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BWL 3 Skript Sommersemester 2013

Inhalt
Ressourcen (1-7, 183-194, 197-202, 218-223, 249-250) Einleitung: Leistungsprozess 1. Kennzeichnung des Leistungsprozesses 1 2. Wirtschaftlichkeit des Leistungsprozesses 3. Phasen des Leistungsprozesses Produktionswirtschaft 1. Begriffliche Grundlagen 183 2. Basis der Produktionswirtschaft 184 2.1 Ziele 184 2.2 Produktionsfaktoren 185 2.3 Produktionsstrategien 188 2.4 Produktionsverfahren 189 2.5 Gestaltung von Produktionsprogramm und prozess 192 3. Betriebswirtschaftliche Produktionstheorie 197 3.1 Theorie der Produktion 3.2 Produktionsfunktion 3.3 Durchschnittsprodukt, Grenzproduktivitt und Grenzprodukt 4. Betriebswirtschaftliche Kostentheorie 218 4.1 Kostenfunktion 4.2 Kostenverlauf 4.2.1 Linearer Kostenverlauf 6.4 Produktionspolitik 249 Finanzen (401-433) 1. Begriff und Finanzierungsformen 401 1.1 Zum Begriff Finanzierung 1.2 Systematik und Finanzierungsformen 1.2.1 Zahlungsbeziehungen zwischen Unternehmen und Mrkten 1.2.2 Eigen und Fremdfinanzierung 1.2.3 Auen- und Innenfinanzierung 1.3 Finanzierungsvertrge als Teilungsregel fr Zahlungsstrme 2. Liquiditt und Liquidittsmessung 2.1 Begriff und Arten der Liquiditt von Unternehmen 2.1.1 Gterwirtschaftliche Liquiditt 2.1.2 Verliehene Liquiditt 2.1.3 Zuknftige Liquiditt 2.1.4 Antizipierte Liquiditt 2.2 Messung von Liquiditt 2.2.1 Vorbemerkung 2.2.2 Messung durch Bilanzen 2.2.2.1 Die theoretische Bilanz 2.2.2.2 Die Liquidationsbilanz 2.2.2.3 Die Fortfhrungsbilanz i.S.d. HGB 2.2.3 Messung durch Finanzplne 2.2.3.1 Anforderungen an einen Finanzplan 2.2.3.2 Die Strukturierung eines Finanzplanes 2.2.4 Finanzplanung, Bilanzen und Gewinn- und Verlustrechnung Personal (517-542, 543-558, 570-577, 598-612) 1 Grundlagen der Personalwirtschaft 1.1 Personalwirtschaftliche Probleme 1.1.1 Die Verfgbarkeit des Personals 1.1.2 Die Wirksamkeit des Personals 1.1.3 Interdependenzen zwischen dem Verfgbarkeits- und dem Wirksamkeitsproblem 1.2 Personalwirtschaftliche Instrumente 1.3 Personalwirtschaftliche Wirkungen 1.4 Personalwirtschaftliche Bedingungen 2 Personalwirtschaftliches Handeln als organisationales handeln 2.1 Individuelles und organisationales Handeln 2.1.1 Ein Modell individuellen Handelns 2.1.2 Ein Modell organisationalen Handelns

2.1.3 Beziehungen zwischen individuellem und organisationalem Handeln 2.2 Entscheidungskriterien personalwirtschaftlichen Handelns 2.2.1 Substanzziele und Formalziele 2.2.2 konomische und humane Ziele 2.3 Personalwirtschaftliches Handeln und Personalcontrolling 3 Die Disposition ber das Personalpotenzial 543 3.1 Der Personalbedarf als Kriterium der Personaldisposition 3.2 Manahmen der Personaldisposition 3.2.1 Manahmen der Personalausstattung 3.2.1.1 Die Anwerbung 3.2.1.2 Die Auswahl 3.2.1.3 Die Einstellung 3.2.1.4 Die Eingliederung 3.2.2 Manahmen des Personaleinsatzes 3.2.3 Personaldisposition und Personalsegmentierung 558 4 Die Beeinflussung des Personalverhaltens 570 4.1 Personalverhaltensansprche als Kriterien der Personalverhaltensbeeinflussung 4.2 Manahmen der Beeinflussung des Personalverhaltens 4.2.1 Strukturelle Manahmen der Verhaltensbeeinflussung 4.2.1.1 berblick 4.2.1.2 Entwicklung und Einfhrung von Arbeitsstrukturen 4.2.2 Dispositive Manahmen der Verhaltensbeeinflussung 4.2.2.1 Personalfhrung als Komplex dispositiver Manahmen der Verh.-Beeinflussung 4.2.2.2 Theorien der Personalfhrung 4.2.2.3 Konzepte und Modelle der Personalfhrung 4.2.2.3.1 Konzepte der Personalfhrung 4.2.2.3.2 Modelle der Personalfhrung Innovation (242-249, 8-53) Technischer Fortschritt in der Produktions- und Kostentheorie 242 6.1 Zum Begriff Technischer Fortschritt 6.2 Auswirkungen des technischen Fortschritts auf das System der Verbrauchsfunktionen 6.3 Auswirkungen des technischen Fortschritts auf den Gesamtkostenverlauf in Abhngigkeit von der Produktionsmenge Erfolgsorientiertes Innovationsmanagement 1. Bedeutung der Innovationen fr das Unternehmen 8 2. Aufgaben und Ziele des Innovationsmanagements 3. Planung und Steuerung der Forschung und Entwicklung als Kernaufgaben des Innovationsmanagements 4. Planung der Forschung und Entwicklung 4.1 Zielbildung fr Forschung und Entwicklung 4.2 Problemfeststellung fr Forschung und Entwicklung 4.3 Alternativensuche fr Forschung und Entwicklung 4.4 Prognosen fr Forschung und Entwicklung 4.5 Bewertung der Forschung und Entwicklung 5. Steuerung der Forschung und Entwicklung 5.1 Durchsetzung der Forschungs- und Entwicklungsergebnisse 5.2 Kontrolle der Forschung und Entwicklung 5.3 Sicherung der Forschung und Entwicklung 6. Aufgaben der Forschung, Entwicklung und Konstruktion 6.1 Aufgaben der Forschung und Entwicklung 6.2 Aufgaben der Konstruktion 6. Strategische Forschungs- und Entwicklungsplanung 7.1 Aufgaben der strategischen Forschungs- und Entwicklungsplanung 7.1.1 Planung des strategischen Forschungs- und Entwicklungsprogramms 7.1.2 Planung der Eigen- und Fremdforschung 7.1.3 Planung der bernahme externer Forschungs- und Entwicklungserkenntnisse 7.1.4 Planung des Schutzes von Forschungs- und Entwicklungserkenntnissen 7.2 Instrumente der strategischen Forschungs- und Entwicklungsplanung 7.2.1 Technologie- Portfolio Analyse 7.2.2 Technologische Vorhersagen

Ressourcen
1. Der Leistungsprozess (S.1-3) Der Leistungsprozess umfasst die Beschaffung von Dienstleistungen und Sachgtern (Produktionsfaktoren), die Kombination (Transformation) von Produktionsfaktoren zu Wiedereinsatzund Absatzgtern sowie den Absatz von Gtern. Nennen Sie zwei Stromarten innerhalb des Leistungsprozess. Realgterstrom: Um den Leistungsprozess abwickeln zu knnen, muss ein Unternehmen alle bentigten Produktionsfaktoren (Input) erwerben, diese kombinieren bzw. transformieren und die von ihm erzeugten Gter (Output) am Markt absetzen. Realgter sind Produktionsfaktoren pder Produkte. Nominalgterstrom: Dieser fliet dem Realgterstrom entgegen; denn in einer Marktwirtschaft werden Gter nur fr eine Gegenleistung bereitgestellt. Nominalgter dienen als Organisationsmittel fr den Tausch und als Recheneinheit, z.B. Geld, Schecks, Wechsel) Dem Realgterstrom fliet ein Nominalgterstrom entgegen. Wertschpfung im Unternehmen Was verkrpert die Wertschpfung? Jedes Gut verkrpert einen Wert, der seine Zweckeignung, Verfgbarkeit, bertragbarkeit, Knappheit und Begehrtheit ausdrckt. Im Unternehmen kommt es also zu einer Wertschpfung: Wertschpfung = Umsatz Vorleistungen Vorleistungen werden von anderen Unternehmen bezogen; die Wertschpfung verkrpert also jene Steigerung des Wertes, die ein Unternehmen dem bisherigen Wert der erworbenen Gter durch Beund Verarbeitung hinzugefgt. (Value added) 2. Wirtschaftlichkeit des Leistungsprozesses (S. 4-5) Definieren Sie Wirtschaftlichkeit und nennen Sie die Voraussetzungen die dafr gegeben sein mssen. Wirtschaften: Entscheiden ber Gter, insbesondere ber knappe Gter Wirtschaftlichkeit liegt vor, wenn Mit einem gegebenen Gtereinsatz ein maximaler Gterertrag erreicht (Maximumprinzip) Ein gegebener Gterertrag mit einem minimalen Einsatz an Produktionsfaktoren realisiert (Minimumprinzip) bzw. allgemein Durch die gewhlte Alternative (Zuordnung von Gtereinsatz und Gterertrag) der Leistungserstellung eine optimale Ausprgung der gesetzten Ziele realisiert wird

Wirtschaftlichkeit = Ertrag/Aufwand oder Erlse/ Kosten Produktivitt = Ausbringungsmenge/ Faktoreneinsatzmenge Arbeitsproduktivitt = Ausbringungsmenge/ Arbeitsstunden Eigenkapitalrentabilitt = Gewinn/ Eigenkapital Gesamtrentabilitt = Gewinn+ Fremdkapitalzinsen/ Eigenkapital+ Fremdkapital Umsatzrentabilitt = Gewinn/ Umsatz 3. Phasen des Leistungsprozesses (S. 5-7) Beschreiben Sie die verschiedenen Phasen des Leistungsprozesses. Phase 1: Suche nach neuen Ideen zu Produkten, Verfahren und Anwendungen. Organisation, Planung und Steuerung erfolgt ber das Innovationsmanagement

Phase 2: Beschaffung von Einsatzgtern (Arbeitskrfte, externe Dienstleistungen, die Leistungsabgabe von Maschinen und anderen materiellen Potenzialgtern, externe Informationen und Material). Phase 3: Be- und Verarbeitung in der Produktionswirtschaft Analyse und Gestaltung des Transformationsprozesses von Sachgtern und Dienstleitungen Phase 4: Marketing die im Rahmen der Produktion entstandenen marktreifen Produkte mssen ber den Absatzmarkt vertrieben werden; hierfr muss das Marketing bereits im Vorfeld mit der Entdeckung von Bedarf beginnen Phase 5: Investition die Entscheidung ber solche Gter, die ber mehrere Perioden Leistung abgeben und zu einer lngeren Kapitalbindung fhren (Maschinen etc.) Phase 6: Finanzierung Gestaltung von Zahlungs-, Informations-, Kontroll- und Sicherungsbeziehungen zwischen Unternehmen und Kapitalgebern Phase 7: Personalwirtschaft, die sich der Bereitstellung von und dem Umgang mit Personal widmen. Produktionswirtschaft 1 Begriffliche Grundlagen (183-184) Was versteht man unter Produktion? Unter Produktion werden der industrielle Abbau von Material, die Be- und Verarbeitung (einschlielich Teilfertigung, Montage und Konfektion) und die Ausfhrung von Dienstleistungen verstanden. 2 Basis der Produktionswirtschaft 2.1 Ziele (184-185) Welchen zwei Arten von Zielen gibt es innerhalb der Produktionswirtschaft? Sachziel: Ein Unternehmen whlt aus den nachgefragten Gtern etc. die Bestandteile seines Produktionsprogramms aus. Die Produktion dieses Programms ist sein Sachziel. Sein Zweck, dessen Erfllung mengen-, qualitts- und zeitgerecht am vorgesehenen Ort erfolgen soll. Produktionswirtschaftliche Teilziele: Diese lassen sich aus den Unternehmungszielen ableiten. Einige Beispiele, die aus bestimmten Entscheidungssituationen auftreten knnen: Minimierung der Produktionskosten Verbesserung der Produktivitt Verkrzung von Durchlauf- oder Produktionszeiten Steigerung der Ausbringungsmenge etc. erfllen die Produktionsbereiche die aufgestellten Teilziele, so arbeiten sie zielgerecht Anspruchsniveaus mssen je nach Situation angepasst werden. z.B. Produktivitt erhhen, schneller arbeiten geht auf Kosten der Qualitt, bei Erhhung der Qualitt kann nicht so viel produziert werden, wenn ich die Produktpalette erweitere, bin ich nicht mehr so flexibel (weil ich z.B. mehr versch. Sachen machen muss), Verkrzung der Produktionszeit ruft Erhhung der Kosten hervor Lsung; Anspruchsniveaus festlegen, Ziele gewichten oder Methoden der Planung unter mehrfacher Zielsetzung einsetzen Zielfunktion: Verknpfung der Zielgren (Zielvariablen) mit der Produktionssituation o Gelingt die Abbildung der Zusammenhnge zwischen Zielgren und Produktionseinflussgren in Formelstruktur oder anderer Struktur, ergeben sich die Mglichkeiten der Konstruktion von Modellen, die eine zielorientierte Optimierung erlauben.

2.2. Produktionsfaktoren (185-188) Definieren Sie den Faktor Werkstoff und welche gibt es? Der Faktor Werkstoff verkrpert die Gesamtheit der Roh- (Hauptbestandteile in der Halb- oder Fertigproduktion), Hilfs-, (Ngel, Farben, Kleber etc.) und Betriebsstoffe, (elektrische Energie; auch Betriebsmittelrepetierfaktoren genannt) die fr die Produktion, Beschaffung, Verwertung sowie Aufrechterhaltung der Betriebsbereitschaft eingesetzt werden.

