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Niklas Luhmann

Organisation
und Entscheidung

Westdeutscher Verlag
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Westdeutscher Verlag GmbH, Opladen/Wiesbaden, 2000

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ISBN 3-531-13451-5
Inhalt

Vorwort 7

Kapitel 1 Organisationstheorie: Die klassischen Konstruktionen . . 11

Kapitel 2 Organisation als autopoietisches System 39

Kapitel 3 Mitgliedschaft und Motive 80

Kapitel 4 Die Paradoxie des Entscheidens 123

Kapitel 5 Zeitverhltnisse 152

Kapitel 6 Unsicherheitsabsorprion 183

\ Kapitel 7 Entscheidungsprmissen 222

Kapitel 8 Entscheidungsprogramme 256

Kapitel 9 Personal 279

Kapitel 10 Die Organisation der Organisation 302

Kapitel 11 Struktureller Wandel: Die Poesie der Reformen

und die Realitt der Evolution 330

Kapitel 12 Technik 361

Kapitel 13 Organisation und Gesellschaft 380

Kapitel 14 Selbstbeschreibung 417

Kapitel 15 Rationalitt 444

Schluss Theorie und Praxis 473

Index 475

Notiz zum Manuskript 479

5
Vorwort

Organisationen verdienen mehr Aufmerksamkeit, als sie bisher finden,


und vor allem: Aufmerksamkeit in anderer Weise. Dies zu behaupten,
mag gewagt erscheinen angesichts der vielfltigen Art, in der Organisa-
tionen in den Kommunikationen des tglichen Lebens und in den zustn-
digen Wissenschaften zum Thema werden. Aber vielleicht ist gerade dies
ein Grund, die Aufmerksamkeit fr Organisation (und wir wechseln vom
Plural zum Singular) strker zu konzentrieren. In theoretischer Perspekti-
ve gilt das^ angesichts der Tatsache, dass die Frage nach dem Wesen von
OrganisationYwie typisch bei Wesensfragen, bei Was-Fragen schlechthin)
unergiebig geworden zu sein scheint. Aber auch in praktisch-politischer
Hinsicht knnte es wichtig sein, ein anderes Verstndnis von Organisa-
tion voraussetzen zu knnen. Gerade weil Organisationen (wieder Plu-
ral!) fr die moderne Gesellschaft, ja fr das modernen Leben so wichtig
und so unentbehrlich geworden sind, knnte es wichtig sein, ihre Eigen-
logik" besser begreifen zu knnen. Gerade wenn die Ferndetermination -
sei es durch Eigentmer oder sonstige Herrschaften", sei es durch libera-
le oder sozialistische Ideologien, sei es durch ihrerseits organisierte Inter-
essenvertretungen - zunehmend fragwrdig wird, knnte es wichtig wer-
den, Organisationen mit einem Selbstverstndnis auszustatten, das es ih-
nen ermglicht, ihre eigene Sache selbst zu verantworten. Es wird von
Dezentralisierung gesprochen, es wird mehr Flexibilitt verlangt - etwa
fr die Regulierung von Arbeitszeiten oder fr das Abflachen der Hierar-
chien oder fr das Herausstreichen von Entbehrlichem. Aber auch Schlag-
wortmoden des Beratergewerbes gehren vielleicht zu den bereits ge-
nannten externen Faktoren, die von der fr sie zu komplexen Frage abse-
hen, ob nicht die Einzelorganisation am besten selbst herausfinden kann,
wie sie am besten zurechtkommt. Wenn Partizipation" praktiziert wird,
ist das heute nicht mehr ein Pathoswort, das den Weg zeigen soll, wie
man Mensch wird oder Menschen als Menschen behandelt; sondern es
geht darum, auf welche Weise man die bestmglichen Resultate erzielt.
Das darf nun nicht wiederum als ein Rezept gelesen werden im Sinne
von Eigenverantwortung", Deregulierung", Dezentralisation" usw.
Auch gibt es selbstverstndlich keine Organisation, die nicht auf engste
Weise mit wenig Spielraum von ihrer Umwelt, zum Beispiel von ihrem
Markt oder von ihren Finanzquellen abhinge. Aber auch dann bleibt im-
mer noch die Frage, wie eine Organisation bestimmt, was sie angesichts

7
solcher Anhngigkeiten tun kann. Oder anders: wie sie in die Abhngig-
keiten von ihrer Umwelt und in die Abhngigkeiten von ihrer eigenen
Vergangenheit Freiheiten, Alternativen, Dispositionsspielrume hinein-
konstruieren kann. Es scheint, dass wir hier mit einem Orientierungsbe-
darf rechnen knnen. Und wenn diese Annahme zutrifft, dann msste
der Ausgangspunkt in der Frage liegen, wie eine Organisation sich selbst
von dem unterscheidet, was sie nicht ist und nicht sein will.
So zu fragen fhrt freilich sehr weit ber den blichen begrifflichen
und theoretischen Einzugsbereich der Organisationswissenschaft hinaus.
Wir werden uns dem stellen mssen, ohne das Nahziel einer auf heutige
Verhltnisse zugeschnittenen Organisationstheorie aus den Augen zu
verlieren. Alle kognitiven Systeme prozessieren Unterscheidungen. Sie
sind ihr Prozessieren ihrer Unterscheidungen. Das gilt dann auch fr
Organisationen - fr das Thema der folgenden Abhandlung. Es gilt aber
auch fr die Darstellung, fr Texte, die ber Organisationen geschrieben
werden. Es gilt auch, um eine Formulierung von Friedrich Schlegel zu
verwenden, fr die Organisation des Textes" ber Organisationen.
Die Frage ist dann nur: wie stringent der Zusammenhang der Unter-
scheidungen ausfllt, wie logisch, knnte man sagen, das System prozes-
siert.
Modelle dafr knnte man in der Dialektik Hegels finden. Sie erreicht
die Darstellung von Selbstorganisation (des Geistes) dadurch, dass sie
Unterscheidungen als Gegenstze und Gegenstze als instabil begreift. Sie
kann deshalb, nachdem die Subjekttheorie als einseitig abgelehnt ist, Kon-
struktion nur als Aufhebung von Gegenstzen vorsehen. Das hat bekann-
te Folgen. Ein anderes Beispiel wre der Formenkalkl von George Spen-
cer Brown. Er stellt in der Form eines mathematischen Kalkls dar, wie
Formen (markierte Unterscheidungen) dazu kommen, sich selber zu be-
obachten. Whrend die Hegel'sche Dialektik damit endet, dass der Begriff
seine Arbeit vollendet hat und zu sich selbst kommt, endet der Formen-
kalkl damit, dass er die eigene Kalkulierbarkeit sprengt und einen Zu-
stand erreicht, der nur als unresolvable mdeterminacy" beschrieben wer-
den kann und fr das weitere Prozessieren imaginre Welten, Zeit, Ge-
dchtnis und Freiraum fr ein Oszillieren bentigt. Das System wird da-
mit eine unberechenbare historische Maschine mit unabsehbarer Zukunft.
Organisationen drften eher dem Formenkalkl als der dialektischen
Theorie entsprechen - jedenfalls dann, wenn man sie nicht mehr als ziel-
erreichende (sich selbst beendende) Systeme begreift (was ja immer nur
ein normativ-rationales Modell und nie eine empirische Beschreibung ge-
wesen war). Andererseits wird es kaum mglich sein, ihnen die Stringenz
eines Selbstkalkls zu unterstellen. Die Organisationssoziologie wird also
eigene Wege suchen mssen.

8
Offenbar sind Organisationen nichtkalkulierbare, unberechenbare, his-
torische Systeme, die jeweils von einer Gegenwart ausgehen, die sie selbst
erzeugt haben. Offenbar sind es Systeme, die sich selbst und anderes be-
obachten knnen, also zwischen Selbstreferenz und Fremdreferenz oszil-
lieren. Offenbar verdanken sie ihre Stabilitt einem Netz loser Kopplun-
gen, nicht einer Technik" strikter Kopplungen. Dies schliet es aber kei-
neswegs aus, einen Text ber Organisationen zu schreiben, der Beobach-
tungen stringenter ordnet als die Organisationen selbst. Ein solcher Text
versucht weder ein normatives Modell einer rationalen Organisation vor-
zustellen; er verspricht keine Rationalittsgewinne, geschweige denn Ein-
sparung von Kosten. Noch versucht er, die Realitt in der Form einer ver-
krzenden bersicht darzustellen - so wie eine Landkarte das Land. Die
Intention liegt jenseits der klassischen Einteilung von normativen und de-
skriptiven Theorien. Es geht vielmehr darum, zu zeigen, dass ein theoreti-
scher Text mehr kognitive Konsistenz erzeugen kann als im alltglichen
Operieren der Systeme sichtbar wird. In diesem Sinne will der Text auf-
klren - und zwar durch eigenes Prozessieren von Unterscheidungen.
Aber natrlich von Unterscheidungen, die die Unterscheidungen der Or-
ganisationen unterscheiden.
Die erste Unterscheidung (des Textes) besagt, dass Organisationen au-
topoietische Systeme sind, die sich selber durch eigene Operationen pro-
duzieren und reproduzieren. Das schliet die These ein, dass die Organi-
sationen sich selber als Organisationen charakterisieren; denn anders
knnte auch ein externer Beobachter nicht wissen, ob es sich bei dem be-
obachteten System um eine Organisation handelt - oder nicht. Ein Beob-
achter kann natrlich eigene analytische" Begriffe bilden, aber die kn-
nen ihm nur dazu dienen, sich selber zu beobachten.
Dann kommen wir zu der Frage, durch welche Operation eine Organi-
sation sich von anderen autopoietischen Systemen unterscheidet und sich
damit als eine Organisation bestimmt, sich zu einer Organisation macht.
Die Antwort lautet: durch Entscheidung. Das fhrt zu der Frage, wo-
durch Entscheidungen sich unterscheiden und sich trotz ihrer, ja wegen
ihrer Unterschiedlichkeit verknpfen lassen. Die Antwort gibt der Begriff
der Absorption von Unsicherheit. Das knnte die Auffassung nahe legen,
dass Organisationen durch Verknpfung von Entscheidungen Unsicher-
heit in Sicherheit transformieren. Das trifft zwar zu, reicht aber nicht aus,
um das Reflexions- und Selbstnderungspotenzial von Organisationen zu
begreifen. Dem dient die Unterscheidung von Entscheidungen und Ent-
scheidungsprmissen, die eine doppelte Schlieung des Systems auf ope-
rativer und auf struktureller Ebene ermglicht, und doppelte Schlieung
ist generell eine Bedingung fr Reflexion. Schlielich werden die Ent-
scheidungsprmissen in sich unterschieden nach verschiedenen Typen,
nmlich Entscheidungsprogrammen, Personal und Kommunikationswe-

9
gen, die Kompetenzen (Arbeitsteilung) in Entscheidungszusammenhnge
umsetzen.
Dieses Kernstck der Theorie ermglicht es, die Theoriegeschichte Or-
ganisationsforschung unter der Fragestellung zu behandeln, welche Un-
terscheidungen jeweils Prominenz erlangt hatten und wie sich der ber-
gang von einer Unterscheidung zu einer anschlieenden erklren lsst;
und dies unter dem Gesichtspunkt, dass jede Einzelunterscheidung unter-
komplexe Resultate liefert und Supplemente" (Derrida) aufruft. Auer-
dem knnen wir mit Hilfe des theoretischen Kernstcks einzuschtzen
versuchen, welche Schranken sich fr Selbstnderungs- und Selbstrefle-
xionsbemhungen der Organisation ergeben; oder in anderen Worten:
wie sich reale Organisationen von Idealvorstellungen beliebiger nder-
barkeit und vollstndiger Selbsttransparenz unterscheiden. Und schlie-
lich lsst sich zeigen, dass und warum Organisationen, die sich auf diese
Weise selbst erzeugen und operativ schlieen, sich vom Gesellschaftssy-
stem unterscheiden, das sie ermglicht, weil es Kommunikation ermg-
licht; das sich ihrer bedient, um Kommunikationen vielfltigster Art zu
koordinieren, und das die Organisationen trotzdem weder steuern noch
kontrollieren kann.
Die letzte Frage, die sich aus diesem unterscheidungstheoretischen An-
satz ergibt, lautet: wie eigentlich die Einheit einer Unterscheidung zu
denken ist. (Wir haben ja immer von Unterscheidungen gesprochen, so
als ob es sich um Einheiten handelte). Die Antwort lautet: dass die Ein-
heit der Unterscheidung, die beim Beobachten jeweils benutzt wird, in
der Unterscheidung selbst nicht vorkommen kann. Die Einheit der Unter-
scheidung widerspricht sich selbst. Sie ist ein performativer Selbstwider-
spruch. Sie ist ein Paradox. Das Paradox aber ist der Beobachter selbst,
der sich selbst im Beobachten nicht beobachten kann. In diesem Sinne
geht es der Theorie um die Auflsung dieses Paradoxes des Beobachtens,
und zwar auf der Ebene ihres Gegenstandes wie auf der Ebene der Theo-
rie selbst, also fremdreferenziell und selbstreferenziell. Und nur in dieser
Einsicht liegt der Zusammenhang von Theorie mit ihrem Gegenstand be-
grndet. Wir setzen also weder Prinzipien der Natur oder der Vernunft
voraus noch einen Wahrheitsbegriff, der irgendeine adquate" Verknp-
fung dieser beiden Komponenten von Erkenntnis verspricht. Die Prmis-
se von Organisation ist das Unbekanntsein der Zukunft und der Erfolg
von Organisationen liegt in der Behandlung dieser Ungewissheit: ihrer
Steigerung, ihrer Spezifikation und der Reduktion ihrer Kosten.
Wer glaubt, dies nicht ertragen zu knnen und auch nicht neugierig
genug ist, um es auszuprobieren, sollte die Lektre an dieser Stelle abbre-
chen.

10
Kapitell
Organisationstheorie: Die klassischen Konstruktionen

i.

Der Begriff der Organisation gewinnt erst in der zweiten Hlfte des 19.
Jahrhunderts deutlichere Konturen. Im Mittelalter war ein besonderer Be-
griff fr das, was wir heute Organisationen nennen, unntig gewesen. Er
htte auch keinen Gegenstand gehabt, denn die soziale Ordnung war
durch die Stratifikation der Familienhaushalte und durch Korporationen
gewhrleistet und im brigen einer Vielzahl von rechtlichen Regulierun-
1
gen unterworfen. Erst im Laufe des 19. Jahrhunderts festigt sich ein
Sprachgebrauch, der Organisationen als soziale Formationen besonderer
Art von anderen sozialen Ordnungen (zum Beispiel von Gemeinschaften
oder von sozialen Klassen) unterscheidet. Erst seitdem wird der Begriff
der Organisation auch im normalen alltglichen und wissenschaftlichen
Sprachgebrauch verwendet, um einen Gegenstand besonderer Art zu be-
zeichnen. Schon im 18. Jahrhundert oft gebraucht, bezeichnet er zunchst
die Ordnung organischen Lebens im Unterschied zu Artefakten und Me-
2
chanismen. Noch Jean Paul hlt die Anwendung des Begriffs Organisa-
tion auf nicht-organische Sachverhalte fr einen metaphorischen Sprach-
3
gebrauch , spricht selbst aber ebenfalls von der Organisation von Texten,
4
und zwar im Sinne einer aktiv-ordnenden Herstellung. Vielleicht ist also

1 Das gilt selbst fr Produktionsbetriebe, die w i r heute als Organisationen einrich-


ten w r d e n . Siehe am Beispiel der Lneburger Saline Egbert Kahle, Die Organi-
sation der Saline L n e b u r g v o m Mittelalter bis ins 19. J a h r h u n d e r t , Zeitschrift
fr Unternehmensgeschichte 1 (1987), S. 1-22; ders., Interrelations Between C o r -
porate Culture and Municipal Culture: The Lneburg Saltworks as a Mdival
E x a m p l e , in: B a r r y A. T u r n e r (Hrsg.), Organizational Symbolism, Berlin 1 9 9 0 , S.
33-41.
2 Siehe z.B. Pierre-Louis M o r e a u de Maupertius, Essai sur la formation des corps
organiss, Berlin 1754; Abb Joannet, De la connoissance de l'homme dans son
tre et dans ses r a p p o r t , 2 Bde. Paris 1 7 7 5 , insb. Bd. 1, S. 180 ff. (Organisation
du corps humain").
3 Vorschule d e r sthetik, zit. n a c h der Ausgabe Jean Paul, W e r k e , Bd. 5, M n c h e n
1 9 6 3 , S. 296.
4 Man organisiere aber einmal einen Band Sinngedichte!" - a.a.O. S. 357. A u c h
bei Friedrich Schlegel findet m a n alle n u r denkbaren V e r w e n d u n g e n des W o r t e s

11
der bergang zu einem aktiven, ttigkeitsbezogenen Wortgebrauch der
Vorgang, der den Begriff generalisiert. Jedenfalls hat der Begriff Organi-
sation zunchst eine kosmologische Weite und bleibt bezogen auf das
organische" Schema des Ganzen und seiner Teile, bietet aber die Mg-
lichkeit, zugleich eine Ttigkeit und ihren Effekt zu bezeichnen, ohne sich
auf diesen Unterschied einzulassen.
Da das 18. Jahrhundert allgemein dazu tendiert, hierarchische Unter-
scheidungen durch die Unterscheidung von innen" und auen" zu er-
setzen, findet man auch im Wortfeld von Organisation bereits die Unter-
scheidung innerer und uerer Bezge. Das erlaubt es dann auch, den Be-
griff der Desorganisation einzufhren - abgelst von jeder hierarchischen
Weltarchitektur und bezogen auf interne Defekte eines Organismus. Etwa
gleichzeitig stellen sich Biologie und Demographie auf einen neuen, auf
Individuen bezogenen Begriff der Population" ein, der dem alten Sche-
ma der Arten und Gattungen viel an Bedeutung nimmt und die Evolu-
tionstheorie des 19. Jahrhunderts vorbereitet. Fr die Explikation der in-
ternen Organisation blieb es jedoch bei dem Schema eines Ganzen, das
aus Teilen besteht, also bei der Voraussetzung einer darauf abgestimmten
Harmonie, beinahe noch im alten Sinne einer ordinata concordantia. Und
dann konnte man auch die Unterscheidung von Zwecken und Mitteln
mitverwenden und sagen, dass die Zusammenordnung zu einem Ganzen
der Zweck und die Verbindung der Teile das Mittel sei. Das wiederum
erlaubte es Kant, unscharfe Begriffe wie Wechselwirkung" zwischen Tei-
5
len und die Vorstellung, das Ganze sei sein eigener Zweck, einzufhren.

Organisation: des d u r c h a u s organisierten und organisierenden Werkes", (Wil-


helm Meister), weibliche Organisation", Philosophie, welche sich v o n n e u e m
organisieren u n d desorganisieren muss", Organisation des U n i v e r s u m s " usw.
Zitate nach der A u s g a b e W e r k e in zwei Bnden, W e i m a r 1980, Bd. I, S. 145, Bd.
I, S. 230, Bd. II, S. 1 1 3 . Siehe auch Karl Philipp Moritz, Schriften zur sthetik
und Poetik: Kritische Ausgabe, Tbingen 1962, z.B. S. 7 6 , 82, wo v o n der Orga-
nisation gefordert w i r d , ein so feines Gewebe zu sein, dass ihr O r g a n in all sei-
nen Berhrungspunkten ein A b d r u c k der Verhltnisse des groen Ganzen seyn"
knne. Und: Daher ergreift jede hhere Organisation, ihrer N a t u r nach, die ihr
untergeordnete, und trgt sie in ihr W e s e n ber." (S. 8 2 ) ; o d e r Johann Gottlieb
Fichte: Ich finde m i c h selbst als organisiertes Naturprodukt", in: Das System
der Sittenlehre, Zweites H a u p t s t c k 9, zitiert n a c h W e r k e Bd. II, D a r m s t a d t
1962, S. 516.
5 Siehe insb. 65 der Kritik der Urteilskraft mit der berschrift Dinge als N a t u r -
zwecke sind organisierte Wesen". Dort in einer lngeren A n m e r k u n g a u c h ein
Hinweis auf Reformen des Staatskrpers: So hat m a n sich bei einer neuerlich
u n t e r n o m m e n e n gnzlichen Umbildung eines groen Volkes zu einem Staat des
W o r t s O r g a n i s a t i o n hufig fr Einrichtung der Magistraturen u.s.w. und
selbst des ganzen Staatskrpers sehr schicklich bedient. Denn jedes Glied soll
freilich in einem solchen Ganzen nicht blo Mittel, sondern zugleich a u c h
Z w e c k und, indem es zu der Mglichkeit des Ganzen mitwirkt, d u r c h die Idee

12
Damit war die gedankliche Isolierung organisierter Einheiten auf sich
selbst vorbereitet und die Unterscheidung von innen" und auen" mit
Inhalt gefllt.
Nach diesem ersten Anlauf und nach dieser durchaus positiven Einfr-
bung nimmt das 19. Jahrhunderte den Begriff der Organisation vor allem
auf der Ebene der Gesellschaftstheorie in Anspruch. Die moderne, nach-
revolutionre Gesellschaft sucht ihre eigene Form - teils im Unterschied
zu den Adelsgesellschaften der europischen Tradition, teils als Abwehr-
begriff gegen die Unruhen, die die franzsische Revolution nach sich ge-
zogen hatte. Es geht um Wiederaufbau auf neuen, zukunftstrchtigen
Grundlagen. La philosophie du sicle dernier a t rvolutionnaire, celle
6
du XIXe sicle doit tre organisatrice", verkndet Saint-Simon sein Pro-
gramm, und Auguste Comte wird den gleichen Gedanken mit Merkma-
len wie Wissenschaftlichkeit", Positivitt" und Soziologie" ausstatten.
Bei aller bewussten Suche nach historischem Abstand und neuer, verlss-
licher Programmatik bleiben die Begriffselemente der Ordnung von Tei-
len zu einem funktionsfhigen Ganzen erhalten. Allerdings scheidet der
Begriff der Organisation nun auch Desiderate wie sozial" und Solidari-
7
tt" ab, die gute Chancen haben, ein Ungengen der bloen Organisa-
tion auszudrcken und Desideratbegriffe, ja Oppositionsbegriffe zu wer-
den. Ein Betrieb solle sich, wie man heute sagt, auch um die sozialen Be-
lange seiner Mitarbeiter kmmern - so als ob gemeinsame Arbeit noch
nicht ohne weiteres sozial" sei. Bei aller Erhaltung seiner ursprnglichen
Merkmale luft der Orgamsationsbegriff nun in Anwendung auf die Ge-
sellschaft in eine Bifurkation. Er markiert ein Ungengen, eine Unzufrie-
denheit mit den typischen Merkmalen moderner Gesellschaft, zusammen
mit Begriffen wie Ware, Markt, Tausch, schlielich Geld. 1887 erscheint
Tnnies Gemeinschaft und Gesellschaft", eine Publikation, die in ihrer
eigenwilligen Begrifflichkeit wenig Erfolg hat, aber mit ihrer Dualisierung

des Ganzen w i e d e r u m seiner Stelle u n d Funktion nach bestimmt sein". Bei


Glied" ist hier offensichtlich an Menschen gedacht, die n a c h d e m Sittengesetz
nicht zu bloen Mitteln herabgesetzt w e r d e n drfen, sondern Gelegenheit haben
mssen, ihr Menschsein im Bezug a u f ein Ganzes zu verwirklichen.
6 So C l a u d e Henri de R o u v r o y , C o m t e de Saint-Simon, De la rorganisation de la
socit europenne, Paris 1 8 1 4 , zitiert nach u v r e s , Paris 1868 ff., N a c h d r u c k
Paris 1986, Bd. 1, S. 153-248 (158).
7 Siehe e t w a Alfred Fouille, La science sociale contemporaine, Paris 1880; C h a r -
les Gide, L'ide de solidarit en tant que p r o g r a m m e conomique, Revue inter-
nationale de sociologie 1 (1893), S. 3 8 5 - 4 0 0 , u n d im begriffsgeschichtlichen Rck-
blick J.E.S. H a y w a r d , Solidarity: The Social History of an Idea in 19th Century
F r a n c e , International Review of Social History 4 (1959), S. 2 6 1 - 2 8 4 .

13
die Zeitstimmung fasst und fr lange Zeit prgend wirkt. Noch Parsons
8
wird seine pattern variables" nach diesem Muster ordnen.
Die erste Unterscheidung, die den modernen Organisationsbegriff er-
zeugt, ist demnach die Unterscheidung von Ordnung und Organisation,
beides bezogen auf gesellschaftliche Phnomene. Auf dieser Grundlage
werden in den ersten Jahrzehnten des 20. Jahrhunderts noch allgemeine
Organisationslehren verffentlicht, die jedoch die Gesellschaftsprobleme,
die die Soziologie beschftigen, nicht mehr aufgreifen und sich auf Spe-
zialfragen guter Arbeitsorganisation oder auf sehr formale Beziehungs-
analysen zurckziehen. Organisation" und auch Management" sind
jetzt Worte, die es erlauben, Wissen aus dem unmittelbaren Arbeitspro-
zess herauszuziehen und es als Einrichtungs- und berwachungswissen
zu verselbststndigen. Das Organisationswissen und das Wissen des
scientific management" beansprucht jetzt, mehr zu sein als die Summe
des Arbeitswissens, das fr den Vollzug der Ttigkeiten bentigt wird.
Im Wesentlichen handelt es sich um Publikationen einzelner Autoren,
die in ihrer geringen Zahl und internationalen Streubreite kein an For-
9
schung orientiertes Fachgebiet begrnden knnen. Nur Taylors mikro-
10
skopische Lehre von der Arbeitsorganisation findet breitere Resonanz,
dann aber seit den 20er Jahren auch zunehmenden anthropologischen
11
und soziologischen Widerstand. Whrend diese humanistische" Kritik
angesichts der Sorge um Arbeitspltze heute zurcktritt, sieht man deutli-
cher die Zeitbedingtheit des Taylorismus: seine Abhngigkeit von Mas-
senmrkten fr standardisierte, langfristig gleich bleibende Produkte.

8 Siehe Talcott P a r s o n s , Pattern Variables Revisited, A m e r i c a n Sociological R e -


view 25 ( 1 9 6 0 ) , S. 4 6 7 - 4 8 3 .
9 Siehe etwa Johannes Plenge, Drei Vorlesungen b e r die allgemeine Organisa-
tionslehre, Essen 1 9 1 9 ; Henri Fayol, Administration industrielle et genrale, P a -
ris 1925; A. B o g d a n o w , Allgemeine Organisationslehre (Tektologie), Bd. 1, Ber-
lin 1926; L u t h e r G u l i c k / L y n d a l l U r w i c k (Hrsg.), P a p e r s on the Science of A d m i -
nistration, N e w Y o r k 1937; Karl Stefanic-Allmayer, Allgemeine Organisations-
lehre: Ein Grundri, W i e n 1950.
10 Siehe Frederick W i n s l o w Taylor, The Principies of Scientific M a n a g e m e n t , zu-
erst N o r w o o d Mass. 1911; ders., Shop M a n a g e m e n t ( 1 9 0 3 ) , zit. n a c h d e r A u s g a -
be New Y o r k 1912.
11 Siehe mit erheblichem Einfluss auf die weitere F o r s c h u n g Elton M a y o , The H u -
m a n Problems of an Industrial Civilization, N e w Y o r k 1933. In Deutschland
etwa R. L a n g / W . Hellpach, Gruppenfabrikation, Berlin 1922; E u g e n Rosenstock,
Werkstattaussiedlung, Berlin 1922; Heinrich Nicklisch, Grundfragen fr die Be-
triebswirtschaft, Stuttgart 1928; W a l t e r Jost, Das Sozialleben des industriellen
Betriebs: Eine Analyse d e r sozialen Prozesse im Betrieb, Berlin 1932, insb. S.
10 ff. Z u r Fortfhrung dieser anti-tayloristischen, auf Gemeinschaft setzenden
Vorstellungen unter d e m Regime der Nationalsozialisten siehe Theodor M.
B a r d m a n n , W e n n aus Arbeit Abfall wird: Aufbau u n d A b b a u organisatorischer
Realitten, Frankfurt 1994, S. 3 0 3 ff.

14
Diese Beschrnkung hat sich vor allem durch die Emfhrung der Mikro-
12
elektronik in den Produktionsprozess gendert.
Organisationstheorien in dieser Abstraktionslage finden heute keine
Nachfolge mehr. Woran mag das hegen? Es handelt sich offenbar um aus-
laufende und nicht wieder aufgelegte Modelle. Einerseits ist das Vertrau-
en in die Mglichkeit, an Hand von Prinzipien rational (im Sinne von
bestmglich) zu organisieren, verloren gegangen - in den betriebswirt-
schaftlichen Unternehmenstheorien ebenso wie in der soziologischen Or-
ganisationsforschung. Andererseits hat eine sehr reichhaltige empirische
Organisationsforschung und eine quirlige, stndig neue Schlagworte auf
den Markt bringende Unternehmensberatung eine Komplexitt erzeugt,
die sich in den alten Formen von Theorien nicht mehr ordnen lsst. Er-
schwerend kommt hinzu, dass es nicht mehr gengt, sich mit den lteren
Organisationslehren an wenigen Typen, vor allem am Produktionsbetrieb
und an der ffentlichen Verwaltung zu orientieren. Man muss auch an
Symphonieorchester, an Zeitungsredaktionen, an Banken, an politische
Parteien, an Freizeitvereine, an Schulen, an Krankenhuser, an Gefngnis-
se denken. Wie wird eine Alkoholikertherapie organisiert? Oder eine Bi-
bliothek? Oder Gtertransport mit Containern, was die Organisation so-
wohl von Hfen als auch von Schiffen grundlegend verndert hat? Oder
die Mllabfuhr mit den heutigen Aufgaben der Sortierung und des Recy-
cling? Wenn es angesichts dieser Vielfalt berhaupt eine allgemeine Theo-
rie organisierter Sozialsysteme geben kann, dann jedenfalls nicht mehr
auf der Grundlage der bisher diskutierten Begriffsinstrumente. Das Den-
ken in Ganzheiten und ihren Teilen hat sich aufgelst, ohne als Theorie
komplexer Systeme ersetzt worden zu sein. Die Frage ist, ob es dabei blei-
ben muss oder ob man, mit ganz anderen Theorieeinstzen, nicht doch
eine allgemeine Organisationstheorie formulieren kann.

II.

Seit dem Ende des zweiten Weltkriegs hat die Organisationsforschung ei-
nen Umfang angenommen, der es ausschliet, ber Trends, Ergebnisse,
Autoren und Publikationen adquat zu berichten. Wir mssen die Theo-
rieberichterstattung den Lehrbchern berlassen, die sich oft nahezu aus-
13
schlielich damit befassen. Wir whlen den Ausweg, Unterscheidungen

12 Vgl. unter vielen Richard H y m a n / W o l f g a n g Streeck ( H r s g . ) , N e w Technology


and Industrial Relation, Oxford 1988.
13 Siehe z.B. Charles P e r r o w , C o m p l e x Organizations: A Critical Essay, zit. nach
der Ausgabe N e w Y o r k 1986, oder Alfred Kieser (Hrsg.), Organisationstheorien,
Stuttgart 1993. F r eine ausdrckliche als Theoriegeschichte angelegte Darstel-

15
vorzustellen, die in der Forschung eine Rolle gespielt haben. Wenn eine
Unterscheidung nach einiger Zeit verbraucht ist, wird sie durch eine an-
dere ersetzt. Das geschieht keineswegs beliebig. Vielmehr entdeckt man
an der bisherigen Literatur Probleme oder Phnomene, die nicht ausrei-
chend bercksichtigt waren und einen Wechsel des frame" erfordern.
Die Resultate bisheriger Forschung werden neu beschrieben mit Ausdr-
cken wie conventional wisdom" oder klassische Theorie", und damit
wird angedeutet, dass man willens und in der Lage ist, deren Beschrn-
kungen zu berwinden.
Unsere Theorieberichterstattung wird Forschungen beiseite lassen, die
eine normative, Rationalitt suchende Linie verfolgen, also festzustellen
versuchen, wie man bestimmte Ergebnisse mglichst gut, mglichst si-
cher oder mit minimalen Kosten erreichen knne, und beschrnken uns
auf Anstze, die explizit oder implizit mit Hilfe des Begriffs der Kausali-
tt formuliert sind. Von der theoretischen und methodologischen Ambi-
tion her bemht man sich darum, die Unterscheidung von Ursache und
Wirkung mit anderen Unterscheidungen, zum Beispiel von Mittel und
Zweck oder von Weisung und Gehorsam oder von Gruppenbildung und
Motivation zu koordinieren. In diesem Sinne geht es um Soziologie mit
Absicht auf Erklrung und, wo mglich, Prognose; oder auch: mit Ab-
sicht auf eine technische, beratende Hilfe bei Organisationsplanungen.
Auch betriebswirtschaftliche Forschungen oder Entwicklungen im Be-
reich der Unternehmenstheorie (theory of the firm) haben hierfr Bedeu-
tung; aber deren Auswertung in der Soziologie ist bis heute durch Fach-
und Disziplingrenzen oder auch durch das schiere Volumen der Literatur
behindert. Sie wird heute vor allem durch Analysen des Verhltnisses
von Strukturen und Entscheidungen angebahnt. Darauf kommen wir an
spterer Stelle zurck.
Aus der lteren Literatur bernimmt die Organisationssoziologie vor
allem die machtsoziologische Unterscheidung von Weisung (command)
und Gehorsam sowie die auf Rationalitt bezogene Unterscheidung von
Mittel und Zweck. Herrschaft kann demnach rational sein, wenn sie Wei-
sungen so einsetzt, dass ber Gehorsam ihre Zwecke erreicht werden
knnen. Dies ist nicht nur der alteuropische, bis in die Theologie hinein-
14
reichende Ordnungsmythos , sondern bestimmt, nach der Umstellung
von geschaffener Natur auf Wertbeziehungen und Legitimationsbedarf,
15
auch das Brokratiemodell Max Webers. Die historische Bedingung da-

lung siehe a u c h Giuseppe Bonazzi, Storia del pensiero organizzativo, 5. Aufl.


Milano 1 9 9 3 .
14 Vgl. z.B. T h o m a s v o n Aquino, S u m m a Theologiae I q. 65 a.2.
15 Siehe M a x W e b e r , Wirtschaft u n d Gesellschaft, 5., rev. Aufl. Tbingen 1 9 7 2 , S.
125 ff.

16
fr ist, nach Max Weber, dass die Arbeitenden das Eigentum an den Ar-
beitsmitteln verlieren und mit Geld entlohnt werden. Sie geraten dadurch
unter den Druck auferlegter Arbeitsdisziplin, und der Herr (das mag ein
politischer Machthaber sein oder der Eigentmer des Betriebs) kann sich
auf die Durchsetzbarkeit seiner Weisungen verlassen. Rational ist eine
solche Herrschafts- und Verwaltungspraxis freilich nur, wenn sie den rie-
sigen Kommunikationsaufwand von Anweisungen im Einzelfall ersparen
und allgemeine Regeln formulieren kann, die der Untergebene logisch-
deduktiv oder im typischen Falle durch angemessene Interpretation auf
den konkreten Sachverhalt anwenden kann. Das Modell, nach dem diese
Theorie gearbeitet ist, ist die juristisch durchkonstruierte ffentliche Ver-
waltung. Aber nach Weber hat sich Brokratie" mit ihrer formalen Ra-
tionalitt in der modernen Gesellschaft weltweit durchgesetzt; denn nicht
nur politische Macht, sondern auch Eigentum ist eine mgliche Herr-
schaftsgrundlage.
Der Erfolg dieses Brokratiemodells lsst sich am besten historisch er-
klren. Es wendet sich gegen die Willkr auf allen Ebenen der Ordnung,
es konzentriert Willkr an der Spitze, von der man dann unterstellt, dass
sie durch eigene Wertbeziehungen und durch Umweltbedingungen diszi-
pliniert wird - so in der Wirtschaft durch den Markt und in der ffentli-
chen Verwaltung durch die rechtsstaatlich gebundene Politik. Brokratie
heit auch, dass groe Arbeitseinheiten gebildet werden knnen, in de-
nen viele Personen gleichzeitig und doch koordiniert zusammenarbeiten.
Und vor allem lsst sich in dieser Form die gesellschaftlich vorgegebene
Rangordnung ersetzen durch das Gleichheitsprinzip. Sowohl in den Au-
enbeziehungen als auch in ihren internen Verhltnissen geht die Bro-
kratie von Gleichheit aus -es sei denn, dass die Organisation selbst einen Un-
terschied macht. Mit all dem wird, in der Realitt ebenso wie in ihrer theo-
retischen Modellierung, der immensen Komplexitt der modernen Gesell-
schaft Rechnung getragen - und zwar in einer Form, die man systemtheo-
retisch als Ausdifferenzierung innerhalb der Gesellschaft beschreiben
knnte, als Ausdifferenzierung eines eigenstndigen und doch lenkbaren,
auf gesellschaftliche Interessen einstellbaren, koordinierbaren, be-
herrschbaren" Systems.
Es gibt zahllose Einwnde gegen dieses europische, wenn nicht
preussische" Brokratiemodell. Es werde, besonders in der Anwendung
auf Wirtschaftsbetriebe, der Spezifikation der betrieblichen ber- und
16
Unterordnungsverhltnisse nicht gerecht. Es funktioniere auerhalb von
Europa nicht und sei auch keine geeignete Norm fr die Modernisierung

16 So Jost a.a.O., S. 5 5 , im Anschluss an den Wrterbuchartikel v o n Gtz Briefs, Be-


triebssoziologie, H a n d w r t e r b u c h der Soziologie, Stuttgart 1931.

17
17
von Entwicklungslndern. Es vernachlssige den Interpretationsspiel-
18
raum, den eine Zweckorientierung notwendig gewhren msse. Daraus
folgt nicht zuletzt, dass Kollusionen" zwischen internen" und exter-
nen" Krften schwer zu entdecken und schwer zu verhindern und nur
bei evidenten Rechtsversten als Korruption" zu brandmarken sind.
Die Organisation, auch und gerade der staatlichen und kommunalen Ver-
waltungen, verbindet sich auf unteren Ebenen ber Verhandlungen" mit
19
Systemen der Umwelt, um die bentigte Kooperation zu erzeugen. Of-
fensichtlich reicht die Zentrierung der Kontrolle ber die Arbeitsmittel

17 Vgl. fr viele hnliche Untersuchungen: Onofre D. C o r p u z , The B u r e a u c r a c y in


the Philippines, o.O. (Institute of Public Administration, University of the Phi-
lippines) 1957; M o r r o e Berger, B u r e a u c r a c y and Society in M o d e r n Egypt: A
Study of the Higher Civil Service, Princeton 1957; E d g a r L. Shor, The Thai Bu-
r e a u c r a c y , Administrative Science Quarterly 5 ( 1 9 6 0 ) , S. 6 6 - 6 8 . Ralph Braibanti,
Public Administration and Judiciary in Pakistan, in: Joseph L a P a l o m b a r a
(Hrsg.), B u r e a u c r a c y and Political Development, Princeton N.J. 1 9 6 3 , S. 3 6 0 - 4 4 0 ;
Lloyd A. Fallers, Bantu Bureaucracy: A C e n t u r y of Political Evolution a m o n g
the B a s o g a of U g a n d a , 2. Aufl. Chicago 1 9 6 5 ; Louis A. Z r c h e r , Jr. et al., Value
Orientation, Role Conflict, and Alienation F r o m Work: A Cross-Cultural Study,
A m e r i c a n Sociological Review 30 ( 1 9 6 5 ) , S. 5 3 9 - 5 4 8 . Zu dieser Zeit findet m a n
viel F o r s c h u n g u n t e r d e m Titel C o m p a r a t i v e Public Administration", die v e r -
sucht, auf Organisationsebene Bedingungen d e r Modernisierung zu klren. Sie-
he z.B. Ferrel H e a d y / S i b y l L. Stokes (Hrsg.), Papers in Comparative Public A d -
ministration, A n n r b o r Mich. 1962. In d e n spten 60er Jahren sind solche Ver-
suche d u r c h ebenso harte wie pauschale gesellschaftstheoretische Kritik ge-
stoppt w o r d e n . In der neueren Diskussion w i r d oft a u c h eingewandt, dass dies
Brokratiemodell d e r Abhngigkeit aller Organisationen v o m h u m a n capital"
oder social capital" nicht gerecht w e r d e . Damit sind traditionsbedingte Einstel-
lungen u n d Institutionen gemeint, deren m a n sich mit etwas m e h r Geschick,
z u m Beispiel bei Entwicklungsprojekten, bedienen knne. Die Kritik richtet sich
offensichtlich dagegen, dass die Theorie Ausdifferenzierung einfach unterstelle,
w h r e n d dies in der Realitt gerade das Problem sei. Dabei verrt der A u s d r u c k
capital" die nach wie v o r zu Grunde liegende instrumentalistische", zielorien-
tierte Perspektive.
18 Dies ist nicht zuletzt auch ein Problem d e r Rechtsordnung und ihrer verfas-
sungsmigen Kontrolle, gilt also auch fr die z u n e h m e n d an Z w e c k p r o g r a m -
m e n ausgerichtete ffentliche Verwaltung in Industrielndern. Siehe als Fallstu-
die etwa Keith Hawkins, Environment a n d Enforcement: Regulation and the So-
cial Definition of Pollution, Oxford 1984; ferner A r t h u r B e n z / W o l f g a n g Seibel
(Hrsg.), Zwischen Kooperation u n d Korruption: Abweichendes Verhalten in d e r
Verwaltung, Baden-Baden 1992, u n d fr die verfassungsrechtlichen Probleme
Dieter G r i m m , Die Zukunft der Verfassung, Frankfurt 1991.
19 Dies gilt in sehr aufflliger Weise a u c h fr im brigen straff gefhrte Industrie-
betriebe, wo z u m Beispiel das just in time" Prinzip der Anlieferung v o n Fertig-
teilen eine Kooperation zwischen verschiedenen U n t e r n e h m e n auf unteren Ebe-
n e n erforderlich macht mit der Folge, dass heute selbst zentrale Produktionspla-
n u n g e n schwierig werden.

18
(unter anderem: rechtliche Entscheidungsbefugnisse) nicht mehr aus, um
die Isolierung des Systems als Objekt zentraler Kontrolle zu gewhrlei-
sten.
In den Wirtschaftswissenschaften hat die Erfahrung, dass der Markt
zwar Beobachtungsmglichkeiten, aber keine klaren Entscheidungsdirek-
tiven gibt, zu einer Theorie der Organisation (oft auch Hierarchie" ge-
nannt) gefhrt. Teils liegt dies daran, dass die Unternehmensorganisation
mit geringeren Transaktionskosten auskommt, teils daran, dass der Markt
die Entscheidungen der Wirtschaftsteilnehmer noch nicht festgelegt, so-
20
dass man fragen muss; wie die Marktteilnehmer Entscheidungen treffen.
21
Dieser Paradigmawechsel" klrt den Bedarf fr Organisation, aber
noch nicht deren interne Strukturen und Prozesse.
Schlielich wird seit langem auch das Problem der Arbeitsmotivation
diskutiert. Je mehr Entscheidungsspielraum besteht, desto wichtiger wird
die Motivation, am Arbeitsplatz fr Effizienz zu sorgen. Die viel beachte-
te Managementtheorie von Barnard hatte, was Motivation betrifft, eine
zone of indiffrence" postuliert, innerhalb derer es dem Betriebsangeh-
rigen gleichgltig sei, was er tue, sofern nur anerkannt werde, dass er die
22
Bedingungen seiner Mitgliedschaft erflle. Das mag auch heute so sein.
Aber dann stellt sich die Frage nach der Betriebsschdhchkeit solcher In-
differenz, besonders wenn eine Entlassung auf Grund von Arbeitsmarkt-
bedingungen oder auf Grund von Rechtsvorschriften schwierig ist. Au-
erdem zeigen neuere Forschungen aus den Wohlfahrtsbrokratien
Schwedens ein inverses Verhltnis von Rationalisierung, Demokratisie-
rung und Motivation. Wenn Plne und Regeln auf dem Wege ber kom-
plexe Prozesse der Rationalisierung und der Konsenssuche festgelegt
werden, ist die Organisation allein dadurch schon so erschpft, dass es
unwahrscheinlich wird, dass ihre Mitglieder im Falle von Hindernissen
oder unvorhergesehenen Schwierigkeiten sich auch noch aktiv fr die
23
Durchfhrung der gefundenen Lsung einsetzen. Sie hatten ohnehin
das, was sie selbst fr richtig halten, nicht durchsetzen knnen.

20 Vgl. (zunchst wenig beachtet) Ronald Coase, The N a t u r e of the Firm, E c o n o m i -


ca 4 (1937), S. 3 8 6 - 4 0 3 , neu gedruckt in ders., The Firm, the Market, and the
L a w , Chicago 1 9 8 8 , S. 3 3 - 5 5 ; ferner Herbert A. Simon, Models of M a n - Social
and Rational: Mathematical Essays on Rational H u m a n Behavior in a Social Set-
ting, N e w Y o r k 1957; James G. M a r c h / H e r b e r t A. Simon, Organizations, N e w
York 1958; Oliver E. Williamson, Markets and Hierarchies: Analysis a n d Anti-
trust Implications, N e w Y o r k 1975.
21 So Brian J. Loasby, Choice, complexity and ignorance: An enquiry into e c o n o m i c
theory and the practice of decision-making, C a m b r i d g e Engl. 1976, S. 2 1 1 .
22 Siehe Chester I. Barnard, The Functions of the Executive, C a m b r i d g e Mass. 1 9 3 8 ,
zit. n a c h der Auflage 1 9 5 1 , S. 167 ff.
23 Vgl. Nils Brunsson, The Irrational Organization: Irrationality as a Basis for O r -
ganizational Action and C h a n g e , Chichester 1985.

19
Eine weitere Anregung, die hier htte aufgegriffen werden knnen,
stammt aus der Psychiatrie und ist (deshalb?) in der Organisationstheorie
lange Zeit unbeachtet geblieben. Erst neuere Methoden der Organisa-
tionsberatung verwenden, vermittelt ber Systemtherapie und besonders
Familientherapie, Gedankengut, das aus dieser Quelle stammt. Der
Grundgedanke ist, dass jede Kommunikation, die Weisungen gibt und
dabei Information austeilt (und sei es: Information ber Autoritt, Moti-
ve, guten Willen als Grund der Weisung), dazu tendiert, Paradoxien zu
erzeugen bzw., wie man in der Semiotik und der linguistischen Texttheo-
24
rie heute sagt, sich selber zu dekonstruieren". Als Information wird die
Welt so beschrieben, wie sie ist oder wie sie sein sollte; und dabei wird
das Recht zu dieser Beschreibung und die Erwartung, dass sie angenom-
men wird, mitkommuniziert. Zugleich folgt aber aus der Tatsache, dass
dies mitgeteilt wird, dass alles auch anders sein knnte. Einheit und Dif-
ferenz, Bezeichnung und Unterscheidung werden in der Kommunikation
synthetisiert. Aber gerade daraus, dass dies (und nicht etwas anderes) ge-
schieht, folgt das Gegenteil von dem, was beabsichtigt war. Das fhrt na-
trlich nicht dazu, dass nichts mehr geschehen kann, weil jede Festlegung
paradox ist und sofort dekonstruiert wird. Aber die Frage, die Therapeu-
ten stellen, ist: was im Normalfalle die Dekonstruktion und das Ausein-
anderfallen von Kommunikation und Motivation verhindern und was
ausnahmsweise dann doch zur Deblockierung der Dekonstruktion, zur
ffnung der Dose der Pandorra und zum Wirksamwerden der Paradoxie-
25
rung fhrt. Wir werden dieses Thema spter unter dem Stichwort Un-
sicherheitsabsorption" wieder aufnehmen.
All diese Kritik gehrt inzwischen zu den unbersehbaren Bestandtei-
len jeder organisationswissenschaftlichen Theorie. Sie darf jedoch nicht
davon ablenken, dass Hierarchie im Sinne von mehr oder weniger langen
und, was untergeordnete Ebenen betrifft, breit ausgreifenden Weisungs-
ketten zu den kaum zu ersetzenden Notwendigkeiten des Aufbaus kom-
plexer Organisationen gehrt. Vertikale Integration ist nach wie vor die
26
wichtigste Form der Bearbeitung von Ungewissheit , das heit: von Zu-

24 Vgl. als einen bereits seit langem verfgbaren Text Jrgen R u e s c h / G r e g o r y


Bateson, Communication: The Social Matrix of Psychiatry, N e w Y o r k 1 9 5 1 , for-
muliert mit den Begriffen c o m m a n d " u n d report". Zu Dekonstruktion" ne-
b e n den Schriften v o n Jacques Derrida u n d Paul de M a n etwa Jonathan Culler,
On Deconstruction: T h e o r y a n d Criticism After Structuralism, Ithaca N . Y . 1982.
25 In d e r soziologischen Gesellschaftstheorie knnte das gleiche T h e m a im Kontext
einer Theorie symbolisch generalisierter Kommunikationsmedien behandelt
w e r d e n . Siehe dazu Niklas Luhrnann, Die Gesellschaft der Gesellschaft, Frank-
furt am Main 1997, S. 3 1 6 ff.
26 So z.B. Jay B. B a r n e y / W i l l i a m G. Ouchi (Hrsg.), Organizational Economics, San
Francisco 1986, Introduction S. 12.

20
27
kunft. Alternatives to hierarchies" sind kaum zu finden - oder allen-
falls dann, wenn man Hierarchie durch eine autoritative Praxis definiert.
Andererseits sollte man es vermeiden, den Begriff Hierarchie" geradezu
28
gleich bedeutend mit Organisation zu verwenden. Jedenfalls mssen die
Folgen einer Hierarchisierung sozialer Beziehungen miterfasst werden,
und dies kann nicht in der Form einer betriebsinternen Kostenrechnung,
ja berhaupt nicht in der Form von Kosten" geschehen, sondern bedarf
einer soziologischen Analyse. Schon seit lngerem ist daher bekannt, dass
Webers Brokratiemerkmale empirisch nicht notwendig zusammenhn-
29
gen mit unabhngig davon gewonnenen Kriterien der Rationalitt. Das
alles zwingt dazu, von der Vorstellung abzugehen, Organisationen seien
Hierarchien. Schon Max Weber hatte Wesensaussagen dieser Art unter
dem Einfluss neukantianischer Erkenntnistheorien zu Aussagen ber
Idealtypen" abgeschwcht. Damit war eingestanden, dass die Wirklich-
keit dem Typus nicht unbedingt zu entsprechen brauchte - etwa mit For-
mulierungen wie in mehr oder minder starker Annherung an den'rei-
30
nen Typus". Auf diese Weise konnte aber das, worauf es nun ankommt,
nmlich die Differenz von Typus und (abweichender) Realitt nicht reflek-
31
tiert werden. Man braucht offenbar eine andersartige, zugleich abstrak-
tere und komplexere Organisationstheorie.

27 So der Buchtitel v o n Ph.G. Herbst, Alternatives to hierarchies, Leiden 1976 - ge-


schrieben im Z u s a m m e n h a n g mit d e r h u m a n relations Bewegung des Tavistock
Institute.
28 So in der viel diskutierten Gegenberstellung v o n Markt u n d Hierarchie. Siehe
fr den Ausgangspunkt d e r Diskussion Oliver E. Williamson, Markets a n d Hier-
archies: Analysis and Antitrust Implications: A Study of the E c o n o m i c s of Inter-
nal Organization, N e w Y o r k 1975.
29 Siehe nur Stanley H. U d y , B u r e a u c r a c y and Rationality in Weber's Organization
Theory, A m e r i c a n Sociological Review 24 ( 1 9 5 9 ) , S. 791-795.
30 Zu d e m Missverstndnis, W e b e r s Theorie der Idealtypen sei eine empirische
Theorie im soziologenblichen Sinne siehe Renate Mayntz, M a x W e b e r s Idealty-
p u s d e r Brokratie u n d die Organisationssoziologie, Klner Zeitschrift fr So-
ziologie u n d Sozialpsychologie 17 ( 1 9 6 5 ) , S. 493-502; W i e d e r a b d r u c k in dies.,
(Hrsg.), Brokratische Organisation, Kln 1 9 6 8 , S. 2 7 - 3 5 . A u c h der Begriff des
Idealtypus lsst sich jedoch empirisch definieren als deutliche Resistenz gegen
Vermischung mit anderen Prinzipien. In diesem Sinne haben brokratische
Hierarchien alle Versuche, sie mit anderen Prinzipien w i e Partizipation, t e a m -
w o r k , Humanisierung anzureichern, berlebt, ohne den Reformen das Terrain
zu berlassen.
31 M a n m a g W e b e r zugestehen, dass er Typisierung als eine Bedingung v o n V e r -
stehen schlechthin begriffen hatte, also a u c h v o n Verstehen im Alltag des o r g a -
nisierten und des auf Organisationen bezogenen Handelns. A b e r das m u s s nicht
bedeuten u n d kann nicht garantieren, dass die Alltagstypisierungen sich mit
d e n wissenschaftlich zweckmigen Idealisierungen decken - ein T h e m a , das
dann Alfred Schtz im Anschluss an W e b e r u n d Husserls aufgegriffen hat.

21
III.

Eine weitere Leitunterscheidung hatte sich nicht vom Brokratie-Modell


Max Webers abgesetzt, sondern war das Ergebnis von sozialwissenschaft-
lichen Experimenten mit tayloristischer Arbeitsorganisation gewesen. Der
Durchbruch in der wissenschaftlichen Publizistik erfolgte mit dem Be-
kanntwerden der irritierenden Ergebnisse der Hawthorne"-Experimen-
32
te. Die Experimente waren nicht als Test derjenigen Theorie geplant ge-
wesen, die ihnen spter aufinterpretiert wurde; aber sie widersprachen
den Erwartungen ber Zusammenhnge zwischen Arbeitsbedingungen,
Anreizsystemen und Leistungen, sodass nach einer Erklrung gesucht
werden musste. Dafr bot sich der in der Sozialpsychologie in Mode ge-
kommene Begriff der Gruppe an, und das Ergebnis wurde mit der Unter-
33
scheidung von formaler und informaler Organisation formuliert. Dabei
wurde ein struktureller Konflikt zwischen individuellen Motiven und or-
ganisatorischen Zwecken vorausgesetzt, und man ging davon aus, dass
die Motive der Individuen eher in Gruppen als in der formalen Organisa-
tion unterkommen knnen.
Die Unterscheidung formal/informal behandelt die formale Organisa-
tion als gegeben. Man kann an eine Hierarchie von Weisungskompeten-
zen denken, der die Mitglieder der Organisation unterworfen sind. Das
Problem der Durchsetzung dieser Ordnung wird auf der anderen Seite
der Unterscheidung, in der informalen Organisation gesehen. Markiert
(im Sinne des linguistischen Sprachgebrauchs) wird also diese Seite der
Unterscheidung, weil hier etwas zu tun ist. Denn die informale Organisa-
tion kann die Ziele der formalen Organisation sttzen oder ihnen zuwi-
derlaufen; sie kann die Mitglieder zu Leistungen oder zum Zurckhalten
von Leistungen motivieren - je nach dem, was die Gruppe fr richtig hlt
und dem Einzelnen auferlegt. Sie kann Organisationsnderungen den lo-
kalen Bedingungen anpassen oder sich ihnen widersetzen und sie schei-
3
tern lassen. * Wie leicht zu sehen, passt die Fragestellung gut zu den
Mglichkeiten empirischer Sozialforschung: Es geht um messbare Effekte
unterschiedlicher Bedingungen. Deshalb konnte man fr solche Forschun-
gen auch frderliches Interesse von Seiten der Unternehmensleitungen er-

32 Die endgltige Publikation ist: Fritz J. Roethlisberger/William J. Dickson, M a n a -


gement and the W o r k e r , C a m b r i d g e Mass. 1939. Z u m ideologischen K o n z e p t
vgl. M a y o a.a.O. (1933).
33 Eine bessere Formulierung w r e vielleicht: prescribed framework" u n d emer-
gent interactions". So C R. H i n i n g s / R o y s t o n Greenwood, The D y n a m i c s of
Strategie Change, Oxford 1 9 8 8 , S. 11 f.
34 Speziell hierzu Lester C o c h / J o h n R. P. French, J r . , Overcoming Resistance to
Change, H u m a n Relations 1 ( 1 9 4 8 ) , S. 512-532.

22
35
warten. Allerdings hatte sich schon bei den Hawthorne-Experimenten
gezeigt, dass die intervenierende Variable Gruppe" die Formulierung
gesetzesfrmiger Abhngigkeiten von Bedingungen und Folgen er-
schwert, wenn nicht ausschliet. Mit Heinz von Foerster knnte man for-
mulieren: die Gruppe ist eine nicht-triviale, eine historische Maschine, die
nicht nach festen Regeln arbeitet (das gerade sollte ja die formale Organi-
sation sicherstellen), sondern sich nach dem Zustand richtet, in dem sie
36
sich gerade befindet.
Was gewonnen wird, ist daher eher eine Beobachtungsweise und nicht
ein festes Wissen - eine Beobachtungsweise, die auf die lokalen" sozia-
len Bedingungen des Verhaltens Einzelner achtet und dies nicht vor-
schnell nach dem Schema der formalen Organisation als konform bzw.
abweichend klassifiziert. Viele Untersuchungen zeigen denn auch den gu-
ten, arbeitsfrdernden Sinn abweichenden Verhaltens, aber, besonders im
Zusammenhang von Risikotechnologien, auch die Gefahr der normaler-
weise funktionierenden Nichtbeachtung von Regeln.
Die Fragwrdigkeit des Forschungsertrags hat der Unterscheidung for-
37
mal/informal viel von ihrer frheren Bedeutung genommen. Darauf hat
man mit einer Erweiterung des Verstndnisses von Strukturen reagiert,
sodass auch das enge Zusammenwirken von formaler und informaler Or-
ganisation formuliert werden kann. Seit den 60er Jahren bevorzugt die
Organisationssoziologie wieder eher den Begriff der formalen Organisa-
tion, um in diesem Rahmen dann auf die Unterscheidung formal/infor-
38
mal zurckzukommen. Das hngt nicht zuletzt damit zusammen, dass
der Gruppenbegriff im Kontext von Organisationen unscharf geblieben

35 Empirie" schtzt also nicht gegen ideologische oder an Machtverhltnissen


orientierte Voreingenommenheiten. So, bezogen auf die Voraussetzung eines
d u r c h Bedingungen beeinflussbaren Arbeiters, Dana B r a m e l / R o n a l d Friend,
Hawthorne, the M y t h of the Docile W o r k e r , and Class Bias in Psychology, A m e -
rican Psychologist 36 (1981), S. 867-878.
36 Siehe Heinz v o n Foerster, Principles of Self-Organization - In a Socio-Manageri-
al Context, in: H a n s Ulricht/Gilbert J.B. Probst (Hrsg.), Self-Organization a n d
Management of Social Systems: Insights, Promises, Doubts, and Questions, Ber-
lin 1 9 8 4 , S. 2-24; neu gedruckt in: Heinz v o n Foerster, Wissen u n d Gewissen:
Versuch einer Brcke, Frankfurt 1993, S. 2 3 3 - 2 6 8 .
37 Siehe z.B. die Kritik v o n Martin Irle, Soziale Systeme: Eine kritische Analyse d e r
Theorie v o n formalen u n d informalen Organisationen, Gttingen 1 9 6 3 . Eine
gute rckblickende W r d i g u n g findet m a n bei A n n a Maria Theis, Organisa-
tionskommunikation: Theoretische Grundlagen u n d empirische Forschungen,
Opladen 1994, S. 123 ff. Vgl. a u c h H. Roy K a p l a n / C u r t Tausky, H u m a n i s m in
Organizations: A Critical Appraisal, in: Amitai E t z i o n i / E . W . L e h m a n (Hrsg.), A
Sociological R e a d e r on C o m p l e x Organisations, N e w Y o r k 1 9 8 0 , S. 4 4 - 5 5 .
38 Siehe als Text fr Universittsgebrauch Peter M. B l a u / W . Richard Scott, F o r m a l
Organizations: A C o m p a r a t i v e A p p r o a c h , San Francisco 1962.

23
ist, was Zugehrigkeit, Grenzen, Fluktuationen und Toleranz fr interne
Differenzierungen betrifft. Es fllt aber auf, dass das Konzept der Grup-
pendynamik" im Kontext der Organisationsberatung seine Bedeutung be-
halten hat und heute als Organisationsentwicklung" firmiert. Ursprng-
lich als praxisnahe Konsequenz aus dem human relations Ansatz entstan-
den, geht es heute eher um die Verselbststndigung von Geschftsfeldern
gegenber zu starker hierarchischer Kontrolle. Das deutet darauf hin,
dass es tatschch um eine sozial sensiblere Beobachtungsweise geht, die
sich der Schematisierung durch die formale Organisation und durch das
Betriebsverstndnis der Vorgesetzten entzieht. Fortgeschrittene Bera-
tungskonzepte tendieren denn auch dazu, Organisationsentwicklung mit
Systemtheorie zu verbinden und auf Entwicklung der Selbstbeobach-
39
tungs- und -diagnosefhigkeiten einer Organisation abzustellen. Das In-
teresse an informaler Organisation" scheint sich dagegen von Gruppen,
die von der Betriebsleitung als hilfreich oder als strend eingeschtzt
werden knnen, auf Individuen zu verlagern, die je nach der Organisa-
tion ihrer Arbeit und je nach individuellen Neigungen mehr oder weniger
40
Interesse an ausgebauten, hilfreichen" Sozialkontakten entwickeln. So-
weit heute noch mit der Unterscheidung formal/informal gearbeitet wird,
hat sich das Interesse auf die Frage verlagert, ob und wie die formale Or-
ganisation (= Brokratie) in der Lage ist, die informale Organisation zu
41
kontrollieren.
Wenn die Unterscheidung formal/informal nicht lnger Theorien oder
Forschungsprferenzen trennt, kann schlielich die Frage gestellt werden,
wie Organisationen selbst mit dieser Unterscheidung umgehen. Dann
wird man untersuchen, bei welchen Gelegenheiten und nach welchen
Kriterien fr formale bzw. informale Kommunikation optiert wird. Fr

39 Siehe etwa Rudolf W i m m e r , Orgarsationsberatung: Eine W a c h s t u m s b r a n c h e


ohne professionelles Selbstverstndnis: berlegungen z u r Weiterfhrung des
OE-Ansatzes in Richtung systemischer Organisationsberatung, in: Michael Hof-
m a n n (Hrsg.), M a n a g e m e n t F o r u m , Heidelberg 1 9 9 1 , S. 4 5 - 1 3 6 ; ders., W a s kann
Beratung leisten: Z u m Interventionsrepertoire u n d Interventionsverstndnis d e r
systemischen Organisationsberatung, in: ders. (Hrsg.), Organisationsberatung:
N e u e W e g e u n d Konzepte, Wiesbaden 1992, S. 59-127; ders., N e u e r e M e t h o d e n
der Organisationsentwicklung zur Steigerung der berlebensfhigkeit mittel-
stndischer Unternehmen, in: Dieter Schwiering (Hrsg.), Mittelstndische Unter-
nehmensfhrung im kulturellen W a n d e l , Stuttgart 1996, S. 1 8 2 - 2 0 5 .
40 Siehe hierzu Lothar Peter, Jeder irgendwie fr sich allein"? Probleme u n d
Chancen sozialer Interaktion am Arbeitsplatz, Zeitschrift fr Soziologie 22
(1993), S. 416-432.
41 Siehe z.B. Charles Heckscher, Defining the Post-Bureaucratic T y p e , in: Charles
H e c k s c h e r / A n n e Donnellon (Hrsg.), The Postbureaucratic Organization: N e w
Perspectives on Organizational Change, Thousand Oaks Cal. 1994, S. 14-62
(21 f.).

24
eine solche Problemstellung bieten mglicherweise Netzwerkanalysen ei-
nen guten Ausgangspunkt. Denn der Begriff des Netzwerkes ist nicht
vorweg schon durch formale Organisation definiert, sondern eher durch
eine Art Vertrauen, das sich auf erkennbare Interessenlagen und wieder-
holte Bewhrung sttzt. Formale Kommunikation zu verlangen oder ein-
zuleiten, ist eine Mglichkeit, Vertrauenstests zu vermeiden und mehr Si-
cherheit zu erreichen - nicht selten zum Schaden fr das Netzwerk, das
damit als eigentlich berflssig charakterisiert wird. Und umgekehrt ist
die Wahl informaler Kommunikation und das explizite Vermeiden von
Formalisierungen (ohne auf deren Mglichkeit zu verzichten) ein Zug,
mit dem man sich die Option von formal oder informal offen halten und
sie reproduzieren kann. Whrend die offizielle Darstellung der Organisa-
tion dazu tendieren wird, das formale Gerst der Kompetenzen und
Dienstwege als Bedingung dafr anzusehen, dass auch informale Kom-
munikation gewhlt werden kann, mag die Netzwerkanalyse zeigen, dass
informale Kommunikation dominiert und nur, gleichsam fr Not- und
Grenzflle, das Zeremoniell der formalen Kommunikation bereithlt. Of-
fenbar divergieren in diesem Punkte die offizielle Selbstbeschreibung des
Systems und das, was man zu lernen hat, wenn man in einer Organisa-
tion arbeitet.
Inzwischen mehren sich Anzeichen dafr, dass der Begriff der informa-
len Organisation und mit ihm der Gruppenbegriff durch eine Theorie der
42
Interaktionssysteme ersetzt wird. Sie greift auf Anregungen zurck, die
Erving Goffman gegeben hatte, und reformuliert sie mit Rckgriffen auf
die allgemeine Theorie sozialer Systeme. Das hat den Vorteil, dass die
Analyse unabhngig wird von der Frage, ob und in welchem Umfange
sich in Organisationen tatschlich Gruppen bilden. So kann man auer-
dem den theoretisch nicht sehr entwicklungsfhigen Gruppenbegriff
durch die Theorie der Interaktion unter Anwesenden ersetzen. Das Pro-
blem ist dann, dass sich in Organisationssystemen Systeme eines anderen
Typs bilden und den Einfluss auf die Entscheidungen mehr oder weniger
usurpieren.

42 Vgl. A n d r Kieserling, Interaktion in Organisationen, in: Klaus D a m m a n n / D i e -


ter G r u n o w / K l a u s P. Japp (Hrsg.), Die Verwaltung des politischen Systems:
N e u e systemtheoretische Zugriffe auf ein altes Thema, Opladen 1994, S. 168-182;
ders., Kommimikation unter Anwesenden: Studien b e r Interaktionssysteme,
Frankfurt 1999, S. 3 3 5 ff.

25
IV.

Wenn es um Rationalitt geht, hat in der klassischen Organisationstheorie


eine andere Unterscheidung die Vorhand: die Unterscheidung von Zweck
und Mittel. Sie geht auf einen Begriff von Handlungsrationalitt zurck,
setzt also voraus, dass jemand sich vorstellt, mit bestimmten Mitteln be-
stimmte Ziele erreichen zu knnen. Im klassischen Konzept war dabei
vorausgesetzt, dass die Leitung einer Organisation in der Form von
Handlungen erfolge und dass die Spitze der Hierarchie sich mit den Zwe-
cken der Organisation identifiziere und sie durch Herrschaft oktroyiere,
whrend die in Aussicht genommenen Mittel dazu tendierten, sich zu
43
verselbststndigen oder sogar dem organisatorischen Zugriff entzogen
zu werden. In diesem Sinne wurde ein Paket geschnrt, das die Konkor-
danz einer Mehrheit von Unterscheidungen voraussetzte oder als Pro-
blem der Kontrolle formulierte, nmlich Ganzes und Teil, oben und un-
ten, Zweck und Mittel. Die Organisation konnte dann als zielorientiertes
System begriffen werden und die Unterordnung von Personen/Rol-
44
len/Stellen als Mittel zum Zweck. Eine genauere Analyse dieser ver-
schiedenen Unterscheidungen musste dann aber sehr rasch zur Aufl-
sung solcher Harmonie-Annahmen fhren.
Die Unterscheidung von Zweck und Mittel wird auf ihren beiden Sexten
durch vorausgesetzte Wertungen (also durch eine Wert/Unwert-Unter-
scheidung) eingeschrnkt. Es geht also nicht einfach um die Kausalitt
des Bewirkens von Wirkungen. Vielmehr sind Zwecke bewertete Zwecke,
und auch als Mittel kommen nur solche in Betracht, die nicht zu viel ko-
sten". Deshalb fllt es nicht schwer, die Einheit der Unterscheidung zu
bezeichnen, nmlich als einen positiven (wenn es geht maximalen oder
optimalen) Ertrag der Beziehung zwischen Mittel und Zweck. Dabei kann
man offen lassen, welche Werte (= Prferenzen) realisiert werden sollen.
Man kann also bei der Bezeichnung des Schemas von allen konkreten
Wertungen abstrahieren, sofern sie nur im Bereich des kausal Realisierba-
ren liegen. Auch Seelenheilsmaximierungsprogramme hat man zeitweilig
45
fr einen mglichen Gegenstand von Organisation gehalten. Selbstver-
stndlich muss es irgendwelche Prferenzen geben, damit das System se-

43 Siehe als Klassiker dieses Problems der Zweck-Mittel-Verschiebung und seiner


Beschreibung als Brokratie Robert Michels, Z u r Soziologie des Parteiwesens in
der m o d e r n e n Demokratie, N e u d r u c k der 2. Aufl., Stuttgart 1957; ferner etwa
Peter M. Blau, B u r e a u c r a c y in M o d e r n Society, N e w Y o r k 1 9 5 6 , S. 93 ff. oder Re-
nate Mayntz, Soziologie der Organisation, Reinbek 1963, S. 78 f.
44 Vgl. Barnard a.a.O. S. 2 3 1 ff.; B l a u / S c o t t a.a.O. ( 1 9 6 2 ) , S. 5; o d e r Joseph A. Litte-
rer, The Analysis of Organizations, N e w York 1 9 6 5 , S. 246 ff.
45 Dass dabei auch die Mittel einbezogen w e r d e n mussten, hat die bekannte Kritik
an der Organisationspraxis des Ordens der Jesuiten motiviert.

26
lektiv operieren kann; aber die Prferenzen werden als externe Gegeben-
heiten, als unabhngige Variable in das Modell emgefhrt.
Bei einer genaueren Analyse und bei einer empirischen Untersuchung
der Anforderungen, die dieses Schema an die Informationsverarbeitung
in Organisationen stellt, kamen jedoch Schwierigkeiten, ja unabweisbare
Verzichte an den Tag. Vor allem Wirtschaftsunternehmen, die Preise fr
ihre Produkte festlegen mssen, fanden heraus, dass der Markt (mangels
perfekter Konkurrenz") die Preise nicht einfach diktiert, sondern dass
darber in der Organisation entschieden werden muss. Aber wie? Allge-
meiner gesagt: die Umwelt der Organisationen absorbiert nicht genug
Kontingenz, sodass die Organisation sich nicht mit einem Errechnen von
einzig-richtigen Entscheidungen begngen kann. Sie muss ohne ausrei-
chendes Wissen und mit abgekrzter Informationsverarbeitung selber
entscheiden. Die Umwelt ist der Organisation nicht in der Form von
Herrschaft" vorgesetzt, deren Willen auszufhren wre. Sie ist vielmehr,
sowohl in der Wirtschaft als auch in der Politik, ein turbulentes, intrans-
parentes Feld, aus dem die Organisation eigene Entscheidungsgrundla-
gen zu gewinnen hat. Und wie gut diese Entscheidungen sind, wird
dann, unter welchen Kriterien auch immer, von den Strukturen des Sys-
tems abhngen.
Das Zweck/Mittel-Schema oder, abstrakter formuliert, das allgemeine
Medium mglicher Kausalitten und mglicher Bewertungen stellt also
nur einen Rahmen bereit fr erforderliche Einschrnkungen, ber die in
der Organisation erst noch entschieden werden muss. Vor allem Max We-
ber hat dieses Schema benutzt - einerseits um Handeln verstehend zu
erklren", und andererseits, um es durch hierarchische Regel- und Wei-
sungsgebundenheit zu einem allgemeinen Idealtypus der Brokratie ein-
zuschrnken. (Dass die Endloshorizonte dieses Schemas eine solche Ein-
schrnkung mglich und ntig machen, wird bei Weber allerdings nicht
deutlich.) Erst nach dem zweiten Weltkrieg, und vor allem in der ameri-
kanischen Rezeption, wird dies zu einem Leitfaden spezifischer, aus der
46
Gesellschaftstheorie herausgelster Organisationsstudien.
Bei einem konkreteren Zugriff verflchtigt sich jedoch das, was man
als innere Rationalitt des Zweck/Mittel-Schemas unterstellt hatte. Mehr
und mehr wird es nur noch als Symbol fr Rationalitt gesehen. Eine nur
noch symbolische Verwendung des Schemas nhrt dann den Verdacht, es
knne sich um eine Ideologie handeln, die unter dem Deckmantel einer
gesellschaftlich sinnvollen Rationalitt unkontrolliert Interessen realisiere.

46 F r die Anfnge siehe z.B. Robert K. Merton, Bureaucratic Structure, and P e r s o -


nality, Social Forces 18 ( 1 9 4 0 ) , S. 5 6 0 - 5 6 8 ; Philip Selznick, An A p p r o a c h to a
Theory of B u r e a u c r a c y , A m e r i c a n Sociological Review 8 ( 1 9 4 3 ) , S. 4 7 - 5 4 ; ders.,
Foundations for a Theory of Organizations, A m e r i c a n Sociological Review 13
(1948), S. 23-35.

27
Dem kann man nicht dadurch abhelfen, dass man im Anschluss an
Max Weber Rationalittstypen (Zweckrationalitt, Wertrationalitt) unter-
scheidet, und auch nicht dadurch, dass man im Anschluss an Jrgen Ha-
bermas einen Rationalittstypus, nmlich die verstndigungsorientierte
Rationalitt, bevorzugt. Herbert Simon hatte daraufhin vorgeschlagen,
47
sich mit bounded rationality" zu begngen. Das luft auf eine Unter-
scheidung zweier Ebenen hinaus, deren eine ausreichende Bedingungen
als Entscheidungsprmissen festlegt, um dann die Details den nicht sehr
folgenreichen, jedenfalls brauchbaren Entscheidungen zu berlassen. Die
Tragweite dieses Konzepts liegt nicht nur in der Abschwchung der Ra-
tionalittsanforderungen. Es besagt vor allem, dass es einen Unterschied
ausmacht, wie ein System organisiert ist; und darber hinaus, dass es auf
Lernen ankommen kann, weil die Rationalitt nicht schon durch das Ver-
hltnis des Systems zur Umwelt (des Unternehmens zum Markt) definiert
ist. Was man als Soziologe vermisst, ist jedoch die Bercksichtigung der
sozialen Beschrnkungen des Handelns.
Heute hegt es nahe, diese Differenz mit Hilfe kognitivistischer Begriffe
48
wie schema", Script", cognitive map" zu interpretieren. Andere Kon-
zessionen sind, dass man mit unvorhergesehenen Nebenfolgen rechnet
und fr das Risiko einer Fehlkalkulation Reserven bildet. Wieder andere
Modifikationen liegen darin, dass man die Richtung der Asymmetrie von
Zweck und Mittel umkehrt und den Fall einschliet, dass eine Organisa-
tion fr einen gegebenen Bestand an Mitteln Zwecke sucht (oder fr ein
Kapital eine sinnvolle Investitionsmglichkeit). Dann spricht man nicht
49
nur von zielorientierten, sondern von Ziele suchenden Organisationen.
Diese Drehung der Perspektive verdeutlicht, dass das Schema auf beiden
Seiten als kontingent gesehen werden muss und daher in jedem Falle der
Implementation von Werturteilen dient, die durch die Unterscheidung
von Zwecken und Mitteln nur in eine Form gebracht werden, die als ra-
50
tional dargestellt werden kann.
Wenn Rationalitt im strengen, klassischen Sinne als unerreichbar gilt,
heit das nicht, dass das Verhalten in Organisationen beliebig ablaufe.

47 Siehe jetzt die Aufsatzsammlung Herbert A. Simon, Models of Bounded Ratio-


nality, 2 Bde., C a m b r i d g e Mass. 1992.
48 So Giancarlo Provasi, Oltre il modello di razionalit limitata": Il contributo del
cognitivismo, Rassegna Italiana di Sociologia 36 ( 1 9 9 5 ) , S. 2 5 1 - 2 7 8 . Zu Einflssen
der Kognitionstheorie auf die Organisationsforschung vgl. auch die Beitrge im
Heft 1-2 (1996) der Revue internationale de systmique.
49 Siehe J a m e s G. M a r c h / J o h a n P. Olsen, Ambiguity and Choice in Organizations,
Bergen, N o r w e g e n , 1976.
50 F r eine ausfhrliche Errterung dieser Kritik auf d e m Stande der Forschung
der 60er Jahre siehe Niklas L u h m a n n , Zweckbegriff u n d Systemrationalitt
(1968), N e u d r u c k Frankfurt 1973.

28
Vielmehr bahnt sich eine neue Unterscheidung an, nmlich die zwischen
51
rationalem und intelligenten Verhalten. Intelligent ist ein Verhalten, das
auch in den Trmmern der Bedingungen fr Rationalitt, auch im gar-
52
bage can" noch Ordnung zu finden vermag. Die Forschung dazu kann
sich aber nicht mehr auf Modelle der einzig-richtigen Entscheidung be-
schrnken. Sie muss zunchst die Strukturen der Unordnung, die Inkon-
sistenz der Anforderungen, die Grenzen der kognitiven Orientierungsf-
higkeit ermitteln, um sehen zu knnen, dass die Beteiligten trotzdem
nachvollziehbare Entscheidungszusammenhnge suchen - und finden.
Wenn auch noch die Variation von Wertungen, sei es in Bezug auf die
Mittel (zum Beispiel kologische Neubewertung oder Kostensteigerung),
sei es in Bezug auf die Zwecke einbezogen werden soll, liegt es nahe, im
Sinne des lteren Funktionalismus die Selbsterhaltung des Systems als
53
Meta-Zweck einzufhren , der alle anderen Variationen dirigiert. Das
war jedoch im Sinne eines Programms der Bestandserhaltung unglcklich
formuliert worden. Denn was sind die Bestnde", wenn alle Operatio-
nen des Systems sich an Werten orientieren und neu bewertet werden
knnen und ein scharf geschnittenes Kriterium der Identitt fehlt? So lag
es nahe, diese Theorie der Zweckvariation im Interesse der Bestandser-
haltung (und mit ihr: den Strukturfunktionalismus in der Systemtheorie)
als konservativ" zu kritisieren. Aber das Prinzip hatte ja schon die Form
einer kaum verdeckten Paradoxie erreicht in der Einsicht, dass Erhaltung
Variation erfordere und Grenzen dafr theoretisch nicht angegeben wer-
den knnen. Wir bernehmen fr die weiteren berlegungen deshalb
nicht die Formel, wohl aber dieses Problem.
Eine andere Kritik der Formel Bestandserhaltung konnte darauf hin-
weisen, dass ein Organisationssystem nicht isoliert betrachtet werden
knne, sondern nur in Beziehung auf seine Umwelt oder seine Umwelten,
mit denen es Leistungen und Informationen austausche. An die Stelle der
Koinzidenz von Zweck/Mittel-Schema und Hierarchie konnte dann die
Koinzidenz von Zweck/Mittel-Schema und System/Umwelt-Unterschei-
dung treten. Dies lie sich im Input/Output-Modell formulieren, wobei
systemintern der Output als Zweck und die bentigten Inputs als Mittel
des Systems formuliert werden konnten. Aber damit sind wir bereits bei
einer weiteren Unterscheidung, die seit den 60er Jahren in beremstim-
mung mit Entwicklungen in der allgemeinen Systemtheorie die Funktion

51 Dazu Beitrge in M a s s i m o W a r g l i e n / M i c h a e l M a s u c h (Hrsg.), The Logic of Or-


ganizational Disorder, Berlin 1996.
52 N a c h Michael D. C o h e n / J a m e s G. M a r c h / J o h a n P. Olsen, A Garbage Can M o -
del of O r g a n i z a t i o n a l C h o i c e , A d m i n i s t r a t i v e Science Q u a r t e r l y 17 ( 1 9 7 2 ) , S.
1-25.
53 Siehe z.B. H a r r y M. Johnson, Sociology, N e w Y o r k 1960, S. 2 8 4 ff.

29
einer Leitunterscheidung zu bernehmen beginnt: der Unterscheidung
von System und Umwelt.

V.

Dass es auerhalb von organisierten sozialen Systemen in der Welt noch


etwas anderes gibt, wird niemand bezweifeln. Die Frage ist, was man
theoretisch daraus macht.
Ebenso unbestritten wird bleiben, dass jede wissenschaftliche Behand-
lung (so wie berhaupt jede Beobachtung und Beschreibung) auf einer
Isolierung bestimmter Objekte beruht. Wenn man etwas Bestimmtes be-
zeichnen will, muss man es zunchst von allem anderen unterscheiden.
Jede Beobachtung beginnt mit einer Unterscheidung. Die Frage ist dann,
ob und weshalb bestimmte Unterscheidungen zweckmiger sind als an-
dere - und fr wen.
Die bisher behandelten Unterscheidungen der Hierarchie, der forma-
len/informalen Organisation und der Zwecke und Mittel hatten Interna
der Organisation vor Augen. Vielleicht hatte man angenommen, dass,
wenn interne Unterscheidungen geklrt sind, sich daraus das Objekt, um
das es sich handelt, wie von selber ergebe. Dann msste man aber auf
Wesensannahmen zurckgreifen, etwa sagen, dass das Wesen (oder der
Idealtypus) brokratischer Organisationen in einer Weisungshierarchie
bestehe und so definiert werden knne; oder das Wesen industrieller Or-
ganisationen in einer (genauer beschreibbaren) Zielorientierung. Oder
man renoviert eine sehr alte Unterscheidung: die des Ganzen und seiner
54
Teile. Aber das ist, wie leicht zu erkennen, eine aufgelste Paradoxie.
Denn das System kommt in dieser Darstellung zweimal vor: auf der Ebe-
ne des Ganzen, das kein Teil seiner selbst sein kann, und auf der Ebene
der Teile, von denen keines das Ganze sein kann. Die Doppelung ver-
langt dann eine kreative Rckfhrung der Differenz auf Einheit mit Hilfe
von Begriffen wie Integration, Herrschaft, Reprsentation, Partizipation,
die jedoch nur mit Mhe verdecken knnen, dass es Restprobleme gibt,
die darin nicht aufgehen.
Die Erfahrungen der Forschung mit solchen Unterscheidungen haben
zu Zweifeln gefhrt. Auch war mit dem Altwerden dieser klassischen
Anstze deutlich geworden, dass sie ihr Forschungsfeld zu stark einge-

54 So n o c h heute der A n s a t z des systemorientierten M a n a g e m e n t s " der Schule


v o n H a n s Ulrich (St. Gallen). H i e r wird denn a u c h d e r Kernbegriff der Integra-
tion als Z u s a m m e n f h r u n g d e r Teile zu einem Ganzen definiert. Siehe z.B. die
Festschrift H a n s Ulrich: Gilbert J.B. P r o b s t / H a n s Siegwart (Hrsg.), Integriertes
Management: Bausteine des systemorientierten M a n a g e m e n t , Bern 1985.

30
grenzt hatten. Wenn dann noch die Erkenntnis hinzukommt, dass diese
Einschrnkung nicht eine Sache der Theorie ist, sondern durch Eigenlei-
stungen der Organisationen selbst zu erfolgen hat, ist eine neue Unter-
scheidung fllig: die von System und Umwelt. Dabei wird das Problem
nach wie vor im System selbst gesehen, aber die Leitfrage lautet jetzt, wie
das System im Verhltnis zu seiner Umwelt zu organisieren sei; und alle
bisherigen Unterscheidungen, die von Ganzem und Teilen, die der Hie-
rarchie uiid die des Zweck/Mittel-Schemas, mssen jetzt neu interpretiert
werden als Formen, die sich im Verhltnis von System und Umwelt zu
bewhren haben.
Die erste Reaktion auf die mgliche Relevanz von Umwelt fr den
Aufbau und die Strukturierung von Organisationen hatte sich der Theorie
offener Systeme" bedient. Das Interesse daran hatte sich aus der Diskus-
sion der thermodynamischen Gesetze ergeben, die fr geschlossene Syste-
me eine Tendenz in Richtung Entropie, also zum Verfall aller brauchba-
ren Differenzen vorausgesagt hatten. Diese Tendenz umzukehren oder
zumindest aufzuhalten, schien offene Systeme zu erfordern, die durch
Austauschbeziehungen mit der Umwelt in der Lage seien, fr sie brauch-
bare Differenzen zu produzieren, zufllig sich ergebende Gelegenheiten
zum Aufbau eigener Ordnung zu nutzen und sich im erreichten Zustand
homeostatisch" stabil zu halten. Diese Version beherrschte, zum Teil mit
der Unterscheidung von Maschinen und natrlichen Systemen formu-
55 56
liert , die Organisationstheorie der 60er Jahre. Damit war die Asymme-
trie von Umwelt und Organisation akzeptiert, aber in einseitiger Rich-
tung, die man als Reduktion der Umweltkomplexitt oder auch als Bereit-
stellung von requisite variety" oder schlielich als Prinzip des order
from noise" formulieren konnte. Bezogen auf eine natrliche Umwelt
konnte das berzeugen. Bei Mitbercksichtigung der humanen, gesell-
schaftlichen, politischen Umwelt konnte man jedoch nicht lnger auer
Acht lassen, dass und wie die in Organisationen erreichte, fr sie erfolg-
reiche, fr sie rationale Reduktion auf ihre Umwelt zurckwirkte; und
das zunehmende Interesse an kologischen Fragen schloss alsbald auch
die natrliche Umwelt in das Interesse an Auswirkungen von Organisa-
57
tionserfolgen ein.

55 Auf diese Unterscheidung w i e d e r u m hatte ein damals viel beachteter Integra-


tionsversuch reagiert: James D. Thompson: Organizations in Action: Social
Science Bases of Administrative Theory, N e w Y o r k 1967.
56 Ein dafr typischer T e x t ist Daniel K a t z / R o b e r t L. Kahn, The Social Psychology
of Organizations, N e w York 1966.
57 Siehe zu diesem Stadium der Diskussion Louis R. P o n d y / I a n I. Mitroff, Beyond
Open System Models of Organization, Research in Organizational Behavior 1
; (1979), S. 3-39. Karl Weick hatte immerhin bereits 1969 betont, dass Organisatio-
nen enact their environment" u n d dass hierfr Kriterien ntig seien. Siehe die

31
Die Offenheit" des Systems in Richtung Umwelt zieht sofort die Frage
nach sich, wie man hier wieder zu Einschrnkungen kommt. Das viel-
leicht wichtigste Angebot fr eine Lsung dieses Problems lag seit den
50er Jahren in der Unterscheidung von Input und Output. Die Unter-
scheidung differenziert Umweltbeziehungen des Systems je nach dem, ob
das System etwas erhlt oder etwas abgibt. In der Theorie der Wirt-
schaftsunternehmen werden zum Beispiel Rohstoffmrkte, Arbeitsmrkte
und Finanzmrkte auf der einen Seite und Produkt- oder Absatzmrkte
auf der anderen Seite unterschieden, und man nimmt an, dass Organisa-
tionen sich nur entwickeln knnen, wenn diese Mrkte sich unterscheiden
lassen (oder alternativ: sie werden unterscheidbar dadurch, dass sich ent-
58
sprechende Organisationen entwickeln). Bei der Staatsorganisation des
politischen Systems kann man den Input von Informationen und Interes-
senanmeldungen unterscheiden vom Output kollektiv bindender Ent-
59
scheidungen , und auch hier liegt die primre Leistung des Systems dar-
in, dass diese Umwelten berhaupt unterschieden bzw. als unterscheid-
bar vorausgesetzt werden und nicht in einem konfusen Spiel der partiku-
laristischen Kollusionen verschmolzen werden.
Das Problem der Erzeugung von Einschrnkungen wird mit diesem
Modell jedoch nur verschoben. Es Hegt jetzt in der Frage, wie der Zusam-
menhang von Input und Output oder die Transformation von Input in
Output zu verstehen sei. Hierfr gibt es verschiedene Angebote, die den
Kritikern das Argument an die Hand gegeben haben, es handele sich um
ein technisches", wenn nicht technokratisches" Modell. Man kann zu-
nchst an eine mathematische Transformationsfunktion denken, aber kein
reales System wrde sich selbst durch eine solche Beschreibung - ber-
flssig machen. Eine weitere Mglichkeit wre: die Transformation nach
dem Muster einer Maschine zu denken, die, wenn sie nicht kaputt ist, aus
identischen Inputs immer dieselben Outputs produziert, also zuverlssig
funktioniert. Die dritte Mglichkeit ist, die internen Prozesse als unbeob-
achtbar anzunehmen und sich auf die Beobachtung externer Regelmig-
keiten zu beschrnken. Diese Version hat den Namen black box" erhal-
ten. Sie hat die Neugier so stark angeregt, dass man schlielich auch dar-
ber spekuliert hat, was in der black box geschehe oder doch zu vermu-
ten sei, wenn die Maschine nicht regelmig, sondern offenbar launisch,

deutsche bersetzung der zweiten Auflage: Karl E. Weick, Der Proze des Or-
ganisierens, Frankfurt 1985.
58 F r eine relativ spte Publikation dieser F o r m v o n Theorie siehe Piero Romei,
La dinamica della organizzazione: Le costanti di comportimento dei sistemi or-
ganizzativi aziendali in azione, 5. Aufl., Milano 1990.
59 Vgl. David Easton, A F r a m e w o r k for Politicai Analysis, Englewood Cliffs N.J.
1 9 6 5 ; ders., A Systems Analysis of Politicai Life, N e w York 1 9 6 5 .

32
nicht zuverlssig, sondern sprunghaft, nicht trivial, sondern nichttrivial
arbeite. Und die Vermutung, die zu einer ganz anderen Art von System-
theorie berleitete, war, dass in einer solchen Maschine Selbstreferenz im
Spiel sei oder in ihrer Mathematik imaginre Zahlen, Paradoxien oder
hnliche Spukerscheinungen eine Rolle spielen.
Neben diesen Modellierversuchen hat es seit der Kybernetik der 50er
Jahre auch strker abstrahierte Fragestellungen gegeben, die von den
Asymmetrien im Verhltnis von System und Umwelt ausgingen. In der
Kybernetik ging es um die Frage der requisite variety", die ein System
befhige, umweltadquate Informationen zu gewinnen oder zu konstruie-
60
ren. In der funktionalistischen Kognitionspsychologie dieser Zeit, aber
auch auf Grund empirischer Organisationsuntersuchungen sah man das
Problem dieser Differenz in einem Komplexittsgeflle. Der Ausdruck
Reduktion von Komplexitt" stammt aus dieser Zeit und diesem Kon-
61
text. Die Theorie rationalen EntScheidens hat mit einem frhen Beitrag
62
von Simon auf dieses Problem aufmerksam gemacht. Frhe empirische
Studien der Organisationssoziologie fragen nach den Organisationsfor-
63
men, die zu turbulenten Umwelten passen. Dabei kann man entweder
Von Organisationsformen ausgehen und nach Umweltkorrelationen fra-
gen (formal/informal, steile/flache Hierarchie, Delegation von Kompe-
tenzen, strenge/lose Regelbindung) oder das Problem der Komplexitts-
differenz verschieden anschneiden. Wenn man von bentigten Ressour-
cen ausgeht, handelt es sich um ein Problem der Sicherstellung des Zu-
gangs zu Ressourcen bei wechselndem Geschftserfolg, also um ein Pro-
blem der Liquiditt, der Kreditwrdigkeit oder auch der internen Elastizi-
tt, die Substitutionen ermglicht. Bei dieser Betonung der Ressourcenab-
hngigkeit stellt sich die Frage, wie weit die Verfgung ber bentigte
Ressourcen eine externe Kontrolle der abhngigen Organisationen ermg-

60 So W. Ross Ashby, An Introduction to Cybernetics, L o n d o n 1956, insb. S. 206 ff.;


ders., Requisite Variety and its implications for the control of complex systems,
Cybernetica 1 (1958), S. 83-99.
61 Vgl. J e r o m e S. B r u n e r / J a q u e l i n e J. G o o d n o w / G e o r g e A. Austin, A Study of
Thinking, N e w Y o r k 1956.
62 Siehe Herbert A. Simon, Rational Choice a n d the Structure of the Environment,
Psychological Review 63 (1956), S. 129-138.
63 Siehe T o m B u r n s / G . M . Stalker, The M a n a g e m e n t of Innovation, L o n d o n 1 9 6 1 .
Ferner F . E . E m e r y / E . L . Trist, The Causal Texture of Organizational Environ-
ments, H u m a n Relations 18 ( 1 9 6 5 ) , S. 21-32; dies., T o w a r d s a Social Ecology:
Contextual Appreciation of the F u t u r e in the Present, L o n d o n 1972; P a u l R.
L a w r e n c e / J a y W. Lorsch, Organization and Environment: Managing Differen-
tiation and integration, Boston 1967; dies., Differentiation and Integration in
C o m p l e x Organizations, Administrative Science Quarterly 12 ( 1 9 6 7 ) , S. 1-47; H o -
w a r d E. Aldrich; Organizations a n d Environments, E n g l e w o o d Cliffs N.J. 1 9 7 9 .

33
64
licht. Wenn man das Problem in Informationen sieht, geht es um Um-
gang mit Unsicherheit, um Mmimierung des Informationsverarbeitungs-
aufwandes oder auch um Rationalisierung des Verzichts auf weitere In-
formation und mit all dem: um Risikomanagement. Beide Fragestellun-
gen lassen sich weitgehend ineinander bersetzen, sodass man vor der
Frage steht, welche theoretische Behandlung des System/Umwelt-Ver-
hltnisses die ergiebigere ist.
In den 70er Jahren bernimmt im Anschluss an die Arbeiten von Law-
65
rence und Lorsch die so genannte Kontingenztheorie" die Fhrung. Sie
fragt nach Formen und Bedingungen des Zusammenpassens von Umwel-
66
ten und Systemen. Dabei wurde jedoch die Komplexitt, vor allem der
Organisationssysteme selbst, aus Grnden der empirischen Methodologie
unterschtzt. Auch die selbstreferenziell bedingte Unberechenbarkeit der
Systeme blieb zunchst unbeachtet, und ohne diesem Problem die ntige
Aufmerksamkeit zu schenken, ging man davon aus, dass die Herstellung
der Passung zwischen Umwelt und System eine Aufgabe der Organisa-
tionsleitung sei. So konnte die Organisationstheorie vorgeben, ganz in der
Nhe der Interessen des Managements zu arbeiten und dabei zu helfen,
die Organisation auf die Anforderungen und die Mglichkeiten einzustel-
len, die die Umwelt bietet.

VI.

Die Umwelt? Bis dahin ging die Theorie davon aus, dass die Umwelt je-
ner Teil der Welt sei, der nicht zur Organisation gehre. Die Umwelt
wurde damit als gegeben unterstellt. Sie sei, nahm man an, objektiv vor-
handen, belaste das System aber mit Ressourcenknappheit und Informa-
tionsberschssen und verlange vom System daher die Reduktion ihrer
Komplexitt. Seit der zweiten Hlfte der 70er Jahre findet man dazu kriti-
sche uerungen, die jedoch nicht konsequent im Sinne konstruktivisti-
scher Theorien durchgefhrt werden.

64 Die einschlgige Monographie ist: Jeffrey Pfeffer/Gerald R. Salancik, The E x t e r -


nal Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective, N e w Y o r k
1 9 7 8 . Vgl. a u c h David Jacobs, D e p e n d e n c y and Vulnerability: A n E x c h a n g e A p -
p r o a c h to the Control in Organizations, Administrative Science Quarterly 19
(1974), S. 45-59.
6 5 Z u r Literatur siehe A n m . 63.
66 Siehe als Versuch, d e m Komplexittsdefizit abzuhelfen, eine (ziemlich unklare)
Typendifferenzierung bei Robert D r a z i n / A n d r e w H. V a n de Ven, Alternative
F o r m s of Fit in Contingency Theory, Adminstrative Science Quarterly 30 (1985),
S. 514-539.

34
67
Am weitesten geht Karl Weick. Die Umwelt - das sei das Resultat ei-
nes enactment" (deutsche bersetzung Gestaltung"), das der Logik in-
terner Prozesse folge. Sie sei nichts unabhngig von der Organisation Ge-
gebenes. Sie sei das Resultat des Handelns der Organisation, das, wie je-
des Handeln, nur retrospektiv beobachtet werden knne. Man sehe,
knnte man sagen, nur mit Hilfe des Konzepts der Umwelt, was man ge-
tan hat. Und sie ermgliche Externalisierungen, also Zurechnung auf Ur-
sachen; die auerhalb der Reichweite organisationsinterner Verantwort-
lichkeiten liegen. Die Umwelt ist nach all dem eine Annahme, die gilt, ob-
wohl, ja weil sie nicht getestet wird.
Ein so weit reichendes begriffliches Revirement hat bisher in der Orga-
nisationsforschung wenig Resonanz gefunden, zumal auch die System-
theorie selbst darauf kaum vorbereitet war. (Erst allmhlich beginnt die
Theorie selbstreferenzieller Systeme, die Kybernetik zweiter Ordnung, die
konstruktivistische Erkenntnistheorie dafr Grundlagen nachzuliefern.)
Statt dessen ist es zu einer bloen Abschwchung der Unterscheidung
von System und Umwelt gekommen. Die Kritik an der Kontingenztheo-
rie, die an der Schrfe der Unterscheidung und an dem Fehlen einer ge-
sellschaftstheoretischen Reflexion Ansto nimmt, hat zu dem so genann-
58
ten institutionellen" Ansatz der Organisationstheorie gefhrt - gleich-
zeitig mit einem entsprechenden Wiederaufgreifen des Begriffs der Insti-
tution in der politischen Wissenschaft, in der Wissenschaftstheorie, in der
69
Rechtstheorie. Gemeint sind relativ dauerhaft gegebene, nderungsresi-
stente Verhaltensprmissen, auf die das Handeln sich sttzen kann und
das weitere Analysen erspart. Insofern bezeichnet das ,,'taken for granted"
der Institutionen zugleich Grenzen der rationalen Aufschlsselung der
Handlungsvoraussetzungen. Damit werden, in Ablsung des fit"-Pro-
blems der Kontingenztheorie, kulturelle bereinstimmungen zwischen
Organisationen und ihrer gesellschaftlichen Umwelt herausgearbeitet. Be-
tont wird zurecht, dass beremstimmungen von Systemen und Umwel-

67 Siehe Karl E. Weick, Der Proze des Organisierens, dt. bers, d e r 2. Aufl.
Frankfurt 1 9 8 5 , besonders S. 2 1 2 ff.
68 Vgl. etwa John W. M e y e r / B r i a n R o w a n , Institutionalized Organizations: F o r m a l
Structure as M y t h and as C e r e m o n y , A m e r i c a n Journal of Sociology 83 ( 1 9 7 7 ) , S.
3 4 0 - 3 6 3 ; John W. M e y e r / W . Richard Scott, Organizational Environments: Ritual
and Rationality, Beverly Hills Cal. 1983; Lynne G. Zucker, Institutional Theories
of Organization, Annual Review of Sociology 13 (1987), S. 4 4 3 - 4 6 4 ; J a m e s G.
M a r c h / J o h a n P. Olsen, Rediscovering Institutions: The Organizational Basis of
Politics, N e w Y o r k 1989; W a l t e r P o w e l l / P a u l DiMaggio (Hrsg.), The N e w Insti-
tutionalism in Organizational Analysis, Chicago 1991; W. Richard Scott, Institu-
tions and Organizations, L o n d o n 1995.
69 Vgl. n u r Santi R o m a n o , L'ordinamento giuridico (1918), N e u d r u c k d e r 2. Aufl.
Firenze 1962.

35
ten nicht allein durch technische Erfordernisse oder durch Tauschbezie-
hungen zu erklren seien. Eine begriffliche Ausarbeitung ist (wie typisch
fr Rckgriffe auf alte Theoriebestnde, auch zum Beispiel fr nahe ste-
hende Bemhungen um Wiedereinfhrung von Kultur" oder Ethik")
70
nicht gelungen, und alle Erluterungen machen es nur noch schlimmer.
Gegenbegriff zu Institution ist teils Technik, teils instrumenteller Rationa-
lismus, teils Beschrnkung auf die Sichtweisen individueller Akteure,
teils zu starke Isolierung der Organisation gegen die Werte" und die
kulturellen und semantischen Wirklichkeitskonstruktionen der sie umfas-
senden Gesellschaft. Es scheint eine Art Pendelbewegung vorzuliegen,
71
die nach disembedding" nun wieder embeddednes" betont. Die Wis-
senschaftslage, in der dieser neue Institutionalismus entstanden ist, lsst
das Desiderat verstndlich erscheinen; aber die Einbeziehung weiterer
Phnomene rechtfertigt es nicht, darin eine neue Theorie" zu sehen.
Der Rckgriff auf Institution" erklrt sich im amerikanischen Kontext
auch damit, dass Systemtheorie" als berholtes, abgewirtschaftetes Ge-
dankengut angesehen wird. Alle Akzente, die man mit dem Begriff der
Institution zu setzen versucht, richten sich direkt oder indirekt gegen An-
nahmen, die man der lteren Systemtheorie, teilweise zu Recht, zu-
schreibt, nmlich unzulssige Objektisolierung, berschtzung technisch-
mathematischer Mglichkeiten, rationaler Instrumentalismus, ganzheitli-
72
cher" Mystizismus. Aber die dagegen sich richtende Polemik hat ihr ei-
genes theoretisches Fundament nicht sichern, nicht einmal explizieren
knnen. Inzwischen hat die Systemtheorie ihr eigenes Instrumentarium
durch Einbau von Selbstreferenzkonzepten weiterentwickelt, sodass die
Unterscheidung System/Umwelt heute ganz andere Implikationen mit-
fhrt als in den 50er bis 70er Jahren. Angewandt auf soziale Systeme im
Allgemeinen und Organisationen im Besonderen besagt Systemtheorie,
dass die Differenz von System und Umwelt im System selbst produziert
und reproduziert werden muss und dass genau dies die Systeme dazu
zwingt, ihre Umwelt zu beachten.
Ist dieser Forschungsansatz einmal gefasst, so kann man alle bisher
prominenten Unterscheidungen ihm unterordnen. Man kann etwa sagen,
dass sich Funktion und Legitimation hierarchischer berordnung aus den

70 Siehe nur W. Richard Scott, The Adolescence of Institutional Theory, Admini-


strative Science Quarterly 32 (1987), S. 4 9 3 - 5 1 1 . Die Reife" der Theorie wird
hier in der Vielzahl widersprchlicher Versionen gesehen, unter denen m a n bei
empirischen Forschungen auswhlen kann. Entsprechendes gilt fr d e n K o m -
plementrbegriff Kultur". Siehe unten Kapitel 7, A n m . 27.
71 So besonders M a r c Granovetter, E c o n o m i c Institutions as Social Constructions:
A F r a m e w o r k for Analysis, A c t a Sociologia 35 ( 1 9 9 2 ) , S. 3 - 1 1 .
72 F r die Wissenschaftstheorie u n d die Rechtstheorie knnte m a n noch hinzuf-
gen: Positivismus.

