Einfach kompliziert

Herbert Hrachovec

Die Fragen �ndern sich im Lauf der Jahre so wenig, wie das Ritual, mit
dem im Strandcafe Bekanntschaften angekn�pft werden. Wie intelligent
ist eine Ameisenkolonie? K�nnen elektronische Ger�te denken? Was
steigert die Produktivit�t meiner Firma? Die angebotenen Antworten
sind Werbespr�che, Problembeschreibungen und Ermahnungen zur Vorsicht.
Sie sind nicht sonderlich komplex. Mary Ann Allison fa�t es in
ungewollter Ironie zusammen: "Complex systems thinking #[4mis#[24m #[4msimply#[0m
#[4mbetter#[24m suited to enable success in the new global electric economy "
(Hervorhebungen H.H.) So einfach ist das. "As for managers/leaders --
there are those that are enlightened and those that aren�t." (Susanne
Kelly). Na dann ran.

Die Anpreisung der Komplexit�t rutscht in solchen Beitr�gen auf den

Standard von Hochglanzbrosch�ren: "Das Internet erzeugt nicht nur
st�ndig permanent wachsende Komplexit�t, es verkn�pft die zunehmende
Zahl der Teilnehmer derart, das (sic!) diese die Komplexit�t auch
bew�ltigen k�nnen." (Artur P. Schmidt). Eine zweite ungewollte Ironie.
Die steigenden Benutzerzahlen im Internet erh�hen dessen
Organisationsniveau so wenig, wie die Verdoppelung gleichbedeutender
Adjektive seine "st�ndig permanent wachsende Komplexit�t". Jenes
Medium, von dem vor f�nf Jahren noch bekannt war, da� es sich aus
einer Anzahl verschiedenartiger Protokolle zusammensetzt (SMTP, FTP,
NNTP ), wird gegenw�rtig von der �berw�ltigenden Mehrzahl der
Benutzerinnen und Benutzer ausschlie�lich durch die Brille von Web-
Browsern wahrgenommen. Sie eignen sich zur sachgerecht skalierten
Probleml�sung so gut, wie die "Kronenzeitung" als Lehrbuch zur
politischen Bildung.

Theoretiker ziehen sich angesichts der Platit�den von Journalisten und

Werbestrategen gerne in ihre reich verzweigte Welt zur�ck. Wenn sie,
wie Karl Edlinger oder Johan Roos, den Klischees von digital
vernetzten, interaktiv-generativ global distribuierten Super-
Organismen Ironie oder Skepsis entgegensetzen, kann man schon froh
sein. Leider sind diese Einstellungen re-aktiv; Verteidigung statt
produktive Entfaltung von Ideen. Der Anschein der Zukunftsperspektive
verleiht Phrasen wie "consciously competent self-organization"
(M.A.Allison) oder "the power of collboration and creation" (S. Kelly)
fl�chtigen Glanz. Kritik, die keine Stelle findet, an der sie
konstruktiv ankn�pfen kann, teilt allerdings die Beschr�nktheit mit
dem Kritisierten.

Ein Hinweis Fredric Vesters macht deutlich, wie die Bereitschaft, sich
auf Interferenzen in Systemabl�ufen einzulassen, zus�tzliche
Gestaltungsm�glichkeiten f�r die Beteiligten mit sich bringen kann.
Sein "Sensitivit�tsmodell" versucht, die Rolle Einzelner im
organisatorischen Kontext insgesamt abzubilden. Statt ein bestimmtes
Repertoire festzuschreiben, wird die Aufmerksamkeit auf die vielfach
verschr�nkten Kompetenzen der Akteure gelenkt. Sie sollen in die Lage
versetzt werden, alle Parameter zu �berblicken, die ihre Handlungen
bestimmen k�nnen. Die kooperative Adjustierung innerbetrieblicher
Verh�ltnisabl�ufe wird dadurch wesentlich erleichtert. Eine Pointe F.
Vesters betrifft den Kontrast solcher Verfahren mit politischen
"Debatten und Kommissionssitzungen �ber Jahre hindurch".

"In der Politik sind die Debatten meist nicht strukturiert. Da die
Aussage nicht erfasst und in eine Struktur platziert worden ist,
glaubt der Redner, er m�sse jedes Mal von neuem darauf hinweisen.
Folglich dreht sich die Debatte im Kreis." Vester bezeichnet einen
markanten Unterschied zwischen mehr oder weniger dogmatisch
statuierten �berzeugungssystemen und adaptiven Gruppenkonstellationen
mit flexibler Funktionalit�t und korrigierbarer Zielorientierung.
Seine Diagnose des Defizits politischer Debatten trifft einen
entscheidenden Punkt.

