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BLP
20.02.08
2
Ich habe mir diese Lernhilfe gebastelt, um den Stoff in die Birne zu kriegen und vor allem, als Übung im Textsatz-
system LATEX. Anspruch auf Vollständigkeit gibt es keinen, Garantie auch nicht, wer damit lernt, ist selber schuld.
:-)
Fehler, Infos, usw. an blpzusammenfassung@gmx.at..
Inhaltsverzeichnis
1 Grundlagen der Betrieblichen Leistungserstellung 7

1.1 Betriebliche Leistungserstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.2 Transformationsebenen im Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.3 Faktorbetrachtung (Input-Output) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.4 Prozessbetrachtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.5 Fallstudie - Roadside Copy-Shop . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2 Beschaffung 17
2.1 Das Aufgabenfeld der Beschaffung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.1.1 Funktionen der Beschaffung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.1.2 Objekte der Beschaffung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.1.3 Institutionen der Beschaffung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.1.4 Trends . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.2 Die Bedarfsermittlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.2.1 ABC-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.2.2 Das Materialportfolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.2.3 Die programmorientierte Bedarfsermittlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.2.4 Die verbrauchsorientierte Bedarfsermittlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.2.5 Schätzungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.3 Die Beschaffungsmarktforschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.4 Make or Buy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2.5 Lieferantenmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
2.5.1 Kriterien der Lieferantenbewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.5.2 Instrumente der Lieferantenbewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.5.3 Lieferantenpolitik und Lieferantenentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
2.6 Die Bestellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
2.6.1 Grundbegriffe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
2.6.2 Prozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.6.3 Bestellmengenentscheidung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.6.4 Bestellpolitiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
3 Produktion 39
3.1 Produktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
3.1.1 Definitionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
3.1.2 Anforderungen an den Produktionsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
3.1.3 Prozesskennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
3.1.4 Bedeutung von Güter- und Dienstleistungsproduktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
3.2 Klassifikation von Produktionsprozessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
3
4 INHALTSVERZEICHNIS
3.2.1 Güterproduktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
3.2.2 Dienstleistungsproduktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
3.3 Produktionsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
3.3.1 Definitionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
3.3.2 Prozessanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
3.3.3 Kapazitätsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
3.3.4 Aggregierte Produktionsplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
4 Logistik 51
4.1 Entwicklung der Logistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
4.1.1 Ausgangspunkte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
4.1.2 Entwicklung der Logistik in Europa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
4.1.3 Institutionelle Abgrenzung der Logistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
4.1.4 Sichtweisen der Logistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
4.2 Logistik als funktionale Spezialisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
4.2.1 Bestandsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
4.2.2 Lagerhaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
4.2.3 Transport . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
4.2.4 Unterstützungsprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
4.2.5 Informationsflüsse in der Logistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
4.2.6 Auftragsabwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
4.3 Logistik als Koordinationsfunktion (Querschnittsfunktion) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
4.3.1 Beschaffungslogistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
4.3.2 Produktionsogistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
4.3.3 Distributionslogistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
4.3.4 Entsorgungslogistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
4.4 Logistik als Flussorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
4.4.1 Logistik im Führungssystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
4.4.2 Bewertungskriterien für die Umsetzung des Flussprinzips . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
4.5 Supply Chain Management (Netzwerk, ganzheitlicher Ansatz) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
4.5.1 Kernbestandteile des Supply Chain Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
4.5.2 Probleme innerhalb von Supply Chains . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
4.5.3 Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
5 Formeln 73
INHALTSVERZEICHNIS 5
V0.01: erste Version. Viele Fehler. Oasch.

V0.02: ein paar Fehler gekillt. Grafiken erweitert.
V0.03: mehr Grafiken!
V0.1: gröbste orthografische Verbrechen eliminiert.

6 INHALTSVERZEICHNIS
Kapitel 1
Grundlagen der Betrieblichen

Leistungserstellung
1.1 Betriebliche Leistungserstellung





  
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 
1.2 Transformationsebenen im Unternehmen

Güterebene (bonetäre Ebene): Realgüterstrom. Lieferant → Unternehmen (auch innerbetrieblich: Wareneingang
→ Produktion → Warenausgang )→ Kunde
Finanzebene (monetäre Ebene): Geldfluss (real oder giral). Ein- und Ausgangsrechnungen. Zahlungsströme:
Kunde → Produzent → Lieferant. Auch entgegengesetzt: Retournierungen, Gegenlieferungen. Interne Ver-
rechnungspreise (Leistungen).
7
8 KAPITEL 1. GRUNDLAGEN DER BETRIEBLICHEN LEISTUNGSERSTELLUNG
Informations-, Planungs- und Entscheidungsebene (Dispositive Ebene): Informationsflüsse, Planungsprozes-

se und Fällen von Entscheidungen. Management- und Entscheidungsprozesse.
Unternehmensintern: z.B. Produktionsplan
Unternehmensextern: zu Lieferanten und Kunden. Kaufvertrag bis Rechnungslegung.
Dispositive Ebene ist den anderen zeitlich vorgelagert. Dient der Umsetzung, Steuerung und Kontrolle der
einzelnen betrieblichen Aktivitäten.
Die dispositive Ebene umfasst drei Managementebenen:
Strategisches Management: Grundsatzentscheidungen der betrieblichen Leistungserstellung durch das Top-

Managements. Zeithorizont über 3 Jahre.
Taktisches Management: Konkretisierung der Unternehmensstrategie durch das Middle-Management. Zeithori-

zont zwischen 1 und 3 Jahre.
Operatives Management: Umsetzung der Rahmenplanung durch das Lower-Management. Zeithorizont unter
einem Jahr.
Wesentliche Elemente der Informationsebene sind:
Rechnungswesen: Betriebliches Geschehen zu dokumentieren, planen und kontrollieren.
Controlling: Unterstützung bei der Entscheidungsfindung und nachträglicher Bewertung von Entscheidungen.
Kennzahlen/Kennzahlensysteme: Veranschaulichung des betrieblichen Geschehens in Zahlen. Unterstützen

die Entscheidungsfindung in allen Ebenen.
1.3 Faktorbetrachtung (Input-Output)
Die Produktion bezeichnet den Transformations- oder Wertschöpfungsprozess. Mit einem Input (Produktionsfak-
toren) wird ein Output (Güter oder Dienstleistung) erzeugt.
1.3. FAKTORBETRACHTUNG (INPUT-OUTPUT) 9
 

  


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 
  

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 
  

 

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  
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 

 

Produktionsfunktionen X = f(r1 ,r2 ,...,rn ) beschreiben den Zusammenhang zwischen Faktorkombinationen (Menge,
Zusammensetzung) und dem Output.
Fälle der Faktorkombination:
Substitutionalität: Kein festes Verhältnis. Ein Faktor kann durch den anderen ersetzt werden. z.B. Maschinen-
einsatz vs. Arbeitseinsatz. Die Faktorsubstitution kann total (ein Faktor kann den anderen gänzlich ersetzen)
oder partiell 1 (eine Mindestmenge jedes Faktors ist erforderlich) sein.
Limitationalität: Faktorkombinationen sind nur in einem bestimmten Verhältnis möglich. Beispiel: in der Tisch-
produktion das Verhältnis 1:4 bei Tischplatte und Tischbeinen. Eine Steigerung eines Faktors alleine führt zu
keinen höheren Output.
Erhöhung des Produktionsertrags durch:

1 auch beidseitig begrenzte Faktorkombination
intensitätsmäßige Anpassung: intensivere Nutzung, z.B. schneller laufende Maschinen.

zeitliche Anpassung: Verlängerung der Einsatzzeit z.B. Einführung einer dritten Schicht.
mengenmäßige Anpassung: Höhere Anzahl an Potenzialfaktoren z.B. zusätzliche Maschinen.
Output können Güter oder Dienstleistungen sein.
Güter Dienstleistungen
Materieller Output Immaterieller Prozess
Lagerungsfähig, im Voraus produzierbar (La- Lager im engeren Sinne nicht möglich, jedoch
ger zwischen Produktion und Konsumation Verschiebung der Dienstleistungsproduktion
möglich). in aufkommensschwache Zeiten (z.B. Flug-
reisen, Urlaube).
Zuerst Erstellung des Produkts, dann Kun- Die Leistung und Kundenerfahrung laufen
denerfahrung. häufig gleichzeitig.
Bei Erstellung der Leistung ist die Anwesen- Erfordert oft die Anwesenheit des Kunden.
heit des Kunden nicht notwendig.
Herstellungsprozesse richten sich nach öko- Höhere Anforderungen bezüglich Gestaltung
nomischen und materialbedingten Vorgaben. der Prozesse (Freundlichkeit, Umweltgestal-
tung, Kundenorientierung).
Messung der Qualität oftmals standardisiert Die Messung der Qualität der Leistung erfolgt
(DIN, ISO,...). oft subjektiv durch den Kunden.
Beispiele: Handwerksbetriebe (Maurer, Beispiele: Banken, Versicherungen, Trans-
Tischler,...), Industriebetriebe. portunternehmen, Gastronomie, Friseure,
Handelsunternehmen.
Die Faktoreffizienz wird durch Kennzahlen beschrieben. Wirtschaftlichkeit ist die monetär bewertete Ergiebigkeit.
Erträge
Wirtschaftlichkeit =
Aufwendungen
Leistungen
Kosten
Output
Input
Die Produktivität drückt die mengenmäßige Ergiebigkeit einer wirtschaftlichen Tätigkeit aus und erlaubt Aussagen
über die Nutzung der eingesetzten Faktoren.
Produktmenge
Arbeitsproduktivität =
Arbeitsstunden
Produktmenge
Maschinenproduktivität =
Maschinenstunden
Produktmenge
Materialergiebigkeit =
Materialverbrauch
Die Rentabilität gibt an, wie hoch sich das eingesetzte Kapital verzinst hat.
1.3. FAKTORBETRACHTUNG (INPUT-OUTPUT) 11
Gewinn
Umsatzrentabilität =
Umsatz
Gewinn
Eigenkapitalrentabilität =
Eigenkapital
Die Liquidität ist die Fähigkeit eines Unternehmens, das finanzielle Gleichgewicht zu wahren, also seinen Zah-
lungsverpflichtungen fristgerecht zu entsprechen.
Flüssige Mittel
Liquidität =
Zahlungsverpflichtungen
Einzelne Kennzahlen sich nur begrenzt aussagekräftig, daher werden sie in Kennzahlen-Systemen zusammenge-
fasst.
Gewinn Umsatz
ROI = ·
Umsatz Kapital


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


1.4 Prozessbetrachtung
Betriebliche Funktionen sind abgegrenzte Aufgaben- und Verantwortungsbereiche innerhalb der betrieblichen Or-
ganisationsstruktur. Sie finden sich als Elemente der Aufbauorganisation im Organigramm einer funktionalen Or-
ganisation wieder.
Grundlagen der Funktionsspezialisierung durch Arbeitsteilung gehen auf die Theorien von Adam Smith und Winslow
Taylor zurück. Arbeitsteilung hat lt. Smith eine dreifache Wirkung auf die Produktivität:
• Geschicklichkeit der einzelnen Arbeiter nimmt zu
• Zeit wird gespart, da der Wechsel zwischen den Tätigkeiten entfällt
1.4. PROZESSBETRACHTUNG 13
• Maschineneinsatz wird möglich
Das Scientific Management von Taylor strebt eine möglichst hohe Effizienz durch Arbeitsteilung, starke Speziali-
sierung und Zerlegung der Arbeitsprozesse an.
Auf die Phase der Funktionsspezialisierung folgte die Phase der Produkt- und Kundenspezialisierung. Die ver-
mehrte Komplexität und steigende Anforderungen führten letztendlich zur Prozessorientierung.
Ein Geschäftsprozess ist ein abgrenzbarer, meist arbeitsteiliger Vorgang, der zur Erstellung oder Verwertung be-
trieblicher Leistungen führt. Jeder Geschäftsprozess beinhaltet eine Transformation von Inputeinheiten in Output
mittels Ressourcen. Ein Geschäftsprozess (Hauptprozess) ist somit eine Folge zusammenhängender Aktivitäten
(Teilprozesse), die in einer Leistungsbeziehung stehen und innerhalb einer bestimmten Zeitspanne nach bestimm-
ten Regeln stattfinden. Für die Teilprozesse können unterschiedliche Wege existieren (Prozessvarianten).
Bei der Planung unternehmensweiter Prozesse wird von Prozessmanagement gesprochen, bei unternehmens-
übergreifenden Prozessen von Supply Chain Management.
Für ein effizientes Management von Geschäftsprozessen ist es notwendig, die Prozesse nach den Kriterien Zeit,
Kosten, Qualität und Flexibilität zu beurteilen.




  
 
 




Auch der Einsatz von Kennzahlen ist möglich, wie zB die SCOR-Metrik.
Supply Chain Operation Reference-Modell (SCOR-Modell) ist ein Werkzeug zur Messung unternehmensinter-
ner und unternehmensübergreifender Geschäftsprozesse. Im SCOR-Modell werden einzelne Leistungsmerkmale
(Kennzahlen) den Sichten “Kundensicht” und “interne Sicht” zugeordnet.
Die Cash-To-Cash Cycle Time beschreibt die Zeitdauer, wie lange eingesetztes Kapital von der Bezahlung des
Materials zu Produktionszwecken bis zur Bezahlung durch den Kunden gebunden ist.
 
 
 


  
 

 
Cash-to-Cash Cycle=
DLZLager+DLZ Leistungserstellung+DLZ Kundenforderung-DLZ Lieferantenverbindlichkeiten
Reduzierung der Cash-to-Cash Cycle Time:

• durch finanzwirtschaftliche Maßnahmen
– Verlängerung des Lieferantenzahlungsziels

– Beschleunigung der Kundenzahlung
• durch realwirtschaftliche Maßnahmen
– Verringerung der Durchlaufzeit der Leistungserstellung (Beschleunigung der Produktionsprozesse, Par-

allelisierung von Produktionsprozessen, auch durch schnellere Fakturierung)
– Verringerung der Durchlaufzeit im Lager (genauere Disposition, JIT)
Effizienzsteigerung durch konsequentes Management von Veränderungsprozessen (Change Management).
BPR (Business Process Reengineering): Fundamentales Überdenken und radikale Restrukturierung von Ge-
schäftsprozessen.
• BPR orientiert sich an kritischen Geschäftsprozessen.
• Die Geschäftsprozesse müssen am Kunden ausgerichtet sein.
1.5. FALLSTUDIE - ROADSIDE COPY-SHOP 15
• Das Unternehmen muss sich auf seine Kernkompetenzen konzentrieren.

• Die Möglichkeiten der aktuellen IT zur Unterstützung der Prozesse müssen intensiv genutzt werden.
KAIZEN: Auch “kontinuierliche Verbesserungsprozesse”. Kontinuierlich Verbesserungspotentiale zu finden und
realisieren. Das Konzept wird häufig auch den Lieferanten vorgeschrieben. Auch auf japanischen Ansät-
zen basieren Qualitätszirkel. Gruppen von 5 bis 10 Mitarbeitern bringen ihr arbeitsspezifisches Wissen und
Erfahrung ein, um Probleme zu besprechen.
1.5 Fallstudie - Roadside Copy-Shop

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Kapitel 2
Beschaffung
2.1 Das Aufgabenfeld der Beschaffung

2.1.1 Funktionen der Beschaffung
Bedarfsermittlung: Art, Qualität (Bedarfssortiment), Menge, Zeitpunkt und Ort des Bedarfs
Beschaffungsmarktforschung: Sammlung, Analyse, Aufbereitung und Weiterleitung von Marktinformationen für

Beschaffungsentscheidungen
Make or Buy-Entscheidungen: Entscheidungen über Eigenerstellung oder Fremdbezug unter Berücksichtigung

von Kernkompetenzen, Bedarfscharakteristika, Produktionskapazität, Lieferangebot und Kosten.
Lieferantenmanagement: Bestimmung des Lieferantenkreises, Auswahl und Beurteilung, Entwicklung und Fixie-
rung der Lieferantenpolitik
Bestellung inkl. Bestellabwicklung: Ermittlung von Bestellmengen und -zeitpunkten, Auswahl und Beurteilung,
Vereinbarung der Lieferbedingungen, Bestellüberwachung, Wareneingangskontrolle, Rechnungsprüfung und
-erledigung.
2.1.2 Objekte der Beschaffung