36
besseren oder wichtigeren Umweltkontakten ergeben, die sich an der
Spitze zentrieren lassen. Der Chef ist der Ressourcenbeschaffer, auf der
Ebene kleinerer Arbeitseinheiten ebenso wie auf der Ebene hochkomple-
xer Systeme. Er transformiert Irritationen in Informationen. Auch ist
leicht zu sehen, dass Unterscheidungen wie formale/informale Organisa-
tion oder Zwecke und Mittel sich auf verschiedene Umwelten des Sys-
tems beziehen, zum Beispiel auf die Umwelt der Mrkte einerseits und
der persnlichen Motive und Arbeitsbereitschaften andererseits; oder auf
die Umwelt der Ressourcenmrkte und der Produktmrkte im Wirt-
schaftssystem oder auf die Umwelt der Interessenten und ihrer Organisa-
tionen bzw. der politischen Parteien im Falle der ffentlichen Verwaltung.
Und schlielich lsst sich die Unterscheidung des Ganzen von seinen Tei-
len als Theorie der Systemdifferenzierung reformulieren, wenn man Sys-
temdifferenzierung als Wiederholung der Differenzierung von Systemen
und Umwelten in Systemen auffasst. An solchen Systematisierungsleis-
tungen knnte sich die berlegenheit der systemtheoretischen Unter-
scheidung von System und Umwelt erweisen, wenn es gelnge, das Pro-
blem genauer zu kennzeichnen, dass mit dieser Unterscheidung gemeint
ist.
Die Unterscheidung von System und Umwelt bietet, verglichen mit
den anderen, einen greren Spielraum an mglichen Ausprgungen,
eine grere Formenvielfalt; oder jedenfalls erscheint mehr davon in der
Theorie, allein schon deshalb, weil die anderen Unterscheidungen sich ihr
zuordnen lassen. Andererseits hat sie Schwierigkeiten, die Einheit der
Differenz zu bezeichnen. Es ist nicht Herrschaft, es ist nicht formale und
informale soziale Kooperation, es ist nicht Rationalitt, es ist nicht inte-
grierte Ganzheit. Mehr als in den anderen Fllen wird man hier deshalb
entmutigt, die Frage nach der Einheit der Differenz von System und Um-
welt berhaupt zu stellen. Es bleibt natrlich mglich zu sagen: das Sys-
tem und alles andere zusammengenommen sei die Welt. Aber was wre
damit gewonnen? Formal gesehen luft es auf eine Paradoxie hinaus,
wenn man nach der Selbigkeit des Differenten fragt. Ein Organisations-
system existiert nur dadurch, dass es sich von seiner Umwelt unterschei-
det. Wie kann es dann zugleich Einheit reflektieren und auf der Basis von
Differenz operieren? ltere Gesellschaften hatten fr dieses Problem eine
kosmologische Totalittsreflexion zur Verfgung. Der heutige Holismus
im Sinne des New Age" oder hnlicher Entwrfe dient jedoch nur noch
als Selbstbeschreibung einer sektiererischen Bewegung, als Antwort auf
73
eine Frage, die so nicht mehr berzeugend gestellt werden kann.

73 Vgl. Horst Stenger, Die soziale Konstruktion okkulter Wirklichkeit: Eine Sozio-
logie des N e w Age", Opladen 1993.

37
Innerhalb der Rahmenbedingungen, die mit der Unterscheidung von
System und Umwelt gesetzt sind (und die erst die Mglichkeit bieten, et-
was als System" zu bezeichnen), haben sich zahlreiche Theoriekontro-
versen etabliert. Das hngt offenbar mit der Eigendynamik des Wissen-
schaftssystems zusammen, die eine kritische" Einstellung zu bereits vor-
liegenden Theorieentwrfen fordert und in der Form von Kritik den
schnellsten Weg zum Ausflaggen neuer Erkenntnisse bereitstellt. Das hat
jedoch betrchtliche Nachteile, die inzwischen erkennbar sind und auch
diskutiert werden. Einerseits fhrt dieses Verfahren kaum (oder nur
gleichsam zufllig) zur Akkumulation von Wissen. Man arbeitet mit Un-
terscheidungen so lange, bis eine Art Ermdung eintritt und innovative
Anstze sich anderen Unterscheidungen zuwenden.- Auerdem spalten
Unterscheidungen, die zur Polemik benutzt werden (zum Beispiel: Sys-
tem vs. Konflikt; Handlung vs. Struktur; Mikro- vs. Makro-) einen Gegen-
stand, der nur unter Einbeziehung beider Seiten angemessen begriffen
74
werden kann. Gerade empirische Untersuchungen, die es doch immer
mit Mischungsverhltnissen zu tun haben, kommen so theoretisch nicht
75
recht weiter. Kontroversen dieser Art sind denn auch nichts anderes als
76
aufgelste Paradoxien. In der Form einer Kontroverse kann man vermei-
den, die Frage nach der Einheit der die Kontroverse ermglichenden Un-
terscheidung zu stellen. Aber eben das lsst diese Art Diskussion auch
rasch als unergiebig erscheinen.
Diese berlegungen bringen uns an einen Punkt, der es lohnend er-
scheinen lsst, auf allgemeinere Theoriegrundlagen zurckzugreifen - sei
es auf eine allgemeine Theorie sozialer Systeme oder sogar auf die
Grundlagenprobleme der allgemeinen Systemtheorie. Zumindest hat die
Systemtheorie den Vorteil, dass sie sich schlecht dazu eignet, Umwelt ge-
gen System oder System gegen Umwelt auszuspielen. Das muss nicht
dazu fhren, die Besonderheiten organisierter Sozialsysteme zu vernach-
lssigen. Aber das Spezifische von Organisationen wird sich nur erken-
nen lassen, wenn man Organisationen von anderen Arten der Systembil-
dung unterscheiden kann; und wenn man also, wenn es denn um System-
theorie geht, die besondere Art und Weise angeben kann, in der Organi-
sationssysteme die Differenz von System und Umwelt erzeugen.

74 Hierzu W. G r a h a m A s t l e y / A n d r e w H. Van de Ven, Central Perspectives and


Debates in Organization Theory, Administrative Science Quarterly 28 ( 1 9 8 3 ) , S.
246-273.
75 Es hilft natrlich a u c h nicht, d a r a u f dann mit Kritik d e r Grand Theories" zu
reagieren.
76 Siehe d a z u Beitrge in Robert E. Q u i n n / K i m S. C a m e r o n (Hrsg.), P a r a d o x and
Transformation: T o w a r d A Theory of C h a n g e in Organization and M a n a g e m e n t ,
C a m b r i d g e Mass. 1 9 8 8 .

38
Kapitel 2
Organisation als autopoietisches System

i.

Wenn man so vorgeht wie die im ersten Kapitel vorgestellten Organisa-


tionstheorien, wird man Schwierigkeiten haben, zu einem eindeutigen Be-
griff der Organisation zu kommen. Wenn man von den errterten Unter-
scheidungen ausgeht, msste der Begriff der Organisation jeweils die Ein-
heit des Unterschiedenen bezeichnen, also das, was im Verhltnis von
Vorgesetzten und Untergebenen oder von Regel und Regelanwendung
oder von formaler und informaler Organisation oder von Input und Out-
put usw. jeweils Dasselbe ist. Das liefe jedoch in allen Fllen auf das Para-
dox der Selbigkeit des Unterschiedenen hinaus, also auf das, was man
heute gern einen performativen Widerspruch" nennt: Man trifft eine Un-
terscheidung und behauptet zugleich, dass das, was man meint, auf bei-
den Seiten der Unterscheidung gegeben sei: Input und Output, gelingen-
de und misslingende Rationalitt; oder sogar: beides und die zwischen
beidem bestehende Beziehung. Abgesehen davon wrden sich ganz ver-
schiedene Und"-Begriffe von Organisation ergeben je nach dem, von
welcher Unterscheidung man ausgeht. Kein Wunder also, dass man eine
Mehrheit mglicher Organisationstheorien fr unvermeidlich hlt.
Das mag ja so sein. Aber gibt es dann eine von ihnen, die alle anderen
in sich enthlt?
Wir stehen mithin vor einem methodologischen Problem. Wie geht
man berhaupt vor, wenn man bestimmen will, was der Gegenstand der
Organisationswissenschaft ist?
Die alteuropische Philosophie htte nach dem Wesen" (essentia) von
Organisation gefragt. Sie hatte Arten und Gattungen unterschieden und
jeder von ihnen ein eigenes Wesen zugesprochen. Eine Definition hatte
dann die Art und die spezifische Differenz zu bezeichnen. Damit sollte
das Paradox vermieden werden, dass die eine Gruppierung zugleich eine

1 Z u r Vermeidung eben dieses P a r a d o x e s , dass dieselbe Gattung (gnos) eine andere


sei oder eine andere dieselbe, hatte Piaton eine Unterscheidungskunst (Dihafresis)
gefordert. So explizit in Sophistes 2 5 3 D. Aber dann musste m a n voraussetzen,
dass irgendetwas die W a h l einer bestimmten Unterscheidung und keiner a n d e -

39
1
andere ist. Man kann eine solche Architektur als Inklusionshierarchie be-
zeichnen. In der neueren Entscheidungstheorie hat man Inklusionshierar-
2
chien mit der Prmisse einer near decomposability" rekonstruiert; sie
gelte nur unter bestimmten Bedingungen - zum Beispiel der, dass wh-
rend kurzer Zeitspannen Einflsse der Umwelt auf Teileinheiten des Sys-
3
tems ignoriert werden knnten; und ob diese Bedingungen gegeben sei-
en, msse von Fall zu Fall geprft werden.
Bereits Kant hatte jedoch die Lust an solchen Einteilungsspielchen ver-
4
loren und hier nur noch eine Erkenntnistechnik gesehen. Doch Ersatz ist
nicht leicht zu beschaffen. Kant bevorzugt den Begriff der Wechselwir-
kung, der vorausweist auf sptere Theorien der zirkulren Selbstreferenz;
aber als Kausalbegriff formuliert, verdeckt diese Lsung ein Paradox,
denn Kausalitt setzt Zeit voraus und schliet daher zeitstabile Identitt
von Ursachen und Wirkungen mit der Mglichkeit einer Rckwirkung
der Wirkungen auf die Ursachen aus. Geblieben ist die Anregung, von
Was-Fragen zu Wie-Fragen berzugehen (bei Kant: als Frage nach den
Bedingungen der Mglichkeit), aber die transzendentale Auflsung des
Zirkels der Erkenntnis, die sich selbst voraussetzen muss, findet heute
kaum noch Zustimmung; denn sie musste das, worauf man verzichten
musste, nmlich den Essenzenkosmos und die Erkennbarkeit des Dings
5
an sich, als Bewusstseinsleistung nachweisen.

ren legitimiert (und sei es: die Erinnerung an Ideen). W e n n aber auch das Unter-
scheiden d e r Unterscheidungen noch z u m Problem wird oder w e n n es, mit
Gotthard Gnther gesprochen, um polykontexturale" Verhltnisse geht,
k o m m t m a n so einfach nicht davon. Siehe Gotthard Gnther, Life as Polycontex-
turality, in ders., Beitrge zur Grundlegung einer operationsfhigen Dialektik
Bd. 2, H a m b u r g 1979, S. 283-306.
2 Siehe Herbert A. Simon, The Architecture of Complexity, Proceedings of the
A m e r i c a n Philosophical Society 106 (1962), S. 4 6 7 - 4 8 2 ; auch in: General Systems
10 (1965), S. 63-76.
3 Siehe Albert A n d o / F r a n k l i n Fisher, N e a r Decomposability, Partition a n d A g g r e -
gation and the Relevance of Stability Discussions, International E c o n o m i c Re-
view 4 ( 1 9 6 3 ) , S. 5 3 - 6 7 .
4 In der Kritik d e r Urteilskraft, Einleitung VI, heit es: Z w a r spren wir an der
Fasslichkeit d e r N a t u r u n d ihrer Einheit d e r Abteilungen in Gattungen u n d A r -
ten, w o d u r c h allein empirische Begriffe mglich sind, durch welche w i r sie n a c h
ihren besonderen Gesetzen erkennen, keine merkliche Lust m e h r , aber sie ist ge-
wiss zu ihrer Zeit gewesen, und n u r weil die gemeinste Erfahrung ohne sie
nicht mglich sein w r d e , ist sie allmhlich mit der bloen Erkenntnis v e r -
mischt u n d nicht m e h r besonders vermerkt worden". Das heit, krzer ausge-
drckt: eine bloe Erkenntnistechnik, die als Ontologie missverstanden w o r d e n
ist.
5 Siehe die Kritik v o n Martin Heidegger, Die F r a g e nach d e m Ding: Zu Kants
L e h r e v o n den transzendentalen Grundstzen, Tbingen 1962, Gesamtausgabe
Bd. 4 1 , Frankfurt 1984.

40
Ein weiterer Versuch der Brechung des Zirkels und der Asymmetrisie-
rung der Selbstrealisation von Erkenntnis erhielt durch Hegel den Namen
Dialektik. Dabei wurden Unterscheidungen (um die es uns primr geht)
als Gegenstze und Gegenstze als logisch-metaphysisch instabil begrif-
fen. Wenn sie auftreten, suchen sie demzufolge ihre eigene Einheit und
6
finden sie in ihrer berhmt-berchtigten Aufhebung". Dabei musste je-
doch die Zeit als historische Zeit und als Prozess oder Bewegung schlicht
vorausgesetzt werden, und dies in einer ontologisch-paradoxen Form,
7
nmlich als seiend und als nichtseiend. Auch diese Form der Lsung des
Grundproblems, wie Unterschiedenes dasselbe oder Differenz identisch
sein knne, hat inzwischen jede berzeugungskraft verloren. Dies allein
schon deshalb, weil auch Zeitunterscheidungen wie vorher/nachher oder
Vergangenheit/Zukunft Unterscheidungen sind, die nicht anders zu be-
handeln sind als andere Unterscheidungen. Viel spektakulrer aber ist die
Dialektik daran gescheitert, dass es nicht gelungen ist, ihren Prozess der
Aufhebung der Gegenstze in der wirklichen Geschichte nachzuweisen -
weder als Epiphanie des Geistes, noch als Epiphanie der klassenlosen Ge-
sellschaft.
, Dass die Philosophie nach diesen fehlgeschlagenen Versuchen, parado-
xiefrei zu arbeiten, Ermdungserscheinungen zeigt und sich vorwiegend
damit beschftigt, ihre eigene Textgeschichte oder ihren Sprachgebrauch
zu analysieren, wird uns nicht berraschen. Die Frage aber bleibt: muss
man Paradoxien ausschlieen, und warum? und wie? Im historischen
Rckblick fllt auf, dass sich, zumindest seit dem 16. Jahrhundert, haupt-
8
schlich die Rhetorik mit Paradoxien befasst hat. Das war einerseits ein
Nebengleis, wenn man so will: ein para-doxon; andererseits aber auch der
einzige Bereich, in dem Kommunikation als Kommunikation, nmlich
Rhetorik als Rhetorik reflektiert wurde. Das kann uns nachdenklich stim-
men. So wird ein gewisser Unernst verstndlich, eine oft ins Spielerische
9
abgleitende Literatur. Andererseits kommt die Absicht deutlich heraus,

6 Dass hier ein Wortspiel an die Stelle der Problemlsung tritt, kann u n s an die
Bltezeit des rhetorischen Paradoxie-Managements, an das 16. Jahrhundert erin-
nern. W i r k o m m e n darauf zurck.
7 Z u r Kritik siehe erneut Martin Heidegger, diesmal Sein u n d Zeit, zit. n a c h der 6.
Aufl. Tbingen 1949, S. 4 3 2 A n m . 2.
8 F r einen berblick siehe Rosalie L. Colie, P a r a d o x i a Epidemica: The Renais-
sance Tradition of P a r a d o x , Princeton N.J. 1966.
9 Ihre Kommunikation deserveth no h a r d conjecture a m o n g the learned, because
they a r e onely but exercise of wit", verteidigt sie (und sich) A n t h o n y M u n d y ,
The Defence of Contraries, L o n d o n 1593, N a c h d r u c k A m s t e r d a m 1 9 6 9 , S. A 3. Es
fllt auf, dass dieser W i d e r r u f auf einer anderen Textebene erfolgt, nmlich in
einer W i d m u n g s v o r r e d e . Oder, in anderen Fllen, in einem bersendungs-
schreiben (so John Donne, P a r a d o x e s and Problems, hrsg. v o n Helen Peters, O x -

41
durch Kommunikation und Begrndung der Gegenmeinung zum Nach-
denken anzuregen - insbesondere nachdem Buchdruck verfgbar ist und
die Rhetorik nicht mehr nur auf Schulung fr mndliche Rede abzielt. Es
kommt offenbar darauf an, eine Art Irritation zu erzeugen, die wirksam
wird, noch bevor man sich in binrer Codierung auf wahr/unwahr fest-
10
legt.
Dies Interesse an kommunikativer Irritation scheint sich im 20. Jahr-
hundert nach dem Zusammenbruch metaphysischer Weltbeschreibungen
auszubreiten. Kenneth Gergen empfiehlt (als Sozialpsychologe!) Theorie-
11
generierungen, die so vorgehen. in der Philosophie kann man an Nietz-
sche, Heidegger und Derrida erinnern, in der Texttheorie und im literary
12
criticism" an Paul de Man. Von der Psychiatrie ausgehend, findet man
in der Familientherapie und der Organisationsberatung Bemhungen, die
in aller Kommunikation auftretenden Paradoxien (oder: performativen
Widersprche zwischen report" und command") aufzulsen oder sie,
wenn man an dieser Mglichkeit zweifelt, durch weniger gravierende Pa-
radoxien zu ersetzen. Der mathematische Formenkalkl von George
Spencer Brown beginnt und endet mit einer (nicht als solche markierten)
Paradoxie: der Unterscheidung von Unterscheidung und Bezeichnung
und dem Wiedereintritt einer Unterscheidung in das durch sie Unter-
13
schiedene.
Diese aus sehr heterogenen Quellen stammenden Anregungen lassen
sich zusammenfgen, wenn man annimmt, dass Welt- und Gesellschafts-
beschreibungen in Gesellschaften und nur in Gesellschaften angefertigt
werden, die sich dabei der Operationsweise bedienen, ber die allein sie
14
verfgen knnen, nmlich der Kommunikation. Dann sieht man, dass

ford 1980) o d e r in einer Gegenpublikation (so Ortensio L a n d , Confutatione del


libro de paradossi n u o v a m e n t e c o m p o s t a , in tre orationi distinta, o.O., o.J.). Es
scheint der Rhetorik also d a r a u f a n g e k o m m e n zu sein, das P a r a d o x der K o m -
munikation v o n P a r a d o x e n auf zwei verschiedene Textsorten zu verteilen u n d
es d a d u r c h aufzulsen. Das setzt natrlich Schrift u n d in den genannten Fllen
B u c h d r u c k voraus.
10 In der Tradition heit dieser ungemtliche Erregungszustand admiratio. Siehe
besonders deutlich Ren Descartes, Les passions de T m e Art. 5 3 , zit. nach
u v r e s et Lettres, d. de la Pliade, Paris 1 9 5 2 , S. 723 f.
11 Siehe Kenneth J. Gergen, T o w a r d Transformation in Social Knowledge, N e w
Y o r k 1982, S. 142: One m a y also foster generative theory by searching for an in-
telligent antithesis to c o m m o n l y accepted understandings."
12 Siehe Jrgen R u e s c h / G r e g o r y Bateson, Communication: The Social Matrix of
Psychiatry, N e w Y o r k 1951.
13 Siehe L a w s of F o r m ( 1 9 6 9 ) , N e u d r u c k N e w Y o r k 1 9 7 9 . F r eine frhe Berck-
sichtigung dieses Kalkls in der Organisationstheorie siehe Philip G. Herbst, Al-
ternatives to Hierarchies, Leiden 1 9 7 6 , S. 84 ff.
14 Siehe Niklas L u h m a n n , Die Gesellschaft der Gesellschaft, Frankfurt am Main
1997.

42
hinter allen Beschreibungen notwendigerweise Paradoxien auftreten ms-
sen. Denn einerseits sind alle Beobachtungen und Beschreibungen gen-
tigt, das, was sie bezeichnen, zu unterscheiden, wobei sie selbst in der
Unterscheidung nicht vorkommen knnen; was im Klartext heit, dass sie
sich selbst unbezeichenbar machen mssen, um etwas bezeichnen zu kn-
15
nen. Und andererseits ist jede Kommunikation eine Synthese aus Infor-
mation, Mitteilung und Verstehen, wobei das Paradox entsteht, dass auch
die Synthese mitgeteilt wird und ber ihr Recht zur Kommunikation in-
16
formiert. Auf diese Weise kann man das rhetorische Konzept der Parado-
xie durch ein theoretisch fundiertes Konzept ersetzen, wobei in beiden Fl-
len ein autologischer Schluss" anfllt: Das Konzept trifft auch auf sich
selber zu; man muss ein Verbot der Selbst-Exemtion akzeptieren.
Akzeptiert man diesen hier nur knapp skizzierten berlegungsgang,
dann zwingt er zu dem Schluss, dass alle Beschreibungen, und damit
auch alle wissenschaftlichen Theorien, ein Paradox voraussetzen, dass sie
selbst ausblenden mssen, da sie es nicht in die Beschreibung einfhren
knnen, ohne die Operation des Beschreibens dadurch zu blockieren. Me-
thodologisch folgt daraus, dass man von Was-Fragen (Wesensfragen) auf
Wie-Fragen umstellen muss; und dass die erste Wie-Frage immer ist: Wel-
ches Paradox wird durch welche Unterscheidung entfaltet, sodass man
im weiteren mit der Unterscheidung arbeiten und das Paradox vergessen
kann - bis jemand kommt und die Analysegrundlagen reparadoxiert, um
mit einer anderen Unterscheidung zu arbeiten und sich dabei derselben
Notwendigkeit der Invisibisierung des Paradoxes der Einheit seiner Un-
17
terscheidung zu fgen hat.
Was immer man von dieser am Paradox orientierten Semantik halten
mag: sie passt zu der Auffassung, dass die moderne Welt nur noch poly-
kontextural zu beschreiben ist und dass jede Operation, die beobachtet
und beschreibt, durch andere Operationen im Modus der Beobachtung
zweiter Ordnung beobachtet und beschrieben werden kann.

15 Siehe d a z u mit Bezug auf das Problem einer Welt, die sich selbst zu beobachten
versucht, Spencer B r o w n a.a.O. S. 105.
16 Zu den daraus folgenden Problemen d e r Theorie des Staates vgl. Niklas L u h -
m a n n , M e t a m o r p h o s e n des Staates, in ders., Gesellschaftsstruktur u n d Semantik
Bd. 4, Frankfurt 1 9 9 5 , S. 101-137.
17 hnlich Nicholas Rescher, The Strife of Systems: An Essay on the Grounds and
Implications of Philosophical Diversity, Pittsburgh 1985 - allerdings in der si-
cher unbegrndeten Hoffnung, dass dies n u r ein Theorieproblem sei u n d ein
methodologischer Pragmatismus" einen A u s w e g weisen knnte. Aber es gibt
keine Methode, die nicht ihrerseits theoretische A n n a h m e n voraussetzte.

43
II.

Die Organisationstheorie hatte sich, wie im ersten Kapitel berichtet, im


19. Jahrhundert aus der allgemeinen Diskussion ber Ordnung ausgeglie-
dert und fr ihren besonderen Fall ein normatives und zugleich evolutio-
nres (darwinistisches) Modell der Einzelorganisation entwickelt. Eine
Organisation solle rational und effizient arbeiten und wie ein Individuum
entscheiden knnen, also von der Spitze aus hierarchisch strukturiert
18
sein. Nur so habe sie im berlebenskampf Chancen. Dies Umrechnen
von Evolutionsbedingungen in ein normatives Modell von Rationalitt
findet aber auf der Ebene der realen Operationen keine Besttigung; es
kann nur als in den Organisationen gepflegter Mythos beobachtet wer-
19
den. Dieser Befund fhrt vor die Frage, wie denn sonst, wenn nicht so,
Organisationssysteme ihre eigene Einheit reproduzieren.
Mit der Theorie selbstreferenzieller und, im engeren Sinne, autopoieti-
scher Systeme verfgen wir heute ber ein Konzept, das es erlaubt, den
im vorigen Abschnitt skizzierten erkenntnistheoretischen Bedingungen
gerecht zu werden, ohne mit seiner Verankerung in paradoxen und tauto-
logischen Voraussetzungen wissenschaftliche Ergiebigkeit einzubssen.
Besonders ber Autopoiesis" wird seit einigen Jahren lebhaft disku-
20
tiert. Anders als in der Physik bewegt sich jedoch, frei nach Jean Paul,

18 Siehe d a z u Nils B r u n s s o n / J o h a n P. Olsen, The Reforming Organization, L o n d o n


1993, insb. S. 60 ff. mit d e r These, dass diese Auffassung von Identitt in den
Organisationen zugleich als ein endloser Anlass zu Reformen diene.
19 Vgl. z.B. John W. M e y e r / B r i a n R o w a n , Institutionalized Organizations: F o r m a l
Structure as M y t h and Ceremony, A m e r i c a n Journal of Sociology 83 (1977), S.
340-363.
20 F r einen aktuellen berblick siehe v o r allem John Mingers, Self-Producing Sys-
tems: Implications and Applications of Autopoiesis, N e w Y o r k 1995. Vgl. ferner
Fenton Robb, Cybernetics and Supra H u m a n Autopoietic Systems, Systems
Practice 2 ( 1 9 8 9 ) , S. 4 7 - 7 4 ; H a n s Rudi Fischer (Hrsg.), Autopoiesis: Eine Theorie
im Brennpunkt der Kritik, Heidelberg 1991; Roeland J. in't V e l d / L i n z e S c h a a p /
Catrien J.A.M. T e r m e e r / M a r k J.W. v a n Twist (Hrsg.), Autopoiesis and Configura-
tion Theory: N e w Approaches to Societal Steering, Dordrecht 1991; Theodor M.
Bardmann, W e n n aus Arbeit Abfall wird: Aufbau und Abbau organisatorischer
Realitten, Prankfurt 1994, passim, insb. S. 72 ff. und z u m Zusammenhang mit
den Diskussionen ber Organisationskultur" S. 3 6 5 ff.; Kenneth F. Bailey, Socio-
logy and the N e w Systems Theory: Toward a Theoretical Synthesis, N e w York
1994, S. 2 8 5 ff. Aufsatzpublikationen sind kaum noch zu berblicken. Z u r An-
wendung auf Organisationen siehe z.B. Werner K i r s c h / D o d o zu Knyphausen,
Unternehmungen als autopoietische" Systeme?, in: Wolfgang H. Staehle/Jrg
Sydow (Hrsg.), Managementforschung I, Berlin 1991, S. 75-101; Walter J.M.
Kickert, Autopoiesis and the Science of (Public) Administration: Essence, Sense
and Nonsense, Organization Studies 14 (1993), S. 261-278. Helmut Willke, System-
theoretische Strategien des Erkennens: Wirklichkeit als interessierte Konstruktion,

44
21
im Reich des Wissens der Schall schneller als das Licht. Daher ist zwar
das Wort Autopoiesis bekannt, aber von einem zureichenden Verstndnis
des Begriffs ist die Diskussion weit entfernt. Aber auch umgekehrt findet
man, ohne das Wort Autopoiesis", Formulierungen, die Dasselbe besa-
22
gen, deren Tragweite aber nicht berblickt wird. Wir mssen deshalb
kurz skizzieren, wie der Begriffskomplex Selbstreferenz/Autopoie-
sis/operative Schlieung im Folgenden verstanden werden soll.
Die Theorie selbstreferenzieller Systeme verzichtet darauf, ihren Ge-
genstand (in unserem Falle: Organisationen) durch Wesensannahmen zu
bestimmen. Die Erfahrung lehrt, dass solche Annahmen zu unlsbaren
Meinungsverschiedenheiten fhren, sobald verschiedene Beobachter das,
was sie fr das Wesen der Sache halten, verschieden definieren - mag es
sich um das Wesen des Rechts, das Wesen von Politik, von Familie, von
Religion oder eben: von Organisation handeln. Wir beginnen deshalb mit
einer zirkulren Definition: Eine Organisation ist ein System, das sich
selbst als Organisation erzeugt. Wir mssen dann nur noch die Art und
Weise definieren, wie das geschieht. Dieser nchste Schritt erfordert dann
allerdings eine Reihe von Theorieentscheidungen, die man anders treffen
knnte, wenn man angeben knnte, wie eine niveaugleiche Alternative
aussehen knnte.
Wir stellen hier in knappster Form die wichtigsten dieser konkretisie-
renden, den Zirkel brechenden Annahmen zusammen:
(1) Die basale Einheit eines autopoietischen Systems hat die Zeitform ei-
nes Ereignisses, also eines Vorfalls, der zwischen vorher" und nach-
her" einen Unterschied macht; also nur beoachtet werden kann, wenn
man die Unterscheidung vorher/nachher zu Grunde legt. Wir wer-
den, wenn es uns auf Resultate ankommt, auch von Operation" spre-

in: Klaus Gtz (Hrsg.), Theoretische Zumutungen: V o m N u t z e n d e r systemi-


schen Theorie fr die M a n a g e m e n t p r a x i s , Heidelberg 1994, S. 97-116; Michael
Wollnik, Interventionschancen bei autopoietischen Systemen, in: Gtz a.a.O. S.
118-159.
21 So Jean Paul, Clavis Fichtiana seu Leibgeberiana, zit. nach W e r k e Bd. 3, M n -
chen 1 9 6 1 , S. 1 0 1 1 - 1 0 5 6 (1014): Im Reich des Wissens k o m m t - anders als im
physischen - d e r Schall i m m e r frher an als das Licht."
22 A n y enterprise's first p r o d u c t is itself", liest m a n z u m Beispiel bei Randall B a u -
sor, Entrepreneurial Imagination, Information, and the Evolution of the F i r m , in:
Richard W. England (Hrsg.), Evolutionary Concepts in C o n t e m p o r a r y E c o n o -
mies, A n n A r b o r Mich. 1994, S. 1 7 9 - 1 8 9 (181). A u c h v o n Autogenesis" w i r d ge-
sprochen; siehe Robert D r a z i n / L l o y d Sanderlands, Autogenesis: A Perspective
on the Process of Organizing, Organization Science 3 (1992), S. 2 3 0 - 2 4 1 . Geht
m a n auf den griechischen Sinn d e r W o r t e zurck, ist es jedoch vorzuziehen,
nicht v o n Ursprung" auszugehen, sondern v o n Produkt". Denn sein eigener
U r s p r u n g ist ein System nur insofern, als es sein eigenes Produkt ist. Die F r a g e
n a c h d e m Anfang m u s s m a n d e r Theologie berlassen.

45
chen und im Falle von Organisationen von Entscheidung". Im theo-
rievergleichenden Kontext ist es wichtig, diese Basierung in Ereignis-
23
sen (und nicht: in Substanzen) zu beachten. Es folgt daraus, dass die
Theorie von der Vermutung der Diskontinuitt, von der Vermutung
des stndigen Zerfalls ausgeht und Kontinuitt (Dinghaftigkeit, Sub-
24
stanz, Prozess) fr erklrungsbedrftig hlt. Eine so konstruierte
Theorie autopoietischer Systeme findet sich in radikalem Gegensatz
zu allen Sorten von Prozesstheorien, inclusive den dialektischen. Sie
lehnt jede Art von Essenzialismus" ab und fordert im Gegenteil: dass
jedes Ereignis (oder in unserem Bereich: jede Entscheidung) das dar-
auf Folgende einem Folgeereignis berlsst. Wesensformen sind nur
Anweisungen fr eine Wiederholung der Selektion. Die Autopoiesis-
theorie findet sich auch im Gegensatz zu Handlungstheorien. Denn
Handlungstheorien greifen fr die Verknpfung ihrer unit acts" auf
die Vorstellungen (Intentionen, Zwecke) eines Handelnden zurck,
whrend Ereignisse wie z.B. Kommunikationen, die autopoietische
Systeme bilden, berschsse an Mglichkeiten produzieren, damit im
nchsten Schritt etwas Passendes ausgewhlt werden kann. Was dann
seligiert wird, braucht nicht antezipiert zu sein; die Entscheidung dar-
ber wird besser und typisch im Rckblick auf ein schon vorliegendes
Ereignis getroffen.
(2) Ein System, das sich selbst erzeugt, muss sich selbst beobachten, das
25
heit: sich selbst von seiner Umwelt unterscheiden knnen. Das
26
wird zuweilen bestritten, aber da mit Organisation" nicht die ganze
Welt gemeint sein kann, muss irgendein Kriterium angegeben wer-

23 Siehe fr eine eher seltene Konzeption dieser Art Floyd H. Allport, An Event-
System Theory of Collective Action: W i t h Illustrations F r o m E c o n o m i c and Poli-
tical P h e n o m e n a and the Production of W a r , The Journal of Social Psychology
11 ( 1 9 4 0 ) , S. 4 1 7 - 4 4 5 ; ders., The Structuring of Events: Outline of a General
Theory with Applications to Psychology, Psychological Review 61 ( 1 9 5 4 ) , S. 2 8 1 -
303; ders., The Theory of Enestructure (Event-Structure Theory): Report of P r o -
gress, A m e r i c a n Psychologist 22 ( 1 9 6 7 ) , S. 1-24. Die Beziehungen z u r Kosmolo-
gie v o n Alfred N o r t h Whitehead liegen auf der H a n d .
24 Bei Tim Ingold, Evolution and Social Life, C a m b r i d g e England 1 9 8 6 , S. 2 4 , fand
ich die treffende Formulierung: Process is to event as continuity is to disconti-
nuity."
25 Dies allein m u s s nicht in eine Theorie der Autopoiesis einmnden. M a n findet
nahe stehende Diskussionen an H a n d einer Unterscheidung v o n m a t t e r " und
symbol". Siehe z.B. H o w a r d H. Pattee, Cell Psychology: An Evolutionary A p -
p r o a c h to the Symbol-Matter Problem, Cognition and Brain Theory 5 (1982), S.
3 2 5 - 3 4 1 . Dann mssten aber diese Begriffe geklrt w e r d e n , v o r allem im Hin-
blick auf den Begriff d e r Referenz.
26 Z . B . v o n Barbara Czarniawska-Joerges, Exploring Complex Organizations: A
Cultural Perspective, N e w b u r y P a r k Cal. 1992, S. 32 f.

46
den, das abgrenzt, was als Organisation bezeichnet wird. Die theorie-
entscheidende Frage ist dann, ob diese Abgrenzung durch die Organi-
sation selbst vollzogen wird oder, wenn nicht, durch wen sonst.
(3) Im Vollzug von Selbstbeobachtung beobachtet die Organisation sich
nicht als ein feststehendes Objekt, dessen Eigenschaften zu erkennen
sind, sondern sie benutzt die eigene Identitt nur, um immer neue Be-
27
stimmungen anbringen und wieder aufgeben zu knnen. Autopoie-
!
tische Systeme knnen daher auch ihre Strukturen variieren (Man
spricht dann von Selbstorganisation"), sofern dies mit der Fortset-
zung der Autopoiesis kompatibel ist. Alle Identittsreflexionen, die
dauerhafte Selbstbeschreibungen mit inhaltlichen Merkmalen vor-
schlagen, mssen deshalb hochselektiv verfahren, legen sich dabei auf
normative Zumutungen fest und bleiben zumeist kontrovers.
(4) Die Variabilitt des jeweils als Fixpunkt eingesetzten Selbst" wird
dadurch garantiert, dass die Organisation sich beim Beobachten beob-
achtet. Schon das Organisationssystem selbst operiert auf der Ebene
der Beobachtung zweiter Ordnung; es diagnostiziert stndig (wenn
auch nicht immer in jedem Einzelfall), die eigenen Beobachtungen.
Die Theorie der Organisation muss deshalb auf der Ebene der Beob-
achtung dritter Ordnung angesetzt werden. Sie beobachtet ein sich
selbst beobachtendes System und kann folglich ihre Beobachtung
auch auf Sachverhalte erstrecken, die einer Selbstbeobachtung unzu-
gnglich sind. Wir berhren hier das klassische soziologische Problem
28
der latenten Strukturen und Funktionen.
(5) Autopoiesis ist demnach nur mglich, wenn das System sich im Dau-
erzustand der Unsicherheit ber sich selbst im Verhltnis zur Umwelt
befindet und diese Unsicherheit durch Selbstorganisation produzieren und
kontrollieren kann. Das System kann die eingebaute (wir werden auch
sagen: selbsterzeugte) Unsicherheit nicht in Sicherheit umwandeln.
Unsicherheitsabsorption (und davon werden wir ausfhrlich zu han-
deln haben) kann nur eine Transformation der jeweils aktuellen Form
von Unsicherheit sein in Anpassung an wechselnde Zustnde der Irri-
tation. Auch durch Reflexion oder Selbstbeschreibung lsst sich daran
nichts ndern. Jede transzendentale" Identitt knnte die weitere Re-
produktion des Systems durch sich selbst gefhrden.

27 So fr das Selbstbewusstsein psychischer Systeme auch Paul M. C h u r c h l a n d ,


Matter and Consciousness: A C o n t e m p o r a r y Introduction to the Philosophy of
Mind, Cambridge Mass. 1 9 8 4 , S. 73: ... self-consciousness involves the s a m e
kind of continuously updated knowledge that one enjoys in one's continuous per-
ception of the external world."
28 Vgl. zusammenfassend Robert K. Merton, Social Theory and Social Structure, 2.
Aufl. Glencoe HT. 1957, S. 60 ff.

47
(6) Die beste Mglichkeit, mit Unsicherheit zurechtzukommen, ist: sich
an das zu halten, was bereits geschehen ist. Organisationen klren
den Sinn ihres Tuns daher weitgehend retrospektiv. Das wiederum
verfhrt sie dazu, dem jeweiligen Zustand der Umwelt wenig Beach-
tung zu schenken. Diese Ausdifferenzierung auf der operativen Ebene
muss aber auf der strukturellen Ebene ausgeglichen werden. ber die
Angemessenheit von Strukturen (zum Beispiel: Entscheidungspro-
grammen oder typischem Zeitverbrauch von Operationen) wird da-
her eher im Blick auf die Umwelt zu entscheiden sein.
(7) Begriffe wie Selbstreferenz, Selbstbeobachtung, Selbstbeschreibung
setzen Operationen voraus, die das damit Gemeinte realisieren. Diese
Operationen mssen im System (wo sonst?) durchgefhrt werden.
Wenn man zustzlich bercksichtigt, dass dies nicht in der Form zu-
sammenhangloser singulrer Ereignisse mglich ist, stt man auf
das Problem der rekursiven Vernetzung dieser Operationen. Jede
Operation setzt, um sich selbst zu ermglichen, Rckgriffe und Vor-
griffe auf andere Operationen desselben Systems voraus. Nur auf die-
se Weise knnen Zusammenhnge identifiziert und Grenzen im Ver-
hltnis zur Umwelt produziert und reproduziert werden. Deshalb
spricht man auch, ganz abgesehen von der Erstbenennung dieses
Sachverhalts durch den Biologen Humberto Maturana, von auto-
29
poietischen" Systemen. Deshalb war eine erste Anwendung auf den
Fall von Organisationen vorsorglich explizit als Metapher" ausge-
293
flaggt. Ein zu weiter Begriff der Kognition und eine zu enge Bin-
dung an biochemische Realisation haben die weitere Diskussion stark
beeinflusst und oft in die Irre gefhrt.
(8) Angesichts einer komplexen, oft verworrenen Diskussion sind dazu
einige erluternde Bemerkungen angebracht:
(a) Wie der Begriff der poiesis" besagt, geht es um Herstellung eines
Werkes, um Erzeugung des Systems als sein eigenes Produkt. Das
bedeutet selbstverstndlich nicht, dass das System selbst ber alle
Ursachen verfgt, die zur Selbstproduktion erforderlich sind. Kei-
ne Kausaltheorie knnte sich auf ein solches Konzentrat aller Ur-

29 Siehe v o r allem H u m b e r t o R. M a t u r a n a / F r a n c i s c o J. Varela, Autopoietic Sys-


tems: A Characterization of the Living Organization, U r b a n a III. 1 9 7 5 , dt.
bers, in H u m b e r t o R. M a t u r a n a , Erkennen: Die Organisation u n d Verkrpe-
rung v o n Wirklichkeit, Braunschweig 1982; H u m b e r t o R. M a t u r a n a / F r a n c i s c o
Varela, El rbol del conocimiento, Santiago de Chile 1 9 8 4 , dt. bers., D e r B a u m
der Erkenntnis: Die biologischen W u r z e l n des menschlichen Erkennens, Bern
1987. Die Theorieentwicklung w a r auf dieser Stufe sehr stark durch epistemo-
logische Fragestellungen bedingt gewesen, u n d hatte, w a s die autopoietische
Operation selbst betrifft, biochemische Prozesse vorausgesetzt.
2 9 a So Gareth M o r g a n , Images of Organization, Beverly Hills 1986.

48
Sachen in einem System (es sei denn: in Gott) einlassen. Das gilt
fr Begriffe wie Produkt, Produktion, Reproduktion schon auf be-
grifflicher Ebene. In der Tat: nur wenn ein System nicht einfach
existiert, sondern sich aus eigenen Produkten reproduzieren
muss, kann es in genau dieser Hinsicht von der Umwelt abhngig
sein. Wichtig ist aber, dass das System in ausreichendem Umfange
ber disponible Ursachen verfgt (eine Organisation zum Beispiel
ber weisungsgebundene Mitglieder), sodass es im Normalfalle
seine eigene Reproduktion sicherstellen kann.
(b) Der Begriff betont nicht die gesetzmige, geschweige denn die
unbedingte Sicherheit der Produktion, sondern die- Reproduktion,
das heit: die Produktion aus eigenen Produkten. Deshalb kann
man im Anschluss an Heinz von Foerster auch von einer histori-
schen Maschine" sprechen, das heit: von einem System, das wei-
tere Operationen von dem Zustand aus produziert, in den es sich
30
selbst versetzt hat.
(c) Der Begriff Autopoiesis ist nach all dem formal definiert. Er lsst
daher, als Begriff, ganz offen, durch welche materiellen Operatio-
nen die Autopoiesis durchgefhrt wird. Das knnen biochemische
oder neurophysiologische Operationen, aber auch bewusste Dis-
positionen ber Aufmerksamkeit sein oder Kommunikationen.
Dabei wird weder mit einer Analogie argumentiert noch nur me-
31
taphorisch. Vielmehr geht es um verschiedene Anwendungen ei-
ner allgemeinen Theorie.
(d) Der bloe Begriff der Autopoiesis dient dem Unterscheiden und
Bezeichnen eines entsprechenden Sachverhalts. Er hat, als Begriff,
keinen empirischen Erklrungswert. Die Leistung des Begriffs
liegt vor allem darin, andere Begriffe zur Anpassung zu zwingen
- zum Beispiel den Begriff der Evolution oder das Verstndnis des
Verhltnisses von System und Umwelt. Alles Weitere hngt da-
von ab, ber welche Operationen und ber welche sich aus Evolu-
tion und Lernen ergebenden Strukturen die Autopoiesis materiali-
siert wird.

30 Vgl. Heinz v o n Foerster, Wissen und Gewissen: Versuch einer Brcke, Frankfurt
1993.
31 Es w r d e im brigen g a r nicht schaden, n u r wenig ntzen, w e n n m a n zugbe,
dass es sich um eine M e t a p h e r handelt. Denn das glte d a n n fr alle organisa-
tionstheoretischen A n s t z e (siehe z.B. Gareth Morgan, P a r a d i g m s , M e t a p h o r s ,
and Puzzle Solving in Organization Theory, Administrative Science Quarterly
25 (1980), S. 605-622) u n d w r d e , da der Begriff der Metapher (von metaphe-
rein) selbst eine M e t a p h e r ist, nichts anderes besagen als die F o r d e r u n g , jede
universalistische Theorie auf die Notwendigkeit einer autologischen Selbstbe-
g r n d u n g hinzuweisen.

49
(e) Die Autopoiesis des Systems wird auf der Ebene der Operationen
realisiert. Sie ist deshalb mit allen Strukturen kompatibel, die den
Anschluss von Operation and Operation ermglichen. Der Begriff
der Struktur ist hier ein Korrelatbegriff zu Autopoiesis, nicht, wie
32
sonst blich, ein Korrelatbegriff zu Arbeitsteilung. Strukturen
werden durch Operationen fr Gebrauch in Operationen erzeugt
33
und reproduziert und eventuell variiert oder einfach vergessen.
Man kann deshalb nicht aus dem Begriff der Autopoiesis auf
34
Strukturkonservativismus schlieen. Im Gegenteil: gerade die
Abschlieung gegenber der Umwelt erffnet dem System Chan-
cen struktureller Variation, die es bei unmittelbaren Bindungen
nicht haben knnte. Autopoietische Operationsweisen sind ty-
pisch Einmalerfindungen der Evolution, die im Laufe der Ge-
schichte zu struktureller Diversifikation tendieren. Mit Autopoie-
sis" ist also nur eine Schranke mglicher Strukturvariation be-
zeichnet. Wie aber die Evolution ber weite Zeiten und Rume
lehrt, fhrt gerade die Differenz von Innen und Auen zur Be-
schleunigung von Vernderungen. Nur lehrt sie natrlich auch,
dass die Vernderungen nicht den Wnschen bestimmter Beob-
achter folgen, sodass diesen die Systeme als starr und unbeweg-
lich erscheinen mgen.
(f) Die rekursive Vernetzung der Operationen folgt weder logischen
noch rationalen Regeln. Sie stellt nur Anschlsse her und An-
schlussfhigkeit in Aussicht. So knnen Verkaufszahlen als Bewei-
se fr Erfolge und fr die Qualitt der gegebenen Organisations-

32 Vgl. z.B. H e n r y Mintzberg, Structure in Fives: Designing Effective Organiza-


tions, Englewood Cliffs N.J. 1983.
33 W i r finden uns hier in voller bereinstimmung mit A n t h o n y Giddens Theorie
des structuration" - mit d e r einzigen A u s n a h m e , dass Giddens eine system-
theoretische Grundierung dieses Begriffs ablehnt. Siehe n u r A n t h o n y Giddens,
Die Konstitution der Gesellschaft, dt. bers. Frankfurt 1988.
34 So anscheinend Kickert a.a.O. ( 1 9 9 3 ) u n d viele andere, die bei Autopoiesis"
eine konservative Ideologie assoziieren. A u c h die Beraterbranche tendiert dazu,
autopoietische Systeme als strukturkonservativ zu beschreiben, um die Funk-
tion, w e n n nicht Notwendigkeit gezielter Einwirkungen v o n auen zu begrn-
den. Siehe z.B. Michael Wollnik, Interventionschancen bei autopoietischen Sys-
temen, in: Klaus Gtz (Hrsg.), Theoretische Zumutungen: V o m N u t z e n d e r sys-
temischen Theorie fr die M a n a g e m e n t p r a x i s , Heidelberg 1 9 9 4 , S. 1 1 8 - 1 5 9 . Die
These des Strukturkonservativismus belehrt uns nicht ber die Theorie auto-
poietischer Systeme, wohl aber b e r den, der die These aufstellt, also ber die
Autopoiesis v o n Firmen u n d Fortbildungseinrichtungen d e r Beraterbranche -
oder mit M a t u r a n a a.a.O. S. 64: sie sagt nichts ber den beschriebenen Bereich,
wohl aber etwas ber den Beobachter, d e r eine solche Beschreibung anfertigt
und benutzt.

50
strukturen behandelt werden. So knnen Informationen den Ver-
dacht auf interessenspezifische Verzerrungen auslsen und weite-
re Arbeit an der Besttigung dieses Verdachts motivieren. So kn-
nen in internationalen Beziehungen zwischen Organisationen ko-
logische Kriterien fr Produkte als Handelshindernisse interpre-
tiert werden. Rekursionen sichern also geradezu die Erhaltung
und Reproduktion von unterdrckten Paradoxien. Etwas Be-
stimmtes ist immer auch etwas anderes.
(9) Autopoietische Systeme sind operativ geschlossene und in genau die-
35
sem Sinne autonome Systeme. Der Begriff der operativen Schlieung
lsst keine Gradualisierung" zu; er lsst es, anders gesagt, nicht zu,
dass das System auch in seiner Umwelt oder die Umwelt auch im
System operiert. Ein System kann nicht mehr oder weniger autopoie-
36
tisch sein, wohl aber mehr oder weniger komplex. Operativ ge-
schlossene autopoietische Systeme knnen, allein schon aus mathe-
37
matisch nachweisbaren Grnden nicht ber Input/Output-Funktio-
nen beschrieben werden. Daraus entstehen Eindrcke und Beschrei-
bungen wie: Freiheit, Willkr, lhtransparenz, die uns noch einge-
hend beschftigen werden. Auch der Begriff der operativen Schlie-
ung abstrahiert von Kausalannahmen, behauptet also keineswegs
eine (und sei es nur: relative) kausale Isolierung. Ein System kann
operativ geschlossen und, wie zum Beispiel ein Gehirn, in extremem
Mae auf die stndige Zufuhr von Ressourcen sehr spezifischer Art
(hier vor allem: den Blutkreislauf) angewiesen sein. Operative Schlie-
ung heit also nur, dass das System nur im Kontext eigener Opera-

35 Vgl. fr einen sehr eng begrenzten Ausschnitt Francisco J. Varela, Principles of


Biological A u t o n o m y , N e w Y o r k 1979.
36 Das ist umstritten. V o r allem Gunther Teubner hat die Gegenposition in die Dis-
kussion eingefhrt. Siehe: Hyperzyklus in Recht u n d Organisation, in: Hans H a -
ferkamp/Michael Schmid (Hrsg.), Sinn, Kommunikation u n d soziale Differen-
zierung: Beitrge zu L u h m a n n s Theorie sozialer Systeme, Frankfurt 1987, S. 89-
128; ders., Episodenverknpfung: Z u r Steigerung v o n Selbstreferenz im Recht,
in: Dirk Baecker et al. (Hrsg.), Theorie als Passion, Frankfurt 1987, S. 423-446;
und zur A n w e n d u n g auf Organisationen K i r s c h / z u Knyphausen a.a.O. (1991).
Wollte m a n in d e r Begriffsbildung so taktieren, brauchte m a n jedoch einen Be-
griff der Einheit des Systems, der unabhngig v o m Begriff der Autopoiesis ge-
bildet ist. A u c h m s s t e diese Version fr den Fall der Organisationen den stren-
gen Z u s a m m e n h a n g v o n Autopoiesis und Entscheidung aufgeben. Dann w r e n
autopoietische" Systeme Systeme, in denen auch Autopoiesis v o r k o m m t , w a s
aber die Einheit des Systems nicht erklrt. Und d a n n sollte m a n vielleicht den
Begriff der Autopoiesis durch den alten Begriff der Kreiskausalitt ersetzen. Je-
denfalls liegen, v o n M a t u r a n a aus gesehen, die berlegungen ber Graduali-
sierung" ausschlielich im Bereich der Strukturen der Systeme u n d gerade nicht
im Bereich d e r Autopoiesis selbst.

51
tionen operieren kann und dabei auf mit eben diesen Operationen
erzeugte Strukturen angewiesen ist. In diesem Sinne spricht man
auch von Selbstorganisation oder, was Operationen betrifft, von
Strukturdeter miniertheit.
(10) Diese Theoriefestlegungen haben weit reichende Konsequenzen fr
das Verhltnis von System und Umwelt. Operative Schlieung heit
in diesem Falle nicht, dass ein Organisationssystem keine Kontakte
mit der innergesellschaftlichen Umwelt unterhalten kann. Die Gesell-
schaft stellt die Mglichkeit innergesellschaftlicher Kommunikation
ber Subsystemgrenzen hinweg zur Verfgung. Andererseits kann
eine Organisation an Kommunikation nicht teilnehmen, ohne sich
selbst als Teilnehmer zu beobachten. Als Empfnger von Kommuni-
kationen regeln die eigenen Strukturen der Organisation, durch wel-
che Informationen man sich irritieren und zu eigener Informations-
verarbeitung anregen lsst. Als Absender von Kommunikationen
trifft die Organisation Entscheidungen darber, was sie mitteilen will
und was nicht. Insofern bleibt die Umwelt fr die Organisation eine
eigene Konstruktion, deren Reatt natrlich nicht bestritten wird.
38
Wir treffen uns hier mit Karl Weick. Was im Organisationssystem
als Umwelt beobachtet wird, ist immer ein eigenes Konstrukt, also
39
eine Ausfllung der Fremdreferenz des Systems. Die Umwelt vali-
diert gewissermaen die Entscheidungen des Systems, indem sie den
Kontext abgibt, der es erlaubt, retrospektiv festzustellen, wie man
entschieden hat. (Weick spricht von Handeln.) Sie ermglicht eine
Externalisierung unbequemer Ursachen fr eigenes Entscheiden, also
eine Art Punktuierung" der eigenen Operationen. Sie ist ein Auf-
fangbereich fr Probleme, der es erlaubt, von der Eigenbeteiligung
an der Erzeugung der Probleme abzusehen. Sie ermglicht es, zu-
sammenfassend gesagt, die eigenen Operationen auf eine Nische"

37 Vgl. hierzu u n d fr die darin liegende Begrndung eines blinden Flecks", also
einer notwendigen Intransparenz des Systems fr sich selbst, Heinz v o n Foers-
ter, Das Gleichnis v o m blinden Fleck: U b e r das Sehen im allgemeinen, in: Ger-
hard Johann Lischka (Hrsg.), Der entfesselte Blick: Symposion, W o r k s h o p s , Aus-
stellung, Bern 1 9 9 3 , S. 15-47 (21 ff.); ders., F r Niklas L u h m a n n : W i e rekursiv ist
Kommunikation?, Teoria Sociolgica 1 / 2 (1993), S. 61-85.
38 Siehe Karl E. Weick, E n a c t m e n t Processes in Organizations, in: B a r r y M. S t a w /
Gerald R. Salancik (Hrsg.), N e w Directions in Organizational Behavior, Chicago
1977, S. 2 6 7 - 3 0 0 ; ders., Der Prozess des Organisierens, dt. bers. Frankfurt 1985,
insb. S. 2 1 2 ff. Vgl. a u c h Linda Smircich, Implications for M a n a g e m e n t Theory,
in: Linda L. P u t n a m / M i c h a e l E. Pacanowsky (Hrsg.), C o m m u n i c a t i o n and Or-
ganizations: An Interpretive Approach, Beverly Hills Cal. 1 9 8 3 , S. 221-241
(229 ff.).
39 The 'outside' oder 'external' w o r l d cannot be known", liest m a n bei Weick
a.a.O. (1977), S. 2 7 3 , The outside is a void, there is only the inside."

52
zu beziehen, ohne die Frage zu stellen, wie es kommt, dass die Welt
und die Gesellschaft im Besonderen solche Nischen enthlt. Nichts
anderes besagt der alte Begriff des Milieus".
(11) Wir knnen (obwohl uns die Biologie den Begriff der Autopoiesis be-
schert hat) getrost offen lassen, ob und wie man die Reproduktion
von relativ stabilen chemischen Gromoleklen in Zellen als auto-
poietisch" auffassen kann. Vielleicht, weil sie nur in Zellen mglich
ist, vielleicht, weil es sich um hchst labile Einheiten handelt, die
stndig ersetzt werden mssen. Im Falle sozialer Systeme ist die Au-
topoiesis viel klarer zu erkennen oder jedenfalls ganz anders struktu-
riert. Denn hier geht es nicht um replikationsbedrftige Einheiten,
die stndig ersetzt werden mssen. Vielmehr bestehen soziale Syste-
me (wie auch Bewusstseinssysteme) nur aus Ereignissen, die mit ih-
rem Entstehen gleich wieder vergehen und nicht durch dieselben,
sondern durch andere Ereignisse abgelst werden mssen. Der lau-
fende bergang von einem Element zu einem anderen Element, die
laufende Reproduktion von Andersheit, kann berhaupt nur als Au-
topoiesis begriffen werden; denn sie setzt eine im System selbst er-
zeugte Anschlussfhigkeit voraus. Keine Umwelt knnte so schnell,
wie das gehen muss, etwas Passendes einspeisen. Nur das System
selbst kann den von Moment zu Moment sich ereignenden eigenen
Zerfall aufhalten. Und damit sind zugleich sehr spezifische Anspr-
che an Strukturen gestellt; sie drfen gerade nicht auf Wiederholun-
gen hinwirken, sondern zunchst einmal den bergang vom einen
zum anderen regulieren. Das erfordert, wie an anderer Stelle ausge-
fhrt, eine Orientierung an verweisungsreichem aber zugleich be-
i0
stimmbarem Sinn.
(12) Autopoiesis ist darauf angewiesen, dass ein System in der Lage ist,
interne Unwahrscheinlichkeiten zu erzeugen in Abweichung von
dem, was berall blich ist. Strukturell eingeschrnkte Kontingenzen
wirken dann im System als Information, und zwar als Information
nicht aus der Umwelt, die das System ja nicht kontaktieren kann,
sondern allenfalls ber die Umwelt (und auch dies nicht in biologi-
schen Systemen wie Zellen, Immunsystemen, Gehirnen, sondern nur
in Systemen, die im Medium von Sinn zwischen sich selbst und der
Umwelt unterscheiden knnen). Ein autopoietisches System kann
also nur sich selbst informieren, und Information hat im System die
Funktion der selektiven Beschrnkung der Mglichkeiten der Fort-
setzung eigener Operationen mit der weiteren Funktion, dass ber
Anschlussmglichkeiten relativ schnell entschieden werden kann.

40 Siehe Niklas Luhrrtann, Soziale Systeme: Grundri einer allgemeinen Theorie,


Frankfurt 1984, S. 92 ff.

53
(13) Geschlossenheit in diesem operativen Sinne ist Voraussetzung fr die
Offenheit von Systemen. Die ltere Systemtheorie hatte, vor allem im
Hinblick auf das Entropiegesetz der Thermodynamik, von offenen
Systemen gesprochen, um erklren zu knnen, wie im Gegentrend
Ordnung aufgebaut und erhalten wird. Aber dabei unterblieb es, die
Frage zu stellen, was denn ein System befhige, offen zu sein; oder
anders formuliert: was denn an systemischer Ordnung vorliegen
msse, damit ein System sich Offenheit leisten und gegebenenfalls
sogar die Komplexitt derjenigen Aspekte steigern knne, in denen
es offen sein kann. Diese Frage unterblieb, weil man sich an empiri-
schen Beispielen bzw. am Input/Output-Modell orientierte. Schon
die ltere Kybernetik hatte zwar von Systemen gesprochen, die im
Hinblick auf Information geschlossen und im Hinblick auf Energie
offen sind; aber erst die neuere Theorie selbstreferenzieller Systeme
formuliert deutlich, dass operative Geschlossenheit Voraussetzung
41
ist fr Offenheit.
(14) Die Theorie autopoietischer Systeme unterscheidet strikt zwischen
der Fortsetzung der Autopoiesis und der Erhaltung bestimmter
Strukturen, die der Sicherung von ausreichender Redundanz und
Anschlussfhigkeit dienen und damit die Autopoiesis erst ermgli-
chen - auf die eine oder andere Weise. Strukturen werden damit als
funktional, als kontingent, als auch anders mglich vorausgesetzt.
Das ermglicht, von der Theorieanlage her, ein Verstndnis fr die
Ambiguitt, die Interpretationsbedrftigkeit, die Umgehbarkeit von
Strukturfestlegungen. Man kann auch sagen: die Theorie autopoieti-
scher Systeme weist den Beobachter besonders darauf hin, dass
Strukturen Sinn haben, also in offenen Horizonten der Verweisung
auf andere Mglichkeiten konstituiert werden mssen, whrend die
Autopoiesis selbst in den autopoietischen Systemen kein Thema ist.
Wir finden uns damit ganz in der Nhe von Theorien des Symboli-
schen Interaktionismus" oder von Theorien hermeneutischer Inter-
pretation" von Realitt, allerdings ohne dafr auf behaviouristische
(Mead) oder subjektivistische Annahmen zurckgreifen zu mssen.
Im Folgenden werden wir immer wieder sehen, dass Unsicherheiten
reduziert und Mehrdeutigkeiten im Entscheidungsprozess geklrt
werden mssen; dass aber zugleich Unsicherheit und Mehrdeutig-
keit im Prozessieren von Sinn immer auch regeneriert werden und
dass speziell die Autopoiesis von Organisationen genau dadurch in
Gang gehalten wird, dass Unsicherheit sowohl reduziert als auch er-
neuert wird.

41 W i r k o m m e n darauf unter VI. zurck.

54
Der beeindruckende Gewinn dieses komplexen Begriffsmanvers besteht
darin, dass das Grundproblem der Systemtheorie von Erhaltung eines Be-
standes auf Erhaltung einer Differenz umgestellt wird. Das heit auch, dass
nicht mehr von existenziellen" Notwendigkeiten gesprochen wird (eine
42
Organisation knne nur existieren, wenn...) , sondern von Bedingungen
der. Mglichkeit der Beobachtung von Organisationen. Wenn sie sich
nicht unterscheiden lassen, knnen sie nicht, beobachtet werden. Wenn
wir im Folgenden Organisationen als autopoietische Systeme beschreiben,
geht es also immer um die Erzeugung und Reproduktion einer Differenz
(systemtheoretisch: von System und Umwelt), und der Be,gnj/f Autopoiesis
besagt, das ein Beobachter, der ihn verwendet, voraussetzt, dass diese
Differenz vom System selbst erzeugt und mit systemeigenen Operationen
reproduziert wird.
Die Theorie'selbstreferenzieller, autopoietischer Systeme wei, dass sie
mit der Umgrndung von Einheit auf Differenz eine Paradoxie verwen-
det, aber sie vermeidet es, die Paradoxie in die Theorie einzubeziehen,
weil Paradoxien als Theoriefiguren das Beobachten und Beschreiben blo-
ckieren wrden. Sie unterhlt, anders gesagt, ein paradoxes Verhltnis zu
der sie begrndenden Paradoxie: Sie arbeitet unter der Voraussetzung
des Einschlusses des Ausschlusses der Paradoxie. Oder, in den Begriffen
der Logik formuliert: Die Paradoxie ist ein Tertium", dessen non datur"
beachtet werden, also gegeben" sein muss.
Freilich bleibt das, anders als die Logik annimmt, nicht ohne Folgen fr
die Ausarbeitung der Theorie. Die Paradoxie bleibt der Souvern - auch
wenn sie im Palast eingesperrt und von Ratgebern dirigiert wird. Sie
macht sich im Vollzug weiterer Theorieschritte wieder und wieder be-
merkbar. Sie wechselt mit jeder Unterscheidung, die hinzukommt, ihre
Gestalt. Denn immer muss die Einheit der Unterscheidung, die der jewei-
ligen Beobachtung zu Grunde liegt, unbeobachtet bleiben. Das gute Ge-
wissen, das die Theorie sich dabei zuspricht, ergibt sich aus der Einsicht
in diese Notwendigkeit. Die Paradoxie ist und bleibt ihr Satz vom Grun-
de, ihr transzendentaler Grundsatz.
Im Falle der Systemtheorie ist die fundierende Differenz die Unter-
scheidung von System und Umwelt. Die Paradoxie, die ausgeschlossen
bleiben muss, ist deshalb die Einheit dieser Differenz, und das ist die
Welt. Die Systemtheorie hat also darauf zu verzichten, Weltkenntnis zu
vermitteln. Sie hlt sich stattdessen, mit hinreichender Plausibilitt, an die
Regel, alle Beobachtungen thematisch entweder auf ein System oder auf
dessen Umwelt zu beziehen. Dabei muss allerdings vorab entschieden

42 Hier kann dann sehr vieles, zu vieles eingefllt werden. Nicht n u r Ziele" oder
sonstige wesentliche" Strukturen (functional requisites"), sondern a u c h han-
delnde Menschen, frische Luft, konstante Schwerkraftbedingungen usw.

55
werden, welches das System ist, von dem aus gesehen alles andere Um-
welt ist. Das erfordert die Angabe einer Systemreferenz. Diese Entschei-
dung muss und kann nur kontingent getroffen werden. Wir haben hier
also ein quivalent der schpfungstheologischen Figur der notwendigen
Kontingenz zu beachten. Aber das ist kein gravierender Nachteil, wenn
die Theorie sich einmal darauf eingelassen hat, keine Weltkenntnisse,
sondern nur polykontexturale Beschreibungen zu liefern.

III.

Eine der Paradoxien, die wir uns genauer ansehen mssen, ist die Para-
doxie der Zeit - die Paradoxie der Einheit des Vorher und des Nachher.
Es kann uns nicht gengen, in hegelianischer Diktion von bergang" zu
sprechen, denn damit wird genau das verdeckt, was wir als Paradoxie in
Erinnerung behalten, aber ausblenden wollen. Wenn autopoietische Sys-
teme als Sukzession von Ereignissen bestehen: wie kommt das System
dann von Ereignis zu Ereignis. Oder theoriebewusster und umstndlicher
gefragt: Wie bezeichnet die Theorie den bergang", das heit: die Ein-
heit der Zeitdifferenz von vergehendem (aber noch im Blick gehaltenem)
Ereignis und Folgeereignis?
Ein Begriff, der dies leisten und der den umgangssprachlichen Begriff
des bergangs" ersetzen soll, muss eine Form mit zwei Seiten anbieten.
Auf der Auenseite muss bezeichnet werden, was alles nicht in Betracht
kommt. Hier geht es um negative Selektivitt. Wir wollen diese Seite des
Vorgangs als Anschlussfhigkeit bezeichnen. Auf der inneren Seite des
Vorgangs geht es um das, was das vergehende Ereignis fr das entstehen-
de bedeutet, also um positive Selektion. Hier passt der bereits gut einge-
fhrte Begriff der Information. Anschlussfhigkeit wird also als Informa-
tion erreicht. Das Gelingen von Information sortiert zugleich aus, was
nicht realisiert wird. Oder systemtheoretisch formuliert: die Information
reproduziert die Grenzen des Systems und kann daher nie die Grenzen des
Systems berschreiten, nie von auen nach innen oder von innen nach auen er-
folgend Was Kognition angeht, so ist diese Aussage identisch mit den
Thesen des operativen Konstruktivismus.

43 Z u r Beruhigung sei sofort angefgt: dies hngt natrlich von der W a h l der Sys-
temreferenz ab. W e n n es um das umfassende System der Gesellschaft (oder, wie
viele sagen: um Alltagssprache) geht, knnen natrlich alle sozialen Systeme In-
formationen austauschen - aber in einer Weise und in F o r m e n , die nur Gesell-
schaft reproduziert u n d in Teilsystemen d a n n erst noch zu einer fr sie brauch-
baren Information rekonstruiert w e r d e n muss. U n d nochmal anders: Von Infor-
mation kann m a n nur sinnvoll sprechen, w e n n m a n einen Systemindex hinzu-
fgt.

56
Die Beschreibung von Organisationen als informationsverarbeitenden
Systemen ist gelufig, ihre empirische Ergiebigkeit braucht nicht begrn-
det zu werden. Nur ein dafr geeigneter Begriff muss noch nachgeliefert
werden. Man findet ihn bei Gregory Bateson: Der terminus technicus 'In-
formation' kann vorlufig als irgendein Unterschied, der bei einem spteren
44
Ereignis einen Unterschied ausmacht, definiert werden." Der Begriff ent-
hlt die Zweitaktigkeit, die wir bentigen, und er verschweigt zugleich
die Zeitparadoxie: die Einheit von zwei verschiedenen Zeitpunkten. Der
45
Begriff des Unterschieds ersetzt hier den Begriff der Tatsache, der nicht
lnger bentigt wird dank der Voraussetzung, dass Systeme berhaupt
nur auf Unterschiede reagieren, die sie selbst unterscheiden, die also
nicht drauen" vorhanden sind, sondern drinnen" konstruiert werden
mssen. (Bateson begreift im brigen Tatsachen als Unendlichkeit mgli-
cher Unterscheidungen, auf die Systeme nur reagieren knnen mit der
Bestimmung, welche Unterschiede fr sie bei der Festlegung ihrer eigenen
Zustnde einen Unterschied machen.)
Im Konstruieren und Prozessieren von Information weicht das System
von dem Zustand ab, der als Entropie beschrieben werden msste, als
Verlust aller nutzbaren Differenz, einschlielich der von System und Um-
welt. Informationsverarbeitung ist Erzeugung von Negentropie. Aber
nicht so, dass sie mit dem Nichts anfngt, einen Ursprung hervorbringt,
also dem Modell der ereatio ex nihilo folgt, sondern so, dass sie in das,
was vorliegt, einen Unterschied hineinliest, mit dem sie arbeiten kann.
Selbst wenn sich bei den Operationen des Systems die Frage des Ur-
sprungs, des Grndungsaktes stellen wrde, lge dem schon eine ad hoc
interessierende Unterscheidung zu Grunde, nmlich die Unterscheidung
der Grndung von dem, was davor liegt und deshalb nicht interessiert. Alle
Operationen des Systems sind Informationsverarbeitung. Und damit wie-
derholen wir nur: autopoietische Systeme sind operativ geschlossene Sys-
teme.
Ein System muss, anders gesagt, sich selbst voraussetzen, wenn es In-
formation erzeugt und bearbeitet. Es muss die Beliebigkeit mglicher
berraschungen schon eingeschrnkt haben, es muss ber Redundanzen
verfgen, um Informationen zu gewinnen und in begrenzter Zeit bearbei-
ten zu knnen. Es muss erwarten, typisieren, erraten knnen, um was es
sich handeln knnte. Das gilt fr Wahrnehmung (deshalb knnen Neuge-

44 So in der deutschen bersetzung in: Gregory Bateson, kologie des Geistes: An-
thropologische, psychologische, biologische und epistemologische Perspektiven,
Frankfurt 1981, S. 488.
45 So explizit Gregory Bateson, Geist und Natur: Eine notwendige Einheit, dt.
bers. Frankfurt 1982, S. 1 2 3 , und hier dann auch die knappste Definition v o n
Information: Informationen bestehen aus Unterschieden, die einen Unterschied
machen."

57
borene nicht sofort sehen), und es gilt erst recht fr elaborierte Kommuni-
kation (dazu braucht man Sprache, die im brigen ber eigene, phoneti-
sche Redundanzen verfugt). Redundanz heit in diesem Zusammenhang
nicht einfach berflssigkeit" und auch nicht: Absicherung einer Nach-
richtenbertragung gegen von auen kommende Strungen (Rauschen),
sondern Einsparung von vermeidbarer (und in diesem Sinne berflssi-
ger) Informationsarbeit.
Ein weiteres Korrelat dieser Geschlossenheitsthese ist: dass auch das
Negative Informationswert annehmen kann, wenn es unterschieden wird. Es
werden keine Antrge gestellt, ein Produkt lsst sich nicht verkaufen, ein
Angestellter kommt nicht zum Dienst. Die Autonomie des Systems zeigt
sich auch darin, dass es nicht nur auf Fakten reagiert, sondern dank sei-
ner Strukturen auch Enttuschungen registrieren, das heit: sie als Unter-
schied werten und daraus Information abziehen kann. Dies ist im bri-
gen einer von vielen Grnden, weshalb es nicht mglich ist, die Operatio-
nen des Systems kausal (oder gar: kausalgesetzlich") auf die Umwelt zu-
rckzufhren. Das System verursacht sich selbst, auch wenn es, wie ein
unabhngiger Beobachter leicht feststellen kann, in vielen Hinsichten von
seiner Umwelten abhngt.
Ferner muss das Zeitmoment im Informationsbegriff reflektiert wer-
den. Eine Information muss neu sein, sie muss (wie immer geringfgig)
berraschen, ist also stets bezogen auf den Kenntnisstand des Systems.
Dadurch unterscheiden sich Sinn und Information. Sinn bleibt bei Wie-
derholung derselbe, und nur daran ist ja eine Wiederholung als Wieder-
holung zu erkennen. Eine Information verliert dagegen im Wiederho-
lungsfalle ihren Informationswert; oder sie verndert ihn vollstndig, so-
dass die Wiederholung nur noch darber informiert, dass jemand sie fr
ntig hielt oder dass sonstwie eine Panne im System passiert ist.
Schlielich erlaubt dieser Begriff der Information es auch, den Sinn von
Prognosen oder Anweisungen, also den Sinn von auf die Zukunft gerich-
teten Erwartungen zu bestimmen. Wer Prognosen abgibt oder Weisungen
erteilt, mag der Meinung sein, damit knftige Zustnde bezeichnen oder
bewirken zu knnen. Was aber auf jeden Fall gelingt, ist: Information zu
erzeugen - sei es dass die Erwartung erfllt, sei es, dass sie enttuscht
wird. Erwartungsvorgaben sind die Voraussetzungen dafr, dass die Er-
fllung bzw. Enttuschung genau dieser Erwartungen einen Unterschied
macht, der dann als Information weiter bearbeitet werden kann.
Frher hatte man gesagt: kybernetische Systeme seien informationell
geschlossen und in Bezug auf Materie bzw. Energie offen. Diese Formel
sollte im Lichte der vorstehenden berlegungen korrigiert werden, denn
die Offenheit des Systems ergibt sich erst aus seiner Irritabilitt, also aus
seiner Fhigkeit, etwas als Unterschied zu lesen und daraus Information
zu gewinnen - und sei es: Energieschwankungen, Temperaturschwan-

58
kungen, Ausbleiben von Nahrung etc. In Bezug auf Energie oder Materie
als solche, die sind, wie sie sind, bleibt das System indifferent. Es handelt
sich um Kontinua, die den Unterschied von autopoietischem System und
Umwelt nicht kennen und die einerseits destruktiv wirken, andererseits
aber auch, wenn in die Form von Unterschieden gebracht, immense Aus-
wirkungen auf das System haben knnen.

IV.

Soziale Systeme bestehen aus Kommunikationen. Kommunikation ist die-


jenige autopoietische Operation, die rekursiv auf sich selbst zurckgreift
und vorgreift und dadurch soziale Systeme erzeugt. Kommunikation gibt
es somit nur als soziale Systeme und nur in sozialen Systemen. Sozialitt
ist kein unabhngig von Kommunikation (etwa als Eigenschaft des Men-
46
schen) gegebener Sachverhalt.
Das alles gilt (wenn es zutrifft) auch fr Organisationen. Die Theorie-
entscheidungen darber mssen auf abstrakterer Ebene fallen. Kommuni-
kation ist, anders gesagt, nicht nur ein besonders wichtiger Aspekt, der
im Zusammenhang mit Kultur in der Organisationsforschung besondere
47
Beachtung verdiente. Durch Vollzug von Kommunikation reproduziert
jede Organisation daher nicht nur sich selbst, sondern, wie jedes soziale
System, immer auch Gesellschaft. Insofern kann die Organisationstheorie
Vorleistungen der allgemeinen Theorie sozialer Systeme nutzen und da-
mit zugleich klren, dass Organisationen Einrichtungen des Gesellschafts-
systems sind, das die Bedingungen der Mglichkeit von Kommunikation
garantiert. Wir wollen dies an einem Beispiel verdeutlichen.
In sozialen Systemen, die Informationen in der Form von Kommunika-
tion erzeugen und weiterbehandeln, muss man Themen und Funktionen
der Kommunikation unterscheiden. ber Themen der Kommunikation
wird die Kommunikation sachlich differenziert und zugleich zeitlich
strukturiert. Jedes Thema unterscheidet sich von anderen Themen und
unterscheidet dadurch Gegenstnde der Kommunikation voneinander.
Man kann ber einen bestimmten Preis verhandeln, ber eine mgliche

46 Ausfhrlicher Niklas L u h m a n n , Soziale Systeme: Grundri einer allgemeinen


Theorie, Frankfurt 1984.
47 So z.B. M a r y a n S. Schall, A Communication-Rules A p p r o a c h to Organizational
Culture, Administrative Science Quarterly 28 ( 1 9 8 3 ) , S. 5 5 7 - 5 8 1 . Mit Recht be-
m e r k t Karl E. Weick, Sensemaking in Organizations, Thousand Oaks Cal. 1 9 9 5 ,
S. 7 5 , dazu: These outcomes a r e unsurprising because the communication acti-
vity is the organization." A b e r a u c h Weick grndet seine Organisationstheorie
nicht, wie es dann konsequent w r e , auf den Begriff der Kommunikation - v e r -
mutlich, weil ihm damit die Subjektivitt des sensemaking" entglitte.

59
Variation bestimmter Produkte, ber die Beziehungen zu einem bestimm-
ten Kunden, ber die Sanierung eines Stadtviertels, ber den Bau einer
neuen Strae usw. Mit der Wahl eines Themas wird pari passu die Diffe-
renz von Themen und Beitrgen geschaffen. Die Themenstruktur eines
Kommunikationssystems setzt voraus, dass zu jedem Thema mehrere
verschiedene Beitrge mglich sind. Anders wre das Thema nicht als
Thema zu erkennen. Themen mssen also identifizierbar bleiben, obwohl,
ja weil ganz verschiedene Beitrge dazu mglich sind. Eine vorgeschlage-
ne Entscheidung ist und bleibt selbst dann ein Thema, wenn die Entschei-
dung abgelehnt wird; und nur so, nur als Thema, kann die Entscheidung
ins Gedchtnis eingehen und gerhmt oder bedauert werden.
Themen bilden mithin das Gedchtnis des Systems. Die Gedchtnis-'
funktion bezieht sich, auch das ist eine Konsequenz der These operativer
Geschlossenheit, nie auf Tatsachen der Auenwelt (obwohl es dem Sys-
tem so erscheinen mag), sondern immer nur auf eigene Zustnde des Sys-
tems. Ein System kann sich, mit anderen Worten, nur an sich selber erin-
nern. Es regelt mit der Form von Themen, was es vergessen kann und
was es erinnert. Themen sind an allen Operationen des Systems beteiligt
(man muss immer ber etwas kommunizieren), um Rekursionen zu erzeu-
gen und zu reprsentieren. Die Fhigkeit, Thema zu werden, ist praktisch
unbegrenzt. Sie richtet sich lediglich nach der individuellen Themenge-
schichte des Systems. Das gilt zum Beispiel fr die Frage, ob und in wel-
chen Zusammenhngen Privates" zum Thema werden kann. Auch ein-
malige Ereignisse, ja selbst die Thematisierung eines Themas kann zum
Thema werden. Die Themenstruktur reprsentiert in ihren unabgeschlos-
senen und doch strukturgebenden Beweglichkeit die Welt des Systems,
und dies nicht in pauschaler Unbestimmtheit, sondern als Resultat der
nach der Zukunft hin offenen Geschichte des Systems.
Die Funktionen der Kommunikation beziehen sich dagegen auf die Au-
topoiesis des Systems, das heit auf die Ermglichung weiterer Kommu-
nikation. Da die weitere Kommunikation immer von Rekursionen, von
Gedchtnis, von Strukturen abhngt, schliet das die Wrdigung von
Themen nicht aus, sondern ein. Nur die Perspektive verschiebt sich. In
funktionaler Sicht geht es um die Chancenverteilung fr Teilnehmer und
fr Beitrge zu weiterer Kommunikation. Die Kommunikation beobachtet
sich selbst als Vergangenheit der dann noch mglichen Zukunft. Eine
Verstndigung hat ein Thema, ist aber zugleich auch ein Baustein fr wei-
tere Kommunikation. Man mag eine Themenentwicklung durch Wider-
spruch zu korrigieren versuchen, aber der Widerspruch hat zugleich auch
eine funktionale oder dysfunktionale Bedeutung fr weitere Kommunika-
tion. Entscheidungen knnen gewrdigt werden unter dem Gesichts-
punkt, ob sie Entscheidungsspielrume des Systems erweitern oder ein-
schrnken, Unsicherheit erzeugen oder absorbieren. So kann ber Risiken

60
und Verantwortungen disponiert werden, ohne dass dies zum Thema
werden msste.
Die unausgesprochene Einschtzung der Funktion von Kommunikatio-
nen scheint auf den ersten Bck eine rein psychische Leistung zu sein
und zu bleiben, gerade wenn sie nicht formuliert wird; und in der Tat:
wenn es so etwas wie Corpsgeist" oder collective mind" geben sollte,
knnte man ihn hier suchen. Eine genauere Analyse wrde jedoch rasch
zeigen, dass eine Verkapselung solcher Kalkulationen im Einzelbewusst-
sein keinerlei soziale Folgen htte. Ein Beitrag zur Autopoiesis von Kom-
munikation kann nur ber Kommunikation laufen, wie immer anspruchs-
voll die Mitwirkung von Bewusstsein vorausgesetzt wird. Soziale Reso-
nanz ist nur zu gewinnen, wenn verstanden wird, um was es geht. Die
Kommunikation ist und bleibt dirigierbarer Trger ihrer eigenen Auto-
poiesis. Sie prozessiert thematische und nichtthematische Information,
manifeste und latente Aspekte des fr sie relevanten Sinns, Themen und
Funktionen, wobei sie auch, auf geschickte oder ungeschickte Weise und
mit oder ohne Beihilfe durch Berater, ber die Thematisierung von Funk-
tionen disponieren kann.

V.

Autopoiesis, operative Schlieung, ereignisfrmige Elemente, Anschluss-


fhigkeit, Information sind sehr allgemeine Begriffe, deren Reichweite
weit ber das hinausgeht, was als Organisation unser Thema werden soll.
Die allgemeine Theorie enthlt aber fr Spezialbereiche ihrer Anwendung
gewisse Vorgaben. Wenn man diese Vorgaben, zum Beispiel den Zusam-
menhang von Geschlossenheit und Information oder von Ereignis und
Struktur, ndern will, muss man auf der Ebene der allgemeinen Theorie
argumentieren. Aber das bedeutet nicht, dass bereichsspezifische Theo-
rien sich per deductionem aus der allgemeinen Theorie gewinnen lassen.
Es geht bei solchen Abstraktionen nur darum, die mgliche Reichweite
von Begriffsentscheidungen auszunutzen. Fr konkretere, auf besondere
Systemtypen bezogene Forschungen braucht man deshalb weitere Ent-
scheidungen, die auf ihrer Ebene ausprobiert, kritisiert, eventuell gen-
dert werden knnen. Diese Konkretisierung hat, auf Anweisung der all-
gemeinen Theorie!, durch Angabe derjenigen Operationsweise zu erfol-
gen, deren autopoietische Schlieung ein System des fraglichen Typs er-
zeugt - in unserem Falle also: eine Organisation.
Auch und gerade wenn man auf Annahmen ber die Natur oder das
Wesen von Organisationen verzichtet und damit die Entscheidung dar-
ber, ob sie existieren und als was, ihnen selbst berlsst, kommt man
nicht umhin, die Art der Operation zu bezeichnen, die eine Organisation

61
erzeugt und reproduziert. Dafr muss eine einzige Operationsweise benannt
werden, da anders nicht (oder wiederum nur durch ein ominses und")
erklrt werden kann, dass ein System eines bestimmten Typs erzeugt
wird. Die Art der Organisationstheorie, die dabei herauskommt, hngt
von dieser Definition der autopoietischen Operation ab - sowie das bio-
chemische Reproduzieren des Lebens, wenn es zu autopoietischen Schlie-
ungen kommt, lebende Systeme erzeugt und das Abstellen auf genau
diese Operation bestimmt, welche Auffassung von Leben eine Theorie
48
vertritt.
Wie oben bereits vorgeschlagen, gehen wir davon aus, dass alle sozia-
len Systeme, also auch Organisationen, aus Kommunikationen und nur
aus Kommunikationen bestehen. Wenn der Begriff der Kommunikation
breit genug angelegt ist und sich auf die Welt als Bereich mglicher Refe-
renzen bezieht, geht dadurch nicht viel Sinn (allenfalls inkommunikabler
Sinn) verloren. Die Einschrnkung liegt auf der operativen, nicht auf der
semantischen Ebene. Kommunikation kann sich auf nichtkommunikative
49
Systeme (zum Beispiel auf Menschen ) beziehen, aber sie kann kein nicht-
kommunikatives System erzeugen, kein nichtkommunikatives System sein.
Neuere Entwicklungen in der Organisationstheorie kommen dieser Be-
tonung von Kommunikation sehr nahe. Man liest zum Beispiel, Kommu-
nikation sei an essential lment in the ongoing process of organizing
through which social structures are produced, reproduced, and chan-
50
ged." Das besagt aber nur, dass ohne Kommunikation keine Organisa-
51
tion zustandekme oder fortgesetzt werden knnte und bleibt insofern
trivial. Auch Formulierungen wie essential" bleiben unbestimmt. Man
msste dann zunchst das Wesen des Wesens klren und angeben, was
auer dem Wesen noch erforderlich ist, damit eine Organisation zustan-
dekommt. Etwa weitere essentials oder nur accidentials, die von Organi-
sation zu Organisation verschieden ausfallen knnen, aber in der einen

48 es also, um das noch anzufgen, ausschliet, dass m a n v o n lebendem Bewusst-


sein, lebendem Geist o d e r g a r lebender Gesellschaft spricht.
49 Darauf k o m m e n wir im nchsten Kapitel zurck.
50 So W a n d a J. O r l i k o w s k i / J o A n n e Y a t e s , Genre Repertoire: The Structuring of
Communicative Practices in Organizations, Administrative Sciences Quarterly
39 (1994), S. 5 4 1 - 5 7 4 ( 5 4 1 ) , unter Berufung auf Giddens u n d Bourdieu. Giddens
und Bourdieu verstehen aber Kommunikation in einem stark eingeschrnkten
Sinne als action oder practice, gehen also von einem actor aus, d e r d a n n
zwangslufig mit zur Organisation gehren msste. Weitere Beispiele dieser Art
sind leicht zu finden. A n n e Donnellon, L a n g u a g e and C o m m u n i c a t i o n in Or-
ganizations: Bridging Cognition and Behavior, in: H e n r y P. Sims, J r . / D e n n i s A.
Gioia et al., The Thinking Organization, San Francisco 1 9 8 6 , S. 1 3 6 - 1 6 4 , meint
z u m Beispiel, Kommunikation sei in Organisationen als Brcke zwischen Kogni-
tion und Verhalten unentbehrlich.
51 Siehe auch Schall a.a.O. S. 5 6 0 mit Hinweisen auf vorausgehende Literatur.

62
52
oder anderen Weise unentbehrlich sind? All dies kann vermieden wer-
den, wenn man die Problemstellung verndert und sie von Wesen auf
Produktion und damit von Einheit auf Differenz umstellt. Kommunika-
tion produziert und reproduziert eine Differenz, was immer dann auf der
Systemseite der Differenz von System und Umwelt als Einheit, als Wesen,
als notwendige Struktur behauptet wird.
Damit sind wir aber noch nicht bei der Frage, welche besondere Art von
Kommunikation, wenn rekursiv vernetzt und sich aus eigenen Produkten
reproduzierend, Organisationen entstehen lsst. Die folgenden berlegun-
gen versuchen zu zeigen, dass Organisationen entstehen und sich repro-
duzieren, wenn es zur Kommunikation von Entscheidungen kommt und das
System auf dieser Operationsbasis operativ geschlossen wird. Alles andere -
Ziele, Hierarchien, Rationalittschancen, weisungsgebundene Mitglieder,
oder was sonst als Kriterium von Organisation angesehen worden ist - ist
demgegenber sekundr und kann als Resultat der Entscheidungsopera-
tionen des Systems angesehen werden. Alle Entscheidungen des Systems
lassen sich mithin auf Entscheidungen des Systems zurckfhren. Das
setzt voraus, dass auch die Grndung einer Organisation und auch die
bernahme von Mitgliedschaften als Entscheidung beschrieben wird,
und dies auch dann, wenn zum Beispiel in Familienunternehmen die Fa-
53
milienmitglieder bevorzugt herangezogen werden. Die operative Schlie-
ung leugnet also keineswegs, dass die Mitglieder in der Umwelt der Or-
ganisation auch andere Rollen zu erfllen haben, zum Beispiel Hausfrau-
en und Mtter sind oder einer radikalen Partei angehren oder mit ein-
flussreichen Politikern befreundet sind. Aber solche Beziehungen werden
nicht als Naturgegebenheiten behandelt, sondern als Gegenstand von
Entscheidungen; oder in anderen Worten: nicht als Gefahren, sondern als
Risiken.
Selbstverstndlich findet man in Organisationen auch krperches Ver-
halten und manuelle Operationen - vor allem im Produktionsprozess,

52 Im rein akademischen Kontext ist die Funktion solcher Unbestimmtheitsstellen


leicht zu erkennen. Sie ermglichen theoretische Innovationen und Kontrover-
sen, hier z u m Beispiel als kultureller, symbolischer usw. Ansatz, und damit eine
Selbstprofilierung v o n Kandidaten fr akademische Reputation. A b e r das bleibt
ein rein wissenschaftssoziologisches Argument, das die Theorieentwicklung -
der Evolution berlsst.
53 W a s Familienrekrutierung, aber auch Zwangsrekrutierung betrifft, unterschei-
den sich m o d e r n e Organisationen v o n hnlichen Einrichtungen traditionaler Ge-
sellschaften, und dies unabhngig von den Freiheitsgraden und Motiven, die einer
Entscheidung zu Grunde liegen. Vgl. z.B. Stanley H. U d y , J r . , Preindustrial F o r m s
of Organized W o r k , in: Wilbert E. M o o r e / A r n o l d S. F e l d m a n (Hrsg.), Labor
C o m m i t m e n t a n d Social C h a n g e in Developing Areas, N e w Y o r k 1960, S. 7 8 - 9 1 ;
ders., W o r k in Traditional and M o d e r n Society, Englewood Cliffs N.J. 1970.

63
aber auch, wenn der Sachbearbeiter Akten vom Schreibtisch auf den Ak-
tenbock legt. Es gibt, anders gesagt, Handlungen, bei denen es sich nicht
lohnt, sie in Entscheidungen zu dekomponieren und als Entscheidungen
zu kommunizieren. Der Taylorismus stt an Grenzen. Fr die Begriffs-
bildung ist jedoch ausschlaggebend, dass diese Schranken der Auflsung
in Entscheidungen durch die Organisation selbst bestimmt werden, also
selbst ein Resultat von Entscheidungen sind.
Schon an dieser Stelle ist es zweckmig, auf ein Problem hinzuweisen;
das mehr als irgendetwas anderes die Besonderheit organisierter Soziah
Systeme bestimmt. Entscheidungen knnen nur kommuniziert werden,
wenn auch die abgelehnten Mglichkeiten mitkommuniziert werden,
denn anders wrde nicht verstndlich werden, dass es sich berhaupt um
eine Entscheidung handelt. Kommunikationstheoretische Forschungsan-
stze haben sehr typisch das Problem, dass sie Kommunikationen nicht
54
einfach wie Fakten behandeln knnen, weil zum Verstndnis einer
Kommunikation dazugehrt, dass man erkennt, was stattdessen htte ge-
sagt werden knnen. Dies Wissen mag fr Teilnehmer an Interaktionen
unter Anwesenden implizit verfgbar sein, es lsst sich aus grerer Dis-
tanz heraus jedoch schwer rekonstruieren. Man kann aus der Ferne dann
nur noch auf das reagieren, was faktisch mitgeteilt worden ist. Wenn es
dagegen um Kommunikation von Entscheidungen geht, ist es oft klar ge-
nug, jedenfalls aber leichter zu erkennen, welche anderen Entscheidungen
durch eine bestimmte ausgeschlossen worden sind. Allein das macht
schon verstndlich, weshalb grere Arbeitszusammenhnge nicht ber
Kommunikation schlechthin, sondern nur ber Kommunikation von Ent-
scheidungen organisiert werden knnen. Weder nichtkommunizierte Ent-
scheidungen gengen (wenn es das berhaupt gibt) noch Kommunikatio-
nen, die sich nicht als Entscheidungen zu erkennen geben.
Dieses routinemige Mitprsentieren des Abgelehnten kombiniert,
wie wir im Kapitel ber Unsicherheitsabsorption noch ausfhrlich sehen
werden, Reduktion von Unsicherheit mit Zweifeln daran, ob es richtig
war. Organisationssysteme verndern also nur die Form der Unsicherheit,
mit der sie es zu tun haben. Sie de-ontologisieren gewissermaen die
Welt. Sie fllen ihr Gedchtnis mit Informationen ber das, was nicht ge-
schehen ist, und mssen auch diese andere Seite ihres Entscheidens mit-
integrieren knnen. Sie knnen also nicht einfach als Reprsentation der
Welt, wie sie ist, operieren, sondern sind darauf angewiesen, ihre Einheit
als eigene Leistung darzustellen, zum Beispiel durch die Semantik von

54 obwohl sie das aus begreiflichen G r n d e n d u r c h w e g tun. Siehe d a z u die Kritik


von Karl E. Weick, Organizational Communication: T o w a r d a Research Agenda,
in: Linda L. P u t n a m / M i c h a e l E. P a c a n o w s k y (Hrsg.), Communication and Or-
ganizations: An Interpretative A p p r o a c h , Beverly Hills 1 9 8 3 , S. 13-29 (16).

64
Vorteil und Nachteil, durch Mitgliederselektion oder auch, wie man im-
mer wieder vermutet, durch Ausbungen von Macht.
Entscheidungen markieren eine durch sie selbst bewirkte Differenz von
Vergangenheit und Zukunft. Sie markieren damit die Irreversibilitt der
Zeit. Bemerkenswert ist, dass dies in der Form von Ereignissen geschieht,
die selbst an Zeitpunkte gebunden sind, also weder reversibel noch irre-
versibel sein knnen.
Operative Schlieung auf der Basis eigener Entscheidungen kann man
daran erkennen, dass jede Entscheidung als Prmisse weiterer Entschei-
dungen zu akzeptieren ist und als solche zur Unsicherheitsabsorption bei-
trgt. Die Organisation kann ihre Entscheidungen auch der Umwelt mit-
teilen und auf diese Weise Fakten schaffen, nach denen andere sich zu
richten haben - etwa Antrge bewilligen oder ablehnen, Stellungnahmen
an die Presse bermitteln oder Anzeigen verffentlichen. Diese Mglich-
keit ist durch die Teilnahme der Organisation an geseuschaftlicher Kom-
55
munikation garantiert. Aber fr interne Zwecke der Entscheidungskoor-
dination ist, und nur das ist mit operativer Schlieung gemeint, eine be-
sondere Art von Relevanz jeder Entscheidung fr andere gemeint - und
dies im Doppelsinne von Bindungswirkung und Verantwortlichkeit. Das
soll nicht heien, dass Devianz effektiv ausgeschlossen werden kann;
aber sie ist, wenn sie zum Thema von Kommunikation wird, als solche er-
kennbar.
Da Entscheidungen, die die Autopoiesis des Systems fortsetzen nur im
System getroffen werden knnen (und nicht in der Umwelt), zugleich
aber als Operationen eine Differenz von System und Umwelt erzeugen,
erzwingt jede Operation des Systems eine Kopplung von Selbstreferenz
und Fremdreferenz - von Selbstreferenz im Sinne der Bezugnahme auf
das Netzwerk der eigenen Entscheidungen und von Fremdreferenz im
Sinne der Motivierung von Entscheidungen, die nie allein darin liegen
kann, dass im System bereits entschieden worden ist. Das System zwingt
sich, anders gesagt, durch Grenzziehung und operative Schlieung zu ei-
nem stndigen Oszillieren zwischen Selbstreferenz und Fremdreferenz,
und die Oszillator-Funktion ist in die Operation der Entscheidungskom-
munikation so eingebaut, dass wirksam ausgeschlossen wird, dass das
System sich an sich selbst oder an die Umwelt verliert. Nur so ist es mg-
56
lich, bei operativer Schlieung Umweltoffenheit zu reproduzieren.

55 Darauf k o m m e n w i r im Kapitel 13 ber Organisation und Gesellschaft ausfhr-


licher zurck.
56 F o r m a l gesehen ist dies eine Konsequenz des re-entry" der Unterscheidung
v o n System u n d U m w e l t in das System (also: in sich selbst). Siehe George Spen-
cer Brown, L a w s of F o r m , N e u d r u c k d e r 2. Aufl. N e w York 1979, S. 56 ff. (60 f.).
W i r k o m m e n d a r a u f ausfhrlicher zurck.

65
Wenn es aber zu dieser Unterscheidung von System und Umwelt kommt,
wird das System mit der Erfahrung konfrontiert, dass die Ereignissequen-
zen (Prozesse) in der Umwelt anders verlaufen als im System. Und nur
deshalb sieht sich das System vor der Notwendigkeit, Zeitperspektiven zu
entwickeln. Eine ber das unmittelbare Kommen und Gehen hinausgrei-
fende Zeitvorstellung wird nur notwendig, weil die Zeitverlufe in der
Umwelt und im System divergieren und im System synchronisiert werden
mssen. Und nur deshalb entsteht im System die Notwendigkeit, stndig
neue Entscheidungen zu kommunizieren - wie immer belanglos, wie im-
mer routinemig, wie immer rational oder irrtumsbelastet dies ge-
schieht.
Der Vorteil dieser Theoriedisposition, und wir begrnden sie zunchst
57
nur mit diesem Vorteil, liegt darin, dass sie alle bisher angegebenen We-
sensmerkmale von Organisationen als Variable behandeln und in einen
allgemeineren Theorierahmen einfgen kann. Aber: weshalb Kommunika-
tion von Entscheidungen? Und: wo liegt das Problem, wenn es zur Kom-
munikation von Entscheidungen kommt? Also: warum die Lsung welchen
Problems in der Form von Organisation?
Wenn man Entscheidungen psychisch versteht, also darauf abstellt,
dass jemandem bei der Wahl seines Verhaltens bewusst wird, dass auch
ein anderes Verhalten mglich gewesen wre, handelt es sich um ein all-
tgliches Phnomen, das in der Spannweite psychisch disponibler Auf-
merksamkeit liegt und mit ihr variiert. Auch ist es ganz normal, dass so-
zial sichtbar wird, dass jemand sich zu einem bestimmten Verhalten ent-
schieden hat, auch wenn dem Betreffenden zunchst gar nicht bewusst
war, dass ihm eine Entscheidung passiert ist, und er es erst an der sozia-
len Resonanz merkt. Der Horizont bewusst bercksichtigter Alternativen
hngt von der Wichtigkeit des Verhaltens ab und verndert sich von Mo-
ment zu Moment und von Person zu Person. Der Fortgang des individu-
ellen Verhaltens kann daher nicht davon abhngen, dass man sich mit an-
deren darber verstndigt, dass eine Entscheidung bevorsteht oder ge-
troffen worden ist und welche Alternativen zur Wahl standen. Der Alltag
ist mithin, gegeben die wechselseitige Intransparenz individueller Be-
wusstseinssysteme, hinreichend abgepuffert durch reiche Thematisie-
rungsmglichkeiten, von denen nur wenige, oft zufallsbestimmt, genutzt
werden knnen. Man kann darin Schutzvorrichtungen erkennen, die not-
wendig sind, da auch psychische Systeme operativ geschlossene und auf
dieser Grundlage offene Systeme sind. Im Normalgang der Dinge bleibt

57 Eine weitere Begrndung folgt im nchsten Kapitel: W i r sind mit Hilfe des Be-
griffs der Entscheidung in der L a g e , die Paradoxie der Unterscheidung von Sys-
tem und U m w e l t in das System hineinzuziehen u n d ihre weitere Entfaltung im
System im Detail zu verfolgen.

66
denn auch weder genug Zeit, noch hngt viel davon ab, dass man eigene
Entscheidungen sozial sichtbar fixiert und klrt, wann was entschieden
wird und gegen welche anderen Mglichkeiten und warum ein Verhalten
vor anderem bevorzugt wird.
Wenn aber Entscheidungen mitgeteilt werden und damit fast unver-
meidlich auch die Entscheidung zur Mitteilung der Entscheidung mitge-
teilt wird, hat man es mit Ereignissen eines anderen Formats zu tun. Ein
Mann teilt seiner Frau mit: ich gehe heute Abend in den Klub, obwohl er
wei (und sie wei, dass er wei), dass sie lieber gemeinsam mit ihm aus-
gehen oder gemeinsam mit ihm zu Hause bleiben wrde. Die Mitteilung
informiert zugleich ber die Entscheidung (im Doppelsinne von: dass
und was entschieden worden ist), und sie ist so angelegt, dass sie verstan-
den werden kann. Sie ist, anders gesagt, Komponente einer komplexen
Kommunikation. Sie erzeugt den Eindruck einer unabnderlichen Ver-
gangenheit, gegen die dann nur noch in der Form von Widerstand neu
verhandelt werden kann. Kommunikationen dieses Typs steigern, anders
gesagt, das Risiko des Dissenses. Sie machen, ob gezielt oder nicht,
Machtabgrenzungen sichtbar. Sie haben, wenn Verstndigungen erwartet
werden knnen, etwas Provokatorisches an sich; sie sind, vor allem in
verstndigungssensiblen Systemen wie primitiven Horden oder moder-
nen Familien, alles andere als harmlos. Sie tendieren zur Ausdifferenzie-
rung (oder zum Scheitern der Ausdifferenzierung) von Herrschaftsver-
hltnissen. Sie tendieren, wenn dafr hinreichend komplexe Randbedin-
gungen vorliegen und die Formtypik institutionalisiert ist, zur Ausdiffe-
renzierung von Organisationen.
Herrschaftsverhltnisse sind Strukturen, keine Systeme. Sie bilden sich
zum Beispiel innerhalb von Familien oder als Patron/Klient-Verhltnisse
innerhalb von stratifizierten Gesellschaften. Sie sind, wenn man so will,
Parasiten an Stabilittsinteressen von ausdifferenzierten Systemen. Sie
asymmetrisieren die Kommunikation von Entscheidungen, und man ge-
whnt sich an sie, weil ein zu spt angemeldeter Widerstand mit berra-
schung aufgenommen werden und unvorteilhafte Konflikte auslsen
58
wrde. Sie profitieren von Rahmenbedingungen, die sie selbst nicht er-
zeugt haben. Sie legitimieren sich durch Tradition, durch blichkeit oder,
wie man lteren Adelstheorien entnehmen kann, durch Anfangserfolge in
unvordenklicher Vorzeit.
Dasselbe Problem der Kommunikation von Entscheidungen erhlt eine
andere Wendung, wenn es zur Ausdifferenzierung von organisierten So-
zialsystemen kommt. Dann treten die Merkmale der operativen Schlie-
ung und der Spezifikation auf den entsprechenden Operationstypus hin-

58 Siehe hierzu Heinrich Popitz, Prozesse der Machtbildung, Tbingen 1968; ders.,
P h n o m e n e d e r Macht: Autoritt, Herrschaft, Gewalt, Technik, Tbingen 1986.

