Pragmatisches Change Management in Projekten

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Systemisches Change Management
Projekt Phasen Phasen nach Lewin (1963) Phasen nach Streich (1997) Phasen nach Kotter (1996)
1 Definition / Auftrag / Initialisierung 2 Analyse 3 Konzeption 4 Umsetzung

Operatives Change Management
5 Test 6 Einführung Refreeze

Unfreeze

Change

1 Schock, Verwirrung

2 Verneinung

3 Einsicht

4 Emotionale Akzeptanz

5 Experimentieren

6 Erkenntnis

7 Integration

1 System abholen 2 Gefühl der Dringlichkeit

3 Führungskoalition aufbauen

4 Vision entwickeln

5 Vision teilen

6 Empowerment

7 Sicherstellung kurzfristiger Erfolge

8 Erfolge konsolidieren

9 Neue Ansätze in der Kultur verankern

Emotionslage, Klima, Selbstwirksamkeit, Produktivität

Vision
Qualität
Issue Management

Vision
Zeit

Umsetzungskrise

Kosten

“Teufelchen im Detail”
Akzeptanz

Förderer Potentielle Förderer Versteckte Gegner

Konzept Krise

Erwartung des Durchbruchs Turnaround

Gegner

Einstellung

Verhalten

Erste Euphorie KatastrophenPhantasien

Glaube Wahrnehmung Management

Macht Management Politik

Fundamentales Change Management

Zeit

Pragmatisches Change Management in Projekten
St. Gallen, 27. März 2009

Version 1.00, 27. März 2009 Autoren: Guido Binder, Jan Maisenbacher, Peter Zwyssig Betreuer: Dr. Jochen Müller

1 Management Summary | Pragmatisches Change Management in Projekten

1

Projekt Phasen Phasen nach Lewin (1963) Phasen nach Streich (1997) Phasen nach Kotter (1996)

1 Definition / Auftrag / Initialisierung

2 Analyse

3 Konzeption

4 Umsetzung

5 Test

6 Einführung

Unfreeze

Change

Refreeze

1 Schock, Verwirrung

2 Verneinung

3 Einsicht

4 Emotionale Akzeptanz

5 Experimentieren

6 Erkenntnis

7 Integration

1 System abholen 2 Gefühl der Dringlichkeit

3 Führungskoalition aufbauen

4 Vision entwickeln

5 Vision teilen

6 Empowerment

7 Sicherstellung kurzfristiger Erfolge

8 Erfolge konsolidieren

9 Neue Ansätze in der Kultur verankern

Emotionslage, Klima, Selbstwirksamkeit, Produktivität

Vision
Qualität Kosten
Issue Management

Vision
Zeit

Umsetzungskrise

“Teufelchen im Detail”
Akzeptanz
Förderer Potentielle Förderer Versteckte Gegner

Konzept Krise

Erwartung des Durchbruchs Turnaround

Gegner

Einstellung
Glaube Wahrnehmung Management

Verhalten
Macht Management Politik

Erste Euphorie KatastrophenPhantasien

Zeit

Abbildung 1: Mapping verschiedener Modelle

„Das ist eigentlich gar kein IT Project, sondern ein Change Projekt!“
Ein Satz der in unseren Unternehmen immer häufiger zu hören ist und alle betrifft.
Im Rahmen einer Diplomarbeit haben wir das Thema „Pragmatisches Change Management in Projekten“ bearbeitet. Auf den folgenden Seiten haben wir die Kernpunkte herausgenommen und als Checkliste für die „Pragmatische Anwendung” aufbereitet. Täglich wird eine Vielzahl von Projekten in kleinen, mittleren und grossen Unternehmen durchgeführt. Mit diesen Projekten werden Sachverhalte verändert, neue Applikationen und Prozesse eingeführt, Organisationen neu formiert usw. Bei Projekten die “nur” die eigentliche Veränderung als Ziel haben, liegt die Erfolgsquote je nach Studie zwischen 20 und 60%. Bei Projekten, die eine IT Lösung verändern oder einführen sind nur 30 bis 50% der Projekte erfolgreich. Was muss ein Projektleiter machen, damit die IT Komponente, die er einführt auch akzeptiert und genutzt wird? Worauf muss ein Sponsor achten, wenn neue Systeme eingeführt werden? Welche Rolle kommt den künftigen Anwendern zu? Um diese und andere Fragen zu beantworten haben wir Projekt und Change Management Grundlagen erarbeitet, verschiedene Modelle integriert, Change Management Massnahmen für Projekte ausgewählt und in einer Umfrage verifiziert. Ein Zwischenresultat der Arbeit war ein Mapping verschiedener Modelle (siehe Abbildung 1).
2/16

1 Management Summary | Pragmatisches Change Management in Projekten

Systemisches Change Management

Projekt Phasen Phasen nach Lewin (1963) Phasen nach Streich (1997) Phasen nach Kotter (1996)

