Die Bedeutung Der Innerbetrieblichen Kommunikation in Veränderungsprozessen

Sonja Trattner, Bakk. rer. soc. oec.
Die Bedeutung der innerbetrieblichen Kommunikation

in Veränderungsprozessen
Masterarbeit
Zur Erlangung des akademischen Grades

Master of Science
der Studienrichtung Wirtschaftspädagogik
an der Karl-Franzens-Universität Graz
Begutachterin:
Univ.-Prof. Mag. Dr. Michaela Stock
Institut für Wirtschaftspädagogik

Karl-Franzens-Universität Graz
Graz, im August 2014

Ehrenwörtliche Erklärung
Ich erkläre ehrenwörtlich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne fremde
Hilfe verfasst, andere als die angegebenen Quellen nicht benutzt und die den Quellen
wörtlich oder inhaltlich entnommenen Stellen als solche kenntlich gemacht habe. Die Ar-
beit wurde bisher in gleicher oder ähnlicher Form keiner anderen inländischen oder aus-
ländischen Prüfungsbehörde vorgelegt und auch noch nicht veröffentlicht. Die vorliegende
Fassung entspricht der eingereichten elektronischen Version.
Datum: 22.8.2014 Unterschrift:

Danksagung
„Ziel des Lebens ist Selbstentwicklung.

Das eigene Wesen völlig zur Entfaltung zu bringen,
das ist unsere Bestimmung.“
(Oscar Wilde, irischer Schriftsteller, o.J.)
Mit der Fertigstellung der vorliegenden Masterarbeit stehe ich kurz vor dem Abschluss
meines Masterstudiums der Wirtschaftspädagogik. Die Studienzeit war eine sehr schöne
und prägende Zeit für mich. Ich habe sie genutzt, um mich selbst besser kennenzulernen,
viele Erfahrungen zu sammeln, meinen Horizont zu erweitern und meine Persönlichkeit zu
entwickeln. Viele Menschen haben mich auf diesem Weg begleitet und wesentlich zu
meiner persönlichen Entwicklung beigetragen.
Mein besonderer Dank gilt in diesem Rahmen meiner Betreuerin Frau Univ.-Prof. Mag.
Dr. Michaela Stock. Sie hat mich dabei unterstützt, eine psychologische Perspektive zum
Thema ‚Kommunikation‘ zu entwickeln. Während meiner gesamten Studienzeit konnte ich
durch ihre Hilfe meine (Selbst-)Reflexionsfähigkeit weiter verbessern.
Herzlich danke ich auch meinem Freund, der mich in meiner Entwicklung unterstützt und
immer an mich glaubt. Auch meiner Familie und engen Freunden und Freundinnen danke
ich dafür, dass sie mich in dieser wundervollen Zeit begleitet haben. Kurz vor dem Ab-
schluss blicke ich nun stolz auf meine Studienzeit zurück und freue mich bereits auf die
Veränderungen, die auf mich zukommen, und die damit einhergehenden neuen Erfahrun-
gen und Herausforderungen.
„Alle Veränderungen, sogar die meistersehnten, haben ihre Melancholie.

Denn was wir hinter uns lassen, ist ein Teil unserer selbst.
Wir müssen einem Leben Lebewohl sagen,
bevor wir in ein anderes eintreten können.“
(Anatole France, französischer Schriftsteller, o.J.)
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung .................................................................................................................... 1
2. Veränderungsprozesse in Organisationen ............................................................... 3
2.1. Begriffsdefinition ................................................................................................. 3
2.2. Ursachen und Arten von Veränderungsprozessen ........................................... 6

2.2.1. Ursachen von Veränderungsprozessen .......................................................................... 7
2.2.2. Arten von Veränderungsprozessen ................................................................................. 9
2.3. Modelle des Veränderungsprozesses ...............................................................11

2.3.1. Drei-Phasen-Modell nach Lewin .................................................................................... 12
2.3.2. 5-Phasen-Modell nach Krüger ....................................................................................... 13
2.4. Emotionen im Veränderungsprozess ................................................................16

2.4.1. Phasenmodell der emotionalen Reaktionen nach Roth ................................................ 16
2.4.2. Widerstand im Veränderungsprozess ........................................................................... 18
2.4.3. Psychologische Variablen des Wandels ....................................................................... 19
2.5. Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren im Veränderungsprozess ...........................21

2.5.1. Führungspersonen......................................................................................................... 22
2.5.2. Veränderungsvision ....................................................................................................... 24
2.5.3. Kommunikation .............................................................................................................. 25
2.5.4. Partizipation der MitarbeiterInnen .................................................................................. 27
2.5.5. Der Umgang mit Widerstand ......................................................................................... 28
3. Grundlagen der Kommunikation ..............................................................................29
3.1. Begriffsdefinition ................................................................................................29
3.2. Kommunikationsformen .....................................................................................31

3.2.1. Verbale und nonverbale Kommunikation ...................................................................... 31
3.2.2. Persönliche und unpersönliche Kommunikation ........................................................... 33
3.2.3. Formelle und informelle Kommunikation ....................................................................... 33
3.3. Ausgewählte Kommunikationsmodelle .............................................................35

3.3.1. Sender-Empfänger-Modell nach Shannon und Weaver ............................................... 35
3.3.2. Fünf Axiome der Kommunikation nach Watzlawick, Beavin und Jackson .................... 38
3.3.3. Kommunikationsmodell nach Schulz von Thun ............................................................. 40
3.4. Kommunikation in Organisationen ....................................................................42

3.4.1. Externe Kommunikation ................................................................................................ 43
3.4.2. Innerbetriebliche Kommunikation .................................................................................. 45
I
4. Innerbetriebliche Kommunikation im organisationalen Veränderungsprozess ....50
4.1. Aufgaben und Ziele .............................................................................................51

4.1.1. Informieren..................................................................................................................... 51
4.1.2. Umgang mit Emotionen und Widerstand ....................................................................... 53
4.1.3. Führung und Orientierung liefern ................................................................................... 53
4.1.4. Motivieren ...................................................................................................................... 54
4.1.5. Verhaltensänderung ...................................................................................................... 55
4.2. Besondere Aspekte .............................................................................................56

4.2.1. Wechselwirkung............................................................................................................. 57
4.2.2. Partizipation der MitarbeiterInnen .................................................................................. 58
4.2.3. Persönliche Kommunikation .......................................................................................... 59
4.2.4. Emotionale Intelligenz ................................................................................................... 60
4.3. Kommunikation in den Phasen des Veränderungsprozesses .........................62

4.3.1. Kommunikation in den emotionalen Phasen (Modell nach Roth) ................................. 62
4.3.2. Kommunikation im Drei-Phasen-Modell nach Lewin ..................................................... 65
4.4. Kommunikationsinstrumente im Veränderungsprozess ..................................68

4.4.1. Instrumente der Einweg-Information ............................................................................. 69
4.4.2. Instrumente der Zweiweg-Kommunikation .................................................................... 70
4.5. Integratives Kommunikationsmodell .................................................................73
5. Zusammenfassung ....................................................................................................77
6. Literaturverzeichnis ...................................................................................................79
II
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Abbildung 1: Das Drei-Phasen-Modell nach Kurt Lewin .......................................................... 12

Abbildung 2: Das 5-Phasen-Modell nach Wilfried Krüger ........................................................ 14
Abbildung 3: Das Phasenmodell der emotionalen Reaktionen nach Stephan Roth ............... 16
Abbildung 4: Sender-Empfänger-Modell nach Shannon und Weaver ..................................... 35
Abbildung 5: Das psychologische Modell der zwischenmenschlichen Kommunikation nach
Schulz von Thun .................................................................................................. 40
Abbildung 6: Erfolgreiche Organisationskommunikation ......................................................... 44
Abbildung 7: Wechselwirkung zwischen innerbetrieblicher Kommunikation und
Veränderungsprozessen ..................................................................................... 57
Abbildung 8: Integrative Darstellung eines Veränderungsprozesses ...................................... 73
Abbildung 9: Die innerbetriebliche Kommunikation in den Phasen des
Veränderungsprozesses ..................................................................................... 75
Tabelle 1: Psychologische Zielsetzungen der innerbetrieblichen Kommunikation .............. 46

Tabelle 2: Vertikale und horizontale innerbetriebliche Kommunikation ............................... 47
Tabelle 3: Instrumente der Einweg-Information und der Zweiweg-Kommunikation ............ 48
III
1. Einleitung
„Menschliche Beziehungen basieren auf der richtigen Kommunikation –

Unternehmenserfolge auch.“
(Kirstin Vogel, Kommunikationstrainerin und Business- und Management Coach, o.J.)
Der Mensch steht im Mittelpunkt jedes Veränderungsprozesses. Sämtliche Organisati-

onsmitglieder tragen mit ihren Fähigkeiten und Kompetenzen den Wandel.1 Bei Verände-
rungsprozessen stoßen Organisationen jedoch oft auf Widerstand von Seiten der eigenen
MitarbeiterInnen. Der Grund dafür liegt oftmals nicht an einem Mangel an Information über
die Notwendigkeit und Art der Veränderungsmaßnahmen, sondern er liegt in einem
Kommunikationsdefizit. Wenn sich eine Organisation im Wandel befindet und zukünftig
Veränderungsprozesse durchgeführt werden, steigt der Kommunikationsbedarf an.2 Jeder
Veränderungsprozess bringt Unsicherheit für die beteiligten Menschen mit sich und verur-
sacht Stress. Voraussetzung dafür, diese Unsicherheit zu beseitigen und Stress als Quel-
le für neue Energie und Schaffenskraft zu nutzen, ist es, dass die MitarbeiterInnen recht-
zeitig in die geplanten Veränderungsprozesse mit einbezogen werden und ihre Kompe-
tenz in die Lösungsfindung einbringen können.3 Der Kommunikation erfüllt im Verände-
rungsprozess eine wesentliche Rolle: Sie begleitet den Prozess über sämtliche Phasen
und stellt das Bindeglied zwischen den betroffenen Personen und dem Wandelvorhaben
dar.4
Als zentrale Fragestellung dieser Masterarbeit gilt die folgende Frage:
Welche Bedeutung kommt der innerbetrieblichen Kommunikation bei

Veränderungsprozessen in Organisationen zu?
Zielsetzung dieser Arbeit ist es, die Bedeutung der innerbetrieblichen Kommunikation bei
Veränderungsprozessen in Organisationen herauszuarbeiten. Es soll gezeigt werden,
dass die innerbetriebliche Kommunikation in diesem Zusammenhang besondere Aspekte
aufweist. In dieser Arbeit soll auch aufgezeigt werden, welche Gestaltungsmöglichkeiten
der innerbetrieblichen Kommunikation es im betrieblichen Veränderungsprozess gibt.
1
Vgl. Botthof (2002), 107.
2
Vgl. Doppler/Lauterburg (2008), 351.
3
Vgl. Hagemann (2009), 128.
4
Vgl. Stolzenberg/Heberle (2013), 68.
1
Nach einer Einleitung im ersten Kapitel erfolgt im zweiten Kapitel der Masterarbeit eine
erste Annäherung an die Themenstellung. In diesem Kapitel wird die theoretische Grund-
lage um das Thema der betrieblichen Veränderungsprozesse geschaffen. Es erfolgt eine
Begriffsdefinition, Ursachen und Arten von Veränderungsprozessen werden erläutert. Vor
allem mit dem Eingehen auf die Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren im Veränderungspro-
zess und mit dem Herausarbeiten der Rolle des Menschen (genauer mit dem Herausar-
beiten der Rolle der Führungskraft/des Mitarbeiters und der Mitarbeiterin) und den auftre-
tenden Emotionen im Veränderungsprozess wird bereits die Basis für die später folgen-
den Kapitel geschaffen.
Das dritten Kapitel wird sich mit dem Begriff der Kommunikation beschäftigen. Es erfolgt
eine Begriffsdefinition, in der Kommunikation allgemein und ganzheitlich beschrieben
wird. In diesem Kapitel werden ausgewählte Modelle der Kommunikationswissenschaften
diskutiert. Als ein Beispiel kann hier das Sender-Empfänger-Modell von Shannon und
Weaver genannt werden. Es werden auch Ansätze von Watzlawick, Beavin und Jackson
und Schulz von Thun und Ansätze zu einer wertschätzenden zwischenmenschlichen
Kommunikation in dieses Kapitel einfließen. Im Rahmen des Kapitels wird ein Hauptau-
genmerk auf die innerbetriebliche Kommunikation gelegt. Es soll ein guter Überblick über
die Kommunikation in Organisationen geschaffen werden. Dazu werden Kommunikati-
onsmöglichkeiten und -formen und Kommunikationsinstrumente erläutert. Der gesamte
Abschnitt dient der Einführung und Grundlage zum folgenden Hauptteil der Masterarbeit.
Das vierte Kapitel bildet den Hauptteil der Masterarbeit. In diesem Kapitel werden die
Aufgaben und Ziele der innerbetrieblichen Kommunikation, auf den Veränderungsprozess
bezogen, erläutert. Die besonderen Aspekte der innerbetrieblichen Kommunikation im
Veränderungsprozess werden herausgearbeitet und verschiedene Instrumente aufge-
zeigt. Im gesamten Kapitel wird auf die Erkenntnisse der vorangegangen Kapitel zu den
Themen Kommunikation und Veränderungsprozesse aufgebaut und Verbindungen zwi-
schen den beiden Themenbereichen werden hergestellt. Auf Basis der gewonnen Er-
kenntnisse wird ein integratives Modell der innerbetrieblichen Kommunikation im Verände-
rungsprozess erstellt. Dieses Modell verschafft einen guten Überblick über die wesentli-
chen Erkenntnisse dieser Arbeit. Die Zusammenfassung am Ende der Masterarbeit soll
die Arbeit abrunden und die Erkenntnisse, die zur Beantwortung der Forschungsfrage
geführt haben, zusammengefasst wiedergeben.
2
2. Veränderungsprozesse in Organisationen
Organisationen erleben die Herausforderung, mit oftmals tief greifenden Veränderungen

umzugehen, nahezu jeden Tag.5 Dass „Stillstand Rückschritt bedeutet, gilt mehr denn
je“6. Organisationen sind als dynamische Gebilde zu sehen, die durch Prozesse und In-
teraktionen laufend in ihrer Funktionsweise verändert werden.7 Veränderungs- oder Wan-
delprozesse stellen somit einen andauernden, permanenten Zustand in Organisationen
dar.8 Der Wandel einer Organisation kann dabei ohne bewusste Intervention in das sozia-
le System der Organisation stattfinden oder durch gewollte Eingriffe der Organisationsfüh-
rung erfolgen. Beim organisatorischen Wandel geht es demzufolge darum, in bereits vor-
handene Interaktionsprozesse einzugreifen oder diese Interaktionsprozesse gezielt zu
nutzen.9 Veränderungen können dabei die Organisationskultur, die Struktur der Organisa-
tion oder die Strategie betreffen. Auch die Einstellungen der Mitglieder einer Organisation
und ihre Verhaltensweisen spielen eine zentrale Rolle bei Veränderungen.10
2.1. Begriffsdefinition
Der Begriff der Veränderung kann verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen bzw.

verschiedenen spezifischen Gestaltungsobjekten zugeordnet werden: u.a. der Erkenntnis-
theorie, der (Organisations-)Psychologie, der Systemtheorie, der Betriebswirtschaftslehre,
den Ingenieurwissenschaften und der Wirtschaftsinformatik.11 Im Rahmen der Betriebs-
wirtschaftslehre und in Zusammenhang mit Organisationen und Unternehmen wird der
Begriff Veränderung oftmals mit dem Begriff des Wandels beschrieben.12 Eine in der Lite-
ratur dominierende, einheitliche Begriffsdefinition von Veränderung oder von Wandel hat
sich bisher jedoch noch nicht herausgebildet.13
Müller-Stewens und Lechner sehen Organisationen als sich laufend verändernde Gebilde
und erklären den Wandelbegriff aus der Systemtheorie heraus. Der Wandel wird als be-
5
Vgl. Stock-Homburg (2007), 795.
6
Krüger (2009), 27.
7
Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2005), 549.
8
Vgl. Bea/Göbel (2010), 488, Doppler/Lauterburg (2008), 77, Krüger (2009), 22, Müller-Stewens/Lechner
(2005), 549 und Osterhold (2002), 15.
9
10
Vgl. Stock-Homburg (2007), 795.
11
Vgl. Baumöl (2008), 70–78.
12
Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2005), 549 und Steinle (2005), 679–685.
13
Vgl. Steinle (2005), 685.
3
wusster und geplanter14 oder als unbewusster Eingriff auf das soziale System der Organi-
sation und auf die Interaktionsprozesse der Organisation mit der Umwelt definiert.15 Das
soziale System der Organisation besteht dabei neben der Gesamtheit der MitarbeiterIn-
nen aus Regelstrukturen und Handlungsmustern, die über systeminterne Kommunikation
entstanden sind. Die organisationsspezifischen Handlungsmuster und -logiken bestimmen
die Beziehungen der Systemmitglieder untereinander. Veränderung oder Wandel kann
nur aus dem System der Organisation heraus entstehen. In der Literatur wird in Zusam-
menhang mit dieser Selbststeuerung von Organisationen oftmals vom Begriff der Selbst-
organisation16 gesprochen. Damit ein grundlegender Veränderungsprozess innerhalb des
Systems stattfinden kann, muss ein Verständnis für die Selbstorganisation des Systems
entwickelt werden und eine Auseinandersetzung mit den vorhandenen Handlungsmustern
erfolgen. Von außen können lediglich Impulse an das System der Organisation gegeben
werden.17
Mit dem Begriff Wandel oder Veränderung wird in der Betriebswirtschaftslehre auch die
Bewegung von einem Ausgangszustand zu einem Ziel- oder Endzustand im System Or-
ganisation beschrieben.18 Müller-Stewens und Lechner berücksichtigen in ihrer Begriffs-
definition von Veränderung die Zustandsveränderung eines Systems, die mit dem Wandel
korreliert. Im Fokus steht jedoch nicht die Errichtung eines neuen Endzustandes, sondern
der Prozesscharakter der Veränderung. Im Wandlungsprozess einer Organisation erfolgt
ein Übergang vom stabilen Zustand des Systems in einen instabilen Zustand und von
diesem instabilen Zustand strebt die Organisation wieder zu einem stabilen Zustand.19
Der Veränderungsprozess wird als langfristiger Prozess,20 der viele Jahre in Anspruch
nehmen kann, gesehen.
Auch in der Veränderungsauffassung von Schein gibt es zwei Zustände, in den sich eine
Organisation befinden kann: Im Gleichgewicht oder im Ungleichgewicht. Er geht davon
aus, dass ein soziales System nach einem Gleichgewichtszustand strebt. Die Unterneh-
menskultur, die die Wertvorstellungen, Wahrnehmungen und Meinungen der Mitarbeite-
rInnen beinhaltet, stellt dabei eine wichtige Einflussgröße auf dieses Gleichgewicht dar.
14
Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2005), 549 und Steinle (2005), 679.
15
16
Vgl. Osterhold (2002), 27–28 und Müller-Stewens/Lechner (2005), 556.
17
18
Vgl. Steinle (2005), 679.
19
Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2005), 560–562.
20
Vgl. Doppler/Lauterburg (2008), 90 und Müller-Stewens/Lechner (2005), 560.
4
Befindet sich eine Organisation in einem Ungleichgewicht unterstützt der Prozess der
Veränderung die Organisation dabei, wieder ein Gleichgewicht herzustellen.21
Nach dem Ansatz der Organisationsentwicklung werden Veränderungsprozesse als

„übergreifende, längerfristige Entwicklungsprozesse des Unternehmens“22 definiert, wobei
die Veränderungsziele nicht einfach von außen vorgegeben werden, sondern „unter Ein-
bezug der betroffenen Menschen entwickelt“23 werden. Veränderungen in der Organisati-
on berücksichtigen dabei nicht nur die Interessen der EigentümerInnen, sondern sind „in
gleicher Weise auf das Wohlergehen und die Interessen der betroffenen Mitarbeiter“24
ausgerichtet.25
Von einer starken Prozessorientierung geht auch der Begriff des Change Management
aus.26 Der Begriff Change Management umfasst in der Praxis sämtliche Tätigkeiten, die
mit einem Wandel oder Veränderungsprozess einhergehen.27 Change Management bein-
haltet „die Vorbereitung, Analyse, Planung, Realisierung, Evaluierung und laufende Wei-
terentwicklung von ganzheitlichen Veränderungsmaßnahmen mit dem Ziel, ein Unter-
nehmen von einem Ist-Zustand zu einem erwünschten Soll-Zustand weiterzuentwickeln“28.
Bea und Göbel sehen Change Management als „die aktive Handhabung von Wandlungs-
prozessen“29, die sämtliche damit verbundene Tätigkeiten, Prozesse und Instrumente or-
ganisationsbezogener Veränderungen und Entwicklungen einschließt.30 Der geplante
Wandel einer Organisation drückt sich in diesem Zusammenhang als kontinuierlicher Wei-
terentwicklungsprozess der Organisation oder als fundamentale Veränderung der Strate-
gie, der Organisationsstrukturen und -prozesse, der Organisationskultur und der einge-
setzten Technologien aus.31
Dieser Arbeit liegt der systemtheoretische Veränderungsbegriff zugrunde. Der Verände-

rungsprozess innerhalb dieser Arbeit wird als dynamischer Prozess gesehen, innerhalb
dessen sich die Organisation in einem Wandel von einem Ausgangszustand in einen Ziel-
zustand befindet. Die Begriffe Veränderung und Wandel werden synonym verwendet. Von
21
Vgl. Schein (2010), 297–313.
22
Doppler/Lauterburg (2008), 90.
23
24
25
26
Vgl. Vahs/Weiand (2013), 7.
27
Vgl. Krüger (2009), 63 und Bea/Göbel (2010), 488.
28
Vahs/Weiand (2013), 7.
29
Bea/Göbel (2010), 488.
30
Vgl. Bea/Göbel (2010), 488.
31
5
der Verwendung des Begriffes Change Management wird weitgehend abgesehen, da sich
dieser auf die Summe der Tätigkeiten, die bei einem Wandel oder einer Veränderung
notwendig werden, bezieht. In der vorliegenden Arbeit erfolgt jedoch eine genaue Be-
trachtung einzelner Tätigkeiten im Rahmen des Veränderungsprozesses und nur bei Beg-
riffsdefinitionen oder bei ersten Annäherungen an bestimmte Thematiken erfolgt eine
Pauschalbetrachtung. Die Ansätze nach Schein und der Organisationsentwicklung, in
denen die Interessen und Wahrnehmungen der MitarbeiterInnen in den Veränderungs-
prozess mit einbezogen werden, stellen einen zentralen Aspekt des Wandelbegriffes, der
in dieser Arbeit verwendet wird, dar.
2.2. Ursachen und Arten von Veränderungsprozessen
Die globale Wirtschaftslage entwickelt sich in einer immer höheren Geschwindigkeit. Um

mit dieser Veränderungsgeschwindigkeit mithalten zu können, ist es für Organisationen
essentiell, sich permanent zu wandeln.32 Die Veränderungsprozesse in Organisationen
sind dabei nicht nur von der hohen Geschwindigkeit sondern auch von einer hohen Kom-
plexität gekennzeichnet.33 Die Breite an verschiedenen Veränderungen hat sich erweitert
und die Auslöser von Veränderungsprozessen sind nicht mehr rein technologisch bedingt.
KundInnen vergleichen Produkte und Dienstleistungen von Unternehmen, dieser Umstand
erfordert eine kontinuierliche Qualität- und Effizienzverbesserung von Organisationen. Um
beim vorherrschenden Innovationstempo mithalten zu können, sind grundlegende und
permanente Veränderungen der Strukturen und Prozesse notwendig.34
Für Organisationen gelten heute andere Rahmenbedingungen als noch vor ein paar Jah-
ren. Doppler und Lauterburg definieren die folgenden Rahmenbedingungen, die über den
Erfolg oder Misserfolg von Organisationen entscheiden: Innovationen im Bereich der In-
formatik und Telekommunikation, Verknappung der Ressource Zeit und Verknappung der
Ressource Geld.35 Das gesamte Leben ist inzwischen von technologischen Innovationen
durchdrungen. Mikroelektronik und Telekommunikation in allen Lebensbereichen erzeu-
gen dabei eine enorme Schnelligkeit. Neue Technologien ermöglichen eine immer schnel-
lere und kosteneffizientere Produktion und neue Wege der Kommunikation. Die Be-
schleunigung wirkt sich dabei auf alle Geschäftsabläufe aus. Informationen können inner-
halb weniger Minuten global verschickt und empfangen werden. Mit dieser Schnelllebig-
32
33
Vgl. Botthof (2002), 105, Gattermeyer/Al-Ani (2001), 7 und Osterhold (2002), 29.
34
Vgl. Greif/Runde/Seeberg (2004), 20.
35
Vgl. Doppler/Lauterburg (2008), 23–33.
6
keit verändern sich auch die Einstellungen und Verhaltensweisen der Menschen. Die
Wünsche und Bedürfnisse der KundInnen ändern sich heutzutage in viel kürzeren Zyklen.
Diese raschen Veränderungen haben Auswirkungen auf den Markt und den Produktle-
benszyklus. Auch durch die Verknappung von natürlichen Ressourcen ergeben sich ver-
änderte Rahmenbedingungen für Organisationen.36
2.2.1. Ursachen von Veränderungsprozessen
Sämtliche Situationen, die sich in irgendeiner Art und Weise auf die Organisation auswir-
ken, können Auslöser von Veränderungsprozessen darstellen.37 Die zum Wandel führen-
den Impulse lassen sich nach verschiedenen Merkmalen einteilen.38 Eine in der Literatur
häufig verwendete Einteilung ist die Unterscheidung in interne und externe Auslöser39 von
Veränderung.
Interne Auslöser
Interne Auslöser haben ihren Ursprung in der Organisation selbst und lösen aufgrund or-
ganisationsspezifischer Gegebenheiten Veränderungen aus.40 Als interne Auslöser von
Veränderungsprozessen nennt Botthof beispielsweise die Einführung einer neuen Soft-
ware oder strukturelle Anpassungen.41 Als interne Auslöser können auch bereits vorhan-
dende Probleme42 einer Organisation fungieren. Darüber hinaus können auch die Organi-
sationsmitglieder durch bestimmte Verhaltensweisen und Einstellungen wie beispielswei-
se Motivationsmängel, einer fehlenden Identifizierung mit den Unternehmenszielen oder
durch Machtkämpfe als interne Auslöser des Wandels fungieren.43 Vergangene Fehlent-
scheidungen innerhalb der Organisation, wie beispielsweise Fehlinvestitionen, können
ebenfalls interne Krisen auslösen und radikale Veränderungsprozesse in Bewegung set-
zen.44
36
37
38
Vgl. Greif et al. (2001), 40 [online].
39
Vgl. Bea/Göbel (2010), 452–481, Botthof (2002), 107, Greif et al. (2001), 40 [online], Lauer (2010), 11–21
und Vahs (2012), 321.
40
Vgl. Greif et al. (2001), 40 [online] und Vahs (2012), 324.
41
42
Vgl. Osterhold (2002), 19 und Vahs (2012), 324.
43
Vgl. Vahs (2012), 325.
44
Vgl. Vahs (2012), 325.
7
Externe Auslöser
Externe Veränderungsauslöser entstehen außerhalb der Organisation und lösen innerhalb
der Organisation einen Wandel aus.45 Zu den externen Impulsen von Veränderungspro-
zessen zählt Botthof beispielsweise die Gesetzgebung, die Globalisierung, technologische
und demographische Entwicklungen, den Wertewandel in der Gesellschaft und ökologi-
sche Herausforderungen.46 Die Schwierigkeit des Veränderungsprozesses liegt in diesem
Zusammenhang vor allem in der hohen Komplexität und Dynamik der Unternehmensum-
welt. Eine angemessene Problembewältigung erfordert aufgrund der Komplexität immer
mehr Zeit, die verfügbare Reaktionszeit der Organisationen auf die raschen Umweltver-
änderungen nimmt jedoch ab.47
Externe und interne Auslöser erzeugen immer wieder neue Veränderungsnotwendigkei-

ten. Organisatorischer Wandel wird aus diesem Grund zu einer kontinuierlichen Aufgabe48
sowie Herausforderung für Organisationen und kann nicht als einmaliges Projekt gesehen
werden. Um die andauernden Veränderungsprozesse bewältigen zu können, muss Ver-
änderung als Aufgabe der gesamten Organisation und sämtlicher StelleninhaberInnen
gesehen werden. Die Beteiligung der MitarbeiterInnen am Veränderungsprozess ist nach
Krüger wesentlich, um alle mit dem Wandel verbundenen Aufgaben bewältigen zu kön-
nen.49
Als Ausgangspunkt für jegliche Art von Veränderung sieht Krüger die Bewältigung des
notwendigen Wandlungsbedarfes einer Organisation. Unter Wandlungsbedarf ist dabei
„das Ausmaß der sachlich notwendigen Veränderungen der Unternehmung, ihrer Teilbe-
reiche und Mitglieder sowie ihrer externen Kopplungen mit marktinternen und marktexter-
nen Anspruchsgruppen zu verstehen. Für erfolgreichen Wandel muss das objektiv Not-
wendige auch subjektiv wahrgenommen werden. Nur ein erkannter und anerkannter
Wandlungsbedarf führt zu Veränderungsprozessen.“50
45
Vgl. Greif et al. (2001), 40 [online].
46
47
Vgl. Vahs (2012), 323–324.
48
Vgl. Krüger (2009), 22 und Vahs/Weiand (2013), 1–2.
49
Vgl. Krüger (2009), 22.
50
Krüger (2009), 28.
8
2.2.2. Arten von Veränderungsprozessen
Organisationen sind laufend Veränderungsprozessen unterworfen,51 die dabei auf ver-

schiedene Arten erfolgen können. In der Literatur wird oftmals zwischen dem geplanten
und dem ungeplanten Wandel52 unterschieden.
Geplanter und ungeplanter Wandel

