Master Wirtschaftsinformatik

Semester 2

GPM-Konzeption
Identifizierung, Analyse, Abbildung und
Steuerung von Prozessen
Zusammenspiel des strategischen und operativen
Geschäftsprozessmanagements
TOP-DOWN-ANSATZ

Normative Vision
Ebene Mission
GP = Geschäftsprozess
langfristig Leitbild GPM = Geschäftsprozessmanagement

Geschäftsstrategie Strategisches GPM

Strategieprozess BSC - Ziele Strategie / Kompetenzen / Enterprise Architecture Unternehmensprozessmodell
Strategische
Ebene GP-Identifizierung
GP-Gewichtung
mittelfristig GP-Ziele

Operatives GPM
Operative BPI BPR
Ebene
kurzfristig
 GPM Konzeption
operative Aktivitäten zur Identifizierung, Analyse, Abbildung und Steuerung von Prozessen

Ablauf Geschäftsprozessoptimierung (BPI)

Prozessanalyse, ESIA, Potentialanalyse

Prozessidentifikation
Vorgehensweisen Prozessidentifikation, Zusammenhang mit Strategie

Prozessabgrenzung, Modellierung, Controlling

Richtlinien zur Abgrenzung, Modellierung, Messung und Controlling

Grundbegriffe der Informationsmodellierung -

Von Modelltypen (Notationen), Modellen und Objekten.

3
 Das Wertschöpfungsdiagramm liefert eine kompakte Übersicht über
die Aktivitäten im Business Process Improvement (BPI)

 WKD – BPI
CHANGE the Process
GP-Analyse & Geprüftes GP- GP-Implementierungs- Getestete GP- GPM-Betriebseinführungs- Einsatzbereiter GP
Konzeptionsauftrag Design auftrag für GP Implementierung auftrag für GP GP-HB Abnahme
GP-HB Abnahme GP-HB Abnahme

Operative Ebene
Einzelprozesse

GPM-Delivery - Geschäftsprozesse analysieren, gestalten, bauen und einführen.

1. Prozesskonzeption: Prozesse 2. Prozessimplementierung: Prozesse 3. Prozessbetriebseinführung:

analysieren, designen und prüfen bauen und verifizieren Prozesse einführen und abnehmen
Requirement2Design Design2Solution Solution2Service

1. Prozesse analysieren, Potentiale ermitteln
und quantifizieren, Benchmarks durchführen
und Handlungsbedarf ableiten und
entscheiden.
2. Prozesse identifizieren, gestalten und
dokumentieren und abstimmen.
3. Implementierungspläne vom Ist- zu den
Planzuständen entwickeln, Initiativen
qualifizieren und quantifizieren.
4. Prozessdesigns prüfen, Entscheidung
herbeiführen
1. Prozesslösungen entwickeln und bauen
sowie Prozesslösungen dokumentieren.
2. Test-Geschäftsfälle bereitstellen und
Prozesslösung testen.
3. Transitionplan zur Betriebsüberleitung bzw.
Prozesseinführung der getesteten Lösung
erstellen und abstimmen.
4. Prozesslösung prüfen, Entscheidung
herbeiführen Ergebnis kommunizieren sowie
nächste Phase beauftragen.
1. Prozesseinführung vorbereiten, und Trainings
durchführen.
2. Prozessmigration von „Alt auf Neu“
durchführen.
3. Neuen Prozess exekutieren. Offene Punkte
lösen. Bei Bedarf Aufräumungs-
Abbauarbeiten durchführen. „Care-Phase
abschließen.
4. Prozessevaluierung hinsichtlich Wirkung und
Zielerfüllung durchführen. Lessons learned
durchführen und KVP-Initiativen aufbereiten.