Rohstoffe: gehen unmittelbar und in hohen Mengen- und Wertanteilen ins Endprodukt ein (Holz für Möbel).
Hilfsstoffe: gehen unmittelbar mit geringen Mengen- und Wertanteilen ins Endprodukt ein (Schrauben für Möbel).
Betriebsstoffe: gehen nicht ins Endprodukt ein, sondern halten den Produktionsprozess aufrecht (Schmiermittel,
Energie).
Zulieferteile: gehen als Komponenten ins Endprodukt ein (Gehäuse für PCs).
Handelswaren: ergänzen und erweitern die Produktpalette. Keine (allenfalls geringe) Bearbeitung.
Ersatzteile: für Betriebsmittel (Anlagen).
Betriebsmittel: Maschinen und Einrichtungen zur Erstellung betrieblicher Leistungen. Beschaffung von Betriebs-
mitteln als Ersatzinvestition, Erweiterungsinvestition oder Rationalisierungsinvestition.
Personal: durch interne oder externe Rekrutierung.
17
18 KAPITEL 2. BESCHAFFUNG
Informationen: sind zweckbezogenes Wissen. Intensivere Gewinnung, Nutzung und Verteilung von Informatio-
nen durch Wissensmanagement. Selbst generiert oder extern beschafft.
Kapital: wird durch das Finanzwesen beschafft.
Dienstleistungen: sind immaterielle Güter. Zunehmendes Outsourcing (EDV, Facility Management, ...)
2.1.3 Institutionen der Beschaffung
Bedarfsträger: sind alle betrieblichen Stellen/Bereiche (Produktionsbereich, Absatz,...), die Güter/Dienstleistungen

verbrauchen. Bedarfsträger lösen durch ihre Anforderungen den Beschaffungsprozess aus. Mitwirkung bei
Make or Buy-Entscheidungen.
Kunden: erteilen Aufträge in der Auftragsfertigung und aktivieren dadurch Produktion und Beschaffung.
Lieferanten: werden bei Beschaffung vom Markt (Buy) in Anspruch genommen. Third Parties sind Logistikunter-
nehmer, die im Auftrag der Lieferanten oder Abnehmer Dienstleistungen übernehmen.
Beschaffung (Stelle): ist die Schnittstelle zwischen Unternehmung und Beschaffungsmarkt. Bündelt die Anfor-
derungen der Bedarfsträger und teilt Lieferungen auf. Zentrale (Bedarfsdeckung durch Spezialisten) oder
dezentrale (Bedarfsdeckung durch Bedarfsträger selber) Beschaffung.
Beschaffungsprozesse sind Teil des Transformationsprozesses in allen Ebenen, die Mehrzahl der Prozesse sind
jedoch der dispositiven Ebene zuzurechnen.
Ziel der Beschaffung ist die Versorgung der Bedarfsträger mit den richtigen Gütern und Dienstleistungen in der
richtigen Art, Menge und Qualität, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort (Sachziele) zu möglichst geringen Kosten
(Formalziel) unter Bedachtnahme auf Mitarbeiterinteressen und Umweltbelange (Sozial- und Umweltziel).
Beschaffung stellt die “materielle Liquidität” (Versorgungssicherheit) sicher. Es entstehen aber auch Zielkonflikte,
z.B. besonders hohe Servicegrade vs. Kostensenkungen durch geringe Lagerbestände.
2.1. DAS AUFGABENFELD DER BESCHAFFUNG 19
Pönale, entgangene Aufträge
hohe Lager- und

6
Dispositionskosten
4 Fehlmengenkosten+Lieferbereitschaftskosten
Fehlmengenkosten
Lieferbereitschaftskosten
0.5 Optimum 1.0 1.5 2.0
Interessante Kennzahlen sind:

Der Servicegrad misst die Erreichung des Sachziels:
Menge der befriedigten Bedarfsanforderungen · 100

Servicegrad S =
Menge aller Bedarfsanforderungen
Die Servicezeit drückt die “Geschwindigkeit” zwischen Anforderung und Verfügbarkeit aus:
Servicezeit St = tv − ta
Formalziele der Beschaffung werden beschrieben durch die Materialintensität, welche zwischen den Branchen
stark variiert:
Materialaufwand
Materialintensität =
Gesamtaufwand
Und der Materialkostenanteil im Verhältnis zu den Gesamtkosten:
Materialeinzelkosten+Materialgemeinkosten
Materialkostenanteil =
Gesamtkosten
2.1.4 Trends
Erhöhung des Zukaufanteils: Aus “Made in” wird “Designed in”. Zukaufanteile betragen z.B. in der Automobilin-
dustrie schon über 2/3. Ebenso Outsourcing der Dienstleistungen.
Single Sourcing und Global Sourcing: Große Beschaffungsvolumnina durch wenige (extrem: einen) Lieferan-
ten, jedoch weltweite Auswahl. Abrücken von früherer regionaler/nationaler Präferenz.
Aufbau partnerschaftlicher Lieferantenbeziehungen: insbesondere zu Schlüssel-Lieferanten.

E-Procurement: Sammelbegriff für die vielfältige Nutzung elektronischer Medien für die Beschaffung.
Verkleinerung des Materialsortiments: Baukastensysteme erfordern weniger Bauteile für mehr Varianten. Auch
Modularisierung, also Komponenten/Systeme/Module statt Einzelteile.
2.2 Die Bedarfsermittlung

Zwei Entscheidungen stehen bei der Bedarfsermittlung im Vordergrund:
Sortimentsentscheidung: welche Materialien (Sortimentsbreite und -tiefe) werden in welcher Qualität (Best-,
Durchschnitts- oder Mindestqualität) beschafft.
Mengenentscheidung: bezieht sich auf eine Verbrauchsperiode (Woche, Monat, Jahr). Man unterscheidet zwi-
schen:
Primärbedarf: Verkaufsfähige Erzeugnisse (Marktbedarf) unter Berücksichtigung des Produktionsprogram-
mes.
Sekundärbedarf: Leitet sich aus dem Primärbedarf ab. Rohstoffe, Teile und Baugruppen, die für die Her-
stellung des Erzeugnisses benötigt werden.
Tertiärbedarf: Bedarf an Hilfs- und Betriebsstoffen.
Man unterscheidet:
Bruttobedarf: Sekundär oder Tertiärbedarf zuzüglich Ersatzteil- und Zusatzbedarfs.
Nettobedarf (Bestellbedarf): Bruttobedarf, korrigiert um Lagerbestände, Vormerkbestände (erwartete Lagerab-
gänge) und Bestellungen (erwartete Lagerzugänge).
Bei der Bedarfsermittlung unterscheidet man drei Methoden:
Programmorientierte Ermittlung: eignet sich für Güter mit hohem Wertanteil.
Verbrauchsorientierte Ermittlung: eignet sich für geringwertige Güter und guter Vorhersehbarkeit des Bedarfs.
Schätzung: bei Versagen obiger Methoden.
2.2.1 ABC-Analyse
Einfache und in der Praxis gebräuchliche Methode, Materialien anhand Ihres Mengen-Wert-Verhältnisses zu klas-
sifizieren. Eine kleine Menge an Materialien hat einen hohen Anteil am Gesamtwert. Die ABC-Analyse hilft, knappe
Dispositionsressourcen zielgerichtet einzusetzen. Sie unterscheidet drei Güterklassen:
A B C
Materialanteil 10-20% 10-30% 60-80%
Wertanteil 60-80% 10-30% 5-10%
Schritte der ABC-Analyse:
1. Erfassen von relativer/absoluter Menge und Wert.
2. Rangziffern nach fallendem Wertanteil vergeben.
3. Reihung nach Rang
4. Gegenüberstellung von Wert-/Mengenanteilen und Klassenbildung (nach obiger Tabelle)
5. Grafische Darstellung
2.2. DIE BEDARFSERMITTLUNG 21
2.2.2 Das Materialportfolio

Klassifikation anhand der Dimensionen Beschaffungsrisiko und Einfluss auf das Betriebsergebnis in einer Vier-
Felder-Matrix mit unterschiedlichen Materialbeschaffungsstrategien.







 
 

 

2.2.3 Die programmorientierte Bedarfsermittlung

Bedarf leitet sich aus dem Produktionsprogramm ab, auf Grundlage von Stücklisten. Diese zeigen auf, aus welchen
Bestandteilen sich ein Erzeugnis zusammensetzt. Es gibt folgende Stücklisten:
Mengenstücklisten: unstrukturiert, eignen sich nur für einfache Erzeugnisse.
Strukturstücklisten: bilden den fertigungs- und konstruktionsbedingten Aufbau ab. 1 Beispiel:
Ebene 1 Ebene 2 Teil Anzahl

X Motor 1
X Kolben 4
X Schrauben 20
X Karosserie 1
X Türen 4
X Heckklappe 1
X Schrauben 30
Baukastenstückliste: eine Stückliste pro Fertigungsstufe. Aus einer großen werden mehrere kleine Stücklisten.
Eine grafische Darstellung ist der Gozinto2 -Graph3 :

1 Die Strukturstückliste in der Musterlösung zur Übung 7.4.3 ist falsch. Die Zusammenfassung der Ebenen ist nicht zulässig und wird als
falsch gewertet. Eine korrigierte Musterlösung ist im learn@WU downloadbar.

2 "Goes into...."
3 Die extreme Vereinfachung des Autos sei mir verziehen. :-)

  
  
    
    
2.2.4 Die verbrauchsorientierte Bedarfsermittlung

Basiert auf Verbrauchswerten in der Vergangenheit und/oder auf Annahmen über den zukünftigen Verbrauch.
Finden Anwendung, wenn
1. keine Produktprogrammplanung möglich bzw.
2. kein Stücklisten vorhanden bzw.
3. die Teile in den Stücklisten nicht erfasst sind (Kleinstteile, Betriebsstoffe) bzw.
4. der geringe Materialwert (C-Güter) eine programmorientierte Ermittlung nicht rechtfertigt.
Bei verbrauchsorientierten Verfahren kommen stochastische Methoden zum Einsatz, um Vorhersagewerte zu er-
mitteln und sind stets mit einem Fehlerrisiko behaftet. Dieses hat zwei Komponenten: die Vorhersehbarkeit des
Bedarfs (Bedarfsverlauf) und die adäquate mathematische Modellierung.
Der Bedarfsverlauf:
Konstanter Bedarfsverlauf: Schwankt um einen Mittelwert.
Trendmäßig steigender oder fallender Bedarfsverlauf: fällt oder steigt linear.
Saisonaler Bedarfsverlauf: ändert sich zyklisch, z.B. nach Jahreszeiten.
Unregelmäßiger Bedarfsverlauf: nicht vorhersehbar, keine Regelmäßigkeiten oder schlagartige Änderung.
Die XYZ-(RSU-)Analyse ist ein Verfahren zur Klassifizierung von Materialien/Teilen nach den Kriterien Stetigkeit
und Vorhersehbarkeit:
X-(R-)Güter: regelmäßiger Verbrauch, hohe Vorhersehbarkeit. Kann einfach (z.B. mit Mittelwert-Verfahren) er-
mittelt werden.
Y-(S-)-Güter: stärkere, meist saisonale Schwankungen, mittlere Vorhersehbarkeit. Selektive Beobachtung, höhe-
rer Dispositionsaufwand.
Z-(U-)Güter: unregelmäßiger Verbrauch, niedrige Vorhersehbarkeit. Aufwändigere Dispositionsverfahren.

2.3. DIE BESCHAFFUNGSMARKTFORSCHUNG 23
Berechnungsmethoden
Einfacher Mittelwert:
t
1 !
Vt+1 = · Ti
t i=1
Gleitender Mittelwert:
!t
1
Vt+1 = · Ti
m i=t−m+1
Gewogener gleitender Mittelwert:

t
!
Vt+1 = T i · Gi
i=t−m+1
Glättung 1. Ordnung:
Vt+1 = Vt + α(Tt − Vt )
2.2.5 Schätzungen
In der Praxis noch immer gebräuchliche Verfahren, z.B. Analogschätzung (basiert auf Verbrauch verwandter Wa-
ren) oder Intuitivschätzung (Erfahrungen, Meinungen, "Daumenregeln"). Geschätzt wird, wenn programm- und
verbrauchsbasierte Verfahren nicht möglich sind. Die geringe Genauigkeit kann bei Gütern mit kurzer Beschaf-
fungszeit bzw. geringem Wert (C-Güter) toleriert werden.
2.3 Die Beschaffungsmarktforschung

Beschaffungsmarktforschung beschäftigt sich mit unternehmensexternen Aspekten, dem Beschaffungsmarkt.
Ziele der Beschaffungsmarktforschung
Informationsversorgung der Entscheidungsträger: Hauptziel.
Erhöhung der Markttransparenz: liefert einen Überblick, zunehmend anspruchsvoll wegen der Differenzierung
des Lieferangebots.
Früherkennen von Beschaffungsrisiken (durch Lieferengpässe): Sicherheitsdenken der Bedarfsträger durch

Gegenmaßnahmen überwinden.
Erschließung neuer Beschaffungsquellen und Substitutionsgüter: stärkt die Verhandlungsposition.
Wichtiger Baustein des Beschaffungsmarketings und der Lieferantenpflege: schafft Voraussetzungen für ziel-
gerichtete Bearbeitung des Beschaffungsmarktes und den Aufbau eines guten Images.
Im Gegensatz zur Absatzmarktforschung ist die Beschaffungsmarktforschung schwach entwickelt. Deren Ergeb-
nisse sind eine wesentliche Informationsquelle für Make-or-Buy-Entscheidungen sowie Lieferantenauswahl.
Beschaffungsmarktforschung gliedert sich in sukzessive zu absolvierende Teilprozesse:
1. Auswahl der Be- 2. Auswahl der zu 3. Methoden und 4. Auswertung und

schaffungsobjekte erhebenden Daten Quellen Darstellung
und Kriterien
z.B. Suche eines Lieferfrist, Lieferka- Internetrecherche, Checkliste, Punk-
neuen Lieferanten pazität, Lieferquali- Anfrage, Bench- tebewertung,
tät, Preise marking Lieferantendatei
Objekte der Beschaffung

Beschaffungsgüter: müssen hinsichtlich ihrer Beschaffenheit und Verwendung untersucht werden. Zu hohe An-
sprüche an Qualität und Verfügbarkeit wirken sich negativ auf den Preis und Verhandlungsoptionen aus.
Preis: wesentliches, oft ausschlaggebendes Merkmal.
Lieferanten: sind hinsichtlich ihrer wirtschaftlichen und technischen Leistungsfähigkeit zu prüfen, u.a. anhand von
Zertifizierungssystemen (z.B. ISO9000).
Markt: besitzt eine mehr oder weniger vorteilhafte Marktstruktur und Marktentwicklung.
Methoden der Beschaffung

Differenzierung nach Häufigkeit:
Martktbeobachtung: ständige Beobachtung der Mengen-, Preis- und Qualitätsentwicklung sowie der Anbieter-
struktur. Zeigt Entwicklungen im Zeitablauf.
Marktanalyse: anlassbezogen. Zeigt Marktstruktur zu einem gewissen Zeitpunkt. Anlässe sind:
intern: Unzufriedenheit mit Lieferanten, Produktinnovationen oder Reorganisationen.
extern: Angebotsverknappungen, neue Wettbewerber und Lieferanten, Umweltveränderungen, technologi-
scher Wandel, Ausfall von Stammlieferanten.
Differenzierung nach Quelle:
Primärforschung: direkte Methode, Field Research. Erhebung von Daten für spezifische Zwecke. Zeitaufwändig
und kostspielig.
• Lieferantenkontakte (Befragung, Besuch, Begehung)
• Besuch von Messen, Ausstellungen, Tagungen
• Einholen von Auskünften
• Internetrecherchen
• Erhebungen durch Marktforschungsinstitute
Sekundärforschung: indirekte Methode, Desk Research.
Unternehmensinterne Quellen:
• Prospekt-, Bezugsquellen und Lieferantendateien

• Einkaufsstatistiken
• abteilungsspezifische Aufzeichnungen
Unternehmensexterne Quellen:
2.4. MAKE OR BUY 25
• Informationen der Lieferanten

• Medienberichte
• Datenbanken und Auskünfte
• Sonstige (Adressbücher, Branchenhandbücher, Branchenverzeichnisse,...)
Zunehmende Nutzung des Inter- (elektronische Kataloge und Marktplätze) und Intranets (z.B. Einkaufsportale).
Vorteile: aktuelle, weltweite Informationen, Tools für systematische Recherche, Integration der Beschaffungsmarkt-
forschung in das Aufgabengebiet der Beschaffungsstellen.
2.4 Make or Buy

Entscheidung über Eigenfertigung oder Fremdbezug. Zunehmender Trend zum Fremdbezug (Verringerung der
Leistungstiefe, Erhöhung des Zukaufanteils). Dauerhafte Auslagerung=Outsourcing.
Bedeutung des Outsourcings: einer der mächtigsten Trends seit den 90er Jahren. Kosteneinsparungs- und Qua-
litätssteigerungspotenzial führt zu Wettbewerbsvorteilen. Beschaffungsstellen nehmen wesentlichen Einfluss auf
Entscheidungen, haben sich dadurch vom “Bestellbüro” zur “Know-How-Drehscheibe” entwickelt.
Varianten ergeben sich aufgrund unterschiedlicher Anlässe, Objekte und Ausmaße.
Anlässe
Erstentscheidungen: aufgrund eines neue oder zusätzlichen Bedarfs erstmalige Entscheidung über Eigenferti-
gung oder Fremdbezug.
Folgeentscheidungen: eine früher getroffene Entscheidung wird in Frage gestellt. Gründe:
• Veränderung der Beschäftigungslage

• Verschlechterung der Lieferzuverlässigkeit
• Markteintritt oder -austritt von Lieferanten
• veränderte Anforderungen an Qualität oder Flexibilität
• Änderung der Kosten der Eigenfertigung oder des Fremdbezuges
• Veränderung der Liquiditätslage
• Auslaufen von Lieferverträgen
Objekte
Make or Buy kann sich auf verschiedene Objekte beziehen. Auf alle Arten von Gütern (Roh-, Hilfs- und Betriebss-
toffe, Teile, Baugruppen) oder Dienstleistungen (z.B. IT, Logistik, Facility Management oder Beschaffung).
Ausmaß
Reiner Fremdbezug: Verzicht auf eigene Fertigung. Sonderform: Handelswaren.
Reine Eigenfertigung: Verzicht auf Fremdbezug.
Mischform aus Eigenfertigung und Fremdbezug: sowohl als auch. Verhältnis muss bestimmt werden.
Entscheidungskriterien
Kernkompetenz/Unternehmensstrategie: Leistung in Zusammenhang mit den Kernkompetenzen sollten selbst

erstellt werden. Umgekehrt empfiehlt es sich, Leistungen, die nicht auf den Kernkompetenzen basieren (ins-
besondere Supportprozesse), auszulagern.
Höhe und Regelmäßigkeit des Bedarfs: Häufig Deckung des längerfristig gleichbleibenden Grundbedarfs durch
Eigenfertigung, geringer oder sporadischer Bedarf durch Fremdbezug.
Produktionskapazität des Abnehmers: Kapazität ist kurz- und mittelfristig meist unveränderlich und limitiert
die Eigenfertigung. Rechtliche Bindungen (Patente/Lizenzen, Lieferverträge,..) können Eigenfertigung oder
Fremdbezug erschweren oder verhindern.
Autonomie: Fremdbezug setzt Preisgabe von Know-How voraus. Auch Gefahr, einen potentiellen Konkurrenten
zu “züchten”.
Lieferangebot/Marktmacht: Fremdbezug setzt ein ausreichendes Angebot (Qualität, Menge) voraus. Steigender
Fremdbezugsanteil bedeutet höhere Abhängigkeit der Qualität von Lieferanten. Hohe Qualitäts-, Mengen
und Terminrisiken oft ausschlaggebend.
Kosten: Eigenfertigung (Material, Löhne, Gehälter, Abschreibungen) vs. Fremdbezug (Lieferpreise, Warenein-
gang/Kontrolle, Einsteuerung).
Kapitalbedarf: In angespannten Situationen ein wichtiges Kriterium. Fremdbezug ist kapitalschonend (keine Ersatz-
und Erweiterungsinvestitionen).
Entscheidungsinstrumente
Break Even-Analyse: Gesamtkosten des Fremdbezuges und der Eigenfertigung werden für bestimmte Mengen
dargestellt. Kosten der Eigenfertigung und des Fremdbezuges sind im Break Even-Punkt gleich.
2.4. MAKE OR BUY 27


 



 

  

 

   
 
Make or Buy-Portfolio Klassifikation strategischer Optionen.
 














