Personalauswahl I

Arnulf Weuster

Personalauswahl I
Internationale Forschungsergebnisse
zu Anforderungsprofil, Bewerbersuche,
Vorauswahl, Vorstellungsgespräch
und Referenzen

3., aktualisierte und überarbeitete Auflage

Arnulf Weuster
Hochschule Offenburg, Deutschland

ISBN 978-3-8349-3314-0 ISBN 978-3-8349-3796-4 (eBook)

DOI 10.1007/978-3-8349-3796-4

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benutzt werden dürften.

Lektorat: Stefanie A. Winter

Einbandentwurf: KünkelLopka GmbH, Heidelberg

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Vorwort
Die Auswahl von Mitarbeitern ist eine wichtige Aufgabe. Der Erfolg und das Überleben einer
Abteilung, einer Filiale, eines Unternehmens oder einer Organisation hängen oft entscheidend
von der Mitarbeiterqualität ab. Zwar können die Motivation, die Kenntnisse und die Fähig-
keiten von Mitarbeitern durch Schulungs- und Entwicklungsmaßnahmen gefördert werden,
doch können solche Förderungen nach Eintritt eines neuen Mitarbeiters in der Regel keine
grundsätzlichen Leistungsmängel beheben. Eine valide Personalauswahl ist daher meist der
erste und der entscheidende Schritt zur Sicherung und Hebung der Mitarbeiterqualität. Trotz
dieser bekannten Tatsache wird die Personalauswahl oft nicht gründlich vorbereitet und nur
unsystematisch durchgeführt. Die beiden Bände Personalauswahl I und Personalauswahl II
wenden sich daher vorrangig an Praktiker wie Personalleiter, Personalreferenten, Personal-
berater und Fachvorgesetzte, welche die Qualität ihrer Personalauswahl verbessern wollen.
Sie wenden sich auch an Studenten, Absolventen oder neu berufene Vorgesetzte, die sich für
diese Aufgabe fundiert vorbereiten wollen. Schließlich wenden sie sich an alle, die sich über
den aktuellen internationalen Forschungsstand zur Personalauswahl informieren wollen.
Dabei konzentrieren sich die beiden Bände auf die dominierenden Auswahlinstrumente,
nämlich die Vorauswahl mit Hilfe der schriftlichen Bewerbungsunterlagen und die End-
auswahl mit dem Vorstellungsgespräch.

Learning by Doing genügt nicht, um ein Experte der Personalauswahl zu werden. Das Anlie-
gen des Autors ist es daher, die Leser mit den einschlägigen Ergebnissen der eignungs-
diagnostischen Forschung bekannt zu machen. Hier gibt es eine Fülle von Erkenntnissen aus
Labor- und Feldstudien, die Anregungen für eine versuchs- und schrittweise Verbesserung der
Personalauswahl liefern. Die Qualität der Personalauswahl ist im konkreten Falle immer das
Ergebnis aus dem spezifischen Zusammenspiel von handelnden Personen und sachlichen
Umständen. Daher können allgemeingültige einfache Rezepte nicht gegeben werden. Dem
interessierten Praktiker wird aber die Möglichkeit eröffnet, die hier vorgestellten Forschungs-
ergebnisse mit den erforderlichen Anpassungen testend zu nutzen. Es ist außerdem das
besondere Anliegen des Autors, auch Bewerbern Anregungen und Hilfestellungen zu geben.
Es wird daher durchgängig immer auch die Bewerberperspektive eingenommen.

Für die dritte Auflage wurde das bisherige Buch aus Umfangsgründen in zwei Bände geteilt.
Der gesamte Inhalt wurde durchgängig überarbeitet und aktualisiert. Der hier vorliegende
Band I konzentriert sich entsprechend dem Untertitel auf verschiedene Auswahlinstrumente.

An dieser Stelle danke ich den Mitarbeiterinnen der Bibliothek der Hochschule Offenburg für
ihre fachkundige Hilfe bei der Literaturbeschaffung. Ganz besonders aber danke ich meiner
Frau Annegreth, die mich auch bei der Erstellung der dritten Auflage verständnisvoll unter-
stützt hat.

Januar 2012 Arnulf Weuster

V
Inhaltsverzeichnis
Vorwort .......................................................................................................................... V
Abkürzungsverzeichnis ................................................................................................ XI
Verzeichnis der Übersichten ......................................................................................... XIII

1. Grundlagen der Personalauswahl ............................................................................ 1

1.1 Gründe für eine systematische Personalauswahl ................................................... 1
1.1.1 Entscheidungsmöglichkeiten ........................................................................ 1
1.1.2 Vermeiden von Frühfluktuation und Kosten ............................................... 5
1.1.3 Einstellung als Investitionsentscheidung .................................................... 6
1.1.4 Wahl des produktivsten Bewerbers ............................................................. 7
1.1.5 Verantwortung gegenüber Personen ............................................................ 11
1.2 Technische Gütekriterien von Auswahlverfahren ................................................. 12
1.2.1 Das Kriterium der Objektivität ..................................................................... 12
1.2.2 Das Kriterium der Reliabilität ..................................................................... 13
1.2.3 Das Kriterium der Validität ......................................................................... 14
1.2.4 Validitätsgeneralisierung mittels Meta-Analysen........................................... 23
1.2.5 Tabellen mit Erfolgsquoten ......................................................................... 24
1.3 Praktische Anforderungen an Auswahlverfahren .................................................. 25
1.4 Soziale Validität und Fairness von Auswahlverfahren .......................................... 27
1.4.1 Das Konzept der sozialen Validität ............................................................. 27
1.4.2 Prozessfairness (prozedurale Gerechtigkeit) ................................................ 28
1.4.3 Ergebnisfairness (Verteilungsgerechtigkeit) ................................................ 34

2. Das Anforderungsprofil als Auswahlbasis .............................................................. 37

2.1 Bedeutung des Anforderungsprofils ................................................................... 37
2.2 Grundlagen des Anforderungsprofils .................................................................. 39
2.2.1 Die freie Stelle als Hauptgrundlage ............................................................. 39
2.2.2 Personenbezogene Stellen sowie Entwicklungspotenzial ............................. 42
2.3 Grenzen des Anforderungsprofils ....................................................................... 44
2.4 Komponenten des Anforderungsprofils .............................................................. 47
2.4.1 Das Bildungsprofil ....................................................................................... 47
2.4.2 Das Berufserfahrungsprofil .......................................................................... 51
2.4.3 Passungen und Persönlichkeitsprofil ............................................................ 54
2.4.4 Ergänzende Profile ....................................................................................... 62
2.5 Forschungsergebnisse zur Anforderungsanalyse ................................................... 67

3. Bewerberansprache und Informationskontakte ..................................................... 71

3.1 Interne Wege der Ansprache und Rekrutierung .................................................... 71
3.1.1 Vorteile des internen Arbeitsmarktes .......................................................... 71
3.1.2 Die interne Stellenausschreibung ................................................................ 72
3.2 Externe Wege der Ansprache und Rekrutierung .................................................. 73
3.2.1 Übersicht über Kontaktmöglichkeiten .......................................................... 73
3.2.2 Phänomene bei formeller und informeller Rekrutierung .............................. 83
3.3 Die öffentliche Stellenausschreibung ................ ................................................... 87

VII
 3.4 Telefonische Informationen für Bewerber ........................................................... 90
3.5 Kontaktinitiativen von Arbeitnehmerseite ............................................................ 92
3.5.1 Das Selbstinserat .......................................................................................... 92
3.5.2 Die Initiativbewerbung ................................................................................. 93

4. Die Vorauswahl von Bewerbern ................................................................................ 97

4.1 Die Bedeutung der Vorauswahl ............................................................................. 97
4.2 Verbreitung und Gewicht der Vorauswahlinstrumente ......................................... 100
4.3 Der äußere Eindruck der Bewerbungsunterlagen .................................................. 101
4.4 Das Bewerbungsschreiben ..................................................................................... 103
4.4.1 Empirische Ergebnisse .................................................................................. 103
4.4.2 Die Analyse des Bewerbungsschreibens ...................................................... 104
4.4.3 Das Anschreiben aus Bewerbersicht ............................................................ 106
4.5 Das Lichtbild ......................................................................................................... 111
4.5.1 Forschungsergebnisse zum Lichtbild ........................................................... 111
4.5.2 Wirkungen des Aussehens von Bewerbern .................................................. 112
4.5.3 Die Analyse des Lichtbildes ......................................................................... 124
4.5.4 Das Lichtbild aus Bewerbersicht .................................................................. 125
4.6 Der Lebenslauf ....................................................................................................... 126
4.6.1 Empirische Ergebnisse .................................................................................. 126
4.6.2 Die Analyse des Lebenslaufes ...................................................................... 129
4.6.3 Der Lebenslauf aus Bewerbersicht ............................................................... 141
4.6.4 Muster eines retrograden Lebenslaufes mit Kommentar................................ 144
4.6.5 Die Handschriftenanalyse …………………….………….………………. 156
4.7 Hochschulzeugnisse .............................................................................................. 160
4.7.1 Einführende Überlegungen ........................................................................... 160
4.7.2 Die Analyse der Hochschulinstitution .......................................................... 161
4.7.3 Fachrichtung und Studienschwerpunkt ......................................................... 162
4.7.4 Die Bedeutung von Noten ............................................................................ 164
4.7.5 Abschlussarbeit und Dissertation .................................................................. 171
4.7.6 Ergänzende Kriterien bei Absolventen ........................................................ 172
4.8 Arbeitszeugnisse und Referenzschreiben .............................................................. 178
4.8.1 Der Informationswert .................................................................................. 178
4.8.2 Systematische und gründliche Inhaltsanalyse .............................................. 183

5. Das Vorstellungsgespräch (Interview) ...................................................................... 191

5.1 Die Bedeutung des Vorstellungsgespräches .......................................................... 191
5.2 Vorbereitung auf das Gespräch ............................................................................. 197
5.2.1 Vorbereitung durch Bewerber ...................................................................... 197
5.2.2 Vorbereitung durch Interviewer ................................................................... 198
5.3 Arten von Vorstellungsgesprächen ....................................................................... 205
5.3.1 Der Strukturierungsgrad .............................................................................. 205
5.3.2 Die Teilnehmerkombination ........................................................................ 219
5.3.3 Zeitpunkte, Mitteleinsatz und Abfolgen………............................................. 226
5.4 Idealtypischer Verlauf des Vorstellungsgespräches .............................................. 233
5.4.1 Einführung und Funktionen ......................................................................... 233
5.4.2 Die Initial- und Kontaktphase ..................................................................... 234
5.4.3 Die eignungsdiagnostische Phase ................................................................ 237

VIII
 5.4.4 Informationsphase und Konditionenphase ................................................... 241
5.4.5 Die Abschlussphase ..................................................................................... 246
5.5 Das situative Vorstellungsgespräch ...................................................................... 247
5.5.1 Einführung .................................................................................................... 247
5.5.2 Entwicklung und Durchführung ................................................................... 248
5.5.3 Bewertung des situativen Interviews ............................................................ 253
5.5.4 Situative Tests ............................................................................................... 268
5.5.5 Fragenbeispiele zum situativen Interview ..................................................... 269
5.6 Das strukturierte Verhaltensbeschreibungs-Interview ........................................... 271
5.6.1 Einführende Darstellung ............................................................................... 271
5.6.2 Bewertung des Verhaltensbeschreibungs-Interviews ................................... 272
5.6.3 Vergleich mit dem situativen Interview ....................................................... 278
5.7 Das multimodale Interview ................................................................................... 284
5.8 Das Stressgespräch ………………………………………………………...……. 286
5.9 Weitere Interviewarten .......................................................................................... 290

6. Die Nutzung von Referenzen ..................................................................................... 293

6.1 Referenzarten ........................................................................................................ 293
6.2 Häufigkeit der Referenzeinholung ........................................................................ 294
6.3 Validität von Referenzen ...................................................................................... 297
6.4 Referenzeinholung durch Personalberater ............................................................ 298
6.5 Referenzen aus Arbeitgebersicht ........................................................................... 301
6.6 Referenzen aus Arbeitnehmersicht ........................................................................ 305

7. Fragendatenbanken für Arbeitgeber und Bewerber .............................................. 309

7.1 Informationen für den Arbeitgeber ....................................................................... 309
7.1.1 Schulbesuch und Berufsausbildung ............................................................. 309
7.1.2 Hochschulstudium ........................................................................................ 311
7.1.3 Wechselgründe und Arbeitsmotive .............................................................. 313
7.1.4 Kenntnisse, Weiterbildung, Lernbereitschaft ............................................... 314
7.1.5 Berufserfahrung (Aufgaben, Kompetenzen, Erfolge) .................................. 315
7.1.6 Soziale Kompetenzen und Führungsfähigkeit .............................................. 319
7.1.7 Vergütung und geldwerte Vorteile ............................................................... 321
7.1.8 Persönliche Informationen und Abschlussfragen ......................................... 322
7.2 Informationen für den Bewerber ........................................................................... 325
7.2.1 Informationen zur Stelle ............................................................................... 325
7.2.2 Informationen zum Unternehmen ................................................................ 326
7.2.3 Arbeitszeit und Reisezeit .............................................................................. 326
7.2.4 Die Arbeitgeberleistungen ........................................................................... 327

Literaturverzeichnis ....................................................................................................... 329

Stichwortverzeichnis ...................................................................................................... 377

IX
Abkürzungsverzeichnis
AC = Assessment-Center
BAG = Bundesarbeitsgericht
BB = Betriebs-Berater
BetrVG = Betriebsverfassungsgesetz
CEO = Chief Executive Officer
DB = Der Betrieb
Diss. = Dissertation
FAZ = Frankfurter Allgemeine Zeitung
GMA = General Mental Ability (§ Intelligenz)
GG = Grundgesetz
GPA = grade point average (Notendurchschnitt)
HR = Human Resources
IT = Informatik
Krit. = Kriterium, Kriterien
LAG = Landesarbeitsgericht
M = Mittelwert, Durchschnittswert
m = männlich
MBA = Master of Business Administration
Meth. = Methode
ns = nicht signifikant
NZA = Neue Zeitschrift für Arbeitsrecht
NZA-RR = NZA-Rechtsprechungs-Report
SD = Standardabweichung
SI, SIs = Situatives Interview, situative(n) Interviews
ULA = Union der Leitenden Angestellten
VBI, VBIs = Verhaltensbeschreibungs-Interview(s)
w = weiblich
Ø = durchschnittlich

XI
Verzeichnis der Übersichten
Übersicht 1: Entscheidungslogik der Personalauswahl ..................................................... 1
Übersicht 2: Anforderungsniveau, Akzeptanzquote und Fehlertendenz ........................... 3
Übersicht 3: Wettbewerbsvorteile durch Mitarbeiterqualität …………………………… 9
Übersicht 4: Validität verschiedener Instrumente und Kriterien........................................ 20
Übersicht 5: Erfolgsquote II bei einer Basisquote von 20 Prozent .................................... 24
Übersicht 6: Erfolgsquote II bei einer Basisquote von 30 Prozent ................................... 25
Übersicht 7: Erfolgsquote II bei einer Basisquote von 50 Prozent ................................... 25
Übersicht 8: Erfolgsquote II bei einer Basisquote von 80 Prozent ................................... 25
Übersicht 9: Passung einer Person ……………………………………………………… 39
Übersicht 10: Bewerberportfolio ....................................................................................... 43
Übersicht 11: Stellengestaltung und Stellenbesetzung ...................................................... 43
Übersicht 12: Anforderungsprofile..................................................................................... 47
Übersicht 13: Bewertung der äußeren Form der Bewerbungsunterlagen .......................... 102
Übersicht 14: Bewertung verschiedener Details der Bewerbungsunterlagen .................... 102
Übersicht 15: Bewertung verschiedener Details des Bewerbungsschreibens .................... 104
Übersicht 16: Gewünschter Inhalt von Bewerbungsschreiben .......................................... 104
Übersicht 17: Wertungen zum Lichtbild ........................................................................... 111
Übersicht 18: Platz 1 bei der Stellenbesetzung ………….................................................. 116
Übersicht 19: Einstellempfehlung bei normal- oder übergewichtigen Personen .............. 120
Übersicht 20: Einstellempfehlung von Frauen bei unterschiedlichen Bodymaß-Indices .. 122
Übersicht 21: Wertungen von Lebenslaufdetails .............................................................. 127
Übersicht 22: Wertungen zum Lebenslauf ........................................................................ 128
Übersicht 23: Bewertung von Absolventen-Lebensläufen ……………………………... 140
Übersicht 24: Hochschul-Prüfungsergebnisse im Jahre 2007 ........................................... 168
Übersicht 25: Ausstellerfehler und Verwenderfehler bei Arbeitszeugnissen .................... 180
Übersicht 26: Aufbau und Bestandteile eines Arbeitszeugnisses ...................................... 185
Übersicht 27: Validitäts- bzw. Korrelationskoeffizienten zum Vorstellungsgespräch....... 193
Übersicht 28: Validität des Interviews in Abhängigkeit von Struktur und Interviewerzahl 219
Übersicht 29: Korrelation der Ergebnisse von Interviews und Intelligenztests................. 257
Übersicht 30: Bedeutung einzelner Referenzinformationen …………………….…….… 296
Übersicht 31: Bedeutung der Referenzeinholung im Urteil von Personalberatern ............ 299

XIII
1. Grundlagen der Personalauswahl
1.1 Gründe für eine systematische Personalauswahl
1.1.1 Entscheidungsmöglichkeiten
Die Aufgabe der Personalauswahl wird manchmal mit dem Satz umschrieben, man müsse die
richtige Person für den richtigen Platz finden. Bei dieser Aussage handelt es sich um eine
Leerformel. Leerformeln sind Aussagen, die zwar richtig, wegen ihrer Allgemeinheit als prak-
tische Handlungsanleitung aber wertlos sind. Das Problem ist ja gerade, was für einen gegebe-
nen Platz die richtige Person oder was für eine gegebene Person die passende Stelle ist.

Übersicht 1: Entscheidungslogik der Personalauswahl

Entscheidung Bewerber als ungeeignet Bewerber als geeignet
Eignung abgelehnt akzeptiert
oft „unsichtbares“ Fehlurteil
richtige Entscheidung
Objektiv Fehler 1. Art = D-Fehler
wahre Positive
geeignete Bewerber falsche Negative
zu Recht Akzeptierte
fälschlich Abgelehnte
Fehlurteil/Fehlbesetzung
richtige Entscheidung
Objektiv Fehler 2. Art = E-Fehler
wahre Negative
ungeeignete Bewerber falsche Positive
zu Recht Abgelehnte
fälschlich Akzeptierte
in der Regel nicht sichtbar und nach Einstellung sichtbar
Erfolgskontrolle
nicht prüfbar oder prüfbar

Bei der Personalauswahl sind zwei richtige und zwei falsche Entscheidungen möglich. Die
Wahrscheinlichkeit für eine richtige Entscheidung oder für eine Fehlentscheidung hängt ins-
besondere von der Basisrate, der Bedarfsquote, der Akzeptanzquote bzw. der Einstellquote
und von der eignungsdiagnostischen Leistungsfähigkeit des Auswahlverfahrens ab.

Basisrate: Die Basisrate gibt den Anteil objektiv geeigneter Bewerber an der Gesamtzahl der
Bewerber an, wobei die Eignung von den vorher festgelegten Anforderungen abhängt. Die
Basisrate ist in der Praxis nur selten exakt ermittelbar, da bei großen Bewerberzahlen nur ein
kleiner Teil der Bewerber zu einer intensiven Eignungsdiagnose eingeladen und davon
schließlich nur ein Teil oder nur eine Person eingestellt wird. Als Näherungswert kann der
Anteil der Bewerber genommen werden, der nach der Vorauswahl als grundsätzlich geeignet
eingeschätzt wird.

Je größer die Basisrate ist, umso weniger wahrscheinlich ist eine Fehlentscheidung. Bei einer
sehr hohen Basisrate würden selbst Losverfahren oft richtige Entscheidungen erbringen. Ob
aus den geeigneten Bewerbern der bestgeeignete ausgewählt wird, ist eine zweite Frage.
Deutlich wird, dass durch ein attraktives Unternehmens- und Arbeitgeberimage und durch
eine möglichst präzise Ansprache der Zielgruppe bei der Bewerbersuche die Basisrate erhöht
und so die Wahrscheinlichkeit von Fehlurteilen vorbeugend gesenkt werden kann. Auch wird
deutlich, dass leistungsfähige Auswahlverfahren, mit denen gut zwischen geeigneten und
ungeeigneten Bewerbern unterschieden werden kann, umso wichtiger werden, je niedriger die

1
A. Weuster, Personalauswahl I, DOI 10.1007/978-3-8349-3796-4_1,
© Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden 2012
(zu erwartende) Basisrate ist. Die Personalauswahl ist insofern eine wenig fehlerfreundliche
Aktivität, als Fehlentscheidungen oft nur schwer und nur mit beachtlichen Kosten behoben
werden können.

Es sei angemerkt, dass eine Basisrate ganz anderer Art bei postulierter Diversitätspolitik bzw.
Affirmative-Action-Politik im Anteil von (geeigneten) Bewerbern der gesuchten Zielgruppe
(Ethnie, Geschlecht, Ältere, Behinderte) an der Gesamtzahl der Bewerber bestehen kann.1

Bedarfsquote: Sie bezeichnet das Verhältnis der zu besetzenden Stellen zur Gesamtzahl der
Bewerber. Oft besteht ein Bewerberüberhang. In vielen Auswahlprozessen, insbesondere bei
der Auswahl für Führungspositionen oder für Spezialfunktionen, geht es um die Besetzung
nur einer Stelle. Dann ist die Bedarfsquote bei einer größeren Bewerberzahl mit 1 : X sehr
niedrig. Die Befragung von Kirsch zur Auswahl von Führungsnachwuchskräften ergab bei
166 meist größeren deutschen Unternehmen folgende Zahlen von externen Bewerbungen zu
freien Stellen: bis 5-fach = 12,9 % der Unternehmen, 5- bis 10-fach = 14,7 %, 10- bis 20-fach
= 14,7 %, 20- bis 50-fach = 32,8 %, 50- bis 100-fach = 13,8 % und über 100-fach = 11,2 %
der Unternehmen.2 Eine Befragung kleinerer amerikanischer Unternehmen mit 20 bis 99
Mitarbeitern ergab einen Durchschnittswert von 9,9 Bewerbern je freier Stelle.3

Es kommt aber auch vor, dass die betriebliche Nachfrage das Bewerberangebot übertrifft.
Dieser Nachfrageüberhang kann auftreten, wenn eine Organisation oder eine Untereinheit
(Filiale, Abteilung) neu aufgebaut wird, wenn mehrere gleichartige Stellen (Parallelstellen) zu
besetzen sind (z. B. Verkäuferstellen, Call-Center-Stellen), wenn in neuartigen Spezial-
berufen, in Berufen mit außergewöhnlichen Belastungen oder auf regionalen oder beruflichen
Teilarbeitsmärkten ein zeitweiliger Arbeitskräftemangel (Beispiele: Pflegepersonal, Fern-
fahrer für Kontinentalfahrten, Forscher in der Biotechnologie, Spezialisten4) herrscht oder
wenn in der Hochsaison oder in einem Kampagnebetrieb kurzfristig ein Spitzenbedarf an
Arbeitskräften zu decken ist. Auch bei Unternehmensberatungen, in Informatikunternehmen
und in Hightech-Unternehmen mit kurzen Produktlebenszyklen sind geeignete Spezialisten
nicht selten der die Strategie und die Expansion begrenzende Minimumfaktor (Experten-
Engpass).5

In Abhängigkeit vom Zusammentreffen von Basisrate und Bedarfsquote variiert die Wahr-
scheinlichkeit von richtigen Entscheidungen und von Fehlentscheidungen. Günstig aus der
Sicht der Entscheidungsträger der Personalauswahl ist eine niedrige Bedarfsquote bei hoher
Basisrate. Ungünstig dagegen ist eine hohe Bedarfsquote bei niedriger Basisrate. Übersteigt
die Zahl der zu besetzenden Stellen die Zahl der geeigneten Bewerber oder Bewerberinnen, so
sind Fehlentscheidungen aus verschiedenen Gründen wahrscheinlich.

Akzeptanzquote: Sie gibt das Verhältnis der als geeignet akzeptierten Bewerber zur Gesamt-
zahl der Bewerber an. Anders ausgedrückt: Die Akzeptanzquote ist das Verhältnis der wahren
und falschen Positiven zur Gesamtzahl der Bewerber. Bei einer Basisrate von 10 % müsste
bei einem vollkommenen Auswahlverfahren auch die Akzeptanzquote 10 % betragen.

1
Vgl. Newman/Lyon 2009, S. 298 ff.; Anders et al. 2008, S. 13 ff. und 92 ff.; Harrison et al. 2006, S. 1014
2
Vgl. Kirsch 1995, S. 114
3
Vgl. Heneman/Berkley 1999, S. 58
4
Vgl. Backes-Gellner et al. 2000, S. 64 und 68
5
Vgl. Falk 2003, S. 176 ff.; Weber/Kabst 2002, S. 47; Backes-Gellner et al. 2000, S. 110 ff.; Schmitt/Wert
1998, S. 13; Snow/Snell 1993, S. 461 f.
2
Übersicht 2: Anforderungsniveau, Akzeptanzquote und Fehlertendenz
sehr niedrige angemessene hohe überhöhte
Anforderungen Anforderungen Anforderungen Anforderungen
hohe richtige niedrige sehr niedrige
Akzeptanzquote Akzeptanzquote Akzeptanzquote Akzeptanzquote
starke Tendenz zu
Tendenz zur
richtige Tendenz zur fälschlich
Fehlbesetzung
Besetzung Ablehnung Abgelehnten sowie
durch fälschlich
wahrscheinlich Geeigneter evtl. zur Einstellung
Akzeptierte
Überqualifizierter

Ist in einem Auswahlverfahren die Akzeptanzquote kleiner als die Bedarfsquote, können
zunächst nicht alle freien Arbeitsstellen besetzt werden. Übersteigt die Akzeptanzquote die
Bedarfsquote, kann eine zweite Auswahlrunde mit höheren oder zusätzlichen Anforderungen
durchgeführt werden.

Die Begriffe Basisrate und Akzeptanzquote werden in der Regel auf die Gesamtzahl der Be-
werber angewendet. Sie können bei einem sukzessiven Auswahlverfahren aber auch auf die
einzelnen Schritte bezogen werden. Dann gäbe zum Beispiel beim Vorstellungsgespräch die
Basisrate den Anteil der objektiv geeigneten Bewerber an der Zahl der eingeladenen Bewer-
ber an. Die Akzeptanzquote gäbe den Anteil der aufgrund des Auswahlgespräches als geeig-
net eingestuften Bewerber an der Zahl der eingeladenen Bewerber an.

Fehlerquote: Sie kann ausgedrückt werden als die Summe der falschen Positiven und der
falschen Negativen im Verhältnis zur Gesamtzahl der Bewerber.

Einstellquote I (Selektionsquote): Bei der Einstellung können zwei Verhältniszahlen betrach-

tet werden. Einstellquote I zeigt das Verhältnis der eingestellten Bewerber zur Gesamtzahl der
Bewerber. Roth und Campion berichten von einer Feldstudie, welche die Auswahl von Tech-
nikern bzw. Facharbeitern für eine neu zu errichtende Fabrik betraf. Es wurden 3.169 Bewer-
ber vorgetestet, 834 per Vorstellungsgespräch interviewt und schließlich 177 Bewerber einge-
stellt. Hier lag also, wenn die Zahl der Vorgetesteten die Gesamtzahl der Bewerber repräsen-
tiert, die Einstellquote I bei 5,6 %.1 Conard berichtet von einer Einstellquote I in Höhe von
7,7 % bei der Auswahl von Lebensversicherungsagenten in einem kanadischen Versiche-
rungsunternehmen.2 Selbstverständlich ist es für eine auswählende Organisation nützlich,
wenn es für eine Stelle mehrere Bewerber gibt. Jenseits von 1 : 10 sinkt jedoch in der Regel
der Grenznutzen der kleiner werdenden Einstellquote I.3

Die Einstellquote I ist dann kleiner als die Akzeptanzquote, wenn die Eignungsdiagnose mehr
geeignete Bewerber als freie Plätze ergibt. Dies ist in der Praxis bei attraktiven Stellen ein
häufiger Fall. Es müssen dann auch geeignete Bewerber abgewiesen werden. Überschreitet
die Zahl der freien Plätze dagegen die Zahl der Bewerbungen, kann die Einstellquote I hohe
Werte erreichen. So findet sich die Angabe, dass ein großstädtisches amerikanisches Kran-
kenhaus angesichts eines Mangels an Pflegekräften rund 90 % aller Bewerberinnen und Be-

1
Vgl. Roth/Campion 1992, S. 53
2
Vgl. Conard 1988, S. 21 und 39
3
Vgl. Schuler 2004, Sp. 1373 f.
3
werber für Pflegestellen einstellte.1 Hohe Einstellquoten gibt es auch bei der Auswahl interner
und externer Bewerber für Auslandsstellen.2

Einstellquote II: Sie beschreibt das Verhältnis der eingestellten Bewerber zu den als geeignet
akzeptierten Bewerbern. Soweit objektiv geeignete und auch als geeignet erkannte Bewerber
nicht eingestellt werden, weil nur wenige Arbeitsplätze zu besetzen sind, liegt selbstverständ-
lich keine Fehlentscheidung vor.

Erfolgsquote: Auch hier können zwei Verhältniszahlen ermittelt werden. Erfolgsquote I (Tref-
ferquote) bezeichnet das Verhältnis der geeigneten Bewerber (wahre Positive) im Verhältnis
zu den insgesamt als geeignet akzeptierten Bewerbern (wahren und falschen Positiven).
Erfolgsquote II gibt das Verhältnis der geeigneten eingestellten Bewerber zu den insgesamt
eingestellten Bewerbern wieder.

Hier eine Übersicht der genannten Quoten:

objektiv geeignete Bewerber

Basisrate = ----------------------------------
Gesamtzahl der Bewerber

Zahl zu besetzender Stellen

Bedarfsquote = --------------------------------
Gesamtzahl der Bewerber

als geeignet akzeptierte Bewerber wahre und falsche Positive

Akzeptanzquote = --------------------------------------- = -------------------------------
Gesamtzahl der Bewerber Gesamtzahl der Bewerber

falsche Positive + falsche Negative

Fehlerquote = -------------------------------------------
Gesamtzahl der Bewerber

eingestellte Bewerber
Einstellquote I = ------------------------------
Gesamtzahl der Bewerber

eingestellte Bewerber
Einstellquote II = ---------------------------------------
als geeignet akzeptierte Bewerber

geeignete Bewerber wahre Positive

Erfolgsquote I = --------------------------------------- = -------------------------------
als geeignet akzeptierte Bewerber wahre und falsche Positive

1
Vgl. Griffeth et al. 1997, S. 24 und 32
2
Vgl. Mol et al. 2009, S. 2
4
 geeignete eingestellte Bewerber
Erfolgsquote II = --------------------------------------
eingestellte Bewerber

1.1.2 Vermeiden von Frühfluktuation und Kosten

Man kann drei ökonomische Gründe für die Vermeidung einer Fehlentscheidung durch eine
sorgfältige Personalauswahl nennen, nämlich das Vermeiden von Frühfluktuation und Fluk-
tuationskosten, die Einstellung als Investitionsentscheidung und die Wahl des produktivsten
Bewerbers. Außerdem trägt jeder Entscheidungsträger der Personalauswahl Verantwortung
gegenüber Bewerbern und Mitarbeitern.

Eine internationale Vergleichsstudie ergab für 2004/2005 unter anderem folgende Fluktua-
tionsraten: Türkei = 18,8 % (Spitzenwert), USA = 15,6 %, Großbritannien = 15,4 %, Spanien
= 11 %, Schweiz = 9,6 %, Niederlande = 9,1 %, Österreich = 8,3 %, Italien = 6,9 %, Frank-
reich = 6,9 %, Belgien = 6,5 %, Schweden = 6,4 % und Deutschland = 4,2 % (niedrigster
Vergleichswert).1

Die Einstellung eines wenig geeigneten Bewerbers führt oft dazu, dass dieser nach kurzer Zeit
wieder das Unternehmen verlässt, sei es, weil der Arbeitgeber das Arbeitsverhältnis während
oder nach der Probezeit nicht fortsetzt, oder sei es, weil der überforderte oder unterforderte
Arbeitnehmer selbst die Konsequenzen aus der auch ihn belastenden Situation zieht. Eine
Übersicht über Meta-Analysen zur Fluktuation findet sich bei Zimmerman.2 Gerade neu ein-
gestellte Arbeitnehmer weisen eine hohe Fluktuationsrate auf.3 Hier einige Zahlen: In einer
amerikanischen Bank waren nach Barrick und Zimmerman von 119 Bankkassieren (75 % w,
Medianalter 21 Jahre) 24 (= 20,2 %) innerhalb der ersten sechs Monate freiwillig wieder ge-
gangen; von den verbleibenden 95 Mitarbeitern gingen weitere 25 in den ersten zwei Jahren,
so dass nach zwei Jahren nur noch 70 (= 58,8 %) von 119 Eingestellten im Unternehmen wa-
ren. In einem großen neuseeländischen Dienstleistungsunternehmen waren nach Taylor et al.
von 191 für Einstiegsstellen mit Kundenkontakt eingestellten Bewerbern zum Zeitpunkt der
ersten Vorgesetztenbeurteilung (sechs bis zwölf Monate nach der Einstellung) nur noch 109
Arbeitnehmer im Unternehmen, während 82 Eingestellte (43 %) es schon wieder verlassen
hatten. Uhl berichtet von einer Untersuchung in einem großen Informatik-Unternehmen,
wonach jeder dritte Mitarbeiter, der das Unternehmen innerhalb des letzten Jahres verlassen
hatte, weniger als ein Jahr dort beschäftigt war. Anderson und Shackleton geben für Groß-
britannien an, dass dort mehr als die Hälfte aller Hochschulabsolventen in den drei Jahren
nach ihrer Graduierung zweimal oder sogar noch öfter ihre Stelle gewechselt hat. Kinicki et
al. fanden in einem großstädtischen amerikanischen Hospital bei 312 eingestellten Kranken-
schwestern eine freiwillige Fluktuationsquote von 24 % im ersten Jahr.4

Hohe Frühfluktuationsraten gibt es im Versicherungsaußendienst: In einer amerikanischen

Feldstudie, welche 677 neu eingestellte Versicherungsagenten aus 14 Unternehmen erfasste,

1
Vgl. Kabst/Giardini 2009, S. 29
2
Vgl. Zimmerman 2008, S. 309 ff. und 321
3
Vgl. Bröckermann 2004, S. 16; Henneberger/Sousa-Poza 2002, S. 58 f.; Grund 2001a, S. 97 f.; Maier 1998,
S. 100; Rastetter 1996, S. 323; Wanous 1992, S. 5 f.; Wanous et al. 1992, S. 288; Jackson et al. 1991,
S. 678; Rehn 1990, S. 2, 14, 122 und 169; Cotton/Tuttle 1986, S. 60 f.
4
Vgl. Barrick/Zimmerman 2009, S. 189 und 191; Taylor et al. 2004, S. 753; Uhl 2000, S. 58;
Anderson/Shackleton 1990, S. 63; Kinicki et al. 1990, S. 478 f.
5
fand Dalessio für das erste Jahr eine Verbleibensquote von 67 %. Dieser Wert liegt nach sei-
nen Angaben etwa zehn Prozent über dem dortigen Branchendurchschnitt. Für ein kanadi-
sches Lebensversicherungsunternehmen erwähnen Dalessio und Silverhart für 577 neu einge-
stellte Agenten ohne vorherige Erfahrung im Versicherungsverkauf eine Verbleibensquote
nach einem Jahr von 45,7 %. Werbel und Landau erwähnen für Lebensversicherungsverkäu-
fer in einem Unternehmen eine Fluktuation von 20 % innerhalb der ersten sechs Monate.1
Hohe Raten der Frühfluktuation gibt es auch in Call-Centern2 sowie in Fast-Food-
Restaurants mit negativen Wirkungen für Umsatz und Gewinn.3 Bartol und Martin berichten
vor dem Hintergrund einer guten Arbeitsmarktlage von einer Fluktuationsquote bei Teilzeit-
Mitarbeitern eines großen amerikanischen Einzelhandelsunternehmens von 47 % in sechs
Monaten und von annähernd 100 % in einem Jahr.4 Hohe Fluktuationsquoten von über 20 %
der Beschäftigten werden auch für das Gastgewerbe in der Schweiz berichtet.5

Frühfluktuation kann für die Organisation mit erheblichen Kosten verbunden sein, wenn der
Arbeitnehmer freigestellt und abgefunden werden muss und wenn erneut Kosten für Werbung
und Suche, Auswahl und Vertragsverhandlungen, Einarbeitung und Schulung anfallen sowie
erneut eine anfängliche Minderleistung des Nachfolgers auftritt. Auch sei erwähnt, dass wenig
geeignete neue Mitarbeiter sogar Schäden verursachen können, zum Beispiel durch unsach-
gemäßen Umgang mit Maschinen und Materialien oder durch Abwanderung verärgerter
Kunden. Die Fluktuationskosten steigen in der Regel mit der Bedeutung der Position im
Unternehmen.6 So kann zum Beispiel eine Fluktuation im Management die Fluktuation von
geführten Mitarbeitern erhöhen.7 In der Literatur finden sich verschiedene Berechnungs-
beispiele. Diese weisen eine große Bandbreite auf. Besonders hohe Kosten ergeben sich,
wenn längere Freistellungen, Minderleistungen sowie Personalberaterhonorare eingerechnet
werden.8 Ein Teil der Fluktuationskosten wird in der üblichen Kostenrechnung nicht erfasst
und nicht ausgewiesen. Er ist daher unsichtbar und den betrieblichen Entscheidungsträgern oft
nur vage bekannt.

1.1.3 Einstellung als Investitionsentscheidung

Nehmen wir an, es werde ein Mitarbeiter eingestellt, für den ein Unternehmen im ersten Jahr
einschließlich der Personalzusatzkosten insgesamt 60.000 Euro aufwendet. Diese
Aufwendungen sollen jährlich um 5 % steigen. Bei einer Verweildauer von fünf Jahren
wendet das Unternehmen für diesen Mitarbeiter insgesamt 331.538 Euro auf. Insofern kann
man die unbefristete Einstellung eines Mitarbeiters, ohne ihn damit zu einer Sache
degradieren zu wollen, mit einer Entscheidung über Sachinvestitionen vergleichen.9 Bei der
Auswahl von Organmitgliedern, leitenden Angestellten und Absolventen geht es nicht selten
sogar um eine strategische Investition bzw. Langzeitinvestition, die nachhaltig das gesamte
Unternehmen und seine Wettbewerbsposition beeinflussen kann.

1
Vgl. Dalessio 1994, S. 23 und 26; Dalessio/Silverhart 1994, S. 308; Werbel/Landau 1996, S. 1343
2
Vgl. Townsend 2007, S. 482
3
Vgl. Van Iddekinge et al. 2009, S. 833; Kacmar et al. 2006, S. 133 ff.
4
Vgl. Bartol/Martin 1998, S. 349
5
Vgl. Henneberger/Sousa-Poza 2002, S. 49
6
Vgl. Frey 1997, S. 241 f.; Kolb 1992, Sp. 1675; Eder/Buckley 1988, S. 92
7
Vgl. Kacmar et al. 2006, S. 135 und 138 f.
8
Vgl. Kreuschner 2000, S. 67; Wuppertaler Kreis e. V. 1995, S. 3; Wanous 1992, S. 5; Kolb 1992, Sp. 1675;
Kieser et al. 1990, S. 1 f.; Gaugler/Weber 1987, S. 166 und 168; Rühl et al. 1985, S. 180;
Streim 1982, S. 139
9
Vgl. Billsberry 2007, S. 23; Cronshaw/Alexander 1985, S. 102 ff.; ältere Zahlenbeispiele bei Heimeier 1992,
S. LI; und Jetter 1989, S. 207
6
Vor einer Sachinvestition bzw. vor dem Abschluss eines Leasingvertrages in der genannten
Größenordnung wird die Entscheidung meist intensiv und aufwendig geprüft und vorbereitet.
Gleichwertige Einstellentscheidungen dagegen werden vielfach nur unsystematisch vorberei-
tet und wenig professionell getroffen.1 Hier gibt es nicht selten kurzfristige Improvisationen.
Von einem geplanten und systematischen Auswahlmanagement kann nicht gesprochen wer-
den. In der Regel sind nicht einmal die durchschnittlichen Kosten pro Mitarbeiterbeschaffung
bekannt, von einer ausgefeilten Investitionsrechnung ganz zu schweigen. Dies ist über-
raschend, da heute in vielen Unternehmen die Personalkosten die Kapitalkosten deutlich
übertreffen. So betrug zum Beispiel das Verhältnis der Personalkosten zu den kapitalbezoge-
nen Kosten (Abschreibungen sowie Fremdzinsen bzw. kalkulatorische Zinsen auf Brutto-
investitionen) im Jahre 1998 bei SAP 9:1, bei Siemens, MAN und Adidas-Salomon jeweils
5:1 und bei Hoechst, Karstadt, Preussag und Metro jeweils 4:1.2

1.1.4 Wahl des produktivsten Bewerbers

Bei vielen Tätigkeiten gibt es große Leistungsunterschiede der Stelleninhaber.3 Nach einer
Daumenregel kann man davon ausgehen, dass bei Stellen mit gleichen Aufgaben (Parallel-
stellen) das Leistungsverhältnis zwischen dem besten Stelleninhaber und dem schlechtesten
noch beschäftigten Stelleninhaber (Grenzanbieter) 2:1 beträgt. „The best is twice as good as
the worst.”4 Auch die Einschätzung „Top workers are 3 times more productive than bottom
workers“ findet sich.5 Das Verhältnis mag bei Fließbandarbeit mit hochgradig organisierten
Abläufen bis hin zu getakteten und routinisierten Handgriffen niedriger sein. Bei Stellen mit
Handlungsspielräumen und kaum strukturierten Abläufen, die vom Inhaber unter ständigem
Zeitdruck Prioritätensetzung, Selbstorganisation, Eigeninitiative, Kreativität und Innovations-
bereitschaft6, Pionieraktivitäten, Reaktion auf unvorhersehbare Ereignisse und Entwicklun-
gen, rasche Entscheidungen unter Unsicherheit, gewichtige Verhandlungen über Aufträge,
Kredite oder Subventionen oder die Koordination und Motivation anderer Mitarbeiter erfor-
dern (laufende Maximalanforderungen), kann das Verhältnis auch wesentlich größer als 2:1
oder 3:1 sein. Das Gleiche kann für die Stellen in Kleinbetrieben gelten, die häufig weniger
spezialisiert sind und daher vielfältigere Anforderungen stellen, auf die selbstständig, flexibel
und kreativ reagiert werden muss.7 Ein Beispiel liefern auch Reparaturarbeiten. Ein Fachmann
erkennt sogleich den Fehler oder sucht systematisch. Ein dilettantischer Pfuscher dagegen
stümpert herum und hat am Ende das Gerät „kaputtrepariert“.

Nach einer amerikanischen Meta-Analyse von Hunter et al., welche 68 Leistungsunter-

suchungen von Stelleninhabern und 17 Studien über Arbeitsproben erfasste, liegt bei Tätig-
keiten mit geringer Komplexität bei Normalverteilung der Leistung der Output eines Arbeit-
nehmers, dessen Leistung eine Standardabweichung über dem durchschnittlichen Output liegt,
um 19,3 % über dem durchschnittlichen Output. Bei Arbeitnehmern in Tätigkeiten mit
mittlerer Komplexität liegt entsprechend der individuelle Output 31,8 % und bei Tätigkeiten
mit hoher Komplexität 47,5 % über dem durchschnittlichen Output. Noch größere
Leistungsvorsprünge wurden für überdurchschnittliche Arbeitnehmer bei Verkaufstätigkeiten

1
Vgl. Chambers et al. 1998, S. 48
2
Vgl. Strack et al. 2000, S. 284 (dort weitere Verhältniszahlen)
3
Vgl. Cook 2004, S. 271 ff.; Schmidt/Hunter 1998b, S. 262 f.
4
Vgl. Cook 2004, S. 271 ff.
5
Vgl. Hunter et al. 1990, S. 28 und 36
6
Vgl. Matías-Reche 2010, S. 343 ff.
7
Vgl. Hach 2000, S. 172 und 186; Heneman/Berkley 1999, S. 53 f.
7
(+ 52,5 %) und insbesondere im Lebensversicherungsverkauf (+ 120 %) gefunden.1 Bei
unterdurchschnittlichen Arbeitnehmern sind die genannten Prozentsätze von der Durch-
schnittsleistung abzuziehen. Noch größer werden die Leistungsunterschiede nach Hunter et
al. bei einer Extrembetrachtung: Bei wenig komplexen Tätigkeiten erzeugen sehr gute Arbeit-
nehmer (§ oberstes 1 %; SD = 2,67) dann 152 Stück und sehr schlechte Arbeitnehmer (§ un-
terstes 1 %) 48 Stück. Hier ist das Leistungsverhältnis 152 : 48, also rund 3 : 1. Bei
Tätigkeiten mit hoher Komplexität erbringen das oberste 1 % der Arbeitnehmer 227 % und
das unterste 1 % der Arbeitnehmer rechnerisch - 27 % der Durchschnittsleistung. 2 Der
negative Wert von - 27 % ist übrigens nicht unrealistisch. So ist es denkbar, dass ein
schlechter Geschäftsführer nicht nur keine Werte schafft, sondern durch seine Geschäfts-
politik sogar vorhandene Werte vernichtet.3 Oder: Ein Mitarbeiter, der selbst kaum Werte
schafft, demotiviert auch noch andere Arbeitnehmer.

Während Niedrigleister, Trittbrettfahrer oder kontraproduktive Betriebsstörer manchmal be-

wusst ihre Leistung zurückhalten, ihre Kollegen demotivieren und deren Leistung mindern,
weitere Niedrigleister anziehen und unter Umständen (bewusst) Schäden verursachen, bringen
Hochleister dem Unternehmen eine hohe Netto-Wertschöpfung (Mehrwert).4 Das Lohn-
Leistung-Verhältnis von Hoch- und Spitzenleistern kann demnach für den Arbeitgeber trotz
höherer Vergütung günstiger als bei Niedrigleistern sein. Die Lohnstückkosten eines Hoch-
leisters können aufgrund seines Produktivitätsvorsprungs selbst bei einer höheren Vergütung
niedriger sein als bei einem Niedrigleister.5 Produziert ein Niedrigleister mit einem Stunden-
lohn von 10 Euro in einer Stunde ein Stück des Gutes A und produziert ein Hochleister mit
einem Stundenlohn von 15 Euro in einer Stunde zwei Stück des Gutes A, so betragen die
Lohnstückkosten beim Niedrigleister 10 Euro und beim Hochleister 7,50 Euro. Zu bedenken
ist noch, dass in der Praxis die Lohn- oder Gehaltsspreizung zwischen Hochleistern und
Niedrigleistern auf vergleichbaren Stellen vermutlich kleiner als in dem Beispiel ist. Zumin-
dest im Bereich der Facharbeiter verdient ein guter Facharbeiter in der Regel nicht 50 % mehr
als ein weniger guter Facharbeiter. Die hier skizzierten Zusammenhänge von Vergütung und
Leistung gelten selbstverständlich nicht nur in der Produktion, sondern bei allen Stellen.

Bei Parallelstellen, in denen gleiche Arbeiten per Mengenteilung erledigt werden, kann eine
sehr gute Personalauswahl dazu führen, dass weitgehend nur profitable Hochleister eingestellt
werden. In Branchen, in denen die Konkurrenten homogene Massenprodukte arbeitsintensiv
herstellen, kann eine sorgfältige Personalauswahl ein wichtiger Beitrag zur Kostenführer-
schaft und damit zur Schaffung eines Wettbewerbsvorteils sein. Die Gewinnung von Hoch-
leistern sowie von High Potentials ist also der grundlegende Beitrag des Personalmanage-
ments zur Wettbewerbsposition und zur Produktivität des Unternehmens.6 Chambers et al.
sowie Huselid sprechen in diesem Sinne von employee value proposition, also einer Allein-
stellung gegenüber der Konkurrenz oder einem nur schwer kopierbaren Wettbewerbsvorteil
durch die Qualität und die Produktivität einer Belegschaft.7

Es geht bei der Personalauswahl also meist nicht nur um die grundlegende Entscheidung zwi-
schen Eignung und Nichteignung. Genauso wichtig ist es, aus den geeigneten Bewerbern den
für die jeweilige Stelle unter Mitberücksichtigung absehbarer Entwicklungen am besten

1
Vgl. Hunter et al. 1990, S. 36; auch Schmidt/Hunter 1998a, S. 19 f.; Hunter/Schmid 1998b, S. 263
2
Vgl. Hunter et al. 1990, S. 36 f.
3
Vgl. Hollenbeck 2009, S. 131 und 133 f.
4
Vgl. van Iddekinge/Ployhart 2008, S. 901; Le et al. 2007, S. 10 ff.; Strack et al. 2000, S. 285
5
Vgl. Wolff/Lazear 2001, S. 85; auch Chambers et al. 1998, S. 52
6
Vgl. Miller/Shea 1999, S. 14; Huselid et al. 1997, S. 173; Frey 1997, S. 103 f.
7
Vgl. Chambers et al. 1998, S. 54; Huselid 1995, S. 636 f.; auch Ployhart/Smith 2008, S. 95
8
geeigneten Bewerber zu identifizieren. Selbst wenn der bestgeeignete Bewerber einen
Umsatz-, Produktivitäts- oder Wertschöpfungsvorsprung von „nur“ 10 % hätte, wäre es wich-
tig, ihn zu erkennen und auszuwählen. Oftmals ist der Vorsprung aber bedeutend größer.1
Neben den grundlegenden Fehlentscheidungen durch Einstellung von ungeeigneten Bewer-
bern und durch Zurückweisung von geeigneten Bewerbern gibt es auch die vermutlich viel
häufiger auftretende graduelle Fehlentscheidung, aus der Gruppe der geeigneten Bewerber
nicht den bestgeeigneten Bewerber auszuwählen. Da diese eignungsdiagnostische Minder-
leistung und der damit verbundene Nutzenentgang den Entscheidungsträgern oft nicht oder
erst nach Jahren bewusst wird, erfolgen in vielen Organisationen auch keine oder nur geringe
Anstrengungen zur Verbesserung der Effektivität der Personalauswahl.2 An dieser Stelle sei
auch auf empirische Nutzenanalysen zu Auswahlverfahren verwiesen.3 Zuverlässigere und
validere Auswahlverfahren sind zwar oft mit höheren Kosten verbunden, erbringen aber oft
einen höheren Nettonutzen als einfachere Verfahren.4 Informationen über den Nutzen valider
Auswahlverfahren werden oft ignoriert.5 Weder betriebliche Entscheidungsträger noch
Bewerber entsprechen dem Modell des zweckrational nach einem Maximum an Gewinn oder
Nutzen strebenden Homo oeconomicus.

Übersicht 3: Wettbewerbsvorteile durch Mitarbeiterqualität

Wettbewerbsvorteile durch innovative Mitarbeiter (Intrapreneure)
Marktinnovationen Organisatorische
Produktinnovationen und im Absatzmarkt, Innovationen
Dienstleistungsinnovationen im Beschaffungsmarkt Prozessinnovationen
und Finanzmarkt Effizienzsteigerungen
Finden und Aufbauen neuer
Neue oder effizientere
Neue oder verbesserte Kundengruppen oder
Produktions- und
Produkte oder Absatzgebiete sowie
Verwaltungsverfahren sowie
Dienstleistungen Erschließen günstigerer
Aufbaustrukturen
Unique Selling Proposition Beschaffungsquellen und
„interne best practice“
Finanzierungsquellen
Ÿ Ÿ Ÿ
Personale Innovationen als Basis für sachliche Innovationen
Leistungsfähige Mitarbeiter durch eine valide Eignungsdiagnostik
sowie durch Mitarbeiterschulung und Mitarbeiterentwicklung
(„Unique Employee Value Proposition“)

Die Bedeutung der Personalauswahl steigt mit der zeitlichen Reichweite und der Innova-
tionswirkung der Entscheidung. Die zeitliche Reichweite ist umso höher, je mehr Führungs-
stellen intern besetzt werden. Eine optimale Stellenbesetzung ist eine personale Innovation
und ein wichtiger Wettbewerbsfaktor.6 Dies gilt insbesondere für Pionierunternehmen mit

1
Vgl. Suter 1999, S. 52
2
Vgl. Miller/Shea 1999, S. 22
3
Vgl. Kastner 2001, S. 133; Jayne/Rauschenberger 2000, S. 126 ff.; Gosslar/Lindstam 1999, S. 91;
Janz et al. 1986, S. 8 f.
4
Vgl. Huang/Capelli 2010, S. 214 ff.; Le et al. 2007, S. 9 ff.; Thornton/Rupp 2006, S. 259 f.; Kersting 2005,
S. 15 ff.; Funke/Barthel 1995, S. 829; Schmidt et al. 1992, S. 651 ff.; Engelhard/Wonigeit 1989, S. 321 ff.
5
Vgl. Colarelli/Thompson 2008, S. 347 f.; Highhouse 2008, S. 333 f.; Klehe 2004, S. 337; Whyte/Latham 1997,
S. 606; Herriot/Anderson 1997, S. 17
6
Vgl. Hollenbeck 2009, S. 135; Chambers et al. 1998, S. 48
9
einer Strategie der Innovation und der Qualitätsverbesserung1, für forschungs- und entwick-
lungsintensive Hightech-Unternehmen (z. B. die Pharmaindustrie2), für arbeitsintensive
Dienstleistungsunternehmen und Finanzunternehmen und ganz besonders für Beratungs-,
Planungs- und andere wissens- und beziehungsbasierte Unternehmen ohne nennenswertes
Sachkapital, deren Leistung und Erfolg nahezu ausschließlich vom geistigen Kapital der
Akteure abhängen. Hier ist eine hohe Qualität des Personals die entscheidende Vorbedingung
für die Strategiesetzung, die Produktivität, den Umsatz, die Rendite und letztlich für das
Überleben.3 Aber auch in kapitalintensiven Unternehmen ist die Personalauswahl sehr wich-
tig, um das Potenzial von Anlagen und Maschinen optimal zu nutzen und um Schäden am
hochwertigen Sachkapital zu vermeiden.

Unternehmenserfolg und Eignungsdiagnose: Übersichten über Untersuchungen zum Zusam-

menhang von Maßnahmen des Personalmanagements (darunter auch Personalauswahl) zum
Unternehmenserfolg liefern Wright et al. (68 quantitative Studien 1994 - 2003), die sich aus-
führlich kritisch mit den Messfragen auseinandersetzen, sowie Fleer (17 Studien 1986 -
1999).4 Eine Meta-Analyse, die 92 Studien mit 13 personalpolitischen Maßnahmen (darunter
15 Studien mit N = 3.689 Fällen zur Personalauswahl) erfasste, ergab eine positive Beziehung
dieser Maßnahmen zum Organisationserfolg.5 Unter anderem Huselid konnte durch eine
Untersuchung von 968 amerikanischen Unternehmen zeigen, dass der finanzielle Unterneh-
menserfolg mit einer Reihe von personalwirtschaftlichen Maßnahmen, wozu auch die inten-
sive Suche und gründliche Auswahl von leistungsstarken Mitarbeitern gehörte, korreliert.6
Van Iddekinge et al. konnten in einer Untersuchung, die Daten aus 581 Restaurants einer Fast-
Food-Organisation in den USA erfasste, zeigen, dass der regelmäßige Einsatz eines schrift-
lichen Auswahltests und die Beachtung der geforderten Mindestleistung in diesem Test bei
der Einstellung zu einer erhöhten Qualität des Kundenservice und letztlich zum finanziellen
Erfolg der Restaurants beitrug.7 Terpstra und Rozell untersuchten am Beispiel von 201
amerikanischen Unternehmen mit 200 und mehr Beschäftigten Zusammenhänge zwischen
dem Einsatz von fünf eignungsdiagnostischen Maßnahmen in den Unternehmen und dem
Unternehmenserfolg. Die Ergebnisse8 der Studie zeigten, dass Unternehmen, die vergleichs-
weise mehr der fünf Maßnahmen anwandten, signifikant höhere Werte aufwiesen bei der
Rendite, beim Gewinnwachstum und beim Gesamterfolg. Wenn in dieser Untersuchung auch
nur Korrelationen ermittelt wurden, so erscheint doch die Annahme plausibel, dass der
Unternehmenserfolg auch von der Qualität und der Intensität des Einsatzes eignungsdiagnos-
tischer Mittel abhängt. Ähnlich ergab eine Befragung von 590 Profit- und Non-Profit-Organi-
sationen in den USA, dass die Personalauswahl (selectivity in staffing) die Organisations-
leistung in der Wahrnehmung der befragten Organisationsvertreter positiv beeinflusste.9 Eine
valide Personalauswahl ist demnach der Basisschritt in der Wertschöpfungskette des Perso-
nalmanagements.

Einwände gegen Nutzenhöhen: Kritisch sei angemerkt, dass die teilweise enormen Nutzen-
steigerungen, die aus verbesserten Auswahlverfahren resultieren sollen, auf einer Reihe von

1
Vgl. Cascio 1993, S. 312 f.
2
Vgl. Matías-Reche 2010, S. 343 ff.
3
Vgl. Ordanini/Silvestri 2008, S. 378; Henemann/Berkley 1999, S. 55; Barber 1998, S. 129 ff.; Schmitt/Chan
1998, S. 6; Williams/Dobson 1997, S. 219 ff.; Graves/Karren 1996, S. 171; Sackett/Arvey 1993, S. 419 f.;
Snow/Snell 1993, S. 448 und 461
4
Wright et al. 2005, S. 413 f.; Fleer 2001, S. 133 ff.
5
Vgl. Combs et al. 2006, S. 501 ff.
6
Vgl. Huselid 1995, S. 659 ff.; auch Becker et al. 2001, S. 16 f.
7
Vgl. van Iddekinge et al. 2009, S. 829 ff.
8
Vgl. Terpstra/Rozell 1993, S. 36 ff.
9
Vgl. Delaney/Huselid 1996, S. 954, 961 und 965
10
Annahmen beruhen, die in der Praxis nicht immer realisiert sind.1 So wird davon ausgegan-
gen, dass die Verfahren fachgerecht durchgeführt werden. Die Praxis zeigt aber, dass Anwen-
der die Verfahrensvorschriften strukturierter Instrumente oft individuell interpretieren oder
sogar ignorieren.2 Weiterhin wird eine lineare Beziehung zwischen Prädiktor und Erfolgs-
kriterium unterstellt, was wohl meist, aber nicht immer zutrifft. Ferner wird unterstellt, dass
die Stellenangebote an die Bewerber gemäß der Eignungsrangfolge ergehen und auch
akzeptiert werden (top-down selection). Man darf aber annehmen, dass gerade sehr gute Be-
werber Alternativen haben und daher Angebote nicht immer annehmen. Schließlich wird da-
von ausgegangen, dass eine suchende Organisation ihre Anforderungsprofile durchsetzen
kann und nicht durch die Arbeitsmarktlage gezwungen wird, Abstriche zu machen. Weitere
Größen, die ebenfalls zu unterschiedlichen Ergebnissen von Nutzenanalysen führen, sind die
Einstellquote, die Einarbeitungszeit, die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit bzw. die
Fluktuationsrate, die Nachhaltigkeit von Leistungshöhen und Leistungsvorsprüngen, die
Passung der Mitarbeiter zueinander sowie die Inflationsrate (beim Ansatz zukünftiger Einnah-
men). Daher wird auch dafür plädiert, den Beitrag der Personalarbeit zur Konkurrenzfähigkeit
und zum nachhaltigen Erfolg nicht ausgehend von der mikroanalytischen Basis einzelner
Instrumente oder Aktionen hochzurechnen, sondern auf der Ebene von Organisationseinheiten
(Abteilungen, Divisionen, Unternehmen) zu erheben.3 Allerdings: So richtig die referierten
Einwände sind, so sind sie doch kein Argument dagegen, mittels leistungsfähiger Auswahl-
instrumente zwar nicht den maximalen, aber doch einen relativ hohen Produktivitätsgewinn
zu realisieren. Aufwandsverringerung oder gar Aufwandsminimierung bei der Suche und der
Auswahl von Mitarbeitern produzieren Mängel bei der Mitarbeiterqualität. Eine zweifache
Zielrealisierung, nämlich mit immer einfacheren eignungsdiagnostischen Mitteln immer leis-
tungsfähigere und zufriedenere Mitarbeiter zu finden, ist nicht möglich.

Gesamtwirtschaftliche Betrachtung: Es wird gelegentlich darauf hingewiesen, dass die ge-

nannten Vorteile durch die Auswahl von Hochleistern nur für die einzelne Organisation, nicht
aber volkswirtschaftlich gelten würden, da schließlich auch die Niedrigleister irgendwo tätig
seien. Diese Argumentation impliziert, dass Niedrigleister immer und überall Niedrigleister
sind. Zum Teil resultiert eine niedrige Leistung aber daher, dass Arbeitnehmer eine Tätigkeit
ausüben müssen, für die sie objektiv weniger geeignet sind. In dem Maße, wie eine valide
Eignungsdiagnose zu einer besseren Allokation der Arbeitnehmer beiträgt, wäre also durchaus
denkbar, dass sich Niedrigleister auf anderen Arbeitsplätzen von Verlustbringern oder Grenz-
anbietern zu Gewinnbringern oder gar zu Hochleistern entwickeln.4

1.1.5 Verantwortung gegenüber Personen

Eine sorgfältige Personalauswahl ist auch im Interesse der Bewerber. Die Zurückweisung gut
geeigneter Bewerber und die Einstellung wenig geeigneter Bewerber sind für diese Personen
mit psychischen Belastungen verbunden. Auswahlentscheidungen beeinflussen Lebenslagen
und Lebenschancen. Im Lebenslauf eines qualifizierten Arbeitnehmers wirkt ein Arbeits-
verhältnis, das bereits im Einarbeitungsstadium endet, oft negativ. Es kann einen Karriere-
knick und im Extremfall eine Karriereruinierung einleiten. Insofern ist für einen Bewerber,

1
Vgl. Hauser 2007, S. 24 ff.; Jayne/Rauschenberger 2000, S. 134; Cascio 1993, S. 319 ff. und 332;
Murphy 1986, S. 133 ff.; Cronshaw/Alexander 1985, S. 12 f.
2
Vgl. DiMilia/Gorodecki 1997, S. 193 und 196 f.
3
Ployhart/Weekley 2010, S. 195 ff.
4
Vgl. Barth 2009, S. 75 f.
11
der nicht arbeitslos ist, in der Regel eine Ablehnung besser als ein Engagement, das nach
kurzer Zeit mit einem Misserfolg endet.1

Auch die Mitarbeiter eines Unternehmens haben die Konsequenzen von personellen Fehlent-
scheidungen zu tragen. Sie müssen wiederholt neue Mitarbeiter einarbeiten. Wird eine
untaugliche Führungskraft eingestellt, leiden die Mitarbeiter unter der mangelhaften
Führungskompetenz. Ungeeignete Mitarbeiter können auch bei Kunden und anderen Dritten
Verletzungen und Schäden erzeugen. In den USA können dann Arbeitgeber unter bestimmten
Voraussetzungen wegen fahrlässiger Einstellung von Arbeitnehmern (negligent hiring) scha-
densersatzpflichtig sein.2 In Deutschland müssen zum Beispiel Bewachungsunternehmen,
welche ihren Wachmännern Waffen aushändigen, besonderen Sorgfaltsanforderungen bei der
Überprüfung der Zuverlässigkeit von Bewerbern genügen.3 Im Rahmen der Arbeitnehmer-
überlassung können Verleiher dem Entleiher gegenüber schadensersatzpflichtig sein, wenn
ein Auswahlverschulden kausal für Schäden ist, die der überlassene Arbeitnehmer im
entleihenden Betrieb verursacht.4

1.2 Technische Gütekriterien von Auswahlverfahren

Messverfahren, so auch die Verfahren der Personalauswahl, müssen objektiv, reliabel und va-
lide sein. Objektiv ist ein Messverfahren, wenn seine Ergebnisse unabhängig von der Person
des Messenden sind. Reliabilität bedeutet Messgenauigkeit. Valide misst ein Verfahren, wenn
es das misst, was es zu messen vorgibt. In Deutschland besteht seit Juni 2002 die DIN-Norm
33430 über die „Anforderungen an Verfahren und deren Einsatz bei berufsbezogenen Eig-
nungsbeurteilungen“, welche eine Qualitätssicherung der Personalauswahl erstrebt, in der
Praxis allerdings noch weitgehend ignoriert wird.5

1.2.1 Das Kriterium der Objektivität

Objektiv ist ein Verfahren der Personalauswahl, wenn die Ergebnisse unabhängig von der
Person des Beurteilers, zum Beispiel unabhängig vom Vorauswähler, vom Interviewer im
Vorstellungsgespräch oder vom Testleiter sind.6 Verschiedene Anwender oder Entscheidungs-
träger müssen oder müssten bei gleichen Bewerbern zu gleichen oder annähernd gleichen
Ergebnissen hinsichtlich der Eignung und der Eignungsrangfolge kommen. So müssten zum
Beispiel mehrere Entscheidungsträger, die in einer Serie von Einzelgesprächen einen Bewer-
ber beurteilen, zu annähernd gleichen Ergebnissen kommen. Gefordert ist eine interindivi-
duelle Konkordanz der Urteile.

Man unterscheidet Durchführungsobjektivität, Auswertungsobjektivität und Interpretations-

objektivität. Die Durchführungsobjektivität ist umso höher, je mehr die Eignungsdiagnose
durch Testunterlagen, Fragebogen oder Gesprächsleitfäden vorgeschrieben wird und je mehr

1
Vgl. Stehling 2009, S. 253; Andler 2003, S. 15; Garonzik et al. 2000, S. 13; Barber 1998, S. 2 und 11;
Laske/Weiskopf 1996, S. 301 f.
2
Vgl. Giordano et al. 2011, S. 253; Ballam 2002, S. 450 f.; Bliss 2001, S. 24 ff.; Little/Sipes 2000, S. 3 f.;
Harshman/Chachere 2000, S. 29 ff.; Connerly et al. 1999, S. 406; Mael 1998, S. 197; Ryan/Lasek 1991,
S. 294 ff.; Sloane 1991, S. 304
3
Vgl. BGH 20.3.2001, NZA 2001, S. 1025
4
Vgl. Dahl/Färber 2009, S. 1650 ff.
5
Vgl. Reimann et al. 2008, S. 178 ff.
6
Vgl. Kanning 2004, S. 164 ff.
12
sich die Tester oder Interviewer daran halten. Bei manchen schriftlichen Tests und Prüfungen
ist der Test- oder Prüfungsleiter, abgesehen von der Aufsichtsfunktion, nahezu vollkommen
von der Durchführung ausgeschlossen. Bei anderen Auswahlverfahren, zum Beispiel beim
frei geführten Vorstellungsgespräch, haben die Interviewer einen großen Einfluss auf die
Durchführungsobjektivität. Ein Mangel an Auswertungsobjektivität tritt häufig ein, wenn
überhaupt keine expliziten Auswahlkriterien vorliegen oder wenn freie Antworten der Bewer-
ber oder Testpersonen nur vage definierten Kriterien (z. B.: Durchsetzungsvermögen, Team-
fähigkeit) zugeordnet werden. Eine hohe Auswertungsobjektivität wird erreicht, wenn die
Ergebnisse von Tests und Prüfungen nach einem genau vorgeschriebenen Verfahren ermittelt
und verdichtet werden. Die Interpretationsobjektivität betrifft den Umgang mit den eignungs-
diagnostischen Ergebnissen. Sie leidet, wenn Ergebnisse nicht zur Kenntnis genommen, nicht
akzeptiert oder, bei Anerkennung als Faktum, unterschiedlich (positiv, negativ) bewertet
werden.

Alle Auswahlverfahren mit niedriger Objektivität machen es für Bewerber schwer oder
unmöglich, das Ergebnis nachzuvollziehen. Die Objektivität leidet zwangsläufig, wenn die
Entscheidungsträger den Bewerbern helfen, bestimmten Auswahlkriterien zu genügen. Solche
Hilfestellungen kommen manchmal bei Sympathie oder Vetternwirtschaft oder bei der Not-
wendigkeit vor, eine Stelle unbedingt besetzen zu müssen (Rekrutierungszwang).

1.2.2 Das Kriterium der Reliabilität

Unter Reliabilität oder Zuverlässigkeit eines Messverfahrens versteht man seine Mess-
genauigkeit bzw. Messfehlerfreiheit. Ein Verfahren misst genau, wenn es die realen Werte
trennscharf ermittelt.1 So misst eine Apothekerwaage genauer als eine einfache Haushalts-
waage. Physikalisch-technische Messungen sind in der Regel exakter als subjektive Wertun-
gen. Bei manchen subjektiven Wertungen, zum Beispiel bei ästhetischen Urteilen (schön -
hässlich), sind von vornherein keine Objektivität und Reliabilität möglich, da es hier zwar
Mehrheitsmeinungen geben kann, aber letztlich kein allgemein verbindlicher Maßstab exis-
tiert. Ein Verfahren der Personalauswahl misst genau, wenn es zwischen geeigneten und
weniger geeigneten Bewerbern hinreichend unterscheidet, also vorhandene Eignungsunter-
schiede zwischen den Bewerbern hervortreten lässt. Manche auf den Menschen bezogene
Messungen können vollautomatisch ablaufen, zum Beispiel die Messung der Bremsreaktion
nach dem Aufleuchten von Lichtsignalen oder Zeitmessungen im Sport. Andere Messungen
erfolgen halbmechanisch, zum Beispiel wenn ein Testleiter eine Stoppuhr bedient. Schließlich
gibt es Messungen bzw. Wertungen allein durch Menschen. Eine Schwierigkeit bezüglich der
Messgenauigkeit von Personalauswahlverfahren besteht darin, dass das zu messende
„Objekt“, der Bewerber, sich im Zeitablauf nicht völlig gleich und sich vor allem nicht unbe-
teiligt oder neutral verhält, sondern aktiv und reaktiv versucht, das Messergebnis durch
Eindrucksmanagement zu beeinflussen.2

Bei manchen Auswahlverfahren, zum Beispiel bei der Vorauswahl durch Lebenslaufanalyse
und durch Zeugnisanalyse oder beim Vorstellungsgespräch, können Objektivität und
Reliabilität in der Regel nicht getrennt werden, weil hier fast immer der Beurteiler oder Inter-
viewer selbst das Messinstrument ist. In diesen Fällen ist die Objektivität kein eigenständiges
Gütekriterium, sondern ein Unterfall der Reliabilität. Es wird dann statt von Objektivität auch
von Intrarater-Reliabilität (individuelle Urteilsstabilität eines einzelnen Entscheidungsträgers)

1
Vgl. Putka/Sackett 2010, S. 11 ff.; Kanning 2004, S. 173 ff.
2
Vgl. Martin 2001, S. 141; Bayne 1977, S. 162
13
und von Interrater-Reliabilität (Übereinstimmung mehrerer Entscheidungsträger) gesprochen.
Intrarater-Reliabilität liegt zum Beispiel vor, wenn ein Interviewer in den Gesprächen gleiche
Fragen stellt und gleiche Informationen bei verschiedenen Bewerbern gleich bewertet. Inter-
rater-Reliabilität liegt vor, wenn verschiedene Entscheidungsträger gleiche Informationen er-
heben und diese bei gleichem Inhalt gleich bewerten.1 Sie liegt vor, wenn zwei oder mehr
Entscheidungsträger bei einer Gruppe von Bewerbern unabhängig voneinander zur gleichen
Rangfolge kommen. Weichen die Rangfolgen erheblich voneinander ab, misst wenigstens ein
Entscheidungsträger ungenau, vorausgesetzt, die Bewerber haben sich gegenüber den
Entscheidungsträgern nicht unterschiedlich verhalten, z. B. nicht gleiche Fragen teilweise
anders beantwortet (transient error2).

Eine weitere Voraussetzung für die Reliabilität bestimmter Auswahlverfahren (z. B. Tests,
Aufgaben im Assessment-Center) ist, dass diese geheim gehalten werden, damit eine gezielte
Vorbereitung nicht möglich ist. Generell müssen Tests resistent gegen kurzfristige Trainings-
maßnahmen sein. Drei gebräuchliche Methoden zur Reliabilitätsbestimmung eines Mess-
verfahrens sind die Testwiederholung, der Paralleltest und die Testhalbierung.

1.2.3 Das Kriterium der Validität

Einführung

Ein Auswahlverfahren ist valide, wenn es tatsächlich das misst, was es messen soll.3 So misst
die Führerscheinprüfung mit ihrem theoretischen und praktischen Teil die Fähigkeit, im Stra-
ßenverkehr ein Fahrzeug steuern zu können. Ein Berufseignungstest für künftige Auszubil-
dende ist valide, wenn er wirklich die Eignung für einen bestimmten Beruf gut misst, wenn
also diejenigen Personen, die den Test gut bestanden haben, die entsprechende Berufsausbil-
dung mit gutem Erfolg abschließen, und die Personen, welche trotz eines schlechten Test-
ergebnisses ihren Berufswunsch realisieren, die Ausbildung nur mit geringem oder ohne
Erfolg absolvieren. Ein Verfahren zur Auswahl von Außendienstmitarbeitern ist valide, wenn
die erfolgreichen Bewerber später die gesetzten Ziele (Umsatzhöhen, Deckungsbeiträge, Neu-
kundengewinnung) in hohem Maße erreichen.

Die Validität oder Tauglichkeit zeigt, inwieweit ein Auswahlverfahren seinen Zweck erfüllt.
Sie zeigt den Gebrauchswert oder die praktische Nützlichkeit eines Verfahrens. Sie manifes-
tiert sich in einer hohen Erfolgsquote bzw. im Eintreten der prognostizierten Erfolgsrangfolge.
Sind die Objektivität und die Reliabilität eines Verfahrens gering, so kann auch die Validität
nicht hoch sein. Es ist aber denkbar und in der Praxis durchaus der Fall, dass Verfahren mit
hoher Objektivität und hoher Reliabilität nicht oder wenig valide sind. Dieser Fall liegt zum
Beispiel vor, wenn Bewerberinnen für eine Sekretariatsstelle einen objektiven und mess-
genauen Stenografietest absolvieren müssen, obwohl am Arbeitsplatz diese Fertigkeit
aufgrund des Einsatzes von Diktiergeräten nicht erforderlich ist. Objektivität und Reliabilität
sind also notwendige, nicht aber hinreichende Bedingungen für die Validität.

Konstrukte und Methoden: Arthur und Villado betonen die Notwendigkeit, bei Validitäts-
vergleichen zwischen Konstrukten (z. B. Intelligenz, Zuverlässigkeit) einerseits und Methoden
bzw. Auswahlinstrumenten (z. B. Lebenslaufanalyse, Auswahlinterview, Zeugnisanalyse)
andererseits zu unterscheiden. Konstrukte können mit unterschiedlichen Methoden erhoben
1
Vgl. Whetzel/McDaniel 1999, S. 214 f.; Campion et al. 1997, S. 662 f.
2
Vgl. Schmidt/Zimmerman 2004, S. 554
3
Vgl. Putka/Sackett 2010, S. 38; Kanning 2004, S. 182 ff.; Cook 2004, S. 206 ff.
14
werden. So kann man zum Beispiel Erkenntnisse über die Zuverlässigkeit eines Bewerbers
mittels eines Persönlichkeitstests oder einer Referenzeinholung gewinnen. Umgekehrt können
mit einer Methode unterschiedliche Konstrukte gemessen oder eingeschätzt werden. Ein Per-
sönlichkeitstest kann zum Beispiel die Konstrukte Zuverlässigkeit und Extraversion messen.
Insbesondere das Auswahlgespräch gilt als ein Breitbanddiagnostikum, mit dem verschiedene
Konstrukte bzw. Kriterien gemessen oder eingeschätzt werden können. Für die Einordnung
von Forschungsergebnissen und für die Auswahl von eignungsdiagnostischen Instrumenten
kann man sich also eine Konstrukt-Methoden-Matrix (multitrait-multimethod matrix) vor-
stellen, die darüber informiert, ob und wie valide ein gegebenes Anforderungs- und Auswahl-
kriterium (Konstrukt) durch unterschiedliche Auswahlinstrumente (Methoden) ermittelt wird
bzw. ob und wie valide ein eingesetztes Auswahlinstrument (Methode) verschiedene Aus-
wahlkriterien (Konstrukte) ermittelt. Oft beziehen sich Validitätswerte auch pauschal auf ein
Instrument, z. B. wenn der Gesamterfolg in einem Assessment-Center oder im Auswahl-
gespräch mit der späteren Leistung verglichen wird.1

Die Validität wird durch Validitätskoeffizienten ausgedrückt, die ein Korrelationsmaß für die
Stärke des Zusammenhanges zwischen einem Auswahlkriterium/Auswahlkonstrukt (z. B.
Intelligenz) oder dem Ergebnis eines Auswahlinstruments (z. B. Interviewerfolg = Bewerber-
rangfolge nach den Auswahlgesprächen) einerseits und einem (zukünftigen) Bewährungs-
kriterium andererseits sind. Validitätskoeffizienten können zwischen r = 0 (kein Zusammen-
hang) und r = +/- 1 (vollkommener Zusammenhang) schwanken. In der Personalauswahl
liegen die Validitätskoeffizienten selten über r = .50. Koeffizienten zwischen r = .30 und r =
.50 sind als gut, Koeffizienten über r = .50 als sehr gut anzusehen. Es gibt also kein vollkom-
menes Kriterium/Konstrukt und kein vollkommenes Auswahlinstrument, keinen Königsweg.
Es sei erwähnt, dass Über- und Unterschätzungen der Validität auftreten können, wenn die
Beziehung zwischen Auswahlergebnis und Bewährungskriterium nicht strikt linear, sondern
kurvilinear verläuft. Dies bedeutet, dass ab einem bestimmten Wert bei einer weiteren Steige-
rung des Auswahlwertes der Wert des Bewährungskriteriums nicht im bisherigen Maße
mitsteigt. Es kommt zu Abflachungen, Deckeneffekten und sogar Rückgängen beim Bewäh-
rungskriterium. Kurvilineare Beziehungen treten nicht selten im oberen Wertebereich von
Tests und anderen Auswahlverfahren auf.

Validitätsarten

Inhaltliche Validität: Eine erste Art der Gültigkeit ist die inhaltliche Validität oder triviale
Validität.2 So sind zum Beispiel Prüfungen, welche den gelehrten Stoff oder ein Fachgebiet
nach Expertenurteil3 durch eine repräsentative Stichprobe prüfen, in der Regel inhaltlich
valide. Als inhaltlich valide Methode in der Personalauswahl sind in der Regel Arbeitsproben
anzusehen. Beispiele: Stenodiktat, Lesen technischer Zeichnungen, kurze simulierte Ver-
kaufs- oder Reklamationsgespräche, Fremdsprachenproben, Grafikentwürfe, Herstellen eines
Werkstücks, kleinere Reparaturaufgaben oder Montageübungen4 für Handwerker oder Fach-
arbeiter, Fahrprüfungen (schwieriges Einparken eines Lasters mit Anhänger) oder Prüfungen
der Maschinenbedienung5, Kostproben von Köchen, Vorspielen oder Vortragen bei Musikern
und anderen Künstlern sowie Lehrproben. Freilich sind diese Proben nur für die jeweilige
Tätigkeit valide. Arbeitsproben sind oft keine miniaturisierten Stellen, sondern nicht selten

1
Vgl. Arthur/Villado 2008, S. 435 ff.; Ryan/Huth 2008, S. 120 f.
2
Vgl. Putka/Sackett 2010, S. 39; Cook 2004, S. 207 f.; Goldstein/Zedeck 1996, S. 27 ff.; Burns 1996, S. 38 ff.
3
Vgl. kritisch Burns 1996, S. 39 f.
4
Vgl. Gänsler/Olbert-Bock 2000, S. 545; Muchinsky 1994, S. 119
5
Vgl. Morgeson et al. 2009, S. 211 f. und 214 f.
15
nur schmale Stellenausschnitte mit sehr beschränkter Repräsentativität.1 Keineswegs kann aus
einer gut bestandenen Stenografieprobe auf die gute Erledigung aller Sekretariatsarbeiten ge-
schlossen werden. Bei inhaltsvaliden Auswahlverfahren besteht also die Gefahr der Über-
generalisierung. Aus der guten Erfüllung einer einzelnen Aufgabe wird auf die gute Erfüllung
anderer oder aller Aufgaben geschlossen. Eine neuere Meta-Analyse ergab für Arbeitsproben
eine korrigierte Kriteriumsvalidität (insbesondere Leistungsbeurteilungen durch Vorgesetzte)
von r = .33 sowie eine Korrelation mit Intelligenztests von r = .32.2 Es sei erwähnt, dass
Auswahlverfahren mit offensichtlicher Inhaltsvalidität von Bewerbern oft positiv bewertet
werden.3 Eine Meta-Analyse ergab, dass Arbeitsproben nach dem Interview den zweiten Rang
in der Wertschätzung als Auswahlinstrument einnahmen.4 Einer Befragung von 240 rumäni-
schen Arbeitnehmern (62 % w, Alter = Ø 40,28 Jahre) zufolge sollen Arbeitsproben dort das
am häufigsten eingesetzte Auswahlinstrument sein; sie werden zudem hinsichtlich ihrer eig-
nungsdiagnostischen Qualität (process favorability) und ihrer Fairness am höchsten bewertet.5
Auch speziell im zusammengefassten Urteil von 181 griechischen Angestellten und 158
griechischen Studenten waren Arbeitsproben nach dem Interview die zweitbeliebteste Aus-
wahlmethode.6 In einer Befragung von 139 italienischen Studierenden (58 m, 81 w) wurden
Arbeitsproben sogar als die fairste Auswahlmethode angesehen.7

Nicht alle arbeitsbezogenen Auswahlverfahren besitzen eine hohe inhaltliche Validität. Gold-
stein und Zedeck bringen das Beispiel von Feuerwehrleutnants, die keinerlei schriftliche
Reports verfassen müssen und die am Brandherd den Einsatz der Feuerwehrleute durch
knappe mündliche Anweisungen leiten müssen, die aber im Auswahlverfahren ihr Vorgehen
im Ernstfall durch einen Aufsatz in perfektem und korrektem Englisch beschreiben sollten.8

Konstruktvalidität: Von Konstruktvalidität spricht man, wenn ein Test oder Auswahlverfahren
gedankliche (theoretische) Konstrukte (Auswahlkriterien) wie zum Beispiel Kreativität,
Intelligenz, Teamfähigkeit, Kundendienstorientierung oder Commitment (Ausmaß der Ver-
bundenheit und Selbstverpflichtung gegenüber der Organisation) messen soll.9 Konstrukte
sind nicht direkt beobachtbare Größen. Um die Konstruktvalidität eines Verfahrens prüfen zu
können, ist das Konstrukt zu operationalisieren. Es sind beobachtbare Indikatoren anzugeben,
die als Ausdruck oder Anzeichen des Konstrukts angesehen werden.

Kriteriumsvalidität: Von kriterienbezogener Validität spricht man, wenn Auswahlergebnisse

mit einem bestimmten Leistungs- oder Erfolgskriterium (Bewährungskriterium) bzw. Miss-
erfolgs- und Versagenskriterium korrelieren. Im Falle der Eignungsbeurteilung von Bewer-
bern könnte man in diesem Sinne von einer hohen Validität sprechen, wenn die gewonnene
Bewerber-Rangfolge in hohem Maße korreliert mit späteren Rangfolgen bezüglich verschie-
dener Bewährungskriterien.10 Solche Bewährungskriterien bzw. Nichtbewährungskriterien
können zum Beispiel sein:

1
Vgl. Schmitt/Chan 1998, S. 174; Walley/Smith 1998, S. 128
2
Vgl. Roth et al. 2005a, S. 1020 und 1025
3
Vgl. Phillips/Gully 2002, S. 1196; Anderson et al. 2001, S. 204; Steiner/Gilliland 2005, S. 138
4
Vgl. Hausknecht et al. 2004, S. 659
5
Vgl. Ispas et al. 2010, S. 105 f.
6
Vgl. Nikolaou/Judge 2007, S. 212
7
Vgl. Bertolino/Steiner 2007, S. 202
8
Vgl. Goldstein/Zedeck 1996, S. 28 f.
9
Vgl. Cook 2004, S. 212 f.; Rastetter 1996, S. 95 ff.
10
Vgl. Ployhart et al. 2006, S. 170 ff.; Wick 2005, S. 9; Cook 2004, S. 208 ff.
16
x Ausbildungserfolg und Trainingserfolg (gemessen mittels Teilnehmerreaktionen, un-
mittelbarem Wissenserwerb, längerfristiger Wissensspeicherung, längerfristiger Anwen-
dung und Auswirkung1). Der unmittelbarere Trainingserfolg korreliert nicht immer
signifikant mit dem späteren Arbeitserfolg.2
x Einarbeitungsschnelligkeit
x Lehrerfolg bei Ausbildern und Trainern
x Quantitative Daten wie Stückzahlen, erledigte Geschäftsvorfälle, Anschläge bei der Text-
verarbeitung, Scanvorgänge an der Supermarktkasse, gefahrene Kilometer bei Fernfahrern
oder Anzahl von Strafzetteln bei Verkehrspolizisten oder Hostessen
x Zeitdaten: durchschnittliche Bearbeitungszeiten bei Standardaufgaben, Termineinhaltung
x Indirekte Produktivitätsdaten: Anwesenheits- oder Fehlzeiten, Pünktlichkeit
x Außendienst: Zahl von Kundenbesuchen, Verkaufszahlen, verdiente Provisionssumme3,
gewonnene Neukunden und Kundenzufriedenheit
x Qualitätsdaten wie Fehlerquoten und Ausschussquoten
x Beurteilungen durch Vorgesetzte. Diese sind wohl das häufigste Bewährungskriterium zur
Messung der Arbeitsleistung und zur Ermittlung der Validität von Auswahlverfahren.4
x Aufstieg und Beförderung, Einkommensentwicklung, Arbeitszufriedenheit
x Bei Vorgesetzten: Bereichsleistung, Bereichsklima, Erfolge in der Mitarbeiterauswahl und
der Mitarbeiterförderung
x Beim Top-Management: Steigerung des Unternehmenswertes und des Aktienwertes,
Zufriedenheit verschiedener Stakeholder5
x Kriterien sind auch die Verbleibensdauer bzw. die Fluktuation6 (ein sehr wichtiges
Erfolgskriterium, das zusammen mit der Produktivität wesentlich den Nutzen der Perso-
nalauswahl und anderer Maßnahmen, z. B. von Trainings, bestimmt)
x Bei Soldaten: Erfolge beim Einsatz oder mögliche Verhaltensmängel (Disziplinarverstöße,
Desertion)7
x Moralisches bzw. ethisches Verhalten: Loyalität, Integrität, Vertrauenswürdigkeit, Ehr-
lichkeit, Zuverlässigkeit
x Misserfolgskriterien durch (absichtlich) kontraproduktives Verhalten und andere Fehl-
verhaltensweisen wie zum Beispiel Diebstahl, Sabotage, Sachbeschädigung, Nachlässig-
keit in Sicherheitsfragen, Arbeitsunfälle, Missbrauch von Informationen und Ressourcen,
Alkohol- und Drogenkonsum, Beleidigungen und Tätlichkeiten (u. a. gemessen durch
Integritätstests)8

Wie ersichtlich wird, können sich in Abhängigkeit vom Bewährungskriterium bzw. Nicht-
bewährungskriterium sowie in Abhängigkeit vom Messzeitpunkt (während oder nach der
Einarbeitung oder nach mehrjähriger Praxis) sehr unterschiedliche Validitätswerte ergeben.

Multikausalität sowie Mehrdimensionalität: Beruflicher Erfolg hat in der Regel mehrere Ur-
sachen und ist anhand verschiedener Kriterien messbar. So kommen Ford et al. in ihrer Meta-
Analyse von insgesamt 1.396 Korrelationen zur Auswahl von erfolgreichen Verkäufern und
Außendienstlern zu dem Ergebnis, dass es kein einzelnes Auswahlkriterium gebe, welches

1
Vgl. Alliger et al. 1997, S. 343
2
Vgl. Barrett 1996, S. 68
3
Vgl. Conard 1988, S. 24 und 37 ff.
4
Vgl. Schmidt/Zimmerman 2004, S. 554; Cook 2004, S. 222; Schmidt/Rader 1999, S. 453, 457 und 460
5
Vgl. Tuschke 2002, S. 46 ff.
6
Vgl. Barrick/Zimmerman 2005, S. 159 ff.; Nowicki/Rosse 2002, S. 165; Huselid 1995, S. 638, 651 und 657;
Dalessio 1994, S. 23 ff.
7
Vgl. Ganzach et al. 2000, S. 8
8
Vgl. Nerdinger 2008, S. 25 ff. und 67 ff.
17
allein oder zu einem großen Teil den Verkaufserfolg erklären könne.1 Meist genügt auch nicht
ein einzelnes Leistungs- und Bewährungskriterium zur Validitätsbestimmung eines Auswahl-
verfahrens. Arbeitsleistung und Arbeitserfolg sind mehrdimensional.2 Selbst bei einem im
Stücklohn beschäftigten Akkordarbeiter erfasst nicht allein die Zahl der produzierten
tauglichen Stücke die Leistung; wichtig sind auch die Vermeidung von Maschinenschäden
und eventuelle Verbesserungsvorschläge durch den Arbeitnehmer. Bei einem Außendienst-
mitarbeiter interessieren neben dem Umsatz oder dem Deckungsbeitrag auch die Neukunden-
gewinnung, der Abverkauf auslaufender Artikel und die Reklamationsbearbeitung. Bei einer
mehrdimensionalen Leistung entsteht die Frage, wie und mit welchem Gewicht die Einzel-
kriterien kombiniert werden sollen.

Die Validitätsbestimmung wird sowohl durch Schwächen der Auswahlinstrumente als auch
durch Schwächen der Messung der Bewährungskriterien beeinflusst. Was die Auswahlkrite-
rien anbelangt, so gibt es exakt oder gut messbare und mehr subjektiv bestimmbare Größen.
Objektiv feststellbare Größen bei der Personalauswahl sind zum Beispiel Abschlussgrade,
Ausbildungen und Verweildauern. Dagegen ist die Motivation, die Qualität der Praxis-
erfahrung oder die erreichte Entscheidungskompetenz eines Bewerbers bei der üblichen Vor-
auswahl und im Vorstellungsgespräch nur annähernd zu ermitteln. Ein Problem kann auch
sein, dass manche Auswahlverfahren die maximale Leistung bei einer einzelnen Aufgabe
unter kurzzeitigen Testbedingungen (z. B. Arbeitsprobe) messen, während die Bewährungs-
kriterien (z. B. Vorgesetztenbeurteilung) die dauerhafte normale Leistung bei einem Auf-
gabenbündel unter Alltagsbedingungen erfassen.3

Mängel beim Bewährungskriterium: Ein großes Problem der Kriteriumsvalidität besteht darin,
dass auch die Messung der Bewährungskriterien häufig mit Mängeln behaftet ist. Es gibt
mehr objektive oder harte und mehr subjektive oder weiche Erfolgskriterien. Man denke etwa
an die Frage, ob und inwieweit die Beurteilungen durch einzelne Vorgesetzte objektiv,
reliabel und valide sind.4 So ergab die Meta-Analyse von Vinchur et al. für allgemeine kogni-
tive Fähigkeitstests bei Verkaufspersonal eine Validität von r = .40 für Vorgesetztenbeurtei-
lungen und von r = .04 für objektive Verkaufsergebnisse.5 Vorgesetztenbeurteilungen sind
insbesondere dann ein fragwürdiges Kriterium zur Validitätsprüfung von Auswahlverfahren,
wenn dieselben Vorgesetzten an der Auswahl und an der späteren Beurteilung beteiligt sind.6
Die Kriterien Ausbildungserfolg oder Trainingserfolg können in Abhängigkeit vom
Messzeitpunkt recht unterschiedlich ausfallen. Schließlich sei erwähnt, dass selbst harte
Bewährungskriterien wie zum Beispiel Verkaufszahlen durch Gebiets- und Kundeneinflüsse
kontaminiert sein können.

Individuelle Zurechenbarkeit: Ein weiteres Problem besteht oft in der Frage der individuellen
Zurechenbarkeit von Erfolgen oder Erfolgsanteilen oder der isolierten Ermittlung von Teil-
leistungen. Ist eine Umsatzsteigerung auf die Anstrengungen eines Verkäufers, auf eine
gleichzeitige Werbekampagne oder auf andere Einflüsse zurückzuführen? Welchen Anteil hat
der Beitrag eines einzelnen Teammitglieds am Projekterfolg?

1
Vgl. Ford et al. 1987, S. 128
2
Vgl. van Iddekinge/Ployhart 2008, S. 885 ff.
3
Vgl. Klehe/Latham 2006, S. 359 f.
4
Vgl. Borman et al. 2010, S. 439 ff.; Cook 2004, S. 223 ff.; Salgado/Moscoso 1996, S. 1197 ff.;
Barrett 1996, S. 68 f.; Rastetter 1996, S. 72 f.; Schuler 1995, S. 682 f.
5
Vgl. Vinchur et al. 1998, S. 591
6
Vgl. Barrett 1996, S. 68
18
Letztkriterium: Schließlich besteht bei der Validierung von Auswahlentscheidungen oft das
Problem, dass der Gesamterfolg (Letztkriterium) einer eingestellten Person aus zeitlichen
Gründen nicht ermittelt werden kann. Die mittel- und langfristigen Auswirkungen von Ent-
wicklungsarbeiten, Personalentscheidungen, grundsätzlichen Strategie- und Investitions-
entscheidungen und anderen das gesamte Unternehmen betreffenden Entscheidungen können
nicht abgewartet werden. Die Güte von Auswahlverfahren kann also oft nicht am Letztkrite-
rium (ultimatives Kriterium), sondern nur an aktuellen Kriterien gemessen werden.1 Eine
Follow-up-Studie zur Ermittlung des mehrjährigen Erfolges von Führungskräften, die durch
eine Personalberatung vermittelt wurden, stellt Lochner-Hannen vor.2

Übereinstimmungsvalidität: In zeitlicher Hinsicht unterscheidet man bei der Kriteriumsvali-

dität zwischen Übereinstimmungsvalidität (concurrent validity) und Prognosevalidität
(predictive validity). Die Übereinstimmungsvalidität prüft die Korrelation koexistenter Grö-
ßen. Ein Beispiel wäre die Übereinstimmung der Ergebnisse einer Arbeitszeugnisanalyse mit
der Beurteilung durch einen Referenzgeber. Oder: Bei der Stellenbesetzung durch interne
Kandidaten kann man die Bewertungen des suchenden Vorgesetzten mit den vorliegenden
Beurteilungen der gegenwärtigen Vorgesetzten und mit anderen Leistungskriterien der
internen Bewerber vergleichen. Konkurrente Validitätswerte werden oft ermittelt, wenn neue
Auswahlinstrumente zunächst mit den vorhandenen Stelleninhabern getestet werden, also der
Erfolg der Stelleninhaber im Auswahltest mit ihren vorliegenden Leistungsbeurteilungen
verglichen wird. Auswahlinstrumente, zum Beispiel strukturierte Interviews, weisen aus ver-
schiedenen Gründen oft eine höhere konkurrente als prognostische Validität auf.3

Prognostische Validität: Von prädiktiver oder prognostischer Validität spricht man bei einer
signifikanten Korrelation zwischen einem Auswahlkriterium (Konstrukt) oder einem
Verfahrensergebnis (z. B. Interviewerfolg) und einem zeitlich später auftretenden Kriterium.
Ein Beispiel hierfür ist die Übereinstimmung zwischen einer Leistungseinschätzung im
Auswahlverfahren und dem späteren Trainingserfolg oder der späteren Leistungsbeurteilung
durch den Vorgesetzten. Ein weiteres Prognose-Beispiel liefert der Zusammenhang zwischen
den Ergebnissen eines einschlägigen Tests vor der Einstellung und der Fluktuationsrate im
ersten Jahr.4

Für die personale Eignungsdiagnostik ist vor allem die prognostische Validität von Interesse.
Eignungsdiagnose ist Erfolgsprognose. Wichtig sind Verfahren, mit denen man die künftige
Leistung und andere Größen vorhersagen kann. Je höher die prognostische Validität eines
Auswahlverfahrens ist, umso höher ist sein praktischer Nutzen. Die Ermittlung der prog-
nostischen Validität eines Auswahlverfahrens setzt eine gewisse Verhaltensstabilität oder eine
vorhersehbare Entwicklung voraus. Die Bestimmung der Vorhersagevalidität wird durch
Stichprobenunterschiede gestört, da nach der Auswahl meist nur noch die Gruppe der einge-
stellten Bewerber zur Verfügung steht und da sich selbst diese Gruppe noch durch Eigenkün-
digungen und andere Umstände verringern kann (restriction oft range).5 Ein bewährter
Prädiktor für die Prognose von Trainingserfolg, Arbeitsleistung und Berufserfolg und damit
eine Schlüsselqualifikation für fast alle Tätigkeitsfelder von einfachen bis zu komplexen
Aufgaben ist nach verbreiteter Auffassung unter Wissenschaftlern die allgemeine Intelligenz

1
Vgl. Rastetter 1996, S. 69 ff.; Snow/Snell 1993, S. 453 und 469
2
Vgl. Lochner-Hannen 2002, S. 176 ff.
3
Vgl. Huffcutt et al. 2004, S. 264 und 268
4
Vgl. Dalessio 1994, S. 24, 26 und 30
5
Vgl. Cook 2004, S. 44 und 215 f.; Rastetter 1996, S. 92
19
(GMA = general mental ability, factor g)1, was in der Praxis aber weniger bekannt ist bzw.
bezweifelt wird.2 Personen mit höherer Intelligenz erwerben schneller und umfassender
berufliches Wissen.3

Übersicht 4: Validität verschiedener Instrumente bzw. Kriterien

Auswahlinstrument Bewährungskrit./
Validität Quelle/Hinweis
Auswahlkriterium Personen/Methode
Arbeitsproben Meta-Analyse .33 (.26) Roth et al. 2005a, S. 1020
Arbeitsproben Leistung .38 - .54 Robertson/Smith 1993, S. 93
Arbeitsproben Meta-Analyse .28 - .40 Robertson/Kandola 1982, S. 173
Arbeitsproben Meta-Analyse .54 Hunter/Hunter 1984, S. 91
Arbeitsproben + GMA Leistung .54 Schmidt/Hunter 1998b, S. 265
Assessment-Center Meta-Analyse .36 (.28) Arthur et al. 2003, S. 139
Assessment-Center, deutsche Meta-Analyse .36 Holzenkamp et. al. 2010, S. 21
Assessment-Center Meta-Analyse .37 Gaugler et al. 1987, S. 502
Assessment-Center Leistung .36 Gaugler et al. 1987, S. 502
Assessment-Center Potenzialbeurteilung .53 Gaugler et al. 1987, S. 502
Assessment-Center Trainingserfolg .35 Gaugler et al. 1987, S. 502
Assessment-Center Gehalt, Beförderung .36 Gaugler et al. 1987, S. 502
Assessment-Center Auswahl .41 Gaugler et al. 1987, S. 502
Assessment-Center Förderung .30 Gaugler et al. 1987, S. 502
Assessment-Center Kommunikation .33 (.26) Arthur et al. 2003, S. 139
Assessment-Center Rücksicht auf andere .25 (.20) Arthur et al. 2003, S. 139
Assessment-Center Engagement (Drive) .31 (.24) Arthur et al. 2003, S. 139
Assessment-Center Beeinflussung anderer .38 (.30) Arthur et al. 2003, S. 139
Assessment-Center Organisation und Planung .37 (29) Arthur et al. 2003, S. 139
Assessment-Center Probleme lösen .39 (.30) Arthur et al. 2003, S. 139
Assessment-Center + GMA Leistung .37 Schmidt/Hunter 1998b, S. 265
Ausbildungszeit + GMA Leistung .10 Schmidt/Hunter 1998b, S. 265
Beurteilung d. Vorg./Kollegen Leistung .43 Robertson/Smith 1993, S. 93
Berufserfahrung Leistung .16 - .78 Siehe Punkt 2.4.2
Biografische Daten Verschiedene .14 - .52 Siehe Punkt 4.6.2
Biografische Daten Meta-Analyse .35 Reilly/Chao 1982, S. 6
Cognitive Ability Leistung .30 Bobko et al. 1999, S. 566
General Mental Ability Leistung .62 (.29) Salgado et al. 2003a, S.586
General Mental Ability Leistung .534 Hülsheger et al. 2007, S. 9
GMA-Tests, verschiedene Arten Leistung .42 (.19) Bertua et al. 2005, S. 395
General Mental Ability Leistung in versch. Jobs .27 - .61 Hunter/Hunter 1984, S. 81
GMA-Tests, verschiedene Arten Leistung in versch. Jobs .32 - .74 Bertua et al. 2005, S. 398
General Mental Ability Leistung/Komplexität .58 - .23 Schmidt/Hunter 2004, S. 165
General Mental Ability Trainingserfolg/Kompl. .65 - .54 Schmidt/Hunter 2004, S. 165
General Mental Ability Verkaufspersonen .61 Hunter/Hunter 1984, S. 81
GMA-Tests, verschiedene Arten Verkaufspersonen .55 (.25) Bertua et al. 2005, S. 398
General Mental Ability Managerleistung .53 Hunter/Hunter 1984, S. 81
GMA-Tests, verschiedene Arten Managerleistung .69 (.33) Bertua et al. 2005, S. 398
GMA-Tests, verschiedene Arten Ingenieurleistung .70 (.33) Bertua et al. 2005, S. 398
General Mental Ability Bürokraft, Sachbearbeiter .54 Hunter/Hunter 1984, S. 81
GMA-Tests, verschiedene Arten Bürotätigkeit (Clerical) .32 (.14) Bertua et al. 2005, S. 398
GMA-Tests, verschiedene Arten Fachberufe (Professionals) .74 (36) Bertua et al. 2005, S. 398

1
Vgl. Ones et al. 2010, S. 255 ff.; Holzenkamp et al. 2010, S. 22; Furnham 2007, S. 180 ff.; Furnham et al.
2007, S. 806 f.; Rynes et al. 2007, S. 988 f.; Hülsheger et al. 2006, S. 145 ff.; Bertua et al. 2005, S. 387 ff.;
Ones et al. 2005a, S. 143 ff.; Ones et al. 2005b, S. 431 ff.; Schmidt/Hunter 2004, S. 162 ff.; Cook 2004,
S. 92 ff.; Salgado et al. 2003b, S. 1073 f.
2
Vgl. Furnham 2008, S. 304; Schmidt/Hunter 2004, S. 165; Rynes et al. 2002, S. 155 f. und 159 f.
3
Vgl. Schmidt/Hunter 2004, S. 170 f.
20
 Auswahlinstrument Krit./Gruppe/Meth. Validität Quelle/Hinweis
GMA-Tests, verschiedene Arten Operatoren, Telefonisten .53 (.24) Bertua et al. 2005, S. 398
GMA-Tests, verschiedene Arten Fahrerleistung .37 (.16) Bertua et al. 2005, S. 398
General Mental Ability Trainingserfolg .55 Hunter/Hunter 1984, S. 80
GMA-Tests, verschiedene Arten Trainingserfolg .49 (.29) Bertua et al. 2005, S. 396
General Mental Ability Trainingserfolg .54 (28) Salgado et al. 2003a, S.590
General Mental Ability Erfolg Ausbild. u. Training .467 Hülsheger et al. 2007, S. 9
General Mental Ability Ausbildungs-Noten .47 Hülsheger et al. 2006, S. 155
General Mental Ability Ausbildungsbeurt. d. Vorg. .36 Hülsheger et al. 2006, S. 155
Grafologie Verschiedene Kriterien .14 - .21 Siehe Punkt 4.6.2
Noten in Schule Ausbildung u. Studium .03 - .30 Siehe Punkt 2.4.1
Notenschnitt in Schule Ausbildungserfolg 0.408 Baron-Boldt et al. 1989, S. 22
Noten in Hochschule Verschiedene -.02 - .49 Siehe Punkt 4.7.4
Peer Rating + GMA Leistung .49 Schmidt /Hunter 1998b, S. 265
Persönlichkeitsfragebogen Bewährung .15 - .20 Rosenstiel et al. 1994, S. 12
Persönlichkeit (Big Five) Arbeitsleistung -.03 - .23 Barrick/Mount 1991, S. 15
Persönlichkeit (Big Five) Trainingserfolg .07 - .26 Barrick/Mount 1991, S. 15
Persönlichkeitsmerkmale Arbeitsleistung .24 (.16) Tett et al. 1991, S. 722
Persönlichkeit + Jobanalyse Arbeitsleistung .38 (.25) Tett et al. 1991, S. 722
Probezeit Erfolg in Einstiegsjobs .57 (.44) Hunter/Hunter 1984, S. 82, 90
Probezeit + GMA Leistung .44 Schmidt/Hunter 1998b, S. 265
Referenzen Verschiedene .13 - .27 Siehe Punkt 6.4.3
Selbstbewertung Meta-Analyse .15 Reilly/Chao 1982, S. 32
Selbstbewertung Meta-Analyse .29 Mabe/West 1982, S. 280, 293
Selbstbewertung berufliche Leistung .22 - .30 Moser 1999, S. 18
Tests Fachkenntnisse + GMA Leistung .48 Schmidt/Hunter 1998b, S. 265
Tests Kundenorientierung Vorgesetztenbeurteilung .50 (.24) Frei/McDaniel 1998, S. 10
Tests mentaler Fähigk. (GMA) Leistung .51 Schmidt/Hunter 1998b, S. 265
Tests situativer Urteile Meta-Analyse .34 McDaniel et al. 2001, S. 735
Tests, Conscientiousness + GMA Leistung .31 Schmidt/Hunter 1998b, S. 265
Tests, Integrität + GMA Leistung .41 Schmidt/Hunter 1998b, S. 265
Tests, Interessen Verkaufserfolg .50 Vinchur et al. 1998, S. 591
Tests, Interessen Leistung in Einstiegsjobs .10 Hunter/Hunter 1984, S. 90
Tests, projektive Meta-Analyse .18 Reilly/Chao 1982, S. 51
Tests, Verkaufsfähigkeit Verkaufserfolg .37 Vinchur et al. 1998, S. 591
Vorstellungsgespräch Verschiedene Kriterien .03 - .87 Siehe Tabelle in Punkt 5.1
Klammerwerte sind ggf. die gemessenen unkorrigierten Werte. Davor stehen die metaanalytisch korrigierten
Durchschnittswerte. – GMA = General Mental Ability = Intelligenz – Eine Zusammenstellung von Auswahl-
verfahren mit zahlreichen Validitätsangaben findet sich auch bei Salgado et al. 2001, S. 165 ff.; Eine umfang-
reiche Zusammenstellung von Meta-Analysen bzw. Ergebnissen zur Validität von Intelligenztests bezüglich des
Lernerfolgs beim Jobtraining und der Arbeitsleistung liefern Ones et al. 2010, S. 255 ff.; Ones et al. 2005a,
S. 149 - 157, Ones et al. 2005b, S. 434 - 449 und Schmidt/Hunter 2004, S. 162 ff.; Eine Zusammenstellung von
Meta-Analysen zum Zusammenhang der Big-Five-Persönlichkeitsdimensionen zu Arbeitserfolgsgrößen liefern
Salgado/de Fruyt 2005, S. 180.

Externe Validität: Ein weiterer Begriff ist die externe oder ökologische Validität. Hier geht es
um die Frage, ob und inwieweit die in Forschungsstudien gefundenen Validitätswerte (re-
search validity) auf Situationen außerhalb der Forschungssituation übertragen werden können
(operational validity). Unter anderem geht es darum, inwieweit die in oft sehr artifiziellen
Laborsituationen gefundenen Ergebnisse, zum Beispiel die in simulierten Vorstellungsgesprä-
chen mit Studenten als Versuchspersonen gewonnenen Erkenntnisse, auf Akteure (z. B.
Personalreferenten, Fachvorgesetzte) in der realen Außenwelt übertragen werden können.1
Auch ist zu bedenken, dass Auswahlverfahren in der Praxis oft methodisch nicht so sorgfältig

1
Vgl. Lochner-Hannen 2002, S. 23 f.; Iles 1999, S. 23
21
und kontrolliert ablaufen wie in Laborexperimenten.1 Eine weitere Frage ist, inwieweit die
Forschungsergebnisse, die mit Versuchspersonen aus bestimmten Kulturen gewonnen wur-
den, generalisiert werden können.

Inkrementelle Validität: Es gibt kein vollkommenes Instrument der Personalauswahl. Häufig

empfiehlt sich daher methodenpluralistisch der Einsatz mehrerer Auswahlinstrumente. Der
Zuwachs an Validität, der durch ein zusätzliches Instrument eventuell erreicht wird, wird als
inkrementelle oder synergetische Validität bezeichnet. Er hängt von der Validität des zusätz-
lichen Instruments sowie von der Unabhängigkeit der Instrumente ab. Je mehr das zusätzliche
Instrument in valider Weise andere relevante Leistungsvoraussetzungen erfasst, umso größer
kann der Validitätszuwachs sein. Grundsätzlich kann davon ausgegangen werden, dass der
Einsatz zusätzlicher Auswahlinstrumente die Validität erhöht („viel hilft viel“ bzw. „more is
better“).2 Eine Befragung von 5.465 amerikanischen Personalverantwortlichen ergab, dass die
Zahl der eingesetzten Auswahlmethoden positiv mit den Stellenanforderungen, den weiteren
Trainingsinvestitionen und der Wertigkeit (Bezahlung) der Stellen korreliert.3 Es ist aber
anzumerken, dass im Einzelfall die inkrementelle Validität negativ sein kann. Dies bedeutet,
dass durch den Einsatz eines weiteren Auswahlinstruments die erreichte Validität wieder
abgesenkt wird. Dieser Fall ist zum Beispiel denkbar, wenn als abschließendes und ausschlag-
gebendes Instrument ein freies Gespräch eingesetzt wird.

Augenscheingültigkeit: Auf einer anderen Ebene als der testtheoretische Validitätsbegriff

(technische Validität) liegt die Augenscheingültigkeit. Mit Augenscheingültigkeit oder face
validity bezeichnet man das Ausmaß, in dem ein Messinstrument auf den ersten Blick oder
aus Laiensicht als valide erscheint. Bewerber oder getestete Personen sind oft eignungsdiag-
nostische Laien. Aber auch betriebliche Entscheidungsträger, welche über den Einsatz von
Auswahlverfahren entscheiden, sind oft keine Fachleute (subject matter experts), sondern
Laien, die Auswahlverfahren nach ihrer Augenscheingültigkeit bewerten.4

Arbeitsproben, dem Vorstellungsgespräch und Analysen von Lebensläufen bzw. Biodaten

wird oft eine hohe Augenscheingültigkeit zuerkannt.5 Selbstverständlich kann ein Verfahren
mit hoher Augenscheingültigkeit technisch wenig valide sein. Ein Beispiel hierfür ist das
beliebte unstrukturierte Vorstellungsgespräch. Umgekehrt erscheinen relativ zuverlässige und
valide Verfahren wie zum Beispiel Intelligenztests manchen Bewerbern wenig arbeitsplatz-
bezogen.6 In einer Studie mit 163 erfahrenen Vorgesetzten im Einzelhandel, die 43 fiktive
Bewerberprofile bewerteten, hatten zum Beispiel Informationen zur Intelligenz und zur
Extraversion der Bewerber bei der Eignungsbeurteilung der Versuchspersonen ein höheres
Gewicht, wenn diese Informationen angeblich aus einem unstrukturierten Auswahlgespräch
herrühten, als wenn sie aus einem Test stammten.7

Die Augenscheingültigkeit ist testtheoretisch überhaupt keine Validität. Sie ist aber wichtig,
da sie die Fairnessbewertung und die Akzeptanz von Auswahlverfahren und nachfolgende

1
Vgl. Colarelli 2003, S. 163 ff.
2
Vgl. Krause 2011, S. 69; Sackett/Lievens 2008, S. 430 f.; Le et al. 2007, S. 6 ff.; Schmidt/Hunter 1998b,
S. 265 f.
3
Vgl. Wilk/Cappelli 2003, S. 103 ff.
4
Vgl. Lievens et al. 2005, S. 453 ff.; Higgs et al. 2000, S. 99 f.; Burns 1996, S. 39 f.
5
Vgl. Anderson et al. 2010, S. 296 f.
6
Vgl. Reeve/Schultz 2004, S. 348 und 351; Rastetter 1996, S. 96; Smither et al. 1993, S. 60 und 62;
Rynes/Connerly 1993, S. 262 und 270
7
Vgl. Lievens et al. 2005, S. 462 f.
22
Verhaltensweisen bei Anwendern und Bewerbern beeinflusst.1 Möglicherweise beeinflusst die
Augenscheingültigkeit auch die technische Validität, wenn Bewerber einen von ihnen als
wenig valide oder als invalide angesehenen Auswahltest nur widerwillig und nicht mit vollem
Einsatz durchführen. Es ist aber wohl nicht zweckmäßig, auf Verfahren mit relativ hoher
Validität zu verzichten, weil es Probleme mit ihrer Augenscheingültigkeit oder empfundenen
Fairness gibt. Empfehlenswert in solchen Fällen ist, Bewerbern den Zweck und die Leistungs-
fähigkeit des Verfahrens zu erklären und das Ergebnis zu erläutern.2

1.2.4 Validitätsgeneralisierung mittels Meta-Analysen

Mit Hilfe der statistischen Verfahren der Meta-Analyse werden vergleichbare empirische
Primäruntersuchungen quantitativ zusammengefasst und Meta-Koeffizienten ermittelt. Die
integrative Meta-Analyse verringert oder eliminiert Messungenauigkeiten beim Prognose-
kriterium und beim Bewährungskriterium, Streuungseinschränkungen (range restriction)
durch ausgeschiedene Fälle bzw. bei dichotomischen Kriterien, Stichprobenfehler (sampling
error) und andere Beschränkungen oder Fehlerquellen von Einzelstudien. Sie ist also ein Ver-
fahren zur Validitätsgeneralisierung bzw. zur Trendermittlung sowie zur Analyse von
Moderatorvariablen (Störgrößen). Das Ergebnis dieser Sekundäranalyse sind artefakt-korri-
gierte, generalisierte Validitäts- und Varianzwerte.3

Probleme, die mit der Meta-Analyse verbunden sind, betreffen die systematische sowie voll-
ständige oder repräsentative Beschaffung von Primärstudien, die Auswahl vergleichbarer
Primärstudien (Äpfel-und-Birnen-Problem; so wird der Einschluss von klinischen Interviews
in Meta-Analysen zum Auswahlinterview kritisiert4), die Verquickung unterschiedlicher
Primärstudien mit unterschiedlicher Realitätsnähe (Verbindung von Laborstudien und Feld-
studien) und unterschiedlichem Zeithintergrund (Wandlungen in der Arbeitswelt)5, die unter-
schiedliche methodische Qualität der Primärstudien (garbage in garbage out problem), die
mögliche Mehrfachberücksichtigung und damit Übergewichtung von mehrfach publizierten
Studien bzw. von Studien mit (teilweise) derselben Datenbasis, die vornehmliche Berück-
sichtigung publizierter Studien mit signifikanten Ergebnissen und die geringe Berücksichti-
gung nichtpublizierter Studien mit insignifikanten Ergebnissen „in den Schubladen“
(publication bias, file-drawer-problem) sowie die unterschiedliche Anwendung der statisti-
schen Korrekturen. Aus diesen Gründen differieren die Ergebnisse von Meta-Analysen mit
gleicher Zielrichtung zum Teil deutlich.6 Sie können nur als Orientierungsgröße genommen
werden. Doch sprechen diese Probleme nicht grundsätzlich gegen die Meta-Analyse. Viel-
mehr legen sie einen fachkundigen, sorgfältigen und möglichst transparenten Einsatz nahe.
Die vorhandenen Meta-Analysen stammen vielfach aus der US-amerikanischen Forschung.
Die Ergebnisse dürften auf Nordwesteuropa und auf Deutschland nicht immer, aber oft über-
tragbar sein.7 Anzumerken ist noch, dass Meta-Analysen bei gerichtlichen Streitigkeiten unter

1
Vgl. Ispas et al. 2010, S. 106 f.; Ryan/Huth 2008, S. 121 f.; Bertolino/Steiner 2007, S. 202 f.; Nikolaou/Judge
2007, S. 213 f.; Hausknecht et al. 2004, S. 639, 664 und 675; Phillips/Gully 2002, S. 1195 und 1200 f.;
Steiner/Gilliland 2001, S. 126; Steiner/Gilliland 1996, S. 138; Köchling 2000, S. 60 und 64;
Ryan/Ployhart 2000, S. 587 f.; Rynes/Connerly 1993, S. 267 ff.
2
Vgl. Reeve/Schultz 2004, S. 352; Hausknecht et al. 2004, S. 672; Truxillo et al. 2002, S. 1020 ff.
3
Vgl. Kehoe/Murphy 2010, S. 115 f.; Geyskens et al. 2009, S. 393 ff.; Cook 2004, S. 40 ff.; Schmidt/Hunter
2001, S. 51 ff.; Cook 1998, S. 46 ff.; Schuler 1996, S. 55 ff.; Stamm/Schwarb 1995, S. 5 ff.; Hossiep 1995,
S. 82 f.; Hunter/Schmidt 1990, S. 1 ff.; Schmidt et al. 1985, S. 697 ff.
4
Vgl. Campion et al. 1997, S. 693
5
Vgl. Landy 2008a, S. 385 ff.; Landy 2008b, S. 346 ff.
6
Vgl. Lochner-Hannen 2002, S. 70 ff.; Stamm/Schwarb 1995, S. 19 ff.; Marchese/Muchinsky 1993, S. 25
7
Vgl. Schuler/Höft 2001, S. 105; Herriot/Anderson 1997, S. 27 ff.
23
Umständen helfen können, ein Auswahlverfahren als valide zu verteidigen, sofern nicht über-
zeugend situationspezifische Umstände dagegen sprechen.1

1.2.5 Tabellen mit Erfolgsquoten

Validitätskoeffizienten geben nicht den Prozentsatz richtiger eignungsdiagnostischer Ent-
scheidungen an. Will man den Erfolg einer Personalauswahl quantifizieren, so sind noch die
Basisrate und die Einstellquote zu beachten (siehe Gliederungspunkt 1.1.1).

Erfolgsquote I: Eine Zufallsauswahl erreicht bei einer größeren Zahl von Auswahlakten eine
Erfolgsquote I (wirklich geeignete Bewerber an den ausgewählten Bewerbern) in Höhe der
Basisrate. Je höher die Validität eines Auswahlverfahrens ist, umso größer ist die Erfolgs-
quote I, umso mehr übersteigt ihre Höhe die Höhe der Basisrate. Sie liegt demnach in Abhän-
gigkeit von der Vorhersagevalidität des eingesetzten Auswahlverfahrens zwischen dem jewei-
ligen Prozentsatz der Basisrate und 100 %.

Erfolgsquote II: Bei der aus Arbeitgebersicht besonders interessierenden Erfolgsquote II, dem
Anteil der Geeigneten unter den Eingestellten, hat neben der Validität des Auswahlverfahrens
und der Basisrate die Einstellquote I (eingestellte Bewerber im Verhältnis zur Gesamtzahl der
Bewerber) Einfluss auf die Erfolgsquote. Bei gegebener Basisrate und gegebener Validität der
Auswahl steigt die Erfolgsquote II mit sinkender Einstellquote I. So führen zum Beispiel bei
einer Basisrate von 50 % und einem Validitätskoeffizienten von r = .50 eine Einstellquote I
von 30 % (30 von 100 Bewerbern werden eingestellt) zu einer Erfolgsquote II von 74 % so-
wie eine Einstellquote I von 10 % zu einer Erfolgsquote II von 84 %.2 Berücksichtigt man die
Validität des Auswahlverfahrens, die Basisrate und die Einstellquote I, so ergeben sich bei
größeren Einstellungszahlen die in den folgenden Taylor-Russel-Tabellen angegebenen
Erfolgsquoten II. Wird nur ein Bewerber eingestellt, so sind nur die Erfolgsquoten II 0 % oder
100 % möglich. Bei zwei eingestellten Bewerbern sind nur 0 %, 50 % und 100 % und bei vier
eingestellten Bewerbern nur 0 %, 25 %, 50 %, 75 % und 100 % möglich.

Übersicht 5: Erfolgsquote II bei einer Basisquote von 20 Prozent

Wahrscheinlicher Prozentsatz geeigneter Bewerber unter den Eingestellten bei einer
Basisquote von 20 % in Abhängigkeit von der Vorhersagevalidität und der Einstellquote I3
Validität Einstellquote I = Eingestellte im Verhältnis zur Gesamtzahl der Bewerber
5 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 95 %
Validität 0.10 26 25 24 23 23 22 22 21 21 21 20
Validität 0.20 33 31 28 27 26 25 24 23 22 21 21
Validität 0.30 41 37 33 30 28 27 25 24 23 21 21
Validität 0.40 49 44 38 34 31 29 27 25 23 22 21
Validität 0.50 59 52 44 38 35 31 29 26 24 22 21
Validität 0.60 68 60 50 43 38 34 30 27 24 22 21

1
Vgl. McDaniel 2007, S. 160 und 166 ff.
2
Vgl. Taylor/Russel 1939, S. 575
3
Vgl. für diese und die folgenden Tabellen, die einen Auszug aus der Publikation darstellen, Taylor/Russel
1939, S. 573 ff. Die Autoren geben keine Formel zur Berechnung ihrer Werte an.
24
Übersicht 6: Erfolgsquote II bei einer Basisquote von 30 Prozent
Wahrscheinlicher Prozentsatz geeigneter Bewerber unter den Eingestellten bei einer
Basisquote von 30 % in Abhängigkeit von der Vorhersagevalidität und der Einstellquote I
Validität Einstellquote I = Eingestellte im Verhältnis zur Gesamtzahl der Bewerber
5 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 95 %
Validität 0.10 38 36 35 34 33 33 32 32 31 31 30
Validität 0.20 46 43 40 38 37 36 34 33 32 31 31
Validität 0.30 54 50 46 43 40 38 37 35 33 32 31
Validität 0.40 63 58 51 47 44 41 39 37 34 32 31
Validität 0.50 72 65 58 52 48 44 41 38 35 33 31
Validität 0.60 81 74 64 58 52 47 43 40 36 33 31

Übersicht 7: Erfolgsquote II bei einer Basisquote von 50 Prozent

Wahrscheinlicher Prozentsatz geeigneter Bewerber unter den Eingestellten bei einer
Basisquote von 50 % in Abhängigkeit von der Vorhersagevalidität und der Einstellquote I
Validität Einstellquote I = Eingestellte im Verhältnis zur Gesamtzahl der Bewerber
5 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 95 %
Validität 0.10 58 57 56 55 54 53 53 52 51 51 50
Validität 0.20 67 64 61 59 58 56 55 54 53 52 51
Validität 0.30 74 71 67 64 62 60 58 56 54 52 51
Validität 0.40 82 78 73 69 66 63 61 58 56 53 52
Validität 0.50 88 84 78 74 70 67 63 60 57 54 52
Validität 0.60 94 90 84 79 75 70 66 62 59 54 52

Übersicht 8: Erfolgsquote II bei einer Basisquote von 80 Prozent

Wahrscheinlicher Prozentsatz geeigneter Bewerber unter den Eingestellten bei einer
Basisquote von 80 % in Abhängigkeit von der Vorhersagevalidität und der Einstellquote I
Validität Einstellquote I = Eingestellte im Verhältnis zur Gesamtzahl der Bewerber
5 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 95 %
Validität 0.10 85 85 84 83 83 82 82 81 81 81 80
Validität 0.20 90 89 87 86 85 84 84 83 82 81 81
Validität 0.30 94 92 90 89 88 87 86 84 83 82 81
Validität 0.40 96 95 93 92 90 89 88 86 85 83 82
Validität 0.50 98 97 96 94 93 91 90 88 86 84 82
Validität 0.60 99 99 98 96 95 94 92 90 87 84 83

1.3 Praktische Anforderungen an Auswahlverfahren

Zusätzlich zu den technischen Qualitätskriterien Objektivität, Reliabilität und Validität spie-
len beim Einsatz von Auswahlinstrumenten die Praktikabilität, das Kosten-Nutzen-Verhältnis
und die Akzeptanz eine wichtige Rolle. Hier handelt es sich nicht um minder wichtige Neben-
bedingungen. Es sind gerade diese Bedingungen, von denen in der Praxis oft die Imple-
mentierung und der intensive und dauerhafte Einsatz von Auswahlverfahren abhängen.1 Eine
Online-Befragung von 506 erfahrenen Personalmanagern aus der Deutschschweiz ergab, dass
bei der Wahl von Auswahlverfahren die Bewerberakzeptanz, die Verbreitung und die Kosten
1
Vgl. Furnham 2008, S. 301 f.; Kleebaur 2007, S. 122; Lievens/De Paepe 2004, S. 30; Klehe 2004, S. 327 ff.;
Hinterer 2004, S. 39; Higgs et al. 2000, S. 100; Latham/Finnegan 1993, S. 41 f.; Johns 1993, S. 572 ff.
25
eine hohe Bedeutung und die Prognosevalidität, die Werbewirkung und die Legalität eine
relativ geringe Bedeutung hatten.1

Praktikabilität (Erlernbarkeit, Beherrschbarkeit, Anpassungsfähigkeit, Flexibilität des Ein-

satzes): Praktiker brauchen praktikable Verfahren, also Verfahren, die relativ einfach und mit
vertretbarem Aufwand entwickelt und durchgeführt werden können. Zur Praktikabilität und
damit zur Benutzerattraktivität oder Benutzerfreundlichkeit gehört, dass man über Materialien
oder über Geräte und auch über die erforderlichen Personen (beim Assessment-Center über
Assessoren), Räumlichkeiten und die nötige Zeit verfügen kann. Zur Praktikabilität gehört
zunächst, dass ein Verfahren für die Anwender verständlich ist oder gut erlernt werden kann.
Smith und Abrahamsen fanden, dass die Einsatzhäufigkeit von Auswahlverfahren mit r = -.80
negativ mit dem erforderlichen technischen Know-how korreliert.2 Eine amerikanische
Untersuchung ergab bezogen auf die Absolventenauswahl, dass größere Unternehmen (mehr
als 1.000 Mitarbeiter) tendenziell mehr Auswahlinstrumente einsetzen als kleinere Unterneh-
men (weniger als 500 Mitarbeiter).3 Eine Befragung von größeren deutschen Unternehmen
durch Kirsch ergab, dass der Einsatz aufwendiger Personalauswahlverfahren (Biografischer
Fragebogen, Arbeitsproben) signifikant positiv mit der Unternehmensgröße (r = .17) und der
Größe des Personalbereiches (r = .32) korreliert.4 Erstaunlicherweise scheinen selbst viele
Personalberatungen, die sich ja auf die Personalbeschaffung und Personalauswahl spezialisiert
haben, nicht über das nötige Fachwissen zur Anwendung anspruchsvollerer Auswahl-
methoden zu verfügen.5 Hinzuweisen ist auch auf die Widerstände gegen die DIN 33430 zur
Eignungsdiagnose.6 Zur Praktikabilität gehört oft auch, dass ein Verfahren innerhalb einer
großen Organisation von den Untereinheiten an besondere Bedürfnisse angepasst werden
kann.7 Wichtig für die Alltagstauglichkeit ist schließlich, dass die Personalauswahl zeitlich
und räumlich flexibel und bequem mit den anderen Aufgaben kombiniert werden kann.

Kosten-Nutzen-Verhältnis: Typische Auswahlkosten sind Entwicklungs- oder Anschaffungs-

kosten für Auswahlinstrumente, Lizenzkosten für Tests, Trainingskosten für Anwender, Such-
kosten, Durchführungskosten (zeitanteilige Vergütungen der Entscheidungsträger oder
Honorare für Berater), Verwaltungskosten (z. B. Schriftverkehr), Bewerberkosten (z. B.
erstattete Reisekosten), Berichtskosten für interne Reports und vielleicht Entschädigungs-
zahlungen für unrechtmäßig abgelehnte Bewerber. Was das Kosten-Nutzen-Verhältnis anbe-
langt, so besteht das Problem, dass der (langfristige) Nutzen von Auswahlverfahren nur mit
verschiedenen Hilfsannahmen zu berechnen ist, so dass er in der Praxis ganz überwiegend
nicht ermittelt wird. Diese Schwierigkeit, den Nutzen einer verbesserten Auswahl zu quanti-
fizieren, ist einer der Gründe dafür, warum Innovationen in der Personalauswahl oft unter-
bleiben, da im subjektiven Kalkül der potenziellen Innovatoren die kurzfristig erforderlichen
Investitionen die langfristig erzielbaren Vorteile überwiegen. Die relative Vorteilhaftigkeit
aufwendigerer Verfahren erscheint oft nur als ein vages Versprechen.8

Akzeptanz: Die verschiedenen Stakeholder haben oft konfliktäre Interessen. Ohne ausreichen-
de Interessenkompatibilität und Akzeptanz bei wichtigen Stakeholdern kommt ein Auswahl-

1
Vgl. König et al. 2010, S. 23
2
Vgl. Smith/Abrahamsen 1992, S. 207
3
Vgl. Barber et al. 1999, S. 856 f.
4
Vgl. Kirsch 1995, S. 199
5
Vgl. Clark 1993, S. 46
6
Vgl. Klehe 2008, S. 183
7
Vgl. Jayne/Rauschenberger 2000, S. 142 ff.; Gilliland/Cherry 2000, S. 178
8
Vgl. Le et al. 2007, S. 6 ff.; Klehe 2004, S. 329 f.; Whyte/Latham 1997, S. 606
26
verfahren nicht dauerhaft zum Einsatz.1 Wird es widerwillig angewendet, kann dies zur Ver-
schlechterung der Eignungsdiagnose und der Ergebnisqualität führen. Die Akzeptanz von
Auswahlverfahren hängt unter anderem von wertrationalen Überzeugungen und von der
Gesetzeskonformität der Verfahren ab. Die gesellschaftliche Akzeptanz eines Mess- oder
Auswahlverfahrens wird auch als soziale Passung (social fitness)2 oder als soziale Validität
bezeichnet. Die soziale Validität hat nichts mit der technischen Validität als Gütekriterium zu
tun. Vielmehr geht es hier um die Akzeptanz bei den Bewerbern und den Anwendern. Eine
Meta-Analyse, die insgesamt 38 Stichproben mit 8.974 Bewerbern aus 17 Ländern erfasste,
ergab, dass im Gesamturteil (overall favorability) der Bewerber Arbeitsproben und
Vorstellungsgespräche (Interviews) die am höchsten präferierten Auswahlverfahren sind, dass
Lebenslaufanalysen, Intelligenztest, Referenzeinholungen, Biodaten und Persönlichkeitstests
im Mittelfeld liegen und dass Ehrlichkeitstests, persönliche Kontakte (Beziehungen) und
Grafologie am wenigsten als Auswahlmittel akzeptiert werden.3

1.4 Soziale Validität und Fairness von Auswahlverfahren

1.4.1 Das Konzept der sozialen Validität

Der von Schuler entwickelte Ansatz der sozialen Validität sieht in Bewertungs- und
Auswahlinstrumenten nicht Waffen im Selektionsarsenal, sondern Hilfs- und Beratungs-
instrumente für beide Seiten im Rahmen eines seriösen Verfahrens. Dies bedeutet nicht,
dass von der sozialen Einbettung der Auswahl abgesehen und von der Fiktion gleichstarker
Arbeitsmarktparteien ausgegangen würde. Ein Arbeitnehmer muss seine Arbeitskraft
verkaufen und kann aufgrund dieses Verwertungsdrucks oft nicht souverän handeln und
entscheiden. Trotzdem können die Interessen der Bewerber bzw. der Arbeitnehmer im
Detail besser beachtet werden. Wichtige Komponenten der sozialen Validität sind (1) die
Information über Aufgaben und Anforderungen der zu besetzenden Stelle, über Entwick-
lungsmöglichkeiten und über Merkmale des Unternehmens bzw. der Organisation, (2) die
individuelle Partizipation der Bewerber oder die repräsentative Partizipation durch
Arbeitnehmervertreter oder Dritte an der Entwicklung und dem Einsatz der Auswahlinstru-
mente, (3) die Transparenz des Auswahlverfahrens durch Informationen über den Stand des
Verfahrens, den Aufgabenbezug der Auswahlinstrumente, die Rolle der handelnden
Personen sowie über Bewertungsregeln und (4) eine aufrichtige und zugleich rücksichts-
volle und aufbauende Urteilskommunikation.4 Wie deutlich wird, ist soziale Validität mehr
als raffiniertes Personalmarketing. Auch ist sie mehr als eine bloße Gefälligkeit gegenüber
Bewerbern, da sie auch die Selbstselektion, insbesondere bei sehr guten Bewerbern,
beeinflussen kann. Köchling spricht in diesem Sinne von einer bewerberorientierten
Personalauswahl und einer Dienstleistung für Bewerber, die allerdings ihre Grenzen im
Hauptzweck der Aktion, nämlich der Eignungsdiagnose und der Auswahl, habe. Durch eine
Befragung von 1.026 Bewerbern zeigt er auf, dass die Berücksichtigung der vier Parameter
der sozialen Validität, insbesondere von Information und Partizipation, die Akzeptanz von
Personalauswahlverfahren positiv beeinflusst.5 In den letzten Jahren ist die Zahl der

1
Vgl. Klehe 2004, S. 330 und 332; Anderson 2003, S. 124 ff.; Ryan/Ployhart 2000, S. 600;
Gilliland/Cherry 2000, S. 161 ff.
2
Vgl. Klehe 2004, S. 328 und 330 ff.
3
Vgl. Anderson et al. 2010, S. 295 f.
4
Vgl. Schuler 1990, S. 185; Schuler 1994, S. 101; Schuler 2002, S. 109; Zilius 1996, S. 11 ff.;
Köchling 2000, S. 14 ff.
5
Vgl. Köchling 2000, S. 30 ff., 36, 60 (Tab. 12), 63 (Tab. 18), 64 und 89
27
Studien, die Bewerberreaktionen untersuchen bzw. die Bewerberperspektive einnehmen,
deutlich gestiegen.1

1.4.2 Prozessfairness (prozedurale Gerechtigkeit)

Ähnlich wie beim Konzept der sozialen Validität wird im Rahmen der Diskussion zur Gerech-
tigkeit in Organisationen (organizational justice) von Prozessfairness oder prozeduraler
Gerechtigkeit gesprochen, wenn in Auswahlsituationen insbesondere folgende, teils inter-
dependente Regeln beachtet werden:2

Arbeitsplatzbezug (job relatedness): Die Auswahlverfahren sollen arbeitsplatzbezogen sein. In

der Meta-Analyse von Chapman et al. korrelierte bei Bewerbern der Arbeitsplatzbezug des
Auswahlverfahrens mit r = .42 mit der Stellen- und Organisationsattraktivität und mit r = .21
mit der Akzeptanzabsicht bezüglich eines eventuellen Stellenangebots.3 In einer kleinen
Befragung von 31 Personen nach fairen oder unfairen Ereignissen während erlebter Auswahl-
verfahren war der Arbeitsplatzbezug mit 54 (36 fair, 18 unfair) von 237 Ereignissen die am
häufigsten angesprochene Fairnessbedingung.4 Der Arbeitsplatzbezug von Auswahlverfahren
zeigt sich in ihrer inhaltlichen Validität und in ihrer leistungsbezogenen Prognosevalidität.
Invasionen ins Familien- und Privatleben sind nur in begründeten Ausnahmefällen wie etwa
bei sicherheitsrelevanten Stellen oder bei Auslandsentsendungen5 zulässig. Wurde vor der
Eignungsdiagnose kein stellengerechtes Anforderungsprofil erstellt, so steigt der Einfluss von
impliziten Theorien und von Stereotypen auf die Auswahlentscheidung. Bei geringem
Arbeitsplatzbezug des Auswahlverfahrens wird das Ergebnis von abgelehnten Bewerbern
weniger akzeptiert und weniger als fair angesehen.6

Qualitäts- und Akkuratheitsregel (accuracy rule): Es werden Auswahlinstrumente entwickelt

und eingesetzt, die in möglichst hohem Maße objektiv, reliabel und valide sind. Dies erfordert
oft den Einsatz fachkundiger bzw. geschulter Personen (Professionalitätsbedingung), welche
die Bewerber sachlich und respektvoll behandeln (interpersonal effectiveness).7 Die Auswahl-
entscheidung wird so fundiert wie möglich auf der Basis von umfassenden, richtigen und
relevanten Informationen getroffen. In einer Untersuchung mit 57 Personalfachleuten (40 HR-
Absolventen, 17 HR-Studenten) legte eine Untergruppe von 30 Fachleuten insbesondere Wert
auf die Validität des Auswahlinstruments als Fairnessvoraussetzung.8 Inwieweit diese
Qualitätssicherung gelingt, zeigt sich unter anderem an den Ergebnissen der Auswahl. Produ-
ziert ein Verfahren erkennbar in hohem Maße falsche Negative, so ist dies ein Zeichen für die
Unfairness des Verfahrens. Allerdings bleibt dieses Ergebnis wohl meist verborgen, da die so
beurteilten Bewerber kaum eingestellt werden. Eine kleine Follow-up-Studie mit 18 von einer
Personalberatung abgelehnten Kandidaten stellt Lochner-Hannen vor; hier war nur einem der

1
Vgl. Hülsheger/Anderson 2009, S. 339
2
Vgl. Celani et al. 2008, S. 64 ff.; Franz 2008, S. 29 f.; Bertolino/Schneider 2007, S. 202; Wallace et al. 2006,
S. 471; Gilliland/Hale 2005, S. 411 ff.; Hausknecht et al. 2004, S. 646 und 653; Chan/ Schmitt 2004,
S. 13 f.; Bauer et al. 2001, S. 389 ff. und 418; Steiner/Gilliland 2001, S. 127 und 131; Anderson et al.
2001, S. 207 ff.; Gilliland/Cherry 2000, S. 184 ff.; Müller 1998, S. 59 ff.; Walley/Smith 1998, S. 8 und
48 ff.; Ployhart/Ryan 1997, S. 310; Gilliland 1993, S. 701 ff.; Arvey/Sackett 1993, S. 174 ff.; Arvey/Renz
1992, S. 332 ff.; Bies/Moag 1986, S. 45
3
Vgl. Chapman et al. 2005, S. 934
4
Vgl. Gilliland 1995, S. 15
5
Vgl. Caligiuri et al. 2009, 256
6
Vgl. Hausknecht et al. 2004, S. 675; Gilliland 1994, S. 692 (Hypothese 1b) und 695 f.
7
Vgl. Gilliland 1993, S. 707
8
Vgl. Landon/Arvey 2007, S. 192
28
Abgelehnten inzwischen an anderer Stelle der erstrebte Aufstieg gelungen, was die Ableh-
nungen richtig erscheinen lässt.1

Konsistenzregel (Gleichbehandlung): Die Auswahlinstrumente müssen bei allen Bewerbern

bzw. im Zeitablauf weitgehend gleich administriert werden. So müssen zum Beispiel im Vor-
stellungsgespräch allen Bewerbern gleiche Fragen in gleicher Reihenfolge gestellt werden.2
Die Konsistenzregel würde zum Beispiel verletzt, wenn bestimmte Fragen nur Frauen gestellt
würden. Auch müssen gleiche Sachverhalte oder gleiche Testergebnisse bei den verschiede-
nen Bewerbern gleich bewertet und gleich interpretiert werden. Diese Anforderung wird fast
zwangsläufig verletzt, wenn die Auswahl bei höherer Einstellquote arbeitsteilig auf mehrere
unstrukturiert arbeitende Entscheiderteams verteilt wird.3 Eine Ungleichbehandlung (differen-
tial treatment) gilt weltweit als Indiz für eine mögliche Diskriminierung.4 Andererseits kann
eine hohe Standardisierung der Auswahlinstrumente Bewerber aus anderen Kulturkreisen
oder mit einem Außenseiter-Status im Ergebnis benachteiligen.5

Chancengleichheit bei der Leistungsdemonstration ((equal) opportunity to perform): Alle Be-

werber müssen die (gleiche) Chance erhalten, ihre Eignung zu demonstrieren. Dies wird unter
anderem durch den Einsatz verschiedener Auswahlinstrumente und durch Beachtung der
Konsistenzregel und der Transparenzregel erreicht. Auch eine genügende Interviewlänge, ein
breites Fragenspektrum und eine dialogische Interviewpraxis mit Zwischenfragen der Bewer-
ber tragen dazu bei, dass die Bewerber ihre Eignung zeigen können.6 Weitere wichtige
Voraussetzungen der Gelegenheit zur Leistungsdemonstration sind im Urteil von Bewerbern
ausreichend Zeit für Auswahlinstrumente (z. B. Tests), genügende Hilfsmittel (z. B. verständ-
liche Anweisungen oder klare Fragen) und Instrumente, die auf den Ausbildungs- und Erfah-
rungshintergrund von Bewerbern zugeschnitten sind.7 Chancengleichheit kann auch dadurch
gefördert werden, dass Verfahren vermieden werden, welche in erheblichem Maße Täu-
schungen erlauben und so den Ehrlichen zum Dummen machen.8 Die Möglichkeit zur
Eignungsdemonstration ist eine wichtige Einflussgröße im Rahmen der Fairnesswahrneh-
mung von Bewerbern.9 Insbesondere im Urteil abgelehnter Bewerber ist es – zum Teil
selbstwertdienlich – die zentrale Fairnesskomponente.10 Die Möglichkeit, seine Leistungs-
fähigkeit zeigen zu können, fördert bei Bewerbern, welche das Auswahlverfahren nach ihrer
Wahrnehmung gut bestanden haben und nur wegen einer geringen Bedarfsquote nicht zum
Zuge kamen, die Wahrscheinlichkeit einer späteren Wiederbewerbung.11 Die Praxis zeigt,
dass zur Chancengleichheit zum Teil nur Lippenbekenntnisse abgegeben werden.12

1
Vgl. Lochner-Hannen 2002, S. 193 ff.
2
Vgl. Campion et al. 1997, S. 662 ff.; Lowry 1994, S. 204
3
Vgl. DiMilia/Gorodecki 1997, S. 196 f.
4
Vgl. Sackett/Shen et al. 2010, S. 651 ff.; Myors et al. 2008, S. 230 f.; Stone-Romero/Stone 2007, S. 122;
Hackett et al. 2004, S. 219 ff.
5
Vgl. Buzzanell 1999, S. 143 ff.
6
Vgl. Ryan/Huth 2008, S. 123 f.; Steiner et al. 2004, S. 114 ff.
7
Vgl. Schleicher et al. 2006, S. 576
8
Vgl. Ryan/Huth 2008, S. 122 f.; Gilliland/Hale 2005, S. 424; Ryan/Ployhart 2000, S. 585;
Gilliland 1993, S. 704 und 709
9
Vgl. Anderson et al. 2010, S. 296 f.; Walsh et al. 2010, S. 371 ff.; Steiner et al. 2004, S. 114 ff.;
Phillips/Gully 2002, S. 1196
10
Vgl. Schleicher et al. 2006, S. 559 ff.
11
Vgl. LaHuis et al. 2007, S. 383 ff.
12
Vgl. Pearn 1993, S. 217
29
Ethikregel: Die Auswahl muss im Einklang stehen mit weithin geteilten moralisch-ethischen
Standards und gesetzlichen Regelungen, insbesondere Persönlichkeitsrechten.1 Ein Auswahl-
verfahren ist nicht allein zweckrational und nutzentechnisch, sondern auch wertrational zu
bewerten. Der Zweck der optimalen Stellenbesetzung heiligt nicht jedes Mittel. Von den
Bewerbern sind nur zulässige Informationen zu verlangen (propriety of questions). Diese sind
vertraulich zu behandeln.2 Bewerbungsbogen erfragen aber durchaus noch diskriminierungs-
relevante Informationen.3 Die Bewerber sind mit Respekt zu behandeln, und zwar unabhängig
von der Arbeitsmarktlage. Eine Meta-Analyse, welche insgesamt 38 Stichproben mit 8.974
Bewerbern aus 17 Ländern erfasste, ergab, dass bezüglich der Respektierung der Privatsphäre
im Urteil der Bewerber Intelligenztests, Arbeitsproben und Lebenslaufanalysen besonders
positiv und Ehrlichkeitstests, Persönlichkeitstest und grafologische Gutachten eher negativ
bewertet werden.4 Zwei Befragungen von 84 bzw. 149 amerikanischen Arbeitnehmern erga-
ben, dass nach Einschätzung der Befragten Bewerbungsbogen, Auswahlgespräche und
Arbeitsproben nur ein geringes Potenzial sowie Lügendetektoren, Drogentests, medizinische
Untersuchungen zur Ermittlung von Erkrankungswahrscheinlichkeiten und Background-
Checks ein hohes Potenzial für Invasionen in die Privat- und Intimsphäre aufweisen.5 In eini-
gen Ländern ist der Einsatz von Lügendetektoren und von bestimmten Persönlichkeitstests als
Auswahlinstrumente eingeschränkt oder untersagt.6 In Deutschland (§ 21 Gendiagnostik-
gesetz) und in den USA dürfen Bewerber bzw. Arbeitnehmer nicht wegen ihrer genetischen
Eigenschaften benachteiligt werden.7

In einer kleinen Befragung von 31 Personen nach fairen oder unfairen Ereignissen während
erlebter Auswahlverfahren war eine freundliche und respektvolle Behandlung mit 45 (35 fair,
10 unfair) von 237 Ereignissen nach dem Arbeitsplatzbezug die am zweithäufigsten angespro-
chene Fairnessbedingung.8 Eine Invasion in die Privatsphäre ist zu vermeiden. Zwei Studien
mit 320 bzw. 211 Ingenieurstudenten ergaben, dass Bewerbungsbogen mit unzulässigen oder
gesetzlich problematischen Fragen als unfair empfunden werden, und die Absicht, eine Dis-
kriminierungsklage zu erheben, erhöhen; Letzteres gilt insbesondere, wenn die Absage ohne
jegliche Begründung erfolgt.9 Eine experimentelle Studie mit 120 Arbeitssuchenden (60 m,
60 w, Alter Ø 33,8 Jahre, Interview-Erfahrung Ø 10,5 Gespräche) in Frankreich zeigte, dass
Fragen nach privaten Sachverhalten (Kinder bzw. Familienplanung, gesundheitliche Prob-
leme, Vereinbarkeit beruflicher und familiärer Pflichten) insbesondere von Frauen als wenig
fair bewertet werden.10

Zur Ethik des Auswahlverfahrens gehört auch Vorurteilsfreiheit. Voreingenommenheit und

Vorurteile sind zu unterdrücken, zurückzudrängen oder in Falsifikationsversuchen zu testen.
Eine experimentelle Studie mit 88 amerikanischen Studenten ergab, dass diese bestehende
rassische Vorurteile bei der Personalauswahl durchaus erfolgreich unterdrücken konnten.11
Ein Problem ist, dass Entscheidungsträger sich ihrer Vorurteile oft nicht bewusst sind. Daher
kann diese Regel umso eher beachtet werden, je mehr Entscheidungsträger an der Auswahl

1
Vgl. Lefkowitz/Lowman 2010, S. 571 ff.; Landy et al. 2010, S. 627 ff.; Sackett/Shen et. al. 2010, S. 651 ff.;
Selig 2010, S. 83 ff.; Voskuijl et al. 2005, S. 98 ff.
2
Vgl. Reynolds/Weiner 2009, S. 163 ff.
3
Vgl. García-Izquierdo et al. 2010, S. 435; Wallace/Vodanovich 2004, S. 332, 335 f. und 340
4
Vgl. Anderson et al. 2010, S. 296 ff.
5
Vgl. Stone-Romero et al. 2003, S. 349 f. und 354 f.
6
Vgl. Sackett/Shen et al. 2010, S. 667 und 672; Myors et al. 2008, S. 232 und 244
7
Vgl. Leder/Thüsing 2011, S. 189
8
Vgl. Gilliland 1995, S. 15
9
Vgl. Wallace et al. 2006, S. 467 ff.
10
Vgl. Steiner et al. 2004, S. 116 ff.
11
Vgl. Frazer/Wiersma 2001, S. 173 ff.
30
beteiligt werden.1 Die Ethik der Auswahl erfordert schließlich die Vermeidung nachteiliger
Wirkungen (adverse impact) von Auswahlverfahren bezüglich bestimmter Bewerbergruppen.
Signifikant nachteilige Wirkungen scheinbar neutraler Auswahlverfahren werden oft mit der
80 %-Regel (four-fifths rule) ermittelt. Danach liegt adverse impact vor, wenn die Akzep-
tanzquote bzw. die Einstellquote einer Untergruppe von Bewerbern substanziell niedriger
(weniger als 80 %) liegen als die Quoten der erfolgreichsten Untergruppe. Ein Beispiel: Bei
einem neu gegründeten Unternehmen bewerben sich 80 Männer und 40 Frauen. Es werden 48
Männer und 12 Frauen eingestellt. Dann beträgt die Einstellquote 60 % bei den Männern und
30 % bei den Frauen. Ein Vergleich der Einstellquoten ergibt, dass die Einstellquote bei den
Frauen nur halb so hoch (30 : 60; 50 %) ist wie die Einstellquote für Männer. Das Verhältnis
der Einstellquoten verletzt also die 80 %-Regel. Erst eine Einstellquote von 48 % (80 % von
60 %) bei den Frauen würde die 80 %-Regel erfüllen.2

Transparenzregel (selection information): Über die geprüften Kriterien und die eingesetzten
Auswahlverfahren sind den Bewerbern (möglichst vorher3, manchmal erst nachträglich) und
evtl. der Öffentlichkeit Informationen zu geben (Verfahrenstransparenz). Der Einsatz ist zu
begründen. Eine Meta-Analyse durch Truxillo et al., welche 26 Studien mit insgesamt N =
3.481 Teilnehmern erfasste, ergab, dass Erklärungen zum Auswahlverfahren signifikant die
Fairnesswahrnehmung, die Organisationswahrnehmung, die Testmotivation und die Test-
leistung (bei Intelligenztests) der Bewerber erhöhen. Diese Effekte sind in Feldstudien größer
als in Laborstudien und bei realen Bewerbern größer als bei studentischen Versuchspersonen.
Keine Bestätigung fanden in der Meta-Analyse die Hypothesen, dass die genannten Effekte
bei abgelehnten Bewerbern größer als bei akzeptierten Bewerbern seien und dass die
positiven Wirkungen von Erklärungen beim oder nach dem Ergebnisfeedback größer seien als
Erklärungen vor dem Feedback.4 Eine Befragung von 2.474 hochqualifizierten Bewerbern
(70,5 % m, 29,5 % w; 65,2 % mit Berufserfahrung) aus 39 Staaten bei einem global
agierenden Technologieunternehmen in den Jahren 2007 und 2008 ergab, dass Informations-
möglichkeiten zum Auswahlprocedere weltweit die Attraktivität der Organisation erhöhen.5

Feedbackregel: Hier geht es um die Transparenz des Verfahrensstandes und insbesondere der
Auswahlentscheidung.6 Die Bewertungen und das Endergebnis sind den Bewerbern, zumin-
dest auf Wunsch, zu begründen. Das Feedback muss ehrlich und informativ sein, in einer
akzeptanzfördernden Weise gegeben werden7 und möglichst zeitnah erfolgen. Bei computeri-
sierten Verfahren kann das Feedback oft sofort nach Abschluss einzelner Auswahlinstrumente
erfolgen. Ein nachvollziehbares Feedback erfordert in der Regel, dass das Auswahlverfahren
teilweise dokumentiert wird, was in der DIN-Norm 33430 zur Eignungsdiagnose auch vorge-
sehen ist. Es wird auch diskutiert, Bewerbern ein „Recht auf Antwort“ bezüglich der mit-
geteilten Auswahlentscheidung einzuräumen.8 Die Absenz jeglicher Transparenz ist gegeben,
wenn Arbeitnehmer, die ihre Unterlagen auf eine Chiffre-Anzeige hin eingesandt haben, diese
kommentarlos und ohne jede Absenderangabe zurückerhalten. Ein sorgfältiges Feedback ist
besonders wichtig gegenüber abgelehnten internen Bewerbern, die in der Organisation ver-
bleiben.9

1
Vgl. Gilliland 1993, S. 707 und 710
2
Siehe Uniform Guidelines on Employment Selection Procedures, Section 4. D im Internet;
ferner Outtz 2010; Bobko/Roth 2004, S. 177 ff.
3
Vgl. Klehe et al. 2008, S. 107 ff.; Kleebaur 2007, S. 130; Graudenz 1987, S. 7
4
Vgl. Truxillo et al. 2009, S. 350 ff.
5
Vgl. Walsh et al. 2010, S. 367 und 371 ff.
6
Vgl. Solga/Blickle 2009, S. 107 ff.; Ryan/Huth 2008, S. 126
7
Vgl. Anseel/Lievens 2009, S. 362 ff.
8
Vgl. Fletcher 1992, S. 365
9
Vgl. Ford et al. 2009, S. 402 ff.
31
Informationsregel: Ein Bewerber hat das gleiche Recht wie die suchende Organisation, sich
zu informieren.1 Auskünfte über die Stelle und die Organisation müssen korrekt sein.
Beschönigungen oder gar Täuschungen sind zu vermeiden. Ralston und Kirkwood fordern
eine gleichberechtigte Prüfung des Arbeitgebers durch den Bewerber (equal opportunity to
advance and test claims, two-way communication).2 Den Bewerbern muss ausreichend
Gelegenheit gegeben werden, ihre Informationswünsche zu befriedigen, zum Beispiel durch
eine frühe Telefonkontaktmöglichkeit. Zur Information gehören auch Eingangsbestätigungen
und Zwischenbescheide. In der Ausschreibung und insbesondere im Vorstellungstermin ist
den Bewerbern eine realistische Vorschau über die Tätigkeit, die Organisation und auch über
ihre Chancen zu geben. Zur Informationspflicht gehört es auch, Bewerber rechtzeitig über den
geplanten Einsatz bestimmter Auswahlinstrumente zu unterrichten.

Korrekturregel (reconsideration opportunity): Es muss grundsätzlich die Möglichkeit beste-

hen, Auswahlverfahren zu wiederholen und Entscheidungen zu modifizieren oder zu revidie-
ren. Bei einem Assessment-Center besteht diese Möglichkeit schrittweise von Übung zu
Übung. Werden Assessment-Center zur Nachwuchskräfteermittlung aus internen Kandidaten
eingesetzt, so besteht manchmal die Möglichkeit einer erneuten Teilnahme. Bei der End-
auswahl externer Bewerber per Vorstellungsgespräch bietet ein eventuell durchgeführtes
Zweitinterview den verbliebenen Bewerbern die Chance, ihre Bewertung durch die betrieb-
lichen Entscheidungsträger zu korrigieren. Schließlich kann man aktuell erfolglose Bewerber
auch bitten, sich künftig bei passenden Ausschreibungen erneut zu bewerben. Bei einer Kor-
rekturmöglichkeit oder Wiederbewerbung ist allerdings zu beachten, dass Wiederholer keine
Vorteile gegenüber Erstgeprüften erhalten.3

Partizipationsregel: Bewerbung und Personalauswahl sind ein bilateraler Prozess.4 Bei der
Entwicklung und beim Einsatz von Auswahlinstrumenten sind Bewerber und Arbeitnehmer
sowie Arbeitnehmervertreter und geeignete Dritte zu beteiligen. Die direkte Partizipation
eines Bewerbers während der Auswahl kann darin bestehen, dass dieser unabhängig von den
vorbereiteten Auswahlinstrumenten (z. B. Fragenliste der Interviewer) die Gelegenheit erhält,
seine Eignung zu zeigen oder zu begründen. Er wird zum Beispiel aufgefordert, seine Eig-
nung darzulegen, soweit diese durch die bisherige Eignungsdiagnose noch nicht erfasst
wurde. Der hier denkbare Widerspruch zur Regel der Chancengleichheit besteht nicht, wenn
diese Möglichkeit allen Bewerbern geboten wird.

Eine indirekte Partizipation kann durch Arbeitnehmervertreter und andere Personen, Gruppen
oder Stakeholder der Auswahl (Parallelstellen-Inhaber, Vertreter von Minoritäten, Arbeits-
rechtler, frühere erfolgreiche und nicht erfolgreiche Bewerber) erfolgen. Was die Partizipation
durch Betriebsräte anbelangt, so können diese in Deutschland in Betrieben mit mehr als 500
Arbeitnehmern nach § 95 BetrVG Richtlinien über die personelle Auswahl bei Einstellungen
und Versetzungen erzwingen. Soweit in der Praxis solche Richtlinien zur Auswahl bestehen,
schreiben sie bei gleicher Eignung in der Regel den Vorrang interner Bewerber vor externen
Bewerbern fest. Als Auswahlkriterien werden in diesen Richtlinien insbesondere die Ausbil-
dung und die Berufserfahrung angeführt. Zum Schutz der Persönlichkeitssphäre der Bewerber
werden grafologische Gutachten und Persönlichkeitstests teilweise ausdrücklich als unzuläs-
sig deklariert.5 Die zuvor genannten Fairnessregeln sind in Auswahlrichtlinien aber kaum ent-

1
Vgl. Grunewald 1996, S. 15
2
Vgl. Ralston/Kirkwood 1995, S. 80 f. und 86 f.
3
Vgl. van Iddekinge/Ployhart 2008, S. 895; Ryan/Huth 2008, S. 128; Ployhart/Holtz 2008, S. 163;
Arvey/Renz 1992, S. 332; Adams 1991, S. 4 f.
4
Vgl. Roe/van den Berg 2003, S. 264
5
Vgl. König 2003, S. 88 ff.; Breisig/König 2002, S. 69 f.
32
halten. Weitere Regelungen des BetrVG, welche der Partizipation beim Such- und Auswahl-
verfahren dienen, sind § 93 zur internen Ausschreibung, § 94 zu Personalfragebogen und § 99
zu personellen Einzelmaßnahmen (Einstellung, Versetzung). Nach Grunewald kümmern sich
Betriebsräte aber nur wenig um Such- und Auswahlverfahren.1

Die verschiedenen Auswahlverfahren erfüllen bzw. verletzen die genannten Regeln in unter-
schiedlichem Maße. Eine umfangreiche Meta-Analyse durch Hausknecht et al., welche 86
Studien mit 48.750 Versuchspersonen erfasste, ergab, dass Auswahlverfahren, die in
gewissem Maße die vorgenannten Fairnessbedingungen berücksichtigen, von Bewerbern als
gerecht wahrgenommen werden und dass diese Wahrnehmung die Attraktivität der Organisa-
tion und die Absicht, diese anderen zu empfehlen bzw. ein Arbeitsplatzangebot anzunehmen,
beeinflusste.2 Außerdem korreliert die prozedurale Fairness hoch mit der Arbeitszufriedenheit
und dem Commitment zur Organisation.3 Was im Rahmen der Personalauswahl als fair anzu-
sehen ist, darüber gehen die Auffassungen, insbesondere bezüglich der Behandlung von Be-
werbern aus Minderheiten, auseinander.4 In Anlehnung an Gilliland entwickelten Bauer et al.
eine Skala zur Messung der Prozessfairness (Selection Procedural Justice Scale) sowie der
Ergebnisfairness.5 Derous et al. entwickelten einen Fragebogen (Social Process Questionnaire
on Selection), mit dem sie durch eine Befragung von 660 angehenden Absolventen einer flä-
mischen Universität anlässlich eines Rekrutierungstages und von 643 realen Bewerbern in
Unternehmen sechs Faktoren der Bewerberbehandlung ermittelten, die von Bewerbern er-
wartet werden. Diese Faktoren waren: Transparenz, Objektivität (professionelle und gleiche
Behandlung), Feedback, Informationen für Bewerber, Partizipation und respektvoller Um-
gang.6 Eine Vergleichsstudie, die 108 berufstätige Amerikaner (Alter 31,51 Ø Jahre) und 158
berufstätige Singapurer (Alter Ø 34,77 Jahre) erfasste, ergab, dass in beiden Fällen Inter-
views, Lebensläufe und Arbeitsproben zu den an meisten und Grafologie und Ethnie/Natio-
nalität zu den am wenigsten geschätzten Auswahlmethoden bzw. Auswahlkriterien gehörten.7
Ähnlich ist es in Rumänien, wo 240 befragte Arbeitnehmer insbesondere Arbeitsproben,
Interviews, Fähigkeitstests, Lebenslaufanalysen und Referenzen als zweckmäßige und faire
Instrumente und Beziehungen, Grafologie und Ethnie als ungeeignete und unfaire
Auswahlmethoden ansehen.8 Auch eine Vergleichsstudie mit 117 französischen und 142
amerikanischen Psychologiestudenten ergab in unterschiedlicher Reihenfolge Interviews,
Lebensläufe und Arbeitsproben (bei den Franzosen an erster Stelle) aus Bewerbersicht als
bevorzugte Auswahlinstrumente.9

Bewerber wünschen durchaus Auswahlinstrumente, die ihre Eignung akkurat messen.10 Tech-
nische Validität und soziale Validität konkurrieren nicht grundsätzlich. Man kann aber den-
noch von einem partiellen Dilemma zwischen technischer und sozialer Validität oder einem
Fairnessparadox sprechen. Viele Bewerber und auch Beurteiler präferieren Verfahren, die
technisch weniger valide sind. Umgekehrt erscheinen Verfahren mit hoher technischer Vali-

1
Vgl. Grunewald 1996, S. 16 f.
2
Vgl. Hausknecht et al. 2004, 646, 652 f. und 675; auch Franz 2008, S. 73 f., 91 f. und 103; Bell et al. 2006,
S. 455 ff.
3
Vgl. Colquitt et al. 2001, S. 434 und 436
4
Vgl. Landon/Arvey 2007, S. 185 ff.
5
Vgl. Bauer et al. 2001, S. 418 f.
6
Vgl. Derous et al. 2004, S. 99 ff. und 109 f.
7
Vgl. Phillips/Gully 2002, S. 1195
8
Vgl. Ispas et al. 2010, S. 106
9
Vgl. Steiner/Gilliland 1996, S. 137
10
Vgl. Rynes/Connerly 1993, S. 267, 270, 272 und 274
33
dität weniger fair und sind weniger beliebt.1 Smith und Abrahamsen fanden eine negative
Korrelation von r = -.25 zwischen der Validität von Auswahlinstrumenten und der Häufigkeit
ihres Einsatzes.2 Zum Teil müssen die Entscheidungsträger der Personalauswahl auf die
Akzeptanz der Verfahren bei den Bewerbern oder Kandidaten (z. B. bei der Direktansprache
oder bei der Gewinnung von High Potentials) besondere Rücksicht nehmen.3 Wie fair Bewer-
ber das Auswahlverfahren und das Auswahlergebnis (Zusage, Absage) bewerten, hängt unter
anderem von ihrer Persönlichkeit und ihrem Attribuierungsverhalten ab.4 Untersuchungen zur
Fairnessbewertung führen zu unterschiedlichen Ergebnissen in Abhängigkeit davon, ob die
Auswahl positiv vorgestellt (Nennung von Akzeptanzquoten) oder negativ vorgestellt (Nen-
nung von Ablehnungsquoten) wird (positives oder negatives framing).5

1.4.3 Ergebnisfairness (Verteilungsgerechtigkeit)

Im Rahmen der Debatte zur Gerechtigkeit in Organisationen wird neben der Prozessfairness
auch die Ergebnisfairness der Personalauswahl (Verteilungsgerechtigkeit, outcome fairness,
distributive justice) diskutiert. Dabei wird die Personalauswahl nicht nach ihrer Durchfüh-
rung, sondern nach ihrem Ergebnis bewertet. Als alternative und teils konfliktäre Varianten
der Verteilungsgerechtigkeit werden die leistungsgerechte Verteilung, die Gleichverteilung
und die bedürfnisgerechte Verteilung diskutiert.6

Leistungsgerechte Verteilung (equity, relative Gerechtigkeit): Belohnungen einer Person sol-

len im Vergleich mit den Belohnungen anderer (konkurrierender) Personen in einem ange-
messenen und nachvollziehbaren Verhältnis stehen, wobei sich dieses Verhältnis nach dem
Einsatz in der Verteilungssituation richtet (gerechte Input-Output-Relation, Aufwand-Ertrag-
Gerechtigkeit). In personalen Auswahlverfahren wird dieses meritokratische Ergebnis er-
reicht, wenn Stellen entsprechend den Anforderungen nach einer validen Eignungsrangfolge
vergeben werden (Top-down-Zuordnung).7 Besonders wichtig dürfte eine leistungsgerechte
Auswahl auch bei internen Bewerbern sein, welche die bisherige und künftige Leistung des
erfolgreichen Bewerbers kennen.8 Leistungsgerechtigkeit ist die in westlichen Gesellschaften
bei Personalauswahlverfahren (offiziell) dominierende Verteilungsregel9, doch spielen neben
dem Humankapital (Wissen, Fähigkeiten, Erfahrung) auch das Sozialkapital (Verbindungen,
Freundschaften) und andere Faktoren eine Rolle. Die beiden folgenden Regeln kommen oft
nur ergänzend zum Zuge.

Gleichverteilung (equality): Bei dieser Verteilungsregel erhält jeder Beteiligte unabhängig

von seinem Beitrag (Input) das gleiche Ergebnis (Output). Diese Art der Gerechtigkeit ist in
Auswahlverfahren nur selten erfüllbar, da meist einer oder wenigen freien Stellen ein Über-
angebot an Bewerbern gegenübersteht. Auch können Arbeitsplätze nicht beliebig oft geteilt

1
Vgl. König et al. 2010, S. 22 f.; Ispas et al. 2010, S. 106; Ployhart 2006, S. 874; Steiner et al. 2004, S. 122 ff.;
Phillips/Gully 2002, S. 1195; Köchling 1999, S. 139 f., Rastetter 1996, S. 307; Köchling/Körner 1996,
S. 34; Robertson/Smith 1993, S. 92; Rynes/Connerly 1993, S. 262; Fruhner et al. 1991, S. 172 ff.
2
Vgl. Smith/Abrahamsen 1992, S. 207
3
Vgl. Klehe 2004, S. 332; Clark 1993, S. 46 f.
4
Vgl. Bernerth et al. 2006, S. 545 ff.; Truxillo et al. 2006, S. 269 ff.; Ployhart/Harold 2004, S. 84 ff. und 92
5
Vgl. Gamliel/Peer 2009, S. 282 ff.
6
Vgl. Celani et al. 2008, S. 67 f.; Franz 2008, S. 28 f.; Gilliland/Hale 2005, S 425 und 428; Gilliland 1993,
S. 696 und 714 ff.
7
Vgl. Roe/van den Berg 2003, S. 263
8
Vgl. Ford et al. 2009, S. 409
9
Vgl. Landon/Arvey 2007, S. 192 und 195; Stone-Romero/Stone 2007, S. 121 f.
34
werden, um jedem Bewerber eine Teilzeitstelle zu bieten. Außerdem kann bei der Personal-
auswahl zweckmäßigerweise nicht von der Eignung abgesehen werden.

Bedürfnisgerechte Verteilung: Bei dieser Verteilungsregel werden die speziellen Bedürfnisse

von Einzelnen, Gruppen oder Minoritäten berücksichtigt, und zwar meist zur Milderung oder
zum Ausgleich von Benachteiligungen. Bei der Personalauswahl spielt dies bei der bevor-
zugten Einstellung oder finanziellen Förderung (Eingliederungshilfen) von Kinderreichen,
Behinderten, Wiedereinsteigerinnen, Veteranen, jugendlichen Arbeitslosen, Langzeitarbeits-
losen oder von Angehörigen unterrepräsentierter Minderheiten eine Rolle.1 Da die bedürfnis-
gerechte Verteilung im Konflikt mit der leistungsgerechten Verteilung liegt2, wird sie meist
nur unter der Vorbedingung gleicher Eignung oder zumindest einer gegebenen Mindest-
eignung und insofern leistungsgerecht praktiziert. McDaniel referiert allerdings elf Strategien,
wie durch den Einsatz bzw. den Nichteinsatz bestimmter Auswahlinstrumente, durch spezielle
Bewertungspraktiken und durch Freiheiten bei der Endauswahl eine gleiche oder ausreichen-
de Eignung konstruiert werden kann.3 Eine umfangreiche Meta-Analyse zu Förderprogram-
men (affirmative action programs) bezüglich Rasse und Geschlecht, welche 126 unabhängige
Stichproben mit 29.000 Personen erfasst, liefern Harrison et al.4 Verschiedene Untersuchun-
gen erörtern das Diversitäts-Validitäts-Dilemma, wie also die teilweise konfliktären Ziele
einer validen und leistungsgerechten Auswahl und einer diversen bzw. repräsentativen Beleg-
schaft (im Ergebnis angemessene Berücksichtigung von Minoritätsangehörigen) vereinbart
werden können.5 Eine „mechanische“ Förderung von Minoritätsangehörigen durch „automa-
tische“ Vergabe von Zusatzpunkten in Auswahlverfahren wird vereinzelt praktiziert, ins-
gesamt aber eher abgelehnt.6

1
Vgl. Myors et al. 2008, S. 233 ff., 238 und 244; Steiner/Gilliland 2001, S. 127 und 131
2
Vgl. Roe/van den Berg 2003, S. 264
3
Vgl. McDaniel 2009, S. 265 ff.
4
Vgl. Harrison et al. 2006, S. 1013 ff.; ferner Colarelli et al. 2010, S. 166 ff.
5
Vgl. Finch et al. 2009, S. 318 ff.; Newman/Lyon 2009, S. 298 ff.; Pyburn et al. 2008, S. 143 ff.;
De Corte et al. 2007, S. 1380 ff.
6
Vgl. Brooks et al. 2009, S. 379 ff.; McDaniel 2009, S. 268; Stone-Romero/Stone 2007, S. 143
35
2. Das Anforderungsprofil als Auswahlbasis
2.1 Bedeutung des Anforderungsprofils
Ein Anforderungsprofil beschreibt, welche Kriterien Bewerber erfüllen müssen oder sollen.
Es vereinheitlicht die Vorstellungen der Entscheidungsträger vom künftigen Stelleninhaber.
Ein aus der Stelle und anderen Gegebenheiten abgeleitetes Sollprofil ist meist die unverzicht-
bare Basis eines zweckgerichteten und fairen Such- und Auswahlverfahrens. Zudem ist es
eine Hilfe bei der Information der Bewerber über die angestrebte Stelle. Ein stellenbezogenes
Anforderungsprofil kann ein wichtiger Punkt bei der Verteidigung der Personalauswahl gegen
Diskriminierungsklagen sein.1 Es kann bei Konkurrentenklagen ein Angriffs- oder Verteidi-
gungsmittel sein.

Ein gewichtiger Mangel bei vielen Personalsuch- und Personalauswahlprozessen ist, dass sie
ohne ein klar definiertes und ohne ein einheitliches Anforderungsprofil durchgeführt werden.2
Oft bestehen die Anforderungen nur aus einer Liste von erwünschten Merkmalen des künfti-
gen Stelleninhabers.3 Zum Teil werden Gespräche ohne jegliche Vorbereitung geführt. Der
Verzicht auf eine gründliche Stellen- und Anforderungsanalyse kommt zum Beispiel vor bei
der Besetzung von Stellen in Teams, wenn die Aufgaben des künftigen Teammitgliedes be-
wusst fließend gehalten werden. Ein weiteres Beispiel für Stellen mit a priori geringer Auf-
gabenklarheit bzw. mit Rollenambiguität liefern diffuse Assistenzstellen, deren Inhaber
fallweise mit Entlastungsaufgaben betraut werden. In einer Befragung von 163 größeren deut-
schen Unternehmen durch Kirsch gaben nur 38,7 % der Unternehmen an, bei der Auswahl
von Hochschulabsolventen ein schriftliches Anforderungsprofil einzusetzen.4

Vage Profilkenntnis: Der effiziente Einsatz der Auswahlinstrumente setzt die Kenntnis eines
gültigen Anforderungsprofils voraus. Hier ist daran zu erinnern, dass gerade die Entschei-
dungsträger mit der vermutlich größten methodischen Kompetenz, nämlich Personalleiter,
Personalreferenten und qualifizierte Personalberater, die zu besetzende Position meist nicht
aus eigener täglichen Praxis, sondern mehr vom Hörensagen her kennen. Während Fach-
vorgesetzte die zu besetzende Stelle oft gut oder zumindest grob kennen, haben mitentschei-
dende Personalfachleute oft nur eine unklare Stellenkenntnis.

Sympathiefehler: Ohne ein ex ante erstelltes Anforderungsprofil werden Bewerber ohne fest-
gelegte und gewichtete Kriterien beurteilt und ausgewählt. Sind den Entscheidungsträgern die
Anforderungen nicht oder nur vage bekannt, werden Auswahl- und Einstellentscheidungen
nicht selten intuitiv auf der Basis von Sympathie und Antipathie gefällt.5 In diesem Fall er-
folgt die Auswahl nach der subjektiven Vorstellung bzw. dem individuellen Stereotyp eines
idealen Mitarbeiters mit Pfadfinder-Image6, wodurch es zu Sympathieflops (personal liking

1
Vgl. Malos 2005, S. 374 ff.; Hackett et al. 2004, S. 218 f.; Williamson et al. 1997, S. 905 f.; Campion et al.
1997, S. 660 f.
2
Vgl. Minssen/Schmidt 2008, S. 242 ff.; Collings/Scullion 2008, S. 95 ff.; Anders et al. 2008, S. 53; Simola et
al. 2007, S. 36 f.; Gourmelon 2005b, S. 153; Kraft 2002, S. 211 und 225; Bohlen 2000, S. 3 und 42; Iles
1999, S. 25; Wottawa 1995, S. 176; Sarges 1995a, S. 478; Jetter 1989, S. 207; Zedeck et al. 1983, S. 357;
Groenewald 1979, S. 79; Bayne 1977, S. 163
3
Vgl. Kanning et al. 2007, S. 160 ff.; Stephan/Westhoff 2002, S. 9; van der Zee et al. 2002, S. 179;
Lochner-Hannen 2002, S. 140 und 163; Taylor et al. 2002, S. 11
4
Vgl. Kirsch 1995, S. 190; auch Ryan/Sackett 1987, S. 482
5
Vgl. Kahlke/Schmidt 2004, S. 102
6
Vgl. Rastetter 1996, S. 289; Dipboye 1994, S. 82 f.; Rowe 1989, S. 87; Hakel/Schuh 1971, S. 50
37

A. Weuster, Personalauswahl I, DOI 10.1007/978-3-8349-3796-4_2,

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bias) kommt.1 Der Entscheidungsträger und der Bewerber unterhalten sich angenehm über
aktuelle Tagesereignisse, über Branchengerüchte, über ein gemeinsames Hobby oder über
andere irrelevante Sachverhalte und beide vernachlässigen eine wechselseitige kritische Prü-
fung. Obwohl Sympathie und fachliche Eignung als unabhängige Größen anzusehen sind,
verbinden sich dann in der Bewertung in beachtlichem Maße Sympathie und positive fach-
liche Beurteilung einerseits und Antipathie und negative fachliche Beurteilung andererseits.
Interviewer, die einem Bewerber mit Empathie oder gar Sympathie begegnen, neigen vermut-
lich auch mehr dazu, ein problematisches Verhalten des Bewerbers der Interviewsituation und
nicht dem Bewerber selbst zuzuschreiben.2 Schließlich wird der sympathische, aber wenig ge-
eignete Bewerber eingestellt.

Es ist zu bedenken, dass viele Vorstellungsgespräche beiderseits sachlich, höflich und ohne
Streit geführt werden. Insofern können Sympathie und Antipathie meist nur in Äußerlich-
keiten oder Kleinigkeiten fußen. Auch müssen manche Entscheidungsträger der Personal-
auswahl später nur indirekt oder nur kurze Zeit mit dem eingestellten Bewerber zusammen-
arbeiten. Da Sympathie und Antipathie aber das Klima und die Ergebnisse bei späterer inten-
siver Zusammenarbeit beeinflussen können, mag die Beachtung dieser Größen nach einer
vorausgegangenen sachlichen Auswahl in Frage kommen. Bei der Wahl zwischen zwei gleich
gut geeignet erscheinenden Bewerbern kann dann die Sympathie und Erwünschtheit beim
späteren Vorgesetzten die ausschlaggebende Nuance sein.3

Vordringen von Stereotypen: Sind den Entscheidungsträgern die Anforderungen nicht oder
nur vage bekannt, so gewinnen bei der Eignungsdiagnose stereotype Auffassungen, implizite
Theorien und Vorurteile Einfluss auf die Auswahlentscheidung. Andere Auswahlkriterien, die
bei einem fehlenden Anforderungsprofil in den Vordergrund rücken, sind auch der mögliche
Eintrittstermin und das geforderte Einkommen.4

Diskontinuierliche Qualifikationsstruktur: Die fehlende oder ungenügende Vorbereitung wird

besonders gravierend, wenn selbst der Fachvorgesetzte keine detaillierte Kenntnis des Auf-
gabengebietes und seiner Anforderungen hat. Bei der traditionellen kontinuierlichen Quali-
fikationsstruktur beherrscht der Vorgesetzte das Arbeitsgebiet seines Mitarbeiters und kann
dessen Arbeit notfalls erledigen. Bei der diskontinuierlichen Qualifikationsstruktur weiß ein
Vorgesetzter zwar, welche Aufgaben ein Mitarbeiter wahrnimmt, er ist aber bei Abwesenheit
seines Mitarbeiters nicht in der Lage, dessen Arbeit zu tun, da er Geräte, Programme, Metho-
den oder Sprachen nicht beherrscht.

Neue Stellen: Bei neu gebildeten Stellen sind das Stellenprofil und das Anforderungsprofil
vor Beginn von Suche und Auswahl auszudiskutieren, damit sich diese Profile nicht noch
während des laufenden Auswahlprozesses ändern.5 Eine zuverlässige Bewerberauswahl ist
nicht möglich, wenn die Bewerber an unterschiedlichen Profilen gemessen werden. Eine
Änderung der Stelle und damit der Anforderungen nach der Ausschreibung ist auch unfair
gegenüber den Bewerbern, die sich die Mühe einer Bewerbung gemacht haben und die nun
nach der Änderung der Anforderungen nicht mehr in Frage kommen. Seidl berichtet von

1
Vgl. Fay 2009, S. 207 f.; Gourmelon 2005b, S. 159; Cook 2004, S. 59 f.; Rastetter 1996, S. 292; Graves 1993,
S. 356 und 363; Eder/Kacmar/Ferris 1989, S. 24
2
Vgl. Herriot 1989a, S. 100
3
Vgl. Gourmelon 2005b, S. 159; Wottawa 1995, S. 192 f.
4
Vgl. Dipboye et al. 2004, S. 298; Menz 1999, S. 109; Barber et al. 1999, S. 853 ff.; Schönmüller 1988, S. 101
5
Vgl. Gertz 2008, S. 10; Kraft 2002, S. 225; Walley/Smith 1998, S. 51; Graves/Karren 1996, S. 167 und 173
38
einem Fall, bei dem ein Referent für Öffentlichkeitsarbeit mit fundierter Erfahrung gesucht,
schließlich aber ein Berufsanfänger eingestellt wurde.1

Es ist bei neu gebildeten Stellen auch zu bedenken, dass hier meist nicht alle Aufgaben neu
sind. Wird nun ein weiterer Mitarbeiter eingestellt, so geben die Mitarbeiter dem Neuen bei
unklarer Stellendefinition gern die unbeliebten oder niedrigerwertigen, ungern aber die belieb-
ten oder höherwertigen Aufgaben. In dieser Situation entstehen leicht Zuständigkeits- und
Kompetenzkonflikte2, welche oft mit der Frühfluktuation des schwächeren Newcomers enden.
Dies ist kein Randproblem. Befragungen von Führungskräften und Führungsnachwuchs-
kräften ergaben, dass diese Personen bei Stellenwechseln bzw. beim Eintritt ins Berufsleben
in rund einem Drittel der Fälle neu geschaffene Positionen übernahmen.3

2.2 Grundlagen des Anforderungsprofils

2.2.1 Die freie Stelle als Hauptgrundlage

Übersicht 9: Passung einer Person

Umweltpassung einer Person (person-environment fit)4
Aufgaben-
Kooperationsleistung = Kontextleistung =
erfüllung =
contextual performance = organizational citizenship performance =
job/task
prosocial organizational performance
performance
Passung
Kunden
Stelle Gruppe
Vorgesetzte Organisation Externe Arbeitswelt
Aufgaben Team
Branche
person- person- person-
person-
group fit organization customer
person-job fit supervisor person-work
person-team fit/ fit
fit world fit
fit cultural fit industry fit
Ÿ Ÿ
Ausbildung Eigenschaften (dispositional fit), Ziele, Werte, Überzeugungen,
Erfahrung Persönlichkeitsmerkmale

Ein wichtiges Element des Anforderungsprofils ist die Stellenpassung. Je spezialisierter die zu
besetzende Position ist, umso weniger kann das Anforderungsprofil allein von einem Per-
sonalmitarbeiter erstellt werden. Als Informanten für das Stellenprofil kommen zunächst der
unmittelbare und der nächst höhere Vorgesetzte in Frage. Als Informationsquelle dienen aber
auch der derzeitige Stelleninhaber und andere Arbeitnehmer.5 Insbesondere, wenn die Vorge-
setzten die Arbeit ihnen unterstellter Spezialisten nicht hinreichend kennen und nicht selbst

1
Vgl. Seidl 1990, S. 31
2
Vgl. Bischoff 1999, S. 46
3
Vgl. Levesque 2005, S. 302; Herriot/Anderson 1997, S. 8 f.; Röllinghoff 1996, S. 154 und 159
4
Vgl. van Vianen 2005, S. 417 ff.
5
Vgl. Krause/Thornton 2009, S. 566; Kristof-Brown et al. 2005, S. 283 ff.; Bohlen 2000, S. 5;
Heneman/Berkley 1999, S. 59; Kannheiser 1995, S. 144
39
beherrschen, sollte der Stelleninhaber hinzugezogen werden. Das Gleiche gilt, wenn ein
gerade erst ernannter oder eingestellter Vorgesetzter eine Stelle besetzen muss. Bei der Beset-
zung von Ausbildungsplätzen oder Traineestellen kann ein Gespräch mit vorhandenen Aus-
zubildenden bzw. mit Trainees oder mit Personen, welche die Ausbildung vor Kurzem be-
endet haben, zweckmäßig sein. Verlässt der bisherige Stelleninhaber das Unternehmen, kann
auch ein Austrittsinterview1 Informationen zu Problemen der Stelle liefern. Muss der Stel-
leninhaber viele innerbetriebliche Kontakte pflegen (z. B. bei Querschnittsfunktionen wie
dem Produktmanagement in einer Matrixorganisation), so können analog zur 360 Grad-
Beurteilung auch die innerbetrieblichen Kooperationspartner befragt werden. Neben den ge-
nannten Informanten können Dokumente wie aktuelle Stellenbeschreibungen, Funktionen-
diagramme oder Organigramme zur Ermittlung des Stellenprofils herangezogen werden.

