Pragmatisches Change Management in Projekten

< Systemisches
Change Management

Operatives
Projekt 1 Definition / Auftrag / 2 Analyse 3 Konzeption 4 Umsetzung
Change Management
5 Test 6 Einführung
Initialisierung
Phasen

Phasen nach Unfreeze Change Refreeze

Lewin (1963)

Phasen nach 1 Schock, 2 Verneinung 3 Einsicht 4 Emotionale Akzeptanz 5 Experimentieren 6 Erkenntnis 7 Integration
Verwirrung
Streich (1997)

Phasen nach 1 System abholen 3 Führungs- 4 Vision 5 Vision teilen 6 Empowerment 7 Sicher- 8 Erfolge 9 Neue Ansätze
koalition ent- stellung konsoli- in der Kultur
Kotter (1996) 2 Gefühl der Dringlichkeit
aufbauen wickeln kurzfristiger dieren verankern
Erfolge

Vision
Emotionslage, Klima, Selbstwirksamkeit, Produktivität

Qualität Umsetzungs-
krise
Issue
Vision
Kosten Management Zeit

“Teufelchen
im Detail”
Akzeptanz
Konzept
Krise
Förderer
Erwartung des
Potentielle
Förderer
Versteckte
Gegner
Durchbruchs
Gegner Erste Turnaround
Einstellung Verhalten
Euphorie
Glaube Macht
Wahrnehmung Management
Management Politik
Katastrophen-
Phantasien

Fundamentales Zeit

Change Management

Pragmatisches Change
Management in Projekten
St. Gallen, 27. März 2009

Version 1.00, 27. März 2009

Autoren: Guido Binder, Jan Maisenbacher, Peter Zwyssig
Betreuer: Dr. Jochen Müller
1 Management Summary | Pragmatisches Change Management in Projekten

1 Projekt
Phasen

Phasen nach
Lewin (1963)
1 Definition / Auftrag /
Initialisierung

Unfreeze
2 Analyse 3 Konzeption

Change
4 Umsetzung 5 Test

Refreeze
6 Einführung

Phasen nach 1 Schock, 2 Verneinung 3 Einsicht 4 Emotionale Akzeptanz 5 Experimentieren 6 Erkenntnis 7 Integration
Verwirrung
Streich (1997)

Phasen nach 1 System abholen 3 Führungs- 4 Vision 5 Vision teilen 6 Empowerment 7 Sicher- 8 Erfolge 9 Neue Ansätze
koalition ent- stellung konsoli- in der Kultur
Kotter (1996) 2 Gefühl der Dringlichkeit
aufbauen wickeln kurzfristiger dieren verankern
Erfolge

Vision
Emotionslage, Klima, Selbstwirksamkeit, Produktivität

Qualität Umsetzungs-
krise
Issue
Vision
Kosten Manage- Zeit
ment

“Teufelchen
im Detail”
Akzeptanz
Konzept
Krise
Förderer
Erwartung des
Potentielle
Förderer
Versteckte
Gegner
Durchbruchs
Gegner Erste Turnaround
Einstellung Verhalten Euphorie
Glaube Macht
Wahrnehmung Management
Management Politik Katastrophen-
Phantasien

Zeit

Abbildung 1: Mapping verschiedener Modelle

„Das ist eigentlich gar kein

IT Project, sondern ein
Change Projekt!“
Ein Satz der in unseren Unter- Projekten werden Sachverhalte verän- wenn neue Systeme eingeführt werden?
dert, neue Applikationen und Prozesse Welche Rolle kommt den künftigen An-
nehmen immer häufiger zu hören
eingeführt, Organisationen neu formiert wendern zu?
ist und alle betrifft. usw.
Um diese und andere Fragen zu beant-
Im Rahmen einer Diplomarbeit haben Bei Projekten die “nur” die eigentliche worten haben wir Projekt und Change
wir das Thema „Pragmatisches Change Veränderung als Ziel haben, liegt die Er- Management Grundlagen erarbeitet,
Management in Projekten“ bearbeitet. folgsquote je nach Studie zwischen 20 verschiedene Modelle integriert, Change
Auf den folgenden Seiten haben wir die und 60%. Bei Projekten, die eine IT Lö- Management Massnahmen für Projekte
Kernpunkte herausgenommen und als sung verändern oder einführen sind nur ausgewählt und in einer Umfrage verifi-
Checkliste für die „Pragmatische An- 30 bis 50% der Projekte erfolgreich. ziert.
wendung” aufbereitet.
Was muss ein Projektleiter machen, Ein Zwischenresultat der Arbeit war ein
Täglich wird eine Vielzahl von Projek- damit die IT Komponente, die er ein- Mapping verschiedener Modelle (siehe
ten in kleinen, mittleren und grossen führt auch akzeptiert und genutzt Abbildung 1).
Unternehmen durchgeführt. Mit diesen wird? Worauf muss ein Sponsor achten,
2/16
1 Management Summary | Pragmatisches Change Management in Projekten

Systemisches
Change Management

Operatives
Projekt 1 Definition / Auftrag / 2 Analyse 3 Konzeption 4 Umsetzung
Change Management
5 Test 6 Einführung
Initialisierung
Phasen

Phasen nach Unfreeze Change Refreeze

Lewin (1963)

Phasen nach 1 Schock, 2 Verneinung 3 Einsicht 4 Emotionale Akzeptanz 5 Experimentieren 6 Erkenntnis 7 Integration
Verwirrung
Streich (1997)

Phasen nach 1 System abholen 3 Führungs- 4 Vision 5 Vision teilen 6 Empowerment 7 Sicher- 8 Erfolge 9 Neue Ansätze
koalition ent- stellung konsoli- in der Kultur
Kotter (1996) 2 Gefühl der Dringlichkeit
aufbauen wickeln kurzfristiger dieren verankern
Erfolge