Der geplante organisatorische Wandel umfasst „alle absichtlichen, gesteuerten, organi-
sierten und kontrollierten Anstrengungen zur antizipativen und zielgerichteten Organisati-
onsgestaltung mit dem Ziel der Effektivitäts- und Effizienzsteigerung“53. Die strukturellen
Veränderungen beziehen sich in diesem Zusammenhang auf eine aktive Weiterentwick-
lung der Organisation, ihrer Fähigkeiten, Eigenschaften und Beziehungen.54 Bea und Gö-
bel nennen vor allem die Reorganisation von Organisationen als geplanten Wandel. Unter
Reorganisation wird dabei die tiefgreifende Veränderung der Ablauf- oder Aufbauorgani-
sation des Unternehmens verstanden.55
In Organisationen können jedoch auch strukturelle Veränderungen erfolgen, die weder

beabsichtigt sind, noch schnell bemerkt werden.56 Diese ungeplanten Veränderungen
ergeben sich oftmals aus unvorhersehbaren Affekten heraus.57 Der ungeplante Wandel
stellt eine notwendige und selbstverständliche Entwicklung von Organisationen dar58 und
kann die Organisationsentwicklung vorantreiben.59
Wandel 1. Ordnung und Wandel 2. Ordnung

In der Literatur wird oftmals zwischen einem Wandel der 1. Ordnung und einem Wandel
der 2. Ordnung60 unterschieden. Ein Wandel der 1. Ordnung liegt vor, wenn es zu einer
Veränderung der Arbeitsweise einer Organisation kommt, ohne dass ein grundlegender
Wandel der Organisationswerte, der vorherrschenden Verhaltensnormen, der Organisati-
onsstrukturen oder -prozesse stattfindet.61 Es handelt sich oftmals um eine quantitative
Veränderung im Rahmen des Organisationswachstums. Der Wandel 1. Ordnung ist durch
51
52
Vgl. Bea/Göbel (2010), 434–491, Krüger (2009), 23 und Vahs/Weiand (2013), 2.
53
Vahs/Weiand (2013), 2.
54
55
Vgl. Bea/Göbel (2010), 485.
56
57
Vgl. Krüger (2009), 23.
58
59
Vgl. Krüger (2009), 24.
60
Vgl. Krüger (2009), 34–35, Staehle (1998), 900–902 und Vahs (2012), 286–287.
61
Vgl. Staehle (1998), 900 und Vahs (2012), 286.
9
geringe Komplexität gekennzeichnet und wirkt auf die betroffenen MitarbeiterInnen nach-
vollziehbar, was die Angst vor dem Wandel eindämmt.62
Im Wandel 2. Ordnung erfolgt „eine einschneidende, paradigmatische Änderung der Ar-

beitsweise der Organisation“63. Es kommt hier zu einem Paradigmenwechsel, da die Ver-
änderung von grundlegender, qualitativer Bedeutung für die Organisation ist. Ein Wandel
2. Ordnung „umfasst die gesamte Organisation mit allen ihren Ebenen“64. Veränderungen
vollziehen sich hier meist in schnellen Schritten und sind für die betroffenen MitarbeiterIn-
nen oftmals nicht sofort begreifbar. Dieser Umstand und die Situation, dass die Auswir-
kungen der Veränderungen unklar sind, können bei den betroffenen Organisationsmitglie-
dern Angst erzeugen.65
Fachliche und überfachliche Veränderungen

Fachliche Veränderungen unterliegen einem schlüssigen Verlauf und werden von Fach-
und Führungskräften geplant, indem bestehende Abläufe und Strukturen gemessen und
Verbesserungspotentiale aufgedeckt werden. Nach der Konzeption von Zielsetzungen
und der Definition von möglichen Lösungswegen werden Maßnahmen entworfen und der
Veränderungsprozess wird eingeleitet.66 Mögliche fachliche Veränderungen stellen bei-
spielsweise eine Optimierung der Ressourcennutzung oder eine Prozessoptimierung
dar.67 Krüger und Vahs sprechen in diesem Zusammenhang von den harten Faktoren des
Wandels.68
Die weichen Faktoren oder überfachlichen Veränderungen beinhalten die Reaktionen der
einzelnen Organisationsmitglieder, die durch die fachlichen Veränderungen ausgelöst
werden. Zu möglichen Reaktionen der MitarbeiterInnen zählen die Überzeugung über die
Notwendigkeit des Wandels, die Akzeptanz der fachlichen Veränderung oder die Bereit-
schaft der Organisationsmitglieder, die Umsetzung des Veränderungsprozesses zu unter-
stützen und den Wandel mitzutragen.69 Im Zentrum der Betrachtung stehen die Ausei-
nandersetzung und der angemessene Umgang mit den Stimmungen und Bedürfnissen
der MitarbeiterInnen. Jede betroffene Person kann auf eine andere Art und Weise auf
Veränderungen reagieren und entwickelt eine individuelle Haltung und Einstellung gegen-
62
Vgl. Vahs (2012), 287.
63
Staehle (1998), 900.
64
Vahs (2012), 287.
65
Vgl. Vahs (2012), 287.
66
67
Vgl. Steinle/Eggers/Ahlers (2008), 10–11.
68
Vgl. Krüger (2009), 56 und Vahs (2012), 287.
69
10
über dem Wandelvorhaben. Damit Veränderungen in Organisationen erfolgreich umge-
setzt werden können, ist die Akzeptanz der Organisationsmitglieder wesentlich.70
2.3. Modelle des Veränderungsprozesses
Welche Maßnahmen im Rahmen von Veränderungsprozessen genau gesetzt werden, ist

stark von der Unternehmenskultur, von der Art der Veränderung und von den Menschen
einer Organisation abhängig.71 Obwohl jeder Verlauf von Veränderungsprozessen anders
gestaltet sein kann und andere Maßnahmen gesetzt werden können, gibt es wesentliche
Gemeinsamkeiten sämtlicher Veränderungsprozesse.72 Eine Gemeinsamkeit ist die Tat-
sache, dass der Mensch im Mittepunkt des Wandels steht. Die Menschen einer Organisa-
tion gestalten und tragen durch ihre fachlichen, methodischen und sozialen Kompetenzen
sowie Führungskompetenzen den Wandel.73 Um einen Veränderungsprozess erfolgreich
zu gestalten, müssen sowohl die Führungskräfte als auch die MitarbeiterInnen einer Or-
ganisation in den Prozess involviert werden.74
Im Rahmen der Organisationsforschung wurden verschiedene Modelle zur Erklärung von

organisatorischen Veränderungsprozessen entwickelt. Die Aufgabe dieser Modelle be-
steht darin, die veränderungsspezifischen Probleme und deren Lösung verständlicher
werden zu lassen.75 In der Literatur76 verwendete Modelle weisen dabei folgende Ge-
meinsamkeiten auf: Die Unterscheidung in mehrere verschiedene Phasen des Verände-
rungsprozesses, die Notwendigkeit eines unmissverständlichen Einstiegs in den Verände-
rungsprozess, die Entstehung und Überwindung von Widerstand und die zwingende Ver-
festigung der erreichten Veränderung in der Organisation.77 Im Folgenden werden zwei
Modelle näher vorgestellt. Ein sehr berühmtes und in der Literatur78 häufig verwendetes
und zitiertes Modell stellt das Drei-Phasen-Modell nach Kurt Lewin dar.
70
71
72
73
74
Vgl. Botthof (2002), 108 und Krüger (2009), 22.
75
Vgl. Vahs (2012), 330.
76
Vgl. bspw. Lewin (1943), Krüger (2009) und Müller-Stewens/Lechner (2005).
77
Vgl. Scherm/Pietsch (2007), 262.
78
Vgl. Deutinger (2013), 48–49, Greif/Runde/Seeberg (2004), 56–58, Müller-Stewens/Lechner (2005), 580–
581, Scherm/Pietsch (2007), 362, Schreyögg/Koch (2007), 377 und Staehle (1998), 593.
11
2.3.1. Drei-Phasen-Modell nach Lewin
Kurt Lewin schlägt in seinem Modell drei Phasen zur Beschreibung von organisatori-
schem Wandel vor (Abb. 1). Dabei sieht er die Ausgangssituation der Organisation als
Gleichgewichtszustand, der durch die Organisationsstrukturen und die organisationsspe-
zifischen Gewohnheiten stabilisiert wird.79 Beschleunigende Kräfte, die auf eine Verände-
rung der Organisation drängen, wirken auf diese stabilisierenden Strukturen ein. Für das
dauerhafte Überleben einer Organisation ist es wesentlich, wieder ein Gleichgewicht zwi-
schen den stabilisierenden, verzögernden und den auf Veränderung drängenden Kräften
herzustellen. Um das zu erreichen, muss der vorhandene Gleichgewichtszustand erst
einmal ‚aufgetaut‘ werden.80 Der Anstoß für die erste Phase, dem ‚Auftauen‘ bestehender
Verhaltensmuster und Einstellungen, kann dabei von innerhalb oder außerhalb der Orga-
nisation geliefert werden (vgl. Kapitel 2.2.1.).81
82
Abbildung 1: Das Drei-Phasen-Modell nach Kurt Lewin
Auftauen
Das Ziel der ersten Phase besteht in einer Veränderung des bestehenden Gleichge-
wichtszustandes.83 Dazu muss die Organisation eine Bereitschaft für den Wandel entwi-
ckeln und alte Verhaltensweisen in Frage stellen.84 Die MitarbeiterInnen müssen in dieser
Phase von der Notwendigkeit des Wandels überzeugt85 und für den Veränderungsprozess
motiviert werden.86 Kommunikation und eine aktive Beteiligung der MitarbeiterInnen spie-
len in dieser Phase eine wesentliche Rolle.87
79
Vgl. Lewin (1943, 1958), zitiert nach Greif/Runde/Seeberg (2004), 56–57.
80
Vgl. Lewin (1943, 1958, 1963), zitiert nach Müller-Stewens/Lechner (2005), 581.
81
Vgl. Lewin (1943, 1958, 1963), zitiert nach Müller-Stewens/Lechner (2005), 581 und Lewin (1958), zitiert
nach Schreyögg/Koch (2007), 377.
82
Abbildung in Anlehnung an Lewin (1958), zitiert nach Schreyögg/Koch (2007), 377.
83
Vgl. Lewin (1947, 1963), zitiert nach Vahs (2012), 389.
84
Vgl. Lewin (1958), zitiert nach Schreyögg/Koch (2007), 377.
85
86
Vgl. Lewin (1943, 1958, 1963), zitiert nach Müller-Stewens/Lechner (2005), 581.
87
12
Verändern
In dieser Phase ‚bewegt‘ sich die Organisation zu einem neuen Gleichgewicht.88 Im Mit-
telpunkt steht dabei die Entwicklung neuer Verhaltensmuster89 und Organisationskonzep-
te. Die betroffenen MitarbeiterInnen sollen in dieser Phase zu Beteiligten gemacht werden
und sowohl auf den Verlauf als auch auf das Ergebnis des Veränderungsprozesses Ein-
fluss nehmen können.90
Stabilisieren
Damit durchgeführte Veränderungen in der Organisation Bestand haben, ist eine Stabili-
sierungsphase wesentlich. Erfolgt diese Stabilisierung nicht, besteht die Gefahr, dass alte
Gewohnheiten wieder in den Vordergrund rücken.91 Um die dritte Phase im Verände-
rungsprozess zu erreichen, müssen die ersten beiden Phasen erfolgreich bewältigt wor-
den sein und die Organisationsmitglieder müssen den Veränderungserfolg positiv wahr-
nehmen.92 Ziel der Stabilisierungsphase ist die Verinnerlichung des neuen Gleichge-
wichtszustandes.93 Das vorläufige Ende des organisatorischen Wandels ist erreicht, wenn
die Veränderung für alle zur Routine geworden ist.94 Die Organisation sollte jedoch kei-
neswegs unnachgiebig an den neuen Verhaltensweisen und Strukturen festhalten, son-
dern den erreichten Zustand als Ausgangsbasis für neue Entwicklungen und Verände-
rungsprozesse erachten.95
2.3.2. 5-Phasen-Modell nach Krüger
Ein weiteres Modell, das in der Literatur96 mehrfach zitiert wird, ist das Modell von Krüger,
das dem Drei-Phasen-Modell nach Lewin ähnelt. Im dem von Krüger entwickelten Pha-
senmodell durchlaufen Veränderungsprozesse jedoch fünf verschiedene Stadien.97 Das
Modell von Wilfried Krüger definiert den Wandelprozess als fünfstufigen Verlauf (Abb. 2).
Während des gesamten Prozesses durchläuft die Organisation dabei die Phasen der Initi-
alisierung, der Konzipierung, der Mobilisierung, der Umsetzung und der Verstetigung. In
jeder Phase fallen zwei wesentliche Aufgaben für das Veränderungsmanagement an.98
88
89
Vgl. Schreyögg/Koch (2007), 377.
90
Vgl. Vahs (2012), 390–391.
91
92
Vgl. Vahs (2012), 391.
93
94
Vgl. Deutinger (2013), 49.
95
Vgl. Vahs (2012), 391.
96
Vgl. Scherm/Pietsch (2007), 263–264 und Steinle/Eggers/Ahlers (2008), 26–28.
97
Vgl. Krüger (2009), 69.
98
Vgl. Krüger (2009), 69.
13
99
Abbildung 2: Das 5-Phasen-Modell nach Wilfried Krüger
Im Wandel bewegt sich die Organisation von einem Ausgangszustand zu einem Zielzu-
stand (Vgl. Kapitel 2.1.). Im Folgenden wird näher auf die dabei durchlaufenen fünf Pha-
sen und die insgesamt zehn anfallenden Aufgaben eingegangen. Nachdem das Modell
von Krüger nach Steinle, Eggers und Ahlers Parallelen zum Phasenmodell von Müller-
Stewens/Lechner100 aufweist, fließen auch deren Erkenntnisse in die Beschreibung der
Phasenverläufe mit ein.
Initialisierung
In der ersten Phase wird die Notwendigkeit des Wandels festgestellt. Die dabei anfallen-
den Aufgaben gliedern sich in das Schaffen eines Problembewusstseins für den Wandel
bei den Organisationsmitgliedern und in die Aktivierung der WandlungsträgerInnen.101 Die
Bereitschaft der MitarbeiterInnen, den Veränderungsprozess mitzutragen, soll in dieser
Sensibilisierungsphase wachsen.102 Noch in dieser Phase wird der Wandel ausgelöst,
wobei die Veränderungsrichtung im Idealfall von der Vision und dem Leitbild des Unter-
nehmens vorgegeben wird.103
Konzipierung
In der Konzipierungsphase erfolgen eine Festlegung der Veränderungsziele und eine
Entwicklung der Maßnahmenprogramme. Wesentlich für diese Phase ist die genaue Pla-
nung des Wandels hinsichtlich der sachlichen, zeitlichen, organisationsspezifischen und
personellen Rahmenbedingungen.104 Damit alle involvierten Personen eine „erkennbare
Spur von der Vision des Wandels zu sich selbst“105 finden, müssen die Wandlungsziele
klar formuliert und kommuniziert werden.106
99
Abbildung: Krüger (2009), 70.
100
Vgl. Steinle/Eggers/Ahlers (2008), 28.
101
Vgl. Krüger (2009), 70–71.
102
Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2005), 611–613.
103
Vgl. Krüger (2009), 71.
104
Vgl. Krüger (2009), 73.
105
Müller-Stewens/Lechner (2005), 614
106
Vgl. Krüger (2009), 73.
14
Mobilisierung
Im Rahmen der Mobilisierungsphase wird das Wandlungskonzept kommuniziert und die
notwendigen Wandlungsbedingungen werden geschaffen.107 Die Führungskräfte wirken in
dieser Phase aktiv am Veränderungsprozess mit. Dieses gemeinsame Auseinanderset-
zen mit dem Wandel führt zu einem Gefühl der Solidarität bei den betroffenen Personen
und demonstriert die Entschlossenheit des Veränderungsvorhabens.108 Um eine breite
Akzeptanz von Seiten der MitarbeiterInnen zu erhalten, muss auch die Umsetzbarkeit des
Wandels für alle spürbar gemacht werden.109 Bevor es jedoch zur Umsetzung des Wan-
dels kommt, ist das Vorherrschen einer Wandelbereitschaft und Wandelfähigkeit in der
Organisation wesentlich.110 Als Anreiz soll in dieser Phase der Nutzen, den die betroffe-
nen Personen aus dem Wandel ziehen können, kommuniziert werden,111 damit die Ver-
änderung als lohnendes Ziel wahrgenommen wird.112
Umsetzung
Der Durchführungsphase kommt im Organisationswandel eine maßgebliche Bedeutung
zu, da von dieser Phase im höchsten Ausmaß sogar sämtliche Organisationsmitglieder
betroffen sind.113 Die einzelnen Veränderungsprojekte und dabei anfallende Aufgaben
werden in dieser Phase nach bestimmten Kriterien, wie beispielsweise Dringlichkeit oder
Einführungsrisiko, priorisiert.114 Um Vertrauen in den Veränderungsprozess zu generieren
und die Wandelbereitschaft der betroffenen MitarbeiterInnen zu erhöhen, sollen zu Beginn
Projekte mit niedrigem Risiko durchgeführt werden, die für erste Erfolge sorgen.115
Verstetigung
In der letzten Phase werden die Wandlungsergebnisse verankert und die neuen Verhal-
tensweisen in die Organisation integriert. Wie bereits Vahs (Vgl. Kapitel 2.3.1., ‚Stabilisie-
rungsphase‘) hebt auch Krüger hervor: “Der erreichte Zielzustand ist kein ‚Endzu-
stand‘.“116 Über eine Integration von Wandlungszielen in das Tagesgeschäft kann die er-
zeugte Wandlungsbereitschaft und -fähigkeit der Organisation gesichert und eine andau-
ernde Weiterentwicklung ermöglicht werden.117
107
Vgl. Krüger (2009), 75–76.
108
109
Vgl. Krüger (2009), 77 und Müller-Stewens/Lechner (2005), 615.
110
111
112
Vgl. Krüger (2009), 77.
113
Vgl. Krüger (2009), 78.
114
115
Vgl. Krüger (2009), 79.
116
Krüger (2009), 81.
117
Vgl. Krüger (2009), 82.
15
2.4. Emotionen im Veränderungsprozess
Veränderungsprozesse sind durch emotionalen Reaktionen der betroffenen Menschen

gekennzeichnet.118 Der Grund dafür liegt zum einen darin, dass jeder Wandel zu einer
Instabilität der Organisation führt und für die MiarbeiterInnen eine Neuorientierung erfor-
dert, die oftmals mit Unsicherheit verbunden ist.119 Und zum anderen liegt der Grund für
emotionale Reaktionen darin, dass MitarbeiterInnen oftmals völlig unerwartet mit der Ver-
änderung konfrontiert werden, während sich die Führungskräfte schon lange mit dem
Wandel beschäftigt haben.120 Die Reaktionen der Organisationsmitglieder auf den bevor-
stehenden Veränderungsprozess sind dabei nicht gänzlich vorhersehbar, da menschli-
ches Handeln und Reaktionen von einzelnen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen oder
Gruppen von Menschen situationsabhängig und auch von den individuellen Biografien,
Einstellungen und Erfahrungen der einzelnen Menschen abhängig sind.121
2.4.1. Phasenmodell der emotionalen Reaktionen nach Roth
Manche Reaktionen auf den Veränderungsprozess sind vorhersehbar und gehen mit be-
stimmten emotionalen Verarbeitungsketten einher. Roth hat dazu einen Verlauf der Emo-
tionen über den gesamten Veränderungsprozess definiert (Abb. 3).122
123
Abbildung 3: Das Phasenmodell der emotionalen Reaktionen nach Stephan Roth
118
Vgl. Klewes/Langen (2008), 38 und Küpers/Weibler (2005), 144.
119
Vgl. Fischer (2011), 57 und Küpers/Weibler (2005), 146.
120
Vgl. Klewes/Langen (2008), 39.
121
Vgl. Gattermeyer/Al-Ani (2001), 8 und Kohnke/Wieser (2012), 60.
122
Vgl. Roth (2000), 14–21.
16
In seinem Modell zeigt Roth die unterschiedlichen Emotionen, die im Veränderungsverlauf
entstehen können.124 In der ersten Phase und bereits vor der Veröffentlichung des Verän-
derungsvorhabens können Emotionen in Form von Sorgen, die auf Vorahnungen basie-
ren, auftreten.125 Vorahnungen entstehen in dieser Phase meist aufgrund von Gerüch-
ten.126 Mit der Veröffentlichung des Veränderungsvorhabens entsteht dann der erste
Schock bei den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen und Fragen zum Veränderungsvorha-
ben drängen sich auf.127 Das Gefühl des Schocks entsteht in dieser Phase vor allem
durch einen Unterschied in den Erwartungen der MitarbeiterInnen und der tatsächlich ein-
getretenen Realität.128 Der Phase des Schocks folgen Gefühle wie Wut, Ärger und Frust-
ration und eine mögliche Abwehr gegenüber der Veränderung.129
Erst mit dem Abschluss der Trauerphase und der emotionalen Akzeptanz der Verände-
rung wird der Weg frei für eine fundamentale Neuausrichtung der Organisationsmitglie-
der.130 Nach dem Loslassen vergangener Gewohnheiten131 öffnen sich die MitarbeiterIn-
nen wieder Neuem und entwickeln eine Neugier gegenüber zukünftigen Entwicklungen
und Erfahrungen.132 In der letzten Phase kommt es zum individuellen Verarbeiten und
Integrieren des Veränderungsprozesses.133 In der Integrationsphase nehmen die betroffe-
nen MitarbeiterInnen neue Verhaltensweisen in ihr Repertoire auf.134
Während des gesamten Veränderungsprozesses bezieht Roth die auftretenden Emotio-

nen auf die Systemleistung der Organisation und definiert, ob es zu Produktivitätsgewin-
nen oder -verlusten kommt.135 Nachdem Veränderungen jedoch durch Komplexität ge-
kennzeichnet sind und oftmals ihrer eigenen Logik folgen, können sich die einzelnen Pha-
sen auch überschneiden bzw. können Phasen von einzelnen Organisationsmitgliedern
übersprungen werden.136
123
Abbildung Roth (2000), zitiert nach Führungsakademie Baden-Württemberg (2011), 52 [online].
124
Vgl. Roth (2000), 14–21.
125
Vgl. Geyer/Kohlhofer (2008), 32 und Kohnke/Wieser (2012), 58.
126
Vgl. Geyer/Kohlhofer (2008), 32.
127
128
Vgl. Fatzer (2009), 102.
129
Vgl. Küpers/Weibler (2005), 146.
130
131
Vgl. Fatzer (2009), 102 und Küpers/Weibler (2005), 146.
132
133
134
Vgl. Fatzer (2009), 102.
135
Vgl. Kohnke/Wieser (2012), 58.
136
Vgl. Klose (2009), 288.
17
2.4.2. Widerstand im Veränderungsprozess
Emotionen sind oftmals die Auslöser für Widerstände.137 Als Widerstand wird die von ein-
zelnen Individuen, von Gruppen von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen oder von der Ge-
samtheit der Organisationsmitglieder gezeigte Ablehnung gegenüber Entscheidungen
oder (bereits getroffenen) Maßnahmen im Veränderungsprozess bezeichnet. Die Gründe
für dieses Verhalten sind oft nicht sofort ersichtlich.138
In der Literatur wird mehrfach eine Unterscheidung in individuelle und organisatorische

