NR.

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MRZ 2017

INNOVATION: Von der Idee zur Umsetzung

 INNOVATION: VON DER
IDEE ZUR UMSETZUNG

Wer seine Innovation zu spt auf den Markt bringt, hat im Wettbewerb verloren.
Immer schneller rotiert der Kreisel, mit dem unablssig neue Kundenbedrfnisse
in neuen Produkten und Services aufpoppen. Viele Firmen sind aufgrund der
vielfltigen neuen Technologien und der steigenden Wahrscheinlichkeit eines
Markteintritts disruptiver Geschftsmodelle verunsichert. Die Etablierung
innovativer Vorgehensweisen und das Aufbrechen bestehender Arbeitsprozesse
knnen helfen, diese Unsicherheiten zu berwinden.

Innovation bedeutet, Ideen zu kreieren, aus dem Fundus die wertschpfenden

davon zu selektionieren und diese so rasch wie mglich umzusetzen. Mithilfe eines
strukturierten Prozesses und der richtigen Methoden kann das erlernt werden.
Damit die ausgewhlten Ideen auch umgesetzt werden knnen, ist es unabdingbar,
bereits in dieser Phase Umsetzungskompetenz im Team zu haben.

Das Verstndnis des aktuellen Businessmodells ist Voraussetzung zur Erhhung der
Wertschpfung und zur verbesserten Differenzierung zu Mitbewerbern.

PATRIK REGGE
patrik.rueegge@erni.ch Ziel des Innovationsprozesses ist es, neue Produktideen mit hohem
Business Area Manager bei ERNI Schweiz
Geschftsnutzen zu erzeugen und dazu neue Technologien einzusetzen,
Beraterttigkeit: Strategieberatung in Business Prozessoptimierungen vorzunehmen oder das bestehende Businessmodell durch
und IT, Innovation, Digital Transformation,
Shoring-Partnerschaften einen disruptiven Ansatz zu ersetzen.

Bei der Umsetzung eines innovativen Software-Produkts kann auf bestehende

Frameworks zurckgegriffen werden. Ein White Labeling sowie eine gezielte
Individualisierung helfen, die heutige Customer Journey zu verbessern und schnell
Marktvorteile zu erzielen. Ergnzend kann neben der Lsungsumsetzung auch der
Betrieb in einem Full-Stack-Ansatz vorgenommen und extern realisiert werden. Der
Vorteil dabei ist, dass neueste Technologien eingesetzt werden knnen und mittels
DevOps eine schnelle Time-to-Market erzielt wird, ohne dass interne Strukturen
zeitaufwndig angepasst werden mssen.

Wir wnschen eine anregende Lektre und hoffen, unsere Projekterfahrung

inspiriert Sie, neue Herangehensweisen auszuprobieren.

Freundliche Grsse
Patrik Regge
 EDITORIAL | INHALT 2 | 3

INNOVATION AS A SERVICE 

DEN INNOVATIONSPROZESS ZU NACHHALTIGKEIT FHREN

Innovation as a Service liefert massgeschneiderte Methoden fr
den gesamten Prozess von der Ideenfindung bis zur Implementation
einer Lsung mit messbarem Mehrwert.

VON RAMONA BISCHOFF, PETER ZUBER UND ANGUS LONG  4

BUSINESSMODELLE BERDENKEN

VON DER GESCHFTSIDEE ZUM BUSINESS CASE

In der digitalen Transformation mssen bestehende
Geschftsmodelle berprft und neue Geschftsideen erarbeitet,
sortiert und evaluiert werden.

VON MELISSA OBERMEYER, MARTIN RAVIZZA UND MARCO STCKLI 12

MEHRWERT DURCH DEN EINSATZ VON FRAMEWORKS

DIGITALE LSUNGEN SCHNELLER

UMGESETZTMITTELSFRAMEWORKS
Ein Trumpf digitaler Lsungen ist ihre kundenspezifische
Adaptionsfhigkeit. Das zugrunde liegende Technologie-Framework
muss nicht jedes Mal neu erfunden werden.

VON FABIAN BRAUNWALDER UND YOANN PEL 18

FULL STACK OUTSOURCING

DIE KOMPLETTVERANTWORTUNG FR INNOVATIVE

APPLIKATIONENBERNEHMEN
DevOps as a Service sorgt dafr, dass eine Lsung entsteht, deren
Business-Nutzen unmittelbar messbar ist.

VON MATAS E. FERNNDEZ UND PATRIK REGGE 26

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DEN INNOVATIONSPROZESS
ZUNACHHALTIGKEIT FHREN
Innovation as a Service liefert massgeschneiderte
Methoden fr den gesamten Prozess von der Ideen-
findung bis zur Implementation einer Lsung mit
messbarem Mehrwert.
Ideen werden zu Innova-
tion, wenn sie einem Kunden
bedrfnis entsprechen, wirt-
schaftlich sind und vom
Markt akzeptiert werden.
Innovationsmanagement
schlgt die Brcke von der
Idee zu ihrer Monetarisierung.
Externe Beratung kann helfen,
Risiken fr falsche Inves-
titionsentscheide zu mini-
mieren und neue Geschfts-
felder ressourcenschonend zu
erschliessen.
VON RAMONA BISCHOFF, PETER ZUBER
UNDANGUS LONG
In jeder Innovation steckt im Grund-
satz eine neue Idee. Aber umgekehrt ist
nicht jede neue Idee gleich eine Inno-
vation. (Dem Unterschied zwischen Idee
und Innovation widmete sich bereits das
EXPERIENCE 64.) Hufig wird von der
zndenden Idee gesprochen. Doch tegisch motivierten und strukturierten
dabei wird ausgeblendet, dass ein krea-
tiver Gedanke oder eine Erfindung nicht
aus dem Nichts heraus entstehen. Selbst
Start-ups, bei denen unkonventionelle
Geschftsideen im Prinzip in der DNA
liegen, mssen zuallererst ein Markt-
bedrfnis eruieren, ein noch nicht
beackertes Feld, eine Nische finden, in
die sie mit ihrem Produkt oder ihrem
Service stossen knnen. Viele gestandene
Unternehmen haben heutzutage bereits
ein Innovationsmanagement aufgesetzt,
um Ideen aufzuspren, sie auf Mach-
barkeit zu prfen und zu kommerziali-
sieren. Im Zeitalter der Digitalisierung
steckt die Innovation jedoch vornehm-
lich in technologischen Neuerungen
oder wird durch diese berhaupt erst
ermglicht.
Daher kann es auch fr diese Unter-
nehmen hilfreich sein, fr den nchsten
Innovationsschub einen externen
Berater hinzuzuziehen, der den krea-
tiven Prozess der Ideenfindung syste-
matisch begleitet und mit Methoden-
kompetenz den Weg der Innovation
von der Bedrfnisanalyse bis zur Umset-
zung ebnet. Dies vor allem dann, wenn
er Erfahrung aus verschiedenen Bran-
chen kombiniert und so Best Practices
aus dem einen Bereich in einen anderen
umsetzungsstark zu transformieren
vermag.
Kreatives Denken und Handeln folgt stra-
Mustern. Nicht zufllig erscheinen die
meisten Innovationen im Nachhinein
erstaunlich simpel, weil auf der Suche nach
neuen Lsungsanstzen ein Problem in
seine Teile zerlegt und damit Komplexitt
reduziert wird. Sucht man nach ausgefal-
lenen, berraschenden Insights, so weiss
man zu Beginn nicht, wohin diese Suche
fhren wird. Verlsst man die gewohnten
Pfade, so knnen traditionelle Anstze
im Projektmanagement problematisch
sein. Frhe Bindung und Verplanung der
Ressourcen Geld, Zeit, Aufmerksamkeit
und Erwartungen gestalten es schwierig,
auf neue Erkenntnisse zu reagieren. Je
weiter der Prozess voranschreitet, desto
einschrnkender werden anfnglich einge-
gangene Verpflichtungen. Agile Anstze
zur Planung sind produktiver. In explora-
tiven Projekten werden Aufgaben in klei-
neren Schritten abgearbeitet, Wissen wird
iterativ aufgebaut, und auf jeden Schritt
folgt ein Entscheidungsfindungspunkt.
Die Erkenntnisse sind demnach nicht im
Voraus geplant, sondern gehen aus den
forschenden und experimentierenden
Aktivitten eines Teams hervor. Jede
 INNOVATION AS A SERVICE 4 | 5

Der optimale Partner fr Innovationsmanage-

ment schafft mit dem Kunden die notwendigen
Strukturen, um Innovation effektiv zu gene-
rieren und die Kreativitt der Mitarbeitenden
entfesseln zu knnen.
ABB. 1: IDEATION-PROZESS BER VERSCHIEDENE ORGANISATIONSEBENEN

