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JÖRG BECKER

Personalauswahl in der Krise

www.beckinfo.de

Orientierung zum Wissensmanagement

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Der häufig plan- und ziellose Umgang mit Wissen und Fähigkeiten von Mitarbei-

tern vergeudet Ressourcen und führt zur Demotivation. Der Unternehmenserfolg

hängt auch davon ab, wie effizient Unternehmen ihren Rohstoff Wissen nutzen

können. Die Organisation von gespeichertem Wissen ist die Basis für Innovationen

aller Art. Server, Datenautobahnen und Datenbanken ermöglichen den permanen-

ten Zugriff auf Informationen. Informationen alleine haben weder einen besonde-

ren Wert, noch einen Zweck an sich. Sie dienen lediglich als Mittel der Wissens-

erweiterung. Gleichzeitig aber muss dieses Wissen archiviert und nachvollziehbar

kategorisiert werden.

Wissen ist nicht nur ein weiterer Produktionsfaktor neben den traditionellen Faktoren Arbeit, Kapital, Grund und
Wissen ist nicht nur ein weiterer Produktionsfaktor neben
den traditionellen Faktoren Arbeit, Kapital, Grund und
Boden - es ist vielmehr der bedeutendste Produktionsfaktor
heutzutage.
Peter Drucker 1993
Verhalten
Leistungs-
verbesserung
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Sicherstellung, dass
die Kommunikations-
kultur das Erzeugen
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und Verteilen
von
Wissen unterstützt
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Ingangsetzung des
Lernprozesses, um
Wissen anzuwenden
und zu transferieren
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DATEN
INFORMATIONEN
WISSEN
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Definition relevantes Wissen in
Bezug auf strategische Ausrichtung
Infrastruktur: Bereitstellung
für Wissensmanagement
geeignete Medien

Wissen - das wertvollste, was ein Unternehmen besitzt.

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Betreibt das Unternehmen Wissensmanagement ?

Dass Wissen oft ungenutzt im Unternehmen liegt wird u.a. durch eine Studie vom Stuttgarter Fraunhofer-Institut für Arbeitswissenschaft und Organisation bestätigt. Danach glaubten lediglich 15 Prozent der befragten Unternehmen, ihr internes Wissen gut bis sehr gut zu nutzen. Bemerkenswert ist dabei, dass 75 Prozent von diesen Unternehmen gleichzeitig angeben, der Anteil des Produktionsfaktor Wis- sen habe bis zu 60 Prozent Anteil an der Wertschöpfung ihres Betriebes. Die Ver- geudung von Wissensressourcen geht einher mit dem Horten von Herrschaftswis- sen und dem Festhalten an starren Entscheidungsstrukturen. Nur geschicktes Wis- sensmanagement macht es möglich, an die „skills“ der Mitarbeiter heranzukom- men.

Kernfragen zum Wissensmanagement   Das Unternehmen lernt aus seinen   Erfahrungen Das Unternehmen

Kernfragen zum Wissensmanagement

Kernfragen zum Wissensmanagement   Das Unternehmen lernt aus seinen   Erfahrungen Das Unternehmen
 

Das Unternehmen lernt aus seinen   

 

Erfahrungen

Erfahrungen

Das Unternehmen wiederholt nichtDas Unternehmen lernt aus seinen   Erfahrungen   einmal gemachte Fehler Verlässt ein Mitarbeiter das

 

einmal gemachte Fehler

  einmal gemachte Fehler

Verlässt ein Mitarbeiter das Unter-Unternehmen wiederholt nicht   einmal gemachte Fehler   nehmen, bleibt sein Wissen erhalten Hat ein Team

 

nehmen, bleibt sein Wissen erhalten

  nehmen, bleibt sein Wissen erhalten

Hat ein Team seine Aufgabe erfüllt,ein Mitarbeiter das Unter-   nehmen, bleibt sein Wissen erhalten   wird dokumentiert, was gelernt wurde

 

wird dokumentiert, was gelernt wurde

  wird dokumentiert, was gelernt wurde

Betreibt das Unternehmen Wissensmanagement ?

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Immer mehr Unternehmen erkennen, dass eine der wichtigsten Grundlagen von Geschäfts- und Entwicklungsprozessen eine effektive Informationslogistik ist. Die Qualität der Unternehmensleistung basiert nicht nur auf betriebswirtschaftlichen oder sachlichen Daten, sondern ebenso auf Informationen über interne Abläufe, Strukturen, Erfahrungen, Bewertungen von Informationen, Verdichtungen, Vernet- zungen etc. Wissen manifestiert sich in Kommunikationsnetzwerken, d.h. wer hat mit wem zur Lösung welcher Fragestellung kommuniziert. Wissensmanagement ist Chefsache und muss auf dieser Ebene verantwortlich gefördert werden.