Widerstände getroffen, die auf Watson (1975) zurückgeht.139 Auf der individuellen Seite
entsteht Widerstand durch die Angst, aufgrund des Wandels die aktuell vorhandene Si-
cherheit zu verlieren.140 Vielen Beteiligten fehlt die Bereitschaft, ihre eingefahrenen Routi-
nen und das Gewohnte zu verlassen.141 Manche MitarbeiterInnen befürchten eine mit dem
Wandel einhergehende Verschlechterung der Bedürfnisbefriedigung oder einen Kompe-
tenzverlust.142
Widerstand von Seiten der MitarbeiterInnen kann nach Doppler und Lauterburg auf fol-
gende vier verschiedene Arten und daraus resultierenden Kombinationen geäußert wer-
den:143
 Verbal durch Reden oder nonverbal durch das Verhalten und

 aktiv durch Angriff oder passiv durch Flucht.
Verbal und aktiv können MitarbeiterInnen durch Vorwürfe, Drohungen oder Gegenargu-
mentationen Widerspruch erzeugen. Nonverbale aktive Widerstände können durch Aufre-
gung in Form von Intrigen, Gerüchten, Unruhen oder Streit entstehen. MitarbeiterInnen
können durch Ausweichen in Form von Schweigen, Dinge ins Lächerliche ziehen oder der
Debatte von Unwichtigem passiv verbalen Widerstand äußern. Auffallende Lustlosigkeit
der Organisationsmitglieder, indem sie unaufmerksam, müde oder krank sind oder fern-
bleiben, stellt die nonverbale passive Form von Widerstand dar.144 Widerstände können
jedoch auch auf die Organisation zurückzuführen sein.145 Im Fokus stehen dabei organi-
137
Vgl. Doppler/Lauterburg (2008), 337, Fischer (2011), 58 und Müller-Stewens/Lechner (2005), 550.
138
139
Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2005), 578–580 und Schreyögg/Koch (2007), 373.
140
141
142
143
144
145
18
sationsinterne Mechanismen wie das vorhandene Lohnsystem oder Leistungsmerkmale,
die Widerstand gegenüber Änderungen von Vornherein provozieren. Auch eine von den
Beschäftigten als ungerecht empfundene Werteumverteilung oder Machtumverteilung
zwischen Abteilungen oder Bereichen kann zu Widerstand führen.146
Der richtige Umgang mit Widerstand ist entscheidend für das Gelingen des Verände-
rungsprozesses.147 Anstatt mit Ungeduld, Ärger oder persönlicher Betroffenheit auf den
Widerstand zu reagieren, sollten Führungskräfte mit den betroffenen Personen kommuni-
zieren und Interesse an der jeweiligen Situation zeigen.148
2.4.3. Psychologische Variablen des Wandels
Neben den angesprochenen Emotionen und dem Widerstand nehmen auch psychische
Prozesse einen wesentlichen Platz im Veränderungsprozess ein. Bei diesen Prozessen
handelt es sich um wesentliche Bedürfnisse und Sehnsüchtige von Menschen, die einen
erheblichen Einfluss auf Wandelprozesse ausüben können. Gerkhardt und Frey erachten
die folgenden sieben psychologischen Variablen, die im Wandel mitberücksichtigt werden
sollten, als wesentlich:149
 Wahrnehmung von Sinn und Notwendigkeit des Wandels:

Für die MitarbeiterInnen ist es wichtig, dass sie den Wandel als sinnhaft empfin-
den. Erst mit diesem Empfinden können sie sich mit der Veränderung identifizieren
und den Wandel unterstützen.
 Vorhersehbarkeit und Transparenz:

Wenn die Organisationsmitglieder im Wandel ein Gefühl des Kontrollverlustes er-
leben, können Ängste und eine fehlende Akzeptanz für den Veränderungsprozess
auf Seiten der MitarbeiterInnen entstehen.
 Beeinflussbarkeit und Kontrollempfinden:

Das frühzeitige Einbinden der betroffenen Menschen in den Veränderungsprozess
und das damit verbundene Gefühl, Entwicklungen beeinflussen und kontrollieren
zu können, führt zu einer Reduktion negativer Emotionen wie beispielsweise
Stress und Angst und erzeugt eine höhere Identifikation mit dem Wandel.
146
147
Vgl. Doppler/Lauterburg (2008), 336 und Mohr/Woehe (1998).
148
149
Vgl. Gerkhardt/Frey (2006), 54–57.
19
 Wahrnehmung der Zielklarheit:
Klare Ziele dienen einerseits der Information der beteiligten Personen, anderseits
besitzen sie auch einen motivierenden Charakter. Ziele können über die Vision der
Veränderung vermittelt werden. Wichtig ist hierbei, dass die Veränderungsziele
von allen Betroffenen verstanden werden.
 Gerechtigkeit und Fairness:

Die MitarbeiterInnen müssen den Ablauf und das Ergebnis des Veränderungspro-
zesses als gerecht empfinden, um ihn akzeptieren zu können. Das Gerechtigkeits-
empfinden kann hier über Kommunikation beeinflusst werden, indem ein gemein-
sames Problembewusstsein geschaffen wird und auch negative Informationen ehr-
lich kommuniziert werden.
 Wahrnehmung des Nutzens der Veränderung:

Um die Motivation für den Wandel zu erzeugen und aufrecht zu erhalten, ist es
wesentlich, dass die betroffenen MitarbeiterInnen einen persönlichen Nutzen in
der Veränderung erkennen.
 Vertrauen:
Nur wenn die MitarbeiterInnen Vertrauen in die Organisationsführung haben, er-
halten diese auch Legitimation für gesetzte Handlungen und eine Akzeptanz für
das Veränderungsvorhaben.
Emotionen und rationale Handlungen schließen sich nicht aus, sondern vielmehr stellen
Emotionen eine Voraussetzung für rationales Denken und Handeln dar.150 Entscheidend
ist dabei jedoch, ob sich die Emotionen der Organisationsmitglieder positiv oder negativ
auf das Wandelvorhaben auswirken.151 Viele Veränderungsvorhaben scheitern aus dem
Grund, dass die weichen Faktoren (vgl. Kapitel 2.2.2.) zu wenig berücksichtigt werden.152
Für den Organisationswandel ist es jedoch wesentlich, dass die Emotionen und Befind-
lichkeiten sämtlicher beteiligter Personen berücksichtigt und in den Wandel integriert wer-
den.153 Und ist ein Wandel geglückt, kann dieser Umstand Emotionen der Zufriedenheit
und des Stolzes bei den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen auslösen und so den Verlauf
weiterer Veränderungsprozesse begünstigen.154
150
Vgl. Klose (2009), 142.
151
Vgl. Mast (2008), 416.
152
Vgl. Gerkhardt/Frey (2006), 48.
153
Vgl. Klose (2009), 296.
154
20
2.5. Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren im Veränderungsprozess
Selbst wenn Organisationen die Notwendigkeit eines Wandels rechtzeitig erkennen und
die Veränderungsprozesse in die Wege leiten, wird die Umsetzung des Wandels oftmals
von Problemen begleitet.155 Wichtig für den Erfolg von Veränderungsvorhaben sind ein
Verständnis für die Problemursachen und die Erkenntnis der wichtigen und richtigen Er-
folgsfaktoren des Wandels.156 Der Erfolg oder Misserfolg von Veränderungsprozessen
stellt dabei „eine soziale Konstruktion von Personen oder -gruppen“157 dar und „beruht auf
Vergleichen der resultierenden Veränderungen mit den erwarteten Zielen und beobachte-
ten Ergebnissen“158.
Aufgrund der Komplexität von Veränderungsprozessen159 und der individuellen aktuellen

Umweltsituation von Organisationen entstehen meist organisationsspezifische Vorausset-
zungen, um einen Wandel erfolgreich zu gestalten. Dennoch lassen sich allgemeine Er-
folgsfaktoren, die für alle Organisationen gelten, definieren.160 Lauer und Vahs sehen die
folgenden allgemeinen Erfolgsfaktoren als wesentlich für den Erfolg eines Veränderungs-
prozesses an:161
 Führungspersonen
 Veränderungsvision
 Kommunikation
 Partizipation der betroffenen MitarbeiterInnen
Auch für Stolzenberg und Heberle stellen die Vision, die Kommunikation mit den betroffe-
nen Personen und die Beteiligung der MitarbeiterInnen am Veränderungsprozess die
zentralen Erfolgsfaktoren für das Gelingen des Wandels dar. Nach den beiden Autorinnen
ziehen sich alle drei Faktoren als wesentliche Erfolgskriterien durch den gesamten Ablauf
von Veränderungsprozessen.162
Als Misserfolgsfaktoren von Veränderungsprozessen wird oftmals einfach eine Umkehr

der Erfolgsfaktoren genannt.163 So nennt Vahs beispielsweise eine unklare Organisations-
155
Vgl. Greif/Runde/Seeberg (2004), 26 und Lauer (2010), 9.
156
Vgl. Lauer (2010), 9.
157
Greif/Runde/Seeberg (2004), 38.
158
Greif/Runde/Seeberg (2004), 38.
159
160
161
Vgl. Lauer (2010), 73–210 und Vahs (2012), 437.
162
163
21
vision, fehlendes Problembewusstsein, fehlende Akzeptanz für den Wandel und eine un-
zureichende Kommunikation als Ursachen für das Misslingen von Änderungsvorhaben.164
In der Literatur165 wird vor allem der Widerstand gegenüber Änderungsvorhaben als gro-
ßer Misserfolgsfaktor genannt. Widerstand stellt ein selbstverständliches Phänomen im
Veränderungsprozess dar, da jeder Wandel die bisher vorhandene Ordnung in Frage
stellt166 und zum Auslöser von Emotionen (Vgl. Kapitel 2.4.) wird.167
2.5.1. Führungspersonen
Gerade das Management und die Führung stellen einen sehr kritischen Erfolgsfaktor im
Veränderungsprozess dar. Führungsfehler sind oftmals die Ursache für Misserfolge im
Wandel.168 „Führung ist in erster Linie eine kommunikative Aufgabe.“169 Die Kommunikati-
onskompetenz der Führungskräfte wird im Wandel zum entscheidenden Erfolgsfaktor.170
Komplexe, sich verändernde Systeme wie Organisationen werden immer weniger hierar-
chisch steuerbar. Führungskräfte können jedoch über kommunikative Prozesse Impulse
(vgl. Kapitel 2.1.) an das System abgeben. In der systemischen Führung tritt die Füh-
rungskraft als systemisch denkende und handelnde ManagerIn auf, die die Beziehungen
der Menschen im System Organisation fördert.171 Der Organisationswandel stellt vielseiti-
ge Anforderungen an die Führungskräfte: Sie müssen MitarbeiterInnen für die Verände-
rung begeistern, Widerstände überwinden helfen, für Sicherheit und Stabilität sorgen und
den MitarbeiterInnen Orientierung vermitteln.172
Erfolgsbeitrag für den Veränderungsprozess

Die Führungskraft tritt im Wandelprozess vor allem als InitiatorIn und Steuer-
mann/Steuerfrau auf.173 Bei Personen sämtlicher Organisationsebenen können sich im
Laufe des Veränderungsprozesses verschiedenste Emotionen entwickeln. Gerade Füh-
rungskräfte müssen die Veränderungsbereitschaft vor allen anderen zeigen, um die Mit-
arbeiterInnen für das Veränderungsvorhaben zu gewinnen.174 Führungskräfte tragen die
Verantwortung dafür, dass ein Organisationsklima geschaffen wird, dass die Entstehung
164
Vgl. Vahs (2012), 437.
165
Vgl. Bea/Göbel (2010), 501, Fischer (2011), 58, Gabrisch (2010), 129, Greif/Runde/Seeberg (2004), 41,
Lauer (2010), 41–42 und Schreyögg (2006), 407–409.
166
Vgl. Fischer (2011), 58.
167
168
Vgl. Vahs (2012), 330.
169
Lauer (2010), 81. Hervorhebung nicht im Original.
170
Vgl. Bruhn/Reichwald (2005), 133 und Pichler (2011), 26.
171
Vgl. Pichler (2011), 26.
172
Vgl. Bruhn (2011); Bruhn/Reichwald (2005), 133–134.
173
Vgl. Lauer (2010), 73.
174
Vgl. Rossmar/Reich (2012), 38.
22
von Wandlungsbereitschaft bei allen Organisationsmitgliedern fördert.175 Als ersten Schritt
müssen sie dazu die Veränderung mit all ihren Facetten verstehen und selbst emotionale
Akzeptanz zeigen.176
Die Vermittlung von Orientierung177 während des Wandlungsprozesses ist vor allem in
Hinblick auf den Umgang mit Emotionen wie Unsicherheit und Orientierungslosigkeit we-
sentlich.178 Durch den Umstand, dass die MitarbeiterInnen einen immer größeren Hand-
lungs- und Entscheidungsspielraum erhalten, treten ManagerInnen verstärkt als Coach
und BeraterInnen für ihre MitarbeiterInnen auf.179 Den betroffenen Personen Orientierung
zu geben, soziale Verantwortung zu übernehmen und die Richtung für den Wandelpro-
zess vorzugeben, stellen zentrale Funktionen der Führung dar.180 Um die MitarbeiterInnen
im Veränderungsprozess optimal unterstützen zu können, müssen die Führungskräfte
emotionale Intelligenz (wie bspw. Kommunikationskompetenz181) aufweisen und in der
Lage sein, ihre MitarbeiterInnen richtig einschätzen zu können.182 Die Aufgabe der Füh-
rungskraft besteht im Veränderungsprozess darin, dafür zu sorgen, dass jede/r Mitarbeite-
rIn seine/ihre Aufgaben bestmöglich erfüllen kann.183 Führungskräfte leisten ihren Mitar-
beitern und Mitarbeiterinnen im Veränderungsprozess Hilfe zur Selbsthilfe. Sie unterstüt-
zen die betroffenen Personen dabei, Fähigkeiten und Fertigkeiten zu entwickeln, mit de-
nen die Veränderungen bewältigt werden können.184
Führungskräfte müssen auch darauf achten, dass die Motivation für den Wandel bei allen
Organisationsmitgliedern während des gesamten Veränderungsprozesses aufrecht erhal-
ten bleibt. „Wer andere motivieren will, muss selbst motiviert sein.“185 Die Führungskräfte
müssen im ersten Schritt somit selbst motiviert für das Veränderungsvorhaben sein.186 Es
reicht auch nicht aus, nur eine Anfangseuphorie für den Wandel zu erzeugen.187 Um eine
andauernde, angemessene Arbeitsmotivation bei den MitarbeiterInnen zu erzeugen, müs-
sen ManagerInnen die Bedürfnisse, Einstellungen und Erwartungen der einzelnen Men-
schen kennen. Interesse und Wertschätzung von Seiten der Führungskräfte wirken sich
175
Vgl. Lauer (2010), 73.
176
177
Vgl. Bruhn/Reichwald (2005), 134, Lauer (2010), 74 und Pichler (2011), 38.
178
Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2005), 605 und Rossmar/Reich (2012), 36.
179
Vgl. Bruhn/Reichwald (2005), 133 und Doppler/Lauterburg (2008), 131–132.
180
181
Vgl. Bruhn/Reichwald (2005), 133–134.
182
Vgl. Doppler/Lauterburg (2008), 136–138 und Pichler (2011), 26.
183
Vgl. Bruhn/Reichwald (2005), 133.
184
Vgl. Gerkhardt/Frey (2006), 49–53.
185
Comelli/Rosenstiel (2001), 82.
186
Vgl. Hofmann (2010), 583 und Rossmar/Reich (2012), 38.
187
Vgl. Lauer (2010), 74.
23
positiv auf die Motivation der Organisationsmitglieder aus.188 Zu Beginn des Wandelpro-
zesses können Führungskräfte ihre MitarbeiterInnen mit der Veränderungsvision begeis-
tern und so für Motivation sorgen.189
2.5.2. Veränderungsvision
Jeder Veränderungsprozess bringt für die betroffenen Organisationsmitglieder Fragestel-

lungen nach dem Sinn, der Notwendigkeit und den Zielen des Vorhabens mit sich. Zu
Beginn des Organisationswandels kennt oftmals nur das Management die Gründe für die
Notwendigkeit der Veränderung und die damit verfolgten Ziele.190 „Gemeinsame Visionen
und Ziele, die mit der Belegschaft kommuniziert werden, halten ein Unternehmen zusam-
men und geben ihm eine langfristige Ausrichtung.“191 Die Führungskräfte müssen in der
Lage sein, die Botschaft der Vision nachhaltig an die betroffenen Organisationsmitglieder
zu vermitteln.192 Durch die Vision kann eine Identifikation der MitarbeiterInnen mit der Or-
ganisation erreicht werden193 und erst durch ein Bewusstsein über die Notwendigkeit und
Dringlichkeit des Wandels auf Seiten aller betroffenen Personen kann eine Bereitschaft
für den Wandel erzeugt werden194.

Die Formulierung einer Vision dient als Startpunkt für den Veränderungsprozess.195 Die
Vision erfüllt im Wandel zwei Funktionen: Die Orientierungsfunktion und die Motivations-
funktion.196 In der Orientierungsfunktion gibt die Vision die Richtung der Veränderung vor
und dient so den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen als Verständnishilfe.197 Die Vision ver-
mittelt ein erstes Bild der bevorstehenden Zukunft und beinhaltet den zukünftigen Endzu-
stand der Organisation.198 Mit einem vorhandenen Verständnis für die Veränderung und
einer für alle Beteiligten nachvollziehbaren Richtung sind Menschen in der Lage, ihre Auf-
gaben besser und zielgerichteter zu erfüllen.199
188
Vgl. Franken (2010), 107–109.
189
Vgl. Lauer (2010), 81 und Franken (2010), 114.
190
191
Franken (2010), 164.
192
Vgl. Lauer (2010), 81.
193
Vgl. Franken (2010), 119.
194
195
196
Vgl. Lauer (2010), 97.
197
Vgl. Gerkhardt/Frey (2006), 53 und Lauer (2010), 97.
198
199
Vgl. Lauer (2010), 97.
24
Die Kenntnis der angestrebten Richtung im Veränderungsprozess stellt für die Organisati-
onsmitglieder oftmals gleichzeitig eine notwendige Bedingung für das Entstehen ihrer Mo-
tivation dar.200 Es ist wichtig, dass die MitarbeiterInnen nicht nur den Unternehmensnut-
zen sehen, sondern auch persönliche Vorteile, die durch den Veränderungsprozess ent-
stehen, erkennen.201 Die Vision sollte aus diesem Grund möglichst positiv formuliert wer-
den,202 damit sie die betroffen MitarbeiterInnen emotional berührt und Inspiration vermit-
telt. Die Vision muss bei den involvierten Personen ein Bedürfnis nach Veränderung we-
cken.203
Somit fällt der Art und Weise der Kommunikation der Veränderungsvision gegenüber den
beteiligten Organisationsmitgliedern eine wesentliche Rolle zu. Wichtig ist hierbei, die
Zielgruppe zu differenzieren, die Vision wird dem Topmanagement mit einer anderen
Wortwahl und anderen Argumenten kommuniziert als beispielsweise den Menschen in der
Produktion.204 Auch die Glaubwürdigkeit der Vision spielt eine zentrale Rolle.205 Glaub-
würdigkeit und Vertrauen sind zentrale Voraussetzungen dafür, dass (Arbeits-
)Beziehungen gelingen und MitarbeiterInnen Botschaften aufnehmen.206 Haben die Mitar-
beiterInnen das Gefühl, dass von den Führungskräften leere Versprechen gemacht wer-
den, kann Widerstand gegenüber dem Wandelvorhaben entstehen.207
2.5.3. Kommunikation
Die Kommunikation stellt einen wesentlichen Erfolgsfaktor für jeden Veränderungsprozess

dar.208 Dieser Umstand entsteht schon allein aufgrund der Tatsache, dass die Hauptauf-
gabe der Führung in der Kommunikation liegt (Vgl. Kapitel 2.4.1.).209 Kommunikation er-
füllt im Veränderungsprozess die Funktion des Bindegliedes zwischen dem Verände-
rungsvorhaben und der Realisation durch die betroffenen Organisationsmitglieder.210 Eine
Förderung der Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitern und Mitarbeite-
200
Vgl. Lauer (2010), 97.
201
Vgl. Botthof (2002), 106 und Gerkhardt/Frey (2006), 57.
202
203
Vgl. Winkler (2008), 24.
204
Vgl. Lauer (2010), 81.
205
Vgl. Hofmann (2010), 583.
206
Vgl. Mast (2010), 222–243.
207
208
Vgl. Bernecker/Reiß (2002), 352, Doppler/Lauterburg (2008), 351, Hofmann (2010), 582, Lauer (2010),
105, Mast (2008), 407 und Stolzenberg/Heberle (2013), 68.
209
Vgl. Lauer (2010), 105.
210
Vgl. Bernecker/Reiß (2002), 352.
25
rinnen führt zu einer höheren Motivation und einer höheren Identifikation mit dem Verän-
derungsprozess auf Seiten der MitarbeiterInnen.211

Kommunikation erfüllt im Veränderungsprozess eine Informationsfunktion für die betroffe-
nen MitarbeiterInnen und sorgt für Transparenz.212 Sie muss verstärkt Aufmerksamkeit für
den Wandel erzeugen und ist Trägerin der Veränderungsvision.213 Die Vermittlung der
Notwendigkeit und der Gründe für den Wandel und die Vermittlung der Vision und Zielset-
zungen stehen somit im Mittelpunkt.214 Doch neben der Aufklärung der MitarbeiterInnen215
erfüllt Kommunikation im Veränderungsprozess noch weitere Funktionen.216
Kommunikation ermöglicht ein Eingehen auf die emotionale Situation der betroffenen Mit-
arbeiterInnen.217 Je nach Ausprägung der Emotion müssen diese gedämpft oder verstärkt
werden. Positive Emotionen wie Freude, Interesse und Vergnügen unterstützen den Ver-
änderungsprozess und sollen durch Kommunikation weiter gestärkt werden. Negative
Emotionen wie Unsicherheit und Angst müssen gedämpft werden, da sie sich hinderlich
auf den Veränderungsprozess auswirken.218 Kommunikation dient in diesem Zusammen-
hang einer positiven emotionalen Verstärkung für den gesamten Wandelprozess219 und
reduziert bei gezieltem Einsatz gleichzeitig negative Emotionen wie Unsicherheit (vgl.
Kapitel 2.4.).220 Kommunikation schafft den nötigen Raum für eine emotionale Auseinan-
dersetzung mit der Veränderung.221
Ein Organisationwandel verlangt auch häufig das Zusammentreffen und die Zusammen-
arbeit von sich fremden Menschen. In diesem Zusammenhang kann Kommunikation den
Weg für eine soziale Integration bereiten und für einen effizienten Ablauf sorgen.222 Kom-
munikation kann hier über gezielte Maßnahmen den Dialog zwischen den beteiligten
Menschen fördern und so zu einer stärkeren Beteiligung der MitarbeiterInnen führen.223
211
212
Vgl. Botthof (2002), 107 und Lauer (2010), 108.
213
214
Vgl. Lauer (2010), 108.
215
Vgl. Bruhn (2011), 1196.
216
217
218
Vgl. Mast (2008), 419.
219
Vgl. Lauer (2010), 108.
220
Vgl. Mast (2008), 419.
221
222
Vgl. Lauer (2010), 108.
223
Vgl. Stolzenberg/Heberle (2013), 70–71.
26
Wichtig ist, im Wandel „zeitnah, auf breiter Ebene, offen, klar und lebendig zu kommuni-
zieren“224. Um Unsicherheit zu reduzieren, soll mit der Kommunikation so früh wie möglich
begonnen werden und Kommunikation soll dabei alle betroffenen Personen in den Pro-
zess involvieren.225
2.5.4. Partizipation der MitarbeiterInnen
Wesentlich für den Erfolg von Veränderungsprozessen ist die Partizipation der Mitarbeite-
rInnen.226 Partizipation bedeutet, dass sämtliche betroffene Organisationsmitglieder am
Prozess beteiligt sind.227 Tiefgreifende Veränderungsprozesse schließen die vorhandenen
Potenziale der MitarbeiterInnen mit ein228 und das über den gesamten Verlauf des Wan-
dels.229 In den Organisationen hat eine Entwicklung weg vom Handeln auf Anweisung hin
zu Eigeninitiative und Engagement der MitarbeiterInnen stattgefunden.230 Die persönliche
Ansprache und Einbindung der Organisationsmitglieder führt zu einer persönlichen Identi-
fikation mit dem Organisationswandel.231 Die MitarbeiterInnen sollen Veränderung als ihr
eigenes Anliegen und nicht als Organisationswunsch begreifen.232

Die Beteiligung der MitarbeiterInnen am Veränderungsprozess wirkt sich positiv auf ihre
Motivation aus233 und unterstützt dabei, diese über den gesamten Veränderungsprozess
aufrecht zu erhalten.234 Die Motivation und das Engagement der betroffenen Personen
sind besonders hoch, wenn der Organisationswandel gemeinsam mit den Mitarbeitern
und Mitarbeiterinnen und nicht für die MitarbeiterInnen initiiert wird.235 Die MitarbeiterInnen
verfügen oftmals über für den Wandel brauchbares Wissen. Durch eine aktive Einbindung
in den Wandelprozess kann dieses Wissen gebündelt und nutzbar gemacht und die Wis-
sensbasis der Organisation vergrößert werden.236 Durch eine aktive Beteiligung der Mitar-
beiterInnen am Veränderungsprozess verringert sich auch die Wahrscheinlichkeit, dass
negative Emotionen (vgl. Kapitel 2.4.) entstehen, da der Grad der Selbstbestimmung zu-
224
Gerkhardt/Frey (2006), 53.
225
226
227
Vgl. Lauer (2010), 125.
228
Vgl. Gattermeyer/Al-Ani (2001), 8.
229
Vgl. Lauer (2010), 125.
230
231
232
233
234
Vgl. Lauer (2010), 127.
235
236
Vgl. Lauer (2010), 127.
27
nimmt.237 Alleine die Wahrnehmung der MitarbeiterInnen darüber, ob sie aktiv oder passiv
an der Veränderung beteiligt sind, kann über das Entstehen von Ablehnung (in Form von
Widerstand, vgl. Kapitel 2.4.2.) oder Zustimmung entscheiden.238
2.5.5. Der Umgang mit Widerstand
Einer der wesentlichen Faktoren, um den Erfolg von Veränderungsprozessen zu garantie-

ren, ist der konstruktive Umgang mit Widerstand.239 „Es gibt keine Veränderung ohne Wi-
derstand, da jede Veränderung die bisherige Ordnung in Frage stellt.“240 Die Ursachen für
den Widerstand liegen dabei meist im emotionalen Bereich (vgl. Kapitel 2.4.).241
Ein konstruktiver Umgang mit Widerstand äußert sich im Einfühlungsvermögen gegen-