Produktionsfaktoren (nach Gutenberg) Elementarfaktoren Werkstoffe Betriebsmittel Ausfhrende menschliche Arbeit Dispositive Faktoren Dispositive menschliche Arbeit = Betriebs und Geschftsleitung Umsetzung des betriebspolitisch Gewollten Planung Organisation

Der Produktionsfaktor Betriebsmittel (auch Potenzialfaktoren) umfasst den Einsatz von Boden, Gebude, Anlagen, Aggregate, Einrichtungen, Rechte und das Wissen des Betriebes. Betriebsmittel sind also Gter, die bei der Produktion genutzt werden; sie sind Trger des Produktionsprozesses. Der Faktor menschliche Arbeit ist entweder als objektbezogene ausfhrende Arbeit im Produktionsprozess oder als dispositive Arbeit bei der Gestaltung des Produktionsprozesses und programms ebenso wie bei der Fhrung von Mitarbeitern zu sehen. Arbeitsvernderung pro Zeiteinheit= Leistung (Intensitt) Darstellung verschieden hoher Faktoreinstze bei alternativer Leistungsschaltung eines Faktorpotenzials geschieht ber Verbrauchsfunktionen. Der Faktorverbrauch fr jeweils eine gute Produkteinheit ist eine Funktion der Betriebsmittelleistung.

2.3 Produktionsstrategien (188-189) Erfassung der strategischen Situation des Produktionssystems und Entscheidungen ber Strategien fr dessen weitere Ausgestaltung die Erfassung erfolgt ber: o Umweltanalyse (Informationen ber Auftragslage, zuknftig erwartbare Nachfragemengen etc.) o Unternehmensanalyse (diese stellt den Umweltanforderungen die Potenziale des Produktionssystems gegenber und entscheidet auf dieser Grundlage ber neue Strategien, die beispielsweise die Produktionskapazitten, die nachhaltige Zusammensetzung des Produktionsprogramms etc. betreffen)

Teilstrategien Hinsichtlich der Schlsselgren der Auftragserteilung und Kundenentscheidung lassen sich besonders intensiv verfolgte Teilstrategien gestalten (Bsp: Gilt die Produktqualitt als order winner, so werden qualittssichernde und- verbessernde Teilstrategien gewhlt) Auch aus den Schlsselgren Zuverlssigkeit und Liefergeschwindigkeit lassen sich entsprechende Teilstrategien fr Produktionssysteme ableiten die Gesamtheit der Teilstrategien muss sich zu einer Gesamtstrategie fr die Produktion der Unternehmung zusammen fgen lassen (Beispiel: Festlegung einer Produktions- und Standortstrategie einer Unternehmung, die ihre Produkte international anbietet strategische Ausrichtung des Produktionsprogramms, Strategie

inwiefern die Produktion an den Standorten fortschreiten soll, wie der Transport zwischen den Standorten erfolgen soll etc.))

2.4 Produktionsverfahren (189-192) Die Struktur von Produktionsprozessen wird als Produktionsverfahren bezeichnet. Nach welchen Kriterien lassen sich Produktionsverfahren einteilen? Produktionsverfahren lassen sich u.a. nach folgenden Kriterien einteilen: 1. Faktorintensitt (arbeits-, maschinen-, kapital-, werkstoff-, und energieintensive Verfahren lassen sich hierbei unterscheiden) 2. Art und Hufigkeit der Leistungswiederholung a. Massenfertigung (Produktion eines homogenen Gutes fr einen anonymen Markt: Streichhlzer) b. Sortenfertigung (Erzeugnisse, die sich in der Art der Herstellung und in der Art des verwendeten Einsatzmaterials unterscheiden, jedoch verwandt sind: Zigaretten) c. Serienfertigung (gleichartige Gter werden in einer begrenzten Stckzahl produziert): Mbel) d. Chargenfertigung (spezielle Ausprgung der Serienfertigung: nach Herstellung einer bestimmten Menge einer Produktart wird die Herstellung einer anderen Produktart aufgenommen) e. Partiefertigung (qualitative Unterschiede des Materials (Ernte einer Baumwolle) fhren zu unterschiedlichen Endprodukten unterschiedliche Abrechnung) f. Einzelfertigung (jede Erzeugnisart wird nur einmal produziert: Maanzug) 3. Organisation des Produktionsablauf a. Fliefertigung (hierbei bedingen die Produkte zu ihrer Herstellung stets die gleichen Arbeitsgnge; nur ausgereifte Erzeugnisse und Produktionsverfahren lassen sich im Fliefertigungsprozess organisieren; Voraussetzung: Produktion grerer Mengen von verwandten Erzeugnissen; Die Ausbringungsmenge und die zur Verfgung stehende Arbeitszeit bestimmen die Taktzeit) b. Gruppenfertigung (Einzelteile eines Produktes , die in einem gleichen oder hnlichen Produktionsprozess entstehen, werden gruppenweise auf der gleichen Produktionsapparatur hergestellt Gruppenfertigung frdert die soziale Beziehung zwischen den Mitarbeitern)) c. Werkstattfertigung (bei hufigem Wechsel der Produktarten, die unterschiedliche Arbeitsvorgnge aufweisen, ist das Flieprinzip nicht mehr mglich; Maschinen und Handarbeitspltze gleicher Arbeitsverrichtungen werden zusammengefasst: Bohrerei, Dreherei etc.) d. Baustellenfertigung (fr Produkte, welche als Gebude oder Einrichtung ortsfest zu errichte sind und sich nach ihrer Fertigstellung nicht mehr bewege lassen; Betriebsmittel, Personen und Werkstoffe mssen an den Ort gebracht und eingesetzt werden) 2.5 Gestaltung von Produktionsprogramm und -prozess (192-194) Die entscheidenden Determinanten fr die kurzfristig angelegte Gestaltung des Produktionsprogramms sind: das Verkaufsprogramm, die Ausstattung der Produktionsbereich mit Personal und Betriebsmitteln, die einsetzbaren Zahlungsmittel, die rumliche Lage und die Organisation aus einer Teilmenge aller mglichen Produkte und Dienstleistungen wird das Produktionsprogramm zusammengesetzt Komponenten des Produktionsprogramms sind die Produktionsmengen der einzelnen Produktarten; die Analyse der Beschrnkungen und der Zielfunktion muss deswegen auch

die Abhngigkeit zwischen den Produktmengen und den Produktionsmglichkeiten aufzeigen Fr die betriebswirtschaftliche Betrachtung der Gestaltungsmglichkeiten der Produktionsprozesse sind alle Situationen und Vernderungsmglichkeiten von besonderem Interesse, die auf die Zielfunktion und die Nebenbedingungen einwirken z.B.: Gestaltungsmglichkeiten durch Wahl der innerbetrieblichen Standorte, Wahl des Organisationstyps der Produktion etc.) Die Planung von Fertigungsablufen kann sich je nach dem zugrunde liegenden Organisationstyp- ganz unterschiedlich darstellen (Schiffsbau = Strukturierung des Fertigungsablaufs z.T. parallele Teilvorgnge; Flieband= Ablaufplanung: was muss wann bearbeitet werden)

Probleme bei der Festlegung von Kostenstzen oder der Identifizierung direkter Kostenwirkungen von Reihenfolgeentscheidungen haben dazu gefhrt, dass vorrangig Zeitziele Verwendung finden: Zeitziel/ Zeitgren bei der Entscheidung ber Auftragsfolge und Reihenfolgeentscheidungen Durchlaufzeit (Einsteuerung des Auftrags Ende seiner Bearbeitung) Wartezeit (Dauer der Nichtbearbeitung eines Auftrags) Terminberschreitungszeit (Positive Differenz zwischen der Durchlaufzeit und dem vereinbarten Fertigstellungstermins) Leerzeit (Zeit, in der eine Maschine auf ein Teil wartet, das noch anderswo bearbeitet wird) Zykluszeit ( Zeitraum zwischen dem Bearbeitungsbeginn des ersten Auftrags und Bearbeitungsende des letzten) Priorittsregeln bei der Entscheidung von Auftragsreihenfolgen Krzeste Operationszeit: als nchster wird der Auftrag bearbeitet, der auf der betreffenden Maschine die krzeste Bearbeitungszeit bentigt First come first served: frhester Ankunftszeitpunkt bei der betreffenden Maschine Frhester Liefertermin: der Auftrag, der als nchstes ausgeliefert werden muss Krzeste Gesamtbearbeitungszeit: Bearbeitungsreihenfolge orientiert sich an der Summe der Bearbeitungszeiten eines jeden Auftrags auf den einzelnen Maschinen Critical ratio: fr jeden Auftrag wird sein Liefertermin ins Verhltnis gesetzt zu der noch notwendigen Restbearbeitungszeit, und die Auftrge werden in der Reihenfolge aufsteigender Quotientenwerte bearbeitet

Betriebswirtschaftliche Produktionstheorie (197-202) Die Produktionstheorie befasst sich mit den wirtschaftlichen Prozessen der Herstellung von Sachgtern und Dienstleistungen (Produktion), insbesondere den quantitativen Beziehungen zwischen den eingesetzten und ausgebrachten Gtern. Nebenbedingungen von Produktion: Absatzbeschrnkungen, Restriktionen, Qualittsanforderungen Fragen nach Anpassungsformen und produktionstechnischer Flexibilitt gehren auch zur Theorie

Produktionsfunktion Zusammenhang zwischen Einsatzgtermengen (Input) und Ausbringungsgtermengen (Output) in Produktion Befasst sich mit wirtschaftlichen Prozessen der Herstellung von Gtern und Dienstleistungen.

Formale Darstellung mittels Produktionsfunktion: X = f (r1, r2,rm, x1, x2,xm)=0 r= Faktorarten, x= Produktarten Eine Produktart= Monoproduktion, Gleichung: x=f(r1,r2rm) Enthaltene Bedingungen: o Qualitt der Produkte und Einstzgter ist genau definiert o Kalenderzeit: r ist Einsatzgtermenge pro Periode, x ist Ausbringungsmenge pro P. o Da keine Angabe ber Zeit enthalten ist, muss von einer Momentanproduktion ausgegangen werden (Transformationszeit null) o Dimensionierung: Richtet sich auf eine bestimmte Periode (Einflsse aus frheren und Auswirkungen auf nachfolgende werden vernachlssigt) o Produktionsfunktion gibt einen Kombinationsprozess wieder, wird mit M verfielfacht wird von multipler Anpassung gesprochen (homogene Betriebsmitteleinheiten) o blich ist es den Begriff Produktionsverfahren zu verwenden, wird wesentlich durch den Potenzialfaktor bestimmt o Cobb-Douglas Produktionsfunktion beschreibt bei erhhtem Einsatz von Faktoren auch eine erhhte Ausbringung o Die Produktionsfunktion gibt keine Auskunft ber die Produktionsverbundenheit: Alternative Produktion oder Monoproduktion Kuppelproduktion oder kumulative Produktion Parallele Produktion

Durchschnittsprodukt, Grenzproduktivitt und Grenzprodukt Durchschnittsprodukt = Output/Input = Produktivitt Um die Produktionsmengennderung zu erhalten ist das Grenzprodukt zu berechnen = Grenzproduktivitt (zur Vereinfachung hufig gleichgesetzt) o Input Mehreinsatz bringt erst steigende Grenzertrge - Ertragszuwchse o Dann sinkende, dann negative Werden die Einstze aller Produktionfaktoren gleichzeitig verndert lsst sich das totale Differential bilden

4. Betriebswirtschaftliche Kostentheorie 4.1 Kostenfunktion und 4.2.1 linearer Kostenverlauf(218-223) Kosten sind der wertmige Ge- und Verbrauch von Gtern und Dienstleistungen, die zur Erfllung des Betriebszwecks und zur Aufrechterhaltung der Leistungsbereitschaft eingesetzt werden. Kostenfunktion K=Summe aus r*q R= einsatzmenge, q= Preis Lineare Kostenfunktion/Isokostenfunktion (K): bei konstanten Preisen und Produktionsfaktoren gegeben. Die Kostenfunktion wird durch die Ebene OFH reprsentiert, In der Kostenebene sind Linien gleicher Kosten als Isokostengerade parallel angeordnet. Funktion einer Isokostengerade: r1q1+r2q2=K=const. Zur Kostenanalyse gehrt auch Aussagen ber die Kostenvernderung und durchschnittliche Kosten. Einfachster Fall: einstufige Monoproduktion. Soweit keine Prodkution mit verschiedenen Geschwindigkeiten vorliegt geht man von einem linearen Verlauf der Kosten aus Kosten/Gesamtkosten:

o Mit Preisen bewertete Faktoreinsatzmengen in einer Rechnungsperiode Kostenrate/Stckkosten o Auf eine Leistungseinheit anfallende Kosten Kosten/Produktionsmenge Grenzkosten o Fr jeden Beschftigungsgrad Anstieg der Gesamtkostenkurve o Vernderung der Kosten bei Erhhung der Produktionsmenge um 1 Fixe/Variable Kosten o FK: unabhngig von Mengenstruktur des Produktionsprogramms o VK: abhngig von den produzierten Mengen (proportional, degressiv, progressiv) Nutzkosten/Leerkosten o Abgrenzung der Kosten fr nicht beanspruchte Kapazitten Minimalkostenfunktion = minimale Kosten fr gegebenen Output

6.4 Produktionspolitik (249-250) Teil der Unternehmenspolitik; die auf die Produktionsebene herabgebrochenen Ziele finden hier ihre Entscheidungs- und Gestaltungsmodelle. Von Ziel ausgehend (Maximierung) muss das Produktionspotential festgelegt werden. Sowohl Quantitten als auch Qualitten sind entscheidend. Produktionswirtschaftliche Ziele lassen sich verschiedenen Problemfeldern zuordnen: Strategische Produktionsplanung Produktionsprogrammplanung Bereitstellungsplanung Planung der Produktionssttten Jedes Problemfeld hat eigene Zielsetzung, z.B. Optimale Ausbeute Prozessauswahl Diversifizierung Minimierung von Durchlaufzeiten Gleichzeitige Beachtung des Zielsystems und auftretender Beschrnkungen Planungs- und Entscheidungsbereich hoher Komplexitt