Vision
Emotionslage, Klima, Selbstwirksamkeit, Produktivität

Qualität Umsetzungs-
krise
Issue
Vision
Kosten Management Zeit

“Teufelchen
im Detail”
Akzeptanz
Konzept
Krise
Förderer
Erwartung des
Potentielle
Förderer
Versteckte
Gegner
Durchbruchs
Gegner Erste Turnaround
Einstellung Verhalten
Euphorie
Glaube Macht
Wahrnehmung Management
Management Politik
Katastrophen-
Phantasien

Fundamentales Zeit

Change Management

Abbildung 2: Pragmatisches Change Management Modell

Die Resultate der Umfrage waren aus- Die Integration der verschiedenen theo- Zu jedem dieser drei Bereiche haben wir
serordentlich interessant und können nur retischen Modelle, unsere Erfahrungen Prinzipien („Golden Rules“) ausgearbeit-
auszugsweise wiedergegeben werden. und die Erkenntnisse aus der Umfrage et, die aus unserer Sicht die wichtigsten
haben wir in ein neues Modell überführt, Empfehlungen zum Thema Change Man-
Aus Kundensicht wirken die folgenden welches aufzeigt, dass es in einem Pro- agement in Projekten darstellen.
drei Massnahmen am Stärksten: jekt Change Management Massnahmen
in dreierlei Hinsicht braucht (siehe Ab- Zum Schluss haben wir für die unter-
1 Die Hintergründe des Projektes sind
bildung 2): schiedlichen Rollen/Rollengruppe Mass-
bekannt und die Projektziele formuliert
nahmen in Form von Handlungsempfe-
2 Der Sponsor des Projektes ist hlungen beschrieben. Diese geben den
1 Massnahmen für system-
identifiziert und unterstützt verschiedenen Projektmitarbeitenden
das Projekt
isches Change Management das nötige Rüstzeug, um die dringend
Schafft die Rahmenbedingungen für nötigen Change Management Aspekte in
3 Künftige Anwender unterstützen
erfolgreiches Change Management ihre Projektarbeit zu integrieren und zum
das Projekt richtigen Zeitpunkt umzusetzen.

Aus Projektsicht hingegen wirken die fol- 2 Massnahmen für fundamen- Diese drei Elemente: das „Pragma-
genden drei Massnahmen am Stärksten: tales Change Management tische Change Management Modell“, die
1 Das Projektteam identifiziert sich Schafft das Fundament für „Golden Rules“ und die „rollenspezifis-
mit dem Projekt, den Projektzielen erfolgreiches Change Management chen Handlungsempfehlungen” bilden
und engagiert sich spürbar für den schliesslich das Ergebnis der Arbeit. Die
Projekterfolg Golden Rules und die rollenspezifischen
3 Massnahmen für operatives Handlungsempfehlungen sind auf den
2 Künftige Anwender werden bei der Change Management nächsten Seiten (Kapitel zwei und drei)
Bedürfniserhebung/ detailliert ausgeführt.
Anforderungsanalyse involviert Sichert die operative Umsetzung
des Change Managements im
3 Künftige Anwender werden bei der operativen Umfeld
Konzeption involviert

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2 Golden Rules | Pragmatisches Change Management in Projekten
2
Golden Rules
2.1 Systemisches Change Management (den Rahmen schaffen)
Nr. Golden Rules
1 Change braucht Leadership und
Change-Kompetenz
2 Integriertes
Change-Controlling
3 Ziel-Verankerung in den
Führungs- und Anreiz-Systemen
4 Change-Fähigkeit und -Prozess
müssen analysiert und geschult
werden
Beschreibung Key Finding
Die Anforderungen bei komplexen Change-Management Projekten setzen hohe und
gereifte Persönlichkeits-, Projekt- und Change Management Kompetenzen voraus.
Symbolisches Management, das Ansprechen von Emotionen, Rituale und Walk-the-
Talk sind übliche Führungsinstrumente.
Die Planung des Change Prozesses und ein permanentes Change Controlling stellen
die Durchführung und Effektivität und Effizienz der Change Management Massnah-
men sicher. Dies ergänzt das bestehende Projekt- und Risiko-Management und ist
zu Beginn des Projektes aufzusetzen und während des Projektes zu durchzusetzen.
Das Herstellen der Zielkonvergenz im Anreizsystem (z.B. MbO Ziele mit Projekter-
folg und Veränderungen verknüpfen und entsprechend honorieren) stellt sicher, dass
die Mitglieder des Steuerungsausschusses aber auch die Projektmitarbeitenden und
betroffenen Linienverantwortlichen die Projektziele verfolgen. Dies fördert das
Commitment und bringt Widerstände schneller an die Oberfläche.
Eine Analyse der Change-Fähigkeiten aller Beteiligten und Betroffenen, sowie eine
anschliessend gezielte Schulung sind zentral. Dies verbessert das Bewusstsein und
Verständnis für den Umgang mit Veränderungsprozessen und hilft die Veränderun-
gen zu meistern.
Tabelle 1: Systemisches Change-Management
4/16
2 Golden Rules | Pragmatisches Change Management in Projekten

2.2 Fundamentales Change-Management (das Fundament schaffen)

Nr. Golden Rules Beschreibung Key Finding

5 Die Initialisierungsphase ist
zentral und beginnt mit einem
Kick-Off
Die Initialisierungs-Phase ist gerade in Change-Projekten von zentraler Bedeutung.
Was hier versäumt wird, muss in nachfolgenden Phasen mühsam nachgebessert
werden. Der Einbezug aller Stakeholder, das Klären des Zieles und der Vision sowie
ein Kick-Off mit allen Stakeholdern zeigen und verstärken das gemeinsame Com-
mitment und signalisieren den realen Start.

