Die erfolgskritische Bedeutung von Führung im Projektmanagement

Die folgenden Unterkapitel behandeln wesentliche und für die vorliegende Arbeit
relevante theoretische Grundlagen der Projektführung. Ziel ist es, die besondere
Rolle des Projektmanagers zu verdeutlichen und ausgewählte projektrelevante
Elemente der Führungsaufgabe auszuarbeiten.

Definition von Führung im Projektmanagement

Der Begriff Führung wird laut Wirtschaftslexikon Gabler grundsätzlich als
zielorientierte und soziale Einflussnahme auf Mitarbeiter definiert, wodurch
gemeinsame Aufgaben erfolgreich umgesetzt werden. 1 Durch Interaktion mit
Individuen und Gruppen wird das Handeln auf ein vorgegebenes Ziel ausgerichtet.
Für eine Führungskraft sind neben psychologischen und sozialen Fähigkeiten auch
die fachliche Autorität, das Arbeitsumfeld und der Einsatz von Führungstechniken von
besonderer Bedeutung.2

Besondere Rolle des Projektmanagers

Für den Projektleiter ist die Führung eines Projekts eine Hauptaufgabe mit
besonderen
Voraussetzungen.3 Sie unterscheidet sich dabei wesentlich von der Führungsaufgabe
eines Linienvorgesetzten, wie beispielsweise der eines Abteilungsleiters. Aufgrund der
zeitlichen und inhaltlichen Begrenzung eines Projekts ist ein fester Rahmen mit
Kosten und Terminen gegeben. Diese Umstände erfordern ein besonders
ausgeprägtes Maß an Ergebnisorientierung in der Projektarbeit. Das Projektteam wird
dafür zwar nach den benötigten Fachkenntnissen ausgewählt, 4 setzt sich allerdings
meist aus Mitgliedern unterschiedlicher Bereiche und Abteilungen einer Organisation
zusammen. Hierbei treffen oftmals Menschen aufeinander, die zum ersten Mal unter
solchen Umständen zusammenarbeiten. Der unterschiedliche fachliche Hintergrund,
die individuelle organisatorische Zugehörigkeit, persönliche Interessen und die
Charaktere der einzelnen Teammitglieder bergen dabei möglicherweise
Konfliktpotenzial. Bei internationalen Projekten sind darüber hinaus sprachliche und
kulturelle Aspekte ebenso zu beachten wie die Zusammenarbeit in verschiedenen
Zeitzonen.

Die Hauptaufgabe des Projektleiters ist es, durch sein Führungsverhalten eine
effiziente Zusammenarbeit sicherzustellen, um das Projekt erfolgreich zu gestalten. 5
Grundsätzlich hat der Projektleiter die inhaltliche Verantwortung für ein Projekt. 6
1
Vgl. Hobel, et al., 2016, S. 121.
2
Vgl. Prof. Dr. Maier, et al., Gabler Wirtschaftslexikon – Definition Führung.
3
Vgl. Hobel, et al., 2016, S. 122.
4
Siehe 1.1.4. Möglichkeiten zur Entwicklung eines Projektteams.
5
Vgl. Hinz, 2013, S. 17-19.
6
Vgl. Bohinc, 2012, S. 4.
Allerdings ist er oftmals nicht mit den Befugnissen eines direkten Vorgesetzten, 7
beispielsweise mit dem disziplinarischen Weisungsrecht, 8 ausgestattet. Dieser
Umstand hat entscheidenden Einfluss auf die Rolle des Projektmanagers; er benötigt
in seiner täglichen Arbeit besondere Fähigkeiten, um dieses Kompetenzdefizit
auszugleichen.9 Neben grundlegenden persönlichen
Voraussetzungen, wie beispielsweise Kontaktfreudigkeit, Teamfähigkeit oder
Eigenmotivation, sind weitere Fähigkeiten erforderlich: Er sollte einerseits motivieren
und begeistern, andererseits aber auch vermitteln, überzeugen und generell
diplomatisch handeln können.10

Die Führungsaufgabe des Projektleiters beschränkt sich dabei nicht ausschließlich auf
das Projektteam selbst. Auch das Projektumfeld hat unterschiedliche Interessen und
Ansprüche, denen der Projektleiter mit den oben genannten Fähigkeiten gerecht
werden muss. In der nachfolgenden Abbildung sind diese beispielhaft dargestellt.