Aufwand: Die Herleitung des Anforderungsprofils aus dem Profil der zu besetzenden Stelle
ist mit einigem Aufwand verbunden. Allerdings gibt es in den Unternehmen und in anderen
Organisationen auch viele Parallelstellen, wo die anfallende Arbeit per Mengenteilung auf
mehrere Mitarbeiter mit gleichartigen Aufgaben verteilt wird. Ein Beispiel ist der Außen-
dienst. Ein einmal entwickeltes Anforderungsprofil kann dann mit geringen Anpassungen
auch bei künftigen Auswahlprozessen genutzt werden.

Der Aufwand und die Sorgfalt für die Ermittlung des Anforderungsprofils hängen von der
Bedeutung einer Stelle ab. Man wird bei der Besetzung einer Leitungsposition mehr Zeit und
Mühe als bei der Besetzung eines Anlern-Arbeitsplatzes oder eines Jedermann-Arbeitsplatzes
investieren. Bei der Besetzung einfacher Stellen wird, abgesehen von einer groben augen-
scheinlichen Musterung hinsichtlich der Tauglichkeit sowie einer Einschätzung der Team-
fähigkeit, oft auf eine gründliche Prüfung von Vorerfahrungen verzichtet. Stattdessen werden
in einem Trial-and-error-Verfahren die ersten Arbeitstage oder die Probezeit als Auswahl-
instrument genutzt (z. B. auf Baustellen).2 Auch Kleinbetriebe und Freiberufler nutzen die
Probezeit als abschließenden Auswahlschritt.3 Letztlich muss aber in einer arbeitsteiligen
Organisation jeder Arbeitsplatz zweckmäßig besetzt werden. Auch der Bediener einer Stanz-
maschine kann bei Unaufmerksamkeit einen beachtlichen Schaden verursachen. Oder: Unhöf-
liche Mitarbeiter im Verkauf und im Empfang können Kunden vergraulen, die ihre schlechten
Erfahrungen weitererzählen und so negative Multiplikatoreffekte erzeugen.4

Reorganisation der Stelle: Manchmal ist bei einer freien Stelle eine einfache 1:1-Ersatz-
beschaffung unzweckmäßig. Da das Anforderungsprofil hauptsächlich aus dem Profil der zu
besetzenden Stelle abgeleitet wird, ist also vor einer Neubesetzung zunächst zu prüfen, ob die
vakante oder frei werdende Stelle (Aufgabenbündel) überhaupt unverändert bestehen bleiben
soll. Eine freie Position bietet die Chance zu einer Organisationsentwicklung durch Umbil-
dung der Stelle und durch Neuverteilung der Aufgaben in einer Gruppe oder Abteilung.

Der Stelleninhalt ist ein bedeutsamer Anreiz für die intrinsische Arbeitsmotivation (Motiva-
tion durch die Arbeit selbst). Vielleicht ist es empfehlenswert, die Eintönigkeit der Aufgaben-
erledigung einer Stelle durch eine Verbreiterung des Aufgabenspektrums (Jobenlargement) zu
mildern, um so die Fluktuationsfrequenz auf der Stelle zu verringern. Vielleicht kann eine
Stelle durch die Delegation von Entscheidungskompetenzen aufgewertet und in der Vergü-

1
Vgl. Klötzl 1994, S. 16 ff.; Prühs 1993, S. 108 ff.; Pullig/Oelschläger 1990, S. 310 ff.; Mayrthaler 1987,
S. 71 ff.; Garretson/Teel 1982, S. 70 ff.; Hauff/Nowag 1981, S. 792 ff.
2
Vgl. Lockyer/Scholarius 2007, S. 540; Schmidt/Hunter 1998b, S. 268; Rastetter 1996, S. 15, 29 und 221;
Bartram et al. 1995, S. 350 und 353
3
Vgl. White/Doyle 1997, S. 5
4
Vgl. Walley/Smith 1998, S. 170 ff.
40
tungsskala höhergestuft werden (Jobenrichment), um sie so für qualifiziertere Mitarbeiter
attraktiv zu machen. Manchmal wird eine Stelle auch so vereinfacht (job simplification), dass
sie mit einem gerade Ausgebildeten oder mit einem Angelernten besetzt werden kann. Auch
kann eine Stelle so modifiziert werden, dass sie für einen Schwerbehinderten in Frage kommt.

Stellenentwicklung und Arbeitsrollen: Herriot und Anderson arbeiten heraus, dass aufgrund
der Intensivierung des Wettbewerbs durch Deregulierung und Globalisierung, der Rasanz des
technischen Fortschritts, des Entstehens und Untergehens von Märkten und aufgrund der
daraus resultierenden Reorganisationen die traditionell fixen, abgrenzbaren Stellen mehr und
mehr durch fluide Jobs bzw. unscharfe Arbeitsrollen ersetzt werden, die laufend durch
Rollensender wie Vorgesetzte, Kollegen, Kunden, Lieferanten und andere Partner redefiniert
werden. Sie halten daher bei der Auswahl eines neuen Mitarbeiters oft auch eine Prognose der
voraussichtlichen Stellen- und Anforderungsentwicklung in den nächsten drei bis fünf Jahren
für erforderlich. Sie sprechen von der Entwicklung der bisherigen unimodalen Eignungs-
prognose hin zu einer zweifachen Prognose (bi-modal prediction), nämlich der Prognose der
Entwicklung der Stelle bzw. der Arbeitsrolle und der bewerberbezogenen Eignungsprognose.1
Personalverantwortliche benötigen demnach auch Change-Management-Kompetenzen.2 In
diesem Sinne konstatieren Roe und van den Berg einen Paradigmawechsel in der Personal-
auswahl. Danach ist nicht mehr die richtige Person für eine stabile Stelle zu finden, sondern
gemäß dem Theatermodell sind Personen mit Veränderungskompetenz zu finden, die im
Laufe der Zeit, unterstützt durch Maßnahmen der Personalentwicklung, wechselnde Rollen
übernehmen können.3 Erfüllt ein Arbeitnehmer im Laufe der Zeit nicht mehr die geänderten
Anforderungen einer Stelle, so kann dies unter bestimmten Voraussetzungen, insbesondere
bei fehlender Lernbereitschaft, ein Kündigungsgrund sein.4

Strategieänderung: Bei der strategischen Stellen- und Anforderungsanalyse wird gefragt, wie
sich das Unternehmen oder der Bereich künftig entwickeln wird und was die zukünftigen
Erfolgsfaktoren sein werden. Es werden dann Mitarbeiter gesucht, die diese Entwicklung
vorantreiben oder begleiten können (strategic fit).5 Beispiele hierfür liefern insbesondere
Stellen im Bereich von Forschung und Entwicklung sowie im Marketing.

Teambezogene Stellenbildung: Die Bedeutung der Teamarbeit soll in den letzten Jahrzehnten
gestiegen sein.6 Bei der Besetzung von Stellen in Teams, zum Beispiel in Projektteams, kann
auch eine Rolle spielen, welche Kenntnisse und Fähigkeiten im Team vorhanden sind bzw.
fehlen. In das Anforderungsprofil werden dann unabhängig vom aktuellen Bedarf auch
Kenntnisse und Fähigkeiten aufgenommen, die künftig verfügbar sein sollen.7

Arbeitsmarktbezug/Realistik: Das Anforderungsprofil muss marktgerecht sein. Es muss die

Chance bestehen, einen Mitarbeiter mit entsprechender Berufserfahrung am Arbeitsmarkt
gewinnen zu können. In einer Befragung von 154 deutschen Großunternehmen stimmten
43,4 % „voll“ und weitere 50 % „eher“ zu, dass eine mangelnde Verfügbarkeit der gesuchten
Kandidatenprofile am Arbeitsmarkt bestehe.8 Andererseits klagten immerhin 52,9 % von 257

1
Vgl. Herriot/Anderson 1997, S. 8 f. und 22 f.; auch Pearlman/Barney 2000, S. 14 ff.
2
Vgl. Alfes 2009, S. 38
3
Vgl. Dlugosch 2009, S. 47 ff.; Roe/van den Berg 2003, S. 274 f.
4
Vgl. Hunold 2009, S. 846 ff.
5
Vgl. Colarelli 2003, S. 125 f.; Pearlman/Barney 2000, S. 24 f.; Iles 1999, S. 8 f. und 30 ff.;
Snow/Snell 1993, S. 448 ff.
6
Vgl. Landy 2008b, S. 348 f.
7
Vgl. Jones et al. 2000, S. 210 ff.
8
Vgl. König et al. 2006, S. 24
41
deutschen und schweizerischen Personalberatern über unrealistische Anforderungen ihrer
Auftraggeber bezüglich der zu suchenden Kandidaten.1 Sollten sich die Vorstellungen als
unrealistisch erweisen, sind das Stellen- und das Anforderungsprofil dem Angebot des
Arbeitsmarktes anzupassen.2

2.2.2 Personenbezogene Stellen sowie Entwicklungspotenzial

Stellenrevision: Eine zweckmäßige Personalauswahl erfordert es in der Regel, ein Anforde-

rungsprofil festzulegen und den Bewerber zu finden, der als beste Stellenbesetzung in Frage
kommt. Es erfolgt ein Profilvergleich (Matching), mit dem die Passung von Bewerberprofil
und Anforderungsprofil geprüft wird. Dennoch kommt es in der Praxis immer wieder vor,
dass entgegen dieser systematischen Vorgehensweise während des Auswahlprozesses das
Stellenprofil durch eine individuumsbezogene Reorganisation an das Profil eines sehr guten
Bewerbers angepasst wird. Diese personale Stellenbildung sollte nicht die Regel werden. Es
ist aber durchaus sinnvoll, im Einzelfall einen exzellenten Bewerber zukunftssichernd da-
durch für die Organisation zu gewinnen, dass die zunächst ausgeschriebene Stelle entspre-
chend den individuellen Fähigkeiten und Interessen umfunktioniert oder aufgewertet wird.3

Entwicklungsfähigkeit: Bei den bisherigen Ausführungen wurde davon ausgegangen, dass es

eine bestimmte freie Stelle gibt, die es zu besetzen gilt (vacancy assumption). Hier muss aber
darauf hingewiesen werden, dass es in der Praxis durchaus Personalauswahlverfahren gibt, bei
denen der Auswahl keine bestimmte Stelle zugrunde liegt oder die Einstiegsstelle nur eine
Durchgangsstation in einem Rotationsprogramm ist. Beispiele liefern die Auswahl von Ab-
solventen bzw. Trainees sowie von Mitarbeitern, die in wechselnden Teams arbeiten müssen.4
Sucht ein Unternehmen Arbeitnehmer wie zum Beispiel Hochschulabsolventen, die sich zu
Spezialisten oder zu Führungskräften entwickeln sollen, so gehört zum Anforderungsprofil
auch oder vorrangig die nötige Entwicklungsfähigkeit. Hier erfordert die Bewerberauswahl
eine Potenzialbeurteilung.5 Da aufgrund der Wirtschaftsdynamik in mittel- und langfristiger
Sicht kaum eine Stelle unverändert bleibt, kann man zudem sagen, dass bei jeder Stellen-
besetzung immer auch die Einschätzung der Motivation und der Fähigkeit bezüglich Lernen
und Verändern eine Rolle spielt (adaptive performance).6 Die Potenzialbeurteilung speziell
von Nachwuchskräften ist eine äußerst schwer zu lösende Aufgabe7, da es selbst bei der sog.
Kaminkarriere innerhalb eines Funktionsbereiches verschiedene Entwicklungspfade und
Karriereketten gibt. Die Auswahl von Absolventen für nicht funktionsgebundene Trainee-
programme in diversifizierten Divisionalorganisationen mit dynamischen Umwelten erfolgt
sogar ohne Berücksichtigung einer konkreten Stelle oder Branche.8

1
Vgl. Kraft 2002, S. 225; Thom/Kraft 2000, S. 58 und 60
2
Vgl. Dahlems 1994, S. 94
3
Vgl. Wells 2004, S. 51
4
Vgl. Carless 2007, S. 160; Morgeson et al. 2005, S. 592
5
Vgl. Lang-von Wins et al. 2008, S. 17 ff.; Iles 1999, S. 35; Maukisch 1995, S. 55 f.
6
Vgl. Molter et al. 2008, S. 27 ff.; van Iddekinge/Ployhart 2008, S. 901 ff.; Colquitt et al. 2000, S. 678 ff.;
Herriot/Anderson 1997, S. 7 f. und 22 ff.
7
Vgl. Becker 1991, S. 63 ff.; auch Kleinmann/Strauß 1998
8
Vgl. Strüven 1999, S. 127; Iles 1999, S. 39 f.; Keenan 1997, S. 508; Snow/Snell 1993, S. 454 f. und 468
42
Übersicht 10: Bewerberportfolio
Erwartete Leistung auf künftigen
Erwartete Leistung auf der
anspruchsvolleren Stellen
aktuell zu besetzenden Stelle
niedrig hoch
nach der Einarbeitung
Low Potentials High Potentials
11 12
niedrig Schlechtleister ?

21 22
hoch Arbeitspferd Star

Das vorstehende Bewerberportfolio kombiniert die erwartete Leistung nach der Einarbeitung
auf der aktuell zu besetzenden Stelle mit dem vermuteten Potenzial für künftige Leistungen in
anderen oder anspruchsvolleren Positionen. Ein Bewerber der Kombination 11 ist abzuwei-
sen, da er kein Entwicklungspotenzial besitzt und nicht einmal den aktuellen Anforderungen
genügt. Ein Bewerber der Kombination 21 kommt immer dann in Frage, wenn die Organisa-
tion keine Entwicklungsmöglichkeiten bieten kann oder will und ein gegebener Arbeitsplatz
für längere Zeit mit der gleichen Person besetzt bleiben soll. Sucht man Bewerber mit Ent-
wicklungspotenzial, so kommen Bewerber der Kombinationen 12 und 22 in Frage. Ideal sind
selbstverständlich Hoffnungsträger der Kombination 22. Bewerber der Kombination 12 kön-
nen dann zum Zuge kommen, wenn Bewerber der Idealkombination 22 fehlen oder wenn die
einstellende Organisation bereit ist, das erhöhte Investitionsrisiko in die Entwicklungsfähig-
keit der Bewerber zu tragen. Dabei ist kritisch zu fragen, wie die Kombination einer niedrigen
Leistung in der einfacheren aktuell zu besetzenden Stelle mit einer erwarteten hohen Leistung
in anspruchsvolleren künftigen Stellen überhaupt zustande kommen kann.

Übersicht 11: Stellengestaltung und Stellenbesetzung

Sachbezogene Stellengestaltung Personenbezogene Stellengestaltung
vacancy assumption – person-job fit idiosyncratic jobs
Reorganisation self-created roles
1:1-Besetzung opportunistic hires
der Stelle evolved jobs
für die vorhandene für die zuvor sachlich nachträgliche Stellen-
unveränderte Stelle reorganisierte Stelle revision für spezielle Bildung von neuen
wird die passende wird die passende interne oder externe Stellen anlässlich
Person gesucht Person gesucht Bewerber des Auftretens
Reorganisation: spezieller interner
keine Reorganisation job carving oder job redesign oder
der Stelle per job enlargement oder job enrichment externer Bewerber
oder job simplification (job stripping)

Das Stellenprofil ist, wie die Fälle der ausnahmsweisen Stellenrevision für ungewöhnlich gute
Bewerber bzw. die Beachtung der Entwicklungsfähigkeit von Bewerbern zeigen, also nicht
immer die alleinige oder hauptsächliche Basis für das Anforderungsprofil. Die Bedeutung der
aktuell zu besetzenden Stellen als Grundlage für die Auswahl nimmt in Unternehmen, die sich
laufend innovativ oder reagierend in einen rasanten technischen Entwicklungsprozess und in
einen dynamischen Markt einfügen müssen, tendenziell ab. Aber auch in anderen Fällen
43
können eine Abkehr von einer ausschließlich sachlichen Stellenbildung und eine Hinwendung
zu einer auf konkrete Personen bezogenen Stellenbildung zweckmäßig sein, um so das
fachliche und motivationale Potenzial von Personen besser auszuschöpfen. Man bezeichnet
diese personenbezogenen Stellen auch als idiosynkratische Stellen. Dabei spricht man von
evolved jobs bzw. self-created roles, wenn vorhandene Stellen weiterentwickelt werden.1 Es
kommt sogar vor, dass spezielle Stellen überhaupt erst geschaffen werden, um eine bestimmte
Person einstellen zu können (opportunistic hires; High Potentials, Familienangehörige). So
kann sich eine Organisation einen Talentpool mit breiter Wissens- und Fähigkeitsbasis schaf-
fen, um besser auf unvorhersehbare Entwicklungen reagieren zu können.2

2.3 Grenzen des Anforderungsprofils

Man kann die Profilarten Mindestprofil, Höchstprofil, Idealprofil, Negativprofil und Irrele-
vanzprofil unterscheiden. Sie beschreiben und begrenzen die Gruppe der Zielbewerber.

Mindestprofil: Es beschreibt durch Musskriterien oder Knock-out-Kriterien und manchmal

durch Bevorzugungskriterien die Grenze zu unterqualifizierten Bewerbern.3 Soweit es dabei
um Fachwissen geht, so sind es Kenntnisse, die der Bewerber schon am ersten Arbeitstag
besitzen muss. Wird das Mindestprofil zu niedrig angesetzt, steigt die Gefahr, dass sich
ungeeignete Personen bewerben und eingestellt werden. Wird es zu hoch angesetzt, werden
geeignete Bewerber von einer Bewerbung abgehalten oder abgelehnt. Bei der Festlegung des
Mindestprofils ist in einer Train-or-Buy-Entscheidung zu klären, welche Wissensinhalte,
Fähigkeiten, Fertigkeiten und Eigenschaften schon beim Eintritt vorhanden sein und welche
noch in Trainings vermittelt werden können.4 Einem gehemmten Menschen wird man nicht in
Kürze ein sicheres Auftreten antrainieren können, wie es für die Neukundengewinnung
erforderlich ist. Fehlende Produktkenntnisse kann man dagegen oft rasch vermitteln. In klei-
nen Betrieben ist es häufig erforderlich, dass der neue Mitarbeiter das nötige Fachwissen
bereits besitzt, da es intern niemanden gibt, der es ihm vermitteln könnte. Andererseits sind
kleine Unternehmen oft Nischenanbieter, die nicht davon ausgehen können, das in ihnen
erforderliche spezielle technische Nischen-Know-how am Arbeitsmarkt gewinnen zu können.
Insofern müssen auch sie bei grundsätzlicher Eignung neuen Mitarbeitern oft noch betriebs-
spezifisches Wissen vermitteln.

Das Mindestprofil soll helfen, konfliktträchtige Fehlbesetzung zu vermeiden. Eine Trennung

während oder zum Ende der Probezeit ist oft eine unangenehme oder gescheute personelle
Maßnahme, die zudem mit Kritik an den Entscheidungsträgern verbunden sein kann. Der
Stress durch Überforderung kann aber auch den neu eingestellten Mitarbeiter zur Früh-
fluktuation bewegen. Eine Meta-Analyse, welche 24 Studien mit 7.717 Personen umfasste, er-
gab eine korrigierte Korrelation von Ø r = - .28 für die Beziehung zwischen Leistung und
Fluktuation. Besonders intensiv war mit r = - .51 die negative Korrelation zwischen Leistung
und unfreiwilliger Fluktuation.5 Auch eine Schweizer Untersuchung ergab einen Zusammen-
hang zwischen einem niedrigen Ausbildungsniveau und einer erhöhten Wechselbereitschaft.6
Nicht selten fällt die geringe Eignung eines neuen Mitarbeiters auch erst dann eindeutig auf,

1
Vgl. Röllinghoff 1996, S. 146 und 161; Schwarb 1996, S. 115 f.; Rastetter 1993, S. 68 und 125
2
Vgl. McDaniel 2009, S. 268; Levesque 2005, S. 301 ff.; Chambers et al. 1998, S. 54;
Snow/Snell 1993, S. 461 ff.
3
Vgl. Kirbach/Braun 2005, S. 272 f.; Ash et al. 1989, S. 190 ff.
4
Vgl. Van Iddekinge et al. 2011b, S. 24 ff.
5
Vgl. McEvoy/Cascio 1987, S. 751, 755 und 758
6
Vgl. Henneberger/Sousa-Poza 2002, S. 58 f.
44
wenn dieser bereits Kündigungsschutz erworben hat. In Großbetrieben kann in diesem Falle
die Fehlentscheidung bei der Auswahl eventuell durch eine Versetzung auf eine andere Stelle
korrigiert werden. In kleinen Betrieben ist diese Lösung oft nicht möglich.

Höchstprofil: Ein zweckmäßig bestimmtes Höchstprofil legt die Grenze zu überqualifizierten

Bewerbern fest, ohne dabei objektiv geeignete Bewerber auszuschließen. Überqualifizierung
kann bei Arbeitnehmern Unzufriedenheit wegen der Unterforderung, der geringen Verant-
wortung, der zu gering empfundenen Bezahlung und der Entwicklungsmöglichkeiten erzeu-
gen.1 Außerdem zeigt sich gelegentlich das paradoxe Phänomen, dass überqualifizierte
Stelleninhaber die Aufgaben ihrer Stelle weniger gut erledigen als passend qualifizierte Stel-
leninhaber.2 Überkönnen erzeugt Unterwollen. Allerdings liegen zum Zusammenhang von
Überqualifizierung und Leistung unterschiedliche Ergebnisse vor. Intelligenz jedenfalls ist
auch bei einfachen Tätigkeiten von Vorteil.3 Fine und Nevo fanden in ihrer Untersuchung mit
156 Call-Center-Mitarbeitern (Geben von Auskünften, Behandeln von Beschwerden) eine
schwach positive Korrelationen zwischen selbst wahrgenommener kognitiver Überqualifi-
kation und der Arbeitsleistung (Trainingserfolg r = .20; Vorgesetztenbeurteilung r = .17 und
Selbstbewertung der Leistung r = .14).4 Erdogan und Bauer fanden in einer Untersuchung
heraus, die 244 Verkäufer (davon 36,1 % Hochschulabsolventen, 26,6 % College-Studenten
sowie 37,3 % mit Highschool-Abschluss) in 25 Bekleidungsgeschäften in Istanbul erfasste,
dass Überqualifizierung positiv mit dem Verkaufserfolg (erzielte Provision) korrelierte.5 Die
Autoren fanden außerdem, dass die negativen Wirkungen von Überqualifizierung, nämlich
Arbeitsunzufriedenheit, Wechselbereitschaft und reale Fluktuation, durch Empowerment
(mehr Autonomie und Selbstbestimmung bei der Arbeit) abgemildert werden können.6 Es ist
aber klar, dass der formell höchst gebildete Bewerber nicht per se der für eine Stelle am
besten geeignete Arbeitnehmer ist. Aus der Sicht des Arbeitgebers oder des Vorgesetzten ist
auch die höhere Mobilität von Überqualifizierten zu bedenken.7 Aus Arbeitnehmersicht kann
im Einzelfall der Einstieg auf eine unterwertige Stelle zweckmäßig sein, wenn aufgrund der
guten Leistung und des internen Arbeitsmarktes eine baldige Stellenanhebung (Job-
enrichment) oder ein Aufstieg wahrscheinlich ist.8

Überqualifizierung und Unterqualifizierung können jeweils unterschiedlich definiert und ge-

messen werden. Man unterscheidet mehr objektive Messungen wie z. B. den Vergleich von
Ausbildungsjahren und mehr subjektive Messungen wie z. B. Selbsteinschätzungen von
Stelleninhabern. Eine internationale Meta-Analyse, welche 25 Studien erfasste, ermittelte
einen Anteil von 23,3 % (SD = 9,7 Prozentpunkte) überqualifizierter Arbeitnehmer und von
14,4 % (SD = 8,2 Prozentpunkte) unterqualifizierter Arbeitnehmer. Beide Quoten waren in
den 1990er Jahren gegenüber den beiden vorhergehenden Dekaden etwas zurückgegangen.
Bei Männern fanden sich 21,0 % (SD = 8,5) Überqualifizierte und 16,5 % (SD = 11) Unter-
qualifizierte sowie bei Frauen 24,0 % (SD = 11,5) Überqualifizierte und 10,9 % (SD = 6,3)
Unterqualifizierte.9 Überqualifizierung soll in Entwicklungsländern besonders hoch sein.

1
Vgl. Erdogan/Bauer 2009, S. 557 ff.; Fine/Nevo 2008, S. 347 und 352; Wells 2004, S. 50
2
Vgl. Wick 2005, S. 16; Frey 1997, S. 228 ff.; Walley/Smith 1998, S. 168
3
Vgl. Hülsheger et al. 2007, S. 9; Schmidt/Hunter 2004, S. 165 f.; Rynes et al. 2002, S. 155 und 159
4
Vgl. Fine/Nevo 2008, S. 347 und 350 ff.
5
Vgl. Erdogan/Bauer 2009, S. 562
6
Vgl. Erdogan/Bauer 2009, S. 558 f. und 561 f.
7
Vgl. Verhaest/Omey 2006, S. 431 ff.; Wells 2004, S. 50
8
Vgl. Wells 2004, S. 48 f.
9
Vgl. Groot/Maassen van den Brink 2000, S. 152 f.
45
Idealprofil: Es beschreibt den Wunschkandidaten und beinhaltet oft auch Wunschkriterien,
von denen abgewichen werden kann. Sind die Chancen, den idealen Bewerber zu finden,
gering, kann es erwägenswert sein, mit einem modifizierten Idealprofil auch oft übersehene
Bewerbergruppen ins Auge zu fassen.1

Ein Bewerber, der schon eine vergleichbare Stelle innehat, ist trotz seiner einschlägigen Be-
rufserfahrung unter Umständen nicht der ideale Bewerber, da ein Wechsel für ihn keinen
motivierenden Aufstieg und oft auch keine große finanzielle Verbesserung bringt. Chambers
et al. empfehlen: „Put people in job before they are ready.“ Es ist altbekannt: Viele Personen
wachsen mit ihren Aufgaben. Eine Wechselbereitschaft ohne erkennbaren Vorteil für den Be-
werber macht misstrauisch. Es ist aber der Einzelfall zu prüfen. So können zum Beispiel pri-
vate Gründe wie Umzug oder eine kürzere Wegezeit einen Arbeitgeberwechsel auf eine ver-
gleichbare Stelle sinnvoll machen.

Negativprofil oder Tabuprofil: Es nennt Merkmale, die Bewerber im Einzelfall nicht aufwei-
sen sollten. Beispiele für solche Tabu-Merkmale oder Tabu-Bewerber können sein: un-
erwünschte Eigenschaften2, einschlägige Vorstrafen bei Kassierern, Finanzbuchhaltern oder
bewaffneten Wachleuten, bestimmte Krankheiten bei Arbeitnehmern in der Lebensmittel-
produktion, Drogenabhängigkeit3, Betreiber von verletzungsträchtigen Sportarten, Absolven-
ten von Ausbildungsinstitutionen mit schlechtem Ruf, semiprofessionelle Nebenerwerbsmusi-
ker4 mit regelmäßiger Zusatzbelastung, Bewerber mit fremdem Dialekt oder Akzent5 bei
Außendienstgruppen, die an bestimmte Kundengruppen verkaufen sollen, oder Bewerber mit
verwandtschaftlichen Beziehungen zu Betriebsangehörigen zur Vermeidung von Vetternwirt-
schaft. Oder: Ein Großunternehmen wünscht für den Nachwuchskreis künftiger Personalleiter
keinen Juristen, da diesem Kreis schon einige Juristen angehören. Oder: Ein Unternehmen mit
Standorten in mehreren Bundesländern wünscht bei notwendiger Mobilität keine Person,
deren Partner oder Partnerin Lehrer oder Lehrerin ist, weil dies in Deutschland Versetzungen
über Ländergrenzen hinweg erschwert.6

Eine Methode, Negativmerkmale zu eruieren, besteht darin, Vorgesetzte zu befragen, die sich
durch Kündigung von Mitarbeitern getrennt haben. Ergiebig kann auch die Frage sein, ob es
schon bei der Auswahl dieser Mitarbeiter übersehene Anzeichen für den Misserfolg gab, auf
die man künftig achten sollte. Es ist bekannt, dass manchmal Vorbehalte gegenüber Älteren,
Behinderten, psychisch Kranken und Ausländern sowie gegenüber Alleinerziehenden mit
kleinen Kindern7 bestehen. Es ist darauf zu achten, dass ein Negativprofil vertretbar begrün-
det wird und damit nicht zum Vorurteilsprofil und zur Zugangsdiskriminierung wird.

Irrelevanzprofil: Beim Formulieren des Anforderungsprofils kann es manchmal auch zweck-

mäßig sein, von bestimmten Merkmalen (z. B. Alter, Geschlecht, Herkunft, Schnelligkeit des
Dienstantritts) oder Fähigkeiten (z. B. schriftliches Ausdrucksvermögen) explizit festzuhalten,
dass sie als Anforderungs- und Auswahlkriterien keine Rolle spielen sollen. Sie sollen dann
möglichst gar nicht erhoben, jedenfalls aber weder positiv noch negativ beachtet werden.
Dadurch wird ihre Berücksichtigung bei der Personalauswahl zwecks Chancengleichheit der

1
Vgl. Barber 1998, S. 21
2
Vgl. Blackman 2002a, S. 241 f.
3
Vgl. Nowicki/Rosse 2002, S. 165
4
Vgl. Hartl et al. 1998, S. 65
5
Vgl. Kalin/Rayko 1978, S. 1207
6
Vgl. Schulte 2002, S. 173
7
Vgl. Gatewood/Feild 1990, S. 34
46
Bewerber vermieden oder zurückgedrängt (affirmative action policy).1 Irrelevante Merkmale
oder Fähigkeiten von Bewerbern kontaminieren die inhaltliche Validität von Auswahl-
verfahren.2

2.4 Komponenten des Anforderungsprofils

Übersicht 12: Anforderungsprofile
Komponenten des Anforderungsprofils
Berufserfahrungs- Persönlichkeitsprofil
Bildungsprofil Ergänzende Profile
profil (Big Five)
Schule Funktion Conscientiousness Zeitliche Anford.
Berufsausbildung Position/Stelle Extraversion Reisefähigkeit
Studium Aufgaben Agreeableness Räumliche Mobilität
Unternehmensart Emotionale Stabilität Belastbarkeit
Branche Offenheit für Neues Sonstige Anford.
Passungen

2.4.1 Das Bildungsprofil

Das Schulprofil

Abschlussniveau: Das Schulprofil spielt insbesondere bei der Auswahl von künftigen Auszu-
bildenden und auch von Praktikanten eine Rolle. Es besteht zunächst aus dem geforderten
Schulabschlussniveau. Für viele Berufe wird heute die mittlere Reife als Mindestabschluss
gefordert. Eine amerikanische Untersuchung, die 5.239 Personen (Ø Alter = 41,8 Jahre;
48,5 % m, 51,5 % w) erfasste, ergab, dass das schulische Abschlussniveau (gemessen in
Schuljahren) in gewissem Maße mit den Ergebnissen von Intelligenztests korreliert (r = .63, p
< .01) und daher bei der Personalauswahl wenn auch nicht als gleichwertiger Ersatz für Tests,
so doch hilfsweise als Näherungsgröße für kognitive Fähigkeiten genommen werden kann.3

Noten: Bei der Betrachtung der Noten der Schulzeugnisse kommt dem Gesamtdurchschnitt
eine gewisse Bedeutung zu. Manche Unternehmen nehmen von der Durchschnittsbildung
Fächer wie Sport, Musik und Religion aus. Bei der Auswahl kaufmännischer Auszubildender
wird insbesondere auf die Noten in den Fächern Deutsch und Mathematik geachtet. Die Noten
anderer Fächer spielen nur vereinzelt eine Rolle. So wird zum Beispiel ein Unternehmen bei
der Auswahl von künftigen Auszubildenden für den Beruf des Chemikanten auch die Note im
Fach Chemie als Interessenindikator beachten. Manchmal wird auch zwischen Begabungs-
fächern und Fleißfächern unterschieden. Da viele Stelleninhalte mehr zuverlässige repetitive
Arbeit und weniger Kreativität erfordern, kann die Beachtung der Noten in Fleißfächern wie
Geschichte oder Geografie bei Berufen mit einfachen Tätigkeiten zweckmäßig sein. In den
meisten Unternehmen wird von Ausbildungsplatzbewerbern wohl nur das neueste verfügbare
Zeugnis verlangt. Gelegentlich werden auch mehrere Zeugnisse verlangt, um den Prädiktor
Zeugnisnoten zu erweitern. Ob dadurch seine Validität gesteigert wird, bleibt offen.4

1
Vgl. Harrison et al. 2006, S. 1014
2
Vgl. Highhouse 1997, S. 459; Goldstein/Zedeck 1996, S. 29; Perry 1994, S. 1462
3
Vgl. Berry et al. 2006, S. 696 ff.
4
Vgl. Möhwald 1993, S. 221 f.
47
Schulzeugnissen und Schulnoten wird aber auch jenseits der Auswahl von künftigen Auszu-
bildenden noch Bedeutung beigemessen. Dies gilt insbesondere für die Absolventenauswahl.
In einer Befragung von 40 deutschen Unternehmen im Jahre 2004 erreichte die Abiturnote bei
der Vorauswahl von Hochschulabsolventen auf einer sechsstufigen Skala (6 = bester Wert)
noch den Wert von 3,86.1 Auch bei der Auswahl von kaufmännischen Führungsnachwuchs-
kräften hat sie Bedeutung. Eine Conjoint-Analyse der Bewertungen von 25 fiktiven Betriebs-
wirtschaftsstudenten durch 41 Personalmitarbeiter ergab, dass im Rahmen der vorgegebenen
sechs Bewertungskriterien (Vordiplomsnote, Zahl der Praktika, Berufsausbildung, Abiturnote,
Auslandsaufenthalt und außeruniversitäres Engagement) die Abiturnote noch ein Gewicht von
13,91 % hatte.2

Prognosevalidität von Noten: In einer Meta-Analyse von Studien zum Ausbildungserfolg

durch Baron-Boldt et al. zeigte sich, dass bei Haupt- und Realschulabschlüssen die Durch-
schnittsnote mit einem Wert von r = .408 die höchste Prognosevalidität bezüglich des
Ausbildungserfolges besitzt. Dabei kann der theoretische Ausbildungserfolg mit r = .381
besser als der praktische Ausbildungserfolg mit r = .254 vorhergesagt werden. Die Prognose-
validität einzelner Schulfächer war wie folgt: Mathematik r = .301, Biologie r = .262, Physik r
= .258, Chemie r = .228, Deutsch r = .211, Erdkunde r = .186, Geschichte r = .159, Englisch r
= .154 und Sport r = .033.3 Schuler führt allerdings aus, dass die prognostische Validität von
Haupt- und Realschulnoten im Laufe der Zeit abgenommen habe und in den 80er Jahren nur
noch r = .26 betragen habe.4 Man beachte bei den vorstehenden Zahlen, dass die Vorhersage-
güte der Durchschnittsnote nicht im mittleren Bereich der jeweiligen Validität der Einzel-
fächer, sondern über diesen liegt. Vermutlich findet bei der Bildung der Durchschnittsnote ein
Aggregationsprozess statt, bei dem sich verschiedene Fehlereinflüsse, denen Einzelnoten
unterliegen können, reduzieren. Dies spricht dafür, die Durchschnittsnote des Schulabschlus-
ses ohne Abstriche und spezielle Gewichtungen zur Auswahl von künftigen Auszubildenden
zu nutzen.5 Erwähnt sei, dass deutsche Schuldurchschnittsnoten mit r = .53 auch eine hohe
korrigierte Validität bezüglich des Studienerfolges aufweisen.6 Stehling fand auf Basis der
Auswertung von Interviewprotokollen einer Personalberatung eine signifikante Korrelation
zwischen Abiturnote und Einkommenshöhe.7 Haben Schüler Wahlmöglichkeiten, z. B.
hinsichtlich von Leistungskursen am Gymnasium, so kann die Wahl oder Abwahl von Kursen
als Indikator für Interessen und Begabung dienen.8

Aktivitäten: Neben den Fächern und Noten werden manchmal auch Funktionen und Aktivitä-
ten wie Klassensprecher, Mitarbeit in der Schüler-Selbstverwaltung oder an der Schüler-
zeitung und Mitwirkung im Schulchor, Schulorchester oder Schultheater beachtet, wenn
Auszubildende auch über Kontakt- und Kommunikationsvermögen verfügen sollen.9

Bei Arbeitnehmern mit Berufserfahrung treten Schulzeugnisse als Auswahlunterlage tenden-

ziell in den Hintergrund.10 In einer allgemein zugänglichen sechsmonatigen Internet-Befra-
gung von Oktober 2006 bis März 2007 werteten von 342 Teilnehmern (überwiegend Arbeit-

1
Vgl. Knyphausen-Aufseß 2005, S. 41
2
Vgl. Franke 1999, S. 895; auch Groenewald 1979, S. 82 f.
3
Vgl. Baron-Boldt et al. 1989, S. 22
4
Vgl. Schuler 1998, S. 372 f.
5
Vgl. Baron-Boldt et. al. 1989, S. 12 und 18 f.; auch Gourmelon 2005a, S. 87 f.; Rindermann/Oubaid
1999, S. 178 f.
6
Vgl. Trapmann et al. 2007, S. 11 ff. und S. 19
7
Vgl. Stehling 2009, S. 138 und 252
8
Vgl. Gourmelon 2005a, S. 92
9
Vgl. Möhwald 1993, S. 221 f.; Wingrove et al. 1984, S. 170
10
Vgl. Gourmelon 2005a, S. 90; Schwaab 2004, S. 178 und 182; Wilk/Cappelli 2003, S. 111
48
nehmer) 4,08 % Schulzeugnisse als eine sehr wichtige und 24,45 % als eher wichtige Bewer-
bungsunterlage, während 56,43 % sie als eine eher unwichtige oder 15,05 % sie als unwich-
tige Bewerbungsunterlage ansahen.1 In einer Befragung von 122 amerikanischen Personal-
verantwortlichen aus Großunternehmen wurde die High School-Note (unterhalb Abitur) als
nicht so wichtige Angabe im Lebenslauf eingestuft.2 Es gibt aber auch Entscheidungsträger,
die aus frühen guten Leistungen, zum Beispiel einem guten Zeugnis der mittleren Reife, auf
eine generell gute Leistungsfähigkeit schließen und daher auch frühe Zeugnisse sehen wollen.

Das Berufsausbildungsprofil

In vielen Fällen gehört zu den Muss- oder Wunschkriterien des Anforderungsprofils eine be-
stimmte Berufsausbildung. Eine Bank wird einen gelernten Bankkaufmann wünschen. Ein
Speditionsunternehmen wird einen Speditionskaufmann bevorzugen. Auch bei der Auswahl
von Referendaren und Lehrern für Berufsschulen ist eine (einschlägige) Berufsausbildung
bedeutsam.3 In der Regel dürfte es genügen, wenn die gewünschte Berufsausbildung mit dem
Abschlusszertifikat oder dem Ausbildungszeugnis belegt wird. Bei jüngeren Arbeitnehmern
wird man bei der Auswahl auch auf die Qualität der Ausbildung achten. Diese zeigt sich in
der Dauer der Ausbildung (vorzeitiger Abschluss oder überlange Dauer), den Noten der
Abschlussprüfung sowie den Noten im Berufsschulzeugnis. Die Qualität der individuellen
Berufsausbildung kann auch anhand des Ausbildungszeugnisses beurteilt werden.

Das Studienprofil

Hochschulart: Bei vielen betrieblichen Tätigkeiten gibt es eine Tendenz der Akademisierung.
Bei Management- und Stabsfunktionen wird oft ein abgeschlossenes Hochschulstudium vor-
ausgesetzt. So muss zum Beispiel ein Personalreferent, der überwiegend Hochschulabsolven-
ten beschafft und betreut, möglichst eine gleichrangige Ausbildung vorweisen können.4 Eine
erste Frage kann dabei sein, ob ein Universitätsstudium oder ein Fachhochschulstudium
gefordert wird. Hier sei angemerkt, dass die immer wieder anzutreffende pauschale Gleich-
setzung von Universitätsabsolventen mit „Theoretikern“ und von Fachhochschulabsolventen
mit „Praktikern“ recht oberflächlich ist.

Hochschule/Fakultät: Man könnte daran denken, in das Idealprofil bzw. in das Negativprofil
ganz bestimmte Hochschulen oder Fakultäten aufzunehmen. Die meisten Personalverantwort-
lichen dürften aber kaum die Qualität vieler Hochschulen oder Fakultäten zutreffend
beurteilen können. Dazu dürften in der Regel nur spezialisierte Hochschulrekruter, wie sie
zum Teil von Großunternehmen oder Konzernzentralen beschäftigt werden, in der Lage sein.
Meist kann von den betrieblichen Entscheidungsträgern nur die Qualität bestimmter Studien-
richtungen an benachbarten Hochschulen, zu denen Kontakte bestehen, beurteilt werden.
Hochschulranglisten können nur mit Vorsicht und unter Beachtung ihrer Fragestellung, ihrer
Methodik und ihrer Datenbasis genutzt werden.

Studienfach und Studienschwerpunkt: Zum Studienprofil gehören weiter das Studienfach wie
zum Beispiel Betriebswirtschaft, Elektrotechnik oder Jura und der Schwerpunkt. Gesucht
wird zum Beispiel ein Betriebswirt mit vertieften Kenntnissen im Controlling. Im Unterschied
1
Vgl. Huesmann 2008, S. 178
2
Vgl. Hutchinson/Brefka 1997, S. 70
3
Vgl. Müller 2008, S. 134 und 137
4
Vgl. Carless 2007, S. 157; Winners 2005, S. 75 f. und 208
49
zu diesem zugespitzten Studienprofil kommen bei einigen Stellen Bewerber aus unterschied-
lichen Studienrichtungen in Frage. So sind die Personalleiter ein heterogener Berufsstand,
dessen Angehörige aus sehr unterschiedlichen Studienrichtungen hervorgehen.1 Das Gleiche
gilt für die Tätigkeit in Unternehmensberatungen.

Weitere Aspekte: Oft wird im Rahmen des Studienprofils auch auf die Abschlussnote (Prädi-
katsexamen) als Vorauswahlkriterium und in Verbindung damit auf die Studiendauer geach-
tet. Weitere beachtete Aspekte können das Thema der Abschlussarbeit oder der Dissertation,
die Praxis vor und während des Studiums sowie extracurriculare Aktivitäten neben dem
Studium sein. Ein gewichtetes Anforderungsprofil zur Bewertung von Absolventen und zur
Identifizierung von High Potentials stellt Steinmetz vor.2

Das Kenntnis- und Weiterbildungsprofil

Spezialkenntnisse: Hier geht es um Anforderungen, durch welche das Kern-Know-how der

Belegschaft gestärkt oder das Know-how-Portfolio des Unternehmens erweitert werden kann.
In vielen Stellen sind nicht unbedingt formelle Weiterbildungszertifikate, wohl aber spezielle
Kenntnisse erforderlich. Eine Befragung von 348 deutschen Führungskräften im Jahre 1998
ergab, dass für diese Spezialkenntnisse ein Erfolgsfaktor beim Berufseinstieg (44 %) bzw.
beim Aufstieg (67 %) waren.3 Solche Spezialkenntnisse werden zum Teil im Rahmen von
längeren Weiterbildungen (z. B. Bilanzbuchhalter), zum Teil aber auch in einzelnen Kursen,
im Selbststudium oder durch die tägliche Praxis erworben. Hier ist zu denken an Spezial-
kenntnisse über Methoden (z. B. Netzplantechnik), Informatik, inländisches und aus-
ländisches Recht, Sprachen, Materialien, Produkte oder Kundengruppen.

Bedienerkenntnisse: Arbeitsweise und Arbeitsquantum werden auch durch die bei einer Stelle
eingesetzten technischen Betriebsmittel bestimmt. Dies gilt zunehmend auch für die Ver-
waltung und den Vertrieb. Es ist also zu prüfen, welche Maschinen und Programme auf einer
Stelle eingesetzt sind und inwieweit konkrete Bedienerkenntnisse erforderlich sind. Man kann
Kenntnisse präzisierend danach unterscheiden, ob jemand nur weiß, was zu machen ist (decla-
rative knowledge), oder ob er auch weiß, wie es zu machen ist (procedural knowledge).
Morgeson et al. stellen ein spezielles Auswahlgespräch (performance interview) vor, mit dem
Bedienerkenntnisse oder -fähigkeiten (procedural knowledge) geprüft werden.4 Bei Bediener-
kenntnissen und auch bei den Spezialkenntnissen ist ferner jeweils zu prüfen, ob und inwie-
weit ein Bewerber diese Kenntnisse noch nach seinem Eintritt innerhalb der Organisation
erwerben kann. Auch ist bei der Aufnahme in das Anforderungsprofil und bei der Prüfung zu
berücksichtigen, ob es sich um jederzeit im Gedächtnis verfügbares Wissen handeln muss
oder ob es um im Bedarfsfall nachschlagbares Faktenwissen geht.5

Fremdsprachenkenntnisse: In vielen Unternehmen wird die Beherrschung der dominierenden

Weltsprache Englisch oder anderer Fremdsprachen mit zunehmender Hierarchiehöhe immer
wichtiger.6 Unternehmensleiter müssen mit ausländischen Kapitalgebern kommunizieren.
Vertriebsmanager müssen mit ausländischen Kunden verhandeln. Aber auch Mitarbeiter des
Rechnungswesens müssen zunehmend in der Lage sein, Reports in englischer Sprache (com-

1
Vgl. Stephan/Westhoff 2002, S. 8; Bisani 1976, S. 47 ff.
2
Vgl. Steinmetz 1997, S. 120 ff.
3
Vgl. Bischoff 1999, S. 43 und 50; auch Brinkmann 2004, S. 62; Schwaab 2004, S. 178
4
Morgeson et al. 2009, S. 203 ff.
5
Vgl. Goldstein/Zedeck 1996, S. 33
6
Vgl. Krause 2011, S. 21; Rodewald/Ternick 2011, S. 910 ff.; Stehling 2009, S. 252; Schäfer 2001, S. 139
50
pany language) zu erstellen und zu erläutern. In deutschen Unternehmen mit ausländischer
Muttergesellschaft erwarten die in Deutschland tätigen ausländischen Leitungskräfte oft, dass
mit ihnen in Englisch kommuniziert wird. In einer Befragung von rund 2.690 deutschen Füh-
rungskräften gaben 62 % an, die englische Sprache fließend in Wort und Schrift zu beherr-
schen.1 Eine Befragung von Führungskräften durch die Union der Leitenden Angestellten im
Frühjahr 1996 ergab, dass fast ein Viertel (23,2 %) der Führungskräfte für längere Zeit im
Ausland gearbeitet hatte.2

Weiterbildung: In der Regel reichen die in der Berufsausbildung oder im Studium erworbenen
Kenntnisse nicht aus. Dann gehört eine längere Weiterbildung zum Anforderungsprofil. Meta-
Analysen ergaben die hohe Validität von Ø r = .51 für fachliche Kenntnisse als Vorhersage-
größe für die berufliche Leistung (job performance).3 Aus der großen Zahl von Weiter-
bildungsmöglichkeiten seien genannt: Steuerberater, Wirtschaftsprüfer, Fachanwalt, Meister,
Techniker, verschiedene spezielle Betriebswirte, Fachwirte für kaufmännische Funktionen,
Bilanzbuchhalter oder Fremdsprachenkorrespondenten. Aber auch an Lehrgänge (Refa-
Schein, TÜV-Schweißerzeugnis, Gabelstaplerschein, Musterberechtigung zum Führen be-
stimmter Maschinen oder Flugzeugtypen, Fremdsprachenzertifikate, IT-Zertifikate4) ist zu
denken.

Weiterbildungsbereitschaft/Lernfähigkeit: Oft, z. B. bei Führungsnachwuchskräften, gehen

Arbeitgeber davon aus, dass nach der Einstellung noch umfangreiche Personalentwicklungs-
maßnahmen erforderlich sein werden. Eine Befragung von 5.465 amerikanischen Personal-
verantwortlichen ergab, dass die Zahl der eingesetzten Auswahlmethoden mit dem späteren
Trainingsaufwand korreliert. Bei IT-Kräften ist mit weiteren Trainings entsprechend dem
technischen Fortschritt zu rechnen. Durch eine sorgfältige Auswahl soll also erreicht werden,
dass möglichst lernfähige und lernbereite Bewerber eingestellt werden.5

2.4.2 Das Berufserfahrungsprofil

Einführung

Bei vielen Stellen ist eine einschlägige Berufserfahrung unabdingbar. Dies gilt insbesondere,
wenn keine Einarbeitung durch erfahrene Kollegen möglich ist oder wenn von der einge-
stellten Person schnell eine hohe Produktivität erwartet wird.6 Berufserfahrung und einschlä-
gige Kenntnisse sind ein guter Prädiktor für die Leistung. Meta-Analysen fanden für inhalts-
valide Berufserfahrungstests eine Validität von r = .48 als Prädiktor für Vorgesetztenbeurtei-
lungen und von r = .78 als Prädiktor für Arbeitsproben.7 Quiñones et al. ermittelten in ihrer
Meta-Analyse bei einer Gesamtstichprobe von N = 25.911 und der Berücksichtigung von 44
Korrelationen eine korrigierte Gesamtvalidität der Berufserfahrung bezüglich der Leistung
von r = .27. Dabei kann die künftige Leistung besser prognostiziert werden, wenn die Berufs-
erfahrung in Häufigkeiten der Aufgabenausführung gemessen wird (r = .43) als wenn sie in
Zeiten (Verweildauer in Stellen) gemessen wird (r = .27). Schließlich kann die künftige Leis-

1
Vgl. Deutscher Führungskräfteverband (ULA) 2007, S. 55 f.
2
Vgl. ULA 1997, S. 13
3
Vgl. Hunter/Hunter 1984, S. 82 f.
4
Vgl. Anderson Snyder 2006, S. 323 ff.
5
Vgl. Anderson Snyder 2006, S. 342 f.; Wilk/Cappelli 2003, 107 f. und 116; Winners 2005, S. 205 ff.;
Börner 2001, S. 253 und 300
6
Vgl. Rynes et al. 1997, S. 314 und 325 f.
7
Vgl. Hunter/Hunter 1984, S. 84
51
tung besser prognostiziert werden, wenn die Berufserfahrung detailliert aufgabenbezogen
(r = .41) als wenn sie pauschal stellenbezogen (r = .27) oder sogar nur bezogen auf
Organisationen (r = .16) gemessen wird.1 Schmidt und Hunter geben für die in Jahren gemes-
sene Berufserfahrung eine Validität von r = .18 an.2 Sie zeigen außerdem, dass der
Zusammenhang zwischen Berufserfahrung und Leistung mit zunehmender Dauer der Berufs-
erfahrung schwächer wird: bis 3 Jahre Berufserfahrung r = .49, 3 - 6 Jahre r = .32, 6 - 9 Jahre
r = 25, 9 - 12 Jahre r = .19 und mehr als 12 Jahre r = .15.3

Die Funktions- und Positionserfahrung

Ein erstes Kriterium für das Berufserfahrungsprofil (Praxisprofil) ist die Erfahrung in einer
bestimmten Position und in einem bestimmten Funktionsbereich. Es wird zum Beispiel ein
Konstrukteur, ein Einkäufer oder ein Außendienstmitarbeiter gesucht. Ergänzend zur Funk-
tionsspezialisierung gibt es bei vielen Stellen eine zusätzliche Objektspezialisierung auf be-
stimmte Materialarten, Produktgruppen oder auf Regionen, Kundengruppen oder Mitarbeiter-
gruppen. Beispiele für Doppelspezialisierung: Eine Bank sucht einen Kreditreferenten mit
Erfahrung im Firmenkundengeschäft. Ein Bekleidungsunternehmen sucht einen Einkäufer mit
Erfahrung in der Beschaffung von Herrenoberbekleidung. Ein Industrieunternehmen sucht
einen Exportsachbearbeiter, der Erfahrungen bezüglich der Ausfuhr nach Südamerika
mitbringt. Für den Zusammenhang von Stellenerfahrung (job experience) und Leistung er-
mittelte Sturman in einer Meta-Analyse von 58 Studien mit N = 87.189 Fällen eine korrigierte
Korrelation von r = .13 (Vorgesetztenbeurteilung r = .28 und Produktivitätsziffern r = .28)
sowie eine negative Beziehung ab mehr als 15,2 Jahren Stellenzugehörigkeit.4

Hierarchieebene: Ein weiteres Merkmal einer Stelle ist die Hierarchieebene, in der sie einge-
ordnet ist. Dabei ist zu bedenken, dass die Bedeutung von Hierarchiebezeichnungen mit der
Unternehmensgröße variiert. Auch werden solche Bezeichnungen nicht einheitlich oder prä-
zise verwendet. Eine Funktion als Gruppenleiter in Unternehmen A wird in Unternehmen B
als Abteilungsleiterfunktion bezeichnet. Es gibt in der Praxis vereinzelt Abteilungsleiter, die
nur sich selbst leiten. Mancher Verkaufsleiter führt keine Verkäufer, sondern leitet nur sein
Gebiet (Gebietsverkaufsleiter).

Viele Unternehmen und Konzerne besetzen Leitungsfunktionen möglichst aus den eigenen
Reihen.5 Dafür sprechen Überlegungen wie gute Kenntnisse der betrieblichen Strukturen und
Abläufe bei den internen Kandidaten, geringere Wahrscheinlichkeit einer Fehlentscheidung
und Halten und Motivieren von Mitarbeitern mit Up-or-out-Mobilität. Wird doch ein externer
Seiteneinsteiger für eine Management- und Führungsfunktion gesucht, so ist im Rahmen des
Berufserfahrungsprofils die notwendige Hierarchieerfahrung festzulegen. Neben Bewerbern
mit einer gleichwertigen Hierarchieerfahrung kommen häufig auch Bewerber aus gleichrangi-
gen Hierarchieebenen kleinerer Unternehmen in Frage. Oft wird man wegen der motivierenden
Wirkung des Aufstiegs auch Bewerbern eine Chance geben, die bisher nur Stellvertreter-
erfahrung bezüglich der Hierarchieebene vorweisen können. Anforderungen an Führungskräfte

1
Vgl. Quiñones et al. 1995, S. 902
2
Vgl. Schmidt/Hunter 1998b, S. 265
3
Vgl. Schmidt/Hunter 2004, S. 168 f.
4
Vgl. Sturman 2003, S. 622
5
Vgl. Schäfer 2001, S. 111 ff. und 195 ff:; Deller/Kendelbacher 1998, S. 134; Weber/Kabst 1996, S. 17 f.
52
verschiedener Art beschreiben Block, Iles, Angehrn, Schmidt, Zeidler, Geser, Donat und
Moser sowie für Divisionsleiter Russell.1

Die Aufgabenerfahrung

Wichtig bei der Entwicklung des Berufserfahrungsprofils ist der konkrete Inhalt einer Posi-
tion. Stellenbezeichnungen geben diesen Inhalt oft nur partiell wieder. Hinter gleichen Stel-
lenetiketten können sich selbst in Unternehmen derselben Branche unterschiedliche Aufgaben
verbergen. Auch gleich benannte Aufgaben wie zum Beispiel „Neukundengewinnung“
können in Abhängigkeit von Produkt und Kundenart sehr variieren. Fließend ist oft auch der
Stelleninhalt bei Teammitgliedern oder bei Assistenten.

Hauptaufgaben: Zur Konkretisierung der Aufgabenerfahrung genügt oft eine Konzentration

auf die drei bis fünf erfolgskritischen Kernaufgaben einer Stelle. Was Kernaufgaben sind,
richtet sich nach ihrem Anteil am Zeitbudget der Stelle, nach ihrer Häufigkeit und ihrem
Rhythmus (täglich, wöchentlich), ihrem (vermutlichen) Wertschöpfungsbeitrag, ihrem
Schwierigkeitsgrad und nach ihrer Fehlerkonsequenz (z. B. Menschenschaden, Maschinen-
schaden, Kundenverlust). Schmitt und Chan fassen dies symbolisch so zusammen: Task
Importance = Difficulty x Criticality + Time Spent.2 In manchen Fällen sind zeitaufwendige
Tätigkeiten nicht die wichtigsten. So wenden Außendienstmitarbeiter viel Zeit für Fahrten
auf, entscheidend ist aber die Zeit beim Kunden. Ein Extrembeispiel liefern Feuerwehrleute,
die schätzungsweise nur 3 % bis 5 % ihrer Arbeitszeit mit dem Löschen von Bränden
verbringen.3 Andere spezielle Beispiele für Aufgaben in einem Anforderungsprofil sind: Weil
der Leiter der Finanzbuchhaltung auch Unternehmensbilanzen zu einer Konzernbilanz konso-
lidieren muss, wird ein Bewerber gesucht, der Erfahrung in der Bilanzkonsolidierung hat.
Oder: Weil in absehbarer Zeit einige Zweigwerke geschlossen werden sollen, wird ein Perso-
nalleiter gesucht, der Erfahrungen in Verhandlungen mit dem Betriebsrat über einen Interes-
senausgleich und einen Sozialplan mitbringt.

Umstände der Aufgabenerfüllung: Von besonderem Interesse können auch die Umstände sein,
unter denen die Aufgaben erledigt werden müssen. So ist es besonders schwierig, wenn das
Aufgabengebiet überhaupt erst aufgebaut oder in einem neu gegründeten Unternehmen aufge-
baut werden muss. Auch ist die Aufgabenerfüllung in einem schrumpfenden Unternehmen
oder in einer Sanierungssituation oftmals schwieriger oder zumindest anders als in einem
wachsenden Unternehmen und einem wachsenden Markt. Allerdings dürften Aufbauerfah-
rungen oder Sanierungserfahrungen oft nur ein Kann-Kriterium des Anforderungsprofils sein.

Entscheidungsaufgaben: Das Anforderungsprofil wird weiterhin durch die Eigenverantwort-

lichkeit bestimmt, mit welcher der künftige Stelleninhaber seine Aufgaben erledigen soll oder
muss. Diese äußert sich letztlich in der Entscheidungskompetenz. Wird ein Assistent für eine
Stabsfunktion gesucht, so sind Erfahrungen mit dem Treffen von Entscheidungen (Linien-
erfahrung) in der Regel nicht erforderlich. Wird ein Kreditreferent gesucht, so kann es
sinnvoll sein zu fordern, dass der geeignete Bewerber bereits in gewissem Umfang Kredit-
kompetenz in seinem jetzigen Kreditinstitut besitzt. Bei einem Zentraleinkäufer für ein
Kaufhaus-Unternehmen wird man Erfahrung mit bedeutsamen Abschlüssen fordern. Ein
Junior-Produktmanager, der den Umsatz einer kleineren Produktgruppe in einer Matrixorga-
1
Vgl. Block 1981; Iles 1999, S. 118 ff.; Angehrn 1999; Schmidt 1992, S. 8 ff.; Zeidler 1972; Geser 1983,
S. 471 ff.; Donat/Moser 1989, S. 155 ff.; Russell 1990, S. 77
2
Vgl. Schmitt/Chan 1998, S. 47
3
Vgl. Barrett 1996, S. 24
53
nisation lediglich mitverantworten muss, benötigt nicht so viel Entscheidungs- und Verant-
wortungserfahrung wie ein Senior-Produktmanager, der in einer Linienposition den Haupt-
umsatzträger des Unternehmens ergebnisverantwortlich steuern muss.

Führungsaufgaben: Ist eine Stelle mit der Führung von Mitarbeitern verbunden, sind in
Abhängigkeit von den zu führenden Mitarbeitern Anforderungen an die Führungsfähigkeit
festzulegen.1 In Interviews mit 55 Personalleitern durch Femppel ergab die Frage nach den
Vorstellungen über die erforderlichen oder erwünschten Führungseigenschaften, die bei einer
Auswahlentscheidung zu beachten seien, folgende Antwortverteilung: konkrete Vorstellungen
= 30,9 %, eher konkret = 36,4 %, eher nicht konkret = 29,1 % und nicht konkret = 3,6 %. Bei
50 ebenfalls befragten Betriebsräten war die Verteilung entsprechend: konkret = 16 %, eher
konkret =36 %, eher nicht konkret = 32 % und nicht konkret = 16 %.2

Die Unternehmens- und Branchenerfahrung

Je stärker eine Stelle mit dem Produkt und dem Markt verbunden ist, umso mehr wird sie in
der Regel durch den Betriebszweck und die Branche geprägt. Dann sind Kenntnisse der
Dienstleistungen oder Produkte, der Herstellverfahren, der Marktformen und der Konkurren-
ten sowie Erfahrungen mit speziellen Kundengruppen und geschäftliche Usancen notwendig.
Aber auch bei Innendienstfunktionen kann es je nach Unternehmen oder Branche erhebliche
Unterschiede geben. Man denke an die unterschiedlichen Aufgaben eines Organisators in
einer Bank, einem Industriebetrieb oder einem Handelsunternehmen. Unternehmensberatun-
gen und Dienstleistungsunternehmen sind oft auf bestimmte Branchen spezialisiert. Von 968
untersuchten Berufungen in die Vorstände von 85 deutschen Aktiengesellschaften im Zeit-
raum 1987 bis 2004 erfolgten nur 12,7 % über Branchengrenzen hinweg.3

Es ist also fallweise zumindest in Form von Wunschkriterien festzulegen, ob und wie intensiv
Bewerber neben ihrer Funktions- und Aufgabenerfahrung auch Erfahrung bezüglich des
Unternehmenszwecks, der Unternehmensgröße, der Unternehmensstruktur (Organisations-
form, Einbindung in Konzern), der Unternehmensphase (Aufbau, Wachstum, Reife,
Turnaround- und Sanierungszeit, Schrumpfung), der Unternehmensstrategie (Geschäftsziele,
Erhalt der Selbstständigkeit, Partnerschaften), der Unternehmenslage (Portfolio-Position im
Markt, Branchenstellung, Erfolgszeit) und der Branche (Branchenkompetenz, industry fit)
aufweisen müssen.4 Ausnahme: Gelegentlich werden bewusst branchenfremde Personen ein-
gestellt. So soll es vorkommen, dass keine Bewerber aus der eigenen Branche genommen
werden, da man über Kontakte einen Abfluss von wettbewerbsrelevantem Know-how zur
Konkurrenz befürchtet.5

2.4.3 Passungen und Persönlichkeitsprofil

Einführung

Entscheidungsträger der Personalauswahl differenzieren zwischen der Eignung für eine be-
stimmte Stelle und ihren Aufgaben (person-job fit) sowie der Eignung für die Organisation
1
Vgl. Thornton et al. 2010, S. 823 ff.
2
Vgl. Femppel 2000, S. 132 und 220
3
Vgl. Zimmermann 2009, S. 182
4
Vgl. Schäfer 2001, S. 243, 245 und 248 f.; Iles 1999, S. 30 ff. und 41 ff.; Williams/Dobson 1997, S. 224 ff.
5
Vgl. Chambers et al. 1998, S. 54; Mell 1993, S. 311
54
(person-organization fit) und beachten beide Passungen bei der Eignungsbewertung und der
Einstellempfehlung. Bei der Eignung für die Stelle werden insbesondere Kenntnisse, Fähig-
keiten und Fertigkeiten beachtet. Bei der Passung oder Kompatibilität zur Organisation und
ihren Mitgliedern werden insbesondere die Eigenschaften und Werte der Bewerber im
Verhältnis zu den Eigenschaften und Werten der Organisationsmitglieder berücksichtigt.1 In
das Anforderungsprofil wird also oft die Eignung für die Kooperation mit Personen und
Teams aufgenommen.2 Dieser Punkt trägt dem Umstand Rechnung, dass mit zunehmender
Arbeitsteilung und Spezialisierung auch die Notwendigkeit der Koordination und der Koope-
ration steigt. Mitarbeiter bzw. Teams sind dann in ihrer Produktivität von anderen Mitarbei-
tern bzw. Teams abhängig (sequenzielle oder wechselseitige Abhängigkeit). Manche Autoren
halten, selbst bei technischen Tätigkeiten, diese Team- und Organisationskompatibilität oder
allgemein Soft Skills der Bewerber für gleich wichtig oder sogar für wichtiger als die Stellen-
passung, da davon die Stellenerfüllung und insbesondere die umfassendere Organisations-
effektivität der Arbeitnehmer abhänge.3

Forscher oder Spezialisten, die zur Produktentwicklung oder zur Prozessoptimierung bestän-
dig in wechselnden funktionsübergreifenden Projekten bzw. interdisziplinären Gruppen mit-
wirken, müssen zur Realisierung von Synergieeffekten in wechselnden Rollen mit Kollegen,
Kunden, Outsourcingpartnern und anderen Externen kooperieren können.4 Auch für Mit-
arbeiter und Gruppen, die in einer teambasierten Produktionsorganisation wechselseitig
voneinander abhängig sind und deren Vergütung erheblich vom Teamerfolg abhängt, ist die
Teampassung sehr wichtig.5 Bei der Auswahl von Teammitgliedern (team staffing) ist eine
Reihe von Umständen zu beachten: Wird das Team neu gebildet oder wird ein Mitglied für
ein existierendes Team gesucht? Was ist die Aufgabe des Teams? Wie ist die Arbeitsteilung
im Team? Wie hoch ist die Abhängigkeit der Teammitglieder voneinander? Wie muss das
Team mit der umgebenden Organisation oder mit Externen zusammenarbeiten?6

Bei vielen Stellen ist die Passung zu Externen wichtig. Dem Zentraleinkäufer im Handel steht
der Key-Account-Manager des Herstellers gegenüber. Ein Außendienstmitarbeiter, der über-
wiegend mit Ingenieuren und Mitgliedern der technischen Geschäftsleitung über Investi-
tionsgüter verhandelt, sollte evtl. auch Ingenieur sein und gleiche oder ähnliche Eigenschaften
aufweisen. Im Übrigens gibt es Anzeichen dafür, dass es nicht den „per se“ erfolgreichen
Außendienstler gibt, der jedem alles verkaufen kann, sondern dass der Verkaufserfolg auch
durch die Moderatoren Produkttyp sowie Kundentyp (z. B. Privatkunden, Industriekunden)
beeinflusst wird.7

Für die Arbeit in bestimmten Stellen, in Teams und Organisationen, im jeweiligen Markt und
generell für die Einsatzfähigkeit (Arbeitsweltpassung, employability) sind immer auch be-
stimmte persönliche Eigenschaften (dispositional fit) erforderlich oder wünschenswert. Die
Ermittlung von Eigenschaften zielt darauf ab, das künftige Arbeits- und Kooperationsverhal-
ten einzuschätzen, da die Leistung nicht nur von der Identifizierung mit der Aufgabe (job
dedication) und der Erfüllung der unmittelbaren Aufgaben (job/task performance) abhängt,
sondern auch von Sachverhalten wie Teamorientierung und Hilfsbereitschaft (interpersonal

1
Vgl. Podsakoff et al. 2011, S. 310 ff.; Wheeler et al. 2005, S. 269 und 272; Kristof-Brown 2000, S. 646 ff.,
650, 659 und 661
2
Vgl. Börner 2001, S. 253 und 300
3
Vgl. Anderson Snyder 2006, S. 343 ff.; Dipboye et al. 2004, S. 311; Adams et al. 1994, S. 105 f. und 109 f.
4
Vgl. Snow/Snell 1993, S. 462 und 471
5
Vgl. Morgeson et al. 2005, S. 583 ff.
6
Vgl. Klimoski/Zukin 1999, S. 71 ff.
7
Vgl. Ford et al. 1987, S. 129; Churchill et al. 1985, S. 110 ff.
55
facilitation, workload sharing), Regelbeachtung, flexiblem Extra-Einsatz bei Arbeitsspitzen,
freiwilliger Übernahme zusätzlicher oder neuer Aufgaben und allgemein der Unterstützung
und Verteidigung der Organisation (contextual performance).1 In multinationalen Teams und
Organisationen sind oft auch interkulturelle Kompetenzen erforderlich.2 Ein Ansatz der Eig-
nungsdiagnostik besteht demnach darin, das Vorhandensein und die Ausprägung relativ
stabiler Eigenschaften und Charaktermerkmale3 zu ermitteln, von denen man annimmt, dass
sie die erforderlichen Passungen erleichtern (dispositional fit). Außendienstler müssen zum
Beispiel ihren Einsatz selbstständig managen können, kontaktfreudig, argumentations- und
verhandlungsstark sein, Präsentationsfähigkeiten besitzen und eine gewisse Resistenz gegen
Ablehnungen besitzen.4 Bei oberen Führungskräften wird sogar oft mehr auf die Persönlich-
keit als auf fachliche Detailkenntnisse geachtet.5 Besonders wichtig sind neben fachlichen
Voraussetzungen bestimmte Eigenschaften bei der Entsendung von Managern in andere Kul-
turkreise. So sollen typisch westliche Manager nicht ohne Weiteres für eine Entsendung nach
Japan geeignet sein.6

Eine niederländische Untersuchung fand heraus, dass acht erfahrene Interviewer bei der
Beurteilung von 720 Bewerbern insgesamt 616 verschiedene Eigenschaften unterschieden.
Häufig beachtete Eigenschaften waren: freundlich (173), seriös (162), robust (154), höflich
(125), ambitiös (120), service-orientiert (112), korrekt (107), praktisch (84), bescheiden (81),
tatkräftig (76), ehrlich (70), ruhig (69), sachlich (69), sorgfältig (66) und initiativ (65).7
Persönlichkeitsmerkmale können die Bewertung im Auswahlgespräch und dessen Ergebnis
sogar dann beeinflussen, wenn die Interviewer nicht aktiv auf bestimmte Merkmale achten.8

Die umfassende Meta-Analyse von Tett et al. erbrachte bei 97 Stichproben mit N = 13.521
Fällen für Persönlichkeitsmerkmale als Prädiktoren für die Arbeitsleistung eine Validität von
Ø r = .16 und eine meta-analytisch korrigierte Validität von r = .237. In sieben Studien, die
mit einer Stellenanalyse verbunden waren, erreichten Persönlichkeitsmerkmale als Prä-
diktoren für die Arbeitsleistung eine Validität von Ø r = .253 und korrigiert von Ø r = .375.9

Tätigkeits- und Funktionsbezug: Es ist darauf zu achten, dass die in Ausschreibungen gefor-
derten Persönlichkeitsmerkmale wirklich funktions- und unternehmensbezogen sind. Eine
Auswertung von 1.683 Anzeigen in der „Frankfurter Allgemeinen Zeitung“ durch
Klinkenberg ergab, dass in vielen Inseraten eine oder mehrere Eigenschaften gefordert
werden. Besonders häufig gewünschte Eigenschaften waren Teamfähigkeit, Durch-
setzungsvermögen, Kommunikationsfähigkeit, Flexibilität, Motivationsfähigkeit, analytisches
Denkvermögen und Organisationstalent. Die Auswertung vermittelte den Eindruck, dass die
in Inseraten geforderten Eigenschaften kaum funktions- und unternehmensbezogen, sondern
eher zufällig ausgewählt wurden. In einzelnen Inseraten wurden auch Eigenschaften, die sich
wie zum Beispiel Durchsetzungsvermögen und Teamfähigkeit möglicherweise konfliktär
verhalten, genannt. Es zeigte sich auch, dass Bewerber zu einer positiven Selbsteinschätzung
neigen und die in Inseraten geforderten vagen Persönlichkeitsmerkmale bei ihnen nur
eine geringe Selbstselektionswirkung auslösen. Dabei wird die Selbstselektion umso mehr ge-
1
Vgl. van Iddekinge/Ployhart 2008, S. 898 ff.; Penney/Borman 2005, S. 376 ff.; Morgeson et al. 2005, S. 584;
Dalal 2005, S. 1241 ff.; Lochner- Hannen 2002, S. 129 f. und 134 f.; Conway 1999, S. 3 ff.
2
Vgl. Caligiuri/Paul 2010, S. 781 ff.
3
Vgl. Grün 2003, S. 67 ff.
4
Vgl. Ford et al. 1987, S. 113 und 129
5
Vgl. Schäfer 2001, S. 136; Sänger 1995, S. 95
6
Vgl. Stahl 1995, S. 88 f.
7
Vgl. Van Dam 2003, S. 46 ff.
8
Vgl. Cook et al. 2000, S. 867
9
Vgl. Tett et al. 1991, S. 722
56
mindert, je mehr Merkmale genannt werden, da Interessenten dann Kompensationsmöglich-
keiten sehen.1

Big-Five-Modell

Die deutsche Sprache enthält 4.827 Adjektive und 5.817 Substantive, die potenziell zur Be-
schreibung von Personen geeignet sind.2 Auch wenn davon viele im Rahmen der Personal-
auswahl keine Rolle spielen, so bleiben doch immer noch mehrere Hundert Worte übrig, die
eignungsdiagnostisch relevant sind. Dies verlangt nach einer Systematisierung und Verdich-
tung. Bei der Personalauswahl werden häufig die als Big Five bezeichneten Gruppen von
Persönlichkeitsdimensionen beachtet. Diese umfassen: (1) conscientiousness = zuverlässig,
pflichtbewusst, gewissenhaft, zielstrebig, effizient, sorgfältig, ausdauernd, (2) Extraversion =
gesellig, aufgeschlossen, gesprächig, aktiv, enthusiastisch), (3) emotionale Stabilität/
Neurotizismus = ruhig, sicher, ausgeglichen, (4) agreeableness = verträglich, kooperativ,
gutmütig, aufmerksam, vertrauensvoll, sympathisch, liebenswürdig und (5) Aufgeschlossen-
heit gegenüber neuen Erfahrungen = Neugier, weniger routine-orientiert.3 Eine nieder-
ländische Untersuchung ergab folgende Häufigkeitsverteilung bei der Auswahl beachteter
Eigenschaften: agreeableness (24,5 %), Extraversion (22,4 %), Aufgeschlossenheit (18,2 %),
emotionale Stabilität (18,1 %) und conscientiousness (16,8 %). Emotionale Stabilität,
conscientiousness und auch Aufgeschlossenheit für neue Erfahrungen korrelierten signifikant
mit Einstellempfehlungen.4

Meta-Analysen von Hurtz und Donovan sowie von Barrick und Mount zur Bedeutung der
Big-Five-Persönlichkeitsmerkmale bezüglich der Bewährungskriterien Trainingsleistung,
Arbeitsleistung und persönliche Erfolgsdaten (Einkommen, Wechselhäufigkeit, Status-
wechsel, Verbleibensdauer) ergaben:5

Conscientiousness/Zuverlässigkeit: Bei vielen Berufsgruppen besteht ein Zusammenhang

zwischen dem Konstrukt conscientiousness bzw. seinen Teilkomponenten und Bewährungs-
kriterien wie Trainingsleistung, Arbeitsleistung und persönlichen Erfolgsdaten.6 Dieses
Konstrukt ist vermutlich dasjenige aus dem Fünf-Faktoren-Modell, das bei der Personal-
auswahl am häufigsten beachtet und bewertet wird7 und das mit r = .22 die höchste positive
Korrelation mit der Arbeitsleistung8 sowie mit r = .26 mit der Arbeitszufriedenheit9 aufweist.
In einer Studie mit insgesamt 277 erfahrenen HR-Praktikern in den USA erhielt ein als
zuverlässig beschriebener Bewerber für eine Werksleiter-Position signifikant höhere Einstell-
empfehlungen als Bewerber, die als intelligent bzw. als freundlich (agreeable) beschrieben
worden waren; dies galt insbesondere, wenn die Zuverlässigkeit per Interview festgestellt
worden war.10 Die unter conscientiousness subsumierten Eigenschaften (zuverlässig, pflicht-
bewusst, kompetent, verantwortungsbewusst, ordnungsliebend, selbst-diszipliniert, sorgfältig,

1
Vgl. Klinkenberg 1994, S. 401 ff. und 414 f.; auch Wood/Payne 1998, S. 66
2
Vgl. Angleitner/Ostendorf 1994, S. 345
3
Vgl. Weller/Matiaske 2009, S. 258 ff.; Furnham 2007, S. 8 ff.; Zhao/Seibert 2006, S. 260 ff.; Fehr 2006,
S. 113 ff.; Salgado/de Fruyt 2005, S. 176 ff.; Huffcutt et al. 2001a, S. 902 ff.; Goldberg 1990, S. 1216 ff.
4
Vgl. Van Dam 2003, S. 47 und 50
5
Vgl. Hurtz/Donovan 2000, S. 869 ff.; Barrick/Mount 1991, S. 12 ff. und 19 ff.
6
Vgl. Dudley et al. 2006, S. 46 ff.; Schmidt/Hunter 2004, S. 169; Sears/Rowe 2003, S. 14;
Barrick/Mount 1991, S. 12 f.
7
Vgl. Lockyer/Scholarius 2007, S. 536; Huffcutt et al. 2001a, S. 905 und 908
8
Vgl. Hurtz/Donovan 2000, S. 875
9
Vgl. Judge et al. 2002a, S. 533
10
Vgl. Topor et al. 2007, S. 361 ff.
57
gründlich, planvoll, systematisch, besonnen, pünktlich, zielstrebig, engagiert, intensiv
arbeitend, beharrlich) sind besonders wichtig für die arbeitnehmerseitige Pflichterfüllung.1
Conscientiousness korreliert auch positiv mit der Kooperationsleistung (contextual perfor-
mance im Unterschied zur task performance)2 sowie negativ mit kontraproduktivem Verhal-
ten.3 Weiterhin korreliert conscientiousness negativ mit der Frühfluktuation.4 Man kann also
annehmen, dass conscientiousness Eigenschaften umfasst, die zur Aufgabenerfüllung in
vielen Organisationen, Stellen und Situationen wichtig sind.5

Extraversion: Hierunter fallen Eigenschaften und Verhaltensweisen wie aktiv, aufgeschlossen,

unbekümmert, enthusiastisch, energiegeladen, dominant, positiv, gesellig, umgänglich,
gesprächig. Oft werden extrovertierte Personen introvertierten Personen vorgezogen.6 Extra-
version erwies sich als valider Leistungsprädiktor für Teamarbeit in der Produktion sowie für
Manager und Vertriebskräfte.7 Bewerber für Verkaufsfunktionen bemühen sich mehr als
Bewerber für andere Funktionen, sich – z. B. durch Faking bei Persönlichkeitstests – als hoch
extrovertiert darzustellen.8 Nach der Meta-Analyse von Judge et al. korreliert aus dem Be-
reich der Big Five insbesondere Extraversion mit r = .31 mit Führungserfolg.9 Mit r = .25
korreliert Extraversion auch relativ hoch mit der Arbeitszufriedenheit.10

Agreeableness: In einer Studie mit 163 erfahrenen Vorgesetzten im Einzelhandel, die 43 fik-
tive Bewerberprofile bewerteten, erwies sich die Freundlichkeit vor der Zuverlässigkeit als
das wichtigste Big-Five-Merkmal bei der Eignungsbeurteilung durch diese Entscheidungs-
träger.11 Die Annahme, dass eine sympathische, liebenswürdige Haltung oder Ausstrahlung
(Eigenschaften: verträglich, freundlich, höflich, taktvoll, offen, vertrauend, kooperativ,
altruistisch, vergebend, großzügig, tolerant, sorgend, weichherzig) ein Prädiktor für die Leis-
tung von Managern und Vertriebskräften sei, fand kaum Bestätigung.12 In der Meta-Analyse
von Huffcut et al., welche bezüglich agreeableness allerdings nur vier Studien erfasste, wurde
hinsichtlich der allgemeinen Leistung der relativ hohe Validitätswert von r = .28 (unkorri-
giert) und von r = .51 (korrigiert) ermittelt.13 In der Feldstudie von Morgeson et al. korrelierte
agreeableness signifikant (aber ohne prädiktive Validität) mit der Kontextleistung in den
Produktionsteams eines Stahlwerkes.14

Eine Untersuchung von Judge und Cable mit Studenten bzw. Absolventen, die sich gerade
bewarben, ergab, dass ein Zusammenhang besteht zwischen den Big-Five-Persönlichkeits-
merkmalen sowie der Kultur und der Attraktivität bestimmter Organisationen. Demnach
werden zum Beispiel Bewerber mit einem hohen Agreeableness-Wert mehr angezogen von
unterstützenden, teamorientierten Organisationskulturen und weniger angezogen von aggres-
siven, ergebnisorientierten und entscheidungsorientierten Organisationskulturen.15
1
Vgl. Dudley et al. 2006, S. 40 ff.
2
Vgl. Morgeson et al. 2005, S. 588 und 599; Hurtz/Donovan 2000, S. 875
3
Vgl. Dalal 2005, 1243 und 1249
4
Vgl. Barrick/Zimmerman 2009, S. 193
5
Vgl. Rynes et al. 2007, S. 994; Zhao/Seibert 2006, S. 261 f.; Bajor/Baltes 2003, S. 347 ff.;
Hough/Oswald 2000, S. 637 ff.
6
Vgl. Swami et al. 2007, S. 566 ff.
7
Vgl. Morgeson et al. 2005, S. 588 und 599; Barrick/Mount 1991, S. 13 f.
8
Vgl. Birkeland et al. 2006, S. 319 und 323 f.
9
Vgl. Judge et al. 2002b, S. 771
10
Vgl Judge et al. 2002a, S. 533
11
Vgl. Lievens et al. 2005, S. 460
12
Vgl. Barrick/Mount 1991, S. 13 f.; Hurtz/Donovan 2000, S. 874
13
Vgl. Huffcutt et al. 2001a, S. 906
14
Vgl. Morgeson et al. 2005, S. 589 und 600 f.
15
Vgl. Judge/Cable 1997, S. 367 und 379 f.
58
Erwähnenswert ist noch, dass die Persönlichkeit von Beurteilern ihre Eigenschaftswertungen
bei zu beurteilenden Personen beeinflusst. Im Experiment mit 186 studentischen Versuchs-
personen zeigte sich, dass Bewerter mit hoher agreeableness Bewerber als hilfsbereiter und
als gehorsamer bewerteten als Versuchspersonen mit geringer agreeableness.1

Offenheit für Neues: Personen, die in hohem Maße offen für neue Erfahrungen sind, werden
als reflexiv, non-konformistisch, unkonventionell, kreativ, innovativ, erfinderisch, fantasie-
voll, originell, flexibel, neugierig und künstlerisch veranlagt beschrieben. Personen mit
niedriger Offenheit sind eher konventionell, interessenverhaftet und wenig analytisch. Auf-
geschlossenheit für neue Erfahrungen sowie Extraversion erwiesen sich als gute Prädiktoren
für Trainingserfolg.2 Mitarbeiter mit Offenheit für Neues bzw. mit Veränderungskompetenz
zu finden, ist besonders wichtig für innovationsabhängige Unternehmen.3

Emotionale Stabilität (Neurotizismus): Personen mit hoher emotionaler Stabilität sind ruhig,
ausgeglichen, entspannt und selbstvertrauend. Personen mit niedriger emotionaler Stabilität
sind wenig selbstbewusst, ängstlich, unzufrieden, depressiv, impulsiv, verletzlich. In einer
amerikanischen Untersuchung korrelierte die emotionale Stabilität bei 119 neu eingestellten
Bankkassierern negativ mit der Frühfluktuation innerhalb von sechs Monaten (r = - .21) und
innerhalb von zwei Jahren.4

Big Five bei Personengruppen

Unternehmer: Eine Meta-Analyse von Zhao und Seibert, welche insgesamt 23 unabhängige
Studien (unterschiedliche Studienzahl und Stichprobengröße bei den einzelnen Eigenschafts-
gruppen) erfasste, ergab, dass Unternehmer (Gründer, Besitzer und Leiter kleiner Unterneh-
men) im Vergleich mit angestellten Managern höhere Werte an Zuverlässigkeit und Offenheit
für Neues und niedrigere Werte für emotionale Stabilität (Neurotizismus) und Freundlichkeit
aufwiesen. Keine Differenz fand sich bezüglich Extraversion.5

Führungskräfte: Für Führungskräfte ermittelten Judge et al. in ihrer Meta-Analyse folgende

Korrelationen zum Führungserfolg: Extraversion = .31, Zuverlässigkeit = .28, Offenheit für
Neues = .24, Freundlichkeit = .08 und Neurotizismus = - .24.6

Expatriates: Die Meta-Analyse von Mol et al., die 30 Studien mit N = 4.046 Personen er-
fasste, ergab, dass die Eigenschaften Extraversion, emotionale Stabilität, agreeableness und
conscientiousness (nicht aber Offenheit für Neues) den Erfolg von Expatriates positiv beein-
flussen. Weitere Prädiktoren sind die kulturelle Sensitivität und lokale Sprachkenntnisse.7

Verkaufspersonal: Die Meta-Analyse von Vinchur et al. ergab für Verkaufspersonal (Verkäu-
fer, Außendienstler) für Persönlichkeitsmerkmale aus dem Bereich der Big Five bezogen auf
die Bewährungskriterien (1) Vorgesetztenbeurteilung bzw. (2) Verkaufsergebnisse folgende

1
Vgl. Hilliard/Macan 2009, S. 163 und 168
2
Vgl. Barrick/Mount 1991, S. 15 und 19 f.
3
Vgl. Matías-Reche 2010, S. 343 ff.; Dlugosch 2009, S. 47 ff.
4
Vgl. Barrick/Zimmerman 2009, S. 193
5
Vgl. Zhao/Seibert 2006, S. 259 ff.
6
Vgl. Judge et al. 2002b, S. 771
7
Vgl. Mol et al. 2005, S. 590 ff.; auch Caligiuri/Paul 2010, S. 781 ff.; Caligiuri et al. 2009, S. 253 ff.
59
Validitätswerte:1 Extraversion r = .18 für Vorgesetztenbeurteilungen bzw. r = .22 für Ver-
kaufsergebnisse sowie conscientiousness r = .21 bzw. r = .31. Potency (Energie, Durch-
setzungsvermögen), eine Subdimension von Extraversion, erreichte r = .28 bzw. r = .36.
Gering bzw. negativ waren die Validitätswerte für emotionale Stabilität mit r = .10 für Vor-
gesetztenbeurteilungen bzw. r = - .12 für Verkaufsergebnisse, für agreeableness mit r = .06
bzw. r = -.03 und für Aufgeschlossenheit gegenüber neuen Erfahrungen mit r = .11 für
Vorgesetztenbeurteilungen bzw. r = .06 für Verkaufsergebnisse.

Kundendienstorientierung: Eine Meta-Analyse durch Frei und McDaniel, welche bei einer
Gesamtstichprobe von N = 6.945 insgesamt 41 Koeffizienten erfasste, ermittelte in teilweiser
Abweichung von den vorgenannten Ergebnissen, dass eine gute Kundendienstorientierung
insbesondere verbunden ist mit angenehmem Verhalten (Liebenswürdigkeit, Vertrauens-
würdigkeit, kooperative Haltung), mit emotionaler Stabilität und mit Pflichtbewusstsein
(Gewissenhaftigkeit, Zielstrebigkeit, Zuverlässigkeit).2

Personalmanager: Eine Untersuchung durch Jackson et al. ergab: 132 US-amerikanische und
kanadische Fachleute für Auswahlgespräche (121 m, 11 w) bewerteten mittels einer neun-
stufigen Skala die Bedeutung von insgesamt 20 Eigenschaften für 15 verschiedene Berufe. Im
Urteil der befragten Fachleute haben für einen typischen Personalmanager die hier genannten
Eigenschaften folgende Bedeutung (9 = beste Ausprägung):3 soziabel/gesellig = 7,35,
unterstützend/helfend = 7,35, hartnäckig/ausdauernd = 6,73, ordentlich = 6,72, Klarheit und
Eindeutigkeit suchend = 6,25, ehrgeizig = 6,41, intellektuell neugierig = 6,27, Zustimmung
und soziale Anerkennung suchend = 6,25, dominant = 5,89, Spaß liebend = 5,56, ästhetisch/
Gefühle empfindend = 5,47, Hilfe und Rat suchend = 5,20, Aufmerksamkeit suchend/Exhi-
bition = 4,77, veränderlich/unbeständig = 5,41, unabhängig/autonom = 4,75, aggressiv = 4,45,
defensiv = 4,12, Erregung und Gefahr suchend = 3,44, impulsiv = 3,38 und geduldig/demütig
= 3,10. Anzumerken ist, dass die Befragten hier in hohem Maße die für ihre eigene Tätigkeit
erforderlichen Eigenschaften bewerteten.

In der Literatur findet der interessierte Leser weitere Angaben für Buchhalter und Ingenieure4,
für Lohnbuchhalter und Zeitungsreporter5 sowie für Betriebswirte.6

Messbarkeit/Einschätzbarkeit

In das Anforderungsprofil sollten nur wenige Persönlichkeitsmerkmale aufgenommen

werden, da es sonst leicht zu Überschneidungen oder sogar Widersprüchen kommt und da
eine große Anzahl von Merkmalen bei der Analyse des Lebenslaufes7 und anderer Unterlagen
sowie im Vorstellungsgespräch8 kaum beurteilt werden können. Gute Instrumente zur Mes-
sung von Eigenschaften sind trotz Faking-Möglichkeiten spezielle Persönlichkeitstests, die in
der Praxis allerdings nur in begrenztem Umfange genutzt werden.9 Zur groben Einschätzung
von Eigenschaften ohne spezielle Tests können Skalen eingesetzt werden, mit denen die Ent-

1
Vgl. Vinchur et al. 1998, S. 591; auch Hausknecht/Langevin 2010, S. 768 f.
2
Vgl. Frei/McDaniel 1998, S. 1 ff.; auch Hausknecht/Langevin 2010, S. 770 f.
3
Vgl. Jackson et al. 1982, S. 6 f.
4
Vgl. Tett et al. 1991, S. 108 und 722; Paunonen et al. 1987, S. 97, 103 f. und 112; Jackson et al. 1982, S. 1 ff.
5
Vgl. Paunonen et al. 1987, S. 109 ff. und 112 f.
6
Vgl. Heinzel 1997, S. 201
7
Vgl. Cole et al. 2009, S. 5 ff.
8
Vgl. Zedeck et al. 1983, S. 361 und 363; Ulrich/Trumbo 1965, S. 105
9
Vgl. Furnham 2008, S. 303; Viswesvaran/Ones 1999, S. 197 ff.
60
scheidungsträger die Ausprägung der einzelnen Merkmale bei den Bewerbern einstufen
können. Auch eine Einstufung mit dem bekannten Notensystem ist möglich. Im Rahmen der
Auswahl können dann die beteiligten Entscheidungsträger ihre individuellen Einstufungen
vergleichen, begründen und diskutieren. Allerdings handelt es sich bei solchen subjektiven
Einstufungen nur um die (scheinbare) Quantifizierung von oberflächlichen Eindrücken und
Meinungen.1 Doch selbst diese werden wohl überwiegend nicht vorgenommen. In einer
Befragung von 79 Managern in den Niederlanden (54 % Personalfachleute, 46 % andere
Funktionen) gaben 89 % an, keine Bewertungsskalen bei der Eigenschaftseinschätzung
einzusetzen.2

Einschätzung im Auswahlgespräch: Eine Meta-Analyse von Salgado und Moscoso ergab,

dass mit Interviews mit konventionellem Inhalt die Big-Five-Persönlichkeitsmerkmale besser
gemessen werden können als mit Interviews mit vergangenheits- und zukunftsbezogenen
Verhaltensfragen.3 Manche Eigenschaften oder Eigenschaftsbündel wie zum Beispiel Extra-
version oder auch agreeableness (Verträglichkeit, Kooperation, Liebenswürdigkeit) werden
bei einem längeren Gespräch sichtbar und können daher von Gesprächspartnern bemerkt und
eingeschätzt werden. Andere besonders arbeitsrelevante Merkmale wie conscientiousness und
emotionale Stabilität können von Interviewern in kurzen Auswahlgesprächen nicht so gut
beurteilt werden.4 Tendenziell valide Eigenschaftsmessungen sind möglich mit Interviews, die
speziell für diesen Zweck konstruiert wurden.5 Es ist in der Praxis aber zu bedenken, dass es
sich bei vielen Eigenschaften und Merkmalen um Konstrukte handelt, die nicht direkt be-
obachtet werden können und deren Inhalt von Entscheidungsträger zu Entscheidungsträger
teilweise differiert.6 Auch kann man Bewerber nicht einfach nach dem Vorliegen bestimmter
Eigenschaften fragen. Bei diesen oft transparenten Fragen ist die richtige Antwort im Bewer-
bungskontext offensichtlich, was zu einem entsprechenden Eindrucksmanagement einlädt.
Zudem wissen Bewerber, dass ihre Antworten kaum seitens der Interviewer falsifiziert wer-
den können.7 Hier sind also schon bei der Erstellung des Anforderungsprofils per
Operationalisierung Messgrößen und eventuell gewünschte Ausprägungsgrade festzulegen.
Ein Beispiel: Zur Prüfung von Teamfähigkeit könnte geklärt werden, ob und welche
Erfahrungen ein Bewerber mit Teamarbeit hat, ob er einem Verein angehört oder ob er eine
Mannschaftssportart betreibt.8 Es ist auch möglich, einem Bewerber realistische und wahr-
scheinliche Konfliktsituationen im künftigen Team zu schildern und ihn nach seinem Verhal-
ten in solchen Situationen zu befragen (situatives Interview). Ein umfassender Ansatz zur
Prüfung solcher Eigenschaften und Verhaltensweisen ist das Assessment-Center.

Eine schwedische Untersuchung ergab für 16 Interviewer, die in acht Zweier-Paaren mit ins-
gesamt 123 Bewerbern unstrukturierte Gespräche von 45 Minuten Dauer zur Auswahl für ein
Studium der Pflegearbeit (nursing) bzw. der Sozialarbeit führten, bezüglich der Einschätzung
von Empathie nur eine Interrater-Reliabilität von r = .47, so dass angesichts dieser geringen
Messgenauigkeit hier kaum eine valide Bewertung erfolgte.9 In der Untersuchung von Conard
zur Auswahl von Lebensversicherungsagenten in einem kanadischen Unternehmen wiesen die
Interviewereinschätzungen bezüglich der Motivation, der Kommunikationsfähigkeiten und
1
Vgl. Burns 1996, S. 40
2
Vgl. Van der Zee et al. 2002, S. 179
3
Vgl. Salgado/Moscoso 2002, S. 310 ff.
4
Vgl. Barrick et al. 2000, S. 928 f. und 937 f.
5
Vgl. van Iddekinge et al. 2005, S. 536 ff.
6
Vgl. Martin 2001, S. 140 und 152 f.; Hornthal 1985, S. 29
7
Vgl. Rosse et al. 1998, S. 634 f.
8
Vgl. Winners 2005, S. 142 f.; Birkner 2001, S. 80; Schäfer 2001, S. 140; West/Allen 1997, S. 493 ff.;
Herriot/Anderson 1997, S. 9
9
Vgl. Cliffordson 2002, S. 198 ff.
61
der interpersonellen Fähigkeiten der Bewerber keine signifikante Vorhersagequalität bezüg-
lich der im ersten Jahr verdienten Provisionen auf.1

Einschätzung anhand von Netzwerk-Profilen: Viele Personen stellen persönliche Angaben ins
Internet. Eine amerikanische Studie, bei der 63 studentische Beurteiler sechs Personen auf-
grund ihrer Profile im Netzwerk Facebook bewerteten, ergab, dass die Versuchspersonen die
Big-Five-Eigenschaften mit Ausnahme der Offenheit für Neues sowie die Intelligenz und die
Studienleistung (Gesamtnote; GPA) anhand der Profile tendenziell akkurat einschätzen
konnten, indem sie hohe und niedrige Ausprägungen richtig differenzierten.2

2.4.4 Ergänzende Profile

Zeitliche Verfügbarkeit

Ein wichtiger Aspekt des Anforderungsprofils kann auch die Arbeitszeit sein, insbesondere,
wenn ihr Umfang und ihre Lage von der normalen Tagesarbeit abweichen. Von rund 2.690
befragten deutschen Führungskräften geben als häufigsten Wert (29 %) eine Wochenarbeits-
zeit von 49 bis 50 Stunden an; nur 9 % der Befragten arbeiten 40 Stunden und weniger.3 In
einer Befragung von 530 Managerinnen und Managern in Kanada gaben 118 (= 22 %; 73 m,
45 w) an, wöchentlich mehr als 56 Stunden zu arbeiten.4 Schichtarbeit, Wochenendarbeit,
(unbezahlte) Überstunden und inflexible Arbeitszeiten, soweit diese Varianten regelmäßig
anfallen, erschweren die Besetzung freier Stellen.5 Es ist also zu klären, ob und in welchem
Ausmaß kontinuierliche Schichtarbeit, Arbeit in den Abendstunden (Abendsekretärin in
Anwaltskanzleien, Verkauf von Lebensversicherungen), Nachtarbeit, Wochenendarbeit (z. B.
im Außendienst Wochenendmessen), Rufbereitschaftszeiten sowie umfangreiche und über-
raschende Mehrarbeit (Operationsschwester, System-Administrator) anfallen. Auch kann es
beachtenswert sein, dass auf einer Stelle oft oder beständig unter Termindruck zu arbeiten ist.
Ein Beispiel liefert die Herstellung von Messeständen. Urlaub: Es ist zu beachten, ob es Zei-
ten gibt, zu denen möglichst nicht Urlaub genommen werden sollte (Urlaubssperre zu
Messeterminen oder in der Hochsaison).

Reisebereitschaft und Reisefähigkeit

Eine Stelle kann durch häufige Tagesflüge, längere Reisen und Abwesenheitszeiten (Kon-
tinentalreisen, Montagearbeit, Ferntransport) geprägt sein. Dann ist die Reisebereitschaft eine
wichtige Anforderung.6 Von Truckern in den USA wird berichtet, dass sie nur zwei bis vier
Tage im Monat zu Hause seien.7 In solchen Fällen gehört zum Anforderungsprofil, dass ein
Bewerber willens und in der Lage ist, diese Anstrengungen und die damit verbundenen
Abwesenheitszeiten in Kauf zu nehmen. Reisebereitschaft und Reisefähigkeit hängen unter
anderem von der physischen Konstitution und der familiären Situation ab.

1
Vgl. Conard 1988, S. 42
2
Vgl. Kluemper/Rosen 2009, S. 567 ff.
3
Vgl. Deutscher Führungskräfteverband (ULA) 2007, S. 50
4
Vgl. Burke/Fiksenbaum 2009, S. 7
5
Vgl. Henneberger/Sousa-Poza 2002, S. 66; 79 und 82 f.; Backes-Gellner et al. 2000, S. 64, 108, 112, 123,
128 und 136 ff.
6
Vgl. García-Izquierdo et al. 2010, S. 4345; Domke 2009, S. 79; Hutchinson/Brefka 1997, S. 71
7
Vgl. Taylor 1994, S. 101 f.
62
Räumliche Mobilität

Unternehmen mit mehreren Standorten erwarten meist von ihren Führungskräften räumliche
Mobilität.1 Neuere Entwicklungen, welche die Bedeutung der Mobilität steigern, sind die
Globalisierung der Märkte sowie Fusionen. Bei Nachwuchskräften ist Mobilität oft erforder-
lich, da diese im Rahmen ihrer fachlichen Ausbildung und zum Kennenlernen der Struktur der
(multinationalen) Organisation versetzt werden. So kann es erwünscht sein, dass ein Nach-
wuchscontroller in einer mehrjährigen Jobrotation das Bereichscontrolling in einer Fabrik und
in einer Vertriebsorganisation, das Controlling eines Großprojektes und einer ausländischen
Tochtergesellschaft sowie das Zentralcontrolling in der Holding kennenlernt. Paulu fand am
Beispiel einer deutschen Großbank, dass die befragten 67 Führungs- und Führungsnach-
wuchskräfte im Durchschnitt 2,6-mal den Einsatzort gewechselt hatten.2 Indikatoren für die
Mobilität eines Bewerbers sind frühere Wohnortwechsel sowie ein vom Elternhaus weit
entfernter Studienort und ein Studienortwechsel. Nachwuchskräfte, die bei einer Bewerbung
bei einem Unternehmen oder Konzern mit mehreren Standorten die Frage nach ihrer räum-
lichen Mobilität verneinen, reduzieren oft drastisch ihre Einstellchancen. Bei Unternehmen
mit nur einem Standort kann umgekehrt die Betonung der Immobilität (z. B. wegen Wohn-
eigentum) vorteilhaft wirken.

Bezüglich der Mobilität geht es bei Arbeitnehmern nicht nur um Ja oder Nein. Es gibt bezüg-
lich der Region (München versus Ruhrgebiet oder Ostdeutschland)3, der Entfernung von der
Heimat, vom Partner oder der Partnerin sowie von den Eltern, Verwandten und Freunden4, In-
land und Ausland5 und der Größe der Stadt zahlreiche Abstufungen. Bei deutschen Nach-
wuchskräften und Führungskräften ist zum Beispiel ein größerer Anteil bereit, aus Karriere-
gründen in eine Großstadt zu ziehen, als bereit, in eine Kleinstadt zu ziehen.6 Jüngere Arbeit-
nehmer, insbesondere solche mit Karriereambitionen, sind meist mobiler als ältere, ver-
heiratete Bewerber mit schulpflichtigen Kindern und freundschaftlichen Bindungen an ihrem
Wohnort oder als Personen mit ebenfalls berufstätigem Partner.7 In einer Befragung von 469
deutschen Absolventen gaben 26,2 % an, dass für sie die Möglichkeit zu Auslandsaufent-
halten ein Kriterium bei der Stellenwahl sei (10. Rangplatz der Auswahlkriterien).8 Eine
Befragung von rund 2.690 deutschen Führungskräften in den Jahren 2006 und 2007 ergab,
dass rund die Hälfte der Befragten in allen Altersklassen aus beruflichen Gründen umziehen
würde.9 Andererseits geben deutsche Großunternehmen die geringe Mobilität der gesuchten
Kandidaten als einen der Gründe für den verstärkten Wettbewerb um Talente an.10

Eine Befragung von 872 amerikanischen Ehepaaren aus 74 Organisationen ergab für folgende
Faktoren einen signifikanten Einfluss auf die Mobilitätsbereitschaft: keine Kinder im Haus,
Lebensalter (abnehmende Bereitschaft mit zunehmendem Alter), Vorstellungen über die
Folgen von Ortsveränderungen, Stärke des Karrierewunsches und Vertrauen in die eigene
Entwicklungsfähigkeit, Zufriedenheit mit der Versetzungspolitik der Organisation und
Umzugsbereitschaft des Partners oder der Partnerin, wobei dieser letztgenannte Faktor den

1
Vgl. Börner 2001, S. 253; Hutchinson/Brefka 1997, S. 71
2
Vgl. Paulu 2001, S. 55 ff.
3
Vgl. Holtbrügge/Rygl 2002, S. 21
4
Vgl. Carless/Imber 2007b, S. 332 und 334
5
Vgl. Mol et al. 2009, S. 1 ff.; Barth 2009, S. 129 ff.; Bischoff 1999, S. 122; Kaschube 1994, S. 198
6
Vgl. Autenrieth et al. 1993, S. 171
7
Vgl. Paulu 2001, S. 63 ff.; Barber 1998, S. 43; Murmann 1999, S. 116
8
Vgl. Kaschube 1994, S. 198
9
Vgl. Deutscher Führungskräfteverband (ULA) 2007, S. 54
10
Vgl. König et al. 2006, S. 24
63
stärksten Einfluss auf die Mobilitätsbereitschaft hatte.1 Sind beide Partner berufstätig (dual-
career couples, dual-earner couples), so müssen Kompromisse gefunden werden, bei denen
nach zwei französischen Studien die Stärke des jeweiligen Karrierewunsches sowie vielleicht
auch das Verhältnis der Einkommen eine Rolle spielen.2 Auslandsstellen werden in hohem
Maße mit vorhandenen Mitarbeitern besetzt. Eine Untersuchung mit 299 angehenden Absol-
venten in den Niederlanden ergab, dass die Bereitschaft für einen späteren Auslandseinsatz in
folgender Abstufung positiv abhängt von bestimmten Lebensdaten (insb. Zahl von Freunden
im Ausland, vorhandene Auslandserfahrung, Entfernungsgrad vergangener Reisen), von
spezifischen Faktoren für einen Auslandseinsatz (insb. kulturelle Flexibilität, kulturelle Sen-
sitivität und Ambiguitätstoleranz), von den Big-Five-Eigenschaften (außer agreeableness)
sowie von der zentralen Selbstbewertung (core self-evaluation).3

Physische und psychische Belastbarkeit

Unternehmen wünschen gesunde Mitarbeiter. Ist die physische Fitness und Belastbarkeit
wegen der körperlichen Anforderungen (Bauwirtschaft4, Polizei5), langer Arbeitszeiten oder
wegen Interkontinentalflügen besonders wichtig, wird man diesen Punkt explizit in das
Anforderungsprofil aufnehmen und eventuell durch eine ärztliche Einstelluntersuchung oder
Tests prüfen. Die Entwicklung beim Beschäftigtendatenschutz tendiert dahin, dass nur tätig-
keitsspezifische Fragen oder Untersuchungen bezüglich Krankheiten und Behinderung zuläs-
sig sind.6 Kein Bewerber ist gezwungen, eine ärztliche Untersuchung durchführen zu lassen.
Allerdings muss angesichts eines fehlenden Kontrahierungszwanges auch kein Arbeitgeber
einen bestimmten Bewerber einstellen.7

Stellt eine Aufgabe besondere Anforderungen an die körperliche Belastbarkeit, so ist darauf
zu achten, dass aus diesem Punkt keine geschlechtsbezogene Diskriminierung resultiert. Müs-
sen an einem Arbeitsplatz zum Beispiel gelegentlich 50-kg-Säcke getragen werden, so kann
die körperliche Leistungsfähigkeit ein Auswahl- und Einstellkriterium sein. Es dürfen hierbei
aber nicht von vornherein Frauen ausgeschlossen werden.8

In einem Vergleich von Auswahlpraktiken in Großunternehmen ermittelten Ryan et al. für

Gesundheitsprüfungen mittels einer fünfstufigen Skala von 1 = niemals bis 5 = (fast) immer
einen internationalen Durchschnittswert von 3,57. Für die beteiligten 35 deutschen Groß-
unternehmen ergab sich eine Einstufung von 3,85.9 In einer weiteren Befragung gab mehr als
die Hälfte (64 %) von 105 großen deutschen Unternehmen an, Einstellungsuntersuchungen
vornehmen zu lassen. Am häufigsten war der Einsatz bei ungelernten Arbeitern (in 71 % der
Unternehmen), aber auch bei oberen Führungskräften lag er hoch (in 53 % der Unterneh-
men).10 Eine Befragung von 125 überwiegend größeren deutschen Unternehmen im Jahre
2003 zeigte im Vergleich hierzu einen Rückgang medizinischer Begutachtungen als Auswahl-
instrument. Nun wird sie noch von 40,8 % der befragten Unternehmen durchgeführt, und

1
Vgl. Eby/Russell 2000, S. 51 und 53
2
Vgl. Challiol/Mignonac 2005, S. 247 ff.
3
Vgl. Mol et al. 2009, S. 1, 12 ff. und 16
4
Vgl. Lockyer/Scholarius 2007, S. 532 und 536
5
Vgl. Carless 2006, S. 145 ff.
6
Vgl. Bayreuther 2010, S. 679 ff.
7
Vgl. Thum/Szczesny 2007, S. 2407
8
LAG Köln 08.11.2000, NZA-RR 2001, S. 232 = NZA 2001, S. 787
9
Vgl. Ryan et al. 1999, S. 369 ff.
10
Vgl. Schuler et al. 1993a, S. 32; ferner Smith/Abrahamsen 1992, S. 206
64
zwar insbesondere bei Arbeitern und bei Auszubildenden.1 Bei der Absolventenauswahl set-
zen von 50 meist größeren australischen Organisationen 19 (= 38 %) ein medizinisches
Screening ein.2 In einer Online-Befragung von 506 erfahrenen Personalmanagern aus der
Deutschschweiz gaben 5,3 % an, medizinische Checks als Auswahlinstrument zu nutzen.3

Altersgrenzen

Nach dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz darf niemand wegen des Alters bei der Per-
sonalauswahl und beim beruflichen Aufstieg benachteiligt werden. Auch nach § 75 BetrVG
dürfen Arbeitnehmer nicht wegen Überschreitung bestimmter Altersstufen benachteiligt wer-
den. Dennoch existieren bei der Personalauswahl in der Praxis Altersgrenzen. Man kann
eignungsdiagnostisch Höchstalter, Idealalter und Mindestalter unterscheiden. In einer Befra-
gung von 157 deutschen Großunternehmen mit mindestens 1.000 Mitarbeitern gaben 45,2 %
der Unternehmen an, dass das Alter bei Bewerbungen als Vorauswahlkriterium diene.4 In
einer Befragung von mittelständischen Unternehmen im Bereich von 100 bis 1.000 Mitarbei-
tern gaben von 234 antwortenden Unternehmen 78 (= 33,33 %) Unternehmen an, dass bei
ihnen auch das Alter als ein erstes Vorauswahlkriterium (Knock-out-Kriterium) diene.5 Von
akademischen Führungsnachwuchskräften wird oft gefordert, dass sie nicht oder nur wenig
älter als 30 Jahre sind.6 Bewerber für Traineeprogramme müssen meist noch ein oder zwei
Jahre jünger sein, damit sie bei Abschluss der Traineeausbildung nicht älter als 30 Jahre sind.
Bei gehobenen Leitungsfunktionen wird oberhalb von 45 bis 50 Jahren ein Unternehmens-
wechsel schwierig.7 Das Durchschnittsalter von 958 Personen, die im Zeitraum 1987 bis 2004
in die Vorstände von 85 deutschen Aktiengesellschaften berufen wurden, lag bei 49,67
Jahren.8 Die 392 Vorstandsmitglieder und Geschäftsführer, die im Jahre 2000 von der Perso-
nalberatung Heidrick & Struggles vermittelt wurden, waren Ø 41 Jahre alt.9 Barth gibt an,
dass die 211 Vorstandsvorsitzenden und CEOs ihrer Untersuchung beim Amtsantritt
Ø 48,6 Jahre alt waren.10

In den USA ist die Frage nach dem Alter oder dem Geburtsdatum oft in Bewerbungsbogen
enthalten11, erzeugt aber nach dem Age Discrimination in Employment Act den Verdacht
einer Altersdiskriminierung. Diese ist schließlich gegeben, wenn ein ansonsten qualifizierter
Bewerber wegen seines Alters abgelehnt und nicht eingestellt wird. Es besteht dann ein
Schadensersatzanspruch wegen entgangenen Verdiensts.12 Auch darf der Arbeitgeber kein
Bewerbungsfoto verlangen.13 Es ist klar, dass diese Antidiskriminierungs-Bestimmungen
allenfalls in der Frühphase einer Bewerbung wirken, solange noch keine persönliche
Vorstellung stattgefunden hat. Dennoch wird dadurch die Chance zu einer Vorstellung
erhöht. Die Erfahrung lehrt, dass manche Bewerber, die bei einer schematischen Bewertung

1
Vgl. Schuler et. al. 2007, S. 63 ff.
2
Vgl. Carless 2007, S. 159
3
Vgl. König et al. 2010, S. 22
4
Vgl. Knoll/Dotzel 1996, S. 349; auch Börner 2001, S. 253 und 258
5
Vgl. Dahlinger 1995, S. 30; auch Bendick et al. 1999, S. 5 ff.
6
Vgl. Schewe/Dreesen 1994, S. 383; Fach/Zöller 1988, S. 190
7
Vgl. Pullig 1995, S. 89; Mell 1993, S. 316; Sehringer 1989, S. 135
8
Vgl. Zimmermann 2009, S. 182
9
Vgl. Mehr Aufträge für Personalberater, FAZ vom 31.03.2001, S. 20
10
Vgl. Barth 2009, S. 125
11
Vgl. Wallace/Vodanovich 2004, S. 340
12
Vgl. Fenske 1998, S. 52 f. und 215; Pibal/Neher 1991, S. 445
13
Vgl. Reimann 1997, S. 279; Pibal/Neher 1991, S. 445 f.
65
anhand der Unterlagen abgelehnt worden wären, im Vorstellungsgespräch durch ihr persönli-
ches Auftreten überzeugen.

Mindestalter: Weniger beachtet wird, dass in der Praxis manchmal mit Blick auf die Akzep-
tanz des Arbeitnehmers bei Gesprächs- und Verhandlungspartnern ein bestimmtes Mindest-
alter erwartet wird.1 So werden gelegentlich junge Arbeitnehmer nicht für Top-Management-
positionen, nicht für Auslandspositionen in senioritätsgeprägten Ländern (z. B. Japan)2 und
nicht für Führungspositionen genommen, bei denen wesentlich ältere Arbeitnehmer zu führen
sind. Auch in Außendienstfunktionen wird manchmal ein bestimmtes Mindestalter (etwa 25
Jahre) als Indikator für Berufs- und Lebenserfahrung und für Stehvermögen in Verhandlungen
und Diskussionen verlangt.

Sonstige Anforderungen

Sprachbeherrschung: Die weitaus meisten Tätigkeiten erfordern, dass man in der Landes-
sprache kommunizieren kann. Es ist daher nicht verwunderlich, dass eine gute Beherrschung
der Landessprache oft gefordert wird und die Beschäftigungschancen signifikant erhöht.3

Regionale Herkunft: In einer Befragung von mittelständischen deutschen Unternehmen gaben

immerhin 37,5 % von 248 Unternehmen an, bei der Besetzung einer Bilanzbuchhalterstelle
einen Bewerber aus der Region zu bevorzugen.4 Hierbei spielt die Erfahrung eine Rolle, dass
aufgrund der Arbeitsmarktlage zwangsmobilisierte Arbeitnehmer oder Familien oft doch wie-
der in ihre Heimatregion zurückkehren.5 Auch bei der Besetzung von Außendienstfunktionen
können die regionale Herkunft bzw. eine dialektgefärbte Sprache wichtig sein. Eine Studie an
der Universität Kiel mit insgesamt 62 Studenten (Alter Ø 23,7 Jahre) westdeutscher Herkunft,
die in einer Postkorbübung drei von acht Bewerbern für ein Vorstellungsgespräch auswählen
mussten, ergab, dass Versuchspersonen mit einem rechts-autoritären Charakter (Right-Wing
Authoritarianism) ostdeutsche Bewerber diskriminierten, sofern ihnen dies vom Geschäftsfüh-
rer nahegelegt worden war.6 In diesem Zusammenhang sei auf Art. 3 Abs. 3 GG hingewiesen,
wonach niemand wegen seiner Sprache, seiner Heimat und seiner Herkunft benachteiligt
werden darf.

Voraussichtliche Verbleibensdauer: Häufig bevorzugen die Fachvorgesetzten Arbeitnehmer,

von denen sie annehmen, dass sie an einer längeren Zusammenarbeit und nicht nur an einer
Durchgangsstation interessiert sind. Dies gilt zum Beispiel für Tätigkeiten mit längerer Ein-
arbeitung und Schulung, für Entwicklungsarbeiten und für Positionen, in denen vertrauens-
volle Beziehungen zu anderen Personen aufgebaut werden müssen.

Unterstützung des Partners: Bei manchen Funktionen ist es wichtig, dass der Ehe- oder
Lebenspartner die damit verbundenen Work-Life-Imbalances und Belastungen akzeptiert. So
muss beim Verkauf von Versicherungen an Privathaushalte die Abwesenheit des Berufstäti-
gen in den Abendstunden akzeptiert werden, da hier die Kunden zum Teil erst in diesen
Stunden erreichbar sind. Bei Montagearbeiten oder bei Projekten an anderen Standorten des

1
Vgl. Schimkat 2010, S. 214 f.; Stehling 2009, S. 134 und 251; Temming 2008, S. 35 f.
2
Vgl. Stahl 1995, S. 88
3
Vgl. Aldashev et al. 2009, S. 330 ff.
4
Vgl. Dahlinger 1995, S. 94; auch Müller 2008, S. S. 134, 138 und 141; Sehringer 1989, S. 103
5
Vgl. Domke 2009, S. 81
6
Vgl. Petersen/Dietz 2000, S. 211 und 214 f.
66
Unternehmens müssen mehrtägige oder mehrwöchige Abwesenheitszeiten hingenommen
werden.1

2.5 Forschungsergebnisse zur Anforderungsanalyse

Unterschiedliche Anforderungskriterien: Entscheidungsträger stützen ihre Bewerberbeurtei-
lung oft auf unterschiedliche Anforderungen. Sie nutzen unterschiedliche und zum Teil irrele-
vante Kriterien. Eine Feldstudie, welche die Auswahl künftiger Auszubildender in einem gro-
ßen australischen Unternehmen durch insgesamt 28 Interviewer untersuchte, ergab zum Bei-
spiel, dass manche Interviewer ihre Auswahlentscheidung allein auf die Anforderungen in der
Ausbildung stützten, während andere Interviewer auch das Potenzial für eine spätere Weiter-
bildung zum Techniker und Ingenieur berücksichtigten. Ein Teil der Entscheidungsträger
stützte die Entscheidung auch auf die vermutete Motivlage der Bewerber.2

Wenige Anforderungskriterien: Entscheidungsträger beachten oft nur wenige Kriterien.

Gemeinsame Kriterien gewichten sie unterschiedlich.3 Eine Studie, in der die reale Auswahl
von Kandidatinnen für eine Offiziersschule durch zehn weibliche Offiziere untersucht wurde,
zeigte, dass die einzelnen Interviewerinnen ihre Auswahlentscheidung hauptsächlich auf zwei
oder drei Auswahldimensionen (jeweils unterschiedlichen) stützten.4 Diese Beschränkung ist
angesichts der bekannten begrenzten Informationsverarbeitungsfähigkeit von Menschen nicht
überraschend. Die Beschränkung auf ganz wenige Kriterien wird aber der Forderung nach
einer arbeitsplatzbezogenen Personalauswahl nicht gerecht.

Interrater-Reliabilität: Entscheidungsträgerinnen, denen man mehr Stelleninformationen ge-

geben hatte, trafen Auswahlentscheidungen mit höherer Interrater-Reliabilität. In einem Expe-
riment von Langdale und Weitz bewerteten zwei Gruppen von je 15 berufsmäßigen Inter-
viewerinnen auf der Basis von Bewerbungsbogen acht hypothetische Bewerberinnen für eine
Sekretariatsstelle. Jede Versuchsperson nahm ihre Bewertungen allein und unabhängig vor.
Den Mitgliedern der einen Gruppe wurde lediglich gesagt, es gehe um Bewerbungen für eine
Sekretariatsstelle. Die Mitglieder der anderen Gruppe erhielten etwas ausführlichere Stellen-
angaben. Ergebnis: Die Beurteilerinnen mit der ausführlicheren Stelleninformation stimmten
in hohem Maße in ihrem Urteil überein. Hier ergab sich eine Interrater-Reliabilität von
r = .87, während die Beurteilerinnen, die nur die Stellenbezeichnung kannten, nur eine Inter-
rater-Reliabilität von r = .35 erreichten. Generell tendierten die weniger informierten Ver-
suchspersonen zu höheren und weniger differenzierenden Bewertungen der Bewerberinnen.5

Konzentration auf relevante Informationen: Die Kenntnis der wesentlichen Aufgaben und
ihren Anforderungen kann dabei helfen, dass die Entscheidungsträger sich mehr auf positions-
relevante Fakten und Informationen konzentrieren und der Einfluss von Vorurteilen zurück-
gedrängt wird.6 Werden den Entscheidern tätigkeitsrelevante Informationen zur Verfügung
gestellt, so werden diese auch genutzt. Informationen über den zu besetzenden Arbeitsplatz
reduzieren deutlich den Einfluss von irrelevanten Informationen, eliminieren diesen aber nicht

1
Vgl. Ryan/Delany 2010, S. 143
2
Vgl. DiMilia/Gorodecki 1997, S. 196 f.
3
Vgl. DiMilia/Gorodecki 1997, S. 196 f.; Graves/Karren 1996, S. 164 ff.
4
Vgl. Zedeck et al. 1983, S. 361 und 363
5
Vgl. Langdale/Weitz 1973, S. 24 f.
6
Vgl. Prewett-Livingston/Feild 1999, S. 241 f.; Webster 1982, S. 81; Wiener/Schneiderman 1974,
S. 701 f. und 704
67
völlig.1 Das Vorliegen eines Anforderungsprofils mit gewichteten Kriterien führt zu differen-
zierteren Bewertungen von Bewerbern und zu einer höheren Interrater-Reliabilität.2 Hierzu
genügt das Anforderungsprofil allein aber noch nicht. Angesichts der Tatsache, dass manche
Entscheidungsträger ihre eigenen Anforderungskriterien ungenügend beachten, ja ihnen
zuwiderhandeln, sind die Auswahlkriterien noch durch Listen für Interviewfragen, Übungen
eines Assessment-Centers, Tests oder andere Auswahlverfahren zu operationalisieren.3

Experimentelle Ergebnisse: Die Verfügbarkeit von stellenspezifischen Auswahlkriterien kann

eine Fokussierung auf tätigkeitsrelevante Aspekte und so die anforderungsgerechte Auswahl
von Bewerbern fördern. In einer Studie von Osburn et al. bewerteten 52 professionelle Inter-
viewer (32 m, 20 w) aus mittleren und großen Industrieunternehmen zwei Bewerberinnen
(Berufsschauspielerinnen) anhand von zwei 15-minütigen Videofilmen mit simulierten Vor-
stellungsgesprächen. Die Bewerberinnen A und B waren hinsichtlich ihrer Eignung und
Akzeptanz für zwei verschiedene Sekretariatsstellen A und B zu bewerten. Für diese Stellen
lagen den Entscheidungsträgern Stellenbeschreibungen vor. Beide Bewerberinnen waren
grundsätzlich gleich qualifiziert. Bewerberin A war aber insbesondere für die Stelle A geeig-
net. Bewerberin B passte besonders gut zur Stelle B. Die eine Hälfte der Versuchspersonen
musste die Eignung der Bewerberinnen für beide Sekretariatsstellen mit Hilfe eines Bogens
bewerten, welcher acht speziell für diese Stellen zugeschnittene Auswahlkriterien sowie die
Kriterien Gesamteignung und Einstellakzeptanz enthielt. Die andere Hälfte der Versuchs-
personen bewertete die Eignung der Bewerberinnen für beide Stellen mit Hilfe eines
unspezifischen Bogens, welcher zehn allgemeine Auswahlkriterien für Büroangestellte sowie
ebenfalls die Kriterien Gesamteignung und die Einstellakzeptanz enthielt.

Ergebnis4: Der Einsatz spezieller tätigkeitsbezogener Auswahlkriterien führte dazu, dass die
Entscheidungsträger eine anforderungsgerechte Auswahl zwischen den Bewerberinnen trafen.
Bewerberin A erhielt hinsichtlich Gesamteignung und Einstellakzeptanz deutlich bessere
Wertungen bezüglich der zu ihr passenden Stelle A. Entsprechendes galt für Bewerberin B
und Stelle B. Die Entscheidungsträger jedoch, denen nur ein allgemein auf Büroarbeiten
bezogener Bewertungsbogen zur Verfügung stand, konnten bei beiden Stellen nicht akkurat
zwischen der besser und der weniger geeigneten Bewerberin differenzieren. Insgesamt ma-
chen die Ergebnisse deutlich, dass als Grundlage für die Personalauswahl eine Stellen-
beschreibung allein nicht ausreicht. Zusätzlich ist ein daraus abgeleitetes anforderungs-
gerechtes Anforderungsprofil mit Bewertungsskalen erforderlich.

Validitätswerte: Vorstellungsgespräche und andere Auswahlinstrumente, die auf der Basis

einer formellen Stellen- und Anforderungsanalyse durchgeführt werden, erreichen höhere
Validitätswerte als Verfahren, die nur auf der Basis einer oberflächlichen Stellenbetrachtung
geführt werden.5 Eine Meta-Analyse zum Vorstellungsgespräch durch Wiesner und Cronshaw
ergab, dass strukturierte Einzelinterviews (1 Interviewer) auf der Basis gründlicher Stellen-
analysen eine korrigierte Validität von Ø r = .87 erreichten, während strukturierte Einzelinter-
views auf der Basis oberflächlicher Stellenanalysen („armchair job analysis“) nur eine korri-
gierte Validität von Ø r = .59 erreichten.6

1
Vgl. Wiener/Schneiderman 1974, S. 699 ff. und 704
2
Vgl. Langdale/Weitz 1973, S. 25
3
Vgl. Graves/Karren 1996, S. 165 f. und 173 f.; Hornthal 1993, S. 412
4
Vgl. Osburn et al. 1981, S. 159 ff., hier S. 164 f.
5
Vgl. Wiesner/Cronshaw 1988, S. 285 ff.; Harris 1989, S. 695
6
Vgl. Wiesner/Cronshaw 1988, S. 287
68
In der umfassenden Meta-Analyse von McDaniel et al.1 wurde für arbeitsplatzbezogene Inter-
views bei einer Gesamtstichprobe von N = 20.957 bezüglich des Kriteriums Arbeitsleistung
eine Validität von Ø r = .39 ermittelt. Arbeitsplatzbezogene Interviews in strukturierter Form
erreichten bei einer Gesamtstichprobe von N = 11.801 einen Validitätswert von r = .44, und
arbeitsplatzbezogene Interviews, die situative Fragen enthielten, erreichten sogar den hohen
Wert von r = .50. An dieser Stelle sei auf den Zusammenhang von Arbeitsplatzbezug und
Strukturierung des Interviews hingewiesen. Die Absicht, ein Interview mittels eines Fragen-
leitfadens zu strukturieren, führt tendenziell dazu, bei der Entwicklung des Leitfadens den
Arbeitsplatzbezug der Fragen zu bedenken.2

Bezüglich des Kriteriums Trainingserfolg3 wurde in der Meta-Analyse von McDaniel et al.
für arbeitsplatzbezogene Interviews bei einer Gesamtstichprobe von N = 51.152 eine korri-
gierte Validität von Ø r = .36 ermittelt. Erstaunlicherweise lag bezüglich des Trainingserfolgs
die Validität unstrukturierter arbeitsplatzbezogener Interviews mit r = .36 leicht über der
Validität strukturierter arbeitsplatzbezogener Interviews mit r = .34.

Man könnte vermuten, dass die Erfüllung der Anforderungen bei Arbeiterstellen leichter als
bei Angestelltenstellen zu prüfen sei und dass daher die Auswahl von Arbeitern mit höherer
Validität erfolge. Die Meta-Analyse von Marchese und Muchinsky ergab in dieser Hinsicht
aber keine statistisch signifikanten Validitätsunterschiede. Die Autoren geben am Beispiel
von Kommunikationsfähigkeiten zu bedenken, dass diese vielleicht nur irrtümlich bei Ange-
stellten für wichtiger als bei Arbeitern gehalten werden.4

1
Vgl. McDaniel et al. 1994, S. 606 – hier alle in den nachfolgenden Absätzen genannten Werte
2
Vgl. Conway et al. 1995, S. 575
3
Vgl. auch Ulrich/Trumbo 1965, S. 106 f.
4
Vgl. Marchese/Muchinsky 1993, S. 23 f.; auch Gänsler/Olbert-Bock 2000, S. 544 und 548
69
3. Bewerberansprache und Informationskontakte
3.1 Interne Wege der Ansprache und Rekrutierung
3.1.1 Vorteile des internen Arbeitsmarktes
In vielen Unternehmen wendet man sich bei der Stellenbesetzung zunächst oder parallel zur
externen Suche an den internen Arbeitsmarkt.1 Bei Führungspositionen erfolgt die Besetzung
in Großunternehmen bzw. in Unternehmen eines internationalen Konzerns tendenziell eher
„von innen“, in weniger großen Unternehmen, in konzernunabhängigen Unternehmen und in
stark wachsenden Unternehmen tendenziell „von außen“.2 Weckmüller kommt zu dem Ergeb-
nis, dass in Deutschland kaufmännische Führungskräfte eher intern und technisch-natur-
wissenschaftliche Führungskräfte eher extern rekrutiert werden. Bezogen auf die oberste Füh-
rungsebene fand er durch eine Befragung von 376 Unternehmen heraus, dass Sparten-
organisationen mehr als Funktionalorganisationen solche Positionen mit internen Kandidaten
besetzen.3 Die Hypothese, bei einem höheren Anteil von Stellenbesetzungen durch Externe
sei das kreative Klima des Unternehmens höher, fand in der Untersuchung von Bonn keine
Bestätigung.4 Die Binnenrekrutierung ist für beide Seiten mit Vorteilen und Nachteilen
verbunden.5

Mögliche Vorteile des internen Arbeitsmarktes und der internen Rekrutierung für den Arbeit-
geber sind:

y Eignungsgerechte Allokation der Mitarbeiter auf die vorhandenen Stellen

y Förderung der Mitarbeiter („intern vor extern“) als Anreizinstrument
y Erhöhte Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen
y Mitarbeiter mit betriebsspezifischem Humankapital bleiben im Unternehmen
y Geringeres Fehlentscheidungsrisiko bei der Auswahl aus vorhandenen Mitarbeitern als bei
der Auswahl aus externen Bewerbern
y Ausweitung der betrieblichen Ablaufkenntnisse der Mitarbeiter durch Jobrotation
y Entstehen produktiver informeller Beziehungen zwischen verschiedenen Abteilungen
y Probleme der Eingliederung in das Unternehmen und der speziellen betrieblichen
Sozialisation entfallen bei Versetzungen und Beförderungen
y Eventuell geringere Kosten der Einarbeitung in die neue Stelle
y Möglichkeit, Stellen schnell bzw. trotz Einstellstopp zu besetzen
y Entfallen von Inseratskosten und anderen Transaktionskosten der externen Beschaffung
y Keine Störung des Lohn- und Gehaltsgefüges durch Abwerbung mit Spitzengehältern

Mögliche Vorteile des internen Arbeitsmarktes für die Arbeitnehmer sind:

y Wechsel auf einen Wunscharbeitsplatz (Job = Hobby, Traumjob)

y Wechsel auf einen qualitativ anspruchsvolleren Arbeitsplatz
y Wechsel auf einen höher vergüteten Arbeitsplatz
1
Vgl. Kabst/Giardini 2009, S. 24; Kleebaur 2007, S. 15 f.; Billsberry 2007, S. 81; König 2003, S. 32 und 40
2
Vgl. Zimmermann 2009, S. 163, 180 ff. und 205; Barth 2009, S. 135 ff., 171 ff. und 269; Koller/Gruber 2001S.
493; Rastetter 1996, S. 33; Wagner 1995, S. 44; Pullig 1995, S. 91; Gaugler/Staude 1978, S. 175
3
Vgl. Weckmüller 1999, S. 16 f. und 160
4
Vgl. Bonn 2002, S. 159 und 216 f.
5
Vgl. Zimmermann 2009, S. 164; Day 2009, S. 161; Barth 2009, S. 41 ff.; Billsberry 2007, S. 93; König 2005,
S. 23; Martin 2001, S. 131; Weckmüller 1999, S. 27; Rastetter 1996, S. 41 und 43; Kirsch 1995, S. 167;
Alewell 1993; S. 1 ff.; Frey 1980, S. 90 f.; Buttler et al. 1978, S. 186 ff.
71
A. Weuster, Personalauswahl I, DOI 10.1007/978-3-8349-3796-4_3,
© Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden 2012
y Aufstieg in der Organisationshierarchie
y Wechsel auf einen Arbeitsplatz mit interessanterem Inhalt
y Abrundung der beruflichen Kenntnisse durch Jobrotation
y Weitere Nutzung und Verwertung des firmenspezifischen Wissens
y Wechselmöglichkeit bei Spannungen mit dem Vorgesetzten oder mit Kollegen
y Wechsel auf einen anderen oder sichereren Arbeitsplatz (z. B. nach Fusionen)
y Wechsel auf einen Schonarbeitsplatz (z. B. bei Krankheit oder bei Behinderung)
y Angenehmere Arbeitszeit (keine Nachtarbeit oder keine Wechselschicht mehr)
y Bessere Work-Life-Balance
y Erhalt des Kündigungsschutzes, größere Sicherheit als bei externem Wechsel
y Geringeres Fehlentscheidungsrisiko als bei einem externen Wechsel, da Stelle besser
bekannt oder besser einschätzbar
y Geringere Transaktionskosten
y Meist kein Umzug erforderlich

Einer der Nachteile interner Arbeitsmärkte ist, dass sie Unternehmen für externe Arbeitneh-
mer partiell zu Closed Shops1 mit nur wenigen Einstiegsstellen (ports of entry) machen. Bei
Auswahlrichtlinien gemäß § 95 BetrVG erhalten bei gleicher Eignung (ein weiches Krite-
rium) oft Bewerber des Betriebs, des Unternehmens oder des Konzerns den Vorzug vor exter-
nen Bewerbern. Für Seiteneinsteiger bestehen angesichts dieser Besetzungshierarchie bzw.
dieses Privilegs hohe Eintrittsbarrieren in interne Arbeitsmärkte.2 Im Extrem gibt es in inter-
nen Arbeitsmärkten nur Eintrittsstellen für Auszubildende und Trainees, die zudem teilweise
auf informellen Beziehungswegen besetzt werden (Mitarbeiterkinder, Kundenkinder)3, ferner
Eintrittsstellen im unteren Tarifbereich und im Bereich der Randbelegschaft mit Konjunktur-
pufferfunktion.4 In Zeiten knapper Arbeits- und Ausbildungsplätze können sich die Tenden-
zen der sozialen Schließung verstärken, indem auch die Einstiegsstellen verstärkt über soziale
Kontakte besetzt werden.5

Wege, intern Mitarbeiter für eine zu besetzende Stelle zu finden, sind insbesondere:6 Über-
nahme von ausgelernten Auszubildenden, interne Ausschreibung, Auswahl mit Hilfe eines
Personalinformationssystems (setzt Erfassung, Speicherung von Eignungsmerkmalen voraus),
Empfehlungen von Vorgesetzten, direkte Ansprache veränderungswilliger Mitarbeiter
(Vormerkliste mit Interessenten) sowie Versetzung von Trainees oder von Mitarbeitern aus
einem Nachwuchspool.

3.1.2 Die interne Stellenausschreibung

Nach § 93 BetrVG kann der Betriebsrat verlangen, dass freie Arbeitsplätze, die besetzt wer-
den sollen, vor ihrer Besetzung innerhalb des Betriebes ausgeschrieben werden. In größeren
Betrieben sind Stellenausschreibungen weithin üblich. Die Modalitäten sind oft in Betriebs-
vereinbarungen oder Betriebsabsprachen geregelt.7 Unterlässt der Arbeitgeber eine geforderte
Ausschreibung, so kann der Betriebsrat der folgenden Einstellung oder Versetzung nach § 99
Abs. 2 Nr. 5 BetrVG widersprechen. Aber auch unabhängig von dieser gesetzlichen Vor-

1
Vgl. Breisig/König 2002, S. 69 f.; Deeke 1991, S. 284 f.; Buttler et al. 1978, S. 187 und 215
2
Vgl. König et al. 2006, S. 87 f.; Rastetter 1996, S. 31
3
Vgl. Hartl et al. 1998, S. 82 ff.; Wuppertaler Kreis e. V. 1995, S. 20; Sehringer 1989, S. 84 f.
4
Vgl. Schäfer 2001, S. 193; Rastetter 1996, S. 15 f. und 31; Deeke 1991, S. 165; Buttler et al. 1978, S. 216 f.
5
Vgl. Anders et al. 2008, S. 92 f.; Preisendörfer/Voss 1988, S. 106, 108, 111 und 116
6
Vgl. Bruch/Oberson 2002, S. 16; Hach 2000, S. 145, 148 f. und 233 f.; Braszeit et al. 1989, S. 28 und 30
7
Vgl. König 2005, S. 131 und 135
72
schrift ist die interne Ausschreibung in größeren Unternehmen ein zweckmäßiges Instrument
zur Aktivierung von Interessenten. Sie wird auch in Ländern, in denen es keine entsprechende
gesetzliche Vorschrift gibt, als Informations- und Suchmittel bei der Stellenbesetzung ein-
gesetzt.

Im Folgenden werden einige Fragen und Probleme angesprochen, die bei internen Stellenaus-
schreibungen und den folgenden Versetzungen auftreten können.1 Steht der künftige Stel-
leninhaber aufgrund einer Nachfolgeplanung bereits fest, so kann in Absprache mit dem Be-
triebsrat auf die Ausschreibung verzichtet werden. Das Mittel der Stellenausschreibung leidet,
wenn sich bei den Mitarbeitern der Eindruck verfestigt, es handele sich nur um Scheinaus-
schreibungen. Andererseits wird der Betriebsrat bei attraktiven Positionen überwiegend auf
einer Ausschreibung bestehen müssen, denn manchmal sind Mitarbeiter auch bei nur geringen
Erfolgsaussichten an einer Bewerbung interessiert, um ihre Wechselmotivation zu zeigen.

Die Bewerbungen werden in der Regel gegenüber den aktuellen Vorgesetzten der Bewerber
vertraulich behandelt. Dadurch wird verhindert, dass Bewerber nach einer erfolglosen Bewer-
bung Nachteile erleiden. So wäre es denkbar, dass Vorgesetzte veränderungswillige Mitarbei-
ter bei Gehaltserhöhungen oder Weiterbildungsmöglichkeiten übergehen. In der Praxis
kommt es aber auch vor, dass Vorgesetzte versuchen, abwanderungswillige Mitarbeiter durch
Einkommenserhöhungen und durch Fördermaßnahmen in der Abteilung zu halten. Die
Vertraulichkeit interner Bewerbungen kann leiden, wenn es zwischen den beteiligten Vor-
gesetzten informelle Kontakte gibt. Sie kann auch leiden, wenn der suchende Vorgesetzte den
Wunsch hat, sich beim jetzigen Vorgesetzten über einen Bewerber zu informieren.

Mitarbeitern werden neue Stellen oft zunächst nur probeweise übertragen.2 Interne Bewerbun-
gen sind aber beiderseits ebenso kritisch zu prüfen wie externe Bewerbungen. Da in der ab-
gebenden Abteilung der frei gewordene Arbeitsplatz in der Regel schnell wieder besetzt wer-
den muss, kann es kein generelles Rückkehrrecht des wechselnden Mitarbeiters geben. Die
Vereinbarung einer erneuten Probezeit ist kündigungsrechtlich auch irrelevant, da der Arbeit-
nehmer beim internen Wechsel seinen Kündigungsschutz behält. Daher kann der aufnehmen-
den Abteilung in der Regel auch kein „Rückgaberecht“ eingeräumt werden.

Liegen mehrere interne Bewerbungen auf eine interne Stellenausschreibung vor, so kann nur
ein Bewerber erfolgreich sein. Bei den nicht gewählten Bewerbern können, insbesondere bei
wiederholten Misserfolgen oder bei einem intransparenten Entscheidungsprozess, Enttäu-
schungen auftreten. Hier kann es helfen, wenn das Auswahlergebnis begründet und mit den
nicht erfolgreichen Bewerbern ein Fördergespräch geführt wird.3

3.2 Externe Wege der Ansprache und Rekrutierung

3.2.1 Übersicht über Kontaktmöglichkeiten

Einen guten Überblick über die Fragen der Suche und Ansprache von Bewerbern (recruiting)
im Unterschied zur Bewerberauswahl (selection) geben unter anderem Barber (1998) und
Breaugh (1992). Es sei angemerkt, dass Suche und Auswahl nicht völlig getrennt werden
können, da schon die Art des Suchens und der dabei gemachte Aufwand den Umfang und die

1
Vgl. Weuster 1981, S. 335 ff.; Frey 1980, S. 91 ff.
2
Vgl. Hell et al. 2006b; S. 64
3
Vgl. Ford et al. 2009, S. 402 ff.
73
Qualität (Basisquote) der Bewerbungen und damit die Qualität der späteren Einstellungen
erheblich beeinflussen können.1 Folgende Wege der Ansprache von Bewerbern bei der
Außenrekrutierung sind üblich oder denkbar:

(1) Inserate: Anzeigen in Tageszeitungen und Fachzeitschriften sind trotz des Internets immer
noch ein wichtiger Weg der Ansprache qualifizierter externer Bewerber.2 Eine Untersuchung
von Grund ergab, dass von 688 durch den Arbeitgeber entlassenen Arbeitnehmern
17 % und von 1.540 per Eigenkündigung ausgeschiedenen Arbeitnehmern 29,4 % ihre neue
Stelle über die Zeitung fanden.3

(2) Internet: Dieser Weg betrifft sowohl die wechselseitige Suche als auch den Bewerbungs-
vorgang (Alternative zum Postversand der Unterlagen). Stellenangebote finden sich bei ein-
zelnen Unternehmen, kommerziellen Stellenbörsen (job boards), öffentlichen Jobbörsen
(Arbeitsagentur) sowie bei Verlagen, welche die Personalinserate aus ihren Printmedien auch
im Internet publizieren.4 Arbeitnehmer ihrerseits können ihren Lebenslauf und Profildaten in
Bewerberdatenbanken einstellen, in denen Arbeitgeber oder Personalberater suchen.5 Mit
Hilfe von Eingrenzungskriterien wird eine gezielte Suche der Interessenten unterstützt.
Recruiting-Sites von Unternehmen sind sorgfältig zu gestalten, da von ihrer Qualität (Inhalt,
Layout, Effizienz, Benutzerfreundlichkeit, Interaktionsmöglichkeiten) die Bewerbungs- und
die Empfehlungsbereitschaft beeinflusst werden.6 Eine amerikanische Studie mit 546 Studen-
ten ergab, dass das Einfügen von Statements von Beschäftigten der suchenden Organisation
(employee testimonials) die Attraktivität der Organisation und die Glaubwürdigkeit der
Informationen bei Interessenten erhöht.7 Da erstellte elektronische Bewerbungsunterlagen mit
geringem Aufwand beliebig oft versandt werden können, ist aus Arbeitgebersicht auch eine
klare Stellenbeschreibung mit eindeutigem Anforderungsprofil sehr wichtig, um nicht in einer
Bewerbungsflut unterzugehen.8 Andererseits bietet das Internet die Möglichkeit, eine große
Zahl von Bewerbern kostengünstig anzusprechen und einer ersten Eignungsprüfung (Scree-
ning) zu unterziehen.

Das Internet hat sich inzwischen als Kontaktmedium etabliert, gewinnt weiter an Bedeutung
und dominiert mittlerweile in großen Unternehmen bzw. bei „modernen“ Unternehmen; bei
Bewerbungen auf höherrangige Stellen überwiegen noch traditionelle Kontaktwege und der
Eingang der Bewerbungen per Post (Offline-Bewerbung).9 In einem Internet-Experiment mit
518 Versuchspersonen gaben 300 (68 %) an, im gegebenen Fall als Bewerber eine Online-
Bewerbung zu bevorzugen.10 Auch eine Befragung von 1.360 niederländischen, belgischen
und britischen Bewerbern (919 externe, 441 interne Bewerber) bei einem großen multinatio-
nalen Finanzdienstleister ergab insgesamt eine positive Wertung des webbasierten Bewer-

1
Vgl. Ferris et al. 2002, S. 359 ff.; Maukisch 1995, S. 60
2
Vgl. Battu et al. 2011, S. 50; Jaidi et al. 2011, S. 140 und 147 ff.; Kabst/Giardini 2009, S. 24; Parry/Tyson
2008, S. 264 f.; König et al. 2006, S. 32 f., 54 f., 64 f. und 80; Detmers 2002, S. 69; Grund 2001b, S 523;
Sackmann/Elbe 2000, S. 140; Hanel et al. 1999, S. 34; Heneman/Berkley 1999, S. 54 und 60; White/Doyle
1997, S. 5; Weber/Kabst 1996, S. 17; Braszeit et al. 1989, S. 28
3
Vgl. Grund 2001a, S. 204
4
Vgl. König et al. 2006, S. 7 ff., 32 ff., 38 ff., 53 f.; 64 f., 72 f., 80 und 91; Ployhart 2006, S. 875;
Anderson 2003, S. 125 und 130
5
Vgl. Breaugh 2008, S. 113 f.; Elgin/Clapham 2004, S. 536
6
Vgl. García-Izquierdo et al. 2010, S. 432 ff.; Williamson et al. 2010, S. 669 ff.; Pfieffelmann et al. 2010,
S. 40 ff.; Ryan/Delany 2010, S. 133 f. und 140 f.; Braddy et al. 2009, S. 19 ff.; Behrend et al. 2009,
S. 341 ff.; Allen et al. 2007, S. 1696 ff.; Konradt/Rack 2006, S. 53 ff.; Schiller Garcia 2006, S. 43 ff.
7
Vgl. Walker et al. 2009, S. 1354 ff.
8
Vgl. Dunleavy et al. 2008, S. 334 und 336; Parry/Tyson 2008, S. 265
9
Vgl. Zimmerhofer 2009, S. 178 f.; Batinic/Appel 2009, S. 16 f. und 21; Parry/Tyson 2008, S. 262 ff.
10
Vgl. Batinic/Appel 2009, S. 20
74
bungsverfahrens.1 Bei der Online-Bewerbung ist zu unterscheiden zwischen der unstandardi-
sierten E-Mail-Bewerbung mit Bewerbungsunterlagen im Anhang und der standardisierten
Bewerbung durch Ausfüllen eines Bewerbungsformulars auf der firmeneigenen Homepage,
dem begrenzt Anlagen beigefügt werden können. Die Siemens AG erhält jährlich rund
220.000 Bewerbungen und akzeptiert daher zwecks automatisierter Bearbeitung nur noch
formularmäßige Online-Bewerbungen.2 In einer Feldstudie mit einem großen multinationalen
Finanzdienstleister wird angegeben, dass dort in einem Zeitraum von zwei Monaten 5.755
Bewerbungen eingingen; auch hier ist das Bewerbungsverfahren für interne und externe Be-
werber formalisiert und automatisiert.3 154 befragte deutsche Großunternehmen äußerten
folgende Präferenzen für den Bewerbungseingang: 41,4 % = klassische Bewerbungsmappe,
31,7 % = Formularbewerbung per Internet, 11,7 % = freie E-Mail-Bewerbung und 15,2 % =
keine eindeutige Vorliebe. Fasst man die Formularbewerbung und die E-Mail-Bewerbung
zusammen, so dominieren in Großunternehmen die elektronischen Bewerbungsverfahren die
traditionelle papierbasierte Bewerbung in der Bevorzugung.4 In mittelständischen Unter-
nehmen dominiert allerdings noch die Papierbewerbung. 155 befragte deutsche Mittelunter-
nehmen (davon 80,1 % bis 299 Mitarbeiter und 19,9 % 300 Mitarbeiter und mehr) äußerten
folgende Präferenzen für den Bewerbungseingang: Post = 70,3 %, E-Mail = 15,5 %, Formu-
larbewerbung = 4,1 % und keine eindeutige Präferenz = 10,1 %.5

Das Internet war bislang überwiegend ein Mittel des Personalmarketings und des beschleu-
nigten Recruitings, der Kontaktanbahnung und der Selbstselektion. Es wird aber, zumindest in
großen Unternehmen, durch Filterverfahren mehr und mehr ein entscheidendes Mittel der
Vorauswahl und sogar ein vorbereitendes Mittel für die persönliche Endauswahl.6 Vor-
auswahlverfahren, die unbeaufsichtigt per Internet durchgeführt werden, sind dem Verdacht
ausgesetzt, die Bewerber könnten Hilfestellungen organisieren oder in anderer Weise täu-
schen, so dass es zu einer Inflation guter Ergebnisse komme.7 Ein Vergleich der Ergebnisse
eines Tests, der von 856 europäischen Bewerbern, darunter 100 Deutschen, für eine Tätigkeit
(customer service agent) in einem großen internationalen Call-Center in Großbritannien mit
Parallelversionen mit und ohne Aufsicht durchgeführt wurde, ergab aber keine Anzeichen für
Täuschungsanstrengungen bei unbeaufsichtigter Testdurchführung.8

Eignungsdiagnostische Ergebnisse sind vertraulich zu behandeln, eine Forderung, die

angesichts internetbasierter Auswahlverfahren und Bewerberdatenbanken an Aktualität
gewinnt.9 Erwähnenswert ist noch, dass Bewerber, die dem Datenschutz hohe Bedeutung
beimessen, sich reservierter gegenüber Online-Tests verhalten; dem ist durch entsprechende
Versicherungen Rechnung zu tragen.10 In neuer Zeit stellen viele Menschen persönliche
Angaben in Netzwerke wie MySpace, Facebook, Xing oder StudiVZ, darunter auch Informa-

1
Vgl. Sylva/Mol 2009, S. 311 ff. und 318 f.
2
Vgl. Kürn 2007, S. 228 ff.; auch Kirbach/Braun 2005, S. 269 f.
3
Vgl. Sylva/Mol 2009, S. 313
4
Vgl. König et al. 2006, S. 19 und 38 ff.
5
Vgl. König et al. 2006, S. 46 f. und 57
6
Vgl. Brünn 2010, S. 17 ff.; Reynolds/Dickter 2010, S. 175 f.; Steiner 2009, S. 4 ff.; Reynolds/Weiner 2009,
S. 69 ff.; Zimmerhofer 2009, S. 180 ff.; Parry/Tyson 2008, S. 262 ff.; Sackett/Lievens 2008, S. 437 f.;
Wottawa 2008, S. 308 ff.; Schuler et al. 2007, S. 63 ff.; Hell et al. 2006a, S. 4 und 19; Zapp et al. 2006,
S 40 ff.; Ployhart 2006, S. 881 f.; Kirbach/Braun 2005, S. 269 ff.; Schuler 2004, Sp. 1372 f.; Cook 2004,
S. 6 f.; Knoll/ Preuss 2003, S. 167 ff.; Böck/Gärtner 2003, S. 28 ff.; Anderson 2003, S. 124 ff.; Vedder/
Mehring 2002, S. 48; Göritz/Moser 2002, S. 141 ff.; Dincher/Gaugler 2002, S. 113 f.; Krüger 2002,
S. 220 ff.; Lievens et al. 2002, S. 581 und 584 ff.
7
Vgl. Wunder et al. 2010, S. 377 ff. und 384 f.
8
Vgl. Nye et al. 2008, S. 112 ff.; auch Reynolds/Dickter 2010, S. 178 f.
9
Vgl. Reynolds/Dickter 2010, S. 184 f.; Reynolds/Weiner 2009, S. 163 ff.; Bauer et al. 2006, S. 601 ff.
10
Vgl. Bauer et al. 2006, S. 601 ff.
75
tionen, die Arbeitgeber aus Antidiskriminierungsgründen nicht erheben dürften, aber nun
wohl zunehmend nutzen.1 Hier stellt sich eine Reihe rechtlicher Fragen.2

(3) Agentur für Arbeit (Arbeitsamt): Das Arbeitsamt ist ein gewichtiger Such- bzw. Rekrutie-
rungskanal.3 Eine Untersuchung von Grund ergab, dass von 688 durch den Arbeitgeber
entlassenen Arbeitnehmern 14,5 % und von 1.540 per Eigenkündigung ausgeschiedenen
Arbeitnehmern 4,2 % ihre Stelle über das Arbeitsamt fanden.4 Bei Praktikern hört man
gelegentlich Kritik am Arbeitsamt bzw. an den über das Arbeitsamt vermittelten Bewerbern.
In einer Befragung von mittelständischen Unternehmen durch Dahlinger standen von 249
Unternehmen 51,8 % Bewerbungen, die über das Arbeitsamt vermittelt werden, reserviert
gegenüber.5 In diesem Zusammenhang wird vom „Stigma Arbeitsamt“ gesprochen.6 Aus
Arbeitnehmersicht ist zu sagen, dass das Arbeitsamt insbesondere für Arbeitslose ein wichti-
ger Suchkanal ist. Für beschäftigte Arbeitnehmer dagegen sind nach einer niederländischen
Untersuchung Personalinserate und informelle Wege wichtigere Suchkanäle als das Arbeits-
amt. Hier war die Erfolgswahrscheinlichkeit für einen beschäftigten Verwaltungsangestellten,
einen anderen Arbeitsplatz zu finden, beim Bewerben auf Personalinserate siebenmal größer
als beim Einschalten des Arbeitsamtes. Bei höher qualifizierten Arbeitnehmern bzw. bei
Akademikern war die Erfolgswahrscheinlichkeit sogar fünfzehnmal höher. 7

(4) Private Vermittler: Nachdem das staatliche Vermittlungsmonopol in Deutschland im Jahre

1994 aufgehoben wurde, kommt auch ein Vermittlungsauftrag an private Vermittler in Frage.
Ein gewisses Problem bei privaten und staatlichen Vermittlern wie auch bei Personalberatern
ist, dass sie beide Seiten, also die Bewerber mit ihren Eignungsprofilen und den Arbeitgeber
mit dem Arbeitsplatz und dem Anforderungsprofil, nur indirekt kennen.8

(5) Personalberater: Herbold schätzt für 2007 1.945 Personalberatungsunternehmen und

insgesamt 5.250 Berater.9 Es handelt sich in der Regel um kleine Firmen. Eine internationale
Befragung von insgesamt 590 Personalberatungen in Frankreich, Deutschland und Groß-
britannien ergab für Deutschland eine Mitarbeiterzahl von Ø 5,6 und darunter eine Berater-
zahl von Ø 3,3 Personen.10 Dincher und Gaugler nennen aufgrund einer Befragung von 478
deutschen Personalberatungen im Jahre 2001 die Zahl von Ø 11,2 Beschäftigten in der
Personalbeschaffung (darunter Ø 7,4 festangestellte Personalbeschaffer).11 Eine Befragung
ergab für Deutschland auf der Basis von 125 Personalberatungen folgende Verteilung der
Mitarbeiterzahl: 1 bis 2 Mitarbeiter = 28,8 % der Beratungen, 3 bis 4 = 24,8 %, 5 bis 6
= 6,4 %, 7 bis 8 = 8 % und mehr als 8 Mitarbeiter = 32 % der Beratungen.12 Personalberater
werden überwiegend bei der Beschaffung von Arbeitnehmern für Positionen des Mittel- und
Top-Managements engagiert. Eine Befragung von 357 deutschen Unternehmen im Jahre 2005

1
Vgl. Brecht-Heitzmann 2010, S. 69 ff.; Kluemper/Rosen 2009, S. 568
2
Vgl. Forst 2010, S. 417 ff.; Oberwetter 2008, S. 1562 ff.
3
Vgl. Battu et al. 2011, S. 50; Lockyer/Scholarius 2007, S. 537; König et al. 2006, S. 32 f.;
Detmers 2002, S. 75 f.
4
Vgl. Grund 2001a, S. 204
5
Vgl. Dahlinger 1995, S. 34 und 37; auch Bruch/Oberson 2002, S. 16; Börner 2001, S. 256;
Schneider et al. 1991, S. 38 f.
6
Vgl. Rastetter 1996, S. 121; Lindeboom et a. 1996, S. 61
7
Vgl. Lindeboom et al. 1994, S. 56 f. und 60 f.
8
Vgl. Miller/Rosenbaum 1997, S. 505 f.
9
Vgl. Herbold 2009, S. 231; Hummel 2001, S. 208 § 4.500 Berater
10
Vgl. Britton et al. 1997, S. 224
11
Vgl. Dincher/Gaugler 2002, S. 44 f.; Umsätze 2002 = FAZ Nr. 297 vom 22.12.2003, S. 14
12
Vgl. Kraft 2002, S. 200; Thom/Kraft 2000, S. 21
76
ergab, dass 33 % der Unternehmen fallweise Personalberater mit der Beschaffung von Füh-
rungskräften beauftragen.1

Gründe, eine Personalberatung zu engagieren, sind insbesondere:2

y Notwendigkeit der vertraulichen Suche (Gründe: Stelleninhaber noch im Amt, Geheim-

haltung vor der Konkurrenz, geplante Änderung der Organisationsstruktur)
y Nutzung des Netzwerkes und der Datenbank des Personalberatungsunternehmens
y Entlastung von der zeitaufwendigen Vorauswahl
y Schnelle Besetzung einer freien Position (Eine Befragung von 478 deutschen Personal-
beratungen im Jahre 2001 ergab Ø 8,6 Wochen für die Zeit von der Auftragserteilung bis
zum Vertragsabschluss mit einem Kandidaten.3)
y Fehlende Erfahrung bezüglich der Lage auf dem relevanten Teilarbeitsmarkt, der Ziel-
ansprache, der geeigneten Suchmedien und der üblichen Vertragsbedingungen bei der
Besetzung von Führungspositionen in mittelständischen Unternehmen4
y Unterstützung bei der Personalsuche für entfernte Zweigwerke und Filialen
y Unterstützung ausländischer Unternehmen während der Aufbauphase
y Einsatz nach erfolgloser Eigensuche
y Geringe eignungsdiagnostische Qualifikation der Personalabteilung oder der Entscheider
y Einsatz von Suchverfahren und von Auswahltechniken, die im Unternehmen mangels
Know-how oder aus anderen Gründen nicht praktiziert werden können
y Nutzung des Namens einer bekannten Personalberatung durch Unternehmen mit geringem
Bekanntheitsgrad oder mit negativem Unternehmens- und Arbeitgeberimage
y Vertrauliche Erstkontakt-Möglichkeit für Bewerber
y Einsatz von Ansprachemethoden wie Direktansprache5, die ein Unternehmen nicht selbst
oder nicht unter dem eigenen Namen praktizieren möchte

Die Dienstleistungen der Personalberatungen bei der Suche und der Beschaffung von Mit-
arbeitern reichen je nach Vereinbarung von einem Minimalservice (Briefkastenfunktion als
Alternative zur Chiffreanzeige) durch Entgegennahme und Weiterleitung der Bewerbungen
ohne Vorauswahl (nur Beachtung von Sperrvermerken) bis zu einem Vollservice. Dieser kann
umfassen: Positionsanalyse, Erstellen eines Anforderungsprofils, Zielgruppendefinition,
Formulierung und -gestaltung der Ausschreibung, Suche im Internet oder Direktansprache,
Vorauswahl, Präsentation der Short-List mit den Endauswahl-Kandidaten, Hilfe bei der
Gestaltung des Arbeitsvertrages und Nachkontakte in der Einarbeitungsphase.6

Eine Befragung von 276 italienischen Personalleitern ergab bezüglich des Outsourcings von
Aktivitäten der Personalsuche und Personalauswahl folgende Intensitätsstufen: (1) 49 % der
Unternehmen = keinerlei Outsourcing, (2) 19,2 % = Outsourcing der Ausschreibung und der
Bewerbersammlung, (3) 12 % = zusätzliche Übernahme der Bewerberverwaltung und der
ersten Vorauswahl (pre-screening), (4) 10,7 % = zusätzlich Entwicklung und Durchführung
der weiteren Auswahl durch Tests, Assessment-Center und Auswahlgespräche und (5) 9,1 %
der Unternehmen = zusätzliche Übernahme der Endauswahl aus den Finalisten durch

1
Vgl. Kabst/Giardini 2009, S. 34, auch König et al. 2006, S. 35; Hanel et al. 1999, S. 34; Weber/Kabst 1996,
S. 17 f.; Schneider 1995, S. 154
2
Vgl. Ordanini/Silvestri 2008, S. 372 ff.; Kraft 2002, S. 206; Schäfer 2001, S. 252 ff.; Thom/Kraft 2000, S. 33;
de Bock 1999, S. 83 ff.; Lichius 1999, S. 138 f.; Jochmann 1995, S. 13; Dahlems 1994, S. 97 ff.
3
Vgl. Dincher/Gaugler 2002, S. 106 ff.
4
Vgl. Föhr 1998, S. 322, 328 und 333 f.; Schneider et al. 1991, S. 38
5
Vgl. Schäfer 2001, S. 122 ff. und 259 ff.; Leciejewski/Söhlemann 1999, S. 26 ff.; Walter 1995, S. 71 ff.;
Pranzas/Neudeck 1994; Thorberg 1993, S. 297 ff.; Rhode 1992, S. 1 ff.
6
Vgl. Dincher/Gaugler 2002, S. 53 und 92 ff.; Dahlems 1994, S. 93; Gaugler 1992, Sp. 1616
77
abschließende Gespräche und ergänzende Instrumente.1 Diese Befragung ergab hinsichtlich
des Outsourcings von Such- und Auswahlaktivitäten unter anderem folgende Zusammen-
hänge: (1) Je höher die Neigung ist, andere personalwirtschaftliche Aktivitäten auszugliedern,
umso höher ist die Outsourcing-Intensität bezüglich Such- und Auswahlschritten. (2) Die
Fremdvergabe hängt auch von den Ressourcen des Personalbereichs ab; ist dieser personell
adäquat besetzt, sinkt die Outsourcing-Intensität. (3) Das Vorhandensein einer Schrumpfungs-
Strategie (downsizing) beeinflusst die Outsourcing-Intensität positiv, vermutlich aus Kosten-
erwägungen. (4) Die Neigung zum Outsourcing personalwirtschaftlicher Aktivitäten, die
Ressourcen des Personalbereiches und eine Schrumpfungs-Strategie sind insbesondere dann
relevante Einflussgrößen, wenn es um das Outsourcing administrativer Teilaufgaben der
Suche und der Auswahl von Personal geht (Inseratsgestaltung, Bewerberverwaltung, pre-
screening). (5) Bei der Besetzung anspruchsvoller Stellen (Hightech-Arbeit, wissensbasierte
Stellen) nimmt die Outsourcing-Intensität ab. (6) Die Belastung des Personalleiters durch
andere strategische Aktivitäten hatte keinen Einfluss auf die Outsourcing-Intensität.2

(6) Initiativbewerbungen: In einer Befragung von 1.056 deutschen Unternehmen gaben 7 %

die Einstellung von Initiativbewerbern als einen ihrer Beschaffungswege an.3 Unaufgeforder-
ten Bewerbungen standen von 250 mittelständischen deutschen Unternehmen 71,2 % der
Unternehmen positiv und 28,8 % reserviert gegenüber.4 Eine Untersuchung von Grund ergab,
dass von 688 durch den Arbeitgeber entlassenen Arbeitnehmern 10,2 % und von 1.540 per
Eigenkündigung ausgeschiedenen Arbeitnehmern 9,9 % ihre Stelle durch eine Initiativ-
bewerbung fanden.5 Vermutlich ist dieser Anteil in den letzten Jahren deutlich gestiegen, da
elektronische Bewerbungen per Internet ohne großen Aufwand an eine Vielzahl von Unter-
nehmen gesandt werden können. Vor allem größere Unternehmen mit gutem Unternehmens-
und Arbeitgeberimage erhalten oft unaufgeforderte Bewerbungen. Im Internet richten sie
Bewerbungsformulare ein, mit denen sie gezielt gewünschte Informationen von Interessenten
erfragen.6 Man kann von einem unsichtbaren Arbeitsmarkt (hidden job market) sprechen, da
bei einer erfolgreichen Initiativbewerbung Stellen besetzt werden, die nicht publiziert wurden.

Zu den Initiativbewerbern kann man auch Arbeitnehmer rechnen, die unaufgefordert oder auf-
grund einer Anregung (Aushang, Poster) am Werkstor oder im Schaufenster oder am Haus-
eingang (z. B. Kaufhaus, Gastronomie) in der Personalabteilung oder bei Vorgesetzten vor-
sprechen und nach einer Beschäftigungsmöglichkeit fragen (walk-in). Diese Art der Personal-
beschaffung spielt in der Bauwirtschaft bzw. in kleinen Unternehmen eine bedeutsame Rolle.7
Direkte persönliche Kontakte in der Frühphase der Bewerbung, z. B. beim Ausfüllen eines
Bewerbungsbogens beim Arbeitgeber, führen, selbst bei problematischen Bewerbungen (Vor-
strafe), zu mehr Rückrufen seitens der Arbeitgeber.8

Eine Feldstudie in Kooperation mit einer großen Versicherungsgesellschaft in den USA ergab
für 2.533 Interessenten, die sich in Eigeninitiative für den Beruf eines Versicherungsagenten
beworben hatten, eine relativ gute Qualität (gemessen mit biografischen Fragebogen).9

1
Vgl. Ordanini/Silvestri 2008, S. 380 f.
2
Vgl. Ordanini/Silvestri 2008, S. 376 ff. und 382 ff.
3
Vgl. Braszeit et al. 1989, S. 28; auch Börner 2001, S. 254 und 304 f.
4
Vgl. Dahlinger 1995, S. 34
5
Vgl. Grund 2001a, S. 204
6
Vgl. König et al. 2006, S. 38 f., 57, 73 ff. und 86 f.
7
Vgl. Lockyer/Scholarius 2007, S. 539; Heneman/Berkley 1999, S. 54 und 60
8
Vgl. Pager 2003, S. 965 f.
9
Vgl. Kirnan et al. 1989, S. 299 und 304
78
(7) Netzwerke/Mitarbeiterempfehlungen: Informelle Netzwerke werden sowohl von Arbeit-
gebern als auch von Arbeitnehmern genutzt.1 In einer Befragung von 457 westdeutschen
Unternehmen ergaben sich folgende Einsatzhäufigkeiten für Mundpropaganda als Beschaf-
fungsweg: Obere Führungskräfte = 6 %, mittlere Führungskräfte = 11 % und Nachwuchs-
führungskräfte = 23 % der Unternehmen.2 Eine Befragung von 357 deutschen Unternehmen
im Jahre 2005 ergab, dass nur 1 % der Unternehmen die Mundpropaganda zur Beschaffung
von Führungskräften einsetzte, während es bei Arbeitern 19 % waren.3

Die Empfehlung durch Mitarbeiter oder andere Personen ist ein Weg der Arbeitsplatzsuche,
der insbesondere von Arbeitern beschritten wird.4 Für Arbeitslose aus dem Niedrigeinkom-
mens-Bereich gilt, dass ihnen der Wiedereinstieg in eine Beschäftigung umso eher gelingt, je
mehr enge Kontakte sie besitzen und je breiter (heterogener) diese Beziehungen gestreut
sind.5 Manchmal gibt es auch die Variante, dass neu eingestellte Mitarbeiter frühere Kollegen
nachziehen.6 Empfehlungen spielen auch bei leitenden Angestellten und im Top-Management
eine bedeutsame Rolle (old boys’ network).7 Preisendörfer und Voss referieren verschiedene
Untersuchungen, wonach je nach Untersuchungspopulation (Manager, Techniker, Schulabsol-
venten) und Fragestellung 30 % bis 60 % der Arbeitnehmer ihre Stelle über soziale Kontakte
gefunden haben.8 Das Pflegen von Netzwerken, insbesondere die innerorganisatorische
Kontaktpflege in großen Organisationen, korreliert positiv mit Karriereindikatoren wie
Einkommenshöhe, Einkommensanstieg und Zufriedenheit mit der eigenen Karriere.9

Entscheidungsträger der Personalbeschaffung und auch Arbeitnehmer stehen der Beziehungs-

rekrutierung oder Netzwerkrekrutierung zum Teil skeptisch gegenüber, weil sie darin Vettern-
wirtschaft und eine Abkehr von einer anforderungs- und leistungsbezogenen Personalauswahl
und von der Chancengleichheit sehen und andere nachteilige Wirkungen befürchten.10 Die
bevorzugte Einstellung von Bewerbern wegen ihrer „Beziehungen“ (personal contacts) zu
Entscheidungsträgern wird auch international11 tendenziell negativ bewertet, spielt aber
insbesondere in einigen nicht-westlichen Ländern eine große Rolle.12 Es ist aber durchaus
erwägenswert, aus der Gelegenheitsrekrutierung aufgrund von Mitarbeiterempfehlungen eine
systematische Methode der Mitarbeitersuche zu machen. Für kleine sowie für ländliche
Betriebe ist die kostengünstige Rekrutierung über den „erweiterten internen Arbeitsmarkt“ ein
bevorzugter Weg. Aber auch in größeren Unternehmen gibt es fallweise Aktionen „Mitarbei-

1
Vgl. Luthe/Schulenburg 2011, S. 48 ff.; Krol/Vosberg 2009, S. 15;Ioannides/Loury 2004, S. 1057 ff.;
Börner 2001, S. 254
2
Vgl. Weber/Kabst 1996, S. 17; Zahlen zu früheren Erhebungen bei Gaugler/Wiltz 1993, S. 11 und bei
Braszeit et al. 1989, S. 28
3
Vgl. Kabst/Giardini 2009, S. 24
4
Vgl. Kabst/Giardini 2009, S. 24; Voss 2007, S. 321 ff.; Schneider 1995, S. 154; Wanous 1992, S. 24;
Deeke 1991, S. 197, 199 f. und 206
5
Vgl. Brandt 2006, S. 468 ff.
6
Vgl. Deeke 1991, S. 214
7
Vgl. Krol/Vosberg 2009, S. 16; Voss 2007, S. 321 f. und 326 f.; Schäfer 2001, S. 116 ff.
8
Vgl. Preisendörfer/Voss 1988, S. 108 f. und 112 f.; Deeke 1991, S. 228 und 253
9
Vgl. Scheidegger 2010, S. 134 f. und S. 244 ff.; Wolff/Moser 2009, S. 196 ff.
10
Vgl. Anders et al. 2008, S. 92 ff.; Friedrich 2006, S. 40 f.; Taylor 2006, S. 486; Roe/van den Berg 2003,
S. 264; Vedder/Mehring 2002, S. 45; Nowicki/Rosse 2002, S. 162; Steiner/Gilliland 2001, S. 126 und
130 f.; Miller/Rosenbaum 1997, S. 514; Deeke 1991, S. 189; Sehringer 1989, S. 84
11
Vgl. Krause 2011, S. 58; Ispas et al. 2010, S. 105 f.; Anderson et al. 2010, S. 295 ff.; Anderson/Witvliet 2008,
S. 7 und 9; Nikolaou/Judge 2007, S. 212 f.; Moscoso/Salgado 2004, S. 190; Phillips/Gully 2002, S. 1195;
Steiner/Gilliland 1996, S. 137
12
Vgl. Banki/Latham 2010, S. 126 und S. 129
79
ter suchen Mitarbeiter“.1 Eine große Bedeutung haben Netzwerke und Empfehlungen in der
Bauwirtschaft, wo die Beschäftigung vom Umfang und der Dauer von Bauprojekten bzw.
Gewerken abhängt.2 Zwei belgische Studien zeigen, dass eine positive Mundpropaganda
(insbesondere durch Insider-Experten wie z. B. (ehemalige) Soldaten) die Attraktivität einer
Organisation und die Bewerbungswahrscheinlichkeit fördert.3 Eine Studie mit 146 (angehen-
den) hochqualifizierten Absolventen einer führenden European Business School mit Sitz in
Frankreich ergab, dass bezüglich bevorzugter Zielarbeitgeber positive Mundpropaganda unter
Kommilitonen die Bewerbungsabsicht und das wirkliche Bewerbungsverhalten fördern und
dass negative Mundpropaganda sowie auch negative Publicity in den Medien die Bewer-
bungsabsicht und das Bewerbungsverhalten schwächen.4

Empfehlungen von Mitarbeitern sind oft wertvoll, da diese sowohl das Unternehmen und die
Stelle als auch den Empfohlenen gut kennen, also die wechselseitige Passung gut beurteilen
können. Eine Eignungsdiagnose auch durch die Empfehlenden ist zu erwarten, wenn diese mit
den Empfohlenen direkt zusammenarbeiten und daher die Konsequenzen schlechter Empfeh-
lungen tragen müssen, wenn sie für den Empfohlenen „bürgen“, wenn ihr guter Ruf durch
eine schlechte Empfehlung leiden würde und wenn sie die Empfehlung gegenüber ihrem
eigenen Vorgesetzten und nicht nur gegenüber Mitarbeitern der Personalabteilung abgeben.5

Die Vermittlungsfunktion bzw. Brückenfunktion der Netzwerke der Mitarbeiter können ver-
stärkt genutzt werden, indem den Mitarbeitern für eine Empfehlung bei Vertragsschluss oder
zum Ende der Probezeit des Empfohlenen eine Prämie gezahlt wird, soweit die Berücksichti-
gung von Empfehlungen (bei Familienmitgliedern oder Verwandten) nicht ohnehin schon ein
Anreiz- und Belohnungsinstrument darstellt. Durch Prämien werden die Mitarbeiter zusätz-
lich motiviert, eine Vorauswahl vorzunehmen und möglichst gute Bewerber und nicht etwa
Problemfälle zu benennen.6 In der Praxis sollen zum Teil Prämien von mehreren Tausend
Euro vorkommen.7 Allerdings ist bei einer Prämienauslobung klarzustellen, dass nicht jeder
namhaft gemachte Kandidat eingestellt wird. Es muss vermieden werden, dass auf diesem
Wege Vetternwirtschaft entsteht.8 Erwähnt sei noch der positive Effekt, dass die Möglichkeit,
Empfehlungen lancieren zu können, die gefühlsmäßige Bindung (normative commitment) der
Empfehlenden an den Arbeitgeber erhöhen kann.9

Arbeitnehmersicht: Ein Netzwerk kann selbstverständlich nur nutzen, wer darüber verfügt.
Netzwerke und Beziehungen von Arbeitnehmern werden in neuerer Zeit in Abgrenzung vom
Humankapital (Wissen, Fähigkeiten, Berufserfahrung) als Sozialkapital bezeichnet.10 Aus
Arbeitnehmersicht ist die Arbeitsplatzsuche über Nachbarn, Freunde, Bekannte und Ver-
wandte im Vergleich mit Bewerbungen auf Anzeigen oder dem Einschalten der Agentur für
Arbeit ein häufig gegangener, kostengünstiger und möglicherweise ein sehr effizienter Weg,
der Wettbewerbsvorteile verschafft. In Deutschland findet rund ein Drittel der Arbeitslosen

1
Vgl. Taylor 2006, S. 483; Rafaeli et al. 2005, S. 361; Bruch/Oberson 2002, S. 16; Cassell et al. 2002, S. 684
und 686; Barber et al. 1999, S. 843, 855 f. und 862; Heneman/Berkley 1999, S. 54 und 60; White/Doyle
1997, S. 5; Deeke 1991, S. 176 f. und 270; Sehringer 1989, S. 86
2
Vgl. Lockyer/Scholarius 2007, S. 537, 539 und 541
3
Vgl. van Hoye/Lievens 2009, S. 344 f. und 347; Van Hoye/Lievens 2007, S. 2024 ff.
4
Vgl. Jaidi et al. 2011, S. 140 f. und 147 ff.
5
Vgl. Breaugh 2008, S. 109 f.; Voss 2007, S. 327; Friedrich 2006, S. 40; Miller/Rosenbaum 1997, S. 514
6
Vgl. van Hoye/Lievens 2009, S. 349; Friedrich 2006, S. 40, Bruch/Oberson 2002, S. 16;
Winter 1997, S. 248 und 260
7
Vgl. FAZ Nr. 124 vom 31.05.2007, S. 13 (3.000 Euro für Ingenieure bei Siemens); Schloßer 2003, S. 47
8
Vgl. Hartl et al. 1998, S. 10; Wuppertaler Kreis e. V. 1995, S. 30; Sehringer 1989, S. 86
9
Vgl. Shinnar et al. 2004, S. 271 ff.
10
Vgl. van Hoye et al. 2009, S. 663 f.; Stehling 2009, S. 103 f.; Nguyen et al. 2006, S. 1815
80
über soziale Kontakte eine neue Beschäftigung.1 Eine Untersuchung von Grund ergab, dass
von 688 durch den Arbeitgeber entlassenen Arbeitnehmern 40,1 % und von 1.540 per Eigen-
kündigung ausgeschiedenen Arbeitnehmern 44,5 % ihre neue Stelle über Bekannte und
Freunde fanden. Die Hilfe von Bekannten und Freunden war damit in dieser Untersuchung
der mit Abstand häufigste Weg der Stellenfindung.2 Eine Untersuchung in den Niederlanden
wies aus, dass bei diesem Weg ein besonders günstiges Verhältnis von Jobsuchern zu freien
Arbeitsplätzen besteht.3 Wichtig ist aber, dass die Kontaktperson nicht nur auf den freien
Arbeitsplatz hinweist, sondern dass sie gegenüber den Entscheidungsträgern der Personal-
auswahl auch wirklich eine beachtete Empfehlung aussprechen kann.4 Eine belgische Studie
mit 1.177 flämischen Arbeitssuchenden (52 % w, Alter 17 bis 58 Jahre, Alter Ø 27,29 Jahre,
65 % Angestelltenbereich, 33 % Absolventen) im Jahre 2005 ergab durch eine zweimalige
Untersuchung im Abstand von drei Monaten, dass die für die Netzwerkarbeit zur Stellensuche
aufgewendete Zeit mit der Größe des Netzwerkes und der Stärke der Beziehungen, nicht aber
mit dem Status der Bezugspersonen korrelierte. Die für das Networking aufgewendete Zeit
wiederum korrelierte signifikant positiv mit der Zahl der Stellenangebote, nicht aber mit dem
Beschäftigtenstatus (eingestellt, noch arbeitssuchend) und nicht mit der Stellen- und Organi-
sationspassung der erfolgreichen Bewerber. Nach drei Monaten hatten 581 (= 49 %) der
Arbeitssuchenden eine Stelle gefunden, davon 29 % über ihr Netzwerk. Die Ergebnisse
zeigen, dass das oft empfohlene Networking durchaus nützlich, aber kein Königsweg ist.5
Eine weitere Frage ist, ob Arbeitnehmer über Kontaktnetze besser oder schlechter vergütete
Stellen erhalten. Hierzu liegen gemischte Ergebnisse vor.6 Eine britische Studie zeigt, dass bei
Angehörigen ethnischer Minderheiten persönliche Kontakte von Familienmitgliedern und
Freunden eine beliebte Suchmethode sind, die allerdings, verglichen mit Direktbewerbungen,
Anzeigen und Vermittlungsagenturen, nicht effektiver im Erlangen einer Beschäftigung bzw.
im Erlangen einer anspruchsvollen Stelle ist.7

Absolventen: Bei Absolventen sind fünf und mehr Bewerbungen und eine Suchzeit von zwei
Monaten und mehr durchaus üblich.8 Eine Befragung von 8.151 Absolventen in der Schweiz
ergab, dass ein Viertel (25,2 %) ohne vorherige Suche eine Stelle antrat, von den verbleiben-
den 74,8 % Absolventen nutzten 40,5 % unter anderem soziale Kontakte zur Stellensuche.
Geht man davon aus, dass der Antritt einer Stelle ohne Suche ebenfalls auf Kontakte zurück-
zuführen ist, so kann man sagen, dass rund die Hälfte der Absolventen eine Stelle per Netz-
werk fand. Die Absolventen, die ihre Stelle über Kontakte erhalten hatten, mussten im Ver-
gleich mit den Absolventen, die über formelle Wege (Inserat, Vermittlung) ihre Stelle fanden,
einen Gehaltsabschlag von Ø 5 % hinnehmen, hatten aber Stellen mit höherer Ausbildungs-
adäquatheit und mit mehr Karrierepotenzial inne.9

(8) Bewerberpool/Talentpool: Er enthält die Namen von Arbeitnehmern aus Initiativbewer-

bungen oder die Namen von geeigneten nachrangigen Bewerbern aus früheren Beschaffungs-
aktionen.10 Das Commitment (Verbundenheit mit der Organisation, Engagement, Einsatz) von

1
Vgl. Brandt 2006, S. 471
2
Vgl. Grund 2001a, S. 204
3
Vgl. Lindeboom et al. 1994, S. 45 und 53
4
Vgl. Deeke 1991, S. 215 und 239
5
Vgl. van Hoye et al. 2009, S. 661 ff.
6
Vgl. Pellizzari 2010, S. 494 ff.
7
Vgl. Battu et al. 2011, S. 48 ff.
8
Vgl. Reimer/Schröder 2006, S. 242
9
Vgl. Franzen/Hangartner 2005, S. 443 ff. und 451 ff.
10
Vgl. Müller/Moser 2006, S. 349
81
Arbeitnehmern, die mehr oder minder eingeladen wurden, der Organisation beizutreten, soll
stärker sein als bei Personen, die über formelle Wege (Inserat) gefunden wurden.1

(9) Wiedereinstellung (rehires): Hier geht es um die Einstellung ehemaliger Mitarbeiter. So

sind zum Beispiel wegen der Kindererziehung ausgeschiedene Mitarbeiterinnen oder Pensio-
näre, die das Unternehmen gut kennen, oft gern zu befristeten Aushilfstätigkeiten bereit. Auch
in Saisonbetrieben spielen Wiedereinstellungen eine bedeutsame Rolle.

(10) Selbstinserenten:2 Selbstinserate in Printmedien stammen von Arbeitnehmern, die ihren

Arbeitgeberwechsel aktiv betreiben (teilweise Jobhoppern), und Arbeitnehmern, die ihren
bisherigen Arbeitsplatz verlieren werden oder verloren haben. Arbeitnehmer, die ein Inserat
schalten, zeigen damit immerhin, dass sie aktiv suchen. Da hier nur mit einem Standardbrief
eine knappe Aufforderung, die Bewerbungsunterlagen einzureichen, zu versenden ist, handelt
es sich aus Arbeitgebersicht um eine einfache und kostengünstige Kontaktmethode. Auch Per-
sonalberatungen reagieren im Rahmen der Direktsuche auf Selbstinserate.

(11) Leiharbeitnehmer: Ein Beschaffungsweg ist auch die Übernahme von Leiharbeitneh-
mern. Hier muss man sich mit dem Verleiher arrangieren. Eine Reihe von Zeitarbeitsunter-
nehmen betreibt zugleich auch private Arbeitsvermittlung. Hier werden in Form sog. Try-and-
Hire-Angebote Arbeitnehmer überlassen, die dann später übernommen werden können.3

(12) Weitere Ansprache- und Rekrutierungswege sind die Präsenz auf Messen sowie das
Kontaktieren von Fortbildungseinrichtungen4, von befreundeten Personalleitern und von
Unternehmen mit Personalabbau.

(13) Praktikanten- und Absolventenprogramme: Zur Gewinnung von Absolventen gibt es

verschiedene Rekrutierungswege.5 In der Befragung von Femppel gaben 31 % von 55
Personalleitern an, mit Universitäten zusammenzuarbeiten.6 Viele Unternehmen schreiben
fallweise Hochschulen an und bitten um Aushang eines beigefügten Stellenangebotes, das
allerdings oft im Blätterwald der Aushänge untergeht. Eine weitere Möglichkeit ist die Vor-
stellung des Unternehmens an Recruiting Days der Hochschulen oder auf Absolventen-
kongressen (job fairs). Solche aufwendigen Maßnahmen der Campusrekrutierung werden
tendenziell eher von großen Unternehmen mit ständigem Absolventenbedarf durchgeführt.7
Die Teilnahme an Recruiting Days von Hochschulen ist seitens der Arbeitgeber aber inhalt-
lich und personell gut vorzubereiten, damit wirklich Bewerbungen gefördert werden. Eine
Studie mit 146 (angehenden) hochqualifizierten Absolventen einer Europäischen Business
School in Frankreich ergab nämlich eine negative Korrelation zwischen der Campus-Präsenz
von Arbeitgebern und der Bewerbungsabsicht und dem Bewerbungsverhalten der Absolven-
ten.8 Persönliche Kontakte, wie sie auf Jobmessen möglich sind, werden von den Interessen-
ten im Vergleich mit zum Beispiel Websites als reichhaltigere Informationsmöglichkeit ange-
sehen und verstärken bei ihnen ein eventuell schon vorhandenes positives Unternehmens-

1
Vgl. Moser 1995, S. 107 und 110
2
Vgl. Schmidt 1992, S. 22 ff.
3
Vgl. Spickschen 2005, S. 115 f.; Peter 1998, S. 54
4
Vgl. Kabst/Giardini 2009, S. 24
5
Vgl. Spickschen 2005, S. 104 ff.; Stangel-Meseke/Hohoff 2002, 115 f.; Steinmetz 1997, S. 48, 106 und 175;
Kirsch 1995, S. 176 ff.; Wuppertaler Kreis e. V. 1995, S. 25 f.; Ahlers 1994, S. 78 ff.; Snow/Snell 1993,
S. 466; Seibt/Kleinmann 1990, S. 294
6
Vgl. Femppel 2000, S. 200
7
Vgl. Barber et al. 1999, S. 855 f. und 862
8
Vgl. Jaidi et al. 2011, S. 140 und 147 ff.
82
image.1 Ein kostengünstiger und oft erfolgreicher Weg besteht auch darin, eine Gruppe von
Examenskandidaten einer Hochschule zu einem Besuch des Unternehmens (Werksbesichti-
gung, Vorträge) einzuladen, um so Kontakte zu Nachwuchskräften zu erhalten. Zur Gewin-
nung von jungen Forschern und Entwicklern werden oft auch gezielt Kontakte und Allianzen
mit bestimmten Lehrstühlen und Instituten gepflegt. Einige große Unternehmen mit einem
ständigen Absolventenbedarf beschäftigen Hochschulrekruter, die zu den sie interessierenden
Fakultäten Verbindung halten.

