STRATLGIS(lL OPTIONLN IN DLR (lLMILINDlSTRIL IM

KONTLXT DLS L-BlSINLSS

Vom lachbereich 5: \irtschatswissenschaten der Gerhard-Mercator-lniersitt
Duisburg zur Lrlangung des akademischen Grades eines Doktors der
\irtschatswissenschaten Dr. rer. oec., genehmigte Dissertation on
Sascha Dornbusch aus Bonn.
ii
Lrstgutachter: Pro. Dr. Klaus Barth
Zweitgutachter: Pro. Dr. Peter (hamoni
Datum der mndlichen Prung: 19. Dezember 2001
1
INlALTSUBLRSI(lT
1 GRUNDLAGEN DES FORSCHUNGSPRO1EKTES ............................................................... 13
1.1 EINFHRUNG............................................................................................................................ 13
1.2 FORSCHUNGSZIELE................................................................................................................... 17
1.3 BEGRIFFLICHE GRUNDLAGEN.................................................................................................. 18
1.3.1 Chemische Industrie ....................................................................................................... 18
1.3.2 Commodities versus Spezialitten ............................................................................... 19
1.3.3 Business to Business (B2B) ........................................................................................... 21
1.3.4 Electronic Business in Abgrenzung zum Electronic Commerce............................ 23
1.3.5 Intranet Extranet Internet....................................................................................... 25
1.3.6 Enterprise Resource Planning (ERP) ......................................................................... 28
1.3.7 Supplv Chain Management (SCM)............................................................................... 29
1.3.8 Electronic Data Interchange (EDI). EDI over the Internet und heb-EDI ......... 30
1.3.9 Extensible Markup Language (XML) .......................................................................... 33
1.3.10 Szenario ........................................................................................................................ 34
1.3.11 Transaktionskostenansatz ......................................................................................... 35
1.4 METHODISCHES KONZEPT DES FORSCHUNGSPROJEKTES........................................................ 36
2 MRKTE UND ORGANISATIONEN IM ZEITALTER DES E-BUSINESS....................... 37
2.1 ENTWICKLUNGEN INNERHALB DES MARKTES......................................................................... 37
2.1.1 Globalisierung des hettbewerbs ................................................................................. 38
2.1.2 Zunahme der Transparenz ............................................................................................. 41
2.1.3 Anbieterkonsolidierung und Leistungskoordination auf Produzentenseite ........ 44
2.1.3.1 Firmenzusammenschlsse mit hoher Bindungsintensitt........................................................46
2.1.3.1.1 .Merger and Acquisition-Aktivitten als Wachstumsstrategie........................................47
2.1.3.1.2 Bewertung...........................................................................................................................50
2.1.3.2 Firmenzusammenschlsse niedriger Bindungsintensitt.........................................................52
2.1.3.2.1 Grundlagen unternehmensbergreiIender Netzwerke .......................................................53
2.1.3.2.2 Die OrganisationsIorm der virtuellen Unternehmung .......................................................54
2.1.3.2.3 Bewertung...........................................................................................................................59
2.1.4 Transaktionsplattformen im elektronischen Markt .................................................. 62
2.1.4.1 Elektronischer Markt ................................................................................................................64
2.1.4.2 KlassiIikation unterschiedlicher Modelle ................................................................................66
2.1.4.2.1 Firmeneigener Internet-AuItritt (Portal) und ERP-Direktverbindung...............................66
2.1.4.2.2 Elektronische Marktpltze..................................................................................................71
2.1.4.3 ErIolgsIaktoren der unterschiedlichen TransaktionsplattIormen ............................................81
2.1.4.3.1 Industrieuntersttzung ........................................................................................................83
2.1.4.3.2 Koordinationsleistung.........................................................................................................86
2.1.4.3.3 TragIhigkeit des GeschItsmodells...................................................................................89
2.1.4.3.4 BeIriedigung zustzlicher KundenbedrInisse...................................................................91
2.1.4.4 Generelle Bewertung................................................................................................................95
2.2 ENTWICKLUNGEN INNERHALB DER UNTERNEHMEN.............................................................. 101
2.2.1 Die wissensbasierte Unternehmung .......................................................................... 101
2.2.1.1 Systemintegration...................................................................................................................104
2.2.1.2 AuIbereitung. Speicherung und Auswertung von Daten.......................................................115
2.2.1.3 Verbreitung von Daten. InIormationen und Wissen..............................................................124
2.2.1.4 Anwendung von Wissen: Customer Relationship Management (CRM)..............................126
2.2.1.5 ZwischenIazit .........................................................................................................................128
2.2.2 Leistungsfokussierung .................................................................................................. 129
2.2.3 Herausforderungen fr das Marketing ..................................................................... 138
2.2.3.1 Online-InIormationsgewinnung und ProIiling ......................................................................139
2.2.3.2 Produkt....................................................................................................................................145
2.2.3.3 Kontrahierung.........................................................................................................................152
2.2.3.4 Kommunikation......................................................................................................................157
2.2.3.5 Distributionspolitik.................................................................................................................165
2.3 AUSGEWHLTE E-BUSINESS-AKTIVITTEN AM BEISPIEL DER BAYER AG.......................... 172
2
2.3.1 Das Berichtsunternehmen............................................................................................ 172
2.3.2 Daten- und Informationsmanagement....................................................................... 172
2.3.3 Transaktionsplattformen.............................................................................................. 173
2.3.3.1 Portale.....................................................................................................................................173
2.3.3.2 Marktpltze.............................................................................................................................174
2.3.3.3 E-Procurement........................................................................................................................175
2.4 ZWISCHENFAZIT ..................................................................................................................... 175
3 MGLICHE EINSATZGEBIETE DES ELECTRONIC BUSINESS ANHAND EINER
TRANSAKTIONSORIENTIERTEN BETRACHTUNG DER GESCHFTSPROZESSE......... 178
3.1 GRUNDLAGEN......................................................................................................................... 180
3.1.1 Online-Transaktionseignung der Produkte innerhalb der Chemieindustrie .... 180
3.1.2 hertekette ....................................................................................................................... 182
3.1.3 Jirtuelle hertschpfungskette.................................................................................... 183
3.1.4 Transaktionsphasenmodell .......................................................................................... 185
3.2 INFORMATIONSPHASE............................................................................................................. 187
3.2.1 Die digitale Suche ......................................................................................................... 189
3.2.1.1 Suchmaschinen.......................................................................................................................189
3.2.1.2 Virtuelle Community..............................................................................................................191
3.2.2 Jirtuelle Agenten........................................................................................................... 193
3.2.3 Bedarfspublikation im Internet .................................................................................. 194
3.2.4 E-Business-Potenziale .................................................................................................. 195
3.3 VEREINBARUNGSPHASE ......................................................................................................... 196
3.3.1 Der elektronische Jertrag ........................................................................................... 196
3.3.2 Jertragsabschluss ......................................................................................................... 199
3.3.2.1 Automatisierter Vertragsabschluss ........................................................................................200
3.3.2.2 Manueller Vertragsabschluss .................................................................................................202
3.3.3 E-Business-Potenziale .................................................................................................. 205
3.4 ABWICKLUNGSPHASE............................................................................................................. 206
3.4.1 Integration der Leistungserstellung .......................................................................... 207
3.4.2 Logistik ............................................................................................................................ 210
3.4.3 Zahlungsabwicklung ..................................................................................................... 211
3.4.4 E-Business-Potenziale .................................................................................................. 212
3.5 E-COLLABORATION DIE UNTERNEHMENSBERGREIFENDE ZUSAMMENARBEIT ................ 213
3.6 ZWISCHENFAZIT ..................................................................................................................... 217
4 ENTWICKLUNGEN IM ANWENDUNGSSTAND DES E-BUSINESS IN DER
CHEMIEINDUSTRIE UND DARAUS FOLGENDER KONSEQUENZEN UNTER NUTZUNG
DER SZENARIO-TECHNIK ALS PROGNOSE-MODELL ........................................................... 220
4.1 GRUNDLAGEN DES SZENARIO-PROJEKTES............................................................................. 221
4.1.1 Proiektbeschreibung ..................................................................................................... 222
4.1.2 Methodische Grundlagen des Proiektes ................................................................... 224
4.1.3 Kritische hrdigung der Szenariotechnik ............................................................... 225
4.2 SZENARIOFELD-ANALYSE...................................................................................................... 228
4.2.1 Einflussbereich Kundenanforderungen .................................................................... 229
4.2.1.1 EinIlussIaktor: Bedeutung des persnlichen Service ............................................................230
4.2.1.2 EinIlussIaktor: Bedeutung des Faktors .Einstandspreis' bei der LieIerantenauswahl.........231
4.2.1.3 EinIlussIaktor: LangIristige PartnerschaIten und Kooperationen mit LieIeranten...............232
4.2.1.4 EinIlussIaktor: Digitale GeschItsdatenintegration zwischen Handelspartnern...................233
4.2.1.5 EinIlussIaktor: GeIorderter Individualisierungsgrad der Produkte.......................................233
4.2.2 Einflussbereich Horizontaler hettbewerb (Produzenten).................................... 235
4.2.2.1 EinIlussIaktor: Konsolidierungsgrad .....................................................................................235
4.2.2.2 EinIlussIaktor: BereitschaIt zur IirmenbergreiIenden Kooperation....................................236
4.2.2.3 EinIlussIaktor: Flexibilisierung des Leistungsspektrums......................................................236
4.2.3 Einflussfaktor Bedeutung der unterschiedlichen Transaktionsplattformen ..... 237
4.2.3.1 EinIlussIaktor: Produzentenunabhngige Marktpltze..........................................................237
4.2.3.2 EinIlussIaktor: Konsortialproiekte der Produzenten..............................................................238
4.2.3.3 EinIlussIaktor: Unternehmensportale und direkte ERP-Integration .....................................238
4.2.4 Einflussbereich Technologie....................................................................................... 239
4.2.4.1 EinIlussIaktor: Schnittstellenmanagement.............................................................................239
3
4.2.4.2 EinIlussIaktor: DatenverIgbarkeit........................................................................................240
4.2.4.3 EinIlussIaktor: Sicherheit .......................................................................................................240
4.2.4.4 EinIlussIaktor: bertragungskapazitten...............................................................................241
4.2.4.5 EinIlussIaktor: Systemskalierbarkeit .....................................................................................241
4.2.5 Einflussbereich Recht ................................................................................................... 242
4.2.5.1 EinIlussIaktor: UmweltschutzauIlagen..................................................................................242
4.2.5.2 EinIlussIaktor: Steuerrecht .....................................................................................................243
4.2.5.3 EinIlussIaktor: Werberecht ....................................................................................................244
4.2.5.4 EinIlussIaktor: Vertragsrecht .................................................................................................245
4.2.6 Jernetzungsanalvse der verschiedenen Einflussbereiche .................................... 245
4.2.6.1 Vernetzungsmatrix der EinIlussbereiche ...............................................................................246
4.2.6.2 Systemgrid der EinIlussbereiche............................................................................................247
4.2.6.3 Interpretation der Vernetzungsanalyse...................................................................................248
4.2.6.4 RangIolge der EinIlussbereiche .............................................................................................249
4.3 UNTERTEILUNG DER CHEMIEINDUSTRIE IN HINREICHEND HOMOGENE GRUPPEN................. 250
4.4 BESCHREIBUNG DES IST-ZUSTANDES UND MGLICHER ALTERNATIVER
ZUKUNFTSPROJEKTIONEN ANHAND DER IDENTIFIZIERTEN PARAMETER.............................................. 251
4.4.1 Grund- und Rohstoffchemie ........................................................................................ 252
4.4.1.1 EinIlussbereich KundenanIorderungen..................................................................................252
4.4.1.1.1 EinIlussIaktor: Bedeutung des persnlichen Service.......................................................252
4.4.1.1.2 EinIlussIaktor: Bedeutung des Faktors .Preis' bei der LieIerantenauswahl...................253
4.4.1.1.3 EinIlussIaktor: LangIristige PartnerschaIten und Kooperationen mit LieIeranten..........254
4.4.1.1.4 EinIlussIaktor: Digitale GeschItsdatenintegration zwischen Handelspartnern..............254
4.4.1.1.5 EinIlussIaktor: GeIorderter Individualisierungsgrad der Produkte..................................254
4.4.1.2 EinIlussbereich Horizontaler Wettbewerb (Produzenten).....................................................255
4.4.1.2.1 EinIlussIaktor: Konsolidierungsgrad................................................................................255
4.4.1.2.2 EinIlussIaktor: BereitschaIt zur IirmenbergreiIenden Kooperation ..............................255
4.4.1.2.3 EinIlussIaktor: Flexibilisierung des Leistungsspektrums ................................................256
4.4.1.3 EinIlussbereich Bedeutung der unterschiedlichen TransaktionsplattIormen........................256
4.4.1.3.1 EinIlussIaktor: Produzentenunabhngige Marktpltze ....................................................256
4.4.1.3.2 EinIlussIaktor: Konsortialproiekte der Produzenten........................................................257
4.4.1.3.3 EinIlussIaktor: Unternehmensportale und direkte ERP-Integration................................258
4.4.1.4 EinIlussbereich Technologie..................................................................................................258
4.4.1.4.1 EinIlussIaktor: Schnittstellenmanagement .......................................................................258
4.4.1.4.2 EinIlussIaktor: DatenverIgbarkeit ..................................................................................259
4.4.1.4.3 EinIlussIaktor: Sicherheit .................................................................................................260
4.4.1.4.4 EinIlussIaktor: bertragungskapazitten .........................................................................260
4.4.1.4.5 EinIlussIaktor: Systemskalierbarkeit................................................................................261
4.4.1.5 EinIlussbereich Recht.............................................................................................................261
4.4.1.5.1 EinIlussIaktor: UmweltschutzauIlagen ............................................................................261
4.4.1.5.2 EinIlussIaktor: Steuerrecht ...............................................................................................262
4.4.1.5.3 EinIlussIaktor: Werberecht...............................................................................................262
4.4.1.5.4 EinIlussIaktor: Vertragsrecht............................................................................................263
4.4.2 Feinchemie...................................................................................................................... 263
4.4.2.1 EinIlussbereich KundenanIorderungen..................................................................................264
4.4.2.1.1 EinIlussIaktor: Bedeutung des persnlichen Service.......................................................264
4.4.2.1.2 EinIlussIaktor: Bedeutung des Faktors .Preis' bei der LieIerantenauswahl...................264
4.4.2.1.3 EinIlussIaktor: LangIristige PartnerschaIten und Kooperationen mit LieIeranten..........265
4.4.2.1.4 EinIlussIaktor: Digitale GeschItsdatenintegration zwischen Handelspartnern..............266
4.4.2.1.5 EinIlussIaktor: GeIorderter Individualisierungsgrad der Produkte..................................266
4.4.2.2 EinIlussbereich Horizontaler Wettbewerb (Produzenten).....................................................267
4.4.2.2.1 EinIlussIaktor: Konsolidierungsgrad................................................................................267
4.4.2.2.2 EinIlussIaktor: BereitschaIt zur IirmenbergreiIenden Kooperation ..............................267
4.4.2.2.3 EinIlussIaktor: Flexibilisierung des Leistungsspektrums ................................................268
4.4.2.3 EinIlussbereich Bedeutung der unterschiedlichen TransaktionsplattIormen........................268
4.4.2.3.1 EinIlussIaktor: Produzentenunabhngige Marktpltze ....................................................268
4.4.2.3.2 EinIlussIaktor: Konsortialproiekte der Produzenten........................................................269
4.4.2.3.3 EinIlussIaktor: Unternehmensportale und direkte ERP-Integration................................270
4.4.2.4 EinIlussbereich Technologie..................................................................................................270
4.4.2.4.1 EinIlussIaktor: Schnittstellenmanagement .......................................................................270
4.4.2.4.2 EinIlussIaktor: DatenverIgbarkeit ..................................................................................271
4.4.2.4.3 EinIlussIaktor: Sicherheit .................................................................................................271
4.4.2.4.4 EinIlussIaktor: bertragungskapazitten .........................................................................272
4.4.2.4.5 EinIlussIaktor: Systemskalierbarkeit................................................................................272
4
4.4.2.5 EinIlussbereich Recht.............................................................................................................273
4.4.2.5.1 EinIlussIaktor: UmweltschutzauIlagen ............................................................................273
4.4.2.5.2 EinIlussIaktor: Steuerrecht ...............................................................................................274
4.4.2.5.3 EinIlussIaktor: Werberecht ...............................................................................................274
4.4.2.5.4 EinIlussIaktor: Vertragsrecht............................................................................................274
4.5 SZENARIOBILDUNG................................................................................................................. 275
4.5.1 Alternativenbndelung ................................................................................................. 275
4.5.1.1 Grund- und RohstoIIindustrie ................................................................................................276
4.5.1.2 Feinchemie .............................................................................................................................277
4.5.2 Szenariobeschreibung................................................................................................... 278
4.5.2.1 Szenario A (Grund- und RohstoIIchemie).............................................................................279
4.5.2.1.1 EinIlussbereich KundenanIorderungen ............................................................................279
4.5.2.1.2 Horizontaler Wettbewerb (Produzenten)..........................................................................279
4.5.2.1.3 Bedeutung der unterschiedlichen TransaktionsplattIormen.............................................280
4.5.2.1.4 Technologie.......................................................................................................................281
4.5.2.1.5 Recht .................................................................................................................................281
4.5.2.2 Szenario B (Grund- und RohstoIIchemie) .............................................................................282
4.5.2.2.1 EinIlussbereich KundenanIorderungen ............................................................................282
4.5.2.2.2 Horizontaler Wettbewerb (Produzenten)..........................................................................283
4.5.2.2.3 Bedeutung der unterschiedlichen TransaktionsplattIormen.............................................283
4.5.2.2.4 Technologie.......................................................................................................................284
4.5.2.2.5 Recht .................................................................................................................................285
4.5.2.3 Szenario C (Feinchemie)........................................................................................................286
4.5.2.3.1 EinIlussbereich KundenanIorderungen ............................................................................286
4.5.2.3.2 Horizontaler Wettbewerb (Produzenten)..........................................................................286
4.5.2.3.3 Bedeutung der unterschiedlichen TransaktionsplattIormen.............................................287
4.5.2.3.4 Technologie.......................................................................................................................288
4.5.2.3.5 Recht .................................................................................................................................289
4.5.2.4 Szenario D (Feinchemie)........................................................................................................289
4.5.2.4.1 EinIlussbereich KundenanIorderungen ............................................................................290
4.5.2.4.2 Horizontaler Wettbewerb (Produzenten)..........................................................................290
4.5.2.4.3 Bedeutung der unterschiedlichen TransaktionsplattIormen.............................................292
4.5.2.4.4 Technologie.......................................................................................................................293
4.5.2.4.5 Recht .................................................................................................................................294
4.6 SZENARIO-SCHLUSSFOLGERUNGEN....................................................................................... 294
4.6.1 Grund- und Rohstoffindustrie ..................................................................................... 295
4.6.2 Feinchemie...................................................................................................................... 298
4.6.3 Auftreten von Strereignissen..................................................................................... 301
4.7 ABLEITUNG ADQUATER RAHMENSTRATEGIEN.................................................................... 302
4.7.1 Rahmenstrategie fr die Grund- und Rohstoffindustrie........................................ 304
4.7.1.1 Marktpositionierung...............................................................................................................304
4.7.1.2 GeschItsmodell und strategische Absicherung....................................................................305
4.7.1.3 Leistungserstellung.................................................................................................................306
4.7.2 Rahmenstrategie fr die Feinchemie ........................................................................ 308
4.7.2.1 Marktpositionierung...............................................................................................................308
4.7.2.2 GeschItsmodell und strategische Absicherung....................................................................310
4.7.2.3 Leistungserstellung.................................................................................................................312
4.8 EINSATZ DES E-BUSINESS ZUR UNTERSTTZUNG DER RAHMENSTRATEGIEN ...................... 313
4.8.1 Grund- und Rohstoffchemie ........................................................................................ 317
4.8.1.1 LieIerantenschnittstelle ..........................................................................................................317
4.8.1.1.1 Supply Chain Management ..............................................................................................317
4.8.1.1.2 E-Procurement / Marktpltze............................................................................................317
4.8.1.1.3 Extranet / Portal..........................................................................................................318
4.8.1.1.4 Knowledge Management..................................................................................................318
4.8.1.2 Unternehmensinterne Elemente .............................................................................................318
4.8.1.2.1 Supply Chain Management ..............................................................................................318
4.8.1.2.2 Systemintegration .............................................................................................................319
4.8.1.2.3 Intranet ..............................................................................................................................320
4.8.1.2.4 Knowledge Management..................................................................................................321
4.8.1.3 Kundenschnittstelle ................................................................................................................322
4.8.1.3.1 Supply Chain Management ..............................................................................................322
4.8.1.3.2 Marktpltze .......................................................................................................................323
4.8.1.3.3 Extranet / Portal ................................................................................................................324
5
4.8.1.3.4 Knowledge Management..................................................................................................325
4.8.2 Feinchemie...................................................................................................................... 326
4.8.2.1 LieIerantenschnittstelle ..........................................................................................................326
4.8.2.1.1 Supply Chain Management ..............................................................................................326
4.8.2.1.2 E-Procurement / Marktpltze............................................................................................326
4.8.2.1.3 Extranet / Portal ................................................................................................................326
4.8.2.1.4 Knowledge Management..................................................................................................326
4.8.2.2 Unternehmensinterne Elemente .............................................................................................326
4.8.2.2.1 Supply Chain Management ..............................................................................................326
4.8.2.2.2 Systemintegration .............................................................................................................327
4.8.2.2.3 Intranet ..............................................................................................................................328
4.8.2.2.4 Knowledge Management..................................................................................................328
4.8.2.3 Kundenschnittstelle ................................................................................................................329
4.8.2.3.1 Supply Chain Management ..............................................................................................329
4.8.2.3.2 Marktpltze .......................................................................................................................330
4.8.2.3.3 Extranet / Portal ................................................................................................................331
4.8.2.3.4 Knowledge Management..................................................................................................332
4.9 ZWISCHENFAZIT ..................................................................................................................... 334
5 ZUSAMMENFASSUNG DER FORSCHUNGSERGEBNISSE............................................. 337
6
UBLRSI(lT DLR INTLRV IL\PARTNLR lND TLILN LlMLR DLR
LXPLRTLNVALIDILRlNG
Name und Position des Partners sowie Ort und Dauer des Interviews Umfang
J
Brenner, \alter, lniersittsproessor und L-(ommerce Lxperte im Autrag der
Thvssen Krupp Inormation Serice, Prsentation: Produktiittssteigerung im
Linkau, anlsslich des eBusiness Lxpo Kongresses, 2000-08-16, 14:00 bis 14:45 lhr,
Dsseldor
I
Droste, Peter M., Vice President (ompaq (omputer Gmbl anlsslich seines
Vortrages als Kevnote Sprecher anlsslich des eBusiness Lxpo Kongresses, 2000 -08-
1, 9:00 bis 9:45 lhr
I
lischer, Rainer, Innoation Manager e(ommerceeBusiness Projekte des
Geschtsbereich (hemikalien der Baver AG, Interiew, 2001-04-12, 11:00 bis 13:20
lhr, Leerkusen
I
llototto, Reinhard, Geschtshrer llototto AG anlsslich seines Vortrages mit dem
Thema: Neues Medium, ,alte Gter, Interiew im Anschluss an eine Prsentation
anlsslich anlsslich des eBusiness Lxpo Kongresses, 2000-08-16, 10:30 lhr bis 11:15
lhr, Dsseldor
I
Graumann, Guido, (ommercial Manager PropvleneoxidePropvleneglvcols der L(
Lrdolchemie, 2001-04-04, 9:30 bis 12:00 lhr, Dormagen
I, V
Grttner, Dirk: Projektmanager (MP \LKA Gmbl & (o KG anlsslich seiner
Lronungsrede anlsslich des eBusiness Lxpo Kongresses, 2000-08-16, 9:30 bis
10:15 lhr, Dsseldor
I
Lnewoldsen, Patric, lead o Global e(ommerce Project, Geschtsbereich
Kunststoe der Baver AG, Interiew, 2001-0-06, 11:00 lhr bis 12:30 lhr,
Leerkusen
I, V
lackenbroich, Jrgen, lead o Global e(ommerce Project, Geschtsbereich
Spezialitten der Baver AG, Interiew, 2001-0-05, 14:00 lhr bis 15:00 lhr,
Leerkusen
I
Kaiser, (lemens, L-Business Koordinator Baver AG, Interiew, 2000-08-0, 9:00 bis
10:00 lhr, Leerkusen
I
Kramer, Judith, lead o Public Relations und L-(ommerce Lxpertin der Glaxo
\ellcome Gmbl, Teleoninteriew, 2001-01-08, 16:00 bis 16:30 lhr
I, M
Lindemann, ldo, Globales L-(ommerce Projekt Vertreter des Geschtsbereiches
Kautschuk, der Baver AG, Interiew, 2001-02-09, 15:00 bis 16:00 lhr, Leerkusen
I, M, V
1
Dieser Spalte ist zu entnehmen, inwieweit die jeweiligen Lxperten einbezogen wurden. lierbei konnen eine oder
mehrere der olgenden Input-Dimensionen orliegen: Problemstrukturierendes, qualitaties Interiew im Voreld der
lntersuchung I,, ertieendes Interiew und Lxpertenalidierung der Szenario-Dimensionen im Laue der
lntersuchungen I,, Ausllen der Vernetzungsmatrix M,, Abschliessende Lxpertenalidierung zu den
Lntwicklungen der Grund- und Rohsto- sowie der leinchemie V,.

Meuer, lans-Jochen, L-Business (ore-Team der Baver AG, Interiew, 2000-09-29,

9:00 bis 10:00 lhr, Leerkusen
I, M
Rennekamp, (arsten, (onsultant der lnternehmensberatung Accenture Management
(onsultants, Interiew, 2001-03-24, 1 :00 lhr bis 18 :30 lhr, Koln
I, V
Rothuss, Rainer, L-Business (onsultant der Degussa-luels AG, Teleoninteriew,
2001-02-0, 9:00 bis 9:30 lhr, Leerkusen
I, M
Schumacher, Peter, Prozessberater L-(ommerce der BASl AG, Teleoninteriew,
2001-02-05, 14:00 bis 14:30 lhr, Koln
I, M
Volck, Rainer: Siemens Business Serices, Interiew anlsslich seines Vortrages mit
dem Thema: e-Processes - eine neue Dimension r Geschtsprozesse, anlsslich
des eBusiness Lxpo Kongresses, 2000-08-1, 11:30 lhr bis 12:30 lhr, Dsseldor
I
\illers, \es-Pierre, Manager der lnternehmensberatung Boston (onsulting Group,
Prsentation anlsslich des Technical Rubber Sales Meeting des GB KA der Baver
AG, 2000-04-26, 9:00 bis 10:30 lhr, Leerkusen
I
8
ABBILDlNGSVLRZLI(lNI S
^vvver eite
Abbildung 1-1 Intranet-Lxtranet-Internet 26
Abbildung 1-2 LDI, LDI oer the Internet, \eb-LDI 32
Abbildung 2-1 S-Kure der Konzentration nach A.T. Kearnev 4
Abbildung 2-2 lnterscheidung der unterschiedlichen Transaktionsplattormen 66
Abbildung 2-3 Baligh-Richarz-Lekt der Schnittstellenreduktion 5
Abbildung 2-4 L-Business-lunktionen und Schlsseltechnologien 82
Abbildung 2-5 Generisches Transaktionsplattormmodell 99
Abbildung 2-6 Abgrenzung on Daten, Inormation und \issen 102
Abbildung 2- Der \andel om Industrie- zum \issensunternehmen 104
Abbildung 2-8 Svstemintegration ber LAI-Losungen 106
Abbildung 2-9 Lxterne Svstemschnittstellenintegration 112
Abbildung 2-10 Data \arehouse als Basis der analvtischen Inormationserarbeitung 118
Abbildung 2-11 Sel-reinorcing (vcle des (RM 12
Abbildung 2-12 Inormationsgewinnung anhand des Kundenerhaltens online 143
Abbildung 2-13 Zielkonlikt zwischen Inormationstiee und -reichweite 163
Abbildung 3-1 \ertkette 183
Abbildung 3-2 Ganzheitlicher \ertschopungsprozess 185
Abbildung 3-3 Transaktionsphasenmodell 186
Abbildung 4-1 Szenarioisualisierung durch Trichtermodell 221
Abbildung 4-2 Vernetzungsmatrix der Linlussbereiche 24
Abbildung 4-3 Svstemgrid der Linlussbereiche 248
Abbildung 4-4 lnterteilung der (hemieindustrie anhand der \ertschopungsstuen 251
Abbildung 4-5 Szenariomatrix 252
Abbildung 4-6 Ganzheitliches Konzept der strategischen landlungsempehlung 303
Abbildung 4- Die lnternehmung als Glied der \ertschopungskette 314
Abbildung 4-8 Linsatzbereiche des L-Business zur Strategieumsetzung 315
9
TABLLLLNUBLRSI(lT
^vvver eite
Tabelle 1 (harakteristische Merkmale der (hemieindustrie 15
Tabelle 2 Auswahl aktueller (hemie-Marktpltze und industriespeziischer Online-
Angebote
3
Tabelle 3 \eitere Moglichkeiten der Kundenbedrnisberiedigung 94
Tabelle 4 Anwendungsgebiete des Data Mining 123
Tabelle 5 Llemente einer umassenden Inrastruktur zur Verbreitung on \issen
innerhalb einer lnternehmung
125
Tabelle 6 Ubersicht moglicher Preisindungsmechanismen 153
Tabelle Tvpologisierung der Online-Lignung 181
Tabelle 8 Svnoptische Tabelle der Linlussbereiche und-aktoren 229
Tabelle 9 Alternatienbndelung r die Grund- und Rohstochemie 26
Tabelle 10 Alternatienbndelung r die leinchemie 2
Tabelle 11 Szenario-Schlussolgerungen Grund- und Rohstoindustrie 295
Tabelle 12 Szenario-Schlussolgerungenleinchemie 298
10
ABKURZlNGSVLRZLI(lNI S
AGB Allgemeine Geschtsbedingungen
BPR Business Process Reengineering
bspw. Beispielsweise
cGMP ,current good manuacturing process - Oualittsstandard der leinchemie
DM Data Mining
DPS Desktop Purchasing Svstem
DV Datenerarbeitung
LAI Lnterprise Application Integration
L-Business Llectronic Business
L-(ollaboration Llectronic (ollaboration
L-(ommerce Llectronic (ommerce
LDV Llektronische Datenerarbeitung
LlT Llectronic lunds Transer
L-lub Llectronic lub
L-Procurement Llectronic Procurement
LRP Lnterprise Resource Planning
l&L lorschung und Lntwicklung
lAO lrequentlv Asked Ouestions
l( leinchemie
. ortolgend
lT linancial Times
lTP lile Transer Protocol
GlK Geschtseldkomponente
gg. gegebenenalls
GuR( Grund- und Rohstochemie
lBM larard Business Manager
lBR larard Business Reiew
lRM luman Resource Management Personalwesen i.w.S.,
lTML lvper Text Mark-up Language
i.d.R. In der Regel
i.V.m. In Verbindung mit
ILPK Internetbasierter elektronischer Produktkatalog
IPO Initial Public Oering - Borsengang
11
IPO Initial Public Oering Borsengang,
IT Inormationstechnologie
IuK Inormations- und Kommunikationstechnologie
KKV Komparatier Konkurrenzorteil
KMl Kleine und mittlere lnternehmen der (hemieindustrie
M&A Mergers and Acquisitions
MP Multi-Purpose
MRO Maintenance Repair Operating
MRP Material Resource Planning
o. S. Ohne Seitenangabe
o. V. Ohne Verasser
O-Spec Nicht speziikationsgerechte \are z.B. chemische Abweichung on
Speziikation oder Verschmutzung,
OLAP On-Line Analvtical Processing
PPS Produktionsplanung und -steuerung
Primaware \are, welche den Speziikationen entspricht
S(M Supplv (hain Management
SGML Standard Generalised Markup Language
T(O Total (ost o Ownership
T(PIP Transmission (ontrol ProtocolInternet Protocol
u. l. lnter lmstnden
u.a. lnd andere
u.. lnd hnliche
VDI Verband Deutscher Ingenieure
Vglw. ergleichsweise
VMI Vendor Managed Inentorv
VPN Virtual Priate Network
\lMS \orklow Management Svstem
XML Lxtensible Markup Language
z.B. zum Beispiel
z.T. zum Teil
12
UBLRSI(lT DLR ANlANG L
^vvver eite
Anhang 1a Vorderseite Lastman (hemicals Printwerbung, 384
Anhang 1b Rckseite Lastman (hemicals Printwerbung, 385
Anhang 2 Lonza-Group als Outsourcing Partner r Produktion und l&L
Printwerbung,
386
Anhang 3 (hemlnitv als Beispiel r Zielgruppenokussierung Printwerbung, 38
Anhang 4 (hemischer Produktluss der europischen Petrochemie 388
Anhang 5 Rcklau der Lxpertenmatrizen 389
13
J Grundlagen des Iorschungsprojektes
J.J Linfhrung
Bis or wenigen Jahren spielte der Begri des Llectronic Business in der Management-
und Strategiediskussion der (hemieindustrie noch eine untergeordnete Rolle
2
. Dennoch
wurde im linblick au die Optimierung interner Datenerarbeitung sowie des
berbetrieblichen Austauschs on Daten und Inormationen bereits seit Anang der 90er
Jahre intensi nach Moglichkeiten gesucht, berbetriebliche \ertschopungsprozesse
3
zu
optimieren und so einen Beitrag zur Steigerung ihrer Lizienz und Lektiitt
4
zu leisten.
Neben der Implementierung on Lnterprise Resource Planning LRP,-Svstemen sowie
proprietren Llectronic Data Interchange LDI,-Verbindungen zwischen einzelnen
Partnern begannen die lnternehmen, das Internet zur Produkt
5
- und lirmenprsentation
einzusetzen
6
. Diese ersten Schritte untersttzten or allem die Aktiitten der Marketer

,
da au diesem \ege eine Marke, ein Produkt, beziehungsweise ganz generell die
Kommunikationsaussagen der lnternehmung, ergleichsweise kostengnstig global
potenziellen Partnern zugnglich gemacht werden konnten
8
. Auch wenn die Internet-
Aktiitten ieler lnternehmen sich heute noch au diese lunktionen beschrnken, so
bleibt estzustellen, dass hierdurch die Potenziale des neuen Mediums als \erkzeug zur
Prozessoptimierung und Leistungssteigerung des wirtschatlichen Gesamtsvstems nicht
2
,The chemical industrv has probablv been one o the slowest sectors o all to embrace e-commerce. Vgl. McGowan,
Paul Andersen (onsulting,, zitiert in: Becker, Daid 1999,, o.S.
3
lr die nacholgenden Betrachtungen wird unter dem Begri der \ertschopung die Gesamtheit aller Aktiitten
erstanden, welche ,in der \ahrnehmung des Kunden den \ert des Produktes oder der Leistung entweder
unmittelbar oder mittelbar erhohen. Vgl. hierzu Kortus-Schultes, Doris 1999,, S. 426. Zu den grundstzlichen
Aspekten der \ertschopung sowie der weiteren Diskussion gl. auch Kting, Karlheinz 198,, S. 13-164.
4
Lektiitt bestimmt den Grad der Lrllung on Anorderungen, whrend Lizienz das ,moglichst gnstige Input-
Output-Verhltnis der eingesetzten Ressourcen beschreibt. Vgl. \eiber, Rol: McLachlan, (hristopher 2000,, S. 121
5
Im lolgenden wird unter einem Produkt alles erstanden, ,was einer Person angeboten werden kann, um ein Bedrnis
oder einen \unsch zu beriedigen. Dieser Oberbegri umasst somit sowohl materielle Produkte nacholgend als
,Gter bezeichnet, als auch immaterielle Produkte nacholgend ,Dienstleistungen,. Vgl. Kotler, Philip: Bli emel,
lriedhelm 1995,, S. 9 und S. 663.
6
Die dargestellten Inhalte entsprachen dabei in der Regel einer digitalen lmsetzung on lnternehmensbroschren und
Produktinormationen, wie sie in gedruckter lorm bereits orlagen und genutzt wurden.

,Lin Marketer ist jemand, der on einem anderen eine bestimmte Ressource haben will und bereit ist, dar etwas on
\ert anzubieten. Dabei konnen Marketer sowohl absatz- als auch beschaungsseitig autreten. Im o.g. Kontext ist
der Marketer au der Verkuerseite einzuordnen. Vgl. hierzu Kotler, Philip: Bliemel, lriedhelm 1995,, S. 15.
8
Siegel spricht in diesem Zusammenhang auch on Broshureware`, was den (harakter der Produktbroschren
unterstreicht. Vgl. hierzu Siegel, 1999,, S. 23.
14
ausgeschopt werden. Die Nutzung des Internet an sich stellt somit noch kein
hinreichendes Oualittskriterium in bezug au das Llectronic Business Lngagement der
lnternehmung dar
9
.
Ls gilt ielmehr, ber die Lolutionsstue des transaktionsorientierten Llectronic
(ommerce hinaus, eine umassende Llectronic Business-Losung r das lnternehmen zu
entwickeln
10
.
Die traditionelle Internet-Prsenz wandelt sich in diesem Kontext on einer statischen
Produkt- und lnternehmensprsentation ber das Angebot on einzelnen L-(ommerce-
lunktionen wie der Online-Autragserteilung und Bearbeitung hin zu einem integrierten
Llement eines umassenden Geschtsmodells. Dabei steht die Steigerung on Lektiitt
und Lizienz der inormationellen Geschtsprozesse
11
im Mittelpunkt der
Betrachtungen. lierbei indet ein Ubergang on einer lunktionen- zur
Prozessbetrachtung der Llemente einer lnternehmung statt
12
. Lin solcher Ansatz umasst
neben den Schnittstellenunktionen Absatz und Beschaung auch smtliche internen
Bereiche wie bspw. Produktentwicklung, Produktion, Geschtsplanung und -steuerung.
Dabei werden auch Kooperationspartner akti in die Prozessgestaltung einbezogen.
Im Rahmen der orliegenden Arbeit werden die Lntwicklungen des Llectronic Business
im Allgemeinen sowie dessen Auswirkungen, Ausprgungen und Linsatzmoglichkeiten
r die strategische Ausrichtung on lnternehmen der (hemieindustrie im Besonderen
behandelt. Der branchenspeziische lokus erscheint angebracht, da sich die chemische
Industrie in ielen Bereichen on anderen Industriegter-Branchen unterscheidet gl.
hierzu nachstehende Tabelle 1,.
9
Vgl. Brennan: Das Internet ist lediglich ,\erkzeug, nicht eine Strategie. Vgl. Brennan, Jack (LO Vanguard,, zitiert in:
Reichheld, lrederick: Scheter, Phil 2001,, S. 9.
10
Zur Abgrenzung der Begrie Llectronic Business und Llectronic (ommerce gl. 1.3.4.
11
lierbei werden Geschtsprozesse nach der Deinition on Rohlo als die ,erolgsreleanten grundlegenden
lnternehmensttigkeiten, die zur lmsetzung der lnternehmensziele und der Sicherung des lnternehmenserolgs
dienen erstanden. Vgl. hierzu Rohlo, Michael 1995,, S. 84.
12
Insbesondere Ouerschnittsunktionen wie das Marketing als das ,Management on KKVs komparatie
Konkurrenzorteile, d. Verasser, erdeutlichen diesen prozessorientierten Ansatz. Die Augabe dieser lunktion liegt
darin, ,die lunktionen eines lnternehmens produktspeziisch au die Absatz-, Markterordernisse auszurichten, um
au diese \eise im \ahrnehmungseld der releanten \ettbewerbsangebote besser als die Konkurrenz beurteilt zu
werden ...,. lierbei konnen smtliche arbeitsteiligen Llemente, welche in der Vergangenheit otmals isoliert
betrachtet und optimiert wurden z.B. Beschaung, Produktion o.., integriert und anhand ihres moglichen Beitrages
zur ganzheitlichen Kundenbedrnisberiedigung ausgerichtet werden. Vgl. Backhaus, Klaus 1999,, S. 8.
15
Tabelle 1: (harakteristische Merkmale der (hemieindustrie Ouelle: eigene Lrhebung,
Auswahl charakteristischer Merkmale der Chemieindustrie
N Prozessindustrie, bei der sowohl interne als auch unternehmensbergreiende Prozesse einen
hohen Integrationsauwand
13
erordern
N lohe VorleistungenInestitionen sind im Voreld einer Markteinhrung zu erbringen
lorschung, Lntwicklung, Produktionsanlagen, u..,
N lohe Kapitalintensitt
14
als Markteintrittsbarriere r neue Produzenten
N Die Geschtsbeziehungen zwischen Kunden und Lieeranten beruhen otmals au
langristig angelegten Partnerschaten
N Geringe Nachrageelastizitt, da die Mehrzahl der Produkte als industrielle Vor - und
Zwischenprodukte eingesetzt werden Bedar nachrageinduziert, und deren Verarbeitung
mit hohen Inestitionen seitens der Abnehmer erbunden ist
15
N Produkte werden in der Regel, als Teil einer Svstemlosung z.B. Automobil, benotigt und
daher weitererarbeitet
N Linzelne Mrkte zeichnen sich durch einen hohen Regulierungsgrad aus Pharma,
Planzenschutz, u.a.,
N Produktzulassungserahren otmals langwierig und kostenintensi
N I.d.R. langristige Innoationszvklen au Produktebene
N Innoationen huig ber Zusammenarbeit mit Kunden initiiert
N lohe Sicherheitsaulagen r Produktion, Distribution und Anwendung on Geahrstoen
N loher Anteil an (ommodities primr au niedrigen Veredlungsstuen,
N Vergleichsweise hohe Transaktions- und \echselkosten z.B. durch Speziikationen, in
Bereichen mit niedrigem (ommoditisierungsgrad
N Vergleichsweise geringe Markt- und Preistransparenz bei Spezial- und leinchemikalien,
N Lin hoher Anteil der lmstze entllt au Transaktionen zwischen lnternehmen innerhalb
der (hemieindustrie
16
, wodurch Kunden in einem Bereich auch gleichzeitig \ettbewerber
in anderen Bereichen sein konnen
N Zvklische Geschtsentwicklung
1
13
Generell umasst der Begri der Integration die ,Zusammenhrung bisher arbeitsteilig organisierter Vorgnge sowie
das ,Zusammenwirken und Zusammenwachsen unterschiedlicher lunktionen, lachgebiete und Technologien .. .,.
Vgl. \eiber, Rol 2000,, S. und Picot, Arnold: Neuburger, Rahild 2000,, S. 38.
14
Das Verhltnis sales-to-asset liegt bei etwa 1. Vgl. Mever-Galow, Lrhard 2000,, S. 1238.
16
Die praktische Releanz des lntersuchungsobjektes wird zudem on einer hohen
lnsicherheit hrender Lntscheidungstrger innerhalb der chemischen Industrie
hinsichtlich des komplexen Themeneldes des Llectronic Business unterstrichen
18, 19
. Aus
dieser lsst sich eine Notwendigkeit im linblick au eine Vertieung des Verstndnisses
ableiten. Nacholgend wird die chemische Industrie aus Vereinachungsgrnden
weitgehend einheitlich betrachtet. Dies erscheint legitim, da sich mittelristig alle Bereiche
mit den neuen Technologien und Lntwicklungen sowie ihrer strategischen Bedeutung r
die einzelnen Organisation auseinandersetzen werden
20
. linsichtlich der spteren
Szenariodiskussion erscheint eine solche Betrachtung jedoch nicht ausreichend speziisch.
Aus diesem Grunde wird dort eine weitere Linteilung in ier homogene Gruppen au
Basis der jeweiligen \ertschopungsstue orgenommen.
Augrund der Parallelen in anderen Industriebereichen sollen im Rahmen dieser Arbeit
nicht ausschliesslich die bereits heute r die chemische Industrie und deren direktes
lmeld zu beobachtenden und erkennbaren Vernderungen untersucht werden. Vielmehr
werden an erschiedenen Stellen Betrachtungen ber die Branchengrenzen hinweg
genutzt, um im Rahmen eines Analogieschlusses au mogliche Lntwicklungen in der
Zukunt hinzuweisen, denen andere \irtschatsbereiche bereits heute gegenber stehen.
Bei der Ausarbeitung des orliegenden lorschungsprojektes wurde insbesondere au eine
grosstmogliche Aktualitt der Inormationen \ert gelegt. Dennoch ist angesichts des
schnellen \andels nicht auszuschliessen, dass zum Zeitpunkt der Veroentlichung einige
der orgestellten lirmen und Geschtsmodelle bereits weitergehende Vernderungen
durchlauen haben und in der hier beschriebenen lorm nicht mehr existieren. Die
nacholgenden Betrachtungen sind so im zeitlichen Kontext der Ausarbeitung zu sehen.
15
In der Vergangenheit hrten orbergehende, Preisreduktionen otmals zu einem Aubau der Lagerbestnde und
damit zu einer Verlagerung des Beschaungsorganges, jedoch nicht zu einem anhaltenden, signiikanten Nachrage-
anstieg. Vgl. hierzu Vasnetso, Sergev 2000,, S. 13.
16
,The chemical industrv`s biggest customer is the chemical industrv`. Vgl. Nuala, Moran 2000,, S. 5.
1
Vgl. hierzu auch die lntersuchungen on Langabeer, Jim 2000,, S. 32-3.
18
,..., we hae erv little knowledge o how to work in the new market space, Leschlv, Jan 2000,, S. 150.
19
,There is a lot o conusion in the marketplace about Internet, solutions ..., and what exactlv to do with the Internet`.
Vgl. Buie, \illiam (hairman One(hem,, zitiert in: o. V. 2001 b,, S. 1.
20
Bei ergleichsweise konsumentennahen und dvnamisch wachsenden Bereichen wie der pharmazeutischen oder der
Biochemie ist dabei ein strkerer Vernderungsdruck zu erwarten, als dies bei eher konseratien und, bezogen au
den Status im Produktlebenszvklus, reien Bereichen wie der Polvmer- oder Petrochemie der lall sein drte.
1
J.2 Iorschungsziele
Das lorschungsziel dieser Arbeit liegt in der umangreichen Bestandsaunahme
21
und der
svstematischen Auarbeitung aktueller Lntwicklungen des Llectronic Business mit
Releanz r die chemische Industrie sowie der strategischen lrhauklrung des
Managements. lm letzteres zu erreichen werden mogliche Zukuntsprojektionen unter
Anwendung der Szenariotechnik erstellt, um au deren Basis strategische landlungs-
empehlungen r die Ausrichtung eines lnternehmens der (hemieindustrie ableiten zu
konnen. Abschliessend ist zu untersuchen, inwieweit die identiizierten Strategien durch
den Linsatz des L-Business untersttzt werden konnen. Die nacholgenden
Betrachtungen konzentrieren sich, soern nicht anders angegeben, schwerpunktmssig au
die Position der produzierenden lnternehmen innerhalb der chemischen Industrie.
Die zugrunde gelegten Inormationen entstammen dabei sowohl der Aubereitung
aktueller Publikationen, nicht eroentlichter Papiere und Diskussionsbeitrge als auch
Interiews mit Lxperten sowie personlichen Beobachtungen und Lrahrungen aus der
betrieblichen Praxis des Verassers.
In einem ersten Schritt sollen die Auswirkungen des Llectronic Business au die
chemische Industrie nher beleuchtet werden. Zu diesem Zweck werden im Anschluss an
die Aushrungen zu den Grundlagen des lorschungsprojektes Kapitel 1, zunchst
releante Lntwicklungselder der Thematik in Kapitel 2 beschrieben. lierbei sind neben
generellen Lntwicklungen hinsichtlich des Markt- und \ettbewerbsumeldes und der
Vorstellung erschiedener landels- und Transaktionsmodelle des Llectronic Business or
allem auch entscheidende Kernbereiche innerhalb der lnternehmen sowie die hieraus
resultierenden internen Anorderungen zu beleuchten.
Anschliessend werden in Kapitel 3 anhand einer transaktionsorientierten
Geschtsprozessbetrachtung mogliche Linsatzgebiete des Llectronic Business augezeigt.
Im nacholgenden Kapitel 4 werden zukntige Lntwicklungen des lntersuchungseldes
im Rahmen einer Szenariobetrachtung erortert. lm den industrieinternen lnterschieden
gerecht zu werden, ist hier eine lnterteilung der (hemieindustrie in ier ausreichend
homogene Gruppen orzunehmen. Au Basis releanter Linlussbereiche und deren
21
lierzu dient eine entsprechende Ouellenauswertung, welche durch Beragungenlield Research ergnzt wurde.
18
Linlussaktoren wird anschliessend sowohl eine Bestandsaunahme als auch die
Ableitung moglicher Alternatiszenarien r zwei gegenstzliche, wertschopungsbasierte
Gruppen orgenommen. Au dieser Basis konnen abschliessend gruppenspeziische
strategische landlungsempehlungen r ausgewhlte Gestaltungseldkomponenten
22
abgeleitet werden.
Insgesamt stellen nicht zuletzt die technologischen Lntwicklungen im lmeld des
lntersuchungsobjektes die lnternehmen or entscheidende lerausorderungen,
eronen jedoch auch entscheidende Potenziale hinsichtlich einer Uberprung der
strategischen Ausrichtung
23
.
J.3 Begriffliche Grundlagen
An dieser Stelle sind die wichtigsten Grundbegrie im Rahmen dreier deinitorischer
lelder zu klren. Diese umassen den eigentlichen Lrkenntnisbereich, die technischen
Grundlagen sowie die Vorstellung zweier grundstzlicher Konzepte Szenario und
Transaktionskosten,.
1..1 Clevicle vvtrie
Die chemische Industrie wird gemss dem Luropean (hemical Industrv (ouncil (LlI(,
in acht Sektoren unterteilt, die wie olgt kategorisiert werden konnen
24
:
N Oleochemie und Kosmetik
N Pharmazeutische Produkte
N Planzenschutz
N Kunststoe und Polvmere
N Anorganische (hemie
N Petrochemie
N laserchemie
N Spezialitten
22
Die Notwendigkeit zur lnterteilung der Betrachtungsdimension in unterschiedliche Gestaltungseldkomponenten
GlK, ergibt sich aus der Komplexitt des Gestaltungseldes ,lnternehmung. Zur weiteren Diskussion der GlK
gl. Gausemeier, Jrgen: link, Alexander: Schlake, Olier 1995,, S. 139.
23
V. Oetinger identiiziert technisch-wirtschatliche lmbrche als ,ruchtbare Strategiezeiten. Vgl. V. Oetinger, Bolko
2000 a,, S. 16.
24
Vgl. o. V. 2001 e,, S. 5.
19
Im Jahre 1998 lag der weltweite Gesamtumsatz der chemischen Industrie bei Mrd. Luro
1.30. Betrachtet man diesen Gesamtumsatz bezogen au die Regionen der \elt, so
entielen 29 au die Luropische lnion, 30 au lSA, 14 au Japan sowie 26 au
die sonstigen Lnder.
25
.
Der lmsatzanteil der 30 weltweit grossten (hemieunternehmen 1 daon haben ihren
lirmensitz in der Luropischen lnion,, bezogen au den weltweiten Gesamtumsatz, liegt
bei 30. Trotz dieser au den ersten Blick hohen Konzentration existieren alleine in der
Ll ca. 26.000 kleine und mittlere lnternehmen KMl, der (hemieindustrie mit weniger
als 250 Mitarbeitern. Ihr lmsatzanteil innerhalb der Ll-(hemiebranche betrgt 28
26
.
1..2 Covvoitie rerv pe.iatitatev
Traditionell werden unter Covvoitie relati homogene und zum grossen Teil
standardisierte oder normierte Gter und Leistungen, mit sehr beschrnkten
Dierenzierungsmoglichkeiten im Produktkern erstanden
2
. Sie zeichen sich otmals
durch hohe Produktionsolumina und geringe Gewinnmargen aus
28
und werden on
erschiedenen Produzenten in ergleichbarer Oualitt angeboten. Zu dieser Gruppe
zhlen sowohl Gter, welche bereits augrund ihrer Produktsubstanz homogen sind z.B.
Grund- und Rohstoe wie Lrdol, Lrdgas, Naphtha u.., als auch Produktionsgter, deren
(ommoditv-(harakter durch die Marktteilnehmer herbeigehrt wurde. Den Anbietern
stehen hierbei huig or dem lintergrund einer ausgeprgten Beschaungsrationalitt
der Nachrage und eines erhohten Preiswettbewerbes nur sehr begrenzte Moglichkeiten
hinsichtlich der indiiduellen Preisgestaltung zur Vergung. Daher gewinnt neben der
deensien Preisstrategie
29
or allem die Optimierung der Kostenstruktur an Bedeutung.
lm hier Linsparungen zu realisieren wird die Zurcknahme anderer Marketingelemente
empohlen
30
. Der Kunde hat bei diesen Gtern die Moglichkeit, ohne auwendige Rezep-
25
Vgl. o. V. 2001 e,, S. 1.
26
Vgl. o. V. 2001 e,, S. 1.
2
Line Standardisierung beeinhaltet dabei ,alle Prozesse, in deren Verlau bestimmte Merkmale und (harakteristika on
Produkten oder Svstemen ..., estgelegt werden. Lin Standard reprsentiert somit eine Losung, ,die sich im Markt
durchgesetzt hat. Line Norm hingegen ist eine technische Beschreibung durch anerkannte Normungsorganisationen
unter Bercksichtigung on \issenschat, Technik und Praxis, die jedoch ,i.d.R. au einem etablierten Markt-
Standard basiert oder sogar mit ihm ,deckungsgleich ist. Vgl. Kleinaltenkamp, Michael 1995 a,, S. 2354 .
28
Vgl. \illers, \es: Jung, ldo 2000,, S. 134.
29
Vgl. Schlter, Torsten 2000,, S. 182.
30
Vgl. Kleinaltenkamp, Michael 1995 b,, S. 2116.
20
tur- oder Verahrensnderungen, Produkte on erschiedenen Anbietern allweise und
lexibel einzusetzen. Die Substituierbarkeit der Produkte ist somit ergleichsweise hoch.
Dem gegenber sind pe.iatitatev au die speziischen Bedrnisse einzelner Abnehmer
oder eines Marktsegmentes ausgerichtet und zeichnen sich durch einen hohen
Dierenzierungsgrad aus
31
. Ihre Lrstellung erordert eine intensie Abstimmung und
Zusammenarbeit zwischen den Transaktionspartnern
32
. Augrund des hohen
Dierenzierungsgrades ergen die Kunden lediglich ber beschrnkte Moglichkeiten,
ohne signiikante Rezeptur- oder Verahrensnderungen au Alternatiprodukte aus-
zuweichen. In der Regel handelt es sich hierbei um Produkte, welche im Vergleich zu den
bereits orgestellten (ommodities au einer hoheren Veredelungsstue einzuordnen sind.
lr die weiteren Betrachtungen soll zudem der ausgesprochen hilreiche
lnterscheidungsansatz nach \illersJung bercksichtigt werden. Die Autoren leiten au
Basis der aus Kundensicht betrachteten Dimensionen ,\echselkosten
33
sowie ,Kosten-
senkungspotenzial
34
eine entsprechende lnterscheidung ab. Demnach ist bei ,reivev
Covvoitie eine lmstellung des beschaenden lnternehmens au einen neuen
Lieeranten lediglich mit ergleichsweise geringen Kosten erbunden. Line geringe
Linstandspreisariation hat dabei zudem erhebliche Linlsse au die absolute
Gesamtkostenstruktur. Lin \echsel eronet somit, ohne grosseren Auwand, signiikante
Linsparpotenziale r den Abnehmer. Dem gegenber zeichnen sich ,reive pe.iatitatev
kundenseitig durch signiikante \echselkosten aus. lerner hat eine potenzielle
Linstandspreisreduktion dieser Produkte nur einen ergleichsweise geringen Linluss au
die Gesamtkostenstruktur. Lin \echsel des Lieeranten aus Preisgrnden ist r den
Kunden somit auwendig und hrt zudem nur sehr begrenzt zu einer sprbaren
Kostenentlastung. Durch die sich so ergebenden hoheren \echselkosten bei Spezialitten
bieten sich dem Lieeranten bessere Moglichkeiten, die Rentabilitt einer
Kundenbeziehung im Zeiterlau zu beeinlussen.
31
Vgl. Pepels, \erner 1999 b,, S. 161.
32
Vgl. Kleinaltenkamp, Michael 1995 b,, S. 2116.
33
,Die \echselkosten assen den Auwand zusammen, der beim Kunden anllt, wenn er on einem lersteller zu
einem Konkurrenten wechselt. Vgl. \illers, \es: Jung, ldo 2000,, S. 136. Porter: Switching costs encompass all
the costs incurred bv a customer in changing to supplier - eervthing rom hashing out a new contract to re-entering
data to learning how to use a dierent product or serice. Vgl. Porter, Michael 2000,, S. 68.
21
Von Lxperten wird zudem darau hingewiesen, dass die Linstuung on Produkten in
einen der beiden Bereiche Vernderungen im Zeiterlau unterliegt
35, 36
. Dies ergibt sich
nicht zuletzt aus der Vernderung der Produkte im Kontext des Produktlebenszvklus
3
. In
einem solchen lall sind entsprechende Anpassungen der strategischen Geschts-
ausrichtung orzunehmen
38
.
1.. vive to vive t2,
lm die Lntwicklungen des L-Business innerhalb der (hemieindustrie in den richtigen
Kontext einordnen zu konnen, ist eine Abgrenzung der elektronischen
Geschtsbeziehungen erorderlich. Grundstzlich konnen, in Abhngigkeit on der
Abnehmer-Kundenkategorisierung, drei Arten on Geschtsbeziehung unterschieden
werden: Business-to-Business B2B: Kunde: lnternehmen,, Business-to-(onsumer B2(:
Kunde: priater Lnderbraucher,, Business-to-Admin B2A: Kunde: Verwaltung,
oentliche Linrichtung,
39
.
Line begriliche Trennung ist nicht zuletzt deshalb on Bedeutung, weil der
Kundenokus sowie der Anorderungskatalog im B2B deutlich on dem der anderen
beiden Bereiche abweicht. Dabei sind die grossten lnterschiede im Vergleich zum
Business-to-(onsumer B2(,-Bereich zu identiizieren. Zu den tvpischen Llementen einer
B2B-Geschtsbeziehung zhlt Rohrbach den speziellen Beziehungscharakter indiiduell
ausgehandelte Vertrge zwischen den Transaktionspartnern,, die besonderen
Anorderungen an die Transaktionslogistik Integration isolierter und heterogener
\arenwirtschatssvsteme, sowie den Leistungsokus hinsichtlich einer optimierten
34
,Die erzielbare absolute Kostensenkung ist die absolute Kostenersparnis, die bei einer x-prozentigen Reduzierung der
Linstandspreise erreicht werden kann. Vgl. \illers, \es: Jung, ldo 2000,, S.136.
35
So kann bspw. eine larmonisierung der Kundenanorderungen oder aber eine Vernderung der Lndabnehmer-
speziikationen einzelne Produkte hinsichtlich ihrer Substituierbarkeit signiikant beeinlussen und den Trend zum
(ommoditv beschleunigen. Ouelle: Lindemann, ldo, Interiew, 2001-02-09, Leerkusen.
36
,(ommoditisierung on Spezialitten: Die zuor diskutierten Merkmale on Spezialitten hohe \echselkosten und
geringe Gesamtkosteneinlsse on Preisernderungen, ermoglichen hohere Gewinnmargen sei tens des Anbieters
und ziehen bei ausreichend grossem Marktolumen mogliche \ettbewerber an. Dies kann in Verbindung mit dem
Abbau on \echselkosten zu einem erstrkten \ettbewerb hren. Vgl. \illers, \es: Jung, ldo 2000,, S. 136.
3
lierbei handelt es sich um ein Konzept, welches bspw. die Absatz-, Lntwicklung eines Produktes in ,deutlich
dierierende Phasen im Zeiterlau unterteilt. Zur weiteren Diskussion gl. Kotler, Philip: Bliemel, lriedhelm 1995,,
S. 55 .
38
Zu dem Konzept des Produktlebenszvklus sowie weiterer Aushrungen hinsichtlich der Marketing-,
Strategieimplikationen gl. unter anderem Kotler, Philip: Bliemel, lriedhelm 1995,, S. 55 .
39
In allen drei lllen tritt ein lnternehmen als Verkuer au. Zu den einzelnen Llementen gl. auch Merz, Michael
1999,, S. 19 .
22
\ertschopungskette im Zusammenhang mit einer signiikanten Senkung der
Transaktionskosten
40
. Von Bredow erweist zudem au eine hohere Komplexitt
hinsichtlich der Abbildung on B2B-Geschtsbeziehungen
41
. Insgesamt zeichnen sich die
Anorderungen und Kriterien der Lntscheidungstrger in diesem Bereich im Vergleich zu
B2(-Beziehungen durch eine strkere Rationalitt aus
42
.
Dabei umasst vivetovive B2B, produkt- und industriebergreiend die
Gesamtheit aller Geschtsbeziehungen zwischen gewerblichen Anbietern und
gewerblichen Nachragern
43
. lierbei sind neben den Lieeranten auch die Kunden
lnternehmen, welche die gehandelten Produkte oder Dienstleistungen nutzen, um
ihrerseits Leistungen r nachgeschaltete Stuen des Veredlungsprozesses
Lnderbraucher, oentliche oder priatwirtschatliche Linheiten, zu erstellen. In der
orliegenden Arbeit werden r die (hemieindustrie grundstzlich B2B-Beziehungen
unterstellt.
Schtzungen zuolge entallen im Jahre 2005 innerhalb des globalen Gesamtumsatzes im
L-Business insgesamt 88 au den B2B-Bereich, wodurch dessen globale Bedeutung im
Vergleich zu B2( oder B2A als die mit Abstand grosste eingeschtzt wird
44
. Dies wird
auch on den Lrgebnissen im Rahmen einer aktuellen lntersuchung untersttzt, wonach
das Online-lmsatzolumen r das Jahr 2004 im B2B au ca. 6,3 Billionen lS> beziert
wird, whrend sich die Online-lmstze im B2( dem gegenber global au lediglich 454
Milliarden lS> belauen sollen
45
.
lu et al. beassen sich in ihrer lntersuchung auch mit der Oualitt der aktuellen B2B-
Sotware-Angebote. Demnach preisen die Anbieter ihre Produkte otmals zu lnrecht als
umassende B2B-Losungen an, da es sich in ielen lllen nur um unwesentliche
40
Schtzungen zuolge belut sich die Summe der Transaktionskosten in modernen Marktwirtschaten au ca. 50-60
des Nettosozialproduktes. Vgl. Picot, Arnold 1998,, S. 4. Line kurze Diskussion des Themenkomplexes der
Transaktionskosten ist Kapitel 1.3.11 dieser Arbeit zu entnehmen.
41
Diese wird mit dem ausgeprgt indiiduellen (harakter der bilateralen Geschtsbeziehung begrndet. \hrend im
B2( primr 1:n-Beziehungen dominieren, identiiziert die Autorin im B2B n-ache 1:1-Beziehungen als tvpisches
Merkmal. Vgl. hierzu on Bredow, Bianca 2000,, S. 38.
42
Vgl. Rohrbach, Peter 1999,, S. 21-283.
43
Vgl. Pepels, \erner 1999 a,, S. 5.
44
Vgl. Grttner, Dirk, Projektmanager (MP \LKA Gmbl & (o KG anlsslich seiner Lronungsrede zur
eBusinessexpo, Dsseldor, 2000-08-16, 9:30 lhr.
45
Vgl. hierzu Sanders, Matthew 2000,, o.S.
23
\eiterentwicklungen bestehender B2(-Angebote handelt, welche den besonderen
Anorderungen des B2B nicht oder nur unzureichend gerecht werden. Als huige
Schwachstellen werden in dieser lntersuchung Mngel in den Bereichen der Back Oice-
Integration, des Vertragsmanagements, der geschtsbezogenen Personalisierung, der
ehlenden Anbindungsmoglichkeit on Kunden- und Lieerantensvstemen sowie der
Rechnungsstellung und Bezahlung identiiziert
46
.
1..1 tectrovic vive iv .bgrev.vvg .vv tectrovic Covverce
In der aktuellen Managementliteratur existiert derzeit keine einheitliche Begrisdeinition
r ,Llectronic Business L-Business,. Lbenso ehlt eine eindeutige Abgrenzung zum
Begriseld ,Llectronic (ommerce L-(ommerce,, welches zum Teil als Svnonvm
erwendet wird
4
, in anderen Deinitionen jedoch nur einen unterschiedlich
abgegrenzten, Teil des Llectronic Business umasst
48
. Aus diesem Grunde sind
eroentlichte Zahlen und Schtzungen zur Lntwicklung des L-(ommerce oder L-
Business auch mit Vorsicht zu geniessen. Insbesondere Vergleiche unterschiedlicher
Lrhebungen erscheinen somit schwierig
49
. Dennoch belegen aktuelle lntersuchungen
industriebergreiend einen deutlichen Anstieg der Bedeutung dieses Themenkomplexes
50
.
Line sehr allgemeine Deinition des Begries L-Business wird on IBM gelieert: "In its
simplest sense, e-business is the use o Internet technologies to improe and transorm
kev business processes"
51
. Diese sehr weite Begrisauassung deutet das breite Spektrum
moglicher Anwendungsbereiche an. lr (ameron nimmt die Internet-Technologie als
wichtige lntersttzungstechnologie ebenalls eine entscheidende Position im Rahmen des
46
Vgl. lu, Rich: Meister, lrank: lenner, Joe 2000,, o. S.
4
lermannsSauter ordnen dem Llectronic (ommerce aus einer allgemeinen Perspektie heraus ,alle lormen der
elektronischen Geschtsabwicklung ber oentliche oder priate Netzwerke zu und integrieren somit einen
Grossteil der hier ertetenen L-Business-Deinition. Siehe hierzu lermanns, Arnold: Sauter, Michael 1999 b,, S. 14.
48
Rebstock beschrnkt Llectronic (ommerce au die elektronische Abwicklung der Vorgnge im Absatzbereich. Vgl.
hierzu Rebstock, Michael 1999,, S. 1.
49
Line Ubersicht signiikant widersprchlicher Prognosen zur Lntwicklung des L-Business prsentiert Simon. Vgl.
Simon, lermann 2001,, S. 1 .
50
\hrend im Jahr 2000 32 der beragten lnternehmen B2B-L-(ommerce noch als r sie nicht wichtig einstuten,
rechnen smtliche Beragten r 2002 damit, dass dieser Bereich zumindest wichtig r sie sein wird. Insgesamt stuen
r 2002 90 B2B-L-(ommerce als sehr wichtig oder gar geschtsentscheidend ein r 2000 erteten lediglich 50
diese Linschtzung,. Vgl. Kaka, Steen, et al. 2000 c,, S. 3.
51
Deinition L-Business nach IBM 2000,, o. S.
24
L-Business ein. Lr deiniert L-Business als online and traditional actiities that use
Internet technologies to support communication, collaboration, serice and trade`
52
.
Nach Prung der erschiedenen in der Literatur orgeschlagenen Begriserstndnisse
sollen im \eiteren olgende Deinitionen zugrunde gelegt werden:
tectrovic vive tvive, umasst die Gesamtheit der aueinander abgestimmten
Verahrensweisen zur Integration on Geschtsprozessen
53
sowie den digitalen
Austausch smtlicher inormationellen Bestandteile einschliesslich der digitalen
Kommunikation aller releanten lnternehmensprozesse innerhalb einer Organisation
und ber deren Grenzen hinaus zwischen mindestens zwei Partnern. Dieser Austausch
wird durch den Linsatz elektronischer Medien und Technologien ber elektronische
Netzwerke
54
untersttzt. L-Business umasst somit den gesamten inorma-tionellen
\ertschopungsprozess, auch ber die indiiduellen lnternehmensgrenzen hinweg und
nutzt die Moglichkeiten der Internet-, Inormationstechnologie zur Abbildung,
Optimierung und Integration der releanten Prozesse. Das Ziel liegt in einer
unternehmensbergreienden Steigerung on Prozesseizienz und -eektiitt
55
.
tectrovic Covverce tCovverce, stellt eine Teilmenge des L-Business dar. Ls beschreibt
den kommerziellen Austausch zwischen autonomen Organisationseinheiten
56
und umasst
dabei die Gesamtheit aller Aktiitten, die direkt den Online-landel on Gtern,
Dienstleistungen und Inormationen ber das Internet betreen
5
. Betroen sind alle
lnternehmensprozesse der elektronischen Geschtsabwicklung on Geschtspro-
zessen
58
einschliesslich der Anbahnung, Aushandlung und der Abwicklung on
Transaktionen zwischen den \irtschatssubjekten ber das Internet
59
. L-(ommerce
52
Vgl. (ameron, Bobbv, et al. 1999,, S. 6.
53
Vgl. \eiber, Rol 2000,, S. 11 .
54
Nicht zuletzt aus Sicherheitsgrnden wird auch in Zukunt neben dem Ubertragungsmedium ,Internet weiterhin der
Linsatz priater proprietrer, Netzwerke zur Datenbermittlung erwartet. Vgl. auch \eller, Todd 2000,, S. 4.
55
Meert stellt in diesem Zusammenhang die Integration der Geschtsprozesse als bislang hochste lerausorderungs-
stue der lnternehmen im linblick au deren Internet-Nutzung dar. Diese Stue schliesst sich demnach an die
Nutzung des Internet zur Kommunikation und Transaktion an. Vgl. Meert, leribert 2001,, S. 161.
56
Vgl. Merz, Michael 1999,, S. 18.
5
Vgl. Klusch, Matthias 2000,, S. 11 sowie Dolmetsch, Ralph 2000,, S. 2.
58
Vgl. on Bredow, Bianca 2000,, S. 3.
59
Vgl. Meert, leribert 2001,, S. 12.
25
beschrnkt sich somit au die Transaktionsschnittstellenoptimierung zwischen mindestens
zwei Geschtspartnern.
Sowohl r L-Business als auch r die lntermenge des L-(ommerce konnen neben dem
Internet, Internet-basierten Netzwerken und LDI-Verbindungen auch alle anderen
multimedialen Kanle zur Datenbertragung eingesetzt werden.
1..: vtravet - travet - vtervet
Nachdem die Grundbegrie des Lrkenntnisbereiches orgestellt wurden, sind in einem
zweiten Schritt die technologischen Grundlagen zu diskutieren. In der aktuellen
Diskussion wird eine lnterscheidung zwischen den Begrien Intranet, Lxtranet und
Internet orgenommen
60
. lierdurch werden jedoch in der Regel nicht Netzwerksvsteme
mit grundlegend unterschiedlichen Technologien beschrieben, da smtliche Konzepte au
einer gemeinsamen Technologie (lient-Serer-Netzwerk au Basis der T(PIP-
Protokollamilie, beruhen. Vielmehr grndet sich die lnterscheidung der drei
Begriselder au die Art der jeweiligen Nutzungsorm, den zugrisberechtigten
Benutzerkreis
61
sowie die Sicherheitsarchitektur
62
. \hrend sowohl das Intra- als auch das
Lxtranet augrund der Leistungskoordination innerhalb einer geschlossenen
Benutzergruppe zu den ,geschlossenen Netzwerken gezhlt werden, ist das Internet als
,oenes Netzwerk hinsichtlich der Nutzerkreise grundstzlich unbeschrnkt und daher
au Authentiizierung und sichere Protokolle zur \ahrung on Zulassungs-
beschrnkungen angewiesen
63
siehe Abbildung 1-1,.
60
Vgl. u.a. leinzmann, Peter 2000,, S. 68 .
61
Zur lnterscheidung der Tvpologie anhand der Zugangsmoglichkeiten der Nutzer gl. auch Rebstock, Michael 1999,,
S. 118 .
62
Vgl. Bell, Steen: Modahl, Marv: Lanpher, Gordon 1998,, S. 6.
63
Vgl. Schwickert, Axel 1998,, S. 25.
26
Das vtravet dient primr zur Bereitstellung on Anwendungen und der Ubermittlung
on Inormationen innerhalb einer isoliert betrachteten Organisation. Die interne
Kommunikation unter den bekannten Partnern indet dabei im Rahmen eines priaten
Netzwerkes statt, welches nicht zwangsluig ber eine direkte externe Schnittstelle oder
eine Anbindung an externe Netzwerke ergt
64
. Soern dies doch der lall ist, wird die
Kommunikation innerhalb des Intranet nach aussen in der Regel durch lirewalls
65
, (lient-
Serer-Authentiizierung und Verschlsselung
66
geschtzt.
Das travet ist ebenalls durch einen geschlossenen Benutzerkreis gekennzeichnet,
ermoglicht jedoch die Linbeziehung on ausgewhlten landelspartnern ber die
lnternehmensgrenzen hinaus
6
. Uber Lxtranets konnen lnternehmen den Teilnehmern
im Rahmen on indiiduellen Zugrisbeschrnkungen und ber die Identiikation durch
Kennung und Passworter
68
den Zugri au Teile des Intranets ermoglichen. lierdurch
wird die Kommunikation sowie der unternehmensbergreiende Datenaustausch, bspw.
64
Vgl. Bernard, Rvan, 1999, S. 5.
65
Line lirewall kontrolliert die ber die lnternehmensgrenzen hinaus stattindenen Datenstrome mittels spezieller lilter
und Router hinsichtlich ihres Inhaltes sowie des jeweiligen Ziel- und Ouell-Svstems und kann ber mehrstuige
Kontroll- und Protokollierungsorgnge den unbeugten Zugri au das nach aussen abgeschottete Netzwerk
erschweren. Vgl. hierzu auch Behme, \olgang: Kruppa, Stephan 1998,, S. 149. Ls handelt sich dabei um eine
Schutzma|nahme, die einen explizit deinierten Datentranser gestattet, jedoch alle Verbindungen und Ubertragungen,
welche nicht ausdrcklich erlaubt sind, unterbindet. Vgl. hierzu Bonnard, Andreas: \ol, (hristian 199,, S. 10.
66
Vgl. Behme, \olgang: Kruppa, Stephan 1998,, S. 141-160.
6
Ahlert sieht daher das Lxtranet als ,technologische Grundlage r den B2B-Bereich. Vgl. Ahlert, Dieter 2001,, S. 13.
68
Vgl. Bauer, Andreas: Gnzel, lolger 2001,, S. 15.
Abbildung 1-1: Intranet-Lxtranet-Internet eigene Darstellung,
IN1RAnet
LX1RAnet
IN1LRnet
Mitarbeiter eines
lnternehmens
Ausgewhlte Geschtspartner
Globales Netzwerk
2
in gemeinsamen Projekten, erleichtert
69
. Line wichtige lerausorderung besteht dabei in
der Sicherung des Inormationslusses sowie der Transaktionsorgnge zwischen dem
lnternehmen und einer begrenzten Anzahl ausgewhlter externer Teilnehmer.
Das vtervet zeichnet sich durch einen oenen Benutzerkreis aus. Die dargestellten
Inhalte stehen somit auch unbekannten externen Teilnehmern zur Vergung, die so
mittels der geeigneten Sotware
0
au die jeweiligen Inormationen und Anwendungen
zugreien konnen
1
. Das Internet stellt daher eine umassende externe
Kommunikationsplattorm dar, deren Benutzerkreis nicht weiter eingeschrnkt wird
2
.
Insgesamt ist estzustellen, dass die lnterscheidung dieser Tvpologien zunehmend an
praktischer Releanz erliert, da bereits heute in ielen lllen identische Inormationen
sowohl im Intranet als auch im Lxtra- oder Internet zur Vergung gestellt werden. De
acto handelt es sich hierbei um eine ganzheitliche Datenwelt, deren Grenzen anhand
unterschiedlicher Zugangsberechtigungen der Nutzer deiniert werden.
lr die weiteren Betrachtungen spielen die technischen lintergrnde des Internet keine
bedeutende Rolle. Das Internet soll lediglich als untersttzende Technologie betrachtet
werden
3
, welche augrund ihrer globalen Prsenz, oenen Struktur und einheitlichen
Protokollwelt
4
geeignet ist, weltweit lexibel und kostengnstig heterogene Svsteme und
unterschiedliche Nutzer miteinander zu erbinden und somit einen ergleichsweise
komplexen Datenaustausch mit minimalem Zeiterzug zu ermoglichen
5
. Lorenz
betrachtet das Medium daher auch primr als die ,\eiterentwicklung unseres
69
Vgl. auch Behme, \olgang: Kruppa, Stephan 1998,, S. 148.
0
lier gengt in der Regel ein einacher Browser z.B. Microsot Intenet Lxplorer oder Netscape Naigator,.
1
Vgl. Bauer, Andreas: Gnzel, lolger 2001,, S. 15.
2
Vgl. Bernard, Rvan, 1999, S. 5.
3
Ls kann erner nach Osterle als ,technischer Standard r die Datenkommunikation T(PIP, und Prsentation
lTML, SGML, XML, erstanden werden, welcher als Basis r die Lntwicklung einer Produkt- und Serice-
Inrastruktur dient. Vgl. Osterle, lubert 2000 a,, S. 39.
4
linke erweist hier or allem au das Potenzial der Lxtensible Markup Language XML, als unierselles
Datenaustauschormat. Vgl. linke, Petra 2000,, S. 105. Zur weiteren Diskussion gl. auch Kapitel 1.3.9.
5
Porter weist darau hin, dass nicht durch das Internet selber, sondern lediglich durch seine kreatie und strategisch
sinnolle Nutzung eine mogliche Steigerung des \ertschopungspotenzials einer lnternehmung abgeleitet werden
kann: ,It is the uses o the Internet that ultimatelv create economic alue. Vgl. Porter, Michael 2001,, S. 65.
28
Kommunikations- und Inormationsbedrnisses mit hochentwickelten technischen
Mitteln
6
.
1.. vterprie Reovrce Ptavvivg tRP,
Line recht allgemeine Deinition beschreibt ,vterprie Reovrce Ptavvivg tRP,-
Svsteme als ,Oberbegri r Sotwarelosungen, die alle Geschtsablue eines Betriebes
steuern und erknpen