PROJEKTBEGINN EXPLORE IDEATE

Organisation
Gelegen
Routine
Strategischen heiten
ausrichten
Dialog whlen Konzepte
fhren auswhlen
Projekt
rahmen
setzen Projekt-
Owner
Routine- Routine der Routine der
Framework Projekt Ideenfindung Konzeptentwicklung
revidieren rahmen Ideen
revidieren auswerten Konzepte
auswerten
Routine- Gelegen-
Umfeld Framework Such Ideen Konzepte
Team-up strategie heiten Innovatoren
definieren revidieren identifi- generieren entwickeln
entwickeln
zieren

Explore

Explorati-
onsgebiet

Iteration erzeugt quasi eine Art Sprung-
brett, von dem aus sich das Team weiter
in unbekannte Hhen wagen kann.
Erfolgsentscheidend fr die Innova-
tion ist, dass sie als Gesamtprozess
verstanden wird, der nach der eigentli-
chen Ideenfindung auch bekannt als
Ideation nicht abgeschlossen ist. Es
gibt mittlerweile eine ganze Gilde von
Unternehmensberatern, deren einziger
Geschftszweck die Untersttzung ihrer
Kunden im kreativen Prozess der Suche
nach einer neuen Geschftsidee ist. Doch
ein kreativer Gedanke ist noch lange
keine realisierte Idee, die sich mone-
tarisieren lsst. Und hufig mangelt es
Unternehmen auch nicht an innova-
tiven Ideen, die sie aus der Kenntnis ihrer
Kunden und des Marktes schpfen. Die
Herausforderung ist vielmehr, das Feuer-
werk an Ideen zu kanalisieren, sie zu
sortieren und zu evaluieren und letztlich
zu entscheiden, welche mit dem hchsten
Kundennutzen und dem grssten zu
erwartenden kommerziellen Erfolg weiter-
verfolgt und umgesetzt werden sollen. In
der Praxis stellt sich oftmals erst in der
Validierungsphase anhand eines Proto-
typs oder in Marktakzeptanz-Tests heraus,
ob und wie eine innovative Idee sich auch
wirklich als Mehrwert generierende Inno-
vation realisieren lsst. Und erst bei der
Implementation wird deutlich, wie nach-
haltig die ursprngliche Idee Business-
Nutzen erzielt.
Ein Berater, der den Innovationsprozess
ganzheitlich betrachtet, wird mit einem
Innovation Fitness Check einsteigen.

Er wird prfen, wo das Unternehmen
auf dem Innovationsentwicklungspfad
steht: Geht es um Ideengenerierung oder
darum, der besten Idee zum Durchbruch
zu verhelfen? Muss das Unternehmen
befhigt werden, aus sich selbst heraus
Innovation zu schaffen (Corporate Innova-
tion), oder kann die Organisation durch
Ideen von aussen bereichert und fr den
Wettbewerb fitter gemacht werden (Open
Innovation)? Je nachdem kommen unter-
schiedliche Methoden oder Formate zum
Tragen. Ein Ideenwettbewerb kann nach
innen wie nach aussen den Startschuss
fr kreative Inputs geben. Neben dem
klassischen Ideenmanagement knnen
auch aus dem Continuous Improvement
Process heraus, aus Team-Challenges oder
aus der Schaffung besonderer Zonen,
kreativer Frei-Zeiten und generell einer
spezifischen Innovationskultur im Unter-
nehmen Innovationen erzeugt werden.
Will man sich Ideen von aussen ins Unter-
nehmen holen, bieten sich Investitionen
in oder Kooperationen mit Start-ups an,
desgleichen Ausschreibungen oder der
Aufbau von internen Plattformen resp.
Communitys, die ihre Bedrfnisse an
das Unternehmen herantragen, Verbesse-
rungsvorschlge einbringen oder explizit
zu einem Innovationswettstreit aufge-
fordert sind.
Welchen Weg auch immer ein Unter-
nehmen fr sich whlt, um Ideen zu
kreieren oder zu sammeln entschei-
dend ist die Folgephase: Kann ein Busi-
ness Case fr die Idee entwickelt werden?
Trifft sie ein latentes Bedrfnis der
Kunden? Wie kann messbar sicherge-
stellt werden, dass der Markt die Inno-
vation auch akzeptiert? Was wird fr die
konkrete Umsetzung bentigt? Der ganz-
heitliche Innovationsprozess ist erst abge-
schlossen, wenn der Entscheid definitiv
INNOVATION AS A SERVICE 6 | 7
gefllt ist, ein Projekt in einem vorgege- Orientiert an aktuellen
benen Zeit- und Budgetrahmen umzu-
und zuknftigen Markt-
setzen und nach erfolgreichem Markttest
auch in das Unternehmensportfolio neu entwicklungen muss mit
aufzunehmen. so wenig Ressourcenein-
Je nach eigenem Reifegrad im Innovati- satz wie mglich Innovation
onsmanagement kann ein Unternehmen generiert werden, die wirk-
den gesamten Prozess durch einen Berater
begleiten lassen oder sich Untersttzung
lichen Kundenbedrfnissen
fr einzelne Elemente daraus holen. entspricht.
Es lohnt sich hierbei, einen Berater zu
engagieren, der im Zweifelsfall beides
beherrscht und so verschiedene Modelle
individuell massschneidern kann. Noch
ntzlicher ist es, wenn der Berater nicht
nur Methodenkenntnis, sondern auch
Technologie-Know-how aus einer Hand
mitbringt. Und zwar Technologie-Know-
how, das sich von Businessanalyse und
Customer Insights ber optimiertes User-
Experience-Design und Rapid Prototy-
ping bis hin zu agiler Software-Entwick-
lung im kosten- und zeitoptimierten Near-
und Offshore-Konstrukt erstreckt.
Ein Unternehmen kann in einem solchen
Fall Innovation als Service beziehen, quasi
im Innovation as aService-Modell.
Bentigt man beispielsweise das metho-
dische Rstzeug fr das Screening &
Scouting einer komplementren Start-
up-Idee, kann dies genauso vom Berater
abgedeckt werden wie ein End-to-End-
durchstrukturiertes Innovationsmanage-
ment. In einem Basis-Service wre es zum
Beispiel mglich, quartalsweise anhand
eines Workshops den Innovationspro-
zess zu initiieren, am Laufen zu halten
und auf jeweils messbare Resultate hinzu-
arbeiten. Auf Expertenstufe kann ein
Komplett-Outsourcing des Innovations-
managements die gesamte Bandbreite bis
hin zur Implementation umfassen. Auch
Sonderformen wie ein Boost Camp
ABB. 2: BEISPIEL INNOVATIONSPROZESS VON DER IDEE ZUM
PROTOTYP

FULL APPROACH
Skalierung von Ideen
Untersttzung
bei der Verankerung
in der Organisation

MARKT-TEST
IMPLEMENTATION
Minimum Viable
Customer Feedback
Closed User Group
Beta-Version
PROTOTYPING Shadowing

PROTOTYPE
Rapid Prototyping
Near- oder Off-Shoring
IDEATE Low- oder Hi-Fi-Prototyp

CUSTOMER
JOURNEY

IDEEN VERFEINERN
UND PRIORISIEREN
EXPLORE Pitch/Entscheid STORYBOARD
COSTAR
BMC
Lernen und
interpretieren
IDEEN SAMMELN
TECHNOLOGY QUALITY
6-3-5-Methode GATEWAY
INSIGHTS
Brainwriting Relevante
Co-Creation Ideen
MARKET Ideenwettbewerbe
INSIGHTS (Open oder Corporate
Innovation)

CUSTOMER IDEATION
INSIGHTS BACKLOG
SUCHFELD
Problem
Herausforderung
Technologie
Trend
FITNESS Kundenbedrfnis
CHECK Prozessstufen