67
zu. Ein Herr ist immer mehr als nur Entscheidungstrger. Er ist auch Gat-
te oder Vater, Adeliger, Patron und durch eigene andere Rollen gehalten/
in denen er nicht als Herr wirkt. Wenn eine Organisation entsteht, ent-
steht ein rekursiver Entscheidungsverbund. Alles, was berhaupt ge-
schieht, geschieht als Kommunikation von Entscheidungen oder im Hin-
blick darauf. Es knnen in Organisationen zwar auch andere Verhaltens-
59
weisen vorkommen, etwa Klatsch, (so wie es in lebenden Zellen auch
Mineralien gibt, die nicht an der Autopoiesis des Systems teilnehmen und
trotzdem wichtige Funktionen erfllen). Aber die Aufrechterhaltung der
autopoietischen Reproduktion und die dadurch bewirkte Reproduktion
der Differenz von System und Umwelt ist dasjenige Erfordernis, das das
System als System (einer bestimmten Art) erhlt. Ohne die Grundopera-
tion der Kommunikation von Entscheidungen gbe es auch kein anderes
Verhalten im System, weil es das System nicht gbe. Und auerdem ist
gerade in Organisationen so gut wie alles Verhalten, selbst der Arbeits-
griff an der Maschine, die schlichte Auskunft oder das Zusptkommen,
als Entscheidung thematisierbar, wenn es zu Problematisierungen
kommt. Die Operationsform der Kommunikation von Entscheidungen ist
die Form, in der das System auf Irritationen reagiert und sich selbst re-
flektiert.
Selbst die Befugnis oder die Verpflichtung, an der Entscheidungskom-
munikation mitzuwirken, geht ihrerseits auf Entscheidungen im System
zurck, nmlich auf die Einstellung bzw. Entlassung von Mitgliedern der
60
Organisation. Wir kommen auf diesen Punkt ausfhrlich zurck. Im
Moment geht es nur um die These, dass ein operativ geschlossenes, sich
selbst mit der eigenen Operationstypik reproduzierendes System vorliegt.
Um eigene Operationen fortsetzen zu knnen, muss das System daher
implizit oder explizit auf eigene Entscheidungen bezugnehmen - sei es
auf vergangene Entscheidungen, sei es auf knftige Entscheidungen, die
das System selbst produziert.
Deshalb gibt es in Organisationen keine Herren, sondern nur Chefs, de-
ren Amtstrgerschaft und deren Kompetenzzuschnitt auf Entscheidungen
des Systems zurckgefhrt bzw. durch Entscheidungen des Systems ge-
klrt werden kann. Es muss sich natrlich um lebende Menschen han-
deln, und berhaupt lassen sich zahllose kausale Interdependenzen von
System und Umwelt feststellen. Dazu war oben das Ntige gesagt wor-
den. Aber auch Kausalitten bedrfen der Thematisierung im System -
zum Beispiel der Klrung der Frage, ob jemand noch in der Lage ist, sein

59 Siehe d a z u Stephan F u c h s , The Stratified O r d e r of Gossip: Informal C o m m u n i -


cation in Organizations and Science, Soziale Systeme 1 ( 1 9 9 5 ) , S. 4 7 - 7 2 .
60 Vgl. unten K a p . 9.

68
Amt wahrzunehmen. Oder es handelt sich um externe Beobachtungen,
die fr das System folgenlos bleiben.
Bei der Kommunikation von Wissen, von Nachrichten, also auch beim
Klatsch luft man immer Gefahr, etwas mitzuteilen, was schon bekannt
ist und deshalb keinen Informationswert hat. Der Prestigegewinn, den
das Netzwerk des Klatsches ermglicht und mit dem es Meister dieses
Metiers belohnt, besteht genau darin, dass und wie diese Gefahr vermie-
den wird und wie man sich Neuigkeiten beschafft, die interessant und ge-
gebenenfalls ntzlich und noch unbekannt sind. Der Eifer muss sich dar-
auf richten, anderen zuvorzukommen und Neuigkeiten mglichst direkt
aus ihrer Quelle zu beziehen. Entscheidungen dagegen haben eo ipso In-
formationswert. Es mag sich um uninteressante Bagatellsachen handeln,
aber dass sie neu sind, kann nicht bestritten werden, denn sonst wren es
keine Entscheidungen. Daran kann man sehen, welchen Sinn es hat, ein
System fr die Kommunikation von Entscheidungen auszudifferenzieren,
also Organisationen zu bilden. Organisationen sind auf jeden Fall Selbst-
versorger mit Information, ihre elementaren Operationen reproduzieren
Information, was immer ihre Ziele sind und ob sie sie erreichen oder
nicht. Dies mgen, wie alles, was mit Autopoiesis zu tun hat, triviale Ein-
sichten sein. Und vielleicht ist das der Grund, weshalb die bisherige Or-
ganisationstheorie sie bersehen oder sie in ihrer theoretischen Funda-
mentalift nicht zureichend gewrdigt hat.
Schlielich bleibt festzuhalten, dass zwar die Autopoiesis eines Organi-
sationssystems nur durch Kommunikation von Entscheidungen zustande-
kommt, dass es aber, wie bereits gesagt, in jeder Organisation auch eine
Flle von darauf bezogenen anderen Kommunikationen gibt, etwa Nach-
fragen, vorbereitende Gesprche, Hinweise auf Umstnde und Mglich-
keiten, die Bercksichtigung verdienen, oder auch einfach sozial frderli-
che Kommunikation, auf die man jedoch keinen Wert legen wrde, wre
man nicht gemeinsam Mitglied einer Organisation. Das Netzwerk der Re-
produktion des Systems ist, so wenig wie die chemische Zirkularitt der
Reproduktion des Lebens in Zellen, keineswegs alles, was faktisch im
System vorkommt. Und selbstverstndlich ist auch die Kommunikation
von Entscheidungen selbst ein durchaus konkreter, materialisierter, Be-
wusstseinszustnde verndernder Vorgang, dessen Folgen innerhalb der
Materie oder innerhalb des Bewusstseins dann freilich nicht mehr zur
61
Autopoiesis des Organisationssystems beitragen.

61 Dies gegen den Einwand, die Begriffsbildung der autopoietischen Entschei-


dungsorganisation sei abstrakt" - etwa bei Albrecht B e c k e r / W i l l i K p p e r /
Gnther O r t m a n n , Revisionen der Rationalitt, in: Willi K p p e r / G n t h e r Ort-
m a n n (Hrsg.), Mikropolitik: Rationalitt, Macht u n d Spiele in Organisationen,
Opladen 1 9 8 8 , S. 8 9 - 1 1 3 (105 f.). Richtig ist aber selbstverstndlich zweierlei:

69
VI.

Die begriffliche Gegenberstellung von Offenheit und Geschlossenheit


kann leicht zu Missverstndnissen fhren. Es sollte sich nach allem, was
dazu gesagt ist, von selbst verstehen, dass Geschlossenheit nicht als Liu-
sale Isolierung oder als Unempfindlichkeit zu verstehen ist. Auch fr le-
bende Systeme, begriffen als Subjekte", hat man diese Einsicht formu-
liert: Sie mssen (nicht nur knnen!), wenn sie nicht mehr durch ihre Um-
62
welt determiniert sind, sich selbst um ihre Umwelt kmmern. Es geht, an-
gewandt auf Organisationen, also nicht um eine Neuauflage des alten
Maschinenmodells" der Organisation, wonach eine gute Organisation
nur auf ganz spezifische Steuerungsimpulse reagiert und alle brigen
Umwelteinwirkungen als Strungen registriert mit der Folge von Ersatz-
oder Reparaturbedarf. Solche Annahmen wrden die Theorie in eine
Richtung lenken, die durch die Realitt und vor allem durch die Organi-
sationsentwicklungen der letzten zehn bis zwanzig Jahre eindeutig wider-
legt wird. Die Vernetzungen zwischen System und Umwelt nehmen nicht
ab, sondern zu. Fr die industrielle Produktion gilt das zum Beispiel als
Folge von technisch komplizierteren Produkten, als Folge des Einsparens
von Lagerhaltung und der just in time" Anlieferung bentigter Teilpro-
dukte; aber auch fr die zunehmende Einschaltung von Kunden-Kommu-
nikationen in die Produktionsplanung. Ein weiterer Grund fr solche
Vernetzungen liegt im Problem der Informationsasymmetrien. Der Ver-
kufer kennt sein Produkt besser als der Kufer. Durch vertrauensbilden-
de Vernetzungen kann der Anreiz, solche Asymmetrien auszunutzen, ab-
geschwcht werden, da dies die Fortsetzung der ebenfalls geschtzten
Beziehungen" in Frage stellen knnte. Fr die ffentlichen Verwaltun-
gen gilt dasselbe als Folge der (politisch bedingten) Zunahme von Pro-
grammen, bei denen der Erfolg von der Kooperation der Begnstigten
und der Benachteiligten abhngt. Am deutlichsten sieht man dies an den

dass jede Begriffsbildung (auch natrlich der Handlungsbegriff) n u r Ausschnit-


te aus der Realitt (zum Beispiel nie: den ganzen Menschen) thematisiert, u n d
zweitens: dass jede Systembildung n u r Ausschnitte aus der Realitt reprodu-
ziert u n d nie alles, w a s zur Reproduktion erforderlich ist.
62 So Gotthard Gnther, Cognition a n d Volition: A Contribution to a Cybernetic
Theory of Subjectivity, in ders., Beitrge z u r Grundlegung einer operationsfhi-
gen Dialektik Bd. 2, H a m b u r g 1 9 7 9 , S. 2 0 3 - 2 4 0 (212 ff.): if we a s s u m e that the
relation between a living system a n d its environment enters a state in which the
environmental world does not positively influence the subjectivity which it har-
bors, then t h e subjectivity itself, in o r d e r to o v e r c o m e this indifference, a n d in
o r d e r to maintain its characteristics of Life, cannot help but enter into an active
role. It is important to say that it must a s s u m e an active role and not only: it may
be active. This is a basic criterion that separates inanimate from living matter."

70
nach Klienten und Professionen stark differenzierten kommunalen Ver-
waltungen. In der Privatwirtschaft erscheinen diese Vernderungen eher
als zunehmender Innovationsdruck (zum Beispiel: Abbau von berkapa-
zitten oder interne Rationalisierungen zur Erhaltung fluktuierender An-
gepasstheit); in der ffentlichen Verwaltung erscheinen sie eher als zu-
nehmende Politisierung und Interessenverflechtung. Diese Vernderun-
gen sind so bekannt und so viel diskutiert worden, dass sie hier voraus-
63
gesetzt werden knnen.
Die theoretische Grundlage fr die Analyse zunehmender Verflechtun-
gen und wechselseitiger Abhngigkeiten liegt in der These, dass Offen-
heit nur auf der Basis von Geschlossenheit mglich ist, denn Interdepen-
denzen kann es nur geben, wo es Grenzen gibt, die Erwartungen differen-
64
zieren und regulieren knnen. Schon bei der Vorstellung der Grundz-
ge der allgemeinen Theorie selbstreferenzieller Systeme hatten wir darauf
hingewiesen. Auch in den cognitive sciences" ist heute anerkannt, dass
ein System zunchst einmal in der Lage sein muss, sich selbst zu repro-
duzieren, bevor es Kognition, Gedchtnis, anticipatory reactions usw. ent-
wickeln kann. Im weiteren kommt es aber darauf an, um welche Art von
Systemen es sich handelt, und das heit: durch welche Art von Operatio-
nen die Reproduktion vollzogen wird. Und hier kann man nicht mit Ana-
logie argumentieren - etwa: weil das Prinzip der ffnung durch operati-
ve Schlieung fr lebende Zellen gilt, gelte es auch fr Gehirne, fr Be-
wusstseinssysteme, fr soziale Systeme. Sondern man muss konkret zei-
gen, dass und wie es auf der Basis anderer Formen operativer Schlieung
ebenfalls funktioniert.
Wenn irgendwo, dann bewhrt sich dieses Prinzip der ffnung durch
Schlieung im Bereich der organisierten Sozialsysteme. Die Operations-
weise Kommunikation von Entscheidungen" und das stndige Reprodu-
zieren von Entscheidungsbedarf durch Entscheidungen sichert dem Sys-
tem eine Art selbsterzeugte Unruhe, also hohe endogene Irritabilitt. Es
kann nicht abschalten - es sei denn, dass eine Organisation sich selbst
durch eine Entscheidung auflst. Der Entscheidungsprozess erfordert ei-
nen stndigen Nachschub von Informationen und Grnden, die aber nur
im System selbst erzeugt werden knnen. Er greift dabei Anregungen aus
der Umwelt auf; aber es ist nur allzu bekannt, dass Organisationen auch
Probleme in ihre Umwelt hineinkonstruieren, um dann darber entschei-

63 Siehe fr ffentliche Verwaltungen z u m Beispiel Karl-Heinz L a d e u r , Von der


Verwaltungshierarchie z u m administrativen Netzwerk: Z u r Erhaltung d e r Ei-
genstndigkeit d e r Verwaltung unter Komplexittsbedingungen, Die Verwal-
tung 26 (1993), S. 137-165.
64 Vgl. E d g a r Morin, La M t h o d e Bd. 1, Paris 1977, S. 134 f. u n d fter. Siehe a u c h
S. 2 0 1 : ,,L'ouvert s'appuie s u r le ferm."

71
den zu knnen - dass zum Beispiel Wohlfahrtsbrokratien die Nachfrage
nach Hilfe durch ihr Angebot erst erzeugen oder dass Produktionsorgani-
sationen den Markt erst entwickeln mssen, den sie dann mit ihren Er-
zeugnissen bedienen. Die andere Seite" der Grenze des Systems wre
keine andere Seite, wre keine Umwelt, wre keine mgliche Fremdrefe-
renz fr die Operationen des Systems, wenn das System nicht sich selbst
und seine Grenzen reproduzieren wrde.
Genauer wird man daraufhin wissen wollen, wie ein geschlossenes Sys-
tem sich zur Umwelt hin ffnen kann, obwohl es mit seinen eigenen Ope-
rationen die Umwelt nicht erreichen kann, weil es nicht auerhalb seiner
eigenen Grenzen operieren kann. Die Antwort auf diese Frage wird mit
65
dem Begriff der Selbstbeobachtung gegeben. Das hat weit reichende
Konsequenzen fr die Theorie sozialer Systeme im Allgemeinen und or-
ganisierter Sozialsysteme im Besonderen. Wir mssen daher in aller Kr-
ze darauf eingehen.
Wie alles Beobachten erfordert Selbstbeobachtung eine Unterschei-
dung, und zwar hier die Unterscheidung von Selbstreferenz und Frem-
dreferenz. Mit dieser Unterscheidung wird die Differenz von System und
Umwelt, die das System durch die Autopoiesis seiner Operationen er-
zeugt, in das System hineinkopiert. Formal gesehen handelt es sich also
um ein re-entry" im Sinne des Formenkalkls von George Spencer
Brown: um einen Wiedereintritt der Unterscheidung in das durch sie Un-
66
terschiedene. Wie Spencer Brown zeigt, fhrt ein re-entry zu einer mit
den einfachen Beobachtungsmitteln des Systems (das heit: mit der Be-
zeichnung von Dingen und Ereignissen, Zahlen oder Variablen) nicht ls-
67
baren Unbestimmtheit des Systems. Diese Unbestimmtheit ist im System
selbst erzeugt. Sie folgt nicht aus der unkontrollierbaren Zuflligkeit des
68
Einwirkens der Umwelt. Das zeigt sich daran, dass die Umwelt, die das
System ber Fremdreferenz konstruiert, nicht notwendig beremstimmt
mit der Umwelt, die ein externer Beobachter beobachten und beschreiben
kann; ganz zu schweigen von der fr keinen Beobachter erreichbaren
Welt, wie sie wirklich ist". Dass dies so ist, kann aber im System noch
beobachtet werden. Das re-entry" bezeichnet die Grenzwerte, den An-

65 W i e weit m a n auch bei lebenden Zellen o d e r sogar bei den rechnerisch h o c h be-
gabten chemischen Makromoleklen der Nervenzellen v o n Selbstbeobachtung
sprechen kann, braucht hier nicht entschieden zu werden. Die F r a g e h n g t of-
fensichtlich mit d e m Abstraktionsgrad v o n Begriffen wie Beobachten, Bezeich-
nen, Unterscheiden z u s a m m e n .
66 Siehe L a w s of F o r m a.a.O. S. 56 f., 69 ff.
67 A.a.O. S. 57: unresolvable indeterminacy"
68 O d e r mathematisch: sie is n o t . . . introduced merely by cause of using indepen-
dent variables" - a.a.O. S. 57.

72
69
fang und das Ende des durchfhrbaren zweiwertigen Kalkls. Das Sys-
tem kann also sich selbst einen Hinweis geben auf die unresolvable in-
determinacy". Und es kann durch geeignete semantische Ausdrcke fr
sich selbst eine geschlossene Welt wiederherstellen. Spencer Brown zeigt
dies mit Hilfe des Begriffs des imaginren Raums", der den operativ zu-
gnglichen Raum erweitert, und ferner durch Einbeziehung von Zeit, die
aber ebenfalls operativ unzugnglich bleibt, also als Vergangenheit (Ge-
70
dchtnis) bzw. als Zukunft vorgestellt werden muss. Dabei (also immer:
im Kontext von Selbstbeobachtung) wird die Operation des unterschei-
denden Bezeichnens zu einem stets gegenwrtigen Ereignis, das selbst
keine Zeit braucht, nmlich im Vollzug entsteht und verschwindet, aber
zugleich (!) zur Formung von Unendlichkeit im endlichen Vollzug Zeitho-
rizonte konstituiert, nmlich eine Vergangenheit, die erinnert oder ver-
gessen werden kann (Spencer Brown: memory) und eine Zukunft, in der
das System oszillieren kann nach Magabe der zwei Seiten der Unter-
scheidung, die es jeweils verwendet, also zum. Beispiel zwischen Selbstre-
ferenz und Fremdreferenz oder zwischen Erfolg und Misserfolg nach je-
71
weils angenommenen Kriterien. Das schliet es aus, den Kalkl in die-
ser Erweiterung (und dass heit fr uns: ein selbstbeobachtungsfhiges
System) als reprsentationale Darstellung einer von auen gegebenen
Wahrheit zu interpretieren. Eher handelt es sich um Intensivierung von
72
Reflexionszentren in einer Welt, die eben deshalb unbeobachtbar bleibt.
Denselben Grundgedanken konstruiert Heinz von Foerster mit der Un-
73
terscheidung von trivialen und nichttrivialen Maschinen. Trivial sind
Maschinen ohne Selbstbeobachtung, die von auen eingesetzte Funktio-
nen vollziehen und deshalb bei gleichen Inputs immer die gleichen Resul-
tate produzieren. Nichttrivial sind dagegen historische" Maschinen, die
bei all ihren Operationen immer erst den Zustand konsultieren mssen,

69 Siehe speziell hierzu Elena Esposito, E i n zweiwertiger nicht-selbstndiger Kal-


kl, in: D i r k B a e c k e r , Kalkl der F o r m , Frankfurt 1993, S. 96-111.
70 Die Bistabilitt", die sich aus der Unterscheidung von System und U m w e l t er-
gibt in d e m Sinne, dass das System bei der Entscheidung ber eigene Operatio-
nen entweder v o n eigenen Vorentscheidungen oder v o n der U m w e l t ausgehen
kann, wird dann als zeitbrauchendes Oszillieren interpretiert. Vgl. zu frequen-
cy of its oscillations" Spencer Brown a.a.O. S. 5 9 . Dabei kann dies Oszillieren so
schnell erfolgen, dass dadurch eine (ziemlich kurze) Gegenwart definiert ist, in
der System und U m w e l t fr das System gleichzeitig gegeben sind.
71 Siehe zu diesem Z u s a m m e n h a n g v o n re-entry und Temporalisierung auch Dirk
Baecker, Im Tunnel, in ders. (Hrsg.), Kalkl der F o r m , Frankfurt 1993, S. 12-37
(28 ff.).
72 Vgl. Spencer B r o w n a.a.O. S. 105.
73 Siehe in A n w e n d u n g auf Organisationen: Heinz von Foerster, Prinzipien der
Selbstorganisation im sozialen und betriebswirtschaftlichen Bereich, in ders.,
Wissen und Gewissen: Versuch einer Brcke, Frankfurt 1 9 9 3 , S. 2 3 3 - 2 6 8 .

73
in dem sie sich selbst dank vorheriger eigener Operationen gerade befin-
den. Und auch von diesen nichttrivialen Maschinen gilt, dass sie unausre-
chenbar komplex sind, also so behandelt werden mssen (durch sich
selbst oder durch andere Beobachter), als ob sie frei entscheiden knnten.
Und nur diese (fr jeden Beobachter gegebene) Unkalkulierbarkeit macht
es mglich, Entscheidungen zu beobachten.
Die Organisationstheorie geht von Entscheidungen aus, sie hat dafr
Worte und Begriffe, die in den Organisationen selbst benutzt werden
oder in sie eingefhrt werden knnen. Sie nimmt an, dass es Zeit gibt,
dass die Vergangenheit unabnderlich feststeht und dass die Zukunft
noch Momente der Unbestimmtheit und Gestaltbarkeit enthlt. Sie nimmt
als gegeben hin, dass die Umwelt der Organisationen zu komplex ist fr
eine vollstndige Erkenntnis, ganz zu schweigen von einem matching"
von externen und internen Ereignissen Punkt fr Punkt. Eine tiefergrei-
fende Analyse kann diese Annahmen besttigen - und zugleich als bloe
Annahmen auflsen, indem sie zeigt, warum es so ist, wie es ist.
Wir werden uns im Folgenden an diese Vorgaben halten, aber versu-
chen, genauer darzustellen, was geschieht, wenn operative Schlieung
durch Selbstbeobachtung, also durch Unterscheidung von Selbstreferenz
und Fremdreferenz kompensiert wird; und was geschieht, wenn dies in
der semantischen Form von Entscheidungen und Entscheidungsverket-
tungen geschieht und wie sich auf dieser Grundlage Strukturen entwi-
ckeln, von denen die Komplexitt des Systems und damit die Differen-
ziertheit seiner Sensibilitt fr Informationen abhngt.

VII.

Zu den wichtigsten Konsequenzen der Theorie autopoietischer, operativ


geschlossener Systeme gehrt eine Umdisposition im semantischen Be-
reich von Anpassung" und Lernen". Wenn man von Autopoiesis
spricht, muss man davon ausgehen, dass das System von seiner Umwelt
toleriert wird und in diesem Sinne immer schon angepasst ist; denn sonst
knnte es sich nicht reproduzieren. Somit dienen die Operationen und
die durch sie aufgebauten Strukturen nicht der besseren Anpassung des
Systems an seine Umwelt, sondern der Fortsetzung der Autopoiesis des
Systems. Das System kann auf diese Weise im structural drift" der Evo-
lution seine eigene Komplexitt steigern (solange die Umwelt auch dies
toleriert) und damit seine Irritationsfhigkeit erweitern. Aber auch dann
dient Irritation nicht der besseren Anpassung des Systems an die Um-
welt, sondern der Erzeugung von systeminternen Problemen (wohl im-
mer: Problemen der Konsistenz mit dem, was das Systemgedchtnis vor-

74 1
1
gibt) und damit der Suche nach Problemlsungen - also der Anpassung
des Systems an sich selbst.
Die Theorie des adaptiven Lernens in Organisationen hat bereits wich-
74
tige Schritte in dieser Richtung getan. Zunchst muss die Annahme ei-
ner festen Kopplung von Systementscheidungen und Umweltreaktionen
aufgegeben werden, die zu der Annahme gefhrt hatte, die Organisation
knne direkt aus ihren eigenen Auswirkungen auf die Umwelt lernen. Ei-
nerseits variiert die Umwelt berwiegend unabhngig von der Organisa-
tion; sie ist infolge der Wirkungsweise anderer autopoietischer Systeme
turbulent. Und auerdem bleiben, selbst wenn die Organisation eigene
Auswirkungen auf die Umwelt zu erkennen meint (etwa in kologischen
Kontexten), Probleme der Kausalattribution offen und damit auch die
Frage, ob man damit rechnen muss, dass sich eine bestimmte Kausalkon-
stellation wiederholen wird, wenn die Organisation ihre Wirkungsweise
ndert oder nicht ndert.
Ferner gilt die allgemeine Voraussetzung des Lernens, dass die Organi-
sation zwischen Erfolg und Misserfolg unterscheiden kann. Diese Unter-
scheidung findet sie natrlich nicht in ihrer Umwelt vor, sondern in sich
selbst - zum Beispiel auf Grund der betrieblichen Kontenfhrung oder
auf Grund des Verhltnisses von geheilten und krank bleibenden oder
sterbenden Patienten. Die Komponenten der Unterscheidung mgen auf
die Umwelt verweisen, die Unterscheidung selbst und erst recht die Aus-
wertungsstatistik sind dagegen systeminterne Konstruktionen. Auerdem
hngt von dem jeweiligen Zustand des Systems ab, ob und wie intensiv
es sich durch Erfolge bzw. Misserfolge beeindrucken lsst. Es gibt sehr
wohl Organisationen, die sich, etwa im Geschft mit Therapie, durch kon-
tinuierliche Misserfolge nicht entmutigen lassen, sondern dafr professio-
nelle Erklrungen anbieten knnen, die sich dazu eignen, die Bedeutung
des unermdlichen Versuchens herauszustellen.
Ferner beruhen alle Lernbemhungen auf Leistungen des Systemge-
dchtnisses, das einiges erinnert aber mehr noch vergisst. Im System ent-
steht so der Eindruck eines kumulativen Lernens und die Mglichkeit,

74 James G. M a r c h / J o h n P. Olsen, The Uncertainty of the Past: Organizational


Learning U n d e r Ambiguity, E u r o p e a n Journal of Political Research 3 ( 1 9 7 5 ) , S.
1 4 7 - 1 7 1 ; siehe hierzu u n d z u m Folgenden Daniel L e v i n t h a l / J a m e s G. M a r c h , A
Model of A d a p t i v e Organizational Search, Journal of E c o n o m i c Behavior and
Organization 2 (1981), S. 3 0 7 - 3 3 3 ; Scott R. Herriott/Daniel L e v i n t h a l / J a m e s G.
M a r c h , Learning F r o m Experience in Organizations, A m e r i c a n E c o n o m i c Re-
view 75 (1985), S. 298-302. F r weiterreichende A n n a h m e n siehe auch James G.
M a r c h / J o h a n P. Olsen, Ambiguity a n d Choice in Organizations, Bergen, N o r w e -
gen 1976; B. L e v i t t / J a m e s G. March, Organizational Learning, Annual Review of
Sociology 14 (1988), S. 3 1 9 - 3 4 0 ; James G. M a r c h , Exploration and Exploitation in
Organizational Learning, Organization Science 2 ( 1 9 9 1 ) , S. 71-87.

75
sich auf Erfahrung" zu berufen. Und wie immer erzeugt auch hier die
Inanspruchnahme von Selbstreferenz einen nicht berechenbaren ber
schuss an Mglichkeiten, der zu einem hochselektiven Weitermachen
zwingt. Diese Selektion kann, wie die psychologische Forschung lehrt,
auch dazu benutzt werden, Anspruchniveaus im Verhltnis zur Umwelt
zu korrigieren. Wenn perfekte Anpassung das Ziel war, so geht es im
weiteren dann um Anpassung an Nichtanpassung.
Die operative Schlieung verhindert auch, dass das System einzelnen
Irritationen zu groe Bedeutung beimisst. Auch wenn man das Problem
nicht, wie hier, in der operativen Unerreichbarkeit der Umwelt sieht, son-
dern, mit James March und anderen, nur in ihren Zufallsfluktuationen,
ihren unkontrollierbaren Turbulenzen und im imperfect matching" von
System und Umwelt, kann man das Problem erkennen, das in einer zu
schnellen Anpassung an die Umwelt, also an Zufallskonstellationen lie-
gen wrde. Wenn ein System autopoietisch operiert, also nur am Wider-
stand eigener Operationen gegen eigene Operationen lernen kann, ist das
Problem der Fehlanpassung aus vermeintlich zwingenden Anlssen zwar
nicht gelst; aber man sieht doch, dass und wie das System sich durch
Lernverzgerungen und durch Schwerflligkeit der internen Selbstanpas-
sungsprozesse dagegen schtzen kann. Schnelles Lernen ist nicht unbe-
dingt empfehlenswert.
Es ist nach all dem, was praktische Folgerungen betrifft, nur ein kleiner
Schritt von einer Theorie der ungewissen, geruschreichen, turbulenten
Umwelt zur Theorie operativer Schlieung und autopoietischer Repro-
duktion. In beiden Fllen ist die Konsequenz, die Organisation in ihren
Lernbemhungen auf sich selbst zu verweisen und die Anpassungserfol-
75
ge der Evolution zu berlassen. Dagegen sind die theoretischen Konse-
quenzen erheblich. Man kann, mehr als bisher blich, die Organisations-
theorie an interdisziplinre Entwicklungen anschlieen und mehr als bis-
her blich, unanalysierte Abstraktionen auflsen. Das schon vorliegende
Wissen wird dann in eine noch unvertraute Terminologie eingebracht
und reformuliert. Und zugleich wird damit deutlich, wie stark sich die
76
behavioral theory of the firm" bereits von den klassischen Annahmen
der rationalen Entscheidungs- und Organisationstheorie entfernt hatte.

75 Hierzu v o r allem Richard R. N e l s o n / S i d n e y G. W i n t e r , An Evolutionary Theory


of Economic C h a n g e , C a m b r i d g e Mass. 1982. F r Nelson u n d W i n t e r liegt das
strukturelle Gerst d e r Selbstreferenz in den in Organisationen entwickelten
u n d gelegentlich getesteten Routinen".
76 So formulierten seiner Zeit Richard M. C y e r t / J a m e s G. M a r c h , A Behavioral
Theory of the F i r m , E n g l e w o o d Cliffs N.J. 1963. (2. Aufl. C a m b r i d g e Mass. 1 9 9 2 )

76
Vili.

Jede Theorie ist die Konstruktion eines Beobachters, auch die Theorie au-
topoietischer Systeme. Varela folgert daraus, dass ein Beobachter die
Wahl htte, ob er Input/Output-Modelle oder Modelle operativer Ge-
77
schlossenheit verwenden wolle. Aber wie will man zwischen diesen bei-
den Mglichkeiten entscheiden?
Einen Orientierungspunkt knnte man in Heinz von Foersters Unter-
scheidung von trivialen und nichttrivialen Maschinen finden. Input/ Out-
put-Modelle sind nur angebracht, wenn die Umweltbeziehungen so spe-
zifisch gegeben sind, dass ihre Transformation als mathematischer Kalkl
oder als maschineller Vollzug beschrieben werden kann. Das ist jedoch
bei sozialen Systemen und selbst bei Organisationen nicht der Fall. Be-
schreibt man Organisationen gleichwohl mit Input/Output-Modellen,
whlt man eine idealtypisierende Abstraktion (hnlich wie bei Theorien
des: rational choice) und muss darauf gefasst sein, Abweichungen erkl-
ren zu mssen. Das wissenschaftliche Interesse verschiebt sich dann von
der Normalitt in die Abweichung.
Ohne diesen theoretischen Apparat zu kennen, kommen John Meyer
78
und Brian Rowan zu hnlichen Ergebnissen, nutzen sie aber in ganz an-
derem Sinne, nmlich zur Empfehlung einer Theorie, die Organisationen
79
als Institutionen behandelt. Grenzflle mgen denkbar sein, in denen
Organisationen technisch so stark durchstrukturiert sind, dass sie auf spe-
zifische Marktimpulse mit spezifischen Produkten reagieren. Dann liee
sieh auch die formale Struktur des Systems im Sinne der klassischen Ra-
tionalittstheorie erklren. Die Wirklichkeit sehe jedoch anders aus. So-
bald Organisationen zu operieren beginnen und eigene Komplexitt auf-
bauen, lsen sie die strikte Kopplung ihres formalen Konzepts in lose
Kopplungen auf. Damit bekomme die formale Struktur den Hauptsinn
der Darstellung und Erhaltung von Legitimitt. Sie bescheinige gleich-
sam, wie es gemacht werden muss. Sie lasse daran glauben, dass auch an-
dere daran glauben, und das System verlagere seinen Modus der Selbst-
organisation von Technik auf guten Glauben und Vertrauen - oder wie
man auch sagen knnte: auf pluralistic ignorance" in Bezug auf die tat-
schlichen Motive. Wenn eine Trivialmaschine sich in eine nicht-triviale
Maschine verwandelt oder wenn ein Trivialmodell nur auf nicht-triviale
Weise realisiert werden kann, ndere sich also der Funktionssinn der for-

77 So Francisco Varela, T w o Principles for Self-Organization, in: H a n s U l r i c h / Gil-


bert J.B. Probst (Hrsg.), Self-Organization and M a n a g e m e n t of Social Systems:
Insights, Promises, Doubts, a n d Questions, Berlin 1984, S. 25-32.
78 Siehe M e y e r / R o w a n a.a.O. (1977).
79 Weitere Literaturhinweise oben K a p . 1, A n m . 6 8 .

77
malen Struktur, auch wenn ihre formale Prsentation (mter, Entschei-
dungsprogramme, Verknpfungsregeln) dieselbe bleibt. Und damit ver-
breitere sich auch der Bereich dessen, was an Umweltvorgaben relevant
ist. Die Organisation suche auch fr ihre Organisationskultur" und fr
den Glauben an den Mythos ihrer eigenen Rationalitt Besttigung in der
Umwelt.
Im Vergleich zur klassischen Theorie rationalen EntScheidens lst die
Theorie autopoietischer Systeme eine frher selbstverstndliche Einheit
auf, nmlich die Einheit von praktischer (sagen wir: intelligenter) Orien-
tierung und Vorhersage des Verhaltens anderer. Man kann ja fragen -
und sowohl systemtheoretische als auch entscheidungstheoretische For-
80
schungen scheinen dazu zu zwingen - ob Verhaltensprognosen wirklich
einen so unentbehrlichen Orientierungswert haben, oder ob man sich
nicht ebenso gut, und vielleicht erfolgreicher, an andere Anhaltspunkte
halten kann, zum Beispiel an Normen oder an kognitive Routinen; die
sich nach aller Erfahrung bewhrt haben und auf die sich die Kommuni-
kation beziehen kann.
Ob Begriffe wie Institution oder Kultur hier Erhellendes beizutragen
vermgen, knnen wir getrost offen lassen. Was die institutionelle Theo-
rie" sichtbar macht, ist jedenfalls, paradoxerweise, gerade eine Konse-
quenz des Zusammenhangs von operativer Schlieung, selbstreferenziel-
ler Historisierung, Nicht-Trivialitt und Intransparenz. Auch wenn dann
die Mythen, mit denen das System diese Probleme lst, in die Umwelt
hineinprojiziert werden, bleibt es dabei, dass das System nicht in seiner
Umwelt operieren kann und dass, lngerfristig gesehen, sich ein structu-
ral drift" ergibt, der entscheidet, ob und wie lange noch das System rich-
tig liegt". Anders, als Institutionentheoretiker es nahe legen wrden,
kann man deshalb nicht davon ausgehen, dass das System die institutio-
nellen Muster seiner Umwelt richtig kopiert. Es geht nicht um bernah-
me, es geht um Imagination.

IX.

In der neueren Forschung wird oft betont, dass das Modell der Organisa-
tion als eines begrenzten Systems angesichts der Realitt versage oder zu-
mindest durch die neuere Entwicklung der Organisationen des Wirt-
schaftssystems berholt sei. Der Begriff der Autopoiesis reagiert auf diese

80 Z u m letzteren vgl. James G. M a r c h , Bounded Rationality, Ambiguity and the


Engineering of Choice, Bell Journal of Economics 9 (1978), S. 5 8 7 - 6 0 8 , zit. nach
d e r deutschen bersetzung in: James G. M a r c h , Entscheidung u n d Organisa-
tion, Wiesbaden 1990, S. 2 9 7 - 3 2 8 .

78
Kritik. Aber nicht dadurch, dass Systemgrenzen angesichts von extensi-
venund intensiven berschreitungen geleugnet wrden, sondern da-
durch, dass sie anders definiert werden, nmlich als Ausdruck operativer
Schlieung.
Organisationen knnen in der Tat durch intensive interne Konflikte
und durch starke Auenbindungen gekennzeichnet sein, oder jedenfalls
gibt es solche Organisationen. Das hat Konsequenzen fr den Begriff. Die
Systemgrenzen knnen dann nicht mehr als schwer berwindbare Sper-
ren begriffen werden. Sie sind nur Konsequenz der Tatsache, dass das
System sich intern an der Unterscheidung von Selbstreferenz und Frem-
dreferenz orientiert. Sie sind auch nicht objektiv feststehende Tatbestnde
wie die Felle oder Federn von Tieren. Sie ergeben sich vielmehr aus der
rekursiven Vernetzung der Operationen des Systems, also daraus, dass
das System selbst erkennen muss, welche vergangenen und welche zu-
knftigen Operationen als eigene" zu behandeln sind.
Das ist eine Bedingung sowohl des laufenden berschreitens der Gren-
zen durch Kausalbeziehungen zwischen Ursachen und Wirkungen als
auch der Einhegung interner Konflikte. Keine politische Partei wrde
sehr weit kommen, wenn sie interne Konflikte, und seien sie noch so hef-
tig ausgefochten, nicht von Konflikten mit anderen Parteien unterschei-
den knnte. Und sie muss auch die Mglichkeit haben, ihre Einwirkun-
gen auf den Regierungsapparat oder ihre Resonanz in der ffentlichen
Meinung sich selbst zuzurechnen, obwohl die Wirkungen in der Umwelt
eintreten, sich also erst durch berschreiten der Systemgrenzen ergeben.
Die Abstraktionen der Theorie autopoietischer Systeme dienen dazu,
solche Tatbestnde einzuschlieen. Letztlich kommt es darauf an, wer
welches System mit Hilfe der Unterscheidung von innen" und auen"
beobachtet. Damit ist die Systemtheorie durchaus nicht dem hemmungs-
losen Relativismus ausgeefert. Vielmehr besagt die These autopoieti-
scher Selbstkonstitution, dass es in erster Linie auf die Selbstbeobachtung
des jeweiligen Systems ankommt, also auf die Bezge der Unterschei-
dung von Selbstreferenz und Fremdreferenz. Alle anderen Beobachter
mssen dem folgen, wenn anders sie ihr Objekt nicht finden knnen, son-
dern nur ihrer Imagination oder ihren Modellkonstruktionen folgen.
Diese Problemlsung hat, wie jede, ihre Kosten. Sie liegen darin, dass
die Einheit des Systems nur paradox beschrieben werden kann. Sie ist,
81
um es mit Yves Barel zu formulieren, ein existenzielles Paradox. Von
Einheit kann man nur in einem konstruktivistischen Kontext sprechen,
das heit: nur im Unterschied zu etwas anderem. Das durch sie Ausge-
schlossene muss eingeschlossen werden. Das Ausschlieen muss als Ope-

81 Siehe Yves Barel, Le p a r a d o x e et le systme: Essai sur le fantastique social, 2.


Aufl. Grenoble 1 9 8 9 .

79
ration des Systems begreifbar sein. Dass Organisationen als existenzielles
Paradox zu begreifen sind, ist heute kein ungewhnlicher Gedanfc e mehr
82
Auch andere Theorieanstze begeben sich auf diesen Weg. Dennoch ist
weithin ungeklrt, welche Konsequenzen dies hat. Wir werden dem in
der Analyse des Begriffs der Entscheidung weiter nachgehen.

82 So z.B. kognitivistische" Anstze. Siehe Alain Lavalle, Stratgies de Gestion et


Complexit: U n e A p p r o c h e pistmologique et Cognitive, R e v u e internationale
de systmique 10 (1996), S. 57-77.

80
Kapitel 3
Mitgliedschaft und Motive

I.

Die Theorie der sich mit eigenen Operationen selbst reproduzierenden so-
zialen Systeme zwingt zu einer scharfen Trennung psychischer und sozia-
ler Operationen, Strukturen, Systeme. Ungeachtet aller kausalen Interde-
pendenzen, die ein Beobachter zurechnen knnte, kann es auf der opera-
tiven Ebene keine berschneidungen geben. Eine Operation vernetzt sich
entweder in psychischen oder in sozialen Systemen, auch wenn ein Beob-
achter dazu neigen mag, beides in einem Ereignis - einer bewussten kom-
munikativen Handlung - kollabieren zu lassen. Aber die bewusste Dispo-
sition ber eigene Aufmerksamkeit ist nicht selbst schon Kommunikation,
weil die Kommunikation erst im Verstehen durch einen anderen zum Ab-
schluss kommt; und die psychischen Vorbedingungen und Folgen der
Disposition ber Aufmerksamkeit sind ganz andere als die sozialen.
Dieser Theorieansatz beruft sich auf empirische, gleichsam mikroanaly-
tische Evidenzen. Er bricht jedoch so stark mit Denkgepflogenheiten der
1
soziologischen Tradition und besonders mit ihrer Handlungstheorie",
das wir ein besonderes Kapitel brauchen, um ihn zu erlutern. Die Leit-
frage dabei ist: welcher Ertrag fr eine Theorie der Organisation heraus-
springt.
In der Soziologie der 40er und 50er Jahre hatte man vor allem den Be-
griff der Rolle als Vermittlungsbegriff zwischen individualpsychologi-
schem und sozialem Geschehen in Anspruch genommen. Rolle war dabei

1 N o c h in neuerer Literatur liest m a n z.B.: The business organization consists


fundamentally of individuals" (So Robert L e e / P e t e r L a w r e n c e , Organizational
Behaviour: Politics at W o r k , L o n d o n 1 9 8 5 , S. 5 2 ) . U n d so w i r d es den Studenten
beigebracht. Zugleich signalisieren die A u t o r e n aber mit fundamentally", das
sie nicht sicher sind, ob u n d wie sie das meinen, w a s sie sagen. Das P a r a d o x ,
dass eine Organisation aus Individuen, aber nicht n u r aus Individuen, bestehen
soll, w i r d z w a r reflektiert, z u m Beispiel sehr bewusst im Buchtitel v o n H e n r y P.
Sims, J r . / D e n n i s A. Gioia et al., The Thinking Organization: Dynamics of Or-
ganizational Social Cognition, San Francisco 1986; aber da es nicht aufgelst
wird, bleibt es bei m e h r oder weniger spekulativen berlegungen darber, w a s
der reiche Forschungsbestand der kognitiven Psychologie z u r Organisationsfor-
schung beitragen knnte.

81
als an Individuen adressierte soziale Verhaltenserwartung definiert, also
nicht einfach als Konnex von sachlich (zum Beispiel als Arbeitsvorgang)
2
zusammenhngenden Verhaltensweisen. Damit war ein Schritt zur Un-
terscheidung von psychischen und sozialen Systemen getan, hinter den
die Soziologie nicht zurckfallen sollte. Das wird oft verkannt, wenn die
Soziologie einen methodologischen Individualismus" oder eine Hand-
lungstheorie" akzeptiert mit der Implikation, dass nur Individuen han-
deln knnen". Ein solches Konzept zeichnet zwar Erfordernisse der Kau-
salattribution nach, die den Begriff des Handelns definieren; aber es lsst
mit einem quasi-naturalen Begriff ungeklrt, wer die kausale Zurechnung
vollzieht: das Individuum selbst oder andere Individuen oder ein soziales
System, und es lsst damit das Verhltnis von organischen bzw. psychi-
schen Systemen und sozialen Systemen im Dunkeln.
Aber auch das Konzept der Rolle selbst als Nahtstelle von individueller
3
Motivation und sozialer Stabilitt hat bedenkliche Schwchen. Einmal
lsst sich keineswegs alles soziale Handeln spezifischen, als Einheit er-
warteten sozialen Rollen zuordnen. Zum anderen werden individuelle
Motivation und soziale Stabilitt dadurch so stark integriert, dass alle Ei-
gendynamik des individuellen Bewusstseins nach Konformitt und Ab-
4
weichung klassifiziert werden muss. Das macht zwar den Rckweg zu
einer in dieser Hinsicht offeneren Theorie individuellen Handelns ver-
5
stndlich ; aber diese Theorie verzichtet dann, wie gesagt, auf eine Be-
handlung des Verhltnisses von organisch-psychischen und sozialen Sys-
temen.
In den wirtschaftswissenschaftlichen Theorien war man von Anfang
an, also seit dem Beginn der Arbeiten an eigener eigenstndigen politi-
schen" konomie im 17. Jahrhundert, von der Uniformitt menschlicher
Motive ausgegangen, sofern es um Beteiligung am Tausch geht. Mit dem
Begriff des Interesses konnte viel von dem, was vordem als Laster gegol-
ten hatte, reformuliert werden. Nur ber diese Annahme konnte eine be-

2 V o r allem Parsons hat i m m e r wieder gegen eine rein behavioristische Definition


des Begriffs der Rolle polemisiert. Siehe auch das programmatische General
Statement" in: Talcott P a r s o n s / E d w a r d A. Shils (Hrsg.), T o w a r d a General
Theory of Action, Cambridge Mass. 1 9 5 1 , S. 3 - 4 4 (19 f.).
3 Siehe d a z u frhe Formulierungen von Parsons in einem aus d e m Nachlass her-
ausgegebenen Text: Aktor, Situation und n o r m a t i v e Muster: Ein E s s a y z u r Theo-
rie sozialen Handelns, dt. bers. Frankfurt 1986, insb. S. 174 ff.
4 Siehe die bekannte Kritik von Dennis W r o n g , The Oversocialized Conception of
M a n in M o d e r n Sociology, A m e r i c a n Sociological Review 26 ( 1 9 6 1 ) , S. 183-193.
5 Vgl. Richard M n c h , ber Parsons zu Weber: Von der Theorie der Rationalisie-
rung zur Theorie der Interpntration, Zeitschrift fr Soziologie 9 ( 1 9 8 0 ) , S. 18-
5 3 ; ders., Theorie des Handelns: Z u r Rekonstruktion der Beitrge von Talcott
Parsons, Emile Drkheim und M a x Weber, Frankfurt 1982.

82
sondere wirtschaftswissenschaftliche Theorie (oder heute: eine Theorie
des rational choice) von der konkret gegebenen Realitt abheben, und
zwar zunchst in der Form von stark reduzierten Annahmen ber die
6
Natur" des menschlichen Handelns. Dies hatte gengt, um die religise
Einbettung der wirtschaftlichen Kommunikation durch eine psychologi-
sche Legitimation des ausdifferenzierten Systems geldwirtschaftlicher
Transaktionen abzulsen. Die wirtschaftliche Kalkulation, die zum Voll-
zug oder zum Unterlassen von geldvermittelten Transaktionen fhrt,
wurde als individualpsychisches Geschehen vorausgesetzt und mehr
noch: als Normaleinstellung des auf seinen Nutzen bedachten Menschen
unterstellt. Heute kann man dagegen wissen, dass der homo oeconomi-
cus" ein soziales Konstrukt ist, das im Kontext wirtschaftlicher Transak-
tionen gerade deshalb erforderlich ist, weil man nicht wissen kann, wie indi-
7
viduelle Bewusstseinsoperationen von Moment zu Moment tatschlich ablaufen.
Gleichzeitig mit der Entwicklung solcher funktionssystemspezifischer
Motivkonstrukte kam es jedoch, zunchst im Theater und seit dem 18.
Jahrhundert vor allem im Roman, zu Formen einer narrativen Konkretisie-
8
rung individueller Motive, wobei zunchst gerade das Profitmotive (Ro-
binson Crusoe, Moll Flanders), spter dagegen mehr und mehr das Er-
kennenlassen latenter, nicht kommunikabler Motive (Pamela) die Organi-
sation des plot" bestimmte. In dieser Bifurkation von fiktionaler Erzh-
lung und wissenschaftlicher Theorie konnte man zunchst die Vorstel-
lung beibehalten, dass es in jedem Falle um psychisch wirkende Kausal-
faktoren gehe. Darauf stellte sich im 19. Jahrhundert dann auch das auf
den Staat bezogene Verstndnis von Politik ein mit der Annahme, in der
Politik gehe es um die Lsung von Interessenkonflikten, die brig blie-
ben, nachdem die Wirtschaft das ihre getan habe.
Auch in der Organisationswissenschaft hat das Problem der psycholo-
gisch verstandenen individuellen Motivation lange Zeit im Vordergrund
9
gestanden. Das gilt fr die gruppendynamisch verstandene Theorie der

6 Die Vorstellung, Wirtschaftswissenschaft sei eine A r t Naturwissenschaft h a t bis


Karl M a r x gehalten. N a c h dessen wissenssoziologischer Kritik scheint es den
Wirtschaftswissenschaften zu gengen, ihren Anspruch, Wissenschaft zu sein,
d u r c h Verwendung mathematischer Kalkle zu begrnden.
7 Mit dieser Darstellung widersprechen w i r sowohl der psychologischen als auch
der rein analytischen" Theorie der Modellvorstellung des homo oeconomi-
cus". Siehe d a z u Michael H u t t e r / G u n t h e r Teubner, Der Gesellschaft fette Beute;
h o m o juridicus und h o m o oeconomicus als kommunikationserhaltende Fiktio-
nen, in: Peter F u c h s / A n d r e s Gbel (Hrsg.), Der Mensch - das M e d i u m der Ge-
sellschaft?, Frankfurt 1994, S. 110-145.
8 Siehe Ian W a t t , The Rise of the Novel, Berkeley 1959. F r den Bereich des Thea-
ters siehe Jean-Christoph A g n e w , Worlds Apart: The Market and the Theater in
Anglo-American Thought, 1550-1750, Cambridge Engl. 1986.
9 Vgl. e t w a Victor H. V r o o m , W o r k and Motivation, N e w Y o r k 1964; J.G. H u n t /

83
informalen Organisation, fr die human relations Bewegung des Londo-
ner Tavistock Institute und auch noch fr neuere Bemhungen um Or-
10
ganisationsentwicklung". Sofern der Begriff der Rolle verwendet wird;
lsst sich die Mitgliedschaftsrolle verstehen als Abstraktion eines Motiva-
11
tionspotenzials, als Erzeugung von Indifferenz, die dann im System
12
durch besondere Regeln und Weisungen spezifiziert werden kann. Ge-
meint ist damit, dass ein Mitglied einer Organisation verschiedene/
fremddeterminierte Verhaltensweisen ausfhren kann, ohne an Selbstre-
spekt einzubssen und ohne mit der Vorstellung von sich selbst in Kon-
flikt zu geraten. Die Frage ist jedoch, wie stark und wie resistent eine solche
indifferenzbasierte Motivation sein kann, wenn Schwierigkeiten bei der
Durchfhrung auftreten oder wenn vom Individuum mehr verlangt wird
13
als nur Gehorsam. Auch Verantwortung wird als Aspekt der Mitglied-
schaftsrolle gesehen (und nicht etwa als logische Komponente jeder Ent-

J.W. Hill, The N e w Look in Motivation Theory for Organizational Research, Hu-
m a n Organization 28 (1969), S. 100-109; Barry M. Staw, Motivation in Organiza-
tions: T o w a r d Synthesis and Redirection, in: B a r r y M. S t a w / G e r a l d R. Salancik
(Hrsg.), N e w Directions in Organizational Behavior, Chicago 1 9 7 7 , S. 55-95;
L e e / L a w r e n c e a.a.O. (1985), S. 61 ff., sowie die heute bereits klassische Attribu-
tionstheorie mit ihrem Versuch, kognitive und motivationale Mechanismen zu
verbinden.
10 Es gilt insofern", liest m a n bei Burkard Sievers (Hrsg.), Organisationsentwick-
lung als Problem, Stuttgart 1977, im Einfhrungskapitel des Herausgebers S. 24>
ein ausgeglicheneres Verhltnis zwischen d e m sozialen System der Organisa-
tion u n d den personalen Systemen der Mitglieder zu finden, als einerseits Sinn
und Sinnselektionen der Organisation auf der Ebene der personalen Systeme ak-
tualisierbar, nachvollziehbar u n d beeinflussbar werden, und andererseits die
Arbeitssituation so gestaltet w i r d , dass sie ein Hchstma an individueller
Selbstaktualisierung und -Verwirklichung ermglicht."
11 Vgl. Niklas L u h m a n n , Funktion und Folgen formaler Organisation, Berlin 1964,
S. 3 9 ff.
12 Zu zone of indifference" siehe Chester I. B a r n a r d , The Functions of the Executi-
ve, C a m b r i d g e Mass. 1938, N a c h d r u c k 1 9 5 1 , S. 167 ff.; Herbert A. Simon, Das
Verwaltungshandeln: Eine Untersuchung der Entscheidungsvorgnge in Behr-
den und privaten Unternehmen, dt. bers. Stuttgart 1 9 5 5 , S. 81 ff. Vgl. ferner
Chris Argyris, Personality and Organization: The Conflict Between System and
the Individual, N e w Y o r k 1957, S. 89 ff.
13 Dies ist das T h e m a v o n Nils Brunsson, The Irrational Organization: Irrationality
as a Basis for Organizational Action a n d Change, Chichester 1985. Siehe auch
frher schon Albert O. H i r s c h m a n , Exit, Voice, and Loyalty: Responses to De-
cline in Firms, Organizations, and States, Cambridge Mass. 1970. Einen anders-
artigen Z u g a n g findet m a n in Forschungen ber die Eskalation" v o n Einsatzbe-
reitschaft trotz negativer Erfahrungen. Siehe Barry M. Staw, Knee-Deep in the
Big M u d d y : A Study of Escalating C o m m i t m e n t to a Chosen Course of Action,
Organizational Behavior and H u m a n Performance 16 ( 1 9 7 6 ) , S. 27-44; Barry M.
S t a w / F r e d e r i c k V. F o x , Escalation: The Determinants of C o m m i t m e n t to a Cho-
sen C o u r s e of Action, H u m a n Relations 30 ( 1 9 7 7 ) , S. 4 3 1 - 4 5 0 .

84
Scheidung, als Unsicherheitsabsorption). Sie lsst sich deshalb kaum von
Verantwortlichkeit fr Fehler unterscheiden. Als Mitglied muss man es
vermeiden, sich durch sich selbst stren zu lassen.
Vor allem im Bereich von Fhrungstheorien und in Theorien ber In-
novationen und strukturelle nderungen hlt sich die Vorstellung hart-
nckig, dass die Impulse dazu von individuellen Managern ausgehen.
Das hegt vermutlich an Entscheidungstheorien, die zur Auswahl einer Al-
ternative ein Subjekt erfordern. Erst in der neueren Literatur best man,
14
der individuelle Manager sei eine Fiktion und man msse fr alle wich-
15
tigen Entscheidungen ein Fhrungsteam voraussetzen. Und entspre-
chend spricht man heute von Kontrollillusionen", die es dem individuel-
16
len Manager ermglichen, sich wohl zu fhlen. Wenn trotz all dem eine
Orgarrisationskultur die Zurechnung auf individuelle Manager beibehlt,
wirkt sich das rsvinstitutioneller Zwang zu falschen Darstellungen aus,
und ein Beobachter zweiter Ordnung wird das korrigieren mssen.
Mit der Abkehr vom Herrschaftsmodell und vom Maschinenmodell
{Input/Output-Modell) der Organisation scheint sich auch die Vorstel-
lung von den Mitgliedern der Organisation zu wandeln, auch wenn keine
gleichermaen griffige Ersatztheorie in Sicht ist. Das mag damit zusam-
menhngen, dass die Gesellschaft heute grere, aber auch schlechter de-
finierte Ansprche an ihre Organisationssysteme stellt; dass die Probleme
nicht mehr primr auf der Linie Zentrahsation/Dezentralisation zu liegen
scheinen; dass Krisen und Innovationsdruck zunehmen und dass viel an
die Adresse der modernen Gesellschaft gerichtete Kritik im Grunde auf
ihre Organisationen zielt - so bei der Kritik der politischen Parteien (der
apolitischen Klasse") oder bei der Kritik der Modernisierungsambitionen
der ^Entwicklungshilfe". Seit den frhen 70er Jahren ist, auch in den For-
schungsfrderungsprogrammen, eine Art Wertewandel" zu beobachten,
die von den Zielen einer Leistungssteigerung durch Einfluss auf Motiva-
tion umstellt auf Frderung der Lebensqualitt und der Zufriedenheit mit
der Arbeit als einen Wert, den Organisationen mitzubedenken und mitzu-

14 So Karl E. Weick, Organizational Redesign as Improvisation, in: George T. H u -


b e r / W i l l i a m H. Glick (Hrsg.), Organizational C h a n g e and Redesign: Ideas a n d
Insights for Improving Performance, Oxford 1993, S. 346-379 (359).
15 Siehe Sidney Finkelstein/Donald C. Hambrick, Top-Management-Team, Tenure
and Organizational Outcomes: The Moderating Role of M a n a g e m e n t Discretion,
Administrative Science Quarterly 35 ( 1 9 9 0 ) , S. 484-503; Charles A. O'Reilley I I I /
Richard C. S n y d e r / J o a n N. Boothe, Effects of Executive T e a m D e m o g r a p h y on
Organizational C h a n g e , in: H u b e r / G l i c k a.a.O. S. 147-175. Mit d e m Begriff De-
m o g r a p h y " w e r d e n hier Variablen zusammengefasst, die Kommunikation e r -
leichtern.
16 So J. D. D e r m e r / R . G. L u c a s , The Illusion of Managerial Control, Accounting,
Organizations and Society 11 (1986), S. 471-482.

85
17
erfllen haben. Aber auch dabei rechnet man noch mit der Mglichkeit,
ber organisatorische Manahmen genereller Art auf individuelle Einstel-
lungen und Motive, also auf konkrete psychische Systeme in einer bere-
chenbaren Art durchgreifen zu knnen. Auch diese nur die Prferenzen,
aber nicht die kausaltechnologischen Prmissen ndernde Variante hat je-
doch weder theoretisch noch empirisch berzeugende Resultate er-
18
bracht. Trotz umfangreicher Bemhungen gibt es keine verlsslichen
empirischen Belege dafr, dass mehr Partizipation mit mehr Zufrieden-
heit und mehr Zufriedenheit mit mehr Leistung korrelieren wrde; die
Zufriedenheit mag ja darauf zurckzufhren sein, dass man einen siche-
ren" Arbeitsplatz hat, an dem nicht zu viel verlangt wird. Darauf wird
man mit grundlegenden Vernderungen im Bereich des systemtheoreti-
schen Instrumentariums zu reagieren haben - vor allem mit dem Ziel, die
Heterogenitt der Operationsweisen organischer, psychischer und sozia-
ler Systeme herauszuarbeiten und im Verhltnis von Individuum und Or-
ganisation nicht mehr primr nach (fr alle Individuen gleichen!) Bedin-
gungen organisationsgnstiger Motivation zu suchen, sondern eher von
strukturellen Kopplungen zwischen operational getrennten, je fr sich ge-
schlossenen Systemen auszugehen.
Auerdem muss strker als bisher beachtet werden, dass Organisatio-
nen nicht nur auf die Mitwirkungsmotive der Individuen, sondern auch
auf ihr Gedchtnis angewiesen sind. Schon Motive sind ohne Gedchtnis
nicht zu denken. Vor allem aber sind die Mglichkeiten, ein organisa-
tionseigenes Gedchtnis zu schaffen, recht begrenzt. Sie setzen gut doku-
mentierbare Sachverhalte voraus. Sehr viele Informationen entstehen je-
doch in hochambivalenten, kontextabhngigen Formen und knnen
schlecht registriert" werden. Die Mitglieder der Organisation und vor al-
lem das Fhrungspersonal knnen hier mit ihrem persnlichem Gedcht-
nis aushelfen, dessen Auswertung dann freilich subjektiv bleibt und erst
durch Kommunikation verfestigt wird. Dabei profitiert die Organisation
sowohl vom Vergessen als auch vom Erinnern ihrer Mitglieder, und dies
in einer Weise, die schwer objektiviert werden kann. Eine der wichtigsten
Aufgaben des Managements" drfte es deshalb sein, ein jeweils persn-
liches Gedchtnis in ein Organisationsgedchtnis umzuformen, vor allem
also: in die Akten zu geben. So entstehen Entscheidungsprmissen, die
dann in den weiteren Operationen des Systems verwendet werden und
ihnen Richtung geben knnen.

17 Siehe z.B. J. Richard H a c k m a n / J . L . Suttle, Improving Life at W o r k : Behavioral


Science Approaches to Organizational C h a n g e , Santa Monica Cal. 1977.
18 Siehe die frhe Kritik v o n Gerald R. Salancik/Jeffrey Pfeffer, An Examination of
Need-Satisfaction Models of Job Attitudes, Administrative Science Quarterly 22
(1977), S. 427-456.

86
Bereits im Rahmen der Kontingenztheorie" (Lawrence/Lorsch) hatte
man versucht, das Problem der organisatorischen Bedeutung individuel-
ler Einstellungen und Motive systemtheoretisch auf die Differenz von
System und Umwelt zu beziehen. Es war jedoch ein Missgriff, dies mit
19
Hilfe der Unterscheidung von externer und interner Umwelt zu tun.
Nichts Psychisches kann interne Umwelt eines sozialen Systems sein, weil
solche Umwelten sich nur bilden, wenn das Sozialsystem sich selbst auf
der Basis seiner eigenen Operationen in Teilsysteme (zum Beispiel Orga-
nisationsabteilungen) differenziert. Wir mssen psychische und soziale
Systemreferenzen strikt auseinander halten, und dies auch und gerade
dann, wenn beide Arten von Systemen auf je eigene Weise zwischen
Selbstreferenz und Fremdreferenz (Umwelt) unterscheiden.
Die neueren kultur- und institutionstheoretischen Anstze drngen den
Rckgriff auf Psychisches noch weiter zurck. Was die Einheit einer
Handlung ausmacht und wie die Identitt eines Handelnden mit Hilfe
von Prozessen der Zurechnung von Handlungen bestimmt werden kann,
lasse sich nicht durch Auslotung seines psychischen Innenlebens ermit-
teln: Identifikationen dieser Art seien nur auf Grund von kulturellen Vor-
20
gaben mglich und nur dank deren Institutionalisierung konsensfhig.
Auch die organisationswissenschaftliche Analyse msse sich daher an
accounts" halten und msse die Absicht aufgeben, die psychischen Rea-
litten einzubeziehen. Und das ist jetzt nicht mehr nur ein methodisches
Problem der unfassbaren Komplexitt, sondern wre ein Vorbeigreifen an
den Bedingungen der Konstitution sozialer Realitt. Bei accounts" denkt
man zwar zunchst an eher defensive, auf Fehler oder Schlechtleistung
bezogene Darstellungen. Mindestens ebenso wichtig ist es jedoch, heraus-
zufinden, womit man Kompetenz zeigen und Anerkennung finden kann.
Die Theorie getrennter autopoietischer Operationen fhrt schlielich zu
dem Schluss, dass Organisationen fortbestehen knnen, ohne dass ein Indi-

19 So Jay W. L o r s c h / J o h n J. Morse, Organizations and Their Members: A Contin-


gency Approach, N e w Y o r k 1974. Der Begriff internal environment" ist the in-
dividual system's environment" (S. 1 3 ) , die ihm verhilft, sich auf die Organisa-
tion einzustellen. Aber: v o n der Systemreferenz des Individuums aus gesehen
handelt es sich um dessen externe U m w e l t oder um Ausschnitte davon. V o n der
Organisation her gesehen kann es keine interne Umwelt sein, weil fr die O r g a -
nisation das Individuum selbst keine interne, sondern eine externe Gegebenheit
ist.
20 Siehe z.B. John W. M e y e r / J o h n B o l i / G e o r g e M. T h o m a s , Ontology a n d Ratio-
nalization in the Western Cultural Account, in: George M. T h o m a s et al., Institu-
tional Structure: Constituting State, Society, and the Individual, N e w b u r y P a r k
Cal. 1987, S. 12-40, z.B. S. 13: W e see action as the enactement of b r o a d institu-
tional scripts rather than as a m a t t e r of internally generated and autonomous
choice, motivation, and purpose." U n d S. 23: ... at the institutional level, action
also creates the actor."

87
21
viduum seinem Selbstverstndnis nach davon profitiert. Unerlsslich ist
zwar, dass die Kommunikation in der Organisation Teilnahmemotive er-
rechnet und psychisch gesicherte Gedchtnisleistungen unterstellt, und
dass es ihr gelingt, ihrer personalen Umwelt eine entsprechende Kommu-
nikation zu entlocken. Aber die Innenzustnde der Individuen oder das,
was man als ihr Glck bezeichnen knnte, bleibt fr die Organisation eine
nicht testbare Fiktion, die sie mit ihren eigenen Operationen reprodu-
22
ziert.
Will man diese Hypothese operativer Trennung bei hohen strukturel-
len Kopplungen in die Organisationsforschung einfhren, erfordert das
einige terminologische Klarstellungen, die sich zum Teil in der vorhande-
nen Fachliteratur auftreiben lassen, aber noch herauszudestillieren und in
ihren Konsequenzen zu erlutern sind. Wir beschrnken uns auf vier Be-
griffe, nmlich Person (IL), Konsens (HL), Motive (IV.) und Integration
(V.). Wenn diese Begriffe aufeinander abgestimmt werden, ergibt sich
daraus ein Beitrag zum Verstndnis der Reibungsflchen zwischen Indi-
viduen und organisierten Sozialsystemen, der Distanz hlt sowohl zu Be-
strebungen, organisationsgnstige Motivation zu erzeugen, als auch zu
der Vorstellung, Organisationen sollten Individuen eine Chance bieten zu
optimaler Selbstverwirklichung". Denn in beiden Zielrichtungen neigt die
ihnen folgende Organisationstheorie dazu, vom Individuum, wie es als
Einzelmensch tatschlich und konkret existiert, keine Kenntnis zu neh-
men.

II.

In lteren Gesellschaften hatten die Menschen in Famienhaushalten ge-


lebt, auch wenn es schon frher nicht selten war, dass der Arbeitsplatz
woanders lag (zum Beispiel im Bazar). Und sie starben dort, wo sie gelebt
hatten. So waren Leben und Tod eine platzierte" Einheit sozialer Befind-
lichkeit. In modernen Organisationen stirbt man nicht; und wenn es vor-
kommt, wird der Vorfall organisatorisch unter den Begriff des Unfalls

21 Siehe George A. Akerlof, The Economics of Caste and of the Rat Race a n d Other
Woeful Tales, Quarterly Journal of Economics 90 ( 1 9 7 6 ) , S. 599-617.
22 Bei einem Besuch der desolaten Siedlungen, die nach der Stilllegung des walisi-
schen Kohlenbergbaus brig blieben, w u r d e mir erzhlt, dass die Arbeiter z w a r
ihre Arbeit verflucht und sich alle M h e gegeben htten, ihren Shnen ein sol-
ches Schicksal zu ersparen, sie z u m Beispiel Lehrer w e r d e n zu lassen, dass sie
aber trotzdem verbissen um die Erhaltung ihrer Arbeitspltze gekmpft htten.
Vgl. W C C P L & N U M (South W a l e s A r e a ) , Striking Back, Cardiff 1984, u n d das
Sonderheft des Journal of L a w and Society 1 2 / 3 (1985). A u c h M a r x hatte dafr
nur eine gesellschaftstheoretische Erklrung: Ausbeutung.

88
subsumiert und entsprechend weiterbehandelt. Schon diese einfache
berlegung zeigt, dass der Begriff des Menschlichen" in der Organisa-
tionspolitik nur ideologische oder kompensatorische Bedeutung haben
kann. Er betrifft nur eine sehr begrenzte Wiedereinfhrung von etwas,
was an sich ausgeschlossen ist. Eine sachangemessene Theorie muss diese
Ausgrenzung des Menschen nachzeichnen und dafr Begriffe finden kn-
23
nen
In der Interaktion zwischen Menschen ist der andere Mensch zunchst
einmal als Krper gegeben. Aber die Phnomenologie der Krperwahr-
nehmung (und jetzt: des eigenen wie des fremden Krpers) gibt nicht die
Bedingungen der autopoietischen Reproduktion des Lebens, sie gibt nur
zugewiesene, interpretierte und laufend nachaktualisierte Bedeutungen;
sie gibt nur einen Text", der im Laufe der Interaktion zur Entschei-
dungsgrundlage gemacht wird. Selbst wenn Krper sich berhren, bleibt
der Kontakt an der Oberflche; und selbst wenn Erfahrung und Imagina-
tion hinzukommen (zum Beispiel: in gefhrlichen Situationen), ist umso
mehr ausgeschlossen, dass man ber die phnomenale Wahrnehmung
hinausgeht.
Das wird niemand bestreiten. Aber in genau gleichem Sinne ist auch
das Bewusstsein anderer unzugnglich und nur wie ein Text erschliebar.
Dieser Sachverhalt erfordert eine differenzierte Begrifflichkeit, die sich
der Kluft bewusst ist, die zwischen unterschiedlichen Operationsweisen
autopoietischer Systeme aufreit und bergreifende Terminologien (Indi-
viduum, Mensch, Subjekt) in unanalysierbare Abstraktionen entarten
lsst. Gerade in dieser Frage ist es also unerlsslich, Systemreferenzen
auseinander zu halten.
Der Begriff Person soll uns unter Rckgriff auf einen alten Sprachge-
brauch dazu dienen, sowohl Autor, als auch Adresse, als auch ein Thema
24
in Kommunikationssystemen zu bezeichnen. Er dient uns also zur Bezeich-

23 Dies versucht im brigen a u c h die Diskurstheorie Lyotards, indem sie v o m Satz


(phrase) ausgeht u n d , unter Ausblendung subjektiver Intentionen, auf eine Ver-
kettung (enchanement) dieser Elemente abstellt. Siehe Jean-Franois L y o t a r d ,
L e diffrend, Paris 1983.
24 Dieser antike Begriff der Person w a r im Mittelalter mit dem Begriff des mensch-
lichen Individuums vermengt, also mit Seele gefllt worden. Die komplexer
werdenden konomischen und politischen Verhltnisse der F r h m o d e r n e und
nicht zuletzt die Entstehung des m o d e r n e n Theaters in der zweiten Hlfte des
16. Jahrhunderts haben d a n n wieder zur Trennung gefhrt. Siehe v o r allem
Thomas Hobbes, Leviathan ch. XVI: So that a Person, is the s a m e that an Actor
is, both on the Stage a n d in C o m m o n conversation; and to Personate is to Act, or
Represent himselfe, or an other." Ausfhrlicher Niklas L u h m a n n , Die F o r m Per-
son", Soziale Welt 42 ( 1 9 9 1 ) , S. 166-175. Vgl. auch Manfred F u h r m a n n , Persona,
ein rmischer Rollenbegriff, in: O d o M a r q u a r d / K a r l h e i n z Stierle (Hrsg.), Identi-
tt, Poetik und Hermeneutik VIII, Mnchen 1979, S. 83-106. Bei aller Kontinuitt

89
nung einer Form, die eine andere Seite hat, nmlich jene Riesenmenge
von faktischen biochemischen, neurophysiologischen, immunologischen,
bewusstseinsmigen Operationen, die fr alle bewussten und kommuni-:
kativen Operationen vllig intransparent bleiben und nur an gewissen
Regelmigkeiten des Verhaltens vermutungsweise erratbar sind. Als
eine solche black box" gehrt das Individuum Mensch zur Umwelt der
Gesellschaft, also auch zur Umwelt ihrer Organisationen. Aber die Kom-
munikation kann sehr wohl einen solchen Umweltkomplex bezeichnen,
ihm Namen geben, ihn ber die Verwendung von Personalpronomina in
die Kommunikation interpenetrieren lassen, das heit: ihn als funktions-
25
fhige Komplexitt voraussetzen. Und es gengt ihr fr die Fortsetzung
ihrer eigenen Operationen, die Einheit von Individuum und Person als opera-
tive Fiktion zu unterstellen. Eine Person wird deshalb so behandelt, als ob
sie ein menschliches Individuum wre; und ihre Identitt verhilft dazu,
die Unkenntnis mit Bezug auf krperliche und mentale Prozesse zu spezi-
fizieren, auf die ein soziales System fr die Durchfhrung eigener Opera-
tionen angewiesen ist. Eine Person ist demnach nichts anderes als ein to-
26
ken for (Eigen-)Behaviors" sozialer Systeme.
Personen entstehen also durch Teilnahme von Menschen an Kommuni-
kation. Sie tragen den Bedrfnissen des Beobachtens Rechnung, indem ih-
nen Konsistenz der Meinungen und Einstellungen, Zielstrebigkeit des
Verhaltens, Eigeninteresse mit Aussicht auf Berechenbarkeit usw. unter-
27
stellt wird. Sie leben nicht, sie denken nicht, sie sind Konstruktionen der

d e r Tradition ist jedoch ein Bruch zu beachten, der sich um die Mitte des 17.
Jahrhunderts bei Hobbes, aber auch bei John Hall oder bei Baltasar Gracin ab-
zeichnet als Konsequenz eines M o t i w e r d a c h t s u n d eines durchschauten An-
scheins. Person ist jetzt nicht m e h r Reprsentation eines Seins, sondern Prsen-
tation eines Selbst, klug ausgewhlte Selbstdarstellung, die sich an soziale Kon-
ventionen u n d E r w a r t u n g e n anpasst. Damit bricht bereits die Kluft auf, die uns
im Text beschftigt: die Kluft zwischen d e m V e r m g e n des Menschen, seine Er-
scheinung zu wechseln, u n d den Sicherheitserfordernissen des sozialen Ver-
kehrs. Darauf reagieren dann heute wieder objektivistische Unterscheidungen,
etwa die zwischen Individuum als biologischem und psychologischem System
u n d Person im Sinne d e r Sozialanthropologie als Bezugspunkt sozialer Bezie-
hungen. So z.B. Alfred R. Radcliffe-Brown, Structure and Function in Primitive
Society, Glencoe III. 1952, S. 193 f.
25 Interpntration hier im Sinne v o n Niklas L u h m a n n , Soziale Systeme: Grundri
einer allgemeinen Theorie, Frankfurt 1 9 8 4 , S. 286 ff. Der Sprachgebrauch ist u m -
stritten geblieben.
26 im Sinne v o n Heinz v o n Foerster, Objects: Tokens for (Eigen-)Behaviors, in:
ders., Observings Systems, Seaside Cal. 1981, S. 2 7 4 - 2 8 5 .
27 Eine feinsinnige Beobachtung fhrender englischer Politiker in der Zeit des
amerikanischen Brgerkrieges (Palmerston, Earl Russell, Gladstone) findet m a n
in The Education of H e n r y A d a m s , Boston 1918 (Erstausgabe 1 9 0 7 ) , insb. S.
144 ff. Die den Politikern unterstellte Entschlossenheit in der Verfolgung ihrer

90
Konimunikation fr Zwecke der Kommiinikatiori. Sie verdanken ihre Ein-
heit der Autopoiesis des sozialen Systems der Gesellschaft, dessen Pro-
dukte sie sind. Dabei wird als Kontext der Referenz freilich vorausge-
setzt, dass Wahrnehmungen psychischer Systeme an individuellen Men-
schen (auch an sich selbst) identifizierbare Einheiten ausmachen knnen;
zumindest ist es heute (auerhalb gewisser Kreise) unblich geworden,
nichtwahrnehmbaren Einheiten Personalitt zuzubilligen. Aber die Ver-
wendung der Identittsmarke Person in der Kommunikation setzt weder
Anwesenheit noch Wahrnehmung voraus. Man kann sich ber Namen
auf Abwesende beziehen oder am Telefon Wahrnehmung auf ein Min-
destma reduzieren, ohne in der Identifizierbarkeit der Person im gering-
sten verunsichert zu sein. Auch sich selbst kann man an Kommunikation
mitwirken lassen, ohne zu wissen oder zu bedenken, was an Operationen
des Lebens und des Bewusstseins dabei vorausgesetzt ist. Personalitt
vermittelt zwischen dem notwendigen Tempo einer stets sequenziellen
Kommunikation auf der einen und der unvermeidlichen Intransparenz le-
bender und erlebender Systeme fr sich selbst und fr andere auf der an-
deren Seite.
Auerdem ist im Begriff der Person vorausgesetzt, dass jede Person
eine Vielzahl von verschiedenen Rollen spielen kann. Man hat dadurch
die Mglichkeit, in jeder gerade aktuellen Situation einen Blick auf mgli-
che andere Rollen der Teilnehmer zu werfen und die Anwesenheit von
Personen zu nutzen, um andere Rollen der Teilnehmer ins Gesprch zu
bringen. Und es macht natrlich einen Unterschied, ob es sich um andere
Rollen der Personen handelt, die man daraufhin ansprechen kann, oder
um das Verhalten beliebiger anderer.
Whrend wir dazu neigen, nicht-wahrnehmbaren Wesen Personalitt
28
abzusprechen, sind wir gehalten, auch vllig unbekannten, nie gesehe-
nen Menschen Personalitt zuzusprechen. Auch dies ist, universalge-
schichtlich gesehen, keine Selbstverstndlichkeit, ist aber unvermeidlich
in einer Gesellschaft, die in zahllosen Alltagssituationen einander bekann-
te und einander unbekannte Menschen zusammenfhrt und durchmischt
und es ausschliet, diesen Unterschied zu einer durchgehenden (zum Bei-
spiel moralischen) Differenz hochzurechnen. Personalitt ist demnach

Ziele lie sich psychologisch nicht verifizieren, dient offenbar also n u r d a z u ,


d e m jeweiligen politischen Handeln eine Orientierung zu geben, auf die dann
w i e d e r u m reagiert w e r d e n m u s s .
28 Zu den A u s n a h m e n zhlt der Spiritismus". Dessen Lehren besagen, dass auch
Verstorbene voll individualisiert fortexistieren u n d mit Hilfe v o n Medien k o m -
munikationsfhig bleiben. Siehe Allan Kardec, The Spirits' Book ( 1 8 5 7 ) , So P a u -
lo 1986; ders., The Medium's Book (1861), So Paulo 1 9 7 5 . Solche A n n a h m e n er-
scheinen weniger absurd, w e n n m a n akzeptiert, dass Personalitt ohnehin eine
in der Kommunikation fr eigene Zwecke eingerichtete Konstruktion ist.

91
nichts weiter als ein Symbol fr die Fhigkeit zur Teilnahme an Kommu-
nikation, und Symbol" hier im ursprnglichen, strengen Sinne gemeint
als eine Markierung, die den Zusammenhang von etwas Getrenntem be-,
wirkt.
Es ist wichtig, diesen Punkt noch etwas genauer zu fassen. Diesen Ab-
schnitt einleitend hatten wir gesagt, dass eine Person sowohl Autor als
auch Adresse als auch Thema einer Kommunikation sein kann. Der Be-
griff bezeichnet die Einheit dieser Dreifaltigkeit, das switching zwischen
mglichen Teilnahmepositionen und fordert die Kommunikation dazu
auf, in der einen Position auf die jeweils andere Rcksicht zu nehmen:
Die drei Komponenten jeder Kommunikation, nmlich Mitteilung, Verste-
hen und Information werden so in die als Person gefasste Einheit hin-
berkopiert. Auch in Organisationen kann ber Personen nicht gespro-
chen, disponiert, entschieden werden ohne Rcksicht darauf, dass sie
auch als Adresse und als Autor mitspielen, davon erfahren und sich mel-
29
den knnen. Das System hat, anders gesagt, unter der Bedingung kalku-
lierter Humanitt zu operieren.

III.

Niemand kann sicher wissen, obwohl jeder Beobachter auf seine Weise
konstruieren kann, was im Inneren eines anderen vor sich geht, ob andere
Menschen erwartbare Einstellungen bilden und wie bestndig sie sein
werden. Dieser Ausgangspunkt zwingt zu einer Neubestimmung des
Verhltnisses von Kommunikation und Konsens. Die bliche Auffassung
ist, dass Kommunikation Konsens erzeugt oder anderenfalls zu Konflik-
ten und Differenzierungen fhrt. Wir brauchen die Mglichkeit der Er-
zeugung von psychisch mitvollzogenen beremstimmungen (geteilten
Meinungen, gemeinsamen Erinnerungen usw.) nicht zu bestreiten, aber
wenn dieser Effekt eintritt, ist er ein unkontrollierbares Nebenprodukt
kommunikativer Operationen. Wie soll, anders als durch Kommunika-
tion, festgestellt werden, ob Konsens oder Dissens besteht? Wie soll dies
anders als am Sinn von Kommunikation sichtbar und fr weitere Kom-
munikation verfgbar gemacht werden? Konsens und Dissens knnen
berhaupt nur als kommunikative Artefakte soziale Relevanz gewinnen,

29 Die Zerstrung genau dieser Trias von Personalitt in totalitren Regimes be-
handelt Vesela Misheva, Totalitarian Interaction: A Systems A p p r o a c h , Sociolo-
gia Internationalis 31 ( 1 9 9 2 ) , S. 1 7 9 - 1 9 6 unter d e m Gesichtspunkt der Verkeh-
rung v o n Positionen des Anwesenden und des Abwesenden in Interaktionssys-
temen, also der Eliminierung v o n Grenzen.

92
und soziale Relevanz gewinnen" heit: das sein, was sie zu sein behaup-
ten.
. Wie auch im Falle von Person" und weiter im Falle von Motiven" ist
die Kommunikation auch in der Frage Konsens/Dissens auf Eigenkon-
struktionen angewiesen. Wenn diese Konstruktionen funktionieren, das
heit: in weiteren Kommunikationen ohne kommunizierten Widerspruch
durchgehalten werden knnen, werden sie in der Kommunikation als
Realitt behandelt; und die Kommunikation hat keine andere Mglich-
keit, die Realitt ihrer Unterstellungen zu testen als durch Widerspruch
der Kommunikation gegen Kommunikation. Die Kommunikation kann
immer voraussetzen, dass, wenn sich Dissens zeigt, Konsens darber be-
steht, dass sich Dissens gezeigt hat. Aber das ist dann nichts weiter als
die Voraussetzung, dass psychische Systeme an der Kommunikation mit-
wirken, wenn nicht die Kommunikation selbst zum ErHegen kommen
soll.
Die weitere Frage kann dann nur noch sein, in welchen Formen die
Unterstellung der Gleichsinnigkeit von individuellen Meinungen in der
Kommunikation produziert und prozessiert wird. Man knnte im An-
schluss an Ludwig von Bertalanffy und Stafford Beer von der Erzeugung
30
von quifinalitt individueller Bewusstseinszustnde sprechen. Was im-
mer sie sind: sie werden fr Zwecke weiterer Kommunikation als gleich-
sinnig behandelt.
Es gibt dann verschiedene Mglichkeiten, diese quifinalitt zu testen
und zu besttigen. Die wichtigste liegt im Nichtprotestieren, im Verpas-
sen der Gelegenheit zum Widerspruch und damit letztlich: in der Knapp-
heit des Potenzials fr Kommunikation. Auf gleicher Linie liegt die Bin-
dung an Sprache, die Stze bildet und damit den Sinn der Worte als gege-
ben hinnimmt. Hinzukommt der Gebrauch von Metaphern und mehrdeu-
tigen Ausdrucksweisen, die es den Teilnehmern erlauben, ihren eigenen
Sinn zu meinen und trotzdem zur Autopoiesis der Kommunikation bei-
zutragen. Schlielich mag man an die Mglichkeit denken, Gefhle zu si-
gnalisieren oder zu provozieren, ohne damit in die Kommunikation selbst
31
einzugreifen. Das mag als eine Art Warnsignal dienen, als indirekte
Kommunikation, die nicht beantwortet werden muss, aber darauf hin-

30 So A n n e D o n n e l l o n / B a r b a r a G r a y / M i c h e l G. Bougon, Communication, M e a -
ning, and Organized Action, Administrative Science Quarterly 31 ( 1 9 8 6 ) , S. 4 3 -
5 5 . Allerdings schreiben die Autoren die E r z e u g u n g dieser quifinalitt dann
wieder den Mitgliedern selbst zu ( C o m m u n i c a t i o n enables m e m b e r s to create
equifinal meaning from which organized action can follow" - S. 4 3 ) und das
wirft uns w i e d e r zurck auf die F r a g e , wie denn die Kommunikation feststellen
kann, es sei denn d u r c h Kommunikation, dass die Mitglieder quifinal orientiert
sind.
31 Donnellon et al. a.a.O. S. 50 sprechen v o n affect modulation".

93
weist, dass die Kommunikation sich an der Grenze von Konsens und Dis-
sens bewegt. Das kann die Kommunikation zur Selbstkontrolle anregen.
Auf solche Weise kommen laufend Verstndigungen" zu Stande, die
jedoch nicht in psychischem Gebundensein verankert sind, sondern ledig-
lich mit kommunikativen Schwierigkeiten rechnen mssen, wollte man
sie aufkndigen, uminterpretieren oder schlicht vergessen. Man kann in
der Kommunikation zustimmen, ohne berzeugt zu sein, und erst recht,
32
ohne berzeugt zu sein, dass man auch berzeugt bleiben wird. Indivi-
duen, die sich nicht angemessen verstanden oder bercksichtigt fhlen,
warten vielleicht nur auf andere Zeiten oder bessere Gelegenheiten, die
mglicherweise nie eintreffen werden.

IV.

Auf die markante Trennung von psychischen und sozialen Operationen


mit ihren jeweiligen Strukturen und Systembildungen muss auch der Be-
griff Motiv/Motivation eingestellt werden. Wie immer Psychologen ihn
verwenden, um innerpsychische Mechanismen zu bezeichnen: fr den so-
ziologischen Gebrauch kommt es nur auf die Verwendung von Motivzu-
33
schreibungen in der sozialen Kommunikation an. Ein solcher Vorschlag
ist nicht neu, er kann sich auf namhafte Autoren in den Sozialwissen-
34
schaften, vielleicht sogar auf Max Weber berufen. Motive sind danach

32 Siehe F. F i s h e r / W . L . U r y , Getting to Yes: Negotiating A g r e e m e n t Without Gi-


ving In, Boston 1 9 8 1 . Vgl. auch Alois Hahn, Verstndigung als Strategie, in: Max
Haller et al. ( H r s g . ) , Kultur und Gesellschaft. Verhandlungen des 24. Deutschen
Soziologentages, des 11. sterreichischen Soziologentages und des 8. Kongres-
ses der Schweizerischen Gesellschaft fr Soziologie in Z r i c h 1988, Frankfurt
1989, S. 346-359.
33 Management-Theorien optieren dagegen typisch fr die gegenteilige Auffas-
sung und suchen n a c h direkten Z u s a m m e n h n g e n zwischen Management-Stra-
tegien, denen a u c h strukturelle Variationen zur Verfgung stehen, und psycho-
logischen Variablen. F r einen berblick vgl. Wolfgang H. Staehle, Manage-
ment: Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive,. 4. Aufl. Mnchen 1989,
insb. S. 7 5 0 ff. Selbst wenn solche Z u s a m m e n h n g e empirisch feststellbar wren
u n d weitgehend gegen andere Variable (zum Beispiel konomische Konjunktu-
ren) isoliert w e r d e n knnten, msste aber i m m e r noch vorausgesetzt werden,
dass ber Motivation kommuniziert wird. In der empirischen Sozialforschung
(vgl. z.B. Geert Hofstede, U n c o m m o n Sense About Organizations: Cases, Stud-
ies, a n d Field Observations, Thousand Oaks Cal. 1994, insb. S. 25 ff., Erstpubli-
kation 1972) gelten denn auch die (auf Befragen geuerten) Prferenzen als In-
dikator fr Motivation.
34 Siehe z.B. C. Wright Mills, Situated Actions a n d Vocabulary of Motive, Ameri-
can Sociological Review 5 (1940), S. 9 0 4 - 9 1 3 ; Kenneth Burke, A G r a m m a r of Mo-
tives (1945) und A Rhetoric of Motives ( 1 9 5 0 ) , zit. nach der gemeinsamen A u s -

94
Formen der Kommunikation, explizite oder implizite Zuweisung von
Grnden fr bestimmte Handlungen - von Grnden oder (heute zuneh-
mend) Hintergrnden. Die einfache Motivzuschreibung nimmt typisch
die Form einer Absicht an. An solchen Absichten" kristallisieren dann
Grnde fr die Absichten, Rechtfertigungen, vorsorgliche Rechtfertigun-
gen, Verdchtigungen usw., bis man in den Bereich der Incommunicabi-
iia, der Unaussprechlichkeiten gert, der in der Kommunikation wie ein
dunkler Schatten das explizit Gesagte begleitet. Fr die kognitive Organi-
sation solcher Motivzuschreibungen hat sich der Ausdruck Skript" ein-
33
gebrgert.
36
Motive dienen, wie Sprache im Allgemeinen, der Zeitbindung. Sie er-
zeugen ein Systemgedchtnis, ein Netzwerk von Zusammenhngen zwi-
schen interpretiertem vergangenen Verhalten und auf Zukunft gerichte-
ten Erwartungen. Mit Hilfe von Motiven reguliert das System also einen
Zusammenhang von Vergangenheit und Zukunft. Whrend aber Perso-
nen stabile Identitten bilden, auf die man als auf stets dieselben immer
wieder Bezug nehmen kann, mssen Motive stndig erneuert werden -
auch das eine tpyische Eigenart von Gedchtnis. Personen (nicht Men-
schen!), werden wir sagen, haben einen Charakter, durch den sich regu-
lieren lsst, welche Motive mehr oder weniger plausibel zugeschrieben
37
werden knnen. Die historische Maschine des Sozialsystems kann die
Motive ndern, die Personen zugeschrieben werden. Die Person/Motiv-
Symbolik stattet das soziale System mit einer Kombination von Kontinui-

gabe Cleveland Ohio 1962; Anselm Strauss, Mirrors a n d Masks: The Search for
Identity, Glencoe 111. 1959, insb. S. 45 ff.; Alan F. B l u m / P e t e r M c H u g h , The Soci-
al Ascription of Motives, American Sociological Review 36 (1971), S. 98-109; A n -
drew J. Weigert, Alfred Schutz on a Theory of Motivation, Pacific Sociological
Review 18 ( 1 9 7 5 ) , S. 83-102; George K. Z o l l s c h a n / M i c h a e l A. Overington, Rea-
sons of C o n d u c t a n d the Conduct of Reason; The Eightfold Route to Motivatio-
nal Ascription, in: George K. Zollschan/Walter Hirsch (Hrsg.), Social Change: E x -
plorations, Diagnoses, and Conjectures, N e w Y o r k 1 9 7 6 , S. 270-317; Jonathan H.
Turner, T o w a r d a Sociological Theory of Motivation, A m e r i c a n Sociological Re-
view 52 ( 1 9 8 7 ) , S. 15-27; Austin S a r a t / W i l l i a m L.F. Felstiner, L a w and Social Re-
lations: Vocabulary of Motive in L a w y e r / C l i e n t Interaction, L a w and Society
Review 22 ( 1 9 8 8 ) , S. 737-769. F r Rckgriffe auf Dilthey u n d Simmel siehe a u c h
Alois H a h n , Verstehen bei Dilthey u n d L u h m a n n , Annali di Sociologia 8 ( 1 9 9 2 ) ,
S. 421-430.
35 Skripts sind nicht schon Motive, ermglichen aber ein Verstehen, eine richtige
Platzierung u n d eine verstehbare Kommunikation ber Motive. Vgl. R o g e r C.
S c h a n k / R o b e r t P. Abelson, Scripts, Plans, Goals and Understanding, Hillsdale
N. J. 1977, insb. S. 36 ff.; Robert P. Abelson, Psychological Status of the Script
Concept, A m e r i c a n Psychologist 36 ( 1 9 8 1 ) , S. 715-729.
36 Im Sinne v o n Alfred Korzybski, Science and Sanity: An Introduction to Non-
aristotelian and General Semantics, 4. Aufl. Lakeville 1 9 5 8 .
37 Siehe auch unten K a p . 9, Abschnitt II.

95
tat und Diskontinuitt aus, also mit einer Mglichkeit fr begrenzte und
kontrollierbare nderungen. Und dies in einer organisch-psychischen
Umwelt, die unzugngHch bleibt.
Jedes Sozialsystem begrenzt die Art der im System erkennbaren und
anerkennbaren Motive. Jedes Sozialsystem benutzt dafr typische Unter-
scheidungen - in Organisationen zum Beispiel die Unterscheidung von
offiziell und privat. Jedes Sozialsystem begrenzt die Motivforschung oder
ist, wie in der Kriminalistik, genau darauf spezialisiert (aber dann: im
Verhltnis zu Nichtmitgliedern der Organisation). Daraus folgt auch, dass
man Motive (also vorzeigbare Grnde, accounts") danach unterscheiden
kann, fr wen sie bereitgehalten, an wen sie kommuniziert werden kn-
nen. Es gibt in der Organisation Adressaten, denen gegenber es sich
empfiehlt, Motive mit den Entscheidungsprogrammen der Organisation
38
zu identifizieren (und sich selbst dann mit diesen Motiven). Anderen
gegenber wrde genau das einen Mangel an Kompetenz signalisieren,
und die vorzeigbaren Motive mssten eher im freizgigen, distanzierten,
auch Abweichungen einbeziehenden Umgang mit den Vorschriften lie-
gen. Es ist gerade diese Beweglichkeit im switching zwischen adressaten-
spezifischen Motiven, die ein kompetentes Mitglied auszeichnet, und
dazu braucht es dann eine weitere Dimension der Freiheit in der Disposi-
tion ber Motive und vor allem: Undurchsichtigkeit seiner Dispositionen.
Letztlich muss jedes Sozialsystem von der Unerforschlichkeit des be-
wussten/unterbewussten Innenlebens psychischer Systeme ausgehen -
und genau darauf beruht die Mglichkeit, im sozialen System selbst zu regulie-
ren, wie weit ber Motive kommuniziert werden darf und wann und mit wel-
39
chen Folgen die Schwelle der Diskretion berschritten wird. Auch Organisa-
tionen haben ihre Peinlichkeitsschwellen - und zwar gerade dann, wenn
Kommunikation am Arbeitsplatz noch als Kommunikation im Organisa-
tionssystem erlebt wird und nicht etwa als private" Freundschaft. Ty-
pisch dient die Terminologie der Motive" denn auch eher der Erklrung
von Handlungen (emschlielich Entschuldigungen) als der Kommunika-
tion von Einfluss. Denn Motiv" ist nach dieser Sprachregelung etwas,
was im Handelnden selbst zu entscheiden ist. Es zeugt von erheblicher
Distanz zu den sozialen und psychologischen Realitten, wenn Manager

38 Siehe d a z u Phillip K. T o m p k i n s / G e o r g e Cheney, A c c o u n t Analysis of Organiza-


tions: Decision Making and Identification, in: Linda L. P u t n a m / M i c h a e l E. Paca-
n o w s k y (Hrsg.), Communication and Organizations: An Interpretive Approach,
Beverly Hills Cal. 1983, S. 1 2 3 - 1 4 6 , insb. 131.
39 Das drfte selbst fr Intimbeziehungen, selbst fr Ehen gelten. Siehe dazu Alois
H a h n , Konsensfiktionen in Kleingruppen: Dargestellt am Beispiel v o n jungen
Ehen, in: Friedhelm Neidhardt (Hrsg.), Gruppensoziologie: Perspektiven und
Materialien, Sonderheft 25 der Klner Zeitschrift fr Soziologie und Sozialpsy-
chologie, Opladen 1983, S. 210-233.

96
meinen und sagen, sie wollten Mitglieder der Organisation motivie-
40
ren".
Seitdem man zwischen Zwecken und Motiven unterscheiden kann,
vermutlich seit dem 17. Jahrhundert, kennt die Gesellschaft auch einen
Bedarf fr Takt. Takt gebietet es, in der Kommunikation die Selbstdarstel-
lung des anderen nicht zu verletzen, ihre Grenzen nicht zu berschreiten,
ihre Aussagen, wenn nicht zu besttigen, so doch stillschweigend auf sich
beruhen zu lassen. Zum Takt gehrt, dass die angegebenen oder ange-
deuteten Motive nicht in Frage gestellt werden, dass also in der Kommu-
nikation eine mgliche Differenz von Zweck und Motiv nicht ausgereizt
wird.
Takt gilt vor allem als Gebot und Geschick des geselligen Umgangs,
und die Literatur dazu stammt im Wesentlichen aus dem 18. Jahrhun-
41
dert. In Interaktionen kommt die Wahrnehmung zu Hilfe, man kann So-
fortreaktionen auf Grenzberschreitungen erkennen, sie auch als Signale
benutzen, womit zugleich kommuniziert wird, dass dies nicht als Kom-
munikation behandelt werden soll. Bei all dem wird Kooperation des
taktvoll Behandelten erwartet: Er darf sich nicht anmerken lassen, dass er
sich taktvoll behandelt fhlt; er darf die dazu ntigen Fiktionen nicht auf-
fliegen lassen. Und wenn das geschieht, muss Takt reflexiv eingesetzt
werden, um Taktverste taktvoll kurieren zu knnen.
Diese Einsichten werden sich nur mit Modifikationen auf organisierte
Zusammenarbeit bertragen lassen. Einerseits geht es hier oft um Durch-
setzung von Entscheidungen, sodass es sich nicht empfiehlt, taktvoll an-
gedeuteten Widerstand taktvoll zu honorieren, sondern im Gegenteil: ihn
zur Offenlegung zu zwingen. Vor allem aber stellt die Organisation die
Ebene offizieller Kommunikation zur Verfgung, auf der es sich von

40 Dazu treffende Bemerkungen bei Michel Crozier, L'Entreprise l'coute: A p -


prendre le m a n a g e m e n t post-industriel, Paris 1989, S. 99: Dans notre socit li-
brale avance, on ne "motive" pas les gens, p a s plus qu'on ne les mobilise",
on leur offre des occasions, des possibilits de se mobiliser et on les laisse se moti-
ver eux-mmes." Aber genau diese Version v o n Sozialitt setzt ein a u f beiden
Seiten einsichtiges Beobachten zweiter O r d n u n g voraus. M a n kann Bedingun-
gen fr Selbstmotivierung nur schaffen u n d anbieten, w e n n darin eine Einscht-
zung des anderen z u m A u s d r u c k k o m m t , die dieser (wie m a n meint) akzeptie-
ren kann.
41 avoid to m a k e a n y o n e uneasy in communication", heit es z u m Beispiel bei
John Locke, Some Thoughts Concerning Education 143, zit. n a c h W o r k s Bd.
IX, L o n d o n 1 8 2 3 , N a c h d r u c k Aalen 1963. - um n u r einen Beleg zu geben. Z u r
neueren Diskussion vgl. fast alle Publikationen v o n Erving Goffman; ferner z.B.
Tom Burns, Friends, Enemies, and the Polite Fiction, American Sociological Re-
view 18 (1953), S. 654-662; E d w a r d G r o s s / G r e g o r y P. Stone, Embarassment and
the Analysis of Role Requirements, A m e r i c a n Journal of Sociology 70 (1964), S.
1-15.

97
selbst versteht, dass Privatmotive herausgehalten werden (was immer der
Einzelne bei sich selber denkt). Eine frhe Behandlung dieses Themas
setzt deshalb auf Werktonspflege" im Sinne der Absicht, den ganzen
mitarbeitenden Menschen willentUch-wesensmig in die Betriebskoope-
42
ration einzubeziehen" , wobei mit dieser Fiktion die Persnlichkeit des
anderen anerkannt wird und Fragen seiner Gesinnung ausgeklammert
werden. Das wrde man heute nicht mehr so formulieren; aber es bleibt
dabei, dass die Ebene der sachorientierten Kommunikation es auch ohne
Taktakrobatik ermglicht, den anderen als Person zu behandeln, ohne
<
ihm zu nahe zu treten. Alle Motive werden damit in eine organisntu>n <-
sprachlich mgliche Einkleidung gezwungen - oder dem Klatsch berlas-
sen.
Mit Begriffen wie social sensitivity" oder interpersonal competence'
behandelt die vorherrschende Literatur die diskutierten Probleme als Fra
gen der psychologischen Geschicklichkeit, die eventuell trainiert werden
43
msse. Demgegenber verlagern wir das Problem ganz auf die Ebene
der sozialen Kommunikation. Das schliet natrlich psychologische Un-
tersuchungen, sensitivity training usw. nicht aus. Aber die Ebene der Rea-
lisation solcher Kompetenzen ist immer die Ebene der sozialen Kommu
nikation; denn nur hier kann die Frage auftauchen, ob und wie die Kom-
munikation Tiefenbohrungen ins Innenleben der Beteigten vermeidet
und sich mit dargestellten Motiven zufrieden gibt. Es geht, anders gesagt,
um kommunikative Beachtung einer Differenz, einer eventuell verschieb-
baren Grenze; und wer dies allzu gekonnt oder gar trainiert tut und sich
dabei ertappen lsst, mag sehr wohl als taktlos erscheinen - als taktloser
Darsteller von Takt.
Diese Sachlage findet ihr Abbild in der Behandlung von Zeit. Da man
die Umwelt einschlielich der Innenwelt der Mitglieder nicht berbli-
cken, nicht kennen kann, weicht man in die Zukunft aus - die man sowie-
so nicht kennen kann. Das System bedient sich einer zukunftsorientierten
Planung in der Form von Zwecken und Mitteln, heute zunehmend auch
in Erwartung unerwartbarer Nebenfolgen, die sich dann, aber von heute
aus gesehen erst morgen, zu Korrekturnotwendigkeiten auswachsen m-
44
gen. Wir werden uns damit ausfhrlich beschftigen. Im Moment soll

42 So Walter Jost a.a.O. (1932), S. 66.


43 Siehe als Beispiel aus einer umfangreichen Literatur etwa J. Richard Suchman,
Social Sensitivity in the Small, Task-Oriented G r o u p , Journal of Abnormal and
Social Psychology 52 (1956), S. 7 5 - 8 3 ; Chris Argyris, Interpersonal Competence
and Organizational Effectiveness, H o m e w o o d 111. 1962; A b r a h a m Saleznik, Ma-
nagerial Behavior and Interpersonal C o m p e t e n c e , Behavioral Science 9 (1964), S.
156-166.
44 Siehe Kapitel 4 (Zeitverhltnisse) u n d Kapitel 8 (Abschnitt Zweckprogrammie-
rung).

98
nur festgehalten werden, dass die Sachorientierung (Umweltorientierung)
und die Zeitorientierung (Zukunftsorientierung) auf dem gemeinsamen
Nenner des Nichtwissens in ein kompensatorisches Verhltnis rcken.
Und das bietet den Vorteil, dass man sich auf Intentionen, auf (gute) Ab-
sichten, auf Willen und auf Vertrauen berufen kann, also auf die gegen-
wrtige Einheit des Systems im Hinblick auf Zufcun/fcsgestaltung.

V.