6 Von Erfahrungen und Erfolgen Gemeinsame Referenzbesuche und das Studieren von Bestpractice Beispielen zu
Anderer lernen Beginn und im gesamten Projektverlauf schaffen ein besseres Verständnis der Her-
ausforderungen und Lösungsmöglichkeiten bei allen Beteiligten.

7 Ohne Vision kein klares Ziel und Die Erarbeitung des (Hinter-) Grunds, der Ziele, der Vision und des Nutzens der
Commitment Veränderung ist ein Muss-Meilenstein im frühen Projektstadium. Es ist wichtig,
dass alle (auch alle Stakeholder) dies verstehen und in ein paar Sätzen wiedergeben
können.

Ein visualisiertes Zielbild der Vision und/oder ein Slogan fördern das Verständnis
und vereinfachen die emotionale Verbundenheit.

8 Betroffene zu Beteiligten machen Betroffene bereits von Beginn in die Projektarbeiten zu integrieren oder mindes-
und Ansprechstellen schaffen tens zu involvieren erhöht die Kooperationsbereitschaft und spätere Akzeptanz.
Ein starker Einbezug bereits in der Analyse- und Konzeptionsphase verbessert die
spätere Akzeptanz der Lösung. Das Einrichten einer neutralen Ombuds-Stelle hilft
Bedenken sichtbar zu machen und mit den Ängsten umzugehen.

9 Middle Management als Change Das mittlere Management ist ein wichtiger Stakeholder in Veränderungsprozessen,
Agents einsetzen der die Veränderung in seine Teams weitertragen und vertreten muss. Ein entspre-
chendes Involvieren und eine Befähigung müssen sichergestellt sein.

Tabelle 2: Basis Change-Management

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2 Golden Rules | Pragmatisches Change Management in Projekten

2.3 Operatives Change-Management (die Veränderungen schaffen)

Nr. Golden Rules Beschreibung Key Finding

10 Kommunizieren, Kommunizieren, Es kann nicht zu viel und auch nicht zu früh kommuniziert werden. Die Kommunika-
Kommunizieren tion sollte offen, transparent, regelmässig, zielgruppengerecht und konsistent sein.

11 Auswirkungen der Veränderungen Die Auswirkungen der Veränderung sind pro Stakeholder so früh wie möglich aus-
bewusst machen und begleiten. zuarbeiten und den Betroffenen bewusst zu machen. Die anschliessende Verarbei-
tung („Trauerphase“) muss den notwendigen Raum erhalten und begleitet werden.

12 Der Sponsor ist oberster Stake- Die Zusammenarbeit und das aktive Miteinbeziehen aller Stakeholder sind zentral.
holder und übers gesamte Projekt Der Sponsor (als oberster Stakeholder) muss von Beginn an und während des Pro-
präsent jektes spürbar sein. Die Leitung des Steuerungsausschusses, physische Präsenz
bei Projekt- und Informationsanlässen, persönliche Worte und Aussagen und eine
positive Vorbildfunktion verdeutlichen sein Commitment und verleihen dem Projekt
die nötige Rückendeckung.

13 Engagiertes Projektteam als Die Identifikation des Projektteams mit dem Projekt und dessen Zielen ist zentral
Botschafter für den Projekterfolg. Ein starkes Commitment und Engagement der Projektmitar-
beitenden wirkt über die Projektgrenzen hinaus und ermöglicht es, Projektmitarbei-
tende als Botschafter einzusetzen.

14 Stakeholder müssen in der Die Führungspersonen der wichtigen Stakeholder müssen in der Steuerung eines
Steuerung vertreten sein Change Projektes (bspw. im Steuerungsausschuss) vertreten sein. So können sie
direkt Einfluss auf Projekt-Entscheidungen nehmen und die Betroffenen wissen,
dass ihre Interessen auch in der Steuerung vertreten werden.

15 Identifizieren der Schlüsselper- In jeder Organisation gibt es Kritiker, Befürworter und Meinungsbildner. Diese
sonen Schlüsselpersonen gilt es zu identifizieren, zu involvieren und ihre Bedenken auf-
zunehmen sowie gemeinsam mit Ihnen eine konstruktive Lösung zu finden.

16 Konflikte austragen Das dosierte Provozieren und Austragen von Konflikten bietet die Chance, Ängsten
zu begegnen und Widerstände gezielt abzubauen. Dies braucht Zeit und Engage-
ment, ist aber für die Akzeptanz während und nach dem Projekt elementar.
Dadurch wird auch die Zielkonvergenz von Förderern und Gegnern verbessert.

17 Aktives Erwartungs-Management Das Involvieren oder die Integration von Endnutzern in verschiedenste Projekt-
durch Partizipation aktivitäten, spätestens aber in Reviews von Prototypen, Testing oder Schulungs-
massnahmen nivelliert die Erwartungen an die neue Lösung sehr stark.

18 Schulung nach dem KISS Prinzip In der Einführungsphase werden einfache und eigene Schulungs- und Dokumenta-
tionslösungen sehr geschätzt. Hier gilt: je einfacher, desto besser.

19 Den Change als Pilot testen und Das “Testen” von Veränderungen im kleinen Rahmen vor der Einführung reduziert
die Einführung unterstützen das Risiko einer Fehleinführung. Der Support während und nach der Einführung
muss sichergestellt werden.

20 Erfolge anerkennen und feiern Die schnelle Realisation von Nutzen (Quick-Wins) sowie die regelmässige Anerken-
nung und das Feiern von kleinen und grossen Erfolgen steigern die Motivation und
sind positive Nachrichten über die Projektgrenzen hinaus. Sie helfen über Durst-
strecken und insbesondere „das Tal der Tränen“ (Change-Phase) hinweg.