über den betroffenen Organisationsmitgliedern.242 Widerstand kann nur durch die Kom-
munikation überwunden werden,243 indem Führungskräfte in Ruhe mit den betroffenen
Personen über ihre Meinungen, Empfindungen und Gedanken sprechen.244 Das Wissen
über die verschiedenen Persönlichkeiten der MitarbeiterInnen, die im Veränderungspro-
zess ganz unterschiedliche Reaktionen zeigen, ist hilfreich im konstruktiven Umgang mit
Widerstand. Ein Drittel der betroffenen Personen steht der Veränderung meist offen und
positiv gegenüber, ein Drittel verhält sich im Wandel abwartend und neutral und etwa ein
Drittel lehnt die Veränderung ab und zeigt Widerstand.245 Wenn Widerstand als solcher
erkannt und wahrgenommen wird, kann er als Chance für die Organisation dienen, blo-
ckierte Energien für den Veränderungsprozess freizusetzen.246 Eine Nichtbeachtung von
Widerstand verhindert dagegen konstruktives Arbeiten und führt zu einer noch größeren
Abwehrhaltung von Seiten der MitarbeiterInnen.247
Wie in diesem Kapitel erläutert wurde, kommt der Kommunikation im Veränderungspro-

zess eine besondere Rolle zu. Sie stellt zum einen selbst einen Erfolgsfaktor für das Ge-
lingen der Veränderung dar und ist als wesentliche Komponente auch in den anderen
Erfolgsfaktoren beinhaltet.
237
Vgl. Lauer (2010), 127.
238
Vgl. Osterhold (2002), 13.
239
Vgl. Doppler/Lauterburg (2008), 336., Fischer (2011), 58.
240
Gerkhardt/Frey (2006), 58.
241
242
243
244
245
Vgl. Vahs (2012), 357.
246
247
28
3. Grundlagen der Kommunikation
Kommunikation umgibt den Menschen und die gesellschaftliche Ordnung tagtäglich und
stellt eine notwendige Bedingung für das Zusammenleben von Menschen dar.248 Doch
obwohl Menschen von Geburt an zu kommunizieren beginnen,249 ist eine gänzliche Erfas-
sung der Kommunikation schwer möglich, da sie durch Komplexität gekennzeichnet ist.
Gegenstand dieses Kapitels ist daher die Darstellung theoretischer Grundlagen der
Kommunikation. Als Einstieg in die Thematik erfolgt eine Begriffsdefinition unter Berück-
sichtigung der unterschiedlichen Betrachtungsweisen. Im weiteren Verlauf werden die
Formen der Kommunikation beschrieben und bedeutende Kommunikationsmodelle vor-
gestellt. Der Fokus liegt dabei auf der Interaktion der Menschen im Kommunikationspro-
zess und der Informationsfunktion der Kommunikation. Damit soll ein Überblick über das
umfangreiche Thema der Kommunikation und ein Basisverständnis für Kommunikations-
prozesse geschaffen werden. Abschließend wird auf die innerbetriebliche Kommunikation
und die bedeutende Funktion, die sie in Organisationen einnimmt, eingegangen. Es er-
folgt eine Abgrenzung zwischen innerbetrieblicher und externer Kommunikation, mit der
verdeutlicht werden soll, dass die MitarbeiterInnen die Hauptbezugsgruppe der innerbe-
trieblichen Kommunikation darstellen.
3.1. Begriffsdefinition
Der Begriff Kommunikation leitet sich vom lateinischen Wort communicare ab und bedeu-
tet „etwas gemeinsam machen, einander mitteilen“250. Das Wort communicare kann auch
als ‚teilen‘ und ‚teilhaben lassen‘ übersetzt werden und ist mit dem Wort communis, das
‚gemeinsam‘ oder ‚gemeinschaftlich‘ bedeutet, verwandt.251 Synonym für Kommunikation
werden oftmals die Begriffe Dialog, Informationsaustausch und zwischenmenschliche
Verständigung verwendet.252
In der Literatur253 herrschen zahlreiche Definitionen von Kommunikation vor, dennoch

existiert in der Wissenschaft keine allgemeingültige Begriffsdefinition. Einen möglichen
248
Vgl. Watzlawick/Beavin/Jackson (1985), 13.
249
250
Bohm (2008), 26–27.
251
Vgl. Wissen (2014) [online].
252
Vgl. Duden (2014) [online].
253
Vgl. Brehm (2009), 312–313, Mohr/Woehe (1998), 51–55, Schulz von Thun (1981), 11–16 und Watzla-
wick/Beavin/Jackson (1985), 50–56.
29
Grund dafür könnte die vorhandene Allgegenwart der Kommunikation darstellen.254 Ein-
vernehmen herrscht in der Literatur255 darüber, dass Kommunikation als Prozess gesehen
werden kann, der dem Austausch von Informationen, Botschaften oder Nachrichten zwi-
schen einem Sender und einem Empfänger dient.256 Wenn Kommunikation als Prozess
des Informationsaustausches gesehen wird, kommt dem Inhalt der Information eine we-
sentliche Bedeutung zu.257 Die Betriebswirtschaftslehre definiert Information als zweckori-
entiertes Wissen, das einen Nutzen bringt. Kommunikation wird im Unternehmenskontext
folglich erst dann zu Information, wenn das vermittelte Wissen für die Entscheidungsfin-
dung benötigt wird.258 Unter zweckorientierten Informationsaustausch fällt auch die be-
wusste Einstellungs- und Verhaltensänderung anderer Personen.259
Kommunikation stellt jedoch viel mehr als den reinen Transfer von Informationen dar.260
Menschen reden nicht nur miteinander, um zu informieren, sondern auch um Kontakt zu
anderen Menschen und Gemeinsamkeiten herzustellen. Die Sprache fungiert dabei als
Brücke zwischen Kommunikation und Interaktion.261 Als Interaktion wird der wechselseiti-
ge Austausch von Mitteilungen zwischen zwei oder mehreren Personen bezeichnet.262
Interaktion stellt eine spezielle Art der Kommunikation dar und geht über den nutzenorien-
tierten Aspekt der Informationsübermittlung hinaus. Das soziale Handeln und zwischen-
menschliche Verhalten rücken bei dieser Art der Kommunikation in den Mittelpunkt.263
Auch in der Linguistik rückt der Aspekt des Handelns in den Vordergrund. Kommunikation
wird als eine bestimmte Form des Verhaltens betrachtet, mit der es möglich ist, die Welt
zu verändern.264 Die Funktion der Sprache besteht dabei in der Sinnvermittlung und der
Konstruktion einer gemeinsamen Wirklichkeit.265 Neben reiner Sprache in Form von ge-
sprochenen Worten zählen auch andere Verhaltensweisen und Ausdrucksformen wie die
Körpersprache (Gestik), der Gesichtsausdruck (Mimik) oder Blickkontakt zur Kommunika-
254
Vgl. Mohr/Woehe (1998), 51–52.
255
Vgl. bspw. Schulz von Thun (1981) und Watzlawick/Beavin/Jackson (1985).
256
Vgl. Ant/Nimmerfroh/Reinhard (2014), 26.
257
Vgl. Mohr/Woehe (1998), 52.
258
Vgl. Staehle (1998), 300–301.
259
Vgl. Brehm (2009), 312.
260
261
Vgl. Staehle (1998), 303.
262
263
Vgl. Staehle (1998), 308–309.
264
Vgl. Linke/Nussbaumer/Portmann (1991), 173–174.
265
30
tion. Watzlawick spricht in diesem Zusammenhang von der Unmöglichkeit, nicht zu kom-
munizieren.266
3.2. Kommunikationsformen
Um kommunizieren und mit anderen Menschen interagieren zu können, stehen verschie-

dene Formen der Kommunikation zur Verfügung. In der Literatur finden häufige folgende
Unterscheidungen der verschiedenen Kommunikationsformen statt:
 Verbale und nonverbale,267

 persönliche und unpersönliche,268
 formelle und informelle269 Kommunikation.
Das Ziel der Kommunikation, unabhängig in welcher Form sie erfolgt, ist die kommunikati-
ve Verständigung zwischen den Gesprächspartnern/-partnerinnen. Um dieses Ziel zu er-
reichen, sind zwei Aspekte wesentlich: Das Verstehen des anderen und eine wechselsei-
tige Akzeptanz. Um im Rahmen der Kommunikation Verständnis auf beiden Seiten erzeu-
gen zu können, müssen die GesprächspartnerInnen derselben Sprachgemeinschaft an-
gehören. Für die Entstehung von Akzeptanz sind die gegenseitige Anerkennung der je-
weiligen Rollen im Kommunikationsprozess und das Zugeständnis des Rechts auf eine
eigene Meinung und die Bedeutsamkeit dieser Meinung von Bedeutung.270 Zur kommuni-
kativen Verständigung werden die Kommunikationsformen oftmals miteinander kombi-
niert271 und führen so zu erfolgreicher Kommunikation.272
3.2.1. Verbale und nonverbale Kommunikation
Menschen kommunizieren in ihrem privaten und beruflichen Leben sowohl verbal als auch
nonverbal.273 Die beiden Kommunikationsformen werden in vielen Situationen gleichzeitig
266
Vgl. Watzlawick/Beavin/Jackson (1985), 51–52.
267
Vgl. Ant/Nimmerfroh/Reinhard (2014), 38–41, Birker (2000), 13, Bruhn (2011), 16, Franken (2010),
146–151, Görgen (2005), 7–23 und Mohr/Woehe (1998), 52–53.
268
Vgl. Bruhn (2011), 16.
269
Vgl. Brehm (2009), 315–317, Doppler/Lauterburg (2008), 375–376, Mast (2010), 180–181 und
Mohr/Woehe (1998), 64–65.
270
271
272
Vgl. Brehm (2009), 315.
273
31
verwendet,274 wobei die verbale Kommunikation die dominante Form der Verständigung
darstellt.275
Die verbale Kommunikation bedient sich dem Verständigungssystem der Sprache. Den
Ausgangspunkt für die Verwendung der Sprache stellt das individuelle mentale Lexikon,
das den gesamten Wortschatz (ca. 50.000 bis 250.000 Wörter) eines Menschen spei-
chert, dar. Sprache durchläuft eine Vielzahl kognitiver Prozesse, bis die kommunizierende
Person die im Hirn gespeicherten Wörter schriftlich oder mündlich reproduzieren kann.276
Menschen derselben Sprachgemeinschaft verfügen meist über ein gemeinsames Grund-
vokabular (v.a. Fachbegriffe) sowie über ein gemeinsames Grundverständnis über gram-
matikalische und kulturelle Regeln und über eine ähnliche Sprachkompetenz. Die Gefahr,
dass sich KommunikationspartnerInnen derselben Sprachgemeinschaft durch die Kom-
plexität von Sprache missverstehen, ist dennoch vorhanden.277
In der nonverbalen Kommunikation stellt der Körper das wichtigste Verständigungsinstru-

ment dar.278 Der Körper kann über zwei Wege nonverbale Signale senden:279
 Über die Körpersprache:

Unter den Begriff der Körpersprache werden Gestik, Mimik, Blickkontakt, die Kör-
perhaltung und das Raumverhalten zusammengefasst.
 Über Ausdrucksphänomene:
Als Ausdrucksphänomene werden sprachbegleitende Signale wie Stimmvariatio-
nen, die Sprechgeschwindigkeit oder die Aussprache definiert.
Eine Kombination von nonverbaler und verbaler Kommunikation stellt vor allem in Bezug
auf die Mehrdeutigkeit von Mitteilungen einen Vorteil dar,280 da die verbal vermittelten
Inhalte durch nonverbale Signale bestätigt und verstärkt oder Wörter besonders hervor-
gehoben werden können.281 So sind beispielsweise Telefonate als rein verbales Kommu-
nikationsmittel anfälliger für Missverständnisse, da durch das Fehlen nonverbaler Signale
wie Gestik und Mimik keine ganzheitliche Interpretation des Gesagten möglich ist.282 Für
274
Vgl. Ant/Nimmerfroh/Reinhard (2014), 38 und Görgen (2005), 18.
275
276
Vgl. Görgen (2005), 7.
277
278
279
280
Vgl. Görgen (2005), 18.
281
Vgl. Birker (2000), 13.
282
32
den Umgang mit nonverbaler Kommunikation und deren richtiger Deutung ist emotionale
Intelligenz erforderlich, d.h. die Fähigkeit emotionale Botschaften senden und empfangen
und die eigenen Emotionen kontrollieren zu können.283
3.2.2. Persönliche und unpersönliche Kommunikation
Das Unterscheidungsmerkmal der persönlichen und unpersönlichen Kommunikation ist

die Kontaktform. Bei der persönlichen Kommunikation wird ein direkter, unmittelbarer,
zwischenmenschlicher Kontakt zwischen den Gesprächspartnern/Gesprächspartnerinnen
hergestellt. Die Kommunikation findet von Angesicht zu Angesicht statt und ermöglicht
eine zweiseitige Kommunikation.284
Wesentliches Kennzeichen der zweiseitigen Kommunikation (auch als Zweiweg-

Kommunikation285 bezeichnet) stellt dabei die Möglichkeit beider PartnerInnen, die Rollen
des Senders und Empfängers zu tauschen, dar. Durch dieses Phänomen ist eine Interak-
tion mit sofortiger Antwortmöglichkeit innerhalb des Gespräches gegeben.286
Die unpersönliche Kommunikation ist durch eine räumliche und zeitliche Trennung der
KommunikationspartnerInnen gekennzeichnet und erfolgt meist einseitig. Bei der Einweg-
Information287 haben die EmpfängerInnen keine Möglichkeit, sofort zu reagieren und
eventuell Rückfragen zu stellen. Die einzigen unpersönlichen Formen der Kommunikation,
die auch zweiseitig erfolgen können, stellen Telefonate und Videokonferenzen dar.288
3.2.3. Formelle und informelle Kommunikation
Wie bereits in Kapitel 3.1. erläutert, kommuniziert der Mensch zu jeder Zeit. Mit anderen
zu kommunizieren, stellt dabei ein menschliches Grundbedürfnis dar, das auch im Unter-
nehmenskontext berücksichtigt werden sollte. Die zwischenmenschliche Kommunikation
in Organisationen kann entweder formell oder informell erfolgen.289
Als formelle oder auch formale Kommunikation werden alle Kommunikationsinstrumente

bezeichnet, die von der Organisation institutionalisiert oder formalisiert sind. Die jeweili-
283
Vgl. Görgen (2005), 18.
284
Vgl. Bruhn (2011), 16.
285
Vgl. Bernecker/Reiß (2002), 356–357.
286
Vgl. Bruhn (2011), 16–17.
287
288
Vgl. Bruhn (2011), 16–17.
289
33
gen Instrumente folgen dabei den organisationsinternen Hierarchie- und Weisungsstruktu-
ren.290 Die formellen Kommunikationsmittel sind bewusst gestaltet, personenunabhängig
formuliert und dokumentiert.291 Über die offiziellen Kommunikationskanäle werden organi-
sationsinterne Ziele, Arbeitsanweisungen und Informationen an die entsprechende Ziel-
gruppe vermittelt.292
Ein Großteil der Kommunikation in Organisationen findet über den informellen, inoffiziel-
len, ungeplanten, verdeckten Weg statt293 und basiert auf den individuellen Einstellungen
und Motiven der Organisationsmitglieder.294 Über einen privaten Meinungsaustausch er-
folgt so die Vermittlung von Informationen.295
Oftmals wird in Zusammenhang mit der informellen Kommunikation von der ‚Gerüchtekü-
che‘296 gesprochen, da ein schwer kontrollierbares Netz an Kommunikationsbeziehungen
entsteht. Gerüchte bilden häufig die Basis für Missstimmungen und Vorurteile in Organi-
sationen. Grund dafür ist ein interessenbedingtes Weglassen oder Hinzufügen relevanter
Details, das den ursprünglichen Informationsgehalt der Botschaft verändert. Viele Sach-
verhalte zeichnen sich auch durch ihre Mehrdeutigkeit und den damit verbundenen Inter-
pretationsspielraum aus.297
Damit sich formelle und informelle Kommunikation in der Organisation ergänzen und op-
timal genutzt werden können, ist die Beachtung von folgenden drei Grundsätzen rele-
vant:298
1. Eine gezielte Förderung der informellen Kommunikation,

2. Sorge dafür zu tragen, dass formelle und informelle Kommunikation nicht im
Widerspruch zueinander stehen und
3. eine konsequente Nutzung der informellen Kommunikation.
Informelle Kommunikationsbeziehungen entstehen meist zufällig sowie spontan und

zeichnen sich somit durch mehr Flexibilität und eine höhere Anpassungsfähigkeit aus. Vor
allem in unvorhergesehenen Situationen kann sich die Nutzung dieser informellen Bezie-
290
291
Vgl. Brehm (2009), 315.
292
Vgl. Mast (2010), 180.
293
294
Vgl. Brehm (2009), 316.
295
Vgl. Mast (2010), 180–181.
296
Vgl. Doppler/Lauterburg (2008) und Mohr/Woehe (1998), 66.
297
298
34
hungen als Vorteil für die Organisation entpuppen. Da jedoch beide Kommunikationsfor-
men miteinander verbunden sind und sich idealerweise ergänzen, ist jedes Organisati-
onsmitglied in beide Systeme eingebunden.299
3.3. Ausgewählte Kommunikationsmodelle
In der Kommunikationswissenschaft existieren verschiedene Kommunikationsmodelle, die

den komplexen Verlauf der kommunikativen Verständigung zwischen Menschen (vgl. Ka-
pitel 3.2.) vereinfacht darstellen und beschreiben. Drei in der Literatur häufig zitierte Mo-
delle werden in diesem Kapitel vorgestellt.
3.3.1. Sender-Empfänger-Modell nach Shannon und Weaver
Technische Entwicklungen lieferten den Kommunikationswissenschaften einen neuen

Aspekt der Kommunikation, der beispielsweise das Sender-Empfänger-Modell (Abb. 4)
von Shannon und Weaver (1949) prägte. Das Modell beschreibt einen linearen Kommuni-
kationsvorgang zwischen einem/einer NachrichtensenderIn und einem/einer Nachrichte-
nempfängerIn.300
301
Abbildung 4: Sender-Empfänger-Modell nach Shannon und Weaver
Um zu kommunizieren, muss der/die SenderIn die zu übermittelnden Informationen in für

den/die EmpfängerIn vernehmbare Zeichen übersetzen.302 Die Übersetzung des Innenle-
bens des Sendes/der Senderin (Gedanken, Absichten, Informationen) in Zeichen bzw.
Signale wird Kodierung genannt. Im Kommunikationsprozess werden die kodierten Signa-
le von dem/der SenderIn an den/die EmpfängerIn gesandt. Die Bedeutung der Informati-
299
300
301
Abbildung in Anlehnung an Weaver (1949), zitiert nach Siebenbäck/Slepcevic-Zach (2013), 363.
302
Vgl. Schulz von Thun (1981), 61.
35
on, die für den/die SenderIn hinter dem kodierten Signal steckt, kann dabei allerdings
nicht vermittelt werden.303
Aufgrund der starken technischen Ausrichtung des Modells wurde die inhaltliche Kompo-
nente der Nachricht vernachlässigt.304 Wesentlich für einen erfolgreichen Kommunikati-
onsprozess ist jedoch, ob der/die EmpfängerIn die Nachricht richtig versteht und Wissen
generieren kann.305 Im folgenden Verlauf werden aus diesem Grund andere Theorien,306
die Parallelen zum Modell nach Shannon und Weaver aufweisen, und Erkenntnisse ande-
rer WissenschafterInnen,307 die auf dem Modell basieren, eingeflochten. Durch diese Vor-
gehensweise wird ein ganzheitlicheres Verständnis der menschlichen Kommunikation
ermöglicht.
Nachdem die kodierte Nachricht durch ein Medium (bspw. Sprache) zum/zur EmpfängerIn
transportiert wurde, wird sie beim Eintreffen mithilfe von Filtern des Empfängers/der
Empfängerin dekodiert.308 Die empfangende Person kann mit den erhaltenen Signalen nur
dann etwas anfangen, wenn sie den erhaltenen Signalen eine Bedeutung entnehmen
kann.309 Dass die Nachricht hundertprozentig identisch ankommt, ist unmöglich, da so-
wohl das Medium als auch die eingesetzten Filter zum De-/Kodieren die Nachricht verän-
dern können.310
Das Ergebnis der Dekodierung und somit die Bedeutungsverleihung hängen dabei vom
subjektiven Wissenssystem des Empfängers/der Empfängerin und deren Erwartungen
und Befürchtungen311 ab. Das subjektive Wissenssystem stellt individuelles Wissen der
jeweiligen Person dar, das aufgrund von Kompetenzen, Fähigkeiten, Erfahrungen und
Interessen entstanden ist.312 Übertragungsfehler aufgrund unterschiedlicher subjektiver
Wissenssysteme können auch entstehen, wenn SenderIn und EmpfängerIn aus verschie-
denen Sprachgemeinschaften (vgl. Kapitel 3.2.1.) oder aus unterschiedlichen gesell-
303
304
305
Vgl. Siebenbäck/Slepcevic-Zach (2013), 363–364.
306
Das Sender-Emfpänger-Modell der Kommunikation mit Rückkopplung (vgl. Franken (2010), 144–145).
307
U.a. Frank Görgen in seinem Buch über ‚Kommunikationspsychologie in der Wirtschaftspraxis‘, vgl. Gör-
gen (2005).
308
309
310
311
312
36
schaftlichen Milieus stammen. Grund dafür sind Sprach- und Umgangsdifferenzen, die
sich sowohl auf der Sach- als auch auf der Beziehungsebene äußern.313
Zusätzlich wirken noch Störquellen wie beispielsweise Lärm auf den Kommunikationspro-
zess ein, die den Gehalt der erhaltenen Information verzerren können.314 Als weitere
Störquellen des Kommunikationsprozesses können folgende zwei individuelle Faktoren
genannt werden:315
 Das Selbstkonzept des Empfängers/der Empfängerin und

 das Bild, das der/die EmpfängerIn von der sendenden Person hat.
Das Bild, das der/die EmpfängerIn von sich selbst hat, wirkt sich auf die Deutung der
empfangenen Botschaft aus. So können beispielsweise positive Botschaften bei einem
negativen Selbstbild des Empfängers/der Empfängerin auch negativ gedeutet werden.
Auch das vorherrschende Bild der sendenden Person wirkt sich auf die Deutung der emp-
fangenen Nachricht aus, da der/die EmpfängerIn zu wissen glaubt, wie die sendende Per-
son ist und wie sie das Geäußerte meint.316
Kommunikationsprozesse stellen allerdings keine ‚Einbahnstraße‘ dar, sondern zeichnen

sich durch Wechselwirkungen aus.317 Kommunikation geht somit, wie in Kapitel 3.1. erläu-
tert, über den reinen Austausch von Informationen hinaus und beinhaltet die zwischen-
menschliche Interaktion von Menschen. In Hinblick auf eventuell auftretende Störquellen
und Fehlinterpretationen kommt dem Rückkopplungseffekt eine wesentliche Rolle zu, da
er ein korrektes Verstehen der Nachricht ermöglicht. Der/die SenderIn kann auf die Reak-
tion der empfangenden Person reagieren, ein richtiges Ankommen der Nachricht überprü-
fen und gegebenenfalls Korrekturen vornehmen.318
313
Vgl. Schulz von Thun (1981), 63–64.
314
315
Vgl. Franken (2010), 144 und Schulz von Thun (1981), 64–65.
316
Vgl. Franken (2010), 144 und Schulz von Thun (1981), 64–65.
317
318
37
3.3.2. Fünf Axiome der Kommunikation nach Watzlawick, Beavin und
Jackson
Für ein tiefgehendes Verständnis der verhaltenswissenschaftlichen Aspekte319 von Kom-

munikation und der wesentlichen Rolle der Kommunikation in menschlichen Beziehun-
gen320 werden in den folgenden beiden Kapiteln zwei weitere Modelle vorgestellt. Watzla-
wick, Beavin und Jackson haben fünf Grundsätze (in ihrem Werk als ‚Axiome‘ bezeichnet)
zur Beschreibung zwischenmenschlicher Kommunikation definiert. Erfolgreiche Kommu-
nikation321 berücksichtigt die folgenden fünf Axiome:322
1. „Man kann nicht nicht kommunizieren.“323