1 Definition / Auftrag / Initialisierung

2 Analyse

3 Konzeption

4 Umsetzung

Operatives Change Management
5 Test 6 Einführung Refreeze

Unfreeze

Change

1 Schock, Verwirrung

2 Verneinung

3 Einsicht

4 Emotionale Akzeptanz

5 Experimentieren

6 Erkenntnis

7 Integration

1 System abholen 2 Gefühl der Dringlichkeit

3 Führungskoalition aufbauen

4 Vision entwickeln

5 Vision teilen

6 Empowerment

7 Sicherstellung kurzfristiger Erfolge

8 Erfolge konsolidieren

9 Neue Ansätze in der Kultur verankern

Emotionslage, Klima, Selbstwirksamkeit, Produktivität

Vision
Qualität
Issue Management

Vision
Zeit

Umsetzungskrise

Kosten

“Teufelchen im Detail”
Akzeptanz

Förderer Potentielle Förderer Versteckte Gegner

Konzept Krise

Erwartung des Durchbruchs Turnaround

Gegner

Einstellung

Verhalten

Erste Euphorie KatastrophenPhantasien

Glaube Wahrnehmung Management

Macht Management Politik

Fundamentales Change Management

Zeit

Abbildung 2: Pragmatisches Change Management Modell

Die Resultate der Umfrage waren ausserordentlich interessant und können nur auszugsweise wiedergegeben werden. Aus Kundensicht wirken die folgenden drei Massnahmen am Stärksten: 1 Die Hintergründe des Projektes sind bekannt und die Projektziele formuliert 2 Der Sponsor des Projektes ist identifiziert und unterstützt das Projekt 3 Künftige Anwender unterstützen das Projekt Aus Projektsicht hingegen wirken die folgenden drei Massnahmen am Stärksten: 1 Das Projektteam identifiziert sich mit dem Projekt, den Projektzielen und engagiert sich spürbar für den Projekterfolg

Die Integration der verschiedenen theoretischen Modelle, unsere Erfahrungen und die Erkenntnisse aus der Umfrage haben wir in ein neues Modell überführt, welches aufzeigt, dass es in einem Projekt Change Management Massnahmen in dreierlei Hinsicht braucht (siehe Abbildung 2):

Zu jedem dieser drei Bereiche haben wir Prinzipien („Golden Rules“) ausgearbeitet, die aus unserer Sicht die wichtigsten Empfehlungen zum Thema Change Management in Projekten darstellen. Zum Schluss haben wir für die unterschiedlichen Rollen/Rollengruppe Massnahmen in Form von Handlungsempfehlungen beschrieben. Diese geben den verschiedenen Projektmitarbeitenden das nötige Rüstzeug, um die dringend nötigen Change Management Aspekte in ihre Projektarbeit zu integrieren und zum richtigen Zeitpunkt umzusetzen. Diese drei Elemente: das „Pragmatische Change Management Modell“, die „Golden Rules“ und die „rollenspezifischen Handlungsempfehlungen” bilden schliesslich das Ergebnis der Arbeit. Die Golden Rules und die rollenspezifischen Handlungsempfehlungen sind auf den nächsten Seiten (Kapitel zwei und drei) detailliert ausgeführt.

1 Massnahmen für system isches Change Management
Schafft die Rahmenbedingungen für erfolgreiches Change Management

2 Massnahmen für fundamen tales Change Management
Schafft das Fundament für erfolgreiches Change Management

2 Künftige Anwender werden bei der Bedürfniserhebung/ Anforderungsanalyse involviert 3 Künftige Anwender werden bei der Konzeption involviert

3 Massnahmen für operatives Change Management
Sichert die operative Umsetzung des Change Managements im operativen Umfeld

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2 Golden Rules | Pragmatisches Change Management in Projekten

2
Golden Rules
2.1 Systemisches Change Management (den Rahmen schaffen) Nr.
1

Golden Rules
Change braucht Leadership und Change-Kompetenz

Beschreibung Key Finding
Die Anforderungen bei komplexen Change-Management Projekten setzen hohe und gereifte Persönlichkeits-, Projekt- und Change Management Kompetenzen voraus. Symbolisches Management, das Ansprechen von Emotionen, Rituale und Walk-theTalk sind übliche Führungsinstrumente. Die Planung des Change Prozesses und ein permanentes Change Controlling stellen die Durchführung und Effektivität und Effizienz der Change Management Massnahmen sicher. Dies ergänzt das bestehende Projekt- und Risiko-Management und ist zu Beginn des Projektes aufzusetzen und während des Projektes zu durchzusetzen. Das Herstellen der Zielkonvergenz im Anreizsystem (z.B. MbO Ziele mit Projekterfolg und Veränderungen verknüpfen und entsprechend honorieren) stellt sicher, dass die Mitglieder des Steuerungsausschusses aber auch die Projektmitarbeitenden und betroffenen Linienverantwortlichen die Projektziele verfolgen. Dies fördert das Commitment und bringt Widerstände schneller an die Oberfläche. Eine Analyse der Change-Fähigkeiten aller Beteiligten und Betroffenen, sowie eine anschliessend gezielte Schulung sind zentral. Dies verbessert das Bewusstsein und Verständnis für den Umgang mit Veränderungsprozessen und hilft die Veränderungen zu meistern.
Tabelle 1: Systemisches Change-Management

2

Integriertes Change-Controlling

3

Ziel-Verankerung in den Führungs- und Anreiz-Systemen

4

Change-Fähigkeit und -Prozess müssen analysiert und geschult werden

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2 Golden Rules | Pragmatisches Change Management in Projekten

2.2 Fundamentales Change-Management (das Fundament schaffen) Nr.
5

Golden Rules
Die Initialisierungsphase ist zentral und beginnt mit einem Kick-Off

Beschreibung Key Finding
Die Initialisierungs-Phase ist gerade in Change-Projekten von zentraler Bedeutung. Was hier versäumt wird, muss in nachfolgenden Phasen mühsam nachgebessert werden. Der Einbezug aller Stakeholder, das Klären des Zieles und der Vision sowie ein Kick-Off mit allen Stakeholdern zeigen und verstärken das gemeinsame Commitment und signalisieren den realen Start. Gemeinsame Referenzbesuche und das Studieren von Bestpractice Beispielen zu Beginn und im gesamten Projektverlauf schaffen ein besseres Verständnis der Herausforderungen und Lösungsmöglichkeiten bei allen Beteiligten. Die Erarbeitung des (Hinter-) Grunds, der Ziele, der Vision und des Nutzens der Veränderung ist ein Muss-Meilenstein im frühen Projektstadium. Es ist wichtig, dass alle (auch alle Stakeholder) dies verstehen und in ein paar Sätzen wiedergeben können. Ein visualisiertes Zielbild der Vision und/oder ein Slogan fördern das Verständnis und vereinfachen die emotionale Verbundenheit.