Abbildung 1: Spannungsfeld des Projektleiters

Quelle: Eigene Darstellung nach Bohnic, 2012, S. 2, Spannungsfeld des Projektleiters

mit vielen Ansprüchen

7
Vgl. Wastian, et al., 2015, S. 7.
8
Das disziplinarische Weisungsrecht betrifft die Einhaltung der beim Arbeitgeber gültigen Verhaltensregeln. Es
ermöglicht dem Weisungsbefugten die Sanktionierung oder Belohnung des Verhaltens des Weisungsempfängers.
Eine ausführliche Beschreibung findet sich unter: https://www.haufe.de/oeffentlicher-dienst/tvoed-office-
professional/weisungsrecht-direktionsrecht-53-abgrenzung-nach-arten_idesk_PI13994_HI3083716.html
9
Vgl. Wastian, et al., 2015, S. 7
10
Vgl. Hobel, et al., 2016, S. 120-122.
Wie oben bereits erwähnt, hat der Projektmanager also eine komplexe und
gesonderte Rolle inne, die ein besonderes Maß an Führungskompetenz von ihm
verlangt. Um diesem Anspruch gerecht zu werden, bedarf es einer vertieften
Auseinandersetzung mit seinem Führungsverhalten.

Darstellung wesentlicher projektrelevanter Führungsansätze

In seiner besonderen Rolle muss der Projektleiter einer zweifachen Aufgabe gerecht
werden: Er muss die Menschen einerseits im Projekt führen und andererseits auf
eine effiziente Zielerreichung ausrichten.11 Um dies sicherzustellen, hat er dabei
grundsätzlich die Wahl, wie er sich in seiner Führungsrolle verhalten möchte; ihm
bietet sich dabei ein breites Spektrum, anhand dessen er ein Führungsverhalten
entwickeln kann.

Einen möglichen Ansatz zur Führung durch einen Führungsstil bietet die
Michigan-Studie aus dem Jahr 1951. In dieser Studie wurde das Führungsverhalten
von Führungskräften analysiert und zwischen mitarbeiterorientierten und
aufgabenorientierten Führungsstilen unterschieden. Das Ergebnis der Studie zeigt,
dass eine leistungsorientierte Ausrichtung des Führungsstils lediglich zu einer
kurzfristigen Leistungssteigerung führt. Mit einem beziehungsorientierten
Führungsverhalten konnte hingegen langfristig eine höhere Leistung erzielt werden. 12
Anhand des Ergebnisses der Michigan-Studie entwickelten die Forscher Robert
Tannenbaum und Warren H. Schmidt das sogenannte Führungskontinuum. Es
beinhaltet sieben Führungsansätze in einem Spektrum vom autoritären bis hin zum
demokratischen Stil.13

Tabelle 1: Führungsansätze von autoritär bis demokratisch

Führungsstil Führungsverhalten
Autoritär Führungskraft entscheidet eigenständig.
Patriarchalisch Führungskraft entscheidet, versucht aber den Mitarbeiter zu

11
Vgl. Bohinc, 2012, S. 94.
12
Eine detaillierte Erörterung des Themas unter:
http://www.daswirtschaftslexikon.com/d/führungsstile_und_konzepte/führungsstile_und_konzepte.htm
13
Vgl. Bohinc, 2012, S. 96.
 überzeugen.
Führungskraft entscheidet eigenständig, stellt sich aber kritischen
Informierend
Fragen des Mitarbeiters, um dessen Akzeptanz zu erreichen.
Führungskraft bezieht den Mitarbeiter in die Planung ein,
Beratend
entscheidet aber selbst.
Mitarbeiter oder Gruppen entwickeln Vorschläge, die Führungskraft
Kooperativ
entscheidet.
Die Führungskraft grenzt Lösungen ein, die Mitarbeiter oder
Partizipativ
Gruppe entscheiden.
Die Mitarbeiter entscheiden eigenständig; die Führungskraft ist der
Demokratisch
Moderator.

Quelle: Eigene Darstellung nach Bohnic, 2012, S. 97, Führen mit Stil nach
Tannenbaum/Schmidt

Ein weiterer Ansatz ist die Führung durch Motivation.14 Motivation kann als
Zustand definiert werden, der eine Person dazu veranlasst, Handlungen zu
vollziehen, um ein bestimmtes Ergebnis zu erreichen. Dabei ist die Ausrichtung des
Verhaltens stets auf das Ziel gerichtet. 15 Diese Beschreibung deckt sich mit der
grundlegenden Zielstellung von Führung;16 der Projektleiter kann Motivation daher
als Führungsinstrument nutzen.