Ein effizienter Weg, künftige Absolventen kennenzulernen, zu erproben und bei ihnen eine
erste Organisationsbindung zu erzeugen, besteht darin, Studenten Praktikumsplätze oder eine
interne Aufgabe als Abschlussarbeit anzubieten.2 Eine schriftliche Befragung von insgesamt
770 deutschen Führungs- und Führungsnachwuchskräften durch Autenrieth et al. ergab, dass
23,4 % der Männer und 16,0 % der Frauen über Praktika oder Abschlussarbeiten Kontakt zu
ihrem Unternehmen gefunden hatten.3 In einer Befragung von 348 deutschen Führungskräften
im Jahre 1998 gaben 63 % an, dass für sie Praktika und andere berufsorientierte Aktivitäten
ein Erfolgsfaktor beim Berufseinstieg waren.4 Anforderungen, die von High Potentials und
von Durchschnittsstudenten der Wirtschaftswissenschaft an Praktika sowie an Praktika für
Abschlussarbeiten gestellt werden, ermittelte Wöhr, der auf Basis seiner Untersuchung eine
Reihe von Gestaltungsvorschlägen macht.5 Eine Befragung von 83 Studenten (64 m, 60 Wirt-
schaftswissenschaften, 23 Ingenieure) mit Ø 17,3 Wochen Praktikumserfahrung ergab, dass
die Entstehung von affektivem Commitment zur Organisation als eine der Voraussetzungen
für spätere Bewerbungen maßgeblich von der Integration der Praktikanten in die Organisation
abhängt. Praktikanten, die einen festen Betreuer oder Ansprechpartner haben, vom Arbeits-
team akzeptiert werden und gut in die Kommunikation und den Arbeitsprozess eingebunden
werden, entwickeln tendenziell eine affektive Organisationsbindung.6 Manche Organisationen
nehmen gute Praktikanten auch in ein Förderprogramm auf und halten so Kontakt. Ein neuer
Ansatz sind Mentoring-Programme für Studenten, bei denen die Mentoren die studentischen
Protegés/Mentees in persönlichen Gesprächen und per E-Mail-Kontakte psychosozial sowie
durch Informationen und durch realistische Tätigkeitsvorschauen karrierebezogen beraten
und betreuen. Eine Untersuchung mit 194 deutschen Studenten ergab, dass die Qualität der
psychosozialen Betreuung eine größere Rolle als die Karriereberatung bezüglich der Attrakti-
vität der Organisation des Mentors und der Absicht, sich dort zu bewerben, spielt. Die Wahr-
scheinlichkeit, von der Organisation des Mentors eingestellt zu werden, korrelierte allerdings
positiv mit der wahrgenommenen Qualität der Karriereberatung und nicht mit der
wahrgenommenen Qualität der psychosozialen Beratung.7

3.2.2 Phänomene bei formeller und informeller Rekrutierung

Einführung: Nachfolgend werden formelle Zugangs- und Rekrutierungswege wie Inserat,

Agentur für Arbeit und Vermittlungsbüro einerseits und informelle Wege wie Initiativbewer-
bungen und Empfehlungen durch Mitarbeiter andererseits verglichen. Eine Reihe von Unter-
suchungen beschäftigt sich mit der Frage, ob Arbeitnehmer in Abhängigkeit von ihrem Zu-

1
Vgl. Cable/Yu 2006, S. 830 und 832 f.
2
Vgl. Zhao/Liden 2011, S. 221 ff.; Höft/Hell 2007, S. 6; Carless 2007, S. 158; Kirsch 1995, S. 176, 178 und
190; Ahlers 1994, S. 183 ff. und 196 ff.
3
Vgl. Autenrieth 1993, S. 76 und 97
4
Vgl. Bischoff 1999, S. 43
5
Vgl. Wöhr 2002, S. 235 ff. und 256 ff.
6
Vgl. Höft/Hell 2007, S. 5 ff.
7
Vgl. Spitzmüller et al. 2008, S. 403 ff.
83
gangs- oder Rekrutierungsweg Unterschiede bei Bewährungskriterien wie Arbeitsleistung,
Verbleibensdauer, Fehlzeiten oder Arbeitszufriedenheit aufweisen. Soweit einzelne Wege in
verschiedenen Untersuchungen Arbeitnehmer mit besseren Bewährungsergebnissen hervor-
brachten, wird dies damit erklärt, dass die verschiedenen Wege unterschiedlich qualifizierte
Bewerber hervorbringen (individual difference hypothesis) bzw. dass manche Wege (z. B.
Mitarbeiterempfehlungen) den Bewerbern durch mehr und akkuratere Informationen eine
realistischere Tätigkeitsvorschau vermitteln (realism hypothesis), so dass diese mit realisti-
schen Erwartungen beginnen und weniger enttäuscht werden.1 Die Realismushypothese fand
Bestätigung bei Untersuchungen mit Krankenhauspflegekräften2, bei Fernfahrern für Konti-
nentalfahrten3 und bei Saisonkräften im Vergnügungspark4.

Uneinheitliche Ergebnisse: Die Ergebnisse einschlägiger Untersuchungen zum Einfluss von

Zugangswegen auf die Bewährung sind uneinheitlich, was zum Teil mit den unterschiedlichen
Arbeitsmarktlagen, Berufen, Branchen, Einzelunternehmen, demografischen Merkmalen der
Arbeitnehmer und Messzeitpunkten der Bewährungskriterien, welche in die Untersuchungen
eingingen, erklärt werden kann. Einigermaßen bewährt hat sich die Hypothese, dass informell
rekrutierte Arbeitnehmer eine längere Verbleibensdauer aufweisen als auf formellen Wegen
rekrutierte Arbeitnehmer.5

Fluktuation: Eine Untersuchung, die von 1993 bis 2001 per Befragung 2.076 Arbeitnehmer in
Deutschland erfasste, ergab, dass die Kurve der freiwilligen Fluktuation nach dem Organisa-
tionseintritt ansteigt, einen Höhepunkt erreicht und dann langsam abnimmt. Bei informell
gewonnenen Mitarbeitern (Empfehlung von Freunden und Verwandten, Wiedereingestellte)
ist der Fluktuationsanstieg langsamer und der Höhepunkt niedriger (Rate 9 % statt 12 %) und
später (bei 17 statt 9 Monaten) als bei formell gewonnenen Mitarbeitern (staatliche oder pri-
vate Vermittlung, Anzeigen, Internet). Dieser Quelleneffekt bezüglich der freiwilligen Fluk-
tuation verschwindet mit zunehmender Dauer der Arbeitsverhältnisse (nach 41 Monaten).6

Die Fluktuation bei 119 eingestellten Bankkassieren (75 % w, Medianalter 21 Jahre) war in
den ersten sechs Monaten niedriger, wenn Mitarbeiterempfehlungen vorlagen bzw. Ver-
wandte und Freunde in der Bank tätig waren.7 In einer anderen Untersuchung wurden die
Austrittsraten innerhalb von zwölf Monaten von 2.466 Arbeitnehmern einer Bank, einer
Versicherung und eines professionellen Informationsdienstes in Abhängigkeit vom Such- oder
Rekrutierungsweg verglichen. Die Wege waren Zeitungsinserat, Vermittlungsagentur, Mit-
arbeiterempfehlung, Initiativbewerbung und sonstige Wege. Es zeigte sich, dass die über
Mitarbeiterempfehlungen gewonnenen Mitarbeiter die niedrigste Austrittsrate, die über
Vermittlungsagenturen und Inserate gefundenen Mitarbeiter relativ hohe Austrittsraten
hatten.8 Auch in einer Feldstudie mit insgesamt 176 eingestellten Bewerbern korrelierte die
Mitarbeiterempfehlung mit r = - .21 negativ mit der freiwilligen Fluktuation.9

1
Vgl. Saks 2005, S. 52; Rynes 1991, S. 414 ff.
2
Vgl. Griffeth et al. 1997, S. 19 ff. und 30 f.
3
Vgl. Taylor 1994, S. 102 ff. und 107
4
Vgl. Saks 1994, S. 233 und 237 ff.
5
Vgl. Saks 2005, S. 52 f.; Taylor 1994, S. 100; Rynes 1991, S. 415
6
Vgl. Weller et al. 2009, S. 1146 ff.
7
Vgl. Barrick/Zimmerman 2009, S. 186 und 191
8
Vgl. Decker/Cornelius 1979, S. 463 f.
9
Vgl. Barrick/Zimmerman 2005, S. 162
84
Qualifikation und Verweildauer: Eine Feldstudie durch Kirnan et al.1 bei einem Versiche-
rungsunternehmen in den USA ergab für 20.576 Bewerber und für 5.037 eingestellte Bewer-
ber für den Beruf des Versicherungsagenten, dass die Bewerber, die informell per Mitarbeiter-
empfehlung oder per Initiativbewerbung Kontakt zum Unternehmen gewonnen hatten, gemäß
Prüfung mit einem Biografischen Fragebogen eine bessere Qualität aufwiesen als jene Bewer-
ber, die über formelle Wege wie Zeitungsanzeigen, Vermittlungsbüros oder Collegebüros den
Weg zum Unternehmen fanden. Allerdings galt dies nur für Empfehlungen durch solche Mit-
arbeiter, die als Versicherungsagenten, Distriktmanager und Verkaufsmanager die Arbeit des
Versicherungsagenten gut kannten. Bezogen auf ein Jahr seit der Einstellung erreichten die
informell gewonnenen Arbeitnehmer eine Verweildauer von Ø 41,6 Wochen und die formell
gewonnenen Arbeitnehmer eine Verweildauer von Ø 38,2 Wochen. Hinsichtlich des
Verkaufserfolges gab es allerdings keine signifikanten Unterschiede.

Verkaufserfolg: Eine Untersuchung, welche 234 neu eingestellte Verkäufer eines Lebens-
versicherungsunternehmens erfasste, ergab, dass der durchschnittliche monatliche Verkaufs-
erfolg der Verkäufer, die über College-Vermittlungsbüros rekrutiert worden waren, signifi-
kant höher war als der Verkaufserfolg der per Inserat gewonnenen Mitarbeiter. Die informel-
len Quellen, nämlich Mitarbeiterempfehlungen und Initiativbewerbungen, erwiesen sich hier
nicht als Lieferanten leistungsfähigerer Mitarbeiter.2

Fehlzeiten: Untersuchungen in den USA haben bei Arbeitnehmern, die aufgrund einer Mit-
arbeiterreferenz bzw. aufgrund einer Initiativbewerbung engagiert wurden, geringere Ab-
wesenheitszeiten ergeben als bei Arbeitnehmern, die per Inserat oder über Vermittlungs-
agenturen gewonnen wurden.3 Eine Feldstudie durch Breaugh in einem Unternehmen in den
USA ergab bei 112 Biologen und Chemikern im Forschungsbereich, dass per Zeitungsanzeige
gewonnene Mitarbeiter zweimal so viel Fehltage hatten wie Mitarbeiter, die per Inserat in
Fach- oder Verbandszeitschriften, per Initiativbewerbung oder per Hochschulvermittlung ge-
wonnen wurden.4

Positive Effekte bei formellen Wegen: Nach einer Teilstilllegung eines Stahlwerkes in Wales
sollen die Arbeitnehmer, die über formelle Wege suchten, ein Jahr nach der Entlassung deut-
lich zufriedener gewesen sein als die Arbeitnehmer, die über informelle Kontakte neue Stellen
erlangt hatten.5 Auch soll bei Nutzung formeller Wege durch Arbeitslose die Wahrscheinlich-
keit größer sein, dass eine Verschlechterung der Arbeitsbedingungen (Einkommensrückgang)
und eine Destabilisierung der Erwerbslage (Abdrängung in Leiharbeitsunternehmen oder
Subunternehmen; wiederholte Arbeitslosigkeit) vermieden werden.6 Eine deutsche Unter-
suchung mit insgesamt 1.918 Arbeitnehmern fand aber Lohneinbußen, wenn die neue Stelle
über das Arbeitsamt erreicht worden war, allerdings nur bei entlassenen Arbeitnehmern und
nicht bei Arbeitnehmern mit Eigenkündigung.7 Insgesamt ist wohl klar, dass man sowohl aus
Arbeitgeber- als auch aus Arbeitnehmersicht nicht von der ausschließlichen Überlegenheit
eines bestimmten Kontaktweges ausgehen kann. Rynes trägt ferner die Überlegung vor, dass
teure formelle Wege wie Inserate zum Teil erst gegangen werden, wenn informelle Wege sich
wegen inattraktiver Stellen oder angespannter Arbeitsmarktlage als ineffektiv erwiesen

1
Vgl. Kirnan et al. 1989, S. 299 und 302 ff. (Untersuchung schon 1981)
2
Vgl. Werbel/Landau 1996, S. 1341 ff.
3
Vgl. Breaugh/Starke 2000, S. 419; Witte 1989, S. 209; Latham/Leddy 1987, S. 230; Breaugh 1981, S. 142
4
Vgl. Breaugh 1981, S. 145; auch Rynes 1991, S. 415
5
Vgl. Lee 1985, S. 484 f.
6
Vgl. Deeke 1991, S. 205 f. und 253
7
Vgl. Grund 2001b, S. 523 ff.
85
hätten.1 In diesem Falle würden weniger gute Ergebnisse bezüglich Fluktuation oder Leistung
der gewonnenen Arbeitnehmer keinen Nachteil des Inseratsweges bedeuten.

Keine Unterschiede: Eine Befragung2 von Arbeitnehmern aus vielen Tätigkeitsgebieten und
Branchen in nahezu den gesamten USA untersuchte die Zugangs- bzw. Rekrutierungswege
zur gegenwärtigen Stelle. Als Zugangswege wurden unterschieden: Empfehlung durch Be-
schäftigte, Verwandte, Freunde oder Bekannte, Inserat, Vermittlungsagentur, Ansprache
durch einen Rekruter, Initiativbewerbung sowie sonstige Wege. Es ergab sich, dass die Nut-
zung unterschiedlicher Wege beeinflusst wird durch Alter, Ausbildung und Geschlecht. Dabei
nutzte von 645 Arbeitnehmern rund ein Drittel zwei oder mehr Wege, was in früheren Unter-
suchungen vernachlässigt wurde. Bei den Arbeitnehmern mit nur einem Zugangsweg ergaben
sich nach Kontrolle von Störeinflüssen durch Alter, Ausbildung, Geschlecht, Einkom-
menshöhe und Rasse hinsichtlich der Zugangs- oder Rekrutierungswege keine signifikanten
Unterschiede bezüglich Größen wie Loyalität, Wechselbereitschaft, Stolz auf die Organisa-
tion, antigewerkschaftliche Einstellung und Arbeitszufriedenheit. Lediglich bei den Emp-
fehlungen durch Verwandte fand sich eine leicht höhere Arbeitszufriedenheit, größerer Stolz
auf die Organisation sowie eine geringere Wechselbereitschaft.3

Zusammenfassung: Man kann annehmen, dass per Mitarbeiterempfehlung gewonnene Arbeit-

nehmer aufgrund der Informationen durch die Mitarbeiter ihre Tätigkeit im Unternehmen mit
einer realistischeren Erwartungshaltung beginnen, wodurch Enttäuschungen begrenzt oder
vermieden werden (realism of information hypothesis).4 Man kann auch vermuten, dass durch
die empfehlenden Mitarbeiter eine Vorprüfung hinsichtlich Eignung und Passung stattfindet,
da diese ihre Reputation nicht durch eine schlechte Empfehlung mindern möchten.5 Zum Teil
werden sich die empfohlenen Mitarbeiter auch um gute Leistungen bemühen, um ihre Refe-
renzgeber nicht zu blamieren.6 Vermutlich liegen bei diesen Bewerbern auch ein besonderes
Standortinteresse und damit eine geringe regionale Mobilität vor.7 Insofern werden über infor-
melle Wege wohl zum Teil andere Bewerberpopulationen angesprochen als durch formelle
Wege (individual differences hypothesis).8

Man wird nicht sagen können, dass über Mitarbeiterempfehlungen gewonnene neue Mit-
arbeiter immer bessere Eigenschaften, Verhaltensweisen und Leistungen aufweisen als Mit-
arbeiter, die auf anderen Wegen gefunden wurden. Insbesondere sind die Forschungsergeb-
nisse zum Zusammenhang von Mitarbeiterquelle und Mitarbeiterleistung inkonsistent.9 Fest-
zuhalten ist aber der Gedanke, dass die verschiedenen Such- und Rekrutierungswege nicht
bloße neutrale Kontaktanbahnungsvarianten sind, sondern dass sie auch schon in unter-
schiedlicher Weise Selektionen bewirken und damit den Umfang und die Basisrate des
Bewerberpools beeinflussen. Breaugh und Starke betonen, dass sich die Forschung zur
Klärung der Frage, ob unterschiedliche Quellen unterschiedlich qualifizierte Bewerbergrup-
pen hervorbringen, mehr auf alle Bewerber und weniger auf die ausgewählten und eingestell-
ten Bewerber konzentrieren müsse.10 Für große Unternehmen kann es vorteilhaft sein zu prü-

1
Vgl. Rynes 1991, S. 421
2
Vgl. Vecchio 1995, S. 953 ff.
3
Vgl. Vecchio 1995, S. 956 und 959
4
Vgl. Winter 1997, S. 248; Barber 1998, S. 23 ff.; Rastetter 1998, S. 629 f.; Deeke 1991, S. 159
5
Vgl. Friedrich 2006, S. 40; Bruch/Oberson 2002, S. 16; Breaugh/Starke 2000, S. 413;
Kirnan et al. 1989, S. 294 f.
6
Vgl. Winter 1997, S. 249
7
Vgl. Moser 1995, S. 108; Deeke 1991, S. 215
8
Vgl. Barber 1998, S. 23 ff.; Taylor 1994, S. 101
9
Vgl. Winter 1997, S. 248; Rynes 1991, S. 415
10
Vgl. Breaugh/Starke 2000, S. 420 f.
86
fen, ob es einen Zusammenhang zwischen den einzelnen Rekrutierungswegen und wichtigen
Bewerber- sowie Mitarbeitermerkmalen gibt. In einer Befragung von 201 amerikanischen
Unternehmen mit 200 und mehr Mitarbeitern im Jahre 1990 gaben immerhin 48 % an, den
Erfolg unterschiedlicher Rekrutierungsquellen zu ermitteln.1 Da Sachverhalte wie zum Bei-
spiel die Fluktuation bzw. die Dauer der Betriebszugehörigkeit durch vielfältige Einflüsse
geprägt werden, sollten wohl vor allem kurzfristige und direkte Quelleneffekte bezüglich
Umfang und Qualität des Bewerberpools beachtet werden.2

Die Empfehlungen durch Mitarbeiter und andere Personen bergen die Möglichkeit der sozia-
len Reproduktion. Das heißt, die Mitarbeiter ziehen ihnen ähnliche Arbeitnehmer nach.3 Will
man diese Praxis entsprechend dem Heterogenitäts- oder Diversitätsgedanken zur Sicherung
einer laufenden Anpassungs- und Innovationsfähigkeit reduzieren oder vermeiden, kann der
Zugang über die einzelnen Kontakt- und Rekrutierungswege im Sinne eines zweckmäßigen
Mix quotiert werden. Jedenfalls sollten sich Unternehmen, insbesondere wachsende Unter-
nehmen mit hoher Personalnachfrage, nicht auf nur eine oder auf ganz wenige Rekrutierungs-
quellen bzw. Rekrutierungswege festlegen.4 Es gibt in der Realität nicht die einzigartige
Hochleister-Quelle oder Elite-Quelle.

3.3 Die öffentliche Stellenausschreibung

Funktion: Unter öffentlicher Stellenausschreibung wird hier sowohl das klassische Personal-
inserat in Printmedien als auch das Stellenangebot im Internet verstanden. Die Ausschreibung
hat eine Informations-, Aktivierungs- und Selektionsfunktion. Ihr Ziel ist es, geeignete
Arbeitnehmer zu einer Bewerbung zu bewegen. Der angestrebte Werbeerfolg besteht in einer
größeren Zahl von Bewerbungen mit einem hohen Anteil geeigneter Bewerber. Eine hohe
Basisrate (Eignungsquote) im Bewerberpool ist ein erster Schritt zur Sicherung einer erfolg-
reichen Personalauswahl und Stellenbesetzung.5

Printmedien: Personalinserate werden überwiegend in Zeitungen geschaltet. Man kann

bezüglich der Verbreitung nationale (z. B. FAZ, Die Welt), große überregionale (z. B. Ham-
burger Abendblatt, Westdeutsche Allgemeine Zeitung, Süddeutsche Zeitung) und regionale
Zeitungen (z. B. Badische Zeitung, Offenburger Tageblatt) unterscheiden. Im Allgemeinen
gilt: Je gewichtiger die zu besetzende Position ist, umso größer wird das geografische Such-
gebiet gewählt.6 Eine Auswertung in einem großen israelischen Unternehmen ergab für Inse-
rate in einer lokalen Zeitung eine höhere Einstellquote als für Inserate in einer nationalen
Zeitung; dabei waren die Inseratskosten pro Einstellung bei lokalen Inseraten wesentlich ge-
ringer.7 Inserate in Fachzeitschriften spielen quantitativ keine so große Rolle als Beschaf-
fungsweg wie Zeitungsinserate.8 Sie sprechen aber die Zielgruppe ohne großen Streuverlust
an. Andererseits fallen diese Inserate der Konkurrenz vielleicht mehr auf als Inserate in
Tageszeitungen. Da Fachperiodika überwiegend nur zweiwöchentlich oder monatlich
erscheinen und da sie oft in den Unternehmen im Umlaufverfahren gelesen werden, ist hier

1
Vgl. Terpstra/Rozell 1993, S. 29 und 41
2
Vgl. Barber 1998, S. 28 ff.; Rynes 1991, S. 421; Werbel/Landau 1996, S. 1348 f.
3
Vgl. Newman/Lyon 2009, S. 299 f.; Voss 2007, S. 327 und 330; Friedrich 2006, S. 40 f.
4
Vgl. Backes-Gellner et al. 2000, S. 119 ff.; Chambers et al. 1998, S. 54; Vecchio 1995, S. 962; Sänger 1995,
S. 85
5
Vgl. Collins/Han 2004, S. 686; Barber 1998, S. 10, 18 und 30 f.; Schwarb 1996, S. 117
6
Vgl. Barber 1998, S. 19; Schneider 1995, S. 36 und 155
7
Vgl. Rafaeli et al. 2005, S. 360 f.
8
Vgl. Weber/Kabst 1996, S. 17 f.
87
von längeren Bewerbungsfristen auszugehen.1 Will man im Zuge einer Diversitätspolitik
bestimmte Bewerbergruppen ansprechen und aktivieren, so können Stellenausschreibungen in
solchen Medien publiziert werden, die von diesen Gruppen bevorzugt rezipiert werden.2 Da-
bei ist es wichtig, ein realistisches Bild vom internen Diversitätsklima zu vermitteln, um spä-
tere Enttäuschungen durch überzogene Erwartungen zu vermeiden.3

Zahl der Printmedien sowie Platzierung:4 In je mehr Medien ein Inserat publiziert wird, umso
mehr Bewerbungen gehen ein. Die Anzahl geeigneter Bewerbungen steigt aber deutlich ge-
ringer als die Gesamtzahl der Bewerbungen. Die Platzierung des Inserats innerhalb des Stel-
lenteils (welche Seite, wo auf einer Seite) einer Zeitung soll nicht wichtig sein. Hier ist aber
Folgendes zu bedenken: Viele Zeitungsleser ohne die Absicht beruflicher Veränderung
blättern den Stellenteil einer Zeitung nur an und werden erst durch eine bestimmte Anzeige
auf die Idee einer Bewerbung gebracht.5 Hinsichtlich solcher Spontanbewerber ist es viel-
leicht doch von Vorteil, wenn das Inserat auf den ersten Seiten der Stellenangebote steht.
Besondere Aufmerksamkeit würde wohl ein Personalinserat erzeugen, das nicht im Stellen-
teil, sondern im redaktionellen Teil einer Zeitung publiziert würde.6

Umfang: 941 Inserate, mit denen vom Dezember 2001 bis zum März 2003 in der Times und
der Sunday Times Top-Manager (185 CEOs, 747 Directors und 9 Chairmen) gesucht wurden,
umfassten bei einer Bandbreite von 40 bis 900 Worten Ø 231 Worte. 7

Stellenanzahl: Von kombinierten Ausschreibungen, in denen man Mitarbeiter für verschie-

dene Stellen sucht, wird oft abgeraten. Dies gilt insbesondere, wenn das Prestige der Positio-
nen bzw. Berufe stark differiert.8 Als Beispiel für prestigemäßig kompatible Berufe nennt
Timner den Diplom-Ingenieur und den Diplom-Physiker. Als Beispiel für prestigemäßig
inkompatible Berufspositionen nennt er den Ingenieur und den Kaufmann.9 Ansonsten führt
die Ausschreibung mehrerer gleichwertiger Stellen zu einer Erhöhung der Bewerberzahl.10

Textverständlichkeit: Eine Befragung von 180 Betriebswirtschaftsstudenten mit den Schwer-

punkten Marketing und Vertrieb, welche jeweils eine Personalanzeige für den Funktions-
bereich Marketing/Vertrieb lasen, ergab eine Abhängigkeit der Bewerbungsentscheidung von
der Textverständlichkeit der Ausschreibung. Dabei hängt die Verständlichkeit wesentlich von
der Gliederung des Textes ab. Ein klar gegliederter Text erlaubt eine schnelle Erfassung
relevanter Punkte, ohne dass der Text mehrmals durchgelesen und seine Informationen sor-
tiert werden müssen. Klar gegliederte Texte wurden von den Versuchspersonen auch als
glaubwürdiger empfunden. Außerdem wird die Glaubwürdigkeit von der Ausgewogenheit des
Ausschreibungstextes beeinflusst. Dieser darf nicht einseitig nur die angenehmen Seiten
behandeln, sondern muss den Stellenanreizen auch die Anforderungen gegenüberstellen.11

Bewerbungsentscheidung: Die Initial-Entscheidung zur Bewerbung bei einer anderen Organi-

sation hängt unter anderem vom Image des Unternehmens ab. Dieses wird bei Bewerbern

1
Vgl. Lichius 1999, S. 140; Maier 1970, S. 309 f.
2
Vgl. Avery/McKay 2006, S 165 f.
3
Vgl. Knouse 2009, S. 347 ff.
4
Vgl. Witte 1989, S. 214
5
Vgl. Rafaeli 2006, S. 754 ff.
6
Vgl. Breaugh/Starke 2000, S. 413
7
Vgl. Den Hartog et al. 2007, S. 64
8
Vgl. Frey 1980, S. 126
9
Vgl. Timner 1972, S. 377
10
Vgl. Kaplan et al. 1991, S. 390
11
Vgl. Conrath 1990, S. 493 f.
88
geprägt von Sachverhalten wie Reputation, Marketing, Häufigkeit von öffentlichen Stellen-
ausschreibungen, Nutzung der Produkte und Dienstleistungen, ökonomischer Lage, Standort,
Branche sowie eventuellen persönlichen Kontakten zum Unternehmen. Bekannte Unterneh-
men mit positivem Image erhalten mehr Bewerbungen als unbekannte Unternehmen oder
Unternehmen mit negativem Image.1 Dabei kann das Image je nach Zielgruppe (z. B.
Absolventen oder Führungskräfte) differieren.

Werbeimage: Anzeigen und andere Werbemaßnahmen beeinflussen positiv Umfang und Qua-
lität des Bewerberpools. Das gilt bei der Absolventenrekrutierung in Abhängigkeit vom
Bekanntheitsgrad der Organisation sowohl für generelle Maßnahmen (allgemeine Ausschrei-
bungen ohne konkrete Stellenangebote, Hochschul-Sponsoring) als auch für spezielle Maß-
nahmen (Ausschreibungen mit detaillierten Stelleninformationen, Werbeveranstaltungen an
der Hochschule).2 Unternehmen, die kaum oder nicht bekannt sind, können das fehlende
allgemeine Image durch ein bei der Ausschreibung erzeugtes Werbeimage (recruitment
image) ersetzen. Sie müssen positive Informationen zum Unternehmen, zur Stelle und zu den
Arbeitgeberleistungen liefern. Konkrete Angaben über die Leistungen des Arbeitgebers, z. B.
über Einarbeitung, Aufstiegschancen, übertarifliche Bezahlung, Sonderzahlungen, Firmen-
wagen oder Alterssicherung, erhöhen die Zahl und die Nachhaltigkeit von Bewerbungen.3
Einkommensangaben in der Ausschreibung führten bei der Suche von Computerfachleuten in
den USA auch zu einer höheren Zahl von sehr qualifizierten Bewerbungen.4

Imagepflege: Die Gestaltung von öffentlichen Stellenausschreibungen ist oft auch in die all-
gemeine Imagepflege und die Corporate-Identity-Linie eines Unternehmens eingebunden.
Dies ist insofern vernünftig, als Ausschreibungen nicht nur von wirklich Stellensuchenden,
sondern auch von anderen Personen bzw. Unternehmen, zum Beispiel von Kunden, Unter-
nehmens- und Personalberatern, Investoren, Aktionären, Banken und anderen Stakeholdern,
gelesen oder angesehen werden. Manchmal werden auch bekannte Produktnamen (Marken-
artikel) in den Ausschreibungen genannt.5

Selektionswirkung: Die Anforderungen an die Bewerber sowie die Beschreibung des Unter-
nehmens bewirken tendenziell eine Selbstselektion bei den Interessenten. Eine fachspezifi-
sche Sprache, die unter Umständen nicht von jedem Leser verstanden wird, senkt in der Regel
die Zahl der Bewerbungen. Auch Informationen über das Auswahlverfahren (Tests, Assess-
ment-Center) bewirken manchmal Selbstselektionen.6

Anonyme Ausschreibungen: Personalinserate, die statt des Firmennamens nur eine Chiffre
enthalten, führen bei Führungskräften zu einer deutlichen Reduzierung der Bewerbungen und
insbesondere der Qualität der Bewerbungen.7 Die Gründe für die Reserviertheit gegenüber
Stellenangeboten unter Chiffre dürften unter anderem sein: Man vermutet, der Grund für die
verdeckte Ausschreibung müsse in Problemen der Position oder des Unternehmens liegen. Da
der Adressat der Bewerbung nicht bekannt ist, fürchtet mancher Arbeitnehmer um die
Vertraulichkeit seiner Bewerbung. Schließlich wird die Heimlichtuerei als unfair empfunden.
Es gibt im Einzelfall Gründe dafür, bei einer Ausschreibung zunächst den Firmennamen nicht

1
Vgl. Nolan/Harold 2010, S. 645 ff.; Collins/Han 2004, S. 694, 707 und 710 f. (schwacher Zusammenhang);
Gatewood et al. 1993, S. 419 ff.
2
Vgl. Collins/Han 2004, S. 690 ff. und 706 ff.
3
Vgl. García et al. 2010, S. 53 ff.; Gatewood et al. 1993, S. 419 ff. und 425; Witte 1989, S. 215;
Kaplan et al. 1991, S. 390 f.
4
Vgl. Kaplan et al. 1991, S. 390
5
Vgl. Mauer 2003, S. 60 ff.; Moser et al. 1999, S. 16 ff.; Barber 1998, S. 8, 48 f., 83 f. und 144 f.
6
Vgl. Barber 1998, S. 40 f.; Kaplan et al. 1991, S. 387 f. und 391; Witte 1989, S. 215
7
Vgl. Schneider 1995, S. 37, 156 und 168 f.; Maier 1970, S. 311; auch Kaplan et al. 1991, S. 388
89
zu nennen. Zum Beispiel: Es wird ein Nachfolger für einen noch tätigen Mitarbeiter gesucht.
Oder: Vom geplanten Ausbau des Vertriebs soll die Konkurrenz noch nichts erfahren. Oder:
Man befürchtet, nur wenige Bewerbungen zu erhalten, weil das Unternehmen bekannter-
maßen wirtschaftliche Schwierigkeiten hat. Chiffreanzeigen sind aber unter dem Kosten-Nut-
zen-Aspekt kaum vertretbar. Daher sollte man bei zunächst gewünschter Anonymität ein
Personalberatungsunternehmen als „Briefkasten“ zwischenschalten und in der Anzeige die
Einhaltung von Sperrvermerken betonen.1

3.4 Telefonische Informationen für Bewerber

Unternehmensseitige Gründe für den Telefonkontakt

In Ausschreibungen wird oft auf die Möglichkeit eines telefonischen Vorabkontaktes hin-
gewiesen. So wird Interessenten die Möglichkeit geboten, vor einer Bewerbung weitere Infor-
mationen einzuholen. Für das Angebot des Telefonkontaktes spricht aus Unternehmenssicht:2
Dieses Angebot ist mittlerweile zu einer etablierten Einrichtung geworden. Es wirkt bewer-
berfreundlich und zeigt als Fairnesssignal, dass man auch an die Interessen der Bewerber
denkt. Außerdem kann die Vorabinformation ein Mittel des Personalmarketings sein, um eine
Stelle an sehr gute Bewerber zu „verkaufen“. Möglicherweise können so die Quantität und die
Qualität der Bewerbungen erhöht werden. Der Telefonanruf bietet unentschlossenen oder
vorsichtigen Interessenten eine wenig aufwendige erste Kontaktmöglichkeit.

Das Telefongespräch kann zu einer ersten Vorauswahl dienen. Der Telefonkontakt kann die
Zahl zweckloser Bewerbungen reduzieren, wenn die Eignung schon in diesem Gespräch mit-
tels klarer Ausschlusskriterien geprüft werden kann. Beispiele sind eine unverzichtbare ein-
schlägige Berufserfahrung oder größere Differenzen in den Einkommensvorstellungen.

Anhand der Fragen eines Anrufers können Informationen über seine Wechselmotivation und
über seine Interessen gewonnen werden. Bei Tätigkeiten, bei denen Telefongespräche wichtig
sind (Call-Center, Außendienst), können die Anrufe als eine Art Arbeitsprobe aufgefasst und
ausgewertet werden. Soll der Eindruck aus dem Telefongespräch in die spätere Auswahl-
entscheidung einfließen, so muss man sich zur Erinnerung Notizen machen. Im Übrigen setzt
dies voraus, dass sich Anrufer mit ihrem richtigen Namen melden, was nicht alle tun.

In einer Befragung im Jahre 1993 wurden von 120 Unternehmen vor allem folgende Gründe
für das Angebot des Telefonkontaktes genannt: Vorauswahl = 71,1 % der Unternehmen,
Information für Bewerber = 70 %, erster Eindruck vom Bewerber = 31,7 %, persönlicher
Kontakt = 30,8 %, Animieren geeigneter Bewerber = 24,6 % und vereinfachte Bewerbung =
18,3 % der Unternehmen.3 In einer Befragung von 248 mittelständischen Unternehmen gaben
69,4 % der Unternehmen an, die bei den Anrufen gewonnenen Eindrücke in mittlerem bis
hohem Maße bei der Einladungsentscheidung zu nutzen; bei 30,6 % der Unternehmen hatte
der Telefonkontakt tendenziell eine geringe Bedeutung als Vorauswahlinstrument.4 Ein wenig
überrascht die beachtliche Bedeutung, welche der Telefonkontakt für die Vorauswahl hat, da
im Telefongespräch die Qualität der Bewerber für anspruchsvolle Positionen wohl kaum
hinreichend beurteilt werden kann. Hier ist wohl mehr die Absage an einzelne offensichtlich
ungeeignete Bewerber gemeint.
1
Vgl. de Bock 1999, S. 86; Frey 1980, S. 121
2
Vgl. Bohlen 2000, S. 7 f.; Lichius 1999, S. 138; Weuster/Hils 1996, S. 93; Sänger 1995, S. 85 f.
3
Vgl. Weuster/Hils 1996, S. 95
4
Vgl. Dahlinger 1995, S. 114; auch Schwaab 2004, S. 178
90
Technik des Telefonkontakts

Der Telefonkontakt sollte mit einer freundlichen Aufforderung angeboten werden, und zwar
möglichst mit dem Namen, der Durchwahlnummer und den verfügbaren Zeiten des betrieb-
lichen Gesprächspartners. Da nicht alle Interessenten ungestört während der üblichen Arbeits-
zeit anrufen können, sollte der Telefonkontakt, zumindest bei der Besetzung gewichtiger
Positionen, möglichst auch für die Abendstunden und für das Wochenende angeboten werden.

Meistens wird in der telefonischen Auskunft eine Aufgabe des Personalbereiches gesehen.1 In
kleineren Unternehmen ohne ausgebaute Personalabteilung wird diese Aufgabe auch verstärkt
von den Fachvorgesetzten wahrgenommen. Die Auskunftsaufgabe sollte auch dann vom
Fachvorgesetzten wahrgenommen werden, wenn es um komplexe Stellen geht und wenn der
Stelleninhalt für die Bewerber besonders entscheidungsrelevant ist wie z. B. in den Bereichen
Forschung und Informatik. Wichtig ist, dass der in der Ausschreibung genannte Gesprächs-
partner in den Tagen nach dem Erscheinen der Ausschreibung auch erreichbar ist. Es ist hilf-
reich, wenn neben der genannten Auskunftsperson ein kompetenter Vertreter zur Verfügung
steht. Kann einem Anrufer im Augenblick keine Auskunft gegeben werden, so sind von der
Sekretärin versprochene Rückrufe baldmöglichst durchzuführen. Der Auskunftsgeber muss
einen überzeugenden Eindruck machen und die Gespräche mit den sich wiederholenden
Fragen mit einer positiven Einstellung führen. Bemerkungen wie „Dann müssen Sie noch
unser Assessment-Center überleben“ sind kontraproduktiv.

Das Telefongespräch kann, insbesondere bei der Besetzung anspruchsvoller Positionen, nicht
die Analyse der Unterlagen und erst recht kein Bewerbungsgespräch ersetzen. Von 126 Unter-
nehmen gaben 50 % eine Gesprächsdauer von bis zu 5 Minuten an. Weitere 41,3 % gaben
eine Dauer von 6 bis 10 Minuten und nur 8,7 % eine Dauer von mehr als 10 Minuten an.2 Es
geht in erster Linie um die Information der Anrufer über die Stelle und das Unternehmen. Um
dem Anrufer Interesse an seiner Person zu zeigen, kann man ihn auch um eine Kurzvorstel-
lung am Telefon bitten. Ein Vorstellungstermin wird bei qualifizierten Bewerbern nur in Aus-
nahmefällen direkt beim Anruf vereinbart. Das Gespräch endet hier in der Regel mit der Bitte
um Übermittlung der Bewerbungsunterlagen. Bewerbern für sehr einfache Stellen bereitet
eine schriftliche Bewerbung manchmal Schwierigkeiten. In diesen Fällen werden mit den
ersten geeignet erscheinenden Anrufern direkt Vorstellungstermine vereinbart.3

Bei manchen Stellen kann die damit verbundene Vergütung nur schwer eingeschätzt werden.
Dies ist oft bei erfolgsabhängigen Entgeltformen der Fall. Selbstverständlich kann man nicht
am Telefon mit unbekannten Anrufern Einkommensfragen klären. Auch verweigern manche
Unternehmen entsprechende Auskünfte am Telefon, da sie fürchten, von Konkurrenten ausge-
forscht zu werden. Wird nach der Vergütung gefragt, kann man den Anrufer bitten, sein Ist-
Einkommen zu nennen. In Abhängigkeit von der genannten Höhe kann man ihm dann sagen,
ob eine Bewerbung unter finanziellem Aspekt zweckmäßig ist oder nicht.

Telefonkontakt aus Bewerbersicht

Ist im Internet oder im Inserat keine Telefonnummer angegeben, so wird kein Anruf ge-
wünscht. In diesem Falle sollte ein Arbeitnehmer nur bei einem gewichtigen zusätzlichen

1
Vgl. Weuster/Hils 1996, S. 92
2
Vgl. Weuster/Hils 1996, S. 93
3
Vgl. Bartram et al. 1995, S. 345 und 353; Deeke 1991, S. 212; Sehringer 1989, S. 94
91
Informationsinteresse anrufen. Wird allerdings die Möglichkeit einer zusätzlichen telefoni-
schen Information angeboten und bestehen bei einem Interessenten deutliche Zweifel, ob er
für die ausgeschriebene Stelle in Frage kommt, so sollte er anrufen und die fraglichen Punkte
klären. Darüber hinaus signalisiert ein Anruf Initiative und ein besonderes Interesse an der
Stelle und dem Unternehmen. Im Bewerbungsschreiben und später im Vorstellungsgespräch
kann man dann an das geführte Telefongespräch anknüpfen.

Der Anruf sollte im angegebenen Zeitrahmen erfolgen und von einem Ort geführt werden, wo
er ohne Unterbrechungen und ohne Hintergrundlärm möglich ist. Besonders wichtig ist das
Erstellen einer Liste mit Fragen zur Position und zum Unternehmen, um das Gespräch gezielt
und flüssig führen zu können. Dabei sollte man keine Fragen stellen, die in der Ausschreibung
klar beantwortet sind. Handelt es sich um die Ausschreibung einer Personalberatung und ist
das suchende Unternehmen nicht genannt, so sollte sich ein Interessent nicht scheuen, nähere
Angaben zum Unternehmen zu erbitten. Den Namen ihres Auftraggebers werden Personal-
berater in diesem ersten Telefongespräch jedoch oft nicht preisgeben, da sie zwecks Honorar-
sicherung Direktkontakte zum suchenden Unternehmen vermeiden wollen. Die Frage nach
der Vergütung, sofern sie gestellt wird, sollte nicht die erste Frage sein.

In einer im Jahre 1993 durchgeführten Unternehmensbefragung zum Telefonkontakt ergaben

die Antworten von 127 Unternehmen folgende Häufigkeiten zum Inhalt der Telefongesprä-
che: Erforderliche Qualifikation = 81,1 %, Aufgabengebiet = 75,6 %, Angaben zum Unter-
nehmen = 44,1 %, Vergütung = 40,9 %, Einstellungskriterien = 37,8%, hierarchische Ein-
ordnung der Stelle = 25,2 %, Einsatzort = 23,6 % und Aufstiegsmöglichkeiten = 17,3 %.1

Der Telefonkontakt eignet sich nicht dazu, kleinste Details des Aufgabenspektrums oder De-
tails der Vergütungs- und Vertragsbedingungen zu klären. Da bei der Besetzung qualifizierter
Positionen für die Vorauswahl in der Regel die Bewerbungsunterlagen benötigt werden, sollte
ein Anrufer im Telefongespräch nur in wirklichen Ausnahmefällen auf die Vereinbarung
eines Vorstellungstermins dringen. Schließlich darf ein Anrufer nicht vergessen, dass auch
das Telefongespräch schon zur Auswahlentscheidung beiträgt.

3.5 Kontaktinitiativen von Arbeitnehmerseite

3.5.1 Das Selbstinserat

Ein Kontaktweg zwischen Arbeitnehmern und Arbeitsgebern ist das Selbstinserat von
Arbeitnehmern in Zeitungen und Zeitschriften. Ein Selbstinserat ist kein „letzter Versuch“,
sondern es signalisiert Initiative. Der Bewerbung eines Selbstinserenten, den man zur Über-
sendung seiner Unterlagen gebeten hat, steht man meist positiv gegenüber.2 Es ist auch eine
Möglichkeit, Kontakt zu Personalberatern herzustellen, da diese bei der Erledigung ihrer
Aufträge auch die Selbstinserate durchsehen. Schließlich kann ein Arbeitnehmer in der
Reaktion auf ein Selbstinserat ein Nachfragemaß sehen.

Gestaltung: Selbstinserate können mit der Zielposition („Produktionsleiter“), der erreichten

Position („Exportleiter sucht“) oder dem erreichten akademischen Grad („Diplom-Ingenieur“)

1
Vgl. Weuster/Hils 1996, S. 94
2
Vgl. Dahlinger 1995, S. 34
92
beginnen. Absolventen können ihr Studienfach und den Studienschwerpunkt angeben. Zum
Beispiel: „Diplom-Betriebswirt – Schwerpunkt Marketing“. Ein Selbstinserat kann auch mit
einer Interesse weckenden Frage starten. Beispiele: „Streben Sie in der Produktion nach
höherer Qualität?“ Oder: „Suchen Sie neue Märkte in Südamerika?“ Aufmacher wie „Visio-
närer Unternehmer“ oder „100 Prozent Umsatzsteigerung“ wirken dagegen oft unseriös.

Nach der Eröffnung werden in Selbstinseraten oft das Lebensalter, der Bildungsabschluss und
die Dauer der Berufserfahrung angegeben. Besonders wichtig sind die Schwerpunkte der
Berufserfahrung. Hier können drei bis fünf Erfahrungsschwerpunkte genannt werden, die für
die anvisierte Zielfunktion bzw. Zielbranche wichtig sind. Auch erreichte Entscheidungs-
befugnisse wie zum Beispiel Prokura oder der Verantwortungsumfang wie „Budgetverant-
wortung im hohen zweistelligen Millionenbereich“ können genannt werden. Weitere Infor-
mationen können die Qualität von Sprachkenntnissen, die Mobilität („europaweit einsetzbar“)
sowie den Status („in ungekündigter Position“) betreffen. Absolventen können im Selbst-
inserat ihre Kenntnisse sowie ihre Praktika oder eine frühere Berufsausbildung anführen.
Auch die Qualität des Abschlusses kann mit Worten wie „Prädikatsexamen“ oder „Gesamt-
note Gut“ angegeben werden.

Werden in einem Selbstinserat zwei oder mehr Zielpositionen oder Zielgebiete genannt, so
sollten diese harmonieren. Eine große Diskrepanz der angegebenen Ziele kann Orientierungs-
losigkeit signalisieren. Da in der Praxis die Bezeichnungen von Positionen und Gebieten oft
nicht eindeutig sind, empfiehlt es sich, zusätzlich Synonyme anzugeben. Zum Beispiel:
„Controlling – Unternehmensplanung“. Irreführende Abkürzungen und unklare Begriffe sind
zu vermeiden. Werden in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße unterschiedliche hier-
archische Positionen angestrebt, so kann dies durch Klammern verdeutlicht werden. Beispiel:
„(Abteilungs-)Leiter Technik.“ Je nach den Wünschen muss das Ziel auch eingeschränkt wer-
den. Beispiel: „Diplom-Ingenieur sucht technische Leitung in mittelständischem Betrieb der
Bauwirtschaft in Süddeutschland.“

Layout: Die Größe des Selbstinserats richtet sich nach der Bedeutung und der Hierarchiestufe
der Zielposition. Mit einem kleinen Inserat kann man keine Position als Geschäftsführer eines
größeren Unternehmens anstreben. Zweispaltige Inserate sind meist leichter gestaltbar und
leichter lesbar. Um Aufmerksamkeit zu finden, benötigt das Selbstinserat einen Blickfang.
Hierzu können die erreichte Position und die angestrebte Position fett gedruckt werden.

3.5.2 Die Initiativbewerbung

Unter einer Initiativbewerbung, manchmal auch Direktbewerbung, Aktivbewerbung oder

Blindbewerbung genannt, versteht man eine unaufgeforderte Bewerbung. Nach einer Befra-
gung von 250 mittelständischen Unternehmen standen einer Initiativbewerbung 71,2 % der
Unternehmen eher positiv und 28,8 % der Unternehmen eher negativ gegenüber.1 Unterneh-
men mit einem positiven Arbeitgeberimage, die einen ständigen Fluss von Initiativbewerbun-
gen2 erhalten, sparen in erheblichem Maße Werbungs- und Suchkosten. Auch kann man
vermuten, dass sich Initiativbewerber gründlicher als andere Bewerber über das Unternehmen
informiert haben und insofern realistischere Erwartungen haben.3 Initiativbewerbungen von
Hochschulabsolventen und dabei von High Potentials sind besonders wertvoll. In größeren

1
Vgl. Dahlinger 1995, S. 34 f.; auch Börner 2001, S. 254 ff.; Deeke 1991, S. 213; Wells et al. 1981, S. 4
2
Vgl. Kirsch 1995, S. 113, 118 und 271; Schneider 1995, S. 151; Schneider et al. 1991, S. 39
3
Vgl. Breaugh/Starke 2000, S. 412
93
Unternehmen werden Absolventen nicht selten über diesen Weg eingestellt.1 Dies bedeutet,
dass es verborgene Arbeitsmarktprozesse (hidden job market) gibt, die nicht in Form von
öffentlichen Ausschreibungen transparent werden. Ein Absolvent sollte daher nicht auf
Ausschreibungen seiner Wunschunternehmen warten, sondern sich in Eigeninitiative dort
bewerben. Dies geschieht auch. Von 763 befragten (potenziellen) wirtschaftswissenschaft-
lichen Absolventen gaben 33,9 % an, telefonische Direktanfragen bei Zielunternehmen
vorzunehmen.2 Eine Befragung von 8.151 Absolventen in der Schweiz ergab, dass Initiativ-
bewerber bei gleicher Höhe des Anfangsgehaltes Einstiegsstellen fanden, die ihren langfristi-
gen Berufszielen besser entsprachen.3

Eine Befragung bei 71 deutschen Unternehmen aus verschiedenen Branchen Anfang 1995
ergab, dass Initiativbewerbungen vor allem für Ausbildungsplätze, Traineestellen sowie für
Angestelltenfunktionen ohne Führungsfunktion eingehen.4 Allerdings hat das Internet in den
letzten Jahren zu einem rasanten Anstieg von Initiativbewerbungen geführt, die mehr und
mehr zu einem normalen Kontaktmittel seitens suchender Bewerber werden.5 Höherrangige
oder branchenbekannte Führungskräfte nutzen dieses Mittel aber nach wie vor nur in Aus-
nahmefällen, etwa bei Arbeitslosigkeit, in Rezessionszeiten oder bei einer engen Bindung an
einen örtlichen oder regionalen Arbeitsmarkt, wo man nicht auf eine zufällige Ausschreibung
warten kann. Dann kann eine Initiativbewerbung eventuell auch in zunächst anonymer Form
treuhänderisch durch einen Outplacement-Berater oder einen anderen Mittelsmann bei einem
Unternehmen eingereicht werden.

Bei Initiativbewerbungen spielt der Zufall eine große Rolle. In der Regel lohnen sie sich nur
bei größeren Unternehmen, da nur hier mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit mit einem
einschlägigen Personalbedarf gerechnet werden kann. In einem französischen Experiment mit
2.228 Initiativbewerbungen im Pariser Raum antworteten 35 % der Unternehmen mit weniger
als 100 Mitarbeitern und 59 % der Unternehmen mit 500 und mehr Arbeitnehmern auf eine
Initiativbewerbung, was zum Teil auch mit der Existenz einer Personalabteilung in größeren
Unternehmen erklärt werden kann.6 Eine deutsche Untersuchung ergab, dass es vor allem
kleine und mittlere Betriebe bis 250 Mitarbeiter sind, die älteren Bewerbern eine Chance ge-
ben, dass aber ältere Arbeitslose sich bevorzugt bei größeren Unternehmen bewerben. Ange-
bot und Nachfrage verfehlen sich also in gewissem Maße. Ältere Bewerber sollten sich dem-
nach verstärkt auch bei kleineren und mittleren Unternehmen bewerben.7

Seit einigen Jahren gibt es bei vielen Unternehmen die Möglichkeit einer Initiativbewerbung
per Internet, die unterschiedlich ausgestaltet ist. Teilweise sind nur die Namen von Kontakt-
personen angegeben sowie der Personalbedarf dargestellt. In anderen Fällen können Bewer-
berfragebogen ausgefüllt und gleich die gesamte Bewerbung standardisiert per Internet
durchgeführt werden. Unaufgeforderte Bewerbungen per E-Mail stoßen manchmal auf Vor-
behalte und Schwierigkeiten, sei es, dass die Bewerbungen aus Vorsicht vor Viren nicht ge-
öffnet werden, dass sie wegen einer Flut von E-Mail-Bewerbungen einfach nicht beachtet
werden oder dass manche Attachments aus Gründen technischer Inkompatibilität nicht ge-
lesen werden können.8 In einer nicht repräsentativen deutschen Untersuchung wurden bei 35
Unternehmen für jeweils vier verschiedene fiktive Bewerber und Bewerberinnen die bereit-
1
Vgl. Moser 1995, S. 110; Ahlers 1994, S. 92; Seibt/Kleinmann 1990, S. 294; Teichler et al. 1984, S. 28 f.
2
Vgl. Wöhr 2002, S. 383; auch Barber et al. 1999, S. 861 f.
3
Vgl. Franzen/Hangartner 2005, S. 449, 451 ff. und 456
4
Vgl. Schneider 1995, S. 151
5
Vgl. Dunleavy et al. 2008, S. 333 ff.; König et al. 2006, S. 87
6
Vgl. Ravaud et al. 1992, S. 954 und 956
7
Vgl. Brussig/Bellmann 2008, 44,50 und 52
8
Vgl. Krüger 2002, S. 217
94
gestellten Online-Kurzbewerbungsformulare ausgefüllt. 21 Unternehmen sagten allen vier
Bewerbern ab. Drei Unternehmen antworteten keiner der vier Bewerberpersonen. Es gab also
bei 24 von 35 kontaktierten Unternehmen Absagen. Vier Unternehmen luden alle vier
Personen ein und sieben Unternehmen sprachen teilweise Einladungen aus.1

Grundsätzlich sind bei einer Initiativbewerbung die gleichen kompletten Unterlagen wie bei
anderen Bewerbungen einzureichen, da nur so der Arbeitgeber die Bewerbung ernsthaft prü-
fen kann.2 Das Einsenden umfangreicher Bewerbungsmappen mit einem Konvolut von Ko-
pien ist aber zu vermeiden, da Bewerbungspäckchen Aversionen erzeugen können. Wichtig
bei einer Initiativbewerbung ist, dass der zuständige Entscheidungsträger namentlich ange-
schrieben wird. Eine allgemeine Anrede signalisiert einen geringen Informationsgrad. Durch
Anschreiben des Zielbereiches oder des zuständigen Fachvorgesetzten wird die Filterfunktion
oder Torhüterfunktion des Personalbereiches umgangen. Bei einem generellen, also nicht
funktionsbezogenen Interesse ist aber der Personalbereich durchaus der anzuschreibende
Bereich, da dort meist die beste Übersicht über den Personalbedarf besteht. Die angeschrie-
bene Person kann man, falls nach zwei oder drei Wochen noch keine Antwort vorliegt, nach
dem Stand der Initiativbewerbung fragen. Leider wird die Bewerbungsinitiative von Arbeit-
nehmern nicht immer mit einer postwendenden Eingangsbestätigung oder überhaupt einer
Antwort belohnt. Eine französische Studie mit 2.228 Initiativbewerbungen im Pariser Raum
ergab eine Antwortquote von 45 %.3

Sehr wichtig bei einer Initiativbewerbung ist der Bewerbungstext. Erwartet wird eine Begrün-
dung, warum der Bewerber sich speziell bei diesem Unternehmen bewirbt. Weiterhin ist das
Zielgebiet zu nennen oder zu skizzieren. Eine zu enge Eingrenzung des Wunschgebietes kann
zu Absagen führen, wenn solche speziellen Stellen nicht existieren oder nicht frei sind. Eine
Rundum-Bewerbung für alle denkbaren Tätigkeiten kann als Orientierungslosigkeit gedeutet
werden. Bewerber mit klaren Zielvorstellungen wirken meist überzeugender. Besser ist, auch
bei Absolventen oder bei Arbeitslosen, eine gezielte Bewerbung für ein oder zwei Tätigkeits-
gebiete.4 Diese Gebiete sollten hinsichtlich ihrer Anforderungen nicht völlig konträr sein.

Die Wahl und die Eignung für das angegebene Tätigkeitsfeld sollten möglichst nachvoll-
ziehbar begründet werden. Eine französische Studie mit Initiativbewerbungen im Pariser
Raum ergab, dass ein hoch qualifizierter Bewerber mit Wirtschaftsdiplom und Zusatzkursen
im Rechnungswesen mehr Einladungen zu einem Vorstellungsgespräch erhielt als ein be-
grenzt qualifizierter Bürogehilfe.5 Ein berufserfahrener Bewerber wird auf seine einschlägi-
gen Erfahrungen verweisen. Ein Absolvent kann seine Gebietswahl vielleicht durch Hinweis
auf seine Praktika, seinen Studienschwerpunkt oder eine passende Abschlussarbeit sowie
durch Nennung seines mittel- und langfristigen Karrierezieles plausibel begründen.6

Zweckmäßig ist im Bewerbungsschreiben auch der Hinweis, das Unternehmen könne die
Bewerbungsunterlagen einige Zeit behalten bzw. in einer Bewerberdatenbank7 speichern,
sofern beim Eintreffen der Initiativbewerbung gerade keine passende Stelle frei sei. Der
Personalbedarf eines Arbeitgebers kann sich nämlich aufgrund überraschender Kündigungen
durch Arbeitnehmer kurzfristig ändern. Bewirbt man sich in einem Großunternehmen bei
1
Vgl. Akman et al. 2005, S. 76
2
Vgl. Börner 2001, S. 123 ff. und 307 f.
3
Vgl. Ravaud et al. 1992, S. 954 und 956; auch Anonymus 1996, S. 1010 f.
4
Vgl. Gerstein/Schubert 1998, S. 16; Horn 1996, S. 44; Lamparter 1990, S. 102; Einhorn 1981, S. 220;
Wells et al. 1981, S. 7; Feild/Holley 1976, S. 231 f. und 234
5
Vgl. Ravaud et al. 1992, S. 954 f.
6
Vgl. Pibal 1985, S. 120 f.
7
Vgl. König et al. 2006, S. 101 f.
95
einem bestimmten Unternehmensteil, so kann man auch darum bitten, der angeschriebene
Betrieb möge die Unterlagen an andere Unternehmensteile weiterleiten, wenn er selbst keine
Einsatzmöglichkeit für den Initiativbewerber hat.

96
4. Die Vorauswahl von Bewerbern
4.1 Die Bedeutung der Vorauswahl
Auswahlverfahren gleichen einem Hürdenlauf. Dabei fallen die meisten Auswahlentschei-
dungen schon bei der Vorauswahl.1 In einer Befragung von 47 deutschen Großunternehmen
zur Rekrutierung von Hochschulabsolventen ergab sich eine durchschnittliche Relation von
Eingeladenen zu Bewerbern von rund 1 : 6.2 In einer kanadischen Studie erbrachte ein Inserat
für eine Stelle als Receptionist/Word Processor 235 Bewerbungen, von denen nach der Ana-
lyse von Anschreiben und Lebenslauf nur 18 weiterhin berücksichtigt wurden (1 : 13).3 Seibt
und Kleinmann berichten von einem deutschen Großunternehmen der chemischen Industrie,
dass dieses jährlich rund 4.000 Bewerbungen von Absolventen der Sozialwissenschaften
erhält, von denen rund 800 eingeladen und schließlich 80 eingestellt werden. Dies entspricht
einem Verhältnis von Eingeladenen zu Bewerbern von 1 : 5 und einer Einstellquote von
1 : 20.4 Adelswärd berichtet, dass in Schweden von über 500 Bewerbern für ein Trainee-
programm nur 24 Bewerber zu einem Auswahlgespräch geladen wurden (1 : 20,8).5

Unstrukturierte Auswahl: Die Vorauswahl ist das Fundament der Endauswahl. Die bereits
hier ausgesonderten Kandidaten sind in der Regel unwiederbringlich für den Arbeitgeber
verloren. Es ist also durch eine valide Vorauswahl zu vermeiden, dass objektiv Geeignete
abgelehnt und objektiv Ungeeignete mit unnötigem Zeit- und Kostenaufwand für beide Seiten
eingeladen werden.6 Trotz der offensichtlichen Bedeutung der Vorauswahl für den Erfolg der
Personalauswahl wird diesem Schritt häufig weniger Aufmerksamkeit geschenkt als der
Endauswahl. Die Vorauswahl erfolgt zum Teil nach Daumenregeln, welche die einzelnen, oft
ungeschulten Entscheidungsträger isoliert anwenden.7 In einer telefonischen Befragung von
98 deutschen Unternehmen im Frühjahr 2001 gab nur knapp die Hälfte (47 %) an, die Ana-
lyse der Bewerbungsunterlagen nach Regeln vorzunehmen.8 Eine Befragung von 536
Organisationen in Großbritannien zur Absolventenauswahl ergab, dass 94 % der Organisatio-
nen zur Vorauswahl allgemeine, nicht auf Absolventen ausgerichtete Bewerbungsbogen
einsetzen und dass davon nur 28 % der Organisationen den Auswählenden eine Bewertungs-
richtlinie an die Hand geben.9 Die Vorauswahl ist sicherlich kein Losverfahren, aber in der
Regel wenig strukturiert. Sie wird nicht selten durch Zufälligkeiten mitgeprägt.10 Ein gutes
individuelles Training zur Verbesserung der Vorauswahlfähigkeiten besteht übrigens darin,
die Unterlagen eingeladener Bewerber, die im Vorstellungsgespräch keinen guten Eindruck
machten, im Nachhinein noch einmal auf zuvor übersehene Anzeichen der Nichteignung
durchzusehen.

Die Vorauswahl erfolgt oft in Form einer ABC-Analyse. Vorliegende Bewerbungen werden
nach der Drei-Stapel-Regel eingeteilt in die Kategorien A = erscheint gut geeignet („Elite-
1
Vgl. Billsberry 2007, S. 25 ff.; Schuler/Marcus 2001, S. 177; Kreuscher 2000, S. 66; Bohlen 2000, S. 36;
Hollmann/Reitzig 1995, S. 463
2
Vgl. Teichler et al. 1984, S. 45
3
Vgl. Dindoff 1999, S. 107
4
Vgl. Seibt/Kleinmann 1990, S. 299 f.
5
Vgl. Adelswärd 1992, S. 144
6
Vgl. Schwaab 2004, S. 14 f.; Krüger 2002, S. 194 f.
7
Vgl. Billsberry 2007, S. 27 f.; Hinterer 2004, S. 55 f. und 68; Schwaab 2004, S. 18; Seibt/Kleinmann 1990,
S. 292 f.
8
Vgl. Stephan/Westhoff 2002, S. 10
9
Vgl. Keenan 1995, S. 307 und 314
10
Vgl. Fritzsche/Brannick 2002, S. 165 ff.; Schuler/Marcus 2001, S. 177; Harvey-Cook/Taffler 2000, S. 104;
Wood/Payne 1998, S. 73 f.; Ash et al. 1989, S. 199 und 209; Keenan 1997, S. 512 f.
97
A. Weuster, Personalauswahl I, DOI 10.1007/978-3-8349-3796-4_4,
© Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden 2012
Gruppe“), B = erscheint mit leichten Abstrichen (B1) oder starken Abstrichen (B2) geeignet
(erste und zweite Reserve, Zweifelsfälle) und C = ist offensichtlich ungeeignet.1

Vor-Vorauswahl: Die Vorauswahl ist oft ein sukzessiver Entscheidungsprozess.2 Gehen sehr
viele Bewerbungen ein, so soll es vorkommen, dass gar nicht alle Bewerbungen (z. B. nicht
die von Nachzüglern) angesehen werden.3 Manche Bewerbungen werden direkt nach dem
Posteingang wegen offensichtlicher Nicht-Eignung retourniert.4 Werden bei einer sehr großen
Zahl von Bewerbungen alle Bewerbungen angesehen, so erfolgt die ABC-Analyse oft in meh-
reren Durchgängen. Sie beginnt mit einem Schnelldurchlauf mit Hilfe weniger Knock-out-
Kriterien (Negativauslese). Townsend berichtet von einem australischen Call-Center, das nach
Ausschreibungen mehr als 700 Bewerbungen erhält, von denen nur rund 100 bis 120 für eine
Einladung in Frage kommen.5 Eine Studie mit 153 amerikanischen Studenten ergab aller-
dings, dass bei der noch überschaubaren Zahl von 36 Bewerbungen mehr Probanden (64,2 %)
für die Vorauswahl eine Positivauslese (= weitere Berücksichtigung) als eine Negativauslese
(= Ausscheiden) vornahmen.6

Der Schritt der Vorsortierung oder Mengenreduzierung auf eine überschaubare und sinnvoll
prüfbare Anzahl von Bewerbungsunterlagen wird teilweise an Personen wie Assistenten oder
Sekretärinnen delegiert, die am weiteren Auswahlverfahren nicht beteiligt und folglich für das
Endergebnis auch nicht verantwortlich sind. Müssen diese Vorentscheider später mit dem
eingestellten Bewerber auch nicht kooperieren, so haben sie kaum eine persönliche Motiva-
tion für eine möglichst valide Vorauswahl.7 Ein ähnliches Phänomen gibt es bei der Vor-
auswahl durch Hochschulrekruter, die zwar eine Einladung an den Arbeitgeberstandort
bewirken können, an der Entscheidung für ein Arbeitsplatzangebot aber nicht mehr oder nicht
mehr dominant beteiligt sind.8 Bei der Vorauswahl wird unter Umständen innerhalb von
Sekunden entschieden, ob eine Bewerbung zu den Wiedervorlagen oder den Ablehnungen
gehört.9 Eine so schnelle Entscheidung drückt manchmal aber einen blinden Schematismus
aus, welcher zumindest von Zeit zu Zeit selbstkritisch in Frage gestellt werden sollte. Dies gilt
insbesondere, wenn auch Diversitätsziele beachtet werden sollen.10

Zeitaufwand: Kreuscher gibt auf der Basis einer Befragung von 388 deutschen Unternehmen
zwischen 1997 und 1999 an, über 70 % der Unternehmen prüften Bewerbungsunterlagen
unstandardisiert und in weniger als zehn Minuten.11 In der simulierten Personalauswahl von
Wick benötigten 32 Praktiker, die jeweils drei Bewerberinnen bewerteten, im Durchschnitt 6
Minuten und 43 Sekunden für die Unterlagenanalyse, wobei die Analysedauer mit zunehmen-
der Hierarchiehöhe der Praktiker abnahm.12 In einer Befragung mittelständischer deutscher
Betriebe im Jahre 1995 ergab sich aus den Antworten von 238 Unternehmen eine Beschäfti-
gungszeit mit einer einzelnen Bewerbung von Ø 7,3 Minuten. Über die Hälfte (57,7 %) dieser
Unternehmen wendete für eine einzelne Bewerbung maximal 5 Minuten auf und 87,5 %

1
Vgl. Reinhardt 2006, S. 107 ff.; Schneider 1995, S. 152 und 166
2
Vgl. Gourmelon 2005a, S. 85
3
Vgl. Gourmelon 2005a, S. 86 f.; Walley/Smith 1998, S. 72
4
Vgl. Goth 2009, S. 41
5
Vgl. Townsend 2007, S. 482
6
Vgl. Levin et al. 2005, S. 799
7
Vgl. Schmitt/Werth 1998, S. 16, 22 und 45; Perry 1994, S. 1434
8
Vgl. Powell/Goulet 1996, S. 1622 und 1629 ff.
9
Vgl. Wick 2005, S. 58; Elgin/Clapham 2004, S. 535; Kreuschner 2000, S. 66; Gerstein/Schubert 1998,
S. 11 und 39
10
Vgl. Kirbach/Braun 2005, S. 270; Koller/Gruber 2001, S. 483
11
Vgl. Kreuscher 2000, S. 64 und 66
12
Vgl. Wick 2005, S. 100 ff. und 114 f.
98
(kumuliert) der Unternehmen wendeten maximal 10 Minuten auf. Nur 12,5 % der Unter-
nehmen investierten im Mittel mehr als 10 Minuten.1 Machwirth et al. nennen auf der Basis
von 23 Unternehmen folgende Zahlen: Die befragten Personalreferenten benötigten für die
Durchsicht der Bewerbungsunterlagen im Mittel 9,81 Minuten, wobei die Analysezeit von
einer Minute bis zu 20 Minuten reichte. Jetter sowie Seibt und Kleinmann nennen eine durch-
schnittliche Bearbeitungszeit von zehn Minuten.2 Es sei angemerkt, dass sich die gerade
referierten Werte auf die Sichtung der Unterlagen zwecks Einladungsauswahl beziehen. Die
Unterlagen der eingeladenen Bewerber werden dann oft zur Vorbereitung des Vorstellungs-
gespräches noch einmal gründlich begutachtet.

Vereinheitlichung: Da die Vorauswahl vermutlich auch durch sachfremde Überlegungen und

sogar Vorurteile beeinflusst wird, kann es empfehlenswert sein, sie zunächst durch zwei oder
mehr Personen unabhängig voneinander vornehmen zu lassen. Wird die Vorauswahl arbeits-
teilig von mehreren Personen durchgeführt, so ist vorher für eine Vereinheitlichung der Vor-
gehensweise zu sorgen, damit diese Auswahl nicht durch individuelle Daumenregeln, spon-
tane Kriterien, Zufälligkeiten oder die Screener-Persönlichkeit beeinflusst wird.3 So bewirken
zum Beispiel Techniken des Eindrucksmanagements im Lebenslauf bei Screenern mit hohem
Self-Monitoring (Beachtung der Außenwirkung des Verhaltens) höhere Eignungsbewertungen
und eine höhere Einstellbereitschaft als bei Screenern mit niedrigem Self-Monitoring.4 Bei
der Henkel KGaA in Düsseldorf wurde unter anderem aus diesen Gründen ein Verfahren zur
computergestützten Vorauswahl entwickelt.5 Inzwischen existieren Programme, mit deren
Hilfe Lebensläufe anhand von Suchkriterien wie Bildungsgrad, früheren Jobbezeichnungen
und Jahren an Berufserfahrung in die Kategorien „akzeptabel“ und „inakzeptabel“ sortiert
werden.

Kooperation von Personalbereich und Fachbereich: Die Personalauswahl ist ein Prozess, der
in der Regel arbeitsteilig durch den Personalbereich und den Fachbereich erfolgt. In Befra-
gungen von 55 Personalleitern und 50 Betriebsräten durch Femppel gaben 90,9 % der Perso-
nalleiter und 89,6 % der Betriebsräte an, die Personalauswahl erfolge gemeinsam durch Fach-
ressort und Personalressort.6 In einer Befragung mittelständischer Betriebe durch Dahlinger
gaben von 249 Unternehmen an: 17,7 % = Die Unterlagen aller Bewerber werden an die
Fachabteilung weitergeleitet. 60,2 % = Die Personalabteilung nimmt eine erste Sichtung vor;
offensichtlich ungeeignete Bewerbungen werden nicht weitergeleitet. 22,1 % = Personal-
abteilung und Fachabteilung nehmen die Vorauswahl gemeinsam vor. Dabei steigt der Ein-
fluss der Personalabteilung mit der Unternehmensgröße. In Unternehmen mit 500 bis 1.000
Mitarbeitern nimmt in 70,2 % der Unternehmen die Personalabteilung eine erste grobe
Vorauswahl vor.7

Einladungsentscheidung: Eingeladen werden in mittelständischen deutschen Unternehmen im

Durchschnitt sechs Bewerber. Bei der Einladungsentscheidung, welche die Vorauswahl ab-
schließt, dominiert die Fachabteilung. Von 234 mittelständischen deutschen Unternehmen
gaben 67,1 % an, die Fachabteilung bzw. die Geschäftsleitung entscheide vorrangig, wer
eingeladen werde. Die Personalabteilung wird hier nur noch von 32,9 % der Unternehmen
genannt.8 Gründe für die hohe Bedeutung der Fachabteilungen bei der Einladungsentschei-
1
Vgl. Dahlinger 1995, S. 51
2
Vgl. Machwirth et al. 1996, S. 236 f.; Jetter 1996, S. 20; Seibt/Kleinmann 1991, S. 175
3
Vgl. Goth 2009, S. 36 f.; Fritzsche/Brannick 2002, S. 167
4
Vgl. Hazer/Jacobson 2003, S. 122 und 129
5
Vgl. Lamparter 1990, S. 100 ff.
6
Vgl. Femppel 2000, S. 219
7
Vgl. Dahlinger 1995, S. 23 f.
8
Vgl. Dahlinger 1995, S. 25 und 52
99
dung sind, dass diese besser die fachliche Eignung hoch qualifizierter Bewerber beurteilen
können und dass sie später mit der eingestellten Person zusammenarbeiten müssen. Dies heißt
aber nicht, dass sich die Personalmitarbeiter nur auf Zubringerdienste beschränken müssen.
Vielmehr können sie ihr eignungsdiagnostisches Know-how beratend einbringen.

Wirkung von Unterlagen auf die Endauswahl: Die Bedeutung der Bewerbungsunterlagen liegt
nicht allein bei der Vorauswahl. Die Führung des Vorstellungsgespräches, die Bewertung der
Bewerber im Gespräch und die abschließende Entscheidung werden nämlich durch die Ein-
drücke beeinflusst, welche die Entscheidungsträger aus der Lektüre der Bewerbungsunter-
lagen gewonnen haben. In Laborexperimenten wurden studentischen Versuchspersonen Film-
aufnahmen von Gesprächen gezeigt, in denen Bewerber für eine Verkaufstätigkeit durch teils
gute und teils weniger gute Antworten einen ambivalenten Eindruck machten. Die Versuchs-
personen erhielten für die gleichen Bewerber zum Teil gute Bewerbungsunterlagen (hoher
Notendurchschnitt, Hauptfach Wirtschaft, drei vorangegangene Verkäuferstellen, gute Refe-
renzen), zum Teil schlechte Unterlagen (niedriger Notendurchschnitt, Hauptfach Sport,
Berufserfahrung als Koch und Kassierer, mittelmäßige Referenzen) und zum Teil keine
Unterlagen. Es zeigte sich, dass die Bewerber von Versuchspersonen mit guten Unterlagen
die beste Bewertung, die gleichen Bewerber von Personen ohne Unterlagen eine mittlere
Bewertung und die gleichen Bewerber von Personen mit schlechten Unterlagen die schlech-
teste Wertung erhielten. Man kann also von einem Vorinformationseffekt derart sprechen, dass
die Wahrnehmung eines Bewerbers durch die Interviewer im Auswahlgespräch von den Ein-
drücken aus den Unterlagen beeinflusst wird.1

Arbeitnehmersicht: Man kann aus Arbeitnehmersicht von einem „Nadelöhr Vorauswahl“

sprechen.2 Die Vorauswahl ist für die Bewerber weitgehend ein intransparenter Prozess, eine
Blackbox.3 An dieser Stelle sei angemerkt, dass sich die Forschung nicht sehr intensiv mit den
Fragen der Vorauswahl beschäftigt.4 In dem geringen Interesse an der Vorauswahl zeigt sich
in gewissem Maße die Arbeitgeberorientierung oder Organisationsorientierung der eignungs-
diagnostischen Forschung.5 Allerdings ist zu bedenken, dass viele Untersuchungen zum
„Interview“, die per Paper-and-Pencil-Verfahren, also zum Beispiel auch mit Lebensläufen
erfolgen, indirekt Erkenntnisse über die Vorauswahl liefern.

4.2 Verbreitung und Gewicht der Vorauswahlinstrumente

Häufigkeiten: Die Analyse der Bewerbungsunterlagen ist das am häufigsten vorkommende
Auswahlinstrument. Sie liegt nahezu bei 100 Prozent.6 Nur ungelernte Arbeiter werden in
gewissem Maße auch ohne eine Analyse von Bewerbungsunterlagen eingestellt. Auch im
Unternehmen schon gut bekannte Personen, zum Beispiel ehemalige Praktikanten, müssen
manchmal nicht erneut Unterlagen einreichen.7

Eine Befragung von 157 deutschen Großunternehmen mit mindestens 1.000 Mitarbeitern er-
gab als Instrumente bzw. Kriterien der Vorauswahl (Mehrfachnennung): Lebenslauf = 94,3 %

1
Vgl. Dipboye et al. 1984, S. 565 ff. und 568; Dipboye 1989, S. 49 ff.
2
Vgl. Schmitt/Werth 1998, S. 16; Bohlen 2000, S. 54 ff.
3
Vgl. Kay 1998, S. 146 f.; Schmitt/Wert 1998, S. 45
4
Vgl. Seibt/Kleinmann 1990, S. 296
5
Vgl. allgemein auch Rosenstiel/Woschée 2002, S. 204
6
Vgl. Krause 2011, S. 30; König et al. 2010, S. 22; Stephan/Westhoff 2002, S. 9 f.; Ryan et al. 1999, S. 369 ff.;
Weber/Kabst 1996, S. 18; Seibt/Kleinmann 1990, S. 294
7
Vgl. Schuler et al. 2007, S. 65; Schuler et al. 1993a, S. 32
100
der Unternehmen, Zeugnisse = 86,0 %, Alter = 45,2 %, Fächerkombinationen = 40,8 %, Fä-
cher = 38,2 %, Fragebogen = 24,2 %, Referenzen = 18,5 %, Lichtbild = 13,4 %, Berufserfah-
rung = 9,6 %, Geschlecht = 5,7 % und Gesamteindruck der Unterlagen = 5,7 %.1

Gewicht: In einer Befragung von 22 norddeutschen Großunternehmen mit mehr als 1.000
Mitarbeitern traten bezüglich der Auswahl von kaufmännischen Führungsnachwuchskräften
auf einer fünfstufigen Skala von 4 = sehr wichtig bis 0 = unwichtig folgende durchschnitt-
lichen Bewertungen auf: Lebenslauf = 3,5, Bewerbungsschreiben = 3,1 Punkte und Foto = 2,2
Punkte.2 Auf die Frage nach dem relativen Gewicht, mit dem die in der Frage genannten
Unterlagen zur Einladungsentscheidung beitragen, ergaben sich aus den Antworten von 249
mittelständischen deutschen Unternehmen folgende durchschnittliche Gewichte in Prozent:
Arbeitszeugnisse = 34, 8 %, Lebenslauf = 25,3 %, Anschreiben = 16,7 %, Schulzeugnisse =
14,9 % und Foto = 8,3 %.3 Verschiedene Zahlen zur relativen Bedeutung einzelner Auswahl-
instrumente findet der interessierte Leser auch bei Bohlen.4

4.3 Der äußere Eindruck der Bewerbungsunterlagen

Bei den folgenden Ausführungen wird in der Regel davon ausgegangen, dass die Bewer-
bungsunterlagen in Papierform vorliegen. Dies können auch ausgedruckte Online-Bewerbun-
gen sein. In einer telefonischen Befragung von 63 deutschen Unternehmen gaben 43 % an,
Online-Bewerbungen zwecks Bearbeitung auszudrucken, 40 % gaben eine direkte Bearbei-
tung am Bildschirm an und 17 % nutzten beide Bearbeitungsmöglichkeiten.5 Vermutlich wer-
den insbesondere die Online-Bewerbungen ausgedruckt, die man wirklich prüfen will, wäh-
rend sofortige Absagen kein Ausdrucken der Unterlagen erfordern.

Geht auf eine Ausschreibung eine große Zahl von Bewerbungen ein, so kann schon der äußere
Eindruck (formale Gestaltung, Anordnung, Sauberkeit, abgenutzte Bewerbungsmappe, Unter-
lagen als lose Einzelblätter, schwer handhabbare Mappen, schlecht gemachtes Foto, hand-
schriftliches Anschreiben auf liniertem oder kariertem Papier, Fehlen wichtiger Unterlagen,
Frankierung des Umschlags beim Arbeitgeber) die Vorauswahl beeinflussen.6 In der Praxis
findet man die Auffassung, die Gestaltung der Bewerbung sei eine Arbeitsprobe für den
künftigen Arbeitgeber.7 Außerdem nehme sich ein Bewerber für die Erstellung der Bewer-
bung mehr Zeit, als in der Praxis für vergleichbare Arbeiten zur Verfügung stünde.
Schließlich sei eine Bewerbung eine Arbeit in eigener Sache, und wer sich nicht einmal dabei
Mühe gebe, so wird gefolgert, der werde sich wohl auch nicht besonders für seinen künftigen
Arbeitgeber engagieren.

Die Analyse realer Vorauswahlprozesse durch Machwirth et al. lässt vermuten, dass formale
Mindestanforderungen die ABC-Analyse stark beeinflussen und zwar mehr, als den Entschei-
dungsträgern bewusst ist.8 In einer Befragung von 71 deutschen Unternehmen zur Vor-

1
Vgl. Knoll/Dotzel 1996, S. 349; Huber 1985, S. 56 liefert Zahlen für 155 Schweizer Unternehmen
2
Vgl. Schewe/Dreesen 1994, S. 383
3
Vgl. Dahlinger 1995, S. 75
4
Vgl. Bohlen 2000, S. 38 ff.
5
Vgl. Batinic/Appel 2009, S. 17 f.
6
Vgl. Gawlitta 2009, S. 65; Müller 2008, S. S. 134, 138 ff. und 165; Reinhardt 2006, S. 125 ff. und 167 f.;
Gourmelon 2005a, S. 85 f.; Börner 2001, S. 253 und 301
7
Vgl. Goth 2009, S. 41; Stangel-Meseke/Hohoff 2002, S. 119 f.; Krüger 2002, S. 198 ff.; Schuler/Marcus 2001,
S. 179; Knebel 2000, S. 30; Mell 1993, S. 309 und 313; Schmidt 1992, S. 54; Teichler et al. 1984, S. 33;
Wells et al. 1981, S. 3 ff.
8
Vgl. Machwirth et al. 1996, S. 223 f., 228, 231 ff. und 237
101
auswahl von Absolventen wird die äußere Form der Bewerbungsunterlagen von
40,8 % der befragten Unternehmen, und damit nach der Examensnote (49,3 %) am zweit-
häufigsten, als Mindestkriterium bei der Sichtung der Bewerbungsunterlagen genannt.1

Übersicht 13: Bewertung der äußeren Form der Bewerbungsunterlagen2

Bewertung in mittelständischen deutschen Unternehmen
Sachverhalt Zahl Tendenz der Bewertung in % der Antworten
Schöne Bewerbungsmappe wichtig nicht wichtig
249
(Hülle) 62,2 37,8
Geknickte Unterlagen negativ belanglos
250
in DIN-A5-Umschlag 64,0 36,0
positiv negativ
Jedes Blatt in separater Hülle 246
61,0 39,0
positiv negativ
Bewerbung auf Umweltpapier 244
77,4 22,6
Briefpapier mit vorgedrucktem positiv überzogen
248
Briefkopf 56,9 43,1
Qualität des Schriftbildes wichtig nicht wichtig
249
(Laserdrucker) 55,8 44,2

Übersicht 14: Bewertung verschiedener Details der Bewerbungsunterlagen3

Bewertung in mittelständischen deutschen Unternehmen
Sachverhalt Zahl Antwortverteilung in %
bewerte ich negativ, lese Bewerber
nicht negativ aber weiter scheidet aus
Fehler bei Firmenname 249 10,0 75,9 14,1
Lebenslauf ohne Unterschrift 246 35,4 59,3 5,3
Lücken im Lebenslauf 249 2,0 63,5 34,5
Fehlende Arbeitszeugnisse 247 4,9 55,0 40,1
Unbeglaubigte Zeugniskopien 250 81,6 16,8 1,6
Unterlagen nicht geordnet 250 13,6 76,0 10,4
Ungenügendes Porto 242 10,7 71,9 17,4

In der Unternehmensbefragung fand die abschließende Frage, ob man eine Person, die auf-
grund der Berufserfahrung und der Unterlagen fachlich gut geeignet erscheine, auch dann zur
Vorstellung einlade, wenn die Bewerbungsunterlagen äußerlich eher nachlässig gestaltet
seien, bei 56,4 % von 250 Unternehmen eher Zustimmung und bei 43,6 % eher Ablehnung.4

Lücken oder Fehlen von Informationen bzw. Unterlagen: In einer Befragung von 63 deut-
schen Unternehmen gaben alle als Defizit von Online-Bewerbungen unvollständige Unter-
lagen an; 40 % dieser Unternehmen erhielten sogar oft unvollständige Online-Bewerbungen.5

1
Vgl. Seibt/Kleinmann 1990, S. 294
2
Vgl. Dahlinger 1995, 56 ff.
3
Vgl. Dahlinger 1995, S. 68
4
Vgl. Dahlinger 1995, S. 63; siehe auch Gerstein/Schubert 1998, S. 53 f.; Schmidt 1992, S. 54 f.
5
Vgl. Batinic/Appel 2009, S. 18
102
Jagacinski zeigte in einem Laborexperiment, dass das Fehlen wichtiger Informationen (hier:
Testergebnisse) bei den Entscheidungsträgern aus Vorsicht zu einer weniger guten Bewertung
von Bewerbern führt. Dies gilt zumindest, wenn alternative Bewerbungen vorliegen.1 Ähnlich
fanden Highhouse und Hause in einem Laborexperiment mit studentischen Versuchsperso-
nen, dass bei sonst gleicher Eignung Entscheidungsträger bei zwei Bewerben den Bewerber
mit vollständigen Informationen gegenüber dem Bewerber mit unvollständigen Informationen
bevorzugen. Dies gilt, wenn das interessierende Bewerberattribut (hier: Urteilsvermögen)
beim Bewerber mit vollständiger Information hoch (positiv) oder durchschnittlich (neutral)
ausgeprägt ist. Ist das betreffende Attribut beim Bewerber mit vollständiger Information
allerdings niedrig (negativ) ausgeprägt, so bevorzugen Entscheidungsträger den Bewerber mit
unvollständiger Information.2 Da es in der Praxis in Auswahlverfahren häufig konkurrierende
Bewerber mit vollständigen positiven oder neutralen Informationen gibt, ist klar, dass
Bewerbungen mit fehlenden relevanten Informationen nur geringe Erfolgschancen haben.

4.4 Das Bewerbungsschreiben

4.4.1 Empirische Ergebnisse

In einer allgemein zugänglichen Internet-Befragung im Zeitraum Oktober 2006 bis März 2007
werteten von 342 Teilnehmern (überwiegend Arbeitnehmer) 70,77 % das Anschreiben als
eine sehr wichtige und 24,92 % als eher wichtige und nur 4,31 % als eine (eher) unwichtige
Bewerbungsunterlage.3 Dem Bewerbungsschreiben wurde in einer Befragung von 250 mittel-
ständischen deutschen Unternehmen neben Zeugnissen, Lebenslauf und Foto ein durch-
schnittliches Gewicht (Anteil) von 16,7 % an der Einladungsentscheidung zugemessen.4

Nachwuchskräfte: Eine Befragung durch Steinmetz ergab auf der Basis von 105 überwiegend
größeren deutschen Unternehmen, dass bei der Absolventengewinnung das Anschreiben bei
der Vorauswahl ein hohes Gewicht besitzt und in dieser Untersuchung noch vor der Examens-
note, der Studiendauer oder Fremdsprachenkenntnissen rangierte.5 In einer Befragung von 22
norddeutschen Großunternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitern wurde das Bewerbungs-
schreiben bei der Auswahl von kaufmännischen Führungsnachwuchskräften im Mittel als
ziemlich wichtig (3,1 Punkte auf einer Skala von 0 = unwichtig bis 4 = sehr wichtig) bewer-
tet.6 Eine Umfrage des Instituts der deutschen Wirtschaft im Frühjahr 1999 bei 117 Groß-
unternehmen ergab bezüglich der Bewerberauswahl für Traineeprogramme für die Form des
Bewerbungsschreibens eine Bewertung von Ø 2,4 als Auswahlkriterium (1 = sehr relevant, 5
= gar nicht relevant).7 Auch in der Befragung von 29 Personalfachleuten zur Traineeauswahl
durch Schwaab erreichte der Stil des Anschreibens nur eine mittlere Bedeutung.8

1
Vgl. Jagacinski 1991, S. 22 ff.
2
Vgl. Highhouse/Hause 1995, S. 90 f.
3
Vgl. Huesmann 2008, S. 178
4
Vgl. Dahlinger 1995, S. 75
5
Vgl. Steinmetz 1997, S. 181
6
Vgl. Schewe/Dreesen 1994, S. 383
7
Vgl. iwd 25.Jg. (1999) Nr. 41, S. 7
8
Vgl. Schwaab 2004, S. 178
103
Übersicht 15: Bewertung verschiedener Details des Bewerbungsschreibens1
Bewertung in mittelständischen deutschen Unternehmen
Antwortverteilung in %
Sachverhalt Zahl bewerte ich negativ, lese Bewerber
nicht negativ aber weiter scheidet aus
Fehler in Anschreiben/Lebenslauf 250 0,8 77,2 22,0
Anschreiben nur wenige Zeilen 247 55,0 40,1 4,9
Viele Fachausdrücke 247 57,9 39,7 2,4
Lange Sätze 250 34,8 62,0 3,2
Keine Unterschrift 248 13,7 74,6 11,7

Übersicht 16: Gewünschter Inhalt von Bewerbungsschreiben2

Wünsche aus mittelständischen deutschen Unternehmen
Antwortverteilung in %
Sachverhalt Zahl
ausführlich kurz gar nicht
Schwerpunkte d. Berufserfahrung 247 80,2 19,0 0,8
Anforderungen im Inserat 247 56,7 36,8 6,5
Zusätzliche Qualifikationen 249 40,1 55,1 4,8
Gründe für Arbeitgeberwechsel 247 38,4 53,4 8,1
Informatik-Kenntnisse 246 36,2 58,5 5,3
Selbsteinschätzung der Eignung 247 35,1 49,9 15,0
Interesse am Unternehmen 245 26,5 64,9 8,6
Frühester Eintrittstermin 249 16,4 81,6 2,0
Persönliche Verhältnisse 246 15,4 71,2 13,4
Räumliche Mobilität 248 12,9 75,0 12,1
Personen für Referenzen 248 11,3 54,4 34,3
Gehaltsvorstellungen 249 10,4 67,5 22,1
Interessen/Neigungen/Hobbys 249 6,4 61,9 31,7

Zum letzten Punkt, den Interessen und Neigungen, sei angemerkt, dass sie die künftige Leis-
tung kaum prognostizieren. Es wird für die Leistung in Einstiegstätigkeiten eine prognosti-
sche Validität von r = .10 referiert.3 Huffcutt et al. ermittelten in ihrer Meta-Analyse auf der
Basis von neun Studien mit realen Interviews und 914 Beurteilten für berufliche Interessen
eine Validität der Interviewerwertungen bezüglich der Gesamtleistung von r = .24.4

4.4.2 Die Analyse des Bewerbungsschreibens

Verfasser: Das Bewerbungsschreiben muss nicht vom Bewerber oder nicht von ihm allein for-
muliert sein. Es gibt zahlreiche Ratgeber für die Gestaltung von Bewerbungsunterlagen. Dies
führt zu einer gewissen Uniformierung der Schreiben, was eine Differenzierung bei der Vor-

1
Vgl. Dahlinger 1995, S. 68
2
Vgl. Dahlinger 1995, S. 101
3
Vgl. Hunter/Hunter 1984, S. 90; Schmidt/Hunter 1998b, S. 265 und 270
4
Vgl. Huffcutt et al. 2001a, S. 903 und 906
104
auswahl erschwert. Man kann die Nutzung von Ratgeberliteratur oder von Ghostwritern
insofern positiv werten, da sie zeigt, dass ein Bewerber sich mit der Bewerbung Mühe gibt.1

Bildungsstand und Stellenbezug: Das Anschreiben ist mit Bezug auf den Bildungsgrad des
Bewerbers bzw. die zu besetzende Stelle zu beurteilen. Wenn zum Beispiel ein Monteur „Ma-
schiene“ schreibt, so ist das weniger wichtig. Bei einer Sekretärin, einem Journalisten oder
einem Hochschulabsolventen dagegen wirken Tipp-, Rechtschreibe, Grammatik-, Zeichen-
setzungs- und Stilfehler im Anschreiben oder im Lebenslauf negativ.2

Inhalte: Wichtige Fragen bei der Analyse sind die sachlichen und persönlichen Bewerbungs-
gründe, das Interesse am Unternehmen sowie die Aussagen zur Eignung.3 Die Bewerbungs-
motive werden bei der Vorauswahl sowohl zur Begründung einer Einladung als auch zur
Begründung einer Ablehnung mit herangezogen.4 Fragen zur Motivkonstellation: Warum will
der Bewerber seinen jetzigen Arbeitgeber bzw. Arbeitsplatz verlassen (Austritts- oder
Abschiedsmotivation)? Wie begründet er seine Bewerbung für den ausgeschriebenen Arbeits-
platz? Warum bewirbt er sich beim ausschreibenden Unternehmen (Eintrittsmotivation)? Fra-
gen zur Eignung: Geht der Bewerber auf die im Inserat genannten Anforderungen ein?
Fehlende Angaben zu geforderten Qualifikationen sind oft ein erstes Indiz dafür, dass diese
Anforderungen beim Bewerber nicht erfüllt sind.5 In Abhängigkeit von den geforderten An-
gaben kann es weitere Fragen geben. Zum Beispiel: Was ist der früheste Eintrittstermin?
Welche Einkommensvorstellung hat der Bewerber?

Glaubwürdigkeit: Den Angaben, die im Anschreiben oder im Bewerbungsbogen zu den Moti-

ven einer Bewerbung gemacht werden, ist mit einer gewissen Skepsis zu begegnen. Auf die
Frage „In which section of the application form did you make up an answer simply to please
the recruiter?“ nannten Hochschulabsolventen in Großbritannien folgende Punkte: Gründe für
die Wahl des Unternehmens = 73 % der Befragten, Karriereambitionen = 57 %, Gründe für
die Wahl des Tätigkeitsfeldes = 49 %, Verhaltensweisen, Fähigkeiten und persönliche Quali-
täten = 45 % und Hobby und Interessen = 40 % der Befragten.6

Begrenzte Bedeutung: Bei der Analyse des Bewerbungsschreibens wird auch auf formelle
Punkte geachtet. Zum Beispiel: Ist das Schreiben richtig adressiert? Ist der Firmenname
richtig geschrieben? Ist es unterschrieben? Allerdings sollte die formelle Analyse des Bewer-
bungsschreibens nicht überzogen werden, wenn im Übrigen die Bewerbungsunterlagen voll-
ständig und aussagekräftig sind. Oft kann man es sich nicht leisten, einen fachlich sehr guten
Bewerber oder einen Spezialisten mit passender Erfahrung im Auswahlverfahren nicht weiter
zu berücksichtigen, weil er zum Beispiel seinen Unterlagen nur ein knappes Begleitschreiben
beigefügt oder trotz der Angabe eines Ansprechpartners im Inserat eine allgemeine Anrede-
form gewählt hat.

In einem Experiment in den USA wurde die Stelle eines Personaldirektors für eine Organisa-
tion mit mehr als 2.000 Mitarbeitern ausgeschrieben. Es gingen 361 Bewerbungen ein. Die
Bewerbungsschreiben enthielten aber nur in geringem Maße Aussagen zu Punkten, die in den
USA in Begleitschreiben erwartet werden. So gaben nur 16,3 % den Grund für ihre Bewer-

1
Vgl. Winners 2005, S. 76; Gourmelon 2005a, S. 91 f.; Schuler 2002, S. 49; Schuler/Marcus 2001, S. 179
2
Vgl. Pibal 1985, S. 120; Wells et al. 1981, S. 4
3
Vgl. Kanning 2004, S. 321 ff.; Krüger 2002, S. 202 f.; Mell 1993, S. 314; Pibal/Neher 1991, S. 446;
Teichler et al. 1984, S. 34
4
Vgl. Reinhardt 2006, S. 125 ff.; Schwaab 2004, S. 178 und 182
5
Vgl. Goth 2009, S. 43
6
Vgl. Keenan 1997, S. 512; auch HRFocus 5/2000, S. 5
105
bung an, nur 11,7 % nannten ihre beruflichen Ziele (bei dieser Stelle vielleicht entbehrlich, da
sie ein berufliches Endziel sein kann) und nur 9,1 % erwähnten eine Kenntnis der suchenden
Organisation. Wenn also selbst erfahrene Bewerber aus der Personalfunktion beim Formulie-
ren eines Bewerbungsschreibens nur begrenzte Mühe investieren, sollte man die Analyse des
Anschreibens bei anderen Bewerbergruppen nicht übertreiben.1

4.4.3 Das Anschreiben aus Bewerbersicht

Länge: Hinsichtlich der maximal gewünschten Länge des Bewerbungsschreibens machten

250 mittelständische deutsche Unternehmen folgende Angaben: 0,5 Seite = 14,4 % der Unter-
nehmen, 1 Seite = 75,6 %, 1,5 Seiten = 9,6 % und 2 Seiten = 0,4 % der Unternehmen.2 Auch
in einer Befragung von 205 Personaldirektoren in den USA äußerten 95 % der Befragten, das
Bewerbungsschreiben solle nicht länger als eine Seite sein.3

Ein Bewerbungsschreiben soll die Leser zu einer Einladung motivieren (letter of motivation).
Von qualifizierten Bewerbern wird meist mehr als ein Serienbrief erwartet. Ein Beipackzettel
nur mit der Aussage „Ich beziehe mich auf Ihre Ausschreibung und übersende Ihnen ... und
würde mich über eine Einladung freuen“ ist eine verschenkte Chance. Meist genügt aber ein
einseitiges Schreiben. Schreiben von zwei und mehr Seiten überfordern oft das Zeitbudget
und den guten Willen der Leser.4 Werbewirksame Informationen gehen im Wust der
Informationen unter. Ein Beispiel: Bei einem Absolventen wirkt die Information, dass er sein
Studium zum Teil durch Arbeit finanziert habe, interessant und positiv.5 Bei einer späteren
Bewerbung ist dieser Sachverhalt in der Regel nicht mehr erwähnenswert. Auch interessiert
bei der Bewerbung eines Ingenieurs meist nicht mehr, dass er das große Latinum erworben
hat. Bei manchen Berufen, zum Beispiel bei einem Personalreferenten oder bei einem Organi-
sator, sprechen mehrseitige Schreiben sogar gegen ihre fachliche Eignung, denn diese Per-
sonen müssten wissen, dass die Entscheidungsträger dafür nicht die nötige Zeit haben. Wer
sehr viel schreibt, liefert außerdem unbemerkt und ungewollt auch ambivalente Informa-
tionen, die aus der Sicht des suchenden Unternehmens oder des jeweiligen Entscheidungs-
trägers gegen ihn sprechen.

Betreff oder Kennziffer: In großen Unternehmen oder bei Personalberatern laufen oft parallel
mehrere Einstellungsverfahren. Dies kann manchmal die Frage aufwerfen, auf welche Posi-
tion sich eine eingehende Bewerbung bezieht. Daher sind im Betreff des Anschreibens die
konkrete Stelle und auch eine in der Ausschreibung vielleicht enthaltene Bewerbungskenn-
ziffer anzugeben. Ist in der Ausschreibung eine verantwortliche Person genannt, so ist das
Anschreiben an diese zu richten. In der Befragung von 250 mittelständischen deutschen
Unternehmen durch Dahlinger erhielt der Punkt „Bewerbung nicht an im Inserat genannten
Ansprechpartner“ folgende Wertungen: nicht negativ = 36 % der Unternehmen, negativ, lese
aber weiter = 55,6 % und Bewerber scheidet aus = 8,4 % der Unternehmen.6

Individuelles Schreiben: Universalschreiben, die jeder andere Bewerber übernehmen könnte

oder die an jede beliebige Organisation geschickt werden könnten, wecken nur wenig Inter-

1
Vgl. Holley et al. 1988, S. 50
2
Vgl. Dahlinger 1995, S. 99; auch Krüger 2002, S. 201
3
Vgl. Feild/Holley 1976, S. 231; auch Kanning 2004, S. 320
4
Vgl. Machwirth et al. 1996, S. 237; Schmidt 1992, S. 56; Feild/Holley 1976, S. 231
5
Vgl. Mayfield/Carlson 1966, S. 44; Wells et al. 1981, S. 6, Question Nr. 25
6
Vgl. Dahlinger 1995, S. 68
106
esse.1 Jedes Bewerbungsschreiben ist also, aufbauend auf einem Basistext, variierend ziel-
gerecht abzufassen, um die Eignung speziell für die freie Stelle herausarbeiten.

Wechselmotivation: Was die Wechselmotivation anbelangt, so sollte diese vor allem positiv
als Eintrittsmotivation in die künftige Organisation und nur mit Vorsicht als Austrittsmoti-
vation gegen die jetzige Organisation ausgedrückt werden. Dabei sind Hinweise auf Streitig-
keiten mit dem jetzigen Arbeitgeber zu vermeiden.2 Es kann in einem Produktivitätsverspre-
chen herausgestellt werden, was man für den künftigen Arbeitgeber tun kann. Häufig akzep-
tierte Motive und Gründe für einen Arbeitgeberwechsel sind: Zurzeit gibt es aufgrund
objektiver Umstände keine Aufgabe oder Position, die dem eigenen Entwicklungsstand
entspricht. Oder: Das Unternehmen befindet sich in einer schlechten wirtschaftlichen Lage.
Dadurch sind die Entwicklungsmöglichkeiten stark eingeschränkt. Oder: Aufgrund der
Entwicklung von Technik und Markt zeichnen sich Änderungen ab, die man nicht passiv
abwarten möchte. Oder: Das Unternehmen verlegt demnächst den Standort.

Positionsbezogene Bewerbungsmotive bei Absolventen: In einer amerikanischen Unter-

suchung, in der 64 Führungs- und Fachkräfte (32 m, 32 w; 22 Personalfachleute, 42 andere
Bereiche) Bewerbungen von Absolventen bewerteten, führten spezielle positionsbezogene
Bewerbungsmotive (z. B.: „To obtain an entry-level management-position in the private
sector“) zu mehr ersten Plätzen auf der Einladungsliste als generelle Bewerbungsmotive
(z. B.: „Seeking a stimulating job in a growing company“).3

Eignung: In einer australischen Untersuchung bewerteten 62 Manager (Personalberater, Per-

sonalmanager, Linienmanager; Ø 38 Jahre alt und Ø neun Jahre Auswahl-Erfahrung) auf der
Basis einer Stellenanzeige und einer Stellenbeschreibung jeweils vier Bewerbungen, die aus
einem Bewerbungsschreiben und einem Lebenslauf bestanden. Als Zielposition war Absatz-
analyst (Sales Analyst) in einem großen pharmazeutischen Unternehmen angegeben. Die
Bewerbungsschreiben oder die Lebensläufe enthielten null, zwei, vier oder sechs begründete
bzw. mit Beispielen versehene Kompetenzstatements der Bewerber. Diese betrafen (1) hohe
Motivation, (2) Absatzmarktkenntnisse, (3) organisatorische Fähigkeiten, (4) Engagement und
Aktivitäten, (5) Kommunikationsvermögen und (6) Verantwortungsbereitschaft. Die Manager
nahmen eine Beurteilung der Bewerbungen bezüglich Stelleneignung, Einladung zu einem
Vorstellungsgespräch und Gesamteignung (Ranking) vor. Die Auswertung der Beurteilungen
ergab, dass der Einschluss von Kompetenzaussagen in die Bewerbungsunterlagen zu
signifikant besseren Wertungen bezüglich der drei Beurteilungskriterien führte. Sofern
Kompetenzstatements in den Unterlagen enthalten waren, erbrachte die Zahl der Statements
(zwei, vier oder sechs) keine signifikant unterschiedlichen Bewertungen, also weder eine
eindeutige Verbesserung oder Verschlechterung (z. B. wegen Glaubwürdigkeitsverlust) der
Bewertungen mit steigender Statementzahl. Auch der Ort der Statements, also Bewerbungs-
schreiben oder Lebenslauf, machte keinen Unterschied. Insgesamt legen die Ergebnisse Be-
werbern nahe, passende Eignungsaussagen in ihre Bewerbungsunterlagen einzubauen.4 Auch
eine kanadische Untersuchung mit 156 studentischen Versuchspersonen (78 m, 78 w, Ø Alter
= 18,4 Jahre), die Bewerbungsunterlagen für Ingenieur-Einstiegsposition bewerteten, ergab,
dass positiv gehaltene Bewerbungsschreiben mit Statements, die Eigeninitiative und
Selbstvertrauen („confidence in being an asset to your workplace“) ausdrückten, im Vergleich
zu neutral gehaltenen Schreiben zu höheren Kompetenzwertungen der Beurteiler führten.5

1
Vgl. Bohlen 2000, S. 20; Feild/Holley 1976, S. 231
2
Vgl. Domke 2009, S. 79
3
Vgl. Thoms et al. 1999, S. 346 und 349 f.
4
Vgl. Bright/Hutton 2000, S. 41 und 46 ff.
5
Vgl. Foschi/Valenzuela 2008, S. 1027 ff. und 1031 ff.
107
Allerdings müssen die Kompetenzstatements durch die übrigen Unterlagen gestützt werden,
da sie andernfalls die Glaubwürdigkeit eines Bewerbers beeinträchtigen.1

Positiv wirkt, wenn die Eignung nicht nur behauptet, sondern nachvollziehbar begründet wird.
Ein Ansatz hierzu ist die Skizzierung der gegenwärtigen Position, zumal darüber in den
Unterlagen oft noch kein Zeugnis vorliegt. Zur Formulierung: Besser als „Ich beherrsche das
Programm XY sehr gut“ wäre die Formulierung „Mit dem Programm XY arbeite ich täglich“.
Oder: Wirkungsvoller als „Ich verfüge über sehr gute Englischkenntnisse“ wäre die Aussage
„Alle Berichte für die Konzernleitung in London verfasse ich selbstständig in englischer Spra-
che“. Manche Bewerber ergänzen Anschreiben und Lebenslauf durch ein gesondertes zwei-
spaltiges Qualifikationsprofil („3. Seite“). Die linke Spalte nimmt die Anforderungen des
Arbeitgebers auf. Rechts wird jeweils angegeben, wodurch diese Anforderungen erfüllt
werden.

Fehler und Stil: Eine Befragung von 63 deutschen Unternehmen ergab, dass 21 % oft und
45 % ab und zu Online-Bewerbungen mit Rechtschreibfehlern erhalten. Weiterhin gaben sie
an, dass 16 % oft und weitere 39 % ab und zu Online-Bewerbungen mit Defiziten im Sprach-
stil erhalten.2 Werbewirksam ist meist ein sachlicher Stil. Dabei erzeugen Sätze mit aktiven
Verben eher einen Eindruck von Tatkraft als mit Substantiven überhäufte Sätze. Kurze Sätze
werden von vielen Lesern eher verstanden als lange Schachtelsätze. Auch unterlaufen den
Schreibenden bei kurzen Sätzen weniger Sinnbrüche und grammatikalische Fehler.

Eindrucksmanagement: Ein Experiment, bei dem 94 Personalwirtschafts-Studenten (29 m,

65 w; Alter Ø 29 Jahre; zu 90 % voll berufstätig; Ø 7,2 Jahre Berufserfahrung) jeweils fünf
Bewerbungsschreiben lasen, ergab, dass Bewerber, die alternativ Taktiken des Eindrucks-
managements wie (1) Betonen ihrer Eignung (self enhancement), (2) Lob des angeschrie-
benen Entscheidungsträgers (other enhancement), (3) Meinungskonformität und (4) Betonung
von anderen (nicht geforderten) Vorzügen (rendering favors) einsetzten, als geeigneter
(qualifizierter) bewertet wurden als Bewerber, die diese Taktiken nicht in ihren Schreiben
einsetzten. Außerdem erreichten die Bewerber mit Eindrucksmanagement eine höhere
Einstellwahrscheinlichkeit. Weiterhin ergab sich, dass insbesondere das Herausstellen der
Eignung entsprechend den gestellten Anforderungen (= 1) zu einer hohen Eignungsbewertung
und zu einer höheren Einstellwahrscheinlichkeit führte. Wenig erfolgreich war die Betonung
anderer Vorzüge (= 4) anstelle der geforderten Eignung.3

Begrenztes Eindrucksmanagement: In einem anderen Experiment enthielten die Bewerbungs-

schreiben Techniken des Eindrucksmanagements wie Komplimente für die Organisation
(„ausgezeichnete Wachstumsfirmen wie Ihre“), Selbstüberhöhungen („ich arbeite extrem hart
und bin energiegeladen, clever, informiert und loyal“) und Schmeicheleien („Entschuldigen
Sie, dass ich Ihre wertvolle Zeit beanspruche“). Die Bewerber mit diesen Bewerbungsschrei-
ben erzielten bei den Testpersonen (Managern) im Vergleich zu Bewerbern mit einem
einfachen Bewerbungsschreiben ohne Eindrucksmanagement signifikant niedrigere Werte
bezüglich Sympathie, Ehrlichkeit und Glaubwürdigkeit sowie Verwendbarkeit und Einsetz-
barkeit. Lediglich hinsichtlich ihres Selbstvertrauens erzielten die Bewerber mit Eindrucks-
management einen signifikant höheren Wert.4 Das Experiment legt den Schluss nahe, mit
Techniken des Eindrucksmanagements im Bewerbungsschreiben überlegt und behutsam

1
Vgl. Earl et al. 1998, S. 17
2
Vgl. Batinic/Appel 2009, S. 18
3
Vgl. Varma et al. 2006, S. 200 ff.
4
Vgl. Knouse et al. 1988, S. 247
108
umzugehen. Ein taktvolles Lob erfreut. Plumpes Anbiedern und marktschreierisches Eigenlob
dagegen können die Chancen der Bewerbung mindern.1

Gags: Manche Bewerber präsentieren sich mit einem Gag. Beispiele: Der Bewerbung ist ein
kleiner Stein beigefügt und das Anschreiben beginnt mit dem Satz „Dieser Stein fällt mir vom
Herzen, wenn Sie mich einstellen.“ Oder: Der Bewerber stellt sich und sein Wissen als Pro-
dukt vor. Oder: Die Bewerbungsunterlagen (Anschreiben, Lebenslauf) sind als Steckbrief
gestaltet. Diese Gags bringen zwar Abwechslung in den Arbeitsalltag der Personalreferenten,
doch können sie leicht lächerlich und unseriös wirken. Hier sind auch die Branche und der
Funktionsbereich zu bedenken. Was bei einem Werbefachmann vielleicht sogar erwartet wird,
wird bei einem Controller, auch in einer Werbeagentur, nicht akzeptiert. Entscheidungsträger
der Personalauswahl sollten allerdings bedenken, dass keine Erkenntnisse dafür vorliegen,
dass Bewerber, die Techniken des Eindrucksmanagements einsetzen, schlechtere Leistungen
als andere Bewerber erbringen.

Einleitungssätze: Positiv wirken oft Einleitungen, welche die Einsatzfähigkeit des Bewerbers
ansprechen und seine Informiertheit zeigen. Beispiele: „Ihre Kunden im Fachhandel in Baden
sind mir durch meine Tätigkeit als Verkaufsleiter der Firma X bestens bekannt.“ Oder: „Als
künftiger Diplom-Ingenieur mit kurzer Studiendauer, guten Noten und Auslandserfahrung
bewerbe ich mich um die Assistentenstelle.“ Problematisch können folgende Einleitungen und
Aussagen wirken: „Obwohl ich Betriebswirtschaft nicht an der Universität, sondern an einer
Berufsakademie studiert habe, glaube ich ...“ – Diese Aussage betont die Abweichung vom
Idealprofil oder Mindestprofil. Oder: „Bezugnehmend auf Ihr Stellenangebot möchte ich mich
bei Ihnen als Vertriebsmitarbeiter bewerben.“ – Dies ist wenig überzeugend, wenn so nur der
Betreff des Anschreibens wiederholt wird. Oder: „Mit großem Interesse habe ich Ihre Aus-
schreibung gelesen. Sie suchen ... Sie erwarten ... Sie fordern ...“ – Hier wird lediglich das
Anforderungsprofil wiederholt. Oder: „Um in meiner Karriere den nächsten Schritt zu tun,
bewerbe ich mich um ...“ – Hier wird die freie Position nur als Durchgangsstation oder als
Stepping Stone (Stellen Sie mich ein, damit ich weiterkomme) aufgefasst.2 Oder:
„Internationalität und Dynamik sind die Anforderungen, die ich an meinen künftigen Arbeit-
geber habe.“ – Diese schmeichelhafte Aussage verkennt die Machtverhältnisse des Bewer-
bungsverfahrens. Oder: „Nach meiner Ehescheidung orientiere ich mich auch beruflich neu.“
– Private Offenbarungen schon im Anschreiben können peinlich wirken.

Referenzen: In der Regel müssen nicht schon im Anschreiben Referenzgeber genannt werden.
Dies kann je nach Sachlage als Unsicherheit, Imponiergehabe (name dropping) oder als Druck
mittels prominenter oder einflussreicher Referenzpersonen aufgefasst werden.

Arbeitslosigkeit: In der Regel sollte nicht auf eine gegebene Arbeitslosigkeit hingewiesen
werden. Auch sollte man nicht „Ich stehe kurzfristig zur Verfügung“ schreiben, da auch dies
als Arbeitslosigkeit oder Gekündigtsein gedeutet werden kann. Manche Entscheidungsträger
glauben, Arbeitnehmer trügen eine Mitverantwortung für ihre Arbeitslosigkeit oder es müsse
ein übersehenes Handicap vorliegen, da schon andere Arbeitgeber von einer Einstellung
abgesehen haben.3 Negativ wiegen mehrfache Zeiten der Arbeitslosigkeit.4 Bei längerer
Arbeitslosigkeit wird manchmal vermutet, die Praxistauglichkeit habe durch Dequalifizierung
und Motivationsverlust gelitten.5 Auch kann der Eindruck entstehen, der Bewerber stehe unter

1
Vgl. Williams et al. 1993, S. 187 und 190; Feild/Holley 1976, S. 231
2
Vgl. Feild/Holley 1976, S. 231
3
Vgl. Williams et al. 1993, S. 171, 173 und 189
4
Vgl. Börner 2001, S. 253 und 302
5
Vgl. Watzka 1989, S. 310 ff.; Sehringer 1989, S. 140
109
Kontrahierungszwang und nehme ohne gründliche Selbstprüfung die Stelle an, um in Ruhe
weitersuchen zu können („Verlobungsprinzip“).

Es sei klargestellt, dass der Verfasser selbstverständlich keine Vorurteile gegen Arbeitslose
stärken möchte. In einer marktmäßig und privatwirtschaftlich organisierten Wirtschaft müssen
Angebot und Nachfrage von Arbeitsplätzen systemkonform über den Markt reguliert werden,
was ohne persönliche Schuld systembedingt konjunkturelle und strukturelle Arbeitslosigkeit
produziert.1 Doch diese Zusammenhänge sieht nicht jeder Entscheidungsträger der Per-
sonalauswahl, zumal es doch auch Fälle gibt, wo eine individuelle Verantwortung für die
Arbeitslosigkeit oder ihre Länge vorliegt. Ein arbeitsloser Arbeitnehmer muss also das Vor-
urteil, viele Arbeitslose seien selbst an ihrer Arbeitslosigkeit schuld, berücksichtigen. So
gaben in einer Befragung 23,6 % von 246 mittelständischen deutschen Unternehmen an, vor
einem seit neun Monaten arbeitslosen Bewerber, dessen Unterlagen einen guten Eindruck
machen, doch zunächst andere Bewerber einzuladen.2 Einkommensvorstellungen: Ein Bewer-
ber sollte Einkommenswünsche nur nennen, wenn dies gefordert wurde. Man kann dann sein
Ist-Einkommen nennen. Am besten ist bei qualifizierten Arbeitnehmern die Einkommens-
angabe auf Jahresbasis, da so die unterschiedliche Zahl von Monatsvergütungen und Sonder-
zahlungen miterfasst werden. Andere Formulierungen wären „Ich erwarte das meiner Berufs-
erfahrung entsprechende marktübliche Gehalt“ oder „Ich erwarte das für Absolventen meines
Studienfaches übliche Starteinkommen, das meines Wissens zurzeit bei X Euro im Jahr liegt“.
Man kann auch das erstrebte Einkommen mit der Formulierung „Meine Einkommensvorstel-
lungen liegen bei X Euro im Jahr“ nennen. Aussagen wie „Auf das Gehalt kommt es nicht an“
überzeugen nicht. Es gehört zum Bild eines guten Bewerbers, dass er sich mit Augenmaß in
eigener Sache engagiert.

Eintrittstermin: Die eigene Kündigungsfrist oder ein möglicher Eintrittstermin kann genannt
werden. Bei einer langen Kündigungsfrist sollte diese aber nicht unaufgefordert angegeben
werden, da bei dringendem Personalbedarf manchmal Bewerber, die kurzfristig wechseln
können, bevorzugt werden. Hat ein Bewerber mit längerer Kündigungsfrist aber im
Vorstellungsgespräch einen sehr guten Eindruck gemacht, so ist man vielleicht doch bereit,
auf ihn zu warten.

Vertraulichkeit der Bewerbung: Am Ende des Bewerbungsschreibens kann, insbesondere bei

brancheninternen Bewerbungen, um eine vertrauliche Behandlung der Bewerbung gebeten
werden. Wird die Bewerbung an eine Personalberatung gesandt, kann ein Sperrvermerk wie
„Bitte nicht weiterleiten an die Unternehmen X und Y“ aufgenommen werden.

Layout: Das Schreiben ist auf weißem Papier anzufertigen. Ein vorgedruckter Briefkopf sollte
nicht zu bombastisch gestaltet sein. Es wird üblicherweise per Drucker erstellt. Eine kleine
Untersuchung in Großbritannien, bei der 20 Manager fünf Bewerbungsschreiben (4 hand-
schriftlich, 1 maschinenschriftlich) für eine Sekretariatsstelle bewerteten, ergab, dass die
Bewerberperson mit dem maschinenschriftlichen Bewerbungsschreiben für einsatzfähiger
(empoyable) und ordentlicher gehalten wurde. Keine signifikanten Wertungsunterschiede gab
es bezüglich Zuverlässigkeit und Initiative; hinsichtlich der Vertrauenswürdigkeit (honesty)
wurden die maschinenschriftliche Bewerbungen signifikant niedriger bewertet.3 Handschrift-
liche Anschreiben und auch ein handschriftlicher Lebenslauf sollten nur angefertigt werden,
wenn dies in der Ausschreibung gefordert wird. In einer kleinen Befragung bezeichneten 43

1
Vgl. Herriot/Anderson 1997, S. 6
2
Vgl. Dahlinger 1995, S. 96
3
Vgl. Jarrett/Loewenthal 1991, S. 747 f.
110
von 50 Personalchefs einen handschriftlichen Lebenslauf als irrelevant für die Beurteilung
einer Bewerbung.1 Jedes Anschreiben ist original zu unterschreiben.

4.5 Das Lichtbild

4.5.1 Forschungsergebnisse zum Lichtbild
Bedeutung: Es kommt vor, dass das Lichtbild bei der Vorauswahl als spontan genutztes
Knock-out-Kriterium dient.2 In einer Internet-Befragung von Oktober 2006 bis März 2007
werteten von 342 Teilnehmern (überwiegend Arbeitnehmer) 30,03 % das Bild als eine sehr
wichtige, 48,92 % als eher wichtige und 21,06 % als eine (eher) unwichtige
Bewerbungsunterlage.3 In einer Befragung von 157 deutschen Großunternehmen mit mehr als
1.000 Mitarbeitern gaben 13,4 % der Unternehmen auch das Lichtbild als Vor-
auswahlinstrument an.4 In einer Befragung von 249 mittelständischen deutschen Unter-
nehmen wurde dem Foto neben Anschreiben, Lebenslauf und Zeugnissen ein Gewicht
(Anteil) von Ø 8,3 % an der Einladungsentscheidung zugemessen.5 In einer Befragung von 22
norddeutschen Großunternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitern wurde das Foto bei der
Auswahl von kaufmännischen Führungsnachwuchskräften im Mittel als teilweise wichtig be-
wertet.6

Übersicht 17: Wertungen zum Lichtbild 7

Wertungen in mittelständischen deutschen Unternehmen (Prozentwerte)
bewerte ich negativ, lese Bewerber
Sachverhalt Zahl
nicht negativ aber weiter scheidet aus
Fehlendes Bewerberfoto 250 19,6 78,4 2,0
Automatenfoto 250 51,2 47,2 1,6

In den USA dürfen Arbeitgeber keine Fotos von Bewerbern verlangen, damit Diskriminierun-
gen wegen Rasse, Hautfarbe, Alter, Geschlecht oder Abstammung vermieden werden.8 Auch
in Deutschland wird nach Verabschiedung des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes eher
empfohlen, für die Bewerbung kein Foto zu verlangen.9 Allerdings ist die Anforderung eines
Lichtbildes für sich allein keine unzulässige Diskriminierung.10 Von 66 im Jahre 2009 unter-
suchten spanischen Unternehmen mit Börsennotierung verlangten noch 17 (= 25,76 %) bei E-
Recruiting ein Foto.11

Hinsichtlich der Alternative Farbbild oder Schwarz-Weiß-Bild präferierten von 244 mittel-
ständischen deutschen Unternehmen 52,5 % ein Farbfoto und nur 4,1 % ein Schwarz-Weiß-

1
Vgl. Gerstein/Schubert 1998, S. 44
2
Vgl. Krüger 2002, S. 198; Börner 2001, S. 126 und 307; Gawlitta 1999, S. 191; Mell 1993, S. 319
3
Vgl. Huesmann 2008, S. 178
4
Vgl. Knoll/Dotzel 1996, S. 349
5
Vgl. Dahlinger 1995, S. 75
6
Vgl. Schewe/Dreesen 1994, S. 383
7
Vgl. Dahlinger 1995, S. 68
8
Vgl. Reimann 1997, S. 279; Hutchinson/Brefka 1997, S. 71; Pibal/Neher 1991, S. 445 f.; Pibal 1985, S. 120
9
Vgl. Selig 2010, S. 109; Ohlendorf/Schreier 2008, S. 2459
10
Vgl. Gruber 2009, S. 1248
11
Vgl. García-Izquierdo et al. 2010, S. 435
111
Foto, während 43,4 % der Unternehmen dieser Sachverhalt egal war. Hinsichtlich der Größe
bevorzugten von 232 Unternehmen 64,5 % das übliche Passfoto und nur 7,8 % ein größeres
Format; 26,7 % der Unternehmen war dieser Punkt egal.1

4.5.2 Wirkungen des Aussehens von Bewerbern

Wirkungen von Attraktivität

Meta-analytische Ergebnisse: Langlois et al. fanden in insgesamt elf Meta-Analysen, dass Be-
urteiler hinsichtlich der Frage, wer physisch attraktiv ist und wer nicht, sowohl intrakulturell
als auch interkulturell in hohem Maße übereinstimmen. Attraktive Kinder und Erwachsene
werden signifikant vorteilhafter bewertet als unattraktive Kinder und Erwachsene, und zwar
auch von solchen Beurteilern, welche die Zielpersonen kennen. Die vorteilhaftere Beurteilung
betrifft bei Erwachsenen Sachverhalte wie die berufliche Kompetenz, die soziale Anziehung,
die interpersonelle Kompetenz und die Eignung/Passung. Attraktive Personen werden auch
vorteilhafter behandelt als unattraktive Personen. Attraktive Erwachsene werden signifikant
vorteilhafter behandelt hinsichtlich Punkten wie Aufmerksamkeit, positive und negative
Interaktionen, Eindrucks-Management sowie Kooperation und Hilfe/Unterstützung. Ver-
glichen mit wenig attraktiven Erwachsenen haben attraktive Erwachsene größeren Berufs-
erfolg, höhere Popularität, mehr Verabredungen, mehr sexuelle Erfahrungen und eine bessere
physische Gesundheit. Attraktive Erwachsene sind leicht extrovertierter, haben etwas traditio-
nellere Einstellungen, etwas mehr Selbstvertrauen und eine leicht vorteilhaftere Selbstwahr-
nehmung. Die Aussagen bezüglich der Attraktivitätswirkung gelten gleichermaßen für Män-
ner und Frauen.2

Meta-analytische Ergebnisse: Nach Hosoda et al. werden physisch attraktive Individuen

bezüglich tätigkeitsrelevanter Sachverhalte (job-related outcomes) positiver bewertet und
behandelt als physisch unattraktive Individuen. Der gewichtete Effekt, gewonnen aus 27
Studien mit 62 Effekten und N = 3.207, lag bei Ø r = .37. Die Autoren betonen, Attraktivität
sei immer ein Vorteil für Individuen (beauty-is-good effect). Der Gegenthese, dass Attraktivi-
tät auch negativ wirken könne (beauty-is-beastly effect), indem attraktive Personen zum Bei-
spiel für eingebildet, unbescheiden und egoistisch gehalten werden, erteilen sie eine Absage.3
Der Attraktivitätseffekt bezüglich tätigkeitsrelevanter Ergebnisse war in Forschungsstudien
besonders stark, wenn Versuchspersonen mehrere Personen unterschiedlicher Attraktivität
vergleichend bewerten mussten (within-subjects studies). Dies ist die übliche Situation bei der
Bewerberauswahl.4 Eine Meta-Analyse von Barrick et al., die 2.054 Personen erfasste und 17
Korrelationen auswertete, fand bezüglich der physischen Attraktivität (beauty, appeal) eine
korrigierte Korrelation von Ø r = .54 mit Bewertungen in Interviews.5

Stärke: Die Stärke des Attraktivitätseffekts differiert nicht zwischen Männern und Frauen.
Attraktivität ist also in der Arbeitswelt für Männer und für Frauen gleich wichtig. Dies gilt
unabhängig von der zu besetzenden Stelle; es gibt keine signifikante Interaktion zwischen
dem Geschlecht der Bewerber oder Arbeitnehmer und dem Geschlechtsbezug einer Stelle
(sex-type of job; „männlichen“ bzw. „weiblichen“ Stellen).6 Die Vorteilswirkung eines

1
Vgl. Dahlinger 1995, S. 106 f.
2
Vgl. Langlois et al. 2000, S. 399 ff.
3
Vgl. Hosoda et al. 2003, S. 435, 443, 447 und 451; allgemein zu diesem Effekt Böing 2009, S. 293 ff.
4
Vgl. Hosoda et al. 2003, S. 437, 448, 450 und 452 f.
5
Vgl. Barrick et al. 2009, S. 1402 f.
6
Vgl. Hosoda et al. 2003, S. 436, 438, 447 und 450
112
attraktiven Aussehens soll auch für Stellen, für die eine attraktive Erscheinung wegen
geringer Face-to-Face-Kontakte mit Kunden oder mit anderen Personen nicht wichtig er-
scheint, gelten.1 Zwei neuere Studien durch Johnson et al. mit studentischen Versuchs-
personen fanden Bestätigung für die Variante, dass Attraktivität ein Nachteil sein kann für
Frauen, die sich für solche „männlichen“ Stellen bewerben, für welche die physische
Erscheinung unwichtig ist (Beispiele: Manager F&E, Finanzdirektor, Maschinenbau-Inge-
nieur, Security-Direktor, Hardware-Verkäufer, Gefängnisaufseher, Baustellen-Aufseher,
Truckfahrer).2

Beim Attraktivitätseffekt gibt es keinen Stärkenunterschied zwischen Entscheidungsträgern

aus der Praxis und studentischen Versuchspersonen. Der Effekt tritt also auch bei erfahrenen
Entscheidungsträgern bzw. in Feldstudien auf. Eine sachliche und leistungsorientierte Perso-
nalauswahl erfordert demnach Gegenmaßnahmen, z. B. Trainings.3

Im Einzelnen wurde die Attraktivitätswirkung untersucht bezüglich tätigkeitsrelevanter Sach-

verhalte oder Größen wie Ranking, Interviewerfolg, Einstellentscheidung, Beförderung,
Erfolgsprognose, Entwicklungspotenzial, Wahl als Partner und Leistungsbeurteilung. Am
stärksten war der meta-analytische Attraktivitätseffekt mit r = .67 bei der Wahl eines Arbeits-
partners, allerdings auf der Basis von nur zwei Effekten bei N = 133.4 Eine niederländische
Laborstudie, bei der 127 Studierende (57 m, 70 w) Bewerber mittels Fotos bewerteten, be-
stätigte den Attraktivitätseffekt für den Fall einer späteren intensiven Zusammenarbeit in
einem Projekt. Bei unterstellter schwacher Zusammenarbeit der Entscheider mit den Auszu-
wählenden trat der Effekt nicht ein.5 Posthuma et al. weisen aber darauf hin, dass die Erkennt-
nisse zur Attraktivitätswirkung bei der Personalauswahl ganz weitgehend aus Laborstudien
stammen, in denen die Versuchspersonen folgen- und kostenlose Entscheidungen treffen. Sie
vermuten daher, dass der Einfluss der Attraktivität bei Entscheidungsträgern, die in der
Realität eine Person für eine langfristige Zusammenarbeit auswählen müssen (high invest-
ment decision), geringer als bei fiktiven Entscheidungsträgern sein dürfte, zumal in der Re-
alität oft auch mehr differenzierende Qualifikationsinformationen über die Bewerber als im
Labor vorlägen.6

Entwicklung: Als letztes Ergebnis der Meta-Analyse von Hosoda et al. wird referiert, dass die
Stärke des Attraktivitätseffekts im Laufe der Zeit zurückgegangen sein soll. Er war in der
Periode 1995 bis 1999 mit r = .19 niedriger als in früheren Fünf-Jahres-Perioden; in der
Periode 1975 bis 1979 hatte er r = .54 betragen. Eine Erklärung hierfür geben die Autoren
nicht.7

Meta-analytische Ergebnisse von Eagly et al.: Die Stärke des Attraktivitätseffekts variiert in
beachtlichem Maße mit dem Inhalt der Beurteilungen, die von den Versuchspersonen gefor-
dert werden. Attraktiven Personen wird in hohem Maße mehr soziale Kompetenz als unattrak-
tiven Personen zugesprochen, in mittlerem Maße mehr Anpassungsfähigkeit und Intelligenz
und kaum mehr Integrität und mehr Sorge um andere. Die Hypothese, dass der Attraktivitäts-

1
Vgl. Miller/Rosenbaum 1997, S. 510; Gilmore et al. 1986, S. 106 f.
2
Vgl. Johnson et al. 2010, S. 307 ff. und 312 f.
3
Vgl. Hosoda et al. 2003, S. 438, 448, 450, 453 und 455; auch Luxen/van de Vijver 2006, S. 248 ff.;
Jawahar/Mattson 2005, S. 564 und 570; Dipboye/Jackson 1999, S. 268 f.
4
Vgl. Hosoda et al. 2003, S. 439, 449 ff. und 454; auch Schuler/Marcus 2001, S. 179; Dipboye 1994, S. 86 f.;
Stone et al. 1992, S. 412 ff. und 419 f.; Morrow 1990, S. 47; Iles/Robertson 1988, S. 7
5
Vgl. Luxen/van de Vijver 2006, S. 243 f. und 246 ff.
6
Vgl. Posthuma et al. 2002, S. 23
7
Vgl. Hosoda et al. 2003, S. 439, 450 und 454
113
effekt bezüglich Frauen stärker als bezüglich Männern ausgeprägt ist, fand – wie neuerlich in
der Meta-Analyse von Hosoda et al. – keine Bestätigung.1

Einzelne Attraktivitätsstudien: Eine Untersuchung durch Marlowe et al., an der 112 Vorge-
setzte (46 m, 66 w, Alter = Ø 37 Jahre) eines Finanzinstituts teilnahmen, zeigte, dass diese
Entscheidungsträger hoch attraktive Bewerber gegenüber leicht unterdurchschnittlich
attraktiven Bewerbern bevorzugten. Die Versuchspersonen hatten anhand von vier Lebens-
läufen mit Bild (je zwei männlich bzw. weiblich und je zwei hoch attraktiv bzw. leicht unter-
durchschnittlich attraktiv) zu entscheiden, ob und wie sehr sie den Bewerber oder die Bewer-
berin zur Einstellung empfehlen würden. Alle vier Bewerbungen stellten hoch qualifizierte
Personen mit gleicher Eignung vor. Ergebnisse: Die 112 Versuchspersonen stellten unter
anderem eine Rangfolge ihrer Einstellempfehlung auf. Danach erhielten Platz 1: Hoch attrak-
tiver Bewerber = 37-mal, hoch attraktive Bewerberin = 32-mal, unterdurchschnittlich attrakti-
ver Bewerber = 25-mal und unterdurchschnittliche attraktive Bewerberin = 18-mal.2 Eine
amerikanische Laborstudie mit 189 Soziologiestudenten (68 m, 121 w), die anhand von
Lebenslauf und Foto zwei Athletinnen für eine Einstiegsposition ins Management einer
Sportorganisation bewerten und auswählten, ergab, dass die attraktive Bewerberin hinsichtlich
Kompetenz, Sympathie (liking) und Einstellempfehlung signifikant besser als die unattraktive
Bewerberin bewertet wurde. Dabei gab es bezüglich Kompetenzeinschätzung und Einstell-
empfehlung keine Unterschiede zwischen männlichen und weiblichen Versuchspersonen.3
Eine neuseeländische Laborstudie mit 180 Psychologiestudenten als Versuchspersonen ergab
bezüglich einer fiktiven Traineestelle, dass eine Bewerberin mit einem überdurchschnitt-
lichem Lebenslauf (Noten, Praxiserfahrung, Erfolge) hinsichtlich Qualifikation und Einla-
dungswahrscheinlichkeit besser bewertet wurde als eine Bewerberin mit mittelmäßigem
Lebenslauf; trägt ein mittelmäßiger Lebenslauf allerdings ein attraktives Passfoto, so wird
eine Bewerberin besser bewertet als bei fehlendem Foto.4 Schließlich sei erwähnt, dass sich
auch bei 203 indischen Business-Studenten (117 w, 86 m), die Bewerber anhand bebilderter
Lebensläufe bewerteten, ein Attraktivitätseffekt zeigte; sie bewerteten attraktive Männer und
Frauen hinsichtlich Eignung, Einstellwahrscheinlichkeit und Startgehalt besser als unattrak-
tive Personen.5 Man kann zu den vorstehenden Studien einwenden, dass aufgrund von
Lebensläufen mit Bild keine Einstellempfehlungen bzw. Einstellentscheidungen getroffen
werden. Es werden aber doch manchmal schon bei der Vorauswahl bezüglich der Eingelade-
nen vorläufige Ranglisten oder Favoriten ermittelt, wodurch das anschließende Vorgehen und
die spätere Entscheidung beeinflusst werden.

Reife des Gesichts: Bei Bewerbungen wird Attraktivität (meist verstanden als Attraktivität des
Gesichts) oft zunächst über das Bewerbungsfoto vermittelt. Zwei Studien durch Zebrowitz et
al., in denen jeweils 32 Studenten und 32 Studentinnen Bewerbungen anhand eines kurzen
Lebenslaufes mit Schwarz-Weiß-Bild bewerteten, ergaben, dass Bewerber mit Babygesicht
(große Stirn, große, runde Augen, hohe Augenbrauen, kleine Nase, kleines, rundes Kinn,
glatte Haut) gegenüber Bewerbern mit reifem Gesicht für Stellen signifikant bevorzugt wur-
den, die laut Stellenbeschreibung Wärme bzw. Gehorsam erforderten (Lehrer in Kindertages-
stätte, Darlehens-Berater in Bank). Bewerber und Bewerberinnen mit reifem Gesicht dagegen
wurden, wenn auch nicht so eindeutig, bevorzugt, wenn es um die Besetzung von Stellen

1
Vgl. Eagly et al. 1991, S. 118 ff.
2
Vgl. Marlowe et al. 1996, S. 18
3
Vgl. Henderson et al. 2008, S. 163 ff.
4
Vgl. Watkins/Johnston 2000, S. 78 ff.
5
Vgl. Shahani-Denning et al. 2010, S. 42 ff. und 46
114
ging, welche Cleverness und Führungsfähigkeit verlangten (Direktor einer Tageskinderstätte,
Darlehens-Entscheider in Bank).1

Blickrichtung: In einem Experiment von Amalfitano und Kalt wurden ein Mann und eine
Frau, die in einem großen Unternehmen als Trainees tätig waren, jeweils zweimal fotografiert,
und zwar einmal mit direktem Blick in die Kamera und einmal mit gesenktem Blick. Die vier
Fotos wurden insgesamt 44 Interviewern (28 m, 16 w) einer Vermittlungsagentur zur
Bewertung vorgelegt. Die Ergebnisse zeigten, dass die beiden Personen bei direktem Ansehen
des Betrachters im Vergleich zur Abbildung mit gesenktem Blick als alerter, bestimmter,
zuverlässiger, vertrauenswürdiger, verantwortungsbewusster und als initiativreicher bewertet
wurden. Schließlich wurde auch signifikant häufiger angenommen, dass sie eingestellt
würden.2

Entstellung im Gesicht: Eine britische Studie mit 59 Studenten (33 m, 26 w, Ø 19,7 Jahre)
und 57 professionellen Rekrutern (14 m, 43 w, Ø 31,2 Jahre) ergab, dass ein auf dem Bewer-
bungsfoto sichtbares angeborenes Feuermal im Gesicht zu einer sehr deutlichen Reduzierung
(mehr als Sitzen im Rollstuhl) von Einstellchancen führt.3

Attraktivität und Stellenart

Für attraktive Frauen war es früher schwierig, in höhere Managementpositionen aufzusteigen.

Dem liegt vermutlich die implizite Theorie zugrunde, dass attraktive Frauen eher feminine
Eigenschaften aufweisen und somit für diese „männlichen“ Positionen nicht geeignet erschei-
nen.4 Attraktive Frauen haben es dagegen leichter als unattraktive Frauen, für typisch femi-
nine Berufe (Sekretärin, Rezeption, Telefonistin) eingestellt zu werden.

In einer Laborstudie von Heilman und Saruwatari bewerteten College-Studenten (23 m, 22 w)

vier Bewerbungsbogen, welche über zwei Bewerber und zwei Bewerberinnen informierten.
Die Bewerberpersonen waren nahezu gleich qualifiziert. Die Bewerbungen bezogen sich auf
eine ausführende Angestelltentätigkeit bzw. eine Managementposition mit wenig direktem
Kundenkontakt. Das Geschlecht und die vorher geprüfte Attraktivität bzw. Unattraktivität der
Bewerberpersonen ergaben sich anhand der Lichtbilder auf den Bewerbungsbogen. Ergebnis:5
Bei Bewerbungen von Männern ist Attraktivität sowohl bei einer Managementposition als
auch bei einer ausführenden Angestelltenfunktion ein Vorteil. Bei Frauen erwies sich Attrak-
tivität bei der Bewerbung für eine Ausführungsstelle als Vorteil und bei der Bewerbung für
eine Managementposition als Nachteil. In der Studie wurde auch ausgewertet, mit welcher
Häufigkeit die Bewerber bzw. Bewerberinnen von den Versuchspersonen bei der Einstell-
empfehlung auf Platz 1 gesetzt wurden.

1
Vgl. Zebrowitz et al. 1991, S. 525 ff.
2
Vgl. Amalfitano/Kalt 1977, S. 47 f.
3
Vgl. Stevenage/McKay 1999, S. 221 ff.
4
Vgl. Heilman/Stopeck 1985, S. 380; Friedel-Howe 1995, S. 100
5
Vgl. Heilman/Saruwatari 1979, S. 365
115
Übersicht 18: Platz 1 bei der Stellenbesetzung1
Tätigkeiten/Probanden Angestelltentätigkeit n = 18 Managementposition n = 23
Attraktiver Bewerber 32,0 % 43,5 %
Unattraktiver Bewerber 5,0 % 13,0 %
Attraktive Bewerberin 47,0 % 13,0 %
Unattraktive Bewerberin 16,0 % 30,5 %
Summe 100,0 % 100,0 %

Jawahar und Mattson fanden in ihrer Studie bei 213 studentischen Versuchspersonen und bei
61 Personalfachleuten (Ø 39,43 Jahre alt und 16 Jahre Erfahrung in der Personalarbeit) beim
Einsatz von Passbildern erneut Bestätigung für den Attraktivitätseffekt. Die Bevorzugung
attraktiver Bewerberinnen und Bewerber trat bei den studentischen Versuchspersonen bei
einer männlich-dominierten Stelle (Autoverkauf) und einer der weiblich-dominierten Stelle
(Schul-Sozialarbeit), nicht aber bei einer geschlechtsneutralen Stelle (Apotheker; retail
pharmacist) auf. Soweit bei der männlich bzw. der weiblich dominierten Stelle doch eine Per-
son des unterrepräsentierten Geschlechts zur Einstellung empfohlen wurde, wurde die attrak-
tivere Person bevorzugt, hatte aber immer noch geringere Erfolgschancen als die attraktive
Person des passenden Geschlechts. Die Bevorzugung attraktiver Bewerber und Bewerberin-
nen trat insbesondere bei außen-geleiteten Beurteilern (high self-monitors) auf, die bei ihrem
Verhalten und bei ihren Entscheidungen deutlich Informationen aus dem sozialen Umfeld
beachten.2

Neutrale Stellen: Eine amerikanische Laborstudie mit insgesamt 244 Studenten ergab, dass
beim Vorliegen von Referenzschreiben (§ Zeugnissen) ohne Übertreibungen attraktive
Bewerberinnen (erkennbar durch Foto auf dem ebenfalls vorliegenden Lebenslauf) im Ver-
gleich mit attraktiven Männern sowie mit unattraktiven Männern und Frauen die höchste
Erfolgseinschätzung bezüglich einer geschlechtsneutralen Einstiegsstelle im Personalbereich
erhielten.3

Attraktivität und Qualifikation

Die Meta-Analyse von 76 Studien zur physischen Attraktivität durch Eagly et al. ergab, dass
das Attraktivitätsstereotyp (beauty-is-good effect) schwächer war, wenn die Versuchsperso-
nen zusammen mit den Attraktivitätseindrücken Informationen über die zu beurteilenden
Individuen erhielten.4 Wir können demnach vermuten: Je mehr die Entscheidungsträger rele-
vante Informationen über die Anforderungen der Zielposition sowie differenzierende Infor-
mationen über die Bewerber haben, umso mehr werden irrelevante oder weniger relevante
Entscheidungseinflüsse zurückgedrängt. Der Attraktivitätseffekt wird durch Eignungsinfor-
mationen über die Zielpersonen aber nicht völlig eliminiert. Insbesondere bei gleicher Quali-
fikation, bei gleicher Leistungsbeurteilung oder bei gleicher Leistungsprognose kann die
Attraktivität wieder zum entscheidenden Faktor (crucial deciding factor) werden.5 Dennoch
bleibt wenig attraktiven Personen wohl nur die Möglichkeit, in ihren Unterlagen sowie im
Auswahlgespräch ggf. ihre gute Erfüllung des Anforderungsprofils hervorzuheben.6

1
Übersetzt aus Heilman/Saruwatari 1979, S. 367
2
Vgl. Jawahar/Mattson 2005, S. 563 ff.
3
Vgl. Nicklin/Roch 2008, S. 3065 f.
4
Vgl. Eagly et al. 1991, S. 113 und 122; auch Morrow 1990, S. 52 f.
5
Vgl. Hosoda et al. 2003, S. 432, 436, 447 f., 450 und 452
6
Vgl. Jawahar/Mattson 2005, S. 572
116
In Untersuchungen, in denen Manager von Lebensversicherungen hypothetische Bewerber
anhand von Fotos und von Beschreibungen beurteilten, hatte das Foto im Vergleich mit den
schriftlichen Informationen (Fakten) nur geringen Einfluss auf die abschließende Bewertung.
Auch sind Entscheidungen auf der Basis von Fotos, insbesondere bei unvorteilhaften Fotos,
zeitlich nicht sehr stabil.1 Eine Untersuchung, in der 130 amerikanische und kanadische
Manager einer Hotelkette anhand von Beschreibungen und Gesichtsfotos fiktive Bewerber für
die Funktionen Empfang, Hausmeister und Reinigung bewerteten, ergab, dass die Intelligenz
(GMA) und die Zuverlässigkeit einen stärkeren Einfluss auf die Eignungsbewertung hatten als
die Attraktivität. Außerdem war der Einfluss der Attraktivität auf die Eignungsbewertung
signifikant stärker bei der Funktion Empfang (intensiver Kundenkontakt) als bei der Funktion
Hausmeister, allerdings nicht intensiver als bei der Reinigungsfunktion.2

Eine Feldstudie von Dickey-Bryant et al. fand bei 75 Absolventen (weiße Männer) einer US-
Militärakademie keinen Zusammenhang zwischen der Attraktivität des Gesichts (von 61
männlichen und 68 weiblichen Studenten anhand von Diapositiven bewertet) und der Leis-
tung in der Militärakademie sowie dem nach zwölf Jahren erreichten Dienstgrad.3

In einer Untersuchung von Schuler und Berger, in der insgesamt 80 Führungskräfte (über-
wiegend aus dem Personalbereich) aus verschiedenen Branchen Absolventen der Betriebs-
wirtschaft anhand von Bewerbungsunterlagen mit vorgetesteten Fotos für die Stelle eines
Personalreferenten bewerteten, ergab sich, dass attraktive Bewerber und Bewerberinnen deut-
lich höhere Sympathiewerte als unattraktive Bewerber und Bewerberinnen erzielten, dass aber
die Qualifikation (Examensnote und andere Punkte) ein deutlich höheres Gewicht (das
Dreieinhalbfache) als die Attraktivität für die Einstellempfehlung hatte.4

In einer Studie durch Dipboye et al., in der 30 männliche Studenten und 30 professionelle
männliche Interviewer aus verschiedenen Unternehmen sechs Bewerber und sechs Bewer-
berinnen für die Leitung der Möbelabteilung in einem großstädtischen Warenhaus anhand von
fiktiven Lebensläufen mit Foto hinsichtlich einer Einstellempfehlung bewerteten und in eine
Rangfolge brachten, zeigte sich ebenfalls, dass physisch attraktive Bewerber und Bewerbe-
rinnen gegenüber unattraktiven bevorzugt wurden. Doch auch hier spielte das Leistungsbild
im Vergleich zur physischen Attraktivität eine bedeutend größere Rolle bei der Bewertung
und bei der Aufstellung der Bewerberrangfolge.5

Grenzentscheidungen: Den Einfluss der Attraktivität kann man insgesamt aber nicht als un-
wichtig abtun.6 Eine nähere Analyse der Wertungen und der Rangfolgen in der zuvor erwähn-
ten Studie von Dipboye et al. zeigt nämlich, dass bei gleicher Schul- und Studiumsleistung
attraktive Bewerber und Bewerberinnen höhere Wertungen und einen höheren Rangplatz er-
zielen und somit bessere Einstellchancen haben. Bringen also zusätzliche Informationen keine
Entscheidung in der Eignungsdiagnose, gewinnt der Attraktivitätseffekt wieder an Bedeutung.
Insbesondere bei der Besetzung des ersten Rangplatzes werden Unattraktive diskriminiert.
Insofern kann bei Grenzentscheidungen (letzter Einladungsplatz, Endauswahl für nur eine

1
Vgl. Carlson 1967, S. 467; Carlson/Mayfield 1967, S. 456 f.
2
Vgl. Tews et al. 2009, S. 92 ff.
3
Vgl. Dickey-Bryant et al. 1986, S. 17
4
Vgl. Schuler/Berger 1979, S. 64 und 68
5
Vgl. Dipboye et al. 1975, S. 40 ff.
6
Vgl. Kay 1998, S. 173
117
freie Stelle) und bei Entscheidungen zwischen sonst gleichen Bewerbern die physische
Attraktivität eine mitentscheidende Rolle spielen.1

Attraktivitätsbeeinflussung: Die Attraktivitätswirkung kann beeinflusst werden. In zwei Expe-

rimenten von Mack und Rainey hatte die gleiche Bewerberin höhere Einstellchancen, wenn
sie auf dem Bewerbungsfoto hinsichtlich Kleidung, Frisur, Make-up und Schmuck gepflegt
als wenn sie ungepflegt dargestellt war.2 Allerdings erhöhte ein gepflegtes Äußeres die
Einstellchancen nur bei gegebener Eignung. Mit anderen Worten: Die äußere Erscheinung
beeinflusst Entscheidungsträger der Personalauswahl, macht sie aber nicht blind für mehr
zweckdienliche Auswahlkriterien.3

Bewerber mit Übergewicht

Vielfach bestehen Vorbehalte gegenüber Übergewichtigen mit Auswirkungen auf Einstellung

und Vergütung.4 Eine Meta-Analyse, die insgesamt 25 Primärstudien erfasste, ergab für
Einstellentscheidungen eine negative Korrelation von r = - .070 mit dem Gewicht.5 Oftmals
wird Übergewichtigen von vornherein, z. B. bei Trainings, nur ein geringerer Erfolg als
Personen mit Normalgewicht zugetraut.6 Übergewichtigen Personen werden Mängel bei
Willenskraft, Selbstdisziplin, Kompetenz, Verantwortungsbewusstsein, Zuverlässigkeit und
emotionaler Stabilität sowie Selbstsucht, Nachgiebigkeit, Unausgeglichenheit und Faulheit
unterstellt.

Eigenschaften und Merkmale: Eine Studie von Harris et al. untersuchte die Bewertung über-
gewichtiger bzw. normalgewichtiger Personen, die ferner als männlich bzw. weiblich und als
Brillenträger bzw. ohne Brille beschrieben wurden. Hierzu bewerteten insgesamt 154 austra-
lische Psychologiestudenten kurz beschriebene Personen hinsichtlich zwölf Gegensatzpaaren
(z. B. intelligent – unintelligent). Die Ergebnisse zeigten, dass eine übergewichtige Person bei
folgenden Attributen niedriger als eine normalgewichtige Person eingestuft wurde: aktiv,
intelligent, fleißig, attraktiv, beliebt, erfolgreich und athletisch. Die verbreitete Meinung,
übergewichtige Frauen würden noch negativer beurteilt als übergewichtige Männer, fand in
dieser Untersuchung keine Bestätigung.7

Eine Untersuchung, bei der 76 männliche Studierende (22 Schwarze, 46 Weiße) anhand von
12 zufällig ausgewählten Fotos (insgesamt 96 Fotos: männlich – weiblich; schwarz – weiß;
dünn – normalgewichtig – dick) Personen bezüglich sechs Dimensionen (Intelligenz, Berufs-
erfolg, Beziehungserfolg, Zufriedenheit, Popularität, berufliche Qualifikation) einschätzten,
ergab, dass männliche Studierende andere Personen (Männer und Frauen) bei Übergewichtig-
keit negativer bewerten. Dabei wurden übergewichtige weiße Männer signifikant schlechter
bewertet als übergewichtige schwarze Männer. Bei der Beurteilung von Frauen bewerteten
weiße Männer dünne (schlanke) weiße Frauen signifikant besser als normalgewichtige und als
dicke weiße Frauen.8

1
Vgl. Dipboye et al. 1975, S. 43; auch Dipboye et al. 1977, S. 290 ff.; Hosoda et al. 2003, S. 452
2
Vgl. Mack/Rainey 1990, S. 402 und 404 f.
3
Vgl. Mack/Rainey 1990, S. 402 und 404 f.
4
Vgl. Judge/Cable 2011, S. 95 ff.; Roehling et al. 2009, S. 179 ff.; Finkelstein et al. 2007, S. 205 f.;
Stone-Romero/Stone 2007, S. 142; King et al. 2006b, S. 579 ff.; Stone et al. 1992, S. 414
5
Vgl. Rudolph et al. 2009, S. 6
6
Vgl. Shapiro, J. R. et al. 2007a, S. 239 ff.
7
Vgl. Harris et al. 1982, S. 510 f.
8
Vgl. Hebl/Turchin 2005, S. 270 f.
118
Reaktion bei Ratsuche: In einem Experiment wurden 70 Verwaltungsleiter des öffentlichen
Gesundheitswesens in einem Staat der USA von einer jungen Frau angeschrieben, die schrift-
lich um Rat für ihre Studienwahl im Hinblick auf eine spätere Tätigkeit im Gesundheitswesen
bat. Die Ratsuche bestand aus identischen Unterlagen, nämlich einem Anschreiben, einem
Lebenslauf und einem Fragebogen mit drei Fragen. 28 Lebensläufe waren mit dem Bild einer
übergewichtigen jungen Frau und weitere 28 Lebensläufe waren mit dem Bild einer normal-
gewichtigen jungen Frau versehen. 14 Lebensläufe waren ohne Foto. Die Rücklaufquoten des
Fragebogens waren 25 % bei Übergewicht, 57 % bei Normalgewicht und 64 % im Falle ohne
Bild. Man kann daher vermuten, dass übergewichtige Personen bei Initiativbewerbungen mit
Bild nicht so gute Antwort- bzw. Einladungschancen haben.1

Verkaufserfolg sowie Zusammenarbeit: In der Meta-Analyse von Ford et al. fand sich für
Verkäufer und Außendienstmitarbeiter auf einer Basis von 49 Studien nur eine einfache
durchschnittliche Korrelation von physischer Erscheinung und Verkaufserfolg von r = .125
und gewichtet von r = .099.2 In einer Studie von Jasper und Klassen lasen 68 männliche und
67 weibliche amerikanische Studenten die Beschreibung einer Verkaufsperson, die unter
anderem als männlich bzw. weiblich und als übergewichtig bzw. als normalgewichtig vor-
gestellt wurde. Anschließend wurden die Versuchspersonen gefragt, (1) wie sehr sie wünsch-
ten, mit der beschriebenen Person zusammenzuarbeiten, und (2) wie effektiv die beschriebene
Verkaufsperson wohl dabei sei, ihnen ein Produkt zu verkaufen. Die Ergebnisse bei Frage 1:
Die Versuchspersonen, welche die Beschreibung einer normalgewichtigen Verkaufsperson
gelesen hatten, äußerten signifikant stärker den Wunsch, mit dieser Person zusammenzu-
arbeiten, als die Personen, welche die Beschreibung einer übergewichtigen Verkaufsperson
gelesen hatten. Dabei war die Bereitschaft, mit einer übergewichtigen Frau zu kooperieren,
bei Männern signifikant geringer als bei Frauen. Hinsichtlich der Bereitschaft, mit einem
übergewichtigen Mann zu kooperieren, gab es keinen Unterschied zwischen männlichen und
weiblichen Versuchspersonen. Das Ergebnis bei Frage 2: Normalgewichtige Verkaufsperso-
nen werden signifikant effektiver hinsichtlich ihres vermutlichen Verkaufserfolgs bewertet.3
Die Hypothese, dass gewichtsbezogene Vorurteile bei Einstellentscheidung bezüglich Ver-
kaufsstellen wegen der Außenwirkung stärker auftreten als bei Managementpositionen, fand
in einer Meta-Analyse nur eine tendenzielle, aber keine statistisch-signifikante Bestätigung.4

Übergewicht und Attraktivität: Eine Studie von Rothblum et al. untersuchte die Bewertung
von drei übergewichtigen und drei normalgewichtigen Frauen. Übergewicht und Normal-
gewicht ergaben sich je nach Experimentvariante aus den beigefügten Fotos oder aus dem
Lebenslauftext. Die Fotos waren so ausgewählt worden, dass sich je eine übergewichtige und
eine normalgewichtige Frau in ihrem vorher ermittelten Attraktivitätsniveau glichen. Bei den
Lebensläufen mit Bild wurden die übergewichtigen Bewerberinnen zwar beim Punkt Selbst-
disziplin signifikant negativer, aber bei den Punkten Vorgesetzten-Potenzial und professio-
nelles Auftreten signifikant positiver als die normalgewichtigen Bewerberinnen bewertet.
Dies legt den Schluss nahe, dass negative Reaktionen gegenüber übergewichtigen Frauen von
der Wirkung des Übergewichts auf die Attraktivität abhängen. Positiv formuliert: Über-
gewichtige Frauen können teilweise gleiche oder bessere Beurteilungen erhalten als normal-
gewichtige Frauen, wenn sie gleich attraktiv sind. Das praktische Problem ist allerdings, dass
übergewichtige Frauen häufig keine hohen Attraktivitätswertungen erhalten und dass sie oft
mit attraktiveren Bewerberinnen konkurrieren müssen.5

1
Vgl. Benson et al. 1980, S.93 f.
2
Vgl. Ford et al. 1987, S. 108
3
Vgl. Jasper/Klassen 1990, S. 564 f.
4
Vgl. Rudolph et al. 2009, S. 6 f.
5
Vgl. Rothblum et al. 1988, S. 279 ff.
119
Gewicht und Extraversion: Die Attraktivität eines Menschen hängt nicht nur von physischen
Merkmalen ab. In einer Pilotstudie von Swami et al., in der 76 britische männliche Studie-
rende anhand von Fotos und Beschreibungen die Gesamtattraktivität von Frauen mit Unter-,
Normal- und Übergewicht und unterschiedlichen Taille-Hüfte-Relationen bewerteten, zeigte
sich, dass unabhängig und interagierend mit dem Gewicht und der Gestalt auch die Extro-
vertiertheit und die Introvertiertheit der Frauen die Beurteilung der Gesamtattraktivität beein-
flussten. Insbesondere wurden die als extrovertiert und gesellig beschriebenen Frauen im Ver-
gleich zu den als introvertiert und ruhig beschriebenen Frauen als attraktiv empfunden.1

Einladungshäufigkeit: Eine schwedische Feldstudie, bei der im Jahre 2006 in Reaktion auf
Stellenausschreibungen zwei gleichwertige Bewerbungen mit jeweils einer normalgewichti-
gen bzw. einer übergewichtigen Bewerberperson (erkennbar am Bewerberfoto) an insgesamt
985 Arbeitgeber gesandt wurden, ergab, dass übergewichtige Bewerberpersonen 20 % weni-
ger Einladungen zu einer Vorstellung erhielten. Diese Diskriminierung von Übergewichtigen
trat bei Tätigkeiten mit Kundenkontakt (Verkaufsassistent, Krankenschwester, Restaurant-
mitarbeiter) häufiger auf als bei Tätigkeiten ohne Kundenkontakt (Computerfachmann, Vor-
schullehrer, Buchhalter).2

Einstellungsempfehlung – Videofilme: In einer Studie von Pingitore et al. bewerteten insge-

samt 320 studentische Versuchspersonen (99 Männer, 221 Frauen) anhand von acht Video-
filmen (je Film 40 Versuchspersonen) normalgewichtige und moderat übergewichtige Bewer-
ber und Bewerberinnen für die Funktionen Verkäufer(in) im Einzelhandel oder Systemanaly-
tiker(in). Die Rolle des Bewerbers bzw. der Bewerberin wurde in den Filmen von jeweils
demselben Schauspieler bzw. derselben Schauspielerin gespielt, um Einflüsse aufgrund des
Gesichts oder der Stimme auszuschließen. Für die Übergewicht-Bedingung wurde die
Erscheinung der Akteure mittels Theater-Prothesen verändert. Die Versuchspersonen erhiel-
ten Stellenbeschreibungen für die Verkäuferstelle oder die Systemanalytikerstelle sowie
Lebensläufe. Die Lebensläufe und auch die Filmdialoge waren identisch mit Ausnahme der
Variationen bezüglich Geschlecht und Gewicht. Unterlagen und Dialoge vermittelten den
Eindruck einer normal qualifizierten Person, um möglichst Einflüsse aufgrund einer extrem
guten oder extrem schlechten Eignung auszuschließen. Die Versuchspersonen gaben mittels
einer siebenstufigen Skala eine Einstellempfehlung ab.

Übersicht 19: Einstellempfehlung bei normal- oder übergewichtigen Personen3

Empfehlungen seitens 320 studentischen Versuchspersonen
4 Personen mit Normalgewicht 4 Personen mit 20 % Übergewicht
M = 5.75 SD = 0.93 M = 4.22 SD 1.17
4 Bewerber 4 Bewerberinnen
M = 5.40 SD = 1.0 M = 4.55 SD = 1.3
Normalgewicht 20 % Übergewicht Normalgewicht 20 % Übergewicht
73,5 kg, 1,73 m 88 kg, 1,73 m 64,4 kg, 1,69 m 77,1 kg, 1,69 m
M = 5.90 SD = 0.82 M = 4.83 SD = 0.96 M = 5.52 SD = 0.98 M = 3.61 SD = 1.0
Skala: 1 = definitiv nicht einstellen bis 7 = definitiv einstellen
Ergebnisse zusammengefasst für Verkäufer(in) und Systemanalytiker(in)

1
Vgl. Swami et al. 2007, S. 566 ff.
2
Rooth 2007, S. 7 ff. und 14
3
Vgl. Pingitore et al. 1994, S. 912 ff. – Übersicht nach den Angaben in der Quelle zusammengestellt
120
Die Ergebnisse: (1) Übergewichtige Personen werden signifikant weniger als normalgewich-
tige Personen zur Einstellung empfohlen. Die übergewichtigen Personen erhielten auf der
siebenstufigen Skala zur Einstellungsempfehlung eine durchschnittliche Bewertung von
M = 4.22 bei SD = 1.17, während die normalgewichtigen Personen die Werte M = 5.75 und
SD = 0.93 erreichten. Das Körpergewicht erklärte 35 % in der Varianz der Einstell-
empfehlung und war in dieser Studie der mächtigste Prädiktor bezüglich der Einstellemp-
fehlung. (2) Die durchschnittliche Einstellwahrscheinlichkeit liegt für eine normalgewichtige
Frau mit M = 5.52 nahe bei der durchschnittlichen Einstellwahrscheinlichkeit eines
normalgewichtigen Mannes mit M = 5.90. Bei den Übergewichtigen jedoch ist die
durchschnittliche Einstellwahrscheinlichkeit bei den übergewichtigen Frauen mit M = 3.61
signifikant niedriger als bei den übergewichtigen Männern mit M = 4.83. Die Einstell-
diskriminierung bezüglich übergewichtiger Personen ist demnach gegenüber übergewichtigen
Frauen größer als gegenüber übergewichtigen Männern. (3) Die Hypothese der Forscher, dass
gewichtsbezogene Einstelldiskriminierungen bei der Systemanalytikerstelle signifikant
schwächer als bei der kundenbezogenen Verkaufsfunktion auftreten, fand keine Bestätigung.
Das Bemühen um Stellen ohne Kunden- oder Publikumskontakt erscheint also nach dieser
Studie für übergewichtige Personen kein Ausweg mit größeren Erfolgschancen zu sein. (4)
Die Studie lieferte keinen Anhalt dafür, dass schlanke Beurteiler stärkere Vorurteile gegen
übergewichtige Bewerber oder Bewerberinnen haben als übergewichtige Beurteiler. Bei den
weiblichen Versuchspersonen zeigten sich aber deutlich größere Vorbehalte gegen Über-
gewichtige als bei den männlichen Versuchspersonen.

Ähnliche Ergebnisse fanden Finkelstein et al. In ihrer Untersuchung bewerteten insgesamt

751 Psychologie-Studenten (60 % w, 40 % m; 93 % zwischen 18 und 21 Jahre alt; 114 =
15 % mit Erfahrung in Einstellungsverfahren) anhand von 16 per Video aufgezeichneten
strukturierten Labor-Interviews sowie von Lebensläufen und Stellenbeschreibungen Bewer-
berinnen. Auch hier wurden die übergewichtigen Bewerberinnen weniger positiv als die
normalgewichtigen Bewerberinnen bewertet. Die Art der Stelle (an der Rezeption = öffentlich
sichtbar bzw. Datentypistin = interne Stelle) sowie die Rasse steigerten bei Übergewicht die
negative Bewertung aber nicht weiter. Die aus dem Lebenslauf und aus den Interview-
Antworten ersichtliche Eignung für die Stellen wirkte sich so aus, dass die negative Wirkung
des Übergewichts stärker bei moderat qualifizierten als bei hoch qualifizierten Bewerberinnen
war.1 Kurz sei erwähnt, dass eine Auswertung bezüglich amerikanischer CEOs ergab, dass
auch bei der Karriere übergewichtige bzw. fettleibige Frauen besonders benachteiligt
werden.2

Einstellempfehlung – Bodymaß-Index: In einer Studie von Swami et al. bewerteten 30 männ-

liche britische Studenten (Alter = Ø 24,9 Jahre, Bodymaß-Index = BMI = kg/m2 = 23,51) an-
hand von Ganzkörperfotos (21 x 29,7 cm) insgesamt 50 Frauen, welche zu je zehn fünf BMI-
Kategorien angehörten (BMI-Bandbreite von 11.6 bis 41.2). Um Einflüsse der Gesichts-
Attraktivität auszuschließen, waren die Gesichter undeutlich gemacht. Die Versuchspersonen
sollten sich vorstellen, es gehe um die Auswahl für eine Traineestelle im Verkaufsmanage-
ment. Mit einer neunstufigen Skala bewerteten sie innerhalb von 30 Minuten die Wahrschein-
lichkeit, mit der sie die gezeigten Personen für diese Position einstellen würden. Ergebnisse:

1
Vgl. Finkelstein et al. 2007, S. 206 ff.
2
Vgl. Roehling et al. 2009, S. 186 ff.
121
Übersicht 20: Einstellempfehlung für Frauen bei unterschiedlichen Bodymaß-Indices1
Durchschnittliche Einstellempfehlungen (M) für 50 Frauen
(je Gruppe 10) seitens 30 männlichen studentischen Versuchspersonen
1 2 3 4 5
Gewichts- mager über- dick
kategorie schlank normal
dürr gewichtig fett
2
BMI = kg/m < 15 15.0 - 18.4 18.5 - 24.9 25.0 - 29.9 > 30
M 4.24 5.93 5.46 4.13 2.00
SD 1.14 0.38 0.82 0.84 0.29
Unterschiede Kein signifikanter Kein signifikanter
Kein signifikanter Unterschied -
Unterschied zu 4 Unterschied zu 1
9 = Einstellung sehr wahrscheinlich bis 1 = Einstellung sehr unwahrscheinlich; p < .001

Ergebnisse: Wie deutlich wird, erreichten in dieser kleinen Studie schlanke und normal-
gewichtige Frauen höhere Einstellempfehlungen als magere Frauen einerseits und als über-
gewichtige und dicke Frauen andererseits. Die höchste Einstellempfehlung lag bei einem BMI
von M = 19.26 (SD = 1.53). Die erkennbar niedrigsten Einstellempfehlungen erreichten dicke
Frauen (anti-fat bias). Ein neues Ergebnis war, dass in gewissem Maße auch Vorurteile
gegenüber mageren Frauen bestehen. Kurz sei betont, dass es sich hier bezüglich der Perso-
nalauswahl um eine sehr unrealistische Studie handelte. Eine Auswahlsituation nur mit Fotos
und damit nur anhand der Gestalt bzw. des Gewichts unter Ausklammerung aller anderen
Einflussfaktoren findet in der Praxis nicht statt.

Fitness-Organisationen: Drei Studien mit studentischen Versuchspersonen, die Bewerber und

Bewerberinnen für die Stellen Aerobic-Instruktor sowie Persönlicher Trainer zu bewerten
hatten, bestätigten erneut, dass qualifizierte übergewichtige Personen im Vergleich zu qualifi-
zierten und manchmal auch unqualifizierten Mitbewerbern negativer beurteilt werden bezüg-
lich gewünschter Eigenschaften, Stellen-Passung und Einstellempfehlung.2

Interviewstrukturierung als Gegenmittel: Zwei Studien von Kutcher und DeNicolis Bragger
mit insgesamt 133 bzw. 137 Psychologie-Studenten, welche im Film eine entsprechend präpa-
rierte Schauspielerin als normalgewichtige oder als übergewichtige Bewerberin für eine Stelle
als Versicherungsagentin sahen, ergaben, dass die Benachteiligung übergewichtiger Bewer-
berinnen bei der Eignungsbewertung durch Strukturierung des Interviews vermindert werden
kann. Es wurden die Eignungsbewertungen aus einem unstrukturierten, einem moderat struk-
turierten (Vorgabe von zehn situativen und verhaltensbezogenen Fragen) und einem hoch
strukturierten Interview (zusätzlich Strukturierung der Urteilsbildung) verglichen. Die
Benachteiligung einer gleich qualifizierten übergewichtigen Bewerberin trat beim unstruktu-
rierten Interview klar zutage, verminderte sich beim moderat strukturierten Interview und
verschwand beim hoch strukturierten Interview.3

Bewerber mit Brille

Eine Studie von Harris et al. untersuchte die Bewertung einer Person, die als Brillenträger
oder ohne Brille sowie als männlich oder weiblich vorgestellt wurde. Hierzu bewerteten ins-
gesamt 154 australische Psychologie-Studenten eine kurz beschriebene Person hinsichtlich

1
Vgl. Swami et al. 2008, S. 971 ff.
2
Vgl. Sartore/Cunningham 2007, S. 172 ff.
3
Vgl. Kutcher/DeNicolis Bragger 2004, S. 2000 ff.
122
zwölf Gegensatzpaaren (z. B. intelligent – unintelligent). Die Ergebnisse zeigten, dass Brillen-
träger hinsichtlich der Attribute intelligent, fleißig und erfolgreich besser als Menschen ohne
Brille bewertet wurden. Keine bessere Bewertung erzielten Brillenträger bei den Attributen
aktiv, extrovertiert, attraktiv, beliebt und athletisch.1

Die Intelligenz von Brillenträgern kann bei Vorlage ihrer Fotos zu hoch eingeschätzt werden.
In einer Studie von Boshier schätzten 18 kanadische Studenten (12 w, 6 m) anhand von acht
Bildern (drei Frauen, fünf Männer, Alter = Ø 35 Jahre) die Intelligenz der Zielpersonen,
wobei diese einmal eine Brille trugen und einmal nicht. Die Bilder wurden jeweils fünf
Sekunden lang präsentiert. Die Versuchspersonen schätzten in sieben der acht Fälle die
Intelligenz der präsentierten Zielpersonen höher ein, wenn diese eine Brille trugen. In vier
Fällen waren die Differenzen signifikant (p < .05).2

In einer Studie von Manz und Lueck bewerteten 36 Studenten der Sozialpsychologie Passfotos
von Männern mit bzw. ohne Brille. Brillenträger wurden signifikant höher bewertet bezüglich
Intelligenz, Fleiß, Zuverlässigkeit und Ehrlichkeit in Geldangelegenheiten. Keine Differenz
gab es bezüglich der eingeschätzten Freundlichkeit. Hinsichtlich des Humors wurden die
Brillenträger signifikant niedriger eingestuft als die Männer ohne Brille.3

In der Studie von Argyle und McHenry schätzten insgesamt 30 angehende britische Lehrer die
Intelligenz von vier Frauen. Zwei Frauen (jeweils einmal mit und einmal ohne Brille) wurden
still sitzend 15 Sekunden lang in einem Videofilm präsentiert, zwei weitere Frauen (jeweils
einmal mit und einmal ohne Brille) wurden im Film jeweils fünf Minuten lang interviewt. Bei
der kurzen Präsentation wurden die Frauen, wenn sie eine Brille trugen, um rund zwölf
Punkte in ihrer Intelligenz höher eingeschätzt als bei ihrer Präsentation ohne Brille. Dieser
Effekt trat bei den fünfminütigen Interviews nicht auf.4 Man kann demnach annehmen, dass
der Brilleneffekt bezüglich der Intelligenz nur bei kurz betrachteten Fotos, also evtl. bei der
Vorauswahl, nicht aber bei einem längeren Kontakt im Vorstellungsgespräch auftritt.

Bewerber mit religiösen Zeichen

In einer amerikanischen Laborstudie bewerteten 428 Studierende (111 m, 312 w, 5 ohne An-
gabe, verschiedene Ethnien und Religionsbekenntnisse) fiktive Internetbewerbungen von je
vier Frauen und Männern, die auch ein Bild enthielten. Die Bewerber trugen einen Turban,
eine Kippa, eine Halskette mit Kreuz oder kein religiöses Zeichen. Die Bewerberinnen trugen
ein Kopftuch, eine Kette mit Kreuz oder mit Davidstern oder kein religiöses Zeichen. Ergeb-
nisse: Bewerberpersonen mit muslimischen Zeichen erhielten die höchste Bewertung bezüg-
lich der Einsatzfähigkeit (employability) für Tätigkeiten mit niedrigem Status und die
niedrigste Bewertung bezüglich der Einsatzfähigkeit in Tätigkeit mit hohem Status. Bewerbe-
rinnen mit muslimischem Kopftuch wurden am höchsten und Bewerber mit Turban wurden
am niedrigsten von allen Gruppen bezüglich der employability bewertet. Bewerberpersonen
mit Kreuz wurden gleich bewertet wie Bewerber ohne religiöses Zeichen.5

Eine amerikanische Internetbefragung von 219 amerikanischen Musliminnen, von denen 117
Trägerinnen und 102 keine Trägerinnen eines islamischen Kopftuches (headscarf) waren,

1
Vgl. Harris et al. 1982, S. 510 f.
2
Vgl. Boshier 1975, S. 69 f.
3
Vgl. Manz/Lueck 1968, S. 704
4
Vgl. Argyle/McHenry 1971, S. 28
5
Vgl. Ghumman/Jackson 2008, S. 259 ff.
123
ergab, dass Kopftuchträgerinnen (Hijabis) im Vergleich mit Nicht-Trägerinnen von vorn-
herein niedrigere Erwartungen bezüglich eines Stellenangebotes hegen. Diese niedrigeren
Erwartungen haben sie insbesondere für Tätigkeiten mit Publikumskontakt und für Tätigkei-
ten mit hohem Status.1

4.5.3 Die Analyse des Lichtbildes

Bei der Besetzung einer Reihe von Positionen, insbesondere bei Kontakt- und Präsentations-
funktionen wie dem Außendienst mit Neukundengewinnung oder bei Beratertätigkeiten, wird
von den Entscheidungsträgern der Personalauswahl vermutlich auf eine gewinnende äußere
Erscheinung geachtet.2 Auch bei der Auswahl von Führungsnachwuchskräften spielt das
Äußere (nicht nur das Gesicht) eine Rolle. Eine Befragung von 164 größeren deutschen
Unternehmen durch Kirsch ergab hinsichtlich der Bedeutung der äußeren Erscheinung für die
Auswahl von Führungsnachwuchskräften bei einer fünfstufigen Skala von 5 = sehr wichtig
bis 1 = vollkommen unwichtig folgende Bewertungsverteilung: 5 = 12 % der Unternehmen,
4 = 60 %, 3 = 23 % und 2+1 = 5 % der Unternehmen.3 In einer Befragung von 348 deutschen
Führungskräften im Jahre 1998 gaben 21 % bzw. 22 % an, die äußere Erscheinung sei ein
Erfolgsfaktor beim Berufseinstieg bzw. beim Aufstieg.4

Wirkungsvermutungen: In der Praxis und in der Literatur geistern verschiedene Vermutungen

herum.5 Ein fliehendes Kinn soll ängstlich und eine Hakennase soll ablehnend wirken.6 Ein
Bart sowie das Tragen einer Fliege statt einer Krawatte sollen einen Drang, sich abzuheben,
anzeigen.7 Ein Bart soll aber auch ein Indiz dafür sein, dass sein Träger etwas verbergen
möchte.8 Hoch über den Augen sitzende Augenbrauen sollen Reserviertheit und Mangel an
Spontaneität und tief über den Augen sitzende Brauen sollen Aufgeschlossenheit, Kontakt-
freude, aber auch Verzetteln in Details signalisieren.9 Auffällige Fotos in größerem Format
oder Fotos, die den Bewerber in einer Pose zeigen, werden als Zeichen für Eitelkeit und
Selbstaufbauschung gedeutet.10 Eine strenge Kleidung und eine perfekte Frisur sollen auf eine
penible Persönlichkeit hindeuten.11 Qualitativ schlechte Fotos sollen nur eine geringe Ziel-
strebigkeit signalisieren.12

Die Meinung, aus einem Foto seien Eindrücke hinsichtlich der Persönlichkeit eines Bewer-
bers zu gewinnen, ist in Unternehmen ziemlich verbreitet.13 Das Beautiful-is-good-Stereotyp
existiert häufig. Aber: Fotos können überarbeitet werden. Dieselbe Person erscheint auf Fotos
je nach Aufnahmewinkel und Aufnahmemoment attraktiv oder unattraktiv. Die physiogno-
mische Auffassung, man könne den Charakter oder die Intelligenz eines Menschen aus sei-
nem Gesichtsausdruck, aus seiner Gestalt oder aus einzelnen physischen Merkmalen ablesen,

1
Vgl. Ghumman/Jackson 2010, 4 ff.
2
Vgl. Börner 2001, S. 253 und 301
3
Vgl. Kirsch 1995, S. 188 und 279
4
Vgl. Bischoff 1999, S. 43 ff. und 50
5
Vgl. kritisch Kanning 2010, S. 27 ff.
6
Vgl. Schuster 1993, S. 21
7
Vgl. Block 1981, S. 99
8
Vgl. Schäfer 2001, S. 141
9
Vgl. Kuner 1996, S. 32 f.
10
Vgl. Mell 1993, S. 317; Lückert 1974, S. 47
11
Vgl. Rastetter 1996, S. 179
12
Vgl. Block 1981, S. 99
13
Vgl. Knebel 2000, S. 83; Dahlinger 1995, S. 108
124
ist sehr alt und weit verbreitet, wird aber durch Tests weitgehend falsifiziert.1 So verläuft der
Versuch der Identifizierung von Mördern aus einer Fotoreihe meist erfolglos.2

Vertrauenswürdigkeit: Eine Untersuchung mit Bildern von 17 Friedensnobelpreisträgern bzw.

kanadischen Ordensträgern einerseits und 17 meistgesuchten amerikanischen Kriminellen
andererseits, die Versuchspersonen kurz (100 Millisekunden sowie 30 Sekunden) präsentiert
wurden, ergab nur eine schwach über dem Zufall liegende Richtigkeit der Einschätzung der
Vertrauenswürdigkeit.3

Intelligenz: Versuche, anhand von Fotos die Intelligenz zu schätzen, ergeben zwar eine recht
hohe Schätzerübereinstimmung, doch korrelieren die Ergebnisse nur mäßig mit der getesteten
Intelligenz. Das gilt sowohl für Schätzungen anhand von Fotos als auch für Schätzungen mit
Vorführung realer Personen. Männer und Frauen schätzen die Intelligenz fotografierter oder
vorgeführter Personen gleich gut bzw. gleich schlecht. Fachleute (z. B. Lehrer, Erzieher, Psy-
chologen) erreichen keine besseren Schätzergebnisse als Nichtfachleute.4

Intelligenzschätzungen korrelieren meist nur schwach, ja zum Teil negativ mit den Ergebnis-
sen von Intelligenztests oder Schulleistungen.5 Offensichtlich wird bei Intelligenzschätzun-
gen ein Stereotyp wirksam. Dabei wirken unter anderem ein schmales Gesicht, eine hohe
Stirn, eine mittlere Mund- sowie Augenstellung, ein schmallippiger Mund, eine schmale
Nase, eine verdeckte Lidspalte, anliegende Ohren, ein Kinnbart oder eine Brille als Indikato-
ren einer hohen Intelligenz. Ein runder Gesichtsumriss, eine niedrige Stirn, ein langes Ge-
sicht, große oder verkniffene Augen, ein stumpfer Blick, eine gewulstete Oberlippe,
rundgeschwungene Brauen, eine breite fleischige Nase, abstehende Ohren sowie Asym-
metrien im Gesicht dagegen führen zu Intelligenzschätzungen, die im Mittel zu niedrig
liegen.6

In ihrer Meta-Analyse7 zum Zusammenhang von physischer Attraktivität und intellektueller

Kompetenz werteten Jackson et al. 66 Untersuchungen mit einer durchschnittlichen Stich-
probengröße von 141 Personen aus und fanden folgende signifikanten Ergebnisse: (1) Physisch
attraktive Personen werden als intellektuell kompetenter als weniger attraktive Personen wahr-
genommen. (2) Dieser Attraktivitätseffekt bezüglich der wahrgenommenen intellektuellen
Kompetenz ist bei männlichen Beurteilten stärker als bei weiblichen Beurteilten. Dies ist ver-
mutlich insbesondere in der Berufswelt so. (3) Der Attraktivitätseffekt ist dann stärker, wenn
den Beurteilern keine expliziten Informationen (z. B. Testergebnisse oder Leistungs-
beurteilungen) über die intellektuelle Kompetenz der zu beurteilenden Personen vorliegen. Lie-
gen solche Informationen vor, so wird der Attraktivitätseffekt geschwächt, aber nicht eliminiert.

4.5.4 Das Lichtbild aus Bewerbersicht

Bewerber können folgende Punkte beachten:8 In Deutschland wurde bisher die Vorlage eines
Fotos erwartet. Ob sich dies künftig aufgrund des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes

1
Vgl. Landau 1993, S. 123 ff.; Berry/McArthur 1986, S. 4; Block 1981, S. 98; Wagner 1949, S. 19
2
Vgl. Sopp 1964, S. 13 ff.; Lückert 1974, S. 47
3
Vgl. Porter et al. 2008, S.
4
Vgl. Nossberger-Eidler 1959, S. 285 und 288
5
Vgl. Henss 1998, S. 31, 129, 184 und 226 f.; Feingold 1982, S. 283 f.
6
Vgl. Kanning 2010, S. 203; Nossberger-Eidler 1959, S. 281 und 286 f.
7
Vgl. Jackson et al. 1995, S. 113 ff.
8
Vgl. Börner 2001, S. 126 und 307 f.; Gawlitta 1999, S. 194 und 199 f.; Mell 1993, S. 317; Schmidt 1992, S. 54
125
ändern wird, bleibt abzuwarten. Ohne Foto wirken die Unterlagen für viele Entscheidungs-
träger unvollständig. Aus einem fehlenden Foto wird zum Teil auf Oberflächlichkeit, man-
gelndes Selbstbewusstsein oder auf Besonderheiten im Aussehen (Übergewicht, Mann mit
Vollbart oder Rauschebart) geschlossen. Automatenfotos und amateurhafte Schnappschüsse
aus der Privatsphäre, dem Urlaub oder in legerer Freizeitkleidung schüren Zweifel an der
Ernsthaftigkeit der Bewerbung. Werbewirksamer ist in der Regel ein für die Bewerbung von
einem Berufsfotografen gestaltetes rechteckiges neueres Atelierbild. Ein Kopf- oder Brustbild
ist einem Ganzkörperfoto vorzuziehen, das manchmal negativ als egozentrische oder eitle
Präsentation gedeutet wird. Neuerdings besteht die Möglichkeit, Fotos im Computer zu spei-
chern und in den Lebenslauf einzufügen. Sofern dieses gedruckte Bild Fotoqualität hat,
spricht wohl nichts gegen diese Technik. Der Bewerber sollte lächelnd in die Kamera blicken,
so dass er auf dem Foto den Betrachter direkt ansieht (Blickkontakt). Das Foto kann ein
Sympathieträger sein. In der Regel empfiehlt es sich, auf dem Foto dezente Kleidung zu
tragen. Extravaganter Schmuck (z. B. sehr große Ohrringe), ungewöhnliche Frisuren oder
Piercings dürften oft nicht werbewirksam sein.