Schlielich muss auch der Begriff der Integration in diesen Theorierahmen


eingefgt werden. Die in der Soziologie bliche Auffassung der Integra-
45
tion als Konsens (und insofern als gut!) lst sich auf. Auf die empiri-
schen Operationen des bewussten handling von Aufmerksamkeit bezo-
gen ist Konsens nichts anderes als eine konsistenzgeprfte Konstruktion,
also nichts Intersubjektives". Der Eindruck von Konsens entsteht im
46
Rckblick, wenn die Koordination des Verhaltens funktioniert hat. Im
Kommunikationssystem gibt es Konsens (hrdich wie Motive) als explizit
oder implizit kommunizierte Annahme. Aber das hat mit Integration
nichts zu tun, zumal die Kommunikation (und erst recht: die Forderung)
von Konsens ein probates Mittel ist, Dissens an den Tag zu bringen. Siehe
Habermas!
Stattdessen wollen wir unter Integration" die wechselseitige Einschrn-
47
kung der Freiheitsgrade von Systemen verstehen. Als Ma fr die ein-

45 Diese Auflsung beginnt bereits mit der Unterscheidung v o n Sozialintegration


und Systemintegration, die David L o c k w o o d bei Parsons vermisst hatte. Siehe:
Social Integration and System Integration, in: Z o l l s c h a n / H i r s c h a.a.O. ( 1 9 7 6 ) , S.
370-383. Aber Systemintegration" ist ein berflssiger Begriff u n d Sozialinte-
gration" bleibt erluterungsbedrftig. Anthony Giddens, The Constitution of So-
ciety: Outline of the Theory of Structuration, Berkeley 1984, S. 2 8 , sucht einen
Ausweg, der nichts m e h r mit der ursprnglichen Intention der Unterscheidung
zu tun hat: Social integration m e a n s systemness on the level of face-to-face in-
teraction. System integration refers to those w h o are physically absent in time or
space." Aber diese Unterscheidung lsst die F r a g e der gesellschaftlichen Inte-
gration unspezifiziert, denn das Gesellschaftssystem w r d e beide Arten von In-
tegration erfordern - als Systemintegration!
46 consensus w a s created by playing the game", liest m a n bei Barbara Czarni-
awska-Joerges, Exploring C o m p l e x Organizations: A Cultural Perspective,
Newbury Park Cal. 1992, S. 148.
47 hnlich, aber ohne weitere theoretische Ausarbeitung, Robert Anderson, Re-
duction of Variants as a M e a s u r e of Cultural Integration, in: Gertrude E. D o l e /
Robert L. Carneiro (Hrsg.), Essays in the Science of Culture In H o n o r of Leslie
A. White, N e w Y o r k 1960, S. 5 0 - 6 2 . Damit w r e eine Definition vereinbar, die
Walter L. Bhl, kologische Knappheit: Gesellschaftliche und technologische
Bedingungen ihrer Bewltigung, Gttingen 1 9 8 1 , S. 85 vorschlgt: 'Integration'

99
schrnkbaren Freiheitsgrade kann man das annehmen, was mit der Auto-'
poiesis der Systeme kompatibel wre, also fr Individuen die Mglich-
keit, Leben und Bewusstsein fortzusetzen. Das allerdings bleibt, wie jeder
Rekurs auf nackte" Autopoiesis, eine Leerformel. Verwendbar wird die-
ser Integrationsbegriff erst, wenn man hinzunimmt, dass Einschrnkung
der Komplexitt (des autopoietisch Mglichen) Voraussetzung ist Inr eine
Steigerung der Komplexitt. Denn eine Mindestschwelle der intei n n Ks.
lationierungen, unterhalb derer jedes operative Element mit jedem ande-
ren verbunden ist, kann ein System nur berschreiten, wenn es bestimm-
48
te, mathematisch mgliche Kombinationen ausschliet. Das erfordert Se-
lektionen, und auf der Ebene dieser Selektionen kann, ja muss ein stem
mit seiner Umwelt abgestimmt sein, obwohl, ja weil das System die Se-
lektionen des Aufbauens und Abbauens von Strukturen nur inti 1 n nur
mit Hilfe eigener Operationen durchfhren kann und in der Bezugnahme
auf Umwelt auf eigene Konstruktionen angewiesen ist.
Zu den bemerkenswerten Eigenarten der Integration in Organisatio-
nen, zwischen Organisationen und im Verhltnis von Organisationen zu
den organisch-psychischen Systemen ihrer Mitglieder gehrt, dass sie
Zeit in Anspruch nimmt. Es geht also nicht nur um so etwas wie stniktu
relle Kompatibilitt - etwa: von Anforderungen und Eignungen -, son
dem auch um Integration mit zeitlichen Verzgerungen. Man muss des-
halb nicht nur Ist-Zustnde, sondern auch Mglichkeiten in Betracht zie-
hen, was Mglichkeiten der kontinuierlichen Stabilitt, aber auch Mg-
lichkeiten der Verbesserung bzw. Verschlechterung einschliet. Der ko-
nomischen Theorie fllt es aber schwer, den mglichen Wechsel von Pr-
ferenzen (und in diesem Sinne Zukunft) in ihre .Modelle einzubeziehen.
So kommt es zu der Vorstellung, Mobilisierung" knne der Integration
49
dienen; aber dabei sind Individuen nur als Personen gesehen, und es
wird nicht ausreichend bercksichtigt, wie die Individuen selbst als orga-
nische (alternde) und psychische Systeme ihre Mobilisierung aufnehmen.
Jedenfalls: die Aussichten" spielen eine wichtige Rolle, sowohl in der

meint den Grad der funktionalen Verbundenheit der differenzierten Teile oder
Komponenten, sodass die eine Komponente nicht ohne die andere wirksam
w e r d e n kann." N u r setzt diese Definition als R a h m e n n o c h das Teil/Ganzes-
Schema v o r a u s u n d unterscheidet nicht deutlich zwischen Komponenten" -
(Operationen?) und Teilen (Teilsystemen?).
48 Vgl. Niklas L u h m a n n , Complessit sociale, Enciclopedia delle scienze sociali,
R o m a 1992, S. 126-134; ders., Haltlose Komplexitt, in ders., Soziologische Auf-
klrung Bd. 5, Opladen 1990, S. 5 9 - 7 6 .
49 So auf der Ebene der Gesellschaftstheorie E d m u n d Dahlstrm, Developmen' Di-
rection and Weifare Goals: Some C o m m e n t s on Functionalistic Evolutionary
T h e o r y about Highly Developed Societies, Acta Sociologica 17 (1974), S. 3-21
(9 f.).

100
Motivation (psychisch und sozial) als auch in der Beurteilung und Be-
handlung von Personen, Stichwort Personalentwicklung". Damit be-
kommt, wie wir im folgenden Abschnitt noch ausfhrlich sehen werden,
die Karriere eine zentrale Funktion in der Integration von Individuen und
Organisationen.
Schlielich ist zu beachten, dass der Begriff der Integration eine Varia-
50
ble bezeichnet, nicht aber einen positiv zu bewertenden Zustand. Hohe
Integration (tight coupling") ist ein Merkmal von technischen Systemen,
51
von Konflikten, aber auch ein Effekt von Ausschlieungen, bei denen
eine Ausschlieung (zum Beispiel aus Schulerziehung oder aus Geldein-
kommen) andere Ausschlieungen fast zwangslufig nach sich zieht. Zu
tarke Integration verhindert den Aufbau eigener Komplexitt in Syste-
men, verhindert also Lernvorgnge. Auch das sollte nicht sogleich nega-
tiv'oder positiv bewertet werden, denn auch Lernen mag katastrophale
Folgen haben. Den Begriff der Integration als Variable zu behandeln,
heit mithin: ihn fr empirische Forschungen und fr sehr unterschiedli-
che Systemkontexte offen zu halten.

VI.

Der einzig reale (= widerstandsgetestete) Integrationsmodus in einem mit


Organisationen durchsetzten Zeitalter ist nach all dem die Karriere. Das
gilt fr Individuen im Verhltnis zur modernen Gesellschaft, es gilt aber
nur deshalb, weil es in dieser Gesellschaft Organisationen gibt, die am
Zustandekommen von erfolgreichen oder misserfolgreichen Karrieren
mitwirken. Es geht nicht nur um Karrieren beruflich arbeitender Mitglie-
der in Organisationen - man denke auch an Schulen oder an die Reputa-
tionskarrieren von Knstlern, Entertainern", Sportlern, Wissenschaft-
52
lern. Aber ohne den Selektionsmodus von Organisationen kmen keine

^0 Das schliet es z u m Beispiel aus, Karl W. Deutsch zu folgen, d e r Integration am


Grad der Bedrfnisbefriedigimg ablesen m c h t e u n d government" als die In-
stanz ansieht, die letztlich darber entscheidet, dann aber Kosten d e r Integra-
tion gegenrechnen muss. Siehe: The Price of Integration, in: Philip E. J a -
cob/James V. Toscano (Hrsg.), The Integration of Political C o m m u n i e s , Phila-
delphia 1964, S. 1 4 3 - 1 7 8 .
51".Speziell hierzu Niklas L u h m a n n , Soziale Systeme: Grundri einer allgemeinen
Theorie, Frankfurt 1984, S. 4 8 8 ff.
52 Anregungen zu einem allgemeinen Begriff der Karriere, d e r n a c h sozialen Be-
dingungen der Selbst-Entwicklung fragt, s t a m m e n v o r allem aus der Soziolo-
genschule v o n Chicago. Vgl. fr verschiedene Varianten N o r m a n H. M a r t i n /
Anselm L. Strauss, Patterns of Mobility within Industrial Organizations, Journal
.of Business 29 ( 1 9 5 6 ) , S. 101-110; Everett C. Hughes, M e n and Their W o r k , Glen-
coe M. 1958; Anselm Strauss, Mirrors and Masks: The Search for Identity, Glen-

101
Karrieren zu Stande. Ein Leben ohne Karrieren bleibt mglich - als Exklu-
sion aus der Teilnahme an allen Funktionssystemen.
In Organisationstheorien, die den Sinn von Organisation in Begriffen
wie Rationalitt, Effizienz, Kontrolle, Lernfhigkeit zusammenfassen;
wird eine Karriereorientierung eher negativ beurteilt, wird gleichsam als
Konzession an persnliche Ambitionen gesehen, die man als Realitt hin-
53
nehmen muss - oder auch ausnutzen kann. Auch die Theorie der infor-
malen Organisation hatte Karrieren und Karriereorientierungen als Ge-
54
fhrdung der Gruppenkohsion mit Sorgen betrachtet. Diese Beurtei-
lung hngt jedoch von der Vorrangigkeit einer normativen Beschreibung
des Sinns von Organisationen ab. Geht man stattdessen vom Paradox der
Einheit des Verschiedenen aus und registriert man die Erfahrung, dass
Prinzipien schneller wechseln als Realitten und sich in der Praxis als in-
konsistent erweisen, rckt die Karriereorientierung in ein anderes Licht.
Dann erscheint sie pltzlich als ein stabiles Moment, dass es sowohl den
Individuen als auch den Organisationen ermglicht, die Entscheidungs-
kontingenzen der Organisationen zu ertragen und zu nutzen. Man geht
dann von flexiblen Personen aus, die sich nicht mit bestimmten Ideen,
Zielen, Projekten, Reformvorhaben identifizieren, sondern nur mit ihrer
eigenen Karriere; das heit: von Personen, die alle mglichen Wechselfl-
le als Mitglieder von Organisationen berdauern werden; von Personen,
denen eine Identifikation mit bestimmten Projekten nur zugeschrieben wird
mit dem Ziel, sie in ihrer Karriere zu frdern bzw. auszuschlieen. Und
Karriere ist als Form fr strukturelle Kopplungen genau deshalb stabil,
weil sie nichts anderes ist als in Form gebrachte Kontingenz.
Der Begriff der Karriere darf nicht auf ihre eigene Ambition des Wei-
55
terkommens und Hherkletterns eingeschrnkt werden. Es gibt Karrie-

coe III. 1959; H o w a r d S. Becker, Outsiders: Studies in the Sociology of Deviance,


N e w Y o r k 1963; Julius A. Roth, Timetables: Structuring the P a s s a g e of Time in
the Hospital Treatment a n d Other Careers, N e w Y o r k 1963; Wilbert E. Moore,
Man, Time and Society, N e w Y o r k 1 9 6 3 , S. 61 ff.
53 Z u m Ausnutzen" gehrt insbesondere die Kalkulation, dass Karriereaussichten
z u m Verbleiben in der Organisation motivieren knnen, da m a n bei einem
W e c h s e l des Arbeitgebers neu starten muss. Siehe im brigen die Kontrastie-
rung career versus organizational roles" bei H a r v e y Leibenstein, Economic
Theory and Organizational Analysis, N e w Y o r k 1960, S. 276 ff.
54 Siehe fr viele Robert Dubin, Stability of H u m a n Organization, in: M a s o n Haire
(Hrsg.), M o d e r n Organization Theory, N e w Y o r k 1 9 5 9 , S. 2 1 8 - 2 5 3 (233 ff., 2 4 3 f.).
Hier m u s s m a n allerdings gegenrechnen, dass es in strker karriereorientierten
Verwaltungsorganisationen auch weniger informale Gruppenkohsion gibt als
in Produktionsorganisationen.
55 Siehe zu einem erweiterten Begriff Jeff Hearn, T o w a r d a C o n c e p t of Non-Career,
Sociological Review 25 ( 1 9 7 7 ) , S. 2 7 3 - 2 8 8 ; Niklas L u h m a n n / K a r l Eberhard
Schorr, Reflexionsprobleme im Erziehungssystem, 2. Aufl. Frankfurt 1 9 8 8 ; S.

102
ren, die nach unten fhren, und es gibt Karrieren, die einen Stillstand er-
reichen - und vielleicht auch genieen lassen. Unerlsslich ist nur, dass es
Graduierungen gibt und demzufolge ein Zeiterleben, das in den Horizon-
ten der Vergangenheit und der Zukunft bessere und schlechtere Mglich-
keiten ausmacht.
Aber das ist nicht alles. Zu den distinguierenden Merkmalen einer Kar-
riere gehrt auch das Zusammenwirken von Selbstselektion und Fremd-
selektion beim Erreichen einer jeden Position, deren Gesamtheit die Kar-
56
riere ausbildet. Im krassen Unterschied zur alten Welt: Geburt ist kein
Merkmal der Statusbestimmung, also kein Merkmal einer Karriere (aber
natrlich Merkmal ihres Gedchtnisses; die Ungeborenen knnen nicht
erinnert werden). Auch kann, weil die Karrieristen durch Selbstselektion
beteiligt sind, Karriere nicht aufgezwungen, nicht als Resultat von Herr-
schaft begriffen werden; wohl aber in einer gewissen Affinitt zum alten
Begriff des Schicksals, bei dem der Held" am Ende einsehen muss, wie
sehr er selber mitgewirkt hatte, etwa dadurch, dass er dem Schicksal aus-
zuweichen versucht wie dipus. Aber whrend in Schicksalserzhlungen
(bei Jane Austen, bei Hegel) die Selbstbeteiligung nur am Ende einsichtig
wird, ist sie im Kontext Karriere auf Zukunft angelegt und selbst ein An-
triebsmotiv. Karriere ist sozusagen sich selbst in sich selbst reflektieren-
des Schicksal.
Selbstselektion heit: dass man einen eigenen Antrieb kommunizieren
muss - sei es positiv (man zeigt Interesse), sei es negativ. Karrieren m-
gen in Tagtrumen simuliert werden, aber karrierewirksam wird das ei-
gene Interesse nur durch Kommunikation. Fremdselektion heit: dass es
nicht allein von der Selbstselektion abhngt, wie die Karriere verluft. Ein
externer Faktor - und praktisch immer, direkt oder indirekt, eine Organi-
sation - wirkt mit. Das besagt auch, dass die Interpretation der Karriere
offen bleibt fr Selbstzurechnung und fr Fremdzurechnung: man kann
Erfolge und Misserfolge sich selbst oder den anderen zurechnen und da-
fr wird es nicht unerheblich sein, ob es um die Zurechnung von Erfol-
57
gen oder von Misserfolgen geht.
Das notwendige Zusammenwirken von Selbstselektion und Fremdse-
lektion schet Berechnung und Voraussage von Karrieren aus. Karrieren

2 7 7 ff.; Giancarlo Corsi, Die dunkle Seite der Karriere, in: Dirk Baecker (Hrsg.),
Probleme der F o r m , Frankfurt 1993, S. 252-265.
56 F r eine empirische Untersuchung, die mit dieser Unterscheidung arbeitet, vgl.
Niklas L u h m a n n / R e n a t e M a y n t z , Personal im ffentlichen Dienst: Eintritt u n d
Karrieren (Studienkommission fr die Reform des ffentlichen Dienstrechts Bd.
7 ) , Baden-Baden 1 9 7 3 , S. 119 ff.
57 Hierzu u n d zu weiteren Faktoren L u h m a n n / M a y n t z a.a.O. ( 1 9 7 3 ) , insb. S.
239 ff., u n d ausfhrlicher Niklas L u h m a n n , Zurechnung v o n Befrderungen im
ffentlichen Dienst, Zeitschrift fr Soziologie 2 ( 1 9 7 3 ) , S. 3 2 6 - 3 5 1 .

103
operieren in einem Raum selbsterzeugter Ungewissheit. Wahrschein] ich-
keitsberechnungen (aber sie besagen nie etwas fr den Einzelfall) sind
mglich. Auch kann ein Einzelner seine Aussichten kalkulieren, wenn er
einen der beiden Faktoren marginalisiert: Er bewirbt sich oft, wird aber
nie auch nur zu Vorstellungsgesprchen eingeladen; oder umgekehrt: der
Personalmarkt ist praktisch leergefegt, die rekrutierenden Stellen mssen
jeden nehmen, der kommt. Die Aufmerksamkeit fr Information kann
dann auf die eine oder die andere Seite konzentriert werden. Aber das
sind Grenzflle, die nur zeigen, dass bei einer karriereabhngigen Inte-
gration in der Lebensperspektive des Einzelnen ebenso wie bei den seli-
gierenden Instanzen langfristig Kontingenz und Unsicherheit dominieren.
Die Bedingungen von Vorhersehbarkeit werden selber unvorhersehbar,
sobald man den Tageshorizont ausweitet.
Ferner wird man beachten mssen, dass offene Stellen und geeignete
und interessierte Bewerber nicht von selbst zueinander finden. Vorausge-
hen muss ein Fluss von Informationen ber Stellen zu den mglichen Be-
werbern und ber in Frage kommende Kandidaten zu den Stellen, die
ber die Besetzung von Stellen entscheiden. Auch dieser Informations-
fluss hat eine soziale Struktur, er hngt zum Beispiel wesentlich von per-
snlichen Kontaktnetzen ab, wobei der Informant ja seinerseits darber
58
informiert sein muss, dass jemand an einem Wechsel interessiert ist.
Vom Einzelfall her gesehen erscheint auch aus diesem Grund die Karriere
als Ergebnis von Zufllen, die bewirken, dass der Informationsfluss be-
stimmte Personen/Stellen erreicht und andere ausschliet.
Solche sozialstrukturellen Analysen lassen es als fraglich erscheinen, ob
und wie weit Persnlichkeitsmerkmale auf kognitiver und motivationaler
59
Ebene ein guter Indikator fr Karriereerfolge sind. In statistischen Ana-
lysen mag sich das abzeichnen. In der Praxis wird es dagegen vor allem
auf Unterschiede zwischen den Personen ankommen, die sich gleichzeitig

58 Z u r Bedeutung persnlicher Kontakte im Vergleich zu formalen Vermittlungs-


stellen, Anzeigen etc. vgl. M a r k S. Granovetter, Getting A Job: A Study of Con-
tacts and Careers, C a m b r i d g e Mass. 1974. Die Studie erfasst allerdings nur Flle
des Wechsels zwischen Organisationen. Bei Karrieren innerhalb v o n Organisa-
tionen, aber a u c h bei politischen Karrieren im Verhltnis v o n Parteien, Parla-
menten und ffentlicher Verwaltung wird m a n engere Z u s a m m e n h n g e zwi-
schen Information und F r d e r u n g v e r m u t e n drfen.
59 Siehe die relativ geringen Unterschiede bei L u h m a n n / M a y n t z a.a.O. S. 164 ff.
W e n n m a n kognitive und motivationale Merkmale kombiniert, k o m m t m a n z u
besseren Resultaten. Siehe Charles O'Reilly HI/Jennifer A. C h a t m a n , Working
Smarter and Hrder: A Longitudinal Study of Managerial Success, Administrati-
ve Science Quarterly 39 ( 1 9 9 4 ) , S. 603-627. Andererseits ist dieses Ergebnis trivi-
al, da auch ohne empirische U n t e r s u c h u n g einsichtig sein drfte, dass Intelli-
genz ohne Motivation ebenso wenig hilfreich ist wie Motivation ohne Intelli-
genz.

104
um gute Zensuren oder gute Positionen bewerben. Diese strukturell be-
dingte Unsicherheit hat unter anderem zur Folge, dass dem Beginn einer
Karriere und damit den Schulleistungen und Schulabschlssen ein ber-
60
miges Gewicht beigelegt wird , obwohl sie in den organisationsinter-
nen Karrieren dann wenig zhlen. Die Eigendetermination von organisa-
tionsinternen Karrieren ist so stark, dass weder soziale Herkunft noch
61
Schul- oder Universittszensuren durchschlagen. Trotzdem werden An-
fangserfolge fr wichtig gehalten, weil der Zugang zu weiteren Mglich-
keiten in der Karriereeinschtzung von ihnen abhngt. Das heit: die
durch Karriere vermittelte Integration belastet die Jugend und fhrt zu ei-
nem Ausufern der Ausbildungsphase im Lebenslauf mit dramatischen Er-
folgs- und Enttuschungserlebnissen. Und diese wirken dann ihrerseits
auf die Bereitschaft zur Selbstselektion positiv bzw. negativ zurck.
Karrieren sind auch insofern selbstverstrkend, als sie den Lebens-
lauf" mitbestimmen. Ein Lebenslauf ist eine Kommunikation, sei es
mndlich, sei es schriftlich, ber die Vergangenheit einer Person, die de-
ren Zukunft zwar nicht determiniert, aber erwarten lsst. Das dient der
Verankerung der stets ungewissen Zukunft in einer genau dafr konstru-
ierten Vergangenheit. Individuen mssen daher ihren Lebenslauf kom-
munizieren, mssen sich mit Lebenslauf darstellen knnen. Ihre bloe
Prsenz wrde fr Zwecke der Selbst- oder Fremdselektion nicht genug
Information hergeben. Manche Stationen erfordern einen lckenlosen"
Lebenslauf. Wer ber zehn Jahre seines Lebens nicht Rechenschaft zu le-
gen wei, wird dann wenig Chancen haben. Hin und wieder wird die
Karriere also als Einheit gewrdigt, sie tritt gleichsam in sich selber ein
als Bedingung fr die Richtung ihrer eigenen Fortsetzung. Auch das setzt
voraus, dass es bewegliche und unbewegliche sowie aufwrts- und ab-
wrtsgerichtete Karrieren geben kann.
Ein solcher Eintritt der Karriere in sich selbst ist nur mglich, weil es
einen karriererelevanten Faktor gibt, der sich der Karriere und ihrer Regie
62
nicht fgt: das lterwerden der Teilnehmer. Ein Lebenslauf muss mit

60 Zu Beginn einer Welle v o n Reformen des Erziehungssystems hat v o r allem Hel-


m u t Schelsky, Schule u n d Erziehung in der industriellen Gesellschaft, W r z -
burg 1957, hierauf hingewiesen.
61 Zumindest gibt es hierfr empirische Anhaltspunkte. Siehe fr Spitzenpositions-
inhaber des deutschen ffentlichen Dienstes L u h m a n n / M a y n t z a.a.O. ( 1 9 7 3 ) , S.
140 ff.; ferner Wolfgang Pippke, Karrieredeterminanten in d e r ffentlichen Ver-
waltung: Hierarchiebedingte Arbeitsanforderungen u n d Befrderungspraxis im
hheren Dienst, Baden-Baden 1 9 7 5 , S. 97 ff., 110 ff., 140. Z u r A b n a h m e der Be-
deutung v o n Herkunft (in relativ kurzfristigen Forschungsperspektiven) vgl.
a u c h James Q. Wilson, Generational and Ethnic Differences A m o n g C a r e e r Poli-
ce Officials, A m e r i c a n Journal of Sociology 69 ( 1 9 6 4 ) , S. 5 2 2 - 5 2 8 ; Christopher Ot-
ley, The Social Origins of British A r m y Officers, Sociological Review 18 (1970),

105
Daten versehen werden, muss dem Prozess des Alterns seines Heidon
Rechnung tragen und von da aus Frhreife oder auch Versptungen mit-
kommunizieren. Wie weit das Alter selbst ein Schema der Normalitt be-
reithlt, etwa als normales Alter fr Schulabschluss, fr Berufseintritt, fr
Heirat, fr Pensionierung ist jedoch wiederum variabel und hngt von
der gesellschaftlichen Toleranz fr Diversitt ab, die anscheinend im Zu-
63
nehmen begriffen ist. Ungeachtet dessen kann die Gesellschaft das Al-
64
tern selbst nicht verhindern, sondern nur unterschiedlich bewerten; und*
deshalb kann das Lebensalter in der Reflexion von Karrierekontingenzen
nicht ignoriert werden, weil es zwangslufig mitwirkt an dem, was schon
bzw. noch mglich ist.
All dies zusammengefasst zeigt, dass es um ein voll und ganz diffe-
renzorientiertes Integrationsprinzip geht. Es gibt Bewertungen, aber kein
natrliches telos. Die Natur" der Karriere ist ihre selbsterzeugte Unge-
wissheit. Das legt die Annahme nahe, dass diese Struktur sich auf die
Konstruktion der Personen und der Motive auswirkt, die mit Hilfe des
Schemas Karriere" beobachtet werden. Karrieren leisten also nicht nur
eine (gelingende oder misslingende) Verteilung von Personen auf Rollen
oder mter, sondern zugleich eine (ebenso ambivalente, teils positive;
65
teils negative) Motivation. Auerdem legt die Karriere einen Typus von
Individualitt nahe, in dem das Individuum sich nicht durch besondere
Wesensmerkmale definiert, sondern sich dadurch individualisiert, dass es
beobachtet, wie es beobachtet wird. Auf dieser Ebene einer Beobachtung
zweiter Ordnung knnen Selbstselektion und Fremdselektion zusammen-

S. 2 1 3 - 2 3 9 ; M a u r i c e A. Garnier, Changing Recruitment Patterns and Organiza-


tional Ideology: The C a s e of a British Military A c a d e m y , Administrative Science
Quarterly 17 (1972), S. 499-507; Gerald Bernbaum, H e a d m a s t e r s a n d Schools:
Some Preliminary Findings, Sociological Review 21 ( 1 9 7 3 ) , S. 4 6 3 - 4 8 4 .
62 Siehe zu dieser anderen Seite" der F o r m Karriere" Corsi a.a.O. (1993), S.
260 ff.
63 Ein Urteil des Bundesarbeitsgerichtes (Aktenzeichen 7 A Z R 1 3 5 / 9 3 ) hat sogar
entschieden, dass das Erreichen des Pensionsalters mit d e m 65. Lebensjahr kein
G r u n d fr den Arbeitgeber ist, das Arbeitsverhltnis zu beenden, w e n n der Be-
schftigte an weiterer Beschftigung (Selbstselektion!) interessiert ist. Z u m Ent-
setzen aller an Berechenbarkeit interessierten Organisationen, Arbeitgeber und
Gewerkschaften eingeschlossen, siehe den Bericht der Frankfurter Allgemeinen
Zeitung v o m 29. Oktober 1993, S. 5.
64 Siehe hierzu Keith T h o m a s , Vergangenheit, Zukunft, Lebensalter: Zeitvorstel-
lungen im England der frhen Neuzeit, dt. bersetzung Berlin 1 9 8 8 .
65 Zu dieser Doppelfunktion" v o n Karrieren (aber mit einem psychologisch kon-
zipierten Motivationsbegriff) siehe Renate M a y n t z , Die Funktionen des Befrde-
rungssystems im ffentlichen Dienst, Die ffentliche Verwaltung 26 (1973), S.
149-153; n e u gedruckt in: A n d r e a s R e m e r (Hrsg.), V e w a l t u n g s f h r u n g : Beitrge
zu Organisation, Kooperationsstil u n d Personalarbeit in der ffentlichen Ver-
waltung, Berlin 1982, S. 3 7 5 - 3 8 3 .

106
gefhrt werden. Auf beiden Seiten, im Kontext Selbstselektion und im
Kontext Fremdselektion, muss beobachtet werden, wie man ankommt" -
ob man gnstig oder ungnstig eingeschtzt wird und ob das Angebot an
Auszeichnungen, Belohnungen, Stellen usw. auf dem Markt als attraktiv
oder als unattraktiv beobachtet wird. In der Draufsicht aus der Perspekti-
ve eines Beobachters dritter Ordnung, der Beobachtungen beobachtende
Beobachter beobachtet, geht es dabei um Realittskonstruktionen hochfle-
xibler Art, die sich den strukturellen Kontingenzen der modernen Gesell-
schaft einpassen, und in diesem Sinne um die Einheit von Glck und Un-
glck in einer Welt des self-management, die man nicht mehr ohne weite-
res als die beste aller mglichen Welten ansehen wird.
Schlielich bedarf die Karriere, darber darf das Zusammenspiel von
Selbstselektion und Fremdselektion nicht hinwegtuschen, einer ffentli-
chen Symbolisierung. Man muss in fr andere verstndlichen Ausdr-
cken sagen knnen, wer man ist; das heit: wie weit man es gebracht hat.
Das mag ber bestandene Examina oder ber erreichte (titulierte) Positio-
nen geschehen, aber auch ber Signale der Einkommenshhe oder ber
Namenserwhnung in den Massenmedien oder im Klatsch. Nur ber ei-
nen solchen Mehrwert leistet die Karriere einen Beitrag zur Selbst-Ent-
wicklung, zur Festigung einer Identitt, die man auch Unbeteiligten vor-
zeigen kann. Das heit nicht zuletzt, dass Karrieren nicht einfach erfun-
den werden knnen, sondern eine gesellschaftliche Institutionalisierung
voraussetzen. Aber eine solche Institutionalisierung legt, und das unter-
scheidet sie von festen gesellschaftlichen Rangplatzierungen, die Selek-
tionsweisen der Karriere nicht fest. Sie garantiert nur, dass Erfolge und
Misserfolge, wenn sie eintreten, kommunizierbar bleiben.

VII.

Die Theorie der individuell motivierten Mitgliedschaft und die Vorstel-


lung, der Eintritt in Systeme werde durch Vertrge vollzogen, die das
Mitglied dazu brchten, eigene Prferenzen zurckzustellen und sich den
Bedingungen und Weisungen in der Organisation zu fgen, lagen Annah-
men zu Grunde, die der berprfung bedrfen. Das Konzept stand in
guter bereinstimmung mit der liberalen und zugleich humanistischen
Gesellschaftstheorie, die davon ausging, dass Formen gefunden und in-
stitutionalisiert" werden mssten, die es den Individuen ermglichten,
durch freie Entscheidung in Bezug auf Berufs- und Arbeitgeberwahl sich
selbst zu Individuen zu machen. Voraussetzung war dabei, dass der Frei-
heitsgebrauch dem Individuum selbst zugerechnet wrde. Schicksal war
selbst verdientes Schicksal.

107
Als Gesellschaftstheorie war dieses Konzept des sich durch Freiheitsge-
brauch entwickelnden Individuums schon im 19. Jahrhundert umstritten
gewesen - aber nicht als Idee, sondern nur in Bezug auf die tatschlichen
Verhltnisse in der kapitalistischen Gesellschaft. In der Organisations-
theorie hat es bis in die zweite Hlfte dieses Jahrhunderts gehalten Hotz
erheblicher Unterschiede haben Kontroversen dieser ideologisierten Art
die eigentliche Frage nie ernsthaft gestellt, geschweige denn beantworte:,
nmlich wie eigentlich das Individuum von seiner Freiheit Gebrauch ma-
che oder in einer knftigen (klassenlosen") Gesellschaft Gebrauch ma
chen knne. Da das Individuum ohnehin undurchsichtig ist und in der
Kommunikation sich teils tarnt, teils verrt, und nur begrenzt das zum
Ausdruck bringen kann, was es zum Ausdruck bringen will, waren der
Zurechnung auf freien Willen" keine Schranken gezogen - es sei denn
66
bei offensichtlichem Zwang. Freiheit wurde folglich durch den Gegen-
begriff des Zwanges (und nicht durch die kognitive Vorstellung von Al-
ternativen) definiert.
Freiheit diente damit als Leerformel (und: da sie nur eingeschrnkt
denkbar ist: als Paradox), um bestimmte soziale Strukturen - sei es zu
empfehlen, sei es abzulehnen. Die Diskussion wurde vor allem gesell-
schaftspolitisch gefhrt, aber reflexartig dann auch auf der Ebene von Or-
ganisationen. So hat man sich in den 50er bis zu den 70er Jahren anhal-
tend um Reformen bemht, die das Prinzip der Hierarchie abschwchen
67
oder sogar ganz ersetzen wollten, ohne zu bercksichtigen, wie oppres-
siv Gruppen sein knnen, durch die man die Hierarchie ersetzen wollte.
Denn in Gruppen bleibt dem Einzelnen praktisch nur jene klsterliche
Kombination von Melancholie und Disziplin, whrend er den Vorgesetz-
ten, wenn es nur einer ist, immer noch remorquieren kann.
In der neueren, zum Institutionalismus" tendierenden Organisations-
theorie findet man Tendenzen, den klassischen Kontraktualismus durch
Betonung von symbolischen Komponenten der Entscheidungen und ihrer
strukturierenden Prmissen zu ergnzen, wenn nicht zu ersetzen. Dann
knnte man immer noch Vertrge" als Symbole fr Entscheidungsfrei-
heit ansehen, aber das Verhltnis von Individuum und Organisation wre
nicht mehr auf Freiheit, auch nicht auf freie Freiheitsverzichte gegrndet,
68
sondern auf die Interpretation von Sinn. Was unter Symbol" verstan-
den wird, bleibt im Allgemeinen unerlutert. Die Frage wre, um welche

66 D a z u kritisch L a r r y M. Preston, F r e e d o m and the Organizational Republic, Ber-


lin 1992.
67 Siehe aus d e m Forschungsbereich des Tavistock Institutes, London, z u m Bei-
spiel Philip G. Herbst, Alternatives to Hierarchies, Leiden 1 9 7 6 .
68 Vgl. z.B. M a r t h a S. F e l d m a n / J a m e s G. M a r c h , Information in Organizations as
Signal and as Symbol, Administrative Science Quarterly 26 ( 1 9 8 1 ) , S. 171-186;

108
Unterscheidungen es geht, wenn deren Einheit symbolisiert wird. Die
Wiederbelebung des Symbolbegriffs im 19. Jahrhundert hatte deutlich die
Symbolisierung des Allgemeinen im Besonderen vor Augen (und nicht
mehr die Symbolisierung der Transzendenz in der Immanenz). Heute
scheint es, wenn man den Begriffsverwendungen trauen darf, eher um
die Unterscheidung von Individuum und Gesellschaft zu gehen. Die Be-
reitstellung von symbolischen Identifikationen wre dann ein funktiona-
les quivalent fr Karrieren - oder auch deren notwendiges Korrelat in-
sofern, als die Karriere die soziale Anerkennung des Individuums symbo-
lisiert.
Das fhrt aber nur auf die weitere Frage, ob auch Freiheit symbolisiert
werden kann, vielleicht als unerlssliche Voraussetzung dafr, dass das
Individuum als solches erscheinen kann. Wie kann, so knnte man wei-
terfragen, ein Individuum Situationen mit Hilfe kultureller Vorgaben so
interpretieren, dass fr es selbst Alternativen sichtbar werden? Wie kann,
zum Beispiel an Hand detaillierter Milieuerfahrungen oder mit Hilfe von
professioneller Kompetenz eine gegenwrtige Lage so aufgefasst werden,
dass sie, obwohl durch die Vergangenheit determiniert und obwohl sie so
ist, wie sie ist, Wahlmglichkeiten sichtbar werden lsst. Symbolische
Aufbereitung der Erfahrungswelt muss ja nicht heien, dass alles im
Schema von Konformitt und Abweichung beobachtet werden muss mit
der Folge, dass individuelle Freiheit sich nur als Abweichung kenntlich
machen kann.
Auch der formal freie Vertrag" liee sich als Ausbung von Freiheit
interpretieren in dem Mae, als verstanden wird, worum es geht. Und
schlielich knnte man Karrieren bei aller mitwirkenden Fremdselektion
fr Selbstsymbolisierung nutzen; denn letztlich wirken viele andere mit
und es sind Zuflle, die Tren ffnen oder schlieen; aber die Person, die
die Karriere durchluft und mit der das Individuum sich identifiziert,
bleibt immer dieselbe.
Eine solche Reformulierung des Freiheitsproblems ndert die Sicht auf
das Verhltnis von psychischen und sozialen Systemen. Im liberalen Ver-
stndnis war Freiheit als Naturausstattung des Menschen vorausgesetzt
gewesen. Man folgte Hobbes und Locke. Entsprechend kamen soziale
Faktoren als Einschrnkung von Freiheit, vor allem durch Recht, in Be-
tracht. Versteht man dagegen Freiheit als heuristische Konstruktion von
Alternativen, mssen mindestens zwei soziale Einflsse unterschieden
werden. Einerseits geht es um Kommunikation und um das Verstndnis
fr die Mglichkeit einer Wahl. Zum anderen ist zu unterscheiden, ob die

James G. M a r c h / G u j e Sevn, Information, and Decision Making, in: Lee Sproull/


J. Patrick Crecine (Hrsg.), A d v a n c e s in Information Processing in Organizations
1 (1984), S. 95-107.

109
Wahl und ihre Kriterien gebilligt werden oder nicht. Die Institutionalisie-
rung der Form des Vertrages macht Wahlfreiheit kommunizierbar und
verstndlich, wobei offen bleibt und ad hoc entschieden werden kann, ob
auch die Annahme bzw. die Ablehnung eines Vertragsabschlusses (der
Eintritt in die Organisation, die Rekrutierung eines Mitglieds) gebilligt
wird und wie man sich verhlt, wenn man voraussehen kann, dass die
Entscheidung missbilligt werden wird.
Wenn Freiheitsgebrauch individuell zurechenbar sein muss, begrenzt
dies das Spektrum auf relativ konkrete, lokale Optionen - etwa eines B iu
ern, der nach dem Wetter sieht, bevor er seinen Arbeitstag plant, o<lci ei-
nes Arztes, der untersucht, bevor er operiert oder die Operation vertagt.
Damit sind dem Freiheitsverstndnis enge Grenzen gezogen. Wer auch
die Entscheidungsprmissen andern will oder die Spielregeln oder das
System", hat nur die Freiheit, dies zu kommunizieren, und typisch in ei-
ner Weise, die voraussetzt und sichtbar macht, dass andere es tun sollten.
Bei zunehmender Komplexitt nimmt man Freiheit, auf gesellschaftlicher
Ebene ebenso wie in Organisationen, als Lizenz fr appellatives oder pro-
69
vokantes Kommunizieren in Anspruch. Die Konsequenzen zeigen sich
70
an dem Eifer, mit dem ber Reformen diskutiert wird.

VIII.

Das Konstrukt der Mitgliedschaft" ermglicht eine Bndelung heteroge-


ner Motivunterstellungen. Aufs Einfachste reduziert, kann man folgende
Komponenten unterscheiden:
(1) eine Variante von konomischer Nutzenkalkulation, die aber offen
und der individuellen Bestimmung berlsst, welche Prferenzen ver-
folgt werden;
(2) eine Variante von Normbindung (hier: qua Vertrag), die aber offen
und der individuellen Bestimmung berlsst, ob man sich faktisch
normkonform oder verdeckt abweichend verhlt;
(3) Ein Karriereinteresse, das aber offen und der individuellen Bestim-
mung berlsst, ob berhaupt und wie stark man sich um eine Kar-
riere bemht (wobei aber auch Verzicht oder Gleichgltigkeit noch im
Schema von Karriere" beobachtet werden).
Offensichtlich sind dies, was die tatschliche Bewusstseinslage der Indivi-
duen betrifft, soziale Konstruktionen, die nicht dazu bestimmt sind, den
Realitten psychologisch" gerecht zu werden. Sie funktionieren nur als

69 o u r freedom has been r e d u c e d to pointing behavior", wie Preston a.a.O. S. 31


dies formuliert.
70 N h e r d a z u in Kapitel 1 1 .

110
71
kommunikationserhaltende Fiktionen". Sie alle weisen aber Unbe-
stirnrntheiten auf die markieren, in welchen Hinsichten die psychischen
Systeme und die Organisationen einander wechselseitig irritieren. In die-
sem Sinne ist die Mitgliedsrolle eine Gesamtformel fr strukturelle Kopp-
lungen, deren Irritationen dann in den psychischen Systemen und in den
Organisationen auf sehr verschiedene, nicht-integrierbare, immer wieder
berraschende Weise verarbeitet werden.
Wenn wir Mitgliedschaft mit Motivation gleichsetzen, und uns in der
Wahl der Systemreferenz auf die einzelne Organisation beschrnken, ent-
gehen uns jedoch mglicherweise wichtige Vernderungen. Wir setzen
dann einen Geldbedarf voraus, aber nur in der abstrakten Weise mit der
Annahme, dass bei einer funktionierenden Geldwirtschaft Geld immer
von Interesse ist und jeder, der konsumieren muss und will, fr ein ent-
sprechendes Einkommen zu sorgen hat. Wenn man die Systemreferenz
wechselt und vom Wirtschaftssystem ausgeht, wird die Mitgliedschafts-
motivation eine Variable, deren Bedeutung davon abhngt, wie stark die
Lebensweise der Individuen von Geldausgeben/Geldeinnehmen abhngt.
Obwohl schon seit langem viele Gter des tglichen Lebens auf dem
Markt beschafft und bezahlt werden mussten, scheint die Marktabhngig-
keit deutlich zuzunehmen, und zwar auch in privatesten Bereichen. Wenn
die Hausfrau auswrts arbeitet, wird die Hausarbeit zum Problem - und
kann in erheblichem Umfange dem Markt zugeschoben werden: neue
elektrische Haushaltsgerte, vorbereitetes und eingefrorenes Essen, Weg-
werfwindeln und Babysitters; ferner ist an die Scheidungs- und Schei-
dungsfolgekosten zu denken, die mehr und mehr zum normalen Fami-
lienetat gehren oder in Ausnahmefllen auch an die Kosten fr knstli-
che Befruchtung oder Leihmutterschaft. Alles in allem steigt auch die
Verschuldung der Privathaushalte und damit der Aufwand fr Zinsen
und Kredittilgung. Und was soll man tun, wenn das Auto ersetzt werden
muss?
Eine solche Rundumabhngigkeit vom Markt mag auf eine fr die Or-
ganisation unsichtbare Weise die Motivationslage verndern. Die Instru-
mente hierarchischer Herrschaft, Weisung und Kontrolle, verlieren an Ge-
wicht gegenber dem Interesse, den Arbeitsplatz zu behalten oder zu ei-
nem besseren berzuwechseln. Und dies nicht nur fr die unterste
Schicht, von der Marx meinte, ihr physisches berleben hnge vom Ak-
zeptieren der Fabrikarbeit unter allen Bedingungen ab, sondern auf allen
Ebenen der Hierarchie und der Gehaltskala. Wir werden noch wiederholt
Gelegenheit haben, darauf hinzuweisen, dass dies nicht so weit trgt,
dass man Hierarchie abschaffen knnte. Sie behlt viele Funktionen, zum

71 im Sinne v o n H u t t e r / T e u b n e r a.a.O. (1994).

111
Beispiel im Bereich der Unsicherheitsabsorption. Aber man kann vermu-
ten, dass ihre Funktion als Motivationsmittel, also als Herrschaft", die
sich gegen Widerstand durchsetzen kann, abgenommen hat und deshalb
auch in der Selbstbeschreibung der Organisationen nicht mehr so betont
werden muss wie zu Max Webers Zeiten. Macht in Organisationen ist
eher eine vereinfachte Form der Beobachtung von Zukunft, der Fixierung
von Ungewissheit.

IX.

Nach diesen Bemhungen um eine Anpassung der Begriffe Person, Kon-


sens, Motiv, Integration, Freiheit und Karriere an die Theorie operativ ge-
schlossener, autopoietischer Systeme ist noch einmal auf den Begriff der
Mitgliedschaft zurckzukommen. Es spricht nichts dagegen, ihn nach wie
vor als Begriff fr eine Rolle zu verwenden, die Mitglieder vor Nichtmit-
gliedern auszeichnet. Damit kann aber nicht gesagt sein, dass diese Rolle
eine Teilfusion von psychischen und sozialen Operationen zustandebrin-
ge. Das ist, strikt empirisch gesehen, unmglich. Wir ersetzen daher diese
bliche soziale Interpretation des Begriffs der Rolle (sozial" im Sinne von
sozialer Integration") durch eine sachliche und eine zeitliche Interpreta-
tion.
Sachlich ermglicht die Mitgliedschaft eine doppelte Rahmung der kom-
munikativen Operationen des Systems. Nach auen grenzt sich das Sy-
stem durch die Unterscheidung von Zugehrigkeit/Nichtzugehrigkeit
ab. Nichtzugehrigkeit markiert prinzipielle Indifferenz, die nur aus-
nahmsweise nach Magabe der Eigendynamik des Systems in Relevanz
umgewandelt wird. Intern entsteht durch die geringe Spezifikation der
Mitgliedschaftsanforderungen ein Medium, das weiterer Spezifikation be-
darf; also ein Medium, das Formen bentigt, um Operationen erzeugen
zu knnen; oder nochmals anders: ein Medium, das weitere interne Un-
terscheidungen als Rahmen ermglicht, in denen dann das Verhalten mit
einem Rest an Spontaneitt, aber erwartbar, festgelegt werden kann.
Es fllt auf, dass in der Form doppelter Rahmung eine Struktur reali-
72
siert wird, die in hnlicher Weise auch fr Kunstwerke typisch ist. Das
Gemlde hat einen Rahmen, der es gegen seine jeweilige Umgebung ab-
grenzt. Theaterauffhrungen finden auf einer besonderen Bhne statt (im
Unterschied zu den geistlichen Spielen des Mittelalters). Textkunstwerke
findet man in Bchern. Die uere Rahmung ist jeweils Voraussetzung
dafr, das intern ein Medium entsteht, das man im spten 16. und 17.

72 Vgl. David Roberts, Die Paradoxie der F o r m in der Literatur, in: Dirk Baecker
(Hrsg.), Probleme der Form, Frankfurt 1993, S. 22-44.

112
Jahrhundert als schnen Schein" bezeichnet und gegen kritische Anwr-
fe gerechtfertigt hat. Diese Parallele Organisation/Kunstwerk mag ber-
73
raschen , und sie soll auf keinen Fall kurzschlssig zu einer sthetischen
Theorie der Organisation fhren. Sie lenkt jedoch, in der Kunsttheorie
ebenso wie in der Organisationstheorie, die Aufmerksamkeit auf das Ph-
nomen selbsterzeugter Ungewissheit - und damit auf die Zeit, die man
braucht, um diese Ungewissheit schrittweise abzuarbeiten.
Zeit insofern, als die kommunikativen Operationen des Sozialsystems
eine zeitliche Abfolge von Ereignissen (hier: Entscheidungen) bilden ms-
sen. Gleichzeitigkeit verschiedener Entscheidungen ist damit natrlich
nicht ausgeschlossen, denn auch Gleichzeitigkeit ist eine zeitliche Modali-
tt. Was gleichzeitig geschieht, geschieht unbeobachtbar, geschieht also
auf der anderen, der unmarkierten Seite der Form Sukzession"; aber es
kann in eine Sequenz nur aufgenommen werden, wenn erinnert wird
oder wenn antezipiert wird, dass spter erinnert werden wird, was im
Moment gleichzeitig und deshalb unbeobachtbar geschieht. In diesem
Zeitbezug dient die Mitgliedschaftsrolle der Organisation als Teil ihres
Gedchtnisses. Sie erinnert vor allem daran, dass die betreffende Person
durch Entscheidung Mitglied des Systems ist und dass, solange diese Ent-
scheidung nicht widerrufen ist, jederzeit darauf zurckgegriffen werden
kann. Sie erinnert auerdem an die Positionierung der Rolle im Stellen-
konnex des Systems, also daran, zu welcher Abteilung sie gehrt. Das
funktioniert, und deshalb Rolle", auch unabhngig von persnlicher Be-
kanntschaft, also auch bei Erstbegegnungen in komplexen Systemen. In
gewissem Umfang vermag die Mitgliedschaft auch das Interaktionsge-
dchtnis des Systems zu organisieren, obwohl dies, sofern keine schriftli-
chen Unterlagen vorhegen, kaum in einer fr das gesamten System ein-
heitlichen Weise und zumeist nicht unabhngig von personal zurechenba-
ren Vorfllen. Und es funktioniert in den laufenden Konsistenzprfungen
des Systems (wie bei jedem Gedchtnis) auch unabhngig von Datierun-
gen, also auch dann, wenn die Kommunikation sich nicht an das Datum
des Eintritts des Mitglieds ins System oder an die Zeitpunkte bestimmter
Vorflle erinnern kann.
Das System kann von seinem Kurzzeit-/Langzeitgedchtnis Gebrauch
machen, ohne dass die Inhalte explizit aufgerufen werden und ohne dass
74
sie ein Bewusstsein passieren und auch hier erinnert werden. Das gilt

73 M a n findet in der Literatur eher Vergleiche zwischen d e m Marktsystem der


Wirtschaft und d e m m o d e r n e n Verstndnis fiktionaler Kunst. Siehe v o r allem
Jean-Christoph A g n e w , W o r l d s Apart: The Market and the Theater in Anglo-
American Thought, C a m b r i d g e Engl. 1986.
74 Zu einem konversationsanalytischen Beispiel, die Ausdrucksweise betreffend,
a u f die in der Kommunikation reagiert w e r d e n kann, ohne dass m a n dies merkt,

113
vor allem fr Negativa, also hier fr das Nichtentlassensein, fr das
Nochmitgliedsein einer Person mit all den Annahmen und Zumutungs-
mglichkeiten, die hier einklinken.
Wie immer ermglicht auch hier das Gedchtnis, unwichtige Details zu
lschen, also zu vergessen. Man wird sich nach einiger Zeit nicht mehr an
die Eintrittsmotive oder an die Konkurrenzlage bei der Personalentschei-
dung erinnern (aber gerade dies mag im psychischen Gedchtnis anders
sein als im Organisationsgedchtnis). Erinnert wird, was Zukunftswert
hat und daher laufend durch Folgeentscheidungen re-imprgniert wird.
Die Differenz Vergessen/Erinnern wird mithin laufend fortgeschrieben
und dies aus oft sehr verschiedenartigen Anlssen. Sie dient, als Diffe-
renz, der laufenden Verknpfung von je aktueller Vergangenheit und je
aktueller Zukunft. Das kann bei hoher thematischer Verschiedenheit am
besten durch eine davon unabhngige Identitt erreicht werden, und
eben dies leistet das Merkmal, Mitglied eines Systems zu sein.

X.

Solange die Arbeitsbereitschaft vertraglich gesichert erschien, solange die


Organisation konzipiert war als ein System, das von seinen Mitgliedern
eine zone of indifference" (Barnard) kauft und solange berwachung
und Sanktion die Mittel waren, mit denen eine solche Verstndigung zeit-
bestndig gewhrleistet und gegen Ausrutscher abgesichert wurde, solan-
ge schienen Theorie und Praxis ein durchfhrbares Konzept anzubieten.
Seit Jahrzehnten sieht man jedoch auch, dass die Mglichkeiten damit
nicht ausgeschpft sind. Die Leitung einer Organisation erwartet mehr
freiwilliges Engagement. Die Mitglieder erhoffen mehr Befriedigung und
Selbstverwirklichung" in ihrer Arbeit. Die begleitende Organisationsfor-
schung hat diese Desiderate aufgenommen und wissenschaftlich" best-
tigt. Mehr Gelegenheit zu personaler Eigenleistung, mehr Konsens, mehr
Motivation, mehr Integration - warum sollte das nicht mglich sein,
wenn man nur herausfinden knnte, unter welchen organisatorischen Be-
dingungen diese Erwartungen sich kombinieren und realisieren lassen.
Das Beispiel der japanischen Produktionsorganisation, wo diese Erwar-
tungen in der Form von kulturellen Selbstverstndlichkeiten schon erfllt
zu sein scheinen, hat diesen Trend noch verstrkt. Wenn Selbstverstnd-
lichkeiten dieser Art in Tradition und Kultur verankert sind, braucht man
sie freilich nicht erst zu formulieren. Man braucht sie nicht in ein Lei-
stungsprogramm zu bersetzen oder in ein Ideal, mit dem verglichen die

vgl. Peter Fuchs, M o d e r n e Kommunikation: Z u r Theorie des operativen Dis-


placements, Frankfurt 1 9 9 3 , S. 48 ff.

114
Organisation einen Reformbedarf aufweist. Die Frage ist jedoch, was ge-
schieht, wenn man solche Perspektiven formuliert, wenn man entspre-
chende Einstellungen anregt oder mit sozialen Pressionen durchzusetzen
versucht; oder auch nur: wenn man nach Bedingungen sucht, unter de-
nen sie, wie man hofft, realisiert werden knnen. In solchen Fllen
kommt es zu einer paradoxen, sich selbst dekonstruierenden Kommuni-
kation.
Das Paradox liegt nicht, wie man bei oberflchlicher Betrachtung ver-
muten knnte, in einem Widerspruch von individueller Selbstmotivie-
75
rung und hierarchischer Aufsicht und Kontrolle. Das sind zwar unter-
schiedliche Variable, die sich jedoch auf verschiedene Weise mit unter-
schiedlichen Ergebnissen kombinieren lassen. Siehe zahllose berlegun-
gen zu einem angemessenen Fhrungsstil" oder den Vorteilen einer
kommunalen" Organisation, die Fhrung als orientierungsnotwendig
akzeptiert. Vielmehr hegt das Paradox in der Kommunikation selbst, in
einem performativen Widerspruch" zwischen dem, was sie verlangt,
und der Tatsache/dass sie es verlangt. Es geht um ein Paradox des Typs
der Aufforderung: sei natrlich! sei spontan! tu das Erwartete freiwillig!
Das Paradox tritt nicht nur dann auf, wenn man explizit zu Selbstmoti-
vierung und Konsens auffordert. Das ist nur der Extremfall. Es bestimmt
auch dann die Kommunikation, wenn die Kommunikation so angelegt ist,
dass das Desiderat erraten werden kann. Das gilt bei allen Reformen, aber
auch bei wissenschaftlichen Untersuchungen, die davon ausgehen, dass
mehr Selbstmotivation, mehr Konsens, mehr Aufmerksamkeit fr unge-
nutzte Gelegenheiten, fr Strungen, fr Qualittsmngel (Total Quality
Management" durch alle) zu besseren Ergebnissen fhren wrde. Das
wird als offensichtlich vorausgesetzt, wird als Wahrheit" verkauft; man
knnte sagen: als eine schne Wahrheit (im Sinne von Baltasar Gracin),
die es aber ntig hat, kommuniziert und gefrdert zu werden. Genau da-
durch kommt es aber zu dem Problem, das zunchst die Familienthera-
peuten und heute auch die Organisationsberater beschftigt, dem Pro-
blem eines ruinsen Widerspruchs zwischen Informationsgehalt (report)
76
und Mitteilung (command) der Kommunikation.
Was die Konsequenzen betrifft, muss man nicht gleich auf Schi-
77
zophrenie" setzen oder mit postmodernen Philosophen und Literatur-

75 So jedoch Janice A. Klein, The P a r a d o x of Quality Management: C o m m i t m e n t ,


Ownership, and Control, in: Charles H e c k s c h e r / A n n e Donnellon (Hrsg.), The
Post-Bureaucratic Organization: N e w Perspectives on Organizational C h a n g e ,
Thousand Oaks Cal. 1994, S. 178-194.
76 Vgl. J r g e n R u e s c h / G r e g o r y Bateson, Communication: The Social Matrix of
Psychiatry, N e w Y o r k 1 9 5 1 , Neuauflage N e w Y o r k 1 9 6 8 , sowie die d a r a n an-
schlieenden Therapieschulen v o n Palo Alto und Milano.
77 So G r e g o r y B a t e s o n / D o n D. J a c k s o n / J a y H a l e y / J o h n Weakland, T o w a r d a

115
Wissenschaftlern auf Dekonstruktion" der Ausgangsannahmen. Es mag
uns gengen, die Art der Paradoxieauflsung, die das System whlen
wird, fr unvorhersehbar zu halten. Am wahrscheinlichsten ist vielleicht,
dass das System ins Oszillieren gert zwischen Verfolgen der anspruchs-
vollen Ziele und Misstrauen gegen die, die das empfehlen. Oder dass sich
im System verschiedene Meinungen bilden und eine Kluft aufreit zwi-
schen Anhngern und Gegnern, Eiferern und Kritikern, mit der man le-
ben kann, solange sie sich nicht zu einem Dauerkonflikt verhrtet. Oder
dass man mit Ambivalenzen reagiert, etwa sich Erfolge besttigt, wo je-
dermann wei, dass sich nichts gendert hat. Und schlielich hilft die
Zeit mit dem wohlttigen Schleier des Vergessens, mit neu andrngenden
Problemen und neuen Modeterminologien (wie etwa Kultur").
Fragt man die Systemtheorie, weshalb dies so ist, so knnte sie antwor-
ten, dass psychische und soziale Systeme durch verschiedene Operatio-
nen gebildet und operativ geschlossen werden. Daran kann Kommunika-
tion, die selbst immer nur soziale Systeme erzeugt, nichts ndern. Es gibt
keine Einheit eines psychisch-sozialen Systems. Der Kommunikation steht
es frei, dies in der Terminologie von Person/Konsens/Motivation/Inte-
gration zu thematisieren, aber das bleibt dann ein Sinngehalt der Kom-
munikation, der psychisch sehr verschieden und in einer durch Kommu-
nikation nicht kontrollierbaren Weise erlebt werden kann. Soll auch diese
Differenz noch als Einheit bezeichnet werden, ist auch das mglich - aber
nur als Paradox der Einheit von Differenz, der Einheit von Innen und Au-
en, der Einheit von Selbstreferenz und Fremdreferenz.

XI.

Die Grenze zwischen psychischen und sozialen Operationen mag auf der
operativen Ebene eindeutig, scharf und unberwindbar gezogen sein. Das
verhindert jedoch nicht, sondern provoziert geradezu, dass dies in den je-
weiligen Systemen reflektiert wird. Die undurchschaubare Differenz irri-
tiert sowohl die psychischen als auch die sozialen Systeme. Wir lassen die
78
psychischen Belastungen beiseite und konzentrieren uns auf die For-
men, die sich in der Kommunikation als Reaktion darauf bilden. Sie sind

Theory of Schizophrenia, Behavioral Science 1 (1956), S. 2 5 1 - 2 6 4 .


78 M a n knnte sich eine Weiterbehandlung denken mit Hilfe F r e u d ' s c h e r Begriffe,
etwa d e m der V e r d r n g u n g ins Unbewusste. D e m w r d e aber das leicht zu be-
obachtende Raffinement im U m g a n g mit diesem Problem widersprechen. Viel-
leicht knnte ein Begriff w i e gezielte Unaufmerksamkeit bessere Dienste leisten.
Das Individuum hlt sich selbst an protektive Routinen. Es internalisiert" so-
ziale Gebote d e r Hflichkeit u n d der Schonung der Selbstdefensiven d e r ande-
ren.

116
fr die Einschtzung gerade der organisierten Kommunikation, sei sie
formal, sei sie informal, von erheblicher Bedeutung, und ohne diesen
Sachverhalt zu kennen und beurteilen zu knnen, wird man Organisatio-
nen nicht wirklich verstehen knnen.
Die Lsung dieses Problems liegt gesellschaftsweit und auch in Organi-
sationen in einem Verhalten, dass man im Anschluss an systemtherapeu-
tische Theorien paradoxe Kommunikation nennt. In den Reformambitio-
nen, von denen wir soeben gesprochen hatten, wird das Problem durch
Einbeziehung von Zukunft aufgelst. Die Organisation ist gegenwrtig
noch nicht in dem Zustand, in dem sie die Mglichkeiten der Personent-
wicklung, des Konsenses, der Motivation und der Integration ausschpft.
Also muss sie gendert werden. Wenn man aber dies kommuniziert,
kehrt die Paradoxie in die Kommunikation zurck und dekonstruiert de-
ren Ziele. Doch auch abgesehen von groen Plnen dieser Art tritt dassel-
be Problem in der Alltagskommunikation auf immer dann, wenn sie
79
berzeugen, berreden oder motivieren will. Eine solche Kommunika-
tion lsst erkennen, dass sie nicht (oder nicht ganz) den bewusst mitwir-
kenden Auffassungen entspricht, aber sie verhindert zugleich, dass diese
Diskrepanz ihrerseits zum Gegenstand der Kommunikation gemacht
80
wird. Sie bleibt hflich". Sie kann Haupttne und Nebentne zugleich
erklingen lassen, sie formuliert eine eindeutige Mitteilung, fgt aber zu-
gleich Vorbehalte, Warnungen oder Einschrnkungen an, die dem Haupt-
81
sinn widersprechen und ihn mehr oder weniger neutralisieren. Sie ope-
riert przise und mehrdeutig. Der Adressat mag verstehen oder nicht ver-
stehen, wie es gemeint ist; aber gerade wenn er versteht, versteht er auch,
dass es nicht angebracht ist, den Widerspruch aufzuklren und ihn in ein
Entweder/Oder zu berfhren. Denn der unterschwellige Sinn solcher
Kommunikation ist gerade die Vermeidung von binrer Logik. Auch

79 M a n erkennt hier im brigen den Vorteil eines reinen Machtgebrauchs im


H e r r / K n e c h t - S c h e m a . Die Anweisung tu dies" kann paradoxiefrei k o m m u n i -
ziert werden. N u r der Knecht, der den Eindruck erwecken m u s s , als sei er damit
einverstanden u n d w e r d e die Anweisung als seine eigene Handlung ausfhren,
kommuniziert hflich, also p a r a d o x .
80 Vgl. hierzu Niklas L u h m a n n , Takt und Zensur im Erziehungssystem, in: Niklas
L u h m a n n / K a r l E b e r h a r d Schorr (Hrsg.), Zwischen System und Umwelt: F r a g e n
an die Pdagogik, Frankfurt 1996, S. 279-294.
81 Chris Argyris, Crafting a Theory of Practice: The C a s e of Organizational P a r a d o -
xes, in: Robert E. Q u i n n / K i m S. C a m e r o n (Hrsg.), P a r a d o x and Transformation:
T o w a r d a T h e o r y of C h a n g e in Organization and M a n a g e m e n t , C a m b r i d g e
Mass. 1 9 8 8 , S. 2 5 5 - 2 7 8 (258) gibt dafr die Beispiele: Y o u are running the show,
h o w e v e r ..."; Y o u m a k e the decision, but clear with That's an interesting
idea, but be careful....". Argyris' Formel dafr ist designed inconsistency".
Ausfhrlicher Chris A r g y r i s , Strategy, C h a n g e , and Defensive Routines, Boston
1985.

117
wre ein solcher Versuch vergeblich, denn die Kommunikation hlt gen-
gend Ausweichstrategien, gengend defensive Mechanismen bereit, und
auch das kann man wissen.
In der lteren Theorie der geselligen Kommunikation wurden solche
Probleme unter dem Stichwort der Aufrichtigkeit/Unaufrichtigkeit abge-
handelt, wobei mitgemeint war, dass Aufrichtigkeit inkommunikabel ist.
Man mag die eigene Aufrichtigkeit betonen, ja beteuern, nur um damit
den Verdacht zu wecken, dass das Gegenteil auch mglich, ja vielleicht
sogar wahrscheinlich ist. Die Kommunikation schtzt sich selbst vor Auf-
lsung ihrer Paradoxie und verlagert das Problem in eine Art Verdachts-
kultur. Jeder Teilnehmer sieht sich, und dies wieder psychisch, aber mit
sozialen Folgewirkungen, gehalten, mit Ungewissheit zu rechnen und mit
dieser Hypothek in der Kommunikation fortzufahren. Es scheint mithin
eine Art Konspiration psychischer und sozialer Systeme zu geben, die
dazu fhrt, dass die Kommunikation mit Selbstschutzmechanismen aus-
gestattet wird und die Individuen davon wissen oder nicht wissen, davon
profitieren oder darunter leiden, in jedem Falle aber auch selbst in ihrer
eigenen Gedankenwelt gegen Fremddetermination geschtzt sind.
Zu den Folgewirkungen gehrt, dass Informationen typisch nicht so
genommen werden, wie sie sich geben, sondern einen zweiten Blick aus-
halten mssen. Sie werden nochmals gefiltert unter dem Gesichtspunkt:
von wem kommen sie? Kann man ihnen trauen? Was lassen sie ungesagt?
Was steckt dahinter? Wahrscheinlich ist dies einer der Grnde, weshalb
man gerade in den hheren Etagen der Organisationen so viel mndliche
Kommunikation unter Anwesenden findet. Die Zweifelnden suchen in ih-
rer eigenen Wahrnehmung der anderen zustzliche Sicherheit.
In den extrem formalen Begriffen des Formenkalkls von Spencer
82
Brown kann man hier einen Wiedereintritt der Form in die Form (der
Unterscheidung in das Unterschiedene) erkennen. Die Kommunikation
kann die krausen Gedanken und erst recht die Wahrnehmungen der Indi-
viduen nicht selbst prozessieren; aber sie kann auch nicht ignorieren, dass
es sie gibt und dass sie die Kommunikation irritieren knnen. Fr die Dif-
ferenz muss in der Kommunikation eine kommunikable Form gefunden
werden, und genau das geschieht durch die paradoxe Kommunikation,
durch die Kommunikation der Nichtkommunikation, durch die Kommu-
83
nikation von Kommunikationssperren. Das re-entry" ist natrlich
selbst ein Paradox, und je nach der Unterscheidung, die in sich selbst Wie-
dereintritt und somit dieselbe und nicht dieselbe ist, nimmt es als Para-
dox verschiedene ihrerseits paradoxe, aber auf den Operationsbereich ab-

82 Siehe George Spencer Brown, L a w s of F o r m , N e u d r u c k N e w Y o r k 1979.


83 Eine andere, funktional quivalente, aber eher verrterische" Lsung dieses
Problems liegt in der F o r m des Geheimnisses.

118
gestimmte Formen an. Die Fruchtbarkeit dieser Transformation liegt dar-
in, dass sie in sehr verschiedenen Formen Ausdruck finden und dadurch
handhabbare Beitrge zur Autopoiesis der jeweiligen Systeme leisten
kann.

XII.

Ein letzter Gesichtspunkt, der in der bisherigen Diskussion kaum auf-


taucht, betrifft die Funktion sinnlicher Wahrnehmung, vor allem des Se-
hens und Hrens. Man macht sich selten klar, aber die Theorie operativ
geschlossener Systeme zwingt zu dem Schluss, dass soziale Systeme, also
auch Organisationen, nicht wahrnehmen knnen. Sirvnliche Wahrneh-
mung setzt eine enge strukturelle Kopplung von Gehirn und Bewusstsein
voraus. Das Gehirn fhrt komplexe neurophysiologische Berechnungen
durch und zwar sowohl schnell als auch parallel. Das Bewusstsein ver-
setzt deren intern produzierte Resultate nach auen in die Umwelt. Es
setzt voraus, dass die Welt drauen so ist, wie sie wahrgenommen wird,
und darf, um diese Fiktion durchhalten zu knnen, von der Arbeit des ei-
genen Gehirns nichts wissen. Diese Externahsierungsleistung des Be-
wusstseins ist sozialen Systemen nur indirekt zugnglich, nmlich nur in
der Form ihrer eigenen Operationen, nmlich nur insoweit, als auf Grund
von Wahrnehmungen kommuniziert wird.
Angesichts der Komplexitt und der laufenden Verschiebung des
Wahrnehmungsfeldes einer Vielzahl von gleichzeitig erlebenden Indivi-
duen ist diese Umsetzung von Wahrnehmungen in Kommunikationsan-
stsse nur in extrem geringem, hochselektivem Umfange mglich. Genau
darin hegt zugleich die Chance der Kommunikation, zu kontrollieren,
welche Wahrnehmungsprodukte sie aufnimmt und in der weiteren Kom-
munikation mit Effekten ausstattet. Die Wahrnehmung selbst kann das
nicht entscheiden. Besonders fr Organisationen ist es charakteristisch,
dass sie die Wahrnehmungsfelder der Individuen standardisieren, zum
84
Beispiel durch Schrift , und damit regulieren, welche Wahrnehmungen
eine Chance haben, in Kommunikation transformiert zu werden.
Zu den Freiheitsgraden dieser strukturellen Kopplung von Wahrneh-
mung und Kommunikation gehrt, dass sie ber zwei verschiedene For-
men verfgt und zwischen ihnen oszillieren kann. Individuen knnen
ber Wahrgenommenes berichten, zum Beispiel Protokolle anfertigen. Sie

84 Neben Schrift ist natrlich auch an akustische Signale, Gerusche und Gerche
zu denken. Sie dienen v o r allem als Alarmzeichen, die Aufmerksamkeit ausl-
sen, o d e r a u c h als verabredete Zeichen, die v o r p r o g r a m m i e r t e s Handeln in
Gang setzen.

119
knnen aber auch wahrnehmbare Artefakte herstellen und diese fr
Wahrnehmung durch andere bereitstellen. Damit ist schon auf der Ebene
der Umsetzung von Wahrnehmung in Wahrnehmbares eine ausreichende
Normalitt und Dauerprsenz garantiert, von der die Autopoiesis der
Kommunikation profitiert, ja ohne die sie gar nicht mglich wre.
Dieses Umsetzen von Wahrnehmung in Wahrnehmbares hat in der
85
Form von Kunstwerken eigene Autonomie erreicht. Im brigen bleibt es
jedoch von laufender sprachlicher, mndlicher oder schriftlicher Kommu-
nikation abhngig. Woher sonst sollte ein wahrnehmendes und Wahr-
nehmbares produzierendes Individuum Anhaltspunkte dafr gewinnen,
was in der Kommunikation interessiert und was wie verstanden werden
kann? Im Ergebnis fhrt dieser Zusammenhang von Wahrnehmung und
Kommunikation zu einer evolutionren Steigerung, bei der die Standardi-
sierung der Kommunikation als Ausschnitt aus den Wahrnehmungsmg-
lichkeiten der Individuen mit einem hohen Ma an individuell zurechen-
barer Verantwortung fr die Transformation zusammengeht. Im Bereich
des Wahrnehmbaren knnen nur Individuen mit Gehirn und Bewusstsein
agieren; aber die Selektion eines Beitrags zur Kommunikation setzt das
rekursive Netzwerk des sich selbst erneuernden Kommunikationssystems
voraus. Dieser Zusammenhang hat den Irrtum begnstigt, dass Individu-
en nicht nur wahrnehmen, sondern auch kommunizieren knnen. Achtet
man jedoch auf die Selektivitt der einzelnen Operationen, wird die Dis-
krepanz berdeutlich. Kein Individuum kann das Verstehen eines ande-
ren Individuums selber leisten, und kein Individuum kann bestimmen,
welchen Informationswert die von ihm erzeugten Beitrge in der Kom-
munikation selbst haben. Individuen erzeugen auf der Ebene des Wahr-
nehmens ein Parallelgeschehen zur laufenden Kommunikation: hrbare
Worte und lesbare Schriftzeichen. Was aber damit geschieht und vor al-
lem: welche Ja- oder Neinreaktionen in der Kommunikation dadurch er-
zeugt werden, kann nur die Kommunikation selbst klren.
Erst wenn man die Analyse der strukturellen Kopplungen zwischen
Wahrnehmung und Kommunikation im Hinblick auf die Selektivitt der
einzelnen Operationen und ihre Rekursionen im jeweils eigenen System
sorgfltig genug durchfhrt, erkennt man den genauen Ort der struktu-
rellen Kopplung von individuell-bewusster Wahrnehmungsverarbeitung
und Kommunikation. Individuen entlasten gewissermaen die Kommuni-
kation von dem diffusen, rumlich komplexen, zeitlich unruhigen und
andererseits unentschiedenen" Prozess des Wahrnehmens und berset-
zen dann nur noch einige ausgewhlte Ergebnisse in Zeichen, die andere
Individuen als Kommunikation wahrnehmen knnen. Dies allein ist

85 H i e r z u ausfhrlich Niklas L u h m a n n , Die Kunst d e r Gesellschaft, Frankfurt 1995,


insb. K a p . 1.

120
schon eine evolutionre Errungenschaft, ohne die Kommunikation nicht
mglich wre; und zum Glck eine Errungenschaft, die gnzlich unab-
hngig davon ist, ob Individuen richtig denken, vernnftig urteilen und
emotional konsensbereit sind.
Denken wird in der abendlndischen Tradition, die am Unterschied
von Mensch und Tier orientiert war, berschtzt, und diese berscht-
zung mssen wir korrigieren. Denken operiert typisch retrospektiv, es be-
obachtet eine Operation, die bereits stattgefunden hat. Das kann eine auf-
fallende Wahrnehmung sein, vor allem aber Kommunikation. Man denkt
im Blick auf das, was man gesagt hat oder sagen knnte, oft fast gleich-
zeitig, aber jedenfalls nach der verbalen Fixierung des Themas. Erst im
Anschluss daran kann das Denken eigene Konfusionen erzeugen und die-
se dann aufzulsen versuchen (zum Beispiel durch Gleichsetzungen, Me-
taphern, Rckgriff auf vertraute Schemata). Die Autopoiesis der Kommu-
nikation setzt jedoch voraus, dass das Bewusstsein schon vorher opera-
tionsfhig ist, und sie muss unabhngig davon operieren, ob den Indivi-
duen das Denken glckt oder nicht. Sie hngt von den Externalisierungs-
leistungen des wahrnehmenden Bewusstseins der Individuen ab, nicht je-
doch von weiteren Anforderungen an Verstand, Vernunft oder Gefhl,
die ihre Anstsse und Kriterien berhaupt erst aus der Kommunikation
empfangen. Erst die Kommunikation macht aus der Bereitschaft von Indi-
viduen, Wahrgenommenes oder Schlsse aus Wahrgenommenem mitzu-
teilen, einen eigenen Zusammenhang der Reproduktion von Sinn, der
dann seinerseits die Auswahl beeinflusst, die die Individuen treffen ms-
sen, wenn sie Wahrnehmungen in Kommunikation, das heit zunchst: in
Wahrnehmungen fr andere transformieren.
Erst bei diesem Zuschnitt der theoretischen Beschreibung wird einsich-
tig, welchen Einschnitt die Ergnzung und Ausweitung von mndlicher
durch schriftliche Kommunikation bedeutet haben muss. Sie ermglicht
eine strkere Steuerung dessen, was Individuen zu lesen bekommen, und
zugleich weitaus grere Freiheitsgrade in der Umsetzung von gelesenen
Texten in weitere, sei es mndliche, sei es schriftliche Kommunikation.
Die Teilnahme an schriftlicher Kommunikation ermglicht einen hheren
Grad an Personalisierung, weil sie von den Pressionen der Anwesenheit
86
anderer entlastet. Die schriftliche Arbeitsweise von Organisationen
macht sich diesen Vorteil zu Nutze und erzeugt damit eine Kombination
von Disziplin und Individualitt, die anders kaum erreichbar wre. Auf
dem gleichen Terrain stellt heute die rasch zunehmende elektronische Da-
tenverarbeitung ganz neue Probleme. Im Verhltnis zu den maschinell er-

86 Das gilt natrlich v o r allem fr die Lektre gedruckter Texte. Siehe d a z u Elena
Esposito, Interaktion, Interaktivitt u n d Personalisierung d e r Massenmedien,
Soziale Systeme 1 (1995), S. 225-260.

121
ledigten Operationen tritt das, was Individuen wahrnehmen knnen, so
stark zurck, dass die Beteiligung von Individuen am Kommunikation'--
geschehen der Organisation sich grundlegend zu wandeln scheint. Finei-
seits erfordert das Aufrufen von vorhandenem Wissen zur Wahrneh-
mung auf dem Bildschirm mehr Aktivitt. Andererseits ist gerade diese
Aktivitt hochstandardisiert; man kann es nur richtig oder falsch machen.
Da viel mehr Wissen zugnglich wird als zuvor, knnte man vermuten,
dass auch die Freiheitsgrade bei der Umsetzung von Wahrgenommenen
in fr andere Wahrnehmbares zunehmen. Andererseits muss das Gert
das, was eingegeben wird, annehmen. Einerseits ist die Eingabe ins Gert
anders als schriftliche Kommunikation unabhngig davon, in welcher
Konstellation das Eingegebene wieder abgerufen wird und auch davon,
ob der nchste Benutzer darauf zustimmend oder ablehnend reagieren
wird. Von der Eingabe aus kann dies noch weniger als bei schriftlicher
Kommunikation, von mndlicher Kommunikation ganz zu schweigen,
gesteuert werden. Aber andererseits kommt Kommunikation nur durch
ein Wiederwahrnehmen zu Stande. Das eigentliche Problem drfte dem-
nach in der Frage liegen, wie dieses Umsetzen von Wahrgenommenem in
Wahrnehmbares sich zum Kommunikationsprozess der Organisation ver-
hlt.
Schon wahrnehmbare Dinge ersparen weitestgehend Konsens, oder ge-
nauer: sie erbrigen es, im Unterschied von Konsens und Dissens ein Pro-
blem zu sehen. Dieser Entlastungseffekt wird sich verstrken, wenn Com-
puter als gemeinsame Bezugsrealitt vorausgesetzt werden. Der Compu-
ter ist im Wesentlichen eine unsichtbare Maschine, deren Schaltzustnde
nur sehr begrenzt und nur durch sehr spezifische Befehle sichtbar ge-
macht werden knnen. Wenn man sich hier an gemeinsamen Wahrneh-
mungen orientiert, muss vorausgesetzt werden, dass die unsichtbare Ma-
schine im Wahrnehmungsfeld adquat reprsentiert ist. Die virtuelle
Realitt" der Maschine lsst sich daher auch nicht auf eine Konsensfrage
zuspitzen, obwohl sie benutzt werden kann, um andere zu berlisten.
Man muss sich mit Konsensfiktionen begngen und gegebenenfalls zu
Fragen des Einsatzes dieser Maschinen und des Umgangs mit ihnen Ver-
87
stndigungen suchen.

87 Siehe hierzu auch Gnther Ortmann, F o r m e n d e r Produktion: Organisation und


Rekursivitt, Opladen 1995, S. 132.

122
Kapitel 4
Die Paradoxic des Entscheidens

I.

Wenn wir den Gedanken weiterverfolgen wollen, dass eine Organisation


1
operativ aus (der Kommunikation von) Entscheidungen besteht, wird
viel davon abhngen, was mit dem Begriff Entscheidung" bezeichnet
wird. An dieser Stelle lsst sich, sollte man meinen, die Theorieentwick-
lung noch steuern, whrend sie im Folgenden dann rasch fr Selbstkon-
trolle zu unbersichtlich werden wird.
Fragt man die Literatur, die sich mit Entscheidungen befasst, so findet
2
man bestenfalls die Auskunft, es handele sich um eine Wahl (choice).
Das klingt sehr harmlos, fast wie eine Tautologie, enthlt aber mglicher-
weise Theoriedispositionen, die man berprfen msste.
Wahrscheinlich wird bei Wahl an eine Handlung gedacht, die jemand
ausfhrt. Es whlt nicht, jemand whlt. Mit der theoretischen Option fr
Handlung sind Zurechnungsprobleme gleich miterledigt. Die Wahlhand-
lung wird auf den Handelnden zugerechnet. Wie ein Magnet zieht die
Handlung die Blicke des an Kausalitt interessierten Beobachters an. Sie
bietet eine klare und sichere Verknpfung von Ursache und Wirkung:
Der Wille des Handelnden verursacht die Handlung. Oder: ohne Wille
keine Handlung. Aber das ist, wie leicht zu sehen, eine Verdoppelung des
Tatbestandes, also eine Fiktion; denn der Wille ist ja nichts anderes als die
Handlung selbst. Man kann nach weiteren Ursachen und Wirkungen su-
chen, gert damit aber rasch in die Endlosprobleme der Kausalattribution.

1 Wir setzen Kommunikation" hier in K l a m m e r n , um es uns im Weiteren zu er-


sparen, i m m e r mitzuerwhnen, dass es sich um Kommunikationen und nicht
um Bewusstseinsereignisse handeln. An den theoretischen Prmissen soll sich
d u r c h diese Vereinfachung der Formulierung natrlich nichts ndern.
2 Typisch w i r d denn a u c h der Begriff des Entscheidens nicht als ein Problem gese-
hen. In einem Lehrbuch ber Decision Making (Irving L. J a n i s / L e o n Mann, De-
cision Making: A Psychological Analysis of Conflict, Choice, and Commitment,
New York 1977) findet m a n berhaupt keine Vorstellung des Begriffs, sondern
nur die beilufige Formulierung: W h e n people are required to chose among al-
ternative courses of action..." (S. 21): W e r verlangt d a s ? W i e k o m m t es zu Alter-
nativen? Was ist choice"?

123
Hat man mit dem Handelnden erst einmal festen Boden unter den Fen,
kann man immer noch nach Einflssen auf sein Handeln oder natu un-
vorhergesehenen Nebenfolgen seines Handelns fragen; aber man hat mit
der elementaren Kausalitt der Handlung dann einen Fixpunkt, der wei-
teres Suchen nach Ursachen und Wirkungen einschrnkt. Vielleii ht war
dies der Grund, weshalb ein in Zurechnungsfragen methodisch so um-
sichtiger Autor wie Max Weber bei der Suche nach einem allgemeinen
Theoriegerst schlielich auf den Begriff des sinnhaft-sozialen Handelns
verfiel. Aber: auf was lassen wir uns ein, wenn wir diese Verkrzung als
Zugestndnis an Methodenprobleme hinnehmen?
Mit dem Handlungsbegriff verbinden sich also reduzierte Zu rech-
nungsweisen, und das fhrt auf die Frage: wer rechnet zu? Oder allge-
meiner: wer beobachtet und beschreibt eine Handlung als Handlung eine
Entscheidung als Entscheidung? Fr die Handlungstheorie wird es nahe
liegen zu sagen: der Handelnde selbst. Er kann doch nicht ohne Willen
und Bewusstsein handeln. Damit wird ausgeschlossen, dass jemand ande-
res ein Verhalten als Handlung oder gar als Entscheidung beschreibt, das
fr den, dem es zugerechnet wird, gar nicht so erschienen war. Aber: wer
will im Operationsnetz der sozialen Kommunikation feststellen, in wek
chem Zustand sich der Handelnde befand, als er handelte? Ist man nicht*
zwangslufig auf soziale Zurechnungen und damit auf Konventionen an-
gewiesen, weil etwas anderes gar nicht funktionieren wrde? Ist das viel-
leicht der Grund, weshalb die Handlungstheorie so rasch und ohne weite*
re theoretische Reflexion in eine Institutionstheorie bergeht? Und msste
man dann nicht sagen, dass der Handelnde erst an der sozialen Resonanz
merkt, dass ihm sein Handeln zugerechnet wird; und dass er dann wohl
beraten ist, wenn er sich im Wege der Vorweganpassung darauf einstellt
3
und entsprechende Erklrungen, Motive zum Beispiel, bereithlt? Aber
dann muss man zugestehen: Derjenige handelt, der als Handelnder be-
handelt wird.
Das Verhltnis von Handeln und Entscheiden ist ebenfalls nicht leicht
zu bestimmen und bleibt deshalb unklar oder doch kontrovers. Oft wird
Handeln durch Wahlfreiheit definiert, so seit alters in der Ethik. Dann ist
jedes Handeln eine Entscheidung, und wenn man einen besonderen Ent-
scheidungsbegriff will, muss man ein besonderes Merkmal hinzugeben -
etwa: Schwierigkeit der Wahl (Entscheidung ist Arbeit!), Entscheidung
unter Unsicherheit, Fehlen von Routine oder von Programmierung: Die
Kritik der allzu rationalistischen Prmissen der lteren Entscheidungs-
theorie hat sich bisher auf diese Annahmen beschrnkt und sie in Rich-
tung auf Unsicherheit, Informationslasten, Prferenznderung usw. zu

3 H i e r z u umfangreiche, teils an M a x W e b e r , teils an Alfred Schtz anschlieende


Forschungen. Literaturhinweise K a p . 3 , A n m . 3 4 .

124
4
modifizieren versucht. Wir lassen diese Komplikationen zunchst auf
sich beruhen, weil sie bei Bedarf innerhalb der Entscheidungstheorie
leicht rekonstruiert werden knnen, und fragen stattdessen: was macht
eine Handlung (eventuell: alle Handlungen) zur Entscheidung?
Beschrnkt man sich auf den Begriff der Entscheidung, fhrt die Defi-
nition einer Entscheidung als Wahl (choice) nicht weiter. Sie bleibt in ei-
ner Tautologie stecken. Man ergnzt diese Definition dann durch die
Auskunft, dass die Wahl sich an einer Alternative zu orientieren habe.
Das reduziert die Komplexitt der Welt auf wenig Varianten, die in Be-
tracht kommen, gibt aber auf die zunchst interessierende Frage, was eine
Wahl sei, keine Antwort, sondern verschiebt das Problem nur in die Fra-
ge, worin denn die Alternativitt der Alternative bestehe und was es fr
die Zukunft bedeuten mag, wenn man als Ergebnis der Vergangenheit
eine Alternative vorzufinden meint; und eine Antwort auf diese Fragen
setzt den Begriff der Wahl (oder: Entscheidung) wiederum voraus. Vor al-
lem steht man jetzt vor der Frage, welche Mglichkeiten in die Alternative
eingeschlossen und welche aus ihr ausgeschlossen sind. Ist, wie man anneh-
men knnte, diese Frage durch die logische oder kosmo-logische Ord-
nung der Welt vorentschieden oder mssen wir einen Beobachter voraus-
setzen, der sie entscheidet. Und wenn: gehrt dann der Ausschluss ande-
rer Mglichkeiten zur logischen Struktur der Alternative? Muss, anders
gefragt,, das Ausschlieen eingeschlossen werden? Und historisch zurck-
gefragt: war dies vielleicht der Grund, weshalb Kant von Freiheit nur
sprechen wollte unter der Voraussetzung, dass sie vernnftig gehandhabt
werde?
Wir drehen uns also im Kreise. Eine Alternative hegt vor, wenn eine
Entscheidungsmglichkeit mit einer oder mehreren anderen konfrontiert
wird unter der Bedingung, dass nur eine von ihnen realisiert werden
kann: Die Wahl der einen zwingt zum Verzicht auf die anderen. Sie erfor-
dert deshalb sorgfltige berlegung und findet sich mglicherweise Vor-
wrfen oder nachtrglicher Reue ausgesetzt. Bei berprfung des
Sprachgebrauchs fllt auf, dass er auf kennzeichnende Weise ambivalent
bleibt. Manchmal wird die Mehrheit der Mglichkeiten als Alternative be-
zeichnet, manchmal nur jeweils eine Version aus der Menge der nicht
gleichzeitig realisierbaren Mglichkeiten; und oft bleibt unklar, welche
dieser beiden einander ausschlieenden Bedeutungen gemeint ist. Diese
Ambivalenz des Sprachgebrauchs scheint ein Indikator dafr zu sein,
dass man es mit einer Paradoxie zu tun hat, die jedoch nicht eingestanden
werden kann, sondern verdeckt werden muss, weil doch gleichzeitig

4 Siehe z.B. den knappen berblick im Epilog zur 2. Aufl. v o n Richard M. C y e r t /


James G: M a r c h , A Behavioral Theory of the Firm, Oxford 1992, S. 2 2 6 ff. mit
weiteren Hinweisen.

125
(wieder: gleichzeitig!) von der Entscheidung Sorgfalt der berlegung,
wenn nicht Rationalitt verlangt wird.
Vor allem aber msste man klren, welche Beziehung besteht zwischen
der Entscheidung und der Alternative. Die Alternative entscheidet sich
njicht selbst. Nicht einmal dialektische Theorien, die von Gegenstzen"
ausgegangen waren, htten behauptet, dass die Gegenstze sich selbst
aufheben. Es bedurfte dazu eines weiteren Faktors - Begriff oder Geist
oder Revolution genannt. Aber wenn man denn eine Entscheidung (oder
sogar einen handlungsfhigen Entscheider) braucht, um eine der alterna-
tiv verbundenen Mglichkeiten zu whlen: was ist dann diese Entschei-
dung, wer ist dieser Entscheider?

II.

Um weiterzukommen, schlagen wir eine abstrahierende Begriffsbildung


vor. Wir ersetzen den Begriff der Handlung als Letztbegriff durch den Be-
griff der Beobachtung. Eine Beobachtung liegt immer dann vor, wenn
eine Unterscheidung gemacht wird, um die eine (aber nicht die andere)
5
Seite der Unterscheidung zu bezeichnen. Danach ist jedes psychische Er-
leben, das sein Wahrnehmen und sein Denken fokussieren muss, Beob-
achten. Aber auch jedes Handeln, das etwas Bestimmtes (und nichts an-
deres) erreichen will, und schlielich jede Kommunikation, die eine Infor-
mation herausgreift, um sie mitzuteilen. Der Begriff ist elementarer anzu-
setzen als Begriffe wie Ding, Ereignis, Symbol, Handlung, Entscheidung,
die smtlich immer schon Unterscheidungen voraussetzen, whrend Be-
obachten das bezeichnende Unterscheiden selbst bezeichnet, also auch
sich selbst in den eigenen Begriffsumfang einschliet. Entsprechend ab-
strakt muss der Begriff gefasst sein, um verschiedene Formen der Mate-
rialisierung der Operation Beobachtung bergreifen zu knnen, und das
hat den Vorteil, dass er sich auf ein bestimmtes Problem konzentrieren
kann, nmlich auf die Frage: Wie ist es berhaupt mglich, etwas Be-
stimmtes zu bezeichnen und dabei alles andere auer Acht zu lassen?
Und wie kommt man von da zu einer bestimmten Unterscheidung, wie

5 Diese Begriffsfassung s t a m m t nicht aus der Psychologie, sondern aus d e r Kyber-


netik. Sie ist unter a n d e r e m aber auch psychologisch interpretierbar. F r den
allgemeinen Begriff siehe e t w a Heinz v o n Foerster, Observing Systems, Seaside
Cal. 1981; Niklas L u h m a n n et al., Beobachter: Konvergenz der Erkenntnistheo-
rien?, Mnchen 1990; Niklas L u h m a n n , Die Wissenschaft der Gesellschaft,
Frankfurt 1990, S. 68 ff. Vgl. a u c h F r a n c e s c o Pardi, L'osservabilit dell'agire so-
ciale, Milano 1985, mit Einbeziehung der weiter zurckliegenden Literatur.

126
sie zum Beispiel beim Entscheiden bentigt wird: dies und nicht das?
Und: diese Alternative und keine andere?
Schon bei der Analyse der Bedingungen der Mglichkeit des Beobach-
tens stt man auf ein Problem, das sich bei der Analyse des Entschei-
dens wiederholen wird. Wie ist es mglich, eine Unterscheidung zu be-
nutzen, aber nur ihre eine Seite, also nicht die Unterscheidung selbst zu
bezeichnen? Man kann natrlich auch Unterscheidungen bezeichnen,
aber dann muss man die zu bezeichnende Unterscheidung von anderen
Unterscheidungen unterscheiden - und hat dasselbe Problem einer vor-
ausgesetzten, aber nicht bezeichneten Unterscheidung. Man kann natr-
lich einen Begriff der Unterscheidung bilden, wie wir es soeben zu tun
versuchen, aber dann muss man diesen Begriff von anderen unterschei-
den, etwa von solchen, die nur versuchen, Dingen einen Namen zu geben
(und mit dieser Unterscheidung von Unterscheidungs- und Dingbegriff
gewnne man einen guten Ausgangspunkt fr die Unterscheidung (wie-
der Unterscheidung!) von moderner, differenzialistischer und alteuropi-
scher Theorie). Wir kommen also nicht um die Einsicht herum, dass et-
6
was unbeobachtbar wird, wenn etwas beobachtet wird, und jedenfalls
die Welt unbeobachtbar bleibt, mag man sie nun als Gesamtheit der Din-
ge (als universitas rerum) oder als Gesamtheit der Unterscheidungen auf-
7
fassen.
Wir finden uns damit vor einer fundamentalen Paradoxie: Jede Beob-
achtung erzeugt Beobachtetes und Nichtbeobachtetes. Aber was genau ist
daran paradox? Die Operation des Beobachtens wird dadurch nicht blo-
ckiert. Im Gegenteil: sie wird dadurch erst ermglicht. Auch kann man
die Fokussierung des Beobachtens wechseln und von einem zum anderen
fortschreiten. Man kann wissen und kann handelnd bewirkte Zustands-
vernderungen durch die Methode eins nach dem anderen" akkumulie-
ren. Das Problem ist nur, dass man auf diese Weise nie Weltwissen und
nie bessere Welten erzeugen kann, also auch nie begrndet erleben und
handeln kann, sondern immer nur differenzbezogen. Aus der Formab-
hngigkeit allen Beobachtens folgt, dass mit der Besetzung der einen Seite

6 Vgl. Heinz v o n Foerster, Das Gleichnis v o m blinden Fleck: b e r das Sehen im


allgemeinen, in: Gerhard Johann Lischka (Hrsg.), Der entfesselte Blick: S y m p o -
sion, W o r k s h o p s Ausstellung, Bern 1 9 9 3 , S. 15-47; aber auch die viel ltere, auf
L e o n a r d o da Vinci zurckgehende L e h r e v o n der perspectiva de' perdimenti",
die betont hatte, dass bei aller Fokussierung u n d bei aller Vergrerung v o n
Abstand etwas verschwindet. Siehe d a z u Ernst H. Gombrich, O r n a m e n t u n d
Kunst: Schmucktrieb u n d Ordnungssinn in der Psychologie des dekorativen
Schaffens, dt. bers., Stuttgart 1982, S. 107 ff. M a n w i r d es im brigen nicht als
Zufall ansehen, dass gerade die Theorie knstlerischer Produktion, die Beobach-
tungsmglichkeiten erzeugen will, auf dieses Problem gestoen ist. Es dient ihr
zugleich als unberwindliche Schwierigkeit - und als Entlastung.

127
einer Form die andere freigegeben werden muss. Zieht man jedoch zu-
stzlich Zeit in Betracht, kann das nur heien: zur Wiederbesetzung frei-
gegeben werden muss. Das gilt auch autologisch" fr Unterscheidungen
wie Subjekt/Objekt, Selbstreferenz/Fremdreferenz, Beobachter/Beobach-
tetes. Dann kann aber Einheit letztch nur als Kreuzen der Grenze, als
Oszillation gedacht werden. Dies setzt Gedchtnis voraus; denn das Frei-
gegebene muss als wiederbesetzbar verfgbar bleiben, soll es sich nicht in
einen unbestimmbaren Begriff von Welt auflsen.
Aber was haben wir damit gewonnen, wenn wir sagen: die Einheit von
Objekten aller Arten (Subjekte, Entscheidungen usw. eingeschlossen) jsf
die Oszillation? Zumindest, knnte man sagen, den Hinweis, dass jede
Auflsung der Paradoxie der Einheit der Form Zeit erfordert, und zwar
nicht nur in der Zeit, sondern vor allem mit Hilfe der Zeit, mit Hilfe der
Zeitunterscheidung von Zukunft und Vergangenheit erfolgen muss. Aber
damit verschiebt sich das Problem nur in die Frage, wie ein Systemge-
dchtnis so operieren kann, dass es aus der Notwendigkeit eines Nach-
einander von Besetzungen mit Freigabe der jeweils anderen Seite die Illu-
sion der Einheit von Objekten erzeugen kann. Und das gilt auch, wieder-
um autologisch", fr die Frage, wie ein Beobachter sich selbst vom Beob-
8
achteten unterscheiden kann.
Die Paradoxie der Form als Einheit von Unterschiedenem ist demnach
ein Problem des Gedchtnisses. Sie wird zu einem Grundproblem nur
dann und nur in dem Mae, als man darauf besteht, die Einheit zu erken-
nen, die das Beobachten selbst einschliet - also die Welt. Aber auch: das
beobachtende System! Denn auch hier hat man das Problem der Selbstbe-
obachtung, die das Selbst, das die Beobachtung vollzieht, zugleich beob-
achten will. Nicht nur das Beobachten, auch der Beobachter bleibt unbe-
obachtbar. Man kann dem natrlich abhelfen durch Substitution einer
weiteren Unterscheidung. Der Beobachter unterscheidet sich selbst als
System von seiner Umwelt und damit von anderen Beobachtern in seiner
Umwelt. Fr den Beobachter selbst (und zwar: fr jeden!) wird das sogar
9
die erste Unterscheidung sein, die alle anderen von sich abhngig macht.

7 In diesem Sinne fr eine Welt, die sich fr Selbstbeobachtung einrichten wollte,


a u c h George Spencer B r o w n , L a w s of F o r m , N e u d r u c k N e w Y o r k 1979, S. 105.
8 Siehe dazu Ranulph Glanville, W a s ist und wie kann ein Gedchtnis sich erin-
nern, w a s es ist?, zit. n a c h der deutschen bersetzung in Glanville, Objekte, Ber-
lin 1988, S. 19-46, als einen Versuch, das Problem ber einen Begriff des Objek-
tes" zu lsen, der Selbstbeobachtung als Voraussetzung des Objektseins auf-
fasst.
9 Z u r Tragweite einer solchen p r i m a r y distinction", die alles a n d e r e , sogar die
fr einen Kalkl notwendigen A x i o m e , erzeugt, siehe erneut Spencer B r o w n
a.a.O. Dies fhrt, in letzter Konsequenz, z u r Aufhebung selbst der Ontologie in
ihrem traditionalen Verstndnis. Denn die Unterscheidung innen/auen ist jetzt

128
Die Selbst-Unterscheidung des Beobachters (= System/Umwelt, innen/
auen, Selbstreferenz/Fremdreferenz) verhindert vor allem, dass der Be-
obachter sich selbst stndig mit anderen verwechselt. Sie ermglicht Zu-
rechnungen. Aber sie befreit nicht von dem eisernen Gesetz: dass auch
bei jeder Verschiebung, bei differance" in Derrida's Sinne, das Beobach-
ten und damit auch der Beobachter fr sich selbst unerreichbar bleibt.
Man kann nicht einmal sagen: er sei anwesend und damit metaphysisch
prsent. Denn das wrde nur auf die Frage fhren, wer hier zwischen an-
wesend und abwesend unterscheidet. In anderen Worten: Ein Beobachter
kann nicht, wie Descartes oder Fichte angenommen hatten, sich selbst
selbstgewiss erkennen oder setzen". Er kann sich nur unterscheiden.
Und der Sinn dieser Unterscheidung liegt nicht in ihrer punktuellen oder
;,subjektiven" Gewissheit, sondern in ihrer Anschlussfhigkeit - in dem,
was dieser Beobachter oder ein anderer, der ihn unterscheidet, damit an-
fangen kann.
Fragt man, wie das Problem der Paradoxie des Beobachtens behandelt
wird, so ist vorauszusetzen, dass es nicht gelst" werden kann in dem
Sinne, dass es nachher nicht mehr existiert. Das wrde ja auch heien,
dass man das Beobachten selbst einstellt und in einen entropischen Zu-
stand oder ins Nirwana bergeht. Was aber mglich bleibt, ist eine Ent-
faltung" des Paradoxes, und damit ist gemeint, dass das Paradox durch
eine Unterscheidung verdrngt wird, die mit Identitten arbeitet, die rela-
tiv berzeugend kommuniziert werden knnen, ohne dass jemand (oder
vielleicht nur ein Philosoph") auf die Idee kommt, nach der Einheit der
Unterscheidung zu fragen. Drei dieser Entfaltungen verdienen besondere
Beachtung:
(1) Die heute klassische logische und linguistische Lsung liegt in der
Forderung, logische Ebenen zu unterscheiden, hier also die Ebene der
Entscheidung ob und der Entscheidung wie entschieden werden soll.
Das hilft jedoch (ein inzwischen gelufiger Einwand) nicht weiter,
denn erstens ist schon die Unterscheidung der Ebenen die Unterschei-
dung eines Beobachters, fr die sich das Problem des blinden Flecks
10
wiederholt; und auerdem ist auch die Entscheidung auf der Meta-
ebene, also die Entscheidung zwischen Entscheidung und Nichtent-
scheidung, wenn sie denn eine Entscheidung sein soll, mit unserem
Problem belastet, nmlich keine Komponente ihrer Alternative zu
11
sein. Auch spricht, worauf schon frh hingewiesen wurde, die ko-

fundamentaler als die Unterscheidung Sein/Nichtsein.


10 Der blinden Fleck" ist hier natrlich die pure Absicht, auftretende Paradoxien
zu vermeiden.
11 So d u r c h Jrgen R u e s c h / G r e g o r y Bateson, Cornmunication: The Social Matrix of
Psychiatry, N e w Y o r k 1951, 2. Aufl. 1 9 6 8 , S. 192 f.