 
  

Selektive Entscheidung erfolgt anhand von Kostenvergleichsrechnungen und anderer Entscheidungshilfen.

Investitionsrechnung: Cashflow-Rechnung, die alle Ausgaben periodenweise erfasst. Entscheidung anhand des
Barwertes (alle Perioden abzinsen, Summe bilden).
Nutzwertanalyse (Punktbewertungsmethode): neben quantitativen auch qualitative Kriterien. Auswahl der Kri-
terien ist entscheidend. In einem ersten Auswahlprozess werden alle Alternativen ausgeschieden, die die
Mindestanforderungen (Muss-Ziele) verfehlen. Anschließend erfolgt die Nutzwertanalyse. Kriterien ermitteln
→ Kriterien gewichten → Alternativen bepunkten → Gewichtete Punkte errechnen → Nutzwerte summieren.
Checklisten: heuristisches Verfahren. Erfassen eine Vielzahl an Kriterien, Gewichtung und Verdichtung sind je-
doch problematisch.
2.5 Lieferantenmanagement
Lieferantenmanagement ist die Summe aller Maßnahmen zur Beeinflussung der Lieferanten im Sinne der Unter-
nehmensziele und eine der Hauptaufgaben der Beschaffung. Dazu zählen: Auswahl der Lieferanten, Entwicklung
und Beurteilung sowie Fixierung der Lieferantenpolitik. Mit der Erhöhung des Fremdbezuganteils wird die Liefe-
rantenauswahl zu einem bedeutenden Wettbewerbsfaktor. Dynamische Wettbewerbsmärkte, erhöhte Qualitäts-
anforderungen und die Reduzierung der Fertigungstiefe erfodert leistungsfähige Instrumente zur Bewertung der
Lieferanten. Bei der Auswahl sind folgende vier Aspekte zu beachten:
Zahl der Lieferanten

Single Sourcing (Alleinlieferant): ein (der leistungsfähigste) Lieferant die einzige Bezugsquelle. Risiko (Abhän-
gigkeit, geringere Markttransparenz) sollte durch Preiszugeständnisse, gleichbleibende Qualität, logistische
Vorteile und günstige Konditionen aufgewogen werden.
Double Sourcing (zwei Lieferanten): zwei permanent im Wettbewerb stehende Lieferanten. Günstigere Kondi-
tionen oder bessere Konditionen entscheiden.
Multiple Sourcing (mehrere/viele Lieferanten): Zumindest bei wichtigen Objekten (A- und B-Güter) mehrere
Beschaffungsquellen. Auch Quotenregelungen zur Aufteilung der Mengenanteile auf die Lieferanten. Multiple
Sourcing soll den Wettbewerb stimulieren, um Leistungsfähigkeit zu steigern.
Modular Sourcing (System Sourcing): Statt eine Vielzahl von Einzelteilen ganze Baugruppen oder Systeme
von wenigen Lieferanten (Systemlieferanten). Setzt Entwicklungspartnerschaften voraus, wobei der Lieferant
frühzeitig in die Entwicklung eingebunden wird und somit auch ein erhöhtes Entwicklungs-, Fertigungs- und
Qualitätsrisiko übernimmt.
Beschaffungsweg
Direktbezug: Kostenvorteile, bei großen Mengen zu empfehlen.
Indirekte Beschaffung: Über den Handel. Bei kleinen Mengen zu empfehlen. Auch Vorteile wegen Beratungs-
und Serviceleistungen des Handels.
Herkunft
Traditionelle Beschaffung aus dem geografischen Umfeld wird zunehmend abgelöst durch
Global Sourcing: internationaler/globaler Einkauf. Höhere Ansprüche an die Beschaffungsmarktforschung we-
gen des gestiegenen Informationsbedarfes.
2.5. LIEFERANTENMANAGEMENT 29
Dauer der Lieferantenbeziehung
Lieferantenstamm: längere Zeit mit denselben Lieferanten. Gründe:
• enger räumlicher oder prozessualer Verbund.

• Nutzung des Wissens über Stärken/Schwächen
• hohe Kosten des Lieferantenwechsels
• ungenügende Kenntnis über alternative Lieferantenquellen
• “Gewöhnung” an Stammlieferanten
Lieferantenwechsel: fallweise oder häufig wird die jeweils günstigste Abnahmequelle gewählt. Chancen für Au-
ßenseiter und Newcomer. Ein Mittelweg ist die Bindung an einen festen Lieferantenpool, aus dem ausgewählt
wird.
2.5.1 Kriterien der Lieferantenbewertung

Merkmale des Lieferanten
Liefersortiment: Art und Qualität
Liefermenge: in Hinblick auf Bedarfsmenge und Flexibilität bei Änderungen.
Lieferpreise/Lieferbedingungen: je nach beidseitiger Marktmacht fix oder verhandelt.
wirtschaftliche Lage: Umsatz, Umsatzentwicklung, Marktposition.
Zuverlässigkeit: hinsichtlich Menge, Qualität, Zeit.
Innovationsfähigkeit: Forschungs- und Entwicklungskompetenz.
Lieferstandort: insbesondere bei fertigungssynchroner Anlieferung/JIT.
Social Corporate Responsibility: SCR, Beachtung sozialer und ethischer Standards.
Kalküle des Abnehmers
strategische Überlegungen: Intensität und Dauer der Bindung (Risikoverteilung, Autonomieansprüche)
Gewichtung der Merkmale: nach strategischen Gesichtspunkten.
Anforderungen anderer Bereiche: z.B. Gegengeschäfte, Präferenzen für lokale Lieferanten
Lieferantentreue: aufgrund langjähriger Beziehungen.
Auswahl und Gewichtung der Kriterien hängt stark von den Anforderungen an den Lieferanten ab.
2.5.2 Instrumente der Lieferantenbewertung

Lieferantendatei
Systematische Sammlung der im Zuge der Lieferantenbeobachtung gewonnenen Informationen inkl. Bewertun-
gen.
ABC-Analyse
Wie zur Klassifikation von Materialarten. A-, B- und C-Lieferanten je nach Einkaufsvolumen. Dementsprechend
unterschiedliches Lieferantenmanagement.
Punktebewertung (Scoring-Tabelle)
Entspricht der Nutzwert-Analyse. Kriterien werden bestimmt und gewichtet, Punkte verteilt, gewichtete Punkte
addiert.
Qualitätsaudit
Ziele des Qualitätsaudits:
• Sicherstellung eines ausreichenden Qualitätsniveaus der Lieferanten
• Überprüfung der Wirksamkeit der Qualitätsmanagement-Systeme der Lieferanten
• Ableitung von Entscheidungskriterien für die Lieferantenbewertung
• Einleitung von Verbesserungen bei den Lieferanten
Es gibt folgende Arten der Qualitäts-Auditierung:
Verfahrens-Audit (Prozess-Audit): Wirksamkeit der Qualitätssicherung wird analysiert. Verfahren und Arbeits-
abläufe werden beurteilt.
Produkt-Audit: Wirksamkeit der Qualitätssicherung in Hinblick auf Produkte, Bauteile und Baugruppen.
System-Audit: Wirksamkeit des Qualitätssicherungssystems des Lieferanten im Mittelpunkt. Einhaltung der Nor-
men soll entwickelt sein.
2.5.3 Lieferantenpolitik und Lieferantenentwicklung

Lieferantenpolitik
Viele Abnehmer bemühen sich um ein faires und partnerschaftliches Verhältnis zu ihren Lieferanten, andere nutzen
ihre Marktmacht aus.
Tandem Abnehmer-Dominanz
Grundhaltung Partnerschaft Ausnutzen der Marktmacht
Einsparungsziele Kontinuierlich Abhängig von der wirtschaftlichen La-
ge des Abnehmers
Maßnahmen Gemeinsame Entwicklung einfache- Ultimative Einforderung von Liefer-
rer/billigerer Teile, Teilestandardisie- preissenkungen
rung, integrierte Qualitätssicherungs-
und Informationssysteme
Erfolgszurechnung Teilung von Rationalisierungsgewin- Sanierungserfolg beim Abnehmer, Ge-
nen winnschmälerung beim Lieferanten
Lieferantenpolitik hängt u.a. vom Beschaffungsrisiko (Versorgungssicherheit) und vom Einfluss der Beschaffung
auf das Betriebsergebnis ab (Versorgungswirtschaftlichkeit). Folgende Strategien sind möglich:
Abschöpfen: bei ungefährdeter Versorgungssicherheit. z.B. durch Ausreizen der Verhandlungsposition.
2.6. DIE BESTELLUNG 31
Abwägen (selektive Strategie): Kompromiss zwischen Sicherheit und Wirtschaftlichkeit.

Diversifizieren (Investitionsstrategie): Dominanz der Versorgungssicherheit. U.a. Konzentration auf ein Pool
zuverlässiger Lieferanten, Anstrengungen zur Substitution fraglicher Güter/Dienstleistungen.
Lieferantenentwicklung
• Maßnahmen der Lieferantensicherung
– Vereinbarung von Gegengeschäften
– Abschluss längerfristiger Lieferverträge
– Partizipation der Lieferanten am Rationalisierungsgewinn
– Kapitalverflechtungen mit den Zulieferunternehmungen
• Maßnahmen der Lieferantenförderung
– Abstellen von Spezialisten auf Zeit
– Gewährung von Investitionshilfen
• Maßnahmen der Lieferantenpflege
– Genaue Einhaltung von Verpflichtungen gegenüber den Lieferanten
– Toleranz bei seltenen/geringfügigem Fehlverhalten
– Diskretion und Fairness in Verhandlungen
– Veranstaltung von Lieferantentagen
– Auslobung von Lieferanten-Awards
2.6 Die Bestellung

2.6.1 Grundbegriffe
Bestellung: ist eine verbindliche Aufforderung des Abnehmers an den Lieferanten, bestimmte Güter und Dienst-
leistungen zu vereinbarten Bedingungen zu liefern. Die Bestellung regelt:
• Qualität, Menge, Verpackung

• Zeit und Ort
• Preis
• Liefer- und Zahlungsbedingungen
Rahmenvertrag: Preise, Kauf- und Verkaufsbedingungen für bestimmte Mengen/Mengenkontingente bzw. einen
bestimmten Zeitraum.
Kauf auf Abruf: Mindest- oder Höchstmengen für einen Zeitraum werden vereinbart. Flexibler Liefertermin (“Ab-
ruf”").
Sukzessivliefervertrag: eine Form des Kaufs auf Abruf, der auf Liefertermine regelt.
Das Grundproblem der Bestellung liegt im wirtschaftlich oder technisch bedingten Auseinanderklaffen von Bedarfs-
und Bestellmenge. Der ermittelte Bedarf berücksichtigt weder Verkaufsbedingungen noch Bestellkosten. Zu unter-
scheiden sind daher folgende Mengen:
Bedarfsmenge: die Gesamtmenge, die in einer Periode benötigt wird.
Bestellmenge: die Menge, die bestellt wird.
Liefermenge: die Menge, die als eine Einheit beim Abnehmer eingeht.
Die Bestellung regelt inhaltlich, zu welchem Zeitpunkt und in welcher Menge ein Gut bestellt wird. Die Kernfrage
ist die optimale Bestellmenge. Die Zeitdifferenz zwischen Bestellung und Lieferung wird durch den Lagerbestand
überbrückt. Mit modernen Methoden wie JIT können diese Bestände minimiert werden.



 







 


Bestandsgrenzen: individuell für jede Materialart/-gruppe, abhängig von saisonalen oder konjunkturellen Ein-
flüssen.
Mindestbestand (Sicherheitsbestand): Zur Abdeckung externer und interner Risikofaktoren oder eines
unerwarteten Mehrbedarfs. Hängt u.a. ab vom Servicegrad, Bedarfsverlauf und seiner Vorhersehbar-
keit, Wiederbeschaffungszeit und Materialwert. Darf (im Normalfall) nicht unterschritten werden (“eiser-
ne Reserve”).
Meldebestand: berücksichtigt die vorhersehbaren Verzögerungen durch den Bestell- und Lieferprozess.
Deckt Mindestbestand und den Verbrauch in der Wiederbeschaffungszeit ab. Bestellung spätestens
beim Erreichen des Meldebestandes.
Höchstbestand: oberes Limit. Aus Kostengründen und physischen Beschränkungen der Lagerkapazität.
2.6.2 Prozesse
Die Bestellung ist ein vorwiegend operativer Prozess und beinhaltet:
Angebotsprüfung: auf Korrektheit, Vollständigkeit, Eindeutigkeit, sowie hinsichtlich der Entscheidungskriterien.
Eventuell Nachverhandlung.
Bestellung: Reduktion der Zahl (=Kostensenkung) durch Mengenbündelung und Lieferantenkonzentration.
Liefertermine überwachen: um frühzeitig auf Engpässe reagieren zu können. Kompromiss zwischen Kontrolle
und Vertrauen finden.
Wareneingang: Prüfung auf Korrektheit und Vollständigkeit.
Prüfung und Bezahlung der Rechnung: Eh kloa! :-)
2.6.3 Bestellmengenentscheidung
Relevante Kriterien sind:
Bedarf und Lieferangebot: Menge, Zeitpunkt, Regelmäßigkeit und Vorhersehbarkeit.

Einstandspreise: abhängig von der beschafften Menge und Schwankungen im Angebot. Neben dem Listen- oder
Angebotspreis sind zu berücksichtigen:
• Liefermodalitäten (Fracht-, Versicherungs- und Verpackungskosten)
• Zahlungsbedingungen (Skonto, Finanzierungskosten)
• absatzpolitische Aspekte (Treuerabatte, Sonderaktionen)
Kosten: bestehen aus
• Lagerkosten
– Zinskosten
– Kosten des Lagerpersonals und der Lagereinrichtung im Zusammenhang mit Lagerpflege und La-
gerverwaltung
– Versicherungsprämien und Abschreibungen (Schwund)
• Fehlmengenkosten
– Fracht- und Transportkosten, höhere Kosten für Eilbestellungen
– Konventionalstrafen
– Opportunitätskosten durch Stillstande der Produktion
– Opportunitätskosten als Folge von Imageverlusten und entgangenen Umsätzen
Finanzielle Lage: Bei guter Bonität und Liquidität können große Bestellmengen und Skonti genutzt werden, um
Kosten zu senken.
Lager- und Transportkapazitäten: da Fremdlagerung teuer ist.
Es liegt also ein Optimierungsproblem vor. Die Berechnung der optimalen Bestellmenge basiert im Grundmodell
auf folgenden, vereinfachenden Annahmen:
• Jahresverbrauch bekannt
• kontinuierlicher Verbrauch
• keine Fehlmengen und konstante Sicherheitsmenge

• keine Wiederbeschaffungszeit
• konstante Einstandspreise
• konstanter Lagerhaltungssatz
Das Modell unterscheidet:
Bestellfixe Kosten: Administration und Disposition, Wareneingang, Rechnungsprüfung
Bestellvariable Kosten: hängen von der Bestellmenge ab und ergeben sich aus den Zinskosten und den pro
Stück anfallenden Lagerhaltungskosten.