Tabelle 3: Operatives Change-Management

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3 Handlungsempfehlungen pro Rolle | Pragmatisches Change Management in Projekten

3 Konkrete Handlungs-
empfehlungen für

Kunden Sponsoren Projekt- Fachliche Technische

leitung Projektrollen Projektrollen

Projekt 1 Definition / Auftrag / 2 Analyse 3 Konzeption 4 Umsetzung 5 Test 6 Einführung

Initialisierung
Phasen

Phasen nach Unfreeze Change Refreeze

Lewin (1963)

Phasen nach 1 Schock, 2 Verneinung 3 Einsicht 4 Emotionale Akzeptanz 5 Experimentieren 6 Erkenntnis 7 Integration
Verwirrung
Streich (1997)

Phasen nach 1 System abholen 3 Führungs- 4 Vision 5 Vision teilen 6 Empowerment 7 Sicher- 8 Erfolge 9 Neue Ansätze
koalition ent- stellung konsoli- in der Kultur
Kotter (1996) 2 Gefühl der Dringlichkeit
aufbauen wickeln kurzfristiger dieren verankern
Erfolge

Vision
Emotionslage, Klima, Selbstwirksamkeit, Produktivität

Qualität Umsetzungs-
krise
Issue
Vision
Kosten Management Zeit

“Teufelchen
im Detail”
Akzeptanz
Konzept
Krise
Förderer
Erwartung des
Potentielle
Förderer
Versteckte
Gegner
Durchbruchs
Gegner Erste Turnaround
Einstellung Verhalten
Euphorie
Glaube Macht
Wahrnehmung Management
Management Politik
Katastrophen-
Phantasien

Zeit

Abbildung 3: Handlungsempfehlungen für Rollen

Handlungsempfehlungen
pro Rolle
Die nachfolgenden Handlungsempfe- Wir haben bewusst darauf verzichtet, die Bei der Anwendung hingegen ist dies
hlungen ergänzen die 20 Golden Change Massnahmen in die Bereiche systemisch- sekundär. Die Prüfung ob alle Golden
Management Rules. Pro Rolle werden es, fundamentales und operatives Man- Rules in die Handlungsempfehlungen ein-
konkrete und pragmatische Handlung- agement aufzuteilen. Es ist wichtig sich geflossen sind, haben wir vorgenommen.
sempfehlungen für jede Projektphase bewusst zu sein, dass es verschiedene
aufgeführt. Ebenen von Change Management gibt.

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3 Handlungsempfehlungen pro Rolle | Pragmatisches Change Management in Projekten

3.1.1 Kunde

Mögliche Rollenprofile und Synonyme: Kunde, Endkunde, Anwender des IT Projektergebnisses

Motto Generelle Inputs

Seien Sie mutig und
lassen Sie Veränderun-
gen bewusst zu. Mit
Feedbacks oder Ihrer
Mitarbeit nehmen
Sie Einfluss auf Ihre
Zukunft.
1 Analysieren und schulen Sie Ihre eigene Change-Fähigkeit und machen Sie sich den
Change-Prozess bewusst; teilen Sie dieses Wissen mit anderen.
2 Seien Sie mutig, geben Sie dem Veränderungsprozess Raum und probieren Sie bewusst
Neues aus.
3 Formulieren Sie Ihre Ängste und Befürchtungen (wenn möglich als konstruktive Kritik)
und nutzen Sie Konflikte, um Ängste und Wiederstände abzubauen.
4 Informieren Sie sich regelmässig, holen sie aktiv Informationen ab und nehmen Sie an
Informationsveranstaltungen teil.

5 Sie können das Endresultat mitbestimmen, machen Sie wenn möglich im Projekt mit.
Möglichkeiten gibt es zahlreiche wie z.B. Anforderungs-Workshops, Konzeption, Testing,
Schulung etc.
6 Dass gewisse Dinge so sind wie sie sind, hat bestimmt einen Grund – dies muss aber nicht
heissen, dass innovative und vielleicht auch ein bisschen radikale Lösungen nicht (teilweise)
auch spannende und nutzenstiftende Aspekte beinhalten können.

Initialisierung Analyse / Konzeption Umsetzung /Test Einführung

1 Fordern Sie den Grund der 1 Machen Sie bereits bei der 1 Machen Sie bei Reviews 1 Geben Sie konstruktives
Veränderung und die Vision Analyse und Konzeption oder z.B. auch beim Testen Feedback bei den Einfüh-
ein und lassen Sie sich aktiv mit. mit (hier können Sie die rungs- und Schulungsver-
diese erklären. wirklichen Experten fragen anstaltungen.
2 Stellen Sie sicher, dass ihre
und lernen viel).
2 Fragen Sie so lange nach, wichtigsten Bedürfnisse 2 Seien Sie tolerant bei
bis Sie es verstanden (z.B. wichtige Funktionen 2 Fragen Sie aktiv nach Pro- möglichen Start-
haben. oder Abläufe) vom Projekt- totypen oder Piloten (so schwierigkeiten und
team verstanden werden. sehen Sie was auf Sie melden Sie auftretende
3 Informieren Sie sich, wer
zukommt und bekommen Fehler (lieber einmal zu viel
der Sponsor des Projektes 3 Versuchen Sie die Hinter-
ein erstes Gefühl). als zu wenig).
ist und wer Ihre Interes- gründe (Ursachen) Ihrer
sen im Steuerungsaus- eigenen Bedürfnisse zu
schuss vertritt damit Sie ergründen (nicht nur die
ihn kontaktieren können. Symptome).