4.6 Der Lebenslauf

4.6.1 Empirische Ergebnisse

Häufigkeit der Nutzung: Die Lebenslaufanalyse ist weltweit ein zentrales Instrument der Vor-
auswahl qualifizierter Bewerber, und zwar sowohl bei Einstiegsstellen als auch bei Manage-
mentstellen.1 Eine Analyse von Lebensdaten wird bei nahezu jeder Auswahlentscheidung
vorgenommen.2 In einer Befragung von 157 deutschen Großunternehmen mit mehr als 1.000
Mitarbeitern durch Knoll und Dotzel gaben 94,3 % der Unternehmen den Lebenslauf als
Auswahlgrundlage an.3 In einer Befragung von 163 größeren deutschen Unternehmen durch
Kirsch gaben 93,9 % der Unternehmen an, bei der Auswahl von Hochschulabsolventen eine
Lebenslaufanalyse vorzunehmen.4 In einer Befragung von 218 australischen Unternehmen
gaben 86,7 % an, den Lebenslauf bzw. einen Bewerbungsbogen „immer“ zu nutzen.5 Bewer-
bungsbogen bzw. entsprechende Bildschirmmasken für Online-Bewerbungen sind „Formu-
lare“, die im Wesentlichen die gleichen Informationen wie Lebensläufe enthalten bzw. aus
ihnen generiert werden. Sie standardisieren die Datenerhebung und rationalisieren bei hohen
Bewerberzahlen die Vorauswahl und die Bewerbungsverwaltung.6 Zum Teil enthalten sie
unzulässige Fragen.7 Der Einsatz von Bewerbungsbogen bzw. die Übertragung von
Lebenslaufdaten in Bewerbungsbogen können auch dazu dienen, Einflüsse des Lebenslauf-
Layouts auf die Vorauswahl zurückzudrängen.8

1
Vgl. Anderson et al. 2010, S. 295 ff.; Ispas et al. 2010, S. 105; Arnulf et al. 2010, S. 221; Cascio/Fogli 2010,
S. 246 f.; Billsberry 2007, S. 49; Nguyen et al. 2006, S. 1816; Wilk/Capelli 2003, S. 111; Taylor et al.
2002, S. 12
2
Vgl. Brown/Campion 1994, S. 897
3
Vgl. Knoll/Dotzel 1996, S. 349
4
Vgl. Kirsch 1995, S. 190 und 192; auch Cole et al. 2005, S. 321; Cole et al. 2003a, S. 78
5
Vgl. Di Milia 2004, S. 218 und 220
6
Vgl. Reynolds/Dickter 2010, S. 174 f.; Kabst/Giardini 2009, S. 26; Carless 2007, S. 154, 158 f. und 162;
Wilk/Cappelli 2003, S. 111
7
Vgl. García-Izquierdo et al. 2010, S. 435; Wallace/Vodanovich 2004, S. 332, 335 f. und 340
8
Vgl. Arnulf et al. 2010, S. 227
126
Akzeptanz: Die Analyse des Lebenslaufes gehört international zu den hoch akzeptierten Mit-
teln der Eignungsprüfung von Bewerbern.1 Zwei Meta-Analysen ergaben, dass im Vergleich
von zehn Auswahlinstrumenten die Lebenslaufanalyse nach der Arbeitsprobe und dem Inter-
view den dritthöchsten Rang in der Wertschätzung einnahm.2

Bedeutung und Gewicht: In einer Internet-Befragung von Oktober 2006 bis März 2007 wer-
teten von 342 Teilnehmern (überwiegend Arbeitnehmer) 73,23 % den Lebenslauf als eine
sehr wichtige und 23,38 % als eher wichtige und nur 3,38 % als eine eher unwichtige Bewer-
bungsunterlage.3 In einer Befragung von 120 deutschen Unternehmen durch Bisani bewerte-
ten die Lebenslaufanalyse als wesentliches Hilfsmittel der Personalauswahl: bei gewerblichen
Arbeitnehmern = 30,4 % der Unternehmen, bei Tarifangestellten = 60,7 %, bei außertarif-
lichen Angestellten = 68,7 % und bei leitenden Angestellten = 66,1 % der Unternehmen.4 In
einer Befragung von 29 in der Personalauswahl erfahrenen Personalreferenten und Personal-
beratern hatte die „Gesamtaussagekraft des Lebenslaufs“ im Rahmen der Auswahl von Füh-
rungsnachwuchskräften für ein Traineeprogramm die höchste Relevanz.5 In einer Befragung
von 22 norddeutschen Großunternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitern wurde der Lebens-
lauf bezüglich der Auswahl von kaufmännischen Führungsnachwuchskräften im Durchschnitt
als ziemlich wichtig bis sehr wichtig bewertet.6 In einer Befragung von 249 mittelständischen
deutschen Unternehmen wurde dem Lebenslauf neben Zeugnissen, Anschreiben und Foto ein
durchschnittliches Gewicht (Anteil) von 25,3 % an der Einladungsentscheidung zugemessen.7

Übersicht 21: Wertungen von Lebenslaufdetails 8

Wertungen in mittelständischen deutschen Unternehmen
Antwortverteilung in %
Sachverhalt Zahl
sehr negativ negativ neutral positiv
Datendifferenz zu Zeugnisdaten 250 58,0 41,2 0,8 0
Sprunghafter, zielloser Weg 250 47,2 49,2 3,6 0
In letzten 6 Jahren 4 Arbeitgeber 250 34,4 52,4 13,2 0
Abbrüche in der Ausbildung 250 18,8 55,6 25,6 0
Geringe Funktionserfahrung 250 13,6 54,0 31,6 0,8
Zeitangaben nur in Jahreszahlen 249 3,6 47,4 47,8 1,2
Image des jetzigen Arbeitgebers 249 0,4 13,3 85,5 0,8
Ledig bei 32 Jahre oder älter 249 0,4 6,8 91,2 1,6
Branchenwechsel 249 0 3,6 79,9 16,5
In 10 Jahren kein Stellenwechsel 249 0,4 2,4 59,8 37,3

1
Vgl. Krause 2011, S. 58; Ispas et al. 2010, S. 106; Anderson/Witvliet 2008, 6 und 9; Scroggins et al. 2008,
S. 211; Bertolino/ Schneider 2007, S. 202; Nikolaou/Judge 2007, S. 212 f.; Moscoso/Salgado 2004,
S. 190; Phillips/Gully 2002, S. 1195; Taylor et al. 2002, S. 12; Steiner/Gilliland 1996, S. 137
2
Vgl. Anderson et al. 2010, S. 295 ff.; Hausknecht et al. 2004, S. 659
3
Vgl. Huesmann 2008, S. 178
4
Vgl. Bisani 1976, S. 89
5
Vgl. Schwaab 2004, S. 177 f. und 182
6
Vgl. Schewe/Dresen 1994, S. 383
7
Vgl. Dahlinger 1995, S. 75
8
Vgl. Dahlinger 1995, S. 82 ff.
127
Übersicht 22: Wertungen zum Lebenslauf 1
Wertungen in mittelständischen deutschen Unternehmen
Antwortverteilung in %
Sachverhalt Zahl bewerte ich negativ, lese Bewerber
nicht negativ aber weiter scheidet aus
Lücken im Lebenslauf 249 2,0 63,5 34,5
Lebenslauf ohne Unterschrift 246 35,4 59,3 5,3

In einer Befragung von 72 deutschen Großunternehmen, die sich speziell auf die Besetzung
einer Abteilungsleiterposition im Personalwesen bezog, gaben auf einer vierstufigen Skala
95,8 % der befragten Unternehmen an, dass sie die Lebenslaufanalyse im Rahmen der Eig-
nungsdiagnose für (sehr) bedeutsam halten. Dabei achten sie insbesondere auf die Ziel-
strebigkeit und die Kontinuität des beruflichen Werdeganges.2

Zeitaufwand für Analyse: Andler gibt für die USA an, dass Lebensläufe bei der allerersten
Vorauswahl in rund 20 Sekunden überflogen würden.3 Nach Arnulf et al. dauert die Lebens-
laufanalyse bei der ABC-Analyse schätzungsweise 45 Sekunden.4 Ryland und Rosen geben
an, dass 90 % aller Lebensläufe in weniger als zwei Minuten gelesen würden.5 In einer
schriftlichen Befragung von 121 Personaldirektoren im Staate Illinois zur Lebenslaufanalyse
durch Pibal ergaben sich folgende Zeitwerte für das Lesen von Lebensläufen: eine Minute
oder weniger = 24 % der Personaldirektoren, zwei Minuten = 31 %, drei Minuten = 33 % und
andere Angaben (kommt auf die Zielposition und den Umfang der Berufserfahrung an) =
12 % der Personaldirektoren. Für Deutschland bzw. Australien ermittelten Pibal und Neher
folgende Zeitwerte für das Lesen des Lebenslaufes: eine Minute = 0 % bzw. 22 %, zwei Mi-
nuten = 10,3 % bzw. 48 %, drei bis fünf Minuten = 46,2 % bzw. 26 % und andere Angaben =
43,6 % in Deutschland bzw. 4 % in Australien.6

Bedeutung von Inhalten: Eine Befragung von 122 amerikanischen Personalverantwortlichen

(personnel administrators) aus Großunternehmen (Fortune 500), welche mit einer fünfstufigen
Skala (5 = essenziell, 1 = unwichtig) Lebenslaufinhalte bewerteten, ergab, dass folgende
Informationen als wichtig (Durchschnittswertung • 3,0) eingestuft wurden: (1) aus dem Be-
reich der Bildung: akademischer Grad = 4,83, studiertes Hauptfach = 4,57, Name der Hoch-
schule = 4,50, Zeitpunkt des Hochschulabschlusses = 3,98, Preise/Anerkennungen in der
Ausbildung = 3,58, hoher Notendurchschnitt = 3,56, studiertes Nebenfach = 3,42, Gesamtnote
= 3,03; (2) aus dem Bereich der Praxiserfahrung: Beschreibung der bisherigen Positionen =
4,22, Daten der Beschäftigungszeiten = 4,21, Beschreibung von Sommerjobs = 3,15, Adres-
sen früherer Arbeitgeber = 3,14, Trennungsgründe = 3,12, Beschreibung von Teilzeit-Jobs =
3,06; (3) aus dem Bereich des sozialen Engagements: Ämter = 3,06; (4) aus dem Bereich
Referenzen: Referenzen früherer Arbeitgeber = 3,01 und (5) Verschiedenes: Umzugsbereit-
schaft = 3,59, Reisebereitschaft = 3,38 und Einkommensvorstellung = 3,08.7

Fälschung: Verständlicherweise können hier keine verlässlichen Zahlen geliefert werden. Für
die USA liegen Vermutungen vor, wonach 40 % bis 70 % der Lebensläufe Täuschungen
1
Vgl. Dahlinger 1995, S. 68
2
Vgl. Groenewald 1979, S. 81
3
Vgl. Andler 2003, S. 37
4
Vgl. Arnulf et a. 2010, S. 222
5
Vgl. Ryland/Rosen 1987, S. 228; auch Helwig 1985, S. 104
6
Vgl. Pibal 1985, S. 122; Pibal/Neher 1991, S. 446
7
Vgl. Hutchinson/Brefka 1997, S. 70 f.
128
durch Übertreibungen oder Auslassungen enthalten sollen.1Andere Angaben lauten, dort
enthielten 36 % aller Lebensläufe und 15 % der Lebensläufe von Top-Managern teilweise
unzutreffende Informationen.2 Eine amerikanische Einzelstudie, die bei 200 Mitarbeitern (162
Fahrer, 24 Verwaltungsangestellte und 14 Werkstattmitarbeiter) eines Transportunternehmens
per Personalaktenanalyse die Lebenslaufangaben mit den per Referenzeinholung gewonnenen
Informationen verglich, ergab: 81 % der Arbeitnehmer hatten eine frühere Beschäfti-
gungsdauer übertrieben, 61,5 % hatten bezüglich der Bezeichnung einer früheren Stelle
gelogen, 50 % hatten unzutreffende Angaben über ihre Aufgaben gemacht und 47 % hatten
bezüglich der Trennungsgründe falsche Angaben gemacht.3 Immer wieder werden
spektakuläre Fälle publik.4 Diskrepanzen hinsichtlich der Trennungsgründe korrelierten übri-
gens mit r = - .28 (p < .05) negativ mit den Vorgesetztenbeurteilung dieser Mitarbeiter.5 Die
Forschung zum Biografischen Fragebogen zeigt, dass nicht oder kaum prüfbare Sachverhalte
(Items) bei der Bewerberauswahl eine geringere Validität der Auswahl ergeben als gut
prüfbare Sachverhalte.6

Als Begründung für das Schönen oder sogar Fälschen von Lebensläufen wird immer wieder
„trying to get a foot in the door“ angegeben.7 Marcoux verteidigt diese Haltung in gewissem
Maße sogar vom moralischen Standpunkt. Wenn ein Bewerber wisse oder realistischerweise
annehmen müsse, dass ein beträchtlicher Teil der anderen Bewerber im Lebenslauf nicht-
prüfbare Angaben schöne, sei es lebensklug und gerechtfertigt, in vertretbarem Maße den
eigenen Lebenslauf zu schönen. Nur dies führe im Endeffekt zu einer weithin gewollten leis-
tungsgerechten bzw. meritokratischen Verteilung der Arbeitsplätze.8 Interessant ist, dass er als
Beispiel für eine nicht nachprüfbare Angabe den Inhalt der bisherigen Stellen und der gegen-
wärtigen Stelle eines Bewerbers nennt. In Deutschland ist hier nur ein begrenztes Schönen
möglich, da sich der Inhalt bisheriger Stellen aus den Arbeitszeugnissen ergibt. In Ländern,
die keine Arbeitszeugnisse kennen und in denen sich ehemalige Arbeitgeber bei Auskünften
auf wenige Angaben wie Zeitdaten der Beschäftigung und Stellenbezeichnungen beschrän-
ken, haben Bewerber hier vielerlei Möglichkeiten.

4.6.2 Die Analyse des Lebenslaufes

Einführung

Ausklammerung der Privatsphäre: Der Lebenslaufanalyse liegt wie dem Biografischen Frage-
bogen die Annahme zugrunde, das vergangene Verhalten einer Person sei ein guter Prädiktor
ihres zukünftigen Verhaltens. The best prophet of the future is the past. Aus den Informatio-
nen im Lebenslauf wird auf die fachlichen Fähigkeiten und auf weitere Merkmale wie zum
Beispiel Zielstrebigkeit und Arbeitsmotivation eines Bewerbers geschlossen.9 Die Entwick-
lung eines Bewerbers und seine Persönlichkeit hängen aber nicht nur vom beruflichen Werde-
gang, sondern auch von privaten prägenden Ereignissen und Umständen (Schlüsselerleb-
nissen, lebensändernden Zäsuren, persönlichen Wendepunkten) ab. Beispiele: Heirat, Schei-
dung, Geburt von Kindern, Wohnortwechsel, Hausbau, bedeutende Erbschaft, Unfälle,
1
Vgl. Wood et al. 2007, S. 1
2
HRFocus 5/2000, S. 5
3
Vgl. Ngo 1996, S.17 ff.
4
Vgl. Giordano et al. 2011, S. 252 f.
5
Vgl. Ngo 1996, S. 23
6
Vgl. Harold et al. 2006, S. 336 ff.
7
Vgl. Andler 2003, S. 10 und 14; Broussard/Brannen 1986, S. 134
8
Vgl. Marcoux 2006, S. 183 ff.
9
Vgl. Iles 1999, S. 61; Brown/Campion 1994, S. 897 und 902 ff.
129
schwere Krankheiten sowie Pflegefälle oder Todesfälle in der Familie. Auch intensive
Engagements in der Freizeit in Vereinen, Verbänden (Partei, Gewerkschaft) oder Kirchen
werden fast nie erwähnt. Insofern informiert der übliche Lebenslauf nur zum Teil über einen
Bewerber. Da Lebensläufe von Bewerbern selbst verfasst werden und auch in den Inhalts-
erwartungen der Arbeitgeber die Privatsphäre weitgehend ausgeklammert wird, erhalten sie
im Vergleich mit anderen Auswahlmethoden hohe Wertungen bezüglich der Respektierung
der Privatsphäre.1 Es ist aber anzumerken, dass in neuerer Zeit viele Menschen private An-
gaben in Internet-Netzwerke stellen oder sich an Diskussionsforen beteiligen; solche Infor-
mationen werden von Arbeitgebern ergänzend genutzt.2

Telegrammstil: Auch über die Berufserfahrung informiert ein Lebenslauf meist nur im stich-
wortartigen Überblick. Der übliche Lebenslauf ist nur eine Shortstory der Berufsbiografie in
Stichworten. Er sagt meist nur, was geschehen ist, aber nicht, warum es geschehen ist. Die
Motivkonstellation für einen Arbeitgeberwechsel bleibt häufig unklar. Es ist zum Beispiel
nicht erkennbar, falls ein Arbeitsverhältnis, eine Position oder ein Ausbildungsverhältnis
durch Beziehungen erreicht wurde. Oft sind Informationen aus dem Lebenslauf im späteren
Auswahlgespräch genauer zu klären.3

Validität: Biografische Daten haben sich grundsätzlich als relativ valide Prädiktoren erwiesen.
Reilly und Chao ermittelten für Biodaten folgende kriterienbezogene Validitätswerte:
Verweildauer Ø r = .32, Trainingserfolg r = .39, Vorgesetztenbeurteilungen r = .36, Produkti-
vität r = .46 und Einkommenshöhe r = .34. Bezogen auf den Erfolg (gemessen mittels der
gerade genannten Kriterien) in verschiedenen Berufen ermittelten sie folgende Validitäts-
koeffizienten: Militärpersonal r = .30, Büro-Sachbearbeiter r = .52, Management r = .38, Ver-
kaufspersonal r = .50, wissenschaftliche und ingenieurmäßige Aufgaben r = .41 und sonstige
Nicht-Management-Arbeiten r = .14. Über alle Berufe ergab sich eine Validität von
Ø r = .35.4 Die Meta-Analyse von Vinchur et al. ergab für Biodaten bei Verkaufspersonal
korrigierte Validitätswerte von r = .52 bezogen auf subjektive Vorgesetztenbeurteilungen und
von r = .28 für objektive Verkaufsergebnisse.5 Es ist allerdings anzumerken, dass die
vorstehenden Werte nicht durch die übliche Lebenslaufanalyse, sondern beim Einsatz Bio-
grafischer Fragebogen oder ähnlicher Verfahren erreicht wurden. Biografische Fragebogen
werden in der Praxis aber nur von wenigen Organisationen eingesetzt.6 Für die einfache
Lebenslaufanalyse wurde ein meta-analytischer Wert von r = .17 ermittelt.7 Ein Grund hierfür
dürfte die geringe Reliabilität der Bewerberbewertung aufgrund realer Lebensläufe sein, die
oft umfangreich sind, überflüssige Informationen enthalten, unterschiedlich geordnet und
unübersichtlich sind.8

Eigenschaftsermittlung (Big Five): Was die Erschließung von Eigenschaften aus Lebensläu-
fen angeht, so ergab eine Studie mit 52 Studenten eines Managementkurses, dass diese die
Big-Five-Persönlichkeitsmerkmale Offenheit für Erfahrungen (r = .44) und Zuverlässigkeit
(conscientiousness) (r = .33), gemessen an der Selbstbewertung des Lebenslaufverfassers,
signifikant valide aus einem Lebenslauf erschließen konnten. Ein späteres 45-minütiges
Spezialtraining erhöhte die Validität der Zuverlässigkeitsbewertung auf r = .45 und ergab
zusätzlich eine valide Einschätzung der Extraversion des Lebenslaufverfassers (r = .39). Die
1
Vgl. Nikolaou/Judge 2007, S. 213
2
Vgl. Oberwetter 2011, S. 417 ff.; Forst 2010, S. 427 ff.; Kluemper/Rosen 2009, S. 568
3
Vgl. Kleebaur 2007, S. 43
4
Vgl. Reilly/Chao 1982, S. 7; ebenso Schmidt/Hunter 1998b, S. 265
5
Vgl. Vinchur et al. 1998, S. 591 f.
6
Vgl. Breaugh 2009, S. 219; Dean et al. 1999, S. 245 und 247
7
Vgl. Angaben bei Janz 1989, S. 167
8
Vgl. Fritzsche/Brannick 2002, S. 165 ff.
130
Lebenslaufanalyse kann insoweit also zu einer ersten Passungsprüfung dienen. Bezüglich
Agreeableness (u. a. kooperativ, sympathisch) und Neurotizismus ergaben sich vor und nach
dem Training keine signifikant validen Einschätzungen.1

Eine Untersuchung von Cole et al., bei der 244 erfahrene Rekruter (29 % Personaler, 68 % w,
Alter Ø 39 Jahre) aus insgesamt 122 Lebensläufen von angehenden Wirtschaftsabsolventen
auf die Big-Five-Eigenschaften schlossen, ergab, dass diese Schlüsse nur eine geringe
Übereinstimmung (Ø Interrater-Reliabilität r = .43) aufwiesen und nur bezüglich der Eigen-
schaft Extraversion mit r = .22 schwach valide (Vergleich der Rekruterwertungen mit den
Selbstbewertungen der Lebenslaufschreiber) waren. Die Einschätzungen der Zuverlässigkeit
(conscientiousness), der Offenheit für Neues und der Extraversion der Bewerber durch die
Rekruter beeinflussten aber dennoch die Bewertungen der Einsatzfähigkeit (employability)
der Bewerber für Einstiegspositionen durch die Rekruter.2

In einer früheren Untersuchung von Cole et al. bewerteten 40 Personalfachleute (Rekruter,

Manager) aus 37 Organisationen (53 % w, Alter Ø 35 Jahre) jeweils zehn Lebensläufe aus
insgesamt 99 Lebensläufen von Studenten (überwiegend angehende Absolventen der
Betriebswirtschaft). Bei den studentischen Lebenslauflieferanten waren per Test die Intelli-
genz (GMA) sowie Persönlichkeitseigenschaften (Big Five) ermittelt worden. Die Unter-
suchung ergab, dass die Personalfachleute in der Lage waren, aus Lebenslauf-Informationen
über den akademischen Erfolg der Studierenden (Auszeichnungen, Dekansliste) deren
Intelligenz valide einzuschätzen. Weiterhin ergab sich, dass die Studenten, die ihren
Notenschnitt (GPA) im Lebenslauf angaben (54 % von 99), höhere Intelligenzwerte und
höhere Zuverlässigkeitswerte (conscientiousness) im Test aufwiesen als die Studenten, die
ihren Notenschnitt nicht angaben. Schließlich korrelierten die Angaben der studentischen
Bewerber über akademische Auszeichnungen positiv mit ihrer Zuverlässigkeit sowie Angaben
über gesellschaftliche Aktivitäten (Mitgliedschaft in studentischen Vereinigungen, Funk-
tionen) positiv mit Extraversion.3

Elektronische Lebensläufe: Arbeitnehmer können ihre Lebensläufe und andere Unterlagen im

Internet in Bewerberdatenbanken (résumé databases: Job Star, Monster, Resume Broadcaster)
einstellen, die mittlerweile teilweise über eine Million Lebensläufe enthalten. Arbeitgeber und
Vermittler suchen darin gezielt nach potenziellen Mitarbeitern. In einem Laborexperiment mit
insgesamt 100 Studenten (36 m, 64 w) in den USA wurden die unterschiedlichen Wirkungen
eines papiernen und eines elektronischen Lebenslaufes verglichen. Beide Versionen betrafen
eine Journalistenstelle und waren nach Inhalt und Layout identisch. Die Versuchspersonen
sahen entweder die papierne oder die elektronische Form drei Minuten lang an und bewerte-
ten sodann die Bewerberperson (kein Vorname angegeben). Ergebnisse: Bei der Papierform
wurde die Bewerberperson als freundlicher und wärmer und bei der elektronischen Form als
intelligenter, technisch fortschrittlicher sowie insgesamt als besser geeignet bewertet. Inwie-
weit diese Ergebnisse auf die Praxis übertragen werden können, muss offen bleiben. Ent-
scheidungsträger der Personalauswahl sollten sich aber darüber bewusst sein, dass die
papierne und die elektronische Lebenslaufpräsentation zu Bewertungsunterschieden führen
können. Dies ist kritisch, wenn beide Präsentationsarten in einem Auswahlverfahren parallel
vorkommen.4

1
Vgl. Cole et al. 2005, S. 323
2
Vgl. Cole et al. 2009, S. 9 ff.
3
Vgl. Cole et al. 2003a, S. 78 ff.
4
Vgl. Elgin/Clapham 2004, S. 535 ff.
131
Bekanntschaft und Freundschaft: Eine amerikanische Laborstudie mit insgesamt 159 Busi-
ness-Studenten (72 m, 87 w, Alter Ø 24 Jahre, Ø 3 Jahre Erfahrung im Kundendienst) in der
unterstellten Funktion als Personalmanager ergab, dass bei diesen Entscheidern die Wahr-
scheinlichkeit, dass ein Vorstellungstermin eingeräumt oder ein Stellenangebot gemacht wird,
mit der Qualifikation (einschlägige Berufserfahrung, Noten) der Bewerber sowie mit der
Bekanntheit zwischen Entscheider und Bewerber (persönlich bekannt – persönlich nicht be-
kannt) steigt. Hinsichtlich der Bekanntheit wurde unterstellt, dass es sich bei einem von drei
Bewerbern um den/die beste(n) Freund/in aus der Highschool handelt. Im Bereich der quali-
fizierten Bewerber stieg die Wahrscheinlichkeit eines Vorstellungsangebots oder eines
Stellenangebotes bei persönlicher Bekanntschaft; dies galt insbesondere für die weiblichen
Versuchspersonen. Als Gründe für die Bevorzugung bekannter Bewerber bei gegebener
Eignung können genannt werden: Bei Bekanntheit liegen mehr Informationen über die
Bewerber vor, so dass sicherere Entscheidungen getroffen werden können. Auch dient die
Einstellung von bekannten Personen der Bildung von internen Netzwerken. Die Zurück-
haltung gegenüber bekannten (befreundeten) Bewerbern bei Nicht-Eignung kann damit erklärt
werden, dass die eigene berufliche Reputation bei der Einstellung Ungeeigneter leiden kann
und dass die Einstellung ungeeigneter Freunde auch für diese oft mittelfristig schädlich ist.1

Die Formal- und Stilanalyse

Aufbau: In Deutschland dominiert wohl die vorwärtsreihende Darstellung von der Ver-
gangenheit in die Gegenwart. Aber auch die rückwärtsreihende Darstellung, die nach den
persönlichen Daten zunächst über die gegenwärtige Funktion informiert, ist akzeptabel, ja
vielleicht sogar unter eignungsdiagnostischem Aspekt vorzuziehen. Dies gilt insbesondere bei
beruflich fortgeschrittenen Bewerbern mit überzeugender Karriere, bei denen Schulbesuch
und Ausbildungszeiten weniger interessieren.

Stil: Der Formulierungsstil des Lebenslaufes, sofern er sich bei der tabellarischen Form dem
Leser noch erschließt, kann von Interesse sein bei Bewerbern, deren Arbeit in erheblichem
Maße mit der Erstellung von Texten verbunden ist. Ein Beispiel sind Anwälte, die Verträge
und Schriftsätze formulieren müssen. Es sollte aber bedacht werden, dass ein Lebenslauf nicht
unbedingt vom Bewerber selbst formuliert worden sein muss. Insbesondere Lebensläufe von
leitenden Angestellten (executive-level résumes) werden von Fachleuten geschrieben oder
überarbeitet.2

Layout: Gewünscht wird meist eine übersichtliche, gut lesbare und verständliche, fehlerfreie
Fassung von nicht mehr als zwei Seiten in sauberer Ausfertigung auf weißem Papier guter
Qualität und mit guter Druckqualität.3 In einer kleinen amerikanischen Studie mit 32
Personalmanagern und 32 Studenten führte eine unsaubere Lebenslaufkopie bei der fiktiven
Bewerbung für eine Einstiegsposition im Rechnungswesen bei den 32 Personalmanagern
(18 m, 14 w) zu einer signifikant niedrigeren Bewertung bezüglich einer Einladung zu einem
Vorstellungsgespräch; bei den Studenten trat dieser Effekt nicht auf.4 Eine norwegische Stu-
die mit 90 Versuchspersonen (45 Auswahl-Fachleute, 45 Studenten) ergab, dass im Rahmen
der ABC-Analyse Lebensläufe mit konventionellem Aufbau auf weißem Papier aus Bewer-

1
Vgl. Nguyen et al. 2006, S. 1817 ff.
2
Vgl. Andler 2003, S. 36 f.
3
Vgl. Arnulf et al. 2010, S. 224 ff.; Gawlitta 2009, S. 66 ff.; Krüger 2002, S. 204 f.; Bright/Hutton 2000, S. 48;
Dindoff 1999, S. 22 ff.; Schneider 1995, S. 159 und 171; Pibal/Neher 1991, S. 445; Ryland/Rosen 1987,
S. 228; Pibal 1985, S. 120; Stephens et al. 1979, S. 29
4
Vgl. Bird/Puglisi 1986, S. 35 f.
132
bersicht zu besseren Wertungen (A-Einstufung = erscheint geeignet = 41,39 %) führten als
konventionelle Lebensläufe auf farbigem (hellgelb, hellgrün, hellrosa) Papier (A = 31,94 %)
und diese wiederum bessere Wertungen bewirkten als Lebensläufe mit kreativem Layout,
bei denen die Informationen grafisch in Kreisen und Rechtecken präsentiert wurden
(A = 26,67 %). Die Vorauswahl der Fachleute wurde tendenziell weniger, aber nicht signifi-
kant weniger durch das Layout beeinflusst als die Vorauswahl der Studenten.1 Die Ergebnisse
legen aus Bewerbersicht nahe, bei der Gestaltung des Lebenslaufes Extravaganzen zu
unterlassen.

Die Ratgeber-Literatur und Muster im Internet führen dazu, dass viele Lebensläufe einförmig
gut gestaltet sind.2 Dies begrenzt die Bedeutung der Formal- und Stilanalyse. Es wäre eine
Selbstbestrafung, die Bewerbung eines geeignet erscheinenden Bewerbers nur wegen kleiner
Mängel im äußeren Eindruck des Lebenslaufes oder anderer Unterlagen zurückzuweisen.
Substanz ist wichtiger als Stil. Erst recht ist es unzweckmäßig, die eigenen ästhetischen Prä-
ferenzen beim Layout zum Generalmaßstab zu erheben. Reinhardt zeigt mit Hilfe von zehn
realen, aber anonymisierten Bewerbungen um die Position eines Kreditbereichsleiters, dass
die Konzentration auf Formalien Bankexperten in besonderem Maße dazu verleitete, Unge-
eignete einzuladen und Geeigneten abzusagen.3

Die Zeitfolgenanalyse

Wichtige Fragen: Erfolgen die Zeitangaben mit Monat und Jahr oder werden nur Jahreszahlen
aufgeführt? Werden nur Jahreszahlen genannt, so können Lücken innerhalb eines Jahres ver-
tuscht werden. Stimmen die Zeitangaben im Lebenslauf mit den Zeitangaben in den Zeugnis-
sen überein (Stichprobenkontrolle, Ehrlichkeitskontrolle)?4 Fehlen für einzelne Angaben im
Lebenslauf die entsprechenden Nachweise? Fehlen Arbeitszeugnisse?

Lückenlosigkeit: Die Lückenlosigkeit des Lebenslaufes wird als ein Indikator für Solidität
und Ehrlichkeit genommen. Lücken werden auch regelmäßig später im Auswahlgespräch
thematisiert.5 War der Bewerber zeitweilig arbeitslos? Wenn ja: Sind die Gründe erkennbar,
zum Beispiel eine betriebsbedingte Beendigung? Sind die Angaben glaubhaft? Kaum ein
Unternehmen trennt sich zum Beispiel trotz gebotener Sozialauswahl betriebsbedingt vom
umsatzstärksten Verkäufer oder vom kreativsten Konstrukteur. Wie erfolgte die Beendigung
der Arbeitsverhältnisse (Arbeitgeberkündigung, einvernehmliche Beendigung)? Wie lange
dauerte eine eventuelle Arbeitslosigkeit? Die empirische Forschung zeigt, dass arbeitslose
Arbeitnehmer eine geringere Wahrscheinlichkeit als beschäftigte Arbeitnehmer haben, eine
neue Stelle zu finden.6 Beendigungstermine: Wurden Arbeitsverhältnisse zu ungewöhnlichen
Terminen („krummes Datum“), also abweichend von der Monatsmitte oder dem Monatsende,
beendet? Der Beendigungszeitpunkt ist weniger wichtig, wenn ein nahtloser Wechsel von
Arbeitsverhältnissen stattfand.

Career time table: In welchem Alter wurde die Schulausbildung bzw. die Hochschulausbil-
dung abgeschlossen? In welchem Alter hat der Bewerber jeweils die im Lebenslauf aufge-

1
Vgl. Arnulf et al. 2010, S. 224 ff.
2
Vgl. Kleebaur 2007, S. 26
3
Vgl. Reinhardt 2006, S. 168 und 172; auch Wick 2005, S. 61
4
Vgl. Gawlitta 2009, S. 67 f.; Wick 2005, S. 60; Krüger 2002, S. 204 ff.
5
Vgl. Birkner 2001, S. 109; Bliss 2001, S. 64; Hartl et al. 1998, S. 79; Rastetter 1996, S. 181; Mell 1993,
S. 315 f.; Schmidt 1992, S. 63 und 66; Teichler et al. 1984, S. 142; Groenewald 1979, S. 81
6
Vgl. Lindeboom et al. 1994, S. 45, 56 und 62
133
führten Positionen erreicht bzw. ausgeübt? Gibt es ungewöhnliche Verhältnisse von Alter und
Berufsstatus? Gab es Karrieresprünge? Hat der Bewerber besonders früh Sach- und Führungs-
verantwortung übernommen? Nach einer Auswertung der Lebensläufe von 318 Geschäfts-
leitungs- und Verwaltungsratsmitgliedern großer Aktiengesellschaften in der Schweiz scheint
eine Tätigkeit in einer Unternehmensberatung eine Sprungbrettfunktion sowie einen
Beschleunigungseffekt bezüglich der Karriere zu haben.1

Wechselhäufigkeit: Wie oft hat der Bewerber in der kurz- und mittelfristigen Vergangenheit
das Unternehmen gewechselt? Ist er ein Jobhopper oder Companyhopper? Untersuchungen
für Deutschland und für die USA zeigen, dass frühere Arbeitsplatzwechsel ein Indikator für
volatile Arbeitnehmer und für Frühfluktuation sind.2 In einer Feldstudie mit 176 realen einge-
stellten Bewerbern korrelierte die Verweildauer in der vorherigen Stelle mit r = - .21 negativ
mit freiwilliger, vermeidbarer Fluktuation. Je länger das vorangegangene Arbeitsverhältnis
gedauert hat, umso geringer war die Bereitschaft zum Wechsel im aktuellen Arbeitsverhält-
nis.3 Bei jüngeren Arbeitnehmern werden vernünftige, nachvollziehbare Stellenwechsel in den
„Wanderjahren“ als Zeichen für Energie und Orientierungsstreben gedeutet. Bei älteren Be-
werbern werden längere Verweildauern erwartet.4 Hinsichtlich der Einschätzung der
voraussichtlichen Verweildauer haben sich Lebensdaten, Referenzeinholungen und Inte-
ressentests als einigermaßen geeignete Prognoseinstrumente erwiesen.5

Eine Befragung von 1.103 deutschen Führungskräften durch Gaugler et al. ergab folgende
Häufigkeitsverteilung von Unternehmenswechseln: kein Wechsel = 15,0 %, ein oder zwei
Wechsel = 46,3 %, drei oder vier Wechsel = 33,1 % und fünf oder mehr Wechsel = 5,5 % der
Führungskräfte. Die Strategie, durch häufige Unternehmenswechsel in hohe Einkommens-
gruppen vorzustoßen, erwies sich in dieser Befragung als wenig erfolgreich.6 Auch in der
Meta-Analyse von Ng. et al. korrelierte die Betriebszugehörigkeit (organization tenure) bei
N = 39.562 Fällen mit r = .20 (p < .05) positiv mit dem Einkommen.7 Eine Befragung von 499
Mitarbeitern eines multinationalen Unternehmens mit Hauptsitz im deutschsprachigen Raum
durch Berner ergab hinsichtlich der Firmenwechsel der Mitarbeiter einen Mittelwert von 1
und folgende Verteilung: 0 = 53,4 %, 1 = 20,4 %, 2 = 11,9 %, 3 = 8,2 %, 4 = 3,7 % und 5 und
mehr Wechsel = 2,0 % der Mitarbeiter. Allerdings hatte die Mehrzahl der Befragten innerhalb
des Unternehmens einmal oder mehrmals die Stelle gewechselt.8

Ein bemerkenswertes Ergebnis brachte die Befragung von Gaugler et al. hinsichtlich der
Beziehung von Wechselhäufigkeit und erreichter Hierarchieebene. Danach hatten Führungs-
kräfte der beiden höchsten Ebenen deutlich weniger häufig das Unternehmen gewechselt als
die Führungskräfte der dritten Ebene. Es zeigte sich die Tendenz, dass häufige Unternehmens-
wechsel kein Garant für eine rasche Karriere sind.9 Ein vergleichbares Ergebnis ergab die
Befragung durch Berner. Hier hatten 318 Mitarbeiter ohne Führungsfunktionen im Mittel 1,2-
mal, untere Führungskräfte 0,7-mal und obere Führungskräfte 0,3-mal die Firma gewech-
selt.10 In einer amerikanischen Feldstudie, in der es in einer multinationalen Gesellschaft um
die Auswahl von Leitern für bedeutende Divisionen aus den eigenen Reihen ging, wiesen die

1
Vgl. Franck et al. 2006, S. 306 ff.
2
Vgl. Gawlitta 2009, S. 67; Barrick/Zimmerman 2009, S. 186 f. und 191; Grund 2001a, S. 98
3
Vgl. Barrick/Zimmerman 2005, S. 162
4
Vgl. Rastetter 1996, S. 182; Schmidt 1992, S. 20 und 59
5
Vgl. Hunter/Hunter 1984, S. 86
6
Vgl. Gaugler et al. 1976, S. 75 und 77
7
Vgl. Ng et al. 2005, S. 384
8
Vgl. Berner 1999, S. 190 ff.
9
Vgl. Gaugler et al. 1976, S. 77
10
Vgl. Berner 1999, S. 190; auch Ng et al. 2005, S. 385
134
in die Auswahl einbezogenen Manager eine Unternehmenszugehörigkeit von Ø 22 Jahren
auf.1 Diese Fakten scheinen für einen langen Marsch durch die Organisation zu sprechen.

Möglicherweise wird sich die Wechselhäufigkeit aufgrund der rechtlichen Verselbst-

ständigung von Unternehmensteilen und aufgrund von Outsourcing (Betriebsübergänge)
künftig erhöhen. Auch Wirtschaftskrisen forcieren Unternehmenswechsel. Bei IT-Tätigkeiten
bewirkt der technische Fortschritt Ausdifferenzierungen und Stellenwechsel.2 Aus Arbeit-
nehmersicht ist zu bedenken, dass Arbeitgeberwechsel zu Beginn eines Karriereweges dem
Aufbau eines Kontaktnetzes dienen können, auf das bei Wunsch oder Notwendigkeit
zurückgegriffen werden kann. Chambers et al. geben im Jahre 1998 für die USA an, dort habe
vor zehn Jahren ein Hochleister ein bis zweimal während seiner Karriere den Arbeitgeber
gewechselt. Für die Gegenwart gehen sie von fünf Arbeitgebern während des Arbeitslebens
aus.3 Eine neuere Befragung von rund 2.690 Führungskräften durch den Deutschen
Führungskräfteverband (vormals ULA) in den Jahren 2006/2007 ergab im Vergleich zu einer
früheren Studie dieses Verbandes ebenfalls einen Anstieg der Wechselhäufigkeit: Einen
Arbeitgeber hatten danach 2006/2007 = 31 % der Befragten (1996 = 23 %), zwei = 28 %
(1996 = 28 %), drei oder vier = 36 % (1996 = 31 %) und fünf oder mehr Arbeitgeber = 13 %
(1996 = 9 %).4

Durchschnittliche Verweildauer: Wie lange ist die Verweildauer bei den einzelnen Arbeit-
gebern bzw. wie lang ist die durchschnittliche Verweildauer? Eine mehrjährige Tätigkeit in
einer wichtigen oder gar für den Unternehmenserfolg relevanten Stelle spricht zunächst
einmal für einen Bewerber. Gute Prädiktoren zur Einschätzung der voraussichtlichen Ver-
weildauer sind neben den vergangenen Verweildauern auch das Lebensalter und der Fami-
lienstand. Von älteren Bewerbern sowie von Bewerbern mit Unterhaltspflichten sind in der
Regel längere Verweildauern zu erwarten.5

Kurze Verweildauer: Gab es extrem kurzzeitige Engagements (Probezeit-Trennung)? Bei

qualifizierten Positionen kann man oft von einer Einarbeitungszeit von einem Jahr und mehr
ausgehen.6 Hier sind demnach auch einjährige Arbeitsverhältnisse noch als kurz anzusehen.
Die Antworten von 37 deutschen Großunternehmen bezüglich der Einarbeitungsdauer von
Hochschulabsolventen ergaben folgende Staffelung: 9 Monate = 2 Unternehmen, 12 Monate
= 5, 15 Monate = 4, 18 Monate = 7, 20 Monate = 1, 24 Monate = 12 (häufigster Wert),
27 Monate = 1 und 36 Monate = 2 Unternehmen.7

Lange Verweildauer: Die Berufserfahrung in einer mittelkomplexen Tätigkeit erreicht nach

fünf Jahren ein gewisses Sättigungsniveau.8 Fragen: Hat ein Bewerber erst nach längerer
Zugehörigkeit (etwa nach mehr als zehn Jahren; Jobhocker) den Arbeitgeber gewechselt, oder
will er dies mit der vorliegenden Bewerbung? Eine Wechselbereitschaft nach relativ langer
Verweildauer kann suspekt wirken.9 In diesem Fall sind die Wechselmotive im Vorstellungs-
gespräch gründlich zu hinterfragen.

1
Vgl. Russell 1990, S. 76
2
Vgl. Anderson Snyder 2006, S. 321 ff.
3
Vgl. Chambers et al. 1998, S. 48
4
Vgl. Deutscher Führungskräfteverband (ULA) 2007, S. 53
5
Vgl. Reilly/Chao 1982, S. 8 und 14
6
Vgl. Gourmelon 2005a, S. 91
7
Vgl. Teichler et al. 1984, S. 162
8
Vgl. Schmidt/Hunter 1998b, S. 269; Schmidt et al. 1986, S. 436
9
Vgl. Knouse 1988, S. 56 und 58
135
Die Positions- und Kontinuitätsanalyse

Profilkongruenz: Wie verhält sich das Bewerberprofil zum Anforderungsprofil? Wie verhält
sich das Anforderungsprofil (Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortungsumfang) der jetzigen
Stelle des Bewerbers zum Anforderungsprofil der zu besetzenden Stelle? Verfügt der Bewer-
ber insgesamt über eine ausreichende Erfahrung hinsichtlich der Funktion sowie über unver-
zichtbare Spezialkenntnisse für die zu besetzende Position? Kann durch die Einstellung das
Kern-Know-how des Unternehmens weiter gestärkt (supplementäre Passung) sowie das
Know-how-Portfolio um fehlende Elemente erweitert werden (komplementäre Passung)?
Kann spezielles Know-how eingekauft werden (Marktkenntnisse, Produktkenntnisse,
Forschungsmethoden)? Verfügt der Bewerber über die passende Führungserfahrung? Hat der
Bewerber Erfahrung in Projekt- und Teamarbeit? Eine im Lebenslauf dargestellte einschlä-
gige Berufspraxis, die eine gute Stellen- und Organisationspassung verspricht, führt, insbe-
sondere bei Managementpositionen und bei Spezialistenstellen, zu besseren Bewerberbewer-
tungen als eine nicht oder kaum passende Praxis.1 Die Analyse realer Vorauswahlprozesse
durch Machwirth et al. spricht dafür, dass bei der Positivauswahl (Zuordnung zu A-Kan-
didaten) die bisher ausgeübten Tätigkeiten ein wichtiges Auswahlkriterium sind.2 Eine
experimentelle Untersuchung mit zehn realen, aber anonymisierten Bewerbungen um die Po-
sition eines Kreditbereichsleiters zeigte, dass von Bankexperten im Rahmen der Personal-
vorauswahl die berufliche Laufbahn und die aktuelle Position häufig als Argument für bzw.
gegen eine Einladung genannt werden.3

Karriere: Waren frühere Unternehmenswechsel des Bewerbers Aufstiege, Abstiege oder hori-
zontale Wechsel?4 Dabei ist aber die Unternehmensgröße zu beachten. So kann es durchaus
sinnvoll sein, von der Position des Einkaufsleiters eines kleineren Unternehmens auf die
Stelle eines stellvertretenden Einkaufsleiters eines größeren Unternehmens zu wechseln.
Schon die Stellvertreterstelle kann hinsichtlich des zu betreuenden Einkaufsvolumens ge-
wichtiger als die vorherige Einkaufsleiterstelle sein. Auch kann es sein, dass sie weitere Auf-
stiegsmöglichkeiten bietet. Inhouse-Karriere: Welche Veränderungen gab es bei längerer
Unternehmenszugehörigkeit beim jetzigen Arbeitgeber oder bei früheren Arbeitgebern? Fand
ein aufgrund der Vorbildung erwartbarer Laufbahnfortschritt (fachlicher oder hierarchischer
Aufstieg) statt oder unterblieb dieser? In Unternehmensberatungen gibt es beispielsweise die
Entwicklungsstufen Junior Consultant, Operating Consultant, Supervising Consultant, Junior
Partner und Senior Partner.5 Beförderungen dienen potenziellen Arbeitgebern als Signal für
die Leistungsfähigkeit eines Bewerbers oder einer Bewerberin.6

Karrierelogik („roter Faden“): Welche Gründe lassen frühere Unternehmenswechsel plausibel

erscheinen? Ist aus den bisherigen Wechseln und dem jetzt angestrebten Wechsel eine ziel-
gerichtete Planung erkennbar? Die Zielstrebigkeit des Bewerbers und die Kontinuität des
Berufsweges sind für viele Unternehmen wichtig.7 Es ist zu bedenken, dass manche Bewerber
im Lebenslauf eine scheinbare Folgerichtigkeit ihres Werdeganges (illusion of linearity) kon-
struieren.8 Gab es in jüngerer Zeit Funktionswechsel? Sind für diese Wechsel oder Kurs-
korrekturen plausible Gründe erkennbar? Funktionswechsel lassen eine breite Berufserfah-
rung erwarten. Die Hypothese jedoch, dass die stärkere Beachtung von Bewerbern mit häufi-
1
Vgl. Dindoff 1999, S. 57, 74, 106 und 127; Knouse 1994, S. 39 ff.
2
Vgl. Machwirth et al. 1996, S. 233 und 237; auch Wells et al. 1981, S. 5, Question Nr. 21
3
Vgl. Reinhardt 2006, S. 125 ff.; auch Hinterer 2004, S. 44 f. und 72 f.
4
Vgl. Krüger 2002, S. 206; Schmidt 1992, S. 63; Block 1981, S. 104
5
Vgl. Franck et al. 2006, S. 309
6
Vgl. Henneberger/Sousa-Poza 2002, S. 58 und 60
7
Vgl. Schäfer 2001, S. 139; Sehringer 1989, S. 102 f.; Groenewald 1979, S. 81
8
Vgl. Knouse 1994, S. 36
136
gen Funktionswechseln bei Neueinstellungen zu einem höheren kreativen Klima im Unter-
nehmen beitrage, fand keine Bestätigung.1 Schließlich: Lassen die Standorte der bisherigen
Arbeitgeber auf räumliche Mobilität bzw. Immobilität schließen?

Aktuelle Wechselmotivation: Welche Motive und Gründe kann der Bewerber vor dem Hinter-
grund seines beruflichen Weges haben, auf die ausgeschriebene Stelle zu wechseln? Wäre die
Einstellung für den Bewerber ein Aufstieg, ein Abstieg oder ein horizontaler Wechsel? Ver-
mutet man einen horizontalen Wechsel, so sind die Gründe zu eruieren. Vermutet man einen
Abstieg, so sind die Gründe für den geplanten Wechsel besonders intensiv zu prüfen. Man
kann annehmen, dass Bewerber, für welche die Einstellung ein Aufstieg wäre, motivierter an
ihre Aufgaben herangehen als Arbeitnehmer, die nicht in dieser Weise vom Arbeitgeberwech-
sel profitieren. Allerdings kann es im Einzelfall durchaus plausible (private) Gründe für
horizontale Wechsel und auch für (finanzielle) Rückschritte geben. Auf jeden Fall stellt aber
die Bereitschaft zu einem beruflichen Rückschritt zunächst einmal ein Warnsignal dar. Es
kann im Einzelfall auch sein, dass einem Bewerber aufgrund einer vagen Ausschreibung nicht
klar ist, dass der Wechsel für ihn ein Abstieg wäre. Vermutet man dies, so kann man diesen
Punkt vor einer Einladung telefonisch klären.

Künftige Wechselmotivation: Wie wahrscheinlich sind verborgene berufliche Intentionen? Es

gibt Bewerber bzw. Arbeitnehmer, für die schon vor Beginn des Arbeitsverhältnisses fest-
steht, dass sie es früher oder später wieder beenden werden (nur Überbrückungsfunktion,
langfristig andere Karrierepläne).2 Sprechen der bisherige Werdegang und die aktuelle Bewer-
bung dafür, dass der Bewerber das Unternehmen nach einiger Zeit wieder verlassen wird?
Wie lange dürfte seine voraussichtliche Verbleibensdauer sein?

Frauen: Bei der Positions- und Kontinuitätsanalyse ist zu bedenken, dass bei Frauen die Pla-
nung immer noch in erheblichem Maße von der Familienplanung sowie von der beruflichen
Entwicklung (Umzug) des Lebenspartners abhängt. Dual career couples mit commuter mar-
riage sind nach wie vor die Ausnahme. Hier können also nicht in gleichem Maße wie bei
Männern eine kontinuierliche Entwicklung und eine Karrierelogik erwartet werden.3

Kontrasteffekte: Im Experiment konnte gezeigt werden, dass beim Lesen von Lebensläufen
Kontrasteffekte auftraten, wenn die Bewerber der nacheinander gelesenen Lebensläufe unter-
schiedliche Qualifikationen aufwiesen. Die Eignung von Bewerbern aufgrund der Lebens-
läufe wurde tendenziell höher bewertet, wenn weniger qualifizierte Bewerber vorausgingen.
Die Eignung wurde tendenziell niedriger bewertet, wenn hoch qualifizierte Bewerber voraus-
gingen. Allerdings hatte dieser Kontrast- oder Reihenfolgeeffekt nur einen geringen Einfluss
auf die Einstellungsempfehlung.4

Grenzen der Positions- und Kontinuitätsanalyse: Es sei angemerkt, dass die traditionelle sta-
bile Erwerbsbiografie mit kontinuierlicher und gradliniger Berufstätigkeit aufgrund der
Dynamik der Märkte auch bei qualifizierten Arbeitnehmern nicht mehr in jedem Falle erwar-
tet werden kann.5 Andererseits kann aber noch nicht von einer allgemeinen Erosion der linea-
ren Normalbiografien hin zu Patchwork-Biografien6 mit Zickzack-Lebensläufen oder vom

1
Vgl. Bonn 2002, S. 159 und 217
2
Vgl. Barrick/Zimmerman 2005, S. 160 und 164
3
Vgl. Kay 2008, S. 185; Abele-Brehm/Stief 2004, S. 14
4
Vgl. Hakel et al. 1970a, S. 29 f.
5
Vgl. Apelojg 2010, S. 137 f.; Gawlitta 2009, S. 67; Sattelberger 1999, S. 20 ff.
6
Siehe zum Beispiel Niedermair 2005
137
Normalarbeitsverhältnis als Ausnahme gesprochen werden. Diskontinuitäten oder Schwach-
punkte in der Berufsbiografie, zum Beispiel ein einzelnes kurzzeitiges Arbeitsverhältnis oder
eine kurze Arbeitslosigkeit, sollten registriert und geprüft werden, aber nicht zu einem
zwangsläufigen Ausscheiden in der Vorauswahl führen. So können zum Beispiel der Mut und
die Bereitschaft, sich selbstständig zu machen oder in ein neu gegründetes Unternehmen
einzutreten und dort Aufbauarbeit zu leisten, auch dann positiv gewertet werden, wenn dieser
Schritt aus objektiven Gründen schließlich doch nicht von einem Erfolg gekrönt wurde. Durch
eine Selbstständigkeit oder durch Aufbauarbeit können vielfältige Kenntnisse (tacit know-
ledge) erworben werden, die auch in anderen Umständen hilfreich sind. Außerdem legt der
Gedanke der Diversität nahe, nicht nur Bewerber mit Stromlinien-Lebensläufen, sondern bei
grundsätzlicher Eignung und bei Bereitschaft zur Umschulung und Einarbeitung auch Bewer-
ber mit ungewöhnlichen Werdegängen zu berücksichtigen.

Die Branchen- und Firmenanalyse

Branche: Inwieweit verfügt der Bewerber über gewünschte oder unverzichtbare Branchen-
kenntnisse (Produkte, Herstellungsverfahren, Kundengruppen, Mitbewerber, Usancen)? Dies
ist zum Beispiel im Vertrieb oder in Personalberatungen wichtig. Kommt der Bewerber aus
einer statischen oder einer dynamischen Branche? Kommt der Bewerber aus einem Monopol-
unternehmen, einem Unternehmen mit überwiegend staatlichen Aufträgen oder aus dem
öffentlichen Dienst? Welche Bedeutung haben frühere Arbeitgeber des Bewerbers in ihrer
Branche? Marktführer? Nischenfirma? Über breite Branchenerfahrungen verfügen oft Mit-
arbeiter von Unternehmensberatungen.1 Die Hypothese, dass die stärkere Beachtung von
Bewerbern mit branchenexterner Berufserfahrung zu einer Erhöhung des kreativen Klimas
des Unternehmens beitrage, fand in der Untersuchung von Bonn keine Bestätigung.2

Firmen: Kommt der Bewerber von der Konkurrenz? Kann durch ihn Wissen über die Kon-
kurrenz gewonnen werden? Können durch ihn neue Kunden gewonnen werden?3 Welche
Reputation haben frühere Arbeitgeber und der jetzige Arbeitgeber des Bewerbers? Welchen
Ruf haben die Produkte und die Produktionstechnik dieser Vorläufer-Unternehmen? Dies
kann bei technischen Berufen wichtig sein. Personalqualität: Ist der jetzige Arbeitgeber des
Bewerbers für eine kritische Personalauswahl und für eine systematische Personalentwicklung
bekannt? Wenn ja, ist dies ein positives Signal.4 Hat man Erfahrung mit den Mitarbeitern des
Unternehmens, dem der Bewerber angehört? Eventuell: Handelt es sich bei früheren Arbeit-
gebern oder beim aktuellen Arbeitgeber des Bewerbers um ein Unternehmen des Vaters oder
der Verwandtschaft? Verfügt solch ein Bewerber auch über Fremdbewährung?

Unternehmensgröße: Mit welchen Unternehmensgrößen hat der Bewerber Erfahrung? Nur

Kleinunternehmen? Nur Großunternehmen? Gab es Wechsel zwischen den Betriebsgrößen?
Eine experimentelle Untersuchung mit zehn realen, aber anonymisierten Bewerbungen um die
fiktive Position eines Kreditbereichsleiters zeigte, dass von Bankexperten die Größe der Her-
kunftsbank als Argument für oder gegen eine Einladung beachtet wurde.5 In einer Befragung
gaben 67,2 % von 186 mittelständischen deutschen Unternehmen an, bei der Besetzung einer
Bilanzbuchhalterstelle Bewerber aus gleich großen Unternehmen zu bevorzugen.6 Größen-

1
Vgl. Franck et al. 2006, S. 314 f.
2
Vgl. Bonn 2002, S. 159 f. und 217
3
Vgl. Voss 2007, S. 334
4
Vgl. Schäfer 2001, S. 139; Kübler 2000, S. 371 und 371
5
Vgl. Reinhardt 2006, S. 125 ff.
6
Vgl. Dahlinger 1995, S. 93
138
wechsel sind für Arbeitnehmer mit Passungsproblemen verbunden. Ein Bewerber, der von
einem Großunternehmen in ein Kleinunternehmen wechselt, muss mit den vielfältigen Anfor-
derungen zurechtkommen, die aus Mischfunktionen und Allroundstellen mit bewusst flexibel
gehaltenen Stellenabgrenzungen resultieren. Auch steht für schwierige Detailfragen kein
schnell konsultierbarer interner Spezialist zur Verfügung. Ein Bewerber, der von einem Klein-
unternehmen in ein Großunternehmen wechselt, muss dagegen lernen, die Zuständigkeiten
von und die Abstimmprozesse mit anderen Stellen und Abteilungen zu beachten.

Unternehmensgrößenpräferenz: Die Meta-Analyse von Chapman et al. ergab bei 1.079 Perso-
nen bezüglich der Größe nur eine Korrelation von r = .12 mit der Stellen- und Organisations-
attraktivität.1 Seitens der Arbeitnehmer werden aber teils größere und teils kleinere Unter-
nehmen bevorzugt. Eine Befragung von 585 angehenden Absolventen (76,6 % Betriebswirte,
14,6 % Ingenieure und 8,8 % andere) an zwei großen amerikanischen Universitäten im Früh-
jahr 1997 ergab, dass 266 Absolventen größere Unternehmen, 93 kleine Unternehmen und
226 keine bestimmte Unternehmensgröße präferierten. Bei dieser Bewerberpopulation hatten
also mehr als 60 % der Befragten eine Präferenz entweder für große oder für kleine Unter-
nehmen, woraus auch tendenziell ein entsprechendes Suchverhalten resultierte. Die Autoren
sprechen angesichts der Ergebnisse mit Bezug auf die Unternehmensgröße von einer Seg-
mentierung des Arbeitsmarktes in zwei unterschiedliche Arbeitsmärkte.2

Grenzen der Firmen- und Branchenanalyse: Zu den vorstehenden Fragen ist abschließend
anzumerken, dass aus dem Ruf eines Unternehmens und erst recht der Branche kaum oder gar
nicht auf die Qualität eines einzelnen Bewerbers geschlossen werden kann. Aus einem
technisch rückständigen Unternehmen wird zwar kaum ein Ingenieur mit den neuesten tech-
nischen Kenntnissen der Branche kommen, aber aus einem Unternehmen mit Absatzschwie-
rigkeiten kann doch ein sehr guter Außendienstmitarbeiter mit individuell hohen Umsätzen
kommen. Insbesondere bei der Branchenbeurteilung gibt es auch viele Vorurteile (z. B.
gegenüber der Versicherungsbranche). Manchmal werden auch kleinere Unternehmen
abwertend betrachtet. Hierzu ist aber anzumerken, dass viele Hightech-Betriebe kleine
Betriebe sind und dass auch manches kaum bekannte Unternehmen auf seinem speziellen
Produktmarkt Marktführer, manchmal sogar Weltmarktführer (hidden champion) ist.

Lebensläufe von Absolventen

Cole et al. ließen 244 amerikanische Rekruter (68 % w, Alter Ø 39 Jahre, Betriebszugehörig-
keit Ø 75 Monate, 29 % aus dem Personalbereich) aus verschiedenen Branchen jeweils einen
von 122 realen Lebensläufen von (angehenden) Business-Absolventen (50 % w, Alter Ø 22
Jahre, über 80 % aktive Bewerber) hinsichtlich der drei Bereiche akademische Qualifikation,
Arbeitserfahrung und extracurriculare Aktivitäten (Mitgliedschaften und Ämter in Vereini-
gungen und Clubs = Signal für interpersonnelle Fähigkeiten oder Extraversion) bewerten.
Jeder Lebenslauf wurde also unabhängig von zwei Rekrutern beurteilt. Die Rekruter wurden
gebeten, sich eine Einstiegsstelle für Wirtschaftsabsolventen in ihrer Organisation vorzustel-
len und den Lebenslauf zu lesen. Sodann bewerteten sie zunächst mit einer fünfstufigen Skala
den relativen Einfluss (5 = bemerkenswerter Einfluss, 1 = kein Einfluss), den 17 ausgewählte
Sachverhalte (u. a. Durchschnittsnote, Hauptfachnote, Berufstätigkeit, Praktika, Vereins- und
Club-Mitgliedschaften, Computer-Kenntnisse, Fremdsprachen-Kenntnisse) generell bei ihrem
Screening von Absolventen für Einstiegsstellen haben. Außerdem bewerteten sie mit einer
fünfstufigen Skala (5 = in beachtlichem Maße, 1 = überhaupt nicht) das Ausmaß, in dem die
1
Vgl. Chapman et a. 2005, S. 934
2
Vgl. Barber et al. 1999, S. 851, 856, 859 und 864
139
17 Sachverhalte in dem gelesenen Lebenslauf enthalten waren. Schließlich schätzten sie an-
hand von vier Aussagen die Einsatzfähigkeit (employability) der Bewerberpersonen.1 Die
Auswertung bestätigte, dass Lebenslauf-Informationen zu den Bereichen akademische Quali-
fikation und extracurriculare Aktivitäten (hier aber nicht Arbeitserfahrung) positiv mit der
Einschätzung der Einsatzfähigkeit korrelieren. Besonders interessant ist aber das Ergebnis,
dass die drei Bereiche in der Wahrnehmung der Rekruter interagieren. Vereinfacht kann man
die folgenden Wertungs-Konstellationen feststellen.

Übersicht 23: Bewertung von Absolventen-Lebensläufen2

Einschätzung der Einsetzbarkeit von 122 Wirtschafts-Absolventen
auf der Basis ihrer Lebensläufe
Qualifikationsbereiche
Kombi- Einschätzung der
nationen Akademische Arbeits- Extracurriculare Einsetzbarkeit
Qualifikation erfahrung Aktivitäten
1 hoch hoch hoch hoch (wie 2)
2 hoch niedrig hoch hoch(wie 1)
3 hoch niedrig niedrig mittel
4 hoch hoch niedrig eher niedrig
5 niedrig hoch hoch höchster Wert
6 niedrig niedrig hoch mittel
7 niedrig hoch niedrig mittel
8 niedrig niedrig niedrig niedrigster Wert

Die Betrachtung der vorstehenden Übersicht zeigt einige überraschende Ergebnisse. Dass
Bewerber, die bei allen drei Bereichen hohe bzw. niedrige Werte aufweisen, hinsichtlich ihrer
Einsetzbarkeit hoch bzw. niedrig bewertet werden (Kombinationen 1, 8), erscheint verständ-
lich. Eine geringe Einstufung bei einem der drei Bereiche kann aber durch hohe Einstufungen
bei den beiden anderen Bereichen kompensiert werden. So erreichte die Kombination 5
(niedrige akademische Qualifikation mit hohen Werten bei Arbeitserfahrung und extra-
curricularen Aktivitäten) mit leichtem Vorsprung überraschend die höchste Einstufung hin-
sichtlich der Einsetzbarkeit. Es gibt in der Praxis Tätigkeitsfelder, die zwar ein fachtheoreti-
sches Mindestniveau, im Übrigen aber eher Praxiserfahrung und Extrovertiertheit erfordern.
Ein Beispiel ist vielleicht im Maschinenbau der Vertriebsingenieur im Vergleich mit dem
Entwicklungsingenieur. Interessant ist auch, dass bei Absolventen, wie ein Vergleich der
Kombinationen 2 und 4 zeigt, extracurriculare Aktivitäten (§ Extraversion, Signal für Füh-
rungseigenschaften) wichtiger als die Berufserfahrung sind. Hierzu ist anzumerken, dass die
Praxiserfahrung von Absolventen oft inhaltlich und zeitlich begrenzt ist. Auffällig ist, dass
niedrige Werte bei den extracurricularen Aktivitäten zu niedrigen bzw. allenfalls mittleren
Einschätzungen hinsichtlich der Einsetzbarkeit führen. Vielleicht werden hier Stubenhocker
vermutet, die für Management- und Führungsaufgaben weniger geeignet sind. Bei der gene-
rellen Einstufung der Bedeutung der drei Bereiche beim Screening hatten die Rekruter die
Arbeitserfahrung am höchsten gewichtet, gefolgt von der akademischen Qualifikation und den
extracurricularen Aktivitäten. Eine Regressionsanalyse der Lebenslaufbewertungen durch die
Rekruter enthüllte nach der Kontrolle von demografischen Variablen jedoch, dass nur die
extracurricularen Aktivitäten einen positiven Bezug zur Einsetzbarkeit hatten. Es zeigt sich
hier demnach die Erkenntnis, dass Entscheidungsträger in konkreten Fällen nach anderen

1
Vgl. Cole et al. 2007, S. 319 ff.
2
Vgl. Cole et al. 2007, 334
140
Kriterien oder mit anderen Kriteriengewichten entscheiden als bei abstrakter Befragung.1 Kri-
tisch sei angemerkt, dass es sich bei Lebenslaufinhalten zu extracurricularen Aktivitäten um
nur schwer nachprüfbare Angaben handelt.

Eine Studie, bei der 226 in der Lebenslauf-Analyse erfahrene Rekruter (Ø Alter = 32 Jahre,
67 % w) aus 212 Organisationen jeweils einen Lebenslauf von (angehenden) Absolventen von
sieben taiwanesischen Universitäten bewerteten, ergab, dass Informationen zum Studium
(Bachelorgrad oder Mastergrad sowie Hauptfach) und zur Praxiserfahrung der Bewerber die
Wahrnehmung der Stelleneignung (Person-Job Fit) und über diesen Weg die Einstellempfeh-
lung beeinflussten. Die Praxiserfahrung beeinflusste außerdem über die wahrgenommene
Passung zur Organisation (Person-Organization Fit) die Einstellempfehlung.2

Zuverlässigkeit sowie Extraversion: In einer amerikanischen Feldstudie bewerteten 284 Prak-

tiker die Lebensläufe von insgesamt 221 angehenden Absolventen eines Business-Colleges.
Die Studie lieferte folgende Korrelationen zwischen der gemessenen Zuverlässigkeit (con-
scientiousness) der Absolventen (Bewerber) und Lebenslaufinhalten (p < .01): Gesamtnote
(GPA) = .28, Vorgesetztenfunktion = -.22 (negativ!), Sommerpraktika = .22, Mitgliedschaft
in professionellen Vereinigungen = .23 und Mitgliedschaft in College-Clubs = .21. Hinsicht-
lich der gemessenen Extraversion der angehenden Absolventen ergaben sich folgende Kor-
relationen (p < .01): Liste relevanter Fächer = -.23 (negativ), Mitgliedschaft in College-Clubs
= .23, Mitgliedschaft in Verbindungen (fraternities, sororities) = .20, Wahlämter = .26. Man
kann daraus grob ableiten, dass immer dann, wenn es bei der Absolventenauswahl in besonde-
rem Maße auf Zuverlässigkeit ankommt, auf akademische Leistungen geachtet werden sollte.
Man kann ferner sagen, dass immer dann, wenn extrovertierte Absolventen gesucht werden,
in besondere Maße auf extracurriculare Aktivitäten geachtet werden sollte.3

Eine Untersuchung durch Rasmussen, der insgesamt 80 Psychologie-Studenten vier Bewerber

mittels Videofilmen von Bewerbungsgesprächen und Lebensläufen bewerten ließ, ergab: Be-
werber mit einem guten Lebenslauf (hoher Studienerfolg und passende Praxiserfahrung)
erhielten Ø 16,6 von 25 möglichen Punkten, Bewerber mit einem schlechten Lebenslauf
erhielten Ø 11,6 Punkte.4

4.6.3 Der Lebenslauf aus Bewerbersicht

Bedeutung und Ziel: Eine sorgfältige Erarbeitung des Lebenslaufes ist eine gute Vorbereitung
für das Vorstellungsgespräch. Vom Anschreiben und insbesondere vom Lebenslauf hängt es
ab, ob die weiteren Bewerbungsunterlagen überhaupt noch (intensiv) angesehen werden.5
Manche Entscheidungsträger schauen sich den Lebenslauf noch vor dem Anschreiben an.6
Bei der Bewerbersuche (resume spidering) von Arbeitgebern und Vermittlern in Bewerber-
datenbanken sowie bei der automatisierten Vorauswahl anhand gespeicherter Lebensläufe
(resume storage, resume-centric applicant screening, resume parsing, keyword search) hängt
es von den Stichworten im Lebenslauf ab, ob ein Arbeitnehmer gefunden und weiter berück-
sichtigt wird.7 Die Lebenslaufanalyse hat für die Einladungsentscheidung vermutlich das

1
Vgl. Cole et al. 2007, S. 337
2
Vgl. Tsai et al. 2011, S. 238 ff. und 245
3
Vgl. Cole et al. 2003b, S. 57 – dort weitere signifikante Korrelationen
4
Vgl. Rasmussen 1984, S. 554
5
Vgl. Knouse 1994, S. 40 und 42 f.
6
Vgl. Thoms et al. 1999, S. 342; Gerstein/Schubert 1998, S. 50; Schmidt 1992, S. 56
7
Vgl. Reynolds/Dickter 2010, S. 174; Reynolds/Weiner 2009, S. 80 ff.; Elgin/Clapham 2004, S. 536
141
höchste Gewicht. Sie wird auch seitens der Bewerber als valides Instrument der Vorauswahl
angesehen. Die Funktion des Lebenslaufes ist also: to produce an interview. Der Lebenslauf
ist Informationsmittel und Marketinginstrument.1 Die Bedeutung des Lebenslaufes resultiert
auch aus der Tatsache, dass er von den Entscheidungsträgern oft unmittelbar vor dem Aus-
wahlgespräch noch einmal angesehen und zur Grundlage für Fragen im Gespräch gemacht
wird.2

Variation: Die Entscheidungsträger der Vorauswahl berücksichtigen bei der Lebenslaufana-

lyse, für welche Tätigkeit die Bewerbung erfolgt. Eine Information, die in einem Falle für
eine Bewerbung wichtig sein kann, ist dies in einem anderen Falle nicht. So sind zum Beispiel
die Mathematikkenntnisse bei Bewerbungen für die Forschung wichtiger als bei Bewer-
bungen für eine Verkaufsfunktion. Umgekehrt ist das sprachliche Ausdrucksvermögen im
Verkauf wichtiger als im Rechnungswesen oder in der Forschung.3 Wirksamer als ein Stan-
dard-Lebenslauf dürfte daher ein für eine spezielle Bewerbung variierter Lebenslauf sein.4
Der Lebenslauf sollte zukunftsbezogen gestaltet werden. Dieses Paradoxon bedeutet: In ihm
sind bei den einzelnen Stationen im Rahmen der Wahrheit jeweils die Erfahrungen und
Kenntnisse herauszustellen, die mit den Anforderungen der Zielposition korrespondieren. Ein
Bewerber sollte auf diese Weise vermitteln, dass er die Aufgaben und Probleme des ange-
strebten Arbeitsplatzes aufgrund seiner einschlägigen Erfahrungen gut lösen kann.5

Länge: Als Obergrenze für den Lebenslauf werden im Normalfall zwei DIN-A4-Seiten ange-
sehen.6 Eine Befragung von Pibal und Neher ergab für Deutschland bzw. Australien folgende
Werte: eine Seite = 44,2 % in Deutschland bzw. 8,5 % in Australien, zwei Seiten = 37,2 %
bzw. 46,5 % und drei Seiten = 2,3 % bzw. 29,6 %.7

Bei Absolventen und Berufsanfängern genügt eine Seite. In einer amerikanischen Unter-
suchung, in der 64 Führungs- und Fachkräfte (32 m, 32 w; 22 Personalfachleute, 42 andere
Bereiche; 28 mit und 36 ohne Training zur Lebenslaufanalyse) Absolventen-Lebensläufe
bewerteten, führten einseitige Lebensläufe zu mehr ersten Plätzen auf der Einladungsliste als
zweiseitige Lebensläufe.8 Bei Bewerbern mit umfangreicher Berufserfahrung kann der
Lebenslauf aber zwei und auch drei Seiten umfassen. In einem Experiment in den USA wurde
in Fachzeitschriften die Stelle eines Personaldirektors in einem Unternehmen mit mehr als
2.000 Arbeitnehmern ausgeschrieben. Es gingen 361 Bewerbungen ein. Die Länge der
eingesandten Lebensläufe verteilte sich wie folgt: eine Seite = 16,1 %, zwei Seiten = 48,5 %,
drei Seiten = 21,1 %, vier Seiten = 6,8 % und fünf und mehr Seiten = 7,7 % (0,2 Rundungs-
differenz) der Bewerbungen.9

Knappheitsfehler und Detailfehler: Es ist bei der Länge des Lebenslaufes ein Ausgleich zwi-
schen dem Knappheitsfehler und dem Detailfehler zu finden. Der Knappheitsfehler besteht
darin, dass bei den einzelnen Berufsstationen nur die Arbeitgeber und die Positionsbezeich-
nungen angegeben werden. Da es in der Praxis für inhaltsgleiche Stellen unterschiedliche
Bezeichnungen und sogar unterschiedliche Rangbezeichnungen (hier Gruppenleiter, dort

1
Vgl. Arnulf et al. 2010, S. 221; Cole et al. 2007, S. 325; Cole et al. 2005, S. 324; Bright/Hutton 2000, S. 41;
Thoms et al. 1999, S. 340; Walley/Smith 1998, S.69
2
Vgl. Chapman/Zweig 2005, S. 682
3
Vgl. Brown/Campion 1994, S. 903 ff.
4
Vgl. Dindoff 1999, S. 57, 74 f., 97 und 99
5
Vgl. Gerstein/Schubert 1998, S. 50 ff.; Brown/Campion 1994, S. 905 und 907; Feild/Holley 1976, S. 233
6
Vgl. Dindoff 1999, S. 34; Pibal 1985, S. 123; Wells et al. 1981, S. 4 f.; Feild/Holley 1976, S. 233
7
Vgl. Pibal/Neher 1991, S. 445 (ohne Angabe des absoluten Wertes)
8
Vgl. Thoms et al. 1999, S. 349; auch Helwig 1985, S. 104, Stephens et al. 1979, S. 30 f.
9
Vgl. Holley et al. 1988, S. 50 f.
142
Abteilungsleiter) gibt und da sich in der Praxis hinter gleichen Stellenbezeichnungen sehr
unterschiedliche Aufgabenbündel verbergen können, empfiehlt es sich, im Lebenslauf bei den
einzelnen Stationen in Stichworten die Hauptarbeiten oder Hauptergebnisse anzugeben. Bei
längerer beruflicher Praxis sollten die letzten Jahre ausführlicher dargestellt werden als frü-
here Berufserfahrungen. Der Detailfehler besteht darin, dass der Lebenslauf mit kleinsten
Aktivitäten und verblassten oder irrelevanten Erfolgen (einzelne Tagesseminare; Sport-
abzeichen) überfrachtet wird. Dies kann dazu führen, dass beim ersten Sichten und Querlesen
der eingegangenen Bewerbungen wichtige Informationen wegen der Fülle der Informationen
nicht registriert werden und daher eine Bewerbung schon im ersten Prüfgang scheitert.

Klarheit: Die Informationen im Lebenslauf sollten möglichst klar und verständlich sein. Ab-
kürzungen sollten eher nicht verwendet werden. Stark erläuterungsbedürftige oder negative
Informationen sollten weitgehend, allerdings nicht um den Preis einer Lücke oder Lüge, ver-
mieden werden, da Negativpunkte bei einer schematisierten Vorauswahl zur frühen Ableh-
nung führen können. Es ist darauf zu achten, dass keine Widersprüche zwischen dem
Lebenslauf und dem Inhalt der übrigen Unterlagen, zum Beispiel keine Differenzen zu Zeug-
nisdaten, vorkommen. Auch sollten ambivalente Informationen, die von manchen Entschei-
dungsträgern positiv und von manchen negativ gewertet werden, vermieden werden. Ein
Beispiel für solche ambivalenten Informationen sind sehr viele Vereinsmitgliedschaften oder
manche sportliche Aktivitäten.

Aufwärtsentwicklung: Wichtig ist, dass der Lebenslauf eine Aufwärtsentwicklung möglichst

klar wiedergibt. Manchmal gibt es scheinbare Rückschritte in der Position, zum Beispiel den
Wechsel vom Einkaufsleiter zum stellvertretenden Einkaufsleiter; die Stellvertreterfunktion
kann aber ein Fortschritt sein, wenn es sich um ein größeres Unternehmen mit wesentlich
höherem Einkaufsvolumen handelt. Es ist also aus Bewerbersicht ggf. wichtig, durch klärende
Zusätze die verborgene berufliche Verbesserung (hidden career) deutlich zu machen.

Eindrucksmanagement: In einem amerikanischen Feldexperiment bewerteten 89 erfahrene

Praktiker (Alter = Ø 40,38 Jahre; Lesen von Ø 7,36 Lebensläufen pro Monat) insgesamt acht
Lebenslaufvarianten bei einer fiktiven Bewerbung für eine Position im Marketing-Manage-
ment. Der Einsatz von Eindrucksmanagement im Lebenslauf (guter Studienabschluss trotz
paralleler Arbeit, Lob von Kunden und Vorgesetzten in der Praxis, interessante sonstige Akti-
vitäten und Interessen) führte im Vergleich zum Fehlen von Eindrucksmanagement zu einer
besseren Bewertung der Bewerber mit Eindrucksmanagement. Allerdings kompensierte das
Eindrucksmanagement nicht das Fehlen einer einschlägigen Ausbildung und Praxis.1 Aus-
maß: In einem anderen Experiment enthielten Lebensläufe auffällige Selbstüberhöhungen
durch Zuschreibung übertriebener Attribute (excellent, extremely hardworking, energetic) und
durch Hinweise auf besuchte Kurse, Produktivitätssteigerungen und Kosteneinsparungen
sowie durch Hinweise auf Auszeichnungen und bedeutsame Verantwortlichkeiten. Bewerber
mit solchen Eindrucksmanagement-Lebensläufen erzielten im Vergleich zu Bewerbern mit
einem einfachen Lebenslauf signifikant niedrigere Wertungen bezüglich Sympathie und
Liebenswürdigkeit, Kompetenz, schriftlicher Ausdrucksfähigkeit, zwischenmenschlichen
Fähigkeiten, Ehrlichkeit und Wahrheitsliebe sowie Verwendbarkeit und Einsetzbarkeit.2
Überzogenes Eindrucksmanagement („oversell“) im Lebenslauf und auch im Anschreiben
kann also kontraintuitiv wirken.

Layout und Bild: Auch die Gestaltung ist wichtig. In der Regel empfiehlt sich ein konventio-
neller Lebenslauf mit tabellarischer Darstellung. Diese ist leicht zu erstellen, da bei ihr auch
1
Vgl. Knouse 1994, S. 37 f. und 41 f.
2
Vgl. Knouse et al. 1988, S. 247; auch Knouse 1994, S. 43
143
Aussagen im Telegrammstil akzeptiert werden. Leser bevorzugen diese Form wegen ihrer
Übersichtlichkeit.1 Das Schriftbild und der äußere Eindruck sollten insgesamt einwandfrei
sein. Handschrift: Von 250 mittelständischen Unternehmen gaben nur 17,6 % an, oft bzw.
öfter einen handschriftlichen Lebenslauf zu verlangen. 82,4 % der Unternehmen dagegen
fordern ihn weniger oft oder nie.2 Wird ein handschriftlicher Lebenslauf gefordert, so sollte
ein Bewerber doch zusätzlich noch eine gedruckte Fassung beifügen, da manche Entscheider
doch lieber eine Druckschrift als eine Handschrift lesen. Bild: Ein Bewerbungsfoto wird oft
auf dem Lebenslauf angebracht. Eine neuseeländische Laborstudie mit 180 Psychologie-
Studenten als Versuchspersonen zeigte, dass bei einer Bewerbung um eine fiktive Trainee-
stelle eine Bewerberin mit durchschnittlichem Lebenslauf und attraktivem Foto bezüglich
Eignung und Einladungswahrscheinlichkeit höher bewertet wurde als eine vergleichbare
Bewerberin ohne Foto.3

Unterschrift: Jeder Lebenslauf sollte original unterschrieben werden. In einer kleinen Befra-
gung bezeichneten die Unterschrift unter den Lebenslauf 41 Personalchefs als relevant und 10
Personalchefs als irrelevant für die Beurteilung einer Bewerbung.4 Eine fehlende Unterschrift
wird zum Teil laienpsychologisch dahingehend interpretiert, der Bewerber distanziere sich
von seinem eigenen Werdegang.

Background-Checks im Internet: Die klassische Analyse des gelieferten Lebenslaufes wird

neuerdings durch bewerberbezogene Recherchen im Internet ergänzt. In einem Feldexperi-
ment wurden Initiativ-Bewerbungen von zwei erfundenen Wirtschaftsingenieuren (Absol-
venten) an deutsche Unternehmen gesandt. Für einen dieser Bewerber waren „kompromittie-
rende“ Informationen (homosexuell, links-gerichtet, Scientologe) in Internet-Netzwerken
angelegt worden. Für den neutralen Bewerber gab es keine Informationen im Netz. Bei 140
auswertbaren Reaktionen erhielten der neutrale Bewerber 41 (29,3 %) und der kompromit-
tierte Bewerber 24 (17,1 %) positive Reaktionen (Zusage, Einladung, Bitte um weitere Infor-
mationen). Die Autoren schätzen den Anteil der Background-Checker unter den Arbeitgebern
aufgrund der Detailergebnisse auf 41,5 %.5 Es wird aus Bewerbersicht also wichtig, auf die
„Googlability“ der eigenen Internet-Angaben zu achten.

4.6.4 Muster eines retrograden Lebenslaufes mit Kommentar

Lebenslaufbeispiel

Persönliche Daten

Name: Peter Reinecke

Anschrift: 21029 Hamburg, Schulenbrooksweg 4, Tel. 040/7149150
geboren: 8. Januar 1971 in Wolfenbüttel
Eltern: Wilhelm Reinecke, GmbH-Geschäftsführer, und
Annegret Reinecke, Rechtsanwältin
Familienstand: verheiratet, 2 Kinder im Alter von 7 und 10 Jahren
Nationalität: deutsch

1
Vgl. Helwig 1985, S. 102 ff.
2
Vgl. Dahlinger 1995, S. 111; auch Wells et al. 1981, S. 4
3
Vgl. Watkins/Johnston 2000, S. 78 ff.
4
Vgl. Gerstein/Schubert 1998, S. 44; auch Mell 1993, S. 311
5
Vgl. Brecht-Heitzmann et al. 2010, S. 75
144
Beruflicher Werdegang und Ausbildung

01/2006 – heute 6 ½ Jahre Leiter Vertrieb und Marketing für Elektro-Hausgeräte mit
Umsatz- und Renditeverantwortung in einem internationalen Elektrounternehmen; leitender
Angestellter, Berichtspflicht direkt zum Vorstand, Mitglied der erweiterten Geschäftsleitung;
Hauptaufgaben: Produkt- und Absatzplanung für den deutschen Markt und den Benelux-
Markt, Verhandlungen mit der Konzernzentrale in London, Betreuung von Großkunden
(Warenhäuser und Märkte), Messe-Leitung, Steuerung der Werbung; Erfolge: Markteinfüh-
rung neuer Produkte, Aufbau eines neuen Vertriebskanals, Ausbau von Marktanteilen in
wichtigen Segmenten, Umsatzsteigerung mit zum Teil überproportionaler Renditesteigerung

07/1999 – 12/2005 6 ½ Jahre Vertriebsmitarbeiter der Kopiergeräte und Büromaschinen

GmbH mit Firmensitz Düsseldorf in verschiedenen Funktion an mehreren Orten:

07/2004 – 12/2005 1 ½ Jahre Verkaufsleiter Frankfurt und stellvertretender Ver-

triebsleiter Süddeutschland; Führung von zwölf Außendienstmitarbeitern; Gewinnung
von zwei neuen Großkunden

11/2002 – 06/2004 1 ¾ Jahre Verkaufsleiter Nordbaden in Karlsruhe; Führung von

acht Außendienstmitarbeitern; in dieser Zeit 110-prozentige Sollerfüllung der Gruppe;
Mitwirkung an der Entwicklung und Einführung eines neuen Provisions- und Prämien-
systems auf der Basis von Deckungsbeiträgen sowie an der Entwicklung einer pro-
grammgestützten Tourenplanung; Einsatz als Trainer in der internen Außendienstmit-
arbeiter-Schulung

11/2000 – 10/2002 2 Jahre Außendienstmitarbeiter; Betreuung des Fachhandels im

Verkaufsgebiet Stuttgart; Umsatzsteigerung im ersten Tätigkeitsjahr = 15 %; hohe
Prämie für erfolgreich realisierten Vorschlag zur Verkaufsförderung

07/1999 – 10/2000 1 ¼ Jahr Nachwuchsmitarbeiter Vertrieb in der Zentrale in Düs-

seldorf; Tätigkeit in der Auftragsabwicklung mit den Hauptaufgaben: Auftragsabwick-
lung Großkunden, Reklamationsbearbeitung, Telefonverkauf sowie Mitarbeit in der
Projektgruppe „IT-Auftragsabwicklung“

06/1998 – 05/1999 11 Monate Weltreise mit dem Fahrrad

09/1994 – 04/1998 7 Semester (Regelstudienzeit) Studium der Technischen Betriebswirt-

schaft an der Fachhochschule Offenburg; Schwerpunkt im Hauptstudium: Marketing;
Diplomarbeit „Erstellung einer Kundenzufriedenheitsanalyse für ein Unternehmen des Werk-
zeugmaschinenbaus“; Mitglied im Allgemeinen Studentenausschuss (AStA) und im Senat der
Hochschule; Abschluss als Diplom-Betriebswirt (FH), Abschlussnote Gut (1,9)

01/1993 – 06/1995 18 Monate Ersatzdienst in einem Altenpflegeheim

09/1991 – 12/1992 1 ¼ Jahr kaufmännischer Sachbearbeiter im Rechnungswesen der Fein-

metallwerke GmbH in Braunschweig; Hauptaufgaben: Vor- und Nachkalkulationen, Erstellen
des Betriebsabrechnungsbogens, verschiedene Deckungsbeitragsrechnungen

09/1989 – 08/1991 2 Jahre Ausbildung zum Industriekaufmann bei der Feinmetallwerke

GmbH in Braunschweig; tätig in den Abteilungen Einkauf, Lager, Auftragsabwicklung, Lohn-

145
büro, Debitorenbuchhaltung, Bilanzbuchhaltung und Vertrieb; Ausbildungsabschluss mit der
Note 2,6

09/1977 – 08/1989 12 Jahre Schulbesuch; Abschluss mit Fachhochschulreife

Sprachkenntnisse und Spezialkenntnisse

Verhandlungssicheres Englisch; Cambridge-Certificate of Proficiency

Gute Kenntnisse der französischen Sprache in Wort und Schrift; Spezialkenntnisse in kom-
merziellem Französisch; arbeitsfähige Kenntnisse der italienischen Sprache
Gute Kenntnisse im Handels-, Kartell- und Gesellschaftsrecht

Fortbildung

Verschiedene Kurse zur Verkaufstechnik und zur Mitarbeiterführung im Außendienst

Erfolgreiche Teilnahme am Unternehmensplanspiel MARGA des Universitätsseminars der
Deutschen Wirtschaft

Eigenschaften und Fähigkeiten

Unternehmerisches ganzheitliches Denken, Durchsetzungs- und Überzeugungsvermögen,

Zuverlässigkeit und Loyalität

Publikationen

Gezielte Vertriebssteuerung mit Deckungsbeiträgen. In: Die Absatzwirtschaft 14.Jg. (2004)

Heft 4, S. 160 - 165
Outsourcing von Vertriebshilfsfunktionen? – Einige kritische Anmerkungen. In: Der
Controller 19. Jg. (2007) Heft 10, S. 450 - 453
Die Balanced Scorecard als Instrument der Vertriebssteuerung. In: Die Absatzwirtschaft
20. Jg. (2010) Heft 3, S. 82 - 99

Mitgliedschaften/Hobbys

Mitglied im Produktmanager-Fachverband e. V.
Aktiver Basketballer sowie Schachspieler

Hamburg, den ...

gez. Peter Reinecke

Kommentar zum Lebenslaufbeispiel

Namen: Vornamen und Nachnamen im Lebenslauf, im Anschreiben, in Zeugnissen und in

Bewerbungsbogen können als Signale für Geschlecht, ethnische Herkunft, Rasse und evtl.
Religion fungieren und so die Einladungs- bzw. Einstellungschancen beeinflussen. Eine
Zusammenstellung aus 22 Ländern aus allen Kontinenten zeigt, dass weltweit trotz einer
konträren Gesetzgebung ausländische Arbeitnehmer (Einwanderer (aus ehemaligen Kolo-
nien), Gastarbeiter und Wanderarbeiter (oft aus Nachbarländern) und Rückwanderer (Russ-

146
landdeutsche) sowie Ureinwohner und Angehörige indigener Minderheiten zu benachteiligten
Gruppen gehören.1

Deutsche Leser haben bei Namen aus anderen Kulturkreisen manchmal Schwierigkeiten, Vor-
und Zunamen zu unterscheiden (z. B. bei chinesischen Namen) oder das Geschlecht zu identi-
fizieren. Dies kann Peinlichkeiten erzeugen, die eventuell vermieden werden, indem man gar
nicht antwortet. Demnach ist es hilfreich, wenn Bewerber und Bewerberinnen diese Informa-
tionen im Lebenslauf oder im Anschreiben getrennt und eindeutig ausweisen.

Eine amerikanische Untersuchung mit 166 studentischen Versuchspersonen legt die Ver-
mutung nahe, dass verbreitete Vornamen (Robert, John, Mary, Susan) zu einer höheren Ein-
stellabsicht führen können als typisch afro-amerikanische (Jamal, Tyronne, Tanisha, Latoya)
oder russische (Sergei, Vladimir, Oksana, Svetlana) Vornamen und diese wiederum zu höhe-
ren Einstellabsichten führen als ungewöhnliche (Athol, Ajax, Tangerine, Majestic) Vor-
namen.2 Eine weitere Untersuchung zum Namen als ethnischem Signal (Lee Chang, Jamal
Jenkins, Jose Gonzales, James Sullivan) enthüllte, dass bei Stellen mit hohem Status (Chemi-
ker, Physiker, Architekt, Ingenieur, Programmierer, Richter und Pilot) asiatische Amerikaner
und weiße Amerikaner (Kaukasier) im Urteil von zufällig ausgewählten männlichen Erwach-
senen höhere Eignungswertungen als Afroamerikaner und hispanische Amerikaner erhielten.
Bei Stellen mit niedrigem Status (Wächter, Küchenhelfer, Bauarbeiter, Transportarbeiter,
Reparateur) erhielten Afroamerikaner und hispanische Amerikaner höhere Eignungswertun-
gen als asiatische und als weiße Amerikaner. In allen Fällen erhielten Bewerber mit Lebens-
läufen hoher Qualität (Studium, Notenschnitt, Berufserfahrung und Aktivitäten) aber höhere
Eignungswertungen als Bewerber mit Lebensläufen niedriger Qualität.3 Zwei schwedische
Studien ergaben für die Bewerbungen mit arabischem Namen geringere Einladungsquoten als
für als für Bewerbungen mit einem typisch schwedischen männlichen Namen.4 Eine
schweizerische Laborstudie mit 138 Ökonomie-Studenten (41 % m, 59 % w; Ø Alter = 21,8
Jahre) als Versuchspersonen, welche fiktive Bewerbungen (Anschreiben, Lebenslauf) von
spanischen bzw. kosovo-albanischen Immigranten der zweiten Generation (geboren und auf-
gewachsen in der Schweiz) für eine Stelle mit hohen interpersonellen Anforderungen (Bank-
assistent) und eine Stelle mit geringen interpersonellen Anforderungen (Elektriker) lasen,
ergab bezüglich der Einladungsabsicht für ein Vorstellungsgespräch nur eine Diskriminierung
bei den Kosovo-Albanern und bei diesen wiederum nur bei der Stelle mit hohen interperso-
nellen Anforderungen. Die Studie zeigt, dass die Diskriminierung wegen der ethnischen Her-
kunft ein komplexer Vorgang ist, der sowohl von der jeweiligen Ethnie als auch der Zielstelle
abhängen kann.5

Bewerbung für Praktikum: Eine Feldstudie in Deutschland, bei der an 538 Arbeitgeber
Bewerbungen für ein Praktikum im Rahmen eines Ökonomie-Studiums gesandt wurden,
ergab, dass männliche Bewerber mit deutschem Namen (Dennis Langer, Tobias Hartmann)
eine um 14 % höhere Reaktion (Anrufe, Einladungen, Angebote) erreichten als männliche
Bewerber mit türkischem Namen (Fatih Yildiz, Serkan Sezer). Noch größer (24 %) war der
Unterschied bei Bewerbungen bei kleineren Unternehmen mit weniger als 50 Arbeitnehmern.
Bei Bewerbungen für ein Praktikum im Personalbereich war die Zahl der Arbeitgeber, die
einen Studenten mit deutschem Namen favorisierten, zweimal so groß wie die Zahl der
Arbeitgeber, die einen Bewerber mit türkischem Namen bevorzugten. Aber: Waren den

1
Vgl. Sackett/Shen et al. 2010, S. 653 ff.; Myors et al. 2008, S. 208 ff. und 222 ff.
2
Vgl. Cotton et al. 2008, S. 26 ff.; auch Akman et al. 2005, S. 76
3
Vgl. King et al. 2006a, S. 1145 ff.
4
Vgl. Rooth 2010, S. 527
5
Vgl. Krings/Olivares 2007, S. 410 ff. und 413 f.
147
Bewerbungen (Anschreiben, Lebenslauf, Foto) zusätzlich zwei Referenzschreiben beigefügt,
gab es keine unterschiedlich häufige Reaktion (Reaktionen in 37,4 % der Fälle bei deutschen
Namen und 36,9 % Reaktionen bei türkischen Namen).1

Geburtsdatum und Geburtsort: Dass Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz hat bislang nicht in

nennenswertem Umfang dazu geführt, dass Bewerber ihr Geburtsdatum im Lebenslauf nicht
angeben. Anzumerken ist auch, dass sich das Lebensalter auch aus anderen Lebenslaufinhal-
ten leicht erschließen lässt. Der Geburtsort kann bei der Vorauswahl unter bestimmten Vo-
raussetzungen zur Diskriminierung von Bewerbern führen.2 Da er in der Regel eignungs-
diagnostisch irrelevant ist, kann er weggelassen werden.

Anti-Diskriminierungsmaßnahmen: In Deutschland und anderen europäischen Ländern laufen

Versuche mit der Anonymisierung (elektronisch) eingegangener Lebensläufe, bei denen vor
der Vorauswahl Namen, Vornamen, Adresse, Geschlecht, Herkunftsinformationen und Fotos
entfernt werden.3 Zwei amerikanische Studien mit studentischen Versuchspersonen zeigen,
dass geschlechtsneutrale Lebensläufe zu Vermutungen bezüglich des Geschlechts der Bewer-
berperson führen und so die Bewertung beeinflussen können.4

Familiäre Herkunft: Jüngere Bewerber geben häufig noch Namen und Beruf ihrer Eltern an.
In einer kleinen Befragung zum Lebenslauf bezeichneten 29 Personalchefs Angaben zu den
Eltern als relevant und 20 als irrelevant für die Beurteilung der Bewerbung.5 In einer Befra-
gung von 72 deutschen Großunternehmen, in der es um die Besetzung einer Abteilungs-
leiterposition im Personalbereich ging, bewerteten den soziokulturellen Hintergrund (Her-
kunft, Schicht) der Bewerber 34,7 % der Befragten als (sehr) bedeutsam und 63,9 % als wenig
oder nicht bedeutsam (1,4 % ohne Angabe).6 Eine Befragung von 164 größeren deutschen
Unternehmen durch Kirsch ergab bezüglich des Kriteriums „Familie/Eltern“ bei der Auswahl
von Führungsnachwuchskräften bei Einsatz einer fünfstufigen Skala (1 = vollkommen
unwichtig, 5 = sehr wichtig) folgende Wertungsverteilung: 1 = 31 % der Unternehmen, 2 =
40 %, 3 = 21 %, 4 = 7 % und 5 = 1 %.7 Informationen zur Herkunftsfamilie (z. B. Eltern-
berufe) werden teilweise (versteckt) in Gewichtungen von Bewerbungsbogen und anderen
Lebenslauf- bzw. Background-Analysen berücksichtigt.8

Vorteile haben wohl Söhne und Töchter von Unternehmern bzw. aus gehobenen Mittelschich-
ten, weil hier ein gewisser Habitus (selbstsicheres Auftreten) und eine Verinnerlichung be-
stimmter Werte oder eine sozialpolitische Prägung unterstellt werden.9 Die Forschung zeigt,
dass Hochschulabsolventen aus statushöheren Familien (Stellung des Vaters) im Vergleich zu
Absolventen aus statusniedrigeren Familien mehr Einladungen und mehr Stellenzusagen und
vielleicht auch qualitativ bessere Einstiegsstellen erhalten. Allerdings geht dieser Vorteil zum
Teil auf eine durch die Herkunft bewirkte zweckmäßige Studienwahl und Studiengestaltung,
auf eine bessere Ausbildung und auf eine höhere soziale Kompetenz zurück.10 Eine Auswer-

1
Kaas/Manger 2010, S.1 und 8 ff.
2
Vgl. García-Izquierdo et al. 2010, S. 434 f.; Petersen/Dietz 2000, S. 206 ff. und 213
3
Vgl. Husemann/Betzinger 2011, S. 15 f.; Calme/Horstmeier 2010, S 42 ff.; Die Zeit Nr. 27 vom 01.07.2010,
S. 29; FAZ Nr. 148 vom 30.06.2010, S. 10; FAZ Nr. 263 vom 12.11.2009, S. 11
4
Vgl. Salvaggio et al. 2009, S. 621 ff.
5
Vgl. Gerstein/Schubert 1998, S. 44
6
Vgl. Groenewald 1979, S. 86 f.
7
Vgl. Kirsch 1995, S. 187 und 279
8
Vgl. Harvey-Cook/Taffler 2000, S. 118
9
Vgl. Winners 2005, S. 85 f. und 128 f.; Martin 2001, S. 129 f.; Schäfer 2001, S. 52 f.; Welte 1999, S. 52 ff.;
Hartl et al. 1998, S. 7 und 66 ff.
10
Vgl. Lang-von Wins 1998, S. 72 f. und 75; Rosenstiel 1994, S. 62 f.; Hartmann 1990, S. 226 ff.
148
tung des Berufserfolgs von 4.180 Personen (Ingenieure, Juristen und Wirtschaftswissen-
schaftler), die in den Jahren 1955, 1965, 1975 und 1985 promoviert wurden, ergab, dass die
Chancen, eine Führungsposition in der Wirtschaft zu erreichen, für die Promovierten aus dem
gehobenen Bürgertum oder dem Großbürgertum um 50 % bis 100 % größer sind als für die
Promovierten aus der Arbeiterschaft oder aus den Mittelschichten (Herkunftsindikator: Beruf
des Vaters). Die Besetzung dieser Spitzenpositionen kann also nicht allein mit der unter-
schiedlichen Bildungsbeteiligung der Herkunftsgruppen erklärt werden. Die soziale Herkunft
beeinflusst vielmehr auch direkt die Chance, eine Führungsposition und insbesondere eine
Führungsposition in einem Spitzenunternehmen zu erreichen.1

Eine Befragung von 348 deutschen Führungskräften im Jahre 1998 ergab, dass in der Gruppe
der männlichen Spitzenverdiener (Bruttojahreseinkommen > 200 TDM § 102.258 Euro) nur
17 % aus Arbeiter- bzw. einfachen Angestelltenfamilien, 52 % aber aus den Familien von
leitenden Angestellten und Selbstständigen kamen.2 Schäfer fasst verschiedene Studien dahin-
gehend zusammen, dass deutsche Spitzenmanager ganz überwiegend aus höheren sozialen
Schichten stammen. Der Aufstieg aus der Unterschicht in wirtschaftliche Top-Positionen
erfolge in der Regel über zwei Generationen.3

Familienstand: Angaben zum Familienstand sind heutzutage nicht immer eindeutig. Hinter
der Angabe „ledig“ kann sich auch eine feste Paarbeziehung oder eine geschiedene Beziehung
verbergen. Uneheliche oder außereheliche Kinder werden nicht angegeben. Angegebene Kin-
der leben eventuell nicht im Haushalt des Bewerbers. Sachverhalte aus dem Privatleben eines
Bewerbers gehören grundsätzlich nicht zu den Fakten, an denen der Arbeitgeber bei recht-
licher Betrachtung ein berechtigtes Informationsinteresse haben kann, welches den Schutz der
Privatsphäre des Bewerbers überwiegt. Andererseits handelt es sich beim Familienstand und
bei der Kinderzahl im Allgemeinen nicht um Sachverhalte, aus denen man ein Geheimnis
macht. Der Familienstand „verheiratet“ und insbesondere die Existenz von Kindern wird bei
Männern mit Reife, Stabilität, Verantwortung und der Notwendigkeit eines permanenten
Einkommens und bei Frauen mit erhöhten privaten Pflichten, Rollenkonflikten, geringerer
Stellenpassung und verringerter regionaler Mobilität assoziiert. Insofern kann es empfehlens-
wert sein, im Lebenslauf eine bestehende Vaterschaft, nicht aber eine bestehende Mutterschaft
anzugeben.4 Ein wichtiger Punkt ist die familiäre Situation bei der Auswahl für Auslands-
entsendungen.5 Van Hoye und Lievens erwähnen, dass bei Bewerbern, die älter als 30 Jahre
sind und nicht in einer Paarbeziehung leben, manchmal vermutet wird, sie seien homosexuell.
In ihrer Studie, in der 135 Personalverantwortliche in Flandern (69 m, 66 w, Alter = 36,3 Ø
Jahre, Auswahlerfahrung = Ø 9,4 Jahre) neun Kandidatenprofile bezüglich einer Personal-
managerposition bewerteten, hatte die per Familienstand angegebene oder angedeutete
sexuelle Orientierung keinen Einfluss auf die fiktive Einstellempfehlung. Homosexuelle
Bewerber wurden bei gleicher Qualifikation nicht schlechter als heterosexuelle Bewerber
bewertet.6

Nationalität: In mehr kollektivistischen Kulturen und in mehr maskulinen Kulturen soll es

eine Präferenz zur Bevorzugung von Bewerbern der eigenen Nation geben.7 Die Angabe der

1
Vgl. Hartmann/Kopp 2001, S. 436 ff.; auch Stehling 2009, S. 135, 251 und 256 (schwacher Einfluss)
2
Vgl. Bischoff 1999, S. 28
3
Vgl. Schäfer 2001, S. 45 f. und 143 f.
4
Vgl. Heilman/Okimoto 2008, S. 189 ff.; Pollman-Schult/Diewald 2007, S. 444; Correll et al. 2007, S. 1316 ff.;
Pinar et al. 2007, S. 885; Rastetter 1996, S. 182; Judge et al. 1995, S. 487 f. und 501; Sehringer 1989,
S. 103
5
Vgl. Minssen/Schmidt 2008, S. 239 ff.; Collings/Scullion 2008, S. 97; Kappelhoff et al. 2006, S. 318 ff.
6
Vgl. Van Hoye/Lievens 2003, S. 20 ff.
7
Vgl. García et al. 2009b, S. 2475 ff. und 2483; auch García-Izquierdo et al. 2010, S. 435
149
Nationalität bzw. der Staatsangehörigkeit kann eine Rolle spielen bei der Bewerbung auf
international ausgeschriebene Positionen. In einer kleinen Befragung zum Lebenslauf be-
zeichneten die Staatszugehörigkeit 45 Personalleiter als relevante Information und 5 Perso-
nalleiter als irrelevante Information.1 Hier sei kurz angemerkt, dass ein Bewerber, falls
erforderlich, auf seine Arbeitserlaubnis hinweisen sollte.

Datengenauigkeit: Die Zeitangaben erfolgen mit Monat und Jahr. Die Angabe von Tagesdaten
ist nicht erforderlich, schadet aber auch nicht. Die Angabe nur von Jahreszahlen kann den
Verdacht erzeugen, es sollten Lücken kaschiert werden.2 Bei den einzelnen Stationen des
Werdegangs wird neben den Zeitpunkten des Beginns und des Endes jeweils auch die Ver-
weildauer in Jahren angegeben. Dies ist ein Service des Bewerbers für den Leser, der so die
Verweildauer in den einzelnen Stationen nicht selbst errechnen muss.

Hervorhebungen: Kursivdruck oder Fettdruck der Positions- und Tätigkeitsbezeichnungen

lassen den Leser die Karriere des Bewerbers auch beim diagonalen Lesen rasch erkennen.

Chronologische Darstellung: Im vorstehenden Musterlebenslauf wurden der berufliche

Werdegang und die Ausbildung zusammengefasst, um die Entwicklung vollkommen chrono-
logisch darstellen zu können. Dies ist bei einer Trennung von Berufsweg und Bildungsweg in
jeweils eigene Rubriken nämlich dann nicht möglich, wenn Bildungsphasen und praktische
Tätigkeiten sich abwechseln. So absolviert der Arbeitnehmer im obigen Muster nach der
Schulzeit zunächst eine Berufsausbildung und studiert erst danach. Eine strikt chronologische
Darstellung erleichtert dem Leser die Prüfung des Lebenslaufes auf Lückenlosigkeit.

Retrograde Darstellung: Dabei wird das Wichtige vor dem weniger Wichtigen präsentiert. Bei
beruflich fortgeschrittenen Bewerbern interessieren die Schulausbildung oder die Berufs-
ausbildung nicht mehr so sehr. Der Vorteil der retrograden Darstellung ist, dass sich der
Bewerber dem Leser gleich zu Beginn mit dem erreichten beruflichen Status präsentiert. Der
gesamte Lebenslauf wird also im obigen Beispiel mit dem Wissen gelesen, dass hier die Ent-
wicklung eines leitenden Angestellten präsentiert wird. Der Terminus „leitender Angestellter“
sollte nur verwandt werden, wenn der Bewerber wirklich leitender Angestellter im Sinne von
§ 5 Abs. 3 BetrVG oder von § 14 Kündigungsschutzgesetz ist.

Gegenwärtiger Arbeitgeber: Die Angabe „heute“ im Musterbeispiel bezieht sich auf das Jahr
2012. Im Beispiel wird der derzeitige Arbeitgeber als internationales Elektrounternehmen
umschrieben. Man kann dies so machen, wenn man größten Wert auf die Vertraulichkeit der
Bewerbung legt. Allerdings liegt hier wohl eine übertriebene Vorsicht vor. Die Wahrschein-
lichkeit, dass ein Unternehmen ohne Rücksprache mit dem Bewerber bei dessen Arbeitgeber
Auskünfte einholt, dürfte äußerst gering sein. Bewerber sollten bedenken, dass oft nur in
Kenntnis des Arbeitgebers die jeweilige Berufserfahrung richtig eingeschätzt werden kann.
Vielleicht geht vom Ruf des aktuellen Arbeitgebers auch eine beeindruckende Werbewirkung
aus.3 In einer schriftlichen Befragung von 121 Personaldirektoren im Staate Illinois zum
Inhalt von Lebensläufen erreichte der Name des Arbeitgebers auf einer fünfstufigen Skala von
5 = obligatorisch (mandatory) bis 1 = wertlos ein hohes Gewicht von Ø 4,5.4 Spätestens in
einem Vorstellungsgespräch muss der Bewerber bereit sein, seinen Arbeitgeber zu nennen,
damit die Entscheider seine Position und seine Berufserfahrung besser beurteilen können.

1
Vgl. Gerstein/Schubert 1998, S. 44
2
Vgl. Gawlitta 2006, S. 67 f.; Schmidt 1992, S. 58
3
Vgl. Schimkat 2010, S. 216 und 218; Thornbury/Brooks 2010, S. 172 ff.; Stehling 2009, S. 252
4
Vgl. Pibal 1985, S. 120
150
Die gegenwärtige Position eines Bewerbers repräsentiert in der Regel den erreichten Stand
seiner Berufserfahrung. Ein Zwischenzeugnis darüber liegt oft aber nicht vor. Daher ist es
empfehlenswert, den Unterlagen ergänzend zu den Angaben im Lebenslauf eine selbst er-
stellte einseitige Stellenbeschreibung der gegenwärtigen Position beizufügen.

Verantwortung und Kompetenzen: Die Hinweise „Umsatzverantwortung“ und „Rendite-

verantwortung“, „leitender Angestellter“, „Berichtspflicht zum Vorstand“ und „Mitglied der
erweiterten Geschäftsleitung“ zeigen die Bedeutung der gegenwärtigen Position. Diese Stich-
worte sollten selbstverständlich nur eingesetzt werden, wenn sie der Wahrheit entsprechen.
Die Angabe „Verhandlungen mit der Konzernzentrale“ informiert darüber, dass dieser Bewer-
ber auch intern verhandeln muss. Bei vielen Managementfunktionen ist auch die interne
Durchsetzungs- und Überzeugungsarbeit wichtig. Bei Produkt- und Vertriebsmanagern eines
internationalen Konzerns kann dies zum Beispiel notwendig sein, um bestimmte Produkt-
spezifikationen, die der eigene nationale Markt erfordert, durchzusetzen.

Aufgaben und Erfolge: Die Angabe, dass der Bewerber Großkunden betreut, ist wichtig, da
die Bedeutung einer Position auch vom Gewicht der Gesprächs- und Verhandlungspartner
abhängt. Zentraleinkäufer von Warenhäusern und Märkten sind für einen Vertriebsmanager
schwierige Verhandlungspartner. Es spricht nichts dagegen, im Lebenslauf auch auf reale Er-
folge hinzuweisen. Wichtige Stichworte sind daher auch „Markteinführung“ sowie „Aufbau
eines neuen Vertriebskanals“, da hier Herausforderungen anklingen, die über das Routine-
geschäft hinausgehen. Der Ausbau von Marktanteilen kann bei geringem oder stagnierendem
Marktwachstum eine nur schwer gegen die Konkurrenten durchsetzbare Operation sein.
Schließlich präsentiert der Vertriebsmanager, der nicht nur eine umsatzproportionale, sondern
sogar eine überproportionale Gewinnsteigerung erreicht, wirklich eine sehr gute Leistung.

In einer amerikanischen Untersuchung, in der 64 Führungs- und Fachkräfte (32 m, 32 w; 22

Personalfachleute, 42 andere Bereiche; 28 mit und 36 ohne Training zur Lebenslaufanalyse)
Absolventen-Lebensläufe bewerteten, führte die Angabe von konkreten Erfolgen in studien-
begleitenden Teilzeitstellen oder in Campusaktivitäten zu mehr Erstplatzierungen auf der
Einladungsliste als das Fehlen solcher Erfolgsinformationen, wobei 40 Bewerter ausdrücklich
die genannten Erfolge als Einladungsgrund nannten.1

Inhouse-Karriere: Bei längeren Arbeitsverhältnissen interessiert bei einer gründlichen Lebens-

laufanalyse die Frage, welche Entwicklung der Bewerber innerhalb des Arbeitsverhältnisses
genommen hat. So werden zum Beispiel Eintrittsposition und Austrittsposition verglichen.
Insofern sollten bei einem Aufstieg innerhalb eines Arbeitsverhältnisses wie im obigen
Beispiel nach der Angabe der Gesamtdauer des Arbeitsverhältnisses die einzelnen Karriere-
schritte gesondert ausgewiesen und inhaltlich durch Stichworte näher vorgestellt werden.
Durch die Einrückung wird zudem optisch verdeutlicht, dass es sich um Schritte innerhalb
eines Arbeitsverhältnisses handelt. Sehr wichtig ist, dass von Schritt zu Schritt für den Leser
eine positive Entwicklung deutlich wird. Hierzu reichen Positionsbezeichnungen allein oft
nicht aus, zumal ein beruflicher Fortschritt bei flachen Organisationspyramiden nicht immer
durch einen hierarchischen Aufstieg, sondern auch durch Übertragung anspruchsvollerer
Aufgaben oder im Vertrieb durch die Betreuung umsatzstärkerer oder schwierigerer Produkte,
Kunden oder Gebiete erfolgt.

Spezielle Aufgaben und Erfahrungen: Bei der Darstellung der Berufserfahrung sind nicht nur
die Daueraufgaben, sondern auch die Mitarbeit in Projekten oder an anderen Sonder- und Pro-

1
Vgl. Thoms et al. 1999, S. 350
151
filierungsarbeiten sowie ein realisierter Verbesserungsvorschlag erwähnenswert. Angesichts
der Tatsache, dass der Umgang mit dem Computer immer mehr zu einer unverzichtbaren
Kulturtechnik wird (computer literacy), kann es nicht schaden, wenn auch ein Bewerber im
Berufsfeld Marketing und Vertrieb funktionsbezogene Informatikkenntnisse erwähnt, wie dies
oben bei der Auftragsabwicklung und der Tourenplanung geschieht. Schließlich ist auch die
Information, dass der Bewerber als Verkaufsleiter in Nordbaden an der Einführung eines
neuen Provisions- und Prämiensystems mitgewirkt hat, wichtig, da bei Änderungen der
erfolgsabhängigen Vergütung bei den Außendienstmitarbeitern meist Befürchtungen und
Widerstände zu überwinden sind.

Lücken: Zwischen Studium und Berufstätigkeit liegt im Beispiel eine elfmonatige Weltreise.
Die Leser werden das wohl als wahre Angabe akzeptieren, da die Reise hier zwischen zwei
Lebensabschnitten liegt und somit zu einem nachvollziehbaren Zeitpunkt stattfindet. Als
längere Aktivität zwischen zwei Arbeitsverhältnissen sind Stichworte wie „Weltreise“,
„Arbeit im Ausland“ (ohne Zeugnis oder schriftliche Bestätigung), „sabbatical“ (außerhalb
eines Arbeitsverhältnisses) oder „selbstständig“ bzw. „freiberuflich tätig“ dagegen manchmal
dem Verdacht ausgesetzt, hier handele es sich um Euphemismen für Arbeitslosigkeit.1

Studium: Man kann darüber streiten, ob ein betont kurzes Studium sinnvoll ist. Auslands-
semester, das Studium schwieriger Fächer, der Erwerb zusätzlicher Kenntnisse oder parallele
Erwerbsarbeit sind gute Gründe für ein etwas längeres Studium. Dennoch kann auf ein zügi-
ges Studium, insbesondere auf ein Studium in der Regelstudienzeit, hingewiesen werden. Auf
jeden Fall sollten die Vertiefungsfächer des Hauptstudiums aufgeführt werden. In einer ame-
rikanischen Untersuchung, in der 64 Führungs- und Fachkräfte (32 m, 32 w; 22 Personal-
fachleute, 42 andere Bereiche; 28 mit und 36 ohne Training zur Lebenslaufanalyse) Absol-
venten-Lebensläufe bewerteten, führten Lebensläufe mit Angabe positionsrelevanter Fächer
(können auch im Anschreiben hervorgehoben werden) zu mehr Erstplatzierungen auf der
Einladungsliste als Lebensläufe ohne Fächerangaben, wobei 20 Bewerter ausdrücklich die
Fächerliste als Einladungsgrund nannten.2 Das Thema der Abschlussarbeit oder einer Disser-
tation ist dann erwähnenswert, wenn es einschlägig für das angestrebte Tätigkeitsfeld ist.

Extracurriculare Aktivitäten: In vielen Kontaktberufen wünscht man nicht den Nur-Studenten,

der sich mehrere Jahre lang im Elfenbeinturm der reinen Lehre bewegt hat. Hier wird auch
auf Aktivitäten außerhalb des Studienplans geachtet. Daher sind auch Hinweise auf die Mit-
gliedschaft oder auf eine Führungsfunktion im Studentenausschuss (leadership role on
campus), im Hochschulsenat, in studentischen Vereinigungen oder in Organisationen außer-
halb der Hochschule wichtig. Diese ehrenamtlichen Funktionen werden als Indikatoren für
Einsatzfreude, Teamfähigkeit, Extraversion und Interesse an Führungsaufgaben gedeutet.3
Eine Studie, bei der 219 Studierende (Alter Ø 19,7 Jahre) jeweils 12 kurze Absolventen-
Lebensläufe für fiktive Einstiegsstellen in den Bereichen Marketing bzw. Rechnungswesen
bewerteten, ergab bezüglich extracurricularer Aktivitäten, dass die Zahl von Mitgliedschaften
in (studentischen) Vereinigungen, die Ausübung von Führungsfunktionen in diesen Vereini-
gungen sowie die berufliche Relevanz der Vereinigungen (berufsorientiert versus freizeit-
orientiert) positiv mit den Bewertungen (Eigenschaften, Einladungsempfehlung) korrelierten.
Bewerber, die eine größere Zahl (= fünf) von Mitgliedschaften auflisteten und dort Funktio-

1
Vgl. Bliss 2001, S. 64; Walley/Smith 1998, S. 65; Schmidt 1992, S. 60; Sloane 1991, S. 309
2
Vgl. Thoms et al. 1999, S. 350
3
Vgl. Cole et al. 2007, S. 333 und 336; Winners 2005, S. 128; Cole et al. 2003b, S. 57; Rubin et al. 2002,
S. 441 ff.; Harvey-Cook/ Taffler 2000, S. 118; Connerly et al. 1999, S. 412; Gerstein/Schubert 1998,
S. 44, 154, 158 und 163; Rastetter 1996, S. 182; Brown/Campion 1994, S. 902; Helwig 1985, S. 104;
Teichler et al. 1984, S. 57
152
nen (Vize-Präsident, Co-Captain, Kassierer) ausübten, wurden vorteilhafter bewertet als Be-
werber, die weniger (= zwei) Vereinigungen angehörten und dort keine Funktion innehatten.
Bewerber mit Funktionen in berufsorientierten Vereinen wurden positiver bewertet als Be-
werber mit Funktionen in freizeitorientierten Vereinen und als Bewerber ohne Vereinsfunk-
tionen. Bei den Bewerbern, die viele Funktionen innehatten, wurden jene am positivsten be-
wertet, die einen Mix an Funktionen in berufs- und in freizeitorientierten Vereinigungen an-
gaben; dies vielleicht, weil sie als vielseitiger und ausgeglichener erschienen. Bei Bewerbern
mit wenigen Vereinsmitgliedschaften und wenigen Funktionen wirkte es positiv, wenn sie
sich auf berufsorientierte Vereinigungen konzentrierten. Am schlechtesten wurden jene
Bewerber bewertet, die nur wenigen (= zwei) Vereinigungen angehörten und keine Funktion
mit Verantwortung innehatten.1

Eine US-amerikanische Studie mit insgesamt 618 Wirtschaftsstudenten ergab, dass Studie-
rende, die Mitglieder in Hochschulclubs und Hochschulorganisationen oder in studentischen
Vereinigungen (fraternities, sororities) waren, Nicht-Mitgliedern bei den interpersonellen
Fähigkeiten Teamarbeit, Entscheidungsfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit, Initiative (ge-
messen per Assessment-Center) überlegen waren; dies galt nicht für Mitglieder in Sportmann-
schaften. Weiterhin bestätigte die Untersuchung die Hypothese, dass Studenten mit Führungs-
funktionen in den extracurricularen Aktivitäten diese interpersonellen Fähigkeiten in höherem
Maße zeigten als Studenten ohne Führungsaufgaben. Die Autoren leiten daraus die Empfeh-
lung ab, bei der Besetzung von Absolventenstellen, welche die genannten Fähigkeiten erfor-
dern, auch auf extracurriculare Aktivitäten sowie damit verbundene Führungserfahrungen zu
achten. Sie sehen in solchen Aktivitäten ein Indiz für die sog. contextual performance (u. a.
Eintreten für die Organisation, flexible Übernahme neuer oder zusätzlicher Aufgaben, Hilfs-
bereitschaft).2 In einer britischen Studie erwiesen sich im Rahmen von Referenzen von Schul-
leitern für Marineoffiziersanwärter die Wertungen der Schulleiter bezüglich sportlicher und
extracurricularer Aktivitäten mit r = .31 als bester Einzel-Prädiktor für Führungsfähigkeit und
allgemeines Verhalten.3

High Potentials: Simon et al. zählen ehrenamtliche Funktionen zu den Kannkriterien für die
Identifikation von High Potentials.4 Ein Vergleich von 30 High Potentials und von 171
Durchschnittsstudenten im Fach Betriebswirtschaft der Universität München durch Franke
ergab, dass von den High Potentials 70 % in Vereinen engagiert waren, während es bei den
Normalstudenten nur 38 % waren. Seine Conjoint-Analyse der Bewertungen von 25 fiktiven
Betriebswirtschafts-Studenten durch 41 Personalmitarbeiter ergab allerdings, dass im Rahmen
der vorgegebenen sechs Bewertungskriterien (Vordiplomnote, Zahl der Praktika, Berufs-
ausbildung, Abiturnote, Auslandsaufenthalt und außeruniversitäres Engagement) das Vereins-
engagement mit 6,58 % das geringste Gewicht hatte.5 Auch in der Befragung von 29
Personalfachleuten durch Schwaab erreichte das „soziale Engagement“ nur eine geringe
Relevanz für Bewerber.6

Vertrauen in Bewerbungserfolg: Es besteht eine signifikante positive Korrelation zwischen

der Ausübung von Funktionen in studentischen Vereinigungen und dem Vertrauen, den
Bewerbungsprozess erfolgreich managen zu können (job search self-efficacy).7 Eine Studie

1
Vgl. Nemanick/Clark 2002, S. 208 f. und 211 ff.
2
Vgl. Rubin et al. 2002, S. 441 ff.
3
Vgl. Jones/Harrison 1982, S. 38 und 40
4
Vgl. Simon et al. 1995, S. 88
5
Vgl. Franke 1999, S. 895 f.
6
Vgl. Schwaab 2004, S. 178 und 182
7
Vgl. Moynihan et al. 2003, S. 219 und 223
153
mit 229 Business-Absolventen in Singapur, die sich bei Wirtschaftsprüfungsgesellschaften
bewarben, zeigte, dass unter anderem die Führungserfahrung in studentischen Vereinigungen
positiv das Vertrauen, in Auswahlgesprächen erfolgreich sein zu können (interviewing self-
efficacy) beeinflusste und dass dieses Selbstvertrauen positiv mit dem Interviewerfolg in
Form eines Stellenangebotes korrelierte.1

Noten: Abschlussnoten des Studiums oder der Berufsausbildung müssen im Lebenslauf nicht
aufgeführt werden. Es kann aber nicht schaden, wenn gute Noten oder andere positive Punkte
des Werdegangs in den Unterlagen wiederholt vorgeführt werden.2 Hinsichtlich positiver
Fakten wirken begrenzte Redundanzen in den Unterlagen werbewirksam. Die Erfahrung lehrt,
dass gute Noten oft angegeben, weniger gute Noten aber oft weggelassen werden. Gute Noten
können ein Signal für Intelligenz, Motivation und Zuverlässigkeit sein.3 Noten können als
exakte Ziffern oder verbal als Notenbereich (etwa: Abschlussnote Gut) angeführt werden. In
einer amerikanischen Untersuchung, in der 64 Führungs- und Fachkräfte (32 m, 32 w; 22
Personalfachleute, 42 andere Bereiche; 28 mit und 36 ohne Training zur Lebenslaufanalyse)
Absolventen-Lebensläufe bewerteten, führte die Angabe einer guten Gesamtnote (GPA = 3,0
bei 4,0 = bester Wert und 0 = schlechtester Wert) zu mehr ersten Plätzen auf der Einladungs-
liste als das Fehlen einer Gesamtnote. Weiterhin führte die Angabe GPA = 3,5 zu mehr ersten
Plätzen für die Einladung als die Angabe GPA = 2,75, wobei 33 Bewerter ausdrücklich die
bessere Note als Einladungsgrund nannten. Interessant ist das Nebenergebnis, dass bei den
Entscheidungsträgern mit dem Alter sowie mit steigender Erfahrung in der Lebenslaufanalyse
auch die Wahrscheinlichkeit stieg, dass ein Bewerber mit niedrigerem Notenschnitt einem
Bewerber mit höherem Notenschnitt bei der Einladung vorgezogen wurde.4 Eine weitere US-
amerikanische Untersuchung zeigte, dass die Nichtangabe der Gesamtnote im Lebenslauf eine
leicht höhere Einladungswahrscheinlichkeit zu einem Campusinterview bewirkte als die An-
gabe einer niedrigen Gesamtnote (2,75 und schlechter bei 4,0 = bester Wert).5

Berufsausbildung: Man kann darüber streiten, ob bei dem hier vorgestellten Bewerber auch
die einzelnen Abteilungen, in denen er während seiner Ausbildung zum Industriekaufmann
gearbeitet hat, aufgeführt werden sollen. So wird er durch einen Aufenthalt von wenigen
Wochen in der Bilanzbuchhaltung nicht zum Bilanzbuchhalter. Andererseits wird deutlich,
dass er die Arbeit dieser Abteilung als Auszubildender kennengelernt hat.

Schulischer Werdegang: Der Schulbesuch wird hier zu einer Gesamtangabe zusammen-

gefasst, was bei einem beruflich fortgeschrittenen bzw. älteren Bewerber verständlich ist. Es
genügt im Regelfall, wenn den Unterlagen nur das letzte Schulzeugnis, hier also das Zeugnis
der Fachhochschulreife, beigefügt wird. Wäre dieses Zeugnis weniger gut, könnte es im
vorliegenden Falle auch weggelassen und erst bei Nachfrage vorgelegt werden.

Kenntnisse und Fortbildung: Abgesehen von den jeweiligen Fachkenntnissen sind in vielen
Funktionen zusätzlich Fremdsprachenkenntnisse, Informatikkenntnisse sowie Rechtskennt-
nisse erforderlich. Werden Fremdsprachenkenntnisse angeführt, so sollte der Grad der
Beherrschung, eventuell differenziert nach Wort und Schrift, angegeben werden. Eine sehr
gute Beherrschung drückt der Begriff „verhandlungssicher“ aus. Gute bis sehr gute Kennt-
nisse drückt auch die Formel „sicher/perfekt in Wort und Schrift“ aus. Noch überzeugender
wirkt es, wenn Informationen zur konkreten Nutzung angegeben werden können. Andere

1
Vgl. Tay et al. 2006, S. 448 f. (Hypothese 4)
2
Vgl. Gerstein/Schubert 1998, S. 44; Feild/Holley 1976, S. 234
3
Vgl. Cole et al. 2007, S. 323; Cole et al. 2003a, 80 ff.
4
Vgl. Thoms et al. 1999, S. 350 f.
5
Vgl. McKinney et al. 2003, S. 831
154
Möglichkeiten, die Qualität der Fremdsprachenkenntnisse auszudrücken, bestehen in der
Nennung erworbener Zertifikate oder in der Angabe der Lerndauer, zum Beispiel „drei Jahre
Schulunterricht im Spanischen“. Geringe, aber doch nennenswerte Kenntnisse in besonderen
Fremdsprachen können mit den Formeln „arbeitsfähige Kenntnisse“ oder „ausbaufähige
Kenntnisse“ angeboten werden. Fortbildung: Die aufgeführten Maßnahmen sollten sinnvoll
zum dargestellten Berufsweg passen. Ein Arbeitnehmer kann durchaus Zusatzqualifikationen
erwerben, zum Beispiel ein Ingenieur betriebswirtschaftliches Wissen. Aber ziellose Weiter-
bildungsaktivitäten überzeugen weniger. Es sollte auch nicht jedes einzelne Tagesseminar
aufgeführt werden. Nennenswert sind insbesondere Maßnahmen, die über einen längeren
Zeitraum laufen und die mit einer offiziellen Prüfung abschließen.

Eigenschaften und Fähigkeiten: Diese werden bislang in Deutschland im Lebenslauf meist

nicht angegeben. Es kann jedoch empfehlenswert sein, nach kritischer Selbsteinschätzung
einige Eigenschaften, Fähigkeiten und Kompetenzen, die für die spezielle Berufstätigkeit1
Bedeutung haben, anzugeben. Der Einschluss von passenden Kompetenzstatements in den
Lebenslauf oder in das Bewerbungsschreiben führt zu besseren Eignungsbewertungen und zu
höheren Einladungschancen.2 Der seitens der Europäischen Union entwickelte Muster-
Lebenslauf sieht ausdrücklich die Angabe persönlicher, sozialer, organisatorischer, tech-
nischer, künstlerischer und sonstiger Fähigkeiten und Kompetenzen vor, welche innerhalb
und außerhalb des Berufslebens erworben wurden. Es ist aber Bewerbern Vorsicht vor einer
übertriebenen Selbstzuschreibung von Eigenschaften im Lebenslauf oder im Bewerbungs-
schreiben anzuraten. In einem Bewerbungsgespräch müsste man Situationen angeben können,
in denen man die behaupteten Eigenschaften und Fähigkeiten gezeigt hat.

Passung von Eigenschaften: Eine amerikanische Feldstudie, bei der insgesamt 122 reale
Lebensläufe von angehenden Ökonomie-Absolventen durch 244 erfahrene Personalfachleute
(92 % Akademiker, 68 % w, über 60 % aus Unternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitern,
Alter = Ø 39 Jahre, jeweils zwei getrennte Beurteiler pro Lebenslauf) bewertet wurden, ergab:
Die Beurteiler schließen aus den Informationen des Lebenslaufes auf die Eigenschaften von
Bewerbern. Näher untersucht wurden Zuverlässigkeit (conscientiousness) und Extraversion.
Zuverlässigkeit: Bewerber, die aufgrund der Lebenslaufanalyse als sehr zuverlässig ein-
geschätzt wurden, erhielten höhere Wertungen hinsichtlich ihrer Einsetzbarkeit für konven-
tionelle Tätigkeiten als Bewerber, deren Zuverlässigkeit niedrig eingeschätzt wurde. Als sehr
zuverlässig eingeschätzte Bewerber, die sich speziell für Einstiegs-Tätigkeiten konventionel-
ler Art, zum Beispiel im Finanz- und Rechnungswesen oder in der Informationsverarbeitung,
interessierten, erhielten höhere Werte der Einsetzbarkeit als sehr zuverlässig eingeschätzte
Bewerber, die sich für mehr unternehmerische Einstiegs-Tätigkeiten im Vertrieb oder im
Marketing interessierten. Bewerber, deren Zuverlässigkeit von den Lebenslaufanalytikern als
niedrig eingeschätzt wurde, wurden sowohl für konventionelle wie für mehr unternehmerische
oder interpersonale Tätigkeiten als kaum einsetzbar beurteilt. Extraversion: Bewerber, die
aufgrund der Lebenslaufanalyse als hoch extrovertiert eingeschätzt wurden, erhielten höhere
Wertungen hinsichtlich ihrer Einsetzbarkeit für mehr unternehmerische Einstiegs-Tätigkeiten
als Bewerber, deren Extraversion niedrig eingeschätzt wurde. Als hoch extrovertiert einge-
schätzte Bewerber, die sich speziell für unternehmerische Tätigkeiten im Vertrieb oder im
Marketing bzw. für Kontakt-Tätigkeiten wie der Personalarbeit interessierten, erhielten
höhere Werte der Einsetzbarkeit als hoch extrovertiert eingeschätzte Bewerber, die sich für
mehr konventionelle Tätigkeiten interessierten. Insgesamt zeigt die Studie, dass Beurteiler aus
Lebensläufen, auch wenn in ihnen Eigenschaften nicht explizit aufgeführt werden, auf die
Persönlichkeit der Bewerber schließen und dass dieses Eigenschafts- und Persönlichkeitsbild
1
Vgl. Kleebaur 2007, S. 101; Jackson et al. 1980, S. 294 ff.
2
Vgl. Bright/Hutton 2000, S. 41 ff.; Earl et al. 1998, S. 17
155
in Abhängigkeit von der Zieltätigkeit die Eignungsbeurteilungen der Beurteiler beeinflusst.1
Daraus ergibt sich auch, dass Bewerber, die im Lebenslauf oder im Bewerbungsschreiben
explizit Eigenschaft nennen, dabei auf die Kompatibilität zur Zielposition achten müssen.

Publikationen: Die hier angegebenen Publikationen belegen Kenntnisse in wichtigen Gebieten

wie Deckungsbeitragsrechnung, Outsourcing und Balanced Scorecard. Publikationen müssen
in der Regel nicht im Lebenslauf aufgeführt werden, zumal die meisten Arbeitnehmer ohnehin
keine Veröffentlichungen vorweisen können. Erwähnenswert ist, dass es, insbesondere unter
den sog. Hidden Champions, Unternehmen oder Unternehmensleitungen gibt, die nicht an
Publizität interessiert sind. Hier könnte die Auflistung von Veröffentlichungen vielleicht so-
gar leicht negativ wirken.

Hobbys: Hobbys und Vereinsmitgliedschaften sind Nebenpunkte und müssen nicht unbedingt
angegeben werden, werden aber gern als abrundende Information zur Kenntnis genommen.2
Es sollten nur wenige Angaben gemacht werden. Ein Übermaß an Vereinsaktivitäten wird
teilweise negativ bewertet.3 Informationen zu sportlichen Aktivitäten (Erholungssport) wer-
den mit physischer Fitness und Belastbarkeit verbunden.4 Mit Mannschaftssportarten wird
Teamgeist und mit Extremsportarten wird Risikofreudigkeit assoziiert.5 Besonders unfall-
trächtige Sportarten schrecken manche Entscheidungsträger wegen möglicher Unfälle und
damit verbundener Organisationsprobleme und Entgeltfortzahlungskosten ab.6

Den Angaben zu Hobbys ist mit Skepsis zu begegnen. Eine Befragung von britischen Absol-
venten ergab, dass 40 % der Befragten bei Hobbys und Interessen keine besondere Ver-
pflichtung zur Ehrlichkeit empfinden.7 Solche Schwindeleien sind nicht leicht zu entdecken.
Hornthal berichtet von einem Seminarspiel „Gedungener Lügner“, bei dem ein Teilnehmer
von seinen Hobbys berichtet und dabei eine Aktivität hinzuerfindet. Es zeigt sich, dass es für
die übrigen Teilnehmer nicht einfach ist, die erfundene Aktivität zu entdecken.8 Nicht oder
kaum prüfbare Angaben verleiten in gewissem Maße zum Faking.9

4.6.5 Die Handschriftenanalyse

Da manchmal ein handschriftlicher Lebenslauf oder ein handschriftliches Anschreiben ver-

langt wird, wird hier kurz auf die Handschriftenanalyse als Auswahlinstrument eingegangen.
Es sei aber angemerkt, dass ein grafologisches Gutachten in der Regel nur für die
Endkandidaten oder nur für die Person, die eingestellt werden soll, in Auftrag gegeben wird.
Die Handschriftenanalyse dient also eher als absichernde Hilfe bei der Endauswahl.

Rechtslage: Die Einholung eines grafologischen Gutachtens bedarf in Deutschland aus Grün-
den des Persönlichkeitsrechts der ausdrücklichen Einwilligung des Betroffenen. Die Einsen-
dung eines handgeschriebenen Anschreibens oder Lebenslaufes allein ist keine konkludente

1
Vgl. Cole et al. 2004, S. 363 ff.
2
Vgl. Chapman/Zweig 2005, S. 683; Schäfer 2001, S. 226 ff.; Gerstein/Schubert 1998, S. 44 und 48;
White/Doyle 1997, S. 6; Hutchinson/Brefka 1997, S. 71; Pibal 1985, S. 120; Holley et al. 1988, S. 50;
Feild/Holley 1976, S. 234 f.
3
Vgl. Mayfield/Carlson 1966, S. 45
4
Vgl. Brown/Campion 1994, S. 907
5
Vgl. Rastetter 1996, S. 182
6
Vgl. Gerstein/Schubert 1998, S. 48; Hartl et al. 1998, S. 65
7
Vgl. Keenan 1997, S. 512; auch Bliss 2001, S. 6
8
Vgl. Hornthal 1985, S. 26
9
Vgl. Harold et al. 2006, S. 336 ff.
156
Zustimmung zu einer Schriftanalyse. Die Einholung eines grafologischen Gutachtens ohne
Einwilligung des Betroffenen ist auch bei Führungskräften unzulässig und kann gegebenen-
falls zu Schadensersatzansprüchen führen.1 Fordert der Arbeitgeber einen handgeschriebenen
Lebenslauf, so erwartet er selbstverständlich einen vom Bewerber eigenhändig geschriebenen
Lebenslauf. Ist ein Bewerber mit einer grafologischen Begutachtung ausdrücklich einverstan-
den, so begeht er eine arglistige Täuschung nach § 123 BGB, wenn er dafür einen nicht
eigenhändig geschriebenen Lebenslauf zur Verfügung stellt.2

Guthke et al. berichten von einer Studie, bei der Persönlichkeitsmerkmale von 60 Studien-
anfängern von fünf Grafologen eingeschätzt und mit den Ergebnissen von psychometrischen
Instrumenten (Fragebögen, Persönlichkeitstests) verglichen wurden. Es konnte zunächst kein
Zusammenhang der Ergebnisse gefunden werden. Wurde bei den Fragebögen die Tendenz zu
sozial erwünschten Antworten als Moderatorvariable kontrolliert, so zeigte sich bei den
Merkmalen Introversion und Extraversion eine gewisse Übereinstimmung zwischen den
Grafologenurteilen und den psychometrischen Ergebnissen. Die Autoren schließen daraus,
dass man der Grafologie nicht von vornherein Validität absprechen könne. Grafologen und
auch Laien gewönnen aus Handschriften einen ersten Eindruck und eine gewisse Ahnung von
den Eigenarten von Personen und somit Zusatzinformationen zur Eignung.3

Edwards und Armitage referieren die Ergebnisse eines britischen Experiments, bei welchem
vier bekannte Grafologen sowie vier Laien-Grafologen spontan mit der Hand geschriebene
Skripte ohne Berufs- oder Persönlichkeitshinweise von insgesamt 170 Personen analysierten.
Die Schreiben stammten von drei Gruppen, die jeweils zur Hälfte aus erfolgreichen und aus
wenig erfolgreichen Personen bestanden, nämlich 50 Sekretärinnen (Gruppe 1), 60 Unter-
nehmern, Bankangestellten und Bibliothekaren (Gruppe 2) und 60 Schauspielern, Mönchen
und Nonnen (Gruppe 3). Die Skript-Lieferanten waren von den Handschrift-Analytikern den
Kategorien erfolgreich und wenig erfolgreich zuzuordnen. Die gleiche Aufgabe erfüllten Psy-
chologie-Studenten mit maschinenschriftlichen Transkripten der Handschriften; diese Kon-
trollgruppe urteilte also allein aufgrund des Inhalts. Die Ergebnisse: Die Psychologie-
Studenten nahmen mittels der Transkripte 53,8 % richtige Zuordnungen vor, was nahe beim
möglichen Zufallserfolg von 50 % liegt. Die vier Laien-Grafologen nahmen mit den Hand-
schriften 59,4 % richtige Zuordnungen vor. Die vier Grafologen erzielten eine Erfolgsquote
von 64,8 %. Dies ist signifikant über dem Zufall, allerdings nicht signifikant besser als die
Zuordnungen der Laien. Die Autoren folgern daraus, dass der Grafologie eine gewisse
Differenzierungsfähigkeit nicht abzusprechen sei, dass die Ergebnisse aber den Anspruch der
Grafologie auf Wissenschaftlichkeit und praktikable Reliabilität nicht stützen.4

Validität: Die Grafologie weist nur eine geringe Validität und damit nur eine geringe Brauch-
barkeit als eignungsdiagnostisches Mittel auf.5 Klimoski und Rafaeli referieren einige Unter-
suchungen, welche die Prognose beruflichen Erfolgs auf der Basis von Handschriftenanalysen
zum Inhalt haben, und kommen zu dem Ergebnis, dass die Grafologie kein valides eignungs-
diagnostisches Vorhersagemittel sei. Wird die Validität der Grafologie mittels Stelleninhabern
getestet, deren Leistung bekannt ist, so erreichen die Gutachten bei der Identifizierung erfolg-
reicher Stelleninhaber keine besseren Ergebnisse als eine Zufallsauswahl.6

1
Vgl. Kaehler 2006, S. 279 f. und 281; Kurr 2003, S. 42 f.; Grunewald 1996, S. 15; Michel/Wiese 1986, S. 505
2
Vgl. BAG 16.09.1982, DB 1983, S. 2780; Püttner 1999, S. 54 ff.
3
Vgl. Guthke et al. 2002, S. 173 ff.
4
Vgl. Edwards/Armitage 1992, S. 71 ff.
5
Vgl. Kanning 2010, S. 84 ff.; Heinze 1995, S. 472 ff.
6
Vgl. Klimoski/Rafaeli 1983, S. 198 ff.
157
Meta-Analyse: Eine Analyse1 von 17 Studien durch Neter und Ben-Shakhar, in welche die auf
eine Personalauswahl bezogenen Urteile von 63 Grafologen und 51 Nicht-Grafologen
(Kontrollgruppe) auf der Basis von 1.223 Skripten eingingen, erbrachte bei Skripten mit bio-
grafischem Inhalt bezüglich der späteren Leistung eine Validität von r = .136 bis r = .206 für
alle Beurteiler (Grafologen, Psychologen, Laien) und von r = .153 bis r = .177 für Grafologen.
Grafologen prognostizieren demnach die Leistung nicht besser als Nicht-Grafologen. Ihre
kriterienbezogene Validität war sogar etwas geringer als die der Nicht-Grafologen. Speziell
die Psychologen in der Kontrollgruppe der Nicht-Grafologen prognostizierten die künftige
Leistung hinsichtlich aller Kriterien besser als die Grafologen. Die Grafologen erreichten bei
der Analyse von Skripten mit biografischem Inhalt deutlich höhere Validitätswerte als bei der
Analyse neutraler Skripten, wobei dieses letztgenannte Ergebnis aufgrund der schmalen
empirischen Basis nicht generalisiert werden kann. In den wenigen Fällen, in denen neutrale
Skripte eingesetzt worden waren, lagen die Validitätswerte der Grafologen nahe bei null.

Man kann demnach vermuten, dass grafologische Gutachten keine oder nur geringe Validität
besitzen, wenn sie auf der Basis eines neutralen Textes (z. B. abgeschriebener Zeitungsarti-
kel) und nicht mit Vorlage eines autobiografischen Textes (z. B. Lebenslauf) angefertigt
werden. Die Validität grafologischer Schlüsse stammt demnach wohl aus dem Inhalt, nicht
oder kaum aus der Art der Handschrift. Aus diesem Grund können auf der Basis eines gege-
benen Textes Nicht-Grafologen mindestens ebenso valide Schlussfolgerungen treffen wie
Grafologen.2 Die angeführten Ergebnisse sprechen gegen den Einsatz der Grafologie bei der
Eignungsdiagnose. Insbesondere sprechen sie dagegen, die Grafologie zur Prüfung spezieller
Merkmale wie Ehrlichkeit oder Integrität einzusetzen.3 Grafologische Gutachten haben fast
nur eine spekulative Basis. Erst in neuerer Zeit bemühen sich Grafometriker um eine empi-
rische Fundierung.4

Verbreitung: Handschriftenanalysen werden weltweit in schwachem Maße zur Auswahl

eingesetzt.5 Kaum gebräuchlich ist sie in den USA, in Großbritannien, in Australien6 und in
Rumänien7. Verbreitet soll die Handschriftenanalyse in Frankreich und Wallonien8, Israel9,
der Türkei10 und der Schweiz sein. In Frankreich und in der Schweiz soll die Mehrheit der
(größeren) Unternehmen fallweise grafologische Gutachten anfertigen lassen.11 In einer
neueren Online-Befragung von 506 erfahrenen Personalmanagern aus der Deutschschweiz
gaben aber „nur“ 15,8 % die Grafologie als Auswahlinstrument an.12 Bangerter et al. führten
fünf auf die Schweiz bezogene Studien durch, die erhebliche Zweifel am häufigen Einsatz der

1
Vgl. Neter/Ben-Shakhar 1989, S. 737 und 743
2
Vgl. Simner/Goffin 2003, S. 353 ff.; Schneider 1995, S. 115; Robertson/Smith 1993, S. 93; Clark 1993, S. 45;
Schmidt et al. 1992, S. 643; Hunter/Hunter 1984, S. 83
3
Vgl. Murphy/Luther 1997, S. 376 ff.
4
Vgl. Domsch/Ladwig 1996, S. 244 und 247
5
Vgl. Krause 2011, S. 53; Ryan et al. 1999, S. 375 ff.
6
Vgl. Krause/Thornton 2009, S. 569; Eurich et al. 2009, S. 391; Di Milia 2004, S. 220 und 222; Cook 2004,
S. 12 f.; Iles 1999, S. 81; Schmidt/Hunter 1998a, S. 35; Walley/Smith 1998, S. 4 und 143; Shackleton/
Newell 1997, S. 87 und 90; Weber/Kabst 1996, S. 18; Domsch/Ladwig 1996, S. 245; Shackleton/Newell
1994, S. 94 f.; Clark 1993, S. 44 f.; Smith/Abrahamsen 1992, S. 206
7
Vgl. Ispas et al. 2010, S. 105
8
Vgl. Shackleton/Newell 1997, S. 87 und 89; Shackleton/Newell 1994, S. 94 f.; Clark 1993, S. 44;
Smith/Abrahamsen 1992, S. 206
9
Vgl. Rafaeli 2006, S. 761; Smith/Abrahamsen 1992, S. 206; Neter/Ben-Shakhar 1989, S. 737
10
Vgl. Weber/Kabst 1996, S. 18
11
Vgl. Ballico 2002, S. 195 ff.; Domsch/Ladwig 1996, S. 245 f.; Weber/Kabst 1996, S. 18 (Sie nennen für 1995
für Frankreich 65 % und für die Schweiz 90 %); Dany/Torchy 1994, S. 81 und 239; Gaugler/Wiltz 1993,
S. 12; Huber 1985, S. 56, 81 und 89
12
Vgl. König et al. 2010, S. 22
158
Grafologie als Auswahlinstrument nähren. So wurde in Studie 1 in 30.000 Personal-Inseraten
in deutsch-sprachigen schweizerischen Zeitungen mit rund 45.000 Stellenangeboten im
Zeitraum von 1950 bis 2007 nur für 2,7 % der angebotenen Stellen ein Handschreiben
gefordert; ab dem Jahre 2000 lag dieser Prozentsatz unter einem Prozent. In der zweiten
Studie wurden 63 Rekruter (62 % m, 38 % w, Alter = Ø 47,4 Jahre), die in Personalinseraten
in einer französischsprachigen Schweizer Zeitung handschriftliche Bewerbungsschreiben
gefordert hatten, telefonisch interviewt und nach dem Zweck der Handschreiben befragt.
Antworten (Mehrfachnennungen): 25 (43,1 %) bejahten, dass der Aufwand eines
Handschreibens wenig motivierte Bewerber entmutigen solle. 33 (56,9 %) der Rekruter
bestätigten, das Handschreiben für eine erste Vorauswahl zu nutzen; dabei werden z. B.
Bewerber mit unsauberen Schreiben aussortiert. 45 (77,6 %) stimmten zu, sich anhand der
Handschrift einen ersten Eindruck von den Bewerbern zu bilden; so galt z. B. die Bewerbung
mit einem Handschreiben als Signal, dass die Anforderungen aus dem Inserat beachtet
wurden. Schließlich bestätigten nur 14 (22,2 %) der Rekruter, dass das Handschreiben für
eine Handschriftenanalyse genutzt wird. Die Autoren resümieren: Entgegen einer verbreiteten
Meinung werden handschriftliche Bewerbungen in der Schweiz nur selten gefordert und
selbst bei Anforderung in weitaus den meisten Fällen nicht für Handschriftenanalysen
genutzt. Die weiteren drei Studien zeigten: Die Häufigkeit von grafologischen
Begutachtungen wird von Studenten sowie von Rekrutern, die keine Handschriften fordern
(Non-User), überschätzt. Insbesondere Ausschreibungen, in denen handschriftliche
Bewerbungsschreiben gefordert werden, verleiten befragte Studenten zu der Annahme, es
werde eine Handschriftenanalyse zur Auswahl eingesetzt. Dieser Glaube wird unter anderem
durch die populäre Ratgeberliteratur aufrechterhalten.1 Inwieweit diese Schweizer Ergebnisse
auf andere Länder, in denen angeblich die Grafologie als Auswahlmittel verbreitet sein soll,
übertragen werden können, muss offen bleiben.

Deutschland: Für das Jahr 1985 wurde die Zahl der grafologischen Gutachten in Deutschland
auf mindestens 80.000 geschätzt.2 Eine Befragung von über 800 westdeutschen Unternehmen
mit 200 und mehr Mitarbeitern im Jahre 1992 ergab eine fallweise Nutzung bei 8,7 % der
Unternehmen.3 Eine Befragung von 457 westdeutschen Unternehmen im Jahre 1995 ergab
eine fallweise Nutzung bei 14 % der Unternehmen.4 In einer Befragung von 71 Unternehmen
zur Vorauswahl von Absolventen gab kein einziges Unternehmen die Grafologie als Aus-
wahlmittel an.5 Eine Auswertung von 9.677 Personalinseraten aus dem Jahre 1995 ergab als
Anhaltswert, dass nur in 1,32 % der Anzeigen eine Handschriftprobe gefordert wurde.6 Die
Befragung von 250 mittelständischen deutschen Unternehmen durch Dahlinger ergab folgen-
de Nutzungshäufigkeiten: noch nie = 82,0 %, fast nie/selten = 9,6 %, weniger oft = 4,0 % und
öfter/oft = 4,4 % der Unternehmen.

Führungskräfte: Sofern die Grafologie genutzt wird, scheint sie vor allem bei der Auswahl
von Führungskräften eingesetzt zu werden. Bezüglich der Auswahl von Führungsnachwuchs-
kräften gaben in der Befragung von Kirsch 3,1 % von 163 größeren deutschen Unternehmen
an, grafologische Gutachten einzuholen.7 Bei der Auswahl von oberen Führungskräften setz-
ten von 105 befragten großen deutschen Unternehmen 11 % die Handschriftenanalyse

1
Vgl. Bangerter et al. 2009, S. 219 ff.
2
Vgl. Schmidt 1992, S. 102
3
Vgl. Gaugler/Wiltz 1993, S. 12
4
Vgl. Weber/Kabst 1996, S. 18
5
Vgl. Seibt/Kleinmann 1990, S. 294
6
Vgl. Domsch/Ladwig 1996, S. 262 f.
7
Vgl. Kirsch 1995, S. 190 und 192
159
fallweise als Auswahlinstrument ein.1 In einer Befragung von 125 überwiegend größeren
deutschen Unternehmen in Jahre 2003 waren es nur noch 2,5 % bei oberen und 1,7 % bei
mittleren Führungskräften.2 Der Einsatz bei der Auswahl von Führungskräften ist sehr
verwunderlich, wenn man davon ausgeht, dass gerade obere Führungskräfte meist nur noch
wenig mit der Hand schreiben. Personalberatungen sowie konservativere mittelständische
Unternehmen scheinen heute die gelegentlichen Nutzer der Handschriftenanalyse zu sein.3 In
einer Befragung des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater BDU e. V. gaben
immerhin 17 % der befragten Personalberatungen an, fallweise grafologische Gutachten
anzufertigen bzw. einzuholen.4 In der Befragung von 478 deutschen Personalberatungen
durch Dincher und Gaugler im Jahre 2001 gaben 18,8 % an, fallweise grafologische
Gutachten zu erstellen oder einzuholen.5 In einer Studie gaben zwei von 15 deutschen
Personalberatungen mit internationaler Ausrichtung an, fallweise grafologische Verfahren
einzusetzen.6

Akzeptanz: Bei Bewerbern gehört die Handschriftenanalyse international zu den kaum akzep-
tierten Auswahlverfahren.7 Auch in Frankreich fand die Grafologie aus Bewerbersicht im
Urteil von 117 Studenten (Alter Ø 20,37 Jahre) auf einer siebenstufigen Skala (7 als bester
Wert) mit Ø 3,23 eine relativ niedrige, aber signifikant bessere Akzeptanz als bei 142 ameri-
kanischen Studenten mit Ø 1,95.8 Eine vergleichsweise hohe Akzeptanz fand die Grafologie
auch bei 52 marokkanischen Studenten (20 m, 32 w).9 Grafologie spricht in den Augen vieler
Bewerber aber nicht für die methodische Qualität der Personalauswahl einer Organisation und
kann ein Grund für die Rücknahme einer Bewerbung sein. Es erscheint widersprüchlich,
wenn ein technisch und methodisch führendes Unternehmen bei der Auswahl wenig leistungs-
fähige Methoden einsetzt.

4.7 Hochschulzeugnisse
4.7.1 Einführende Überlegungen

Langfristentscheidung: Der Auswahl von Hochschulabsolventen kommt strategische Bedeu-

tung zu. In vielen Unternehmen werden Führungspositionen mit Nachwuchskräften aus den
eigenen Reihen besetzt.10 Die Qualität der Absolventenauswahl beeinflusst demnach mittel-
und langfristig die Qualität des mittleren und oberen Managements und damit den Unter-
nehmenserfolg. Es wäre daher zu erwarten, dass insbesondere Unternehmen mit einem inter-
nen Arbeitsmarkt auf valide Auswahlverfahren Wert legen.11 In einer Befragung von 41 deut-

1
Vgl. Schuler et al. 1993a, S. 32; ferner Domsch/Ladwig 1996, S. 263 f.; Heinze 1995, S. 473;
Bisani 1976, S. 89
2
Vgl. Schuler et a. 2007, S. 63 und 65
3
Vgl. Domsch/Ladwig 1996, S. 264
4
Vgl. Murmann 1999, S. 114
5
Vgl. Dincher/Gaugler 2002, S. 74
6
Vgl. Clark 1993, S. 43 f.
7
Vgl. Krause 2011, S. 58; Ispas et al. 2010, S. 106; Anderson et al. 2010, S. 295 ff.; Anderson/Witvliet 2008,
S. 7 und 9; Scroggins 2008, S. 211; Bertolino/Schneider 2007, S. 202; Nikolaou/Judge 2007; S. 212 f.;
Hausknecht et al. 2004, S. 658 f.; Moscoso/Salgado 2004, S. 190; Phillips/Gully 2002, S. 1195; Steiner/
Gilliland 2001, S. 126; Stinglhamber et al. 1999, S. 354 und 356; Barber 1998, S. 82; Rynes 1993a,
S. 246; Rynes/Connerly 1993, S. 270; Fruhner et al. 1991, S. 173
8
Vgl. Steiner/Gilliland 1996, S. 137 und 140
9
Vgl. Scroggins 2008, S. 206 und 210 ff. und
10
Vgl. Weckmüller 1999, S. 16 ff.; Hanel et al. 1999, S. 34; Deller/Kendelbacher 1998, S. 134
11
Vgl. Klehe 2004, S. 333
160
schen Personalleitern aus Unternehmen mit 500 und mehr Mitarbeitern gaben aber nur 53,7 %
der Befragten an, dass in ihrem Unternehmen eine Führungsnachwuchsplanung existiere.1
Zudem ist die Personalplanung in Deutschland eher kurzfristig angelegt.2 In vielen großen
Unternehmen kümmert sich das obere Management nur wenig um Fragen des langfristigen
Talentmanagements durch Gewinnung hoch qualifizierter Nachwuchskräfte. Die Anforderun-
gen an Hochschulabsolventen werden meist von den Linienvorgesetzten mit Unterstützung
durch den Personalbereich festgelegt.3 Die Arbeit als Hochschulrekruter (university relation-
ship manager) ist oft nur eine Durchgangsstation, manchmal ein Abstellgleis.4 Dabei ist es
nach Huselid et al. gerade die Effektivität der strategischen und nicht der operativen personal-
wirtschaftlichen Maßnahmen, welche mit der Firmenleistung korreliert.5

Akademisierung: Der Anteil der Hochschulabsolventen an den Altersjahrgängen ist in den

letzten Jahrzehnten kräftig gestiegen. Dies hat zu einer Akademisierung des Managements ge-
führt. Bei hohen Karriereambitionen ist daher ein Hochschulabschluss mehr und mehr zu
einer notwendigen Eintrittskarte geworden.6 Im Fach Betriebswirtschaft gab es zum Beispiel
im Jahr 2007 in Deutschland 26.530 Absolventen (13.625 m, 12.905 w).7 Eine Befragung von
348 deutschen Führungskräften im Jahre 1998 ergab, dass 64 % der Befragten ein Studium
absolviert hatten. Vergleichbare Befragungen hatten 1991 = 52 % und 1986 = 40 % ergeben.
Auf der ersten Führungsebene hatten 1998 sogar 75 % ein Studium absolviert.8 In den Jahren
2006/2007 ergab eine Befragung des Deutschen Führungskräfteverbandes (vormals ULA),
dass von 2.690 Führungskräften als höchsten Bildungsabschluss 44 % über eine Promotion,
28 % über ein Universitätsdiplom, 2 % über ein Aufbaustudium (z. B. MBA), 19 % über
einen Fachhochschulabschluss, 3 % über Abitur und 4 % über einen Real- oder Hauptschul-
abschluss verfügten.9 Von den 211 Vorstandsvorsitzenden bzw. CEOs in der Untersuchung
von Barth hatten 19,4 % einen Doktorgrad, 53,1 % einen Master- oder Diplomabschluss,
22,8 % einen Bachelorabschluss und nur 4,7 % keinen Hochschulabschluss.10

4.7.2 Die Analyse der Hochschulinstitution

Hochschulqualität: Die besuchte Hochschule ist in Deutschland bei der Absolventenauswahl
eher von begrenzter Bedeutung.11 Dies ist so, weil von einer annähernden Gleichwertigkeit
der Abschlüsse ausgegangen werden kann. Das ist in Ländern wie USA oder Australien,
deren Hochschulen große Qualitätsunterschiede aufweisen, anders.12

In Deutschland gab es im Jahre 2007 369 Hochschulen, darunter 103 Universitäten und 192
Fachhochschulen.13 Die Beurteilung der Qualität von Hochschulen und Fakultäten, von spe-
ziellen Studiengängen oder Vertiefungsrichtungen innerhalb von Fakultäten oder von einzel-

1
Vgl. Femppel 2000, S. 198; auch Malleskat 1996, S. 212
2
Vgl. Kabst/Giardini 2009, S. 22
3
Vgl. Carless 2007, S. 158; Chambers et al. 1998, S. 46 ff.; Rynes/Boudreau 1986, S. 739 und 743;
Teichler et al. 1984, S. 46 ff.
4
Vgl. Rynes 1993b, S. 36
5
Vgl. Huselid et al. 1997, S. 179, 181 und 185
6
Vgl. Zimmermann 2009, S. 182; Schäfer 2001, S. 48 ff. und 137 f.
7
Vgl. Statistisches Bundesamt (2008): Bildung und Kultur. Fachserie 11. Reihe 4.2. S. 31
8
Vgl. Bischoff 1999, S. 37 ff.
9
Vgl. Deutscher Führungskräfteverband (ULA) 2007, S. 24; ULA 1997, S. 36
10
Vgl. Barth 2009, S. 126
11
Vgl. Knyhausen-Aufseß 2005, S. 41; Schewe/Dreesen 1994, S. 383; Teichler et al. 1984, S. 55 und 80 ff.
12
Vgl. Hutchinson/Brefka 1997, S. 70; Pibal/Neher 1991, S. 445 f.
13
Vgl. Statistisches Bundesamt (2008): Bildung und Kultur. Fachserie 11 Reihe 4.2. S. 9
161
nen Lehrstühlen ist daher sehr schwierig. In den meisten kleinen und mittleren Unternehmen
kann nur die Qualität benachbarter Hochschulen und Fakultäten beurteilt werden. Ein umfas-
sender Überblick über Bildungsinstitutionen besteht dort nicht.1 Eine partielle Übersicht ist
manchmal dann in den Unternehmen gegeben, wenn bestimmte (technische) Spezialfächer
nur an wenigen Hochschulen gelehrt werden. Allenfalls Großunternehmen, die Hochschul-
rekruter beschäftigen und jährlich größere Zahlen von Absolventen einstellen, verfügen über
umfangreichere Kenntnisse und Vergleichsmöglichkeiten. Campusrekrutierung ist tendenziell
eher ein Instrument für Großunternehmen.2 Die Leistung der eingestellten Absolventen einer
bestimmten Hochschule oder Fakultät ist also für viele Unternehmen die Hauptquelle für ihre
Einschätzung der Qualität dieser Institution. In einer Befragung von 145 großen amerikani-
schen Unternehmen erhielt hinsichtlich der Auswahl von Colleges für das Hochschulrekruting
der Punkt „Leistung früher eingestellter Absolventen dieser Hochschule“ auf einer sieben-
stufigen Skala mit Ø 5,7 Punkten eine recht hohe Bewertung.3

Fachhochschule versus Universität: Eine Befragung von 164 deutschen Unternehmen im

Jahre 1996 ergab, dass einem Studium an einer staatlichen Universität eine höhere Bedeutung
als einem Fachhochschulstudium beigemessen wurde.4 Eine Auswertung von 854 Berufun-
gen, die im Zeitraum 1987 bis 2004 in die Vorstände von 85 deutschen Aktiengesellschaften
erfolgten, ergab, dass 92,4 % der Berufenen einen Universitäts- und nur 2 % einen Fachhoch-
schulabschluss hatten.5 Allerdings wird die Frage nach der alternativen Einstellung von
Universitäts- oder Fachhochschulabsolventen in Unternehmen recht unterschiedlich beant-
wortet und gehandhabt. Es gibt hinsichtlich beider Hochschularten Gleichstellungen, Diffe-
renzierungen und Bevorzugungen.6 Recht klischeehaft werden manchmal die Absolventen
von Universitäten und von Fachhochschulen im wechselseitigen Vergleich bewertet. Danach
werden Universitätsabsolventen Abstraktionsvermögen, Befähigung zum wissenschaftlichen
Arbeiten und die Fähigkeit zur Lösung komplexer Probleme und Fachhochschulabsolventen
der Praxisbezug der Ausbildung, die frühere Berufspraxis, Spezialkenntnisse und eine realis-
tische Erwartungshaltung zugesprochen.7

4.7.3 Fachrichtung und Studienschwerpunkt

Fachrichtung (Studienfach): Die jeweilige Fachrichtung ist oft ein wichtiges Auswahlkrite-
rium.8 Man sucht zum Beispiel einen Betriebswirt oder einen Juristen oder einen Ingenieur
der Elektrotechnik. Ein im Lebenslauf dargestelltes einschlägiges Studium führt zu besseren
Bewerberbewertungen als ein nicht oder kaum passendes Studium; in einem Feldexperiment
mit 89 erfahrenen Praktikern zum Beispiel ein einschlägiges Marketingstudium im Vergleich
mit einem erziehungswissenschaftlichen Studium.9 Ein Problem ist, dass der Inhalt mancher
Fachrichtungen in Abhängigkeit vom Studienort sehr differiert. So kann zum Beispiel bei
Wirtschaftsingenieuren der Anteil von Ökonomie und von Ingenieurwissenschaften im
Studium sehr unterschiedlich sein. Es gibt auch Positionen, bei denen Absolventen unter-
schiedlicher Fachrichtungen in Frage kommen. So gibt es in Banken oft Substitutionsbezie-

1
Vgl. Schneider et al. 1991, S. 38
2
Vgl. Barber et al. 1999, S. 855 f. und 862
3
Vgl. Rynes/Boudreau 1986, S. 743
4
Vgl. Heinzel 1997, S. 192
5
Vgl. Zimmermann 2009, S. 182
6
Vgl. Teichler et al. 1984, S. 112 ff.
7
Vgl. Landsberg 1984, S. 34
8
Vgl. Hutchinson/Brefka 1997, S. 70; Kirsch 1995, S. 187
9
Vgl. Knouse 1994, S. 37 und 39 ff.
162
hungen zwischen Betriebswirten, Volkswirten und Juristen.1 Oder: Als Nachwuchskräfte des
Personalmanagements werden Ökonomen, Juristen, Wirtschaftsingenieure, Psychologen und
Absolventen anderer Richtungen eingestellt, weshalb bei Großunternehmen das Arbeits-
kräfteangebote für Einstiegsstellen in die Personalfunktion vergleichsweise hoch ist.2

Fachrichtungswechsel: Aus verschiedenen Gründen kommt es vor, dass Studenten ihr Stu-
dienfach wechseln. 70 im Frühjahr 1997 befragte Personalleiter gaben zum Statement „Der
Wechsel des Studienfaches ist für mich ein Knock-out-Kriterium“ diese Wertungen: 0 = trifft
zu, 19 = trifft teilweise zu/unentschieden und 51 = trifft nicht zu.3

Studienschwerpunkt bzw. Fächerkombinationen: Oft interessiert bei der Einstellung eines

Hochschulabsolventen auch eine spezielle Vertiefungsrichtung bzw. Fächerkombination
innerhalb der Fachrichtung.4 Pibal und Neher ermittelten in einer Befragung deutscher bzw.
australischer Personalmanager für den Studienschwerpunkt auf einer fünfstufigen Skala (5 =
höchster Wert) Wertungen von Ø 4,2 bzw. Ø 4,4.5 In einer Befragung von 157 deutschen
Großunternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitern gaben 38,2 % bzw. 40,8 % der Unterneh-
men an, dass sie bestimmte Fächer bzw. Fächerkombinationen als Vorauswahlkriterium
nehmen.6 In einer weiteren Befragung von 164 deutschen Unternehmen im Jahre 1996 wurde
bezüglich des betriebswirtschaftlichen Studiums auf einer siebenstufigen Skala die Fächer-
kombination recht hoch mit Ø 5,44 bewertet. Sehr hoch bewertet wurde in dieser Befragung
von den Unternehmen mit Ø 6,07 Punkten auch die Praxisorientierung des Studiums.7 Eine
amerikanische Untersuchung, die 230 Absolventen (w = 79 %) von drei Universitäten er-
fasste, ergab zum Beispiel, dass das Bestehen eines speziellen personalwirtschaftlichen
Examens (PHR = Professional in Human Resources) positiv korrelierte mit der Wahrschein-
lichkeit, eine Anfangsstelle im Feld der Personalarbeit zu erhalten; dies war mehr als zweimal
so wahrscheinlich wie bei Absolventen ohne dieses spezielle Examen. Allerdings hatte das
Examen keinen Einfluss auf das Startgehalt und auf frühe Beförderungen.8

Für diese Erwartung eines speziellen Studienschwerpunktes innerhalb der Fachrichtung (z. B.
Marketing innerhalb der Betriebswirtschaft) sprechen zwei Gründe: Einmal kann aufgrund
der einschlägigen Vorkenntnisse schneller ein produktiver Einsatz erwartet werden. Darauf
wird insbesondere in kleineren Unternehmen Wert gelegt, weil hier oft niemand für die Ver-
mittlung dieser speziellen Kenntnisse zur Verfügung steht. Außerdem wird im gewählten
Studienschwerpunkt ein Interessenindikator angesehen.9

Zweitstudium: Ein Zweitstudium kann einem ernsthaft geprüften Neigungswechsel entsprin-

gen. Wer nach seinem Betriebswirtschaftsstudium feststellt, doch lieber als Richter oder
selbstständiger Rechtsanwalt arbeiten zu wollen, muss Jura studieren. Fußt der Plan eines
ergänzenden Studiums einer zweiten Fachrichtung auf der Absicht oder Vorstellung, dadurch
bessere Berufschancen zu haben, so ist zu bedenken, dass es in der Praxis nur wenige Stellen
gibt, wo man unbedingt umfassende und fundierte Kenntnisse aus zwei Fachrichtungen
benötigt. Zweckmäßiger erscheint es häufig, komplementäre Kenntnisse (zum Beispiel
spezielle Rechtskenntnisse bei einem Betriebswirt) bei rechtzeitiger Planung schon während

1
Vgl. Fach/Zöller 1988, S. 190; Teichler et al. 1984, S. 123 f.
2
Vgl. König et al. 2006, S. 26
3
Vgl. Handelsblatt, Junge Karriere Nr. 1, April / Mai 1997, S. 2
4
Vgl. Cole et al. 2004, S. 365; Hutchinson/Brefka 1997, S. 70; Kirsch 1995, S. 187; Pibal/Neher 1991, S. 446
5
Vgl. Pibal/Neher 1991, S. 446; auch Pibal 1985, S. 120
6
Vgl. Knoll/Dotzel 1996, S. 349
7
Vgl. Heinzel 1997, S. 192
8
Vgl. Lester et al. 2010, S. 285 ff.
9
Vgl. Lester et al. 2010, S. 287 ff.; Rastetter 1996, S. 185
163
des Erststudiums durch ein Zusatzfach oder nach dem Eintritt in die Praxis durch einschlägige
Weiterbildungsmaßnahmen zu erwerben.

4.7.4 Die Bedeutung von Noten

Noten und Einladungsentscheidung

Absolventenstellen sind sehr konjunkturreagibel. Schon von Einstellstopps, häufig einem ers-
ten personalwirtschaftlichen Rationalisierungsmittel zur Begrenzung der Personalaufwendun-
gen1, sind sie betroffen. Die Idee der antizyklischen Einstellungspolitik ist nicht sehr
verbreitet und wird auch bei Absolventen kaum praktiziert. Einstellstopps bei manchen Unter-
nehmen erzeugen große Bewerberzahlen bei anderen Unternehmen. Dies gilt insbesondere für
branchenkonzentrierte Ingenieure und für Naturwissenschaftler.2 Große Bewerberzahlen tre-
ten vor dem Hintergrund eines in den letzten Jahrzehnten deutlich gestiegenen Anteils von
Hochschulabsolventen an den Altersjahrgängen auch nach den Abschlussterminen von Schu-
len und Hochschulen auf, insbesondere wenn diese im Jahresrhythmus arbeiten und so ein
jährlicher Rekrutierungszyklus (annual intake) entsteht3 oder wenn Absolventen sehr unter-
schiedlicher Studienrichtungen (z. B. von Personalberatungen und von britischen Wirtschafts-
prüfungsgesellschaften4) eingestellt werden. Bei dieser saisonalen Rekrutierung oder in
anderen Situationen mit Überangebot fungiert unter anderem die Gesamtnote als ein beque-
mes, schnell prüfbares, evtl. automatisiertes Screeningkriterium.5 Schul- und Hochschul-
zeugnisse mit ihren Noten und Rangangaben werden weltweit häufig als Auswahlinstrument
genutzt.6 Bei der Endauswahl spielen die Noten, die dann auch keine große Varianz mehr
aufweisen, oft keine bedeutende Rolle mehr.7 Hohe Bedeutung haben Noten aber für den
Zugang zum öffentlichen Dienst.

Bezüglich der Bedeutung von Noten für die Einstellentscheidung findet sich in der Praxis ein
breites Meinungsspektrum. Dies gilt selbst für Schulleiter, die Referendare und junge Lehrer
für den Schuldienst auswählen.8 Eine Stellenbesetzung nach Auswahlgesprächen wird ver-
gleichsweise für gerechter gehalten als eine Stellenbesetzung nach der Gesamtnote (GPA) des
Studiums.9 In einer Befragung von 40 deutschen Unternehmen im Jahre 2004 erreichte die
Diplomnote auf einer sechsstufigen Skala mit 4,83 nach Praktika den zweithöchsten Wert.10
In einer Befragung von 164 deutschen Unternehmen im Jahre 1996 durch Heinzel erreichte
die Diplomnote für Betriebswirte auf einer siebenstufigen Wichtigkeitsskala den relativ hohen
Durchschnittswert von 5,30.11 In der Befragung von 164 größeren deutschen Unternehmen
durch Kirsch wertete die Mehrzahl der Unternehmen die Abschlussnote bei der Auswahl von

1
Vgl. Kabst/Giardini 2009, S. 51
2
Vgl. Lang-von Wins 1998, S. 75; Werbel/Landau 1996, S. 1348
3
Vgl. Wood/Payne 1998, S. 56 und 72; Keenan 1997, S. 508; Keenan 1995, S. 303; Rynes et al. 1997, S. 310;
Griffeth et al. 1997, S. 24; Elliot 1981, S. 266
4
Vgl. Harvey-Cook/Taffler 2000, S. 104 und 106
5
Vgl. Cascio/Fogli 2010, S. 247; Kirbach/Braun 2005, S. 276 f.; McKinney et al. 2003, S. 824 und 838; Cole et
al. 2003a, S. 80 ff.; Martin 2001, S. 129; Hartl et al. 1998, S. 58; Heinzel 1997, S. 196; Zilius 1996, S. 50;
Reilly 1996, S. 216; Brown/Campion 1994, S. 902; Pibal/Neher 1991, S. 446; Seibt/Kleinmann 1990,
S. 294; Teichler et al. 1984, S. 55, 58 und 64; Feild/Holley 1976, S. 234
6
Vgl. Wilk/Cappelli 2003, S. 111; Roth/Bobko 2000, S. 399 f. und 403; Harvey-Cook/Taffler 2000, S. 104 und
116 f.; Ryan et al. 1999, S. 372 ff.
7
Vgl. Teichler et al. 1984, S. 55 und 64 ff.
8
Vgl. Müller 2008, S. S. 134, 140 f. und 167 f.
9
Vgl. Gamliel/Peer 2009, S. 285 ff.
10
Vgl. Knyphausen-Aufseß 2005, S. 41
11
Vgl. Heinzel 1997, S. 192
164
Führungsnachwuchskräften als (sehr) wichtiges Auswahlkriterium.1 In einer Befragung
bezeichneten 49 Personalchefs die Gesamtnote als relevante und ein Personalchef als irrele-
vante Information zur Beurteilung einer Bewerbung.2 In einer Befragung von 22 norddeut-
schen Großunternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitern wurden die Examensnoten bei der
Auswahl von kaufmännischen Führungsnachwuchskräften im Durchschnitt als ziemlich wich-
tig bewertet.3

Prädikatsexamen: Chancen für eine Einladung haben oft nur Bewerber mit Prädikatsexamen.
Was als Mindestnote oder Prädikatsexamen erwartet wird, schwankt unter anderem mit der
Marktlage und der Studienrichtung. Bei den Juristen ist aufgrund der strengen Benotung auch
„Befriedigend“ ein Prädikatsexamen4, in anderen Studienrichtungen wird meist die Gesamt-
note Gut erwartet.5 In der Befragung von Kirsch zur Auswahl von Führungsnachwuchskräften
gaben 147 größere deutsche Unternehmen folgende Abschlussnoten als Mindestnote (= kei-
nesfalls schlechter als) an: Gut = 20 %, Befriedigend = 69 % und Ausreichend = 11 %.6 Bei
einer befriedigenden oder gar nur ausreichenden Gesamtnote bewirken manchmal Zusatz-
qualifikationen, dass ein Bewerber in den Einladungskreis oder die Endauswahl einbezogen
wird.7 Auch wird die Gesamtnote auch in Bezug zur Studiendauer gesetzt. Bei einem kurzen
Studium wird eine niedrigere Gesamtnote akzeptiert. Und umgekehrt: Ein etwas längeres
Studium wird bei guten Noten akzeptiert.8 Aber: Oft haben Absolventen mit kurzem Studium
auch die besseren Noten.9 Stehling fand auf Basis von Interviewprotokollen einer
Personalberatung signifikant positive Korrelationen zwischen kürzeren Studiendauern und
guten Studiennoten (mit Hierarchie) mit mehreren Karriereindikatoren.10 Ein fehlendes
Abschlusszeugnis kann ein Indikator dafür sein, dass nur unterdurchschnittliche Noten
erreicht wurden.11

Noten und Berufseinstieg: Eine gute Note führt zu einem schnelleren Berufseinstieg. Eine
Befragung von 779 Absolventen und Absolventinnen des Jahrgangs 1995/96 von Studien-
fächern ohne zweiten Studienabschnitt (z. B. ohne Referendariat) der Universität Erlangen
ergab, dass die 344 Personen, die innerhalb eines halben Jahres nach dem Examen eine Stelle
hatten, mit Ø 1,98 eine bessere Gesamtnote erreicht hatten als die 314 Personen ohne Stelle,
die eine Gesamtnote von Ø 2,14 aufwiesen.12

Note und Starteinkommen: Eine Meta-Analyse durch Roth und Clarke zum Zusammenhang
von Hochschulnoten und Startgehalt ergab auf der Basis von acht Studien mit N = 1.238
Fällen eine Korrelation von r = .13 und korrigiert von r = .20. Die gleiche Meta-Analyse
ergab zum Zusammenhang von Hochschulnoten und aktuellem Gehalt auf der Basis von 48
Studien mit N = 9.759 Fällen eine Korrelation von r = 0.18 und korrigiert von r = .28.13

1
Vgl. Kirsch 1995, S. 187 und 279
2
Vgl. Gerstein/Schubert 1998, S. 44
3
Vgl. Schewe/Dreesen 1994, S. 383
4
Vgl. Hauser/Wendenburg 2011, S. 18 ff.
5
Vgl. Roth/Bobko 2000, S. 400; Hartl et al. 1998, S. 57 ff.; Machwirth et al. 1996, S. 237; Hartmann 1990,
S. 226; Teichler et al. 1984, S. 66
6
Vgl. Kirsch 1995, S. 189
7
Vgl. McKinney et al. 2003, S. 835
8
Vgl. Spickschen 2005, S. 125 f.; Teichler et al. 1984, S. 96
9
Vgl. Abele-Brehm/Stief 2004, S. 10 f. und 14
10
Vgl. Stehling 2009, S. 138 und 252
11
Vgl. Gawlitta 2009, S. 65
12
Vgl. Abele et al. 1999, S. 98 f.; auch Roth/Clarke 1998, S. 387; Zikmund et al. 1978, S. 253
13
Vgl. Roth/Clarke 1998, S. 392 f.
165
Multikausalität des Berufserfolgs: Der Berufserfolg von Hochschulabsolventen ist ein Phäno-
men, das nicht auf eine Ursache allein zurückgeführt werden kann. Er hängt also keineswegs
allein vom Studienerfolg, ausgedrückt in der Gesamtnote, ab. Abgesehen davon, dass der
Berufserfolg ein unterschiedlich operationalisierbares Kriterium ist1, ist von vornherein klar,
dass er auch von Eigenschaften und Fähigkeiten abhängt, die in Schulen und Hochschulen
kaum oder gar nicht vermittelt werden.2 Auch hängen manche Erfolgsausprägungen, zum
Beispiel die erreichte Hierarchiehöhe, teilweise von äußeren Umständen ab (man bedenke
z. B. Freiberufler, Partner in Sozietäten oder Führungskräfte in erfolgreichen Klein-
unternehmen). So kommt es, dass Schulzeugnissen und Hochschulzeugnissen von Praktikern
gelegentlich ein eignungsdiagnostischer Wert völlig abgesprochen wird. Hier ist aber zu
bedenken: Absolventen gleichen sich oft weitgehend in ihrem bisherigen Werdegang. Andere
Unterlagen als das Zwischenzeugnis und das Abschlusszeugnis liegen kaum vor. Demnach
kann man sagen: Bei Vernachlässigung der Noten würde die Auswahl von Hochschulabsol-
venten oft weniger rational erfolgen.3

Signalwirkung: Gute Noten sind ein (vages) Produktivitätsversprechen. Sie sind keine Garan-
tie für hohe Leistungen in der Praxis, schlechte Note allerdings auch nicht. Gute Noten sind
aber ein Signal dafür, dass ein Absolvent an seinem „Arbeitsplatz Hochschule“ den Anforde-
rungen genügt hat. Die Hochschulleistung (academic performance) wird als Informations-
surrogat und in diesem Sinne per Analogieschluss als Qualitätssignal, Produktivitätssignal
und als Indikator für Intelligenz, Zielstrebigkeit, Zuverlässigkeit, Lernfähigkeit, Trainings-
erfolg, Leistungsmotivation und Leistungsfähigkeit genommen.4

Zwischen sehr guten Noten und guten Noten wird in der Praxis teilweise kein großer Unter-
schied gemacht.5 Bei Praktikern finden sich sogar Bedenken oder Vorurteile gegenüber sehr
guten Testergebnissen oder sehr guten Zeugnisnoten.6 Eine US-amerikanische Studie ergab
zum Beispiel, dass bei der Besetzung von 81 von 548 Stellen (15 %) Hochschulrekruter Be-
werber mit sehr hohem Notenschnitt nicht zum Campusinterview einluden.7 Es wird vermutet,
es mit einem eindimensionalen Nur-Studenten ohne soziale Kompetenz oder einem praxisfer-
nen Theoretiker („egg head“) zu tun zu haben. Ergänzend kann es auch die Überlegung
geben, die jeweilige Stelle sei für einen sehr guten Absolventen vielleicht unterfordernd und
zu wenig interessant.8 Schließlich mögen im Einzelfall auch Ängste vor einem Konkurrenten
mitschwingen.

Abnehmende Bedeutung: Bei Bewerbern mit Berufserfahrung wird Schul- bzw. Hochschul-
zeugnissen allmählich weniger Bedeutung beigemessen. Eine Befragung von amerikanischen
Großunternehmen im Jahre 1995 ergab auf der Basis von 245 auswertbaren Fragebogen, dass
der Notendurchschnitt des Abschlusszeugnisses aber auch noch bei Absolventen mit zwei und
mehr Jahren Berufserfahrung als Auswahlkriterium dient.9 Es gibt also Entscheidungsträger,
die auch weiter zurückliegenden Erfolgen und Misserfolgen noch Bedeutung beimessen und
daher Schul- und Hochschulnoten auch bei berufserfahrenen Bewerbern beachten. In Grenz-

1
Vgl. Abele-Brehm/Stief 2004, S. 7; Dette et al. 2004, S. 170 ff.; Schuler 2004, Sp. 1374
2
Vgl. Roth/Clarke 1998, S. 386; Roth et al. 1996, S. 548
3
Vgl. Teichler et al. 1984, S. 33, 56 und 65
4
Vgl. Ployhart/Holtz 2008, S. 158 und 167; Berry et al. 2006, S. 696 ff.; Cole et al. 2003a, S. 80 ff.; Cole et al.
2003b, S. 57; Backes-Gellner et al. 2001, S. 121; Martin 2001, S. 129; Roth/Bobko 2000, S. 399;
Roth/Clarke 1998, S. 386 und 388; Roth et al. 1996, S. 548; Rastetter 1996, S. 184
5
Vgl. Franke 1999, S. 895
6
Vgl. Apelojg 2010, S. 146; Müller 2008, S. 140; Knebel 2000, S. 42 und 45
7
Vgl. McKinney et al. 2003, S. 823, 835 f. und 841
8
Vgl. Hartl et al. 1998, S. 57 f.; Teichler et al. 1984, S. 68 ff.
9
Vgl. Rynes et al. 1997, S. 323 f.
166
fällen können dann die Zeugnisse wieder an Gewicht gewinnen oder ausschlaggebend wer-
den. Manchmal werden alte Schul- oder Hochschulzeugnisse auch als Argument herangezo-
gen, um bestimmte Bewerber vorzuziehen oder zurückzuweisen.