 




 
Als optimal gilt jene Bestellmenge, bei der die Summe aus den fixen und den variablen Kosten im Planungszeit-
raum ein Minimum aufweist.
Die Gesamtkosten sind:
J x Zs + Ls
Gk = Bk · + · Ep ·
x 2 100
x: Bestellmenge, x0 : gesuchte optimale Bestellmenge, J: Jahresbedarf, Bk : bestellfixe Kosten, Ep : Einstands-

preis pro Stück, Zs ; Zinssatz p.a. für das durchschnittlich gebundene Kapital, Ls : Lagerhaltungskostensatz, Gk :
Gesamtkosten
Bestellhäufigkeit je Periode: Jx , bestellfixe Kosten: Bk · Jx , durchschnittlicher Lagerbestand: x2 , durchschnittlicher
Lagerwert: x2 · Ep , Zins- und Lagerhaltungskosten: x2 · Ep · Zs100
+Ls
Die Minimierung erfolgt durch Bildung der ersten Ableitung und ergibt die optimale Bestellmenge (Andlersche
Losgrößenformel):
"
200 · J · Bk
x0 =
Ep · (Zs + Ls )
Durch Umformung kann die optimale Bestellhäufigkeit errechnet werden:
"
J Ep · J · (Zs + Ls )
h0 = =
x0 200 · Bk
2.6.4 Bestellpolitiken
Die Ermittlung der optimalen Bestellmenge für jede Materialposition und jede Bedarfsmeldung ist aufwändig. Da-
her wird die Optimierungsrechnung nur für bedeutsame Stoffe durchgeführt. Statt der Berechnung kommen Be-
stellpolitiken zum Einsatz.
Bestellpunktverfahren: orientiert sich am Meldebestand und am Höchstbestand. Wird der Meldebestand unter-
schritten, wird bestellt.
Bestellmengenverfahren: Terminsteuerung mit fixen oder variablen Bestellperioden.
Die vier Grundformen ergeben sich aus der Kombination der Bestellperiode und der Bestellmenge, jeweils fix oder
variabel:
Bestellperiode: fix Bestellperiode: variabel
Bestellmenge: fix (t,q)-Politik (s,q)-Politik
Bestellmenge: variabel (t,S)-Politik (s,S)-Politik
t: fixe Periode zwischen zwei Bestellungen
q: Bestellmenge
s: Lagerbestand, der die Bestellung auslöst
S: Sollbestand
t, q-Politik
Name Bestellrhytmus-Losgrößen-Politik
Bestellperiode fix (t0 )
Bestellmenge fix (q0 )
Beschreibung In konstanten Intervallen t0 wird die konstante Menge q0 bestellt.
Stärken Einfache Handhabung, eignet sich in Fällen mit längerfristig konstantem Be-
darf.
Schwächen Bei unregelmäßigem Bedarf stark schwankende Lagerbestände und Gefahr
von Fehlbeständen.
Güterart C/X





  
t, S-Politik
Name Bestellrhytmus-Lagerniveau-Politik
Bestellperiode fix (t0 )
Bestellmenge variabel (qi )
Beschreibung In konstanten Intervallen t0 wird der Lagerbestand auf den Sollbestand S auf-
gefüllt.
Stärken Einfache Handhabung, eignet sich zur Limitierung der Höchstbestände.
Schwächen Bei unregelmäßigem Bedarf Gefahr von Fehlbeständen.
Güterart B, C/X, Y

 


  
s, q-Politik
Name Bestellpunkt-Losgrößen-Politik
Bestellperiode variabel (ti )
Bestellmenge fix (q0 )
Beschreibung Wenn der Lagerbestand den Meldebestand s erreicht, wird eine fixe Menge q0
bestellt.
Stärken Berücksichtigt auftretende Bedarfsschwankungen.
Schwächen Lagerbestand muss nach jeder Entnahme überprüft werden.
Güterart A, B/Y, Z



 

  
s, S-Politik
Name Bestellpunkt-Lagerniveau-Politik
Bestellperiode variabel (ti )
Bestellmenge variabel (qi )
Beschreibung Wenn der Lagerbestand den Meldebestand s erreicht, wird auf den Sollbe-
stand S aufgefüllt.
Stärken Höchstbestände sind limitiert, Fehlbestände werden vermieden.
Schwächen Lagerbestand muss nach jeder Entnahme überprüft werden.
Güterart A, Z




  
Kapitel 3
Produktion
3.1 Produktion
3.1.1 Definitionen
Unternehmen stellen organisatorische Einheiten dar, deren Zweck es ist, Güter- und Dienstleistungen zu erstellen
und zur Befriedigung der Nachfrage am Markt anzubieten.
Die Produktion ist ein Wertsteigerungsprozess, in dem aus Input-Einheiten mittels Ressourcen und Stammdaten
wertgesteigerte Output-Einheiten erzeugt werden. Dieser Wertsteigerungsprozess kann auch als Wertschöpfung
durch Transformation bezeichnet werden.
 
 
 
 
  
Input: Material, Kunden, Geld oder Daten.

Ressourcen: Betriebsmittel (technische Ressourcen) und Mitarbeiter (personelle Ressourcen).
Stammdaten: für den Produktionsprozess benötigte Informationen:
Stücklisten bzw. Rezepturen: mengenmäßige Verzeichnisse der in ein Produkt eingehenden Materialien.
Arbeitspläne: welche Arbeitsgänge sind für die Herstellung eines Produkts notwendig. Zeit auch das zeitli-
che Ausmaß der Arbeitsgänge und die Zuteilung der Ressourcen.
39
40 KAPITEL 3. PRODUKTION
Kapazitätsdaten: Stammdaten über Betriebsmittel (z.B. Leistungsfähigkeit) und Mitarbeiter (z.B. Qualifika-
tion).
Output: Güter oder Dienstleistungen (Güterproduktion oder Dienstleistungsproduktion).
3.1.2 Anforderungen an den Produktionsprozess

Ziel des Unternehmers ist das Erzeugen von Gütern/Dienstleistungen, die entsprechenden Absatz finden. Daraus
ergibt sich das Streben nach Wertschöpfung, welches folgende, allgemeine Anforderungen bedingt:
Zeit: Je schneller, desto höher die Wertschöpfung.
Flexibilität: Fähigkeit des Produktionsprozesses, sich an veränderte Bedingungen anzupassen. Einerseits den
Anpassungsumfang, andererseits die damit verbundenen Auswirkungen. Weiters die benötigte Zeit.
Qualität: Qualität (Produkteigenschaften und -merkmale) und daraus resultierende Kundenzufriedenheit als ent-
scheidender Wettbewerbsfaktor.
Wirtschaftlichkeit: Kosten der Produktion:
Maximumprinzip: Maximaler Output mit gegebenem Input.

Minimumprinzip: Minimaler Input für gegebenen Output.
3.1.3 Prozesskennzahlen
Dienen dazu, Zielsetzungen bzw. Kriterien von Produktionsprozessen sichtbar zu machen.
Durchlaufzeit (T wie Time): DLZ ist jene Zeit, die der Input benötigt, um einen Prozess zu durchlaufen und diesen
als Output zu verlassen. Bearbeitungszeiten+Wartezeiten.
Output-Rate (R wie Rate): Menge, die pro Zeiteinheit den Prozess verlässt. Auch Durchsatz genannt.
Bestand (I wie Inventory): Bestand ist die Menge, die sich zu einem bestimmten Zeitpunkt im Prozess befindet.
Auch Arbeits- oder Auftragsbestand oder WIP (Work in Process).
Der Zusammenhang wird durch das Gesetz von Little gezeigt:
I =R·T
3.1.4 Bedeutung von Güter- und Dienstleistungsproduktion

Zunehmende Bedeutung des tertiären Sektors (Dienstleistungen) zu Lasten des primären (Land- und Forstwirt-
schaft, Fischerei, Fischzucht) und sekundären (Bergbau, Sachgütererzeugung, Energie- und Wasserversorgung,
Bauwesen) Sektors.
3.2. KLASSIFIKATION VON PRODUKTIONSPROZESSEN 41
3.2 Klassifikation von Produktionsprozessen

3.2.1 Güterproduktion
Produktionstypen im Rahmen der Güterproduktion werden unterschieden in (mit weiteren Klassifikationsmöglich-
keiten):
Input- und ressourcenbezogene Produktionstypen: beziehen sich auf das im Produktionsprozess benötigte
Material sowie auf die nötigen Ressourcen.
Anteil an Herstellkosten: je nach relativem Anteil des Inputs oder der Ressourcen:
• Materialintensive Produktion
• Anlagenintensive Produktion
• Arbeitsintensive Produktion
Qualität des Inputs: hat einen erheblichen Einfluss auf die Qualität des Endprodukts.
Werkstoffbedingt wiederholbare Produktion: Nicht kontrollierbare externe Faktoren (z.B. Wetter) ha-
ben keinen Einfluss.
Partieproduktion: externe, nicht kontrollierbare Faktoren haben einen entscheidenden Einfluss. Schwan-
kende Qualität des Inputs führt somit zu nicht wiederholbarer Produktion.
Transformationsbezogene Produktionstypen: Organisationstypen, Struktur der Produktionsprozesse
Organisationstypen: unterschiedliche Anordnung von Arbeitsabläufen.

Funktionsprinzip: Arbeitssysteme, die gleichartige Funktionen durchführen können, werden räumlich
zusammengefasst.
Objektprinzip: Arbeitssysteme sind nach den Arbeitsplänen der zu bearbeitenden Erzeugnisse räum-
lich angeordnet.
Es gibt:
Werkstattproduktion: Funktionsprinzip. Bei kleinen Losgrößen sowie hoher Produktvielfalt. Warte-
und Leerzeiten.
Reihenproduktion, Transferstraße (Fließband) und Fließproduktionslinie: Objektprinzip. Einheitli-
cher Materialfluss. Überspringen von Arbeitsgängen möglich, jedoch keine Rücksprünge. Reihen-
produktion ist ohne zeitliche Bindung zwischen den Arbeitsgängen. Bei der Transferstraße (Fließ-
band) besteht eine zeitliche Bindung. Materialfluss ist synchron/gekoppelt. Fließproduktionslinie:
Asynchroner bzw. nicht gekoppelter Materialfluss.
Flexibles Fertigungssystem und Produktionsinsel: Zentrenproduktion. Verschiedene Arbeitssyste-
me unter Anwendung des Objektprinzips. Völlig automatisiert: FFS, ohne vollständige Automatisie-
rung: Produktionsinsel.
Struktur der Produktionsprozesse: nach diesem Kriterium werden folgende Typen gebildet:
Kontinuität des Materialflusses: Zuordnung, je nachdem ob Produktionsprozess ununterbrochen oder
in zeitlichen Abständen, in:
Kontinuierliche Produktion: Objekte durchlaufen ohne Unterbrechungen den Produktionsprozess,
sowohl bei Stück- als auch bei Fließgütern.
Diskontinuierliche Produktion: Objekte werden mit Unterbrechungen von einem zum nächsten
Arbeitssystem transportiert. Spezialfall: Chargenproduktion (Begrenzung durch Fassungsver-
mögen).
Formen des Materialflusses - prozessbezogene Vergenztypen: Es wird auf den aus verschiedenen
Arbeitsgängen bestehenden Produktionsprozess abgestellt. Auskunft erteilen die Arbeitspläne. Es
ergeben sich folgende Zuordnungen:
Glatte Produktion: Aus einer Werkstoffart wird eine einzige Produktart erzeugt.
Konvergierende Produktion: Aus mehreren Werkstoffarten wird eine Produktart erzeugt.
Divergierende Produktion: Aus einer Werkstoffart werden durch Aufspaltung mehrere Produktar-
ten erzeugt.
Umgruppierende Produktion: Aus mehreren Werkstoffen werden verschiedene Produktarten er-
zeugt.
Ortsbindung der Produkte: je nachdem, ob der gesamte Produktionsprozess örtlich gebunden an
einem fixierten Ort stattfinden muss:
Gebundene Produktion: Auch Baustellenproduktion. Örtlich gebunden.
Ungebundene Produktion: Produktionsprozess erfolgt an keinem fixierten Ort.
Anzahl der Arbeitsgänge: in:
Einstufige Produktion: Ein Arbeitsgang.
Mehrstufige Produktion Mehrere Arbeitsgänge.
Veränderbarkeit der Arbeitsgangfolge: Je nachdem, ob die Reihenfolge der Arbeitsgänge flexibelo-
der fix vorgegeben ist:
Vorgegebene Produktion: Reihenfolge nicht veränderbar.
Veränderbare Produktion: Reihenfolge veränderbar. Arbeitsplanflexibilität.
Outputbezogene Transformationstypen: beziehen sich auf Eigenschaften des Produktionsprogramms.
Erzeugnisstruktur - programmbezogene Vergenztypen: Abstellung auf die in den Stücklisten dargestell-

te Erzeugnisstruktur. Vier Grundformen:
Lineare Erzeugungsstruktur: Das Produkt hat maximal einen direkten Vorgänger.
 
Konvergierende Erzeugungsstruktur: Mehrere Einzelteile in ein Produkt.


Divergierende Erzeugungsstruktur: Ein Einzelteil mehrere Nachfolger.




Generelle Erzeugungsstruktur: Mischform der obigen Formen.
 

 

 
Gestalt der Güter: Klassifikation nach räumlicher Dimension.

Ungeformte Fließgüter: Keine bestimmte Höhe, Breite oder Länge. z.B. Bier, Gas.
Geformte Fließgüter: Höhe und Breite bestimmt, Länge unbestimmt. z.B. Seil, Draht.
Stückgüter: Alle drei Dimensionen bestimmt. z.B. Schrauben, Schuhe.
Anzahl der Erzeugnisse: Nach Anzahl der hergestellten und angebotenen Produktarten.
Einproduktproduktion: Eine einzige Produktart als Massenprodukt. z.B. Salz, Strom.
Mehrproduktproduktion: Unterschiedliche Erzeugnisse. z.B. PKW-Produktion (Limo, Cabrio, Kombi),
Raffinerie.
Auflagengröße: Bezeichnet die Anzahl der nach Vorbereitung der Produktionsanlage ununterbrochen her-
gestellten Einheiten.
Massenproduktion: Die zeitlich nicht begrenzte Produktion eines Gutes in großen Mengen. Leichte
Automatisierung und Mechanisierung.
Sortenproduktion: Spezialfall der Massenproduktion. Mehrere Varianten (nur geringfügige Unterschie-
de) eines Grundproduktes hintereinander auf denselben Produktionsanlagen. Umrüsten zwischen
Varianten (Flexibler als Massenproduktion).
Serienproduktion: Eine begrenzte Zahl identischer Erzeugnisse (=Serie). Danach Produktionsanlage
umrüsten.
Einzelproduktion: Individuelle Produkte, die als Einzelstücke produziert werden.
Beziehung der Produktion zum Absatzmarkt: abhängig von der Beziehung zwischen dem Produktions-
prozess und dem Auftragsabwicklungsprozess.
Kundenauftragsproduktion (Make To Order): Kundenbestellung löst Produktionsprozess aus.
Lagerproduktion (Make To Stock): Produktion auf Lager aufgrund einer durch Marktprognosen ge-
schätzten Marktnachfrage. Bei Bestellung ist der Produktionsprozess schon abgeschlossen.
Auftragsbezogene Montage (Assemble To Order, Build to Order): Kombination aus Kundenauftrags-

und Lagerproduktion. Vorproduzierte Einzelteile werden bei Bestellung zusammengesetzt.



  
  
 



 
   
  
 



 
   
  
 

Produkt-Prozess-Matrix: idealtypische Einordnung der Organisationstypen nach produkt- und prozessbezoge-

nen Kriterien:

 





















  

  

Vergleich der Organisationstypen:
Organisationstypen Zeit Flexibilität Qualität Wirtschaftlichkeit

Werkstattproduktion - + o + bei kleinen Losgrößen und
großer Variantenvielfalt
Produktionsinsel o + o + bei kleinen Losgrößen und
mittlerer Variantenvielfalt
Flexibles Fertigungssys- o + o + bei kleinen Losgrößen und
tem mittlerer Variantenvielfalt
Reihenproduktion o o o +
Fließproduktionslinie + - o + bei großen Losgrößen und ge-
ringer Variantenvielfalt
Transferstraße + -o o + bei großen Losgrößen und ge-
ringer Variantenvielfalt



 


 


 


 



 






 




 


  



 







3.2.2 Dienstleistungsproduktion
Grad des Kundenkontakts
Bestimmt in einem hohen Ausmaß die Erstellung von Dienstleistungen. Bedeutet in diesem Zusammenhang das
zeitliche Ausmaß der physischen Präsenz des Kunden im Prozess der Dienstleistungsproduktion.
Individuelle Bedienung: hoher Grad des Kundenkontakts.
Standardisierte Bedienung: mittlerer Grad des Kundenkontakts.
Selbstbedienung: niedriger Grad des Kundenkontakts.
Funktions- und Objektprinzip

Funktionsprinzip: gleichartige Arbeitsgänge räumlich zusammengefasst.
Objektprinzip: Arbeitsgänge organisatorisch Zusammengefasst,
Ortsbindung
Gebundene Produktion: Facilities-based services. Kunde muss Ort des Dienstleisters aufsuchen.
Ungebundene Produktion: Field-based services. Erbringung der Dienstleistung im Umfeld des Kunden.
Beziehung der Produktion zum Arbeitsmarkt

Analog zur Güterproduktion:
• Make To Order
• Make To Stock
• Assemble To Order
Service-Prozess-Matrix









 