© platinus
Prozesskonzeption umfasst die Prozessanalyse,
das Prozessdesign sowie die Skizzierung des
Umsetzung.
 Wertschöpfungsdiagramm Prozesskonzeption
Auslöser =
GP-Analyse- & Designauftrag
1. Prozesskonzeption: Prozesse analysieren, designen und prüfen - Requirement2Design
1.1 Prozesse analysieren
AS-IS Prozessarchitektur
Prozesse analysieren, Potentiale
ermitteln und quantifizieren,
Benchmarks durchführen und
Handlungsbedarf ableiten und
entscheiden.
1. Ist-Prozessbestand analysieren:
bestehende Geschäftsprozesse
(nach festgelegter Notation: zB: GP-
HB, WKD, EPK,…) und Ist-
Architektur analysieren, modellieren
und verstehen.
2. Potentiale ermitteln: bestehende
Geschäftsprozesse kritisch würdigen
(z.B.: ESIA-Regel,
Prozessreifegrad-Kriterien),
Schwachstellen und Verbesserungs-
potentiale aufzeigen.
3. Prozessbenchmarking
durchführen: Bei Bedarf
Benchmarking mit „Best in Class“
Prozessen erstellen und mit Ist-
Situation vergleichen.
Leistungslücken aufzeigen,
begründen und
Verbesserungsansätze ableiten.
4. Handlungsbedarf ableiten:
Veränderungs-treiber verstehen und
Handlungsbedarf/-umfang ableiten,
entscheiden und kommunizieren.
1.2 Prozesse designen
TO-BE Prozessarchitekturen
Prozesse identifizieren, gestalten und
dokumentieren und abstimmen.
1. Soll-Geschäftsprozesse
identifizieren, benennen und nach
Priorität gewichten und in das
Unternehmensprozessmodell
einordnen.
2. Soll-Prozesse gestalten:
Prozesszweck festlegen, Kunden und
Prozessleistungen benennen, Auslöser
und Ende festlegen, (Prozessgrenzen),
Prozessablauf und Prozessaktivitäten
spezifizieren. Rollen und
Tools/Vorlagen beschreiben.
3. Soll-Prozesse dokumentieren: (nach
festgelegter Konventionen: zB:
Prozess-Steckbrief, GP-Handbuch,
WKD, EPK,…) inkl. typischer
Geschäftsfälle und bei Bedarf
visualisieren. Prozess der
Aufbauorganisation zuweisen.
4. Geschäftsprozessdesigns
abstimmen. Prozessbeschreibungen
mit den Stakeholdern anhand von
repräsentativen Geschäftsfällen
durchspielen und abstimmen.
1.3 Implementierungsplan
erstellen
Weg von AS-IS zu To-BE
Implementierungsplan vom Ist- zu
den Planzuständen entwickeln,
Initiativen qualifizieren und
quantifizieren.
1. Implementierungspläne
erstellen. Optionen für die
Umsetzung entwerfen und
abstimmen. Business Case
erstellen (Wirtschaftlichkeits- bzw.
Investitionsrechnung).
2. Implementierungspläne
bewerten hinsichtlich Value-Cost-
Risk und Business Case
optimieren und mit Betroffenen
abstimmen.
3. Entscheidungsunterlagen
aufbereiten und für die Prüfung
bereitstellen.
Abschluss =
GP-Analyse- & Designauftrag
abgenommen oder abgebrochen
1.4 Prozessdesigns prüfen &
entscheiden
Review, Approval, Authorization
Prozessdesigns prüfen,
Entscheidung herbeiführen Ergebnis
kommunizieren sowie nächste Phase
beauftragen.
1. Entscheidungsunterlagen zu GP-
Analyse, Design und
Implementierung prüfen
hinsichtlich 3Cs (Vollständigkeit,
Richtigkeit und Konsistenz,
Prozessreifegrad-Kriterien, „Papier-
Pilot“,…) und ggf. nachbessern.
Prüfergebnis dokumentieren.
2. Basierend auf
Prozesskonzeptions-
Entscheidungsunterlagen
entscheiden. Geprüfte Ergebnisse
den GPM-Entscheidungsgremien
bereitstellen, bei Bedarf präsentieren
und Entscheidung einfordern sowie
kommunizieren.
3. Entscheidung dokumentieren
Die Prozessanalyse beschäftigt sich mit der Dokumentation
eines Ist-Prozesses und bildet die Grundlage für eine
Optimierung

• Die Geschäftsprozessanalyse ist eine Methode für die Diagnose und

Dokumentation von betrieblichen Aktivitäten und Abläufen. Sie beschäftigt sich mit
der Analyse eines IST-Prozesses und bildet somit die Grundlage, um Aktivitäten zu
identifizieren und zu optimieren. Auf dieser Basis können Verbesserungspotentiale
zur effizienteren Gestaltung von Abläufen identifiziert und spezifiziert werden.

• Im Rahmen der Prozessanalyse kann ein Vergleich zwischen dem Ist- und dem
Sollzustand eines Prozesses stattfinden. Mögliche „Effizienzlücken“ (Gaps) sollen
sichtbar gemacht werden.

• Die Prozessanalyse dient in erster Linie als Grundlage, die Wettbewerbsfähigkeit

eines Unternehmens zu erhöhen und dessen betriebswirtschaftliches Ergebnis zu
verbessern. Hierbei werden häufig die Prozessleistungsparameter
Prozessdurchsatz (Menge), Prozessdurchlaufzeiten, Prozesskosten,
Prozessqualitätsstandards und Kundenzufriedenheit erhoben, damit diese später
optimiert werden können.
Ablauf Prozessanalyse