. Sie dienen nach Osterle der Planung, Aushrung und

Uberwachung operatier Prozesse
8
, wobei ein solches Svstem ormatierte Daten
speichert, bereitstellt und weitererarbeitet
9
.
lr den weiteren Verlau der Arbeit werden LRP-Svsteme als ,Summe aller
Linzelsvsteme und Module zur Planung, Steuerung und Kontrolle operatier Geschts-
und Prozessablue entlang der gesamten \ertschopungskette eines lnternehmens
deiniert. Sie umassen somit smtliche operatien Back-Lnd-Anwendungen, unabhngig
on der unktionalen Linordnung Produktion, Vertrieb, Logistik, Personal u..,. Die
bereichsbergreiende Verknpung untersttzt dabei die undierten Lntscheidungs-
indungsprozesse innerhalb der lnternehmung
80
. Der Linsatz on LRP-Svstemen
beschrnkt sich i.d.R. au die Koordination der Aktiitten einer isolierten
lnternehmung
81
.
Derzeit ergen iele lnternehmen noch ber den einzelnen Augaben indiiduell
angepasste aber untereinander zum Teil wenig kompatible, heterogene Linzellosungen.
Deren direkte Integration und Interaktion gestaltet sich otmals schwierig. lieraus lsst
sich eine umassende LRP-Integration als lerausorderung r einen eizienten und
eektien Daten- und Inormationsluss entlang der gesamten \ertschopungskette
ableiten. Neben diesen heterogenen Linzelsvstemen etablieren sich jedoch zunehmend
integrierte betriebswirtschatliche Standardsotwarelosungen
82
.
6
Vgl. Lorenz, Jorg 2000,, o. S.

Vgl. L-Business Lexikon \irtschatswoche 2000,, o. S.