3.3 Produktionsmanagement
3.3.1 Definitionen
Man unterscheidet die Entscheidungsebenen strategisches, taktisches und operatives Produktionsmanagement.
Strategisches Produktionsmanagement
Wichtiger Teil der strategischen Unternehmensführung. Schafft langfristige Rahmenbedingungen für eine effiziente
Leistungserstellung. Wichtige Teilbereiche:
• Leistungstiefe
• Produktionstechnologie
• Standortwahl
Taktisches Produktionsmanagement
Die Ziele der strategischen Ebene werden schrittweise umgesetzt (mittelfristige Planung). Teilbereiche:
• Prozessanalyse
• Layoutplanung
• Kapazitätsmanagement
• Qualitätssicherung
Operatives Produktionsmanagement
Kurzfristige Ausschöpfung der im strategischen und taktischen Produktionsmanagement geschaffenen Leistungs-

potentiale. Teilbereiche:
• Aggregierte Produktionsplanung
• Materialbedarfsplanung
• Ablaufplanung
3.3.2 Prozessanalyse
Prozessanalyse untersucht den Ablauf von Produktionsprozessen bezüglich Durchlaufzeit, Kapazität und Bestand.
Das Ziel ist, Schachstellen aufzudecken und Verbesserungspotentiale zu identifizieren. Dazu gehören folgende
Aufgaben:
• Flussdiagramm erstellen
• Berechnen der theoretischen DLZ und Identifizierung des kritischen Weges
• Ermittlung der Wartezeiten und der DLZ-Effizienz
• Berechnung der Kapazitäten und Auslastungen der Prozessschritte sowie Identifizierung des Engpasses
3.3. PRODUKTIONSMANAGEMENT 49
Der Produktionsprozess umfasst Aktivitäten und Wartezeiten (Pufferlager). Die Stammdaten des Produktionspro-
zesses sind:
Arbeitsplan: Die Bearbeitungszeit misst die Zeit für die Ausführung einer Aktivität innerhalb eines Prozesses (bei
Dienstleistung: Servicezeit). Der Ressourcenpool ist die Zusammenfassung der Ressourcen (Mitarbeiter und
Maschinen), die eine Aktivität ausführen.
Kapazitätsdaten: Die theoretische Kapazität gibt jenen Output an, der mit einem Ressourcenpool pro Zeiteinheit
maximal erreicht werden kann.
Zu berechnen/bestimmen sind:
Theoretische Durchlaufzeit (Ttheor. ): Kürzest mögliche Durchlaufzeit. Beinhaltet ausschließlich wertschöpfende
Zeiten (Bearbeitungszeiten), Puffer (Wartezeiten) werden ignoriert.
Der kritische Weg: Der Weg der Aktivitäten, der die Ttheor. des Produktionsprozesses bestimmt. Ist der Weg mit
der längsten Gesamtbearbeitungszeit (ohne Wartezeiten).
Durchlaufzeit (T ): Setzt sich zusammen aus Bearbeitungs- und Wartezeiten. Ttheor. + TW .
Durchlaufzeit-Effizienz: Indikator für den Anteil der Bearbeitungszeit am Produktionsprozess. Eine hohe Durchlaufzeit-
Effizienz bedingt geringe Wartezeiten. DLZ − Ef f izienz = Ttheor. T . Im Dienstleistungsbereich erfolgt die
Ermittlung der DLZ nicht über das Gesetz von Little, sondern durch Messung beim Kunden.
Theoretische Kapazität, Engpass: Die theoretische Kapazität ergibt sich aus dem Ressourcenpool mit der ge-
ringsten Kapazität. Dieser wird auch als theoretischer Engpass bezeichnet.
Auslastung: ergibt sich aus dem Quotienten des Output zu der theoretischen Kapazität des jeweiligen Ressour-
Outputrate
cenpools. Auslastung = .
Theoretische Kapazität
3.3.3 Kapazitätsmanagement
Outputrate
Wichtiger Teil des taktischen Produktionsmanagements. Die Definition der Auslastung =
berücksichtigt nur Durchschnittswerte und lässt Schwankungen außer Acht. Um diese zu berücksichtigen verwen-
det man Streuungsmaße (Varianz, Standardabweichung).
Aus Messwerten errechnet man die (arithmetisch) mittlere Servicezeit Ts und die Standardabweichung. Die mitt-
lere Servicerate ist:
1
Rs =
Ts
Die Servicerate entspricht der theoretischen Kapazität. Die mittlere Ankunftsrate Ra sagt aus, wie viele Personen
pro Zeiteinheit die Dienstleistung in Anspruch nehmen möchten. Daraus kann man die durchschnittliche Auslas-
tung errechnen:
Ra
ρ= = Ra · T s
Rs
Aus der mittleren Wartezeit Tw und der mittleren Servicezeit Ts ergibt sich die mittlere Durchlaufzeit T :
T = Tw + Ts
Die durchschnittliche Wartezeit kann aus der mittleren Servicezeit Ts , der mittleren Auslastung ρ und von den
Variationskoeffizienten ca der Ankunftsrate und cs der Servicezeit bestimmt werden:
ρ c2 + c2s
Tw = Ts · · a
1−ρ 2
c ist der Quotient aus Standardabweichung und Mittelwert und beschreibt die Variabilität einer Kennzahl.:
Geringe Schwankung: 0 ≤ c < 3

4
Mittlere Schwankung: 3
4 ≤c< 4
3
Starke Schwankung: 4
3 ≤c
Möglichkeiten, die Wartezeit zu verringern:

Servicezeit verringern: Servicezeit Ts geht direkt als Faktor in die Wartezeit ein und ist daher die erste Möglich-
keit, Tw zu verringern.
ρ
Mittlere Auslastung verringern: Der Auslastungsfaktor 1−ρ steigt mit der mittleren Auslastung. Daraus ergibt
sich ein Zielkonflikt: maximale Auslastung vs. Sicherheitskapazität.
Variabilität reduzieren: Eine weitere Möglichkeit ist die Verringerung der Variabilität, also Vermeidung von Schwan-
c2 +c2
kungen. Anhand der Variabilitätsterms a 2 s ist ersichtlich, dass mit steigenden Koeffizienten ca und cs die
Wartezeit steigt.
3.3.4 Aggregierte Produktionsplanung

Ist die erste Stufe in der operativen Produktionsplanung. Ziel ist die Erstellung eines Produktionsprogramms auf
Basis einer Absatzprognose für Produktgruppen (aggregierte Prognose). Durch die Aggregation wird eine Verbes-
serung der Prognosegenauigkeit erzielt, da Nachfrageschwankungen der einzelnen Endprodukte ausgeglichen
werden. Für die Erstellung eines Produktionsplanes stehen zwei Basisstrategien zur Verfügung:
Absatzsynchrone Produktion (Chase Strategie): In jeder Periode wird soviel produziert, wie laut Prognose ver-
kauft wird. Vorteil: kein Lager notwendig. Nachteil: ständige Anpassung der Kapazität der Ressourcen, in
erster Linie beim Personal (daher die Bezeichnung Beschäftigungsglättung).
Emanzipierte Produktion (Level Strategy): Konstanter Personalstand durch konstante Produktion. Schwankun-
gen werden durch ein Lager ausgeglichen.
In der Praxis kommen meist Mischformen zur Anwendung.
Kapitel 4
Logistik
4.1 Entwicklung der Logistik

4.1.1 Ausgangspunkte
Ursprünge im militärischen Bereich, auch wichtige Ansätze für das Operations Research. Nach dem Ende des
Zweiten Weltkriegs wurde die gewonnenen Logistikerkenntnisse auf den Zivilbereich übertragen. Ab den 70er
Jahren Entwicklung in Europa.
4.1.2 Entwicklung der Logistik in Europa

Wurzeln in den 70er Jahren. Zu der Zeit: Entwicklung der Materialflusstechnik, betriebswirtschaftliche Fragen nur
zweitrangig. Ab Ende der 70er: verstärkt betriebswirtschaftliche und ablauforganisatorische Fragen in den Vorder-
grund. Intern erfolgt der Anstoß zur Gestaltung der Logistik häufig entweder von der Beschaffung (Beschaffungs-
logistik) oder der Distribution (Distributionslogistik). Grundtendenzen der Logistik im Zeitablauf:
70er: Logistik als notwendiges Übel. Niedriges Qualifikationsniveau als Folge.
80er: Logistik als Rationalisierungsaufgabe. Logistische Bereiche rücken in den Blickpunkt. Rationalisierungspo-
tentiale werden erkannt.
90er: Logistik als Wettbewerbsvorteil. Suche nach Differenzierungsmöglichkeiten. Innovative Logistikprozesse
schwer zu imitieren.
21. Jhdt.: Logistik als zentraler Unternehmensprozess. Durch Hauptprozesse Innovation, Kundeninteraktion/Customer
Relationship Management (CRM) und Logistik/Supply Chain Management (SCM).
Güterproduktion rückt in vielen Industrien in den Hintergrund (Zulieferer oder Outsourcing). Sinkende Fertigungs-
tiefe, dadurch gewinnt Logistikmanagement/SCM an Bedeutung. Die Bedeutung liegt auch darin, dass Logistik-
kosten einen wichtigen Faktor darstellen.
4.1.3 Institutionelle Abgrenzung der Logistik

Makrologistik (Verkehrswirtschaft): gesamtwirtschaftliche Zusammenhänge.
Mikrologistik: einzelwirtschaftliche Sachverhalte, betreffen nur eine einzelne Organisation.
Metalogistik (Kooperationen): interorganisationale Systeme über rechtliche Grenzen hinweg.
51
52 KAPITEL 4. LOGISTIK
4.1.4 Sichtweisen der Logistik

Es gibt sowohl in der Theorie wie auch in der Praxis verschiedene Sichtweisen der Logistik.
Logistik als material- und warenflussbezogene Dienstleistungsfunktion (Funktionale Sichtweise)

Unternehmerische Funktion, in deren Aufgabenbereich alle Transport-, Lager- und Umschlagvorgänge fallen (Kon-
zentration in diese Leistungen). Darüber hinaus auch logistische Dienstleistungen wie Verpacken, Kommissionie-
ren, Etikettieren oder Palettieren. Definition nach Bäck:
Logistische Prozesse beschäftigen sich mit Vorgängen des Transports, der Speicherung und der Handhabung
von Stoffen (Gütern), Lebewesen, Informationen und Energien. In logistischen Prozessen werden “Objekte” von
einem Anfangs- in einen Endzustand transformiert, wobei mindestens eine der Systemgrößen Zeit, Ort, Menge,
Sorte sich ändert, ohne dass die Objekte eine unerwünschte Änderung ihrer Eigenschaften erfahren. Die Logistik
umfasst damit alle Tätigkeiten, in denen solche logistischen Prozesse untersucht, geplant, realisiert, betrieben und
optimiert werden.
Logistik bedeutet eine neue Funktionsspezialisierung, die mit entsprechenden Effizienzvorteilen verbunden ist.
Logistik als Koordinationsfunktion

Kann als Weiterentwicklung der Funktionsspezialisierung betrachtet werden. Der Fokus der Betrachtung erweitert
sich von einzelnen betrieblichen Funktionen auf die Effektivität unternehmensbereichs- und unternehmensüber-
greifender Prozessketten (z.B. JIT). Der Koordinationsgedanke macht an den Unternehmensgrenzen halt. Eine
bildliche Definition gibt Haldimann:
Logistik ist das Schaffen von Rendezvous!
Ausführlichere Definition nach Weber/Kummer:
Logistik ist das Management von Prozessen und Potentialen zur koordinierten Realisierung unternehmensweiter
und unternehmensübergreifender Materialflüsse und der dazugehörigen Informationsflüsse (Prozessmanagement
der Wertschöpfungskette). Die materialflussbezogene Koordination beinhaltet insbesondere die horizontale Ko-
ordination zwischen Lieferanten (Vorlieferanten), Unternehmensbereichen und Kunden (bis zum Endabnehmer)
sowie die vertikale Koordination zwischen Planungs-, Steuerungs-, Durchführungs- und Kontrollebenen (von der
strategischen bis zur operativen Ebene).
Aus beiden Definitionen wird deutlich: Logistik ist mehr als Transportieren und Lagern.
Die 5-R-Regel Die Ware muss:
• zur richtigen Zeit

• am richtigen Ort
• in der richtigen Menge
• in der richtigen Qualität
• zu den richtigen Kosten

sein.
4.1. ENTWICKLUNG DER LOGISTIK 53
Logistik als Flussorientierung des Unternehmens
Eine Weiterentwicklung der Logistik als Koordinationsfunktion. Nach Rationalisierung in den einzelnen betriebli-
chen Funktionsbereichen und weiterer Spezialisierungsgewinne durch Beeinflussung von Struktur und Höhe des
Bedarfs an material- und führungsbezogenen Dienstleistungen treten nun Führungs- und Führungsgestaltungs-
funktionen in den Vordergrund.
Die Logistik als flussorientierte Führung geht einher mit der Veränderung zweier wichtiger Kontextfaktoren:
Wettbewerbsintensität Ist auf den Märkten in den letzten Jahren stetig angestiegen und erfordert dadurch ei-
ne stärkere Differenzierung. Zusätzlich ist eine konsequente Strategie der Kostensenkung erforderlich. Die hohe
Dynamik macht konsequente komplexitätsreduzierende Maßnahmen notwendig.
Material- und warenflussbezogenes Know-How In allen Unternehmensbereichen vorhanden. Lieferservice-

grade sind als wettbewerbskritisch ebenso erkannt wie eine unternehmensübergreifende Gestaltung des Logis-
tiksystems. Das gestiegene Know-How ermöglicht es, die Spezialisierung wieder zurückzuführen. Der Fokussie-
rungswandel des Denkens in Strukturen zu einem Denken in Prozessen macht dies unumgänglich.
Logistik ist nun primär eine Führungsfunktion. Statt des Managements einer logistischen Dienstleistung geht es
darum, wie das Führungssystem ausgestaltet werden soll, um auf der Ausführungsebene reibungslose Flüsse der
Materialien und Waren sicherzustellen. Das zentrale Ziel der flussorientierten Gestaltung liegt in der Erhöhung der
Reaktionsfähigkeit sowie der Reaktionsgeschwindigkeit des Unternehmens auf veränderte Umweltbedingungen.
Der Fokus erweitert sich von der Effektivität unternehmensbereichs- und unternehmensübergreifender Prozess-
ketten auf die flussorientierte Gestaltung der Unternehmensführung. Strukturen und Abläufe werden flexibel.
Eine Definition aus der Sichtweise als flussorientierte Führung des Unternehmens nach Weber/Kummer:
Das Ziel der Logistik besteht darin, das Leistungssystem des Unternehmens flussorientiert zu gestalten. Um die-
ses Ziel zu erreichen, nimmt die Logistik eine Koordinationsfunktion im Führungssystem wahr. Sie umfasst die
Strukturgestaltung aller Führungsteilsysteme, die zwischen diesen bestehende Abstimmung sowie die führungs-
systeminterne Koordination.
Supply Chain Management
Alle Flüsse von Material, Informationen und Geld durch ein Netzwerk von Unternehmen, die an der Entwicklung,
Erstellung und Lieferung eines bestimmten Produktes oder einer Dienstleistung beteiligt sind. Ziel ist es, durch Ko-
ordination und Integration von Lieferanten, Produzenten und Handel (Beschaffungsseite, Distributionsseite) den
Bedarf des Kunden zu befriedigen. Damit wird neben der Optimierung unternehmensinterner Abläufe auch die
Abstimmung der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit entlang der gesamten Wertschöpfungskette be-
trachtet. Grundlage der Zusammenarbeit sind Kooperationen. Schließt auch Produktentwicklung und CRM mit
ein.
Supply Chain Management kann wie folgt definiert werden:
Supply Chain Management ist eine

• strategische, kooperationsorientierte und unternehmensübergreifende Managementkonzeption.
• Die Planung und Steuerung des überwiegenden teils der Aktivitäten erfolgt nachfrageorientiert (Pull-Prinzip)
• Es wendet interorganisationale Koordinationsmechanismen mit dem Ziel der Integration aller Wertschöp-
fungsprozesse an.
4.2 Logistik als funktionale Spezialisierung
4.2.1 Bestandsmanagement
Steigende Dynamik hat die Sichtweise verändert. Früher galten Bestände als Sicherheit, heute gilt die Reduktion
von Vorräten als effektive Maßnahme zur Reduktion von Kosten.
Bestandsmanagement beschäftigt sich mit der Betrachtung aller im Unternehmen vorhandenen Lagerbestände mit
dem Ziel, die Kapitalbindung zu senken und eine größere Kapitalumschlagshäufigkeit im Unternehmen zu erzielen.
Bestände können in Form von Rohstoffen, Hilfsstoffen, Betriebsstoffen, unfertigen oder fertigen Erzeugnissen
entlang der gesamten logistischen Kette auftreten.
Hauptaufgabe des Bestandmanagements ist es, Bedarfsträger mit dem benötigten Material zu versorgen. Dabei
konkurrieren die Ziele Versorgungssicherheit und Bestandsminimierung. Daraus ergibt sich der Leitsatz:
Die notwendige Versorgungssicherheit mit dafür minimalen Beständen zu schaffen!
Bestände können als Puffer betrachtet werden, die Differenzen zwischen Input- und Output-Strömen ausgleichen.
Man unterscheidet:
Verwendungsbestand: dient der zeitlichen Überbrückung zwischen Angebot und tatsächlicher Nachfrage.
Spekulationsbestand: wird zur Glättung schwankender Marktpreise am Beschaffungsmarkt eingesetzt.
Sicherheitsbestand (Mindestbestand): dient dem Ausgleich von Schwankungen im Materialfluss.
Im Rahmen der ABC-Analyse kann eine weitere Unterteilung in A-, B- und C-Bestände vorgenommen werden.
Erfolgswirksamkeit von Beständen
Bestandskosten können heute bis zu 11% des Gesamtkostenvolumens betragen und binden somit wertvolles Kapi-
tal des Unternehmens. Eine geringe Kapitalbindung beeinflusst vor allem das Rentabilitätsziel des Unternehmens
(ROI).
4.2. LOGISTIK ALS FUNKTIONALE SPEZIALISIERUNG 55

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 
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

Weitere Kosten neben der Kapitalbindung:

• Kalkulatorische Zinskosten für das gebundene Kapital
• Lagerhauskosten
• Steuer- und Versicherungskosten
• Lagerrisikokosten (Diebstahl, Beschädigung, Wertverlust)
Es können aber auch Kosten durch zu niedrige Bestände entstehen. Diese Fehlmengenkosten können entstehen,
wo zeitliche Unterschiede zwischen Input- und Output-Strömen nicht mit Beständen ausgeglichen werden können.
Fehlmengenkosten können sein:
Zusätzliche Kosten: Kosten im Logistikbereich zur Behebung der Fehlmengensituation, in anderen Unterneh-
mensbereichen anfallende Kosten zur Behebung der Fehlmengen, sonstige Mehrkosten (z.B. Konventional-
strafen, Schadenersatzzahlungen)
Reduzierte Erlöse: Erlösschmälerungen (z.B. wegen Terminüberschreitungen zu gewährende Preisnachlässe),
entgehende Erlöse (z.B. Nichtabnahme eines speziell für den Kunden gefertigten Auftrags wegen Termin-
überschreitung)
Entgehende Deckungsbeiträge: direkter Umsatzverlust (z.B. ein Kunde befriedigt seinen Bedarf bei einem Kon-
kurrenten), indirekter Umsatzverlust (z.B. Ausstrahlungseffekte auf andere Kunden)
Instrumente des Bestandsmanagements

Grundlegende Instrumente sind die ABC-Analyse und die XYZ-Analyse zur Klassifikation von Beständen. Weiters
die Bedarfsplanung inkl. Bedarfsermittlung und die Planung optimaler Bestellmengen und -häufigkeiten.
Bestandscontrolling
Der erwartete Bedarf basiert auf der Bedarfsplanung und ist im Normalfall mit Sicherheitsbeständen gegen Fehl-
mengen abgesichert. Da prognostizierter und tatsächlicher Bedarf selten übereinstimmen, ist ein Bedarfscontrol-
ling zur Kontrolle, Bewertung und Anpassung der Bestände notwendig. In der Regel in einer vierstufigen Vorgangs-
weise:
Bestandsführung: Erfassung der Ist-Daten ist eine Dokumentationsaufgabe. Dabei unterscheidet man folgende
Bestandsarten:
tatsächlicher Bestand: physisch im Lager vorhanden

Buchbestand: der durch Fortschreibung errechnete Bestand (Abweichung möglich!)
Inventurbestand: entspricht dem tatsächlichen Bestand zum Zeitpunkt der Inventur
Bestandsrechnung: Soll-Ist-Vergleich als Kontrolle. Bewertung des mengenmäßigen Verbrauchs nach verschie-
denen Kriterien (z.B. Anschaffungs-, Wiederbeschaffungs- oder feste Verrechnungspreise). Auch Gegen-
überstellung von Soll-Werten aus der Planung und Ist-Werten aus der Führung, um die Entwicklung so früh
wie möglich überprüfen zu können.
Bestandsanalyse: Abweichungsanalyse zur Untersuchung von Ursachen von Abweichungen und Überprüfung
des Lagersortiments. Gelagertes Sortiment zu umfangreich oder Lagerhüter?
Bestandsanpassungsmaßnahmen: Aktionen, um den optimalen Lagerbestand zu erreichen.
Im Bestandscontrolling werden auch Kennzahlen eingesetzt:
Lagerreichweite: Aufschluss über die interne Versorgungssicherheit durch Bestände im Unternehmen.
Aktueller Lagerbestand am Stichtag

Lagerreichweite(rückwirkend) =
Durchschnittlicher Bedarf pro Periode
Lagerbestand+offene Bestellungen
Lagerreichweite(vorausschauend) =
geplanter Bedarf pro Periode
Anteil der Vorräte am Umsatz: wirkt sich über das Umlaufvermögen am ROI aus.
Vorräte(Lagerbestandswert)
Anteil der Vorräte am Umsatz =
Umsatz
Bestandsstruktur: Zusammensetzung des Lagerbestandes.
Lagerbestandswert Material X
Bestandsstruktur =
Gesamtlagerbestand
Durchschnittlicher Lagerbestand: Ausgangspunkt für die Berechnung der durchschnittlichen Kapitalbindung.
Summe der Periodenbestände

Durchschnittlicher Lagerbestand =
Periodenanzahl
Durchschnittliche Lagerdauer: durchschnittliche Verweildauer von Materialien.
Durchschnittlicher Lagerbestandx360 (oder 240) Tage

Durchschnittlicher Lagerdauer =
Jahresverbrauch
Umschlaghäufigkeit im Lager:
Lagerabgänge pro Periode
Umschlaghäufigkeit im Lager =
Durchschnittlicher Lagerbestand
Die Kennzahlen dienen als Frühwarnsystem und sind eine Entscheidungshilfe für Maßnahmen zu Anpassung der
Bestände Wichtige Maßnahmen sind:
Beseitigung von Lagerhütern: Durch Reichweitenanalyse (Bestand bezogen auf den Verbrauch) oder Alterss-
trukturanalyse (Bestände nach Bewegungskennziffern).
Verbesserung der Bedarfsprognosen: Reduktion des Sicherheitsbestandes bei genaueren Prognosen.
Reduktion von Lagerstufen: Bestände häufen sich in den Stufen.
Reduktion der Teile- und Variantenvielfalt: durch Standardisierung.
Senkung der Fertigungstiefe: Fremdvergabe senkt Bestände.
4.2.2 Lagerhaltung
Unter Lagerung wird die gewollte, d.h. zielgerichtete Überbrückung der Zeitdisparitäten von Objektfaktoren ver-
standen. Im Gegensatz zu Produktionsvorgängen keine oder allenfalls unwesentliche Veränderungen. Der Lage-
rung im engeren Sinn ist eine Reihe von Aktivitäten vor- und nachgelagert, die sich grob in fünf Gruppen unterteilen
lassen:
Lagervorbereitung: Konservieren, Verpacken, Palettieren, Kennzeichnen.
Einlagerung: Beladen der Transporteinrichtung, Transport, Einstellen
Lagerung: neben dem reinen Überbrücken der Lagerzeit auch Pflegen der Lagergüter, Lagerbestandskontrollen,
Umlagern
Auslagerung: siehe Einlagerung
Lagernachbearbeitung: Ent-, Um- oder Verpackungsvorgänge, Palettieren, Kennzeichen, Lagerbestandsfüh-
rung, Reinigung der Lagergüter und/oder freigewordenen Lagerplätze
Funktionen entweder in spezifisch eingerichteten Lagergebäuden oder abgegrenzten Lagerflächen. Häufig nicht
nur Lagerung, sondern auch Unterstützungsfunktionen der Logistik.
In einem Industriebetrieb gib es im Wesentlichen drei Lagerstufen:
(Roh)Materiallager: Wareneingangslager, Rohstofflager, Hilfsstofflager, Betriebsstofflager und Lager für Zukauf-
teile. Aufgabe: Fertigung mit Materialien und Teilen versorgen.
Produktionslager: Zwischenlagerung (kurz!) von Teilen und Materialien für Produktion.
Absatzbereich: Lager (Zwischen-, Versand- oder Kommissionierlager) für Fertigwagen, Ersatzteile und Handels-
waren.
Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist eine Unterteilung wichtig in:
Eigenlager: Unternehmen lagert selbst (eigene Räume und Mitarbeiter).
Fremdlager: Lagerung durch einen Logistikdienstleister.
Konsignationslager: Lager beim Kunden.
Lagerhaltungsfunktionen
Lagerhaltung lässt sich durch eine Input-Throughput-Output-Beziehung beschreiben. Wichtigste Kennzeichen: Hö-
he des Bestandes, Ein- und Auslagerungsprozesse. Grundsätzliches Ziel im Sinne einer Flussorientierung ist keine
oder möglichst geringe Lagerhaltung. Dies ist aber nicht für alle Objekte erreichbar. Die unterschiedlichen Funk-
tionen der Lagerhaltung sind:
Produktionsfunktion: Lagerprozess als Teil des Produktionsprozesses (Abkühlung, Gärung, usw.)
Ausgleichsfunktion: Harmonisierung von Dissonanzen zwischen Input- und Output-Strömen.
Sicherungsfunktion: Ausgleich von unsicherheitsbedingt auftretenden Dissonanzen (z.B. Ausfälle).
Spekulationsfunktion: Ausnutzen vermuteter Veränderungen der Märkte durch Bestände/Fehlbestände.
Kostensenkungsfunktion: Wirtschaftlich sinnvolle Beschaffung größerer Mengen.
Sortierfunktion: z.B. Gruppierung in Lose.
Bereitstellungsfunktion: Bereitstellung von Gütern zur Abholung.
Lagerbewirtschaftungsstrategien
Betreffen die Lagerplatzauswahl und -vergabe sowie die Ein- und Auslagerungsstrategien. Sie bestimmen Kapa-
zitätsauslastung, Wegstrecken, Alter der Güter und Zugriffssicherheit. Auch Mischformen der Strategien können
optimal sein.
Strategien der Lagerplatzvergabe:
Festplatzlagerung: Jeder Artikel hat einen festen Platz.
Freie Lagerplatzvergabe innerhalb fester Bereiche: Zonung: Artikelgruppen nach Umschlagshäufigkeit bilden,
Schnelldreher nahe an Ein-/Auslagerungspunkten, Langsamdreher fern. Querverteilung: mehrere Ladeein-
heiten eines Artikels über mehrere Lagergänge verteilt.
Chaotische Lagerung: genaue Verfolgung der Artikel und Orte notwendig, erhöhte Ausnutzung der Lagerkapa-
zität.
Wichtige Ein- und Auslagerungsstrategien sind:
FIFO (first in, first out)-Prinzip: Vermeidung von Veralterung.
LIFO (last in, first out)-Prinzip: Keine Umlagerungen notwendig.
Mengenanpassung: Hohe Raumnutzung im Kommissionierbereich, Vermeidung von Rücklagerungen.
Wegeoptimierte Ein- und Auslagerung: Optimierung von Wegstrecke/-zeit.
Materialflusstechnische Formen der Lagerung

Die Materialflusstechnik hat erhebliche Fortschritte erreicht. Es stehen verschiedene Varianten und Möglichkeiten
zur Verfügung. Flachlager (bis 7m), hohe Flachlager (bis 2m), Hochlager (über 12m) sind meist Hochregallager.
Sehr häufig automatische Hochregallager (bis zu 50m), per Lagerrechner gesteuert.
Die Lagermittel bestimmen auch den Charakter eines Lagers. Lagermittellos sind die Boden- und Blocklagerung.
Innerhalb der Lagerhäuser dominieren aber Regallagerkonzepte. Innerhalb der Lagerhilfsmittel hat sich ein deut-
licher Trend zur Standardisierung ergeben.
4.2.3 Transport
Unter Transport wird die gewollte, d.h. zielgerichtete Überwindung der Raumdisparitäten von Objektfaktoren ver-
standen. Neben dieser Grundfunktion auch noch einige Neben- und Hilfsfunktionen:
Transportvorbereitung: Verpacken, Kennzeichnen, Ladepapiere, Vorbereitung des Transportmittels.
Beladung: Anheben/Absenken auf Ladefläche, Stapelungs- und Ordnungsvorgänge.
Transportdurchführung: Überwinden der Transportentfernung, administrative (z.B. Zoll) oder objektbezogene

(z.B. Kühlung) Dienstleistungen.
Entladung: siehe Beladung.
Transportnachbereitung: Ladepapiere, Säuberung.
Transport kann inner- oder außerbetrieblich sein. Für die Wahrnehmung der Transportaufgabe gibt es eine Vielzahl
an Instrumenten, man unterscheidet jedoch in Förder- (innerbetrieblich) und Verkehrsmittel (außerbetrieblich).
Innerbetrieblicher Transport
Fördermittelart Stetig oder Unstetig Automatisierungsgrad Beweglichkeit

(Gabel-)Stapler Unstetig Manuell Frei fahrbar
Laufkran Unstetig Manuell Geführt fahrbar
Regalbediengerät Unstetig Maschinell Geführt fahrbar
Rollenbahn Stetig Maschinell Ortsfest
Außerbetrieblicher Transport
Eisenbahnverkehr Straßenverkehr Binnenschifffahrt Luftverkehr

Transport von Station zu Stati- Haus zu Haus Station zu Stati- Station zu Stati-
on möglich on on
durchschnittliche mittel gering-mittel mittel groß
Transportweite
Kapazität der hoch gering hoch mittel
Transportmittel
Bevorzugte Massengüter, Kaufmannsgüter Massengüter hochwertige,
Transportobjek- Kaufmannsgü- zeitkritische
te ter Kaufmannsgü-
ter
Kostenstruktur hohe Fixkosten, geringe Fixkos- hohe Fixkosten, hohe Fixkosten,
geringe variable ten, mittlere Va- geringe variable mittlere variable
Kosten riable Kosten Kosten Kosten
Verfügbarkeit mittel hoch gering mittel
und Flexibilität
4.2.4 Unterstützungsprozesse
Lagerhaltung und Transport sind die wesentlichen Logistikprozesse, allerdings werden noch eine Reihe weiterer
Leistungen (Unterstützungsprozesse) erbracht.
Handhabung
Nach VDI-Richtlinie 2860: “Das Schaffen, definierte Verändern oder vorübergehende Aufrechterhalten einer vor-
gegebenen räumlichen Anordnung von geometrisch bestimmten Körpern in einem Bezugskoordinatensystem.”
Zunehmender Automatisierungsgrad (Roboter).
Kommissionierung
Veränderung der Sortenbündelung von Objekten gemäß Anforderung (Kommissionierungsauftrag), Herstellen ei-
ner Teilmenge. Teiltätigkeiten:
• Bewegung der zu kommissionierenden Güter zur Bereitstellung
• Bereitstellung (zentral oder dezentral)
• Fortbewegung des Kommissionierers zur Bereitstellung
• Entnahme der Gütermengen durch den Kommissionierer
• Transport der Güter zur Abgabe
• Abgabe der Güter
• Transport der Kommissioniereinheit
• Abgabe der Kommissioniereinheit
• Rücktransport
Kommissionierungsvorgänge können stattfinden:
Eingangsbereich: Vorkommissionierung
Produktionsbereich: produktionsbezogene Teilesätze
Absatzbereich: größtes Aufkommen, auftragsbezogen. Im Handel häufig filialbezogen.
Umschlag
Gesamtheit der Förder- und Lagervorgänge beim Übergang der Güter auf ein Transportmittel, beim Abgang der
Güter von einem Transportmittel und wenn Güter ein Transportmittel wechseln. Somit eine Unterkategorie von
Materialflussleistungen. Können durch Vereinheitlichung von Transport- und Lagerhilfsmitteln (Standardisierung)
vermieden werden.
Verpackung und Logistikhilfsmittel
Umhüllungen eines Gutes. Schutzfunktion, Werbefunktion, Lagerfunktion, Transportfunktion, Manipulationsfunkti-

on und Informationsfunktion.
4.2.5 Informationsflüsse in der Logistik

Bei der Kommunikation wird versucht, um lange Übertragungszeiten und Liegezeiten bei der Auftragsabwicklung
zu vermeiden, DFÜ zu realisieren. Internationaler Standard der Schnittstelle ist EDIFACT. MDE (Mobile Daten-
erfassung) stellt sicher, dass Informationen dort erfasst werden, wo sie anfallen. BDE (Betriebsdatenerfassung)
erfasst Daten über Prozesse und führt zu Transparenz der Prozesse. Daten werden in einer Datenbank gespei-
chert.
Die Struktur der Informationsflüsse wird durch die Auftragsabwicklung und die unternehmensübergreifende Inte-
gration der Informationsflüsse bestimmt. Eine große Herausforderung stellt der Aufbau von Kundeninformations-
systemen dar. Diese erlauben es, Kundendaten zu gewinnen, Prognosen zu Verbesserung und individualisierte
Produkte zu entwickeln.
4.2.6 Auftragsabwicklung
Auftragsabwicklung ist die Koordination aller auftragsbezogenen Tätigkeiten von der Übermittlung des Auftrages
bis zur Rechnungsstellung sowie die Ausführung aller zur Erfüllung des Auftrages erforderlichen informationsver-
arbeitenden administrativen Tätigkeiten.
Basis logistischer Prozesse sind externe sowie interne Aufträge, welche alle für die Logistik wichtigen Informatio-
nen enthalten. Dem Materialfluss sollte ein Informationsfluss vorauseilen, um Verzögerungen zu vermeiden.
Überblick über die Prozesse der Auftragsabwicklung:
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4.3 Logistik als Koordinationsfunktion (Querschnittsfunktion)

Betrachtet logistische Prozesse nicht nur in einzelnen Unternehmensbereichen, sondern auch zwischen einzelnen
Unternehmensbereichen und externen Partnern. Logistische Prozessketten werden gebildet: Beschaffungslogis-
tik, Produktionslogistik, Distributionslogistik und Entsorgungslogistik. Die isolierte Betrachtung kann zu Schnittstel-
lenproblematiken und damit verbundenen Koordinationsproblemen (Zielkonflikte) führen.
Schnittstellen Für den Informations- und/oder Material- bzw. Warenaustausch erforderlich.
• Schnittstellen zwischen Elementen des Subsystems Logistik (Schnittstellen 1. Ordnung)
• Schnittstellen zwischen Elementen des Subsystems Logistik und anderen Subsystemen bzw. Elementen (2.
Ordnung)
• Schnittstellen zwischen Elementen des Subsystems Logistik und Systemen außerhalb der Organisation (3.
Ordnung)
Unterscheidung zwischen physischen (z.B. Materialumschlag) und informatorischen Schnittstellen (z.B. EDI).
4.3.1 Beschaffungslogistik
Abgrenzung zum Einkauf (Einholung und Auswertung von Angeboten, Angebotsbearbeitung, Lieferantenbeur-
teilung, Lieferantenauswahl, Preis- und Konditionenverhandlungen, Vertragsabschlüsse und Sicherstellung des
Know-How-Imports von den Lieferanten). Beschaffungslogistik dient der Bereitstellung von Gütern und Materiali-
en und der dazugehörigen Informationen.
Anbindung der Lieferanten
Diese Strategie ist eine Reaktion auf die steigenden Anforderungen an Liefergenauigkeit und -zuverlässigkeit, den
steigenden Risiken, den kürzeren Produktionszyklen und der steigenden Variantenvielfalt. Ziel ist die Einsparung
von Transaktionskosten und die Senkung der Bestände in der gesamten logistischen Kette. Enge Kooperationen
zeichnen sich aus durch:
• eine langjährige Zusammenarbeit
• Trennung der (Rahmen-)Aufträge von den Bestellabrufen
• eine IT-Verknüpfung (DFÜ, EDI)
• Steuerungsanreize
Bei der Realisierung der Anbindung hat sich ein dreistufiges Verfahren bewährt:
Rahmenvereinbarungen: laufend aktualisierte Kapazitäts- und Bedarfsvorschau für ein bis zwei Jahre
Rahmenaufträge: Festlegung der Lieferkonditionen
Lieferabrufe: Festlegung von Mengen, Lieferterminen und -orten.