Wo befinde ich mich im Methoden

Innovationsprozess? und Werkzeuge

gehren in das Angebotsportfolio eines
konsequent an der Befhigung seines
Kunden interessierten Beraters: Denn
bei diesem Format geht es ganz besonders
darum, dem Unternehmen zeit-, risiko-
und kostenoptimiert zu einem Markt-
vorsprung zu verhelfen. Innerhalb von
nur einer Woche werden Ideen generiert,
daraus ein Prototyp entwickelt, dieser
evaluiert und validiert sowie der Manage-
ment Pitch fr den definitiven Entscheid
vorbereitet. Im Idealfall wird bereits am
Ende der Arbeitswoche das Signal zur
Weiterverfolgung der Idee gegeben. Eine
Woche mit garantiertem Innovations-
Output kann durch methodisch struk-
turiertes, kunden- und marktnahes
sowie an messbaren Erfolgen orientiertes
Vorgehen mehr leisten, als es andernfalls
in einem halben Jahr mglich wre.
In diesem Sinne bleibt Innovation kein
Buzzword, sondern ist nachhaltig auf
den Unternehmenserfolg ausgerichtet.
Der Innovationsprozess kann beschleu-
nigt und damit ein entscheidender Wett-
bewerbsvorteil erzielt werden.
Und in noch einem anderen wesentli-
chen Punkt kann die Expertise des Bera-
ters erfolgsentscheidend fr die Inno-
vation sein: Vernderung, die mit ihr
einhergeht, kann ngste schren, insbe-
sondere wenn sie so disruptiv ist wie
derzeit in der digitalen Transformation.
Durch methodisches und strategisches
Vorgehen knnen Entwicklungen anti-
zipiert und erforderliche kulturelle oder
organisatorische Anpassungen recht-
zeitig in die Wege geleitet werden. Ein
Berater, der nicht nur Ideen generiert
und Software entwickelt, sondern diese
auch implementiert und im Marktlaunch
begleitet, hat den Gesamtkontext im
Blick und kann entsprechend steuern.
INNOVATION AS A SERVICE 8 | 9
Beispiel 1 Innovationsfhigkeit
EIN UNTERNEHMEN IM
bedeutet, sich wandelnde
INNOVATIONSPROZESS
GANZHEITLICH BETREUEN Anforderungen von Kunden
und Markt unter Nutzung
Ein Dienstleistungsunternehmen hat
ein bestehendes Innovationsmanage- neuer Technologien aktiv
ment, aus dem heraus unter anderem und gezielt in neue Produkte
die Idee fr eine Tracking-App zur Erfas-
sung des Kunden-Verhaltens entstanden
und Dienstleistungen zu
ist. In einem Pilotprojekt soll ermittelt transformieren.
werden, wie gross die Akzeptanz einer
solchen Erhebung mittels Smartphone-
Tracking in der Bevlkerung ist und wie
sich das Verhalten der Kunden gestaltet.
Bisher erfolgte Marktforschung im Unter-
nehmen eher klassisch, woraus mit zu viel
Aufwand zu wenig genaue Befunde resul-
tierten. Das Unternehmen wandte sich an
uns als strategischen Partner, der Erfah-
rung, Methodenkompetenz und Dom-
nenwissen mit einer ganzheitlichen Sicht
auf Innovationsmanagement und breitem
technologischem Know-how vereint.
Bewusst wurde die externe Sicht gesucht,
damit losgelst und unbeeinflusst von
internen Barrieren oder Prferenzen
die am besten geeignete Lsung fr den
Kunden gesucht, evaluiert und umge-
setzt werden kann. Das Unternehmen
wurde im gesamten Prozess gecoacht und
begleitet. Gemeinsam mit dem Kunden
wurden verschiedene mgliche Modelle
evaluiert: Je nachdem, wie viel Einfluss
das Unternehmen auf das Design und
die Umsetzung der potenziellen Lsung
haben will, kommt ein ganzes Spektrum
zwischen Eigenentwicklung und White
Labeling einer Start-up-Lsung in Frage.
Eine Ausschreibung wird erarbeitet und
Workshops werden aufgesetzt, mittels
derer die Use Cases entwickelt werden.
Der Entscheid fllt auf Basis des Prototy-
pings zugunsten einer externen Beschaf-
fung der technischen Lsung vor einer
Ein systematisches Vorgehen bei Innovationsentscheiden legt
die Basis fr nachhaltige Geschftsentwicklung und garan-
tiert rasch messbare Resultate fr die Erschliessung neuer
Geschftsfelder.

Inhouse-Eigenentwicklung. Unsere Endkundenbrille, betrachtet. Dies garan-

Rolle als Berater erschpft sich jedoch
nicht in dieser Phase. Die Vorbereitung
des Management Pitchs wird ebenfalls
bernommen und der Kunde beraten,
wie der Marktlaunch optimal aufgesetzt
werden sollte. Durch das Abholen der Beispiel 2
Bedrfnisse des Unternehmens werden
adquate Ideen fr den Markttest entwi-
ckelt, aufgesetzt und ausgewertet.
Anschliessend wird die Umsetzung aufge-
gleist. Eine konsequente Ausrichtung
am Endkunden fliesst in den Customer-
Centered-Design-Ansatz ein; es wird
jeder Schritt des Innovationsprozesses
aus Sicht des Endkunden, quasi durch die
tiert dem Unternehmen, dass ein Produkt
entwickelt wird, das auch wirklich rele-
vant fr seine Kunden ist.
DEN EINSATZ INNOVATIVER
TECHNOLOGIEN METHODISCH
BEGLEITEN
Ein Reisedienstleister mchte eine mobile
App fr seine Kunden einsetzen, die die
Reiseplanung mittels innovativer Such-
und Buchungsaktionen interaktiver und
damit komfortabler macht. Als attraktives

Tool schlt sich der Einsatz von Bots
heraus. Bots sind intelligente Computer-
programme, die direkt ber Messenger-
dienste laufen und den Alltag per Smart-
phone noch unkomplizierter gestalten,
als es Apps gegenwrtig ermglichen. Um
die erste grobe Idee zu verfeinern und
um vor allem herauszuarbeiten, welchen
Mehrwert der Einsatz von Bots im
Geschftsmodell des Reisedienstleisters
generieren kann, werden wir als externer
Berater mit der Innovations- und Techno-
logie-Evaluation betraut. Innerhalb eines
Monats sollen Validierung und Machbar-
keitsanalyse in Form eines Innovation
Labs erfolgen. Im Rahmen eines Idea-
tion Workshops werden die potenziellen
Ideen herausgefiltert und entsprechende
Use Cases entwickelt. In einer nchsten
Phase werden verschiedene Technolo-
gien fr die Bot-Erstellung geprft, soge-
nannte Technology Insights, Vor- und
Nachteile verglichen und drei Favoriten
ausgewhlt. Fr die gewhlten Techno-
logien werden in einem Prototyping
Workshop erste Prototypen inkl. erstem
Kundenfeedback erstellt. Aus deren
Evaluation soll der Management Pitch
hervorgehen und der Markttest vorbe-
reitet werden.
Beispiel 3
KUNDENNUTZEN AUS EINER
TECHNISCHEN INNOVATION ZIEHEN
Ein Hersteller fr Haustechnik hat einen
technischen Prototyp fr die Steue-
rung seiner Produkte via App entwi-
ckelt. Als strategischer Partner fr Soft-
ware-Entwicklung konnten wir ihn
berzeugen, diese technische Lsung
weiterzuentwickeln resp. die Idee auszu-
reizen und damit mglicherweise
neue Kundengruppen anzusprechen.
INNOVATION AS A SERVICE 10 | 11
Gemeinsam wird ein Innovation WOLLEN SIE MEHR
ber das Thema erfahren?
Review Workshop aufgesetzt, als dessen
Ergebnis sich herausstellt, dass die Lsung
fr weit mehr Zielgruppen Nutzen stiftet
als ursprnglich gedacht. In einem
nchsten Schritt werden Ideen mittels
Ideation fr zustzliche Features
gesammelt, die den Mehrwert der
Lsung fr die verschiedenen Kunden- Lesen Sie unser Magazin
segmente weiter erhhen. Anschliessend jetzt auch online!
wird die Spezifikation, genauer: der soge-
nannte Paper-Prototyp, entwickelt; wie
der Name sagt, zunchst auf Papier, um
mglichst rasch Feedback von diversen
internen und externen Stakeholdern
einzuholen. Auf dieser Basis entsteht ein
klickbarer Prototyp, der mit den vorge-
sehenen Endusern getestet wird. Nach
diesen beiden Validierungszyklen kann
ein innovatives Produkt erfolgreich an
den Markt gebracht werden.
ERNI Innovation in Collaboration and Technology
RAMONA BISCHOFF
ramona.bischoff@erni.ch
Beraterttigkeit: Innovationsmanagement,
Digital Transformation und Agile Coaching
PETER ZUBER
peter.zuber@erni.ch
Beraterttigkeit: Digital Innovation
undTransformation, Fhrungscoaching
inBusiness und IT, Workshop-Moderation
undPerformance Improvement
ANGUS LONG
angus.long@erni.ch
Requirements Engineering,
Process Engineering und Lean Training
VON DER GESCHFTSIDEE
ZUMBUSINESS CASE
In der digitalen Transformation mssen bestehende
Geschftsmodelle berprft und neue Geschfts-
ideen erarbeitet, sortiert und evaluiert werden.
Die im Ideationsprozess
kreierte Idee muss geschrft
und evaluiert werden, ehe
sie realisiert werden kann.
Methoden wie das Business
Model Canvas konkretisieren
die Idee in ihren Auswir-
kungen auf das Geschfts-
modell und helfen zu
entscheiden, ob ihre Umset-
zung unternehmerisch
sinnvoll ist. So einfach die
Methode scheint, so wirksam
ist sie auch wenn sie richtig
angewandt wird.
VON MELISSA OBERMEYER,
MARTINRAVIZZA UND MARCO STCKLI
Legendr sind die Geschichten ber
Businessplne, die auf einen Bierde-
ckel passen oder die mal eben rasch im
Restaurant auf einer Serviette skizziert
wurden. So spektakulr das fr jeden
klingt, der hundertseitige Konzepte mit
umfangreichen Anhngen zu Perfor-
mance-Indikatoren und Finanzkenn-
zahlen gewohnt ist, so hilfreich kann
die Reduktion auf das Wesentliche bei
der Bewertung einer Geschftsidee sein.
Denn ist die Idee einmal kreiert, muss sie
konkretisiert und evaluiert werden. Und
zwar mglichst rasch, um die Time-to-
Market gering zu halten und sich einen
Vorsprung im Wettbewerb zu sichern.
Eine gngige Methode fr die struk-
turierte Verfeinerung und Schrfung
einer Idee ist das Business Model Canvas
(BMC). Diese Methode dient einerseits
der maximalen Verdichtung und ande-
rerseits einer anschaulichen Visualisie-
rung, sodass in kurzer Zeit eine Diskus-
sionsgrundlage entsteht, die auf einer
A4-Seite Platz hat.
Im Zuge der Geschftsmodellierung
werden die Zielkunden segmentiert, das
Nutzenversprechen formuliert und die
Kanle identifiziert, ber die das Unter-
nehmen seine Value Proposition an die
Kunden herantragen kann. Des Weiteren
werden die Geldstrme analysiert: Wo
muss Geld investiert werden und wo wird
Profit erzielt? Wo lsst sich gegebenen-
falls auch Geld einsparen? Die Kernfrage
ist: Wie lsst sich kundenzentriert eine
Lsung fr ein Bedrfnis finden und wie
lsst sich diese Lsung so konzipieren,
dass Geld damit verdient wird?
Das Business Model Canvas eignet sich
dafr, ein bestehendes Geschftsmo-
dell in kompakter Form zu beschreiben,
damit ein gemeinsames Verstndnis fr
das Kerngeschft und Insights fr seine
Weiterentwicklung und die Adaption
neuer Ideen gewonnen werden knnen.
Es ist aber auch ein mchtiges Kommuni-
kationswerkzeug, um die Funktionsweise
einer neuen Geschftsidee aufzuzeigen.
Gerade bei der Entwicklung und Ausar-
beitung neuer Geschftmodelle mssen
verschiedene Stakeholder einbezogen
werden, die ihre eigene Sicht auf Priori-
tten und Notwendigkeiten fr die Umset-
zung einer Idee haben. Denn Fakt ist: Eine
neue Geschftsidee kann zu Disruption
fhren, und daher muss Verstndnis und
Akzeptanz im gesamten Unternehmen
geschaffen werden.
Das Business Model Canvas zeigt auf,
wie das Geschftsmodell als Ganzes und
wie das Zusammenspiel seiner einzelnen
Elemente funktioniert resp. funktio-
nieren kann. Hierfr werden das Unter-
nehmen und seine Produkte in grundle-
gende Bestandteile zerlegt und diese in
Form eines vorstrukturierten Plakats visu-
alisiert. Durch das kompakte, bersicht-
liche Format knnen quasi am runden
Tisch die wichtigsten Geschftsmodell-
annahmen grafisch und handschriftlich
dokumentiert werden. Gemeinsam kann
 BUSINESSMODELLE BERDENKEN 12 | 13