Information ist nicht gleich Wissen

Information und Wissen haben verschiedene Aspekte und dürfen nicht miteinander verwechselt werden: Information muss nicht bereits Wissen sein ! Daraus folgt:

moderne Hardware und Datenbanken alleine reichen nicht aus, erworbenes Know- how im Unternehmen zu halten. Wissensmanagement bedeutet vielmehr voraus- schauendes Personalmanagement. Diesem entspricht nicht, wenn beispielsweise im Wege von Lean Management sich Unternehmen durch Frühpensionierung einer ganzen Schicht von wichtigen Wissensträgern selbst beraubt. Vor der Wissensan- wendung steht aber immer erst der notwendige Wissenserwerb. Wissensmanage- ment hat somit auch immer mit Ausbildung zu tun. Eine Wissensvermittlung auf Vorrat von früher reicht aber heute bei weitem nicht mehr aus. Dabei ist eine Ver- schiebung vom Fakten- zum Zugriffswissen sowie vom Oberflächen- zum Kon- zeptwissen feststellbar:

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Fakten-

wissen

Zugriffs-

wissen

Fakten- wissen Zugriffs- wissen Ober- flächen- wissen Konzept- wissen

Ober-

flächen-

wissen

Konzept-

wissen

Fakten- wissen Zugriffs- wissen Ober- flächen- wissen Konzept- wissen

Verschiebung von Wissensschwerpunkten

Business-Wissen in IT-Informationssystemen

Wissensmanagement erfordert zunächst auf Führungsebene die Bewertung von im Unternehmen zirkulierenden Informationen. In der konkreten Umsetzung muss dieser Prozess von IT durch das Sammeln, Speichern und Verteilen des Knowhows unterstützt werden. Ohne regelnde Strukturen wie beispielsweise Filterfunktionen oder Suchmaschinen ist die grosse Menge an Informationen in der Praxis nicht zu bewältigen. Insbesondere Führungsebenen können bei ihrer Entscheidungsfindung von Wissensdatenbanken profitieren.

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Wissensziele Management Wissensbewertung Informations- Wissens- Wissenserwerb Wissensnutzung Management
Wissensziele
Management
Wissensbewertung
Informations-
Wissens-
Wissenserwerb
Wissensnutzung
Management
Wissensidentifikation
Prozess u. Werkzeug
Wissensverteilung
Wissensentwicklung, -bewahrung

Wissensmanagement ist ein übergreifender Prozess

Da teilweise bis zu 80 Prozent des Business-Wissens in Informationssystemen steckt, ist es eine Herausforderung an die IT, dieses Wissen zusammenzuführen. Das Wissen über die Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle von Ge- schäftsprozessen ist in der Software gespeichert. Außerhalb der Software ist dieses Wissen nur bruchstückhaft dokumentiert oder nur in Köpfen von wenigen Mitar- beitern eingeschränkt verfügbar.

Mit strategischem Gut „Wissen“ verantwortungsvoll umgehen

Erfahrungen zum Wissensmanagement zeigen, dass der Erfolg zu 80 Prozent von den sogenannten „soft factors“, d.h. Unternehmenskultur, den gelebten Werten und Normen der Organisation abhängig ist und nur zu etwa 20 Prozent von den genutz- ten Informations- und Kommunikationstechniken. Im Vergleich zu gut strukturier- ten Daten werden Wissen und Erfahrungen von Mitarbeitern in der Regel nicht explizit dargestellt. Genau diese Informationen sind aber für das Wissensmanage- ment von Bedeutung. Schwach strukturierte Prozesse, deren Ablauf nicht genau vorhersehbar ist, werden meist nur einmal in der gleichen Form durchgeführt. Ge- rade hierfür spielt die Erzeugung und Nutzung von Wissen die entscheidende Rol- le.

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Benennen Sie

einen Wissens-

Beauftragten.

Entwicklen Sie

eine Wissens-

management-

strategie, die

zu den Zielen

Ihres Unter-

nehmens passt

1.
1.
Stärken Sie das Commitment Ihrer Unternehmens- führung dadurch, dass Sie erfolg- reiches Wissens- management bei
Stärken Sie das
Commitment Ihrer
Unternehmens-
führung dadurch,
dass Sie erfolg-
reiches Wissens-
management bei
anderen Unter-
2.
nehmen zeigen.
Integrieren Sie
Schaffen Sie eine
Wissensmanage-
Kultur des Lernens
ment im Kern
Bringen Sie Ihre
Ihrer Arbeitsab-
Mitarbeiter dazu,
läufe
Wissen zu teilen
3.
4.
Unterstützen die
Schaffung von
Wissen durch
techn. Hilfsmittel
5.
Führen Sie Metho-
den zur Messung
der Ergebnisse
von Wissenmana-
gement ein.
6.
durch techn. Hilfsmittel 5. Führen Sie Metho- den zur Messung der Ergebnisse von Wissenmana- gement ein.