Kommunikation beinhaltet neben dem Austausch von Worten auch jegliche Art
menschlichen Verhaltens (vgl. Kapitel 3.2.). Jedes Handeln und Nichthandeln, ob
bewusst oder unbewusst, und sogar Schweigen hat einen Mitteilungscharakter. Es ist
somit gänzlich unmöglich, nicht zu kommunizieren.324
2. „Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt, derart, daß
letzterer den ersteren bestimmt und daher eine Metakommunikation ist.“325
Neben dem Inhaltsaspekt, bei dem die Übermittlung der Information im Mittelpunkt
steht, existiert ein Beziehungsaspekt, der angibt, wie die vermittelten Informationen
zu verstehen sind. Auf der Beziehungsebene vermittelt der/die SenderIn somit der
empfangenen Person, wie er/sie selbst gesehen werden möchte und wie die vermit-
telte Botschaft zu verstehen ist. Diese Kommunikation über die Kommunikation stellt
somit eine Metakommunikation dar.326
3. „Die Natur einer Beziehung ist durch die Interpunktion der Kommunikationsabläufe
seitens der Partner bedingt.“327
Jeder Kommunikationsprozess besteht aus wechselseitigen Äußerungen, Wahrneh-

mungen und Interpretationen der GesprächspartnerInnen. Dadurch wird der Kommu-
nikation eine bestimmte Struktur zugrunde gelegt.328 Als Interpunktion werden subjek-
319
320
321
322
323
Watzlawick/Beavin/Jackson (1985), 53. Hervorhebung nicht im Original.
324
325
Watzlawick/Beavin/Jackson (1985), 56.
326
327
328
38
tiv empfundene Startpunkte von Ereignisfolgen, die das Verhalten organisieren, be-
zeichnet. Die Ereignisfolgen der Kommunikation sind dabei durch ein Wechselspiel
von Reiz (in Form von Äußerungen) und Reaktion gekennzeichnet.329
4. „Menschliche Kommunikation bedient sich digitaler und analoger Modalitäten […] .“330
Die digitale Kommunikation in Form von verbaler Kommunikation (vgl. Kapitel 3.2.1.)
wird auf der Inhaltsebene zur Vermittlung von Inhalten angewandt. Die analoge
Kommunikation, die über ein Senden nonverbaler Signale (vgl. Kapitel 3.2.1.) erfolgt,
findet auf der Beziehungsebene statt. Sie vermittelt Informationen darüber, wie
der/die SenderIn den Inhalt der Nachricht wirklich gemeint hat, und definiert die Be-
ziehung zwischen den Gesprächspartnern und -partnerinnen.331 Nachdem jede
Kommunikation eine Inhalts- und eine Beziehungsebene aufweist (vgl. die Definition
des 2. Axioms), ergänzen sich die analogen und digitalen Gesprächsbedingungen im
Kommunikationsprozess.332
5. „Zwischenmenschliche Kommunikationsabläufe sind entweder symmetrisch oder

komplementär, je nachdem ob die Beziehung zwischen den Partnern auf Gleichheit
oder Unterschiedlichkeit beruht.“333
Symmetrische Interaktion zwischen Gesprächspartnern und -partnerinnen ist durch

ein Streben nach Gleichheit und Verminderung von Unterschieden gekennzeichnet.
Die KommunikationsteilnehmerInnen verhalten sich dabei spiegelbildlich.334 Eine
komplementäre Kommunikationssituation ist durch eine unterschiedliche Stellung der
teilnehmenden Personen gekennzeichnet. Zumindest eine Person ist der/den ande-
ren Person/en ‚überlegen‘, was jedoch nicht mit ‚stärker‘ oder ‚besser‘ gleichgesetzt
werden darf. Vielmehr basieren die Gesprächsbeziehungen auf einer sich gegenseitig
ergänzenden Unterschiedlichkeit.335
Wie bereits eingangs erläutert, ist erfolgreiche Kommunikation durch die Berücksichtigung
dieser fünf Axiome gekennzeichnet.336 Kommunikation bezieht neben der reinen Übermitt-
lung von Informationen das soziale Verhalten der beteiligten Menschen mit ein.337
329
330
331
Vgl. Birkenbihl (1990), 19.
332
333
334
335
336
337
Vgl. Brehm (2009), 312.
39
3.3.3. Kommunikationsmodell nach Schulz von Thun
Ein weiteres bekanntes Kommunikationsmodell baut vor allem auf den ersten beiden Axi-
omen auf: Das Kommunikationsmodell nach Schulz von Thun.338 Grundlage des Kommu-
nikationsmodells stellt das Sender-Empfänger-Modell (vgl. Kapitel 3.3.1.) dar. Aufbauend
auf dem 2. Axiom, das besagt, dass jede Kommunikation durch eine Inhalts- und eine
Beziehungsebene gekennzeichnet ist (vgl. Kapitel 3.3.2.), erweitert Schulz von Thun die-
se Annahme in seinem Modell um zwei weitere Ebenen (Abb. 5): Die Ebene der Selbstof-
fenbarung und die Ebene des Appells.339
Abbildung 5: Das psychologische Modell der zwischenmenschlichen Kommunikation

340
nach Schulz von Thun
Die versandte Nachricht kann in diesem Modell somit viele verschiedene Botschaften ent-
halten und zeichnet sich durch folgende vier Ebenen (Aspekte) aus:341
 Sachinhalt (Worüber informiert wird)
Der Sachinhalt stellt die Information dar, die mithilfe der Nachricht vermittelt werden
soll, und wird über die Inhaltsebene transportiert (vgl. Kapitel 3.3.2.). Auf der In-
haltsebene kann von dem/der NachrichtenempfängerIn eine Differenzierung in
wahr/unwahr, relevant/nicht relevant oder ausreichender/nicht ausreichender Infor-
mationsgehalt vorgenommen werden.342
338
339
340
Abbildung in Anlehnung an Schulz von Thun (1981), 30.
341
Vgl. Schulz von Thun (1981), 25–30.
342
Vgl. Görgen (2005),4.
40
 Selbstoffenbarung (Was von der sendenden Person kundgegeben wird)
Über die Selbstoffenbarungsebene kann der/die SenderIn Informationen über sei-

ne/ihre Persönlichkeit preisgeben. Der Begriff der Selbstoffenbarung beinhaltet da-
bei sowohl die gewollte Selbstdarstellung als auch unfreiwillige Enthüllungen der ei-
genen Person. Diese Ebene ist durch ICH-Botschaften der sendenden Person cha-
rakterisiert.
 Beziehungsebene (Was die sendende Person von dem/der EmpfängerIn hält)
Über die Beziehungsebene vermittelt der/die SenderIn über vorranging nonverbale

Signale (vgl. Kapitel 3.2.1.) mit, was er/sie von der empfangenden Person hält und
wie er/sie die Beziehung wahrnimmt. Die Beziehungsebene ist durch DU- und WIR-
Botschaften charakterisiert.
Wesentlich für den unvoreingenommenen Empfang der Nachricht ist die Vorge-
schichte der KommunikationspartnerInnen. Stehen sie in einer positiven Beziehung
zueinander wird nicht jedes Wort genau überprüft, während eine negative Bezie-
hung oftmals zu Missdeutungen und Fehlinterpretationen führen kann.343
 Appell (Wozu die sendende Person den/die EmpfängerIn veranlassen möchte)
Über die Appellebene versucht der/die SenderIn Einfluss auf das Verhalten der
empfangenden Person zu nehmen und diese zu veranlassen, „bestimmte Dinge zu
tun oder zu unterlassen, zu denken oder zu fühlen“344. Der Versuch der Einfluss-
nahme kann dabei offen oder versteckt stattfinden.
Die versteckte Einflussnahme auf das Verhalten anderer Menschen wird als Mani-
pulation bezeichnet. Die manipulierende Person kann dabei auch die anderen drei
Aspekte der Nachricht als Hilfsmittel für die manipulierende Wirkung nutzen. Die
Selbstdarstellung wird dabei darauf ausgerichtet, bei dem/der EmpfängerIn be-
stimmte Emotionen auszulösen und über die Beziehungsebene wird bewusst eine
positive Beziehung zum/zur EmpfängerIn aufgebaut. Die gesandte Nachricht wird
somit als Mittel zur Zielerreichung eingesetzt.345
Damit der/die EmpfängerIn in der Lage ist, die Nachricht in ihrem ursprünglichen Sinn
aufzunehmen, muss er/sie mit ‚vier Ohren‘ zuhören. Auch die empfangende Person muss
343
344
Schulz von Thun (1981), 29.
345
41
somit alle vier Aspekte der Nachricht berücksichtigen, um die Nachricht richtig zu verste-
hen. Da meist ‚ein Ohr stärker‘ aktiviert ist als die anderen, liegt der Fokus der empfan-
genden Person auf einem der vier Aspekte, das zu Fehlinterpretationen und daraus resul-
tierenden Missverständnissen führen kann.346
Erfolgreiche Kommunikation liegt allerdings nur dann vor, wenn sich die Gesprächspart-
nerInnen richtig verstanden haben (vgl. Kapitel 3.2.).347 Kommunikation kann dabei über
verschiedene Formen erfolgen (vgl. Kapitel 3.2.) und entsteht durch jede Art menschli-
chen Verhaltens (Vgl. Kapitel 3.3.2.). Neben externen Störquellen wird der Kommunikati-
onsprozess vorrangig durch die wechselseitige Wahrnehmung der Kommunikationspart-
nerInnen beeinflusst (vgl. Kapitel 3.3.1.). Die Verantwortung für den Erfolg des Kommuni-
kationsvorganges tragen sowohl der/die SenderIn als auch der/die EmpfängerIn,348 was
im gesamten Kapitel deutlich wurde.
Der vielseitige und komplexe Vorgang der Kommunikation ist durch eine Allgegenwart
gekennzeichnet (vgl. Kapitel 3.1.) und umgibt Menschen sowohl in ihrem Privat- als auch
in ihrem Arbeitsleben.349 Ein erster Zusammenhang zwischen Kommunikation und Orga-
nisation erfolgte bereits in Kapitel 3.2.3., in dem festgehalten wurde, dass Organisations-
mitglieder sowohl formell als auch informell kommunizieren.
3.4. Kommunikation in Organisationen
Kommunikation stellt die Voraussetzung für das Funktionieren und den Erfolg jeder Orga-
nisation dar.350 Die Kommunikation in Unternehmen folgt dabei grundsätzlich den
Grundsätzen der zwischenmenschlichen Kommunikation (vgl. dazu Kapitel 3.1. bis ein-
schließlich 3.3.). Zu beachten ist allerdings, dass die Kommunikation in Organisationen in
einem speziellen Kontext stattfindet und durch die vorhandene Struktur und Kultur beein-
flusst wird.351 Kommunikative Vorgänge konstruieren und erhalten die Organisation als
soziales System (vgl. Kapitel 2).352
Die Kommunikation in Organisationen wird als „die Gesamtheit der Kommunikationsin-

strumente und -maßnahmen bezeichnet, die eingesetzt werden, um das Unternehmen
346
347
Vgl. Luhmann (1985), 216–218, zitiert nach Brehm (2009), 313 und Franken (2010), 145.
348
Vgl. Birker (2000), 20.
349
350
351
352
42
und seine Leistungen den relevanten Zielgruppen der Kommunikation darzustellen
und/oder mit den Anspruchsgruppen eines Unternehmens in Interaktion zu treten“353. Die
Kommunikation in Organisationen ist dabei durch wechselnde Beziehungsgeflechte ge-
kennzeichnet. Der Aufbau und die Pflege von Beziehungen zu einzelnen Menschen oder
Menschengruppen und eine Optimierung des Kommunikationsprozesses zur besseren
Zielerreichung stehen im Mittelpunkt der organisatorischen Bemühungen.354 Auffallend ist,
dass die MitarbeiterInnen als relevante Zielgruppe der Organisationskommunikation im-
mer weiter in den Mittelpunkt rücken.355 Die kommunikative Einbindung der MitarbeiterIn-
nen in das Organisationsgeschehen und deren gezielte Information stellen wesentliche
Faktoren für den Erfolg dar.356 Vor allem gemeinsam mit den Mitarbeitern und Mitarbeite-
rinnen kommunizierte Ziele und Visionen verleihen der Organisation eine langfristige Aus-
richtung, sorgen für Zusammenhalt und eine zielorientierte Zusammenarbeit innerhalb der
Einrichtung.357
In der Literatur358 erfolgt häufig eine Einteilung in interne und externe Kommunikation der
Organisationen. Beide Kommunikationsvarianten sind auf die Unternehmensstrategie359
ausgerichtet und dienen der Erreichung der Organisationsziele.360 Eine erfolgreiche Ziel-
erreichung wird unter anderem über eine kommunikative Beeinflussung und Veränderung
der Einstellungen und Verhaltensweisen der relevanten Zielgruppen angestrebt.361
3.4.1. Externe Kommunikation
Als externe Kommunikation von Unternehmen wird die kommunikative Beziehung mit der
Unternehmensumwelt, die den Markt und das gesellschaftspolitische Umfeld beinhaltet,
bezeichnet.362 Die externe Kommunikation zielt dabei auf alle Zielgruppen dieser Unter-
nehmensumwelt ab. Zum einen sind das LieferantInnen, KundInnen, WettbewerberInnen,
Banken, verschiedene Verbände und die Öffentlichkeit363 und zum anderen (potenzielle)
ArbeitnehmerInnen.364
353
Bruhn (2011), 3.
354
Vgl. Mast (2010), 66.
355
Vgl. Bruhn (2011), 3–4.
356
Vgl. Mast (2010), 219.
357
358
Vgl. Bruhn (2011), 4, Franken (2010), 164 und Zerfaß (2007), 42–47.
359
Vgl. Zerfaß (2007), 41.
360
Vgl. Bruhn (2011), 4 und Franken (2010), 164.
361
Vgl. Bruhn (2011), 5.
362
Vgl. Zerfaß (2007), 46–47.
363
364
Vgl. Zerfaß (2007), 47.
43
Die externe Kommunikation erfolgt dabei vor allem über Marktkommunikation und Öffent-
lichkeitsarbeit.365 Die klassische Marktkommunikation beinhaltet Werbung und Verkauf
und ist vorrangig auf den Absatz oder Erwerb von Dienstleistungen und Produkten ausge-
richtet.366 Sie dient damit der Anbahnung oder Verhinderung von Verträgen.367 Die Öffent-
lichkeitsarbeit (auch Public Relations) „wird als Austauschprozess des Unternehmens mit
seinen Umwelten begriffen“368. Kommunikation wird im Rahmen der Öffentlichkeitsarbeit
zur Imagepflege und zum Beziehungsmanagement eingesetzt. Die Kommunikation dient
in diesem Zusammenhang der Erlangung einer öffentlichen Legitimation und der Siche-
rung der Handlungsspielräume für die Organisationstätigkeiten.369
Eine Kombination der beiden externen Kommunikationsarten (Abb. 6) ist für Unternehmen
relevant, da der ökonomische Erfolg neben dem Absatz- und Beschaffungsmarkt auch
vom Einfluss des gesellschaftspolitischen Umfeldes des Unternehmens abhängig ist.370
Für den Erfolg der Organisation ist allerdings noch eine weitere Zielgruppe von Relevanz:
Die Gruppe der MitarbeiterInnen.371
372
Abbildung 6: Erfolgreiche Organisationskommunikation
365
Vgl. Mast (2010), 42 und Zerfaß (2007), 41.
366
Vgl. Mast (2010), 42–43.
367
Vgl. Zerfaß (2007), 41.
368
Mast (2010), 43.
369
Vgl. Zerfaß (2007), 41.
370
Vgl. Mast (2010), 43.
371
Vgl. Bruhn (2011), 3–4.
372
Eigene Darstellung.
44
Für die Kommunikation mit den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen existieren in der Litera-
tur unterschiedliche Begriffe wie beispielsweise interne Kommunikation373, MitarbeiterIn-
nenkommunikation374 oder MitarbeiterInneninformation375. Vor allem der Begriff der Mitar-
beiterInneninformation ist kritisch zu betrachten, da Kommunikation weit über die reine
Informationsfunktion hinausgeht (vgl. Kapitel 2.1.).376 Im weiteren Verlauf der Arbeit wird
die Kommunikation mit den Organisationsmitgliedern als innerbetriebliche Kommunikation
bezeichnet. Die Notwendigkeit der Abgrenzung vom Begriff der ‚internen Kommunikation‘
entsteht dadurch, dass oftmals auch die organisatorische Einheit in Unternehmen, die für
die Gestaltung der MitarbeiterInnenkommunikation verantwortlich ist, als ‚interne Kommu-
nikation‘ bezeichnet wird.377
3.4.2. Innerbetriebliche Kommunikation
Die innerbetriebliche Kommunikation dient der Interaktion378 und dem Informations- und
Wissensaustausch der Organisationsmitglieder.379 Während die externe Kommunikation
oftmals unpersönlich und einseitig erfolgt (vgl. Kapitel 3.2.2.), ist die kommunikative Ver-
ständigung innerhalb der Organisation durch Wechselseitigkeit gekennzeichnet.380 Die
Interaktion, der stattfindende Austausch und die Wechselseitigkeit in der innerbetriebli-
chen Kommunikation unterstreichen somit den in Kapitel 3.1. definierten Prozesscharakter
der Kommunikation, bei dem beiden GesprächspartnerInnen (SenderIn und EmpfängerIn)
eine relevante Rolle zufällt (vgl. Kapitel 3.3.).
Die Führungskräfte tragen die Hauptverantwortung für die innerbetriebliche Kommunikati-

on,381 da Führung vorrangig eine Kommunikationsaufgabe darstellt (vgl. Kapitel 2.5.1.). 382
Häufig weisen jedoch gerade Führungspersonen Defizite in den Kommunikationsfähigkei-
ten auf oder ihnen fehlt das Bewusstsein für die Wichtigkeit der innerbetrieblichen Kom-
munikation in der Organisation.383 Auf Mängel in der innerbetrieblichen Kommunikation
folgen jedoch negative Auswirkungen, wie beispielsweise eine geringere Motivation der
373
Vgl. Franken (2010), 164 und Zerfaß (2007), 42.
374
Vgl. Bruhn (2011), 4, Klöfer/Nies (2001), 21 und Mast (2010), 219.
375
Vgl. bspw. Gfeller (2007).
376
Vgl. Mast (2010), 219.
377
Vgl. Einwiller/Klöfer/Nies (2008), 223.
378
379
380
381
Vgl. Jäggi (2013), 15.
382
Vgl. Lauer (2010), 81.
383
45
MitarbeiterInnen (vgl. Kapitel 2.5.1.) oder einer Verschlechterung der Unternehmens-
wahrnehmung durch die externen Zielgruppen.384
Die Arbeitsverhältnisse der MitarbeiterInnen sind heute durch bedeutend größere Ent-
scheidungs- und Verantwortungsbefugnisse als früher gekennzeichnet und die Übergän-
ge zwischen führender und ausführender Tätigkeiten sind fließender geworden. Somit
tragen auch die MitarbeiterInnen Verantwortung für den Erfolg der innerbetrieblichen
Kommunikation.385 Erfolgreiche Organisationen beziehen die MitarbeiterInnen bereits in
die Formulierung der Kommunikationsziele mit ein.386
Ziele der innerbetrieblichen Kommunikation

Die innerbetriebliche Kommunikation verfolgt verschiedene Zielsetzungen, die zum einen
unternehmensorientiert sind und eine gezielte Beeinflussung der MitarbeiterInnen zur Er-
reichung der Unternehmensziele fokussieren. Zum anderen existieren mitarbeiterInnen-
orientierte Ziele, die die Bedürfnisse der Organisationsmitglieder in den Mittelpunkt stel-
len.387 Notwendige Bedingung für das Erreichen der wirtschaftlichen Ziele einer Organisa-
tion ist dabei die Erreichung der psychologischen Ziele. Bruhn unterscheidet drei Arten
psychologischer Zielsetzungen, die entweder das Wissen, die Emotionen und den Willen
oder die Fähigkeiten388 der MitarbeiterInnen betreffen (Tab. 1) und eine Veränderung oder
Verbesserung derer anstreben.
Psychologische, kommunikative Zielsetzungen in Bezug auf...
Wissen Emotionen/Wille Fähigkeiten
 Informationsstand über die  Integration der MitarbeiterInnen  Aktives Informationsverhalten

Leistungen und Produkte des der MitarbeiterInnen
 MitarbeiterInnenmotivation
Unternehmens
 Beschwerdeverhalten
 Einstellung der MitarbeiterIn-
 Unternehmenskenntnis
nen zum Unternehmen  MitarbeiterInnenbindung
 Fach- und ExpertInnenwissen
 Identifikation mit dem  Aktives und offenes Kommuni-
 Wissen über Unternehmensverän- Unternehmen kationsverhalten
derungen
 Glaubwürdigkeit  Engagement und Leistungs-
 Kenntnis der Unternehmensgrund- bereitschaft
 MitarbeiterInnenzufriedenheit
sätze und -leitlinien
 Verständnis für Führungs-
 Abbau von Ängsten und
 Kenntnis der Kommunikations- und entscheidungen
Unsicherheit
Informationssysteme
 Verantwortungsübernahme u.a.
 Vertrauensbildung u.a.
389
Tabelle 1: Psychologische Zielsetzungen der innerbetrieblichen Kommunikation
384
385
386
Vgl. Bruhn (2011), 1177.
387
Vgl. Mast (2010), 221.
388
Vgl. Bruhn (2011), 1178 und Mast (2008), 413–414.
389
Tabelle in Anlehnung an Bruhn (2011), 1178.
46
Eine effiziente innerbetriebliche Kommunikation ist Voraussetzung dafür, dass Organisati-
onen optimal funktionieren und ihre Ziele erreichen. Erst durch Kommunikation können
MitarbeiterInnen erhaltene Information interpretieren und ihre Handlungen und Entschei-
dungen dementsprechend darauf abstimmen.390 Erfolgreiche innerbetriebliche Kommuni-
kation kann nur dann realisiert werden, wenn klar formulierte Kommunikationsziele vorlie-
gen. Diese stellen die Basis für die Bestimmung der konkret eingesetzten Kommunikati-
onsinstrumente dar.391
Instrumente der innerbetrieblichen Kommunikation

Kommunikationsinstrumente werden in der Literatur392 oftmals nach dem Verlauf des In-
formationsflusses in eine vertikale Richtung und eine horizontale Richtung unterteilt. Die
vertikale Kommunikation wird weiter in die Abwärts- und die Aufwärtskommunikation, bei
der MitarbeiterInnen verschiedener Hierarchiestufen involviert sind, differenziert.393 Einwil-
ler, Klöfer und Nies führen unterschiedliche Instrumente der innerbetrieblichen Kommuni-
kation (Tab. 2) an.
Vertikale Kommunikation Horizontale

Abwärtskommunikation Aufwärtskommunikation Kommunikation
 MitarbeiterInnenzeitschrift  MitarbeiterInnenbefragung  Intranet (auch vertikal)

 Schwarzes Brett  Vorgesetztenbeurteilung  Gruppengespräche
 Business-TV, Business-Radio  Betriebliches  Konferenzen
Vorschlagswesen
 Betriebsversammlung  Management-by-Walking-
 Beschwerdemanagement around
 MitarbeiterInnengespräch
 Informelle Gespräche
394
Tabelle 2: Vertikale und horizontale innerbetriebliche Kommunikation
Bei der Abwärtskommunikation erfolgt der Informationsfluss dabei von der höheren Ebene
in die untere Ebene und somit von den Vorgesetzten zu den Organisationsmitgliedern.
Die MitarbeiterInnen erhalten auf diesem Weg Informationen über geplante Vorhaben des
Unternehmens, Arbeitsanweisen, Instruktionen oder es erfolgt eine Begründung getroffe-
ner Entscheidungen.395 Auch die Leistungsbewertung zählt zur Abwärtskommunikation.396
Unter Aufwärtskommunikation wird die Kommunikation von der unteren Ebene in die hö-
390
Vgl. Mast (2010), 220.
391
Vgl. Bruhn (2011), 1177.
392
Vgl. Einwiller/Klöfer/Nies (2008), 238, Mast (2010), 229–235 und Mohr/Woehe (1998), 65.
393
Vgl. Mast (2010), 229–231 und Mohr/Woehe (1998), 65.
394
Tabelle in Anlehnung an Einwiller/Klöfer/Nies (2008), 239–249.
395
Vgl. Mast (2010), 229.
396
47
here Ebene verstanden. Die MitarbeiterInnen können ihren Vorgesetzten auf diesem Weg
Informationen über aktuelle Arbeitsabläufe liefern oder ungelöste Probleme mitteilen. Die
Aufwärtskommunikation dient jedoch auch der Integration von Verbesserungsvorschlä-
gen, Wissen, Erfahrungen und Meinungen, Einstellungen und Gefühle der MitarbeiterIn-
nen in die Entscheidungsprozesse und Ziel- und Strategiefindungen der Organisation.397
Im Rahmen der horizontalen Kommunikation findet der Austausch zwischen Mitarbeitern

und Mitarbeiterinnen der gleichen hierarchischen Ebene statt.398 Die horizontale Kommu-
nikation kann der Problemlösung, der Koordination oder der Abstimmung von Mitarbeitern
und Mitarbeiterinnen dienen.399 In Organisationen stellt sie meist die häufiger verwendete
Kommunikationsform dar,400 was dem überwiegend informellen Charakter (vgl. Kapitel
3.2.3.) zugeschrieben werden kann.401
Sowohl im Rahmen der vertikalen als auch im Rahmen der horizontalen Kommunikation
einseitige und zweiseitige Kommunikationsinstrumente (vgl. Kapitel 3.2.2.) inkludiert.
Bernecker und Reiß teilen Kommunikationsinstrumente in die beiden Kategorien Einweg-
Informationsinstrumente und Zweiweg-Kommunikationsinstrumente ein (Tab. 3).
Einweg-Information Zweiweg-Kommunikation
 Intranet (auch Zweiweg-Kommunikation)  MitarbeiterInnengespräche
 MitarbeiterInnenzeitschrift  Besprechungen
 Aushang (Schwarzes Brett)  Offene Türen
 Newsletter (per E-Mail)  Betriebsversammlung
 Business-TV  Gremien
 Videos  Workshops
 MitarbeiterInnenbefragung u.a.  Feedback

 Infobörsen und -tage u.a.
402
Tabelle 3: Instrumente der Einweg-Information und der Zweiweg-Kommunikation
Der Begriff der ‚Einweg-Information‘ verdeutlicht bereits den Informationscharakter (vgl.