4.3. LOGISTIK ALS KOORDINATIONSFUNKTION (QUERSCHNITTSFUNKTION) 63
Das Just-in-Time-Prinzip
Eine sehr genaue Bereitstellung folgt dem JiT-Prinzip1 . Bereitstellung von Rohmaterialien, Halbfertigprodukten,
usw. erst dann, wenn tatsächlich benötigt. Ziel: Reduktion von Lagerbeständen. Mögliche Genauigkeitsstufen:
Woche: Lieferabruf
Tag: Lieferabruf+Feinabruf Woche/Tag (JiT Steuerung)
Stunde: Lieferabruf+Feinabruf Woche/Tag+Versandabruf (JiT Steuerung)
Minute: Lieferabruf+Feinabruf Woche/Tag+Produktionssynchroner Abruf (Just in Sequence)
Vorteile von JiT: Verringerung von Kapitalbindungskosten, Lagerkosten und Vermeidung von Überbeständen.
Bestandsreduzierungen als Anlass für Veränderung der Durchflussstrukturen. JiT steht für die Beherrschung eines
erheblichen Teiles der Materialflusskette. Schwachstellen werden aufgedeckt. Schaffung eines Vertrauensverhält-
nisses.
Nachteile von JiT: Abhängigkeitsverhältnis. Störungen wirken sich direkt aus (kein Puffer!). Risikoanalysen und
Ausfallstrategien müssen entwickelt werden. Erhöhung der Transporte und Transportkosten (umstritten!).
Bestandlose Fertigung: Nur bei hoher Integration von produktions-, vertriebs- und materialwirtschaftlichen
Systemen. Informationskopplung (DFÜ) notwendig.
Lieferant muss einen sehr hohen Servicegrad einhalten und präzise anliefern. Auf Eingangsprüfung wird idR ver-
zichtet. Funktionierende Verkehrsinfrastruktur als Voraussetzung für geringe Störungen.
4.3.2 Produktionsogistik
Sorgt für den reibungslosen Verlauf der Material-, Waren- und Informationsflüsse von der Bereitstellung bis zur
Fertigstellung. Schnittstellen zur Beschaffungslogistik, zur Distributionslogistik, zur Produktion und zur Qualitäts-
sicherung müssen im Einzelfall bestimmt werden. Die physische Schnittstelle zur Beschaffungslogistik: Waren-
ausgang/Wareineingang oder Bereitstellung Maschine/Band. Schnittstellen zur Distributionslogistik: Bereitstellung
beim Warenausgang, Bereitstellung Fertigwarenlager oder Abholung Maschine/Band. Informatorische Schnittstel-
len zur Beschaffungs- und Produktionslogistik können ein Problem (in der Praxis) darstellen, zB mangelnde Inte-
gration PPS-System und Systeme der Beschaffungs- und Distributionslogistik. Abgrenzung Produktion zu Produk-
tionslogistik: Funktionell alle Aufgaben, die den Materialfluss betreffen, Produktionslogistik. In der Praxis organi-
satorisch durchaus unterschiedlich. Fließende Übergänge bei den informatorischen Schnittstellen.
Aus logistischer Sicht sollte die Qualitätssicherung (QS) unter dem Aspekt der Beschleunigung der Prozesse
und der Verkürzung der Durchlaufzeiten betrachtet werden. QS außerhalb der Fertigungsprozesse gilt als pro-
blematisch, da zusätzliche Schnittstellen, Verzögerung des gesamten Prozesses und Erhöhung der DLZ. Ziel:
“Null-Fehler”-Strategie, Integration der QS-Aufgaben in die Produktionsprozesse. Fehler sofort und möglichst ei-
genverantwortlich lösen.
Verfahrens- und produktorientiertes Layout
Bei historisch gewachsenen Fertigungslayouts Materialfluss oft ineffizient (große Strecken). Grund: Maschinen
dort aufgestellt, wo gerade Platz. Oder: Maschinen für gleiche oder ähnliche Vorgänge zusammen, da leichtere
Aufsicht oder Bedienung. Dies behindert jedoch den Materialfluss und führt zu Ineffizienz.
1 in der Literatur schon lange als “produktionssynchrone Beschaffung” bezeichnet
Beim verfahrensorientierten Layout: Maschinen mit gleichen/ähnlichen Fertigungsverfahren zusammen. Vorteil:

Überwachung. Auf den ersten Blick wirtschaftlich, jedoch:
• Erschwerte Produktions- und Kapazitätsplanung
• Zu viele, zu lange Transporte
• hohe Umlaufbestände
• viele Handhabungsprozesse
• lange DLZ
• Probleme bei der Fehlerermittlung und Beseitigung
• unregelmäßige Materialflüsse
• unübersichtliche Fertigung: räumliche Trennung verhindert Abstimmung und Kommunikation
Um diese Probleme zu beseitigen, empfiehlt sich das produktorientierte Fertigungslayout. Gleichmäßiger Mate-
rialfluss und klare Reihenfolge der Arbeitsgänge im Layout. Mitarbeiter müssen lernen, ein breiteres Maschinen-
spektrum zu bedienen. Verfahrensspezialisierung zugunsten Produktspezialisierung aufgehoben.
Japanische Fertigungsstrukturen
Alternativer Ansatz “Lean Production” zielt auf Optimierung produktionslogistischer Vorgänge ab und folgt dem
Grundsatz “Vermeidung jeder Verschwendung”. Lager, Personal und dispositiver Aufwand minimal halten.
Umsetzung des Konzepts setzt dynamische Unternehmenskultur voraus, dass eine ständige Verbesserung der Or-
ganisationsstruktur ermöglicht (Kaizen). Verschmelzung der Vorteile der Werkstattfertigung (Auftragsbezogenheit
und Flexibilität) mit Fließfertigung (hohe Produktivität). Unterschied: Prozessorientierung statt Prinzip der Objekt-
fertigung.
U-förmige Maschinenanordnung Gerüchteweise nicht prüfungsrelevant.
Jidoka (Autonomation) Weiterentwicklung der Automation. Maschinen mit Mechanismen ausstatten, die bei
Abweichungen selbständig anhalten (Bandstopp) und informieren. Dadurch geringerer Überwachungsaufwand.
Poka-Yoke (Narrensicherer Mechanismus) Auftreten von Problemen direkt an der Entstehungsquelle verhin-
dern. Mechanische Vorrichtungen, die Fehlbedienungen unmöglich machen.
Kanban (Karte) Verbindung nachgelagerter Bereiche über ein Puffer. Mit der Entnahme aus dem Puffer wird ein
Produktionsauftrag erteilt und der Puffer wieder aufgefüllt. Auftrag in der Regel über Karte, auch mittels Behälter
oder EDV.
Allgemeine Regen des Kanban:
4.3. LOGISTIK ALS KOORDINATIONSFUNKTION (QUERSCHNITTSFUNKTION) 65
Funktionen des Kanban Anwendungsregeln

Liefert Entnahme- oder Trans- Nachfolgender Arbeitsgang entnimmt dem vorangehen-
portinformationen den die vom Kanban angegebene Anzahl der Werkstücke.
Liefert Produktinformationen Vorgelagerter Arbeitsgang stellt Teile in der vom Kanban
angegebenen Menge und Reihenfolge her.
Verhindert Überproduktion und Kein Werkstück wird ohne Kanban hergestellt oder trans-
überflüssigen Transport portiert.
Dient als Arbeitsauftrag, ange- Bringen Sie immer ein Kanban an Gütern an.
bracht an Gütern
Verhindert fehlerhafte Produkte Fehlerhafte Teile werden nicht an den nächsten Arbeits-
durch Feststellen des Arbeits- gang weitergeleitet. Das Ergebnis sind völlig fehlerfreie
gangs, der die Fehler verursacht Endprodukte.
Anzahl an Kanban K (E: durchschnittliche Anzahl benötigter Einheiten, W: durchschnittlichere Wiederbeschaf-

fungszeit benötigter Einheiten, S: Sicherheitsbestand (in %), M: Fassungsvermögen pro Materialbehälter ):
Erwarteter Bedarf in DLZ+Sicherheitsbestand E · W · (1 + S)

K= =
Fassungsvermögen pro Behälter M
SMED (Single Minute Exchange of Die) Losgrößen in der Fertigung zu senken, um möglichst große Flexibilität
zu erreichen. Ziel: “Losgröße 1”. Werkzeugwechselzeiten in Minuten.
4.3.3 Distributionslogistik
Alle Waren- und Informationsflüsse von der Fertigstellung der Waren bis zur Annahme der Waren durch die Kun-
den. Moderne Distributionslogistik ist mehr als nur Verteilung, sie wird als aktives Wertschöpfungsmanagement
verstanden. Somit müssen Strategien entwickelt werden, um ein optimales Verhältnis zwischen Lieferservice und
Logistikkosten zu gewährleisten.
Abgrenzung zum Absatz: Absatz- und Marketingbereich verantwortlich für Marktbearbeitung, Distributionslogistik
alle Aufgaben, die mit Material- und Informationsflüssen zu tun haben. Gesamte Auftragsbearbeitung.
Distributionskanäle und Distributionsstrukturen
Kundenstruktur wird durch Anzahl und Größe der Kunden charakterisiert. Veränderung des Verhältnisses Groß-
zu Kleinkunde wirkt sich (komplexitäts-) kostentreibend. Berücksichtigung der Marktanzahl sowie Streuung der
Kunden. Kundenstrukturanalysen werden vermutlich zu einer Senkung der Kundenanzahl oder/und zu einer Ver-
änderung kundenspezifischer Preise führen.
Auftragsstruktur ist gekennzeichnet durch Volumen, Heterogenität und Varianz der Aufträge. Große Volumina:
Economies of Scale und einfachere Koordinationsaufgaben. Starke Heterogenität und hohe Schwankungsbreite:
höhere Anforderungen an das Logistiksystem.
Distributionskanal ist definiert als unternehmenseigene oder unternehmensfremde Organisationseinheiten, die

beim Verkauf oder beim physischen Weg der Ware vom Produzenten zum Endverbraucher beteiligt sind.
Alternative Distributionskanäle können sein:
 
 
 


 
 
  

  
  

  
 
 
Ausgestaltung anch verschiedenen Kriterien:
Eigentumsübernahme (Ownership): Händler und Distributeure kaufen die Produkte und übernehmen so alle
Risiken. Verkaufsmittler erwerben keine Eigentumsrechte.
Nach der Übernahme der Funktionen: Spezifische Funktionen (z.B. Transportunternehmen). Großhändler über-
nehmen mehrere Funktionen.
Nach Kundengruppen: Segmentierung nach Kriterien wie Altersgruppen, Kaufkraft, usw.
Nach Produkten: z.B. Agrargroßhandel, Getränkegroßhandel, usw.
Bei der Entwicklung eines Distributionskonzept sollten Veränderungen des Distributionskanals Berücksichtigung
finden. z.B. IKEA in der Möbelindustrie.
Die Distributionsstruktur ist gekennzeichnet durch die Anzahl der Lagerstufen, deren Anzahl und Standort. Einstu-
fig: Zentrallager zum Kunden. Zweistufig: Zentrallager über Regionallager zum Kunden.
Durch verbessertes Angebot von Speditionen sind mehrstufige Strukturen nicht mehr zwingend (aus Gründen der
Kundennähe und Lieferservicegrad) notwendig. Die Frage der Distributionsstruktur wird immer mehr eine Kosten-
frage:
• Kosten der Lagerung (Miete, Instandhaltung, usw.)
• Bestadskosten
• Transportkosten zu den Lagern
• Auslieferungskosten von den Lagern zum Kunden

4.4. LOGISTIK ALS FLUSSORIENTIERUNG 67
4.3.4 Entsorgungslogistik
Rahmenbedingungen sind gesetzliche Bestimmungen, der Wunsch nach umweltfreundlichen Produkten, sowie
der Wertewandel. Grundsatz:
Vermeidung vor Verwertung vor Entsorgung.
Objekte der Entsorgungslogistik:

• Abfall
• Abluft
• Abwasser
• Leergut
Eine Neugestaltung folgender Aufgaben für alle Materialien und Produkte ist erforderlich:
• Vermeidung von Faktorverbräuchen
• Reduzierung von Faktorverbräuchen
• Wiederverwendung von Materialien und Produkten auf gleicher Stufe
• Wiederverwertung von Materialien und Produkten auf gleicher Stufe
• Weiterverwendung von Materialien und Produkten auf einer niedrigeren Stufe
• Weiterverwertung von Materialien und Produkten auf einer niedrigeren Stufe
• Beseitigung
Der Aufbau kreisförmiger Material- und Materialflüsse wird angestrebt. Man unterscheidet:
Mehrwegsysteme: Verwertung durch Wiederverwendung.
Zyklische Einwegsysteme: Verwertung durch Recycling oder Verwertung auf gleicher oder niedrigerer Stufe.
4.4 Logistik als Flussorientierung

4.4.1 Logistik im Führungssystem
Es kann zwischen dem Führungssystem und dem Leistungssystem unterschieden werden. Führungssystem führt
das Leistungssystem effizient und effektiv. Gliederung in Führungsteilsysteme, Koordinationsbedarf zwischen die-
sen Spezialisierungen. Es ergeben sich folgende Prämissen:
Wertesystem: Denken in Stoffflüssen und -kreisläufen als grundsätzlicher Wert.
Planung: strategische Fähigkeit: turbulenzarme Leistungsprozesse.
Kontrollsystem: Überprüfung flussbezogener und traditioneller Zielgrößen.
Informationssystem: Erfahrungsaufbau ermöglichen.
Personalführung: Ausrichtung der Anreizsysteme um die Bedeutung turbulenzarmer Leistungsprozesse zu un-
terstreichen
Organisation: Berücksichtigung des Nutzens einer Prozessspezialisierung neben dem Nutzen anderer Spezia-
lisierungsrichtungen.
4.4.2 Bewertungskriterien für die Umsetzung des Flussprinzips

Grade der Umsetzung des Flussprinzips kann anhand bestimmter Messgrößen bestimmt und kontrolliert werden.
Flussbezogene Strukturmerkmale
Komplexität: erhöht den Koordinationsaufwand und erschwert eine effiziente betriebliche Leistungserstellung.
Reduktion: abgestimmtes Produktprogramm, klare Strukturen, spätest mögliche Variantenbildung. Messgrö-
ßen: Anzahl der Elemente, Anzahl der Beziehungen.
Kohärenz: ermöglicht durchgängige, flussorientierte und damit effiziente Prozesse der Leistungserstellung. Ab-
gestimmte Wertschöpfungsstruktur, flacher Strukturen, konsequente Produktorientierung, Dezentralisierung,
Schaffung durchgängiger Informationssysteme. Messgrößen: Länge der Prozessketten, Grad der Auftrags-
bezogenheit, Zahl der Wechsel des Dispositionsverfahrens.
Wandelbarkeit: Voraussetzung für langfristige Wettbewerbsfähigkeit und nachhaltiges Wachstum. Unterstützt

Reduktion von Anpassungs- und Umstellungskosten. Begünstigt Anpassung an neue Produkte und Pro-
zesse. Voraussetzung: engagierte Mitarbeiter mit Eigenflexibilität, Verantwortung und Qualifikation. Mess-
größen: Grad der Standardisierung von Schnittstellen, Umstelldauer von Teilprozessen oder benötigte z Zeit
für Produkteinführungen.
Koordinierbarkeit: Voraussetzung für flexible Systemleistungen und Wandelbarkeit und trägt entscheidend zur
Einsparung von Koordinationskosten bei. Voraussetzung: effizientes Führungssystem, bedarfsgerechte In-
formation, eindeutige Zuständigkeit und Güte und Schnelligkeit von Entscheidungen. Messgrößen: Rege-
lungsdichte, Zahl der verantwortlichen Stellen, Zeit von Problemauftreten bis Problemlösung und Anzahl der
Entscheidungsrevisionen.
Flussbezogene Prozessmerkmale
Kundenorientierung: Grundvoraussetzung für die Gewinnung neuer Kunden. Sichert langfristiges Wachstum.
Marktgerechte Unternehmensführung, kundengetriggert und kundengerecht. Messgrößen: TQM-Prozesse
und Häufigkeit der Erhebung der Kundenzufriedenheit.
Fehlertoleranz und Stabilität: erhöht Leistungsfähigkeit des Netzwerkes. Ausfallsichere und reproduzierbare Pro-
zesse notwendig. Messgrößen: Fehleranzahl, Schnelligkeit der Beseitigung, Ausfallsicherheit von (Teil-)Prozessen.
Durchsatz: Leistungsmenge pro zeit und Ort. Hoher Durchsatz: steigert Produktivität und Wirtschaftlichkeit. Mess-
größen: Auslastungsgrade, Engpässe, Durchsatz einzelner Stufen.
Effizienz: kostenminimale Erstellung der Systemleistung im Wertschöpfungsnetzwerk. Unmittelbare Auswirkung

auf Umsatzrentabilität. Messgrößen: Verlauf der Auftrags- bzw. Kundenindividualisierung, Stellung von Puf-
ferlagern, Prozesskosten einzelner Auftragsklassen oder Produktivitätskennzahlen.
Flussbezogene Leistungsmerkmale
Menge (Leistungsmenge): bestimmt Umsatz- und Wachstumsmöglichkeiten, sowie auf welchen Märkten Leis-
tungen erbracht werden (können). Messgrößen: Leistungsmengen einzelner Stufen, Auslastungsgrade, Eng-
pässe.
Schnelligkeit: aus Kundensicht wichtiger Faktor. Messgrößen: Prozesszeiten, Durchlaufzeiten, Lieferzeiten.

