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Verändern Sie die Art,

wie Sie verändern!
Fünf Rollen von Führungskräften,
die die Unternehmensleistung beschleunigen
R. Kendall Lyman und Tony C. Daloisio
©2017 R. Kendall Lyman und Tony C. Daloisio
Adaption mit Genehmigung von Greenleaf Book Group Press
ISBN: 978-1-62634-417-4
Geschätzte Lesedauer des Buches: 2 bis 3 Stunden

Hauptkonzepte
Um echte und nachhaltige Veränderungen in Ihrem Unternehmen zu bewirken, sollten Sie die folgenden fünf
Führungsrollen übernehmen:
1. Beschleunigen Sie Ihren Fokus. Grenzen Sie ein, was Sie verändern wollen, und unterstützen Sie Mitarbeiter
auf allen Ebenen dabei, zu erkennen, warum sie sich verändern müssen, wie sie sich verändern müssen
und wie das verbesserte Unternehmen aussehen wird.
2. Bringen Sie Ihre Mitarbeiter und Teams in Einklang und halten Sie sie zur Zusammenarbeit an. Unternehmen
ändern sich nicht – Menschen ändern sich. Unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter dabei, ihre Talente und
Fähigkeiten mit den übergreifenden Veränderungsinitiativen Ihres Unternehmens in Einklang zu bringen,
um echten und nachhaltigen Fortschritt zu erzielen.
3. Wecken Sie das Engagement Ihrer Mitarbeiter. Dies ist sowohl der schwierigste als auch der entscheidendste
Aspekt eines erfolgreichen Veränderungsmanagements. Erst wenn sie die Ziele der angestrebten
Veränderungen und ihre eigene Rolle in diesem Prozess verstehen, können Ihre Mitarbeiter sich voll und
ganz einbringen.
4. Gehen Sie im Hinblick auf Veränderungen mit gutem Beispiel voran. Inspirieren Sie andere, indem
Sie Ihren Worten Taten folgen lassen, geben Sie Ihren Mitarbeitern dabei jedoch die Möglichkeit,
selbst Führungsfunktionen zu übernehmen und sich auf diese Weise aktiv für Veränderungen einzusetzen.
5. Sorgen Sie dafür, dass die Veränderungen nachhaltig sind. Übertragen Sie die Verantwortung für
Veränderungsprojekte entlang der Befehlskette nach unten, bleiben Sie während der Umsetzung
jedoch involviert, um sicherzustellen, dass die Veränderungen nachhaltiger Art sind.

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Verändern Sie die Art, wie Sie verändern! R. Kendall Lyman und Tony C. Daloisio

Einführung
Im 21.  Jahrhundert müssen Unternehmen sich fortwährend weiterentwickeln, um zu überleben und
erfolgreich zu sein. Die beste Methode zur Durchführung derartiger Veränderungen besteht in der
Umgestaltung ihrer Strukturen und Prozesse bei gleichzeitiger Neuausrichtung der Unternehmenskultur.
Diese Botschaft vermitteln R. Kendall Lyman und Tony C. Daloisio in ihrem Buch Verändern Sie die Art,
wie Sie verändern! Basierend auf zehn Jahren Erfahrung als Berater zu den Themen Führung und
Veränderungsmanagement stellen die Autoren ihre Verfahren und Theorien in
Bezug auf Unternehmensveränderungen vor und bieten eine Vorlage für die
Die Turbulenzen des
Rolle von Führungskräften bei der Bewerkstelligung echter und nachhaltiger
Unternehmenstransformationen. täglichen Geschäfts
erschweren es den
Verändern Sie die Art, wie Sie verändern! Mitarbeitern, zu
verstehen, warum
Führungskräfte neigen dazu, Veränderungen aufzuschieben und anschließend
sie ihre derzeitigen
passiv anzugehen, bevor sie sie schließlich stückweise verfolgen. Stattdessen
müssen sie es sich zur Aufgabe machen, proaktiv und ganzheitlich umfassende Ve r h a l t e n s w e i s e n
Veränderungen zu bewirken. Ohne einen umfassenden Plan bezüglich der ablegen und eine
Herangehensweise an Veränderungen wird es ihnen nicht gelingen, die ungewisse Zukunft in
Unterstützung ihrer Mitarbeiter zu gewinnen, und die Ergebnisse werden Kauf nehmen müssen.
aller Wahrscheinlichkeit nach glanzlos sein.