Die Methode Business Model Canvas dient

dazu, aus einer Idee ein tragfhiges, erfolgrei-
ches und nachhaltiges Geschftsmodell zu
formen.
ABB.3: BUSINESS MODEL CANVAS ALS BESTANDTEIL DES IDEATION-EVALUATION-REALISATION-PROZESSES

?
Mglichkeiten
fr neue Geschftsfelder
identifizieren

IDEATION

Aktuelle Situation: Wo steht mein OPEN EXPLORE CLOSE Auswahl der

Geschft? Welches sind mgliche vielversprechendsten
neue Geschftsfelder? Geschftsideen (Shortlist)

Evaluieren und
Bewerten der
vielversprechendsten
EVALUATION
Geschftsideen mit dem
Business Model
Canvas (BMC)
BMC fr BMC fr BMC fr
Geschftsidee A Geschftsidee B Geschftsidee C

REALISATION BUILD MEASURE LEARN

Umsetzen der Geschftsidee
mit dem hchsten Kundennutzen Geschftsidee ist
und dem grssten zu erwartenden umgesetzt und wird
kommerziellen Erfolg iterativ weiterentwickelt

ein Zielbild im wrtlichen Sinne gezeichnet Lernkurve. So entstehen in kurzer Zeit

werden, ohne dass wesentliche Elemente
verloren gehen. Es knnen zudem noch
unausgereifte Varianten mit vertretbarem
Aufwand verglichen und ihr unternehme-
rischer Nutzen evaluiert werden. Zugleich
hilft dieses Werkzeug, eine Geschftsidee
managementtauglich fr die Entscheid-
findung zur Umsetzung aufzubereiten. Die
Methode ist einfach in der Anwendung und
folgt dem Ansatz Fail fast, fail early, fail
often. Denn je agiler das Umfeld, desto
rascher kommt Feedback, und je krzer
die Feedbackschleifen, desto steiler ist die
und mit wenig Aufwand pragmatische
Lsungen fr knftige Innovationen.
Doch Vorsicht: Obwohl die Methode und die
daraus resultierende Geschftsmodellskizze
derart klar und schematisch anmuten,
braucht es doch eine gewisse Kompetenz
und Erfahrung, den mehrstufigen Prozess
zu steuern und zu moderieren, den es fr
das Hinterfragen, Bewerten und Kompri-
mieren einer Geschftsidee bentigt. Von
Vorteil ist, wenn diese Moderationsaufgabe
einem unbeteiligten externen Experten
 BUSINESSMODELLE BERDENKEN 14 | 15

ABB.4: BUSINESS MODEL CANVAS: WELCHE ELEMENTE HELFEN, EINE HOMEPAGE ZU BERARBEITEN?

1
2
6 SCHLSSELAKTIVITTEN KUNDENBEZIEHUNGEN

KUNDEN
SCHLSSELPARTNER WERTVERSPRECHEN 4

SCHLSSELRESSOURCEN KANLE

$
3

KOSTEN UMSATZ

Einige Hilfestellungen und Anregungen:

1. Wer ist der Kunde?
Wie charakterisiert er sich?
Wie denkt der Kunde?
Wie muss die Bildsprache sein?
2. Welche Dienstleistungen / Produkte will
mananbieten?
Welche Botschaft will man vermitteln?
3. Was generiert am meisten Umsatz?
Welche Dienstleistungen sollte man besonders
hervorheben?
4. Ist die Homepage der einzige Kanal?
Welcher Kanal kostet wie viel
Was mchte man ber die Homepage alles
digital anbieten?
5. Soll die Homepage auch fr die bidirektionale
Kundenbeziehung genutzt werden?
Ist die Homepage einfach eine Visitenkarte?
6. Sollen Dienstleistungen von den
Schlsselpartnern direkt in die Homepage
integriert werden (z.B.Lagerstand
vonLieferanten)?

bertragen wird, der aus seiner objektiven
Warte heraus auch die Pain Points ohne
Scheu adressiert. Er muss die richtigen Leute
auf den jeweiligen Hierarchiestufen ins
Boot holen, die richtigen Fragen stellen
und alle Beteiligten dazu animieren, selbst
kreativ zu werden. Dazu bentigt er ein
breites Wissen ber interaktive Techniken
und ein gutes Gespr dafr, wie diese
individuell und flexibel auf das spezifi-
sche Unternehmen und seine Bedrfnisse
zuzuschneiden sind. Und nicht nur das:
Der Berater sollte auch die vor- und nach-
gelagerten Phasen im Innovationsprozess
kennen und fr jeden Schritt die optimalen
Werkzeuge parat haben, die den Kunden
von der Ideenfindung ber deren Validie-
rung bis zum Engineering zu unterneh-
merisch sinnvollen und nutzbringenden
Geschftsmodellen befhigen (siehe Abb.3).
Denn mit einer Methode allein lsst sich
aus einer Idee noch kein tragfhiges, erfolg-
reiches Geschftsmodell entwickeln. Die
Methode gibt eine Struktur vor; der erfah-
rene Berater bernimmt die Verantwortung,
je nach Reife des Kunden diese Struktur
effizient mit den ntigen massgeschnei-
derten Inhalten zu fllen.
Das Business Model Canvas ist ein usserst effizientes Werk-
zeug, um sich bei der Ausarbeitung neuer Geschftsideen auf
das Wesentliche zu konzentrieren.
Beispiel 1
MIT DEM BUSINESS MODEL CANVAS
(BMC) EINE ORGANISATION
AUFDIGITALISIERUNG EINSTELLEN
Eine Nichtregier ungsorganisation
(NGO) bentigt eine neue, zeitgemsse
Webseite. Mit diesem an sich sehr opera-
tiven Bedrfnis wendet man sich an uns
als Berater fr die Suche nach einem
geeigneten Umsetzungspartner. In den
Gesprchen zu den Zielen und Erwar-
tungen an die neue Onlineprsenz wird
schnell festgestellt, dass innerhalb der
NGO kein einheitliches Verstndnis des
Zwecks und der Leistungen vorhanden ist.
Um die Webseite von vornherein richtig
zu adressieren, halten wir es zunchst fr
wichtig, dass das Geschftsmodell selbst
und die einzelnen Leistungen fr verschie-
dene Kundengruppen infrage gestellt und
konkretisiert werden. Als weitere Schwierig-
keit kommt hinzu, dass die NGO mit Trends
zu Professionalisierung und Kommerziali-
sierung in ihrem Umfeld konfrontiert ist,
die noch nicht als geschftsrelevant wahr-
genommen wurden. Eine Reihe an Work-
shops wird aufgesetzt, in denen mit den
Mitgliedern des Vorstands das Umfeld, die
Adressaten der gemeinntzigen Leistungen,
die Leistungen selbst sowie Kostenstruk-
turen, Einnahmemglichkeiten und Mass-
nahmen zur Optimierung der Ressourcen
resp. Aktivitten evaluiert und diskutiert
werden. Unter Anwendung des Business
Model Canvas ist Schritt fr Schritt eine