1-5 Tage 1-4 Wochen 1-5 Tage 1-2 Wochen 1-5 Tage
Prozessanalyse Tätigkeitsanalyse Hauptprozesse Prozesskosten- IST-Prozesse Potenziale
vorbereiten durchführen und Kostentreiber sätze ermitteln kritisch würdigen abschätzen
ermitteln
Kostenzurechnung Bekannte Probleme Verbesserungs-
Abgrenzung der Aufgaben- bzw. Messgrößen aus nach dokumentieren und optionen
Prozessanalyse Tätigkeitsanalyse Prozessketten nach Prozessleistung- Verbesserungs- beschreiben und
durchführen Art zusammen- und Menge optionen Kosten/Nutzen
Ermittlung von (Brown Paper) fassen und ordnen. bewerten identifizieren abschätzen
Basisdaten aus den
betrieblichen Mengen und Prozessstruktur Einfluss der Bei Prozess- Bei Bedarf
Aufzeichnungen Zeitgerüst bilden und Kostentreiber beurteilung Investitionsrechnung
(Kostenstellen, ermitteln und dokumentieren. bestimmen. Benchmarking- erstellen
Mitarbeiter, kausal prüfen. Objekte definieren.
Kostenrechnungsdaten,
Zeitaufzeichnungen,
Prozesskosten Ableiten von SMART PA & Potentiale
Auftragsdaten, Sämtliche (fix, aggregieren. Zielen festlegen. darstellen und
Produktionsdaten, ....) var.) Kosten den kommunizieren
Aktivitäten Kausalprüfungen Bei Produkt-
Analyse des zuordnen. durchführen. bewertung
Datenmaterials; Prozesskosten zu
Ableitung von Wertschöpfung marktgerechten
ersten Richtwerten aller Aktivitäten Erlösen zuordnen
identifizieren. (Target Costing).
Brown Paper als Visualisierungsmethode

Schema “Brown Paper“

 Die „Brown Paper“ dienen im Zuge von Tätigkeitsanalysen der Visualisierung von Ist-
Prozessabläufen, der Erfassung aller tatsächlich verwendeten Inputs und Outputs sowie der
kritischen Prozesswürdigung durch die ausführenden Leistungsträger mittels „physischer
Prozessbegehung“ von ausgewählten und i.d.R. bereits abgewickelten Prozessobjekten.
Wer?
Abteilung Woher ? Bez.

Dieses Symbol entspricht

Input einem Teilprozess:
Verantwortung und Bezeichnung
Teilprozesse TP1 TP2a
TP3
und
TP2b
Input/Output Information (z.B.
Tätigkeiten heute verwendete Formulare,
Listen, etc.)

Output
Abteilung Wohin ? Tätigkeiten
TP = Teilprozess
Prozessanalyse- und Kostenrechnung zeigen den
Ablauf und die Wertschöpfung auf

Prozesskostendiagramm

IST SOLL
Kosten Hebelpunkte

Summe Summe
Aktivität 1 Aktivität 2 Aktivität 3 Aktivität 4 Aktivität 5
IST SOLL
PA = Prozessanalyse
PKR = Prozesskostenrechnung
Für jeden Geschäftsprozess ist eine zeit- und
ressourcengünstige Ablaufstruktur festzulegen

 Grundformen der Ablaufstruktur - Gestaltungsoptionen ESIA Regel

vorher nachher

 eliminieren 1 3

# reduzieren, outsourcen 1 2 3
3

» umstellen und zusammenfassen Eliminate

1 3+2

Simplify
+ ergänzen 1 2 3 1 2 3 4
Integrate
Automate ;
: automatisieren 1 :

 beschleunigen 1 2 3

1
≡ Varianten bilden, parallelisieren
2
3

Σ integrieren 1 2+3
Anwendung des ESIA Ansatzes als Grundlage
einer Potentialanalyse

BEISPIEL
IST-SOLL-Prozesskostendiagramm eines Beispielprozesses
2% 1%
24%
Kosten 100% =
Kosten xx Mio €/a

-21 %
2%
4% 1%
19% 2%
Eliminate
Simplify Potential-
45% analyse
Integrate Hauptprozeß Anforderungssystem (AS)
TP 5.1 Patientenbefragung durchführen
TP 5.2 Bestellung abwickeln
Automate TP 2.2 Bögen erstellen
TP 2.3 Bedarfsermittlung durchführen
TP 1.3 LM-Anforderungsbogen ausfüllen
TP 2.4 Nachtragsmeldungen beachten
TP 4.3 Beratungstätigkeit durchführen
TP 4.4 Bedarf Spezialdiäten ermitteln
TP 4.6 LM-Anforderungsbogen ausfüllen
SIA E S E E

TP 5.1 TP 5.2 TP 2.2 TP 2.3 TP 1.3 TP 2.4 TP 4.3 TP 4.4 TP 4.6

Wertkette
TP ... Teilprozess
Potenzialanalysen liefern strukturierte Informationen
über Kosten/Nutzen und Machbarkeit der
Maßnahmen
 Ablauf der Potentialanalyse

Maßnahmenliste Maßnahmen Maßnahmen Maßnahmen

strukturieren und beschreiben analysieren entscheiden
auswerten und spezifizieren Machbarkeit prüfen