6

Von Erfahrungen und Erfolgen Anderer lernen

7

Ohne Vision kein klares Ziel und Commitment

8

Betroffene zu Beteiligten machen Betroffene bereits von Beginn in die Projektarbeiten zu integrieren oder mindesund Ansprechstellen schaffen tens zu involvieren erhöht die Kooperationsbereitschaft und spätere Akzeptanz. Ein starker Einbezug bereits in der Analyse- und Konzeptionsphase verbessert die spätere Akzeptanz der Lösung. Das Einrichten einer neutralen Ombuds-Stelle hilft Bedenken sichtbar zu machen und mit den Ängsten umzugehen. Middle Management als Change Agents einsetzen Das mittlere Management ist ein wichtiger Stakeholder in Veränderungsprozessen, der die Veränderung in seine Teams weitertragen und vertreten muss. Ein entsprechendes Involvieren und eine Befähigung müssen sichergestellt sein.
Tabelle 2: Basis Change-Management

9

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2 Golden Rules | Pragmatisches Change Management in Projekten

2.3 Operatives Change-Management (die Veränderungen schaffen) Nr.
10

Golden Rules
Kommunizieren, Kommunizieren, Kommunizieren

Beschreibung Key Finding
Es kann nicht zu viel und auch nicht zu früh kommuniziert werden. Die Kommunikation sollte offen, transparent, regelmässig, zielgruppengerecht und konsistent sein.

11

Auswirkungen der Veränderungen Die Auswirkungen der Veränderung sind pro Stakeholder so früh wie möglich ausbewusst machen und begleiten. zuarbeiten und den Betroffenen bewusst zu machen. Die anschliessende Verarbeitung („Trauerphase“) muss den notwendigen Raum erhalten und begleitet werden. Der Sponsor ist oberster StakeDie Zusammenarbeit und das aktive Miteinbeziehen aller Stakeholder sind zentral. holder und übers gesamte Projekt Der Sponsor (als oberster Stakeholder) muss von Beginn an und während des Propräsent jektes spürbar sein. Die Leitung des Steuerungsausschusses, physische Präsenz bei Projekt- und Informationsanlässen, persönliche Worte und Aussagen und eine positive Vorbildfunktion verdeutlichen sein Commitment und verleihen dem Projekt die nötige Rückendeckung. Engagiertes Projektteam als Botschafter Die Identifikation des Projektteams mit dem Projekt und dessen Zielen ist zentral für den Projekterfolg. Ein starkes Commitment und Engagement der Projektmitarbeitenden wirkt über die Projektgrenzen hinaus und ermöglicht es, Projektmitarbeitende als Botschafter einzusetzen. Die Führungspersonen der wichtigen Stakeholder müssen in der Steuerung eines Change Projektes (bspw. im Steuerungsausschuss) vertreten sein. So können sie direkt Einfluss auf Projekt-Entscheidungen nehmen und die Betroffenen wissen, dass ihre Interessen auch in der Steuerung vertreten werden. In jeder Organisation gibt es Kritiker, Befürworter und Meinungsbildner. Diese Schlüsselpersonen gilt es zu identifizieren, zu involvieren und ihre Bedenken aufzunehmen sowie gemeinsam mit Ihnen eine konstruktive Lösung zu finden. Das dosierte Provozieren und Austragen von Konflikten bietet die Chance, Ängsten zu begegnen und Widerstände gezielt abzubauen. Dies braucht Zeit und Engagement, ist aber für die Akzeptanz während und nach dem Projekt elementar. Dadurch wird auch die Zielkonvergenz von Förderern und Gegnern verbessert.

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13

14

Stakeholder müssen in der Steuerung vertreten sein

15

Identifizieren der Schlüsselpersonen

16

Konflikte austragen

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Aktives Erwartungs-Management Das Involvieren oder die Integration von Endnutzern in verschiedenste Projektdurch Partizipation aktivitäten, spätestens aber in Reviews von Prototypen, Testing oder Schulungsmassnahmen nivelliert die Erwartungen an die neue Lösung sehr stark. Schulung nach dem KISS Prinzip In der Einführungsphase werden einfache und eigene Schulungs- und Dokumentationslösungen sehr geschätzt. Hier gilt: je einfacher, desto besser. Das “Testen” von Veränderungen im kleinen Rahmen vor der Einführung reduziert das Risiko einer Fehleinführung. Der Support während und nach der Einführung muss sichergestellt werden. Die schnelle Realisation von Nutzen (Quick-Wins) sowie die regelmässige Anerkennung und das Feiern von kleinen und grossen Erfolgen steigern die Motivation und sind positive Nachrichten über die Projektgrenzen hinaus. Sie helfen über Durststrecken und insbesondere „das Tal der Tränen“ (Change-Phase) hinweg.
Tabelle 3: Operatives Change-Management 6/16