Finanzen
Seite 401-433 1. Begriff und Finanzierungsformen 1.1 Zum Begriff Finanzierung Finanzierungsmanahme: Eine Finanzierungsmanahme bewirkt eine Einzahlung an das Unternehmen, fr die dieses zu spteren Zeitpunkten Auszahlungen an den Kapitalgeber zu leisten hat. Finanzierung: Umfasst alle Manahmen der Mittelbeschaffung und der Mittelrckzahlung und damit Gestaltung der Zahlungs-, Informations-, Kontroll-, Mitentscheidungs-, und Sicherheitsbeziehungen zwischen Unternehmen und Kapitalgebern Beschaffung von Geld 1.2 Systematik und Finanzierungsformen 1.2.1 Zahlungsbeziehungen zwischen Unternehmen und Mrkten Zahlungsbeziehungen zwischen Unternehmen und Mrkten 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Einzahlung von Nichtfinanzierungsmrkten an das Unternehmen (Produkterlse etc) Auszahlungen des Unternehmens an Nichtfinanzierungsmrkte (Lhne, Energie etc.) Einzahlungen von Glubigern an das Unternehmen (Fremdfinanzierung, Kredite) Einzahlungen von bisherigen Eigentmern an das Unternehmen (Eigenfinanzierung) Einzahlung von neuen Eigentmern an das Unternehmen (Beteiligungsfinanzierung) Auszahlungen an Glubiger (Tilgungszahlungen etc.) Auszahlungen des Unternehmens an Eigentmer (Dividende, Kapitalrckzahlungen) Steuerzahlungen des Unternehmens an den Fiskus Subventionszahlungen an das Unternehmen

1.2.2 Eigen und Fremdfinanzierung Differenziert man Zahlungsbeziehungen nach der Rechtsstellung: Unterscheidung zwischen Fremdfinanzierung auf der einen Seite und Eigen- bzw. Beteiligungsfinanzierung auf der anderen Seite. Wird auch als Auenfinanzierung bzw. externe Finanzierung bezeichnet. Fremdkapitalgeber (Glubiger) stellen Mittel gegen vertraglich fixierte und regelmig unbedingt zu leistende Zins- und Tilgungszahllungen Entscheidungskompetenzen ber Investitions- und Finanzierungsmanahmen bei den Managern bzw. Eigentmern des Schuldnerunternehmens Eigentmer und Manager Informationsvorsprung vor den Glubigern Ansprche durch gesetzliche Regelungen einerseits und auch vertragliche Vereinbarungen andererseits verfestigt. Eigenkapitalgeber Letztrangige Ansprche auf berschsse des Unternehmens Restbetragsansprche/Residualansprche Tragen Hauptlast der Risiken/ihnen gehren aber auch Chancen Entscheidungskompetenzen liegen bei ihnen (groe GmbHs oder AGs stark ausgednnt)

1.2.3 Auen- und Innenfinanzierung Auenfinanzierung Finanzielle Mittel oder geldwertquivalente Vermgensgegenstnde werden dem Unternehmen

explizit von auf Finanzierungsmrkten (Kreditmrkte, Kapitalmrkte) operierenden Financiers zur Verfgung gestellt. Finanzierung durch bisherige Eigentmer in Form von a) Eigenkapital (Eigenfinanzierung) b) Fremdkapital (Gesellschafterdarlehen) Finanzierung durch neue Eigentmer (Beteiligungsfinanzierung) Finanzierung durch Glubiger (Fremdfinanzierung) Finanzierung durch Financiers, die Verfgungsrechte von Eigentmern und Glubigern kombinieren Innenfinanzierung Finanzielle Mittel, die dem Unternehmen in Form eines (positiven) Saldos zwischen Einzahlungen aus Nicht-Finanzierungsmrkten und Auszahlungen an diese Mrkte in einer Periode zugeflossen sind , werden am Verlassen des Unternehmens gehindert durch: Gesetzliche Ausschttungssperrvorschriften Explizite Ausschttungssperrbeschlsse des Managements bzw. der Eigentmer (offene Selbstfinanzierung) Implizite (stille) Ausschttungssperrbeschlsse des Managements durch entsprechende Nutzung des Spielraums bei handelsrechtlichen Ansatz- und Bewertungsvorschriften (stille Selbstfinanzierung) Geplante Umwandlung in knftige Ansprche Dritter ber a) Pensionsrckstellungen b) Mitarbeiter-Gewinnbeteiligungen und Einkleidung der Ansprche in eine Eigenkapitalbeteiligung c) Mitarbeiter- Gewinnbeteiligung der Ansprche in Mitarbeiterdarlehen Ungeplantes Entstehen von Ansprchen Dritter und daraus folgende bilanzielle Vorkehrungen (z.B. Garantierckstellungen) Ausschttungssperre: Bindung einer Mindesthaftungsmasse im Unternehmen; die Ausschttungen sind zu begrenzen, damit die Mindesthaftungsmasse im Unternehmen erhalten bleibt 1.3 Finanzierungsvertrge als Teilungsregel fr Zahlungsstrme Der mit den Glubigern abgeschlossene Finanzierungsvertrag teilt unter Eigentmern und Glubigern Den Gesamtfinanzierungsbetrag Die finanziellen Erfolge des Investitionsprogramms Finanzierungsvertrge teilen Gesamtpositionen in Teilpositionen Eine Mischfinanzierung unter Beteiligung von Glubigern berhrt weder den Wert des Investitionsobjekts noch den Reichtums Zuwachs der Eigentmer Finanzierungsvertrag Festlegung des Finanzierungsanteils des Mittelgebers am Gesamtobjekt und seine Ansprche bzgl. der knftigen Einzahlungen, die aus dem Investitionsobjekt erwartet werden. Sie teilen Gesamtpositionen in Teilpositionen. Finanzierungsbeziehungen Finanzierungsbeziehungen sind Kontrakte, die den zur Finanzierung eines Investitionsobjekts erforderlichen Kapitalbedarf und die aus dem Investitionsobjekt resultierenden Erfolge unter den finanzierenden Parteien aufteilen. Aber: Finanzierung ist mehr als eine zahlenmige Aufteilung Kapitalgeber sind auf Grund ihres Wissensdefizit (zu Recht) misstrauisch gegenber Kapitalnehmern (fordern Negativklauseln, Kreditsicherheiten usw.) Kapitalnehmer versuchen daher das Sicherheitsbedrfnis zu befriedigen, um bessere Konditionen zu erhalten o Wie ist ein Gesellschafter abzufinden, wenn er am Ende er vertraglichen o Beteiligungszeitspanne aus der Gesellschaft ausscheidet? Nur Einlage oder plus Zuwachs?

o Steuersysteme wirken nicht finanzierungsneutral o Publikumsaktiengesellschaften (Wie werden Interessen von Kleinaktionren gegenber Groaktionren verteidigt?) => gesetzliche Regelungen? Diese Beispiele zeigen uns, dass die Finanzierung neben reinen Berechnungen weitere ManagementFunktionen besitzt (vgl. Definition). Was kann unter diesen Bedingungen eine optimale Finanzierung heien? (1) Finanzierungsprobleme bestehen nur zum Teil aus Problemen der Beschaffung von finanziellen Mitteln (2) Neben den reinen Zahlungsbeziehungen sind Informations-, Mitentscheidungs-, Kontroll- und Sicherungsrechte bzw. Beziehungen von Bedeutung (3) Gesetzliche Normen haben Einfluss auf die Ausgestaltung von Beziehungen (4) Wie knnen Eigentmer Kapitalgeber berzeugen, die finanziellen Mittel bereitzustellen und welche Vereinbarungen knnen getroffen werden, um die Nachteile beider Seiten mglichst gering zu halten (5) Allgemeine, generell gltige Grundstze einer optimalen Finanzierung knnen daher nicht erwartet werden 2. Liquiditt und Liquidittsmessung 2.1 Begriff und Arten der Liquiditt von Unternehmen Ein Unternehmen ist liquide, wenn es den Zahlungsverpflichtungen innerhalb Planungszeitraum jederzeit vertragskonform nachkommen kann. 2.1.1 Gterwirtschaftliche Liquiditt Neben Geld verfgen Unternehmen i.d.R. auch ber Wirtschaftsgter, die dem Unternehmen eine Tauschfhigkeit verleihen abhngig von der Veruerungsfhigkeit dieser Gter am Markt Unternehmen verfgen also ber ein umso hheres Zahlungsvermgen Je grer die ihnen gehrende Menge an veruerungsfhigen Gtern ist Je schneller diese veruert werden knnen und Je kleiner die Werteinbuen sind, die der Veruerer bei der Liquidisierung dieser Gter hinnehmen muss Beispiel fr einen abnehmenden Liquidittsgrad: Bargeld zentralbankfhige Wechsel Autoreifen der Marke Michelin, Pirelli oder Continental Autoreifen unbekannter Hersteller Halbfabrikate 2.1.2 Verliehene Liquiditt Liquiditt durch Beleihbarkeit vorhandener Gterbestnde Gterbestnde bei Kreditinstituten beleihen (gegen Zinsen) Zahlungsvermgen eines Unternehmens hngt von der Beleihbarkeit der Vermgensteile und der Beleihungsbereitschaft der Kreditinstitute ab durch Beleihung beschaffbare Geldbetrag ist vermutlich niedriger als bei Verkauf erzielbarer Vermgensgut bleibt nach rechtlichem Rahmen hufig im Besitz Schuldner (Werteinbue wird vermieden) 2.1.3 Zuknftige Liquiditt Liquiditt durch Gewinnung von Nettoeinzahlungen im Zeitablauf- zuknftige Liquiditt zuflieende Ein- und Auszahlungen sind gegenberzustellen, um die zuknftige Liquiditt zu messen Finanzplan 2.1.4 Antizipierte Liquiditt Liquiditt durch Beleihbarkeit knftiger Nettoeinzahlungen- antizipierter Liquiditt

Beleihung knftiger berschsse (Gewinne, Nettoeinzahlungen) durch Kreditinstitute Ohne Besicherung durch vorhandene Gterbestnde stellt eine Bank einen Kredit auf Vertrauen einem Unternehmen zu Verfgung (Kreditwrdigkeitsprfung)

2.2 Messung von Liquiditt 2.2.2 Messung durch Bilanzen Die Konzeption einer Bilanz wird durch folgende Vorentscheidungen festgelegt: Grundsatzentscheidung, ob Vermgensgegenstnde des Unternehmens einzeln (Prinzip der Einzelbewertung) oder im Rahmen einer Gesamtbewertung (Unternehmensbewertung) anzusetzen und zu bewerten sind Regelung der Aktiv- und Passivseiten (Ansatzvorschriften) Vorschriften wir man das Aktivum bzw. Passivum zu bewerten hat (Bewertungsvorschriften) Regelung zur Gliederung der Aktiv- und Passivseite (Gliederungsvorschriften) 2.2.2.1 Die theoretische Bilanz Basierend auf dem investitionstheoretischen Konzept der Bewertung Didaktisch sehr ntzliches Konzept Misst (unter idealen Bedingungen=es herrscht Sicherheit) den Gesamtwert des Unternehmens und die zuknftige Liquiditt fehlerfrei

2.2.2.2 Die Liquidationsbilanz bilden zu einem Zeitpunkt die gterwirtschaftliche Liquiditt eines Unternehmens ab und stellen dieser die Verbindlichkeiten gegenber. liefert eine ntzliche Information ber gterwirtschaftliche Liquiditt von Unternehmen und ber die Beleihbarkeit der vorhandenen Gterbestnde und Rechte kann die gterwirtschaftliche Liquiditt zu einem Zeitpunkt messen 2.2.2.3 Die Fortfhrungsbilanz i.S.d. HGB Bilanz der Kapitalgesellschaft i.S.d. HGB hier als Beispiel Gegenstnde gelten dann als aktivierungsfhig wenn: Sie dem Bilanzierenden wirtschaftlich gehren Sie einzeln bewertbar sind Sie einzeln verkehrsfhig sind diese Aktivierungskriterien knnen durch im HGB enthaltene Aktivierungsverbote gesttzt werden Passiva zeichnet die Zugehrigkeit u folgenden Positionen aus: Gezeichnetes Kapital, Kapital- oder Gewinnrcklagen Wertberichtigungen Sichere bzw. unsichere Verbindlichkeiten (Schulden) Rechnungsabgrenzungsposten der Passivseite Fortfhrungsbilanzen haben sich von der an Unternehmensliquidation orientierten Darstellung der gterwirtschaftlichen Liquiditt gelst. Durch die Weiterentwicklung der Gewinn- und Verlustrechnung des Anhangs und des Erluterungsberichts wird die Bilanzinformation in einer Weise ergnzt, dass die Abschtzung der knftigen Liquiditt von Unternehmen in Verbindung mit eigenen Prognoseleistungen ermglicht wird. Die Fortfhrungsbilanz misst nur noch partiell die gterwirtschaftliche Liquiditt dieser Nachteil knnte durch bessere Indikatoren der knftigen Liquiditt ausgeglichen werden konzeptionelle Hindernisse, wie vorrangige Vergangenheitsorientierung der Bilanz und andere Zwecksetzungen von Jahresabschlssen behindern eine zielkonforme Messung der Liquiditt Drei Wege um bessere Aussagen ber die zuknftige Liquiditt von Unternehmen zu treffen: Prfung von Kennzahlen-Relationen (Cashflow: Fremdkapital, Anlagevermgen: bilanzielles Eigenkapital)

Auswertungen aller neben der Bilanz verfgbaren Informationen Statistische Auswertung von Kennzahlen-Relationen 2.2.3 Messung durch Finanzplne 2.2.3.1 Anforderungen an einen Finanzplan Leistungsfhigeres Messinstrument = Finanzplan, der knftige Ein- und Auszahlungen termingenau und vollstndig erfasst und damit das misst, was zu messen ist, wenn Aussagen ber die knftige Liquiditt eines Unternehmens zu machen sind Bedeutsame Aspekte fr einen Vergleich von Finanzplan und Bilanzen: Zu Erstellung ist ein hoher Informationsstand notwendig, ber den i.d.R. nur Unternehmensinterne verfgen; da auch Unternehmensexterne zu Urteilen ber die Liquiditt gelangen mssen, ist es ntzlich, dass die Schwierigkeiten erkannt werden, die eine Liquidittsbeurteilung zu berwinden hat Der Finanzplan misst lediglich die knftige Liquiditt und die durch die Beleihbarkeit knftiger Nettoeinzahlungen erlangbare antizipierte Liquiditt- nicht aber die gterwirtschaftliche Liquiditt ersetzt keine liquidiationsorientierte Bilanz Anforderungen an einen Finanzplan (zukunftsbezogene Rechnungen): Fr die Erstellung gilt das Bruttoprinzip (Ein- und Auszahlungen mssen als solche ausgewiesen werden) Verrechnungen wie Saldierungen sind zu unterlassen, da durch Verrechnungsvorgnge wichtige Informationen verloren gehen knnen Er muss vollstndig sein- d.h. dass alle im Planungszeitraum erwarteten Einzahlungen und alle zu leistenden und geplanten Auszahlungen erfasst werden Er hat termingenau zu sein; die grte zeitliche Przision ist bei tagesgenauer Erfassung erreicht 2.2.3.2 Die Strukturierung eines Finanzplanes Anfangsbestand sowie Ein- und Auszahlungen werden erfasst Keine bloe Aufstellung der vom Unternehmen passiv erwarteten Einzahlungen und der zu leistenden Auszahlungen, sondern der finanzielle Reflex aller Aktivitten der Unternehmensleitung Ist der Finanzplan Grundlage einer Entscheidung so empfiehlt sich Ein und Auszahlungen nach ihrer Zurechenbarkeit zu Produktions- und Absatzbereich, zum sog. Neutralen Bereich und zum Bereich Finanzierung zu untergliedern 2.2.4 Finanzplanung, Bilanzen und Gewinn- und Verlustrechnung Gewinn und Verlustrechnung: knpft an bilanziellen Gewinn. Gegenberstellung von Aufwands- und Ertragsgren, damit auch von Faktoren beeinflusst, die im Finanzplan nicht enthalten sind, da dieser nur Zahlungsgren enthlt Gutes Beispiel im Buch, einprgen: S.429-433, knnte in der Arbeit drankommen, welche Optionen hat ein Unternehmung zur Finanzierung