Nach einem Konzept von John Barbuto und Richard Scholl gibt es fünf verschiedene
Quellen, die eine Person positiv oder negativ motivieren können; sie unterscheiden
sich darin, ob die Motivation intrinsischer oder extrinsischer Art ist; also ob diese von
einer Person selbst ausgeht oder durch externe Einflüsse bestimmt wird. 17

Der Projektleiter kann mit diesem Wissen gezielt auf die Motivation einer Person oder
Gruppe Einfluss nehmen, wenn er deren Motivationsquelle analysiert und diese
entweder durch gezielte Reize fördert oder gegensteuert. 18 Findet ein
Projektmitarbeiter beispielsweise Gefallen an herausfordernden Tätigkeiten, so kann
der Projektleiter ihn durch Vergabe von entsprechenden Aufgaben motivieren und

14
Vgl. Bohinc, 2012, S. 109.
15
Vgl. Prof. Dr. Maier, et al., Gabler Wirtschaftslexikon, Defintion Motivation.
16
Siehe Kapitel 1.1.1. Definition, Führung.
17
Vgl. Bohinc, 2012, S. 113. Intrinsische und extrinsische Motivationsquellen.
18
Vgl. Bohinc, 2012, S. 115. f.
gleichzeitig seine Weiterentwicklung fördern.19 Andererseits könnte sich die Vergabe
einer Tätigkeit, für die ein Mitarbeiter nicht ausreichend qualifiziert ist, negativ auf
dessen Motivation auswirken. Grundsätzlich ist daher ein optimales Spannungsniveau
zwischen Übermotivation und Unterforderung zu beachten. 20

Neben diesen personenbezogenen Techniken zählen sachbezogene Techniken zu den

speziellen Führungstechniken, die in der Projektführung eingesetzt werden
können. In beiden Fällen handelt es sich um Maßnahmen und Vorgehensweisen der
Personalführung, die zur Verwirklichung vorgegebener Ziele beitragen. 21
Personenbezogen behandelt dabei alle Aspekte, mit denen die Leistung und die
Motivation eines Mitarbeiters gesteigert werden können; der Sachbezug hingegen
stellt die zu erledigende Aufgabe in den Vordergrund.

Die 1951 von Peter Ferdinand Drucker entwickelte Management by Objectives-

Technik ist eine solche sachbezogene Führungstechnik. Das sogenannte MbO ist ein
Konzept, bei welchem der Vorgesetzte gemeinsam mit dem Mitarbeiter Ziele festlegt.
Der Mitarbeiter wird an diesen Zielen zwar gemessen, sie können aber verändert
werden, sollten sich die Rahmenbedingungen während der Ausführung verändern.
Die Effizienz wird dabei nicht an der tatsächlich geleisteten Arbeit selbst, sondern an
der Zielerreichung gemessen. Druckers Technik ist für das Projektmanagement
insbesondere deshalb interessant, weil es ebenfalls die Zielerreichung in den
Vordergrund stellt. Gleichzeitig vereint sie mehrere motivierende Faktoren:
Mitarbeiter werden bereits in der Planungsphase einbezogen, was sich positiv auf
deren Akzeptanz des Projekts auswirkt, und auch die aktive Mitgestaltung, die
Möglichkeit, die gesetzten Ziele selbst zu kontrollieren und die Wertschätzung bei
Zielerreichung wirken sich positiv auf die Motivation der Mitarbeiter aus. 22

Die Kommunikation ist ein fundamentales Führungsinstrument im Projekt und von

besonderer Bedeutung im gesamten Projektverlauf. 23 Besonders deutlich wird dies,
wenn man sich die Konsequenzen von mangelhafter Kommunikation vor Augen führt.
Unklare Anforderungen des Auftraggebers können schon zu Beginn eines Projekts für
eine falsche Zielausrichtung sorgen; unzureichende Kommunikation über den Inhalt
19
Vgl. Bohinc, 2012, S. 124.
20
Vgl. Bohinc, 2012, S. 114.
21
Vgl. Prof. Dr. Maier, et al., Gabler Wirtschaftslexikon, Definition Führungstechniken.
22
Vgl. Bohinc, 2012, S. 129.
23
Hobel, et al., 2016, S. 149.
von Arbeitspaketen kann Mitarbeiter demotivieren und den Arbeitsprozess behindern;
werden die späteren Anwender eines neuen Systems nicht in die
Projektkommunikation einbezogen, werden sie das Projekt möglicherweise
boykottieren.24