Phasenschritte zum Wissen

Um mit dem strategischen Gut „Wissen“ richtig umzugehen sind folgende Rollen sinnvoll. Knowledge Enabler: ist für die nötigen Werkzeuge und Methoden zustän- dig, um das für die Durchführung von Prozessen notwendige Wissen abrufen zu können, daraus eigenes Wissen abzuleiten und dieses Wissen über die gemein- schaftliche Wissensbasis wiederum anderen bereitzustellen. Knowledge Processor:

ist die Nahstelle zwischen technischer Wissensbasis und Knowledge Enabler. Er setzt Informationen und Regeln so um, dass sie als Wissen im System vorgehalten werden können. Knowledge Creator: recherchiert im Markt nach zusätzlichen rele- vanten Informationen, die dann in die Wissensbasis eingeflochten werden. Knowledge Engineer: sammelt das vorhandene Informations- und Wissenspotential der Mitarbeiter und erzeugt strukturiertes Wissen, indem er für einzelne Prozesse

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verbindliche Regeln aufstellt. Knowledge Broker: stellt das Wissen in Form eines Abfragesystems bereit und bietet darüber hinaus allgemein zugängliches Unter- nehmenswissen.

Übergreifendes Wissensmanagement - Von der Analyse bis zur Umsetzung

Wie verhalten sich Kollegen untereinander ? Kommunikations- kultur Wo sind die wichtigsten Blockaden für eine
Wie verhalten sich Kollegen
untereinander ?
Kommunikations-
kultur
Wo sind die wichtigsten Blockaden
für eine offene Kommunikationskultur ?
Welche Prozesse können mit welchem
Wissen voll unterstützt werden ?
Prozesse
Für welche Aufgaben werden welche
Informationen benötigt ?
Technische und organisatorische
Infrastruktur
Wissens-
management:
Infrastruktur
Analyse
Inwieweit ist vorhandene IT-Technik
weiterhin einsetzbar ?
Zukünftiger Informationsbedarf in
Informationsbedarf
Abhängigkeit von Geschäftszielen ?
Prozentualer Anteil der
Informationsquellen ?
Informationsquellen
Relevanz der derzeit
bezogenen Informationen ?

Integriertes Wissensmanagement: Analyse

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Im Zusammenhang mit Personalauswahl und Personalbilanz be- schäftigt sich mit diesen Themen u.a. vor dem Hintergrund einer Wirtschaftskrise Becker, Jörg: Führungspositionen ohne Klins- mann-Syndrom, ISBN 9783839106440.

Wenn es zu den herausragenden Aufgaben des Personalmanagements ge- hört, dafür Sorge tragen, dass immer die richtige Person zum richtigen Zeit- punkt am richtigen Platz für wirtschaftliches Handeln die Verantwortung trägt, so wäre angesichts der Finanzkrise die Antwort hierauf wohl mit ei- nem oder mehreren dicken Fragezeichen versehen. In kaum einem Wirt- schaftsteil seriöser Zeitschriften war hierzu ein Ja ohne Vorbehalt aufzuspü- ren. Demnach stellt sich zwangsläufig die Frage: was ist falsch gelaufen und was läuft vielleicht immer noch verkehrt ?

Man mag noch so viel nach den Ursachen und Gründen für die Krise for- schen. Sie ist keine Naturkatastrophe, sondern sie ist von Menschen ge- macht und zu verantworten. Mögen auch falsche oder fehlende Regeln oder gar eine verfehlte Wirtschaftsordnung vorgeschoben werden. Denn auch diese sind kein Produkt der Natur sondern einzig und allein von Menschen gemacht.

Will man also an die Wurzel allen Übels gehen, wird man zwangsläufig immer wieder nur zu Menschen und ganz bestimmten Personenkreisen kommen. Denn wer sonst als Personen in verantwortlichen Führungspositi- onen sollten an Geschehnissen im Zusammenhang mit der Krise beteiligt gewesen sein ? Wer also sonst könnte für das Ende einer Krise und die Be- gleichung ihrer Folgen sorgen ?