Personal (517-542, 543-558, 570-577, 598-612)


1. Grundlagen der Personalwirtschaft Problemstellungen und Problemlsungsbemhungen, die das Personal eines Betriebes betreffen Handlungstheoretisches Konzept: man sprich von Handeln, wenn menschliches Tun als ein gewolltes und kontrolliertes Mittel (Instrument) zur Erreichung eines bestimmten Zwecks/zur Lsung eines Problems interpretiert wird

Wahlprobleme: Probleme, Instrumente, Wirkungen, Bedingungen 1.1 Zwei personalwirtschaftliche Problembereiche Unterscheidung in Verfgbarkeit des Personals und Wirksamkeit des Personals 1.1.1 Verfgbarkeit ber Personal Deckung des Bedarfs an Personal Menschliche Arbeitskraft ist ein knappes Gut, d.h. sie hat einen Preis - Lohn Menschliche Arbeitskraft wird in verschiedener Qualitt nachgefragt und angeboten, diese Ansprche sind oft nicht deckungsgleich (Bsp.: Spaltung eines Arbeitsmarktes mit Nachfrageberhang fr Hochqualifizierte und Angebotsberhang fr Geringqualifizierte) Bedarf eines Betriebs an Personal verndert sich Ausstattung eines Betriebs mit Personal unterliegt quantitativen und strukturellen Vernderungen, die nicht durch betriebliche Dispositionen induziert werden (z.B. Fluktuation) 1.1.2 Wirksamkeit des Personals Sicherstellung, dass das Personal so handelt, wie es handeln soll/muss/darf, Durchsetzung der Ansprche einer Organisation an das Personalverhalten Ansprche an das Personal sind situationsbezogen unterschiedlich, sind somit nicht vorhersehbar, Arbeitsvertrge knnen daher nicht vollstndig sein Korrekte Auswahl schwierig; Gefahr von Fehlauswahl, da nur anhand von Selbstdarstellung, Fremdeinschtzung und Verhaltensstichproben ausgewhlt werden kann Sicherstellung, dass sich Arbeitnehmer nicht den Verhaltenserwartungen, die sie als belastend empfindend, entziehen, Arbeitskrfte verfolgen z.T. ganz andere Plne (hidden intention) Bsp. Krankfeiern Prparation von Mitarbeitern zur Erfllung von Verhaltensansprchen, also Versorgung mit Ressourcen und Informationen usw. Mitarbeiter mssen entsprechend instruiert, qualifiziert und motiviert sein. Erfllung muss grundstzlich mglich sein. 1.1.3 Interdependenzen zwischen beiden Problembereichen Hohes Ma an Verbundenheit zwischen beiden Bereichen, gegenseitige Bedingung 1.2 Personalwirtschaftliche Instrumente Personalwirtschaftliche Instrumente sind menschliche Ttigkeiten sowie Ergebnisse solcher Ttigkeiten, die als geeignet angesehen werden, personalwirtschaftliche Zwecke zu erfllen bzw. personalwirtschaftliche Probleme zu lsen Vollstndiger Katalog ist nicht entwickelbar, daher Gruppierung von Instrumenten zu Kategorien, Kriterium der Zuordnung: Grad der Affinitt zu den beiden personalwirtschaftlichen Grundproblemen Periphere Instrumente

o Personalverwaltung o Personalverhandlungen Zentrale Instrumente o Personalpotenzialdisposition (Verfgbarkeit) o Personalverhaltensbeeinflussung (Wirksamkeit)

1.3 Personalwirtschaftliche Wirkungen Personalwirtschaftliche Instrumente knnen eine Vielzahl an intendierten und nichtintendierten Wirkungen haben. Sie knnen im Bezug auf die beiden Problemfelder o bifunktional (in beider Hinsicht positiv) o funktional (in eine Richtung positiv) o afunktional (neutral) o dysfunktional (negativ) - wirken Je nach Zwecksetzung lassen sich Klassen von Wirkungen bilden: o thematisierte Funktionen (positive Wirkungen) o Dysfunktion (negative Wirkung) o neutralisierende Wirkung (Nebenwirkungen) funktionale quivalenz: mehrere Instrumente erfllen den gleichen Zweck mit gleicher Qualitt und auf dem gleichen Niveau (Grundvoraussetzung: ansonsten gbe es keine Handlungsalternativen)

1.4 Personalwirtschaftliche Bedingungen Bedingungen, unter denen personalwirtschaftliche Instrumente angewendet werden, sind die relevante Umwelt. Nehmen Einfluss auf Wahlmglichkeiten und Wirkungen. Unterscheidungen von Bedingungen: o Externe (z.B. Gegebenheiten auf einem Teilarbeitsmarkt) vs. interne (z.B. Entscheidungen des Betriebsrates ber Einstellungen) o Kontextuelle (z.B. Arbeitsmarktstruktur, Organisationsstruktur des Betriebes, Sozialstruktur des Personals) vs. situative (z.B. jeweilige Knappheitsverhltnisse auf dem Arbeitsmarkt, akute Bedrfnisse, Meinungen der Mitarbeiter) o Faktische (z.B. Altersstruktur der Belegschaft) vs. normative (z.B. Verpflichtungen, keine Arbeitskrfte zu entlassen, Nachwuchs aus eigenen Reihen) o Generelle (z.B. Arbeitsrecht) vs. spezielle (z.B. betriebsspezifische gter- und finanzwirtschaftliche Beschrnkungen) Bedingungen nehmen Einfluss auf die Wahlmglichkeiten als auch auf die Wirkungen personalwirtschaftlicher Instrumente Groe Bedeutung: Bedingungen, die mit modulierender Wirkung (Verstrkung oder Abschwchung) den Zusammenhang zwischen Handlung und Handlungswirkung beeinflussen. Einbeziehung in die personalwirtschaftliche Handlungsplanung ntig: Vernderung der Bedingungen (Unterscheidung: betrieblicherseits beeinflussbare vs. nicht beeinflussbare Bedingungen) Antizipative Verarbeitung der Folgen der Bedingungen setzt voraus, dass Einfluss von Bedingungen auf Grund von Erfahrungen oder begrndeten Vermutungen prognostiziert werden knnen (deterministische vs. nicht deterministische Bedingungen) Elementarkategorien personalwirtschaftlichen Handelns Ausgangspunkt der Betrachtung sind Ziele (Problemstellungen, Zwecke), fr deren Erreichung (Lsung) mehrere Manahmen zur Verfgung stehen. Ein konkreter Ziel-Mittel-Zusammenhang wird durch einen Auswahlvorgang begrndet (Selektivitt). Ein so ausgewhltes und eingesetztes

Instrument ist Ursache (Kausalitt) fr mehrere beabsichtigte oder unbeabsichtigte Wirkungen. Der Vergleich der eingetretenen beabsichtigten Wirkungen mit dem zu erreichenden Ziel (zu lsende Probleme) gibt Auskunft ber den Grad der Zielerreichung (Niveau der Problemlsung). Sowohl der Ziel-Mittel- als auch der Ursache-Wirkungs-Zusammenhang und die Ziele und Manahmen selbst werden durch Handlungsbedingungen beeinflusst. 2. Personalwirtschaftliches Handeln als organisationales Handeln Personalwirtschaftliches Handeln ist organisationales Handeln in dem Sinne, dass es in den Handlungszusammenhang einer Organisation (eines Betriebes) eingebunden ist, aus diesem seinen Sinn bezieht und zumindest der Intention nach der Erreichung von Organisationszwecken dient. Dabei agiert die Organisation nicht selbst, sondern durch Personen, die dann nicht mehr nur als Individuen handeln, sondern auch als Agenten oder Funktionre der Organisation. 2.1 Individuelles und organisationales Handeln 2.1.1 Modell individuellen Handelns Fr das individuelle Handelns zwei mit Einschrnkung gegenstzliche Positionen: Modell des normengeleiteten Handelns Bemhen der Individuen um Konformitt mit sittlichen und sozialen Normen These: Handeln im Wesentlichen durch soziale Normen bestimmt; Entstehung von Normen kultur- und schichtspezifisch Nicht realistisch, da selten nur ein richtiger Weg, meist eher durch Normen vorgegebener Handlungsspielraum

Modell des eigeninteressengeleiteten Handelns Eigeninteresse der Individuen, opportunistisch, selbstschtiges Verhalten These: Ein Individuum whlt in einer Problemsituation von den ihm ausfhrbar erscheinenden Handlungsalternativen diejenige aus, von der es den hchsten Netto-Nutzen erwartet. Diese These impliziert weder, dass das Individuum explizit einen Netto-Nutzen-Kalkl aufmacht, Dies wrde bedeuten, dass das Individuum fr smtliche ihm ausfhrbaren Alternativen alle zu erwartenden Konsequenzen ermittelt, diese mit Kosten-Nutzenwerten belegt, diese unter Bercksichtigung ihrer (subjektiven) Eintrittswahrscheinlichkeiten zum Erwartungswert des Netto-Nutzens zusammenfasst und schlielich jene Handlungsalternative whlt, die den hchsten Netto-Nutzen-Erwartungswert verspricht. Da realistischer Weise kaum angenommen werden kann, dass Individuen in ihrem tglichen Handeln nach einem solch aufwendigen Kalkl verfahren, wird lediglich unterstellt, dass Individuen so handeln, als ob sie eine solche Nutzen-Kosten-Berechnung und Abwgung vornhmen, d.h. mit der gemachten Einschrnkung (subjektiv)rational handelten. Noch, dass das Individuum sich in einem objektiven Sinne rational verhlt. Dies wrde bedeuten, dass das Individuum smtliche Handlungsalternativen kennt, alle mglichen Konsequenzen bersieht, jeder Konsequenz gem seinen Prferenzvorstellungen einen kardinalen Nutzen zuordnen kann, sowie die Wahrscheinlichkeit fr ihnen Eintritt angeben kann. Dies wrde den kognitiven Apparat eines Menschen berfordern. Mensch ist nur beschrnkt in der Lage, rational zu handeln. Modell lsst nur in Ausnahmefllen eine Prognose individueller Handlungen zu, eher Ansatzpunkt, Handlungen auf einen Bereich wahrscheinlicher Handlungen einzuengen.

Ursachen des Handelns: Bedrfnisse, Motive (z.B. Pyramide nach Maslow: Grundbedrfnisse, Sicherheitsbedrfnisse, soziale Bedrfnisse, Wertschtzungsbedrfnisse und Selbstverwirklichungsbedrfnisse) Voraussetzungen von Handeln: Qualifikation: Das Individuum vermag nur solche Handlungen erfolgreich auszufhren, fr die es auf Grund der gegebenen Handlungsanforderungen und der eigenen physischen, sensorischen, kognitiven und affektiven Fhigkeiten hinreichen geeignet ist. Intention: Das Individuum versucht, ber Handlungen seine Ziele zu erreichen (Probleme zu lsen und Bedrfnisse zu befriedigen). Diese Handlungen sind auer mit der mglichen Zielerreichung mit weiteren mglichen Handlungsergebnissen und durch die Handlung ausgelsten Begleiterscheinungen verbunden, die wertmig mit Nutzen- oder mit Kostengren besetzt sind. Information: Das Individuum ist einerseits auf Informationen ber die handlungsrelevanten Umweltbedingungen, die die Handlungsmglichkeiten, -anforderungen und -wirkungen sowie ihre Eintrittswahrscheinlichkeiten betreffen, angewiesen, andererseits auf ein Bewusstsein der eigenen Fhigkeiten, Bedrfnisse (Ziele) und Wertorientierung. Diese Hinweise und Bewusstseinsinhalte werden kognitiv verarbeitet und umgesetzt in Erwartungen und Erwartungsemotionen (Hoffnungen, Befrchtungen), mit einer bestimmten Handlung sowohl das angestrebte Ziel erreichen zu knnen als auch weitere Konsequenzen auszulsen. Sittliche und soziale(einschlielich rechtliche) Normen knnen eingearbeitet werden o Als individuelle Bedrfnisse o Durch Belohnung bzw. Bestrafung o Jenseits der Vorteils-Nachteils-berlegungen stehende Bedingungen Einsicht, Gewohnheit, Nachahmung 2.1.2 Modell organisationalen Handelns Allgemeines Organisationsmodell: o soziale Verbnde verstanden als interpersonale Beziehungsgeflechte, die dadurch gekennzeichnet sind, dass mehrere Akteure bestimmte Ressourcen in einen Pool einbringen, der einer gemeinsamen Disposition und Nutzung unterliegt. o implizitem oder explizitem Aufstellen einer Verfassung. Diese regelt Verpflichtungen (Art und Umfang der einzubringenden Ressourcen und Ausma des Dispositionsverzichtes) der Beteiligten, Ansprche (Art und Umfang der Kontrolle ber die Handlungen des korporativen Akteurs), Anteil an dem aus den Handlungen des korporativen Akteurs sich ergebenden Nutzen. o Leistung und Gegenleistung sind (im Gegensatz zur einfachen Austauschbeziehung) nicht unmittelbar verkoppelt. o Es bedarf eines Verteilungsmechanismus o Verwirklichung der Einzelziele durch Ressourcen in Pool auf hherem Niveau, als bei direktem selbstbestimmten Ressourceneinsatz Anwendung auf das Personal eines Betriebes: o Im Rahmen eines Arbeitsvertrages (Austauschverhltnis) verpflichten sich Individuen, dass sie Arbeitskraft in bestimmten Zeitkontingenten der Organisation zur Nutzung anzubieten (Begrndung einer Arbeitspflicht), verbunden mit dem Versprechen, die Arbeitskraft Direktiven entsprechend einzusetzen (Begrndung einer Gehorsamspflicht). Im Austausch gegen die Nutzungsmglichkeit und die Akzeptanz des Dispositionsrecht erhalten die Individuen einen Anspruch auf eine festgelegte Vergtung (Verteilungsregel). Strungen und Untersttzung Bedarf nach konkreten Strukturellen und dispositiven Manahmen, die darauf gerichtet sind, die Handlungen der natrlichen Akteure zu beeinflussen o Interessenssicherung durch Einsatz von Markt- und Organisationsmacht

Marktmacht eines korporativen Akteurs ist umso grer, je leichter es ihm gelingt, jemanden der Ressourcen einbringt aus dem Pool auszuschlieen und durch einen gleichwertigen oder besseren zu ersetzen. (Entsprechend ist die Marktmacht eines MA umso grer, je leichter es ihm gelingt, seine Ressourcen aus dem Pool abzuziehen und diese einer zumindest gleichwertigen anderen Verwendung zuzufhren.) Organisationsmacht hat (im Gegensatz zur Marktmacht) ihre Grundlagen innerhalb des Systems. O-Macht umso grer, je mehr der Einzelne faktisch die Mglichkeit verliert, die Handlungen des korporativen Akteurs zu beeinflussen (fast zwangslufiger Vorgang bei wachsender Zahl der MA). Mgliche Gegenmacht zur O-Macht: Trger gleichgerichteter Interessen schlieen sich zu Interessensgemeinschaften (z.B. Betriebsrat) zusammen.