Kommunikation hat die Aufgabe, alle direkt oder indirekt am Projekt beteiligten
Personen über Ziele, Inhalte, Status und Auswirkungen des Projekts zu informieren.
Dabei muss zwischen projektinterner und projektexterner Kommunikation
unterschieden werden: Die interne Kommunikation betrifft die unmittelbar an der
Projektarbeit beteiligten Personen und findet beispielsweise in Form von
Einzelgesprächen oder Statusmeldungen statt. Regelmäßig ausgeführt, kann sie
einen entscheidenden Beitrag zur Motivation des Projektteams leisten. Die externe
Kommunikation betrifft vor allem das erweiterte Projektumfeld; ihr Ziel ist es, einen
geregelten Informationsfluss und eine hohe Effizienz bei möglichen Abstimmungen
zu gewährleisten.25 Hierzu zählt beispielsweise die Außendarstellung des Projekts. 26
Darüber hinaus gibt es auch die Unterscheidung zwischen der formalen und der
informalen Kommunikation. Wie der Name bereits vermuten lässt, bezieht sich die
formale Kommunikation auf das offiziell Kommunizierte, wie beispielsweise Pläne,
Besprechungen oder schriftliche Korrespondenz, wohingegen die informale
Kommunikation Gespräche außerhalb von Konferenzen oder in persönlicher Form
umfasst.27

Bei der Kommunikation handelt es sich um eine komplexe Führungsaufgabe des

Projektleiters, die strukturiert geplant und ausgeführt werden sollte. Hierfür eignet
sich ein Kommunikationsplan. Die nachfolgende Abbildung gibt einen beispielhaften
Überblick der wesentlichen Elemente und einzelnen Schritte zur Erstellung eines
Kommunikationsplans.

Abbildung 2: Aufbau und Inhalt eines Kommunikationsplans

24
Vgl. Berleb, 2001.
25
Hobel, et al., 2016, S. 148-149.
26
Unter dem sogenannten Projektmarketing versteht man die Präsentation und Darstellung des Projekts in der
Öffentlichkeit. Hiermit können Ziele wie beispielsweise die Akzeptanz des Projekts im Unternehmen oder das
Werben um Ressourcen verfolgt werden. Quelle: https://www.projektmagazin.de/glossarterm/projektmarketing
27
Informationen hierzu unter: http://projektmanagement-definitionen.de/glossar/kommunikation/
Quelle: Eigene Darstellung mit Ergänzungen nach Hobel, et. al., 2006, S. 151.
Kommunikationsplan erstellen

Dem Projektleiter bieten sich zwei weitere Möglichkeiten zur Gestaltung seines
Führungsverhaltens. Unter Führung nach Entscheidungen28 versteht man die
Wahl zwischen Handlungsalternativen in Entscheidungssituationen; hierbei spielt die
Risikoabwägung eine besonders große Rolle, weshalb diese in Kapitel 1.2. ausführlich
behandelt wird.

Das Führen durch emotionale Intelligenz befasst sich mit dem Umgang des
Projektleiters mit seinen Emotionen sowie denen seiner Mitarbeiter. 29 Emotionen sind
per Definition angenehme oder unangenehme Empfindungen, die mehr oder weniger
bewusst erlebt und wahrgenommen werden; Beispiele für Emotionen sind Angst,
Freude oder Kummer.30 Die Ausprägung der Wahrnehmung von Emotionen ist
grundsätzlich in der Persönlichkeit des Projektleiters verankert, kann jedoch auch
gezielt geschult werden.31 Die Wahrnehmung der eigenen Gefühle und der Gefühle
der am Projekt beteiligten Personen kann daher auch als Führungsinstrument
eingesetzt werden. Nimmt der Projektleiter beispielsweise negative Emotionen eines
Mitglieds des Projektteams wahr, kann er den Mitarbeiter gegebenenfalls im
persönlichen Gespräch motivieren. Der bewusste Umgang mit Emotionen kann aber
auch in Konfliktsituatio-nen insofern hilfreich sein, um ein emotionales Gespräch auf
eine sachliche Ebene zurückzuführen.32

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass es bei der Wahl des Führungsverhaltens
keinen richtigen oder falschen Ansatz gibt. Vielmehr bieten sich dem Projektleiter
verschiedene Möglichkeiten an, wie er ein Projekt führen kann. Vor dem Hintergrund