Bei Bedarf Bei Bedarf

Projektanträge Wirtschaftlichkeits-
erstellen rechnung erstellen
Wirtschaftlichkeitsrechnung WiRe
Projektname / Lösungsvariante Basisdaten für WiRe Einheit
kalk. Zinssatz p.a 15,00% [%]
Nutzungsdauer 4 [Jahre]
Basisjahr 2000 [Jahr]

check

Zahlungsströme bisher +1 Jahr +2 Jahre +3 Jahre +4 Jahre +5 Jahre Summe

Erlöse Einsparungen 0 0 0 0 0 0 0

Erträge 0 0 0 0 0 0 0
Einnahmen 0 0 0 0 0 0 0
Kosten Projekteinmalkosten 0 0 0 0 0 0 0

Projektfolgekosten 0 0 0 0 0 0 0
Ausgaben 0 0 0 0 0 0 0
Einnahmen - Ausgaben Überschuss (Zeitw ert-CF) 0 0 0 0 0 0 0
0

Ergebnisse / Resultate bisher +1 Jahr +2 Jahre +3 Jahre +4 Jahre +5 Jahre

Kapitalwert (t) 0 0 0 0 0 0
0 Endwert (t) 0 0 0 0 0
Interner Zinssatz (t) #ZAHL! #ZAHL! #ZAHL! #ZAHL! #ZAHL! 0,1
Modifizierter interner Zinssatz (t) #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Gewinnannuität 0 0 0 0 0
Dynamische Amortisationsdauer
Top-Down und Bottom-Up als Optimierungsansätze

Top-down
Leistungserneuerung „Re-Engineering“
revolutionäre, sprunghaft

Ohne Re-framing
kontinuierlichen Re-structuring
Prozessleistung

Verbesserung
Mit
kontinuierlichen
Ansätze zur Verbesserung
Geschäftsprozesse
Prozess-
optimierung
Erneuerung

Re-newing
Zeit Re-vitalizing

Bottom-up Prozess-
Prozess- Potential-
Leistungsverbesserung Bench-
evolutionär, kontinuierlich analyse analyse
marking
 GPM Konzeption
operative Aktivitäten zur Identifizierung, Analyse, Abbildung und Steuerung von Prozessen

Ablauf Geschäftsprozessoptimierung (BPI)

Prozessanalyse, ESIA, Potentialanalyse

Prozessidentifikation
Vorgehensweisen Prozessidentifikation, Zusammenhang mit Strategie

Prozessabgrenzung, Modellierung, Controlling

Richtlinien zur Abgrenzung, Modellierung, Messung und Controlling

Grundbegriffe der Informationsmodellierung -

Von Modelltypen (Notationen), Modellen und Objekten.

14
Zwei Ansätze zur Identifizierung von
Geschäftsprozessen

Identifizierung von
Geschäftsprozessen

Allgemeine Individuelle
GP-Identifizierung GP-Identifizierung

Prozesslandkarte Prozess-Steckbrief Wertschöpfungsketten-

diagramm
Weißes
Blatt
Papier

Bei der allgemeinen Prozessidentifikation geht man von
der Annahme aus, dass es grundlegende, allgemeingültige
Geschäftsprozesse für Unternehmen bzw. Branchen gibt.
Aus Standardprozessmodellen bzw. aus
Referenzmodellen werden dann im Einzelfall
unternehmensspezifische Prozessmodelle abgeleitet und
bei Bedarf auf den unteren Ebenen konfiguriert.
Bei der individuellen Prozessidentifikation geht man
von der Annahme aus, dass entsprechend der
Kundenbedürfnisse und der Wettbewerbssituation die
Geschäftsprozesse in jedem Unternehmen
unterschiedlich sein müssen. Anhand der individuellen
Problemlage werden diese induktiv identifiziert.
Zwei Vorgehensweisen zur Identifizierung von
Geschäftsprozessen

Der Top-down-Ansatz geht von der Geschäftsstrategie

(Mission-Vision-Value Statement) aus und ist Teil des
Top-down strategischen Geschäftsprozessmanagements. Die
GP-Identifizierung Geschäftsstrategie (Business Plan) bildet die
Ausgangsdaten für die Prozessidentifizierung. Aus dem
Service-Portfolio wird abgeleitet, welche Geschäftsprozesse
benötigt werden und wie diese abzugrenzen sind. Dieser
Ansatz setzt eine strategische Geschäftsplanung voraus.

Identifizierung
von Geschäfts-
prozessen

Der Bottom-up-Ansatz geht von der bestehenden

Bottom-up Aufbauorganisation und den Aktivitäten auf der untersten
Prozessebene aus. Es wird vorerst kein Bezug zur Strategie,
GP-Identifizierung den Services und zu den Kunden hergestellt. Anwendung
findet dieser Ansatz bei der Prozessanalyse und der
Prozesskostenrechnung sowie Prozessbenchmarkings.
 Die Auswahl der passenden Identifizierungsmethode
orientiert sich am Prozessreifegrad und den
Fähigkeiten der Mitarbeiter
Ansätze zur GP-Identifikation

Allgemeine Individuelle
GP-Identifizierung GP-Identifizierung

• Standard-Prozessmodelle • Unternehmensspezifische
(ISO 9000, Porter,…) Prozessmodelle
GP-Identifikation