2.1.3 Beziehungen zwischen individuellem und organisationalem Handeln Vielfltige Beziehungen Organisationale Handlungen sind zugleich immer individuelle Handlungen der sie ausfhrenden Agenten. Organisationale Handlungen schaffen Bedingungen, die die Entscheidungen d. Adressaten o. d. Wirkungen beeinflussen Organisationale Ziele stimmen hufig mit den individuellen der die organisationalen Handlungen ausfhrenden Agenten nicht berein. Gegen die Erreichung organisationaler Ziele gerichtete individuelle Handlungsziele, -vollzge und wirkungen knnen organisationales Handeln auslsen. 2.2 Entscheidungskriterien personalwirtschaftlichen Handelns 2.2.1 Substanzziele und Formalziele Substanzziele (Sachziele, materiale Ziele) o Unmittelbar aus den personalwirtschaftlichen Grundproblemen ableitbar o Lsung: Mehrzahl von Instrumenten o Einflussfaktoren Technisch machbar, Rechtlich zulssig, Zustzliche Kriterien Formalziele o Mit ihrer Hilfe kann eine Entscheidung getroffen werden Soziale Vertretbarkeit, konomische Vernunft 2.2.2 konomische und humane Ziele konomische Ziele stellen sich inhaltlich als Streben nach Vermgens- bzw. Einkommenssicherung und steigerung dar Humane Ziele sind auf die Befriedigung personaler und sozialer Erhaltungs- und Entfaltungsbedrfnisse gerichtet. 2.3 Personalwirtschaftliches Handeln und betriebliche Personalpolitik Personalpolitik o Eine Menge von Grundsatzentscheidungen durch die Das Zielsystem und Der Handlungsraum Fr die verschiedenen personalwirtschaftlichen Problembereiche Unter Beachtung der geltenden Rahmenbedingungen festgelegt werden. Absicht: Den Kreis personalwirtschaftlicher Probleme abzustecken Entscheidungsprmissen fr die Behandlung konkreter Probleme vorzugeben.

o Dient der konzeptionellen Verankerung personalwirtschaftlichen Handelns i.S. einer inhaltlichen Ausrichtung, Vereinheitlichung und Verstetigung kann sowohl Fessel (Einschrnkung der Handlungsfreiheit), als auch Halt (Orientierung )sein o gegenwrtige Proklamation in deutschen (Gro-)unternehmen proaktive Verhaltensweisen differenzierende Vorgehensweisen Betonung systemischer Aspekte Wertorientierte Maxime Strategische Ausrichtung der Personalarbeit Charakterisierung der betrieblichen Personalpolitik durch die Frage, ob sich die personalwirtschaftlichen Manahmen an den Erfordernissen des Betriebes oder an den Mglichkeiten der Mitarbeiter orientieren.

1.-3. (Bruns sagt: nehmen Sie mal so zur Kenntnis) 4. Ausschpfung der Personalpotenzialitten: Orientierung der Manahmen zur Lsung des Verfgbarkeitsproblems an den Mglichkeiten der Mitarbeiter. Diese manifestieren sich in deren Fhigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnissen, die bisher nicht genutzt worden sind, weil sie nicht gebraucht, nicht erkannt oder nicht entwickelt worden sind. Ausschpfung der Personalpotenzialitten kann nun einerseits bedeuten, die Fhigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse, ber die die Mitarbeiter bereits verfgen, zu entdecken und zu nutzen (defensive Variante: Potenzialverwendung), andererseits latent vorhandene Fhigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse zu entwickeln und zu frdern (offensive Variante: Potenzialentfaltung) und zwar unter Bezugnahme nicht auf konkrete, sondern auf eher abstrakte (potenzielle) Personalbedarfe. 2.4 Personalwirtschaftliches Handeln und Personalcontrolling Aufgabe: Fhrungsteilprozesse fachlich und methodisch untersttzen Beratende Ttigkeit, immer dann gefordert, wenn Entscheidungstrger nicht in der Lage sind, den normativen Erwartungen an das personalwirtschaftliche Handeln zu entsprechen Untersttzung mit Controlling spezifischen Instrumenten (Budget, Kennzahlen, Zielsysteme) Personalcontrolling eher Reparaturfunktion 3 Disposition ber das Personalpotenzial Personalwirtschaftliche Instrumente o Personalpotenzialdisposition o Personalverhaltensbeeinflussung

3.1 Der Personalbedarf als Kriterium der Personaldisposition

Personalbedarf einer Organisation: Gesamtheit der Arbeitskrfte, die zur Wahrnehmung aller dispositiven und exekutiven Aufgaben in allen Bereichen/Ebenen bentigt werden (Personalbruttobedarf) Primrdeterminanten der Umfangs und der Zusammensetzung des Personalbedarfs: Faktoren, die dem Einfluss von Sekundrdeterminanten wie z.B. den Angebots- und Nachfrageverhltnissen auf Produkt- und Faktormrkten, Technologie etc. unterliegen 1. Leistungsprogramm des Betriebes: wie viel wird produziert? Umfang und Struktur der pro Periode zu erbringende Leistungseinheit (technische Anlagen) 2. Arbeitszeitbedarf pro Leistungseinheit: wie viel Arbeitszeit wird bentigt? Arbeits- oder Besetzungskoeffizient (z.B. Mann-Stunden) 3. Arbeitszeit, die eine Arbeitskraft pro Periode zur Verfgung stellt: Wie lang wird gearbeitet? Personalbedarfsformel: beschreibt die Hhe des Personalbedarfs auf Basis der genannten Determinanten

Personalbedarf

= =

Anzahl der zu bedienenden Einheiten

Arbeitszeitbedarf pro Bedienungseinheit und Periode

Arbeitszeit pro Arbeitskraft und Periode Anzahl der zu erbringenden Leistungseinheiten pro Periode

Personalbedarf

Arbeitszeitbedarf pro Leistungseinheit

Arbeitszeit pro Arbeitskraft und Periode

Qualitative Ebene von Personalbedarf: Abhngig von: o Mannigfaltigkeit des Leistungsprogrammes (Breite und Tiefe) o Unterschiedlichkeit der verwendeten Technologie (Mechanisierung u. Automation) o Art und Grad der Arbeitsteilung (Stellenschneidung) Niederschlag in Stellenbeschreibungen, Anforderungsprofilen Personalbedarf selbst dient als Unter und Obergrenze der Personalbereitstellung als Idealnorm zur Deckung des Personalbedarfs, in quantitativer und in qualifikatorischer Hinsicht Unterscheidung in konkretem und abstrakten Personalbedarf

3.2 Manahmen der Personaldisposition Zeit- und sachgerechte Ausstattung des Betriebes mit Arbeitskrften einschlielich der Durchfhrung aller dazu erforderlichen Manahmen Zuordnung (Einsatz) dieser Arbeitskrfte zu einzelnen Organisationseinheiten (Stellen) oder Aufgaben 3.2.1 Manahmen der Personalausstattung Schritte bei der Lsung des personellen Arbeitsproblems 1. welche Kategorien von Arbeitskrften werden zur Deckung des Bedarfs gebraucht? 2. welche Personalausstattung ist anzustreben? 3. Manahmen zur Realisierung dieser Personalausstattung Betriebsexternen Arbeitsmarkt betreffend: o Personalbeschaffung o Personalfreisetzung Betriebinternen Arbeitsmarkt betreffend: o Personalschulung

o o

Personalversetzung Personalstatusvernderung

Prozess der (externen) Personalbeschaffung 4 Phasen: 1. 2. 3. 4. Anwerbung Auswahl Einstellung Eingliederung

3.2.1.1. Anwerbung Zweck: Kontakt zwischen Unternehmung und potenziellen Bewerbern Funktionen: Informationsfunktion (Bekanntmachung) Motivationsfunktion (Beeinflussung, zur Bewerbung anregen) Vorselektionsfunktion (es sollen solche Personen nur Bewerbung angeregt werden, die die gewnschten Qualifikationen mitbringen)

Methoden der Anwerbung: unterschiedlich bezglich Kosten und Erfolg Passive Methoden (Reaktion auf Gesuche und Anfragen Stellensuchender etc.) Aktive Methoden o Indirekte Formen: Anwerbung ber Betriebsangehrige, andere Unternehmen/Institute/Bildungseinrichtungen, Arbeitsvermittler (privat/staatl.) o Direkte Formen: Anwerbung durch eigene Stellenanzeigen in Zeitungen, Internet, Aushnge , Ansprache usw. (in Deutschland vorherrschend) Wichtige Faktoren: Allgemeine Arbeitsmarktsituation Gewhlte Anwerbemethode Arbeitgeberimage Attraktivittsindikator (Reputation als Arbeitsnachfrager) bestimmt die Menge der zu erwartenden Bewerber, z.B. operationalisiert durch Image der Branche, des Arbeitgebers, des Standortes etc. (Determinanten z.B. Entgeltbedingungen, Arbeitsbedingungen, Beschftigungsbedingungen)

3.2.1.2 Auswahl

Signaling-Theorie: Man geht davon aus, dass sich der Erwerb glaubwrdiger positiver Signale nur fr die guten Bewerber lohnt, fr die schlechten dagegen nicht. Eignungstests o Leistungstests Physische Motorische Sensorische psychische o Begabungstests (Intelligenztests) Allgemeine Intelligenztests Spezielle Begabungstests o Persnlichkeitstests Eigenschaftstests Interessenstests Einstellungstests Charaktertests i.e.S. Assessment-Centers spielen eine immer grere Rolle o Kombination von Einzelinterviews, Gruppendiskussionen, Eignubstests und praktische bungen o Vailiditt gilt als sehr hoch (im Vergleich zu anderen Auswahlinstrumenten) Graphologische Gutachten (Persnlichkeitsmerkmale via Schriftbild) Zusammenfassend als Screening Strategien bezeichnet Anderes Verfahren: Self-Selection Strategien o Anbieten unterschiedlicher Arbeitsvertrge: Offenlegung von Qualittsniveau, Verringerung von Unsicherheit

3.2.1.3 Einstellung umfasst in erster Linie Arbeitsvertragsverhandlungen Arbeitsvertrag: unvollstndig und implizit und damit nur begrenzt justitiabler Vertrag o Unvollstndig: kann nicht alle zu erbringenden Arbeitsleistungen beschreiben, daher Direktionsrecht des Arbeitgebers o Implizit: Vereinbarung von Rechten und Pflichten auf das Basis stillschweigender bereinknfte Unterrichtung des Betriebsrates, dessen Zustimmung einholen Mitteilungen an o Betreffende Abteilung, Organisationsabteilung, Lohn- und Gehaltsabrechnung, Sozialversicherungstrger Anlegen der Personalakte 3.2.1.4 Eingliederung Zum Zeitpunkt der Arbeitsaufnahme beginnt die Eingliederung, die den Eingestellten mglichst schnell zu einem fachlich und sozial akzeptierten Organisationsmitglied werden lassen soll und damit der Gefahr einer vorzeitigen Beendigung des Beschftigungsverhltnisses vorzubeugen Gliedert sich in drei Komponenten: o Bereichsbergreifende Integration - Informationen ber das Unternehmen o Fachliche Integration - Einarbeitung in das definierte Arbeitsgebiet o Soziale Integration (betriebliche Sozialisation) - Einpassung neuer Arbeitskrfte in das bestehende soziale Interaktionssystem, Anpassung der bestehenden Gruppen an den neuen Mitarbeiter

3.2.2 Manahmen des Personaleinsatzes Einsatzproblem (bertragung von Aufgaben oder Stellen an die vorhandenen Arbeitskrfte) Eignungsbeurteilung durch Anforderungs- und Fhigkeitsprofile o Cut-Off-Methode Trennwerte fr die Eignung bzw. Nicht-Eignung von Personen o Profilvergleichsmethode Ma an hnlichkeit zwischen Anforderungs- und Fhigkeitsprofil 3.2.3 Personaldisposition und Personalsegmentierung Personaldisposition als alleinige Faktorbereitstellung: Personal als Konglomerat menschlicher Arbeitsleistung Hierzu Kontrre Sichtweise o Bestandsstabile Stammbelegschaft: personeller Ressourcenpool, der auch ber krisenhafte Entwicklungen hinweg erhalten wird (intern) o Bestandstabile Randbelegschaft: unterprivilegiert, schlechtere Bedingungen, quantitative Manvriermasse zur Anpassung des Personalbedarfs (extern) Beurteilung existierender Personalausstattung o Plastizitt bezglich Niveau und Struktur o Persistenz bez. Umfang u. Zusammensetzung o Flexibilitt in funktionaler, temporaler und lokaler Hinsicht o Kohrenz der Qualifikationen, Interessen, Charaktere Aufspaltung des Arbeitsmarktes in internes und externen Arbeitsmarkt o Geltung spezifischer institutioneller Beschftigungs und Entlohnungsbedingungen Aufspaltung in betriebsinternen und externen Arbeitsmarkt (Kriterium: Betriebszugehrigkeit)
interner Arbeitsmarkt Stammbelegschaft betriebsexterner Arbeitsmarkt