8
Vgl. Osterle, lubert 2000,, S. 25.
9
Vgl. Osterle, lubert 2000,, S. 29.
80
Vgl. hierzu auch die LRP-Deinition nach dem Glossar unter www.competence-site.de.
81
Vgl. Kodweiss, Joachim: Nadjmabadi, Kevwan 2000,, S. 6.
82
Zu den bekanntesten Anbietern betriebswirtschatlicher Standardsotware zhlen SAP, Baan oder Oracle.
29
1.. vppty Claiv Mavagevevt tCM,
vppty Claiv Mavagevevt tCM, beschreibt ein ,gesamtheitlich abgestimmtes Konzept
zur Autragsabwicklung in einem lnternehmen -serbund,
83
. Ls umasst als
,prozessorientierter, integrierter Ansatz
84
die Gesamtheit aller Methoden und \erkzeuge
r eine unternehmensbergreiende Planung, Simulation, Optimierung und Steuerung
der \aren- und Inormationslsse entlang einer Versorgungskette
85
. lierdurch wird es
moglich, im Rahmen on Simulationsmodellen die Nachbildung der einzelnen
\ertschopungsprozesse zu untersttzen, wobei mogliche Restriktionen und Lngpsse
svstemseitig bercksichtigt werden konnen
86
. Dabei sollen moglichst alle
Geschtsprozesse entlang der \ertschopungskette integriert werden
8
, um durch die
Abstimmung smtlicher Aktiitten entlang der Kette Rationalisierungspotenziale zu
erschliessen sowie die ,Kosten und logistischen Leistungsgro|en ber alle Glieder der
Supplv (hain hinweg zu optimieren
88
. lierzu sind nach Moglichkeit die Svstem- und
Strukturinormationen aller einbezogenen \ertschopungsstuen der
\ertschopungskette einzubeziehen
89
. Da es sich hierbei auch, um unternehmens-
bergreiende Daten handelt, ist ein hohes Ma| an Vertrauen unter den beteiligten
Organisationseinheiten unabdingbar
90
.
Der Koordinationsbedar au der \aren- und Inormationsebene, welcher om S(M
beriedigt werden soll, beruht dabei ma|geblich au der Lxistenz on Interdependenzen
83
Vgl. Mo|mer, lelmut 2000,, S. 24.
84
Vgl. Schmidt, (arsten 2001,, o. S.
85
Vgl. Mo|mer, lelmut 2000,, S. 33 sowie Nenninger, Michael: lillek, Thomas 2000,, S. 2. Dabei sollen or allem
nicht wertschopende Prozesse minimiert werden. Aktiitten, welche zur \ertschopung erorderlich aber an sich
nicht wertschopend sind z.B. das manuelle Ausllen einer Bestellung, sind nach Moglichkeit zu integrieren. Vgl.
\estkmper, Lngelbert 2000,, S. 10. Derzeit existiert keine einheitliche Deinition des S(M-Begries. Neben dem
hier ertretenen weiten S(M-Verstndnis gibt es daher eine Reihe engerer Deinitionen. So ersteht Kilger bspw. das
S(M lediglich als ,Optimierung der Materialstrome entlang einer Logistikkette, wobei r Planungsentscheidungen
eigene ,Adanced Planning und Scheduling Svsteme eingesetzt werden. Vgl. hierzu Kilger, (hristoph 2000,, S. 4.
86
Vgl. Klug, llorian 2000,, S. 42 sowie Schmidt, (arsten 2001,, o. S.
8
Dabei kommen zunehmend Internet-Technologien und darau aubauende Anwendungen zum Linsatz. lierdurch
kann die Komplexitt der Integration reduziert werden. Vgl. Nenninger, Michael: lillek, Thomas 2000,, S. 2.
88
Vgl. on Steinacker, Jorg: Khner, Michael 2000,, S. 35 sowie Schmidt, (arsten 2001,, o. S.
89
Vgl. Schumann, Detle 2000,, S. 95.
90
Vgl. Mo|mer, lelmut 2000,, S. 28 .. Von Lxperten wird die technische S(M-Integration als weniger problematisch
angesehen als die mogliche Ablehnung externer Partner, die erorderlichen Daten zur Vergung zu stellen. Vgl. on
Steinacker, Jorg: Khner, Michael 2000,, S. 51. KodweissNadjmabadi identiizieren das Oenlegen on Absatz-
oder Bestandsdaten in ielen lnternehmen gar als ,Tabu. Vgl. Kodweiss, Joachim: Nadjmabadi, Kevwan 2000,, S.
80.
30
im Rahmen einer Zerlegung des gesamten \ertschopungsprozesses in autonome
Teilaktiitten
91
. Die einzelnen Aktiitten werden beim S(M om Markt durch die
integrierten Teile der \ertschopungskette ,gezogen
92
.
\hrend die bereits orgestellten LRP-Svsteme zur lmsetzung der operatien
intraorganisationalen Prozesse sowie der Verwaltung on Stamm- und Bewegungsdaten
eingesetzt werden
93
, erweisen sie sich insbesondere im linblick au das
Autragsmanagement ernetzter interorganisationaler Produktions-, Strukturen als
ungeeignet
94
. S(M hingegen bercksichtigt autragsbezogen smtliche Partner der
Leistungserstellung, einschliesslich der Kunden, und lost sich somit on der eher
unternehmensokussierten Betrachtungsweise traditioneller LRP-Svsteme
95
.
1.. tectrovic Data vterclavge tD,, D orer tle vtervet vv !ebD
tectrovic Data vterclavge tD, umasst den elektronischen Austausch on
strukturierten Geschtsdokumenten und -daten zwischen erschiedenen
(omputersvstemen im Batcherahren Stapelerarbeitung, ohne menschliche Lingrie
mit der Moglichkeit einer anschliessenden automatischen \eitererarbeitung. Das lehlen
eines einheitlichen, weltweit erbindlichen LDI-Standards erordert dabei LDI-
Konerter, welche die zu bertragenden Daten aus den Svstemen eines Partners in das
lormat des anderen Partners bersetzen und somit r dessen Svsteme erarbeitbar
machen
96
. Dabei basieren die bermittelten Nachrichten au ereinbarten, standardisierten
(odes und lormaten
9
. Diese standardisierten lormate deinieren das Regelwerk r die
Abbildung der zu bertragenden Inormationen. Augrund der maschinellen Lesbarkeit
der in ihrer Svntax und Semantik estgelegten Dokumente entllt eine wiederholte
Dateneingabe oder -interpretation au der Lmpngerseite. So werden Medienbrche
91
Vgl. Stocker, Sabine: Radtke, Philipp 2000,, S. 20.
92
Vgl. Scholl, \olram 2001,, S. 55.
93
Vgl. Schmidt, (arsten 2001,, o. S.
94
Als eine mogliche lrsache dieser Schwche identiiziert \estkmper das lunktionsprinzip des otmals zugrunde
liegenden Planungskonzeptes MRPII. Dadurch ist eine Zuordnung der Produktionskapazitten zu indiiduellen
Kundenautrgen nicht moglich. Vgl. \estkmper, Lngelbert 2000,, S. 8 .. Zudem unterstellen MRPII-basierte
Planungen ininite Kapazitten, wodurch entscheidende Svstemrestriktionen unbercksichtigt bleiben. lierdurch
werden die beteiligten lnternehmen besonders anllig r Anderungen der ursprnglichen Planung. Vgl. Koschnike,
Michael 2000,, S. 260.
95
Vgl. Mo|mer, lelmut 2000,, S. 39.
96
Vgl. Merz, Michael 1999,, S. 318,
9
Vgl. hierzu auch Keen, Peter: Ballance, (raigg 199,, o. S.
31
ermieden und lehleranlligkeiten im Vergleich zu manuellen Svstemen reduziert
98
.
Neben dem berwiegend in Luropa erbreiteten, branchenbergreienden Standard
LDIlA(T Llectronic Data Interchange or Administration, (ommerce and Transport,
und dem or allem in den lSA erbreiteten, nicht mit LDIlA(T interoperablen
Gegenstck ANSI X.12 existieren noch erschiedene nationale und branchenspeziische
lntermengen mit eigenen Standards z.B. LAN(OM, SLDAS,.
Die traditionellen LDI-Svsteme werden als direkte Verbindung zwischen zwei
lnternehmen ber ein proprietres Datenbertragungsmedium und indiiduell deinierte
Schnittstellen augebaut. Die zu bertragenden Daten werden dabei ber eine r diesen
Zweck reserierte Teleonleitung beziehungsweise ein proprietres Netzwerk ersendet
99
.
Dabei zeichnen sich diese Verbindungen or allem durch eine sehr hohe Sicherheit bei
der Datenbertragung sowie einen au die indiiduellen Anorderungen der beteiligten
Geschtspartner ausgerichteten Standard aus.
Trotz der zum Teil signiikanten Prozesskostensenkungspotenziale
100
wurde LDI in der
Vergangenheit primr im Rahmen strategischer Geschtsbeziehungen zwischen grossen
lnternehmen eingesetzt. Der Linsatz bei kleinen und mittleren lnternehmen KMl,
hingegen bildete die Ausnahme. Vor allem der hohe Svnchronisationsauwand zur
Integration der internen Prozesse mit den LDI-Svstemschnittstellen
101
sowie die
signiikanten speziischen Inestitionen in Implementierungs-
102
, \artungs- und
Betriebskosten
103
wirkten prohibiti au eine umassende Verbreitung der Svsteme.
D orer tle vtervet nutzt anstelle eigenstndiger Teleon-, Direkterbindungen
zwischen den Svstemen der Transaktionspartner das Internet als Ubertragungsmedium.
lierdurch werden die ursprnglichen Sicherheitsaspekte eines proprietren LDI
98
Vgl. hierzu less, Olier 1999,, S. 192.
99
I.d.R. kommen hierbei Mietleitungen zur Realisierung eines Value Added Networks VAN, au Basis on X.25
Protokollen zum Linsatz. Vgl. hierzu auch on Bredow, Bianca 2000,, S. 43 oder Sailer, Mario 2001,, S. 213.
100
Die lnternehmensberatung Roland Berger quantiiziert die Kosten r eine einzelne LDI-Transaktion in der
Automobilindustrie au lS> 8,00 whrend eine LDI-unabhngige Transaktion ber das Internet lediglich mit lS>
1,00 eranschlagt wird. Vgl. lnternehmensberatung Roland Berger 2000,, S.8.
101
Vgl. Siebel, Thomas: louse, Pat 2000,, S. 169.
102
,\egen seines hohen Implememtierungsauwandes eignet sich LDI nur r huige Meldungen bei langristigen
Beziehungen. Vgl. on Bredow, Bianca 2000,, S. 43.
103
Vgl. Gatzke, Monika 2000,, o. S.
32
tendenziell abgeschwcht
104
. Die Datenbertragung kann dabei grundstzlich sowohl ber
eine Point-to-Point-Kommunikation lTP - ile transer protocol oder lTTP - hvpertext
transer protocol, als auch per Lmail erolgen. Darber hinaus unterscheidet sich dieses
Modell jedoch in seinen lunktionen nicht signiikant on klassischen LDI-Losungen.
!ebD, als ormularbasiertes LDI, bindet Geschtspartner, die keine eigene LDI-
Schnittstelle nutzen, ber einen Internet-Browser an das LDI-Svstem der lnternehmung
an. lierbei werden im Rahmen einer (lient-Serer-Anwendung Lingabemasken zur
Vergung gestellt, ber welche Daten direkt in die unternehmensinternen Datenkreise
eingespielt und anschliessend automatisiert weitererarbeitet werden konnen. Obwohl
durch die Browserintegration eine r den Nutzer kostengnstige und intuitie
Moglichkeit der LDI-Dateneingabe zur Vergung gestellt wird, ist diese Losung
augrund des Medienbruchs bei der manuellen Dateneingabe nicht ollstndig
beriedigend. Die Schnittstelle ist, zumindest einseitig, lexibel, da mehrere
Geschtspartner Lingaben in ein Zielsvstem ornehmen konnen. \hrend LDI und
LDI oer the Internet die unmittelbare Kommunikation zwischen (omputersvstemen
untersttzen Maschine-Maschine, indet im Bereich des \eb-LDI lediglich eine Mensch-
Maschine-Kommunikation statt
105
.
Line schematische Gegenberstellung der unterschiedlichen LDI-Varianten ist
nachstehender Abbildung 1-2, zu entnehmen.
104
lierbei kommen z.B. ,Virtual Priate Networks VPN, zum Linsatz. Vgl. hierzu Sailer, Mario 2001,, S. 214. lm die
jeweiligen Sicherheitsanorderungen zu gewhrleisten ist der Linsatz krvptographischer Verahren ,zu Sicherstellung
on Vertraulichkeit, Integritt, Authentizitt und Verbindlichkeit erorderlich. Vgl. Schwicker, Axel 1998,, S. 23.
105
Vgl. Rebstock, Michael 1999,, S. 21.
Proprietre Verbindung
Internet
Internet
LDI:
LDI over the
Internet:
Web-LDI:
Abbildung 1-2: LDI, LDI oer the Internet, \eb-LDI eigene Darst.,
33
Zukntig ist damit zu rechnen, dass die LDI-lunktionalitten an sich weiterhin genutzt
und ausgebaut werden
106
. Ls inden jedoch technische \eiterentwicklungen statt, welche
die Linsatzmoglichkeiten au eine breitere Anwenderschicht ausdehnen und damit das
bisherige LDI ablosen
10
. Nach Lxperteneinschtzung ist daon auszugehen, dass
insbesondere die Lntwicklung einheitlicher Lxtensible Markup Language XML,-
Standards eine lexiblere und erweiterte Nutzung der traditionellen LDI-lunktionalitten
einem signiikant grosseren Nutzerkreis eronet
108
. luber et al. sehen daher in Zukunt
einen deutlichen \echsel on klassischen unlexiblen, LDI Ubertragungsormaten
LDIlA(T oder STLP, und der Nutzung on proprietren Netzwerken \AN, LAN,
hin zu lexiblen Internet-Standards
109
.
1.. tevibte Marvp |avgvage t`M|,
Die zuor bereits kurz angesprochene Lxtensible Markup Language `M|, ist ebenso
wie die lvper Text Markup Language )M|, eine erkrzte Version der Standard
Generalized Markup Language CM|,. \hrend lTML jedoch anhand deinierter
,Tags lediglich die optische Darstellung einer \eb-Seite, nicht aber deren Semantik
bestimmt, kann der Anwender bei XML eigene ,Tags deinieren, welche der
erarbeitenden Sotware mitteilen, wie die bermittelten Daten zu interpretieren sind
bspw. als Adresseneld, Preis oder Artikelnummer,. XML erlaubt somit eine
Strukturierung on Dokumenten nach inhaltlichen Kriterien und wird, ebenso wie SGML,
au deren Architektur sie aubaut, als ,Meta-Sprache
110
erstanden. Zur Deinition der
Visualisierung on XML-Dokumenten dient die Lxtended Stvlesheet Language XSL,
111
.
Durch die mogliche Trennung on Inhalt, Struktur und Lrscheinungsbild konnen bei
XML ber ein einheitliches lormat unterschiedliche Inhalte lexibel ausgetauscht und
ergleichsweise einach r heterogene Zielmedien aubereitet werden
112
. XML ermoglicht
106
Ahlert sieht insbesondere dort weiterhin LDI-Potenziale, wo regelm|ige Geschtsbeziehungen mit einem huigen
Datenaustausch on grossen Daten- und Inormationsmengen zwischen proprietren Svstemen der landelspartner
orliegen. Vgl. Ahlert, Dieter 2001,, S. 21.
10
Gemss Ahlert kommt hierbei im B2B dem Lxtranet ein erhebliches Substitutionspotenzial zu. Vgl. Ahlert, Dieter
2001,, S. 21.
108
Vgl. \eller, Todd 2000,, S. 3.
109
Vgl. luber, Thomas: Alt, Rainer: Barak, Vladimir: Osterle, lubert 2000,, S. 15.
110
D.h. einer Sprache, die zur Deinition on Sprachen dient`. Vgl. Merz, Michael 1999,, S. 330.
111
Dabei steuert ein XSL-Stvlesheet die unterschiedlichen Verarbeitungsmodi wie Browsen, Drucken, Lditieren oder
Konertieren zwischen unterschiedlichen ,XML-Dialekten. Vgl. Merz, Michael 1999,, S. 341.
112
Vgl. D`Amore, Stean 2000,, o. S.
34
so den einachen und plattormunabhngigen Datenaustausch zwischen erschiedenen
Applikationen
113
. Der Austausch on Inormationen kann dabei ber oene Schnittstellen
geschehen
114
, wodurch bspw. Daten zwischen heterogenen LRP-Svstemen z.B. BAAN
und SAP R3, auszutauschen sind. Der Linsatz on Konertierungsprogrammen zur
Integration unterschiedlicher Svsteme ist damit weitgehend zu minimieren
115
. Porter
erweist zudem au den Abbau on \echselkosten augrund der gestiegenen
Vernetzungslexibilitt im Vergleich zu traditionellen LDI-Losungen
116
.
Bislang existiert kein einheitlicher XML-Standard, jedoch indet die Technologie an sich
eine breite lntersttzung unter den hrenden Sotware-Lntwicklern Vorreiter: IBM,
Sotware AG, Microsot,. lr die chemische Industrie wird derzeit in einem
Gemeinschatsprojekt unter Beteiligung des Serice-Anbieters One(hem sowie einer
Reihe hrender (hemieunternehmen BASl, Dow und DuPont, im Rahmen des
Projektes (IDX chemical industrv data exchange, an einem einheitlichen
Branchenstandard gearbeitet, um den lnternehmen der chemischen Industrie die ollen
XML-Schnittstellenintegrationsmoglichkeiten zu eronen
11
. Der Beitrag eines
industrieweit einheitlichen XML-Standards wird r die weitere Lntwicklung des L-
Business als erolgskritisch angesehen
118
.
Nach der Vorstellung der wichtigsten technologischen Grundbegrie sind nun im
Rahmen der begrilichen Grundlagen mit dem Szenario- und Transaktionskostenbegri
zwei r den weiteren Verlau der Arbeit entscheidende Konzepte kurz einzuhren.
1..1( .evario
lr die weitere Betrachtung soll die on Gausemeier et al. erwendete Begris-
abgrenzung gelten: ,Lin .evario ist die Beschreibung einer komplexen, zukntigen
Situation, deren Lintreten nicht mit Sicherheit orhergesagt werden kann, sowie die Dar-
stellung einer Lntwicklung, die aus der Gegenwart zu dieser Situation hren konnte
119
.
113
Vgl. Mattes, lrank 1999,, S. 0.
114
\eitere Inormationen zu XML auch im Internet: www.w3.orgxml oder www.oasis-open.org.
115
Zu den grundstzlichen Anstzen gl. auch Becker, Rainer 1994,, S. 13.
116
Vgl. Porter, Michael 2001,, S. 68.
11
Vgl. o. V. 2000 v,, o. S.
118
Liner aktuellen, industriebergreienden Studie zuolge geben 6 der berageten lnternehmen an, dass ein
einheitlicher Standard erorderlich ist, um eine B2B Automation zu ermoglichen. Vgl. Gillett, lrank, et al. 2000,, S. 2.
119
Vgl. Gausemeier, Jrgen: link, Alexander: Schlake, Olier 1995,, S. 90.
35
1..11 )ravatiovotevavat.
Der Transaktionskostenansatz als Teil des Theoriekomplexes der neuen Institutionen-
okonomie
120
basiert ma|geblich au den Veroentlichungen on (oase
121
. Demnach sind
Markt und lnternehmung als Alternatien im linblick au ihren Koordinationsbeitrag zu
bewerten. Transaktionskosten konnen in diesem Kontext als ,lunktion der erwendeten
Kommunikationsmittel sowie der implementierten organisatorischen Strukturen
122
beschrieben werden und stellen somit die ,Kostenkonsequenzen der Organisation
okonomischer Aktiitten dar
123
.
Die im Rahmen einer Transaktion
124
anallenden Kosten konnen dabei monetr
messbarer sowie intangibler Natur sein
125
. Au Basis eines Vertrages als bereinstimmende
\illenserklrung der Transaktionspartner lassen sich die Transaktionskosten weiterhin in
Such-
126
, Vertrags-
12
, Kontroll-
128
und Anpassungskosten
129
unterscheiden, wobei weder
die Produktions- noch die Logistikkosten Bestandteil der Transaktionskosten sind
130
. Das
Ziel einer lnternehmung liegt in der Minimierung der Transaktionskosten, wobei jedoch
eine bislang mangelhate Operationalisierbarkteit zu Schwierigkeiten hinsichtlich einer
praktischen lmsetzung der Konzepte der neuen Institutionenokonomik hrt
131
.
120
"New Institutional Lconomics". lierzu zhlen des weiteren noch die Principal-Agent-Theorie` sowie die Propertv-
Rights-Theorie`. Die Anstze umassen die Analvse und Auswirkungen on Inormation und Kommunikation au
Institutionen sowie au das menschliche Verhalten im institutionellen Kontext. Dabei soll ber die Abhngigkeiten
zwischen Institutionen und dem menschlichen Verhalten die Lxistenz und der \andel on Institutionen erklrt
werden. Vgl. Picot, A.: Bortenlnger, (.: Rohrl, l 199,, S. 108 sowie Mller-Stewens, Gnter: Lechner, (hristoph
2001,, S. 106 .
121
Vgl. (oase. R.l. 193,, S. 386 . und (oase, R.l. 1960,, S. 1 .
122
Vgl. Schmid, Beat 2000,, S. 188.
123
Vgl. hierzu Paschelke, Bernd: Roselieb, Arnd 2000,, S. 152.
124
Picot et al. erstehen unter dem Begri den ,Transer on Ligentumsrechten zwischen zwei Parteien. Vgl. auch
Picot, A.: Bortenlnger, (.: Rohrl, l 199,, S. 108.
125
Letztere beinhalten bspw. die Opportunittskosten.
126
Z.B. Linholen und Bewerten moglicher Beschaungsalternatien seitens des Kunden sowie die
Produktkommunikation au der Anbieterseite.
12
Lntstehen bei der Vereinbarung der Konditionen.
128
Uberwachung der Vertragserllung.
129
Notwendige Vertragsanpassungen whren der Lauzeit.
130
Vgl. hierzu \igand, R. T. 199,, S. 8.
131
Vgl. Gmbel, Rudol 1995,, Sp. 101.
36
J.4 Methodisches Konzept des Iorschungsprojektes
Die Auswertung releanter Literaturquellen sowie einer Vielzahl on eroentlichten und
nicht eroentlichten Diskussionsbeitrgen bildete die Basis zur Gewinnung eines
grundstzlichen Verstndnisses des lntersuchungsobjektes. Dieses Verstndnis wurde
anschliessend in einer mndlichen und ernmndlichen, Lxpertenberagung im Rahmen
mehrerer problemstrukturierender, qualitatier Interiews durchgehrt Anzahl der
Beragten N~1
132, 133
,. Die Struktur wurde dabei moglichst oen gehalten, um den Input
der Beragten nicht im Vorhinein zu beschrnken.
Zu den primren Auswahlkriterien der Interiewpartner zhlten ein releantes
Praxiswissen im Bereich des L-Business, die Zugehorigkeit zu unterschiedlichen
Organisationen um eine einseitige Prgung der Lrkenntnisse zu erhindern, sowie nach
Moglichkeit industriespeziische Lrahrung.
Au Basis der so gewonnenen Lrkenntnisse wurde im Rahmen einer Anwendung der
Szenariotechnik ein Katalog an releanten Linlussbereichen und Linlussaktoren
erarbeitet und im Rahmen einer Lxpertenberagung N~, alidiert. Die deutliche
Konsistenz der Lxperteneinschtzungen hinsichtlich der einzelnen Dimensionen
ermoglichte den Verzicht au eine Ausweitung der Lxpertenbasis. Anschlie|end wurden
die Dimensionen anhand des Rcklaues der Lxpertenalidierung au mogliche
Interdependenzen hin untersucht. Dies wurde ebenalls durch die Lrahrung einer
Gruppe on Lxperten gesttzt N~5,. Zur Validierung der Szenario-Beschreibungen Ist-
Situation sowie alternatie Zukuntsprojektionen, wurde abermals im Rahmen
ertieender Interiews au die Praxiserahrung einzelner Lxperten aus releanten
lnternehmensbereichen zurckgegrien N~4,. Die alternatien Lntwicklungsprognosen
der Linlussbereiche und Linlussaktoren bildeten die Basis r die anschliessende
Ableitung strategischer landlungsempehlungen.
132
Daon wurden insgesamt sieben Interiews in der Anangsphase des Projektes gehrt. Zehn weitere Lxperten
wurden zur Vertieung der Lrkenntnisse, zur Ableitung der Szenario-Dimensionen sowie zur Validierung der
Szenarien zu einem spteren Zeitprunkt beragt. Ort, Datum und Dauer der einzelnen Lxpertengesprche konnen der
Ubersicht au den Seiten 6 und dieser Arbeit entnommen werden.
133
Bei dem hier erwendeten Ansatz handelt es sich um eine qualitatie Lrhebung, bei der eine hohe statistische
Signiikanz nicht zwangsluig r die praktische Verwertbarkeit der Lrkenntnisse erorderlich ist. Durch die Auswahl
der Lxperten sollte eine moglichst umassende und reprsentatie Linschtzung der releanten Bereiche gewonnen
werden. Die ergleichsweise niedriege Zahl an Beragten ist zudem in soern zulssig, als dass die Antworten eine
deutliche lomogenitt auwiesen und nicht im Gegensatz zu der allgemeinen Linschtzung standen, welche der
3
2 Mrkte und Organisationen im Zeitalter des L-Business
Im Rahmen des olgenden Kapitels wird eine Auswahl aktueller Lntwicklungen im
lmeld der chemischen Industrie betrachtet, die mittelbar oder unmittelbar mit dem
lntersuchungseld des L-Business erbunden sind.
In einem ersten Schritt sind Vernderungen innerhalb des Marktes zu diskutieren. lier
kann eine zunehmende Globalisierung des \ettbewerbs sowie ein Anstieg der
Markttransparenz und damit der Vergleichbarkeit der angebotenen Leistungen
identiiziert werden. Des weiteren sind or dem lintergrund einer Vielzahl spektakulrer
lirmenzusammenschlsse Betrachtungen hinsichtlich einer ortschreitenden
Konsolidierung der anbietenden lnternehmen orzunehmen. Anschliessend wird das
Autreten neuer Marktteilnehmer in lorm innoatier Transaktionsplattormen diskutiert.
In einem zweiten Schritt werden unternehmensinterne Lntwicklungen diskutiert. Diese
umassen eine zunehmende lokussierung der unternehmensindiiduell erbrachten
Leistungserstellung, ein umassendes Daten- und Inormationsmanagement sowie die
Diskussion einzelner Vernderungen hinsichtlich der Moglichkeiten und Anorderungen
an den Bereich des Marketing.
Darber hinaus soll noch anhand eines konkreten lallbeispiels aus der chemischen
Industrie augezeigt werden, wie sich ein hrendes lnternehmen der Branche
134
mit dem
Themenkomplex des L-Business auseinandersetzt.
2.J Lntwicklungen innerhalb des Marktes
Lntwicklungen innerhalb des releanten Marktes
135
liegen otmals ausserhalb des direkten
Linlussbereiches der lnternehmen, sind jedoch augrund der unmittelbaren
Rckkopplungen r die Ableitung strategischer (hancen und Risiken on entscheidender
Bedeutung. Daher sind sie im Rahmen des strategischen Lntscheidungsindungsprozesses
zu bercksichtigen.
Autor im Rahmen seiner Literaturrecherche auand. Die lomogenitt der Lxpertenaussagen erlaubte zudem den
Verzicht au die Anwendung ertieender Lxplorationstechniken z.B. die Delphi-Methode,.
134
Berichtsunternehmen: Baver AG.
135
Diesen interpretiert Mller als ,wettbewerbsstrategisch releanten Ausschnitt des Gesamtmarktes und damit als
,dasjenige Markteld, au dessen Bearbeitung die Marketing-Instrumente im Sinne des bedienten Marktes ,sered
market, ausgerichtet sind. Vgl. Mller, \olgang 1995,, Sp. 6.
38
2.1.1 Ctobatiiervvg e !ettbererb
Die technologischen Lntwicklungen im Bereich der Inormations- und
Kommunikationstechnologien IuK, konnen als entscheidender laktor bei der
Globalisierung des \ettbewerbs
136
in der (hemieindustrie identiiziert werden. Die sich
aus der lbiquitt
13
des Internet ergebende globale, plattormunabhngige
Kommunikations- und Inormationsinrastruktur untersttzt eine weltweite Ausrichtung
der unternehmerischen Absatz
138
- und Beschaungsmrkte
139
, whrend Restriktionen
durch Zeit und Raum zunehmend an Bedeutung erlieren
140
. Das Internet stellt dabei das
,erste wirklich globale Inormationsmedium und den ersten wirklich globalen Vertriebs-
kanal dar
141
, wodurch der releante Markt zunehmend globalen (harakter gewinnt
142
.
Dabei begnstigt die Nutzung des Internet als Kommunikationsmedium einen
dramatischen Abbau der Marketing-Grenzkosten, die somit auch r bislang lokal oder
regional operierende lnternehmen nicht weiter als wirtschatlicher linderungsgrund r
eine globale Produkt- und lnternehmensprsenz zu bewerten sind
143
. Neben den
unternehmenseigenen Transaktions- und Prsentationsplattormen
144
untersttzt auch das
Angebot neuer Marktteilnehmer, bspw. in lorm on elektronischen Marktpltzen, die
Moglichkeit einer zielgruppenspeziischen Kommunikation
145
.
Durch die eiziente Moglichkeit der Ansprache aktueller und potenzieller Kunden
eronet sich den lnternehmen auch ohne ein kostenintensies Vertriebsnetz eine
136
lnter dem Begri ,Globalisierung soll im lolgenden das Zusammenwachsen on Mrkten ber nationale Grenzen
hinweg und die zunehmende, weltweite Verlechtung on lnternehmen erstanden werden. Vgl. hierzu o. V. 1999
a,, S. 1.
13
Bezeichnet ,in der \irtschat ein, berall in jeder Menge erhltliches Gut. Vgl. hierzu Duden 199,, S. 833.
138
Augrund der globalen Vergbarkeit des Internet erschat die Prsentation eines lnternehmens z.B. ber ein
eigenes Portal diesem umgehend eine potenzielle globale Publizitt. Vgl. Silberer, Gnter 2000,, S. 56.
139
Dabei umasst das Global Sourcing das ,svstematische Beschaungsmarketing au den \eltmrkten ..., zur
Ausnutzung globaler \ettbewerbsorteile. Vgl. Piontek, Jochem 1999,, S. 401.
140
Dabei konnen die Marktteilnehmer in einem irtuellen landelsraum miteinander in Kontakt treten, ohne selbst eine
eigene Netzstruktur einrichten zu mssen. Vgl. hierzu Kollmann, Tobias 1999a,, S. 196. Vgl. auch Kapitel 2.1.4 .
141
Vgl. Palass, Brigitta: Seratius, lans-Gerd 2001,, S. 165.
142
,..., das Internet erlaubt rasch eine weltweite Marktprsenz. Vgl. Picot, Arnold 1998,, S. 1.
143
De acto konnen diese Grenzkosten i.d.R. ernachlssigt werden. Zu den Auswirkungen einer globalen Vernetzung
au die Kommunikations- und Koordinationskosten Vgl. Ticoll, Daid, Lowv, Alex: Kalokota, Rai 1998,, S. 19-34.
144
Bspw. in lorm einer lirmenprsentation im Internet oder eines Transaktionsportals.
145
Vgl. hierzu auch die detailliertere Diskussion in Kapitel 2.1.4.2.2 .
39
weltweite Marktprsenz
146
, was eine Ausweitung des releanten Marktes zuolge hat.
Dieser erlangt somit zunehmend globale Dimensionen
14
. Im Bereich der chemischen
Industrie gilt dies insbesondere r Produzenten on Spezialitten, deren globale
Prsentation gegenber potenzieller Kundengruppen augrund unzureichender
Kommunikationskanle bislang in ielen lllen nicht wirtschatlich realisiert werden
konnte. Die lnternehmens- und Produktprsentation ber das Internet ermoglicht somit
die eektie und eiziente Ansprache einer grosseren Zielgruppe als dies mit analogen
Medien Messen, Kataloge, Aussendienst, aus Grnden der Ressourcenknappheit
wirtschatlich ertretbar wre.
Aus den moglichen Linsparungen im Bereich der Kommunikationskosten eronen sich
weitere Optionen hinsichtlich der Ausweitung on lnternehmensaktiitten. Diese
Kostensenkungen hren ceteris paribus zu einer hoheren Belastbarkeit der
lnternehmung in anderen Bereichen, wie bspw. der Logistik- und Distributionskosten.
lierdurch stehen Ressourcen r eine Belieerung neuer Kundengruppen zur Vergung.
Dies geht einher mit einer signiikanten Zunahme der globalen Transportkapazitten was
einen Anstieg der weltweiten Gterergbarkeit und Marktprsenz der lnternehmen
untersttzt
148
. Insgesamt erlieren geographische Grenzen angesichts der zunehmenden
Kommunikations- und Transporterleichterungen somit hinsichtlich der ,Deinition und
Koordination wirtschatlicher Aktiitten zunehmend an Bedeutung
149
.
\hrend die Mehrheit der bereits heute global agierenden (hemieunternehmen nicht mit
einem signiikanten lmsatzanstieg im Zuge ihrer L-Business-Initiatien rechnet
150
, bietet
sich insbesondere r die kleinen und mittleren lnternehmen der (hemieindustrie
KMl, die Moglichkeit, ihre Kundenbasis auszuweiten und sich global zu positionieren,
wobei der schnelle, sichere und weltweite Inormationsaustausch einen Abbau
traditioneller Markteintrittsbarrieren in Auslandsmrkten bewirkt
151
. Line internationale
146
Vgl. lalter, \olgang: Goette, Thomos 2000,, o. S.
14
Vgl. Aussage BASl: ,lnser Markt ist die \elt, o. V. 1999 a,, S. 2.
148
Vgl. hierzu o. V. 1999 a,, S. 1.
149
Vgl. Picot, Arnold 1998,, S. 6.
150
Liner lmrage unter 50 hrenden lnternehmen der chemischen Industrie Beragungsjahr 2000, zuolge rechnen
lediglich 28 mit einem lmsatzanstieg on mehr als 10 bis zum Jahr 2002. Vgl. Kaka, Steen 2001,, S. 3.
151
Au die Bewltigung besonderer lerausorderungen an ein lnternehmen im Rahmen der Durchsetzung einer
Globalisierungsstrategie soll an dieser Stelle nicht weiter eingegangen werden.
40
Ausrichtung der Geschtsaktiitten ist dabei in weitaus geringerem Ma|e mit einer
institutionellen lnternehmensprsenz
152
erbunden, als dies traditionell erorderlich war.
Nicht zuletzt als Partner in einem global ernetzten lnternehmenserbund oder einer
allweise zu etablierenden irtuellen lnternehmung
153
konnen weltweite Marktchancen
ergrien werden. Die sich aus einer Globalisierung der lnternehmensstrategie
ergebenden lerausorderungen
154
werden nicht zuletzt durch internationale
landelsabkommen abgeschwcht
155
.
Daher werden in Zukunt auch kleine und mittelstndische lnternehmen, welche in der
Vergangenheit otmals augrund ehlender Ressourcen nur einen regional begrenzten
Markt bedienen konnten, eine signiikante Ausweitung ihres Bettigungseldes realisieren
konnen. Distributions-, Kooperationen zwischen spezialisierten Logistik-, Anbietern
und KMl erschaen letzteren dabei zu ergleichsweise niedrigen Inestitionskosten
eine weltweite Marktprsenz
156
.
Neben den erbesserten Absatzmoglichkeiten mssen sich die einzelnen Anbieter jedoch
andererseits auch einem Anstieg der \ettbewerbsintensitt au den eigenen Mrkten
stellen, da potenzielle Substitutionsprodukte on den Kunden leichter identiiziert werden
konnen
15
. In der (hemieindustrie sind in diesem Zusammenhang Speziikationen au der
Kundenseite on entscheidender Bedeutung, da speziizierte Produkte zu einem gewissen
Grad or Substitutionsprodukten geschtzt sind
158
. Ls bleibt abzuwarten, inwieweit
potenzielle Kosteneinsparungen au der Beschaungsseite zu einer Auweichung der
Speziikationen mit dem Ziel einer Ausweitung der Beschaungsalternatien hrt
159
.
152
lierbei erlagert die lnternehmung personelle oder sachliche Ressourcen ins Ausland. Vgl. Siedenbiedel, Georg
1999,, S. 636.
153
Vgl. hierzu auch Kapitel 2.1.3.2.
154
Z.B. Dokumentation, internationale Rechtsunsicherheit, lnderspeziische Aulagen hinsichtlich der Produkt-
gestaltung und Produkthatung, lmweltschutzaulagen, Im- und Lxportbeschrnkungen u...
155
Vgl. Putnam, Michael, Modahl, Marv: Lanpher, Gordon 1998,, S. .
156
Vg. Staudt, Lrwin 2000,, S. 14.
15
Au eine Verschrung der \ettbewerbsintensitt weisen u.a. lermanns, Arnold: Sauter, Michael 1999 a,, S. 42
oder Porter, Michael 2001,, S. 64 hin.
158
Die Aunahme eines neuen Lieeranten erordert z.T. signiikante Approbationserahren, soern die Speziikation der
Abnehmerindustrie diesen Alternatilieeranten nicht bereits bercksichtigt. lierdurch entstehen erhebliche \echsel-
kosten, welche den Out-Supplier benachteiligen. Zur Position des Out-Supplier gl. Backhaus, Klaus 1999,, S. 596 .
159
In der Automobilindustrie ist ein solcher Trend zum Teil schon heute zu beobachten, da die lersteller inzwischen in
einigen Bereichen nur noch die zu erreichenden Produkteigenschaten gegenber ihren Zulieerern speziizieren, die
41
2.1.2 Zvvalve er )ravparev.
Lin wichtiges Llement bei der absatzorientierten Generierung on \ettbewerbsorteilen
beruht au der Inormationsasvmmetrie zwischen Kunde und Lieerant
160
. Line Zunahme
der Transparenz schwcht daher tendenziell die Macht der Verkuer, whrend
insbesondere die Verhandlungsposition der Kunden gestrkt wird
161
. lr die
nacholgende Diskussion werden ier releante Transparenzdimensionen Markt-, Preis-,
Leistungs- und Oualittstransparenz, unterschieden.
Die Marttravparev. beschreibt dabei grundstzlich den Grad des Inormationsstandes
unter den Marktteilnehmern hinsichtlich der Lxistenz moglicher Transaktionspartner und
hat entscheidenden Linluss au die Lntwicklung der Suchkosten
162
. lier ergibt sich
bereits ein Anstieg des Transparenznieaus augrund der zuor beschriebenen ubiquitren
Vergbarkeit on Inormationen ber das Medium Internet
163
, welches in zunehmendem
Ma|e on den lnternehmen zur lirmen- und Produktprsentation genutzt wird.
Lng erbunden mit der zuor beschriebenen Dimension ist ein Anstieg der
Preitravparev. zu beobachten. Diese umasst den Grad des Inormationsstandes unter
den Marktteilnehmern hinsichtlich der tatschlichen Preisgestaltungsstrategien der
lnternehmen. Insbesondere die Vielzahl unterschiedlicher industriespeziischer
Transaktionsplattormen trgt zu einem Anstieg in dieser Transparenzdimension bei. Mit
einer Zunahme des Transaktionsolumens ber entsprechende Marktplatzangebote
stehen den Marktteilnehmern dabei zeitnahe und produkt- sowie wettbewerberspeziische
Preisinormationen anhand des tatschlichen Transaktionserhaltens zur Vergung. In
hochliquiden Mrkten mit ergleichbaren Produkten
164
nimmt die Suche nach dem
kostengnstigsten Anbieter tendenziell eine dominierende Stellung ein
165
. Augrund der
eigentliche Materialauswahl jedoch dem Partner berlassen. Dieser kann dann wiederum seine Beschaungskanle
lexibler ausnutzen.
160
Zur Auswirkungen einer ,Monopolisierung der Inormation Vgl. Lans, Philip: \urster, Thomas 2000,, S. 42-58.
161
Vgl. hierzu auch \thrich, lans: Philipp, Andreas 1999,, S. 49 .
162
,(ost incurred bv the buver to locate an appropriate seller and purchase a product. Vgl. Bakos, \annis 199,, S. 2.
163
Siedenbiedel spricht on einer ,supranationalen Inormationsgesellschat. Vgl. Siedenbiedel, Georg 2000,, S. 632.
164
Bspw. bereits existierende Spot-Mrkte zur Transaktion grossolumig gehandelter (ommodities, die
anbieterbergreiend als Substitutionsprodukte betrachtet werden konnen z.B. Lthvlen,.
165
, ..., respondents use commoditv eMarketplaces or one main reason: to sae monev. Vgl. \alker, Jim 2000 a,, S. 2.
Dies beruht nicht zuletzt au dem gering ausgeprgten ,Produktalleinstellungseekt sowie der geringen
,Vergleichskomplexitt on (ommodities. Beides hrt zu einem Anstieg der Preissensitiitt. Vgl. hierzu Nagle,
Thomas 198,, zitiert in Kotler, Philip: Bliemel, lriedhelm 1995,, S. 4.
42
erhohten Preistransparenz erlieren Preisanpassungen als dauerhates Mittel der Lrzielung
on \ettbewerbsorteilen zunehmend an Bedeutung, da Konkurrenten in der Lage sind,
kurzristig au etwaige Vorstosse einzelner Anbieter zu reagieren
166
. lierdurch wird die
Bildung eines globalen Marktpreises geordert
16
.
Lntscheidend r die Bedeutung der Preistransparenz ist zudem die |eitvvgtravparev.
als Indikator r die Vergleichbarkeit einzelner Leistungsangebote. \hrend es sich bei
(ommodities ex deinitionem um Produkte mit einer hohen Vergleichbarkeit der
Ligenschaten handelt, erscheint ein Vergleich on Produkten mit hoherem
Spezialittencharakter bislang schwierig
168
. Die Integration on Leistungselementen zur
Steigerung des Spezialittencharakters der Produkte wird on den anbietenden
lnternehmen im Rahmen einer Dierenzierungsstrategie eingesetzt, um einer drohenden
(ommoditisierung entgegen zu wirken. Derzeit treten jedoch erstrkt Angebote au den
Markt, deren Geschtsmodell au einer Steigerung der Leistungstransparenz durch die
Lntbndelung der einzelnen Leistungselemente beruht. Au Basis einheitlicher
Standards
169
zur Beschreibung der einzelnen Llemente eines komplexen Leistungsbndels
soll dabei eine Vergleichbarkeit ermoglicht werden
10
. lierbei besteht die grosste
lerausorderung der Deinition und Ltablierung geeigneter Standards
11
. Soern dies zu
einem anonvmisierten landel au Basis der ordeinierten Produktattribute hrt,
166
Simon identiiziert den Preis augrund der schnellen \ettbewerbsreaktionsgeschwindigkeit als ergleichsweise
ungeeignet, um sich durch ihn als alleiniges Mittel einen dauerhaten \ettbewerbsorteil zu erschaen. Vgl. Simon,
lermann 1995 b,, Sp. 2069. Zu der Thematik des ,Preisparadoxon gl. auch Pohl, Alexander: Liin, Thorsten:
\ilger, Gerd 2000,, S. 220.
16
Vasnetso leitet aus der ehlenden Preisdierenzierungsmoglichkeit seitens der Anbieter negatie Auswirkungen au
deren Proitabilitt ab: ,(hemical prices will graitate to the lowest common denominator, resulting in narrowing
spreads in regional, spot and contract prices closer to the lowest market price. Vgl. Vasnetso, Sergev 2000,, S. 9.
168
Vgl. hierzu Bakos, \annis 199,, S. 3. lierzu zhlen nicht nur klassische Spezialitten, sondern or allem Produkte
mit im Kern ergleichbaren Llementen, die jedoch durch die Kombination on Standard-, Llementen nur begrenzt
miteinander zu ergleichen sind. Kleinaltenkamp identiiziert Dienstleistungen explizit als Moglichkeit der
lerbeihrng eines Spezialittencharakters. Vgl. hierzu Kleinaltenkamp, Michael 1995,, Sp. 2116.
169
Standards entsprechen ,Speziikationen, die on einer Vielzahl oder sogar on allen Marktteilnehmern ..., als
Koniguration der betreenden Leistung akzeptiert sind. Vgl. Kleinaltenkamp, Michael 1995 a,, S. 2355.
10
Als Beispiel sei hier lreemarkets.com augehrt. Dort werden im Rahmen einer Vermittlung zwischen potenziellen
Transaktionspartnern Angebote und Gesuche in die einzelnen Llemente der zu erbringenden Gesamtleistung
augespalten, um somit eine hohere Vergleichbarkeit der Leistungen zu erreichen.
11
\ise, Richard: Morrison, Daid 2000,, S. 89.
43
erlieren nach Lxperteneinschtzung Marken als preispolitisches Llement zunehmend an
Bedeutung
12
.
Als ierte Dimension ist die Ovatitattravparev. zu betrachten. lierdurch wird die
Kenntnis der Marktteilnehmer hinsichtlich einer qualitatien Beurteilung der einzelnen
Leistungsangebote beschrieben. Dies erscheint nicht zuletzt augrund der zunehmenden
Globalisierung der lnternehmen und der damit ansteigenden Zahl moglicher
Transaktionspartner on Bedeutung. Soern zu potenziellen Partnern oder deren
Produkten keine oder nur unzureichende Inormationen orliegen, steigt die
Transaktionsunsicherheit des Interessenten. lierdurch sinkt die \ahrscheinlichkeit einer
tatschlichen Transaktion. Die zunehmende Bedeutung on (ommunities und
unternehmensbergreienden Projekten
13
trgt jedoch zu einen globalen Inormations-
und Lrahrungsaustausch unter den Marktteilnehmern bei, wodurch mogliche
lnsicherheiten der lnternehmen bei der Bewertung on Transaktionsalternatien
abgebaut werden konnen.
Die Diskussion der Transparenzdimension zeigt, dass in smtlichen releanten Bereichen
mit einem Abbau on Inormationsasvmmetrien und damit einem Abbau der
Transaktionskosten zu rechnen ist
14
. Dies trgt, in Verbindung mit einer stndigen
\eiterentwicklung der Inormations- und Kommunikationstechnologien IuK,, zu einer
Lrhohung des r die einzelnen Marktteilnehmer zugnglichen Datenumanges sowie
deren Reagibilitt bei
15
. Der Transparenzanstieg hrt ber einen Abbau des
Inormationsorsprunges der Lieeranten kundenseitig zu einer Steigerung der
Verhandlungsposition
16
. Andererseits proitieren die Lieeranten ebenalls on einem
12
Vgl. hierzu \alker, Jim 2000 b,, S. .
13
Vgl. hierzu auch Kapitel 3.2.2 sowie 3.5.
14
Line Zunahme des Konsolidierungsgrades au der Abnehmerseite z.B. durch lusionen, M&A, trgt dabei ebenalls
zu einer Steigerung der Preistransparenz bei.
15
Vgl. hierzu auch Schlter, lelix 1998,, o. S.
16
\hrend in der Vergangenheit Inormationsasvmmetirien zugunsten der Verkuer Produkte, Linkauspreise,
Vergbarkeit, Prozesseizienz u.., die Lrzielung on Preisprmien ermoglichten, nehmen diese Moglichkeiten im
Zuge der ubiquitren Inormationsergbarkeit ab. Die Kunden konnen somit smtliche Alternatien pren,
bewerten und ergleichen. Vgl. auch Stalk jr., George: Tudeau, Robert 1999,, S. 334 .
44
Anstieg der Transparenz, da dieser ihnen wertolle Inormationen zu \ettbewerbern und
Kunden lieert
1
.
Die hohere Transparenz kann in einzelnen lllen signiikante Auswirkungen au das
Anorderungsnieau der Kunden haben, soern diese im Rahmen einer Auwand-Nutzen-
Optimierung augrund der entstehenden Transaktionskosten ein Produkt auswhlen,
welches einem ordeinierten Anorderungsproil gengt. Line Absenkung dieser Kosten
hrt ceteris paribus zu weniger Kompromissen hinsichtlich der Produkt- und
Partnerauswahl und somit zu einem Anstieg des Anorderungsproils
18
. Insgesamt wird
durch den Anstieg der Transparenz die Geahr eines Marktersagens
19
reduziert.
2.1. .vbieterovotiiervvg vv |eitvvgoorivatiov avt Prov.evteveite
Die Akteure eines wirtschatlichen Svstems sind grundstzlich daran interessiert, die
Gesamtheit der zu erbringenden Leistungen im linblick au die indiiduelle
\ertschopung optimal zu koordinieren
180
. Diese Koordination der \ertschopungs-
aktiitten ist eine der entscheidenden Komponenten des Geschtsmodells
181
, damit
elementarer Bestandteil der L-Strategv
182
und somit entscheidend r den weiteren
Lrkenntnisgewinn hinsichtlich des lntersuchungseldes. Insbesondere die
technologischen Lntwicklungen des L-Business eronen hier neue Potenziale, wobei in
einem ersten Schritt drei unterschiedliche Koordinationsmechanismen unterschieden
werden sollen
183
.
1
So ist es bspw. moglich, durch eine Auswertung der \ettbewerberaktiitten z.B. im Kontext unterschiedlicher
Transaktionsplattormen. Vgl. hierzu Kapitel 2.1.4, wichtige Inormationen hinsichtlich ihrer Preis- und
Produktstrategien abzuleiten. Noch umangreicher sind die Moglichkeiten der Inormationsgewinnung in bezug au
die unterschiedlichen Optionen zur Kundenbewertung und -proilierung. Dies wird nacholgend in einem eigenen
Kapitel 2.2.3.1, diskutiert.
18
Vgl. hierzu auch Bakos, \annis 199,, S. 13.
19
Lin Marktersagen ist dadurch gekennzeichnet, dass potenzielle Kuer augrund einer lnsicherheit hinsichtlich der
Bewertung moglicher Alternatien nicht in der Lage sind, eine Lntscheidung zu treen und den Markt ohne die
Aushrung einer Transaktion wieder erlassen. Vgl. hierzu auch Schlter, lelix 1998,, o. S.
180
Koordination umasst dabei die ,gegenseitige Abstimmung wirtschatlicher Tausch- und \ertschopungsprozesse
okonomisch handelnder Personen oder Organisationen zur Lrreichung eines wirtschatlichen Ziels. Vgl. Oehrv,
Michael 1998,, o. S.
181
Vgl. hierzu die Aushrungen nach lamel, Garv 2000,, S. 16 .
182
Vgl. hierzu Palass, Brigitta: Seratius, lans-Gerd 2001,, S. 30.
183
Vgl. hierzu auch Oehrv, Michael 1998,, o. S.
45
Im Rahmen einer ierarclie beruht die Koordination der Aktiitten au einem ,Top-
Down Prinzip, welches durch Macht, Autoritt und Anweisungen hohergestellter
Instanzen die hierarchische lremdbestimmung untergeordneter Instanzen ermoglicht
184
.
Diese Koordinationsorm erweist sich insbesondere im Rahmen regelm|iger, stabiler
Prozesse augrund einer Minimierung der Transaktionskosten als eizient, weist jedoch
Nachteile hinsichtlich ihrer llexibilitt au
185
. lierarchische Organisationen sind primr
innerhalb eines lnternehmenserbundes mit hoher Bindungsintensitt zu beobachten
186
.
Dem gegenber beruht die Koordinationsorm des Marte au dem neoklassischen
Modell des ollkommenen Marktes
18
. Dabei werden smtliche Austauschbeziehungen
augrund eines Angebot-Nachrage-Ausgleichs ber einen sich bildenden Marktpreis