Notenbewertungen in Experimenten

Notendurchschnitt/Rang: Zwei Studien durch Zebrowitz et al., in denen jeweils 32 Studenten

und 32 Studentinnen Bewerbungen anhand eines Lebenslaufes mit Bild bewerteten, ergaben,
dass College-Absolventen mit hohem Notendurchschnitt und hohem Rangplatz (oberes
Drittel) gegenüber College-Absolventen mit mittleren Noten und mittlerem Rangplatz (mitt-
leres Drittel) hinsichtlich aller angenommenen vier Stellen (Direktor bzw. Lehrer in Kinder-
tagesstätte, Entscheider bzw. Berater für Darlehen in Bank) signifikant bevorzugt wurden.
Außerdem war die akademische Leistung im Vergleich zum Geschlecht und zum Aussehen
(Gesicht) viel gewichtiger für die Eignungsbewertung und die Stellenvergabe.1

Traineestellen: 184 Hochschulrekrutern, denen Anschreiben und Lebenslauf von hypotheti-

schen Bewerbern vorlagen, werteten bezüglich einer Traineestelle Absolventen mit hohem
Notendurchschnitt positiver als Bewerber mit niedrigem Notendurchschnitt hinsichtlich
Qualifikation, Erwünschtheit, Einladungswahrscheinlichkeit und Einstellwahrscheinlichkeit.2
In einer amerikanischen Studie, in der zwölf Personalpraktiker (6 m, 6 w) innerhalb von drei
Tagen 81 konstruierte Lebensläufe von Absolventen mit Bachelorgrad für eine unterstellte
Bewerbung als Management-Trainee bewerteten, wurden Absolventen mit hohem Noten-
durchschnitt bezüglich einer Einladung zu einem Vorstellungsgespräch besser beurteilt.
Absolventen mit hohem Notendurchschnitt erreichten auf einer siebenstufigen Skala (7 =
Einladung höchst wahrscheinlich) den Wert 5,2 und Absolventen mit niedrigem Notendurch-
schnitt den Wert 3,54. Absolventen ohne Notenangabe erreichten auf der Einladungsskala nur
den Wert 3,41, was vermuten lässt, dass das Weglassen der Abschlussnote kein Mittel zu
höherem Bewerbungserfolg von Absolventen ist.3

Rechnungswesen: In einer experimentellen Untersuchung durch Hakel et al. auf der Basis von
Lebensläufen von Absolventen, die sich für eine Tätigkeit im Rechnungswesen bewarben,
hatten die Leistungen in der Schule (Rang an der Highschool) und der Hochschule (Noten-
durchschnitt in Kursen zum Rechnungswesen sowie Gesamtnote) für die Beurteilung der
Gesamteignung ein viel größeres Gewicht als die begrenzte Berufserfahrung oder die Inter-
essen. Bewerber mit zwar passender Praxiserfahrung in Halbtagsjobs und einschlägigen Inter-
essen (Mitgliedschaft in accounting societies), aber mit niedrigen oder durchschnittlichen
Schul- und Hochschulleistungen erreichten niedrigere Wertungen bei der Gesamteignung als
Bewerber mit unpassender Praxiserfahrung und nicht einschlägigen Interessen, welche aber
eine hohe Schul- und Hochschulleistung vorweisen konnten. Dies galt bei den Versuchs-
personen insbesondere für die Beurteilung durch 22 Wirtschaftsprüfer, weniger für die Be-
urteilung durch 20 Studenten, welche bei der Notenbewertung nachsichtiger waren.4 Das
überraschend hohe Gewicht, das die Praktiker den Noten gaben, erscheint doch zweckmäßig,
wenn man bedenkt, dass bei Studenten die Hochschule der entscheidende Arbeitsplatz ist,
demgegenüber kurzzeitige Praktika wohl ein geringeres Gewicht haben.

1
Vgl. Zebrowitz et al. 1991, S. 533 f., 539 und 541; auch Dipboye et al. 1975, S. 42 f.
2
Vgl. Williams et al. 1993, S. 187 und 190
3
Vgl. Oliphant/Alexander 1982, S. 831, 833 und 835
4
Vgl. Hakel et al. 1970b, S. 68 f.
167
Prognosegüte der Gesamtnote

Die Gesamtnote ist oft insofern objektiv und reliabel, als sie sich aus mehreren oder vielen
Einzelurteilen (verschiedene Fächer und Prüfungsarten, mehrere Beurteiler) zusammensetzt.
Außerdem deckt sie bei Sukzessivprüfungen im Laufe des Studiums im Unterschied zu
Blockprüfungen am Studienende einen längeren, oft mehrsemestrigen Zeitraum ab. Schließ-
lich haben schriftliche Hochschulprüfungen auch einen hohen Grad an Anonymität, da Prüfer
und Prüfling oft nicht persönlich miteinander bekannt sind. Eine generelle Überbewertung
oder Unterbewertung ist also bei der Gesamtnote nicht sehr wahrscheinlich. Aus den USA
wird ein Reliabilitätswert von r = .80 berichtet.1

Allerdings ist zu bedenken, dass den Durchschnittsnoten einer bestimmten Hochschule oder
Fakultät unterschiedliche Fächerkombinationen mit unterschiedlichem Schwierigkeitsgrad
zugrunde liegen können. Außerdem schwankt die Verteilung der Examensnoten an den
einzelnen Hochschulen sehr. An manchen Institutionen gibt es eine Noteninflation.2 Da wäre
es hilfreich, wenn den absoluten Noten relative Noten hinzugefügt würden. So gibt z. B. ein A
im europäischen Creditpoint-System (ECTS) an, dass der Absolvent mit seiner Note zu den
besten zehn Prozent gehört. B kennzeichnet die weiteren 25 %, C weitere 30 %, D weitere
25 % und E die restlichen 10 %.3 Hier nun eine Übersicht zur Notenverteilung bei Betriebs-
wirten und Wirtschaftsingenieuren.

Übersicht 24: Prüfungsergebnisse im Jahre 20074

Wirtschaftswissenschaften
m. Ausz. befrie- aus-
Hochschulart gut gesamt
sehr gut digend reichend
1.368 10.185 5.218 132 16.903
Universitäten (Diplom) 2007
8,09 % 60,26 % 30,87 % 0,78 % 100 %
485 4.488 2.872 170 8.015
Fachhochschulen 2007
6,05 % 56,00 % 35,83 % 2,12 % 100 %
Wirtschaftsingenieurwesen
m. Ausz. befrie- aus-
Hochschulart gut gesamt
sehr gut digend reichend
251 1.125 198 0 1.574
Universitäten (Diplom) 2007
15,95 % 71,47 % 12,58 % 0 100 %
258 2.310 1.138 60 3.766
Fachhochschulen 2007
6,85 % 61,34 % 30,22 % 1,59 % 100 %

Validität: Schul- und Examensnoten weisen innerhalb der Bewerbungsunterlagen die höchste
Validität auf.5 In den USA und anderen Ländern enthalten Zeugnisse oft auch eine Angabe,
welchen Rangplatz ein Absolvent gemäß Note insgesamt bzw. in bestimmten Kursen ein-
genommen hat. Diese Information ist in deutschen Zeugnissen nicht üblich. Der Studien-
erfolg, gemessen an Noten, erreicht als Prädiktor für den beruflichen Erfolg einen Validitäts-

1
Vgl. Reilly/Chao 1982, S. 38
2
Vgl. Gourmelon 2005a, S. 89; Martin 2001, S. 129; Reilly 1996, S. 216; Teichler et al. 1984, S. 54;
Reilly/Chao 1982, S. 43 f.; Groenewald 1979, S. 83
3
Vgl. Habermann/Lohaus 2007, S. 34
4
Vgl. Statistisches Bundesamt (2008): Bildung und Kultur. Fachserie 11. Reihe 4.2, S. 264 f.
5
Vgl. Schuler 2004, Sp. 1369 f.
168
wert von Ø r = .17.1 College-Durchschnittsnoten (GPA = grade point average) zeigten in
Meta-Analysen folgende durchschnittlichen Validitätswerte als Prädiktor: Trainingserfolg
r = .30, Vorwärtskommen (Einkommen, Beförderungen) r = .21, Vorgesetztenbeurteilung
r = .11 und Verbleibensdauer im Betrieb r = .05.2

Eine Meta-Analyse durch Roth et al. zum Zusammenhang von Hochschulnoten und Berufs-
erfolg, welche 71 Einzelstudien mit 13.984 Personen umfasste, ergab für die Durchschnitts-
note (GPA) bezüglich der Arbeitsleistung (gemessen durch Vorgesetzten- oder Expertenbeur-
teilung) eine beobachtete prognostische Validität von r = .16 bzw. korrigiert von r = .35. Man
kann daher den Autoren darin beipflichten, dass der Durchschnitt von Hochschulnoten ein
valider Prädiktor der späteren Arbeitsleistung ist. Dies gilt insbesondere für die Arbeitsleis-
tung unmittelbar nach dem Studium. Die meta-analytisch korrigierten Validitätskoeffizienten
betrugen r = .49 ein Jahr nach Hochschulabschluss, r = .33 zwei bis fünf Jahre nach dem Ab-
schluss und r = .12 sechs und mehr Jahre nach dem Hochschulabschluss. Nach der Art des
Hochschulabschlusses betrugen die korrigierten Validitätskoeffizienten r = .36 für den Col-
lege-Abschluss, r = .50 für den Masterabschluss und r = .15 für den Doktorgrad.3

In einer Meta-Analyse zum Zusammenhang von College-Durchschnittsnote (GPA) und

Berufserfolg (Gesamterfolg und einzelne Erfolgskriterien) ermittelte Cohen auf der Basis von
108 Studien die folgenden schwachen durchschnittlichen Korrelationen: Gesamterfolg (108
Studien) r = .18, Beurteilung durch Vorgesetzte (50 Studien) r = .20, Beurteilung durch
Gleichgestellte (9 Studien) r = .16, Selbstbeurteilung (8 Studien) r = .09, Einkommen (34 Stu-
dien) r = .12, Beförderungen (14 Studien) r = .16, Zufriedenheit mit Erfolg (7 Studien) r = .09,
Bekanntheit (z. B. zitiert in Who’s who) (5 Studien) r = .14.4

Für die Auswahl von Managern fanden Hunter und Hunter in ihrer Meta-Analyse von 13 Stu-
dien mit einer Gesamtstichprobengröße von 5.644 Personen hinsichtlich der Studiennoten
bzw. Studienrangplätze eine Validität von Ø r = .23. Eine andere Analyse von vier Studien
mit 370 Personen aus den Bereichen Verkauf, Engineering und technische Arbeiten ergab
eine Validität von Ø r = -.02.5

Spezielle Einzelnoten

Schwerpunktnote/Hauptfachnote: Von Interesse ist bei der Bewertung von Hochschulzeug-

nissen auch die Note im Studienschwerpunkt bzw. im Hauptfach (z. B. die Controlling-Note
im betriebswirtschaftlichen Studium).6 Hier handelt es sich um das im Rahmen der
Möglichkeiten frei gewählte Interessengebiet des Absolventen, das zudem oft mit dem Tätig-
keitsfeld, in dem die zu besetzende Stelle liegt, korrespondiert. Insofern ist es nicht verwun-
derlich, dass eine amerikanische Untersuchung einen stärkeren Zusammenhang der Haupt-
fachnote (in-major GPA), sofern im Lebenslauf enthalten (in 39 % der Fälle), mit der Ein-
ladung zu einem Campusinterview als bei der Gesamtnote ergab.7

1
Vgl. Reilly/Chao 1982, S. 43; Hunter/Hunter 1984, S. 82 f.
2
Vgl. Hunter/Hunter 1984, S. 85 f.
3
Vgl. Roth et al. 1996, S. 550 (alle Werte)
4
Vgl. Cohen 1984, S. 286
5
Vgl. Hunter/Hunter 1984, S. 87
6
Vgl. Cole et al. 2003b, S. 57; ; Hutchinson/Brefka 1997, S. 70; Brown/Campion 1994, S. 902;
Pibal 1985, S. 120
7
Vgl. McKinney et al. 2003, S. 830
169
Note der Abschlussarbeit: Ähnliches kann man bezüglich der Note der Abschlussarbeit sagen.
Hier handelt es sich oft um frei vereinbarte Themen. Wichtig ist, dass das Anfertigen einer
Abschlussarbeit eine praxisnahe, einer Projektarbeit vergleichbare Prüfungsart ist. Eine
Befragung von 71 deutschen Unternehmen zur Vorauswahl von Absolventen ergab, dass nach
der Examensnote auch die Note der Abschlussarbeit als Auswahlkriterium dient.1 Steinmetz,
der in seiner Untersuchung 1.771 Absolventen wirtschaftsnaher Studiengänge von 13 deut-
schen Universitäten erfasste, identifizierte die Diplomarbeitsnote und die Vordiplomnote
sowie erhaltene Stipendien als gute Prädiktoren zur Identifizierung von High Potentials.2
Weitere Kriterien, die zur Identifizierung von High Potentials herangezogen werden, sind eine
kurze Studiendauer, Auslandsaufenthalte, Anzahl und Qualität von Praktika, eine zweite
Fremdsprache und Aktivitäten außerhalb der Hochschule.3

Zwischenzeugnis: Als Grundlage der Bewertung dient bei Absolventen das Abschlusszeugnis.
Bei Studenten, die sich schon vor dem Erhalt ihres Abschlusszeugnisses um eine Stelle be-
mühen, dient zunächst das Zwischenzeugnis als Auswahlinstrument. Allerdings werden von
vielen Hochschulen auch Notenspiegel über die im Hauptstudium schon erbrachten Leistun-
gen ausgestellt. Es gibt Unternehmen, die von Absolventen neben dem Abschlusszeugnis das
Zwischenzeugnis als zusätzliche Entscheidungsgrundlage verlangen, zum Beispiel, um die
Kontinuität oder um Niveauunterschiede zu prüfen. Positiv wirkt es, wenn die Noten konstant
gut sind oder wenn sich die Noten vom Abitur über das Zwischenzeugnis hin zum Abschluss-
zeugnis kontinuierlich verbessern.4

Zwischenzeugnisse sind dann nur bedingt aussagekräftig für die Leistung im jeweiligen
Fachgebiet, wenn in ihnen Methodenfächer gegenüber Kernfächern der Fachrichtung domi-
nieren (z. B. bei Betriebswirten Mathematik und Rechtsgebiete). Es ist aber anzumerken, dass
viele Stellen der Praxis Mischfunktionen sind, die nicht nur Kenntnisse aus einem Gebiet er-
fordern. Ferner spricht es für einen Bewerber, wenn er auch in Hilfs- und Ergänzungsfächern
und nicht nur in Neigungsfächern gute Ergebnisse erzielt. Auch in der Praxis ist es oft erfor-
derlich, dass man unbeliebte Aufgaben gut erledigen muss. Manche Studenten legen auch
keinen besonderen Wert auf die Noten im Zwischenzeugnis, wenn sie wissen, dass diese nicht
in die Abschlussnote eingehen. Dem kann entgegengehalten werden, dass gerade im Grund-
studium fachliche Grundlagen gelegt werden, die man gut beherrschen muss. Auch zeigt es
kein starkes fachliches Interesse und insgesamt ein unreifes Handeln, wenn das Engagement
abnimmt, sobald ein Gebiet nicht prüfungs- bzw. notenrelevant ist.

Die Noten des Zwischenzeugnisses sind manchmal von Anfangsschwierigkeiten bestimmt.

Andererseits kann ein gutes und schnell erreichtes Zwischenzeugnis als ein Indikator für eine
zügige Überwindung der anfänglichen Orientierungsprobleme genommen werden. Es signali-
siert Fähigkeiten, die zum Beispiel in Unternehmensberatungen und in anderen Einsatzgebie-
ten, welche häufig eine schnelle und flexible Einarbeitung in neue Situationen erfordern,
hilfreich sind. Eine sehr gute oder gute Note des Zwischenzeugnisses scheint neben einer sehr
guten oder guten Examensnote und einer kurzen Studiendauer auch ein Kriterium zur Identifi-
kation von High Potentials zu sein.5 Eine Conjoint-Analyse der Bewertungen von 25 fiktiven
Betriebswirtschafts-Studenten durch 41 Personalmitarbeiter ergab, dass von den vorge-
gebenen sechs Bewertungskriterien (Vordiplomnote, Zahl der Praktika, Berufsausbildung,
Abiturnote, Auslandsaufenthalt und außeruniversitäres Engagement) die Vordiplomnote mit

1
Vgl. Seibt/Kleinmann 1990, S. 294
2
Vgl. Steinmetz 1997, S. 152
3
Vgl. Spickschen 2005, S. 122 f.
4
Vgl. Knebel 2000, S. 43 und 45; Lamparter 1990, S. 102; Teichler et al. 1984, S. 56, 59 und 74
5
Vgl. Franke 1999, S. 897; Steinmetz 1997, S. 152 und 189; Simon et al. 1995, S. 88
170
31,51 % das höchste Gewicht hatte. Zusammen mit der Abiturnote, welche ein Gewicht von
13,91 % erreichte, beeinflussten Noten fast die Hälfte der Bewertung.1 Schließlich kann als
Argument für die zusätzliche Berücksichtigung auch der Noten des Zwischenzeugnisses
darauf verwiesen werden, dass Untersuchungen in den USA ergeben haben, dass Kombi-
nationen von Notendurchschnitten besonders valide Prognosen ermöglichen.2

4.7.5 Abschlussarbeit und Dissertation

Mit der Abschlussarbeit (Diplomarbeit, Bachelorarbeit, Masterarbeit) soll ein Student in einer
praxisnahen Prüfungsform die selbstständige Anwendung des Gelernten zeigen. Das Schrei-
ben der Abschlussarbeit entspricht einem Ein-Personen-Projekt. Daher verdient die
Abschlussarbeit im Rahmen der Absolventenauswahl besondere Aufmerksamkeit. In einer
Befragung von 164 größeren deutschen Unternehmen durch Kirsch wurde das Thema der
Abschlussarbeit (Diplomarbeit) auf einer fünfstufigen Skala von 38 % der Unternehmen als
sehr wichtig und wichtig (Stufen 5 und 4), von 42 % als neutral (Stufe 3) und von 19 % als
weniger wichtig bis unwichtig (Stufen 2 und 1) bewertet.3 In einer Befragung von 164
deutschen Unternehmen durch Heinzel im Jahre 1996 erreichte das Thema der Abschluss-
arbeit (Diplomarbeit) bei Betriebswirten auf einer siebenstufigen Skala (7 = bester Wert) eine
Bedeutung von Ø 4,40 Punkten.4 Dabei werden praxisnahe Themen in der Regel positiver
gesehen als praxisferne Themen. Dies korrespondiert in der Regel mit den Wünschen der
Studenten. Eine Befragung von 45 High Potentials und von 460 Durchschnittsstudenten der
Wirtschaftswissenschaften ergab, dass auch diese überwiegend praxisorientierte Abschluss-
arbeiten präferieren.5

Fragen der Eignungsdiagnose können lauten: Wie lautet das Thema? Handelt es sich um ein
praxisrelevantes oder in Kooperation mit der Praxis bearbeitetes Thema? Können die hier-
durch gewonnenen Kenntnisse im Unternehmen verwendet werden? In diesem Fall kann die
Abschlussarbeit als eine einschlägige Arbeitsprobe aufgefasst werden.6 Allerdings wird eine
direkte Verwertbarkeit von den einstellenden Unternehmen, außer bei Ingenieuren und Natur-
wissenschaftlern, meist nicht erwartet. Die Abschlussarbeit oder die Dissertation kann im
Vorstellungsgespräch zum Anlass für ein Fachgespräch oder eine kleine Präsentation7 genom-
men werden. Ein Absolvent müsste in der Lage sein, einige Minuten lang seine Arbeit (The-
menwahl, Vorgehensweise, methodische Probleme, Inhalt und Ergebnisse) zu präsentieren.

Promotion: Eine Promotion als Qualifikationsnachweis wird nur in wenigen Fächern bzw.
Branchen, zum Beispiel bei Chemikern oder bei Unternehmensberatungen, erwartet.8 In einer
Befragung von 164 deutschen Unternehmen im Jahre 1996 erreichte die Promotion für Be-
triebswirte auf einer siebenstufigen Skala nur eine niedrige Bedeutung von Ø 2,83 Punkten.9
Eine Befragung von 40 deutschen Unternehmen im Jahre 2004 ergab für „Dr. oder MBA“ auf
einer sechsstufigen Skala (6 = bester Wert) für die Vorauswahl von Hochschulabsolventen

1
Vgl. Franke 1999, S. 893 ff.
2
Vgl. Roth et al. 1996, S. 549
3
Vgl. Kirsch 1995, S. 187 und 279
4
Vgl. Heinzel 1997, S. 192
5
Vgl. Wöhr 2002, S. 238 und 404
6
Vgl. Kanning 2004, S. 344
7
Vgl. Zilius 1996, S. 54 und 68; Jetter 1993, S. 521
8
Vgl. Enders/Bornmann 2001, S. 138 ff. und 175 ff.; Teichler et al. 1984, S. 110 ff.
9
Vgl. Heinzel 1997, S. 192
171
den relativ niedrigen Wert von 3,40.1 Möglicherweise werden diese Abschlüsse aber im Laufe
der Karriere wichtig. Stehling fand auf Basis der Auswertung von Interviewprotokollen einer
Personalberatung eine positive Korrelation von (zügig durchgeführter) Promotion und
Karriereindikatoren.2 Eine Befragung des Deutschen Führungskräfteverbandes (vormals
ULA) in den Jahren 2006/2007 ergab, dass von rund 2.690 befragten Führungskräften 44 %
über eine Promotion als höchstem Bildungsabschluss verfügten.3 Eine Untersuchung der
Vorstände der 100 größten (= Marktkapitalisierung September 2007) deutschen Unternehmen
ergab, dass von 384 erfassten Vorstandsmitgliedern 49,2 % den Doktorgrad besaßen.4 Eine
Auswertung von 854 Berufungen, die im Zeitraum 1987 bis 2004 in die Vorstände von 85
deutschen Aktiengesellschaften erfolgten, ergab, dass 48,6 % der Berufenen promoviert und
1,5 % habilitiert worden waren.5

4.7.6 Ergänzende Kriterien bei Absolventen

Bedeutung weiterer Kriterien

Bedeutung: Da an manchen Hochschulen bzw. in manchen Studienfächern in gewissem

Grade eine Noteninflation besteht, gewinnen zusätzliche Unterscheidungskriterien wie die
Studiendauer oder Auslandserfahrungen an Bedeutung. Eine Befragung von 40 deutschen
Unternehmen im Jahre 2004 ergab auf einer sechsstufigen Skala (6 = bester Wert) u. a. fol-
gende Wertungen: Praktika = 5,19, Fremdsprachenkenntnisse = 4,78, Berufsausbildung =
4,25, extracurriculare Aktivitäten = 4,15, Abiturnote = 3,86 und Auslandserfahrung = 3,81.6
Eine Befragung von 364 deutschen Unternehmen durch Gaugler et al. im Sommer 1994 ergab
bei einer fünfstufigen Skala (1 = sehr wichtig) folgende durchschnittliche Bewertungen von
Zusatzkriterien bei der Auswahl von Hochschulabsolventen: Fremdsprachen = 1,66, IT-
Anwenderkenntnisse = 1,69, Praktikum = 2,09, Lehre vor dem Studium = 2,18, Auslands-
aufenthalt = 2,22 und ehrenamtliche Tätigkeit = 2,77.7

Betriebswirte: Eine Befragung von 164 deutschen Unternehmen im Jahre 1996 ergab für Be-
triebswirte bei einer siebenstufigen Bewertung (7 = hohe Bedeutung) folgende durchschnitt-
liche Wertungen: 8 Praktika = 5,96, Englisch = 5,71, Mobilität = 5,67, Studiendauer = 5,41,
Lehre = 5,26, Auslandspraktikum = 5,01, Lebensalter = 4,80, Auslandsstudium = 4,56 und
Informatikkenntnisse = 2,83. Eine Conjoint-Analyse der Bewertungen von 25 fiktiven
Betriebswirtschaftsstudenten durch 41 Personalmitarbeiter ergab für die vorgegebenen sechs
Bewertungskriterien (Vordiplomnote, Zahl der Praktika, Berufsausbildung, Abiturnote,
Auslandsaufenthalt und außeruniversitäres Engagement) folgende Gewichte: Vordiplomnote
= 31,51 %, Zahl der Praktika = 18,97 %, Berufsausbildung = 17,93 %, Abiturnote = 13,91 %,
Auslandsaufenthalt = 11,10 % und außeruniversitäre Aktivitäten = 6,58 %.9

1
Vgl. Knyphausen-Aufseß 2005, S. 41
2
Vgl. Stehling 2009, S. 138, 252 und 258
3
Vgl. Deutscher Führungskräfteverband (ULA) 2007, S. 24; ULA 1997, S. 22 und 45
4
Vgl. Opitz 2008, S. 70 f.; auch Hartmann/Kopp 2001, S. 439
5
Vgl. Zimmermann 2009, S. 182
6
Vgl. Knyphausen-Aufseß 2005, S. 41
7
Vgl. Gaugler et al. 1995, S. 7
8
Vgl. Heinzel 1997, S. 192 und 201
9
Vgl. Franke 1999, S. 895
172
Studiendauer, Lebensalter und Familienstand

Studiendauer: Bei Absolventen wird die Studiendauer als beachtenswertes und wichtiges Aus-
wahlkriterium betrachtet, wobei als Maßstäbe die Regelstudienzeit und die reale durchschnitt-
liche Studiendauer dienen.1 In einer Befragung von 40 deutschen Unternehmen im Jahre 2004
erreichte ein zügiges Studium auf einer sechsstufigen Skala (6 = bester Wert) den relativ ho-
hen Wert von 4,56.2 Die Befragung von 164 größeren deutschen Unternehmen durch Kirsch
ergab bezüglich der Bedeutung der Studiendauer bei der Auswahl von Führungsnachwuchs-
kräften auf einer fünfstufigen Antwortskala (5 = sehr wichtig) folgende Antwortverteilung:
5 = 18 % der Unternehmen, 4 = 56 %, 3 = 20 %, 2 = 6 % und 1 = 0 % der Unternehmen.3
Eine Befragung von Absolventinnen und Absolventen der Universität Mannheim aus dem
Zeitraum Wintersemester 1994/1995 bis Sommersemester 2000 in den Fächern Psychologie,
Soziologie und Sozialwissenschaften ergab eine durchschnittliche Studiendauer von 12,92
Semestern (w = 237) bzw. 13,05 Semestern (m = 162).4 Eine Befragung von 779 Absolventen
und Absolventinnen des Jahrgangs 1995/1996 von Studienfächern ohne zweiten Studien-
abschnitt (z. B. ohne Referendariat) der Universität Erlangen ergab, dass die 344 Personen,
die innerhalb eines halben Jahres nach dem Examen eine Stelle hatten, mit Ø 11,85 Semestern
kürzer studiert hatten als die 314 Personen ohne Stelle, welche Ø 12,27 Semester bis zum Ab-
schluss benötigten.5

Eine kurze Studiendauer in der Nähe der Regelstudienzeit wird als Indikator für Zielstrebig-
keit und für intensives und effizientes Arbeiten genommen. Eine nicht begründete überlange
Studiendauer erzeugt den Eindruck von Leistungsschwäche und führt oft schon bei der Vor-
auswahl zur Zurückweisung.6 Ein oder zwei Semester über der Regelstudienzeit werden aber
meist noch akzeptiert. Bei größeren Überschreitungen wird nach den Gründen gefragt. Als
plausible Gründe kommen Auslandssemester, längere Praktika, Wissenserwerb in Zusatz-
fächern, der Erwerb von Zusatzqualifikationen, die völlige oder teilweise Finanzierung des
Studiums durch Arbeit, auskurierte Sportverletzungen oder Unfälle sowie kritische Lebens-
ereignisse in Frage.7 In einer Befragung von 183 amerikanischen Managern aus Lebens-
versicherungsunternehmen wurde die Information, dass ein Bewerber seine gesamten
College-Ausgaben selbst verdient habe, wie folgt bewertet: extrem vorteilhaft = 83, ziemlich
vorteilhaft = 78, leicht vorteilhaft = 16 und neutral = 6.8 In einer Befragung von 122 Personal-
verantwortlichen aus amerikanischen Großunternehmen wurde eine Angabe zur Finanzierung
des Studiums im Lebenslauf auf einer fünfstufigen Skala (5 = bester Wert) mit 2,77 als
mittelwichtig eingestuft.9

1
Vgl. Schwaab 2004, S. 178 und 182; Abele-Brehm/Stief 2004, S. 8 und 11; Seibt/Kleinmann 1990, S. 294;
Teichler et al. 1984, S. 93 ff.
2
Vgl. Knyphausen-Aufseß 2005, S. 41
3
Vgl. Kirsch 1995, S. 187 und 279
4
Vgl. Reimer/Schröder 2006, S. 242
5
Vgl. Abele et al. 1999, S. 98 f.
6
Vgl. Knebel 2000, S. 40; Scholz 1999, S. 32; Hartl et al. 1998, S. 60; Zilius 1996, S. 50;
Teichler et al. 1984, S. 97 f.
7
Vgl. Rindermann/Oubaid 1999, S. 179; Sabel 1998, S. 72; Heinzel 1997, S. 143; Brown/Campion 1994,
S. 902; Teichler et al. 1984, S. 101; Mayfield/Carlson 1966, S. 44
8
Vgl. Mayfield/Carlson 1966, S. 44; auch Cole et al. 2003b, S. 57; Feild/Holley 1976, S. 234
9
Vgl. Hutchinson/Brefka 1997, S. 70
173
Lebensalter: Ein weiteres Zusatzkriterium bei der Auswahl von Absolventen ist das Lebens-
alter.1 Für Absolventinnen und Absolventen der Universität Mannheim aus dem Zeitraum
Wintersemester 1994/1995 bis Sommersemester 2000 in den Fächern Psychologie, Soziologie
und Sozialwissenschaften wurden ein durchschnittliches Abschlussalter von 28,61 Jahren
(w = 237) bzw. von 29,31 Jahren (m = 162) ermittelt.2 Das Durchschnittsalter von Absol-
venten eines Erststudiums in Deutschland lag im Jahre 2007 bei Wirtschaftswissenschaftlern
bei 27,4 Jahren und bei Ingenieuren bei 27,7 Jahren.3 Dabei wird im Einzelfall der
individuelle Werdegang betrachtet, also zum Beispiel berücksichtigt, ob ein zweiter Bildungs-
weg mit einem Studium nach vorangegangener Berufstätigkeit vorliegt. Die Befragung von
147 größeren deutschen Unternehmen durch Kirsch ergab bezüglich des bevorzugten
Eintrittsalters von Führungsnachwuchskräften folgende Antwortverteilung: 1 % der
Unternehmen = 22 bis 24 Jahre, 21 % = 24 bis 26 Jahre, 63 % = 26 bis 28 Jahre, 11 % = 28
bis 30 Jahre und 4 % der Unternehmen = älter als 30 Jahre.4 Als Altersobergrenze für Absol-
venten können also rund 30 Jahre angesehen werden. Nach einer Befragung von Führungs-
kräften durch die Union der Leitenden Angestellten waren nur 14,4 % der Antwortenden beim
Berufseintritt 30 Jahre und älter.5

Soweit sich das Lebensalter von Absolventen im üblichen Bereich bewegt, werden wohl keine
Unterschiede zwischen etwas jüngeren und etwas älteren Absolventen gemacht. In einer klei-
nen amerikanischen Studie, in der zwölf Personalpraktiker (6 m, 6 w) innerhalb von drei Ta-
gen 81 konstruierte Lebensläufe von Bachelors für eine unterstellte Bewerbung um eine Stelle
als Management-Trainee bewerteten, wurden Absolventen der Altersklasse 21 bis 23 Jahre
bezüglich einer Einladungsentscheidung nicht besser beurteilt als Absolventen der noch übli-
chen Altersklasse 25 bis 27 Jahre.6

Familienstand: In der oben erwähnten amerikanischen Studie wurden verheiratete Absol-

venten bezüglich einer Einladungsentscheidung besser beurteilt als nicht verheiratete Per-
sonen. Dies galt gleichermaßen für Absolventen und Absolventinnen (Alter zwischen 21 und
27 Jahre).7 Vermutlich können diese Ergebnisse aber nicht auf heutige deutsche Verhältnisse
übertragen werden.

Praktische Erfahrungen

Von Hochschulabsolventen werden in gewissem Maße auch zielgerichtete praktische Erfah-

rungen erwartet. Viele Absolventen erwerben daher im Studium auch schon Praxiserfahrung.8
In einer Befragung von 348 deutschen Führungskräften im Jahre 1998 gaben 63 % an, dass
für sie direkte berufsorientierte Aktivitäten während der Ausbildungszeit ein Erfolgsfaktor
beim Berufseinstieg waren.9 Absolventen ohne jede Praktikumserfahrung haben nur geringe

1
Vgl. Bischoff 1999, S. 46; Heinzel 1997, S. 192 und 196; Seibt/Kleinmann 1990, S. 294;
Teichler et al. 1984, S. 99
2
Vgl. Reimer/Schröder 2006, S. 242
3
Vgl. Statistisches Bundesamt (2008): Bildung und Kultur. Fachserie 11. Reihe 4.2. S. 234
4
Vgl. Kirsch 1995, S. 189 und 279 (überlappende Altersklassen gemäß den Angaben von Kirsch)
5
Vgl. ULA 1997, S. 12; auch Steinmetz 1997, S. 136
6
Vgl. Oliphant/Alexander 1982, S. 833 und 835
7
Vgl. Oliphant/Alexander 1982, S. 835
8
Vgl. Reimer/Schröder 2006, S. 242
9
Vgl. Bischoff 1999, S. 43
174
Chancen.1 Auch reines Jobben als Taxifahrer oder an der Tankstelle überzeugen weniger.2
Berufserfahrung und Praktika während des Studiums können zu besseren Einstiegsstellen
führen und das Anfangsgehalt leicht erhöhen.3

In einer Befragung von 40 deutschen Unternehmen im Jahre 2004 erreichten auf einer sechs-
stufigen Skala (6 = bester Wert) Praktika mit 5,19 den höchsten Wert und eine Berufsausbil-
dung den Wert 4,25.4 Eine Befragung von 164 größeren deutschen Unternehmen durch Kirsch
ergab hinsichtlich der Bedeutung von Berufsausbildung und Praktika für die Auswahl von
Führungsnachwuchskräften bei einer fünfstufigen Skala (5 = sehr wichtig) folgende
Bewertungsverteilung: 5 = 18 % der Unternehmen, 4 = 54 %, 3 = 23 % und 2+1 = 5 % der
Unternehmen.5 In einer Befragung von 70 Personalleitern im Frühjahr 1997 gaben zu dem
Statement „Eine abgeschlossene Berufsausbildung vor oder nach dem Studium kommt bei mir
grundsätzlich gut an“ an: 51 = trifft zu, 14 = trifft teilweise zu/unentschieden und 4 = trifft
nicht zu. Dabei sollten Studenten darauf achten, dass ihnen über die Praktika aussagekräftige
und möglichst gute Zeugnisse ausgestellt werden. In der Befragung beurteilten die 70
Personalleiter das Statement „Die Beurteilungsschreiben bzw. Zeugnisse der absolvierten
Praktika sind mir sehr wichtig“ so: 23 = trifft zu, 30 = trifft teilweise zu/unentschieden und 17
= trifft nicht zu.6

Eine Conjoint-Analyse der Bewertungen von 25 fiktiven Betriebswirtschafts-Studenten durch

41 Personalmitarbeiter ergab, dass im Rahmen von sechs vorgegebenen Bewertungskriterien
die Berufsausbildung ein Gewicht von 17,93 % und die Zahl der Praktika ein Gewicht von
18,87 % hatten. Die in dieser Studie außerdem vorgenommene Auswertung der Daten von 30
High Potentials und von 171 durchschnittlichen Studenten der Betriebswirtschaft zeigte, dass
die High Potentials zu 80 % eine Berufsausbildung hatten und Ø 5,07 Praktika bzw. studien-
bezogene Jobs vorweisen konnten, während die Durchschnittsstudenten nur zu 31,7 % eine
Ausbildung und durchschnittlich nur 2,96 Praktika bzw. Jobs hatten.7

Sprachkenntnisse und Informatikkenntnisse

Fremdsprachenkenntnisse: Mehrsprachigkeit ist eine der Anforderungen an High Potentials.8

Auch bei der Auswahl von Nachwuchsführungskräften wird auf Fremdsprachenkenntnisse
und Auslandsaufenthalte geachtet.9 In einer Befragung von 348 deutschen Führungskräften im
Jahre 1998 gaben 25 % an, dass für sie Fremdsprachenkenntnisse ein wichtiger Erfolgsfaktor
für den Berufseinstieg und für den Aufstieg waren.10 Besonders vorteilhaft wirken in Unter-
nehmen mit Auslandskontakten gezielte Auslandspraktika, da hier vertiefte Fremdsprachen-
kenntnisse sowie interkulturelle Kompetenzen vermutet werden. Eine Befragung von 164
größeren deutschen Unternehmen durch Kirsch ergab hinsichtlich der Bedeutung von
Auslandsaufenthalten für die Auswahl von Führungsnachwuchskräften bei einer fünfstufigen

1
Vgl. Brinkmann 2004, S. 40 und 64; Schwaab 2004, S. 178; Kanning 2004, S. 344; Cole et al. 2003b, S. 57;
Harvey-Cook/Taffler 2000, S. 117; Scholz 1999, S. 32; Franke 1999, S. 896; Hutchinson/Brefka 1997,
S. 70; Seibt/Kleinmann 1990, S. 294
2
Vgl. Hartl et al. 1998, S. 61 ff.; Pibal 1985, S. 120
3
Vgl. Franzen/Hangartner 2005, S. 455 ff.
4
Vgl. Knyphausen-Aufseß 2005, S. 41
5
Vgl. Kirsch 1995, S. 188 und 279
6
Vgl. Handelsblatt, Junge Karriere Nr. 1, April/Mai 1997, S. 2
7
Vgl. Franke 1999, S. 895 und 897
8
Vgl. Brinkmann 2004, S. 40 und 73
9
Vgl. Anders et al. 2008, S. 73; Schwaab 2004, S. 178 und 182; Harvey-Cook/Taffler 2000, S. 116
10
Vgl. Bischoff 1999, S. 43 und 50
175
Skala (5 = sehr wichtig) folgende Bewertungsverteilung: 5 = 12 % der Unternehmen, 4 = 37 %,
3 = 28 %, 2 = 15 % und 1 = 8 % der Unternehmen.1 Eine Conjoint-Analyse der Bewertungen
von 25 fiktiven Betriebswirtschafts-Studenten durch 41 Personalmitarbeiter ergab, dass im
Rahmen der vorgegebenen sechs Bewertungskriterien (Vordiplomnote, Zahl der Praktika,
Berufsausbildung, Abiturnote, Auslandsaufenthalt und außeruniversitäres Engagement) ein
eventueller Auslandsaufenthalt ein Gewicht von 11,10 % hatte.2

Informatikkenntnisse: Sehr wichtig sind auch Informatikkenntnisse.3 Zumindest Anwender-

kenntnisse müssen vorhanden sein. Schon bei der Auswahl von Praktikanten wird auf Infor-
matikkenntnisse geachtet.4 Bei den Betriebswirten gilt dies insbesondere für Funktionen des
Rechnungswesens. Von 5.762 Führungskräften gaben 68,2 % an, mit Software umzugehen.
Bei den Führungskräften unter 40 Jahren waren es sogar 83,8 %.5

Räumliche Mobilität

Unternehmen mit mehreren Standorten achten bei Absolventen auch auf deren räumliche Mo-
bilität. Ein Indiz für Mobilität kann ein Studienortwechsel sein; er gehört zu den Kannkrite-
rien zur Identifikation von High Potentials.6 In Interviews mit 47 deutschen Großunternehmen
wurde bei der Rekrutierung von Hochschulabsolventen die Mobilität bei den außerfachlichen
Qualifikationen am häufigsten (17-mal) als Anforderungskriterium genannt.7 In einer Befra-
gung von 164 deutschen Unternehmen im Jahre 1996 erreichte die Mobilität für betriebs-
wirtschaftliche Hochschulabsolventen auf einer siebenstufigen Skala (7 = bester Wert) einen
Wert von Ø 5,67 Punkten.8 Eine Befragung durch Steinmetz ergab auf der Basis von 105
überwiegend größeren deutschen Unternehmen, dass bei der Absolventengewinnung die
Mobilität innerhalb der Vorauswahlkriterien die höchste Gewichtung erreichte.9 Ein
Absolvent, der seine Immobilität erklärt, reduziert in Großunternehmen mit mehreren
Betriebsstandorten oder in Filialorganisationen meist drastisch die Erfolgschancen seiner
Bewerbung, da Versetzungen aus Gründen der Managemententwicklung notwendig sind. In
Banken ist wegen des Zweigstellennetzes die Mobilität von Führungsnachwuchskräften
wichtig.10 Bei Unternehmen mit nur einem Standort dürfte die Mobilität keine Rolle spielen.
Vielleicht wirkt hier die Betonung von Mobilität sogar negativ.

Persönlicher Eindruck

In einem Experiment wurden 22 Personalmanagern aus norddeutschen Großunternehmen 16

schriftliche Absolventenprofile für Betriebswirte und Volkswirte mit den Inhalten Examens-
note, Studiendauer, Berufserfahrung und persönlicher Eindruck aus einem Vorstellungs-
gespräch vorgelegt. Die Auswertung ergab, dass der persönliche Eindruck die größte Bedeu-
tung hatte. Er bestimmte fast zur Hälfte die Gesamtbewertung. Die anderen Kriterien hatten
den Charakter strenger Mindestanforderungen, die jeder Bewerber erfüllen musste, um in die

1
Vgl. Kirsch 1995, S. 188 und 279
2
Vgl. Franke 1999, S. 895
3
Vgl. Reimer/Schröder 2006, S. 239 und 242; Brinkmann 2004, S. 62; Harvey-Cook/Taffler 2000, S. 116
4
Vgl. Volmer/Staufenbiel 2006, S. 18
5
Vgl. ULA 1997, S. 39
6
Vgl. Simon et al. 1995, S. 88
7
Vgl. Teichler et al. 1984, S. 129 f. und 151
8
Vgl. Heinzel 1997, S. 201
9
Vgl. Steinmetz 1997, S. 181
10
Vgl. Fach/Zöller 1988, S. 191 f.
176
engere Wahl zu kommen. Diese Vorauswahlkriterien mit Filterfunktion beeinflussen nach
Schewe und Dresen aber kaum noch die Endauswahl aufgrund des persönlichen Eindrucks.1
Ähnlich ergab eine britische Studie zu Campusinterviews, die 38 Hochschulrekruter aus 26
Organisationen sowie 330 Bewerber (Absolventen) erfasste, dass die Akzeptanz der Bewerber
substanziell vom Eindruck, den die Interviewer von ihrer Persönlichkeit gewannen, abhing.2
Auch bei der Auswahl von High Potentials gehört eine überzeugende Persönlichkeit mit
kommunikativen Fähigkeiten, Kreativität und analytischem Denkvermögen zum Idealprofil.3
Schließlich wurde auch in einer Befragung von 72 deutschen Großunternehmen, die sich auf
eine Abteilungsleiterposition im Personalbereich bezog, ermittelt, dass dem Auftreten im
Vorstellungsgespräch eine große Bedeutung zukommt.4 Ergänzend sei bemerkt, dass eine
niederländische Feldstudie zur Auswahl von Bewerbern für wissenschaftlich-technische
Stellen an einer Universität ergab, dass die Persönlichkeit der Bewerber im Urteil der
Entscheider das wichtigste Endauswahlkriterium war.5

Die vorstehenden Ergebnisse werden zum Teil relativiert durch die Resultate einer Feldstudie
durch Befragung von 396 Campusrekrutern durch Graves und Powell, wonach im Urteil der
Rekruter die subjektiv messbaren Qualifikationen (u. a. Ausdrucksfähigkeit, Interesse am
Unternehmen) der Studenten und Absolventen signifikant durch die objektive Qualifikation
(Rangplätze) beeinflusst wurden. Die subjektive Qualitätsbewertung wiederum beeinflusste in
den realen Auswahlgesprächen maßgeblich das Ergebnis (Folgegespräch, Arbeitsplatz-
angebot).6 Eine Studie mit 24 professionellen Rekrutern und 91 potenziellen Absolventen der
Betriebswirtschaft konnte diese Ergebnisse allerdings nicht bestätigen. Nach Wade und
Kinicki beeinflusst der Studienerfolg (Gesamtnote, Note im Studienschwerpunkt, Auszeich-
nungen) den subjektiven Eindruck nicht.7

Man kann demnach das Ergebnis festhalten, dass sowohl objektive Faktoren (Studienerfolg,
Praxiserfahrung) als auch subjektive Eindrücke von der Persönlichkeit Bedeutung bei der
Auswahl von Studierenden und Absolventen haben. Dabei wird der subjektive Eindruck bei
den einzelnen Entscheidungsträgern in unterschiedlichem Maße durch Fakten wie den Stu-
dienerfolg beeinflusst. Das Vorliegen der objektiven Voraussetzung wird in Deutschland in
der Regel vor dem Vorstellungsgespräch per Unterlagenanalyse geprüft. Im Gespräch wird
dann vom Vorliegen der objektiven Eignung bei den Kandidaten ausgegangen, so dass nun
die subjektiven Voraussetzungen an Bedeutung gewinnen.

1
Vgl. Schewe/Dreesen 1994, S. 385 f.; auch Müller 2008, S. 134, 137, 141 und 146; Wick 2005, S. 161;
Higgins/Judge 2004, S. 628; Birkner 2001, S. 10 und 57; Anderson et al. 1999, S. 1121 und 1128;
Schmitt/Werth 1998, S. 14; Teichler et al. 1984, S. 55
2
Vgl. Anderson/Shackleton 1990, S. 68 ff.
3
Vgl. Strüven 1999, S. 128
4
Vgl. Groenewald 1979, S. 86
5
Vgl. Van Vianen/Willemsen 1992, S. 481
6
Vgl. Graves/Powell 1988, S. 25 ff.
7
Vgl. Wade/Kinicki 1997, S. 33 ff.
177
4.8 Arbeitszeugnisse und Referenzschreiben
4.8.1 Der Informationswert
Arbeitszeugnisse werden wie die angelsächsischen Referenzschreiben1 von der eignungsdiag-
nostischen Forschung weitgehend vernachlässigt. In Deutschland werden pro Jahr schät-
zungsweise 2,58 Mio. Endzeugnisse ausgestellt und ein Vielfaches davon Bewerbungen bei-
gefügt.2 Die Bedeutung von Zeugnissen bei der Personalauswahl steigt mit der Qualifikation
des Arbeitnehmers.3 Eine Untersuchung mit zehn realen, aber anonymisierten Bewerbungen
um die fiktive Position eines Kreditbereichsleiters zeigte, dass Arbeitszeugnisse von Bank-
experten bei der Personalvorauswahl sowohl zur Begründung einer Einladung als auch zur
Begründung einer Ablehnung angeführt werden.4

Die Zeugnisausstellung unterliegt der Wahrheitspflicht und der Pflicht zu verständigem

Wohlwollen, wobei nach der Rechtsprechung die Wahrheit der oberste Zeugnisgrundsatz ist.5
Wegen der Wohlwollenspflicht und des Fehlens einer einheitlichen Zeugnissprache sowie
wegen verschiedener Fehlerquellen beim Ausstellen und beim Interpretieren wird der Zeug-
nisanalyse nur eine mäßige eignungsdiagnostische Bedeutung beigemessen.6 Die in den USA
und in Großbritannien verbreiteten freiwilligen7 Empfehlungs- und Referenzschreiben (letter
of recommendation, letter of reference) erfüllen weitgehend die gleiche Funktion wie die
Arbeitszeugnisse im deutschsprachigen Raum.8 Auch diesen Schreiben wird wegen der Domi-
nanz vorteilhafter Bewertungen (letter inflation) und der geringen Variabilität der Bewertun-
gen nur eine schwache Eignung als Instrument der Leistungsprognose zugesprochen; dennoch
werden sie, auch im akademischen Bereich, bei der Auswahl genutzt.9 Eine amerikanische
Laborstudie, bei der 110 Studierende je zwei Referenzschreiben (§ Zeugnisse) formulierten,
sowie eine Feldstudie, bei der 95 Fakultätsmitglieder je drei früher von ihnen ausgestellte
Referenzschreiben lieferten, ergab bei einer Bewertung der Vorteilhaftigkeit (favorability) der
Schreiben von 10 = extrem positiv bis 1 = extrem negativ durch drei unabhängige Bewerter
einen Durchschnittswert von 7.87 (SD = 0.89) für die Referenzen der Studierenden und von
7.85 (SD = 0.54) für die Referenzen der Fakultätsmitglieder.10 Obwohl es im
angelsächsischen Bereich das deutsche Zeugnisrecht mit seiner Wohlwollenspflicht nicht gibt,
sind in diesen Schreiben offen negative Aussagen oder konstruktive Kritik kaum zu finden.11
Es hat sich dort ähnlich der deutschen Zeugnissprache eine Phraseologie mit Hinweisen (red
flags, doubt raisers; damn with faint praise) entwickelt, die ein Lesen zwischen den Zeilen
erfordert.12 Subtile Differenzierungen (Ausdruck von Sympathie, aber auch Betonung von

1
Vgl. Nicklin/Rock 2009, S. 77; Judge/Higgins 1998, S. 208
2
Vgl. Huesmann 2008, S. 142
3
Vgl. Weuster 1994, S. 69; Bisani 1976, S. 89
4
Vgl. Reinhardt 2006, S. 125 ff.
5
Vgl. BAG 23.06.1960, DB 1960, S. 1042 = BB 1960, S. 983; BGH 26.11.1963, DB 1964, S. 517
6
Vgl. Hollmann/Reitzig 1995, S. 468; Schwarb 1991, S. 23 ff. und 32
7
Vgl. Trix/Psenka 2003, S. 191 ff.; Finkin 1999, S. 268 ff.
8
Vgl. Range et al. 1991, S. 389
9
Vgl. Aamodt 2010, S. 161 f.; Liu et al. 2009, S. 475 ff.; Nicklin/Roch 2009, S. 78, 82 f. und 87 f.; Nicklin/Roch
2008, S. 3056 f.; Andler 2003, S. 179; Taylor et al. 2002, S. 14; Precht 1998, S. 241 ff.; Bouton 1995,
S. 21 ff.; Range et al. 1991, S. 389 f.; Paunonen et al. 1987, S. 97; Reilly/Chao 1982, S. 34 und 38
10
Vgl. Judge/Higgins 1998, S. 215
11
Vgl. Nicklin/Roch 2009, S. 83 und 88; Nicklin/Roch 2008, S. 3056; Cook 2004, S. 64 ff.; McCarthy/Goffin
2001, S. 200 f:, Grote et al. 2001, S. 658 f.; Larkin/Marco 2001, S. 71; Walley/ Smith 1998, S. 158; Loher
et al. 1997, S. 349 und 351; Greenburg et al. 1994, S. 196; Bell et al. 1992, S. 10; Knouse 1989, S. 287;
Reilly/Chao 1982, S. 34
12
Vgl. Trix/Psenka 2003, S. 203 f.; Walley/Smith 1998, S. 153 und 158; Loher et al. 1997, S. 342 und 352;
Bouton 1995, S. 223; Range et al. 1991, S. 390 f.
178
Statusdifferenzen) sind zum Beispiel durch Verwendung nur des Vornamens, nur des
Nachnamens, des vollen Namens sowie von Titeln im Referenztext möglich.1

Was negative Wertungen in Referenzschreiben anbelangt, so ist noch zu bedenken, dass die
Referenzgeber im Unterschied zu den Zeugnisausstellern in der Regel von den Beurteilten
selbst ausgewählt werden. Diese werden also Personen ansprechen, von denen sie eine posi-
tive Referenz erwarten, die in der Regel auch erteilt wird.2 Schließlich sind auch in Groß-
britannien und in den USA Schadensersatzklagen der Arbeitnehmer gegen den Referenz-
aussteller und Auskunftsgeber möglich, so dass sich manche Arbeitgeber auf einen No-
Comment-Letter zurückziehen, auf die Bestätigung von Fakten (Vertragsdauer, Tätigkeits-
bezeichnung, Endgehalt) beschränken oder Referenzschreiben von rechtlich versierten
Spezialisten schreiben lassen.3 Dies erzeugt die paradoxe Situation, dass viele Arbeitgeber
informative Referenzschreiben wünschen, selbst aber nur informationsarme Schreiben erstel-
len.4 Doch scheint sich das rechtliche Klima in den USA in den letzten Jahren in dieser Hin-
sicht zu ändern; viele Staaten haben inzwischen Gesetze erlassen, die einen Arbeitgeber unter
bestimmten Bedingungen vor Schadensersatzforderungen schützen.5

Schilderungen von Personen durch Augenzeugen in alltäglicher Sprache sind neben eigenen
persönlichen Kontakten ein altes menschengerechtes Informationsmittel.6 Bei der Erstellung
von Zeugnissen dominiert die freie Beurteilung ohne systematische Vorgaben. Zeugnisse sind
aber oft keine reinen Fremdbeurteilungen der Arbeitnehmer durch die Aussteller, sondern die
Arbeitnehmer werden in unterschiedlichem Maße (Durchsicht des Arbeitgeberentwurfes,
eigene Vorformulierung) an der Zeugniserstellung beteiligt.7

Arbeitszeugnisse haben aber bei Bewerbungen Gewicht. In einer Internet-Befragung von

Oktober 2006 bis März 2007 werteten von 342 Teilnehmern (meist Arbeitnehmer) 41,49 %
das Arbeitszeugnis als eine sehr wichtige und 48,61 % als eher wichtige und nur 9,91 % als
eine (eher) unwichtige Bewerbungsunterlage. Auch Ausbildungszeugnissen wird überwiegend
eine hohe Bedeutung beigemessen. In der gleichen Befragung werteten von 342 Teilnehmern
17,28 % das Ausbildungszeugnis als eine sehr wichtige und 52,16 % als eine wichtige
Bewerbungsunterlage, während es 30,56 % als (eher) unwichtige Unterlage einstuften.8 Eine
Befragung von 72 deutschen Großunternehmen ergab, dass Zeugnisse insbesondere dann als
(sehr) bedeutsam für die Eignungsdiagnose eingestuft werden, wenn sie von Unternehmen der
gleichen Branche und Größenordnung ausgestellt wurden und eine der Zielposition ähnliche
Position betreffen.9 Bei Bewerbern mit ausländischem Namen reduzieren positive Refe-
renzschreiben (§ Zeugnisse) merklich Diskriminierungen.10

1
Vgl. Trix/Psenka 2003, S. 201 f.; Watson 1987, S. 27; Cowan/Kasen 1984, S. 636 ff.
2
Vgl. Leising et al. 2010, S. 668 ff.
3
Vgl. Cook 2004, S. 67 f.; Bliss 2001, S. 33 ff.; Little/Sipes 2000, S. 3; Harshman/Chachere 2000, S. 30 ff.;
Parry 1999, S. 357 ff.; Loher et al. 1997, S. 340; Sloane 1991, S. 309; Broussard/Brannen 1986, S. 132
4
Vgl. Harshman/Chachere 2000, S. 31 und 33
5
Vgl. Taylor et al. 2004, S. 747; Ballam 2002, S. 446 f. und 454 ff.; Bliss 2001, S. 30; HRFocus 5/2000, S. 5;
Little/Sipes 2000, S. 5; Schmidt/Hunter 1998b, S. 268 f.
6
Vgl. Colarelli et al. 2002, S. 322
7
Vgl. Huesmann 2008, S. 179; Weuster 1994, S. 27 und 38
8
Vgl. Huesmann 2008, S. 178; auch Bisani 1976, S. 89
9
Vgl. Groenewald 1979, S. 82 und 84
10
Vgl. Kaas/Manger 2010, S. 3 und 11 f.
179
Übersicht 25: Ausstellerfehler und Verwenderfehler bei Arbeitszeugnissen1
Ausstellerfehler
Beobachtungsfehler Beurteilungsfehler Bewusste Fehler Formulierungsfehler
Verwenderfehler
Sorgfaltsfehler Analysefehler Bewertungsfehler

Ausstellerfehler: Zeugnisse sind bei ihrer Ausstellung verschiedenen Fehlermöglichkeiten

ausgesetzt. (1) Beobachtungsfehler können entstehen, wenn allein solche Personen (Mit-
arbeiter im zentralen Personalwesen, neue Vorgesetzte) das Zeugnis ausstellen, die den Mit-
arbeiter kaum oder gar nicht persönlich kennen. Es ist nach den Kenntnissen des Verfassers
gang und gäbe, dass Mitarbeiterinnen des Personalwesens Zeugnisse formulieren müssen und
hierfür lediglich den Hinweis erhalten, es sei ein „gutes“ Zeugnis (oder andere Vorgaben) zu
erstellen.

(2) Typische Beurteilungsfehler mit Übertreibungen und Untertreibungen sind: Mildefehler

und Nivellierungsfehler (Tendenz zu mittleren Beurteilungen)2, Strengefehler (selten),
Überstrahlungseffekt (Halo-Effekt; z. B. wenn bei einer guten Beurteilung der Leistung
einfach auch das Verhalten gut beurteilt wird), Dominanz einzelner Ereignisse oder letzter
Eindrücke und der Hierarchieeffekt (bessere Beurteilungen mit steigender Hierarchiehöhe).

Zwei amerikanische Studien ergaben eine moderate Bestätigung der These, dass die gefühls-
mäßige Disposition von Referenzschreibern mit der Vorteilhaftigkeit der von ihnen geschrie-
benen Referenzen korreliert. Schreiber mit positiver gefühlsmäßiger Disposition (gemessen
mit 25 Items zu Sachverhalten des täglichen Lebens) erstellen vorteilhaftere Referenzen als
Schreiber mit negativer gefühlmäßiger Disposition.3

(3) Bewusste Fehler entstehen, wenn ein Aussteller dem Arbeitnehmer abweichend von seiner
wirklichen Beurteilung ein zu gutes oder zu schlechtes Zeugnis ausstellt. Als bewusster
Ausstellerfehler ist auch anzusehen, wenn der Aussteller dem Arbeitnehmer ohne jede
Einschränkung die Selbstformulierung des Zeugnisses überlässt. (4) Formulierungsfehler
schließlich können aus einer schwachen Sprachkompetenz und insbesondere aus einer
geringen Kenntnis der Zeugnistechnik und der Zeugnissprache beim Aussteller resultieren.
Positiv-floskelhafte Referenzschreiben (§ Zeugnisse) haben für Leser weniger Informations-
wert als lebendig formulierte Schreiben und auch weniger als negativ-floskelhafte Schreiben,
die immerhin eine Warnung liefern.4 Colarelli et al. vertreten die These, Referenzschreiben
(§ Zeugnisse) seien mehr ein Mittel, ungeeignete Bewerber zu erkennen und zurückzuweisen
(Negativauslese) als ein Mittel zur differenzierten und validen Leistungsprognose.5

Analyse von Ausstellerfehlern: Baxter et al. führten eine Analyse von Empfehlungs- und
Referenzschreiben (§ Zeugnissen) für Bewerber um einen Studienplatz im Fach Psychologie
durch. Es wurden 80 Schreiben untersucht. Im Einzelnen gab es folgende Beurteiler-Bewer-
ber-Kombinationen:

1
Vgl. Weuster 1994, S. 7 ff.
2
Vgl. Nicklin/Roch 2009, S. 78
3
Vgl. Judge/Higgins 1998, S. 209, 212 und 216
4
Vgl. Ralston/Thameling 1988, S. 869
5
Vgl. Colarelli et al. 2002, S. 323 und 337
180
(1) Ein Aussteller bewertet zwei verschiedene Bewerber (1-zu-2-Kombination)
(2) Zwei Aussteller bewerten denselben Bewerber (2-zu-1-Kombination)
(3) Zwei Aussteller bewerten zwei verschiedene Bewerber (2-zu-2-Kombination)

Kombination 1 ermöglicht eine Prüfung, inwieweit ein Aussteller zwischen zwei Zielpersonen
unterscheiden kann. Kombination 2 ermöglicht, den Grad an Übereinstimmung zwischen
zwei Ausstellern zu prüfen. Kombination 3 erlaubt eine Prüfung, inwieweit Ähnlichkeiten
(stereotype Übereinstimmungen) in vollkommen unabhängigen Schreiben vorkommen. Für
eine akzeptable Validität der Referenzschreiben würde sprechen, wenn in den Fällen der
Kombination 1 ein hoher Grad an Unterscheidungsfähigkeit (discrimination), in den Fällen
der Kombination 2 ein hoher Grad ein Übereinstimmung (consensuality) und in den Fällen
der Kombination 3 ein hoher Grad an Unterschiedlichkeit (differentiation) aufträte.

Ergebnisse: Die Auswertung ergab entgegen den genannten plausiblen Erwartungen eine sub-
stanziell höhere Übereinstimmung bei Kombination 1 als bei den beiden anderen Kombinatio-
nen. Zwischen den Kombinationen 2 und 3 traten keine signifikanten Unterschiede auf. Dies
bedeutet: Die Merkmale, die ein Aussteller beim Schreiben von Referenzen oder Zeugnissen
wählt und bewertet, wendet er auf beide Zielpersonen an. Diese Merkmale stimmen aber nur
in geringem Maße mit den Merkmalen überein, welche der zweite Aussteller (Beurteiler)
wählt und bewertet. Freie Beurteilungsschreiben sind demnach sowohl nicht-unterscheidend
(Kombination 1) als auch nicht-übereinstimmend (Kombination 2).1 Auch eine weitere
amerikanische Untersuchung ergab für Empfehlungsschreiben unterschiedlicher Aussteller für
dieselbe Person (Kombination 2) nur eine geringe Übereinstimmung bezüglich der Vorteil-
haftigkeit und der Länge.2 Nach Einschätzung des Verfassers können diese mit Referenz-
schreiben gewonnenen Ergebnisse in gewissem Maße auf die Zeugnisausstellung übertragen
werden.

Geschlecht von beurteilter Person und Aussteller: Hier finden sich uneinheitliche Resultate:
Eine amerikanische Analyse von 886 Empfehlungsschreiben (§ Zeugnissen), die für 235
Männer und 42 Frauen (Berufe: Chemiker, Biochemiker) zu Bewerbungszwecken ausgestellt
wurden, ergab mehr Übereinstimmungen als Differenzen in den Schreiben. Es fanden sich
keine signifikanten Unterschiede hinsichtlich der Länge der Schreiben (Wortzahl), hinsicht-
lich einer mehr positiven oder mehr negativen Sprache und hinsichtlich mehr vorsichtiger
bzw. mehr sicherer Aussagen. Allerdings enthielten die Empfehlungsschreiben für Bewerber
signifikant mehr superlativische Adjektive (standout adjectives) und die Schreiben für Bewer-
berinnen etwas mehr auf das Kommunikationsverhalten bezogene Worte.3 Eine weitere
amerikanische Untersuchung von 532 Empfehlungsschreiben für 169 Bewerber und Bewerbe-
rinnen für eine Assistenzprofessur ergab, dass die Intensität der Zusammenarbeit von Refe-
renzschreiber und Referenzperson positiv korreliert mit der Vorteilhaftigkeit und der Länge
der Schreiben. Außerdem ergab sich, dass männliche Referenzschreiber Bewerberinnen
vorteilhaftere Empfehlungsschreiben ausstellten als Bewerbern. Die Hypothese, dass männ-
liche Referenzaussteller jüngeren Bewerberinnen für eine Assistenzprofessur vorteilhaftere
und längere Empfehlungsschreiben ausstellen als vergleichsweise älteren Bewerberinnen,
fand keine Bestätigung.4 Eine Untersuchung von insgesamt 78 Empfehlungsschreiben für
Lehr- und Forschungspositionen im Department für Soziologie und Anthropologie einer ame-
rikanischen Universität zeigten, dass weibliche Aussteller mehr zur Unterstützung männlicher
Bewerber tendierten sowie dass sie weniger als männliche Aussteller auf die intellektuelle

1
Vgl. Baxter et al. 1981, S. 296 ff.
2
Vgl. Colarelli et al. 2002, S. 331
3
Vgl. Schmader et al. 2007, S. 511 ff.
4
Vgl. Colarelli et al. 2002, S. 326, 328 und 333 f.
181
Leistungsfähigkeit und mehr auf das Verhalten (collegiality) eingingen. Für jede Bewerber-
person lag sowohl eine von einer Frau als auch eine von einem Mann ausgestellte Empfeh-
lung vor; die Verhaltensbeurteilungen von weiblichen und männlichen Ausstellern bezüglich
der gleichen Personen differierten teilweise deutlich.1

Eine Inhaltsanalyse von 624 Empfehlungsschreiben, die für 194 Bewerber (54 % m, 46 % w,
Ø 3,23 Schreiben pro Person) zwecks Bewerbung für eine akademische Position im Psycho-
logie-Department einer amerikanischen Forschungsuniversität ausgestellt worden waren,
zeigte, dass Frauen mehr mit verhaltensbezogenen Adjektiven (freundlich, sympathisch,
sensibel, helfend, taktvoll, warm) und Männer mehr mit aktionsbezogenen (agentic) Adjekti-
ven (zielstrebig, unabhängig, dominant, sicher, ambitioniert, unabhängig, intellektuell) be-
schrieben wurden. Eine ergänzende zweite Studie, bei der sechs Psychologieprofessoren als
Fachleute jeweils einzeln 125 Empfehlungsschreiben für eine Assistenzprofessor im Fach
Psychologie bewerteten, ergab, dass verhaltensbezogene Adjektive negativ mit Einstell-
empfehlungen (hireability) korrelierten.2 Eine Inhaltsanalyse von 312 Empfehlungsschreiben
(71 % für Männer, 29 % für Frauen) für Ärzte und Ärztinnen in den USA ergab systematische
Unterschiede zulasten der Bewerberinnen bezüglich der Länge (Dominanz der Männer bei
den besonders langen und Dominanz der Frauen bei den besonders kurzen Schreiben), der
Auslassungen von Standard-Inhalten sowie der Häufigkeit von Andeutungen (doubt raisers)
und von Statusbezeichnungen.3 Eine Inhaltsanalyse von deutschen Originalzeugnissen fand
keine Bestätigung für die Hypothesen, dass in Zeugnissen Frauen tendenziell schlechter als
Männer und dass ältere Arbeitnehmer tendenziell schlechter als jüngere Arbeitnehmer be-
urteilt werden.4 Eine kleine amerikanische Untersuchung mit 75 männlichen Personalmana-
gern als Lesern ergab, dass diese Referenzleser weibliche Referenzpersonen für initiativ-
reicher und verantwortungsbewusster hielten und dass sie mehr zu einer Einladung für ein
Vorstellungsgespräch neigten (umgekehrte Diskriminierung).5

Verwenderfehler: Man kann Sorgfaltsfehler, Analysefehler und Bewertungsfehler unterschei-

den. (1) Sorgfaltsfehler treten auf, wenn die Zeugnisanalyse nur durch einmaliges flüchtiges
Lesen erfolgt. Eine Analyse der Beurteilungen, die 27 amerikanische Personalpraktiker
mit Ø 7,2 Jahren Auswahlerfahrung 40 realen Absolventen-Empfehlungsschreiben
(§ Arbeitszeugnissen) gaben, zeigte, dass diese Beurteiler teilweise unterschiedliche Informa-
tionen, zum Teil auch irrelevante Informationen (z. B. das Geschlecht von Aussteller und
Empfohlenen) aus den Schreiben beachteten und dass die einzelnen Beurteiler zum Teil die
Empfehlungsschreiben inkonsistent bewerteten, z. B. bei den einzelnen Schreiben eine
unterschiedliche Zahl von Informationen beachteten.6 (2) Analysefehler entstehen analog zu
den Formulierungsfehlern der Aussteller aus einer mangelhaften Kenntnis der Zeugnistechnik
und der Zeugnissprache bei den Lesern. Dabei ist noch zu bedenken, dass es eine einheitliche
Zeugnistechnik und Zeugnissprache bislang nicht gibt. Dies führt dazu, dass Zeugnisaussagen
extrem unterschiedlich bewertet werden.7 Huesmann fand bezüglich der befriedigenden
Formel „zu unserer vollen Zufriedenheit“ sowohl bei Fachleuten als auch bei Laien Noten von
Sehr gut (1) bis Ungenügend (6). Die mangelhafte Form „im Großen und Ganzen zu unserer
Zufriedenheit“ erhielt von Fachleuten Noten von 3 bis 6 und von Laien Noten von 2 bis 6. Die

1
Vgl. Bell et al. 1992, S. 7 ff.
2
Vgl. Madera et al. 2009, S. 1592 f. und 1595 f.
3
Vgl. Trix/Psenka 2003, S. 191 ff.
4
Vgl. Huesmann 2008, S. 217 ff. und 221 ff.
5
Vgl. Kryger/Shikiar 1978, S. 311
6
Vgl. Tommasi et al. 1998, S. 5 ff.
7
Vgl. Weuster/Scheer 2010a, S. 94, 100 ff. und 143 ff.; Personalmanagement Service GmbH 2010, S. 2 ff.;
Weuster 1994, S. 131
182
volle Notenbreite findet sich auch bei zwei weiteren Beispielen mit Verhaltensbeurteilungen.1
(3) Bewertungsfehler treten auf, wenn richtige Zeugnisinformationen zu streng oder zu milde
gewertet werden. In einer amerikanischen Untersuchung werteten übrigens die weiblichen
Personalmanager strenger als die männlichen Personalmanager.2

Eine amerikanische Untersuchung mit drei Studien zeigte, dass Leser von Referenzschreiben
zwischen der vermuteten Wertung des Ausstellers und der eigenen Bewertung differenzieren.
Dabei werden die Vermutungen der Leser bezüglich der Wertung des Ausstellers von Infor-
mationen über die Aussteller (hier: sexistische, anti-sexistische, neutrale Einstellung) beein-
flusst. In einer männlichen Berufsdomäne (Physiker) führen inhaltsgleiche Schreiben zu einer
weniger vorteilhaften Beurteilung weiblicher Referenzpersonen.3

Der Verfasser vertritt aufgrund seiner laufenden Analyse von Originalzeugnissen folgende
Auffassung zu deren Informationswert: Es gibt kein Idealmittel der Personalauswahl. Dies
legt eine methodenpluralistische Grundhaltung nahe. Durch einen Methodenmix verschie-
dener Mittel kann die Qualität der Personalauswahl verbessert werden. In diesen Mix gehört
trotz seiner Mängel auch das Arbeitszeugnis. Es kann weitere Mosaiksteine für das Bewer-
berbild liefern. Die Meinung, nahezu alle Zeugnisse glorifizierten die Arbeitnehmer und seien
daher eignungsdiagnostisch wertlos, ist falsch. Die Zahl von 30.187 Zeugnisklagen im Jahre
2006 sowie eine vermutlich noch größere Zahl von Zeugnisregelungen in Kündigungsschutz-
prozessen zeigen, dass nicht nur gute Zeugnisse ausgestellt werden.4 Die Zeugnisse sind eine
Bewerbungsunterlage, die ganz oder zum Teil unabhängig vom Bewerber entstanden ist.
Zeugnisse sind ein gewisser Schutz gegen bestimmte Techniken des Eindrucksmanagements
wie zum Beispiel Positionserhöhungen und Kompetenzübertreibungen.

Es kommt vor, dass Arbeitgeber den Arbeitnehmer an der Zeugniserstellung beteiligen 5 Viele
Aussteller jedoch bemühen sich um differenzierte Zeugnisse. Die Zeugnisausstellung erfolgt
nicht allein nach Kosten-Nutzen-Erwägungen. Eine gründlich-skeptische Zeugnisanalyse
liefert daher eine Reihe von Informationen und Signalen für die Vorauswahl und auch die
Endauswahl. Der Verzicht auf die Analyse von Zeugnissen würde die Personalauswahl
weniger fundiert machen. Aus diesem Grunde hält die Mehrheit der Unternehmen und Perso-
nalberater an der Zeugnisanalyse fest und besteht auf der Vorlage fehlender Zeugnisse oder
Referenzschreiben.6 Aus Arbeitnehmersicht ist ein sehr gutes Zeugnis oder ein sehr gutes
Referenz- und Empfehlungsschreiben daher ein Wettbewerbsvorteil.7

4.8.2 Systematische und gründliche Inhaltsanalyse

Vorgehensweise und Gesamtanalyse

Wie kann eine systematische Nutzung der Zeugnisse aussehen? Zunächst können die Zeug-
nisse im Rahmen der engeren Vorauswahl gelesen werden. Dabei kann bei wichtigen Zeug-
nissen von einem Zeitaufwand von 5 bis 10 Minuten pro Zeugnis ausgegangen werden.8 Es ist

1
Vgl. Huesmann 2008, S. 171
2
Vgl. Tommasi et al. 1998, S. 12 ff.
3
Vgl. Biernat/Eidelman 2007, S. 1149 ff.
4
Vgl. www.arbeitsgerichtsverband.de/Statistik
5
Vgl. Huesmann 2008, S. 179; Weuster 1994, S. 30, 38 f. und 163 f.
6
Vgl. Gawlitta 2009, S. 65; Harshman/Chachere 2000, S. 34; Sänger 1995, S. 87; Weuster 1994, S. 69 und 179
7
Vgl. Nicklin/Roch 2009, S. 76
8
Vgl. Huesmann 2008, S. 142; Weuster 1994, S. 117
183
klar, dass durch eine gründliche Analyse oder ein zweimaliges Lesen mehr Erkenntnisse zu
gewinnen sind als durch ein diagonales Überfliegen. Dabei führt die Analyse isolierter Einzel-
sätze leicht zu Fehlinterpretationen. Ein Zeugnis ist auch als Ganzes zu beurteilen.1

Aussteller: Referenzschreiben (§ Zeugnissen) wird von Entscheidungsträgern bei der Perso-

nalauswahl ein höheres Gewicht beigemessen, wenn sie von einem dem Entscheider persön-
lich bekannten Austeller, einer bekannten Persönlichkeit oder einer Organisation mit Prestige
stammen.2

Tenor aus mehreren Zeugnissen: Wird ein Arbeitnehmer in mehreren Zeugnissen gut oder
weniger gut beurteilt, so besitzt dieser Gesamteindruck aus mehreren unabhängigen Zeugnis-
sen mehr Gewicht als der Eindruck aus nur einem Zeugnis.

Zeugnisart: Der Informationswert eines qualifizierten Zeugnisses mit einer Beurteilung der
Leistung und des Verhaltens ist höher als der Informationswert eines einfachen Zeugnisses,
das nur eine Aufgabenbeschreibung enthält. Legt allerdings ein Arbeitnehmer über ein länge-
res Arbeitsverhältnis nur ein einfaches Zeugnis vor, so kann vermutet werden, dass er eine
negative Bewertung vermeiden wollte. Insofern kommt bei qualifizierten Arbeitnehmern
einfachen Zeugnissen eine hohe Warnfunktion zu.

Zeugnisumfang: Ein informatives Zeugnis erfordert differenzierte Aussagen und somit einen
gewissen Umfang. Bei einem qualifizierten Mitarbeiter, der einige Jahre in einer Funktion
tätig war, signalisiert demnach ein sehr knappes Zeugnis (etwa unter einer dreiviertel Seite),
das nur wenig mehr als die Standardfloskeln enthält, eine Abqualifizierung. Die amerikani-
sche Forschung zum Empfehlungsschreiben (| Arbeitszeugnis) zeigte in Experimenten, dass
für beliebte Personen längere Schreiben (121,7 Worte) als für unbeliebte Personen (90,9
Worte) geschrieben werden.3 Amerikanische Studien ergaben, dass die Länge von Referenz-
schreiben und ihre Vorteilhaftigkeit positiv korrelieren.4 In einer dieser Studien, in der 285
reale von 95 Hochschulangehörigen ausgestellte Referenzschreiben ausgewertet wurden,
betrug die Länge Ø 323,98 (SD = 174,08) Worte.5 In einer Untersuchung von 85 Referenzen
mit Ø 120,31 Worten, die der Bewerbung um einen Studienplatz in einem Masterprogramm
dienten, fanden Loher et al., dass die Beurteiler (Leser) dazu neigten, längeren Referenzen
höhere Wertungen zu geben und dann eher zu einer Akzeptanz des Bewerbers tendierten.6
Eine nicht-repräsentative Auswertung von insgesamt 39 Empfehlungsschreiben (darunter
neun deutschen) zeigte, dass die deutschen Empfehlungen mit Ø 294 Worten die kürzesten
und die amerikanischen Empfehlungen mit Ø 454 Worten die längsten Schreiben waren.7

Zeitbasis: Der Informationswert eines Zeugnisses hängt von der Dauer des zugrunde liegen-
den Arbeitsverhältnisses ab. Bei anspruchsvollen Aufgaben kann die Einarbeitung ein Jahr
und länger dauern. Insofern spricht ein relativ kurzes Arbeitsverhältnis auch bei guter Be-
urteilung dagegen, dass der Zeugnisinhaber auf der beschriebenen Stelle umfangreiche und
intensive Berufserfahrungen gesammelt hat.8 Eine Studie mit 97 amerikanischen Managern
(69 m, 28 w), die jeweils eine von acht Versionen eines Empfehlungsschreibens (§ Zeugnis-
ses) für eine Sekretariatsstelle lasen, ergab, dass bei kurzzeitigen Arbeitsverhältnissen (drei
1
Vgl. BAG 23.06.1960, DB 1960, S. 1042 = BB 1960, S. 983
2
Vgl. Nicklin/Roch 2009, S. 84 f. und 88
3
Vgl. Wiens et al. 1969, S. 265
4
Vgl. Trix/Psenka 2003, S. 198 ff.; Judge/Higgins 1998, S. 210 und 216; Greenburg et al. 1994, S. 195
5
Vgl. Judge/Higgins 1998, S. 215
6
Vgl. Loher et al. 1997, S. 349 und 352
7
Vgl. Precht 1998, S. 245
8
Vgl. Weuster 1994, S. 169
184
Monate bzw. ein Jahr) konkrete Schilderungen einzelner Erfolge im Schreiben (Termineinhal-
tung in einem schwierigen Fall, Beruhigung eines aufgebrachten Kunden, Reparatur des
Druckers) zu höheren Bewertungen der Einsatzfähigkeit (employability) führten (aber tenden-
ziell eher externe, situative Attribuierung der Erfolge), während bei einem fünfjährigen
Arbeitsverhältnis allgemeine positive Beschreibungen der Zeugnisperson (Motivation,
Auffassungsgabe, konstant hohe Leistung in vielerlei Situationen) zu höheren Bewertungen
führten (persönliche, interne Attribuierung der Erfolge).1

Übersicht 26: Aufbau und Bestandteile eines Arbeitszeugnisses

Eingangsabsatz
Titel, Vorname, Name, Geburtsdatum, Geburtsort, Tätigkeitsbezeichnung(en),
Dauer des Arbeitsverhältnisses
Unternehmensskizze (Branche, Produkte, Marktstellung, Mitarbeiter, Konzernzugehörigkeit)
Positions- und Aufgabenbeschreibung
Hierarchische Position Haupt- und Sonderaufgaben Vollmachten, Prokura
Stellvertretung Mitarbeit in Projekten Kompetenzen
Berichtspflicht Mitgliedschaft in Gremien Verantwortungsumfang
Beurteilung der Leistung und des Erfolges
Motivation Fähigkeiten Fachwissen Arbeitsstil Arbeitserfolg
Weiterbildung Ergebnisse
Konkrete herausragende Erfolge
Führungsumstände und Führungsleistung
Zahl der Mitarbeiter Arbeitsatmosphäre Mitarbeiterzufriedenheit
Art der Mitarbeiter Abteilungsleistung Betriebsklima
Zusammenfassende Leistungsbeurteilung (Stetigkeit und Grad der Zufriedenheit)
Beurteilung des Sozialverhaltens
Internes Verhalten Externes Verhalten Soziale Kompetenz
Schlussabsatz
Beendigungsformel Dankes-Bedauern-Formel Zukunfts- u. Erfolgswünsche
Ausstellungsdatum Unterschriften

Arbeitsplatzbezug: Die Informationen eines Zeugnisses sind bei der Eignungsdiagnose in Be-
ziehung zu setzen zur Zielposition. Der Informationswert eines Zeugnisses bei der Personal-
auswahl ist tendenziell umso höher, je mehr die Aufgaben der im Zeugnis beschriebenen
Stelle mit den Aufgaben der zu besetzenden Stelle übereinstimmen.2

Wiederholte Analysen: Zur Vorbereitung des Vorstellungsgespräches können die Zeugnisse

der eingeladenen Bewerber noch einmal gründlich gelesen werden. Bei dieser Feinanalyse
können Notizen für das Gespräch gemacht werden. Im Vorstellungsgespräch kann man Be-
werber um einen Kommentar zum Gesamtzeugnis, zu einzelnen Passagen und zur Beurtei-
lungstendenz aus mehreren Zeugnissen bitten. Solche Fragen bergen manchmal auch für die
Bewerber Überraschungen. Insofern liefert auch die Reaktion der Bewerber interessante Ein-
drücke. Auch Fragen zur Entstehung des Zeugnisses können aufschlussreich sein: Wer hat die
Beurteilung vorgenommen? Wie lange kannte der Beurteiler den Arbeitnehmer? Wer hat das
Zeugnis erstellt (Beurteiler, Formulierer und Unterschreibende sind oft nicht identisch)?
Konnte der Arbeitnehmer den Zeugnisentwurf durchsehen oder sogar das Zeugnis ganz oder
in Teilen selbst formulieren? Tauchen bei diesen Fragen Probleme auf, kann mit dem Bewer-

1
Vgl. Knouse 1988, S. 53 ff.
2
Vgl. Kanning 2002, S. 510
185
ber geklärt werden, ob und bei wem ergänzende Auskünfte eingeholt werden können.
Schließlich können nach dem Vorstellungsgespräch die Zeugnisse der Bewerber der engsten
Endauswahl noch einmal gelesen werden. Auch beim zweit- und drittmaligen Lesen eines
Zeugnisses sowie in realer Kenntnis der Zeugnisperson können noch Punkte auffallen.

Zwischenzeugnis: Manchmal legen Bewerber von ihrem derzeitigen Arbeitgeber ein Zwi-
schenzeugnis vor. Handelt es sich um ein Zwischenzeugnis, das vor Kurzem ohne erkenn-
baren Anlass ausgestellt wurde, so kann vielleicht ein Fortloben beabsichtigt sein. Hier ist
eine kritische Analyse angebracht. Bei Zwischenzeugnissen, die vor einiger Zeit anlässlich
einer Versetzung oder eines Vorgesetztenwechsels ausgestellt wurden, ist dieser Verdacht
wohl nicht gerechtfertigt. Allerdings muss man berücksichtigen, dass Zwischenzeugnisse aus
verschiedenen Gründen oft eine bessere Beurteilung als Endzeugnisse enthalten.1

Vorlage des Endzeugnisses: Bei der Personalauswahl liegt ein Zeugnis des gegenwärtigen
Arbeitgebers meist nicht vor. Hier kann vereinbart werden, dass der Arbeitnehmer nach
seinem Wechsel das nun erhaltene Arbeitszeugnis des letzten Arbeitgebers mit seiner aktuel-
len Beurteilung vorlegt. Auf diese Weise erhält der neue Arbeitgeber Informationen, die er für
die Prüfung der Weiterbeschäftigung am Ende der Probezeit nutzen kann.

Analyse der Positions- und Aufgabenbeschreibung

Die Positions- und Aufgabenbeschreibung ist eine wichtige Zeugniskomponente, da sie über
die Berufserfahrung des Bewerbers informiert. Ihr Wahrheitsgehalt ist relativ hoch, da es hier
überwiegend um unstrittige Fakten geht. Zeigt die Positions- und Aufgabenbeschreibung
glaubwürdig Kompetenzzuwächse oder Beförderungen, so offenbart schon dies eine gute Be-
urteilung. Also: Hat der Arbeitnehmer während seiner mehrjährigen Unternehmenszugehörig-
keit eine positive Entwicklung (anspruchsvollere Aufgaben, Inhouse-Karriere) gemacht? Ist er
abgestiegen? Werden Versetzungen begründet? Wie werden sie begründet?

Weitere Fragen können sein: Stimmen die Positionen und Aufgaben im Lebenslauf und in den
Zeugnissen überein?2 Wie ist die Position hierarchisch eingeordnet? Berichtete der Zeugnis-
inhaber direkt der Geschäftsleitung? Enthält das Zeugnis Angaben zur Unternehmensgröße,
die eine Einschätzung der Bedeutung der beschriebenen Position erlauben? Werden die Be-
hauptungen, die im Bewerbungsschreiben hinsichtlich der Eignung gemacht werden, durch
die Positions- und Aufgabenbeschreibungen der Zeugnisse gestützt? Werden neben den
Daueraufgaben auch temporäre Sonderaufgaben, zum Beispiel Projektarbeiten, genannt?
Welche Kompetenzen hatte der Arbeitnehmer (Prokura, Handlungsvollmacht, Zeichnungs-
vollmacht im Zahlungsverkehr, Kreditkompetenz, Regulierungsvollmacht bei Schäden,
Kulanzvollmacht, Personalkompetenzen)? Wie war sein Verantwortungsumfang (Umsatz,
Budget, Investitionsvolumen)?

Analyse der Leistungsbeurteilung

Der Informationswert der Leistungsbeurteilung hängt von deren Differenziertheit ab. Inwie-
weit wird speziell auf Leistungskomponenten wie Motivation, Fähigkeiten, Fachwissen und
Weiterbildung, Arbeitsweise, Arbeitserfolg und Führungserfolg eingegangen? Wichtige
Fragen zur Analyse können sein: Wie wird die Arbeitsmotivation (Identifikation mit der
1
Vgl. Weuster 1994, S. 88 und 151
2
Vgl. Gawlitta 2009, S. 69
186
Aufgabe, den Produkten und dem Unternehmen, Engagement, Initiative, Zielstrebigkeit) des
Arbeitnehmers beurteilt? Wie werden die geistigen Fähigkeiten (Auffassungsgabe, analytisch-
konzeptionelles Denkvermögen, Urteilsvermögen, Kreativität) beurteilt? Wie werden die
physische Belastbarkeit und die psychische Stärke (Stressstabilität), insbesondere in schwieri-
gen Situationen oder in Berufen mit speziellen Belastungen oder hoher Dauerbelastung
(Termindruck, Hochsaison, geschäftliche Stoßzeiten, wichtige Verhandlungen, Sonder-
aufgaben, Reklamationsbearbeitung), beurteilt?

Qualifikation und Weiterbildung: Gibt es Aussagen zum Umfang, zur Tiefe und zur Aktualität
des Fachwissens? Handelt es sich bei den Kenntnissen um Grund-, Normal- oder Spitzen-
kenntnisse? Werden Schlüsselqualifikationen genannt? Wird etwas zur Anwendung und zum
Nutzen des Wissens für das Unternehmen gesagt? Über welche Branchenkenntnisse (Mit-
bewerber, Konkurrenzprodukte, Herstellverfahren, Kundenarten, übliche Geschäftsbedingun-
gen) verfügt der Bewerber? Sind die Weiterbildungsaktivitäten zielgerichtet oder planlos?
Haben die erwähnten Weiterbildungsaktivitäten noch Gegenwartsbezug?

Arbeitsweise und Arbeitserfolg: Wie selbstständig oder eigenverantwortlich arbeitete der

Arbeitnehmer? Welche anderen positions- und berufsspezifischen Angaben (Zuverlässigkeit,
Sorgfalt, Flexibilität) werden gemacht? Welche Aussagen gibt es zum Arbeitstempo, zur
Arbeitsintensität, zur Arbeitsmenge? Sind die Angaben genau oder andeutungsweise quanti-
fiziert (Kundenzahlen, Umsatz- und Ergebnisentwicklung)? Wie ist die Arbeitsqualität? Wie
konkret sind die Erfolgsaussagen? Werden einzelne Erfolge beispielhaft genannt? Empfeh-
lungsschreiben bzw. Zeugnisse mit Erfolgsbeispielen, welche die allgemeinen positiven
Aussagen konkretisieren, können zu einer besseren Bewertung der empfohlenen Person füh-
ren und ihre Einstellchance erhöhen. Außerdem erhöhen Beispiele bei den Lesern die Glaub-
würdigkeit des Ausstellers, da der Eindruck entsteht, dass er den Empfohlenen und seine
Arbeit gut kennt.1

Führungsleistung bei Vorgesetzten: Enthält das Zeugnis überhaupt eine spezielle Bewertung
der Vorgesetztenleistung? Wie viele Mitarbeiter führte der Arbeitnehmer direkt oder indirekt
(Leitungsspanne)? Wie war die Leistung der Gruppe oder Abteilung? Wie war das Betriebs-
klima? Welche weiteren Aussagen werden zur Mitarbeiterführung gemacht (Führungsstil,
Delegation, Mitarbeiterförderung, Senkung von Abwesenheitszeiten und von Fluktuation)?

Zufriedenheitsformel: Passt die Zufriedenheitsformel zu ihrem Kontext? Ist sie in sich wider-
sprüchlich formuliert? Beispiel: „Gerne bestätigen wir (= weil verlangt), dass Herr X stets zu
unserer vollsten Zufriedenheit gearbeitet hat.“ Der Verfasser billigt einer guten oder sehr
guten Zufriedenheitsformel keinen großen Informationswert zu. Es ist die Zeugnisaussage, die
seitens der Arbeitnehmer die größte Aufmerksamkeit erfährt.2 Hier werden Verbesserungen
angestrebt und erreicht, weil die Zeugnisaussteller Auseinandersetzungen vermeiden
möchten.3 Dies führt paradoxerweise dazu, dass die Aussage, die in der Literatur und durch
die Rechtsprechung am höchsten standardisiert ist4, keine hohe Glaubwürdigkeit verdient, da
sich die Streuung der Zufriedenheitsformel in der Praxis weitgehend auf den Notenbereich
Sehr gut bis Befriedigend beschränkt. Eine gute oder sehr gute Zufriedenheitsformel garan-
tiert keinen guten Mitarbeiter. Zufriedenheitsformeln der Note Befriedigend („zu unserer

1
Vgl. Precht 1998, S. 246 und 249; Range et al. 1991, S. 392; Knouse 1983, S. 338 f.
2
Vgl. Weuster 1995, S. 705 f.
3
Vgl. Weuster 1994, S. 68
4
Vgl. Weuster/Scheer 2010a, S. 88 ff.
187
vollen Zufriedenheit“) und insbesondere der Note Ausreichend („zu unserer Zufriedenheit“)
dagegen zeigen Unzufriedenheit an.1

Gelegentlich bringen Zeugnisaussteller gegen Forderungen von Arbeitnehmern zur Verbes-

serung ihres Zeugnisses das Argument vor, zu gute Zeugnisse bewirkten Ablehnungen bei
Bewerbungen. Eine amerikanische Untersuchung mit 244 studentischen Versuchspersonen,
die in der fiktiven Rolle eines Managers eine Person für eine Einstiegsstelle im Personal-
bereich anhand von Stellenbeschreibung, Lebenslauf und akademischem Empfehlungsschrei-
ben zu bewerten hatten, ergab aber, dass Bewerber und Bewerberinnen mit einem übertrieben
guten Referenzschreiben (inflated letters) signifikant höhere Einstellchancen hatten und sig-
nifikant höhere Einschätzungen hinsichtlich ihres Erfolges in der Stelle erhielten als Bewerber
und Bewerberinnen mit Referenzschreiben ohne Übertreibungen (noninflated letters). Dieser
Effekt trat auf, obwohl die Versuchsperson die Referenzschreiben (§ Zeugnisse) ggf. als über-
trieben erkannte.2

In vielen größeren Unternehmen werden regelmäßig interne Beurteilungen durchgeführt, von

denen die Mitarbeiter eine Kopie besitzen. Insofern erscheint es denkbar, Bewerber ergänzend
zum Zeugnis um Kopien solcher internen Beurteilungen zu bitten.3 Dies wird zum Teil von
Personalberatern praktiziert.

Analyse der Verhaltensbeurteilung

Die Beurteilung des Sozialverhaltens fällt in Zeugnissen oft besser aus als die Leistungsbeur-
teilung.4 Kann die Leistung nicht gut beurteilt werden, so wird zum Teil auf die Verhaltens-
beurteilung ausgewichen, in welcher der Arbeitnehmer (schwach) gelobt wird. Eine ameri-
kanische Analyse von 625 Referenzschreiben (| Arbeitszeugnissen), welche ein Forschungs-
und Entwicklungslabor für Ingenieurbewerber erhielt, ergab, dass diese Schreiben insgesamt
170 verschiedene Adjektive zur Beschreibung der Bewerber enthielten, welche von den For-
schern fünf verschiedenen Eigenschaftsgruppen zugeordnet wurden. Die Adjektive wurden
sodann von insgesamt 166 Vorgesetzten mittels einer fünfstufigen Skala dahingehend bewer-
tet, ob sie einen sehr guten oder einen sehr schlechten Ingenieur beschreiben. Sehr gute
Ingenieure werden demnach durch Adjektive gekennzeichnet, die sie insbesondere als geistig
beweglich, außerdem als energisch und zuverlässig beschreiben. Adjektive aus den Gruppen
Verbindlichkeit und Kooperation dagegen kennzeichnen im Urteil der Vorgesetzten sowohl
gute als auch schlechte Ingenieure, diskriminieren also nicht zwischen den beiden Leistungs-
gruppen. Man kann also vermuten, dass Referenzgeber und wohl auch Zeugnisschreiber in
gewissem Maße auf Lob im Bereich des Sozialverhaltens ausweichen, indem sie leistungs-
schwache Bewerber als höflich, verbindlich und kooperativ darstellen.5

Wichtige Fragen zum Sozialverhalten sind: Wird sowohl das Verhalten gegenüber Vorgesetz-
ten als auch das Verhalten gegenüber Kollegen beurteilt? Wird bei Mitarbeitern mit Außen-
kontakten auch das Verhalten gegenüber Externen (Kunden, Besuchern, Publikum) beurteilt?
Welche anderen sozialen Kompetenzen wie zum Beispiel Teamfähigkeit, Überzeugungs-
vermögen, Verhandlungsstärke werden angesprochen? Wird bei Mitarbeitern, die mit ver-
traulichen Geschäftsdaten (Kennzahlen, Bilanzdaten, Kalkulationsunterlagen, Preisen und

1
Vgl. Huesmann 2008, S. 206; Weuster 1994, S. 86
2
Vgl. Nicklin/Roch 2008, S. 3058 und 3063 ff.
3
Vgl. Andler 2003, S. 59 f.
4
Vgl. Huesmann 2008, S. 206 f.; Weuster 1994, S. 98
5
Vgl. Peres/Garcia 1962, S. 285
188
Rabattstaffeln, Konstruktionsunterlagen, chemischen Formeln, speziellen Dateien) oder mit
Kundendaten oder Personaldaten umgehen, eine Aussage zur Vertrauenswürdigkeit oder zur
Loyalität gemacht? Gibt es bei Mitarbeitern, die über Geld, Bankkonten und Waren verfügen,
oder bei Mitarbeitern mit speziellen Kundenkontakten eine Aussage zur Ehrlichkeit,
Vertrauenswürdigkeit oder Zuverlässigkeit? Aus dem Fehlen einer Ehrlichkeitsaussage kann
aber nicht zwangsläufig auf Unehrlichkeit geschlossen werden. Hier sind in Abhängigkeit
vom Gesamteindruck Nachfragen ratsam.

Analyse des Schlussabsatzes

Kündigungs- oder Beendigungsformel: Die Passage „verlässt uns auf eigenen Wunsch“ um-
schreibt eine arbeitnehmerseitige Kündigung. Allerdings gibt diese Formel den zugrunde lie-
genden Entscheidungsprozess, zum Beispiel bei einer vom Arbeitgeber nahegelegten Eigen-
kündigung, nicht wieder. Sie wird zum Teil auch bei Aufhebungsverträgen verwendet, die
aber meist mit dem Stichwort „einvernehmlich“ umschrieben werden. Diese einvernehmli-
chen Trennungen werden oft negativ bewertet.1 Eine fehlende Kündigungsformel oder eine
scheinbar neutrale Formulierung wie „Das Arbeitsverhältnis endete am ...“ zeigt eine arbeit-
geberseitige Kündigung an. Wird im Zeugnis eine betriebsbedingte Beendigung wegen Ratio-
nalisierung oder Umsatzrückgang erwähnt, so ist zu fragen, warum es zur Auswahl dieses
Arbeitnehmers kam und warum keine Weiterbeschäftigung an anderer Stelle möglich war.
Bei betriebsbedingten Kündigungen besteht eine Tendenz zu guten Gefälligkeitszeugnissen,
da man dem Arbeitnehmer helfen möchte, eine neue Stelle zu finden.

Dank, Bedauern und Zukunftswünsche: Ein Arbeitnehmer hat rechtlich keinen Anspruch auf
Dank, Bedauern und Zukunftswünsche im Zeugnis.2 In der Praxis gehören zu einem guten
Zeugnis aber auch eine Dankes-Bedauern-Formel und insbesondere Zukunftswünsche. Ent-
hält ein Zeugnis nach einer guten oder sehr guten Zufriedenheitsformel weder Dank noch Be-
dauern, so deutet das eine Herabstufung der Leistungsbeurteilung an. Fehlende Zukunfts-
wünsche lassen oft auf eine tiefe Verstimmung schließen.

Ausstellungsdatum: Kleinere Differenzen bis zu einem Monat zwischen Vertragsende und

Ausstellungsdatum sind unbedenklich. Bei einer Zeugnisausstellung, die laut Ausstellungs-
datum erst längere Zeit nach dem Vertragsende erfolgte, sind bei einem Vorstellungsgespräch
die Gründe zu erfragen.

1
Vgl. Weuster/Scheer 2010a, S. 115; Weuster 1994, S. 57 und 142
2
Vgl. BAG 20.2.2001, BB 2001, S. 1957 = DB 2001, S. 1674 = NZA 2001, S. 843
189
5. Das Vorstellungsgespräch (Interview)
5.1 Die Bedeutung des Vorstellungsgespräches
Das Vorstellungsgespräch, Auswahlgespräch, Einstellungsgespräch oder Interview ist neben
der Auswertung der Bewerbungsunterlagen das häufigste Instrument der Personalauswahl in
Deutschland1, in Europa2, in der Türkei3, in den USA4, in Australien und Neuseeland5, in Ja-
pan6, ja weltweit.7 Seine universelle Verbreitung und seine Popularität sind ungebrochen. Es
ist vermutlich auch das älteste Auswahlinstrument. Eine Ausnahme ist möglicherweise in
Rumänien gegeben, wo von 240 befragten Arbeitnehmern (Ø Alter 40,28 Jahre) nur 38,8 %
angaben, bei früheren Bewerbungen interviewt worden zu sein.8

Das Auswahlgespräch ist auch oft in Assessment-Centern enthalten.9 Wird das Interview in
Kombination mit anderen Instrumenten wie Tests oder Biografischem Fragebogen eingesetzt,
so ist es doch meist für beide Seiten das dominierende Herzstück, das ausschlaggebende
Gatekeeping-Event.10 Für Bewerber ist es meist die wichtigste Hürde, das entscheidende
Nadelöhr. Das gilt auch für interne Bewerber.11 Die Ergebnisse anderer Auswahlinstrumente
beeinflussen die Endauswahl oft durch den Filter des Interviews.12

Das Interview wird nahezu bei jedem Bewerber eingesetzt und nur gelegentlich werden
einzelne Bewerber (z. B. bekannte Aushilfskräfte oder Tagelöhner) ohne ein vorangegangenes
Gespräch eingestellt.13 Auch Hochschulabsolventen, die im Unternehmen aufgrund von
Praktika oder einer Kooperation bei der Abschlussarbeit schon gut bekannt sind, werden
manchmal ohne erneutes Auswahlgespräch eingestellt. Mitunter, zum Beispiel bei Saison-
verkäufern im Einzelhandel, werden auch keine Bewerbungsunterlagen verlangt. Das Ge-
spräch ist dann das einzige Auswahlinstrument.14

In Klein- und Mittelunternehmen ist das Vorstellungsgespräch neben der späteren Probezeit
oft das einzige Endauswahlinstrument.15 Da ein beträchtlicher Teil der Arbeitnehmer in
kleinen und mittleren Unternehmen ohne Personalabteilung tätig ist, ist das Auswahlgespräch
auch aus Arbeitnehmersicht „das“ Endauswahlinstrument. In Deutschland beschäftigten die

1
Vgl. Schuler et al. 2007, S. 61 und 65; Hell et al. 2006a, S. 3 und 17; Sackmann/Elbe 2000, S. 139 ff.; Kirsch
1995, S. 190 und 192; Schuler et al. 1993a, S. 32; Finzer/Mungenast 1992, Sp. 1588; Bisani 1976, S. 89
2
Vgl. König et al. 2010, S. 22; Bartram et al. 1995, S. 347 und 353; Dany/Torchy 1994, S. 81
3
Vgl. Bilgiç/Acarlar 2010, S. 209
4
Vgl. Wilk/Capelli 2003, S. 111; Whetzel et al. 2003, S. 1; Buckley et al. 2000, S. 113 ff.
5
Vgl. Di Milia 2004, S. 214 ff.; Taylor et al. 2002, S. 12
6
Vgl. Hach 2000, S. 172 und 185 (in Klein- und Mittelunternehmen)
7
Vgl. Krause 2011, S. 30; Anderson et al. 2010, S. 297 f.; Ployhart et al. 2006, S. 492; Judge et al. 2000, S. 383;
Ryan et al. 1999, S. 372 ff.; Iles 1999, S. 81 ff.; Shackleton/Newell 1997, S. 87 und 89; Shackleton/Newell
1994, S. 94 ff.
8
Vgl. Ispas et al. 2010, S. 105
9
Vgl. Krause 2011, S. 46 f.; Krause/Thornton 2009, S. 567; Eurich et al. 2009, S. 391; Krause/Gebert 2003,
S. 302
10
Vgl. Cascio/Fogli 2010, S. 246 ff.; Anders et al. 2008, S. 78; Billsberry 2007, S. 2; Sniad 2007, S. 1974 f.;
Dipboye 2005, S. 134; Lochner-Hannen 2002, S. 123, 141 und 148; Keenan 1995, S. 303, 310 f. und 316;
Fach/Zöller 1988, S. 191; Conard 1988, S. 3
11
Vgl. Hell et al. 2006b, S. 62 ff.
12
Vgl. Birkner 2001, S. 10; Wood/Payne 1998, S. 50 f.; Dipboye 1994, S. 81 f.; Mayfield 1964, S. 241
13
Vgl. Cook 2004, S. 15 f. und S. 38; Buckley et al. 2000, S. 118; Kirsch 1995, S. 190; Harris 1989, S. 691;
Wright 1969, S. 394; Ulrich/Trumbo 1965, S. 100
14
Vgl. Arvey et al. 1987, S. 3
15
Vgl. Cook 2004, S. 17; White/Doyle 1997, S. 5; Bartram et al. 1995, S. 346 f.

191
A. Weuster, Personalauswahl I, DOI 10.1007/978-3-8349-3796-4_5,
© Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden 2012
Unternehmen bis 99 Beschäftigte im Jahre 2000 52 % der sozialversicherungspflichtigen
Arbeitnehmer. In der nächsten Größenklasse 100 bis 499 Beschäftigte arbeiteten weitere
25,02 % der Beschäftigten.1 In Großbritannien beschäftigen 88 % der Betriebe weniger als 25
Mitarbeiter. In diesen Kleinunternehmen oder kleineren Mittelunternehmen ohne (nen-
nenswerte) Personalmanagementfunktion fehlen meist die Bereitschaft, das Wissen und
andere Praktikabilitätsvoraussetzungen für den Einsatz innovativer oder hoch entwickelter
Auswahlinstrumente. Aufwendige Eigenentwicklungen würden sich wegen der geringen Fall-
zahlen kaum amortisieren.2 Auch scheut man die Kosten, dieses Wissen von Personalberatern
oder anderen Dienstleistern einzukaufen.3

Einsatzhäufigkeit des Assessment-Centers und von Testverfahren: In Befragungen zur Ein-

satzhäufigkeit verschiedener Auswahlinstrumente wird oft nur gefragt, ob ein bestimmtes
Instrument überhaupt von der befragten Organisation eingesetzt wird. Dann ergeben sich zum
Beispiel beim Assessment-Center für die Personalauswahl (von Führungskräften) Werte bis
zu 23 % Unternehmen, die dieses Instrument verwenden.4 Im Bereich der 100 größten Dax-
Unternehmen sind es sogar 70 %.5 Dies heißt aber keineswegs, dass ein entsprechend hoher
Anteil der eingestellten Führungskräfte oder Mitarbeiter im Rahmen der Auswahl ein Assess-
ment-Center oder Testverfahren durchläuft. So wird das Assessment-Center oft nur spora-
disch eingesetzt. Bei Führungskräften wird aus Gründen der Vertraulichkeit oft kein Gruppen-
Center, sondern nur ein Einzel-Assessment-Center eingesetzt.6 Das Assessment-Center ist in
der Praxis kein Breiteninstrument bei der Personalauswahl. Typische Anwendungsfälle sind
die Auswahl von Führungsnachwuchskräften (Trainees) und (unteren) Führungskräften,
Kundenbetreuern und von Auszubildenden; aber auch von diesen Gruppen wird nur eine
Minderheit per Assessment-Center ausgewählt.7 Eine Befragung von 218 überwiegend
größeren australischen Unternehmen ergab, dass das Assessment-Center von 67,8 % „nie“
und nur von 2,3 % „immer“ eingesetzt wird.8 Man kann davon ausgehen, dass auch in den
Unternehmen, in denen manchmal dieses Verfahren eingesetzt wird, weniger als ein Prozent
der eingestellten Führungskräfte per Assessment-Center ausgewählt wird. Ein Vorstellungs-
gespräch dürften aber nahezu alle geführt haben.

Es besteht gerade in kleinen und mittleren Betrieben weniger als in großen Betrieben die
Möglichkeit, die Konsequenzen von Auswahlfehlern durch Versetzungen zu mildern oder
auszugleichen. Die Auswahl erfolgt hier überwiegend durch Fachvorgesetzte und Unterneh-
mer, für die Auswahlgespräche und Personalentscheidungen eine Nebenaufgabe9 (Nebenbei-
Interviewer) sind und die nur ausnahmsweise eignungsdiagnostisch trainiert sind. Manche
Interviewer führen nur im Jahresrhythmus Gespräche (Ausbilder). Fachvorgesetzte führen
unter Umständen jahrelang kein Vorstellungsgespräch, weil es in ihrem Bereich keine Fluktu-
ation und folglich keine Personalauswahl gab. Sie sind Gelegenheits-Interviewer. Man kann

1
Vgl. Informationsdienst des Instituts der detuschen Wirtschaft. iwd 27. Jg. Nr. 36/2001, S. 7
2
Vgl. Cassell et al. 2002, S. 680; Barber et al. 1999, S. 842, 845 und 863; White/Doyle 1997, S. 3 f.
3
Vgl. Wick 2005, S. 1 f.; Klehe 2004, S. 333; Bruch/Oberson 2002, S. 16; Hach 2000, S. 145 und 151;
Bartram et al. 1995, S. 339 und 347 ff.; Kirsch 1995, S. 199; Terpstra/Rozell 1993, S. 33 und 41;
Johns 1993, S. 581 f.; Schneider et al. 1991, S. 40
4
Vgl. Kabst/Giardini 2009, S. 26; Schuler et al. 2007, S. 65; Göhs/Dick 2001, S. 46 f.; Schuler et al. 1993a,
S. 32; Gaugler/Wiltz 1993, S. 12; Shackleton/Newell 1994, S. 94 f.
5
Vgl. Obermann 2009, S. 26
6
Vgl. Kanning et al. 2007, S. 160; Sänger 1995, S. 88; Jetter 1993, S. 517
7
Vgl. Cascio/Fogli 2010, S. 246 f.; Hollenbeck 2009, S. 134; Schuler et al. 2007, S. 65; Kanning et al. 2007,
S. 160; Carless 2007, S. 159; Iles 1999, S. 84; Schneider 1995, S. 157; Sänger 1995, S. 88; Keenan 1995,
S. 309; Jetter 1993, S. 518; Berth 1986, S. 30
8
Vgl. Di Milia 2004, S. 2218, 220 und 222
9
Vgl. Billsberry, S. 13; Bruch/Oberson 2002, S. 14; Hach 2000, S. 145; Heneman/Berkley 1999, S. 62;
White/Doyle 1997, S. 3

192
also eine längere Verweildauer in einer Vorgesetztenfunktion keineswegs ohne Weiteres mit
Interview- und Auswahlerfahrung gleichsetzen.1 Ein indirektes Indiz für die eignungsdiagnos-
tische Unerfahrenheit von vielen Fachvorgesetzten kann man auch in Outplacement-Maßnah-
men sehen, mit denen diese Personen ggf. unterstützt werden müssen, um ihrerseits ziel-
orientiert als Bewerber agieren zu können.

Die genannten Fakten sprechen dafür, zur Verbesserung von Auswahl- und Einstellentschei-
dungen trotz all seiner Mängel beim Vorstellungsgespräch anzusetzen, zumal das Interview
vermutlich doch ein besserer Leistungsprädiktor als früher angenommen ist und da struktu-
rierte Interviewformen in ihrer eignungsdiagnostischen Qualität durchaus vergleichbar sind
mit vielen anderen Auswahltechniken.2 So erreichen Assessment-Center zum Zwecke der
Bewerberauswahl nach der Meta-Analyse von Gaugler et al. einen unkorrigierten Validitäts-
wert von r = .29 und einen korrigierten Validitätswert von r = .41.3 Eine neuere deutsche
Meta-Analyse, die 19 Studien mit N = 3.556 Personen erfasst, ergab eine korrigierte Validität
von r = .36.4 Ähnliche Werte erreichen auch bestimmte strukturierte Interviewarten.

Übersicht 27: Validitäts- bzw. Korrelationskoeffizienten zum Vorstellungsgespräch

Art des Interviews Kriterium/Methode Validität Quelle
generell Meta-Analyse .47 (.26) Wiesner/Cronshaw 1988, S. 282
generell Arbeitsleistung .37 (.20) McDaniel et al. 1994, S. 606 u. 608
generell Trainingserfolg .36 (.23) McDaniel et al. 1994, S. 606 u. 608
generell Verweildauer .20 (.12) McDaniel et al. 1994, S. 608
generell subj. u. obj. Kriterien .38 (.27) Marchese/Muchinsky 1993, S. 22
generell subjektive Kriterien .37 (.25) Marchese/Muchinsky 1993, S. 22
generell objektive Kriterien .39 (.29) Marchese/Muchinsky 1993, S. 22
generell Meta-Analyse .19 Reilly/Chao 1982, S. 15
Forschungszwecke Arbeitsleistung .47 (.25) McDaniel et al. 1994, S. 606
Reale Zwecke Arbeitsleistung .36 (.19) McDaniel et al. 1994, S. 606
1 Interviewer Meta-Analyse .44 (.25) Wiesner/Cronshaw 1988, S. 284
1 Interviewer Arbeitsleistung .43 (.24) McDaniel et al. 1994, S. 607
1 Interviewer Arbeitsleistung -.11 (-.06) Dipboye et al. 2001, S. 42
1 Interviewer Trainingsleistung .44 (.27) Dipboye et al. 2001, S. 42
mehrere Interviewer Meta-Analyse .44 (.25) Wiesner/Cronshaw 1988, S. 284
mehrere Interviewer Arbeitsleistung .32 (.17) McDaniel et al. 1994, S. 607
mehrere Interviewer Arbeitsleistung .18 (.11) Dipboye et al. 2001, S. 42
mehrere Interviewer Trainingsleistung .16 (.10) Dipboye et al. 2001, S. 42
situativ, fiktives Verhalt. Meta-Analyse .47 Latham/Sue-Chan 1999, S. 58
situativ, fiktives Verhalt. Meta-Analyse .61 Latham/Sue-Chan 1996, S. 139
situativ, fiktives Verhalt. Arbeitsleistung .50 (.27) McDaniel et al. 1994, S. 606
situativ, fiktives Verhalt. Arbeitsleistung .14 – .45 Latham 1989, S. 174
situativ, fiktives Verhalt. Arbeitsleistung .38 (.28) Robertson et al. 1990, S. 73

1
Vgl. Dipboye/Jackson 1999, S. 268, 271 und 274
2
Vgl. Hollenbeck 2009, S. 132; Sackett/Lievens 2008, S. 427; Lochner-Hannen 2002, S. 26; Moser/Reuter 2001,
S. 190; Moscoso 2000, S. 238 f.; Whetzel/McDaniel 1999, S. 215 f.; Jelf 1999, S. 26 ff.; Huffcutt et al.
1996, S. 459; McDaniel et al. 1994, S. 599 ff.; Landy et al. 1994, S. 275 f.; Marchese/Muchinsky 1993,
S. 22 f.; Dipboye/Gaugler 1993, S. 136; Smith/Abrahamsen 1992, S. 207; Harris 1989, S. 694 ff.;
Arvey et al. 1987, S. 6 ff.
3
Vgl. Gaugler et al. 1987, S. 502; auch Thornton/Rupp 2006, S. 226 und 254
4
Vgl. Holzenkamp et al. 2010, S. 21

193
 Fortsetzung: Validitätskoeffizienten zum Vorstellungsgespräch
Art des Interviews Kriterium/Methode Validität Quelle
situativ, fiktives Verhalt. Leistung Einzelhandel .32 DeGroot/Kluemper 2007, S. 35
situativ, fiktives Verhalt. Potenzialbeurteilung .43 (.33) Robertson et al. 1990, S. 73
situativ, fiktives Verhalt. Meta-Analyse .26 Huffcutt et al. 2004, S. 267
vergangenes Verhalten1 Beurteilung .54 Janz 1982, S. 579
vergangenes Verhalten Umsatz .72 Orpen 1985, S. 776
vergangenes Verhalten Vorgesetztenbeurteil. .56 Orpen 1985, S. 776
vergangenes Verhalten Leist. komplexe Funkt. .37 Huffcutt et al. 2001b, S. 639
Vergangenes Verhalten Meta-Analyse .31 Huffcutt et al. 2004, S. 267
konventioneller Inhalt Job-Erfahrung .29 (15) Salgado/Moscoso 2002, S. 311
konventioneller Inhalt Notenschnitt (GPA) .13 (.06) Salgado/Moscoso 2002, S. 311
konventioneller Inhalt Big Five .26 - ..38 Salgado/Moscoso 2002, S. 311
konventioneller Inhalt Soziale Fähigkeiten .46 (.22) Salgado/Moscoso 2002, S. 311
mit Verhaltensfragen Notenschnitt (GPA) .17 (.08) Salgado/Moscoso 2002, S. 312
mit Verhaltensfragen Big Five .08 - .21 Salgado/Moscoso 2002, S. 312
mit Verhaltensfragen Soziale Fähigkeiten .65 (.34) Salgado/Moscoso 2002, S. 312
mit Verhaltensfragen Job-Erfahrung .71 (.43) Salgado/Moscoso 2002, S. 312
mit Verhaltensfragen Job-Kenntnisse .53 (.27) Salgado/Moscoso 2002, S. 312
Performance-Interview2 Arbeitsleistung .47 Morgeson et al. 2009, S. 214
psychologisch Arbeitsleistung .29 (.15) McDaniel et al. 1994, S. 606
psychologisch Trainingserfolg .40 (.25) McDaniel et al. 1994, S. 606
arbeitsplatzbezogen Arbeitsleistung .39 (.21) McDaniel et al. 1994, S. 606
arbeitsplatzbezogen Trainingserfolg .36 (.22) McDaniel et al. 1994, S. 606
mit formeller Jobanalyse Meta-Analyse .87 (.48) Wiesner/Cronshaw 1988, S. 287
mit inform. Jobanalyse Meta-Analyse .59 (.35) Wiesner/Cronshaw 1988, S. 287
strukturiert Arbeitsleistung .44 (.24) McDaniel et al. 1994, S. 606
strukturiert Arbeitsleistung .56 (.34) Campion et al. 1988, S. 33
strukturiert + GMA Leistung .51 Schmidt/Hunter 1998b, S.265
strukturiert Meta-Analyse .62 (.34) Wiesner/Cronshaw 1988, S. 284
strukturiert Vorgesetztenbeurteil. .39 Wright et al. 1989, S. 196
strukturiert subj. u. obj. Kriterien .45 Marchese/Muchinsky 1993, S. 23
strukt., 1 Interviewer Meta-Analyse .63 (.35) Wiesner/Cronshaw 1988, S. 282
strukturiert, Board Meta-Analyse .60 (.33) Wiesner/Cronshaw 1988, S. 282
strukturiert, telefonisch Vorgesetztenbeurteil. .40 (.19) Schmidt/Rader 1999, S. 457
strukturiert, telefonisch Produktionszahlen .40 (.29) Schmidt/Rader 1999, S. 457
strukturiert, telefonisch Verkaufsleistung .24 (.15) Schmidt/Rader 1999, S. 457
strukturiert, telefonisch Fehlzeiten .19 (.10) Schmidt/Rader 1999, S. 457
strukturiert, telefonisch Fluktuation, Dauer .39 (.28) Schmidt/Rader 1999, S. 457
strukturiert, telefonisch Praktikumserfolg .47 / .36 Volmer/Staufenbiel 2006, S. 20
teilstrukturiert Vorgesetztenbeurteil. .61(.51) Arvey et al. 1987, S. 1 u. 8
unstrukturiert Meta-Analyse .31 (.17) Wiesner/Cronshaw 1988, S. 284
unstrukt., 1 Interviewer Meta-Analyse .20 (.11) Wiesner/Cronshaw 1988, S. 282
unstrukturiert, Board Meta-Analyse .37 (.21) Wiesner/Cronshaw 1988, S. 282
3
unstrukturiert Arbeitsleistung .33 (.18) McDaniel et al. 1994, S. 606
unstrukturiert Vorgesetztenbeurteil. .14 Hunter/Hunter 1984, S. 86

1
Vergangenes Verhalten in tätigkeitsrelevanten Situationen = strukturierte Verhaltensbeschreibungs-Interviews
2
Auswahl von Produktionsarbeitern für Beförderungen
3
Vgl. zur Kritik Moser/Reuter 2001, S. 190

194
 Fortsetzung: Validitätskoeffizienten zum Vorstellungsgespräch
Art des Interviews Kriterium/Methode Validität Quelle
unstrukturiert Beförderung .08 Hunter/Hunter 1984, S. 86
unstrukturiert Trainingserfolg .10 Hunter/Hunter 1984, S. 86
unstrukturiert Verweildauer .03 Hunter/Hunter 1984, S. 86
unstrukturiert + GMA Leistung .38 Schmidt/Hunter 1998b, S. 265
Klammerwerte sind ggf. die gemessenen unkorrigierten Werte. Davor stehen die meta-analytisch korrigierten
Durchschnittswerte. In den angegebenen Quellen wird zum Teil auf weitere Quellen verwiesen.
GMA = General Mental Ability § Intelligenz

Breitbanddiagnostikum: Die potenziell beste Informationsquelle über einen Bewerber ist der
Bewerber selbst. Als Argument für das Interview kann man anführen, dass es bei einem ge-
wissen Fragenspektrum ein Breitbandverfahren sein kann, das hinsichtlich einer Reihe von
Konstrukten mehr oder minder zuverlässige Einzelurteile ermöglicht.1 So ergab zum Beispiel
die Meta-Analyse von Huffcut et al., dass, allerdings nur auf der Basis von vier Einzelstudien,
das schwer operationalisierbare und messbare Konstrukt Kreativität in Auswahlinterviews mit
einer Validität von r = .32 (unkorrigiert) und von r = .58 (korrigiert) gemessen wurde.2 Zwar
sind spezielle Tests für ihren jeweiligen Zweck in den meisten Fällen messgenauer, liefern
als Schmalbandverfahren aber jeweils nur eine einzelne ihrem Zweck entsprechende
Information.3

Steuerungsfunktion: Das Interview kann im Rahmen der Endauswahl eine Steuerungsfunktion

übernehmen. Aufgrund des Interviewverlaufs und des Interviewergebnisses kann entschieden
werden, ob noch ergänzende Auswahlinstrumente eingesetzt werden sollen.4 Zum Teil
können ergänzende Instrumente, etwa kleine Präsentationen, kurze Fallstudien oder kleine
Rollenspiele (z. B. ein Verkaufsgespräch), auch in das Interview integriert werden.5

Vertrauen in die Auswahlentscheidung: Eine Unternehmensbefragung durch Shackleton und

Newell in Deutschland, Italien, Belgien und Frankreich ergab, dass das Interview in diesen
Ländern als das erfolgreichste Auswahlinstrument angesehen wird.6 Das Interview ist vermut-
lich das Auswahlinstrument, dem Entscheidungsträger am meisten vertrauen, und zwar
deshalb, weil es unmittelbare Informationen liefert. Man muss nicht auf die Informationen
anderer Personen mit fremden, unbekannten Intentionen sowie auf Informationen aus nicht
selbst beherrschten Methoden vertrauen.7 Viele Entscheidungsträger haben mehr Vertrauen in
ihre Auswahl, wenn sie die Möglichkeit haben, die Bewerber zu sehen und zu sprechen. Dies
resultiert unter anderem aus der Tatsache, dass das Vertrauen in die eigene Entscheidung mit
zunehmender Informationsbasis wächst.8 So bewerteten in einer Studie an der Ohio Univer-
sity 67 Hochschulrekruter 470 Abschlusskandidaten zunächst aufgrund schriftlicher Unter-
lagen und dann erneut nach einem Interview. Die Kandidaten waren mit „wahrscheinlich
1
Vgl. Colarelli/Thompson 2008, S. 349; Ployhart et al. 2006, S. 502; Gourmelon 2005b, S. 157 f.;
Schmidt/Zimmerman 2004, S. 559; Richter 2003, S. 17 ff.; Schuler 2002, S. 151 ff. und 190;
Stephan/Westhoff 2002, S. 3; Posthuma et al. 2002, S. 39; Iles 1999, S. 67; Huffcutt et al. 2001a, S. 906;
Sarges 1995a, S. 475 und 477; Adams et al. 1994, S. 106 und 109
2
Vgl. Huffcutt et al. 2001a, S. 906
3
Vgl. Colarelli et al. 2002, S. 321 f.
4
Vgl. Sarges 1995a, S. 475
5
Vgl. Stahl 1995, S. 87; Jetter 1993, S. 521; Hornthal 1985, S. 29 f.
6
Vgl. Shackleton/Newell 1994, S. 97
7
Vgl. Topor et al. 2007, S. 365 und 369; Wick 2005, S. 129 f.; Lievens et al. 2005, S. 465; Colarelli 2003,
S. 135 f.; Colarelli et al. 2002, S. 322; Taylor et al. 2002, S. 14; Miller/Rosenbaum 1997, S. 504 ff.;
Conard 1988, S. 57
8
Vgl. Colarelli/Thompson 2008, S. 347 ff.

195
empfehlenswert“, „wahrscheinlich nicht empfehlenswert“ und „unentschieden“ zu bewerten.
Während die Rekruter nach der Durchsicht der Unterlagen 304 von 470 Kandidaten (= 65 %)
bei „unentschieden“ einordneten, waren es nach den Gesprächen nur noch 80 Kandidaten
(= 17 %).1

Soziale Validität und Akzeptanz: Das Interview erfüllt die Anforderungen der sozialen Vali-
dität vergleichsweise gut. Es ist ein international von Bewerbern und Interviewern als selbst-
verständlich, praktikabel und fair angesehenes Auswahlinstrument.2 Es erhält hohe Wertun-
gen bezüglich der Augenscheingültigkeit, der persönlichen Wärme, der Gelegenheit zur De-
monstration der Leistungsfähigkeit und der Möglichkeiten der Einflussnahme seitens der Be-
werber.3 In einer Studie von Smither et al. erhielten ein unstrukturiertes und ein strukturiertes
Interview im Urteil von 110 Führungsnachwuchskräften und von 44 Personalmanagern im
Vergleich mit anderen Auswahlverfahren relativ hohe Werte bezüglich des wahrgenommenen
Arbeitsplatzbezuges und der wahrgenommenen (vermuteten) prognostischen Validität.4
Allerdings ist auch das Interview unter Fairness- und Akzeptanzaspekten nicht problemlos: In
einer Befragung von 31 Personen nach fairen und unfairen Ereignissen während erlebter
Auswahlverfahren wurden bezüglich des Interviews 104 Ereignisse genannt, von denen 68 als
fair und immerhin 36 als unfair empfunden wurden.5

Die relativ hohe Akzeptanz des Interviews gilt unter anderem für die Auswahl von Top-
Managern, wo andere Instrumente wie zum Beispiel Fähigkeits- und Persönlichkeitstests oder
Assessment-Center weniger akzeptiert werden.6 In einer Studie von Martin und Nagao, in der
ein strukturiertes Interview vergleichsweise als persönliches Gespräch, per Fragebogen sowie
in einer Computerversion durchgeführt wurde, zeigte es sich, dass Bewerber für eine Position
mit hohem Status auf die beiden unpersönlichen Formen des „Interviews“ (Fragebogen,
Computerversion) verärgert reagierten.7 Gilliland erklärt dies mit der fehlenden Zweiweg-
Kommunikation bei Auswahlverfahren per Fragebogen oder Computer.8 Auch eine Studie mit
Videokonferenz-Interviews, welche 99 Studenten einer amerikanischen Universität mit 22
Unternehmen führten, ergab, dass trotz der positiven Bewertung verschiedener Aspekte des
Videokonferenz-Interviews doch eine Mehrheit der Beteiligten nach wie vor das traditionelle
persönliche Gespräch bevorzugte.9

Es sei noch angemerkt, dass im Weiteren in der Regel von externen Bewerbern ausgegangen
wird, die den Entscheidungsträgern der Personalauswahl zuvor nicht bekannt waren. Dies ist
die vergleichsweise schwierigere Auswahlsituation. Eine großer Zahl von Auswahlgesprächen

1
Vgl. Okanes/Tschirgi 1978, S. 322
2
Vgl. Krause 2011, S. 58; Ispas et al. 2010, S. 106; Anderson et al. 2010, S. 295 ff.; Bilgiç/Acarlar 2010, S. 211;
Hülsheger/Anderson 2009, S. 3338 und 340; Gamliel/Peer 2009, S. 286 f.; Macan 2009, S. 203; Scroggins
et al. 2008, S. 211; Furnham 2008, S. 302; Anderson/Witvliet 2008, S. 6 und 9; Bertolino/Schneider 2007,
S. 202; Schuler et al. 2007, S. 64 und 66; Nikolaou/Judge 2007, S. 212 f.; Reeve/Schultz 2004, S. 348 und
351; Hausknecht et al. 2004, S. 647 und 659; Moscoso/Salgado 2004, S. 190; Posthuma et al. 2002, S. 45
und 80; Phillips/Gully 2002, S. 1195; Stephan/ Westhoff 2002, S. 8; Lochner-Hannen 2002, S. 151;
Köchling 1999, S. 138; Stinglhamber et al. 1999, S. 354; Walley/Smith 1998, S. 53; Iles/Robertson 1997,
S. 554; Steiner/ Gilliland 1996, S. 137; Schuler et al. 1993a, S. 47
3
Vgl. Nikolaou/Judge 2007, S. 213; Carless 2006, S. 155 ff.
4
Vgl. Smither et al. 1993, S. 60 und 62
5
Vgl. Gilliland 1995, S. 15 f.; auch Saks/McCarthy 2006, S. 176 und 179
6
Vgl. Hollenbeck 2009, S. 134; Schuler et al. 2007, S. 64 f.; Furnham 2007, S. 48; Lochner-Hannen 2002,
S. 123; Schäfer 2001, S. 147 f.; Schmitt/Werth 1995, S. 87; Hoefert 1995, S. 83; Pullig 1995, S. 94;
Russell 1990, S. 75
7
Vgl. Martin/Nagao 1989, S. 77 ff.
8
Vgl. Gilliland 1993, S. 708
9
Vgl. Kroeck/Magnusen 1997, S. 140

196
wird aber mit internen Bewerbern geführt, die den Entscheidungsträgern persönlich bekannt
sind, über die organisationsinterne Informationen vorliegen und leicht beschafft werden
können.

5.2 Vorbereitung auf das Gespräch

5.2.1 Vorbereitung durch Bewerber
Wird ein Bewerber zwecks Vereinbarung eines Vorstellungstermins angerufen, so sollte er
möglichst versuchen, die Terminwünsche der einladenden Organisation zu erfüllen. Gibt es
schon bei der Terminvereinbarung Komplikationen, so erzeugt dies beim Einladenden ein
erstes Unbehagen. Mit der vereinbarten Einladung ist dann für den Bewerber eine erste große
Hürde genommen. Die Organisation hält ihn aufgrund der schriftlichen Unterlagen grund-
sätzlich für geeignet.1 Die Zahl der Mitbewerber im Verdrängungswettbewerb um eine Stelle
hat sich deutlich verringert.

Was gehört aus Bewerbersicht zur Vorbereitung des Vorstellungsgespräches? Bei einer
schriftlichen Einladung sind zunächst Ort und Zeit des Gespräches zu bestätigen. Wichtig ist,
sich in die Stelle und ihre Aufgaben einzudenken. Weiterhin gehört zur Vorbereitung eine
Sammlung von Informationen über das Unternehmen und eventuell über den Markt und die
Branche. Es macht im Vorstellungsgespräch einen guten Eindruck, wenn man zeigen kann,
dass man sich bereits einige Informationen beschafft hat. Es gilt in gewissem Maße als
Regelbruch und als Zeichen geringer Kompetenz und nicht gemachter Hausaufgaben, wenn
deutlich wird, dass man sich nicht vorbereitet hat.2 Vorab beschaffte Kenntnisse über das
Unternehmen sind ein Indikator für die Ernsthaftigkeit der Bewerbung. Die Informationen
helfen, Wissen zu demonstrieren und kluge Fragen zu stellen. Tritt im Gespräch zutage, dass
ein Bewerber weitgehend oder völlig falsche Vorstellungen von der Tätigkeit hat, wird auch
seine Motivation für die Tätigkeit zweifelhaft.3 Eine Befragung von 101 Studenten und
Absolventen einer schottischen Universität unmittelbar nach einem realen Campusinterview
ergab, dass die Kenntnis der Stelle und des Unternehmens der Themenbereich war, der von
den Interviewern noch vor eignungsdiagnostischen Fragen am häufigsten und intensivsten
behandelt wurde. Es war übrigens zugleich der Themenbereich, der bei diesen weitgehend
berufsunerfahrenen Bewerbern am stärksten angsteinflößend war.4

Je gewichtiger die angestrebte Position ist, umso wichtiger ist es für Bewerber, sich unabhän-
gig Informationen zu beschaffen. Aus allgemeinen Quellen sind aber viele für Bewerber
wichtige Fragen nicht zu klären. Zur Vorbereitung gehören also auch die Erstellung einer
schriftlichen Liste mit Fragen, die man im Interview zur Position oder zum Unternehmen
stellen möchte, sowie eine nochmalige Analyse des Inserats und sonstiger Informationen, um
zu prüfen, aufgrund welcher Punkte man wohl eingeladen wurde. Insgesamt empfiehlt es sich,
wohlgemut ins Interview zu gehen, da eine positive Stimmung zum Interviewerfolg beitragen
kann.5 Man sollte aber auch kritische und erklärungsbedürftige Punkte zur eigenen Person und
zum Werdegang bedenken, um überzeugende Antworten auf entsprechende Fragen geben zu
können. Welche Fragen würde man sich selbst stellen? Meist gibt ein Blick auf den Lebens-

1
Vgl. Birkner 2001, S. 57
2
Vgl. Ramsay et al. 1997, S. 194 und 198 f.; Ralston/Kirkwood 1995, S. 81; Jung 1983, S. 267;
Goodall/Goodall 1982, S. 117; Einhorn 1981, S. 221
3
Vgl. Komter 1991, S. 160 ff.
4
Vgl. Keenan/Wedderburn 1980, S. 85 f.; Keenan 1976, S. 225
5
Vgl. Fox/Spector 2000, S. 212 ff.; Ayres et al. 1998, S. 5 ff.

197
lauf Anhaltspunkte für Fragen. Üblich sind Fragen zu besonders kurzen und besonders langen
Verweilzeiten, zu Lücken und zu Wechselentscheidungen.

Zur Gesprächsvorbereitung können auch Interviewsimulationen mit einem Freund oder mit
einem Outplacement-Berater gehören. Drei Studien von Ayres et al. zeigten, dass Personen
mit hoher Kommunikationsangst vermeiden wollen, an das bevorstehende Interview zu den-
ken und daher weniger Vorbereitungszeit als Bewerber mit niedriger Kommunikationsangst
investieren. Auch bereiten sich Kommunikationsängstliche zum Teil unzweckmäßig vor. Sie
verwenden zu wenig Zeit auf Gespräche und Rollenspiele zum Interview, die gerade ihnen
helfen würden.1 Ähnlich zeigten zwei Studien mit studentischen Versuchspersonen, dass
Personen mit einer (übertrieben) hohen Selbsteinschätzung aktiver bei der Stellensuche (z. B.
bzgl. der Informationsbeschaffung) sind.2

Schließlich sind Informationen über die Anreise zu beschaffen. Dazu gehören je nach den
Umständen und dem Verkehrsmittel die Reisezeit, der Anfahrtsweg und Parkmöglichkeiten.
Bei größeren Werken ist zu beachten, dass diese manchmal verschiedene Eingangstore und
längere interne Wege haben. Es ist sicherzustellen, dass man pünktlich den Vorstellungs-
termin wahrnehmen kann, da ein pünktliches Erscheinen zum wichtigen ersten Eindruck bei-
trägt. Ein zu frühes Eintreffen wird nicht gewünscht, da die Unternehmen meist vermeiden
wollen, dass ein Bewerber mit anderen Bewerbern zusammentrifft.

5.2.2 Vorbereitung durch Interviewer

Inhaltliche Vorbereitung

Bestimmen der Interviewer: Die Personalauswahl erfordert in wichtigen Fällen ein spezielles
inhaltliches und zeitliches Prozessmanagement, um Arbeitgeberinteressen und Bewerber-
bedürfnisse zu erfüllen.3 Zunächst ist zu klären, wer seitens der Organisation am gemein-
samen Bewerbungsgespräch (Juryinterview) oder an den seriellen Gesprächen (Einzelgesprä-
che des Bewerbers mit den verschiedenen Interviewern) teilnehmen soll. Bei einem Juryinter-
view nehmen meist zwei oder drei Interviewer teil.4 Wichtig ist, dass alle beteiligten Entschei-
dungsträger auch an allen Gesprächen teilnehmen, was wohl überwiegend auch realisiert
wird.5 Ein typisches Gespann bilden der Fachvorgesetzte und ein Personalfachmann.6 Ein
Outsourcing des Interviews, insbesondere als Instrument der Endauswahl, ist die Ausnahme.7

Teilnahme und Mit-Entscheidung von Peers: Die Teilnahme des derzeitigen Stelleninhabers
oder künftiger unmittelbarer Kollegen am Interview ist eher die Ausnahme. In einer inter-
nationalen Vergleichsstudie zu Praktiken der Personalauswahl gaben nur 8,6 % der beteiligten
35 deutschen Großunternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitern an, Gleichrangige (peers) bei
Interviews zu beteiligen; der internationale Vergleichswert aus 20 Ländern lag bei 31,2 %.8
Vielleicht sind die Verhältnisse in Kleinunternehmen etwas anders. In einer Befragung von
117 amerikanischen Unternehmen mit 20 bis 99 Mitarbeitern gaben immerhin
48,2 % der Unternehmen an, auch die Arbeitnehmer der Gruppe an der Bewertung der Be-
1
Vgl. Ayres et al. 1998, S. 5 ff.
2
Vgl. García et al. 2009a, S. 290 ff.
3
Vgl. Rynes 1993b, S. 37
4
Vgl. Di Milia 2004, S. 220 und 222; van der Zee et al. 2002, S. 179; Dixon et al. 2002, S. 398 und410
5
Vgl. van der Zee et al. 2002, S. 179; Campion et al. 1997, S. 682 ff.
6
Vgl. Domke 2009, S. 76; Di Milia 2004, S. 220 und 222; Stephan/Westhoff 2002, S. 11; Iles 1999, S. 84
7
Vgl. Di Milia 2004, S. 220 und 222; Lievens et al. 2002, S. 581
8
Vgl. Ryan et al. 1999, S. 378

198
werber zu beteiligen.1 Bei der Frage nach Gleichrangigen als Entscheidungsträgern der
Auswahl lagen die Werte in Deutschland bei 0 % und international bei 1,5 %.2 Eine Auswer-
tung von 184 realen Zweier-Auswahlgesprächen in Taiwan ergab, dass davon 16 (= 8,6 %)
von Peers geführt wurden.3 Die geringe Beteiligung Gleichrangiger ist verwunderlich, da
gerade künftige Kollegen von der Leistungsfähigkeit und dem Verhalten eines neuen Mit-
arbeiters betroffen sind. Auch zur Prüfung der Passung ins Team könnten Gleichrangige,
insbesondere bei Vergütungssystemen mit Bezug zum Teamerfolg, gut beitragen.4 Auch kann
eine wahrgenommene Ähnlichkeit zu den Mitarbeitern die Attraktivität eines Arbeitgebers
steigern.5 Schließlich wäre die Teilnahme von Arbeitnehmern aus dem Umfeld des künftigen
Mitarbeiters ein guter Ansatz für die Mitbestimmung am Arbeitsplatz bzw. für die Arbeit-
nehmerpartizipation an der Eignungsdiagnose gemäß dem Gedanken der sozialen Validität.6
Auch Betriebsräte werden oft nicht an Auswahlgesprächen beteiligt.7 Nach einer Befragung
von überwiegend größeren deutschen Unternehmen im Jahre 2001 beteiligten den Betriebsrat
nur 7 % von 101 Unternehmen an der Gesprächsdurchführung und nur 3 % von 98 Unter-
nehmen an der Gesprächsauswertung.8

Große Auswahlgremien finden sich im öffentlichen Dienst, wo manche Gremienmitglieder

allerdings nur eine Beisitzer- oder Statistenrolle wahrnehmen.9 Am Auswahlinterview sollten
aber wohl nicht mehr als vier Interviewer teilnehmen, wobei einer als Gesprächsführer fun-
gieren sollte. Eine Phalanx von Interviewern, deren Mitglieder unkoordiniert Fragen „ab-
schießen“, kann ungewollt Stressinterviews mit Tribunalcharakter produzieren.10

Die Positionen der betrieblichen Gesprächspartner zeigen einem Bewerber, wie wichtig er
bzw. die Position genommen werden. Daher sollte möglichst auch der nächsthöhere Vorge-
setzte an dem Vorstellungsgespräch teilnehmen bzw. der Bewerber sollte ihm zumindest kurz
vorgestellt werden.11 Zur Vorbereitung der Vorstellungstermine kann also auch die Frage
gehören, welchen anderen Stakeholdern der Auswahl ein Bewerber noch vorgestellt werden
soll. Gespräche mit dem derzeitigen Stelleninhaber oder mit künftigen Kollegen und in die-
sem Zusammenhang eine Arbeitsplatzbesichtigung werden oft positiv gewertet. Sie erhöhen
die Organisationsattraktivität und liefern ein positives Signal bezüglich der Arbeitnehmer-
behandlung in der Organisation.12

Betreuer: Findet die Auswahl durch mehrere hintereinander geführte Interviews (Interview-
serie) oder gar, wie bei der Auswahl von Nachwuchsführungskräften teilweise üblich, durch
einen ganztägigen Interviewmarathon statt, so kann es zweckmäßig sein, dem einzelnen
Bewerber einen Betreuer (host) zur Seite zu geben, der ihn empfängt, zu den einzelnen
Stationen leitet und vielleicht auch eine Firmenbesichtigung (Produktion, Labors) mit ihm

1
Vgl. Heneman/Berkley 1999, S. 62 und 66
2
Vgl. Ryan et al. 1999, S. 378; auch Roe/van den Berg 2003, S. 270
3
Vgl. Chen et al. 2008a, S. 213
4
Vgl. Morgeson et al. 2005, S. 593; Gilliland/Cherry 2000, S. 163 f.; Connerly et al. 1999, S. 407 und 411 ff.
5
Vgl. Devendorf/Highhouse 2008, S. 607 ff.
6
Vgl. Mael 1998, S. 187 ff., 199 und 209
7
Vgl. König 2005, S. 166 ff.
8
Vgl. Stephan/Westhoff 2002, S. 11
9
Vgl. Kahlke/Schmidt 2004, S. 92; Cook 2004, S. 38; Bohlen 2000, S. 55 f. und 97; Walley/Smith 1998, S. 80
10
Vgl. Domke 2009, S. 77; Campion et al. 1997, S. 682
11
Vgl. Saks/Uggerslev 2010, S. 354 und 358; Breaugh 2008, S. 115; Boswell et al. 2003, S 29; Breaugh/Starke
2000, S. 429 f.; Barber 1998, S. 79; Moser 1995, S. 109; Turban et al. 1995, S. 207; Rynes 1993b, S. 32;
Schönmüller 1988, S. 102
12
Vgl. Saks/Uggerslev 2010, S. 354 und 358; Boswell et al. 2003, S. 29

199
durchführt. Amerikanische Feldstudien ergaben, dass die Annahme von Stellenangeboten
durch Absolventen unter anderem vom Betreuer beim Firmenbesuch abhing.1

Fragenliste: Zur Vorbereitung eines teilstrukturierten Gespräches gehört auch die Entwick-
lung eines Fragenleitfadens. Eine Befragung von 72 Versicherungsunternehmen in Deutsch-
land ergab, das 82,6 % zur Vorbereitung die Unterlagen (noch einmal) lesen, dass rund die
Hälfte (50,7 %) (einzelne) Fragen vorbereitet und dass nur 45,8 % das Gespräch mit einem
Fragenleitfaden durchführen.2 Bei Knebel finden wir den Anhaltswert, ein zweistündiges
ergiebiges Gespräch erfordere eine ebenso lange Vorbereitungszeit.3 Spezielle Interview- und
Fragenarten, zum Beispiel das situative Interview oder das multimodale Interview, erfordern
noch mehr Vorbereitungszeit. Allerdings werden in der Praxis oft keine ausformulierten
Fragenlisten, sondern nur Listen mit Themenstichworten erstellt.4 Antworten aus 99 deut-
schen Unternehmen ergaben, dass 47 % der Befragten sich mehr Zeit für Gesprächsvorberei-
tungen wünschen.5

Rekrutierungsmaterialien: Zur Vorbereitung des Vorstellungsgespräches gehört auch die Fra-

ge, mit Hilfe welcher Informationsmaterialien den Bewerbern die Stelle und das Unternehmen
genauer erklärt werden können. Wer selbst vollständige und aussagekräftige Bewerbungs-
unterlagen verlangt, darf seinerseits nicht mit Informationen geizen. Eventuell können auch
einige Unterlagen in ausreichender Zahl kopiert und den Bewerbern ausgehändigt werden.

Zeitliche Aspekte

Das Vorstellungsgespräch ist ein Auswahlinstrument, das schnell terminiert werden kann. Bei
der Festlegung der Vorstellungstermine sind aber auch die Möglichkeiten der Bewerber und
die Umstände ihrer Anreise und Rückreise zu beachten. Ein Diktat von kurzfristig angesetzten
bzw. unveränderbaren Terminen oder Last-Minute-Einladungen kann zu Rückziehern oder
ersten Vorbehalten bei Bewerbern führen.6 Auch sind Bewerber vorher darüber zu informie-
ren, wenn die Auswahl aufgrund serieller Interviews oder wegen umfangreicher Testverfahren
überdurchschnittlich lange dauern wird. Der Verfasser hat einmal ein Unternehmen in der
Erwartung eines ein- bis zweistündigen Vorstellungsgespräches besucht; es fand jedoch ein
eintägiges Assessment-Center statt.

Anfahrt und Empfang: Die Bewerber sind je nach der besonderen Sachlage mit einer
Anfahrtsskizze über den Weg, Parkmöglichkeiten und den richtigen Eingang ins weitläufige
Firmengelände zu informieren, damit sie pünktlich eintreffen können. Pförtner sollten vorher
über das Eintreffen von Bewerbern unterrichtet und gebeten werden, diese höflich und zuvor-
kommend zu empfangen, da die Art und Weise des Empfangs oft den ersten realen Eindruck
vom Unternehmen vermittelt.7

Wartezeit: Sind zum gleichen Zeitpunkt mehrere Bewerber eingeladen worden, was zum Bei-
spiel bei der Auswahl von Auszubildenden vorkommt, ergeben sich Wartezeiten. Auch bei

1
Vgl. Boswell et al. 2003, S. 31; Turban et al. 1995, S. 203, 205 und 211
2
Vgl. Lochner-Hannen 2002, S. 126
3
Vgl. Knebel 2000, S. 78
4
Vgl. van der Zee et al. 2002, S. 179
5
Vgl. Stephan/Westhoff 2002, S. 13
6
Vgl. Breaugh 2008, S. 115; Ployhart et al. 2002, S. 2238 ff.; Barber 1998, S. 79; Walley/Smith 1998, S. 52;
Freimuth/Elfers 1991, S. 888
7
Vgl. Teufer1999, S. 154; Sabel 1998, S. 113; Njå et al. 1998, S. 67; Mell 1993, S. 320;
Freimuth/Elfers 1991, S. 888 und 892

200
zeitlich getakteten Gesprächen entstehen manchmal unvorhergesehene Verzögerungen und
Wartezeiten. Für diese Wartezeiten sollte ein geeigneter Raum zur Verfügung stehen. Es
sollte Bewerbern nicht zugemutet werden, in einer Eingangshalle mit Publikumsverkehr oder
auf einem Flur sitzend oder stehend zu warten.

Wartezeit und Status: Gespräche sollten möglichst zur vereinbarten Zeit beginnen. Dies gilt
auch für serielle Interviews, die besonders zu takten sind. Tritt doch ungeplant eine Wartezeit
ein, so sollte diese möglichst begründet werden.1 In zwei Feldstudien zur Wartezeit von
Bewerbern fand Greenberg heraus: Je größer die Statusdifferenz zwischen dem Interviewer
und dem Interviewten ist, umso länger ist die Wartezeit zwischen dem vereinbarten und dem
tatsächlichen Interviewbeginn. An der ersten Feldstudie nahmen 421 Bewerber (224 m,
197 w) teil, die sich in 47 Organisationen für die Positionen Empfang, Großhandelsverkäufer
oder stellvertretender Verkaufsmanager bewarben. Die Interviews wurden zunächst durch
Personalreferenten und einige Tage später als entscheidendes Zweitinterview mit leitenden
Angestellten (Head Manager) geführt. Dabei kann man von folgender Statusrangfolge der
Tätigkeiten ausgehen: stellvertretender Verkaufsmanager – Großhandelsverkäufer – Emp-
fangsmitarbeiter. Die durchschnittlichen Wartezeiten zwischen dem vereinbarten und dem tat-
sächlichen Interviewbeginn aufseiten der Bewerber betrugen für das Erstinterview und das
Zweitinterview zusammen 4,30 Minuten für die stellvertretenden Verkaufsmanager, 7,55 Mi-
nuten für die Großhandelsverkäufer und 12,40 Minuten für die Empfangsmitarbeiter. Die
Wartezeit hat demnach die Funktion, Statusdifferenzen zu symbolisieren.

Dabei waren die durchschnittlichen Wartezeiten der Bewerber und Bewerberinnen für die drei
Stellen im Zweitinterview mit den Managern jeweils signifikant kürzer für jene Personen, die
ein Arbeitsplatzangebot erhielten. Die durchschnittliche Wartezeit der Bewerber mit anschlie-
ßendem Arbeitsplatzangebot im Vergleich zur Wartezeit der Bewerber ohne Angebot betrug
bei den stellvertretenden Verkaufsmanagern 0,45 Minuten bzw. 2,86 Minuten, bei den Groß-
handelsverkäufern 5,25 Minuten bzw. 8,11 Minuten und bei den Empfangsmitarbeitern 14,36
Minuten bzw. 18,20 Minuten. Greenberg erklärt die kürzere Wartezeit für die Bewerber mit
einem Arbeitsplatzangebot mit den positiven Vorinformationen, welche die interviewenden
Manager aufgrund der Erstinterviews durch die Personalreferenten hatten. Die kürzere Warte-
zeit für geeignet erscheinende Bewerber zeigt demnach ein Bemühen um diese Bewerber
durch Verringerung oder Neutralisierung von Statusdifferenzen.2

In einer zweiten Feldstudie untersuchte Greenberg die Wartezeit, die 87 männliche Bewerber
für die Position eines Büroleiters in 18 mittelgroßen Betrieben erlebten. In dieser Studie
variierte der Status der Interviewer. Diese waren im Vergleich zur Zielposition des Bewerbers
entweder höherrangige Vizepräsidenten, gleichrangige Büroleiter oder niedrigerrangige
stellvertretende Büroleiter. Die Ergebnisse bestätigten die Hypothese, dass die Wartezeit mit
dem Status des Interviewers ansteigt. Sie betrug im Mittel 1,14 Minuten bei stellvertretenden
Büroleitern, 3,19 Minuten bei Büroleitern und 6,03 Minuten bei Vizepräsidenten. Wie
deutlich wird, müssen gleich- und höherrangige Bewerber weniger warten.3

Letzte Vorbereitung: Eine Befragung von 79 niederländischen Managern (85 % m, 15 % w,

Ø Alter 40,8 Jahre, 54 % Personalmanager, 46 % andere Managementfunktionen) ergab, das
20 % das Gespräch nicht vorbereiten, 62,6 % das Gespräch kurz vor dem Interview und
16,4 % das Gespräch in einem speziellen Meeting vorbereiten.4 Spätestens vor dem Gespräch

1
Vgl. Billsberry 2007, S. 82 f. und 114
2
Vgl. Greenberg 1989, S. 18 und 20
3
Vgl. Greenberg 1989, S. 21 ff.
4
Vgl. van der Zee et al. 2002, S. 177 und 179

201
mit dem ersten Bewerber muss ausreichend Zeit vorhanden sein, um bei allen Entscheidungs-
trägern einen gleichen Kenntnisstand hinsichtlich Stellenprofil und Anforderungsprofil
herzustellen. Vor den einzelnen Gesprächen sollte auch genügend Zeit sein, um alle Teilneh-
mer noch einmal mit den wesentlichen Daten des nächsten Bewerbers bekannt zu machen, da
unterschiedliche Stände hinsichtlich der Vorinformationen zu unterschiedlichen Urteilen über
die Bewerber führen können. Hierzu kann zum Beispiel für alle Teilnehmer der Lebenslauf
des Bewerbers kopiert werden. In der Untersuchung von Hyde wurde es seitens der Bewerber
vorteilhaft bewertet, wenn sie den Eindruck hatten, ihr Lebenslauf sei den Interviewern be-
kannt.1 Es irritiert einen Bewerber, wenn er bemerkt, dass seine Bewerbungsunterlagen nicht
oder kaum bekannt sind. In einer Befragung von 111 Examenskandidaten und Absolventen
der Universität Mannheim hatten immerhin 35 den Eindruck, ihre Interviewer seien schlecht
vorbereitet gewesen und hätten sich die Unterlagen vorher nicht angesehen.2 Auch wirkt es
insbesondere in einem Zweiergesprächen unhöflich, wenn der (unvorbereitete) Interviewer in
den Bewerbungsunterlagen blättert und liest, während der Bewerber spricht.3 Im Gegensatz zu
den oben gegebenen Empfehlungen ist aber zu erwägen, dass angesichts der Wirkungen von
Vorinformationen auf den Gesprächsverlauf und auf das Gesprächsergebnis zumindest ein
Teilnehmer das Interview ohne entsprechende Vorkenntnisse oder ohne erneut in Erinnerung
gerufene Vorkenntnisse führt.

Erste Urteilsbildung: Zwischen den Gesprächen mit den verschiedenen Bewerbern muss aus-
reichend Zeit eingeplant sein für eine erste Bewertung des gerade interviewten Bewerbers4
sowie für eine nochmalige kurze Information über den folgenden Bewerber. Es sei kurz
angemerkt, dass im Rahmen der Strukturierungsdiskussion auch erwogen wird, Diskussionen
über die Kandidaten zwischen den Gesprächen zu unterbinden. Doch ist dies kein gewichtiger
Ansatz zur Strukturierung.5

Gesprächsdauer: Die Zeit für die einzelnen Gespräche sollte nicht zu knapp geplant werden,
um allen Bewerbern genügend Zeit zu geben, ihre Leistungsfähigkeit zu demonstrieren.6 Bei
einem strukturierten Interview genügt nach Schuler meist eine Stunde.7 Eine ausreichende
Gesprächsdauer mindert die Wahrscheinlichkeit, dass zu früh im Gespräch innere Vorent-
scheidungen getroffen werden.8 Allen Bewerbern ist der Eindruck zu vermitteln, dass man
sich genügend Zeit für sie nimmt.9 Werden Eignungsdiagnose und Auswahlentscheidung in
Situationen besonderer Belastung und unter Zeitdruck getroffen, steigt die Gefahr, dass die
Entscheidung durch Verzicht auf weitere Informationsbeschaffung oder durch Rückzug auf
Stereotype simplifiziert wird.10 Es sei allerdings angemerkt, dass Brooks in seiner expe-
rimentellen Untersuchung keine Unterstützung für die Hypothese fand, dass durch Zeitdruck
die Entscheidungsleistung von Interviewern abnimmt. Versuchspersonen unter Zeitdruck
waren in der Lage, Interviews mit den gleichen Ergebnissen in der Hälfte der Zeit durchzu-
führen, die Personen ohne Zeitdruck benötigten. Der Autor nennt als einen Grund für dieses
unerwartete Ergebnis, dass seine Interview- und Entscheidungsaufgaben vielleicht zu wenig
mehrdeutig waren.11 Es erscheint plausibel, dass die Entscheidungsqualität bei Stress und

1
Vgl. Hyde 1998, S. 2467
2
Vgl. Njå et al. 1998, S. 64
3
Vgl. Billsberry 2007, S. 82; Lochner-Hannen 2002, S. 152 f.
4
Vgl. Domke 2009, S. 86
5
Vgl. Campion et al. 1997, S. 684 und 691
6
Vgl. Ryan/Huth 2008, S. 123
7
Vgl. Schuler 2002, S. 224
8
Vgl. Tullar et al. 1979, S. 674
9
Vgl. Lochner-Hannen 2002, S. 152; Njå et al. 1998, S. 67
10
Vgl. Perry et al. 1996, S. 630, 632 f. und 639 f.
11
Vgl. Brooks 1993, S. 3818

202
Zeitdruck insbesondere bei sehr schwierigen Entscheidungen bzw. bei mehrdeutiger Infor-
mationslage leidet. Ferner mag es sein, dass die informellen Konversationen freier Auswahl-
gespräche in der Tat bei Bedarf ein erhebliches Rationalisierungspotenzial enthalten. Dies
ändert aber nichts an der Empfehlung, für Auswahlgespräche genügend Zeit einzuplanen.

Verfahrensabschluss: Kurze Zeit nach der Durchführung aller Vorstellungsgespräche, wenn

die Erinnerung an die Bewerber noch frisch ist, muss genügend Zeit für eine abschließende
Endauswahl zur Verfügung stehen. Der Verfasser war an einem während der sommerlichen
Urlaubszeit laufenden Auswahlverfahren beteiligt, bei dem zwischen dem Gespräch mit dem
ersten und dem letzten Bewerber acht Wochen lagen. In der folgenden Entscheidungssitzung
konnte sich einer der Entscheidungsträger nur anhand des Fotos wieder an den zweiten von
insgesamt sieben Bewerbern erinnern.

Timing-Effekte: Es ist wichtig, dass die Bewerber nach einzelnen Auswahlhürden und nach
Abschluss der Auswahl möglichst schnell eine Antwort erhalten. Ein undurchschaubares
wochenlanges Warten oder Hinhalten irritiert Bewerber. Je mehr Zeit vergeht, umso eher
nehmen Bewerber an, nicht zum Kreis der gewünschten Bewerber zu zählen.1 In einer Befra-
gung gaben 88,3 % von 257 deutschen und schweizerischen Personalberatern als Effizienz-
problem an, dass Kandidaten wegen des Hinauszögerns der Auswahlentscheidung in den
Klientenunternehmen wieder absprangen. Interessant ist, dass in der gleichen Untersuchung
78,4 % von 199 deutschen und schweizerischen Unternehmen eine zu lange Suche als Effi-
zienzproblem in der Zusammenarbeit mit Personalberatungen beklagten.2 Vermutlich sind
Stellenbesetzungen nicht selten durch den Umstand gekennzeichnet, dass zunächst keine klare
Entscheidung über Ob und Wie zustande kommt, nach endlich getroffener Entscheidung der
Such- und Auswahlprozess aber sehr schnell abgeschlossen werden soll. Die Befragung von
478 deutschen Personalberatungen im Jahre 2001 ergab eine Dauer der Stellenbesetzung von
Ø 8,6 Wochen.3 Eine Befragung, welche 85 Unternehmen erfasste und Berufungen in den
Vorstand deutscher Aktiengesellschaften im Zeitraum 1987 bis 2004 analysierte, ergab Such-
zeiten bis zur Ernennung von Ø 8,6 Wochen für Vorstandsvorsitzende und von Ø 10,9 Wo-
chen für einfache Vorstandsmitglieder.4

Eine rasche Reaktion im Auswahlverfahren ist auch wichtig bei Hochschulabsolventen, da

diese oft mehrere Bewerbungen gleichzeitig betreiben. Hier kann eine späte Reaktion zu einer
Absage führen, da sie sich inzwischen anderweitig gebunden haben.5 Dies gilt insbesondere
für gute Absolventen und High Potentials, die oft schnell eingeladen werden und schnell An-
gebote erhalten. Simon et al. nennen als psychologischen Schwellenwert für Absolventen
zehn Tage. Haben diese nach einem Vorstellungsgespräch innerhalb von zehn Tagen keine
Information oder zweite Einladung, so beginnen sie, eine Absage zu antizipieren und das
Unternehmen abzuwerten.6 Die Untersuchung von Hotard mit 68 MBA-Studenten ergab, dass
diese in der Wartezeit auf eine Antwort nach wichtigen und schwierigen Campusinterviews in
besonderem Maße emotionale Unterstützung zwecks Bewältigung dieser Stresslage suchten.7
Die Untersuchung von Steinmetz auf der Basis von 104 überwiegend größeren deutschen
Unternehmen ergab, dass mit ihrer Absolventengewinnung zufriedene und in diesem Sinne
erfolgreiche Unternehmen den gesamten Auswahlprozess im Durchschnitt mit 30 Tagen
1
Vgl. Schreurs et al. 2009b, S. 761, 771 ff. und 778; Barber 1998, S. 80; Rastetter 1996, S. 198;
Simon et al. 1995, S. 195; Gilliland 1993, S. 706
2
Vgl. Kraft 2002, S. 224 f.; Thom/Kraft 2000, S. 58 ff.
3
Vgl. Dincher/Gaugler 2002, S. 106 ff.
4
Vgl. Zimmermann 2009, S. 167 und 179
5
Vgl. Ryan/Delany 2010, S. 142; Boswell et al. 2003, S. 29 ff. und 33; Barber 1998, S. 77 und 108
6
Vgl. Simon et al. 1995, S. 195
7
Vgl. Hotard 1995, S. 4122

203
schneller durchführten als weniger erfolgreiche Unternehmen, die 34 Tage bis zur endgültigen
Entscheidung benötigten.1

Der Gesprächsraum

Als Gesprächsort empfiehlt sich ein Einzelzimmer oder ein ruhiges Besprechungszimmer am
späteren Arbeitsort, in dem die Gespräche ohne unbeteiligte Dritte durchgeführt werden kön-
nen. Gespräche in Großraumbüros oder in Hotelfoyers (z. B. von Personalberatern) können
gegen das Gebot der Vertraulichkeit verstoßen. Der Raum, in dem die Vorstellungsgespräche
stattfinden, sollte eine angenehme Gesprächsatmosphäre ermöglichen. Ein angemessen großer
Raum mit gediegener oder repräsentativer Einrichtung trägt dazu bei, dass die Bewerber sich
ernst genommen fühlen, was wiederum ihre Leistung im Interview beeinflussen kann.2
Werden Bewerber mit schweren Behinderungen, zum Beispiel Rollstuhlfahrer, erwartet, ist
besonders darauf zu achten, dass der Besuch technisch reibungslos durchgeführt werden kann.

Hier ist zu erwähnen, dass das Empfinden und Bewerten des Auswahlverfahrens durch die
Bewerber auch von den organisatorischen Begleitumständen abhängt.3 Durch eine möglichst
angenehme Gestaltung der äußeren Umstände, angefangen bei der freundlichen Begrüßung
durch den Pförtner und endend mit der Hilfe für die Rückreise (Taxiruf), kann vielleicht er-
reicht werden, dass auch abgelehnte Bewerber einen positiven Eindruck behalten und weiter-
geben. Dies ist insbesondere wichtig für Bewerbergruppen, die ihre Bewerbungserfahrungen
austauschen (z. B. Schulabgänger oder Absolventen) und auf diese Weise bestimmte Arbeit-
geber anderen Interessenten empfehlen oder nicht empfehlen. Negative Informationen von
Peers oder in Medien haben übrigens einen größeren Einfluss auf die Attraktivität einer Orga-
nisation als positive Informationen.4 Neuerdings publizieren auch manche Bewerber ihre
Erfahrungen in Internetforen und Blog-Communities.5 Die Gesamtumstände und die Atmo-
sphäre des Vorstellungs- bzw. Auswahlverfahrens haben Einfluss auf das Arbeitgeberimage.6
Schließlich mag die Behandlung von Bewerbern auch die Frage beeinflussen, ob diese künftig
noch die Produkte des Unternehmens kaufen oder empfehlen. Hier kann man von Neben-
effekten (spillover effects) eines Auswahlverfahrens auf Kunden sprechen. Diese können im
Einzelfall durchaus gewichtig sein, etwa wenn ein von einem Automobilhersteller schlecht
behandelter Bewerber künftig diese Automarke privat oder als Entscheidungsträger in einem
Unternehmen nicht mehr kauft.7

1
Vgl. Steinmetz 1997, S. 183 f.
2
Vgl. Gourmelon 2005b, S. 160; Köchling 1999, S. 138; Jablin et al. 1999, S. 308; Campion et al. 1997, S. 692;
Freimuth/Elfers 1991, S. 892
3
Vgl. Ryan/Huth 2008, S. 123 und 127
4
Vgl. Kanar et al. 2010, S. 196 und 202 f.
5
Vgl. Ryan/Delany 2010, S. 128
6
Vgl. Hausknecht et al. 2004, S. 639 ff.; Wöhr 2002, S. 214 f., 217 und 381; Köchling 2000, S. 33 f. und 89;
Barber 1998, S. 93; Walley/Smith 1998, S. 173; Njå et al. 1998, S. 65 und 67 f.; Ployhart/Ryan 1997,
S. 312 f. und 328; Köchling/Körner 1996, S. 22 ff.; Gilliland 1994, S. 691; Gilliland 1993, S. 723
7
Vgl. Müller/Moser 2006, S. 245; Anderson 2004, S. 2; Chambers 2002, S. 322 ff.; Gilliland/Cherry 2000,
S. 171 f.; Harris/Eder 1999, S. 384 und 389; Barber 1998, S. 8, 48 f., 83 f. und 144 f.; Smither et al. 1993,
S. 50 und 70

204
5.3 Arten von Vorstellungsgesprächen
5.3.1 Der Strukturierungsgrad
Das unstrukturierte Interview

Das Interview besitzt eine hohe Wandlungsfähigkeit. Im Grunde gibt es „das Interview“ nicht.
Nach dem Freiheitsgrad bzw. Strukturierungsgrad der Gesprächsführung werden die Arten
freies, teilstrukturiertes und hoch strukturiertes Interview unterschieden. Das unstrukturierte
oder freie Interview ist weltweit die traditionelle und noch heute stark verbreitete Interview-
form.1 Ein Grund für seine Häufigkeit ist seine Praktikabilität.

Beim freien oder nur ganz geringfügig strukturierten Interview verläuft jedes Gespräch
anders. Die oft ungeschulten Interviewer führen das Gespräch ohne gründliche Anforderungs-
analyse, ohne schriftlichen Fragen-Leitfaden und ohne Bewertungshilfen.2 Häufig liegt ledig-
lich eine Liste mit Themenstichworten vor.3 Dieses Freistil-Interview ist durch eine Stegreif-
Konversation gekennzeichnet. Der gleiche Interviewer stellt verschiedenen Bewerbern zum
Teil unterschiedliche Fragen. Notizen werden kaum gemacht. Die Interviewer bilden sich zum
Teil etwas auf ihre Menschenkenntnis und intuitive Expertise4, ihre Vorurteilsfreiheit und
Unparteilichkeit ein und beanspruchen, ihre Interviews mit persönlicher Note führen zu
können. Strukturierte Verfahren halten sie für überregulierend, bürokratisch und kosten-
treibend. Auch fürchten sie um ihre Autonomie.5 Die Auswahlentscheidung erfolgt (früh)
während und nach dem Gespräch sowie am Ende der Interviewserie in Form einer intuitiven,
impressionistischen Globalbeurteilung, manchmal als Zufallsentscheidung oder als Ad-hoc-
Entscheidung nach der „übereinstimmenden Chemie“ oder „aus dem Bauch“ heraus. Syste-
matische Verfahren werden zum Teil als Alibiverfahren abgetan, hinter denen sich Entschei-
dungs- und Verantwortungsschwache verschanzen.6

Das freie Interview erschwert einen Lernprozess bei den Interviewern und eine erfahrungs-
geleitete Verbesserung des Interviews.7 Der eine oder andere erfahrene Interviewer mag im
Laufe der Zeit ein Repertoire von „automatischen“ Fragen oder von Lieblingsfragen haben
bzw. einen Gesprächsleitfaden verinnerlicht haben8 und ein quasi-teilstrukturiertes Gespräch
oder thematisch strukturiertes Gespräch9 führen. Insgesamt sind aber beim freien Interview
Vorbereitung, Inhalt, Durchführung und Auswertung nicht festgelegt. Dies führt von
Gespräch zu Gespräch zu einer Verlagerung der Themenschwerpunkte, zum Vergessen von
Themen, zu Abschweifungen, zu konfirmatorischen Fragen entsprechend den Vorinformatio-
1
Vgl. Di Milia 2004, S. 215 f. und 220 f.; Van der Zee et al. 2002, S. 176 ff.; Stephan/Westhoff 2002, S. 9 und
13; Lochner-Hannen 2002, S. 16 ff.; Hough/Oswald 2000, S. 641; Heneman/Berkley 1999, S. 61;
Graves/Karren 1999, S. 244; Harris/Eder 1999, S. 378; Ryan et al. 1999, S. 378; Dipboye 1997, S. 464;
Howard/Ferris 1996, S. 113; Dipboye 1994, S. 80 f. und 95; Graves/Karren 1996, S. 163; Bartram et al.
1995, S. 348; Adams et al. 1994, S. 101; Terpstra/Rozell 1993, S. 30; Harris et al. 1990, S. 283
2
Vgl. Dipboye et al. 2004, S. 298 f.; Blackman 2002a, S. 242; Dipboye 1994, S. 81 ff.
3
Vgl. van der Zee et al. 2002, S. 179; Stephan/Westhoff 2002, S. 9 f.
4
Vgl. Highhouse 2008, S. 335 ff.; Kanning 2004, S. 58 ff.; Andler 2003, S. 94; Nowicki/Rosse 2002, S. 163 f.
5
Vgl. Kleebaur 2007, S. 122 f.; Di Milia 2004, S. 223; Klehe 2004, S. 334; Iles 1999, S. 103;
Harris/Eder 1999, S. 389
6
Vgl. Kleebaur 2007, S. 49 ff. und 130 ff.; Chapman/Zweig 2005, S. 682 f. und 696; Wick 2005, S. 112 f.;
van der Zee et al. 2002, S. 179; Rastetter 1999, S. 20 ff.; Harris/Eder 1999, S. 390 f.; Walley/Smith 1998,
S. 191; Schmitt/Werth 1998, S. 98 und 105; Miller/Rosenbaum 1997, S. 509 ff.; Graves/Karren 1996,
S. 167 und 169; Dipboye 1994, S. 86; Jetter 1989, S. 207; Wagner 1949, S. 33
7
Vgl. Dipboye 1994, S. 88 f.
8
Vgl. Kleebaur 2007, S. 43; Dipboye/Jackson 1999, S. 267; Graves 1993, S. 355 und 361
9
Vgl. van der Zee et al. 2002, S. 179 und 181; Grießhaber 1994, S. 35

205
nen1 und zu Zufallsfragen (shoot-from-the-hip questions) und damit zu einem inkonsistenten,
wenig messgenauen und daher wenig validen und auch wenig fairen Auswahlinstrument.2
Vermutlich liefern unstrukturierte Interviews den Bewerbern auch mehr Gelegenheit zu
täuschendem Eindrucksmanagement (Faking) als strukturierte Interviews.3

Soweit den Bewerbern in unstrukturierten Interviews gleiche Fragen gestellt werden, sind
diese oft nicht stellenbezogen. Haben die Fragen einen Bezug zu den Anforderungen, so
werden sie oft so gestellt, dass die passende Antwort offensichtlich ist. Beispiele für trans-
parente Fragen: „Sind Sie bereit, bei Bedarf Überstunden zu leisten?“ Oder: „In dieser Funk-
tion müssen Sie viel unterwegs sein. Reisen Sie gern?“ In einer amerikanischen Untersuchung
von 39 realen Campusinterviews waren 27 % der Fragen transparent.4

Eigenschaftsmessung: Ein Vorteil des unstrukturierten Interviews gegenüber dem struk-

turierten ist möglicherweise, dass unstrukturierte Interviews eine bessere Einschätzung
tätigkeitsrelevanter Eigenschaften und Charaktermerkmale5 der Bewerber erlauben als struk-
turierte Interviews. Dies war jedenfalls das Ergebnis eines Laborexperiments von Blackman,
die Studenten als Interviewer bzw. als Bewerber unstrukturierte bzw. strukturierte fiktive
Auswahlgespräche für die Stelle einer studentischen Hilfskraft führen ließ. Die Selbst-
bewertung der Eigenschaften der Bewerber wurde verglichen mit der Eigenschaftsbewertung
durch die Interviewer und durch Peers (Freunde oder gute Bekannte der Bewerber). Die
durchschnittliche Übereinstimmung von Selbstbewertungen und von Fremdbewertungen
korrelierte mit r = .50 für strukturierte Interviews und r = .61 für unstrukturierte Interviews.
Die durchschnittliche Übereinstimmung von Interviewer- und von Peerbewertungen
korrelierte r = .43 für strukturierte und r = .56 für unstrukturierte Gespräche. Diese Ergebnisse
entstanden, obwohl in den unstrukturierten Interviews nur 23 % der Fragen eigen-
schaftsbezogen waren, während in den strukturierten Interviews alle elf vorgegebenen Fragen
auf die Ermittlung tätigkeitsrelevanter Eigenschaften ausgerichtet waren. Die Forscherin
erklärt dieses Ergebnis unter anderem mit dem höheren Sprachanteil der Bewerber (59,04 %
zu 49,60 %), dem mehr informellen Ton, der signifikant längeren Dauer (Ø 8,77 zu 6,8
Minuten) und der größeren Anzahl von Nachfragen (follow up questions) (4,19 zu 0,60) bei
den unstrukturierten Gesprächen im Vergleich mit den strukturierten Gesprächen.6 Zwei
weitere Laborstudien mit studentischen Versuchspersonen zeigten, dass Laien die Integrität
(Rechtschaffenheit, Zuverlässigkeit) von Bewerbern bemerkenswert gut einschätzen können,
und zwar insbesondere in freien, informellen Interviews.7 Allerdings ist Vorsicht vor einer
Generalisierung der Ergebnisse dieser Laborexperimente angebracht. So ergab eine schwe-
dische Untersuchung, dass Empathie durch unstrukturierte Interviews nicht zuverlässig ein-
geschätzt werden konnte.8 Auch ist anzumerken, dass im Rahmen einer trimodalen Eignungs-
diagnose der Eigenschaftsansatz neben dem biografischen Ansatz und dem Verhaltensansatz
nur ein Ansatz zur Eignungsfeststellung ist.9

Ergebnisrechtfertigung: In den USA ist die Subjektivität freier Interviews wiederholt von der
Equal Employment Opportunity Commission (EOOC) und von Gerichten beanstandet worden.

1
Vgl. Dougherty et al. 1994, S. 660 und 663; Dipboye 1994, S. 89
2
Vgl. Barrick et al. 2009, S. 1398 und 1402; Cook 2004, S. 45; Whetzel/McDaniel 1999, S. 215 ff.;
Arvey/Sackett 1993, S. 181 f.; Bies/Moag 1986, S. 45
3
Vgl. Levashina/Campion 2006, S. 307
4
Vgl. Stevens 1998, S. 72
5
Vgl. Grün 2003, S. 153 ff.
6
Vgl. Blackman 2002a, S. 244 ff.; auch Blackman/Funder 2002, S. 109 ff.
7
Vgl. Townsend et al. 2007, S. 540 ff.
8
Vgl. Cliffordson 2002, S. 198 ff.
9
Vgl. Schuler 2004, Sp. 1369; Schuler 2002, S. 13

206
Freie Interviews sind ein Einfallstor für Vorurteile.1 In einer Befragung hielten 31 Studenten
und 24 Arbeitnehmer das freie Interview im Vergleich zum strukturierten und zum situativen
Interview für die Interviewform, bei der sie im Falle einer Diskriminierungsklage die besten
Erfolgschancen erwarteten.2 Andererseits erschweren freie Interviews einem Bewerber, Kriti-
ker oder Kläger die Möglichkeit, die Auswahlentscheidung zu prüfen bzw. substantiiert
anzugreifen.3 Stohr-Gillmore et al. führen aus, dass in den USA Personalverantwortliche
aufgrund der Kritik an Testverfahren, die möglicherweise Angehörige von Minoritäten
benachteiligen, teilweise zu unstrukturierten Gesprächen als Auswahlinstrument zurück-
kehren.4 Insgesamt kann man aber wohl sagen, dass ein strukturiertes Interview mit Arbeits-
platzbezug dem Arbeitgeber mehr als ein freies Interview hilft, Klagen wegen Diskriminie-
rung bei der Auswahl abzuwehren.5 Allerdings ist das Interview nur selten Gegenstand von
Diskriminierungsklagen. Dipboye weist auf eine Auswertung von über 8.000 Fällen in den
USA hin, wonach das Interview in weniger als einem Prozent der Fälle ein Klagegegenstand
war.6 Gilliland erklärt dies unter anderem mit den Präsentations- und Einflussmöglichkeiten
und somit der tendenziellen Chancengleichheit der Bewerber im Vorstellungsgespräch.7 Für
Kanada werden für den Zeitraum 1980 bis 2003 75 Fälle von Klagen referiert, bei denen es
um (angebliche) Diskriminierungen im Interview ging.8

Das strukturierte Interview

Ansätze und Grade der Strukturierung: Das strukturierte (structured, patterned) Interview
wird auch als standardisiertes, zielgerichtetes (targeted), geführtes (guided) oder systemati-
sches Interview bezeichnet. Hier sind die Anforderungen ermittelt und die Fragen, das Proce-
dere, die Antwortbewertung und die Bildung des Urteils geplant. Ziel des strukturierten
Interviews ist es, angesichts individueller Unterschiede in der Leistung einzelner Interviewer
die Objektivität bzw. die Beurteiler-Reliabilität und letztlich die Validität der Auswahl zu
sichern.9 Was die Prozessfairness anbelangt, so hat die Strukturierung positive und negative
Konsequenzen. Positiv sind der Arbeitsplatzbezug und die Chancengleichheit aufgrund kon-
sistenter Durchführung. Negative Wirkungen kann es bezüglich der umfassenden Darstellung
der eigenen Fähigkeiten, der Information und der Partizipation der Bewerber geben.10

Campion et al. stellen in ihrer Literaturübersicht 15 Merkmale und Umstände zum Interview-
inhalt und zum Bewertungs- und Auswahlprozess zusammen, die jeweils in unterschied-
lichem Grade strukturiert werden können. Das hoch strukturierte Interview kann demnach wie
folgt skizziert werden:11 Es basiert auf einem gründlich entwickelten Anforderungsprofil mit
operational definierten und gewichteten Auswahlkriterien. Die anforderungsbezogenen Fra-
gen werden in einem Leitfaden inhaltlich ausformuliert, thematisch gruppiert und in ihrer

1
Vgl. McKay/Davis 2008, S. 155 ff.; DeNicolis Bragger et al. 2002, S. 219 und 222
2
Vgl. Latham/Finnegan 1993, S. 50
3
Vgl. Bozionelos 2005, S. S. 1605 ff.; Williamson et al. 1997, S. 900 f.; Campion/Arvey 1989, S. 65;
Latham 1989, S. 178
4
Vgl. Stohr-Gillmore 1990, S. 1 f.
5
Vgl. Hackett et al. 2004, S. 219 ff.; Sharf/Jones 2000, S. 284 f.; Williamson et al. 1997, S. 901 f.;
Dipboye 1994, S. 105
6
Vgl. Dipboye 1994, S. 105
7
Vgl. Gilliland 1993, S. 704
8
Vgl. Hackett et al. 2004, S. 215; näher untersucht bei Simola et al. 2007, S. 32 f.
9
Vgl. Graves/Karren 1999, S. 244 ff. und 274; Cooper/Robertson 1995, S. 86 ff.
10
Vgl. Kohn/Dipboye 1998, S. 822, 829 und 837 f.
11
Vgl. Campion et al. 1997, S. 659 ff.; Ployhart et al. 2006, S. 509; Lochner-Hannen 2002, S. 85 ff.; Barclay
2001, S. 82; Dipboye 1997, S. 461 ff.; Dipboye 1994, S. 92 ff., Dipboye/Gaugler 1993, S. 139 ff.;
Wright 1969, S. 403 f.

207
Reihenfolge festgelegt. Die Formulierung erfolgt sorgfältig. So wird auf Verständlichkeit und
die Vermeidung von Suggestivwirkungen geachtet. Zum Teil findet eine Konzentration auf
bestimmte Fragetypen statt (z. B. situative Fragen).1

Die hoch strukturierten Interviews werden mit allen Bewerbern möglichst in gleicher Weise
durchgeführt (Konsistenzregel). Allen Bewerbern werden (exakt) die gleichen Fragen in glei-
cher Reihenfolge gestellt (Kernansatz zur Strukturierung), was die Reliabilität erhöhen und
den Vergleich der Bewerber erleichtern und verbessern kann. Hoch strukturierte Interviews
kommen daher auch insbesondere in Frage, wenn wegen größerer Bewerberzahlen parallele
Auswahljurys eingesetzt werden. Zusätzliche Folgefragen nach Beispielen, Ergänzungen und
Detaillierungen oder beliebige Zusatzfragen oder gar Hilfestellungen und Kollaborationen
beim Beantworten durch Stichwortgeben oder „Soufflieren“ sind ganz oder teilweise unter-
sagt. Bei Notwendigkeit darf eine Frage lediglich wiederholt werden. Auch spontane Kom-
mentare oder thematische Exkurse sind unzulässig. So wird darauf geachtet, dass die Bewer-
ber beim Beantworten der Fragen nicht abschweifen, sondern nur die erfragten Informationen
geben. Eigene Fragen der Bewerber sind eventuell erst nach der Leitfaden-Phase des Inter-
views gestattet. Das Interview wird nicht gestört. Durch die Planung der Fragen und das
konsistente Stellen der Fragen werden die Fragenzahl bzw. die Interviewdauer standardisiert.
Es sei noch ergänzt, dass ein weiterer Ansatz zur Strukturierung die Transparenz der mit den
Fragen gemessenen Kriterien sein könnte, z. B. die vorherige Information, es gehe um die
Prüfung der Führungsfähigkeit. Zwei Studien zeigten, dass transparente strukturierte
Interviews die Interviewleistung von Bewerbern sowie die Konstruktvalidität des Interviews
erhöhen können.2

Alle Interviews werden von demselben Interviewer oder denselben Interviewern geführt,
wobei der Einsatz von zwei oder mehr Interviewern in Form von Juryinterviews oder von
seriellen Interviews gegenüber einem einmaligen Zweier-Interview (Bewerber – Interviewer)
bevorzugt wird. Die Interviewer sind für diese Aufgabe trainiert. Sind mehrere Interviewer
vorhanden, stellt immer der gleiche Interviewer bestimmte Fragen. Manchmal wird gefordert,
dass die Interviewer keine Vorinformationen (blind interview) über die Bewerber erhalten
oder dass alle Interviewer über alle Bewerber die gleiche Art von Vorinformationen erhalten.

Die Interviewer machen Notizen, um Erinnerungsfehler zu reduzieren. Für die Bewertung und
den Vergleich der Bewerber sind Kriterien vorgegeben. Manchmal liegen für die Einstufung
bei den Auswahlkriterien Bewertungsskalen oder für die Bewertung einzelner Antworten
Ankerantworten vor, an denen die Bewerberantworten gemessen werden. Gelegentlich müs-
sen Bewerber sogar nur eine Antwort aus vorgegebenen Antwortmöglichkeiten auswählen.
Gibt es mehrere Entscheidungsträger, so nimmt jeder seine laufende Bewertung unabhängig
von den anderen Interviewern vor. Daher ist es manchmal untersagt, dass die Interviewer
zwischen den einzelnen Interviews über die Bewerber sprechen und diskutieren, was in der
Praxis aber überwiegend gemacht wird.3 Die endgültige gemeinsame Entscheidung wird mit
oder ohne vorherige Konsensdiskussion nach einem zuvor festgelegten mechanisch-statisti-
schen Verfahren aus den Einzelwertungen generiert. Durch diese Maßnahmen wird die
Auswertungsobjektivität gesteigert. Einflussfaktoren wie Sympathie oder Antipathie und
nonverbale Signale werden möglichst ausgeschaltet.