Kapitel 3.1.) der Kommunikationsinstrumente. Doch Kommunikation geht weit über die
reine Vermittlung von Information hinaus (vgl. Kapitel 2.5.3. und 3.1.). Auch im Rahmen
der innerbetrieblichen Kommunikation steht die Interaktion der Organisationsmitglieder
397
Vgl. Mast (2010), 231.
398
Vgl. Mast (2010), 234 und Mohr/Woehe (1998), 65.
399
Vgl. Mast (2010), 234.
400
401
Vgl. Mast (2010), 235.
402
Tabelle in Anlehnung an Bernecker/Reiß (2002), 355.
48
(vgl. Kapitel 3.1.) und die Wechselseitigkeit (vgl. Einleitung, Kapitel 3.4.2.) des Kommuni-
kationsprozesses im Mittelpunkt. Diesem Aspekt wird der Begriff der ‚Zweiweg-
Kommunikation‘ gerecht.
Welche Instrumente im Rahmen der innerbetrieblichen Kommunikation eingesetzt wer-

den, ist von der jeweiligen Zielgruppe abhängig. Für eine optimale Gestaltung der inner-
betrieblichen Kommunikation ist eine Berücksichtigung der Bedürfnisse, Kompetenzen
und Interessen der MitarbeiterInnen wesentlich.403 Die eingesetzten Kommunikationsin-
strumente sollen sich dabei gegenseitig unterstützen und in ihrer Wirkung verstärken. Mit
dieser Vorgehensweise kann eine effiziente Zielerreichung der Organisation gewährleistet
werden.404
Im Kapitel 3 wurde deutlich, dass der Mensch, sowohl im beruflichen als auch im privaten
Kontext, im Mittelpunkt des Kommunikationsprozesses steht. Kommunikation stellt immer
eine Interaktion zwischen zwei oder mehreren Personen dar und die Beachtung der vor-
gestellten grundlegenden Erkenntnisse der Kommunikationswissenschaften ist wesentlich
für den Erfolg der Kommunikationsvorgänge. Die Einbeziehung der MitarbeiterInnen in die
Kommunikations- und Entscheidungsprozesse der Organisation stellt dabei einen wichti-
gen Aspekt für deren Überlebensfähigkeit in einer von Veränderungen geprägten und
dynamischen Umwelt (vgl. Kapitel 2) dar. Dafür werden mitdenkende, informierte und mo-
tivierte MitarbeiterInnen, die selbst Verantwortung übernehmen und die Organisation aktiv
mitgestalten, benötigt.405
403
404
405
49
4. Innerbetriebliche Kommunikation im organisationalen
Veränderungsprozess
Der innerbetrieblichen Kommunikation kommt gerade im Veränderungsprozess eine we-

sentliche Bedeutung zu. Sie kann als Nervensystem der Organisation betrachtet werden,
ohne das die Organisation nicht existieren kann.406 Schibli erklärte in Bezug auf die Wich-
tigkeit der innerbetrieblichen Kommunikation: „Was innen nicht leuchtet, kann aussen
nicht glänzen.“407 Ausschlaggebend für den Unternehmenserfolg ist somit die innerbe-
triebliche Kommunikation, denn nur wenn diese funktioniert, kann auch ganzheitlich und
positiv nach außen kommuniziert werden (vgl. Kapitel 3.4.2.).
Vor allem im Veränderungsprozess ist ein effizienter Umgang mit der innerbetrieblichen
Kommunikation wichtig und stellt einen entscheidenden Erfolgsfaktor dar (vgl. Kapitel
2.5.3.). Informationen müssen präzise aufgenommen, rasch weitergeleitet und richtig ver-
arbeitet werden, um effiziente, zielführende und nachhaltige Handlungen und Entschei-
dungen innerhalb der Organisation herbeizuführen.408 Nicht nur die Veränderung sondern
auch die Kommunikation ist dabei als permanenter (vgl. Kapitel 3.1.) Prozess zu sehen,
durch den Handlungen und Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder angestoßen
und unterstützt werden können. Die innerbetriebliche Kommunikation ermöglicht den Dia-
log zwischen sämtlichen beteiligten Personen, wodurch Gemeinsamkeit erzeugt und Ver-
halten geändert werden kann (vgl. Kapitel 3.1.).409
„Gedacht ist noch nicht gesagt,

gesagt ist noch nicht gehört,
gehört ist noch nicht verstanden,
verstanden ist noch nicht einverstanden,
einverstanden ist noch nicht angewendet,
angewendet ist noch nicht beibehalten.“
(Konrad Lorenz, Verhaltensforscher, 1903–1989)
Im Veränderungsprozess steigt der Kommunikationsbedarf noch weiter an, da der Wandel

parallel zum Tagesgeschäft bewältigt werden muss.410 Nicht nur der Veränderungspro-
406
407
Schibli (2013), zitiert nach Jäggi (2013), 14.
408
409
Vgl. Buchholz (2000), 4 [online].
410
50
zess ist dabei durch Komplexität gekennzeichnet (vgl. Kapitel 2), sondern auch der Kom-
munikationsprozess (vgl. Kapitel 3). Organisationen müssen Veränderungen in einem
dynamischen Umfeld (vgl. Kapitel 2.2.1.) schnell und effizient umsetzen und erfolgreiche
Kommunikation unterstützt sie dabei.411
4.1. Aufgaben und Ziele
Durch den erhöhten Kommunikationsbedarf im Veränderungsprozess und durch die

Komplexität, die den Veränderungsprozess und auch die Kommunikation kennzeichnen
(vgl. Kapitel 2 und 3), fallen der innerbetrieblichen Kommunikation im Wandel besondere
Aufgaben und Zielsetzungen zu. Diese Zielsetzungen sind eng mit den in Kapitel 2.5. er-
läuterten Erfolgsfaktoren des Veränderungsprozesses verbunden. Kommunikation stellt
selbst einen Erfolgsfaktor dar und ist gleichzeitig wesentlicher Bestandteil der anderen
Erfolgsfaktoren. Im Veränderungsprozess erfüllt Kommunikation verschiedene Aufgaben
und unterstützt die Organisation dabei, die Veränderungsziele zu erreichen. In den fol-
genden Kapiteln werden die verschiedenen Aufgaben und Zielsetzungen der Kommunika-
tion im Rahmen des Wandels erläutert.
4.1.1. Informieren
Die Information der MitarbeiterInnen ist von zentraler Bedeutung für den Veränderungs-
prozess.412 Damit ein Veränderungsprozess reibungslos und zielgesteuert abläuft, ist eine
ausreichende Information der beteiligten Personen wesentlich.413 Dem Inhalt der vermittel-
ten Botschaften kommt dabei besondere Bedeutung zu (vgl. Kapitel 3.1.), da dieser als
Basis für die folgenden Handlungen und Entscheidungen der Organisationsmitglieder
dient (vgl. Kapitel 3.4.2.).414 Erhalten die MitarbeiterInnen zu wenig Information oder ver-
stehen sie diese nicht richtig,415 kann das zu Wissensbarrieren, die den Wandel behin-
dern, führen.416
Informationen sollen im Veränderungsprozess möglichst zeitnah und an sämtliche betrof-

fenen Personen zeitgleich vermittelt werden. Dieser Vorgehensweise verhindert, dass
Wiederstand in Form von Gerüchten (vgl. Kapitel 2.4.2.) entsteht und die informelle Kom-
411
412
413
Vgl. Lauer (2010), 108.
414
Vgl. Mast (2010), 220.
415
416
Vgl. Mast (2008), 414.
51
munikation (vgl. Kapitel 3.2.3.) überhandnimmt.417 Gerade zu Beginn des Veränderungs-
prozesses oder am Beginn einzelner Phasen im Veränderungsprozess ist eine Informati-
on über die formelle Kommunikation sinnvoll. Damit wird gewährleistet, dass die Botschaf-
ten nicht in ihrem ursprünglichen Informationsgehalt verändert werden (vgl. Kapitel 3.2.3.).
Vision
Die Kommunikation der Vision nimmt im Veränderungsprozess eine wesentliche Stellung
ein.418 Die innerbetriebliche Kommunikation ist der Träger der Organisationsvision.419
Nachdem die Vision als Startpunkt des Veränderungsprozesses fungiert, ist eine über-
zeugende Kommunikation wesentlich dafür verantwortlich, bei den beteiligten Personen
von Beginn an Motivation für den Veränderungsprozess zu erzeugen (vgl. Kapitel 2.5.2.).
Die Vision muss bei den Mitarbeitern und MitarbeiterInnen ein Bedürfnis nach Verände-
rung wecken, sie emotional berühren und für Inspiration sorgen.420 Durch die Kommunika-
tion von Aussagen mit Gehalt und Perspektive anstatt leerer Floskeln wird eine Überzeu-
gung über die Sinnhaftigkeit des Wandels innerhalb der Organisation spürbar.421 Wichtig
ist, dass die Vision glaubhaft dargestellt wird. Sie soll kein abstraktes Bild der Zukunft
zeigen, sondern für alle MitarbeiterInnen verständlich und vorstellbar sein.422 Damit die
Vision und die damit verbundene Veränderungsbotschaft von sämtlichen Organisations-
mitgliedern, unabhängig von deren Bildungsgrad und Hierarchieebene, verstanden wer-
den, ist eine Variation der Sprache und Argumentationen wesentlich. Führungskräfte
müssen sich bei der Kommunikation der Vision somit immer auf die Sprachgemeinschaft
der jeweiligen EmpfängerInnen einstellen (vgl. Kapitel 3.2.1.). Bildhafte Analogien stellen
dabei eine sinnvolle Ergänzung zur rein verbalen Kommunikation (vgl. Kapitel 3.2.1.) der
Veränderungsvision dar und unterstützen die Klarheit.423 Eine Klarheit der Vision ist we-
sentlich, damit die betroffenen Personen die Notwendigkeit und den Sinn des Verände-
rungsprozesses verstehen (vgl. Kapitel 2.4.3.).
417
Vgl. Lauer (2010), 109.
418
Vgl. Lauer (2010), 95.
419
420
421
Vgl. Mast (2010), 247.
422
423
Vgl. Lauer (2010), 81.
52
4.1.2. Umgang mit Emotionen und Widerstand
Im Wandel verfolgt die innerbetriebliche Kommunikation im Umgang mit Emotionen und

Widerstand (vgl. Kapitel 2.4.) folgende zwei Ziele gleichzeitig:424
1. Klarheit schaffen in Form von Information (vgl. Kapitel 4.1.1.)

2. Konstruktiver Umgang und Reduktion negativer Emotionen (vgl. Kapitel 2.5.5.)
Ein konstruktiver Umgang mit Emotionen erfolgt im Rahmen der innerbetrieblichen Kom-
munikation vor allem über persönliche Gespräche mit den betroffenen Mitarbei-
tern/Mitarbeiterinnen, in denen Einfühlungsvermögen und somit Empathiefähigkeit gezeigt
wird (vgl. Kapitel 2.5.5.).425 Über die gezielte innerbetriebliche Kommunikation wird dabei
versucht, die negativen Emotionen und die damit verbundene innere Ablehnung der Mit-
arbeiterInnen (vgl. Kapitel 2.4.) gegenüber dem Wandelvorhaben abzubauen. Gelingt es
im Wandel nicht, durch Kommunikation die fehlende Einstellung zu erzeugen und Orien-
tierung zu schaffen,426 können Barrieren auftreten, die auf den Willen der Organisations-
mitglieder zurückzuführen sind (vgl. Kapitel 3.4.2).427
4.1.3. Führung und Orientierung liefern
Führungskräfte tragen die Hauptverantwortung für die innerbetriebliche Kommunikation

(vgl. Kapitel 3.4.2.),428 da Führung in erster Linie eine kommunikative Aufgabe darstellt.429
Gerade im Wandel stellt die Kommunikationsfähigkeit der Führungskräfte einen erfolgs-
entscheidenden Faktor dar.430 Durch Kommunikation werden Ziele vereinbart, Feedback
vermittelt und Unterstützung für das Team (Coaching) angeboten.431 Als Coach unterstüt-
zen Führungskräfte den organisationalen Wandel, indem sie ihre MitarbeiterInnen bei der
Zielerreichung fördern und motivieren.432 Vernachlässigen Führungskräfte ihre Kommuni-
kationsaufgabe im Wandel, können sich die MitarbeiterInnen unzureichend informiert (vgl.
Kapitel 3.4.2.) fühlen und die Führung als widersprüchlich wahrnehmen. Wenn im Kom-
munikationsverhalten jedoch Widersprüche entstehen, verlieren Führungskräfte an Ver-
trauen und Glaubwürdigkeit gegenüber ihren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen.433
424
Vgl. Mast (2008), 419.
425
426
427
Vgl. Mast (2008), 414.
428
Vgl. Jäggi (2013), 15.
429
Vgl. Lauer (2010), 81.
430
431
Vgl. Jäggi (2013), 15.
432
433
53
Die kommunikative Aufgabe der Führungskräfte liegt darin, die MitarbeiterInnen von der
Notwendigkeit des Wandels zu überzeugen und sie dazu zu mobilisieren, die Verände-
rung zu leben.434 Führungskräften, denen es gelingt, die im Wandel anfallenden Tätigkei-
ten als Herausforderung für die gesamten MitarbeiterInnen und die Bewältigung dieser
Herausforderung als gemeinsamen Erfolg darzustellen, können ihre MitarbeiterInnen vom
Sinn ihrer Tätigkeiten im Wandel überzeugen (vgl. Kapitel 2.4.3.).435 Indem Führungskräf-
te den betroffenen Personen Klarheit darüber verschaffen, wohin der Organisationswan-
del führen soll, liefern sie ihnen Orientierung im Veränderungsprozess.436 Diese klare
Veränderungsrichtung können Führungskräfte ihren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen
über die Vision (vgl. Kapitel 2.5.2. und 4.1.1.) kommunizieren.437 Damit sich alle Mitarbei-
terInnen an der Vision orientieren, ist es jedoch erforderlich, dass Führungskräfte ihre
MitarbeiterInnen mit dem Wandelvorhaben emotional berühren und begeistern.438 Sämtli-
che betroffenen Personen müssen für den Veränderungsprozess aktiviert und zu Hand-
lungen und Verhaltensweisen im Sinne des Vorhabens bewegt werden. Die Führungskräf-
te selbst stellen dabei mit ihrem Verhalten Orientierungshilfen für das Verhalten ihrer Mit-
arbeiterInnen dar.439 Mit ihrem Engagement, ihrem Einsatz und ihrer Begeisterung für den
Veränderungsprozess liefern Führungskräfte einen Anhaltspunkt für das Verhalten ihrer
MitarbeiterInnen (vgl. Kapitel 2.5.1.).440
4.1.4. Motivieren
MitarbeiterInnen entwickeln dann eine Motivation für den Wandel, wenn sie sich mit dem
Veränderungsvorhaben identifizieren und einen Sinn hinter dem Wandel erkennen kön-
nen.441 Eine optimale Motivation für den Wandel entsteht, wenn die angestrebte Vision
den eigenen Vorstellungen der MitarbeiterInnen entspricht und ihnen die Umsetzung des
Veränderungsvorhabens persönlich wichtig ist. Zusätzlich müssen die MitarbeiterInnen
die nötigen Kenntnisse und Fähigkeiten besitzen, um die im Veränderungsprozess anfal-
lenden Tätigkeiten bewältigen zu können. Außerdem sollen die MitarbeiterInnen diese
Tätigkeiten gerne erledigen wollen und Freude dabei empfinden können.442 Im Vorder-
grund steht somit die Entwicklung einer intrinsischen Motivation der MitarbeiterInnen. In-
trinsische Motivation kann im Wandel unter anderem durch die Erkenntnis über die Sinn-
434
435
Vgl. Jäggi (2013), 14.
436
437
Vgl. Lauer (2010), 97.
438
439
440
Vgl. Lauer (2010), 88.
441
Vgl. Mast (2010), 402.
442
54
haftigkeit des Wandels entstehen und auch die angestrebte Richtung der Organisations-
veränderung muss den betroffenen Personen klar sein.443
Eine überzeugende Kommunikation der Veränderungsvision kann somit den Ausgangs-

punkt für die Entstehung von Motivation im Wandel schaffen (vgl. Kapitel 4.1.1. und
2.5.2.). Doch die Anfangseuphorie alleine ist keine Garantie für den Erfolg des Verände-
rungsprozesses. Um die Motivation über den gesamten Verlauf des Wandels aufrecht zu
erhalten, muss die innerbetriebliche Kommunikation eine nachhaltige, mobilisierende Wir-
kung auf die Organisationsmitglieder ausüben.444
Bereits im Wort Kommunikation steckt der Begriff ‚gemeinschaftlich‘ (vgl. Kapitel 3.1.) und
auch im Veränderungsprozess ist es westlich, eine Gemeinschaft zwischen den betroffe-
nen Personen zu herzustellen. Durch Kommunikation kann ein Gemeinschaftsgefühl er-
zeugt werden, das ein positives Gefühl für den Wandel mit sich bringt (vgl. Kapitel
2.5.3.).445 Dieses Gemeinschaftsgefühlt führt zu einer Motivation, die das Team arbeitsfä-
hig macht.446 Auch mit der Kommunikation bereits erzielter Erfolge kann das Gemein-
schaftsgefühl verstärkt und die Motivation der beteiligten MitarbeiterInnen im Verlauf des
Veränderungsprozesses aufrecht erhalten werden.447
4.1.5. Verhaltensänderung
Kommunikation selbst stellt eine Verhaltensweise des Menschen dar (vgl. Kapitel 3.3.2.)
und führt auch zu Verhaltensweisen (vgl. ‚Appell‘ im Kapitel 3.3.3.). Mithilfe der innerbe-
trieblichen Kommunikation werden im Rahmen des Veränderungsprozesses bestimmte
Verhaltensweisen und Einstellungen der Organisationsmitglieder dahingehend verändert,
dass sie dem Wandel dienen und zielgerichteter werden (vgl. Kapitel 3.4.2.). Den Wandel
behindernde Verhaltensweisen sollen durch gezielte Kommunikation weitgehend verhin-
dert werden.448 Die innerbetriebliche Kommunikation wird genutzt, um Inhalte überzeu-
gend zu vermitteln, damit sich die Einstellungen und Verhaltensweisen der betroffenen
Personen in eine positive Haltung dem Wandel gegenüber verändern.449 Andernfalls kön-
443
Vgl. Lauer (2010), 97.
444
445
446
447
Vgl. Lauer (2010), 110.
448
Vgl. Mast (2008), 407.
449
55
nen Barrieren auf Seiten der vorhandenen Fähigkeiten der MitarbeiterInnen (vgl. Kapitel
3.4.2) entstehen.450
Damit aus der gehörten Botschaft wirklich Handlungen und Entscheidungen entstehen
und die Information einen Nutzen für den Wandel bringt (vgl. Kapitel 3.1.), muss aus dem
‚Gehört‘, ein ‚Verstanden‘ und ‚Einverstanden‘ werden (vgl. Zitat am Beginn des Kapi-
tels).451 Handlungen und Entscheidungen, die den Wandel unterstützen, bringen Mitarbei-
terInnen vor allem dann in die Organisation mit ein, wenn sie aktiv in die Veränderung
einbezogen werden und von der Notwendigkeit des Wandels überzeugt sind (vgl. Kapitel
2.4.3. und 2.5.4.).452 Nach Erkenntnissen von Hirnforschern/-forscherinnen und Neurobio-
logInnen ändern Menschen ihr Verhalten und ihr Einstellungen nur dann, wenn sie es
selbst wollen und dazu müssen sie einen Sinn und eine Notwendigkeit in der Verände-
rung erkennen.453 Unter Berücksichtigung der Bedürfnisse der MitarbeiterInnen (vgl. Kapi-
tel 3.4.2.) wird eine gezielte Verhaltensänderung über folgende Teilziele erreicht:454
 Aktivierung und Partizipation der involvierten Personen

 Akzeptanz des Wandels von Seiten der MitarbeiterInnen
 Sichtbare Unterstützung durch die Führungskräfte
 Ritualisierung der neuen Verhaltensweisen
Wesentlich für eine erfolgreiche Verhaltensänderung ist es, dass die MitarbeiterInnen zu
ihren Handlungen und Entscheidungen Feedback erhalten. Über diesen Weg können
Führungskräfte das Bewusstsein der MitarbeiterInnen lenken und deren Wissenstand
erweitern (vgl. Kapitel 3.4.2.).455
4.2. Besondere Aspekte
Die innerbetriebliche Kommunikation im Veränderungsprozess weist besondere Aspekte

auf. Diese Aspekte entstehen zum einen durch den erhöhten Kommunikationsbedarf im
Wandel (vgl. Kapitel 2 und 4) und durch Emotionen, die Veränderung bei den betroffenen
Personen auslösen kann (vgl. Kapitel 2.4.). Zum anderen sind auch der Zeitdruck im
Wandel, der durch die Dynamik und Schnelllebigkeit der Organisationsumwelt verursacht
wird (vgl. Kapitel 2.2.1.), und der Umstand, dass die MitarbeiterInnen immer mehr Eigen-
450
Vgl. Mast (2008), 414.
451
452
Vgl. Mast (2008), 410.
453
Vgl. Müller (2011), 196.
454
Vgl. Mast (2008), 407–408.
455
56
verantwortung für ihre beruflichen Tätigkeiten und damit verbundene Kommunikationspro-
zesse übertragen bekommen (vgl. Kapitel 3.4.), Gründe dafür, dass die Kommunikation
im Wandel besondere Aspekte aufweist.
4.2.1. Wechselwirkung
Veränderungsprozesse entstehen nicht nur durch externe Auslöser, sondern auch durch
interne Auslöser, wie beispielsweise Motivationsmängel oder einer fehlenden Identifizie-
rung mit der Organisation von Seiten der MitarbeiterInnen (vgl. Kapitel 2.2.1.). Die Ursa-
che für interne Auslöser kann dabei auf eine fehlerhafte innerbetriebliche Kommunikation
zurückzuführen sein, indem die Grundregeln der Kommunikation (vgl. Kapitel 3.1. bis ein-
schließlich 3.3.) nicht beachtet wurden und eventuell rein unternehmensorientiert anstatt
auch mitarbeiterInnenorientiert kommuniziert wurde (vgl. Kapitel 3.4.2.). Fehlerhafte in-
nerbetriebliche Kommunikation kann somit als interner Auslöser für Veränderungsprozes-
se (vgl. Kapitel 2.2.1.) fungieren (Abb. 7).
Abbildung 7: Wechselwirkung zwischen innerbetrieblicher Kommunikation und

456
Veränderungsprozessen
Mit dem Veränderungsprozess wiederum geht, wie zu Beginn von Kapitel 4 beschrieben,
ein erhöhter Kommunikationsbedarf von Seiten der MitarbeiterInnen einher (vgl. Kapitel
2). Werden bei der innerbetrieblichen Kommunikation jedoch gerade durch den erhöhten
Bedarf nicht alle Grundprinzipien der Kommunikation (vgl. Kapitel 3.1. bis einschließlich
3.3.) berücksichtigt und werden die MitarbeiterInnen im Rahmen der kommunikativen
Zielsetzung zu wenig berücksichtigt, kann eine fehlerhafte innerbetriebliche Kommunikati-
456
Eigene Darstellung.
57
on entstehen (vgl. Kapitel 3.4.2.), die wiederum Auslöser für notwendige Veränderungs-
prozesse darstellt.
Damit die innerbetriebliche Kommunikation neben der Vielzahl von möglichen Auslösern
in der komplexen und dynamischen Unternehmensumwelt (vgl. Kapitel 2.2.1.) nicht auch
noch selbst als Auslöser für Veränderungsprozesse fungiert, ist eine Beachtung der
kommunikativen Grundprinzipien (vgl. Kapitel 3.1. bis einschließlich 3.3.) und eine Beach-
tung der psychologischen Zielsetzungen (vgl. Kapitel 3.4.2.) wesentlich. Als ersten Schritt
müssen vor allem Führungskräfte dem erhöhten Kommunikationsbedarf innerhalb der
Organisation nachkommen.
4.2.2. Partizipation der MitarbeiterInnen
Durch eine Beteiligung der MitarbeiterInnen am Veränderungsprozess steigt die Akzep-

tanz und damit auch die Erfolgs- und Umsetzungswahrscheinlichkeit des Wandels.457
Wird eine Veränderung gemeinsam mit den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen imitiert,
führt das zu einem sehr hohen Engagement und die MitarbeiterInnen sind eher bereit, ihre
Ideen und Wünsche in den Prozess einzubringen.458 Um durch eine aktive Mitgestaltung
zur Verbesserung des Wandels beitragen zu können, muss der Austausch zwischen Füh-
rungskräften und den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen gefördert werden.459
Um ein Organisationsklima zu schaffen, das Partizipation zulässt und betroffene Mitarbei-

terInnen zu Beteiligten macht, ist eine dementsprechende Organisation der Kommunikati-
onsprozesse und Gestaltung der Kommunikationswege notwendig.460 Die allgemeine Zu-
gänglichkeit von Informationen steht im Mittelpunkt einer in der Organisation gelebten
Beteiligung sämtlicher MitarbeiterInnen. Jede/r MitarbeiterIn kann dabei sowohl in die Rol-
le der Information verfassenden Person oder der kommentierenden Person schlüpfen.461
Die innerbetriebliche Kommunikation ist im Wandel somit durch Wechselseitigkeit ge-
kennzeichnet (vgl. Kapitel 3.4.2.).
457
458
459
460
Vgl. Mast (2008), 420.
461
Vgl. Jäggi (2013), 15.
58
4.2.3. Persönliche Kommunikation
Besonders im Wandel steht die persönliche Kommunikation im Mittelpunkt. Neben der