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3 Handlungsempfehlungen pro Rolle | Pragmatisches Change Management in Projekten

3.1.2 Sponsor

Mögliche Rollenprofile und Synonyme: Auftraggeber

Motto Generelle Inputs

Notwendigkeit, Vision,
Ziel und Nutzen erar-
beiten und so leicht ver-
ständlich wie möglich
kommunizieren. Präsent
1 Sie können nicht genug präsent sein – sowohl am Anfang beim Kick-Off, während des
Projektes bspw. bei Informationsveranstaltungen und bei der Einführung.
2 Nutzen Sie Möglichkeiten, um dem Projektteam aufzeigen, warum das Projekt für Sie
persönlich wichtig ist und schaffen Sie Gelegenheiten, dass Projektmitarbeitende diese
Botschaft in der Organisation verankern können (z.B. Agendapunkt vorgestellt von
Projektmitarbeitenden in anderen Meetings).

sein – nicht nur am 3 Planen Sie Inhalt, Form und Häufigkeit der Kommunikation zusammen mit dem
Projektleiter, um ein höchstes Mass an Wirkung und Konsistenz zu erreichen (z.B.
Anfang. Newsletter mit Foto, Intranet-Beiträge, Kleingruppendiskussionen,
Informationsveranstaltungen, Management by Walking Around etc.)

4 Feiern Sie die Erreichung auch von kleinen Meilensteinen und drücken Sie Ihre
Wertschätzung für die geleistete Arbeit und das Engagement aus.

5 Stellen Sie sicher, dass das Bewusstsein für die anstehende Veränderung und den
Verlauf des Veränderungsprozesses bei den Beteiligten entwickelt wird.

6 Definieren Sie mit dem Projektleiter, wie Sie das Change-Controlling planen und
einsetzen werden: z.B. Widerstandsradar, Position auf Change-Kurve,
Massnahmenwirkung etc.

7 Schaffen Sie Anreizsysteme - stellen Sie die Verankerung der Projekt- und Change-Ziele
in der Zielvereinbarung des Projektleiters und der Organisation sicher.

Initialisierung Analyse / Konzeption / Umsetzung /Test Einführung

1 Wählen Sie Projektleiter und
Steuerungsausschuss so aus,
dass sie der Komplexität des
Projektes gewachsen sind
(Erfahrung, Leadership,
Kommunikationsfähigkeiten).
2 Stellen Sie sicher, dass im
Steuerungsausschuss die
betroffenen Stakeholder
vertreten sind.
3 Erarbeiten Sie Vision, Ziele,
Nutzen und betonen Sie die
Notwendigkeit insbesondere
zu Beginn und kommunizieren
Sie diese so verständlich wie
möglich.
1 Stellen Sie sicher, dass die Betroffenen in der
Projektabwicklung involviert sind.
2 Stellen Sie sicher, dass die Auswirkung der
Veränderung zielgruppengerecht kommuniziert
wird.
3 Anerkennen Sie die bereits erbrachte Leistungen,
bestätigen Sie das Vorhaben und motivieren Sie
das Projektteam.
4 Gerade in dieser Phase (wie auch in Krisen)
können Sie durch ihre Präsenz Mut, Kraft und
Durchhaltewillen fördern.
1 Seien Sie bei Einführungs-
Veranstaltungen präsent und
gehen Sie auf Feedbacks
(positive und negative) ein.
2 Lösen Sie Ihre Versprechen ein.
Fördern Sie jegliche Art von
Lessons Learned – Sie fördern
damit das organisationale
Lernen.
3 Stellen Sie den symbolischen
Abschluss des Projektes sicher
(z.B. mit einer Feier).

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3 Handlungsempfehlungen pro Rolle | Pragmatisches Change Management in Projekten
3.1.3 Projektrollen – Leitung
Mögliche Rollenprofile und Synonyme: Projektleiter, Teilprojektleiter
Motto
Veränderungsprozess
sensibilisieren, Wid-
erstände als Chancen
sehen und Betroffene
so gut wie möglich zu
Beteiligten machen.
Generelle Inputs
1 Analysieren und schulen Sie Ihre eigene Change-Fähigkeit sowie die aller Beteiligten. Erhöhen
Sie das Bewusstsein über den Veränderungsprozess.
2 Kommunizieren Sie zu allen Stakeholdergruppen regelmässig, konsistent und so früh wie
möglich.
- Sprechen Sie sich mit dem Sponsor ab und planen Sie seinen Beitrag aktiv über das ganze
Projekt (z.B. Newsletter mit Foto, Intranet-Beiträge, Kleingruppendiskussionen,
Informationsveranstaltungen, Management by Walking Around etc.).
- Erstellen Sie basierend auf den Stakeholdergruppen einen Kommunikationsplan mit
entsprechenden Zielen und legen Sie fest, wann, wer, was, warum wissen darf und muss
und wie Sie diese Ziele messen. Hier gehören Massnahmen für den Krisenfall sowie
Steuerungsausschuss Entscheide dazu.
- Planen Sie das Projektteam als Überbringer von z.B. aktuellen Projektinformation ein – so
werden diese zu Botschaftern des Projekts.
- Verwenden Sie ausreichend Zeit um den Hintergrund, Vision, Ziele zu erklären. Jeder
Beteiligte muss diese Ziele so früh wie möglich kennen und die Notwendigkeit der
Veränderung verstehen. Beachten Sie dies nicht, kommen Sie nur schleppend voran.
- Kommunizieren Sie die Auswirkungen der Veränderung vorsichtig aber offen und so früh
wie möglich. Räumen Sie den Betroffenen die notwendige Zeit für die “Trauerphase” ein.
- Verharmlosen Sie die Ängste nicht Warten Sie auf die richtige Gelegenheit für die
Motivation zum Aufbruch.
- Investieren Sie Zeit und Energie für die Identifikation und konstruktive Lösungsfindung
mit Gegnern und Kritikern in und ausserhalb des Projektteams. Habe Sie diese im Boot,
sind das starke Verbündete und Botschafter.
- Suchen und provozieren Sie Konflikte und Widerstände gezielt und tragen Sie diese
respektvoll aus. Die Kritiker sollten in solchen Gesprächen nicht in Unterzahl sein.
3 Messen Sie den Verlauf des Veränderungsprozesses mit einem Change Controlling und bauen
Sie dieses in Ihr Reporting ein. Instrumente wie z.B. Widerstandsradar, Position auf Change-
Kurve, Massnahmenwirkung etc. können Ihnen dabei helfen.
4 Nehmen Sie explizite Change Risiken in Ihr Risikomanagement mit auf und überprüfen Sie die
Wirksamkeit ihrer Change Massnahmen.
5 Feiern Sie gemeinsam mit dem Projektteam auch kleine Erfolge (Erreichen von Meilensteinen)
und anerkennen Sie die geleistete Arbeit des Teams.
6 Stärken Sie zusammen mit dem jeweiligen Steuerungsausschussmitglied das Commitment
der Linie insbesondere des mittleren Management (gemeinsames Auftreten und
gegenseitiges Bestätigen der Aussagen).
7 Führen Sie das Projektteam räumlich zusammen und unterbinden Sie die Lagerbildung in
technische und funktionale Subteams ( „die Anderen“ gibt es nicht).
10/16
3 Handlungsempfehlungen pro Rolle | Pragmatisches Change Management in Projekten