129
nomie der Beobachtungsoperation gegen eine solche Auflsung. Denn
die Beobachtungsoperation muss sich schneller Vereinfachungen be-
dienen, etwa der Gestaltwahrnehmung und ihrer Bezeichnung oder
der Beobachtung dessen, was ein anderer meint", und sie kann wh-
rend ihres Ttigseins solche Komplexidentifikationen nicht weiter auf-
lsen.
(2) Ferner kann man, nachhaltig beeindruckt durch Marx und durch
Freud, latente und manifeste Strukturen unterscheiden. Das erfordert
eine Beobachtung zweiter Ordnung. Ein zweiter Beobachter beobach-
tet (unterscheidet!) einen ersten (unmittelbaren) Beobachter in dem
Interesse (wieder: Unterscheidung!), zu sehen, was dieser nicht sieht
und aus Grnden der Fixierung seiner Beobachtungsschemata nicht
12
sehen kann. Dem mag ein therapeutisches Interesse zu Grunde lie-
gen, das sich auf ganze Gesellschaften, auf Organisationen, auf Fami-
lien oder auch auf Individuen richten mag, die mit sich selber Proble-
me haben. Dies Interesse an Therapie scheint in Zeiten allgemeiner
Unsicherheit besonders gro zu sein, sodass die Unterscheidung la-
tent/manifest plausibel kommuniziert werden kann, und man gar
nicht erst fragt, ob nicht auch, und vor allem, die Therapeuten (die
darauf aus sind, etwas zu sehen, was andere nicht sehen) der Thera-
pie bedrften. Kme diese Frage auf, msste man zu einer anderen
Form der Paradoxieentfaltung bergehen, nmlich
13
(3) zum re-entry der Unterscheidung in das durch sie Unterschiedene.
Hat man diese Figur einmal kapiert, so kann man sie leicht und an
14
vielen unvermuteten Stellen wieder finden. Zum Beispiel im Recht
oder in der Moral. Die Unterscheidung Recht/Unrecht oder die Un-
terscheidung gut/bse wird einem re-entry unterworfen, wenn man
meint, es sei Recht oder es sei gut, so zu unterscheiden. Aber dann
muss man fr dieses Recht oder dieses gut" ein anderes Unrecht
bzw. ein anderes bse" finden - etwa ein naturrechtliches oder ein
ethisches, jedenfalls ein hheres", sodass das Problem in eine Ebe-
nenhierarchie aufgelst wird, solange das berzeugt. Oder im Ver-
hltnis des Beobachters zu dem, was er mit seiner Beobachtung be-
zeichnet. Aber dann muss man eine strukturell nicht behebbare Un-
endlichkeit akzeptieren und sie zum Beispiel in Zeit auflsen; dann
muss die Beobachtung als eine Operation begriffen werden, die zwar

12 Ausfhrlicher Niklas L u h m a n n , W i e lassen sich latente Strukturen beobachten?,


in: Paul W a t z l a w i c k / P e t e r Krieg (Hrsg.), Das A u g e des Betrachters - Beitrge
z u m Konstruktivismus: Festschrift Heinz v o n Foerster, M n c h e n 1 9 9 1 , S. 61-74.
13 Dies nach Spencer B r o w n a.a.O. (1979), S. 69 ff. Vgl. auch Louis H. Kauffman,
Self-reference and Recursive F o r m s , Journal of Social a n d Biological Structures
10 ( 1 9 8 7 ) , S. 5 3 - 7 2 (56 f.). Siehe auch oben S. 72.

130
selbst keine Zeit braucht, weil sie nur ein Ereignis ist, aber zwischen
den Endloshorizonten der Vergangenheit und der Zukunft stattfindet,
die durch sie unterschieden und synchronisiert werden mssen.
Mit den errterten Tricks wird man die Paradoxie also nicht los. Man
mag sie zum Teufel wnschen, aber weder ethisch noch logisch, weder
normativ noch kognitiv lsst sie sich eliminieren. Sie steckt schlielich
auch noch (in der Form eines re-entry!) in der Unterscheidung von Para-
doxie und Paradoxieentfaltung. Auch die Logik bietet keine Hilfe. Sie
mag versuchen, die Paradoxie auszuschlieen, bekommt es dann aber mit
der Paradoxie in der Form des Einschlieens ihres Ausschlusses zu tun.
Paradoxien sind, von welcher Unterscheidung aus immer man sie kon-
struiert, der Form nach ein unlsbares Problem. Aber das heit nicht,
dass man verzagen und zu einem anything goes" bergehen msste. Die
Frage ist nur: unter welchen Bedingungen welche Paradoxieentfaltungen
funktionieren. Und diese Frage ist an ein historisches System, an eine
nichttriviale Maschine zu richten, die sich immer in einem durch sie
selbst bestimmten Zustand befindet, den sie eruiert, wenn sie ihre Opera-
tionen fortsetzt.
Die Form der Paradoxie ist also die Form, mit der das Beobachten sich
blockiert, um sich darauf hinzuweisen, dass es die Welt nicht beobachten
kann. Auf dieser Ebene, so knnte man eine Formulierung von Spencer
Brown bernehmen, lassen sich also Welt und Beobachtung nicht unter-
15
scheiden - eben weil dazu eine Unterscheidung notwendig wre. Mit
der Beobachtung einer Paradoxie, einer Unendlichkeit in endlicher Form,
erreicht das beobachtende System eine nicht mehr berbietbare Irritation.
Und davon ist auszugehen, wenn eine Welt erzeugt werden soll, denn a
universe comes into being when a space is severed or taken apart", und
zwar a World where, in the first place, the boundaries can be drawn
16
anywhere we please."

14 Vgl. Niklas L u h m a n n , Observing Re-entries, Graduate Faculty Philosophy Jour-


nal 16 (1993), S. 485-498. Wiederabdruck in: Protosoziologie 6 (1994), S. 4-13.
15 So A Note on the Mathematical Approach, in: Laws of F o r m a.a.O. S. X X I X .
16 Spencer B r o w n a.a.O. S. X X I X . Die Formulierung ist leicht mizuverstehen.
Selbstverstndlich handelt es sich nicht um Beliebigkeit, denn in der Welt gibt
es keine Beliebigkeit. Es handelt sich n u r um ein quivalent z u r Feststellung,
dass d e r mathematische Kalkl alle Voraussetzungen, a u f die er sich sttzt,
selbst einfhren muss. O d e r in anderer Fassung: um eine Formulierung der ope-
rativen Schlieung beobachtungsfhiger Systeme. Spencer B r o w n selbst nennt
denn auch motives" als Erfordernis des Einfhrens v o n Unterscheidungen.
Aber die Unterscheidung solcher motives" oder die Unterscheidung der Unter-
scheidungen, mit denen m a n die W e l t spaltet u n d d a d u r c h erzeugt, m u s s einem
spteren Platz in der Theoriearchitektur berlassen bleiben, denn hierzu muss
die Operation des re-entry vorausgesetzt werden.

131
III.

Um Rckschlsse auf den Fall der Paradoxie des Entscheidens zu ziehen,


brauchen wir die Analysen des vorigen Abschnittes nur zu kopieren und
einige Besonderheiten nachzutragen.
Zunchst geben wir der Paradoxie eine neue, auf Entscheidungen be-
zogene Fassung. Entscheidungsparadoxien sind unentscheidbar, weil jede
Entscheidung ihr Gegenteil enthlt. Aber Unentscheidbarkeiten im Sinne
Gdels sind zugleich die Voraussetzung fr die Mglichkeit des Entschei-
dens, sie knnen berhaupt nur durch Entscheidung aufgelst werden.
17
Only those questions that are in principle undecidable, we can decide".
Das mag zunchst wie ein Spiel mit Worten aussehen, aber wir mssen
uns ja der Sprache bedienen, um festzuhalten, dass jede Entscheidung
voraussetzt, dass bisher nicht entschieden werden konnte. Hinter der Mo-
dalformulierung Unentscheidbarkeit" steckt letztlich ein Zeitproblem,
wenn man nur Zeit radikal genug begreift. Und auch Gdels Unent-
scheidbarkeitstheorem lsst ja noch zu, dass die Entscheidung nach auen
(oder in die Zukunft?) abgegeben wird.
Demnach ist die Einheit einer Entscheidung fr den, der danach fragt,
ein Paradox, und dies in verschiedenen Hinsichten je nach dem, welche
Unterscheidungen benutzt werden (Zweck und Mittel, vor und nach der
Entscheidung, Alternativitt, selbsterzeugte Ungewissheit). Es geht, wohl
gemerkt, um jede Entscheidung, welchen Formats auch immer. Damit ist,
wie im Vorbeigehen anzumerken, die Auffassung abgelehnt, dass nur
18
Spitzenleistungen diese besondere Form der Paradoxie annehmen. Es
mag sehr wohl sein, dass Spitzenleistungen nicht anders erklrt werden
19
knnen als mit Formeln wie: you have to be lucky" oder dass Exzel-
lenz es erlaubt, sich selbst ffentlich als ein Paradox zu erklren. Das
wird dann aber rasch zu einer Ideologie, die andere ausschliet. Eine ge-
nauere Analyse zeigt, dass jede Entscheidung, die sich selbst als Entschei-
dung bezeichnet, auf ein Paradox aufluft.
Entscheidungen sind Beobachtungen. Sie beobachten mit Hilfe von Un-
terscheidungen, die wir Alternativen genannt hatten. Die Form Alterna-
tive" ist also diejenige Form, die eine Beobachtung zu einer Entscheidung
macht. Die Entscheidung bezeichnet diejenige Seite der Alternative, die

17 Heinz v o n Foerster, Ethics and Second-order Cybernetics, Cybernetics & H u -


m a n Knowing 1 / 1 ( 1 9 9 2 ) , S. 9-19 (14).
18 So als A n t w o r t auf die Verlegenheiten, die die Suche n a c h Exzellenz und n a c h
distinkten Fhrungsqualitten bereitet hatte, Robert E. Quinn, Beyond Rational
Management: Mastering the Paradoxes a n d Competing Demands of High Per-
formance, San Francisco 1989.
19 Quinn a.a.O. S. 2 3 .

132
sie prferiert. Das und nichts anderes ist die spezifische Art ihres (auto-
poietischen) Operierens. Deshalb ist vermutlich die Klrung der Alterna-
tivenlage fr eine Entscheidung sehr viel wichtiger (und schneller zu ha-
ben) als die Ausleuchtung aller Folgen einer bestimmten Option.
Alternativen sind besondere Arten von Unterscheidungen. Sie sehen,
wie jede Unterscheidung, zwei Seiten vor, setzen aber voraus, dass beide
Seiten der Unterscheidung erreichbar sind, also beide Seiten bezeichnet werden
knnen. Das ist eine bemerkenswerte Besonderheit (die man aber auch
sonst, zum Beispiel in der Logik der Arten und Gattungen, bei der Unter-
scheidung von Farben, Tieren usw. findet). In der mathematischen Theo-
rie von Spencer Brown ist zunchst nur vorausgesetzt, dass berhaupt et-
was unterschieden wird, und zwar von allem anderen. Die Beobachtung
markiert und erzeugt damit in ihrem Rcken, wenn man so sagen darf,
20
einen nichtmarkierten Weltzustand. Da jede Beobachtung eine Markie-
rung erfordert, kann man zwar die Grenze zum unmarkierten Zustand
kreuzen, aber dort nichts bezeichnen, denn dann wrde man eine andere
Unterscheidung verwenden mit einem anderen unmarkierten Zustand.
Das bloe Kreuzen der Grenze besttigt allenfalls die Grenze. Wenn die
Operation des Bezeichnens wiederholt wird, entsteht auf der Innenseite
der Grenze Identitt. Wenn das System ber die Grenze hinberreicht,
findet es dort keine Operationsgrundlage und muss zurckkreuzen mit
21
dem Effekt, dass alles so ist, als ob nichts geschehen wre.
Diese Bedingung ndert sich, wenn sich zwei bezeichnungsfhige Sei-
ten gegenberstehen. Dann hat man es mit einer auf beiden Seiten be-
stimmungsfhigen Unterscheidung zu tun, also mit einer unterscheidbaren
Unterscheidung. Das hebt die Grundregel, dass jede Unterscheidung einen
unerreichbaren unmarkierten Weltzustand erzeugt, nicht auf; aber jetzt
muss man zwei Unterscheidungen unterscheiden und aufeinander bezie-
hen: die konstitutive Unterscheidung, die sich von der unmarkiert blei-
benden Welt unterscheidet, und die Unterschiede, die innerhalb dieser

20 W i r gehen also nicht v o n einem Chaos, v o n einem entropischen Urzustand d e r


W e l t aus, aus d e m d a n n d u r c h Schpfung oder d u r c h Zufall und Evolution
O r d n u n g entsteht; sondern auch die erste Differenz v o n markiert u n d u n m a r -
kiert wird d u r c h einen Beobachter erzeugt, - mit welcher Unterscheidung auch
immer. Vgl. a u c h Philip G. Herbst, Alternatives to Hierarchies, Leiden 1 9 7 6 , S.
104 f.: ... the original state is not originally the original state but only b e c o m e s
this after a p r i m a r y distinction has been m a d e . " Dasselbe besagt der Begriff der
Autopoiesis. A u c h ein autopoietisches System kann nicht seinen eigenen An-
fang beobachten, sondern nur, mit Hilfe einer v o r h e r / n a c h h e r Unterscheidung,
sein Schon-angefangen-Haben.
21 Siehe das A x i o m 2: The value of a crossing m a d e again is not the value of the
crossing". Und: F o r a n y boundary, to recross is not to cross" (a.a.O. S. 2). Vgl.
a u c h S. 5: the form of cancellation.

133
Unterscheidung unterschieden werden knnen. Die Konstruktion einer
Alternative schafft sich, um mit Eva Meyer zu formulieren, eine Umge-
22
bung. Man kommt, anders gesagt, nicht zu Unterschieden innerhalb ei-
ner Art und auch nicht zu Alternativen, wenn man nicht zugleich die Art
oder die Alternative von allem anderen unterscheidet. Innerhalb der Art
oder innerhalb der Alternative kann man dann noch eine Einheit finden
und bezeichnen, wenngleich nur mit erheblichem Informationsverlust. Es
geht dann eben um Farben (und nicht um Frauen, oder Tpfe, oder Kp-
fe) oder es geht um verschiedene Mglichkeiten, ein Problem zu lsen
oder einen Zweck zu erreichen (und nicht um andere Probleme oder an-
23
dere Zwecke). Aber immer muss ein Bereich einander ausschlieender
Markierungen erst erzeugt werden, und zwar von dem Beobachter selbst.
Man wird also durch Spezifikation eines Unterscheidungsbereichs die Pa-
radoxie der Einheit der Unterscheidung nicht los - aber es fllt leichter,
sie zu ignorieren.
Wer der Analyse so weit gefolgt ist, wird zugestehen mssen: Es ist
nicht zulssig, diese beiden Unterscheidungen zu einer zusammenzuzie-
hen. Genau das geschieht aber im typischen Fall. Das fhrt einerseits
dazu, dass der Kontrast innerhalb der Alternative bertrieben wird (so
wie der Kontrast aneinander angrenzender Farben) und zugleich unbe-
achtet bleibt, dass die Alternative selbst paradox konstruiert ist, nmlich
darauf beruht, dass die Wahl genau dieses Schemas der Beobachtung
nicht mitbeobachtet wird. Um Ungewissheit zu vermeiden, wird die Ver-
schiedenheit der einander ausschlieenden Mglichkeiten betont. Dann
kann man entscheiden, weil man entscheiden muss. Und erst danach wer-
den Prferenzen erzeugt und eventuell Werte generalisiert, um der Ent-
24
scheidung Richtung und Begrndung zu geben.
Mit diesen berlegungen spitzt sich die Frage zu, wie denn die Ent-
scheidung sich zu der Alternative verhlt, innerhalb derer sie eine der
Mglichkeiten zu bezeichnen hat. Wir sehen jetzt: die Beschreibung der

22 So E v a M e y e r , Der Unterschied, der eine U m g e b u n g schafft, in: ars electrnica


(Hrsg.), Im N e t z der Systeme, Berlin 1990, S. 1 1 0 - 1 2 2 , im Anschluss an Gotthard
Gnthers Versuche, sich v o n einfachen logischen Entscheidungen zu distanzie-
ren.
23 W i r lassen hier Gattungslogik u n d Problemlogik (bzw. Substanzlogik u n d F u n k -
tionslogik) nebeneinanderherlaufen, weil es hier n u r auf die Gemeinsamkeit an-
k o m m t . A b e r es liegt nahe, dass m a n diese Einsicht in die hnlichkeit a u c h hi-
storisch w e n d e n u n d so besser verstehen kann, wieso m a n in der neueren Zeit
v o n Gattung auf Problem, v o n Substanz auf Funktion u m d e n k e n konnte. H i e r z u
die i m m e r noch lesenswerte Monografie v o n E m s t Cassirer, Substanzbegriff
u n d Funktionsbegriff, Berlin 1910.
24 Dies geht, w i e leicht zu sehen, gegen eine um 1 9 0 0 bliche These, dass W e r t e a
priori gelten, also letzte, nicht berbietbare Bezugspunkte seien.

134
Entscheidung als Wahl" ist nur eine tautologische Umschreibung des
Problems. Wenn man sich damit nicht begngt, fllt auf, dass die Ent-
scheidung selbst in der Alternative gar nicht vorkommt. Die Entschei-
dung ist nicht etwa eine der Mglichkeiten, die man whlen kann (und
das gilt natrlich auch, wenn die Entscheidung sich zuspitzt auf die Al-
ternative: entscheiden oder nicht entscheiden; jetzt oder spter oder ber-
haupt nicht). Aber ohne Alternative gbe es auch keine Entscheidung; nur
die Alternative macht die Entscheidung zur Entscheidung. Also scheint
die Entscheidung das eingeschlossene ausgeschlossene Dritte zu sein;
oder das Beobachten, das die Unterscheidung verwendet, sich aber bei
diesem Vollzug nicht selber bezeichnen kann; oder der Interpretant" im
Sinne der Semiotik von Charles S. Peirce, der hinzukommen muss, damit
der Unterschied von Zeichen und Bezeichnetem operativ in einen neuen
25
Zustand berfhrt wird. Jede dieser Versionen, die im Grunde dasselbe
sagen, deutet darauf hin, dass die Entscheidung, was immer sie als Ope-
ration (zum Beispiel als Kommunikation) ist, an der Stelle auftritt, wo wir
eine Paradoxie vermuten, nmlich die Unbeobachtbarkeit der Beobach-
tungsoperation und damit: des Beobachters.
Hier Hegt die Erklrung dafr, dass die Entscheidungstheorie mit dem
Begriff der Auswahl (choice) operiert, der, hnlich wie der Begriff der Se-
lektion, nichts erklrt, sondern nur die Stelle markiert, an der etwas zu er-
26
klren wre. Dass eine Auswahl stattgefunden hat, kann man nur an ih-
27
rem Resultat, also nur retrospektiv erkennen. Das Ereignis selbst bleibt
unerklrt und, was schlimmer ist, unbegriffen. Das hat zur Folge, dass es
bei der Darstellung von Entscheidungen typisch zu Mystifikationen
kommt - nicht nur innerhalb von Organisationen, sondern auch in der
Theorie. Man kann doch nicht zugeben, dass die Entscheidung sich nicht

25 Z u r Erluterung: Interpretant ist zunchst das Zeichen, das garantiert, dass in


d e r Differenz v o n Zeichen und Bezeichnetem Dasselbe gemeint ist. Der Begriff
weist aber a u c h auf die Notwendigkeit hin, aus einer Dyade eine Triade zu ent-
wickeln. Er ist jedoch im Prinzip noch identittstheoretisch gedacht u n d nicht
paradox.
26 Hiermit soll nicht suggeriert w e r d e n , dass es endgltig-richtige Erklrungen
berhaupt gibt. Das A r g u m e n t richtet sich nur gegen Scheinerklrungen u n d
regt an, auf das P a r a d o x zurckzugehen, um einen Ausgangspunkt fr weitere
Analysen zu gewinnen.
27 L l o y d E. S a n d e l a n d s / R o b e r t Drazin, On the L a n g u a g e of Organization Theory,
Organization Studies 10 ( 1 9 8 9 ) , S. 4 5 7 - 4 7 8 (459 f.) und Robert D r a z i n / L l o y d San-
delands, Autogenesis: A Perspective on the Process of Organizing, Organization
Science 3 ( 1 9 9 2 ) , S. 2 3 0 - 2 4 9 (231) sprechen deshalb v o n achievement verbs", die
nichts erklren. A b e r mit der Rckkehr zu Begriffen wie Handlung oder Inter-
aktion w r d e m a n sich nur im Kreise drehen, denn sie enthalten implizit ja auch
d e n Begriff der Entscheidung u n d sind ebenfalls nur retrospektiv als Festlegung
auf etwas Bestimmtes (und nichts anderes) erkennbar.

135
entscheiden kann (so wie das Feuer sich nicht verbrennen kann). Also
muss eine Darstellung gewhlt werden, die diesen Eindruck vermeidet
und ein Sinnangebot macht, das stattdessen berzeugt.
Die vielleicht gelufigste Lsung ist: dass man der Entscheidung ein
Moment der Willkr zuspricht. Aber diese Auskunft bleibt unbestimmt;
sie dient nur der Abgrenzung dessen, was man als Essenz der Entschei-
dung ansieht, gegen zurechenbare Einflsse. Der Erklrungsbedarf ist nur
verschoben. Denn die Anschlussfragen lauten sofort: wie wird die Will-
kr operationalisiert", wie wird sie zu Information? Hier hilft man sich
dadurch, dass man das Problem auf den Entscheider umlegt. Er ist es, der
entscheidet. An die Stelle der Paradoxie tritt somit zunchst eine Tautolo-
gie: der Entscheider entscheidet. Diese Tautologie lsst sich leichter wei-
terbehandeln. Man muss ihn kennen, wenn man Entscheidungen voraus-
sehen will; obwohl man wei, dass, wenn er wei, dass man wissen will,
wie er entscheidet, die Versuchung stark wird, anders zu entscheiden.
Das Problem wird damit aus einer Situationsdiagnose in eine Systemdia-
gnose verschoben. Es kommt mehr Komplexitt ins Spiel, mehr Redun-
danz und mehr Variett. Man hat mehr Anhaltspunkte fr Vermutungen
und fr nachtrgliche Erklrungen. Man kann sich leichter tuschen und
dies weniger leicht entdecken.
Die Annahme, dass es der Entscheider sei, der entscheidet, fhrt zu
Mythen, die teils an Erwartungen, teils an Begrndungen und Rechtferti-
gungen anschlieen. Die wichtigsten wren: die Entscheidungen seien,
zumindest der Intention nach, rational. Sie richteten sich nach den Lang-
fristinteressen der Organisatoren, zum Beispiel nach der Rentabilitt der
Wirtschaftsunternehmen oder der Sachlichkeit" der Entscheidungen der
ffentlichen Verwaltung gegenber kurzfristigen politischen Pressionen.
Sie versuchen, ein verlorenes Gleichgewicht wiederzugewinnen. Eine ge-
nauere Beobachtung der Entscheidungsparadoxie wird hier erhebliche
28
Diskrepanzen zwischen Mythos und Realitt feststellen. Wir werden in
den Kapiteln 5 und 14 darauf zurckkommen.
Auch wenn der Zusammenhang von Entscheidung und Entscheider
ein Zurechnungskonstrukt ist, heit dies keineswegs, dass es nur eine
Fiktion sei, die zusammenbricht, wenn man sie durchschaut. Eher knnte
man auch hier von einem Eigenwert" der Organisation sprechen, der in
der rekursiven Praxis des organisierten Entscheiaens immer wieder best-
tigt wird. Das liegt nicht zuletzt daran, dass nicht nur Fremdbeobachter
sondern auch die Entscheider selbst diese Zurechnung vollziehen und auf
diese Weise emotionale Bindungen an ihre" Entscheidungen und an de-

28 Vgl. fr leitende Gremien von Wirtschaftsunternehmen Gordon D o n a l d s o n / J a y


W. L o r s c h , Decision Making at the Top: The Shaping of Strategic Direction, N e w
Y o r k 1 9 8 3 , zusammenfassend S. 6 ff.

136
ren Grundstze entwickeln. Damit ist zugleich Vorsicht im kommunikati-
ven Umgang mit Entscheidungen angeraten. Kritik kann verletzend wir-
ken, und sehr oft werden Entscheidungen hingenommen, weil man den
Entscheider schonen mchte.
29
Mit einer von Michel Serres eingefhrten Metapher kann man daher
sagen: der Entscheider ist der Parasit seines Entscheidens. Er profitiert
davon, dass der Entscheidung eine Alternative zu Grunde liegt. Die Ent-
scheidung vergeht, er bleibt. Die Entscheidung kann allenfalls noch The-
ma weiterer Kommunikation sein, den Entscheider kann man fragen (und
damit anerkennen).
Doch auch der Entscheider ist und bleibt eine Konstruktion eines Beob-
achters, der er selber sein kann. Nie kann und wird im System eine Erfor-
schung der wirklichen Wirklichkeit zugelassen werden, denn das wrde
die Dinge auf ewig zum Stillstand bringen. Als Realitt zhlt nur der Wi-
derstand von Beobachtungen gegen Beobachtungen. Fr alles, was als
Realitt fungieren soll, muss deshalb ein operativ geschlossenes System
unterstellt werden, denn nur in einem System kommt es zu solchem Wi-
derstand gegen sich selbst. So fllt es leicht, zu sagen, dass das Organisa-
tionssystem selbst das System ist, dass seine Entscheidungen und seine
Entscheider beobachtet und dabei Realitt in der Form von Widerstand
gegen sich selbst erzeugt. Die entfaltete Tautologie Entscheidung/Ent-
scheider provoziert die Organisation (aber selbstverstndlich auch: alle
beteiligten psychischen Systeme) so stark, dass Widerstand gesucht - und
gefunden wird.
Offenbar gibt es Individuen, die sich in das Mysterium des Entschei-
dens besser einfhlen knnen als andere. Dann spricht man, im An-
30
schluss an Max Weber, von Charisma". Dem hegt ein skularisiertes
Verstndnis dieses religisen Begriffs zu Grunde. Es handelt sich also
nicht um eine verliehene Gabe, sondern um eine Art von Selbstinspira-
tion. Dass daran geglaubt wird, nicht zuletzt auch vom Charisma-Trger
selbst, kann als Faktum oder als Phnomen beschrieben werden. Die Er-
klrung liegt jedoch darin, dass man anderenfalls die Paradoxie der Ent-
scheidung selbst zu Gesicht bekme, also eine Blockierung des Beobach-
tens akzeptieren msste. Und davon erlst die Zuschreibung von Charis-

29 Siehe Michel Serres, Le Parasite, Paris 1980.


30 Allerdings schliet die hier angebotene Deutung nicht an W e b e r an. D e n n fr
W e b e r w a r charismatische Herrschaft ein Gegenbegriff zu brokratischer H e r r -
schaft; w i r sehen in der charismatischen Fllung des Entscheidungsmysteriums
im Gegenteil eine Abschlussfigur, die eine Operation gegen ihr P a r a d o x ab-
schirmt. Deshalb m s s e n wir W e b e r s Betonung der (idealtypischen!) Auerall-
tglichkeit des C h a r i s m a abschwchen, ohne aus den A u g e n zu verlieren, dass
es auergewhnliche Flle v o n charismatischen Persnlichkeiten gibt, hinter de-
nen dann die F r a g e , wie es z u r Entscheidung g e k o m m e n ist, verschwindet.

137
ma, die das Problem, wenn man so sagen darf, phnomenalisiert. Man
darf vermuten, dass das Mysterium des Entscheidens die berlegungen
ber Fhrungsqualitten stimuliert, und zwar auf der Ebene der Beobach-
tung erster Ordnung ebenso wie auf der Ebene der Beobachtung zweiter
31
Ordnung. Es kann keine davon unabhngige (nicht mit Auflsung des
Entscheidungsparadoxes befasste) Fhrungstheorien" geben.
Da die Entscheidung zugerechnet werden muss, kann es zu Attribu-
tionsfehlern kommen. Die Entscheidung wird nicht notwendigerweise
von dem getroffen, der als verantwortlich firmiert und ihre Kommunika-
fion unterzeichnet Man wei und bercksichtigt das. Aber selbst wenn
der Attributionsfehler durchschaut wird, erfhrt man daraus noch nicht,
wer wirklich" entschieden hat; oder genauer: wo man ansetzen muss,
um eine bevorstehende Entscheidung zu beeinflussen oder eine bereits
getroffene Entscheidung korrigieren zu lassen.
Wenn Entscheidungstheorien das Zurechnungsproblem nicht berck-
sichtigen, sondern den Entscheider als den gewissermaen ontologischen
Ort des Entscheidens ansehen, bietet sich eine auf ihn bezogene Aufl-
sung der Paradoxie an. Das Problem verschiebt sich dann auf die Kapazi-
ttsbeschrnkungen des menschlichen Geistes, auf seine begrenzten F-
higkeiten zur Informationsverarbeitung und auf die Diskrepanz zwischen
optimaler und faktisch mglicher Kalkulation. Darin kommen heute so-
wohl die Organisationsforschung (im Anschluss an Simon) als auch die
32
Psychologie berein. In der Theorie des autopoietischen Entscheidens
heit dies, dass die Paradoxie des Entscheidens durch eine bestimmte Un-
terscheidung aufgelst wird, nmlich die von optimaler und beschrnkter
Rationalitt. Das hat auf die Forschung enorm stimulierend gewirkt - un-
ter der Voraussetzung freilich, dass der Begriff der Entscheidung selbst
nicht oder nur tautologisch definiert wird.
Die wohl wichtigste Konsequenz dieser Zurechnung von Entscheidun-
gen auf Entscheider ist: dass mit der Bedeutung der Entscheidungen
dann auch die Bedeutung der Entscheider zunimmt - und umgekehrt.
Das Entscheidungssystem tendiert, ungeachtet aller tatschlichen Ein-
flusslinien und ungeachtet aller informalen Organisation", zum Aufbau
einer Hierarchie. Die wichtigen Entscheidungen mssen dann weiter
oben getroffen werden, die wichtigsten an der Spitze. Aber auch umge-
kehrt: was von oben herunterkommt, muss fr wichtig gehalten werden,
unter Umstnden fr so wichtig, dass man Nichtbeachtung tarnen muss.

31 Vgl. d a z u Bobby J. Calder, An Attribution Theory of Leadership, in: Barry M.


S t a w / G e r a l d R. Salancik (Hrsg.), N e w Directions in Organizational Behavior,
Chicago 1977, S. 179-204.
32 Siehe nur J a n i s / M a n n a.a.O. (1977).

138
Ganz hnlich, und komplementr dazu, nimmt man an, dass mit der
Wichtigkeit der Entscheidungen ihre Zustimmungsbedrftigkeit wchst
und mit der Zustimmungsbedrftigkeit auch die Chancen zur Obstruk-
tion, zur Verzgerung, zum Einbau von Hindernissen fr den nchsten
Entscheider. Zustirnmungsbedrftigkeit heit: dass ber die Zustimmung
zu Entscheidungen entschieden werden muss. Wichtige Entscheidungen
mssen als schriftliche Texte vorbereitet und mitgezeichnet" werden.
Tendenziell ergibt sich daraus ein Wuchern von Klauseln und Konditio-
nen, Zugestndnissen und Abfindungen, sodass Entscheidungen so kom-
plex werden, dass, fr Insider zumindest der Entscheider nicht mehr er-
kennbar ist. Die Paradoxie wird durch Komplexitt berdeckt.
Man wird vermuten drfen, dass es im typischen Falle zu abgewoge-
nen Verhltnissen kommt. ber Konsensbedarf kann eher Ruhe, Still-
stand, Unterlassung erzeugt werden, ber Hierarchisierung eher Energie
und Innovation. Aber das sind nur, fast knnte man sagen: sthetische
33
Eindrcke. Was sich eine Organisation an Hierarchie zu viel zumutet,
wird durch Konsenssuche ausgeglichen - und umgekehrt. Auf diese Wei-
se kann das System auch auf wahrgenommene Umweltlagen, Krisen und
andere Zeitverhltnisse reagieren, indem es, ber beide MgHchkeiten
verfgend, mehr Fhrung oder mehr Konsens, mehr klare Weisungen
oder mehr spontane Ordnungsbildung hervorkehrt.
Wie immer nun das Mysterium aufgelst wird, ob durch Personalisie-
rung oder durch Konsensfindung: die Weiterbehandlung bedient sich ei-
ner einseitigen Attribution von Ursachen und Wirkungen. Es kommt zu
nicht weiter reflektierten Kausalunterstellungen, mit denen das System
arbeiten kann. Im Falle von Verlegenheiten sucht man groe Mnner oder
Konsens, Exzellenz oder bereinstimmung - nur weil man darin den
Faktor sieht, der zur Lsung der Probleme fhrt. Es kommt zu Prozessen
34
des aberglubischen Lernens". Aber daraus kann man keinen Vorwurf
machen, solange nicht gezeigt werden kann, wie das Paradox des Ent-
scheidens anders aufgelst werden knnte.
Es ist hier nicht der Ort, diese berlegungen weiter auszuarbeiten.
Aber anzumerken ist noch, dass auf diese Weise zugleich den teilneh-
menden Individuen ein Gefhl fr eigene Bedeutung (oder Bedeutungslo-

33 W e n n im Augenblick schlanke" Organisationen bevorzugt w e r d e n , w i r d es


kein Zufall sein, dass Reformen ihre Ziele durch ein sthetisches Kriterium be-
grnden. Konsensbedrftige Organisationen mssten dann als dick, fett und
trge beschrieben werden. A b e r es geht, das sollte m a n nicht bersehen, i m m e r
a u c h d a r u m , wie die Bedeutung v o n Entscheidungen auf Entscheider verteilt
wird.
34 So J a m e s G. M a r c h , Eine Chronik der berlegungen ber Entscheidungsprozes-
se in Organisationen, in ders. (Hrsg.), Entscheidung und Organisation, dt.
bers. Wiesbaden 1990, S. 1-23 (15) mit weiteren Hinweisen.

139
sigkeit) angesonnen wird. Sie knnen in den gezogenen Grenzen nicht
nur die Paradoxie, sondern auch sich selbst entfalten; sie knnen eine Ni-
sche finden, Aufstieg zu hherer Bedeutung anstreben oder auch einfach:
sich fr andere Personen und deren" Entscheidungen interessieren und
Gerchte verbreiten.

IV.

Das Rtsel der Emergenz von Entscheidungen aus einer Art von Entschei-
dungschemie ist durch die Begriffe Wahl und Subjekt also nicht geklrt,
sondern nur auf zwei Begriffe verteilt. Das fhrt auf die Frage, ob man ei-
nen Begriff der Entscheidung bilden kann, der diese Sackgasse vermeidet.
Wir wollen dies versuchen, indem wir das Problem der Entscheidung auf
die Zeitdimension beziehen.
Jede Entscheidung setzt die Weltzeit voraus, die kontinuierlich die Un-
terscheidung von Vergangenheit und Zukunft in eine andere, eine neue
Gegenwart berfhrt. Nur mit einer groben Vereinfachung kann man
dies als Bewegung oder als Prozess begreifen. Tatschlich geht es darum,
dass jede Gegenwart mit dem Problem einer Neubeschreibung ihrer Ver-
gangenheit und mit dem Problem einer Neuprojektion ihrer Zukunft be-
lastet ist. Allerdings lsst die Zeit dafr wenig Zeit. Reflexionen dieser
Art knnen daher nur hochselektiv und nur aus besonderem Anlass voll-
zogen werden.
Dies Problem wird in der Entscheidung gleichsam kopiert. Sie ermittelt
eine fr sie relevante Vergangenheit, bentigt also ein Gedchtnis, das ihr
hilft, Probleme, Alternativen und Ressourcen als Aspekte ihrer Gegen-
wart aufzufassen. Auerdem kann es zu einer Entscheidung nur kom-
men, wenn mitbegriffen wird, dass sie einen Unterschied macht. Die Welt
wird auf Grund der Entscheidung anders aussehen, als wenn die Ent-
scheidung unterbliebe. Unverzichtbarer Bestandteil des Entscheidens ist
mithin eine Differenzprojektion. Eine Entscheidung konstruiert einen an-
deren Zusammenhang von Vergangenheit und: Zukunft als er in der
Weltzeit ohnehin gegeben ist. Aber dies geschieht in der Welt, also in der
Weltzeit, zum Beispiel an einem datierbaren Zeitpunkt. Was hier vor sich
35
geht, ist ein re-entry" der Zeit in die Zeit oder genauer: der Unterschei-
dung von Vergangenheit und Zukunft in die Unterscheidung von Ver-
gangenheit und Zukunft.
Ein re-entry" hat zur Folge, dass das System so viele Mglichkeiten
(so viel Sinn") gewinnt, dass es fr sich selbst unkalkulierbar wird. Es

35 im Sinne v o n George Spencer Brown, L a w s of F o r m , N e u d r u c k der 2. Aufl. N e w


York 1979, S. 56 f., 69 ff.

140
kann seine eigenen Mglichkeiten nicht ausrechnendes kann seine eigene
Einheit operativ nicht erreichen. Es ist und bleibt auf Imagination ange-
wiesen. Genau das wird im operativen Vollzug als Wahlfreiheit erfahren.
Wenn es gelingt, Operationen als Entscheidungen zu kommunizieren, ist
also damit zugleich die Bedingung der Mglichkeit des Entscheidens ge-
sichert. Aber: wovon hngt es ab, dass es mglich ist und dass es gelingt?
Der Entscheidung muss, so scheint es, ein Kontingenzschema zugrun-
degelegt werden, das zugleich begrenzt, was beachtet werden muss. In
der Gegenwart der Entscheidung stellt die Vergangenheit disponible Res-
sourcen zur Verfgung, die auch anders verwendet werden knnten. Und
sie lsst, obwohl sie ist, was sie ist, Alternativen offen. Auch die Zukunft
erscheint, obwohl sie unbekannt ist und bleibt, als ein Horizont, in den
andere Mglichkeiten eingebracht werden knnen. Wenn es zum Beispiel
um eine Kapitalerhhung geht, kann und muss der Bestand des Unter-
nehmens mit einer bestimmten Ausstattung vorausgesetzt werden, und
die Zukunftsprojektion wird sich auf Nutzen und Kosten beziehen. In der
klassischen Perspektive wre jetzt nach dem Subjekt zu fragen, das die
Entscheidung trifft und verantwortet. Das mag einem Beobachter Voraus-
sicht und Erklrung des Geschehens erleichtern. In der hier vorgeschlage-
nen Theorie, die zugleich die Emergenz von Imagination und Entschei-
dungsfreiheit erklrt, wre jedoch die Aufmerksamkeit vor allem auf das
Kontingenzschema zu richten. Es geht dann nicht so sehr um Beschrn-
kungen der Willkr des Subjekts, sondern darum, welche Varianten mit
einem Themenvorschlag assoziiert werden knnen.

V.

Was immer eine Entscheidung ist": innerhalb von Organisationssyste-


36
men kommt sie nur als Kommunikation zu Stande. Fr uns ist demnach
die Entscheidung ein kommunikatives Ereignis und nicht etwas, was im

36 Die Forschung ber Kommunikation in Organisationen weist der K o m m u n i k a -


tion typisch einen sekundren Status zu - so als ob es mglich w r e , Entschei-
dungen erst zu treffen" u n d dann zu kommunizieren. Auch fehlt im Allgemei-
nen ein strikter Z u s a m m e n h a n g v o n Entscheidung und Kommunikation. K o m -
munizieren kann m a n alles Mgliche: Informationen, Meinungen, W n s c h e
u s w . Dann wird es aber schwierig, Kommunikationen innerhalb (des autopoieti-
schen Z u s a m m e n h a n g s ) v o n Organisationen und Kommunikationen auerhalb
( z u m Beispiel privater A r t w h r e n d der Arbeit) zu unterscheiden. F r einen
umfangreichen Theorienberblick siehe A n n a Maria Theis, Organisationskom-
munikation: Theoretische Grundlagen und empirische Forschungen, Opladen
1994.

141
37
Kopf eines Individuums stattfindet. Wir mssen deshalb fragen: wie
kann die Paradoxie des Entscheidens kommuniziert werden? Nicht als
Paradoxie offensichtlich, denn das wrde heien, einen Verzicht auf An-
schlussfhigkeit zu kommunizieren. Und nicht als Willkr, denn das
wrde heien, Annahme oder Ablehnung wiederum der Willkr zu ber-
lassen. Die Paradoxie muss also in der Kommunikation verpackt und ver-
siegelt werden. Aber wie verhindert man dann, dass das Siegel bricht
und die Verpackung genussvoll auseinander genommen wird, sodass je-
dermann feststellen kann: es ist nichts drin als die reine Willkr?
Konkreter kann man die Frage stellen, wie denn eine Entscheidung
mitsamt ihrer Alternative und mit Bezug auf sie kommuniziert werden
kann. Die Kommunikation produziert sich als einheitliche Operation, als
Einheit aus Information, Mitteilung und Verstehen. Aber wie kann diese
Einheit eine Alternative kommunizieren, und dies nicht nur als Informa-
tion ber eine Mehrheit von Mglichkeiten, sondern als entschiedene Al-
ternative? Die Entscheidung muss ber sich selbst, aber dann auch noch
ber die Alternative informieren, also ber das Paradox, dass die Alterna-
tive eine ist (denn sonst wre die Entscheidung keine Entscheidung) und
zugleich keine ist (denn sonst wre die Entscheidung keine Entschei-
dung). Kommuniziert nicht jede Entscheidung auch die Kritik an sich sel-
ber, weil sie zugleich mitteilt, dass sie auch anders mglich gewesen
wre? Die Entscheidung muss, knnte man auch sagen, eine Meta-Infor-
mation mitkommunizieren, die besagt, dass der Entscheider das Recht
oder die Autoritt oder gute Grnde hatte, so z entscheiden, wie er ent-
schieden hatte. Aber wird diese Meta-Information nicht stndig dadurch
desavouiert, dass zur Mitteilung der Entscheidung die Mitteilung gehrt,
man htte auch anders entscheiden knnen? Enthlt nicht, in der Aus-
drucksweise der Linguistik formuliert, jede Entscheidungskommunika-
tion einen performativen Selbstwiderspruch? Und wenn so: liegt darin
nicht eine stndig mitlaufende Aufforderung zur Dekonstruktion"?
38
Im Anschluss an ltere Literatur kann man in der Kommunikation ei-
nen report"-Aspekt und einen command"-Aspekt unterscheiden oder,
mit anderen Worten, konstative und performative Funktionen. Die Ent-
scheidung kommuniziert einerseits einen bestimmten Sinn, den sie fest-
stellt"; und andererseits die Erwartung, dass diese Festlegung in der An-

37 Damit unterscheiden w i r uns v o n anderen Versuchen, Entscheidungstheorie


u n d Kommunikationstheorie zu integrieren, die das Individuum als Knoten-
punkt in einem N e t z w e r k d e r Informationsverarbeitung ansehen. So z.B. T e r r y
Connolly, Information Processing and Decision Making in Organizations, in:
Barry M. S t a w / G e r a l d R. Salancik (Hrsg.), N e w Directions in Organizational Be-
havior, Chicago 1977, S. 205-234.
38 Vgl. R u e s c h / B a t e s o n a.a.O. (1951), S. 179 ff., 186, 191 ff.

142
schlusskornmunikation bernommen, dass sie geglaubt" und fr richtig
oder fr zweckmig gehalten wird. Und auch hier gilt ein Gesetz des
Tempos und der konomie der Kommunikation. Man kann den report"-
Aspekt und den command"-Aspekt also nicht trennen, nicht gegenein-
ander isolieren, ja in der Praxis nicht einmal analytisch unterscheiden,
weil das nur das Paradox sichtbar machen und die Frage auslsen wrde,
warum die Entscheidung berhaupt kommuniziert wird. Die Komponen-
ten einer Kommunikation, nmlich Information, Mitteilung und Verste-
hen mit Annahme oder Ablehnung setzen einander wechselseitig voraus,
sind also zirkulr vernetzt, sodass keiner dieser Komponenten ein Primat
zufllt: Weder geht es primr um die Wahrheitswerte der Information
noch primr um die Konzeption oder den Durchsetzungswillen eines
Subjekts (des Akteurs) noch schlielich vorrangig um Konsens- oder Dis-
sensbedingungen, sondern es kommt von Situation zu Situation zu einem
Wechsel derjenigen Komponenten, die man festhlt, um andere zu pro-
39
blematisieren.
Diese Begriffsfestlegung lst viele stillschweigende Voraussetzungen
auf, die man in der Literatur findet. Zum Beispiel ist Information" strikt
als berraschung und damit als Komponente anderer psychischer oder
kommunikativer Operationen zu verstehen. Wie alle Ereignisse ver-
schwindet auch Information, sobald sie vorliegt. Sie kann nicht zugleich
als berraschung und als atomgleiches Etwas begriffen werden. Sie kann
nicht von auen in ein System eingefhrt werden (was auch dem Begriff
der Autopoiesis widersprechen wrde). Informationen sind unbeweglich,
da ihr Vorkommen schon ihren Zerfall, ihr Bekanntwerden schon den
Verlust ihrer Qualitt als Information mit sich bringt. Sie knnen nur in
die Form des Wissens gebracht werden. Sie gewinnen damit eine andere
Form mit der Folge, dass man Wissen zwar unerwartet gewinnen, aber
nicht wieder wegwissen kann. Die Transformation von Information in
Wissen ist ein Vorgang, der Zeit in Anspruch nimmt, ein Vorgang, an
dem das Gedchtnis beteiligt ist; und das heit vor allem, dass Informa-
tion in der Form des Wissens nicht mehr das ist, was sie war, als sie als
Information berraschte. Die berraschungsqualitt selbst kann nicht
wiederholt, also streng genommen auch nicht erinnert werden. Sie taucht

39 Auf metaphysische Positionen hochgerechnet, heit dies, dass w i r w e d e r v o n ei-


ner objektiv gegebenen Welt (die nur w a h r oder falsch beschrieben w e r d e n
kann) noch v o n einer Subjekttheorie oder einer Handlungstheorie ausgehen
knnen u n d auch nicht behaupten knnen, dass es eine vorauszusetzende N o r m
gebe, die sage, es sei vernnftig, Verstehen und Konsens zu suchen. F r eine
vergleichbare Analyse, die allerdings den Begriff der sprachlichen Proposition
etwas anders auflst, siehe Gilles Deleuze, Logique du sens, Paris 1 9 6 9 , S. 22 f.
Das Ergebnis ist a u c h hier: d e r Begriff des Sinns ist ein p a r a d o x e r Begriff.

143
im Gedchtnis nur als Paradoxie auf, als Widerspruch zu dem/was man
jetzt wei.
Dass Entscheidungen nur als Kommunikation soziale Realitt gewin-
nen, besagt zugleich, dass latent eine Mglichkeit der Psychiatrisierung
mitgefhrt wird, die benutzt werden kann, wenn die zustzliche Unter-
scheidung von normal und pathologisch eingefhrt werden kann. Das
heit nichts anderes, als dass jede Entscheidungskommunikation eine
kurze Normalittsprfung durchluft, also einen Mechanismus der
Selbstkorrektur enthlt, der Grobes und allzu Aufflliges aussortiert. An
diesem Problem setzt dann schlielich auch der Dekonstruktivismus"
an, der eher Langfristentwicklungen der Selbstuflsung von Glaubwr-
digkeit betrifft. Dekonstruiert wird dabei nicht gleich die Alternative, ob-
wohl auch das im Rckgang auf ihre unmarkierte Umgebung mglich ist
und vorkommt. Aber dekonstruiert wird, wenn es so weit kommt, die
Einheit der kommunikativen Operation. Ihre Komponenten Information
und Mitteilung werden auseinander gezogen, man nimmt die Alternative
als Information, aber akzeptiert die Entscheidung nicht als Mitteilung,
dass die eine und nicht die andere Seite der Alternative bezeichnet wird.
Und gerade weil man von einer Alternative auszugehen hat, wird diese
Dekonstruktion fast aufgedrngt. Die Entscheidungskommunikation wird
dazu tendieren, ihre eigenen Voraussetzungen zu untergraben.
40
Im Dekonstruktivismus" finden wir eine in Metaphysikkritik ver-
steckte Gesellschaftstheorie. Je mehr eine Gesellschaft, aus welchen Grn-
den immer, auf Entscheidungen angewiesen ist, um aus ihrer Vergangen-
heit eine Zukunft zu erzeugen, desto mehr wird sie dazu tendieren, die
dafr in Anspruch genommene Semantik zu dekonstruieren. Je mehr man
dann versucht, Notwendiges, Wertvolles, Ethisches etc. zu reetablieren,
desto mehr wird die Kontingenz genau dieser Operationen sichtbar. Das
kann man daran erkennen, dass das Rechtssystem Naturrecht durch eine
Verfassung ersetzen muss; dass Ethik von einer Lehre des natrlich-per-
fekten habitus auf eine Theorie der Begrndung moralischer Urteile um-
gestellt werden muss; dass die Metaphysik der Seinseinteilungen (Kate-
gorien, Arten, Gattungen) mit der Frage nach den Bedingungen ihrer ei-
genen Mglichkeit konfrontiert wird; dass der Glaube an Gott durch die
Frage nach Sinn und Bedeutung von Religion abgelst wird und man fr
theologische Theorien - etwa die der Unmittelbarkeit des Gefhls schlecht-
hinniger Abhngigkeit - Argumente braucht; oder kurz und lyotardesk
formuliert: dass keine glaubwrdigen Meta-Berichte mehr akzeptiert wer-
den.

40 Siehe fr einen i m m e r noch guten berblick Jonathan Culler, On Deconstruc-


tion: T h e o r y and Criticism After Structuralism, Ithaca N.Y. 1982.

144
Wir lassen hier dahingestellt, ob und wie auf der Ebene gesellschaftli-
cher Welt- und Gesellschaftsbeschreibungen auf diese Dekonstruierbar-
keit aller Sinnvorschlge reagiert werden kann. Unsere Frage ist: ob jetzt
auf der Ebene der Organisationssysteme Sicherheitsnetze aufgespannt
werden knnen und wie dies geschieht. Wie also verhindert Organisation
die laufende Dekonstruktion der eigenen Entscheidungskommunikation,
die sich doch so sehr aufdrngt? Die Antwort auf diese Frage kann mit
dem Begriff der Autopoiesis gegeben werden. Eben weil Organisationen
soziale Systeme sind, die nur aus Entscheidungen bestehen und nur
durch Reproduktion von Entscheidungen reproduziert werden, bestehen
sie dank der Verhinderung ihrer eigenen Dekonstruktion. Sie knnen, wie
immer das geschieht, die Akzeptanz von Entscheidungen durch Entschei-
dungen sicherstellen. Sie bilden die dafr notwendigen Strukturen. Denn
wenn der performative Selbstwiderspruch der Entscheidungskommuni-
kation jede Operation, also auch die, die ihn aktualisiert, infiziert, ist ge-
nau das eine Bedingung, die seine Aktualisierung verhindert. Denn auch
dies knnte im System ja nur durch Kommunikation einer Entscheidung gesche-
hen.
Fr sich genommen ist der Erklrungswert dieser Aussage gering -
wie auch der Erklrungswert eines Einzelbegriffs vom Format Autopoie-
sis". Aber er ffnet das Tor zu weiteren Theorieentwicklungen. Man kann
jetzt Wie"-Fragen stellen, und vor allem die Frage: wie wird der Rck-
gang auf das Paradox verhindert? Wodurch wird eine laufende Dekon-
struktion der Entscheidungskommunikation verhindert oder doch ausrei-
chend entmutigt? Und all das sind Varianten der Frage: welche Selbstor-
ganisation auf struktureller Ebene ermglicht die Autopoiesis der Kom-
munikation von Entscheidungen in Organisationen?
Man kann auf Grund dieser berlegungen vermuten, dass in jeder Or-
ganisation Strukturen entstehen, die nicht auf die Entscheidungen des
Systems zurckgefhrt werden, obwohl sie nur entstehen, wenn das Sys-
tem autopoietisch funktioniert, sich selbst also durch Entscheidungen re-
produziert. Wir werden solche nichtentschiedenen Entscheidungsprmis-
sen Organisationskultur nennen. Dieser Ansatz erklrt, dass Organisations-
kulturen einerseits ihrer Entstehungsweise nach kontingent sind; denn sie
entstehen, wie alle Strukturen, nur in jeweils konkreten Systemen und
nur auf Grund der Operationen des Systems, die sie als Strukturen benut-
zen. Und dass sie andererseits im System nicht als kontingent behandelt
werden, sondern als Selbstverstndlichkeiten angesehen werden, die je-
der versteht und akzeptiert, der mit dem System erfahren und vertraut
ist.

41 F r anschlieende Ausfhrungen siehe K a p . 7, Abschnitt VI.

145
VI.

Es scheint in den modernen Organisationen eine Art Problembewusstsein


zu geben, das Michel Crozier wie folgt formuliert: Paradoxalement, nous
nous sentons beaucoup plus responsable qu'auparavant du futur que
nous contribuons crer, mais nous sommes beaucoup moins capables
42
d'en prciser la configuration." Genau dieses Problem kann man mit
dem Konzept der Autopoiesis des Entscheidens rekonstruieren. Die darin
liegende Paradoxie kann nur dadurch aufgelst werden, dass sie repro-
duziert wird; und genau darin liegt eine hohe Wahrscheinlichkeit der Re-
produktion des Systems selbst. Wenn schon alles, was geschieht, in die
Form des Entscheidens gebracht werden muss und Entscheidungen im-
mer nur aktuell, immer nur in der Gegenwart getroffen werden knnen,
ist, was Zeit betrifft, mit dieser Unsicherheit zu rechnen. Entscheidungen
sind nur mglich, weil die Zukunft unbestimmt, also auch unbekannt ist.
Und eben das macht das aus, was man blicherweise Verantwortung
nennt.
Wir haben die Paradoxie, mit der Organisationen rechnen und die sie
auflsen mssen, nicht auf der strukturellen, sondern auf der operativen
Ebene aufgedeckt. Das unterscheidet unser Konzept von Theorien, die
von strukturellen Widersprchen ausgehen, zum Beispiel von den Vor-
stellungen latenter oder auch mehr oder weniger offener Strukturwider-
sprche bei Karl Marx oder Robert Merton. Diese Umstellung hngt mit
dem bergang von strukturalistischen zu operativen Systemtheorien zu-
sammen. Er hat die Konsequenz, dass alle strukturellen Widersprche,
die das Verhalten mit einem Dilemma konfrontieren und die Suche nach
Auswegen stimulieren, als Derivate von tieferliegenden Paradoxien ver-
standen werden mssen, also theoretisch abgeleitet werden knnen.
Die vorherrschende Behandlung von Systemparadoxien, und inzwi-
schen ist das ein verbreitetes Thema, findet man noch auf der strukturel-
len Ebene - so zum Beispiel das Paradox der zweiten Violine im Streich-
quartett, die einerseits der tonangebenden ersten Violine folgen muss,
aber andererseits als das schwchste Glied in der Kette fr den Erfolg des
43
Quartetts ausschlaggebend ist. Wenn man, wie in der Systemtherapie,
auf die operative Ebene bergeht, findet man hufig im Anschluss an
eine heute veraltete logische und linguistische Theorie die Vorstellung,

42 So Michel Crozier, L'Entreprise l'coute: A p p r e n d r e le m a n a g e m e n t post-in-


dustriel, Paris 1 9 8 9 , S. 2 0 1 .
43 So die Analyse bei J. Keith M u r n i g h a n / D o n a l d E. Gonion, The Dynamics of In-
tense W o r k Groups: A Study of British String Quartets, Administrative Science
Quarterly 36 (1991), S. 165-186, im Anschluss an K e h w y n S m i t h / D a v i d Berg, P a -
r a d o x e s of Group Life, San Francisco 1987.

146
eine paradoxe Kommunikation sei eine unzulssige Vermengung logi-
scher Typen bzw. linguistischer Ebenen, die vermieden werden msste
(und knnte?). Beide Problemprsentationen erreichen jedoch nicht die
Tiefenlage, auf der Systemparadoxien entstehen und dann Transformatio-
nen, Entfaltungen, Auflsungen ntig machen, wenn die Beobachtung die
Autopoiesis nicht blockieren soll.
Um das Wichtigste zu wiederholen: Schon die Kommunikation selbst
generiert einen Widerspruch zwischen der Selektivitt der Information
und der Selektivitt der Mitteilung (oder in der blichen Terminologie:
zwischen den konstativen und den performativen Aspekten der Kommu-
nikation), der jederzeit verstanden" werden und damit ins Offene treten
kann. Wieso kann, wenn Information eine Selektion ist, eine bestimmte
Selektion mitgeteilt werden unter Ausschluss anderer Mglichkeiten?
Was berechtigt dazu? Welche Quellen von Wahrheit oder Autoritt, die
man nicht in Frage stellen kann, weil dafr endlose Kommunikation ber
Kommunikation (also: umweltlose Kommunikation) erforderlich wre? In
die Kommunikation ist also, wenn ihr erlaubt wre, sich selber streng zu
beobachten, ein Grund fr Selbstdestruktion oder Dekonstruktion" ein-
gebaut. Also in der klassischen Definition: eine Negation involvierende
Selbstreferenz, die einen vitisen Zirkel produzieren wrde - wenn sie
nicht daran gehindert wrde durch kreativ eingefhrte Unterscheidun-
gen, die das Paradox bernehmen und unsichtbar machen.
Wenn dies fr Kommunikation schlechthin gilt, so gilt das auch fr
jede Entscheidungskommunikation. Und dies in zugleich zugespitzter
und abgewandelter Form. Man lst das Paradox, wenn es um Entschei-
dung geht, durch Bezeichnung des Entscheiders auf. Man muss dann den
Entscheider, dem die Entscheidung zuzurechnen ist, von anderen Ent-
scheidern unterscheiden. Und dazu verhilft die Organisation, vor allem
durch ihre Differenzierung von Stellen und Kompetenzen, aber auch da-
durch, dass sichtbar gemacht wird, wer die Entscheidung getroffen und
kommuniziert hat. Die Organisation vergisst sich gleichsam selbst, sie be-
nutzt ein hochselektives Gedchtnis, das festhlt, welche Informationsver-
arbeitungskondensate weiterhin zu benutzen sind. Gelnge das nicht,
wrde das System seine eigene beobachtungsabhngige Autopoiesis nicht
durchfhren knnen. Es wrde im endlosen unmarked Space des Nicht-
zustandegekommenen verschwinden. Autopoiesis ist, mit anderen Wor-
ten, an eine gelingende, zumindest zeitweise berzeugende Entfaltung
dieser fundamentalen Paradoxie der Entscheidungskommunikation ge-
bunden. Und strukturelle Widersprche oder Verhaltenslasten sind nur
ein weitlufiges Derivat dieser fundamentalen (man knnte sagen: kon-
tingenten) Notwendigkeit, von der alles Weitere abhngt.

147
VII.

Mit den Abstraktionsschritten, die den Handlurigsbegriff durch den Be-


griff der Beobachtung ersetzen und die in den Begriff der Kommunika-
tion nicht nur das kommunikative Handeln" (Mitteilung), sondern auch
die Information und das Verstehen einschlieen, und schlielich mit der
Auffassung der Entscheidung als Auflsung einer Paradoxie haben wir
uns ein Problem eingehandelt, das jetzt besondere Aufmerksamkeit ver-
dient. Die Analytik von Organisationen mag von so abstrakten Begriffen
profitieren, aber das fhrt zugleich vor die Frage: wie soll das praktisch
funktionieren? Auch wenn die Organisation den damit gegebenen Bedin-
gungen folgt, muss sie doch etwas Wahrnehmbares anbieten, damit Men-
schen sich an ihr orientieren knnen. Sie bentigt, in anderen Worten,
symbiotische Mechanismen, die sicherstellen, dass der Bezug zu den psy-
44
chischen Systemen nicht abreit. Sie bentigt design". Mit Parsons
knnte man auch nach den real assets" fragen, die dem System bei allen
extravaganten Generalisierungen sozusagen Bodenhaftung garantieren.
Dabei geht es nicht um die strukturelle Kopplung von Kommunikation
und Bewusstsein im Allgemeinen, sondern um die Frage, wie Organisa-
tionen sich selbst wahrnehmbar machen.
Es ist hier nicht der Platz, mit Bezug auf psychische Systeme das Ver-
hltnis von Wahrnehmung zu anderen Bewusstseinsoperationen wie zum
Beispiel Denken zu diskutieren. Wir kehren jedoch die klassische Vorstel-
lung einer Hierarchie psychischer Vermgen um, die der sinnlichen"
Wahrnehmung, weil der Mensch sie mit dem Tier teilt, eine untergeord-
nete Rolle zugewiesen hatte. Stattdessen ist davon auszugehen, dass nur
die Wahrnehmung dem Bewusstsein eine Auenwelt gibt, und dies, ob-
wohl das Gehirn als operativ geschlossenes System alle Wahrnehmungen
intern erzeugt. Das Bewusstsein mag dann Wahrnehmungen simulieren,
mag sich mit Fantasien beschftigen und reflexive Kontrollen einbauen;
aber ohne Wahrnehmung wre es nicht in der Lage, eine Welt anzuneh-
men, in der es Selbstreferenz und Fremdreferenz unterscheiden kann.
Daraus folgt, dass alle Kommunikationen, und die der Organisationen
bilden keine Ausnahme, eine wahrnehmbare Auenflche bieten mssen,
als Sprache zum Beispiel akustisch, als Schrift optisch. Wie weit man von
solchen Auenflchen auf Tiefen" schlieen kann - dies waren in alten
Traditionen Funktionen der Weissagung und des Ornaments - mssen
45
wir ebenfalls unerrtert lassen. Es kommt hier nur darauf an, auf die

44 Hierzu fr den Bereich der gesamtgesellschaftlich fungierenden K o m m u n i k a -


tionsmedien Niklas L u h m a n n , Symbiotische Mechanismen, in ders., Soziologi-
sche Aufklrung Bd. 3, Opladen 1 9 8 1 , S. 2 2 8 - 2 4 4 .
45 H e u t e vertritt v o r allem Gilles Deleuze eine Theorie, die Sinn an d e r Oberflche

148
Unentbehrlichkeit und auf die erheblichen Auswirkungen solcher sym-
biotischer Mechanismen hinzuweisen, die das Zusammenleben" von
Menschen und sozialen Systemen sicherstellen.
Man wird hier vor allem an sichtbares, krperliches Handeln denken,
an Handlungen, deren Sinn unmittelbar wahrnehmbar und durch Wahr-
nehmung schon verstndlich ist. In diesem Sinne spricht zum Beispiel
46
Lanzara von attivit osservabili. Gerade die Handlungstheorie trgt die-
sem sehr speziellen Aspekt nicht ausreichend Rechnung, da sie ihn in der
grundbegrifflichen berdehnung des Handlungsbegriffs unbemerkt un-
tergehen lsst. Anderes kommt hinzu. So mssen Organisationen zum
Beispiel im Raum zu finden, an Gebuden zu erkennen sei, wenn man er-
warten will, dass die Mitglieder morgens zur Arbeit kommen. An der
Wahrnehmbarkeit findet denn auch die Kommunikation ihre Schranken,
zumindest in einem negativen Sinne. Man kann nicht behaupten, dass
man nicht dort ist, wo man gesehen wird, oder dass in Texten etwas an-
deres steht, als man lesen kann. Die wahrnehmbare Welt gibt die Sicher-
heit, dass auch andere Dasselbe wahrnehmen knnen. Sie drngt sich da-
mit auf, und man muss sie intepretieren, wenn man sich aus ihren Fes-
seln lsen und die Kommunikation auf ihren eigentlichen" Sinn zurck-
fhren will. Fr sich genommen wrde die unmittelbar verstndliche
Wahrnehmung zu viel Anschlussmglichkeiten offen lassen und zu we-
nig Unsicherheit erzeugen und absorbieren.
Je mehr das System sich ber Gedchtnis und ber Entscheidungspr-
missen selber steuert, desto mehr tritt das Angewiesensein auf unmittel-
bare Verstndlichkeit zurck. hnhch wie im Bereich der gesellschaftli-
chen Kommunikationsmedien ein generalisiertes Vertrauen aufgebaut
wird, das die real assets" wie zum Beispiel die Deckung der Bankeinla-
gen oder die Verfgbarkeit von gewaltbereiter Polizei marginalisiert,
kann sich auch eine komplexe Organisation von einer Deckung durch
verstndliche Wahrnehmung weit entfernen. Man operiert dann im Nor-
malfalle auf den sekundren Ebenen der Zeichen fr Zeichen. Damit spal-
tet sich auch das, was fr Mitglieder, und das, was fr Auenstehende
noch verstndlich ist. Man knnte also auch hier von den Problemen ei-
ner Inflationierung sprechen, die sich zu sehr auf Indirektheit verlsst
und an unmittelbarer Motivfhigkeit einbt. Im Falle von Strukturen"

d e r Erscheinungen lokalisiert. Siehe Logique du sens, Paris 1969.


46 Siehe Giovan Francesco L a n z a r a , C a p a c i t negativa: Competenza progettuale e
modelli di intervento nelle organizzazioni, Bologna 1 9 9 3 , S. 173 f. Vgl. a u c h
ders., Ephemeral Organizations in E x t r e m e Environments: E m e r g e n c e , Strategy,
Extinction, Journal of Management Studies 20 (1983), S. 71-95. L a n z a r a zeigt v o r
allem, dass beginnende Organisationen u n d ephemere Organisationen (nach ei-
ner Katastrophe) in besonderem M a e auf diese d u r c h w a h r n e h m b a r e n Sinn g a -
rantierte unmittelbare Verstndlichkeit angewiesen sind.

149
und im Falle notwendiger Innovationen wird es dann nicht leicht sein,
auf die Ebene der wahrnehmbaren Verstndlichkeit zurckzukehren.
Dann sind greifbare Symbole, dann ist Farbe gefragt, aber mit einer Reak-
tion auf ein Defizit ist die verlorene Unmittelbarkeit kaum wiederzuge-
winnen. Man durchschaut die angebotene Oberflche und erkennt die
Absicht.

VIII.

Im Normalberrieb von Organisationen findet man zwei verschiedene


Schemata, mit denen die Paradoxie des EntScheidens unsichtbar gemacht
wird: das Schema der Probleme und das Schema der Interessen. Das Pro-
blemschema bekommt es sehr rasch mit dem Metaproblem der unklar de-
47
finierten Probleme zu tun. Das Schema der Interessen findet sich in Si-
tuationen, in denen ein Interesse nur auf Kosten anderer gefrdert wer-
den kann. Je nach dem, welche Metapher man whlt, kommt man also zu
ganz verschiedenen Situationsdefinitionen.
Dabei schlieen beide Schemata einander nicht aus, sondern interpre-
tieren sich gegenseitig. Beim Problemschema kann man immer fragen,
welche Interessen dahinter stehen und durch die scheinbar objektive Pro-
blemdefinition unsichtbar gemacht werden. Und die Frderung von In-
teressen wird ihrerseits zum Problem, zumal bei einer detaillierten Pla-
nung die Zahl der verletzten Gegeninteressen zunimmt. Dennoch, und
gerade wegen dieser wechselseitigen Infiltration, ist es wichtig, zu beob-
achten, mit welchem Schema eine Entscheidungsanalyse oder ein Ent-
scheidungsprozess anfngt.
Mit der Problemanalyse suggeriert man mglichen Konsens und eine
Art ojektive Diagnose. Man verstrickt sich in die zumeist berwltigen-
den Schwierigkeiten, eine eindeutige Problemdefinition zu finden. Man
arbeitet scheinbar rational. Mit der vorrangigen Bezugnahme auf Interes-
sen wird dagegen ein Standpunkt ausgeflaggt, bei dem vorab klar ist,
dass er partikularistisch gewhlt ist und andere, gegenstzliche Interessen
unbercksichtigt lsst. Die Argumentation versucht dann typisch zu zei-

47 Hierzu gibt es eine reichhaltige Literatur, die m a n a u c h unter d e m Stichwort


Problemdefinition finden kann. Vgl. z.B. W a l t e r R. Reitman, Heuristic Decision
Procedures, Open Constraints, and the Structure of Ill-Defined Problems, in:
W . M . Shelley/G. L . B r y a n (Hrsg.), H u m a n J u d g m e n t s and Optimality, N e w
Y o r k 1 9 6 4 , S. 2 8 2 - 3 1 5 ; W. F. Pounds, The Process of Problem Finding, Industrial
M a n a g e m e n t Review 11 (1969), S. 1-19. Ferner Beitrge in: Louis R. P o n d y /
Richard J. Boland, J r . / H o w a r d T h o m a s (Hrsg.), Managing Ambiguity and
Change, Chichester 1988.

150
gen, dass das besondere Interesse das allgemeine Interesse sei oder zu-
mindest sehr viele andere Interessen mitabdecken knne.
Dies liee sich weiter ausarbeiten. An dieser Stelle interessiert jedoch
vordringlich die Frage, weshalb es zu dieser Zweiteilung der Schemata
kommt und weshalb man sich gentigt sieht, das eine oder das andere als
Einstieg in die Entscheidungsanalyse zu whlen. Die Antwort knnte lau-
ten, dass mit dieser Zweiteilung das Paradox des Entscheidens sich un-
sichtbar macht und nur noch die Frage hinterlsst, ob man Probleme l-
sen oder Interessen frdern will. Man kann dann versuchen, mit der
Wahl des einen oder des anderen Ausgangspunktes Entscheidungsanaly-
sen und Entscheidungsprozesse in Gang zu setzen und auszublenden,
dass es auch die jeweils andere Mglichkeit gibt. Dass es relativ leicht
fllt, diese Frage (und damit die Frage nach der Einheit und der Funktion
der Unterscheidung Problem/Interesse) auszublenden, erklrt sich dar-
aus, dass man anderenfalls den lhmenden Blick auf das Paradox aushal-
ten msste.

151
Kapitel 5
Zeitverhltnisse

I.

Eine Theorie, die davon ausgeht, dass soziale Systeme im Allgemeinen


und Organisationen im Besonderen nicht aus festen Partikeln (ganz zu
schweigen von Individuen") bestehen, sondern nur aus Ereignissen, die,
indem sie vorkommen, schon wieder verschwinden, gibt der Zeitdimen-
sion eine ungewhnliche Bedeutung. Die Konsequenzen reichen sehr
weit. Sie widersprechen in betrchtlichem Mae dem, was man sich an
Hand von Dingen, Vernderungen und Bewegungen, verfhrt durch den
Wahrnehmungsapparat des Bewusstseins, als Zeit vorstellt. Wir mssen
deshalb einige Sorgfalt darauf verwenden, zu klren, wie Systeme, die
nur aus Ereignissen bestehen und deshalb von Moment zu Moment ande-
re Ereignisse produzieren mssen, mit Zeit umgehen. Nur wenn diese
Modalitten der Realisierung von Zeit ausreichend erfasst sind, kann man
erkennen, wie in Organisationen die Paradoxie der Entscheidungskom-
munikation aufgelst, nmlich auf unterschiedliche Zeitpunkte mit je-
weils anderer Vergangenheit und Zukunft verteilt wird.
Die Frage, was Zeit ihrem Wesen nach sei, hat sich immer wieder als
unbeantwortbar, wahrscheinlich also als falsch gestellt erwiesen. Wir wer-
den sie deshalb nicht weiterverfolgen, sondern durch die Frage ersetzen,
wie Zeit errechnet wird - sei es von psychischen, sei es von sozialen Sys-
temen. In der Blickrichtung dieser Fragestellung fllt einem eine Art Ag-
gregationssperre auf. Zeitpunkte lassen sich nicht addieren, auch wenn
sie datiert oder sonstwie bezeichnet werden. Es gibt keine Rechnung wie
zum Beispiel: (Dienstag zwischen Montag und Mittwoch) + (Mittwoch
zwischen Dienstag und Donnerstag) = x. Und es fehlt nicht nur die Mg-
lichkeit, das x aufzulsen. Die ganze Rechnung scheint irgendwie falsch
angesetzt zu sein. Es gibt, anders gesagt, kein Gesamtheute.
Die Aggregationssperre weist auf die unreduzierbare Bedeutung der
Zeitpunkte hin, die, anders als die Stellen des Raumes, nicht zu greren
Territorien zusammengefasst werden knnen. Das wiederum mag damit
zusammenhngen, dass das Verhltnis von Stellen und Objekten in der
Zeit anders geordnet ist als im Raum. Whrend im Raum die Objekte ihre
Stellen verlassen knnen und man ihre Bewegung verfolgen kann, verlas-

152
sen in der Zeit die Stellen ihre Objekte, und das kann man weder sehen noch
erinnern. Auch wenn sich nichts bewegt, fliet" (aber das ist eine falsche
Metaphorik) die Zeit und die Welt veraltet. Die Zeit selbst bewegt sich
nicht. Es ist nur eine Vorstellungshilfe und eine Technik der Zeitmessung,
wenn man ihr Vergehen" an Bewegungen exemplifiziert.
Fr eine Organisationstheorie sind dies sicher ungewhnlich abstrakte,
weit hergeholte" Vorberlegungen. Wir deuten sie hier nur an, um sie
im weiteren in zwei Hinsichten voraussetzen zu knnen. Sie sind fr das
Verstndnis der Zeitpunktabhngigkeit aller Ereignisse und aller Opera-
tionen wichtig. Die Zeitpunkte verschwinden von selbst, auch wenn man
nichts tut, und sie lassen sich nicht als solche, sondern nur mit Hilfe einer
Differenz markieren, nmlich mit Hilfe der Differenz von Vergangenheit
und Zukunft. Dieses Schema kann man aber nur benutzen, wenn man
von der Zukunft Neues erwartet. Das Unbekanntsein der Zukunft ist, wie
immer wieder gesagt wird, eine unerlssliche Bedingung der Mglichkeit
1
von Entscheidungen. Die Zukunft ist nicht nur anders als die Vergangen-
heit, sondern stellt Neuheit als berraschung, als Information in Aus-
sicht. Denn Anderssein knnte beim bergang in die Vergangenheit be-
wahrt bleiben, Neuheit aber verschwindet, sobald sie Gegenwart und da-
mit bekannt wird. Genau genommen kann man Neuheit nicht einmal er-
innern. Das Gedchtnis sperrt ihr den Zutritt. Man kann allenfalls rekon-
struieren, dass auch das, was heute vergangen ist, eine damals unbekann-
te Zukunft hatte.
Deshalb ist diese Theorie der Errechnung von Zeit fr eine Theorie des
2
Gedchtnisses wichtig. Dass die Zeitpunkte und mit ihnen der berra-
schungswert von Informationen stndig verschwinden und auch nicht in
Spuren" zurckbleiben, erklrt die Art und Weise, in der ein Gedchtnis
mit Zeit umgeht. Die Leistung des Gedchtnisses liegt nicht, oder nur
ausnahmsweise, in einer gelegentlichen Reaktualisierung vergangener
3
Verhltnisse. Vielmehr begleitet das Gedchtnis jede Operation der In-
formationsverarbeitung und reguliert dabei, was zu erinnern ist und was
vergessen werden kann. Die Zeit selbst ist eine der Bedingungen der
Mglichkeit des Vergessens, gegen das dann das Gedchtnis Schemata

1 Vgl. nur Brian J. Loasby, Choice, Complexity and Ignorance: An Enquiry into
E c o n o m i c Theory a n d the Practice of Decision-Making, C a m b r i d g e Engl. 1 9 7 6 , S.
2 f., 4 ff.
2 Vgl. im Anschluss an Castoriadis Bernard Ancori, Apprentissage, t e m p s histori-
que et volution conomique, Revue internationale de systmique 7 ( 1 9 9 3 ) , S.
593-612.
3 Dies ist die wohl berwiegende Auffassung, die sich auf lexikalische Definitio-
nen berufen kann. Siehe z.B. J a m e s P. W a l s h / G e r a r d o Rivera Ungson, Organiza-
tional M e m o r y , The A c a d e m y of M a n a g e m e n t Review 16 ( 1 9 9 1 ) , S. 5 7 - 9 1 .

153
konstruiert, die eine selektive Wiederverwendung des unwiederbringlich
Vergangenen ermglichen.
Das Gedchtnis der Organisation hlt im Allgemeinen nicht fest, war-
um so entschieden worden ist, wie entschieden worden ist. Das wird
nicht zuletzt an der Ambivalenz der Warum-Frage liegen. In dieser Hin-
sicht bleibt die Organisation also auf das individuelle Gedchtnis der
Teilnehmer angewiesen, und das wird oft zu sehr verschiedenen Aus-
knften fhren. Oft wird man daher am besten tun, von der durch die
Entscheidung geschaffenen Situation auszugehen und die Frage warum?
nicht zu stellen. Man nimmt dann die geleistete Unsicherheitsabsorption
als gegeben hin.
Ein weiterer Vorteil des individuellen Gedchtnisses drfte darin be-
stehen, dass es in der Lage ist, mit Analogien zu arbeiten. Auch dies ge-
fhrdet aber die soziale beremstimmung, denn die Wahl der Analogien
kann in der Kommunikation nicht, oder nur mit Mhen und mit Verzge-
rungen, kontrolliert werden. Auch dies bringt uns zu der Annahme, dass
eine Organisation im Normalfalle mit eigenem Gedchtnis arbeitet und
allenfalls gelegentlich auf das reichere, aber unsichere Gedchtnis von In-
dividuen zurckgreift.

II.

Die gesellschaftliche Kommunikation errechnet (wie in anderer Weise


auch das Bewusstsein) ihre Zeit auf der Basis einer kurzen, ereignisbe-
4
dingten, sofort wieder entschwindenden Gegenwart. Zeit ist immer aktu-
ell, aber dies nur so, dass ihre Aktualitt jeweils inaktuellen Zeithorizon-
ten ausgesetzt ist, nmlich der jeweiligen Vergangenheit und der jeweili-
gen Zukunft. Die Gegenwart ist danach nicht etwa ein kurzes Intervall
zwischen Vergangenheit und Zukunft. Sie ist nichts anderes als die Diffe-
renz von Vergangenheit und Zukunft und hat nur als Differenz (also
nicht: als momentane Anwesenheit des Seins) Aktualitt. Sie ist nur, in-
dem sie nicht mehr und noch nicht ist. Sie hat keinen Platz in der Welt. Sie
ist, mit einem alten Ausdruck formuliert, das topon. Wollte man Zeit mit
einer langen, in die Antike zurckreichenden Tradition als Bewegung

4 A u c h in der Entscheidungstheorie wird das bemerkt, w e n n a u c h eher v o n Au-


enseitern. ... the notion of the present, the m o m e n t of which, alone, we h a v e di-
rect knowledge, the moment-in-being, the m o m e n t of actuality embracing all
that is. All that is, is the present", bemerkt G.L.S. Shackle, Imagination, F o r m a -
lism, and Choice, in: M a r i o J. Rizzo (Hrsg.), Time, Uncertainty, und Disequilibri-
u m : Explorations of Austrian Themes, Lexington Mass. 1979a, S. 19-31 (20, siehe
auch 2 5 ) . Ausfhrlicher dazu ders., Imagination and the N a t u r e of Choice, Edin-
burgh 1979b.

154
darstellen (aber was zwingt uns dazu, auer die Uhren?), msste man
deshalb sagen: Es bewegt sich die jeweilige Einheit von Aktualitt und In-
aktualitt aus der Inaktualitt in die Inaktualitt. Denn jede Beschreibung,
ob als unbewegt oder als bewegt, wird operativ nur in der jeweils aktuellen
Gegenwart angefertigt oder gelesen, muss aber die jeweils inaktuellen Zeit-
horizonte einbeziehen, weil anders weder Unbewegtes noch Bewegtes als
identisch bezeichnet werden kann. Nur so kann etwas im System Fixier-
tes als Zeichen dienen fr etwas, was als nichtfixiert bezeichnet wird. Nur
so kann ein System seine Eigenzeit und damit die Ordnung seiner Selbst-
beweglichkeit, seines Fortgangs von Ereignis zu Ereignis, auf eine fr es
unerreichbare, gleichzeitig gegebene Umwelt beziehen. Und dann kann
offen bleiben, ob die Zeit der Umwelt, wenn es so etwas berhaupt gibt,
auf der Basis des immer wieder Aktuellen" als Daueraktualitt (zum
Beispiel: Gottes) existiert, oder ob sie diejenige Znaktualitt ist, die durch
die momenthaft aufblitzende Gegenwart nur eingeteilt wird in Vergan-
5
genheit und Zukunft.
Bei beobachtenden Operationen entspricht dieser Zeitabhngigkeit die
Notwendigkeit, Unterscheidungen zugrundezulegen und jeweils nur eine
der beiden Seiten zu bezeichnen. Die Besetzung der einen Seite erfordert,
6
wie bereits notiert, die Freigabe der anderen Seite fr eine sptere Wie-
derbesetzung. Jede Fixierung von Einheiten, also auch von Entscheidun-
gen, muss sich deshalb auf die Mglichkeit einer Oszillation zwischen
den beiden Seiten aller verwendeten Unterscheidungen sttzen und muss
ber ein Gedchtnis verfgen, das es ermglicht, Freigabe und Wieder-
verwendung auf etwas Identisches zu beziehen. Insofern wird Einheit im-
mer kontrafaktisch konstituiert im berspringen der Notwendigkeit, Frei-
geben und Wiederverwenden rein operativ getrennt zu halten. Einheit ist
Kontraktion einer Zeitdifferenz, und nur deshalb macht es Sinn, Identit-
ten als Strukturen von den Ereignissen und den Prozessen zu unterschei-
den, die sie erzeugen und als Gedchtnis zur Regulierung des Oszillie-
rens benutzen.
Dies gilt generell und auch dann, wenn die Beobachtung nicht auf Zeit-
unterschiede achtet. Bei einer zeitbezogenen Beobachtungsweise erscheint
die Umwelt des Systems als gleichzeitig aktuell, gleichzeitig mit den je-
weils aktualisierten Operationen des Systems. Ebenso sind die Organisa-
tionen selbst in jedem Moment gleichzeitig mit Verschiedenem beschftigt,
und das gilt auch fr alle Koordination von Aktivitten. Die typische Dar-
stellung organisierter Entscheidungen als einer Sequenz von Operationen

5 U n d wir erinnern uns noch daran, dass die alteuropische Semantik fr eine
zeitlich komplette Weltbeschreibung deshalb eine darauf abstellende Differenz
bereitgestellt hatte, nmlich die v o n aeternitas und tempus.
6 Vgl. Kap. 4, S. 128.

155
ist also hchst irrefhrend. Denn selbst wenn es zu einer Verknpfung
von Entscheidungsleistungen kommt, bleibt die Aufmerksamkeit im Sys-
tem diffus verstreut und die bercksichtigten und die unbercksichtigt
bleibenden Informationen sowie die ausgeschlossenen Alternativen wer-
den nicht mitkoordiniert. Alle an der Entscheidung Beteiligten kommuni-
zieren gleichzeitig vor dem Hintergrund unterschiedlicher Mitmeinun-
gen.
Was gleichzeitig existiert, ist aber unbeobachtbar und ist auch kausal
nicht zu beeinflussen; denn fr Beobachtungen und fr ein Bewirken von
Wirkungen braucht man Zeit. Gleichzeitigkeit ist mithin ein zeitlicher
Ausdruck fr die operative Unerreichbarkeit der Umwelt; oder anders ge-
sagt: ein Ausdruck fr die Notwendigkeit, die Umwelt, ihre Widerstn-
digkeit, ihre Identitten und Strukturen, im System selbst zu konstruie-
ren. Und nur Erfahrungen des Systems mit sich selbst, und zwar Erfah-
rungen, die im Systemgedchtnis festgehalten sind und reaktualisiert
werden knnen, knnen dem System zeigen, welche Umweltannahmen
sich bewhren und welche nicht. Dasselbe gilt auch und wiederholt sich
bei systeminternen, durch Differenzierung erzeugten System/Umwelt-
Verhltnissen. Wenn das System sich selbst als Ereignisreihe, als Sequenz,
als Prozess beschreibt, ist also die permanent versetzte Gleichzeitigkeit
immer mitgedacht. Und in diesem Sinne ist die Gleichzeitigkeit des ande-
ren die andere Seite, die mitlaufende ausgeschlossene Seite der Form von
Sukzession.
Als reine Differenz ist die Gegenwart aus sich selbst heraus undetermi-
niert. Das begrndet die Mglichkeit des Entscheidens. Anders gesagt:
die Gegenwart ist in jedem Moment neu, in jedem Moment der Beginn ei-
ner neuen Geschichte, und deshalb muss sie Information und Entscheidung
werden, um durch Bezeichnung ihrer Vergangenheit und ihrer Zukunft
fr sich selbst Form zu gewinnen. Die Determination muss deshalb ent-
weder durch Rckgriff auf die Vergangenheit oder durch Vorgriff auf
eine Zukunft, also immer durch Ausgriff in nichtaktuelle (oder nur als
Horizont" aktualisierbare) Zeiten erfolgen. Das erfordert Gedchtnis -
7
fr beide Zeithorizonte. Das Gedchtnis ist, so gesehen, der blinde Fleck
in der Unterscheidung von Vergangenheit und Zukunft. Es ermglicht
deren Trennung, weil es deren Wiederverknpfung ermglicht, indem es
ausnutzt, dass sowohl Vergangenheit als auch Zukunft nur durch Selek-

7 Siehe zu dieser Janus-Funktion v o n Gedchtnis a u c h Heinz v o n Foerster, W a s


ist Gedchtnis, da es Rckschau und Vorschau ermglicht?, in ders., Wissen
und Gewissen: Versuch einer Brcke, Frankfurt 1 9 9 3 , S. 2 9 9 - 2 3 6 . Siehe a u c h die
Rolle der m e m o r y function" mit Bezug auf imaginierte W e r t e der Gegenwart
in relation with itself" bei G e o r g e Spencer B r o w n , L a w s of F o r m , N e u d r u c k
N e w York 1979, S. 61.

156
tion prsentiert" werden knnen. Dank seines Gedchtnisses kann das
System zwischen Selbstdetermination durch Vergangenheit und durch
8
Zukunft oszillieren - aber immer nur unter der Voraussetzung, dass die
Gegenwart sich nur selbstreferenziell und nur durch rekursive Ausgriffe
auf Nichtaktuelles bestimmen kann - eben nur: durch Entscheidung.
Dass Systeme die Aktualitt ihrer Operationen in der Beobachtung als
Gegenwart definieren, hat nicht zuletzt zur Folge, dass sie sich selbst im-
mer mitten in der Zeit vorfinden, gleichsam als Spieler in einem Spiel, das
9
schon angefangen hat. Das hat eine doppelte Konsequenz: Einerseits ma-
chen die dann erforderlichen Rck- und Vorausblicke in derzeit nicht ak-
tuelle Zeithorizonte deutlich, dass der Spielverlauf nicht berechnet wer-
den kann, sondern dass stattdessen Entscheidungen getroffen werden
mssen. Und andererseits bestimmt der Beobachtungsrahmen (wir wer-
den sagen: die Entscheidungsprmissen) der konkreten Entscheidungen
zugleich die Einzigartigkeit des sich dadurch abgrenzenden Systems. Jede
Markierung vollzieht und besttigt zugleich die Differenz von markier-
tem und unmarkiertem Bereich, des Systems-in-einer-beobachteten Um-
welt und der Welt.
So gesehen fallen Gegenwart und Entscheidung zusammen. Die beiden
Paradoxien erlutern sich gegenseitig. Die Entscheidung kopiert die Zeit-
paradoxie, indem sie sie in sich selbst dupliziert. Die Vergangenheit wird
als Alternative rekonstruiert, die Zukunft als Differenz. Die Vergangen-
heit wird ihrer Bestimmtheit beraubt, die Zukunft ihrer Unbestimmtheit.
Die Alternative, die sich in der aktuellen Situation aus der Vergangenheit
ergibt", organisiert das Erinnern und das Vergessen. Die Differenz, die
als Zweck in die Zukunft gelegt wird, organisiert die Voraussicht. So hat
die Entscheidung sich selbst als Paradox zu akzeptieren, um sich mit der
Ressource Gedchtnis" auszustatten. Sie muss also, um Zeit zu gewin-
nen, sich selbst als unbestimmt, als zu entscheiden" konstruieren.
Jede genauere Analyse der Gedchtnisfunktion wird diese Notwendig-
keit des riskanten Entscheidens besttigen. Gedchtnis ist ja nicht eine
nur gelegentlich beanspruchte Leistung, die aktiviert wird, wenn es dar-
um geht, vergangene Vorkommnisse zu vergegenwrtigen. Vielmehr
dient das Gedchtnis dazu, laufend zu diskriminieren zwischen Verges-

8 Siehe, darauf bezogen, die Unterscheidung v o n Konditionalprogrammen und


Z w e c k p r o g r a m m e n in Kap. 8.
9 So auch A d a m in Miltons Paradise Lost. Aber ihm k a m der Erzengel Raphael zu
Hilfe, um ihm den Sinn der Schpfung zu erklren in der F o r m eines Textes im
Text, der zugleich der Text selber ist. Zu den mathematischen Problemen des
Beobachtens, das mit den eigenen Unterscheidungen zugleich das Beobachten
selbst unterscheidet (oder mit dem Spiel, das gespielt wird, das Metaspiel dieses
Spiels fortsetzt) vgl. Louis H. Kauffman, W a y s of the G a m e - Play and Position
Play, Cybernetices & H u m a n Knowing 2 / 3 ( 1 9 9 4 ) , S. 17-34.

157
sen und Erinnern, zwischen Freimachen operativer Kapazitten und Kon-
struktion von Identitten fr wiederholten Gebrauch. In dieser Sortier-
funktion wird das Gedchtnis bei jeder Beobachtungsoperation mitbe-
nutzt und zugleich fortgeschrieben. Es besttigt gleichsam den Zustand,
von dem die Operation ausgeht, es reaktualisiert die Welt im Modus des
Bekanntseins. Nur von da aus lassen sich Irritationen, Ungewhnlichkei-
ten, berraschungen, Informationen und Plne fr Innovationen als Ab-
weichungen erkennen. Dabei wird nicht nur das Vergessen vergessen,
sondern auch die Sortierfunktion selbst; denn das Gedchtnis wrde sich
selbst sabotieren, wollte es stndig erinnern, dass es zwischen zu Verges-
sendem und zu Erinnerndem unterschieden hatte. Folglich muss das Sys-
tem das Risiko, etwas zu vergessen, in die Entscheidung bernehmen
und als Risiko des Entscheidens auffassen - als Risiko des Entscheidens
in einer unbekannten Welt mit unendlichen Mglichkeiten weiterer Infor-
mation.
Gegen die durchweg akzeptierte Auffassung, das Gedchtnis habe die
Funktion, Vergangenes so weit mglich wieder zu finden und zugnglich
zu machen, fhren unsere Analysen zu dem Ergebnis, dass das Gedcht-
nis die Vergangenheit invisibilisiert, sie sozusagen als abgeschlossen ver-
siegelt, weil sie ohnehin nicht mehr zu ndern ist. Es setzt sich selbst an
die Stelle der Vergangenheit. Zurckbehalten wird nur das, was gegen-
wrtig verwendet werden kann und die Informationsverarbeitung durch
Redundanzen entlastet. Und wenn das Gedchtnis in die datierte Vergan-
genheit zurckblickt (was nur ausnahmsweise geschehen kann), dann
konstruiert es eine gegenwrtige Vergangenheit unter der impliziten Vor-
aussetzung, dass die Vergangenheit selbst unzugnglich bleibt.
Dies sind Begriffsdispositionen von groer Tragweite. Sie lassen es
nicht mehr zu, die Zukunft als Gegenstand rationaler Planung und Kon-
trolle aufzufassen. Der Begriff der rationalen Erwartungen" erscheint
nun als paradoxes Gebilde. Sie begrnden stattdessen die Mglichkeit,
Organisationen als autopoietische Systeme zu begreifen. Denn wenn ein
System die Gegenwart seines Operierens als Entscheidung beobachtet,
konstituiert es damit aus sich selbst heraus eine interne Unbestimmtheit,
mit der es sich in der Form von Informationsverarbeitung beschftigen
kann. Die Unbestimmtheit ist demnach nicht das Resultat der Abhngig-
keit von unabhngigen Variablen, also von Umwelt. Sie ist vielmehr (wie
10
bei den Gleichungen zweiter Ordnung im Kalkl von Spencer Brown)
eine selbsterzeugte, autonom gewonnene Unbestimmtheit, die dann fr
eigenverantwortliche Unsicherheitsabsorption zur Verfgung steht - so-
fern das System ber Gedchtnis verfgt.

10 A.a.O. S. 54 ff.

158
Entscheidung und Gedchtnis bedingen einander also wechselseitig.
Als eine sich auf sich selbst beziehende Gegenwart kann die Entschei-
dung nur auf Grund von Rekursionen Zustandekommen, die Gedchtnis
voraussetzen. Andererseits setzt das Gedchtnis von Organisationen zur
Diskriminierung zwischen Vergessen und Erinnern eine stndige Re-im-
prgnierung durch Entscheidungen voraus. Dieser Zusammenhang er-
klrt die konstitutive, nicht nur technisch-hilfreiche Bedeutung von Schrift-
lichkeit fr Organisationen.
Zunchst einmal seligiert die Schrift (oder heute funktional quivalent:
der Computer) das, was vergessen bzw. erinnert wird. Und hier, wie
auch im neurophysiologischen Netzwerk des Gehirns, ist das Vergessen
11
der Normalvorgang und das Erinnern der Ausnahmefall. Dabei bleibt
die Entscheidung trotz aller Verschriftlichung ein zeitpunktgebundenes
Ereignis, das sich aber rumlich und zeitlich verteilen, gleichsam in Un-
terereignisse auflsen kann. Denn die Information kann nur einmal ber-
raschen und nicht nochmals, die Mitteilung der schriftlich fixierten Ent-
scheidung bleibt als Handlung unwiederholbar (wenngleich korrigierbar),
und das Verstehen ist ebenfalls ein Einmalereignis, auch wenn es erinnert
werden kann. Schrift ermglicht zwar eine betrchtliche Streubreite des
Entscheidungsereignisses, und das macht es zum Beispiel empfehlens-
wert, die Entscheidung zu datieren. Aber jede Auflsung dieses Entschei-
dungsereignisses zwingt alle Komponenten wiederum in die Form von
Einzelereignissen, die ihrerseits darauf angewiesen sind, die Entschei-
dung sowie ihr Datum zu erinnern.
Aber die Schrift selbst ist nur das physische Substrat des Gedchtnisses
und nicht das Gedchtnis selbst. hnlich wie das Bewusstsein ja nicht die
Neurophysiologie seines Gehirns erinnert, sondern sein Gedchtnis gera-
de auf der Repression der entsprechenden Informationen beruht, so wird
auch bei schriftlicher Kommunikation nicht die Schrift erinnert, sondern
der Text, der als Kommunikation fungiert hatte. Auch in dieser Hinsicht
ist das System also autopoietisch autonom - und zugleich auf externe Un-
tersttzung angewiesen. Das schliet es natrlich nicht aus, ja macht es
erst mglich, eine Sonderverwaltung fr die schriftlichen Residuen des
Operierens auszudifferenzieren, also Registraturen und Archive einzu-
richten und das Material gegen Muse oder gegen Selbstzerfall zu si-

11 Eine Theorie des Gedchtnisses braucht also, wie Heinz v o n Foerster gezeigt
hat, eine Mathematik der Verhinderung des Vergessen, bezogen auf Kleinstein-
heiten des Prozessierens der Operationen des Systems. Siehe Heinz Frster, Das
Gedchtnis, W i e n 1 9 4 8 , und Heinz v o n Foerster, Q u a n t u m Mechanical Theory
of M e m o r y , in ders. (Hrsg.), Cybernetics: Circular Causal, a n d Feedback Mecha-
nisms in Biological and Social Systems. Transactions of the Sixth Conference
1 9 4 9 , N e w Y o r k 1950, S. 112-134. W i r k o m m e n darauf unten S. 192 ff. zurck.

159
ehern. Auch wei man, dass ein nicht unbetrchtlicher Teil der subalter-
nen Aktivitten des Systems darin besteht, Akten zu suchen und zu
transportieren.
Aus der Phnomenologie der Akten knnte man den Eindruck gewin-
nen, als ob das System unter der Last seiner Geschichte nur noch schwer
zu bewegen sei. Dabei wrde jedoch bersehen, dass die Akten nicht nur
das Erinnern, sondern auch das Vergessen organisieren". Und dass sie,
als Texte wiedergelesen, ebenso gut zu Konformitt als auch zu Abwei-
chung motivieren knnen. Die schriftbasierte Kommunikation von Ent-
scheidungen erzeugt ihre eigene Zeit, eine Zeit fr Selbstbeweglichkeit,
fr dynamische Stabilitt; und die empirisch unbestreitbaren Innovations-
hindernisse mgen ganz andere Grnde haben, etwa die gerade nicht in
12
den Akten niedergelegte Organisationskultur".

III.

Fr Organisationen sind die Strukturen der eigenen Konstitution von Zeit


einerseits bindend, denn Organisationen erzeugen sich als soziale Syste-
me in der Gesellschaft, und andererseits durch gesellschaftliche Zeitregu-
lierungen, vor allem: Zeitmessungen; entschrft. Die Paradoxie der Zeit,
ihre Einheit aus Aktualitt und Inaktualitt, braucht Organisationen nicht
zu beunruhigen. Sie halten sich stattdessen an die gesellschaftlich immer
schon domestizierte Zeit, an eine vorgegebene Zeitsemantik und an die
blichen Zeitmessungen. Fr Organisationen luft daher die gemessene
Zeit im System und in der Umwelt gleichmig. Wenn Dienstag ist, ist
berall Dienstag, und wenn die Uhren nicht beremstimmen, gehen sie
vor oder nach. Seit mehr als hundert Jahren gibt es in diesem regulierten
Sinne sogar eine Weltzeit. Die Welt altert im Gleichschritt, und wenn eine
Entscheidung zu einem bestimmten Zeitpunkt getroffen wird, wird sie
berall und fr alle zu diesem Zeitpunkt getroffen. Wir wundern uns
nicht einmal mehr ber diese bedeutende zivilisatorische Errungenschaft.
Nun besagt diese gesellschaftliche Domestikation der Zeit keineswegs,
dass die Paradoxie der Zeit, nmlich die Einheit von Aktualitt und Inak-
tualitt, verschwunden ist. Die Frage ist vielmehr, in welcher Form sie zu-
rckkehrt; oder: wie sie zum Problem wird.
Die wohl wichtigste Vorgabe besteht in der Gleichzeitigkeit von Sys-
tem und Umwelt; man knnte auch sagen: in der Einheit der Weltzeit.
13
Danach geschieht alles, was geschieht, gleichzeitig. Nichts kann, wh-

12 D a z u n h e r unten K a p . 7, Abschnitt VI.


13 Ausfhrlicher: Niklas L u h m a n n , Gleichzeitigkeit u n d Synchronisation, in: ders.,
Soziologische Aufklrung Bd. 5, Opladen 1990, S. 9 5 - 1 3 0 .

160
rend die Organisation mit ihrer Gegenwart beschftigt ist, schon jetzt in
ihrer Zukunft geschehen; und ebenso wenig kann die Organisation in die
Zukunft der Gesellschaft vorauseilen und hier schon Entscheidungen tref-
fen, die fr ihre Umwelt noch nicht getroffen sind, sondern noch im Mo-
dus der Ungewissheit bevorstehen. Das sind einschneidende Vereinfa-
chungen, die jedoch bezahlt werden mssen, und zwar dadurch, dass
das, was gleichzeitig geschieht, nicht kontrolliert werden kann, und zwar
weder informationell noch kausal, weder durch Wissen noch durch Han-
deln. Diesen Kontrollverlust kann das System versuchen zu kompensie-
ren. Man knnte hier, mit Vorsicht, von Problemen der Synchronisation
sprechen. Dabei geht es nicht um die Herstellung jener fundamentalen
Gleichzeitigkeit aller aktuellen Ereignisse in System und Umwelt, son-
dern um Abstimmung dieser Ereignisse, bei Organisationen also: ihrer
Entscheidungen, auf das, was im System und in der Umwelt in der Ver-
gangenheit geschehen ist und in der Zukunft geschehen wird. Man sieht:
die unterdrckte Zeitparadoxie rcht sich damit, dass sie eine unmglich
zu erfllende Aufgabe stellt.
Denn die geforderte Synchronisation kann immer nur im System erfol-
14
gen und immer nur im kurzen Moment der Aktualisierung von Zeit. Sie
bedient sich eines rekursiven Netzwerkes der Erinnerungen und der An-
tezipationen unter Bedingungen, die sich von Moment zu Moment ver-
schieben. Dazu mssen relativ zeitfeste Identitten gebildet und von Mo-
ment zu Moment fortgeschrieben werden. Das System muss deshalb ber
ein hochselektives Gedchtnis verfgen, zumeist in der Form von Schrift-
zeugnissen, Belegen, Akten, die nicht nur Informationen, sondern vor al-
lem: eigene Entscheidungen festhalten. So muss bei jeder Entscheidung
ihre Eignung als knftige Vergangenheit miteingeplant werden. Stndig
schreibt die Organisation ihre eigenen Memoiren, ohne sicher vorausse-
hen zu knnen, was davon wann wiederbentigt werden wird. Wie Er-
fahrung lehrt, absorbiert diese antezipierende Gedchtnispflege viel Ka-
pazitt, und sie bringt berdies die Synchronisation des Systems auf ei-

14 Klar gesehen findet m a n diesen Sachverhalt auch bei Fichte - allerdings bezo-
gen auf das sich selbst setzende Ich. Das Ich setzt auch die Gegenwart willkr-
lich als denjenigen Zeitpunkt, in d e m allein es sich auf ein Verhltnis zu seinem
Nicht-Ich einlsst. U n d daraus folgt dann: Es ist fr uns berhaupt gar keine
Vergangenheit, als inwiefern sie in der Gegenwart gedacht wird. W a s gestern
w a r ... ist nicht; es ist lediglich inwiefern ich im gegenwrtigen Augenblicke
denke, dass es gestern w a r . " (Grundri des Eigentmlichen d e r Wissenschafts-
lehre in Rcksicht auf das theoretische Vermgen ( 1 7 9 5 ) , zit. n a c h der A u s g a b e
Ausgewhlte W e r k e in sechs Bnden Bd. 1, Darmstadt 1962, S. 6 0 1 ) . W h r e n d
solche Aussagen n a c h Fichte nur transzendent formulierbar sind, re-empirisie-
ren w i r sie d u r c h Bezug auf das aktuelle und empirisch beobachtbare Operieren
selbstreferenzieller Systeme.