Externer Arbeitsmarkt: neoklassische Bedingungen (Lohnmechanismus als einziger Allokationsmechanismus) Interner Arbeitsmarkt: Reihe von institutionellen Regelungen - Arbeitsplatzhierarchie - Basis: Eintrittspositionen - Aufstiegsleitern - Besetzung freiwerdender Stellen durch Befrderung - Befrderungskriterien: Senioritt, Leistung - Lhne sind an Arbeitspltze gekoppelt - Implizites Angebot d. Arbeitgebers zur langfristigen Beschftigung Viele Personaldispositionen sind bis zu einem gewissen Grade Manahmen der sozialen Beeinflussung oder von solchen begleitet, da Betroffene fr Manahmen gewonnen werden mssen/ihr Einverstndnis zu erlangen Mitarbeiterorientierung

4. Die Beeinflussung des Personalverhaltens 570 Durchsetzung von Ansprchen der Organisation an das Personalverhalten Verhaltenserwartungen: Orientierungspunkte fr Beeinflussungsmanahmen und Prfkriterien 4.1 Personalverhaltensansprche als Kriterien der Personalverhaltensbeeinflussung Analytische Aufteilung organisationaler Verhaltensansprche: funktionale und extrafunktionale Verhaltensansprche Funktionale: Verhaltenserwartungen, die sich auf konkrete Arbeitsaufgaben beziehen Art, Gte und Umfang der Arbeitsergebnisse, Mittel und die Art und Weise ihres Einsatzes Definieren und strukturieren die aufgabenbezogenen Handlungsrume o Vollzugsansprche: Arbeitsergebnis und verfahren werden normativ fixiert o Qualittsansprche: Art und Gte des Ergebnisses werden festgelegt, Mittel- und Verfahrenswahl freigestellt o Gestaltungsansprche: Arbeitsergebnis allgemein und abstrakt vorgeben, keinerlei Festlegung Extrafunktionale: Ansprche an das Sozialverhalten Hflichkeit, Freundlichkeit, Vertrglichkeit, Anpassung, Unterordnung, Hilfsbereitschaft, Pnktlichkeit Ehrlichkeit, Zuverlssigkeit, Verschwiegenheit, Verantwortlichkeit Hohes Ma an Situationsabhngigkeit fr die Ansprche Explizite und implizite Verhaltensansprche: Mit Normen belassener Entscheidungsspielraum Explizit: Kein Handlungsspielraum fr die Adressaten z.B. Vollzugsnormen (Routine- oder konditionale Programmierung des Verhaltens) Implizit: Geben nur Verhaltensziele vor und berlassen Adressaten die Vorgehensweise z.B. Gestaltungsnormen (Zweck- oder finale Programmierung des Verhaltens) spielt vor allem mit der Manahmenorientierung im Bereich Wirksamkeit des Personals eine Rolle 4.2 Manahmen der Beeinflussung des Personalverhaltens 572 Drei groe Bereiche: Verhaltenslenkung: Vermittlung des normativ erwarteten Verhaltens, Gestaltung der relevanten Bedingungen, Anleitung bzw. Ausrichtung des Handelns Verhaltensbeurteilung: in welchem Umfang sind die verfolgten Absichten erreicht worden, bereinstimmungen und Abweichungen (Soll-Ist Vergleich) ermitteln, Ermittlungsergebnisse analysieren Verhaltensabgeltung: knpft an den Ergebnissen an und betrifft Belohnung und Sanktionierung Konzepte zur Sicherung anspruchskonformen Personalverhaltens Strukturelle Manahmen der Verhaltensbeeinflussung Dispositive Manahmen der Verhaltensbeeinflussung 4.2.1 4.2.1.1 Strukturelle Manahmen der Verhaltensbeeinflussung berblick In erster Linie organisatorische Manahmen der Verhaltensbeeinflussung. grundlegende Bedeutung haben betriebliche Aktivitten zur Entwicklung (Konzeption) und Einfhrung (Implementation) von Arbeitsstrukturen, die sich auf die Gestaltung des Arbeitsfeldes und des Arbeitsumfeldes beziehen, von Beurteilungskonzepten und von Anreizsystemen

Organisatorische Manahmen werden um sozialisatorische ergnzt: o Im Vordergrund steht die Vermittlung von Strukturen, Konzepten und Systemen

4.2.1.2 Entwicklung und Einfhrung von Arbeitsstrukturen Beispiele fr Humanisierungsbemhungen: Job rotation: Wechsel der bertragung von Arbeitsinhalt Job enlargement: Erweiterung von Arbeitsinhalt und Ttigkeitsspielraum Job enrichment; Anreicherung ausfhrender Arbeit mit dispositiven Elementen (Erweiterung des Entscheidungs- und Kontrollspielraums Mit bzw. Selbstbestimmung der Betroffenen bei der Arbeitsgestaltung Eine unter mehreren mglichen Formen verstrket Mitbestimmung Betroffener am Prozess der Arbeitsstrukturierung ist die sog. Teilautonome Arbeitsgruppe. Kann in den Grenzen der ihr bertragenen Gesamtaufgabe die Art und den Grad der Teilung sowie die Art und Dauer der Verteilung von Arbeiten selbstverantwortlich regeln Abb. auf Seite 576 evtl. wichtig! 4.2.2 Dispositive Manahmen der Verhaltensbeeinflussung 598 4.2.2.1 Personalfhrung als Komplex dispositiver Manahmen der Verhaltensbeeinflussung Personalfhrung ist eine beabsichtige Beeinflussung des Verhaltens von Personen (Unterstellten) durch dazu legitimierte andere Personen (Vorgesetzte), und zwar mittels instruierender, qualifizierender und motivierender Informationen Weitere Formen dispositiver Manahmen: Ad-hoc-Manahmen zur Gestaltung von Handlungsbedingungen (Gewhrung von Untersttzung im Einzelfall) Feststellung und Analyse von Abweichungen zwischen normativ erwartetem und tatschlichem Verhalten situationsbestimmte Gratifikations- und Sanktionsverfgungen Komplex lenkender, beurteilender und abgeltender Aktivitten Aus Vereinfachung werden alle Manahmen unter dem Begriff Personalfhrung subsumiert 4.2.2.2 Theorien der (Personal-) Fhrung Unterscheidung in: Fhrungskontexttheorien (Effizienz von Fhrung in Abhngigkeit von bestimmten Kontextvariablen) Eigenschaftstheorie (Fhrerrolle auf Grund von Persnlichkeitsmerkmalen) Situationstheorie (Fhrungserfolg aus der Situation einer Gruppe heraus) Interaktionstheorie (Verknpfung beider Anstze) Fhrungsprozesstheorien (Effizienz von Fhrung in Abhngigkeit vom Fhrungsverhalten) Fhrungsmustertheorien (Fhrungsstil bzw. Fhrungstechnik als entscheidende Gre) Fhrungsablauftheorien (Interaktion zwischen Vorgesetzten und Untergebenen entscheidend) Kontingenztheorie vereint beide Theorieanstze, konkretisiert sich in Hypothesen: Wenn der Fhrungsverhalten V realisiert wird und der Fhrungskontext S vorliegt, dann treten Fhrungswirkungen W ein. Kontingenztheoretische Auswirkungen lassen sich in einer Matrix darstellen

Fhrung als Entscheidungsproblem: Wenn Situation S vorliegt, dann whle Verhalten V um die Wirkung W zu erzielen; wenn Verhalten V festgelegt ist, dann schaffe Situation S um Wirkung W zu erzielen

4.2.2.3 Konzepte und Modelle der Personalfhrung Fhrungsinstrumente sind Handlungen sowie Ergebnisse von Handlungen, die von Personen in Fhrungspositionen als prinzipiell geeignet angesehen werden, einen im Sinne der Fhrungsaufgabe positiven Einfluss auf das Verhalten der ihnen unterstellten Mitarbeiter auszuben Die vom Vorgesetzten im Zeitablauf eingesetzten Fhrungsinstrumente kennzeichnen dessen Fhrungsverhalten Folgen die Entscheidungen bestimmten, Regeln, Grundstzen Leitlinien und Muster, so spricht man von einem Fhrungskonzept Fhrungsmodell: Komplex normativer Aussagen, in denen fr verschiedene Fhrungssituationen unterschiedliches Fhrungsverhalten postuliert wird 4.2.2.3.1. Konzepte der Personalfhrung 1. Fhrungsstile Verhaltensmuster von Vorgesetzten, das die Art und Weise ihres Fhrungshandelns beschreibt, charakteristische Prgung durch die Beachtung bestimmter Regeln: Art und Umfang der Partizipation der Mitarbeiter an Entscheidungen Art und Umfang der Kontrolle des Mitarbeiterverhaltens Ausma der Rcksichtnahme auf die Mitarbeiterinteressen Ausma der Betonung der Sachaufgabenerfllung Je nachdem wie viele Regeln der Kennzeichnung des Fhrungsverhaltens zugrunde liegen, unterscheidet man zwischen ein- und mehrdimensionalen Fhrungsstilkonzepten Eindimensional: kooperativer (demokratisch) vs. autoritrer (autokratisch) Fhrungsstil Betrachtungsweise zhlt als nicht mehr zeitgem Zweidimensionales Fhrungsstilkonzept von Fleishman und Harris: Consideration (Beziehungsorientierung) + Initiating Structure (Aufgabenorientierung) Es gibt nicht den optimalen Fhrungsstil, berlegenheit immer nur situationsrelativ Soziale Erwnschtheit von Mitarbeitern und Vorgesetzten: kooperativer Stil

2. Fhrungstechniken Handlungsempfehlungen fr Fhrungskrfte, ohne theoretische Verortung, in der Regel nur auf Erfahrungen gesttzt Meist einfache Verhaltensgrundstze, beliebt ist: Management by objectives: Fhrung durch Zielvereinbarung Zielorientierung statt Verfahrensorientierung Beteiligung der Mitarbeiter an der Zielbildung (Partizipation) Ziel-Ergebnis-Vergleich statt Soll-Ist bei Verhaltensbeurteilung Beteiligung der Mitarbeiter an der Abweichungsanalyse (Partizipation) Vorzge: Erhhung intrinsischer Beitragsmotivation, Teilnahmemotivation Befriedigung von Selbstverwirklichungsbedrfnissen, hohe Identifikation, Engagement Voraussetzungen: Aufspaltung des obersten Sachziels der Unternehmung in eine Hierarchie realistischer Unterziele Regelmige berprfung und Anpassung der Zielvereinbarung wichtig Motivation der Mitarbeiter (sollen Menschenbild des self-actualizing-man entsprechen)

kein unter allen Umstnden optimales Konzept 4.2.2.3.2. Modelle der Personalfhrung (bis normatives Entscheidungsmodell) 1. Kontingenzmodell der Fhrung Fhrungsverhalten und Fhrungssituation bestimmen den Fhrungserfolg Eindimensionales Fhrungsstilkonzept LPC Score (Least preferred Coworker): Beurteilung des unbeliebtesten Mitarbeiters per Gegensatzpaaren: Beurteilung sehr positiv: Hohe Personenorientierung Beurteilung negativ: hohe Aufgabenorientierung Differenzierung der Fhrungssituationen: Fhrer-Mitglieder-beziehungen, Strukturiertheit fder Aufgabe, Positionsmacht des Fhrers Zentrale Aussagen: In fr den Vorgesetzten Gnstigen oder sehr ungnstigen Fhrungssituationen ist ein aufgabenorientierter Fhrungsstil (LPC niedrig) einem personenorientierten Fhrungsstil berlegen. In Fhrungssituationen mittlerer Gnstigkeit fr den Vorgesetzten ist ein personenorientierter Fhrungsstil (hoher LPC) einem aufgabenorientierten Fhrungsstil berlegen. Kritik: Prdiktor Variable Fhrungsstil: inhaltlicher Zusammenhang zwischen LPC und Fhrungsstil nicht begrndet Moderator Variablen, Auswahl willkrlich, Unabhngigkeit fragwrdig, Messung nicht valid Kriteriums Variable Gruppenleistung einseitige Betonung von Aspekten der konomischen Effizient Ungengende Absicherung der Variablenbeziehungen: berprgnante Modellaussagen 2. Die situative Fhrungstheorie Zweidimensionales Fhrungsstilkonzept nach Fleishman und Harris Vier Fhrungsstile: F1: niedrige Beziehungs-, hohe Aufgabenorientierung, F2: hohe Bez, hohe Aufg, F3: hohe Bez, niedrige Aufg, F4: niedrige Bez, niedrige Aufg F1: autoritr (Telling) F2: integrierend (Selling) F3: partizipativ (Participating) F4: Delegationsstil (Delegating) Beschreibung und Differenzierung mit zwei Merkmalen: Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter Reifegrad Mitarbeiter: M1: niedrig: Qualifikation und Motivation gering M2: niedrig bis mig: Quali gering, Moti hoch M3: mig bis hoch: Quali hoch, Moti gering M4: hoch: Quali und Moti hoch Fhrungsstilempfehlungen: Niedriger Reifegrad: autoritr Niedrig bis mig: integrierend Mig bis hoch: partizipativ Hoch: Delegation Kritik: Moderatorvariablen: Qualifikation und Motivation unzureichende Differenzierung Ungengende Sttzung der Modellaussagen durch Empirie

Innovationsmanagement (S. 242-249; 9-53)


6. Technischer Fortschritt in der Produktions- und Kostentheorie (S. 242-249) 6.1 Zum Begriff Technischer Fortschritt Technischer Fortschritt: Vernderung und zugleich Verbesserung von Produktionsfaktoren, Produktionsprozessen und Produkten. TF setzt die Forschung und Entwicklung voraus: Forschung und Entwicklung in den Unternehmen kann beschrieben werden als systematische Gewinnung neuer wissenschaftlicher und technischer Erkenntnisse, mit deren Hilfe die unternehmerische Ziele besser als bisher erreicht werden knnen. Drei Kategorien der F&E: Grundlagenforschung, fundamentale Erkenntnisse, naturwiss. Gesetzmigkeiten Angewandte Forschung, neue Produktionsfaktoren, -verfahren und Produkte Weiterentwicklung, bereits vorhandener Qualitten