18

19

Den Change als Pilot testen und die Einführung unterstützen

20

Erfolge anerkennen und feiern

3 Handlungsempfehlungen pro Rolle | Pragmatisches Change Management in Projekten

3
Kunden
Projekt Phasen Phasen nach Lewin (1963) Phasen nach Streich (1997) Phasen nach Kotter (1996)
1 Definition / Auftrag / Initialisierung 2 Analyse

Konkrete Handlungsempfehlungen für

Sponsoren

Projektleitung

Fachliche Projektrollen

Technische Projektrollen

3 Konzeption

4 Umsetzung

5 Test

6 Einführung

Unfreeze

Change

Refreeze

1 Schock, Verwirrung

2 Verneinung

3 Einsicht

4 Emotionale Akzeptanz

5 Experimentieren

6 Erkenntnis

7 Integration

1 System abholen 2 Gefühl der Dringlichkeit

3 Führungskoalition aufbauen

4 Vision entwickeln

5 Vision teilen

6 Empowerment

7 Sicherstellung kurzfristiger Erfolge

8 Erfolge konsolidieren

9 Neue Ansätze in der Kultur verankern

Emotionslage, Klima, Selbstwirksamkeit, Produktivität

Vision
Qualität
Issue Management

Vision
Zeit

Umsetzungskrise

Kosten

“Teufelchen im Detail”
Akzeptanz

Förderer Potentielle Förderer Versteckte Gegner

Konzept Krise

Erwartung des Durchbruchs Turnaround

Gegner

Einstellung

Verhalten

Erste Euphorie KatastrophenPhantasien

Glaube Wahrnehmung Management

Macht Management Politik

Zeit

Abbildung 3: Handlungsempfehlungen für Rollen

Handlungsempfehlungen pro Rolle
Die nachfolgenden Handlungsempfehlungen ergänzen die 20 Golden Change Management Rules. Pro Rolle werden konkrete und pragmatische Handlungsempfehlungen für jede Projektphase aufgeführt. Wir haben bewusst darauf verzichtet, die Massnahmen in die Bereiche systemisches, fundamentales und operatives Management aufzuteilen. Es ist wichtig sich bewusst zu sein, dass es verschiedene Ebenen von Change Management gibt. Bei der Anwendung hingegen ist dies sekundär. Die Prüfung ob alle Golden Rules in die Handlungsempfehlungen eingeflossen sind, haben wir vorgenommen.

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3 Handlungsempfehlungen pro Rolle | Pragmatisches Change Management in Projekten

3.1.1 Kunde
Mögliche Rollenprofile und Synonyme: Kunde, Endkunde, Anwender des IT Projektergebnisses

Motto Seien Sie mutig und lassen Sie Veränderungen bewusst zu. Mit Feedbacks oder Ihrer Mitarbeit nehmen Sie Einfluss auf Ihre Zukunft.

Generelle Inputs
1 Analysieren und schulen Sie Ihre eigene Change-Fähigkeit und machen Sie sich den Change-Prozess bewusst; teilen Sie dieses Wissen mit anderen. 2 Seien Sie mutig, geben Sie dem Veränderungsprozess Raum und probieren Sie bewusst Neues aus. 3 Formulieren Sie Ihre Ängste und Befürchtungen (wenn möglich als konstruktive Kritik) und nutzen Sie Konflikte, um Ängste und Wiederstände abzubauen. 4 Informieren Sie sich regelmässig, holen sie aktiv Informationen ab und nehmen Sie an Informationsveranstaltungen teil. 5 Sie können das Endresultat mitbestimmen, machen Sie wenn möglich im Projekt mit. Möglichkeiten gibt es zahlreiche wie z.B. Anforderungs-Workshops, Konzeption, Testing, Schulung etc. 6 Dass gewisse Dinge so sind wie sie sind, hat bestimmt einen Grund – dies muss aber nicht heissen, dass innovative und vielleicht auch ein bisschen radikale Lösungen nicht (teilweise) auch spannende und nutzenstiftende Aspekte beinhalten können.

Initialisierung
1 2 3

Analyse / Konzeption

Umsetzung /Test
1 2 Machen Sie bei Reviews oder z.B. auch beim Testen mit (hier können Sie die wirklichen Experten fragen und lernen viel). Fragen Sie aktiv nach Prototypen oder Piloten (so sehen Sie was auf Sie zukommt und bekommen ein erstes Gefühl).

Einführung
1 2 Geben Sie konstruktives Feedback bei den Einführungs- und Schulungsveranstaltungen. Seien Sie tolerant bei möglichen Startschwierigkeiten und melden Sie auftretende Fehler (lieber einmal zu viel als zu wenig).

Fordern Sie den Grund der 1 Machen Sie bereits bei der Veränderung und die Vision Analyse und Konzeption ein und lassen Sie sich aktiv mit. diese erklären. 2 Stellen Sie sicher, dass ihre Fragen Sie so lange nach, wichtigsten Bedürfnisse bis Sie es verstanden (z.B. wichtige Funktionen haben. oder Abläufe) vom Projekt- team verstanden werden. Informieren Sie sich, wer der Sponsor des Projektes 3 Versuchen Sie die Hinterist und wer Ihre Interes gründe (Ursachen) Ihrer sen im Steuerungsaus eigenen Bedürfnisse zu schuss vertritt damit Sie ergründen (nicht nur die ihn kontaktieren können. Symptome).

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3 Handlungsempfehlungen pro Rolle | Pragmatisches Change Management in Projekten

3.1.2 Sponsor
Mögliche Rollenprofile und Synonyme: Auftraggeber

Motto Notwendigkeit, Vision, Ziel und Nutzen erarbeiten und so leicht verständlich wie möglich kommunizieren. Präsent sein – nicht nur am Anfang.