Erfüllung der Informationsfunktion (vgl. Kapitel 4.1.1.), können den vom Wandel betroffe-
nen Personen über persönlichen Kontakt zur Führungskraft Emotionen, wie bspw. Zu-
kunftsängste und Unsicherheitsgefühle, genommen werden.462 Im persönlichen Gespräch
entsteht ein Dialog zwischen den Führungskräften und den betroffenen Personen, der ein
Nachfragen und zusätzliche Erläuterungen auf Seiten der NachrichtenempfängerInnen
(vgl. Kapitel 3.3.) ermöglicht.463 Durch die zweiseitige Kommunikation (vgl. Kapitel 3.2.2.)
im persönlichen Gespräch können viele Missverständnisse bereits im Vorhinein verhindert
werden. Selbst wenn der/die BotschaftenempfängerIn bei Unklarheiten nicht von sich aus
nachfragt, kann der/die SenderIn anhand nonverbaler Signale (vgl. Kapitel 3.2.1.) erken-
nen, dass die Botschaft nicht richtig verstanden wurde. In einem zweiten Gesprächsanlauf
kann danach ein richtiges inhaltliches Verstehen ermöglicht werden.464
Die persönliche Ansprache ermöglicht auch eine bessere Einbindung der MitarbeiterInnen
in den Veränderungsprozess (vgl. Kapitel 4.2.2.) und eine damit verbundene höhere Iden-
tifikation mit dem Wandel.465 Allein die Tatsache, dass sich Führungskräfte im Rahmen
persönlicher Gespräche Zeit für die betroffenen MitarbeiterInnen nehmen, zeigt diesen,
dass sie in ihrem Wert geschätzt werden und wichtig für die Organisation sind. Durch die-
ses Gefühl der Wertschätzung entsteht ein konstruktiver Dialog, in dem negative Emotio-
nen (vgl. Kapitel 2.4.) dem/der SenderIn gegenüber eine untergeordnete Rolle spielen. 466
Neben der entgegengebrachten Wertschätzung lernen Führungskräfte ihre MitarbeiterIn-
nen und deren individuelles Potenzial durch den regelmäßigen persönlichen Kontakt bes-
ser kennen und können bereits vorhandenes Wissen und Fähigkeiten (vgl. Kapitel 3.4.2.)
effizienter für den Wandel der Organisation einsetzen.467
Der Mensch steht sowohl im Veränderungsprozess als auch im Kommunikationsprozess

im Mittelpunkt (vgl. Kapitel 2 und 3). Gerade im Wandel entsteht daher eine erhöhte Wich-
tigkeit für soziale Kompetenz, da ein zielführender und mitarbeiterInnenorientierter Um-
462
463
Vgl. Lauer (2010), 109.
464
Vgl. Lauer (2010), 109 und Einwiller/Klöfer/Nies (2008), 242.
465
466
Vgl. Lauer (2010), 109.
467
59
gang (vgl. Kapitel 3.4.2.) mit den Organisationsmitgliedern wesentlich für den Erfolg des
Veränderungsprozesses ist.468
4.2.4. Emotionale Intelligenz
Im weiteren Verlauf der vorliegenden Masterarbeit wird nicht von sozialer Kompetenz,
sondern von emotionaler Intelligenz gesprochen, da dieser Begriff weiter gefasst ist und
die Bedeutung des richtigen Umganges mit Emotionen im Wandel (vgl. Kapitel 2.4. und
2.5.3.) besser unterstreicht. Emotionale Intelligenz umfasst die Fähigkeiten zur Selbstre-
flexion, Selbstkontrolle, Motivation und Empathie und beinhaltet auch die soziale Kompe-
tenz.469 Wie aus Kapitel 2.5. hervorgeht, tragen Führungskräfte die soziale Verantwortung
ihren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen gegenüber.470 Mithilfe der Kommunikation erfüllen
Führungskräfte im ideal verlaufenden Wandel unzählige Funktionen: Neben der Steuer-
funktion, vermitteln sie Orientierung, sie motivieren und gehen gezielt auf die vom Wandel
betroffenen Menschen ein (vgl. Kapitel 2.5.1. und 4.1.4.). Emotionale Intelligenz stellt so-
mit einen Erfolgsfaktor für das zielführende Verhalten der Führungskräfte im Wandel
dar.471
Empathiefähigkeit
Empathie oder Einfühlungsvermögen472 stellt im Umgang mit Emotionen wie beispielswei-
se Widerstand (vgl. Kapitel 2.5.5.) eine wesentliche Kompetenz dar. Empathische Men-
schen besitzen „die Fähigkeit, sich in die Emotionen und die Situationen ihrer Gesprächs-
partner hineinzuversetzen. Sie schaffen es, durch Geschick, und sensible Gesprächsfüh-
rung eine Vertrauensbasis aufzubauen, und behandeln ihr Gegenüber mit Respekt und
positiver Wertschätzung.“473 Im Wandel stellt Empathiefähigkeit für die Führungskräfte vor
allem in der Rolle als Coach (vgl. Kapitel 2.5.1.) eine wesentliche Kompetenz dar, da sie
sich in die Problemlage der MitarbeiterInnen hineinversetzen müssen, um so gemeinsam
Lösungen entwickeln zu können.474
Kommunikationsfähigkeit
Um die Kommunikationsaufgabe als Führungskraft (vgl. Kapitel 2.5.1.) erfüllen zu können,
muss eine stark ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit vorhanden sein. Gründe für eine
468
469
Vgl. Jetter/Skrotzki (2005), 18.
470
471
Vgl. Jetter/Skrotzki (2005), 18.
472
Vgl. Berger/Chalupsky/Hartmann (2008), 87.
473
Jetter/Skrotzki (2005), 29. Hervorhebung nicht im Original.
474
Vgl. Lauer (2010), 91.
60
unzureichende Information der MitarbeiterInnen und folglich ineffiziente innerbetriebliche
Kommunikation, lassen sich auf mangelnde Kommunikationsfähigkeit oder mangelnde
Kommunikationsbereitschaft der Führungskräfte zurückführen.475
Eine ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit erleichtert der Führungskraft vorrangig den

Balanceakt zwischen den vielen verschiedenen Rollen und Funktionen, die Führungskräf-
te vor allem im Wandel einnehmen müssen (vgl. Kapitel 2.5. und 4.1.4.). Neben der Fä-
higkeit zur persönlichen Kommunikation (vgl. Kapitel 3.2.2. und 4.2.2.) beinhaltet die
Kommunikationsfähigkeit auch die Kompetenz, Führungsinstrumente und -methoden effi-
zient einzusetzen.476 Als soziale Kompetenz bildet Kommunikationsfähigkeit auch die
Grundlage dafür, informelle (vgl. Kapitel 3.2.3.) Kommunikationsbeziehungen herzustel-
len, über die für den Wandel wertvolle Information vermittelt werden kann.477
Wertschätzung
Eine auf die MitarbeiterInnen abgestimmte innerbetriebliche Kommunikation zeichnet sich
durch eine Wertschätzung der MitarbeiterInnen (vgl. auch Empathiefähigkeit) aus. Wert-
schätzung äußert sich dabei dadurch, dass der Beitrag der einzelnen Personen zum Ge-
samterfolg gewürdigt wird, indem Erfolge gemeinsam gefeiert werden und Lob ausge-
sprochen wird.478 Auch die zeitgleiche (vgl. Kapitel 4.1.1.), persönliche Information (vgl.
Kapitel 4.2.3.) sämtlicher beteiligter Personen und die Beteiligung aller MitarbeiterInnen
am Veränderungsprozess (vgl. Kapitel 4.2.2.) sind ein Ausdruck von Wertschätzung, in-
dem niemand benachteiligt wird.479 Vor allem in der Rolle des Coachs (vgl. Kapitel 2.5.1.)
ist Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen als wesentliche per-
sönliche Grundhaltung der Führungskraft anzusehen. Als Coach unterstützt und fördert
die Führungskraft die MitarbeiterInnen, damit diese den Wandel optimal bewältigen kön-
nen.480
Emotionale Intelligenz befähigt sämtliche Organisationsmitglieder, ihren Fokus verstärkt

auf die positiven Emotionen wie beispielsweise Freude und Zufriedenheit, die im Wandel
auftreten, zu lenken. Eine Konzentration auf diese Emotionen ermöglicht eine leichtere
475
476
Vgl. Bruhn/Reichwald (2005), 134
477
Vgl. Lauer (2010), 91.
478
Vgl. Jäggi (2013), 15.
479
Vgl. Lauer (2010), 110.
480
Vgl. Lauer (2010), 84.
61
Bewältigung des Veränderungsprozesses, erweiterte die Denk- und Handlungsmöglich-
keiten und führt zu einer offenen, positiven Einstellung gegenüber dem Wandel.481
4.3. Kommunikation in den Phasen des Veränderungsprozesses
Die innerbetriebliche Kommunikation begleitet den Veränderungsprozess über sämtliche

Phasen. Sie stellt dabei immer wieder den Kontakt zwischen den beteiligten Mitarbei-
tern/Mitarbeiterinnen und dem Wandelvorhaben her.482
4.3.1. Kommunikation in den emotionalen Phasen (Modell nach Roth)
Wie in Kapitel 2.4. erläutert, ist jeder Veränderungsprozess mit emotionalen Reaktionen
der betroffenen Organisationsmitglieder verbunden.483 Der konstruktive Umgang mit Emo-
tionen liegt dabei vor allem in der Verantwortung der Führungskräfte (vgl. Kapitel 2.5.1.),
die über Kommunikation (vgl. Kapitel 2.5.3. und 3.4.) und durch emotionale Intelligenz
(vgl. Kapitel 4.2.4.) zielführend mit den Emotionen der betroffenen MitarbeiterInnen um-
gehen. Nach Roth treten im Laufe eines Veränderungsprozesses verschiedene emotiona-
le Phasen auf (vgl. Kapitel 2.4.1.).484 Je nach Phase muss die innerbetriebliche Kommuni-
kation anders gestaltet werden, um den Wandel optimal zu unterstützen. Geyer und Kohl-
hofer haben sich zur Gestaltung der Kommunikation in den einzelnen Phasen folgende
Aspekte überlegt:485
1. Phase: Die Vorahnung

In dieser Phase besitzen die betroffenen Personen noch keine konkreten Informatio-
nen zum Wandel. Kennzeichen dieser Phase ist das Entstehen von Gerüchten, die
sich über dem Weg der informellen Kommunikation sehr schnell unter den Mitarbei-
tern/Mitarbeiterinnen verbreiten können (vgl. Kapitel 3.2.3.). Im Umgang mit Gerüch-
ten tritt der Informationscharakter der Kommunikation (vgl. Kapitel 4.1.1.) in den Vor-
dergrund. Über den formellen Weg (vgl. Kapitel 3.2.3.) sollen ein Höchstmaß an tat-
sächlichen Informationen, Daten und Fakten über den Wandel an die betroffenen
Personen kommuniziert werden. Die MitarbeiterInnen müssen in dieser Phase von
der Notwendigkeit des Wandels (vgl. Kapitel 2.3.1., 2.4.3. und 2.5.2.) überzeugt wer-
den. Das Problembewusstsein und die Erkenntnis über die Notwendigkeit des Wan-
481
Vgl. Berger/Chalupsky/Hartmann (2008), 110–111.
482
483
484
Vgl. Roth (2000), 16.
485
Vgl. Geyer/Kohlhofer (2008), 32–37.
62
dels können die MitarbeiterInnen über die Kommunikation der Veränderungsvision
(vgl. Kapitel 2.5.2.) erhalten.
2. Phase: Der Schock

Nachdem die MitarbeiterInnen die offiziellen Informationen zum Veränderungspro-
zess erhalten haben, können sich weitere Emotionen wie Unsicherheit und Angst ein-
stellen (vgl. Kapitel 2.4.1.), die das Vertrauen gegenüber den Führungskräften verrin-
gern können (vgl. Kapitel 2.4.3.). Die innerbetriebliche Kommunikation sollte in dieser
Phase offen und interaktiv (vgl. Kapitel 3) gestaltet werden. Auch in dieser Phase
herrscht noch ein starkes Bedürfnis nach Information (vgl. Kapitel 4.1.1.), dem die
Führungskräfte auf allen Ebenen nachkommen sollten. In dieser Phase sollte mit den
betroffenen Personen vor allem über persönliche Gespräche (vgl. Kapitel 4.2.3.)
kommuniziert werden, da nur auf diesem Weg gewährleistet werden kann, dass die
Ziele der Veränderung wirklich von allen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen verstanden
werden (vgl. Kapitel 2.4.3.).
3. Phase: Die Abwehr

In dieser Phase finden die MitarbeiterInnen vor allem Gegenargumente gegen das
Wandelvorhaben. Aggressionen wie Wut und Ärger können entstehen (vgl. Kapitel
2.4.), mit denen die betroffenen Personen ihre Abwehr gegen die Veränderung zum
Ausdruck bringen.486 In dieser Phase sind vor allem eine kommunikative Zusammen-
arbeit und gemeinsame Orientierung des Top- und mittleren Managements notwen-
dig. Damit Führungskräfte den betroffenen Personen Orientierung vermitteln können,
mit deren Emotionen umgehen können und die MitarbeiterInnen für das Wandelvor-
haben begeistern können, müssen sie die Veränderung einmal selbst in allen Facet-
ten verstehen und akzeptieren (vgl. Kapitel 2.5.1.). Der Umgang mit Konflikten in
Form von Widerstand (vgl. Kapitel 2.4.2.) stellt hier ein zentrales Kennzeichen der in-
nerbetrieblichen Kommunikation dar.
4. Phase: Die rationale Akzeptanz

Nach der Phase der Abwehr tritt für die MitarbeiterInnen vor allem die persönliche
Bedeutung des Wandels in den Mittelpunkt.487 Es wird deutlich, dass der Wandel
nicht nur ‚GewinnerInnen‘ mit sich bringt, sondern, dass manche auch ‚verlieren‘ wer-
den (vgl. Kapitel 2.5.). Diese Einsicht kann zu Frustration führen. Wichtig ist, dass die
MitarbeiterInnen ein Gefühl von Gerechtigkeit und Fairness erfahren. Kommunikation
486
Vgl. Heitger (2000), 18–19.
487
Vgl. Roth (2000), 19.
63
kann dazu beitragen, indem auch negative Informationen ehrlich kommuniziert wer-
den (vgl. Kapitel 2.4.3.). Es muss offen angesprochen werden, was den Wandel be-
hindert.
5. Phase: Die emotionale Akzeptanz

In dieser Phase erfolgt die wirkliche Akzeptanz des Veränderungsprozesses. Es er-
folgt eine emotionale Distanz und ein erstes Loslassen von vergangenen Einstellun-
gen und Verhaltensweisen (vgl. Kapitel 2.3.1.).488 Führungskräfte erfüllen in dieser
Phase eine Orientierungsfunktion für ihre MitarbeiterInnen (vgl. Kapitel 4.1.3.) und
sorgen durch das Vorleben bestimmter Einstellungen und Verhaltensweisen für einen
Nachahmeffekt der MitarbeiterInnen. Um den Weg frei für die Umsetzung der geplan-
ten Veränderungen zu machen, können Führungskräfte ihre MitarbeiterInnen durch
regelmäßige persönliche Information und Interaktion (vgl. Kapitel 4.2.3.) unterstützen.
Sie treten in dieser Phase als Coach (vgl. Kapitel auf 2.5.1. und 4.1.3.) auf.
6. Phase: Öffnung für Neues

In dieser Phase öffnen sich die MitarbeiterInnen langsam für das Neue und sind für
den Veränderungsprozess bereit. Sie sehen den eigenen Nutzen und die Möglichkei-
ten (vgl. Kapitel 2.3.5. und 2.4.3.), die durch den Wandel stehen und beginnen sich
mit dem Wandel persönlich zu identifizieren (vgl. Kapitel 2.5.4.). Es erfolgt die aktive
Beteiligung (vgl. Kapitel 2.5.4.) der betroffenen Personen am Veränderungsprozess.
Über Kommunikation werden die MitarbeiterInnen nicht nur aktiv in den Prozess in-
volviert, sondern es wird auch ein Gemeinschaftsgefühl und Motivation für den Ver-
änderungsprozess (vgl. Kapitel 4.1.4.) erzeugt. Zur Unterstützung bei der Entwicklung
neuer Verhaltensweisen und Einstellungen ist auch in dieser Phase kommunikative
Unterstützung, bspw. in Form von Coachings sehr hilfreich (vgl. Kapitel 2.5.1. und
4.1.3.).489
7. Phase: Die Integration

In der Integrationsphase nehmen die MitarbeiterInnen die neuen Verhaltensweisen
und Einstellungen auf (vgl. Kapitel 2.4.1.). Es erfolgt somit eine nachhaltige Verhal-
tensänderung, die den zukünftigen Verlauf des Veränderungsprozesses positiv beein-
flusst (vgl. Kapitel 4.1.5.). Wichtig in dieser Phase ist das Feedback von Seiten der
Führungskräfte (vgl. Kapitel 4.1.3.), damit die Organisationsmitglieder ihre Verhal-
tensweisen und Einstellungen gezielt verändern und mit Selbstvertrauen und Zuver-
488
Vgl. Heitger (2000), 19.
489
Vgl. Müller (2011), 198.
64
sicht in die Zukunft starten können. In der Integrationsphase sollte auch wieder ein
Gemeinschaftsgefühl erzeugt werden, indem bereits erzielte Erfolge kommuniziert
werden (vgl. Kapitel 4.1.4.).
In diesem Kapitel konnte gezeigt werden, dass sich in den verschiedenen Phasen des
Wandels nicht nur die Emotionen der MitarbeiterInnen verändern, sondern auch die
Kommunikation. In Abhängigkeit von den jeweils auftretenden Emotionen gestaltet sich
Kommunikation auf eine andere Art und Weise. Sie unterstützt den Wandel vorrangig
durch den passenden Umgang mit den betroffenen Personen und deren individuellen Af-
fekten.
4.3.2. Kommunikation im Drei-Phasen-Modell nach Lewin
In Kapitel 2.3.1. wurde das Drei-Phasen-Modell nach Lewin vorgestellt. Das Modell glie-
dert sich in die Auftauphase, die Veränderungsphase und die Stabilisierungsphase.
Nachdem sich das 5-Phasen-Modell nach Krüger an Lewins Modell orientiert (vgl. Kapitel
2.3.1. und 2.3.2.) wird im weiteren Verlauf der Arbeit auf das Drei-Phasen-Modell näher
eingegangen, es fließen jedoch auch Krügers Erkenntnisse mit ein.
Auftauphase
In der ersten Phase muss eine Bereitschaft für die Veränderung erzeugt werden.490 Die
Auftauphase kann mit Krügers Initialisierungs- und Konzipierungsphase verglichen wer-
den (vgl. Kapitel 2.3.1. und 2.3.2.). Die MitarbeiterInnen müssen die Notwendigkeit des
Wandelvorhabens erkennen491 und ein Problembewusstsein für den Wandel wird geschaf-
fen (vgl. Kapitel 2.3.2.). In der Auftauphase werden das bestehende Verhalten und Ein-
stellungen der MitarbeiterInnen destabilisiert (vgl. Kapitel 2.3.1.). Es findest somit bereits
ein erster Schritt in Richtung Verhaltensänderung (vgl. Kapitel 4.1.5.) statt.492
Um die Richtung der (Verhaltens-)Veränderung festzulegen, werden in dieser Phase die

Veränderungsvision und die Veränderungsziele kommuniziert (vgl. Kapitel 2.3.2.).493 Die
Auftauphase ist durch ein hohes Kommunikations- und Informationsbedürfnis der Mitar-
beiterInnen gekennzeichnet.494 Der offenen Kommunikation kommt eine wesentliche Be-
deutung zu, da es gerade in der Auftauphase, die durch Unsicherheit (vgl. Kapitel 2.4.)
490
Vgl. Vahs (2012), 389.
491
492
Vgl. Mast (2008), 410.
493
Vgl. Lauer (2010), 111.
494
Vgl. Mast (2008), 411.
65
gekennzeichnet ist, wichtig ist, eine Begründung für den anstehenden Wandel zu lie-
fern.495 Neben der Veränderungsvision und den Zielen sollen auch die Hintergründe für
die Notwendigkeit und die Dringlichkeit des Wandels und die zu erwartenden Verände-
rungen und dabei auftretenden Schwierigkeiten kommuniziert werden.496 Diese für alle
nachvollziehbare und verständliche Begründung erzeugt ein Problembewusstsein, erhöht
die Änderungsbereitschaft und führt zu Vertrauen auf Seiten der MitarbeiterInnen. Fehlt
diese für alle nachvollziehbare Begründung, können Gerüchte entstehen (vgl. Kapitel
3.2.3.).497
Als Kommunikationsinstrumente eigenen sich in dieser Phase vor allem Instrumente, die
eine rasche Information der betroffenen Personen ermöglichen, wie beispielsweise media-
le Instrumente. Vorrangig sollten dabei solche Kommunikationsinstrumente eingesetzt
werden, die der persönlichen Kommunikation (vgl. Kapitel 4.2.3.) am nächsten kommen
und neben verbalen auch nonverbale Signale (vgl. Kapitel 3.2.1.) zulassen. Business-TV
und Videokonferenzen stellen beispielsweise geeignete Instrumente dafür dar (vgl. Kapitel
3.4.2.).498
Gerade im Umgang mit Gerüchten (vgl. Kapitel 3.2.3. und 4.3.1.), wo ein rasches Reagie-
ren erforderlich ist, haben Onlineinformationen aufgrund der schnellen Informationsvertei-
lung einen Vorteil gegenüber gedruckter Medien, wie der MitarbeiterInnenzeitung oder
dem schwarzen Brett (vgl. Kapitel 3.4.2.).499 Mögliche online Kommunikationsinstrumente
stellen Intranet und E-Mails dar.500 Der Nachteil von E-Mails liegt dabei jedoch in der un-
persönlichen, einseitigen, rein verbalen Form, die auch kein nonverbales Reagieren der
InformationsempfängerInnen ermöglicht (vgl. Kapitel 3.2.1. und 3.2.2.). Um eine zweiseiti-
ge, persönliche Kommunikation zu gewährleisten, eigenen sich z.B. Dialogveranstaltun-
gen.501
Veränderungsphase
In der Veränderungsphase erfolgt ein langsames Loslassen der alten Einstellungen und
Verhaltensweisen und neue Einstellungen und Verhaltensweisen werden entwickelt (vgl.
Kapitel 2.3.1.).502 In Krügers Modell wird die Veränderungsphase als Mobilisierungs- und
495
Vgl. Vahs (2012), 390.
496
Vgl. Lauer (2010), 111.
497
Vgl. Vahs (2012), 390.
498
Vgl. Lauer (2010), 112.
499
Vgl. Mast (2008), 426.
500
Vgl. Mast (2008), 426.
501
Vgl. Lauer (2010), 112.
502
66
Umsetzungsphase bezeichnet (vgl. Kapitel 2.3.2.). Der Ausdruck Mobilisierung unter-
streicht den Aspekt der aktiven Beteiligung der MitarbeiterInnen (vgl. Kapitel 2.3.1, 2.3.2.,
2.5.4.) in dieser Phase sehr gut. Die betroffenen Personen sollen in dieser Phase die
Möglichkeit erhalten, sowohl auf den Verlauf als auch auf das Ergebnis des Wandelpro-
zesses Einfluss zu nehmen (vgl. Kapitel 2.5.4.).503
Neben einer sachbezogenen Information ist es in dieser Phase wichtig, die Beziehungs-
ebene (vgl. Kapitel 3.3.2. und 3.3.3.) zu bedienen und emotional zu kommunizieren.504
Bereits in der Veränderungsphase sollen erste Erfolge505 kommuniziert werden, um das
Positive am Wandel zu unterstreichen und so die Motivation zu erhöhen (vgl. Kapitel
2.3.2. und 4.1.4.).506 Wichtig ist, dass den MitarbeiterInnen der Nutzen, den sie selbst aus
dem Wandel ziehen, bewusst wird (vgl. Kapitel 2.3.2.).
Zur Unterstützung der MitarbeiterInnen im Veränderungsprozess bietet sich gezieltes Co-

aching an.507 Nachdem auch in dieser Phase die Dialogmöglichkeit im Vordergrund ste-
hen sollte, bieten sich Kommunikationsinstrumente wie z.B. Begegnungsräume, Mitarbei-
terInnengespräche an. Zur gezielten Information der MitarbeiterInnen können, wie auch
schon in der Auftauphase, mediale Instrumente eingesetzt werden.508
Stabilisierungsphase
In der letzten Phase kommt es zu einer Stabilisierung oder Verstetigung (vgl. Kapitel
2.3.2.) der geänderten Verhaltensweisen und Einstellungen.509 In dieser Phase wird mithil-
fe der innerbetrieblichen Kommunikation versucht, die Aufmerksamkeit der Veränderung
gegenüber aufrecht zu erhalten und den erreichten Erfolg aufzuzeigen.510 Wichtig ist, dass
die Organisationsmitglieder nicht wieder in die alten Gewohnheiten und Entwicklungen
zurückfallen. Gerade der subjektiven Wahrnehmung des Veränderungserfolges kommt
dabei eine zentrale Rolle zu.511 Ein Instrument, um den Erfolg des Wandels bewusst an
die Organisationsmitglieder zu kommunizieren, stellt das Storytelling dar.512
503
Vgl. Vahs (2012), 391.
504
Vgl. Hofmann (2010), 583 und Lauer (2010), 112.
505
Vgl. Lauer (2010), 112.
506
507
Vgl. Vahs (2012), 391.
508
Vgl. Lauer (2010), 113.
509
Vgl. Mast (2008), 411.
510
511
Vgl. Vahs (2012), 391.
512
67
Nachdem der Veränderungsprozess kein in sich geschlossener, sondern ein permanenter
Prozess (vgl. Kapitel 2) ist, wird in dieser Phase auch der weitere Weg für die Organisati-
on und ihre Mitglieder aufgezeigt.513 Aufgrund des permanenten Prozesscharakters der
Veränderung darf die Organisation keinesfalls starr an Verhaltensweisen und Einstellun-
gen festhalten.514
Wie in Kapitel 4.3. erläutert, ist Kommunikation in allen Phasen des Veränderungsprozes-
ses relevant. Neben den allgemeinen Grundsätzen der Kommunikation (vgl. Kapitel 3.1.
bis 3.3.) ist bei der innerbetrieblichen Kommunikation eine starke MitarbeiterInnenorientie-
rung (vgl. Kapitel 3.4.) zu berücksichtigen, um erfolgreiche innerbetriebliche Kommunika-
tion im Veränderungsprozess zu gewährleisten. Um mit den Mitarbeitern und Mitarbeite-
rinnen zu kommunizieren, stehen Organisationen verschiedene Kommunikationsinstru-
mente zur Verfügung (vgl. Kapitel 3.4.).
4.4. Kommunikationsinstrumente im Veränderungsprozess
Welche Kommunikationsinstrumente im Wandel eingesetzt werden, hängt vom angestreb-

ten Ziel und von der Zielgruppe ab. Für eine optimale innerbetriebliche Kommunikation ist
oftmals eine Kombination aus verschiedenen Instrumenten relevant. Die gewählten In-
strumente sollen sich dabei ergänzen und in der gemeinsamen Wirkung mehr Effizienz
erzielen als im alleinigen Einsatz.515
Wie sich in Kapitel 4.1. bis 4.3. klar herauskristallisiert hat, reicht die einseitige und unper-
sönliche Kommunikation im Veränderungsprozess nicht aus, um eine zielführende, mitar-
beiterInnenorientierte Kommunikation zu gewährleisten. Im Wandel kommt der persönli-
chen, zweiseitigen Kommunikation (vgl. Kapitel 3.2.2. und Kapitel 4.2.3.) eine wesentliche
Rolle zu, da der interaktive, gegenseitige Wissens- und Erfahrungsaustausch der Organi-
sationsmitglieder und die Motivationsfunktion der Kommunikation im Mittelpunkt stehen.516
Auch im Umgang mit Emotionen und Widerstand sind anstatt reiner, einseitiger Informati-
on vor allem persönliche Gespräche, die mit viel Einfühlungsvermögen und ohne Zeit-
druck geführt werden, am zielführendsten.517 Bernecker und Reiß teilen die Kommunikati-
onsinstrumente in die beiden Kategorien: Einweg-Informationsinstrumente und Zweiweg-
513
514
Vgl. Vahs (2012), 391.
515
516
517
68
Kommunikationsinstrumente (vgl. Kapitel 3.4.2.),518 wobei in der vorliegenden Masterar-
beit vorrangig auf die Zweiweg-Kommunikationsinstrumente eingegangen wird.
4.4.1. Instrumente der Einweg-Information
Der Informationscharakter steht bei den Instrumenten der Einweg-Information im Vorder-

grund (vgl. Kapitel 3.4.2.). Gerade in den ersten Phasen des Veränderungsprozesses, in
denen leicht Gerüchte entstehen und eine hohe Unsicherheit auf Seiten der betroffenen
Organisationsmitglieder vorherrscht, ist eine schnelle Kommunikation der Veränderungs-
vision, der Ziele und der Daten und Fakten an möglichst alle betroffenen MitarbeiterInnen
wesentlich und die Informationsfunktion der Kommunikation steht im Vordergrund (vgl.
Kapitel 4.1.1. und 4.3.). Mithilfe der Einweg-Information können Führungskräfte möglichst
rasch und einfach viele MitarbeiterInnen erreichen.519 Als klassische Einweg-
520
Informationsinstrumente gelten die folgenden Instrumente:
 MitarbeiterInnenzeitschrift
 Aushänge am schwarzen Brett
 Newsletter per E-Mail
 MitarbeiterInnenbefragung
Aufgrund der Geschwindigkeit und der damit zusammenhängenden Aktualität der Inhalte
wird der Versand von Informationen zum Veränderungsvorhaben in vielen Organisationen
nach wie vor via E-Mail abgewickelt. Größere Berichte zum Wandel erscheinen oftmals in
der MitarbeiterInnenzeitschrift. In manchen Unternehmen bilden sich auch vorhabenspezi-
fische Einweg-Informationsinstrumente, wie beispielsweise das Business-TV heraus. Die-
se werden meist für ein spezielles Veränderungsvorhaben konzipiert und sind danach nur
noch eingeschränkt wiederverwendbar, was vor allem aus Kostensicht einen Nachteil
darstellt.521
Business-TV oder Business-Radio