Als Führungskraft können Sie nachhaltige Veränderungen bewirken, indem Sie Ihre Unternehmensprozesse
und -strukturen überarbeiten, während Sie gleichzeitig das Engagement Ihrer Mitarbeiter auf allen
Ebenen wecken. Veränderungen erfolgen sowohl von außen nach innen als auch von innen nach außen,
und jede der fünf Führungsrollen beinhaltet beide Komponenten:
1. Fokussieren
• Von außen nach innen: Identifizieren Sie die Ziele und Prioritäten der Veränderungen, um Ergebnisse
zu erzielen.
• Von innen nach außen: Verpflichten Sie sich dazu, sich selbst zu ändern, und wenden Sie die Prinzipien
der Veränderung anschließend mithilfe fokussierter Kommunikation auf allen Unternehmensebenen
an. Sie müssen Ihre Mitarbeiter dabei unterstützen, ihre neuen Rollen zu verstehen.
2. In Einklang bringen
• Von außen nach innen: Bringen Sie die Bedürfnisse der Stakeholder mit den Unternehmensan-
forderungen in Einklang. Entwickeln Sie die Prozesse und Strukturen, die Mitarbeitervergütung und
-belohnungen mit den gewünschten Ergebnissen in Einklang bringen.
• Von innen nach außen: Definieren Sie die erforderlichen Verhaltensänderungen und bringen Sie die
Unternehmensstrukturen damit in Einklang, um neue Verhaltensweisen zu unterstützen.
3. Engagement fördern
• Von außen nach innen: Entwickeln Sie extrinsische Belohnungen und Anerkennung, um Engagement
bei Ihren Mitarbeitern zu wecken. Unterstützen Sie die Entscheidungsfindung auf den geeigneten
Ebenen.
• Von innen nach außen: Führen Sie Ihre Mitarbeiter auf eine individuelle emotionale Reise, bis sie sich
zu Veränderungen verpflichten.

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4. Führen
• Von außen nach innen: Erlauben Sie anderen, zu führen. Dadurch werden sie zu Fürsprechern der
Veränderung und fördern eine Kultur, die kontinuierliche Veränderungen unterstützt.
• Von innen nach außen: Sie führen am besten, indem Sie zuerst Ihr eigenes Bewusstsein im Zusammenhang
mit Veränderungen ändern. Seien Sie selbst die Veränderung, die Sie sehen möchten.
5. Nachhaltigkeit sicherstellen
• Von außen nach innen: Erreichen Sie Nachhaltigkeit, indem Sie die Verantwortung für jeden veränderten
Teil dem entsprechenden Team übertragen.
• Von innen nach außen: Beziehen Sie Ihre Mitarbeiter fortwährend in die Umsetzung mit ein, damit sie ein
positives Gefühl der Verantwortung für die Veränderungen entwickeln.

Es ist nicht möglich, Beschleunigung des Fokus


Stück für Stück eine Die Turbulenzen des täglichen Geschäfts erschweren es den Mitarbeitern, zu
Angleichung zu verstehen, warum sie ihre derzeitigen Verhaltensweisen ablegen und eine
ungewisse Zukunft in Kauf nehmen müssen. Um ihre Aufmerksamkeit und ihr
erzielen. Sie müssen
Engagement auf die richtigen Inhalte zu lenken, müssen Sie Ihren Business
verstehen, wie die Case für Veränderung mit äußerster Klarheit kommunizieren. In diesem
Verhaltensweisen Zusammenhang sollten Sie veranschaulichen, welche Kosten ausbleibende
und Ziele Ihrer Veränderungen verursachen würden, und eine überzeugende Vision dessen,
Mitarbeiter und wo das Unternehmen nach erfolgreicher Transformation stehen wird, erzeugen.
Teams sich gegen- Indem Sie zu einer Einigung bezüglich der Notwendigkeit von Veränderungen
gelangen, können Sie Ihre Mitarbeiter dabei unterstützen, sich ihren jeweiligen
seitig beeinflussen.
Vorbehalten zu stellen, und sie in das Finden von Lösungen einbeziehen.

Als Nächstes sollten Sie eine Veränderungssatzung erstellen, die die wichtigsten Fragen von Mitarbeitern
und Führungskräften zu dem Prozess beantwortet. Ihre Satzung sollte den aktuellen Zustand und die daraus
entstehenden Schwierigkeiten beschreiben sowie die beabsichtigten Veränderungen, Ziele, voraussichtlichen
Gewinne und die Art der Verhaltensänderungen, die erforderlich sind, um diese zu erreichen.