Generelle Inputs
1 Sie können nicht genug präsent sein – sowohl am Anfang beim Kick-Off, während des Projektes bspw. bei Informationsveranstaltungen und bei der Einführung. 2 3 Nutzen Sie Möglichkeiten, um dem Projektteam aufzeigen, warum das Projekt für Sie persönlich wichtig ist und schaffen Sie Gelegenheiten, dass Projektmitarbeitende diese Botschaft in der Organisation verankern können (z.B. Agendapunkt vorgestellt von Projektmitarbeitenden in anderen Meetings). Planen Sie Inhalt, Form und Häufigkeit der Kommunikation zusammen mit dem Projektleiter, um ein höchstes Mass an Wirkung und Konsistenz zu erreichen (z.B. Newsletter mit Foto, Intranet-Beiträge, Kleingruppendiskussionen, Informationsveranstaltungen, Management by Walking Around etc.)

4 Feiern Sie die Erreichung auch von kleinen Meilensteinen und drücken Sie Ihre Wertschätzung für die geleistete Arbeit und das Engagement aus. 5 Stellen Sie sicher, dass das Bewusstsein für die anstehende Veränderung und den Verlauf des Veränderungsprozesses bei den Beteiligten entwickelt wird. 6 Definieren Sie mit dem Projektleiter, wie Sie das Change-Controlling planen und einsetzen werden: z.B. Widerstandsradar, Position auf Change-Kurve, Massnahmenwirkung etc. 7 Schaffen Sie Anreizsysteme - stellen Sie die Verankerung der Projekt- und Change-Ziele in der Zielvereinbarung des Projektleiters und der Organisation sicher.

Initialisierung
1 2 3 Wählen Sie Projektleiter und Steuerungsausschuss so aus, dass sie der Komplexität des Projektes gewachsen sind (Erfahrung, Leadership, Kommunikationsfähigkeiten). Stellen Sie sicher, dass im Steuerungsausschuss die betroffenen Stakeholder vertreten sind. Erarbeiten Sie Vision, Ziele, Nutzen und betonen Sie die Notwendigkeit insbesondere zu Beginn und kommunizieren Sie diese so verständlich wie möglich.

Analyse / Konzeption / Umsetzung /Test
1 Stellen Sie sicher, dass die Betroffenen in der Projektabwicklung involviert sind. 2 Stellen Sie sicher, dass die Auswirkung der Veränderung zielgruppengerecht kommuniziert wird. 3 Anerkennen Sie die bereits erbrachte Leistungen, bestätigen Sie das Vorhaben und motivieren Sie das Projektteam. 4 Gerade in dieser Phase (wie auch in Krisen) können Sie durch ihre Präsenz Mut, Kraft und Durchhaltewillen fördern.

Einführung
1 2 Seien Sie bei EinführungsVeranstaltungen präsent und gehen Sie auf Feedbacks (positive und negative) ein. Lösen Sie Ihre Versprechen ein. Fördern Sie jegliche Art von Lessons Learned – Sie fördern damit das organisationale Lernen.

3 Stellen Sie den symbolischen Abschluss des Projektes sicher (z.B. mit einer Feier).

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3 Handlungsempfehlungen pro Rolle | Pragmatisches Change Management in Projekten

3.1.3 Projektrollen – Leitung
Mögliche Rollenprofile und Synonyme: Projektleiter, Teilprojektleiter

Motto Veränderungsprozess sensibilisieren, Widerstände als Chancen sehen und Betroffene so gut wie möglich zu Beteiligten machen.

Generelle Inputs
1 Analysieren und schulen Sie Ihre eigene Change-Fähigkeit sowie die aller Beteiligten. Erhöhen Sie das Bewusstsein über den Veränderungsprozess. 2 Kommunizieren Sie zu allen Stakeholdergruppen regelmässig, konsistent und so früh wie möglich. - Sprechen Sie sich mit dem Sponsor ab und planen Sie seinen Beitrag aktiv über das ganze Projekt (z.B. Newsletter mit Foto, Intranet-Beiträge, Kleingruppendiskussionen, Informationsveranstaltungen, Management by Walking Around etc.). - Erstellen Sie basierend auf den Stakeholdergruppen einen Kommunikationsplan mit entsprechenden Zielen und legen Sie fest, wann, wer, was, warum wissen darf und muss und wie Sie diese Ziele messen. Hier gehören Massnahmen für den Krisenfall sowie Steuerungsausschuss Entscheide dazu.

