Das Rubikon-Modell 1.

Wissenschaftlicher Hintergrund In der Literatur findet man den Begriff Innovation als Beschreibung eines Handlungsprozesses, bei dem Neues geschaffen wird. Auch das Ergebnis eines solchen Prozesses wird oft als Innovation bezeichnet. Um diesen Prozess genauer analysieren zu knnen und somit Ansatzpunkte zur Frderung von Innovationen zu finden, bedient man sich psychologischer Handlungsmodelle. Diese beschreiben Variablen, die fr erfolgreiche Innovationen wichtig sind, wie etwa die Gre des Handlungsspielraums, die Art der Handlungsplanung und der Zielverfolgung, sowie den Umgang mit Erfolg und Misserfolg. Eines der bekanntesten psychologischen Handlungsmodelle ist das Rubikon-Modell von Heckhausen und Gollwitzer (1986). In diesem Modell steht der Name Rubikon Pate fr die Zielbildung und umsetzung von Einzelpersonen oder Gruppen. Heckhausen und Gollwitzer griffen mit der Namenswahl die historische Entscheidung Caesars auf, den Rubikon zu berschreiten, und damit einen Brgerkrieg zu beginnen. Der Grundgedanke des Rubikonmodells besteht darin, dass im Verlauf eines Handlungsprozesses (z.B. dem Innovationsprozess) unterschiedliche (Teil-) Aufgaben erfllt werden mssen. Der Verlauf des Handlungsprozesses, von der Entstehung einer Motivationstendenz ber die Zielerreichung bzw. die Aufgabe der Zielintention bis zur Bewertung, wird dabei in vier Handlungsphasen unterteilt, fr die jeweils verschiedene psychologische Theorien vorliegen, die das Modell ergnzen. Beim bergang in die jeweils nchsten Phasen werden "Hrden" berschritten, welche die alte Phase eindeutig abschlieen und die neue einleiten. Wichtig fr einen gelungenen Handlungsprozess ist der erfolgreiche Abschluss jeder Phase. Das Modell ist wie folgt aufgebaut:
Zielbildung Abwgen Zielinitiierung Planen Handeln Zieldeaktivierung Bewerten

1. Person

3. Interaktion Person x Situation

4. Handlung

5. Ergebnis

6. Folgen

2. Situation

Abb. 1: Rubikon-Modell nach Heckhausen und Heckhausen (2006) Das Handlungsphasenmodell setzt ein, wenn in einer Situation die Entscheidung fr eine von mehreren Handlungsmglichkeiten getroffen werden muss. In der ersten Phase (abwgen) whlt ein Individuum oder eine Gruppe aus dieser Vielzahl von Wnschen denjenigen aus, die es / sie realisieren mchte. Dabei gilt es, durch das systematische Abwgen der Realisierbarkeit und der Attraktivitt der einzelnen Alternativen, die beste heraus zu suchen. Wenn der von einer Alternative erwartete Nutzen gro ist, der unter anderem durch frhere Erfahrungen eingeschtzt wird, wird sich der Handelnde wahrscheinlich fr diese Alternative entscheiden. Ist eine Entscheidung gefallen und somit ein Ziel gesetzt, wird quasi der Rubikon berschritten und die nchste Phase kann beginnen. Die zweite Phase, die sog. Planungsphase, ist vor allem durch das konkrete Planen der Umsetzung des ausgewhlten Zieles geprgt. Es werden konkrete (z.B. zeitliche) Vorstze zur Umsetzung gebildet. Der Fokus der Informationssammlung ist nun selektiv auf das ausgewhlte Ziel fixiert. In dieser Phase ruhen einige Zielintentionen aus frheren Abwgungsphasen. Sie werden meist nicht bewusst und warten auf eine erneute Aktivierung. Sind sie einmal reaktiviert, stren sie die Bildung von Vorstzen fr das neue Ziel. In der Handlungsphase geht es um die tatschliche Umsetzung des Ziels. Aus psychologischer Perspektive ist in dieser Phase die Abschirmung der Handlung gegen uere Einflsse bis zur Handlungsrealisierung entscheidend. Ziel ist der Erhalt der Anstrengung und die Sicherung der Ausdauer beim Handeln, auch wenn man auf Hindernisse stt.