koordiniert
188
.
Neben den beiden Organisationskonzepten der lierarchie sowie des Marktes kann die
Kooperatiov als dritte Koordinationsorm zwischen diesen Lxtremen identiiziert werden.
Sie bewegt sich in der Ausgestaltung ihrer Llemente in einem situationsabhngigen
Kontinuum und kann daher nicht abschliessend deiniert werden
189
.
Insgesamt lsst sich eststellen, dass die Transaktionskosten in Mrkten relati hoch
Suchkosten, Verhandlungskosten, lnsicherheit etc., und in lierarchien ergleichsweise
niedrig ausallen, whrend sich dieses Verhltnis bei den Produktionskosten genau
umgekehrt beobachten lsst. Kooperationen sind in beiden lllen im Mitteleld
einzuordnen
190
. Die Summe der Produktions- und Transaktionskosten der arbeitsteiligen
Leistungserstellung ist dabei grundstzlich zu minimieren. Aus institutionenokonomischer
184
Vgl. Zbornik, Stean 1996,, S. 46.
185
lieraus ergibt sich ein Zielkonlikt zwischen Lizienz und Lektiitt. Vgl. Oehrv, Michael 1998,, o. S.
186
Die nacholgend orgenommene lnterscheidung der lnternehmenszusammenschlsse anhand ihrer
Bindungsintensitt beruht au der Veroentlichung on SchubertKting. Zur weiteren Diskussion gl. Schubert,
\erner: Kting, Karlheinz: lnternehmenszusammenschlsse, Mnchen, 1981.
18
Lin ollkommener Markt bedingt eine Nutzen- bzw. Gewinnmaximierung als Zielsetzung aller Markteilnehmer, das
lehlen rumlicher, personlicher und zeitlicher Prerenzen der Marktteilnehmer, homogene Gter, eine ollkommene
Markttransparenz sowie eine unendlich hohe Reaktionsgeschwindigkeit. Vgl. Lngelhardt, \erner 1995,, Sp. 1699.
188
Linen Linsatz der Marktkoordination kann man bspw. bei hochliquiden Spot-Mrkten beobachten.
189
Augrund der Vielzahl moglicher Ausprgungen, ,angeangen bei inormellen Abmachungen, die weitgehend au
Vertrauen und personlichen Kontakten basieren, ber detaillierte Vertrge bis hin zu gegenseitigen Beteiligungen am
Ligenkapital erscheint dies gem| Oehrv kaum moglich. Vgl. Oehrv, Michael 1998,, o. S.
190
Vgl. Oehrv, Michael 1998,, o. S.
46
Sicht wird sich hierbei diejenige Koordinationsorm durchsetzen, welche die geringsten
Gesamtkosten auweist
191
.
Nacholgend sollen unterschiedliche Kooperationsormen diskutiert werden, welche in
Abhngigkeit on der indiiduellen lnternehmens- und \ettbewerbssitutation eben
diesem Anspruch der Gesamtkostenminimierung gerecht werden konnen. Dabei sind
sowohl lirmenzusammenschlsse mit hoher als auch mit niedriger Bindungsintensitt zu
betrachten. Das gemeinsame Leitmoti r einen solchen Zusammenschluss stellt hier die
Linschtzung der lnternehmen dar, indiiduelle ,Lxpansions- oder Sicherungsabsichten
im Verband mit anderen leichter als allein erwirklichen zu konnen"
192
. Die
unterschiedlichen lelder des L-Business untersttzen augrund der
inormationstechnologischen Lntwicklungen eine eizientere technologische Integration
und damit die Realisierung der Projekte.
2.1..1 |irvev.vavvevcltie vit loler ivvvgivtevitat
lirmenzusammenschlsse mit hoher Bindungsintensitt sind in der Regel durch eine
hierarchische Koordination und langristige Ausrichtung der Leistungskoniguration
geprgt.
In diesem Kapitel sollen or allem die \achstumsstrategien on
lnternehmensbernahmen und lusionen
193
, nacholgend auch in Anlehnung an den
anglizistisch geprgten Begri ,Mergers & Acquisitions als M&A bezeichnet, als
Beispiele on lirmenzusammenschlssen mit hoher Bindungsintensitt betrachtet
werden. Dies schliesst neben einernehmlichen Zusammenschlssen auch ,eindliche
Ubernahmen
194
ein
195
. lierzu werden im Anschluss an eine kurze Bestandsaunahme der
191
Vgl. Malone, Thomas: \ates, Jo Anne: Benjamin, Richard 198,, S. 485 . sowie Picot et al. 2001, S. 418.
192
Vgl. Oettle, Karl 1966,, S. 25.
193
Line lusion als lnternehmenszusammenschluss mit der hochsten Bindungsintensitt ist dadurch gekennzeichnet,
dass mindestens eine der eingebrachten Linzelunternehmungen endet. Vgl. hierzu auch Schubert, \erner: Kting,
Karlheinz 1981,, S. 318 .
194
In Deutschland ist dieser Begri or allem durch die Ubernahme des Mannesmann-Konzerns durch die britische
Vodaone bekannt geworden.
195
Insbesondere Mischkonzerne sind hier nach Lxperteneinschtzung gehrdet, da otmals die Summe der
Linzelaktiitten on Analvsten hoher bewertet wird, als das Gesamtunternehmen Geahr einer Zerschlagung,.
Neben der ergleichsweise unproblematischen Kaptialbeschaung bei lnternehmensbernahmen, wirkt sich nicht
zuletzt die r 2002 angekndigte Reorm der Steuergesetzgebung in Deutschland orderlich aus, wonach
4
aktuellen Bedeutung dieser Projekte r die chemische Industrie mogliche Motie und
tatschliche Lrgebnisse diskutiert, um abschliessend eine Aussage hinsichtlich der
industriespeziischen Lignung on M&A ableiten zu konnen.
2.1.3.1.1 ,Merger and Acquisition`-Aktiitten als \achstumsstrategie
Liner lntersuchung der lnternehmensberatung A.T. Kearnev zuolge lassen sich
Konzentrationsprozesse innerhalb eines Marktes in ier unterschiedliche Phasen
unterteilen
196
gl. hierzu auch Abbildung 2-1,.
Demnach ist die Startphase geprgt on einem Dekonzentrationsprozess mit einer
steigenden Anzahl on Marktteilnehmern. Dem schliesst sich eine Konsolidierungsphase
mit einer erhohten lusionsaktiitt und dem Kamp um Marktanteile an. Au der dritten
Stue haben sich die dominierenden Marktgrossen bereits etabliert, wodurch die
Konsolidierungsaktiitt erlangsamt wird. In der letzten Phase dominieren Allianzen und
Partnerschaten, wobei kartellrechtliche Aulagen weitere lusionsaktiitten behindern
19
.
lnternehmen keine Steuern mehr au Verusserungsgewinne on Beteiligungen zahlen mssen. Dies konnte den
Druck der Inestoren au die lnternehmen weiter steigern. Vgl. Student, Dietmar: \erres, Thomas 2001,, S.61.
196
Die Darstellung basiert nach Angaben der lnternehmensberatung A.T. Kearnev au der Auswertung on ber 25.000
lnternehmensdaten und ist somit empirisch belegt.
19
Vgl. \agner, Ingo 2000,, S. 128-130.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Dekonzentration Progressier
Anstieg der
Konzentration
Linearer
Konzentrations-
anstieg au
hohem Nieau
Geringer
degressier
Anstieg, teilweise
leichte
Abschwchung
der Konzentration
Abbildung 2-1: S-Kure der Konzentration nach A.T.
Kearnev Ouelle: \irtschatswoche Nr. 52, 2000, S. 128,
Marktanteil der drei
gro|ten lnternehmen
48
In der jngeren Vergangenheit ist branchenbergreiend ein Anstieg der M&A-Aktiitten
zu beobachten
198
. Gupta identiiziert explizit r die chemische Industrie weiterhin einen
deutlichen Konsolidierungsbedar au der Anbieterseite
199
. Die praktische Releanz dieses
lntersuchungseldes lsst sich aus den Lrgebnissen einer aktuellen lntersuchung der
lnternehmensberatung A.T. Kearnev ableiten, wonach sich allein in der chemischen
Industrie das Gesamttransaktionsolumen der sechs grossten lusionen seit 1996 au
insgesamt Mrd. DM 30 belut
200
.
Dabei sind die Grnde r ein M&A-Projekt ielltig, jedoch dominiert der \unsch einer
Proitabilittssteigerung der lnternehmensaktiitten
201
. Das wichtigste Moti stellt dabei
eine Steigerung der Rentabilitt im Rahmen eines svnthetischen
lnternehmenswachstums
202
dar, mit dem Ziel der Lrreichung on ergebniswirksamen
Skaleneekten
203
. Diese umassen die Vorteile eines weltweit eingesetzten Svstems, die
gleichmssige Auslastung on l&L sowie Marketingressourcen
204
, mogliche
198
Als bislang grosste lusion gilt hierbei der Zusammenschluss des Mannesmann Konzerns mit der britischen Vodaone
mit einem Transaktionspreis on 360 Mrd. DM. lntersuchung der lnternehmensberatung A.T. Kearnev, zitiert in:
managermagazin, Ausgabe 300, Mrz 2000, S. 9.
199
Vgl. Gupta, Raj (LO Rohm & laas,, in: (arev, Dennis Moderator,: A (LO Roundtable on Making Mergers
Succeed, in: larard Business Reiew, Mai-Juni 2000, S. 148.
200
Dabei wurden olgende sechs lusionen als die grossten identiiziert: (ibaSandoz, AstraZeneca, Dowlnion
(arbide, loechstRhone Poulenc, GlaxoSmithKline und laracia&lpjohnMonsanto. lntersuchung der
lnternehmensberatung A.T. Kearnev, zitiert in: managermagazin, Ausgabe 300, Mrz 2000, S. 9.
201
Dies lsst sich augrund der aktuellen Kundenstruktur der chemischen Industrie ableiten. Die Bedienung gesttigter
Lndabnehmermrkte z.B. Automobilindustrie, setzt hier die Zulieerindustrie einem signiikanten Kosten- und
Lizienzsteigerungsdruck aus. Vgl. Tavlorson, Brian 2000,, S.5.
202
Augrund der zuor beschriebenen Absatzmarktstruktur ist bei chemischen (ommodities ein organisches \achstum
otmals nur sehr bedingt moglich. Zu den Moglichkeiten des organischen \achstums in sich erndernden
Marktumeldern siehe auch \agner, Ingo 2000,, S. 128-130.
203
In Mrkten mit hochgradig standardisierten Produkten (ommodities, konnen i.d.R. keine Preisprmien erzielt
werden. Daher ist eine Steigerung der Proitabilitt r einen Mengenanpasser primr durch die Senkung on Kosten
insbesondere durch Lrahrungskureneekte und Lconomies o scale, zu erreichen. Da eine hohere
Produktionsmenge jedoch nicht unbedingt om Markt augenommen wird hrt dies zu einem Ausscheiden on
lnternehmen sowie Ubernahmen und einem ,Oligopolkamp unter den erbleibenden \ettbewerbern. Vgl. hierzu
Kleinaltenkamp, Michael 1995 a,, S. 2362.
204
Leschlv erweist anhand der lusion on Glaxo und SmithKline Beecham au die positien Lekte zustzlicher
Absatzmoglichkeiten, signiikanter lixkostenerdnnung und otmals hoher l&L-Inestitionen bei Produktent-
wicklungen siehe tvpische Industriemerkmale unter 1.1,, welche zu einer unmittelbaren Lrgebniserbesserung
beitragen. Vgl. Leschlv, Jan ehem. (LO SmithKline Beecham,, in (arev, Dennis Moderator,: A (LO Roundtable on
Making Mergers Succeed, in: larard Business Reiew, Mai-Juni 2000, S. 14.
49
Rationalisierungspotenziale sowie die Senkung der ixen Stckkosten durch eine erweiterte
Basis r die Verteilung der lnternehmensixkosten
205
.
Zu den weiteren Motien zhlen:
- Vorteile augrund einer Lrhohung der Anbieterkonzentration
206
- Druck des Kapitalmarktes
20
- Steigerung der \achstumsgeschwindigkeit
- Steigerung der Linkausmacht
208
- Allgemeine lnsicherheiten innerhalb der lnternehmen ber die zukntige
Lntwicklung der Industrie
209
- Ausweitung des geographischen Bettigungseldes
- Komplementre Portolioergnzungen
210
- Vorteile augrund einer anderen Bindungsalternatien berlegenen potenziellen
(ashlow-Generierung
211
Diesen Absichten stehen in der Realitt jedoch dierse Probleme gegenber, was in der
Mehrzahl der M&A-Projekte zu einer lntererllung der ursprnglich gesteckten Ziele
hrt
212
:
205
Vgl. lnternehmensberatung Simon Kucher & Partners 2000,, S. 9. Zu den Potenzialen des Abbaus on lixkosten
durch die Steigerung der Kapazittsauslastung gl. zudem Dichtl, Lrwin 1995,, Sp. 1261.
206
lieraus lsst sich in der Theorie eine strkere Beeinlussung der Marktpreise, ein niedrigerer Preisdruck und damit
eine hohere Rendite sowie Verbesserung der eigenen \ettbewerbsposition erzielen. Vgl. Langabeer, Jim 2000,, S. 33.
20
letzerNolding sehen hier insbesondere den Linluss durch Inestmentbanken und einlussreiche Inestoren unter
kurzristigen Uberlegungen Kurssteigerungen am Kapitalmarkt,. Vgl. letzer, Jonas: Nolting, Andreas 2000,, S. .
Vgl. hierzu auch Mever-Galow, Lrhard 2000,, S. 1235.
208
Der Begri ,Linkau wird in der Praxis erwendet, um die ,kontrahierungspolitische Seite der Materialwirtschat
zu bezeichnen. Seine Augabenbereiche umassen die ,Beschaungsmarktorschung sowie die Beschaungsanbah-
nung und -abwicklung. Vgl. Tempelmeier, lorst 1995,, Sp. 314.
209
Viele Manager glauben, mit der Grosse des Tankers erringere sich die Geahr des Absinkens. Vgl. James, Barrie G.
2000,, zitiert in managermagazin, Ausgabe 300, S. 9.
210
Zur horizontalen, Integration gl. auch Schubert, \erner: Kting, Karlheinz 1981,, S. 28 .
211
Dies ermoglicht hohere Inestitionen der rechtlich unabhngien Linheiten in neue Prozess- und Produkttechnologien
sowie lorschung und Lntwicklung, da in diesen lllen die lrage nach dem Verbleib des Inestitionswertes weniger
strittig erscheint. Vgl. hierzu auch lalter, \olgang: Schwiersch, Jochen 2000,, o. S.
212
So erreichen bis zu 85 aller Merger nicht die gewnschten Ziele A.T.Kearnev, whrend 83 entgegen der
ursprnglichen Intention nicht den Shareholder-Value erbessern KPMG,. Zudem scheinen insbesondere
Grossusionen berproportional huig zu scheitern, da aus dieser Gruppe lediglich 25 erolgreich durchgehrt
werden konnen Mercer Mangement (onsulting,. Zitate der jeweiligen lnternehmensberatungen in: managermagazin,
Ausgabe 300, Mrz 2000, S. 8.
50
- Die inanziellen und organisatorischen Kosten und Auwendungen im Zuge einer
lusion werden z.T. unterschtzt und bergen somit die Geahr einer negatien
Auswirkung au die \ertschopung der Organisation
213
- Probleme bei der Aurechterhaltung des operatien Betriebes whrend der
Zusammenhrung und Ubergangsphase
- Mogliche Kulturkonlikte, \iderstnde
214
und in der Vergangenheit, technologische
Integrationsprobleme
215
bei der Lingliederung neuer lnternehmensteile
216
- Lin Anstieg der Organisationskomplexitt erschwert die kontrollierte
Geschtssteuerung
21
- Verlust wichtiger \issens- und Leistungstrger durch Personalabbau
218
- Bestehende ,communities o practice und etablierte Prozesse erlieren an \ert
219
- lalsche Berechnungen und unrealistische Lrwartungshaltungen hinsichtlich der zu
erzielenden langristigen Svnergieeekte
- Psvchologische Grnde au der Lbene der Geschtshrung als mogliche lrsachen
r eine bereilte lusionspolitik
220
2.1.3.1.2 Bewertung
Insgesamt lsst sich eststellen, dass lirmenzusammenschlsse mit hoher
Bindungsintensitt nicht zwangsluig als strategische Lmpehlung r die Ausrichtung
eines lnternehmens in der (hemieindustrie positi zu bewerten sind. M&A-Aktiitten
213
Vgl. Ghemawat, Pankaj: Ghadar, lariborz 2001,, S. 35.
214
Dies ist insbesondere bei ,eindlichen Ubernahmen zu erwarten.
215
Der Lrolgsbeitrag der LRP-Integration einzelner Geschtsteile eines M&A-Projektes wird dabei ausgesprochen
hoch bewertet. Ls wird erwartet, dass sich die technologischen Lntwicklungen im Bereich der Integration on LRP-
Svstemen zukntig positi au die Lrolgsaussichten on lnternehmenszusammenschlssen auswirken. Vgl. Krolick,
Katherine: Thomas, Joseph 2000,, S. 44.
216
Vgl. Langabeer, Jim 2000,, S. 33.
21
llexibilitt beschreibt dabei grundstzlich die lhigkeit eines lnternehmens, sich eizient und eekti an ernderte
lmweltbedingungen anzupassen`. Vgl. Backhaus, Klaus 1999,, S. 694.
218
Vgl. Palass, Brigitta: Seratius, lans-Gerd 2001,, S. 204.
219
Vgl. Palass, Brigitta: Seratius, lans-Gerd 2001,, S. 204.
220
Als Beispiel ist hier die lusion der Lnergieersorger und Spezialchemikalienhersteller Veba und Viag zu nennen, wo
die Diskussion ber das endgltige lmtauscherhltnis der einzubringenden lnternehmen das Gesamtprojekt zu
gehrden drohte. Vgl. Student, Dietmar 2000,, S. 92.
51
scheinen aus erschiedenen Grnden insbesondere in gering ragmentierten (ommoditv-
Mrkten on besonderer Bedeutung. Bei relati stabilen Marktbedingungen und niedriger
Komplexitt bieten Organisationen mit hoher Bindungsintensitt der Llemente
okonomische Lizienzorteile
221
. Der Linsatz geschtsprozessintegrierender
Inormationssvsteme
222
kann sich weitgehend au unternehmensinterne Schnittstellen und
Svsteme beschrnken, wodurch sowohl hinsichtlich der Datensicherheit als auch der
Integrationskomplexitt Vorteile abzuleiten sind. Line signiikante Steigerung des
Konsolidierungsgrades
223
ist zudem or allem in bereits ergleichsweise gering
ragmentierten Industrien z.B. Petrochemie, moglich, soern dies nicht einschrnkend
on gesetzlichen Aulagen begleitet oder gar unterbunden wird
224
.
\esentlich kritischer ist diese \achstumsstrategie jedoch in anderen Industriebereichen,
wie bspw. bei der Mehrheit der Spezialittenproduzenten, zu bewerten. Dort stellt die
lnternehmensgrosse an sich augrund der ergleichsweise geringen Svnergieeekte kein
Lrolgskriterium dar
225
. Zudem erweisen sich Organisationen mit starker hierarchischer
Koordination in Bereichen mit hoherer Produktkomplexitt sowie hoher lnsicherheit
und Komplexitt hinsichtlich einer augabenstellungsoptimierten Strukturierung
226
als
wenig lexibel und daher ungeeignet
22
. lerner ist eine Steigerung der
Anbieterkonzentration und damit ein Ausbau der indiiduellen Marktmacht augrund des
hohen lragmentierungsgrades in ielen Bereichen nicht erolgersprechend.
lm eine signiikante Rentabilittserbesserung der lnternehmen in einzelnen Bereichen
der chemischen Industrie augrund einer ernderten Anbieterkonzentration zu erzielen,
ist dort gegebenenalls eine deutlich strkere Konsolidierungsaktiitt erorderlich, als dies
in der Vergangenheit der lall war. Im Rahmen einer umangreichen lntersuchung der
M&A-Aktiitten einer Dekade 198 bis 199, konnte trotz des ergleichsweise hohen
221
Vgl. Picot, Arnold: Neuburger, Rahild 2000,, S. 398.
222
Schwickert weist au die signiikante Bedeutung der ,Llektronisierung der internen und kooperatien
Geschtsaktiitten r die lnternehmen hin. Vgl. hierzu Schwickert, Axel 1998,, S. 34.
223
Damit erbunden ist ein Anstieg der Marktmacht des einzelnen lnternehmens.
224
Vgl. hierzu die wettbewerbsrechtlichen Aulagen im Zusammenhang der Dowlnion (arbide lusion oder des
LxxonMobil - Zusammenschlusses.
225
Vgl. Student, Dietmar 2000,, S. 90-99.
226
lnter dem Begri der Strukturierung werden insbesondere die Bereiche der Leistungstiee sowie Leistungsbreite
beschrieben. Vgl. hierzu Kting, Karlheinz 198,, S. 325 .
22
Vgl. Picot, Arnold: Neuburger, Rahild 2000,, S. 398.
52
akquisitorischen Transaktionsolumens in der chemischen Industrie keine statistisch
signiikante Korrelation zwischen dem M&A-Volumen und der Industrieproitabilitt
estgestellt werden
228
. Die Studie belegt weiterhin, dass im Beobachtungszeitraum kein
signiikanter Anstieg der Anbieterkonzentration zu erzeichnen war.
2.1..2 |irvev.vavvevcltie vieriger ivvvgivtevitat
Nicht zuletzt augrund der signiikanten Integrationsanorderungen bei
lnternehmenszusammenschlssen mit hoher Bindungsintensitt werden Partnerschaten
und Allianzen zwischen einzelnen Organisationen otmals als den M&A berlegene
\achstumsstrategien identiiziert. Dies wird nicht zuletzt mit einem moglichen
\iderstand durch interne wie externe, Stakeholder begrndet
229
. Auch in der chemischen
Industrie nimmt die Bedeutung on Allianzen
230
als lorm der unternehmens-
bergreienden Zusammenarbeit zu
231
. Der inormationstechnologische lortschritt
ordert dabei durch eine Reduktion der Transaktionskosten im Rahmen der
unternehmensbergreienden Svstemintegration die Lntstehung on lirmen-
zusammenschlssen niedriger Bindungsintensitt
232, 233
. Diese sind im Rahmen einer
\achstumsstrategie als Alternatien ebenalls zu pren.
In erschiedenen Abnehmerindustrien der (hemieindustrie wird ein Anstieg der
Kundenansprche in bezug au die Komplexitt der Leistungsanorderungen eident
234
.
228
Vgl. Langabeer, Jim 2000,, S. 36.
229
,Partnerschaten sind ein weitaus geeigneterer \eg zu mehr \achstum als lusionen und Ubernahmen, in:
Ghemawat, Pankaj: Ghadar, lariborz 2001,, S. 40.
230
In einer aktuellen Studie wird au die Moglichkeit on Allianzen hinsichtlich der Lrreichung on Svnergien erwiesen,
die bislang primr Grossunternehmen orbehalten und daher als Grund r Merger-Aktiitten gesehen wurden z.B.
Steigerung der Linkausmacht - bei Allianzen ber eine irtuelle Aggregation der Linkausolumina,. These: ,Mergers
and acquisitions mav slow: alliances will grow.` Vgl. hierzu lnternehmensberatung Roland Berger 2000,, S. 42.
231
Als (LO on Millenium (hemicals zieht Landuvt daher den Schluss, dass r sein lnternehmen Allianzen als
\achstumsstrategie den klassischen Akquisitionen berlegen sind. Vgl. hierzu Landuvt, Bill in: Burridge, Llaine
2000,, S. 23.
232
lierzu zhlen bspw. irmenbergreiende Netzwerke, strategische Allianzen oder Joint Ventures. ,Strategische
Allianzen stellen die ertragsbasierte Zusammenarbeit rechtlich selbstndiger Partner-lnternehmen dar und sind als
langristige, aber zeitlich begrenzte Kooperation ausgelegt. Dem gegenber bezeichnet ein Joint Venture ein
,rechtlich selbstndiges Gemeinschatsunternehmen ..., dessen Gesellschater zwei oder mehr rechtlich und
wirtschatlich getrennte lnternehmen sind. Vgl. hierzu Siedenbiedel, Georg 1999,, S. 641 .
233
Au den positien Beitrag der zunehmenden Lntwicklung einer technologischen Inrastruktur au die Bildung globaler
Netzwerke erweist auch Schneider. Vgl. Schneider, Karsten 2001,, S. 12.
234
Als Beispiel r zunehmend komplexere Leistungsanorderungen kann das Zulieergescht der Automobilindustrie
genannt werden, wobei die Zulieerirmen augrund der lngerristigen Kundenbeziehung sowie der bilateralen
53
lieraus ergibt sich die lorderung nach einem gestiegenen Ma| an unterschiedlichen
Kompetenzen seitens der Lieeranten
235
. Parallel ist jedoch eine Konzentration der
lnternehmen au ihre indiiduellen, strategischen Kernkompetenzen und einer damit
erbundenen Reduzierung des extern anzubietenden Leistungsspektrums zu
beobachten
236
.
Nacholgend sollen lnternehmensnetzwerke im Allgemeinen und die irtuelle
lnternehmung im Besonderen als organisatorische Ausprgung der unternehmens-
bergreienden Zusammenarbeit mit geringer Bindungsintensitt
23
orgestellt und au
ihre Releanz r die lnternehmen der chemischen Industrie hin untersucht werden.
2.1.3.2.1 Grundlagen unternehmensbergreiender Netzwerke
Derzeit schliessen sich zunehmend unabhngige Organisationseinheiten, welche z.T. in
einzelnen Bereichen auch als \ettbewerber autreten
238
, in vvtervelvevibergreitevev
^et.rerev
239
zusammen. Diese konnen je nach Ausgestaltung polvzentrisch oder eher
hierarchisch angelegt sein
240
. Sie konnen als ,set o independent organizations who
cooperate to manage inormation about, the low o products and serices in the alue
chain
241
dem Kunden ein breiteres Leistungsspektrum oerieren als eine einzelne
Organisation. Dabei werden die indiiduellen Netzwerkelemente nicht mit Augaben
belastet, welche ausserhalb ihrer Kernkompetenzen liegen, soern diese extern zu
orteilhaten Konditionen zu beziehen sind. Der Zusammenschluss on lnternehmen in
Verplichtungen r die Dauer des Produktlebenszvklus einer hoheren Substitutionsschwelle unterliegen. Zu den
Merkmalen des Zulieergeschtes gl. auch Backhaus, Klaus 1999,, S. 30.
235
Dabei erlangt die Automobilindustrie in zunehmendem Ma|e on ihren Lieeranten ganze Svstemlosungen z.B.
(ockpits oder ganze Innenausstattungen,, um so ihrerseits die Koordinationskomplexitt zu reduzieren. Zum Anstieg
der Kundenwnsche nach Komplettlosungen siehe auch Mattes, lrank 1999,, S. 115 .
236
Vgl. hierzu auch Kapitel 2.2.1.
23
Vgl. hierzu auch Schubert, \erner: Kting, Karlheinz 1981,, S. 3 sowie S. 8 .
238
Merz bezeichnet dies als ,(oopetition. Vgl. Merz, Michael 1999,, S. 9.
239
linsichtlich des Netzbegries erscheint die Deinition nach Konig hilreich. Demnach sind Netze allgemein als
,mehr oder weniger stabile Muster on Beziehungen zwischen Akteuren zu erstehen, die sich um Probleme oder
Ressourcen bilden. Vgl. Konig, \olgang 2000,, o. S.. Osterle et al. erstehen unter der netzwerkorientierten
Zusammenarbeit ,Business Networking, das ,Management on IT untersttzten Beziehungen zwischen internen
und externen Geschtspartnern. Vgl. Osterle, lubert: lleisch, Llgar: Alt, Rainer: 2000,, S. 2.
240
\hrend bei polvzentrischen Netzwerken homogene, gegenseitige Abhngigkeiten zwischen den Teilnehmern
bestehen, werden hierarchische Netzwerke durch ein strategisch hrendes, okales lnternehmen geprgt. Vgl. hierzu
Picot, Arnold 1998,, S. 9 sowie Picot, A.: Dietl, l.: lranck, L. 199,, S. 14 .
241
Dies entspricht der Deinition einer ,alue added Partnership in Nouwens, John: Bouwman, larrv 1995,, o. S.
54
Netzwerken ordert so die Spezialisierung der einzelnen Linheiten
242
, die sich im
Projekterbund ausschliesslich au die eigenen Kernkompetenzen konzentrieren
243
. Die
primre Zielsetzung einer solchen Zusammenarbeit liegt in der Lrzielung komparatier
\ettbewerbs-, Vorteile gegenber lnternehmen ausserhalb dieser ernetzten
Gemeinschat. Sie dienen der Lizienzsteigerung hinsichtlich der
unternehmensbergreienden Zusammenarbeit. Der Vorteil in bezug au potenzielle
Lizienzsteigerungen entlang einer bestimmten \ertschopungskette eines Netzwerkes
nimmt dabei, gegenber isolierten lnternehmen, mit der Anzahl der integrierten
Organisationseinheiten zu
244
, wobei jedoch auch ein Anstieg der Komplexittskosten
bercksichtigt werden mu|. Insgesamt wird die unternehmensbergreiende
Zusammenarbeit on Lxperten als ein r die zukntige wirtschatliche Lntwicklung der
lnternehmen entscheidender \erttreiber betrachtet
245
.
2.1.3.2.2 Die Organisationsorm der irtuellen lnternehmung
Die rirtvette |vtervelvvvg ist eine Ausprgung des lnternehmensnetzwerkes
246
.
Organisatorisch ist sie als Kooperation
24
oder ,kooperatie, netzwerkartige
Organisationsorm zwischen hierarchischer Steuerung und Marktkoordination
248
einzuordnen. Ls handelt sich dabei um ,Zusammenschlsse on lirmen, Abteilungen
und Linzelpersonen, die zeitweise r einen bestimmten Zweck au der Grundlage
elektronischer IuK-Dienste zusammenarbeiten
249
. lierbei werden die
zwischenbetriebliche Svstemintegration und Vernetzung ebenso wie Telekooperations-
losungen und L-(ommerce-Anwendungen als entscheidende Llemente einbezogen
250
.
242
Vgl. Osterle, lubert 2000 a,, S. 21.
243
Vgl. hierzu Behme, \olgang: Kruppa, Stephan 1998,, S. 158.
244
Vgl. lischer, Olier 2000,, S. 164. Dem gegenber steht jedoch ein potenzieller Anstieg der Komplexittskosten.
245
,Anstelle des reien Spiels der Krte tritt ..., das Netzwerk. \er erolgreich im \ettbewerb sein will, muss
kooperieren. Vgl. Aldrich, Douglas: Sonnenschein, Martin 2000,, S. 35.
246
Als Beispiel r einen solchen lnternehmenserbund kann LlRLGIO gesehen werden. lierbei bilden mehr als 30
rechtlich selbstndige lnternehmen einen Pool, aus dem projektbezogen die geeigneten Partner ausgewhlt und in die
Leistungserstellung integriert werden. Vgl. hierzu auch \thrich, l.: Philip, A.: lrentz, M. 199,, S. 64.
24
Zur weiteren Begrisabgrenzung der Kooperationen gl. Schubert, \erner: Kting, Karlheinz: 1981,, S. 119.
248
Vgl. Klein, S. 1994,, Internet: www.ernetzung.de, o. S.
249
Vgl. Ouzounis, Vaggelis: Tschammer, Volker 1999,, S. 230.
250
Vgl. Picot, Arnold 1998,, S. .
55
Line irtuelle lnternehmung besteht aus einem Inormationsmakler, welcher r die
Aunahme und Uberwachung on Partnern, die Koordination des erorderlichen
Datenaustauschs, die lilestellung bei der Suche nach benotigten Inormationen und die
technische \artung und \eiterentwicklung des Netzwerks erantwortlich ist, sowie
weiterer ,irtueller Module
251
, nacholgend auch |eitvvgeivleitev genannt. Diese
werden als ,irtuelle Komponenten in das Netzwerk eingebunden und erllen die
indiiduellen Teilaugaben im Gesamterbund
252
. Sie sollten ber unterschiedliche
komplementre Strken ergen, dabei in sich geschlossen sein und ber entsprechende
Schnittstellen in den Gesamterbund integriert werden konnen
253
. Der
Inormationsmakler bernimmt dabei eine entscheidende Koordinationsleistung
254
.
lierr benotigt er eine detaillierte Kenntnis ber die im Markt ergbaren
Kompetenzen in lorm geeigneter Leistungseinheiten sowie deren Linsatzmoglichkeiten
im linblick au die indiiduelle lnternehmensaugabe
255
.
Zu den grundstzlichen Ligenschaten einer irtuellen lnternehmung zhlen die
Modularitt dezentrale Lntscheidungskompetenz und Lrgebniserantwortung der
Linheiten,, die leterogenitt unterschiedliche Kernkompetenzen, au deren
Zusammensetzung die Leistungshigkeit der Organisation beruht, sowie eine rumliche
und zeitliche Verteiltheit der Leistungserstellung Kooperation der Leistungseinheiten
ber IuK-Technologien,
256
. Die Leistungseinheiten bernehmen dabei die Lrstellung
einzelner prozessorientierter Module des Gesamtleistungsprozesses der \ertschopung
25
.
Das globale Datennetz des Internet untersttzt den standortunabhngigen
\issenstranser unter den Mitarbeitern und Partnern innerhalb der beteiligten
lnternehmen, die sich im Rahmen on ,best practice-Initiatien ohne Linschrnkung
durch phvsische Lnternungen untereinander austauschen konnen. Die indiiduelle
251
Vgl. Picot, Arnold, Reichwald, Ral, \igand, Rol T 1998,, S. 402.
252
Je nach Ausprgung des Netzwerkes stehen die einzelnen Leistungseinheiten dabei im \ettbewerb zueinander. Vgl.
\estkmper, Lngelbert 2000,, S. 6.
253
\estkmper identiiziert die Netzwerk- und Kooperationshigkeit der Leistungseinheiten als zunehmend
entscheidende Bewertungskriterien. Vgl. \estkmper, Lngelbert 2000,, S. .
254
Vgl. hierzu auch die Aushrungen in Kapitel 2.1.4.3.2.
255
Picot leitet hieraus ab, dass Manager on irtuellen lnternehmen zukntig u.l. ,gar nicht mehr wissen mssen, wie
ihr Kerngescht unktioniert, sondern lediglich, wer welche lhigkeiten zur Realisierung des Kerngeschtes besitzt
..., und wie sie in das irtuelle lnternehmen einzubeziehen sind. Vgl. hierzu Picot, Arnold 1998,, S. 21.
256
Vgl. Picot, Arnold, Reichwald, Ral, \igand, Rol T 1998,, S. 396-398.
25
Vgl. Picot, Arnold 1998,, S. .
56
Zusammensetzung ariiert autrags- oder projektbezogen
258
, wobei die Selektion der
irtuellen Module anhand der Kundenanorderungen aus einem Pool on Spezialisten
orgenommen wird
259
. Deren multilaterale Kommunikation und Abstimmung wird dabei
primr au globale Datennetze erlagert
260, 261
. Dadurch umasst die \ertkette
262
irtueller
lnternehmen grundstzlich die \ertketten aller beteiligter Leistungseinheiten. Durch die
projektbezogene Integration hochspezialisierter Leistungseinheiten baut die irtuelle
lnternehmung mit abnehmender Integrationskomplexitt ihre Vorteile gegenber
traditionellen Organisationen aus. Sie ist weniger au eine installierte Kapazitt
angewiesen, sondern kann die jeweiligen Partner im Rahmen eines augabenspeziischen
,global sourcing integrieren
263
. linsichtlich ihrer \ettbewerbsstrategie kann die irtuelle
lnternehmung somit konsequent eine ,Market Based View einnehmen, und ihr
Leistungsangebot konsequent an den Anorderungen des Marktes ausrichten
264
.
Ausserhalb der chemischen Industrie konnen Puma, Nokia
265
oder Dell als Beispiele
irtueller lnternehmen angehrt werden.
lr den Aubau einer irtuellen Organisation und die Koordination der Prozesse und
Linzeltransaktionen ist der Linsatz geeigneter Technologien on entscheidender
258
Lin Projekt ist dabei als ,Vorhaben, das sich wesentlich durch die Linmaligkeit der Bedingungen charakterisieren
lsst deiniert. Vgl. DIN 69901, 198, S. 1.
259
Die Augabenerteilung kann hierbei auch ber ein Bieter-Auktionserahren r die einzelnen Teilaugaben unter
den moglichen Partnern entschieden werden. Dies ermoglicht eine optimale Ressourcenallokation, da durch orher zu
deinierende Anorderungskriterien jeweils der Partner ausgewhlt wird, dessen Kompetenzen und Oualiikationen der
indiiduellen Teilaugabe am besten gerecht werden.
260
Vgl. hierzu \thrich, lans: Philipp, Andreas 1999,, S. 50.
261
Der Projektcharakter der irtuellen lnternehmung wird ebenalls on BehmeKruppa herorgehoben. Sie erstehen
unter dem Begri den ,Zusammenschluss unterschiedlicher lnternehmenmit dem Ziel, sich kurzristig und r eine
begrenzte Zeit zum Zwecke einer gemeinsamen Zielerreichung zusammenzuschliessen. Vgl. hierzu Behme,
\olgang: Kruppa, Stephan 1998,, S. 158.
262
,Summe aller \ertaktiitten. Vgl. hierzu Schultes-Kortus, Doris 1999,, S. 440.
263
Der Begri des ,global sourcing wird hier in Anlehnung an seine Verwendung im Kontext der weltweiten Auswahl
on Beschaungsquellen genutzt gl. hierzu auch Picot, Arnold et al. 2001,, S. 400,. Lr soll erdeutlichen, dass im
Zuge der standorterteilten Augabenbewltigung irtueller lnternehmen die Auswahl der zu integrierenden
Leistungseinheiten praktisch keinen geograischen Beschrnkungen unterliegt.
264
Vgl. hierzu auch Backhaus, Klaus 1999,, S. 199 .
265
Puma hat alle lnternehmensunktionen, welche ber die Strategieplanung und das Marketing hinausgehen, an
Partnerunternehmen ergeben. Nokia organisiert seinen lS-Vertrieb r (omputermonitore so, dass mit Ausnahme
des linanzbereichs und der Markenrechte alle lnternehmensbereiche on lokalen Partnern bernommen werden.
Vgl. hierzu Mattes, lrank 1999,, S. 0.
5
Bedeutung
266
. \hrend in der Vergangenheit nicht zuletzt ergleichsweise hohe
Koordinationskosten negatie Auswirkungen au die Lntwicklung und Gestaltung
irtueller lnternehmen hatten, ermoglichen die neuen Inormations- und
Integrationssvsteme einen deutlich lexibleren und kostengnstigeren Aubau dieser
lnternehmensorm
26
. Dabei konnen die IuK-Technologien der Uberwindung on
Koordinations- und Kontrollhemmnissen innerhalb des Netzwerkes dienen
268
.
Insbesondere das bereits diskutierte S(M besitzt in diesem Zusammenhang augrund der
unternehmensbergreienden Proze|integration nach Linschtzung on Lxperten das
Potenzial einer Komplexittsreduzierung der berbetrieblichen Zusammenarbeit
269
.
Durch die Moglichkeiten der Vernetzungstechnologien ist somit im Idealall ein zwischen-
und berbetrieblicher elektronischer Daten- und Inormationsaustausch ohne
Medienbrche oder signiikanten Zeiterlust zu realisieren. lierdurch kann die
unternehmensbergreiende \ertschopungskette optimiert und die Lizienz bei
irmenbergreienden Projekten gesteigert werden
20
. Im Rahmen eines ber Metadaten
21
integrierten logischen Data \arehouse konnen alle Partner au die r die indiiduelle
Projektaugabe releanten Daten der anderen lnternehmen zugreien
22
. Line der
grundstzlichen lerausorderungen r die Zukunt dieser Organisationsorm liegt neben
der tatschlichen Koordination der Linzelaktiitten in der Schaung geeigneter
Strukturen und Netzwerke, welche die einzelnen Module innerhalb der eigentlichen
Organisation miteinander erbinden. Daher nimmt die Bedeutung integrierender
Inormationssvsteme nicht zuletzt augrund des Koordinationsauwandes einer
interorganisationellen Prozess- und Augabenernetzung zu
23
. Dabei untersttzen
266
lleischOsterle identiizieren, die Technologie als einen zentralen Bereich einer ernetzten irtuellen,
lnternehmung. Vgl. lleisch, Llgar: Osterle, lubert 1999 d,, S. 86.
26
Durch IuK-Technologien lassen sich die Koordinationskosten signiikant senken. Vgl. \eiber, Rol 2000,, S. 9.
268
Vgl. Nouwens, John: Bouwman, larrv 1995,, o. S.
269
Vgl. Mo|mer, lelmut 2000,, S. 29.
20
Vgl. hierzu Ouzounis, Vaggelis: Tschammer, Volker 1999,, S. 230.
21
lierbei handelt es sich um ,lakten zur Beschreibung und Speziikation eines Inormationssvstems. Diese konnen
im Rahmen einer zentralen, Metadatenbank gespeichert werden und bilden die Basis einer zentralen Integrations-
plattorm. Vgl. Schwinn, Klaus: Dippold, Rol: Ringgeberg, Andr: Schneider, \alter 1998,, S. 98, 105. Da hierbei
Inormationen ber Strukturen und Prozesse gespeichert werden, konnen komplexe Svstemzusammenhnge struktu-
riert werden. Insbesondere die Integration einzelner Ouellen lsst sich somit ber die Anpassung der entsprechenden
Metadaten ergleichsweise lexibel realisieren. Vgl. \ieken, J.-l. 1999,, S. 205 .
22
Vgl. hierzu auch Kapitel 2.2.1.2.
23
Vgl. lleisch, Llgar: Osterle, lubert 2000,, S. 80.
58
insbesondere die zukntigen XML-Integrationstechnologien eine lexible und
projektbezogene Zusammenarbeit.
Da es sich bei der Koordination der Leistungseinheiten um die Gestaltung on
Beziehungen zwischen eigenstndigen lnternehmen handelt, kommt dem \orklow
24
-
Management
25
eine besondere Bedeutung zu. Die arbeitsteiligen Leistungsprozesse
werden dabei unabhngig on Raum und Zeit on unterschiedlichen Personen im
Rahmen eines \orkgroup-Ansatzes geleistet. Dabei untersttzen und ermoglichen
ernetzte (omputer unter Linsatz sogenannter ,Groupware
26
die gruppenbezogene
Zusammenarbeit. Zur Integration und Koordination der unterschiedlichen, aueinander
aubauenden und zum Teil parallel ablauenden Prozessschritte innerhalb des
\ertschopungsprozesses einer irtuellen lnternehmung sind daher geeignete \orklow-
Management-Svsteme \lMS,
2
erorderlich. Line detaillierte Betrachtung und
Bewertung dieser Konzepte ist jedoch nicht Gegenstand der orliegenden Arbeit
28
.
Obwohl die einzelnen Partner rechtlich unabhngig bleiben, treten sie im Markt in lorm
der irtuellen lnternehmung als geschlossene lormation, zentriert um gemeinsame
Ressourcen oder Probleme, au
29
. Dies gestattet der irtuellen lnternehmung einerseits
eine okussierte Ausrichtung au bestimmte Kundengruppen z.B. Automobilindustrie,
und den Aubau langristiger Beziehungen zu diesen Abnehmern. Andererseits
gewhrleistet die projektbezogenen Zusammensetzung ein lochstma| an llexibilitt
hinsichtlich einer organisatorischen Anpassung au Vernderungen im Markt
280
. Die
24
,Lin \orklow ist eine spezielle Prozessart, die durch den Linbezug on Aktiitten, Akteuren, Daten und
Abhngigkeiten detailliert dargestellt werden kann. Der \orklow umasst zudem nur stark strukturierte und somit
geregelte, sich ot wiederholende Prozesse, welche kooperati, das heisst arbeitsteilig, mit dem Ziel der betrieblichen
Leistungserstellung ausgehrt werden.` Vgl. hierzu Schnetzer, R. 199,, S. 52.
25
Dabei werden indiiduelle Ttigkeiten mit den benotigten Ressourcen erbunden, wodurch bei unternehmensber-
greienden Prozessen die Beziehungen und Protokolle zu koordinieren sind. Vgl. Merz, Michael 1999,, S. 43.
26
"Groupware bzw. (S(\-Applikationen (omputer Supported (ooperatie \ork, sind aus Sotware und eentuell
speziischer lardware bestehende Svsteme, durch die Gruppenarbeit untersttzt oder ermoglicht wird. Vgl. hierzu
Teuel, Steanie et al. 1995,, S. 22. Die Sotware Lotus Notes stellt ein Beispiel r Groupware dar.
2
Diese werden deiniert als ,aus mehreren \erkzeugen bestehende Svsteme, welche die Augaben des \orklow
Managements durch die Aushrung on Sotware untersttzen. Vgl. hierzu Teuel, Steanie et al. 1995,, S. 182.
28
Zur weiteren Diskussion und einem Vergleich unterschiedlicher \orklow-Management-Svsteme hinsichtlich ihrer
Lignung bezogen au den Linsatz in irtuellen lnternehmen gl. Verling, Rainer 199,, o. S.
29
Vgl. Konig, \olgang: Vernetzung als \ettbewerbsaktor am Beispiel der Region Rhein-Main 2000,, o. S.
280
Vgl. Alt, Rainer: Puschmann, Thomas: Reichmaver, (hristian 2000,, S. 104.
59
projekt- und problembezogene Koniguration der Leistungen
281
als Bndelung on
Kernkompetenzen, mit dem Ziel der Schaung eines r den Kunden als ganzheitlich
wahrgenommenen Leistungsergebnisses, eronet der irtuellen lnternehmung die
(hance eines ,Spitzenunternehmens au Zeit
282
und ermoglicht die ,Ausbeutung
kurzristiger Marktchancen
283
. Da bei der Koniguration der Leistungen problembezogen
au eine Vielzahl on Ressourcen zurckgegrien werden kann, unterliegt eine irtuelle
lnternehmung deutlich geringeren Linschrnkungen hinsichtlich installierter Kapazitten
oder bereitgestellter Ressourcen als dies bei traditionellen Organisationen der lall ist. Dies
trgt zudem zu einer geringeren Belastung durch Bereitschats- und lixkosten bei
284
, und
kann speziell in einem dvnamischen \ettbewerbsumeld zu \ettbewerbsorsprngen
hren.
2.1.3.2.3 Bewertung
Abschliessend sind die hier orgestellten Netzwerkkonzepte im linblick au ihre
zukntige Bedeutung sowie ihren \ertschopungsbeitrag hin zu bewerten.
Gesamtwirtschatlich untersttzt die Lntstehung und projektbezogene Integration sowie
Interaktion kleinerer, rechtlich und wirtschatlich unabhngiger Leistungseinheiten eine
Steigerung der Allokationseizienz
285
. Augrund der Marktmechanismen konnen sich
unter den Leistungseinheiten langristig und im Rahmen eines Selektionsprozesses, bis zur
Lrreichung eines natrlichen Gleichgewichtes zwischen Angebot und Nachrage, die
eizientesten Vertreter durchsetzen
286
. Dies ist jedoch nur moglich, soern eine echte
281
Picot sieht hier die lerausorderung in der lexiblen Organisation des gesamten \ertschopungsprozesses,
unabhngig on installierten Ressourcen sowie ,bestehenden rechtlichen, rumlichen und zeitlichen Begrenzungen,
als entscheidend r den Lrolg einer irtuellen lnternehmung. Vgl. Picot, Arnold 1998,, S. 1.
282
Vgl. hierzu \eiber, Rol 2000,, S. 9.
283
Dies kennzeichnet nach Schuster die grundstzliche Ausrichtung der irtuellen lnternehmung. Vgl. Schuster, Georg
199,, o. S.
284
Vgl. Picot, Arnold 1998,, S. 1.
285
Vgl. hierzu auch Paschelke, Bernd: Roselieb, Arnd 2000,, S. 11.
286
Das Angebot ist hier als lunktion der ergbaren installierten Kapazitt zu sehen. Im Rahmen eines Verdrngungs-
wettbewerbs konnen sich in einem reien Spiel der Marktkrte nicht-wettbewerbshige Marktteilnehmer kaum
durchsetzen. Diese werden somit zunehmend gezwungen, unrentable Anlagen aus dem Markt zu nehmen. Augrund
der unterschiedlichen Zeithorizonte on Nachrage und Kapazitt kann dies jedoch nur mittel- bis langristig
geschehen.
60
Autonomie gewhrleistet wird
28
. Bezglich der Zusammensetzung und
Leistungserstellung innerhalb der irtuellen lnternehmung ist nicht zuletzt im
Zusammenhang mit dem bereits diskutierten Anstieg der Transparenz ebenalls die
Durchsetzung der jeweils eizientesten Prozesse und Leistungseinheiten zu erwarten,
soern keine Monopole in den betrachteten Bereichen entstehen
288
.
Mit zunehmender Komplexitt und Variabilitt der Augabenstellung sowie einem
Anstieg der lnsicherheit hinsichtlich der wirtschatlichen lmwelternderungen,
erweisen sich ernetzte irtuelle Organisationen den klassischen lierarchien gegenber als
berlegen
289
. Ihr Vorteil beruht dabei nicht zuletzt au der Moglichkeit der
projektoptimierten Strukturierung des lnternehmenserbundes
290
. lierbei greien sie
allweise und entsprechend der indiiduellen Leistungsanorderungen au hochokussierte
Leistungseinheiten zurck, wobei deren speziische Aktiitten und \ertschopungs-
beitrge unter Linsatz geeigneter Sotware-, Svsteme und Technologien zu koordinieren
und zu integrieren sind
291
. Das L-Business untersttzt dabei die eiziente lmsetzung
komplexer \ertschopungsmodelle. Insbesondere dem Internet-basierten Supplv (hain
Management kommt hier eine entscheidende Bedeutung zu
292
.
28
Soern einzelne Leistungseinheiten im Rahmen on lnternehmenserbnden subentioniert werden, ist die \irkung
der Marktkrte zumindest eingeschrnkt, da diese Llemente nicht den gleichen wirtschatlichen Anorderungen
unterliegen wie ihre \ettbewerber.
288
Vgl. Osterle, lubert 2000,, S. 22. Dies ergibt sich nicht zuletzt aus einer gestiegenen Transparenz des gesamten
\ertschopungsprozesses im Rahmen der projektbezogenen elektronischen Integration einzelner Leistungseinheiten.
Ltwaige Ineizienzen konnen somit unmittelbar augedeckt werden, um entsprechende Gegenma|nahmen
einzuleiten. Vgl. Miedreich, Mathias 2001,, S. 406.
289
Vgl. Picot, Arnold: Neuburger, Rahild 2000,, S. 398. Vgl. auch Goldman et al.: ,Speed to market with complex new
products is a major competitie adantage. Oten, the quickest route to the introduction o a new product is bv
selecting ., a irtual companv`, in: Goldman, S.L.: Nagel, R.N.1993,, o. S.
290
lnter dem Begri der Strukturierung werden insbesondere die Bereiche der Leistungstiee sowie Leistungsbreite
beschrieben. Vgl. hierzu Kting, Karlheinz 198,, S. 325 .
291
Insgesamt ist der Bedeutungsanstieg der irtuellen lnternehmen dem Konzept der L-Transormation-Schule
zuzuordnen. Diese umasst zum einen die ,Ausschopung des Potenzials der Internet-Technologien . Dies wird in
der irtuellen lnternehmung unter anderem im Rahmen der \orklow-Management-Svsteme oder der externen
Kommunikations- und Prsentationsmedien umgesetzt. lerner gehort die ,Gestaltung neuer Geschtsmodelle L-