Geschftsmodellierung entstanden, die
auf einem A0-Poster visualisiert und an
zentraler Stelle aufgehngt wird. Vor dem
Plakat stehend oder im Tagesgeschft daran
vorbeigehend, wird das Geschftsmo-
dell weiter verfeinert; auf Post-it-Zetteln
werden Ergnzungen notiert, Elemente
werden verschoben und neu zugeordnet.
Im Anschluss an diese Diskussionen wird
das so geschrfte Geschftsmodell auf
einem A4-Blatt verdichtet. Auf einen Blick
ist sichtbar, wen man mit welcher Leis-
tung anspricht, welches Image man befhigt, selbst eine Problemlsungskompe-
vermitteln und welches Nutzenverspre-
chen man nach aussen tragen will (siehe
Abb. 4). Mittlerweile ist die neue Webseite
live, doch aus der Geschftsmodellierung
per Business Model Canvas haben sich
neue Kanle und Massnahmen ergeben, die
ein Kosten-Nutzen-optimiertes Auftreten
der Organisation in der ffentlichkeit
ermglichen.
Beispiel 2
NEUE MARKTCHANCEN MIT DEM
BUSINESS MODEL CANVAS (BMC)
ERSCHLIESSEN
Das Marktumfeld eines Hightech-Indus-
trieunternehmens entwickelt sich eher
negativ. Rcklufige Umstze und ein
reaktives Kundenverhltnis stellen das
Geschftsmodell in Frage. Als externer
Berater, hinzugezogen fr die Lsungs-
suche, starten wir mit einer Ursachenana-
lyse. Mitgebracht wird sowohl Branchen-
kenntnis als auch Technologiekompetenz
und vor allem kann der Innovationsprozess
von der Ideation ber die Konkretisierung
bis zum Servicedesign und der Konzepter-
stellung abgedeckt werden. Eingebettet
in diesen Prozess werden mit der BMC-
Methode verschiedene Modelle in ihren
Auswirkungen auf das Geschftsmodell
BUSINESSMODELLE BERDENKEN 16 | 17
erarbeitet. In der Entscheidfindung wird WOLLEN SIE MEHR
ber das Thema erfahren?
jedes Business Model Canvas ausgebreitet
und in seinen Vor- und Nachteilen fr
die Geschftsentwicklung diskutiert. In
diese Diskussion werden iterativ alle rele-
vanten Stakeholder des Unternehmens
Management, Marketing, Chief Innova-
tion Officer, R&D, Finance und Vertrieb
involviert, damit eine ganzheitliche Sicht Lesen Sie unser Magazin
geschaffen werden kann. Der Prozess wird jetzt auch online!
moderiert mit mehreren aufeinanderfol-
genden Workshops, und der Kunde wird
tenz aufzubauen. Anhand jedes einzelnen
Business Model Canvas einigt man sich
schlussendlich auf eine Lsung; diese wird
weiter detailliert und fr den Management
Pitch aufbereitet. Auf der Basis des fertigen
Konzepts entsteht eine Applikation, die als
Advanced Service die Interaktion zwischen
Unternehmen und Kunden verbessert und
neue Marktchancen erschliesst.
ERNI Innovation in Collaboration and Technology
MELISSA OBERMEYER
melissa.obermeyer@erni.ch
Beraterttigkeit: Business Analysis
undRequirements Engineering
MARTIN RAVIZZA
martin.ravizza@erni.ch
Beraterttigkeit: IT-Strategieberatung,
BusinessAnalysis, Project Management
MARCO STCKLI
marco.stoeckli@erni.ch
Beraterttigkeit: Business Development
undProcess Improvement
DIGITALE LSUNGEN SCHNELLER
UMGESETZT MITTELS FRAMEWORKS
Ein Trumpf digitaler Lsungen ist ihre kundenspe-
zifische Adaptionsfhigkeit. Das zugrunde liegende
Technologie-Framework muss nicht jedes Mal neu
erfunden werden.
Ein Technologie-Framework,
das einfach angepasst werden
kann, reduziert die Time-
to-Market fr neue digitale
Lsungen enorm. Der Techno-
logiepartner kann sich dafr
in der Umsetzung auf den
wirklich wettbewerbsentschei-
denden Mehrwert konzen
trieren. Insbesondere doku-
mentengesttzte Prozesse
lassen sich effizient und inno-
vativ abbilden.
VON FABIAN BRAUNWALDER
UNDYOANNPEL dungszwecke adaptiert werden. Und zu
Jede Innovation ist einzigartig. Doch das
Bedrfnis dahinter und der Weg dahin
hneln sich hufig. Wie in den vorange- kann auf mehrere Schultern verteilt
gangenen Artikeln beschrieben, knnen
systematische Kreativitt und Metho-
denkompetenz den Innovationsprozess
beschleunigen und optimieren. Denn
rasche Time-to-Market und Kosteneffi-
zienz sind bei der Lancierung einer Inno-
vation matchentscheidend. Innovati-
onen sind heutzutage in ihrer berwie-
genden Mehrheit technologiegetrieben.
Aber nicht jede Innovation ist zwingend
eine neue Technologie. Vielmehr ermgli-
chen digitale Technologien neue Produkte
und Dienstleistungen, die ein Kundenbe-
drfnis wecken oder dank mehr Komfort,
gnstigerem Preis resp. grsserem Funkti-
onsumfang besser abdecken. Fr die Reali-
sierung einer solchen Idee ist es somit
nicht zwingend erforderlich, dass die
zugrunde liegende Technologie jedesmal
von Neuem mitinnoviert wird. Im Gegen-
teil: Vorkonfigurierte Technologie-Frame-
works knnen helfen, Zeit und Geld zu
sparen. Ein Technologieberater, der aus
einem Fundus an semifertigen digitalen
Applikationen schpfen kann, kann sich
unmittelbarer auf die Bedrfnisse seines
Kunden konzentrieren, wenn ein Gross-
teil der technischen Grundlagen bereits
vorhanden ist. Die Vorteile: Der Aufwand
fr die rein technische Umsetzung sinkt;
auch die Umsetzungsrisiken reduzieren
sich, wenn bestehende Technologieraster
einfach nur noch fr individuelle Anwen-
guter Letzt profitieren die Kunden auch
von tieferen Einstiegskosten, denn das
einmalige Investment in das Tool-Set
werden und Aufwand fllt nur noch fr
das Customizing und den Roll-out
der Lsung an. Aus einer bestehenden
Grundidee knnen somit sehr kunden-
spezifische neue Business Cases entwickelt
werden, indem das Grundgerst verfei-
nert und veredelt wird. Zudem sieht der
Kunde bereits von vornherein, welche
Mglichkeiten der Baukasten bietet,
und kann dadurch kreativ werden, dass
er ihn quasi fr seine Bedrfnisse neu
zusammensetzt oder um individuelle
Features bereichert. Diese Weiterentwick-
lung kann der Kunde selbst bernehmen,
vorteilhafterweise nimmt er jedoch
seinen Technologiepartner hierfr in die
Verantwortung. Denn dieser hat durch die
Multiplikation seines Frameworks bereits
Erfahrung in der Individualisierung und
Routine in der Adaption. Er weiss, was
mit welchem Aufwand machbar ist, und
kann im Zweifelsfall durch seine agile
Vorgehensweise auch das Gesamtpro-
jekt im Sinne seines Kunden ausfhren.
Die Anpassungen knnen technisch oder
businessprozessseitig sein und reichen
von der Personalisierung des Erschei-
nungsbilds auf das Kundenunternehmen
ber die technische Integration in beste-
hende Infrastrukturen oder Prozesse bis
hin zu Spezialfunktionen fr spezifische
Anwendungszwecke.
 MEHRWERT DURCH DEN EINSATZ VON FR AMEWORKS 18 | 19