4.5. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (NETZWERK, GANZHEITLICHER ANSATZ) 69
Flexibilität: notwendig für die operative Anpassungs- und Dispositionsfähigkeit des Unternehmens und beein-
flusst Reaktionsfähigkeit auf Leistungsanfragen. Ermöglicht das Auffangen von Schwankungen im Leistungs-
system des Kunden. Messgrößen: Umstellungszeiten von Bearbeitungsstationen, Frist der spätesten Ände-
rungsmöglichkeit, Umstellungsdauer der Produktion auf neue Produkte.
Präzision: zur Sicherstellung zuverlässiger Logistikleistung bedeutet, richtige Leistung in richtiger Menge am
richtigen Ort, um hohe Verfügbarkeit und Ausfallsicherheit zu bieten. Messgrößen: Lieferzuverlässigkeit, Ser-
vicegrade. Struktur und Umfang von Fehlmengensituationen.
4.5 Supply Chain Management (Netzwerk, ganzheitlicher Ansatz)

4.5.1 Kernbestandteile des Supply Chain Management
Grundvoraussetzung: Kooperationen zwischen Unternehmen. Beuten Chancen und Risiken:
Chancen Risiken
Synergieeffekte Know-How-Preisgabe
Know-How-Zuwachs Einseitige Abhängigkeiten
Kostenersparnis Einseitige Ausnutzung des Machtgefälles
Zeitersparnis Ungünstige Kosten-Nutzen-Relationen
Erschließung neuer Märkte Flexibilitätsverluste
Gemeinsame Marketingaktivitäten Unterschätzter Zeitaufwand
Unternehmerische Teilaufgaben oftmals nur im Rahmen einer Kooperation ökonomisch sinnvoll. Gründe: Ressour-
cenknappheit, unwirtschaftliches Verhältnis zwischen Aufwand und Wert, Notwendigkeit der Zusammenarbeit. Ba-
sis: langfristige Vereinbarungen mit dem Ziel, Kundenbedürfnisse gemeinsam möglichst effizient und umfassend
zu befriedigen.
Im Zusammenhang mit SCM werden oft assoziiert: integrierte Betrachtung der Supply Chain, Reengineering, Be-
standsmanagement, Pull-Strategie/Endkundenorientierung, Kommunikation/Information innerhalb der SC, SCM-
Software, Koordination der SC und langfristige Vereinbarungen/Partnering. Aufstellung bleibt wenig befriedigend.
In Projekten hat sich folgende Vorgehensweise bewährt:
1. Supply Chain-Analyse
2. Supply Chain Design
3. Supply Chain Planning
4. Supply Chain Operations
5. Supply Chain Controlling
Supply Chain-Analyse
Oft keine Transparenz über Supply Chains, nur Lieferanten/Kunden der benachbarten Stufe sind bekannt. Daher
Analyse. Grafische Hilfsmittel, z.B. aus der Netzplantechnik, können eingesetzt werden. Es hat sich bewährt,
kritische Pfade sowie gemanagte/überwachte Verbindungen zu kennzeichnen. Problem: meistens Einbindung in
mehrere Supply Chains.
Supply Chain Design

Ist das bestehende Netzwerk effizient? Wie kann eine Verbesserung vorgenommen werden?
Supply Chain Planning
Entwicklung der Planungssysteme eng mit der Entwicklung der Informationssysteme gekoppelt.
Betrachtungsgegenstand Fokus der Informationsverarbeitung Typische Schlüsselanwendungen

Teilfunktion Automatisierung MRP, Eigenentwicklungen
Gesamtfunktion Softwarepakete MRP II, DRP
Gesamtes Unternehmen Gemeinsame Datenbasis ERP
Supply Chain Funktionsübergreifende, simultane Planung SCM-Software, Advanced Planning Tools
Leitidee der SCM-SW: ganzheitliche, prozessorientierte Planung und Steuerung der Flüsse von Informationen,
Waren und Finanzmittel in der SC. Bestandteile:
• Vertikale Ergänzung durch Strukturkonfigurationsebene
• Austausch von Planungs- und Ist-Daten in Echtzeit
• Simultane Planung von Bedarf, Kapazitäten und Material
• Berücksichtigung von Restriktionen
• Decision Support Systems
• “What if analyses”
• Unternehmensübergreifende Planungsunterstützung
Fragen der Kooperation und Organisation spielen eine immer bedeutendere Rolle. Wer mit wem auf welche Art
kooperieren soll, kann aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet werden.
Die Funktion logistischer Dienstleitungsunternehmer aus Sicht unternehmensübergreifender SC wird neu definiert.
Probleme bei der SCM-Implementierung (und .com-Hype) haben zu einer Ernüchterung geführt. Unbestritten
ist die wichtige Rolle der Logistikdienstleister bei der Koordination. Dem entgegen steht die Skepsis sich in die
Abhängigkeit (Know-How-Verluste) zu begeben.
Neue Informations- und Kommunikationstechniken sind notwendig. Früher waren Grenzen (Kosten) gesetzt, um
EDI und Co zu implementieren, vor allem bei kleineren Unternehmen. Neue Möglichkeiten durch das Internet.
Unter dem Schlagwort Efficient Consumer Response (ECR) wurden neue Ansätze in der Kooperation zwischen
Händlern und Herstellern entwickelt. Dadurch radikale Veränderung logistischer Prozesse.
Supply Chain Operations
Abwicklung der Aufträge inklusive aller Steuerungs- und Regelprozesse zur operativen Umsetzung der logistischen
Aufgaben zur Planung, Steuerung und Überwachung des Materialflusses.
Supply Chain Controlling
Vergleichsmaßstäbe und Informationsaustausch zur Erzielung einer gerechten Aufteilung der Vorteile notwendig.
Hauptproblem: nicht vorhandene oder nicht vergleichbare Informationen. Darüber hinaus: Fehlen von unterneh-
mensübergreifenden, intrasubjektiven nachvollziehbaren und akzeptierten Vergleichsmaßstäben. Diese aufzubau-
en ist ein wesentliches Zeil des SC-Controllings. Aus dem Unternehmenscontrolling bekannte Instrumente müssen
auf die unternehmensübergreifende Problemstellung angepasst werden:
• Balanced Scorecard
4.5. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (NETZWERK, GANZHEITLICHER ANSATZ) 71
• Target Costing
• Supply Chain Benchmarking
• Supply Chain Costing
• Kennzahlensysteme
• Wertschöpfungskettenanalyse
4.5.2 Probleme innerhalb von Supply Chains

Marktliche Koordination im Wesentlichen über Preise. Bei verstärkter Zusammenarbeit bilden sich machtorientier-
te Strukturen. Mit größerer Machtposition kann der Wettbewerbsdruck weitergegeben werden. Rationalisierungs-
vorteile können im Gegenzug nicht oder nur verzögert weitergegeben werden. Allgemein wird opportunistisches
Verhalten gefördert.
Peitschen-(Bullwhip)-Effekt: aus relativ geringen Nachfrageschwankungen entstehen durch verzögerte/verzerrte
Weitergabe der Absatzinformationen Aufschaukelungsprozesse. Ursachen: veraltete Prognoseverfahren, hohe Be-
stellmengen, schwankende Produktpreise. Ohne SCM nur Betrachtung des eigenen Bereichs, es ergeben sich ho-
he Bestandkosten bei hohen Lieferrückständen. Typisch ist die Bildung von Sicherheitsreserven auf allen Stufen.
negativ auch Sonderangebote und Mengenrabatte: Bestellungen über der tatsächlichen Nachfrage/Bedarf sind
möglich.
4.5.3 Ausblick
SCM ist eine komplexe Managementaufgabe. Intensives SCM kann zur Reduktion der Lieferantenzahl (Komple-
xitätsreduktion) großer Unternehmen führen. Andererseits bietet SCM+Internet KMUs die Chance, schnell und
kostengünstig Daten auszutauschen. In Zukunft effiziente Geschäftsbeziehungen nur unter Ausnutzung des elek-
tronischen Datenaustauschs. Know-How muss aufgebaut werden.
Kapitel 5
Formeln
Kennzahlen
Erträge
Aufwendungen
Leistungen
Kosten
Output
Input
Produktmenge
Arbeitsstunden
Produktmenge
Maschinenproduktivität =
Maschinenstunden
Produktmenge
Materialergiebigkeit =
Materialverbrauch
Gewinn
Umsatzrentabilität =
Umsatz
Gewinn
Eigenkapitalrentabilität =
Eigenkapital
Flüssige Mittel
Liquidität =
Zahlungsverpflichtungen
Gewinn Umsatz
ROI = ·
Umsatz Kapital
Eigener Absatz
Marktanteil =
Gesamtabsatz am Markt
73
74 KAPITEL 5. FORMELN
Cash-to-Cash Cycle=
DLZ Lager+DLZ Leistungserstellung+DLZ Kundenforderung-DLZ Lieferantenverbindlichkeiten
Anzahl termingerechter Lieferungen

Termintreue =
Zugesagte Lieferungen
Umsatz
Umsatz pro Mitarbeiter =
Anzahl der Mitarbeiter
Anzahl erzeugter Einheiten

Anzahl der Mitarbeiter
Menge der befriedigten Bedarfsanforderungen · 100

Servicegrad S =
Menge aller Bedarfsanforderungen
Servicezeit St = tv − ta
Materialaufwand
Materialintensität =
Gesamtaufwand
Materialeinzelkosten+Materialgemeinkosten
Materialkostenanteil =
Gesamtkosten
ABC-Analyse
A B C
Materialanteil 10-20% 10-30% 60-80%
Wertanteil 60-80% 10-30% 5-10%
Bedarfsermittlung
Einfacher Mittelwert:
t
1 !
Vt+1 = · Ti
t i=1
Gleitender Mittelwert:
!t
1
Vt+1 = · Ti
m i=t−m+1
Gewogener gleitender Mittelwert:

t
!
Vt+1 = T i · Gi
i=t−m+1
Glättung 1. Ordnung:
Vt+1 = Vt + α(Tt − Vt )
75
Bestellung
Zu optimierende Gesamtkosten:
J x Zs + Ls
Gk = Bk · + · Ep ·
x 2 100
Optimale Bestellmenge: "
200 · J · Bk
xo =
Ep · (Zs + Ls )
Optimale Bestellhäufigkeit: "
J Ep · J · (Zs + Ls )
ho = =
xo 200 · Bk
Produktion
Gesetz von Little:
I =R·T
Theoretische Durchlaufzeit
DLZ-Effizienz =
Durchlaufzeit
Outputrate
Auslastung =
Mittlere Service-Rate:
1
Rs =
Ts
Durchschnittliche Auslastung:
Ra
ρ= = Ra · T s
Rs
Mittlere Durchlaufzeit:
T = Tw + Ts
Mittlere Wartezeit:
ρ c2 + c2s
Tw = Ts · · a
1−ρ 2
76 KAPITEL 5. FORMELN
Logistik
Aktueller Lagerbestand am Stichtag

Lagerreichweite(rückwirkend) =
Durchschnittlicher Bedarf pro Periode
Lagerbestand+offene Bestellungen
Lagerreichweite(vorausschauend) =
geplanter Bedarf pro Periode
Vorräte(Lagerbestandswert)
Anteil der Vorräte am Umsatz =
Umsatz
Lagerbestandswert Material X
Bestandsstruktur =
Gesamtlagerbestand
Summe der Periodenbestände
Durchschnittlicher Lagerbestand =
Periodenanzahl
Durchschnittlicher Lagerbestandx360 (oder 240) Tage
Durchschnittlicher Lagerdauer =
Jahresverbrauch
Lagerabgänge pro Periode
Umschlaghäufigkeit im Lager =
Durchschnittlicher Lagerbestand
Anzahl an Kanban K (E: durchschnittliche Anzahl benötigter Einheiten, W: durchschnittlichere Wiederbeschaf-
fungszeit benötigter Einheiten, S: Sicherheitsbestand (in %), M: Fassungsvermögen pro Materialbehälter ):
Erwarteter Bedarf in DLZ+Sicherheitsbestand E · W · (1 + S)

K= =
Fassungsvermögen pro Behälter M

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1 Grundlagen der Betrieblichen Leistungserstellung 7

V0.01: erste Version. Viele Fehler. Oasch.

V0.1: gröbste orthografische Verbrechen eliminiert.

Grundlagen der Betrieblichen

1.1 Betriebliche Leistungserstellung

1.2 Transformationsebenen im Unternehmen

Informations-, Planungs- und Entscheidungsebene (Dispositive Ebene): Informationsflüsse, Planungsprozes-

Unternehmensintern: z.B. Produktionsplan

Unternehmensextern: zu Lieferanten und Kunden. Kaufvertrag bis Rechnungslegung.

Die dispositive Ebene umfasst drei Managementebenen:

Strategisches Management: Grundsatzentscheidungen der betrieblichen Leistungserstellung durch das Top-

Taktisches Management: Konkretisierung der Unternehmensstrategie durch das Middle-Management. Zeithori-

Wesentliche Elemente der Informationsebene sind:

Rechnungswesen: Betriebliches Geschehen zu dokumentieren, planen und kontrollieren.

Kennzahlen/Kennzahlensysteme: Veranschaulichung des betrieblichen Geschehens in Zahlen. Unterstützen

1.3 Faktorbetrachtung (Input-Output)

  

Erhöhung des Produktionsertrags durch:

intensitätsmäßige Anpassung: intensivere Nutzung, z.B. schneller laufende Maschinen.

Output können Güter oder Dienstleistungen sein.

• Maschineneinsatz wird möglich

  

Reduzierung der Cash-to-Cash Cycle Time:

– Verlängerung des Lieferantenzahlungsziels

• durch realwirtschaftliche Maßnahmen

– Verringerung der Durchlaufzeit der Leistungserstellung (Beschleunigung der Produktionsprozesse, Par-

Effizienzsteigerung durch konsequentes Management von Veränderungsprozessen (Change Management).

• Das Unternehmen muss sich auf seine Kernkompetenzen konzentrieren.

1.5 Fallstudie - Roadside Copy-Shop

2.1 Das Aufgabenfeld der Beschaffung

Beschaffungsmarktforschung: Sammlung, Analyse, Aufbereitung und Weiterleitung von Marktinformationen für

Make or Buy-Entscheidungen: Entscheidungen über Eigenerstellung oder Fremdbezug unter Berücksichtigung

2.1.2 Objekte der Beschaffung

Ersatzteile: für Betriebsmittel (Anlagen).

Personal: durch interne oder externe Rekrutierung.

Kapital: wird durch das Finanzwesen beschafft.

2.1.3 Institutionen der Beschaffung

Bedarfsträger: sind alle betrieblichen Stellen/Bereiche (Produktionsbereich, Absatz,...), die Güter/Dienstleistungen

Pönale, entgangene Aufträge

hohe Lager- und

0.5 Optimum 1.0 1.5 2.0

Interessante Kennzahlen sind:

Menge der befriedigten Bedarfsanforderungen · 100

Aufbau partnerschaftlicher Lieferantenbeziehungen: insbesondere zu Schlüssel-Lieferanten.

2.2 Die Bedarfsermittlung

2.2.2 Das Materialportfolio

2.2.3 Die programmorientierte Bedarfsermittlung

Mengenstücklisten: unstrukturiert, eignen sich nur für einfache Erzeugnisse.

Strukturstücklisten: bilden den fertigungs- und konstruktionsbedingten Aufbau ab. 1 Beispiel:

Ebene 1 Ebene 2 Teil Anzahl

Eine grafische Darstellung ist der Gozinto2 -Graph3 :

falsch gewertet. Eine korrigierte Musterlösung ist im learn@WU downloadbar.

  

    

2.2.4 Die verbrauchsorientierte Bedarfsermittlung

1. keine Produktprogrammplanung möglich bzw.

2. kein Stücklisten vorhanden bzw.

4. der geringe Materialwert (C-Güter) eine programmorientierte Ermittlung nicht rechtfertigt.

Konstanter Bedarfsverlauf: Schwankt um einen Mittelwert.

Trendmäßig steigender oder fallender Bedarfsverlauf: fällt oder steigt linear.

Saisonaler Bedarfsverlauf: ändert sich zyklisch, z.B. nach Jahreszeiten.

Unregelmäßiger Bedarfsverlauf: nicht vorhersehbar, keine Regelmäßigkeiten oder schlagartige Änderung.