161
nen Kurs, der die Selbstreferenz gegenber der Fremdreferenz bevorzugt
und das System im Wesentlichen aus sich selbst heraus operieren lsst.
nderungen mssen dann die Form der Innovation, und Innovation
muss die Form der Strung von Erfahrung und Routine annehmen. Das
System synchronisiert sich, unter Selektionsdruck gesetzt, vorzugsweise
mit sich selbst, kann dies aber in Formen tun, die mehr oder weniger um-
weltsensibel sind, sodass Irritationen und damit auch Informationen pro-
duziert werden. Als Umwelt zhlt nur, was durch die Organisation ge-
15
staltet werden kann.
Dies mag wie Tadel klingen und wird in den blichen Klagen ber
Brokratie" auch so vorgetragen. Das Gegenteil trifft jedoch zu. Bevor
man ein Urteil fllt, muss man sich der Urteilsgrundlagen vergewissem
und zunchst einsehen, wie unwahrscheinch Innovation ist, und wie
doppelt unwahrscheinlich Innovation ist, die auf einer Interpretation von
Umweltereignissen beruhen. Die Situation des Menschen (gestattet) Er-
16
findungen nur unter der Bedingung eines schwierigen Kraftaufwandes."
Wir werden sogleich sehen, dass ein System, das sich durch Autopoiesis
des Entscheidens reproduziert, sich viel mehr als sonst blich und mg-
lich, auch auf Zukunft hin synchronisiert und folglich im Modus des
was wre wenn..." operiert. Mehr als in anderen Systemen mglich,
wird ja Entscheidung als das gesehen, was im Verhltnis von Vergangen-
heit und Zukunft einen Unterschied macht (= Information erzeugt). Das,
was alle Gegenwart als trennende Differenz zwischen Vergangenheit und
Zukunft erfahrbar macht, wird als Differenz in die Zukunft projiziert.
Denn wenn man entscheiden muss, wird die Zukunft als Differenz vor-
gestellt - als Differenz zwischen dem, was durch die Entscheidung er-
reicht werden soll, und dem, was ohne sie der Fall sein wrde. blicher-
17
weise nennt man diese Differenz Zwecke". Ein Zweck kann dann als

15 Karl E. Weick, Organizational Redesign as Improvisation, in: George P. H u b e r /


William H. Glick (Hrsg.), Organizational C h a n g e and Redesign: Ideas and In-
sights for Improving Performance, Oxford 1993, S. 3 4 6 - 3 7 9 (372 f.) spricht von
enacted environments". Vgl. auch ders., Der Proze des Organisierens, dt.
bers. Frankfurt 1 9 8 3 , S. 2 1 2 ff.
16 So George Kubler, Die F o r m der Zeit: A n m e r k u n g e n zur Geschichte der Dinge,
dt. bers. Frankfurt 1982, S. 117.
17 A n z u m e r k e n ist allerdings, dass die teleologische" Semantik d u r c h eine lange
Tradition e x t r e m unscharf g e w o r d e n ist. Z u m Beispiel versteht m a n unter
Z w e c k auch ein Ziel, das erreicht oder verfehlt w e r d e n kann. O d e r eine Zweck-
idee oder W e r t , bei d e m es auf den G r a d der Approximation ankommt. Immer
sind also Unterscheidungen im Spiel, deren A n t o n y m jedoch verschieden be-
stimmt und in konfuser W e i s e ausgewechselt w e r d e n kann. Im Text und in den
anschlieenden Ausfhrungen wollen w i r unter Zweck" ein zukunftsbezoge-
nes Differenzprogramm verstehen und von Ziel" n u r sprechen, w e n n es auf
die Unterscheidung Treffen/Verfehlen ankommt. Ein Z w e c k kann d a n a c h sehr

162
aktuelles Problem aufgefasst werden und eine Entscheidung als aktuell
kommunizierte Problemlsung, die mit ihrer Kommunikation zur Vergangen-
heitwird, was immer daraufhin geschieht. Aber zugleich projiziert der Zweck
sich als Differenz zwischen angestrebtem und anderenfalls eintretendem
Zustand in die Zukunft und kann so, weil im Modus der Inaktualitt, im
Modus des noch nicht" aufgefasst, wie eine relativ stabile Identitt, wie
eine Form, fast wie ein Ding behandelt und fr rekursive Zugriffe verfg-
bar gehalten werden. Als derzeit inaktuelle Differenz muss der Zweck ei-
18
nen Wert haben, der gegenwrtig schon berzeugt. Und wenn der ange-
strebte Zweck in die Zukunft projiziert wird, hat man Zeit; dann ist es
mglich, den Zweck selbst zu differenzieren, Zwecke und Mittel zu un-
terscheiden, die Mittel als Unterzwecke auszudifferenzieren, wichtige
und weniger wichtige Aspekte des bezweckten Zustandes zu unterschei-
den, kurz: die Zukunft, die gegenwrtig unbekannt ist und unbekannt
bleibt, mit einem Netzwerk von Identitten auszufllen, die ihrerseits er-
innert und bei Bedarf aktualisiert werden knnen.
Zwecke sind aber nur ein Sonderfall von Differenzen. Sie fokussieren
die Zukunft auf eine durch die Entscheidung erzeugte Differenz von Er-
reichen bzw. Nichterreichen des Zwecks. Will man auch andere Mglich-
keiten, der Zukunft Form zu geben, einbeziehen, dann empfiehlt es sich,
die Zweckbegrifflichkeit in eine allgemeinere Begrifflichkeit zu berfh-
ren. Wir sprechen deshalb von (beobachtungsnotwendigen) Unterschei-
dungen, die es ermgchen, zwischen den beiden Seiten der Unterschei-
dung zu oszillieren. Damit kann man auch Unterscheidungen wie ntz-
lich/schdlich, gut/schlecht, Freund/Feind, ja sogar marked/unmarked
19
erfassen. Die Zukunft wird dann durch die Wahl der Unterscheidung
bestimmt, mit der man sie gegenwrtig beobachtet, und bleibt zugleich
unbestimmt, weil dabei offen bleibt, welche Seite der Unterscheidung un-
ter welchen Bedingungen in knftigen Gegenwarten aktualisiert werden
wird.
Wenn eine oszillationsbereite Zukunft entworfen wird, bleibt aber auch
die Vergangenheit nicht das, was sie gewesen ist. Sie wird in den stets ge-
genwrtig durchzufhrenden Rekursionen nur selektiv erinnert, also

w o h l auch ein Ziel sein, w e n n es darauf ankommt, ihn zu erreichen und nicht
zu verfehlen.
18 So konnte m a n schon im 18. Jahrhundert formulieren. Siehe z.B. Karl Heinrich
Heydenreich, System der Aesthetik, Leipzig 1790, N a c h d r u c k Hildesheim 1 9 7 8 ,
S. 181: W a s ist der Z w e c k selbst w e r t h ? "
19 In speziell diesem Sinne spricht Spencer B r o w n a.a.O. (1979), S. 60 f. v o n oscil-
lator function" und hlt sie fr unentbehrlich, sobald ein System ein re-entry
der Unterscheidung in das Unterschiedene vollzieht und damit den R a h m e n der
blichen Arithmetik und Algebra sprengt.

163
20
auch selektiv vergessen. So mag es angesichts einer unbekannten Zu-
kunft ntzlich sein, aus der Vergangenheit Trends" herauszulesen. Man
21
hat berlebt, und das gengt. Damit kann die Vergangenheit laufend
angepasst werden an das, was beim Oszillieren herauskommt. Der Ehe-
partner ist im Prozess der Scheidung nicht mehr und doch der, den man
geheiratet hatte. Deshalb sind fr die Analyse entscheidungsbasierter Or-
ganisationen alle genealogischen" Theorien inadquat, die von einem
Ursprung" oder von einer Grndung" ausgehen und eine Art Herr-
22
schaft des Grundes ber das Begrndete voraussetzen. Die Operation
des Beobachtens, die gegenwrtig stattfindet und ihre Zeithorizonte deab-
tualisiert, hat auf alle Flle den Primat - den Primat der Faktizitt. Fr die
Fortsetzung der Autopoiesis des Systems kommt es, bei allem mglichen
Missgeschick, nur darauf an, eine anscheende Operation zu finden. Da-
fr allerdings mag die Erzeugung einer gemeinsamen Vergangenheit und
einer gemeinsamen Zukunft hilfreich, ja unerlsslich sein. Und beide Zeit-
horizonte knnen stabil gehalten werden, weil sie jeweils inaktuell sind.
Entscheidungen knnen immer nur aktuell entschieden werden und
immer nur gleichzeitig mit allem, was sonst aktuell passiert. Aber diese
Aktualitt ist nichts anderes als die Differenz zwischen Vergangenheit
und Zukunft, und um diese Differenz zu aktualisieren, braucht das Sys-
tem Anhaltspunkte dafr, wie sich Vergangenheit und Zukunft unter-
scheiden - abgesehen von dem rein formalen Unterschied, dass in der
Vergangenheit nicht mehr und in der Zukunft noch nicht entschieden
werden kann. Dieser Trennung und Verknpfung der Zeithorizonte die-
nen die Identitten, an denen das System sich rekursiv orientiert. Dabei
spiegeln sich Vergangenheit und Zukunft, also Gedchtnis und Oszilla-
tion, ineinander: Die Vergangenheit hatte sich selbst im Hinblick auf die
damalige Zukunft bestimmt, und die Zukunft wird an Hand von Zwe-
cken in Aussicht genommen, die man, hnlich oder anders, immer schon
erreichen wollte. Durch solche Rekursionen entlastet die Gegenwart sich

20 A u c h w e n n das Bewusstsein sich n o c h zu erinnern v e r m a g , m a g es fr die Kom-


munikation besser sein, auf bestimmte Dinge nicht m e h r z u r c k z u k o m m e n .
21 Vgl. A r m e n A. Alchian, Uncertainty, Evolution, and E c o n o m i c Theory, Journal
of Political E c o n o m y 58 (1950), S. 211-221; a u c h in ders., Economic Forces at
W o r k , Indianapolis 1977, S. 73-110.
22 Logisch begeben w i r uns damit auf das schwierige Gelnde einer transklassi-
schen o d e r polykontexturalen, den Kalkl in den Kalkl einbeziehenden Logik.
Siehe zur Entledigung jeglicher Genealogie" und zur Dekonstruktion des
Grundes" als Hauptproblem und als eigentliche Leistung dieser Logiken Rudolf
K a e h r , Disseminatorik: Z u r Logik der Second Order Cybernetics": Von den
L a w s of F o r m " zur Logik der Reflexionsform, in: Dirk Baecker (Hrsg.), Kalkl
der F o r m , Frankfurt 1993, S. 152-196 (170 ff.). Empirisch m a g es ein Trost sein,
dass w i r sowieso nicht anders knnen.

164
von der Notwendigkeit, aus ihrem eigenen Nichts heraus alles neu be-
stimmen zu mssen. Und nur so ist berhaupt denkbar, dass eine Organi-
sation ihre Entscheidungen benutzt, um von Moment zu Moment Vergan-
genheiten und Zuknfte zu trennen und zu verbinden.
Demnach sind Zwecke nicht etwa Motivfaktoren, die es erlauben, ein
Handeln im Sinne Max Webers verstehend zu erklren". Eher sind es in
die Zukunft ausgelagerte Verlegenheiten, die es erlauben, Entscheidungs-
ketten anzuhngen und darauf, auch wenn die Entscheidungen lngst
vergangen sind, wieder und wieder Bezug zu nehmen. Sie sind struktur-
gebende Momente eines Systemgedchtnisses, das es ermglicht, Vergan-
23
genheit und Zukunft jeweils gegenwrtig zu synchronisieren. Deshalb
ist der Vorschlag von James March gut berlegt, Organisationen als Zwe-
24
cke suchende Systeme zu beschreiben.

IV.

In einer schnelllebigen Gesellschaft mit zahllosen gleichzeitigen Struktur-


nderungen und einer Vielzahl von sich berschneidenden, unerwartete
Effekte produzierenden Kausalketten, mit auf Information, also auf Neu-
es eingestellten Massenmedien und mit rasanten Vernderungen von
technologischen Mglichkeiten und deren Folgen mgen Organisationen,
auch wenn sie all dies mitproduzieren, als langsam, als schwerfllig,
wenn nicht als konservativ erscheinen. Die Hektik, mit der sie sich heut-
zutage Innovation" verschreiben ohne Rcksicht auf die Kontrollierbar-
25
keit der Effekte, spricht fr diese Diagnose. Das erforderliche Tempo
mag sich denn auch eher aus den Auswirkungen der Neuerungen erge-
ben als aus ihrer inneren Logik. Aber dieser Eindruck mag tuschen. Wir
kontrollieren und revidieren ihn daher mit einer weiteren Analyse, die er-
neut darauf zurckgreift, dass es in Organisationen um die Autopoiesis
von Entscheidungen geht.
Die Normalvorstellung von Zeit versteht Vergangenheit als abgeschlos-
sen und als unabnderbar, die Zukunft dagegen als offen fr nderun-
gen, die man teils absichtlich herbeifhren, teils wider Erwarten gesche-
hen lassen und hinnehmen muss. Dieses kaum bestreitbare Verhltnis

23 Im Sinne v o n Heinz v o n Foerster, W a s ist Gedchtnis, da es Rckschau und


Vorschau ermglicht?, a.a.O.
24 Siehe James G. M a r c h / J o h a n P. Olsen, Ambiguity and Choice in Organizations,
Bergen N o r w e g e n 1976.
2 5 Vgl. Ralph G r o s s m a n n / E w a l d E . K r a i n z / M a r g i t Oswald (Hrsg.), Vernderung
in Organisationen: M a n a g e m e n t und Beratung, Wiesbaden 1 9 9 5 , mit Berichten
aus der Praxis.

165
von Vergangenheit und Zukunft wird jedoch durch Entscheidungen in
der Tendenz umgekehrt, zumindest durch ein Gegenprinzip korrigiert;
Das Entscheiden ermglicht sich dank eines Umtauschverhltnisses der
zeitlichen Determination. Die Vergangenheit bleibt irreversibel bestimmt
und die Zukunft unbestimmt, aber die Entscheidung postuliert, dass sie
durch die Vergangenheit nicht festgelegt ist und deshalb die Zukunft fest-
legen muss. Wie aber wird diese Umkehrung vollzogen?
Auf der einen Seite wird die Bindung an die Vergangenheit gelockert
dadurch, dass das, was als Resultat der Geschichte voregt, als offene Al-
ternative, als Wahlmglichkeit rekonstruiert wird. Das erzeugt den Ein-
druck, dass mit der Entscheidung eine neue Geschichte beginnt. Um sich
durch Entscheidungen festlegen zu knnen, muss man zunchst einmal
die Festlegungen der historischen Maschine" System, die immer von ih-
ren eigenen Zustnden ausgeht, in gewissem Mae lsen - aber natrlich
nicht so stark, dass das System seine eigene Identitt nicht mehr feststel-
len kann. Auf der anderen Seite mssen die entscheidungsrelevanten
Mglichkeiten der Zukunft eingeschrnkt werden, sehr typisch in der
Form der Festlegung von Zwecken, aber zum Beispiel auch durch die
Vorstellung begrenzter Risiken oder bestimmter Gefahren. In die Vergan-
genheit muss also Zukunft, in die Zukunft Vergangenheit eingefhrt wer-
den. Nur so wird extendierte, nicht nur gegenwrtige Zeit ein Medium
mglicher Entscheidungen und nur so kann Entscheidung als eine Form
26
von Zeitbindung begriffen werden.
Mit Shackle kann man diese Analyse in der Aussage zusammenfassen,
27
dass mit jeder Entscheidung eine neue Geschichte beginnt - allerdings:
eine Geschichte, die ihrerseits aus Entscheidungen bestehen, also neue
Geschichten erzeugen wird, die ihrerseits darauf angewiesen sind, sich
von einer sie determinierenden Vergangenheit abzukoppeln. Mit Ent-
scheidungen wird danach, und dies stets punktuell, stets aktuell, Indeter-
miniertheit in die Geschichte eingefhrt. Was schon entschieden ist, ist
zwar Vergangenheit geworden und steht damit fest. So meint man jeden-
falls. Aber zugleich sucht jede weiterhin zu treffende Entscheidung ihre
Vergangenheit, zu der auch vergangene Entscheidungen gehren, wieder
auf Informationen und Alternativen ab. Der Boden wird stndig neu um-
gepflgt; aber dies in einer Weise, die nicht (oder nur mit extrem groben

26 D e r Begriff s t a m m t von Alfred Korzybsky, Science and Sanity: An Introduction


to Non-aristotelian Systems and General Semantics (1933), zit. n a c h d e m Neu-
d r u c k der 4. Aufl. Lakeville Conn. 1 9 5 8 . Korzybsky wendet diesen Begriff auf
Sprache, also auf Kommunikation schlechthin an. Das setzt aber einen Beobach-
ter zweiter Ordnung v o r a u s , denn Zeitbindimg d u r c h Kommunikation w i r d ja
nicht mitgeteilt, w i r d ja nicht T h e m a der Kommunikation. Genau dies ndert sich
aber, wenn eine Entscheidung kommuniziert wird.

166
Vereinfachungen) als linearer Prozess dargestellt werden kann. Die nch-
ste Entscheidung unterscheidet also eine andere Vergangenheit und eine
andere Zukunft, auch wenn sie auf dieselben Zwecke blickt. Sie kann
nichts Geschehenes rckgngig machen; aber sie kann korrigieren.
Der Generalnenner der Autopoiesis des Entscheidens ist mithin Unsi-
cherheit, und zwar Unsicherheit mit Aussicht auf Unsicherheit. Wir wer-
den im Folgenden daher auch von Unsicherheitsabsorption sprechen -
aber nicht nur in dem Sinne, dass Unsicherheit mehr und mehr abgebaut
wird, sondern auch in dem Sinne, dass Unsicherheit im selben Zuge auf-
gebaut, also erneuert wird. So kann man auch sagen: Organisation ist die
(sich selbst fortsetzende) Autopoiesis der Form von Sicherheit - das heit:
einer Zwei-Seiten-Form, auf deren anderer Seite mit Unsicherheit zu rech-
nen ist.
Somit erzeugt eine Entscheidung, indem sie das Resultat ihrer Vergan-
genheit als Alternative fixiert, eine unsichere Zukunft. Sie erzeugt, indem sie
eine Mehrheit von Mglichkeiten als gleichzeitig gegeben prsentiert,
28
Nichtwissen in der Frage, wie es weitergehen wird. Nichtwissen ist ja ein
notwendiges Komplement der Vorstellung von Mgchkeiten. Die Ent-
scheidung erzeugt damit auch die Strbarkeit des von ihr beabsichtigten
Verlaufs. Ohne Entscheidungen gbe es berhaupt keine prognostizierba-
re Zukunft, also auch keine Enttuschungen, also auch keine Planung des
Verhaltens fr den Fall von Enttuschungen, also auch keine Normen.
Noch immer knnen Engel fallen und die Teufel sich vermehren", liest
man bei Jean Paul, und weiter: ... kein Endlicher kann seinen Willen pro-
phezeien und sagen, er werde und wolle in der nchsten Woche so oder
so wollen. Denn erfllt er auch seine Prophezeiung, so tut er's doch nicht
29
mit dem vorigen Willen, sondern mit dem augenblicklichen ...".
Wenn dies zutrifft, folgt daraus, dass das Unbekanntsein der Zukunft
nicht gendert werden kann. Es macht in dieser Hinsicht keinen Unter-
schied, wie das Wissen sozial verteilt ist und ob jemand ber besseres
Wissen verfgt als ein anderer. Auch Suche nach weiteren Informationen
betrifft immer nur die Vergangenheit. Insofern muss die verbreitete Auf-
fassung korrigiert werden, durch mehr Information knne man die Zu-
30
kunft besser in den Griff bekommen. Die Ungewissheit, die durch Infor-
mation behoben wird, ist nicht die Ungewissheit der Zukunft, sondern

27 engenderment of history" a.a.O. (1979a), S. 27.


28 Siehe auch Shackle a.a.O. (1979b), S. 27: Plural possibilities entertained by the
chooser imply unknowledge in s o m e degree."
29 So Jean Paul, T r a u m eines bsen Geistes v o r seinem Abfalle, zitiert nach: Jean
Pauls Werke: A u s w a h l in zwei Bnden, Stuttgart 1924, S. 269-273 (269).
30 Siehe z.B. Arthur L. Stinchcombe, Information and Organizations, Berkeley
1990.

167
die Ungewissheit der Auswahl aus einem Selektionsbereich. Allerdings
kann ein Entscheider mit angereichertem Gedchtnis mehr Mglichkeiten
sehen, differenziertere Schemata verwenden und, in etwas altmodischer
Formulierung, klger entscheiden. Darin und nur darin hegt der Vorteil
31
von Milieukenntnis und Expertise. Aber das heit nur, dass er ber
komplexere Strukturen verfgt, die das Unbekanntsein der Zukunft diffe-
renzieren, aber nicht beseitigen: ber Schemata, Scripts, cognitive maps,
implicit theories - alles Begriffe, die auf Gedchtnis rekurrieren und nicht
auf Zukunft. Deshalb darf es nicht erstaunen, dass das Unbekanntsein der
Zukunft keinen Einfluss hat auf die Leistungsfhigkeit der Organisatio-
32
nen.
Bei jeder Bemhung um bessere Entscheidungsgrundlagen, um mehr
Wissen, um neue Information bleibt demnach die Differenz von Vergan-
genheit und Zukunft erhalten ebenso wie die Flchtigkeit der je aktuellen
Gegenwart, die ihre Vergangenheit und ihre Zukunft als Differenz konsti-
tuiert. Das fhrt uns zu der Frage, wie unter diesen Bedingungen eine
Entscheidung berhaupt beobachtet und beschrieben werden kann. Es
muss semantische Formen geben, die ein solches zeitfestes Beobachten
vergangener Entscheidungen ebenso wie ein Beobachten (das heit ja:
Unterscheiden und Bezeichnen) erwarteter knftiger Entscheidungen er-
mglichen. Wie also wird die Identitt einer Entscheidung als Gegen-
stand einer (selbst immer nur ereignishaft mglichen) Beobachtung kon-
stituiert? Es gibt keinen Zweifel daran, dass auch die Beobachtung ver-
gangener und knftiger Ereignisse mglich ist: Man hat gestern einen
Freund getroffen, einen Anruf verabredet und wartet nun darauf. Ereig-
nisse knnen also zeitfest identifiziert und knnen damit wiederholt be-
zeichnet werden. Das gilt dann auch fr Entscheidungen, sofern sie Ereig-
nisse sind. Aber auch, sofern sie Entscheidungen sind? Sofern sie die zeit-
liche Determination umkehren und sich, darf man so formulieren?, mit
Bck auf die Vergangenheit entdeterminieren, um die Mglichkeit zu ge-
winnen, die Zukunft einzuschrnken?
Oft best man, dass man berhaupt erst nach der Entscheidung wissen
33
knne, wie man entschieden habe. Jedenfalls wird es erst durch die Ent-

31 Siehe z.B. Daniel J. Isenberg, The Structure and Process of Understanding: Im-
plications for Managerial Action, in: H e n r y P. Sims, J r . / D e n n i s A. Gioia et al.,
The Thinking Organization: Dynamics of Organizational Social Cognition, San
Francisco 1986, S. 238-262.
32 Siehe Ellen Earle Chaffee/Jack Y. Krakower, The Impact of Ressource Predicta-
bility and M a n a g e m e n t Strategy on Performance, in: Louis R. P o n d y / R i c h a r d J.
Boland j r . / H o w a r d T h o m a s (Hrsg.), Managing Ambiguity a n d C h a n g e , Chiche-
ster 1988, S. 157-176.
33 Only after action has taken place is the administrator able to give a historical
account of w h a t has happened, and the psychiatrist is v e r y m u c h in the s a m e

168
Scheidung mglich, das, was sie an Reaktionen auslst, in ihren Sinn ein-
zubeziehen. Aber selbst dann bleibt die Identitt einer Entscheidung eine
Konstruktion, die Gedchtnis, also Vergessen, in Anspruch nimmt und
sich nur mit Hilfe von Rekursionen als Form eines Ereignisses, als dies
und nichts anderes" etablieren lsst. Und dies gilt auch, wenn man fr
knftige Entscheidungen im Modus des was wre wenn" berlegt, wie
sie identifiziert werden knnten. Dies retrospektive Verhltnis zu sich
selbst kann im brigen in Computern schlecht realisiert werden. Sie be-
ntigen immer eine Programmierung ex ante, auch dann, wenn sie auf
dieser Grundlage lernfhig eingerichtet werden sollen. Psychische und
soziale Systeme knnen dagegen rein aus dem Gedchtnis heraus lernen,
indem sie Schemata abziehen und diese mit neuen Situationen konfron-
tieren. Sie knnen, anders gesagt, beim Lernen die Zukunft auf sich beru-
hen lassen. Sie arbeiten mit einer schematisierten Vergangenheit, wh-
rend der Computer eine schematisierte Zukunft bentigt.
Es lohnt sich mithin, die Frage nach den Zeitverhltnissen des Ent-
scheidens so kompliziert zu stellen. Dann sieht man, dass bei computer-
isierten Entscheidungsablufen deren Sicherheit allein dem Umstand zu
verdanken ist, dass das Unbekanntsein der Zukunft durch ein Programm
ersetzt wird, whrend bei den Entscheidungskommunikationen in Orga-
nisationen normalerweise von einer laufend revidierten Vergangenheit
ausgegangen wird (was immer dann sekundr als Begrndung angefhrt
wird). Auch beim Beobachten und Beschreiben von Entscheidungen ist
keine Sicherheit zu gewinnen. Genau das wird mit dem Begriff des Rz'sz-
kos zum Ausdruck gemacht. Risiken haben keinen ontologischen Ort in
der Welt; der Begriff bezeichnet (im Unterschied zum Begriff der Gefahr)
34
eine Form der Beobachtung von Entscheidungen. Die Funktion dieser
Form wird verstndlich, wenn man die verheerenden Folgen bedenkt, die
eintreten wrden, wenn die Zukunft bekannt wre oder man dies glau-
ben wrde. Das wrde jede Entscheidung als unntig erweisen, weil so-
wieso geschieht, was vorgesehen ist. Risikobewusstsein ist mithin eine
funktional quivalente Einstellung auf Zukunft, mit der das Entscheiden
sich selbst berhaupt erst ermglicht; wobei die Praxis dann wieder ein

position", heit es bei Jrgen R u e s c h / G r e g o r y Bateson, Communication: The


Social Matrix of Psychiatry, N e w Y o r k 1951, 2. Aufl. 1 9 6 8 , S. 5 9 . A u c h fr Karl
E. Weick, Sensemaking in Organizations, Thousand Oaks Cal. 1 9 9 5 , ist sensema-
' king eine retrospektive Aktivitt u n d d e r M a n a g e r insofern ein Historiker. Siehe
insb. S. 184 f.: W h a t is crucial about this is that a decision is an act of interpre-
tation rather than an act of choice."
34 Hierzu ausfhrlicher Niklas L u h m a n n , Risiko und Gefahr, in ders., Soziologi-
sche Aufklrung Bd. 5, Opladen 1990, S. 131-169; ders., Soziologie des Risikos,
Berlin 1 9 9 1 .

169
Gegengift, eine mehr oder weniger unrealistische Minderung des Risiko-
bewusstseins erfordert.
Entscheidungen sind nach allem, was gesagt ist, keine prdizierbaren
Objekte, sondern differenzerzeugende Operationen. Einen derart komple-
xen Sachverhalt kann man nicht, oder allenfalls symbolisch, identifizie-
ren". Der Ausweg ist gleichwohl relativ einfach (und nur seine Beschrei-
bung ist kompliziert): Man beobachtet die zur Entscheidung anstehende
Alternative anders je nach dem, ob man auf die Zeit vor der Entschei-
35
dung oder auf die Zeit nach der Entscheidung abstellt. In beiden Per-
spektiven werden die Komponenten der Alternative als kontingent beob-
achtet. Im Hinblick auf die Entscheidung ist ihre Realisierung weder not-
36
wendig noch unmglich, also kontingent, denn sonst wre nichts zu ent-
scheiden. Aber die Entscheidung ndert in ihrem Zeitpunkt die Form der
Kontingenz. Vor der Entscheidung ist die Kontingenz offen, die Wahl je-
der Mglichkeit ist noch mglich. Nach der Entscheidung ist die Kontin-
genz geschlossen, eine andere Entscheidung ist nicht mehr mglich, son-
dern allenfalls eine Korrektur durch eine neue Entscheidung. Aber die Al-
ternativitt und mit ihr die Kontingenz bleiben erhalten. Sie werden
durch die Entscheidung nicht gelscht und auch nicht in eine andere Mo-
dalitt des Notwendigen oder des Unmglichen verwandelt. Denn sonst
knnte man Entscheidungen weder kritisieren noch bereuen, weder zum
Gegenstand von Vorwrfen noch zum Thema von Verantwortung ma-
chen. Gerade die Beobachtung und Registrierung einer Entscheidung als
Entscheidung hlt die Alternative im Systemgedchtnis fest und erleich-
tert damit auch ihre Reaktualisierung. Die ausgeschlossenen Mglichkei-
ten bleiben als Mglichkeiten erhalten. Die zurckgesetzten Interessen
knnen sich wieder melden, die nicht ergriffenen Gelegenheiten kehren
nicht zurck und gewinnen gerade dadurch an Bedeutung.
Nur so lsst sich erklren, dass man sich vor Entscheidungen frchten
kann, dass man das Risiko scheut, weil man mit einer nachtrglichen n-
derung der Beurteilung und sogar der Beurteilungskriterien rechnen
37
muss. Gerade in den Situationseinschtzungen in Organisationen er-

35 Dieses V o r h e r / N a c h h e r ist brigens unabhngig v o m Beobachtungszeitpunkt.


A u c h v o r der Entscheidung kann m a n die Zeit v o r und die Zeit nach der Ent-
scheidung unterscheiden u n d ebenso nach der Entscheidung. Allerdings ist es
sehr wahrscheinlich, dass eine beurteilende Beobachtung verschieden ausfllt je
nach dem, ob sie in Kenntnis der Entscheidung stattfindet oder vorher.
36 W i r v e r w e n d e n hier (wie durchgehend) den modallogischen Begriff der Kontin-
genz, der d u r c h Negation v o n Notwendigkeit und d u r c h Negation von U n m g -
lichkeit g e w o n n e n w i r d .
37 Siehe J. Richard H a r r i s o n / J a m e s G. March, Decision Making a n d Postdecision
Surprises, Administrative Science Quarterly 29 ( 1 9 8 4 ) , S. 2 6 - 4 2 , und die anschlie-
ende Diskussion. Vgl. a u c h Niklas Luhmann, Soziologie des Risikos, Berlin

170
scheint die offene Kontingenz oft als weniger problematisch als die ge-
schlossene, die dann Anlass zu Vorwrfen bieten kann. Allerdings ist die
Organisation nicht frei, den bergang von offener zu geschlossener Kon-
tingenz nach Gutdnken zu whlen. Denn auch die Entscheidung, ber
eine bestimmte Sachfrage noch nicht zu entscheiden, ist eine Entschei-
dung, die die Kontingenz ihrer Alternative schliet und insofern unter
Umstnden bereut werden muss. Man kann wegen der Zeitpunktbindung
aller Ereignisse eben nicht spter noch entscheiden, frher entschieden zu
haben.
Demnach ist die Entscheidung vor der Entscheidung eine andere als
nach der Entscheidung, und whrend der Entscheidung (gleichzeitig)
kann man sie berhaupt nicht beobachten. Also ist die Entscheidung
(wenn jemand fragt, was sie ist") ein Paradox: Dasselbe und nicht Das-
selbe. Sie ist auerdem ein re-entry der Zeit in die Zeit, nmlich ein re-en-
try der gegenwrtig erfahrenen Differenz von Vergangenheit und Zu-
kunft in sich selbst - mit all den Konsequenzen, die Spencer Brown fr
seinen Kalkl der Form andeutet. Denn einerseits ist die Zeit im Modus
des Operierens prsent in der Form des bergangs von dem, was schon
entschwindet, zu dem, was gerade aktuell zu werden beginnt. Das gilt fr
38
alles bewusste Wahrnehmen bzw. Denken, aber es gilt auch fr die lau-
fende Kommunikation, die ebenso wie die Operationen des Bewusstseins
Zeit braucht und dabei zugleich etwas unwiderruflich Vergangenheit
werden lsst, indem sie die Operation durch Aufgreifen von noch nicht
Mitgeteiltem und durch passiven Mitvollzug fortsetzt. Wenn es dagegen
zu einer Entscheidung kommt, wird die Differenz von Vergangenheit und
Zukunft, von memory and oscillation, in bestimmter Weise markiert. Sie
kommt in der Zeit nochmals vor, indem die Entscheidung sich in der Zeit
mit Hilfe der Zeitdifferenz als Entscheidung artikuliert. Man lsst die Zeit
nicht einfach kommen und gehen, man erzeugt fr die Zukunft eine Dif-
ferenz zu dem, was sich ohne Entscheidung aus der Vergangenheit erge-
ben wrde.
Auch dies (wie jedes) re-entry ist eine Form der Entfaltung einer Para-
doxie. Die Zeit in der Zeit ist dieselbe und zugleich nicht dieselbe Zeit.
Das heit, dass die Entscheidung eine operativ nicht determinierte Situa-
tion erzeugt, in der sie sich als Entscheidung gerieren und die Unbe-
stimmtheit durch Entscheidung in einen bestimmten Vollzug auflsen
kann. In diesem Sinne ist jede Entscheidung neu. Jede Entscheidung be-
ginnt eine neue Geschichte. Aber dass dies berhaupt mglich ist, ver-

1 9 9 1 , S. 2 0 7 ff.
38 Denken ist transience", ist die Einheit aus d e m K o m m e n u n d Vergehen der Ge-
danken, heit es z u m Beispiel bei Shackle a.a.O. (1979b), S. 1, 4 6 , 93 f., 144. hn-
lich Husserls bekannte Analysen des inneren Zeitbewusstseins.

171
dankt die Entscheidung dem re-entry der Zeit in die Zeit, das sie voll-
zieht. Entscheidung ist mithin die Auflsung einer selbsterzeugten Unbe-
stimmtheit. Und nur deshalb kann eine Entscheidung verschieden und
doch als dieselbe beobachtet werden je nach dem, ob der Beobachter sie
in seiner Zukunft oder in seiner Vergangenheit lokalisiert.
Gerade das ist aber nicht weiter schlimm, da man in Organisationen im
Allgemeinen ja wei oder leicht feststellen kann, ob eine Entscheidung
bereits getroffen ist oder noch nicht. Die Paradoxie begegnet uns wieder -
in entfalteter, auf zwei unterscheidbare Unterscheidungen verteilter
Form. Der theoretische Gewinn unserer etwas komplizierten Analysen
liegt einmal darin, dass wir sehen, dass zur Auflsung der Grundparado-
xie Zeit in Anspruch genommen werden muss. Er liegt auerdem aber
auch darin, dass gerade praktische Situationen und Besorgnisse, wie sie
fr organisierte Arbeit typisch sind, auf diese Weise besser verstndlich
werden.

V.

Eine Entscheidung teilt ihre" Zeit ein in Vergangenheit und Zukunft.


Vergangenheit ist dabei im Modus der Unabnderlichkeit gegeben und
Zukunft im Modus des Noch-mcht-Bestimmtseins. Aus beiden im Mo-
ment inaktuellen Zeithorizonten zieht die Entscheidung Anhaltspunkte
fr ihren eigenen aktuellen Vollzug. Sie integriert ihre Vergangenheit und
ihre Zukunft. Nur so kann sie sich selbst bestimmen; nur so kommt sie
als ein weder durch die Vergangenheit noch durch die Zukunft bestimm-
tes Ereignis zu Stande.
Hier mssen wir nachfassen und genauer klren, wie dies geschieht.
Offensichtlich nicht im Sinne einer kausalen Detennination (auch wenn
ein Beobachter kausal zurechnen kann). Aber auch die bliche Auskunft,
dass eben die Person sich (wie bitte? wen?) entscheide, befriedigt nicht,
denn sie weicht in das Mysterium unerforschlicher Ratschlsse oder
Willens"-Bildungen aus. Wir wollen aber nicht wissen, wie die Entschei-
dung erklrt wird, um in einer vermeintlich rationalen Organisation kriti-
schen Blicken standzuhalten und eventuell Entscheidungen ber die Ver-
antwortung fr die Entscheidung auszulsen. Wir wollen wissen, wie die
Entscheidung gemacht wird.
Hier hilft nur eine genauere Analyse der Rekursionen, die im typischen
Falle aktiviert werden. Wie wir im Kapitel ber Programmierung noch se-
hen werden, knnen Orientierungsschwerpunkte in der Vergangenheit
verankert oder in die Zukunft ausgelagert werden. Dann handelt es sich
um Konditionalprogramme bzw. um Zweckprogramme. Entweder lsst
die Entscheidung sich durch Bedingungen einschrnken, wenn nicht

172
zwingen, die in der Vergangenheit gesetzt sind; oder sie legt einen Zweck
in die Zukunft, der eine Differenz zu dem bezeichnet, was anderenfalls
eintreten wrde. Beide Formen der Inanspruchnahme inaktueller Zeitho-
rizonte haben die Funktion, die Verantwortung im Mae der Vorgaben
auf den Programmierer zu verschieben; und zugleich mit der Verantwor-
tungsverschiebung einen Modus rationaler Begrndung zur Verfgimg
zu stellen. Auf diese Weise wird Rationalitt an Entlastung von Verant-
wortung gekoppelt. Rationalitt ist eine Form, mit der man sich entschul-
digen kann. Sie ist in diesem Sinne Motiv" als vorzeigbare Erklrung.
Die Spannweite der Entscheidungsverantwortung kann dann im Krisen-
falle so weit verkleinert werden, dass die kritisierte Entscheidung als
durch Programme und Umstnde aufgentigt dargestellt werden kann.
Man kann die Attraktivitt einer solchen Kombination von Rationalitt
und Verantwortungsverschiebung gut verstehen und kann auch nachvoll-
ziehen, auf welchen Grundlagen die klassische Theorie Hierarchie und
Rationalitt assoziiert hatte. Aber man muss auch sehen, dass die zeitli-
chen Rekursionen, mit denen die Entscheidung sich bestimmt, damit
nicht erschpft sind. Neben dieser offiziellen gibt es auch eine inoffizielle,
neben der manifesten eine fr die Kommunikation eher latente Berck-
sichtigimg von Zeit. Sie liegt in der Einrichtung von Wiederholung. Unter
diesem Aspekt sind vergangene Entscheidungen relevant, wenn sie ohne
Beanstandung aufgenommen worden sind, also die Vermutung der Ak-
zeptabilitt fr sich haben. Wer abweicht, muss das Risiko der Neuerung
tragen, muss argumentieren, hat die Beweislast. Entsprechend wird die
Zukunft unter dem Gesichtspunkt der Przedenzwirkung der Entschei-
dungen herangezogen. Der Entscheider und der, der die Entscheidung
akzeptiert, mssen auch bedenken, dass in Zukunft hnliche Flle nach
gleichem Muster behandelt werden; oder zumindest, dass mit der anste-
henden Entscheidung eine Erwartung in dieser Richtung etabliert wird.
Wenn Schlendrian einmal eingefhrt ist, kommen Gegenmanahmen
berraschend - und zu spt. Es wird, und das ist absehbar, grerer
Kraftaufwand erforderlich sein. Also verhindert man besser gleich, dass
sich eine entsprechende Gewohnheit bildet.
Jeder, der Organisationen von innen kennt, wei, mit welcher Umsicht
diese Probleme der Wiederholung behandelt werden und zu Rckblick
und Vorausblick, also zur Aktivierung von Gedchtnis fhren. Sie geh-
ren zu den wichtigsten Anlssen von wahrscheinlich unntigen, aber vor-
beugend sinnvollen Konflikten. (Dasselbe gilt natrlich auch in Ehen und
Familien, wo viel alltglicher stress" darauf beruht, dass man nichts
durchgehen lassen kann.) Die Lockerheit einer Einmalkooperation lsst
sich nicht auf Dauer stellen. Besonders gravierend ist, dass das, was an
Entscheidungen wiederholt" werden kann, sich keineswegs von selbst
versteht, sondern konstruiert werden muss. Identitten sind nicht gege-

173
ben, sie mssen selektiv aus dem Material herausgezogen, mssen kon-
densiert werden. Dabei hilft Erfahrung, also Dauer der Beschftigung am
Arbeitsplatz. Aber auch psychische Faktoren mgen auf diese an sich or-
gansationsbestimmte Variable einwirken: es mag wiederholungsngstli-
che und weniger ngstliche Gemter geben; auch solche, die an Formeln
hngen, und andere, die sicher sind, dass ihnen im Notfalle schon etwas
einfallen wird. Eben weil Wiederholung, Wiedererkennbarkeit, Identitt
nicht naturgegebene Phnomene sind sondern Konstruktionen, knnen
strukturelle Kopplungen einwirken, und vor allem ist nicht garantiert,
dass die Konstruktionen im Laufe der Zeit gleich bleiben oder von allen
Beteiligten gleich gesehen werden. Deshalb ist auch der Zugang zu dem,
was gemeint ist, in diesem Bereich schwierig, und es mag dann eher eine
Frage der Organisationskultur sein, wie weit die Entscheidungen sich auf
unformulierte Entscheidungsprmissen dieser Art einlassen.
Solche Details knnen hier nicht weiter behandelt werden. Festzuhal-
ten bleibt, dass es neben den programmierten Rekursionen auch diese
nichtprogrammierten gibt und dass das Erkennen von Wiederholungen
keineswegs allein den Programmvorgaben folgt. Auch ist nicht garantiert,
dass eine detailliertere Programmierung jene informellen Rcksichtnah-
men auf Przedenzeinwirkungen abschwcht oder gar erbrigt. Wahr-
scheinlich gilt sogar eher das Gegenteil: dass in den Feinfiltern der defi-
nierten Programme umso mehr fallbezogene Identifikationen anfallen, die
vom Programm gar nicht vorgesehen waren.

VI.

Wenn schon die Einzelentscheidungen Zeit voraussetzen und ordnen,


weil sie eine auf sie bezogene Differenz von Vergangenheit und Zukunft
erzeugen, so gilt dies erst recht fr eine Mehrheit von Entscheidungen;
zumindest dann, wenn die Entscheidungen im selben System getroffen
werden sollen. Im Verhltnis zur Umwelt mag eine Organisation, so sehr
sie sich um Voraussicht bemhen mag, in erheblichem Umfange Zufall
tolerieren. Intern werden jedoch an die Synchronisation von Entscheidun-
gen hhere Ansprche gestellt; denn nur so kann das System die eigene
Komplexitt temporalisieren und als Ordnung im Nacheinander steigern.
Dem dienen Termine und Fristen.
Termine und Fristen sind zustzliche Markierungen von Entscheidun-
gen. Von Terminen spricht man, wenn die Entscheidung zu einem be-
stimmten Zeitpunkt, von Fristen, wenn sie innerhalb eines bestimmten
Zeitraums vorgelegt werden muss. Terminierungen wirken sich immer
auch als Befristungen aus. Wir werden daher, um die Darstellung zu ver-
einfachen, knftig nur von Fristen sprechen, aber den Fall erschlieen,

174
dass Fristen erst von einem bestimmten Ereignis ab (zum Beispiel vom
Eingang eines Antrags ab) zu laufen beginnen, sodass sie nicht von einem
datierten Ende her koordiniert werden knnen.
Um zustzliche Markierungen handelt es sich, weil Fristen die befriste-
ten Entscheidungen mit einer Zusatzunterscheidung versehen; sie knnen
die Frist einhalten oder sie versumen. Dabei ist es eine bekannte Erfah-
rung, dass die Frist die Qualitt der Entscheidung erheblich beeinflussen
kann: der Entscheidung kann nur so viel Arbeit gewidmet werden, wie
39
innerhalb der einzuhaltenden Frist mglich ist.
Fristen sind erforderlich fr die Herstellung von Entscheidungszusam-
40
menhngen, die wir als Relais bezeichnen wollen. In solchen Relais gibt
es Zeitpunkte, in denen die Ergebnisse vorheriger Entscheidungen als
Voraussetzung fr weitere Entscheidungen vorliegen mssen. Relais er-
mglichen es, die Vorteile von gleichzeitiger Parallelarbeit mit linearen
Strukturen zu verbinden. Sie sind besonders wichtig, wenn eine regionale
oder sonstwie segmentre Differenzierung vorliegt und zentral verwaltet
werden muss. So verlaufen die jhrlichen Haushaltsplanungen selbstver-
stndlich unter Fristdruck. Aber auch sequenzielle Anordnungen sehr
verschiedener Arbeiten erfordern oft Terminierungen und Befristungen.
So muss der Patient vor der Operation fr die Operation vorbereitet sein
und muss deshalb frhzeitig genug im Krankenhaus zur Verfgung ste-
hen. Je straffer die Zeitplanung ist und je knapper bemessen die Fristen,
41
desto strempfindlicher ist das System. Das wiederum mag dazu fh-
ren, dass man Zeitreserven fr Unvorhergesehenes einplant oder sich auf
den gewohnten Schlendrian verlsst, der notfalls in Zeitressourcen umge-
42
wandelt werden kann.

39 M a n knnte denken, dies Problem trete v o r allem in Verwaltungsorganisationen


auf. M a n m u s s jedoch hier wie auch sonst i m m e r an allen A r t e n v o n Organisa-
tionen denken. Produktionsorganisationen z u m Beispiel, ob in der F o r m v o n
Fliebndern eingerichtet oder nicht, sind in minutiser Weise auf Fristen einge-
stellt, die oft Bruchteile v o n Minuten umfassen. U n d daher m a g hier die Einhal-
tung der Frist wichtiger sein als die Qualitt bzw. die Fehlerfreiheit d e r E n t -
scheidimg, sodass eine Qualittskontrolle als ausdifferenzierter Arbeitsabschnitt
nachgeschaltet w e r d e n m u s s .
40 Dieser Begriff unter Gesichtspunkten w i e Umweltanpassung, Machtstrukturie-
rung u n d Reduktion v o n Unsicherheit a u c h bei Michel C r o z i e r / E r h a r d Fried-
berg, L'acteur et le systme: Les contraintes de l'action collective, Paris 1977, S.
141 ff.
41 Siehe z.B. Eliot D. C h a p p i e / L e o n a r d R. Sayles, The Measure of Management,
N e w Y o r k 1 9 6 1 , S. 38 ff. Vgl. zur ungleichmigen" O r d n u n g der Zeit in O r g a -
nisationen auch Peter Clark, Chronological Codes and Organizational Analysis,
in: John H a s s a r d / D e n i s P y m (Hg.), The Theory and Philosophy of Organisa-
tions, L o n d o n 1990, S. 137-163.
42 Vgl. Richard M. C y e r t / J a m e s G. M a r c h , Organizational Factors in the Theory of

175
Durch Befristung wird Zeit knapp, und dies nicht etwa gleichmig,
43
sondern ungleichmig. Manche Entscheidungssequenzen mssen stark
beschleunigt werden, um den Termin noch zu erreichen, und die Termi-
ne, die man den dazu beitragenden Entscheidungen setzen muss, werden
krzer und krzer. In anderen Fllen hat man viel Zeit, weil der Termin
noch in weiter Ferne steht oder die Entscheidung nicht viel Arbeit erfor-
dert. So erscheint es manchem Studenten, wenn es um die Vorbereitung
auf Examen geht. Inzwischen gibt es ausgeklgelte Methoden der Zeitpla-
nung, mit denen man diese Unterschiede wegzurationalisieren versucht,
sodass die Zeitbelastung im System annhernd gleich verteilt wird und
niemand sitzt und lchelt, whrend andere hecheln. Wir mssen Fragen
dieser Art jedoch der Spezialliteratur berlassen. Besondere Aufmerksam-
keit verdienen dagegen weit reichende Verzerrungen der Aufmerksam-
keit, die sich infolge von Zeitdruck auf die Qualitt von Entscheidungen
auswirken.
Unter Zeitdruck bevorzugt man leicht erreichbare Informationen vor
schwer erreichbaren Informationen. Man bevorzugt schnell herstellbare
Entscheidungskomponenten vor solchen, die mehr Zeit brauchen. In Kon-
flikt- und Konkurrenzsituationen setzen sich deshalb diejenigen Vorschl-
ge eher durch, die in ausreichend durchgearbeiteter Form zuerst am Plat-
44
ze sind. Dabei werden Vertextungen, Leseerleichterungen, Anscheins-
plausibilitten und vor allem der Rckgriff auf Erfahrungen, auf schon
Bekanntes und Bewhrtes eine erhebliche Rolle spielen. Auerdem ent-
mutigt Zeitdruck Wiederholungen und Nachprfungen. Man verlsst
sich auf eine bereits vorliegende Informationsverarbeitung, besonders
45
wenn die Verantwortlichkeit fr etwaige Fehler woanders Hegt. Man
wei aus Untersuchungen ber ein Versagen von Sicherungstechnolo-
gien, wie gern ein etwa aufkommender, aber unbequemer Verdacht un-
terdrckt wird, selbst wenn es nicht um einen befristeten Entscheidungs-

Oligopoly, Quarterly Journal of E c o n o m i c s 70 ( 1 9 5 6 ) , S. 4 4 - 6 4 (53 ff.); dies., A


Behavioral T h e o r y of the F i r m , E n g l e w o o d Cliffs N.J. 1963, insb. S. 36 ff. u n d
passim; A n t h o n y Downs, Inside B u r e a u c r a c y , Boston 1967, S. 136 ff. M a n kann
natrlich fragen, wie weit es realistisch ist, in Krisenzeiten die U m w a n d l u n g
v o n Schlendrian in verfgbare Zeitressourcen zu erwarten.
43 Hierzu u n d z u m Folgenden ausfhrlicher Niklas L u h m a n n , Die Knappheit d e r
Zeit u n d die Vordringlichkeit des Befristeten, in ders., Politische Planung: Auf-
stze zur Soziologie v o n Politik u n d Verwaltung, Opladen 1 9 7 1 , S. 1 4 3 - 1 6 4 .
44 Siehe als eine Fallstudie Herbert A. Simon, The Birth of an Organization: The
E c o n o m i c Cooperation Administration, Public Administration Review 13 ( 1 9 5 3 ) ,
S. 2 2 7 - 2 3 6 .
45 Hierauf w e r d e n wir im Kapitel b e r Unsicherheitsabsorption ausfhrlicher zu-
rckkommen.

176
lauf geht, sondern nur darum, dass man noch anderes zu tun hat und
46
deshalb Zeit raubende Erkundungen lieber vermeidet.
Whrend diese Folgen von Zeitknappheit eher im kognitiven Bereich
liegen, gibt es auch Konsequenzen fr die Prferenzstruktur der organi-
sierten Entscheidungsarbeit. Die Arbeit an Fristsachen wird bevorzugt er-
ledigt. Was nicht befristet ist und auch am nchsten Tag noch erledigt
werden kann, wird aufgeschoben. Befristungen wirken also nicht wert-
neutral. Was immer die Programmatik und die offizielle Ideologie einer
Organisation verknden: die operativ wirksamen Prferenzen werden
durch Termine und Fristen gesteuert. Das gilt verstrkt auch deshalb,
weil die Einhaltung der Zeitbestimmungen leicht kontrolliert werden
kann, denn ihr liegt ein einfacher Ja/Nein-Schematismus zu Grunde. Da-
gegen ist die kognitive Qualitt der Informationsverarbeitung und ihre
beremstirnmung mit den Prferenzen des Systems sehr viel schwieriger
zu berprfen; und wenn, dann nicht so, dass die Kontrolle sich am Ar-
beitsplatz bemerkbar macht (oder wenn, dann nur in der Form von ohne-
hin regelmig von oben kommenden Mahnungen; seid hflich, seid
sparsam, beachtet die Vorschriften usw.). Fr Universitten, um dieses
besonders drastische Beispiel zu geben, gilt offiziell die Doppelaufgabe
der Lehre und der Forschung. Da aber nur die Lehre an Termine gebun-
den und insoweit kontrollierbar ist (und wieder: nicht in ihrer Qualitt,
sondern nur: dass sie berhaupt stattfindet), verschiebt sich in der Praxis
die Ttigkeit in Richtung Lehre. Wer nicht lehrt, fllt unweigerlich auf
und muss mit Manahmen rechnen. Wer nicht forscht, kann sich unange-
fochten auf seinem Lehrstuhl ausruhen. Was Forschung betrifft, hngt die
Organisation daher von nichtdisponiblen, nur individuell wirkenden An-
reizen (vor allem: Reputationsgewinn und Karriere) ab, die das Wissen-
schaftssystem als nichtorganisiertes Funktionssystem der Gesellschaft be-
reithlt. Ein organisatorischer Ausgleich dieses Ungleichgewichts liegt
zwar darin, dass bei Personalentscheidungen die Qualitt der Lehre
kaum eine Rolle spielt, weil sie kaum entscheidungserheblich geprft
werden kann, whrend umgekehrt die Resultate bisheriger Forschung der
Kandidaten in der Form von Publikationen auf den Tisch gelegt und be-
gutachtet werden knnen. Aber diese Konstellation kann leicht dazu fh-
ren, dass man als Resultat pnktliche, aber wenig qualifizierte Lehre
kombiniert findet mit nachlassendem Forschungseifer - worauf Politiker,
die dies bemerken, aber von der Sache nichts verstehen, mit operativ un-

46 Empirische Untersuchungen zeigen berdies, dass Arbeitnehmer d a z u tendie-


ren, Sicherheitsvorschriften zu berlisten", w e n n deren Beachtung zu u n v e r -
hltnismig langen Prozessunterbrechungen fhrt". So Ulrich Prll, Arbeits-
schutz u n d neue Technologien: Handlungsstrukturen und Modernisierungsbe-
darf im institutionalisierten Arbeitsschutz, Opladen 1 9 9 1 , S. 37.

177
tauglichen Mitteln reagieren wie zum Beispiel Empfehlung von Konkur-
renz" oder Emfhrung regelmiger Evaluationsrituale.
Ein anderer, berhmter Effekt von Terminen und Fristen ist die Nei-
gung von Verwaltungsbehrden, am Ende eines Haushaltsjahres die rest-
lichen Mittel ihres Budget auf alle Flle (unter welchen Vorwnden auch
immer) auszugeben, weil anderenfalls sichtbar werden wrde, dass mehr
zugewiesen war, als bentigt wurde. Beispiele dieser Art lieen sich bei
ausreichenden Miheukenntnissen leicht vermehren. Ebenso leicht erkennt
man die Hilflosigkeit der Organisation gegenber diesen Effekten ihrer
Fristen und Kontrollen. Man kann nicht darauf verzichten, Zeit zu struk-
turieren - sei es um die Aufgabenkomplexitt zu erhhen, sei es, um Ver-
geudung von nicht ausgenutzter Zeit zu vermeiden. Schlielich rcht sich
wohl auch hier die unterdrckte Paradoxie - und jetzt in der relativ
harmlosen Form von ungewollten Effekten unvermeidlicher Strukturen
und von Gegenmanahmen, die nicht viel bewirken, weil sie nicht tief ge-
nug reichen.

VII.

Kausalitt hat offensichtlich etwas mit Zeit zu tun; zumindest wenn man
davon ausgeht, dass Ursachen vorkommen mssen, bevor ihre Wirkun-
gen eintreten knnen. Allenfalls wird dann nachtrglich von Zeit abstra-
hiert, wenn man von Wechselwirkung" oder von Kreiskausalitt" oder
in der Kybernetik von feedback" spricht. Aber selbst dann kann und
muss man bei einer realistischen Betrachtungsweise, die nicht nur auf
Strukturen, sondern auch auf Operationen achtet, Zeit wieder hinzurech-
nen. Elementare Kausalitt im Sinne eines Bewirkens von Wirkungen
durch Ursachen ist also immer ein Zeit in Anspruch nehmendes, Zeitdif-
ferenzen berbrckendes Geschehen. Und folglich hat die Umstellung
der Zeitbegrifflichkeit von Prozess auf jeweils aktuelles Unterscheiden er-
hebliche Konsequenzen fr das Verstndnis von Kausalitt.
Wir setzen hier voraus, dass Kausalitt eine Zurechnung von Wirkun-
gen auf Ursachen erfordert, also auch eine Selektion aus einem Endlosho-
rizont von in Betracht kommenden Ursachen und einem zweiten Endlos-
horizont von in Betracht kommenden Wirkungen. Wie man wei, kann
eine solche Kausalattribution auf sehr verschiedene Weisen vollzogen
47
werden. Wenn man wissen will, wie Kausalitt konstruiert wird, muss
man also den Beobachter beobachten. Zugleich muss diese Beobachtung

47 Vgl. d a z u und z u m Folgenden Niklas L u h m a n n , Das Risiko der Kausalitt, Zeit-


schrift fr Wissenschaftsforschung 9 / 1 0 ( 1 9 9 5 ) , S. 107-119; auch in Najib Harabi
(Hrsg.), Kreativitt, Wirtschaft, Recht, Zrich 1996, S. 1-23.

178
zweiter Ordnung kausal neutralisiert werden; denn anderenfalls wre der
Zurechner oder der Zurechner des Zurechnens die eigentliche Ursache,
die Urursache allen Kausalgeschehens. Man kann das Kausalschema des-
halb als ein besonderes Medium auffassen, das Mglichkeiten der Form-
bildung bietet, die dann einen jeweils berzeugenden Zusammenhang be-
stimmter Ursachen und bestimmter Wirkungen herausgreift unter Aus-
blendung des Umstandes, dass man in derselben Kausalkonstellation
auch zahllose andere Ursachen und zahllose andere Wirkungen fr wich-
tig halten knnte. Es gibt eine Reihe von Kriterien, die eine solche heraus-
gegriffene Form plausibel machen, zum Beispiel zeitliche und eventuell
rumliche Nhe (Kontiguitt), Wiederholbarkeit, intervenierendes Han-
deln. Das alles soll hier nur angedeutet sein und auf die Frage hinfhren,
was denn eigentlich Kausalitt zur Kausalitt macht, oder anders gefragt:
was denn die Einheit der Differenz von Ursache und Wirkung ist. Und
damit sind wir beim Verhltnis von Kausalitt und Zeit.
Denn die Einheit der Differenz ist offensichtlich keine weitere Ursache,
die noch hinzutreten msste, um Kausalitt wirksam werden zu lassen.
Eine solche Auskunft wrde unsere Frage nur verschieben. Anscheinend
zwingt die Wahl des Beobachtungsschemas Kausalitt dazu, ein Bewir-
ken" im Sinne einer Kopplung von Ursachen (und zwar endlos vielen)
und Wirkungen (und wieder: endlos vielen) zu unterstellen. Die Ver-
knpfung von Ursachen und Wirkungen (und zwar: endlos vielen ver-
gangenen Ursachen und endlos vielen knftigen Wirkungen) kann nur in
der Gegenwart erfolgen, wenngleich sekundr auch in einer von der ge-
genwrtigen Gegenwart aus in die Vergangenheit oder in die Zukunft
projizierte vergangene bzw. knftige Gegenwart. Kausalitt scheint dem-
nach nichts anderes zu sein als die in bestimmter Weise schematisierte
Zeit, so wie es in anderer Weise auch fr den Raum gilt.
Wie ist es dann aber mglich, zwischen den derzeit inaktuellen Ursa-
chen und Wirkungen einen Kausalzusammenhang zu stiften? Wie ist es
mglich, ohne eine weitere Ursache (nmlich den Zurechner als Ursache)
einzusetzen, den im Moment nicht aktuellen Ursachen bzw. Wirkungen
Urschlichkeit/Wirksamkeit zu verleihen, also eine Operation zu vollzie-
hen, ohne die sie wirkungslos bzw. unbewirkt blieben. Offenbar haben
wir hier erneut eine Spur jenes rtselhaften Dritten, der sich nie zeigt,
weil er systematisch ausgeschlossen sein muss und nur als ausgeschlosse-
ner eingeschlossen sein kann; oder eine andere Form des Paradoxes der
48
Entscheidung. Die Kausalitt ist offenbar weder eine Ursache noch eine

48 So z.B. Shackle a.a.O. (1979b), S. 50: There is a seeming p a r a d o x . W i t h o u t un-


cause there can be no freedom; without freedom there can be no beginning; wit-
hout beginning there can be no cause; without cause there can be no effective-
ness of choice."

179
Wirkung und trotzdem oder gerade deswegen eine vollstndige, eine uni-
versale Weltbeschreibung.
Deshalb bietet es sich an, Kausalitt als Schema eines Beobachters auf-
zufassen, das heit als Medium, in dem ein Beobachter Formen bildet.
Das Medium wird durch die mglichen Kausalfaktoren (immer zugleich:
Ursachen und Wirkungen) gebildet, die Formen entstehen dadurch, dass
ein Beobachter Ursachen und Wirkungen unterscheidet, die fr ihn inter-
essanten Ursachen bzw. Wirkungen herausgreift und konkret koppelt.
Das Medium wird durch Gebrauch zur Formenbildung reproduziert, die
Formen werden jeweils fallweise festgelegt und verlieren an Interesse,
wenn der Beobachter sich anderen Konstellationen zuwendet.
Es muss dem Beobachter demnach gelingen, aus den Mglichkeiten,
die das Medium bereitstellt, bestimmte zur Formenbildung auszuwhlen
und auf diese Weise Nichtaktuelles zu aktualisieren. Dies mag erklren,
weshalb bei Kausalkonstellationen das Entscheiden ber Handlungen
eine so groe Rolle spielt. Die Entscheidung materialisiert gleichsam die
illusionre Komponente der Kausalitt. Sie ist und bleibt ein personifi-
ziertes Mysterium, das aber auch als Endlosbedarf fr Rationalisierung"
gelesen werden kann. Oder mit Herbert Simon als unerfllbarer, Zeit ko-
stender Bedarf fr mehr Information. Der Konnex von Vergangenheit
und Zukunft, von Ursachenwelten und Wirkungswelten muss operativ,
also jeweils jetzt, zustandegebracht werden. Es gibt, anders gesagt, keine
schon von der Welt aus angebotene Kausalitt, in die der Mensch sich
nur listig (im alten Sinne von mechane, machinatio, mechanisch) einzuf-
deln htte - was den Begriff der Rationalitt in Logos und List gespalten
49
hatte. Vielmehr liegt der Ausgangspunkt fr alle Beobachtung von Kau-
salitt, wie auch von Zeit, in der Paradoxie des Beobachtungsschemas,
das nur als Einheit aktualisiert werden kann, aber nur als Differenz an-
schlussfhig ist.

VIII.

Vom Begriff der Entscheidung und von der einzelnen Entscheidung aus-
gehend hatten wir eine Entscheidung charakterisiert als Projektion ihrer
eigenen Zeit in die gesellschaftlich konstituierte Weltzeit. Im Anschluss
daran kommen wir jetzt noch einmal auf die Definition von Organisa-
tionssystemen als Autopoiesis des Entscheidens zurck. Aus den Merk-
malen der einzelnen Kommunikation einer Entscheidung werden damit
Systemmerkmale; und da die Autopoiesis des Entscheidens, wenn sie ge-

49 So noch in der F r h m o d e r n e . Vgl. Gerhart Schrder, L o g o s u n d List: Z u r Ent-


wicklung der sthetik in der frhen Neuzeit, Knigstein/Ts. 1 9 8 5 .

180
geben ist, eine Aussicht auf die Zukunft des Systems erffnet (die freilich
niemals sicher" sein kann), mssen wir das System im Hinblick auf Zeit
und speziell im Hinblick auf die Zukunft zu begreifen suchen, die es sich
selbst vorgibt.
Was Zukunft betrifft, heit Autopoiesis, dass keine Entscheidung einen
abschlieenden Systemzustand, einen Ruhezustand erzeugt, sondern jede
Entscheidung eine Zukunft mit weiteren Entscheidungen vor sich sieht.
(Wahrscheinlich sollte man besser sagen: hinter sich sieht; denn die Ent-
scheidung entwindet sich der Vergangenheit und operiert mit dem
Rcken zur Zukunft.) Ebenso wie die Zukunft selbst sind aber auch die
knftigen Entscheidungen gegenwrtig unbekannt. Die weiterhin erfor-
derlichen oder mglichen Entscheidungen artikulieren gewissermaen
das Unbekanntsein der Zukunft; sie besetzen es mit noch unbekannten
Ereignissen. Nur deshalb kann man von einem autopoietischen System
sprechen.
Rechnet man dies auf Systemvariable hoch, so folgt daraus, dass Orga-
nisationen ihre eigene Entscheidungsfhigkeit erzeugen und dass folglich
Erhaltung und Verbesserung der Entscheidungsfhigkeit (statt Rationali-
tt) das eigentliche Kriterium effektiver Organisation sind. Die Projektion
der Entscheidungszeit auf die Weltzeit kann als Wiedereintritt (re-entry)
der Zeit in die Zeit angesehen werden. Als Folge eines solchen re-entry
gert das System in einen Zustand, in dem es mit eigenen Operationen
(hier: Entscheidungen) sich selbst nicht mehr als Einheit oder als Gan-
zes" bestimmen kann. Man knnte auch sagen, dass das System in den
50
Zustand der non-computability gert. Es entsteht ein berschuss an
Mglichkeiten, der einerseits den notwendigen Auswahlbereich fr Ent-
scheidungen garantiert, andererseits aber nicht selbst Gegenstand einer
Entscheidung sein kann. Das Organisationssystem kann seine eigene Ent-
scheidungsmglichkeit nicht durch eine Entscheidung garantieren bzw.
aufheben. Es kann sie erweitern (zum Beispiel durch Kapitalaufhahme)
oder einschrnken (zum Beispiel durch Vertrge), aber es kann sie nicht
gezielt durch Entscheidungen produzieren. Wenn berhaupt eine Auto-
poiesis auf der operativen Ebene des E n t S c h e i d e n s zustandekommt, er-
zeugt sie selbst die Bedingungen ihrer Mglichkeit.
Die Theorie der autopoietischen Organisation lsst sich nicht mehr mit
der neoklassischen Wirtschaftstheorie kombinieren. In dieser Theorie ist
aus mathematischen Grnden kein Platz fr offene Entscheidungssitua-
tionen und auswhlende Entscheidungen und erst recht kein Platz fr
eine dadurch reproduzierte offene Zukunft. Wir Hegen also auf einer Li-
nie mit einer hufig gehrten Kritik der Neoklassik, die allerdings zu-

50 Vgl. Roger Penrose, The E m p e r o r ' s N e w Mind: Concerning C o m p u t e r s , Minds,


and the L a w s of Physics, Oxford 1989, S. 170 ff. u n d passim.

181
meist nicht den Begriff der Organisation, sondern den Begriff der Evolu-
51
tion in den Vordergrund rckt. ber mgliche Kombinationen von Or-
ganisationstheorie und Evolutionstheorie wre weiterhin nachzudenken.

51 Vgl. z.B. Geoffrey M. H o d g s o n , Economics and Evolution: Bringing Life Back


into Economics, A n n A r b o r Mich. 1993.

182
Kapitel 6
Unsicherheitsabsorption

i.

Um eine Alternative entscheiden, um ihre eine, aber nicht ihre andere Va-
riante bezeichnen zu knnen, braucht eine Entscheidung Information. Es
muss auer der Alternative also noch etwas anderes geben, das sich als
Auswahl aus einem markierten oder unmarkierten Bereich von Mglich-
keiten prsentiert - eben einen Unterschied, der einen Unterschied macht,
nmlich dazu beitrgt, die Entscheidung zu entscheiden. Aber auch das
Umgekehrte gilt: Die Entscheidung erzeugt das Moment der berra-
1
schung, das als Information kommuniziert werden kann. Die Entschei-
dung wird dann selbst als Information kommuniziert, was weitere Ent-
scheidungen auslsen kann. In diesem Sinne kann man den autopoieti-
schen Zusammenhang von Entscheidungen als Informationsverarbeitung
bezeichnen.
Was aber ist der Sinn dieses Umwandeins von Information in Informa-
tion? Und was ist der Umweltbezug eines Systems, das so prozessiert?
Die klassische Organisationstheorie htte auf diese Frage mit dem Kon-
2
zept der Zweckrationalitt geantwortet. Zwecke einerseits und Beschrn-
kungen der verfgbaren Mittel andererseits dienen danach dem System
als sinngebende Richtlinien der Informationsverarbeitung und reduzieren
die Komplexitt der Umwelt fr systeminterne Arbeitsvorgnge so weit,
dass diese organisiert werden knnen. Wir werden diese Auskunft unter
3
dem Gesichtspunkt der Zweckprogrammierung diskutieren. Doch als
Antwort auf die ganz allgemeine Frage, wie in Organisationen berhaupt
Entscheidungen in Entscheidungen und damit Informationen in Informa-
tionen transformiert werden, reicht der Hinweis auf Zweckorientierung

1 M a n muss deshalb zwischen Wissen u n d Information u n d entsprechend zwi-


schen Wissensgesellschaft u n d Informationsgesellschaft unterscheiden. Informa-
tionsgesellschaft kann d a n n n u r heien, dass es sich um eine Gesellschaft han-
delt, die sich selbst laufend d u r c h Entscheidungen berrascht. Vgl. Niklas L u h -
m a n n , Entscheidungen in der Informationsgesellschaft", M s . 1 9 9 6 .
2 Siehe Niklas L u h m a n n , Zweckbegriff und Systemrationalitt: ber die Funktion
v o n Z w e c k e n in sozialen Systemen (1968), Frankfurt 1973.
3 Siehe unten K a p . 8.

183
nicht aus. Denn einerseits trifft er fr viele Organisationen nicht zu (oder
nur dann zu, wenn man den Organisationszweck nahezu tautologisch
fassen wrde - so wie man sagen kann, Gerichte dienen der Rechtspfle-
ge); und andererseits kann die Asymmetrie im Verhltnis von Zwecken
und Mitteln und die relative Unempfindlichkeit der Zwecke gegenber
einer Wahl der Mittel wiederum nur durch Entscheidungen eingefhrt
und durch Entscheidungen kontrolliert werden. Eine Theorie, die Organi-
sationen als operativ geschlossene, nur durch Entscheidungskommunika-
tionen reproduzierte Systeme begreift, muss die Frage nach dem Zusam-
menhang von Entscheidungen allgemeiner fassen und anders beantwor-
ten.
:
Wir ersetzen deshalb den Begriff der Zweckorientierung durch den B e
griff der Unsicherheitsabsorption. Diesen Begriff haben March und Simon
in die Organisationswissenschaft eingefhrt - allerdings zunchst nur zur
Bezeichnung einer Variable unter vielen anderen mit der Folge, dass das
4
theoretische Potenzial des Begriffs nicht ausgenutzt worden ist.
Unsicherheit entsteht bei gleichzeitigem Anfall von Wissen und Nicht-
wissen, entsteht also auf Grund dieser Differenz. Dabei sind Wissen eben-
5
so wie Nichtwissen jeweils soziale Konstruktionen, die in dem System
erstellt werden, das sie benutzt. Im Falle sozialer Systeme handelt es sich
also um kommunizierten, durch Kommunikation fr Kommunikation
produzierten Sinn. Im Falle von organisierten Sozialsystemen entsteht
Unsicherheit dadurch, dass Entscheidungen dazu dienen, Entscheidungen
aufzurufen.
Unsicherheitsabsorption kann man in gewissem Umfange auf Personen
6
zurechnen. Sie findet aber hauptschlich in sozialen Beziehungen statt,

4 Siehe fr die ursprngliche Formulierung J a m e s G. M a r c h / H e r b e r t A. Simon,


Organizations, N e w Y o r k 1 9 5 8 , S. 165: Uncertainty absorption takes place
w h e n inferences a r e d r a w n from a b o d y of evidence and the inferences, instead
of the evidence itself, are then communicated." M a r c h u n d Simon betonen v o r
allem den Z u s a m m e n h a n g dieser Variable mit Einfluss und M a c h t in Organisa-
tionen. Ganz hnliche Analysen findet m a n bei Cicourel mit Bezug auf Protokol-
le, Registrierungen, Dokumentationen in Organisationen. Vgl. A a r o n V. Cicou-
rel, The Social Organization of Juvenile Justice, N e w Y o r k 1968; ders. et al.,
L a n g u a g e U s e and School Performance, N e w Y o r k 1 9 7 4 , S. 3 0 0 ff.; ders., Notes
on the Integration of Micro- and Macro-Levels of Analysis, in: Karin Knorr-Ceti-
n a / A a r o n V. W i l d a v s k y (Hrsg.), T o w a r d an Integration of Micro- and Macro-
Sociologies, Boston 1 9 8 1 , S. 51-80. Zentrale Bedeutung fr Organisieren schlecht-
hin b e k o m m t d e r Begriff der Reduktion v o n Mehrdeutigkeit schlielich bei Karl
E. Weick, Der P r o z e des Organisierens, Frankfurt 1 9 8 5 .
5 Hierzu Michael Smithson, Ignorance and Uncertainty: Emerging Paradigms,
N e w Y o r k 1989.
6 So definiert A r t h u r L. Stinchcombe, Information and Organizations, Berkeley
1990, insb. S. 32 ff. Unsicherheitsabsorption als skill".

184
nmlich immer dann, wenn eine Entscheidung sich an einer anderen
7
orientiert. Es ist nur eine andere Formulierung desselben Sachverhalts,
wenn man Organisationen als Systeme beschreibt, in denen Entscheidun-
8
gen andere Entscheidungen beobachten. Der Begriff der Unsicherheitsab-
sorption beschreibt, anders gesagt, die Sukzession von Entscheidungen,
den Entscheidungsprozess. Die Unsicherheitsabsorption ist also in den
Entscheidungsprozess selbst eingebaut, sie ist nichts anderes als ein Er-
fordernis seiner Sequenzialitt. Die Entscheidung selbst ist eine Kompakt-
kommunikation, die mindestens implizit auch ihre Grnde, ihre Berechti-
gung, ihren Arbeitsaufwand mitkommuniziert, aber im weiteren Kommu-
nikationsprozess nur als Entscheidung in einem spezifizierten Alternati-
venkontext weiterbehandelt werden kann: als eine Entscheidung fr dies
und gegen das.
Die Autopoiesis von Organisationssystemen luft also ber Unsicher-
heitsabsorption. Unsicherheitsabsorption ist demnach nur ein anderer Be-
griff fr die systeminterne Erzeugung von Information, und zwar, wie be-
9
reits gesagt, Information nicht ber die Umwelt (nicht als systeminternes
Kopieren von Umweltzustnden), sondern ber die UnwahrscheinUchkeit
systemeigener Einschrnkungen des Spielraums anderer Mglichkeiten.
Damit knnen wir erneut und im Anschluss an die Organisationsfor-
schung begrnden, dass und weshalb es nicht mglich ist, das Paradox
der Beobachtung und das Paradox der Kommunikation zu eliminieren.
Einerseits kann Unsicherheit nur durch die konstativen Komponenten der
Kommunikation absorbiert werden. Es muss schlielich etwas Bestimm-
tes gesagt werden, auch wenn sich in den Ambivalenzen und im Ge-
stalt"-Bezug der Kommunikation viel Unbestimmtheit verbergen mag.
Und andererseits kann nicht geleugnet werden, dass dies geschieht, um
Anschlusskommunikationen zu dirigieren. Dieser Zusammenhang leuch-
tet im Normalfalle ein. Er kann zwar in Einzelfllen durch Psychiatrisie-
rung, Dekonstruktion oder einfach durch Rckfragen, die sich speziell
den konstativen oder den performativen Aspekten der Kommunikation
zuwenden, aufgeschoben werden; aber auch das kann nur in Formen ge-

7 W r d e m a n statt v o n Entscheidungen v o n dauerhaft eingerichteten Stellen aus-


gehen, knnte m a n den Prozess der Unsicherheitsabsorption a u c h als Transfor-
mation v o n Input in Output beschreiben. So Federico Butera, II castello e la rete:
Impresa, organizzazioni e professioni nell' E u r o p a degli anni '90, 2. Aufl., Mila-
no 1991, S. 1 5 5 ff. fr den Sonderfall v o n Forschungs- u n d Entwicklungsabtei-
lungen.
8 So z.B. Michael M a s u c h / P e r r y LaPotin, The Disorder of Organizational Logic -
Makework A m o n g Members of Bureaucratic Organizations, in: Massimo W a r -
glien/Michael M a s u c h (Hrsg.), The Logic of Organizational Disorder, Berlin
1996, S. 163-182 (164).
9 Vgl. oben K a p . 2, S. 53.

185
scherten, die das Problem wiederholen, also ihrerseits autopoietische Un-
sicherheitsabsorption leisten.
Unsicherheitsabsorption setzt als Kontext ihrer eigenen Operationswei-
se Wissen voraus, und zwar Wissen, ber das die Organisation selbst ver-
10
fgt unabhngig von dem, was Einzelpersonen wissen. Zum Wissen der
Organisation gehrt natrlich auch Wissen darber, was Personen, die
man fragen knnte, wissen knnten. Eben deshalb kann aber organisatio-
nales Wissen nicht auf personale Quellen zurckgefhrt werden. Es ist als
Ergebnis von Lernprozessen in der Organisation selbst gespeichert und
kann bei der Aktivierung von Kommunikationen vorausgesetzt werden.
(Anderenfalls wren Intimkenntnisse anderer Personen erforderlich, um
abschtzen zu knnen, was sie verstehen knnen.)
Bezieht man den Begriff der Unsicherheit auf die Differenz von Wissen
und Nichtwissen (und damit: auf die Form des Wissens), ist damit zu-
gleich klargestellt, dass Unsicherheit nicht, wie im alltglichen Sprachge-
brauch, als ein dysfunktionaler Zustand zu begreifen sei, der nach Mg-
lichkeit zu beheben sei. Im Gegenteil: fortbestehende und immer wieder
neu generierte Unsicherheit ist die wichtigste Ressource der Autopoiesis
11
des Systems. Denn ohne Unsicherheit bliebe nichts zu entscheiden, die
Organisation fnde im Zustande kompletter Selbstfestlegung ihr Ende
und wrde mangels Ttigkeit aufhren zu existieren.
Da Nichtwissen nur mit Hilfe von Wissen erzeugt und bekmpft wer-
den kann, orientieren sich alle Organisationen, ja alle kognitiven Systeme
schlechthin, an dem, was sie schon zustandegebracht haben. An Organi-
zation can never know what it thinks or wants until it sees what it
12
does." Damit ist zugleich gesagt, dass Nichtwissen nicht durch Wissen
reduziert werden kann, sondern nur durch Entscheidungen, die ihrerseits
natrlich auch die Richtung und Methode der Suche nach Wissen betref-
fen knnen. Nur mittels Entscheidungen kann man eine prognostizierba-
13
re Zukunft erzeugen. Unsicherheitsabsorption ist ein Entscheidungspro-
zess.

10 Vgl. d a z u H e l m u t Willke, Dimensionen des Wissensmanagements - Z u m Z u -


s a m m e n h a n g v o n gesellschaftlicher u n d organisationaler Wissensbasierung,
Managementforschung 6 (1996), S. 263-304.
11 In hnlicher W e i s e versteht G.L.S. Shackle, Imagination and the N a t u r e of Choi-
ce, Edinburgh 1979, bezogen auf psychische Prozesse (thought"), Entscheidung
als exploitation of unknowledge" (S. 7 4 , 140). Ohne Unkenntnis der Zukunft
knnte m a n sich keine Alternativen (rival choosables") vorstellen.
12 So Karl E. Weick, Re-Punctuating the Problem, in: Paul S. G o o d m a n / J o h a n n e s
M. Pennings et al. (Hrsg.), N e w Perspectives on Organizational Effectiveness,
San Francisco 1977, S. 193-225 (195).
13 Siehe a u c h hierzu Shackle a.a.O. z.B. S. 15 f.

186
Wenn aber Unsicherheitsabsorption ein Entscheidungsprozess ist, heit
das, dass der Prozess auch die Aussicht auf knftige Entscheidungen ein-
beziehen muss und so die Unsicherheit, die er behebt, zugleich regene-
riert. In abstrakteren Formulierungen sieht man zustzlich, dass erst mit
Hilfe einer memory function" (Spencer Brown) ein re-entry" erzeugt
werden kann oder dass eine nicht-triviale Maschine (von Foerster) da-
durch entsteht, dass der Output des Systems als Input in das System wie-
dereingefhrt wird. Ein linearer Zeitbegriff wrde uns suggerieren, dass
ein gewisses Ma an Erfahrung ntig sei, um Zukunft strukturieren und
gegenber den Ungewissheiten, die sie bietet, die Fassung bewahren zu
knnen. Aber das ist eine stark verkrzte Sicht. Die Theorie selbstreferen-
zieller, rekursiv operierender Systeme macht zustzlich darauf aufmerk-
sam, dass auch die Differenz von Sicherheit und Unsicherheit bzw. Wissen
und Nichtwissen erst durch Rekursivitt erzeugt wird; und das heit
nicht zuletzt, dass sie jeweils systemspezifisch produziert und reprodu-
ziert wird.
Tatschlich wird denn auch in allem, was geschieht, die Differenz von
Wissen und Nichtwissen als Differenz reproduziert. Die Absorption von
Unsicherheit gibt der Differenz von Wissen und Nichtwissen nur eine an-
dere, weniger strende Form. Aber gerade in Organisationen kann man
oft auch beobachten, dass Nichtwissen an anderen Stellen absichtlich er-
zeugt oder erhalten wird, und dass gerade dies der Unsicherheitsabsorp-
tion dient, weil man in Kenntnis des Nichtwissens anderer eigene Kom-
munikationen durchbringen kann, die man anderenfalls nicht wagen
wrde. Und ebenso kann man auch an eigenem Nichtwissen interessiert
sein, weil dies gegebenenfalls spter als Unschuldsbeweis dienen kann.
(Nicht-informiert-worden-zu-sein ist eine der gelufigsten Ausreden in
der Politik.) Die Zusammenarbeit in Organisationen erfordert eine hoch
entwickelte, durchreflektierte Kunst des Ignorierens; und auch hier gelten
die Regeln der Kalkulation im Modus des was wre wenn....": Man
muss wissen, welche Konsequenzen Wissen haben wrde, um es nicht-
wissen zu knnen. Abgesehen von diesem Sonderfall des produzierten
Nichtwissens gehrt die Erfahrung bzw. der Verdacht, dass man es mit
manipulierten Informationen zu tun hat, zum Standardwissen aller hhe-
14
ren Ebenen der Hierarchie. Allgemein scheinen Manager von normativ

14 J a m e s G. M a r c h geht so weit, anzunehmen, dass hier der Grund liegt, weshalb


M a n a g e r Theorien des rationalen Entscheidens, die diesen Faktor nicht berck-
sichtigen (und wie knnten sie es?), nicht anwenden. Siehe: Eine Chronik der
berlegungen ber EntScheidungsprozesse in Organisationen, in: James G.
M a r c h (Hrsg.), Entscheidung u n d Organisation, dt. bers. Wiesbaden 1990, S. 1-
23 (7 f.). A u c h d u r c h die neuere Entwicklung elektronischer Informationstechno-
logien scheint sich in dieser Hinsicht nichts gendert zu haben. Siehe z.B. Dirk
Hoppen, Organisation und Informationstechnologie: Grundlagen fr ein Kon-

187
konzipierten Modellen rationalen Entscheidens nicht viel zu halten; je-
denfalls wenden sie sie nicht an, sondern suchen in einem ihnen vertrau-
ten Terrain sofort nach Lsungen, wobei fast nur Alternativen in Betracht
15
gezogen werden, die leicht annehmbar oder leicht ablehnbar erscheinen.
Und schlielich ist zu beachten, dass die Erzeugung von Optimismus in
Bezug auf unerreichbare oder widerspruchsvolle Ziele zu den Vorausset-
zungen politischen Konsenses gehren kann, ohne den nichts in Gang ge-
16
bracht werden kann.
Eine etwas blichere Formulierung ist, dass keine Entscheidung sich
auf vollstndige Information sttzen kann. Die Last der fehlenden Infor-
mation ist die Voraussetzung fr die Lust am Entscheiden. Bei vollstndi-
ger Information knnte keine Entscheidung sich als Entscheidung kennt-
lich machen.
Das hat nichts mit der psychischen Disposition der Beteiligten, nichts
17
mit gefhlter oder erkannter Unsicherheit zu tun. Dass Unsicherheit un-
bemerkt absorbiert wird, trgt viel zum glatten Funktionieren der organi-
sierten Arbeit bei, zur Vermeidung von zu viel stress" und zur Herstel-
18
lung eines psychologischen illusion of control" , das unter Risikoge-
sichtspunkten allerdings nicht unbedenklich ist. Da Unsicherheitsabsorp-
tion in Organisationen ein sozialer Prozess ist, bei dem Auendarstellung
und interne Abhngigkeiten zu bedenken sind, wird Sicherheit prten-
diert, schon deshalb, weil das stndige Insistieren auf Unsicherheit den
19
anderen ihre Aufgabe erschweren wrde. Ob die Beteiligten psychisch

zept z u r Organisationsgestaltung, H a m b u r g 1992.


15 Vgl. Paul C. Nutt, Types of Organizational Decision Processes, Administrative
Science Quarterly 29 (1984), S. 4 1 4 - 4 5 0 . N u t t schliet daraus auf geringe W a h r -
scheinlichkeit v o n Innovationen. Vielleicht knnte m a n auch folgern, dass die
damit absorbierte Unsicherheit rasch w i e d e r auftauchen wird.
16 Vgl. fr eine Fallstudie etwa L e o n H. M a y h e w , L a w and Equal Opportunity: A
Study of the Massachusetts Commission Against Discrimination, C a m b r i d g e
Mass. 1 9 6 8 . Ferner auch Vicki E. B a i e r / J a m e s G. M a r c h / H a r a l d Saetren, Imple-
mentation and Ambiguity, Scandinavian Journal of M a n a g e m e n t 2 ( 1 9 8 6 ) , S.
1 9 7 - 2 1 2 mit weiteren Hinweisen.
17 blicher ist die gegenteilige Auffassung, siehe z.B. Robert B. Duncan, C h a r a c t e -
ristics of Organizational Environments and Perceived Environmental Uncertain-
ty, Administrative Science Quarterly 17 ( 1 9 7 2 ) , S. 3 1 3 - 3 2 7 .
18 Vgl. Ellen J. L a n g e r , The Illusion of Control, Journal of Personality and Social
Psychology 32 (1975), S. 3 1 1 - 3 2 8 ; dies., The Psychology of Chance, Journal for
the Theory of Social Behaviour 7 ( 1 9 7 7 ) , S. 185-207; L y n Y. A b r a m s o n / L a u r e n B.
Alloy, J u d g m e n t of Contingency: E r r o r s and Their Implications, in: A n d r e w
B a u m / J e r o m e E. Singer (Hrsg.), A d v a n c e s in Environmental Psychology Bd. 2,
Applications of Personal Control, Hillsdale 1980, S. 111-130 (115 ff.); Shelley S.
Taylor, Adjustment to T h r e a t e n i n g Events: A Theory of Cognitive Adaptation,
A m e r i c a n Psychologist 38 (1983), S. 1161-1173.
19 Siehe Joanne Linneroth, The Political Processing of Uncertainty, A c t a Psycholo-

188
mitmachen oder, wie so oft, eine eher distanzierte oder zynische Einstel-
20
lung zu ihrer Arbeit gewinnen, um sich selbst zu entlasten: kommuni-
ziert wird ein Vertrauen in die Informationsverarbeitungskapazitt des
Systems. Das System lebt von Selbstberschtzung, ja oft von Fiktionen,
die sich als ntzlich erweisen und deshalb, in ihrer Herkunft unkontrol-
21
lierbar, transportiert werden - etwa der Fiktion, dass der Sachverstndi-
ge kompetent war, dass die Kundenberatung durch Firmen eine ausrei-
22
chende Entscheidungsgrundlage bietet oder dass Konsens erreicht war,
wenn einer Entscheidung zugestimmt wurde. Auch werden gute, die Er-
wartungen und den eingeschlagenen Weg besttigende Informationen lie-
23
ber bertragen als schlechte Nachrichten. Diese Selbstberschtzung
mag in Einzelfllen zu Korrekturnotwendigkeiten fhren, aber sie bleibt
allein deshalb schon erhalten, weil sie stndig erneuert wird. Falls Zwei-
fel aufkommen, werden sie auf Situationen und eventuell auf Personen
relativiert. Wenn etwas schief geht, wird man den Fehler suchen - und
finden.
Die organisatorische Unsicherheitsabsorption ergibt sich zwangslufig
daraus, dass eine Entscheidung eine andere informiert, also als Unter-
schied aufgefasst wird, der einen Unterschied macht. Ebenso ist umge-
kehrt jede Mitteilung einer Information eine Entscheidung, denn es muss
ja entschieden werden, dass sie mitgeteilt wird vor dem Hintergrund der
berlegung, was geschhe, wenn sie nicht mitgeteilt werden wrde. Von
hier aus wird einsichtig, welche Entscheidungsleistungen in der Aggrega-
tion von Daten, in der Kontenfhrung, im betrieblichen Rechnungswesen
stecken und welche Probleme daraus folgen, dass die so zubereitete Infor-
24
mation sehr viel vergisst" und sehr oft zu spt kommt. Und ebenso
wird es zur Frage, wie und in welchem Umfange man erreichen kann,

gica 56 (1984), S. 2 1 9 - 2 3 1 , mit der Mahnung, m e h r Unsicherheit offen zu legen.


20 Siehe hierzu Klaus A. Ziegert, Courts and the Self-concept of Law: The M a p p i n g
of the Environment by Courts of First Instance, Sydney L a w Review 14 ( 1 9 9 2 ) , S.
196-229.
21 Vgl. Chester I. B a r n a r d , The Functions of the Executive (1938), zit. nach der A u s -
gabe C a m b r i d g e 1 9 5 1 , S. 3 1 4 ff., oder Robert Dubin, H u m a n Relations in A d m i -
nistration, 2. Aufl. Englewood Cliffs N.J. 1 9 6 1 , S. 433 f.
22 Siehe hierzu Gnter O r t m a n n et al., C o m p u t e r und Macht in Organisationen:
Mikropolitische Analysen, Opladen 1990.
23 Siehe A b r a h a m T e s s e r / S i d n e y Rosen, The Reluctance to Transmit Bad N e w s , in:
L e o n a r d Berkowitz (Hrsg.), Advances in Experimental Social Psychology 8
(1975), S. 193-232.
24 Hieraus ergeben sich sehr aktuelle organisatorische Fragen, die eine konkretere
u n d gleichzeitige Verzahnung des betrieblichen Rechnungswesens mit den Ge-
schftsvorfllen und ihren Entscheidungen betreffen. Es m u s s ja nicht unbedingt
so sein, dass die Information auf die Herstellung einer S u m m e oder g a r einer Bi-
lanz w a r t e n m u s s , um Bercksichtigung zu finden.

189
dass Irritationen nicht nur gesprt und vergessen werden, dass sie nicht
nur gleichsam psychisch versickern, sondern in mitgeteilte Informationen
umgewandelt werden, ohne dass das System mit Warnungen und deren
Folgeverantwortungen berlastet wrde. Man denke nur an die schriftli-
che Dokumentation von diagnostisch mglicherweise relevanten Anhalts-
punkten in medizinischen Grobetrieben, in denen nicht mehr mit dem
Fallgedchtnis des einzelnen Arztes gerechnet werden kann.
All das wird durch die Autopoiesis des Systems zur Entscheidung und
damit zu einem Beitrag zur Unsicherheitsabsorption, der, wie wir schon
sehen, die Unsicherheit auch steigern kann. Selbst wenn Entscheidungen
frmlich wiederholt werden mssen - zum Beispiel bei Zurckweisung
durch den Vorgesetzten oder bei Aufhebung eines Urteils im Instanzen-
zug der Gerichtsbarkeit, ist es nie ein Kopieren, sondern die aufhebende
Entscheidung informiert darber, dass wiederholt werden muss, und die
wiederholte Entscheidung ist schon deshalb, weil sie als Wiederholung
erfahren wird, nie dieselbe Entscheidung wie die, die zu wiederholen ist.
Nur Vergessenes knnte rein zufllig im strikten Sinne repetiert werden;
aber das wird nur selten und dann unbemerkt geschehen.
Entsprechend normal ist es, dass die Informationsverarbeitung, die zur
vorangegangenen Entscheidung gefhrt hat, nicht wiederholt wird. In
dieser Hinsicht kann allerdings die Praxis von Fall zu Fall variieren. Ein
nachfolgender Bearbeiter mag zum Beispiel verpflichtet sein (oder sich
verpflichtet fhlen) auf auffallende Fehler aufmerksam zu machen und in
Gegenrichtung zurckzuirritieren. Aber dann luft die Unsicherheitsab-
sorption selbst in Gegenrichtung zum erwarteten Prozess. Die Entschei-
dung, dies zu tun und nochmalige Prfung anzuregen (haben Sie daran
gedacht, dass hinter diesem Antrag eine mchtige Gruppe steht?), absor-
biert ihrerseits Unsicherheit, und sie kann selbstverstndlich nur im Aus-
nahmefall und nur mit Angabe von Grnden praktiziert werden, denn
anderenfalls wrde der Prozess in einen Zirkel einmnden und zum Still-
stand kommen. Und dafr hat man keine Zeit.
Auch wenn Unsicherheitsabsorption nicht zu vermeiden ist, kann doch
antezipiert werden, dass sie stattfindet. Zum Beispiel in der Form der Be-
obachtung von Kommunikationsschwierigkeiten und der Notwendigkeit
von Vereinfachungen, ohne die die Kommunikation nicht funktionieren
wrde. The truth could not ordinarily be conveyed by stating it exactly",
25
referiert ein Autor mit viel Verwaltungserfahrung. Deshalb findet man
in Verwaltungsorganisationen mit hoch entwickeltem Entscheidungsbe-
wusstsein viel Aufmerksamkeit fr das Wort und viel Bemhen um Glt-
tung der Kommunikation durch Weglassen von Nebenbemerkungen, un-

25 Nmlich Chester I. Barnard, The Functions of the Executive (1938), zit. n a c h der
A u s g a b e C a m b r i d g e Mass. 1 9 5 1 , S. 3 1 9 , einen expert in publicity" zitierend.

190
ntigen Details, ungesicherten, aber entscheidenden Mutmaungen.
Hence, the Speaker must often be dishonest in Statement from his own
point of view in order to achieve honesty of result, although he ceases to
26
be aware of it."
Solche berlegungen sind inzwischen zu einem eigenen Forschungs-
zweig ausgebaut werden, der sich von soziolinguistischen, semiotischen
27
und rhetorischen Quellen nhrt. Eingehende Sprachanalysen haben ge-
zeigt, dass und wie die Kommunikation selbst sich gegen ubiquitre Un-
sicherheit schtzt, ohne damit auf die Mglichkeit zu verzichten, ausge-
whlte Unsicherheiten spezifisch zu bezeichnen, wenn es ihr darauf an-
kommt. Sie hilft sich mit standardisierten Etikettierungen, mit Wiederho-
lungen von schon Bekanntem in vernderten Situationen, mit Metaphern,
mit Trivialitten, um ber mgliche Zweifel hinwegzugleiten. Sie erzeugt
einen echten Schein von Eindeutigkeit, um zu verhindern, dass nachge-
fragt wird; oder auch: um die Kontrolle darber zu behalten, was als wei-
tere Kommunikation sinnvoll ist. Anders als die Tradition der PJietorik
vermuten lassen knnte, geht es dabei nicht um gelegentlich angewandte
Tricks, sondern um eine in der Sprache selbst liegende Notwendigkeit,
um einen durchgehenden Reizschutz mit Vorbehalt der Selbstprovoka-
tion.
Erst vor diesem Hintergrund alltagsblicher Selbstverstndlichkeiten
kann es in kritischen Hinsichten auch zu bewusstem oder auch kommuni-
kativ ausgehandeltem Taktieren mit Sprache kommen bis hin zu ironi-
scher Anpassung an das, was man heute political correctness" nennt.
Auch Ironie wird jedoch als Form gewhlt, um Unsicherheit zu absorbie-
ren. Sie lsst Doppelsinnigkeit erkennen zugleich mit Hinweis, dass dar-
28
auf nicht eingegangen werden sollte. In diesen Zusammenhang gehrt
auch die nicht seltene Entscheidung, eine entscheidbare Entscheidung

26 B a m a r d a.a.O. S. 3 1 9 . U n d Barnard betont ausdrcklich, dass dies nichts mit


moralischer Unaufrichtigkeit, also mit Versto gegen einen persnlichen C o d e
d e r Aufrichtigkeit zu tun hat, sondern sich aus den gleichsam technischen Be-
dingungen effizienter Kommunikation ergibt. W e r Spa an lterer Literatur hat,
kann all dies a u c h bei Baltasar Gracin finden.
27 Siehe fr einen knappen berblick Barbara C z a r n i a w s k a - J o e r g e s / B e r n w a r d
Joerges, H o w to Control Things with W o r d s : Organizational Talk and Control,
M a n a g e m e n t Communication Quarterly 2 (1988), S. 170-193.
28 Z u m Alter dieses Begriffs innerhalb einer spezifisch rhetorischen Tradition siehe
N o r m a n Knox, The W o r d Irony and Its Context 1 5 0 0 - 1 7 5 5 , D u r h a m 1961. Erst
im 18. Jahrhundert, parallel z u m Verfall der Rhetorik-Schulung, gewinnt der Be-
griff und damit die F o r m der Ironie allgemeinere Bedeutung. Die Romantiker
r h m e n die logische Schnheit" ihrer F o r m (Friedrich Schlegel, Kritische F r a g -
mente 4 2 , zit. nach: W e r k e in zwei Bnden, Berlin 1980, Bd. 1, S. 1 7 2 ) , w h r e n d
in der Alltagspraxis der Kommunikation Ironie eher irritiert u n d ihre Unschuld
bezweifelt wird.

191
nicht zu kommunizieren, also nicht zu entscheiden, weil die dabei unver-
meidliche Unsicherheitsabsorption Verdachtsmomente strken oder be-
stehende Konfliktlinien durch widerspruchsvolle Interpretation der
wirklichen Intention" der Entscheidung verschrfen wrde.

II.

Unsicherheitsabsorption verbindet Entscheidungen mit Entscheidungen,


aber nicht jede Entscheidung mit jeder Entscheidung des Systems. Inso-
fern sind Organisationen komplex: Sie knnen nicht jedes Element mit je-
dem anderen Element verknpfen, sondern knnen nur selektive Ver-
29
knpfungen realisieren. Diese notwendige Selektivitt kann man auch
als Notwendigkeit eines systemeigenen Gedchtnisses begreifen.
Mit Gedchtnis" soll gesagt sein, dass das System zwischen Vergessen
und Erinnern diskriminieren muss und in erster Linie, sei es ber ein
Kurzzeitgedchtnis, sei es lngerfristig das aussortieren muss, was es ver-
gessen kann, um damit freie Informationsverarbeitungskapazitten wie-
30
derzugewinnen. Die Hauptleistung des Gedchtnisses ist mithin das
Vergessen, und Erinnern kommt nur auf dem Umweg der Inhibierung
des Vergessens zu Stande. Eine Theorie des Gedchtnisses muss deshalb
erklren knnen, dass und wie das Inhibieren des Vergessens konditio-
niert wird.
Dies geschieht immer in der Gegenwart und normalerweise als Erfas-
sung des gegenwrtigen Systemzustandes als bekannt und vertraut und
damit als problemlos fortsetzbar. Nur ausnahmsweise, wiederum aus-
nahmsweise!, sind dazu Sinnkomponenten erforderlich, die datiert oder
auf andere Weise mit einem Vergangenheitsindex ausgestattet werden.
Dies ist vor allem dann ntig, wenn anderenfalls in der Gegenwart Inkon-
sistenzen auftreten wrden. Eine bestimmte Entscheidung ist frher ge-
troffen worden; wrde man meinen, sie sei im Augenblick zu entschei-
den, wrde dies das, was gegenwrtig zu tun ist, durcheinander bringen.
In zeitbezogener (ebenso wie in raumbezogener) Hinsicht dient das Ge-
dchtnis mithin der Bereinigung von Inkonsistenzen, die anderenfalls bei
hoher Komplexitt der Informationsverarbeitung das System stilllegen
oder auf sehr geringe Verarbeitungskapazitten zurckschneiden wr-
den. Die zeitindizierte Erinnerung kann wiederum (fr einen anderen Be-
obachter) richtige oder falsche Erinnerung sein. Richtige Erinnerungen

29 Siehe a u c h Niklas L u h m a n n , Haltlose Komplexitt, in ders., Soziologische Auf-


klrung Bd. 5, Opladen 1990, S. 5 9 - 7 6 .
30 So fr neurophysiologische Systeme Heinz Frster, Das Gedchtnis: Eine quan-
tenphysikalische Untersuchung, W i e n 1949.

192
sind also ihrerseits nur eine Ausnahme von einer Ausnahme von einer
Ausnahme, die das Vergessen inhibiert.
In allen Fllen ist das Systemgedchtnis keine Sonderkapazitt, keine
ausdifferenzierte Kompetenz, die man nur gelegentlich, etwa zur Behe-
bung von Zweifeln, in Anspruch nehmen msste (so wie es ja auch in Ge-
hirnen keine besonderen Gedchtniszellen" gibt, in denen Vergangenes
gespeichert wrde). Vielmehr nimmt das Gedchtnis an allen Operatio-
nen (hier: Entscheidungen) des Systems teil; denn anders knnten die
Operationen gar nicht erkennen, dass sie Entscheidungen sind, und knn-
ten sich auch nicht einem bestimmten System (und keinem anderen) zu-
ordnen. Das Gedchtnis wirkt, wie der Gott der Theologen, berall und
31
nirgends in spezifischer Weise an allen Operationen des Systems mit.
So viel gilt allgemein. Was Organisationssysteme betrifft, schliet das
Gedchtnis an die Unsicherheitsabsorptionen an, die Entscheidungen mit
Entscheidungen verknpft. Es vergisst die alles fundierende Unsicherheit,
soweit sie nicht als Zweifel oder als nderungsvorbehalt in die Entschei-
dung selbst eingegangen ist. Es vergisst aber auch die zahllosen Zutrger-
entscheidungen (die Einladung zur Sitzung, die erfolglosen Versuche, be-
stimmte Anliegen durchzusetzen), es verdrngt also das meiste von dem,
32
was an der Autopoiesis des Systems mitwirkt. Es hlt im Groen und
Ganzen (private Erinnerungen unbenommen), nur das fest, was als Ent-
scheidungsprmisse bei weiteren Entscheidungen in Anspruch genom-
men wird. Durch Entscheidungen gibt das System Umwelteinflssen eine
Form, die im System erinnert werden kann, ohne dass miterinnert wer-
den msste, welche Umweltlage den Ansto dazu gab. Ein gutes Beispiel
dafr ist die doppelte Buchfhrung in Wirtschaftsbetrieben, die Leistun-
gen erbringt, die das psychische Gedchtnis (auch des einzelnen Kauf-
manns) niemals erbringen knnte, und andererseits vergisst, was im Indi-
vidualgedchtnis an besonderen Aufflligkeiten haften bleibt. Unsicher-
heitsabsorption und laufende Umformung von Entscheidungen in Ent-
scheidungsprmissen sind zwei Seiten desselben Geschehens; und in bei-
den Hinsichten entscheiden denn auch erst die Folgeentscheidungen dar-

31 Wir wissen nun natrlich, dass dieses Gedchtnis berall ist, dass es in der
Struktur des Verknpfungsschemas und in den operationalen Modalitten aller
Knotenpunkte dieses Netzwerks verwirklicht ist", betont Heinz v o n Foerster,
Gedchtnis ohne Aufzeichnung, in ders., Sicht und Einsicht: Versuche zu einer
operativen Erkenntnistheorie, Braunschweig 1 9 8 5 , S. 133-172 (168 f.).
32 Allerdings ist hier schon anzumerken, dass vieles v o n dem, w a s auf diese Weise
v o m Entscheidungsgedchtnis ausgelassen wird, als Organisationskultur"
gleichsam undatiert erhalten bleibt und so, auch in der Funktionsweise des Ge-
dchtnisses, einschrnkt, wie und w a s in knftigen Gegenwarten kommuniziert
w e r d e n kann. W i r k o m m e n darauf zurck.