Eine Reihe von „VON  ZU“-Aussagen kann einen Überblick darüber geben, welche Verhaltensweisen
Ihre Mitarbeiter einstellen und welche Verhaltensweisen sie sich stattdessen aneignen sollten. Beispiel:
Gehen Sie VON der Reaktion auf Kunden  ZU einem proaktiven Dienst am Kunden über.

Sie müssen eindeutige Methoden zum Messen von Veränderungen entwickeln. Wenn Sie den Schwerpunkt
der Veränderungen in geeigneter Weise auf der Ebene des Mitarbeiterverhaltens definieren, ergeben sich
die richtigen Metriken von selbst. Dann wird es einfach, Fortschritte zu verfolgen und Ihre Mitarbeiter zur
Verantwortung zu ziehen.

Zusammen ergeben diese Elemente wohlkonstruierte Veränderungsstrategien und -pläne. Sie können Ihren
Plan entweder vollständig ausformulieren, bevor Sie den Veränderungsprozess beginnen, oder ihn skizzieren
und im Laufe des Prozesses weiterentwickeln.

Beschleunigung der Angleichung


Es gibt ein altes Sprichwort, das besagt: „Unternehmen sind perfekt dafür konzipiert, die Ergebnisse zu erzielen,
die sie erzielen.“ Vor diesem Hintergrund müssen Sie die Strukturen Ihres Unternehmens überarbeiten,
um genau die Angleichung zu erzielen, die für den Erfolg erforderlich ist. Dazu müssen Sie zunächst verstehen,
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wie die bestehenden Leistungsanreize und Belohnungen das Mitarbeiterverhalten beeinflussen und ob diese
den Fortschritt und die Veränderungen, die Sie anstreben, behindern.

Es ist nicht möglich, Stück für Stück eine Angleichung zu erzielen. Sie müssen verstehen, wie die
Verhaltensweisen und Ziele Ihrer Mitarbeiter und Teams sich gegenseitig beeinflussen. Indem Sie Ihr
Unternehmen als Ganzes bewerten und sich anschließend auf konkretere Veränderungen einschießen,
können Sie das perfekte Gleichgewicht finden, um auch in Zukunft erfolgreich zu bleiben.

Beschleunigung des Engagements


Engagement ist sowohl der wichtigste als auch der schwierigste Teil des Veränderungsmanagements.
Die Menschen scheuen von Natur aus Veränderungen, jedoch können Sie diesen Widerstand
durch Transparenz und Unterstützung überwinden. Der gesamte Prozess ist eher emotionaler
als intellektueller Natur. Sie müssen Ihre Mitarbeiter behutsam durch den Frust und möglicherweise auch
die Wut führen, die anstehende Veränderungen hervorrufen können, bevor sie sich ganz auf den Prozess
einlassen können. Veränderungen erfordern vertrauensvolle und zuverlässige Mitarbeiter, die zu Verfechtern von
Veränderungen werden können.

Ihre Mitarbeiter werden den Veränderungsprozess in unterschiedlichem Tempo durchlaufen. Sie müssen
entsprechende Sensibilität gegenüber dieser Vielfalt walten lassen, indem Sie Ihre Kommunikation entsprechend
zuschneiden und individuelle Unterstützung bieten, die den Einzelnen dort abholt, wo er sich gerade befindet.