Top-down • Referenz-Prozessmodelle
Vorgehen zur

(PMI für Projektmanagement,

GP-Identifizierung ITIL für IT-Service-Management,
Strategisches Management, …)

• „Best Practice“- • Prozessanalyse anhand von • Kreativitätstechniken:

Prozessbeschreibungen repräsentativen Geschäftsfällen Brainstorming,
• Arbeitsanweisungen • Desk Research Brainwriting
Bottom-up • Tätigkeitsanalyse, Video • After Action Review,
GP-Identifizierung • Physische Begebung Lessons learned
• Brown-Paper Methode • Storytelling
• SIPOC-Diagramm
• Kanban-Kartentechnik
• Prozessdesign
• White-Paper-Methode
Top-Down-Ansatz für die GP-Identifizierung setzt
strategische Planung voraus
TOP-DOWN-ANSATZ
 Top-down-Ansatz bei GP-Identifizierung
Geschäftsstrategie Business Plan

Zielmärkte Wettbewerbs-
Kritische
Kundengruppen strategie und
Erfolgsfaktoren
Produkte -position

Kunden- Stärken/ Geschäftsziele

anforderungen Schwächen (BSC)

Identifizierung Gewichtung Ableitung der

der GP der GP (heat map) GP-Ziele

Geschäftsprozesse
• Struktur
• Ziele
• Messgrössen
GP = Geschäftsprozess
 Gewichtung der Geschäftsprozesse spiegelt ihre
strategische Bedeutung wider

 Prozessportfolios BEISPIEL

Prozessportfolio: Kundennutzen / Erfolg Prozessportfolio: Wettb.-Stärke / Strat. Bedeutung

Strategischer Innovations-
hoch hoch

Relative Wettbewerbsstärke
Management
Wirkung auf Kundennutzen

prozess
HR
Prozess SCM
SCM
PLM Innovations-
PM prozess
HR Strategischer
Management
mittel F&Controlling- mittel
Prozess QM QM Prozess
CRM
PLM
IT CRM
F&Controlling- IT
RM Prozess
gering Infra gering

Infra

niedrig mittel hoch niedrig mittel hoch

Wirkung auf Unternehmenserfolg Strategische Bedeutung

Quelle: Skriptum Business Modelling, Strategieprozess (Suter, Tipotsch) Kreisgröße = Budgetvolumen

Ergebnisse der Prozessidentifizierung sind die
Aufnahme und die Integration der Prozesse in das
GPM-System
BEISPIEL
 Integration in das „Prozesshaus“ (Prozesslandkarte)

Ebene 1:

Ebene 2:
Einordnung
identifizierter
Projektklasse
Geschäftsprozesse Hauptprozess (Einzel-)Projektmanagement (A,B,C)
in das GPM Ebene 3:

Teilprozess Projektplanung
Ebene 4:

Ebene 5-n: Weitere Detaillierung der Prozessschritte

GP = Geschäftsprozess
GPM = Geschäftsprozessmanagement
 GPM Konzeption
operative Aktivitäten zur Identifizierung, Analyse, Abbildung und Steuerung von Prozessen

Ablauf Geschäftsprozessoptimierung (BPI)

Prozessanalyse, ESIA, Potentialanalyse

Prozessidentifikation
Vorgehensweisen Prozessidentifikation, Zusammenhang mit Strategie

Prozessabgrenzung, Modellierung, Controlling

Richtlinien zur Abgrenzung, Modellierung, Messung und Controlling

Grundbegriffe der Informationsmodellierung -

Von Modelltypen (Notationen), Modellen und Objekten.

21
 Anwendung von Richtlinien zur Organisation,
Modellierung und Controlling

 Begriffsbestimmung: Was sind GPM-Richtlinien?

Begrenzung der GP (Anfang-Ende)

Strukturierung der GP (Layer)
Richtlinien zur Ernennung von Verantwortlichen
Prozessmodellierung Spezifikation von Bearbeitungsobjekten
Gestaltung des Prozessablaufes
(Design, Organisation)
Bildung von Prozessvarianten
Richtlinien Beschreibung & Dokumentation
Geschäftsprozess-
management
GPM-RL
Festlegung von Leistungsparametern
(Performance Indicators)
Richtlinien zum Prozessziele
Prozesscontrolling Prozessmessgrößen
(Performance Management) Prozessleistungsmessungen / Monitoring
Prozessberichtswesen
Organisatorische Gestaltungsregeln

Beispielhafte Gestaltungsregeln: BEST PRACTICE

1. Jeder Geschäftsprozess beginnt und endet beim Kunden, der 1

Leistungsanforderungen stellt und Prozessergebnisse erhält.
2. Jeder Geschäftsprozess ist zu unterteilen. Der Hauptprozess gliedert sich in
Teilprozesse, Prozess- und Arbeitsschritte. Die Anzahl der Aktivitäten soll 2
zwischen min. 3 bis max. 9 liegen.
3. In jedem Geschäftsprozess wird ein Prozessobjekt komplett bearbeitet.
4. Jeder Geschäftsprozess hat einen Verantwortlichen (Process Owner). 3
5. Für jeden Geschäftsprozess ist eine zeit- und ressourcengünstige Ablaufstruktur
festzulegen. Nicht-Wertschöpfende Aktivitäten sind möglichst zu eliminieren.
6. Jeder Geschäftsprozess verfügt über SMARTe Leistungsparameter.
7. Mit den Lieferanten der Geschäftsprozesse sind Leistungsvereinbarungen (SLAs)
zu treffen.
8. Falls erforderlich, sind Prozessvarianten zu bilden
9. etc.