193
33
ber, ob Gedchtnis benutzt und reproduziert wird. Deshalb stehen alle
Auf Zeichnungssysteme wie Registraturen oder elektronische Datenspei^
eher unter dem Vorbehalt, dass sie auch tatschlich benutzt werden, was
mit zunehmender Komplexitt zunehmend unwahrscheinlich wird. Erst
durch laufende Re-imprgnierung entsteht das, was die Funktion eines
alle Operationen begleitenden und inspirierenden, mit Identifikationen
versorgenden Gedchtnisses erfllt.
Die Erinnerung an Entscheidungen wird vor allem dadurch erleichtert,
wenn nicht ermglicht, dass die Organisation sich an die Stellen und ber
die Stellen an die Personen erinnern kann, die entschieden haben. Kann
man den Verlauf einer Unsicherheitsabsorption nicht ber Stellen und
Personen punktuieren, optiert das Gedchtnis typisch fr Vergessen. In
diesem Sinne hat die Organisation, untersttzt durch Klatsch und Ge-
rchte, vor allem ein Personengedchtnis. Das mag fr die als Personen
mitwirkenden Individuen fatal werden; aber eben deshalb motiviert diese
Struktur des Gedchtnisses auch zur laufenden Arbeit am Gedchtnis des
Systems, zu einer hufig individuell-bewussten und durch kommunikati-
ve Rcksichten getragenen Politik" des Diskriminierens von Vergessen
und Erinnern. Mit anderen Worten: das Gedchtnis erinnert sich selbst.
Erst vor diesem Hintergrund lsst sich verstehen, was aufgezeichnet und
abgeheftet wird, was im Bereich des notfalls Bestreitbaren bleibt und was
berhaupt nicht festgehalten wird, sondern die Zukunft in der Weise re-
spektiert, dass es gar nicht in die Vergangenheit aufgenommen sondern
vergessen wird.
Andererseits bleibt das Gedchtnis der Organisation, auch wenn es
sich an der Identitt von Personen orientiert und diesen Konsistenz des
Verhaltens unterstellt, ein soziales Gedchtnis. Es muss durch Wiederho-
lung von Sinnbezgen der Kommunikation garantiert werden, und es
muss verhindert werden, dass allzu viel Erinnernswertes nur noch be-
wusstseinsmig verfgbar ist. Denn damit wrde das soziale Gedchtnis
sich auflsen, sich desintegrieren und nur noch psychisch verfgbar sein.
Es blieb dann zwar in sehr aufwendigen Verfahren der Kommunikation
abfragbar, aber dabei wre nicht zu garantieren, dass verschiedene Indi-
viduen sich an Dasselbe erinnern. Rekonstruktionen der Vergangenheit,
die auf das Bewusstsein von Individuen zurckgreifen, kann es nur ganz
ausnahmsweise, nur fr besondere Problemlagen geben und nicht als Or-
ganisationsgedchtnis, das an allen Entscheidungen mitwirkt.
Da das Gedchtnis in jeweils neuen Situationen benutzt wird und sich
fortbildet, muss man es als inventiven Mechanismus begreifen. Selbst das

33 So Heinz Frster a.a.O. Siehe a u c h ders., Q u a n t u m Mechanical T h e o r y of M e m o -


ry, in: ders. (Hrsg.), Cybernetics: Transactions of the Sixth Conference, N e w
York 1950, S. 112-145.

194
Wiedererkennen und Wiederholen ist in neuen Situationen eine neue
Operation, und ob sie gewhlt wird oder nicht, steht nicht durch die Ver-
gangenheit allein schon fest, sondern entscheidet sich unter Mitwirkung
des Gedchtnisses. Man knnte auch sagen, dass alles, was unter Mitwir-
kung des Gedchtnisses geschieht, die Form einer Modifikation von Ver-
trautem und Bekanntem annimmt. Da das Gedchtnis vergessen kann,
gewhrt es dafr die notwendigen Freiheiten.
Wir sehen jetzt etwas genauer, wie eine Organisation in der Lage ist,
eine systemspezifische Zeit zu generieren dadurch, dass sie Vergangen-
heit und Zukunft trennt und, in ein und demselben Selektionsprozess, als
34
unterschiedene Zeithorizonte verknpft. Nur mit Hilfe ihres Gedcht-
nisses kann die Organisation in ihre Vergangenheit Alternativen hineinle-
sen und ihre Zukunft durch Differenzbestimmungen strukturieren, ohne
35
dabei durch Wahrheitswerte" allzu sehr behindert zu werden. Zugleich
wird deutlich, dass die Organisation die Markierung von Entscheidungen
als wichtig benutzen kann, um ihr Gedchtnis doppelt gegen Vergessen
zu sichern. Das geschieht teils durch einen engeren Begriff der Entschei-
dung, dessen andere Seite als Routineverhalten dem Vergessen berlas-
sen wird. Es geschieht vor allem aber durch Aussonderung einer beson-
deren Art von Entscheidungsprmissen, die, obwohl durch Einzelent-
scheidungen in Geltung gesetzt, als Regel fr eine unbestimmte Vielzahl
von weiteren Entscheidungen vorgesehen sind. Da regulative Entschei-
dungsprmissen oft hierarchisch konnotiert sind und das System von
oben nach unten regulieren, bringt das System sich selbst dank dieser
Form der Re-imprgnierung seines Gedchtnisses immer auch als Hierar-
chie in Erinnerung, ohne das begrnden zu mssen.

III.

Wir sind davon ausgegangen, dass Unsicherheitsabsorption stattfindet,


wenn Entscheidungen mit Entscheidungen verknpft werden. Dieser
Ausgangspunkt bedarf einer Modifikation, die ihn nicht in Frage stellt,
aber ergnzt. Es gibt in jeder Organisation (wie auch im tglichen Leben)
zahlreiche Typisierungen fr Situationen, fr Operationen oder auch fr
Operationskomplexe. Zum Beispiel: Konferenz, Bitte um Auskunft, Vorla-

34 W i r greifen hier auf bereits Gesagtes zurck. Siehe oben S. 140 ff.
35 Vgl. a u c h Heinz v o n Foerster, W h a t Is M e m o r y that It M a y H a v e Hindsight and
Foresight as well?, in: Samuel Bogoch (Hrsg.), The F u t u r e of the Brain Sciences.
Proceedings of a Conference held at the N e w Y o r k A c a d e m y of Medicine, N e w
Y o r k 1969, S. 19-64; dt. bers, in Heinz v o n Foerster, Wissen u n d Gewissen:
Versuch einer Brcke, Frankfurt 1993, S. 299-336.

195
ge einer Akte zur Mitzeichnung eines Entscheidungsvorschlags, Erteilung
von Hausaulgaben fr Schler, Einholung von Gutachten vor der Ent-
scheidung ber die Annahme eines Artikels zur Publikation, Aufnahme
neuer Patienten in einem Krankenhaus, Rckgabe eines fehlerhaften Pro-
dukts zur Nachbesserung, Ausfllung eines Formulars. Neuerdings nennt
36
die Rhetorik solche Typisierungen auch genres". Die kognitive Psycho-
logie spricht von Schema", Script", cognitive map", in den Wirtschafts-
37
wissenschaften findet man den Begriff indicator". Es geht um mehr
oder weniger starke Einschrnkungen des Verhaltens, das innerhalb eines
solchen Typs angebracht ist. Mit dem Typ wird also ein Rahmen gewhlt,
der beschrnkt, aber nicht festlegt, welche Entscheidungen bei Benutzung
des Typs getroffen werden, also wie zum Beispiel das Formular ausge-
fllt wird.
Die Wahl eines solchen Typs kann normativ vorgeschrieben sein, zum
Beispiel die Anhrung des Beklagten vor Gericht oder die Beteiligung des
Personalrats bei bestimmten Entscheidungen; aber sie kann auch freige-
stellt sein und sich dann aus praktischen Erwgungen mehr oder weniger
aufdrngen. Entscheidungsprozesse finden daher, wenn sie mehr oder
weniger routinemig ablaufen, als eine Sukzession von Typenwahlen
statt und nicht einfach als Kette von Einzelentscheidungen. Sie laufen
gleichsam zweigleisig, wobei die Rahmung durch Typen bereits eine aus-
reichende Sicherheit schafft und die Entscheidungen entdramatisiert. Die
Beteiligten gewinnen dadurch eine gewisse Distanz zu den Inhalten, sie
arbeiten im normalen Geschftsgang und greifen auch in seltenen Fllen
zu den entsprechenden Figuren.
Auerdem knnen die meisten Komplextypen, etwa eine Konferenz
oder eine chirurgische Operation oder eine Schulstunde, nach Bedarf in
Subtypen zerlegt werden, bis der Typus praktisch mit der Entscheidung
verschmilzt und nur noch marginale Unsicherheiten offen lsst. Die Si-
cherheit, die der Typus gewhrt, liegt in der Wiederholbarkeit bei ver-
schiedenen Inhalten. Man kann, und muss, die in Frage kommenden Ty-
pen lernen, um zu wissen, welche Beweglichkeit sie bieten und womit
man in Gefahr kommt aufzufallen - so wenn ein Prfling in einer mnd-

36 Siehe C a r o l y n R. Miller, Genre as Social Action, Quarterly Journal of Speech 70


( 1 9 8 4 ) , S. 151-167; JoAnne Y a t e s / W a n d a J. Orlikowski, Genres of Organizational
Communication: A Structurational A p p r o a c h to Studying C o m m u n i c a t i o n and
Media, A c a d e m y of M a n a g e m e n t Review 17 ( 1 9 9 2 ) , S. 2 9 9 - 3 2 6 ; Carol Berkenkot-
t e r / T h o m a s N. Huckin, Rethinking Genre from a Sociocognitive Perspective,
Written Communication 10 (1993), S. 475-509.
37 Z u r Lit. siehe Roger S c h a n k / R o b e r t P. Abelson, Scripts, Plans, Goals, and Un-
derstanding: An Inquiry into h u m a n Knowledge Structures, Jillsdale N.J. 1977;
George A. Akerlof, The Economics of Caste and of the Rat Race and Other W o e -
ful Tales, Quarterly Journal of Economics 90 (1976), S. 599-617.

196
liehen Prfung einen vorbereiteten Text vorzulesen beginnt und durch
das normale Frage- und Antwortspiel aus dem Konzept gebracht werden
muss.
Typen dieser Art funktionieren deshalb, weil, und nur solange als, alle
Beteiligten sie kennen. Abweichungen vom bisher blichen knnen sich
einschleichen und ihrerseits blich werden - zum Beispiel die, dass eine
Prfung mit Statements" des Kandidaten zu vorher abgesprochenen
Themen eingeleitet wird. Eine Hauptquelle der Entwicklung neuer Typen
und des Verschwindens lterer Ritualien drfte jedoch in technologischen
Vernderungen liegen. Der Umgang mit Computern, mit Medizintechnik,
mit Lehrfilmen in Schulen fhrt wie von selbst zu neuen Standardisierun-
38
gen. Auch auf dieser Ebene gibt es also organisatorisches Lernen", und
es ist eine empirische, fallweise verschieden zu beantwortende Frage, ob
durch neue Typen das Entscheidungsrepertoire ausgeweitet oder einge-
schrnkt wird.
Schlielich muss beachtet werden, dass Typen dieser Art zunchst kei-
ne offiziell eingefhrten Entscheidungsprmissen sind, aber durchaus als
solche vorgeschrieben werden knnen. Das luft dann auf eine Regulie-
rung des Entscheidungser/a/zrens hinaus und setzt damit andere Mg-
lichkeiten des Lernens frei, nmlich solche, die sich nicht einschleichen",
sondern durch Entscheidung eingefhrt werden mssen.

IV.

Den Beitrag einer Entscheidung zur Unsicherheitsabsorption kann man


39
als ihre Verantwortung bezeichnen. Auch Verantwortung ist demnach et-
was, was laufend passiert und allenfalls sekundr einem Entscheider als
Fehler zugerechnet werden kann. Nur soweit dies der Fall ist und soweit
es erwartet werden kann, hat es Sinn, von Verantwortlichkeit zu sprechen.
Verantwortlichkeit muss immer auf Personen zugeschnitten werden, die
Entscheidungen selbst haben ja keine Dauer. Auch Gremien, Gruppen,
teams, die mit Mehrheit entscheiden, lassen sich nicht verantwortlich ma-
chen (was die Beliebtheit dieser Organisationsformen erklren knnte).
Dieser personalisierende Zuschnitt der VerantwortHchkeit bringt es mit
sich, dass sie immer zu viel und zu wenig erfasst - zu viel, weil eine Per-

38 Siehe das Beispiel v o n electronic mail bei W a n d a J. Orlikowski/JoAnne Yates,


Genre Repertoire: The Structuring of Communicative Practices in Organizations,
Administrative Science Quarterly 39 (1994), S. 5 4 1 - 5 7 4 .
39 Siehe d a z u u n d z u r lteren Literatur Niklas L u h m a n n , Funktionen und Folgen
formaler Organisation, Berlin 1964, S. 1 7 2 ff.

197
40
son als wiederholt und langfristig wirkende Entscheidungsprmisse im-
mer mehr ist als ein einzelner Entscheidungsbeitrag; und zu wenig, weil
das Netzwerk der Informationsverarbeitung in der Form einzelner Perso-
nen nicht annhernd erschpfend erfasst werden kann.
Die Differenz von Verantwortung und Verantwortlichkeit macht auf
Schranken der Selbstkontrolle von Organisationen aufmerksam; und zu-
gleich auch auf Mglichkeiten (und wieder: Schranken!) des organisatori-
schen Lernens. Aus Missgeschicken kann man lernen, Verantwortung in
Verantwortlichkeit zu transformieren - allerdings mit bekannt hohen Ko-
sten, die daraus resultieren, dass die Informationsverarbeitung nun zu-
stzlich, wenn nicht primr, unter den Gesichtspunkt gerckt wird, vor-
beugend diejenigen Gesichtspunkte im Auge zu haben, die eine Aktuali-
sierung von Verantwortlichkeit auslsen knnten.
Gelnge es, nach den Standard-Richtlinien der Informationstheorie In-
formation zu messen mit Bezug auf die durch sie ausgeschlossenen Mg-
lichkeiten, knnte man demnach auch Verantwortung messen. Verant-
wortung wre der Informationswert einer Entscheidung. Fr die Praxis
organisierter Zusammenarbeit gibt dies jedoch allenfalls einen Hinweis
auf die Probleme des Rahmens, der die Mglichkeiten fixiert, aus denen
die Information auswhlt. Viel Aufwand, viel latente, nur implizit kom-
munizierte und oft undurchsichtige Bemhung steckt in der Definition
dieses Rahmens, also der fr die Entscheidung noch verfgbaren Alterna-
tiven. Einerseits kann die Entscheidung ihren eigenen Dispositionsspiel-
raum abstecken, indem sie sich auf bindende Vorentscheidungen beruft:
Dass nur ein bestimmter Geldbetrag zur Verfgung gestellt wurde oder
dass Rechtsvorschriften bestimmte, an sich attraktive Problemlsungen
ausschlieen, verringert den Informationswert der Entscheidung. Oft re-
gen solche Limitierungen dazu an, die Entscheidung in die Form der Un-
zufriedenheit mit sich selbst zu kleiden und sie so zu kommunizieren.
Andererseits knnen im weiteren Verlauf des E n t S c h e i d u n g s p r o z e s s e s
bersehene Mghchkeiten entdeckt oder unterdrckte Mglichkeiten auf-
gedeckt oder schlielich weitere Mglichkeiten hinzuerfunden werden,
um den Verantwortungsrahmen zu erweitern und das Gewicht der Zu-
rechnung der Entscheidung zu vergrern. In der Mikropolitik" der Or-
41
ganisationen spielen Meinungsverschiedenheiten ber solche Rahmen

40 D a z u n h e r unten K a p . 7.
41 Im Sinne v o n T o m Burns, Micropolitics: Mechanisms of Institutional Change:
Adminstrative Science Quarterly 6 (1961), S. 2 5 7 - 2 8 1 . Vgl. a u c h Horst Bosetzky,
Machiavellismus, Machtkumulation u n d Mikropolitik, Zeitschrift fr Organisa-
tion 46 ( 1 9 7 7 ) , S. 1 2 1 - 1 2 5 ; H e n r y Mintzberg, P o w e r In and A r o u n d Organiza-
tions, E n g l e w o o d Cliffs N.J. 1983, insb. S. 171 ff.; Willi K p p e r / G n t h e r Ort-
m a n n (Hrsg.), Mikropolitik: Rationalitt, M a c h t u n d Spiele in Organisationen,
Opladen 1988; Gnther O r t m a n n , F o r m e n der Produktion: Organisation u n d Re-

198
und ihre soziale und zeitliche Instabihtt eine erhebliche Rolle. Selbst
wenn die Entscheidung ihre Option eindeutig kommuniziert, kann ihr In-
formationswert, ihre Bedeutung, ihre Verantwortung umstritten bleiben.
Ihre Selektion begleitet die Entscheidung wie ihr Schatten - so wie der
Held der antiken Tragdie, indem er handelt, sein Schicksal mitbewegt;
und knftige Entscheidungen knnen dadurch beeinflusst sein, dass man
die Entscheidung zwar einerseits akzeptiert, aber von ihren Rahmenbe-
dingungen her verschieden bewertet.
Man kann diese berlegungen dahin zusammenfassen, dass mikropo-
litisch" die Information als Form", das heit: als Differenz interessiert,
die eine andere Seite" hat, die sie ausschliet, aber eben dadurch in die
Entscheidung einfgt und mit ihr tradiert. Auf der Ebene der expliziten
Kommunikation kommt es zur Absorption von Unsicherheit, indem die
Entscheidung sich auf dies und nicht das festlegt. Damit kann man sich
begngen, und man wird dies normalerweise auch tun. Aber auch das
und nicht das" kann im Sinnhorizont des EntScheidungsprozesses eine
Weile erhalten bleiben. Auch die Form der geschlossenen Kontingenz
bleibt immer noch kontingent. Es gibt, anders gesagt, Mglichkeiten, die
erst dadurch konstruiert und ins Systemgedchtnis eingefhrt werden,
dass ihre Bercksichtigung im Entscheidungsprozess ausgeschlossen
wird. In gewissem Umfange bleibt die Organisation damit sensibel in Be-
zug auf das, was sie ausgeschlossen oder versumt hatte. Und es mag im
weiteren Verlauf Anlsse geben, die es nahe legen, darauf zurckzukom-
men.
Normalerweise werden jedoch die gewhlten Mglichkeiten begn-
stigt. Sie dienen als Ausgangspunkt weiterer Entscheidungen. Sie knnen
dabei korrigiert, knnen durch Lernprozesse der Organisation entwickelt,
knnen zum Beispiel mit dem Regel/Ausnahme-Schema weiterbehandelt
werden und so an Komplexitt gewinnen. Die abgelehnten Mglichkeiten
bleiben dagegen unverndert, sie werden allmhlich abstrakt, jedenfalls
nicht komplex. Man knnte sogar sagen, dass die abgelehnten Mglich-
keiten das System sehr viel strker binden, eben weil sie nicht mehr korri-
42
giert, nicht mehr lernend verndert werden knnen. Sie bestimmen den
structural drift" (Maturana) des Systems sehr viel strker als die ange-
nommenen Mglichkeiten, die durch weitere Entscheidungen modifiziert
werden knnen. So gesehen, ist es eine sinnvolle Maxime, stets so zu ent-
scheiden, dass die Entscheidung den Entscheidungsspielraum des Sys-
tems vergrert.

kursivitt, Opladen 1995.


42 Dies meint in der Tat Philip G. Herbst, Alternatives to Hierarchies, Leiden 1 9 7 6 ,
S. 81 A n m . 1.

199
V.

Was im Rahmen der Theorie operativ geschlossener Organisationssyste-


me als Unsicherheitsabsorption bezeichnet wird, findet man in der Litera-
43
tur hufig unter dem Begriff Macht" eingeordnet. Auf den ersten Blick
scheinen beide Formulierungen dasselbe zu besagen; aber sie lenken die
Aufmerksamkeit in verschiedene Richtungen. Mit dem Begriff der Unsi-
cherheitsabsorption wird der prozessuale Aspekt betont. Auerdem passt
dieser Begriff besser zu einer Systemtheorie, die von konstruktivistischen
Annahmen ausgeht und betont, dass ein System zu seiner Umwelt nur
ein referenzielles, kein operatives Verhltnis haben kann. Der Machtbe-
griff lenkt die Aufmerksamkeit dagegen eher auf eine magebliche, deter-
minierende Ursache, die im System oder auch in der Umwelt zu vermu-
44
ten ist und lokalisiert werden kann. Hier geht es um Zurechnung von
Verantwortung, also auch um Entlastung von Verantwortung oder
schlielich um Bestimmung der Stelle, auf die man einwirken muss, wenn
man Entscheidungen des Systems beeinflussen will.
Wenn man eine machttheoretische Darstellung whlt, kommt alles dar-
auf an, einen ausreichend diskriminierenden, unterscheidungskrftigen
Machtbegriff vorzuschlagen. Wenn man sich damit begngt, aus der Tat-
sache, dass das System sich in einem bestimmten Zustand befindet, zu
folgern, dass dies durch Macht (oder symbolische Gewalt" oder wie im-
mer die Formulierungen dann lauten) verursacht sein msse, bietet man
zunchst nur eine Doppelbeschreibung der Phnomene an. Begriffsko-
45
nomisch gesehen, kann ein solcher Machtbegriff eingespart werden. Er

43 Eine sehr grobe Version dieses Z u s a m m e n h a n g s w r d e besagen, dass Unsicher-


heitsabsorption M a c h t ist, weil sie Systemzustnde bestimmt. Eine verfeinerte
Version besagt, dass Unsicherheitsabsorption M a c h t verleiht, weil andere Stellen
im System d a v o n abhngig sind, w i e ber Unsicherheit verfgt wird. So z.B.
Michel Crozier, Le phnomne bureaucratique, Paris 1963; David J. Hickson et
al., A Strategie Contingencies Theory of Intraorganizational P o w e r , Administra-
tive Science Quarterly 16 (1971), S. 2 1 6 - 2 2 9 ; C R . Hinings et al., Structural Condi-
tions of Intraorganizational Power, Administrative Science Quarterly 19 (1974),
S. 22-44; Michel C r o z i e r / E r h a r d Friedberg, L'acteur et le systme: Les contrain-
tes de l'action collective, Paris 1977, S. 20 f. u.. Selbst w e n n diese Theorie die
Entstehung v o n (zugeschriebener) M a c h t gut erklren kann, bliebe die eigent-
lich interessante F r a g e offen: w o z u eine so entstandene Macht berhaupt ge-
bracht w e r d e n kann. K o m m t m e h r dabei heraus als eine besondere Hflichkeit
in der Behandlung derjenigen, die ber Unsicherheit entscheiden knnen?
44 So z.B. Mintzberg a.a.O. Entsprechend grob wird Macht definiert als the capa-
city to effect (or affect) organizational o u t c o m e s " (S. 4 ) , u n d das Zurechnungs-
problem (die M a c h t des Zurechnens!) w i r d nicht behandelt.
45 Dasselbe w r d e gelten, wenn m a n den Begriff der M a c h t durch den Begriff des
Interesses ersetzt. James M a r c h sieht hier aus nicht ganz einsichtigen Grnden
Unterschiede; er sieht z w a r in d e r Erklrung d u r c h Macht, nicht aber in d e r E r -

200
erfasst nur zugeschriebene Macht als eine der Mglichkeiten fr die Betei-
46
ligten, sich den Zustand des Systems zu erklren. Sein einziges Ver-
dienst knnte darin hegen, dass damit auf die Kontingenz aller faktischen
Zustnde hingewiesen wird im Sinne von: andere Machthaber, andere
Verhltnisse. Wenn man eine Einschrnkung sucht und sie im Bezug auf
die formale Stellenhierarchie des Systems zu finden hofft, gilt dasselbe.
Ein solcher Machtbegriff ist schlicht berflssig. Oder man msste ihn
von der Ausbung der formalen Kompetenzen unterscheiden, aber dann
wird die Theorie sehr rasch empirisch unhaltbar. Denn wie immer man
den Machtbegriff nun definieren will: es ist fr jeden Kenner des internen
Milieus einer Organisation und auch fr sachverstndige Soziologen klar,
dass das Machtprofil einer Organisation nicht mit der formalen ber-
und Unterordnung von Stellen bereinstimmt.
Ein Ausweg knnte sein, den Machtbegriff enger zu fassen und Macht-
potenzial als Mglichkeit der offenen oder verdeckten Drohung mit nega-
47
tiven Sanktionen zu definieren. Damit werden zugleich die klassischen
politischen und rechtlichen Bedenken gegen ungeregelten Machtgebrauch
verstndlich. Denn Macht kann sich als Drohmacht auf Ttigkeitsfelder
ausdehnen, die mit dem Kontext, dem die Macht ihre Existenz verdankt,
nichts zu tun haben. So knnte die Drohung mit physischer Gewalt oder
mit Entlassung oder mit der Preisgabe unangenehmer Informationen be-
nutzt werden, um alle mglichen sachfremden" Wnsche durchzuset-
zen. Es ist jedoch zu vermuten, dass Drohmacht in diesem Sinne in Orga-
nisationen eine geringe Rolle spielt. In einem komplexen, zirkulr ver-
netzten, selbstreferenziellen System sind zu viele Reziprozitten im Spiel,
als dass man Macht ohne Selbstschdigung ausben knnte. Der Macht
des Vorgesetzten, unangenehme Arbeit zuzuweisen mit der Drohung,
dass bei Ungehorsam Entlassung erfolgen wrde, steht die Macht des Un-
tergebenen gegenber, Kooperation zu entziehen in Fllen, in denen der
Vorgesetzte darauf angewiesen ist. Was an Machtressourcen anwchst,
und das drfte erheblich sein, kann daher kaum offen und fr przise,
kontrollierbare Zwecke eingesetzt werden. Das System diszipliniert, ja

klrung d u r c h Interesse einen tautologischen A u s d r u c k fr die unerklrte Va-


rianz in einer Entscheidungssituation" - a.a.O. (1990), S. 7.
46 Die entsprechende Fachliteratur delegiert d a n n praktisch die V e r a n t w o r t u n g fr
den Machtbegriff auf die Befragten u n d hlt das fr empirische Forschung. Sie-
he z.B. M a y e r N. Zald (Hrsg.), P o w e r in Organizations, Nashville Tenn. 1970;
Gerald R. Salancik/Jeffrey Pfeffer, The Bases a n d U s e of P o w e r in Organizatio-
nal Decision Making: The Case of a University, Administrative Science Q u a r t e r -
ly 19 ( 1 9 9 4 ) , S. 453-473; dies., W h o Gets P o w e r - and H o w They Hold on to It: A
Strategic-Contingency Model of P o w e r , Organizational Dynamics 6 (1977), S. 3-
21.
47 So Niklas L u h m a n n , Macht, 2. Aufl. Stuttgart 1 9 8 8 .

201
unterdrckt den offenen Machtgebrauch und reduziert das Machtspiel
auf Versuche, Kontakte mit wechselseitiger Rcksicht abzufedern und
Reizungen mit der mglichen Folge von Gegenreaktionen zu vermeiden.
Innerhalb von Organisationen, aber auch im Verhltnis zwischen Organi-
sationen, liegt es dann nahe, den Machtgebrauch zu suspendieren und
wechselseitige Abhngigkeiten in Inseln vertrauensvoller Zusammenar-
48
beit zu verwandeln, die freilich nur begrenzt belastbar ist. Eben deshalb
muss man auf eine Ebene der Mikropolitik" zurckgehen, wenn man
untersuchen will, wo und wie die Machtentfaltung in erwartbaren Selbst-
schdigungen Grenzen findet.
Diese fr Normalzeiten geltende Diagnose trifft freilich nicht zu, wenn
Situationen als Krisen definiert werden knnen und damit auergewhn-
liche Manahmen rechtfertigen. Dann kann sich zeigen, wo die Macht
ist". Aber die Erfahrung zeigt auch, dass mit Machteinsatz allenfalls
Randzonen des Systems gendert werden knnen, whrend Tiefenaus-
wirkungen in mehr oder weniger alle Systemstrukturen dann doch am
Widerstand scheitern oder langsamen Anpassungsprozessen berlassen
bleiben, in denen die zunchst latente Gegenmacht den nderungsimpuls
49
auf fr sie akzeptable Bahnen umleitet.
Diese knapp gehaltenen berlegungen zeigen, dass der Gesichtspunkt
Macht" zu einer Konzentration von sehr heterogenen Thematiken wie
Unsicherheitsabsorption, Strukturwandel oder auch: Durchgriff ber Ent-
scheidungsprmissen auf Entscheidungen verleitet, ohne diese hier anfal-
lenden Erfahrungen und Forschungen durch einen einzigen Begriff wirk-
lich steuern zu knnen. Damit soll nicht bestritten sein, dass das Heraus-
finden der Machtverhltnisse und gengend Umsicht in Bezug auf das,
was man sich leisten oder riskieren kann, situativ, also strategisch sehr
hilfreich sein kann. Aber zugleich ist damit auch gesagt, dass dies Spiel
Insiderkenntnisse voraussetzt, die mit soziologischen Untersuchungen
schwer zu fassen sind. Wir bleiben deshalb im anstehenden Zusammen-
hang beim Begriff der Unsicherheitsabsorption, ohne den Versuch zu un-
ternehmen, ihn durch Annahmen ber Macht und Machtverteilung im
System abzulsen.

48 Siehe fr eine Fallanalyse Martin Gangiulo, Two-step Leverage: Managing Con-


straint in Organizational Politics, Administrative Science Quarterly 38 ( 1 9 9 3 ) , S.
1-19.
49 Vgl. z.B. Jitendra V. S i n g h / R o b e r t J. H o u s e / D a v i d J. Tucker, Organizational
C h a n g e and Organizational Mortality, Administrative Science Quarterly 31
(1986), S. 5 8 7 - 6 1 1 , mit der Unterscheidung v o n core changes" und periphery
changes". hnlich auch Jacques D e l a c r o i x / A n a n d Swaminanthan, Cosmetic,
Speculative and Adaptive Organizational C h a n g e in the W i n e Industry: A L o n -
gitudinal Study, Administrative Science Quarterly 36 (1991), S. 6 3 1 - 6 6 1 . A u s -
fhrlicher z u m Problem des Strukturwandels unten K a p . 11.

202
VI.

Dass Unsicherheitsabsorption immer und berall im System geschieht,


weil anders Entscheidungen sich nicht mit Entscheidungen verknpfen
lassen, erspart uns nicht die Frage, wie sie im System verteilt wird. Dass
die Messung von Information im System mit einem sozial und zeitlich in-
stabilen Rahmen rechnen muss, lsst noch offen, ob es nicht Konventio-
nen geben kann, die es ermglichen, davon auszugehen, dass die einen
Entscheidungen mehr, die anderen weniger Unsicherheit absorbieren.
Aber wenn das so ist, wird man nicht annehmen knnen, dass die Vertei-
lung der Beitrge zur Unsicherheitsabsorption im System beliebig oder
rein ad hoc erfolgt; vielmehr wird man eine Ordnung erwarten oder viel-
leicht sogar vermuten drfen, dass die Verteilung selbst (zum Beispiel im
Sinne einer hierarchischen Ordnung) als Ressource der Selbstorganisation
des Systems benutzt wird.
Im autopoietischen System sind auch solche Konventionen Produkte
des Systems, also autologische" Regeln, die letztlich davon leben, dass
auch sie selbst sich der Unsicherheitsabsorption verdanken. Die Zuwei-
sung von Informationswertunterschieden kann also ernsthaft nur ironisch
gehandhabt werden, und Konventionen sind so angelegt, dass sie ihre ei-
50
gene Verletzung oder das, was sie ausschlieen, einschlieen. Man
knnte auch sagen, dass der Rahmen des Mglichen im Rahmen konstru-
51
iert, dekonstruiert und rekonstruiert werden muss. Dennoch verlsst
das System sich nicht nur auf die laufende Unsicherheitsabsorption, son-
dern auch auf die damit konstruierten Unterschiede der Informationswer-
te, der Bedeutung, der Verantwortung fr Entscheidungen; und sei es nur
deshalb, weil das System nicht die Zeit hat, die Unterschiede, die es be-
nutzt, stndig in Frage zu stellen.
In einem traditionellen Verstndnis werden Unterschiede im Prozess
der Unsicherheitsabsorption als Unterschiede der Autoritt beschrieben.
Mit der Inanspruchnahme von Autoritt bezieht sich der Kommunika-

50 Siehe Jean-Pierre Dupuy, Z u r Selbst-Dekonstruktion von Konventionen, in: Paul


W a t z l a w i c k / P e t e r Krieg (Hrsg.), D a s A u g e des Betrachters: Beitrge z u m K o n -
struktivismus: Festschrift Heinz v o n Foerster, Mnchen 1991, S. 8 5 - 1 0 0 , oder, et-
w a s variiert, ders., Les p a r a d o x e s de l'ordre conventionnel, in: Michel A m i o t et
al. (Hrsg.), Systme et paradoxe: A u t o u r de la pense d'Yves Barel, Paris 1 9 9 3 , S.
107-123. Karl-Heinz Ladeur, Von der Verwaltungshierarchie z u m administrati-
v e n Netzwerk? Z u r Erhaltung der Eigenstndigkeit der Verwaltung unter K o m -
plexittsbedingungen, Die Verwaltung 26 ( 1 9 9 3 ) , S. 137-165 (142 f.) schlgt v o r ,
diese Konventionalisierung als sich selbst erfllende Prophezeiung zu verstehen
u n d das Konzept in der Analyse m o d e r n e r Staatsverwaltungen einzusetzen.
51 C r o z i e r / F r i e d b e r g a.a.O. ( 1 9 7 7 ) , S. 147, sprechen v o n colonisation de l'organisa-
tion p a r ses relais".

203
tionsprozess auf sich selber. Es wird unterstellt, dass die Entscheidung
bei Rckfrage durch Rckgriff auf ihre Informationsquellen und ihre
Schlussfolgerungen so gut begrndet werden knnte, dass sie einleuchtet;
aber eben deshalb kann man sich die Rckfrage auch ersparen und sie
52
durch Kredit, eben durch Autoritt ersetzen. Als Autoritt bezeichnen
wir also nicht eine besondere Fhigkeit einer charismatischen oder aus-
drucksgewandten Persnlichkeit, sondern eine den Kommunikationspro-
zess abkrzende Unterstellung, die sehr verschiedene Grnde haben
kann.
In lteren Zeiten, vor allem in den Organisationen des 19. Jahrhun-
derts, wird man mit schichtbedingten Komponenten von Autoritt zu
rechnen haben, die allmhlich durch geprfte akademische Kompetenz
ersetzt werden. Auch dann hat jedoch die Selektion fr hhere Schulbil-
dung und fr Universittsstudium eine deutlich schichtspezifische Ten-
denz, die sich erst in der zweiten Hlfte des 20. Jahrhunderts abzuschw-
chen beginnt. Vor allem in der ffentlichen Verwaltung wird Personal
nach Vorbildung auf unterschiedlichen Ebenen rekrutiert und besoldet,
sodass der Anspruch auf Urteilskompetenz, was immer die Lnge der
Diensterfahrung sein mag, sichtbar reproduziert wird. Entsprechend fin-
den systeminterne Aufstiegsmglichkeiten an den Plafonds der Einstiegs-
und Besoldungsebenen deutliche Schranken. Dies Modell wird zum Teil
auch in der Privatwirtschaft kopiert - freilich mit geringerem Akademi-
ker-Bedarf, strkerer Akzentuierung der systeminternen Ausbildung und
besseren Karrierechancen bei grerer Unsicherheit der Dauer des Mit-
gliedschaftsverhltnisses. Im Einzelnen unterscheiden sich die Verhltnis-
se in den verschiedenen Lndern und bei verschiedenen Organisationsty-
pen (Polizei, Schulen, Zeitungsredaktionen, Kommunalverwaltungen etc.
etc.) so stark, dass wir auf weitere Details verzichten mssen. Was inter-
essiert, ist jedoch die Frage, ob diese Rckendeckung von Autoritt in
Korrelationen mit Schichtung und mit Schul- und Hochschulausbildung
(die sich ihrerseits in Richtung auf Herkunftsunabhngigkeit entwickelt)
im Abnehmen begriffen ist und welche Konsequenzen dies fr den Pro-
zess einer leichtflssigen Unsicherheitsabsorption haben wird.
Nach dem Verstndnis der Tradition konnte Autoritt sich auf zwei
zusammenwirkende Sttzen verlassen und daher auch als bloe Prten-
tion sich relativ weit vorwagen. Einerseits war die Erluterungsfhigkeit

52 Siehe die Definition v o n Autoritt als capacity for reasoned elaboration" bei
Carl J. Friedrich, Authority, Reason, and Discretion, in: ders. (Hrsg.), A u t h o r i t y
( N o m o s I ) , N e w Y o r k 1 9 5 8 . Siehe auch Herbert A. S i m o n / D o n a l d W. Smith-
b u r g / V i c t o r A. Thompson, Public Administration, N e w Y o r k 1950, S. 189 ff. zu
authority of confidence" u n d deren Beziehung z u r Hierarchie. Ferner T. Heller,
Changing Authority P a t t e m s : A Cultural Perspective, A c a d e m y of M a n a g e m e n t
Review 10 (1985), S. 4 8 8 - 4 9 5 .

204
tatschlich in erheblichem Umfange vorhanden und die Kommunikatio-
nen konnten knapper formuliert werden als heute blich; und anderer-
seits wurden Rckfragen entmutigt (es sei denn in der Form eines dienst-
beflissenen Hinweises auf eventuell bersehene Tatsachen), wenn
Schicht- und Bildungsbarrieren zu berwinden waren. Bei relativ stabilen
Personalverhltnissen konnte sich gleichwohl informale Kooperation ein-
spielen, allerdings in Verwaltungsorganisationen kaum in der Form von
abgrenzbaren Arbeitsgruppen, sondern eher innerhalb von hierarchisch
differenzierten Stellenordnungen.
Geht man davon aus, dass Autoritt in Organisationen sich immer
auch auf diese Art gesellschaftliche Subventionierung verlassen konnte,
ohne dass dies zum Thema wurde, drngt sich die Vermutung einschnei-
dender Vernderungen auf. Wer sich heute auf Autoritt beruft, riskiert
sie. Die Vernderungen betreffen einerseits die Disziplinierung von Kom-
munikation durch Schichtung, ferner die Relevanz von Ausbildung fr
den Arbeitsplatz und schlielich einen Faktor, den man die Verfallszeit
53
(oder metaphorisch: die Halbwertzeit") von Erfahrung nennen knnte.
Die Mgchkeiten, sich in der Kommunikation auf Erfahrung zu berufen
und sich damit weitere Argumente ersparen zu knnen, nehmen deutlich
ab, wie Eltern im Verhltnis zu ihren Kindern, also in Generationsdistanz,
aber auch Kreditsachbearbeiter oder Finanzberater in Banken oder Han-
delsvertreter in Bezug auf ihre Mrkte oder Ministerialbeamte in Bezug
auf ihr politisches Umfeld feststellen mssen. Die Umschlagszeit des Wis-
sens, aber auch des Nichtwissens, wird krzer, ohne dass dies dazu fhr-
te, dass man von einer nun besser bekannten Welt ausgehen knnte. Nur
die Beweislast in der Kommunikation verschiebt sich - zu Lasten von Al-
terswerten wie Autoritt und Erfahrung.
Aber die pure Faktizitt der Unsicherheitsabsorption bleibt und mit ihr
der Bedarf fr eine erkennbare Ordnung der Beitrge und Verantwortun-
gen. Das Netzwerk selbst absorbiert Unsicherheit. Dies geschieht, wie
Ethnomethodologen immer wieder festgestellt haben, schon in der All-
tagskultur und erst recht in spezifischen Milieus wie Organisationen
durch stillschweigend beachtete Regeln, die Rckfragen einschrnken.
Ohne auf klar formulierte Direktiven zurckgreifen zu knnen, wei
man, was zu viel" wre. Das Zumutbare hat enge Grenzen, und in die-
sem Zusammenhang wirken sich Rangdifferenzen, aber auch Unterschei-

53 Die Kritik v o n Erfahrung als berholt ist allerdings nicht unbedingt neu. M a n
findet sie bereits als Kritik der Autoritt der Alten im 16. J a h r h u n d e r t angesichts
zahlreicher technischer und landwirtschaftlicher Innovationen, verbesserter
Schulbildung u n d der Verbreitung gedruckter Bcher. Siehe d a z u Keith Tho-
m a s , Vergangenheit, Zukunft, Lebensalter: Zeitvorstellungen im England der
frhen Neuzeit, dt. bers. Berlin 1 9 8 8 , S. 6 5 .

205
dngen wie mndlich/schriftlich aus. Trotzdem kann es zu Zeit rauben-
54
den Formen des Aushandelns von Ergebnissen kommen. Dabei wird
Ignoranz in Freiheit bersetzt, nmlich in die dem Partner konzedierte
Freiheit, zuzustimmen oder abzulehnen, weil er ber den besten Zugang
zu relevantem Wissen verfgt. Auch dafr braucht man aber Anhalts-
punkte in verteilten Zustndigkeiten und Verantwortungen. Es mag dann
so laufen, dass die Zustndigkeitsordnung Autoritt ersetzt und sich ein
zugleich individueller und platzbezogener Stil der Unsicherheitsabsorp-
tion durchsetzt - auf Kosten eines Engagements fr das Gesamtinteresse
der Organisation, der Firma, des Staates. Man kmmert sich bei steigen-
der Komplexitt und Intransparenz um die eigenen Angelegenheiten und
nimmt die Entscheidungen hin, die woanders getroffen werden.
Soweit Konsens erforderlich ist, wird er in der Form von explizit kom-
munizierter Zustimmung abgerufen und erteilt - ohne oder mit Modifika-
tion des Entscheidungsvorschlags. Es kommt auf diese Weise zu im Kom-
munikationsprozess erreichten und dokumentierten Verstndigungen, die
jedoch nicht voraussetzen, dass jemand seine berzeugungen aufgibt
oder bereit ist, sich fr die Durchsetzung der Entscheidung gegen Wider-
55
stand oder bei unerwarteten Schwierigkeiten stark zu machen. Verstn-
digungen dienen deshalb mehr oder weniger als Formgebung fr Kon-
flikte, die dann unter vernderten Prmissen und aus neu auftretenden
Anlssen wieder aufgenommen werden knnen. Sie ersetzen gewisserma-
en die davor Hegende Vergangenheit durch neue historische Ausgangs-
punkte und knnen damit eine nderung der so gefundenen Entschei-
dungen erleichtern, wenn sie sich nicht bewhren und niemand sich fr
die Beibehaltung der gefundenen Lsung einsetzt; und wenn es ohnehin
nur um temporre Regulierungen geht, die bis auf weiteres angenommen
werden, erleichtert das auch die Zustimmung. Sie verlangt weder eine
nderung der in den Verhandlungen geuerten Meinung noch eine ver-

54 So C r o z i e r / F r i e d b e r g a.a.O. S. 143 f.
55 Vgl. bereits das K a p . 3 Abschnitt III. zur berschtzung des Bedarfs an Kon-
sens". Ferner Nils Brunsson, T h e Irrational Organization: Irrationality as a Basis
for Organizational Action a n d Change, Chichester UK 1985; ders., The Organi-
zation of Hypocrisy: Talk, Decisions and Actions in Organizations, Chichester
UK 1989, mit der These, dass motivstarke Handlungsbereitschaft n u r in irratio-
nalen" Organisationen erreicht w e r d e n kann. Zu konventionellen Verstndi-
gungen" siehe Alois H a h n , Verstndigung als Strategie, in: M a x Haller et al.
(Hrsg.), Kultur und Gesellschaft. Verhandlungen des 2 4 . Deutschen Soziologen-
tages, des 1 1 . sterreichischen Soziologentages und des 8. Kongresses der
Schweizerischen Gesellschaft fr Soziologie in Z r i c h 1988, Frankfurt 1 9 8 9 , S.
3 4 6 - 3 5 9 (mit Grundlagen in empirischen Untersuchungen ber m o d e r n e F a m i -
lien). Zu workable agreements, die nicht unbedingt Konsens bedeuten mssen,
vgl. auch George J. M c C a l l / J . L . Simmons, Identities a n d Interactions, N e w York
1966, insb. S. 140 ff.

206
nnftige Einsicht. Man kann und man braucht niemandem zuzumuten,
sich entweder vernnftig oder anderenfalls unvernnftig zu verhalten. Es
gengt, eine noch unbestimmte Zukunft in Rechnung zu stellen, in der
man im Bedarfsfalle anders entscheiden kann.
Verstndigungen markieren schlielich zugleich Systemgrenzen und
Subsystemgrenzen. Sie verbinden - und trennen von denen, mit denen
Verstndigungen fr unntig oder fr unmglich gehalten werden. In
diesem Sinne folgen Verstndigungen den Linien der Systemdifferenzie-
rung. Aber wenn man die Grenzen des Verstndigungsbedarfs und der
Verstndigungspraxis untersuchen wrde, wrde man vermutlich auch
Subsystemdifferenzierungen entdecken, die im Organisationsplan nicht
vorgesehen sind.
Auf Grund dieser berlegungen empfiehlt es sich, nach einem Struk-
turbegriff zu suchen, der dem Prozessbegriff der Unsicherheitsabsorption
entspricht und zugleich breiter angelegt ist als der Begriff der Hierarchie.
Herbst greift zu diesem Zwecke auf den biologischen Begriff des directi-
56
ve correlation" zurck. Eine Festlegung dirigiert" andere, wenn sie die
Erfllung der Aufgaben anderer Stellen erleichtert und untersttzt, ihnen
also Informationsverarbeitungslasten und damit Verantwortung ab-
nimmt. Strukturell knnen solche directive correlations in mehr oder we-
niger standardisierter, erwartbarer Form vorliegen, aber man findet sie
sowohl auf vertikalen als auch auf horizontalen Kommunikationswegen
und in der Hierarchie abwrts und aufwrts. Sie bringen die Unsicher-
heitsabsorption in eine typische Form, man braucht sie nicht fallweise zu
erfinden, sondern kann sich an Vorgnge" halten und ist dann auch ge-
schtzt, wenn die Erwartungen im Einzelfall enttuschen. Und es kann
von den Strukturen des Gesamtsystems, das nur die Kommunikationswe-
ge (Stellen, Adressen) bereitstellt, offen gelassen werden, worauf im Ein-
zelfall die Unsicherheitsabsorption sich sttzt.
Auch wenn Organisationen sich in ihrem Selbstverstndnis als Hierar-
chien beschreiben, kann man davon ausgehen, dass sich de facto directive
correlations eingespielt haben. Es kann aber sinnvoll sein, dieses Faktum
nicht nur als Abweichung oder als informale Organisation" hinzuneh-
men, sondern anzuerkennen, dass auf diese Weise die eigentliche Arbeit
der Organisation erledigt wird. Statt immer nur Abweichungen zu beob-
achten, msste man auch offiziell davon ausgehen, dass die Struktur der
Organisation in diesen directive correlations besteht, und dass die Hierar-
chie mit ihren Notstandskompetenzen des formal bindenden Entschei-
dens nur eine Hilfsfunktion erfllt. Eine solche Abschwchung von Hie-

56 Siehe Philip G. Herbst, Alternatives to Hierarchies, Leiden 1 9 7 6 , S. 32 ff. unter


Berufung auf Gerd Sommerhoff, Analytical Biology, L o n d o n 1950. Vgl. auch
ders., Logic of the Living Brain, L o n d o n 1974, S. 73 ff.

207
rarchie wrde, wenn anerkannt, auch dazu dienen, vielseitigere Irritation
im System zuzulassen.

VII.

In den Formen der Verantwortung und der Verantwortlichkeit macht das


System sich selbst auf das Problem der Unsicherheitsabsorption aufmerk-
sam. Es kommt typisch und durchgehend zu reflexiven Prozessen, also
zur Beobachtung zweiter Ordnung. In der Praxis geschieht dies nicht ein-
fach in der Form, dass in Bezug auf Sicherheit bzw. Unsicherheit wieder-
um Sicherheit bzw. Unsicherheit erzeugt wird. Es wre wenig damit ge-
wonnen, wenn im Entscheidungsprozess Sicherheit darber geschaffen
wird, dass Unsicherheit besteht; oder wenn man sich in vermeintlich si-
cheren Annahmen stndig verunsichert. Die Praxis reagiert auf das Pro-
blem eher durch Disposition ber Wissen und Unwissen.
Einerseits gibt es eine verbreitete bung, bei anderen Unwissenheit zu
erzeugen - so vor allem bei Stellen, die mit Kontrollen beauftragt sind,
aber auch, wenn es darum geht, eine bevorzugte Variante als die einzig
sinnvolle zu etablieren und Kommunikation ber Alternativen zu unter-
drcken. Typisch wird zwischen Alternativen ja auf Grund der Informa-
tionsdichte entschieden und nicht so sehr auf Grund eines rationalen Ver-
gleichs. Das Bekannte und deutlich Vorstellbare verdient den Vorzug - es
sei denn, dass man die Entscheidung verzgern will und deshalb mehr
Informationen begehrt.
Ebenso bemerkenswert ist jedoch der andere Fall, dass der Entscheider
selbst sich in kritischen Hinsichten unwissend hlt, weil ihm dann keine
Verantwortung zugerechnet werden kann. Schon in der alten Lehre von
der Staatsrson spielte der Rat, Kenntnisse zu dissimulieren, eine erhebli-
che Rolle. Kenntnisse erzeugen unter Umstnden einen unerwnschten
Entscheidungszwang. Auch hier kommt es natrlich nicht auf den Be-
wusstseinszustand an. Im Gegenteil, nur wer wei oder ahnt, was zu wis-
sen ist, kann die Kenntnisnahme vermeiden. Auch hier liegt das Problem
also voll und ganz auf der Ebene der Kommunikation. Als Gegenstrategie
kommt es unter diesen Umstanden zu Versuchen, dem Entscheider un-
willkommene Kenntnisse aufzudrngen und ihn dadurch in eine Ent-
scheidungslage hineinzumanvrieren, die er lieber vermeiden mchte. Ei-
fer und Umsicht gehren zu den Mglichkeiten, sich unbeliebt zu ma-
chen, auch wenn der dadurch bedrngte Entscheider sich nicht ad hoc r-
chen kann. Es gibt somit in der Manipulation von eigenem und fremdem
Wissen und Nichtwissen eine eigene Art von Risiko. Wer das nicht be-
greift, wer also nicht auf der Ebene der Beobachtung zweiter Ordnung im
Modus des was wre wenn" agieren kann, hat kaum die Qualitten, die

208
fr eine Teilnahme an intrikaten Prozessen der Unsicherheitsabsorption
erforderlich sind.

VIII.

Dass ein System nur ber eigene Operationen disponieren kann, ergibt
sich aus dem Erfordernis operativer Schlieung. Daran kann das System
(das System selbst!) nichts ndern. Aber das besagt nicht, dass das System
nur sich selber beobachten knne. Im Gegenteil: im Prinzip der operati-
ven Scheung liegt gerade ein unwiderstehlicher Reiz, den Beobachtun-
gen des Systems die Differenz von System und Umwelt zugrundezule-
gen, das heit: die Beobachtungen des Systems in erster Linie durch die
Unterscheidung von Selbstreferenz und Fremdreferenz zu strukturieren.
Deshalb ist, hatten wir bereits gesagt, die Geschlossenheit des Systems
Voraussetzung seiner Offenheit; und dies nicht nur in dem Sinne, dass
das System seine Umwelt beobachten kann, sondern so, dass es sie beob-
57
achten muss, um eine Beziehung zu sich selbst herstellen zu knnen.
Aber wie kann das System eine Umwelt beobachten, die mit den eige-
nen Operationen gar nicht erreichbar ist? In erheblichem Umfange hilft
sich das System dadurch, dass es whrend eines lnger laufenden Prozes-
ses der Unsicherheitsabsorption kontrafaktisch voraussetzt, dass die Um-
welt konstant bleibt, sofern nicht gegenteilige Informationen sich auf-
drngen. Es gilt, anders gesagt, eine Art zeitliche Klausel ceteris pari-
bus", die sich darauf sttzt, dass die Welt selbst natrlich immer dieselbe
bleibt. Im brigen scheint die Unerreichbarkeit der Umwelt die Quelle al-
ler internen Unsicherheit zu sein, und wenn dies so ist, drfte der Beob-
achtung der Umwelt durch das System besonderes Gewicht fr die sys-
teminterne Unsicherheitsabsorption zufallen. Fr das System gilt, unter
Abdunklung der Tatsache, dass Sicherheit/Unsicherheit Konstruktionen
58
des Systems sind, die Umwelt als Hauptquelle aller Unsicherheit, wh-

57 So mit aller wnschenswerten Schrfe Gotthard Gnther, Cognition and Voli-


tion: A Contribution to a Cybernetic Theory of Subjectivity, in ders., Beitrge
zur Grundlegung einer operationsfhigen Dialektik Bd. 2, H a m b u r g 1979, S.
203-240 (212): Die Umweltindifferenz lebender Subjekte zwinge diese z u einer
aktiven Rolle mit Bezug auf ihre Umwelt.
58 Diese Auffassung hat a u c h die Organisationssoziologie lange Zeit geteilt. Siehe
n u r T o m B u r n s / G . M . Stalker, The M a n a g e m e n t of Innovation, London 1961; Ri-
chard M. C y e r t / J a m e s G. M a r c h , A Behavioral T h e o r y of the Firm, Englewood
Cliffs N.J. 1963; F . E . E m e r y / E . L. Trist, The Causal T e x t u r e of Organizational
Environments, H u m a n Relations 18 (1965), S. 21-32; Shirley Terreberry, The E v o -
lution of Organizational Environments, Administrative Science Quarterly 12
( 1 9 6 8 ) , S. 590-612; Robert B. Duncan, Characteristics of Organizational Environ-
ments and Perceived Environmental Uncertainty, Administrative Science Quar-

209
rend der eigene Beitrag eher als Gefahr von Irrtmern und Fehlschlssen
registriert wird. Das wiederum wirkt sich auf den Prozess der Unsicher-
heitsabsorption aus. Die Fhigkeit, im System Umwelt erfolgreich zu pr-
sentieren, drfte eine erstrangige Autorittsquelle sein, wie immer die
59
Unsicherheit ber die Umwelt an den Grenzstellen des Systems absor-
biert wird. Das heit auch, dass diese Stellen oft in engen interaktioneilen
Kontakten mit Systemen der Umwelt stehen. Sie reprsentieren und infor-
mieren in zwei Richtungen und sind in dieser Funktion von der eigenen
Organisation nur begrenzt steuerbar. Was sie ihrem System gleichsam als
Entschdigung bieten, ist interaktioneil ausgehandelte Unsicherheitsab-
sorption.
Im klassischen Modell der Organisation war die Funktion der Unsi-
cherheitsabsorption der hierarchischen Spitze der Organisation zuge-
dacht. Der Eigentmer des Unternehmens knne die richtigen Preise dem
Markt auf Grund von (mehr oder weniger) perfekter Konkurrenz entneh-
60
men, knne etwaige Risiken als Kapitalrisiken bernehmen und das Un-
ternehmen daraufhin erfolgreich leiten. Und ebenso konnte man sich vor-
stellen, dass die Spitze des politischen Apparats Macht dank Verfgimg
ber Gewaltmittel besitzt oder sie in Prozessen des politischen Aushan-
delns unter Bedingungen der Wahldemokratie generiert und dann unter
Beachtung des Rechts die Programme formuliert, nach denen sie auszu-
ben ist. In beiden Fllen garantiert die Spitze ihrem Apparat bzw. ihrem
Verwaltungsstab (Max Webers Terminologie!) seine Reproduktionsbedin-
gungen in einer Umwelt, die er nicht zu kennen braucht, sondern nur zu
gestalten hat. Es mag dann ein unbewltigter Rest an Strungen bleiben,
die fglich nach oben zu melden sind, sodass sie auf Informationen hin

terly 17 ( 1 9 7 2 ) , S. 3 1 3 - 3 2 7 ; Husseyin Leblebici/Gerald R. Salancik, Effects of En-


vironmental Uncertainty on Information and Decision Processes in Banks, A d -
ministrative Science Quarterly 26 (1981), S. 5 7 8 - 5 9 6 (mit bereits strkerer Berck-
sichtigung selbstgenerierter Unsicherheit). Vgl. im brigen fr eine frhe Beto-
nung selbsterzeugter Unsicherheit James D. T h o m p s o n / A r t h u r Tuden, Strate-
gies, Structures, a n d Processes of Organizational Decision, in James D. T h o m p -
son et al. (Hrsg.), C o m p a r a t i v e Studies in Administration, Pittsburgh 1 9 5 9 , S.
195-216.
59 Zu diesem Begriff Niklas L u h m a n n , Funktion u n d Folgen formaler Organisa-
tion, Berlin 1 9 6 4 , S. 2 2 0 ff. F r die amerikanische Diskussion siehe z u s a m m e n -
fassend u n d als Ausgangspunkt weiterer Beitrge H o w a r d A l d r i c h / D i a n e H e r -
ker, B o u n d a r y Spanning Roles and Organization Structure, A c a d e m y of M a n a -
gement, Journal 2 ( 1 9 7 7 ) , S. 2 1 7 - 2 3 0 . Die typische Diskussion denkt bei diesem
Begriff eher an untergeordnete Rollen und bercksichtigt nicht zureichend, dass
gerade Spitzenpositionen typische Grenzstellen sind u n d oft den grten Teil
ihrer Arbeitszeit fr Auenkontakte v e r w e n d e n .
60 Hierzu noch heute oft zitiert: F r a n k H. Knight, Risk, Uncertainty and Profit
( 1 9 2 1 ) , 7. N e u d r u c k Boston 1 9 4 8 .

210
ausgewertet werden knnen. Aber das gilt ja fr jede Maschine. Leitung,
Risikobernahme und Unsicherheitsabsorption fallen zusammen.
Seit gut dreiig Jahren wird dies Maschinenmodell von der Organisa-
61
tionssoziologie kritisiert. Es entspricht weder den empirischen Befunden
der Orgarsationsforschung noch sind die Umweltannahmen einer derart
62
zentralistischen Organisationstheorie realistisch. Das muss jedoch zu der
Frage fhren, wie denn Unsicherheit in Bezug auf Umweltbedingungen
stattdessen absorbiert wird. Man hat viel Unsicherheitsabsorption in hori-
zontalen Beziehungen entdeckt, zusammen mit der Vermutung, dass in
der horizontalen Kommemikation weniger Willkr herrsche als in der
vertikalen und Sachverstand oder Miheukenntnisse besser zur Geltung
63
kommen. Dass Organisationen nach wie vor hierarchisch strukturiert
sind und dass bindende Weisungen erteilt und befolgt werden, steht au-
er Frage; aber das Problem hat sich verschoben in die Frage: was fr
Weisungen? Moderne Produktionsplanungen komplexer Art haben sich
zum Beispiel nach so vielen verschiedenen Umwelten - den Absatzmrk-
ten, den Finanzmrkten, den technischen Mglichkeiten, der Leistungsf-
higkeit von Zulieferern, der Mode und dem, was Konkurrenten vorhaben
- zu richten, dass eine Zentralisierung des notwendigen Wissens und da-
mit auch eine Zentralisierung der Unsicherheitsabsorption ausgeschlos-
sen sind und man sich andere Formen der Planungskoordination berle-
gen muss, etwa gleichzeitig-schrittweise Konkretisierung der Planung in
verschiedenen Organisationsabteilungen, die verschiedene Umwelten be-
obachten, aber intern verstndigungsbereit bleiben mssen. Solche Bedin-
gungen schlieen es aus, auf Grund von zentralen Annahmen ber die
Umwelt Plne zu beschlieen, die dann, mit kleineren ad hoc Korrektu-
ren, durchgefhrt werden. Und man muss sich sogar fragen, ob eine

61 Siehe oben K a p . 1 Abschnitt II.


62 Siehe fr das politische System Renate M a y n t z / F r i t z Scharpf, Policy-Making in
the Federal B u r e a u c r a c y , A m s t e r d a m 1975; Renate M a y n t z , Soziologie der f-
fentlichen Verwaltung, Karlsruhe 1978, insb. S. 60 ff. Umfangreiche Forschungen
ber die Mglichkeiten einer politischen Steuerung der Verwaltung, ber P r o -
bleme der Implementation" und Implementationsdefizite" haben ihren A u s -
gangspunkt in den Unzulnglichkeiten des klassischen Modells. Vgl. Renate
M a y n t z , Regulative Politik in der Krise? in: Joachim Matthes (Hrsg.), Sozialer
W a n d e l in W e s t e u r o p a : Verhandlungen des 19. Deutschen Soziologentags Ber-
lin, Frankfurt 1 9 7 9 , S. 5 5 - 8 1 ; dies. (Hrsg.), Implementation politischer P r o g r a m -
m e , Knigstein 1980; dies. (Hrsg.), Implementation politischer P r o g r a m m e Teil
n, Opladen 1982.
63 Vgl. H e n r y A. Landsberger, The Horizontal Dimension in B u r e a u c r a c y , Admini-
strative Science Quarterly 6 (1961), S. 299-332 (308 ff.) mit der seinerzeit modi-
schen Empfehlung des m a n a g e m e n t by exception". Vgl. auch George Strauss,
Tactics of Lateral Relationship: The Purchasing Agent, Administrative Science
Quarterly 7 ( 1 9 6 2 ) , S. 161-186.

211
Hierarchie, die fr den Transport bindender Weisungen von oben nach
unten taugt, sich zugleich dazu eignet, im selben Kanal das dazu notwen-
dige Umweltwissen (was immer die Qualitt als Wissen") von unten
nach oben zu transportieren.
Es sind solche, zunehmend typische Situationen, die es ratsam erschei-
64
nen lassen, auf abstraktere Begriffe wie Grenzstelle" oder Unsicher-
heitsabsorption" oder directive correlation" auszuweichen. Das macht es
allerdings auch schwierig, an Annahmen festzuhalten, die in der Organi-
sationssoziologie derzeit noch weit verbreitet sind, etwa der: dass Unsi-
65
cherheitsabsorption mit Macht im System korreliert. Das versteht sich
keineswegs von selbst und ergibt sich auch nicht aus dem Erfordernis der
Unsicherheitsabsorption als solcher. Man wird also nur umgekehrt argu-
mentieren knnen: dass Macht nur dort entstehen kann, wo ein Entschei-
der ber Unsicherheit anderer in Bezug auf seine eigene Entscheidung dis-
ponieren kann. Auch wenn Macht nach wie vor hierarchisch geordnet ist,
besagt das deshalb nicht, dass die Unsicherheitsabsorption konzentriert
oben stattfindet, aber ebenso wenig, dass die Macht dem Machthaber
durch Diffusion von Unsicherheit im System und an seinen Grenzen ent-
zogen wrde. Er mag seine Macht behalten, er wei nur nicht, wie und
wofr er sie benutzen soll.
Man kann demnach vermuten, dass mit der Diffusion von Unsicherheit
im System die in der formalen Hierarchie organisierte Macht nicht obsolet
wird, aber die Form ihrer Praxis ndert. Sie wird nicht durch Macht von
unten oder durch horizontal auf sie einwirkende Macht neutralisiert; sie
wird nur zu einer Unsicherheitsquelle eigener Art, mit der man sich ar-
rangieren muss. Wenn Verstndigungen in Kraft gesetzt werden sollen,
muss man den zustndigen Vorgesetzten auf der entsprechenden Ebene
dafr gewinnen. Und gerade, wenn niemand, auch er nicht, wissen kann,
was die einzig-richtige Entscheidung ist, hat auch der Vorgesetzte einen

64 In der Literatur zu diesem Begriff wird sowohl auf positionsimmanente Konflik-


te u n d Rollenstress als a u c h auf Einfluss durch Kanalisierung von Information
abstellt, aber zu wenig auf wohlttige Unsicherheitsabsorption. Siehe neben der
oben A n m . 4 genannten Literatur unter anderen William Foote W h y t e , The So-
cial Structure of the Restaurant, A m e r i c a n Journal of Sociology 54 ( 1 9 4 9 ) , S. 3 0 2 -
3 1 0 ; Ross Adair, The Indian Health W o r k e r , H u m a n Organization 19 ( 1 9 6 0 ) , S.
5 9 - 6 3 . Robert E. Spekman, Influence and Information: An E x p l o r a t o r y Investiga-
tion of the B o u n d a r y Role Person's Basis of P o w e r , A c a d e m y of M a n a g e m e n t
Journal 22 (1979), S. 104-117; Robert A. F r i e d m a n / J o e l Podolny, Differentiation
of Boundary Spanning Roles: Labor Negotiation and Implications for Role C o n -
flict, Administrative Science Quarterly 37 ( 1 9 9 2 ) , S. 28-47.
65 Siehe M a r c h / S i m o n a.a.O., S. 165, die aber qualifizieren: Both the a m o u n t and
the locus of uncertainty absorption affect the influence structure of the organization.
Siehe ferner C r o z i e r / F r i e d b e r g a.a.O. ( 1 9 7 7 ) , S. 20 f. u.. Ausfhrlicher oben A b -
schnitt V.

212
Spielraum der Diskretion, den er einsetzen kann, um seiner Aufsichts-
pflicht gerecht zu werden. Die Organisation bentigt jemanden, der Fak-
66
ten feststellen und ihre Feststellung legitimieren kann.
Parallel zu diesen Analysen, die von sozialen Strukturen der Vertei-
lung von Autoritt und Macht ausgehen, haben auch psychologische Un-
tersuchungen festgestellt, dass die Unsicherheitsabsorption nicht nach
den Direktiven verluft, die Theorien rationalen Verhaltens aufstellen
wrden. Sie folgt weder den Regeln der Statistik, noch bemht sie sich
um eine erschpfende Sicherung des Hchstwertes an subjektiv erwarte-
tem Nutzen. Man berschtzt im Alltag zum Beispiel die Relevanz von
besonders aufflligen Informationen oder von solchen, die bekannt oder
leicht zu beschaffen sind im Vergleich zu anderen, deren Beschaffung
67
Mhe und Kosten verursachen wrde. Man verfhrt, knnte man sagen,
beim Absorbieren von Unsicherheit auch in der Einschtzung von Unsi-
cherheit, Wahrscheinlichkeit und Risiko so, wie es am besten geht. Dabei
scheint die Mglichkeit, kausale Zusammenhnge zwischen verfgbaren
Daten zu konstruieren oder auch die Mglichkeit, eine erzhlbare Ge-
schichte zu gewinnen, wichtiger zu sein als eine zuverlssige Rekonstruk-
tion von Wahrscheinlichkeiten. Sowohl Kausalzusammenhnge als auch
Erzhlungen dienen als Formen der Kommunikation, die etwas klarstel-
len, indem sie ihre Prmissen, die dem widersprechen wrden, ver-
schweigen. Kausalzusammenhnge beruhen auf einer Vorwegauswahl
zueinander passender Ursachen und Wirkungen, die auch anders sortiert
werden knnte. Und Erzhlungen sind interessant", weil sie in der Form
von Einmaligkeit und Einzigartigkeit eine verallgemeinerungsfhige Bot-
68
schaft bermitteln. Wir haben es also mit paradoxieauflsenden Kom-

66 A u c h dies eine der v o n M a r c h u n d Simon identifizierten Variablen. Siehe a.a.O.


S. 166.
67 Siehe Arnos T v e r s k y / D a n i e l Kahneman, Availability: A Heuristic for Judging
F r e q u e n c y a n d Probability, Cognitive Psychology 5 (1973), S. 2 0 7 - 2 3 2 ; Daniel
K a h n e m a n / P a u l S l o v i c / A m o s Tversky (Hrsg.), J u d g m e n t u n d e r Uncertainty:
Heuristics and' Biases, Cambridge Engl. 1982. Vgl. auch R.E. N i s b e t / L . Ross,
H u m a n Inference: Strategies and Shortcomings of Social Judgments, E n g l e w o o d
Cliffs N.J. 1980.
68 W i r bieten diese berlegung zugleich an als Hintergrundanalyse der neuzeitli-
chen Semantik v o n interessant". Z u m dahinter verborgenen P a r a d o x siehe
auch Joanne Martin et al., The Uniqueness P a r a d o x in Organizational Stories,
Administrative Science Quarterly 28 (1983), S. 438-453. In der modernen Litera-
tur-Kritik entsteht die Unterscheidung interessant/uninteressant im 18. J a h r -
hundert, u n d z w a r im Z u s a m m e n h a n g mit d e m m o d e r n e n , fr Verkaufszwecke
(und nicht m e h r unter Patronage-Bedingungen) geschriebenen Roman. U n d
a u c h hier ist der Ausgangspunkt dieser Codierung, dass die Erzhlung ein ein-
zigartiges Geschehen suggeriert, dass d e m Leser t r o t z d e m Rckschlsse auf sei-
ne eigene Lebenserfahrung ermglicht. Siehe z.B. Gerhard Plumpe, sthetische
K o m m u n i k a t i o n der M o d e r n e Bd. 1, Opladen 1993, S. 22 f., 156 ff.

213
munikationsformen zu tun, und das erklrt ihren Beitrag zur jeweils an
69
stehenden Unsicherheitsabsorption.
Der Rahmen fr anstehende Entscheidungen wird demnach von vorn-
herein entscheidungsaffin konstruiert. Die Organisation fhrt sich gleich-
sam selbst am Problem der Unsicherheitsabsorption und konstruiert Wis-
sen und Nichtwissen, Unsicherheiten und Risiken unter Fuhrung durch die-
ses Problem.

IX.

Dass fr Funktionen der Unsicherheitsabsorption nur Kommunikation


zur Verfgung steht, ist fr uns eine ImpUkation unseres theoretischen
Ansatzes. Individuen mgen ihre Unsicherheit durch Wahrnehmungen
und durch Inspektion vor Ort beheben; aber das hat keine soziale Rele-
vanz, wenn die so gewonnene Information nicht kommuniziert wird. Da-
mit ist jedoch nichts darber ausgemacht, welche Formen der Kommuni-
kation sich fr welche Probleme der Unsicherheitsabsorption besonders
eignen.
Im Brokratiemodell Max Webers gilt Schriftlichkeit als vorherrschen-
de Kommunikationsform. Das mag zutreffen, so weit es darum geht, Pro-
gramme zu fixieren und fr die anfallenden Entscheidungsprozesse eine
einheitliche Textgrundlage bereitzustellen. Auch fr das Finanzsystem ist
Schrift das vorherrschende Mittel der Unsicherheitsabsorption: Es wird
nicht die Rechnung, sondern nur das Fazit kommuniziert, und das
schliet auch Mglichkeiten der Rechnungsprfung ein. Achtet man da-
gegen auf die Zeitverwendung der Fhrungskrfte, gewinnt man den ge-
genteiligen Eindruck. Hier wird hauptschlich interaktionsfrmig, also
mndlich kommuniziert, und das scheint fr systeminterne ebenso wie
70
fr externe Kommunikation zu gelten. Mehr als man gemeinhin denkt,

69 Vgl. N a n c y P e n n i n g t o n / R e i d Hastie, Evidence Evaluation in Complex Decision


Making, Journal of Personality a n d Social Psychology 51 ( 1 9 8 6 ) , S. 2 4 2 - 2 5 8 ; dies.,
Explanation-Based Decision Making: Effects of M e m o r y Structure on Judgment,
Journal of Experimental Psychology: Learning, M e m o r y , and Cognition 14
(1988), S. 5 2 1 - 5 3 3 .
70 Vgl. die Beobachtungen v o n H e n r y Mintzberg, The N a t u r e of Managerial W o r k ,
N e w Y o r k 1973, o d e r W a r r e n J. Keegan, Multinational Scanning: A Study of the
Information Sources Utilized by Heaquarters Executives in Multinational C o m -
panies, Administrative Science Quarterly 19 ( 1 9 7 4 ) , S. 4 1 1 - 4 2 1 . N a c h Keegan
sind Informationsquellen im Bereich des general m a n a g m e n t " 7 1 % h u m a n "
und n u r 1 8 % documentary". Im Finanzwesen sind die entsprechenden Zahlen
4 4 % bzw. 66%. Vgl. auch H.E. Dale, The Higher Civil Service of Great Britain,
Oxford 1 9 4 1 , S. 157 ff.; Fritz Morstein Marx: Amerikanische Verwaltung: Haupt-
gesichtspunkte und Probleme, Berlin 1963, S. 126 ff.

214
ist die Kultur der Organisationen eine orale Kultur. Offenbar bietet die
Interaktion unter Anwesenden mit ihrem turn taking" und mit ihren
Mglichkeiten, aber auch ihrem Zwang zu einer Sofortreaktion fr die
laufende Unsicherheitsabsorption erhebliche Vorteile - und dies sowohl
fr die Fixierung von Konsens als auch fr die Fixierung von Dissens.
Dass Ergebnisse protokolliert werden, ist damit nicht ausgeschlossen,
aber das Protokoll hlt typisch nur das Ergebnis, nicht das Verfahren der
Unsicherheitsabsorption fest.
Im Einzelnen kann es fr die Bevorzugung von Mndchkeit sehr ver-
schiedene Anlsse geben. Die Kommunikation mag zu illegal sein fr das
Risiko der Schriftlichkeit. Oder es mag Grnde geben, die Urheberschaft
eines Gedankens unkenntlich zu machen. Oder man mchte zunchst ein-
mal ausprobieren, wie ein Vorschlag aufgenommen wird, bevor man sich
zu ihm bekennt. Aus all diesen und weiteren Grnden ist es wichtig, dass
das System ber die Differenz von mndlicher und schriftlicher Kommu-
nikation verfgt und innerhalb dieser Differenz whlen kann, welcher
Form es sich bedient.
Gegenzurechnen ist natrlich, dass Interaktionen zeitaufwendig sind.
Dies wird in begrenztem Umfange dadurch aufgefangen, dass die Dispo-
sition ber Interaktion und Interaktionsdauer mit sozialem Status variiert,
sodass Vorgesetzte entscheiden knnen, ob, durch wen und wie lange sie
sich sprechen lassen. Dennoch bleibt die Zeitbelastung erheblich und we-
nig Zeit zum eigenen Nachdenken brig. Man darf vermuten, dass ein
Ausgleich dafr in einer Art kondensiertem Erfahrungswissen liegt, das
sich weder schriftlich fixieren noch begrnden lsst, aber mit dazu bei-
trgt, das Mysterium der Autoritt und Entscheidungskompetenz zu re-
produzieren.
Schlielich ist zu beachten, dass es auch Kommunikationen gibt, die
sich weder fr Schriftlichkeit noch fr Mndlichkeit eignen, sondern au-
ersprachliche Formen der Wahrnehmung und hier eher akustische als
optische Kanle benutzen mssen. Das gilt typisch fr Alarmsignale, die
je nach Art der Organisation mehr oder weniger wahrscheinliche Anlsse
haben mgen: Feuer, Katastrophe, Angriff von Feinden etc. Alarmsignale
sind nur sinnvoll, wenn sie Sonderprogramme auslsen, deren Durchfh-
rimg keiner oder nur weniger Kommunikation bedarf. Sie mssen hoch-
standardisiert und eingebt sein, und ihr seltenes Vorkommen darf nicht
zum Vergessen ihres Sinns und ihrer Programme fhren.

X.

Mit dem Begriff der Unsicherheitsabsorption werden Organisationen als


soziale Systeme beschrieben, die in einer fr sie intransparenten Welt Un-

215
Sicherheit in Sicherheit transformieren. Damit legt sich die Organisation
auf eine Welt fest, die sie selber konstruiert hat und an die sie glaubt,
weil sie das Resultat ihrer eigenen Entscheidungsgeschichte ist. Aber dies
ist nur die eine Seite der Medaille. Denn andererseits geschieht dies durch
Entscheidungen, und das garantiert eine stndige Regenerierung von Un-
sicherheit. Eine Entscheidung kehrt die Determinationsrichtung der Zeit
um. Sie bringt eine bereits unabnderbare Vergangenheit, in der nichts
mehr geschehen kann, in die Form einer noch offenen Alternative, ber
die noch zu entscheiden ist; und sie legt im Gegenzug dazu eine Diffe-
renz fest, auf die hin die Zukunft zu beobachten und als strukturiert in
die Entscheidung einzufhren ist. In dem Mae, als die Organisation ris-
kiert, sich in Selbsttuschungen zu verlieren, steigert sie auch ihre Sensi-
bilitt fr neu auftauchende Irritationen. Aber reicht diese Selbstsensiti-
vierung aus? Und was wren die Gesichtspunkte, unter denen ein exter-
ner Beobachter (etwa: die Organisationssoziologie) diese Frage stellen
und beantworten knnte?
Zunchst muss man in Erinnerung rufen, dass das Sozialsystem Orga-
nisation nur in einer Gesellschaft produziert und reproduziert werden
kann, also nur innerhalb eines umfassenden Sozialsystems, das seinerseits
immer schon eine Wirklichkeitskonstruktion erzeugt hat und fort-
71
schreibt. Diese Bindung an konstruktive Vorgaben durch die Gesell-
schaft wird heute durch die so genannte Institutionelle Theorie" der Or-
72
ganisation hervorgehoben. Innerhalb dieser allgemeinen gesellschaftli-
chen Weltkonstruktion (fr die im brigen keineswegs Konsens oder
auch nur dunkle Rckversicherung in einer Lebenswelt" unterstellt wer-
den darf) erzeugen Organisationen jedoch besondere Operationskorrelate,
besondere Semantiken, besondere Unterscheidungen, mit deren Hilfe sie
die Welt beobachten. Man knnte von einer konzentrierten und spezifi-
schen Reflexionskapazitt sprechen, die bliche Weltdaten (zum Beispiel
bekannte Bedrfnisse oder Unarten der Menschen) weiter auflst und da-
mit Unsicherheit ber das, was der Fall ist, steigert, sodass Entscheidun-
gen, eben Entscheidungen der jeweiligen Organisation, erforderlich wer-
den. Man denke nur daran, wie Militrorganisationen sich knftige Krie-
ge vorstellen oder wie Schulen die Leistungen" der Schler qualifizieren
oder wie Produktions- und Dienstleistungsorganisationen ihre speziellen
Mrkte abtasten oder politische Parteien die Bereitschaft der Whler-

71 D a z u inzwischen klassisch: Peter L. B e r g e r / T h o m a s Luckmann, The Social C o n -


struction of Reality, N e w Y o r k 1967.
72 Dass es d a z u einer besonderen Theorie bedarf, ist wenig einsichtig u n d ist n u r
wissenschaftsgeschichtlich zu erklren, nmlich aus einer zu starken Isolierung
des Forschungsfeldes d e r Organisationswissenschaften. Vgl. d a z u bereits K a p . 1
Abschnitt VI.

216
schaft, politische Programme durch Stimmabgabe zu honorieren - ob-
wohl all dies in der Gegenwart, in der Entscheidungen zu treffen sind,
weder gegeben ist noch ermittelt werden kann. Ungeachtet aller gesell-
schaftlichen (oder wie man heute auch sagt: kulturellen) Vorgaben han-
deln Organisationen also bei ihren jeweils eigenen Wirkhchkeitskonstruk-
tionen auf eigenes Risiko.
Im Steigerungsbereich, den Organisationen sich als ihre Welt konstru-
ieren, bleibt also das Problem der Umwandlung von Unsicherheit in Si-
cherheit erhalten, und damit das Problem, ob die Irritierbarkeit der Orga-
nisation ausreicht, um ihre Weltkonstruktionen zu kontrollieren - und
zwar, wie wir wissen, nicht an der wirklichen Welt", sondern am Wider-
stand eigener Operationen gegen eigene Operationen zu kontrollieren.
Schlielich knnen die Resultate der Unsicherheitsabsorption nur durch
Entscheidungen, also nur durch andere Absorptionen von Unsicherheit
bekmpft werden; und man befindet sich dabei immer in geschichtlichen
Situationen, in denen man eigene Errungenschaften in Frage stellen, aber
nie in die Vergangenheit zurckkehren und neu anfangen kann. Viel von
dem, was als Brokratie" kritisiert wird, scheint damit zusammenzuhn-
gen, dass die Organisationen an ihren eigenen Weltannahmen strker
und lnger festhalten, als dies fr externe Beobachter verstndlich ist.
Man kann diese Annahme zu der Hypothese ausbauen, dass Organisatio-
nen ihren selbstgeschaffenen Sicherheiten besonders dann trauen, wenn
hohe Unsicherheiten zu bewltigen waren und man nicht sieht, wie dies
anders geschehen knnte, als es geschehen ist.
Dies wird insbesondere in zwei Arten von Fllen gelten, die auch zu-
sammentreffen und einander wechselseitig verstrken knnen, nmlich:
(1) wenn die Organisation mit fr sie typischen Gegnern oder Konkurren-
ten zu rechnen hatte und sich ganz auf Gewinnen oder Verlieren in
diesem Rahmen eingestellt hatte; oder
(2) wenn hohe Risiken zu bewltigen waren und dies mit bestimmten
Strategien ohne Eintritt der zu befrchtenden Katastrophen gelungen
ist.
Die Frage ist dann, ob Organisationen mit ihrem Entscheidungsnetz Ver-
nderungen in den Parametern ihrer bisher erfolgreichen Unsicherheits-
absorption registrieren und die selbstgeschaffenen Sicherheiten aufgeben
knnen, ohne Sicherheiten anders als durch Unsicherheiten ersetzen zu
knnen. Hier sind sehr verschiedene Falltypen denkbar. Man knnte fra-
gen, was mit der Sicherheit, die man an einem Gegner hatte, geschieht,
wenn der Gegner entfllt oder nur noch zunehmend knstlich und kost-
spielig als Gegner definiert werden kann. Die Schwierigkeiten der Politik
nach dem Ende des kalten Krieges", die damit verbundenen Unklarhei-
ten einer neuen internationalen Ordnung bzw. Unordnung und die zu-
gleich anwachsenden Probleme der Innenpolitik der Staatsorganisationen

217
bieten dafr reiches Illustrationsmaterial. Eine andere Frage wre, ob man
bei Auftreten von Schwierigkeiten oder sonstigen negativen Erfahrungen
die Bemhungen um das ursprngliche Projekt verstrkt, weil es wenig-
stens als akzeptiertes Projekt Sicherheit geboten hatte, oder ob man auf-
gibt. Das ganz bliche berschreiten des am Anfang gesetzten Kostenrah-
mens scheint dafr zu sprechen, dass die Unsicherheiten einer Kursnde-
rung gern vermieden werden, aber die Frage bedrfte genauerer, Fallty-
73
pen spezifizierender Untersuchungen.
Zu den typischen Lsungsvorschlgen gehrt es, auf die Notwendig-
74
keit von Fhrung" zu verweisen. Oft geschieht das im Bck auf das
Problem der Innovation". Aber Innovation" ist nur ein wohlklingender
75
Name fr hier diskutierte Probleme. Wer Innovationen fordert, kann zu-
mindest rhetorisch auftreten, auch wenn er dann Widerstand findet. Tat-
schlich geht es aber darum, Sicherheit durch Unsicherheit zu ersetzen;
und Fhrung ist insofern erforderlich, als man in Fhrungspersnlichkei-
ten eine Art Ersatzsicherheit finden kann, bis die Unsicherheitsabsorption
wieder Tritt fasst und verlssliche Resultate liefert. Doch welche Rolle im-
mer starke Fhrung dabei spielt: die Organisation braucht Zeit, um bei
tief greifenden Strukturnderungen die verlorenen Sicherheiten wieder-
76
zugewinnen. Gesehen unter dem Gesichtspunkt von Unsicherheitsab-

73 Siehe z.B. B a r r y M. Staw, Knee-Deep in the M u d d y : A Study of Escalating C o m -


mitment to a Chosen Course of Action, Organizational Behavior and H u m a n
Performance 16 (1976), S. 2 7 - 4 4 - ein simuliertes Entscheidungsspiel (Investi-
tion) mit d e m Ergebnis, dass Verantwortlichkeit das Beibehalten der ursprngli-
chen Ziele unter verstrkten Aufwendungen frdert (schlimm fr alle Probleme
mit Kostenberschreitungen). Vgl. aber auch B a r r y M. S t a w / F r e d e r i c k V. F o x ,
Escalation: The Determinant of C o m m i t m e n t to a Chosen C o u r s e of Action, H u -
m a n Relations 30 ( 1 9 7 7 ) , S. 4 3 1 - 4 5 0 mit Zweifeln in Bezug auf die zeitliche
Durchhaltbarkeit einer solchen Escalation.
74 Siehe fr viele Philip Selznick, Leadership in Administration: A Sociological In-
terpretation, Evanston III. 1957.
75 Dies T h e m a hat unter dieser Etikettierung die Organisationswissenschaft a u s -
dauernd beschftigt in d e r A n n a h m e , dass es eine Notwendigkeit fr Innovatio-
n e n gebe u n d dass dies ein Anliegen sei, das F r d e r u n g verdiene. Siehe z.B.
Chris A r g y r i s , Organization and Innovation, H o m e w o o d III. 1 9 6 5 ; Victor A.
Thompson, B u r e a u c r a c y and Innovation, University of A l a b a m a 1969; Gerald
Z a l t m a n et al., Innovations and Organizations, N e w Y o r k 1973; George W.
Downs, J r . , B u r e a u c r a c y , Innovation, and Public Policy, Lexington Mass. 1976.
Ein Teil der theoretischen Probleme wird a u f Methodenprobleme u m g e l a d e n
mit d e m Ziel, d u r c h vergleichende empirische U n t e r s u c h u n g e n die b e s o n d e r e n
M e r k m a l e besonders innovationsfreudiger Organisationen herauszufinden. Sie-
he z.B. George W. D o w n s / L a w r e n c e B. Mohr, Conceptual Issues in the Study of
Innovation, Administrative Science Quarterly 21 ( 1 9 7 6 ) , S. 7 0 0 - 7 1 4 .
76 Das wird heute m e h r als frher unter Gesichtspunkten des disruptive c h a n g e "
diskutiert. Siehe Terry L. A m b u r g e y et al., Resetting the Clock, The D y n a m i c s of
Organizational C h a n g e and Failure, Administrative Science Quarterly 38 ( 1 9 9 3 ) ,

218
sorption und auch unter dem Gesichtspunkt von Manager-Karrieren
muss Innovation als ein ziemlich trichtes Verhalten beurteilt werden - es
sei denn, man habe eine bewhrte Lsung schon an der Hand und defi-
niere das Problem, das zu lsen ist, entsprechend; oder man lasse wh-
rend des Prozesses der Innovation die Organisation herausfinden, was
77
dies bedeutet.
Sicher gibt es Organisationen, die mehr als andere mit Gegnern und
mit Risiken zu rechnen haben. In solchen Organisationen wrde sich nach
den soeben skizzierten Annahmen das Problem der Labilitt von Unsi-
cherheitsabsorptionen und der Fiktionalitt der aus ihnen entstehenden
Wirklichkeitskonstruktionen zuspitzen. Das kann einerseits heien, dass
die charakteristischen Besonderheiten des Systemtypus Organisation sich
78
aufflliger und fr die Umwelt irritierender bemerkbar machen. Es mag
aber auch dazu fhren, dass solche Organisationen mehr als andere eine
Philosophie der Unsicherheitsabsorption" bentigen und damit eine
Selbstbeobachtung zweiter Ordnung einrichten mssen. Ein traditionsrei-
cher Ausdruck dafr ist Kritik". Aber das mag, ebenso wie Innova-
tion", zu stark an die Erwartung von Verbesserungen gebunden sein und
dann allzu leicht beweispflichtig gemacht werden. Die Theorie operativ
geschlossener Systeme mit ihren Derivaten wie kognitiver Konstruktivis-
mus und Unsicherheitsabsorption geht nicht so weit. Sie versucht aber,
eine analytische Ebene zu sichern, von der aus erst noch zu prfen wre,
ob und wie Organisationen das Problem der Unsicherheitsabsorption re-
flexiv auf sich selber anwenden knnen.
Auf Grund dieser Problemsicht und ihrer theoretischen Konstruktion
knnte es sich empfehlen, die vorbehaltlose Befrwortung von Innova-
tion (in gut gemeintem Verstndnis) zu ersetzen durch die Empfehlung,
angesichts der ohnehin laufenden Unsicherheitsabsorption die Irritabilitt
der Organisation zu erhalten und zu pflegen. Einerseits ist dies ein para-
doxes Prinzip; denn Irritation ist Wiederherstellung von Unsicherheit.
Andererseits fallen auch Paradoxien unter diese Empfehlung; denn die
Kommunikation von Paradoxien hat genau diesen Sinn der Irritation. In-
novativitt ist damit keineswegs ausgeschlossen. Auch ist damit keine
Vorentscheidung ber ihr Ausma und ihre Radikalitt gefallen. Irritation

S. 51-73.
77 Vgl. James G. M a r c h , Footnotes to Organizational Change, Administrative
Science Quarterly 26 (1981), S. 563-577; Paul C. Nutt, Types of Organizational
Decision Processes, Administrative Science Quarterly 29 ( 1 9 8 4 ) , S. 4 1 4 - 4 5 0
(445 f.).
78 F r eine Analyse politischer Parteien unter diesen Gesichtspunkten siehe Niklas
L u h m a n n , Die Unbeliebtheit der politischen Parteien, in: Siegfried Unseld
(Hrsg.), Politik ohne Projekt? N a c h d e n k e n ber Deutschland, Frankfurt 1993, S.
43-53.

219
heit nur: Regenerierung von Unsicherheit aus jeweils besonderen Anls-
sen, also Wiederherstellung einer Mischung aus Orientierung an den
strukturbestimmten Erwartungen des Systems und Wahrnehmung neu-
artiger Anforderungen, einer Mischung also aus Selbstreferenz und
Fremdreferenz mit Anhaltspunkten in den jeweiligen Situationen. Die Ir-
ritation muss dann in systeminternen Arbeitsgngen zunchst als Infor-
mation aufbereitet werden: als Unterschied, der einen Unterschied macht;
und erst daraufhin kann ber eine innovative Strukturnderung und ber
ihr Ausma, ber halbherzige oder ber radikale Neuerungen entschie-
den werden. Aber Irritation zahlt sich nicht nur in der Form von Innova-
tion aus, sondern vor allem dadurch, dass sie berhaupt zur Entschei-
dung zwingt und dass dann auch geprfte und abgelehnte Innovationen
(fr die die Zeit noch nicht reif ist") im Systemgedchtnis aufbewahrt
bleiben.

XL

Wenn die Variablen Unsicherheitsabsorption und Macht korrelieren, sei


es, dass Macht Unsicherheitsabsorption ermglicht, sei es, dass Unsicher-
heitsabsorption Macht erzeugt, kann man vermuten, dass die Machtord-
nung eines Systems eine Gelegenheit gibt, diesen Vorgang zu beobachten.
Oder anders und schrfer formuliert: die Machtordnung eines Systems
gibt dem System eine Gelegenheit, Ungewissheit und damit seine eigene
Zukunft zu beobachten. Die konkreten Konturen und Interessenkontexte
der Machtverteilung geben jedenfalls einige Anhaltspunkte dafr, wie die
Macht ausgebt werden wird, und davon wird abhngen, wie das System
sich auf eine noch unbestimmte Zukunft vorbereitet. Diese Mglichkeit ist
umso wichtiger, je weniger die Umwelt des Systems Anhaltspunkte fr
dessen Zukunft gibt.
Die klassische Theorie der Organisation hatte angenommen, dass so-
wohl in der Wirtschaft als auch in der Politik die Organisationen durch
ihre jeweilige Umwelt beherrscht werden - sei es durch eine politisch
konsolidierte Herrschaft, sei es durch ein Gewinninteresse der Eigent-
mer. Es ist jedoch schwer zu sehen, wie solche Vorgaben auerhalb von
Organisation Zustandekommen knnten. Eine systemtheoretische Analyse
der gesellschaftlichen Funktionssysteme wie Wirtschaft und Politik ver-
mittelt eher den Eindruck, dass dort Mglichkeitsberschsse und ent-
sprechende Ungewissheiten erzeugt werden. Dass jedenfalls wre zu er-
warten, wenn die Bildung solcher Systeme Abkopplung von der Umwelt,
Ausdifferenzierung, operative Schlieung und selbstreferenzielles Operie-
ren voraussetzt. In der Wirtschaft gilt dies zum Beispiel fr die Selbst-
steuerung durch Fluktuation der Geldpreise und der Whrungsrelatio-

220
nen. In der Politik gilt dies fr die Wahldemokratie und fr die Projek-
tion des binren Schemas von rechts" und links", das die Zukunft in
der Form des Oszillierens in Aussicht stellt. Eine an Zwecke gebundene
Politik wird zwangslufig zur Despotie. Organisationen, die sich in die-
sen Funktionssystemen bilden, knnen deshalb nicht als Mittel oder St-
be" (Max Weber) fr einen extern gebildeten Willen begriffen werden. Sie
sind, im Gegenteil, deshalb ntig, weil es daran fehlt und weil die im-
mensen Mghchkeitsberschsse, die durch Ausdifferenzierung und Au-
tonomie, durch operative Schlieung und selbstreferenzielles Operieren
der Funktionssysteme entstehen, irgendwie in Form gebracht werden
mssen. Deshalb, und nur deshalb, mssen Organisationen eine hierar-
chische Struktur annehmen, weil dies die beste Mglichkeit ist, mit den
79
Ungewissheiten des Umfeldes zurechtzukommen.
Wenn eine systemtheoretische Analyse der gesellschaftlichen Funk-
tionssysteme dazu Anlass gibt, von Herrschaft" auf Ungewissheit" um-
zustellen, wird die Organisationsanalyse dem folgen mssen. Dabei bleibt
Max Webers Einsicht erhalten, dass Organisationen zum unausweichli-
chen Schicksal der modernen Gesellschaft geworden sind. Nur die Be-
grndung ndert sich. Und entsprechend geht es in Organisationen nicht
so sehr um Instrumentierung eines als extern vorausgesetzten Willens
und entsprechender Interessen, sondern das Problem ist, wie man mit der
Orientierungsunsicherheit zurechtkommt, die in den gesellschaftlich aus-
differenzierten Funktionssystemen laufend reproduziert wird. Dafr und
nur dafr brauchen Organisationen eine hierarchische Ordnung ihrer in-
ternen Machtverhltnisse.

79 Das wissen v o r allem konomen. Siehe z.B. J a y B. B a m e y / W i l l i a m G. Ouchi


(Hrsg.), Organizational E c o n o m i c s , San Francisco 1 9 8 6 , S. 12: W h e n e v e r any en-
vironmental uncertainty faced a firm, the firm w o u l d a d o p t s o m e form of verti-
cal integration."

221
Kapitel 7
Entscheidungsprmissen

I.

Unsicherheitsabsorption dient nicht nur dazu, Unsicherheit zu reduzie-


ren. Wie berall, wie zum Beispiel bei der Evolution von Sprache oder
beim Aufbau eines Verkehrsnetzes, kann eine darauf ausgerichtete Re-
duktion von Komplexitt auch dazu benutzt werden, den Aufbau sekun-
drer Komplexitt zu ermglichen. Im Grunde ist das ja das Prinzip der
Bildung von Systemen durch operative Schlieung ihrer Grenzen: Die
Umwelt wird ausgeschlossen, damit das System auf Grund dieser Reduk-
tion von Komplexitt eigene Komplexitt aufbauen kann; und die opera-
tiv produzierte Auengrenze wird intern durch die Unterscheidung von
Selbstreferenz und Fremdreferenz markiert.
Das kann natrlich nicht irgendwie", sondern nur auf sehr spezifi-
sche, evolutionr erfolgreiche Weise geschehen. Organisationen ermgli-
chen sich die Erzeugung interner, noch bestimmungsbedrftiger Komple-
xitt durch die Entscheidung ber Entscheidungsprmissen fr weitere
lJ
Entscheidungen. M i t Prmisse" soll gesagt sein, dass es sich um Vor-
aussetzungen handelt, die bei ihrer Verwendung nicht mehr geprft wer-
den; oder vielleicht besser: dass zwar die Relevanz fr das anstehende
Problem, nicht aber die Wahrheit der Prmisse eine Rolle spielt. Auer-
dem ist zu beachten, dass das Verhltnis von Prmisse zur Entscheidung

1 Der Begriff Entscheidungsprmisse" ist durch Herbert A. Simon in die Diskus-


sion eingefhrt w o r d e n , um den Aspekt v o n Rollen" zu bezeichnen, d e r in Or-
ganisationen relevant w i r d . Siehe: Models of Man, Social and Rational: Mathe-
matical Essays on Rational H u m a n Behavior in a Social Setting, N e w Y o r k 1957,
S. 201: The crucial point is that we define roles in terms of decision premises r a -
ther than in t e r m s of the decisions c o m p o u n d e d from such premises. If we take
the decision premise - rather than the m o r e global concepts like the "decision"
or the role" - as o u r unit for the description of h u m a n choice, then it is easy to
place the rational and the nonrational aspects of behavior in p r o p e r relation to
each other." In frheren Publikationen hatte Simon a u c h v o n behavior premi-
ses" gesprochen. Siehe Herbert A. S i m o n / D o n a l d W. S m i t h b u r g / V i c t o r A.
Thompson, Public Administration, N e w Y o r k 1950, S. 57 ff. Die Beschrnkung
auf Rollen", den Modebegriff der 50er Jahre, wird d e m systematischen E r t r a g
des Begriffs (und a u c h Simons eigenen Verwendungen) nicht voll gerecht.

222
weder ein logisches noch ein kausales Verhltnis ist. Weder kann die Ent-
scheidung aus ihren Prmissen deduziert werden; noch sind die Prmis-
sen die Ursachen der Entscheidung, sodass das System durch Festlegung
von Prmissen kausal geschlossen werden knnte. Deshalb ist es heute
blich geworden, das Verhltnis von Prmisse und Entscheidung und,
davon abhngig, das Verhltnis der Entscheidungen zueinander als
2
lockere Kopplung" zu bezeichnen. In anderen Worten: Durch Entschei-1|
dngen ber Entscheidungsprmissen kann man zwar Entscheidungskos-11
ten einsparen, muss aber dafr nicht voll spezifizierte Entscheidungen in IV
Kauf nehmen.
Man kann den Begriff der Entscheidungsprmisse sehr weit fassen und
alles einschlieen, was bei einer Entscheidung als gegeben hingenommen
wird. Das wrde den Begriff jedoch berflssig machen. Eine sinnvolle
Einschrnkung knnte darin liegen, dass man fr Zwecke der Organisa-
tionstheorie nur Entscheidungen als Entscheidungsprmisse gelten lsst.
Dann wrde der Begriff mit dem der Unsicherheitsabsorption zusammen-
fallen und alle, auch ganz konkrete Vorgngerentscheidungen einbezie-
hen - zum Beispiel, dass eine Ausgabe, die angeordnet ist, auch gettigt
wird oder eine abgeschlossene Angelegenheit zu den Akten" verfgt
wird. So verstanden sind Entscheidungsprmissen das Resultat absorbier-
3
ter Unsicherheit oder, anders gesagt, die Form, in der die Organisation
sich an Unsicherheitsabsorption erinnert. Fruchtbar wird der Begriff erst
durch eine nochmalige (und zugleich paradoxe) Einschrnkung: Es gibt
Entscheidungen, die Entscheidungsprmissen fr eine noch unbestimmte
4
Vielzahl anderer Entscheidungen festlegen. In solchen Fllen wird die
Reichweite von Entscheidungen durch Einschrnkung ausgedehnt; oder wie
zuvor gesagt: wird Komplexitt durch Reduktion erzeugt.

2 Vgl. Karl E. Weick, Der Proze des Organisierens, Frankfurt 1985, S. 163 ff.;
Massimo W a r g l i e n / M i c h a e l Masuch, The Logic of Organizational Disorder: An
Introduction, in dies. (Hrsg.), The Logic of Organizational Disorder, Berlin 1 9 9 6 ,
S. 1-34 (14 ff.).
3 So Richard M. C y e r t / J a m e s G. M a r c h , A Behavioral Theory of Organizational
Objectives, in: M a s o n Haire (Hrsg.), M o d e r n Organization Theory, N e w York
1 9 7 9 , S. 7 6 - 9 0 . F r strategische Entscheidungen vgl. a u c h E. Eugene Carter, The
Behavioral T h e o r y of the F i r m and Top-Level Corporate Decisions, Administra-
tive Science Quarterly 16 (1971), S. 413-428.
4 Damit knnte ein breiter angelegter Begriff der strategischen Entscheidungen"
verglichen w e r d e n , den z u m Beispiel David Hickson et al., Top Decisions - Stra-
tegie Decision Making in Organizations, San Francisco 1 9 8 6 , verwenden. Mit
strategisch" ist ein Korrekturvorbehalt fr den Fall knftiger Nichtbewhrung
angedeutet. Siehe auch, mit der Betonung abweichender Reaktion auf institutio-
nelle Vorgaben, Christine Oliver, Strategie Responses to Institutional Process,
A c a d e m y of M a n a g e m e n t Review 16 (1991), S. 145-179. Ferner C R . H i n i n g s /
Royston G r e e n w a r d , The Dynamics of Strategic Change, Oxford 1988.

223
Entscheidungsprrnissen ermglichen eine doppelte Kontrolle der Ent-
scheidungsprozesse, nmch auf der Ebene des beobachtbaren Verhaltens
und seiner Produkte und auf der Ebene der Prmissen, die mglicherwei-
5
se Ursache sind fr unerwnschte Resultate. Sie steigern systeminterne
Ungewissheiten und bringen sie in Formen, die im System weiterbehan-
6
delt werden knnen. Es mag jetzt um Interpretation von Programmen
gehen oder um die Voraussage des Verhaltens von bereits angestellten
Personen - immer jedenfalls um systeminterne Variable, die zugleich ver-
decken, was an externen Undurchsichtigkeiten vorliegt.
Entscheidungsprmissen dienen dem System deshalb nur als Oszillato-
ren. Sie legen die knftigen Entscheidungen noch nicht fest, sie knnen ja
nicht jetzt schon in der Zukunft entscheiden. Aber sie fokussieren die
Kommunikation auf die in den Prmissen festgelegten Unterscheidungen,
und das macht es wahrscheinlich, dass man knftige Entscheidungen mit
Bezug auf die vorgegebenen Prmissen unter dem Gesichtspunkt der Be-
achtung oder Nichtbeachtung und der Konformitt oder Abweichung be-
obachten wird, statt die volle Komplexitt der Situationen jeweils neu
aufzurollen. Das sind natrlich erhebliche Vereinfachungen, die aber da-
durch kompensiert werden, dass sie die andere Seite der Form nicht aus-
schlieen, sondern mit im Blick behalten.
' Dadurch dass Entscheidungsprmissen auf Entscheidungen im selben
System zurckgefhrt werden, ist automatisch gesichert, dass sie nur in
diesem System geltenjj Es mag zwar gleichartige Prmissen (zum Beispiel
hnliche Produktionsprogramme oder andere Hierarchien) auch in der
Umwelt geben; aber dies kann dann vom System aus gesehen als bloe
Gegebenheit, als unverbindlicher Zufall behandelt werden. Dasselbe kann
auch auf andere Weise erreicht werden dadurch, dass man von einer j>ys-
temeigenen ,^ganisationskultur" ausgeht. Auch dabei wird vorausge-
setzt, dass eine entsprechende Orientierung das System von Systemen sei-
ner Umwelt unterscheidet und ihm eine distinkte Individualitt gibt. Wir

5 Diese Unterscheidung - from Behavior and Output Control to Premise Con-


trol" - bei Karl E. Weick, Technology as Equivoque: Sensemaking in N e w Tech-
nologies, in: P a u l S. G o o d m a n / L e e S. Sproull et al., Technology and Organiza-
tions, San Francisco 1990, S. 1-44 (34 ff.).
6 So z.B. Fred H. Goldner, The Division of Labor: Process and P o w e r , in: M a y e r
N. Zald (Hrsg.), P o w e r in Organizations, Nashville Tenn. 1970, S. 9 7 - 1 4 3 (97 f.)
fr Unsicherheiten als Folge von Arbeitsteilung. Vgl. a u c h E r h a r d Friedberg, The
Relativization of Formal Organization, in: Massimo W a r g l i e n / M i c h a e l M a s u c h
(Hrsg.), The Logic of Organizational Disorder, Berlin 1996, S. 1 0 7 - 1 2 5 ( I I I ) : The
structure and formal rules generate in turn problems, i.e. uncertainties, which
arise from the difficulties encountered in applying its prescriptions on a day-to-
day basis."