Es gibt sechs konkrete Methoden, mit denen Sie den Engagement-Prozess unterstützen können:
1. Verbinden: Verbinden Sie Ihre Mitarbeiter mit den gewünschten Veränderungen, indem Sie sie
inspirieren, sich ihre sozialen Netzwerke am Arbeitsplatz zunutze machen, sie intellektuell herausfordern,
die Puzzles der Veränderung zu lösen, und ihre innere Motivation mit der Kultur der Veränderung Ihres
Unternehmens in Beziehung bringen.
2. Gestalten: Mitarbeiter, die zur Errichtung des neuen Status quo beitragen, legen höheres Engagement
an den Tag. Sie müssen Hindernisse beseitigen, Ihren Mitarbeitern bezüglich der sich verändernden
Arbeitsbedingungen ein Mitspracherecht geben und externe Belohnungen zur Verfügung stellen.
3. Lernen: Während des Übergangs müssen Ihre Mitarbeiter sich neue Fertigkeiten und konkretes Wissen
aneignen und Coaching- und Mentoringprogramme in Anspruch nehmen. Sie müssen pädagogische
Momente und gezielte Lernchancen in den Veränderungsprozess integrieren.
4. Dehnen: Menschen wehren sich häufig dagegen, ihre Komfortzone zu verlassen. Wenn Sie sie jedoch
ermutigen und dabei unterstützen, ihre Grenzen auszudehnen, geben Sie ihnen die Möglichkeit,
sogar ihre eigenen größten Erwartungen zu übertreffen.
5. Erreichen: Sorgen Sie für kleine Erfolge und stellen Sie Fortschrittsanzeigen bereit, um den Übergang
zu erleichtern. Behandeln Sie Ihre Mitarbeiter mit Respekt und helfen Sie ihnen dabei, sinnlose
Beschäftigungen zu eliminieren.
6. Beitragen: Das Engagement der Mitarbeiter erhöht sich, wenn sie nicht nur zu den praktischen
Grundlagen der Veränderung, sondern auch zum größeren übergreifenden Ziel beitragen können.
Die Reduzierung von Bürokratie gibt ihnen den Raum und die Gelegenheit, zu sinnvollen
Veränderungen beizutragen.

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Beschleunigung der Führung


Die beste Methode, um im Hinblick auf Veränderungen eine Führungsfunktion zu übernehmen,
besteht darin, Ihr eigenes Verhalten zu ändern und in Ihre Beziehungen zu anderen zu investieren.
Diese Schritte erzeugen die Hebelwirkung, die Veränderungen beschleunigt. Change Manager
(Veränderungsmanager) arbeiten ausschließlich von außen nach innen, während sie Veränderungen zu
erzwingen versuchen, während Change Leader von innen nach außen arbeiten, um Klarheit, Vertrauen
und Engagement zu erzeugen, und von außen nach innen arbeiten, um Unternehmensstrukturen mit
den gewünschten Veränderungen in Einklang zu bringen. Als Führungskraft müssen Sie andere in den
Planungsprozess mit einbeziehen und daran arbeiten, das zentrale „Rückgrat“ des Unternehmens – vom CEO
bis hinunter zu den direkten Vorgesetzten – zu stärken, um echte und nachhaltige Veränderungen zu bewirken.

Gewährleistung der Nachhaltigkeit


Ganz gleich, wie gut Sie Veränderungen planen und in Ihr Unternehmen einführen: Diese Veränderungen
werden scheitern, wenn Sie nicht in deren Nachhaltigkeit investieren. Dieser Prozess beginnt mit der
Validierung von Veränderungen, um sicherzustellen, dass Ihr Unternehmen über die entsprechende
Führungskapazität sowie die entsprechenden Systeme und Ressourcen verfügt. Anschließend müssen
Sie Implementierungsteams bilden, die dazu in der Lage sind, Pläne weiterzuentwickeln und zu steuern,
während sie von allen Unternehmensmitgliedern umgesetzt werden. Außerdem benötigen Sie eine Person
oder ein Team, die bzw. das sich der Beurteilung und Verteidigung Ihres Business Case für Veränderung widmet.

Nachhaltigkeit haben Sie dann erreicht, wenn das operative Team Ihres Unternehmens bereit für die
Übergabe ist, Ihre Mitarbeiter Veränderungen uneingeschränkt mittragen und sich entsprechend engagieren
und Veränderungen zu einem festen Bestandteil Ihrer Unternehmenskultur geworden sind. Zu diesem
Zeitpunkt wird aus dem Prinzip der Veränderung ein simples „Wie man das bei uns eben so macht“.

Über die Autoren


R. Kendall Lyman ist Gründungsdirektor der Highlands Group, eines auf Strategie, Unternehmensverän-
derungen und Führungskräfteentwicklung spezialisierten Unternehmens. Er unterstützt Führungskräfte
in aller Welt dabei, Veränderungen zu navigieren, das Mitarbeiterengagement zu verbessern und die
Unternehmenskultur zu transformieren. Er hat einen MBA von der Brigham Young University.

Tony C. Daloisio, PhD, ist Vorstandsmitglied der Highlands Group und Gründer/CEO der Charter Oak Consulting
Group (laut der Zeitschrift Inc. eines der am schnellsten wachsenden Privatunternehmen). Er hat einen BA
und PhD in Psychologie und Pädagogik von der University of Connecticut sowie einen MA in psychologischer
Beratung von der Fairfield University.

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