SLA = Service Level Agreement

 Jeder Geschäftsprozess beginnt und endet beim
1
Kunden

 Begrenzung der Geschäftsprozesse

Qualität des Ergebnisse

Qualität des Prozesses

Kundenbedarf: Fachbereichs- Kunden-

manager
Optimierung zufriedenheit
Kundennutzen, akzeptierter Preis

Startereignis = Endereignis =
Projektidee Sign-Off

Hauptprozess (Einzel-)Projektmanagement

Leistungs- Prozessergebnis
anforderung =
Projektauftrag
Projekt
2
Jeder Hauptprozess ist in Teilprozesse,
Prozess- und Arbeitsschritte zu unterteilen

 Top-down Strukturierung der Geschäftsprozesse

Namenskonvention

Hauptprozesse (HP) HP Bezeichnung

mit Teilprozessen HP = HAUPTWORT
1 2 3 4 ... n TP = Hauptwort

Teilprozesse (TP) TP Bezeichnung

mit Prozessschritten
TP = Hauptwort
3.1 3.2 3.3 3.4 ... 3.n PS = Hauptwort + Verb

Prozessschritte (PS) PS Bezeichnung

mit Arbeitsschritten (AS) PS = Hauptwort + Verb
3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4 ... n AS = Hauptwort + Verb
Aufgaben =
Hauptwort + Verb
3 Jeder Geschäftsprozess hat einen
Verantwortlichen
 Ernennung von Prozessverantwortlichen
Responsible Accountable Consulted Informed
HP (Einzel-)Projektmanagement
PMT
PM
Projekt-
Projektmanager
team

TP Projektplanung
PMT
PM
Projekt-
Projektmanager
team

PS Projektplan prüfen
2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 PQM PMT PM
Projektplan- Projektpläne Projektplan- Entscheidungs- Projektqualitäts- Projekt- Projekt-
prüfung prüfen prüfergebnis unterlagen
vorbereiten kommunizieren aufbereiten
manager team manager
Jeder Geschäftsprozess verfügt über
fünf Key Performance Indicators (KPIs)

 Prozesspentagon mit den fünf KPIs - Key Performance

Indicators
 Berechnung Prozesszeit

KENNZAHLENKATALOG

 Formblatt KPI Prozesszeit

KPI-Name Prozesszeit in Geschäftsprozessen

Beschreibung Die Prozesszeit setzt sich aus Prozesszeiten der einzelnen Teilprozesse zusammen. Sie kann als
Durchlaufzeit oder Zykluszeit ermittelt werden.

Interpretation Prozesszeiten haben erheblichen Einfluss auf die Effektivität, Effizienz, Reaktionsfähigkeit und
Flexibilität eines Geschäftsprozesses. Viele Praxisbeispiel zeigen, dass kürzere Prozesszeiten
gleichzeitig die Kosten reduzieren und die Qualität verbessern, die Termin- und Kostentreue
erhöhen sowie Risiken minimieren.

Berechnung Prozesszeit setzt sich aus Prozesszeiten der einzelnen Teilprozesse zusammen.
• Durchlaufzeit (DLZ) sagt aus, wie lange die Bearbeitung eines Objektes dauert, bis das
Ergebnis vorliegt. Gemessen wird die Zeitperiode von Zeitpunkt des Beginns bis zum Zeitpunkt
des Endes der Bearbeitung.
• Zykluszeit (ZZ) errechnet sich durch Addition aller Prozesszeiten aller Teilprozesse.
DLZ 1
TP 1 TP 2 TP 3 TP 6 TP 7

Maßeinheit Minuten, Stunden, Tage TP 4 TP 5 ZZ = DLZ1 + DLZ2

DLZ 2
TP = Teilprozess
KPI = Key Performance Indicators
 Prozessplanung, -kontrolle und -steuerung
basieren auf Informationen
Prozess-Dashboard BEISPIEL

Quelle: Schmelzer, S.317

 Prozesshandbuch

Prozesssteckbrief
 GPM Konzeption
operative Aktivitäten zur Identifizierung, Analyse, Abbildung und Steuerung von Prozessen

Ablauf Geschäftsprozessoptimierung (BPI)

Prozessanalyse, ESIA, Potentialanalyse

Prozessidentifikation
Vorgehensweisen Prozessidentifikation, Zusammenhang mit Strategie

Prozessabgrenzung, Modellierung, Controlling

Richtlinien zur Abgrenzung, Modellierung, Messung und Controlling

Grundbegriffe der Informationsmodellierung -

Von Modelltypen (Notationen), Modellen und Objekten.