224
kommen auf diesen Fall der unentscheidbaren, aber distinguierenden
(identifizierenden") Entscheidungsprmissen an spterer Stelle (unter
VI.) zurck. Vorrangig interessieren Entscheidungsprmissen, die durch
Entscheidung eingefhrt werden, um den Spielraum fr eine Mehrzahl
von Entscheidungen gleichsinnig einzuschrnken.
Im ersten Anlauf wird man hierbei an den Begriff der Regel denken, j
die fr mehr als nur eine Entscheidung festgelegt wird. So kann es fr ei-
nen Lagerverwalter die Regel geben, Artikel nachzubestellen, wenn der
Bestand unter einen bestimmten Grenzwert gesunken ist; oder in einer
Bank die Regel, dass eine hhere Instanz gefragt werden muss, wenn Kre-
ditwnsche eine bestimmte Summe berschreiten. Zweifellos sind dies
Beispiele fr Entscheidungsprmissen, die ihrerseits auf eine Entschei-
dung zurckgehen. Wir wollen solche regulativen Bedingungen fr rich-
tiges (oder im anderen Falle: fehlerhaftes) Entscheiden Entscheidungspro-,
stamme, nennen. Es gibt aber noch ganz andere Typen von Entscheidungs-
prmissen, die der Ergnzung oder sogar der Ersetzung von detaillierter
Programmierung dienen. ber Entscheidungsprmissen knnen auch
Kommunikationswege vorgeschrieben werden, die eingehalten werden
mssen, wenn die Entscheidung als eine solche der Organisation Aner-
kennung finden soll. Dabei kommt es auf die als Entscheidungsprmissen
festgelegten Kompetenzen an; vor allem auf das Recht, bindende Weisun-
gen zu erteilen, aber auch auf das Recht, angehrt zu werden. Oft nennt
man gerade diesen Ausschnitt der Selbstregulierung eines Organisations-
systems j | ^ ^ ^ k ^ O r g a n i s ^ ^ ^ ^ . Hier ist vor allem an den Dienstweg"
zu denken, also an die Beteiligung hherer Stellen oder an die Koopera-
tion zwischen Instanzen auf unterschiedlichen Ebenen. Wer kann den
Einsatz einer Reparaturkolonne anordnen, wenn eine Maschine defekt
ist? Und wer entscheidet, wenn mehrere Anforderungen gleichzeitig
kommen? Oder wer hat die Kompetenz, eine Entscheidung als bindend
nach auen zu kommunizieren, gleichviel wie die davor liegende Unsi-
cherheitsabsorption gelaufen ist. Schlielich fllt a n r h d i e Regulierung
des Personaleinsatzes - sei es ad hoc, sei es in der Form der Zuteilung von
Personen an Funktionen oder Stellen - unter den Begriff der Entschei-
dung ber Entscheidungsprmissen. Denn Personen werden, das jeden-
falls sieht die offizielle Selbstdarstellung der Organisation vor, nicht des-
halb gewhlt, weil man sie hebt oder weil sie sich einkaufen oder weil
man mit ihnen verwandt oder befreundet ist, sondern deshalb, weil sie
sich, wie man meint, fr bestimmte Aufgaben eignen. Das heit: sie wer-
den, hnlich wie Programme, als Entscheidungsprmissen fr Entschei-
dungen gewhlt.
Obwohl man hufig glaubt, dass Programme, die im Betriebszweck
kulminieren, wichtiger sind als andere Entscheidungsprmissen (denn

225
7
schlielich: wozu wird eine Organisation gegrndet?) , gibt es in den fak-
tisch operierenden Organisationen keinen solchen Primat, also auch kein
hierarchisch-transitives Verhltnis zwischen den Entscheidungsprmis-
sen, sondern im Gegenteil einen stndigen Fhrungswechsel". Und dies
aus guten Grnden. Zwar gibt es Programme fr die Auswahl von Perso-
nen (Rekrutierung, Versetzung, Befrderung), aber diese Programme
mssen ihrerseits durch Entscheidungen realisiert werden, die von Perso-
nen-in-Stellen getroffen werden. Zwar gibt es Programme fr die Rege-
lung von Kompetenzen und Kommunikationswegen (etwa Prferenzen
fr Delegation, fr bestimmte Ausmae des span of control"), aber diese
Programme knnen nur durch bestimmte Stellen im Kommunikations-
netz vorgeschrieben werden. Auch knnen diese Arten von Entschei-
dungsprmissen in gewissem Umfange freinander substituiert werden
oder sich wechselseitig entlasten. Wenn eine Aufgabe nicht im Detail pro-
grammiert werden kann, steigen die Anforderungen an die Person des
Entscheiders. Wenn dieser nicht alle bentigten Fhigkeiten besitzt, muss
die Beteiligung anderer Stellen vorgeschrieben werden. Oder man wird
8
dazu neigen, die hierarchische Aufsicht zu verstrken. Gerade weil diese
verschiedenen Arten von Entscheidungsprmissen relativ dauerhaft fest-
gelegt werden und deshalb, wenn ntig, explizit gendert werden ms-
sen, knnen hier Ordnungen der gegenseitigen Voraussetzung realisiert
werden, die der Komplexitt des Systems Rechnung tragen.
Wir kommen auf diese Typen von Entscheidungsprmissen noch aus-
fhrlicher zurck. Im Augenblick dient, ihre Aufzhlung, in Ergnzung
zur allzu formalen Definition des Begriffs Entscheidungsprmisse, nur
dazu, dessen Spannweite zu verdeutlichen.
Der Begriff Entscheidungsprmisse" bricht demnach mit der Vorstel-
lung, Rationalitt knne nach Art eines logischen oder doch auf Fehler
hin kontrollierbaren Verfahrens durch Anwendung" von Regeln erreicht
werden. Man braucht das nicht auszuschlieen und kann sich nach wie
vor um organisierte Fehlerkontrollen bemhen. Aber wenn die Organisa-
tion ihre Prmissen unter dem Gesichtspunkt whlt, dass mglichst keine
Fehler gemacht werden, ergibt das einen kaum berzeugenden Begriff
von Rationalitt. Wichtiger ist, dass angesichts der Notwendigkeit laufen-

7 Selbst Soziologen kann m a n hier nennen. So definiert z u m Beispiel Talcott P a r -


sons Organisation durch ein primacy of orientation to the attainment of a spe-
cific goal". Siehe: A Sociological A p p r o a c h to the T h e o r y of Organizations, zit.
nach: Talcott Parsons, Structure a n d Process in M o d e r n Societies, N e w Y o r k
1 9 6 0 , S. 1 6 - 5 8 (17).
8 So wie a u c h u m g e k e h r t eine Standardisierung d e r E n t s c h e i d u n g s p r o g r a m m e
eine Kompetenzverschiebung nach unten, eine Dezentralisierung ermglichen
kann. Siehe d a z u Peter M. Blau, Decentralization in Bureaucracies, in: M a y e r N.
Zald ( H r s g . ) , P o w e r in Organizations, Nashville Tenn. 1970, S. 150-174.

226
der Unsicherheitsabsorption und angesichts der Vorteilhaftigkeit selbstge-
schaffener Unsicherheit Einschrnkungen als Horizontbegrenzungen zur
Verfgung stehen, die je nach Entscheidungssituation wahlweise benutzt
werden knnen. Diese Vorteilhaftigkeit, ja Unerlsslichkeit der Festle-
gung von Entscheidungsprmissen hat mit den Konsequenzen des re-en-
.try" zu tun, die wir im zweiten Kapitel vorgestellt hatten, also mit der
9
unresolvable indeterminacy" , die sich ergibt, wenn die Unterscheidung
von System und Umwelt ins System wiedereingefhrt wird und das Sys-
tem dadurch bistabil wird, also stndig zwischen selbstreferenziellen und
10
fremdreferenziellen Bezeichnungen oszillieren muss. Es ist diese Grund-
bedingung, die durch eine temporre, experimentelle, revidierbare Ein-
fhrung von Prmissen fr noch unbestimmbare Entscheidungen gleich-
sam entschrft wird. Entscheidungsprmissen wirken dann als Redun-
danzen, die die Informationslast auf ein leistbares Format reduzieren. Sie
senken damit die Entscheidungskosten. Die an sich schon redundante
Unbestimmbarkeit (sie ist immer dieselbe!) wird in redundante, nmlich
wiederholte verwendbare Beschrnkungen umgesetzt. Jede durch Ent-
scheidungsprmissen gerahmte Entscheidung kommt, obwohl das System
fr sich selbst unbestimmbar bleibt, mit einer geringen Informationslast
aus; und dies unter der Voraussetzung, dass dieselben Redundanzen im
System wiederverwendet - oder gendert werden.
Das Problem der Bistabilitt und Unbestimmbarkeit wird damit in ein
Zeitproblem, in die Differenz von feststehender Vergangenheit und nicht
feststehender Zukunft berfhrt und in Aussicht auf Folgeentscheidun-
gen aufgelst. Die Umstellung der Begrifflichkeit der Organisationstheo-
rie auf Entscheidung/Entscheidungsprmisse reagiert auf ein verndertes
Verstndnis von Zeit; und sie berwindet zugleich klassische Kontrover-
sen ber Rationalismus und Strukturalismus. Die Bestimmung der Ratio-
nalitt durch Hchstwerte im Zweck/Mittel-Schema hatte zwar eine dop-
pelseitige Variation von Zwecken (Wirkungen) und Mitteln (Ursachen)
vorgesehen und Prferenzen nur als Parameter bzw. als Bedingungen der
Handhabung des Schemas angenommen. Aber sie hatte dabei Kausalitt
schlicht vorausgesetzt bzw. sie nur als Erkenntnis- und nicht als Zurech-
nungsproblem behandelt. Die strukturelle Analyse hatte nicht verkannt,
dass auch Strukturen nderbar sind und sich damit die Beziehungen zur
Zeit offen gehalten; aber sie hatte die Identitt des Systems an Strukturer-
haltung gebunden und sich damit den schlechten Geruch eingehandelt,
konservativ" zu sein. In beiden Fllen wurde die Frage: wer ist der Be-

9 Spencer B r o w n a.a.O. S. 57.


10 In d e r lteren kybernetischen Terminologie hatte m a n auch gesagt: den eigenen
O u t p u t als Input wiederverwenden muss; w a s nichts anderes heit als: die U n -
terscheidung v o n Input u n d Output fr ein re-entry zu benutzen.

227
obachter? nicht gestellt, weil sie immer schon beantwortet war, nmlich:
die Wissenschaft in ihrer vollen Selbstverantwortung und Seriositt.
Die Terminologie Entscheidung/Entscheidungsprmisse fhrt die in
diesen beiden Traditionen schon angebahnte Verflssigung weiter und
vervollstndigt sie. Sie ist darauf eingestellt, dass Realitt nur in der Ge-
genwart von Entscheidungen gegeben ist, also alle darber hinausweisen-
de Zeit konstruiert werden muss; und dass die Wissenschaft in diesem
Fall einen Beobachter beobachtet, der sich selbst beobachtet und keine
Entscheidung treffen kann, ohne sich selbst und seine Umwelt (Selbstrefe-
renz und Fremdreferenz) zu unterscheiden, und dies, obwohl die Umwelt
fr ihn operativ unerreichbar ist, weil er ja nicht in der Umwelt entschei-
den kann. Fr den Begriff der Entscheidungsprmisse besagt dies, dass
sie eine (auf eine andere Entscheidung zurckgerechnete) Prmisse nur
ist, wenn sie im Entscheidungsprozess tatschlich als solche benutzt wird, sei
es konform, sei es abweichend, sei es kooperativ, sei es sabotierend, sei es
schweigend, sei es aktenkundig" mit Zustimmung oder Widerspruch.

II.

Auch Entscheidungen ber Entscheidungsprmissen mssen wiederum


konkret entschieden werden, mssen also Entscheidungen sein, die im re-
kursiven Netzwerk der eigenen Operationen getroffen werden. Das Sy-
stem kennt keine andere Operationsweise. Natrlich gibt es Kognitionen,
mit denen eine Entscheidung sich auf etwas bezieht, was sie selbst nicht
entscheidet. Es werden zum Beispiel zur Vorbereitung einer Entschei-
dung Informationen gesichtet, Texte gelesen, Leute gefragt und angehrt.
Die Operationen oszillieren immer zwischen Selbstreferenz und Fremdre-
ferenz. Aber die Operationsweise, die den historischen Zustand des Sy-
stems produziert und reproduziert, ist immer und nur Entscheidung.
Ohne Entscheidungen ndert sich nichts.
Deshalb wiederholt sich auf der Ebene der Entscheidung ber Ent-
scheidungsprmissen auch die Bedingung operativer Schlieung. Auch
die Produktion von Entscheidungsprmissen ist Reproduktion, ist Pro-
duktion aus Produkten des Systems. Auch sie kann wiederum durch Ent-
scheidungsprmissen geregelt sein, es gibt auch dafr zum Beispiel Zu-
stndigkeiten und Personen-in-Stellen und eventuell auch Meta-Program-
me. Aber falls solche Prmissen fr Prmissenentscheidungen fehlen (und
es gibt in der Realitt keinen unendlichen Regress), kann die Entschei-
dung sich selber helfen; sie kann sich etwas einfallen lassen und dafr die
Verantwortung bernehmen.
Man kann diese selbstgengsame Regulierung der Regulierung, diese
Koordination der Koordination auch als Garantie von Reflexivitt be-

228
zeichnen. Heinz von Foerster hat den gleichen Sachverhalt am Falle des
11
Gehirns als double closure" beschrieben. Das System operiert demnach
auf zwei oder mehr Ebenen zugleich, die es aber selber unterscheidet und ge-
trennt hlt. Auch die Koordination der Koordination ist sein eigenes Pro-
dukt und all den Bedingungen unterworfen, die wir fr die Operations-
weise generell ausgemacht haben: Paradoxieentfaltung, zeitliche Rekursi-
vitt, Unsicherheitsabsorption usw. Strukturen und Prozesse sind also
nicht, wie der bliche Sprachgebrauch suggerieren knnte, Seinsqualit-
ten verschiedener Art, aus denen das System besteht (dessen Einheit in
diesem Falle das und" von Strukturen und Prozessen wre). Sondern die
Einheit der Operationsweise erzwingt Autonomie, wenn es gelingt, minde-
stens zwei Ebenen zu trennen und auf diese Weise Selbstorganisation zu
ermglichen.
|~~ Htte eine Organisation nicht die Mglichkeit, auch ber Entschei-
dungsprmissen zu entscheiden, bliebe sie eine bloe Fortsetzung ihrer
Umwelt. Auf der Ebene der elementaren Verkettung von Operationen
wre nicht zu sehen, wie etwas anders gemacht werden knnte, wenn
nicht Signale von auen kmen. Nur wenn auch ber die Koordination
von Entscheidungen noch entschieden werden kann und hier Alternati-
ven sichtbar werden, greift Selbstorganisation und differenziert das Sy-
stem aus. Und nur dann kommt es auch in dem Sinne zu Entscheidun-
gen, das jeweils entschieden werden muss, ob man den im System selbst
produzierten Erwartungen folgt - oder nicht; und ob man sie dann ndert
12
oder sie schlicht unbeachtet lsst und vergisst.
Die Abhngigkeit von Entscheidungsprmissen, die ihrerseits durch
Entscheidungen in Kraft gesetzt worden sind, hat zur Folge, dass die
Orientierung an einer problemlos unterstellten Realitt, das taking for
granted", in Organisationen geringeres Gewicht hat als im Alltagsleben
13
ihrer Umwelt. Das erleichtert die Problematisierung der Realitt, von
der man ausgeht. Wenn darber schon einmal entschieden worden ist,
fllt es leicht, sich vorzustellen, dass man auch anders entscheiden knn-
te. Entscheidungsprmissen wirken mithin wie ein virtuelles Irritations-
potenzial, das nur auf geeignete Umstnde wartet, um in den Entschei-
dungsprozess wiedereingefhrt zu werden. Die Grundlagen des tglichen
Verhaltens sind, verglichen mit der Umwelt, in hherem Mae als kontin-
gent sichtbar.

11 Siehe On Constructing a Reality, in: Heinz v o n Foerster, Observing Systems,


Seaside Cal. 1 9 8 1 , S. 2 8 8 - 3 0 9 (304 ff.).
J.2 Hierzu ausfhrlicher Niklas L u h m a n n , Soziologische Aspekte des Entschei-
* dungsverhaltens, Die Betriebswirtschaft 44 (1984), S. 5 9 1 - 6 0 3 .
13 So auch Barbara Czarniawska-Joerges, Exploring Complex Organizations: A
Cultural Perspective, N e w b u r y P a r k Cal. 1992, S. 120 ff.

229
III.

Entscheidungen orientieren sich im rekursiven Netzwerk der Autopoiesis


immer an anderen Entscheidungen und reflektieren zumeist ihren eige-
nen Orientierungswert fr andere Entscheidungen. Das setzt im konkre-
ten Verlauf der EntScheidungsprozesse eine Art Nachbarschaftsverhltnis
voraus, das ohne erhebliche Ansprche an Zeit und Wissen berblickt
werden kann. Entscheidungsprmissen orientieren sich dagegen an ande-
ren Entscheidungsprmissen auf einer abstrakteren Ebene organisatori-
scher Koordination. Eine Person wird fr eine bestimmte Aufgabe einge-
stellt, und man nimmt dabei an, dass sie sich fr diese Aufgabe eignet. In
diesem Sinne knnen Entscheidungsprmissen aufeinander abgestimmt
werden, wofr es wiederum Programme und Personen geben kann, die
dies zu verantworten haben.
Auch dann liegt die Bewhrung von Entscheidungsprmissen, Hegt ihr
Test letzthch in der Frage, was die konkreten Entscheidungen leisten, die
unter dem Regime bestimmter Prmissen getroffen werden. Es gibt, an-
ders gesagt, keine abstrakte Rationahttsgarantie, etwa in der Form von
Prinzipien, die vorgegeben wre und ber Prmissen in Entscheidungen
14
bersetzt werden knnten. Organisationen sind historische Maschinen,
nichttriviale Systeme, die sich laufend in einen bestimmten konkreten Zu-
stand versetzen, auf den sie sich beziehen mssen, wenn sie entscheiden
wollen, wie es weitergehen soll. Dieser Bezugspunkt der operativen
Selbstreferenz, und das ist der jeweils realisierte Zustand, kann nicht
(oder aUenfas in groben Umrissen und mit Irrtumsvorbehalt) antezipiert
werden. Die semantische Erfindung der Zeit" und speziell der Zu-
kunft" hatte ja genau diesen Sinn: Unbestimmbarkeit in die Gegenwart
einzufhren. Trotzdem ist es mglich und erforderhch, Entscheidungs-
prmissen aufeinander abzustimmen, aber eine solche Koordination ist
nur eine Art Kompensation fr das Unvermgen, die konkreten histori-
schen Systemzustnde vorauszusehen und zu determinieren, an die der
jeweils konkret ablaufende Entscheidungsprozess sich halten wird.
Wir wollen die Entscheidung ber Entscheidungsprmissen Planung
nennen. Planungsentscheidungen sind Entscheidungen wie alle anderen
auch. Die Organisation verfgt nur ber einen einzigen Operationsmo-
dus, den sie fr aHes, was zu tun ist, verwenden muss. Alles, was ber
Entscheidungen gesagt ist, gilt daher auch fr Planungsentscheidungen.
Auch sie sind konkrete Ereignisse, die sich selbstreferenziell an dem his-

14 D a v o n w a r e n bekanntlich ltere Organisationslehren und Bcher mit d e m W o r t


Prinzipien" im Titel ausgegangen. M a n m u s s das verstehen als Versuch, allen
Widerwrtigkeiten, Korruptionen, Interessen und Bequemlichkeiten z u m Trotz
auf Rationalitt der Organisation zu bestehen.

230
torischen Systemzustand orientieren, den sie vorfinden. Auch sie sind,
wenn man sie beobachtet, paradox fundiert. Auch sie absorbieren Unsi-
cherheit. Auch sie transformieren offene in geschlossene Kontingenz.
Auch sie knnen retrospektiv anders beurteilt und mit anders zugeschnit-
tenen Alternativen versehen werden, als im Zeitpunkt der Entscheidung
beachtet wurden. Man wird vermuten, dass sie im Normalfalle eine gr-
ere Auswirkung haben als andere Entscheidungen, aber auch das ist
nicht sicher; man denke an konkrete Fehler im normalen Entscheidungs-
prozess mit skandalsen Auswirkungen. Planungsentscheidungen haben
nach all dem kein anderes Wesen, keine andere Natur als Entscheidungen
schlechthin. Das System mag sie hierarchisch auf hheren Ebenen vorse-
hen, aber das gibt ihnen keine andere Qualitt, zumal damit noch nichts
darber gesagt ist, welche Entscheidungen auf Planungsentscheidungen
Einfluss nehmen. Wie im Computer gibt es also nur einen einzigen Ope-
rationstypus, mit dem das System Strukturen festlegen und Operationen
vollziehen muss.
Bei Planung denkt man blicherweise an eine vorgreifende Gestaltung
der Zukunft. Aber die Zukunft ist und bleibt, auch wenn verplant, unbe-
kannt. In der Komplexitt der Planungen sucht man eine Art Sicherheit,
die die Zukunft nicht bieten kann. Auerdem ist zu bedenken, dass die
Entscheidungsprmissen, was Programme, Personal und Kommunika-
tionswege betrifft, immer schon festliegen und nur gendert werden kn-
nen. Planung ist also eher eine Beschreibung des Zustandes^-der eventuell
gendert werden knnte; und zwar eines Zustandes, der mehr oder weni-
ger improvisiert zustandegekommen ist und nur retrospektiv als Ord-
15
nung beschrieben werden kann. Nur auf diese Weise kann die Planung
jene Sicherheit erreichen, die es ihr erlaubt, sich ber das Unbekanntblei-
ben der Zukunft hinwegzusetzen.
Was Planungsentscheidungen auszeichnet, ist aber ein Zwang zur Ko-
ordination verschiedenartiger Entscheidungsprmissen. Dieser Zwang ist
strukturell vorgesehen und daher unausweichhch, wie gut oder wie
schlecht die Koordination dann erfolgen mag. Das Instrument, das den
Koordinationsbedarf suggestiv sichtbar und praktisch unausweichlich
macht, lsst sich durch den Begriff der Stelle" bezeichnen. Das Kon-
strukt der Stelle symbolisiert, dass der Austausch von Entscheidungspr-
missen konsistent ist mit dem Fortbestand, mit der Autopoiesis des Sys-
tems. Der Begriff wird zwar mehr in der ffentlichen Verwaltung als in
privatwirtschaftlichen Organisationen verwendet, da er in der ffentli-
chen Verwaltung ber eine lange Tradition des Amtsbegriffs und ber

15 Hierzu Karl E. Weick, Organizational Redesign as Improvisation, in: George P.


\ H u b e r / W i l l i a m H. Glick (Hrsg.), Organizational Change and Redesign: Ideas
' and Insights for Improving Performances, Oxford 1 9 9 3 , S. 3 4 6 - 3 7 9 .

231
das Budget definiert ist. Auch ist die ffentliche Verwaltung strker als
die Privatwirtschaft gewohnt, mit der Kontinuitt von Stellen zu rechnen,
whrend die Privatwirtschaft eher im Blick auf bentigte Personalressour-
cen plant. Trotz dieser Unterschiede, die sich deutlich auf die Mentalitt
und die Elastizitt von Planungsentscheidungen auswirken, sollte man
die bereinstimmung in den Erfordernissen nicht unterschtzen.
Im ffentchen wie im privaten Bereich ist zunchst vorauszusetzen,
dass Stellen durch einen Geldbetrag symbolisiert werden, der fr Lohn-
oder Gehaltszahlungen zur Verfgung steht und laufend erneuert wird.
Insofern entspricht die Stellenstruktur der Einsicht, dass moderne Organi-
sationen von Geldwirtschaft abhngen und nicht etwa auf der Vorausset-
zung beruhen, dass jedes Mitglied bei der Arbeit, die es der Organisation
16
schuldet, sein eigenes Einkommen erwirtschaftet. Diese Ordnung er-
mglicht die Ausdifferenzierung von Organisationen in allen Funktions-
systemen, also nicht nur in der Wirtschaft selbst, unter der sehr allgemei-
nen und nicht spezifisch determinierenden Voraussetzung, dass die Ge-
sellschaft eine funktionierende Geldwirtschaft unterhlt.
So wichtig diese Symbolisierung von Stellen durch einen Geldbetrag
ist: sie sagt uns nicht genug ber die Funktion des Organisationsprinzips
der Stelle. Denn der organisatorische Sinn solcher Stellen liegt natrlich
17
nicht darin, Geld Verteilung zu regulieren. Vielmehr dienen Stellen im
Organisationssystem der Herstellung von Konsistenz im Verhltnis der
Entscheidungsprmissen zueinander. In jedem Falle mssen die Entschei-
dungsprmissen Programm, Personal und Kommunikationswege koordi-
niert werden. Wenn Personen eingestellt werden, wird ihnen eine be-
stimmte Aufgabe zugewiesen, und das erfordert zugleich die Zuordnung
zu bestimmten Abteilungen und bestimmten hierarchischen Ebenen. Ein
Krankenpfleger wird eingestellt, um in einer bestimmten Abteilung eines
bestimmten Krankenhauses eine bestimmte Aufgabe zu erfllen. Dasselbe
gilt fr den Leiter eines Jugendamtes, fr Gieereiarbeiter ebenso wie fr
Vorsitzende des Aufsichtsrates groer Firmen. Es ist kaum vorstellbar,
dass Personen rekrutiert werden, ohne dass man ihnen bestimmte Ttig-
keiten zuweist; so wenig, wie man sich vornehmen wird, eine Aufgabe zu
Jerfllen, ohne festzulegen, wer die entsprechenden Ttigkeiten ausfhren
soll.

16 W e n n es diese einst ganz blichen Flle heute n o c h gibt, w e r d e n sie als Kor-
ruption" bezeichnet.
17 Eine g e n a u e r e Analyse msste hier Systemreferenzen unterscheiden. Der ge-
samtgesellschaftliche u n d speziell d e r wirtschaftliche Sinn v o n Stellen m a g sehr
wohl darin liegen, E i n k o m m e n auf Arbeit zu beziehen und ber Arbeitsteilung
zu verteilen. Gesellschaftlich wird deshalb Arbeit geschtzt und Arbeitslosigkeit
beklagt, w h r e n d m a n in Organisationen eher den umgekehrten Fall antrifft:
dass ber die Arbeitsbelastung geklagt w i r d .

232
Unterlegt man diesem Koordinationsbedarf die Vorstellung einer Stel-
le, so hat das den Vorteil einer abstrakten Symbolisierung. Die Stelle, ob
nun in irgendwelchen Budgets oder Organisationsplnen als solche aus-
gewiesen oder nicht, ist nichts weiter als eine inhaltsleere Identitt mit
auswechselbaren Komponenten. Sie hat den Umfang der zeitlich begrenz-
ten Arbeitskraft einer Person (es kann natrlich auch halbe" Stellen ge-
ben fr Halbtagskrfte), lsst aber offen, welche Person die Aufgabe er-
fllt. Sie muss jeweils mit einer bestimmten Aufgabe versehen werden,
aber diese Aufgabe kann sich ndern oder kann so pauschal definiert
sein, dass sie durch Weisungen oder durch Eigenentscheidungen des Stel-
leninhabers ausgefllt werden muss. Schlielich ist die Stelle einem be-
stimmten Kommunikationsnetz zugeordnet, verliert aber ihre Identitt
nicht, wenn die Kommunikationswege gendert oder die Stelle einem an-
18
deren Organisationsbereich zugeordnet wird.
Als abstrakte Identitt bleibt die Stelle also ohne Information; man
knnte sagen: es gibt sie gar nicht. Es mag sie auf dem Papier geben als
Verknpfungspunkt in einem Organisationsplan; oder als Geldbetrag, der
zur Verfgung steht, um einer Person ein Gehalt zu zahlen. Aber das al-
lein besagt noch nichts ber den Funktionssinn von Stellen, sondern nur
etwas ber Organisationsplne oder budgetierte Geldbetrge. Der Sinn ei-
ner Stelle Hegt in der wechselseitigen Einschrnkung von Entscheidungs-
prmissen. Wenn und nur wenn eine Aufgabe als Entscheidungspro-
gramm definiert ist, kann man entscheiden, mit welcher Art von Perso-
nen man die Stelle besetzen kann; oder noch genauer: welcher unter meh-
reren Bewerbern am besten geeignet ist. Aber auch umgekehrt: wenn eine
besonders qualifizierte Person verfgbar ist, kann man fr sie eine Stelle
mit einer entsprechenden Aufgabe schaffen. So wurden in frheren Zei-
ten fr hervorragende Gelehrte an Universitten Professuren geschaffen/
whrend heute eher umgekehrt fr Versager, die man nicht entlassen
kann, Stellen geschaffen werden mssen, auf denen sie keinen Schaden
anrichten krvnenj^Auch die Einordnung in Kommunikationswege setzt
voraus, dass man schon wei, um welche Aufgaben es sich handelt; oder
gelegentlich auch, um welche Personen es sich handelt. Und auch hier

18 M a n kennt rief greifende Umstellungen dieser Art v o r allem in der Ministerial-


organisation v o n Staaten, in denen der Zuschnitt d e r Zustndigkeiten einzelner
Ministerien im Z u g e v o n parteipolitischen Koalitionsvereinbarungen gendert
w i r d , Wissenschaftsverwaltung u n d Schulverwaltung getrennt oder w i e d e r zu-
sammengefasst w e r d e n oder die Kanzlei des Ministerprsidenten die Zustn-
digkeit der Fachministerien d u r c h eigene Referate dupliziert, mit der Folge, dass
a u f untergeordneten Ebenen Koordinationsnotwendigkeiten entstehen, die d e m
Zugriff politischer Parteien entzogen oder auch nicht entzogen sind. U n d all
dies unter der Voraussetzung, dass es Stellen gibt" o d e r dass Stellen geschaffen
w e r d e n knnen, ber die dann in dieser W e i s e disponiert wird.

233
gilt, dass mchtige Organisationsabteilimgen Aufgaben erfinden, um Stel-
len zu bekommen, auf denen sie dann Personen beschftigen knnen, die
sie unterbringen oder frdern, belohnen oder abschieben wollen.
19
Stellen mssen begrifflich als Leerstellen, als Kenogramme" konzi^
piert werden. Das entspricht genau den Bedingungen, die im Vorstehen-
den skizziert sind: der Simultaneitt des Gebrauchs unterschiedlicher Un-
terscheidungen im selben System und des heterarchischen Fhrungs-
wechsels" bei der Festlegung von Entscheidungsprmissen, ber die
dann der jeweils historische Zustand und der dadurch begrenzte Ent-
scheidungsspielraum des Systems reflektiert wird. Konstruktiv muss un-
20
ter diesen Bedingungen eine proemiale" Ordnung vorgegeben sein, in
der gleiche (= leere) Stellen trotzdem unterschieden werden knnen, also
21
auch zwischen Gleichheit und Identitt unterschieden werden kann -
und dies, obwohl das System auf dieser Ebene noch keineswegs opera-
tionsfhig ist, also noch keine Anhaltspunkte fr Entscheidungen findet.
Denn dazu mssen Stellen in der einen oder anderen Weise durch das,
was konkret als Vergangenheit zu behandeln ist, imprgniert sein. Stellen
mssen, mit anderen Worten, immer schon partiell definiert sein, um An-
haltspunkte fr die Ergnzung durch Hinzufgung weiterer Entschei-
dungsprmissen zu bieten. Dabei gibt es keinen Vorrang unter den Ent-
scheidungsprmissen, keine essenziellen Primate. Rationalisten oder Ra-
tionalisierer werden im Allgemeinen die Entscheidungsprogramme als
Fhrgre bevorzugen und von dort aus nach geeigneten Personen und
nach sinnvollen organisatorischen Zuordnungen suchen. In der Praxis
knnte der umgekehrte Fall hufiger sein: dass man Personen hat" und
fr sie Aufgaben sucht. Oder auch: dass Stellenmengen als Symbol fr die
iGre und Bedeutung einer Organisationseinheit gehandelt werden und
pnan diese Leerstellen dann mit Aufgaben und Personen fllt.
Man knnte Stellen deshalb als bewegliche Redundanzen charakterisie-
ren, in die Entscheidungsprmissen verschiedener Typik eingebaut und
aus denen sie ausgebaut werden knnen. An einer Stelle knnen deshalb

19 Bei diesem Hinweis auf den Begriff Gotthard Gnthers ist freilich zu beachten,
dass in d e r kenogrammatischen Logik strengere Anforderungen gelten. Eine
Parallele besteht jedoch darin, dass a u c h diese Logik d a z u dient, Verteilungs-
leistungen zu organisieren, die in einfacheren Systemen als P a r a d o x i e n erschei-
nen w r d e n .
20 A u c h proemial" hier im Sinne v o n Gotthard Gnther. Siehe unter B e z u g n a h m e
auf die Bedingungen einer Heterarchie" (McCulloch), Cognition and Volition:
A Contribution to a Cybernetic T h e o r y of Subjectivity, in: Gotthard Gnther,
Beitrge zur Grundlegung einer operationsfhigen Dialektik Bd. 2, H a m b u r g
1979, S. 203-240 (228 f.).
21 Die Notwendigkeit, so zu unterscheiden, erklrt zugleich die Notwendigkeit be-
sonderer Visualisierungen - etwa in Organisations- oder in Haushaltsplnen.

234
im Prinzip alle Inhalte gendert werden, nur nicht alle auf einmal. Wre
fr einen Augenblick eine Stelle vllig leer und nur noch ein Rahmen fr
mgliche Entscheidungen ber mgliche Entscheidungsprmissen, fehlte
ihr das fr ihre Identitt unentbehrliche Moment der Kontinuitt. Man
knnte dann die alte Stelle von einer neuen nicht mehr unterscheiden.
Eine Stelle braucht, anders gesagt, jeweils gegebene Entscheidungspr-
missen, ber die zurzeit nicht disponiert werden kann, um diejenige Re-
dundanz bereitzustellen, die man voraussetzen muss, um sinnvolle Er-
gnzungen vornehmen zu knnen. In diesem Sinne sind Stellen histori-
sche Einheiten, die zwar zeitabstrakt identifiziert, aber nicht zeitabstrakt
gehandhabt werden knnen.
Auf dem abstrakteren Niveau der Theorie selbstreferenzieller, auto-
poietischer Systeme hatten wir gesehen, dass solche Systeme ihre operati-
ve Schlieung durch ein re-entry der Differenz von System und Umwelt
in das System kompensieren mssen; und ferner: dass sich daraus, bezo-
gen auf die Operationen des Systems, eine Unbestimmbarkeit ergibt, die
durch Generierung von Zeit aufgelst wird. Die Unbestimmbarkeit, die
sich aus dem Oszillieren zwischen Selbstreferenz und Fremdreferenz er-
gibt, wird in die jeweils inaktuellen Zeithorizonte Vergangenheit und Zu-
kunft ausgelagert, die dann aber synchronisiert werden mssen. Der Be-
griff der Entscheidung hat geklrt, wie dies auf der Ebene der Operatio-
nen geschieht - nmlich dadurch, dass die Vergangenheit als Alternative
entdeterminiert und die Zukunft als angestrebte Differenz mit Struktur
versehen wird. Die Analyse der Stellenidentitt zeigt, dass die gleiche
Form der Temporalisierung auch auf der Ebene der Entscheidungspr-
missen zu finden ist, die im System als Strukturen verwendet werden.
Auch hier erreicht das System eine Ordnung, die als die einer histori-
schen Maschine begriffen werden kann. Auch hier mssen auf der Basis
jeweils vernderlicher Selbstfestlegungen Vergangenheit und Zukunft
durch Entscheidungen synchronisiert werden. Die Stellenordnung ermg-
licht den laufenden Einbau und Ausbau von aufeinander abgestimmten
Entscheidungsprmissen - aber nur so, dass der jeweils gegebene histori-
sche Zustand vorausgesetzt werden und in die Entscheidung aufgenom-
men werden muss, weil anders keine Anschlussfhigkeit sichtbar ge-
macht werden kann.

IV.

Der Begriff der Stelle wird normalerweise strukturell verstanden: Eine


Organisation hat eine genau feststellbare Anzahl von Stellen oder sie hat
sie nicht. Es gibt sie oder es gibt sie nicht. Der Umfang eines Organisa-
tionssystems kann durch den Stellenbestand definiert werden. Es fehlen

235
oft Stellen, dann mssen sie bewilligt werden. Das knnte den Eindruck
erwecken, als ob ber Stellen in abstracto entschieden wrde, noch bevor
die Entscheidungsprmissen eingesetzt werden, die der Stelle einen kon-
kreten Sinn geben. Das ist jedoch offensichtlich nicht der Fall - weder in
der ffentlichen Verwaltung noch sonstwo. Die ffentliche Verwaltung
kennt Planstellen", die im Budget ausgewiesen und durch verfgbare
Gehlter definiert sind. Sie knnen in der Tat bewilligt bzw. gestrichen
werden. Aber selbst dann muss ein Programm, zumindest eine Pro-
grammidee vorliegen, um die Entscheidung zu motivieren. Hier mehr als
sonst knnen Stellen wie feste Identitten im System von einem Ge-
schftsbereich zu einem anderen verlagert werden. Hier mehr als anders-
wo wird ber Stellen in abstracto geredet, verhandelt, entschieden. Hier
vor allem sind Organisationen in ihrem Stellenbestand quasi unsterblich -
aus dienstrechtlichen Grnden, aber natrlich auch deshalb, weil Stellen
im Hinblick auf ihre Aufgaben verteidigt werden knnen.
Das alles ndert jedoch nichts daran, dass es letztlich um funktionale
Entitten geht, um Kontingenzreguherungen, die dazu dienen, Entschei-
dungsprmissen aufeinander abzustimmen. Der Stellenbestand mag als
Kurzformel fr die Organisationsgre dienen; aber dann knnte man
ebenso gut vom vorhandenen Personal ausgehen oder von den dafr auf-
gewendeten Kosten. Die Strukturillusion, die Stellen htten gleichsam ein
Recht darauf, da zu sein, muss in ihrer nur strategischen Bedeutung
durchschaut werden. Als Koordinationsschema der Interdependenz von
Entscheidungsprmissen hat eine Stelle nur Sinn, wenn es solche Ent-
scheidungsprmissen tatschlich gibt.
Vor allem in privatwirtschaftlichen Organisationen und vor allem in
neuerer Zeit kann man eine Verflssigung der Organisationsgrenzen be-
obachten. Ganze Geschftsbereiche werden ausgegliedert und an die Um-
welt abgegeben, auch wenn die Organisation auf ihre Leistungen ange-
wiesen bleibt. Und umgekehrt wird aufgekauft und inkorporiert. Soll eine
Brauerei eine Glasfabrik besitzen - nur deshalb, weil sie Flaschen ben-
tigt? Hierfr knnen sehr verschiedene Organisationsformen gewhlt
werden und dafr drften betriebswirtschaftliche, aber auch marktbezo-
gene Erwgungen ausschlaggebend sein, deren Bedingungen rasch wech-
seln knnen. Ein Verlag kann froh sein, eine eigene Druckerei zu haben,
die es ihm ermglicht, auch Kleinstauflagen nach eigenen Zeitplnen dru-
cken zu lassen, wenn externe Druckereien so kalkulieren, dass sich fr sie
nur noch Groauflagen rentieren. Unter solchen Umstnden hat eine Kal-
kulation mit festen Stellenbestnden als Eigenwert" wenig Sinn. Will
man Stellen ber Organisationsgrenzen verschieben, muss man ihre orga-
nisationsspezifische Identitt aufheben und stattdessen auf das Finanzvo-
lumen zurckgehen, das es erlaubt, Stellen einzurichten. Das ndert aber
nichts daran, dass die Grenzen dessen, was zur Organisation gehrt, eine

236
Grundlage der Kalkulation sind, weil davon abhngt, ob hierarchy" oder
market" die Bedingungen der (stets internen) Entscheidungen regulie-
22
ren. Und erst recht bleibt das Bezugsproblem der Funktion von Stellen
erhalten, nmlich der Hinweis auf die Abstimmungsbedrftigkeit der
Entscheidungsprmissen Programm, Personal, Kommunikationswege.

V.

Wozu braucht man Entscheidungsprmissen?


Wre ein Organisationssystem eine strikt sequenzielle Maschine, die in
jedem Zeitpunkt (wie kurz, wie schnell auch immer) nur eine Unterschei-
dung treffen, also nur eine Entscheidung vollziehen knnte, wrde es ge-
ngen, wenn sie sich an dem historischen Zustand orientierte, in den sie
sich jeweils gebracht hat und von dem auszugehen ist. Wre zustzlich,
wie im Formenkalkl von Spencer Brown, Zweiwertigkeit gesichert, in-
dem jede Unterscheidung nur zwei Seiten, eine markierte und eine nicht-
markierte Seite kennt, knnte das System in der Form eines Kalkls ope-
rieren. Die Wirklichkeit von lebenden Systemen, von sozialen Systemen
und auch von formal organisierten Sozialsystemen sieht anders aus. Sie
verfgen sowohl ber sukzessive als auch ber simultane Unterschei-
dungsmglichkeiten. Nur so knnen sie Tempo mit Komplexitt kombi-
nieren. Simultanen Unterscheidungen/Entscheidungen fehlt aber die
Mglichkeit, einander wechselseitig zu kontrollieren. Es gibt nicht nur
Vorgnger, die man kennen, und Nachfolger, die man beeinflussen kann,
sondern massenhaft gleichzeitige Vorflle, fr die beides nicht gilt. Wh-
rend etwas geschieht, geschieht immer auch etwas anderes; und dies
nicht nur in der ohnehin unerreichbaren Umwelt, sondern im System
selbst. Eine strikt serielle Maschine htte nur die Mglichkeit, die Gleich-
zeitigkeit des Verschiedenen auf den einzigen,, ihr jeweils mglichen Zu-
stand zurckzurechnen. Sie msste sie als Paradoxie, als Selbigkeit des
Verschiedenen registrieren. Das liefe auf eine Selbstblockierung oder
eben: auf ein Ausgliedern der gleichzeitig-verschiedenen Unterscheidun-
gen hinaus. Wenn aber gleichzeitig-verschiedene Unterscheidungen zuge-
lassen werden, und wir wissen empirisch, dass das geht, ja geradezu nor-
mal ist: wie wird, wenn das so ist, das Entstehen eines chaotischen
Durcheinanders verhindert?

22 Ob Transaktionskostenanalysen oder -intuitionen hier faktisch eine Rolle spie-


len, w r e fr den Soziologen eine empirische Frage. Das T h e m a wird seit Oliver
Williamson, Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications: A
Study in the Economics of Internal Organization, N e w Y o r k 1 9 7 5 , diskutiert.

237
Das Durcheinander wird in organisierten Sozialsystemen zwar nicht
23
verhindert, aber doch gemigt; und zwar durch Entscheidung ber
Entscheidungsprmissen. V o r a l l g n T j < a j u j d u r c h F e s t l e g u n g von Entschei-
dungsprmissen bestimmt werden, welche Entscheidungen als Entschei-
jungen_des Systems z h l e n u n d w p l r h e nicht. Das ergibt sich im groben
' schon aus der Rekrutierung von Personen in Stellen; zustzlich aber auch
I aus der Bezugnahme auf die Programme des Systems und auf die Ein-
(|! gliederung der Kommunikation in anerkannte Kompetenzen und Kom-
24
munikationswege. Das schliet Zweifel nicht aus und schliet auch
nicht aus, dass Fehler der Organisation zugerechnet w e r d e n , etwa Navi-
gationsfehler eines Piloten oder Rechtsverstsse einer Verwaltungsbehr-
de. Im Ganzen aber wird durch Setzung der Entscheidungsprmissen
und ihre laufende Justierung ein Rahmen gesetzt, in dem eine Organisa-
tion ihre Welt konstruieren, Informationen verarbeiten und immer neu
Unsicherheit in Sicherheit transformieren kann.
Denn den Organisationen fehlt das, was in den gesellschaftlichen
Funktionssystemen die binre Codierung leistet, die Orientierung an ei-
ner einzigen positiv/negativ-Unterscheidung wie Haben/Nichthaben,
25
Wahrheit/Unwahrheit, Recht/Unrecht. Selbstverstndlich binden sich
Organisationen, sofern sie in bestimmten Funktionssystemen ttig wer-
den, an deren Codes, denn anders wre gar nicht erkennbar, dass es sich
um Wirtschaftsunternehmen oder ein Forschungsinstitut, ein Gericht oder
eine politische Partei handelt. Aber d a m i t a l l e i n sind die G r e n z e n be-
stimmter Organisationssysteme noch n i c h t markiert, etwa dass es sich um
ein Arbeitsgericht mit Zustndigkeit fr einen bestimmten Bezirk oder
um eine politische Partei mit einem bestimmten Programm und vor al-
lem: um Organisationen mit einem bestimmten Mitgliederbestand und
Exklusion aller a n d e r e n Personen handelt. Entscheidungsprmissen sind
demnach auf der Ebene der Organisationssysteme das funktionale qui-
valent fr die Codierung der Funktionssysteme. Auch Entscheidungspr-
m i s s e n sind Konglomerate von letztlich binren Unterscheidungen - die-
se Person und keine a n d e r e , diese Kompetenz und keine a n d e r e . Aber sie

23 Siehe nur Michael D. C o h e n / J a m e s G. M a r c h / J o h a n P. Olsen, A Garbage C a n


Model of Organizational Choice, Administrative Science Quarterly 17 ( 1 9 7 2 ) , S.
1-25; J a m e s G. M a r c h / J o h a n P. Olsen, Ambiguity and Choice in Organizations,
Bergen 1976; Karl E. Weick, Educational Organizations as Loosely Coupled Sys-
tems, Administrative Science Quarterly 21 ( 1 9 7 6 ) , S. 1-19.
24 W i e w r e z u m Beispiel d e r Fall zu beurteilen, dass eine Richterin d e n Gerichts-
diener, d e r ihr Kaffee besorgte, der kalt w a r , w e g e n contempt of court" v e r u r -
teilt? M a n klassifiziert solche Entscheidungen als ultra vires".
25 Siehe hierzu Niklas L u h m a n n , Die Wirtschaft der Gesellschaft, Frankfurt 1 9 8 8 ,
S. 85 ff. u..; ders., Die Wissenschaft d e r Gesellschaft, Frankfurt 1990, S. 194 ff.
U..; ders., Das Recht d e r Gesellschaft, Frankfurt 1993, S. 165 ff.

238
sind, im Unterschied zu den Codes der Funktionssysteme, vernderbar,
wenn auch nur in stndiger selbstreferenzieller Anpassung an das, was
im Moment nicht zur Disposition steht.
Die Auengrenzen des Systems, die markieren, was ihm zugerechnet
wird und was nicht, haben nach auen eine Abweisungsfunktion. Alles,
was auerhalb hegt, bleibt fr die Operationen des Systems unmarked
space", obwohl im System Beobachtungen vollzogen werden, die sich
fremdreferenziell orientieren. Das System stellt sich zum Beispiel vor, es
habe Kunden", obwohl die so bezeichneten Personen kaum (oder nur
mit wenigen Ausnahmen, Porschefahrer vielleicht) sich selbst als Kunde
eines bestimmten Unternehmens beschreiben oder auch nur ansprechen
lassen wrden. Aber mit Beobachtungen, Unterscheidungen, Bezeichnun-
gen knnen operativ die Grenzen nicht berschritten werden. Selbst ihre
Auenseite bleibt unzugnglich. Die Innenseite der Grenze wird dagegen
durch die Entscheidungsprmissen artikuliert und in eine Vielzahl von
sinngebenden Gesichtspunkten aufgelst.. Sie wirkt, metaphorisch gesagt,
wie ein Spiegel, in dem das System sich selbst und die strukturellen Be-
dingungen fr die Fortsetzung seiner eigenen Operationen erkennt.
Damit ist nun keineswegs eine glatte, reibungslose Koordination der
Operationen des Systems garantiert. Das ist schon deshalb unmglich,
weil Zeit im Spiel ist und die einzelnen Entscheidungsprmissen unter-
schiedlich zeitstabil sind bzw. auf Irritationen unterschiedlich reagieren.
So bleibt den Organisationen die Daueraufgabe (oder Superaufgabe") ei-
ner stndigen Neukoordinierung ihrer sich wie von selbst verndernden
Entscheidungsprmissen. Damit kann das System, wie immer unzulng-
lich, auf einer hheren Ebene auf das Problem einer simultanen Arbeits-
weise reagieren, nmlich darauf, dass gleichzeitig stattfindende Operatio-
nen freinander unerreichbar sind. Man kann dann wenigstens ein Dop-
pelerfordernis sicherstellen: dass eine Vielzahl von Entscheidungen sich
(1) an denselben Entscheidungsprmissen orientiert und (2) sich darauf
einstellt, dass andere Entscheidungen sich nach anderen Entscheidungs-
prmissen richten.

VI.

Im bisherigen Text war von entscheidbaren Entscheidungsprmissen die


Rede gewesen. Auch Entscheidungsprmissen knnen durch Entschei-
dungen in Geltung gesetzt bzw. aufgehoben werden. Offensichtlich gilt
dies aber nicht fr alle Entscheidungsprmissen. Charles Perrow hat des-
26
halb eine dritte Kontrollebene postuliert, die des premise control". Da-

26 So Charles Perrow, Complex Organizations, 3. Aufl. N e w Y o r k 1987, S. 128 ff.

239
bei bleibt jedoch unklar, auf welche Faktoren diese dritte Art der Kontrol-
le zugerechnet wird, und der diffuse Sinn des englischen control" ver-
hindert offenbar, dass darin berhaupt ein Problem gesehen wird. Es gibt
gewiss immer weitere Prmissen von Prmissen, aber wer oder was kon-
trolliert" ihre Verwendung?
Wir ersetzen deshalb diesen Begriff des premise control" durch die
Frage, ob es neben den entscheidbaren auch unentscheidbare Entschei-
dungsprmissen gibt. Die Frage wre uninteressant, wenn damit nichts
weiter gemeint wre als die Faktizitt der Welt, die immer vorausgesetzt
werden mussTsie gewinnt jedoch Bedeutung, wenn nach organisationsspe-
zifischen, aber gleichwohl unentscheidbaren Entscheidungsprmissen gefragt
wird. Damit nhern wir uns dem Modethema Organisationskultur"
Im Rckblick kann man erkennen, dass mit der Betonung von Organi-
sationskultur reagiert wird auf Organisationsentwicklungen, die oft als
postmodern" beschrieben werden, jedenfalls als Verlust von (oder Ver-
zicht auf) zentrale Kontrollmglichkeiten, Bevorzugung informaler Kon-
takte, weiche Einteilungen und Kategorisierungen, lose Kopplungen,
Netzwerkbildungen, strkere Abhngigkeit von Vertrauen, vermehrte Ar-
beit an und mit Computern, grere strukturelle Flexibilitt, erheblich ge-
stiegenes Tempo der organisatorischen Vernderungen, Steigerung von
Unsicherheit mit Bezug auf Arbeitspltze und Aufgaben. Das mag im
Vergleich zu klassischen Organisationsvorstellungen beunruhigen; und
just in time ist jetzt der Begriff der Organisationskultur zur Hand, der wie
ein Fetisch dazu dienen kann, den Glauben an eine trotzdem noch vor-
28
handene Ordnung zu strken.
Das muss nicht heien, dass Organisationskultur nur in der Imagina-
tion von Fhrungsstben und Organisationsberatern existiert. Dario Rod-

27 M o d e t h e m a - das sagt zunchst, dass diese Bezeichnung und speziell die Asso-
ziation mit d e m positiv konnotierten Begriff der Kultur" ein sehr kurzfristiges
P h n o m e n gewesen ist. Z u v o r hatte die Organisationsforschung entsprechende
P h n o m e n e eher negativ, zumindest kritisch beschrieben. Siehe z.B. William f.
W h y t e , The Organization Man, N e w Y o r k 1956. F r eine klinisch interessierte,
am Tavistock P r o g r a m m ausgerichtete Studie siehe Elliott Jacques, The Chang-
ing Culture of a F a c t o r y , L o n d o n 1951. Gegen Ende der 7 0 e r Jahre bricht die
M o d e aus. Mitte der 8 0 e r Jahre hrt m a n bereits Stimmen, die sie fr beendet er-
klren. Seitdem b e m h e n sich A n h n g e r um ein reframing". Siehe etwa Peter J.
Frost et al. (Hrsg.), Reframing Organizational Culture, N e w b u r y P a r k Cal. 1991.
Das vermutliche Schicksal w i r d eine Auflsung des T h e m a s in sehr verschiede-
ne linguistische, rhetorische, anthropologische Forschungsanstze sein, die
d u r c h das bloe W o r t Kultur" nicht m e h r zusammengehalten w e r d e n .
28 hnlich, aber weniger scharf formulierend, Wolf V. Heydebrand, N e w Organi-
zational F o r m s , W o r k and Occupation 16 (1989), S. 323-357. H e y d e b r a n d spricht
v o n propagation of corporate culture to counteract the centrifugal a n d decon-
structive tendencies of structural flexibility."

240
riguez hat vorgeschlagen, den Begriff der Organisationskultur" als Kom-
29
plex der unentscheidbaren Entscheidungsprmissen zu definieren. Das
hat den doppelten Vorteil, den viel und unklar gebrauchten Begriff der
30
Organisationskultur przise zu definieren und zugleich die Unterschei-
dung von entscheidbaren und unentscheidbaren Entscheidungsprmissen
|.einzufhren. Es geht, anders gesagt, um die Markierung dieser Differenz
p'von entscheidbaren und unentscheidbaren Entscheidungsprmissen, wo-
bei die Innenseite dieser Differenz dort hegt, wo Probleme auftauchen
und gelst werden knnen: bei den entscheidbaren Entscheidungsprmis-
sen. Damit wird gut verstndlich, dass Organisationskulturen dort entste-
hen, wo Probleme auftauchen, die nicht durch Anweisungen gelst wer-
den knnen, zum Beispiel angesichts der Notwendigkeit einer einheitli-
chen Auendarstellung bei internen Meinungsverschiedenheiten. Die Or-
ganisationskultur regelt how to make faces, ohne die Mitglieder zu ver-
pflichten, daran zu glauben.
Wir nehmen dem Begriff Kultur (wie im weiteren dann auch den Be-
griffen Institution und Wert) damit die positiven Konnotationen. Es war
ein Zeichen fr Organisationskultur, wenn die italienische Regierung
nach dem Erdbeben 1980 in Sditalien zunchst einmal das Militr
31
schickte mit Gewehren und Munition. Es gehrt zur Kultur, dass man
wei, wie man Vorwrfe formuliert und Schuld zuweist. Auerdem be-

29 Siehe Dario Rodriguez Mansilla, Gestion Organizacional: Elementos p a r a su


estudio, Santiago de Chile 1 9 9 1 , S. 140 f. V o r a n g e g a n g e n w a r die bekanntere De-
finition der Organisationskultur als die basic assumptions", die unterstellt w e r -
den u n d sich einer direkten Abfrage u n d Analyse entziehen. So E d g a r H.
Schein, Coming to a N e w A w a r e n e s s of Organizational Culture, Sloan M a n a g e -
ment Review 25 ( 1 9 8 4 ) , S. 3-16; ders., Organizational Culture and Leadership: A
Dynamic View, San Francisco 1 9 8 5 , 2. Aufl. 1 9 9 2 u n d nochmals ders., W h a t Is
Culture?, in: Frost a.a.O. (1991), S. 243-253. hnliche, nicht deutlich unterscheid-
bare Formulierungen sind shared core values", coherent set of beliefs" o d e r
a u c h Definitionen, die mit d e m Symbolbegriff arbeiten.
30 Alle Literaturberblicke zeigen, wie verschiedenartig der Begriff d e r Organisa-
tionskultur verstanden u n d gebraucht wird. Siehe n u r L i n d a Smircich, C o n c e p t s
of Culture and Organizational Analysis, Administrative Science Q u a r t e r l y 28
(1983), S. 3 3 9 - 3 5 8 , sowie die brigen Beitrge in diesem Heft; ferner mit der F o r -
mulierung umbrella concept" Barbara Czarniawska-Joerges, Exploring C o m -
plex Organizations: A Cultural Perspective, N e w b u r y Park Cal. 1 9 9 2 , S. 159 ff.;
o d e r Christian D r e p p e r , Unternehmenskultur: Selbstbeobachtung u n d Selbstbe-
schreibung im Kommunikationssystem Unternehmung", Frankfurt 1 9 9 2 , S. 1 1 -
86.
31 So beobachtet von Giovan Francesco Lanzara, Capacit negativa: C o m p e t e n z a
progettuale e modelli di intervento nelle organizzazioni, Bologna 1 9 9 3 , S. 9 ff.,
1 4 3 ff. Das Gegenstck im Bereich d e r lokalen Institutionen findet m a n in d e m
B e m h e n der Einheimischen, zunchst einmal eine E s p r e s s o - B a r im Freien ein-
zurichten u n d als Treffpunkt zu benutzen.

241
freit uns der Begriff der unentscheidbaren Entscheidungsprmissen von
einer Unterstellung, die sich leicht einschleicht, wenn der Begriff Organi-
sationskultur", wie blich, im Singular gebraucht wird, nmlich dass eine
Organisation nur eine Organisationskultur hat und diese Kultur einiger-
maen konsistent gehandhabt werden kann. Man wird in dieser Hinsicht
besser von einer Variable ausgehen, um die Frage des Grades der Integra-
tion der Organisationskultur fr empirische Untersuchungen offen zu
halten. Wenn wir vom Begriff der unentscheidbaren Entscheidungspr-
missen ausgehen, prjudiziert das weder Einheit noch Konsistenz der Or-
ganisationskultur.
Selbstverstndlich werden auch unentscheidbare Entscheidungspr-
missen in der Organisation produziert, und selbstverstndlich geschieht
auch diese angesichts von Entscheidungen - oder genauer gesagt: aus
Anlass von Entscheidungen. Wie sonst knnte eine Struktur entstehen?
Aber sie werden nicht auf bestimmte Entscheidungen zugerechnet, und
sie zielen auch nicht darauf ab, bestimmte Entscheidungen vorzubereiten
oder auszufhren. Man kann deshalb nicht markieren, wie sie entstanden
sind. Sie gelten, weil sie immer schon gegolten haben (wenn man hier
berhaupt von Geltung" sprechen will). Es fehlt ihnen deshalb die Po-
f\ sitivitt" und damit die Regel, dass alles, was durch Entscheidung einge-
fhrt wurde, auch durch Entscheidung gendert werden kann^
Mit diesem Begriff von Organisationskultur weichen wir von dem bli-
chen Sprachgebrauch ab, ohne indes dem damit gemeinten Sinn zu wi-
dersprechen. Es geht nur um eine Przisierung. blicherweise wird Orga-
nisationskultur durch Bezug auf den Begriff des Symbols definiert und
32
das jeweilige System dann als differentia specifica benannt. Damit wird
jedoch eine unklare Bezeichnung durch eine andere unklare Bezeichnung
ersetzt. Der Symbolbegriff wird berlastet mit Anforderungen an die
Evolution von Gefhlen, an das Stimulieren von Handlungen und an die
Erzeugung von ansprechbaren Motiven. Wie das auf der operativen Ebe-
ne geschehen soll, bleibt ungeklrt. Man denkt an Werte, nicht an Kausa-
litten oder Skripts. Wir ersetzen deshalb die begriffliche Substitution von
Einheit durch Einheit durch die Angabe einer Differenz (oder Form), de-
ren eine Seite, eben die Unentscheidbarkeit von organisationsspezifischen
Entscheidungsprmissen, uns den Begriff der Organisationskultur gibt.

32 Siehe fr viele den die neuere Diskussion erffnenden Aufsatz v o n A n d r e w M.


Pettigrew, On Studying Organizational Cultures, Administrative Science Q u a r -
terly 24 (1979), S. 570-581 (574 f.). W a s mit Symbol" gemeint ist, bleibt unklar,
u n d diese Unklarheit w i r d s o g a r als erkenntnisfrderlich begrt - e t w a v o n
B a r r y A. T u r n e r (Hrsg.), Organizational Symbolism, Berlin 1 9 9 0 , Introduction S.
1 f.

242
Eine Organisationskultur entsteht wie von selbst. Die sie erzeugenden
Kommunikationen sind eher dem Bereich des Klatsches und der Unter-
33
haltung zuzurechnen. Es handelt sich um formal redundante Kommuni-
kation, im griechischen Sinne nicht um poiesis, sondern um prxis; nicht
um Herstellung eines Werkes, sondern um eine Ttigkeit, die als solche
genossen wird. Ihr Ergebnis bleibt anonym produziert, und erst Anthro-
pologen oder Soziologen entdecken die latente Funktion dieser Art von
Kommunikation, das Zusarnmengehrigkeitsbewusstsein und seine mo-
ralischen Anforderungen zum Ausdruck zu bringen, ohne dies direkt zum
Thema der Kommunikation zu machen und es damit der Annahme oder der Ab-
3
ehnung auszusetzen. *
Das hat zur Folge, dass angesichts von Gewohnheiten und Selbstver-
stndlichkeiten jede Rckfrage und jede Bitte um Begrndung als Provo-
kation oder als Scherz aufgefasst werden wrde und dadurch entmutigt
wird. Auerdem ist es nicht einfach, sondern erfordert besondere An-
haltspunkte in der gerade vorliegenden Situation, wenn man solche Fra-
gen rechtfertigen will. Der darin zum Ausdruck kommende Zweifel muss
einen Anlass finden und muss spezifiziert werden, sonst wird er mit Be-
fremden aufgenommen und auf die Person zugerechnet. Wie man aus
ethnomethodologischen Forschungen wei, sind das starke Krfte, die die
Alltagskommunikation auf ihrer Bahn halten und in der Form von Ver-
trautheit Prmissen kondensieren, die nicht mehr der Ja/Nein Probe aus-
gesetzt, sondern unformuliert akzeptiert werden.
Die Themen der Organisationskultur haben den Vorteil der Mehrdeu-
35
tigkeit, der Ambiguitt. Man kann sich, explizit oder implizit, auf sie be-
ziehen, ohne damit schon festgelegt zu sein. Man kann auf diese Weise
Zugehrigkeit und Einverstndnis symbolisieren, ohne an Manvrierf-
higkeit einzubssen. Um Zweifel zu beheben und Gewissheit zu schaffen,

33 Im Englischen kann m a n dies mit einem W o r t formulieren: gossip. Siehe d a z u


James G. M a r c h / G u j e Sevon, Gossip, Information, and Decision Making, in: Lee
S. S p r o u l l / J . Patrick Crecine (Hrsg.), A d v a n c e s in Information Processing on O r -
ganizations Bd. 1, Greenwich Conn. 1984, S.93-107; Stephan Fuchs, The Strati-
fied Order of Gossip: Informal Communication in Organizations and Science,
Soziale Systeme 1 ( 1 9 9 5 ) , S. 47-72. Vgl. auch Jrg R. Bergmann, Klatsch: Z u r So-
zialform der diskreten Indiskretion, Berlin 1987. M a n darf hinzufgen, dass
Fhrungsentscheidungen sich vermutlich m e h r auf gossip sttzen als auf sorg-
fltig vorbereitete Informationen. Vgl. H e n r y Mintzberg, The N a t u r e of M a n a g e -
rial W o r k , N e w Y o r k 1973.
34 Vgl. fr viele Belege d a z u M a x Gluckman, Gossip and Scandal, Current Anthro-
pology 4 ( 1 9 6 3 ) , S. 3 0 7 - 3 1 6 .
35 Vgl. Joanne M a r t i n / D e b r a Meyerson, Organizational Cultures and the Denial,
Channeling and Acknowledgement of Ambiguity, in: Louis R. P o n d y / R i c h a r d J.
Boland J r . / H o w a r d T h o m a s (Hrsg.), Managing Ambiguity a n d Change, Chiche-
ster 1988, S. 93-125.

243
muss man an Interaktionen teilnehmen (ohne dass die Interaktionen dazu
bestimmt wren, die Organisationskultur zu klren). So lassen sich Ver-
gangenheit und Zukunft verbinden, ohne dass man gentigt wre, die
Vergangenheit zu wiederholen. Es gehrt zu den Vorteilen dieser Ambi-
guitt, dass nicht genau bestimmt werden kann, wo ihre Grenzen liegen.
Die Frage ist dann, was als Kommunikation noch akzeptiert wird.
Auf ihre Letztkomponenten reduziert, findet man Organisationskultu-
36
ren in der Form von Werten, untermalt durch und gesttzt auf die Ge-
schichte des Systems. Werte sind Anhaltspunkte in der Kommunikation,
37
die nicht direkt kommuniziert werden. Sie zum Gegenstand (Informa-
tion) einer Mitteilung zu machen, htte nur Sinn, wenn man mit der Mit-
teilung eine berraschung auslsen und betonen wollte, dass der Mittei-
lende einen Grund dafr sieht, seine Wertung mitzuteilen, also Dissens
antezipiert. Anders gesagt! Die explizite Kommunikation eines Wertes
setzt diesen der Annahme bzw. der Ablehnung aus, und genau das ist der
Sinn seiner Kommunikation. Deshalb wird im typischen Falle die Geltung
der Werte in der Kommunikation vorausgesetzt und unterstellt. Wenn
man etwa sagt: dieser Vorschlag widerspricht den Traditionen unserer
Firma, so wird damit am Wert der Tradition vorbeiargumentiert; man
stellt nicht die Tradition zur Diskussion, sondern die Frage, ob der Vor-
schlag ihr widerspricht oder nicht; und man nimmt allenfalls in Kauf,
dass die Inhalte der Tradition interpretiert werden. Ebenso natrlich,
wenn Innovation verlangt wird. Hier wie auch sonst hngt die kommuni-
kative Wirksamkeit von Kultur also nicht davon ab, dass Individuen in
ihren Meinungen bereinstimmen und dies festgestellt wird; wohl aber
davon, dass in der Kommunikation so verfahren wird, als ob dies der Fall
38
wre.
Werte durchziehen die gesamte gesellschaftliche Kommunikation. Der
Form und weitgehend auch dem Inhalt nach setzt Entscheidungskommu-
nikation in Organisationen daher immer Gesellschaft voraus, und dies

36 Ein Pldoyer fr die Beibehaltung einer soziologischen Theorie (!) der W e r t e fin-
det m a n bei L o r e d a n a Sciolla, Valori e identit sociale: Perch a n c o r a impor-
tante p e r la sociologia studiare i valori e i loro mutamenti, Rassegna Italiana di
Sociologia 34 ( 1 9 9 3 ) , S. 341-359. Sciolla meint, dass m a n W e r t e nicht v o m H a n -
deln h e r begreifen kann, weil deren Kommunikation zu Fragmentierungen u n d
tolerierter Gettoisierung fhren w r d e . (Aber: w a r u m nicht?) Es bleibt dann die
Mglichkeit, W e r t e als soziale Identittssymbole aufzufassen. Aber dann msste
geklrt w e r d e n , wie diese Identittssymbole in der Kommunikation funktionie-
ren; denn anderenfalls endet m a n mit einer Ontifikation d e r W e r t e .
37 Ausfhrlicher Niklas L u h m a n n , Complexity, Structural Contingencies and Va-
lue Conflicts, in: Paul H e e l a s / S c o t t L a s h / P a u l Morris (Hrsg.), Detraditionaliza-
tion, Oxford 1 9 9 6 , S. 5 9 - 7 1 .
38 So H o w a r d S. Becker, Culture: A Sociological View, Yale Review 71 (1982), S.
513-527.

244
nicht nur als Umwelt, sondern in direkter Benutzung gesellschaftlicher
Wertannahmen - etwa wenn von ungesunden" Arbeitsbedingungen die
Rede ist. Die Eigenart der besonderen Kultur einer besonderen Organisa-
tion kommt darin zum Ausdruck, dass explizit oder implizit auf die sys-
temeigene Geschichte bezug genommen wird. So kann dem, der Abwei-
chungen von der Organisationskultur fordert, Inkonsistenz, ja Wider-
spruch zu eigenem vorherigen Verhalten vorgeworfen werden. Wie im-
mer kommen Neuerungen und Abweichung im Verbund daher - und die
Frage ist dann, ob die Kommunikation mehr als (hochwillkommene)
Neuerung oder als Abweichung stilisiert und aufgenommen wird. Dabei
mgen Plausibilitten der gerade aktuellen Situation den Ausschlag ge-
ben.
Von Wertbeziehungen zu unterscheiden sind typische, fraglos akzep-
tierte Kausalattributionen. Sie koordinieren, wie fr Kausalattribution ty-
pisch, kognitive und motivationale Aspekte. Dabei kann es um ein Re-
zeptwissen und entsprechende Fehlerdiagnosen gehen; aber auch um
Formen der Zurechnung von Schuld und der Akzeptabilitt von Ent-
schuldigungen. Wohl alle Organisationskulturen berschtzen in diesem
Zusammenhang den Beitrag von Personen und einzelner Handlungen.
(Wir hatten bereits errtert, dass die Mystifikation von Entscheidung als
innerpsychisches Geschehen zur Auflsung der paradoxen Struktur von
Entscheidungen dient.) Folglich vereinfachen und bertreiben Organisa-
tionskulturen zugleich, bndeln Aufmerksamkeit und verhindern oder
erschweren zumindest die Kommunikation von Erfahrungen, die dem
etablierten Bild widersprechen.
Geschichtlich stabilierte Organisationskulturen schlieen Wandel (hier
passt gerade dieser Ausdruck!) nicht aus, aber Wandel kann nicht als n-
39
derung, nicht per Dekret eingefhrt werden. Die Organisationskultur ist
kein Bestandteil der Statuten des Systems. Sie gilt heute als wichtigstes
Hindernis geplanter Innovationen, denn nur wer im Sinne des bisher b-
lichen handelt, kann davon ausgehen, dass er Konsens findet (ein Fall
40
von self-fulfilling prophecy). Selbst Bemhungen um eine strkere Betei-
ligung der Mitglieder an Planungen und Rationalisierungen mgen daran
41
scheitern. Ein Wandel der Organisationskultur wird oft durch einen ge-
sellschaftlichen Wertewandel induziert sein. Aber es lassen sich auch Fl-

39 So Rodriguez a.a.O. S. 141.


40 H i e r z u jetzt v o r allem Nils B r u n s s o n / J o h a n P. Olsen, The Reforming Organiza-
tion, L o n d o n 1 9 9 3 - allerdings unter d e m Leitbegriff Institution, der aber fast
gleich bedeutend wie Kultur aufgefasst wird. Vgl. auch Michel Crozier,
L'Entreprise l'coute: A p p r e n d r e le m a n a g e m e n t post-industriel, Paris 1 9 8 9 , S.
71 ff. F r eine einschlgige Fallstudie siehe z.B. Ellis Finkelstein, Culture a n d
Crisis M a n a g e m e n t in an English Prison, in: Barry A. Turner (Hrsg.), Organiza-
tional Symbolism, Berlin 1990, S. 6 7 - 7 9 .

245
le denken, in denen ein abweichendes Verhalten durchgesetzt wird mit
der Folge, dass Bewusstsein und Organisationskultur dem folgen, was so-
wieso schon geschieht, weil anderenfalls belastende Inkonsistenzen auf-
treten wrden. Ohnehin ist Organisationskultur zu weich als Widerstand
gegen etabliertes Verhalten. Der Niedergang einer Organisation mag auch
darin eine Erklrung finden, dass das System seiner eigenen Organisa-
tionskultur zu viel Aufmerksamkeit schenkt und zu wenig auf Umwelt-
42
vernderungen achtet.
Fr Zwecke interner Kommunikation bleibt die Organisationskultur
unsichtbar, und es wre unzweckmig, ja verdachterregend, wollte man
43
sie formulieren. Ein Management, dass sich um Organisationskultur"
bemht, und sei es nur im Bemhen um etwas Farbe, wrde Misstrauen
erwecken - etwa dies: dass Organisationskultur der Selbstdarstellung des
Fhrungspersonals dient oder dass sie ein Mittel der Erzeugung unbe-
44
zahlter Motive ist. Dagegen kann die Organisationskultur betont wer-
den, wenn es um einen Vergleich mit Systemen der Umwelt geht oder
um Herausstellung der Eigenart unserer" Organisation. Nur das recht-
fertigt es berhaupt, von Kultur" zu sprechen. Denn dieser Begriff ist
gegen Ende des 18. Jahrhunderts in Gebrauch gekommen, um explizite
Vergleiche der europischen Kultur (es gab keinen europischen Staat)
45
mit der eigenen Geschichte und mit anderen Kulturen zu ermglichen.

41 Siehe A n t h o n y Chelte et al., C o r p o r a t e Culture as an Impediment to Employee


Involvement: W h e n Y o u Can't Get There F r o m H e r e , W o r k and Occupations 1 6
(1989), S. 153-164.
42 In diese Richtung weisen die Ergebnisse bei Richard A. D ' A v e n i / I a n C. MacMil-
lan, Crisis a n d the Content of Managerial Communications: A Study of the F o -
cus of Attention of T o p M a n a g e r s in Surviving and Failing F i r m s , Administrati-
ve Science Q u a r t e r l y 35 (1990), S. 634-657. F r eine allgemeine Theorie d e r im
Niedergang zunehmenden, den Niedergang beschleunigenden Rigiditt siehe
a u c h B a r r y M. Staw et al., Threat-Rigidity Effects in Organizational Behavior: A
Multilevel Analysis, Administrative Science Quarterly 26 ( 1 9 8 1 ) , S. 5 0 1 - 5 2 4 .
43 Siehe d a z u A n n a Maria Theis, Organisationskommunikation: Theoretische
I U Grundlagen u n d empirische Forschungen, Opladen 1994, S. 102, und Theis fgt
?\ hinzu: F r die Analyse v o n Organisationskultur bedeutet dies, dass das Objekt
sich mit seiner Erforschung verndert".
44 Dieser Verdacht kann sich auf eine ebenso naive w i e verbreitete Literatur stt-
zen. Den Ansto d a z u gaben bestsellerisch T h o m a s J. P e t e r s / R o b e r t H. W a t e r -
m a n , In Search of Excellence, N e w Y o r k 1982. Vgl. a u c h Terrence E. D e a l / A l l a n
A. Kennedy, C o r p o r a t e Cultures, Reading Mass. 1982. F r neuere, Kultur e m p -
fehlende Literatur siehe z.B. Christian S c h o l z / W o l f g a n g Hofbauer, Organisa-
tionskultur: Die vier Erfolgsprinzipien, Wiesbaden 1 9 9 0 , mit weiteren Hinwei-
sen. Diese Art Literatur erweckt d e n Eindruck, als ob m a n auf der Suche nach
neuen Managementinstrumenten sei, n a c h d e m Gruppen" u n d informale O r -
ganisation" nicht m e h r zieht.
45 Vgl. Niklas L u h m a n n , Kultur als historischer Begriff, in ders., Gesellschafts-

246
Kultur ist mithin nichts anderes als eine Doppelwertung des ohnehin
Vorhandenen und blichen mit der Funktion, Vergleiche zu ermglichen
und damit innerhalb einer schon in Richtung Weltgesellschaft expandie-
renden Gesellschaft Selbst- und Fremdreferenz fr abgrenzbare Einheiten
- zunchst vor allem: Nationen - kommunikabel zu machen.
Der hier vorgestellte Begriff der Organisationkultur drfte sich vor al-
lem dazu eignen, gewisse Trgheitseffekte zu erklren, die bei tief grei-
fenden organisatorischen nderungen auftreten, vor allem bei der heute
modischen Privatisierung bisher staatlich-brokratisch (was oft heit:
parteibrokratisch gefhrten) Unternehmen; ferner bei Unternehmens-
bernahmen, internationalen Zusammenschlssen von Unternehmen mit
lokalen" Kulturen und hnlichen, derzeit hufigen, eher finanztechnisch
motivierten Manahmen. Ein privatisiertes Staatsunternehmen kann mit
neuen Direktiven berschttet werden; aber die Gewohnheiten und
SelbstverstndHchkeiten, von denen man in der internen Kommunikation
ausgeht, werden sich nicht auf diesem Wege umstellen lassen. Eher ist es
wahrscheinlich, dass sie aus solchen Anlssen bewusst werden und eine
46
Art Oppositionskultur bilden. Das mag zu strker expliziter Kommuni-
kation bisher stillschweigend praktizierter Entscheidungsprmissen fh-
ren und auf diese Weise Konflikte und nderungen anregen; aber damit
allein ist nicht garantiert, dass die nderungen auf der Linie der neuen
Machthaber Hegt. Die Organisationskultur mag in solchen Fllen auch als
Gedchtnis fungieren, das die eigene Verletzung und Unterdrckung auf-
bewahrt und erinnert. Im Sinne Schillers ist die Organisationskultur dann
nicht mehr naive sondern sentimentalische, sich selbst bewundernde oder
47
bedauernde Dichtung.
Wenn eine Organisationskultur nicht formuliert werden kann, ohne
dass Intentionen, Interessen und Konflikte sichtbar werden, so kann sie
doch, wenn die Zeit reif ist", auf spektakulre Weise verletzt werden.
Wie in der Religion kommen Innovationen durch Tabubruch zu Stande.
Der Tabubruch stiftet den Stifter einer neuen ReHgion. Und so kommt es
auch in Organisationen gelegentlich zu den groen PersnHchkeiten, die
eine neue ra einleiten, Organisationen sanieren oder die tradierten Ge-
wohnheiten dadurch kennthch machen, dass sie mit ihnen brechen. Der
Bruch erspart gleichsam die Legitimation, die Vergangenheit wird durch
Zukunft ersetzt. Der Bruch wird nur als Entscheidung sichtbar gemacht
und mit einer Persnlichkeit ausgestattet, der man fr den Moment zu-

struktur und Semantik Bd. 4, Frankfurt 1995, S. 31-54.


46 Flle dieser A r t kennt m a n a u c h a u s Anlass v o n politischen" b e r n a h m e n der
ffentlichen Verwaltung d u r c h eine radikal anders orientierte politische Partei.
47 Siehe Friedrich Schiller, ber naive u n d sentimentalische Dichtung ( 1 7 9 5 / 9 6 ,
1800).

247
traut, dass sie es schafft. Die Kausalattribution wird mit Hilfe der Parado-
xie des Entscheidens umgedreht: nicht der Bruch erzeugt die Persnlich-
keit, sondern die Persnlichkeit erzeugt den Bruch.
Dies kann natrlich nur innerhalb einzelner Organisationen geschehen,
wie ja auch die sich ohne Entscheidung entwickelnden Organisationskul-
turen sich von System zu System unterscheiden. Insofern macht der Be-
griff der Organisationskultur auf Grenzen der Generalisierbarkeit organi-
sationswissenschaftlicher Aussagen aufmerksam. Die Abhngigkeit von
der eigenen Geschichte individualisiert das System. Selbst innerhalb von
Organisationssystemen kann es unterschiedliche Organisationskulturen
48
geben, die auf Manahmen verschieden reagieren. Oder anders gesagt:
die Evolution von Organisationen fhrt nicht nur zu einer Diversifikation
von Arten, sondern auch zu einer Diversifikation von Exemplaren - zu ei-
ner Arten- und Individuenvielfalt, die ihrerseits als Resultat von Evolu-
tion fr weitere Evolution offen ist. Bei einer solchen Sachlage knnen Ra-
tionalisierungsinteressen nicht mehr zu Prinzipien" kondensiert wer-
49
den. Sie mssen rckbezogen werden auf eine evoluierende Population,
die als Gesamtheit letztlich nur in gesellschaftstheoretischer Perspektive
begriffen werden kann.
Zu den wichtigsten Neuerungen, die mit dem Begriff der Organisa-
tionskultur verbunden sind (die aber im Begriff selbst gar nicht fixiert
sind, sondern sich gerade seiner Schwammigkeit verdanken), gehrt mit-
hin die Betonung des lokalen, von Unternehmen zu Unternehmen auch
bei gleichartigen Umweltbedingungen verschiedenen Charakters solcher
Kulturen. Das knnte einerseits erklren, wie es mglich ist, dass Einzel-
personen in der Sichtbarkeit ihres Auftretens eine Organisationskultur
ndern knnen, ohne dies wollen zu mssen. Es erklrt auerdem den
gegenwrtig zu beobachtenden Widerstand gegen Zentralregulierungen
durch Vereinbarungen der Arbeitnehmer- und Arbeitgeberverbnde. Mit
all dem ist Organisationskultur" kein Erfolgsrezept, vielleicht aber ein

48 H e u t e bliche Auffassung. Siehe z.B. v e r s c h i e d e n e Beitrge in: P e t e r J. F r o s t et


al. ( H r s g . ) , Refraining Organizational C u l t u r e , N e w b u r y P a r k Cal. 1 9 9 1 , o d e r
Sonja A. S a c k m a n n , C u l t u r e a n d Subcultures: An Analysis of Organizational
K n o w l e d g e , Administrative Science Q u a r t e r l y 3 7 ( 1 9 9 2 ) , S . 1 4 0 - 1 6 1 . Vgl. a u c h
K.L. G r e g o r y , N a t i v e - v i e w P a r a d i g m s : Multiple C u l t u r e s and C u l t u r e Conflicts
in Organizations, Administrative Science Quarterly 28 ( 1 9 8 3 ) , S. 3 5 9 - 3 7 6 ; B a r -
b a r a G r a y / M i c h e l G . B o u g o n / A n n e Donellon, Organizations a s C o n s t r u c t i o n s
a n d Destructions of Meaning, Journal of M a n a g e m e n t 11 ( 1 9 8 5 ) , S. 8 3 - 9 8 ; Ste-
p h e n R. Barley et al., Cultures of Culture: A c a d e m i c s , Practitioners a n d the
P r a g m a t i c s o f N o r m a t i v e Control, A d m i n i s t r a t i v e Science Q u a r t e r l y 2 5 ( 1 9 8 8 ) ,
S. 2 4 - 6 0 .
49 Siehe Richard R. N e l s o n / S i d n e y G. Winter, An Evolutionary Theory of E c o n o -
mic C h a n g e , C a m b r i d g e Mass. 1982.

248
Beitrag zu einer Theorie der Evolution von Organisationen, mit dem
sichtbar gemacht wird, wo Variationen ansetzen knnen, wenn es zu Se-
lektionen und zu ReStabilisierungen kommen soll.
So passt der Begriff der Organisationskultur genau zu dem, was die
50
Systemtheorie im Anschluss an Heinz von Foerster als nicht-triviale Ma-
schine beschreiben wrde. Man mag sich auf der Ebene der entscheidba-
ren Entscheidungsprmissen um intentional-rationale Zukunftsvorsorge
bemhen. Dass dies geschehen kann und geschieht, bleibt unbestritten
und produziert sozusagen das Sinnmaterial, an das die Entwicklung einer
Organisationskultur anschliet. Aber diese modifiziert die Rationalitts-
annahmen betrchtlich. Sie orientiert das Entscheiden an unvermeidlich
inkonsistenten Werten", um dem Problem der Ungewissheit knftiger
Prferenzen auszuweichen. Sie rechnet, anders gesagt, damit, dass ausge-
fhrte Entscheidungen in das System als Gedchtnis wiedereingefhrt
werden und dass diese Rekursion mglicherweise, ja vielleicht sogar im
Regelfalle, die Prferenzen ndern wird. Sie gibt der jeweils gegebenen
Gegenwart einen Orientierungsvorrang vor der ungewissen Zukunft. Das
System orientiert sich selbstreferenziell an sich selbst, so wie es sich vor-
findet, und nicht an einer Zukunft, die sich aus den unbersehbaren In-
terdependenzen von System und Umwelt ergeben wird. Und mit all dem
trgt die Operation Entscheidung dem Umstnde Rechnung, dass das
System, eben weil es aus Entscheidungen besteht, sich mit diesem Opera-
tionsmodus nicht selbst ausrechnen kann - obwohl, ja gerade weil es sich
damit autopoietisch selbst reproduziert. In der Entscheidungstheorie
kommt man deshalb, auch ohne systemtheoretische Ausarbeitung, zu
51
Modellen adaptiver, selektiver und posteriorer Rationalitt".

VII.

Bei den bisher errterten Entscheidungsprmissen handelt es sich um


Aspekte der Selbstreferenz des Systems. Das gilt sowohl dann, wenn die
Verbindlichkeit der Entscheidungsprmissen auf Entscheidungen des
Systems selbst zurckgefhrt wird, als auch dann, wenn man sie nur als
eine Eigentmlichkeit des Systems, nur als Organisationskultur" wahr-
nimmt; denn in beiden Fllen ist mitgedacht, dass es sich um Gesichts-
punkte handelt, die das System gegenber seiner Umwelt auszeichnen. Es
muss nicht ausgeschlossen sein, dass hnliches auch in Systemen der

50 Vgl. oben S. 73 f.
51 So J a m e s G. M a r c h , Bounded Rationality, Ambiguity, and the Engineering of
Choices, Bell Journal of Economics 9 (1978), S. 5 8 7 - 6 0 8 , zit. n a c h der deutschen
bersetzung in M a r c h , Entscheidung und Organisation a.a.O. S. 2 9 7 - 3 2 8 ( 3 0 5 ) .

249
Umwelt gilt; aber das ist dann fr das System, das diese Prmissen fr
sich akzeptiert, reiner Zufall.
Mit diesen selbstreferenziell artikulierten Gesichtspunkten ist jedoch
das Thema Entscheidungsprmissen" nicht erschpft. Es gibt auch Ent-
scheidungsprmissen, die in die Umwelt ausgelagert, also in fremdreferen-
zieller Perspektive konstruiert werden. Wir wollen sie kognitive Routi-
52
nen" nennen.
Auch hier geht es nicht um die zu akzeptierende Welt schlechthin und
auch nicht um die Annahme, dass jeder erfasste Sinn Verweisungen ak-
tualisiert, die, wenn man sie verfolgen wrde, wiederum bestimmbaren
Sinn ergben. Erst recht geht es nicht um all das, was die an der Organi-
sation beteiligten Menschen wahrnehmen. Die Organisation selbst kann ja
nicht wahrnehmen. Unter kognitiven Routinen" wollen wir vielmehr
Identifikationen verstehen, die fr mehrfachen Gebrauch in Kommunika-
tionen gespeichert sind und bei Bedarf abgerufen werden knnen. Zum
Beispiel die Namen und Adressen und die Bedingungen der Erreichbar-
keit von Kunden, mit denen man regelmigen Kontakt pflegt; oder die
normale Zeit, die es kostet, um Lieferungen aus der Umwelt zu beziehen
oder an sie abzugeben; oder Annahmen ber die typische Qualitt von
Dingen (etwa Maschinen, Rohstoffen, Verkehrsmitteln), mit denen die Or-
ganisation es regelmig zu tun hat.
Kognitive Routinen entstehen mit der Entscheidungspraxis des Sys-
tems und bleiben von ihr abhngig. Sie werden vergessen, wenn sie nicht
mehr bentigt werden. Sie entwickeln sich im stndigen Oszillieren zwi-
schen Selbstreferenz und Fremdreferenz, also bedingt durch das re-en-
try" der Differenz von System und Umwelt in das System. Typisch darf
man auch annehmen, dass es sich um Normalerwartungen handelt, die
durch gelegentliche Ausflle oder Strungen nicht auer Kraft gesetzt
werden, sondern fehlerfreundlich" oder robust" gebndelt sind. Auch
eine kaputte Maschine ist noch eine Maschine. Enttuschungen durch De-
tails sind vorab in die Identitt eingerechnet. Darauf beruht die Stabilitt
des Zusammenhangs von Vergangenheit und Zukunft, also die Wieder-
verwendbarkeit der Routine. Es gibt durchaus Ausnahmen, bei denen
eine einmalige Enttuschung zum Zusammenbruch des gesamten Erwar-
tungskomplexes und damit zur Zerstrung der kognitiven Routine fhrt.
Ein typischer Fall ist die eklatante Enttuschung von Vertrauen. Dies blei-
ben jedoch, generell und auch hier, seltene Flle. Wre der gesamte kog-
nitive Apparat so gebaut, dass Enttuschungen die Routinen zerstren,

52 Oft w i r d auch dies Kultur" genannt oder g e r a d e z u als Ausgangspunkt fr die


Klrung dieses Begriffs vorgeschlagen. So z.B. H o w a r d S. Becker, Culture: A So-
ciological View, Yale Review 71 ( 1 9 8 2 ) , S. 513-527. Dann gilt als Kultur jedoch
alles, w a s im U m g a n g mit Dingen und Menschen z u r Gewohnheit g e w o r d e n ist.

250
wrde das System sich selbst berfordern. Es msste sich durchgehend
mit Eventuahtten beschftigen und knnte das nicht erzeugen, was kog-
nitive Routinen gewhrleisten, nmlich ein entlastetes Verhltnis zur Um-
welt, das eine Konzentration von Aufmerksamkeit fr die selbstreferen-
ziellen Aspekte der Entscheidungssituationen ermglicht.
Kognitive Routinen sind selbst das Ergebnis von Prozessen der Unsi-
53
cherheitsabsorption , aber das System behandelt sie nicht als selbstkons-
truierte Artefakte, sondern gewhrt ihnen gleichsam Realittskredit. An-
ders knnten sie ihre Entlastungsfunktion nicht erfllen, sondern mssten
als Eigenleistungen ohne Rckhalt in der Umwelt mitgefhrt werden.
Das System errechnet gleichsam seine Umwelt aus der Mglichkeit der
wiederholten Anwendbarkeit derselben Routinen und bersieht dabei,
dass schon die Wiederholung in immer anderen Situationen die paradoxe
54
Form einer eigenen Beobachtungsoperation ist.
Alle selbstreferenziell konstituierten Entscheidungsprmissen findet
55
man eingebettet in einen Kontext kognitiver Routinen. Keine Situations-
definition wre ohne sie mglich. Auch keine Kausalattribution. Auch
56
keine abgrenzbaren Alternativen, also keine Entscheidungsfreiheiten.
Auch knnte das System weder Konditionen interpretieren noch Eignung
von Mitteln fr Zwecke unterstellen, gbe es nicht die Mglichkeit, Iden-
titten zu kondensieren und als Routinen bei Bedarf abzurufen. Diese An-
gewiesenheit hat die Sicherheit zu ersetzen, die das Bewusstsein an sei-
nen ebenfalls selbstkonstruierten, aber dann externalisierten Wahrneh-
mungen hat. Die Kommunikation kann, wie gesagt, nicht wahrnehmen.
Umso mehr ist sie darauf angewiesen, das, wovon sie spricht, mit einem
selbsterzeugten Realittsindex zu versehen. Ihr Gedchtnis kann das im-
mer noch ausreichend kontrollieren - teils durch das Registrieren von
Wiederholung als Bewhrung und teils durch Einzelkorrekturen auf
Grund von Enttuschungen, also durch Lernen.
Vor allem aber dient die Konstruktion kognitiver Routinen dazu, Ent-
scheidungsmglichkeiten zu erzeugen, die anderenfalls gar nicht denkbar
wren. Knnte man nicht das Verkehrssystem erkennen, htte man nicht
die Freiheit, Routen und Verkehrsmittel zu whlen; und wer sich auf ei-

53 Siehe d a z u M a r c h / S i m o n a.a.O. (1958), S. 155. Dort auch die Formulierung sti-


pulated facts".
54 P a r a d o x deshalb, weil es sich um verschiedene Ereignisse handeln m u s s , die
gleichwohl die Selbigkeit des Wiederholten bezeugen.
55 Siehe z.B. Richard Whitley, T h e Social Constructions of Organizations and M a r -
kets: The C o m p a r a t i v e Analysis of Business Recipes, in: Michael R e e d / M i c h a e l
H u g h e s (Hrsg.), Rethinking Organization: N e w Directions in Organization
Theory and Analysis, L o n d o n 1992, S. 120-143.
56 Z u r Kognitionsabhngigkeit v o n Entscheidungsfreiheiten siehe L a r r y M. Pres-
ton, F r e e d o m and the Organizational Republic, Berlin 1992.

251
nen Teppich setzt, um zu fliegen, wrde vermutlich einer auf die Behand-
lung solcher Flle spezialisierten Organisation berantwortet werden.
Erst kognitive Routinen erzeugen mithin jenen Entscheidungsspielraum;
der dann durch normative Prmissen eingeschrnkt werden kann. Als Be-
dingung der Mghchkeit von Freiheit wird Kognition nicht als Einschrn-
kung von Freiheit erfahren. Deshalb kann die Stilisierung von Themen als
Kognition (zum Beispiel in der Werbung) auch benutzt werden, um den
Spielraum zu markieren und zu manipulieren, in dem dann Normen und
Prferenzen zur Entscheidung fhren.
Die klassisch-rationalistische Organisationstheorie wrde kognitive
Routinen (wenn sie sie berhaupt bemerkt und sie nicht einfach fr eine
Wiederspiegelung der Realitt selbst hlt), als Sekundrphnomene be-
handeln, als Hilfsfunktionen der Hierarchie und der Zielstruktur der Or-
ganisationen. Das mag, genetisch gesehen, auch zutreffen, denn ohne
Selbstreferenz gibt es keine Fremdreferenz, ohne Grndung einer Organi-
sation keine Auswahl kognitiver Relevanzen. Daraus kann man aber
nicht schlieen, dass die kognitiven Routinen fr das berleben, fr die
Autopoiesis der Organisation von untergeordneter Bedeutung wren.
Vielmehr steigt ihre Bedeutung in dem Mae, als Organisationen fehler-
empfindlich operieren. Man knnte auch sagen: in dem Mae, als fr Or-
ganisationen Kriterien der Effizienz weniger wichtig sind als Kriterien
der Fehlervermeidung, der Risikobewltigung, der Vermeidung von Ka-
57
tastrophen. In Organisationen, die mit hochriskanten Technologien ar-
beiten, ist das Hauptproblem die Vermeidung von Situationen mit unkla-
ren, kognitiv nicht definierbaren und vor allem: nicht schnell genug defi-
58
nierbaren Problemen. Fr solche Flle und fr Organisationen, in denen
derartige Risiken das Hauptproblem bilden, ist die Verfgung ber kom-
plexe und selten (man hofft: nie) gebrauchte kognitive Routinen die kriti-
sche Variable. Man kann sich weder auf die Hierarchie verlassen in der
Annahme, dass an der Spitze besseres Wissen und Verantwortung bereit-
gehalten werden; noch kann das System sich durch normative Program-
mierung schtzen, denn es ist ja ohnehin klar, dass Katastrophen vermie-
den werden mssen. Das Problem ist vielmehr ein Problem der kog-
nitiven Kapazitt: Man muss sich an etwas erinnern knnen, was noch
nie passiert ist.

57 Siehe hierzu Karl E. W e i c k / K a r l e n e H. Roberts, Collective Mind in Organiza-


tions: Heedful Interrelations on Flight Desks, Administrative Science Quarterly
38 ( 1 9 9 3 ) , S. 3 5 7 - 3 8 1 . Vgl. a u c h Gene I. Rochlin, Informal Organizational Net-
working as a Crisis-Avoiding Strategy: US N a v a l Flight Operations as a Case
Study, Industrial Crisis Quarterly 3 ( 1 9 8 9 ) , S. 159-176.
5 8 Hierzu ausfhrlich Charles P e r r o w , N o r m a l Accidents, N e w Y o r k 1984.

252
Vili.

Aus der Einheit der Stellen, die verschiedene Entscheidungsprmissen


koordinieren, ergibt sich von selbst, dass jede nderung Rcksicht auf
die bereits festgelegten, im Moment nicht zu ndernden Entscheidungs-
prmissen nehmen muss; sie wrde anderenfalls in der gegebenen Orga-
nisation keinen Halt finden. Das lsst aber die Frage unbeantwortet, ob es
auch eine auf alle Entscheidungsprmissen durchgreifende Neuplanung
einer Organisation geben kann. Ein Bedarf dafr liegt auf der Hand - be-
sonders wenn man bedenkt, dass Organisationsnderungen im typischen
Fall nicht mehr durch eine fast selbstverstndliche Anpassung an die Um-
welt (den Markt zum Beispiel) erfolgen, sondern einer Intervention des
Management bedrfen. Auch das kann ad hoc erfolgen, und so geschieht
es wohl in den meisten Fllen. Aber hufig wird mit Formulierungen wie
organizational design" auch ein anspruchsvolleres Konzept vertreten.
Man hat, um dies zu erlutern, von archetypes" gesprochen und erwo-
gen, ob und wie es mglich sei, eine Organisation von einem Archetyp in
59
einen anderen zu transformieren. Damit ist allerdings noch nicht viel
gewonnen, es sei denn die Unterscheidung von normalen und auerge-
whnlichen nderungen. Wichtiger ist vielleicht die Einsicht, dass jede
nderung an der vorhandenen Organisation ansetzen und daher mit ei-
ner Neubeschreibung der Organisation arbeiten muss. Das kann zum Bei-
spiel mit der Frage geschehen: Welches Problem wollen sie eigentlich l-
sen? Zur eingerichteten Problemlsung wird das Problem hinzuerfunden,
vielleicht hinzufingiert, um ber eine Variation der Problemstellung an-
dere Lsungswege vorzuschlagen. Die Frage ist dann, welche Tiefen-
schrfe man mit Problemformeln erreichen und plausibel machen kann.
Der Widerstand wird sich dann typisch statt auf Probleme auf Interessen
sttzen bzw. Interessenwahrung als Problem darstellen.
Wie immer man vorgeht: die Neubeschreibung der Organisation muss
formuliert werden. Entscheidungsprmissen mgen ohne Schwierigkeiten
kommunizierbar sein. Man gibt dem Entscheidungsprogramm die Form
eines Textes, man bezeichnet eine Person mit Namen, man zeichnet die
Kommunikationswege einer Organisation und vor allem die Unterstel-
lungsverhltnisse in der Form eines Organisationsplans auf. Sobald die
Prmissen jedoch auf Situationen bezogen und angewandt werden sollen,
wird ihr Sinn und ebenso der Sinn der Situationen mehrdeutig. Diese

59 Siehe, aber bezogen auf den Transformationsvorgang selbst, D a n n y M i l l e r / P e t e r


Friesen, Archetypes of Organizational Transition, Administrative Science Q u a r -
terly 25 (1980), S. 2 6 8 - 2 9 9 . Vgl. auch C R . Hinings/Royston Greenwood, The Dy-
namics of Strategie C h a n g e , Oxford 1988.

253
60
Ambiguitt ist ein Alltagsproblem jeder Organisation und entsprechend
entwickeln sich Formen des Umgangs damit, zum Beispiel zur Formulie-
rung von Kompromissen oder zur Vertagung von Entscheidungen.
Wenn Mehrdeutigkeit zum Problem wird, empfiehlt sich vor allem
mndliche Kommunikation in Interaktionssystemen unter Anwesenden.
Das heit nicht unbedingt, dass die Interaktion dazu dient, Mehrdeutig-
keit in Eindeutigkeit zu transformieren. Eher scheint sie dazu zu verhel-
fen, die Mehrdeutigkeit erfolgreich zu ignorieren und sich auf Entschei-
dungen zu verstndigen, die eine neue Situation schaffen. Die Anforde-
rungen an Genauigkeit knnen (und mssen) mithin variabel gehalten
werden. Sie knnten ja auch nur durch Einfhrung von immer neuen Me-
taphern, Mehrdeutigkeiten oder Vertagungen kontrolliert werden. Die
Theorie autopoietischen Entscheidens wrde sagen: es kommt darauf an,
gegebene, mehrdeutig beschriebene Situationen in andere zu transformie-
ren, fr die in absehbarer Zukunft Dasselbe gelten wird.
Diese berlegungen zeigen, dass bei aller Ausweitung des Informa-
tionsbedarfs und bei aller Verwendung ausgefeilter Kommunikations-
61
technologien mndliche Kommunikation unentbehrlich bleiben wird;
und sie besttigen auch die Beobachtung, dass gerade auf der Leitungs-
j^ebene auf der Basis von ausgewhlten Kontakten und nicht auf der Basis
komplexer, ausgearbeiteter Vorlagen der Informationsverarbeitung ent-
schieden wird.

IX.

Bezogen auf Entscheidungsprmissen kann man nicht nur von Planung,


sondern auch von Selbstorganisation sprechen. Diesen Begriff kann man
unbefangener akzeptieren. Whrend Planung unerwnschte Resultate
zeitigen kann (und manche wrden sagen: so gut wie unausweichlich
hervorbringt), bezeichnet der Begriff der Selbstorganisation zunchst nur
einen faktischen Sachverhalt, fr den man keinen Autor annehmen muss,
Ider etwas falsch machen knnte. Gemeint ist einfach, dass Entscheidungs-
prmissen nicht ohne Seitenblick aufeinander, nicht ohne Seitenblick auf

69 Darauf hat in der neueren Literatur v o r allem Karl E. Weick aufmerksam ge-
j^macht. Siehe Der Proze des Organisierens, dt. bers. Frankfurt 1 9 8 5 , insb. S.
257 ff., 3 1 2 ff. Vgl. a u c h Louis R. P o n d y / R i c h a r d J. Boland J r . / H o w a r d Thomas
(Hrsg.), Managing Ambiguity and C h a n g e , Chichester 1 9 8 8 .
61 low technology a n d high touch", heit es bei Richard L. D a f t / K e n n e t h R. Bet-
t e n h a u s e n / B e v e r l y B. Tyler, Implications of T o p M a n a g e r s ' C o m m u n i c a t i o n
Choices for Strategic Decisions, in: George P. H u b e r / W i l l i a m H. Glick (Hrsg.),
Organizational C h a n g e and Redesign: Ideas and Insights for Improving Perfor-
mance, Oxford 1993, S. 112-146 (117).

254
das schon Vo