Der perfekte Technologiepartner begleitet

seinen Kunden ber den Ideation-Prozess hinaus
in der Realisierung. Effizienz garantiert er durch
vorkonfigurierte Frameworks, die kundenspezi-
fisch angepasst werden knnen.
ABB. 5: ERNI-FRAMEWORK: BESTANDTEILE UND MGLICHKEITEN

Kunden-Branding
oder White
Labeling

Visuelle
Anpassungen
Von spezifischer MDM/BYOD oder/
Login-Verbindung und ISO 27001
zu vollem Geschftsmodell/ Sicherheit
Business-Prozess Anpassung
(Verwaltungsrat)
ERNI-
Framework
Markt-Tool oder
Spezifische angepasste
Technische
Business- Implementierung
Integration
Funktionen

Methodologie
undZusammen-
Workflow fr arbeitsmodell
Business-Prozesse,
ERNI ist in Bezug auf
z.B. digitales
die Anforderungen
Onboarding
des Kunden-Set-ups optimal
aufgestellt und untersttzt
den Kunden mit lokalen PO/
PJM, reiner lokaler Software-
Entwicklung oder auch Near-
und Offshoring-Modellen

Vorkonfigurierte Frameworks bieten heutzutage so weit ausgereift, dass Signa-

sich vor allem fr moderne Tablet- oder
Onlinelsungen zur Prozessunterstt-
zung an. Auf diese Frameworks lassen
sich beliebige weitere Business-Lsungen
wie digitales Onboarding oder digitales
Dokumentenmanagement aufsetzen, wie
beispielsweise das ERNI-Boardroom fr
dokumentengetriebene Meetings. Mittels
dieser Lsung knnen Dokumente einfa-
cher verwaltet, aktualisiert, geschtzt
und sogar remote gemanaged werden.
Algorithmengesttzte digit ale Doku-
mentenmanagement-Lsungen sind
turen oder Fotos wo ntig hinzugefgt
werden knnen, sie offline weiterbear-
beitet und sogar handschriftlich mit
Notizen versehen werden knnen. Wer
somit ein digitales Unternehmen fhren
will, sollte in den Bereichen anfangen zu
innovieren, in denen man sich beson-
ders einfach und wirksam als digi-
taler Vorreiter prsentieren kann. Was
liegt also nher, als bei Verwaltungs-
rats- oder Managementmeetings oder
im direkten Kundenkontakt auf Papier-
berge zu verzichten und die ebenso
 MEHRWERT DURCH DEN EINSATZ VON FR AMEWORKS 20 | 21

ABB. 6: STORYTELLING MIT ERNI-BOARDROOM, BEISPIEL

Vorbereitung von Ordnern und Dokumenten

Die Assistenz des CEO definiert einen Ordner
Board Tagesord-
Meeting nungspunkt fr die Vorbereitung des nchsten Meetings.
Dieser Ordner ist streng vertraulich
und nur Verwaltungsratsmitglieder/die
MEETING- Geschftsleitung mit entsprechenden Active
VORBEREITUNG Directory-Rechten knnen darauf zugreifen.
Sobald der Ordner angelegt ist,
bekommen alle Meeting-Teilnehmer eine
Einladung und eine Push-Meldung in der
ERNI-Boardroom-Applikation.
Alle Verwaltungsratsmitglieder/die
Geschftsleitung und deren Assistenzen
w
ne

knnen Dokumente zu jedem der

Tagungspunkte in den Unterordnern
hinzufgen/editieren.
Jedes neue Dokument wird auf der Tablet-
Applikation als NEU markiert und
auf im
Reisen Bro automatisch synchronisiert.

Beratung auch auf dem PC oder Tablet

Alle Verwaltungsratsmitglieder/die
Geschftsleitung knnen die Dokumente
sowohl auf dem Tablet als auch auf dem PC
ZUGRIFFS-
diskutieren, online wie auch offline.
MGLICHKEIT
Personalisierte Notizen knnen auf dem
iPad hinzugefgt werden und sowohl die
kommentierte wie auch die Original-Version
kann abgerufen werden.
Die Daten werden automatisch zwischen iPad
und dem Server synchronisiert.

auf Benachrich- Wenn eine neue Dokumentversion auf dem

Reisen tigungen Server erhltlich ist:
Eine Benachrichtigung geht sofort an alle
Boardroom-User.
1
Das Dokument wird aufs iPad geladen, sobald
das Netzwerk zur Verfgung steht.
Das Dokument kann direkt genehmigt werden
UPDATES (Workflow-Features knnen implementiert
werden).
Die Version mit den persnlichen Notizen ist
abgespeichert und kann mit der neuen Version
verglichen werden.

Alle Dokumente sind aktuell und Anmerkungen

stehen im Meeting zur Verfgung
Die letzte Dokumentversion und eine Version
mit persnlichen Notizen stehen direkt auf
dem iPad allen Verwaltungsratsmitgliedern/der
MEETINGS Geschftsleitung zur Verfgung.
Eine gedruckte Version wird nicht mehr
bentigt.
Dokumente sind einfach zugnglich und
Informationen knnen schnell gesucht werden.
Archivieren ist einfach, alle Anmerkungen
knnen mitgespeichert werden.
kostengnstige wie effiziente e-Doku-
mentenlsung per Tablet einzufhren?
Digital Onboarding, also der Verzicht
auf physische Formulare beim Eingehen
einer Kundenbeziehung zu einer Bank,
liegt mittlerweile sehr im Trend. So sehr,
dass die FINMA (Eidgenssische Finanz-
marktaufsicht) die Rahmenbedingungen
fr ein rechtmssiges Onboarding per
Video zugelassen hat.
Der Grundgedanke Dokumente erfas
s en, mit Inhalten f llen, updaten,
verwalten lsst sich noch um einen
wesentlichen Aspekt erweitern: Sicher-
heit. Der Verlust von ged r uckten
sensiblen Dokumenten ist nicht nur
rgerlich, sondern birgt auch grosse
Risiken. Digitale Dokumente lassen sich
verschlsseln, Zugangsberechtigungen
knnen rollenbasiert zugewiesen oder
gesperrt werden, und geht das Tablet im
schlimmsten Fall verloren, knnen die
Inhalte aus der Ferne gelscht werden.
Auch die Zusammenarbeit kann durch
diese Art von Dokumentenmanage-
ment wesentlich vereinfacht werden:
Die Dokumente sind immer aktuell und
knnen selbst kurzfristig noch gen-
dert und fr den gemeinsamen Zugriff
freigeschaltet werden. Am Rande sei
noch erwhnt, dass diese Form der
digitalen Zusammenarbeit wesent-
lich umweltfreundlicher und kosten-
sparender ist, wenn weniger Papier
ausgedruckt werden muss. Dank dem
ERNI-Framework ist das Dokumen-
tenmanagement rasch aufgesetzt und
angepasst und, sofern der Technolo-
giepartner richtig aufgestellt ist, auch
in krzester Zeit erweiterbar um neue
Features, die je nach Komplexittsgrad
onsite oder im Near-/Offshore-Modell
kostengnstig entwickelt und integ-
riert werden knnen.
Beispiel 1
VOM SIMPLEN FRAMEWORK ZUR
MASSGESCHNEIDERTEN LSUNG
Eine Behrde ist sich bewusst, dass ihr
Umgang mit Dokumenten nicht wirt-
schaftlich ist: Fr die wchentlichen
Managementmeetings werden jeweils
Dokumente ausgedruckt, die teilweise
noch vor der Besprechung bereits obsolet
sind und danach entsorgt werden
mssen. Man strebt eine Digitalisie-
rungslsung an und wendet sich an uns
als Technologiepartner, der fr seine
Digitalisierungskompetenz bekannt ist.
Dem Kunden wird ein eigenentwickeltes
cDocs-Framework vorgestellt, das von
vornherein die von ihm gewnschten
Basisfunktionen beherrscht. Im gemein-
samen Kick-off stellt der Kunde fest,
dass er viele weitere wnschenswerte
Feat ures f r die Optimier ung der
Prozesse auf dieser Grundlage realisieren
kann. Anhand der Erfahrungen in der
Moderation eines Ideation-Prozesses
wird gemeinsam mit dem Kunden ein
Anforderungsprofil an die erweiterte
Lsung, die den Prozess neu struktu-
riert und effizienter gestaltet, erarbeitet.
Durch die Fhigkeit, die gesamte Wert-
schpfung abzudecken, werden Requi-
rements Engineering, User Interface
Design, Projektmanagement, Software-
Entwicklung und der Test der neuen,
adaptierten Lsung ebenfalls ber-
nommen. Besonders wichtig sind dem
Kunden die Kombination von Online-/
Offline-Zugriff, der Remote-Zugang,
der automatische Download der Doku-
mente sowie Sicherheitselemente wie
Verschlsselung und Fernlschung.
Dies liegt in der Natur der Geschfts-
aktivitt: Als Behrde arbeitet man mit
sensiblen Dokumenten fr Entscheidfin-
dungsprozesse und ist daher auf hchste