Nach dem Ende der Handlung tritt die Person oder Gruppe in die letzte Phase, die Phase der Bewertung ein. Hier wird nach der Deaktivierung des Ziels beurteilt, ob das Ziel erfolgreich erreicht wurde oder nicht und welche Ursachen dem zugrunde liegen. Auerdem wirken sich die Bewertungen dieser Phase auf die nchsten Handlungszyklen aus, indem sie bspw. mitbestimmen, ob ein hnliches Ziel noch einmal angestrebt wird oder nicht abgeschlossene Handlungen knftige Handlungen unterbrechen. Die Bewertungen sind also sowohl mit Rckschau als auch mit dem Blick in die Zukunft verflochten. 2. Nutzen des Rubikon-Modells fr die Frderung innovativen Handelns Wie bereits erlutert beschreibt das Rubikon-Modell einen vollstndigen Handlungsprozess. Dieser Handlungsprozess kann nur erfolgreich abgeschlossen werden, wenn die Mitarbeiter bzw. die Teams in der Lage sind die einzelnen Phasen des Prozesses erfolgreich zu absolvieren. Wenn Fhrungskrfte in Unternehmen das Rubikon-Modell zum Verstndnis und zur Frderung innovativen Handeln nutzen wollen, sollten sie Antworten auf folgende Fragen finden: Phase 1: Abwgen Haben die Mitarbeiter genug Handlungsspielraum um eigenstndig Entscheidungen fr innovatives Handeln zu treffen? Werden mit den Mitarbeitern herausfordernde Zielvereinbarungen bezglich Neuentwicklungen getroffen? Haben die beteiligten Mitarbeiter Spa an der Entwicklung von neuen Produkten? Haben die Mitarbeiter die notwendige Kreativitt und Erfahrung, ein neues Produkt zu entwickeln? Kennen die Mitarbeiter die Ressourcen des Unternehmens zur Umsetzung ihres Projekts? Welchen persnlichen Nutzen haben die Mitarbeiter durch die bernahme der Aufgabe? Phase 2: Planen Gibt es einen Zeitplan fr die Entwicklungsarbeit mit klaren Unterzielen? Wurden Bedingungen bestimmt, unter welchen das Projekt beendet bzw. weitergefhrt werden soll? Gibt es Zugang zu Informationen, die die Umsetzung der Entwicklung betreffen (z.B. Anforderungen des Kunden)? Knnen die Mitarbeiter Untersttzung durch Experten bei der Planung bekommen? Phase 3: Handeln In welchem Umfang hat der Mitarbeiter noch andere Arbeitsaufgaben neben der Entwicklungsarbeit zu leisten? Stren diese seine Entwicklungsarbeit? Bekommt der Mitarbeiter regelmig Rckmeldungen z.B. bezglich des Einhaltens der Vorgaben oder Hilfestellung durch die Vorgesetzten? Welche Strgren behindern das Entwicklungsteam? Phase 4: Bewerten Gibt es Mitarbeitergesprche zu den Ergebnissen des Projekts, die auch kreative Aspekte mit einbeziehen? Wird Erfolg oder Misserfolg den richtigen Ursachen zugeschrieben? Welche Art der Belohnung bekommen die Mitarbeiter bei erfolgreicher Durchfhrung des Projekts? Gibt es auch Belohnungen z. B. fr innovative Ideen? 3. Fazit Das Rubikon-Modell ist geeignet um innovatives Handeln in Unternehmen zu frdern. Der Prozesscharakter des Modells hilft, die Komplexitt von Innovationsprozessen aufzubrechen und diese genau zu analysieren. Anschlieend knnen Verbesserungspotentiale identifiziert und zielgerichtet verbessert werden. Bei Fragen wenden Sie sich gerne an den Lehrstuhl fr Angewandte Organisationspsychologie der Universitt Dortmund: berg@fb14.uni-dortmund.de oder joraschkewitz@fb14.uni-dortmund.de