- Planen Sie das Projektteam als Überbringer von z.B. aktuellen Projektinformation ein – so werden diese zu Botschaftern des Projekts. - Verwenden Sie ausreichend Zeit um den Hintergrund, Vision, Ziele zu erklären. Jeder Beteiligte muss diese Ziele so früh wie möglich kennen und die Notwendigkeit der Veränderung verstehen. Beachten Sie dies nicht, kommen Sie nur schleppend voran. - Kommunizieren Sie die Auswirkungen der Veränderung vorsichtig aber offen und so früh wie möglich. Räumen Sie den Betroffenen die notwendige Zeit für die “Trauerphase” ein. - Verharmlosen Sie die Ängste nicht Warten Sie auf die richtige Gelegenheit für die Motivation zum Aufbruch. - Investieren Sie Zeit und Energie für die Identifikation und konstruktive Lösungsfindung mit Gegnern und Kritikern in und ausserhalb des Projektteams. Habe Sie diese im Boot, sind das starke Verbündete und Botschafter. - Suchen und provozieren Sie Konflikte und Widerstände gezielt und tragen Sie diese respektvoll aus. Die Kritiker sollten in solchen Gesprächen nicht in Unterzahl sein. 3 Messen Sie den Verlauf des Veränderungsprozesses mit einem Change Controlling und bauen Sie dieses in Ihr Reporting ein. Instrumente wie z.B. Widerstandsradar, Position auf Change Kurve, Massnahmenwirkung etc. können Ihnen dabei helfen. 4 Nehmen Sie explizite Change Risiken in Ihr Risikomanagement mit auf und überprüfen Sie die Wirksamkeit ihrer Change Massnahmen. 5 Feiern Sie gemeinsam mit dem Projektteam auch kleine Erfolge (Erreichen von Meilensteinen) und anerkennen Sie die geleistete Arbeit des Teams. 6 Stärken Sie zusammen mit dem jeweiligen Steuerungsausschussmitglied das Commitment der Linie insbesondere des mittleren Management (gemeinsames Auftreten und gegenseitiges Bestätigen der Aussagen). 7 Führen Sie das Projektteam räumlich zusammen und unterbinden Sie die Lagerbildung in technische und funktionale Subteams ( „die Anderen“ gibt es nicht).

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3 Handlungsempfehlungen pro Rolle | Pragmatisches Change Management in Projekten

3.1.3 Projektrollen – Leitung
Mögliche Rollenprofile und Synonyme: Projektleiter, Teilprojektleiter

Initialisierung
1 2 Stellen Sie das Projekt an sich so lange in Frage, bis Sie den richtigen Sponsor identifiziert haben und sichern Sie sich sein Commitment. Stellen Sie zusammen mit dem Sponsor sicher, dass im Steuerungsausschuss die betroffenen Stakeholder vertreten sind.

Analyse / Konzeption
1 2 Nutzen Sie Referenzbesuche bei Firmen mit ähnlichen Projekten und lernen Sie von deren Erfahrungen und Best Practices. Schaffen Sie gezielt Gelegenheiten um Arbeitsergebnisse in Frage zu stellen und um innovative und radikale Lösungsmöglichkeiten zu finden.

Umsetzung /Test
1 2 Stellen Sie die Partizipation von Stakeholdern und Anwendern in Projekt sicher, bei Test, Schulung, etc. Simulieren Sie die Auswirkung der Veränderung durch das Durchführen eines Piloten Verlagern Sie den Fokus der Kommunikation auf die Auswirkungen und den Nutzen der Betroffenen und auf den Beginn der Einführung Schaffen Sie eine neutrale Ansprechstelle (z.B. HROmbuds-Stelle) Suchen Sie einfache Schulungsformen (Umsteigertipps, What’s New, meine wichtigsten 10 Arbeitsschritte auf einer Seite, Chat-FAQ, Tipp des Tages, Blog in Kombination mit RSS für News etc.)

Einführung
1 2 Führen Sie Schulungen mit internen Mitarbeitenden (evtl. Projektteam) durch. Bauen Sie ein Power-User Netzwerk auf, welches nach dem Rollout als zusätzlichen Support fungiert.

3 3 Entwickeln Sie die Vision 3 Stellen Sie die Partizipation zusammen mit dem von Stakeholdern und Sponsor und konkretisieren künftigen Anwendern im Sie diese zusammen mit Projekt mindestens in 4 dem Projektteam (z.B. folgenden Aktivitäten mittels Projectcharter/ sicher: Projektauftrag). - Anforderungs-Workshops - Schreiben, Reviewen und 5 4 Stellen Sie bei der Kommunikation der Vision Abnehmen von Konzepten sicher, dass alle Stake holder die Notwendigkeit - Vorführen vom der Veränderung verstehen. Prototypen 5 Analysieren Sie die Change 4 Klären Sie pro Zielgruppe Relevanz und Auswirkun- den Schulungsbedarf und gen der Veränderung pro erarbeiten Sie einen Stakeholder und definieren Schulungsplan. Sie Massnahmen. 6 7 Veranstalten Sie einen Kick-Off Workshop mit dem Sponsor, dem gesamten Projektteam und entsprechenden Stake- holdern. Nutzen Sie den Kick-Off für eine erste Sensi bilisierung zum Thema Change Management und für das Aufbauen von Commitment und Teamgeist.

8 Entwickeln Sie im Team ein Projekt-Logo, -Slogan, -Name.

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3 Handlungsempfehlungen pro Rolle | Pragmatisches Change Management in Projekten

3.1.4 Projektrollen – Funktional
Mögliche Rollenprofile und Synonyme: Key Account, Business Analyst, Test Manager, Trainer, Schulungsverantwortlicher, Change Manager

Motto Soziale Kompetenz und geschäftsprozessnahes Denken nutzen, Vertrauensverhältnis schaffen, Commitment zeigen und Spass haben als Team.

Generell
1 Machen Sie sich bewusst, wie Sie selbst und Ihr Umfeld auf Veränderungen reagieren (die Change Kurve kann helfen). 2 Analysieren Sie die Auswirkungen der Veränderungen auf die verschiedenen Stakeholder. Besprechen Sie die Auswirkungen mit den Stakeholdern und suchen Sie mit Ihnen nach gemeinsamen Lösungen. 3 4 Kommunizieren Sie die Auswirkungen der Veränderung offen aber vorsichtig und so früh wie möglich. Räumen Sie den Betroffenen die notwendige Zeit für die „Trauerphase” ein. Verharmlosen Sie die Ängste nicht. Warten Sie auf die richtige Gelegenheit für die Motivation zum Aufbruch.