3.1.3 Projektrollen – Leitung

Mögliche Rollenprofile und Synonyme: Projektleiter, Teilprojektleiter

Initialisierung Analyse / Konzeption Umsetzung /Test Einführung

1 Stellen Sie das Projekt an 1 Nutzen Sie Referenzbe- 1 Stellen Sie die Partizipation 1 Führen Sie Schulungen
sich so lange in Frage, bis suche bei Firmen mit ähn- von Stakeholdern und mit internen Mitarbeit-
Sie den richtigen Sponsor lichen Projekten und lernen Anwendern in Projekt sicher, enden (evtl. Projektteam)
identifiziert haben und Sie von deren Erfahrungen bei Test, Schulung, etc. durch.
sichern Sie sich sein und Best Practices.
2 Simulieren Sie die Aus- 2 Bauen Sie ein Power-User
Commitment.
2 Schaffen Sie gezielt Gele- wirkung der Veränderung Netzwerk auf, welches
2 Stellen Sie zusammen mit genheiten um Arbeitsergeb- durch das Durchführen eines nach dem Rollout als
dem Sponsor sicher, dass nisse in Frage zu stellen und Piloten zusätzlichen Support
im Steuerungsausschuss um innovative und radikale fungiert.
3 Verlagern Sie den Fokus
die betroffenen Stake- Lösungsmöglichkeiten zu
der Kommunikation auf die
holder vertreten sind. finden.
Auswirkungen und den
3 Entwickeln Sie die Vision 3 Stellen Sie die Partizipation Nutzen der Betroffenen und
zusammen mit dem von Stakeholdern und auf den Beginn der
Sponsor und konkretisieren künftigen Anwendern im Einführung
Sie diese zusammen mit Projekt mindestens in
4 Schaffen Sie eine neutrale
dem Projektteam (z.B. folgenden Aktivitäten
Ansprechstelle (z.B. HR-
mittels Projectcharter/ sicher:
Ombuds-Stelle)
Projektauftrag). - Anforderungs-Workshops
- Schreiben, Reviewen und 5 Suchen Sie einfache Schu-
4 Stellen Sie bei der
lungsformen (Umsteiger-
Kommunikation der Vision Abnehmen von
tipps, What’s New, meine
sicher, dass alle Stake- Konzepten
wichtigsten 10 Arbeits-
holder die Notwendigkeit - Vorführen vom schritte auf einer Seite,
der Veränderung verstehen. Prototypen
Chat-FAQ, Tipp des Tages,
5 Analysieren Sie die Change 4 Klären Sie pro Zielgruppe Blog in Kombination mit RSS
Relevanz und Auswirkun- den Schulungsbedarf und für News etc.)
gen der Veränderung pro erarbeiten Sie einen
Stakeholder und definieren Schulungsplan.
Sie Massnahmen.

6 Veranstalten Sie einen

Kick-Off Workshop mit
dem Sponsor, dem
gesamten Projektteam und
entsprechenden Stake-
holdern.

7 Nutzen Sie den Kick-Off

für eine erste Sensi
bilisierung zum Thema
Change Management und
für das Aufbauen von
Commitment und
Teamgeist.

8 Entwickeln Sie im Team

ein Projekt-Logo, -Slogan,
-Name.

11/16
3 Handlungsempfehlungen pro Rolle | Pragmatisches Change Management in Projekten

3.1.4 Projektrollen – Funktional

Mögliche Rollenprofile und Synonyme:

Key Account, Business Analyst, Test Manager, Trainer, Schulungsverantwortlicher, Change Manager

Motto
Soziale Kompetenz und
geschäftsprozessna-
hes Denken nutzen,
Vertrauensverhältnis
schaffen, Commit-
ment zeigen und Spass
haben als Team.
Generell
1 Machen Sie sich bewusst, wie Sie selbst und Ihr Umfeld auf Veränderungen reagieren
(die Change Kurve kann helfen).
2 Analysieren Sie die Auswirkungen der Veränderungen auf die verschiedenen Stakeholder.
Besprechen Sie die Auswirkungen mit den Stakeholdern und suchen Sie mit Ihnen nach
gemeinsamen Lösungen.
3 Kommunizieren Sie die Auswirkungen der Veränderung offen aber vorsichtig und so früh wie
möglich. Räumen Sie den Betroffenen die notwendige Zeit für die „Trauerphase” ein.
4 Verharmlosen Sie die Ängste nicht. Warten Sie auf die richtige Gelegenheit für die
Motivation zum Aufbruch.