Das Business-TV stellt eine moderne und spezielle Art der Einweg-Information522 dar und
wird vorrangig von großen Unternehmen eingesetzt. Der besondere Vorteil dieses Kom-
munikationsinstrumentes liegt in der attraktiven Gestaltungsmöglichkeit der Inhalte. Die
Organisationsnachrichten und Beiträge des Business-TV können ins Intranet gestellt wer-
518
519
Vgl. Bernecker/Reiß (2002), 354 und Einwiller/Klöfer/Nies (2008), 235.
520
Vgl. Bernecker/Reiß (2002), 355 und Einwiller/Klöfer/Nies (2008), 235–242.
521
522
69
den. Auch für den Wandel relevante Audiobeiträge können über das Intranet allen Mitar-
beitern und Mitarbeiterinnen zum Download angeboten werden.523
Intranet
Das Intranet ist ein organisationsinternes Netz, das mit dem Internet verglichen werden
kann. Innerhalb der Organisation erfüllt es vorranging eine Informationsfunktion für die
MitarbeiterInnen. Im Intranet können die Informationen allen Organisationsmitgliedern
zeitgleich und rasch zur Verfügung gestellt werden. Durch die mögliche Dialogfähigkeit ist
das Intranet auch der Zweiweg-Kommunikation zuzuordnen. Mithilfe von Onlinechats
können die MitarbeiterInnen untereinander (horizontal) oder mit ihren Führungskräften
(vertikal) in Kontakt treten (vgl. Kapitel 3.4.2.). Neben der Informationsfunktion erfüllt das
Intranet somit auch eine Integrations- und Motivationsfunktion für die Organisation (vgl.
Kapitel 4.1.1., 4.1.4 und 4.2.2.).524
4.4.2. Instrumente der Zweiweg-Kommunikation
Die Zweiweg-Kommunikation ermöglicht die Interaktion der Menschen einer Organisation

und schließt das soziale Handeln mit ein (vgl. Kapitel 3.1.). Dadurch kann ein zielführen-
der Umgang mit den vom Wandel betroffenen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen, ihren
Bedürfnissen und Emotionen (vgl. Kapitel 3.4.2.) gewährleistet werden (vgl. Kapitel
4.2.3.).525 Auch im Hinblick auf die Funktion der Verhaltensänderung (vgl. Kapitel 4.1.5.)
kommt der Zweiweg-Kommunikation eine zentrale Rolle zu. Menschen lernen meist nur
durch direkte Kommunikation Neues und ändern ihre Einstellungen und Verhaltenswei-
sen.526
„Kommunikation bedeutet Dialog“527

Die Kommunikation im Veränderungsprozess erfolgt hauptsächlich über den Dialog, da
ein einseitiges ‚Senden‘ (vgl. Kapitel 3.2.2.) von Informationen und Botschaften im Verän-
derungsprozess nicht ausreicht.528 Durch Einweg-Information (vgl. Kapitel 4.4.1.) können
die Organisationsmitglieder nur einfache Inhalte aufnehmen. Sobald jedoch Emotionen
ins Spiel kommen, muss Rücksicht auf den aktuellen Informationsstand der MitarbeiterIn-
nen und auf die individuellen Bedürfnisse genommen werden. Ein wirkliches Verstehen
523
Vgl. Einwiller/Klöfer/Nies (2008), 236–237.
524
Vgl. Einwiller/Klöfer/Nies (2008), 241–242.
525
526
527
Doppler/Lauterburg (2008), 223. Hervorhebung nicht im Original.
528
70
der Information gelingt nur, wenn eine sofortige Interaktion (vgl. Kapitel 3.2.2 und Kapitel
3.3.1.) möglich ist.529
Klassische Formen der Zweiweg-Kommunikation stellen die folgenden Instrumente dar:530
 MitarbeiterInnengespräche (meist Einzelgespräche)

 Besprechungen und Konferenzen (innerhalb der Abteilung oder in Großgruppen)
 Betriebsversammlungen (involviert eine hohe Anzahl von Menschen oder sogar die ge-
samte Belegschaft)
MitarbeiterInnengespräche stellen dabei meist Einzelgespräche dar. Besonders im Um-

gang mit Emotionen ergibt sich dadurch ein Vorteil gegenüber den anderen beiden Kom-
munikationsinstrumenten. Emotionen kommen oft nur im direkten, persönlichen Gespräch
mit einzelnen Personen zum Vorschein und können im Rahmen eines vertraulichen Aus-
tausches berücksichtigt werden.531
Begegnungsräume
Viele Organisationen richten Kaffee-Ecken, Sofas am Gang und Pausenräume für ihre
MitarbeiterInnen ein, um über diese Begegnungsräume gezielten Austausch zu fördern.532
In Begegnungsräumen entsteht automatisch informelle Kommunikation (vgl. Kapitel
3.2.3.) zwischen den Organisationsmitgliedern.533 Die MitarbeiterInnen können in Pausen-
räumen aufgrund des informellen Charakters ungezwungen über ihre Emotionen und Er-
wartungen im Wandel sprechen und sich gezielt mit der angestrebten Vision und den Zie-
len auseinandersetzen.534
Auch Führungskräfte können solche Begegnungsräume für den ungezwungen informellen

Kontakt mit ihren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen nutzen, indem sie beispielsweise ge-
meinsam mit den Organisationsmitgliedern zu Mittag essen.535 Auch das Offenlassen von
Türen innerhalb der Organisation536 schafft Begegnungsräume, indem sich weder die Mit-
arbeiterInnen noch die Führungskräfte voneinander abschotten. Das gezielte durch die
Büros Gehen und persönliche Sprechen mit den Organisationsmitgliedern wird als Mana-
529
530
Vgl. Bernecker/Reiß (2002), 355 und Einwiller/Klöfer/Nies (2008), 235–244.
531
532
Vgl. Doppler/Lauterburg (2008), 379, Hofmann (2010), 582 und Lauer (2010), 113.
533
Vgl. Lauer (2010), 113.
534
535
536
71
gement-by-Walking-around bezeichnet. Nachdem die Führungskräfte in dieser unge-
zwungen und informellen Art der Kommunikation nicht kontrollierend auf die MitarbeiterIn-
nen wirken, fördern Bewegungsräume Vertrauen und Kooperation.537
Workshops
Eine Möglichkeit, um die Betroffenen zu Beteiligten (vgl. Kapitel 2.5.4. und 4.2.2.) zu ma-
chen, stellen Workshops dar.538 Als Workshop werden gemeinsame Arbeitstreffen be-
zeichnet, bei denen eine Diskussion (vgl. ‚Dialog‘, zu Beginn des Kapitels) über das Ver-
änderungsvorhaben angestrebt wird und somit gezielt auf die Wünsche der MitarbeiterIn-
nen eingegangen werden kann (vgl. Kapitel 3.4.2.).539 Als Beispiele für Workshops kön-
nen Strategieklausurtagungen und die Methode des World Cafés genannt werden.540
Sounding-Boards
Unter Sounding-Boards werden Gremien verstanden, in denen in regelmäßigen Abstän-
den über Wandel- und Kommunikationskonzepte und deren Wirkung diskutiert wird. Die
Betroffenheitsanalyse ist auch thematischer Inhalt dieser Gremien. Im Rahmen der Betrof-
fenheitsanalyse erfolgt eine Auseinandersetzung mit den Auswirkungen von Veränderung
auf die betroffenen MitarbeiterInnen. Es erfolgt eine Schätzung der Tragweite des Wan-
dels und etwaiger Schwierigkeiten, die im Rahmen des Wandels auftreten könnten.541
Storytelling
Während des Veränderungsprozesses, aber vor allem in der abschließenden Phase, der
Stabilisierungsphase, ist es wesentlich, erzielte Erfolge zu kommunizieren (vgl. Kapitel
4.3.2.). Eine Methode, um die gemeinsam erzielten Erfolge zu kommunizieren, stellt das
Storytelling dar.542 Mithilfe dieser Methode wird das Wissen sämtlicher beteiligter Mitarbei-
terInnen über den Wandel aus der jeweiligen individuellen Perspektive erfasst, ausgewer-
tet und zu einer Geschichte über den Wandel aufbereitet.543 Der besondere Vorteil dieser
Methode liegt in der emotionalen Vermittlung der individuellen Chancen und auch Konse-
quenzen, die der Wandel für jede/n einzelne/n MitarbeiterIn mit sich bringt.544
537
538
539
540
Vgl. Lauer (2010), 112.
541
542
543
Vgl. Thier (2010), 17.
544
Vgl. Deutinger (2013), 101–102.
72
4.5. Integratives Kommunikationsmodell
Die Erkenntnisse aus den Kapiteln 2 bis einschließlich 4.3. bilden die Basis für ein integra-
tives Kommunikationsmodell, das die Bedeutung der Kommunikation im Veränderungs-
prozess unterstreichen soll (Abb. 8). In einem weiteren Schritt wurden ausgewählte Mo-
delle des Veränderungsprozesses miteinander in Verbindung gesetzt (vgl. Kapitel 2.3)
und um die Kennzeichen der innerbetriebliche Kommunikation und ihre speziellen Funkti-
onen in der jeweiligen Phase erweitert (vgl. Kapitel 4.1. und 4.3.).
545
Abbildung 8: Integrative Darstellung eines Veränderungsprozesses
Im Veränderungsprozess bewegt sich die Organisation von einem Anfangszustand zu

einem Endzustand (oder Zielzustand). Der erreichte Endzustand stellt gleichzeitig den
neuen Anfangszustand für weitere Veränderungen dar. Wandel ist, wie in Kapitel 1 erläu-
tert, als permanenter Zustand einer Organisation zu sehen. Jede Organisation durchläuft
im Wandel verschiedene Phasen, sowohl auf der Organisationsebenen (graue Phasen-
darstellung) als auch auf der individuellen, emotionalen Ebene (blaue Phasendarstellung)
jedes betroffenen Organisationsmitgliedes (vgl. Kapitel 2.3.). Der Mensch steht sowohl im
545
Eigene Darstellung.
73
Veränderungsprozess als auch im Kommunikationsprozess im Mittelpunkt (vgl. Kapitel 2
und 3). Die Kommunikation stellt zum einen selbst einen wesentlichen Erfolgsfaktor für
den Veränderungsprozess dar (vgl. Kapitel 2.5.3.) und zum anderen ist sie wesentlicher
Bestandteil der anderen Erfolgsfaktoren (vgl. Kapitel 2.5.). Damit die innerbetriebliche
Kommunikation den Veränderungsprozess optimal unterstützen kann, müssen die Grund-
prinzipien der zwischenmenschlichen Kommunikation (vgl. Kapitel 3.1. bis 3.3.) Beach-
tung finden.
Im Kapitel 4.1. konnte gezeigt werden, dass der innerbetrieblichen Kommunikation im

Veränderungsprozess bestimmte Aufgaben und Zielsetzungen zufallen. Im Wandel erfüllt
die innerbetriebliche Kommunikation eine Informationsfunktion, sie erleichtert den Um-
gang mit Emotionen und Widerstand, sie wird zur Führung und Orientierung für die Mitar-
beiterInnen eingesetzt und sie dient der Motivation und der Verhaltensänderung (vgl. Ka-
pitel 4.1.). Dabei weist die Kommunikation spezielle Aspekte (vgl. Kapitel 4.2.) auf. Die
innerbetriebliche Kommunikation kann selbst als Auslöser von Veränderungsprozessen
fungieren und sie soll im Wandel der verstärkten Partizipation der MitarbeiterInnen die-
nen. Die persönliche Kommunikation zwischen den Organisationsmitgliedern steht dabei
im Vordergrund. Um im Wandel zielführend und menschenorientiert kommunizieren zu
können, stellt emotionale Intelligenz eine notwendige Voraussetzung dar. Kommunikation
ist durch eine Allgegenwart im menschlichen Leben gekennzeichnet (vgl. Kapitel 3.1.).
Dieser Aspekt zeigt sich auch im Veränderungsprozess, wo der innerbetrieblichen Kom-
munikation schon allein durch die Tatsache, dass Führung vorrangig eine Kommunikati-
onsaufgabe darstellt (vgl. Kapitel 2.5.1. und 3.4.2.), in jeder Phase eine bedeutende Rolle
zukommt (vgl. Kapitel 4.3.). Um im Wandel innerhalb der Organisation miteinander zu
kommunizieren, stehen den Organisationsmitgliedern verschiedene Instrumente der in-
nerbetrieblichen Kommunikation zur Verfügung: Die Instrumente der Einweg-Information
und die Instrumente der Zweiweg-Kommunikation (vgl. Kapitel 4.4.). Die auf der nächsten
Seite durch die Autorin selbst erstellte Abbildung (Abb. 9)546 zeigt das effiziente und ziel-
führende, kommunikative Vorgehen im Veränderungsprozess und berücksichtigt die be-
sonderen Aspekte der Kommunikation im Wandel.
546
Eigene Darstellung.
74
Abbildung 9: Die innerbetriebliche Kommunikation in den Phasen des Veränderungsprozesses
75
Die emotionalen Reaktionen nach Roth (vgl. Kapitel 2.4.1.) wurden dabei aufgrund der
vergleichbaren Kennzeichen dem Phasenmodell nach Lewin (vgl. 2.3.1.) zugeordnet. Für
den Erfolg der innerbetrieblichen Kommunikation ist über sämtliche Phasen hinweg rele-
vant, dass die Organisationsmitglieder (v.a. die Führungskräfte) emotionale Intelligenz
(vgl. Kapitel 4.2.4) aufweisen. Die persönliche Kommunikation (vgl. Kapitel 4.2.3.) sollte
im gesamten Veränderungsprozess favorisiert werden, da nur so eine gute Einbindung
der MitarbeiterInnen (vgl. Kapitel 4.2.2.) in den Wandel gewährleistet und ein zielführen-
der Umgang mit den auftretenden Emotionen erreicht werden kann (vgl. Kapitel 2.5.5.).
Der orange Farbverlauf des Aspektes der Partizipation der MitarbeiterInnen zeigt an, dass
die Teilnahme der MitarbeiterInnen im Verlauf des Wandels zunimmt. Von einer vorerst
eher negativen und von Emotionen geprägten Haltung gegenüber dem Wandel nimmt die
Partizipation so weit zu, dass die MitarbeiterInnen in der wirklichen Veränderungsphase
bereits aktiv am Veränderungsprozess mitwirken. Dieser Verlauf lässt sich darauf zurück-
führen, dass die Organisationsmitglieder den Wandel erst einmal als ihr eigenes Anliegen
begreifen müssen. Die Wahrnehmung darüber, ob die MitarbeiterInnen überhaupt über
bewusste Kommunikation aktiv in den Wandel eingebunden werden, wirkt sich auf die
Partizipation aus (vgl. Kapitel 2.5.4. und 4.2.2.).
Die grünen Farbverläufe der Einweg-Information und der Zweiweg-Kommunikation (vgl.

Kapitel 4.4.) stellen die Wichtigkeit der beiden innerbetrieblichen Kommunikationsvarian-
ten dar. Zu Beginn überwiegt der Informationsbedarf (vgl. Kapitel 4.1.1.) auf Seiten der
MitarbeiterInnen. Um diesen zu decken, stellen Einweg-Informationsinstrumente die idea-
le Variante dar. Im Verlauf des Veränderungsprozesses tritt jedoch der kommunikative
Umgang mit Emotionen und Widerstand (vgl. Kapitel 4.1.2.) stärker in den Vordergrund,
die Motivation der betroffenen Personen für den Wandel muss aufrecht erhalten bleiben
(vgl. Kapitel 4.1.4.) und eine nachhaltige Veränderung der Verhaltensweisen und Einstel-
lungen muss erfolgen (vgl. Kapitel 4.1.5.). Um eine optimale, zielführende innerbetriebli-
che Kommunikation während des Veränderungsprozesses zu gewährleisten, werden In-
strumente beider Formen miteinander kombiniert (vgl. Kapitel 4.4.). Dieser Aspekt wird
durch den parallelen Verlauf beider Varianten über den gesamten Veränderungsprozess
unterstrichen.
76
5. Zusammenfassung
Ziel der vorliegenden Masterarbeit war die Beantwortung der Forschungsfrage, welche
Bedeutung der innerbetrieblichen Kommunikation im Rahmen von Veränderungsprozes-
sen in Organisationen zukommt. Um die Frage ausführlich beantworten zu können und
einen nachvollziehbaren Rahmen zu schaffen, wurde die Arbeit in drei Teile gegliedert:
‚Veränderungsprozess in Organisationen‘, ‚Grundlagen der Kommunikation‘ und ‚Innerbe-
triebliche Kommunikation im Veränderungsprozess‘. Auf die Beantwortung der beiden
Unterfragen, welche besonderen Aspekte die innerbetriebliche Kommunikation im Wandel
aufweist und welche Gestaltungsmöglichkeiten vorliegen, wurde im letzten Kapitel einge-
gangen. Zur Verdeutlichung der Erkenntnisse wurde auf Basis sämtlicher Kapitel ein inte-
gratives Kommunikationsmodell erstellt.
Organisationen stellen soziale Systeme dar, die durch eine interne Interaktion und durch
eine Interaktion mit der Organisationsumwelt gekennzeichnet sind. Die Organisation be-
wegt sich in einem permanenten Prozess von einem Anfangszustand in einen Endzu-
stand, der den Ausgangspunkt für eine neue Bewegung darstellt. Vor allem die Komplexi-
tät und Dynamik der Organisationsumwelt erfordert eine laufende Veränderung. Der
Wandel erfolgt dabei über mehrere Phasenverläufe, die nicht strikt voneinander getrennt
werden können, sondern fließend ineinander gehen. Im Mittelpunkt dieser Organisations-
veränderungen stehen dabei die Organisationsmitglieder, mit ihren Einstellungen, Verhal-
tensweisen und Emotionen.
Organisationen sind als soziale Systeme durch Beziehungsgeflechte gekennzeichnet.

Kommunikation stellt die notwendige Bedingung dar, um das Zusammenleben von Men-
schen in einem System zu ermöglichen. Sie umgibt den Menschen in seinem Berufs- und
Privatleben und ermöglicht eine Interaktion mit anderen. Nicht nur Veränderung sondern
auch Kommunikation ist als dynamischer Prozess zu sehen, der durch Komplexität ge-
kennzeichnet ist. Um kommunikative Missverständnisse zu vermeiden und andere Men-
schen und ihre übermittelten Nachrichten wirklich verstehen zu können, müssen einige
Grundsätze und Erkenntnisse der Kommunikationswissenschaften beachtet werden.
Der Erfolg von Organisationen ist wesentlich von der kommunikativen Interaktion der Or-
ganisationsmitglieder abhängig. Kommunikation erfolgt in der Organisation in einem spe-
77
ziellen Kontext und wird zielgerichteter eingesetzt. Neben den Organisationszielen wer-
den jedoch auch die MitarbeiterInnen mit ihren Erwartungen und Bedürfnissen verstärkt in
den Mittelpunkt gestellt.
Gerade im Wandel kommt der innerbetrieblichen Kommunikation eine besondere Bedeu-

tung zu, da die MitarbeiterInnen hier besondere Bedürfnisse und Emotionen entwickeln
und der Kommunikationsbedarf ansteigt. Damit der Veränderungsprozess einer Organisa-
tion erfolgreich verlaufen kann, müssen die Organisationsziele mit den Bedürfnissen der
MitarbeiterInnen in Einklang gebracht werden. Um dieser Anforderung gerecht zu werden,
erfüllt die innerbetriebliche Kommunikation über den gesamten Phasenverlauf des Wan-
dels bestimmte Funktionen und kann über verschiedene Instrumente erfolgen. Damit der
Wandel von allen Organisationsmitgliedern erfolgreich bewältigt werden kann, müssen
neben den allgemeinen Grundsätzen der Kommunikation bestimmt Aspekte berücksichtigt
werden. In einem integrativen Kommunikationsmodell und einer Darstellung der innerbe-
trieblichen Kommunikation im Veränderungsverlauf wurden die wesentlichen Erkenntnisse
veranschaulicht. Das Modell und sämtliche Erkenntnisse dieser Masterarbeit unterstrei-
chen das bereits einleitend angeführte Zitat:
„Menschliche Beziehungen basieren auf der richtigen Kommunikation –

Unternehmenserfolge auch.“
(Kirstin Vogel, Kommunikationstrainerin und Business- und Management Coach, o.J.)
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Die Bedeutung Der Innerbetrieblichen Kommunikation in Veränderungsprozessen

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Sonja Trattner, Bakk. rer. soc. oec.

Die Bedeutung der innerbetrieblichen Kommunikation

Zur Erlangung des akademischen Grades

Institut für Wirtschaftspädagogik

Graz, im August 2014

Datum: 22.8.2014 Unterschrift:

„Ziel des Lebens ist Selbstentwicklung.

„Alle Veränderungen, sogar die meistersehnten, haben ihre Melancholie.

2. Veränderungsprozesse in Organisationen ............................................................... 3

2.1. Begriffsdefinition ................................................................................................. 3

2.2. Ursachen und Arten von Veränderungsprozessen ........................................... 6

2.3. Modelle des Veränderungsprozesses ...............................................................11

2.4. Emotionen im Veränderungsprozess ................................................................16

2.5. Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren im Veränderungsprozess ...........................21

3. Grundlagen der Kommunikation ..............................................................................29

3.1. Begriffsdefinition ................................................................................................29

3.2. Kommunikationsformen .....................................................................................31

3.3. Ausgewählte Kommunikationsmodelle .............................................................35

3.4. Kommunikation in Organisationen ....................................................................42

4.1. Aufgaben und Ziele .............................................................................................51

4.2. Besondere Aspekte .............................................................................................56

4.3. Kommunikation in den Phasen des Veränderungsprozesses .........................62

4.4. Kommunikationsinstrumente im Veränderungsprozess ..................................68

4.5. Integratives Kommunikationsmodell .................................................................73

Abbildung 1: Das Drei-Phasen-Modell nach Kurt Lewin .......................................................... 12

Tabelle 1: Psychologische Zielsetzungen der innerbetrieblichen Kommunikation .............. 46

„Menschliche Beziehungen basieren auf der richtigen Kommunikation –

Der Mensch steht im Mittelpunkt jedes Veränderungsprozesses. Sämtliche Organisati-

Als zentrale Fragestellung dieser Masterarbeit gilt die folgende Frage:

Welche Bedeutung kommt der innerbetrieblichen Kommunikation bei

Organisationen erleben die Herausforderung, mit oftmals tief greifenden Veränderungen

Der Begriff der Veränderung kann verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen bzw.

Nach dem Ansatz der Organisationsentwicklung werden Veränderungsprozesse als

Dieser Arbeit liegt der systemtheoretische Veränderungsbegriff zugrunde. Der Verände-

2.2. Ursachen und Arten von Veränderungsprozessen

Die globale Wirtschaftslage entwickelt sich in einer immer höheren Geschwindigkeit. Um

2.2.1. Ursachen von Veränderungsprozessen

Externe und interne Auslöser erzeugen immer wieder neue Veränderungsnotwendigkei-

Organisationen sind laufend Veränderungsprozessen unterworfen,51 die dabei auf ver-

Geplanter und ungeplanter Wandel

In Organisationen können jedoch auch strukturelle Veränderungen erfolgen, die weder

Wandel 1. Ordnung und Wandel 2. Ordnung

Im Wandel 2. Ordnung erfolgt „eine einschneidende, paradigmatische Änderung der Ar-

Fachliche und überfachliche Veränderungen

2.3. Modelle des Veränderungsprozesses

Welche Maßnahmen im Rahmen von Veränderungsprozessen genau gesetzt werden, ist

Im Rahmen der Organisationsforschung wurden verschiedene Modelle zur Erklärung von

2.3.2. 5-Phasen-Modell nach Krüger

Veränderungsprozesse sind durch emotionalen Reaktionen der betroffenen Menschen

2.4.1. Phasenmodell der emotionalen Reaktionen nach Roth

Während des gesamten Veränderungsprozesses bezieht Roth die auftretenden Emotio-

In der Literatur wird mehrfach eine Unterscheidung in individuelle und organisatorische

 Verbal durch Reden oder nonverbal durch das Verhalten und

2.4.3. Psychologische Variablen des Wandels

 Wahrnehmung von Sinn und Notwendigkeit des Wandels:

 Vorhersehbarkeit und Transparenz:

 Beeinflussbarkeit und Kontrollempfinden:

 Gerechtigkeit und Fairness:

 Wahrnehmung des Nutzens der Veränderung:

Aufgrund der Komplexität von Veränderungsprozessen159 und der individuellen aktuellen

Als Misserfolgsfaktoren von Veränderungsprozessen wird oftmals einfach eine Umkehr

Erfolgsbeitrag für den Veränderungsprozess

Jeder Veränderungsprozess bringt für die betroffenen Organisationsmitglieder Fragestel-

Erfolgsbeitrag für den Veränderungsprozess