5 Setzen Sie Ihre soziale Kompetenz gezielt ein (aktives Zuhören, senden von Ich-Botschaften, auf Körpersprache achten, Verständnis zeigen, Humor, etc.). 6 Suchen und provozieren Sie gezielt Konflikte und Widerstände; tragen Sie diese respektvoll aus. 7 Nutzen Sie Ihr Netzwerk, zeigen Sie Ihr Commitment und setzen Sie sich aktiv als Botschafter fürs Projekt ein. 8 Gestalten Sie Ihr direktes Projekt-Umfeld positiv mit– Sie zeigen damit automatisch auch eine positive Wirkung nach Aussen (Erfolge feiern, Spass und Humor als Gestaltungs elemente betrachten, spannende Teamevents, Gipfeli Stand-Together). 9 Identifizieren Sie bei Stakeholdern die Meinungsbildner und Schlüsselpersonen und teilen Sie dieses Wissen im Projektteam.

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3 Handlungsempfehlungen pro Rolle | Pragmatisches Change Management in Projekten

3.1.4 Projektrollen – Funktional
Mögliche Rollenprofile und Synonyme: Key Account, Business Analyst, Test Manager, Trainer, Schulungsverantwortlicher, Change Manager

Initialisierung
1 Fordern Sie vom Projektleiter und Sponsor den Grund der Veränderung und die Vision ein und lassen Sie sich diese erklären.

Analyse / Konzeption
1 Nutzen Sie Referenzbesuche bei Firmen mit ähnlichen Projekten und lernen Sie von deren Erfahrungen und Best Practices.

Umsetzung /Test
1 Beziehen Sie Stakeholder und Anwender in Projektarbeiten, bspw. bei Test oder Schulung mit ein. Machen sie Vorschläge für einfache Schulungsformen (Umsteigertipps, What’s New, meine wichtigsten 10 Arbeitsschritte auf einer Seite, Chat-FAQ, Tipp des Tages, Blog in Kombination mit RSS für News etc.).

Einführung
1 2 3 Wirken Sie aktiv bei der Vorbereitung und Durchführung von Schulungsmassnahmen mit. Nehmen Sie Feedback bei den Einführungs- und Schulungsveranstaltungen ernst und nutzen Sie dieses für die Verbesserung des Projektergebnisses. Lassen Sie sich nicht von kleineren Rückschlägen entmutigen und demonstrieren Sie gegenüber den verschiedenen Stakeholdern Zuversicht.

2 Fragen Sie so lange, bis Sie es verstanden haben.

2 3 Entwickeln Sie im Team ein Projekt-Logo, -Slogan, -Name mit.

2 Nutzen Sie gezielt Gelegen- heiten, um Arbeitsergeb nisse in Frage zu stellen und innovative und radikale Lösungsmöglichkeiten zu finden.

3 Involvieren Sie Stakeholder und Anwender bei: - Anforderungs-Workshops - Konzeption - Reviews 4 5 Designen Sie Prototypen (z.B. Fenster, Oberflächen, Abläufe -> sogenannte GUI-Prototypen) und diskutieren Sie diese mit den Stakeholdern. Versuchen Sie die Hintergründe (Ursachen) der Betroffenen zu ergründen (nicht nur die Symptome).

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3 Handlungsempfehlungen pro Rolle | Pragmatisches Change Management in Projekten

3.1.5 Projektrollen – Technisch
Mögliche Rollenprofile und Synonyme: Software Engineer, Application Architect, Programmer

Motto Soziale Kompetenz nutzen, Vertrauensverhältnis schaffen, Technische Potentiale ausschöpfen, Commitment zeigen und Spass haben als Team.

Generell
1 Machen Sie sich bewusst, wie Sie selbst und Ihr Umfeld auf Veränderungen reagieren (die Change Kurve kann helfen). 2 Stellen Sie situativ und gezielt Ihr analytisches und technisch fundiertes Vorgehen in den Hintergrund und versuchen Sie die Hintergründe und Ursachen der Bedürfnisse zu ergründen. Erklären Sie technische Herausforderungen und deren Auswirkungen in der Sprache des Anwenders (so wenig wie möglich und nur so viel wie nötig komplex und technisch).

3 Setzen Sie Ihre soziale Kompetenz gezielt ein (aktives Zuhören, senden von Ich-Botschaften, auf Körpersprache achten, Verständnis zeigen, Humor, etc.). 4 Analysieren Sie die Auswirkungen der Veränderungen auf die verschiedenen Stakeholder. Besprechen Sie die Auswirkungen mit den Stakeholdern und suchen Sie mit Ihnen nach gemeinsamen Lösungen. 5 Kommunizieren Sie die Auswirkungen der Veränderung vorsichtig aber offen und so früh wie möglich. Räumen Sie den Betroffenen die notwendige Zeit für die “Trauerphase” ein. 6 Verharmlosen Sie die Ängste nicht. Warten Sie auf die richtige Gelegenheit für die Motivation zum Aufbruch. 7 Suchen und provozieren Sie gezielt Konflikte und Widerstände: tragen Sie diese respektvoll aus. 8 Nutzen Sie Ihr Netzwerk, zeigen Sie Ihr Commitment und setzen Sie sich aktiv als Botschafter fürs Projekt ein. 9 Gestalten Sie Ihr direktes Projekt-Umfeld positiv mit– Sie zeigen damit automatisch auch eine positive Wirkung nach Aussen (Erfolge feiern, Spass und Humor als Gestaltungselemente betrachten, spannende Teamevents, Gipfeli Stand-Together). Identifizieren Sie bei Stakeholdern die Meinungsbildner und Schlüsselpersonen und teilen Sie dieses Wissen im Projektteam.