Ohne die Positionen aufeinander abzustimmen, mit Blick auf Mehrheiten

und Machtverh�ltnisse, k�nnen sich solche Prozesse ohne Aussicht auf
Erfolge totlaufen. Kooperation verlangt ein Sensorium f�r fremde
Bed�rfnisse und Interessen. Ihre Anerkennung kompliziert die Abl�ufe
diskursiver und selbstverst�ndlich auch praktisch
institutionalisierter Systeme. Aber sie wird zunehmend unerl��lich.
Kurt Kammerer illustriert es am Beispiel von Projekten am Internet.
"Ich kann heute von Leuten, f�r die die Systeme konzipiert werden,
nicht verlangen, dass sie die Eventualit�ten eines Systems
vorausdenken und auf Grund dieser Trocken�bung dann zu �berlegungen
kommen, die wirklich realit�tsnah sind." Komplexit�t anerkennen hei�t,
sich auf unabschlie�bare kollektive Lernprozesse einzulassen.

Da� die herk�mmlichen weltanschaulichen Frontbildungen vor dieser

Aufgabe versagen, wirkt sich in der vielfach diagnostizierten
gegenw�rtigen Schw�che der Politik aus. Sie hinkt dem enormen
Restrukturierungsdruck, der sachorientierte Kleingruppen und
internationale Konzerne gleicherma�en erfa�t, hinterher. Der Markt ist
allemal dynamischer als der Staat. Fredric Vesters Bemerkungen
sch�rfen den Blick daf�r. Doch die politische Perspektive ist nicht so
leicht ad acta zu legen. Alle diesem Kommentar zugrund liegenden
Er�rterungen �ber Komplexit�t operieren mit einer bemerkenswerten
Unausgewogenheit.

Dort, wo die Forderung stand, Zusammenh�nge �bersichtlich zu gestalten

und einfach administrierbar zu machen, steht jetzt die These, sie
seien wesentlich komplexer als bisher gedacht. Gute Gr�nde sprechen
daf�r, aber sie werden schlagwortartig und stellenweise obsessiv
wiederholt. Ein Ziel der Komplexit�tsforschung k�nnte darin bestehen,
die Abh�ngigkeit hochdifferenzierter Verfahren von einigerma�en
platten Absichtserkl�rungen zu untersuchen. Voreingenommenheit und
Arbeit an der Sache brauchen einander; man k�nnte Hypothesen
korrigierbare Klischees nennen. Ohne sich der Strategie des
Thesenpapiers zu bedienen, verschafft sich die Verteidigung der
Subtilit�t kein Geh�r. Zumindest nicht in einem Rahmen,der
wirkungsvolle �berschriften fordert.

Das ist ein Teil der Politik, die mit Chaos- und Komplexit�tstheorien
verfolgt wird. Die Weltlage ist schwer �berschaubar und zur Entlastung
werden jene Formeln angeboten, welche die diskutierten Beitr�ge
durchziehen. Neues ist immer etwas unkonkret. Sein Reiz besteht
geradezu darin, Etabliertes zu �bertrumpfen, indem es k�nftige
Entwicklungen verspricht. Dagegen ist im Prinzip nichts einzuwenden,
im vorliegenden Fall dr�ngen sich zwei Fragen auf. Wie
vertrauensw�rdig sind die programmatischen �u�erungen? Wie werden sie
politisch eingesetzt? Mein Ratschlag ist, dem modischen Gerede nicht
zu trauen und seine politische Dimension ernst zu nehmen. Die
Organisation der hunderttausend Dinge, die f�r bequemes Leben im
europ�ischen Mittelstand n�tig sind, verl�uft in deutlichem Kontrast
zu den wenigen Grundprinzipien, welche diese Existenzweise nach au�en
hin absichern. Systemgrenzen sind an dieser Stelle Politik,

Johan Roos hat Recht: Punktationen a la "Power Point" sind

geistt�tend; Geschichten auszutauschen ist unterhaltsamer und oft
produktiver. Gute Geschichten brauchen einen attraktiven Anfang.
Danach m�ssen sie sich in der Durchf�hrung bew�hren.