Beim strukturierten Interview sind je nach Ansatzpunkt und Grad der Strukturierung vielfäl-
tige Formen möglich. So wie es nicht „das“ Interview gibt, gibt es auch nicht „das“ struktu-

1
Vgl. Westhoff 2009b, S. 67 ff.
2
Vgl. Klehe et al. 2008, S. 107 ff.
3
Vgl. van der Zee et al. 2002, S. 179

208
rierte Interview. Es bestehen unterschiedliche Ansatzpunkte für die Strukturierung sowie ein
Kontinuum der Strukturierungsgrade.1 Besonders effiziente Strukturierungsansätze zwecks
Erhöhung der Validität betreffen die stellenbezogene Anforderungsanalyse, die Vereinheit-
lichung der Durchführung und die systematische Bildung des Endurteils.2 Bei der Strukturie-
rung nicht so häufig beachtete Punkte sind der Ausschluss oder die Angleichung von
Vorinformationen (häufig kaum realisierbar), die Unzulässigkeit von Zusatzfragen der Inter-
viewer sowie von Zwischenfragen durch die Bewerber oder die Diskussion der Entschei-
dungsträger zwischen den Interviews.3 In einer telefonischen Befragung im Frühjahr 2001
gaben 75 (77 %) von 98 deutschen Unternehmen an, bei der Auswahl von Führungskräften
und Führungsnachwuchskräften unmittelbar nach jedem Gespräch eine erste Auswertung
vorzunehmen.4 Fast den gleichen Wert ergab mit 76,4 % eine Befragung von 79 niederländi-
schen Managern (54 % Personalmanager, 46 % andere Funktionen).5 Weitere Regelungs-
ansätze, die wohl als selbstverständlich vorausgesetzt und daher nicht thematisiert werden,
könnten sein: Ausschluss von Kommunikation zwischen den Bewerbern sowie gleiche
Umgebungsfaktoren (Raum, Sitzordnung). Da sich die Strukturierung auf die Eignungsdiag-
nose beschränkt, finden sich auch keine Vorschriften zur Urteilskommunikation gegenüber
den Bewerbern.

Es sei noch angemerkt, dass strukturierte Interviewformen besser als freie Interviews ein
systematisches Lernen aus Erfahrung und somit eine Erhöhung ihrer Validität ermöglichen.
Auch sind strukturierte Interviews mehr durch Forschungen gestützt.6 Freilich kann man mit
Wick in der Vernachlässigung der Forschung zu wenig strukturierten Interviewformen und zur
Unterlagenanalyse angesichts ihrer Verbreitung in der Praxis eine gewisse Fehlausrichtung
der eignungsdiagnostischen Forschung sehen.7

Validitätsgewinn durch Strukturierung: Strukturierte Interviews weisen meist eine höhere

prognostische Validität als unstrukturierte Gespräche auf.8 Wiesner und Cronshaw ermittelten
in ihrer Meta-Analyse auf Basis einer Gesamtstichprobe von N = 10.080 eine prognostische
Validität (hauptsächlich gemessen an Vorgesetztenbeurteilungen) von r = .62 für strukturierte
Interviews und auf Basis einer Gesamtstichprobe von N = 5.518 eine Validität von r = .31 für
unstrukturierte Interviews.9 Die Meta-Analyse von Wright et al., welche 13 Studien mit 870
Testpersonen einbezog, lieferte für strukturierte Interviews eine Korrelation von Interviewer-
urteilen und nachfolgender Arbeitsleistung von Ø r = .39.10 Die Meta-Analyse von Marchese
und Muchinsky, die insgesamt 31 Studien zusammenfasste, ermittelte für strukturierte Inter-
views eine Validität von Ø r = .45.11

In der Meta-Analyse von McDaniel et al. ergab sich bezüglich des Kriteriums Arbeitsleistung
bei einer Gesamtstichprobe von N = 12.847 für strukturierte Interviews ein Validitätswert von
r = .44 und auf der Basis von N = 9.330 für unstrukturierte Interviews ein Wert von r = .33. In
1
Vgl. Macan 2009, S. 205 ff.; Guion/Highhouse 2006, S. 297 und 299; Lievens/De Paepe 2004, S. 32 f. und 39;
Lochner-Hannen 2002, S. 74 f. und 81 ff.; Jelf 1999, S. 28
2
Vgl. Dipboye et al. 2004, S. 300 und 303 f.
3
Vgl. Chapman/Zweig 2005, S. 682 f. und 686; Campion et al. 1997, S. 691; Ralston/Kirkwood 1995, S. 76
4
Vgl. Stephan/Westhoff 2002, S. 11 f.
5
Vgl. van der Zee et al. 2002, S. 179
6
Vgl. Dipboye 1994, S. 88 ff.
7
Vgl. Wick 2005, S. 2
8
Vgl. Macan 2009, S. 204 ff.; Dipboye 2005, S. 131; Buckley et al. 2000, S. 122; Jelf 1999, S. 26 ff. und 33 f.;
Dipboye 1994, S. 91; Wanous 1992, S. 140; Harris 1989, S. 695; Conard 1988, S. 8; Ulrich/Trumbo 1965,
S. 103 f. u. 112; Wagner 1949, S. 29 ff.
9
Vgl. Wiesner/Cronshaw 1988, S. 284
10
Vgl. Wright et al. 1989, S. 191
11
Vgl. Marchese/Muchinsky 1993, S. 23 f.

209
dieser Meta-Analyse zeigte sich aber, dass bezüglich des Kriteriums Trainingserfolg
unstrukturierte Interviews mit Arbeitsplatzbezug mit r = .36 eine leicht höhere Validität auf-
wiesen als strukturierte Interviews mit Arbeitsplatzbezug mit r = .34. Allerdings weisen die
Autoren darauf hin, dass in ihrer Meta-Analyse zwecks Korrelationsberechnung nur solche
unstrukturierten Interviews berücksichtigt wurden, in denen die Bewerberbewertung mit einer
Skala erfolgte. Insofern seien die in dieser Meta-Analyse erfassten unstrukturierten Interviews
doch teilweise strukturiert und nicht mit dem typischen freien Interview mit abschließender
intuitiver Bewerberbewertung zu vergleichen. Die Autoren vermuten daher, dass die freien
Interviews und kurzen Konversationen in der Praxis geringere durchschnittliche Validitäts-
werte erreichen, als sie in ihrer Meta-Analyse für unstrukturierte Interviews ermittelten. Ab-
schließend betonen sie jedoch, dass nach ihrer Meta-Analyse selbst unstrukturierte Interviews
entgegen der bisher herrschenden Meinung einen respektablen Validitätslevel erreichen.1

Strukturierte Telefoninterviews: Eine Meta-Analyse von Schmidt und Rader für empirisch
entwickelte strukturierte Telefoninterviews ergab folgende prognostischen Validitätswerte:
Vorgesetztenbeurteilung (33 Studien, N = 2.539) r = .40, Produktionszahlen (5 Studien, N =
424) r = .40, Verkaufszahlen (41 Studien, N = 6.535) r = .24, Absentismus (7 Studien, N =
660) r = .19 und Fluktuation bzw. Verbleibensdauer (21 Studien, N = 1.755) r = .39. Bezogen
auf die Leistungsprognose in verschiedenen Tätigkeitsgebieten reichte die Validität der struk-
turierten Telefoninterviews von r = .27 bei Managern, r = .37 bei Lehrern, r = .38 bei Ver-
kaufstätigkeiten bis zu r = .62 bei angelernten Arbeitern und bei Facharbeitern.2 In einer Stu-
die von Huffcutt et al. mit strukturierten Telefoninterviews mit zehn vergangenheitsbezogenen
Fragen (Verhaltensbeschreibungs-Interview) und zehn zukunftsbezogenen Fragen (situatives
Interview) zur Auswahl von Distriktmanagern einer Einzelhandelskette erreichten die vergan-
genheitsbezogenen Fragen einen Validitätswert von r = .31, woraus die Autoren die Ver-
mutung herleiten, dass durch strukturierte Telefoninterviews ähnlich hohe Validitätswerte wie
durch Face-to-Face-Interviews erreichten werden können.3 Eine Studie mit 66 deutschen
studentischen Bewerbern für Praktika von drei bis sieben Monaten in den USA ergab für
strukturierte Telefoninterviews prädiktive Validitäten bezüglich des Praktikumserfolgs von
r = .36 für die Selbsteinschätzung und von r = .47 für die Vorgesetztenbeurteilungen.4

Die höhere Validität strukturierter Auswahlgespräche wird unter anderem damit erklärt, dass
die Strukturierung die Aufmerksamkeit der Interviewer erhöhe, ein Abschweifen auf irrele-
vante Sachverhalte zurückdränge und dass die mit strukturierten Gesprächen oft verbundene
systematische Antwortbewertung der intuitiv-subjektiven Bewertung in und nach freien
Gesprächen überlegen sei.5 Huffcutt et al. bezeichnen es als ein bedeutsames Ergebnis ihrer
Meta-Analyse, dass wenig strukturierte und hoch strukturierte Auswählgespräche tendenziell
unterschiedliche Konstrukte messen. Niedrig strukturierte Interviews konzentrieren sich
demnach mehr auf Konstrukte wie allgemeine Intelligenz, Ausbildung, Werdegang und Inter-
essen, während in hoch strukturierten Interviews oft stellen- und anforderungsbezogen Fach-
wissen, einschlägige Erfahrungen und Fertigkeiten, angewandte mentale Fähigkeiten (Pro-
blemlösen durch Planen und Entscheiden) sowie die Team- und Organisationspassung geprüft
werden. Die höhere Validität hoch strukturierter Interviews resultiere demnach nicht nur aus
der konsistenten Durchführung und der höheren Messgenauigkeit bei der Antwortbewertung,
sondern auch aus der Tatsache, dass in ihnen tendenziell eine Konzentration auf Konstrukte

1
Vgl. McDaniel et al. 1994, S. 606 und 608 ff.
2
Vgl. Schmidt/Rader 1999, S. 453, 457 und 460
3
Vgl. Huffcutt et al. 2001b, S. 634 und 639
4
Vgl. Volmer/Staufenbiel 2006, S. 20
5
Vgl. Harris 1989, S. 713

210
mit höherer eignungsdiagnostischer Validität erfolge.1 Auch Schmidt und Zimmerman fanden
keine eindeutige Bestätigung ihrer Hypothese, dass die höhere Validität von strukturierten
gegenüber unstrukturierten Interviews allein auf die höhere Reliabilität der strukturierten
Interviews zurückzuführen sei.2 Ein Grund für die meist niedrige Validität unstrukturierter
Interviews dürfte also sein, dass in ihnen die Interviewer weniger anforderungsbezogen die
Eignung der Bewerber prüfen, sondern zu Persönlichkeitsbeurteilungen tendieren. Persönliche
Eigenschaften können aber per Interview nur begrenzt zuverlässig erfasst werden und sind
ohnehin oft nur schwache Prädiktoren für die Arbeitsleistung.3 Zudem werden die
Eigenschafts-Zuschreibungen der Interviewer durch ihre eigene Persönlichkeit beeinflusst. So
zeigte sich im Laborexperiment mit 186 amerikanischen studentischen Versuchspersonen, die
Bewerber anhand von Interview-Transkripten bewerteten, dass Bewerter mit hoher Agree-
ableness, mit höheren sozialen Fähigkeiten und mit mehr Gemeinschaftsstreben (communion
striving, other-directed orientation) Bewerber als hilfsbereiter und folgsamer bewerteten als
Bewerter mit geringer Ausprägung dieser drei Größen.4 Mildeeffekt: Die Strukturierung kann
auch einen Mildeeffekt bei Interviewerinnen5 bzw. den Mildeeffekt gegenüber behinderten
Bewerbern6 zurückdrängen.

Vorurteile: Die Strukturierung kann eine unterschiedliche Bewertung von Bewerbern in

Abhängigkeit von Alter, Geschlecht, Schwangerschaft, Körpergewicht oder der Rasse ver-
kleinern oder vermeiden.7 Auch zeigte sich in zwei Experimenten mit studentischen
Versuchspersonen, dass ein strukturiertes situatives Interview mit Ankerantworten zu besse-
ren Beurteilungen von Bewerbern führt, von denen bekannt ist, dass sie früher an Depressio-
nen litten oder drogenabhängig waren.8 Allerdings ist die Strukturierung kein Allheilmittel.
So zeigte zum Beispiel eine Untersuchung mit studentischen Versuchspersonen, dass durch
die Strukturierung von Interviews Vorurteile gegen Rollstuhlfahrer und HIV-Positive sowie
gegen Bewerber und Bewerberinnen mit Kinderbetreuungspflichten nur in begrenztem Maße
abgeschwächt werden, wenn nach der Durchführung eines strukturierten Interviews die Aus-
wahlentscheidung intuitiv und nicht ebenfalls strukturiert getroffen wird.9

Eindrucksmanagement: Barrick et al. fanden in ihrer Meta-Analyse einen abnehmenden Ein-

fluss des Eindrucksmanagements auf Bewertungen im Interview mit zunehmender Strukturie-
rung.10 Eine belgische Studie mit 55 Psychologie-Studenten und 18 professionellen Inter-
viewern aus Beratungsunternehmen, die anhand von gefilmten strukturierten Interviews
studentische Bewerber für ein Trainingsprogramm bewerteten, ergab, dass für die Wertungen
die Taktiken des Eindrucksmanagements von signifikant geringerer Bedeutung waren als die
aufgabenbezogenen Fähigkeiten der Bewerber.11 In einer Studie mit insgesamt 188 studenti-
schen Versuchspersonen erreichten die Untergruppen mit Faking-Anweisung in strukturierten

1
Vgl. Huffcutt et al. 2001a, S. 908 ff.
2
Vgl. Schmidt/Zimmerman 2004, 553 ff.
3
Vgl. Cliffordson 2002, S. 198 ff.; Herriot 1989b, S. 162
4
Vgl. Hilliard/Macan 2009, S. 165 ff.
5
Vgl. Chapman/Rowe 2001, S. 288, 290 und 292
6
Vgl. Brecher et al. 2006, S. 155 ff.
7
Vgl. McCarthy et al. 2010, S. 339 ff. und 351; McKay/Davis 2008, S. 161 f.; Saks/McCarthy 2006, S. 187;
Hackett et al. 2004, S. 217 ff.; Kutcher/DeNicolis Bragger 2004, S. 1993 ff.; DeNicolis Bragger et al.
2002, S. 219 und 222; Huffcutt et al. 2001a, S. 906 f.; Gmür 1997, S. 13 und 16; Kacmar/Hochwarter
1995, S. 223 f.
8
Vgl. Reilly et al. 2006, S. 494 ff.
9
Vgl. Miceli et al. 2001, S. 15 ff.; Miceli 1997, S. 3580
10
Vgl. Barrick et al. 2009, S. 1403 f.
11
Vgl. Lievens/Peeters 2008, S. 175 und 177

211
Interviews mit situativen und vergangenheitsbezogenen Fragen zur Messung von Organiza-
tional Citizenship Behavior (OCB) keine höheren Punktwertungen.1

Widerstände gegen die Strukturierung: Hoch strukturierte Interviews sind unter bestimmten
Umständen durchaus praktizierbar. In einer amerikanischen Feldstudie, in der es um die reale
Auswahl und Einstellung von ungelernten Arbeitern für Einstiegsjobs in der Produktion einer
Papierfabrik ging, wurde diese Interviewform eingesetzt.2 Das sehr hoch strukturierte Inter-
view ist aber keine verbreitete Interviewform. Eine telefonische Befragung von 76 flämischen
Privatunternehmen ergab, dass 17 (22 %) keine Fragen vorbereiten, 44 (58 %) Themen fest-
legen und nur 15 (20 %) eine Liste von Haupt- und Ergänzungsfragen, aus denen Interviewer
wählen können, erstellen. Bezüglich der Bewerberbewertung gaben 35 (46 %) an, nur eine
Globalbeurteilung vorzunehmen, 37 (49 %) beurteilten anhand vorher festgelegter Auswahl-
kriterien und 4 (5 %) entwickelten Ankerantworten zur Bewertung der einzelnen Bewerber-
antworten. Eine Befragung von 127 flämischen Personalverantwortlichen fand ähnliche
Ergebnisse; danach bereiteten nur 4 (3,14 %) der Befragten eine vollständige Liste mit Haupt-
und Ergänzungsfragen vor und entwickelte keiner Ankerantworten für jede Frage. In der Pra-
xis werden demnach nur bescheidene Strukturierungsgrade realisiert.3 Ma und Allen vermu-
ten, dass strukturierte Interviews insbesondere von Bewerbern in Gesellschaften mit großer
Machtdistanz und wenig strukturierte Interviews insbesondere von Bewerbern in Gesell-
schaften mit geringer Machtdistanz akzeptiert werden.4 Für die Widerstände gegen eine hohe
Interviewstrukturierung gibt es eine Reihe von Gründen.5

Aufgabenanalyse und Anforderungsprofil: Die Entwicklung strukturierter Interviews beginnt

oft mit einer speziellen Aufgaben- und Anforderungsanalyse. Diese Arbeitsplatzanalyse er-
scheint Linienvorgesetzten, die den Arbeitsplatz gut kennen und schon mehrere Jahre die
Mitarbeiter eines Bereiches fachlich und persönlich führen, überflüssig. Eine Besonderheit ist
in diesem Zusammenhang bezüglich behinderter Bewerber zu berichten. Eine Befragung in
den USA ergab, dass behinderte Personen fürchteten, dass die Stellen- und Anforderungs-
analyse als Basis des strukturierten Interviews mehr auf voll leistungsfähige Bewerber aus-
gerichtet sei und daher den Besonderheiten behinderter Bewerber zu wenig Rechnung trage.6

Zeit- und Kostengründe: Die Vorbereitung eines strukturierten Interviews kostet Zeit und ist
daher vergleichsweise aufwendig. Der höhere Nutzen des strukturierten Interviews ist teil-
weise nicht bekannt oder wird bestritten.7 Eine Befragung von 127 flämischen HR-Professio-
nals (75 w, 52 m; Ø Alter 33,3 Jahre, Ø 6,1 Jahre Interviewerfahrung) ergab, dass solche
Befragten, die Wert auf einen geringen Vorbereitungsaufwand legen, weniger zu einer hohen
Interviewstrukturierung neigen.8 In der Praxis wird oft keine maximale, sondern nur eine
zufriedenstellende Güte der Personalauswahl angestrebt.9

Interviewerbedürfnisse: Das strukturierte Interview berücksichtigt zu wenig die Bedürfnisse

der Interviewer und Entscheidungsträger an selbstbestimmter, abwechslungsreicher Arbeit. Es

1
Vgl. Allen et al. 2004, S. 1 ff.
2
Vgl. Campion et al. 1988, S. 27 ff.
3
Vgl. Lievens/De Paepe 2004, S. 33 und 39
4
Vgl. Ma/Allen 2009, S. 340
5
Vgl. Macan 2009, S. 207; Chapman/Zweig 2005, S. 678; Dipboye et al. 2004, S. 309; Di Milia 2004, S. 223;
Klehe 2004, S. 327 ff.; van der Zee et al. 2002, S. 176; Dipboye 1997, S. 466 ff.; Dipboye 1994, S. 97 ff.;
Harris/Eder 1999, S. 388
6
Vgl. Hayes et al. 1995, S. 422 ff.
7
Vgl. van der Zee et al. 2002, S. 176; Nowicki/Rosse 2002, 159 und 162
8
Vgl. Lievens/De Paepe 2004, S. 35 und 39
9
Vgl. Macan 2009, S. 207

212
schränkt ihre Autonomie und ihre Spontaneität ein und taylorisiert und monotonisiert ihre
Arbeit (Fließband-Interview). Eine hohe Strukturierung bedeutet für die Interviewer das
Gegenteil von Jobenrichment. So haben manche Interviewer Lieblingsfragen, die sie bei
einem Verbot eigener Fragen nicht mehr stellen können. Auch mindert es die Möglichkeit,
Interesse, Sympathie und Wärme zu zeigen.1 Eine Befragung von 127 flämischen HR-
Professionals (75 w, 52 m; Ø Alter 33,3 Jahre, Ø 6,1 Jahre Interviewerfahrung) ergab, dass
von den Befragten eher die „konventionellen“ Typen (Charakteristika: methodisch,
ordentlich, konformistisch, einfallslos) zu einer höheren Interviewstrukturierung neigten.2
Allerdings ist bezüglich der Interviewer-Bedürfnisse zu differenzieren. In der Feldstudie von
Chen et al., welche 292 Interviewer (69 % m, Ø Alter = 40,09 Jahre, Ø Interviewerfahrung =
33,38 Interviews, 60,33 % mit Interviewtraining) aus 33 taiwanesischen Firmen mit jeweils
mehr als 150 Arbeitnehmern erfasste, fand die Hypothese Bestätigung, dass Interviewer mit
mehr analytisch und weniger intuitiv geprägtem Problemlösungsverhalten positiv auf hoch
strukturierte Interviews reagieren. Sie sehen darin ein Hilfsmittel, die Unsicherheit der Eig-
nungsprognose zu managen, und zwar insbesondere bei hoch komplexen Stellen mit nicht
eindeutigen Erfolgsprädiktoren.3

Positionsabhängigkeit: Dipboye vertritt die These, dass strukturierte Auswahlverfahren ins-

besondere dann eingesetzt werden könnten, wenn Konsens bezüglich der gewünschten
Arbeitsergebnisse bestehe und wenn der Ursache-Wirkungs-Zusammenhang von Leistungs-
voraussetzungen und Leistungsergebnissen eindeutig und bekannt sei. Diese Bedingungen
seien zum Beispiel bei Stellen am Fließband eher gegeben als bei Stellen im Top-
Management. Er vermutet, dass strukturierte Verfahren daher eher bei der Besetzung ein-
facher Stellen akzeptiert und eingesetzt werden.4 Dem ist allerdings entgegenzuhalten, dass
bestimmte Formen des strukturierten Interviews, zum Beispiel das situative Interview und das
Verhaltensbeschreibungs-Interview, durchaus auch für komplexe Stellen entwickelt werden
können.

Passungsprüfung: Viele Interviewer bzw. Organisationen wollen neben der aufgabenbezoge-

nen Eignung für die Stelle die Passung der Bewerber zum Vorgesetzten, zum Kollegenkreis
und allgemein zur Organisation sowie evtl. zu den Kunden prüfen.5 Die Meta-Analyse von
Huffcutt et al., die Studien realer Auswahlinterviews erfasste, ergab, dass angewandte soziale
Fähigkeiten (soziale Intelligenz, Kooperationsfähigkeit) nach allgemeinen Persönlichkeits-
merkmalen (Big Five) das am zweithäufigsten bei der Personalauswahl beachtete Konstrukt
waren.6 Diese Prüfung der individuellen Persönlichkeit des Bewerbers und seiner Werte im
Verhältnis zu den Charakteren der Organisationsmitglieder bzw. den Werten der Organisation
ist nach Meinung vieler Praktiker und mancher Autoren eher durch ein unstrukturiertes
Gespräch möglich.7 Diese Meinung ist allerdings fragwürdig. Warum die schwierige Prüfung

1
Vgl. Kleebaur 2007, S. 41 f. und 122 f.; Wick 2005, S. 1; Di Milia 2004, S. 223; Klehe 2004, S. 334; Cook
2004, S. 53; Roe/van den Berg 2003, S. 266; van der Zee et al. 2002, S. 176; Ryan/Ployhart 2000, S. 600;
Jelf 1999, S. 44; Rastetter 1999, S. 23; Harris/Eder 1999, S. 387 ff.; Dipboye/Jackson 1999, S. 263;
Campion et al. 1997, S. 664 und 691 f.; Dipboye 1997, S. 466 ff.; Dipboye/Gaugler 1993, S. 156;
Maurer/Fay 1988, S. 343; Webster 1982, S. 90
2
Vgl. Lievens/De Paepe 2004, S. 37 und 40
3
Vgl. Chen et al. 2008b, S. 1059 f. und 1064
4
Vgl. Dipboye 1994, S. 111; auch Lochner-Hannen 2002, S. 57 f.
5
Vgl. Mohammed et al. 2010, S. 801 ff.; Hurley-Hanson/Giannantonio 2006, S. 450 ff.; Posthuma et al. 2002,
S. 6 ff. und 72; Huffcutt et al. 2001a, S. 899 f.; Higgs et al. 2000, S. 90 ff.; Hach 2000, S. 186; Anderson
et al. 1999, S. 1118 und 1121; Jelf 1999, S. 36 f.; Adams 1999, S. 75 ff.; Adams et al. 1994, S. 100 ff.;
Prieto 1993, S. 227 ff.
6
Vgl. Huffcutt et al. 2001a, S. 902 und 904
7
Vgl. Kleebaur 2007, S. 161; Wick 2005, S. 162; Blackman 2002a, S. 241 ff.; Adams et al. 1994,
S. 101 und 110

213
der Passung hinsichtlich Persönlichkeiten, Werten, Zielen und Bedürfnissen mit dem unstruk-
turierten Interview gut ermittelbar sein soll, bleibt unklar. So ergab eine schwedische
Untersuchung zum Beispiel, dass Empathie durch unstrukturierte Interviews nicht zuverlässig
eingeschätzt werden kann.1 Vermutlich beschränken sich die Interviewer bei der Passungs-
prüfung in unstrukturierten Interviews mehr auf die Prüfung der Passung zum Team und
nehmen dabei sich selbst als Maßstab oder Modell.2 Einen speziellen Fragebogen (team
selection inventory) zur Messung des von einer Person (Bewerber) bevorzugten Teamarbeits-
stils haben Anderson und Burch entwickelt. Werden die Ergebnisse mit den Ergebnissen eines
Fragebogens zum Teamklima (team climate inventory) abgeglichen, kann dies zu einer besse-
ren Teampassung der ausgewählten Person beitragen.3

Eine kleine Studie von Parsons et al. mit Trainingsinterviews, die von insgesamt 62 Studen-
ten und 13 Interviewern geführt wurden, ergab, dass die Interviewer, denen die Prüfung be-
stimmter Werte vorgegeben war, die Ausprägung dieser Werte bei den Bewerbern akkurater
ermittelten als die Interviewer, denen keine bestimmten Werte zur Prüfung vorgegeben wur-
den.4 Diese Ergebnisse sprechen dafür, die Prüfung der Organisationspassung nicht einfach
dem einzelnen Interviewer zu überlassen, sondern diese Prüfung in gewissem Maße zu struk-
turieren. In der Meta-Analyse von Huffcut et al. erreichte die Messung der Organisations-
passung bezüglich Werten und moralischen Standards in hoch strukturierten Interviews (vier
Einzelstudien) Validitätswerte von r = .32 (unkorrigiert) und von r = .58 (korrigiert). Eine ver-
gleichbare Einzelstudie mit einem unstrukturierten Interview erreichte den Validitätswert von
r = .07.5 Allerdings muss die Frage, ob und inwieweit mit strukturierten Interviews die
verschiedenen Varianten der Organisationspassung von Bewerbern geprüft werden können,
als offen bezeichnet werden.6

Vernachlässigung der Werbefunktion: Die Strukturierung erschwert die Verbindung von Aus-
wahl und Werbung. In Gesprächen, die mehr auf Werbung und weniger auf die Auswahl aus-
gerichtet sind, wird daher die Bewerberbewertung auch weniger standardisiert.7 Einige mehr
„bürokratische“ Strukturierungsansätze werden dem Interview als einem bilateralen Infor-
mations- und Gedankenaustausch zwischen zwei gleichberechtigten Partnern nicht gerecht.8
Das Vorstellungsgespräch erfüllt bezüglich der später eingestellten Bewerber eine erste
Sozialisationsfunktion (pre-entry sozialisation). Dieser erste Beziehungsaufbau wird durch ein
hoch strukturiertes Interview erschwert.9 Die Konsistenz der Durchführung überbetont oder
verabsolutiert die Eignungsdiagnose und vernachlässigt die Werbefunktion und die Akzep-
tanzförderung bezüglich eines späteren Stellenangebotes und vielleicht sogar die Arbeits-
zufriedenheit und das Commitment der Eingestellten.10 Eine Befragung von 127 flämischen
HR-Professionals (75 w, 52 m; Ø Alter 33,3 Jahre, Ø 6,1 Jahre Interviewerfahrung) ergab,
dass solche Befragten, die im Gespräch einen guten persönlichen Kontakt zum Bewerber auf-
bauen wollen, weniger zu einer hohen Interviewstrukturierung neigen.11 Eine Befragung von
amerikanischen Großunternehmen im Jahre 1995 ergab auf der Basis von 245 auswertbaren

1
Vgl. Cliffordson 2002, S. 198 ff.
2
Vgl. Chen et al. 2008a, S. 210 ff.; Karren/Graves 1994, S. 148 ff.
3
Vgl. Burch/Anderson 2004, S. 406 ff.
4
Vgl. Parsons et al. 1999, S. 563 f.
5
Vgl. Huffcutt et al. 2001a, S. 906
6
Vgl. Harris 1999, S. 154; Kristof 1996, S. 23
7
Vgl. Chapman/Zweig 2005, S. 677 und 691
8
Vgl. Spence/Petrick 2000, S. 54 ff.; Anderson 1992, S. 10 ff.
9
Vgl. Boswell et al. 2003, S. 30 f.; Lievens et al. 2002, S. 589; Anderson 2001, S. 84 ff.
10
Vgl. Chambers 2002, S. 323 ff.; Colquitt et al. 2001, S. 434 und 436
11
Vgl. Lievens/De Paepe 2004, S. 34 f. und 39

214
Fragebögen, dass strukturierte Interviews bei berufserfahrenen Bewerbern weniger häufig als
bei Absolventen eingesetzt werden.1

Eine Studie von Kohn und Dipboye mit insgesamt 437 Studenten (203 m, 233 w), die ver-
schiedene Interviewtranskripte lasen und anschließend einschlägige Fragen beantworteten,
ergab: Die studentischen Versuchspersonen, die Transkripte unstrukturierter Interviews lasen,
bewerteten im Vergleich zu den Personen, die Transkripte strukturierter Interviews lasen, die
Organisation als attraktiver, weniger autoritär, sozialer, leistungsgerechter und fairer. Auch
bewerteten sie den Interviewer als angenehmer und als akkurater. Keinen Einfluss hatte der
Strukturierungsgrad auf die Bewertung der Kompetenz und der Repräsentativität des
Interviewers. Von den Probanden mit unstrukturierten Interviews zeigten 72 % Bereitschaft,
in der Rolle des Bewerbers das Stellenangebot anzunehmen. Von den Versuchspersonen mit
strukturierten Interviews waren es nur 45 %. Der negative Effekt der Strukturierung auf die
Attraktivität des Unternehmens konnte gemildert werden, wenn im Interview Informationen
über die Stelle und das Unternehmen geliefert wurden.2

Information der Bewerber: Im unstrukturierten Gespräch können leichter die spontanen Infor-
mationsbedürfnisse der Bewerber erfüllt werden. In einer Befragung von 79 niederländischen
Managern (54 % Personalmanager und 46 % andere Funktionen) gaben 94,5 % an, während
des gesamten Gespräches Fragen der Bewerber zuzulassen.3 Bezüglich der Informations-
bedürfnisse der Bewerber ist anzumerken, dass nach Abschluss einer hoch strukturierten
eignungsdiagnostischen Interviewphase eine umfassende Information der Bewerber folgen
kann. Es ist allerdings fraglich, ob Bewerber spontane Zwischenfragen, die ihnen aufgrund
der eignungsdiagnostischen Fragen der Interviewer in den Sinn kommen, behalten und später
stellen können. Es gibt Vermutungen dafür, dass in unstrukturierten oder nur teilweise struk-
turierten Interviews die Informationsbedürfnisse der Bewerber besser erfüllt werden als bei
hoch strukturierten Interviews. Sie werden daher insoweit auch als fairer bewertet.4

Verteilungsgerechtigkeit: Hinsichtlich der Verteilungsgerechtigkeit bzw. Ergebnisfairness

werden Leistungsgerechtigkeit, Gleichverteilung und Bedürfnisgerechtigkeit unterschieden
(siehe Gliederungspunkt 1.4.3). Das strukturierte Gespräch fördert durch die konsistente
Durchführung Prozessfairness und Leistungsgerechtigkeit. Es erschwert aber die Realisierung
anderer Arten der Verteilungsgerechtigkeit.5 In manchen Fällen soll nicht unbedingt der für
die Stelle bestgeeignete Bewerber genommen werden. So sollen manchmal aus Langfrist-
überlegungen (Altersstruktur, Nachwuchsförderung), aus sozialen Gründen (Bedürfnis-
gerechtigkeit) oder zur Förderung der Diversität der Belegschaft bei gleicher Eignung oder
manchmal bei hinreichender Eignung Frauen oder Männer, Junge oder Alte, interne oder
externe Bewerber, Angehörige von Minoritäten, Unterhaltspflichtige, Behinderte, Veteranen
oder Bewerber mit ungewöhnlicher Ausbildung (Exotenfächer) oder ungewöhnlichem
Lebenslauf bevorzugt werden. Diese personalpolitischen Ziele, sofern man sie als gerecht und
fair ansieht, sind bei Förderung der Reliabilität durch Prozessfairness schwerer durchsetzbar.
Insofern erscheint es nachvollziehbar, dass Entscheidungsträger bei gewollter begrenzter
Abweichung von einer leistungsgerechten Top-down-Auswahl Instrumente wie das freie
Interview bevorzugen, die Bewerberunterschiede in der Regel weniger deutlich machen. Auch
beim Ziel der Diversität können weniger strukturierte Gespräche in Frage kommen, da

1
Vgl. Rynes et al. 1997, S. 323 f.
2
Vgl. Kohn/Dipboye 1998, S. 829, 832 und 834
3
Vgl. Van der Zee et al. 2002, S. 179
4
Vgl. Dipboye 2005, S. 133; Gilliland/Hale 2005, S. 420
5
Vgl. Dipboye 1994, S. 103 ff.

215
strukturierte Gespräche die Einzigartigkeit von Bewerbern zu wenig erfassen und homogenere
Gruppen von Endkandidaten erzeugen.1

Machtfragen: Als Hemmnisgründe für das strukturierte Interview kann man schließlich inner-
organisatorische Machtfragen und Koalitionsbildungen sowie symbolische Funktionen des
Interviews als Eintrittsritus bzw. Eintrittszeremonie anführen. So wird in Strukturierungs-
ansätzen zum Beispiel der Versuch des Personalbereiches gesehen, Einfluss auf Fachbereiche
zu gewinnen, was übrigens manchmal auch zutrifft.2 Eine Befragung von 127 flämischen HR-
Professionals (75 w, 52 m; Ø Alter 33,3 Jahre, Ø 6,1 Jahre Interviewerfahrung) ergab, dass
solche Befragten, die Wert auf eine große Ermessens- und Entscheidungsfreiheit legen, weni-
ger zu einer hohen Interviewstrukturierung neigen.3 Auch aus der Tatsache, dass in der Praxis
relativ selten fachkundige künftige Kollegen bzw. noch vorhandene Stelleninhaber an der
Auswahl beteiligt werden, kann ersehen werden, dass durch die Exklusivität der Personal-
auswahl als Vorgesetztenaufgabe Macht demonstriert wird. Die Hypothese, dass insbesondere
Interviewer mit ausgeprägtem Macht- und Einflussstreben negativ auf hoch strukturierte
Interviews reagieren, fand in der Feldstudie von Chen et al., welche 292 Interviewer aus 33
Firmen in Taiwan erfasste, allerdings überraschend keine Bestätigung. Die Autoren erklären
dies damit, dass sich Interviewer mit hohem Machtstreben in solchen Organisationen, in de-
nen strukturierte Interviews die Norm sind, dieser Norm anpassen.4

Das teilstrukturierte Interview

Das hoch strukturierte Interview spielt in der Meinungsforschung und in der Wahlforschung
eine große Rolle, wo es in besonderem Maße auf standardisierte und vergleichbare Antworten
ankommt und das interviewte Individuum weniger oder gar nicht interessiert. Bei der Perso-
nalauswahl interessieren aber durchaus Besonderheiten einzelner Bewerber, die vorher nicht
bedachte Einsatzvarianten und Stellendesigns ermöglichen. Der Informationsgewinn wäre
geringer, wenn man sich strikt auf einen vorgegebenen Leitfaden beschränkte. Eine sehr hohe
Strukturierung wäre also eine unnötige Selbstbeschränkung.5

Zur Erhöhung der Objektivität des Interviews empfiehlt sich der Einsatz eines Interviewleit-
fadens.6 Doch kann dieser flexibel gehandhabt werden. In der Praxis werden wohl auch fall-
weise strukturierte, teilstrukturierte und unstrukturierte Interviews nebeneinander verwendet.
In einer Befragung von Personalverantwortlichen in den USA gaben 87,6 % (163 von 186)
an, unstrukturierte Interviews einzusetzen. Zugleich gaben 76,1 % (104 von 184) an, in unter-
schiedlichem Grade strukturierte Interviews zu führen.7 Werden mit Bewerbern zwei oder
mehr Gespräche geführt, so kann es auch sein, dass mit einem Bewerber sowohl ein struktu-
riertes Interview (vermutlich beim Erstinterview) als auch ein unstrukturiertes Interview
(Zweitinterview) geführt wird.8

1
Vgl. Klehe 2004, S. 336; Miller/Buzzanell 1996, S. 171
2
Vgl. Kleebaur 2007, S. 122; Hinterer 2004, S. 34 ff.; Di Milia 2004, S. 223; Klehe 2004, S. 334 und 337;
Harris/Eder 1999, S. 389
3
Vgl. Lievens/De Paepe 2004, S. 34 und 39
4
Vgl. Chen et al. 2008b, S. 1058, 1964 ff.
5
Vgl. Kleebaur 2007, S. 124 f.; Dipboye et al. 2004, S. 301 f.; Lochner-Hannen 2002, S. 57;
Harris/Eder 1999, S. 378
6
Vgl. Westhoff 2009b, S. 67 ff.
7
Vgl. Harris et al. 1990, S. 283 und 289
8
Vgl. Smither et al. 1993, S. 55 und 57

216
Das teilstrukturierte Gespräch stellt einen Mittelweg zwischen dem freien und dem voll-
kommen strukturierten Gespräch sowie eine Integration verschiedener Interviewzwecke dar.1
Es scheint eine Tendenz weg von unstrukturierten und hin zu mehr strukturierten Gesprächen
zu geben.2 Dabei scheint in der Praxis aber schon bei einfachsten Ansätzen, zum Beispiel bei
einem festgelegten Phasenablauf (Kontakt, Eignungsdiagnose, Information, Abschluss), von
Standardisierung bzw. Strukturierung gesprochen zu werden.3 In einer niederländischen
Befragung von 79 Managern (54 % Personalfachleute, 46 % andere Funktionen) gab kein ein-
ziger Manager an, allen Bewerbern exakt die gleichen Fragen zu stellen.4 Zwei Studien in
Flandern ergaben, dass die Interviewstrukturierung oft nur in der Vorbereitung einer Themen-
liste und in der Festlegung von Auswahlkriterien besteht.5

Dem Interviewer liegt bei Teilstrukturierung ein auf der Basis einer gründlichen Anforde-
rungsanalyse erstellter Leitfaden (master list) mit Kernfragen vor, die allen Bewerbern gestellt
werden sollen. Der Leitfaden operationalisiert die Anforderungen und stellt sicher, dass keine
wichtigen Fragen vergessen werden. Er erfüllt insoweit auch die Konsistenzregel im Rahmen
der Prozessfairness. Die Fragen werden aber nicht abgelesen, sondern in einem gesprächs-
adäquaten Stil gestellt. Die Reihenfolge ist bedacht, doch wird der Leitfaden flexibel gehand-
habt. So wird ein Bewerber zum Beispiel nicht unterbrochen, wenn er auf eine Eingangsfrage
ausführlich antwortet und dabei auch schon Informationen liefert, die gemäß Leitfaden erst
später erfragt worden wären. Die Fragen, die allen Bewerbern gestellt werden, geben insoweit
allen Bewerbern gleiche Chancen bei der Darstellung ihrer Eignung. So wird das Auswahl-
verfahren auch gegen mögliche Diskriminierungsklagen oder Konkurrentenklagen gesichert.6
Eine Variante der Teilstrukturierung kann darin bestehen, dass Interviewer aus einer vorge-
gebenen umfangreichen Liste Fragen auswählen können. So konnten in Beförderungsinter-
views in der US-Armee die Zweier-Jurys 12 aus 50 verhaltensbezogenen Fragen auswählen,
wobei aber die einzelnen Jurys ihren Bewerbern meist die gleichen Fragen stellten.7

Das teilstrukturierte Gespräch lässt Reformulierungen, Vertiefungen, Ergänzungen und kleine

Exkurse zu nicht vorhergesehenen Punkten und individuellen Sachverhalten (Bewerber-
zentrierung) zu, wenn dies zweckdienlich erscheint oder vorübergehend entspannend wirkt.
Auch klärende Zwischenfragen seitens der Bewerber sind zulässig, was ihnen einen gewissen
Einfluss auf den Gesprächsverlauf ermöglicht und ihre Akzeptanz des Interviews als Aus-
wahlinstrument erhält.8 Zusatzfragen der Interviewer und Zwischendurch-Fragen der Bewer-
ber sind daher weithin üblich.9 In einer Befragung von 301 kanadischen HR-Professionals
gaben 78,4 % an, bei Bedarf Zusatzfragen zu stellen.10 Von 100 neuseeländischen Unterneh-
men gaben 50 an, dass die Interviewer die Fragen-Reihenfolge variieren und zusätzliche Fra-
gen stellen können.11 Wenig spricht gegen Verständnisfragen, Klärungen von vermuteten
Missverständnissen oder gegen Konkretisierungsbitten nach vagen oder schwachen Antwor-
ten. In Gesprächen mit Bewerbern aus anderen Nationen und Kulturkreisen sind klärende
Verständnis- und Zusatzfragen aus Fairnessgründen oft unverzichtbar.12 Im zusätzlichen
1
Vgl. Hell et al. 2006a, S. 3; Dipboye 1994, S. 113
2
Vgl. König et al. 2010, S. 22; Schuler et al. 2003, S. 64 ff.; Hell et al. 2006a, S. 19
3
Vgl. Hinterer 2004, S. 42
4
Vgl. van der Zee et al. 2002, S. 179
5
Vgl. Lievens/De Paepe 2004, S. 33 und 39
6
Vgl. Westhoff 2009b, S. 68 f.; Williamson et al. 1997, S. 905 f.; Graves/Karren 1996, S. 170
7
Vgl. Van Iddekinge et al. 2006b, S. 196
8
Vgl. Smither et al. 1993, S. 71
9
Vgl. Chapman/Zweig 2005, S. 682 f.
10
Vgl. Simola et al. 2007, S. 36 f.
11
Vgl. Taylor et al. 2002, S. 12 f.
12
Vgl. Anders et al. 2008, S. 94 f.; Birkner 2001, S. 28 ff.; Kern 2000, S. 8 ff.; Buzzanell 1999, S. 143 ff.;
Pache 1998, S. 200 f.; Wood/Payne 1998, S. 101 f.; van der Vorm 1996, S. 2965

217
Informationsgewinn durch Ergänzungsfragen liegt einer der Vorteile des teilstrukturierten
Gesprächs.1 So ergab zum Beispiel die Untersuchung von Blackman, dass in Face-to-face-
Interviews mehr Zusatzfragen als in Telefoninterviews gestellt werden und dass vermutlich
die so gewonnenen Zusatzinformationen neben nonverbalen Informationen zu einer
akkurateren Einschätzung von jobrelevanten Bewerbereigenschaften durch die Interviewer
beitragen.2 Allerdings sei auch darauf hingewiesen, dass nach einer Studie von Levashina und
Campion Folgefragen, z. B. die Bitte um eine nähere Erläuterung, in strukturierten Interviews
Eindrucksmanagement und Faking seitens der Bewerber nicht etwa senken, sondern vielmehr
steigern, weil die Bewerber das Nachhaken als Wichtigkeitssignal deuten.3 Eine etwas andere
Variante des teilstrukturierten Gespräches besteht in einem Wechsel freier und hoch struktu-
rierter Phasen sowie von Phasen mit und ohne spezielle Beurteilung (siehe multimodales
Interview). Die Pflichtbestandteile des Interviews werden beim teilstrukturierten Interview
also bei Bedarf um kleine Kürelemente ergänzt.4 Der Leitfaden stellt aber sicher, dass ein be-
stimmter Grundstock an bedeutsamen Kernfragen allen Bewerbern gestellt wird. Durch die
Zahl der Fragen wird indirekt festgelegt, wie viel Zeit bestimmten Themen gewidmet wird.
Das Vorhandensein einer Frageliste befreit die Interviewer davon, schon während der Ant-
wort des Bewerbers die nächste Frage überlegen zu müssen. Sie können sich dank dieser
Entlastung besser auf die Antworten der Bewerber konzentrieren. Sind zwei Interviewer
vorhanden, so bietet es sich an, dass der eine Interviewer die Fragen stellt und der andere
Interviewer Stichworte oder Wertungen notiert. Konzepte für teilstrukturierte Interviews
stellen Jetter sowie Graves und Karren vor.5

Deckeneffekt: Für eine nur teilweise Strukturierung des Interviews spricht auch ein Decken-
effekt bezüglich der Validität bei fortschreitender Strukturierung. So fand Johnson, dass mit
einem halbstrukturierten Interview die Leistung von 93 Medizinstudenten im klinischen Jahr
annähernd gleich gut wie mit einem strukturierten Interview prognostiziert werden konnte.6
Huffcutt und Arthur konnten dies auch in einer Meta-Analyse, welche Studien mit insgesamt
114 Validitätskoeffizienten berücksichtigte, nachweisen. Sie unterschieden vier Grade der
Strukturierung der Fragen: Level 1 = keine Vorgaben (freies Interview), Level 2 = Vorgaben
bezüglich der zu behandelnden Themen, Level 3 = Vorliegen einer Frageliste, aus der Fragen
ausgewählt und zu der Ergänzungs- und Zusatzfragen gestellt werden können, und Level 4 =
allen Bewerbern werden exakt die gleichen Fragen ohne Ergänzungs- oder Zusatzfragen
gestellt. Die Validitätswerte des Interviews für die genannten vier Grade der Fragenstrukturie-
rung waren: Level 1 = .20, Level 2 = .35, Level 3 = .56 und Level 4 = .57. Über alle Struktu-
rierungsgrade hinweg ergab sich ein Validitätswert von r = .37.7 Wie deutlich wird, steigt die
Validität mit zunehmender Fragenstrukturierung. Es scheint aber einen Deckeneffekt (ceiling
effect) zu geben, da von Level 3 zu Level 4 nur noch ein sehr geringer Validitätszuwachs zu
verzeichnen ist. Level 3 entspricht übrigens dem hier skizzierten teilstrukturierten Gespräch.
Es ist vielleicht sogar möglich, dass die Validität bei sehr hoher Strukturierung wieder ab-
nimmt. Insofern wäre zu prüfen, ob es einen optimalen Strukturierungsgrad gibt.8 Allerdings
muss auf die Anregung von Taylor und Small verwiesen werden, die aufgrund ihrer Meta-
Analyse vermuten, dass die Validität von Interviews durch die Strukturierung nicht nur der

1
Vgl. Morgeson et al. 2009, S. 212; Lochner-Hannen 2002, S. 171
2
Vgl. Blackman 2002b, S. 214 ff.
3
Vgl. Levashina/Campion 2007, S. 1649 ff.
4
Vgl. Jetter 1993, S. 522; Jetter 1996, S. 96 f.; Gatewood/Feild 1990, S. 480 und 492
5
Siehe Jetter 1996, S. 48 ff.; Graves/Karren 1996, S. 172 ff.
6
Vgl. Johnson 1991, S. 5622
7
Vgl. Huffcutt/Arthur 1994, S. 188; kritisch Campion et al. 1997, S. 664
8
Vgl. Jelf 1999, S. 44; Mayfield 1964, S. 242

218
Fragen, sondern durch die Strukturierung auch der Bewertungshilfen mittels skalierter Anker-
antworten weiter gesteigert werden könne.1

Übersicht 28: Validität des Interviews in Abhängigkeit von Struktur und Interviewerzahl2
Interviewart Wiesner/Cronshaw McDaniel et al.
Vorgesetztenbeurt. Arbeitsleistung
Strukturiertes Interview, einzelner Interviewer 0.63 0.46
Strukturiertes Interview, mehrere Interviewer 0.60 0.38
Unstrukturiertes Interview, einzelner Interviewer 0.20 0.34
Unstrukturiertes Interview, mehrere Interviewer 0.37 0.33

Da die Validität eines Auswahlverfahrens unter anderem durch die Genauigkeit der Messung
begrenzt wird, nehmen Conway et al. auf der Basis ihrer Meta-Analyse zur Reliabilität eine
Schätzung der oberen Validitätsgrenzen von Auswahlinterviews vor. Ihre Schätzungen er-
geben obere Validitätsgrenzwerte von r = .67 für hoch strukturierte Interviews, von r = .56 für
moderat strukturierte Interviews und von r = .34 für freie Interviews mit beliebigen Fragen
und mit subjektiver Urteilskombination.3

Der Strukturierungsgrad ist nach Huffcutt und Arthur sowie nach Conway et al. der Haupt-
moderator der Interviewvalidität.4 In den Meta-Analysen von Wiesner und Cronshaw sowie
von McDaniel et al. zeigte sich, dass für die Validität von Auswahlgesprächen die Strukturie-
rung wichtiger als die Zahl der Interviewer ist.

5.3.2 Die Teilnehmerkombination

Das einfache Zweierinterview

Beim dyadischen Interview führt ein Bewerber ein Gespräch mit nur einer Interviewerperson.
Dies ist weltweit eine verbreitete Interviewart.5 In einer Befragung von 357 deutschen Unter-
nehmen im Jahre 2005 gaben mehr als 60 % der Unternehmen an, fallweise einfache Zweier-
gespräche zu praktizieren.6 In einer Befragung von 301 kanadischen HR-Professionals gaben
35,5 % an, Auswahlgespräche als einzelner Interviewer zu führen.7 Diese Interviewform
kommt in Großunternehmen8, in Filialen, in kleineren Handwerksbetrieben oder bei Selbst-
ständigen sowie bei der Auswahl von ungelernten und angelernten Kräften allein durch den
Fachvorgesetzten (Meister, Baustellenleiter)9 vor. Wenn es auch einzelne Interviewer mit
hoch validen Auswahlentscheidungen geben kann, so ist doch das unstrukturierte Zweier-
gespräch in der Regel die am wenigsten valide Interviewform hinsichtlich der Leistungsprog-
nose.10 Auch kann ein einzelner Interviewer vermutlich leichter getäuscht (faking) werden als

1
Vgl. Taylor/Small 2002, S. 285 und 289
2
Vgl. Wiesner/Cronshaw 1988, S. 282; McDaniel et al. 1994, S. 607
3
Vgl. Conway et al. 1995, S. 567 und 572 ff.
4
Vgl. Huffcutt/Arthur 1994, S. 188; Conway et al. 1995, S. 575
5
Ryan et al. 1999, S. 372 ff.
6
Vgl. Kabst/Giardini 2009, S. 26
7
Vgl. Simola et al. 2007, S. 37
8
Vgl. Carless 2007, S. 158 f.; Di Milia 2004, S. 218, 220 und 222
9
Vgl. Lockyer/Scholarius 2007, S. 537 und 540 f.; Di Milia 2004, S. 220 und 222; Schönmüller 1988, S. 103
10
Vgl. Dipboye et al. 2001, S. 42 und 44 ff.

219
zwei oder drei Interviewer.1 Da das Regulativ durch einen zweiten Beobachter und Beurteiler
fehlt, kommt das Zwiegespräch nur dann in Frage, wenn die Eignungsprüfung relativ einfach
ist. Auch bei der Einstellung von kurzzeitigen Aushilfskräften genügt es oft. Da es im
Vorstellungsgespräch aber unter anderem auch um die Motivation und die Passung der
Bewerber in eine Arbeitsgruppe geht, ist es in der Regel auch bei der langfristigen Besetzung
einfacher Stellen zweckmäßig, einen zweiten Entscheidungsträger oder Berater teilnehmen zu
lassen.2

Manchmal wird das Zweiergespräch mit dem Bewerber auch allein vom nächsthöheren Vor-
gesetzten geführt. Diese Variante kann dazu führen, dass dem direkten Vorgesetzten ein neuer
Mitarbeiter zugewiesen wird, an dessen Auswahl er nicht beteiligt war. Aus Bewerbersicht
besteht das Problem, dass ein gutes Verhältnis zum direkten Vorgesetzten eine bedeutsame
Komponente der Arbeitszufriedenheit3 ist, der künftige direkte Vorgesetzte aber unbekannt
ist. Diese Umstände sind keine gute Voraussetzung für eine erfolgreiche und angenehme
Zusammenarbeit, da wechselseitig Akzeptanzprobleme auftreten können.4

Das serielle Interview

Bei der seriellen Form führt ein Bewerber nacheinander mehrere Gespräche mit einzelnen
Interviewern. So können sich zum Beispiel Gespräche mit einem Personalberater, mit dem
Personalleiter, dem suchenden Fachvorgesetzten, dem nächsthöheren Vorgesetzten, der
Geschäftsleitung und vielleicht auch mit dem derzeitigen Stelleninhaber, dem Inhaber einer
Parallelstelle oder künftigen Teamkollegen aneinanderreihen. Zilius schildert aus einem
Unternehmen einen zehnstündigen Vorstellungsmarathon für junge Chemiker und Ingenieure,
bei dem sich Einzelgespräche im Personalbereich, mit dem Gruppenleiter (späterer direkter
Vorgesetzter), dem Abteilungsleiter, dem Ressortleiter und dem Zentral- oder Geschäfts-
bereichsleiter aneinanderreihten.5 Auch amerikanische Quellen berichten von großen Unter-
nehmen, die Absolventen zu einer ganztägigen Interviewserie mit bis zu acht Interviews
sowie mit Mittagessen und Firmenbesichtigung an den Firmensitz einladen.6

Was die Gesprächspartner anbelangt, so folgt die Interviewkette oft von unten nach oben den
Hierarchieebenen, wobei manchmal Bewerber nur dann zum nächsten Interviewer bzw. zur
höheren Hierarchiestufe weitergeleitet werden, wenn der aktuelle Interviewer den Bewerber
für geeignet hält. Das serielle Interview ist dann zugleich ein sukzessives Entscheidungs-
verfahren mit Zwischenbarrieren.7 Gespräche mit hochrangigen Unternehmensvertretern
haben auch eine Werbefunktion. Bei Absolventen können eine aufmerksame Behandlung und
Gespräche mit Top-Managern entscheidend dazu beitragen, dass ein Arbeitsplatzangebot
angenommen wird.8 In Unternehmensberatungen, Rechtskanzleien (law firms) und Steuer-
und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften erfolgen die Interviews zum Teil hintereinander mit
allen oder mehreren Inhabern oder Partnern.

Die serielle Interviewform verlangt vom einzelnen Interviewer ein größeres Engagement als
seine Teilnahme an einem Juryinterview. Sie erfordert eine vorherige Abstimmung der Zeiten
1
Vgl. Levashina/Campion 2006, S. 309
2
Vgl. auch Schwarb 1996, S. 139 f.; Graves/Karren 1996, S. 176
3
Vgl. Schmidtke 2002, S. 108 ff.
4
Vgl. Gänsler/Olbert-Bock 2000, S. 546; Ryan/Ployhart 2000, S. 600
5
Vgl. Zilius 1996, S. 52 ff.
6
Vgl. Kacmar/Young 1999, S. 234; Miller/Buzzanell 1996, S. 168; Turban et al. 1995, S. 194 ff.
7
Vgl. Schimkat 2010, S. 209; Harmsen 2003, S. 35; Schmitt/Werth 1998, S. 26 f.
8
Vgl. Miller/Buzzanell 1996, S. 168 und 174; Rynes 1993b, S. 32

220
und der inhaltlichen Schwerpunkte der sukzessiven Gespräche, da es qualifizierte Bewerber
irritiert, wenn sie wiederholt warten müssen und mit ihnen wiederholt ausführlich das gleiche
Thema erörtert wird.1 Sie hat für den Bewerber den Vorteil, dass er sich in jedem Gespräch
nur auf einen Gesprächspartner konzentrieren muss. Möglicherweise gewinnt ein Bewerber
bei der seriellen Interviewform auch mehr und differenziertere Informationen, da Stelle, Ent-
wicklungsmöglichkeiten und Unternehmen von den einzelnen Interviewern teilweise unter-
schiedlich dargestellt werden. Für die Interviewer ist diese Form oft mit einem Zeitgewinn
verbunden, da sie bei Interviewteilen, die von einem anderen Interviewer abgedeckt werden,
nicht anwesend sein müssen. Als Problem kann man ansehen, dass die Interviewer und Ent-
scheidungsträger die abschließende Endauswahl nicht auf der Basis eines gemeinsam geführ-
ten Gespräches vornehmen können. Man ist zum Teil auf die Berichte der anderen Intervie-
wer angewiesen, die nicht immer rein eignungsdiagnostisch fundiert sind. Andererseits
erhöhen die unabhängigen seriellen Interviews vermutlich die Wahrscheinlichkeit, dass
zusätzliche Informationen gewonnen werden.

Das Juryinterview (Boardinterview)

Beim Juryinterview oder Boardinterview (panel interview) führen mehrere Interviewer, oft
zwei oder drei Personen2, gemeinsam ein Gespräch mit dem Bewerber. Es wird weltweit3 bei
der Auswahl auf allen Hierarchieebenen eingesetzt und ist eine personalintensive Interview-
art. Eine Befragung von 72 deutschen Versicherungsunternehmen ergab, dass bei der Füh-
rungskräfteauswahl 69,4 % das Juryinterview, 27,8 % das serielle Interview und 2,8 % fall-
weise beide Varianten einsetzen.4 An der Jury werden oft solche Interviewer beteiligt, die
eignungsdiagnostisch erfahren und trainiert sind und die wegen künftiger Zusammenarbeit
oder Rechenschaftspflicht in besonderem Maße an einer validen Auswahl interessiert sind.5
Eine Übersicht der Forschung zum Juryinterview sowie Gestaltungsempfehlungen liefern
Dixon et al.6

Ein wichtiger Aspekt ist auch, dass beim Auswahlgespräch verschiedene Organisations-
mitglieder (relativ große Jurys im öffentlichen Dienst7) an der Auswahl beteiligt werden
können, auch wenn dies aus eignungsdiagnostischer Sicht vielleicht nicht erforderlich ist.8
Eine Untersuchung, die 85 Unternehmen erfasste und Berufungen in den Vorstand deutscher
Aktiengesellschaften im Zeitraum 1987 bis 2004 analysierte, ergab, dass Berufungs-
ausschüsse aus Ø 3,7 Mitgliedern bestehen.9 Bei der Auswahl von Managern für
Gemeinschaftsunternehmen sind manchmal Entscheidungsträger beider Partnerfirmen zu
beteiligen.10 Man kann also sagen, dass das Interview kein Auswahlinstrument unter anderen
ist, sondern dass es ein Gruppenphänomen und ein organisationelles Phänomen ist.11 Es wird
sogar die Auffassung vertreten, das Interview habe als Auswahlinstrument seine zentrale
1
Vgl. Bohlen 2000, S. 101; Zilius 1996, S. 69; Miller/Buzzanell 1996, S. 172; Rynes 1993b, S. 28;
Hornthal 1993, S. 410
2
Vgl. Apelojg 2010, S. 104; Di Milia 2004, S. 220 und 222; Lochner-Hannen 2002, S. 132; Van der Zee
et al. 2002, S. 179; Dixon et al. 2002, S. 398 f.; Dipboye et al. 2001, S. 38; Schneider 1995, S. 158;
Shackelton/Newell 1994, S. 96
3
Vgl. Ryan et al. 1999, S. 372 ff.
4
Vgl. Lochner-Hannen 2002, S. 133
5
Vgl. Forret/Turban 1996, S. 417 ff.
6
Vgl. Dixon et al. 2002, S. 397 ff.
7
Vgl. Maurer et al. 2008, S. 362; Cook 2004, S. 38; Pache 1998, S. 200
8
Vgl. Dipboye 1989, S. 48 und 60; Williamson et al. 1997, S. 901
9
Vgl. Zimmermann 2009, S. 166 und 179
10
Vgl. Stahl 1995, S. 88
11
Vgl. Harris/Eder 1999, S. 380; Dipboye 1994, S. 110; Dipboye/Gaugler 1993, S. 137

221
Bedeutung gewonnen und behalten, weil es eine Beteiligung mehrerer Personen an der
Auswahl ermögliche. Sein Hauptzweck sei nicht die Prüfung der Stellenpassung der Bewer-
ber, sondern die soziometrische Selektion, also die Prüfung der Teampassung und auch der
Organisationspassung.1

Beim Juryinterview fungiert oft einer der Interviewer als Gesprächsführer und Hauptinter-
viewer (chairman, lead interviewer). Die Gesprächsführerschaft kann im Interviewverlauf
auch zwischen den Interviewern des Auswahlkomitees wechseln.2 Oft liegt die Gesprächs-
führung zunächst beim Mitarbeiter aus dem Personalbereich, geht beim Klären von Fach-
fragen aber auf den Fachvorgesetzten über.3 Bei dieser Konstellation muss sich der Bewerber
gleichzeitig auf mehrere Personen einstellen. Dies ist besonders schwierig, wenn das
Interessengeflecht und die Machtverteilung innerhalb der Jury intransparent sind oder wenn
aus einer Phalanx von Interviewern ohne geordnete Gesprächsführung Fragen „abgeschossen“
werden.4 Möglicherweise wirkt eine (große) Jury einschüchternd auf manche Bewerber, wo-
durch wohl ihre Vorstellungsleistung geschwächt werden könnte.

Für die Interviewer beinhaltet die Juryform, dass sie auch bei Gesprächsphasen, in denen sie
nicht Gesprächsführer sind, teilnehmen. Insofern ist diese Form zeitintensiv und kosteninten-
siv. Dieser höhere Aufwand und das Mehraugenprinzip können aber für eine anforderungs-
gerechte Auswahlentscheidung zweckmäßig sein. Ein Beispiel: Der teilnehmende Personal-
referent hört mit an, wie der Fachvorgesetzte den einzelnen Bewerbern die Stelle mit ihren
Aufgaben und Anforderungen erläutert. Dies versetzt ihn in die Lage, seine eigene Eignungs-
prognose mit mehr Anforderungsbezug zu treffen. Ein Zusatznutzen ist, dass ihm die gewon-
nenen Informationen später auch bei anderen Aufgaben, zum Beispiel bei Eingruppierungs-
und Vergütungsfragen, helfen können. Wichtig ist auch, dass alle Entscheidungsträger bei der
Endauswahl das gleiche Gespräch zur Reflexionsgrundlage haben. Das Gruppenurteil auf
gemeinsamer Basis kann die Subjektivität bei der Bewerberbeurteilung mindern. Weitere
Argumente für die Juryform sind, dass mehr Interviewer mehr Sachverhalte beachten und
erinnern, dass sie ein Schulungsinstrument für noch unerfahrene Interviewer ist und dass sie
manchem Interviewer vielleicht die Eigentümlichkeit oder Skurrilität seines Auswahl-
verhaltens bewusst macht. Insofern ist jede Teilnahme an einem Interview immer auch ein
Interviewer-Training. Als Argumente für das Juryinterview wie auch für das serielle Inter-
view kann man auch anführen, dass es Bewerbern fairer erscheinen mag, wenn die Auswahl-
entscheidung nicht nur von einer Person getroffen wird. Im Einzelfall können auch Entschei-
dungsträger aus Minoritäten oder aus anderen Gruppen in die Jury oder die Interviewerstaffel
aufgenommen werden, was den guten Willen zu einer vorurteilsfreien Auswahl zeigt und
diese auch wirklich fördert, ohne allerdings Vorurteilseinflüsse völlig zu eliminieren.5
Außerdem kommen auch Benachteiligungen von Minderheitsangehörigen durch Angehörige
anderer Minderheiten vor.6 Schließlich kann die Beteiligung von mehr Personen mit
unterschiedlichen Erfahrungshintergründen auch zu einer besseren Prüfung der Team- und
Organisationspassung und zu einer breiteren Akzeptanz des neuen Kollegen führen.7

Einschätzung durch HR-Professionals: Eine Befragung von 159 amerikanischen HR-Profes-

sionals (Ø Alter 24,45 Jahre, 76 % w) mit Interviewerfahrung ergab bezüglich des Juryinter-
views (Teaminterviews) eine hohe Zustimmung für folgende Statements: gemeinsame Be-
1
Vgl. Colarelli 2003, S. 128 f.; Adams et al. 1994, S. 100, 105, 107 und 109 f.
2
Vgl. Simola et al. 2007, S. 37; Birkner 2001, S. 86 und 100; Roth/Campion 1992, S. 53
3
Vgl. Kleebaur 2007, S. 20 f.
4
Vgl. Gilliland/Steiner 1999, S. 76 f.; Walley/Smith 1998, S. 33; Rastetter 1996, S. 303
5
Vgl. Buckley et al. 2007, S. 627 ff.; Prewett-Livingston/Feild 1999, S. 244 f.
6
Vgl. Shapiro/Neuberg 2008, S. 877 ff.
7
Vgl. Harris/Eder 1999, S. 380; Graves/Karren 1996, S. 174

222
wertung der Bewerber trägt zum Interviewerfolg bei (82 %), fördert den Teamgeist bei den
Interviewern (79 %), erzeugt für die Interviewer mehr Stress als das serielle Interview (72 %),
ist ein effektives Auswahlinstrument (69 %), erhöht die Qualität der eingestellten Bewerber
(59 %), bewirkt eine fairere (63 %) und akkuratere (58 %) Bewertung als das serielle Inter-
view sowie erhöht den Informationsgewinn für Bewerber (56 %). Hohe Anteile neutraler
Bewertungen erhielt das Juryinterview bei folgenden Statements: zieht Bewerber an (49 %),
erzeugt ein positives Image der Organisation (46 %) und hat einen positiven Einfluss auf die
Diversität von Bewerbern (44 %). Schließlich verneinten 66 % die These, ein Juryinterview
erzeuge für Bewerber mehr Stress als serielle Interviews. Dies erklärt sich aus der Tatsache,
dass auch eine (ganztägige) Interviewserie anstrengend ist. Das Statement, als Bewerber
würde man das Juryinterview gegenüber dem seriellen Interview präferieren, fand bei 42 %
Zustimmung, bei 35 % Ablehnung und wurde von 23 % neutral bewertet. HR-Professionals
mit Erfahrung in Juryinterviews (53 %) sahen in signifikant höherem Maße als HR-Profes-
sionals ohne diese Erfahrung Vorteile für die Organisation im Juryinterview im Vergleich mit
dem seriellen Interview. Hinsichtlich einer positiven Bewertung des Juryinterviews fanden
sich keine Unterschiede zwischen Frauen und Männern.1

Interviewerzahl und Validität

Man kann annehmen, dass der Einsatz mehrerer Interviewer die Validität der Auswahl-
entscheidung erhöht, da mehr Interviewer mehr und unterschiedliche Fragen stellen und so
mehr Informationen gewinnen können. Auch können zwei oder mehr Interviewer mehr Infor-
mation behalten und ihre Eindrücke vergleichen. Außerdem kann zwischen den Interviewern
ein Gefühl der Rechenschaftspflicht entstehen, wodurch individuelle Präferenzen oder Bench-
marks, Marotten und Vorurteile zurückdrängt werden.2 Die Vermutung, dass eine Jury einem
einzelnen Interviewer eignungsdiagnostisch überlegen sei, wird aber durch die Forschung
nicht eindeutig gestützt.3 Conway et al. fanden in ihrer Meta-Analyse der Reliabilität von
Auswahlinterviews keine Evidenz dafür, dass Beurteilungen durch mehrere Entscheidungs-
träger die Messgenauigkeit erhöhen, wenn die Urteile in subjektiver Weise kombiniert
werden. Sie empfehlen mit Vorsicht eine mechanische Urteilskombination.4 Auch die Meta-
Analyse von 31 Studien durch Marchese und Muchinsky ergab keine signifikante Beziehung
zwischen der Interviewerzahl und der Interviewvalidität.5

In der Meta-Analyse von McDaniel et al. erwies sich das Einzelinterview (ein Interviewer)
sogar als dem Boardinterview überlegen. Auf der Basis einer Gesamtstichprobe von N =
11.393 erreichte das Einzelinterview bezüglich der Arbeitsleistung eine korrigierte Validität
von Ø r = .43, während das Boardinterview bei N = 11.915 nur eine Validität von r = .32
erreichte. Im Bereich speziell der strukturierten Interviews erzielten die Einzelinterviewer
hinsichtlich der Arbeitsleistung eine korrigierte Validität von Ø r = .46 und die Boards von
Ø r = .38. Im Bereich der unstrukturierten Interviews lagen die Validitätswerte mit r = .34 für
Einzelinterviews und r = .33 für Boardinterviews nahe beieinander.6 Die Meta-Analyse von
Huffcutt und Woehr ergab sogar die Vermutung eines leicht negativen Effekts von Juryinter-
views auf die Interviewvalidität.7 Dies bedeutet, dass ein einzelner Interviewer Bewerber
1
Vgl. Camp et al. 2004, S. 496 ff.
2
Vgl. Huffcutt/Woehr 1999, S. 550; Tullar/Kaiser 1999, S. 283; Williamson et al. 1997, S. 901;
Graves/Karren 1996, S. 166 ff. und 174; Sarges 1995a, S. 479 f.; Fletcher 1992, S. 363
3
Vgl. Macan 2009, S. 206 f.; Dipboye 2005, S. 130; Richter 2003, S. 8 f.; Dixon et al. 2002, S. 399 f.
4
Vgl. Conway et al. 1995, S. 572 und 575
5
Vgl. Marchese/Muchinsky 1993, S. 23 f.
6
Vgl. McDaniel et al. 1994, S. 607
7
Vgl. Huffcutt/Woehr 1999, S. 555 und 557

223
ebenso akkurat bewerten kann wie eine Interviewergruppe. In der Meta-Analyse von Wiesner
und Cronshaw erreichten Einzelinterviewer und Boards insgesamt eine gleich hohe prognosti-
sche Validität von r = .44. Doch während im Bereich der strukturierten Interviews die
Einzelinterviews mit einer Validität von r = .63 etwas besser als die Boardinterviews mit einer
Validität von r = .60 waren, waren im Bereich der unstrukturierten Interviews die Board-
interviews mit einer Validität von r = .37 deutlich leistungsfähiger als die Einzelinterviews
mit einer Validität von r = .20.1

Dipboye merkt kritisch an, dass die genannten Meta-Analysen hinsichtlich der Frage der Wir-
kung der Interviewerzahl nur auf einer begrenzten Basis beruhen und dass sie nicht zwischen
verschiedenen Arten der Kooperation mehrerer Interviewer unterscheiden.2 Auch Campion et
al. kritisieren, dass viele der meta-analytisch behandelten Juryinterviews unstrukturierte Inter-
views waren, überwiegend aus dem öffentlichen Sektor stammten und Gruppenprozesse nicht
beachtet wurden.3 Für den Einsatz von zwei oder mehr Entscheidungsträgern auch bei struktu-
rierten Interviews spricht aus Sicht des Verfassers, dass auch bei dieser Interviewform die
Antworten der Bewerber zu subjektiven Wertungen anhand von Bewertungsskalen oder zu
einer subjektiven Zuordnung zu Ankerantworten führen. Bei diesem subjektiven Prozess
können mehrere Entscheider wechselseitig als Korrektiv wirken. Dieser Sachverhalt kann
helfen, die Auswahl gegen Diskriminierungsklagen zu verteidigen.4

Unabhängige Interviewer: Schmidt und Zimmerman fanden in ihrer Untersuchung, dass bei
unstrukturierten und bei strukturierten Interviews die Reliabilität und die Validität (gemessen
durch Vorgesetztenbeurteilungen) durch den Einsatz weiterer Interviewer, die unabhängige
(serielle) Interviews führen, gesteigert werden kann. Von einem bis zu acht unabhängigen
Interviewern stieg die Validität des unstrukturierten Interviews von r = .38 auf r = .57 und die
Validität des strukturierten Interviews von r = .51 auf r = .61. Bei jeder Interviewerzahl wie-
sen strukturierte Interviews eine höhere Reliabilität und eine höhere Validität als unstruktu-
rierte Interviews auf. Praktisch interessant ist dabei das Ergebnis, dass drei bis vier unstruktu-
rierte Interviews eine gleich hohe Validität (r = .50 / .53) erbringen wie ein einzelnes struktu-
riertes Interview (r = .51).5 Dies spricht dafür, in den Fällen, in denen ein strukturiertes Inter-
view nicht vorbereitet werden kann, zumindest drei unabhängige unstrukturierte Interviews zu
führen.

Zusammenfassend kann man sagen: Strukturierung und der Einsatz mehrerer Interviewer sind
keine Gegensätze. Durch eine Strukturierung des Interviews sind größere Validitätszuwächse
erzielbar als durch weitere Interviewer. Wird das Interview unstrukturiert geführt, so kann der
Einsatz mehrerer Interviewer validitätssteigernd wirken. Aber auch strukturierte Interview-
arten oder Interviewphasen sollten zumindest in der ersten Zeit nach ihrer Einführung aus
Gründen der Übung, Erfahrungssammlung, Abstimmung und weiteren Verbesserung von
zwei oder mehr Interviewern geführt werden.6 Vielleicht sollten zumindest in mittleren und
größeren Organisationen zwei Funktionsträger beteiligt sein, nämlich der spätere Fach-
vorgesetzte sowie ein Personalfachmann. Ersterer kennt in der Regel den Arbeitsplatz und
seine Anforderungen besser, Letzterer ist vielleicht erfahrener und geschulter im Führen von
Auswahlgesprächen. Wichtig ist auch, dass alle Beteiligten ihre Entscheidung begründen
müssen und dass durch ein geeignetes Procedere Statusunterschiede und (vermeintliche)

1
Vgl. Wiesner/Cronshaw 1988, S. 282 und 284
2
Vgl. Dipboye 1997, S. 463 f.
3
Vgl. Campion et al. 1997, S. 681
4
Vgl. Hackett et al. 2004, S. 223 f.
5
Vgl. Schmidt/Zimmerman 2004, S. 557 f. und 560
6
Vgl. Schuler 2002, S. 223

224
Konformitätszwänge zurückgedrängt werden, damit wirklich unabhängige Urteile mehrerer
Entscheidungsträger gewonnen werden.

Da in der Praxis viele Auswahlgespräche unstrukturiert oder (schwach) teilstrukturiert geführt

werden, sollte möglichst doch ein Juryinterview oder ein serielles Interview geführt werden.1
Eine Befragung von 357 deutschen Unternehmen im Jahre 2005 ergab, dass bei steigender
Bedeutung der Stelle mehr als ein Interviewer eingesetzt wird.2 Das Mehraugenprinzip beim
Interviewen wird in der Praxis empfohlen, wenn bei der Auswahl auch eine Potenzialeinschät-
zung erfolgen soll.3 Die Potenzialeinschätzung sowie die Berücksichtigung der Belange der
Gesamt-Organisation sind oft eine Aufgabe der Personalmanager.4 Besonders zweckmäßig
aus rein eignungsdiagnostischer Sicht dürfte die serielle Interviewform mit zwei oder mehr
unabhängigen strukturierten Interviews sein. Die Meta-Analyse von Huffcutt und Woehr
ergab außerdem, dass die Validität gesteigert wird, wenn in allen Gesprächen mit den ver-
schiedenen Bewerbern derselbe oder dieselben Interviewer eingesetzt werden.5

Das Gruppeninterview

Die Besonderheit des Gruppeninterviews besteht darin, dass mehrere Bewerber gleichzeitig
interviewt werden, und zwar je nach den Umständen durch einen oder durch mehrere Inter-
viewer. Oft stellt das Gruppeninterview auch eine Übergangsform zu anderen Auswahlfor-
men, zum Beispiel zur (führerlosen) Gruppendiskussion, dar.6 Diese Form des Interviews ist
bei der Auswahl qualifizierter Bewerber eher selten. Hier wird zwecks Vertraulichkeit der
Bewerbung und zur Vermeidung peinlicher Situationen sogar oft darauf geachtet, dass sich
Bewerber nicht begegnen. In einer Befragung von über 800 westdeutschen Unternehmen mit
200 und mehr Mitarbeitern gaben nur 3 % der Unternehmen an, fallweise Interviews mit
mehreren Bewerbern gleichzeitig zu führen.7 Gruppeninterviews kommen vor bei der Aus-
wahl von Auszubildenden, Trainees und von gewerblichen Arbeitnehmern sowie bei Massen-
einstellungen in kurzer Zeit. Die damit verbundene offene Konkurrenzsituation zwischen den
Bewerbern wird ein wenig entschärft, wenn es um die Besetzung mehrerer Stellen geht.

Eine Kombination von Einzelinterview und Gruppeninterview stellt Stadelhofer vor, wobei
das Gruppengespräch vor allem der zeitsparenden gemeinsamen Information der Bewerber
über Stellen und Unternehmen dient, während der Schwerpunkt der Einzelgespräche auf der
Eignungsdiagnose liegt. Als Zielgruppen werden Sachbearbeiter, Hochschulabsolventen und
auch Meister sowie Laborleiter genannt.8

Validität: Eine Untersuchung, an der insgesamt 91 studentische Bewerber (27 m, 64 w,

Ø Alter 21 Jahre) um ein Stipendium teilnahmen und zu diesem Zweck entweder in einem
zehnminütigen Einzelgespräch oder 30 Minuten lang in einer Gruppe von drei Bewerbern
jeweils neun Fragen beantworteten, ergab nach Auswertung der aufgezeichneten Interviews:
Die Einzelinterviews (r = .40) hatten eine signifikant höhere Validität bezüglich der Prognose
des akademischen Potenzials (Korrelation mit dem Notendurchschnitt und dem Ergebnis
eines Intelligenztests) als die Gruppeninterviews (r = .14). Eine Erklärung dafür dürfte sein,
1
Vgl. Cook 2004, S. 47; Schuler 2002, S. 223; Sarges 1995a, S. 479 f.
2
Vgl. Kabst/Giardini 2009, S. 26
3
Vgl. Malleskat 1996, S. 214
4
Vgl. Kleebaur 2007, S. 22 und 43
5
Vgl. Huffcutt/Woehr 1999, S. 555 und 557
6
Vgl. Martin 2001, S. 188; Bohlen 2000, S. 99; Graves/Karren 1996, S. 175; Wagner 1949, S. 41
7
Vgl. Gaugler/Wiltz 1993, S. 12
8
Vgl. Stadelhofer 2003, S. 54 f.

225
dass das gleichzeitige Interviewen von drei Bewerbern ungleich höhere Anforderungen an den
Interviewer hinsichtlich Aufnehmen, Erinnern und Bewerten der gewonnenen Informationen
stellt als ein Einzelgespräch. Außerdem mag es sein, dass die Gruppensituation Stress und
Ängste erzeugt, die Offenheit beim Antworten hemmt und so die Interviewleistung der Be-
werber schwächt.1

Reihenfolge-Effekte: Beim gerade erwähnten Gruppeninterview wechselte die Reihenfolge

beim Beantworten der Fragen. Jede der drei Bewerberpersonen beantworte drei der neun Fra-
gen als erste, zweite oder dritte Person. Die Auswertung zeigte, dass die Vollständigkeit und
die Qualität der Antworten von der Reihenfolge beim Beantworten einer Frage beeinflusst
werden. Bei vier der neun Fragen erhielten die Bewerber, die als zweiter oder dritter die glei-
che Frage beantworteten, signifikant bessere Wertungen.2

Fairness des Gruppeninterviews: Die Fairness der Einzelinterviews und der Gruppeninter-
views wurde aufgrund der Videoaufzeichnungen von 78 weiteren Studierenden, die keine
Bewerber waren, bewertet. Danach wurde das Gruppeninterview signifikant negativer und
unfairer eingestuft als das Einzelinterview. Das Gruppeninterview wirkte kalt, unpersönlich
und augenscheinlich unzweckmäßig und invalide.3 Man kann demnach zusammenfassen, dass
das Gruppeninterview als eignungsdiagnostisches Mittel technisch und sozial wenig valide ist.

Vertraulichkeit: Da das Gruppeninterview die Vertraulichkeit der Bewerbung verletzt und die
Bewerber in eine offene Konkurrenzsituation zu anderen Bewerbern stellt, ist der Arbeitgeber
verpflichtet, den einzelnen Bewerbern eine angemessene Überlegungszeit einzuräumen, ob sie
an dieser Auswahlform teilnehmen möchten. Eine entsprechende Information muss demnach
die Bewerber zu Hause erreichen, damit sie in Ruhe über die Aufrechterhaltung ihrer Bewer-
bung entscheiden können.4

5.3.3 Zeitpunkte, Mitteileinsatz und Abfolgen

Interviews zur Vor- und Zwischenauswahl

Kontakt- oder Kennenlerninterview: Meistens finden Interviews gegen Ende des Auswahl-
prozesses statt. Gelegentlich aber stehen Gespräche zum Kennenlernen auch am Anfang des
Prozesses. Sie dienen dann der Sondierung, ob überhaupt eine Bewerbung oder eine Fort-
setzung des Kontaktes sinnvoll ist. Diese Variante tritt zum Beispiel bei der Direktansprache
durch Personalberater und auch im Bereich des Hochschulmarketings bei Screening-Inter-
views mit Absolventen an der Hochschule auf.5 Allerdings handelt es sich beim Kennenlernen
keineswegs um einen unverbindlichen Plausch. Eine Befragung zur Absolventensuche von
536 Organisationen in Großbritannien ergab, dass die Ablehnungsquoten bei den Sreening-
Interviews bis zu mehr als 80 % der Bewerber reichen.6 Dass es sich bei den Gesprächen am
Hochschulort andererseits wirklich nur um ein erstes Kennenlernen handelt, zeigt die Studie
von Powell und Goulet, die auf der Basis von 179 Kennenlerninterviews ergab, dass es zwar
einen Zusammenhang zwischen der Bewertung der Bewerber durch die Hochschulrekruter
und der späteren Einladung zu einem zweiten Gespräch am Arbeitgeberstandort, aber keinen

1
Vgl. Tran/Blackman 2006, S. 185, 193 und 196 f.
2
Vgl. Tran/Blackman 2006, S. 185, 193 f. und 197
3
Vgl. Tran/Blackman 2006, S. 187 f., 194 f. und 197
4
Vgl. Walley/Smith 1998, S. 53 und Jäger 1995, S. 106; Schmid 1980b, S. 2518
5
Vgl. Ferris et al. 2002, S. 366 ff.; Barber 1998, S. 54 ff.; Keenan 1995, S. 309
6
Vgl. Keenan 1995, S. 309

226
Zusammenhang zwischen der Bewertung durch die Rekruter und einem späteren Arbeits-
platzangebot durch die Arbeitgeber gab. Dies kann teilweise damit erklärt werden, dass die
Hochschulrekruter als Zwischenentscheider großzügiger sind und dass sie am weiteren
Auswahlprozess nicht mehr oder nicht mehr dominant beteiligt sind.1 Im Falle der Absol-
ventengewinnung ist also das Folgegespräch am Firmensitz das längere, tiefergehende und
entscheidende Gespräch.2

Telefonische Vor-Interviews: Einige Unternehmen ergänzen bei großem Personalbedarf die

klassische Vorauswahl mittels Unterlagenanalyse durch telefonische Vor-Interviews, um
bestimmte Fakten zu prüfen (z. B. Führerscheinbesitz, Zeitflexibilität), um einen ersten Ein-
druck von der Spontaneität, der Kommunikationsfähigkeit und der Flexibilität des Bewerbers
zu erhalten und um insbesondere eine höhere Basisquote und Erfolgsquote bei den eingelade-
nen Bewerbern zu erzielen.3 So setzen Personalberater bei der Direktansprache Telefoninter-
views zur Vorauswahl ein.4 Auch von weit entfernt wohnenden Bewerbern und bei der welt-
weiten Suche und Auswahl (global staffing) durch global agierende Unternehmen5 können
durch telefonische Kontaktinterviews Informationen und erste Eindrücke werden, ehe man
eine Einladung ausspricht und damit Reisekosten entstehen. Bei der Auswahl von Studenten
für kurze Praktika kann unter Kosten-Nutzen-Erwägungen das telefonische Interview auch als
Endauswahlinstrument dienen.6

Schmidt und Rader berichten von einem rund halbstündigen strukturierten Telefoninterview
mit situativen Fragen, das von großen Einzelhandelsunternehmen mit 200 bis 400 Verkaufs-
stellen oder Industrieunternehmen mit mehreren Standorten kostengünstig von der Unter-
nehmenszentrale aus geführt wird.7 Frintrup und Renner erwähnen ein strukturiertes Telefon-
interview auf der Basis des multimodalen Interviews, das bei der Bank Credit Suisse nach
einem internetbasierten Persönlichkeitstest als Auswahlinstrument für die Einladung zu einem
persönlichen Gespräch eingesetzt wird.8

Vergleich: In einer Feldstudie von Silvester et al. wurden Face-to-Face-Interviews und telefo-
nische Interviews verglichen, die von 21 erfahrenen Interviewern eines multinationalen Öl-
unternehmens in London mit insgesamt 70 Absolventen (50 m, 20 w) geführt wurden. Die
Interviews dienten zur Zwischenauswahl für ein nachfolgendes Assessment-Center. Alle 70
Absolventen wurden zweimal interviewt. Mit 29 Bewerbern wurden zuerst ein Telefoninter-
view und später ein persönliches Interview geführt. Bei 41 weiteren Bewerbern war die Rei-
henfolge der Interviewformen umgekehrt. Bei jedem der 70 Bewerber wurden das erste Inter-
view und das zweite Interview von unterschiedlichen Interviewern geführt. Alle Interviews
waren teilstrukturiert. Den Bewerbern war vorher mitgeteilt worden, dass beide Interviews
gleich wichtig für die Zwischenauswahl seien. Ergebnisse:9 Insgesamt erhielten die Bewerber
unabhängig von der Reihenfolge der Interviewformen in den Telefoninterviews bei Einsatz
einer neunstufigen Skala (9 = bester Wert) eine signifikant niedrigere Gesamtbewertung ihrer

1
Vgl. Powell/Goulet 1996, S. 1629 ff.
2
Vgl. Miller/Buzzanell 1996, S. 165 ff.
3
Vgl. Goth 2009, S. 44; Schuler et al. 2007, S. 63 und 65; Townsend 2007, S. 482; Bauer et al. 2004, S. 137;
Harmsen 2003, S. 35 f.; Stelzer-Rothe 2002, S. 252 f.; Martin 2001, S. 187; Bohlen 2000, S. 85 ff.;
Köchling 2000, S. 13; Knebel 2000, S. 30; Lorey 1999, S. 38; Wood/Payne 1998, S. 95 und 99
4
Vgl. Kleebaur 2007, S. 29; Lochner-Hannen 2002, S. 167 f.
5
Vgl. Walsh et al. 2010, S. 368 und 370
6
Vgl. Volmer/Staufenbiel 2006, S. 18 ff.
7
Vgl. Schmidt/Rader 1999, S. 450 f. und 463
8
Vgl. Frintrup/Renner 2002, S. 29 f.
9
Vgl. Silvester et al. 2000, S. 18 f.

227
Eignung als in den persönlichen Interviews (M = 4.30 versus M = 5.52, p < 0.001). Als mög-
liche Gründe hierfür führen die Autoren an: Der Wegfall des Blickkontakts und der körper-
sprachlichen Signale führe zu einer Konzentration der Interviewer auf den Inhalt der Bewer-
berantworten. Auch erzeuge das Telefongespräch trotz der Betonung seiner Bedeutung bei
den Bewerbern vielleicht doch nicht so viel Anstrengung wie ein persönliches Gespräch. Das
Telefoninterview wurde von den Bewerbern auch nicht sehr geschätzt. Im Unterschied zum
vorstehenden Resultat ergab eine Laborstudie mit 59 MBA-Studierenden, dass Bewerber in
Telefoninterviews vorteilhafter als in Face-to-Face-Interviews bewertet wurden, wobei dies
insbesondere für weniger attraktive Bewerber galt.1 Die Studien zeigen, dass die beiden
Formen des Interviews nicht einfach austauschbar sind. Da sie zu abweichenden Ergebnissen
führen, wäre es problematisch, wenn z. B. nur mit entfernt wohnenden Bewerbern Telefon-
interviews geführt würden.

Für eine Teilmenge von 31 Bewerbern (21 m, 10 w) wurden das Telefoninterview und das
persönliche Interview mittels transkribierter Audio-Aufnahmen bezüglich des Attributions-
verhaltens der Bewerber und dessen Wirkung untersucht. Mit Attributionsverhalten ist ge-
meint, welche internen (persönlichen, steuerbaren) oder externen (allgemeinen, nicht steuer-
baren) Gründe und Rechtfertigungen die Bewerber für positive und negative Sachverhalte in
der Vergangenheit angeben. Hauptergebnisse: (1) Bewerber produzierten in Telefoninter-
views signifikant mehr interne Attribuierungen als in den persönlichen Gesprächen. (2) Inter-
viewer bewerteten Bewerber in Telefoninterviews höher, wenn diese positive Sachverhalte
intern attribuierten. (3) Interviewer bewerteten Bewerber in persönlichen Interviews weniger
vorteilhaft, wenn diese für positive Sachverhalte mehr allgemeine Gründe angaben.2 Erwäh-
nenswert ist noch die nicht-signifikante Tendenz, dass in Telefoninterviews mehr geschlos-
sene Fragen als in persönlichen Interview gestellt werden, was vielleicht mit der Fakten-
klärung in Telefoninterviews erklärt werden kann. Auch diese Ergebnisse bekräftigen, dass
beide Interviewformen teilweise unterschiedliche Ergebnisse produzieren.

Eigenschaftseinschätzung: Blackman führte eine Untersuchung durch, in der 120 Studenten

(66 w, 54 m) als Interviewer oder als Bewerber für eine Stelle als studentische Hilfskraft
agierten. Die sechs- bis siebenminütigen Interviews wurden entweder als Face-to-Face-Inter-
view oder als Telefoninterviews geführt. Beide Interviewformen waren strukturiert und ent-
hielten die gleichen elf vorgegebenen Fragen. Die Auswertung ergab, dass die Interviewer in
Face-to-Face-Interviews mehr akkurate Einschätzungen von jobrelevanten persönlichen
Eigenschaften der Bewerber vornahmen als die Interviewer in Telefoninterviews. Die
Akkuratheit der Eigenschaftseinschätzungen der Interviewer wurde ermittelt durch Vergleich
mit der Selbstbewertung der Bewerber sowie mit der Bewertung der Bewerber durch Be-
kannte. Die Bewerber in den Face-to-Face-Interviews wurden von ihren Interviewern auch
signifikant als munterer, wärmer, rücksichtsvoller und sozial umgänglicher wahrgenommen
als die Bewerber in den Telefoninterviews von ihren Interviewern. Außerdem war die Be-
urteiler-Übereinstimmung in den Face-to-Face-Interviews höher als in den Telefoninterviews.
Man kann daraus schließen, dass persönlichen Eigenschaften, die vor allem nonverbal ver-
mittelt werden, in Telefoninterviews weniger akkurat bewertet werden können. Interessant ist
auch der Sachverhalt, dass in den Face-to-Face-Interviews signifikant mehr Kontroll- und
Ergänzungsfragen als in den Telefoninterviews gestellt wurden, obwohl die Interviewer bei
beiden Interviewformen angewiesen worden waren, solche Fragen nicht zu stellen. Der
unmittelbare Kontakt scheint Zusatzfragen zu provozieren. Da die Zahl der Kontroll- und
Ergänzungsfragen signifikant mit der Akkuratheit der Persönlichkeitseinschätzungen der
Interviewer korrelierte, kann man vermuten, dass diese Zusatzfragen die Akkuratheit der
1
Vgl. Straus et al. 2001, S. 366 und 371
2
Vgl. Silvester/Anderson 2003, S. 206 ff. und S. 210 f.

228
Bewertungen beeinflussen. Man kann also resümieren, dass das nonverbale Feedback sowie
die stärkere Tendenz zu Zusatzfragen in Face-to-Face-Interviews akkuratere Persönlichkeits-
bewertungen erlauben und dass daher die beiden Interviewformen nicht substituierbar sind.1
Relativierend ist anzumerken, dass Telefoninterviews in der Praxis überwiegend zur Vor-
auswahl dienen und dass in ihnen eher grundlegende Sachverhalte (z. B. Ausbildungsvoraus-
setzungen oder Bereitschaft zur Schichtarbeit) und kaum persönliche Eigenschaften geprüft
werden.

Automatisierte telefonische Screening-Interviews: Bei dieser kostengünstigen Technik (IVR

= Interactive Voice Response Technology) rufen Interessenten zu einem frei gewählten Zeit-
punkt eine Telefonnummer des suchenden Arbeitgebers an und beantworten automatisierte
Fragen, indem sie z. B. bei ihrem Telefon eine 1 für Ja und eine 0 für Nein drücken. In einem
Laborversuch mit 153 Studenten wurde diese Technik von Bauer et al. bei der Besetzung
einer Einstiegsstelle mit Face-to-Face-Interviews und mit persönlichen Telefoninterviews
verglichen. Die Untersuchung erbrachte für die IVR-Technik positive und negative Resultate.
Positiv war zu werten, dass die drei Screening-Methoden bei Bewerbern mit hoher Intelligenz
sowie bei Bewerbern mit hoher Zuverlässigkeit (conscientiousness) zu keiner unterschied-
lichen Bewertung der Attraktivität des fiktiven suchenden Unternehmens und zu keinem
Unterschied bezüglich der Fortsetzung der Bewerbung (job pursuit intentions) führten. Die
IVR-Technik führte also im Experiment nicht zur Abschreckung sehr guter Bewerber. Sie
wurde aber hinsichtlich einer Reihe von Fairness-Aspekten (Offenheit, Behandlung, Zwei-
Wege-Kommunikation und Möglichkeit der Ergebniskorrektur) niedriger bewertet als das
Face-to-Face-Interview, allerdings nicht niedriger als das persönliche Telefoninterview.
Schließlich fanden sich Anhaltspunkte, dass der Einsatz der IVR-Technik zum Bild einer
technisch fortschriftlichen Organisation beiträgt. Insgesamt kann die IVR-Technik nach Ein-
schätzung der Autoren als erstes Vorauswahlmittel dort eingesetzt werden, wo es um die
Besetzung vieler Stellen und um hohe Bewerberzahlen geht.2

Videokonferenz-Interview: Eine kanadische Feldstudie durch Chapman und Rowe unter-

suchte mögliche Wirkungen, die sich bei Interviews mittels Videokonferenztechnik ergeben.
Durch den Einsatz dieser Technik könnten, insbesondere bei der internationalen Suche nach
Führungskräften, Reisezeitaufwand und Vorstellungskosten deutlich gesenkt werden. In der
Studie ging es um reale Interviews, mit denen insgesamt 25 Interviewer aus 23 Organisatio-
nen Studenten für ein viermonatiges Praktikum auswählten. 48 Interviews wurden als normale
Face-to-Face-Interviews geführt. 44 Interviews wurden als Videokonferenz-Interviews durch-
geführt. Ein Ergebnis der Studie war, dass die Interviewer beim Einsatz der Videokonferenz-
Technik Bewerber besser als in Face-to-Face-Interviews bewerteten. Die Forscher speku-
lieren, dass dies vielleicht mit einer Angstreduzierung bei den Bewerbern (keine direkte
Konfrontation mit Interviewern) erklärt werden könne. Die Studie ergab ferner, dass beim
Videokonferenz-Interview ein Teil der Interviewer Schwierigkeiten hatte, die Erscheinung
und das nonverbale Verhalten der Bewerber zu bewerten. 76 % der Interviewer würden nach
wie vor das direkte Face-to-Face-Interview bevorzugen. 88 % der Interviewer äußerten aber
dennoch die Bereitschaft, aus Gründen der Bequemlichkeit bei Bedarf und Möglichkeit Inter-
views mittels Videokonferenz durchzuführen.3

In einer explorativen Studie von Kroeck und Magnusen wurden Videokonferenz-Interviews,

welche 99 Studenten (angehende Betriebswirte, Ingenieure und Informatiker) im Vermitt-
lungsbüro einer amerikanischen Universität mit 22 Unternehmen führten, ausgewertet. Ergeb-

1
Vgl. Blackman 2002b, S. 214 ff.; auch Kleebaur 2007, S. 29; Cable/Yu 2007, S. 169 f.
2
Vgl. Bauer et al. 2004, S. 135 ff.
3
Vgl. Chapman/Rowe 2001, S. 288 und 290 ff.

229
nisse: Die Interviewer stimmten insbesondere zu, dass diese Interviewweise ihnen gestatte,
objektive Informationen zu gewinnen und ungeeignete Bewerber auszusondern. Etwas
schwächer bejahten sie, dass sie per Videokonferenz-Interview auch subjektive Eindrücke von
Bewerbern gewinnen und deren Aufrichtigkeit (sincerity) beurteilen sowie ihr Unternehmens-
image vermitteln könnten. Eine Mehrheit hatte auch das Gefühl, ihrem Gesamturteil über die
Bewerber ebenso vertrauen zu können wie bei einem persönlichen Interview. Aber die Inter-
viewer stimmten deutlich nicht zu bei der Frage, ob das Videokonferenz-Interview ausreiche,
um Akzeptanzentscheidungen zu treffen. Es ist aus der Sicht der Unternehmen also nur eine
Screening-Technik, die Campusbesuche, aber keine ergänzenden Interviews am Firmensitz
substituieren kann. Die Bewertungen der Videokonferenz-Interviews durch die Studenten
glichen im Großen und Ganzen denen durch die Interviewer. Beide Seiten waren nicht beson-
ders zufrieden mit dem Gesprächsfluss, wobei dieser aber von den Studenten besser als von
den Interviewern bewertet wurde. Die Möglichkeit, eine Ablehnungsentscheidung zu treffen,
wurde von beiden Seiten bejaht, aber von den Interviewern mehr als von den studentischen
Bewerbern. Dies ist verständlich, da Bewerber für ihre Entscheidung in der Regel auch einen
persönlichen Eindruck vom Unternehmen und vom Standort benötigen. Beide Seiten, insbe-
sondere aber die Interviewer, präferierten insgesamt nach wie vor das traditionelle Interview.1

Vergleich: Chapman et al. untersuchten in einer Feldstudie an einer kanadischen Universität

reale Screening-Interviews von rund 30 Minuten Dauer, die von 790 studentischen Bewerbern
(58,4 % m, Ø Alter 20,61 Jahre) mit insgesamt 346 suchenden Organisationen geführt wur-
den. Die Interviews fanden entweder als Face-to-Face-Interview (725), als Telefoninterview
(153) oder als Videokonferenz-Interview (92) statt. Die Face-to-Face-Interviews wurden von
den studentischen Bewerbern als fairer wahrgenommen und führten zu einer höheren Absicht,
ein eventuelles Stellenangebot anzunehmen als die beiden anderen Interviewmodi. Zwischen
dem Telefoninterview und dem Videokonferenz-Interview wurde kein signifikanter Fairness-
unterschied wahrgenommen. Die Fairness-Wahrnehmung wurde moderiert durch die Ausprä-
gung von Self-Monitoring bei den Versuchspersonen. Unter Self-Monitoring versteht man das
Ausmaß, mit dem ein Individuum sein Verhalten in sozialen oder interpersonalen Situationen
aktiv und reaktiv eindrucksbildend reguliert. Personen mit ausgeprägter Fähigkeit, sich selbst
zu präsentieren (high self-monitors), halten insbesondere das Face-to-Face-Interview für fair,
sind indifferent gegenüber dem Videokonferenz-Interview und sehen das Telefoninterview
tendenziell als unfair an. Ferner zeigte sich, dass Bewerber mit vielen Stellenangeboten (also
wohl besonders geeignete Bewerber) das Face-to-Face-Gespräch bevorzugten und die beiden
technischen Varianten als wenig fair ablehnten. Ein Unternehmen muss demnach in einer
Kosten-Nutzen-Analyse die Kostenersparnisse aus Telefoninterviews und aus Videokonfe-
renz-Interviews abgleichen mit dem Nutzenentgang aufgrund des Attraktivitätsverlustes für
bestimmte begehrte Bewerber oder Bewerbergruppen.2 Kurz erwähnt sei noch, dass eine
kleine Laborstudie mit studentischen Versuchspersonen ergab, dass sich Bewerber in Face-to-
Face-Interviews komfortabler als in Videokonferenz-Interviews fühlten.3

Aufgezeichnete Interviews: Eine weitere Interviewvariante, die auch zur Endauswahl ein-
gesetzt werden könnte, kann darin bestehen, dass Auswahlgespräche aufgezeichnet werden,
die dann weiteren Entscheidungsträgern, die aus Zeit-, Kosten- und Entfernungsgründen nicht
am Interview teilnehmen konnten, für ihre Entscheidung vorgeführt werden. Van Iddekinge et
al. verglichen in einer Laborstudie Bewerberbewertungen aufgrund von Face-to-Face-Inter-
views mit Bewerberbewertungen auf der Basis solcher Videoaufzeichnungen (videotaped
structured interviews). Insgesamt 65 erfahrene Praktiker (83 % weiß, 57 % w, Ø Alter 40,8

1
Vgl. Kroeck/Magnusen 1997, S. 139 f.
2
Vgl. Chapman et al. 2003, S. 944 ff.
3
Vgl. Straus et al. 2001, S. 367 und 372 f.

230
Jahre) interviewten in 57 Gesprächen per Zweier-Jury und in 56 Gesprächen mit nur einem
Interviewer insgesamt 113 Studenten in der Bewerberrolle. Die Interviews betrafen die fiktive
Stelle eines Kundenbetreuers in einem großen Lebensmittelgeschäft. Sie dauerten rund 30
Minuten und enthielten neun Verhaltensfragen. Die Bewertung der Bewerberantworten er-
folgte mit Ankerantworten. Die Gespräche wurden aufgezeichnet und anderen Personen aus
dem Kreis der 65 Praktiker, die an dem aufgezeichneten Interview nicht beteiligt waren, zur
Entscheidung vorgeführt. Ergebnisse: Bewertungen aufgrund der Face-to-Face-Interviews
waren signifikant höher (besser) als die Bewertungen aufgrund der aufgezeichneten Inter-
views. Außerdem korrelierten die Bewertungen der beiden Interviewarten geringer als die
Bewertungen der beiden Interviewer in den Zweier-Jurys. Bei einer Einstellquote von
15 % wären von 16 Bewerbern, die im persönlichen Gespräch erfolgreich waren, nur vier
auch im Videointerview erfolgreich gewesen. Bei einer Einstellquote von 25 % wären nur 12
von 28 Bewerbern in beiden Interviewvarianten erfolgreich gewesen. Daraus folgt, dass For-
schungsergebnisse, die mit Videoaufzeichnungen von Interviews gewonnen wurden, nur mit
Vorsicht auf persönliche Interviews übertragen werden können. Für die Praxis, in der die be-
schriebene Entscheidungsfindung selten vorkommt, bedeutet dies, dass Videointerviews per-
sönliche Gespräche nicht ersetzen können und dass in einem konkreten Auswahlverfahren die
Videointerviews ggf. nicht nur bei einzelnen Bewerbern eingesetzt werden können.1

In einer Laborstudie von Giordano et al. mussten insgesamt 110 amerikanische Studenten als
Versuchspersonen anhand der Audio-Aufzeichnungen oder der Interview-Transkripte von
kurzen Interviews Täuschungen erkennen. Die Ergebnisse zeigten, dass Prüfer (Hörer bzw.
Leser) akkurater im Erkennen von Täuschungen waren als teilnehmende Interviewer. Eine
Warnung vor möglichen Täuschungen verbesserte die Akkuratheit der Täuschungserkennung
der Prüfer, ohne zu mehr „falschen Alarmen“ zu führen.2 Es erscheint aber fraglich, ob dieser
Prüfansatz praktische Verbreitung finden wird.

Persönliches Kurzinterview: Die Vorauswahl mit Hilfe der Bewerbungsunterlagen ist nur be-
grenzt valide.3 Es gibt „Papiertiger“ mit mehr Schein als Sein, und es gibt „Tarnkappenbewer-
ber“ oder „Rohdiamanten“, deren gute Eignung aus den Unterlagen nur undeutlich erkennbar
ist. Daher kann es sinnvoll sein, nach der Unterlagenanalyse eine größere Zahl von Bewerbern
als sonst üblich zu einem kurzen Kennenlernen einzuladen. Den Bewerbern sollte vorher mit-
geteilt werden, dass sie nur zu einem kurzen first round interview gebeten werden.

Um den Arbeitsaufwand bei großen Bewerberzahlen bewältigen zu können und um das

Nutzen-Kosten-Verhältnis eines Assessment-Centers zu steigern, wurde bei der Bank für
Gemeinwirtschaft für die Auswahl von Führungsnachwuchskräften für eine Traineeausbil-
dung im Jahre 1986 folgendes Vorauswahlverfahren praktiziert: Per Fragebogen („schrift-
liches Vorinterview“ genannt) wurden über 200 Bewerbern interviewübliche Fragen zu
demografischen Variablen, Einstellungen, Interessen und zur Studien- und Berufserfahrung
sowie zur Berufswahl gestellt. Nach Auswertung der Fragebogen schieden ca. 75 % der Be-
werber als wenig geeignet aus. Bei den verbleibenden 59 Bewerbern wurden nun die Bewer-
bungsunterlagen auf Mindestkriterien und auf offensichtliche Mängel überprüft, wodurch
weitere 10 Bewerber ausschieden. Mit den verbleibenden 49 Bewerbern wurden persönliche
Kurzinterviews geführt, in denen Punkte wie Mobilität, sprachliche Ausdrucksfähigkeit und
wirtschaftliche Grundkenntnisse geprüft wurden. Aufgrund der Kurzinterviews wurden
weitere 18 Bewerber abgelehnt. 11 Bewerber zogen ihre Bewerbung aus eigenem Entschluss
zurück. Mit den verbleibenden 20 Kandidaten wurde ein Assessment-Center durchgeführt,

1
Vgl. van Iddekinge et al. 2006a, S. 347 ff.
2
Vgl. Giordano et al. 2011, S. 259 ff.
3
Vgl. Schuler et al. 1993a, S. 47; Seidl 1990, S. 32

231
das für neun Kandidaten zu einem Vertragsangebot führte, welches von allen akzeptiert
wurde. Das Verhältnis von AC-Teilnehmern zu Vertragsangeboten betrug demnach 20 : 9 =
2,2 : 1. Im Vorjahr 1985 waren die Teilnehmer für das Assessment-Center ohne Fragebogen
und ohne persönliches Kurzinterview ausgewählt worden. Da betrug das Verhältnis von AC-
Teilnehmern zu Vertragsangeboten 63 : 17 = 3,7 : 1.1 Von rund 30-minütigen Interviews zur
Auswahl von Absolventen für ein nachfolgendes Assessment-Center in einem großen briti-
schen Handelsunternehmen berichtet auch Silvester.2 Schließlich kann erwähnt werden, dass
bei der Deutschen Unilever GmbH ein Fragebogen zur Vorauswahl überarbeitet wurde, um
den gesunkenen Ausschöpfungsgrad des folgenden Assessment-Centers wieder zu heben.3
Ein leistungsfähiges Auswahlinterview mit 39 Verhaltensfragen vor einem Assessment-
Center kann, wie Dayan et al. am Beispiel der Auswahl für Eingangsstellen bei der israeli-
schen Polizei zeigen, auch dadurch Zeit und Kosten sparen, dass Bewerber, die im Interview
sehr gut abschneiden, nicht mehr zum Assessment-Center eingeladen werden müssen, da sie
dieses sehr wahrscheinlich erfolgreich bestehen (hier: 25 von 33).4

Interviews zur Endauswahl

Erst- und Folgeinterviews der Endauswahl: Bei dem wohl vorherrschenden Einsatz des Inter-
views als Endauswahlinstrument kann man das Erstinterview und das Zweitinterview unter-
scheiden. Mit Bewerbern im (unteren) Tarifbereich wird oft nur ein Gespräch geführt.5 Mit
Bewerbern für anspruchsvolle Stellen bzw. für Führungspositionen werden oft im Abstand
von mehreren Tagen zwei Gespräche geführt.6 Eine Befragung von 72 deutschen Versiche-
rungsunternehmen ergab, dass zur Führungskräfteauswahl 12,5 % nur ein Gespräch, 86,1 %
zwei Gespräche und 1,4 % auch drei Gespräche führen.7 In einer Befragung von 79
niederländischen Managern (54 % Personalfachleute, 46 % andere Funktionen) gaben 98,2 %
an, zwei Interviews pro Bewerber zu führen.8 Während das Erstinterview mit allen nach der
Vorauswahl verbliebenen Bewerbern geführt wird, wird das Zweitinterview meist nur mit
ganz wenigen Bewerbern, unter Umständen sogar nur mit einem Finalisten, geführt. Am
Zweitgespräch nimmt seitens der suchenden Organisation häufig auch der nächsthöhere
Vorgesetzte teil.9 Die Zahl der Gespräche steigt in der Regel mit der Hierarchiehöhe der zu
besetzenden Position.10 In einer internationalen Vergleichsstudie gaben die beteiligten 35
deutschen Großunternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitern an, mit dem erfolgreichen
Bewerber Ø 2,62 Gespräche zu führen; der internationale Durchschnittswert aus 20 Ländern
lag hier bei 2,78.11 Die Interviewerzahl hängt auch davon ab, wie viele Personen am ersten
Interview teilgenommen haben. Juryinterviews und serielle Interviews senken den Bedarf an
weiteren Interviewterminen.12

Zum Zweitinterview werden in der Regel nur Bewerber eingeladen, die man sich aufgrund
des ersten Gespräches ernsthaft als künftige Stelleninhaber vorstellen kann. Im Extremfall

1
Vgl. Fach/Zöller 1988, S. 192 f.
2
Vgl. Silvester 1997, S. 64
3
Vgl. Malleskat 1996, S. 213 f.
4
Vgl. Dayan et al. 2008, S. 106 f.
5
Vgl. Miller/Buzzanell 1996, S. 167
6
Vgl. Hinterer 2004, S. 69; Di Milia 2004, S. 220 und 222
7
Vgl. Lochner-Hannen 2002, S. 144
8
Vgl. Van der Zee et al. 2002, S. 179
9
Vgl. Knebel 2000, S. 291 f.; Schönmüller 1988, S. 102
10
Vgl. Pullig 1995, S. 93; Schneider et al. 1991, S. 40
11
Vgl. Ryan et al. 1999, S. 378
12
Vgl. Shackleton/Newell 1994, S. 96

232
geht es darum, aufgrund von Nuancen eine Auswahl unter gleich geeignet erscheinenden Be-
werbern vorzunehmen. Die zusätzliche Kontaktzeit und das vertiefte Kennenlernen durch ein
Zweitgespräch können zur Verbesserung der Auswahl beitragen.1 Die Persönlichkeit und die
Eigenschaften eines Bewerbers können besser eingeschätzt werden, wobei aber anzumerken
ist, dass das übliche Interview kein besonders leistungsfähiges Instrument zur Messung
arbeitsrelevanter Eigenschaften ist.2 Ein Problem des Zweitinterviews besteht darin, dass es
von den Interviewern aufgrund ihrer Eindrücke aus dem ersten Gespräch mit einer gewissen
Voreinstellung geführt wird. Insofern kann es zweckmäßig sein, an diesem Gespräch noch
einen Interviewer zu beteiligen, der an der ersten Vorstellungsrunde nicht teilgenommen hat.
Im Übrigen spielen beim zweiten Gespräch auch weitere Informationen der Bewerber über
die Position sowie die Verhandlung über die Vertragskonditionen eine große Rolle.

Zweitinterviews und Drittinterviews sind für die Bewerber mit einem Bewerbungsmehr-
aufwand verbunden. Sie ermöglichen ihnen aber auch, bei den Interviewern frühere positive
Eindrücke zu verstärken und eventuelle problematische Eindrücke aus dem Erstinterview zu
mildern oder auszuräumen. Außerdem signalisieren sie einem Bewerber, dass die Auswahl
sorgfältig erfolgt und dass man wirklich an einer für beide Seiten tragfähigen Entscheidung
interessiert ist.3 Sie können insofern auch dem Bewerber ein größeres Sicherheitsgefühl für
seine Eintritts- oder Wechselentscheidung geben.

5.4 Idealtypischer Verlauf des Vorstellungsgespräches

5.4.1 Einführung und Funktionen

Sequenzielle Einbindung: Zunächst ist zu bedenken, dass das Vorstellungsgespräch insofern

in eine sequenzielle Vorgehensweise eingebunden ist, als ihm meist die Analyse der Bewer-
bungsunterlagen vorausgeht. In der Regel werden nur solche Bewerber zu einem Gespräch
eingeladen, von denen man aufgrund des Papierprofils annimmt, dass sie für die vakante
Stelle in Frage kommen.

Bestätigungs-, Ergänzungs- und Korrekturfunktion: Hat eine Vorauswahl aufgrund der

Bewerbungsunterlagen stattgefunden, so hat das Interview zunächst eine Bestätigungs-
funktion. Selbst wenn ein Interview nur die Informationen aus den Unterlagen bestätigte,
trüge es zur subjektiven Sicherheit der Entscheidungsträger bei. Außerdem hat das Interview
eine Ergänzungs- und Korrekturfunktion. So kann im Vorstellungsgespräch der Werdegang
umfassender und genauer als im schriftlichen Lebenslauf dargestellt werden. Insofern kann
man oft Bewerbungsunterlagen und Interview als kombiniertes Instrument betrachten, wobei
eine gründliche Analyse der Unterlagen die Zuverlässigkeit der Informationsgewinnung im
Interview erhöhen kann.

Verläufe: Man kann beim Interview die Phasen Kontaktaufbau, Eignungsdiagnose, Informa-
tion des Bewerbers und Abschluss unterscheiden. Von dieser Abfolge gibt es verschiedene
Abweichungen. Manchmal entfällt der anfängliche Beziehungsaufbau und der Interviewer
geht nach der Begrüßung direkt zur Eignungsdiagnose über. Oder: Die Abfolge verläuft inso-
fern anders, als nach der Einleitungs- und Kontaktphase zunächst der Bewerber über die
Organisation und die Stelle informiert wird und erst danach die Eignungsdiagnose folgt. Oder:

1
Vgl. Nowicki/Rosse 2002, S. 164
2
Vgl. Barrick et al. 2000, S. 936 ff.
3
Vgl. Domke 2009, S. 86 f.; Dipboye 1994, S. 102

233
Zwischen den Phasen bzw. Interviewteilen, insbesondere zwischen Eignungsdiagnose und
Bewerberinformation, wird mehrfach sprunghaft gewechselt.1

5.4.2 Die Initial- und Kontaktphase

Beziehungsaufbau: Bei der Stellenbesetzung durch Externe begegnen sich meist Fremde.
Durch einen wohlwollenden Gesprächseinstieg kann eine gewisse Befangenheit, Beklom-
menheit oder Angst2, die viele Bewerber anfänglich empfinden, abgebaut und eine Kontakt-
basis hergestellt werden (warming up, unfreezing). Dies ist besonders wichtig bei Bewerbern,
die je nach den Umständen einen Außenseiter-Status (u. a. Ethnie, Geschlecht, Alter, Her-
kunft, Schicht) haben.3 Es wird angestrebt, eine offene und freundliche Atmosphäre für ein
tendenziell kooperatives Interview zu schaffen.4 Eine Befragung von 72 deutschen Versiche-
rungsunternehmen ergab, dass die Kontaktphase bei der Führungskräfteauswahl durch-
schnittlich acht Minuten dauert, in 57 % der Unternehmen aber nur bis zu fünf Minuten
währt.5 Einige Strukturierungsansätze wollen den Beziehungsaufbau durch ungeregelten
Smalltalk unterbinden, setzen sich in diesem Punkt aber nicht durch.6 Wenig erfahrene Inter-
viewer beginnen oft direkt nach einer kurzen Begrüßung mit der Eignungsdiagnose.7

Machtasymmetrie: Meist besteht ein strukturelles Übergewicht der Organisation bzw. der
Interviewer. Die Interviewer sind bei einem Bewerberüberhang die Arbeit gebenden Torhüter.
Sie sind oft erfahrener als die Bewerber im Führen solcher Gespräche. So hatten zum Beispiel
die 60 Praktiker aus dem Personalbereich in der Studie von Ramsay et al. Ø 50,5 Auswahl-
gespräche geführt.8 Die Interviewer haben den Heimvorteil und sind als künftige Vorgesetzte
oder als Personalleiter oft auch dem Bewerber hierarchisch überlegen. In der Regel hat die
Entscheidung für die Bewerber eine größere Bedeutung als für die Interviewer, da sie ihren
weiteren Berufsweg bestimmt und ihre Lebenslage ändert. Nur selten und meist nur zeitweilig
haben Arbeitnehmer auf ihrem speziellen Arbeitsmarkt eine gleich starke oder überlegene
Position. Die Entscheidungsträger besitzen aus den genannten Gründen oft das Vorrecht bzw.
die Organisationsmacht, durch eine Phasen- und Themenregie Inhalt, Verlauf und Bedin-
gungen des Auswahlverfahrens steuern zu können.9 „Interviewer“ bezeichnet eindeutig den
Arbeitgeber und seine Vertreter. Es sollten daher rasch eine vertrauensvolle (nicht: vertrau-
ensselige) Atmosphäre aufgebaut und das meist objektiv bestehende und letztlich nicht
aufhebbare10 Machtgefälle zumindest psychisch abgebaut oder nivelliert werden.11 Das
Interview ist möglichst als Subjekt-Subjekt-Relation und nicht als Subjekt-Objekt-Relation zu
gestalten. Die Bewertungsangst, die Versagensangst und das Unterlegenheitsgefühl des Be-
werbers sollten reduziert werden. Dies gilt insbesondere bei unerfahrenen und unsicheren

1
Vgl. Stevens 1998, S. 56 und 71 f.
2
Vgl. Sieverding 2009, S. 392 ff.; Kleebaur 2007, S. 115 und 128; Carless/Imber 2007a, S. 362 und 365 ff.;
Billsberry 2007, S. 94; McCarthy/Goffin 2004, S. 607 ff.; Anderson 2004, S. 3; Radtke 1997, S. 647
3
Vgl. Buzzanell 1999, S. 136 ff.
4
Vgl. Domke 2009, S. 83; Winners 2005, S. 113; Kahlke/Schmidt 2004, S. 122 ff.; Schuler 2002, S. 220;
Locher-Hannen 2002, S. 152 und 168; Sarges 1995a, S. 475 und 483
5
Vgl. Lochner-Hannen 2002, S. 130 f.
6
Vgl. Chapman/Zweig 2005, S. 683, 686 und 696 f.
7
Vgl. Kern 2000, S. 206; Stevens 1998, S. 72
8
Vgl. Ramsay et al. 1997, S. 193
9
Vgl. Pache 2004, S. 96 ff.; Kahlke/Schmidt 2004, S. 127 f.; Birkner 2001, S. 12 f., 66 ff., 91 ff. und 200;
Kern 2000, S. 5 f.; Köchling 2000, S. 11; Köchling 1999, S. 136; Iles 1999, S. 102 f.; Welte 1999,
S. 90 ff.; Jablin et al. 1999, S. 306; Walley/Smith 1998, S. 5 und 94; Laske/Weiskopf 1996, S. 307;
Mell 1993, S. 308; Anderson 1992, S. 14 und 19 f.; Adelswärd 1992, S. 147
10
Vgl. Laske/Weiskopf 1996, S. 307 und 315; Adelswärd 1992, S. 146
11
Vgl. Kahlke/Schmidt 2004, S. 111; Huf 2003, S. 63 f.

234
Bewerbern und bei Bewerbern mit hoher Kommunikationsangst.1 Ziel ist eine Gleich-
berechtigung im Vorstellungsgespräch (equal opportunity to exercise power).2 Der Bewerber
sollte Teilnehmer eines wechselseitigen Informations- und Gedankenaustausches sein, dem
eine fruchtbare längere Zusammenarbeit folgen kann. Die Beobachtung und Auswertung von
insgesamt 30 Auswahlgesprächen, die in einem multinationalen Unternehmen in Deutschland,
den Niederlanden und Großbritannien zur Besetzung internationaler Positionen geführt
worden waren, ergaben, dass in Deutschland 26 %, in den Niederlanden 8 % und in
Großbritannien 20 % der Interviewzeit als gleichberechtigte reziproke Interviewzeit eingestuft
werden konnte.3 Ein wirkliches Gleichgewicht der Kräfte (balance of power) existiert
demnach meist nicht. Insofern kann nur der Anschein von Gleichheit, nur eine Pseudo-
Symmetrie erzeugt werden.4

Balanceakt: Zu den ungeschriebenen Verhaltensregeln und Rollenerwartungen für einen

Bewerber während des gesamten Gespräches gehören:5 Er soll respektvoll und höflich, aber
nicht kriecherisch sein. Er soll lebendig und interessiert, aber nicht redselig oder hektisch
sein. Er darf anfängliches Lampenfieber haben, aber nicht während des ganzen Gespräches
sichtlich ängstlich sein. Er darf selbstbewusst, aber nicht überheblich sein. Er soll nicht zu
bescheiden, aber auch nicht unbescheiden auftreten. Er soll nicht steif dasitzen, aber auch
nicht rumzappeln.6 Es ist auch zu bedenken, dass mancher Bewerber trotz seiner Eignung
schon eine Reihe von Absagen erhalten hat. Dies führt allmählich zu einer Verunsicherung
oder Verbitterung. Köchling fand bei seiner Bewerberbefragung das Phänomen, dass Bewer-
ber (hier: um einen Studienplatz) ein Auswahlverfahren umso negativer bewerteten, je öfter
sie schon an Auswahlverfahren teilgenommen hatten.7 Hier können ein positiver Gesprächs-
beginn und andere Maßnahmen im Sinne der sozialen Validität zu einer Akzeptanzsteigerung
bei den Bewerbern beitragen.

Die Anfangsspannung der Bewerber, die bis zu psychosomatischen Beschwerden gehen kann,
zeigt in der Regel keine grundsätzliche Unsicherheit, sondern resultiert aus der Prüf- und
Konkurrenzsituation der Personalauswahl und aus der hohen Bedeutung, die eine Bewerbung
oft hat.8 Interviewer können durch ein entsprechendes Verhalten (Wärme, Humor) die Ängst-
lichkeit von Bewerbern reduzieren.9 Die Dämpfung einer anfänglichen Aufregung ist im eig-
nungsdiagnostischen Interesse, da Angst die Leistung von Bewerbern im Auswahlprozess
mindert.10 McCarthy und Goffin fanden in ihrer Untersuchung, dass die Vorstellungsleistung
im Interview mit r = - .34 negativ mit der Angst der Bewerber im Interview korrelierte.11
Interviewer, die eine positive Gesprächsbeziehung aufbauen, gewinnen vermutlich mehr und
bessere Informationen.12 So kann die Kontaktphase vielleicht dazu beitragen, den fundamen-
talen Attributionsfehler zu reduzieren, nämlich, bei der Beurteilung des Verhaltens der Be-
werber den Einfluss der Situation zu unterschätzen und persönliche Faktoren (Disposition) zu

1
Vgl. Ayres et al. 1998, S. 5; Njå et al. 1998, S. 67
2
Vgl. Ralston/Kirkwood 1995, S. 87
3
Vgl. Spence/Petrick 2000, S. 58, 60 und 62
4
Vgl. Birkner 2001, S. 59 f. und 65; Sarges 1995b, S. 137; Ralston/Kirkwood 1995, S. 83 f. und 87 f.;
Komter 1991, S. 38 ff.
5
Vgl. Birkner 2001, S. 12 und 155 f.; Martin 2001, S. 183; Walley/Smith 1998, S. 96; Ramsay et al. 1997,
S. 194 und 200; Harris 1993, S. 914; Anderson 1992, S. 13
6
Vgl. Posthuma et al. 2002, S. 29 und 77; Salgado/Moscoso 2002, S. 314; Ayres et al. 1998, S. 10
7
Vgl. Köchling 2000, S. 70 und 93; auch Kluger/deNisi 1996, S. 254 ff.
8
Vgl. Carless/Imber 2007a, S. 362; Posthuma et al. 2002, S. 31; Jäger 1995, S. 102 und 106; Ayres et al. 1998,
S. 1; Bellgardt 1992, 15; Graudenz 1987, S. 4 ff.
9
Vgl. Carless/Imber 2007a, S. 365 ff.
10
Vgl. Hausknecht et al. 2004, S. 646, 656 und 667
11
McCarthy/Goffin 2004, S. 628
12
Vgl. Graves 1993, S. 356 und 362; Graves/Karren 1996, S. 169

235
überschätzen.1 In der Studie von Ramsay et al., in der 60 Personalmanager mit einer Inter-
viewerfahrung von Ø 7,7 Jahren und von Ø 50,5 Auswahlgesprächen Bewerber anhand von
Tonbandaufzeichnungen realer Bewerbungsgespräche bewerteten, fand sich allerdings
insgesamt keine Evidenz für den fundamentalen Attributionsfehler. Diese Praktiker hatten
durchaus Verständnis dafür, dass Bewerbern beim Auswahlgespräch in gewissem Maße
Ungeschicklichkeiten unterlaufen.2

Inhalte:3 Der Kontakt bzw. das Eröffnungsritual (meet-and-greet phase) beginnt mit einer
freundlichen Begrüßung per Handschlag und einer Platzzuweisung, oft auch mit einem
Getränkeangebot. Die Interviewer stellen sich mit Namen und Funktion (was oft eine Status-
differenz zum Bewerber deutlich macht) vor, wobei eventuell an ein früher geführtes Telefon-
gespräch angeknüpft werden kann.4 Es irritiert Bewerber, wenn sie ihre Gesprächspartner
nicht einschätzen können.5 Bei ungewöhnlichen Namen bzw. generell kann das zusätzliche
Überreichen von Visitenkarten oder der Einsatz von Namensschildern Peinlichkeiten erspa-
ren. Hat der Bewerber die Namen seiner Gesprächspartner nicht richtig verstanden, so sollte
er nachfragen. Im Gespräch kann er dann die betrieblichen Partner wiederholt mit ihrem Na-
men ansprechen.

Smalltalk (light conversation): Man dankt dem Bewerber für sein Kommen. Je nach den Um-
ständen wird ein kurzes Gespräch über Anreise, Jahreszeit, Wetter, Stadt oder Region oder
andere sich anbietende Themen vorgeschaltet, wobei vom Bewerber erwartet wird, dass er
diesen Gesprächsanfang mitträgt. Bei diesem Smalltalk ist darauf zu achten, dass man die
Bewerber nicht mit Spezialthemen oder eigenen Interessen in Verlegenheit bringt und dass
das Gespräch nicht unzulässige private Sachverhalte berührt.6 Die weitere Vorgehensweise,
zum Beispiel die Abfolge der betrieblichen Interviewpartner bei der seriellen Interviewform
oder der zusätzliche Einsatz weiterer Auswahlinstrumente, kann erklärt werden, um das
Gesamtverfahren für die Bewerber überschaubar und akzeptabel zu machen.7 Erklärungen zu
den eingesetzten Auswahlverfahren verbessern im Allgemeinen die Fairnesswahrnehmung
und die Organisationswahrnehmung der Bewerber.8 Oft wird zur Förderung der Auskunfts-
bereitschaft des Bewerbers auch betont, dass die Bewerbung und das Gespräch vertraulich
behandelt werden.

Klärung der Gesprächserwartungen: Die Bewerbungs- und Auswahlsituation ist durch teils
komplementäre und teils konfliktäre Interessen und Ziele und durch eine wechselseitige Infor-
mationsasymmetrie9 geprägt. Der suchende Arbeitgeber hat umfangreiche Kenntnisse der
Organisation und der Stelle, aber nur begrenzte Informationen über den Bewerber und seine
Eignung und Absichten. Der Bewerber wiederum kennt gut seine Berufserfahrung mit ihren
Stärken und Schwächen sowie sein voraussichtliches Verhalten und seine Pläne (hidden cha-
racteristics/actions/intentions), aber er weiß oft wenig über die suchende Organisation und die
freie Stelle. Dies führt zu unterschiedlichen Informationswünschen. Angesichts dieser
Erwartungsdifferenzen kann es hilfreich sein, wenn der Interviewer seine Art der Interview-

1
Vgl. Ployhart/Harold 2004, S. 88; Graves 1993, S. 354 und 361; Herriot 1989a, S. 100 und 104; Herriot 1981,
S. 168; Wareing/Stockdale 1987, S. 27
2
Vgl. Ramsay et al. 1997, S. 196 und 199
3
Vgl. Sabel 1998, S. 56 f.; Lepschy 1995, S. 210 ff.
4
Vgl. Westhoff/Strobel 2009, S. 79; Jablin et al. 1999, S. 305; Komter 1991, S. 58 ff.
5
Vgl. Zilius 1996, S. 65
6
Vgl. Domke 2009, S. 83; Andler 2003, S. 72; Birkner 2001, S. 72 und 83 f.; Harris/Eder 1999, S. 381;
Komter 1991, S. 55; Frey 1980, S. 196 f.
7
Vgl. Kahlke/Schmidt 2004, S. 94; Birkner 2001, S. 85; Zilius 1996, S. 65 und 82
8
Vgl. Truxillo et al. 2009, S. 346 ff.
9
Vgl. Rastetter 2008, S. 288 f.; Bürkle 1999, S. 21 ff.; Teufer 1999, S. 81 ff.; Goodall/Goodall 1982, S. 117

236
steuerung kurz darlegt und die Gesprächserwartungen des Bewerbers klärt. Es gibt dialog-
bereite Interviewer, die von Beginn an ein aktives Mitwirken des Bewerbers wünschen. Es
gibt aber auch Interviewer, die Fragen des Bewerbers erst nach formeller Übergabe des
„Fragerechts“ schätzen und frühe Fragen als unhöfliche Unterbrechung und Missachtung der
Rollenverteilung (out-of-role-behaviour) empfinden.1 Es sei allerdings kurz angemerkt, dass
die Unterbindung von Zwischenfragen von Bewerbern nicht geschätzt wird.2 Birkner spricht
von einer „sequenzielle(n) Hierarchie der Gesprächsrechte“.3 Ein Bewerber ist im Gespräch
weitgehend auf die „Antworter-Rolle“ festgelegt.4 Die wechselseitige Unklarheit über die
Erwartungen und Wünsche des Gesprächspartners kann dazu führen, dass der jeweils andere
als sozial inkompetent oder als Verletzer von Spielregeln erscheint und schließlich beide
Interviewpartner unzufrieden sind. Solch ein Missverständnis kann durch eine kurze
Verständigung über den Interviewverlauf vermieden werden.5

Eignungsdiagnose: Schon in einer kurzen Initialphase von zwei oder drei Minuten beginnt die
Eignungsdiagnose. Selbst wenn in ihr nur Smalltalk ohne eignungsdiagnostische Fragen be-
trieben wird, bildet sich ein erster Eindruck mit Sympathieeinschätzungen, Ähnlichkeitswahr-
nehmungen und auch Kompetenzbewertungen, der, selbst bei nachfolgenden strukturierten
Interviews, die abschließende Bewertung beeinflusst.6

5.4.3 Die eignungsdiagnostische Phase

Dieser Kernteil des Interviews dient der intensiven Prüfung, ob und in welchem Maße ein
Bewerber für die Besetzung der freien Stelle in Frage kommt. Man kann wohl in der Regel
davon ausgehen, dass ein Bewerber sich selbst am besten kennt. Das Vorstellungsgespräch ist
dann ein praktikabler und kostengünstiger Ansatz, dieses Wissen zu nutzen.

Selbstvorstellung und Werdeganganalyse

Selbstvorstellung: Die Berufs- und Lebenserfahrung eines Bewerbers bildet eine wichtige
Entscheidungsgrundlage. Auch ist es wichtig, einen Bewerber zum Sprechen zu bringen. Die-
ses Sprechen über Vertrautes dient seiner weiteren Lockerung und Entspannung. Auch erwar-
ten Bewerber, ihre Erfahrung und Eignung im Vorstellungstermin darstellen zu können. Da-
her werden Bewerber nach dem Gesprächseinstieg von erfahrenen Interviewern oft gebeten,
ihren Werdegang zu referieren und ihre Entscheidungen und Weichenstellungen zu begrün-
den. Bei Außendienstlern und anderen Tätigkeiten mit Präsentationsaufgaben kann die Selbst-
vorstellung als eine Art Arbeitsprobe angesehen werden. Bezüglich der Auswahl von Mana-
gern wird sogar ein chronologisch-biografisches Interview, also eine Orientierung des Inter-
views am Lebenslauf des Kandidaten, empfohlen bzw. praktiziert (background interview,
personal history assessment).7 Es sei aber kritisch angemerkt, dass ein valides Auswahl-

1
Vgl. Dipboye 2005, S. 123; Ralston/Kirkwood 1995, S. 83; Cooper/Robertson 1995, S. 88 ff.
2
Vgl. Chapman/Zweig 2005, S. 693 und 695 f.
3
Vgl. Birkner 2001, S. 100; Birkner/Kern 2000b, S. 56 f., auch Raisig 1991, S. 896
4
Vgl. Billsberry 2007, S. 14 f.; Lepschy 1995, S. 273
5
Vgl. Walley/Smith 1998, S. 96 f.; Ramsay et al. 1997, S. 201; Komter 1991, S. 60 f.; Herriot 1989a, S. 103
6
Vgl. Barrick et al. 2010, S. 1165 ff.
7
Vgl. Westhoff 2009b, S. 72; Domke 2009, S. 78; Gourmelon 2005b, S. 158; Lochner-Hannen 2002, S. 134 f.;
Wood/Payne 1998, S. 97; Sarges 1995a, S. 480 ff.; Walter 1995, S. 79; Zimmer/Brake 1993, S. 76 ff.
und 127 ff. (Fragenkatalog); Schmidt 1992, S. 76; Lehrenkrauss 1986, S. 28

237
gespräch nicht nur in der Analyse des individuellen Werdegangs bestehen kann; dies ist in der
Praxis auch überwiegend bekannt.1

Viele Entscheidungsträger sehen sich die Lebensläufe unmittelbar vor dem Gespräch noch
einmal an.2 Doch ist der schriftliche Lebenslauf oft zu oberflächlich. Durch den Vortrag des
Lebenslaufes werden daher weitere Informationen über vergangene Erfahrungen und Leistun-
gen gesammelt. Insbesondere der Inhalt von Funktionsbezeichnungen ist genauer zu klären.3
Bei der Darstellung seiner aktuellen Stelle muss ein Bewerber eine Gratwanderung vorneh-
men. Einerseits muss er die Stelle und seine dort gesammelten Erfahrungen positiv heraus-
stellen, andererseits kann eine zu emphatische Darstellung Zweifel an der Wechselmotivation
erzeugen.4

Ein Bewerber muss in der Lage sein, seinen Lebenslauf flüssig zu referieren. Der Hinweis,
dieser liege in den Unterlagen vor, verkennt die Bewerberrolle und die Spielregeln eines Vor-
stellungsgespräches. Noch wichtiger aber ist, dass in einem Vortrag der Werdegang ausführ-
licher als in der Papierform dargestellt werden kann. Es geht darum, sich als Persönlichkeit zu
präsentieren und den bisherigen Werdegang als gute Basis für eine künftige Zusammenarbeit
darzustellen.5 Eine Studie mit 74 studentischen Versuchspersonen (37 m, 37 w) ergab, dass
Bewerber, welche die vorgegebene Zeit zur Selbstdarstellung möglichst ausnutzten, als
erfolgreicher eingeschätzt wurden als Bewerber, welche sich nur kurz vorstellten und die ein-
geräumte Zeit von fünf Minuten nicht ausschöpften.6

Ausblick: Die Werdeganganalyse wird manchmal mit einer Erörterung der Absichten und
Pläne verbunden und abgeschlossen, die sich aus dem bisherigen Werdegang für die Zukunft
ergeben. In einer Befragung von 72 deutschen Großunternehmen, in der es speziell um die
Besetzung einer Abteilungsleiterposition im Personalbereich ging, gaben 97,2 % der Befrag-
ten an, die Erörterung der individuellen beruflichen Zielsetzung sei ein (sehr) bedeutsames
Thema im Vorstellungsgespräch.7 Zweck dieser Erörterung ist es, die Voraussetzungen und
die Länge der Zusammenarbeit einschätzen zu können.

Fragenarten und Verhaltensweisen

Der Vortrag des Bewerbers kann durch vertiefende und lenkende Fragen oder durch Zusam-
menfassungen gesteuert werden. Oft haken Interviewer nach und bitten um nähere Begrün-
dungen, wenn Richtungswechsel, Brüche oder andere Ereignisse des Lebenslaufes wie
Arbeitgeber- oder sonstige Stationswechsel referiert werden.8 Es werden anfänglich offene
Fragen (Suchscheinwerfer-Fragen) gestellt, die weite Antwortmöglichkeiten lassen. Solche
Fragen beginnen mit den Frageworten was, wie und warum. Im Laufe des Gespräches
nehmen dann entsprechend der Trichtertechnik gezielte, einengende Fragen nach Fakten zu.

1
Vgl. Rynes et al. 2002, S. 155
2
Vgl. Chapman/Zweig 2005, S. 682
3
Vgl. Kleebaur 2007, S. 43; Birkner/Kern 2000b, S. 75
4
Vgl. Pache 2004, S. S. 159 ff. und 178
5
Vgl. Kern 1998, S. 222 f.
6
Vgl. Sieverding 2000, S. 154
7
Vgl. Groenewald 1979, S. 86 f.
8
Vgl. Gourmelon 2005b, S. 159; Melchers et al. 2004, S. 163; Lochner-Hannen 2002, S. 135; Birkner 2001,
S. 60, 72 f., 88 und 109; Kern 2000, S. 108 ff.; Harris/Eder 1999, S. 378 und 381; Kern 1998, S. 224;
Schilling 1997, S. 151 f.

238
Solche Fragen beginnen meist mit den Frageworten wer, wann oder wo.1 Aus eignungs-
diagnostischer Sicht ist kritisch anzumerken, dass angegebene Lebenslaufumstände und
Werdegangentscheidungen häufig nicht überprüft werden können.

Nachdem der Werdegang des Bewerbers erörtert wurde, können andere eignungsdiagnosti-
sche Instrumente wie das situative Interview, das Verhaltensbeschreibungs-Interview oder das
multimodale Interview folgen. Dieser umfangreiche zweite Teil der eignungsdiagnostischen
Phase wird nachfolgend in den Gliederungspunkten 5.5 bis 5.9 ausführlich dargestellt. Im Fol-
genden werden verschiedene Fragearten und Verhaltensweisen behandelt.

Suggestivfragen: Ein häufig vorkommender Interviewerfehler ist das (unbewusste) Stellen

von Suggestiv- oder Bestätigungsfragen. Dies sind Fragen, die dem Bewerber eine bestimmte
Antwort nahelegen. Eine typische Einleitung lautet: „Meinen Sie nicht auch, dass ...“.2 Ein
Beispiel: Ein Abteilungsleiter sucht eine neue Sekretärin. Er möchte, dass seine künftige
Mitarbeiterin ihre Anwesenheit im Rahmen der Gleitzeitordnung nach seiner Anwesenheit
ausrichtet. Suggestiv wäre in diesem Falle folgende Fragestellung: „Ich komme oft erst in den
späten Nachmittagsstunden dazu, meine Post zu erledigen und Schreiben zu diktieren. Daher
muss ich Wert darauf legen, dass meine Sekretärin öfter auch zu etwas späterer Stunde noch
zur Verfügung steht. Es macht Ihnen doch nichts aus, hier bei Bedarf bis 19 Uhr tätig zu
sein?“ Bei dieser Fragestellung bleibt einer an der Position interessierten Bewerberin keine
andere Wahl, als ihre Bereitschaft zur Spätarbeit zu bekunden.3 Adelswärd erwähnt, dass Sug-
gestivfragen oder Fragen, die Antwortmöglichkeiten gleich mitliefern, manchmal auch den
Zweck haben, das Gespräch zu steuern und dem Bewerber zu helfen.4 Schließlich können sie
auch eine Überrede- und Werbefunktion haben.5

An dem vorstehenden Beispiel kann noch ein weiteres Problem gezeigt werden. Bewerber
werden nicht immer ihre wirkliche Auffassung äußern, sondern sie werden unter Umständen
die Antwort geben, von der sie glauben, sie werde erwartet. Auch wenn neutral „Sind Sie bei
Bedarf zur Arbeit in den späten Nachmittagsstunden und den Abendstunden bereit?“ gefragt
wird, kann sich die Bewerberin denken, dass sie mit „Ja“ antworten muss, wenn sie die Stelle
haben möchte. Nach manchen Sachverhalten sollte also nicht transparent gefragt werden. Ein
indirektes Anschneiden des Problems könnte in der Frage bestehen, was die übliche Arbeits-
zeit der Bewerberin sei und in welchem Maße sie in den Abendstunden arbeiten müsse.
Andererseits ist klar, dass man Probleme nicht immer nur indirekt berühren kann. Klare Fra-
gen und klares Ansprechen von Arbeitsbedingungen erzeugen den Eindruck von Aufrichtig-
keit.6 Insofern könnte hier statt einer Frage auch ein Hinweis gegeben werden: „Bitte berück-
sichtigen Sie bei Ihrer Entscheidung, dass Sie des Öfteren abends arbeiten müssen.“ Dies ist
ein erster Schritt zu einem psychologischen Kontrakt, mit dem der suchende Vorgesetzte
versucht, später das gewünschte Verhalten bei der Sekretärin zu gewährleisten.

Mehrfachfragen (double-headed questions): Manchmal werden zwei und mehr Fragen in einer
Frage gestellt. Beispiel: „Was sind Ihre Karrierepläne, also warum wollen Sie Ihr jetziges

1
Vgl. Westhoff/Strobel 2009, S. 80 f.; Kahlke/Schmidt 2004, S. 128 ff.; Jablin 1995b, S. 141 ff.;
Sarges 1995b, S. 141 ff.; Adelswärd 1992, S. 150 ff.
2
Vgl. Westhoff 2009a, S. 60 f.; Gourmelon 2005b, S. 152; Kahlke/Schmidt 2004, S. 140; Kanning 2004, S. 415;
Schuler 2002, S. 169; Birkner 2001, S. 201 ff.; Knebel 2000, S. 215; Sabel 1998, S. 81 f.; Walley/Smith
1998, S. 208; Jetter 1996, S. 151; Sarges 1995b, S. 146; Cooper/Robertson 1995, S. 79 ff.
3
Nach Mayfield 1964, S. 244 ff. ist die Empfehlung, keine Suggestivfragen zu stellen, wissenschaftlich
nicht ausreichend abgesichert.
4
Vgl. Adelswärd 1992, S. 155
5
Vgl. Menz 1999, S. 106 f.
6
Vgl. Westhoff 2009a, S. 65; Martin 2001, S. 186

239
Unternehmen verlassen und zu uns kommen?“ Hier wird nach der Austrittsmotivation, der
Eintrittsmotivation und nach den Karriereplänen gefragt. Solche Fragen können verwirren. Es
besteht auch die Gefahr, dass gar nicht alle Teilfragen beantwortet werden.1

Bewusste Pausen: Der Interviewer sollte dem Bewerber nicht ins Wort fallen und ihm Zeit für
seine Antworten lassen. Man kann bewusst Pausen herbeiführen, um den Bewerber zum
Weitersprechen zu stimulieren. Viele Bewerber können Pausen nicht ertragen und beginnen,
ihre Antwort auszuweiten. Das kann überraschende Informationen liefern (Schweigetaktik).2

Unklarheiten: Im Laufe des Gespräches sind Unklarheiten oder Widersprüche, die sich aus
den Unterlagen oder aus den Antworten der Bewerber ergeben, höflich, aber bestimmt zu klä-
ren. Heikle Themen wie Gesundheitsfragen, Negativpunkte aus Zeugnissen, Lücken im
Lebenslauf, Ausbildungsabbrüche oder fehlende Unterlagen (z. B. Zeugnisse) sollten in mög-
lichst emotionsfreier Art zu einem geeigneten, nicht zu frühen Zeitpunkt geklärt werden.
Solche Klärungen sind noch kein Stressinterview. Das Ansprechen heikler Punkte eröffnet
dem Bewerber die Chance, Sachverhalte klarzustellen und Bedenken auszuräumen. Fach-
vorgesetzte, die selten Vorstellungsgespräche führen, scheuen sich manchmal, heikle Themen
anzusprechen. Dies ist daher oft eine Aufgabe der Personalleute. Der Verfasser hat in Inter-
views in der Praxis und in Rollenspielen zum Vorstellungsgespräch wiederholt festgestellt,
dass Fragesteller zwar durchaus kritische Punkte ansprechen, sich dann aber mit einer unzu-
reichenden, teils unglaubwürdigen Antwort zufriedengeben.3 Hierzu passt, dass Folgefragen
in strukturierten Interviews Eindrucksmanagement und Faking seitens der Bewerber steigern,
weil diese das Nachhaken als Wichtigkeitssignal deuten.4 Es soll hier nicht für Stresstechni-
ken geworben werden, aber ein Interviewer sollte bei kritischen Punkten bei einer klaren
Frage auf einer klaren Antwort bestehen.

Neutrales Verhalten: In der Startphase des Vorstellungsgespräches können, insbesondere bei

sichtlich nervösen Bewerbern, Ermutigungen (verbal encouragers) hilfreich sein.5 Die Inter-
viewer sollten aber vor allem in der eignungsdiagnostischen Gesprächsphase zurückhaltend
mit Zustimmung und Kritik oder mit entsprechenden Signalen (Nicken, Kopfschütteln,
Stirnrunzeln) sein. Man sollte dem Bewerber nicht sagen oder zeigen, was man gerne hören
möchte. Auch Belehrungen sind nicht angebracht. Eine totale Indifferenz mit Pokerface er-
zeugt aber eine sterile Atmosphäre. Insofern kann man ruhig loben, wenn der Bewerber von
einem großen Erfolg spricht.6 Auch Bedauern über eine objektiv betriebsbedingte Beendigung
eines Arbeitsverhältnisses ist angebracht. Empfehlenswert sind eine freundliche und auf-
geschlossene Haltung und neutrale und gleichordnende Kommentare wie „ich verstehe“. Eine
unterstützende Zustimmung (ja, okay, „hm“), die Preisgabe persönlicher Erfahrungen und
Umstände seitens des Interviewers sowie gemeinsames Lachen sind Rückmeldungen und
Signale, die einem Bewerber tendenziell ein positives Gespräch offenbaren.7

Abbruch: Während eines Vorstellungsgespräches findet eine laufende Beurteilung des Bewer-
bers statt. Schnell entsteht ein erster Eindruck. Ist dieser Eindruck nicht so gut, so neigen die
Interviewer unter Umständen dazu, das Gespräch nach einer Höflichkeitsfrist abzubrechen
und den Bewerber mit dem Versprechen einer baldigen Antwort zu verabschieden. Es ist aber
1
Vgl. Westhoff 2009a, S. 60; Kahlke/Schmidt 2004, S. 138; Kanning 2004, S. 415
2
Vgl. Kahlke/Schmidt 2004, S. 135 f.; Schuler 2002, S. 175; Jablin et al. 1999, S. 306; Sabel 1998, S. 120, 138
und 162; Adelswärd 1992, S. 148; Müller 1991, S. 49
3
Vgl. Westhoff 2009a, S. 61; Hornthal 1985, S. 26
4
Vgl. Levashina/Campion 2007, S. 1649 ff.
5
Vgl. Adelswärd 1992, S. 152
6
Vgl. Harris/Eder 1999, S. 382
7
Vgl. Menz 1999, S. 94 ff.

240
zu empfehlen, ein Gespräch nicht zu früh abzubrechen. So zeigte eine experimentelle Unter-
suchung mit acht Videofilmen von fiktiven Auswahlgesprächen, dass längere Interviews
(Ø 8,15 Minuten) bei den studentischen Beurteilern zu vorteilhafteren Bewerberbewertungen
führten als kürzere Interviews (Ø 4,01 Minuten).1 Es gibt in der Praxis aber doch Fälle, in de-
nen rasch deutlich wird, dass eine gedeihliche Zusammenarbeit nicht zu erwarten ist und das
Gespräch zur Qual wird. Eine gewünschte vorzeitige Beendigung des Gespräches kann dann
unauffällig herbeigeführt werden. Hierzu beendet man die Eignungsdiagnose und fordert den
Bewerber auf, seine Fragen zu stellen. Diese beantwortet man knapp und höflich. In der Regel
ist der Informationsbedarf des Bewerbers bald gedeckt. Bei einem Juryinterview besteht die
Schwierigkeit, dass sich die Interviewer auf den Abbruch verständigen müssen, ohne dass der
Bewerber dies bemerkt. Hierzu kann ein Zeichen verabredet werden, zum Beispiel eine be-
stimmte Art, den Schreibstift zu legen.

Bewerberverhalten: Während der eignungsdiagnostischen Phase des Auswahlgespräches

sollte ein Bewerber eine konstruktive und begrenzt aktive Rolle spielen. Dem Interviewer
obliegt das globale Phasen- und Themenmanagement; der Bewerber hat die Mitwirkungs-
pflicht und die Chance, durch seine Antwortgestaltung die Behandlung der Themen im Detail
zu beeinflussen. Fragen sind weder zu lakonisch noch zu ausufernd, sondern sachlich und
informativ zu beantworten.2 Bewerber, welche dabei die Beurteilungsdimensionen der Inter-
viewer erkennen, können bessere Leistungseinschätzungen erzielen.3 Die Antworten, Argu-
mente und Behauptungen zur Eignung und zu Eigenschaften sollten substanziiert sein, also
möglichst durch Hinweise auf Fakten oder Zeugnisse erhärtet werden.4 Eine Studie mit 79
schweizerischen Wirtschaftsstudenten als Versuchspersonen ergab, dass individuelle Ant-
worten werbewirksamer profilieren als altbekannte floskelhafte Standardantworten aus Inter-
viewratgebern.5 Der Bewerber sollte das Gespräch mittragen. Es ist also nicht zweckmäßig,
aus Angst vor einer falschen Antwort möglichst wenig zu sagen. Der Bewerber sollte dazu
beitragen, dass ein flüssiges Gespräch entsteht.6 Er darf aber die Interviewer nicht unter-
brechen und nicht forsch die Gesprächsführung an sich reißen und die Gesprächspartner
dominieren, da dieses rolleninkonforme Verhalten zu einem unvorteilhaften Eindruck und zu
einer Ablehnung führen kann.7 Interviewer wollen nicht nur zuhören, sondern sie möchten
auch, dass man ihnen, z. B. bei einer Selbstdarstellung, zuhört. Eine leicht dominierende Rolle
kann ein Bewerber dann übernehmen, wenn die Gesprächsführung mit der Frage „Welche
Fragen haben Sie zur Stelle und zum Unternehmen?“ an ihn übergeben wurde.

5.4.4 Informationsphase und Konditionenphase

Trennung der Interviewzwecke: Ein häufiges Phänomen in der Praxis ist die Vermischung
von Eignungsdiagnose und Bewerberinformation. Es empfiehlt sich aber, diese beiden Haupt-
zwecke im Interview zu trennen. Eine vollkommene Trennung ist nicht immer möglich. So
informieren zum Beispiel die Fragen in einem situativen Interview schon teilweise über die

1
Vgl. Stone/Winfrey 1994, S. 520 f.
2
Vgl. Lipovsky 2006, S. 1154 ff.; Birkner 2001, S. 96 ff. und 125; Ramsay et al. 1997, S. 190, 194 und 198 ff.;
Lepschy 1995, S. 284 ff.
3
Vgl. Melchers et al. 2004, S. 166 f.
4
Vgl. Lipovsky 2006, S. 1159; Ugbah/Majors 1992, S. 155; Einhorn 1981, S. 223
5
Vgl. Roulin et al. 2011, S. 43 ff.
6
Vgl. Lochner-Hannen 2002, S. 152 f.; Ayres et al. 1998, S. 5, 10 und 12
7
Vgl. Apelojg 2010, S. 145; Köchling 1999, S. 136; Jablin et al. 1999, S. 303; Ralston/Kirkwood 1995, S. 83;
Schmidt 1992, S. 74; Sehringer 1989, S. 116 f.

241
Stelle und die Aufgaben. Umgekehrt werden die Fragen, die ein Bewerber in der Informa-
tionsphase stellt oder nicht stellt, auch zur Einschätzung seiner Eignung herangezogen.1

Die Information der Bewerber wird seitens der Interviewer nicht selten vernachlässigt.
Manchmal müssen sogar die Bewerber selbst diese Informationen anfordern, was sie aber
keineswegs immer tun.2 Eine gute Information über die Stelle und die Anforderungen ist aber
aus Bewerbersicht eine sehr wichtige Anforderung an Auswahlverfahren. Sie beeinflusst
maßgeblich die Bewertung des Interviews3 sowie die Validität der Bewerberentscheidung.
Informationen über die Aufgaben und Leistungsmaßstäbe sind auch eine wichtige Vorbedin-
gung für die Leistung, die Arbeitszufriedenheit, das Commitment und die Bleibensabsicht der
eingestellten Bewerber.4 Es ist wichtig, dass für die Information der Bewerber genügend Zeit
eingeplant wird und dass alle Fragen, auch sich wiederholende Standardfragen, Anfänger-
fragen oder teils wirklich irrelevante Fragen, informativ und höflich beantwortet werden.5
Umfang und Detailgrad der erhaltenen Informationen dienen Bewerbern auch als Indikator für
die Professionalität des Auswahlverfahrens und für die Stärke des Interesses an ihnen.6

Strukturierung: So, wie es für die arbeitgeberseitige Eignungsdiagnose strukturierte Inter-

viewformen und spezielle Fragenarten gibt, müsste es bei gleichberechtigten Interview- und
Verhandlungspartnern auch für die arbeitnehmerseitige Eignungsdiagnose Strukturierungs-
formen und spezielle Fragearten geben. Solche arbeitnehmerdienlichen Interviews liegen aber
nicht vor.7

Reihenfolge: Ein weiteres Phänomen in der Praxis ist, dass die Informationsphase der eig-
nungsdiagnostischen Phase vorgeschaltet wird. Nach der Kontaktphase werden dann zunächst
die Stelle und das Unternehmen vorgestellt.8 Eine Befragung von 72 deutschen Versiche-
rungsunternehmen ergab, dass die Mehrzahl (58,3 %) die Position vor der Eignungsdiagnose
vorstellt.9 Man kann darin einen Akt von Höflichkeit sehen.10 Ein Grund für diese Praxis kann
auch sein, dass sich die Interviewer bei diesen Themen den Bewerbern überlegen fühlen.11 Im
Einzelfall geht die Beschreibung der Stelle und des Unternehmens auch in eine Selbstdarstel-
lung des Interviewers über.12 Dies führt dazu, dass zunächst der Interviewer monologisierend
redet. Aus eignungsdiagnostischer Sicht ist das Vorziehen der Informationen vor die
Eignungsdiagnose insofern problematisch, als dann clevere Bewerber ihre Antworten an den
zuvor erhaltenen Informationen ausrichten können, um eine bessere Stellenpassung zu sugge-
rieren.13 So vertreten Levashina und Campion in ihrem Faking-Modell die These, dass Bewer-
ber, die zuvor eine realistische Tätigkeitsvorschau erhielten, eine größere Bereitschaft zu
täuschendem Verhalten im Interview entwickeln.14

1
Vgl. Birkner/Kern 2000b, S. 57; Schmitt/Werth 1998, S. 31; Campion et al. 1997, S. 673;
Ralston/Kirkwood 1995, S. 81; Schönmüller 1988, S. 102
2
Vgl. Lepschy 1995, S. 230
3
Vgl. Hyde 1998, S. 2467
4
Vgl. Bauer et al. 2007, S. 713
5
Vgl. Köchling 2000, S. 59 ff. 91; Harris/Eder 1999, S. 382 f.; Harris 1993, S. 914
6
Vgl. Breaugh/Starke 2000, S. 418
7
Vgl. Ralston/Kirkwood 1995, S. 76 f. und 86 f.
8
Vgl. Birkner 2001, S. 20 f. und 87; Schilling 1997, S. 148 f.; Komter 1991, S. 54 ff. und 102
9
Vgl. Lochner-Hannen 2002, S. 131 und 168 f.
10
Vgl. Komter 1991, S. 103 und 141
11
Vgl. Keenan/Wedderburn 1980, S. 81 und 88
12
Vgl. Menz 1999, S. 102 f.
13
Vgl. Levashina/Campion 2007, S. 1054; Kahlke/Schmidt 2004, S. 94 f.; Harris/Eder 1999, S. 382
14
Vgl. Levashina/Campion 2006, S. 306

242
Stärkung der Wechselmotivation: In der Informationsphase geht es entsprechend dem Gedan-
ken des Personalmarketings auch um den wichtigen Interviewzweck, guten Bewerbern den
Arbeitsplatz und das Unternehmen zu „verkaufen“ (selling the company) und sie zum Wech-
sel und zur Angebotsannahme zu motivieren.1 Besonders wichtig wird die Informationsphase,
wenn zuvor ein strukturiertes Gespräch ohne Fragemöglichkeit für den Bewerber geführt
wurde.2 Eine Untersuchung von 293 Campusinterviews, welche 70 Rekruter mit 182
Bewerbern führten, ergab, dass ein entsprechendes Jobselling der Rekruter positiv mit der
Erfolgserwartung der Bewerber und ihrer Wertschätzung des Unternehmens und der Stelle
korrelierte. Allerdings korrelierte die Länge der Stellenerörterung negativ mit der Wertschät-
zung von Unternehmen und Stelle. Hier entstand vermutlich der Eindruck, dass mit einer
Stelle, die so intensiv angeboten werden muss, etwas nicht stimme.3 Ein vergleichbares
Ergebnis fanden Macan und Hayes bezogen auf behinderte Studenten, die für die Vergabe
von Sommerpraktika interviewt wurden. Auch in diesem Fall korrelierte die Werbezeit im
Interview mit r = - .27 negativ mit der Absicht, den Praktikumsplatz anzunehmen.4 Freilich
sind Praktika bzw. Absolventenstellen in der Regel nur Durchgangsstellen. Bewerber, die von
einer mehrjährigen oder langjährigen Beschäftigung in der Zielstelle ausgehen, haben viel-
leicht ein größeres Interesse an einer umfassenden Stellendarstellung.

Informationsmaterial: In einer Untersuchung mit 75 wirtschaftswissenschaftlichen Absolven-

ten zeigte sich, dass Informationen durch Personen (Interviewer, Kollegen) glaubwürdiger
erscheinen als schriftliche Informationen.5 Insgesamt ist wohl eine Mischung aus persönlichen
Informationen und aus Materialien angebracht. Für die Übergabe von realistischen Informa-
tionsmaterialien an Bewerber spricht unter anderem, dass so deren Bild von der Stelle und
dem Unternehmen nicht allein durch die Persönlichkeit, die Informationsbereitschaft, die
Wahrheitstreue und das Darstellungs- und Überzeugungsvermögen der Interviewer geprägt
wird.6 Für die Übergabe von Materialien spricht auch, dass beim Auswahlinterview die
Aufmerksamkeit und damit die Informationsverarbeitung der Bewerber durch Stress und
andere Einflüsse beeinträchtigt sind.7 Geeignete Unterlagen können in Abhängigkeit von der
Position zum Beispiel sein: aktuelle Stellenbeschreibung, Anforderungsprofil, Einarbeitungs-
plan, Traineeplan, entpersönlichtes Organigramm des Unternehmens und der Abteilung,
Firmenvideo, Firmenbroschüre (wird mehr und mehr durch Websites ersetzt), die auch den
Nutzen des Unternehmens für die Gesellschaft (corporate social performance; Stakeholder-
Ansatz)8 darstellt, eine spezielle Broschüre für Bewerber, Geschäftsbericht, Muster des
Arbeitsvertrags, internes Weiterbildungsprogramm, Produktprospekte oder sogar Produkt-
proben sowie eine einfache beispielhafte Darstellung der betrieblichen Alterssicherung oder
anderer Sozialleistungen. Zweckmäßig kann auch die Vorbereitung und Übergabe eines ein-
fachen Informationsblattes sein, auf dem die wesentlichen Leistungen (auch mit ihrem Geld-
wert oder ihrem geldwerten Vorteil) des Unternehmens an die Mitarbeiter dargestellt sind. Bei
Bewerbern technisch-naturwissenschaftlicher Richtungen können während des Besuches auch
Modelle oder Pläne von Anlagen und Werken als Informationsmittel dienen.9 Ergänzend
können bei manchen Standorten auch Informationen über die Erreichbarkeit des Unterneh-
mens mit öffentlichen Verkehrsmitteln oder über das regionale Freizeit- und Kulturangebot
werbewirksam sein, da der Standort bzw. die Notwendigkeit des Umzugs sehr wichtige

1
Vgl. Ferris et al. 2002, S. 367 ff.
2
Vgl. Kohn/Dipboye 1998, S. 832 f.
3
Vgl. Turban/Dougherty 1992, S. 757, 759 und 762; Turban et al. 1995, S. 208
4
Vgl. Macan/Hayes 1995, S. 271 und 274
5
Referiert bei Schuler 1990, S. 186
6
Vgl. Anderson 2001, S. 88; Herriot 1989a, S. 106; Walley/Smith 1998, S. 189 und 196
7
Vgl. Barber et al. 1994, S. 887
8
Vgl. Turban/Greening 1996, S. 668
9
Vgl. Zilius 1996, S. 67

243
Gründe für die Akzeptanz oder Ablehnung eines Arbeitsplatzangebotes sind.1 Eine Befragung
von 180 Studenten an der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität
Erlangen-Nürnberg ergab, dass für diese Befragten der Standort nach dem Markterfolg das
zweitwichtigste Kriterium beim Arbeitgeberimage war.2

Realistische Tätigkeitsvorschau: In der Informationsphase geht es in Anerkennung des Infor-

mationsrechtes des Bewerbers und im Sinne einer realistischen Tätigkeitsvorschau darum,
Bewerber bestmöglich über die Stelle und das Unternehmen zu informieren. Es ist in der
Regel im betrieblichen Interesse, dass Bewerber den Arbeitsplatz so realistisch wie möglich
sehen. Durch Informationen wird die rationale Selbstselektion der Bewerber gestärkt. Die
Wahrscheinlichkeit einer späteren Enttäuschung wird gesenkt. Soweit allgemeine Informatio-
nen (Unternehmensvorstellung, Stellenbeschreibung) ins Internet eingestellt sind, können
Bewerber auch schon vorher auf diese Informationsmöglichkeit hingewiesen werden, was im
Vorstellungsgespräch Zeit spart oder Bewerbern bessere Informationsfragen ermöglicht.3

Die Informationsphase beginnt oft mit der Zuweisung des Fragerechts an den Bewerber.4 Es
empfiehlt sich aber, die Bewerber über einige Sachverhalte auch dann zu informieren, wenn
sie nicht danach fragen. Wichtige Faktoren der Arbeitszufriedenheit von Arbeitnehmern, zu
denen Informationen gegeben werden können, sind: Betriebsklima (Vorgesetzte, Kollegen),
abwechslungsreiche Tätigkeit, Entwicklungsmöglichkeiten und Arbeitsplatzsicherheit.5

Weitere Informanten: Man kann Bewerbern Gelegenheit bieten, mit dem bisherigen Stellen-
inhaber, dem Inhaber einer Parallelstelle oder mit einem anderen künftigen Kollegen unter
vier Augen zu sprechen. In einer Befragung von 117 amerikanischen Unternehmen mit 20 bis
99 Mitarbeitern gaben 85,1 % an, Bewerbern ein Informationsgespräch mit Mitarbeitern zu
ermöglichen.6 Solch ein Peer-Gespräch kommt allerdings nur in Frage, wenn man davon
ausgehen kann, dass diese Personen die Bewerber überwiegend positiv einstimmen und nicht
abschrecken. Da diese Stelleninhaber den Arbeitsplatz gut kennen und da sie Bewerber nicht
zum Eintritt in das Unternehmen überreden müssen, sehen Bewerber in ihnen besonders
glaubwürdige Informationsquellen und begrüßen eine Gesprächsmöglichkeit mit ihnen.7
Bewerber und potenzielle Kollegen können wechselseitig prüfen, ob sie zueinander passen.8
Übrigens kann der Eindruck, den die Bewerber durch ihr Interesse und ihre Fragen auf die
Gesprächspartner machen, im Sinne der partizipativen Personalauswahl bei der Auswahl-
entscheidung berücksichtigt werden.9

Arbeitsplatzbesichtigung: Erhält ein Bewerber Gelegenheit, mit dem derzeitigen Stelleninha-

ber oder mit künftigen Kollegen zu sprechen, so kann damit zugleich eine Besichtigung des
künftigen Arbeitsplatzes verbunden sein.10 Allerdings kann eine kurze Besichtigung auch
ohne ein Gespräch mit dem Stelleninhaber erfolgen. Eine Besichtigung des Arbeitsplatzes und
eventuell des Betriebes führt wahrscheinlich dazu, dass die Einstellung der Bewerber zu dem
Arbeitsplatz bzw. zum Unternehmen weniger durch das Verhalten des Interviewers geprägt

1
Vgl. Carless/Imber 2007b, S. 332, 334 und 338; Ryan et al. 2000, S. 166 und 173; Barber 1998, S. 98 und 115
2
Vgl. Holtbrügge/Rygl 2002, S. 19 ff.; auch Boswell et al. 2003, S. 28
3
Vgl. Harris/Eder 1999, S. 383
4
Vgl. Birkner 2001, S. 100 ff.; Birkner/Kern 2000b, S. 56
5
Vgl. Schmidtke 2002, S. 108 ff.; Kaschube 1994, S. 198
6
Vgl. Heneman/Berkley 1999, S. 61
7
Vgl. Breaugh 2008, S. 115; Rynes 1993b, S. 32 f.; Wanous 1989, S. 264; Fisher et al. 1979, S. 99 f.
8
Vgl. Teufer 1999, S. 156 f.
9
Vgl. Schwarb 1996, S. 139 f.
10
Vgl. Gänsler/Olbert-Bock 2000, S. 546 f.; Walley/Smith 1998, S. 191; Jung 1983, S. 167

244
wird.1 Turban et al. untersuchten die Wirkung des Firmenbesuchs von Absolventen (über-
wiegend Ingenieure) bei einem großen petrochemischen Unternehmen auf die Akzeptanz-
absicht und die Akzeptanzentscheidung. Auch hier warb das Unternehmen mit einer Besichti-
gung von Produktionsstätten und Labors für sich.2 Bei Bewerbern für eine technische Berufs-
ausbildung führte eine Besichtigung des Betriebes bzw. des Ausbildungsbereiches (Unter-
richtsräume, Labors, Werkstätten) dazu, dass sich diese Bewerber besser über das Unterneh-
men informiert fühlten.3 Man wird aber eine Besichtigung des Arbeitsplatzes in der Regel nur
vornehmen, wenn man sich davon eine Werbewirkung verspricht (z. B. durch Präsentation
einer technisch neuen Ausrüstung, state-of-the-art equipment). Im Einzelfall wäre auch denk-
bar, dass man den Arbeitsplatz besichtigen lässt, um den Bewerber von vornherein mit den
widrigen Umständen einer Stelle vertraut zu machen; manchmal wird eine Besichtigung
gerade deshalb vermieden. Insgesamt gilt es, Bewerber in der Informationsphase mit Argu-
menten zu munitionieren, damit sie den Arbeitgeberwechsel und den eventuellen Ortswechsel
in der Familie und im Freundes- und Bekanntenkreis diskutieren und begründen können.

Bewerberverhalten: Informationen werden oft als Holschuld betrachtet. In der Informations-

phase des Gespräches kommt also dem Bewerber eine gewisse Steuerungsfunktion zu. Es
wird in der Regel positiv beurteilt, wenn ein Bewerber eine Reihe von sachdienlichen, intelli-
genten Fragen zur Stelle und zum Unternehmen stellt. Diese Fragen unterstreichen seine
Eignung und sein Interesse.4 Eine Laborstudie mit 101 Studenten eines Personalwirtschafts-
kurses ergab, dass selbst Bewerberfragen nach unvorteilhaften Arbeitsumständen keine
signifikant andere (schlechtere) Bewertung ihrer Bewerbung für eine Stelle als College-
Koordinator bewirkten.5 Ob dieses Ergebnis, wonach Bewerber also auch vermutete negative
Arbeitsbedingungen folgenlos ansprechen können, generalisierbar ist, muss offen bleiben.
Das Stellen irrelevanter Fragen sowie exzessives Fragen werden zum Teil negativ gewertet.6

Es empfiehlt sich wohl, die Fragen in der Ich-Form und nicht neutral zu stellen. Also nicht:
„Was sind die Hauptaufgaben des Stelleninhabers?“ Sondern: „Was wären meine Haupt-
aufgaben in dieser Stelle?“ So drückt der Fragende indirekt sein Vertrauen aus, ein Stellen-
angebot zu erhalten. Auch bringt der Bewerber so die Interviewer dazu, sich ihn als Stellen-
inhaber vorzustellen. Dabei wirkt es positiv, wenn der Bewerber die Informationen und Aus-
künfte, die er erhält, nicht nur mit Äußerungen wie „ich verstehe“ sachlich registriert, sondern
wenn er mit passenden Kommentaren wie „Das ist ein sehr vielseitiges Aufgabengebiet“ oder
„Speziell diese Aufgabe würde ich gern wahrnehmen“ wirkliches Interesse bekundet.7

Konditionenphase: Hier geht es darum, die Bedingungen des Arbeitsvertrags wie Positions-
bezeichnung, Rang, Zuständigkeiten, Kompetenzen, Vergütung und andere Arbeitgeber-
leistungen oder Anreize zu besprechen oder auszuhandeln.8 Oftmals wird dieser Punkt in
einem ersten Gespräch auch nur kurz angeschnitten und dann im späteren zweiten Gespräch
oder letzten Gespräch vertieft und abschließend geklärt.

1
Vgl. Liden/Parsons 1986, S. 120
2
Vgl. Turban et al. 1995, S. 194 und 199; auch Miller /Buzzanell 1996, S. 173
3
Vgl. Köchling/Körner 1996, S. 27 und 30
4
Vgl. Ramsay et al. 1997, S. 194 und 1985 ff.; Ralston/Kirkwood 1995, S. 81; Anderson 1992, S. 13; Komter
1991, S. 87; Tullar 1989, S. 972 und 975; Schönmüller 1988, S. 102; Jung 1983, S. 267; Einhorn 1981,
S. 223 f.; Herriot 1981, S. 165 f. und 169; Tullar et al. 1979, S. 673
5
Vgl. Costigan 1997, S. 22 ff.
6
Vgl. Ralston/Kirkwood 1995, S. 81
7
Vgl. Einhorn 1981, S. 221 und 224
8
Vgl. Bellgardt 1992, S. 22

245
5.4.5 Die Abschlussphase
Beendigungssignale: Gliederungs- und Beendigungssignale zeigen dem Bewerber, dass die
Interviewer ein Thema oder das Gespräch beenden wollen. Solche Themenwechselmarker
und pre-closings können sein: akzeptierende Worte wie „okay“, explizite Zusammenfassun-
gen1 des Gesagten, offene Überleitungen, Aufforderungen zu „last mentionables“ wie „Gibt
es sonst noch etwas zu diesem Punkt, was Sie uns sagen wollen“, (rhetorische) Fragen wie
„Haben Sie noch Fragen?“, wiederholtes Blicken auf die Uhr, Hinweise auf wartende Mit-
bewerber oder folgende Termine oder Tipps für die Rückreise.2 Es kommt vor, dass Bewer-
ber, die den Abschluss nicht finden können, sich in den letzten Minuten noch „um Kopf und
Kragen“ reden.

Stellungnahme: Zum Gesprächsausklang wird der Bewerber oft um eine erste Stellungnahme
zur Position und zur Organisation gebeten. In diesem Fall empfiehlt sich aus Bewerbersicht,
auch wenn es nicht um einen „Traumjob“ geht, fast immer eine positive, ja eventuell sogar
enthusiastische Antwort. Eine betont nüchterne, abwägende oder zögernde Reaktion wirkt
leicht wie ein Desinteresse. Erfolgreiche Bewerber unterscheiden sich von nicht erfolgreichen
Bewerbern unter anderem dadurch, dass sie mehr Aussagen machen, in denen sie sich mit
dem potenziellen Arbeitgeber identifizieren.3

Zeithorizont: Bewerber werden oft informiert, wie lange das Auswahlverfahren voraussicht-
lich noch dauern wird und wann mit einer Entscheidung zu rechnen ist. Solche Informationen
sind wichtig, da lange Wartezeiten und Verzögerungen im Auswahlverfahren Bewerber
verunsichern und zu Rückziehern führen.4 Simon et al. schlagen sogar vor, Bewerbern schon
mit der Eingangsbestätigung einen Zeitplan des Auswahlprozesses zu übersenden.5 Es kann
auch geklärt werden, ob sich der Bewerber zurzeit noch bei anderen Arbeitgebern beworben
hat und ob er hier bald durch ein Vertragsangebot unter Entscheidungszwang stehen kann.
Falls diese Möglichkeit besteht, wird man vereinbaren, dass sich der Bewerber meldet, damit
dann unter Umständen schneller entschieden werden kann. Je nach den Umständen sind hier
auch die Kündigungsmodalitäten der Bewerber zu erörtern.6

Zweitgespräch und Vertragsangebot: Auf Wunsch kann dem Bewerber eine erste Einschät-
zung gegeben werden. Manchmal wird schon gegen Ende des ersten Gespräches der Termin
für ein zweites Gespräch vereinbart. Geschieht dies, so ist dies ein sehr gutes Zeichen für den
Bewerber. Der Abschluss eines Arbeitsvertrags wird bei qualifizierten Bewerbern zum Ende
des ersten Vorstellungsgespräches in der Regel noch nicht angeboten. Auf jeden Fall kann
man sich als Bewerber wenigstens einen Tag Bedenkzeit erbitten, da manchmal eine augen-
blickliche Euphorie schnell verfliegt. Befindet man sich in einem Entscheidungszwang oder
rechnet man mit dem baldigen Eintreten dieser Situation, so kann man dieses Dilemma sach-
lich ansprechen und eine Vorgehensweise vereinbaren. Die Attraktivität, die Bewertung und
die Einstellwahrscheinlichkeit eines Bewerbers können durchaus steigen, wenn die betrieb-

1
Vgl. Westhoff/Strobel 2009, S. 82; Westhoff 2009b, S. 72; Adelswärd 1992, S. 152 ff.
2
Vgl. Birkner 2001, S. 89 ff., 93 ff. und 101; Lepschy 1995, S. 225; Kacmar/Hochwarter 1995, S. 226
3
Vgl. Domke 2009, S. 84; Anderson et al. 1999, S. 1121; Gerstein/Schubert 1998, S. 16; Ayres et al. 1998,
S. 1 f.; Young/Kacmar 1998, S. 211 ff.; Dipboye 1994, S. 86; Ugbah/Majors 1992, S. 155; Einhorn
1981, S. 221 und 225
4
Vgl. Schreurs et a. 2009b, S. 761, 771 ff. und 778; Lepschy 1995, S. 226; Komter 1991, S. 64; Rynes 1993b,
S. 31; Freimuth/Elfers 1991, S. 892
5
Vgl. Simon et al. 1995, S. 196
6
Vgl. Domke 2009, S. 80

246
lichen Entscheidungsträger erfahren, dass er aufgrund seiner guten Qualifikation alternative
Angebote hat oder ernstlich erwartet (hard-to-get effect).1

Manchmal wird noch einmal die vertrauliche Behandlung der Bewerbung betont. Insgesamt
geht es aus Unternehmenssicht darum, das Vorstellungsgespräch positiv ausklingen zu lassen,
um insbesondere bei guten Bewerbern die Wechselbereitschaft zu erhalten und zu stärken.
Dazu gehört auch die Verabschiedung per Handschlag. Bei diesem Farewell-Ritual können
auch Hilfestellungen für die Rückreise (Taxi bestellen) angeboten werden.2

Follow-up: Eine amerikanische Feldstudie, in der 96 Absolventen verschiedener Fächer wäh-

rend der Suche nach einem Arbeitsplatz mehrfach interviewt wurden, ergab, dass auch
anschließende Kontakte positiv gewertet werden, zum Beispiel Anrufe von den Interviewern,
ob es noch Fragen gebe.3

Sofortige Ablehnung: Im Einzelfall kann die Abschlussphase dazu dienen, einem Bewerber
die schon feststehende Ablehnung mitzuteilen und zu begründen. In vielen Fällen kommt aber
eine sofortige Ablehnung ungeeigneter Bewerber schon deshalb nicht in Frage, weil die Inter-
viewer erst nach dem Gespräch ein gemeinsames Urteil fällen können. In einer Untersuchung
von realen Bewerbungsverfahren erhielten von 76 abgelehnten Bewerbern nur zwei (= 2,6 %)
Bewerber eine Face-to-Face-Absage4. Viele Interviewer ziehen eine spätere schriftliche Ab-
sage wohl vor, weil diese psychisch leichter durchzuführen ist als eine persönliche Mitteilung
der Ablehnung. Vielleicht ist die schriftliche Absage auch für die Bewerber leichter erträglich
als eine sofortige direkte Absage. Dennoch plädiert der Verfasser dafür, in manchen Fällen
mit dem nötigen kommunikativen Geschick eine Absage auch einmal direkt zu äußern und zu
begründen. Es scheint so zu sein, dass Bewerber, die den Misserfolg ihrer Bewerbung
aufgrund des Vorstellungsverlaufs schon erahnen, eine direkte begründete Absage einem
längeren Hoffen und Bangen vorziehen.5

5.5 Das situative Vorstellungsgespräch (SI)

5.5.1 Einführung

Das situative Interview (SI) ist eine Anwendungsform des strukturierten Interviews. Es ist ein
Zusatzinstrument oder Spezialinstrument, das in die eignungsdiagnostische Phase des übli-
chen Vorstellungsgespräches eingebaut werden kann. Bei der seriellen Interviewform kann es
eine Interviewstation sein. Auch als ein Prüfinstrument im Assessment-Center wird es einge-
setzt.6 Das SI basiert auf der Zielsetzungstheorie (goal-setting theory).7 Es wird davon
ausgegangen, dass ein enger Zusammenhang zwischen geäußerten Zielen oder Verhaltens-
absichten und dem später real gezeigten Verhalten besteht, intentions predict behaviour.8
Bewerber werden gefragt, wie sie in bestimmten Situationen, die in der zu besetzenden Posi-
tion auftreten können, handeln würden: „Was würden Sie tun, wenn ...?“ oder „Wie reagieren

1
Vgl. Williams et al. 1993, S. 174 ff. und 186 ff.
2
Vgl. Knebel 2000, S. 247 f.; Komter 1991, S. 65
3
Vgl. Boswell et al. 2003, S. 29
4
Vgl. Waung/Brice 2007, S. 2063
5
Vgl. Zilius 1996, S. 56, 71 und 89; Gilliland 1995, S. 16
6
Vgl. Krause 2011, S. 47; Krause/Thornton 2009, S. 567; Eurich et al. 2009, S. 391
7
Vgl. Locke 1968, S. 157 ff.
8
Vgl. Latham et al. 1980, S. 426; Latham/Saari 1984, S. 572; Deller et al. 1992, S. 475; Latham/Sue-Chan
1996, S. 135; Latham/Sue-Chan 1999, S. 56; Maurer et al. 1999, S. 160; Guion/Highhouse 2006, S. 301 ff.

247
Sie?“ (Assume that you were faced with the following situation … what would you do?).
Diese Fragestellung trägt der Tatsache Rechnung, dass Verhaltensweisen oft situationsabhän-
gig sind. Man kann von einer mentalen Arbeitsprobe oder vielleicht einem Gedankenexperi-
ment mittels kleiner Fallstudien, Szenarien oder Dilemmata sprechen. Die Antworten der
Bewerber werden mit vorher entwickelten Antwortalternativen verglichen und so bewertet.
Ein einfaches Beispiel:1 „Ihre Ehefrau und Ihre beiden Kinder (Teenager) liegen mit einer
Erkältung im Bett. Sie haben keine Freunde oder Verwandten, die nach ihnen sehen können.
In drei Stunden beginnt Ihre Schicht. Was würden Sie in dieser Lage tun?“ Gute Antwort:
„Da sie nur eine Erkältung haben, würde ich zur Arbeit gehen.“ Mittelmäßige Antwort: „Ich
würde meinen Vorgesetzten anrufen und ihm die Situation darlegen.“ Schlechte Antworten:
„Ich würde zu Hause bleiben, denn meine Familie kommt zuerst.“

5.5.2 Entwicklung und Durchführung

Sammlung kritischer Ereignisse: Es würde wenig Sinn machen, Bewerber nach ihrem Ver-
halten in Situationen, die sie nie erleben würden, zu fragen. Die Entwicklung2 des SI beginnt
also mit der Sammlung von stellenrelevanten erfolgskritischen Vorfällen und Situationen
(critical incidents im Sinne von Flanagan), die am Arbeitsplatz auftreten oder auftreten
könnten. Bei jeder Situation ist zu klären: Warum trat sie ein? Welche besonderen Umstände
herrschten bei ihrem Auftreten? Wie hat der Stelleninhaber reagiert? Zu welchem unmittel-
baren Erfolg oder Misserfolg führte sein Verhalten? Hatten die Situation und die Reaktion
mittelfristig bestimmte Folgen?

Situationsschilderungen: Im nächsten Schritt werden auf Basis der repräsentativen Ereignis-

sammlung Situationsschilderungen formuliert. So wird das Anforderungsprofil stellen- und
betriebsgerecht operationalisiert und sichergestellt, dass die Entscheidungsträger ihr Anforde-
rungsprofil im Auswahlprozess überhaupt oder verstärkt beachten. Diese Minifallstudien
müssen aber für externe Bewerber verständlich sein, da sie andernfalls als unfaire Prüf-
methode empfunden werden.3 Sie dürfen also keine doppeldeutigen Formulierungen enthalten
und keine Kenntnis des betriebsspezifischen Jargons, der Unternehmenspolitik oder anderer
Interna voraussetzen. Es dürfen in der Regel nicht in übertriebenem Maße Branchenkennt-
nisse und erst recht nicht firmenspezifische Funktionskenntnisse vorausgesetzt werden. Die
Fragen dürfen allerdings auch nicht so vage sein, dass sie vielfältige Interpretations- und
Lösungsmöglichkeiten eröffnen. Die Fragen sollten in der Regel mittelschwer und nicht zu
komplex und nicht mit zu vielen Details befrachtet sein. Viele Arbeitnehmer, die durchaus
gute Arbeit leisten würden, werden in der Interviewsituation nicht auf Anhieb umsichtig alle
Aspekte komplexer Probleme beachten. So berichten Ellis et al., die 119 reale Auswahl-
gespräche für den Feuerwehrdienst mit sieben situativen und sieben vergangenheitsbezogenen
Fragen auswerteten, dass die überwiegend berufsfremden Bewerber für ihre Antworten nicht
die pro Antwort eingeräumten fünf Minuten, sondern Ø nur 67 Sekunden benötigten.4

Dilemma: Das Zielkriterium von Fragen, z. B. die Führungsfähigkeit von Bewerbern, kann
durchaus transparent sein.5 Die Formulierungen dürfen aber keinen Hinweis auf den Inhalt der
präferierten Antwort enthalten, um Eindrucksmanagement zu erschweren. Gute und weniger

1
Vgl. Gatewood/Feild 1990, S. 484
2
Vgl. Latham/Sue-Chan 1999, S. 60; Latham/Sue-Chan 1996, S. 136; Robertson et al. 1990, S. 70 ff.;
Stohr-Gillmore et al. 1990, S. 2 ff.; Latham 1989, S. 171
3
Vgl. Schleicher et al. 2006, S. 576 und 579
4
Vgl. Ellis et al. 2002, S. 1204
5
Vgl. Klehe et al. 2008, S. 107 ff.