Vertraulichkeit angewiesen. Auch das
Versionenmanagement, die Updatemg-
lichkeiten und vor allem die Nachvoll-
ziehbarkeit von getroffenen Entscheiden
sind Anforderungen, die zu bercksich-
tigen sind. Man entscheidet sich fr eine
Lsung mit geschlossenem Anwender-
kreis (Closed Community), in der ein spezi-
fisches Autorisationsmodell zum Tragen
kommt. Damit werden die spezifischen
Sicherheitsbedrfnisse der Behrde
adressiert. Das bestehende Framework
wird entsprechend den Anforderungen
adaptiert, eine Zwei-Faktor-Authentifi-
zierung, ein Zugriffsrechtemodell sowie
ein Decision-Tracking-Modul integriert
und die massgeschneiderte Lsung
gemeinsam mit dem internen IT-Team in
die bestehende IT-Infrastruktur imple-
mentiert. Als Technologiepartner lsen
wir auch das Problem der doppelten
MEHRWERT DURCH DEN EINSATZ VON FR AMEWORKS 22 | 23
Datenhaltung und bernehmen die
Wartung der Gesamtlsung. Eine bera-
tende Funktion fr die weitere Prozess-
digitalisierung in der Organisation ist
miteinbezogen. Erst krzlich wurde
das Wartungs- und Beratermandat um
weitere drei Jahre verlngert.
Beispiel 2
EINEN MEILENSTEIN IN DER DIGITALI-
SIERUNGSSTRATEGIE SETZEN
Eine Privatbank hat den Bedarf, die
Meetings ihres Topmanagement effizi-
enter zu gestalten, und wird auf unser
bestehendes Framework aufmerksam.
Innerhalb von nur zwei Monaten vom
Erstgesprch bis zur Vertragsunterzeich-
nung wird die Lsung immer weiter auf die
Bedrfnisse der Bank massgeschneidert.
Semifertige Applikationen knnen drei wesent-
liche Kundenbedrfnisse erfllen: mehr Effizienz
und Sicherheit, weniger Kosten und eine
umfangreiche Individualisierung.
 MEHRWERT DURCH DEN EINSATZ VON FR AMEWORKS 24 | 25

ABB. 7: INDIVIDUELLE VISUELLE GESTALTUNG DES BOARDROOM WOLLEN SIE MEHR

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FRAMEWORKS

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Insbesondere eine Zwei-Faktor-Authen- wesentlichen Meilenstein in ihrer Digita-

tifizierung fr die Security-Anliegen
der Bank, die Integration einer Mobile-
Device-Managementlsung und die
Ausrichtung des so erweiterten Frame-
works auf die Internationalitt des
Bank-Verwaltungsrats sind Herausfor-
derungen, die rasch und effizient gelst
werden mssen. Fr die Bank bedeutet
der bereits erwhnte eBoardroom einen
lisierungsstrategie; sie gibt sich ein moder-
neres, innovatives Image und setzt damit
einen Kulturwandel im ganzen Unter-
nehmen in Gang. Das nchste Meeting
des Verwaltungsrats wird noch parallel
mit unstrukturierten Papierdokumenten
und der neuen Boardroom-Tabletlsung
abgehalten. Anschliessend soll nur noch
das Tablet zum Einsatz kommen.

ERNI Innovation in Collaboration and Technology

FABIAN BRAUNWALDER
fabian.braunwalder@erni.ch

Beraterttigkeit: Project Management, Portfolio

Management und Business Analysis

YOANN PEL
yoann.pele@erni.ch

Beraterttigkeit: Requirements Engineering,

Project Management, Mobile Solutions
Management
DIE KOMPLETTVERANTWORTUNG
FR INNOVATIVE APPLIKATIONEN
BERNEHMEN
DevOps as a Service sorgt dafr, dass eine Lsung
entsteht, deren Business-Nutzen unmittelbar mess-
bar ist.
Ist Software-Entwicklung
nicht die Kernkompetenz
eines Unternehmens, fllt es
umso schwerer, bei der dyna-
mischen Entwicklung der
Technologie-Stacks auf dem
Laufenden zu bleiben. Wer
sich nicht mit Feature Based
Deployment oder Hypothesis
Driven Development ausein-
andersetzen will, sucht sich
am besten einen Full-Stack-
Outsourcing-Partner.
VON MATAS E. FERNNDEZ
UNDPATRIKREGGE
Die Marktforscher von Gartner prgten
den Begriff der bimodalen IT. Kern
dieses Konzepts ist, dass unterschied-
liche Anforderungen an die Umsetzung
(Flexibilitt vs. Stabilitt) bestehen und
daher Ablufe und Betrieb einer Lsung
darauf angepasst werden mssen. In eine
hnliche Richtung zielt die Unterschei-
dung der IT-Wertschpfung in Systems
of Records und Systems of Engage-
ment. Bisher konzentrierten sich die
Bemhungen der CIOs auf eine mglichst
hohe Stabilitt der Umgebung, was zu einer
eher statischen Release-Planung gefhrt
hat. Doch mit dem Siegeszug von Smart-
phone, Mobile Devices, Social Media
und Co. unterliegen Applikationen viel
hufiger nderungen und Anpassungen,
damit eine konsequente Ausrichtung auf
das Kundenbedrfnis erreicht werden
kann. Die nderung im Vorgehensmo-
dell betrifft auch nicht nur die IT, sondern
involviert angrenzende Fachbereiche und
unter Umstnden das gesamte Business,
das vor allem stabil und sicher laufen muss
und nicht mit Experimenten in unvor-
hersehbare Risiken gestrzt werden darf.
Entsprechend sind nderungen einfa-
cher umzusetzen, wenn dies ausserhalb
der bestehenden Rahmenbedingungen
erfolgen kann und die Prozesse und Tools
konsequent auf ein mglichst effizientes
Set-up ausgerichtet werden. Am besten
bei einem und durch einen externen
Technologiepartner. Das Innovative an
diesem Ansatz ist, dass das Unternehmen
vom Know-how seines Partners profitiert,
eine schnelle Umsetzung mglich ist und
die in DevOps gewonnenen Routinen
auf weitere Projekte bertragen werden
knnen. Mit diesen positiven Routinen
und ersten erfolgreichen Best Practices
lassen sich interne Widerstnde danach
einfacher berwinden. Denn bei einem
System of Engagement geht es um
weit mehr als um die Entwicklung einer
mobilen App fr bestehende Geschfts-
prozesse. Es geht um vllig neue Interak-
tionen mit Kunden, Partnern und Mitar-
beitenden. Die Kombination von smarten
Endgerten, mobilen Applikationen,
moderner Datenanalyse, datengesttzter
Adaption sowie von vielfach vernetzten
Endbenutzern schafft die Voraussetzung
fr komplett neue Geschftsmodelle und
damit fr Innovation. Doch CIOs sind
oftmals vom Tagesgeschft absorbiert
und es fehlen Zeit und Ressourcen, um
sich andauernd mit den Erkenntnissen
der neuesten Technologie-Stacks insbe-
sondere in der schnelllebigen mobilen und
Online-Welt auseinanderzusetzen. Und
die Applikationsentwicklung ist ohnehin
hufig nicht die Kernkompetenz einer
IT-Abteilung. Zu viele verschiedene Skills
und Kompetenzen mssten prophylak-
tisch bereitgehalten werden, die doch zu
selten gebraucht wrden, um wirtschaft-
lich sinnvoll zu sein. Anders bei einem
Technologieberater, der sich auf Applika-
tionsentwicklung spezialisiert hat. Er kann
 FULL STACK OUTSOURCING 28 | 27