Strategv, zu dieser Schule. lier sind die Ausprgungen der irtuellen lnternehmung als Netzwerk hochokussierter
Leistungseinheiten zu nennen gl. auch die Diskussion zur Konzentration au Kernkompetenzen in Kapitel 2.2.1,.
Schliesslich umasst ,L-(hange als drittes Llement der L-Transormation-Schule den grundlegenden \andel
traditioneller lnternehmen. Dieser ist erorderlich, um die einzelnen Leistungseinheiten zu entwickeln. Zu den
weiteren Aushrungen dieser Konzepte gl. auch Palass, Brigitta: Seratius, lans-Gerd 2001,, S. 25 .
292
Vgl. on Steinacker, Jorg: Khner, Michael 2000,, S. 35.
61
Im linblick au diese Lntwicklungen wird deutlich, dass sich zukntig erolgreiche
lnternehmen in komplexen und dvnamischen lmeldern immer weniger durch starre
Strukturen auszeichnen. Vielmehr ist die indiiduelle Organisation als ein Bestandteil
oener und den jeweiligen lmstnden und lerausorderungen lexibel anzupassender
Netzwerke zu begreien
293
. Der \ert des einzelnen Objektes innerhalb des irtuellen
Gesamtkomplexes deiniert sich dabei projekt- und augabenbezogen anhand des
tatschlich zu leistenden \ertschopungsbeitrages
294
. Die Bedeutung des Konzerns als
este Struktur mit hoher Bindungsintensitt on rechtlich selbstndigen, jedoch
wirtschatlich abhngigen Linzelelementen
295
konnte somit in den Bereichen deutlich
abnehmen, wo Innoationshigkeit, Integration und llexibilitt innerhalb eines sich
dvnamisch ndernden lmeldes zunehmend an Bedeutung gewinnen
296
.
Insbesondere in den Bereichen, wo unternehmensbergreiende Integrationen moglich
sind, ist der \ert des Netzwerkes ber dem der einzelnen Organisation anzusiedeln
29
.
Vor dem lintergrund einer Netzwerkpartizipation besteht somit r die betroenen
lnternehmen die lerausorderung in der Identiikation und Lntwicklung der eigenen
Kernkompetenzen sowie der Bereitstellung on geeigneten Daten- und
Inormationsschnittstellen, um sie in ein integriertes \ertschopungsnetzwerk einbringen
zu konnen. Mit einem Anstieg der Bedeutung on unternehmensbergreienden
Netzwerken wird zudem industriebergreiend ein zunehmender Kapitalluss weg on
traditionellen Grosskonzernen, hin zu lexiblen und leistungshigen irtuellen
lnternehmen erwartet
298
. Technologisch sind hierbei noch einzelne lindernisse zu
293
Vgl. hierzu lardwick et al.: ,The design and manuacture o new products requentlv requires the talents o manv
specialists. \hen manv corporations combine their specialities to create a product, the result can be called a irtual
enterprise. A irtual enterprise must be able to orm quicklv in response to new opportunities and dissole just as
quicklv when the need ceases`. Vgl. lardwick Martin, Spooner Daid L., Rando Tom, Morris K.(. 1996,, o. S.
294
Dabei ergen etablierte lnternehmen augrund ihres berlegenen Markennamens ber ein entscheidendes
Vertrauenskapital, welches ihnen den Linstieg in interessante Projekte gegenber neuen und noch weitgehend
unbekannten lnternehmen erleichtert. Zur Bedeutung on Marken, Reputation und \issen in
unternehmensbergreienden Partnerschaten gl. Dav, Jonathan: \endler, James1998 a,, S. 13.
295
Zur weiteren Diskussion des Themenkomplexes ,Konzern als lorm des lnternehmenszusammenschlusses gl.
auch Schubert, \erner: Kting, Karlheinz 1981,, S. 23 .
296
Allerdings haben die Konzerne zum Teil bereits heute grosse Lrahrung in der Koordination und Integration on
unabhngigen Teilbereichen, zum Beispiel durch die Struktur unterschiedlicher Geschtsbereiche und Beteiligungen
in lorm on Joint Ventures oder Tochterunternehmen, was als Kompetenz weiterhin ausgebaut werden kann.
29
Vgl. \erbach, Kein 2000,, S. 93.
298
Vgl. Truog, Daid 2000,, S. 14.
62
berwinden
299
, jedoch ist mittelristig mit einer Losung dieser lerausorderungen zu
rechnen. Langristig wird die Bedeutung irtueller lnternehmen on Lxperten
industriebergreiend als ausgesprochen hoch bewertet
300
.
lr die chemische Industrie wird on Lxperten eine Auteilung der Industrieteilnehmer in
die beiden Gruppen der Marketer au der einen und der reinen Produzenten au der
anderen Seite r moglich gehalten
301
. Im Gesamtkontext der irtuellen lnternehmung
betrachtet, erscheint dies durchaus moglich, wobei die Inormationsmakler im irtuellen
lnternehmen als Marketer autreten, whrend die einzelnen Leistungseinheiten augrund
ihres \ertschopungsbeitrages z.B. im Bereich der Produktion, l&L oder des Vertriebs,
allweise integriert werden.
Linzelne Lxperten sehen bereits die Ablosung der ertikalen und horizontalen Integration
als Ausprgungen on lirmenzusammenschlssen hoher Bindungsintensitt durch die
,irtuelle Integration"
302
.
2.1.1 )ravatiovptatttorvev iv etetroviclev Mart
Industriebergreiend ist zu beobachten, dass primr das Autreten neuer \ettbewerber
im bisherigen lauptbettigungseld eines lnternehmens einen signiikanten
Leidensdruck auslost, welcher iele der etablierten Organisationen zum landeln zwingt
303
.
Im Gegensatz zu neuen Marktteilnehmern au der Seite der phvsischen
Produktionsprozesse innerhalb der (hemieindustrie stehen neue lnternehmen im
Bereich der unterschiedlichen Transaktionsplattormen augrund der ergleichsweise
geringen Installationskosten or glw. niedrigen Markteintrittsbarrieren. Insbesondere die
berlegene Bndelung und Ausrichtung on Leistungen anhand der unterschiedlichen
Kundenbedrnisse ermoglicht diesen einen erolgreichen Linstieg in den Markt
304
, soern
es gelingt, die potenziellen Nutzer on dem zustzlichen Nutzen zu berzeugen.
299
Z.B. Interoperabilitt der jeweiligen organisationsspeziischen Inrastrukturen im Rahmen einer tatschlichen
Netzwerkintegration ber geeignete Schnittstellen .Vgl. Picot, Arnold, Reichwald, Ral, \igand, Rol T 1998,, S. 154.
300
So rechnet bspw. Mattes mit der Lntstehung on ,weltweit mehr als einer Millionen irtueller lirmenbis zum Jahr
2002. Vgl. hierzu Mattes, lrank 2000,, S. 150.
301
Vgl. Green, lal: Kadipasaoglu, Sukran: Tavlor, Glenn 2000,, S. 26-28.
302
Vgl. Ticoll, Daid, Lowv, Alex: Kalokota, Rai 1998,, S. 19-34.
303
Vgl. lnternehmensberatung Roland Berger 1999,, S. 5.
304
Vgl. hierzu auch Ri|mann, Martina: Loos, (hristoph: Mei-Pochtler, Antonella: Dean, Daid 1999,, S. 146.
63
Die orzustellenden Transaktionsplattormen stellen als interorganisationale Schnittstellen
des Online-B2B-Geschtes den Marktteilnehmern einen ,irtuellen Marktraum innerhalb
eines bergeordneten Datennetzes
305
zur Vergung. Sie sind somit elementare
Bestandteile des elektronischen Marktes. Dabei wird der lmsatzanteil der elektronischen
B2B-Transaktionen nach Lxperteneinschtzung in den kommenden Jahren deutlich
ansteigen und praktisch smtliche hrenden lnternehmen und Industrien betreen
306
.
Im lolgenden seien die r die weiteren Betrachtungen releanten
Transaktionsplattormen als irtuelle, lnternehmen oder aber lunktionen deiniert,
welche ber das Medium Internet mogliche Transaktions- oder Kooperationspartner ber
die Bereitstellung on Inormations-, Kommunikations-, Kollaborations- sowie
Transaktionsmoglichkeiten zusammenhren. Sie untersttzen dabei die jeweiligen
lnternehmen Kunden, Lieeranten und sonstige Geschtspartner, im Rahmen ihrer
Business-to-Business Prozesse beim Austausch on Inormationen, Dienstleistungen oder
Gtern. Ihre Augabe besteht somit, je nach Ausprgung des Angebotes, in der
Bereitstellung der notwendigen technischen lunktionen zur Anbahnung, Durchhrung
oder Uberwachung on Transaktionen, dem Au- und Ausbau on Geschtsbeziehungen
und letztendlich der Realisierung on degressionseizienten Transaktionen r die
Nutzer
30
. Dabei ermoglicht die intensie Interaktion zwischen den Transaktionspartnern
die Ableitung on \ettbewerbsorteilen au Basis einer erbesserten
Kundeninormationsbasis sowie daraus abzuleitender Ma|nahmen im Rahmen eines
geschlossenen Kreislaumodells
308
.
Die Transaktionsplattormen treten somit zunehmend an die Stelle des traditionellen
Zwischenhndlers Intermedir, und bernehmen je nach Ausgestaltung in
305
In Anlehnung an die Deinition elektronischer Marktpltze nach Kollmann, Tobias 2000,, S. 131.
306
Liner lmrage unter 80 lnternehmen der lS lortune 1000 zuolge ttigten bis lebruar 2000 53 der lntenehmen
lmstze ber das Internet. lr das Jahr 2002 erwarten 93 der Beragten, ber dieses Medium Geschte
abzuwickeln. Vgl. Kaka, Steen 2000 c,, S. 3.
30
Der \unsch nach der Lrschliessung on Kostensenkungspotenzialen wird on ielen lnternehmen als ein
laupttreiber ihres L-Business-Lngagements genannt. Vgl. hierzu auch Sanders, Matthew 2001,, S. 2.
308
Palass und Seratius sprechen hier auch on einem ,Sel-reinorcing (vcle. Dieser basiert au der erbesserten
Kundeninormationsgewinnung im Rahmen der interaktien Prozesse. Diese Inormationen dienen der Verbesserung
der \issensbasis, wodurch die einzelnen Llemente des Marketing-Mix besser au die indiiduellen Kunden
ausgerichtet werden konnen. Dies hrt zu einer erhohten Kundenbindung, welche augrund der intensiierten
Interaktion erneut zu einer Lrweiterung der releanten Inormationsbasis beitrgt. Vgl. hierzu Palass, Brigitta:
Seratius, lans-Gerd 2001,, S. 152.
64
unterschiedlichem lmang einen Teil dessen Augaben
309
. Dabei bestimmt die
Aubereitung und optimierte Bereitstellung releanter Inormation r die einzelnen
Marktteilnehmer
310
sowie die Ubernahme weiterer inormationsbasierter
Vermittlungsunktionen
311
den \ertschopungsbeitrag der Plattorm. Die Bedeutung der
traditionellen Zwischenhndler
312
nimmt im Zuge einer ortschreitenden Disinte-
rmediation
313
sukzessie ab
314
oder wandelt sich in der Art der Ausgestaltung.
Das Internet als primres Medium der hier orgestellten Transaktionsplattormen bietet
augrund seiner lbiquitt und Skalierbarkeit die Moglichkeit einer optimierten
Koordination der Inormations-, Transaktions-, Kollaborations- und Kommunikations-
aktiitten unter den jeweils integrierten Partnern.
Nach einer kurzen Klrung des Begries ,elektronischer Markt werden die
unterschiedlichen Transaktionsplattormen nher beschrieben, um anschliessend ber die
Ableitung releanter Lrolgsaktoren eine Bewertung der einzelnen Modelle r die
chemische Industrie ornehmen zu konnen.
2.1.1.1 tetrovicler Mart
Mrkte werden nach Schmid allgemein als ,Pltze, au denen sich autonome Agenten
treen, um Inormationen auszutauschen, Vereinbarungen zu treen und
309
Diese umassen bspw. die Inormationsgewinnung, Absatzorderung, Beschaungsuntersttzung, Kuersuche,
Kontaktaunahme, Verhandlungen, Matching Anpassung des Angebots an die Nachrage,, phvsische Distribution
oder Risikobernahme. Vgl. Zbornik, Stean 1996,, S. 105.
310
Ttigkeitsproil: collect inormation, add alue to it and distribute it to those who will ind it most useul`. Vgl.
hierzu The Lconomist 1999 c,, o. S.. lierzu zhlt auch die Lrmittlung on Marktpreisen durch die aggregierte
Zusammenhrung on Angebot und Nachrage.
311
Sakar et al, 1995, prgen hier den Begri des ,(vbermediarv, welcher in seinen lunktionen jedochdem an anderer
Stelle als Inomedir bezeichneten Marktteilnehmer entspricht. Vgl. hierzu auch Sarkar, Mitra: Butler, Brian: Steineld,
(harles 1995,, o. S. Die Augaben dieser Marktteilnehmer bestehen in der ,Koordination on Inormations- und
Transaktionsstromen zwischen den einzelnen Partnern. Vgl. Tomczak, Torsten: Schogel, Marcus: Birkhoer, Ben
2000,, S. 224. Zu den Dienstleistungen zhlen dabei u.a. die Vermittlung on Transport- Beispiel: National
Transportation Lxchange www.nte.com,, oder Produktionskapazitten Beispiel: www.capacitvweb.com,.
312
In der chemischen Industrie sind hier nicht zuletzt ,Kleinerteilerstrukturen betroen. Dabei handelt es sich in der
Regel um rechtlich und wirtschatlich eigenstndige lnternehmen, welche in strategischen Partnerschaten die
Belieerung on Kunden mit ergleichsweise geringen Bedarsmengen bernehmen. Ihre Dienstleistungen umassen
u.a. die Lagerung, Kommissionierung, Verpackung, Ltikettierung, Zustellung und lakturierung on \arenlieerungen,
welche unterhalb der Mindestbestellmengen der originren Produzenten liegen.
313
Disintermediation bezeichnet den ,\egall intermedirer Strukturen. Vgl. Oehrv, Michael 1998,, o. S.
314
Vgl. Green, lal: Kadipasaoglu, Sukran: Tavlor, Glenn 2000,, S. 26-28.
65
Gtertransaktionen orzunehmen, erstanden
315
. Die zentrale Augabe besteht dabei in
der grundstzlichen Koordination on Angebot und Nachrage
316
. Dabei steht der Tausch
on Gtern oder Dienstleistungen gegen kompensatorische Gter oder Dienstleistungen
unter den Marktteilnehmnern im Vordergrund
31
. Da der elektronische Markt ort- und
zeitlos irtuell, ist
318
, dient hier das Netzwerk als Medium zur Lrbringung der
Austauschleistungen unter den Agenten.
Der elektronische Markt wird nach Schlter als ,Medium erstanden, das es den
Anbietern und Nachragern ermoglicht, mit lile der IuK-Technologien Transaktionen
durchzuhren
319
. Lr ermoglicht den ,Agenten, ortsunabhngig den marktlichen Tausch
orzunehmen, und untersttzt sie in allen Transaktionsphasen mit on ihnen benotigten
lunktionen und Diensten
320
. Die Transaktion selbst ist dabei moglichst, ollstndig
elektronisch zu untersttzen
321
. Sie indet dabei nicht mehr an einem est deinierten
phvsischen Ort statt. Vielmehr bernimmt die Netzinrastruktur die Rolle eines
ubiquitren, konkreten Marktplatzes
322
. Die Transaktionsplattormen ungieren somit als
Transaktionsschnittstellen zwischen den Marktteilnehmern.
315
Vgl. Schmid, Beat 2000,, S. 181 .
316
Vgl. Kollmann, Tobias 1999 a,, S. 195.
31
Vgl. Brenner, \alter: Breuer, Steen 2001,, S. 142.
318
,The, signiicant characteristic o an LM is its independence rom time and space`. Vgl. Schmid, Beat: Lindemann,
Markus 2000,, S. 3.
319
Vgl. Schlter, lelix 1998,, o. S.
320
Vgl. Schmid, Beat: 1999,, S. 32 .
321
Vgl. hierzu Schmid, Beat 2000,, S. 19.
322
Vgl. Luropische lnion 199,, S. 9.
66
2.1.1.2 Ktaitiatiov vvterclieticler Moette
Line lnterscheidung der unterschiedlichen Transaktionsplattormen anhand aueinander
aubauender Dierenzierungsmerkmale ist nacholgender Abbildung 2-2, zu entnehmen.
Der hierarchische Aubau der erlaubt eine eindeutige Zuordnung.
2.1.4.2.1 lirmeneigener Internet-Autritt Portal, und LRP-Direkterbindung
An dieser Stelle soll die LRP-Direkterbindung als eine unmittelbare 1:1-Verbindung
einzelner LRP-Svsteme der Geschtspartner ein Anbieter, ein Nachrager, zur
eizienten Maschine-Maschine-Kommunikation erstanden werden
323
. Diese Direkt-
erbindungen eignen sich dabei primr r langristige Partnerschaten mit regelm|igen
Transaktionen zwischen Kunden und Lieeranten. lierbei ist die Zielsetzung au eine
Optimierung der Inormationsbermittlung durch die unmittelbare Datenintegration und
eine Vermeidung on Medienbrchen ausgerichtet. Die ollstndige Integration der
\arenwirtschatssvsteme ermoglicht eine hochgradig bedarsorientierte Marktsteuerung,
da der Lieerant seine Leistungen und Aktiitten an der tatschlichen Bedarssituation
seiner Kunden ausrichten kann.
323
Die LRP-Integrationsdiskussion wird dabei an anderer Stelle aushrlicher gehrt. Vgl. hierzu Kap. 2.2.1.1.
Transaktionsplattormen
1:1 1:N N:N
Direkte LRP-
Integration
Zentral Dezentral
Portal P-2-P lnabh. Transakt.-
Plattorm
Konsortium
unabhngig Ltablierte
(hemieuntern.
Partner-
erhltnis
Verwaltung der
Daten
linanzierung
Abbildung 2-2: lnterscheidung der unterschiedlichen Transaktionsplattormen eigene Darstellung,
6
In der Praxis sind hier S(M-Losungen im Allgemeinen sowie z.B. Vendor Managed
Inentorv VMI,
324
Projekte im Besonderen zu nennen. Der Lieerant bernimmt hierbei
die Dispositionsunktion einschliesslich des damit erbundenen Risikos
325
r die Material-
ergbarkeit au Kundenseite sowie die erorderliche Logistikorganisation. Die
Linsatzmoglichkeiten dieser VMI-Losungen beschrnken sich otmals au identische
\iederkue
326
. Sie erstrken grundstzlich die Tendenz zum Single-Sourcing, da nur bei
einer eindeutigen Zuordnung der Verantwortlichkeiten ein VMI-Projekt zu realisieren ist.
Durch die Inormationsintegration und den Linsatz geeigneter Supplv (hain Management
Technologien entlang der gesamten \ertschopungskette konnen unterschiedliche
Prozessschritte automatisiert und damit eizienter gestaltet werden. Im Zusammenhang
mit einer automatischen Disposition des Lieeranten ist es augrund der gesteigerten
Inormationsbasis moglich, die Prognosegenauigkeit zu erhohen, damit die
Produktionsplanung zu optimieren und schliesslich die Lieerbereitschat zu erbessern
32
.
Dem gegenber stellt das lnternehmensportal die Mensch-Maschine-Integration in den
Vordergrund, da hierbei in der Regel lediglich die Svsteme des Portalanbieters direkt
integriert sind, whrend der Zugang au der Kundenseite ber einen Browser geschieht
ein Anbieter, n Nachrager,.
Der nacholgenden Diskussion soll olgende Deinition zugrunde liegen: Lin Portat stellt
eine zentrale Online-, Schnittstelle eines einzelnen lnternehmens
328
zwischen diesem,
seinen Mitarbeitern und Geschtspartnern im Internet dar und wird ber einen Browser
augeruen. Dabei integriert das lnternehmen je nach Ausprgung unterschiedliche
lunktionalitten zur Inormation, Transaktion, Kommunikation oder Kollaboration. Der
Zugri au die einzelnen Dienste und lunktionen wird ber geeignete
324
Dabei handelt es sich um Vereinbarungen, bei denen der Lieerant durch Svstemintegration, den Lagerbestand des
Kunden berwacht und anhand dessen Absatzinormationen die Bestnde rechtzeitig und eigenstndig wieder aullt,
ohne dass eine explizite Bestellung des Kunden orliegt. Anhand der bermittelten Daten ermittelt der Lieerant unter
Bercksichtigung on historischen Daten sowie saisonalen Schwankungen und Planungsdaten der Kunden die
erorderliche Bestellmenge. Vgl. Schlter, Torsten 2000,, S. 282.
325
Vgl. Schlter, Torsten 2000,, S. 282.
326
lierbei handelt es sich nach Backhaus um Routinebeschaungssituationen. Vgl. Backhaus, Klaus 1999,, S. 98.
32
Vgl. hierzu auch Simacek, Karl 1999,, S. 130.
328
Durch komplementre Angebotserweiterungen konnen den Kunden, ber (ross- und lp-Selling Angebote,
Sortimentsergnzungen und extern bezogene Dienst-, Leistungen angeboten werden.
68
Autorisierungserahren geregelt
329
. Die lunktionen lassen sich in oene und
geschlossene Bereiche unterteilen, wobei die oenen Bereiche primr der allgemeinen
Inormationsbereitstellung und Kontaktaunahme dienen, whrend weiterhrende
Dienste und Inormationen Autragsstatus, ertrauliche Daten, Bestandskunden im
Rahmen indiidueller Zugrisbeschrnkungen angeboten werden
330
.
lr die meisten lnternehmen ist die eigene Internet-Seite auch zugleich der erste Schritt
zur elektronischen Bestell- und Geschtsabwicklung ber dieses Medium. lr die weitere
Betrachtung spielen jedoch nur solche Angebote eine Rolle, welche dem Nutzer eine
Online-Transaktionsmoglichkeit hinsichtlich der lnternehmensleistungen ermoglichen
331
.
Das Portal stellt somit einen unmittelbar beeinlussbaren Kanal der lnternehmung zur
Lrweiterung und Lrgnzung bestehender Absatzkanle
332
im Rahmen des Distributions-
und Kommunikationsmixes dar. Dabei ist zu pren, inwieweit durch die Integration on
Lxtranet-Schnittstellen Zusatzdienstleistungen oder externe Kompetenzen einbezogen
werden konnen, um so die Leistungen optimal au die indiiduellen Kundenbedrnisse
auszurichten
333
. Das Portal wird somit zum ,Leistungsintegrator der lnternehmung,
wobei die oerierten Produkte entweder on dem anbietenden lnternehmen selbst
erstellt oder integriert und ermittelt werden
334
.
GL Polvmerland
335
und Lastman (hemicals konnen als Beispiele erolgreicher
336
und
umangreicher
33
Portale innerhalb der chemischen Industrie angehrt werden.
329
Vgl. zu einzelnen Llementen dieser Deinition auch die Aushrungen zum ,Lnterprise Portal bei Osterle, lubert
2001,, S. 14.
330
Vgl. Bell, Steen: Modahl, Marv: Lanpher, Gordon 1998,, S. 6.
331
Reine Prsentationsseiten werden somit im lolgenden nicht weiter bercksichtigt.
332
\ie bereits eingangs erwhnt, konzentrieren sich die Betrachtungen dieser Arbeit au die Position des anbietenden
lnternehmens. Dennoch konnen Portale ebenso om beschaenden lnternehmen, bspw. im Rahmen des L-
Procurement ,elektronische Beschaung on Gtern und Dienstleistungen ber das Internet. Vgl. on Bredow,
Bianca 2000,, S. 40, zur Publikation des Bedares genutzt werden Beschaungsportale,.
333
Lastman (hemicals www.eastman.com, bertrug e(redit im Rahmen einer solchen Partnerschat das linanz-,
Kredit- und Risikomanagement der gesamten Portal-Transaktionsabwicklung.
334
Vgl. Osterle, lubert 2001,, S. 3. Im lalle der Vermittlung integrierter Komplementrangebote handelt es sich in der
Regel um Kommisionsgeschte, welche eine weitere Linnahmequelle darstellen. Vgl. Meert, leribert 2001,, S. 165.
335
GL Polvmerland www.gepolvmerland.com, wurde als Online-Schnittstelle der General Llectric Kunststogeschte
mit einem produktbezogenen lokus au Thermoplaste gegrndet.
336
Linen linweis au den Lrolg der Plattorm gibt das lmsatzolumen on ber lS> 10.000.000 pro \oche. Vgl. o.
V. 2000 p,, o. S.
69
Die Nutzung eines lnternehmensportals bedeutet r den Kunden augrund der
Konzentration au das Angebot eines einzelnen lnternehmens meist eine Linschrnkung
der moglichen Transparenz
338
. Dies ist seitens des lnternehmens durch einen
entsprechenden Mehrwert zu kompensieren und setzt eine berlegene Gestaltung des
Inhaltes (ontent, sowie eine optisch und technisch herausragende Prsentation und
Bedienbarkeit oraus
339
. Angesichts der zunehmenden Konzentration der lnternehmen
au ihre Kernkompetenzen und einer damit erbundenen Reduktion des
Leistungsangebotes bietet sich nicht zuletzt die Integration on externen
Komplementrangeboten an
340
.
Die Motie eines lnternehmens zur Implementierung eines Portals sind ielltig:
- Kostensenkung durch Ausschaltung einzelner landelsstuen Disintermediation,
- Grossere lreirume hinsichtlich des Linsatzes der unterschiedlichen Marketing-
Instrumentarien im Vergleich zu den noch zu diskutierenden elektronischen
Marktpltzen
341
- Personalisierter Kundenkontakt, One-to-One Marketing mit indiiduellen
Konditionen
342
au Basis eines umangreichen Kundenproils
343
- loheres Inormationsgewinnungspotenzial zur Ableitung wichtiger Kunden-
bedrnisse und Prerenzen
344
33
Bei GL Polvmerland konnen Kunden einerseits Kunststoe online bestellen, darber hinaus jedoch noch
weitergehende technische Inormationen zu den einzelnen Produkten und deren Linsatzgebieten sowielilestellung
bei indiiduellen Problemen erhalten. Uber die Gter aus dem General Llectric-Kunststogescht bietet das Angebot
weitere Produkte der lirmen BP Amoco, lonevwell sowie 20 weiterer lnternehmen. Registrierte Kunden konnen
sich ber das Internet ber ihre Geschtshistorie, den aktuellen Autragsstatus und weitere Bereiche inormieren.
338
Vgl. hierzu auch Kapitel 2.1.2.
339
Zur Bedeutung der Lrgonomie r den Lrolg einer Internet-Seite gl. Siebel, Thomas: louse, Pat 2000,, S. 89.
340
Diese unmittelbare Integration on komplementren \ettbewerbsangeboten erlaubt dem Anbieter die Bereitstellung
eines umangreicheren Leistungs- und Produktspektrums, ohne die eigene Leistungstiee ausweiten zu mssen. Dabei
kann das Sortiment den ,Linkauserwartungen des Zielmarktes Kotler, Philip: Bliemel, lriedhelm 1995,, S. 81,
angepasst werden, wodurch sich der Kundennutzen und damit die \ettbewerbsposition des Lieeranten steigern lsst.
341
Die Linsatzmoglichkeiten der Marktpltze sind weitgehend mit den traditionellen ,Oline-Kanlen zu ergleichen
Preisdiskriminierung, Markenpositionierung, Kontrolle der Inormation,, wenngleich au einer hoheren Lizenzstue.
Vgl. Truog, Daid 2000,, S. 2.
342
Vlg. Reichheld, lrederick: Scheter, Phil 2001,, S. 0. lierzu zhlen z.B. automatisierte Preis- oder
Sortimentsgestaltung, indiiduelle Vertragskonstellationen u. a.
343
Das Kunden- oder Benutzer-, Proil asst alle speziischen Inormationen, au deren Grundlage ein indiiduelles
Prerenzmodell erstellt werden kann, zusammen. Vgl. hierzu Glossar: \eiber, Rol 2000,, S. 2.
0
- Zeitnahe und dvnamische Bereitstellung releanter und aktueller Inormationen
durch die Integration on Back-Oice-Schnittstellen
345
- Online Dienste lAO, automatisierte Kundenbetreuung, r Standard-Anragen z.B.
Order Tracking, Autragsannahme, dienen der Lntlastung on Ressourcen und der
Steigerung des Mehrwertes r die Kunden z.B. erbesserter Reklamationsserice,
346
- Lediglich marginale Grenzkosten bei lauhigen, integrierten Svstemen
- Lrweiterte Moglichkeiten zu lnternehmensprsentation
34
, Prsentation des
Leistungsangebotes
348
und Kommunikation der L-Business Kompetenz
349
und damit
lntersttzung der Neukundengewinnung
- Linsatz des Transaktionsportals r unregelm|ige oder nicht-strategische Kunden
sowie Partner, die nicht zu einer ollstndigen Svstemintegration bereit sind.
- Prioritten r Autragsannahme konnen svstemseitig orgegeben werden.
- Alle BeitrgeInhalte unterliegen der direkten und unmittelbaren Kontrolle des
lnternehmens.
- Lrhohung der Kundenbindung
350
, da r Kunden, die ihre Prozesse au die Nutzung
der PortalLRP-Integration abgestellt haben z.B. VMI,, zustzliche \echselkosten
entstehen
351
.
344
Vgl. Kennv, Daid: Marshall, John 2000,, S. 119-125. Zu den Moglichkeiten der Inormationsgewinnung gl. auch
Kapitel 2.2.3.1.
345
Vgl. less, Olier 1999,, S. 15-15. Die Integration gestaltet sich dabei ergleichsweise einach, da primr interne
Svstemschnittstellen betroen sind.
346
Vgl. auch Kaka, Steen, et al. 2001,, S. 6. Der Portalansatz MvAccount(Dow.com erolgt u.a. diese Zielsetzung.
34
Dies bietet die Moglichkeit einer Strkung des bestehenden Markenimages ber das Medium Internet. Vgl. Bliemel,
lriedhelm: lassott, Georg 2000 c,, S. 201.
348
Den Kunden konnen umangreiche Inormationen zur Selektion und Bewertung des Leistungsangebotes bereitgestellt
werden, um sie on dessen Vorteilen zu berzeugen. Vgl. \eiber, Rol: Kollmann, Tobias 2000,, S. 53
349
Daval et al. weisen in ihrem Artikel darau hin, dass der Online-Autritt einer lnternehmung entscheidend r die
\ahrnehmung des Anbieters ist. Dies betrit sowohl den Gesamteindruck als auch die L-Business-Kompetenz im
Speziellen. Die ,Marke des lnternehmens wird somit on der Leistungshigkeit und dem \ertschopungsbeitrag
des Portals geprgt. Vgl. Daval, Sandeep: Landesberg, lelene: Zeisser, Michael 2000,, o. S. sowie Krause, Jorg 2000,,
S. 339.
350
BliemelLggert unterscheiden hier zwischen der ,Verbundenheit au Basis einer positien Kundensicht sowie der
,Gebundenheit, welche au der Lrrichtung on \echselbarrieren beruht. Vgl. Bliemel, lriedhelm: Lggert, Andreas
1998,, S. 39 . lr die nacholgenden Betrachtungen werden beide Bereiche unter ,Kundenbindung subsummiert.
351
Bell et al. identiizieren in diesem Zusammenhang die Lntstehung on Austrittsbarrieren. Vgl. Bell, Steen: Modahl,
Marv: Lanpher, Gordon 1998,, S. 12. Vgl. auch die Diskussion zur ,inhrenten Lovalitt der Kunden bei Reichheld,
lrederick: Scheter, Phil 2001,, S. 1.
1
Das Portal als zentrale Personalisierungsschnittstelle bietet insbesondere bei
Transaktionen und Geschtsbeziehungen mit hohem Abstimmungsbedar zwischen den
Partnern z.B. Spezialitten, augrund der unmittelbaren Interaktiitt Vorteile. Auch die
Bereitstellung on Produkt-, Inormationen ist ber ein Portal in einem hoheren
Detaillierungsgrad moglich, als dies bei anderen Transaktionsplattormen der lall ist.
Liner aktuellen Studie zuolge ergen die lnternehmen der (hemieindustrie bislang
lediglich ber unzureichende Leistungsmerkmale im Rahmen ihrer Portalunktionalitten,
jedoch wird mittelristig mit einer deutlichen Ausweitung des Transaktions- und Back-
Lnd-Integrationsumanges gerechnet
352
.
Die technische Leistungshigkeit sollte dabei or allem im linblick au Lrgonomie und
Skalierbarkeit sowie Datenaktualitt stndig steigenden Ansprchen gerecht werden
353
.
Daher ist im Linzelall zu pren, ob die intern ergbaren Ressourcen der
lnternehmung Liquiditt und Know-low, ausreichen oder ein externes (ompetence-
(enter mit der \eiterentwicklung des Angebotes zu betreuen ist, welches dann auch
dessen technische \eiterentwicklung bernimmt
354
. Der Linsatz der releanten
Schlsseltechnologien und Grundunktionen wird augrund des hohen Deckungsgrades
im Vergleich zu den anderen Transaktionsplattormen an spterer Stelle diskutiert
355
.
2.1.4.2.2 Llektronische Marktpltze
Die nacholgend orgestellten Transaktionsplattormen unterscheiden sich on den zuor
diskutierten Portalen primr dadurch, dass sie als eigenstndige, zentrale und
bergeordnete Marktorganisatoren
356
sowohl Angebote einer unbestimmten Anzahl
potenzieller Lieeranten als auch Gebote on einer unbestimmten Anzahl potenzieller
352
\hrend zum Lrhebungszeitpunkt 83 der beragten lnternehmen lediglich ber inormationelle Angebote
ergen und weitere 11 beschrnkte Transaktionen ermoglichten, rechnen 32 der lnternehmen innerhalb on 18
Monaten damit, Transaktionen zu ermoglichen. \eitere 20 beabsichtigen die ollstndige Integration ihrer Back-
Oice-Svsteme. Studie der KPMGLIl zitiert in (hapman, John 2000,, S. 16.
353
lr den Bereich der Online-Angebote werden zwei unterschiedliche Aktualittsdimensionen identiiziert. \hrend
ein Minimum-Leel als Grundoraussetzung angesehen wird, kann ein besonders hohes Aktualittsnieau u. l. zur
Dierenzierung genutzt werden. Vgl. Tomczak, Torsten: Schogel, Marcus: Birkhoer, Ben 2000,, S. 232.
354
Als Betreuer der technischen \eiterentwicklung des Portals on Lastman (hemicals www.eastman.com, wurde
Ideom Technologies erplichtet. Vgl. o. V. 2001 g,, o. S.. DuPont ertraut hierbei im Rahmen einer Outsourcing-
Partnerschat au die lntersttzung der lnternehmensberatung Accenture.
355
Vgl. hierzu die Diskussion der Lrolgsaktoren in Kapitel 2.1.4.3.
356
lieraus ergibt sich eine ,personenbezogene Zugehorigkeit eines elektronischen Marktplatzes zu einem bestimmten
Marktplatzbetreiber . Vgl. Kollmann, Tobias 1999 a,, S. 198. Dies kann als ein Abgrenzungskriterium zum
elektronischen Markt als allgemeinem, irtuellen Raum gesehen werden.
2
Nachrager ber eine zentrale Plattorm aggregieren
35
und ber geeignete Preisindungs-,
Instrumente zusammenhren
358
. Ihr Geschtsmodell und \ertschopungsbeitrag beruht
dabei au den Linlssen der zunehmenden Trennung on Inormation und phvsischem
Produkt, welche durch den Anstieg des interorganisationalen Vernetzungsgrades geordert
wird
359
. Dabei stehen or allem Transparenz- und Lizienzsteigerungen durch die
konzentrierte Zusammenhrung der Angebots- und Nachragekrte, den Austausch
releanter Marktinormationen unter den Marktteilnehmern sowie die Integration on
\ertschopungsketten im Vordergrund
360
. Der Marktorganisator steht dabei meist nicht
in eigentumsrechtlicher Beziehung zu den gehandelten Gtern
361
, die in der Regel ber
eine geeignete Schnittstelle des eigentlichen Anbieters integriert werden
362
. Seine
intermediren Dienstleistungen umassen je nach Angebot sowohl Inormations- als
Transaktionselemente
363
. Augrund der Angebots- und Nachragekonzentration wird eine
deutlich eizientere Beobachtung und Bewertung der jeweiligen Mrkte ermoglicht
364
.
Dies beruht nicht zuletzt au dem hohen Beitrag zur Steigerung der Transparenz durch
die Linbeziehung ieler Partner n Nachrager und m Anbieter,
365
. Line besondere
Bedeutung kommt den elektronischen Marktpltzen hinsichtlich ihrer
Koordinationsunktion
366
daher in den Bereichen zu, wo es sich um ergleichsweise stark
ragmentierte Mrkte
36
handelt
368
.
35
Vgl. hierzu Kollmann, Tobias 1999 b,, S. 30.
358
Zu der grundstzlichen Vermittlungsunktion zwischen Angebot und Nachrage durch elektronische Marktpltze gl.
auch Schmid, Beat 1993,, zitiert in Kollmann, Tobias 2000 a,, S. 102.
359
Vgl. hierzu . Oetinger, Bolko 2000 c,, S. 259.
360
Vgl. hierzu Schroeck, Michael 2000,, o. S.
361
Vgl. Kotler, Philip: Bliemel, lriedhelm 1995,, S. 801.
362
Descher et al. identiizieren hierbei die Integration on Produktkatalogen als Minimaloraussetzung eines
Marktplatzes. Vgl. Deschner, Dominik: lomann, Olier: Reinheimer, Stean: Bodendor, lreimut 1998,, S. 6.
363
Zu den Inormationselementen zhlt die bereits diskutierte Zusammenhrung on Angebot und Nachrage anhand
der indiiduellen Kriterien ,Matchmaking,. Die Transaktionskomponente umasst die sich an eine erolgreiche
Vermittlung anschliessenden Abwicklungsschritte der Gesamttransaktion. Vgl. hierzu Kollmann, Tobias 2000 a,, S.
103.
364
Vgl. Bogaschewskv, Ronald: Kracke, lwe 1999,.
365
Vgl. nachstehende Aushrungen zum Llectronic lub.
366
Vgl. hierzu Kollmann, Tobias 1999 a,, S. 205.
36
Die lragmentierung wird hier nach RtherSzegunis als ,Indikator r die Dominanz der Kev Plaver in einer
Branche angesehen Verhltnis Marktanteil Kev Plaver zum Restmarkt,. Vgl. hierzu Rther, Michael: Szegunis, Jorn
2000,, S. 4.
3
Derzeit ist in nahezu alle Branchen ein deutlicher Anstieg hinsichtlich der Zahl
unterschiedlicher Marktpltze zu beobachten. lr das Jahr 2003 werden
industriebergreiend bis zu 20.000 dieser Angebote erwartet
369
, was nach Ansicht on
Lxperten zu einem signiikanten Konsolidierungsprozess hren wird
30
. Die
nachstehende Tabelle 2 stellt einen Auszug der aktuellen Marktplatzangebote innerhalb
der chemischen Industrie dar
31
.
Tabelle 2: Auswahl aktueller (hemie-Marktpltze und industriespeziischer Online-Angebote Ouelle: linancial
Times IT, 2000-10-18, S. 5 - modiiziert und ergnzt,
Agroconnect.com: Borsenplatz r die Planzenschutzindustrie
Bulknet.com: Logistik r Bulk-(hemikalien
(heMatch.com: (ommoditv-(hemikalien
(hemBazaar.com: Geographischer lokus au Indien
(hem(onnect.com: Auktionen und Plattorm r bilaterale Vertragserhandlungen
(hemdeals.com: lokus au Vermittlung on erhohten Lagerbestnden
(hemdex.com: Laborchemikalien
(hem-etrade.com: Spezialchemikalien
(heminet.com und (hemSource.com: Kundenindiiduelle leinchemikalien
(hemmerce.com: lokus au (hina
GlobalBA.com: leinchemikalien mit ausdrcklicher Integration on Zwischenhndlern
Omnexus.com: Kunstoerarbeitende Industrie Injection moulding,
Ship(hem.com: Transport- und Logistikdienstleister r die chemische Industrie
368
,Llectronic marketplaces are most likelv to succeed in ragmented markets, where thev can bring improed business
processes that would otherwise be aailable onlv to a erv integrated industrv, zitiert nach Newing, Rod 2000 a,, S. 4.
Jones, Kein zitiert im selben Artikel,, leitet die Ineizienz ragmentierter Mrkte primr aus den hohren Suchkosten
bei der Identiikation moglicher Partner ab ,a ragmented market is ineicient because o the cost o indig buvers
and sellers,.
369
Vgl. Net Market Maker, zitiert in Newing, Rod 2000 a,, S. 4.
30
(oill, Randv zitiert in Newing, Rod 2000 a,, S. 1, identiiziert insgesamt 240 unterschiedliche Industrien und hrt
aus: No industrie needs more than one or two marketplaces - der Verasser, ., so there will be a big shake-out`.
31
Line umassendere und industriebergreiende Ubersicht der aktuellen Marktplatzentwicklungen ist im Internet
orhanden. Vgl. hierzu www.netmarketmakers.com.
4
Im Anschluss an eine kurze Diskussion des ,Llectronic lub als zentrales Merkmal
aggregierender Transaktionsplattormen werden die unterschiedlichen ertikalen B2B-
Marktpltze
32
oneinander abgegrenzt. Als Kriterien dient hier die inanzielle oder
rechtlichen Kontrolle sowie die Abhngigkeit on und lntersttzung durch einzelne
Produzenten. Diese lnterscheidung erscheint sinnoll, da hieraus nicht zuletzt auch
unterschiedliche Lrolgsaussichten augrund eines kurzristigen inanziellen Lrolgsdrucks
abzuleiten sind.
2. 1. 4. 2. 2. 1 LLL(TRONI( llB ALS \I(lTIGLS MLRKMAL
LLLKTRONIS(lLR MARKTPLATZL
Die Reduktion on Transaktionskosten stellt r die Mehrheit der lnternehmen der
chemischen Industrie das wichtigste Moti r das Lngagement in L-Business-Projekten
dar
33
. In diesem Zusammenhang spielt insbesondere die Moglichkeit zur unternehmens-
bergreienden Integration der indiiduellen Planungs- und Steuerungssvsteme ber
geeignete Schnittstellen eine wichtige Rolle, da sich au diesem \ege
Rationalisierungspotenziale realisieren lassen.
Lin tectrovic vb tvb, stellt grundstzlich eine ,Online-landelsplattorm, or allem
im Business-to-Business Bereich dar,, an der mehrere Anbieter und Kuer einer Branche
teilnehmen
34
. Sie zeichnet sich durch eine Netzwerkstruktur aus
35
. Dabei stellt die
Plattorm den unabhngigen Partnern zentrale Integrationsschnittstellen zur Vergung,
ber welche diese ihre heterogenen, Svsteme ernetzen und Daten austauschen konnen.
lierdurch entllt die Linrichtung indiidueller 1:1-Verbindungen zwischen den
Linzelsvstemen. Die Plattorm wird somit zur zentralen Integrationsschnittstelle r eine
Vielzahl on N:M-Verbindungen, ermoglicht die lexible Linbindung heterogener,
Svsteme und reduziert somit die Anzahl der erorderlichen Schnittstellen sowie den
technischen Integrationsauwand. lierdurch wird die schnittstellenoptimierte
32
In der aktuellen Literatur wird zwischen ertikalen Marktpltzen mit einem branchen- oder industriespeziischen
lokus z.B. chemische Industrie oder Automobil, sowie horizontalen Marktpltzen mit einem industriebergreienden
Produkt- und Dienstleistungsangebot z.B. Bromaterial, MRO o.., unterschieden. Vgl. hierzu u.a. Brown, Malcolm,
2000,, S. 3. lr die weiteren Betrachtungen sollen jedoch letztere nicht nher bercksichtigt werden.
33
Vgl. Owen, Russ 2000,, o S.
34
Vgl. hierzu Kluge, Ben: Pohl, Alexander 2000,, S. 4.
35
Simon unterscheidet noch zwischen einem einseitigen ,One-\av-lub, z.B. Bestell- oder Absatzportal, und einem
zweiseitigen ,Two-\av-lub, L-lub, wobei der Netzcharakter als Abgrenzungskriterium herangezogen wird. Vgl.
Simon, lermann 2001,, S. . Nacholgend sollen in dieser Analogie unter einem L-lub zweiseitige lubs erstanden
werden.
5
Ausgestaltung multilateraler Geschtsbeziehungen erleichtert sowie eine Senkung der
Transaktionskosten ermoglicht
36
. Der Nutzen eines L-lub r den einzelnen Teilnehmer
ist somit eng erbunden mit der Anzahl der integrierten, potenziellen Transaktionspartner
Netzeekt, und steigt tvpischerweise mit der Anzahl der Nutzer r alle Beteiligten an
3
.
Line schematische Darstellung dieses Konzeptes ist Abbildung 2-3 zu entnehmen.
Aus globalen Uberlegungen heraus wre eine einzige Plattorm als zentraler L-lub zur
Integration aller Marktteilnehmer die eizienteste lorm zur Optimierung des
Inormationslusses, da die Anzahl der einzurichtenden Schnittstellen au diesem \ege
minimiert wird
38
. Bei einem einzigen, zentralen L-lub steigen die Kontaktkosten mit
jedem neuen Marktteilnehmer proportional an, whrend eine Direkterbindung der
Marktteilnehmer zu einem geometrischen Anstieg hrt. Je hoher die Anzahl der
alternatien Aggregationsplattormen im Markt ist, desto geringer allen die moglichen
36
Die svstemtheoretischen Grundlagen wurden bereits 1964 unter anderem on BalighRichartz im Kontext der
Kontaktkostenreduktion und Ressourcenersparnis durch den Linsatz on landelsbetrieben beschrieben. In der
Literatur wird dieses Phnomen daher auch als ,Baligh-Richarz-Lekt diskutiert. Dabei wird untestellt, dass die
Kosten je Kontakt identisch sind - unabhngig daon, ob dieser Kontakt direkt oder ber einen Mittler stattindet.
Vgl. hierzu Gmbel, Rudol 1985,, S. 110.
3
Vgl. Oehrv, Michael 1998,, o. S.. lnter Bercksichtigung sowohl der Transaktions- als auch der Kontaktkosten sinkt
der Nutzen des L-lub somit mit einer Abnahme der potenziellen Transaktionspartner oder einem Anstieg der
Transaktionsgebhren.
38
lnterstellt man bspw., dass jeder Verkuer mit jedem Kuer eine Verbindung herstellen mochte, so entstehen bei
jeweils ier Vertretern ohne zwischengeschaltete Plattorm 16 indiiduell einzurichtende Verbindungen, whrend ein
L-lub die Anzahl au acht reduziert. Der Lekt steigt mit der Zahl der Teilnehmer, so dass bei jeweils 40 Kuern
und Verkuern bereits 1600 direkten Verbindungen lediglich 80 benotigte L-lub-Schnittstellen gegenberstehen.
\eitet man diese Betrachtung dahingehend aus, dass die lersteller untereinander ebenalls Kooperationen schliessen
um die Gesamteizienz zu steigern, so gewinnt die Aggregationsplattorm im linblick au ihren Beitrag zur
Schnittstellenoptimierung noch zustzlich an Bedeutung.
Abbildung 2-3: Baligh-Richarz-Lekt der Schnittstellenreduktion nach Gmbel, Rudol 1985,, S. 12,
V V V V
K K K K
V V V V
K K K K
L-lub
Verkuer V,: n ~ 4
Kuer K,: n ~ 4
Lrordliche Verbindungen V zu K,
ollstndige Vernetzung,:
nV nK ~ 16
Verkuer V,: n ~ 4
Kuer K,: n ~ 4
Lrordliche Verbindungen V zu K,
ollstndige Vernetzung,:
nV - nK ~ 8
6
Linsparpotenziale der einzelnen Angebote r die Nutzer aus, da diese zustzliche
Schnittstellen einrichten mssen, um mit den einzelnen Geschtspartnern
zusammenarbeiten zu konnen
39
. Dennoch treten zunehmend neue L-lub Modelle au
den Markt
380
.
Traditionelle LDI-lnternehmensschnittstellen ermoglichen lediglich die Linrichtung
bilateraler Inormationskanle zwischen zwei indiiduellen Svstemen, ohne jedoch eine
zustzliche llexibilitt durch die Ubertragbarkeit der Losungen au andere Partner zu
beinhalten. Die L-lub-lunktionalitt der Transaktionsplattormen hingegen gestattet
durch die einmalige Anpassung der Schnittstelle au die zentrale Plattorm eine Integration
smtlicher Partner, die ihre Svsteme ebenalls ber diese Plattorm angebunden haben
381
.
Die Linrichtung on LDI-Verbindungen trgt augrund des proprietren (harakters, der
hohen Linzelinestitionen und der beschrnkten technologischen Ubertragbarkeit der
bilateralen Prozessintegration au andere Partner zu einer Lrhohung der \echselkosten
bei. Die L-lub-lunktionalitt hingegen ermoglicht einen Anstieg der Partnerintegrations-
lexibilitt und hrt damit zu einer Reduktion der \echselkosten. Ls ist zudem mit
einem signiikanten Linluss au das Kooperationserhalten der lnternehmen zu
rechnen, da hierdurch die optimale Anzahl der Partnern beeinlusst wird
382
.
2. 1. 4. 2. 2. 2 KONSORTI LN: MARKTPLATZL ALS GLMLINS(lAlTSPROJLKTL
LINZLLNLR PRODlZLNTLN
Die hier orgestellten Marktpltze grnden sich au dem Linsatz on
Industriekonsortien
383
. Dies schliesst jedoch eine sptere, weitgehend unabhngige
39
\hrend die Summe der erorderlichen Kontaktstellen bei einer direkten Verbindung aller Lieeranten zu allen
Kunden mn betrgt, reduziert ein einzelner L-lub diese au m-n. Bei mehreren Aggregatorenplattorm, welche on
allen Marktteilnehmer genutzt werden, erhoht sich die Summe m-n um den laktor der Anzahl an Plattormen. Vgl.
hierzu Gmbel, Rudol 1985,, S. 113, dort bezogen au die Anzahl der Absatzmittler.
380
Da die Aggregatorenlandschat einer hohen Dvnamik unterliegt, erscheint eine Auzhlung der aktuellen Projekte an
dieser Stelle nicht sinnoll. Linen aktuellen Uberblick ber aktie und in der Planung beindliche Projekte gestattet das
Angebot on Lcommerce Registrv unter http:ecommerceregistrv.comdmpindex.htm.
381
lierdurch konnte zudem die Bildung releanter Schnittstellenstandards beschleunigt werden, da diese sich aus der
Praxis der dominierenden L-lubs durchsetzen konnen.
382
Nach BakosBrvnjolsson erolgt dies durch ,trading o the cost o coordination against the expected beneit rom a
wider choice o partners. Vgl. hierzu Bakos, \annis: Brvnjolsson, Lrik 199,, S. 3. Da augrund der
Schnittstellenoptimierung die Koordinationsgrenzkosten jedoch entscheidend erringert werden konnen, erhoht sich
die optimale Anzahl der Transaktionspartner im Zuge der Integrationsmoglichkeiten eines L-lub.
383
Lin Konsortium stellt dabei eine lnternehmenserbindung au ertraglicher Basis zur Abwicklung on genau
abgegrenzten Projekten dar. In der Industrie werden Konsortien otmals gegrndet, um Grossprojekte zu realisieren.
Vgl. auch Thommen, Jean-Paul 1992,, S. 1.