248
gute Antworten dürfen nicht offensichtlich sein. Dies kann bei den situativen Fragen dadurch
erreicht werden, dass sie Fälle schildern, die keine völlig problemfreie Lösung zulassen. Es
wird nicht einfach nach zukünftigem Handeln, sondern nach zukünftigem Handeln in einem
Dilemma gefragt. So wird erschwert, dass Bewerber sozial erwünschte Antworten geben. Ein
Beispiel: Sie überqueren mit ihrer alten Mutter eine stark befahrene Straße. Ihre Mutter, die
zwei Schritte hinter Ihnen geht, erbittet Ihre Hilfe. Als Sie sich umwenden, bläst Ihnen der
Wind einen 100-Euro-Schein aus der Hand. Was würden sie tun?1 Anzumerken ist allerdings,
dass die Fragen in situativen Interviews oft kein Arbeitsplatzdilemma enthalten.2

Erfolgskonstrukte: Manchmal beginnt die Entwicklung des situativen Interviews mit der
Identifizierung von Erfolgsdimensionen, denen dann einschlägige Prüfsituationen zugeordnet
werden. Als Erfolgsdimensionen für Beförderungsstellen in einer britischen Finanzdienst-
leistungsorganisation wurden die fünf Konstrukte Anpassungsfähigkeit (Selbstorganisation,
Flexibilität), positive Einstellung bzw. Aussicht, Karriereambitionen, soziale Kompetenz
(Teamfähigkeit) und Commitment gegenüber der Organisation identifiziert.3 Vier Erfolgs-
dimensionen bei der Traineeauswahl waren Arbeitsorganisation/Planung, Führungsverhalten,
Informationsverhalten und Kooperation.4 Erfolgsgrößen für Kundendienstmanager sollen
insbesondere interpersonelle Fähigkeiten, Unabhängigkeit und Stresstoleranz sein.5 Allerdings
ist eine wechselseitige Zuordnung von situativen Fragen zu bestimmten Erfolgsdimensionen
oft nur grob möglich. Viele Fragen und Antworten betreffen mehrere Erfolgskonstrukte.6 Oft
erfordert das Handeln in erfolgskritischen Situationen mehrere Eigenschaften. Insofern kann
ein situatives Interview, das mit seinen Fällen den Arbeitsplatz und seine Anforderungen an-
nähernd repräsentativ abdeckt, auch ohne direkte Zuordnung von Erfolgskonstrukten und Fra-
gen wirksam eingesetzt werden.

Ankerantworten: Zum situativen Interview gehört weiterhin, dass für jede Frage mögliche
Verhaltens-Antworten ermittelt und bewertet werden. Die Entwicklung der Ankerantworten
und später die Bewertung der Bewerberantworten bei jeder einzelnen Frage mit den Anker-
antworten sind unverzichtbar für das SI. Die Antworten mit Verhaltensbeispielen erhöhen die
Akkuratheit der Interviewerwertungen und Interrater-Reliabilität.7 Werden die Bewerber-
antworten ohne Ankerantworten bewertet, so werden in der Regel keine besseren Ergebnisse
als beim konventionellen Interview erreicht, weil dem einzelnen Interviewer die Festlegung
überlassen bleibt, was eine gute, mittlere oder schlechte Antwort ist (mangelnde Auswer-
tungsobjektivität8). Das Gleiche gilt, wenn Bewerber bei Vorliegen von Ankerantworten nur
nach dem Gesamteindruck bewertet werden, den sie bei der Beantwortung der Situations-
fragen machen.9 Die Ankerantworten (benchmark answers) dienen zur möglichst objektiven
Beurteilung der Antworten der Bewerber. Die Dekomposition der Gesamtbeurteilung in eine
Serie einfacherer Einzelurteile erleichtert den Beurteilungsvorgang und erhöht die Mög-
lichkeit der Beurteilerübereinstimmung.10 Die Ankerantworten sind ein wesentlicher Beitrag

1
Vgl. Klehe/Latham 2005, S. 109 und 113; Latham/Skarlicki 1995, S. 68 und 72; Latham/Sue-Chan 1999,
S. 56 und 63; Maurer et al. 1999, S. 160 und 162 f.
2
Vgl. Huffcutt et al. 2004, S. 269; Day/Carroll 2003, S. 27
3
Vgl. Robertson et al. 1990, S. 71
4
Vgl. Melchers et al. 2004, S. 159 ff.
5
Vgl. Van Iddekinge et al. 2007, S. 760
6
Vgl. Roth et al. 2005b, S. 263
7
Vgl. Melchers et al. 2011, S. 57 f., 66 und 75
8
Vgl. Schmidt/Zimmerman 2004, S. 554
9
Vgl. Macan 2009, S. 206; Latham 1989, S. 173 f.; Dipboye 1994, S. 95 f.; Walley/Smith 1998, S. 83;
Latham/Sue-Chan 1999, S. 62; Maurer et al. 1999, S. 162
10
Vgl. Maurer/Lee 1994, S. 133

249
zur Strukturierung des SI. Ohne ausgearbeitete und ausdiskutierte Ankerantworten würden die
beteiligten Entscheidungsträger vermutlich die Bewerberantworten unterschiedlich bewerten.1

Maurer konnte in einem Experiment mit Video-Interviews zeigen, dass fachmännische Ver-
suchspersonen (job content experts) und sogar fachliche Laien (Studenten) bei der Auswahl
von Campus-Polizisten mit Hilfe der Verhaltensweisen beschreibenden Ankerantworten des
SI akkuratere Wertungen und eine größere Beurteiler-Übereinstimmung (interrater agree-
ment) und somit vermutlich eine höhere Validität erreichten als Fachleute, welche die Qualität
jeder Bewerberantwort nur mit einer allgemeinen Skala (5 = hoch akzeptabel bis 1 = hoch
inakzeptabel) bewerteten. Die Leistungsfähigkeit des SI beruht demnach zumindest bei ein-
facheren bzw. bekannten Tätigkeiten wesentlich auf den skalierten Verhaltens-Antworten und
weniger auf der Jobexpertise der Interviewer. Ob dies auch für Tätigkeiten, die eine akademi-
sche Ausbildung und längere Berufserfahrung voraussetzen, gilt, bleibt offen.2

Antwortskala: Die möglichen Antworten sind in eine Antwortskala zu bringen. Zum Beispiel:
(1) Sehr gute und gute Antwort, (2) mittelmäßige, aber noch akzeptable Antwort (es fehlen
einige Ansätze aus der sehr guten Lösung) und (3) wenig akzeptable oder inakzeptable
Antwort. Ob mehr als drei Stufen gebildet werden können oder sollen, ist im konkreten Ein-
zelfall zu prüfen. Für die einzelnen Stufen können manchmal auch mehrere Antwortvarianten
gefunden werden, wenn mehrere gleichwertige Lösungen bestehen oder denkbar sind.3 Aller-
dings dürfen die Anker nach Stufenzahl und Varianten nicht zu umfangreich gestaltet werden,
da dies die Anwendbarkeit erschwert und daher die Anwenderakzeptanz mindern kann. Zum
Finden der Antworten unterschiedlicher Qualität können vielleicht Stelleninhaber mit sehr
guter, durchschnittlicher und unterdurchschnittlicher Leistung oder neben erfahrenen Arbeit-
nehmern auch relativ unerfahrene Anfänger nach Lösungen befragt werden.4

Punktwerte: Den Antwortstufen werden Punkte zugeordnet. Zum Beispiel: Schlechte Antwort
= 1 oder 2 Punkte, mittelmäßige Antwort = 3 bis 5 Punkte und gute oder sehr gute Antwort =
6 oder 7 Punkte. Besteht die sehr gute Lösung in einer Reihe von Einzelaktionen, so kann die
Punktvergabe auch anhand der Anzahl der Einzelaktionen erfolgen, die der Interviewte
nennt.5 Wie die Auswahl und die Formulierung von Fragen, so ist auch die Formulierung und
Bewertung der Ankerantworten eine Aufgabe, die in Teamarbeit durch die beteiligten Ent-
scheidungsträger erfolgen und so später die Interrater-Reliabilität steigern kann. Mit der
Bewertungshilfe können die Antworten der Bewerber bepunktet und später mechanisch ein
Gesamtpunktwert oder ein Durchschnittswert ermittelt werden. Durch diese Bewertung jeder
einzelnen Antwort (intermittierende Beurteilung) können vielleicht auch Effekte wie die
Übergewichtung früher Informationen (primacy effect) und abschließender Informationen
(recency effect) zurückgedrängt werden. Nehmen in einem Juryinterview die beteiligten
Entscheidungsträger die Antwortbewertungen zunächst einzeln und unabhängig voneinander
vor, so kann auch das Jury-Ergebnis anschließend durch Summierung oder Mittelwertbildung
festgestellt werden. Gravierende Unterschiede in der Bewertung einzelner Antworten oder
Bewerber können vorher diskutiert werden.

Realistisches Antwortspektrum: Alle vorgesehenen Antwortmöglichkeiten müssen realistisch

sein. Weder darf die sehr gute Ankerantwort zu idealistisch, noch darf die inakzeptable Ant-
wort zu lächerlich sein. Die Ankerantworten müssen das wirkliche Antwortspektrum von

1
Vgl. Graves 1993, S. 355
2
Vgl. Maurer 2002, S. 318 ff.
3
Vgl. Prewett-Livingston et al. 1996, S. 181
4
Vgl. McDaniel/Nguyen 2001, S. 104; Latham/Sue-Chan 1996, S. 137
5
Vgl. Gibb/Taylor 2003, S. 383

250
Bewerbern abbilden. Auch die Skalierung der Antworten ist nicht immer leicht und kann
strittig sein, da interpersonelle Situationen komplex sind und es oft keine absolut richtige und
keine absolut falsche Reaktion gibt. Damit die Ankerantworten das Antwortspektrum von
Bewerbern widerspiegeln, dürfen die Fragen auch nicht zu vage sein. Auf die Frage „Zur Sa-
nierung muss auch bei den Personalkosten gespart werden. Wo würden Sie ansetzen?“ sind
sehr viele unterschiedliche Antworten (Sparansätze) möglich, die zudem kaum allgemein-
gültig in gute, mittelmäßige oder schlechte Vorschläge unterteilt werden können.

Einigkeit: Bei den betrieblichen Entscheidungsträgern muss Einigkeit über die Bewertung be-
stimmter Ankerantworten herbeigeführt werden. Die gemeinsame Entwicklung von Situa-
tionsfragen und Ankerantworten durch Linienmanagement und Personalmanagement ist übri-
gens ein wichtiger Beitrag für die Akzeptanz und die Implementierbarkeit des strukturierten
situativen Interviews.1 Fragen, bei denen die Interviewer auch nach inhaltlichen Modifikatio-
nen kein ausreichendes Einvernehmen hinsichtlich der Bewertung möglicher Antworten
erzielen können, müssen letztlich ausgesondert werden.2

Betriebsblindheit: Es besteht die Möglichkeit, dass die Skalierung der Antworten in gute,
mittelmäßige und wenig akzeptable Antworten durch individuelle oder betriebsspezifische
Sichtweisen oder sogar durch eine gewisse Betriebsblindheit beeinflusst wird. Daher sollte
man später beim Einsatz die Bewerber ihre Antworten begründen lassen oder klärende
Zusatzfragen stellen. Dies gilt insbesondere bei Fragen und Ankerantworten für komplexe
Probleme oder für Lösungen, die durch die jeweilige Unternehmenspolitik geprägt werden.3
So kann vermieden werden, dass bestimmte Antworten vorschnell als inakzeptabel bewertet
werden. In diesem Sinne mag es im Einzelfall auch hilfreich sein, wenn man Bewerber zu-
sätzlich danach fragt, was sie in der skizzierten Situation nicht tun würden.

Multiple-Choice-Verfahren: Es wäre denkbar, den Bewerbern auch die Handlungsmöglich-

keiten (Antworten) zu nennen und dann eine wählen zu lassen. Allerdings ist zu bedenken,
dass dann viele Bewerber doch die gute von der schlechten Antwort unterscheiden können.4
Man müsste also die Antworten wie beim Multiple-Choice-Verfahren einander annähern, was
schwierig und unter Umständen irreführend ist.

Test: Vor dem Einsatz sollten die entwickelten Situationsfragen und Ankerantworten mög-
lichst noch getestet werden, zum Beispiel mit (neu eingestellten) Mitarbeitern, die gleiche
oder ähnliche Arbeiten machen. So können Fragen gefunden und eliminiert oder verändert
werden, die weitgehend gleich beantwortet werden, also nicht zwischen den Bewerbern
differenzieren. Die Literatur zum SI betont die Notwendigkeit eines vorherigen Tests,
insbesondere bei komplexen situativen Fragen.5 Schmidt und Rader stellen ein Verfahren zur
empirischen Fundierung von Fragen (nicht nur situative Fragen) für ein strukturiertes
Telefoninterview vor. Hierbei werden die entwickelten Fragen Gruppen von Stelleninhabern
mit überdurchschnittlicher sowie unterdurchschnittlicher Leistung vorgelegt. In die Endfas-
sung des Interviews gehen dann zwecks Steigerung der Reliabilität und der Validität
weitgehend nur solche Fragen ein, die von den beiden Gruppen unterschiedlich beantwortet
werden.6 Häufig führen Fragen mit mittlerem Schwierigkeitsgrad zu unterschiedlichen
Antworten, die dann eine Differenzierung zwischen den Bewerbern erlauben.

1
Vgl. Harris/Eder 1999, S. 389
2
Vgl. Klehe/Latham 2005, S. 110; McDaniel/Nguyen 2001, S. 106
3
Vgl. Martin 2001, S. 185; Maurer et al. 1999, S. 169; Latham/Sue-Chan 1996, S. 136 f.
4
Vgl. Schuler 2002, S. 183
5
Vgl. Klehe/Latham 2005, S. 108, 110 und 113; Huffcutt et al. 2004, S. 263 und 268; Day/Carroll 2003, S. 34
6
Vgl. Schmidt/Rader 1999, S. 448

251
Training: Die Anwender sind zu unterweisen, wie das SI durchgeführt und ausgewertet wird.
Ohne eine entsprechende Schulung und Einschwörung werden strukturierte Interviewformen
in der Praxis oft von den Anwendern als unverbindliche Handreichung angesehen und abge-
wandelt.1 Beim SI müssen den Interviewern die Fragen und auch die Antwortalternativen gut
vertraut sein, da sie andernfalls Schwierigkeiten mit der Zuordnung der Bewerberantworten
zu den Ankerantworten haben. Für Trainings zu strukturierten Interviews mit (vergangen-
heitsbezogenen) Verhaltensfragen wurden eine bzw. drei Stunden angesetzt.2

Praxis: Es folgt die Durchführung von realen situativen Auswahlinterviews. Enthält ein SI
besonders komplexe Fragen, so ist zu überlegen, ob man die Fragenliste den Bewerbern vor-
her aushändigt und ihnen eine angemessene Vorbereitungszeit einräumt; dies kann zur Fair-
ness-Wahrnehmung3 des SI beitragen. Es entspricht dem Ansatz der Strukturierung des Inter-
views, die Fragen beim praktischen Einsatz wörtlich vorzulesen oder die Frageliste oder
Fragenkarten den Bewerbern vorzulegen, um Interviewereffekte zu vermeiden. Zweckmäßig
kann es auch sein, vorab die Zahl der Situationsfragen zu nennen sowie die Bewerber darauf
hinzuweisen, beim Beantworten der Fragen die Sichtweise eines Inhabers der Zielstelle ein-
zunehmen.4 Will man die Bewerber mit dem SI zunächst vertraut machen, so kann man eine
oder zwei Fragen vorschalten, die nicht bewertet werden. In der folgenden Bewertungsphase
werden die Antworten der Bewerber zunächst von jedem Entscheidungsträger mit Hilfe der
Antwortskalen unabhängig bepunktet. Diese Bepunktung der Antworten kann sofort nach
jeder Antwort oder aber erst nach Abschluss des Interviews erfolgen.5 Auch ist die Variante
denkbar, dass die sofortigen Antwortbewertungen nach dem Ende des Interviews nochmals
überdacht und verändert werden können. Die Wertungen der einzelnen Entscheidungsträger
werden dann mit oder ohne Vergleich und Diskussion zu einer Gesamtpunktzahl oder einer
Durchschnittspunktzahl verdichtet.

Zusatzwertungen: Zusätzlich kann bei der Auswertung eines SI berücksichtigt werden, wie
ein Bewerber an die Lösung herangeht. Erfasst er das jeweilige Problem schnell? Stellt er klä-
rende Fragen? Benötigt er sehr lange Bedenkzeiten? Ist er bereit, Position zu beziehen und
eine eindeutige Antwort zu geben? Kann er seine Lösung verständlich darstellen?6 Stellt er
mehrere Lösungen vor, die er differenziert bewertet? Stellt er sich schnell auf unterschiedliche
Probleme ein? Diese Eindrücke oder das verbale Ausdrucksvermögen7 können ebenfalls be-
punktet werden und mit dem Gewicht von ein oder zwei Fragen berücksichtigt werden. Diese
zusätzlichen Eindrücke sprechen dafür, die Situationsfragen nach wie vor im Interview zu
stellen und sie nicht in Form eines Fragebogens oder eines Computerinterviews zu präsen-
tieren. Auch ist zu bedenken, dass Interviewfragen spontan beantwortet werden müssen,
während die Fragen in Fragebogen vielleicht mehr im Sinne der vermuteten besten Lösung
beantwortet werden.8 Das SI kann sich, was allerdings seine Strukturiertheit mindert, zu
einem Kolloquium und einem Gedankenaustausch, in welchem die Bewerber ihre Argumen-
tations- und Überzeugungskraft zeigen können, entwickeln. Zusatzfragen, die sich aufgrund
der Antwort des Bewerbers ergeben, können auch zur Akzeptanz dieser Interviewform bei
den Interviewern beitragen, wenn diese strukturierte Gespräche weniger schätzen.

1
Vgl. Dipboye et al. 2004, S. 310; DiMilia/Gorodecki 1997, S. 194 und 196 f.; Green et al. 1993, S. 210
2
Vgl. van Iddekinge et al. 2006a, S. 353; van Iddekinge et al. 2006b, S. 196
3
Vgl. Day/Carroll 2003, S. 38 f.
4
Vgl. Maurer/Solamon 2006, 437, 452 und 454
5
Vgl. Latham/Sue-Chan 1996, S. 137
6
Vgl. Prewett-Livingston et al. 1996, S. 181 (Zusatzpunkte für oral communication)
7
Vgl. van Iddekinge et al. 2006b, S. 196 f.
8
Vgl. Schmidt/Rader 1999, S. 450

252
Ergänzende Eigenschaftswertungen: Stahl entwickelte für die Auswahl von Managern (über-
wiegend Ingenieure), die für ein deutsches Großunternehmen im Hightech-Bereich in ein
Joint Venture nach Japan entsandt werden sollten, ein multimodales Interview mit zehn situa-
tiven Fragen und kleinen Rollenspielen. Hier wurden die Antwortinhalte, zusätzlich aber auch
bei jeder Frage bis zu sechs Eigenschaften/Anforderungen bewertet.1 In der Literatur werden
ansonsten aber nur SIs vorgestellt, bei denen allein der Antwortinhalt bewertet wird.

Weiterentwicklung: Die praktischen Erfahrungen führen zu einer Überarbeitung der Fragen

und der Ankerantworten. Die Verständlichkeit der Fragen kann verbessert werden. In die
Fälle können weitere Aspekte eingebaut werden. Fragen, die von allen Bewerbern inhaltlich
gleich bzw. gleich gut oder gleich schlecht beantwortet werden, haben wenig eignungsdiag-
nostischen Wert. Sie sind zu modifizieren oder aus dem Fragenkatalog herauszunehmen. Die
Ankerantworten können entsprechend den realen Bewerberantworten verbessert werden.2

5.5.3 Bewertung des situativen Interviews

Vorteile und Stärken

Entwicklung und Praktikabilität: Das SI erfordert kein hoch spezialisiertes Methodenwissen.

Es kann in jedem Unternehmen, auch in Klein- und Mittelunternehmen bzw. von einzelnen
Fachvorgesetzten, sowie für nahezu jede Stelle entwickelt werden. Seine Durchführung ist
relativ einfach. Man kann vermuten, dass es in der Interviewpraxis immer schon Elemente des
SI gab.3 Es handelt sich beim SI um ein Instrument, das inzwischen in der Praxis eine gewisse
Akzeptanz und Verbreitung gefunden hat.4

Eine Befragung von 59 Personal- und Linienmanagern mit Erfahrung im Führen von situa-
tiven, strukturierten und freien Interviews durch Latham und Finnegan ergab für das SI den
höchsten Praktikabilitätswert. Auch in der Einschätzung durch 33 weitere Manager, welche
Erfahrung mit freien und strukturierten Interviews, aber nicht mit SIs hatten, erzielte das
ihnen beschriebene situative Interview den höchsten Praktikabilitätswert.5 Ein Prak-
tikabilitätsaspekt ist, dass aufgrund der Ankerantworten ein umfangreiches Notieren von
Antworten entfällt. Es genügt, die Bewerberantwort einer Ankerantwort zuzuordnen und den
jeweiligen Punktwert zu notieren. Bei komplexen Fragen und Antworten kann ein Notieren
von Stichworten aber zur Validität beitragen, da die Notizen das Überdenken von Einstufun-
gen sowie eine fundierte Konsensdiskussion ermöglichen.6 Ein Vergleich der Bewertungen in
der Konsensdiskussion zeigt manchmal, dass einzelne Bewerter wohl trotz der hohen Struktu-
rierung mit ihren Gedanken abschweifen und nicht immer alle Antwortteile mitbekommen.
Dies kann beim Abgleich der Bewertungen korrigiert werden.7

1
Vgl. Stahl 1995, S. 87 ff.
2
Vgl. Latham/Saari 1984, S. 570; Stahl 1995, S. 87; Latham/Sue-Chan 1996, S. 137;
Rastetter 1996, S. 228; Motowidlo 1999, S. 183
3
Vgl. Hinterer 2004, S. 44; Maurer et al. 1999, S. 160; Lepschy 1995, S. 86; Komter 1991, S. 186 ff.;
Lehrenkrauss 1986, S. 26 f.; Wagner 1949, S. 20
4
Vgl. Banki/Latham 2010, S. 134; Simola et al. 2007, S. 36 f.; Di Milia 2004, S. 220 ff.; Taylor et al. 2002,
S. 12; Maurer et al. 1999, S. 168 ff.; Deller et al. 1992, S. 475; Latham 1989, S. 178
5
Vgl. Latham/Finnegan 1993, S. 48
6
Vgl. Klehe/Latham 2005, S. 113
7
Vgl. Maurer/Solamon 2006, S. 438

253
Ein sorgfältig entwickeltes SI kann wohl auch erfolgreich von Interviewern genutzt werden,
die nicht umfassend in der Personalauswahl geschult wurden.1 Dies soll kein Argument gegen
Interviewertrainings sein. Da in vielen Unternehmen jedoch allenfalls die Personalfachleute,
nicht aber die Fachvorgesetzten ein eignungsdiagnostisches Training erhalten, erscheint die
Strukturierung mit Situationsfragen und Ankerantworten als ein Erfolg versprechender Ansatz
zur Validitätserhöhung praktischer Auswahlgespräche auch bei ungeübten oder wenig
leistungsfähigen Interviewern.2 Es besteht die Hoffnung, dass es sich hier um eine struktu-
rierte Interviewform handelt, die in der Praxis Verbreitung finden könnte.3

Stellen- und Anforderungsbezug: Die Sammlung erfolgskritischer Ereignisse in der konkreten

Stelle ist eine spezielle Art der Anforderungsanalyse. Die darauf aufbauende Entwicklung
situativer Fragen und ihre Präsentation im SI führen dazu, dass sich die Interviewer auf die
tätigkeitsrelevanten Anforderungen konzentrieren können. Situative Interviews sind also
jeweils maßgeschneiderte Auswahlinstrumente (purpose built instruments for a single job).4
Es sei auch angemerkt, dass es in der Praxis viele Mischfunktionen und spezielle Aufgaben-
kombinationen (idiosyncratic jobs) mit entsprechenden Anforderungskombinationen gibt.
Diese Vielseitigkeit der Anforderungen kann durch ein umfassendes SI gut geprüft werden.

Dem versierten und stressstabilen Bewerber gibt das SI die Chance, seine Berufserfahrung zu
demonstrieren und sich so zu profilieren. Irrelevante Informationen, Jobstereotype und Be-
werberstereotype verlieren bei der Entscheidung an Einfluss. Das SI soll durch seine Kon-
zentration auf die Aufgaben der Stelle Vorurteilseinflüsse wie zum Beispiel den ersten Ein-
druck, den Kontrasteffekt zwischen guten und weniger guten Bewerbern, den Mildeeffekt und
den Ähnlichkeitseffekt (Ähnlichkeit zwischen Beurteiler und Beurteiltem hinsichtlich Werde-
gang, Eigenschaften, Meinungen) sowie Vorurteile bezüglich des Geschlechts, des Gewichts
und überwundener Behinderungen (Depressionen, Drogenabhängigkeit) zurückdrängen.5 Bei
hohem Arbeitsplatzbezug des Auswahlverfahrens wird das Auswahlergebnis von abgelehnten
Bewerbern auch eher als fair akzeptiert als bei niedrigem Arbeitsplatzbezug.6

Reliabilität: In einem Experiment, in dem insgesamt 48 Polizisten (sergeants, lieutenants)

jeweils drei unterschiedlich geeignete Bewerber bzw. Bewerberinnen anhand von drei 9,5-
minütigen Filmen von SIs für freie Polizeistellen bewerteten, fanden Maurer und Lee, dass
mit Hilfe des SI bemerkenswert akkurate Bewertungen und differenzierte Bewertungen der
Bewerber entsprechend den unterschiedlichen Qualifikationen erreicht wurden. Außerdem
erwies sich das SI als resistent gegen Reihenfolgeeffekte (carryover effects). Das heißt, es gab
keine signifikante Beeinflussung der Bewertung nachfolgender Bewerber durch die Qualität
bzw. Bewertung vorangegangener Bewerber. Es traten weder signifikante Assimilations-
effekte (Angleichung der Bewertung aktueller Bewerber an die Bewertung vorangegangener
Bewerber) noch signifikante Kontrasteffekte (starke Absetzung von der Bewertung voran-
gegangener Bewerber) auf.7 Die Autoren erklären die Akkuratheit der Bewertung mit der
Dekomposition der Gesamtbeurteilung in schrittweise einfachere Bewertungen einzelner
Antworten, mit dem Vorliegen der Bewertungshilfen in Form der Ankerantworten und mit der

1
Vgl. Maurer/Fay 1988, S. 336 f. und 342
2
Vgl. Campion et al. 1997, S. 687; Graves/Karren 1999, S. 246
3
Vgl. Cooper/Robertson 1995, S. 92; Green et al. 1993, S. 210; Robertson et al. 1990, S. 72
4
Vgl. Seijts/Kyei-Poku 2010, S. 436; Dipboye et al. 2004, S. 300
5
Vgl. Reilly et al. 2006, S. 489 ff.; Kutcher/DeNicolis Bragger 2004, S. 2002 und 2004 ff.; Lin et al. 1992,
S. 366 ff.; Latham 1989, S. 176; Iles/Robertson 1988, S. 8
6
Vgl. Gilliland 1994, S. 692 (Hypothese 1b) und 695
7
Vgl. Maurer/Lee 2000, S. 88; auch Maurer/Lee 1994, S. 134 ff.

254
entlastenden Wirkung der Ankerantworten, die mehr Zeit zum Zuhören und Interpretieren der
Bewerberantworten lassen.1

Interrater-Reliabilität: Das situative Interview erhöht durch die inhaltliche Vorbereitung, die
strukturierte Fragestellung und die strukturierte Bewertung jeder einzelnen Antwort die Inter-
rater-Reliabilität. Die Forschung zeigt, dass das SI aufgrund der Bewertung jeder einzelnen
Frage mit Ankerantworten zu einer hohen Beurteilerübereinstimmung führt. Sie lieferte Werte
für die Beurteilerübereinstimmung von bis zu r = .90.2 Taylor und Small fanden in ihrer Meta-
Analyse auf der Basis von 15 Studien für SIs mit Ankerantworten eine korrigierte Interrater-
Reliabilität von Ø r = .79.3 Es genügen daher aus eignungsdiagnostischer Sicht beim SI ein
oder zwei Interviewer, da durch weitere Bewerter die Genauigkeit der Wertung kaum gestei-
gert werden kann.

In einer Studie von Maurer und Fay bewerteten 21 Manager aus einem Gesundheitsamt einen
Bewerber auf der Basis eines Videofilms, der ein situatives Gespräch zeigte. Weitere 21 Ma-
nager aus dem Amt bewerteten denselben Bewerber auf der Basis eines Videofilms, der glei-
che Sachverhalte ohne situative Ausgestaltung der Fragen erhob. Die Versuchspersonen, wel-
che das SI sahen, erreichten eine signifikant höhere Beurteilerübereinstimmung (SD der
Urteile = 0.44) als die Versuchspersonen, die das konventionelle strukturierte Gespräch sahen
(SD = 1.29).4 Die Autoren führen für dieses Ergebnis zwei Gründe an: Das Vorliegen der
Ankerantworten befreit die Entscheidungsträger davon, umfangreiche Notizen anfertigen zu
müssen. Sie müssen lediglich die Antwort des Bewerbers einer Ankerantwort zuordnen und
den entsprechenden Punktwert vergeben. Sie haben also mehr Zeit, dem Bewerber kon-
zentriert zuzuhören. Weiterhin kann aufgrund der Punktewerte der einzelnen Antworten
mechanisch ein Gesamturteil gebildet werden.5

Validität: Die Erörterung der arbeitsplatzbezogenen Situationen fördert die inhaltliche Vali-
dität des Interviews.6 In einzelnen Studien erreichte das SI ähnlich hohe Validitätskoeffizien-
ten wie das Assessment-Center. Insofern stellt es in gewissem Maße eine hinsichtlich Zeit,
Kosten, Logistik und Praktikabilität für beide Seiten weniger aufwendige Alternative zum
Assessment-Center dar7, das übrigens in der Praxis nicht selten laienhaft entwickelt und
durchgeführt wird.8 Eine Untersuchung bezüglich der Auswahl von Stelleninhabern für
Beförderungsstellen in einer großen britischen Finanzdienstleistungsorganisation ergab auf
Basis der 63 erfolgreichen internen Kandidaten für ein SI mit zehn Fragen eine Validität von
r = .28 (korrigiert r = .38) für die Leistung und von r = .33 (korrigiert r = .43) für die
Potenzialeinschätzung.9 Eine weitere Studie mit Kundenmanagern eines amerikanischen
Personalberatungsunternehmens ergab, gemessen an der Beurteilung des Gesamtverkaufs-
erfolgs durch die vorgesetzten Regionalmanager, für ein strukturiertes Interview mit teils
situativen Fragen eine Validität von r = .52 (N = 28) und für ein zweitägiges Assessment-
Center eine Validität von r = .49 (N = 32).10 Schließlich ergab eine weitere Studie für die

1
Vgl. Maurer/Lee 2000, S. 77 f.
2
Vgl. Latham 1989, S. 173 f.; Latham/Sue-Chan 1999, S. 61; Maurer et al. 1999, S. 165 f.;
vorsichtig ebenso Stohr-Gillmore et al. 1990, S. 13
3
Vgl. Taylor/Small 2002, S. 286
4
Vgl. Maurer/Fay 1988, S. 337 und 339
5
Vgl. Maurer/Fay 1988, S. 340 f.
6
Vgl. Latham/Sue-Chan 1999, S. 60; Rastetter 1999, S. 21
7
Vgl. Lowry 1994, S. 202
8
Vgl. Eurich et al. 2009, S. 387 ff. und 403 f.
9
Vgl. Robertson et al. 1990, S. 73
10
Vgl. Burroughs/White 1996, S. 80

255
kleine Stichprobe von 24 Verkäufern in Juweliergeschäften eine Vorhersagegültigkeit für
Verkaufserfolge von r = .45.1

Eine Meta-Analyse durch Latham und Sue-Chan, die 18 Koeffizienten und N = 1.010 Fälle
erfasste, erreichte für situative Interviews eine korrigierte Validität von Ø r = .47.2 Die Meta-
Analyse von Taylor und Small, die 30 Studien mit N = 2.299 Fällen erfasste, fand eine
korrigierte Kriteriumsvalidität von Ø r = .45. 29 der 30 Studien enthielten SIs mit Anker-
antworten; diese 29 Studien mit N = 2.142 Fällen hatten eine korrigierte Validität von
Ø r = .47.3 Die Meta-Analyse von McDaniel et al.4, die bezüglich des SI eine Gesamtstich-
probe von N = 946 umfasste, ermittelte hinsichtlich der Arbeitsleistung sogar eine korrigierte
Validität von Ø r = .50. Dies ist der höchste Validitätswert, welcher in dieser umfassenden
Meta-Analyse für einen einzelnen Interviewtyp ermittelt wurde. Arbeitsplatzbezogene Inter-
views ohne situative Fragestellung erreichten dagegen „nur“ eine korrigierte Validität von
Ø r = .39 für die Arbeitsleistung und von Ø r = .36 für den Trainingserfolg. Man kann
demnach sagen, dass das SI wesentlich dazu beigetragen hat, die Doktrin von der Invalidität
des Interviews in Frage zu stellen.5

Externe Validität bzw. Generalisierbarkeit: Latham und Sue-Chan führen aus, dass in ihrer
Meta-Analyse Studien enthalten seien, die eine Vielzahl von Tätigkeiten vom angelernten Ar-
beiter bis zu Fakultätsmitgliedern, beide Geschlechter, verschiedene Ethnien und Nationalitä-
ten erfassen. Als Bewährungskriterien dienten in den Studien Vorgesetztenbeurteilungen,
Peerbeurteilungen, Verkaufszahlen, Ausbildungsergebnisse und Hochschulnoten. Die Autoren
folgern daraus, dass das SI zumindest im europäisch-amerikanischen Kulturkreis ein valides
Auswahlinstrument ist.6 Eine iranische Studie, die 101 Mitarbeiter (75 m, 26 w) der
Verkaufsabteilung einer staatlichen iranischen Automobilgesellschaft erfasste, erbrachte für
das SI, gemessen an den Vorgesetztenbeurteilungen, eine konkurrente Validität von r = .28.7

Mentale Arbeitsprobe: Ein gutes Auswahlinstrument ist die probeweise Erledigung der späte-
ren Aufgaben. Ein Grund für die hohen Validitätswerte des SI mag sein, dass bei ihm das
Auswahlkriterium (gedankliches Arbeitsverhalten) dem späteren Bewährungskriterium (reales
Arbeitsverhalten) nahekommt. Bezogen auf berufserfahrene Bewerber oder auf interne
Kandidaten für Beförderungsstellen ist das SI eine mentale Arbeitsprobe oder Wissens-
arbeitsprobe, mit der die Berufserfahrung geprüft wird.8

Prüfung kognitiver Fähigkeiten: Die Ergebnisse von Interviews korrelieren in gewissem Maße
mit den Ergebnissen von Intelligenztests.9 Auch die Ergebnisse von hoch strukturierten situ-
ativen Interviews korrelieren mit den Ergebnissen von kognitiven Fähigkeitstests, ohne diese
allerdings ersetzen zu können.10 Berry et al. ermittelten eine Korrelation von SIs und Intelli-
genztests von r = .34.11 Situative Interviews erfordern von den Bewerbern ein Eindenken in
hypothetische und vielleicht auch neuartige Situationen und ein rasches Erkennen von
1
Vgl. Weekley/Gier 1987, S. 486
2
Vgl. Latham/Sue-Chan 1999, S. 58 f.
3
Vgl. Taylor/Small 2002, S. 285 f.
4
Vgl. McDaniel et al. 1994, S. 606
5
Vgl. Landy et al. 1994, S. 276
6
Vgl. Latham/Sue-Chan 1999, S. 59 f.; auch Latham/Klehe 2002, S. 417; Laubsch 2001, S. 127 ff.;
Maurer et al. 1999, S. 161
7
Vgl. Banki/Latham 2010, S. 133
8
Vgl. Schuler 2004, Sp. 1370; Frintrup/Renner 2002, S. 30; Laubsch 2001, S. 139; Robertson et al. 1990, S. 74;
Herriot 1989b, S. 162
9
Vgl. Macan 2009, S. 208 f.; Berry et al. 2007, S. 867 und 869; Cook 2004, S. 53; Judge et al. 2000, S. 389
10
Vgl. Sue-Chan/Latham 2004, S. 318; Latham/Klehe 2002, S. 421
11
Vgl. Berry et al. 2007, S. 859

256
Lösungsansätzen. Das SI ist also wie auch das strukturierte Verhaltensbeschreibungs-Inter-
view teilweise ein Instrument zur Einschätzung von kognitiven Fähigkeiten (Problemlösung
durch Situationsanalyse, Alternativengenerierung, Entscheiden) bzw. von praktischer
Intelligenz und von sozialer Intelligenz.1 Unter praktischer Intelligenz versteht man das
Ausmaß, in dem Personen effektiv mit (neuen) realen Problemen zurechtkommen. In diesem
Sinne wird die Frage aufgeworfen, ob und inwieweit situative und vergangenheitsbezogene
Fragen tacit knowledge messen. Darunter werden nützliche anwendungsbezogene Kenntnisse
und Erfahrungen verstanden, die informell gelernt oder en passant gewonnen werden.2 Soziale
Intelligenz zeigt das Maß, in dem Personen effektiv in zwischenmenschlichen Prozessen
agieren.3 Aber: Krajewski et al. fanden unerwarteterweise bei sechs situativen Fragen nur sehr
schwache Korrelationen (r = .04 - 0.15, p < 0.05) von Wertungen aufgrund situativer Fragen
mit für Managementaufgaben relevanten Facetten der Intelligenz (verbale und numerische
Fähigkeiten).4

Übersicht 29: Korrelation der Ergebnisse von Interviews und Intelligenztests

Interview Korrelation Quelle
generell .27 Berry et al. 2007, S. 859 und 865
generell .33 Salgado/Moscoso 2002, S. 312
generell .40 (.25) Huffcutt et al. 1996, S. 466 f.
konventioneller Inhalt .41 (.20) Salgado/Moscoso 2002, S. 311
situatives Interview .34 Berry et al. 2007, S. 859 und 865
Verhaltensbeschreibungs-Interview .19 Berry et al. 2007, S. 859 und 865
vergangenes + fiktives Verhalten .27 Berry et al. 2007, S. 859 und 865
sonstiger Inhalt .29 Berry et al. 2007, S. 859 und 865
mit Verhaltensfragen5 .28 (.14) Salgado/Moscoso 2002, S. 312
für hochkomplexe Stellen .21 Berry et al. 2007, S. 859 und 865
für mittelkomplexe Stellen .24 Berry et al. 2007, S. 859 und 865
für wenig komplexe Stellen .49 Berry et al. 2007, S. 859 und 865
strukturiert, hoch .22 Berry et al. 2007, S. 859 und 865
strukturiert, mittel .48 Berry et al. 2007, S. 859 und 865
strukturiert, gering .29 Berry et al. 2007, S. 859 und 865
mit hoher Validität .41 Berry et al. 2007, S. 859 und 865
mit mittlerer Validität .27 Berry et al. 2007, S. 859 und 865
mit geringer Validität .19 Berry et al. 2007, S. 859

Eine Untersuchung von König et al. mit 95 (angehenden) deutschen Absolventen (47 m, 48
w; Ø Alter 26 Jahre; u. a. 41,3 % Ökonomen und 21,7 % Naturwissenschaftler), die an einem
zweitägigen Bewerbungstraining teilnahmen, ergab, dass die Fähigkeit der Teilnehmer, die
mit AC-Übungen bzw. mit Verhaltensfragen in einem strukturierten Interview geprüften
Dimensionen zu erkennen, positiv mit ihrer Leistung im AC bzw. im Interview korrelierte.
Die Fähigkeit, die geprüften Dimensionen in den zwei Auswahlmethoden zu erkennen, korre-

1
Vgl. Furnham 2007, S. 210 ff.; Day/Carroll 2003, S. 30 und 39; Durivage et al. 1995, S. 171 ff.; Dalessio 1994,
S. 31; Robertson et al. 1990, S. 74; Harris 1989, S. 712 f.; kritisch dazu Latham/Sue-Chan 1999, S. 60 f.
und Harris 1999, S. 147 f.
2
Vgl. Lievens/Chan 2010, S. 339 f.; Harris 1999, S. 147 ff.; Maurer et al. 1999, S. 163
3
Vgl. Lievens/Chan 2010, S. 342 f.
4
Vgl. Krajewski et al. 2006, S. 423 f. und 426
5
Zusammenfassung von situativen Interviews, Verhaltensbeschreibungs-Interviews und verhaltensbezogenen
strukturierten Interviews

257
liert signifikant mit r = .40. Daher kann die bei einer Auswahlmethode gemessene Fähigkeit,
die Auswahldimensionen zu erkennen, auch die Leistung im anderen Auswahlverfahren
prognostizieren. Die praktische Bedeutung dieser Fähigkeit liegt darin, dass Arbeitnehmer
auch später oft in unübersichtlichen Situationen mit Gesprächs- und Verhandlungspartnern
agieren müssen. Die Fähigkeit von Bewerbern, die in Auswahlverfahren geprüften Dimen-
sionen erkennen zu können, ist demnach ein Aspekt der sozialen Intelligenz.1

Prüfung von Kooperations- und Teamfähigkeit: In den meisten Organisationen wird von den
Arbeitnehmern Flexibilität, freiwillige Übernahme zusätzlicher Arbeiten und teamorientierte
arbeitsteilige Kooperation erwartet. Man wünscht interne Unternehmer (Intrapreneure). Viele
schwierige oder neuartige Probleme können nur gemeinsam mit Kollegen gelöst werden.
Oftmals sind also Teamworker statt Einzelkämpfer gefragt. Eine kleine Studie von Latham
und Skarlicki mit 47 Fakultätsmitgliedern der Universität Toronto, denen acht situative
Fragen gestellt wurden, ergab, dass durch die Aufnahme von Fragen zu Situationen, die nur
kooperativ gut gelöst werden können, engagierte Teamarbeiter (organizational citizenship
behavior, contextual performance) identifiziert werden können. Das zugleich geprüfte Ver-
haltensbeschreibungs-Interview (mit acht Fragen) konnte dies in dieser Studie nicht.2 In neue-
ren Studien konnten allerdings sowohl mit situativen als auch mit vergangenheitsbezogenen
Fragen künftiges Teamverhalten und soziale Fähigkeiten (z. B. Hilfsbereitschaft, Loyalität)
geprüft werden.3

Prüfung von Führungserfahrung: Eine Studie von Conway und Peneno, in der die Auswahl
von Assistenten von Studentenheimleitern untersucht wurde, ergab auf der Basis von sieben
situativen und sieben vergangenheitsbezogenen Fragen, dass mit beiden Fragearten bei stu-
dentischen Bewerbern Führungserfahrung gemessen werden kann.4 Auch Bewerbern ohne
Führungserfahrung können durchaus situative Fragen zu Führungsproblemen gestellt werden.5

Dynamische Stellen und Arbeitsrollen: Das situative Interview mit seiner Fragestellung
„What would you do if ...“ ist vielleicht auch dann ein besonders geeignetes Auswahlinstru-
ment, wenn es um die Besetzung von Stellen und Arbeitsrollen geht, deren Inhalt Änderungen
unterliegt oder von deren Inhabern Flexibilität, innovatives Verhalten und Kreativität erwartet
wird. Hier muss ein Mitarbeiter auch nach seiner Einarbeitung des Öfteren oder laufend mit
neuartigen Situationen, Problemen und Partnern sowie mit Strategieänderungen umgehen.
Herriot und Anderson sprechen von „Selecting for Change“ und betonen die Beachtung von
Flexibilität und Innovationsfähigkeit bei der Auswahl für fluide Stellen und dynamische
Arbeitsrollen.6 Im gleichen Sinne kann man von einer Strategiepassung (strategic fit) spre-
chen.7 Funktionale Flexibilität sowie praktische und soziale Intelligenz sind besonders wichtig
bei Teamarbeit und bei kooperativen Arbeitsstrukturen wie zum Beispiel teilautonomen
Arbeitsgruppen.8

Schutz gegen Ingroup-Favorisierung: In einem Experiment mit 68 frankophonen kanadischen

Mittelmanagern (42 m, 26 w; Ø 2,13 Jahre Auswahlerfahrung) fanden Latham und Skarlicki,
dass bei der Auswahl einer Sekretärin beim konventionell strukturierten Interview diese

1
Vgl. König et al. 2007, S. 283 ff.
2
Vgl. Latham/Skarlicki 1995, S. 67 und 73 ff.
3
Vgl. Podsakoff et al. 2011, S. 316 f.; Klehe/Latham 2005, S. 108 ff.; Morgeson et al. 2005, S. 595 ff.;
Sue-Chan/Latham 2004, S. 312 ff.; Allen et al. 2004, S. 17 f.
4
Vgl. Conway/Peneno 1999, S. 495
5
Vgl. Klehe et al. 2008, S. 116; Gourmelon 2005b, S. 155 f. (Beispiele)
6
Vgl. Herriot/Anderson 1997, S. 8 f. und 24 f.
7
Vgl. Colarelli 2003, S. 125 f.; Snow/Snell 1993, S. 448 ff.
8
Vgl. Prieto 1993, S. 226 ff.

258
Manager und Managerinnen eine Französisch sprechende Bewerberin bei gleicher Eignung
signifikant höher bewerteten als eine Englisch sprechende Bewerberin. Wurde das Interview
als SI oder als strukturiertes Verhaltensbeschreibungs-Interview geführt, so trat diese Favori-
sierung der eigenen Gruppe (Frankokanadier) bzw. die Diskriminierung der anderen Gruppe
(Anglokanadier) nicht auf. Die Autoren erklären dieses Ergebnis damit, dass die beiden letzt-
genannten Interviewformen konkrete verhaltensbezogene Fragen enthalten, während das kon-
ventionell strukturierte Interview mehr allgemeine ambiguose Fragen enthalte, was Freiraum
für subjektive Wertungen schaffe.1

Augenscheingültigkeit und Akzeptanz: Das situative Interview besitzt für die Bewerber einen
offensichtlichen Arbeitsplatzbezug und damit eine hohe Augenscheingültigkeit.2 In einer klei-
nen Befragung von 31 Personen nach fairen oder unfairen Ereignissen während erlebter Aus-
wahlverfahren war der Arbeitsplatzbezug die am häufigsten angesprochene Fairnessanforde-
rung.3 Transparente Verfahren mit augenscheinlichem Arbeitsplatzbezug wie Praktika oder
Arbeitsproben werden meist als Auswahlinstrument bevorzugt oder zumindest als legitim
akzeptiert.4 Eine Befragung von 31 Studenten und von 24 Arbeitnehmern mit Erfahrung in
SIs durch Latham und Finnegan ergab, dass die Praktikabilität des SI aus Bewerbersicht nicht
schlechter als bei freien und strukturierten Interviews eingeschätzt wurde.5 In einer anonym
durchgeführten Befragung von 390 amerikanischen Studenten (davon 81 % Wirtschafts-
studenten, 43 % aktiv einen Arbeitsplatz suchend) gehörten simulation-based interviews
zusammen mit zwei anderen inhaltsvaliden Auswahlinstrumenten zu den besonders akzep-
tierten, ein Unternehmen attraktiv machenden Auswahlinstrumenten. Sie wurden von den
befragten Studenten signifikant besser als allgemeine Interviews bewertet.6 Auch eine Studie
mit 235 Studenten (120 w, 112 m; Ø Alter = 21,87 Jahre; Ø 2,33 Jahre Berufserfahrung) einer
kanadischen Universität ergab, dass SIs zur Auswahl eines Personalassistenten im Vergleich
mit unstrukturierten Interviews als fairer wahrgenommen werden; außerdem milderte das SI
Vorbehalte gegenüber einer konsequenten Chancengleichheitspolitik des unterstellten Unter-
nehmens zugunsten von Frauen und Minoritätsangehörigen.7 Schließlich sei erwähnt, dass in
einer Studie auch im Iran situative Interviews bzw. Tests Akzeptanz gefunden haben.8 Den
vorstehenden Ausführungen stehen aber Untersuchungen gegenüber, in denen von studen-
tischen Bewerbern in realen Bewerbungssituationen allgemeine Fragen situativen Fragen
vorgezogen werden.9 Zur Akzeptanz des SI mag auch beitragen, dass es den fachlich ver-
sierten und stressstabilen Bewerbern die Chance zur Profilierung bietet.

Der Arbeitsplatzbezug und der Informationsgehalt der Fragen machen das SI zu einem trans-
parenten und informativen Auswahlinstrument.10 Bei Bewerbern, die überwiegend wenig
akzeptable Antworten auf die situativen Fragen geben, kann die rücksichtsvolle Information
über die jeweils besten Antworten dazu beitragen, dass sie ihre geringe Eignung selbst erken-
nen. Dies kann dazu führen, dass auch abgelehnte Bewerber bzw. Gerichte bei Diskriminie-
rungsklagen das Verfahren und das Ergebnis als fair ansehen.11

1
Vgl. Latham/Skarlicki 1996, S. 179 ff.
2
Vgl. Conway/Peneno 1999, S. 497; Latham et al. 1980, S. 426
3
Vgl. Gilliland 1995, S. 15
4
Vgl. Hausknecht et al. 2004, S. 659; Smither et al. 1993, S. 53; Fruhner et al. 1991, S. 173 und 176;
Robertson/Kandola 1982, S. 179 f.
5
Vgl. Latham/Finnegan 1993, S. 49 f.
6
Vgl. Rynes/Connerly 1993, S. 269 f.
7
Vgl. Seijts/Kyei-Poku 2010, S. 438 ff. und 442 ff.
8
Vgl. Banki/Latham 2010, S. 134
9
Vgl. Conway/Peneno 1999, S. 497 und 501 ff.
10
Vgl. Day/Carroll 2003, S. 38 f.; Zilius 1996, S. 18 f. und 34; Smither et al. 1993, S. 57 und 60 f.
11
Vgl. Hackett et al. 2004, S. 218 ff.; Gilliland 1994, S. 699

259
Zeitgewinn durch Zwischenbilanz: Der Zeitaufwand für ein SI hängt von der Zahl und der
Komplexität der Fragen und Antworten ab. In einem Verfahren zur Auswahl von Beförde-
rungskandidaten bei der Feuerwehr waren für die Durchführung eines SI mit sechs Fragen
insgesamt 15 Minuten vorgesehen.1 Wird eine größere Zahl situativer Fragen gestellt, so kann
man nach der Hälfte der Fragen den Punktestand ermitteln. Erscheint danach eine Fortsetzung
des Gesprächs nicht sinnvoll, kann unauffällig sein Ende herbeigeführt werden.2

Realistische Tätigkeitsvorschau: Die tätigkeitsrelevanten Fragen des SI informieren die

Bewerber über den Arbeitsplatz und seine Anforderungen und tragen so indirekt zu einer
realistischen Tätigkeitsvorschau bei.3 Voraussetzung ist allerdings, dass die vorgetragenen
Situationen die Stelle einigermaßen repräsentativ abbilden. Diese Information kann die Qua-
lität der Selbstselektion erhöhen und zu einer realistischeren Erwartungshaltung beim einge-
stellten Bewerber führen. Eine Untersuchung zur Auswahl von Auszubildenden für den Beruf
des Bankkaufmanns zeigte, dass die Information über die Anforderungen durch die situativen
Fragen positiv beurteilt wurde.4

Schutz gegen Eindrucksmanagement: Selbstverständlich ist auch bei der Beantwortung situa-
tiver Fragen Eindrucksmanagement nicht ausgeschlossen. Nach Levashina und Campion
laden situative Fragen sogar mehr als vergangenheitsbezogene Fragen zum Faking ein.5 Eine
Untersuchung mit 175 Studenten der Universität Gent in Belgien ergab, dass in SIs insbeson-
dere partnerbezogene und weniger selbstbezogene Techniken des Eindrucksmanagements
eingesetzt werden (umgekehrt beim Verhaltensbeschreibungs-Interview).6 In der Feldstudie
von Ellis et al., die 119 reale Auswahlinterviews für den Feuerwehrdienst auswertete, fanden
sich in den Antworten auf situative Fragen häufiger Techniken des Einschmeichelns bei den
Gesprächspartnern und in den Antworten auf vergangenheitsbezogene Fragen häufiger Tech-
niken der Selbst-Promotion.7 Eine Laborstudie von Kleinmann und Klehe fand allerdings
keine Stützung der Hypothese, das zukunftsbezogene (situative) Fragen zu mehr Ein-
schmeicheln als vergangenheitsbezogene Fragen führen.8 Die Auswertung von 122 situativen
Beförderungsinterviews bei der Feuerwehr durch McFarland et al. ergab, dass die Bewerber
dort mit Erfolg insbesondere partnerbezogene Techniken einsetzten.9

Im situativen Interview wird nach Problemlösungen in schwierigen Lagen und teils in

Dilemmata gefragt und das Erkennen der vermutlich erwünschten Lösung setzt oft eine ein-
schlägige Berufserfahrung voraus. Auch enthält die erwünschte Antwort oft eine sachlich gute
oder sehr gute Lösung, die von einem verständigen Arbeitnehmer später wohl auch praktiziert
würde.10 Als teilweiser Schutz gegen täuschende Antworten hat sich in situativen Tests die
zusätzliche Frage nach der schlechtesten Handlungsalternative („Was würden Sie auf keinen
Fall tun?“, „Was hielten Sie in dieser Situation für einen großen Fehler?“) erwiesen.11 Weiter-
hin können die Antworten auf die Situationsfragen seitens der Bewerber weniger vorbereitet

1
Vgl. McFarland et al. 2003, S. 649
2
Vgl. Schuler 2002, S. 197 und 224
3
Vgl. Carless 2006, S. 152 und 155; Anderson 2001, S. 86; Rousseau 1995, S. 69 f.
4
Vgl. Schuler 1992, S. 296
5
Vgl. Levashina/Campion 2007, S. 1649
6
Vgl. Peeters/Lievens 2006, S. 214 (Hypothese 2 b)
7
Vgl. Ellis et al. 2002, S. 1203 ff.
8
Vgl. Kleinmann/Klehe 2011, S. 38
9
Vfgl. McFarland et al. 2003, S. 641 ff.
10
Vgl. Motowidlo 1999, S. 183 und 186
11
Vgl. McDaniel/Nguyen 2001, S. 105

260
werden als die erlernten Standardantworten auf traditionelle oder transparente Fragen1 in
freien Interviews. Auch müssen die Bewerber die Situationsfragen nach kurzer Bedenkzeit
mehr oder minder spontan beantworten, haben also kaum Zeit, die Qualität und Wirkung
denkbarer Antwortalternativen in Ruhe zu ventilieren. Sollte das SI allerdings im Laufe der
Zeit häufiger eingesetzt werden und sollten sich dabei in den Fragen auch bestimmte Stan-
dardsituationen durchsetzen und bekannt werden (z. B. bei Auftragsabwicklern die Frage nach
dem Umgang mit einer Kundenreklamation), so sind auch hier Lernprozesse und Standard-
antworten zu erwarten.2 Maurer et al. konnten in zwei Feldstudien, welche die reale Auswahl
interner Bewerber für Beförderungsstellen bei Polizei und Feuerwehr mittels strukturierter
situativer Juryinterviews (zwölf Fragen in rund 45 Minuten) betrafen, nachweisen, dass die
freiwillige Teilnahme an einem intensiven Training für strukturierte situative Interviews (auch
inhaltlicher Art, aber nicht genau mit den späteren Fragen) die Interviewleistung der Bewer-
ber und damit die Bewertung signifikant erhöhte.3

Inhaltliche Offenheit: Das situative Interview kann inhaltlich nahezu beliebig weiterentwi-
ckelt werden. So können neben Fragen zu Team- und Kundensituationen auch Fragen zu den
Fachkenntnissen (z. B. Fragen zu Reparatursituationen: Fehlererkennung aus Symptomen,
Auswahl von mitzunehmenden Ersatzteilen aufgrund einer beschriebenen Funktionsstörung4,
Vorgehensweise bei der Fehlersuche, spontaner Entwurf einer Checkliste) oder Fragen, wel-
che die Integrität5, die Bereitschaft zu reisen, Überstunden und anderen Arbeitsbedingungen
klären, in den Fragenkatalog aufgenommen werden. Morgeson et al. haben für einen Auto-
zulieferer ein Performance-Interview zur Erfassung prozeduraler Kenntnisse entwickelt und
durchgeführt, das eine gewisse Verwandtschaft mit dem SI aufweist. Es dient zur Auswahl
von Produktionsmitarbeitern für anspruchsvollere Senior- und Expertenstellen. Die Fragen
betreffen insbesondere die Einrichtung, Bedienung und Wartung von Maschinen („what
happens if ... ?) und Qualitätsprüfungen. Die Validität, gemessen durch Leistungsbeurteilun-
gen von Vorgesetzten und Peers, lag bei r = .47.6

Trainingsbedarf: Ideale Bewerber, die alle situativen Fragen optimal beantworten, dürften
selten sein. Oft wird man Bewerber einstellen müssen, die im Hinblick auf die spezielle Stelle
den einen oder anderen Schwachpunkt und Nachholbedarf erkennen ließen. Können die
situativen Fragen nach bestimmten Themen wie Kundenorientierung, Teamarbeit oder Ziel-
strebigkeit geordnet werden und zeigte der erfolgreiche Bewerber bei einem Thema einen
speziellen Einarbeitungs- und Trainingsbedarf, so kann darauf nach seinem Eintritt gezielt
eingegangen werden.7

Nachteile, Probleme und Grenzen

Entwicklungsaufwand: Die Entwicklung des situativen Interviews ist arbeitsintensiv und zeit-
und kostenaufwendig.8 Das SI erhielt in einer Befragung von 59 Managern, die alle Erfahrung
mit freien, strukturierten und situativen Interviews hatten, auf einer fünfstufigen Skala mit
2,89 bezüglich der Einfachheit der Vorbereitung den niedrigsten (schlechtesten) Wert. Die

1
Vgl. Levashina/Campion 2006, S. 308
2
Vgl. Klehe et al. 2008, S. 132; Rastetter 1999, S. 22
3
Vgl. Maurer et al. 1998, S. 132; Maurer et al. 2001, S. 712 ff. und 716
4
Vgl. Delery et al. 1994, S. 54
5
Vgl. Nerdinger 2008, S. 77 f.
6
Vgl. Morgeson et al. 2009, S. 203 ff. und S. 214
7
Vgl. Schmidt/Rader 1999, S. 447 und 462; Ryan/Sackett 1987, S. 474
8
Vgl. Maurer et al. 1999, S. 171 f.; Green et al. 1993, S. 203

261
Werte für das einfache bzw. das strukturierte Interview waren 3,36 bzw. 3,40.1 Der Einsatz
des SI kommt angesichts des Vorbereitungsaufwandes insbesondere für mehrfach vorhandene
Parallelstellen, für Stellen mit hoher Fluktuationsfrequenz, für die Besetzung bedeutsamer
Positionen und auch nach einem vorhergehenden Misserfolg bei der Stellenbesetzung in
Frage. Manche für eine Stelle entwickelten Situationsfragen können wohl auch unverändert
oder mit geringem Änderungsaufwand bei der Auswahl für andere Stellen eingesetzt werden.
Der Entwicklungsaufwand eines SI ist aber viel geringer als die Entwicklung eines maß-
geschneiderten arbeitsplatz- oder funktionsbezogenen Assessment-Centers, zu dem es ange-
sichts seiner hohen Validitätswerte eine Alternative bildet.

Als-ob-Situation: Situative Interviews sind im Vergleich mit Arbeitsproben oder mit Rollen-
spielen in Assessment-Centern nur Low-Fidelity-Simulationen, da die Fälle nicht real durch-
geführt werden. Der Bewerber muss seine Aktion nur beschreiben. Man kann von einer „Als-
ob-Situation“ sprechen.2 Andererseits: „But high levels of realism are often prohibitively
expensive.“3 Viele Situationen können bei der Auswahl aus Gründen wie Komplexität, nicht
arrangierbarer sozialen Situation, Kosten, möglichen Schäden oder Unfallgefahren auch gar
nicht real geschaffen oder per Arbeitsprobe simuliert werden. Daher werden Arbeitsproben
vergleichsweise auch nicht so oft zur Auswahl eingesetzt.4 Ein Musiker kann vorspielen, ein
Manager kann aber nicht wirklich „vormanagen“. Planspiele und Postkorbübungen sind nur
hilfsweise Arbeitsproben. Wichtig ist, dass die Antworten im SI das spätere reale Handeln
ausreichend widerspiegeln. Untersuchungen zeigten aber, dass ein erkennbarer und zum Teil
bedeutsamer Zusammenhang zwischen dem im Interview behaupteten und dem später prakti-
zierten Verhalten besteht.5

Eigenschaftsmessung: Eine Untersuchung mit Verkäufern (sales associates) im Bekleidungs-

einzelhandel, bei der ein SI mit sechs relevanten situativen Fragen durchgeführt wurde, ergab,
dass die Interviewergebnisse nicht signifikant mit Eigenschaftsmessungen (Big Five)
korrelierten. Ein kurzes SI scheint sich also nicht zur Messung von Eigenschaften zu eignen.6

Täuschungsmöglichkeiten: Es gibt Anzeichen dafür, dass situative Fragen mehr Gelegenheit

zu täuschenden Antworten (Faking) liefern als die vergangenheitsbezogenen Fragen in struk-
turierten Verhaltensbeschreibungs-Interviews, die tendenziell überprüfbar sind.7

Repräsentativität: Soll das SI ein gewichtiges Instrument der Endauswahl sein, so müssen die
Situationen die Hauptaufgaben der Stelle und ihre Anforderungen annähernd repräsentativ
abbilden, da andernfalls, wie bei realen Arbeitsproben auch, die Gefahr der Übergeneralisie-
rung bestünde. Aus der Beantwortung der Fragen zu nur wenigen Situationen, die zudem in
der Praxis nur gelegentlich vorkommen, kann nicht auf die gute Erledigung aller Arbeiten der
Stelle geschlossen werden.8 Drei oder vier situative Fragen genügen also in der Regel nicht.
Ein Interview zur realen Auswahl von Polizisten und Feuerwehrleuten für Beförderungen
bestand zum Beispiel aus zwölf Situationsfragen.9 Es ist darauf zu achten, dass möglichst
Alltagsfälle zu den Kernaufgaben und nicht exotische Sonderfälle präsentiert werden. Auch
sei betont, dass das SI nur eine Phase in einem Interview sein kann, da Situationsfragen nur

1
Vgl. Latham/Finnegan 1993, S. 49
2
Vgl. Klehe et al. 2008, S. 131 f.; Harris 1999, S. 150; Rastetter 1996, S. 229; Motowidlo et al. 1990, S. 640
3
Motowidlo/Tippins 1993, S. 337; vgl. auch Dalessio 1994, S. 25; Reilly 1996, S. 210
4
Vgl. Krause 2011, S. 30; Ryan et al. 1999, S. 372 ff.
5
Vgl. Latham/Saari 1984, S. 569 ff.; Wanous 1992, S. 147
6
Vgl. Roth et al. 2005b, S. 266
7
Vgl. Levashina/Campion 2007, S. 1649; Levashina/Campion 2006, S. 308
8
Vgl. Delery et al. 1994, S. 55
9
Vgl. Maurer/Solamon 2006, S. 435

262
einen Teil der in einem Interview möglichen Fragen abdecken. Es gibt, zum Beispiel bei der
Werdeganganalyse, bei der Erörterung der beruflichen Pläne und bezüglich von Selbst-
Einschätzungen, zahlreiche andere interessante Fragen, die nicht situativ gestellt werden
können.1

Produktlebenszyklus: Bei der Frage nach Ereignissen, die erst längere Zeit nach dem Eintritt
des Bewerbers auftreten, könnte es sein, dass mittlerweile aufgrund technischer, organisatori-
scher, rechtlicher oder sonstiger Entwicklungen die Qualität der verschiedenen Lösungen eine
andere ist oder dass es ganz neuartige Lösungen gibt.2 In diesem Fall wäre es nicht wün-
schenswert, dass der Mitarbeiter gemäß den während des Auswahlprozesses geäußerten
Intentionen handelt. Dies wird wohl in der Regel ein vernünftiger Mitarbeiter auch nicht tun.
Es ist also klar, dass die situativen Fragen und insbesondere die Lösungen nur eine zeitlich
begrenzte Gültigkeit haben und weiterzuentwickeln sind. Ein einmal für bestimmte Funktio-
nen erstelltes SI hat also einen Produktlebenszyklus.

Konzentration: Laubsch berichtet von einem situativen Interview zur Auswahl von Flug-
lotsen, das 11 Fragen enthielt und maximal 30 Minuten dauerte. Die Antworten wurden auf-
gezeichnet und anschließend von den zwei Interviewern bewertet, was noch einmal 45 Minu-
ten je Bewerber dauerte.3 Die Bewertung jeder Antwort erfordert aufmerksames, konzentrier-
tes Zuhören sowie laufende Bewertungen. Dies ist mühselig und kann, insbesondere in der
Wiederholung von Bewerber zu Bewerber, langweilig werden.4 Doch muss diese Belastung
akzeptiert werden, soll die relativ hohe Validität des SI erhalten bleiben.5

Organisationsspezifische Antwortbewertung (Passungsprüfung): Die Ankerantworten auf die

situativen Fragen können die Kultur und die Werte der suchenden Organisation reflektieren.
Daraus folgt, dass eine akzeptable Antwort in einer Organisation eine inakzeptable Antwort in
einer anderen Organisation sein kann. Promotoren des SI sehen darin einen Vorteil, weil es so
möglich sei, die Wertekongruenz als Teil der Passung von Organisation und Bewerber zu
prüfen.6 Der Verfasser sieht diesen Punkt anders. In den Fragen SI geht es in der Regel nicht
um grundlegende Überzeugungen und Werte, sondern um praktisches Handeln und Entschei-
den in überschaubaren Situationen. Wie kulant zum Beispiel ein Mitarbeiter bei Reklamatio-
nen handelt, hängt oft von der wandelbaren Unternehmenspolitik und vom jeweiligen Ent-
scheidungsrahmen7 ab, woran sich Newcomer in der Regel leicht und schnell anpassen. Ein
Bewerber, der aufgrund seiner Berufserfahrung und seiner gegenwärtigen Arbeitsrolle die
mittelmäßige oder inakzeptable Antwort gibt, würde als Mitarbeiter nach Aufklärung über die
gewünschte Politik und seine Kompetenzen entsprechend handeln. Insofern sieht der Verfas-
ser zumindest in einer betont organisationsspezifischen und vielleicht sogar betriebsblinden
Antwortbewertung eine Quelle für Fehlentscheidungen. Er befürwortet demnach, Antworten
im Zweifel begründen zu lassen. Auch sollten in Abhängigkeit von der Antwort klärende
Zusatzfragen zugelassen werden.8 Schließlich sei angemerkt, dass die Organisationspassung
ein vages Auswahlkriterium ist, das auch missbraucht werden kann, um bestimmte Bewerber
zu fördern bzw. abzulehnen.9

1
Vgl. Schmidt/Rader 1999, S. 447 f.; Conway/Peneno 1999, S. 487; Whetzel/McDaniel 1999, S. 218
2
Vgl. Latham/Klehe 2002, S. 419 f.; Motowidlo 1999, S. 184
3
Vgl. Laubsch 2001, S. 85 und 95
4
Vgl. Kleebaur 2007, S. 41 f.
5
Vgl. Maurer et al. 1999, S. 162 und 169
6
Vgl. Maurer et al. 1999, S. 160; Latham/Sue-Chan 1999, S. 60
7
Vgl. Motowidlo 1999, S. 183 f.
8
Vgl. Maurer et al. 1999, S. 169
9
Vgl. Bozionelos 2005, S. 1624

263
Zuordnung und Einstufung der Antworten: Eine Schwierigkeit bei der praktischen Durch-
führung besteht darin, die Antworten der Bewerber einer der entwickelten Antwortalter-
nativen zuzuordnen, da die Bewerber nicht wortwörtlich eine der Ankerantworten geben
werden. Die Forschung hat jedoch gezeigt, dass die unter Einsatz von einschlägigen Fach-
leuten oder Stelleninhabern unterschiedlicher Leistungsgrade1 erhobenen typischen Situatio-
nen und die dazugehörigen möglichen Handlungsalternativen das Spektrum der Bewerber-
antworten einschließlich der verwendeten Begriffe genügend widerspiegeln.2 Ein weiteres
Problem kann sein, dass die Einstufung der Bewerberantworten auch durch Sympathie und
andere Umstände beeinflusst wird. So zeigen amerikanische Feldstudien zu situativ geführten
Einstellungsinterviews bzw. Beförderungsinterviews, dass in Abhängigkeit von der Jury-
Zusammensetzung Ähnlichkeitseffekte bezüglich der Rasse auftreten können.3 Man darf aber
vermuten, dass aufgrund der Strukturierung diese Einflüsse sowie Vorurteilseinflüsse beim SI
geringer als beim vorherrschenden freien Interview sind.4 So fanden Gibb und Taylor in
Neuseeland in strukturierten Interviews mit sechs situativen und sechs vergangenheitsbezoge-
nen Fragen keine Benachteiligung von Maoris und Südseeinsulanern gegenüber europäisch-
stämmigen (Pakehas).5 Immerhin spricht das Problem der möglichst richtigen und vorurteils-
freien Zuordnung der Bewerberantworten zu den Ankerantworten dafür, zwei oder mehr
Interviewer einzusetzen, um individuelle Sichtweisen und Wertungen zu relativieren.

Antwortqualität: Die Antworten der Bewerber können von unterschiedlicher Qualität sein.
Während ein Bewerber bei einer Frage differenziert zwei oder mehr denkbare Lösungen dar-
legt, gibt ein anderer Bewerber vielleicht nur eine knappe oberflächliche Antwort, die tenden-
ziell der besten Antwort entspricht. Beide Bewerber erhalten für ihre Antwort die gleiche
Punktzahl.6 Dieses Problem ist aber lösbar, indem den Antworten Punktbereiche zugeordnet
werden, so dass die Bewerter differenzieren können. Dieses Problem ist ferner handhabbar,
indem bei der Bewertung des situativen Interviewteils auch die Art und Weise der Fragen-
beantwortung (strukturiert, eindeutig) zusätzlich berücksichtigt wird.7

Komplexität der Fragen und Ankerantworten: Vielleicht müssen sich situative Fragen mehr
auf überschaubare Probleme beschränken bzw. komplexe Probleme in überschaubare Teil-
probleme und Teilfragen zerlegt werden. Bei komplexen Problemen, in denen es zum Beispiel
um absatzpolitische, organisatorische oder um rechtliche Fragen geht, können, bedenkt man
zudem noch unterschiedliche Problemkontexte, sehr unterschiedliche Lösungen gut bzw.
schlecht sein.8 So können zum Beispiel bei einem arbeitsrechtlichen Streit in Abhängigkeit
von der Rechtslage, der Beweislage, dem Streitwert, der Personalpolitik und der Arbeits-
belastung der Entscheidungsträger ein Gerichtsverfahren, ein außergerichtlicher Vergleich
oder ein einseitiger Verzicht eine gute Lösung sein. Huffcutt et al. kommen allerdings auf-
grund von zwei Studien zu dem Ergebnis, dass auch für komplexe Probleme situative Fragen
mit Ankerantworten entwickelt werden können, die eine zuverlässige Antwortbewertung
(hohe Interrater-Reliabilität) erlauben.9 Es sei auch auf die Möglichkeit hingewiesen, dass
Bewerbern bei einem SI mit komplexen Fragen die Frageliste übergeben und ihnen vor dem

1
Vgl. Robertson et al. 1990, S. 71
2
Vgl. Maurer/Lee 2000, S. 83 f. und 94 ff. (Beispiele); Maurer/Fay 1988, S. 340; Latham et al. 1980, S. 426;
eine kritische Äußerung bei Kleebaur 2007, S. 42
3
Vgl. Macan 2009, S. 206; McFarland et al. 2004, S. 435 ff. und 444; Prewett-Livingston et al. 1996, S. 182 f.
4
Vgl. Latham/Sue-Chan 1999, S. 61; Rastetter 1999, S. 22; Prewett-Livingston et al. 1996, S. 184
5
Vgl. Gibb/Taylor 2003, S. 378 und 380
6
Vgl. Huttcutt et al. 2004, S. 263; Huffcutt et al. 2001b, S. 641
7
Vgl. Maurer et al. 2008, S. 362
8
Vgl. Martin 2001, S. 185
9
Vgl. Huffcutt et al. 2001b, S. 622, 628 f., 635 und 640

264
Interview Zeit zur Vorbereitung ihrer Antworten eingeräumt werden kann.1 Anzumerken ist
aber, dass die einigermaßen vollständige Darstellung komplexer Dilemmata, zum Beispiel
beim Training mit Fallstudien, eine umfangreiche, oft mehrseitige Darstellung erfordert. Die
situativen Fragen dagegen haben üblicherweise nur einen Umfang von wenigen Zeilen, sind
also relativ offene Fragen. Zu ergänzen ist auch, dass komplexe Fragen auch komplexe
Ankerantworten mit Verzweigungen und mehreren Handlungsalternativen in Abhängigkeit
von Reaktionen der Handlungspartner in der Situation erfordern, was beim Einsatz wiederum
die Zuordnung und Bepunktung erschwert. So berichten Green et al., dass die von ihnen für
ein Verhaltensbeschreibungs-Interview entwickelten Ankerantworten mit jeweils mehreren
Antwortalternativen auf jeder Wertungsstufe von den Anwendern als schwierig praktizierbar
empfunden wurden, und erwägen eine Vereinfachung der Anker.2

Punktgewicht von Fragen und Antworten: Enthält ein situatives Interview sowohl einfache als
auch sehr komplexe Situationsfragen, so werden in der Regel auch die Antworten einfach
oder komplex sein. Bei einer einfachen Frage genügen vielleicht zwei Aktionen, um das
Situationsdilemma gut zu lösen, bei einem komplexen Problem dagegen sind möglicherweise
fünf abgestimmte Aktionen für eine gute Lösung unverzichtbar. Es erscheint unzweckmäßig,
in beiden Fällen die perfekte Antwort mit der gleichen Gesamtpunktzahl zu honorieren. Dar-
aus folgt, dass den Fragen in Abhängigkeit von der notwendigen Lösungsumsicht unter-
schiedliche Gesamtpunktzahlen zugeordnet werden müssen. Ein anderer Weg besteht darin,
komplexe Fragen in gleichwertige Teilfragen zu zerlegen.

Eloquenz: Da nur über die Fälle gesprochen wird, haben eloquente Bewerber vielleicht einen
Vorteil. Bei Kommunikationsberufen, bei denen die sprachliche Ausdrucksfähigkeit ein
Anforderungskriterium sein kann, ist kommunikative Kompetenz allerdings kein Nachteil.
Außerdem steht wegen des Vergleichs der Bewerberantworten mit den Ankerantworten doch
mehr der Inhalt der Antworten im Vordergrund. In einer Untersuchung von Maurer et al.
zeigte sich, dass in situativen Beförderungsinterviews jene Bewerber besonders erfolgreich
waren, die durch Überlegen, Strukturieren und Notieren ihrer Gedanken für durchdachte und
verständliche Antworten sorgten.3 Auch eine Studie zum multimodalen Interview, welches
situative und biografische Fragen enthielt, ergab, dass Interviewte, die den jeweiligen Zweck
der Fragen und damit geprüfte Anforderungen erkennen, bessere Wertungen erreichen als
Interviewte, denen dies in geringerem Maße gelingt.4 Beim SI hat also ein Bewerber, der
unüberlegt losschwadroniert, wohl weniger Chancen.5

Abkehr vom Dialog: Es wird argumentiert, das situative Interview verändere wie andere
strukturierte Interviewformen den dialogischen Charakter und die Bilateralität des Vorstel-
lungsgespräches. Es genüge nicht der Forderung nach interaktiver Fairness.6 Der Bewerber
werde zum Objekt und der Interviewer zum starren Informationssammler bzw. psychometri-
schen Administrator. Wenn man schon auf die Vorteile des Interviews, nämlich seine Flexi-
bilität und seinen Gedankenaustausch, verzichte, dann, so wird argumentiert, gebe es andere
leistungsfähigere unilaterale Instrumente wie Tests oder Biografische Fragebogen.7 Richtig
ist, dass das SI den Prüf- und Selektionscharakter des Zusammentreffens besonders augen-

1
Vgl. Maurer/Solamon 2006, 443 und 452; Day/Carroll 2003, S. 31
2
Vgl. Green et al. 1993, S. 210
3
Vgl. Maurer et al. 2001, S. 713 und 715 f.
4
Vgl. Richter 2003, S. 57 ff.
5
Vgl. Maurer/Solamon 2006, S. 438, 443 und 445; Harris/Eder 1999, S. 385; Ramsay et al. 1997, S. 201;
Dipboye/Gaugler 1993, S. 149; Hornthal 1985, S. 29
6
Vgl. Gilliland/Steiner 1999, S. 76
7
Vgl. Anderson 1992, S. 4 f. und 10 ff.

265
scheinlich macht.1 Die sich wiederholende Abfolge von Situationsfrage und Antwort kann die
Atmosphäre eines mündlichen Examens entstehen lassen. Dies kann Bewerber besonders
unter Druck setzen. Die Strukturierung kann zu einer weniger positiven Beurteilung des
Auswahlverfahrens durch die Bewerber führen.2 Hier ist allerdings festzuhalten, dass das
Vorstellungsgespräch nun einmal ein Auswahlinstrument ist und dass dies auch den Bewer-
bern klar ist. Diese Grundtatsache kann nicht geändert werden. Harris und Eder weisen zu-
dem darauf hin, dass ein strukturiertes Interview nicht zwangsläufig zu einer Atmosphäre
mechanischer Steifheit führen müsse. So könne es sein, dass die situativen Fragen heraus-
fordernder auf die Bewerber wirkten als Zufallsfragen. Das strukturierte Interview wirke
professionell.3 Es wäre in Verfolgung dieses Gedankens wünschenswert, wenn sich aus den
Fragen und Antworten heraus ein Gedankenaustausch entwickelte. Eine Liste mit Vertie-
fungsfragen zur Ermittlung der Konstrukte Handlungsplanung, Initiative, Kooperation und
Konfliktverhalten im SI stellt Laubsch vor.4 Latham und andere plädieren allerdings für eine
hoch strukturierte Durchführung des SI und lehnen Umformulierungen der Fragen sowie Zu-
satz-, Klärungs- und Sondierungsfragen aus Gründen der Fairness (Chancengleichheit der
Bewerber) und wegen der damit einhergehenden Abnahme der Beurteilerübereinstimmung
ab.5 Auch Schuler wendet gegen umfangreiches Nachfragen ein, die dafür verwendete Zeit
könne besser für zusätzliche situative Fragen genutzt werden.6

Diskriminierungen: Im Einzelfall, zum Beispiel bei Polizeifunktionen, ist zu prüfen, ob die

Situationen und die Ankerantworten und ihre Abstufung das Problem einer geschlechtsbezo-
genen Diskriminierung enthalten können, weil Frauen andere Lösungen als Männer wählen.7
Fragen nach Situationen, die physische Aktivitäten erfordern, beeinträchtigen möglicherweise
behinderte Bewerber.8 Insofern kann es zweckmäßig sein, die Fragen vorher durch Fachleute
(sensivity review panel) überprüfen zu lassen.9 Die inhaltliche Validität eines SI kann aber
helfen, das Auswahlverfahren gegen Kritik und Klagen wegen unfairer Diskriminierung zu
verteidigen.10 Dies gelang erfolgreich einem Police Department, in dessen Interviews 43 %
der weiblichen Bewerber, aber nur 15 % der männlichen Bewerber erfolglos waren.11 Auch
eine Befragung von 41 auf Diskriminierungsklagen spezialisierten Anwälten ergab, dass sie
nach ihrer Einschätzung im Falle einer Klage einen Arbeitgeber bei einem SI mit einem
anforderungsbezogenen, repräsentativen Fragenkatalog leichter als bei freien oder anderen
strukturierten Interviews verteidigen könnten.12

Rassische Diskriminierung: Was eine rassische Diskriminierung in Interviews unterschied-

licher Art anbelangt, so ergab vor dem Hintergrund gemischter Ergebnisse von Einzel-
studien13 die Meta-Analyse von 31 Studien mit einer Gesamtstichprobe von 4.169 Schwarzen
und 6.307 Weißen durch Huffcutt und Roth, dass schwarze Bewerber hier Bewertungen
erhielten, die im Durchschnitt eine viertel Standardabweichung niedriger waren als bei wei-
ßen Bewerbern. Die Bewertungsdifferenz zwischen den Rassen war bei SIs etwas größer als
bei Verhaltensbeschreibungs-Interviews. Sie war aber in beiden Fällen relativ niedrig, so dass
1
Vgl. Rastetter 1999, S. 22; Rastetter 1996, S. 258
2
Vgl. Hyde 1998, S. 2467; Fruhner et al. 1991, S. 176
3
Vgl. Harris/Eder 1999, S. 390; ähnlich Hornthal 1985, S. 30
4
Vgl. Laubsch 2001, S. 164
5
Vgl. Latham/Sue-Chan 1996, S. 138; Latham/Skarlicki 1995, S. 76 f.
6
Vgl. Schuler 2002, S. 224
7
Vgl. Arvey 1979, S. 740 f.
8
Vgl. McDaniel/Nguyen 2001, S. 104
9
Vgl. Ployhart/Holtz 2008, S. 162
10
Vgl. Hackett et al. 2004, S. 221; Maurer et al. 1999, S. 166 ff.
11
Vgl. Latham 1989, S. 176 und 178; auch Gatewood/Feild 1990, S. 471
12
Vgl. Latham/Finnegan 1993, S. 50 f.
13
Vgl. Prewett-Livingston/Feild 1999, S. 240

266
die Forscher weiterhin den praktischen Einsatz beider Interviewarten befürworten.1 In ihrer
Untersuchung mit 130 neuseeländischen Sozialarbeiten fanden Gibb und Taylor bei sechs
vergangenheitsbezogenen Fragen und sechs situativen Fragen bei beiden Fragearten keine
unterschiedlichen Validitätswerte für Europäer/Pakehas (70 %), Maoris (25 %) und Südsee-
Insulanern (5 %).2 Es sei aber angemerkt, dass hoch strukturierte Interviewarten manchmal im
Ergebnis Bewerber aus anderen Kulturkreisen oder Außenseiter-Bewerber benachteiligen
können. Es ist demnach bei ihrer Konstruktion und Durchführung zu bedenken, wie dies
verhindert werden kann.3

Kombinierte Urteilsbildung: Die abschließende Urteilsbildung auf Basis der situativen Fragen
erfolgt in den Modellen der Literatur stets so, dass bezogen auf alle Fragen sowie alle Ent-
scheidungsträger ein Gesamtpunktwert oder ein Durchschnittspunktwert gebildet wird. Dieser
stellt dann das Interviewergebnis dar. Sieht man im Stellen der situativen Fragen jedoch nur
eine Interviewphase neben der Werdeganganalyse und anderen eignungsdiagnostischen Inter-
viewphasen, so stellt sich die Frage, wie das Ergebnis der situativen Phase mit den Ergebnis-
sen der anderen Interviewphasen kombiniert werden soll. Hier sind viele Kombinationen
denkbar. Der Anforderungsbezug der Fragen und weitere Punkte sprechen dafür, dem Ergeb-
nis der situativen Interviewphase ein relativ hohes Gewicht einzuräumen. Eine weitere Frage
kann sein, wie das Ergebnis des SI mit den Ergebnissen ganz anderer Auswahlinstrumente,
zum Beispiel Tests, kombiniert werden soll. McFarland et al. beschreiben ein multimodales
Procedere zur Ermittlung und Rangreihung von Beförderungskandidaten bei der Feuerwehr,
bei dem das rund 15-minütige Interview mit sechs situativen Fragen bei der abschließenden
Ermittlung der Beförderungspunkte und damit der Rangfolge ein Gewicht von 12,5 % hatte.4

Anwendungsgrenzen: Immer dann, wenn man sich an lernfähige Bewerber ohne spezielle
Vorkenntnisse wendet und wenn gute Aktionen bzw. Antworten erst nach umfangreichen
Schulungen und der Vermittlung von Fachwissen gegeben werden können, erscheint der
Einsatz des SI weniger zweckmäßig.5 Auch bei neugebildeten Stellen, deren Aufgabeninhalt
wirklich neu ist, kann es nur begrenzt praxisfundiert entwickelt werden. In diesem Zusam-
menhang sei erwähnt, dass auf die Frage, welche Interviewform sie am ehesten zur Annahme
eines Arbeitsplatzangebotes bewegen würde, in der Untersuchung von Latham und Finnegan
von 31 Studenten 17 das freie, 11 das strukturierte (patterned) und nur 2 das situative Inter-
view angaben.6 Vielleicht werden gerade Studenten und Absolventen durch den Charakter des
mündlichen Examens, den das SI erzeugen kann, abgeschreckt. Studenten empfinden struktu-
rierte Interviews als schwierig und bevorzugen allgemeine Fragen.7 Schließlich zeigte auch
eine Feldstudie zur Auswahl von Bewerbern für US-Regierungsbehörden, dass Bewerber freie
Interviews den strukturierten Arten des situativen Interviews und des Verhaltensbeschrei-
bungs-Interviews unter dem Aspekt der Chance zur Eignungsdemonstration vorziehen.8 Man
kann daher aus eignungsdiagnostischen Gründen und aus Akzeptanzgründen für eine Mi-
schung von Fragearten plädieren.

1
Vgl. Huffcutt/Roth 1998, S. 184 ff.
2
Vgl. Gibb/Taylor 2003, S. 374 und 378
3
Vgl. Buzzanell 1999, S. 143 ff.
4
Vgl. McFarland et al. 2003, S. 649 f.
5
Vgl. Westhoff 2009a, S. 63; Schmidt/Hunter 1998b, S. 264
6
Vgl. Latham/Finnegan 1993, S. 50; auch Hyde 1998, S. 2467
7
Vgl. Chapman/Zweig 2005, S. 680 und 695; Steiner et al. 2004, S. 123 ff.; Conway/Peneno 1999,
S. 497 und 501 ff.
8
Vgl. Schleicher et al. 2006, S. 579 und 583 f.

267
5.5.4 Situative Tests
Einen Schritt weiter als SIs gehen in der Strukturierung situative Fragebogen oder Video-
situationen1 (situational judgment test), bei denen die Bewerber situative Fragen lesen oder im
Film Situationen sehen und dann aus mehreren vorgegebenen Antworten nach dem Multiple-
Choice-Verfahren die am meisten bevorzugte (effektive) und manchmal zusätzlich auch die
am wenigsten bevorzugte (ineffektive) Alternative auswählen müssen. Die Frage auch nach
der schlechtesten Lösung zeigt, ob und inwieweit ein Bewerber grobe Fehler vermeiden
würde.2 Sie liefert zudem zusätzliche Antworten, vergrößert so die Bewertungsbasis und
macht den Test vielleicht auch widerstandsfähiger gegen täuschende Antworten. Eine dritte
Variante besteht darin, die Bewerber die Effektivität aller vorgegebenen Handlungsmöglich-
keiten (Antworten) bewerten zu lassen.3

Die Schritte zur Entwicklung eines situativen Tests beschreiben McDaniel und Nguyen.
Neuere Erkenntnisse zu diesem Auswahlinstrument liefert der Sammelband von Weekley und
Ployhart. Einen Überblick über die Entwicklung situativer Tests seit den 1920er Jahren geben
McDaniel et al. Sie erwähnen, dass der Einsatz in den letzten zehn Jahren zugenommen
habe.4 Situative Tests sollen in der Regel 50 Fragen enthalten.5 Sie wurden unter anderem für
Eingangsstellen ins Management sowie für Marketing- und Verkaufspositionen entwickelt.6

McDaniel et al. ermittelten in ihrer Meta-Analyse zu schriftlichen situativen Tests, also ohne
Einbezug situativer Interviews, auf der Basis von 102 berücksichtigten Koeffizienten und N =
10.640 Personen eine mittlere korrigierte Validität von r = .34. Die Validität verschiedener
situativer Tests zur Auswahl von Führungskräften reichte von r = .21 bis zu r = .41. Situative
Test auf der Basis von Stellenanalysen erreichten eine Validität von r = .38, während Tests
ohne Stellenanalyse nur r = .29 erreichten. Detaillierte (umfangreiche) situative Fragen er-
reichten eine Validität von r = .38 und wenig detaillierte Fragen eine Validität von r = .29. Die
prädiktive Validität (6 Koeffizienten, N = 346 Personen) betrug r = .18. Die konkurrente Va-
lidität (96 Koeffizienten, N = 10.294 Personen) betrug r = .35.7

Weekley und Jones stellen zwei Studien vor, welche die Auswahl von Arbeitnehmern (hourly
associates, 2.817 Personen) für fünf Einzelhandelsunternehmen sowie von Arbeitnehmern für
zwei Hotelketten (Gästebetreuung, Hilfskräfte im Stundenlohn, 1.040 Personen) betrafen. Zur
Auswahl der Arbeitnehmer wurden ein kognitiver Fähigkeitstest, eine Messung der Berufs-
erfahrung sowie ein situativer Test eingesetzt. Die Auswertung beider Studien zeigte, dass die
von den Bewerbern erreichten Testpunkte signifikant mit der Leistung (r = .19), mit kogniti-
ven Fähigkeiten (r = .45) und mit der Berufserfahrung (r = .20) korrelierten (jeweils gewich-
tige Durchschnittswerte).8

Fluktuationssenkung: Dalessio beschreibt eine Pilotstudie zur Identifizierung von Frühfluk-

turierern in der Versicherungsbranche, bei der Bewerber bzw. neue Mitarbeiter 15 Video-
sequenzen mit erfolgskritischen Situationen (u. a. telefonische Kontaktaufnahme, Geschäfts-
abschluss, Erbitten von Namen möglicher Kunden) sahen und anschließend eine Antwort aus
1
Vgl. Kanning 2005, S. 143; Lievens et al. 2002, S. 585
2
Vgl. Hanson/Ramos 1996, S. 122
3
Vgl. McDaniel/Nguyen 2001, S. 105 f.
4
Vgl. McDaniel/Nguyen 2001, S. 103 ff.; Weekley/Ployhart 2006; McDaniel et al. 2001, S. 730 f.
5
Vgl. Hanson/Ramos 1996, S. 121
6
Vgl. Hanson/Ramos 1996, S. 119 und 122; Motowidlo/Tippins 1993, S. 337 ff.;
Motowidlo et al. 1990, S. 640 ff.
7
Vgl. McDaniel et al. 2001, S. 735
8
Vgl. Weekley/Jones 1999, S. 679 ff.

268
fünf Möglichkeiten wählten. Die Studie ergab auf der Basis von 677 neuen Mitarbeitern aus
14 Unternehmen, dass die Verbleibensrate mit den erreichten Testpunkten anstieg.1

Latham und Sue-Chan plädieren dafür, die situativen Fragen nicht als Test per Fragebogen
oder per Computer, sondern nach wie vor im mündlichen Gespräch zu stellen. Sie begründen
ihre Position damit, dass in jedem Bewerbungs- und Auswahlverfahren der Wunsch nach
einem persönlichen Kennenlernen bestehe. Dieses Gespräch werde wieder zum bekannten
unstrukturierten Interview, wenn zuvor schon die situativen Fragen abgearbeitet wurden. So-
mit träten die bekannten Probleme des freien Interviews wieder auf.2 Ähnlich plädiert auch
Köchling für längere Auswahl- und Feedbackgespräche als Gegengewicht gegen schriftliche
und computerisierte Eignungstests.3 Auch müssen Fragen im Interview spontaner als per
Fragebogen oder Computer beantwortet werden.4

5.5.5 Fragenbeispiele zum situativen Interview

(1) Frage (Krankschreibung): Sie sind Personalleiter oder Personalreferent. Ein Mitarbeiter ist
seit 14 Tagen wegen eines Rückenleidens arbeitsunfähig geschrieben. Sie sind auf der Fahrt
zu einem Termin vor dem Arbeitsgericht. Diese Fahrt führt Sie durch ein Neubaugebiet. Im
Vorbeifahren sehen Sie, wie der erkrankte Mitarbeiter hilft, Heizkörper in einen Rohbau zu
tragen. Was tun Sie?

Gute Antwort (7 bis 9 Punkte): Ich halte an, identifiziere den Mitarbeiter, fotografiere ihn mit
meinem Handy und stelle ihn kurz zur Rede, wobei ich ihn zu einem Gespräch am gleichen
oder am nächsten Tage zu mir bitte. Nach meiner Rückkehr vom Gerichtstermin versuche ich
herauszufinden, für welches Unternehmen er tätig ist. Ich setze mich mit diesem Unterneh-
men in Verbindung und kläre unter anderem, wie lange er die Tätigkeit schon ausübt. Die
Engeltfortzahlung wird sofort eingestellt bzw. verrechnet oder zurückgefordert. Bei seinem
Vorgesetzten erkundige ich mich nach Leistung und Verhalten des Mitarbeiters. Mein weite-
res Vorgehen (Abmahnung oder Kündigung) hängt vom Gespräch mit dem Mitarbeiter und
der betrieblichen Praxis in solchen Fällen ab. Mittelmäßige Antwort (4 bis 6 Punkte): Ich
fahre ohne anzuhalten weiter. Nach meiner Rückkehr vom Gericht kündige ich dem Mit-
arbeiter fristlos. Wenig akzeptable Antwort (1 bis 3 Punkte): Ich fahre ohne anzuhalten
weiter. Nach meiner Rückkehr vom Gericht versuche ich, eine Untersuchung durch den Medi-
zinischen Dienst der Krankenkasse zu veranlassen. Mein weiteres Vorgehen mache ich vom
Ergebnis der Untersuchung abhängig.

Hinweis: Der Verfasser hat die Erfahrung gemacht, dass es hilfreich ist, wenn bei Anker-
antworten mit mehreren Lösungsdetails diese Details in Punkten untereinander geschrieben
werden. So kann die Differenziertheit der Lösung eines Bewerbers von den Interviewern bes-
ser geprüft werden. Bei der vorstehenden guten Ankerantwort könnte dies so aussehen:

x Anhalten und Mitarbeiter durch Ansprache identifizieren

x Mitarbeiter mit Handy fotografieren
x Mitarbeiter kurzfristig einladen
x Herausfinden, für welches Unternehmen der Mitarbeiter arbeitet
x Mit anderem Arbeitgeber in Verbindung setzen
1
Vgl. Dalessio 1994, S. 30
2
Vgl. Latham/Sue-Chan 1996, S. 138
3
Vgl. Köchling 2000, S. 90
4
Vgl. Cook 2004, S. 53

269
x Klären der Dauer der Zweitbeschäftigung
x Beim Vorgesetzten über den Mitarbeiter erkundigen
x Engeltfortzahlung einstellen, verrechnen oder zurückfordern
x Gespräch mit Mitarbeiter (Abmahnung oder Kündigung)

(2) Frage (Familienplanung): Sie sind Personalleiter und führen zusammen mit dem Allein-
Geschäftsführer, der einen Assistenten sucht, ein Vorstellungsgespräch. Im Inserat war die
Stelle mit der Bezeichnung „Assistent/Assistentin“ ausgeschrieben. Der Geschäftsführer hatte
Ihnen die Vorauswahl überlassen. Überraschend äußert er nun gegenüber einer jungen
Betriebswirtin, er stelle sich wohl doch eher einen Mann für die Assistenzstelle vor, denn ein
Mann könne nun mal nicht schwanger werden. Er fragt die verheiratete Bewerberin nach ihrer
Familienplanung. Die Bewerberin reagiert äußerst verärgert, kündigt eine Schadensersatz-
klage wegen Diskriminierung an und schickt sich an zu gehen. Wie reagieren Sie?

Gute Antwort (7 bis 9 Punkte): Ich stehe auf und erkläre der Bewerberin möglichst freudig
und lobend, genau diese selbstbewusste Reaktion hätten wir erwartet. Sie werde sicherlich
Verständnis dafür haben, dass wir bei der Besetzung der Assistenzstelle auch die Stress-
resistenz der Kandidatinnen und Kandidaten prüfen müssten. Ich bitte sie, wieder Platz zu
nehmen, damit das interessante Gespräch mit ihr fortgesetzt werden könne.

Ausnahmsweise eine zweite gute Antwort (7 bis 9 Punkte): Ich stehe auf und bitte die Bewer-
berin, wieder Platz zu nehmen. Ich weise darauf hin, dass sich das Inserat an beide Ge-
schlechter gewandt habe und dass sie eingeladen worden sei. Ich räume ein, dass Fragen zur
Familienplanung in der Tat nicht zulässig seien. Dabei hoffe ich, dass der Geschäftsführer die
Lage begreift und hilft, die Situation zu retten. Falls die Bewerberin dazu bereit ist, wird das
Gespräch sachlich fortgesetzt. Zum Ende des Gespräches erkläre ich noch einmal, dass die
Auswahl nach rein sachlichen Kriterien erfolgt. Falls die Bewerberin nicht zur Fortsetzung
des Gespräches bereit ist, versuche ich nach Absprache mit dem Geschäftsführer später
telefonisch, sie noch einmal zu einem Gespräch einzuladen. Sollte es zu einer endgültigen
Absage an diese Bewerberin kommen, werde ich diese sachlich fundiert begründen.

Mittelmäßige Antwort (4 bis 6 Punkte): Ich gehe der Bewerberin nach und halte ihr im
Vorzimmer vor, überzogen reagiert zu haben. Auch ein Geschäftsführer könne einmal eine
Ungeschicktheit begehen. Wenn sie das Gespräch nicht fortsetzen will, lasse ich sie gehen.
Ich sage ihr nach Abschluss der Auswahl schriftlich ab, wobei ich ausdrücklich sachliche
Gründe für ihre Ablehnung und für die Bevorzugung einer anderen Bewerberperson angebe.

Wenig akzeptable Antwort (1 bis 3 Punkte): Ich weiß, dass die Frage nach der Familien-
planung unzulässig ist, habe aber Verständnis dafür, dass der Geschäftsführer sie gestellt hat.
Auf jeden Fall zeigt die emotionale Reaktion, dass die Bewerberin für die Assistenzfunktion
nicht geeignet ist. Nach Abschluss des Auswahlverfahrens schicke ich ihr die Bewer-
bungsunterlagen mit der Begründung zurück, sie habe ihre Bewerbung zurückgezogen.

(3) Frage:1 Nehmen Sie an, Sie seien Sozialarbeiter für einen 14-jährigen Jungen, der Eigen-
tum der Nachbarn seiner Eltern zerstört hat. Sie werden beauftragt, die Nachbarn zu besuchen
und ihnen die Vorgehensweise des Sozialamtes für solche Fälle zu erklären. Die Nachbarn
sind jedoch nicht an Ihrer Erklärung interessiert und schreien Sie an, weil sie so verärgert über
die Tat des Jungen sind. Wie würden Sie diese Situation managen?

1
Beispiel von Gibb/Taylor 2003, S. 383

270
Mögliche Handlungen
1) den Nachbarn erlauben, ihren Ärger loszuwerden
2) die Nachbarn über die Vorgehensweise des Sozialamtes informieren
3) den Nachbarn kurz nach dem Besuch eine schriftliche Erklärung übermitteln
4) Visitenkarte oder Telefonnummer hinterlassen oder einen erneuten Besuch ankündigen

Punkteskala
5 sehr gute Antwort: alle vier Handlungen
4 Handlungen 1) und 2) und zusätzlich 3) oder 4)
3 mittlere Antwort: 1) und entweder 2), 3) oder 4)
2 eine der vier Handlungen
1 keine der vier Handlungen wird genannt

5.6 Das strukturierte Verhaltensbeschreibungs-Interview (VBI)

5.6.1 Einführende Darstellung

Das strukturierte Verhaltensbeschreibungs-Interview (patterned behavior description inter-

view, behavioural/competency based/skills based interview) gehört zu den geplanten,
strukturieren Interviewformen. Es geht insbesondere auf Janz zurück. Es ist eine dem situati-
ven Interview vergleichbare Interviewform bzw. Interviewphase, die in der Praxis Akzeptanz
findet.1 Seine verhaltensbezogenen Fragen basieren ebenfalls auf der Zielsetzungstheorie
sowie der critical incident technique von Flanagan. Es dient der Prüfung, inwieweit die
Schul-, Ausbildungs-, Berufs-, Stellen- und Teamerfahrungen der Bewerber mit dem Anfor-
derungsprofil der freien Stelle übereinstimmen.2 Diese Interviewart bietet sich an, wenn eine
Einarbeitung durch erfahrene Kollegen nicht möglich ist oder wenn von der eingestellten
Person rasch eine hohe Produktivität verlangt werden muss. Die Bewerber werden auf der
Basis einer Anforderungsanalyse nach ihrem Handeln bei vergleichbaren Anforderungen an
ihrem jetzigen Arbeitsplatz oder in ihrem bisherigen Werdegang und Lebensweg gefragt
(experience-based interview, biographical interview). Die Fragen lauten: „What did you
when?“, “Recall an example of when you were faced with .. what did you do?” Dieser Rück-
schau liegt die Stabilitätshypothese zugrunde: „Past behavior and/or performance is the best
predictor of future behavior and/or performance.“ Oder: Je länger und je aktueller ein be-
stimmtes Verhalten bisher auftrat, umso wahrscheinlicher tritt es auch künftig auf.3

Beispielfragen: „Was war Ihre bisher schwierigste Aufgabe? Welche Schwierigkeiten sind
dabei aufgetreten und wie haben Sie diese bewältigt?“ Oder: „Manchmal gibt es besonders
belastende Arbeitstage, weil Mitglieder der Arbeitsgruppe durch Urlaub, Krankheit oder aus
anderen Gründen fehlen und weil besonders viele Problemsituationen bei der Arbeit auftreten.
Wann haben Sie das letzte Mal solch einen Tag erlebt? Schildern Sie die Umstände und wie
Sie agiert haben.“ Oder:4 „Berichten Sie davon, wie Sie einem Kollegen einen schwierigen
Sachverhalt erklärt haben. Worum ging es? Woran merkten Sie, dass der Kollege den Sach-
verhalt nicht richtig verstanden hatte? Wie haben Sie ihm den Sachverhalt erklärt bzw. ihm

1
Vgl. Tross/Maurer 2008, S. 589; Van Iddekinge et al. 2007, S. 757 f.; Chapman/Zweig 2005, S. 682 f.;
Di Milia 2004, S. 220 und 222; Day/Carroll 2003, S. 32; Taylor et al. 2002, S. 12; Huffcutt et al. 2001b,
S. 619
2
Vgl. Simola et al. 2007, S. 36 f.; Dipboye et al. 2004, S. 306
3
Vgl. Barclay 2001, S. 87 f.; Rastetter 1999, S. 21, Iles 1999, S. 61 f. und 67; Schmitt/Werth 1998, S. 31;
Motowidlo 1999, S. 181; Janz 1989, S. 159
4
Vgl. Gatewood/Feild 1990, S. 486

271
geholfen? Woran merkten Sie, dass er Ihre Erklärung verstanden hat?“ Die Beantwortung der
vergangenheitsbezogenen Fragen erfordert im Unterschied zur Beantwortung situativer
Fragen vom Bewerber also zunächst eine Fallschilderung und anschließend eine Lösungs-
darstellung.

Ein Ziel des VBI ist es, mehr nach dem realen Handeln und den wirklichen Leistungen und
Erfolgen bzw. Fehlleistungen und Misserfolgen und weniger nur nach Zuständigkeiten oder
Meinungen der Bewerber zu fragen. In einer Studie von Janz, in der Lehrassistenten mit
einem traditionellen Interview und mit einem VBI interviewt wurden, zeigte sich, dass bei
studentischen Interviewern, die drei Stunden lang im Führen eines unstrukturierten Interviews
geschult worden waren, 80 % der Fragen Zuständigkeiten und Meinungen und nur 4 % der
Fragen das wirkliche Handeln betrafen. Bei Studenten dagegen, die umfangreich und intensiv
im Führen eines VBI trainiert worden waren, betrafen 33 % der Fragen das reale vergangene
Verhalten. Die Fragen und die Antworten in traditionellen Interviews konzentrieren sich mehr
als in VBIs auf die Bewerbungsunterlagen, auf Personalia und auf die Selbstwahrnehmung
der Interviewten.1

5.6.2 Bewertung des Verhaltensbeschreibungs-Interviews

Vorteile und Stärken

Das VBI weist bei Unterschieden im Detail die gleichen Vor- und Nachteile wie das SI auf.
Als Vorteile werden unter anderem seine Flexibilität (Zuschnitt auf spezielle Bewerber), der
Arbeitsplatzbezug, die Chancengleichheit, das Erschweren von Faking durch Nachfragen
nach Details, die höhere Validität der Auswahl, die Eignung für die Begründung von Aus-
wahlentscheidungen und von Absagen sowie die vergleichsweise geringen Kosten angeführt.2

Interrater-Reliabilität: Eine hohe Reliabilität ist eine Vorbedingung für eine hohe oder akzep-
table Validität. Taylor und Small fanden in ihrer Meta-Analyse auf der Basis von 13 Studien
für vergangenheitsbezogene Fragen eine Interrater-Reliabilität von Ø r = .76.3 Di Milia und
Gorodecki fanden in einer Feldstudie, welche die strukturierten VBIs von 28 Interviewern mit
112 Ausbildungsplatzbewerbern in einem großen australischen Unternehmen auswertete, eine
Interrater-Reliabilität von r = .55. Die Autoren erklären die geringe Reliabilität in ihrer Studie
mit einer Reihe von Mängeln (u. a. Unklarheit bei den Interviewern hinsichtlich ihrer Rolle
als Zwischen- oder Endentscheider, unterschiedliche Interpretation der Anforderungen, unter-
schiedliche Anwendung des Bewertungssystems) in der praktischen Anwendung des kom-
merziellen Interview-Systems.4 Green et al. fanden für VBIs mit Ankerantworten, die von
Drei-Personen-Jurys mit insgesamt 32 Autobahnpolizisten (highway patrol sergeants) geführt
wurden, eine Interrater-Reliabilität von Ø r = .65.5

Validität: Für das VBI wurde in einer Meta-Analyse, die 22 Studien mit N = 2.721 Ver-
suchspersonen erfasste, eine korrigierte Validität von r = .51 (unkorrigiert r = .31) ermittelt.6
Taylor und Small fanden in ihrer Meta-Analyse, die 19 Studien mit N = 1.855 Fällen erfasste,
eine korrigierte Kriteriumsvalidität von r = .56 für vergangenheitsbezogene Fragen. Dabei

1
Vgl. Janz 1982, S. 579 f.; auch Adams et al. 1994, S. 104; Janz 1989, S. 161; Mayfield 1964, S. 249 f.
2
Vgl. Barclay 2001, S. 84 f. und 88 ff.
3
Vgl. Taylor/Small 2002, S. 286
4
Vgl. DiMilia/Gorodecki 1997, S. 195 ff.
5
Vgl. Green et al. 1993, 208
6
Vgl. Huffcutt et al. 2004, S. 267; auch Wanous 1992, S. 141

272
wiesen die acht Studien mit vergangenheitsbezogenen Fragen ohne Ankerantworten eine Va-
lidität von r = .47 und die elf Studien mit vergangenheitsbezogenen Fragen mit Anker-
antworten eine Validität von r = .63 aus.1

Einzelne Validitätswerte: In der Lehrassistenten-Studie von Janz hatten die Interviewer nach
den jeweils 30-minütigen Interviews die Bewertung der Lehrassistenten durch deren künftige
Kursteilnehmer zu prognostizieren. Als Bewährungskriterium der Prognosen dienten die
Bewertungen der Lehrassistenten durch ihre studentischen Kursteilnehmer am Ende der
Vorlesungszeit. Die Prognosen der traditionell fragenden Interviewer erreichten eine Validität
von r = .07, die Prognosen der verhaltensbezogenen fragenden Interviewer einen Wert von
r = .54, was mit dem unterschiedlichen Frageninhalt, zum Teil aber auch mit dem längeren
und intensiveren Training für die Interviewer, die das Verhaltensbeschreibungs-Interview zu
führen hatten, erklärt werden kann.2 Auch zwei weitere Studien, die Janz mit Personal-
Mitarbeitern sowie mit Betriebswirtschafts-Studenten führte, ergaben für verhaltensbezogene
Fragen eine höhere prognostische Validität als für Meinungsfragen.3 Ein Grund für die
schwache Vorhersagekraft traditioneller Interviews mag sein, dass sich in ihnen die Inter-
viewer zu sehr mit der Frage der Teampassung und zu wenig mit den fachlichen Fähigkeiten
befassen.4

In einer Feldstudie von Orpen wurden 19 männliche Bewerber für eine Verkaufsposition in
einer großen Lebensversicherungsgesellschaft von insgesamt 16 männlichen Mitarbeitern aus
der Personalabteilung interviewt. Jeder Bewerber wurde sowohl unstrukturiert als auch per
Verhaltensbeschreibungs-Interview interviewt. Alle Bewerber wurden unabhängig von den
Vorhersagen der Interviewer eingestellt. Nach einem Jahr wurden die Prognosen der Inter-
viewer bei jedem Arbeitnehmer mit dem Gesamtwert der von ihm verkauften Lebensversiche-
rungen verglichen. Weiterhin wurden die Prognosen mit der Beurteilung der Gesamteffizienz
jedes Arbeitnehmers durch den unmittelbaren Vorgesetzten verglichen. Den beurteilenden
Vorgesetzten sollen bei der Beurteilung die Verkaufsziffern der Arbeitnehmer nicht bekannt
gewesen sein. Das Ergebnis: Die prognostische Validität der VBIs lag weit über der Validität
der unstrukturierten Interviews, und zwar waren die Werte beim Umsatz r = .72 zu r = .10 und
bei den Vorgesetztenbeurteilungen r = .56 zu r = .08.5

Akzeptanz: Janz und Mooney befragten per Fragebogen Interviewer und Bewerber im An-
schluss an reale Auswahlgespräche nach ihrer Bewertung (siebenstufige Skala) des VBI (43
Interviewer, 41 Bewerber) und des traditionellen freien Interviews (93 Interviewer, 66 Be-
werber). Die Ergebnisse: Interviewer und Bewerber bewerteten jeweils beide Interviewarten
gleich schwierig und stressig. Im Urteil der Interviewer erzielte das VBI hinsichtlich der drei
Punkte (1) Vollständigkeit und Gründlichkeit, (2) faire Bewerberbewertung und (3) Kenntnis
des Anforderungsprofils hoch signifikant (p < 0.001) bessere Werte als das traditionelle Inter-
view. Im Urteil der Bewerber ergab sich hinsichtlich der Vollständigkeit und Gründlichkeit
sowie der Kenntnis der Anforderungen eine signifikant bessere Bewertung des VBI gegen-
über dem traditionellen Interview. Hinsichtlich des abschließenden Items („ I liked this inter-
view“) erzielte das VBI aber nur bei den Interviewern eine signifikant bessere Bewertung.6
Eine Befragung von 49 britischen Organisationen ergab, dass beim VBI bei insgesamt positi-
ver Sicht auch Probleme bezüglich Trainingsbedarf, Zeit- und Vorbereitungsaufwand, Durch-

1
Vgl. Taylor/Small 2002, S. 285 f.
2
Vgl. Janz 1982, S. 579 f.; auch Harris 1989, S. 697
3
Vgl. Janz 1989, S. 162 f.
4
Vgl. Janz 1989, S. 166
5
Vgl. Orpen 1985, S. 776; auch Harris 1989, S. 697
6
Vgl. Janz/Mooney 1993, S. 166 f.

273
setzbarkeit beim Linienmanagement, Akzeptanz bei Bewerbern und Einsetzbarkeit bei jünge-
ren, wenig erfahrenen Bewerbern gesehen werden.1

Partizipationschance: Das Verhaltensbeschreibungs-Interview kommt erfahrenen und gut qua-

lifizierten Bewerbern entgegen, da es ihnen Gelegenheit bietet, ihre Berufserfahrung und
Eignung zu demonstrieren (opportunity to perform).2 Der Bewerber kann überlegen und ent-
scheiden, über welche Erfahrungen er berichtet. Diese Partizipationschance trägt zur sozialen
Validität des Auswahlgespräches bei. Schließlich soll das VBI auch die Bereitschaft hoch
qualifizierter Bewerber verstärken, das Einstellungsangebot anzunehmen.3 Assessment-Cen-
ter: Das VBI kann Bestandteil eines Assessment-Centers sein. Die Bewertungen aufgrund
dieser strukturierten Interviewform korrelierten relativ hoch mit Bewertungen, die Kandidaten
im Assessment-Center in Zweier-Rollenspielen (z. B. Verkauf eines Produkts an einen Kun-
den) erzielten.4

Nachteile, Probleme und Grenzen

Konzentrierung auf Berufserfahrung: Man kann vermuten, dass erfahrene Bewerber in dieser
vergangenheitsorientierten Interviewart besonders gut abschneiden.5 Gruppen, die eventuell
durch diese Interviewart benachteiligt werden, können Absolventen und jüngere Bewerber mit
wenig Praxiserfahrung6 sowie Frauen sein, die nach der Kindererziehungsphase wieder in das
Berufsleben zurückkehren möchten.

Eine Studie von Huffcutt et al. zur Entwicklung eines Interviews für die Auswahl von künfti-
gen Distriktmanagern einer Einzelhandelskette ergab, dass die Validität des Verhaltens-
beschreibungs-Interviews nicht von der Verweildauer (Ø 3,7 Jahre) der fiktiven Bewerber
(= derzeitige Inhaber von Distriktmanagerstellen) in der Funktion abhing.7 Es setzt in der
Regel aber einschlägig berufserfahrene Bewerber voraus. Verlangt man keine einschlägigen
Erfahrungen und ist man bereit, die eingestellten Bewerber zunächst aufgabenbezogen
auszubilden, so macht der Einsatz des VBI wenig Sinn. Allerdings kann man manchmal
spezielle Fragen auch allgemein umformulieren. Einen Bewerber mit Außendiensterfahrung
fragt man: „Was war für Sie der schwierigste Neukunde in der letzten Zeit?“ Einen Bewerber
ohne Außendiensterfahrung könnte man vielleicht fragen: „Wir alle haben schon einmal ver-
sucht, jemanden von den Vorteilen eines neuen Produktes oder einer Idee zu überzeugen.
Erzählen Sie mir einen schwierigen Fall, in dem Sie dies versucht haben.“8 Auch wäre es
denkbar, Absolventen substitutiv nach ihrem Verhalten in kritischen Umständen (Arbeiten
unter Termindruck, Halten von Referaten, Examensvorbereitung, Schreiben von Wieder-
holungsprüfungen, Differenzen bei Gruppenarbeit) während ihres Studiums zu fragen, sofern
diese ein ähnliches Verhalten wie bestimmte berufliche Situationen erfordern.9 Allerdings gibt
es Anzeichen dafür, dass sich hier analog zur berühmten Stärken-Schwächen-Frage inzwi-
schen Standardfragen und wohl auch Standardantworten herausgebildet haben, was eine
Differenzierung zwischen den Bewerbern beeinträchtigt.10

1
Vgl. Barclay 2001, S. 89 ff.
2
Vgl. Salgado/Moscoso 2002, S. 312 und 315
3
Vgl. Janz et al. 1986, S. 6 f.
4
Vgl. Harris 1999, S. 150
5
Vgl. Day/Carroll 2003, S. 29 f. und 39
6
Vgl. Barclay 2001, S. 89, 92 und 96
7
Vgl. Huffcutt et al. 2001b, S. 636 f.
8
Vgl. Gatewood/Feild 1990, S. 486
9
Vgl. Schurz et. al. 2009, S. 86; Klehe et al. 2008, S. 115; Keenan 1997, S. 516 und 518; Keenan 1995, S. 315
10
Vgl. Rynes 1993a, S. 246

274
Karrierechance: Manchmal soll eine Position an einen Bewerber vergeben werden, der eine
gleichrangige Stelle noch nicht innehatte. Beispiel: Zur Besetzung einer Personalleiterstelle
sucht man eine Person, die bislang als Personalreferent gearbeitet hat. Eine weitere Über-
legung in diesem Zusammenhang ist, dass ein Bewerber mit einer genau passenden Berufs-
erfahrung dann nicht die ideale Stellenbesetzung ist, wenn die Stelle für diesen Bewerber
keine Herausforderung und keinen motivierenden Karriereschritt mehr darstellt. Es kann
zweckmäßiger sein, einen Bewerber zu wählen, der zwar eine genügende, aber nicht eine
vollkommen passende Erfahrung mitbringt. So wird zum Beispiel ein Bewerber für eine
Abteilungsleiterposition, der bisher noch keine Führungsfunktion innehatte, diesbezügliche
Ereignisse und Erfolge nicht darstellen können. Er kann aber dennoch eine gute Führungskraft
werden. Man kann also vermuten, dass das VBI Verhaltenspotenziale zu wenig erfasst. Es
vernachlässigt den Entwicklungsaspekt.

Vorbereitung und Strukturierung: Das Verhaltensbeschreibungs-Interview ist weniger als das

situative Interview einer Strukturierung in Form gleicher Fragen für alle Bewerber und einer
Bewertung jeder einzelnen Antwort mit Ankerantworten zugänglich.1 Die auf die Berufs-
erfahrung gerichteten kritischen Fragen können sich meist nur auf Standardsituationen bezie-
hen und in mehr allgemeiner Form vorbereitet werden. Bei der Frage nach sehr speziellen
Aktionen in der Vergangenheit dürfte zu oft die Antwort kommen, einen solchen Fall habe
man noch nicht erlebt bzw. man könne sich nicht daran erinnern.2

Ankerantworten: Für die Bewertung der Antworten auf vergangenheitsbezogene Fragen kann
nur bedingt eine Antwortskala mit Ankerantworten vorbereitet werden. Daher erfolgte die
Bewertung in VBIs anfänglich oft nicht Frage für Frage, sondern nach dem Gesamteindruck
der Antwortqualität oder mit mehreren relevanten Verhaltensskalen, wobei jeweils zwei oder
drei Fragen der Prüfung und Bewertung einer bestimmten Verhaltensweise dienten.3 Auch
werden in der Praxis die einzelnen Antworten manchmal ohne Ankerantwort als gut, durch-
schnittlich oder wenig akzeptabel eingestuft.4 Wird ohne Vorliegen von Ankerantworten doch
jede einzelne Antwort bewertet, so bedeutet dies, dass dem einzelnen Interviewer die Fest-
legung überlassen bleibt, was eine gute, mittlere oder schlechte Antwort ist. Dies ist beson-
ders problematisch, wenn bei der Auswahl einer größeren Anzahl von Bewerbern die Aus-
wahlgespräche arbeitsteilig auf mehrere Interviewer oder Interviewerteams verteilt werden.
Maurer et al. berichten von neun parallel arbeitenden Jurys zur Auswahl von beförderbaren
Polizisten und Feuerwehrleuten.5 Van Iddekinge et al. berichten von 32 parallel arbeitenden
Zweier-Jurys, die in der US-Armee mit insgesamt 946 Bewerbern Auswahlinterviews für
Beförderungen durchführten.6 Eine Auswertung von VBIs, die in einem australischen Unter-
nehmen zur Auswahl von Auszubildenden aus Schülern geführt wurden, zeigte zum Beispiel,
dass manche Interviewer Verhaltensbeispiele aus Teilzeitjobs höher werteten als Verhaltens-
beispiele aus dem Schulalltag.7 Die Antworten der Bewerber werden also oft nicht Frage für
Frage mit Hilfe von differenzierenden Ankerantworten, sondern nur durch individuelle Ein-
schätzung ihrer Güte und oft erst nach Abschluss des Interviews pauschal bewertet.8 Diese
Interviewform setzt daher in besonderem Maße einen fachkundigen und flexiblen Interviewer
voraus, der sich schnell in die vom Bewerber geschilderten Situationen eindenken kann.

1
Vgl. Rastetter 1999, S. 21; Cooper/Robertson 1995, S. 82 f.
2
Vgl. Motowidlo 1999, S. 182
3
Vgl. Dipboye et al. 2004, S. 306; Day/Carroll 2003, S. 34; Green et al. 1993, S. 204
4
Vgl. Barclay 2001, S. 93 f. und 96
5
Vgl. Maurer et al. 2001, S. 712
6
Vgl. van Iddekinge et al. 2006b, S. 196 und 199
7
Vgl. DiMilia/Gorodecki 1997, S. 196 f.
8
Vgl. Kataoka et al. 1997, S. 50; Latham/Sue-Chan 1996, S. 139; Pulakos/Schmitt 1995, S. 290 f.

275
Mittlerweile werden in Studien auch Verhaltensbeschreibungs-Interviews mit exemplarischen
Ankerantworten als Bewertungshilfe untersucht. Taylor und Small fanden in ihrer Meta-Ana-
lyse auf der Basis von elf solcher Studien die hohe Validität von Ø r = .63.1 Green et al. fan-
den für VBIs mit Ankerantworten, die von Drei-Personen-Jurys mit insgesamt 32 Autobahn-
polizisten geführt wurden, eine Validität von Ø r = .42 für die Juryauswahl mit Konsensdis-
kussion und von r = .44 für die Juryauswahl durch Zusammenfassung der Einzelwertungen
ohne Konsensdiskussion.2

Erinnerungsprobleme: Es mag sein, dass sich im Einzelfall ein Bewerber unter den anstren-
genden Umständen (Nervosität, Überraschung durch eine Frage) eines Bewerbungsgespräches
nicht an bestimmte Ereignisse erinnert, die gut zu den gestellten Fragen passen würden. Aus
diesem Grund wird Bewerbern manchmal vor dem Interview eine Unterlage zur Vorbereitung
zur Verfügung gestellt (pre-interview guide). Dieser Unterlagen können eine Stellenbeschrei-
bung oder eine realistische Tätigkeitsvorschau, das Anforderungsprofil und tätigkeitsrelevante
Fragen, die dem Bewerber bei der Erinnerung an einschlägige Beispiele helfen sollen,
enthalten.3

Eindrucksmanagement: Das Verhaltensbeschreibungs-Interview ist in gewissem Maße eine

Einladung zum selbstbezogenen Eindrucksmanagement.4 Ein Bewerber entscheidet selbst,
welche Fälle er berichtet. Da dem Bewerber klar sein dürfte, dass er anhand der Schilderung
seines Verhaltens bewertet wird, wird er solche Fälle präsentieren, die ihn erfolgreich zeigen.
Dabei wird er vielleicht die überwundenen Hindernisse sowie den Zielerreichungsgrad über-
treiben und den Erfolg als sein Verdienst reklamieren. Es ist sogar denkbar, dass er Fälle
erfindet.5 Allerdings leiden erfundene Fälle vermutlich an Realistik; bohrende Nachfragen
nach Details können nicht so gut beantwortet werden.6 Die Auswertung von 119 realen Aus-
wahlinterviews für den Feuerwehrdienst ergab, dass in den Antworten auf vergangenheits-
bezogene Fragen besonders häufig Techniken der Selbst-Promotion auftraten.7 Auch eine
Untersuchung mit 175 Studenten der Universität Gent in Belgien ergab in diesem Sinne, dass
in VBIs insbesondere selbstbezogene Techniken des Eindrucksmanagements (Selbsterhö-
hung, Erfolgsreklamierung, Hinweis auf überwundene Schwierigkeiten) sowie defensive
Techniken und weniger partnerbezogene Techniken eingesetzt werden.8 Schon eine frühere
Untersuchung hatte am Beispiel von realen Campusinterviews gezeigt, dass partnerbezogenen
Techniken wie einschmeichelnde Meinungskonformität oder Betonung der Übereinstimmung
mit den Zielen und Werten der Organisation beim Einsatz des VBI deutlich weniger häufig
auftraten als bei anderen Interviewarten.9

Kurz sei erwähnt, dass Ellis et al. aufgrund ihrer Auswertung von 119 realen Auswahlgesprä-
chen für den Feuerwehrdienst die Vermutung äußern, Validitätsunterschiede zwischen situati-
ven Interviews und VBIs könnten teilweise daraus resultieren, dass die jeweiligen Fragen

1
Vgl. Taylor/Small 2002, S. 285
2
Vgl. Green et al. 1993, S. 208
3
Vgl. Barclay 2001, S. 91 und 95; Janz/Mooney 1993, S. 165
4
Vgl. van Iddekinge et al. 2007, S. 758 und 766
5
Vgl. Levashina/Campion 2007, S. 1639 und 1654 f.; Latham/Klehe 2002, S. 424; Motowidlo 1999, S. 181;
Latham/Skarlicki 1995, S. 76
6
Vgl. Barclay 2001, S. 85
7
Vgl. Ellis et al. 2002, S. 1203 ff.
8
Vgl. Peeters/Lievens 2006, S. 214 ff. (Hypothesen 2a und 2c)
9
Vgl. Stevens/Kristof 1995, S. 596 und 603

276
andere Techniken des Eindrucksmanagements erzeugen bzw. möglich machen, und zwar situ-
ative Fragen eher Einschmeicheln und vergangenheitsbezogene Fragen eher Selbst-Promo-
tion.1

Fallbewertung: Die Falllösungen, welche die Bewerber präsentieren, müssen bewertet und
bepunktet werden. Was eine gute oder weniger gute Lösung ist, hängt aber von vielerlei Ein-
flussgrößen wie zum Beispiel den vorhandenen personellen und sachlichen Ressourcen, der
Arbeitsbelastung, den Informationsmöglichkeiten, der Verteilung von Entscheidungskompe-
tenzen und der Unternehmenslage ab. Diese Rahmenbedingungen von Entscheidungen und
Handlungsweisen der Bewerber müssen von den Interviewern durch Zusatzfragen geklärt
werden, wenn sie die Schilderungen der Bewerber sachlich angemessen und fair bewerten
wollen.2 Diese intensive Fallklärung und Fallerörterung kann, insbesondere bei hoch kom-
plexen Tätigkeiten, allerdings auch validitätsfördernd sein.3

Prüfbarkeit der Antworten: Die Qualität der von einem Bewerber referierten Problemlösung
kann nur schwer eingeschätzt werden, da man die betrieblichen Umstände nicht oder nicht
genau kennt. Die Bewerber können Erfolge übertreiben und Misserfolge verkleinern. Sie kön-
nen darlegen, wie das Problem schließlich gelöst wurde. Sie können verschweigen, wie sie
zunächst vergeblich versuchten, das Problem zu beheben.4 Eine Überprüfung der Ausführun-
gen der Bewerber ist zwar grundsätzlich, praktisch aber oft nicht möglich. Insofern hat die an
vergangenheitsbezogene Verhaltensfragen angefügte Zusatzfrage „Wen kann ich anrufen, um
diese Information zu überprüfen?“ wohl nur begrenzte Wirkung.5 Wheeler fand in ihrer Unter-
suchung von simulierten Interviews (nicht speziell Verhaltensbeschreibungs-Interviews) mit
120 Bewerbern zum Beispiel keinen signifikanten Einfluss von Warnungen vor einer inkor-
rekten Darstellung tätigkeitsrelevanter Erfahrungen und Eigenschaften auf die erreichten Wer-
tungen.6 Eine grobe Prüfung der Antworten wäre vielleicht im Rahmen einer Referenzeinho-
lung möglich. Allerdings darf dadurch nicht der Eindruck erzeugt werden, der Bewerber habe
vertrauliche Interna oder sogar Betriebs- und Geschäftsgeheimnisse des früheren Arbeitgebers
preisgegeben. Berichtet ein Bewerber über Ereignisse aus seinem laufenden Arbeitsverhältnis,
ist eine Referenzeinholung meist nicht möglich.7 Nebenbei: Wie deutlich wurde, können das
VBI und auch das situative Interview ein Mittel sein, Interna aus anderen Unternehmen oder
von Konkurrenten8 zu gewinnen.

Vernachlässigung der Lernfähigkeit: Das Verhaltensbeschreibungs-Interview vernachlässigt

die Möglichkeit der Verhaltensänderung. Berichtet ein Bewerber wahrheitsgemäß von einem
Misserfolg, so führt dies vielleicht zu einer negativen Bewertung, obwohl dieser Bewerber
den gleichen Fehler gerade wegen seiner schlechten Erfahrung kein zweites Mal machen
würde. Würde der gleiche Sachverhalt in der Art des situativen Interviews erfragt, so würde
der Bewerber seine künftige zweckmäßige und erfolgreiche Verhaltensweise schildern.9

Stellen- und Anforderungsrelevanz: Es ist jeweils kritisch zu prüfen, ob die von den Bewer-
bern geschilderten Situationen auch in der zu besetzenden Stelle auftreten können bzw. unter
den gleichen Rahmenbedingungen auftreten. Ist dies nicht der Fall, so ist die fallbezogene

1
Vgl. Ellis et al. 2002, S. 1207
2
Vgl. Westhoff/Strobel 2009, S. 82; Klehe/Latham 2006, S. 365 und 374 f.
3
Vgl. Huffcutt et al. 2004, S. 263
4
Vgl. Walley/Smith 1998, S. 93
5
Vgl. Taylor/Small 2002, S. 290; Snell et al. 1999, S. 236; Kataoka et al. 1997, S. 53
6
Vgl. Wheeler 1998, S. 5179
7
Vgl. Latham 1989, S. 180 f.
8
Vgl. Walley/Smith 1998, S. 36 und 48
9
Vgl. Latham/Skarlicki 1995, S. 76

277
Berufserfahrung für die Auswahlentscheidung wenig relevant, soweit sie nicht als Indikator
für generelle Fähigkeiten und Eigenschaften wie zum Beispiel Durchsetzungs- und Überzeu-
gungsvermögen dienen kann.

5.6.3 Vergleich mit dem situativen Interview

Vorbereitungsmöglichkeit: In einer kanadischen Vergleichsstudie von Day und Carroll führ-

ten 120 studentische Bewerber Bewerbungsgespräche für ein fiktives akademisches Pro-
gramm. Je 60 Bewerber beantworteten entweder vier situative oder vier vergangenheitsbezo-
gene Fragen. In beiden Fällen hatte die Hälfte der Bewerber vorher Kenntnis der konkreten
Interviewfragen und konnte die Antworten gezielt vorbereiten. Bewerber mit Vorbereitungs-
möglichkeit erreichten mit Ø 13.95 (SD 3.24) von 20 möglichen Punkten signifikant mehr
Interviewpunkte als die Bewerber ohne Vorbereitungsmöglichkeit, die Ø 12.49 Punkte (SD =
2.95) erhielten. In beiden Fällen aber waren die Interviewpunkte gleich gute Prädiktoren der
akademischen Leistung (GPA) der studentischen Bewerber. Die Vorbereitungsmöglichkeit
beeinflusste in dieser Studie also nicht die Leistungsprognose. Erwähnt sei noch, dass die
Bewerber mit Vorbereitungsmöglichkeit sowohl bei situativen als auch bei vergangenheits-
bezogenen Fragen das Interview bei einer fünfstufigen Skala (5 = starke Zustimmung) signi-
fikant fairer (M = 4.22, SD = .47) einstuften als die Bewerber ohne Vorbereitungsmöglichkeit
(M = 4.01, SD = .55).1

Validität: Es ist strittig, ob vergangenheitsbezogene oder zukunftsbezogene Fragen bessere

Resultate bringen, ob also das VBI dem SI überlegen ist. Für beide Interviewtypen liegen
Studien vor, die jeweils eine relativ hohe Validität ausweisen.2 Die Meta-Analyse von Taylor
und Small ergab eine korrigierte Validität von Ø r = .45 für SIs und von r = .56 für VBIs.
Wurden in beiden Fällen nur die Studien berücksichtigt, in welchen zur Antwortbewertung
Skalen mit Ankerantworten eingesetzt worden waren, so ergaben sich Validitätswerte von
r = .47 für das SI und von r = .63 für das VBI. Insoweit kann man eine eignungsdiagnostische
Überlegenheit des VBI konstatieren. Als eine Begründung dafür führen die Autoren an: Die
Leistung eines Arbeitnehmers hänge von Wollen und Können ab. Die situativen Fragen
erfassten nicht genügend Motivationsunterschiede, da alle Bewerber sich in den Antworten
als hochmotiviert darzustellen suchten. Die Antworten auf die vergangenheitsbezogenen
Fragen dagegen würden – ehrliche Darstellungen des Handelns vorausgesetzt – neben dem
Können auch die real gezeigte Motivation erfassen. Die Antworten auf vergangenheits-
bezogene Fragen würden also eher die wirkliche Normalleistung und nicht wie die Antworten
auf situative Fragen eine versprochene Höchstleistung messen.3 Die Frage, inwieweit die
beiden Interviewarten jeweils die Normalleistung oder die Maximalleistung messen, muss
weiter geklärt werden.4

In einer Feldstudie durch Campion et al. wurden in einem hoch strukturierten Interview 15
zukunftsbezogene und 15 vergangenheitsbezogene Fragen gestellt, um aus den Arbeitneh-
mern einer Papierfabrik jene auszuwählen, die in eine neue Produktionsstätte übernommen
werden sollten. An dem Auswahlverfahren nahmen 70 Arbeitnehmer teil. Neben dem struk-
turierten Interview wurden auch Fähigkeitstests eingesetzt. Außerdem lagen die internen
Leistungsbeurteilungen durch die unmittelbaren Vorgesetzten vor. Gemessen an den Leis-

1
Vgl. Day/Carroll 2003, S. 36 ff.
2
Vgl. Day/Carroll 2003, S. 26 ff.; Schmitt/Chan 1998, S. 172; Campion et al. 1997, S. 669 f.;
Green et al. 1993, S. 204 f.
3
Vgl. Taylor/Small 2002, S. 280, 285 und 287 f.
4
Vgl. Latham/Klehe 2002, S. 422 ff.

278
tungsbewertungen erreichte das strukturierte Interview einen Validitätswert von r = .50.
Wurde der Validitätswert um Unterschiede in der Beurteilergenauigkeit korrigiert, so ergab
sich der Wert von r = .56 für das Interview. Innerhalb des Interviews wiesen die vergangen-
heitsbezogenen Fragen zwar höhere, aber nicht signifikant höhere Validitätswerte bezüglich
des Gesamtergebnisses der Leistungsbeurteilung auf. Jedoch hatten die vergangenheitsbezo-
genen Fragen inkrementelle Validität (Zuwachs an Validität) über die zukunftsbezogenen
Fragen hinaus, während umgekehrt die zukunftsbezogenen Fragen keine inkrementelle Vali-
dität jenseits der vergangenheitsbezogenen Fragen hatten.1 Man mag daraus schließen, dass
vergangene Verhaltensweisen ein leicht besserer Prädiktor als Verhaltensintentionen sind. Zu
bedenken ist aber, dass bei diesen Gesprächen mit internen Bewerbern der Interviewteil, der
ein VBI repräsentierte, hinsichtlich der Frageninhalte, der Ankerantworten sowie der übrigen
Strukturierungsmerkmale besonders gut vorbereitet und gleich strukturiert durchgeführt
werden konnte, während bei Auswahlgesprächen mit externen Bewerbern VBIs hinsichtlich
Durchführung und Auswertung nur bei größerer Flexibilität realisierbar sind. Auch mussten
hier die internen Bewerber bei ihren Situationsschilderungen wohl ehrlicher sein als externe
Bewerber. Es wird auch kritisiert, dass in der Feldstudie mit den 15 zukunftsbezogenen
Fragen nur einfach nach künftigem Verhalten, nicht aber nach künftigem Verhalten in einem
Dilemma gefragt wurde.2

In einer Studie von Pulakos und Schmitt, in der jeweils 108 Mitarbeiter einer US-Bundes-
behörde mit anspruchsvollen Aufgaben inhaltsgleiche vergangenheitsbezogene oder situative
Fragen beantworteten, fanden die Autoren bessere Resultate bei vergangenheitsbezogenen
Fragen. Diese waren im Unterschied zu den situativen Fragen valide Prädiktoren für die
Leistungsbeurteilung der interviewten Mitarbeiter durch ihre Vorgesetzten. Ein Nebenergeb-
nis der Studie war, dass die situativen Interviews etwa 40 bis 50 Minuten, die Interviews mit
vergangenheitsbezogenen Fragen aber rund 60 Minuten dauerten.3 Man kann demnach davon
ausgehen, dass bei gleicher Fragenzahl VBIs wegen der Schilderung des Verhaltens in den
erlebten Situationen und wegen der erforderlichen Sondierungs- und Zusatzfragen4 mehr Zeit
als SIs beanspruchen. 946 strukturierte Beförderungsinterviews mit zwölf Verhaltensfragen
durch Zweier-Jurys bei der US-Armee dauerten durchschnittlich rund 20 Minuten.5 Was die
Invalidität situativer Fragen in der Studie von Pulakos und Schmitt anbelangt, so kritisieren
Latham und Sue-Chan, dass in ihr nicht jede Frage per Ankerantwort bewertet wurde, sondern
dass Verhaltensdimensionen auf der Basis jeweils mehrerer Fragen und Antworten bewertet
wurden. Es wurde also vom typischen Procedere eines SI abgewichen.6

In einer Vergleichsstudie von Klehe und Latham wurden 79 beginnende MBA-Studenten

(29 w, 50 m, Ø Alter = 28 Jahre, Ø Berufserfahrung = 4,9 Jahre) einer kanadischen Universität
mit neun parallelen situativen und vergangenheitsbezogenen Fragen interviewt, um ihr Ver-
halten bei komplexen Teamaufgaben im ersten viermonatigen Studienabschnitt zu prog-
nostizieren. Das spätere reale Teamverhalten wurde mittels Peer-Beurteilungen von Kommi-
litonen bewertet. Die Studie ergab eine prognostische Validität der situativen Fragen von
r = .41 und der vergangenheitsbezogenen Fragen von r = .34. Außerdem besaßen die situa-
tiven Fragen inkrementelle Validität zu den vergangenheitsbezogenen Fragen, aber nicht um-
gekehrt. Die Verfasser erklären dieses Ergebnis mit der sorgfältigen Entwicklung der situati-
ven Fragen, insbesondere mit dem Einbau eines Dilemmas in die Fragen und mit einem

1
Vgl. Campion et al. 1994, S. 999 ff.
2
Vgl. Latham/Sue-Chan 1999, S. 63; Maurer et al. 1999, S. 162
3
Vgl. Pulakos/Schmitt 1995, S. 300 f., 304 und 306; ebenso Peeters/Lievens 2006, S. 214
4
Vgl. Westhoff/Strobel 2009, S. 82
5
Vgl. van Iddekinge et al. 2006b, S. 196
6
Vgl. Latham/Sue-Chan 1999, S. 62 f.

279
Vortest der Fragen. Der Vortest diente dazu, solche Fragen zu eliminieren, die weitgehend
gleich beantworten werden bzw. für deren Antwortbewertung keine Einigkeit erzielt werden
konnte. Als zusätzliche Gründe werden der Einsatz von zwei Interviewern und das Machen
von Notizen genannt.1

In einer Vergleichsstudie mit 130 Sozialarbeitern (98 w, 32 m) in Neuseeland fanden Gibb

und Taylor mit telefonischen Interviews bezüglich der Gesamtleistung gemäß Vorgesetzten-
beurteilung für sechs situative Fragen einen Validitätswert von r = .60 und für sechs vergan-
genheitsbezogene Verhaltensfragen einen Validitätswert von r = .40. Die Tatsache, dass hier
die situativen Fragen, ohne ein Dilemma zu enthalten, eine höhere Validität als die vergan-
genheitsbezogenen Fragen zeigten, erklären die Autoren mit ihrer differenzierten Bewer-
tungsskala mit maximal fünf Punkten, die den Interviewten für mehr Handlungsvorschläge
auch mehr Punkte gab.2 Die Berufserfahrung der Sozialarbeiter reichte von einem Monat bis
zu 15 Jahren mit dem Median bei zwölf Monaten. Interviewte mit mehr Berufserfahrung
erreichten bei beiden Fragearten tendenziell höhere Gesamtpunktwerte als Interviewte mit
weniger Berufserfahrung. Eine Benachteiligung von Interviewten mit geringer Berufserfah-
rung speziell bei den vergangenheitsbezogenen Fragen trat nicht auf.3

Eine Vergleichsstudie von Conway und Peneno, in der die Auswahl von Assistenten von
Studentenheimleitern untersucht wurde, ergab, dass die Leistungsbewertungen der Entschei-
dungsträger aufgrund von sieben situativen und sieben vergangenheitsbezogenen Fragen (alle
mit Ankerantworten) mit r = .85 hoch korrelierten. Mit beiden Fragearten wurden insgesamt
fünf Aufgabendimensionen erfasst. Die Antworten auf Fragenpaare (situativ und vergangen-
heitsbezogen), welche die gleiche Aufgabendimension betrafen, korrelierten signifikant
(p < .05), zeigten also konvergente, nicht aber diskriminante Validität. Daher ist eher anzu-
nehmen, dass sie sich auf einen gemeinsamen arbeitsbezogenen Faktor beziehen. Die Autoren
vermuten, beide Fragenarten könnten tacit knowledge (informelle Kenntnisse und Erfahrun-
gen) messen, wobei mit situativen Fragen mehr einfache Stellenkenntnisse und mit vergan-
genheitsbezogenen Fragen mehr die Berufserfahrung erfasst würde.4

In einer kanadischen Vergleichsstudie von Day und Carroll, in der je 60 studentische Bewer-
ber in einer fiktiven Bewerbung jeweils vier situative Fragen oder vier vergangenheitsbezo-
gene Fragen beantworten, zeigte sich kein Validitätsunterschied. Das situative Interview
prognostizierte die akademische Leistung (GPA) mit r = .37 (p < 0.1) und das Verhaltens-
beschreibungs-Interview prognostizierte sie mit r = .36 (p < 0.1).

Stellenkomplexität: Taylor und Small fanden in ihrer Meta-Analyse, die drei Komplexitäts-
grade unterschied, keine Bestätigung der These, dass vergangenheitsbezogene Fragen situati-
ven Fragen bei der Auswahl für hochkomplexe Stellen überlegen seien.5 Huffcutt et al. ver-
treten dagegen aufgrund einer Meta-Analyse (54 Studien mit 5.536 Versuchspersonen) die
These, dass VBIs den SIs nicht generell, wohl aber bei der Auswahl für komplexe Positionen
(z. B. Ingenieure, Manager, Ärzte) überlegen seien. Im Rahmen der Meta-Analyse ergaben
sich für Studien mit einfachen und mit mittel-komplexen Aufgaben keine signifikanten Vali-
ditätsunterschiede der beiden Interviewarten. Bei hoch-komplexen Aufgaben ergaben die
sechs Studien mit SIs eine korrigierte Validität von r = .30 und die acht Studien mit VBIs eine

1
Vgl. Klehe/Latham 2005, S. 110 ff.
2
Vgl. Gibb/Taylor 2003, S. 371 ff. und 376 f.
3
Vgl. Gibb/Taylor 2003, S. 376 und 380
4
Vgl. Conway/Peneno 1999, S. 494 ff. und 499 f.
5
Vgl. Taylor/Small 2002, S. 286 f. und 290

280
korrigierte Validität von r = .51.1 Auch in zwei früheren Einzelstudien mit Bewerbern für die
kanadische Marine sowie mit Distriktmanagern einer Einzelhandelskette waren höhere Vali-
ditätswerte für das VBI ermittelt worden.2

Huffcutt et al. diskutieren verschiedene Gründe für eine eventuell höhere Validität von VBIs
im Vergleich zu SIs bei der Auswahl für komplexe Stellen. Ihre Haupterklärung ist, dass
knappe situative Fragen und die dazugehörigen Ankerantworten oftmals die Rahmenbedin-
gungen und die Handlungsoptionen komplexer Situationen zu wenig widerspiegeln. Situative
Fragen seien oft nicht vorgetestet, enthielten oft kein Dilemma und erlaubten Eindrucks-
management. In VBIs dagegen würden die komplexen Situationen zunächst von den Bewer-
bern geschildert und anschließend problemadäquat erörtert.3 Als weitere mögliche Erklärung
wird die These vorgetragen, dass vergangenheitsbezogene Fragen und zukunftsbezogene Fra-
gen, auch wenn sie zur Erfassung gleicher Verhaltensdimensionen in gleichen Stellen ent-
wickelt wurden, doch nicht gleiche Konstrukte erfassten. Es könne sein, dass vergangenheits-
bezogene Fragen, die bei der Beantwortung sowohl eine Fallschilderung als auch eine
Lösungsdarlegung erfordern, besser Extraversion sowie Sozialkompetenz (u. a. Präsentations-
fähigkeit) erfassten. Falls das SI und das VBI bei komplexen Stellen wirklich unterschiedliche
Konstrukte erfassen sollten, so würde daraus folgen, dass sie insoweit keine substituierbaren
Auswahlinstrumente sind.4

Stellenkomplexität/Managementstellen: Krajewski et al. führten eine sorgfältig für den Ver-

gleich der beiden Interviewarten konzipierte Feldstudie durch, bei welcher insgesamt 157
reale Bewerber (139 m, 17 w, 1 unbekannt; Ø Alter 38,46 Jahre; darunter eine ungenannte
Zahl interner Bewerber) für eine große Organisation mit forstwirtschaftlichen Produkten zur
Besetzung von oberen Managementpositionen bewertet wurden. Das Interview enthielt sechs
vergangenheitsbezogene Fragen und sechs situative Dilemma-Fragen, die jeweils gleiche
Dimensionen der Managementleistung betrafen. Ergebnisse: (1) Die vergangenheitsbezoge-
nen Fragen prognostizieren signifikant (r = .32, p < .01) die Managementleistung (ein Jahr
später gemessen durch differenzierte Vorgesetztenbeurteilungen), die situativen Fragen nicht.
Die Vergangenheitsfragen zeigten inkrementelle Validität bezüglich der Prognose der Ma-
nagementleistung gegenüber den situativen Fragen (nicht umgekehrt). (2) Die Vergangen-
heitsfragen korrelierten signifikant (r = .20 bis .28, p < 0.01) mit für Managementaufgaben
relevanten Facetten der Intelligenz (verbale und numerische Fähigkeiten), die situativen Fra-
gen nicht. In der Tat sind die Verhaltensfragen insofern kognitiv anspruchsvoll, als sie vom
Bewerber ein Verstehen der Frage, ein Erinnern und Auswählen einer passenden Erfahrung
und ihre strukturierte, verständliche Darstellung mit Umständen, Aktionen und Ergebnissen
erfordern. (3) Die Vergangenheitsfragen korrelierten signifikant mit den Ergebnissen einer
führerlosen Gruppendiskussion zur Erfassung interpersoneller Managementfähigkeiten
(r = .28, p < .01) und einer Postkorbübung (r = 21, p < .01) zur Erfassung strategischer
Managementfähigkeiten, während die situativen Fragen nur signifikant (r = .20, p < .01) mit
der Gruppendiskussion korrelierten. (4) Die Vergangenheitsfragen korrelierten signifikant mit
den Eigenschaften Zielstrebigkeit (Komponente von conscientiousness) (r = .22, p < 0.05)
und Dominanz (Komponente von Extraversion) (r = .26, p < .05), die situativen Fragen nicht.
Die Autoren schließen angesichts der auf Vergleichbarkeit angelegten Untersuchung unter-
schiedliche Forschungsdesgins oder Messtechniken als Erklärungsgründe für die Ergebnis-
unterschiede aus und resümieren demnach eine Überlegenheit des VBI bei der Auswahl für
Managementpositionen. Sie vermuten, dass das SI bei Management-Bewerbern mehr ihren

1
Vgl. Huffcutt et al. 2004, S. 267
2
Vgl. Huffcutt et al. 2001b, S. 628, 634, 636 und 639
3
Vgl. Huffcutt et al. 2004, S. 263 und 268 f.
4
Vgl. Huffcutt et al. 2001, S. 640 f.

281
Arbeitsstil und ihre Übereinstimmung mit den Werten der suchenden Organisation erfasse,
während das VBI besser relevante Eigenschaften und kognitive Fähigkeiten messe und so
besser die Managementleistung prognostiziere. Kritisch sei angemerkt, dass ein ungenannter
Anteil der Bewerber aus internen Bewerbern bestand, was das VBI erleichtert. Die Autoren
betonen aber, dass diese keine besseren Ergebnisse als interne Bewerber erreichten.1

Messung von Normalleistung und von Maximalleistung: Ein Problem der Personalauswahl
und der Validitätsbestimmung von Auswahlinstrumenten kann darin liegen, dass im Rahmen
der Auswahl unter Umständen eher eine kurzzeitige Höchstleistung (z. B. bei einer Arbeits-
probe oder einem Intelligenztest) und weniger die spätere typische Normalleistung im
Arbeitsalltag gemessen wird. Ein weiteres Problem kann dabei sein, dass sich die Höchst-
leistung auf eine einzelne Aufgabe bzw. Anforderungen und nicht auf alle künftige Aufgaben
und Anforderungen bezieht. In dieser Hinsicht war vermutet worden, dass SIs wegen des
Bemühens der Bewerber um ideale Antworten eher die maximal mögliche Leistung und VBIs
eher die Normalleistung messen.2 Eine Untersuchung von Klehe und Latham, bei welcher
durch Peer-Bewertungen das Teamverhalten von 79 MBA-Studierenden an einer kanadischen
Universität sowohl während der gesamten viermonatigen Vorlesungszeit (typische Normal-
leistung über längere Zeit ohne Erwartung einer späteren Bewertung) als auch während eines
fünftägigen Projekts in einer Projektgruppe (kurzzeitige Maximalleistung gemäß Aufforde-
rung bei angekündigter Bewertung) erhoben wurde, ergab: Bei dem vor Studienbeginn durch-
geführten strukturierten Interview mit neun situativen Fragen und neun vergleichbaren
vergangenheitsbezogenen Fragen prognostizierten die situativen Fragen signifikant sowohl
die typische Normalleistung (r = .41) in Form der Beiträge in der Studiengruppe als auch die
Maximalleistung (r = .25) in der Projektgruppe. Die vergangenheitsbezogenen Fragen ent-
sprechend dem VBI prognostizierten signifikant (r = .34) die typische Normalleistung, nicht
aber die Maximalleistung (r = 11, nicht signifikant). Folgt man weiterhin der Argumentations-
linie der Autoren, wonach sich in der Maximalleistung die Leistungsfähigkeit (mögliche
Leistung) und in der dauerhaften Normalleistung (realen Leistung) die Motivation einer Per-
son unter Alltagsbedingungen zeigt, so kann man vermuten: Während das SI sowohl die
Motivation als auch das Leistungsvermögen von Bewerbern zu messen scheint, misst das VBI
wohl mehr die Motivation als die Fähigkeiten. Die Autoren erklären dieses Ergebnis mit der
besseren Ausrichtung der situativen Fragen auf die Zielstelle.3

Eigenschaftsmessung: Eine Studie mit insgesamt 73 Interviews mit Studenten der Betriebs-
wirtschaft als Bewerbern ergab keine Unterschiede zwischen situativen Interviews, Verhal-
tensbeschreibungs-Interviews und kombinierten Interviews bei der Messung von persönlichen
Eigenschaften (Big Five).4 Wie das SI, so scheint auch das VBI nicht besonders gut dazu
geeignet zu sein, Eigenschaften (Big Five) zu messen.5

Korrelation mit Intelligenztests: Die Ergebnisse von VBIs und von SIs sowie von Kombina-
tionen beider Arten korrelieren mit r = .19 bzw. r = .34 sowie mit r = .27 mit den Ergebnissen
von Intelligenztests.6 In einer Untersuchung von Day und Carroll korrelierten vier situative
Fragen signifikant (r = .22, p < .05), nicht aber vier vergangenheitsbezogene Verhaltensfragen
(r = .10) mit kognitiven Fähigkeiten.7

1
Vgl. Krajewski et al. 2006, S. 411 ff. und 421 ff-
2
Vgl. Klehe/Latham 2006, S. 362; Janz 1989, S. 158 ff.
3
Vgl. Klehe/Latham 2006, S. 363 und 371 ff.
4
Vgl. Barrick et al. 2000, S. 940
5
Vgl. Roth et al. 2005b, S. 266 ff.
6
Vgl. Berry et al. 2007, S. 859 und 865; Krajewski et al. 2006, S. 415 und 423 f.
7
Vgl. Day/Carroll 2003, S. 39

282
Kombination mit dem situativen Interview: Soweit Bewerber über vergangene Ereignisse
berichten, die in gleicher Weise auch auf dem zu besetzenden Arbeitsplatz auftreten, sind das
VBI und das SI in gewissem Maße identisch. Eine Verwandtschaft beider Interviewarten ist
auch insofern gegeben, als Bewerber ja auch situative Fragen auf der Basis ihrer Erfahrung
beantworten.1 So erzielten in der Untersuchung von Gibb und Taylor neuseeländische Sozial-
arbeiter mit mehr Berufserfahrung sowohl bei vergangenheitsorientierten als auch bei situati-
ven Fragen bessere Ergebnisse als Sozialarbeiter mit weniger Berufserfahrung.2 In der For-
schung finden sich vermehrt Beispiele für hoch strukturierte Interviews, bei denen sowohl
situative als auch vergangenheitsbezogene Fragen eingesetzt werden.3 Die Meta-Analyse von
Salgado und Moscoso ergab zusammengefasst für Interviews mit verhaltensbezogenen Fragen
(SIs, VBIs) bezüglich der Messung des Konstrukts Job-Erfahrung den korrigierten Validitäts-
wert von r = .71 und bezüglich des Konstrukts soziale Fähigkeiten (Kommunikation, Kontakt-
fähigkeit) den korrigierten Validitätswert von r = .65.4 Die Beantwortung situativer Fragen
zeigt die Anwendung von Kenntnissen, Erfahrungen und sozialen Fähigkeiten auf ein neues
Problem. Insofern betreffen beide Interviewarten Berufserfahrungen und Verhaltensmuster.5
Angesichts der Tatsache, dass Bewerber einen guten Eindruck machen wollen, kann auch
vermutet werden, dass Bewerber bei vergangenheitsbezogenen Fragen nicht immer exakt ihr
wirkliches früheres Verhalten schildern, sondern dass sie in die Beschreibung ihres Lösungs-
verhaltens ihre seinerzeit damit gemachten Erfahrungen korrigierend einfließen lassen. Sie
beschreiben also vielleicht eine (angeblich in der Vergangenheit praktizierte) Lösung, wie sie
sie künftig bei einer Wiederholung der Situation vornehmen würden. Auch in diesem Falle
sind die beiden Interviewarten eng verwandt. Daher können beide Interview- bzw. Fragen-
arten auch kombiniert werden, was in der Praxis auch geschieht.6 Ohnehin dürfte in der Praxis
die Konzentration auf nur einen Fragentyp sowohl aus eignungsdiagnostischen Gründen wie
aus Akzeptanzgründen unzweckmäßig sein.7 So kann man zum Beispiel einen Bewerber
danach fragen, wie er sich in der Vergangenheit in einer bestimmten Situation verhalten hat.
Äußert der Bewerber, er habe solch eine Situation noch nicht erlebt, kann der gleiche Sach-
verhalt mit „Was würden Sie denn tun, wenn ...“ situativ angesprochen werden.8 Dieser
Wechsel des Fragentyps gibt allen Bewerbern die Chance, ihre Eignung demonstrieren zu
können.9 Ein Beispiel: Eine vergangenheitsbezogene Fragestellung wäre: „Erzählen Sie mir
einen Fall, als sich ein Kunde bei Ihrem Chef beschwerte, Sie seien unvorbereitet zu einer
Präsentation erschienen. Was waren die Umstände? Was taten Sie? Was war das Ergebnis?
Wen kann ich zur Verifizierung dieser Information anrufen?“ Eine situative Formulierung
dieser Frage könnten lauten: „Stellen Sie sich vor, ein Kunde habe sich bei Ihrem Vorgesetz-
ten über Ihre jüngste Präsentation beschwert. Der Kunde sagte, Sie seien nicht fähig gewesen,
einfache Fragen zu beantworten. Ihr Chef ruft Sie, um mit Ihnen das Problem zu besprechen.
Was würden Sie sagen?“10

1
Vgl. Pulakos/Schmitt 1995, S. 302; Dalessio 1994, S. 31; Robertson et al. 1990, S. 74
2
Vgl. Gibb/Taylor 2003, S. 376
3
Vgl. Podsakoff et al. 2011, S. 316; McCarthy et al. 2010, S. 340 f.; Klehe/Latham 2006, S. 364 f.;
Morgeson et al. 2005, S. 595 f.; Whetzel et al. 2003, S. 1 ff.
4
Vgl. Salgado/Moscoso 2002, , S. 312
5
Vgl. Motowidlo 1999, S. 185 ff.
6
Vgl. Carless 2006, S. 152; Klehe/Latham 2005, S. 110 f.; Di Milia 2004, S. 221; DeNicolis Bragger et al. 2002,
S. 220; Lochner-Hannen 2002, S. 66 ff. und 138; Smither et al. 1993, S. 57
7
Vgl. Dipboye et al. 2004, S. 301; Schuler 2004, Sp. 1370; Conway/Peneno 1999, S. 486 f., 499 und 501 f.;
Campion et al. 1997, S. 670
8
Vgl. Barclay 2001, S. 96; Harris 1999, S. 144 ff.; Maurer/Fay 1988, S. 342
9
Vgl. Schleicher et al. 2006, S. 579 und 583 f.
10
Vgl. Kataoka et al. 1997, S. 53

283
5.7 Das multimodale Interview
Dominanz und Akzeptanz: Das multimodale Interview wurde von Schuler und seinen Mit-
arbeitern entwickelt.1 Schuler knüpft an der Tatsache an, dass das Interview für die End-
auswahl die häufigste und die von Bewerbern und Interviewern präferierte Methode ist. Der
Einsatz anderer leistungsfähiger Verfahren stößt in der Praxis auf Praktikabilitäts- und Akzep-
tanzgrenzen.2 Die Befragung von 163 größeren deutschen Unternehmen durch Kirsch ergab,
dass 100 % der befragten Unternehmen bei der Auswahl von Hochschulabsolventen das
Einzelgespräch, aber nur wenige Unternehmen Tests (Persönlichkeitstests = 8,6 % und Intel-
ligenztests = 5,5 % der Unternehmen) einsetzen. Dabei wird den Tests im Vergleich zu ande-
ren Auswahlinstrumenten eine niedrigere Relevanz zugesprochen.3

Multifunktionalität: Das Vorstellungsgespräch ist ein multifunktionales Instrument (multi-

purpose device). Ein Zusammentreffen ausgewählter Bewerber mit den suchenden Entschei-
dungsträgern ist auch aus anderen als eignungsdiagnostischen Gründen erforderlich. Man
möchte zum Beispiel die Bewerber persönlich kennenlernen, etwas über ihre Erwartungen
und beruflichen Pläne erfahren, ihnen die freie Position und das Unternehmen werbend vor-
stellen (Interview als public relations device), über die Arbeitskonditionen verhandeln und
Informationen über den Arbeitsmarkt gewinnen.4 Dann kann dieses multifunktionale Zusam-
mentreffen auch zum Zweck der Auswahl genutzt werden.

Interviewagenda: Das teilstrukturierte multimodale Interview kann bei einer Dauer von 30 bis
60 Minuten zum Beispiel aus folgenden Phasen bestehen:5 (1) Gesprächsbeginn/Kontakt-
phase: Das Interview beginnt mit einem kurzen informellen Gespräch ohne spezielle Beurtei-
lung, um eine freundliche Atmosphäre zu schaffen. (2) Selbstvorstellung: Dem Kontaktaufbau
schließt sich eine erste eignungsdiagnostische Phase an, in welcher der Bewerber sich näher
vorstellt und seinen Werdegang referiert. Diese Selbstpräsentation ist eine Komponente, die
sich in Assessment-Centern als nützlich beim Identifizieren von kontaktstarken Personen
erwiesen hat. (3) Freier Gesprächsteil: Sodann können in einem auflockernden Gesprächsteil
verschiedene Fragen erörtert werden, die sich bei der Analyse der Bewerbungsunterlagen oder
aus dem bisherigen Gespräch ergeben haben. (4) Berufsinteressen, Berufs- und Organisations-
wahl: In dieser Phase werden Fragen zu Interessen, Motiven, Weichenstellungen und zum
Fachwissen gestellt, sofern diese Fragen nicht schon in Phase 2 erörtert wurden. Erkenntnis-
fördernd sind Fragen zu Berufsinteressen, Berufsvorstellungen und zur Berufswahl bei der
Auswahl von Auszubildenden oder anderen Einsteigern.6 (5) Biografiebezogene Fragen: In
der anschließenden Phase werden unter Beachtung des Anforderungsprofils ausgewählte
biografiebezogene Fragen gestellt. Es sollte sich möglichst um Fragen handeln, deren Validi-
tät sich bereits im Einsatz Biografischer Fragebogen gezeigt hat. (6) Informationsphase und
Konditionenphase: Es folgt eine realistische Information des Bewerbers über die Stelle und
das Unternehmen. Seine Fragen werden beantwortet. Auch über die Arbeitskonditionen wird
gesprochen oder verhandelt. In dieser Phase wird keine spezielle Beurteilung vorgenommen.
(7) Spezielle eignungsdiagnostische Fragen: Nun können situative Fragen oder vergangen-
1
Vgl. Schuler/Frintrup 2006, S. 68 ff:; Schuler 2002, S. 188 ff.; Schuler 1994, S. 97 ff.; Schuler 1992, S. 281 ff.
2
Vgl. Pullig 1995, S. 94; auch Latham 1989, S. 177
3
Vgl. Kirsch 1995, S. 190 und 192 f.
4
Vgl. Kleebaur 2007, S. 41; Ployhart et al. 2006, S. 493 f.; Schuler/Frintrup 2006, S. 62; Schuler 2002, S. 3;
Stephan/Westhoff 2002, S. 3; Ferris et al. 2002, S. 359 ff.; Anderson 2001, S. 85; Schuler/Moser 1995,
S. 3; Schuler 1994, S. 98; Fruhner et al. 1991, S. 171; Walley/Smith 1998, S. 80; Gatewood/Feild 1990,
S. 462 f.
5
Vgl. Schuler 1992, S. 285 ff.; Schuler 1994, S. 102; Schuler/Moser 1995, S. 4; Schuler 2002, S. 191 ff.;
auch Stangel-Meseke/Hohoff 2002, S. 122 ff.; Lochner-Hannen 2002, S. 36 ff.
6
Vgl. Grießhaber 1994, S. 37 ff.; siehe auch Van Iddekinge et al. 2011a, S. 13 ff.

284
heitsbezogene Verhaltensfragen folgen, wobei die Antworten mit Ankerantworten bewertet
werden. (8) Gesprächsabschluss: Der Gesprächsausklang dient ohne spezielle Bewertung für
weitere Fragen des Bewerbers und für die Klärung des weiteren Ablaufs des Auswahlverfah-
rens. Nach dem Ende des Gespräches erfolgt die systematische Aggregation der Beurtei-
lungen aus den einzelnen Phasen zu einem Gesamturteil.

Bezeichnung: Im multimodalen Interview werden der biografische Ansatz (Selbstvorstellung,

Werdeganganalyse, biografische Fragen), der Simulationsansatz (mentale Arbeitsprobe durch
situative Fragen) und der Eigenschaftsansatz (Ermittlung relativ stabiler Eigenschaften bzw.
Konstrukte) der Eignungsdiagnose kombiniert. Da die eignungsdiagnostischen Phasen des
beschriebenen Interviews also unterschiedliche Methoden oder Modalitäten (Verfahrenswei-
sen, Abläufe) darstellen bzw. aus unterschiedlichen eignungsdiagnostischen Verfahren stam-
men, wurde für diesen teilstrukturierten Interviewtyp der Terminus multimodales Interview
geprägt.1 Selbstverständlich könnten in das multimodale Interview auch noch andere Kompo-
nenten eingebaut werden, zum Beispiel Fragen zum Fachwissen. Das multimodale Interview
ist also im Unterschied zum situativen Interview und zum strukturierten Verhaltensbeschrei-
bungs-Interview, welche nur die eignungsdiagnostische Phase des Gespräches betreffen, ein
Rahmenmodell für das gesamte Vorstellungs- und Auswahlgespräch.

Man kann das multimodale Interview in gewissem Maße auch als Kombination von Inter-
views mit konventionellem Inhalt (Besprechen der Unterlagen, des Lebenslaufs, der Berufs-
erfahrung sowie Selbstbewertungen) und von Interviews mit starkem Verhaltensbezug (ver-
gangenheits- und zukunftsbezogene Verhaltensfragen) ansehen. Dies ist insofern vorteilhaft,
als die Meta-Analyse von Salgado und Moscoso ergab, dass konventionelle Interviews und
Verhaltens-Interviews unterschiedliche Konstrukte bzw. Konstrukte unterschiedlich gut mes-
sen, so dass sie validitätsfördernd kombiniert werden können.2

Akzeptanz: Der beschriebene Wechsel freier und strukturierter Interviewphasen soll im Sinne
der sozialen Validität die Akzeptanz des Interviews bei Bewerbern und Interviewern erhalten
und fördern. Einsätze zeigten, dass die Informationen über die Tätigkeit und die Anforderun-
gen durch die situativen Fragen positiv beurteilt wurden und dass selbst die strukturierte
Durchführung als gerecht akzeptiert wurde.3 Die Bank Credit Suisse setzt ein multimodales
Telefoninterview als Vorauswahlinstrument sowie ein persönliches multimodales Interview
als Endauswahlinstrument ein.4

Validität: Die Eignung des multimodalen Interviews als Auswahlinstrument wurde in mehre-
ren Validierungsstudien überprüft.5 In einer ersten Studie waren künftige Auszubildende für
den Beruf des Bankkaufmanns auszuwählen, wobei insbesondere Bewerber mit Kunden- und
Serviceorientierung zu identifizieren waren. Die biografischen Fragen und die situativen
Fragen wurden auf dieses Zielkonstrukt ausgerichtet. Es zeigte sich, dass die Abschlussnote
der Handelskammerprüfung durch einen kognitiven Fähigkeitstest gut prognostiziert werden
konnte und dass diese Prognose durch das Interview nicht verbessert wurde. Das Potenzial für
Kundenberatung dagegen war besser durch das multimodale Interview als durch den Fähig-
keitstest vorherzusagen (r = .27 versus r = 12).6

1
Vgl. Schuler 2002, S. 13 ff. und 190; Schuler 1992, S. 287; Schuler/Moser 1995, S. 4
2
Vgl. Salgado/Moscoso 2002, S. 315
3
Vgl. Schuler 2002, S. 210; Schuler 1992, S. 295 f.; eine kritische Äußerung bei Kleebaur 2007, S. 42
4
Vgl. Frintrup/Renner 2002, S. 29 f.
5
Vgl. Richter 2003, S. 20 ff.
6
Vgl. Schuler/Moser 1995, S. 5 ff., Schuler et al. 1995, S. 49 ff.; Schuler 1994, S. 105 f.; Schuler 1992,
S. 289 ff.; Moser/Reuter 2001, S. 192 f.

285
In einer zweiten Studie wurde das multimodale Interview als Komponente in einem Assess-
ment-Center eingesetzt, das mit 69 Studenten der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften
durchgeführt wurde. Der Schwerpunkt des Assessment-Centers lag in der Erkennung verkäu-
ferischer Fähigkeiten. Zu beachten ist, dass zum Zeitpunkt des Assessment-Centers und damit
des multimodalen Interviews die künftige Berufspraxis der Teilnehmer noch unbekannt war
und daher die Auswahlinstrumente nicht auf der Basis einer speziellen Anforderungsanalyse
konstruiert werden konnten. Zur Prüfung der prädiktiven Validität konnten rund 4,5 Jahre
später 56 Teilnehmer sowie 32 nunmehrige Vorgesetzte von Teilnehmern per Fragebogen be-
fragt werden. Es zeigte sich, dass das multimodale Interview eine befriedigende prognostische
Validität bezüglich der Kriterien Selbstbeurteilung (r = .30), Arbeitsstunden pro Woche
(r = .40), Brutto-Jahresgehalt (r = .25), job involvement (Anstrengungsbereitschaft; r = .23)
sowie work involvement (Arbeit als zentrales Lebensinteresse; r = .36) aufwies. Hinsichtlich
der Vorgesetztenbeurteilungen konnte keine prognostische Validität festgestellt werden, was
vielleicht mit der Kleinheit der Stichprobe (12 auswertbare Einzelbeurteilungen) und mit der
teilweise kurzen Beurteilungszeit des einzelnen Vorgesetzten erklärt werden kann.1

Multimodale Interviews wurden für verschiedene Zwecke (Auswahl, interne Orientierungs-

und Entwicklungsgespräche), Branchen, Tätigkeiten (u. a. Entsendung von Führungskräften
nach Japan2 und von Praktikanten in die USA3) und Hierarchieebenen entwickelt.4 Für die
kriteriumsbezogene Validität des multimodalen Interviews gibt Schuler in Abhängigkeit von
der Personengruppe und den Bedingungen eine Bandbreite von r = .30 bis r = .50 an. Nach
einer Korrektur von Mängeln bezüglich der Reliabilität des Bewährungskriteriums könnten
um .10 höhere Werte angesetzt werden.5

5.8 Das Stressgespräch

Einsatzbedingungen: Beim Stressgespräch setzen die Interviewer die Bewerber zur Prüfung
ihrer emotionalen Stabilität durch verunsichernde Fragen und Verhaltensweisen unter Druck.
Diese Interviewform, deren bekannte Anwendungen das Kriminalverhör oder das gerichtliche
Kreuzverhör sind, kommt in ausgeprägter Weise für das Bewerbungsgespräch nicht in Frage,
da Bewerber keine Verdächtigen oder Angeklagten sind und da sie im Sinne der interaktiven
Fairness Anspruch auf eine respektvolle und korrekte Behandlung haben. Bewerber sind in
rechtlicher Sicht Verhandlungspartner im arbeitsrechtlichen Anbahnungsverhältnis.6

In einer Befragung von 155 schweizerischen Unternehmen mit mehr als 500 Arbeitnehmern
im Frühjahr 1983 gaben nur 1,3 % an, bei Bedarf Stressinterviews einzusetzen.7 Die Beobach-
tung und Auswertung von insgesamt 30 Auswahlgesprächen, die in einem multinationalen
Unternehmen in Deutschland, den Niederlanden und Großbritannien zur Besetzung internatio-
naler Positionen geführt worden waren, ergab, dass in Deutschland und in den Niederlanden
nur 1 % und in Großbritannien 3 % der Interviewzeit als Stressphase einzustufen waren.8 In
einer Befragung von 72 deutschen Großunternehmen, in der es speziell um die Besetzung
einer Abteilungsleiterposition im Personalbereich ging, gaben nur 4 % der Befragten an, dass

1
Vgl. Schuler/Moser 1995, S. 7 ff.; Schuler 1994, S. 106 f.
2
Vgl. Stahl 1995, S. 84 ff.
3
Vgl. Volmer/Staufenbiel 2006, S. 18 ff.
4
Vgl. Richter 2003, S. 14; Schuler 2002, S. 193; Deller/Kendelbacher 1998, S. 140 ff.
5
Vgl. Schuler 2002, S. 206; Schuler 1994, S. 110
6
Vgl. Kaehler 2005, S. 192 f.; Bauer et al. 2001, S. 391; Harris 1993, S. 914; Schmid 1980a, S. 2444 f.
7
Vgl. Huber 1985, S. 56
8
Vgl. Spence/Petrick 2000, S. 60 und 62

286
sie im Vorstellungsgespräch auf Konfrontationsbereitschaft und Stressstabilität achten.1 Doch
kommen einzelne Stressfragen durchaus vor. In einer Befragung von 111 Examenskandidaten
bzw. Absolventen der Universität Mannheim gaben immerhin 35 an, Fragen im Vorstellungs-
gespräch seien persönlich verletzend gewesen.2 Soweit nicht gewichtige Gründe für den Ein-
satz einer Stressphase im Interview sprechen, sollte auf diesen Test der Stressresistenz ver-
zichtet werden, da er Fairnessaspekte verletzen kann. Falls doch eine Konfrontationsphase
eingeschoben werden soll, sollte sie so kurz wie möglich und so schwach wie möglich gehal-
ten werden. Die höfliche Ermittlung fehlender Informationen („vergessene“ Zeugnisse), die
Klärung von Ungereimtheiten in den Unterlagen oder Aussagen stellen aber noch kein Stress-
interview im hier behandelten Sinne dar.

Legitimierung durch Praxisrelevanz: Das Stressgespräch verletzt die goldene Verhaltensregel

„Behandele jeden so, wie Du von ihm behandelt werden willst“.3 Eine Stressphase kann in
unterschiedlichen Graden in Frage kommen bei der Besetzung von Stellen, deren Inhaber
häufig Widerstände überwinden müssen, die von ihren Kooperations- und Verhandlungs-
partnern unter Druck gesetzt werden oder die häufig unter Stress (z. B. unter Zeitdruck und
ohne Rückfragemöglichkeit) Entscheidungen treffen müssen. Wichtig ist also, dass das
Stress- oder Kreuzfeuergespräch durch Praxisrelevanz legitimiert ist.4 Beispiele: Arbeitneh-
mer mit sicherheitsrelevanten Tätigkeiten, Außendienstmitarbeiter mit einem hohen Anteil an
Neukundengewinnung, Reklamationsbearbeiter oder Callcenter-Mitarbeiter. Eine leichte
Provokation kann auch als letzte Chance in Frage kommen, um sehr ruhige Bewerber aus der
Reserve zu locken, bevor man ihn oder sie „abschreibt“. Das Bedürfnis der Interviewer, „die
prickelnde Situation des Stress-Interviews“5 oder ein Überlegenheitsgefühl genießen zu wol-
len, ist kein legitimer Grund. Ein Stressgespräch, das nicht durch praktische Anforderungen
zu rechtfertigen ist, wäre ein unzulässiger und kontraproduktiver Machtmissbrauch bzw. ein
Unterwerfungsritual.6 Selbst wenn es um die Besetzung eines Arbeitsplatzes mit häufigen
Stresssituationen geht, bleibt immer noch die Frage, ob der Stress in Auswahlgesprächen dem
Stress auf dem Arbeitsplatz entspricht ob man also aus dem Bewerberverhalten im Stress-
gespräch auf das Verhalten des Bewerbers in der Stelle schließen kann.

Wirkungen: Stressfragen können die Bewerberleistung mindern. Eine Studie mit insgesamt 50
Bewerberinnen ergab, dass drei sexuell anzügliche Fragen (Haben Sie einen Freund? Finden
andere Leute Sie begehrenswert? Ist es wichtig, dass Frauen bei der Arbeit einen BH tragen?)
im Rahmen der insgesamt 16 Fragen den Sprachfluss der Bewerberinnen minderten, die
Qualität ihrer Antworten verschlechterte und sie weniger tätigkeitsrelevante Fragen stellen
ließ.7

Das provokante Verhalten der Interviewer kann Bewerber zur Rücknahme der Bewerbung
veranlassen. In einer Feldstudie zeigte sich, dass Aggressivität der Hochschulrekruter bei den
studentischen Bewerbern zu einer Verringerung der Attraktivität der Stelle führte.8 Bewerber
sind also nach der Stressphase über ihren Zweck, nämlich den Test ihrer Stressstabilität, auf-
zuklären. Durch diese Aufklärung kann angestrebt werden, dass die Unhöflichkeiten der

1
Vgl. Groenewald 1979, S. 86
2
Vgl. Njå et al. 1998, S. 64; auch Saks/McCarthy 2006, S. 176
3
Vgl. Spence/Petrick 2000, S. 55 und 57; Mael 1998, S. 199
4
Vgl. Domke 2009, S. 86; Martin 2001, S. 188, Harris 1999, S. 151; Fletcher 1992, S. 365;
Schmid 1980b, S. 2518
5
Lehrenkrauss 1986, S. 27
6
Vgl. Welte 1999, S. 92; Graves/Karren 1996, S. 169 ff.; Freimuth/Elfers 1991, S. 890
7
Vgl. Woodzicka/LaFrance 2005, S. 67 ff.
8
Vgl. Harris/Fink 1987, S. 775

287
Stressphase seitens der Bewerber als legitime Technik akzeptiert werden.1 Erklärungen zum
Einsatz von Auswahlverfahren verbessern im Allgemeinen die Fairnesswahrnehmung und die
Organisationswahrnehmung von Bewerbern.2 Bei sehr guten Bewerbern, die einen hohen
Produktivitätsbeitrag erwarten lassen, sollte der Einsatz von Stresstaktiken vorher gründlich
überlegt werden. Es darf nicht vergessen werden, dass der Personalauswahl durch den Arbeit-
geber die Organisationswahl durch den Arbeitnehmer gegenübersteht. Ein Bewerber ist nicht
nur „Objekt der Selektion“, sondern auch Entscheidungssubjekt.3

Eine negative Wirkung des Stressgespräches und ähnlicher Praktiken der Personalauswahl
kann auch darin bestehen, dass ein Stellenangebot zwar angenommen wird, die Zusammen-
arbeit aber von Anfang an mit einem leicht reservierten Verhältnis beginnt, die Leistung
beeinträchtigt wird und die Neigung zum Wiederaustritt gefördert wird.4 Abschließend sei
aber auch erwähnt, dass manche Bewerber nach einer anfänglichen Verärgerung über die
Stresspraktiken ein späteres Angebot voller Stolz über ihr Bestehen einer schwierigen Aus-
wahlprozedur annehmen.5

Techniken und Auswertung: Die Durchführung der Stressphase muss hinsichtlich der Themen
und der Rollenverteilung der Interviewer gründlich vorbereitet werden. Ein Stressgespräch
kann in der Regel nicht extemporiert werden. Als Techniken, Stress bei Bewerbern zu erzeu-
gen, sind denkbar:

Wartezeit: Man lässt den Bewerber vor dem Gespräch lange allein in einem Zimmer warten,
bis er nachfragt und auf den Beginn des Gespräches drängt. Lange, nicht ausreichend erklärte
Wartezeiten werden von Bewerbern als sehr unangenehm empfunden.6

Kreuzfeuer- und Foul-Techniken: Das Interview wird im Beisein unbeteiligter Dritter geführt.
Oder: Es kommt ein weiterer Interviewer hinzu, der weder mit Namen noch mit seiner Funk-
tion vorgestellt wird. Oder: Ein (ranghoher) Gesprächsteilnehmer verlässt vorzeitig kommen-
tarlos die Gesprächsrunde oder erscheint nur kurzzeitig und signalisiert so, etwas Wichtigeres
zu tun zu haben.7 Oder: Die Interviewer sitzen dem Bewerber frontal gegenüber. Auf die Ant-
worten reagieren sie körpersprachlich mit Skepsis (Stirnrunzeln, Kopfschütteln). Ähnlich wir-
kende Techniken können sein: Man schaut häufig auf die Uhr, lehnt sich lässig zurück, ver-
meidet Blickkontakt, sieht desinteressiert an die Decke oder gähnt.

Weitere Techniken: Man wechselt abrupt zu einer relevanten Fremdsprache. Man setzt den
Bewerber durch Skeptizismus und immer neue Warum-Fragen unter Rechtfertigungsdruck.8
Man fällt dem Bewerber ins Wort, lässt ihn nicht ausreden und ignoriert seine Zwischen-
fragen.9 Man widerspricht ihm scharf und konfrontiert ihn mit wirklichen oder angeblichen
Widersprüchen in seinen Unterlagen oder Aussagen.10 Man zieht die Wahrheit seiner Ausfüh-
rungen offen in Zweifel. Dem Bewerber werden durch mehrere Interviewer in schneller Folge
Fragen zu wechselnden Themen11 in teilweise provozierender Weise gestellt. Beispiele:

1
Vgl. Fletcher 1992, S. 363 und 365; Martin/Nagao 1989, S. 74; Bies/Moag 1986, S. 50 f.
2
Vgl. Truxillo et al. 2009, S. 347 ff. und 356
3
Vgl. Hülsheger/Anderson 2009, S. 335 f.; Anderson 2004, S. 2
4
Vgl. Chan/Schmitt 2004, S. 17; Ployhart/Ryan 1998, S. 14; Gilliland 1993, S. 726 f.
5
Vgl. Rynes 1993a, S. 243 f.
6
Vgl. Schuler 1990, S. 189; Bies/Moag 1986, S. 50
7
Vgl. Ibelgaufts 1999, S. 227
8
Vgl. Spence/Petrick 2000, S. 54 f.; Adelswärd 1992, S. 151; Schilling 1997, S. 153
9
Vgl. Harris/Eder 1999, S. 381
10
Vgl. Birkner 2001, S. 206; Müller 1991, S. 49
11
Vgl. Lepschy 1995, S. 274 und 313 f.

288
„Wieso halten Sie sich eigentlich für die freie Stelle für geeignet? Meinen Sie nicht, da über-
fordert zu sein?“ Oder: „Stimmt unser Eindruck, dass Ihr jetziger Arbeitgeber froh wäre,
wenn Sie das Unternehmen verlassen würden?“ Nicht leicht zu beantworten ist andererseits
auch die Frage, ob man für die Position nicht überqualifiziert oder auf welchen Gebieten man
anderen überlegen sei. Oder: „Was spricht gegen Sie als künftigen Inhaber der freien Stelle?“
Oder: „Was erscheint Ihnen an der Stelle attraktiv und was unattraktiv?“ Oder: Man stellt
Fangfragen (z. B. Fragen nach einer nichtexistenten Fachzeitschrift) und offenbart dies dem
hereingefallenen Bewerber. Bei manchen Fragen ist ihr Zweck schwer einzuschätzen.
Beispiel: „Für welche Tätigkeiten wären Sie sich zu schade?“ Bei Fragen nach kleinen Über-
tretungen wie „Haben Sie schon einmal ein wenig geschummelt?“ oder „Haben Sie schon
einmal einem Kunden bewusst eine falsche Antwort gegeben, um einen Auftrag zu erhalten?“
kann ein Bewerber unsicher werden, ob der Fragesteller eine ehrliche Antwort oder eine Lüge
gutheißt. Eine Schwierigkeit für Bewerber bei den genannten Stressfragen ist, dass sie zum
Teil den Interviewern widersprechen müssen. Bewerber sind aber meist auf eine gute Koope-
ration eingestellt.1

Auch wenn im Einzelfall eine Stressphase im Vorstellungsgespräch durch Stresssituationen

auf dem zu besetzenden Arbeitsplatz legitimiert sein mag, so berechtigt dies doch nicht zu
Demütigungen, zu ehrverletzenden Provokationen oder zu einer Invasion in den Privatbereich
oder gar den Intimbereich, zum Beispiel nicht zu sexistischen Fragen und nicht zu schamlosen
Fragen, wie: „Was können Sie an Ihrer Frau nicht leiden?“ Oder „Würde es Ihnen etwas aus-
machen, über Ihr Intimleben zu sprechen?“2 Vorstellungsgespräche sind selbstverständlich
auch keine tiefenpsychologischen Sitzungen, in denen nach den Gefühlen beim Tod naher
Angehöriger gefragt werden kann.3 Dies sind despektierliche und demontierende Fragen, die
ein an der Stelle ernsthaft interessierter Bewerber umgekehrt wohl nicht stellen dürfte. Fragen
dieser Art steigern die Bereitschaft zu Diskriminierungsklagen.4 Auch abfällige Bemerkungen
über den Beruf des Vaters oder über das Übergewicht eines Bewerbers oder plötzliches Duzen
sind schwerwiegende Verstöße gegen die vorvertraglichen Schutzpflichten des Arbeitgebers.5
Nach Einschätzung des Verfassers werden Fragen der zuletzt angeführten Art, falls überhaupt,
nur selten gestellt.