5 Setzen Sie Ihre soziale Kompetenz gezielt ein (aktives Zuhören, senden von Ich-Botschaften,
auf Körpersprache achten, Verständnis zeigen, Humor, etc.).

6 Suchen und provozieren Sie gezielt Konflikte und Widerstände; tragen Sie diese
respektvoll aus.

7 Nutzen Sie Ihr Netzwerk, zeigen Sie Ihr Commitment und setzen Sie sich aktiv als
Botschafter fürs Projekt ein.

8 Gestalten Sie Ihr direktes Projekt-Umfeld positiv mit– Sie zeigen damit automatisch auch
eine positive Wirkung nach Aussen (Erfolge feiern, Spass und Humor als Gestaltungs-
elemente betrachten, spannende Teamevents, Gipfeli Stand-Together).

9 Identifizieren Sie bei Stakeholdern die Meinungsbildner und Schlüsselpersonen und teilen Sie
dieses Wissen im Projektteam.

12/16
3 Handlungsempfehlungen pro Rolle | Pragmatisches Change Management in Projekten

3.1.4 Projektrollen – Funktional

Mögliche Rollenprofile und Synonyme:

Key Account, Business Analyst, Test Manager, Trainer, Schulungsverantwortlicher, Change Manager

Initialisierung Analyse / Konzeption Umsetzung /Test Einführung

1 Fordern Sie vom Projekt-
leiter und Sponsor den
Grund der Veränderung und
die Vision ein und lassen
Sie sich diese erklären.
2 Fragen Sie so lange, bis Sie
es verstanden haben. 2 Nutzen Sie gezielt Gelegen- (Umsteigertipps, What’s
3 Entwickeln Sie im Team ein
Projekt-Logo, -Slogan,
-Name mit.
1 Nutzen Sie Referenz-
besuche bei Firmen mit
ähnlichen Projekten und
lernen Sie von deren
Erfahrungen und Best
Practices.
heiten, um Arbeitsergeb-
nisse in Frage zu stellen und Arbeitsschritte auf einer
innovative und radikale
Lösungsmöglichkeiten zu
finden.
3 Involvieren Sie Stakeholder
und Anwender bei:
- Anforderungs-Workshops
- Konzeption
- Reviews
1 Beziehen Sie Stakeholder
und Anwender in Projekt-
arbeiten, bspw. bei Test oder
Schulung mit ein.
2 Machen sie Vorschläge für
einfache Schulungsformen
New, meine wichtigsten 10
Seite, Chat-FAQ, Tipp des
Tages, Blog in Kombination
mit RSS für News etc.).
1 Wirken Sie aktiv bei der
Vorbereitung und Durch-
führung von Schulungs-
massnahmen mit.
2 Nehmen Sie Feedback bei
den Einführungs- und
Schulungsveranstaltungen
ernst und nutzen Sie
dieses für die Verbesse-
rung des Projektergeb-
nisses.
3 Lassen Sie sich nicht von
kleineren Rückschlägen
entmutigen und demon-
strieren Sie gegenüber den
verschiedenen Stake-
holdern Zuversicht.

4 Designen Sie Prototypen

(z.B. Fenster, Oberflächen,
Abläufe -> sogenannte
GUI-Prototypen) und
diskutieren Sie diese mit
den Stakeholdern.
5 Versuchen Sie die Hinter-
gründe (Ursachen) der
Betroffenen zu ergründen
(nicht nur die Symptome).