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3 Handlungsempfehlungen pro Rolle | Pragmatisches Change Management in Projekten

3.1.5 Projektrollen – Technisch
Mögliche Rollenprofile und Synonyme: Software Engineer, Application Architect, Programmer

Initialisierung
1 Fordern Sie vom Projektleiter und Sponsor den Gr und der Veränderung und die Vision ein und lassen Sie sich diese erklären.

Analyse / Konzeption
1 Nutzen Sie Referenzbesuche bei Firmen mit ähnlichen Projekten und lernen Sie von deren Erfahrungen und Best Practices. Nutzen Sie gezielt Gelegenheiten um Arbeitsergebnisse in Frage zu stellen und innovative und radikale Lösungsmöglichkeiten zu finden.

Umsetzung /Test
1 2 Versuchen Sie andere für die neue Lösung zu begeistern und nehmen Sie Feedbacks und Widerstände ernst. Beziehen Sie Stakeholder und Anwender in Projektarbeiten bei Test, Schulung mit ein. Machen sie Vorschläge für einfache Schulungsformen (Umsteigertipps, What’s New, meine wichtigsten 10 Arbeitsschritte auf einer Seite, Chat-FAQ, Tipp des Tages, Blog in Kombination mit RSS für News etc.).

Einführung
1 2 3 Wirken Sie aktiv bei der Vorbereitung und Durchführung von Schulungsmassnahmen mit. Nehmen Sie Feedback bei den Einführungs- und Schulungsveranstaltungen ernst und nutzen Sie dieses für die Verbesse- rung des Projektergebnisses. Lassen Sie sich nicht von kleineren Rückschlägen entmutigen und demonstrieren Sie gegenüber den verschiedenen Stakeholdern Zuversicht.

2 Fragen Sie so lange, bis Sie es verstanden haben.

2 3 Entwickeln Sie im Team ein Projekt-Logo, -Slogan, -Name mit.

3 3 Involvieren Sie Stakeholder und Anwender bei: - Anforderungs-Workshops - Konzeption - Reviews 4 5 Bauen Sie Prototypen (z.B. Fenster, Oberflächen, Abläufe -> sogenannte GUI-Prototypen) und diskutieren Sie diese mit den Stakeholdern. Versuchen Sie die Hintergründe (Ursachen) der Betroffenen zu ergründen (nicht nur die Symptome).

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Pragmatisches Change Management in Projekten

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Autoren / Betreuer Werdegang
Nach Abschluss des Informationsmanagements Studiums an der Universität St. Gallen (HSG) war er mehrere Jahre in der AXA Winterthur in verschiedenen Projekt Management Rollen tätig. Anschliessend leitete er einen IT-internen Dienstleistungsbereich mit Spezialisten für die Themen Projekt-, Test-, Prozess-Management sowie Ausbildung. 2008/9 absolvierte er parallel dazu den Executive MBA für Business Engineering an der HSG. Zurzeit ist er in der AXA Winterthur wieder im Projekt Management Umfeld tätig.

Guido Binder
AXA Winterthur

Jan Maisenbacher
Tata Interactive Systems AG

Jan Maisenbacher hat in Süddeutschland sein Medienwirtschaftsstudium an einer Berufsakademie abgeschlossen. Danach leitete er beim grössten Schweizer Marktforscher Innovationsprojekte in der Medienforschung; seit 2006 ist er bei der indischen Tata Interactive Systems als Business Development Manager für den Aufbau eines neuen Geschäftsfeldes in der Schweiz verantwortlich. 2009 absolvierte er den Executive Master Business Engineering an der Universität St. Gallen (HSG).

Peter Zwyssig
Unic AG

Nach der Ausbildung zum Informatiker studierte er Wirtschaftsinformatik in St. Gallen und hat jetzt den Executive MBA für Business Engineering an der Universität St. Gallen (HSG) absolviert. Parallel dazu war er Geschäftsführer eigener Unternehmen, war mehrere Jahre im internationalen Bankenumfeld als Berater aktiv und ist seit 2007 für die Firma Unic tätig. Dort war er zuvor Head of Delivery Management und ist heute teilhabender Partner und verantwortlich für Beratung und Verkauf für Unic Österreich.

Dr. Jochen Müller
Universität St. Gallen

Jochen Müller ist Studienleiter des Executive Master of Business Engineering und des Diplomstudiengangs IT Business Management sowie Lehrbeauftragter für Informations- und Kommunikationstechnologie der Universität St. Gallen (HSG). Er studierte Wirtschaftswissenschaft mit dem Schwerpunkt Wirtschaftsinformatik an der Ruhr-Universität Bochum (D) und promovierte dort zum Dr. rer. oec. Er verfügt über umfangreiche Lehrerfahrung, sowohl im Rahmen klassischer universitärer Ausbildung in der Wirtschaftsinformatik als auch in internationalen Studiengängen und berufsbegleitenden Studiengängen. Auch in der Konzeption und Vermarktung von Seminaren und Weiterbildungsveranstaltungen ist er aktiv. Darüber hinaus absolvierte er eine Berufsausbildung zum Industriekaufmann und verfügt über Erfahrung im industriellen Einkauf und als selbständiger Unternehmer.

Verfügbar unter www.zwyssig.biz

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