Nun hat nicht jede Generation mehr die Zeit, dass sie die zehn Jahre oder mehr auf die Schadensbeseitigung warten könnte. Nicht jede folgende Ge- neration wird einfach dazu bereit sein, Schulden ihrer Väter-Generation ab- zutragen und für eine Krise zu bezahlen, mit der sie nichts gemein hat. Wo- mit man bei den Auswahlverfahren und -kriterien für Positionen wäre, die während der Krisenentstehung die verantwortlichen Stellhebel in Beschlag gehalten haben. Wenn man sich die grundsätzlich einfache Frage stellt: hätte man sich an diesen Stellhebeln andere Personen mit anderen Verhaltenswei- sen vorstellen können, mit und unter denen eine solche weltweite Finanz-

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und Wirtschaftskrise vielleicht nicht so entstanden wäre ? Wenn eine Beja- hung dieser Frage den Horizont der Vorstellungskraft nicht übersteigen würde, könnte dies eigentlich nur heißen, einmal grundsätzlich alle Aus- wahlverfahren und Selektionsmechanismen zu überdenken, die in der Ver- gangenheit die offenbar suboptimale Belegung dieser möglicherweise kri- senbewirkenden Stellhebel zugelassen oder sogar befördert haben.

Wie komplex die Krise in allen ihren Einzelheiten oder Facetten auch im- mer sein mag. Wie unwahrscheinlich auch ein einzig gangbarer, aus der Krise direkt herausführender Königsweg auch immer sein mag. Ohne den Versuch zu einer ganzheitlich und damit vernetzten Denkweise sowie zur Entwicklung einer in sich geschlossenen und bruchfreien Methodik wird man kaum zum Kern des Problems vordringen. Innerhalb von immer mehr Informationsüberflutung und daher oft auch Informationsverschmutzung könnte die vereinfachende Besinnung auf Grundsätzliches hilfreich sein.

- Finanzkrise = Wissenskrise

- Wissenskrise = Personalkrise

- Personalkrise = Auswahlkrise

- Tsunami-Effekt kopierter Auswahlkriterien

- Personenbilanz als methodischer Ansatz

- Alles basiert auf einem Personalfaktoren-Gerüst

- Cluster-Bilanzstruktur bringt Ordnung ins System

- Begutachtung aus 3 verschiedenen Blickrichtungen

- Umsetzung in Bewertungsnetze

- Bei der Personalauswahl wird Zukunft gehandelt

- Bei Wirkungsbeziehungen den Durchblick wahren

- Wirkung eines Faktors auf jeweils übrige

- Zoom auf Personalfaktoren im Brennpunkt

- Den Zeitfaktor nicht aus den Augen verlieren

- Orientierungshilfe Aktivsummen

- Inaugenscheinnahme der Passivwirkungen

- Schnüren eines Maßnahmenpaketes

- Die Mischung macht´s: das richtige Maß finden

- Bewertungs-Absicherung

- Nur die, mit denen keine Krise zu befürchten ist

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Besinnung und Nachdenken tut Not. Angesichts einer Finanz- und Wirt- schaftskrise solchen Ausmaßes sollte und darf es kein einfaches „Weiter-so“ geben. Wenn man sich die grundsätzlich einfache Frage stellt: hätte man sich an den Stellhebeln des Wirtschaftens andere Personen mit anderen Verhaltensweisen vorstellen können, mit und unter denen eine solche welt- weite Krise vielleicht nicht oder zumindest nicht so entstanden wäre ? Wenn eine Bejahung dieser Frage den Horizont der menschlichen Vorstellungs- kraft nicht übersteigen würde, könnte dies eigentlich nur heißen, einmal grundsätzlich alle Auswahlverfahren und Selektionsmechanismen zu über- denken, die in der Vergangenheit die offenbar suboptimale Belegung der möglicherweise krisenbewirkenden Stellhebel zugelassen oder sogar beför- dert haben. Wenn Führungspositionen, die über das Schicksal tausender Arbeitsplätze und damit Menschen zu entscheiden haben, vielleicht bei ei- nem vertraulichen Golfplatzgespräch besetzt wurden, so dürfen die Gefah- ren von Krisen eigentlich niemanden verwundern. Auch im mikroökonomi- schen Bereich der Unternehmen gilt es, die zahlreichen Tool-Boxen dahin- gehend zu durchforsten, ob wirklich alle benötigten Werkzeuge an Bord sind und ob diese Werkzeuge auch angesichts von Krisen wirklich das zu leisten imstande sind, was sie vorgeben und was man sich von ihnen ver- sprochen hat und oft noch unverändert verspricht. Insbesondere wäre ein Nach- und Überdenken aller Verfahren und Kriterien gefordert, die sich mit der Auswahl von Führungskräften befassen. Da hiervon auch und gerade das Allgemeinwohl betroffen ist, sollte zumindest die Messlatte für die mögliche Transparenz und Nachvollziehbarkeit höher gelegt werden.

ist, sollte zumindest die Messlatte für die mögliche Transparenz und Nachvollziehbarkeit höher gelegt werden. Seite 11

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