Nur wenn man weiss, wie PaaS-Umgebungen,

UX/Usability, Hypothesis Driven Development
und Continuous Delivery ineinanderspielen,
kann man das DevOps-Modell richtig einsetzen.
Andernfalls berlsst man das lieber einem
Spezialisten.
Durch datengetriebene
Entscheide fr das Soft-
ware-Deployment lsst sich
schnell die Spreu vom Weizen
trennen, ob eine Idee Business-
Nutzen generiert oder nicht.
durch die Skalierung und durch die kluge
Kombination von Onsite- mit Near- oder
Offshore-Ressourcen einen ganzen Pool
an Experten mobilisieren und so die neue
Applikation von ihrer Entwicklung bis hin
zum Betrieb komplett in seine Verant-
wortung nehmen. Das DevOps-Konzept
bietet hierfr vllig neue Mglichkeiten, Infrastrukturen bilden die wesentliche
indem der Mix aus Teams, Tools und Infra-
struktur optimal fr ein Continuous Deli-
very aufeinander abgestimmt wird. Das
Kunstwort aus Development (Dev) und
Operations (Ops) ist eine konsequente
Weiterentwicklung agiler Verfahren, die
sich durch eine unmittelbarere Interak-
tion und grssere Eigenverantwortung
der Teams auszeichnet. Erfahrungen und
Kompetenzen aus Entwicklung, Qualitts-
sicherung und Betrieb werden kombiniert.
Die rasche Abfolge beim Release funktio-
nierender Software wird ermglicht durch
eine konsequente Automatisierung auf
Infrastrukturebene, wodurch zugleich
Zeit gespart wie Qualitt gesteigert werden
kann. Entwicklungs-, Integrations-, Test-
und Produktivumgebungen sind exakt
gleich aufgebaut und knnen auch kurz-
fristig hoch- und wieder heruntergefahren
werden. Das unterscheidet die Systems
of Engagement auch fundamental von
den Systems of Record. Letztere sind
vor allem auf Stabilitt und Langfristig-
keit ausgelegt; je nach Branche mehr oder
weniger stark reguliert und vor allem ein
eher geschlossenes System. Demgegenber
werden Systems of Engagement ihrer
Funktion nur gerecht, wenn sie hochfle-
xibel, vernderbar, interaktiv und expe-
rimentell sind. Stichwort Experiment: Bei
dieser Methode der Applikationsentwick-
lung basieren Entscheide fr die Verbesse-
rung und Optimierung nicht auf Vermu-
tungen oder Meinungen, sondern sind
weitestgehend daten- und userbasiert. Die
modernen Analytics-Tools lassen messbare
und damit weit fundiertere Aussagen zu,
z.B. beim A/B-Testing, bei dem eine Soft-
ware-Version gegen ihre leicht vernderte
Variante getestet wird.
Doch nicht nur die Flexibilitt und
Verfgbarkeit der Technologien und
Voraussetzung: Es braucht vor allem
auch das Wissen um die erforderlichen
Methoden, die Herangehensweisen und
die Erfahrungen im Projekt- und Prozess-
management. Aus der Entwickler(Dev)-
Perspektive ist es unter anderem das
Know-how um die immensen Mglich-
keiten, die das Hypothesis Driven Devel
opment in sich birgt: Die Bildung von
geschlossenen User-Gruppen und das
Continuous Testing nicht mehr nur
auf monatlicher Basis, sondern gege-
benenfalls auch wchentlich oder gar
tglich kann zu mehr Usability, hheren
Konversionsraten, einer besseren Perfor-
mance oder Akzeptanz und generell zu
mehr Kundenzufriedenheit und damit
unternehmerischem Erfolg fhren.
Aus der Operations(Ops)-Sicht sind es
Elemente wie die Cloud- und Plattform-
as-a-Service-Modelle mit ihren entspre-
chenden Tech-Stacks, ihrer Skalierbar-
keit und ihrem On-Demand-Gebrauch,
die beherrscht werden mssen. Insofern
kreiert ein Technologiepartner fr seinen
Kunden den grssten Mehrwert, wenn
er DevOps im Full Outsourcing quasi
als DevOps as a Service anbieten kann.
Dazu gehrt auch, ber einen bewhrten
Pool an Partnern fr die Infrastruktur-
und Cloudumgebungen zu verfgen, aus
dem er den am besten fr das spezifische
Kundenbedrfnis passenden auswhlt.
Der Kunde kann sich dann wie bis anhin
auf sein Kerngeschft konzentrieren und
erhlt gleichwohl hochmoderne Front-
lsungen fr die Interaktion mit seinen
 FULL STACK OUTSOURCING 28 | 29

ABB.8: BEISPIEL EINES INFRASTRUKTUR-SETUPS FR FULL OUTSOURCING

KUNDE

Kernsysteme

Interne Entwicklung

VPN API VPN API VPN API Web

Prod Stage Test Access

LSUNG

PROVIDER ERNI

Entwicklungs-
Externe umgebung/
Prod Stage Test Entwicklung
Toolchain
ABB. 9: BEISPIEL EINER TOOLCHAIN IM DEVOPS-PROZESS
DEVELOP DEPLOY
Build
FRONTEND
Develop Test
Build
BACKEND
Develop
Test
Kunden mit hchstem Businessnutzen.
Der Partner bernimmt als Generalun-
ternehmer die technische Umsetzung
und den Betrieb mit Untersttzung von
erprobten Technologielieferanten.
Beispiel 1
ALS GENERALUNTERNEHMER DIE
VOLLE VERANTWORTUNG
BERNEHMEN
Ein Unternehmen aus der Finanzindus-
trie betreibt eine webbasierte Applika-
tion, die fr rein interne Zwecke genutzt
wird. Dieses Tool soll nun ausgebaut und
um neue Anwendungsflle erweitert
werden. Die App unterliegt allerdings
OPERATE
technologischen Restriktionen und
kann inhouse im Systems of Record
nicht mehr weiterentwickelt werden. Aus
diesem Grund werden wir als externer
Berater herangezogen, da wir aus frheren
Projekten fr entsprechendes Know-how
und Shoringkompetenz bekannt sind.
Ein Technologiekonzept wird entwickelt
und es wird aufgezeigt, welche Tools zur
Verfgung stehen. Der Kunde hat ledig-
lich die Features benannt, die die neue
Plattform mitbringen muss, und seine
Prferenzen hinsichtlich der Techno-
logie-Chain geussert. Im Wesentlichen
muss die Plattform interoperabel mit
dem bestehenden System sein, sie muss
beherrschbar bleiben und in das Techno-
logieraster des Kunden passen (Abb.8und
 FULL STACK OUTSOURCING 30 | 31

Abb. 9). Der Technologieberater fungiert ABB. 10: DEVOPS: BUILD WOLLEN SIE MEHR
ber das Thema erfahren?
als Single Point of Contact zum Kunden. RELEASE OPERATE
Die Infrastruktur und PaaS-Services
werden bereitgestellt und das 24/7-Moni-
toring wird bernommen. Kontinuierliche
Integration
undTesting

Beispiel 2
BUILD
DEN PROZESS HINTER DEVOPS Lesen Sie unser Magazin
BEHERRSCHEN jetzt auch online!

Ein Start-up lsst seine PaaS-Umgebung

hosten. Fr seinen Markteintritt braucht RELEASE Kontinuierliche
Auslieferung
es indes stetig neue Features und experi- (oder Einsatz)
mentiert daran, seine webbasierte Appli-
kation kontinuierlich zu erneuern und zu
verbessern. Um sich auf seinen Launch
Kontinuierlicher
konzentrieren zu knnen, sucht es einen Betrieb OPERATE
Partner, der die Methoden und Tech-
nologien beherrscht, wie Neuentwick-
lungen schneller live gehen knnen.
Man ist vertraut mit agiler Entwick-
lung und hat bereits neue Versionen
lanciert, doch stellte sich dieser Prozess
als sehr fehleranfllig heraus. Der beste-
hende Prozess soll optimiert und die
Fehleranflligkeit reduziert werden.
Durch ein Outsourcing sichert sich der
Kunde Methodenkompetenz wie auch
DevOps-Know-how aus technischer
Perspektive. Zunchst wird analysiert, ERNI Innovation in Collaboration and Technology
welche Voraussetzungen fr ein auto-
matisiertes Deployment beim Provider
erfllt sein mssen, und anschliessend
MATAS E. FERNNDEZ
wird ein entsprechendes Konzept entwi-
matias.fernandez@erni.ch
ckelt. Dieses wird dann einem UAT (User
Acceptance Test) unterzogen. Die getestete Beraterttigkeit: DevOps Transformations,
Performance Improvement,
Version soll genauso und unverndert in
Shoring-Partnerschaften
die Produktivumgebung bernommen
werden. Durch die Automatisierung des
Prozesses und Vermeidung manueller PATRIK REGGE
Eingriffe knnen die Fehler minimiert patrik.rueegge@erni.ch
werden und die Versionen funktionieren
Beraterttigkeit: Strategieberatung in Business
im Ernstfall ebenso zuverlssig wie und IT, Innovation, Digital Transformation,
imTest. Shoring-Partnerschaften
http://erni-consultants.com/digital-publication/de

IMPRESSUM

EXPERIENCE
ERNI Erfahrungsberichte rund
um Management-, Prozess- und Technologiethemen

Herausgeber

ERNI Consulting AG Baar Bern Lausanne Zrich Genf

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ERNI (Slovakia) s.r.o. Bratislava

Redaktion
marketing@erni.ch
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Layout
Marin Preis

Fotografie
Stefan Baumgartner, rgbphoto.ch

Produktion
von Ah Druck AG, Sarnen

Auflage
5000 Exemplare deutsch,
2000 Exemplare englisch

ISSN 2235-7262

Copyright 2017
by ERNI Consulting AG
Alle Rechte vorbehalten.

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