28
Vgl. Bohinc, 2012, S. 143.
29
Vgl. Prof. Dr. Maier, Gabler Wirtschaftslexikon, Emotionale Intelligenz.
30
Vgl. Prof. Dr. Esch, et al., Gabler Wirtschaftslexikon, Definition Emotionen.
31
Es werden spezielle Management Schulungen angeboten, die sich mit der Führung durch emotionale
Intelligenz befassen. Ein Beispiel hierfür ist zu finden unter: http://www.die-akademie.de/seminare/emotionale-
intelligenz-fuehren-persoenlichkeitsentwicklung?gclid=CKPEm7_Hgs4CFegp0wodwkgM1g
32
Vgl. Bohinc, 2012, S. 208.
der besonderen Rolle, die er einnimmt, ist es seine Aufgabe, das Führungsverhalten
so an die Projektumgebung anzupassen, dass diese stets auf die Zielerreichung
ausgerichtet ist. Welcher Ansatz sich hierfür besonders eignet, hängt von der
jeweiligen Situation und den am Projekt beteiligten Personen ab. Die
Zusammensetzung des Projektteams und dessen Entwicklung sind dabei von
besonderer Bedeutung.33

33
Vgl. Hobel, et al., 2016, S. 124.
 Möglichkeiten zur Entwicklung eines Projektteams

Das für die Umsetzung der Projektarbeit verantwortliche Organ ist das bereits
mehrfach erwähnte Projektteam. Die Zusammensetzung und die Führung dieses
Teams sind daher wesentliche Erfolgsfaktoren des gesamten Projekts sowie wichtige
Aufgaben des Projektleiters.34

Bereits bei der Auswahl der Mitglieder des Teams sind bestimmte Kriterien zu
beachten. So ist es unbedingt erforderlich, dass alle für das Projekt benötigten
Kompetenzen durch die Wahl entsprechend qualifizierter Mitglieder abgedeckt
werden. Deren Verfügbarkeit sollte daher gewährleistet sein, sodass die benötigten
Kapazitäten ausgefüllt und die Projektarbeit im geplanten Umfang durchgeführt
werden kann. Neben den organisatorischen Fakten gibt es auch individuelle Aspekte,
die bei der Wahl der einzelnen Mitglieder berücksichtigt werden sollten. Bestimmte
Informationen – wie beispielsweise die Fähigkeit einer Person, im Team zu arbeiten,
oder mögliche offene Konflikte zwischen zur Wahl stehenden Personen – sollten
dabei Beachtung finden.35

In Kapitel 1.1.2. wurde bereits erläutert, dass in einem Projektteam oftmals

Menschen aufeinandertreffen, die bislang noch nicht miteinander gearbeitet haben.
In seinem Buch „Führung: Die erfolgreichsten Instrumente und Techniken“ stellt
Matthias T. Meifert acht wesentliche Kriterien zur Aufstellung eines erfolgreichen
Teams vor, welche nachfolgend vorgestellt werden.

Ein klar formuliertes gemeinsames Ziel hilft dem Team dabei, seine Arbeitsleistung
zielgerichtet einzusetzen. Gut geplante Arbeitsabläufe und Prozesse sorgen dafür,
dass die Arbeit strukturiert erledigt wird. Normen und Verhaltensregeln helfen den
einzelnen Mitgliedern, Beziehungen untereinander aufzubauen und sich als Team zu
formieren. Für die Zusammenstellung eines effizienten Teams sind eine geeignete
Größe und Struktur sowie klare Rollen und Fähigkeiten entscheidend. Gute
Kommunikation und Kooperation bilden die Basis für eine erfolgreiche
Zusammenarbeit im Team; sie beugen Konflikten vor oder helfen, diese professionell
zu bewältigen. Ein starker Teamgeist und ein starkes Zusammengehörigkeitsgefühl

34
Vgl. Heidbrink, 2009, S. 6.
35
Vgl. Kraus, et al., 2019, S. 147.
fördern die Motivation der Gruppe und können sich positiv auf deren
Leistungsfähigkeit auswirken.36