Managementstruktur nicht aus

384
. Im Rahmen dieser Projekte wird ein
Gemeinschatsunternehmen als rechtlich selbstndiges lnternehmen on sogenannten
Gesellschaterunternehmen mit dem Ziel der Aushrung on Augaben in deren
Interesse erworben oder gegrndet
385
. Die linanzierung der Projekte basiert zu einem
entscheidenden Teil au Ligenkapitalinestitionen der Gesellschaterunternehmen, die in
der Regel als Grndungsmitglieder auch einen Linluss au die Geschtshrung und -
ausrichtung nehmen. Grundstzlich ist der Marktplatz jedoch nicht au die Grndungs-
mitglieder beschrnkt kartellrechtliche Aulagen,, sondern i.d.R. oen r andere
Teilnehmer. Zu den bekanntesten Konsortialmarktpltzen der chemischen Industrie
zhlen Llastomersolutions Llastormere,, Llemica
386
(hemie, oder Omnexus
thermoplastische Kunststoe u.a.,.
Durch die unmittelbare Beteiligung etablierter lnternehmen am Gemeinschatsprojekt
konnen Konsortien au deren aggregierte Marktstellung
38
Transaktionsolumen,,
Industrieexpertise und bestehende Geschtsbeziehungen
388
zurckgreien
389
. In stark
konzentrierten Industriebereichen ist zudem zu beobachten, dass hrende lnternehmen,
im Anschluss an eine Lntscheidung zugunsten eines bestimmten Marktplatzes ihre
Geschtspartner daon berzeugen, sich ebenalls dieser Transaktionsplattorm zu
bedienen, um die sich bietenden Rationalisierungspotenziale ausnutzen zu konnen
390
.
Die Motie der lnternehmen r eine inanzielle Beteiligung sind dabei ielltig:
- Risiko- und Inestitionsstreuung unter den Partnern
391
- Senkung der Transaktionskosten durch Prozess- und Svstemintegration, da nur eine
Schnittstelle je Plattorm zur Integration aller Partner erorderlich ist
384
Lin unabhngiges Management Team soll dabei eine weitgehende Neutralitt gewhrleistenkommunizieren und
wettbewerbsrechtlichen Bedenken im Voreld entgegen wirken. Vgl. o. V. 2000 g,, S.14.
385
Zur weiteren Diskussion der Gemeinschatsunternehmen gl. Schubert, \erner: Kting, Karlheinz: 1981,, S. 218 .
386
Grndungsmitglieder: DuPont, Dow (hemical, Rohm & laas, DSM, (iba, Air Products, BASl, Baver, Sumitomo,
(alanese, Brenntag, Degussa, Vopak, (hem(entral, Shell, Solav, Millenium (hemicals, Mitsubishi (hemicals, Mitsui
(hemical, Atolina, BP Amoco, und Rhodia. Vgl. o. V. 2000 g,, S.14.
38
Insbesondere in hoch konzentrierten Industrien on Bedeutung. Vgl. hierzu die Automobilplattorm (oisint.
388
lierdurch werden r diese Partnerunternehmen ebenalls Anreize hinsichtlich eines Lngagements geboten.
389
Zu den einzelnen Kriterien gl. auch Garretson, Daniel 2000 a,, S. 1.
390
Dies ist derzeit bspw. in der Automobilindustrie Plattorm: (oisint, zu beobachten, konnte jedoch mittelristig auch
au einzelne Bereiche der chemischen Industrie zutreen. Vgl. hierzu Kaka, Steen 2000 c,, S. 6.
8
- Aktie Marktgestaltung und Gegeninitiatie zu unabhngigen Plattormen
- Mitwirkung bei der Gestaltung und dem lunktionsumang der Plattorm
392
- Linluss au die Geschtshrung und -ausrichtung der Plattorm
- Gewinnung und lexible Integration neuer Kunden
- Steigerung des Kundennutzens durch ,One-Stop-Site -Angebot
393
- lohere wirtschatliche Lrolgsaussichten als unabhngige Marktpltze durch
(ommitment der Grndungsmitglieder
394
Inestitionssicherung,
395
- lnternehmensbergreiende Projektabwicklung ber eine zentrale Plattorm
396
2. 1. 4. 2. 2. 3 PRODlZLNTLNlNABlANGIG L MARKTPLATZL
Bei diesen Projekten handelt es sich ebenalls um rechtlich eigenstndige lnternehmen,
welche jedoch produzentenunabhngig
39
ein breites Sortiment an unterschiedlichen
Produkten ermitteln.
In bezug au den gebotenen lunktionsumang sind keine grundstzlichen lnterschiede
zwischen den Konsortien und den produzentenunabhngigen Plattormen zu
391
Vgl. Brenner, \alter: Breuer, Steen 2001,, S. 143.
392
Line Mitwirkung bei der Ausprgung einzelner Plattormunktionalitten kann zu den Zielen der beteiligten
lnternehmen zhlen, da bspw. die Linhrung on transparenzordernden Svstemen au Basis on
Leistungseigenschaten und Problemlosungspotenzialen anstelle eines dominanten Preisergleiches den Verkuern
andere Moglichkeiten zur Dierenzierung ihres Angebotes einrumt. Kaka rechnet damit, dass zukntig erolgreiche
Marktpltze die Linbeziehung on ,nonprice laktoren wie Oualitt, Vergbarkeit, Lieerzeit, Serice-Leistungen,
linanzierungs- oder Versicherungsleistungen anbieten werden. Vgl. Kaka, Steen, et al. 2000 a,, S. 13.
393
Diese konnten berproportional proitieren, da die Kunden gemss einer aktuellen lntersuchung ein einheitliches
Lavout gegenber einer Vielzahl unterschiedlicher Oberlchen beorzugen, was nicht zuletzt mit der teilweise hochst
unterschiedlichen Lrgonomie unabhngiger und isolierter Angebote zusammenhngt. Diese erschwert ein intuities
und eizientes Naigieren. Vgl. Gosh, Shikhar 2000,, S. 209-223.
394
Zur lntersttzung der asiatischen Transaktionsplattorm (hem(ross haben sich die beteiligten lnternehmen unter
anderem Samsung, Nikko Petrochemicals und lanwha (hemicals, erplichtet, jeweils 20 ihres lmsatzolumens
ber die Plattorm abzuwickeln. Vgl. Lee, Michael: (hem(ross Adds 18 New (ompanies to Ist (hemical Supplv
(hain Management Network 2000,, o. S.
395
Liner aktuellen lmrage zuolge stellt die Linschtzung der Lrolgsaussichten einer Transaktionsplattorm r
insgesamt 42 der lnternehmen ein entscheidendes Kriterium bei ihrer Inestitionsentscheidung dar. Vgl. hierzu
auch Sanders, Matthew 2001,, S. 4.
396
LlastomerSolutions als Portal der Kautschukindustrie erweiterte sein Angebot um die lntersttzung eines
unternehmensbergreienden Projektmanagements. lierbei wird den an einer gemeinsamen Produktentwicklung
beteiligten Parteien ber eine erschlsselten Datenbank Sicherheit, der Zugri au und die Bearbeitung on
gemeinsamen Dokumenten ermoglicht, wodurch smtliche Beteiligten ber den jeweils aktuellen Projektstatus
ergen. Des weiteren soll eine automatische Dokumentation on Lrgebnissen aus Online-Verhandlungen den
Abstimmungs- und Verstndigungsprozess on Geschtspartnern bei einer indiiduellen Vertragserhandlung
ereinachen. Vgl. Shaw, Daid 2001,, S. 1.
39
Der Marktplatzbetreiber ist mit keinem der Marktteilnehmer assoziiert. Vgl. Brenner, \alter: Breuer, Steen 2001,,
S. 143.
9
identiizieren, so dass an dieser Stelle au eine erneute Auzhlung der
Motiationsaktoren r ein Lngagement erzichtet wird. Die beiden Modelle
unterscheiden sich primr hinsichtlich ihrer linanzierung, wobei die
produzentenunabhngigen Projekte in strkerem lmang au die Linnahmen durch
Transaktionsgebhren, die Vermietung on \erbelchen sowie au \agniskapitalgeber
angewiesen sind. (hem(onnect.com
398
petrochemische Grundstoe und Spezialitten,
oder (heMatch.com
399
(ommodities, zhlen zu den bislang erolgreichsten Vertretern
dieser Gruppe innerhalb der (hemieindustrie.
Zu den lauptargumenten dieser Anbieter zhlt die on einzelnen Produzenten nominell
grossere inanzielle und geschtspolitische lnabhngigkeit. Dies soll den
produzentenunabhngigen Plattormen in den Augen der beschaenden lnternehmen
eine hohere Kundenakzeptanz hinsichtlich ihrer Neutralitt erschaen.
2. 1. 4. 2. 2. 4 PLLR-TO-PLLR NLTZ\LRKL
Auch die nacholgend orgestellten PeertoPeer ^et.rere tP2P, bieten die Vorteile des
Llectronic lub, jedoch wird der Netzwerkeekt im Gegensatz zu den bereits dikutierten
elektronischen Marktpltzen nicht ber ein zentrales Portal sondern ber ein Netz
gleichberechtigter und direkt erknpter Rechnersvsteme erreicht
400
.
P-2-P-Netzwerke umassen dabei grundstzlich ,eine Reihe on Technologien, die den
direkten Austausch on Diensten oder Daten zwischen (omputern ermoglichen
401
. Ls
handelt sich dabei um Netzwerke ,ohne zentrale Zugriskontrolle in dem alle Rechner
gleichberechtigt ber eine direkte Datenerbindung gekoppelt werden, wodurch ein
zentraler, Serer entllt
402
. Dies wird moglich, da jeder (omputer gleichzeitig als (lient
398
(hem(onnect wurde unter anderem on Dow (hemicals und BP Amoco zur ,beorzugten unabhngigen
landelsplattorm r den Internethandel erklrt. Vgl. o. V.2000 d,, S. 14.
399
linanzielle lntersttzung u.a. durch Baver, DuPont oder Millennium (hemicals. Das lnternehmen erbuchte in
O22000 nach eigenen Angaben ein Transaktionsolumen on ber lS> 84 Mrd. bei 193.500to. Der Kapitalbedar
erscheint jedoch ausgesprochen hoch, da das lnternehmen bislang nicht in der Lage war, ein posities Lrgebnis zu
erwirtschaten Verlust in lohe on 14,8 Millionen lS> in den ersten 6 Monaten des Jahres 2000,. Vgl. o. V.2000 ,,
S. 12.
400
Vgl. Lawrenz, Olier: Nenninger, Michael 2001,, S. 451.
401
Vgl. Deinition nach Intel, zitiert in: O. V. 2001 ,, o. S.
402
Vgl. Glossar der ALP 2001,, o. S.
80
und Serer im Netzwerk ungiert
403
. lr die Nutzer ist es somit moglich, ber eigene
,Peering-Portale sowohl das eigene Angebot, bspw. in lorm on Produktkatalogen,
einzubinden, als auch au die anderen Angebote des globalen Netzwerkes zuzugreien.
Die Nutzer eines P-2-P Netzwerkes konnen somit ohne Linschaltung einer zentralen
Plattorm geeignete Partner r ihre indiiduellen Transaktionsbedrnisse identiizieren.
Im Rahmen einer umassenden Integration konnte damit die Summe aller Peer-to-Peer
Portale einen weltweiten und branchenbergreienden Produktkatalog eronen.
Grundstzlich ist ein P-2-P Netzwerk au die on den einzelnen Arbeitsstationen zur
Vergung gestellten Daten und Leistungen beschrnkt
404
. Dabei ist es moglich,
indiiduelle Zugrisbeschrnkungen zu deinieren und somit nicht alle au den
angeschlossenen (omputer ergbaren Inormationen unbeschrnkt smtlichen Nutzern
zur onen. Die zugrundeliegende Basistechnologie existiert bereits und wird in lorm on
Datentauschprogrammen wie ,Napster oder ,Gnutella erolgreich eingesetzt. Bislang
werden jedoch primr Produkte gehandelt und bertragen, deren Beschreibung
ergleichsweise einach ist z.B. Audiodateien,. Dabei sind die zu integrierenden Prozesse
Suche und Download, in der Regel unkompliziert und nicht mit dem hohen
Integrationsauwand unterschiedlicher Geschtsprozesse oder heterogener
Svstemlandschaten B2B, erbunden. Dennoch wird daon ausgegangen, dass die noch
bestehenden technologischen lerausorderungen in absehbarer Zeit gelost werden
konnen. Dabei wird der Lntwicklung im Bereich der XML Technologie, augrund ihrer
Ligenschat als beschreibende Metasprache, ein hohes Potenzial hinsichtlich ihres
Losungsbeitrages beigemessen
405
. Line on Intel ins Leben geruene Industrie-
arbeitsgruppe beasst sich derzeit mit der Analvse kritischer Bereiche wie ,Sicherheit,
Speichermanagement und Interoperabilitt im Zusammenhang mit P-2-P Svstemen
406
.
Durch den \egall der Mittlerunktion und der damit erbundenen Transaktionsgebhr
einer klassischen Aggregatorenplattorm lassen sich zustzliche Kostenorteile erzielen.
403
Der (lient nutzt dabei die Ressourcen, z.B. Dateien, eines anderen Rechners. Der bereitstellende (omputer wird als
Serer bezeichnet. Vgl. lakler, Thomas 2000,, o. S.
404
Vgl. Schmidt, Michael: \inkler, Sascha: Leu, Sebastian 1996,, o. S.
405
Vgl. McAee, Andrew 2000,, S. 19.
406
Neben Intel gehoren AppleSoup, Applied Meta(omputing, (enterSpan, Distributed Science, Dotcast, Lnish
Technologv, Lngenia Sotware, Lntropia, Grooe Networks, lewlett Packard, IBM, Kalepa, MangoSot, Popular
Power, Static, lnited Deices, lprizer und tel dieser Arbeitsgruppe an. Vgl. hierzu o. V. 2001 ,, o. S.
81
Auch erscheinen die Peer-to-Peer Netzwerke augrund ihrer Struktur praktisch
unbeschrnkt skalierbar und damit ausbau- und integrationshig.
Derzeit lsst sich r die chemische Industrie noch keine grosse Bedeutung der P-2-P-
Netzwerke ausmachen
40
. Aus diesem Grunde wird dieses Transaktionsmodell in den
olgenden Betrachtungen nicht weiter bercksichtigt
408
.
2.1.1. rtotgtatorev er vvterclieticlev )ravatiovptatttorvev
lm die zukntige Lntwicklung der drei r die chemische Industrie mittelristig
releanten Transaktionsplattormen Portal, Konsortialmarktplatz, unabhngiger
Marktplatz, abschtzen zu konnen, sind geeignete rtotgtatorev
1(
zu identiizieren.
Den Ausgangspunkt r den Lrolg einer Transaktionsplattorm
410
bildet die
vvtrievvtertit.vvg, d.h. die lntersttzung durch die releanten Industrieteilnehmer.
lr den operatien Betrieb entscheidend ist der Grad der Koorivatiovteitvvg. Dieser
bestimmt ma|geblich die Nachhaltigkeit des Lrolges. Darber hinaus ist die )ragtaligeit
e Ceclattvoett zu gewhrleisten. lierbei ist entscheidend, welches
linanzierungskonzept der Plattorm zugrunde liegt und ob dies zukntig erllt werden
kann. Letztendlich ist noch die etrieigvvg rov .vat.ticlev Kvvevavtorervvgev als
Moglichkeit zur Lrlangung eines komparatien Konkurrenzorteils KKV,
411
augrund
eines einzigartigen Leistungsersprechens zu pren. Die ielach dominierenden
Seitenauru-Statistiken zur Lrolgsbewertung eines Online-Angebotes erweisen sich in
40
Theoretisch ist es durchaus denkbar, die einzelnen Produktkataloge der lnternehmen ber Peer-to-Peer-Netzwerke
zu integrieren und somit den anderen Marktteilnehmern zur Vergung zu stellen, ohne hierzu eine eigenstndige
Transaktionsplattorm einzusetzen. Lbenso konnten P-2-P-Losungen im Bereich des L-Procurement zur Beschaung
on MRO-Produkten Anwendung inden. Im Rahmen der Lxperteninteriews wurden diese Anwendungen jedoch
r die (hemieindustrie als mittelristig ausgesprochen unwahrscheinlich eingestut.
408
Zur weiteren Vertieung der Thematik gl. u.a. die Diskussionsbeitrge on Shirkv, (lav 2001,, o.S. sowie o. V. 2000
n,, - hier insbesondere die im Anhang angegebenen Internet-Ouellen au Seite 16.
409
Diese stellen Grossen dar, die ber Lrolg oder Misserolg der unternehmerischen Aktiitten entscheiden`. Vgl.
hierzu lritz, \olgang 1995,, Sp. 594.
410
lnd damit die Moglichkeit zur ,\ertsteigerung r den Nutzer. Vgl. Grubb, Arthur 2000,, S. 2.
411
Lin komparatier Konkurrenzorteil KKV, bedeutet, dass das Angebot subjekti om Kunden im Vergleich zu
Konkurrenzangeboten als besser beurteilt wird. Lr lsst sich grundstzlich aus einer besseren, billigeren oder
schnelleren Problemlosung der Kundenbedrnisse ableiten und existiert immer nur bezogen au ein konkretes
Geschtseld. Dabei sollte der KKV okonomisch auszubeuten sein Lizienzbedingung, und somit das
lnternehmen behigen, aus der Lxistenz eines KKV einen okonomischen Vorteil zu ziehen. Vgl. Backhaus, Klaus
1999,, S. 26, 2 und S. 195.
82
der Praxis als wenig aussagekrtig und werden daher an dieser Stelle nicht weiter
betrachtet
412
.
Uber diese nacholgend zu diskutierenden Lrolgsaktoren hinaus lassen sich noch weitere
lunktionen und Technologien ableiten, welche on den Transaktionsplattormen je nach
Ausrichtung des Geschtsmodells in unterschiedlicher Ausprgung angeboten werden.
Diese sind in nacholgender Abbildung zu entnehmen.
Insbesondere die Mgticleit .vr vvtervelvevibergreitevev ytevivtegratiov zwischen
der indiiduellen Transaktionsplattorm, den unmittelbaren Kunden und anderen
Plattormen
413
, stellt eine unabdingbare Anorderung an alle hier orgestellten Modelle
dar
414
. Dies ergibt sich augrund der zu realisierenden Svnergiepotenziale hinsichtlich des
412
, lsing hits and page iews to judge site success is like ealuating a musical perormance bv its olume. Vgl. Schmitt
1999,, S. 16. Schwickert\end empehlen hier die Implementierung geeigneter Kennzahlensvsteme, da diese die
Abbildung komplexer Sacherhalte und somit einen gesteigerten Lrkenntnisgewinn gegenber "partikularen
Transparenz- und Steuerungsinormationen" ermoglichen. Vgl. Schwickert, Axel: \endt, Peter 2000,, S. 3.
413
Die Inter-Plattorm-Kommunikation wird on Schmid\endt explizit als zukntige lerausorderung identiiziert.
Vgl. hierzu Schmid, Beat: \endt, Markus 2000,, S. 2.
414
Liner aktuellen Studie zuolge sehen 80 der beragten (hemieunternehmen die Svstemintegration als grosste und
zugleich wichtigste technologische lerausorderung im lmeld des L-Business.Vgl. Powell, Larrv 2000,, S. 29. The
beneits o using a B2B marketplace increase in direct proportion to the degree o integration between the customer
and the marketplace.` Vgl. hierzu Newing, Rod 2000 b,, S. 1.
`Attract` - Kundengewinnung
Online-\erbung
Inorm` - Bereitstellung
releanter Inhalte
(ontent Management
Sotware
(ustomize` -
Produktindiidualisierung
Online-\erbung
`Transact` - Durchhren einer
Transaktion
L-Procurement Sotware,
Transaktionsplattormen
Pav` - Zahlungsabwicklung
Pavment Technologies
Personalize` - Personalisierte
Ansprache, Kundenbetreuung,
Lavout und Angebote
Data Mining Sotware
und Analvsetechniken
`Delier` - Autragsabwicklung
Supplv (hain
Management Sotware
Interact` -
Interaktionselemente
(ustomer Interaction
Platorms
L-Business-
lunktionen und
Schlssel-
technologien
Abbildung 2-4: L-Business-lunktionen und Schlsseltechnologien nach Palass, Brigitta: Seratius,
lans-Gerd 2001,, S. 28. Modiiziert und ergnzt.,
83
\ertschopungsprozesses
415
. Durch die unmittelbare Verbindung unabhngiger
Partnersvsteme ist augrund des geringeren Zeiterlustes bei der Inormationsbertragung
eine hohere Planungssicherheit unter den Beteiligten zu erreichen. Dies kann zu einem
Abbau der Lagerbestnde entlang der unternehmensbergreienden \ertschopungskette
hren
416
, was wiederum zu einer Lrhohung der Reagibilitt, einer erbesserten Auslastung
der Kapazitten sowie einer Steigerung der Gesamtproitabilitt beitrgt
41
. Durch die
umassende Integration der Prozesse und Svsteme der Nutzer und den damit
erbundenen Inestitionen erhoht sich im Zuge eines Anstiegs der \echselkosten die
Bindung zwischen der Plattorm und den angeschlossenen lnternehmen
418
. Zudem
gestattet die unmittelbare Integration aller an der indiiduellen Transaktion beteiligen
Partner eine optimierte Transaktionsabwicklung, was nach Lxperteneinschtzung bislang
noch nicht on allen Transaktionsplattormen in beriedigendem lmang gewhrleistet
wird
419
. Da sich diese Anorderungen jedoch nicht geschtsmodellspeziisch
unterscheiden
420
, werden sie orausgesetzt und an dieser Stelle nicht weiter behandelt.
2.1.4.3.1 Industrieuntersttzung
Der grosste Teil der \ertschopung in der (hemieindustrie geschieht ,oline, weshalb
smtliche B2B Transaktionsplattormen au die lntersttzung durch und eine Anbindung
an die ,old Lconomv angewiesen sind
421
.
Der wirtschatliche Lrolg des indiiduellen Geschtsmodells hngt somit stark on der
Akzeptanz, dem Vertrauen und letztendlich der lntersttzung seitens derjenigen
415
Osterle et al. identiizieren die Integration als eine der ,herausragenden unternehmerischen Augaben ...,. Svnergien
sind dabei grundstzlich in den Bereichen zu erwarten, wo Geschtsunktionen interdependent sind. Vgl. Osterle,
lubert: Brenner, \alter: lilbers, Konrad 1992,, S. 64.
416
Grund: Abnahme der Sicherungsunktion der Lagerhaltung. Diese wird on Lhrmann als direkte ,lolge eines
Inormationsdeizits ber exakte Bedarsmengen kntiger Perioden, Lieermengen, Bedarszeitpunkte,
Lieerzeitpunkte, Lagerschwund oder Branchenentwicklungen erstanden. Vgl. Lhrmann, larald 1999,, S. 350.
41
Dabei erordert eine eiziente Kommunikation zwischen den zu integrierendenden Svstemen, ein hohes Mass an
Interoperabilitt, Kohrenz und llexibilitt sowie ein umassendes \orklow Management, basierend au orher zu
deinierenden Vertrgen. Zur weiteren Aushrung der genannten Llemente gl. Merz, Michael 1999,, S. 313 .
418
Dies gilt umso strker, je auwendiger die erorderlichen Ma|nahmen zur Svstemintegration ausallen.
419
,\hile online markets proide support or matching up buvers and sellers Koordinationsleistung, d. Verasser,, thev
all lat when it comes to executing the transaction`. Vgl. hierzu Kaka, Steen, et al. 2000 a,, S. 3.
420
Das Portal wird hier in unmittelbarer Verbindung zur direkten LRP-Integration als Linheit erstanden.
421
Vgl. Petmeckv, Arnd 2000,, o. S.
84
Industrieteilnehmer ab, au die das Angebot ausgerichtet ist
422
. Die Lrreichung einer zum
wirtschatlichen Betrieb erorderlichen kritischen Masse an Nutzern
423
bildet dabei die
Grundlage zur Lrbringung der Koordinationsleistung sowie der Sicherstellung der
notwendigen Liquiditt
424
. lierzu ist ein umassendes Zielgruppenerstndnis
erorderlich, welches die Interessen aller Beteiligten bercksichtigt
425
.
lm eine langristige Kundenbindung zu gewhrleisten
426
, ist es entscheidend, das
Vertrauen der Zielgruppe zu gewinnen. lierbei konnen Neutralitt, Datenschutz und eine
hohe Transaktionssicherheit
42
ebenso als kritische laktoren identiiziert werden, wie die
Lektiitt des Preisindungsmechanismus
428
.
linsichtlich des Vertrauens der Kunden bezglich des Datenschutzes und der
Transaktionssicherheit besteht derzeit noch ein deutlicher landlungsbedar. Im Rahmen
einer industriebergreienden lmrage gaben 53 der Beragten an, eingeschrnktes oder
gar kein Vertrauen in elektronische Marktpltze zu haben, wobei Berchtungen in dieser
Richtung r ber 60 der Beragten Auswirkungen au ihr Nutzungserhalten on
Transaktionsplattormen hat
429
. Zu den grossten Bedenken zhlen der lmgang mit
ertraulichen Daten Veroentlichung, Auswertung r statistische Zwecke u..,, deren
Schutz gegen Diebstahl oder Verlust, sowie transaktionsbezogene latungserhltnisse.
lierbei ist zu klren, inwieweit der Betreiber einer Transaktionsplattorm r die korrekte
422
Dies kann on Modell zu Modell sehr stark ariieren. \hrend ein Portal u.l. lediglich als Kev-Account-Schnittstelle
ausgelegt wird, ist der Betrieb eines Marktplatzes au die Ansammlung on Kunden und Lieeranten angewiesen.
423
Lin Marktplatz unktioniert nur, wenn an diesem Svstem eine ausreichende Zahl on Nachragern teilnimmt.` Vgl.
Kollmann, Tobias 1999 b,, S. 91.
424
Vgl. \ise, Richard: Morrison, Daid 2000,, S. 88.
425
Dies ist on entscheidender Bedeutung r einen Marktplatz, dessen Struktur und Organisation sowohl die Belange
der Anbieter als auch die der Nachrager bercksichtigen muss, um r beide Seiten geeigneteTransaktionspartner
gewinnen zu konnen. Vgl. hierzu Kollmann, Tobias 1999 a,, S. 208. Die Vorteile r Lieeranten in lorm geringerer
Marketingkosten ber unabhngige Transaktionsplattormen werden u.l. bei einseitiger Ausrichtung durch
Lrlosreduktionen gestiegene Transparenz, z.T. berkompensiert. Vgl. \ise, Richard: Morrison, Daid 2000,, S. 8.
426
Die Kundenbindung stellt nach lalterGoette eine entscheidende Markteintrittsbarriere r potenzielle \ettbewerber
dar. Vgl. lalter, \olgang: Goette, Thomos 2000,, o. S. Dies wird auch on Slvwotzkv et al. besttigt, die insbe-
sondere Schutzma|nahmen gegen ein Auschliessen potenzieller \ettbewerber aus einer hohen Kundenbindung
ableiten. Vgl. hierzu Slvwotzkv, Adrian: Morrison, Daid: Moser, Ted: Mundt, Kein: Ouella, James 1999,, S. 15.
42
Dies ergibt sich daraus, dass eine umassende Geschtsprozessintegration der betroenen lnternehmen
zwangsluig mit der Ubermittlung sensibler Daten erbunden ist. Vgl. Garretson, Daniel 2000 a,, S.2.
428
Bei einem unzureichenden Transaktionsolumen kritische Masse, besteht die Geahr einer Manipulation bei einzel -
nen Preisindungsmodellen z.B. Auktionen, durch Grosstransaktionen, welche den Marktpreis gezielt beeinlussen
und dadurch das Vertrauen der Kunden in die Preisindungskapazitten des Angebotes nachhaltig negati prgen.
429
Vgl. laier, Jaab 2000,, S. 3.
85
und zeitnahe Ubermittlung der Transaktionsdaten sowie unter lmstnden r die
Vertragserllung hatet
430
.
Vor allem die unterschiedlichen Marktpltze proitieren augrund des Netzwerkeektes
431
berproportional on jedem zustzlichen Nutzer, da die Attraktiitt und Liquiditt des
Geschtsmodells eng mit der Anzahl der Akteure erbunden ist
432
. Daher wird
insbesondere r den Lrolg der Marktpltze entscheidend sein, welcher Anbieter zuerst
in der Lage ist, ein signiikantes Transaktionsolumen zu generieren
433
. Dies trge dann
unmittelbar zu einer Lrhohung der Attraktiitt des Angebotes r andere
Marktteilnehmer bei, wodurch ein positier Marktdurchdringungseekt erstrkt werden
kann
434
. Aus einer rhzeitigen Ltablierung als dominante Transaktionsplattorm ergibt
sich so ein signiikanter \ettbewerbsorteil, welcher die Lntstehung natrlicher Oligo-
oder Monopole begnstigen kann
435
. Ltablierte lnternehmen schaen dadurch
Markteintrittsbarrieren r neue \ettbewerber, da der Netzwerkeekt als Treiber des
KKV augrund der inhrenten Lovalitt der Kunden im Gegensatz zu einzelnen
technischen Details einen nachhaltigen (harakter hat.
Der Primat der kritischen Masse hrt dabei zum Teil zu einer grundstzlichen Anderung
der Geschtsausrichtung einzelner Projekte
436
.
430
laier identiiziert hierbei ein deutliches Konliktpotenzial. (hem(onnect wird explizit als Beispiel r einen
Marktplatz augehrt, der in seinen AGB das Recht des Betreibers au den reien lmgang mit Mitglieder-
Inormationen erankert hat. Andere Marktpltze werden zitiert, die ausdrcklich jegliche latung r den Verlust
on Kundendaten oder die erzogerte sowie ehlerhate Ubermittlung on Transaktionsdaten ablehnen. Vgl. laier,
Jaap 2000,, S. .
431
Dieser liegt or, ,wenn die Teilnahme einer Person an einem Netzwerk ..., Auswirkungen au die brigen Teilnehmer
hat. Vgl. Meert, leribert 2001,, S. 163.
432
Der Nutzen des Svstems ist dabei unmittelbar an die Teilnehmerzahl, d.h. die,installierte Basis, gekoppelt, da bei zu
geringen Interaktionsbeziehungen gl. L-lub, der ,Deriatinutzen r den einzelnen Anwender zu klein ist. Vgl.
hierzu Glossar: \eiber, Rol 2000,, S. 85.
433
Nach Lxperteneinschtzung ist im Bereich der elektronischen Marktpltze weniger mit einem entscheidenden ,irst
moer-Vorteil zu rechnen. Vielmehr wird das Lrreichen der kritischen Masse als dominanter Lrolgsaktor gewertet,
da hieraus ein komparatier \ettbewerbsorteil entsteht sowie signiikante Markteintrittsbarrieren zu errichten sind.
Vgl. \eller, Todd 2000,, S. 13.
434
Vgl. hierzu auch Brown, Malcolm 2000,, S. 3. Dabei ist im B2B ein besonderes positier Lekt des Markthrers zu
erwarten, da hier augrund der multiplen Anbieter-Nachrager-Kombinationen der Netzeekt noch erstrkt wird.
435
Vgl. Kaplan, Steen: Sawhnev, Mohanbir 2000,, S. 102.
436
(hem(ross wurde als Plattorm r die asiatische (hemieindustrie gegrndet, was mit deutlichen Mentalittsunter-
schieden der asiatischen gegenber den europischen oder amerikanischen Kunden begrndet wurde. Vgl. o. V. 2000
s,, S. 16. Inzwischen werden die Aktiitten jedoch ber den asiatischen Raum hinaus angeboten Liquiditt,. In
86
2.1.4.3.2 Koordinationsleistung
Die Koordinationsleistung wird deiniert als ,das Lrgebnis einer einzelallspeziischen
Abstimmung der Anspruchsnieaus der Anbieter- und Nachragerseite ...,, wobei die
Aggregation dieser Linzeltransaktionen die gesamte Koordinationsleistung der
Transaktionsplattorm, d. Verasser, im Zeiterlau bestimmt
43
.
Dabei entstammt die Koordinationsnachrage dem \unsch der potenziellen Abnehmer,
welche au der Suche nach geeigneten Problemlosungen durch potenzielle Lieeranten
sind und umgekehrt,, whrend das Koordinationsangebot seitens der Plattorm in der
Zusammenhrung der jeweiligen Partner liegt
438
. \hrend in (ommoditv-Mrkten,
augrund der hohen Substituierbarkeit der Produkte unterschiedlicher lersteller, die
lauptaugabe der Transaktionsplattorm in der Inormationsbermittlung hinsichtlich der
Lxistenz und Preisstruktur eines moglichen Lieeranten besteht
439
, erordert or allem die
Koordination on Produkten mit hohem Spezialisierungsgrad oder hoher Komplexitt
den Linsatz on standardisierten Selektionsattributen
440
. Der KKV eines einzelnen
Marktplatzangebotes grndet sich somit au der anderen Angeboten gegenber
berlegenen Beriedigung der Koordinationsnachrage
441
. Soern Koordinationsanragen
durch den Plattormbetreiber nicht beriedigt werden konnen entsteht eine
Koordinationslcke, welche zu einem Abwandern der Marktteilnehmer hren kann
442
.
Abhngig om Geschtsmodell konnen die Anorderungen sowie mogliche Problem-
losungsangebote potenzieller Partner anhand einacher
443
oder multipler Attribute
444
diesem Zusammenhang ist die Lnde 2000 bekannt gegebene Marketing-Allianz mit Omnexus zu sehen, on der sich
(hem(ross insbesondere den Zugang zu europischen und lS-Kunden erhot. Vgl. o. V. hierzu 2000 ,, S. 16.
43
Diese Deinition entspricht weitgehend der Deinition nach Kollmann, wurde jedoch on einem ursprnglich au
Marktpltze beschrnkten Ansatz au die hier zu bewertenden Transaktionsplattormen inkl. Portal, ausgeweitet. Vgl.
Kollmann, Tobias 1999 a,, S. 20.
438
Vgl. Kollmann, Tobias 1999 a,, S. 205.
439
Vgl. Bakos, \annis 199,, S. 2.
440
Vgl. hierzu auch die bereits diskutierten Bemhungen der Transaktionsplattorm lreemarkets.com.
441
Im lalle eines Portales handelt es sich bei dem Anbieter i.d.R. um ein einzelnes lnternehmen sowie u.l. integrierte
Komplementrangebote on Partnerunternehmen, whrend ein Marktplatz die Zusammenhrung mehrerer Anbieter
und Nachrager n:m, zu leisten hat.
442
Vgl. Kollmann, Tobias 2000,, S. 139.
443
lier bietet sich au den ersten Blick der Preis an. Dies drte jedoch or allem seitens der potenziellen Lieeranten
kaum gewnscht sein, da durch die Linschrnkung der Dierenzierungsoptionen ein Verlust der Gewinnspanne
sowie eine (ommoditisierung der Angebote begnstigt wird. Vgl. hierzu auch Ldelman, Daid 1999,, S. 319.
8
identiiziert und zusammengehrt werden
445
. Dies kann auch automatisch geschehen,
soern die zukntigen Partner ihr Angebot oder ihren Bedar anhand geeigneter
Parameter deiniert haben und diese somit automatisch miteinander zu erknpen sind
446
.
lierdurch sind nicht zuletzt regelm|ige Beschaungsorgnge mit wechselnden
Lieeranten zu automatisieren, wobei die beschriebenen Attribute auch anhand
dvnamischer Parameter angepasst werden konnen
44
.
Line Schlsselrolle kommt dabei der Zielhrung der integrierten Suchunktionalitten
einer Plattorm au Basis geeigneter, internetbasierter elektronischer Produktkataloge
ILPK,
448
zu z.B. traditionelle hierarchische SOL-Datenbankabragen
449
,
lreitexteingaben
450
oder losungsorientierte Angebote
451
,
452
. Die Integration digitalisierter
444
D.h. Kriterien ber den reinen Preisergleich hinaus. Diese umassen bspw. Anorderungen an ein bestimmtes
Oualittsnieau, Sericeleistungen oder Lieerzeiten. Auch ist es hierbei moglich, bei einzelnen Anbietern einen rei zu
deinierenden Preisauschlag zu akzeptieren und somit nicht zuletzt die grosseren lnsicherheiten bei neuen Partnern
Transaktionskosten, zu bercksichtigen. Vgl. Kaka, Steen 2000 a,, S. 4 und 6.
445
In der Literatur wird die Zusammenhrung on Anbietern und Nachragern anhand on Speziikationen auch unter
dem Begri des ,Brokers behandelt. Vgl. auch Merz, Michael 1999,, S. 34.
446
In sog. Matching-Svstemen wird die Allokation on Gtern durch den Abgleich und die Zusammenhrung
komplementrer Gebote und Angebote erreicht. Dabei werden sowohl die Gebote als auch die Angebote an einer
zentralen, intermediren Institution bergeben. Lin Autragsbuch speichert die Inormationen und nimmt
automatisch eine permanente Uberprung au eine mogliche Ubereinstimmung der Merkmale Produktbeschreibung,
Preis, Menge etc., or. Vgl. Oehrv, Michael 1998,, o. S.
44
So ist es bspw. moglich, anhand der Lagerbestands- und Bedarssituation die akzeptierten Preisgrenzen r eine
automatische Beschaung zu ariieren und damit eine lexiblere Beschaungspolitik zuerolgen. Vgl. Kaka, Steen
2000 a,, S. 10.
448
Diese ermoglichen generell die ,strukturierte und geordnete Darstellung on Produkten im Internet. Je nach
Leistungsumang werden hier attributbasierte, konstruierende, natrlichsprachliche und beratende ILPK
unterschieden. Vgl. hierzu Stanoeska-Slabea, Katarina 2000,, S. 526 .
449
lierarchisch augebaute Gliederungsstrukturen. Diese bergen die Geahr, dass der gesuchte Artikel nur unter einem
oder wenigen Oberbegrien einsortiert werden kann Ontologieproblem,. Die Moglichkeiten, dem Anwender
augrund seiner Anorderungen Alternatien orschlagen zu konnen, sind hierbei ergleichsweise begrenzt.
450
Der Suchende beschreibt das gesuchte Produkt oder das zugrundeliegende Problem, um anschliessend einen
entsprechenden Losungs- und Produktorschlag zu erhalten. Der Vorteil hierbei liegt nicht nur in der einachen und
lexiblen Abrage an sich, sondern auch in der Moglichkeit, je nach Intention der lnternehmung unterschiedliche
Produkte je nach Vergbarkeit oder Absatzstrategie, anzubieten, welche die Kundenbedrnisse beriedigen. Ls ist
somit moglich, einem Nutzer, dessen Anrage au einen besonders hohen Oualittsanspruch hindeutet, andere
Produkte anzubieten, als einem anderen Nutzer, dessen Anrage durch Preislimits und Anorderungsproil eher au
einen ausgesprochen kostenorientierten Kunden schliessen lsst. Beispiel: www.aircar.de.
451
lierbei bildet das zugrundeliegende Problem mit der dazu passenden Losung bezogen au die Anorderungen des
Kunden die Basis der Suchabrage. Beispiel: Tondatenbank Interox. Der Kunde kann ber beliebig zu
kombinierende, branchenbliche, qualitatie Begrie den Verwendungsbereich der gesuchten Tondokumente
angeben sein Problem wird konkret abgeragt, und bekommt anschliessend eine Auswahl moglicher Dokumente
Losungen, angezeigt. Soern seine Abrage zu iele unterschiedliche Treer erzielt, stellt das Svstem eigenstndig und
basierend au mathematischen Zusammenhngen der Dokumenteneigenschaten weiterhrende lragen, welche die
Anzahl der moglichen Alternatien selbstndig einschrnkt. Vgl. www.interox.de.
88
Beraterunktionalitten ermoglicht die Identiikation geeigneter Produkte anhand
konkreter Problemstellungen des Kuers und schat somit einen signiikanten Mehrwert
r eine Gruppe on Kunden, die nicht als reine ,Suchkuer
453
autreten, sondern
zustzlicher lntersttzung hinsichtlich ihrer Losungsidentiikation bedren.
Innerhalb der chemischen Industrie mssen bei der Zusammenhrung on Kunden und
Lieeranten otmals produktbedingt komplexe Zusammenhnge beachtet werden. So ist
bspw. zu gewhrleisten, dass gesetzliche Aulagen hinsichtlich des Lxportes einzelner
Gter in erschiedene Lnder bercksichtigt werden. Neben protektionistischen
landelshemmnissen tarirer oder nicht-tarirer Art zhlen hierzu auch Importerbote
im Rahmen unterschiedlicher Lmbargos. lm dies sicher zu stellen sind or allem
unbekannte Transaktionspartner einwandrei zu identiizieren. So soll eine lmgehung der
Aulagen durch Mittler erschwert werden, wobei mogliche latungsragen bei Verstossen
seitens einer intermediren Transaktionsplattorm rechtlich noch nicht abschliessend
geklrt sind. Darber hinaus sind einzelne Produkte der chemischen Industrie augrund
logistischer Besonderheiten in der Ausweitung der Basis moglicher Kunde-Lieerant-
Kombinationen beschrnkt
454
.
Der relatie Lrolg einer Transaktionsplattorm kann dabei aus der Transaktionshuigkeit
und dem Transaktionsolumen im Vergleich zu den direkten \ettbewerbsangeboten
abgeleitet werden. Dabei steigt die Transaktionshuigkeit tendenziell mit der Oualitt der
Koordinationsleistung an. Sie wird zudem ma|geblich dadurch beeinlusst, dass sowohl
452
Insbesondere dort, wo Material-, Stammdaten erschiedener Partner ber eine einheitliche Plattorm integriert
werden mssen z.B. au einem elektronischen Marktplatz,, sind besondere lerausorderungen zu bewltigen. So sind
die speziischen Inormationen einerseits r den recherchierenden Kunden in einer einheitlichen lorm und Struktur
darzustellen. Andererseits mssen den Lieeranten Moglichkeiten geboten werden, ihr Angebot gegenber dem
\ettbewerb zu dierenzieren. Die Lrllung dieser Anorderungen an das (ontent Management einer Transaktions-
plattorm wird on LwersLongwitz als ,kritischer Lrolgsaktor bewertet. lierzu ist eine Aubereitung der in den
jeweiligen LRP-Svstemen beindlichen Daten unumgnglich. Vgl. Lwers, Nils: Longwitz, larrv 2001,, S. 169, 11 .
453
Suchkuer werden als ,Kunden mit konkreten Kauabsichten deiniert. Vgl. Biederbeck, Olier 2000,, S. 301.
454
So werden bspw. Lthvlen und Propvlen ber spezielle Pipeline-Svsteme erteilt, wodurch sich der landel mit diesen
Produkten primr au eine begrenzte Anzahl on Partnern beschrnkt.
89
die Ouantitt als auch die Oualitt
455
der angebotenen und nachgeragten Produkte r die
Angebots- und Nachrageseite moglichst deckungsgleich sind
456
.
Die Lrllung der quantitatien Anorderungen hngt entscheidend mit der Ansammlung
eines moglichst hohen Anteils des releanten Marktangebotes der releanten
Marktnachrage, und damit mit der zuor diskutierten kritischen Masse zusammen. Die
qualitatien Llemente der Koordinationsleistung hingegen lassen sich durch eine intensie
Zielgruppenselektion
45
sowie geeignete Verahren zur Zusammenhrung der
potenziellen Transaktionspartner anhand der indiiduellen Anorderungs- und
Leistungssvsteme steigern
458
.
Insbesondere in stark ragmentierten Mrkten kommt der Koordinationsleistung eine
steigende Bedeutung zu.
2.1.4.3.3 Traghigkeit des Geschtsmodells
In diesem Zusammenhang ist einerseits on Bedeutung, ob und in welchem lmang die
indiiduelle Transaktionsplattorm au die Lrzielung on Gewinnen aus dem operatien
Gescht angewiesen ist
459
. Andererseits sind die potenziellen Lrtragsquellen hinsichtlich
ihres Lrolgsbeitrages sowie ihrer langristigen Perspektie zu unterscheiden.
Grundstzlich konnen Gesellschater, externe Kapitalgeber Banken, Venture (apitalists,,
IPO, \erbeeinnahmen, Subskriptions- und Transaktionsgebhren
460
sowie Linnahmen
455
Die qualitatie Ubereinstimmung ergibt sich aus einer moglichst grossen Schnittmenge des Anorderungs- und
Angebotsnieaus der gehandelten Produkte. Vgl. Kollmann, Tobias 1999 b,, S. 33.
456
Kollmann erweist hierbei au die Notwendigkeit eines ausgeglichenen Verhltnisses on Angebot und Nachrage,
um die Plattorm r beide Seiten attrakti zu gestalten. Vgl. Kollmann, Tobias 1999 b,, S. 33.
45
In diesem Zusammenhang sind die Zielgruppenokussierungen on (hem(ross asiatischer Markt, sowie (hemlnitv
KMl. Vgl. hierzu auch Printwerbung im Anhang, zu sehen, die ihr Leistungsangebot speziell au einzelne Nischen
des Marktes ausrichten, um durch die optimierte lntersttzung dieser Kunden einen echten Mehrwert gegenber
ihren unmittelbaren Konkurrenten zu bieten.
458
lierbei sind moglichst weitgehende Inormationen zu den Partnern sowie den gehandelten Produkten erorderlich.
Im Rahmen einer statischen Suche nach Ubereinstimmung on Anrage und Vergbarkeit werden nur 100ige
Ubereinstimmungen bercksichtigt. Bei einem dvnamischen Prozess hingegen werden auch mogliche Alternatien
durch die Plattorm anhand der indiiduellen Anorderungen abgeleitet. Vgl. Kollmann, Tobias 2000 a,, S. 104 .
459
lier ist unter den einzelnen Modellen ein unterschiedlicher Lrolgsdruck abzuleiten, da hier Portale in der Regel als
zustzlicher Absatzkanal eines einzelnen lnternehmens einem geringeren Druck ausgesetzt sind als unabhngige
Marktpltze, die ollstndig au die Lrzielung eines positien lnternehmensergebnisses angewiesen sind.
460
An dieser Stelle werden unter Subskriptionsgebhren einmalige Aunahmegebhr, oder regelm|ige Gebhren
erstanden, welche der Plattormbetreiber on seinen Nutzern r die Bereitstellung seiner Dienstleistungen erhlt. Sie
sind unabhngig on der Art und dem lmang der tatschlichen Transaktionsaktiitt der einzelnen lnternehmen.
Transaktionsgebhren hingegen allen bei jeder einzelnen Transaktion an entweder allweise oder olumenabhngig,.
90
aus sonstigen Dienstleistungen als die dominanten Liquidittsquellen identiiziert werden.
\hrend die Aunahme neuer Gesellschater, externe Kapitalzulsse oder ein
Borsengang IPO, primr punktuellen (harakter haben und daher speziell in einer
\achstums- und Aubauphase on Bedeutung sind, sollen \erbeeinnahmen,
Subskriptions- und Transaktionsgebhren
461
sowie Linnahmen aus sonstigen Dienst-
leistungen den Transaktionsplattormen lngerristig stetige Linnahmen ermoglichen.
Nacholgend sollen die Subskriptions- und Transaktionsgebhren nher betrachtet
werden, da sie bislang die dominierende Linnahmequelle in den Business-Plnen der
unterschiedlichen Marktplatzangebote darstellen.
Die Notwendigkeit zur Lrhebung on Subskriptions- und Transaktionsgebhren ergibt
sich r den Betreiber einer wirtschatlich selbstndigen Transaktionsplattorm aus deren
Kostenstruktur. Diese ist in der Regel durch einen hohen Anteil an ixen
Svstementwicklung, Betrieb,, jedoch nur marginalen ariablen Grenz-, Kosten gekenn-
zeichnet. lierdurch ergeben sich signiikante Potenziale augrund der Ausschopung on
Grossendegressionsorteilen. Da sich die meisten Marktplatzangebote noch in der
Aubau- und Kundenakquisitionsphase beinden, werden zum Teil sehr niedrige
Transaktionsgebhren erhoben oder allweise ganz darau erzichtet, um die erorderliche
kritische Masse an Nutzern zu erreichen. Dies birgt jedoch die Geahr, dass diese
Gebhren seitens der Kunden langristig als Reerenzwerte angesehen werden und somit
zu einem spteren Zeitpunkt nur schwer nach oben zu korrigieren sind
462
.
Die lrage, ob olumenabhngige oder olumenunabhngige Transaktionsgebhren lang-
ristig erolgreicher sind, lsst sich kaum abschliessend beantworten
463
. lr die Zukunt
wird jedoch insgesamt mit einem signiikanten Rckgang der zu erzielenden
Transaktionsgebhren gerechnet
464
. Dies ist nicht zuletzt darau zurckzuhren, dass die
461
Insbesondere explizite Transaktionsgebhren sind bei Portalen eher unwahrscheinlich. lier gibt es jedoch die
Moglichkeit, im Rahmen sogenannter ,Ailiate-Programme, lmsatzbeteiligungen r die ber das Portal initiierten
lmstze integrierter Komplementrangebote zu ereinbaren. Vgl. hierzu auch loman, Donna: Noak, Thomas
2000,, S. 19-188.
462
Vgl. Kerrigan, Rvan, Roegner, Lric V., Swinord, Dennis D.: Zawada, (raig. ( 2000,, o. S.
463
\hrend olumenunabhngige Gebhren z.B. monatlich, kundenbindend einzusetzen sind, soern die lnternehmen
ber regelm|ige und ausreichende Transaktionsolumen ergen, wirken diese je nach lohe, prohibiti r
unregelm|ige Transaktionspartner. Transaktionsspeziische Gebhren hingegen erleichtern den Linstieg, konnen
jedoch insbesondere bei regelm|igen Transaktionen als Kostenaktor nachteilig bewertet werden.
464
Vgl. Rther, Michael: Szegunis, Jorn 2000,, S. 11.
91
reine Vermittlung on Angebot und Nachrage sich zunehmend zu einem
Dienstleistungs-(ommoditv entwickelt. lierdurch wird die Situation r Anbieter
erschwert, deren wirtschatliche Grundlage au der Lrzielung entsprechender Linnahmen
basiert. Lxperten erwarten einen deutlichen Rckgang der transaktionsabhngigen
Gebhren zu Gunsten einer olumenunabhngigen Leistungsberechnung
465
.
Line weitere lerausorderung ergibt sich aus einer zum Teil zogerlichen Annahme der
Online-Transaktionsmoglichkeiten durch die Kunden. Kurz- bis mittelristig wird hier nur
mit einer begrenzten Dvnamik gerechnet, da ein Grossteil der Geschte innerhalb der
(hemieindustrie weiterhin au traditionellem \ege d.h. ,oline, ereinbart wird
466
. Aus
diesem Grund sehen sich einzelne Marktplatzanbieter bereits zu signiikanten
Kostensenkungsma|nahmen gezwungen
46
, woraus sich ein zustzlicher Druck
hinsichtlich einer anstehenden Marktkonsolidierung ableiten lsst
468
.
2.1.4.3.4 Beriedigung zustzlicher Kundenbedrnisse
Uber die bereits beschriebenen Lrolgsaktoren hinaus sind die einzelnen Transaktions-
plattormen geordert, ihr Leistungsspektrum durch eine geeignete
Dierenzierungsstrategie on den \ettbewerbsangeboten abzuheben. Dies erscheint
nicht zuletzt augrund einer zukntigen (ommoditisierung der reinen
Vermittlungsleistung unabdingbar.
Die Leistungen der einzelnen Plattormen mssen dabei moglichst indiiduell au die
Kundenbedrnisse
469
abgestimmt sein und diese beriedigen
40
. lierzu zhlt auch die
465
Vgl. \eller, Todd 2000,, S. 25. Dies ist insbesondere r die lnternehmen interessant, deren Transaktionen sich
durch hohe lmsatzolumina z.B. Grund- und Rohstoe, oder regelm|ige Transaktionen auszeichnen.
466
Vgl. Ticktin, Anton, zitiert in: o.V. 2001b,, S. 1.
46
(hem(onnect reduzierte Anang 2001 einen Grossteil der europischen Belegschat, um smtliche lunktionen mit
Ausnahme des Marketing und der Kundenbetreuung zentral in den lSA zu bndeln. Lbenso reduzierte One(hem
die Anzahl seiner Mitarbeiter um 30 mit dem Ziel, bereits im Jahre 2001 den Break-Len-Point zu erreichen. Vgl.
hierzu auch o.V. 2001b,, S. 1.
468
Ticktin ermutet, dass ber einen Zeitraum on zwei Jahren die Zahl der unabhngigen Plattormen dramatisch
zurckgehen wird. Lr geht daon aus, dass lediglich ein bis zwei Geschtsmodelle berleben konnen, whrend der
Grossteil zu scheitern droht. Vgl. hierzu Ticktin, Anton 2001,, S. 1. Dies lsst sich ebenalls ber die in Kapitel
2.1.4.2.2.1 diskutierten Besonderheiten des L-lub ableiten. Demnach steigt der Nutzen der zentralen Transaktions-
plattorm mit der Abnahme ihrer Anzahl Optimum aus Transaktionskostengesichtspunkten: ein zentraler L-lub,.
469
Als Kunde werden in diesem Zusammenhang sowohl die lnternehmen der Anbieter- als auch Nachragerseite
betrachtet, da diese nicht zuletzt r Marktpltze gleicherma|en on Bedeutung sind.
40
Osterle leitet aus der umassenden Abdeckung zustzlicher Kundenbedrnisse durch die Transaktionsplattorm die
Moglichkeit zum Aubau on Markteintrittsbarrieren r Mitbewerber ab. Vgl. Osterle, lubert 2001,, S. 12.
92
Bereitstellung on Kooperationsunktionen, soern die Kunden hierau \ert legen
41
.
Zudem kann eine erolgreiche Integration releanter Mehrwertdienste
42
sowie die
Integration geeigneter Partner im Rahmen der Transaktionsuntersttzung
43
den
Kundennutzen und damit die \ettbewerbsposition des Anbieters erbessern.
Die einzelnen Llemente des indiiduellen Leistungsangebotes sind intensi au ihren
Beitrag zum lnternehmenserolg zu pren. Lxperten empehlen daher, ausschliesslich in
lunktionalitten zu inestieren, welche einen echten Zusatznutzen r die aisierte
Zielgruppe bieten
44
. Darber hinaus sollten sie zu einem Uberschuss der zustzlichen
Linnahmen ber die r die Leistung anallenden Kosten hren
45
und damit zur
Steigerung der \ettbewerbshigkeit beitragen
46
.
Die Lrgonomie
4
des Angebotes kann, ebenso wie der lunktionsumang der Inorma-
tionsbereitstellung (ontent,, als kritischer Lrolgsaktor betrachtet werden
48
. Dies wurde
41
Au die Initiatien on Llastomersolutions hinsichtlich einer lntersttzung unternehmensbergreiender
Produktentwicklung wurde bereits an anderer Stelle eingegangen. Vgl. hierzu Shaw, Daid 2001,, S. 1.
42
Z.B. Markt- und Produktinormationen, releante lorschungsergebnisse, Nachrichten aus den releanten Abnehmer-
industrien, (ommunities als Moglichkeit des unternehmensbergreienden Lrahrungsaustausches. So erhalten
Abonnenten bei (NIonline neben branchenbezogenen Nachrichten auch einen Zugang zu diersen Datenbanken,
welche u.a. technische Daten zu den wichtigsten (hemikalien, Pressedaten, Nachrichten zu wichtigen Inestitions-
orhaben und -Projekten sowie eine stndig aktualisierte Liste der wichtigsten (hemikalienpreise enthalten. Nach
Angaben des lnternehmens umasst dieses Angebot ber 100.000 Artikel mit einer monatlichen Zunahme on 2.000
Beitrgen, und integriert darber hinaus weitere (hemIno-Datenbanken Detailinormationen zu (hemieunter-
nehmen und Produkten weltweit, ber entsprechende Links Vgl. www.cnionline.com,. Lin hnliches Angebot
existiert bei I(IS.com, wobei dort ein deutlicher lokus au den aktuellen (ommoditv-Preisen liegt: \ochentliche
Reports, Produktdatenbanken, tgliche Ol-Reports, dreimal tglich lpdate der aktuellen Roholpreise, Polvmer-
Newsletter usw.. Line globale Abdeckung des gesamten (hemieportolios wird angestrebt gl. www.icis.com,.
43
Z.B. Logistik, Zahlungssicherung und -Abwicklung, Versicherungsdienstleistungen und Auskunteien.
44
Vgl. hierzu Reichheld, lrederick: Scheter, Phil 2001,, S. 5-6 sowie Tomczak, Torsten: Schogel, Marcus: Birkhoer,
Ben 2000,, S. 231.
45
An dieser Stelle sei au die unterschiedlichen Anorderungen on Spezialittenkunden mit hochkomplexen Problem-
losungsbedrnissen sowie Spot-Kunden in etablierten Industrien mit hohem Preisokus hingewiesen.
46
Vgl. hierzu die Aushrungen zur hinreichenden Lizienzbedingung eines komparatien Konkurrenzorteils KKV,:
Die KKV-Position sollte ,aus okonomischen Grnden nur dann angestrebt werden ...,, wenn sie okonomisch
ausgebeutet werden kann. Vgl. Backhaus, Klaus 1999,, S. 30.
4
Liner Studie der lnternehmensberatung McKinsev zuolge enden 50 der Zugrie au der eigentlichen lomepage
und beassen sich augrund einer mangelhaten Lrgonomie nicht weiter mit dem eigentlichen Angebot. Vgl. Varianini,
Victoria: Vaturi, Diana 2000,, o. S.. Gerade r Neukunden einer Transaktionsplattorm ist es unabdingbar, dass sie
das Svstem nach Moglichkeit intuiti, ohne jeden Lrklrungsauwand bedienen und optimal nutzen konnen, um so
schnell und eizient die gewnschten Inormationen zu erhalten. Somit muss der lunktionalitt des Angebotes ein
ausgesprochen hoher Stellenwert beigemessen werden, da andernalls die gebotenen Inhalte (ontent, dem Nutzer
nur unzureichend zu ermitteln sind.
48
,I we dont hae product inormation in a user-riendlv orm, buvers will cut us rom a shortlist prettv quicklv,
lmrageteilnehmer der Spezialchemie, zitiert in: Kaka, Steen 2000,, S. 4. Vgl. ausserdem lnternehmensberatung
Roland Berger 1999,, S..
93
inzwischen auch on einzelnen lnternehmen der chemischen Industrie erkannt, die
hieraus einen KKV abzuleiten ersuchen
49
. lm die Kau- und Transaktionsbereitschat
der Anwender zu steigern, werden zudem erstrkt multilinguale Angebote entwickelt
480
.
Durch die Implementierung geeigneter lunktionen zum Abbau markthindernder
lnsicherheiten kann ein zustzlicher Kundennutzen generiert werden. Dies gilt
insbesondere in Mrkten mit einer hohen Anzahl und lluktuation moglicher
Transaktionspartner augrund einer damit erbundenen erhohten lnsicherheit der
Marktteilnehmer hinsichtlich der \ahl neuer Partner. Dabei stehen den
Transaktionsplattormen unterschiedliche Moglichkeiten zur Vergung. Lxemplarisch sei
an dieser Stelle au die Integration spezialisierter Datenbanken zur lnter-
nehmensbewertung z.B. Dun&Bradstreet
481
,, nutzergetriebene Bewertungserahren
482
oder aber das Angebot einer irtuellen (ommunitv
483
als Austauschplattorm erwiesen.
Die nacholgende Tabelle 3 listet exemplarisch eine Reihe zustzlicher lunktionen au, die
zu einer weiteren Beriedigung on Kundenbedrnissen beitragen konnen. Dabei ist die
Austellung weder ollstndig noch r jedes Geschtsmodell gltig.
49
Als Beispiel kann hier Lastman (hemicals gelten. Das lnternehmen legt bei seinem Internet-Angebot besonderen
\ert au die optimierte Benutzerhrung ,Lasv to naigate. Intuitielv designed, sowie ein losungsorientiertes und
au die Kundenbedrnisse abgestimmtes Leistungsangebot. Dies wird im Rahmen ihrer Marketing-Aktiitten als
Schwerpunkt explizit kommuniziert. Vgl. hierzu auch die Printwerbung im Anhang 1a sowie 1b.
480
(hemindustrv.com bietet ihren Serice inzwischen in den Sprachen Lnglisch, Deutsch, lranzosisch und (hinesisch
an, um den Kunden die Naigation zu erleichtern. Vgl. o. V. 2000 x,, S. 16.
481
Das lnternehmen ergt nach eigenen Angaben, ber eine Datenbank mit Inormationen zu mehr als 60 Millionen
lnternehmen aus ber 200 Lndern. Vgl. www.dnb.com
482
Zur Reduzierung der lnsicherheiten bei Geschten mit unbekannten Partnern konnen Bewertungssvsteme r
Kuer und Verkuer eingesetzt werden. Dieses Modell wird bereits erolgreich bei Lbav B2( Auktion. Vgl.
www.ebav.de, im Anschluss an eine ollzogene Transaktion erwendet und erlaubt durch die strkere Transparenz
eine bessere Linschtzung moglicher Transaktionspartner anhand der Bewertung durch rhere Geschtspartner.
483
lierbei handelt es sich um eine IT basierte Gemeinschat mit einem bestimmten lokus Interessenschwerpunkt,, die
es ihren Mitgliedern ermoglicht, untereinander Inhalte auszutauschen und zu kommunizieren. Vgl. lagel, J.,
Armstrong, A 199,. Zur weiteren Diskussion siehe auch Kapitel 3.2.1.
94
Tabelle 3: \eitere Moglichkeiten der Kundenbedrnisberiedigung nach Osterle, lubert 2001,, S. , modiiziert
und ergnzt,
Internetbasierte Projektabwicklungsangebote zur lntersttzung der lnternehmen bei der
eizienten unternehmensbergreienden Kommunikation und Zusammenarbeit
484
Lrweiterung des Leistungsangebotes um Vermittlung on Rechten, Patenten, Lizenzen
485
Produktspeziikationen, Sicherheitsdatenbltter, technischerechtliche Inormationen
486
Releante Marktinormationen
48
lunktionen zur bilateralen, indiiduellen Vertragsgestaltung
488
linanz-
489
und Versicherungsdienstleistungen
Anwendungsberatung und Serice
Integration on Logistikdienstleistungen
Rechtsberatung
Zahlungsabwicklung
490
und Mahnwesen
484
Vgl. hierzu auch \eller, Todd 2000,, S. 24.
485
Im Rahmen eigener Patent- und Prozessborsen z.B. \et2.com oder pl-x.com, werden Rechte, Patente, Verahren
sowie chemische Rezepturen gehandelt, welche on den einzelnen lnternehmen entweder nicht selbst genutzt oder
aber remden lnternehmen zur Nutzung in Anwendungsbereichen, die nicht zum indiiduellen Kerngescht
gehoren, angeboten werden. Dies erscheint insbesondere dort sinnoll, wo lnternehmen die Moglichkeiten eines Ver-
ahrens nicht ollstndig selbst nutzen konnen. Line Lizenzierung kann hier helen, die Amortisationszeit der l&L
Inestitionen signiikant zu reduzieren und das Lrgebnis positi zu beeinlussen. Vgl. Kaka, Steen 2000 b,, S. 2.
486
So entstand bspw. eine strategische Partnerschat zwischen (hem(onnect und Data(hest.com, welche es den
(hem(onnect-Kunden gestattet, ber die Data(hest.com-Datenbasis online produktbezogene Sicherheitsinorma-
tionen sowie rechtliche Aulagen bezglich Transport, Produktion und Lagerung on Geahrstoen abzuruen. Dies
soll den Kunden eine bessere Lntscheidungshile beim Kau bieten und somit helen, teure lehlentscheidungen zu
ermeiden. Vgl. o. V. 2000 w,, S. 16.
48
lierzu zhlen neben Markt- und Industrienachrichten auch releante Transaktionsstatistiken. Durch die
Bereitstellung on Inormationen zum lmsatzolumen im Zeiterlau r unterschiedliche Produkte, konnen die
Marktteilnehmer wichtige Lrkenntnisse zur Angebots-Nachrageentwicklung und der aktuellen Preisbereitschat der
Transaktionspartner gewinnen. Vgl. hierzu auch Kaka, Steen et al. 2000 a,, S. 15. Im Rahmen des elektronischen
Marktes konnen nahezu alle Aktionen der Marktteilnehmer registriert und analvsiert werden. Insbesondere bei
elektronischen Marktpltzen werden die Transaktionen der Marktteilnehmer ber eine zentrale Plattorm als
,Mittelpunkt der Svstemarchitektur ollzogen. Vgl. Kollmann, Tobias 2000,, S. 132 und S. 204. Dabei stehen
entsprechende Moglichkeiten der Datenerhebung zur Vergung, soern datenschutzrechtliche Aulagen eingehalten
werden. Diese Auswertungen konnen dabei entweder selbst genutzt oder aber ermarktet werden. Vgl. laier, Jaab
2000,, S. 6. Vgl. Kollmann, Tobias 1999 a,, S. 204.
488
Dies ist in Abgrenzung zu standardisierten Transaktionsunktionen z.B. Auktionen, zu sehen. Die hohe Bedeutung
indiidueller Vertragsgestaltung wurde eingangs bereits als ein tvpisches B2B-Merkmal identiiziert. Vgl. hierzu 1.3.3.
Llemica bietet ihren Mitgliedern die Moglichkeit, die einzelnen Llemente des Vertrages einzeln abzustimmen. lierbei
sind die zukntigen Vertragspartner bereits or Vertragsabschluss einander bekannt und konnen sich ber die
eigentlichen Parameter orab indiiduell austauschen. Ahnliche Moglichkeiten bieten die herstellereigenen Portale, da
hier in der Regel die unmittelbare Kontaktaunahme und Kommunikation zwischen den Parteien angeboten wird.
489
Neben den reinen linanzierungs- und Zahlungsabsicherungsunktionen sind hier auch lutures, Optionen und Swap-
Instrumente zu nennen. Vgl. \alker, Jim 2000 a,, S. 14.
95
Augrund einer durch die zunehmende Transparenz und erhohte Vergbarkeit sowie
Transportgeschwindigkeit on Inormationen georderten Diusionsbeschleunigung
491
,
konnen \ettbewerbsorteile, welche au der Basis innoatier lunktionen und
Dienstleistungen basieren, leichter om \ettbewerb identiiziert und gegebenenalls
nachgeahmt werden. Geschtsmodelle, einzelne lunktionen oder Dienste eines Internet-
Angebotes sind nur ergleichsweise schwierig zu patentieren
492
und konnen somit on
\ettbewerbern meist ohne grossen Auwand bernommen werden. lierdurch wird die
Nachhaltigkeit des KKV negati beeinlusst, was in Verbindung mit einem ehlenden
Anreiz zu einem Rckgang der Innoationsttigkeit hren kann
493
. Andererseits steigt der
Innoationsdruck derjenigen Anbieter, die sich durch berlegene Sericeunktionen
gegenber der Konkurrenz absetzen mochten.
2.1.1.1 Ceverette erertvvg
Nachdem die releanten Transaktionsplattormen und Lrolgsaktoren identiiziert und
beschrieben wurden, sind die einzelnen Modelle nun hinsichtlich ihrer zukntigen Rolle
innerhalb der (hemieindustrie zu beurteilen
494
. \hrend Portale insbesondere die
Moglichkeit eines umassenden, produktspeziischen Inormationsmediums bieten,
konnen durch Marktpltze in der Regel grossere Kundengruppen angesprochen werden.
Portate zeichnen sich durch ihre hohe Inormationsdichte und direkte
Interaktionsmoglichkeit zwischen dem anbietenden lnternehmen und seinen Kunden
aus
495
. Durch die maximale Integrierbarkeit smtlicher lnternehmensunktionen
496
kann
490
Die Bereitstellung intermedirer Dienstleistungen wie bspw. einer ,Zug-um-Zug-Abwicklung kann sowohl r den
Kunden als auch den Lieeranten, hnlich wie bei einem Dokumentenakkrediti, zu einer Minimierung der Risiken
beitragen. Die Minimierung des Delkredererisikos durch die Absicherung der ber einen Marktplatz gettigten
Geschte wird zudem als entscheidender Beitrag zur Steigerung der Marktplatzattraktiitt r den Anbieter gewertet.
Vgl. Messinger, Daniel: Strand, Roman 2001,, S. 23 .
491
Picot erweist hier au die ,hohere Verbreitungsgeschwindigkeit on \issen, \issensorsprngen und neuen Ideen
in einer ernetzten \elt. Vgl. Picot, Arnold 1999,, S. 28.
492
Nach amerikanischem Patentrecht mssen patenthige Innoationen ntzlich, neu und nicht-oensichtlich ,useul,
noel and nonobious, sein. Insbesondere Patente au einzelne lunktionen wie bspw. das ,1-(lick shopping bei
Amazon.com werden nach Linschtzung on Sharrad diesen Ansprchen nicht gerecht und sind zukntig nicht
mehr zu erwarten. Vgl. hierzu Sharrad, Jeremv 2001,, S. 2.
493
In Linzelllen ist es jedoch moglich, einzelne lunktionen patentrechtlich schtzen zu lassen gl. 1-(lick-Purchase
bei Amazon.com,, wodurch die Nachhaltigkeit des KKV ansteigt.
494
Dabei sollten die unterschiedlichen Transaktionsplattormen on den lnternehmen nicht als einander ausschliessende
Optionen einer L-Business-Strategie betrachtet, sondern allweise eingesetzt werden, um die indiiduellen Absatz- und
Beschaungsziele zu optimieren. Vgl. Orlo, Laurie 2000,, S. 1.
495
Zur Lrinnerung: lier werden nur Absatzportale betrachtet. Darber hinaus existieren auch Beschaungsportale.
96
der Portalbetreiber seinen Kunden im Rahmen indiiduell deinierter
Autorisierungsbeschrnkungen eine Vielzahl on detaillierten Inormationen und
integrierten Diensten zur Vergung stellen
49
. Diese sind aus technischen oder
sicherheitsreleanten Uberlegungen heraus nur sehr begrenzt ber die Angebote Dritter
anzubieten
498
. Daher eignen sich Portale or allem zur Betreuung strategisch wichtiger
Kunden in langristigen Partnerschaten Kev-Accounts, sowie einem Abbau der
Kommunikationsbarrieren unter den Geschtspartnern
499
. Insbesondere regelm|ige
Transaktionen werden nicht zuletzt aus Kostengrnden eher ber Portale bzw. die
direkte LRP-Integration, organisiert
500
. Die zum wirtschatlichen Betrieb eines Portals
erorderliche kritische Masse an Nutzern liegt signiikant unter der anderer Modelle. Die
Koordinationsleistung beschrnkt sich zudem au die Nachragerseite. Schliesslich ist die
Traghigkeit des Geschtsmodells weniger kritisch, da das Portal hinsichtlich seines
Lrolgsbeitrages als zustzlicher Absatzkanal einer indiiduellen lnternehmung bewertet
werden kann. Die langjhrigen und intensien Geschtserahrungen etablierter
lnternehmen zu ihren Geschtspartnern erschaen dieser Transaktionsplattorm einen
Vorsprung hinsichtlich der Kundentreue, der Bekanntheit, des Markenimages und
schliesslich des Vertrauenskapitals
501
. Ltablierte, bilaterale Beziehungen konnen somit
weitgehend au das Portal bertragen werden.
Soern es gelingt, diese Beziehungselemente der Geschtspartner auch in die Kovortiev
zu transerieren, entsteht diesen ein signiikanter Vorteil gegenber den unabhngigen
Marktpltzen
502
. In relati konzentrierten Mrkten losen sie zudem z.T. das ,luhn-Li-
Problem
503
, da durch die lntersttzung der Grndungsunternehmen und die
496
lier sind lediglich die Svsteme eines einzigen lnternehmens zu integrieren. Soern die internen Svsteme bereits
ollstndig integriert sind, ist eine Anbindung an das ollstndig kontrollierte Portal ebenalls moglich.
49
lr Osterle liegt denn auch der lokus eines Portales ,au der Bereitstellug on \issen. Vgl. Osterle, lubert 2001,,
S. 25.
498
lierzu zhlen u.a. kundenindiiduelle Preis- und Konditionenereinbarungen, Sonderspeziikationen, Autragsstatus,
unmittelbarer Zugri au Produktions- und Lagerbestandsinormationen u..
499
Vgl. Palass, Brigitta: Seratius, lans-Gerd 2001,, S. 154.
500
lier allen im Gegensatz zu den meisten Marktpltzen keine expliziten Transaktionsgebhren an.
501
Vgl. lermann, Simon: lomburg, (hristian 1995,, Sp. 148.
502
Konsortialprojekte ,..., do not ace the problems associated with haing to build a brand identitv or a customer
base. Vgl. Llghamrv, Nadia 2001,, S. 34.
503
lierbei hrt eine zu geringe Anzahl moglicher Partner dazu, dass das Angebot keine neuen Nutzer gewinnt. Ohne
neue Nutzer werden sich jedoch auch keine neuen Partner engagieren. Vgl. zu diesem Modell auch Durand, P. 1983,,
S. 153-160.
9
Ubertragung der bestehenden Geschtsbeziehung au die Plattorm ein signiikanter
Schritt in Richtung der erorderlichen kritischen Masse erreicht wird
504
. Somit kann ein
Zusammenhang zwischen dem Konzentrationsgrad einer Industrie und der
\ahrscheinlichkeit der Lntstehung dominierender Transaktionsplattormen abgeleitet
werden
505
. In bezug au die Traghigkeit ihres Geschtsmodells sind Konsortien ihren
unabhngigen \ettbewerbern gegenber im Vorteil, da sie im Bedarsall au die
inanzielle lntersttzung der Gesellschatsunternehmen zurckgreien konnen
506
. Bedingt
durch den geringeren wirtschatlichen Lrolgsdruck konnen diese Projekte somit auch
weniger transaktionsorientierte Dienstleistungen anbieten
50
und einen moglichen
Preiswettbewerb in bezug au die Transaktionsgebhren besser berstehen. Die
Koordinationsleistung ist insbesondere bei ad hoc oder Spot-Geschten
508
in einem
ansonsten wenig transparenten Markt on Bedeutung und eronet den Marktpltzen
Vorteile gegenber Portalangeboten
509
. Sie kann on Konsortialprojekten jedoch
grundstzlich in gleichem lmang erbracht werden wie on unabhngigen Marktpltzen,
soern die glaubhate Kommunikation der lnabhngigkeit hinsichtlich einer einseitigen
Interessensertretung gelingt. Dies stellt eine der grossten lerausorderungen der
Konsortialmarktpltze dar
510
.
504
Dies trit z.B. au ,(oisint in der Automobilindustrie zu. Vgl. Brenner, \alter: Breuer, Steen 2001,, S. 151, 154.
505
In diesem Zusammenhang sei noch au mogliche kartellrechtliche Bedenken hingewiesen. Vgl. hierzu u.a. Brenner,
\alter: Breuer, Steen 2001,, S. 152. Zum einen werden die unterschiedlichen Geschtsmodelle dahingehend
bewertet werden mssen, inwieweit die Lin- und Verkausstrukturen zu einer Ausnutzung on Marktmacht durch
Angebots- oder Nachragekumulation hren. Des weiteren ist die Abhngigkeit on bestimmten Mitgliedern oder die
erzwungene Monopolstellung als beorzugter landelsplatz dominanter Marktteilnehmer zu bewerten. Schliesslich
muss geprt werden, ob die Plattorm grundstzlich allen Interessenten den Zugang gewhrt, oder ob ein
diskriminierender Selektionsprozess stattindet. In allen lllen ist die Vereinbarkeit mi t den Aulagen des Kartellrechts
sicher zu stellen.
506
Das wirtschatliche Risiko sowie die Anangsinestitionen werden on den Partnern gemeinsam getragen. Vgl.
Brenner, \alter: Breuer, Steen 2001,, S. 151.
50
Z.B. lntersttzung der Zusammenarbeit, gemeinsame Lntwicklungsprojekte.
508
Gekennzeichnet durch hohe lomogenitt der Gter, wobei ,diese lomogenitt dazu hrt, dass sich zwischen den
Anbietern und den Nachragern keine Geschtsbeziehungen etablieren. Da hierbei die Gestaltung einer kontinu-
ierlichen Geschtsbeziehung problematisch erscheint, gert die Linzeltransaktion in den Vordergrund der Absatz-
betrachtung. Vgl. hierzu Kleinaltenkamp, Michael 199,, zitiert in Backhaus, Klaus 1999,, S. 293. In der chemischen
Industrie liegt der lmsatzanteil des Spotgeschtes bei ca. 10. Vgl. Schwinum, lenning 2001,, S. 346.
509
Nechatal sieht hier grundstzlich einen Bereich, in dem auch unabhngige Marktpltze prosperieren konnen. Vgl.
Nechatal, Gordon 2001,, S. 3.
510
Andererseits wurde bereits zuor estgestellt, dass der industrieinterne Anteil der lmstze der chemischen Industrie
ergleichsweise hoch ist. Vgl. hierzu die Kapitel 1.1 sowie Nuala, Moran 2000,, S. 5. Demnach sind die Konsortial-
unternehmen in der Regel nicht nur Verkuer sondern auch Abnehmer, wodurch eine zu einseitige Beorzugung
einer der beiden lunktionen durch die Plattorm wenig wahrscheinlich erscheint.
98
|vablavgige Martptat.avgebote haben in dieser Beziehung eine etwas bessere
Voraussetzung hinsichtlich der Kommunikation ihrer Neutralitt, sind jedoch einem
deutlich strkeren wirtschatlichen Lrolgsdruck ausgesetzt als ihre konsortialbasierten
\ettbewerber
511
. Soern es letzteren nicht gelingt, glaubhat ihre Neutralitt zu
kommunizieren, ergeben sich r die unabhngigen Angebote insbesondere im Bereich
der Spot-Mrkte
512
entsprechende Marktchancen. Augrund der gesteigerten Ansprche
an die Koordinationsleistungen
513
bieten sich dabei Moglichkeiten zur Generierung der
erorderlichen Linnahmen durch Transaktionsgebhren. linsichtlich des lunktions-
angebotes sind derzeit jedoch keine Llemente auszumachen, welche den unabhngigen
Marktpltzen orbehalten wren und diese somit in eine den Konsortialprojekten
berlegene Position bringen wrden. Line Konzentration der Marktteilnehmer in
Konsortialmarktpltzen wrde zudem das r unabhngige Angebote zur Vergung
stehende Marktolumen, und damit die Moglichkeit zur Liquidittssicherung, signiikant
einschrnken. Ls ist somit daon auszugehen, dass die unabhngigen Angebote eine
schwierige Ausgangsposition hinsichtlich eines anstehenden Konsolidierungsprozesses
514
und ihrer zukntigen Bedeutung r die chemische Industrie haben
515
.
Uber die orgestellten ,reinen Modelle ist or allem in Industrien, wo die Kunden
komplexe und stndig wechselnde Leistungsanorderungen an ihre Zulieerer stellen
516
,
die nacholgende Mischorm einer generischen Transaktionsplattorm denkbar Abb. 2-5,.
511
lm die erorderliche Liquiditt sicher zu stellen, muss einerseits rhzeitig eine kritische Masse an Nutzern gewonnen
werden, um ein attrakties Angebot zu gewhrleisten. Andererseits mindern die unermeidlichen Transaktions-
gebhren je nach lohe diese Attraktiitt. Vgl. Brenner, \alter: Breuer, Steen 2001,, S. 149.
512
Deren Anteil am Gesamttransaktionsolumen der chemischen Industrie wurde nach Ansicht on Ticktin(hecker in
der Vergangenheit jedoch berbewertet. Ihren lntersuchungen zuolge wird das Geschtsolumen der direkten
lerstellerportale sowie das der herstelleruntersttzten Plattormen auch zukntig ber 80 des Gesamttransaktions-
olumens ausmachen, was die Perspektien der unabhngigen Angebote erneut abschwcht. Vgl. Ticktin, Anton:
(hecker, Neil 2000,, S. 21.
513
lohere Transparenz des elektronischen Marktes, dvnamischer Transaktions- und Preisindungsprozesse in Lchtzeit,
weltweite Prsenz des Angebotes. Vgl. lalter, \olgang: Goette, Thomos 2000,, o. S.
514
Line Konsolidierung erscheint nicht zuletzt augrund der notwendigen kritischen Masse r den erolgreichen Betrieb
eines Marktplatzes unabdingbar: ,It would be diicult to ind an e-Marketplace that will be able to surie or succeed
wihtout scale. Vgl. Grubb, Arthur 2000,, S. .
515
Liner Studie der Boston (onsulting Group zuolge wird die Mehrheit der noch jungen Start-lp lnternehmen im
direkten \ettbewerb gegen die etablierten lnternehmen nicht bestehen konnen, da ihr Angebot selten so einzigartig
ist, dass es die Grossen nicht selbst oder durch Akquisition ebenalls zu leisten im Stande wren. Studie zitiert in:
Schaudwet, (hristian: leimspiel r die Old Lconomv 2000,, S. 2-6.
516
z.B. Automobilindustrie.
99
Der Lieerant z.B. ein irtuelles lnternehmen, stellt seinen Kunden als zentraler
Dienstleister smtliche Portalunktionalitten zur langristigen und intensien
Abstimmung zur Vergung. Lr richtet sein Geschtsmodell somit absatzorientiert
konsequent au die Anorderungen dieser lnternehmen aus. Au seiner Zulieer- oder
Partnerseite greit er jedoch au einen geeigneten Marktplatz mit entsprechender
Koordinationsleistung und L-lub-Struktur zurck. Dies birgt den Vorteil einer
ergleichsweise unproblematischen Zusammenhrung, da nur eine Schnittstelle zur
Integration erorderlich ist. lierdurch konnen sich irtuelle lnternehmen industrie- oder
abnehmerorientiert positionieren und ihren Kunden eine direkte Integration ber eine
indiidualisierte Portalschnittstelle mit den bereits diskutierten Vorteilen eines
Portalangebotes ermoglichen. Parallel gestattet der Linsatz on L-lub-
Integrationsmodellen eine hohen llexibilitt hinsichtlich des angebotenen
Leistungsspektrums. Die projektbezogene Integration hochspezialisierter Leistungs-
einheiten minimiert hier mogliche Restriktionen hinsichtlich einer installierten Kapazitt.
Die Leistungseinheiten konnen dabei je nach Anorderung und Augabenstellung an
einzelne zentrale L-lubs ,andocken und ihre Svsteme integrieren. Die Zahl der
erorderlichen Schnittstellen wird so au die Anzahl der genutzten zentralen L-lubs
beschrnkt, wobei die mogliche Integrationslexibilitt, bezogen au die Anzahl der
Transaktionspartner, jedoch ungleich hoher ist.
Die positien Lntwicklungsperspektien dieses generischen Transaktionsplattormmodells
lassen sich nicht zuletzt ber dessen Kundenbindungspotenzial ableiten. Durch die
optimierte Zusammenhrung der Leistungseinheiten wird die irtuelle lnternehmung
L-Hub
Leistungs
einheiten,
Portal Industrie A,
L-Hub
Leistungs
einheiten,
Portal Industrie B,
L-Hub
Leistungs
einheiten,
Portal Industrie (,
Leistungs-
einheit
Kunde
Kunde Kunde
Abbildung 2-5: Generisches Transaktionsplattormmodell eigene Darstellung,
100
zum ,Spitzenunternehmen au Zeit
51
. Der hohe Problemlosungsbeitrag augrund der
Integration und Koordination hochspezialisierter Linzelelemente hrt zu einem Anstieg
der Kundenbindung
518
. Das lnternehmen kann somit ein entsprechendes Markenimage
aubauen und sich indiiduell positionieren
519
. Durch die hohe Projektkompetenz wird es
zudem als Integrationsschnittstelle r diejenigen Leistungseinheiten zunehmend attrakti,
welche ansonsten augrund ihrer Beschrnkung au die installierte Kapazitt nur begrenzt
interessant r potenzielle Grosskunden sind. lierdurch steht der irtuellen
lnternehmung als Integrator eine grossere Anzahl qualiizierter Partner zur
Gesamtleistungserstellung zur Vergung, wodurch ihr Potenzial in bezug au die
optimierte Ressourcenallokation nochmals ansteigt
520
. lm diese Position auszubauen,
entwickelt sich die optimierte Selektion, Integration und Koordination der
Leistungseinheiten zu einem kritischen Lrolgsaktor.
Abschliessend lsst sich eststellen, dass auch durch die Transaktionsplattormen des L-
Business die idealtvpische Modellierung des ollkommenen Marktes in der neoklassischen
Mikrookonomie nicht ollstndig erllt wird, jedoch eine signiikante Annherung
erreicht werden kann
521
. Insbesondere die Senkung der Transaktionskosten, der Abbau
on Inormationsasvmmetrien, der Abbau on rumlichen und zeitlichen Restriktionen
522
sowie die allgemeine Steigerung der Transparenz tragen hierzu bei. Preisprmien augrund
on Marktunollkommenheiten sind somit kaum noch realistisch. Insbesondere
diejenigen Transaktionsplattormen, welche sich durch eine hohe Industrieuntersttzung,
eine berlegene Koordinationsleistung, ein traghiges Geschtsmodell sowie durch die
Beriedigung releanter Kundenbedrnisse einen \ettbewerbsorteil erarbeiten konnen,
sollten r zukntige Lntwicklungen herorragend gerstet sein.
51
Vgl. hierzu auch die Diskussion der irtuellen lnternehmung in Kapitel 2.1.3.2.2.
518
lierdurch lassen sich zudem mogliche (ross-Selling-Potenziale erschliessen. Vgl.. Palass, Brigitta, Seratius, lans-
Gerd 2001,, S. 156.
519
Insbesondere im linblick au den Aspekt einer moglichen Oualtittsgarantie erscheint dies hilreich, da die einzelnen
Leistungseinheiten augrund ihrer hohen lokussierung und ergleichsweise geringen Bedeutung on den Kunden der
generischen Transaktionsplattorm schwer einzuschtzen sind. Vgl. auch Bliemel, lriedhelm: lassott, Georg 2000 c,,
S. 200.
520
Die heterogenen Leistungseinheiten werden in Abhngigkeit on den tatschlichen Projektanorderungen anhand
indiiduell zu deinierender Leistungsmerkmale ausgewhlt. Dieser dvnamische Prozess der Svstemkoniguration
optimiert ihr Potenzial zur Ressourcenallokation. Zu den Grundkonzepten gl. Picot et al. 2001,, S. 420.
521
Vgl. Meert, leribert 2001,, S. 166.
522
Dies hrt zu einem Anstieg der Reaktionsgeschwindigkeit unter den Marktteilnehmern. Vgl. Meert, leribert 2001,,
S. 166.
101
2.2 Lntwicklungen innerhalb der Unternehmen
lm in den zum Teil signiikant ernderten Markt- und \ettbewerbsbedingungen des L-
Business-Zeitalters bestehen zu konnen, sind auch die einzelnen lnternehmen
gezwungen, ihre Arbeitsweise und Organisationsstrukturen au die neuen Anorderungen
hin zu berpren. Dabei sind sowohl interne als auch unternehmensbergreiende
Prozesse und Strukturen den ernderten Anorderungen anzupassen
523
.
In den olgenden Abschnitten wird diesen Bereichen Rechnung getragen. In einem ersten
Teil soll au die Bedeutung der Datenintegration und des Inormationsmanagements im
Rahmen einer wissensbasierten lnternehmung eingegangen werden. Der optimierte
Linsatz des zur Vergung stehenden \issens stellt die Basis r die weiteren Aktiitten
der lnternehmung dar. Anschliessend wird der aktuellen Trend einer Leistungs-
okussierung der Organisationen betrachtet. In einem dritten Schritt wird der lrage
nachgegangen, inwieweit das Marketing einer lnternehmung den neuen (hancen und
lerausorderungen begegnen kann. Abschliessend soll anhand einer deskriptien
Betrachtung der Aktiitten eines hrenden lnternehmens der (hemieindustrie der
Status quo aktueller Aktiitten hinsichtlich des Themenkomplexes L-Business in der
Praxis augezeigt werden
524
.
2.2.1 Die rievbaierte |vtervelvvvg
Die Bedeutung on \issen als ,strategischem \ettbewerbsaktor
525
oder ,(orporate
Asset
526
einer lnternehmung nimmt or dem lintergrund eines allgemeinen Para-
digmenwechsels on der Industrie- zur \issensgesellschat stetig zu
52
. Nicht zuletzt im
linblick au eine Zunahme der \ettbewerbsintensitt gewinnt das Management on
Daten, Inormationen und \issen an strategischer Bedeutung r die Ausrichtung und
den Lrolg der indiiduellen Organisation. PalassSeratius bezeichnen das \issen gar als
523
StraussSchoder unterscheiden hierbei das klassische Re-Lngineering zur Optimierung der internen Prozesse sowie
den Bereich des L-(ommerce mit lokus au die unternehmensbergreienden \ertschopungsprozesse. Vgl. Strau|,
Ral: Schoder, Detle 1999,, S. 61-5.
524
lnter Anwendung der Szenario-Technik sollen in Kapitel 4 mogliche Lntwicklungsmodelle entworen werden.
525
Vgl. lerreld, Bruce 1998,, S. 60-.
526
Vgl. Dais, Stan: Botkin, Jim 2000,, S. 31-41
52
Vgl. Klimecki, Rdiger 2000,, S. 1. Als Beleg r den hohen wirtschatlichen \ert, welcher dem \issen r die
zukntige Lntwicklung eines lnternehmens beigemessen wird, ziehen dabei erschiedene Autoren unter anderem die
Borsenkapitalisierung wissensbasierter lnternehmen im Vergleich zu traditionellen Industrieunternehmen heran. Vgl.
hierzu u.a. Palass, Brigitta: Seratius, lans-Gerd 2001,, S. 23 oder Klimecki, Rdiger 2000,, S. 2.
102
,die ultimatie lnternehmensressource
528
. Seine Bedeutung als Produktionsaktor in der
postindustriellen Gesellschat bersteigt nach Klimecki bereits die der traditionellen
Produktionsaktoren Arbeit und Kapital. lierzu trgt nicht zuletzt die anderen laktoren
berlegene Grenzproduktiitt
529
bei.
Zum Linstieg in die Thematik empiehlt sich eine Abgrenzung der drei zentralen Begrie
,Daten, ,Inormationen und ,\issen. lierzu soll der Ansatz nach Pocsav
herangezogen werden. Demnach handelt es sich bei Daten um ,Rohmaterial, wie
Zahlen, Begrie oder Objekte einer Datenbank. \erden diese strukturiert und in einen
sinnollen Kontext gebracht, so entstehen Inormationen. Soern diesen eine Bedeutung
zugewiesen wird und sie den Besitzer dazu behigen, ,bestimmte Dinge zu tun und
konkrete Vorteile zu erlangen, somit also einen ,konkreten \ert r ihn darstellen,
handelt es sich um \issen
530
. Durch die Bereitstellung on explizitem, d.h.
dokumentiertem \issen
531
steht dieses anderen Personen zur Vergung, die es dann
ihrerseits Nutzen konnen, um weiteres \issen zu generieren
532
. Diese Zuordnung ist auch
nachstehender Abbildung 2-6 zu entnehmen.
528
Vgl. Palass, Brigitta: Seratius, lans-Gerd 2001,, S. 2.
529
Vgl. Klimecki, Rdiger 2000,, S. 2.
530
Vgl. Pocsav, Alexander 2000,, o. S.. Zum Llement der ,Bedeutungszuweisung des \issens gl. Palass, Brigitta:
Seratius, lans-Gerd 2001,, S. 16.
531
Vgl. hierzu auch Pallas, Brigitta: Seratius, lans-Gerd 2001,, S. 10. Die Autoren beziehen sich hierbei au Polanvi, M.
19661985,.
532
Vgl. hierzu Dav, Jonathan: \endler, James 1998 b,, S. 20. Damit erhlt das explizite \issen den Prozesscharakter
on Inormationen.
Bedeutungszuweisung
Anwendung
Behigung, best. Dinge
zu tun
Lrlangung on Vorteilen
W
i
s
s
e
n
Bereitstellung in lorm
kodiizierten \issens
Abbildung 2-6: Abgrenzung on Daten, Inormation und \issen in Anlehnung an Pocsav, Alexander
2000,, o. S., ergnzt und modiiziert,
Sammlung
Svstematisierung
Speicherung
D
a
t
e
n Inhaltliche Strukturierung
Verdichtung
Sinnoller Kontext
I
n
f
o
r
m
a
t
i
o
n
e
n
L
r
e
i
g
n
i
s
s
e