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3 Handlungsempfehlungen pro Rolle | Pragmatisches Change Management in Projekten
3.1.5 Projektrollen – Technisch
Mögliche Rollenprofile und Synonyme: Software Engineer, Application Architect, Programmer
Motto
Soziale Kompetenz
nutzen, Vertrauens-
verhältnis schaffen,
Technische Potentiale
ausschöpfen, Com-
mitment zeigen und
Spass haben als Team.
Generell
1 Machen Sie sich bewusst, wie Sie selbst und Ihr Umfeld auf Veränderungen reagieren
(die Change Kurve kann helfen).
2 Stellen Sie situativ und gezielt Ihr analytisches und technisch fundiertes Vorgehen in den
Hintergrund und versuchen Sie die Hintergründe und Ursachen der Bedürfnisse zu ergrün-
den. Erklären Sie technische Herausforderungen und deren Auswirkungen in der Sprache des
Anwenders (so wenig wie möglich und nur so viel wie nötig komplex und technisch).
3 Setzen Sie Ihre soziale Kompetenz gezielt ein (aktives Zuhören, senden von Ich-Botschaften,
auf Körpersprache achten, Verständnis zeigen, Humor, etc.).
4 Analysieren Sie die Auswirkungen der Veränderungen auf die verschiedenen Stakeholder.
Besprechen Sie die Auswirkungen mit den Stakeholdern und suchen Sie mit Ihnen nach
gemeinsamen Lösungen.
5 Kommunizieren Sie die Auswirkungen der Veränderung vorsichtig aber offen und so früh
wie möglich. Räumen Sie den Betroffenen die notwendige Zeit für die “Trauerphase” ein.
6 Verharmlosen Sie die Ängste nicht. Warten Sie auf die richtige Gelegenheit für die
Motivation zum Aufbruch.
7 Suchen und provozieren Sie gezielt Konflikte und Widerstände: tragen Sie diese
respektvoll aus.
8 Nutzen Sie Ihr Netzwerk, zeigen Sie Ihr Commitment und setzen Sie sich aktiv als
Botschafter fürs Projekt ein.
9 Gestalten Sie Ihr direktes Projekt-Umfeld positiv mit– Sie zeigen damit automatisch auch
eine positive Wirkung nach Aussen (Erfolge feiern, Spass und Humor als Gestaltungs-
elemente betrachten, spannende Teamevents, Gipfeli Stand-Together). Identifizieren Sie bei
Stakeholdern die Meinungsbildner und Schlüsselpersonen und teilen Sie dieses Wissen im
Projektteam.
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3 Handlungsempfehlungen pro Rolle | Pragmatisches Change Management in Projekten
3.1.5 Projektrollen – Technisch
Mögliche Rollenprofile und Synonyme: Software Engineer, Application Architect, Programmer
Initialisierung
1 Fordern Sie vom Projekt-
leiter und Sponsor den Gr
und der Veränderung und
die Vision ein und lassen
Sie sich diese erklären.
2 Fragen Sie so lange, bis Sie
2 Nutzen Sie gezielt Gelegen-
es verstanden haben.
3 Entwickeln Sie im Team ein
Projekt-Logo, -Slogan,
-Name mit.
Analyse / Konzeption
1 Nutzen Sie Referenzbe-
suche bei Firmen mit ähn-
lichen Projekten und lernen
Sie von deren Erfahrungen
und Best Practices.
heiten um Arbeitsergeb-
nisse in Frage zu stellen und
innovative und radikale
Lösungsmöglichkeiten zu
3 Machen sie Vorschläge für
finden.
3 Involvieren Sie Stakeholder (Umsteigertipps, What’s
und Anwender bei:
- Anforderungs-Workshops Arbeitsschritte auf einer
- Konzeption
- Reviews
4 Bauen Sie Prototypen (z.B.
Fenster, Oberflächen,
Abläufe -> sogenannte
GUI-Prototypen) und
diskutieren Sie diese mit
den Stakeholdern.
5 Versuchen Sie die Hinter-
gründe (Ursachen) der
Betroffenen zu ergründen
(nicht nur die Symptome).
Umsetzung /Test Einführung
1 Versuchen Sie andere für 1 Wirken Sie aktiv bei der
die neue Lösung zu begeis- Vorbereitung und Durch-
tern und nehmen Sie Feed- führung von Schulungs-
backs und Widerstände massnahmen mit.
ernst.
2 Nehmen Sie Feedback bei
2 Beziehen Sie Stakeholder den Einführungs- und
und Anwender in Projektar- Schulungsveranstaltungen
beiten bei Test, Schulung ernst und nutzen Sie
mit ein. dieses für die Verbesse-
rung des Projektergeb-
nisses.
einfache Schulungsformen
3 Lassen Sie sich nicht von
New, meine wichtigsten 10 kleineren Rückschlägen
entmutigen und demon-
Seite, Chat-FAQ, Tipp des strieren Sie gegenüber den
Tages, Blog in Kombination verschiedenen Stake-
mit RSS für News etc.). holdern Zuversicht.
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Pragmatisches Change Management in Projekten
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Autoren / Betreuer
Guido Binder
AXA Winterthur
Jan Maisenbacher
Tata Interactive Systems AG
Peter Zwyssig
Unic AG
Dr. Jochen Müller
Universität St. Gallen
Verfügbar unter www.zwyssig.biz
Werdegang
Nach Abschluss des Informationsmanagements Studiums an der Universität
St. Gallen (HSG) war er mehrere Jahre in der AXA Winterthur in verschiedenen
Projekt Management Rollen tätig. Anschliessend leitete er einen IT-internen
Dienstleistungsbereich mit Spezialisten für die Themen Projekt-, Test-,
Prozess-Management sowie Ausbildung. 2008/9 absolvierte er parallel dazu
den Executive MBA für Business Engineering an der HSG. Zurzeit ist er in der
AXA Winterthur wieder im Projekt Management Umfeld tätig.
Jan Maisenbacher hat in Süddeutschland sein Medienwirtschaftsstudium
an einer Berufsakademie abgeschlossen. Danach leitete er beim grössten
Schweizer Marktforscher Innovationsprojekte in der Medienforschung; seit
2006 ist er bei der indischen Tata Interactive Systems als Business
Development Manager für den Aufbau eines neuen Geschäftsfeldes in der
Schweiz verantwortlich. 2009 absolvierte er den Executive Master Business
Engineering an der Universität St. Gallen (HSG).
Nach der Ausbildung zum Informatiker studierte er Wirtschaftsinformatik in
St. Gallen und hat jetzt den Executive MBA für Business Engineering an der
Universität St. Gallen (HSG) absolviert. Parallel dazu war er Geschäftsführer
eigener Unternehmen, war mehrere Jahre im internationalen Bankenumfeld
als Berater aktiv und ist seit 2007 für die Firma Unic tätig. Dort war er zuvor
Head of Delivery Management und ist heute teilhabender Partner und
verantwortlich für Beratung und Verkauf für Unic Österreich.
Jochen Müller ist Studienleiter des Executive Master of Business Engineering
und des Diplomstudiengangs IT Business Management sowie Lehrbeauftragter
für Informations- und Kommunikationstechnologie der Universität St. Gallen
(HSG). Er studierte Wirtschaftswissenschaft mit dem Schwerpunkt
Wirtschaftsinformatik an der Ruhr-Universität Bochum (D) und promovierte
dort zum Dr. rer. oec. Er verfügt über umfangreiche Lehrerfahrung, sowohl im
Rahmen klassischer universitärer Ausbildung in der Wirtschaftsinformatik
als auch in internationalen Studiengängen und berufsbegleitenden
Studiengängen. Auch in der Konzeption und Vermarktung von Seminaren und
Weiterbildungsveranstaltungen ist er aktiv. Darüber hinaus absolvierte er
eine Berufsausbildung zum Industriekaufmann und verfügt über Erfahrung im
industriellen Einkauf und als selbständiger Unternehmer.