Eine Theorie des amerikanischen Psychologen Bruce W. Tuckman fasst die oben
genannten Elemente in fünf aufeinanderfolgende Entwicklungsphasen, die ein neues
Team durchläuft zusammen.37 In der anfänglichen Findungsphase sind die Mitglieder
noch unsicher und noch nicht miteinander vertraut. Beziehungen unter den
Teammitgliedern haben sich in dieser Phase noch nicht entwickelt, es werden
allerdings erste Regeln definiert. Die Arbeitsaufnahme erfolgt in dieser Phase. In der
darauffolgenden Konfliktphase kann es zu Spannungen zwischen den
Teammitgliedern kommen, wobei individuelle Stellungen der einzelnen Mitglieder im
Team ausgefochten werden. Die Leistungsfähigkeit der Gruppe ist zu diesem
Zeitpunkt zwar noch gering, erste Arbeitsabläufe werden aber bereits untereinander
organisiert. In der Übereinkommensphase haben die einzelnen Mitglieder ihre
Stellung im Team gefunden. Normen und Regeln werden diskutiert, Übereinkünfte
werden getroffen und eingehalten. Insgesamt sind die Beziehungen im Team in
dieser Phase harmonischer, und die Projektarbeit steht im Vordergrund. Es folgt die
nach Tuckman im Verlauf der Gruppenentwicklung anzustrebende Phase: die
Arbeitsphase. Hier hat die Leistung des Teams ein gleichbleibendes Niveau erreicht.
Die Gruppe arbeitet geschlossen und auf die Zielerreichung ausgerichtet. Die
Beziehungen im Team zeichnen sich durch Offenheit, Flexibilität und gegenseitigen
Respekt aus; Aufgaben werden erfolgreich umgesetzt. In der letzten Phase wird die
Gruppe wieder aufgelöst, sodass diese auch Auflösungsphase genannt wird. Die
Teamarbeiten werden abschließend dokumentiert und die Mitglieder können sich nun
neuen Aufgaben und Projekten widmen.38

In der nachfolgenden Abbildung sind die einzelnen Phasen in einer Übersicht

dargestellt. Diese ist durch Beispiele ergänzt, die zeigen, wie der Projektleiter in
seiner Führungsrolle auf die Gruppenentwicklung einwirken kann.

36
Meifert, et al., 2010, S. 143.
37
Vgl. Tuckman, et al., 1977, S. 419-427.
38
Vgl. Sterrer, 2014, S. 118-119.
 Abbildung 3: Teamphasenmodell nach Bruce W. Tuckman

Quelle: Eigene Darstellung mit Ergänzungen nach Tuckman, et. al., 1977, S. 419-
427, Teamphasen

Eine besondere Form eines Projektteams ist das sogenannte virtuelle Team. Dabei
handelt es sich um räumlich voneinander getrennte Mitglieder, die oftmals zeitlich
versetzt an einem gemeinsamen Projektziel arbeiten. Ein virtuelles Projektteam
entsteht oftmals aus Rahmenbedingungen, die kaum oder nur mit einem hohen
logistischen oder finanziellen Aufwand verändert werden können. Eine internationale
Zusammenarbeit von verschiedenen Unternehmensstandorten kann in der heutigen
Zeit dank moderner Kommunikationsmittel per Telefon, E-Mail oder
Videokonferenzen durchgeführt werden. Der Entfall von Reisetätigkeiten kann sich
darüber hinaus positiv auf die Entwicklungsgeschwindigkeit des Projekts auswirken,
da die dadurch gewonnene Zeit für die eigentliche Projektarbeit verwendet werden
kann; hierbei sollte jedoch auch beachtet werden, dass durch virtuelle
Kommunikation Missverständnisse entstehen können. Die oben beschriebene
Teambildung stellt aufgrund der fehlenden physischen Präsenz des Teams eine
besondere Herausforderung dar. So könnte es vorkommen, dass Konflikte nicht
persönlich ausgetragen und geschlichtet werden können. Auch die kulturellen
Hintergründe der einzelnen Teammitglieder können Einfluss auf die virtuelle
Zusammenarbeit und die Kommunikation nehmen. Bei der Ausgestaltung seiner
Führungsaufgabe sollte der Projektleiter diese Aspekte entsprechend
berücksichtigen.39

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Prof. Dr. Maier (2021) Wirtschaftslexikon: Emotionale Intelligenz.

Wiesbaden: Gabler, D

39
Vgl. dazu eine Definition unter: https://www.projektmagazin.de/glossarterm/virtuelles-projektteam
Prof. Dr. Maier (2021) Wirtschaftslexikon: Definition Führung.
Wiesbaden: Gabler, D

Prof. Dr. Maier (2021) Wirtschaftslexikon: Definition

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Daniel Vogel

D.M.Vogel@gmx.de

02-2021

Essay der Wirtschaftswissenschaften 19

S. 287-295

ISBN 978-3-96163-201-5