Auswertung: Die Auswertung der Stressphase muss direkt nach dieser Phase oder direkt nach
dem Vorstellungsgespräch erfolgen, wenn das Verhalten des Bewerbers noch gut in Erinne-
rung ist. Auswertungsfragen können sein: Wie wirkte der Bewerber im Gesamtverlauf der
Stressphase? Welche emotionalen Reaktionen waren zu beobachten? Verschlossene Körper-
haltung? Blieb er gelassen, sicher, ja souverän? Wurde er zunehmend verunsichert? Verlor er
die Contenance?6 Wie gut kam der Bewerber mit dem raschen Themenwechsel zurecht?
Erwiesen sich bestimmte Themen wirklich als heikel? Wie reagierte er auf einigermaßen
berechtigte kritische Fragen? Inwieweit versuchte der Bewerber, auf den Gesprächsverlauf
und auf das Gesprächsklima Einfluss zu nehmen? Wie verhielt sich der Bewerber während
der Stressphase im Vergleich zu anderen Bewerbern? Bewerbern, die sehr an der Bewerbung
interessiert sind, kann man wohl insgesamt eine ruhige, besonnene Reaktion empfehlen.

1
Vgl. Birkner/Kern 2000a, S. 263 ff.
2
Vgl. Kaehler 2006, S. 278 und 281; Steiner et al. 2004, S. 116; Kahlke/Schmidt 2004, S. 141 f.;
Bies/Moag 1986, S. 50
3
Vgl. Walley/Smith 1998, S. 26
4
Vgl. Wallace et al. 2006, S. 473, 477 und 480
5
Vgl. Kaehler 2005; 193; Schmid 1980b, S. 2518
6
Vgl. Winners 2005, S. 83; Birkner 2001, S. 110

289
Bewerber, die ihre negativen Emotionen verbergen, werden als kompetenter wahrgenommen
als Bewerber, die dies nicht tun.1 Wer kontert, schmälert wohl meist seine Erfolgsaussichten.2

Gesichtsausdruck: Eine Studie mit 74 studentischen Versuchspersonen (37 m, 37 w) ergab auf

der Basis von Videoaufnahmen von Interviews mit Stressfragen, dass Bewerber und Bewer-
berinnen mit neutralem Gesichtsausdruck von zwei Beurteilerinnen als erfolgreich einge-
schätzt wurden. Ein neutrales Gesicht war hier operationalisiert als ein Gesicht, bei dem keine
Nervosität, Anspannung oder Ängstlichkeit zu erkennen war. Je neutraler der Gesichts-
ausdruck, desto erfolgreicher wurde die Person von den Beurteilerinnen eingeschätzt.3

5.9 Weitere Interviewarten

Mittlerweile kann man analog zu Markenprodukten von Markeninterviews (interview brands)
sprechen, die von Forschern und Beratern angeboten werden. Unter unterschiedlichen Be-
zeichnungen werden verwandte Verfahren angeboten.4

Teilstrukturiertes verhaltensbezogenes Interview (structured behavioral interview): Dieses

Interview ist mit dem situativen Interview und dem Verhaltensbeschreibungs-Interview ver-
wandt. Eine Variante dieses Interviewtyps stellen Motowidlo et. al. vor.5 Hier wird zunächst
eine Tätigkeitsanalyse nach der Critical-Incident-Technik vorgenommen. Darauf aufbauend
werden Verhaltensdimensionen bestimmt, die für die erfolgreiche Ausübung der einzelnen
Tätigkeiten einer Stelle relevant sind. Sodann werden Standardfragen formuliert, die das Ver-
halten der Bewerber in solchen vergangenen Situationen betreffen, die wahrscheinlich auch in
der zu besetzenden Stelle auftreten und in denen wahrscheinlich eine oder mehrere der rele-
vanten Verhaltensdimensionen zutage treten. Die Interviewer stellen im Auswahlgespräch die
Standardfragen. Nachdem alle Standardfragen sowie ergänzende Ermessensfragen gestellt
wurden, geht der Interviewer seine Notizen durch und bewertet den Bewerber bezüglich jeder
relevanten Verhaltensdimension mit Hilfe einer Skala, die Verhaltensillustrationen als Anker-
beispiele enthält. Die Besonderheit dieser Interviewart, nämlich die Bewertung der Bewerber
bezüglich tätigkeitsrelevanter Verhaltensdimensionen, behindert vermutlich die Verbreitung
dieser Variante des teilstrukturierten verhaltensbezogenen Interviews. Die Beurteilung, ob ein
Bewerber mit den geschilderten Aktionen bestimmte Verhaltensweisen erkennen lässt, ist
schwieriger als der direkte Vergleich der Handlungsschilderungen mit den Musterhandlungen
der Ankerantworten beim situativen Interview oder beim Verhaltensmuster-Beschreibungs-
interview. Ein Einsatzfeld könnte aber die Auswahl von Führungsnachwuchskräften sein, bei
denen neben der Besetzung der aktuellen Stelle auch eine Potenzialbeurteilung gemacht wird.
Hier ist es besonders wichtig, bestimmte Eigenschaften und Verhaltensweisen zu iden-
tifizieren.

Ein verhaltensbasiertes Interview stellen auch Kirbach und Wottawa vor. Ihre Variante ist für
die Besetzung von Absolventenstellen, von qualifizierten Beratungs- und Verkaufsstellen und
von Führungspositionen gedacht. Die Besonderheit besteht in einem vorangehenden oder
integrierten positionsbezogenen Test zur Arbeitshaltung, zur Arbeitsmotivation und zum Füh-
rungsstil, dessen Ergebnisse zunächst im Interview besprochen werden. In Abhängigkeit von
den Testergebnissen werden dann vorbereitete vergangenheitsbezogene Fragen oder fiktive

1
Vgl. Sieverdings 2009, S. 393 und 395
2
Vgl. Müller 1991, S. 49
3
Vgl. Sieverding 2000, S. 154
4
Vgl. Dipboye et al. 2004, S. 306 ff.; Wood/Payne 1998, S. 94 und 98
5
Vgl. Motowidlo et al. 1992, S. 572 ff.

290
situative Verhaltensfragen bzw. Transferaufgaben gestellt. Man kann hier auch von einem
Mini-Einzel-Assessment-Center sprechen. Bis zum Jahre 2008 wurden rund 300 Interviews
dieser Art durchgeführt. Sie sollen nach den Angaben der Autoren nach anfänglicher Skepsis
bei Interviewern und Interviewten Akzeptanz finden.1

Puzzle-Interview: Dieser Interviewtyp soll bei Microsoft entwickelt worden sein. Er besteht
darin, dass den Bewerbern logisch lösbare Denksportaufgaben oder kleine praktische Prob-
lemlösungsaufgaben gestellt werden. Denksportbeispiele: Wie kann man mit einem Drei-
Liter-Gefäß und einem Fünf-Liter-Gefäß exakt vier Liter abmessen? Oder: Eine von acht
Billardkugeln ist zu leicht. Wie können Sie mit einer Waage durch zwei Wiege-Vorgänge die
leichte Kugel ermitteln? Problemlösungsfragen: Wie viele Tankstellen gibt es in
Deutschland? Oder: Wie viele Herrenfahrräder würden Sie jährlich herstellen, wenn Sie für
dieses Produkt Monopolist in Deutschland wären? Bei diesen Problemfragen kennen die
Interviewer die Antwort oft selbst nicht; bewertet wird der sachlich-methodische Versuch zur
Problemlösung. Die Fragen (brainteaser questions) bezwecken, einen Eindruck von Konstruk-
ten wie Intelligenz, Kreativität, Flexibilität und Argumentationsfähigkeit zu gewinnen. In
einer Laborstudie mit 76 Psychologiestudenten fanden Honer et al. Bestätigung für die An-
nahme, dass die Interviewwertungen aus einem strukturierten Puzzle-Interview (fünf Fragen,
dreistufige Anker zur Bewertung der Antworten zu jeder Frage) signifikant mit den
Ergebnissen eines Intelligenztests korrelierten.2 Die Anwendung in der Praxis besteht aber
vermutlich darin, dass in ein Auswahlgespräch einige wenige Rätselfragen eingebaut und die
Antworten ohne Vorgaben bewertet werden. Insofern kann man auch kaum von einem
eigenständigen Interviewtyp sprechen.

Schriftliches Interview: Whetzel et al. stellen ein schriftliches strukturiertes Interview mit
situativen und verhaltensbezogenen Fragen vor, das von großen Filialorganisationen kosten-
günstig eingesetzt werden könnte. Der Bewerber begibt sich hierzu in die nächstgelegene
Filiale und beantwortet schriftlich die Fragen. Das Instrument ähnelt dem situativen Test
(siehe Gliederungspunkt 5.5.4), allerdings werden keine Antwortmöglichkeiten vorgegeben.3

Computerisiertes Interview/Online-Interview: Als konsequenter Schritt der Strukturierung

und der Rationalisierung (durch Verzweigungsmöglichkeiten und Überspringen irrelevanter
Teile) erscheint die Bewerberbefragung per Computer (eventuell via Internet).4 Gatewood und
Feild skizzieren kurz Verfahren, bei denen Bewerber rund 100 Fragen schrittweise am Com-
puter per Multiple-Choice-Verfahren durch Auswahl vorgegebener Antwortmöglichkeiten
beantworten. Dabei ist ein Vorausgehen oder Zurückgehen zu Fragen (Scroll-Funktion) aus-
geschlossen. Am Ende des Verfahrens erfolgen ein Ausdruck der Fragen und der Antworten
sowie eine verdichtete Auswertung. Dieser Ausdruck kann dann die Basis für ein persönliches
Gespräch sein.5

Martin und Nagao haben mit Hilfe von 103 studentischen Versuchspersonen (66 m, 37 w)
vergleichend die Wirkung von computerisierten „Interviews“, „Interviews“ per Fragebogen
(ohne persönlichen Interviewer) und persönlichen Interviews untersucht. Beim persönlichen
Interview gab es zwei Varianten, nämlich ein warmes, freundliches Verhalten des Inter-
viewers oder ein kaltes, unfreundliches Verhalten des Interviewers. Die Bewerbungen erfolg-
ten für die Positionen Empfang (niedriger Status) bzw. Managementtrainee (hoher Status)

1
Vgl. Kirbach/Wottawa 2008, S. 48 ff.
2
Vgl. Honer et al. 2006, S. 79 ff.
3
Vgl. Whetzel et al. 2003, S. 1 ff.
4
Vgl. Giordano et al. 2011, S. 253
5
Vgl. Gatewood/Feild 1990, S. 480 f.

291
einer fiktiven Hotelkette. Vor- und Nachteile:1 Als Vorteil der unpersönlichen Erhebungen per
Computer oder per Fragebogen ergab sich, dass in ihnen in geringerem Maße sozial
erwünschte Antworten sowie in höherem Maße ehrliche Antworten bezüglich der gegen-
wärtigen Studienleistungen und des vor ca. drei Jahren erfolgten Studierfähigkeitstests
gegeben wurden als in den persönlichen Interviews. Sozial abweichende Antworten oder ehr-
lichere Antworten zu Prüfungen (schlechtere Ergebnisse) werden demnach bei einer unper-
sönlichen Erhebung eher geäußert oder zugegeben als im persönlichen Face-to-Face-Kontakt.
Dabei wurden die sozial erwünschten Antworten bei der Computererhebung noch mehr als in
der Fragebogenerhebung zurückgedrängt, was vielleicht durch die Vermutung oder Befürch-
tung einer besseren Kontrollierbarkeit der gespeicherten Antworten (big brother effect) erklärt
werden kann. Eine Tendenz zu mehr Ehrlichkeit bei der Beantwortung von Fragen mit sen-
siblem oder beschämendem Inhalt per Computer fand sich auch in zwei Meta-Analysen.2

Als Nachteil der Erhebungen per Computer oder per Fragebogen im Vergleich zu den persön-
lichen Interviews ergab sich bei Martin und Nagao, dass die unpersönlichen Erhebungen bei
den Bewerbern für die Position eines Management-Trainees zu einer signifikant höheren Ver-
stimmung führten. Als Grund für die höhere Verstimmung bei den unpersönlich „interview-
ten“ Bewerbern für die Traineestelle kann man vermuten: Bei einer qualifizierten und mit
höherem Status versehenen Position erwarten Bewerber wohl einen angemessenen persön-
lichen Kontakt als Indikator für die Bedeutung der Position. Außerdem erwarten sie die Mög-
lichkeit, über eine Stellenbeschreibung hinausgehendes Insiderwissen über die Position und
das Unternehmen zu erhalten. Da eine Verstimmung oder Verärgerung dazu führen kann, dass
selbst erfolgreiche Bewerber die angebotene Stelle nicht annehmen, liegt hier eine der
Einsatzbeschränkungen für reine Fragebogenerhebungen oder für „Interviews“ per Computer.

1
Vgl. Martin/Nagao 1989, S. 76 ff.; Dipboye et al. 2004, S. 311 f.
2
Vgl. Feigelson/Dwight 2000, S. 252; Richman et al. 1999, S. 754, 757, 763 und 767 f.

292
6. Die Nutzung von Referenzen
6.1 Referenzarten
Unter den Begriffen Referenz oder Auskunft (background check, referee report, reference
statement, reference request) werden unterschiedliche Techniken zusammengefasst.

(1) Freie Beschreibung: Es kann sich um Beurteilungs- und Empfehlungsschreiben (letter of

reference, letter of recommendation, testimonial letter, voucher) handeln. Dabei geht es meist
um freie Beschreibungen (free-form reference). Aber auch freie Beschreibungen anhand
vorgegebener Kriterien kommen vor.1 Referenz- bzw. Empfehlungsschreiben können in
gewissem Maße mit den Arbeitszeugnissen im deutschsprachigen Raum verglichen werden,
weshalb die Forschungsergebnisse zu diesen Schreiben in Kapitel 4.8 behandelt werden.

(2) Fragebogen: Es kann sich um strukturierte Fragebogen oder Beurteilungsbogen mit Skalen
handeln, die früheren Arbeitgebern oder anderen Referenzgebern zugesandt werden. Es wer-
den Rücklaufquoten von 35 %, 56 % und 85 % referiert.2 Sehr verbreitet ist in den USA ein
für den öffentlichen Dienst entwickelter Fragebogen (Employment Recommendation
Questionnaire), welcher die Daten und den Verlauf eines Arbeitsverhältnisses, eine Bewer-
tung der Persönlichkeit und der Leistungsfähigkeit sowie die hypothetische Frage der
Wiedereinstellung enthält.3 Zum Teil werden als Mittel gegen Mildetendenzen auch Beurtei-
lungsbogen eingesetzt, in denen die Referenzgeber die Bewerber in einem Forced-Choice-
Verfahren (erzwungene Wahl zwischen Statements, die zwischen guten und weniger guten
Stelleninhabern unterscheiden) oder im Vergleich zu Kollegen bzw. Peers beurteilen.4 Die
schriftliche Referenzeinholung per Fragebogen wird in Deutschland selten eingesetzt. Sofern
man allerdings Referenzen schriftlich einholt, ist gegen eine Systematisierung durch Fragen
und Skalen wenig einzuwenden.

(3) Telefonische Referenzeinholung: Referenzen werden überwiegend telefonisch eingeholt.

Fernmündliche Auskunftseinholungen erfolgen teils überraschend und teils nach brieflicher
Vorankündigung. Die Telefonate können als freie Gespräche oder Leitfadengespräche ab-
laufen. In ihrem Vergleich von Auswahlpraktiken in Großunternehmen mit mehr als 1.000
Mitarbeitern in 20 Ländern ermittelten Ryan et al. für die Häufigkeit von telefonischen Aus-
kunftseinholungen bei früheren Arbeitgebern mittels einer fünfstufigen Skala (1 = niemals,
5 = fast immer/immer) einen internationalen Durchschnittswert von 3,60 (SD = 1,41). Für die
beteiligten 35 deutschen Großunternehmen ergab sich eine unterdurchschnittliche Häufigkeit
von 2,35 (SD = 1,15).5

(4) Persönliches Gespräch: Referenzeinholungen können auch in einem persönlichen Ge-

spräch zwischen Auskunftseinholer und Auskunftsgeber erfolgen. Hierzu muss der Aus-
kunftseinholer in der Regel den Auskunftsgeber besuchen.

1
Vgl. Nicklin/Roch 2009, S. 76 ff.; Madera et al. 2009, S. 1591; Liu et al. 2009, S. 475 ff.; Precht 1998,
S. 241 ff.; Greenburg et al. 1994, S. 192 ff.
2
Vgl. Reilly/Chao 1982, S. 38; Caroll/Nash 1972, S. 43; Mosel/Goheen 1958, S. 483;
auch Walley/Smith 1998, S. 151 f.
3
Vgl. Muchinsky 1979, S. 288
4
Vgl. McCarthy/Goffin 2001, S. 206 ff.; Walley/Smith 1998, S. 219; Carroll/Nash 1972, S. 42 ff.
5
Vgl. Ryan et al. 1999, S. 369
293

A. Weuster, Personalauswahl I, DOI 10.1007/978-3-8349-3796-4_6,

© Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden 2012
(5) Polizeiliches Führungszeugnis: Dieses Zeugnis kann man als spezielle Referenzform an-
sehen. In einer Online-Befragung gaben 23,1 % von 506 erfahrenen Personalmanagern in der
Deutschschweiz an, im Rahmen der Personalauswahl Führungszeugnisse (records of criminal
history) zu verlangen.1 Diese werden zwecks Vorstrafenprüfung nur unter besonderen Bedin-
gungen seitens der Arbeitgeber verlangt, z. B. von Geldtransportunternehmen. Auch bei der
Einstellung im öffentlichen Dienst spielen sie eine Rolle.2

6.2 Häufigkeit der Referenzeinholung

Initiative: Die Auskunft kann auf Initiative des suchenden Unternehmens zustande kommen,
zum Beispiel, weil es im Personalinserat zur Nennung von Referenzpersonen aufgefordert hat
oder weil es im Vorstellungsgespräch um Namen von Referenzgebern gebeten hat. Referen-
zen können auch unaufgefordert erfolgen, zum Beispiel durch Empfehlungsschreiben in den
Bewerbungsunterlagen oder durch Anrufe oder Hinweise3 bekannter oder einflussreicher
Personen beim Personalleiter oder bei Mitgliedern der Unternehmensleitung.

Referenzeinholungen von ehemaligen Arbeitgebern und anderen Personen werden weltweit

als Auswahlmittel genutzt und auch akzeptiert.4 Eine Befragung international tätiger Personal-
beratungsunternehmen (executive search consultancies) in vier Ländern ergab bezogen auf
diese Unternehmen folgende Nutzungsangaben: Großbritannien = 87,8 %, Italien = 75 %,
Deutschland = 60 % und Frankreich = 56,5 %.5

Deutschland: Eine Befragung von 357 deutschen Unternehmen im Jahre 2005 ergab folgende
Nutzungshäufigkeiten: Führungskräfte = 45 % der Unternehmen, technische und kaufmänni-
sche Angestellte = 32 %, Verwaltungsangestellte (Sachbearbeiter) = 22 % und Arbeiter =
14 % der Unternehmen.6 Referenzen werden insbesondere bei der Auswahl von Managern
sowie bei der Einstellung von Vertrauenspersonen (z. B. persönlicher Referent) eingeholt.7
Innerhalb der Führungskräfte steigt die Bedeutung von Referenzen mit zunehmender Hier-
archiehöhe, scheint in den letzten Jahren aber zurückgegangen sein.8

Schweiz: In einer Online-Befragung gaben 89,1 % von 506 erfahrenen Personalmanagern in

der Deutschschweiz an, Referenzchecks durchzuführen.9 In einer Befragung im Jahre 1983
hatten von 155 schweizerischen Unternehmen mit mehr als 500 Arbeitnehmern 56,8 % ange-
geben, regelmäßig Auskünfte bei früheren Arbeitgebern einzuholen. Dabei wurden Auskünfte
insbesondere bei der Besetzung von Führungspositionen sowie von Stellen mit erheblicher
Verantwortung beschafft.10

1
Vgl. König et al. 2010, S. 55
2
Vgl. Hohenstatt 2006, S. 1066 ff.
3
Vgl. Kaufmann 1988, S. 218; Harmsen 1985, S. 24
4
Vgl. Krause 2011, S. 30 und 58; Ryan et al. 1999, S. 369 ff.
5
Vgl. Clark 1993, S. 44
6
Vgl. Kabst/Giardini 2009, S. 24; ältere Erhebungen bei Knoll/Dotzel 1996, S. 349; Gaugler/Wiltz 1993, S. 12;
Bisani 1976, S. 89
7
Vgl. Kabst/Giardini 2009, S. 26; Weuster 1994, S. 176; Harmsen 1985, S. 24
8
Vgl. Schneider 2009, S. 110; Schuler et al. 2007, S. 63 und 65; Andler 2003, S. 9; Schuler et al. 1993a, S. 32
9
Vgl. König et al. 2010, S. 22
10
Vgl. Huber 1985, S. 56 und 126 ff.
294
Rumänien: In einer Befragung gaben von 240 Arbeitnehmern 47,5 % an, dass bei ihnen bei
früheren Bewerbungen Referenzen eine Rolle gespielt haben; diese waren nach Arbeitsproben
(60,8 %) das zweithäufigst genannte Auswahlinstrument.1

Angelsächsischer Raum: In den USA, in Großbritannien, Australien und in Neuseeland sind

Referenzeinholungen sehr verbreitet. Sie werden dort zusammen mit dem Lebenslauf bzw.
dem Bewerbungsbogen und dem Interview zum „klassischen Trio“ der Auswahlmethoden
gezählt.2 In den USA beschaffen viele Arbeitgeber Auskünfte über Bewerber bzw. neue
Mitarbeiter. Von 117 amerikanischen Unternehmen mit 20 bis 99 Mitarbeitern gaben 94,7 %
an, Referenzen als Auswahlinstrument zu nutzen.3 Von 188 Personalpraktikern gaben nach
Harris et al. 183 (97,3 %) an, Referenzen einzuholen.4 Allerdings handelt es sich um ein fall-
weise eingesetztes Mittel.5 Bei der Besetzung einfacher Einstiegsstellen werden kaum
Referenzen eingeholt.6 Auskünfte werden in den USA, wie eine anonyme Befragung von 390
Studenten ergab, auch aus der Sicht von (potenziellen) Arbeitnehmern akzeptiert.7 Dabei ist
zu bedenken, dass es in den angelsächsischen Ländern in der Regel keine Zeugnisse von
Arbeitgebern gibt, bei Bewerbungen also zunächst nur vom Bewerber gegebene Informa-
tionen vorliegen. In den USA gibt eine einige wenige Staaten, die bestimmte Arbeitgeber
(z. B. im Gesundheitswesen) unter gewissen Voraussetzungen zur Ausstellung eines Service
Letters verpflichten.8 Amerikanische Arbeitgeber nutzen die Referenzeinholung oft nur dazu,
die Korrektheit der Informationen der Bewerber zu verifizieren. Es werden also Fragen
gestellt, wie: „Stimmt es, dass Herr X vom 1. April 2008 bis zum 28. Februar 2011 bei Ihnen
als (Position) beschäftigt war?“9 Oder: „Stimmt es, dass Frau X Ihr Unternehmen auf eigenen
Wunsch verlassen hat, weil ...?“ Viele Auskunftsgeber beschränken sich auf „name, rank and
serial number“.10 Es besteht eine Diskrepanz zwischen den von anderen Arbeitgebern
gewünschten Informationen und der eigenen Bereitschaft, solche Informationen anderen
Arbeitgebern zu geben.

In Großbritannien spielen Auskunftseinholungen eine größere Rolle als in Deutschland.11 Sie

werden dort vor allem bei der Besetzung von white-collar jobs eingesetzt.12 In Großbritannien
gaben 67 % von 108 befragten Organisationen an, bei der Auswahl von Managern immer
Referenzen einzuholen.13 Außerdem gaben dort rund 90 % von 536 befragten Organisationen
an, Referenzen bei der Absolventen-Einstellung zu nutzen.14

1
Vgl. Ispas et al. 2010, S. 105
2
Vgl. Chamorro-Premuzic/Furnham 2010, S. 52; Cascio/Fogli 2010, S. 246 f.; Nicklin/Roch 2009, S. 78; Liu
2009, S. 475 f.; Nicklin/Roch 2008, S. 3056; Furnham 2008, S. 301 f.; Lockyer/Scholarius 2007, S. 537;
Carless 2007, S. 154 und 159; Taylor et al. 2004, S. 748 und 765; Di Milia 2004, S. 214 f. und 220 ff.;
Wilk/Cappelli 2003, S. 111; Taylor et al. 2002, S. 12 f.; Little/Sipes 2000, S. 3; Iles 1999, S. 81; Walley/
Smith 1998, S. 4, 59, 145 und 211; Loher et al. 1997, S. 339; Rynes et al. 1997, S. 323 f.; Shackleton/
Newell 1997, S. 87 und 89; Hutchinson/Brefka 1997, S. 71; Smith/Abrahamsen 1992, S. 206; Gatewood/
Feild 1990, S. 403; Knouse 1989, S. 283
3
Vgl. Heneman/Berkley 1999, S. 61
4
Vgl. Harris et al. 1990, S. 283
5
Vgl. Nowicki/Rosse 2002, S. 161 f.; Sloane 1991, S. 305 ff.; Beason/Belt 1976, S. 346
6
Vgl. Pager 2003, S. 954 f.
7
Vgl. Rynes/Connerly 1993, S. 269 f.
8
Vgl. Bliss 2001, S. 31 f.
9
Vgl. Aamodt 2010, S. 158 f.; Paetzold/Willbron 2001, S. 123 ff.
10
Vgl. Ballam 2002, S. 445, 448 und 456; Bliss 2001, S. 5 und 33 f.
11
Vgl. Windolf/Wood 1988, S. 143
12
Vgl. Muchinsky 1979, S. 288
13
Vgl. Robertson/Smith 1993, S. 92; Makin/Robertson 1986, S. 39
14
Vgl. Keenan 1995, S. 307
295
Übersicht 30: Bedeutung einzelner Referenzinformationen
Häufigkeiten (%) zur Referenzeinholung und zum Referenzgeben in Prozent
anhand der Angaben von 131 amerikanischen Personalmanagern1
Wichtigkeit eingeholter Referenzen
wird beim
aus- wird Geben von
Frageninhalte nicht
schlag- wichtig nicht Referenzen
wichtig
gebend gefragt mitgeteilt

Grundinformationen
Beschäftigungszeit 55 41 3 0 100
Stellen (Job titles) 33 58 9 0 98
Bezahlung 16 54 21 9 59
Leistungsinformationen
Anwesenheit/Fehlzeiten 34 57 2 7 35
Arbeitsleistung (Performance) 33 53 3 12 15
Disziplinarprobleme 44 47 1 8 14
Charaktereigenschaften 43 49 0 8 17
Sozialverhalten/Verträglichkeit 37 53 3 3 25
Stärken und Schwächen 27 64 2 7 19
Gesamtmeinung (Overall opinion) 28 62 5 6 21
Persönliche Informationen
Gesundheit 10 39 6 46 6
Lohnpfändungen 3 13 10 74 4
Gewerkschaftsmitgliedschaft 4 9 9 78 5
Organisationsaustritt
Austrittsgründe 32 62 4 3 45
Bereitschaft zur Wiedereinstellung 34 60 4 3 43
Alle Zahlen sind Prozentzahlen und beziehen sich auf N = 131 Personalmanager
ausschlaggebend (essential) = Bewerber scheidet bei negativer Information automatisch aus
wichtig = mindert die Einstellchancen ohne den Bewerber schon auszuschließen
nicht wichtig = geringes Gewicht für die Einstellentscheidung

Ein Umstand, der Auskunftseinholungen fördert, ist auch die persönliche Bekanntschaft2 von
Referenzgeber und Auskunftseinholer, wie sie zum Beispiel zwischen Krankenhaus-Chef-
ärzten oft besteht. Während Auskünfte weitgehend erst bei der Besetzung von Management-
positionen eingeholt werden, scheinen sie nach Kenntnis des Verfassers im Handwerk auch
bezüglich Gesellen und Facharbeitern aufgrund der Bekanntschaft der Handwerksmeister
verbreitet zu sein. Die Bekanntschaft von Referenzgeber und Referenzeinholer ermöglicht es
letzterem, die Vertrauenswürdigkeit des Referenzgebers zu beurteilen. Auch scheint die per-
sönliche Bekanntschaft zu wahrheitsgerechten Auskünften zu führen, da die Referenzgeber
dann mehr um ihre Glaubwürdigkeit besorgt sind. In einer Befragung durch Kleiman und
White meinten 91 % von 131 Personalfachleuten, dass Referenzen gegenüber einem befreun-
deten Referenzeinholer ehrlicher als gegenüber anderen Personen gegeben werden.3

1
Vgl. Kleiman/White 1991, S. 89
2
Vgl. Bohlen 2000, S. 37 f.; Sänger 1995, S. 87; Schmidt 1992, S. 125; Fletcher 1992, S. 362;
Huber 1985, S. 127; Teichler et al. 1984, S. 75
3
Vgl. Kleiman/White 1994, S. 346
296
6.3 Validität von Referenzen
Einschätzungen: Befragte britische1 und amerikanische2 Personalfachleute schätzten die Vali-
dität von Referenzen eher gering ein. Eine Befragung von deutschen Großunternehmen ergab,
dass zusätzlich eingeholten Referenzen von den meisten Verwendern eine mittlere Validität
zugesprochen wird.3 In einer Befragung von 72 deutschen Großunternehmen, in der es um die
Besetzung einer Abteilungsleiterposition im Personalbereich ging, bewerteten 56,9 % der Be-
fragten Referenzen negativ und 43,1 % der Befragten positiv als eignungsdiagnostisches
Auswahlmittel.4

Forschungsergebnisse: Die Forschung legt die Einschätzung nahe, dass Referenzen nur in
geringem Maße reliabel und valide sind.5 Für Referenzen wurden im angelsächsischen Raum
Validitätskoeffizienten von r = .13 bis r = .26 ermittelt.6 Eine Meta-Analyse, die Referenz-
einholungen und Referenzschreiben (§ Zeugnisse) erfasste, ergab bezüglich der Leistung eine
prognostische Validität von r = .29 (unkorrigiert r = .18) ergab.7 Die Meta-Analyse von
Hunter und Hunter ergab für Referenzeinholungen folgende durchschnittliche Validitätswerte
für die Prognose verschiedener Kriterien: Vorgesetztenbeurteilung r = .26, Beförderung
r = .16, Trainingserfolg r = .23 und Verweildauer r = .27.8 Die Meta-Analyse von Reilly und
Chao ergab einen Gesamtwert von r = .14.9 Zu bedenken ist aber, dass Referenzen oft nur für
die guten Bewerber der Letztauswahl eingeholt werden, so dass mit einer eingeschränkten
Prädiktorvarianz zu rechnen ist.10 Speziell für Referenzen von Schulleitern mittels eines
vierseitigen Fragebogens mit fünfstufigen Bewertungsskalen zwecks Auswahl von Marine-
offiziersanwärtern in Großbritannien wurde eine korrigierte Validität von r = .36 für den
Gesamtausbildungserfolg ermittelt. Dabei war die Referenzskala für sportliche und extra-
curriculare Aktivitäten mit r = .31 der beste Einzel-Prädiktor für Führungsfähigkeit.11

Eine deutsche Untersuchung ermittelte auf der Basis von 90 auswertbaren Referenzen, die
von einer beauftragten Personalberatung für ein Einzelhandelsunternehmen über zu beschaf-
fende Mitarbeiter (60 Verkäufer und 30 Filialleiter bzw. stellvertretende Filialleiter für
Zweigstellen mit 6 bis 15 Mitarbeitern) eingeholt wurden, für das Gesamturteil der Referenz,
gemessen an den nach wenigen Monaten vorgenommenen Beurteilungen durch Vorgesetzte,
einen Validitätskoeffizienten von r = .20. Dabei betrug die Validität des Gesamturteils der
Referenz für die Verkäufer r = .28 und für die Führungskräfte r = .03.12 Dies ist insofern
bemerkenswert, da Referenzeinholungen in Deutschland eher für Führungskräfte als für Mit-
arbeiter mit Ausführungsaufgaben eingeholt werden. Allerdings handelt es sich bei den hier
untersuchten Referenzen für die (stellvertretenden) Leiter kleiner Einzelhandelsfilialen nicht
um Mittel- oder Top-Manager, sondern um Angehörige des unteren Managements, die in
erheblichem Maße auch Ausführungsaufgaben wahrnehmen.

1
Vgl. Furnham 2008, S. 301 f.
2
Vgl. Kleiman/White 1994, S. 345 f.
3
Vgl. Schuler et al. 2007, S. 66; Schuler et al. 1993a, S. 47
4
Vgl. Groenewald 1979, S. 82 und 85
5
Vg Chamorro-Premuzic/Furnham 2010, S. 54 ff.; Nicklin/Roch 2008, S. 3056 f.; Cook 2004, S. 62 f.;
Reilly 1996, S. 216; Ngo 1996, S. 7; Gatewood/Feild 1990, S. 410 f.
6
Vgl. Schmidt/Hunter 1998a, S. 22 (.26); Schmidt/Hunter 1998b, S. 265 (.26) und 268; Robertson/Smith 1993,
S. 93 (.17 - .26); Muchinsky 1979, S. 290 (.13); Browning 1968, S. 391 (.13) für Lehrer
7
Vgl. Aamodt 2010, S. 161 und 195; Aamodt/Williams 2005, S. 4
8
Vgl. Hunter/Hunter 1984, S. 86; Dobson 1989, S. 462
9
Vgl. Reilly/Chao 1982, S. 37
10
Vgl. Moser/Rhyssen 2001, S. 44
11
Vgl. Jones/Harrison 1982, S. 38 und 40
12
Vgl. Moser/Rhyssen 2001, S. 43 f.
297
In ihrer Inhaltsanalyse von Referenzschreiben für Studenten fanden Aamodt et al. eine prog-
nostische Validität von r = .32 der Beschreibungen der geistigen Beweglichkeit (mental
agility) bezogen auf den späteren Notendurchschnitt. Die gleichen Autoren fanden in Refe-
renzschreiben für universitäre Lehrbeauftragte bezogen auf deren spätere Beurteilung durch
die unterrichteten Studenten eine Validität von r = .38 für die Beschreibung ihrer Höflichkeit
und Verbindlichkeit (urbanity) in den Referenzbriefen.1

Strukturierung: Taylor et al. vertreten die These, dass die Validität von Referenzeinholungen
durch Strukturierung erhöht werden könne. In ihrer in Kooperation mit einem großen neu-
seeländischen Dienstleistungsunternehmen durchgeführten Untersuchung ermittelten sie bei
der Auswahl für Eintrittsstellen mit Kundenkontakt mit Hilfe von strukturierten telefonischen
Referenzeinholungen (3. Auswahlstufe) von Ø 13,2 Minuten Dauer nach vorangegangener
Auswahl anhand von Bewerbungsbogen und freien Interviews eine korrigierte Validität von
r = .36 (unkorrigiert r = .25). Der Leitfaden enthielt 16 vorgegebene Fragen, die um freie Fra-
gen ergänzt werden konnten. Die vorgegebenen Fragen zielten auf die Ermittlung von Zuver-
lässigkeit (conscientiousness), Verträglichkeit (agreeableness) und Kundenorientierung
(customer focus). Als Bewährungskriterium dienten die Vorgesetztenbeurteilungen nach
wenigstens sechs Monaten Tätigkeit. Ferner fanden die Forscher eine schwache, aber signifi-
kante (p < 0.5) negative Korrelation der Referenzen zur Frühfluktuation in Höhe von
r = - .16. Je höher die Referenzwerte, umso weniger wahrscheinlich war eine Frühfluktua-
tion.2

Referenzen weisen nur eine relativ geringe Übereinstimmung (interrater reliability) auf. Daher
wird empfohlen, insbesondere bei sehr bedeutsamen Auswahlentscheidungen, möglichst meh-
rere strukturierte Referenzen bei mehreren Personen einzuholen.3 Als Mittel gegen Milde-
tendenzen bei den Referenzgebern empfehlen Taylor et al. Fragen nach der relativen Leistung
der Bewerber im Verhältnis zu vergleichbaren Kollegen, überwiegend positiv formulierte
Bewertungsskalen (zum Beispiel: unterdurchschnittlich = 1 Punkt, durchschnittlich = 2, leicht
überdurchschnittlich = 3, deutlich überdurchschnittlich = 4 und ausgezeichnet = 5) sowie die
Bitte an die Auskunftsgeber, ihre Wertungen mit Beispielen zu untermauern.4

Vergütung des Referenzgebers: Colarelli et al. weisen darauf hin, dass dem Referenzgeber
der Arbeitnehmer wegen der intensiven (früheren) Zusammenarbeit oft näher stehe als der
Referenznutzer, was zu übertrieben guten Referenzen führe. Sie machen daher den Vorschlag,
der Referenzeinholer solle dem Referenzgeber ein Beratungshonorar zahlen, um ihn zu akku-
raten Aussagen zu bewegen.5

6.4 Referenzeinholung durch Personalberater

In einer Befragung von 478 deutschen Personalberatungen im Jahre 2001 gaben 81,8 % der
Befragten an, Referenzen zur Personalauswahl einzuholen.6 In Übersicht 31 einige weitere
Daten zur Referenzeinholung durch deutsche Personalberater aus einem Forschungsprojekt
der Hochschule Offenburg:

1
Vgl. Aamodt et al. 1993, S. 87
2
Vgl. Taylor et al. 2004, S. 745 ff. und 761 ff.
3
Vgl. Chamorro-Premuzic/Furnham 2010, S. 55; Schneider 2009, S. 111 ff. Taylor et al. 2004, S. 765 ff.
4
Vgl. Taylor et al. 2004, S. 751 f. und 760
5
Vgl. Colarelli et al. 2002, S. 337
6
Vgl. Dincher/Gaugler 2002, S. 74
298
Übersicht 31: Bedeutung der Referenzeinholung im Urteil von Personalberatern1
Unteres Management Mittelmanagement Top-Management
Bewertung
n = 224 n = 237 n = 237
unverzichtbar 8,5 % 16,5 % 56,1 %
sehr wichtig 12,9 % 35,0 % 21,1 %
wichtig 27,3 % 38,0 % 12,7 %
weniger wichtig 51,3% 10,5 % 10,1 %
gesamt 100,0 % 100,0 % 100,0 %

Endauswahlinstrument: Referenzen werden meist als Endauswahlinstrument eingesetzt. Sie

werden oft nur für den engsten Auswahlkreis von ein oder zwei Finalisten beschafft.2 Hin-
sichtlich der Frage, über welche Kandidaten sie Auskünfte einholen, gaben 235 Personal-
berater folgende Antworten: bei der Einstellung = 51,4 %, für die Präsentation beim auftrag-
gebenden Arbeitgeber = 31,5 %, für die engere Wahl des Personalberaters = 14,5 % und bei
allen Kandidaten = 2,6 %.3 Bei fast allen Beratern (93 % von 236) überwiegt die Referenz-
einholung nach dem Vorstellungsgespräch. Ein sehr großer Teil (72 %) gibt sogar an, aus-
schließlich nach dem Gespräch mit dem Kandidaten Auskünfte einzuholen.4 Dies liegt unter
anderem daran, dass das Auswahlgespräch wichtige Anregungen für Referenzfragen liefert.5
Eine amerikanische Befragung von 122 Arbeitgebern ergab folgende zeitliche Verteilung zur
Referenzeinholung: 16 = 13,11 % vor dem Vorstellungsgespräch, 84 = 68,85 % nach dem Ge-
spräch, aber vor der Einstellung und 22 = 18,03 % nach der Einstellung.6 Eine Befragung zur
Absolventen-Auswahl von 536 Organisationen in Großbritannien, von denen rund 90 % Refe-
renzen einholen, ergab, dass ggf. Referenzen (überwiegend Referenzschreiben) zu folgenden
Zeitpunkten eingeholt werden: 6,8 % der Arbeitgeber vor dem Screening-Interview, 15,1 %
zwischen Erst- und Zweitinterview, 16,4 % nach der Einstellentscheidung, aber vor dem Ver-
tragsangebot und 61,6 % nach dem Vertragsangebot.7

Abstimmung mit Bewerber: Drei Viertel (75,2 %) von 234 deutschen Personalberatern geben
an, die Referenzeinholung mit dem Kandidaten abzustimmen. Ein Viertel (24,8 %) gibt aber
an, bei früheren Arbeitgebern eines berufstätigen Kandidaten auch ohne dessen Zustimmung
Auskünfte einzuholen8, was übrigens der deutschen Rechtsprechung zur Auskunftseinholung
widerspricht. Fletcher führt aus, dass eine unabgestimmte Auskunftseinholung das Zustim-
mungsrecht (Right of Free Consent) sowie das Recht auf Privatheit (Right of Privacy | Recht
auf informationelle Selbstbestimmung) des Bewerbers verletze.9

Ermittlung der Referenzgeber: Der bevorzugte Weg, Referenzgeber zu ermitteln, besteht da-
rin, sich vom Bewerber geeignete Personen benennen zu lassen. Dies praktizieren 75,3 % von
235 befragten Personalberatern; nur ein Viertel (24,7 %) gibt an, selbst Referenzgeber zu
ermitteln.10 Aus Arbeitgebersicht empfiehlt es sich, die Frage nach Referenzgebern schon früh

1
Vgl. Weuster/Braig-Buttgereit 1995, S. 406; auch Furnham 2007, S. 46
2
Vgl. Taylor et al. 2004, S. 751
3
Vgl. Buttgereit 1994, S. 26; auch Mell 1993, S. 318
4
Vgl. Weuster/Braig-Buttgereit 1995, S. 406; auch Kaufmann 1988, S. 219
5
Vgl. Barclay 2001, S. 88 und 93
6
Vgl. Beason/Belt 1976, S. 347
7
Vgl. Keenan 1995, S. 307
8
Vgl. Weuster/Braig-Buttgereit 1995, S. 406
9
Vgl. Fletcher 1992, S. 362; auch Mael 1998, S. 209
10
Vgl. Weuster/Braig-Buttgereit 1995, S. 405; auch Schneider 2009, S. 111; Taylor et al. 2004, S. 753;
Moser/Rhyssen 2001, S. 43
299
im Vorstellungsgespräch oder bei der Direktansprache schon beim ersten Treffen zu stellen.
Dies signalisiert dem Bewerber, dass seine Angaben möglicherweise überprüft werden.

Arten und Wege: Von 233 Personalberatern geben mehr als drei Viertel (78,6 %) an, die
Referenzgespräche telefonisch zu führen; 16,7 % führen ein persönliches Gespräch und 4,7 %
holen schriftliche Referenzen ein.1 Auch eine Fragebogenerhebung bei 76 amerikanischen
Arbeitgebern ergab, dass die telefonische Referenzeinholung mit Abstand der häufigste Weg
zur Auskunftseinholung ist.2 Das Gleiche gilt für die Auskunftseinholung über jugendliche
Bewerber in kleinen Unternehmen in Großbritannien.3

Dauer: Für eine telefonische Auskunftseinholung gaben 228 Personalberater an: bis 5 Minu-
ten = 8,3 %, 6 bis 15 Minuten = 57,9 %, 16 bis 29 Minuten = 26,8 % und 30 Minuten und
mehr = 7,0 % (Mittelwert = 15,12 Minuten; Modus = 10 Minuten).4 Es sei kurz erwähnt, dass
Personalberater Auskunftseinholungen auch zum Anlass nehmen, Kontakte zu potenziellen
Auftraggebern aufzubauen, so dass hier die Gesprächsdauer nicht nur durch die Informations-
gewinnung über den Bewerber bestimmt wird. Moser und Rhyssen geben für Referenzeinho-
lungen, die von einer Personalberatung für ein Filialunternehmen bezüglich Verkäufern und
Filialleitern erfolgten, eine Dauer von etwa fünf Minuten an.5

Informationsgehalt: Ein auf den ersten Blick widersprüchlich erscheinendes Ergebnis brachte
die Befragung deutscher Personalberater hinsichtlich des Verhältnisses von Referenzen und
Zeugnissen. Von 224 Beratern stimmten 76,3 % der Aussage zu, dass der Informationsgehalt
von Referenzgesprächen höher als der von Arbeitszeugnissen sei, dennoch würden 60,6 % der
Berater lieber auf die Auskunftseinholung als auf die Zeugnisanalyse verzichten.6 Hierzu
kann man sagen: Zeugnisse sind von allen Bewerbern frei Haus gelieferte Unterlagen der
Vorauswahl. Referenzen werden dagegen nur über ganz wenige Bewerber der Endauswahl
beschafft. Es ist auch zu bedenken, dass es ja zum Teil die Hinweise und auffälligen Leer-
stellen in den Zeugnissen sind, die erst gezielte Referenzfragen anregen. Insofern ist der hö-
here Informationsgehalt von gut vorbereiteten und gut geführten Referenzgesprächen zum
Teil nur aufgrund der vorliegenden Zeugnisse möglich. Annähernd drei Viertel (72,7 %) von
234 Personalberatern sahen in diesem Sinne in der Auskunftseinholung kein eigenständiges,
sondern mehr ein ergänzendes und absicherndes Informationsinstrument.7 Ein vergleichbares
Ergebnis ergab eine Befragung von 122 amerikanischen Unternehmen. Hier gaben 85 =
69,67 % der Unternehmen als Hauptgrund für die Auskunftseinholung an, diese zur Über-
prüfung der von Bewerbern erhaltenen Informationen zu nutzen. 37 = 30,33 % der Unterneh-
men gaben als Hauptgrund die Gewinnung zusätzlicher Informationen an.8

Der Informationsgehalt einer Referenz hängt teilweise davon ab, dass den Referenzgebern
zuvor Informationen über die zu besetzende Stelle und ihre Anforderungen gegeben werden.
Eine Befragung zur Absolventen-Auswahl von 536 Organisationen in Großbritannien ergab,
dass ggf. nur 32,3 % der Referenzeinholer den Referenzgebern zuvor solche Informationen

1
Vgl. Weuster/Braig-Buttgereit 1995, S. 407
2
Vgl. Keleman/Wonder 1986, S. 58
3
Vgl. Bartram et al. 1995, S. 346
4
Vgl. Buttgereit 1994, S. 84
5
Vgl. Moser/Rhyssen 2001, S. 43
6
Vgl. Weuster/Braig-Buttgereit 1995, S. 409 f.
7
Vgl. Lochner-Hannen 2002, S. 143; Weuster/Braig-Buttgereit 1995, S. 410; auch Hufschmidt 1999, S. 236;
Walley/Smith 1998, S. 147; Shackleton/Newell 1997, S. 89; Dobson 1989, S. 460 f.; Reilly/Chao 1982,
S. 38; Muchinsky 1979, S. 287 und 296
8
Vgl. Beason/Belt 1976, S. 346
300
geben. Allerdings muss hier bedacht werden, dass Absolventen nicht immer mit Bezug auf
konkrete Stellen ausgewählt werden.1

Vertraulichkeit: Der höhere Informationsgehalt, den die Personalberater den Referenzen zu-
sprechen, resultiert vermutlich auch aus dem hohen Grad an Vertraulichkeit, den de facto tele-
fonische oder persönliche Referenzgespräche haben. Eine amerikanische Untersuchung2 auf
der Basis von 253 Bewerbungen für ein Promotionsstudium ergab, dass die Entscheidungs-
träger bei der Auswahl Bewerber mit vertraulichen Referenzschreiben vor Bewerbern mit
offenen Referenzschreiben bevorzugt akzeptierten. Vertrauliche Referenzschreiben sind sol-
che, über deren Inhalt die Referenzperson keine Kenntnis erhält. Eine ergänzende Unter-
suchung in der Studie ergab übrigens, dass die Inhalte der vertraulichen und der offenen Refe-
renzschreiben keine signifikanten Unterschiede aufwiesen. Demnach kam in diesem Fall die
vorteilhafte Wirkung der vertraulichen Referenzen allein durch das Wissen, dass es sich um
vertrauliche Referenzen handelte, zustande. In einer Studie von Loher et al., die 62 kurze
Referenzstatements in Bewerbungsbogen und 23 Referenzschreiben für den Zugang zu einem
universitären Masterprogramm untersuchten, war bei den insgesamt 85 Referenzen in 74 Fäl-
len den Referenzgebern Vertraulichkeit zugesichert worden.3

Gewicht: Gleichen und Böhme plädieren dafür, den Ergebnissen der Referenzbefragung bei
der Einstellentscheidung ein Gewicht von 50 % zu geben. Hollmann und Reitzig dagegen
warnen vor einer Überbewertung von Referenzen und Zeugnissen.4 Das relative Gewicht von
Referenzen bei der Eignungsprüfung wurde von 232 Personalberatern im Verbund mit ande-
ren Auswahlinstrumente wie folgt quantifiziert: Vorstellungsgespräch = 47,7 %, Lebenslauf-
analyse = 23,4 %, Referenzen = 14,6 % und Zeugnisanalyse = 14,3 %. Die weitere Frage, in
welchem Ausmaß Referenzgespräche dazu führten, dass Kandidaten abgelehnt und dem Auf-
traggeber nicht empfohlen wurden, beantworteten 235 Personalberater folgendermaßen: oft =
7,2 %, manchmal = 55,3 %, selten = 31,9 % und nie = 5,6 %.5

6.5 Referenzen aus Arbeitgebersicht

Referenzeinholer: Telefonische Referenzeinholungen sind ein praktikables und kostengünsti-
ges Auswahlinstrument.6 Fragen sind schnell vorbereitet, die Durchführung erfordert kaum
Schulung und ein einzelnes Referenzgespräch dauert meist nur wenige Minuten. Für die Ein-
holung von Referenzen ist gegebenenfalls oft der Personalbereich zuständig. Erfolgt die
Einholung nach dem Vorstellungsgespräch, so wird sie oft von einem der Interviewer durch-
geführt.7

Ermittlung und Auswahl: Ein einfacher und häufig praktizierter Weg, Referenzgeber zu er-
mitteln, ist, Bewerber geeignete Personen nennen zu lassen. Schon die Reaktion auf diese
Bitte kann interessant sein. Eine abgestimmte Referenzeinholung vermindert auch das Risiko,
dass das Vertrauensverhältnis zwischen den künftigen Partnern gestört wird.8 Selbstverständ-
lich werden Bewerber nur solche Personen als Referenzgeber nominieren, von denen sie

1
Vgl. Keenan 1995, S. 303, 307 und 315
2
Vgl. Shaffer/Tomarelli 1981, S. 7 ff.
3
Vgl. Loher et al. 1997, S. 347
4
Vgl. Gleichen/Böhme 1993, S. 342; Hollmann/Reitzig 1995, S. 469
5
Vgl. Weuster/Braig-Buttgereit 1995, S. 409 f.
6
Vgl. Furnham 2008, S. 302
7
Vgl. Beason/Belt 1976, S. 347
8
Vgl. Hufschmidt 1999, S. 240
301
annehmen, dass diese sie mögen und daher positive Auskünfte geben werden. Dieses Kalkül
geht auch auf.1 Es ist aber durchaus möglich, durch ein gut aufgebautes Referenzgespräch
aussagekräftige Auskünfte zu erfragen. Bevorzugte Referenzgeber sind in der Regel ehe-
malige Arbeitgeber bzw. ehemalige Vorgesetzte, wenn sie die Normalleistung des Bewerbers
längere Zeit in einer Stelle ähnlich der zu besetzenden Stelle beobachten konnten (firsthand
experience). Es ist oft schon ein gutes Zeichen, wenn ein Bewerber solche Personen als Refe-
renzgeber benennt. Bei berufserfahrenen Bewerbern, die keine früheren Arbeitgeber oder
Vorgesetzte benennen, wird sogar vermutet, sie hätten etwas zu verbergen.2 Personalleiter
oder Personalreferenten dagegen kommen als Auskunftsgeber weniger in Frage, weil sie nicht
direkt mit dem Bewerber zusammengearbeitet haben.3 Muchinsky referiert bezüglich der
Referenzen von Personalmanagern einen Validitätskoeffizienten von r = .02.4 Es sei aber
bemerkt, dass auch Fachvorgesetzte keine perfekte Informationsquelle und keine Wahrheits-
instanz sind.5

Als Referenzgeber kommen auch Professoren, andere Hochschulangehörige, Lehrer und Trai-
ner in Frage.6 Eine Befragung von 76 amerikanischen Personalverantwortlichen ergab, dass
akademische Referenzgeber bezüglich der Punkte technische Fähigkeiten sowie mündliche
und schriftliche Ausdrucksfähigkeit als Informationsquelle geschätzt werden.7 Eine Befra-
gung von 79 britischen Hochschulrekrutern ergab im Unterschied dazu, dass diese bei Stu-
denten den Referenzen der Universität nur geringe Bedeutung beimessen.8

Freunde und Bekannte, die nie mit dem Bewerber zusammengearbeitet haben, sowie gleich-
gestellte Kollegen werden als Referenzgeber nicht so gern gesehen, da vermutet wird, diese
würden aus Kollegialität oder Freundschaft nur positive Antworten geben. Der Mildefehler
scheint aber ein generelles Problem von Referenzen zu sein. Auch ehemalige Vorgesetzte
tendieren nachsichtig zu guten Urteilen und verschweigen ungefragt negative Informationen.9
Die amerikanische Forschung zeigte zum Beispiel, dass in 855 Referenz-Fragebogen die
Frage „Würden Sie ihn wiedereinstellen?“ von 97,5 % der Antwortenden mit „Ja“ und dass
die Frage „Ist der Bewerber Ihres Wissens einmal entlassen worden?“ von 99,1 % der Ant-
wortenden mit „Nein“ beantwortet wurde.10 Dies spricht dafür, negativen Referenzen, wenn
man sie ausnahmsweise erhält, besondere Aufmerksamkeit zu schenken.11

Kollegen: Was Kollegen als Referenzgeber anbelangt, so wird manchmal angenommen, diese
seien zu einer fundierten und differenzierten fachlichen Beurteilung objektiv nicht in der
Lage. Dem kann entgegengehalten werden: Soweit es bei einer Auskunftseinholung nur um
die Verifizierung schon bekannter Fakten geht, kann diese auch mit Kollegen erfolgen. Unter
Hinweis auf die Erkenntnisse zur Gleichgestellten-Beurteilung12 (jeweils durch Kollegen:

1
Vgl. Leising et al. 2010, S. 668 ff.
2
Vgl. Andler 2003, S. 99; Hutchinson/Brefka 1997, S. 71
3
Vgl. Walley/Smith 1998, S. 215; Ngo 1996, S. 8 und 10; Gleichen/Böhme 1993, S. 339; Dobson 1989, S. 463;
Gatewood/Feild 1990, S. 410; Kaufmann 1988, S. 219; Keleman/Wonder 1986, S. 58
4
Vgl. Muchinsky 1979, S. 290
5
Vgl. Miller/Rosenbaum 1997, S. 507
6
Vgl. Wilk/Cappelli 2003, S. 111; Precht 1998, S. 241 ff.; Hutchinson/Brefka 1997, S. 71;
Greenburg et al. 1994, S. 194
7
Vgl. Keleman/Wonder 1986, S. 60
8
Vgl. Keenan 1976, S. 225
9
Vgl. Cook 2004, S. 64; McCarthy/ Goffin 2001, S. 200 f.; Reilly 1996, S. 216; Ngo 1996, S. 8;
Kleiman/White 1994, S. 346; Aamodt et al. 1993, S. 82
10
Vgl. Mosel/Goheen 1958, S. 486
11
Vgl. Muchinsky 1979, S. 293 und 295
12
Vgl. Muchinsky 1994, S. 119; Gerpott 1992, S. 211 ff.
302
peer nomination = Namhaftmachung, peer rating = Bewertung, peer ranking = Rangreihung)
ist anzumerken, dass bei Teamarbeit, bei Spezialisten und bei Projektmitarbeitern oft gleich-
gestellte Fachleute die fachliche Leistung oder die Kooperation und die Teampassung eines
Arbeitnehmers ebenso gut wie oder besser als der Vorgesetzte beurteilen können.1 Die
Referenzeinholung auch bei Kollegen entspricht ferner dem Gedanken der Rundum-Beurtei-
lung (360-Grad-Beurteilung), bei der von verschiedenen Kooperationspartnern Wertungen
eingeholt werden. Meta-Analysen fanden für peer ratings als Prädiktor folgende durchschnitt-
liche Validitätswerte: Prognose von Beförderung r = .49, Prognose von Vorgesetzten-
beurteilungen r = .49 und Vorhersage von Trainingserfolg r = .36.2 Ähnliche Validitätswerte
ermittelten Reilly und Chao, die für Beförderungen r = .51, für Leistungsbewertungen r = .37
und für Trainingserfolg r = .31 angeben.3 Schmidt und Hunter geben für peer ratings generell
r = .49 an.4 Harris und Schaubroeck ermittelten in ihrer Meta-Analyse auf der Basis von
2.643 Fällen eine korrigierte Übereinstimmung von Gleichgestelltenbeurteilungen und
Vorgesetztenbeurteilungen von r = .62.5

Kollegen erleben das Verhalten und die Normalleistung von Bewerbern oft unmittelbarer als
Vorgesetzte. Die Urteile eines Vorgesetzten sind zum Teil durch das Eindrucksmanagement
geprägt, das der Arbeitnehmer ihm gegenüber bewusst praktiziert hat. Die Auskunftseinho-
lung bei Kollegen kommt auch in Frage, wenn Vorgesetzte als Auskunftsgeber nicht zur Ver-
fügung stehen. So scheiden gegenwärtige Vorgesetzte eines Bewerbers fast immer als
Referenzgeber aus, während eine Auskunftseinholung bei gegenwärtigen Kollegen immerhin
denkbar erscheint. Als Auskunftsgeber kommen auch Kollegen in Frage, die vor Kurzem aus
dem gegenwärtigen Unternehmen des Bewerbers ausgeschieden sind.6

Abstimmung: Es ist wohl selbstverständlich, dass ohne Zustimmung des Bewerbers keine
Auskünfte bei dessen gegenwärtigem Arbeitgeber eingeholt werden. Auch sollte man diesen
Wunsch nur in Ausnahmefällen an einen Bewerber herantragen. Dabei könnte man dem
Bewerber zusichern, ihn im Falle einer positiven Auskunft auch einzustellen. Diese Art eines
bedingten Arbeitsangebots vorbehaltlich einer positiven Referenz des Arbeitgebers soll in
Großbritannien bei Einstellungen im gewerblichen Bereich üblich sein.7 Weniger Probleme,
beim jetzigen Arbeitgeber Auskünfte einzuholen, bestehen dann, wenn das bestehende
Arbeitsverhältnis des Bewerbers ohnehin zu Ende geht.

Zuverlässigkeit: Mündliche bzw. fernmündliche Auskünfte sind vermutlich zuverlässiger als

schriftliche Referenzen. Referenzgeber äußern sich hier spontaner und weniger vorsichtig als
bei schriftlichen Aussagen. 79 % von 131 befragten amerikanischen Personalfachleuten
glaubten, dass Referenzgeber bei telefonischen Auskünften offener als in schriftlichen Refe-
renzen seien.8 Zwar sind mündliche oder fernmündliche Aussagen für den Referenzgeber
genauso bindend wie schriftliche Aussagen, aber im Konfliktfall sind sie schwerer zu bewei-
sen. Für die höhere Zuverlässigkeit mündlicher oder fernmündlicher Auskunftseinholungen
spricht auch, dass der Referenzeinholer klärende Zwischenfragen und Zusatzfragen stellen
kann. Auch kann er die Beurteilungsbasis des Referenzgebers (Dauer und Intensität der
Zusammenarbeit oder Kenntnis) erfragen.

1
Vgl. Cook 2004, S. 70 f.; Schmidt/Hunter 1998a, S. 28 f.; Jeserich 1995, S. 671; Domsch 1983, S. 173 ff.
2
Vgl. Hunter/Hunter 1984, S. 85 f.
3
Vgl. Reilly/Chao 1982, S. 24
4
Vgl. Schmidt/Hunter 1998a, S. 22; Schmidt/Hunter 1998b, S. 265
5
Vgl. Harris/Schaubroeck 1988, S. 50
6
Vgl. Andler 2003, S. 183; Gleichen/Böhme 1993, S. 339
7
Vgl. Moser/Rhyssen 2001, S. 40
8
Vgl. Kleiman/White 1994, S. 346
303
Gesprächsführung: Im Auskunftsgespräch ist der Referenzeinholer der Gesprächsführer. Das
Gespräch dauert so lange, wie er Fragen stellt. Um das Gespräch flüssig und gezielt führen zu
können, ist für jedes Referenzgespräch eine zum Teil individuelle Fragenliste vorzubereiten.
Von einer gründlichen Vorbereitung hängt entscheidend die Validität der Referenzeinholung
ab. Inhalt und Reihenfolge der Fragen sind zu bedenken. Die Ergiebigkeit der Referenz-
einholung dürfte steigen, wenn das Referenzgespräch anforderungsbezogen und teilstruktu-
riert geführt wird, was aber in der Praxis wohl meist nicht geschieht.1

Vertrauensbildung: Es ist nicht leicht, telefonisch ein Vertrauensverhältnis herzustellen. 231

Personalberater gaben folgende Reaktionen an: Aufgeschlossenheit = 74,2 %, Reserviertheit =
21,2 % und Verweigerung einer Auskunft = 4,6 %.2 Zur Herstellung einer Vertrauensbasis
und zur besseren Vorbereitung des Referenzgebers empfiehlt es sich, die Auskunftseinholung
durch ein kurzes Schreiben, dem eine Stellenbeschreibung der Position beigefügt werden
kann, anzukündigen oder sie durch den Bewerber ankündigen zu lassen. Lehnt es ein Arbeit-
geber ab, Auskunft zu erteilen, so kann man vielleicht auf die vorliegende Zustimmung des
Bewerbers verweisen. Bleibt es bei der Weigerung, so ist zu klären, ob eine generelle Kein-
Kommentar-Politik praktiziert oder ob nur in diesem Fall keine Auskunft gegeben wird.

Reserviertheit: Angerufene Referenzgeber neigen manchmal zur Reserviertheit. Zum Teil

sind sie unsicher, ob sie überhaupt Auskünfte geben dürfen. Daher empfiehlt es sich, mit Hilfe
einiger Fakten klarzumachen, dass man schon über Informationen verfügt. Auch kann man zu
Beginn kurz fragen, ob der Angerufene gerade zu diesem Zeitpunkt Zeit für das Gespräch hat
oder ob man später bzw. unter der Privatnummer noch einmal anrufen soll. Sodann kann man
mit unproblematischen Eisbrecherfragen nach Fakten beginnen. Auch äußern sich Referenz-
geber leichter über Stärken als über Schwächen der Referenzperson. Insofern sind solche
Positivfragen an den Anfang des Gespräches zu stellen. Andererseits sollte sich ein Referenz-
einholer nicht scheuen, alle ihn interessierenden Punkte offen anzusprechen. Gleichen und
Böhme empfehlen sogar eine „aggressive Fragetechnik“, die den Referenzgeber spüren lassen
soll, dass seine Glaubwürdigkeit leidet, wenn er übertrieben positive Auskünfte gibt.3

Der Auskunftsgeber ist möglichst auch um Beispiele und Begründungen für seine Aussagen
und Bewertungen zu bitten. Dies gilt insbesondere bei unerwarteten oder negativen Auskünf-
ten. So hat der Verfasser erlebt, dass ein Arbeitnehmer nur deshalb als wenig teamfähig
bezeichnet wurde, weil er an einem monatlichen Kegelabend der Arbeitsgruppe nicht teil-
nahm. Ein weiteres Beispiel: Ein Controller beendete als Auskunftsgeber ein Referenz-
gespräch mit der von ihm ganz neutral gemeinten Devise „Im Übrigen gelte ja immer, Ver-
trauen sei gut, Kontrolle sei besser.“ Bedenkt man, dass ein Auskunftseinholer auch auf Zwi-
schentöne und Andeutungen achtet, kann man sich die negative Wirkung dieser gedanken-
losen Bemerkung vorstellen.

1
Vgl. Moser/Rhyssen 2001, S. 42; Bliss 2001, S. 67 ff. (Fragenliste)
2
Vgl. Weuster/Braig-Buttgereit 1995, S. 407; auch Gleichen/Böhme 1993, S. 342
3
Vgl. Gleichen/Böhme 1993, S. 340
304
6.6 Referenzen aus Arbeitnehmersicht
Schriftliche und mündliche Referenzen gehören international zu den mittelmäßig akzeptierten
Auswahlinstrumenten.1 Manch ein Arbeitnehmer empfindet die Referenzeinholung als Spio-
nage hinter seinem Rücken. Das Einholen von Referenzen kann aber durchaus im Bewerber-
interesse liegen, wenn so Bedenken ausgeräumt werden können und es nur deshalb zur Ein-
stellung kommt.

Zeitpunkt der Nennung: Es ist nicht erforderlich, schon in den Bewerbungsunterlagen Refe-
renzgeber zu benennen, es sei denn, im Personalinserat wird dazu aufgefordert. Unaufgefor-
derte Referenzen (allgemein gehaltene Prominentenschreiben, telefonische Einflussnahmen)
können sogar schädlich sein.2 Rechnet man damit, dass Referenzen erbeten werden, so sollte
man zum Vorstellungsgespräch eine Liste mit präsentablen Referenzpersonen mitnehmen.
Die Liste sollte den Namen, die Funktion, die Anschrift, die Telefonnummer sowie den Grund
und die Dauer des Bekanntseins enthalten. Dies sollte vorher mit diesen Referenzpersonen
abgesprochen sein, damit bei der Referenzeinholung keine Überraschungseffekte entstehen.

Referenzpersonen: Frühere Vorgesetzte sind in der Regel die Referenzgeber, die von poten-
ziellen Arbeitgebern präferiert werden.3 Beim Ausscheiden aus einem Unternehmen sollte
man daher mit seinen Vorgesetzten klären, ob diese bereit sind, künftig eventuell als Refe-
renzgeber zu fungieren. Aus diesem Grund sollte man auch in einem möglichst freund-
schaftlichen Verhältnis auseinandergehen. Insbesondere sollte man nach einem gut verlaufe-
nen Arbeitsverhältnis Streitigkeiten in der Restlaufzeit nach der Kündigung vermeiden. Wird
die Referenz eines ehemaligen Vorgesetzten erst nach etlichen Jahren erforderlich, kann es
zweckmäßig sein, diesem als Gedächtnisstütze den Lebenslauf oder das Arbeitszeugnis zur
Verfügung zu stellen.4

Vereinbarung über Referenz: Bei einer Vertragsbeendigung durch Aufhebungsvertrag oder

durch Vergleich kann über die Bereitschaft zur Auskunft und über den Inhalt der Auskunft
eine Vereinbarung getroffen werden. Hat es bei der Beendigung des Arbeitsverhältnisses
strafrechtlich relevante oder ehrenrührige Vorwürfe gegen den Arbeitnehmer gegeben, kann
auch vereinbart werden, dass der Arbeitgeber dem Arbeitnehmer eine eventuelle Auskunft
und deren Inhalt mitteilt. Allerdings ist eine solche Vereinbarung kaum kontrollierbar.

Ein Arbeitnehmer sollte bedenken, dass die Nennung mancher Referenzgeber lächerlich wir-
ken kann (Pfarrer, Sporttrainer, Vereinsfreunde, Verwandte). Imponier- und Renommierrefe-
renzen von titelgeschmückten Personen ohne Bezug zur Arbeitswelt sind oft nicht von Nut-
zen.5 Auch Protektionsreferenzen wirken nicht immer. Da mag es im Einzelfall geschickter
sein, solche Einflüsse nicht offenzulegen.6 Eine Qualitätsreferenz zeichnet sich dadurch aus,
dass die bisherige Berufstätigkeit des Bewerbers und möglichst auch die Eignung des Be-
werbers für die freie Position beurteilt werden können. Überzeugender als allgemeine Charak-
terbeschreibungen wirken positionsbezogene Aussagen. Im Idealfall ist der Referenzgeber im
gleichen Tätigkeitsfeld wie der Bewerber aktiv. Es kommen in Abhängigkeit von der
Zielposition im Sinne einer Rundum-Beurteilung (360-Grad-Beurteilung) aber auch Referen-

1
Vgl. Anderson et al. 2010, S. 295 ff.; Anderson/Witvliet 2008, S. 7 und 9; Bertolino/Schneider 2007, S. 202;
Phillips/Gully 2002, S. 1195; Steiner/Gilliland 1996, S. 137
2
Vgl. Harmsen 1985, S. 24 f.
3
Vgl. Taylor et al. 2004, S. 749 und 755; Andler 2003, S. 95; Bliss 2001, S. 43; Kaufmann 1988, S. 219
4
Vgl. Walley/Smith 1998, S. 189
5
Vgl. Kaufmann 1988, S. 218; Harmsen 1985, S. 24 f.
6
Vgl. Walley/Smith 1998, S. 28
305
zen von Banken oder der Schufa (Kreditwürdigkeit, Vermögensverhältnisse1), von Steuer-
beratern (z. B. bei Bewerbern, die selbstständig sind) und Rechtsanwälten in Frage, wobei je
nach den Umständen zur Vermeidung von Missverständnissen klarzustellen ist, woher die
Bekanntschaft rührt. In Tätigkeitsfeldern mit Außenkontakt ist die Benennung von Kunden
oder Lieferanten als Referenzgeber denkbar.2 Organisatoren und Informatikfachleute können
vielleicht Kooperationspartner von Unternehmensberatungen benennen. Ehemalige Straftäter
können, falls hilfreich, Bewährungshelfer als Referenzgeber angeben.3

Credit checks: In den USA werden in den letzten Jahren zunehmend Kreditwürdigkeitsprü-
fungen (financial history checks) als Auswahlinstrument eingesetzt, und zwar sowohl als
generelles Vorauswahlmittel als auch als Endauswahlmittel vor dem Stellenangebot. Dies gilt
insbesondere für den Einzelhandel sowie bei der Besetzung von Stellen mit Finanzverantwor-
tung.4 Sie dienen der Zuverlässigkeitsprüfung und substituieren teilweise wenig informative
Referenzen von früheren Arbeitgebern. Zwei Studien mit insgesamt 458 Studenten ergaben,
dass diese Kreditwürdigkeitsprüfungen für wenig fair und als Invasion in die Privatsphäre
angesehen werden.5 Eine Auswertung der Daten von insgesamt 2.519 Mitarbeitern einer US-
Bundesbehörde, die vor der Einstellung und sodann alle fünf Jahre entsprechende Angaben
machen müssen, ergab, dass von 469 Mitarbeitern mit finanziellen Problemen in der Ver-
gangenheit (Insolvenz, Steuerschulden, Zahlungsrückstände, Zwangsvollstreckungen) 147
(= 31,3 %) und dass von 2.050 Mitarbeitern ohne vergangene finanzielle Probleme 371
(= 18,1 %) während der Zeit des Arbeitsverhältnisses mit kontraproduktivem internen oder
externen Verhalten (Diebstahl, Bestechung, Missbrauch von Kreditkarten, Verzug bei der
Schuldentilgung) aufgefallen waren. Dies stützt nach Auffassung der Autoren die Hypothese,
dass kontraproduktives Verhalten bei Arbeitnehmern mit finanziellen Problemen wahrschein-
licher als bei Arbeitnehmern ohne finanzielle Probleme ist.6

Zeitpunkt der Referenzeinholung: Ein Bewerber sollte mit den Entscheidungsträgern der Per-
sonalauswahl verabreden, dass diese nur dann eine Referenz einholen, wenn er in die engste
Wahl gezogen wird. Sein Ruf bei den Referenzgebern kann nämlich leiden, wenn diese durch
wiederholte Anrufe für Referenzgespräche die Misserfolge bei Bewerbungen mitbekommen.

Glaubwürdigkeit: Man kann nicht davon ausgehen, dass Referenzgeber uneingeschränkt po-
sitiv Auskunft geben. Der Ruf und die Glaubwürdigkeit eines Referenzgebers können leiden,
wenn sich seine Empfehlung als schlechter Rat erweist.7 Valide Referenzen sind insbesondere
zu erwarten, wenn sich Referenzgeber und Referenzeinholer persönlich kennen oder wenn
sich der Referenzgeber für den Empfohlenen „verbürgt“. Vereinzelt mag es vorkommen, dass
aus Animosität oder aus Neid weniger gute Auskünfte gegeben werden, zum Beispiel wenn
ein Arbeitnehmer inzwischen eine höhere Position anstrebt, als sie der ehemalige Vorgesetzte
innehat (Überholeffekt).8 Auch dann, wenn Arbeitnehmer nach kurzer Zeit den Arbeitgeber
wieder verlassen haben, scheinen Referenzgeber ihre Verärgerung darüber in Referenzen ein-
fließen zu lassen.9 Im Übrigen sollten Referenzen von früheren Arbeitgebern oder Vorgesetz-

1
Vgl. Thum/Szczesny 2007, S. 2406 f.; Hohenstatt 2006, S. 1068 f.; Bliss 2001, S. 58
2
Vgl. Schneider 2009, S. 111
3
Vgl. Pager 2003, 951
4
Vgl. Bliss 2001, S. 58
5
Vgl. Kuhn/Nielsen 2008, S. 307 ff.
6
Vgl. Oppler et al. 2008, S. 416 ff.; auch Andler 2003, S. 135 und 141 f.
7
Vgl. Harmsen 1985, S. 25
8
Vgl. Weuster/Braig-Buttgereit 1995, S. 408; Miller/Rosenbaum 1997, S. 507
9
Vgl. Carroll/Nash 1972, S. 44
306
ten in der Tendenz mit deren Zeugnisaussagen übereinstimmen. Die Glaubwürdigkeit der
Referenz und des Zeugnisses leidet, wenn hier auffällige Widersprüche auftreten.1

Besprechung: Eingeholte Referenzen werden meist nicht mit dem Bewerber besprochen. 233
Personalberater gaben hinsichtlich der Besprechung von Auskünften mit dem Kandidaten an:
immer = 10,3 %, oftmals = 30 %, gelegentlich = 51,5 % und nie = 8,2 %.2 Ein Grund für das
Nichtbesprechen ist, dass dem Referenzgeber oft Vertraulichkeit hinsichtlich seiner Aus-
künfte zugesichert wird. Man sollte sich als Bewerber aber nicht scheuen, den Referenz-
einholer nach der erhaltenen Referenz zu fragen. Aus der Darstellung des Referenzeinholers
können dann Konsequenzen für die Zukunft gezogen werden. Außerdem kann man vielleicht
zu kritischen Auskünften Stellung nehmen. Auf diese Weise kann man vielleicht erreichen,
trotz einer negativen Einzelreferenz eingestellt zu werden.

1
Vgl. Harmsen 1985, S. 24 f.
2
Vgl. Weuster/Braig-Buttgereit 1995, S. 408
307
7. Fragendatenbanken für Arbeitgeber und Bewerber
7.1 Informationen für den Arbeitgeber
Interviewinhalt: Der konkrete Interviewinhalt wurde bisher in der Forschung weitgehend ver-
nachlässigt. Es liegen nur wenige empirische Untersuchungen zum detaillierten Interview-
inhalt und zur Interviewdynamik vor, also welche Fragen mit welcher Häufigkeit, in welcher
Reihenfolge, mit welcher Reaktion und welchem Erfolg gestellt werden.1 Das Gleiche gilt für
die Antworten.2

Es wird empfohlen, eine betriebsspezifische oder funktionsspezifische Datenbank mit Fragen

anzulegen und zu pflegen. Die Zeit für die Erstellung eines Interviewleitfadens kann durch
das Vorhandensein einer Fragendatenbank erheblich gesenkt werden. Für ein reales Vor-
stellungsgespräch können aus der Datenbank dann Fragen kopiert und zusammengestellt
werden. Eine experimentelle Untersuchung mit studentischen Versuchspersonen ergab, dass
Breiten-Interviews mit Fragen zu vielfältigen Leistungsvoraussetzungen zu vorteilhafteren
Bewerberbeurteilungen bezüglich Vorbereitung, Eignung und Stellenverständnis führten als
Tiefen-Interviews mit Prüfung nur weniger Leistungsvoraussetzungen.3 Ein breites Spektrum
an Fragen gibt den einzelnen Bewerbern die Chance, ihre spezielle Eignung zu demonstrieren.

Bewerber können sich mit Hilfe der folgenden Fragen auf ein Vorstellungsgespräch vorbe-
reiten. Dabei ist es zweckdienlich, bei der Beantwortung der Fragen im Rahmen der Wahrheit
die Perspektive des Arbeitgebers mitzubedenken. Das heißt, die Fragen sind im Hinblick auf
die Stelle und ihre Anforderungen zu beantworten.4 Der Zweck vieler Fragen ist transparent.
Es ist aber bei der Beantwortung auch zu bedenken, dass manchen Fragen eine schwer
erkennbare Intention bzw. eine „versteckte Agenda“ oder „hidden message“ zugrunde liegt.
So kann zum Beispiel die Frage nach familiären Umständen (Berufstätigkeit des Partners oder
der Partnerin, Alter der Kinder) dazu dienen, die räumliche Mobilität zu eruieren.5 Eine
Laborstudie mit 92 studentischen Versuchspersonen zeigte, dass die Fähigkeit von Bewer-
bern, anhand der Interviewfragen die Auswahlkriterien zu erkennen, positiv mit ihrer
Interviewleistung korreliert.6

7.1.1 Schulbesuch und Berufsausbildung

Schulbesuch

A101 Warum sind Sie zur Realschule und nicht zum Gymnasium gegangen?
A102 Wie kam es zu Ihrem Rückgang vom Gymnasium/von der Realschule zur X-Schule?
A103 Warum haben Sie die Schule gewechselt (z. B. vom allgemeinen Gymnasium zum
Wirtschaftsgymnasium)?
A104 Warum haben/wollen Sie das Gymnasium mit der mittleren Reife verlassen?
A105 Haben Sie einmal eine Klasse wiederholt?
A106 Haben Sie Nachhilfeunterricht erteilt? Haben Sie Nachhilfeunterricht erhalten?

1
Vgl. Silvester 1997, S. 61; Kacmar/Hochwarter 1995, S. 207 und 210
2
Für eine kleine Ausnahme siehe Roulin et al. 2011, S. 43 ff.
3
Vgl. Stone/Winfrey 1994, S. 520
4
Vgl. Menz 1999, S. 92 f.; Lehrenkrauss 1986, S. 27
5
Vgl. Birkner 2001, S. 11, 64 ff., 71 und 78 f.; Birkner/Kern 2000a, S. 257; Birkner/Kern 2000b, S. 57 f.
6
Vgl. Melchers et al. 2009, S. 358 und 363 f.
309

A. Weuster, Personalauswahl I, DOI 10.1007/978-3-8349-3796-4_7,

© Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden 2012
A107 Gab es an Ihrer Schule die Möglichkeit, bestimmte Fächer zu wählen bzw. abzu-
wählen? Wenn ja, so erläutern Sie bitte Ihre Entscheidungen.
A108 Was waren Ihre Lieblingsfächer? Welches Fach haben Sie am wenigsten gemocht?
A109 Wer war Ihr Lieblingslehrer bzw. Ihre Lieblingslehrerin? Warum?
A110 Haben Sie einmal ein Referat im Unterricht gehalten? Über welches Thema?
A111 Wie kommen Sie mit Klassenarbeiten/Prüfungen zurecht?
A112 Haben Sie einmal in einer Klassenarbeit eine sehr schlechte Note erhalten?
A113 Wie erklären Sie die gute/schlechte Note im Fach X in Ihrem Zeugnis?
A114 Wie erklären Sie Ihre gute/unterdurchschnittliche Gesamtnote?
A115 Waren Sie einmal Klassensprecher? Hatten Sie eine andere Funktion in der Klasse oder
der Schule? Gegebenenfalls: Warum sind Sie Ihres Erachtens gewählt worden?
A116 Waren Sie Mitglied im Schulchor oder einer Sportmannschaft der Schule?

Berufsausbildung

B101 Wie kam es zur Wahl Ihres Ausbildungsberufes?

B102 Warum haben Sie die Berufsausbildung (zunächst) einem Studium vorgezogen?
B103 Warum haben Sie Ihre Berufsausbildung bei X gemacht? Mussten Sie dort einen Aus-
wahltest machen?
B104 Würden Sie Ihre Berufsausbildung erneut bei X machen?
Zur Antwort: Es empfiehlt sich in der Regel, diese Frage zu bejahen. Eine schlechte
Ausbildung, auch wenn der Bewerber nicht dafür verantwortlich ist, spricht nicht für
ihn. Sofern die Frage doch verneint wird, müsste dies sachlich begründet werden.
B105 Wie verlief im Einzelnen Ihre Berufsausbildung? Welche Arbeiten haben Sie gemacht?
In welchen Abteilungen waren Sie tätig?
B106 Welche Tätigkeit bzw. welche Abteilung gefiel Ihnen während Ihrer Ausbildung am
besten? Welche Tätigkeit bzw. welche Abteilung gefiel Ihnen weniger gut?
Zur Antwort: Hier ist Vorsicht geboten. In kleineren Organisationen gibt es oft Misch-
funktionen, in denen verschiedene Tätigkeiten kombiniert sind.
B107 Hatten Sie während Ihrer Berufsausbildung ergänzend zur Berufsschule theoretischen
Unterricht im Ausbildungsbetrieb? In welchen Fächern?
B108 Welche Fächer gefielen Ihnen in der Berufsschule besonders gut? Welche gefielen
Ihnen weniger?
B109 Haben Sie während Ihrer Berufsausbildung zusätzlich Abendkurse besucht?
B110 Haben Sie die Abschlussprüfung vorzeitig gemacht?
B111 Warum kam es zur Verlängerung Ihrer Ausbildung?
Zur Antwort: Im Falle einer Krankheit müsste ein Bewerber möglichst betonen können,
dass diese Krankheit inzwischen völlig ausgeheilt ist.
B112 Wie erklären Sie das Zustandekommen Ihrer sehr guten/schlechten Gesamtnote?
B113 Wie erklären Sie die abweichende Note (positiver oder negativer Ausreißer) im Fach X?
B114 Aus welchen Gründen kam es im Anschluss an Ihre Ausbildung zu Ihrem Einsatz in
der Abteilung X des Ausbildungsbetriebs?
B115 Warum wurden Sie nach Ende der Ausbildung nicht in ein (unbefristetes) Arbeits-
verhältnis übernommen?
B116 Warum haben Sie unmittelbar/kurz nach dem Ende Ihrer Berufsausbildung den Ausbil-
dungsbetrieb verlassen? Wer könnte in Ihrem Ausbildungsbetrieb am besten Auskunft
über Sie geben?
B117 Würden Sie Ihren Ausbildungsberuf erneut wählen? Was wäre Ihr zweitliebster Beruf
gewesen?
B118 Warum haben Sie Ihre Berufsausbildung zum (Beruf) abgebrochen?
310
7.1.2 Hochschulstudium

Einstiegsfragen

C101 Warum haben Sie vor Ihrem Studium eine Berufsausbildung zum (Beruf) absolviert?
C102 Warum haben Sie sich für ein Studium an einer Fachhochschule bzw. an einer Uni-
versität entschlossen?
C103 Aus welchen Gründen haben Sie Ihr spezielles Studienfach (z. B. Jura) gewählt? Was
haben Ihre Eltern zur Wahl Ihres Studienfaches gesagt?
C104 Aus welchen Gründen kam es bei Ihnen zu einem Wechsel des Studienfaches?
C105 Aus welchen Gründen haben Sie an der Hochschule in (Ort) studiert?
C106 Warum haben Sie den Studienort (nicht) gewechselt (Mobilitätsindikator)?
C107 Mussten Sie bei Ihrer Studienaufnahme den Numerus clausus oder spezielle Auswahl-
verfahren überwinden?
C108 Wie beurteilen Sie die Qualität der Fakultät bzw. des Fachbereiches, an der/dem Sie
studiert haben?

Durchführung des Studiums

D101 Wie verlief Ihr Studium im Detail? Wie haben Sie es organisiert? Inwieweit haben Sie
mit Ihren Kommilitonen in Gruppen zusammengearbeitet? Welche Studienbedingun-
gen gefielen Ihnen weniger gut?
D102 Nennen Sie Beispiele, die zeigen, dass Sie bei Ihrem Studium die spätere Berufspraxis
berücksichtigt haben.
D103 Können Sie uns Ihr Grundstudiumszeugnis zeigen (falls es nicht vorliegt)? Haben Sie
die Zwischenprüfung in der Regelstudienzeit geschafft?
D104 Wie erklären Sie die gute/weniger gute Gesamtnote Ihrer Zwischenprüfung?
D105 Welche Wahlmöglichkeiten (Vertiefungsrichtungen) hatten Sie im Hauptstudium?
D106 Aus welchen Gründen haben Sie in Ihrem Hauptstudium den Schwerpunkt X gewählt?
D107 Welche Fächer und Vorlesungen gefielen Ihnen besonders gut? Warum?
D108 Welche Fächer und Vorlesungen gefielen Ihnen weniger gut? Warum? Wie sind Sie in
Ihrem Studium mit diesen weniger geliebten Fächern umgegangen?
D109 Haben Sie einmal eine einzelne Prüfung nicht bestanden? Welche? Was waren die
Gründe? Wie haben Sie es geschafft, diese Prüfung schließlich zu bestehen?
D110 Sind Sie mit Ihrer Examensnote zufrieden? Wie erklären Sie sich die gute/weniger gute
Gesamtnote Ihres Bachelorzeugnisses/Masterzeugnisses?
D111 Haben Sie in irgendeiner Form einen Preis für gute Leistungen erhalten?
D112 Zu welchen Themen haben Sie während Ihres Studiums Hausarbeiten angefertigt oder
Referate gehalten?
D113 Welche Studienkenntnisse können Sie Ihres Erachtens bei uns anwenden?
D114 Können Sie mir ein Buch oder einen Aufsatz empfehlen, mit dem ich mich schnell über
das Thema X informieren kann?
D115 Inwieweit spielten Fremdsprachenkenntnisse in Ihrem Studium eine Rolle?
D116 Inwieweit haben Sie in Ihrem Studium Informatik-Kenntnisse erworben?
D117 Warum dauerte Ihr Studium X Semester?
D118 Was würden Sie bei einem erneuten Studium Ihres Faches anders machen?
D119 Haben Sie als Tutor oder als studentische Hilfskraft gearbeitet?
D120 Hatten Sie eine führende Funktion in der studentischen Selbstverwaltung oder in der
Selbstverwaltung der Hochschule inne?

311
Abschlussarbeit (Bachelor- und Masterarbeit)

E101 Warum haben Sie das Thema X zum Thema Ihrer Abschlussarbeit gemacht?
E102 Warum haben Sie ein mehr theoretisches/praktisches Thema gewählt?
E103 Wie lange war die Bearbeitungszeit für Ihre Abschlussarbeit?
E104 Präsentationsaufgabe: Schildern Sie Ihre Vorgehensweise bei der Erstellung der Arbeit?
Gab es bei der Bearbeitung besondere Schwierigkeiten (z. B. bei der Materialbeschaf-
fung) zu überwinden? Haben Sie den Abgabetermin eingehalten oder haben Sie eine
Verlängerung der Bearbeitungszeit beantragt?
E105 Präsentationsaufgabe: Was sind die wesentlichen Ergebnisse Ihrer Abschlussarbeit?
Welchen Nutzen liefert Ihre Abschlussarbeit?
E106 Wie erklären Sie die gute/weniger gute Note für Ihre Abschlussarbeit?
E107 Können wir von Ihrer Abschlussarbeit in irgendeiner Weise profitieren?

Dissertation und Promotion

F101 Haben Sie bei Abschluss Ihres Studiums erwogen zu promovieren?

F102 Warum haben Sie das Thema X zu Ihrem Dissertationsthema gemacht?
F103 Schildern Sie Ihre Vorgehensweise bei der Erstellung Ihrer Dissertation. Welche
Schwierigkeiten waren zu überwinden? Welche Methoden haben Sie angewandt? Kön-
nen wir von Ihren Methodenkenntnissen profitieren?
F104 Was sind die wesentlichen Ergebnisse Ihrer Dissertation?
F105 Wurde Ihre Dissertation veröffentlicht?
F106 Können wir von Ihrer Dissertation in irgendeiner Weise profitieren?

Arbeit während des Studiums

G101 Gehörten zu Ihrem Studium Praktika? In welchen Unternehmen oder Organisationen

und in welchen Abteilungen haben Sie diese durchgeführt? Wie haben Sie die Prakti-
kumsplätze erhalten? Wie lange dauerten diese Praktika? Was haben Sie dort konkret
getan und gelernt?
G102 Haben Sie auch während der Vorlesungszeit gearbeitet?
G103 Haben Sie für Ihr Studium ein Stipendium erhalten? In welcher Höhe? Von welcher
Institution? Was waren die Voraussetzungen für die Förderung?
Anmerkung: Erhaltene Stipendien sollen ein guter Prädiktor zur Identifizierung von
High Potentials sein.1
G104 Haben Sie während der Semesterferien gearbeitet?
G105 Wer kann Auskunft über Ihre Arbeit und Ihre Praktika während des Studiums geben?
G106 Wie haben Sie Ihr Studium finanziert?

Abschlussfragen zum Studium

H101 Würden Sie Ihr Studiengebiet (z. B. Elektrotechnik) erneut wählen?

H102 Welches Fach hätten Sie bei gleich guten Berufsaussichten am liebsten studiert?
H103 Warum bewerben Sie sich erst nach Abschluss des Studiums?
H104 Würde Sie auch eine Trainee-Ausbildung interessieren?

1
Vgl. Steinmetz 1997, S. 152 und 189
312
H105 Gibt es einen Hochschullehrer, der Auskunft über Sie geben kann?
H106 Extracurriculare Aktivitäten: Was haben Sie während Ihres Studiums außerhalb der
Hochschule unternommen?

7.1.3 Wechselgründe und Arbeitsmotive

I101 Warum haben Sie nach Ihrer Berufsausbildung den Arbeitgeber gewechselt?
I102 Wie sind Sie jeweils zu Ihrem neuen Arbeitgeber gekommen (Inserat, Selbstinserat,
Initiativbewerbung, Vermittlung durch Arbeitsamt, persönliche Kontakte)?
I103 Warum haben Sie das Unternehmen oder die Organisation X verlassen? Aus welchen
Motiven und Gründen sind Sie vom Arbeitgeber X zum Arbeitgeber Y gewechselt?
I104 Warum waren Sie bei X nur wenige Monate tätig? Wie kam es dazu, dass Sie mehrfach
nur kurze Zeit bei den Unternehmen tätig waren (Jobhopper)?
I105 Welche Erwartungen haben sich nach dem Wechsel von X nach Y erfüllt? Welche
Erwartungen haben sich nicht erfüllt?
I106 Welches war aus Ihrer Sicht Ihr bisher wichtigster Arbeitgeberwechsel?
I107 Bei welchem Arbeitgeber hat es Ihnen bisher am besten gefallen? Warum?
I108 Welchen Arbeitgeberwechsel würden Sie aus heutiger Sicht nicht mehr machen? Was
würden Sie aus heutiger Sicht in Ihrem beruflichen Werdegang anders machen?
I109 Welche zusätzliche Berufserfahrung haben Sie bei X gewonnen?
I110 Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer jetzigen Stelle? Geben Sie hierzu eine Bewertung mit
Schulnoten. Warum wollen Sie Ihre jetzige Position aufgeben?
Zur Antwort: Hier sollte ein Bewerber weniger Kritik am jetzigen Arbeitgeber und an
seiner jetzigen Position üben, sondern mehr seine auf die neue Position gerichteten
Erwartungen darstellen. Insbesondere persönliche Konflikte in der jetzigen Position
sollten nicht herausgestellt werden.
I111 Was wissen Sie schon über unser Unternehmen bzw. unsere Organisation?
I112 Welche Erwartungen verbinden Sie mit einem Wechsel zu uns? Welche Vorteile ver-
sprechen Sie sich von einem Wechsel zu uns?
I113 Was erscheint Ihnen an der freien Position besonders attraktiv und was weniger attrak-
tiv? Welche der Aufgaben würden sie am liebsten erledigen?
I114 Bei uns ist auch folgende Position (näher nennen und beschreiben) frei. Wären Sie auch
an dieser Stelle interessiert?
I115 Was sind Ihre mittel- und langfristigen Ziele? Wie lange wollen Sie bei uns tätig sein?
Anmerkung: Die Meta-Analyse von McDaniel et al. ergab, dass die Verbleibensdauer
eines Arbeitnehmers mit dem Auswahlinterview nicht so gut prognostiziert werden
kann. Es wurde ein durchschnittlicher Validitätswert von r = .20 ermittelt.1
I116 Verfolgen Sie zielstrebig und systematisch einen Karriereplan? Welche Position möch-
ten Sie in fünf Jahren innehaben? Welche Position würden Sie als Endziel Ihrer Karriere
gerne erreichen? Haben Sie berufliche Pläne, wonach Sie unser Unternehmen nach
einiger Zeit wieder verlassen müssten?
Anmerkung: Diese Perspektivfrage zielt auf die (verborgenen) Intentionen und Pläne
eines Bewerbers und wird, insbesondere bei vermuteten Karriereambitionen, oft ge-
stellt.2 Von Bewerbern, die aufgrund ihrer Ausbildung Karrierechancen haben, wird
erwartet, dass sie über ihren Berufsweg nachdenken und ihre Vorstellungen und
Planungen mit den Unternehmensinteressen abgleichen.3

1
Vgl. McDaniel et al. 1994, S. 608
2
Vgl. ausführlich Birkner 2001, S. 78 und 179 ff.
3
Vgl. Ramsay et al. 1997, S. 194 und 199
313
I117 Welche zwei von den folgenden fünf Arbeitsmotiven sind für Sie am wichtigsten: gutes
Betriebsklima, interessanter Arbeitsinhalt, angemessene Vergütung, Sicherheit des
Arbeitsplatzes und Entwicklungsmöglichkeiten?
Anmerkung: Die simple Antwort, Geld verdienen zu müssen, wird oft wenig geschätzt.1
Die Forschung sieht in der Ermittlung der Arbeitsmotivation eine der Stärken des Inter-
views.2 Eine Untersuchung zur Auswahl von Lebensversicherungsagenten in einem
kanadischen Versicherungsunternehmen ergab, dass die Einschätzung der Arbeits-
motivation den größten positiven Effekt auf die Einstellempfehlung der Interviewer
hatte.3
I118 Warum haben Sie den Funktionswechsel von (z. B. Vertrieb) zum (z. B. Rechnungs-
wesen) gemacht? (Intensiv erörtern!)
I119 Warum haben Sie bisher schon x-mal die Stelle gewechselt?
I120 Warum haben Sie bisher noch nie den Arbeitgeber gewechselt?
I121 Was wäre bei gleicher Bezahlung Ihr Idealberuf?
I122 Wann haben Sie zuletzt freiwillig eine Zusatzaufgabe übernommen? Um welche Auf-
gabe handelte es sich? Wie haben Sie diese Aufgabe erfüllt?
I123 Was können wir nun als Ihre wichtigsten Wechselgründe zusammenfassen?
I124 Wollen Sie den zu besetzenden Arbeitsplatz sehen? Wollen Sie mit dem jetzigen
Stelleninhaber sprechen? Wollen Sie mit einem künftigen Kollegen sprechen?
I125 Wollen Sie einen (halben) Arbeitstag in der Arbeitsgruppe zubringen, um unser Haus
und die Abteilung besser kennenzulernen? Bei Bewerbern für den Außendienst: Wollen
Sie einen unserer Außendienstmitarbeiter einen (halben) Tag lang begleiten?

7.1.4 Kenntnisse, Weiterbildung, Lernbereitschaft

Insbesondere in wissensbasierten Organisationen sind die Kenntnisse eine wichtige Anforde-

rung. In technischen Berufen oder auch bei Juristen veraltet Fachwissen schnell. In diesen
Fällen müssen das Vorliegen der unverzichtbaren aktuellen Kenntnisse sowie die Lern-
bereitschaft geprüft werden.4 Meta-Analysen ergaben die relativ hohe durchschnittliche Vali-
dität von r = .51 für Fachkenntnisse (job knowledge) als Vorhersagegröße für die Arbeitsleis-
tung. Als Prädiktor für Vorgesetztenbeurteilungen bzw. für Arbeitsproben erbrachten inhalts-
valide Tests von Fachkenntnissen Validitätswerte von r = .48 bzw. von r = .78.5

J101 Welche Fachkenntnisse und Spezialkenntnisse besitzen Sie bezüglich der zu besetzen-
den Position? Wann und wie haben Sie Ihre Kenntnisse erworben? Nachweise?
J102 Welche Fremdsprachenkenntnisse besitzen Sie? Wie ist die Qualität in Wort und
Schrift? Bei welchen Arbeiten wenden Sie zurzeit Ihre Fremdsprachenkenntnisse an?
J103 Welche Informatik-Kenntnisse besitzen Sie? Welche einschlägigen Anwendungspro-
gramme kennen Sie? Wie gut können Sie damit umgehen? Programmierkenntnisse?
Programmiersprachen?
J104 Welche einschlägigen Rechtskenntnisse besitzen Sie? Oder konkreter (Beispiel): Welche
Kenntnisse haben Sie im Kündigungsrecht?
J105 Wie schätzen Sie die Qualität Ihrer Fachkenntnisse im Vergleich zu den Kenntnissen
Ihrer jetzigen Kollegen ein (bei Parallelstellen)?

1
Vgl. Birkner 2001, S. 76 f.
2
Vgl. Harris/Eder 1999, S. 376 ff.; Ulrich/Trumbo 1965, S. 113
3
Vgl. Conard 1988, S. 35 f., 39 und 42
4
Vgl. Birkner 2001, S. 73
5
Vgl. Hunter/Hunter 1984, S. 82 ff.
314
J106 Welche Sachverhalte und Probleme interessieren Sie aus dem Aufgabenspektrum der zu
besetzenden Stelle ganz besonders (Interessen-Schwerpunkt)?
J107 Wie schätzen Sie die künftige Entwicklung im Gebiet X ein?
J108 Auf welchem für die freie Position relevanten Gebiet haben Sie Ihres Erachtens einen
Nachholbedarf an Weiterbildung? Wie könnte dieser Bedarf gedeckt werden?
J109 Könnte es sein, dass Sie für die Position aufgrund Ihrer Kenntnisse überqualifiziert sind?
J110 Welche Kenntnisse besitzen Sie in angrenzenden Gebieten (konkret nennen), so dass
Sie auch da ein kompetenter Gesprächspartner wären?
J 111 Wie würden Sie sich die Einarbeitung in die freie Position wünschen?
J112 Wie beurteilen Sie vor dem Hintergrund Ihrer Kenntnisse und Ihrer Berufserfahrung
den von uns vorgelegten Einarbeitungsplan?
J113 Wie viel Einarbeitungszeit benötigen Sie Ihres Erachtens, um die zu besetzende
Position selbstständig ausüben zu können?
Zur Antwort: Dies ist eine Frage, bei der es leicht zu Missverständnissen kommen kann,
wenn Interviewer und Bewerber von unterschiedlichen Graden (erstes selbstständiges
Agieren oder perfektes Beherrschen) ausgehen.
J114 Gibt es aus Ihrer Sicht Hindernisse (z. B. familiärer Art), um an mehrtägigen/mehr-
wöchigen Ausbildungskursen in (anderer Ort) teilzunehmen?
J115 Was haben Sie innerhalb des letzten Jahres neu gelernt?
J116 An welchen Weiterbildungsmaßnahmen haben Sie bei Ihren bisherigen Arbeitgebern
teilgenommen? Intern? Externe Institutionen?
J117 Wie beurteilen Sie die Qualität der von Ihnen besuchten Weiterbildungskurse bzw.
Weiterbildungsinstitutionen? Gibt es einen Weiterbildungskurs, dessen Besuch Sie
unseren Mitarbeitern empfehlen könnten?
J118 Warum haben Sie bisher nicht an Weiterbildungsmaßnahmen teilgenommen?
J119 Was lernen Sie leicht (Begabungsschwerpunkt)? Was lernen Sie weniger leicht?
J120 Haben Sie bei Ihrem Arbeitgeber oder privat Gelegenheit, Fachzeitschriften zu lesen?
J121 Haben Sie sich auch in Eigeninitiative sowie auf eigene Kosten weitergebildet?
J122 Haben Sie schon einmal eine Weiterbildungsmaßnahme abgebrochen?
J123 Waren Sie selbst einmal lehrend tätig? Als Tutor im Studium? In der Berufsausbildung
oder der Trainee-Ausbildung? In der Außendienstschulung?
J124 Besitzen Sie eine gültige Fahrerlaubnis? Für welche Klassen? Wie viele Strafpunkte ha-
ben Sie zurzeit im Verkehrsstrafenregister?
J125 Wie viele Nadeln hat ein Tannenbaum? Oder: Wie viele Milchdöschen für zwei Tassen
Kaffee würden Sie als Monopolist für den deutschen Markt täglich produzieren?
Anmerkung: Fragen dieser Art sollen bei Bewerbern logisches Denken und die Syste-
matik der Lösungsfindung prüfen. Es wird erwartet, dass der Bewerber versucht, sich
der Lösung folgerichtig mit plausiblen Annahmen zu nähern.
J126 Abschluss: Haben Sie irgendwelche weiteren Kenntnisse allgemeiner oder spezieller
Art, die von Bedeutung sein könnten, die wir aber noch nicht behandelt haben?

7.1.5 Berufserfahrung (Aufgaben, Kompetenzen, Erfolge)

K101 Besitzen Sie eine für Deutschland gültige Arbeitserlaubnis?
K102 Welche Vorstellungen haben Sie von der Tätigkeit und den Aufgaben eines (Beruf,
Position)/im Bereich (Funktionsbereich)?
K103 Warum sollten wir Sie für die freie Stelle einstellen?
K104 Beschreiben Sie bitte das Unternehmen oder die Organisation X, wo Sie tätig sind/wa-
ren, mit einigen wesentlichen Daten (Größe, Märkte, Marktstellung, Produkte). Was
sind/waren Ihre Konkurrenten?
315
K105 Wenn Sie die Wahl hätten, würden Sie lieber in einem großen oder lieber in einem klei-
nen Unternehmen arbeiten?
K106 In Ihrem Lebenslauf ist von ... bis ... eine Lücke. Was haben Sie in dieser Zeit gemacht?
K107 Über Ihre Tätigkeit bei der Firma X haben Sie kein Zeugnis beigefügt. Warum nicht?
Können Sie das Zeugnis nachreichen? Können wir dort eine Referenz einholen?
K108 Was waren die Gründe für Ihre Versetzung beim Arbeitgeber X?
K109 Welche Entwicklungsmöglichkeiten haben Sie bei Ihrem jetzigen Arbeitgeber?
K110 Welche Entwicklung haben Sie beim Arbeitgeber X, bei dem Sie (Zahl) Jahre tätig wa-
ren, gemacht?
K111 Aus welchen Gründen gab es beim Unternehmen oder in der Organisation X, wo Sie
(Zahl) Jahre tätig waren, keine besondere berufliche Entwicklung?
K112 Wie ist/war die Arbeitsteilung in Ihrer Gruppe/Abteilung? Wie viele Mitarbeiter um-
fasst(e) die Gruppe/Abteilung?
K113 Bitte beschreiben Sie Ihre derzeitige Position (oder eine interessierende frühere Posi-
tion) ausführlich. Hauptaufgaben, Nebenaufgaben, Sonderaufgaben? Welchen Anteil
haben die einzelnen Aufgaben ungefähr an Ihrem Zeitbudget? Wie häufig kommt die
Arbeit X vor (täglich, wöchentlich, monatlich, seltener)? Welcher Aufgabe widmen Sie
sich in letzter Zeit besonders intensiv? Wie verlief Ihr gestriger Arbeitstag? Was ist
Ihre schwierigste Aufgabe? Welche Konsequenzen hätten Fehler? Welche Hilfsmittel
stehen Ihnen zur Verfügung?
K114 Welche Unterschiede sehen Sie zwischen Ihrem jetzigen Arbeitsplatz und unserem
Arbeitsplatz, um den Sie sich bewerben? Welche der Aufgaben, die Sie bei uns erledi-
gen müssten, wird für Sie die größte Herausforderung sein?
K115 Haben Sie schon einmal Aufbauarbeit geleistet? Wann? Unter welchen Umständen?
Haben Sie Erfahrung mit einem schnell wachsenden Aufgabengebiet?
K116 Haben Sie Erfahrung mit der Arbeit in einer Sanierungssituation?
K117 Welche Arbeiten müssen sie unter Zeitdruck erledigen? Was tun Sie, um bei Zeitdruck
die Einhaltung von Terminen zu gewährleisten?
K118 Welche Arbeiten erledigen Sie besonders ungern? Was tun Sie, um auch ungeliebte
Aufgaben gut zu erledigen? Geben Sie uns ein Beispiel.
K119 In welchem Umfange müssen Sie Dienstreisen unternehmen? Wohin? Wie reisen Sie?
Können Sie auch nachts Auto fahren? Haben Sie Flugangst?
K120 Die Tätigkeit bei uns erfordert, dass Sie öfter mehrtätige Dienstreisen unternehmen
müssen. Können Sie diese Dienstreisen problemlos unternehmen oder haben Sie
irgendwelche Verpflichtungen oder Gründe, die Sie daran hindern?
K121 Gibt es für Ihre Position eine (inoffizielle) Stellenbeschreibung? Können Sie uns davon
eine Kopie geben? Könnten Sie für uns eine Stellenbeschreibung Ihrer Position anferti-
gen und uns in den nächsten Tagen zusenden?
K122 An welchen Fachmessen und Ausstellungen haben Sie teilgenommen?
K123 In welchen Projekten haben Sie mitgearbeitet? Wer waren die anderen Mitglieder des
Projektteams? Was war konkret Ihre Aufgabe im Projekt? Inwieweit haben Sie zum
Projekterfolg beigetragen? Was wurde aus dem Projekt?
K124 Welche Freiräume bietet Ihre Position? Wie selbstständig können Sie in Ihrem Arbeits-
gebiet arbeiten? Nennen Sie uns Beispiele dafür, wie Sie Ihren Handlungsspielraum
nutzen. Was können Sie allein entscheiden? Bei welchen Sachverhalten müssen Sie
schnell Entscheidungen treffen? Wie hoch ist Ihr Entscheidungslimit in Euro? Haben
Sie Handlungsvollmacht oder Prokura? Gehören Sie irgendwelchen Entscheidungs-
gremien (z. B. Investitionsausschuss) an?
K125 Wer arbeitet, macht auch mal Fehler oder geht unzweckmäßig vor. Welchen Fall, den
Sie einmal bearbeitet haben, würden Sie heute anders oder besser machen?

316
K126 Jeder Entscheidungsträger fällt auch einmal eine Entscheidung, die sich im Nachhinein
als unzweckmäßig oder falsch erweist. Nennen Sie uns ein Beispiel aus Ihrer Berufs-
erfahrung. Wie haben Sie Ihre ursprüngliche Entscheidung korrigiert?
K127 Wie würde in Ihrem jetzigen Unternehmen das Problem X gelöst?
K128 Mit welchen Geräten/Maschinen/Programmen arbeiten Sie?
K129 Haben Sie schon einmal mit dem Werkstoff X gearbeitet?
K130 Mit welchen anderen Stellen arbeiten Sie bei Ihrem Arbeitgeber eng zusammen?
K131 Welche Kollegen vertreten Sie im Urlaubs- oder Krankheitsfall?
K132 Wer vertritt Sie im Urlaubs- oder Krankheitsfall?
K133 Wann hat Sie zuletzt ein Kollege gebeten, ihm bei einem Problem zu helfen?
K134 Welcher Ihrer Kollegen könnte Ihre Position übernehmen, falls Sie kündigen?
K135 Wer vertritt Ihren Vorgesetzten, wenn dieser abwesend ist?
K136 Wie beurteilen Sie die Qualität der Arbeit in Ihrem Fachgebiet (z. B. im Einkauf) bei
Ihrem jetzigen Arbeitgeber (fortschrittlich, rückständig)?
K137 Gibt/gab es Reorganisationen und Innovationen in Ihrer Abteilung? Wer hat diese initi-
iert und durchgeführt? Was war Ihr Beitrag zu dieser Maßnahme? Ist Ihre Arbeit davon
betroffen? Wie bewerten Sie diese Änderungen?
K138 Was würden Sie bei Ihrer jetzigen Arbeit gern anders machen?
K139 Haben Sie schon einmal einen prämierten oder realisierten Verbesserungsvorschlag ge-
macht? Gab es gegen Ihren Vorschlag Widerstände? Wie haben Sie diese überwunden?
K140 Wie schätzen Sie die Qualität der Produkte, die Sie vertreiben, im Vergleich zu den
Konkurrenzprodukten ein? Welches Ihrer Produkte könnte verbessert werden?
K141 Wie stufen Sie Ihre Leistung im Vergleich zur Leistung Ihrer Kollegen ein?
K142 Gibt es bei dem Arbeitgeber, bei dem Sie tätig sind, ein Personalbeurteilungssystem?
Wie wurden Sie beurteilt? Können Sie uns eine Kopie Ihrer letzten Beurteilung zur
Verfügung stellen?
K143 Haben Sie zu einem Problem aus Ihrem Fachgebiet schon einmal etwas veröffentlicht
(insbesondere bei Forschern)?
K144 Werden Sie im Vergleich zu Ihren Kollegen richtig bezahlt?
K145 Nennen Sie einige besondere Leistungen, die Sie erbracht haben? Was war Ihr bisher
größter Erfolg? Auf welche Leistung sind Sie besonders stolz?
K146 Gab es in Ihrer Abteilung schon einmal einen Arbeitsunfall? Inwieweit sind Sie mit
Fragen der Arbeitssicherheit befasst?
K147 Wer kann uns über Ihre fachliche und persönliche Eignung Auskunft geben?
K148 Welche arbeitsplatzbezogenen Erfahrungen haben Sie, über die wir noch nicht gespro-
chen haben? Bitte erläutern Sie diese kurz.
K149 Welche Kenntnisse haben Sie über unser Unternehmen? Wo und wie haben Sie diese
Kenntnisse erworben?
K150 Sie sind nun seit x Wochen/Monaten arbeitslos. Wie und wo haben Sie sich bisher
beworben? Aus welchen Gründen hatten Sie bisherigen keinen Erfolg?
K151 Stärken und Schwächen: Was sind Ihre fachlichen bzw. persönlichen Stärken? Welche
besonderen Talente können Sie bei uns einbringen? Wodurch würden Sie unser Team
bereichern? Warum sollten wir gerade Sie einstellen? Und umgekehrt: Jeder hat auch
Schwächen. Was sind Ihre Schwächen? Was spricht gegen Sie als Mitarbeiter? Bei
welcher Arbeit wurden schon einmal kritisiert? Was war Ihr bisher größter beruflicher
Misserfolg? Nennen Sie jeweils Beispiele, die belegen, wann Sie diese Stärken und
Schwächen zeigten. Manchmal werden diese Fragen als Fragen nach einer Fremd-
einschätzung verkleidet: Worin sehen Ihr Chef, Ihre Kollegen, Ihre Familie Ihre
Stärken und Schwächen? Folgefrage: Inwieweit haben diese Personen recht?

317
 Anmerkung: Die Stärken-Schwäche-Frage ist eine oft gestellte Frage.1 Je nach Inhalt
und Formulierung dringt sie auch ins Persönliche und Private. In der Bewerbungssitu-
ation darf man bezüglich der Schwächen wohl keine kritische Selbstbewertung er-
warten.2 Dies wirft die Frage nach dem Sinn dieser Frage auf. Man will wohl sehen,
wie der Bewerber mit dieser Frage zurechtkommt.

Zur Antwort: Bei den Stärken und Vorzügen können Eigenschaften oder Fähigkeiten
genannt werden, die in der Stellenausschreibung als Anforderung genannt wurden, die
für den Beruf oder die spezielle Stelle positiv relevant sind (z. B. bei einem Informa-
tiker logisches Denken) oder die dem Bewerber in seinen Zeugnissen zugesprochen
wurden. Auch generelle Arbeitstugenden wie Teamfähigkeit, Flexibilität, Organisa-
tionstalent oder Zuverlässigkeit können genannt werden. Man sollte als Bewerber
allerdings dafür bei Bedarf Beispiele bringen können. Angesichts der allgemein
geschätzten Vermeidung von Selbstlob (Selbstlobtabu) sind auch die positiven
Selbstzuschreibungen bei der Beantwortung der Stärken-Frage eine diffizile Heraus-
forderung.3

Als Bewerber kann man die Frage nach Schwächen nicht einfach verneinen, da dies un-
realistisch und unehrlich wirkt.4 Eine Antwortmöglichkeit bezüglich der Schwächen
besteht darin, Allerweltsschwächen zuzugeben oder Stärken als Schwächen auszu-
geben. Beispiele: Man sei manchmal zu ungeduldig. Man ärgere sich über Verspätun-
gen bei vereinbarten Terminen oder über nicht eingehaltene Zusagen. Man könne nicht
Nein sagen, wenn man von Kollegen um Hilfe gebeten werde. Allerdings sind dies
mittlerweile abgenutzte Standardantworten.5 Gelingt einem Bewerber hier eine
neuartige oder einzigartige Antwort (Beispiel: Ich bin ein Perfektionist), so kann dies
zu einer höheren Bewertung und zu höheren Einstellchancen führen.6 Soweit für die
Position relevante Schwächen eingeräumt werden müssen, sollte man betonen, dass
man diese Schwächen erkannt habe und dass man an ihrer Minimierung und Eliminie-
rung arbeite.7 Eine weitere Antworttaktik: Man nennt Arbeiten, die man nicht gern
erledigt, wobei diese Arbeiten für die angestrebte Position irrelevant sein müssen. Zum
Beispiel: Ein Vertriebsleiter gesteht, dass das Erstellen seiner Steuererklärung eine
ungeliebte Aufgabe sei. Man kann auch Schwächen bei Kenntnissen oder Fertigkeiten
zugeben, die außerhalb der Berufswelt liegen. Nennbare Beispiele: Man erledigt ungern
die notwendige Gartenarbeit (Rasenmähen). Oder: Man bedauert, wirklich amusisch zu
sein und daher kein Instrument spielen zu können. Oder: Bei einer Verwaltungstätigkeit
kann man sein fehlendes handwerkliches Geschick bedauern.

1
Vgl. Roulin et al. 2011, S. 44; Birkner 2001, S. 75 f. und 152 f.; Schmitt/Werth 1998, S. 31;
Huffcutt et a. 1996, S. 460
2
Vgl. Keenan 1997, S. 512 und 515; Esser 1995, S. 653; Hunter/Hunter 1984, S. 83
3
Vgl. Birkner/Kern 2000b, S. 60 ff.
4
Vgl. Birkner 2001, S. 112 ff. und 160
5
Vgl. Schuler 2002, S. 171; Birkner 2001, S. 102; Birkner/Kern 2000b, S. 60
6
Vgl. Roulin et al. 2011, S. 44 ff.
7
Vgl. Kern 2000, S. 182; Einhorn 1981, S. 222
318
7.1.6 Soziale Kompetenzen und Führungsfähigkeit

Soziale Kompetenzen

L101 Erklären Sie die organisatorische Einordnung Ihrer Position. Gab es eine Doppelunter-
stellung (z. B. bei Bereichscontrollern gegenüber dem Divisionsleiter und dem Zentral-
management)? Wie ist/war die Abteilung oder Gruppe, in der Sie tätig sind/waren, in
das Organisationsgefüge eingegliedert?
L102 Mit welchen anderen Stellen und Abteilungen bei Ihrem Arbeitgeber kooperieren Sie
besonders eng? Inwieweit haben Sie direkten Kontakt zur Geschäftsleitung?
L103 Mit welchen externen Partnern (Kunden, Publikum, Lieferanten, Behörden) haben Sie
Kontakt? Wie kommen Sie mit diesen Partnern zurecht? Welches Verhalten dieser
Partner stört Sie?
L104 Gehören Sie internen oder externen Gremien/Ausschüssen an?
L105 Kann man Ihre Arbeit als Teamarbeit bezeichnen? Inwieweit haben Sie Erfahrung mit
Teamarbeit? Wie gehen Sie vor, um Konflikte in einem Team zu beheben? Geben Sie
uns ein Beispiel.
L106 Haben Sie schon einmal die Initiative ergriffen, um ein Problem zu lösen?
L107 Wann haben Sie zuletzt einem Kollegen bei einem Problem geholfen?
L108 Erläutern Sie einen Fall, bei dem Sie einmal Ihre vorherige Auffassung geändert haben?
L109 Ist schon einmal ein Vorschlag von Ihnen seitens des Vorgesetzten abgelehnt worden?
Wann haben Sie zuletzt etwas gegen Widerstände durchgesetzt? Nennen Sie ein Bei-
spiel für Ihre Zivilcourage.
L110 Arbeiten Sie in einem Großraumbüro? Was halten Sie von Großraumbüros?
L111 Haben Sie Kollegen, die deutlich jünger/älter sind als Sie?
L112 Wie alt ist Ihr Vorgesetzter/Ihre Vorgesetzte?
L113 Aus welchem Anlass haben Sie sich zuletzt über einen Kollegen oder über Ihren Vorge-
setzten geärgert? Wie kam es dazu? Wie verlief der Fall?
L114 Wie denken Sie über Ihren Vorgesetzten?
L115 Wie würde Sie ein guter Freund beschreiben? Wie würde Sie ein Gegner beschreiben?
L116 Was können Sie an Arbeitskollegen nicht leiden?
L117 Was müsste Ihres Erachtens bei Ihrem jetzigen Arbeitgeber hinsichtlich der Mitarbeiter-
führung besser gemacht werden? Was müsste Ihr Vorgesetzter besser machen? Wie
stellen Sie sich den idealen Vorgesetzten vor?
L118 Falls erörternswert: Was sagen Sie zu der Beurteilung Ihres Sozialverhaltens in Ihrem
Arbeitszeugnis?
L119 Haben Sie in der Öffentlichkeit Reden gehalten oder an Diskussionen teilgenommen?
L120 Sind Sie Mitglied in einem lokalen Verein?
L121 Wer war Ihr Lieblingslehrer bzw. Lieblingsprofessor? Warum?
L122 Welche Eigenschaften müsste Ihr idealer Freund bzw. Ihre ideale Freundin haben?

Eine amerikanische Laborstudie mit 480 studentischen Versuchspersonen, die Bewerber

anhand von gefilmten Auswahlgesprächen bewerteten, ergab, dass Bewerber für eine einfache
Verwaltungsstelle und für eine Vorgesetztenstelle in der Verwaltung eines fiktiven
Unternehmens, die in ihren Antworten ein höheres Maß an Organizational Citizenship
Behavior (Hilfsbereitschaft, Loyalität und Verbesserungsbereitschaft) zeigten, hinsichtlich
ihrer Kompetenz und ihrer Gesamteignung bessere Bewertungen erhielten als Bewerber, die
in ihren Antworten bezüglich dieser Verhaltensweisen ein geringeres Maß erkennen ließen.
Dieser Effekt war besonders groß bei der Vorgesetztenstelle.1

1
Vgl. Podsakoff et al. 2011, S. 310 ff. mit Fragen- und Antwortbeispielen im Anhang
319
Führungseigenschaften und Führungserfahrung

M101 Wie ist die hierarchische Struktur bei Ihrem derzeitigen Arbeitgeber? Wo ist Ihre Posi-
tion innerhalb dieser Hierarchie?
M102 Gibt es bei Ihrem Arbeitgeber Führungsrichtlinien? Wenn ja, so erläutern Sie diese
bitte kurz. Was halten Sie von Führungsrichtlinien?
M103 Was kann man tun, um in einer Organisation ein offenes Kommunikationsklima zu
realisieren, so dass Informationen möglichst ungefiltert in beide Richtungen fließen?
M104 Gibt es bei Ihrem Arbeitgeber bestimmte Führungstechniken, zum Beispiel Führung
durch Zielvereinbarungen oder regelmäßige Mitarbeitergespräche?
M105 Gibt es bei Ihrem Arbeitgeber ein Personalbeurteilungssystem? Bitte erläutern Sie kurz
dieses System. Haben Sie schon einmal Mitarbeiter nach diesem System beurteilt?
Welchen Erfahrungen haben Sie damit gewonnen?
M106 Sind Sie auch schon einmal von Ihren Mitarbeitern beurteilt worden (Beurteilung von
unten; 360-Grad-Beurteilung)?
M107 Haben Sie die Befugnis, Mitarbeiter einzustellen und zu entlassen? Haben Sie schon
einmal an Einstellungen und Entlassungen mitgewirkt? Worauf achten Sie bei der
Auswahl von Bewerbern? Was war dabei Ihr bisher bedeutendster bzw. schwierigster
Fall?
M108 Welche in der Vergangenheit getroffene Personalentscheidung würden Sie aus heutiger
Sicht anders regeln?
M109 Was zeichnet Ihres Erachtens einen guten Mitarbeiter aus? Worauf legen Sie bei der
Auswahl von Mitarbeitern neben der fachlichen Eignung besonders Wert?
M110 Inwieweit haben Sie die Kompetenz, über Lohn- und Gehaltserhöhungen sowie über
Eingruppierungen von Mitarbeitern mitzuentscheiden? Wird bei der Bezahlung Ihrer
Mitarbeiter leistungsgerecht differenziert?
M111 Haben Sie schon einmal an der Entwicklung eines Vergütungssystems (z. B. Provisi-
ons- und Prämiensystem für den Außendienst) mitgewirkt?
M112 Haben Sie schon einmal Arbeitszeugnisse für Mitarbeiter formuliert?
M113 Haben Sie für Ihre Mitarbeiter Stellenbeschreibungen erstellt? Ist die Arbeitsbelastung
Ihrer Mitarbeiter gleich verteilt?
M114 Welche Aufgaben und Entscheidungen delegieren Sie an Mitarbeiter? Welche Schrei-
ben können Ihre Mitarbeiter allein und ohne vorherige Rücksprache unterschreiben?
M115 Bei welchen Entscheidungen beteiligen Sie Ihre Mitarbeiter mit beratender Stimme?
Welche Entscheidungen behalten Sie sich ganz allein vor? Inwieweit bemühen Sie sich,
Ihre Mitarbeiter von Ihren Entscheidungen zu überzeugen?
M116 Welche Kenntnisse haben Sie im Arbeitsrecht, insbesondere im Kündigungsrecht? Ha-
ben Sie schon einmal einen Arbeitsgerichtsprozess geführt?
M117 Haben Sie durch Ihre Arbeit Kontakt zum Betriebsrat? In welchen Fragen?
M118 Würden Sie gern die Position Ihres Vorgesetzten einnehmen?
M119 Wie lange haben Sie Ihre Führungsfunktion inne?
M120 Wie viele Mitarbeiter führen Sie zurzeit (Leitungsspanne)?
M121 Wie hoch ist die Lohn- und Gehaltssumme Ihrer Gruppe/Abteilung?
M122 Wie ist die Altersstruktur Ihrer Mitarbeiter?
M123 Welche Qualifikation haben die Mitarbeiter, die Sie führen?
M124 Haben Sie Erfahrung in der Führung bestimmter Mitarbeitergruppen (z. B. auslän-
dische Arbeitnehmer, leistungsschwache Mitarbeiter, behinderte Arbeitnehmer)?
M125 Haben Sie Erfahrung mit alkoholkranken Mitarbeitern?
M126 Wie arbeiten Sie neue Mitarbeiter ein? Wie integrieren Sie neue Mitarbeiter? Wie
unterstützen Sie Mitarbeiter bei der Einarbeitung in neuartige Aufgaben?

320
M127 Wurde schon einmal einer Ihrer Mitarbeiter befördert? Woran erkennen Sie einen
förderungswürdigen Mitarbeiter?
M128 Inwieweit kümmern Sie sich um die Weiterbildung und Entwicklung Ihrer Mitarbeiter?
M129 Aus welchem Anlass haben Sie zuletzt einen Mitarbeiter gegen Kritik verteidigt und
ihm Rückendeckung „gegen oben“ gegeben?
M130 Führen Sie mit Ihren Mitarbeitern regelmäßige Besprechungen durch?
M131 Haben Sie direkt oder indirekt mit der Berufsausbildung bei Ihrem Arbeitgeber zu tun?
M132 Wie hoch sind die Fehlzeiten in Ihrer Gruppe/Abteilung bzw. Ihrer Organisation?
M133 Wie würden Sie Ihren Führungsstil beschreiben? Warum pflegen Sie diesen Stil?
M134 Welche Eigenschaften sollte die Person besitzen, die Ihre jetzige Führungsfunktion
übernehmen würde?
M135 Gibt es eine Führungspersönlichkeit, die Ihr Vorbild ist?
M136 Falls erörternswert: Wie kommentieren Sie die Beurteilung Ihrer Führungsleistung in
Ihrem Arbeitszeugnis?
M137 Gibt es in Ihrer Gruppe oder Abteilung Mitarbeiter, mit deren Leistung oder Verhalten
Sie nicht zufrieden sind?
M138 Wie schätzen Sie die Leistung Ihrer Gruppe oder Abteilung im Vergleich zur Leistung
anderer Gruppen und Abteilungen ein?
M139 Schildern Sie bitte einen Fall, wo Sie mit der Leistung eines Mitarbeiters unzufrieden
waren. Wie sind Sie vorgegangen, um die Leistung des Mitarbeiters zu heben?
M140 Aus welchem Anlass mussten Sie zuletzt ein Kritikgespräch führen?
M141 Haben Sie schon einmal einen Mitarbeiter abgemahnt? Was war der Anlass?
M142 Mussten Sie schon einmal Streitigkeiten zwischen Mitarbeitern schlichten?
M143 Inwieweit sind Sie auch mit den persönlichen oder familiären Problemen Ihrer Mit-
arbeiter vertraut? Haben Sie da schon einmal geholfen?
M144 Was war die erste Führungsfunktion in Ihrem Leben? Haben Sie während des Wehr-
dienstes oder des Zivildienstes oder in Jugendgruppen Führungsfunktionen ausgeübt?
M145 Üben Sie außerhalb des Berufes, zum Beispiel in einem Sportverein, eine Führungs-
funktion aus?

7.1.7 Vergütung und geldwerte Vorteile

N101 Bei qualifizierten Fach- und Führungskräften: Wie hoch ist Ihr jetziges Jahreseinkom-
men? Wie setzt es sich zusammen?
N102 Wie hoch ist Ihr jetziger Stundenlohn/jetziges Monatsgehalt?
N103 In welcher Tarifgruppe des Tarifvertrages sind Sie zurzeit eingestuft? Wie hoch ist Ihre
übertarifliche Vergütung?
N104 Wie oft erhalten Sie Ihr Monatseinkommen im Jahr (Jahresfaktor, Multiplikator, Weih-
nachtsgeld, 13./14. Monatsgehalt, zusätzliches Urlaubsgeld)?
N105 Wann erhielten Sie zuletzt eine außerplanmäßige Einkommenserhöhung? Wie hat sich
Ihr Einkommen in den letzten drei Jahren entwickelt?
N106 Enthält Ihr Einkommen leistungsabhängige Bestandteile (Akkordzuschläge, Provision,
Prämie, Bonus, Tantieme, Jahreserfolgszahlungen)?
N107 Welchen Anteil machen bei Ihrem Einkommen jeweils Fixum und variabler Teil aus?
N108 Bitte skizzieren Sie Ihr jetziges Provisions- und Prämiensystem? Was finden Sie daran
gut und was weniger gut?
N109 Wie sieht die für Sie gültige Spesenregelung aus?
N110 Warum verdienen Sie in Ihrem Alter nicht mehr?
N111 Welchen Dienstwagen fahren Sie? Zu welchen Bedingungen können Sie ihn auch
privat nutzen? Wie hoch bewerten Sie den geldwerten Vorteil der Privatnutzung?
321
N112 Erhalten Sie zurzeit Überstunden (Mehrarbeit) bezahlt? Welchen Betrag macht die
Überstundenbezahlung zurzeit für Sie monatlich aus?
N113 In welcher Höhe erhalten Sie vermögenswirksame Leistungen?
N114 Erhalten Sie irgendwelche Zuschüsse (Fahrgeld, Essensgeld, Telefongrundgebühr)?
N115 Gibt es zurzeit ein Arbeitgeberdarlehn, das Sie bei Kündigung sofort zurückzahlen müs-
sen? Gibt es andere Rückzahlungsverpflichtungen gegenüber Ihrem Arbeitgeber, zum
Beispiel für Weiterbildungsmaßnahmen?
N116 Falls Anlass zu dieser Frage besteht: In welcher Höhe werden Sie beim Ausscheiden
von Ihrem jetzigen Arbeitgeber eine Abfindung erhalten?
N117 Werden Sie bei einem Wechsel zum (Datum) Ihren Anspruch auf Weihnachtsgeld ver-
lieren bzw. das Weihnachtsgeld zurückzahlen müssen?
N118 Was ist Ihre Einkommensvorstellung?1 Was sind Ihre Mindesterwartungen für das
Anfangseinkommen?
Zur Antwort: Wie eine Überbetonung des Geld- oder Einkommensmotivs (over-
emphasis on money), so wirkt auch eine Unterbetonung („aufs Gehalt kommt es nicht
an“) nicht überzeugend.
N119 Wie stellen Sie sich Ihre Einkommensentwicklung in den nächsten Jahren vor?
N120 Gibt es bei Ihrem jetzigen Arbeitgeber eine betriebliche Altersversorgung? Ist Ihr An-
spruch schon unverfallbar?
N121 Wie hoch werden bei einem Wechsel vermutlich Ihre Umzugskosten sein?

7.1.8 Persönliche Informationen und Abschlussfragen

Gesundheit und Belastbarkeit

Die folgenden Fragen können gestellt werden, soweit ein Bezug zur Tätigkeit, die der Bewer-
ber anstrebt, gegeben ist.

O101 Können Sie folgende Arbeiten (näher beschreiben oder demonstrieren), die mit beson-
deren körperlichen Belastungen (Heben und Tragen von Lasten, Zwangshaltungen,
Knien, Überkopfarbeit, auf Leitern, Tragen unbequemer Schutzkleidung, Lärm, Hitze,
Kälte) verbunden sind, erledigen?
O102 Haben Sie Ihres Wissens irgendeine gesundheitliche Einschränkung, die Sie daran hin-
dert, die bei uns vorgesehene Arbeitstätigkeit ohne Einschränkungen auszuüben?
O103 Inwieweit mussten Sie bisher längere oder häufigere Reisen unternehmen?
O104 Können Sie Flugreisen unternehmen? Leiden Sie an Flugangst?
O105 Bei Fahrern und Außendienstmitarbeitern: Bereiten Ihnen längere Autofahrten irgend-
welche Beschwerden? Können Sie auch bei Dunkelheit mit dem Auto fahren?
O106 Wie hoch ist zurzeit Ihre reale wöchentliche Arbeitszeit? Inwieweit müssen Sie Über-
stunden leisten?
O107 In welchem Umfang haben Sie bisher Nachtarbeit geleistet? Traten bei Ihnen wegen der
Nachtarbeit irgendwelche Beschwerden auf? Wie kommen Sie nach Arbeitsschluss
nach Hause, wenn die Arbeit spätabends endet und keine öffentlichen Verkehrsmittel
mehr fahren? Welche Meinung hat Ihr Partner zur Abend- oder Nachtarbeit?
O108 Rauchen Sie? Können Sie mit einem Raucher in einem Zimmer arbeiten?
O109 Planen Sie zurzeit eine Kur oder eine Operation?
O110 In welchem Umfang hatten Sie im letzten Jahr Krankheitsfehlzeiten?
O111 Leiden Sie an einer chronischen Krankheit, die beständig behandelt werden muss?

1
Vgl. ausführliche Behandlung bei Birkner 2001, S. 76 und 167 ff.
322
O112 Leiden Sie an einer ansteckenden Krankheit, durch die andere Mitarbeiter oder Kunden
gefährdet würden?
O113 Sind Sie mit einer Einstellungsuntersuchung durch unseren Werksarzt oder durch einen
Arzt Ihrer Wahl einverstanden?
O114 Sind Sie Mitglied eines Sportvereins? Treiben Sie aktiv Sport? Treiben Sie eine
Extremsportart wie zum Beispiel Freiklettern? Haben Sie sich beim Sport schon einmal
ernstlich verletzt?
O115 Hatten Sie schon einmal einen Arbeitsunfall?

Private Lebenslage

Ein Mitarbeiter wird nur dann bei einem Arbeitgeber verbleiben, wenn seine Berufstätigkeit
im Einklang mit seinem Berufs- und Lebenskonzept und seinen persönlichen und familiären
Lebensumständen steht. Insofern können in weichen Interviewphasen auch einige Fragen zur
Privatsphäre gestellt werden. In der Metaanalyse von Ford et al. fand sich für Verkäufer und
Außendienstmitarbeiter auf einer Basis von 29 Studien eine einfache durchschnittliche
Korrelation von Werdegang und familiärem Hintergrund zum Verkaufserfolg von r = .298
und gewichtet von r = .457.1 Bei der Auswahl von Bewerbern, die im Ausland tätig werden
sollen, ist die Erörterung privater und familiärer Umstände auch aus Bewerbersicht zwecks
Sicherung einer erfolgreichen Zusammenarbeit notwendig.2 Bei Expatriats werden Raten
vorzeitiger Rückkehr von bis zu 40 % berichtet.3 Die mangelnde Anpassungsfähigkeit der
Familie ist einer der Hauptgründe für das Scheitern von Auslandsentsendungen.4

Ein Ansprechen privater Lebensumstände kann auch notwendig sein bei dual-career couples,
also bei Paaren, bei denen beide Partner eine berufliche Karriere erstreben oder fortsetzen
wollen. Dies gilt insbesondere, wenn der berufliche Wechsel eines Partners eine Ortsverände-
rung erfordert, so dass der andere Partner mit umziehen muss, wenn eine längere Pendler-
bzw. Wochenendbeziehung vermieden werden soll.5

Es ist darauf zu achten, dass bei dieser Invasion ins Private nur solche Informationen erfragt
werden, an denen der Arbeitgeber ein begründbares Interesse haben kann. Der sachliche
Grund der Frage nach privaten Umständen sollte möglichst schon in der Formulierung der
Frage zum Ausdruck kommen oder aber explizit genannt werden.6 Interviewer können nicht
ohne Weiteres davon ausgehen, dass Fragen zur Privatsphäre, die sie für legitim oder sogar
für harmlos halten, auch von Bewerberinnen und Bewerbern für legitim und harmlos erachtet
werden.7 Es ist auch zu bedenken, dass Bewerber für manche Fragen zur privaten Lebenslage
im Rahmen eines Vier-Augen-Gespräches durchaus Verständnis haben würden, dass sie die
gleichen Fragen aber nicht vor einer großen Jury oder mit dem künftigen Vorgesetzten oder
künftigen Kollegen erörtern wollen. Insofern wäre zu erwägen, heikle Fragen nur in einem
Zweiergespräch mit dem Personalleiter zu behandeln.8

1
Vgl. Ford et al. 1987, S. 108, 110 f., 115 und 128
2
Vgl. Garonzik et al. 2000, S. 13 ff.
3
Vgl. Shackleton/Newell 1997, S. 83; Aryee 1997, S. 153 f.
4
Vgl. Nyfield/Baron 2000, S. 265 f.; Stahl 1995, S. 85 und 87
5
Vgl. Schulte 2002, S. 103 ff. und 164 ff.; Heneman/Berkley 1999, S. 64
6
Vgl. Mael 1998, S. 202
7
Vgl. Connerly et al. 1999, S. 419; Walley/Smith 1998, S. 87 f.; Whitney/Schmitt 1997, S. 113 ff.; Mael et al.
1996, S. 624; Dipboye 1994, S. 102; Fletcher 1992, S. 363
8
Vgl. Mael 1998, S. 199, 205 und 207 f.
323
P101 Inwieweit kennen Sie unsere Region und unsere Stadt? Können Sie sich auf Dauer ein
Leben an unserem Standort (Großstadt, Kleinstadt) vorstellen? Was würde Ihnen hier
im Vergleich zu Ihrem jetzigen Wohnort am meisten fehlen?
P102 Besitzen Sie ein Haus oder eine Eigentumswohnung (indirekte Frage nach der Vermö-
genslage)? Was werden Sie damit bei einem notwendigen Umzug tun?
P103 Wie ist ihr Familienstand (ledig, verheiratet, geschieden, Partnerschaft)?
P104 Was sagt Ihre Familie (Partner, Kinder) zu einem Umzug an den neuen Arbeitsort?1
P105 Ist Ihr Ehepartner/Lebenspartner ebenfalls berufstätig? Bilden Ihr Partner und Sie ein
dual-career couple (Zwei-Karrieren-Paar)? Ist Ihr Partner bei einem unserer Konkur-
renzunternehmen (Namen nennen) tätig (kann bei Forschungsarbeit wichtig sein)?
P106 Was wird Ihr berufstätiger Ehepartner/Lebenspartner machen, wenn Sie die Position in
unserem Hause annehmen? Wird er kündigen und mit hierher ziehen? Werden Sie eine
Pendlerehe/Wochenendehe/Wochenendpartnerschaft (commuter marriage) führen?
P107 Haben Sie Kinder? Wie alt sind Ihre Kinder? Welche Konsequenzen hat ein Umzug für
Ihre Kinder (Schulbesuch, Ausbildungsplatz)?
P108 Ihre Tätigkeit bei uns würde längere/häufigere Geschäftsreisen mit Abwesenheit von
der Familie mit sich bringen. Wirft dies organisatorische Probleme für Ihre Familie auf?
Wie steht Ihr Ehepartner/Lebenspartner dazu?
P109 Was machen Sie in Ihrer Freizeit? Haben Sie Hobbys oder Verpflichtungen, die Sie
irgendwie beeinträchtigen, die besprochenen Aufgaben (z .B. längere Geschäftsreisen)
zu unternehmen? Werden Sie Ihre Hobbys auch an unserem Standort ausüben können?
Anmerkung: Bei Fragen nach Freizeitaktivitäten besteht manchmal das Problem, dass
ihre konkrete Beantwortung nur möglich ist, wenn dabei religiöse, politische oder
gewerkschaftliche Aktivitäten offenbart werden.2
P110 Bei Vertrauensstellungen (leitender Angestellter, Prokurist, Finanzbuchhalter): Leben
Sie in geordneten finanziellen Verhältnissen? Wie ist Ihre Vermögenslage? Haben Sie
größere Verbindlichkeiten? Laufen zurzeit Pfändungen gegen Sie?

Abschlussfragen

Q101 Wird Sie Ihr Arbeitgeber zum Bleiben überreden wollen, wenn Sie kündigen?
Q102 Wie ist Ihre Kündigungsfrist? Wann könnten Sie bei uns anfangen? Könnten Sie schon
vor Ablauf Ihrer Kündigungsfrist zu uns zu wechseln?
Q103 Wir werden für die Auswahlgespräche noch ca. x Tage/Wochen benötigen. Haben Sie
sich zurzeit auch bei anderen Arbeitgebern beworben? In welcher Phase ist ggf. das
andere Bewerbungsverfahren? Werden Sie sich in Kürze entscheiden müssen?
Q104 Eventuell: Arbeiten Sie zurzeit mit einer Outplacement-Beratung zusammen?
Q105 Eine tägliche Wegezeit von insgesamt drei Stunden für den Hin- und den Rückweg ist
sehr lang. Wie kommen Sie damit zurecht? Was spricht dagegen, dass Sie aus diesem
Grunde in Kürze wieder kündigen würden?
Q106 Was ist Ihr erster Eindruck von der Stelle und unserem Unternehmen? Gibt es irgend-
einen Sachverhalt, der Ihnen weniger gefällt? Werden Sie zu uns wechseln, wenn wir
Ihnen ein Arbeitsplatzangebot machen?
Q107 Können Sie uns Referenzgeber benennen, bei denen wir in Abstimmung mit Ihnen
Auskünfte einholen können?
Q108 Eventuell: Wir würden gern mit Ihnen noch ein zweites Gespräch führen? Wann könnte
dieses Zweitgespräch stattfinden?

1
Vgl. Eby/Russell 2000, S. 53 und 55
2
Vgl. Birkner 2001, S. 80 f.; Schmid 1980b, S. 2519
324
Q109 Was hat Ihnen an unserem Auswahlverfahren gut gefallen? Was könnten wir Ihres
Erachtens anders machen? Gibt es Unterschiede zum Auswahlverfahren bei Ihrem jet-
zigen Arbeitgeber?

7.2 Informationen für den Bewerber

7.2.1 Informationen zur Stelle

W101 Warum wurde die Position per Chiffre-Anzeige oder über eine Personalberatung und
nicht unter dem Namen des Unternehmens ausgeschrieben?
W102 Warum wird die Position nicht mit einem vorhandenen Mitarbeiter besetzt? Gibt es
Hausbewerber? Inwieweit wird der erfolgreiche Bewerber mit internen Bewerbern
zusammenarbeiten?
W103 Wie ist die Position organisatorisch eingeordnet? Wer ist der direkte und wer ist der
nächsthöhere Vorgesetzte?
W104 Wie ist die genaue Stellenbezeichnung? Welche Bezeichnung wird in den Arbeits-
vertrag aufgenommen?
W105 Welche Bedeutung hat die Stelle in der Abteilung? Gibt es Parallelstellen mit gleichen
Aufgaben? Besteht die Möglichkeit, den Stelleninhaber oder den Inhaber einer Parallel-
stelle zu sprechen?
W106 Wie soll die Einarbeitung erfolgen?
W107 Bei Trainees: Welcher Verlauf der Traineeausbildung ist geplant? Welche Entwicklung
haben frühere Trainees im Unternehmen genommen?
W108 Welche Aufgaben mit welchem zeitlichen Gewicht sind in der Position in der nächsten
Zeit wahrzunehmen? Welche Sachprobleme wird es in naher Zeit in der Position geben,
deren Lösung vom Positionsinhaber erwartet wird? Mit welchen besonderen Heraus-
forderungen und Stresssituationen wird die Tätigkeit verbunden sein? Welche haupt-
sächliche Berufserfahrung kann man in der Stelle erwerben?
W109 Gibt es eine offizielle oder inoffizielle Stellenbeschreibung? Kann sie eingesehen oder
ausgehändigt werden? Wurde für die Stelle ein Anforderungsprofil schriftlich fixiert
(z. B. vom Personalberater)? Kann dieses Anforderungsprofil ausgehändigt werden?
W110 Welche Kenntnisse sind unverzichtbar, um die Arbeiten der Stelle richtig und gut erle-
digen zu können? Mit welchen EDV-Programmen wird gearbeitet?
W111 Welche Kompetenzen wird der Stelleninhaber haben? Inwieweit besteht die Möglich-
keit, diese Kompetenzen (insbesondere Handlungsvollmacht und Prokura) vertraglich
zu vereinbaren?
W112 Was sind wichtige interne und externe Gesprächs- und Verhandlungspartner für den
Positionsinhaber?
W113 Welche „Geschichte“ und welches Ansehen hat die Position im Unternehmen bzw. in
der Organisation (Fluktuation in der Position; Werdegang früherer Stelleninhaber)?
W114 Nach welchen Kriterien werden Leistung und Erfolg des Stelleninhabers beurteilt?
W115 Gibt es in der Abteilung regelmäßig Mitarbeiterbesprechungen?
W116 Welche Entwicklungsmöglichkeiten bietet die Stelle mittelfristig? Inwieweit kann ich
in dieser Stelle meine beruflichen Kenntnisse erweitern und vertiefen? Wie könnte
meine Karriere in Ihrem Unternehmen aussehen? Welche beruflichen Chancen habe
ich, wenn ich diese Tätigkeiten drei bis vier Jahre erfolgreich ausgeübt habe?
W117 Bei Führungspositionen: Wie viele Mitarbeiter sind zu führen? Welche Qualifikation
haben diese Mitarbeiter? Wird es besondere Führungsprobleme geben?
W118 Wie sieht aus der Sicht des Arbeitgebers der ideale Stelleninhaber aus?

325
W119 Wie kann der die Position umgebende Funktionsbereich fachlich eingeschätzt werden?
Auf dem neuesten technischen Stand? Konservativ – innovativ?
W120 Inwieweit würde durch eine mehrjährige Tätigkeit in der Position meine Berufserfah-
rung erweitert und vertieft? Welche wichtigen Kenntnisse und Erfahrungen werde ich
in der Stelle erwerben?
W121 Können das Büro/der Arbeitsplatz in Augenschein genommen werden?
W122 Kann es Widerstand des Betriebsrates nach § 99 BetrVG gegen eine Stellenbesetzung
durch einen Externen geben?
W123 Wie sicher ist die Stelle? Wovon hängt ihre Existenz ab? Hängt sie von noch zu ge-
winnenden Aufträgen, Forschungsmitteln oder anderen erst noch zu schaffenden Vor-
aussetzungen ab? Gibt es schon bekannte Überlegungen, die zu einer wesentlichen
Änderung der Aufgaben oder gar zu einer Gefährdung der Position führen könnten?

7.2.2 Informationen zum Unternehmen

X101 Welche Unternehmenskennzahlen oder Kennzahlen zur Abteilung oder Stelle können
genannt werden (Marktstellung, Umsatz, Ergebnis, Mitarbeiterzahl)?
X102 Wie war die Unternehmensentwicklung in den vergangenen zwei Jahren? Wie war die
Ergebnisentwicklung? Welche Gründe für diese Entwicklung gab es? Kann der
Geschäftsbericht eingesehen oder ausgehändigt (bei Publizitätspflicht) werden?
X103 Welche kurz- und mittelfristigen Ziele verfolgt das Unternehmen oder der Geschäfts-
bereich (Division)? Wie wird die kurz- und mittelfristige Entwicklung der Geschäfts-
lage eingeschätzt? Wie ist die Marktstellung? Welche bedeutenden Kunden gibt es?
X104 Sind Rationalisierungsprogramme geplant? Soll demnächst eine externe Unterneh-
mensberatung das Unternehmen untersuchen? Was ist das Ziel der Untersuchung?
Existiert ein begrenzter Einstellstopp?
X105 Wie wird sich die Mitarbeiterzahl des Arbeitgebers voraussichtlich in den nächsten Jah-
ren entwickeln?
X106 Welchen Ruf haben die Produkte des Unternehmens im Markt? Wie hoch ist die Inno-
vationsrate des Unternehmens (Umsatzanteil neuer Produkten)? Welchen Ruf hat das
Unternehmen in der Branche? Wie wird die Entwicklung der Branche eingeschätzt?
X107 Wie sind das Unternehmen/die Organisation und die Abteilung organisiert? Kann ein
Organigramm eingesehen oder ausgehändigt werden?
X108 Bei Zweigbetrieben/Tochterunternehmen: Wie ist die organisatorische Beziehung zur
Zentrale bzw. Muttergesellschaft? Welche Abstimmnotwendigkeiten gibt es?
X109 Bei (rechtlich selbstständigen) Divisionen: Gehört die Division zum Kerngeschäft des
Unternehmens? Gab es oder gibt es Pläne, die Division zu verkaufen (Betriebsüber-
gang, Teilbetriebsübergang nach § 613a BGB)?
X110 Gab es in letzter Zeit häufige oder ungewöhnliche Wechsel im Leitungsorgan oder im
Top-Management?
X111 Gibt es im Unternehmen einen Betriebsrat/Sprecherausschuss?

7.2.3 Arbeitszeit und Reisezeit

Y101 Wie sieht die Arbeitszeitregelung für die Stelle aus?

Y102 Mit welcher realen Arbeitszeit ist zu rechnen? In welchem Umfang tritt Mehrarbeit
abends oder am Wochenende auf?
Y103 Im Vertrieb: Gibt es wichtige Messetermine?

326
Y104 Gibt es Saisonzeiten? Gibt es Zeiten einer Urlaubssperre? Gibt es feststehende Zeiten
für einen Betriebsurlaub?
Y105 Welche Geschäftsreisen wird es geben (Ziele, Dauer, Umstände)?

7.2.4 Die Arbeitgeberleistungen

Z101 Wie wird die Einarbeitung aussehen? Welche Schulungs- und Weiterbildungsmaßnah-
men sind vorgesehen?
Z102 Wie hoch wird das Einkommen sein?
Z103 Wie setzt sich das Einkommen im Einzelnen zusammen (Tarifeinkommen und über-
tarifliche Zulage; Anteile von Fixum, Provision und Prämien; Jahresprämien, Sonder-
zahlungen)? Kann ich eine Beispielrechnung erhalten?
Z104 Bei erfolgsabhängigem Einkommen: Wie realistisch ist die Erreichung der Sollgrößen
bzw. bestimmter Einkommenshöhen? Wie viel Prozent der Akkordarbeiter oder der
Außendienstmitarbeiter erreichen die höchste Leistungsstufe? In welcher Einkommens-
stufe liegen die meisten vergleichbaren Arbeitnehmer?
Z105 Gibt es bei leistungsabhängiger Vergütung in der Einarbeitungszeit ein bestimmtes
Garantieeinkommen?
Z106 Wie könnte realistischerweise die mittelfristige Einkommensentwicklung aussehen?
Z107 Welche sonstigen geldwerten Vorteile (Zuschüsse, Beihilfen, Deputate, zinsgünstige
Kredite) gibt es?
Z108 Wie sieht die Dienstwagenregelung einschließlich der Privatnutzung im Detail aus?
Z109 Welche Möglichkeiten der beruflichen Entwicklung und des Aufstiegs gibt es im
Unternehmen bzw. in der Organisation?
Z110 Inwieweit wird der Ortswechsel finanziell unterstützt (Hotelkosten, Maklercourtage,
Speditions- und andere Umzugskosten, Beauftragung eines relocation service)?
Z111 Kann ein Musterarbeitsvertrag eingesehen oder ausgehändigt werden?

327
Literaturverzeichnis
In den Fußnoten werden bei Quellen mit zwei Autoren beide Autoren genannt. In Quellen mit drei
oder mehr Autoren wird nur der erste Autor mit dem Zusatz „et al.“ genannt.

Bei englischsprachigen Titeln wurde eine bestehende Groß- und Kleinschreibung aus dem Original
übernommen. Bei Titeln, bei denen im Original die Worte durchgängig mit kleinem Anfangs-
buchstaben oder durchgängig in Großbuchstaben geschrieben wurden, wurde hier, abgesehen vom
Anfangswort, eine Kleinschreibung vorgenommen.

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Diss. Würzburg. München und Mering

376
Stichwortverzeichnis
Das Stichwortverzeichnis enthält ausgewählte
Fundstellen. Wichtige Fundstellen sind kursiv
hervorgehoben.
ABC-Analyse 97-98, 101, 128,132
Ablehnung des Bewerbers 3, 12, 90, 95, 98,
106, 188, 201, 226, 230, 235, 247, 259
Absageschreiben 247
Absolventen 5, 26, 37, 42, 46, 48, 50, 63,
65, 80, 81-83, 93-95, 97, 102, 103, 105,
106, 107, 110, 117, 126, 135, 139-142,
148, 156, 161-165, 170-177, 182, 191, 195,
202-204, 215, 220, 226, 227, 243, 245,
257, 267, 274, 287, 295, 299, 300
Ähnlichkeit, -effekt 199, 237, 254, 264
Affirmative Action 2, 35, 47
Agreeableness, Beliebtheit 58-59, 131, 211,
296, 298
Alkohol, Drogen 17, 46, 211, 254, 320
Akzeptanz des Bewerbers, Einstellempfeh-
lung 2-4, 114, 120-122, 141, 184, 201,
227
Akzeptanz, Ablehnung eines Stellen-
angebotes 33, 203, 214, 220, 230, 243,
244, 267, 285, 288, 292
Akzeptanz von Auswahlverfahren 16, 26-
28, 34, 127, 160, 196, 212-217, 228, 235,
250-253, 259, 271, 273, 284, 285, 305
Alter
- allgemein 63, 101, 111, 148, 211, 215
- Ältere Personen 94, 134, 135, 181, 182,
234
- Altersgrenzen 65-66, 174
- Jugend, Jüngere 134, 181, 274
Anforderungen, Auswahlkriterien, Profil
- allgemein 7, 28, 37-69, 136, 205, 207, 209,
212, 217, 222, 243, 254, 271, 273, 276
- Bildungsprofil 47-49
- Mindest-, Höchst- Ideal-, Negativ-,
Idealprofil 44-47, 49, 109, 177, 231, 282
Angst, Nervosität 197, 198, 223, 229, 234-
235, 240, 241, 276, 290
Ankerantworten 211, 212, 219, 231, 249-
256, 263-266, 269-272, 275, 279, 281, 285
Anonymisierung der Bewerbung 148
Anreise, Rückreise bei Vorstellung 198,
200, 204, 227, 236, 246
Arbeitsamt, Vermittlung 74, 76, 80,
83-86, 229
A. Weuster, Personalauswahl I, DOI 10.1007/978-3-8349-3796-4,
© Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden 2012
Arbeitslosigkeit 35, 76, 79, 80, 94, 109-110,
133, 138, 152
Arbeitsmarkt, interner 45, 71-72
Arbeitsplatzsicherheit 72, 326
Arbeitsprobe 15-16, 20, 33, 90, 171, 237,
248, 256, 259, 262, 285, 295
Arbeitsvertrag 243, 245, 246, 327
Arbeitszeit, Zeitmodelle 62, 66, 72, 91, 326
Arbeitszeugnis 13, 101, 102, 127, 129,
178-189, 240, 241, 293, 294, 295, 297, 300
Arbeitszufriedenheit 17, 33, 45, 86, 214, 242
Assessment-Center, AC 20, 32, 89, 91, 191,
192, 196, 200, 227, 231, 232, 247, 255,
262, 274, 286, 291
Attraktivität, Aussehen, Gesicht
- allgemein 112-124, 290
- Brillenträger 122-123
- Make-up, Schmuck 118
- Übergewicht 118-122, 211, 289
Attribution, -theorie 228, 235, 236
Aufbauarbeit 53, 54, 138, 151, 316
Ausland, -aufenthalt 51, 59, 64, 66, 149,
172, 173, 176
Ausschreibung von Stellen
- allgemein 87-90, 94
- Inserat 56, 74, 76, 78, 84-86, 87-90,
294, 305
- interne Ausschreibung 33, 72-73
- Chiffre-Anzeige 31, 89-90, 325
Australien 65, 67, 98, 126, 128, 142, 158,
163, 191, 192, 272, 275, 295
Auswahlrichtlinien 32, 72
Außendienst, Verkauf, Vertrieb 5, 7, 8, 14,
17, 18, 20, 21, 45, 46, 50, 52, 53, 55, 56,
58, 59, 66, 85, 88, 90, 116, 119, 124, 130,
138, 139, 145, 151, 152, 200, 210, 237,
256, 262, 274, 286, 287, 297
Bank, Finanz, Kredit 5, 52, 53, 59, 63, 74,
75, 84, 115, 133, 136, 138, 178, 186, 227,
231, 249, 255, 260, 285, 306
Basisrate 1-4, 86, 227
Bauwirtschaft 40, 64, 78, 80, 219
Behinderte Bewerber 35, 204, 211, 212,
215, 243, 254, 266
Belastbarkeit 64, 156, 187, 322-323
377
Belgien 33, 74, 80, 81, 149, 158, 195, 211-
214, 216, 217, 260, 276
Berufsausbildung, Auszubildende 14, 40,
47-49, 65, 67, 72, 94, 154, 172, 174, 176,
192, 200, 210, 225, 245, 256, 260, 275,
285, 310
Berufserfahrung 20, 32, 47, 51-54, 93, 101,
104, 128, 135, 136, 140, 151, 166, 210,
215, 254, 260, 268, 274, 275, 280, 302,
315-318
Betriebswirte, Wirtschaftler 48, 83, 88, 94,
114, 117, 131, 132, 139-140, 147, 153-155,
161, 164, 170-172, 174, 241, 257, 259,
273, 282, 286
Betriebsrat 32-33, 72, 73, 99, 199
Betrug, Faking, Fälschung, Täuschung, Lüge
29, 30, 75, 129, 211, 218, 219, 231, 240,
242, 260, 262, 268, 272, 277, 289
Beurteilung
- durch Gleichgestellte (peers) 20, 21, 198,
199, 206, 256, 279, 282, 302-303
- durch Vorgesetzte 5, 17-19, 20, 45, 186-
188, 194, 209, 210, 256, 273, 278, 297,
302, 305
- Potenzial 20, 42, 43, 67, 194, 225, 255,
285
Bewährungskriterien 15, 16-18, 84, 256,
273, 286
Bewerberdatenbank 74, 75, 77, 95, 131, 141
Bewerbungsbogen, -formular 30, 33, 65, 75,
94-95, 97, 126, 231, 293, 298
Bewerbungsschreiben, Anschreiben 92,
101, 103-111, 141
Bewerbungsunterlagen
- allgemein 91, 95, 100-101, 142, 191, 202,
209, 231, 233, 272, 284, 305
- äußerer Eindruck 101-103, 110, 132-133,
143-144, 159
Branche 42, 54, 89, 93, 109, 127, 138, 139,
179, 187, 197, 248, 286
Callcenter 6, 45, 75, 90, 98, 287
Chancengleichheit 29, 46, 79, 206, 207,
217, 259, 272
Chemiker, Chemie 47, 85, 97, 171, 181,
220, 245
Commitment, Verbundenheit 16, 33, 80, 81,
83, 214, 242
Dauer, Timing von Suche, Auswahl 77, 88,
165, 203, 246
Dialekt, Akzent 46, 66
DIN-Norm 33430 12, 26, 31
378
Direktansprache 34, 77, 82, 226, 227, 300
Diskriminierung 29, 30, 46, 64, 65, 111,
147, 148, 179, 207, 217, 224, 259, 266,
289
Diversität, Diversity 2, 35, 87, 88, 215, 223
Ehrlichkeit, Glaubwürdigkeit, Integrität,
Vertrauen 17, 88, 105, 108, 115, 125, 129,
143, 189, 206, 244, 261, 289, 292, 296,
301, 304, 306
Eigenschaften, Persönlichkeit
- allgemein 54-62, 115, 118, 146, 155, 176-
177, 206, 211, 213, 218, 227-229, 233,
238, 262, 282, 284, 285, 296
- Big Five 21, 47, 57-62, 130-131, 194, 262
Einarbeitung 6, 11, 17, 51, 66, 135, 170,
184, 243, 271, 315
Eindrucksmanagement 13, 99, 108, 129,
143, 183, 211, 218, 240, 248, 260, 277
Einkauf, Einkäufer 52, 53, 55, 136, 143, 151
Einladung, -entscheidung 90, 97-100, 106,
120, 138, 141, 148, 151, 154, 164, 200,
227
Endauswahl
- allgemein 75, 186, 191, 195, 203, 221,
222, 267, 299
- Bewertungshilfen, -skalen 208, 210, 219,
224, 227, 250-252, 254, 264, 276
- Endkandidaten, Finalisten 232, 299
- Fehlentscheidung 1-4, 9, 11, 44, 52, 71,
72, 263
- frühe Vorentscheidung 202, 205
- Gesamt-, Globalbeurteilung, intuitiv 205,
210, 211, 275
- Konsensdiskussion 208, 253, 276
- Punkte für Antworten 250, 252-255, 264,
265, 267, 271, 277, 280
- Rangfolge der Bewerber 11, 14, 16, 34,
116, 117, 151, 154, 267
- systematisch, mechanisch 13, 208, 209,
211, 223, 250, 255
- Urteils-Feedback 27, 31, 33, 209, 247, 273
- Zwischenauswahl, -bewertung 202, 208,
209, 220, 227, 260
Einstellquote 3, 4, 11, 29, 87, 97, 231
Eintrittstermin 38, 46, 104, 105, 110
Eltern 138, 144, 148, 289
Empathie 206, 214
Empfehlung/Suche durch Mitarbeiter 79-81,
84-86
Entscheidungskompetenz 40, 53, 93, 151,
186, 317, 325
Erfolg, Arbeitserfolg, Berufserfolg 17, 151,
166, 187
Erfolgskontrolle 1, 17
Erfolgsquote 4, 5, 14, 24-25, 227
Erster Eindruck 90, 159, 237, 240, 254
Ethik, Moral 30-31, 129
Extraversion, Introversion 58, 112, 120,
131, 140, 141, 152, 155, 157, 281
Facharbeiter, Arbeiter 18, 69, 79, 100, 147,
149, 210, 212, 261, 296
Fachbereich 99, 216
Fach-, Linienvorgesetzte 39, 91, 95, 161,
192, 198, 212, 219, 220, 221, 224, 251,
253, 254
Fairness
- allgemein 27-35, 38, 89, 90, 196, 222, 226,
229, 236, 252, 254, 286-288, 306
- Ergebnisfairness 34-35, 215
- Prozessfairness 28-34, 207, 215, 217, 229,
230, 259, 266, 278
- Vier-Fünftel-Regel 31
Familie, -stand, Partner 30, 44, 63, 66, 80,
81, 130, 137, 144, 148, 149, 174, 245, 270,
309, 323
Fehlzeit, Absentismus 84, 85, 194, 210, 296
Fernfahrer 2, 62, 84, 129
Feuerwehr 16, 53, 248, 260-262, 267, 275,
276
Filiale 77, 176, 219, 291, 297, 300
Fluktuation 5-6, 11, 17, 19, 39, 44, 45, 59,
84, 192, 194, 210, 216, 262, 268
Forscher, Entwickler 2, 41, 55, 83, 85, 91,
136, 142, 188
Foto, Lichtbild 101, 111-126, 144, 203
Fragebogen, biografische 20, 26, 85, 129,
130, 191, 265, 284, 285
Fragen
- aggressive 287-289
- Arten 205, 208, 228, 238-239, 248-249
- Komplexität 252, 253, 264, 265
- Leitfaden, Liste 200, 205, 207-208, 212,
216-218, 252, 253, 264, 266, 293, 304,
309-327
- des Bewerbers 29, 92, 208, 215, 217, 237,
325-327
- situative 247-249, 254, 269-271, 278-283
- transparente 206, 239, 309
- vergangenheitsbezogene 272-273, 278-283
- Zusatzfragen 206, 208, 209, 217, 218, 228,
240, 251, 263, 266, 277, 279
Frankreich 30, 33, 64, 80, 82, 94, 95, 158,
195, 259, 294
Freizeit 130, 153
Fremdsprachen 50-51, 93, 108, 146, 154-
155, 172, 175-176, 288, 311
Freunde, Bekannte 34, 80-81, 84, 86, 132,
206, 245, 296, 302, 305
Führungskräfte 19, 39, 51, 52, 54, 56, 59,
62, 63, 79, 83, 89, 94, 117, 127, 134, 135,
149, 152, 159, 161, 172, 185, 187, 192,
209, 221, 229, 232, 234, 258, 297,
320-321, 325
Gastronomie, Hotel 6, 10, 78, 117
Genetik 30
Geschlecht 35, 64, 101, 111, 119, 148, 181,
182, 211, 215, 234, 256, 259, 266, 270
Gesprächsraum 201, 204, 209
Gesundheit, Krankheit 30, 46, 64, 130, 240,
255, 271, 295, 296, 322-323
Gleichbehandlung 29, 33, 65, 111
Grafologie 21, 30, 32, 33, 156-160
Griechenland 16
Großbritannien 5, 74, 81, 97, 105, 110, 115,
120, 123, 153, 156-158, 178-179, 192, 197,
226, 235, 255, 273, 286, 294, 295, 297,
299-303
Handel, Einzelhandel 6, 22, 58, 117, 120,
191, 194, 201, 210, 227, 231, 262, 268,
274, 297, 306
Hard-to-get-Effekt 247
Herkunft 66, 148, 234
Hierarchie 50, 52, 92, 93, 134, 166, 220,
221, 232, 234, 286
High Potentials 8, 43, 44, 50, 83, 153, 170,
171, 175-177, 203
Hobby 38, 104, 105, 146, 156
Hochleister 8, 11, 43, 87
Image, Ruf, Renommee 1, 78, 88-89, 93,
127, 139, 150, 204, 223, 230
Indien 114
Informatik 51, 91, 120, 135, 152, 172, 176,
306, 311
Informationen
- allgemein 187, 195, 197, 203, 236-237,
250, 296, 300
- Erinnern an 208, 226, 276, 287
- fehlende 102-103, 113, 126, 179, 189, 240,
287, 316
- für Bewerber 27, 32, 33, 89-92, 197, 203,
207, 215, 223, 225, 242-245, 260, 284,
325-327
379
- Materialien 200, 243
- negative 103, 143, 204, 302, 304
- Vorinformationen 100, 201-202, 205, 208
Ingenieur 30, 55, 60, 83, 88, 106, 107, 130,
139, 140, 162, 164, 188, 220, 245, 253
Initiativbewerbung 78, 81, 84, 85, 93-96,
144
Innovation, Offenheit für Neues 7, 9, 10, 59,
130, 131, 317
Intelligenz, kognitive Fähigkeiten, GMA
- allgemein 19-20, 45, 47, 117, 210, 213,
229, 256-257, 281, 282, 291
- Schätzung, Messung 123, 125, 131, 166,
257, 284
- Validität 20-21, 157-158
Interne Bewerber 32, 34, 52, 191, 197, 215,
279
Internet 62, 74-76, 94, 130, 131, 133, 144,
179, 204, 227, 244, 291
Interview = siehe Vorstellungsgespräch
Interviewer
- Erfahrung 205, 207, 221, 222, 223, 234,
236, 275
- Hochschulrekruter 49, 83, 98, 131, 139,
161, 162, 195, 227
- Verhalten 212-213
Israel 87, 158, 232
Italien 77, 195, 294
Iran 256, 259
Japan 66, 191, 253, 286
Jurist, Anwalt, Kanzlei 51, 62, 132, 220,
306
Kanada 3, 6, 61, 62, 97, 107, 117, 207, 217,
219, 229, 230, 258, 259, 278-280, 314
Karriere, Aufstieg 11, 17, 42, 46, 52, 63, 64,
72, 83, 92, 95, 105, 109, 133-137, 143,
151, 172, 186, 240, 275, 313, 325
Kassierer 5, 46, 59, 84
Kenntnisse, Wissen, Know-how 50-51, 136,
146, 154-155, 175-176, 186, 187, 194, 197,
210, 285, 314-315, 325
Klage, Gericht 206-207, 217, 224, 260, 264,
266, 289
Kleidung 118, 124, 126
Kollegen, künftige 216, 220, 244, 323
Kommunikation, Eloquenz 196, 198, 209,
227, 229, 235, 265, 283
Konkurrenz, Wechsel von/zur 138
Konsistenzregel, konsistente Durchführung
29, 208, 210, 214, 217
Kontakt, persönlich 78, 90, 176-177
380
Korrekturregel 32, 229
Korrespondenz mit Bewerbern 32, 95, 203
Kosten, Aufwand
- Auswahl, Suche 6, 7, 9, 26, 71, 74, 83, 87,
90, 93, 192, 205, 212, 222, 230, 255, 261
- Vorstellung 26, 227, 229
Krankenhaus, Klinik, Hospital 3, 5, 296
Kreativität 7, 16, 47, 71, 177, 187, 195, 258,
291
Kultur, fremde 217, 256, 267
Kunden, -kontakt 16, 40 115, 120, 121, 124,
138, 151, 188, 192, 204, 231, 249, 261,
269, 283, 285, 287, 289, 298, 306, 319
Lebenslauf, Werdegang
- allgemein 11, 74, 100-102, 107, 114, 126-
156, 186, 197, 198, 202, 210
- Analyse 13, 33, 99, 128, 129-141, 237-
238, 263, 267, 271, 285
- Aufbau 132, 150
- Background-Check 130, 144
- Beispiel 144-156
- Länge 132, 142
- Lücken 102, 128, 133, 150, 152, 240, 316
- tabellarisch 143-144
Losverfahren, Zufallsverfahren 1, 97
Managerauswahl 1, 17, 66, 76, 79, 129, 160,
196, 210, 213, 220, 262, 274, 281, 294,
295, 297, 299
Mathematik 47, 142
Medizinische Untersuchung 64, 323
Messe 82, 316, 326
Meta-Analyse 23, 280
Methodenpluralismus 183
Mildeeffekt 211, 254, 293, 298, 302
Militär 17, 67, 117, 130, 153, 215, 217,
275, 297
Minorität 32, 33, 35, 81, 215, 222, 259
Mobilität 45, 46, 52, 63-64, 66, 93, 104,
137, 149, 172, 176, 231, 309
Motivation 67, 105, 107, 109, 129, 186,
197, 220, 240, 278, 290, 313-314
Mundpropaganda 79, 80
Mutterschaft, Kind 30, 35,63, 82, 129, 137,
149, 211, 274
Nachwuchskräfte 2, 39, 42, 48, 51, 63, 65,
83, 101, 103, 124, 127, 145, 148, 161, 165,
174, 175, 192, 196, 199, 209, 215, 231
Name des Bewerbers 144, 146-148, 179
Nationalität 33, 144, 149-150, 256
Naturwissenschaftler (Chemiker, Physiker)
71, 85, 88, 147, 164, 171, 243, 257
Netzwerke 75, 77, 79, 80, 81, 130, 135
Neuseeland 5, 114, 144, 191, 217, 264, 267,
280, 283, 295
Niederlande 56, 74, 76, 81, 113, 177, 201,
215, 217, 232, 235, 286
Körpersprache, nonverbale Zeichen 208,
218, 228, 229, 240, 288, 289
Norwegen 132
Notieren, Notizen 185, 205, 208, 218, 253,
254, 265
Noten, GPA 21, 47-48, 50, 93, 128, 154,
164-172, 187, 194, 225, 256, 285, 298, 310
Nutzen des Auswahlverfahrens 10-11, 19,
26, 212, 230, 231
Objektivität 12-13, 207, 208, 216, 249
Öffentlicher Dienst 199, 221, 267, 293, 294
Outplacement 94, 193, 198, 324
Outsourcing 77-78, 135
Paper-and-Pencil-Verfahren
Parfüm
Partizipation 27, 32-33, 199, 207, 274
Passung
- allgemein 39, 55-62, 213
- zum Team 16, 37, 39, 41, 55, 56, 61, 188,
199, 210, 213-214, 220-222, 258, 282
- zum Vorgesetzten 39, 213
- zur Organisation 39, 58, 80, 81, 86, 139,
141, 210, 211, 213, 214, 221, 222, 263,
276
- zur Stelle 39, 81, 136, 141
- zu Kunden, Externen 39, 55, 213
Personalberatung 26, 37, 42, 48, 74, 76-28,
82, 90, 92, 106, 138, 160, 164, 192, 203,
204, 220, 226, 227, 255, 298-301, 325
Personalbereich, -abteilung 91, 94, 95, 99,
128, 155, 188, 191, 220, 221
Personalleiter, Personalmanager, Personaler
25, 37, 49, 50, 53, 60, 82, 99, 105, 106,
116, 117, 128, 142, 148, 150, 177, 196,
198, 201, 222, 224, 234, 236, 238, 250,
259, 269, 273, 287, 297, 302
Personalmarketing 75, 90, 243
Personalplanung 73, 161
Pflegepersonal 2, 3, 5, 61, 84
Polizei 64, 232, 254, 261, 262, 266, 275,
276, 294
Praktika, Praktikant 47, 82, 83, 95, 147,
167, 172, 174-175, 191, 210, 229, 243,
259, 286
Praktikabilität der Auswahl 26, 196, 205,
253, 255, 259, 265, 284
Privatsphäre 30, 126, 129-130, 149, 289,
299, 306, 323-324
Probezeit 5, 21, 40, 44, 73, 135, 191
Produktion, Produktivität 7-9, 11, 17, 18,
51, 166, 194, 210, 212, 261, 271, 278
Produktmanagement 40, 53-54, 151
Projektarbeit 55, 170, 186, 316
Publikationen 146, 156
Qualitätsregel 28
Rasse, Ethnie 33, 35, 111, 118, 147, 211,
234, 256, 264, 266-267
Rechenschaftspflicht 221, 223
Rechnungswesen, Buchhaltung, Controlling
46, 63, 66, 93, 109, 166
Referenzen, Auskunft 21, 101, 104, 109,
128, 129, 134, 148, 150, 153, 178-184,
188, 277, 293-307, 324
Reihenfolge-, Kontrasteffekt 137, 226, 242,
254
Reise, Abwesenheit 62, 128, 206, 316, 327
Reliabilität
- allgemein 13-14, 208, 215, 219, 254
- Interrater-Reliabilität 14, 67, 207, 249,
255, 264, 272, 298
- Intrarater-Reliabilität 13-14
Religion 47, 123-124
Rumänien 16, 33, 158, 191, 295
Saison 2, 62, 82, 84, 191
Schaden 6, 40, 53, 262
Schadensersatz 12, 65, 179
Schule, -zeugnisse 47-49, 101, 153, 154,
164, 204, 297, 309-310
Schwangerschaft 211, 270
Schweden 61, 97, 120, 147, 214
Schweiz 6, 25, 42, 44, 81, 94, 134, 147,
158-159, 203, 241, 286, 294
Selbsteinschätzung, -bewertung 21, 45, 56,
104, 155, 228, 286
Selbstinserat von Bewerbern 82, 92-93
Selbstselektion 27, 56, 75, 89, 244, 260
Selbstvorstellung, Präsentation 237-238,
284
Sexualität 144, 149, 287, 289
Singapur 33, 154
Sekretärin, Sekretariat 14, 62, 67, 68, 105,
110, 115, 184, 258
Sozialarbeit 61, 116, 280, 283
Sozialkompetenz, -verhalten 188, 319
Sport 46, 47, 114, 143, 153, 156, 173, 323
Stabilität, psychische 59, 64, 286
381
Standort, Firmensitz 63, 89, 92, 176, 220,
230, 243, 244
Stelle, Arbeitsplatz
- Arbeitsplatzbezug der Auswahl 28, 69, 70,
185, 194, 206, 207, 210, 254, 256, 259,
272, 277
- Art, Inhalt 39-42, 136, 258
- Beschreibung 40, 68, 74, 88, 185, 186,
243, 276, 292, 304, 316, 325-326
- Besichtigung 199, 244
- Bezeichnung 52, 53, 93, 142-143, 296
- Einstiegsstelle 5, 42, 72, 107, 152, 155,
188, 212, 232, 295
- Führungsstelle 2, 54, 66, 71, 136, 258,
320, 325
- Geschlechtsbezug 115, 116
- Komplexität 40, 91, 135, 213, 257, 277,
279-281
- Mischfunktion 139, 170, 254
- neugebildete 38-39, 267
- Parallelstellen 7, 8, 40, 262
- Teilzeitstelle 6, 128, 151, 275
Stelleninhaber 19, 39, 198, 199, 216, 220,
244, 250
Stellvertreter 52, 136, 143, 317
Stereotype 37-38, 202, 254
Steuerberatung, Wirtschaftsprüfung 51, 154,
164, 220, 306
Studium
- allgemein 48-50, 128, 152-154, 160-177,
311-313, 315
- Abschlussarbeit 50, 83, 95, 152, 170, 171,
191, 312
- Aufbau-, Zweitstudium 163
- Alter bei Abschluss 133, 174
- Dauer 50, 145, 152, 165, 172, 173, 311
- Fachrichtung, -wechsel 93, 128, 162-163,
311, 312
- Finanzierung 106, 173, 312
- Hochschulranking 49, 161
- Nebenaktivitäten 50, 139-140, 145, 152-
153, 311, 312
- Noten 164-171, 172, 311
- Promotion, Dissertation 50, 149, 152, 161,
171-172, 301, 312
- Schwerpunktfach 49, 93, 95, 101, 128,145,
152, 163, 169
Sympathie 37-38, 143, 178, 208, 213, 237,
264
Tätigkeitsvorschau, realistische 32, 84, 244,
260, 276
382
Taiwan 141, 199, 213, 216
Techniker, Konstrukteur
Telefon-, kontakt 32, 90-92, 293, 298, 300,
303
Test
- allgemein 196, 200, 207, 227, 267, 284
- situativer 260, 268-269, 291
Trainee 40, 42, 65, 72, 94, 97, 103, 127,
144, 167, 192, 225, 231, 243, 249, 292,
325
Training, Schulung, Weiterbildung
- allgemein 50-51, 97, 187, 193-195, 211
- der Bewerber 146, 257, 261
- der Interviewer, Entscheider 152, 192,
208, 214, 221, 222, 252, 254, 272, 273
- Erfolg 17-21, 45, 69, 210
Transparenz der Auswahl 27, 29, 31, 33,
100, 206, 259
Türkei, türkisch 45, 147, 158, 191
Unfall, Verletzung 17, 262
Unternehmen, Betrieb
- Großunternehmen 2, 26, 37, 41, 45, 64, 65,
71, 75, 86, 95, 97, 100, 101, 103, 111, 124,
126-128, 138, 139, 148, 162, 165, 176,
179, 198, 203, 214, 232, 238, 284, 286,
297
- Kleinunternehmen 7, 40, 44, 45, 78, 79,
91, 94, 138, 139, 191, 192, 253
- mittelständisch 65, 66, 75-78, 90, 93, 94,
98, 99, 106, 110, 111, 138, 144, 159, 191,
192, 253
- Unternehmensgröße 54, 93, 136, 138-139,
186, 192, 219, 224
Unternehmensberatung 2, 50, 136, 138, 170,
171, 211, 220, 306
USA, amerikanisch 2, 5, 6, 7, 10, 12, 22, 23,
26, 30, 33, 47, 59, 63, 65, 74, 85-87, 98,
105, 111, 114, 116, 117, 119, 123, 129,
131, 132, 134, 139, 141-143, 147, 151-155,
158, 162, 163, 166, 178-184, 188, 191,
195, 196, 198, 206, 207, 210-212, 214,
216, 229, 231, 244, 247, 259, 264, 275,
286, 293, 295, 297-302, 306
Validität
- allgemein 14-24, 35, 193-195, 209-211,
250, 255, 257, 272
- Arbeitsprobe 20, 51, 101
- Assessment-Center 20, 77, 193
- Augenschein 22-23, 259
- Deckeneffekt 218
- externe 21, 256
- Grafologie 21, 30
- inhaltliche 15-16, 28, 255, 266
- inkrementelle, Zuwachs 22, 218, 224, 279,
281
- Intelligenztests 20-21, 47
- Interviews 193-195, 209-211, 219, 223-
224, 225, 255, 256, 272-273, 278-279, 286,
313
- Kenntnisse 314
- Kriteriumsvalidität 16, 18, 19
- Lebenslauf 130
- prognostische 19, 28, 196, 209, 210, 273,
279, 286
- Noten, GPA 21, 48, 168-169
- Referenzen 297-298, 302, 303
- situative Tests 268
- soziale 27, 33, 196, 235, 274
- Übereinstimmungsvalidität 19, 256
Vaterschaft 149
Vetternwirtschaft 46, 79, 80
Verbleibens-, Verweildauer 6, 11, 17, 66,
84, 85, 128, 130, 134, 135, 137, 145, 150,
169, 184, 185, 193, 195, 210, 242, 274,
295-297, 313
Vergütung, Einkommen, Gehalt, Lohn 38,
48, 85, 91, 92, 104, 105, 110, 118, 128,
134, 165, 179, 199, 222, 286, 296, 298,
321-322, 327
Verkaufserfolg 45, 85, 119, 130, 145, 194,
210, 255, 256, 273, 323
Versicherung, Lebensversicherung 3, 5, 6,
8, 61, 62, 78, 84, 85, 117, 122, 139, 200,
221, 232, 234, 242, 268, 273, 314
Vertraulichkeit 30, 73, 75, 77, 89, 110, 150,
192, 204, 225-226, 236, 247, 277, 301, 307
Verwandte 46, 80, 84, 86, 138, 305
Vorauswahl 1, 65, 75, 77, 90, 97-189, 183,
227, 285, 306
Vorstand, Geschäftsleitung, -führung,
Organmitglied, CEO 8, 65, 88, 121, 134,
151, 172, 203, 220, 221
Vorstellungsgespräch = Interview
- Abbruch 240-241
- Beförderungsinterview 195, 217, 255,
260-265, 275, 279
- Betreuer 199-200
- Campusinterview 197, 203, 243, 276
- computerisiert, automatisiert 196, 229,
252, 269, 291-292
- Dauer, Länge 199, 202, 206, 208, 220,
225, 227, 228, 231, 232, 241, 260-263,
267, 273, 279, 284
- Gesprächsanteile 206
- Gesprächserwartungen 236-237
- Gesprächsführung 222, 241, 246, 304
- Gruppeninterview 225-226
- Informationsgewinnung 216, 221, 233
- Interviewerzahl 198, 199, 230, 232
- Jury, Board 194, 198, 199, 208, 217, 218,
220, 221-225, 241, 250, 261, 264, 275,
276, 323
- Kennenlernen, Screening 226-232, 299
- multimodal 200, 218, 227, 253, 265, 284-
286
- Phasen 217, 218, 222, 224, 233-247, 262,
267, 271, 284-285
- Puzzle-Interview 291
- schriftlich per Fragebogen 196, 231, 252,
269, 291, 292
- seriell 198, 199-201, 208, 220-221, 222-
225, 236
- situativ 193-194, 200, 207, 210, 213, 247-
267, 277, 278-283, 285
- Statusdifferenz, Macht 201, 212, 216, 222,
224, 234, 236, 287
- Störungen 208
- Stressgespräch, Druck 199, 223, 226, 240,
266, 286-290
- strukturiert 122, 193, 194, 196, 202, 207-
216, 217, 219, 223, 224, 247, 253, 257,
261-262, 266, 275, 278
- teilstrukturiert 205, 216-219, 225, 227,
257, 290
- Telefoninterview 194, 210, 218, 227-230,
251, 280
- unstrukturiert, frei 122, 194-196, 205-207,
208-219, 224, 225, 253, 261, 267, 269, 273
- Verbreitung, Häufigkeit 191, 205, 219,
221
- Verhaltensbeschreibungs-I. 194, 210, 213,
257-260, 265, 266, 271-283, 285, 290
- Videointerview 196, 229-231, 250
- Vorbereitung 197-204, 212, 252, 260, 261-
262, 265, 273, 275, 276, 278
- Wartezeit 200-201, 221, 288
- Werbefunktion 214, 220, 245, 284
- Zweiergespräch, Dyade 199, 202, 208,
219-220, 223, 224
- Zweitinterview 32, 201, 216, 232, 233,
245, 246, 299
383
Vorstellungstermin 91, 92, 200, 232
Vorstrafe, kriminell 46, 78, 125
Vorurteile 38, 46, 67, 99, 110, 122, 139,
205, 207, 211, 222, 223, 254, 264
Wechselbereitschaft, -grund, -motiv 44-46,
86, 90, 104-107, 130, 136, 137, 233, 238,
243, 313
Wechselhäufigkeit, Jobhopper 82, 127, 134-
135, 136, 313, 314
Wegezeit, Fahrtzeit 46, 324
Wohnort, Umzug 46, 63, 72, 128, 137, 228,
244, 245
Zahl der Bewerber 1-4, 24-25, 88, 90, 94,
98, 101, 164, 197
Zeitaufwand
- für Bewerber 81, 101, 200-201, 229, 233
- für Interviewer, Entscheider 106, 200-203,
212, 221, 222, 229, 244, 260, 273, 279,
300
- Vorauswahl 98-99, 128
Zuhören 218, 255, 263
Zuverlässigkeit, conscientiousness 21, 57-
58, 110, 130, 131, 141, 155, 206, 229, 298,
306

384