d
e
r

W
i
r
k
l
i
c
h
k
e
i
t
103
Angesichts eines signiikanten Anstiegs der Menge und Komplexitt der zur Vergung
stehenden Daten und Inormationen kommt dem \issensmanagement daher hinsichtlich
seines Beitrages zum lnternehmenserolg eine zentrale Bedeutung zu
533
. Die
lnternehmen sind somit geordert, Rahmenbedingungen zum optimierten Austausch on
\issen und Inormationen zu schaen
534
. Dabei liegt die grosste lerausorderung in der
gezielten Beschaung, Verarbeitung, Sicherung, Bereitstellung und \eiterentwicklung des
r den einzelnen Mitarbeiter releanten \issens
535
. Dies wird nacholgend als Kvortege
Mavagevevt bezeichnet
536
.
Dabei liegt insbesondere r die lnternehmen der chemischen Industrie als traditionelle
Vertreter der phvsischen \ertschopung
53
eine deutliche lerausorderung in der
organisatorisch und technischen lmsetzung der zunehmend strkeren Bedeutung des
Bereiches der intellektuellen \ertschopung. lierbei werden phvsische Gter sukzessie
durch Dienstleistungen bereichert
538
gl. hierzu nachstehende Abbildung 2-,
539
.
533
,Im Kamp um den Kunden wird nur derjenige mithalten konnen, der Inormationen eizient sammelt, erteilt,
speichert, auswertet und au dieser Basis Lntscheidungen trit. Vgl. Daidow, \illiam: Malone, Michael 199,,
zitiert in \eiber, Rol: McLachlan, (hristopher 2000,, S. 120.
534
Vgl. ,\issensinrastruktur bei Palass, Brigitta: Seratius, lans-Gerd 2001,, S. 105.
535
Klimecki bezeichnet dies u.a. als ,Kernaugabe des Managements. Vgl. Klimecki, Rdiger 1999,, S. 2.
536
Dabei ist sowohl internes wie auch externes \issen zu integrieren. Vgl. Pocsav, Alexander 2000,, o. S.
53
Bei diesen lnternehmen wird der gro|te Teil der \ertschopung in phvsischen Prozessen wie beispielsweise der
Produktion on (hemikalien erzielt. Dem gegenber stehen beispielsweise irtuelle Marktpltze oder Auskunteien,
deren \ertschopungsbeitrag primr im Bereich der Dienstleistungen und \issenserarbeitung liegt.
538
lierdurch steigt der ,L-Share, d.h. der Anteil an L-Llementen des Leistungsbndels an. Vgl. hierzu die
Aushrungen unter 3.1.1 sowie Bliemel, lriedhelm: lassott, Georg 2000 c,, S. 194.
539
Diese Darstellung basiert au einer Abbildung nach Palass, Brigitta: Seratius, lans-Gerd 2001,, S. 9. \hrend diese
jedoch einen \andel on der Industrieunternehmung hin zu einer \issensunternehmung sehen, wird an dieser Stelle
ein dritter \eg augezeigt siehe Abbildung,. Dieser beruht massgeblich au der Ansicht des Verassers, wonach die
lnternehmen der chemischen Industrie nach wie or weitgehend die traditionellen Prozesse beherrschen mssen,
jedoch zustzlich die Bereiche der intellektuellen \ertschopung an Bedeutung gewinnen.
104
Im Rahmen dieses Kapitels ist demnach zu untersuchen, wie eine moderne
lnternehmung diesen neuen lerausorderungen begegnen kann. lierzu wird in einem
ersten Schritt der Themenkomplex der Svstemintegration diskutiert, da die
inormationalen Austauschprozesse im Rahmen on unternehmensbergreienden,
Geschtsbeziehungen eine der entscheidenden Ouellen r die Generierung releanter
Daten und Inormationen darstellen. In einem zweiten Schritt sind die Themenkomplexe
der Aubereitung, Speicherung, Auswertung und Verbreitung on Daten, Inormationen
und \issen zu beleuchten. Schliesslich wird in einem weiteren Teil am Beispiel des
(ustomer Relationship Management (RM, ein Anwendungsgebiet dargestellt, welches
sowohl on strategischer Bedeutung r eine moderne lnternehmung, als auch au ein
umangreiches Daten-, Inormations- sowie \issensmanagement angewiesen ist.
Die technischen lintergrnde der orgestellten Svsteme sollen an dieser Stelle nur am
Rande und im Rahmen ihrer betriebswirtschatlichen Bedeutung diskutiert werden.
2.2.1.1 ytevivtegratiov
\ie bereits zuor estgestellt wurde, umasst L-Business den digitalen Austausch
smtlicher inormationellen Bestandteile aller releanten lnternehmensprozesse innerhalb
einer Organisation und ber deren Grenzen hinaus
540
. lm prozessreleante Daten- und
Inormationen auszutauschen und svstembergreiende Geschtsprozesse abbilden zu
540
Vgl. Deinition 1.3.4.
Abbildung 2-: Der \andel om Industrie- zum \issensunternehmen nach Palass, Bianca: Seratius,
lans-Gerd 2001,, modiiziert und ergnzt,
Trad. Industrie-
unternehmen ,old
economv,
Reines
\issensunter-
nehmen ,new
economv,
Ziel der neuen
Industrieunter-
nehmung ,best
economv
Physische Wertschpfung
- Linache und komplexe Produkte
- Optimierung abgegrenzter Organisationseinheiten
- Re-eingineering on Routineprozessen
- Standardsotware
- Lrhohung des Dienstleistungsanteils
Intellektuelle Wertschpfung
- Proessionelle Diensleistungen
- Verbesserung der wissensintensien
Prozesse
- \issensaustausch zwischen Organisa-
tionseinheiten, Prozessen und
Projekten
- \issensnetzwerke und Intranet-Basis
- Bewegliche Organisationsormen mit
ausgeprgter \issenskultur
Dienstleistungsanteils
105
konnen, bedar es des Linsatzes on ,Lnterprise Application Integration LAI,-
Anwendungen
541
. lierbei handelt es sich um die Kombination on Technologien und
Prozessen zum Austausch on Geschtsdaten mit der Moglichkeit der anschliessenden
Verarbeitung in den beteiligten Svstemen
542
. LAI ermoglicht dabei die Interoperabilitt
und Inormationssvnchronisation ber heterogene Svsteme und Anwendungen
543
.
Nacholgend soll zunchst die interne Daten- und Inormationsintegration diskutiert
werden, um in einem zweiten Schritt den Betrachtungshorizont au die unternehmens-
bergreiende Integration auszuweiten.
Die aktuellen operationalen und releanten
544
Daten r die Planung, Steuerung und
Kontrolle der einzelnen lnternehmensbereiche werden primr in den unterschiedlichen
LRP-Modulen und Legacv-Svstemen generiert und bereitgehalten
545
. Line Integration
dieser otmals isolierten Svsteme sowie deren moglicher Datenaustausch untereinander
546
ermoglicht eine Minimierung der Datenredundanz, eine Senkung der Speicherkosten, eine
Reduktion des Datenerassungsauwandes, eine Lrhohung der Datenkonsistenz und -
aktualitt, eine Verringerung der Lntwicklungskosten sowie eine Steigerung der
betrieblichen Ablaueizienz
54
. Zudem bildet sie die Basis r eine sptere Anbindung der
lnternehmen an die Svsteme ihrer Partner
548
im Rahmen einer unternehmens-
bergreienden, automatisierten Prozessintegration. lierdurch wird die Voraussetzung r
eine optimierte Realisierung moglicher L-Business-Potenziale
549
geschaen. Dabei ergibt
sich die Notwendigkeit einer Integration otmals isolierter, unktionsspeziischer,
541
Vgl. Sailer, Mario 2000,, S. 209. Der prozessmodellierende (harakter wird auch on Schinzer in den Vordergrund der
LAI-Anwendungen gestellt. Diese gestatten somit eine Steuerung der Ablue ber \orklow-Management-Svsteme.
Vgl. hierzu Schinzer, leiko 2000,, S. 2.
542
Vgl. Pape, llrich 2001,, o. S.
543
Vgl. Schber, Ldgar 2001,, S. 12.
544
lr die nacholgenden Betrachtungen sind primr diejenigen Daten on Bedeutung, welche dem ,Kerngescht der
lnternehmung zugeordnet werden konnen. Administratie lmgebungsdaten z.B. Kantinenerwaltung, sind hier
weniger kritisch. Vgl. Schwinn, Klaus: Dippold, Rol: Ringgeberg, Andr: Schneider, \alter 1998,, S. 6.
545
Zu den Llementen der LRP-Module gl. auch Deinition 1.3.6.
546
Vgl. luber, Thomas: Alt, Rainer: Barak, Vladimir: Osterle, lubert 2000,, S. 12.
54
Vgl. hierzu Schwinn, Klaus: Dippold, Rol: Ringgeberg, Andr: Schneider, \alter 1998,, S. 9.
548
Vgl. \ates, Simon 2000,, S. 8.
549
Vgl. hierzu auch Sanders, Matthew 2001,, S. 6.
106
heterogener Svstemlandschaten Insellosungen
550
,. Die LAI-Anwendungen werden somit
intern eingesetzt, um die orhandenen Kernanwendungen
551
mittels geeigneter
Schnittstellen Konnektoren, zu erbinden. Diese ,Integration zwischen den
Kernanwendungen wird on Nu|dorer als ,interne Integration bezeichnet
552
.
lierdurch wird eine ereignisgesteuerte Lchtzeit-Verarbeitung on Inormationen
553
ermoglicht, was zu einer Verkrzung der Prozesslauzeiten und damit zu einer Steigerung
der \ettbewerbsposition beitrgt. LAI-Anwendungen stellen somit einen wichtigen
Baustein des L-Business-Lrolges dar. Zudem leisten sie einen Beitrag zum
Inestitionsschutz, da die Altanwendungen weiterhin genutzt werden konnen.
Abbildung 2-8 erdeutlicht die Bedeutung der LAI-Anwendung r die interne sowie
externe Svstemintegration.
Picot et al. weisen darau hin, dass eine ollstndige Zusammenassung der
unternehmensweiten Daten als Voraussetzung r eine tatschliche
550
In der Vergangenheit wurden Sotware-Applikationen otmals als isolierte Linheiten ohne die Notwendigkeit einer
unternehmensweiten oder auch unternehmensbergreienden Integration betrachtet. Zu den sich hieraus ergebenden
Schwierigkeiten bzgl. der Lrstellung eines unternehmensweiten Datenmodells gl. \ieken, J.-l. 1999,, S. 152 .
551
Diese umassen sowohl eigenentwickelte Legacv-Anwendungen als auch LRP-Svstemlosungen. Vgl. Nu|dorer,
Richard 2001,, o. S.
552
Vgl. Nu|dorer, Richard 2001,, o. S.
553
Lreignisgesteuerte Lchtzeitintegration bedeutet in diesem Zusammenhang, dass unmittelbar nach Lintritt eines
Lreignisses z.B. Autragseingang, die Verarbeitung in smtlichen releanten Svstemen initiiert wird. Vgl. Nu|dorer,
Richard 2001,, o. S.
Abbildung 2-8: Svstemintegration ber LAI-Losungen eigene Darstellung,
Lnterprise Application Integration
LAI
linanzen
Re\e
Produktion Lager
Beschaung
Personal
Sonstige
Marketing
Vertrieb
Unternehmensschnittstelle
Partnersysteme
~ Kernanwendung intern,
~ Konnektor
10
Inormationsintegration gelten muss
554
. Nur so lassen ernetzte Strukturen dem Nutzer
die Moglichkeit, Inormationen lexibel und nach indiidueller Anorderung in Lchtzeit
abzuruen um sie so r die jeweilige Situation optimal zu nutzen
555
. Dabei werden die
Lntscheidungsprozesse beschleunigt und zudem optimiert, soern die zugrundeliegende
Datenbasis jederzeit aktuell, konsistent und releant ist. Die strategische Bedeutung dieses
Themenkomplexes wird industriebergreiend zunehmend on den lnternehmen
erkannt
556
, was sich aus einem relati hohen Inestitionsolumen hinsichtlich der internen
Datenintegration ableiten lsst
55
. Nicht zuletzt in der chemischen Industrie ist in den
ergangenen Jahren ein Anstieg der LRP-Integrationsaktiitten zu beobachten
558
.
lr die Mehrheit der in einer aktuellen Studie beragten lnternehmen stellt eine
mangelhate interne Datenintegration
559
derzeit noch ein deutliches lindernis hinsichtlich
ihres L-Business-Lngagements dar
560
. lierunter leidet insbesondere die Interprozess-
Integration, da die on einzelnen LRP-Svstemen bertragenen Daten otmals nicht oder
nur sehr begrenzt in der Lage sind, Prozesse in anderen Svstemen auszulosen
561
.
Integrierte LRP-Svsteme stellen sicher, dass die operationalen, Daten aller
Prozessaktiitten in Lchtzeit und in lorm einer einheitlichen Datenbasis allen Nutzern
im Rahmen ihrer Zugrisberechtigungen zur Vergung stehen
562
. Thomas bezeichnet
554
Vgl. Picot, Arnold, Reichwald, Ral, \igand, Rol T. 1998,, S. 154.
555
Dies ermoglicht bspw. l&L ber einen geeigneten Zugang zum unternehmensweiten integrierten Data \arehouse,
die Innoationsaktiitten anhand der Kundenbedrnisse auszurichten. Auch sind hierdurch die Beschaungs-,
Lager-, Produktions- und Vertriebsaktiitten aueinander abzustimmen.
556
Liner aktuellen lmrage zuolge betrachten branchenbergreiend 1 der lnternehmen die interne und
unternehmensbergreiende Datenintegration als kritischen Lrolgsaktor, wobei ber 50 au eine externe
lntersttzung bei der lmsetzung ertrauen. Vgl. \ates, Simon 2000,, S. 3 und 4.
55
\hrend lediglich 24 der beragten lnternehmen bereits in B2B-Integrationssotware und externe Schnittstellen
inestieren, ttigen bereits 62 umangreiche Auwendungen zur Zusammenhrung interner Datenquellen. Vgl.
hierzu \ates, Simon 2000,, S. 5.
558
Vgl. o. V. 2000 q,, S. 64.
559
luber et al. hren die bislang mangelhate Integration or allem au ein lehlen einheitlicher Standards zurck,
wodurch der Integrationsauwand steigt. Vgl. luber, Thomas: Alt, Rainer: Lehmann, Gnter 2000,, S. 223.
560
Studie der KPMGLIl zitiert in (hapman, John 2000,, S. 18.
561
lierdurch ergben sich im Rahmen der durch das L-Business zu optimierenden Maschine-Maschine Kommunikation
signiikante Prozessoptimierungsmoglichkeiten. Vgl. hierzu auch das Modell der ,ereignisgesteuerten Prozessketten:
Zustandsnderungen des lmeldes z.B. orgeschaltete Prozssstuen, losen eine automatisierte, lunktion innerhal b
des Svstems aus, welche dieses ebenalls in einen neuen Zustand berhrt. Diese Schritte lassen sich im Rahmen einer
LRP-Integration optimieren. Siehe hierzu auch \enzel, Paul, 1996,, S. 15.
562
Vgl. Osterle, lubert 2000 a,, S. 26.
108
daher auch die Integration eizienter LRP-Svsteme als unabdingbare Grundlage r eine
erolgreiche L-Business-Implementierung
563
.
lierbei stehen grundstzlich zwei unterschiedliche Konzepte zur Vergung. Zum einen
kommt modular augebaute betriebswirtschatliche Standardsotware z.B. SAPR3, zum
Linsatz. Diese wird nicht indiiduell r einzelne lnternehmen entwickelt, sondern bietet
einen Katalog on lunktionalitten, aus denen im Linzelall die benotigten Llemente
zusammengestellt werden. Solche Programmpakete zeichnen sich durch eine hohe
Kompatibilitt zu anderen Svstemen
564
sowie die Moglichkeit regelm|iger lpdates aus.
Sie eignen sich jedoch nur sehr bedingt, einen signiikanten \ettbewerbsorsprung au
Basis einer ablauorientierten Dierenzierung zu erzielen, da die zur Vergung stehenden
Svsteme, ebenso wie die zugrundeliegenden Prozesse, in hnlicher lorm auch on
anderen Marktteilnehmern eingesetzt werden. Dies ergibt sich aus der Notwendigkeit
einer organisatorischen Anpassung im Zuge der Linhrung einer Standardsotware, um
deren olles Potenzial nutzen zu konnen
565
. Darber hinaus sind in der Regel auch bei der
Implementierung dieser Losungen indiiduelle Anpassungen der Sotware
,(ustomization
566
, erorderlich, was nicht zuletzt zu einem Anstieg des
Integrationsauwandes hrt
56
. Porter erweist zudem au die Geahr des Verlustes eines
moglichen Dierenzierungsaktors im Zusammenhang mit dem Linsatz betrieblicher
Standardsotware
568
.
563
Vgl. Thomas, Joe 1999,, S. 2.
564
Zu den positien Auswirkungen hinsichtlich direkter und indirekter Netzeekte, welche einer positien Korrelation
zur Anzahl der standardisierten Llemente unterliegen gl. Schuster, Georg 199,, Internet: www.ernetzung.de, o. S.
565
Nach Osterle et al. kann eine Standardanwendungssotware primr im Rahmen der orgesehenen organisatorischen
Losung ihr olles Potenzial entalten. Vgl. Osterle, lubert: Brenner, \alter: lilbers, Konrad 1992,, S. 4.
566
Darunter ersteht man bei SAP R3 grundstzlich die Anpassung des Svstems an die indiiduelle Struktur und
Anorderung des lnternehmens im Rahmen des Gesamtpaketes. Line Anpassung ber diese orgegebenen Grenzen
hinaus ist zwar durch eigene Programmierung on Llementen in der Programmiersprache ABAP4 moglich, aber
ergleichsweise auwendig.
56
\ates erweist in diesem Zusammenhang au die unternehmerische Praxis der Anpassung entsprechender Sotware
an die internen Bedrnisse customizing,, wodurch der Integrationsauwand signiikant ansteigt. Vgl. \ates, Simon
2000,, S. 8.
568
Augrund des ergleichsweise hohen Anpassungsauwandes der Programmpakete besteht demnach in bezug au die
bisherigen Strukturen der lnternehmung die Geahr, dass die Linzigartigkeit der lnternehmensprozesse zu Gunsten
einer Standardisierung der Aktiitten ,best practice, augegeben wird. Vgl. hierzu Porter, Michael 2001,. S. 2.
Diese Berchtung wird ebenalls on PalassSeratius geteilt: "Da beim Linsatz on standardisierten Sotware-
Modulen und daran ausgerichteten betrieblichen Abluen die lnternehmen tendenziell einander immer hnlicher
werden, kann dies mittelristig zu einem Verlust des eigenen Proils hren." Vgl. Palass, Bianca: Seratius, lans-Gerd
2001,, S. 4.
109
Alternati bieten indiiduell au die internen Prozesse und Besonderheiten abgestimmte
Anwendungen die Moglichkeit, sich gegenber der \ettbewerberprozesse zu
dierenzieren. Diese lreiheiten mssen jedoch durch eine grossere lnsicherheit
hinsichtlich zukntiger Sotware-lpdates oder Svstemuntersttzungen, einen hoheren
Anpassungs- und \artungsauwand bei Anderung der betrieblichen Anorderungen
sowie einer unter lmstnden eingeschrnkten Kompatibilitt zu den Svstemen moglicher
Transaktionspartner erkaut werden. Diese Nachteile konnten durch einen einheitlichen
XML-Ubertragungsstandard z.T. abgebaut werden. Au dieser Basis konnte die Mehrzahl
der isolierten Svsteme, unabhngig on der eigentlichen Plattorm, untereinander Daten
austauschen. Dennoch gehen indiiduelle Losungen otmals mit einer eingeschrnkten
Anpassungslexibilitt des Svstems au Vernderungen der zugrundeliegenden
Prozessketten einher. Anpassungen erordern einen manuellen und indiiduellen
Programmierauwand, da in der Regel nicht au im Markt erhltliche Standardlosungen
Module, zurckgegrien werden kann
569
.
Ls wird erwartet, dass die ursprnglich aus den MRP
50
-Svstemen abgeleiteten LRP-
Svsteme zukntig in einer integrierenden lunktion zur Verbindung und Kommunikation
zwischen unterschiedlichen \ertschopungsstuen entlang der gesamten
\ertschopungskette zum Linsatz kommen werden
51
. Nicht zuletzt die sich aus diesen
Moglichkeiten ergebenden (hancen hinsichtlich einer Svstemintegration ber die
lnternehmensgrenzen hinaus sieht Berger als ,Ouantensprung in der
unternehmensbergreienden Zusammenarbeit
52
.
\hrend die Mehrzahl der lnternehmen bereits heute au den jeweiligen Bereichs-
anorderungen angepasste LRP-Svsteme zurckgreien kann
53
, ist eine durchgngige
Integration der einzelnen Module noch nicht in allen lllen ollstndig gewhrleistet
54
.
569
Mc(ullough sieht hier nicht zuletzt mogliche \ettbewerbsnachteile augrund der erminderten Anpassungslexibilitt
an dvnamische lmeldnderungen. Vgl. Mc(ullough, Stacie 1998,, S. 6.
50
MRP ~ ,Material Ressource Planning. Dies sind Svsteme zur Produktions- und Materiallussplanung
51
Vgl. hierzu auch Baljko, Jennier 1999,, o. S.
52
Berger, Iring IBM, 2001,: A quantum leap in collaboration with partners and customers is now possible`, in: The
Lconomist 1999 d,, o. S.. Zur unternehmensbergreienden Datenintegration gl. Kapitel 2.2.1.3.
53
Z.B. Produktionsplanungs-, Autragserassungs-, Lagererwaltungs- oder linanzplanungspakete.
54
Dies hrt dazu, dass Inormationen, bspw. in lorm on sich erndernden Autragsinormationen oder
Lagerbestandsernderungen, nicht automatisch in allen releanten Svstemen bspw. der Produktionsplanung,
110
lierdurch werden die moglichen Lizienzsteigerungen nicht ausgeschopt. \nschens-
wert wre daher eine umassende Svnchronisation und Integration smtlicher an den
internen Geschtsprozessen beteiligter LRP-Svsteme. lierdurch lie|e sich im Rahmen
einer L-Business Initiatie die ollstndige Inormationsintegration und -ergbarkeit
innerhalb der Organisation gewhrleisten. Dadurch konnten lnternehmensschnittstellen
z.B. Portale, sowie neue Dienstleistungen und lunktionen integriert werden, was
andernalls nicht zuerlssig oder nur mit sehr gro|em personellen und koordinatien,
Auwand moglich wre
55
. Die bislang in ielen lllen mangelhate Integration on Back-
Oice-Anwendungen und Datenbanken
56
im Rahmen on lnternehmensschnittstellen
z.B. Portal, wird auch in aktuellen lntersuchungen besttigt
5
.
Ls ist daher zu bemerken, dass die ollstndige und richtige Bereitstellung on Daten und
Inormationen als Grundlage betrachtet werden kann, whrend darber hinaus or allem
dem laktor Zeit eine zunehmend wichtigere Bedeutung zukommt. Im Zeitalter des L-
Business mssen die r einen Lntscheidungsprozess notwendigen Inormationen im
Idealall ohne jeden Zeiterzug zur Vergung stehen
58
, was jedoch industriebergreiend
on einer Mehrzahl der lnternehmen in der Vergangenheit nicht geleistet wurde
59
. Auch
wenn es begrndete Ausnahmelle gibt, bei denen eine Lchtzeit-Integration der Daten
nicht unbedingt erorderlich oder nicht sinnoll erscheint
580
ist ein zeitnaher Zugri au
releante Inormationen als signiikanter \ettbewerbsaktor zu betrachten. Dies gilt
bercksichtigt werden konnen. Vielmehr sind die lnternehmen gezwungen, periodisch die einzelnen Daten
abzuragen und zusammenzuhren um sie anschliessend in die betroenen Module zurckzuspielen.
55
Diese umassen bspw. die Bestellerassung, Autragsstatusabrage oder Vergbarkeitsprung. Vgl. hierzu auch
Becker, Daid 1999,, o. S.. lierbei kann eine automatische Autragsprung hinsichtlich der Vergbarkeit sowie der
Produktionsplanung zu einer erbesserten Lieertreue und damit einer gestiegenen Kundenzuriedenheit beitragen.
Auch ermoglicht die unternehmensbergreiende Partnerintegration einen erbesserten Abstimmungsprozess
hinsichtlich der notwendigen Lieertermine und moglicher Versorgungsengpsse. Sie erbessert somit die
Planungsgenauigkeit aller Beteiligten. Dies hrt nicht zuletzt zu einer optimierten Kapazitts- und
Ressourcenausnutzung sowie einer Minimierung der notwendigen Lagerbestnde.
56
leinzelbecker deiniert Datenbanken als ,Datenbstnde, die nach ielen Dimensionen in beliebiger Verknpung
ausgewertet werden konnen. Vgl. hierzu leinzelbecker, Klaus 1995,, Sp. 420.
5
Vgl. Orlo, Laurie 2000,, S. 2.
58
Droste spricht in diesem lall on der steigenden Anorderung an eine ,zero latencv enterprise. Vgl. Droste, Peter
Mark, Vice President (ompaq (omputer Gmbl anlsslich seines Vortrages als Kevnote Sprecher der eBusiness
Lxpo, 2000-08-1, 9:00 bis 9:45 lhr.
59
Liner Studie aus dem Jahr 1998 zuolge, and der Austausch undAbgleich on Inormationen bei 4 der beragten
lnternehmen seltener als einmal pro Tag statt Batch- oder Stapelerarbeitung,. Vgl. Mc(ullough, Stacie, et al. 1998,,
S. 3.
580
Dies gilt u.a. r Personaldaten, linanzinormationen oder strategische Planungsdaten.
111
insbesondere dort, wo unternehmensbergreiende Prozesse integriert oder
Transaktionsplattormen genutzt werden sollen
581
.
Die Linrichtung on externen lnternehmensschnittstellen zur unmittelbare Svsteminte-
gration on Transaktionspartnern kann ebenalls als kritischer Lrolgsaktor im Rahmen
einer umassenden L-Business-Inititatie identiiziert werden
582
. Sie ist daher im Anschluss
an die interne Optimierung der zuor beschriebenen internen Integrationsprozesse zu
pren. Auch wenn zum Teil in der betrieblichen Praxis eine lmkehr dieser
Priorittenreihenolge zu beobachten ist, muss eine Linhaltung dieser chronologischen
Abolge unbedingt empohlen werden, da die internen Prozesse und Datenstrome r den
externen Austausch mittels der bereits diskutierten LAI-Anwendungen in einem
adquaten lormat bereitzustellen sind
583
.
Dabei kommt bei der Auswahl des geeigneten LRP-Svstems dessen Integralqualitt
584
eine
immer strkere Bedeutung zu. Die Verbindung der unterschiedlichen Losungen
585
soll
dabei zukntig ber XML-Losungen realisiert werden und somit zu einer
unternehmensbergreienden Datenintegration beitragen
586
. lierzu ist jedoch ein
industrieweit, einheitlicher XML-Standard erorderlich
58
. lnternehmen, welche
betriebswirtschatliche Standardsotware ohne ein umangreiches (ustomizing einsetzen,
konnten hieron unmittelbar proitieren da diese ohne signiikanten Anpassungsbedar
ber die Anwendungsschnittstellen den jeweiligen XML-Standard nutzen konnen.
581
Mc(ullough identiiziert in diesem Zusammenhang unter anderem Vendor Managed Inentorv VMI, Projekte oder
aber die Anwendung dvnamischer Preisindungsmechanismen als Bereiche, welche eine Lchtzeit-Integration der
Prozesse erordern. Vgl. Mc(ullough, Stacie, et al. 1998,, S. 5. Insbesondere die Nutzung on
Transaktionsplattormen setzt die Bereitstellung aktueller Preis- und Vergbarkeitsinormationen oraus.
582
Liner Beragung unter 50 der lortune 1000 lnternehmen zuolge stellt die technologische Kompatibilitt der
internen und externen Svsteme r die Beragten das mit Abstand wichtigste Lntscheidungskriterium bei der \ahl der
Transaktionsplattorm dar. Vgl. hierzu auch Sanders, Matthew 2001,, S. 4.
583
De Luca, Tonv: ,the goal is the ull end-to-end integration o internal processes with those o the marketplace, zitiert
in: Newing, Rod 2000 b,.
584
Die Integralqualitt beschreibt die externe Kompatibilitt des Svstems und ist insbesondere augrund der hohen
Svstemwechselkosten on entscheidender Bedeutung. Vgl. hierzu Pepels, \erner 1999 b,, S. 164.
585
SAP, Baan, Oracle, J.D. Ldwards, Sterling, Lawson u.a.
586
Augrund der Notwendigkeit zur plattormbergreienden LRP-Integration ber internetkompatible Schnittstellen
bietet SAP seit 1999 im Rahmen des Portal-Ansatzes MvSAP.com \erkzeuge zur Onung interner Prozesse r das
Internet an. Vgl. hierzu Keller, Roland 2000,, S. 45 .
58
lr die chemische Industrie werden dem (IDX-Projekt entsprechende (hancen eingerumt. Vgl. Kapitel 1.3.9.
112
lnternehmen mit indiiduellen LRP-Losungen sind hingegen geordert, geeignete
Anpassungsprogramme zu entwickeln
588
.
\ie bereits zuor diskutiert werden die internen Kernanwendungen ber geeignete
Konnektoren und LAI-Integrationsanwendungen zusammengehrt. Diese LAI-Laver
transormieren die internen Inormationen in ein standardisiertes lormat. lierdurch lsst
sich die Schnittstellenkomplexitt signiikant reduzieren, da eine N:M-Permutation
zugunsten einer 1:1-Verbindung umgangen werden kann
589
. Die eigentliche Ubertragung
der Daten wird durch ein geeignetes Austauschormat
590
ermoglicht. Soern die interne
Integration eine ereignisgesteuerte Prozessintegration in Lchtzeit ermoglicht, ist dies
durch XML ebenalls au die externe Integration zu bertragen
591
. Nachstehende
Abbildung 2-9, erdeutlicht das lunktionsprinzip einer unternehmensbergreienden,
,externen Integration
592
.
Betrachtet man die Lntwicklung der lnternehmensorganisationen in der jngeren
Vergangenheit, so stellt man est, dass sich nicht zuletzt durch Outsourcing und die
zunehmende Konzentration au Kernkompetenzen
593
eine immer strkere Verbreitung
588
Vgl. Gillett, lrank, et al. 2000,, S. 16.
589
Die zuor im Zusammenhang mit dem L-lub diskutierten Llemente des Baligh-Richarz-Lektes kommen hier
ebenalls zum Tragen.
590
Z.B. XML-Technologien und hier r die chemische Industrie insbesondere der (IDX-Standard.
591
Im Gegensatz zu klassischen LDI-Verbindungen ist die Nutzung on XML-Standards nicht au eine
Stapelerarbeitung Batch, der zu bertragenden Inormationen beschrnkt.
592
Vgl. Nu|dorer, Richard 2001,, o. S.
593
Vgl. hierzu auch Kapitel 2.2.1.
Anwendungen
Unternehmen
A
L
A
I
XML-
Standard
.
Anwendungen
Unternehmen
B
L
A
I
nAnpassungen der
internen Anwendungen
mAnpassungen der
internen Anwendungen
Abbildung 2-9: Lxterne Svstemschnittstellenintegration eigene Darstellung,
113
on dezentralen Organisationen durchzusetzen scheint. Doch gerade die eektie und
eiziente Steuerung dieser unabhngigen Geschtseinheiten stellt hohe Anorderungen
an die Datenergbarkeit innerhalb des Organisationserbundes. Line entsprechende
Vernetzung ohne die Bereitstellung geeigneter Svstemschnittstellen erscheint hier
undenkbar. Diese Integrationsanorderung lsst sich auch au die generelle Integration
on externen Geschtspartnern im Rahmen einer organisationsbergreienden
Gesamtprozessintegration bertragen. Nach der Sicherstellung einer unternehmensweiten
Datenergbarkeit stellt die Bereitstellung on externen Schnittstellen den nchsten
wichtigen Schritt zur Realisierung einer umassenden L-Business Losung dar, wobei die
Integration externer Partner zu einem Anstieg der multilateralen Interdependenz hrt
594
.
Lxperten sehen die Anbindung der unternehmensinternen LRP-Svsteme an die Svsteme
der Transaktionspartner als Voraussetzung r die Lrschliessung des tatschlichen
Potenzials einer solchen Inestition
595, 596
.
Die Vorteile einer Vernetzung on eigenstndigen Svstemen, insbesondere ber die
Organisationsgrenzen hinaus, werden im Rahmen on LDI-Verbindungen bereits
genutzt. lierbei soll durch die Linhrung einer standardisierten und digitalisierten
Kommunikation eine Vermeidung on Medienbrchen bei der Ubertragung on
landelsdaten unter ausgewhlten Transaktionspartnern erreicht werden.
Diese direkte Vernetzung der Svsteme ist im B2B Bereich nicht zuletzt deshalb on
besonderer Bedeutung, da der Kunde den Autrag mit seinen internen
\arenwirtschatssvstemen erbinden muss, wodurch sich die direkte Kommunikation der
unterschiedlichen Svsteme als das eektiste und eizienteste Vorgehen erweist
59
.
Die Integrationsinitiatien der lnternehmung konnen dabei in drei Stuen entwickelt
werden. Die intraorganisatorische Integration als Verbindung einzelner Llemente
594
Dies betrit insbesondere die interorganisationale Prozesskoordination. lierbei stellen die Absatzplanungsinor-
mationen der Kundensvsteme eine wichtige Ouelle zur Verbesserung der Planungsgenauigkeit des Lieeranten dar.
Vgl. hierzu (ameron, Bobbv, et al. 1999,, S. 8 .
595
Vgl. (hala, Rich 2000,, S. 33.
596
lnter den hrenden Anbietern ersuchte die lirma SAP lange Zeit den Alleingang mit Internet-inkompatiblen
Insellosungen Lxklusiitt,. Der neue Portal-Ansatz on MvSAP.com onet nun nahezu alle lunktionalitten der
internen Prozesse r das Internet. Dies gestattet, nicht zuletzt durch die lntersttzung on XML, einen direkten
Datenaustausch ber Internet-Schnittstellen mit Partnern, deren Prozesse und Schnittstellen nicht au einer SAP-
Anwendung basieren. Vgl. Strau|, Ral: Schoder, Detle 1999,, S. 61-5.
59
Vgl. Rohrbach, Peter 1999,, S. 21-283.
114
innerhalb einer lnternehmung wurde bereits diskutiert. Darber hinaus weitet die
interorganisatorische Integration den lorizont bereits au ausgewhlte Kunden und
Lieeranten aus z.B. Kev-Account-Integration ber LDI-Svsteme,. Die
extraorganisatorische Integration ermoglicht letztlich die lexible und dvnamische
Partnerintegration
598
. lierbei steigen jedoch mit jeder Lntwicklungsstue die Ansprche
an die Komplexitt des Schnittstellenmanagements. Dabei konnen lnternehmen, welche
in der Vergangenheit Lrahrungen mit LDI-Anbindungen sammeln konnten
interorganisatorische Integration,, au diese zurckgreien und somit einen Vorsprung
gegenber ihren \ettbewerbern erzielen
599
.
Die Optimierung der lnternehmensschnittstellen hat dabei signiikante Auswirkungen
au die Prozesseizienz entlang der \ertschopungskette
600
. Soern die Ubermittlung on
autragsreleanten Inormationen z.B. Bestellungen, Autragsbesttigung u.., augrund
on Schnittstellendeiziten zu einem Anstieg der Prozesslauzeiten hrt, ermoglicht eine
Integration der releanten interorganisationellen Svsteme der Geschtspartner einen
Abbau der benotigten Lagerbestnde und damit einen weiteren Abbau der
Transaktionskosten sowie eine Lizienzsteigerung der Prozesse
601
. In diesem Kontext
sind auch die aktuellen Lntwicklungen des S(M
602
zu sehen.
Zukntige Svsteme mssen ber die lunktionen und Leistungen der proprietren LDI-
Verbindungen hinaus or allem hinsichtlich ihrer Integrationslexibilitt
603
berzeugen.
Daher gehort die Realisierung on standardisierten Austauschormaten zu den primren
lerausorderungen im Bereich des Schnittstellenmanagements. lierdurch wird eine
umassende und lexible Leistungs- und Prozessintegration ollstndiger
598
Vgl. \oung, George: Mathur, Sarita 2000,, S. 5. Murphv erweist darau, dass zukntige \ettbewerbsstrke nicht
aus der lhigkeit des Ausschlusses sondern aus der Kompetenz der Integration on Geschtspartnern erwchst. Vgl.
Murphv, \illiam 1998,, S. 260-283.
599
Vgl. hierzu auch Sanders, Matthew 2001,, S. 18.
600
Praxisbeispiel: Durch die Integration der \ertschopungsketten on Millenium (hemicals und Geon Titandioxid-
Industrie, ber die entsprechenden Svstemschnittstellen war es den lnternehmen moglich, die ,order to cash-
Spanne on 80 Tagen au 40 Tage zu halbieren. Vgl. hierzu Burridge, Llaine 2001,, S. 16.
601
,The exchange o inormation and the holding o inentories can be iewed as substitute means or coordinating
organizational processes. Vgl. auch Bakos, \annis 1991,, o. S.
602
Zum Supplv (hain Management gl. auch die Anmerkungen in Kapitel 1.3..
603
Die Integrationslexibilitt soll durch die relatie Bewertung des erorderlichen Auwandes bei der Integration neuer
Transaktionspartner als ein Indikator r die Leistungshigkeit des Svstems gelten.
115
\ertschopungsketten au Basis on standardisierten \ork-llow-Svstemen ermoglicht.
Dies trgt zu einer Steigerung der Gesamtprozesseizienz bei.
Die Zukunt in diesem Bereich liegt nach Lxpertenansicht, augrund der hohen
Integrationshigkeit und entsprechend gesteigerter Skalierbarkeit bei gleichzeitiger
Multimediahigkeit der Anwendungen, im Bereich der internetbasierenden Svsteme mit
XML als Dokumentenbeschreibungssprache sowie T(PIP als Ubertragungsprotokoll
604
.
lierbei ist eine nutzerspeziische Zugrissteuerung ber geeignete Sicherheits-
mechanismen im Rahmen der indiiduellen Beschrnkungen zu realisieren.
Zusammenassend lsst sich sagen, dass neben der unternehmensweiten
Datenergbarkeit or allem die Linrichtung eizienter Schnittstellen r die
unternehmensbergreiende Vernetzung entscheidend ist und somit als Grundlage r ein
erolgreiches Lngagement im L-Business gewertet werden kann. Line ollstndige
Integration der einzelnen Svsteme und Prozesse entlang der \ertschopungskette im
Rahmen eines S(M-Projektes gestattet der lnternehmung die Realisierung on KKV,
nicht zuletzt augrund einer Steigerung der Prozessgeschwindigkeit
605
und -sicherheit. Mit
dem Grad der Prozessintegration steigt dabei auch der Anteil der zur Vergung
stehenden Daten und Inormationen, welche anschliessend dem weiteren Prozess der
\issensgenerierung zugehrt werden konnen. Das olgende Kapitel beasst sich mit
diesem Themenkomplex.
2.2.1.2 .vtbereitvvg, peiclervvg vv .vrertvvg rov Datev
An dieser Stelle wird die Aubereitung, Speicherung und Auswertung der zur Vergung
stehenden Daten diskutiert
606
. Die gezielte Transormation on Daten zu Inormationen
und deren Nutzung bestimmt grundstzlich den \ert eines
Inormationsgewinnungsprozesses
60
. Daher ist seitens der lnternehmung eine geeignete
IT-, Inrastruktur zur Vergung zu stellen. Insbesondere hinsichtlich eines
zunehmenden, in ielen Bereichen bereits unberschaubaren Daten- und
604
Vgl. Bogaschewskv, Ronald: Kracke, lwe 1999,, o. S.
605
Insbesondere die Merkmale der llexibilitt und Reaktionshigkeit werden or dem lintergrund einer zunehmenden
Angleichung der Leistungselemente einzelner lnternehmen als entscheidende \ettbewerbsaktoren identiiziert. Vgl.
hierzu auch Istan, Rudvard 1990,, S. 648.
606
Gentsch erwendet hier den Begri der ,Data & Knowledge Base. Vgl. Gentsch, Peter 2000,, o. S.
60
Vgl. Dais, Stan: Botkin, Jim 2000,, S. 31-41.
116
Inormationsaukommens ist die Installation on Losungen zur integrierten Verarbeitung,
Aubereitung und Analvse dieser Llemente als Grundlage r die strategischen
Lntscheidungsprozesse unabdingbar
608
.
lierzu ist zunchst eine lnterscheidung der Daten erorderlich. \hrend ,strukturierte
und quantitatie Daten in operatien Datenbanksvstemen nach deinierten
Ordnungsprinzipien gespeichert werden
609
, ist dies bei ,unstrukturierten und qualitatien
Daten kaum moglich. Bei letzteren kommen or allem dokumentenorientierte
Datenbanken, bspw. in Verbindung mit Lotus Notes zu Linsatz
610
. Der Schwerpunkt der
nacholgenden Betrachtungen zur Aubereitung, Speicherung und Auswertung liegt im
Bereich der strukturierten, quantitatien Daten. An dieser Stelle setzen Data-\arehouse-
Konzepte mit ihren unterschiedlichen Llementen und \erkzeugen an.
Transaktionsorientierte z.B. administratie, Svsteme werden nach (hamoni Gluchowski
den ,operatien Svstemen zugeordnet und sind in lorm betriebswirtschatlicher
Standardsotware weitgehend ergbar. Data \arehouse-Konzepte hingegen konnen als
,analvtische Inormationssvsteme zur lntersttzung dispositier und analvtischer
Ttigkeiten
611, 612
abgegrenzt werden. In diesem Zusammenhang werden die Bereiche des
Data !arelove, die mehrdimensionale Datenbankstruktur des Ov|ive .vatyticat
Proceivg tO|.P, sowie die Grundlagen automatisierter, analvseuntersttzender Data
Mivivg-Anwendungen betrachtet. In einem ersten Schritt ist dabei zu klren, warum ein
lnternehmen, welches bereits ber ein ollstndig integriertes LRP-Svstem ergt,
darber hinaus noch die Implementierung eines Data \arehouse bercksichtigen sollte.
BangeSchinzer identiizieren hier or allem ier Bereiche
613
:
608
Vgl. hierzu auch Osterle, lubert 2000,, S. 53.
609
lier kommen hierarchische oder relationale Datenbanksvsteme zum Linsatz. Vgl. Gentsch, Peter 2000,, o. S.
610
Vgl. Gentsch, Peter 2000,, o. S.
611
Vgl. (hamoni, Peter: Gluchowski, Peter 1998 a,, S. 10 .
612
BauerGnzel erweisen darau, dass auch in operatien Produktionssvstemen Data \arehouse-Konzepte zum
Linsatz kommen, dies aber eher ungewohnlich ist. Die Autoren sehen daher auch primr den analvtisch dispositien
Bereich als Linsatzgebiet des Data \arhouse. Vgl. hierzu Bauer, Andreas: Gnzel, lolger 2001,, S. 8.
613
Zu den einzelnen Llementen gl. Bange, (arsten: Schinzer, leiko 1999,, S. 1.
11
- Analvtische Anragen sind au zuor deinierte Standard-, Berichte beschrnkt.
Anragen, welche ber diese hinausgehen, erordern die Programmierung neuer
Berichte unter ABAP4, konnen jedoch nicht ad hoc beantwortet werden.
- Die analvtischen Anragen zur Berichtsgenerierung hren unter lmstnden zu einer
sprbaren Belastung der operatien Svsteme und damit zu einer Beeintrchtigung der
Transaktionskapazitt
- Data \arehouse-Konzepte gestatten die Integration zustzlicher, interner wie
externer Daten und Inormationen
614
- Data \arehouse-Konzepte ermoglichen den Linsatz weiterer Analvse- oder
Prognosetechnologien z.B. Data Mining,
Im \eiteren wird unter einem Data !arelove eine phvsische und on den operationalen
DV-Svstemen isolierte Datenbank erstanden, welche eine integrierte Sicht au eine
unternehmensweit konsistente Datenbasis ermoglicht. Abhngig on Art und lmang der
integrierten Daten kann das Data \arehouse somit theoretisch r das gesamte Spektrum
managementuntersttzender Inormationssvsteme im Zuge der Kontroll- und
Lntscheidungsprozesse
615
eingesetzt werden
616
. Dabei werden strategisch releante
lnternehmensdaten im Rahmen regelm|iger Lxtraktions- und Transormations-
prozesse
61
periodisch
618
aus den Datenbanken heterogener, operationaler Svsteme
619
zusammengetragen
620
, aubereitet
621
und durch Daten aus externen Ouellen ergnzt
622
. Die
614
Schwinn et al. erweisen ebenalls au die Notwendigkeit der Integration zustzlicher otmals historischer, Daten
interner wie externer Ouellen, welche in den operatien Svstemen i.d.R. nicht orhanden sind. Vgl. Schwinn, Klaus:
Dippold, Rol: Ringgeberg, Andr: Schneider, \alter 1998,, S. 189.
615
Vgl. \ieken, J.-l. 1999,, S. 13.
616
Vgl. auch lomann, Lrika 1999,, o. S.
61
BauerGnzel identiizieren hier n Phasen: Monitoring, Datenextraktion, Transormation, Ladephase und Analvse.
Zu den einzelnen Llementen dieses Prozesses gl. Bauer, Andreas: Gnzel, lolger 2001,, S. 5.
618
Diese periodische Datenextraktion kann entweder in lorm eines ollstndigen Datenabzugs, eines Abzugs der
genderten Daten oder aber unter Anwendung einer Protokolldatei, welche smtliche Anderungen am Datenbestand
auzeichnet, orgenommen werden. Zur weiteren Diskussion gl. \ieken, J.-l. 1999,, S. 191 .
619
Diese sind nach Ahlemever-Stubbe or allem dahingehend optimiert, die Transaktionen und Augaben des
Tagesgeschtes schnell, sicher und zuerlssig zu erarbeiten. Vgl. hierzu Ahlemever-Stubbe, Andrea 2000,, o. S.
620
D.h. die Daten werden aus den operationalen Svstemen in eine separate Datenbank kopiert. Dort konnen dann
umangreiche Analvsen orgenommen werden, ohne die Leistungshigkeit der originren Svsteme zu beeinlussen.
Vgl. Gentsch, Peter 2000,, o. S.
621
Vgl. Selzer, Paul, et al. 2000,, S. 144.
622
Dabei konnen spezielle Lxtraktions-, Transaktions- und Ladewerkzeuge LTL, eingesetzt werden. Diese
untersttzen den gesamten Prozess der Datenaubereitung und -berhrung zwischen den Ouellsvstemen und dem
118
Daten aus den operatien Datenbestnden sowie aus externen Datenquellen werden
zudem im Rahmen eines Transormationsprozesses geiltert, harmonisiert, erdichtet und
zu Inormationen sowie betriebswirtschatlichen Kenngrossen qualitati eredelt
623
.
Anschliessend konnen diese in mehrdimensionalen Datenbanken
624
zur Vergung gestellt
werden. lierdurch ist eine lexible Abrage indiidueller und komplexer Auswertungen
moglich, wobei der Datenzugri ,lesend, das heisst ohne Vernderung oder Teil-,
Loschung des Datenbestandes durch den Nutzer erolgt
625
. Vgl. hierzu Abbildung 2-10 .
Lin Data \arehouse dient somit dazu, lexible Benutzeranragen, welche eine
kombinierte Abrage nach Daten aus unterschiedlichen Ouellsvstemen erorderlich
machen, zu beantworten. Ls basiert dabei au unternehmensweiten Datenmodellen
626
,
Data \arehouse, wobei ihr Problemlosungsbeitrag mit der Anzahl der zu integrierenden Datenquellen zunimmt.
Vgl. Bange, (arsten: Schinzer, leiko 1999,, S. 2, .
623
Zu den einzelnen Phasen der Transormation gl. auch Kemper, lans-Georg: linger, Ral 1998,, S. 64 .
624
Grundstzlich beschreibt eine Dimension ,ein Kriterium, das r die Analvse on Kennzahlen releant ist z.B. Zeit
i.w.S.,. Vgl. \ieken, J.-l. 1999,, S. 61. Die angesprochene ,Mehrdimensionalitt zeichnet sich nach Bissanz dadurch
aus, dass eine Analvse der Daten ,aus erschiedenen Blickwinkeln moglich ist. Der zu untersuchende Datenraum
wird dabei durch mindestens zwei Llemente Dimensionen, beschrieben, welche zur Anordnung der Daten
herangezogen werden konnen. Vgl. hierzu Bissanz, Nicolas 1998,, S. 325 oder Bauer, Andreas: Gnzel, lolger
2001,, S. 101.
625
Somit wird gewhrleistet, dass der Datenbestand durch weitere Daten lediglich ergnzt werden kann. Vgl. hierzu
Bauer, Andreas: Gnzel, lolger 2001,, S. .
626
Zu den Linsatzgebieten und Vorteilen eines unternehmensweiten Datenmodells gl. auch Becker, Rainer 1994,, S.
160 .
Interne operatie LRP, Svsteme
regelm|ige Lxtraktions- und Transormationsprozesse
Zentrales Data Warehouse
Lxterne Daten
Indi. AnalvsenBerichte
Abbildung 2-10: Data \arehouse als Basis der analvtischen Inormationserarbeitung eigene Darstellung,
119
welche zur Analvse der lnternehmensprozesse
62
sowie im Rahmen der
Lntscheidungsprozesse dem Anwender aus betriebswirtschatlicher, technischer oder
wissenschatlicher Sicht lexibel und situationsbedingt zur Vergung gestellt werden
konnen
628
. Die hierzu benotigten DV-Inormationen werden in separaten Meta-
Datenbanksvstemen gespeichert und erwaltet
629
. Der Detaillierungsgrad der
gespeicherten Daten wird dabei durch die Granularitt beschrieben und bestimmt
ma|geblich den Speicherbedar und damit die Leistungshigkeit des Data \arehouse
630
.
Im Rahmen einer irtuellen lnternehmung ist insbesondere der optimierte Daten- und
Inormationsluss zwischen den Llementen on strategisch kritischer Bedeutung r die
eektie Prozess- und Transaktionskoordination. Lin ber Metadaten integriertes
logisches Data \arehouse
631
ermoglicht allen Partnern den Zugri au die r die
indiiduelle Projektaugabe releanten Daten der anderen lnternehmen. Das
entsprechende Data \arehouse besteht dabei aus der Summe der integrierten
Teildatenbanken der Partnerunternehmen
632
.
In der Literatur besteht bislang keine Linigkeit hinsichtlich der erorderlichen Aktualitt
der Datenbasis
633
. Linerseits steht bei der analvtischen Auswertung eine
Zeitreihenbetrachtung ber einen lngeren Zeitraum zur lntersuchung on Trends und
Lntwicklungen im Vordergrund. Daher wird eine ,mssige Aktualitt im Vergleich zu
der zeitpunktgenauen Betrachtung in operationalen Svstemen als ausreichend bewertet
634
.
Andererseits treten in der Praxis auch lorderungen nach ,hochster Aktualitt
635
und
,zeitpunktaktuellen Daten
636
au. Insbesondere hinsichtlich der Konsistenz der
62
Vgl. hierzu auch IbvSot Deinition Data \arehouse 2000,, o. S.
628
Vgl. zu den Llementen auch (hamoniGluchowski 1999,, S. 13: Mller, Jochen 1998,, S. 80: Bauer, Andreas:
Gnzel, lolger 2001,, S. 5 und BauerGnzel 2001,, S. .
629
Vgl. hierzu Muckssch, larrv 1998,, S. 134 .
630
Vgl. hierzu Mucksch, larrv 1998,, S. 123-140 sowie \ieken, J.-l. 1999,, S. 160 .
631
lierbei werden heterogene externe Datenquellen z.B ber das Internet, integriert, ohne das diese phvsisch au dem
eigenen Serer gespeichert werden mssen. Zu den weiteren Konzepten und Linsatzmoglichkeiten on
unternehmensbergreienden Data \arhouse Konzepten gl. Behme, \olgang: Kruppa, Stephan 1998,, S. 15 .
632
Vgl. hierzu auch Behme, \olgang: Kruppa, Stephan 1998,, S. 158.
633
Diese ergibt sich unmittelbar aus der luigkeit der Aktualisierungen. Vgl. hierzu Mller, Jochen 1998,, S. 84.
634
Vgl. (hamoni, Peter: Gluchowski, Peter 1998 a,, S. 14.
635
Vgl. hierzu auch Bauer, Andreas: Gnzel, lolger lrsg., 2001,, S. 309 .
636
Vgl. Mller, Jochen 1998,, S. 84.
120
Datenbasis im Aktualisierungszeitraum sowie dem Vorgehen bei der Aktualisierung
gesamter Datenbestand oder nur Teilmengen, ist zwischen dem erorderlichen Auwand
und dem zustzlichen Nutzen abzuwgen
63
.
lartmann sieht es insbesondere augrund der notwendigen Skalierbarkeit bei den
modernen Datenbankkonzepten als unabdingbar an, dass diese ,Multi-lser-hig sind
und somit auch bei gleichzeitigem Svstemzugri durch eine Vielzahl on Personen keine
Probleme entstehen
638
. Im Rahmen einer konsequente Datenintegration werden zudem
Mehracherassungen ermieden, da die erorderlichen Lingaben zentral zu erwalten
sind. lierdurch kann eine signiikant gesteigerte Datenkonsistenz erreicht werden
639
.
Nachdem die lunktionen und Augaben des Data \arehouse in den Bereichen der
Bereitstellung on geilterten, harmonisierten und zu Inormationen sowie
betriebswirtschatlichen Kenngrossen qualitati eredelten Daten identiiziert wurden,
sind nun Moglichkeiten der Datenanalvse zu diskutieren. In diesem Zusammenhang
werden nacholgend das Ov|ive .vatyticat Proceivg tO|.P, einerseits sowie das Data
Mivivg tDM, andererseits unterschieden.
OLAP ermoglicht als mehrdimensionles Analvsewerkzeug
640
einen exploratien und
interaktien Zugri au releante und konsistente Inormationen im Rahmen eines
multidimensionalen Datenmodells
641
. lierdurch wird der Aubau on
Inormationssvstemen, welche eine lexible und losungsorientierte Analvse
betriebswirtschatlicher Zusammenhnge durch den Anwender gestatten, ermoglicht
642
.
Die reie \ahl der Betrachtungsdimension sowie die Moglichkeit der Datenanalvse au
63
Kemperlinger identiizieren or allem die bislang dominierenden heterogenen Plattormen zur Speicherung
operatier Datenbestnde, die moglichen Leistungseinbrche der transaktionsorientieren operatien Svstemer den
lall eines direkten Zugris im Rahmen dispositier Abragen sowie eine unberiedigende analvtische Lignung
operatier Datenbestnde augrund der ehlenden larmonisierung als lauptgrnde r eine separierte Datenhaltung
analvtischer Inormationssvsteme. Vgl. hierzu Kemper, lans-Georg: linger, Ral 1998,, S. 62.
638
Vgl. lartmann, Mike 2000,, o. S.
639
Redundante Daten werden ermieden, alle beteiligten Organisationselemente greien au die jeweils gleichen Daten zu
und konnen somit ihre Analvsen au einem einheitlichen Inormationsstand aubauen.
640
Vgl. Schwinn, Klaus: Dippold, Rol: Ringgeberg, Andr: Schneider, \alter 1998,, S. 195.
641
Vgl. zu den einzelnen Llementen dieser Deinition Gluchowski, Peter 1998,, S. 18 sowie Bauer, Andreas: Gnzel,
lolger 2001,, S. 5.
642
Vgl. (hamoni, Peter: Gluchowski, Peter 199,, S. 24-26.
121
unterschiedlichen Verdichtungsebenen drill-down oder roll-up,
643
erlaubt dabei die
Durchhrung abrageindiidueller Analvsen sowie die Generierung nutzergesteuerter
Reports innerhalb grosser Datenbestnde im Rahmen bekannter Dimensionen
644
. Au die
unterschiedlichen OLAP-Realisierungsanstze
645
, die einzelnen Anbieter
646
sowie die
unterschiedlichen Bewertungskriterien hinsichtlich der Leistungshigkeit indiidueller
OLAP-Losungen
64
soll an dieser Stelle nicht weiter eingegangen werden.
Das Data Mivivg tDM, umasst die Suche nach unbekannten Mustern oder Beziehungen
in Datenbestnden, mit dem Ziel der Identiikation on Aulligkeiten innerhalb der
Datenbasis zur Audeckung und Nachbildung on zuor unbekannten Zusammenhngen
in lnternehmensdaten Musterkennung,
648
. Dabei sollen DM-Anwendungen im Rahmen
mehrstuiger, iteratier Prozesse
649
aus den Datenbestnden selbstndig Lrklrungen und
Prognosen erzeugen konnen, welche anschliessend zur Optimierung der
Geschtsprozesse genutzt werden
650
. Ltwaige Regelm|igkeiten oder Aulligkeiten
innerhalb des Datenbestandes sollen im Rahmen on Dependenz
651
- und
Interdependenzanalvsen
652
identiiziert und durch geeignete Beziehungszusammenhnge
abgebildet werden
653
. Dabei ersetzen unterschiedliche Verahren und Methoden das
Svstem in die Lage, ber ,d-gesttzte Algorithmen eigenstndige Annahmen zu
643
Vgl. Bauer, Andreas: Gnzel, lolger 2001,, S. 65. Drill-Down bezeichnet eine ,Detaillierung der dargestellten
Inormationen, whrend Roll-up deren Zusammenassung Aggregation, beschreibt. Vgl. \ieken, J.-l. 1999,, S. 68.
644
Insbesondere die ,nutzergesteuerte Top-Down-Analvse mit der Beschrnkung au ,bekannte Dimensionen
unterscheidet dabei OLAP om Data Mining. Vgl. Schwab, \olgang 2001,, S. 29.
645
lierbei sind insbesondere die unterschiedlichen OLAP-Architekturen ROLAP relationales OLAP, sowie MOLAP
multidemensionales OLAP, zu nennen. Vgl. zu diesem Thema u.a. (hamoni, Peter 1998,, S. 231-251 oder \ieken,
J.-l. 1999,, S. 83 .
646
Zu den Anbietern zhlen AlphaBlox, BusinessObjects, (ognos, MicroStrategv oder lvperion Solutions u.a.. Vgl.
Griin, Jane 2000,, o. S.
64
lierzu werden in der Literatur insbesondere die (oddschen Regeln (odd, 1993,, die erweiterten (oddschen
Regeln (odd, 1995, oder die Regeln nach Pendse(reeth 1995, genannt. Zur weiteren Vertieung gl. Bauer,
Andreas: Gnzel, lolger 2001,, S. 96 .
648
Die Musterkennung stellt dabei grundstzlich eine entscheidende Ouelle zur Generierung on \ettbewerbsor-
sprngen dar. Vgl. hierzu Slvwotzkv, Adrian: Morrison, Daid: Moser, Ted: Mundt, Kein: Ouella, James 1999,, S. 26.
649
Vgl. hierzu im Detail Schwinn, Klaus: Dippold, Rol: Ringgeberg, Andr: Schneider, \alter 1998,, S. 22.
650
Zu einzelnen Llementen gl. Tribius, Martin: Ries, Tino 2000,, o. S. sowie\iedmann, Klaus-Peter et al. 2001,, S. 32.
651
Gruppierung on Objekten anhand ihrer Ligenschaten zu wenigen, reprsentatien Objekten. Vgl. \iedmann,
Klaus-Peter et al. 2001,, S. 22.
652
Suche nach dem Zusammenhang zwischen den Ligenschaten des lntersuchungsobjekts und anderen Ligenschaten.
Vgl. \iedmann, Klaus-Peter et al. 2001,, S. 22.
653
Vgl. hierzu Dsing, Roland 1998,, S. 295.
122
generieren, zu berpren und anschliessend die Lrgebnisse zu prsentieren
654
. Dadurch
sind dem Anwender, or dem lintergrund einer drohenden Inormationsberlutung, nur
noch die r ihn tatschlich releanten Inormationen bereitzustellen
655
. Durch den
weniger strukturierten und selektien Ansatz sowie die Linbeziehung und Bearbeitung
grosser Datenmengen ergeben sich im Vergleich zu anderen Analvsemethoden hohere
Sicherheitsanorderungen. Diese sollen jedoch hier nicht im Detail diskutiert werden
656
.
DM ist dabei grundstzlich nicht au den Linsatz in Data \arehouse-lmgebungen
beschrnkt
65
. Im Gegensatz zu OLAP-Anwendungen indet beim DM eine
,datengetriebene Lxploration und Modellierung
658
statt. lierbei konnen
Routineprozesse bei der Auswertung grosser Datenmengen automatisiert
659
und im
Rahmen einer aktien Managementuntersttzung dazu genutzt werden, aullige
Datenmuster zu extrahieren. Anschliessend sind diese dem Lntscheidungstrger als
Grundlage zur Vergung zu stellen
660
. Data Mining ermoglicht als Lrweiterung anderer
Analvsemethoden nicht zuletzt die Identiikation on Zusammenhngen unterschiedlicher
Daten ohne eine orherige exakte lormulierung der lragestellung
661
,lvpothesereiheit,
662
. Ls geht damit noch ber die bereits beschriebenen,
anwendergetriebenen Analvsen hinaus
663
. Da au diesem \ege eine automatische
Konzentration au die hinsichtlich ihrer Aussagekrat interessantesten Datenmuster
664
654
Vgl. Krahl, Daniela: \indheuser, llrich: Zick, lriedrich-Karl 1998,, S. 11, 23.
655
Vgl. Lohre, Thomas 2001,, S. 1.
656
\hrend z.B. die Zugrie ber OLAP durch die Beschrnkungen der indiiduellen Zugrisrechte au einzelne
Dimensionen kontrolliert werden konnen, ist dies bei DM-Anwendungen wesentlich schwieriger. Vgl. Schwinn,
Klaus: Dippold, Rol: Ringgeberg, Andr: Schneider, \alter 1998,, S. 215.
65
Vgl. Lohre, Thomas 2001,, S. 15. Siehe auch S. 6: ,Der mogliche Linsatzbereich on Data Mining ist sehr breit und
noch lange nicht ausgeschopt. Alle Bereiche, die mit grosseren Datenmengen arbeiten, erhalten mit den neuenData
Mining Methoden eine Moglichkeit, eizient und zielgerichtet zustzliche Lrkenntnisse aus ihren Daten zu ziehen.
658
Schwab bezeichnet dies auch als ,Bottom lp. Vgl. Schwab, \olgang 2001,, S. 29.
659
Bspw. durch einen automatischen Drill-Down innerhalb der Datenbasis zur Abweichungsanalvse root cause
analvsis,.
660
Vgl. hierzu Bissanz, Nicolas 1998,, S. 322 .
661
lierbei kommen nach BauerGnzel or allem Techniken aus der Statistik und des maschinellen Lernens zum
Linsatz. Vgl. hierzu Bauer, Andreas: Gnzel, lolger 2001,, S. 65.
662
Diese wird on Lohre als ein ,wesentliches Ziel des Data Mining identiiziert, da die Lxplorationsprozesse somit
nicht durch ,einschrnkende, subjektie Prerenzen des Anwenders beeintrchtigt werden. Vgl. Lohre, Thomas
2001,, S. 19.
663
,OLAP and querv tools onlv answer the questions put to them - thev dont reeal what users should hae asked. To
ind less-obious opportunities ..., irms must use data mining tools. Vgl. Schmitt, Lric 1999,, S. 11.
664
Zur Identiikaiton und Bewertung ,wesentlicher Muster gl. auch Degen, lorst 1998,, S. 388 .
123
erreicht wird, ist eine analvtische Prozessoptimierung moglich
665
. Durch den Linsatz
adaptier Agenten
666
konnen die Moglichkeiten des Data Mining noch erweitert werden
66
.
Die Linsatzmoglichkeiten des DM sind ielltig und umassen smtliche lunktionen und
Bereiche innerhalb einer lnternehmung, wie nacholgende Ubersicht zeigt.
Tabelle 4: Anwendungsgebiete des Data Mining \iedmann, Klaus-Peter et al. 2001,, S. 26, modiiziert und ergnzt,
Iunktionsbereich Anwendungsgebiet des DM
Absatz- und Marktanteilsprognosen
Dvnamische Segmentierung on Kunden in Verhaltensklassen
(ross- oder lp-Selling
668
: gut erkaubare Produktkombinationen
Gewinnmaximales Mailing Industrie oder Versandhandel,
Kostenminimale Routenplanung im Aussendienst
Online-\erbung: (lick-maximierendes Zuordnen on \erbebannern
Marketing
Generell Audecken on Mustern als Anstoss r neue Geschtsideen
669
Deisenkursprognosen zum ledging
Lieeranten-Oualiikation
linanzierung
Bonittsprung on Kunden
Target (osting (ontrolling
lrherkennung on lnternehmenskrisen
Personalselektion bzw. Matchinganalvsen Personal
Prognose on lehlleistungen
Simulation alternatier Zuknte u.a. i.V.m. Preis-Absatz-lunktionen, Strategisches
Management
Optimale Standortwahl
lehlererkennung in der lertigung Oualittssicherung, lertigung
Optimale Reihenolgenplanung in der Produktion
665
Die Anwendungsgebiete umassen u.a. die Identiikation on (ross- und lp-Selling-Potenzialen oder eine
Auswertung der \eb-Seiten- Nutzung durch Kunden.
666
,Lin adaptier Inormationsagent besitzt die lhigkeit, sich selbstndig au stetige Vernderungen in oenen
lmgebungen und Anorderungen in seinem Augabenbereich anzupassen. Vgl. Klusch, Mathias 2000,, S. 10.
66
Klusch identiiziert or allem hinsichtlich einer Lingrenzung des Suchraums, der Bewertung und Prsentation on
Zwischenresultaten sowie der eigenstndigen Suche und Interpretation on Datenmustern mogliche Linsatzbereiche.
lierbei konnen adaptie Agenten au zurckliegende Sitzungsergebnisse zurckgreien und deren Lrkenntnisse in den
Prozess einbeziehen. Auch die Integration externer Datenquellen kann durch den Linsatz adaptier Agenten
untersttzt werden. Zur weiteren Diskussion gl. Klusch, Matthias 2000,, S. 16 .
668
(ross-Selling umasst dabei den ,Verkau on Produktarten, die in keinem direkten Zusammenhang stehen und
unterscheidet sich somit on lp-Selling, da hierbei ein Nutzungszusammenhang zwischen den Produkten besteht.
Vgl. hierzu Schwickert, Axel: \endt, Peter 2000,, S. 15. Als Beispiel r lp-Selling in der chemischen Industrie
konnte demnach der Verkau on Alterungsschutzmitteln im Zusammenhang mit einem Polvmergescht dienen.
669
Vgl. Palass, Brigitta: Seratius, lans-Gerd 2001,, S. 24.
124
Kvortege Mavagevevt
60
-Losungen sind nach BauerGnzel als Lrweiterungen der
bereits diskutierten Data \arehouse Konzepte zu sehen. Sie schliessen neben den in Data
\arehouse Anwendungen erarbeiteten quantitatien Daten und Inormationen auch
qualitatie Inormationen anderer Medien z.B. Textdokumente, ein
61
und sind somit
nicht au strukturierte Daten beschrnkt
62
. Knowledge Management-Svsteme dienen
somit ebenalls dem svstematischen \issenstranser innerhalb einer lnternehmung. Zu
den am weitesten erbreiteten Analvsemethoden im Rahmen der Auswertung on digital
gespeicherten Textdokumenten zhlt das Text-Mining. Dessen Moti und Zielsetzung
liegt ebenalls in der automatisierten Suche nach ,interessanten Strukturen und Mustern
und entspricht somit dem des Data Mining bei quantitatien Daten
63
. Der entscheidende
lnterschied liegt jedoch in dem ,Strukturierungs- und lormalisierungsgrad der Objekte
der ,Mining Base
64
.
2.2.1. 1erbreitvvg rov Datev, vtorvatiovev vv !iev
Mit den Bereichen der Aubereitung, Speicherung und Auswertung on Daten und
Inormationen wurden wichtige Grundlagen r die wissensbasierte lnternehmung
diskutiert. lm diese Llemente jedoch nicht der Geahr einer ,passien, ungenutzten
Ressource auszusetzen ist das Konzept um eine ,aktie Verteilunktion zu erweitern.
Durch die Implementierung geeigneter IuK-Technologien soll dabei gewhrleistet
werden, dass ,alle releanten Inormationen zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Ort
und in der r den Verwendungszweck erorderlichen Oualitt zur Vergung stehen
65
.
60
,Klassiizierung, Verbreitung und Kategorisierung on Inormationen innerhalb einer Organisation um sie r
diejenigen, die sie benotigen, ntzlich und zweckmssig zu machen. Vgl. Spira, Johnathan 2000,, S.14. An gleicher
Stelle bezeichnet er das Knowledge Management als die ,knstliche Intelligenz des neuen Jahrtausends.
61
Vgl. Bauer, Andreas: Gnzel, lolger 2001,, S. 16.
62
Vgl. Osterle, lubert 2000 a,, S. 29.
63
Vgl. Gentsch, Peter 2000,, o. S.
64
Diese Objekte bestehen unter anderem aus Lotus-Notes-Dokumenten, Beitrgen in Newsgroups oder lTML-
Dokumenten aus dem Intra- oder Internet. Vgl. hierzu auch Gentsch, Peter 2000,, o. S.. linsichtlich der Auswertung
on Daten, die ber Prozesse im Internet generiert werden z.B. Log-liles, wird zudem auch der Begri des ,\eb-
Mining erwendet. Die grundlegenden Konzepte und Prozesse entsprechen denen des Data- oder Text-Mining. Vgl.
Bange, (atsten 2001,, S. 18.
65
Vgl. Schwinn, Klaus: Dippold, Rol: Ringgeberg, Andr: Schneider, \alter 1998,, S. 225. Bezogen au die Verteilung
on \issen erwendet Gentsch bezeichnet den Begri des ,Knowledge sharing. Vgl. Gentsch, Peter 2000,, o. S.
125
In diesem Zusammenhang konnen unterschiedliche Technologien und Medien als
Llemente einer umassenden Inrastruktur eingesetzt werden. Line Auswahl ist
nacholgender Tabelle zu entnehmen.
Tabelle 5: Llemente einer umassenden Inrastruktur zur Verbreitung on \issen innerhalb einer lnternehmung
Llemente nach Gentsch, Peter 2000,, o. S.,
Llement Aufgabe / Besonderheit
Lmail Lrmoglicht die ,quasi-simultane Verteilung on Daten- und
\issensaspekten an beliebig iele Adressaten
Groupware Linacher \issensaustausch im Rahmen einer geschlossenen
Gruppe, ,unabhngig on Raum und Zei t
Intra-, Lxtra-, Internet \eltweiter Zugri au die zur Vergung gestellten
Ressourcen im Rahmen der Zugrisberechtigungen und
technologischen Moglichkeiten
66
Ideendatenbank Basis z.B. Lotus Notes. Lrmoglicht die strukturierte
Lrassung, Verteilung und Nutzung spontan erasster Ideen
Llektronische Broker Ubernehmen das ,aktie und zielgerichtete Abstimmen on
\issensanbieter und \issensnachrager au Basis on
,Interessenproilen. Anhand der Aggregation dieser
Interessen- oder Lxpertenproile lsst sich eine ,Knowledge
Map des lnternehmens entweren.
Die Verbreitung on Daten-, Inormationen und \issen ist als unerzichtbares Llement
im Rahmen eines svstematisierten Ansatzes zur Realisierung der wissensbasierten
lnternehmung zu betrachten
6
. Abschliessend soll mit dem Themenkomplex des
(ustomer Relationship Management (RM, ein tvpischer Anwendungsbereich orgestellt
werden, welcher einen integrierten Ansatz der zuor diskutierten Llemente erordert
68
.
66
Zu den unterschiedlichen Technologien der Data \arehouse-Anbindung lTML u.., (GI, Jaa, gl. \ieken, J.-l.
1999,, S. 91.
6
\enn ein lnternehmen nicht in der Lage ist, das orhandene \issen eekti unter den Mitgliedern zu erteilen,
konnen Markt-,Potenziale otmals nur sehr begrenzt erschlossen werden, da die Inormationen nicht an der
entsprechenden Stelle zur Vergung gestellt werden. Vgl. Dav, Jonathan: \endler, James 1998 a,, S. 24.
68
(RM kann der Ouerschnittsunktion des Marketing zugordnet werden. lr die weiteren Aushrungen zu den
lerausorderungen und (hancen des L-Business im Rahmen des Marketing gl. auch Kapitel 2.2.3.
126
2.2.1.1 .vrevvvg rov !iev: Cvtover Retatiovlip Mavagevevt tCRM,
Das Cvtover Retatiovlip Mavagevevt tCRM, umasst, als Teil einer
unternehmensweiten Geschtsstrategie, die Integration kundenorientierter Prozesse,
Methoden und Technologien zur Gewhrleistung eines umassenden,
inormationsbasierten Kundenwertmanagements
69
. Das Ziel besteht hier in dem Aubau,
der Vertieung und langristigen Kultiierung der Lieeranten-Kundenbeziehung, sowie
deren Verteidigung gegen Linlsse der \ettbewerber. lierzu soll bei ausgewhlten
Kunden ein ,positier innerer Zustand der Anerkennung und \ertschtzung als
Austauschpartner angestrebt werden, welcher zu wiederholten Transaktionen hrt
680
.
Die Augaben des (RM umassen die Identiikation, Auswahl, Gewinnung und
Lntwicklung proitabler Kunden zur strategischen Rentabilittsoptimierung der
Geschtsbeziehung. Dabei werden allen Mitgliedern der lnternehmung, im Rahmen
ihrer Kundenkontaktaugaben smtliche releanten Kundeninormationen zur Vergung
gestellt
681
. Dabei sind alle Geschtsorgnge und Inormationen, die einem bestimmten
Kunden zugeordnet werden konnen, mittels einer svstembergreienden Sotware zu
erassen, zu erarbeiten und zentral abrubar bereitzustellen
682
. lierdurch wird eine
,Verbindung on Kundendaten und operatien Geschtsdaten beziehungsweise
Vertriebs- und LRP-Svstemen
683
ermoglicht.
Das (RM soll dem lnternehmen somit helen, aus einer unberschaubaren Menge on
Inormationen
684
unter Linbeziehung modernster Technologie
685
\ettbewerbsorsprnge
69
Zu den einzelnen Llementen des Kundenwertes Linzahlungspotenzial, monetres Zahlungsberschusspotenzial,
Reerenzpotenzial, (ross-Selling-Potenzial, Inormationspotenzial und Kundenbindungspotenzial, gl. Backhaus,
Klaus 1999,, S. 3 .
680
Im Gegensatz zum ,Kundenbindungsmanagement wird beim ,Kundenbeziehungsmanagement somit explizit au
den Aubau on \echselbarrieren erzichtet. Vgl. Lggert, Andreas 2001,, S. 93 .
681
Die Inormationsquellen umassen dabei alle releanten internen Bereiche wie Marketing, Vertrieb, Produktion,
Distribution oder Kunden-Serice, schliessen jedoch auch externe Daten ein. Vgl. Schwab, \olgang 2001,, S. 14.
682
Zu den einzelnen Llementen dieser Deinition gl. die Deinitionen in o. V. 2000 u,, S. 52, Lggert, Andreas 2001,, S.
89 sowie o. V. 1999 b,, o. S.. Lggert erwendet dabei den Terminus ,electronic (ustomer Relationship Management
e(RM,, soern erstrkt moderne Medien wie das Internet eingesetzt werden. Als wesentliche lnterschiede zum
klassischen (RM arbeitet er or allem die Moglichkeit einer kostengnstigen Kundenansprache sowie den moglichen
\echsel om Bring- zum lol-Prinzip des Marketing heraus. Vgl. Lggert, Andreas 2001,, S. 89 und S. 99. lr die
weiteren Betrachtungen soll dennoch der Begri des (RM erwendet werden.
683
Vgl. hierzu Palass, Brigitta: Seratius, lans-Gerd 2001,, S. 163.
684
"Jeder Kontakt mit jedem Kunden lieert jedem lnternehmen jeden Tag eine Vielzahl on Inormationen". Vgl.
hierzu Palass, Brigitta: Seratius, lans-Gerd 2001,, S. 80.
685
lier kommen OLAP und or allem Data Mining-Technologien zum Linsatz, welche das lnternehmen bei der
Lxploration releanter Zusammenhnge innerhalb der Datenbasis untersttzen.
12
augrund einer berlegenen Kundenkenntnis abzuleiten
686
. Im Zuge eines
Bedeutungsanstiegs der Internet-Technologie hinsichtlich der Gestaltung sowie des
Ausbaus der Beziehungen zwischen Kunden und Lieeranten
68
bieten sich zudem hier
signiikante Moglichkeiten der Inormationsgewinnung durch die Dokumentation
smtlicher Aktiitten im Zuge des Kundenkontaktes
688
. Zudem soll durch den Linsatz
eines umassenden (RM einem drohenden Kundenentremdungseekt entegegen gewirkt
werden. Line entsprechende Geahr lsst sich aus einer Lntpersonalisierung im Zuge
einer zunehmenden Digitalisierung der Geschtsprozesse ableiten.
Dabei lsst sich der dem (RM zugrundeliegende Prozess durch ein geschlossenes
Kreislaumodell isualisieren, welches mit einem Anstieg der Interaktionsaktiitten
zwischen Kunde und lnternehmung zu einer permanenten Steigerung der (RM-
Leistungshigkeit hrt. Vgl. hierzu auch nachstehende Abbildung 2-11.
686
PalassSeratius identiizieren hier or allem die Moglichkeiten der Konzentration au die proitabelsten Kunden, ein
erolgreiches Management der \echselrate durch die Identiikation potenziell wechselwilliger Kunden sowie ein
eizientes Management der Akquisitionsauwendungen als Kerngebiete des (RM. Vgl. Palass, Brigitta: Seratius,
lans-Gerd 2001,, S. 165. \eitere Linsatzbereiche nach Schwab: optimierte Kunden-Segmentierung, Basis r
Direkt-Marketing, \arenkorbanalvse, (redit Scoring, Abwanderungsanalvse, Response-Analvse, (all Behaiour
Analvse, Marketing-(ontrolling, Kunden-Serice-Analvse oder die Bewertung der Kundenzuriedenheit . Vgl. hierzu
Schwab, \olgang 2001,, S. 14.
68
"Die \eb-Technologie wird zunehmend eingesetzt, um Beziehungen zu Kunden und Lieeranten nicht nur modern
zu gestalten, sondern um sie eizient zu bewerten und zu erbessern. Vgl. hierzu Palass, Brigitta: Seratius, lans-
Gerd 2001,, S. 23.
688
Diese werden jedoch an anderer Stelle detaillierter betrachtet. lier sei au nacholgendes Kapitel 2.2.3.1 erwiesen.
Abbildung 2-11: Sel-reinorcing (vcle des (RM nach Palass, Brigitta: Seratius, lans-Gerd 2001,, S. 152,
I
N
1
L
R
A
K
1
I
O
N \ichtige
Inormationen
zum Kau-
erhalten,
Prerenzen u.a.
K
u
n
d
e
n
w
i
s
s
e
n
Optimierte
Inestitionen in
Produktqualitt,
Marketing und
Kundenserice.
Kompetitie
Preispolitik
S
t
e
i
g
e
r
u
n
g