31
Prozessbeschreibung und Modelle richten
sich nach der Perspektive der Anwendung

 Parameter für Informationsmodell-Qualität

Zur Beurteilung des „Fitness for Use” sind die
verschiedenen Modellnutzer und die von ihnen
„Fitness for Use” verfolgten Anforderungen an Modelle zu identifizieren
und zu spezifizieren.
• Anwender Diese resultieren aus der jeweiligen Perspektive, die ein
• IT-Mitarbeiter Modellnutzer auf ein Modell einnimmt. Die von den
• Qualitätsmanager
Qualität von • Abteilungsleiter
Modellnutzern eingenommenen Perspektiven werden
Informations- •… dadurch determiniert, welche Zwecke (z. B.
Organisationsgestaltung, Workflow, Simulation, …) sie mit
modellen = f
der Nutzung der Modelle verfolgen („Fitness for purpose“)
und welche organisatorische Rolle (z. B. Nutzer, Manager)
sie im Modellierungsprojekt einnehmen.

„Fitness for Es kann festgehalten werden, dass die Qualität eines

Purpose“ Prozessmodells umso höher ist, je besser es die
Anforderungen der jeweiligen Perspektive unterstützt.
• Organisationsdokumentation
• SW-Entwicklung
• Simulationen
• Reorganisation
• Optimierungen
• ISO-Zertifizierung
f = Funktion von …
•… SW = Software
Unterschiedliche Einsatzzwecke von
Prozessmodellen

Einsatzwecke (1)
1. Organisationsdokumentation verfolgt die Zielsetzung, die Transparenz über die Prozesse zu
erhöhen, um dadurch die Kommunikation über diese Prozesse (z. B. für die Zwecke der
Mitarbeiterschulung) in ihrer Effizienz zu erhöhen.

2. Prozessorientierte Reorganisation sowohl in den Facetten eines (revolutionären) Business

Process Reengineering als auch im Sinne einer kontinuierlichen (evolutionären)
Prozessverbesserung – ist der wesentliche Grund für das hohe Interesse an
Prozessmodellen zu sehen.

3. Kontinuierliches Prozessmanagement in der Fortsetzung der prozessorientierten

Reorganisation wird unter kontinuierlichem Prozessmanagement (Process Change
Management) eine auf Dauerhaftigkeit ausgerichtete Planung, Durchführung und Kontrolle
der Prozesse verstanden.

4. Integrierte Management System (IMS) Zertifizierung: Die erfolgreiche Zertifizierung eines

Unternehmens insbesondere nach der Qualitätsmanagement Norm ISO 9000ff., wird nach
Expertenmeinung zu 50-80 Prozent auf eine qualitativ hochwertige Dokumentation
zurückgeführt.

5. Benchmarking bezeichnet den Vergleich unternehmensindividueller Strukturen und

Performance mit ausgewählten internen oder externen Referenzen. Im Kontext der
Prozessmodellierung kann dies den Vergleich von Prozessmodellen oder den Vergleich von
Prozesskennzahlen umfassen.
Unterschiedliche Einsatzzwecke von
Prozessmodellen
Einsatzzwecke (2)
6. Wissensmanagement: Knowledge Management verfolgt das Ziel, die Transparenz über
die Unternehmensressource Wissen zu erhöhen, um auf dieser Basis den Prozess des
Identifizierens, Akquirierens, Nutzens, Weiterentwickelns und Verteilens von Wissen zu
verbessern.

7. Auswahl von Applikationssystemen und modellbasiertes Customizing: Customizing

bezeichnet die Konfiguration von Standardsoftware. In aktuellen
Standardsoftwarepaketen sind in unterschiedlichem Umfang bereits Lösungen
vorhanden, mit denen die Parametrisierung der Software durch eine Konfiguration von
Referenzmodellen (Modell-Customizing) möglich ist.

8. Softwareentwicklung: Das tradierte Einsatzgebiet von Informationsmodellen ist die auf

konzeptueller Ebene im Rahmen des sog. Requirements Engineerings erfolgende
Beschreibung der Anforderungen an die zu entwickelnde Software.

9. Workflowmanagement: Als Workflow wird ein Prozess bezeichnet, dessen Funktions-

übergänge in der Kontrollsphäre eines Anwendungssystems liegen.