Die Ergebnisse der F&E werden: Invention (Erfindungen, Entdeckungendas Ergebnis kann abstrakt, theoretisch oder rein wissenschaftlich sein; produziert Wissen, das fr konkrete Belange im Unternehmen erst umgesetzt werden muss) Innovation (wenn fr das Angebot an Ergebnissen aus FuE eine Nachfrage besteht) schwierig wird es fr das Unternehmen zu entschieden, wann eine alte Qualitt einer neuen weichen soll Diffusion genannt

6.2 Auswirkungen des technischen Fortschritts auf das System der Verbrauchsfunktionen Im Allgemeinen lasen sich folgende Tendenzen von Auswirkungen des technischen Fortschritts feststellen: a. Verbrauchsfunktionen liegen nach dem technischen Fortschritt ganz oder partiell niedriger als vorher b. Bisher eingesetzte Faktorqualitten werden durch neue Qualitten total substituiert c. Die Preise der eingesetzten Produktionsfaktoren ndern sich d. Die k(v) Kurve bekommt einen neuen Verlauf, der teilweise unter dem bisherigen Verlauf liegt. Die variablen Einheitskosten bei optimaler Leistung sinken e. Die optimale Leistung kann gegenber der Situation vor dem technischen Fortschritt grer sein f. Die ste der K(V) Kurve knnen steiler abfallen und steiler ansteigen, wodurch beim Verlassen des Optimums strkere Kostensteigerungen eintreten g. Die Spanne zwischen dmin und dmax kann sich verndern; hufig erhht sich die maximal mgliche Leistungsschaltung

6.3 Auswirkungen des TF auf den Gesamtkostenverlauf in Abhngigkeit von der Produktionsmenge Die variablen Kosten vor Einsatz des technischen Fortschritts unterschiedlich zu denen danach Der technischer Fortschritt zeigt sich hufig noch in einem weiteren Phnomen Die fixen Kosten erhhen sich

1. Bedeutung der Innovationen fr das Management Innovation: In der Betriebswirtschaftslehre sind damit allgemein Vernderungen gemeint, die einen Neuheitswert besitzen. Neuheitsgrad und Neuheitsumfang knnen als unabhngige Determinanten der Neuheit betrachtet werden. Innovationstypen: Inventionen, Imitationen, Variationen, die sich an ihren Rndern berschneiden Innovationsmanagement: Summe der Fhrungsaufgaben, die sich auf Innovation bezieht. Was muss man tun um das Innovationsmanagement erfolgreich zu betreiben? > Analyse von Erfolgs- und Verlustfaktoren der Innovationen. 2. Aufgaben und Ziele des Innovationsmanagements Kernaufgaben des Innovationsmanagements: Planungsaufgaben und Steuerungsaufgaben Organisatorische Aufgaben des Innovationsbereichs selbst

Innovationsziele: Handlungsnormen, die vorgeben welche Innovationsergebnisse erreicht werden sollen. Sie stellen die Grundlage fr die Ergebniskontrolle, Planfortschrittskontrolle und Zielkontrolle dar. Flexibilitt ist ein Anpassungspotenzial, ntig um planend und steuern in den Prozess einzugreifen. Flexibilisierungmanahmen (real options)fr Innovationsprozesse: Defer option (Mglichkeit zur Unterbrechung des Prozesses) Abandonment option (vorzeitiger Abbruch) Contraction/expand option (quantitative Anpassung) Switching option (Technologie- oder Geschftspartnerwechsel) Steuerungsmanahmen fr Innovationsprojekte Innovationsprozesse beinhalten Risiken und auch Chancen= Wettbewerbsvorteile Hoher Steuerungsbedarf, da Innovationsprozesse reifende Prozesse sind

Zusammenfassend: Aufgaben und Ziele des Innovationsmanagements sind bei schwach strukturierten Innovationsprozessen uerst komplex, daraus ergeben sich Chancen und Innovationsrisiken, die sollten von einem Risikomanagement, - untersttzt durch ein Risikocontrolling- identifiziert, bewertet und gesteuert werden. 3. Planung und Steuerung des Forschung und Entwicklung als Kernaufgaben des Innovationsmanagements Es wird von einer rationalen Orientierung und Strukturierung der Innovationsprozesse ausgegangen. Zwischen welchen Forschungsarten wird unterschieden? zwischen Grundlagenforschung und angewandter Forschung unterschieden Es werden organisatorisch an den Forschungsbereich die Bereiche Entwicklung und Konstruktion angehngt. Aufgaben des Forschungs- und Entwicklungsmanagements lassen sich in ihrem Aufbau grob durch das Phasenschema der Planung und Steuerung erfassen.

Planung umfasst die Phasen der Zielbildung, Problemfeststellung, Alternativsuche, Prognose, Bewertung und Entscheidung Steuerung umfasst Phasen: Durchsetzung, Kontrolle, Sicherung

4. Planung der Forschung und Entwicklung 4.1 Zielbildung fr Forschung und Entwicklung Unter Zielbildung ist das Feststellen und festlegen eines przisen, strukturierten und realisierbaren Systems von Verhaltensnormen zu verstehen. Zielbildung umfasst folgende Aufgaben: Zielfindung Zielprzisierung Zielstrukturierung Realisierbarkeit der Ziele Zielauswahl

Aussagen zur Interpendenz von Zielbildungs- und Problemlsungsprozessen Fr Innovationen mssen spezifische Ziele formuliert werden, die nicht ohne weiteres aus anderen Zusammenhngen bernommen werden knnen Eine Zielbildung ist ein Reifungsprozess, der Anpassung und Zeit beansprucht Zielbildungsprozess und Problemlsungsprozess verlaufen in unterschiedlichen Formen weitgehend parallel Zielbildungsprozess und Problemlsungsprozess sind wechselbezglich verknpft 4.2 Problemfeststellungen fr Forschung und Entwicklung Bild S. 23 Problemfeststellung: Fr weniger komplexe Projekte mit einer relativ klaren Zielvorstellung kann eine Problemfeststellung als die Ermittlung der Lcke zwischen dieser Zielvorstellung und der erwarteten Lage bzw. Entwicklung verstanden werden. Erkenntnis und Analyse eines Problems in mehreren Teilschritten: Festlegung des Ist- Zustandes (Lageanalyse) Prognose der wichtigsten Gren (Lageprognose) Gegenberstellung der Ziele mit den Ergebnissen von Lageanalyse und/oder prognose (Feststellung der Problemlcke) Feststellung abgeleiteter Probleme Problemfeldanalyse (Zusammenhang der implizierten Teilprobleme) Problemstrukturierung (Azfbau einer Problemhierarchie) Problemlcke: Als Problemlcke lsst sich die Abweichung der erwarteten Lage zum Soll-Zustand festlegen, die durch zielfhrende Manahmen der Entscheidungstrger geschlossen werden soll. 4.3 Alternativsuchen fr Forschung und Entwicklung Unter Alternativsuche ist das systematische Aufspren, Formulieren und Analysieren von unabhngigen Vorgehensweisen zur Zielerreichung zu verstehen Jede Alternative muss die Eigenschaft besitzen von allen anderen Alternativen unabhngig zu sein

Aus der Menge realisierbarer Alternativen, auch zulssiger Bereich genannt, wird diejenige gewhlt, die den gesetzten Zielen mglichst gut entspricht

Unterscheidung einfacher und kombinierter Alternativen: Einfache: Ist weder hierarchisch noch zeitlich in Teilalternativen oder Einzelmanahmen gegliedert, kein Element einer Alternativen Kette, bleibt unvernderlich und hngt nicht von der Entscheidung ber nachfolgende Alternativen ab Kombinierte: knnen in hierarchische und zeitliche Teilalternativen gegliedert sein und als Glied einer Alternativen Kette verknpft sein. Hngen vom Eintreten ungewisser Ereignisse oder Bedingungen ab, sind i.d.R durch unsichere Ereignisse bedingt. Gesamtalternative kann daher als komplexe, mehrstufige, bedingte Vorgehensweise gekennzeichnet werden Alternativen knnen mittels eines Suchprozesses gefunden werden. Besteht aus folgenden Aufgaben: Systematische und umfassende Suche nach Einzelideen Kombination der Einzelideen zu Alternativen, Przise Kennzeichnung der gefundenen Alternativen, Analyse des Alternativaufbaus und der Beziehung zwischen den Alternativen Abgrenzung der Alternativen zu einem zulssigen Bereich berprfung der Vollstndigkeit des zulssigen Bereichs

4.4 Prognosen fr Forschung und Entwicklung Fr den Aufgabenbereich der Forschung und Entwicklung ist im Planungs- und Steuerungsprozess einzelner Projekte eine Reihe von Prognosen durchzufhren. Prognosen sind Wahrscheinlichkeitsaussagen ber das Auftreten von Ereignissen in der Zukunft, die auf Beobachtungen und theoretischen Aussagen beruhen Es lassen sich Prognosen beeinflussbarer und nicht beeinflussbarer Konsequenzen trennen: Beeinflussbare Konsequenzen: Ausprgungen abhngiger Variablen, auf die ein Entscheidungstrger, durch seine Entscheidungen einwirken kann (heien auch endogene Erwartungsvariablen). Die Vorhersage ihrer Ausprgung wird Wirkungsprognose genannt. Nicht beeinflussbare Konsequenzen: Ausprgungen abhngiger Variablen, auf die ein Entscheidungstrger durch seine Entscheidungen nicht einwirken kann (heien auch exogene Erwartungsvariablen). Die Vorhersage ihrer Ausprgung wird Lage- oder Entwicklungsprognose genannt. Welche Aufgabenliste lsst sich bei der Abwicklung von Routineprojekten in Forschung und Entwicklung fr die Durchfhrung einer Prognose formulieren? Kennzeichnung der gewnschten Prognose Analyse der Vergangenheitserfahrungen und deren Ursache-Wirkungszusammenhnge sowie die Prognose der Ursachenkonstellation fr den Prognosezeitpunkt bzw. Zeitraum Herleitung der Prognose nach Auswahl einer geeigneten Hypothese bzw. Theorie und Vorgabe der unabhngigen Entscheidungsvariablen sowie Formulierung der sonstigen Bedingungen fr die Geltung der Prognose (einschl. Prognosewahrscheinlichkeit) berprfung der durchgefhrten Prognosen auf Widerspruchsfreiheit Durchfhrung von Alternativprognosen 4.5 Bewertungen der Forschung und Entwicklung

Welche Phasen mssen durchlaufen werden, damit sich die Entscheidungstrger im Forschungs- und Entwicklungsbereich ein Bild ber den Wert des Forschungsprojektes machen knnen? Nach der systematischen Abwicklung der Zielbildung Problemfeststellung Alternativsuche und Prognose knnen sich Entscheidungstrger im Forschungs- und Entwicklungsbereich meist ein Bild ber den Wert des Forschungsprojektes machen. Dieser Wert wird durch die Wirkungsprognose ausgedrckt. Unter Bewertung ist die Zuordnung einer Zielwirkung zu einer Alternative zu verstehen Wie gelangt ein Entscheidungstrger zu derjenigen Alternative, fr die er einen Projektplan erstellt? Bewertung und Entscheidung lassen sich in folgende Aufgaben gliedern: Festlegung der Bewertungskriterien und der Kriteriengewichte Ermittlung der Kriterienwerte Ermittlung des Gesamtwertes der Alternative Wahl der Erfolg versprechenden Forschungs- und Entwicklungsalternative

>> Nach diesem Auswahlakt gelangt der Entscheidungstrger zu derjenigen Alternative, fr die er einen genaueren Projektplan erstellt. 5. Steuerung der Forschung und Entwicklung 5.1 Durchsetzung der Forschungs- und Entwicklungsergebnisse Steuerung: Als Steuerung werden geordnete Informationsverarbeitende und zielfhrende Eingriffe (Anpassungsmanahmen) in den Realisationsprozess von Forschung und Entwicklung definiert. Wieso verlangen Forschungs- und Entwicklungsprojekte nach Steuerungsmanahmen? Forschung- und Entwicklungsprojekte sind geprgt von: - Schwacher Strukturiertheit, geringer Flexibilitt und einem Reifungscharakter - sowie unbefriedigenden Zwischenergebnissen und Fehlschlgen und verlangen daher nach Steuerungsmanahmen. Wenn ein Planungsprozess als Instrument zum Erkennen einer Problemlcke angesehen wird, kann der Steuerungsprozess als Instrument zum Schlieen der Problemlcke interpretiert werden. Steuernde Manahmen sind Instrumente mit deren Hilfe alle erforderlichen Prozesse zielfhrende korrigiert und in ihren Ergebnissen mglichst nahe an die revidierten Planvorgaben herangefhrt werden. Die Plandurchsetzung umfasst alle Manahmen der Information, Beratung und Motivation betroffener Mitarbeiter zur Planrealisation 5.2 Kontrolle der Forschung und Entwicklung Kontrolle: Kontrolle ist ein geordneter, laufender, informationsverarbeitender Prozess zur Ermittlung und Analyse von Abweichungen zwischen Plangren (Prognose und Vorgabegren) und Vergleichsgren. Was gehrt zu den Kontrollobjekten in Forschung und Entwicklung?

- Die projektbezogenen Ziele und die produktbezogenen Ziele. Welche Kontrollarten lassen sich unterscheiden? Es lassen sich die Kontrollarten Realisationskontrolle und Planungskontrolle unterscheiden. Realisationskontrolle: Ziel: Planerfllungsgrad mglichst frh festzustellen um aus den auftretenden Abweichungen Anpassungsmanehmen herzuleiten/ zu veranlassen Je nach Wahl der Planungsgren und Vergleichsgren ergeben sich folgende Kontrollarten: Ergebniskontrolle, Planfortschrittskontrolle, Prognosekontrolle, Zielkontrolle, Prmissenkontrolle Planungskontrolle: Kontrolle findet vor der Planungsdurchsetzung statt Ist Bestandteil des Plaunungsprozesses selbst Kontrolle vor der Plandurchsetzung und hat den Planungsprozess und dessen Ergebnisse zum Gegenstand Frhzeitiges Feststellen von Fehlentwicklungen Kriterien: Realittsnhe, Vollstndigkeit, Konsistenz und Abgestimmheit Instrumente der Forschungs- und Entwicklungskontrolle: Die integrierte Kosten- und Leistungsanalyse zur Budgetkontrolle Meilenstein-berwachungsplan zur Untersttzung der Durchfhrungskontrolle Projektdeckungsrechnung zur Kontrolle des Wirtschaftlichkeitsziels 5.3 Sicherungen der Forschung und Entwicklung Sicherung: In diesem Sinne umfasst die Sicherung alle Manahmen zur vorherigen Abwehr bzw. zur nachtrglichen Beseitigung von Strungen bzw. Fehlern im Prozess der Realisation von Forschung und Entwicklung. 6. Aufgaben der Forschung, Entwicklung und Konstruktion 6.1 Aufgaben der Forschung und Entwicklung Was knnen die Gegenstnde von Forschung und Entwicklung sein? In Industriellen Unternehmen zielen F&E auf: Produkte, Verfahren und Anwendungen. Forschung ist das nachprfbare Suchen, Formulieren und Lsen von Grundproblemen nach wissenschaftlichen Methoden. Man unterscheidet die Aufgabenbereiche: o Grundlagenforschung: Darauf ausgerichtet einen Wissenstand durch neue Erkenntnisse zu erweitern o Angewandte Forschung: Auch Zweckforschung genannt, ist stets verwertungsorientiert. Ziel der Anwendbarkeit. Forschung (an sich) kann mittel und langfristig zum Aufbau von Wettbewerbsvorteilen fhren: In Form von Kostenfhrerschaft und/oder Differenzierung Entwicklung bedeutet das berfhren von Forschungsergebnissen zur Fabrikations- reife unter Beachtung wissenschaftlicher Erkenntnisse und vorhandener Techniken. Aufgabenbereiche der Entwicklung: Neuentwicklung: neue nutzbare Systeme und Produkte

Weiterentwicklung: verbesserte Produkte und Stoffe usw. Erprobung: nennt man berprfung von Eigenschaften der entwickelten Gter und den Vergleich von gesetzten Entwicklungszielen.

Zur Sicherung der Wirtschaftlichkeit sind langfristige Forschung und Entwicklungsstrategien ntig. Man unterscheidet in Programmbezogene Strategien (Gesamtheit des Forschungsvorhaben) Projektbezogene Strategien (einzelne Forschungsvorhaben) 6.2 Aufgaben der Konstruktion Unter Konstruktion versteht man die Vorbereitung der Produkte auf die Fertigung Konstruktion umfasst schwerpunktmig die Aufgaben: Entwerfen und Ausarbeiten. Unter Entwerfen versteht man jene Ttigkeit, die vom entwickelten Produktkonzept ausgeht und dieses nach technischen und wirtschaftlichen Merkmalen so weit ausformt, dass das Ausarbeiten, das sich daran anschliet, ohne Schwierigkeiten mglich ist. Das Ausarbeiten przisiert den Produktentwurf unter verschiedenen Gesichtspunkten weiter und erarbeitet alle erforderlichen Unterlagen fr die Fertigung. Ausarbeiten wird in folgenden Schritten vollzogen: Detaillierung des Produktentwurfs Bercksichtigung von Standardisierungsvorschriften Kennzeichnung von Zukaufeilen Bildung von Baugruppen berprfung smtlicher Fertigungsunterlagen Konstruktionsarten: Neukonstruktion Anpassung Konstruktion Variantenkonstruktion Konstruktion mit festem Prinzip Ergebnis der Konstruktionsarbeit: Prototypen (sind zu testen) Optimale Test-Strategie gesucht; Optimal ist, welche die Testzeit und Testkosten optimiert Erzeugnisgliederung: Zerlegung eines Produktes in mehreren Ebenen bis hin zu Einzelteilen Vereinfachung der Auftragsabwicklung, erleichtern Angebotskalkulation, Anste zur Wiederverwertung von Baugruppen, erleichtern Materialbedarfsplanungen Stckliste: geordnete Zusammenstellung von Fertigungsteilen, Bezugsteilen und Normteilen mit Mengenangaben, Abmessungen und Gteangaaben Bildung von Kostenzielen: Kostentrgerrechnungen auf Basis von Ist- oder Plankostenrechnungen bzw. via Target Costing Kostenkontrolle setzt Prognose zuknftiger Produktkosten voraus, Verfahren der konstruktionsbegleitenden Kalkulation finden Verwendung 7. Strategische Forschung und Entwicklungsplanung 7.1 Aufgaben der strategischen Forschungs- und Entwicklungsplanung 7.1.1 Planung des strategischen Forschungs- und Entwicklungsprogramms

Was sind Aufgabenbereiche der strat. Forschungs- und Entwicklungsplanung? Planung des strategisch. Forschungs- und Entwicklungsprogramms Planung des Umfangs von Eigen- und Fremdforschung Planung der Verwertung von Wissen und Planung des Schutzes von Wissen Planung des strategisch. Forschungs- und Entwicklungsprogramms ist im Wesentlichen eine artmige und globale Festlegung von Schwerpunkten zwischen: - Produkt- und Prozessforschung sowie verschiedenen Technologien. Was ist die Funktion von S-Kurven? Durch sie knnen Entscheidungen ber mgliche Technologieschwerpunkte untersttzt werden Entscheidungshilfe liegt darin, dass o Leistungsfhigkeit von Technologien grob abgeschtzt werden kann o Kumulierte Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen grob abgeschtzt werden knnen o Auf Grundlage der S-Kurve neue Technologien prferiert oder alte Technologien eliminiert werden knnen Die S-Kurve kann somit Entscheidungen ber Forschungs- und Entwicklungsmanahmen nur global untersttzen und entspricht dem globalen Ansatz der strategischen Planung o Es kann nicht geschlossen werden, wann der gnstigste Zeitpunkt fr einen Technologiewechsel ist 7.1.2 Planung der Eigen- und Fremdforschung Eigenforschung: autonom in betriebseigenen Forschungseinrichtungen betrieben Vorteile: auf besondere betriebliche Erfordernisse gut zugeschnitten unabhngig von Richtung und Intensitt des exogenen tech. Fortschritt ber bestimmte Zeitrume Wissensvorsprung erlangen Wettbewerbsvorteile Intensive Forschungskontrolle Geheimhaltung der gefundenen Erkenntnisse Nachteile: Hherer Zeitbedarf, hhere Kosten, hhere Risiken In mittleren und kleinen Unternehmen nur bedingt betrieben Daueraufgabe in Mehr-Projektform oder befristete Aufgabe in Einzel-Projektform Fremdforschung: Ausgliederung von F&E-Aufgaben aus dem Unternehmen Auftragsforschung: Ein Unternehmen erteilt Forschungsinstitution Auftrag eine Problemstellung zu erforschen Gegen Entgelt erfolgt ein Wissenstransfer vom Auftragnehmer zum Auftraggeber Partner knnen sein: einzelne Erfinder, Institute, Unternehmen, unterbeschftigte und verselbststndigte F&E Abteilungen anderer Unternehmen Vorteilhaft, wenn das Unternehmen keine eigenen Kapazitten besitzt oder bei der Forschungsinstitution ein Wissensvorsprung vermutet wird Innovationskooperation: Wenn Auftragsforschung sich bewhrt und dauerhaft institutionalisiert fortgesetzt wird Verwertung der Ergebnisse auf Kreis der Kooperationspartner beschrnkt Zusammenarbeit auch in Innovationsnetzen mglich Gemeinschaftsforschung: Innovationskooperation fruchtbar: dann Gemeinschaftsforschung. Hufig eingetragene Vereine oder Industrieverbnde, auch Verbandsforschung genannt, Erkenntnisse werden gelegentlich auch Dritten zuteil 7.1.3 Planung der bernahme externer Forschungs- und Entwicklungserkenntnisse

Drei Mglichkeiten: bernahme von Dritten: Das innovative Produkt oder Verfahren wird beim Hersteller gekauft o Beschaffungsbereich bernimmt Aufgabe der Markterkundung Lizenznahme: Patent oder Gebrauchsmuster liegt bei Dritten Kauf ganzer innovativer Unternehmen o Hufig jedoch nur nachgestellte Innovationsziele Grund, meist Diversifikationsziele Nachahmung: absatzpolitische Verleitung Fremde Innovation geht voraus, rechtlich nicht geschtzt oder Schutz abgelaufen Treten in allen Industrien auf, fgen dem Erfinder erheblichen Schaden zu Volkswirtschaftlich positive Effekte durch Einsparungen und Schaffung von Arbeitspltzen Flexibles Imitationsmanagement hufig Teilgebiet des Innovationsmanagement in Unternehmen Nachahmer kann Chancen nur Nutzen, wenn systematische Beobachtung der Mrkte und Technologien erfolgt Schutz gegen weitere Nachahmungen: Preispolitik, Groproduktion, Distributionsnetz flchendeckend 7.1.4 Planung des Schutzes von F&E-Erkenntnissen Ideenschutz gegen Missbrauch durch Fremde durch Gesetze Tragendes Prinzip: Ausschlielichkeitsprinzip der Wissensnutzung Sicherung durch: Schutzrechte (Patentgesetz, Gebrauchtsmustergesetz) Faktische Hinderung des Wissenstransfers (Vorkehrungen an Produkten, Geheimhaltung) Patentgesetz: Rechtsschutz durch ein Patent Zeitlich begrenztes Monopol, sichert einem Erfinder die alleinige wirtschaftliche Nutzung. Technische Erfindungen, die durch Neuheit gekennzeichnet sind Neuheit ist gegeben, wenn der Gegenstand national und international ber den Stand der Technik hinausgeht. Muss gewerblich anwendbar sein: Grundlagenforschung ist nicht patentfhig. Schriftliche Beantragung beim Patentamt notwendig. Schutzdauer betrgt 20 Jahre. Jhrlich steigende Gebhren sind zu entrichten Ein dem Patent verwandtes Schutzrecht: Gebrauchsmuster Geschtzt werden Arbeitsgertschaften oder Gebrauchsgegenstnde Schutz whrt drei Jahre, gegen Gebhr bis zu acht Jahre Ein Geschmacksmuster gibt das Recht der Nachbildung und der gewerbsmigen Verwertung von Mustern und Modellen Geschtzt werden neue, sthetisch wirkende gewerbliche Muster und Modelle, Schmuckgegenstnde, Kleiderschnitte, Porzellan etc. Schutzdauer fnf Jahre, Verlngerung bis zu maximal 20 Jahren mglich Warenzeichen: Schutz durch Warenzeichengesetz Warenzeichen dienen zur Unterscheidung der eigenen von fremden Waren Schutzdauer zehn Jahre, Verlngerung um weitere zehn mglich Beispiel: Mercedes-Stern, Erdal-Frosch Schutz bezieht sich nur auf den Bereich des registrierenden Staates, zweckmig Registrierung in mehreren Staaten vorzunehmen

Arbeitnehmererfindungsgesetz regelt Recht und Pflichten einer Erfindung durch Arbeitnehmer im Rahmen ihres Dienstvertrags Arbeitsergebnisse werden grundstzlich dem Arbeitgeber zu gesprochen Dieser ist verpflichtet dem Nehmer eine angemessene Vergtung zu zahlen 7.2 Instrumente der strategischen Forschungs- und Entwicklungsplanung Was sind die wichtigsten Instrumente der strategischen Forschungs- und Entwicklungsplanung? die Technologie-Portfolio-Analyse die technologische Vorhersage Technologie- und Wirkungsanalyse 7.2.1 Die Technologie-Portfolio-Analyse Was ist Gegenstand der Portfolio Analyse? Die systematische Erfassung von Informationen zur Bewertung der Strken und Schwchen eines Unternehmens und der Umweltsituation zur Beurteilung der gegenwrtigen und zuknftigen Chancen und Risiken. Was ist die Technologie Portfolio Analyse? Eine Sonderform der Portfolio-Analyse. Sie liefert Aussichten darber welche Aussichten eine Technologie zuknftig im Branchenwettbewerb hat. Position des Unternehmens bzgl. der betreffenden Technologie Handlungsempfehlungen fr Forschungs- und Entwicklungsprioritten und Ressourcenzuteilungen knnen abgeleitet werden

Was ist die Technologie Portfolio Analyse nach Pfeiffer? Als Erfolgsfaktoren treten hier alle Produkt- und Prozesstechnologien auf, die im Unternehmen Verwendung finden Zentrale Erfolgsfaktoren: Technologieattraktivitt und Ressourcenstrke o Technologieattraktivitt ist die Fhigkeit einer Technologie, die Wettbewerbsposition in der Branche zu verndern o Ressourcenstrke drckt die technische und wirtschaftliche Beherrschung eines Technologiegebietes im Verhltnis zum wichtigsten Konkurrenten aus Bei drei Wertausprgungen der beiden Erfolgsfaktoren lsst sich die Technologie-Portfoliomatrix entwickeln Durch Bercksichtigung von neuen Technologien, kann man das Ist-Portfolio in ein Wird-Portfolio berfhren. Dies lsst dann Normstrategien zu in Form von: o o o Investitionsstrategie Desinvestitionsstrategie Selektive Strategie

7.2.2 Technologische Vorhersagen Sind prognostische Aussagen ber zuknftige Entwicklungen in Wissenschaft und Technik. Gegenstnde knnen Objekte, Ereignisse oder Leistungskenngren sein. Verfahren der technologischen Vorhersage: Bedarfsorientierte: Leiten Aussagen ber die zuknftige Entwicklung aus Bedarf an Erkenntnissen ab

Potenzialorentierte: Vorhandene Wissenspotenziale werden zeitpunkt- oder zeitraumbezogen eingeschtzt Fr jede Theorie muss eine Eintrittswahrscheinlichkeit formuliert werden Verfahren: Relevanzbaum-Analyse, Delphi-Methode, Kreativittstechniken und Cross-Impact Technik Relevanzbaumanalyse Ein Relevanzbaum dient der strukturellen Beschreibung komplexer Systeme, die in ihren Beziehungen und Elementen vollstndig und systematisch erfasst werden Zeigt: welche Unterziele geeignete Mittel fr die Erreichung bergeordneter Ziele sind Stellt Mittel-Zweck-Struktur dar Bewertung der Elemente geschieht durch Zuordnung von Relevanzzahlen Relevanzzahl eines Elements drckt dessen Bedeutung fr die Realisierung der Ziele in der obersten Ebene aus Schwchen: nur wnschenswerte technische Entwicklungen werden erfasst Oberste Ziele haben in der Regel nur fiktiven Charakter Bedeutung dadurch, dass er Informationen fr die Identifikation der beschriebenen Gren liefert