10. Simulation dient der Untersuchung des dynamischen Systemverhaltens im Zeitablauf.

Sie unterstützt vorrangig die Identifikation von Schwachstellen, die sich bei einer reinen
Modellbetrachtung nicht offenbaren würden.
Beispiel: Anforderungen QM-Zertifizierung

 Informationsmodell-Qualität für Qualitätsmanager mit dem Zweck

IS0 9000ff Zertifizierung
1. QM-Auditor
„Fitness for Use” 2. Manager
AS-IS
3. Mitarbeiter GP-HB
• Anwender
• IT-Mitarbeiter
• Qualitätsmanager TO-BE
Qualität von • Abteilungsleiter GP-HB
Informations- •…
modellen = f

„Fitness for
Purpose“

• Organisationsdokumentation
• SW-Entwicklung
• Simulationen
• Reorganisation
• Optimierungen
• ISO-Zertifizierung
•…
1. QM-Handbuch
2. Prozess-Handbücher
mit ISO Flow-Charts und RACI-Matrix
3. Arbeitsanweisungen
f = Funktion von …
SW = Software
Grundbegriffe der Informationsmodellierung

• Ein Modelltyp repräsentiert eine bestimmte Notation, die für die (Prozess-)
Modellierung verwendet wird. (WKD, BPMN,EPK)

• Modelle sind die Ausprägungen eines bestimmten Modelltyps. Das Modell

„Auftragsbearbeitung“, dargestellt als eine Sequenz von Funktionen und
Ereignissen, ist eine Ausprägung des Modelltyps EPK.

• Jedem Modelltyp sind eine Menge von Objekttypen mit einer definierten
Semantik zugeordnet, die bei der Modellierung verwendet werden können.
(Aktivitäten, Ereignisse, Konnektoren, Gateways, Swimlanes, etc.)
Grundsätze ordnungsgemäßer Modellierung

1. Grundsatz der Richtigkeit (Correctness): Einhaltung der

semantischen und syntaktischen Richtigkeit.

2. Grundsatz der Vollständigkeit (Completeness):

Informationsmodellen stellen ein strategisches Artefakt dar.
Unvollständige Informationsmodelle haben einen nur geringen
Nutzen.

3. Grundsatz der Wirtschaftlichkeit: Modellierungsaktivitäten

haben in einem angemessenen Kosten-Nutzen-Verhältnis
zueinander zu stehen.

4. Grundsatz der Klarheit: Modelle die von der Zielgruppe nicht

verstanden werden sind unbrauchbar!

5. Grundsatz der Vergleichbarkeit (Consistency)

Quelle = nach Becker, J.; Rosemann, M.; Schütte, R.:
Grundsätze ordnungsmäßiger Modellierung.
Wirtschaftsinformatik 37, (1995) 5, S. 435-445.
Definition der Modellierungsrichtlinien passiert im
GPM-Office (Anpassung Unternehmensbedürfnisse)
Struktur und Übersicht gängiger Modelltypen

 Performance oder Motivations-Sicht

Geschäfts-  Aufbauorganisations-Sicht
architektur  Ablauf-/ Prozess-Sicht

 Daten-Sicht / Geschäftsobjekt-Sicht
Informations-  Dokumentensicht
 Informationsfluss
architektur  Informationsschnittstellen
Modelltypen
für …
System-  Applications-/System-Sicht
architektur

Technologe-  Infrastruktur/Technologie –Sicht

architektur
Definition der Modellierungsrichtlinien passiert im
GPM-Office (Anpassung Unternehmensbedürfnisse)
Modelltypen
Motivations-Sicht
 BSC (Balanced Score Card)
 VMM (Value Management)
 Ertrags-/Einnahmenmodelle
(Sources of Revenue Model)
 Kosten-/Ausgabenmodell
 Ziel- & Kennzahlenverzeichnis
 Ziel- & Kennzahlen-
Spezifikation
 Leistungsberichte
Geschäftsarchitektur
Modelltypen Modelltypen
Aufbau/Organisations-Sicht Ablauf-/ Prozess-Sicht
 Organigramm  Geschäftsmodell (Business Model)
 Prozesslandkarte (Process Map)
 Rollen-Verzeichnis  WKD (Wertschöpfungskettendiagr.)
 Rollenbeschreibungen  BPMN
 Qualifikation-  VKD: Vorgangskettendiagramm
/Fähigkeitsprofile  EPK: Ereignisgest. Prozesskette
 FZD:
 Stelllenverzeichnis Funktionszuordnungsdiagramm
 Stellenbeschreibungen  Fachbegriffsmodell
 Kompetenzbeschreibung
 Mitarbeiterverzeichnis
 Mitarbeiter-Blatt
 Die finalen Produkte werden in dem
GPM-Produktportfolio zusammengefasst

Strategische Ebene Operative Ebene Operative Ebene

BPI-Projekte BPR-Betrieb

Betrachtungsobjekte = Betrachtungsobjekte = Einzelne Projekte mit Betrachtungsobjekte =

alle Prozesse Prozessänderungen Einzelne Prozesse im Betrieb

• Graphische Prozesslandkarte • Prozessbeschreibungen • Prozess-Workspaces

• Prozesslisten – Prozess-Wiki
• Prozess-Steckbriefe • Prozess-Leistungsberichte
• Prozesskennzahlen-Modell, KPIs
• Prozessablauf-beschreibung • Prozess-Dashboards
• Prozessrollenmodelle
• Prozessrollenbeschreibungen • Portfolio-Planungsliste
Product - Goods
41