d
e
r

K
u
n
d
e
n
b
i
n
d
u
n
g
128
Somit konnen zu jeder Zeit und an jeder Stelle des lnternehmens smtliche
Inormationen der Geschtspartner sowie deren Transaktionen mit dem lnternehmen
bereitgestellt werden
689
. Diese sind dann zur optimierten Ausrichtung der lnternehmens-
leistung anhand der Kundenbedrnisse zu nutzen. Durch die stndige Abrubarkeit
dieser Daten schat das lnternehmen zudem einen bereichsbergreiend einheitlichen
,(ustomer Touch Point, welcher dem Kunden bei jeder Art on Anrage z.B.
Reklamationsbearbeitung
690
, kompetent zur Vergung steht
691
. lnabhngig on der \ahl
des Zugangsmediums
692
kann so au konsistente Inormationen zurckgegrien werden,
das lnternehmen tritt als geschlossene Linheit au. lierdurch kann der Kunde optimal
bedient und or allem umassend eingeschtzt werden. Diese so zu schaende
Kundennhe und -orientierung bildet die Basis r die strategische Bewertung des
Partners sowie die Lntwicklung on Produkten und Dienstleistungen, welche moglichst
optimal au das Anorderungsproil des Abnehmers abgestimmt sind.
Inzwischen drngt eine Vielzahl on Anbietern mit unterschiedlichen (RM-Sotware-
Losungen in den Markt. Nach Lxperteneinschtzungen konnen diese bislang jedoch die
tatschlichen Lrwartungen an eine integrierte und umassende Losung noch, nicht
zuriedenstellend erllen
693
.
2.2.1.: Zriclevta.it
Der \ert des \issens r die strategischen Lrolgsaussichten einer lnternehmung or
dem lintergrund eines beschleunigten \andels sowie einer Zunahme der globalen
Transparenz ist unbestritten. In Kapitel 2.2.1 konnte zudem gezeigt werden, dass den
689
Diese umassen bspw. historische Transaktionen, (ross-Sales, lnternehmenskontakte z.B. ber Teleon,, Internet-
Nutzung oder historischen Online-Transaktionen, welche es im Rahmen einer optimierten Inormationserarbeitung
zu sammeln, analvsieren und auszuwerten gilt. Damit konnen die Daten zu Inormationen und letztendlich in lorm
on \issen zur Grundlage strategischer Lntscheidungen gemacht werden.
690
Zur Bedeutung der adquaten Reklamationsbearbeitung gl. u.a. Link, Jorg 2000,, S. 116.
691
Au die Bedeutung einer Bereitstellung on kompetenten Kommunikationsschnittstellen zur Lrleichterung des
Kommunikationslusses und damit zur Steigerung der Kundenbindung weisen auch PalassSeratius hin. Vgl. hierzu
Palass, Brigitta: Seratius, lans-Gerd 2001,, S. 154.
692
Z.B. Internet, personliche Betreuung durch Aussendienst-Mitarbeiter oder (all-(enter.
693
Die grossten Deizite liegen dabei in einer bislang unzureichenden Back-Oice-Integration sowie der Konzentration
au einzelne, isolierte und somit nicht au alle lnternehmensbereiche bertragbare (RM Losungen Data-
\arehousing, Sales lorce Automation \eb-Business-Application, (all-(enter, Portal-Strategien,. Zudem existiert
bislang kein eindeutiger (RM-Standard, so dass Schnittstellen zu den bestehenden LRP-Svstemen manuell
programmiert werden mssen, was mit einem entsprechenden Auwand r die lnternehmung erbunden ist. Ls
zeichnet sich zudem ab, dass die meisten Losungen nur au einen kleinen Marktteil zugeschnitten und spezialisiert sind
und somit lediglich branchenspeziisch Anwendung inden konnen. Vgl. \ihoszki, Olier 2000,, S. 24-29.
129
neuen lerausorderungen nur durch ein integriertes Konzept zur Generierung,
Speicherung, Aubereitung und Verbreitung on releanten Daten und Inormationen
sowie die Anwendung des daraus abzuleitenden \issens erolgreich zu begegnen ist.
lierbei sind sowohl adquate Strukturen als auch darau aubauende Anwendungen r
die indiiduellen lerausorderungen bereitzustellen
694
. Die lnternehmen sind daher
geordert, in einem integrierten Ansatz die notwendige technologische Inrastruktur sowie
einen unter lmstnden erorderlichen kulturellen \andel zu gewhrleisten. Dadurch
werden die Voraussetzungen zur Ableitung on \ettbewerbsorteilen augrund eines
berlegenen \issens geschaen.
2.2.2 |eitvvgtoviervvg
Nachdem die Bedeutung des \issensmanagements sowie der orgelagerten Prozesse des
Daten- und Inormationsmanagements diskutiert wurden, ist nun mit dem
Themenkomplex der Leistungsokussierung eine weitere interessante Lntwicklung zu
diskutieren. In der (hemieindustrie kann eine zunehmende Konzentration hinsichtlich
des indiiduellen Leistungsspektrums der Marktteilnehmer beobachtet werden. Dabei
konzentrieren die lnternehmen ihre strategischen Aktiitten au einzelne Kernbereiche,
wobei die zur Leistungserstellung erorderlichen Aktiitten zunehmend augrund on
,make-or-buv-Lntscheidungen im Rahmen on Outsourcing-Arrangements au
Partnerunternehmen bertragen werden
695
. Die lokussierung der Aktiitten dient dabei
zum einen einer Steigerung der Lizienz des lnternehmens im Zuge moglicher
Skalenertrge durch eine hohere Spezialisierung
696
sowie einer generellen Reduktion der
Komplexitt smtlicher lnternehmensdimensionen
69
. Zum anderen kann die indiiduelle
\ettbewerbsposition durch eine Steigerung der Prozessleistungshigkeit im Zuge der
Ubertragung nicht-strategischer Bereiche an hochspezialisierte Partner gesteigert werden.
694
Die Strukturen sollen die Lrassung der ,Metaebene des \issens ermoglichen. lierzu zhlt das ,\issen darber,
wie man mit der Ressource \issen ..., umgeht. Die bereits orgestellten Technologien z.B. DM, dienen hingegen
dazu, au der ,Objektebene z.B. Kunde, speziisches \issen zu erlangen. Vgl. hierzu Klimecki, Rdiger 1999,, S. .
Die entscheidende Bedeutung der geeigneten Inormations- und Kommunikationstechniken wird auch on
GehleMlder herausgestellt. Vgl. Gehle, Michael: Mlder, \ilhelm 2001,, S. .
695
lurthJensen sehen in der zunehmenden lokussierung au die Kernaktiititen einen organisatorischen
Lolutionsprozess, an dessen Lnde die sogenannten ,\ae III - lnternehmen stehen. Dies sind Organisations-
einheiten, welche sich durch konsequente Konzentration au ihre eigenen Kernkompetenzen als leistungsstarker
Partner im Bereich der Produktion, des MarketingVertriebs oder der Logistikdienstleistungen positionieren, wobei sie
alle ber diese Kerbereiche hinausgehenden lunktionen ausgliedern. Vgl. lurth, John: Jensen, Jacob 2000,.
696
Vgl. Meert, leribert 2001,, S. 16.
69
Vgl. . Oetinger, Bolko 2000 b,, S. .
130
Die Lntwicklungen sind im Kontext des lntersuchungsobjektes zu betrachten, da sie or
allem durch den Linsatz geeigneter IuK-Technologien im Zuge eines umassenden L-
Business erolgreich zu realisieren sind Prozessintegration,. Dabei ermoglichen sie
deutliche Linsparungen im Bereich der Transaktionskosten, bei gleichzeitiger
Optimierung der Leistungerstellung
698
.
So wird die in der Vergangenheit ermehrt anzutreende Kombination on Pharma- und
(hemieproduktion in einem Gesamtunternehmen zunehmend im Rahmen on
strategischen Repositionierungsprojekten augegeben
699
. Lans und \urster erweisen in
diesem Zusammenhang au die Problematik komplexer \ertschopungsketten, soern
diese ausschliesslich in der land einer einzigen lnternehmung liegen. Demnach weisen
die einzelnen lunktionen in der Regel unterschiedliche Grossen- oder Verbundorteile
au, was otmals dazu hrt, dass die daraus resultierende \ertekette lediglich einen
Kompromiss, nicht aber das Optimum darstellt
00
. Zur Optimierung der Prozesseizienz
sind die lnternehmen somit geordert, die einzelnen Llemente der Leistungserstellung
dahingehend zu berpren, ob die eigenen Kompetenzen und Ressourcen dazu geeignet
sind, diese Leistungen selbst zu erbringen, oder ob ein externer Bezug wirtschatlich
sinnoller erscheint
01
.
Nacholgend sind daher die Themenkomplexe der Kov.evtratiov avt Kervovpetev.ev
sowie der externe Leistungsbezug im Rahmen on Ovtovrcivg-Aktiitten zu diskutieren.
Diese lntersuchungselder sind on entscheidender Bedeutung hinsichtlich der
Organisationsoptionen der lnternehmung, da sie ma|geblich den Linsatz der begrenzten
698
Line signiikante Konzentration au Kernprozesse soll dabei zu einem Abbau der Produktionskosten hren. Dem
gegenber tragen die technologischen Lntwicklungen der IuK-Technologie zu einer Reduktion der
Koordinationskosten bei. Insgesamt werden somit die ,Gesamtkosten der Leistungserstellung erringert. Vgl. auch
Picot et al. 2001,, S. 418.
699
lnter den hrenden (hemieunternehmen ertrauen derzeit praktisch nur noch Baver und Akzo Nobel au die
Kombination dieser beiden Aktiitten in einem geschlossenen lnternehmenserbund, whrend die berwiegende
Mehrheit der \ettbewerber z.B. I(I, Dow, Noartis, Aentis, hier bereits eine Trennung ollzogen hat, um sich au
jeweils einen der Bereiche zu konzentrieren. Als mogliche Grnde r diese Lntwicklung werden on Lxperten
insbesondere die nicht mehr klar zu erkennenden Svnergieeekte zwischen (hemie- und Pharmaproduktion genannt.
Vgl. Ruess, Annette: Salz, Jrgen 2000,, S. 92.
00
Vgl. Lans, Philip: \urster, Thomas 2000,, S. 42-58.
01
Dabei ist die Lntscheidung auch massgeblich on der strategischen Bedeutung der jeweiligen Bereiche abhngig. So
erweist Schlter darau, dass insbesondere strategisch bedeutende lhigkeiten nicht ausgelagert werden sollten, um
die \ettbewerbsposition der lnternehmung nicht nachhaltig zu gehrden. Bereiche, welche on strategisch hoher
Bedeutung sind, bei denen die lnternehmung jedoch ber keine besondere \ettbewerbsstrke ergt, werden dabei
als ,Schlsselhigkeiten bezeichnet. Diese sind durch die Anreicherung mit geeigneten Ressourcen zu
Kernkompetenzen auszubauen. Vgl. hierzu Schlter, Torsten 2000,, S. 141 .
131
Ressourcen in bezug au die Leistungserstellung bestimmen. Nicht zuletzt die
technologischen Moglichkeiten des L-Business untersttzen die lexible
Leistungsintegration externer Partner und damit die Optimierung des angebotenen
Leistungsspektrums sowie die Steigerung der \ettbewerbshigkeit der lnternehmung.
Kervovpetev.ev sind ,einzelne oder gebndelte lhigkeiten und lertigkeiten, durch die
nach Ma|gabe objektier Kriterien aus Sicht eines lnternehmens ein Vorsprung
gegenber der Konkurrenz erzielt werden kann
02
. Sie stellen die ,wesentlichen
technischen, technologischen, ertrieblichen oder organisatorischen lhigkeiten eines
lnternehmens dar
03
und zeichnen sich dadurch aus, dass sie einen Zugang zu
unterschiedlichen Mrkten eronen, einen deutlichen Anteil an dem on den Kunden
empundenen Nutzen haben, schwierig om \ettbewerb nachzuahmen sind und damit
nachhaltig die unternehmenseigene \ettbewerbskrat strken
04
.
Der Grad einer moglichen Spezialisierung ist svstemtheoretisch durch die geographischen
Ausma|e des zugrundeliegenden Marktes begrenzt
05
. Da dieser jedoch augrund der
technologischen Lntwicklungen des L-Business zunehmend als global begrien werden
muss, steigt auch der mogliche Spezialisierungsgrad innerhalb eines Netzwerkes an.
In unmittelbarem Zusammenhang mit der Konzentration au Kernkompetenzen sind die
Outsourcing-Aktiitten der lnternehmen zu sehen. Ovtovrcivg stellt als strategisches
Managementwerkzeug eine lorm der Dezentralisierung dar. Nicht strategische oder nicht
gewinnbringende Geschtsunktionen oder -prozesse werden dabei durch ertragliches
Ausgliedern an einen externen Spezialisten, im Zusammenhang mit einer Restrukturierung
der lnternehmensorganisation, bertragen
06
. lierbei ist r jeden einzelnen Prozess zu
berpren, ob dieser unternehmensintern oder extern erbracht den hochsten
\ertschopungsbeitrag leistet
0
. Der externe Bezug hrt dabei zu einer irtuellen
02
Vgl. hierzu Glossar: \eiber, Rol 2000,, S. 84.
03
Vgl. lamel, Garv., Prahalad, (.K. 1995,, S. 30 .
04
Vgl. lamel, Garv., Prahalad, (.K 1990,, S. 9-91.
05
Vgl. Smith, A. 16,, S. 2.
06
Zu den einzelnen Llementen dieser Deinition Vgl. Schuster, Georg 199,, Internet: www.ernetzung.de, sowie
Automatic Data Processing Inc. ADP,: Outsourcing, 2001,, o. S.
0
Vgl. Osterle, lubert 2001,, S. 8.
132
Integration on ehemals ertikal integrierten Aktiitten
08
und ist als strategischer Schritt
zur Strkung der \ettbewerbskrat durch die Konzentration au Kernkompetenzen
09
zu
werten. Outsourcing bedeutet dabei nicht zwangsluig den \egall hierarchischer
Koordination im Rahmen der Leistungserstellung. Vielmehr konnen hierarchische
Steuerungsmechanismen durchaus bestehen, wobei die Gesamtheit der \ertschopungs-
aktiitten on den Lntscheidungen einzelner Partner koordiniert und dominiert wird
10
.
lr die Lntscheidung zwischen Ligen- und lremdbezug ist die Bewertung der
Gesamtkosten als Summe aus Koordinations-
11
und Produktionskosten
12
ausschlaggebend. Niedrigere Produktionskosten sind dabei or allem in den Bereichen zu
erwarten, wo ,generische Marktdienstleistungen als (ommodities bezogen werden
konnen
13
. Die Koordinationskosten konnen nicht zuletzt im Zusammenhang mit der
zunehmenden Lizienz elektronischer Mrkte gesenkt werden. Dies hrt zu einem
Anstieg der Attraktiitt einer Option ,lremdbezug. Die zunehmenden technologischen
Integrationsmoglichkeiten untersttzen dabei die Outsourcing-Aktiitten
14
. Die
integrierte Leistungserstellung ist somit nur dann dem externen marktlichen,
Leistungsbezug orzuziehen, wenn dies eine bessere Losung der Koordinationsprobleme
der arbeitsteiligen Leistungserstellung ermoglicht
15
. Die interne Leistungserstellung wird
r ,hochspeziische und strategisch besonders bedeutende Leistungen empohlen,
08
Vgl. Jones, Dennis 1998,, S. 221-23.
09
Vgl. Osterle, lubert 2000 a,, S. 42.
10
Als Beispiel sei an dieser Stelle nochmals der (omputerhersteller Dell angehrt, dessen Absatzplanungssvsteme die
Leistungen der beteiligten Partnerunternehmen Outsourcing on einzelnen Produktionsschritten, bestimmen. Vgl.
auch Steinield, (harles: Kraut, Robert: Plummer, Alice 1995,, o. S.
11
Koordinationskosten umassen dabei smtliche Kosten, die im Zusammenhang mit der Leistungskoordination stehen.
12
lierbei wird zwischen Produktionskosten im engeren Sinne ,gtertransormierende Ttigkeiten, sowie
Produktionskosten im weiteren Sinne hierbei werden auch die Logistikkosten einbezogen, unterschieden. Vgl. hierzu
auch Paschelke, Bernd: Roselieb, Arnd 2000,, S. 21 .
13
Vgl. Schmid, Beat 2000,, S. 201.
14
Im Rahmen einer empirischen lntersuchung konnte einen Zusammenhang zwischen der Zunahme
interorganisationaler Vernetzung und einem Anstieg der Outsourcing-Aktiitten der lnternehmen belegt werden.
Demnach geht mit einem Anstieg der IT-Inestitionen ein Rckgang der durchschnittlichen lnternehmensgrosse
sowie eine Zunahme der Anzahl on lnternehmen einher. Vgl. hierzu die lntersuchung on Brvnjolson, L.:
Malone, T.: Gurbaxani, V.: Kambil, A. 1993,, o. S.
15
Vgl. hierzu auch Paschelke, Bernd: Roselieb, Arnd 2000,, S. 168.
133
whrend mit ,abnehmender Speziitt und strategischer Bedeutung eine lremdergabe
der Leistungserstellung anzuraten ist
16
.
lieraus lassen sich die grundstzlichen Motiatoren r einen Anstieg der Aktiitten in
den leldern Outsourcing- und Kernkompetenzokussierung ableiten. Dabei sind or
allem Kosten- und Lizienzoptimierungsmotie zur Steigerung der komparatien
\ettbewerbsposition zu nennen. Line zu grosse Leistungstiee bindet unnotig iele
Ressourcen, welche damit r die strategisch wichtigen Augaben der Organisation nicht
mehr zur Vergung stehen
1
. Daher sind im Rahmen einer detaillierten Analvse der
einzelnen \ertschopungsstuen die nicht zu den Kernkompetenzen zhlenden
lnternehmensteile und lunktionen zu identiizieren und au mogliche Alternatien
Verzicht oder lremdbezug, hin zu berpren
18
. Die sich aus der lreisetzung dieser
Ressourcen ergebenden signiikanten Kostenorteile eronen dem lnternehmen die
Moglichkeit zur Verbesserung der operatien und strategischen Marktposition
19
.
Insbesondere in den lllen, wo spezialisierte Dienstleistungsunternehmen die als nicht
strategisch bewerteten lunktionen als ,(ommodities anbieten z.B. Sericeunktionen
wie Logistik oder Rechnungswesen,, ergeben sich zustzliche Anreize hinsichtlich der
Konzentration au Kernkompetenzen und des Bezuges der betroenen lunktionen aus
dem externen Markt
20
. Dadurch ist die lnternehmensrentabilitt zu steigern
21
.
Darber hinaus kann die \ettbewerbskrat durch die Ubertragung wichtiger lunktionen
an externe Spezialisten gesteigert werden
22
. Line entsprechende Outsourcing-Strategie
16
Vgl. Picot, Arnold 1998,, S. 8.
1
Vgl. Picot, Arnold, Reichwald, Ral, \igand, Rol T. 1998,, S. 264.
18
Line Analvse der gesamten \ertschopungsaktiitten ist erorderlich, da das lnternehmen au diesem \ege jeden
Bereich gegenber der im Markt ergbaren Leistungsnieau bewerten kann. lierdurch konnen Ouersubentionen
im Rahmen on ,erketteten Aktiitten identiiziert werden. Lans ordert, dass nach Moglichkeit jede einzelne
Aktiitt r sich wettbewerbshig sein muss. Vgl. Lans, Philip 1998,, S. 324, 32.
19
Vgl. Arentzen, lte: Lorcher, llrike lrsg., 199,, S. 2914.
20
Vgl. hierzu auch Schmid, Beat 1999,, S. 46.
21
Lin aktueller lirmenzusammenschluss in der chemischen Industrie belegt diese Tendenz. So ist es bspw. erklrtes Ziel
des Spezialchemikalienproduzenten Degussa nach der erolgreichen lusion on Degussa-lls mit SK\ Trostberg,
,alle Aktiitten, welche nicht zum Kerngescht gehoren binnen einer lrist on zwei Jahren konsequent
auszugliedern und damit die Gesamtunternehmensrendite nachhaltig zu steigern. Vgl. Line stolze Vergangenheit -
eine erolgreiche Zukunt: lusionsbericht Degussa-lls und SK\, 2000, S. 5.
22
Im lalle der Auslagerung on Teilen, der Logistikunktion konnen durch die Integration kompetenter Partner
\ettbewerbsorteile entstehen, da der Lieerserice insbesondere in \ettbewerbsumeldern mit einer Niellierung
der technischen Leistungsangebote (ommodities, eine entscheidende Moglichkeit der Dierenzierung bietet. Vgl.
Backhaus, Klaus 1999,, S. 36.
134
ermoglicht die Schaung eines wettbewerbshigen Dienstleistungsangebotes zur
lntersttzung der phvsischen Produkte und eronet so Dierenzierungsoptionen.
lierdurch ist extern eine berlegene Gesamtleistung zu erbringen, ohne die Kernprozesse
der lnternehmung unnotig zu belasten.
Zudem dient eine Outsourcing-Strategie der Lrhohung der unternehmerischen
Anpassungshigkeit im linblick au releante Markternderungen
23
. lierdurch kann
die Betriebsstruktur ereinacht und anhand der Kernkompetenzen ausgerichtet
werden
24
.
Die zunehmende Leistungsokussierung kann weiterhin im Zusammenhang mit einem
Anstieg der multilateralen lnternehmensernetzung in den lnternehmenserbund
irtueller \ertschopungsgemeinschaten
25
eingebracht werden.
Der Trend zur Ausgliederung on lnternehmensaktiitten, welche nicht zu den
Kernkompetenzen zhlen, wird in Deutschland durch die im Jahre 2002 in Krat tretende
Steuerreorm zustzlich untersttzt. Diese Reorm ordert die aktie lmschichtung des
Portolios einer lnternehmung und die damit erbundene Konzentration au
Kernaktiitten, da r die Verusserungsgewinne on lnternehmensteilen zukntig
keine Steuern mehr abzuhren sind
26
. Zur Strkung der eigenen Kernkompetenzen
konnen dabei neben organischen auch svnthetische \achstumsstrategien in lorm einer
selektien Akquisition zur Ausweitung und Vertieung der technologischen
Kompetenzen
2
eingesetzt werden
28
.
lm Bereiche, die als Nicht-Kernkompetenz identiiziert wurden, erolgreich
auszugliedern, mssen geeignete Outsourcing-Partner identiiziert und entsprechende
IuK-Svsteme installiert werden, um die resultierenden Transaktionskosten zu
23
Vgl. Meert, leribert 1995 a,, S. 1488.
24
Vgl. Schmid, Beat 2000,, S. 201.
25
Vgl. hierzu auch Kapitel 2.1.3.2.
26
Vgl. Student, Dietmar: \erres, Thomas 2001,, S.61.
2
Vgl. Gupta, Raj (LO Rohm & laas,, in: (arev, Dennis Moderator, 2000,, S. 148.
28
Leschlv erweist hier au die strategische Option der Akquisition einzelner lnternehmensteile oder Produkte anderer
lnternehmen zur Strkung der eigenen \ettbewerbskrat. Vgl. Leschlv, Jan, ehem. (LO SmithKline Beecham, in:
(arev, Dennis Moderator, 2000,, S. 14.
135
minimieren
29
. lr die im lnternehmenserbund erbleibenden Aktiitten
30
werden
unterschiedliche Modelle zur Prozessoptimierung entwickelt. So schlgt Simon bspw. r
den Bereich der Sericebereiche das (orporate-(enter-Modell or
31
, whrend on
(ampenhausen et al. r diese lnternehmensunktionen innerhalb eines
lnternehmenserbundes mit hoher Bindungsintensitt z.B. Konzern, die Linrichtung
on ,shared serices
32
propagieren. Beide Modelle gestatten den einzelnen Geschts-
bereichen eine Konzentration au Kernprozesse, whrend die Sericebereiche sich au die
Optimierung ihrer Dienstleistungen okussieren. Je nach Art und lmang der Prozesse ist
ein externes Vermarkten der Leistungen oder eine sptere ollstndige Ausgliederung der
Aktiitten als Optionen zu pren
33
. Line solche Strategie wird bereits in
unterschiedlichen Branchen erolgreich erolgt
34
.
(ameron erweist ausdrcklich au die erbesserten Moglichkeiten der externen
Integration on berlegenen Leistungselementen ,best-o-breed products and serices,
und empiehlt, im Rahmen eines ,eBusiness Network, das lnternehmen in
eigenstndige Organisationsbereiche, basierend au identiizierten Kernkompetenzen,
29
Vgl. Aldrich, Douglas: Sonnenschein, Martin 2000,, S. 91.
30
lierzu zhlen neben den eigentlichen Kernkompetenzen auch diejenigen lunktionen, welche einerseits als zur
Leistungserstellung erorderlich bewertet wurden, bei denen andererseits jedoch die Alternatie des lremdbezuges
unter Bercksichtigung der Gesamtkosten als der Ligenerstellung unterlegen eingestut wird.
31
lierbei werden ressortbergreiende Lxperten- oder Projektgruppen gegrndet, welche ihre Dienstleistungen bspw.
M&A-Integration oder L-Business-Initiatien, einem breiten Nutzerkreis anbieten und dabei im direkten
Marktwettbewerb bestehen mssen. Diese konnen augrund ihres unternehmensweiten Linsatzbereiches au einen
breiteren Lrahrungsschatz zugreien und sich somit zu leistungshigen Kompetenzzentren entwickeln. lierdurch
eronet sich langristig die Moglichkeit, bei nachhaltig erwiesener Proitabilitt des Angebotes eine externe Onung
oder gar ein Spin-O der Aktiitten zu ermoglichen.Vgl. Simon, larald 2000,, o. S.
32
lierbei handelt es sich nach on (ampenausenRudol um die ,Schaung serice- und marktorienterter
Organisationseinheiten mit Lrolgserantwortung, die ihre Dienste in erster Linie unternehensinternen Kunden
anbieten. Zu den wesentlichen Merkmalen gehoren ,wiederholbare und zhlbare Dienstleistungen, Ubernahme
transaktionsbezogener und standardisierbarer lntersttzungsprozesse. Zur weiteren Diskussion siehe auch on
(ampenhausen, (laus: Rudol, Andreas 2001,, S. 82-92.
33
Degussa bezeichnet die einzelnen lunktionsbereiche als ,unternehmerisch gehrte Sericebereiche, welche sich
gegenber externen Marktangeboten positionieren und behaupten mssen. Dies deutet au eine Proit-(enter-
Organisation hin, welche das lnternehmen langristig dahingehend ausbauen konnte, dass di ese lunktionen auch
externen Partnern ihre Dienstleistungen anbieten und damit eine branchenbergreiende \ende hin zu
unternehmensunabhngigen Sericezentren r untersttzende lunktionen einleiten konnten. Vgl. o. V.: Line stolze
Vergangenheit - eine erolgreiche Zukunt: lusionsbericht Degussa-lls und SK\, 2000, S. 1.
34
Line Tochtergesellschat der Deutschen Bank Identrus, bietet die Uberprung on Online-Geschtspartnern an
und oeriert die Abwicklung des Zahlungserkehrs im Internet in Zusammenarbeit mit der BlS lolding whrend
die Deutsche Post externen lnternehmen die komplette Abwicklung ihres Internet-landels anbietet und des weiteren
die Lrrichtung on Trustcentern r die Abwicklung on Rechtsgeschten im Internet orbereitet. Als weiteres
Beispiel ist hier die Porsche (onsulting zu nennen, welche als eigenstndige Aktiitt unter dem Markennamen des
bekannten Automobilherstellers bereits seit einigen Jahren erolgreich als Beratungsunternehmen auch ber die
Branchengrenzen hinweg agiert.
136
auzuteilen und miteinander zu ernetzen
35
. Soern einzelne Leistungen intern nicht zu
wettbewerbshigen Konditionen erbracht werden konnen, sind diese extern zu beziehen.
Da sich diese permanente Uberprung auch au ganze Organisationseinheiten bezieht,
wird hierbei ein deutlicher Schritt hin zur irtuellen lnternehmung unternommen
36
.
Die Liste moglicher Outsourcing-lunktionen ist umangreich und muss unternehmensin-
diiduell bewertet werden. Dennoch dienen die olgenden Beispiele als eine Anregung r
mogliche Diskussionen:
- linanz- und Rechnungswesen, Absatz- und Beschaungslogistik
3
oder
Transportdienstleistungen
38
sind weitgehend als standardisierte Leistungen zu
betrachten und konnen daher eizient ber geeignete Marktpltze
39
bezogen
werden. lr die chemische Industrie sind hierbei jedoch gewisse Aulagen zu
beachten, soern es sich um Geahrstoe handelt.
- Im Bereich der leinchemie positionieren sich dierse lnternehmen explizit als
Outsourcing-Partner r die Produktion on kundenindiiduellen chemischen
Produkten und stellen den Kunden im Rahmen ihres Angebotes l&L- sowie
Produktionskapazitten zur Vergung
40
. Dies ermoglicht r die Kunden eine
lexiblere Auslastung und Gestaltung der unternehmensinternen
Produktionskapazitten, da im lalle einer unregelm|igen Nachrage au externe
Kapazitten zurckgegrien werden kann, soern die Rezepturen dies gestatten
41
.
35
Deinition ,eBusiness Network: ,Specialized operating entities cooperating oer the Net with internal and external
entities. Vgl. (ameron, Bobbv, et al. 2000,, S. 9.
36
,Organizations that ail to compete successullv will be spun o, sold, or shut down. Vgl. (ameron, Bobbv, et al.
2000,, S. 9.
3
Die Logistik umasst alle Ttigkeiten, durch die die raum-zeitliche Gtertransormation und die damit
zusammenhngenden Transormationen hinsichtlich der Gtermenge und -sorten der Gterhandhabungs-
eigenschaten sowie der logistischen Determiniertheit der Gter plant, steuert, realisiert oder kontrolliert.` Vgl. hierzu
Pohl, lans-(hristian 1990,, S. 12.
38
Lastman (hemicals gliederte aus diesem Grund seine Transportlogistikaktiitten aus und grndete mit demLogistik-
Dienstleister Global Logistics Inc. das lnternehmen Ship(hem www.shipchem.com,, als Logistikanbieter r die
chemische Industrie. Dieses Spin-o lnternehmen ermoglicht neben einer Steigerung der Leistungseizienz nicht
zuletzt eine zustzliche Linnahmequelle r Lastman (hemicals. Vgl. (ameron, Bobbv, et al. 2000,, S. 6.
39
Beispiel r Transportdienstleistungen: National Transportation Lxchange www.nte.com,.
40
Vgl. hierzu auch die aktuelle Marketing-Kampagne der Lonzagroup Anhang 2, oder im Internet:
http:www.lonzagroup.comenmanuacturing.html.
41
Vgl. auch www.(apacitvweb.com.
13
- Augrund der hohen Know-low- und Technologieanorderungen im Bereich des
L-Business ollzieht derzeit branchenbergreiend eine Vielzahl on lnternehmen
den Schritt der Ausgliederung ihrer strategischen L-Business-Projekte. lierdurch
soll der Zugri au eine optimierte Know-low-Ressource ber unabhngige,
ergebniserantwortliche Tochtergesellschaten ermoglicht werden
42
. Dies gestattet
zudem eine ollstndige Kompetenz- und Ressourcenokussierung
43
. Nicht zuletzt
die technologischen Aspekte des L-Business werden otmals im Rahmen on
Outsourcing-Projekten an externe Partner ergeben, um deren Lxpertise zu
nutzen
44
.
Insgesamt ist die Ausgliederung on lnternehmensunktionen, welche nicht zu den
unmittelbaren Kernkompetenzen zhlen, r die indiiduelle Organisation berwiegend
positi zu beurteilen. lierdurch steigt nicht nur deren llexibilitt, sondern es werden or
allem Ressourcen reigesetzt, die anschliessend zur lorderung und Strkung der
tatschlichen Kernbereiche und damit zum Ausbau der indiiduellen
\ettbewerbshigkeit zu nutzen sind.
Die hier beschriebenen Tendenzen hinsichtlich einer Konzentration der lnternehmen au
ihre Kernkompetenzen und einem damit erbundenen Outsourcing on nicht
strategischen Geschtseinheiten und Sericebereichen sind in der Regel mit einer
Neuorganisation der internen Strukturen erbunden. Dies hrt nicht zuletzt zu einer
Steigerung des lnternehmensbeitrages zum unternehmensbergreienden
\ertschopungsprozess.
42
Diesen Trend erolgen bspw. der Maschinenbaukonzern Babcock Borsig Tochterunternehmen,, die (ommerzbank
(ommerz Net Business, oder aber die Metallgesellschat MG L(S,. Andere lnternehmen greien zur Ausarbeitung
ihrer L-Business-Initiatien gnzlich au die Kompetenz externe Partner zurck. Vgl. \ebwrts - lntersuchung on
managermagazin und lnternehmensberatung Bain&(ompanv 2000,, S. 158 .
43
Vgl. Siegel, Daid 1999,, S. 24.
44
Vgl. (hapman, John 2000,, S. 22.
138
2.2. eravtorervvgev tir a Maretivg
Auch der Bereich des Marketing
45
erhrt durch den Themenkomplex des L-Business
eine Vielzahl on neuen (hancen und lerausorderungen. Line zunehmende
Globalisierung des \ettbewerbs sowie der signiikante Anstieg der zuor diskutierten
Transparenz-Dimensionen
46
erordern eine erhohte Marketingaktiitt seitens des
lnternehmens
4
. Der Leistungsdruck steigt zudem im Zuge einer Senkung der
\echselkosten augrund technologischer Lntwicklungen
48
. Andererseits ermoglichen die
niedrigen Grenzkosten in Verbindung mit einer hohen Inormationsdichte und einer
umangreichen Proilierung des indiiduellen Kunden ein eekties Direktmarketing
49
sowie damit eine einer abgestimmte Bedarserllung durch das lnternehmen. Die
grundstzliche lerausorderung im Zuge der bedrnisorientierten Marketingaktiitten
liegt somit in einer Steigerung der Kundenzuriedenheit und -lovalitt
50
durch ein
Angebot, welches die relati beste Problemlosung r den Kunden bietet
51
. Dabei sind
die wirtschatlichen Auswirkungen r die lnternehmung zu bercksichtigen.
Nacholgend werden zunchst die Moglichkeiten der kundenbezogenen
Inormationsgewinnung sowie des Proiling diskutiert. Diese stellen die Grundlage r
eine eektie Ausrichtung der einzelnen Instrumentarien des Marketing-Mix
52
dar.
Letztere sind im Anschluss nher zu beleuchten. Insgesamt kann estgestellt werden, dass
45
\ie bereits zuor erwhnt wird Marketing in diesem Kontext nach Backhaus in einer ,unktionsbergreienden
Perspektie als das ,Management on KKV komparatie Konkurrenzorteile, d. Verasser, erstanden. Vgl.
Backhaus, Klaus 1999,, S. 8.
46
Vgl. hierzu Kapitel 2.1.2. V. Oetinger spricht hier on einem ,Terror der Vergleichbarkeit, welcher zu einem
erhohten Dierenzierungsdruck hrt. Vgl. . Oetinger, Bolko 2000 c,, S. 26.
4
lr die nacholgenden Betrachtungen wird die Position eines Produzenten innerhalb der chemischen Industrie
eingenommen Absatzorientierung,. Au die besonderen Marketing-Anorderungen eines Marktplatzbetreibers soll
somit nicht im Detail eingegangen werden.
48
Vgl. OBrian, Daniel, et al. 2000,, S. .
49
Dabei umasst das Direktmarketing im weiteren Sinne ,die Ausrichtung mindestens eines Marketing-Instruments au
eine Zielperson lunktionentrger, oder ein Zielunternehmen. Vgl. Bruns, Jrgen 1999,, S. 255.
50
lomburgGiering weisen au die notwendige lnterscheidung dieser Begrie hinsichtlich ihrer Bedeutung r die
Kontinuitt einer Geschtsbeziehung hin. Demnach hat die Kundenzuriedenheit als ,Lrgebnis eines kognitien und
aektien Laluierungsprozesses, in dessen Rahmen eine georderte oder gewnschte Soll-Leistung mit der tatschlich
wahrgenommenen Ist-Leistung erglichen wird keine unmittelbare wirtschatliche Auswirkung. Vielmehr liegt dem
Bestreben einer Steigerung der Kundenzuriedenheit die implizite Annahme einer positien Korrelation zur
Kundenlovalitt zugrunde. Diese wiederum ussert sich in \iederholungskuen des Kunden in Verbindung mit einer
,positien Linstellung gegenber dem Anbieter. Vgl. hierzu lomburg, (hristian: Giering, Annette 2000,, S. 82-83.
51
Vgl. Backhaus, Klaus 1999,, S. 32.
52
Nach KotlerBliemel wird dieser als ,Kombination aus den Marketinginstrumenten, die das lnternehmen zur
Lrreichung seiner Marketingziele einsetzt deiniert. Vgl. Kotler, Philip: Bliemel,lriedhelm 1995,, S. 141.
139
die Lntwicklungen im Bereich der IuK-Technologien grundstzlich zu einer Verbesserung
der Indiidualisierungspotenziale und damit einer moglichen Steigerung der
Kundenbindung
53
beitragen
54
.
2.2..1 Ovtivevtorvatiovgerivvvvg vv Protitivg
Im orangegangenen Kapitel wurde bereits gezeigt, dass der strategische \ert on
releanten Inormationen r ein lnternehmen im Zuge einer erolgreichen
lnternehmensausrichtung nicht hoch genug bewertet werden kann
55
. Die Kenntnisse
hinsichtlich der \nsche und Bedrnisse des Zielmarktes dienen dabei or allem im
Rahmen einer ,market based iew o strategv
56
als Grundlage r die Ausrichtung der
einzelnen Marketing-Instrumente zur der Lrlangung eines komparatien
Konkurrenzorteils KKV,
5
. Da Inormationen und \issen in bezug au die
Marktteilnehmer im Gegensatz zu Produkt-, Preis- oder Positionierungsstrategien nicht
ohne weiteres on der Konkurrenz bewertet und kopiert werden konnen, ermoglichen sie
einen nachhaltigen \ettbewerbsorsprung
58
sowie eine permanenten Uberprung der
indiiduellen lnternehmenspositionierung. Durch das Internet eronen sich in diesem
Zusammenhang berragende Moglichkeiten der Lrassung on Bedrnissen, \nschen,
Meinungen und Anregungen der Kunden
59
. Neben der Gestaltung der
lnternehmensleistung
60
konnen die gewonnen Inormationen dabei u.a. zur Lrmittlung
des Kundenwertes, einer Konzentration au proitable Kunden
61
, einer optimierten
53
linsichtlich des Zusammenhanges personalisierter Marketing-Aktiitten und eines Anstiegs der Kundenbindung gl.
auch . Oetinger, Bolko 2000 d,, S. 496. Auch der Beziehungsnutzen kann durch eine Indiidualisierung der Leistung
anhand der Kundenwnsche gesteigert werden. Vgl. Lggert, Andreas 2001,, S. 9.
54
Vgl. Kleinaltenkamp, Michael 1995 a,, Sp. 2358.
55
Sweiger identiiziert die Kompetenzen einer lnternehmung hinsichtlich der Dokumentation und Auswertung des
Kundenerhaltens im Rahmen einer L-Business Strategie als entscheidenden \ettbewerbsaktor . Vgl. Sweiger, Mark
1999,, S. 3. SchneiderGerbert identiizieren die Kundendaten als ,eine der schrsten \aen ..., gegen
Neueinsteiger. Vgl. hierzu .Schneider, Dirk: Gerbert, Philipp 1999,, S. 155. lieraus lassen sich Moglichkeiten zur
Lrrichtung on Markteintrittsbarrieren ableiten.
56
Vgl. hierzu auch Backhaus, Klaus 1999,, S. 199 .
5
Zu den Grundlagen des Marketingkonzeptes gl. u.a. die Aushrungen on Backhaus, Klaus 1999,, s. 2 .
58
Vgl. laeli, Jack 2000,, o. S.
59
Vgl. Link, Jorg 2000,, S. 112.
60
lierzu zhlt auch die Moglichkeit einer Optimierung des unternehmenseigenen Internet-Angebotes Portal,. Vgl.
Meert, leribert 2001,, S. 14. Dies ist insbesondere or dem lintergrund der Bedeutung des Portals als
entscheidende Kev-Account-Schnittstelle releant. Vgl. hierzu auch die Aushrungen in Kapitel 2.1.4.2.1 .
61
Vgl. hierzu auch Slvwotzkv, Adrian: Morrison, Daid: Moser, Ted: Mundt, Kein: Ouella, James 1999,, S. 138.
140
Ressourcenallokation
62
und damit zur Steigerung der lnternehmensproitabilitt genutzt
werden. An dieser Stelle wird eine Konzentration der Betrachtungen au die
kundenbezogene Inormationsgewinnung orgenommen. Ls sei jedoch au ein ebenalls
nicht unerhebliches Potenzial in bezug au die lhigkeit zur erbesserten Beurteilung des
\ettbewerbererhaltens hingewiesen
63
. Insbesondere hinsichtlich der Schaung eines
KKV ist die Kombination on Kunden- und \ettbewerber-Kenntnissen erorderlich
64
.
Aus der allgemeinen Steigerung der Transparenz im Rahmen des L-Business lassen sich
der gezielte Aubau on \echselkosten
65
und eine damit erbundene Steigerung der
Kundenbindung als wichtige Ziele der indiiduellen lnternehmung zur Strkung der
eigenen Marktposition identiizieren. Dies erscheint nicht zuletzt angesichts empirischer
lntersuchungen erorderlich. Diese belegen, dass Kundenbeziehungen in der Regel
augrund hoher Akquisitionsauwendungen in der Anangsphase erlustbringend sind und
erst im Zeiterlau proitabel werden
66
. Lin Vorsprung hinsichtlich des \issens um die
Kundenbedrnisse kann daher ber die Lntwicklung optimierter Produkte zu einer
Steigerung der Kundenbindung, und damit zur Proitabilitt des lnternehmens beitragen.
Die nacholgenden Betrachtungen sind dem Themenkomplex des ,Inormation
Screening zuzuordnen, dessen Zielsetzung in der Identiikation on Inormationen ber
den Marktprozess
6
zur spteren Lntwicklung on KKV liegt. Im Rahmen der direkten
Rckkopplung
68
zwischen Kunde und Lieerant sind or allem Inormationen zu
existierenden Bedrnissen, moglichen Losungsanstzen und Preiszahlungsbereitschaten
62
Dabei kann entschieden werden, inwieweit indiiduelle Kundenwnsche unter Bercksichtigung des Kundenwertes
sowie der konkreten Indiidualisierungskosten bercksichtigt werden sollen. Vgl. Link, Jorg 2000,, S. 113.
63
Mogliche Anstze zur Sammlung releanter Inormationen umassen die Beobachtung und Analvse des
Produktangebotes sowie der Preisgestaltung der releanten \ettbewerber. lierzu bieten sich oentlich zugngliche
Ouellen wie Transaktionsplattormen \B-Portal oder Marktpltze, oder die Auswertung on online ergbaren
Dokumenten lTML-Dokumente, Beitrge in Diskussionsoren u.a., an. Zur Auswertung konnen Data Mining- oder
arterwandte Technologien eingesetzt werden.
64
Durch die Kombination der Kenntnisse hinsichtlich der Kundenbedrnisse sowie des Leistungsangebotes der
releanten \ettbewerber konnen die eigenen Angebote so abgestimmt werden, dass sie die Kundenbedrnisse besser
beriedigen und gleichzeitig einen Lrgebnisberschuss erwirtschaten. Damit wre sowohl die notwendige als auch die
hinreichende Bedingung eines KKV nach Backhaus erllt. Vgl. auch Backhaus, Klaus 1999,, S. 26.
65
Vgl. Schneider, Dirk: Gerbert, Philipp 1999,, S. 151.
66
Vgl. hierzu unter anderem Reichheld, lrederick: Scheter, Phil 2001,, S. 0-80.
6
Vgl. \eiber, Rol 2000,, S. 1.
68
Vgl. Schneider, Karsten 2001,, S. 12.
141
der Nachrageseite on Bedeutung
69
. Die vtorvatiovgerivvvvg stellt einen wichtigen
Bestandteil des Protitivg
0
dar, welches eine optimierte Ausrichtung der Llemente des
lnternehmensangebotes au die identiizierten Anorderungen der indiiduellen Kunden
ermoglicht. Nacholgend werden zunchst einzelne Aspekte der Inormationsgewinnung
nher beleuchtet, um anschliessend kurz den Themenkomplex der Kundenproile zu
betrachten.
Inormationen konnen im Rahmen der Online Inormationsgewinnung entweder atir
om Kunden bermittelt Beragung, oder pair durch Analvse seines
Nutzungserhaltens sowie der Transaktionshistorie abgeleitet werden Beobachtung,.
Zur Generierung on atir durch den Kunden bermittelten Daten und Inormationen
1
bieten sich lragebogen an, welche direkt ber das Internet zugnglich gemacht oder per
Lmail an den Kunden erschickt werden konnen
2
. lierzu sind Anreize r die
Mitwirkung auszusetzen, um eine entsprechende Steigerung der Rcklauquote zu
erreichen. Des weiteren ist es moglich, einen Lrstkunden zu bitten, im Rahmen einer
Personalisierung des Angebotes die indiiduellen Prerenzen anzugeben, um das
Angebot au dessen spezielle Bedrnisse hin ausrichten zu konnen
3
. Ls ist jedoch auch
moglich, ohne die aktie Mitgestaltung des Kunden releante Daten pair zu
generieren
4
. lierzu wird das indiiduelle Nutzungserhalten beobachtet und
analvsiert
5
. Die sich in diesem Kontext ergebenden Moglichkeiten werden hier
schwerpunktmssig diskutiert. Dabei sollen anhand des tatschlichen Online-Kau-,-
69
Vgl. \eiber, Rol: McLachlan, (hristopher 2000,, S. 119.
0
Proiling beschreibt das ,leistungshige Sammeln, Analvsieren und Interpretieren on Nutzerdaten in lorm on
Kundenproilen. Vgl. hierzu Schwierholz, Arnd: lomann, Andreas 2000,, S. 11.
1
Z.B. bezglich seiner personlichen Daten, Prerenzen und Prioritten.
2
lierdurch kann ein ,Nutzerproil erstellt werden. Vgl. Krause, Jorg 2000,, S. 390. Bange bezeichnet diesen Prozess
auch als ,explizite Inormationsgewinnung. Vgl. Bange, (atsten 2001,, S. 14.
3
Die sich hierdruch ergebenden Vorteile hinsichtlich der optimierten Prsentation der Inhalte kann grundstzlich als
Zusatzangebot mit echtem Mehrwert und damit bereits als ein moglicher Anreiz zur Preisgabe der Daten gesehen
werden. Vgl. Krause, Jorg 2000,, S. 355 sowie Bruer, Martin: Stolpmann, Markus 2000,, S. 89.
4
Diese Registrierung des Anwendererhaltens hrt zu ,Nutzungsproilen.Vgl. Krause, Jorg 2000,, S. 329.
5
Bange nutzt hier den Begri der ,impliziten Datengewinnung. lierbei erweist er jedoch auch au die moglichen
Grenzen dieser Datenerhebung im Rahmen des Datenschutzes. Vgl. Bange, (atsten 2001,, S. 14 . Insbesondere die
lragen nach der Art und dem lmang der gesammelten Daten, deren \eitererarbeitung und \eitergabe an Dritte
sollte kritisch untersucht werden. Vgl. hierzu auch Stanlev, Jav 2001,, S. 8. Liner besonderen Aumerksamkeit bedar
hier die Zuordnung on (lickstreams ber (ookies, da diese Art der Inormationsgewinnung und Auswertung om
Kunden unbemerkt geschieht. Vgl. Roder, lolger 2000,, S. 155. Diese Diskussion soll an dieser Stelle jedoch nicht
ertiet werden.
142
Verhaltens Rckschlsse au die releanten Kundenwnsche und Anorderungen
abgeleitet werden.
Die Datenerassung sollte alle releanten Vorgnge des Kundenkontaktes
6
einbeziehen,
zusammenhren

und einzelnen Nutzern zuordnen. Die notwendige Identiizierung

kann bspw. ber das Login eines registrierten Nutzers, die Identiikation der IP-Adresse,
die Auswertung on ,(ookies
8
oder aber Log-liles
9
geschehen. Im Gegensatz zu
Transaktionen in der realen \elt ist es online moglich, smtliche Vorgnge zu
dokumentieren und zu analvsieren, welche ein spterer, Kunde im Rahmen seines
Recherche- und Lntscheidungsprozesses innerhalb des kontrollierten Angebotes
ollzogen hat. Au Basis dieser Daten ist anschliessend ein moglichst aussagekrtiges
Proil zu erstellen
80
. Dabei sind neben einer Auswertung der on den lnternehmen
direkt und unmittelbar angebotenen Aktiitten und lunktionen auch alle anderen
internen wie externen, Inormationsquellen zu integrieren, soern ihre Daten bei der
Beurteilung des Kunden helen
81
gl. Abb. 2-12,.
6
(lickstream- & (allstream-Daten umassen smtliche Aktiitten und Kontakte tatschlicher und potenzieller
Kunden im Rahmen ihres Nutzungserhaltens der om lnternehmen angebotenen Zugangswege Teleon, Kunden-
kontakt, Internet, und stellen eine der wichtigsten langristigen Ouellen zur Dierenzierung dar. Vgl. Sweiger, Mark
1999,, S. .

Insbesondere die Zusammenhrung der in unterschiedlichen Bereichen generierten Daten Seitenrecherche, Lmail -
Versendung, (ommunitv-Nutzung, ist notwendig, um durch die Analvse der Zusammenhnge z.B. berOLAP oder
Data Mining, ein ollstndiges Bild zu erhalten. Siehe auch Schmitt, Lric 1999,, S. 11.
8
lierbei handelt es sich um ,eine Textzeile einer Datei im Browser-Verzeichnis eines (omputers, die lTTP- oder
script-gesteuert erzeugt und gelesen werden kann und einer bestimmten \eb-Adresse zugeordnet ist. Vgl. Shamrock
Sotware 2001,, o. S.. Der Lintrag wird on einem \ebserer generiert, wobei der Nutzer diesem au Anrage eine
beschrnkte Lese- und Schreibberichtigung erteilt. lierdurch konnen Inormationen au dem (lient abgelegt werden,
die dem Serer beim nchsten Besuch wieder zur Vergung stehen. Diese Inormationen konnen erwendet werden,
um den Nutzer zu identiizieren und ihm anschliessend personalisierte Inhalte zu prsentieren oder sein
Nutzungserhalten zu dokumentieren. (ookies werden nicht zuletzt genutzt, um einen (lickstream einem einzelnen
Kunden zuzuordnen. Vgl. Bange, (atsten 2001,, S. 15.
9
Logiles erzeichnen smtliche on aussen erolgten Abrue on Dateien sowie sonstige Aktiitten eines Serers.
Vgl. Bliemel, lriedhelm: Theobald, Axel 2000,, S. 245.
80
Vgl. hierzu Schmitt, Lric 1999,, S. 12.
81
Schmitt erweist an dieser Stelle au BannerReeral-Seiten, extern integrierte Linkaus- und Transaktionsmodule,
(all-(enter-Daten oder externe Inormationen zur wirtschatlichen oder demographischen Bewertung des Nutzers
z.B. Kreditolumen, lmsatz- und sonstige lirmeninormationen - z.B. ber Dun&Bradstreet,. Vgl. Schmitt, Lric
1999,, S. 10.
143
Smtliche ergbaren Daten werden zur spteren Auswertung und Deinition des
Kundenproils im Rahmen eines umassenden Inormationsgewinnungsprozesses in
einem Data \arehouse gesammelt und bereitgestellt
82
. Sie dienen als Basis r eine
anschliessende Trend-, Analvse unter Linbeziehung historischer Daten und weiterer
Kundeninormationen. Au Basis der bereits orgestellten Technologien im lmeld des
Data \arehouse konnen umangreiche Analvsen zur Inormationsgewinnung eingesetzt
werden
83
. Die so gewonnenen Inormationen liessen in die internen Marketing-,
Inormationssvsteme ein, um anschliessend situationsgerecht abgeruen und zur
Lrarbeitung geeigneter Nutzenbndel
84
r die Kunden erwendet zu werden
85
.
Im Rahmen on Kooperationen, Partnerschaten oder Allianzen konnen die releanten
Inormationen unter den Partnern zudem ausgetauscht werden, um somit die Betreuung
82
Vgl. Bauer, Andreas: Gnzel, lolger 2001,, S. 1.
83
In Verbindung mit den orhandenen historischen Daten sind dabei anhand on Data-Mining-Technologien
Inormationen zum Kundenerhalten, zum Lrolg einzelner Angebotselemente, zur Lektiitt on unterschiedlichen
Marketing-Aktiitten oder der Optimierung des Online-Angebotes abzuleiten.
84
Vgl. Pepels, \erner 1999 a,, S. 14.
85
Die Markteting-Inormationssvsteme sollen sicherstellen, ,dass den Lntscheidungstrgern die releanten
Inormationen aus dem eigenen lnternehmen, den Mrkten und den Absatzkanlen zum richtigen Zeitpunkt und in
der richtigen Aubereitungsorm zu Vergung stehen. Vgl. hierzu Meert, leribert 1995 a,, S. 148.
Datenbank
Externe
Seite /
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im
Angebot
Trans-
aktion
Service-
Anfrage /
Kd.-Dienst
Sonstige
Aktivitten
(Community)
welches
Banner?
Welche Seite?
Clickstream
Sucheingaben
Artikel?
Menge/Wert?
Aktion/Angebot?
Kategorie?
Inhalt?
Manahmen?
Aktiv/passiv?
Dauer, Inhalt?
Schwerpunkte?
QueIIe
Bsp. fr
mgI.
Daten
DATA WAREHOUSE (zentraI)
Datenbank Datenbank Datenbank Datenbank
Abbildung 2-12: Inormationsgewinnung anhand des Kundenerhaltens online modiiziert
und ergnzt nach Schmitt, Lric 1999,, S. 8,
144
eines Interessenten durch einen geeigneten Partner z.B. Lieerant on
Komplementrprodukten, zu ermoglichen
86
.
Die gewonnenen Inormationen sind in einem weiteren Schritt indiiduellen Kunden
zuzuordnen, um geeignete Proile zu erstellen. Diese dienen wiederum als Basis r die
indiiduelle Ausrichtung der Marketing-Instrumentarien
8
. Letztere werden in den
nacholgenden Kapiteln noch eingehender betrachtet. Dabei soll Protitivg als ein
kontinuierlicher Prozess erstanden werden, bei dem der lmang der ergbaren
Kundeninormationen mit jedem Kontakt zunimmt und somit die Basis zur Lntwicklung
indiidueller, personalisierter Produkte und Dienstleistungen erweitert und ereinert. Die
Proile der Kunden sind somit dvnamisch, d.h. unter Bercksichtigung jeder neuen
Transaktion oder jedes neuen Kontaktes zu aktualisieren und die damit erbundenen
Ma|nahmen entsprechend anzupassen
88
. Au diesem \ege konnen auch Vernderungen
au der Lbene einzelner Kunden sowie ganzer Segmente rhzeitig erkannt und in ihrer
Dvnamik bewertet werden
89
.
lierdurch konnen insbesondere Kundenprerenzen, Preissensibilitten und das
allgemeine Kundenerhalten ermittelt und analvsiert werden
90
. Diese Inormationen
dienen anschliessend der optimierten Ausrichtung der lnternehmensleistung. Soern es
dem lnternehmen gelingt, einen Grossteil der om Kunden benotigten Leistungen zu
marktgerechten Preisen anzubieten, nimmt deren Druck hinsichtlich der Suche nach
alternatien Lieeranten ab
91
. lierdurch steigt die Kundenlovalitt und damit die
\ettbewerbsposition des lnternehmens.
86
lierbei ist jedoch au die \ahrung des Vertrauenserhltnisses zu achten. Die nicht gewollte \eitergabe personlicher
Kundeninormationen ist in diesem Zusammenhang als kritisch einzuschtzen.
8
Meert identiiziert die so entstehenden Moglichkeiten des Online-Marketing als denen der ,realen \elt gegenber
berlegen. Insbesondere hinsichtlich der Potenziale eines kundenindiiduellen Marketing ist der ,Marketspace dem
,Marketplace gl. auch Kapitel 3.1.3, augrund der geringeren Komplexittskosten berlegen. Vgl. Meert, leribert
2001,, S. 168.
88
Vgl. auch (ase Studv zur Technologie on Aptex, zitiert in: Siebel, Thomas: louse, Pat 2000,, S. 191. Der
permanente Kreislau on Datenakquisition und -analvse zur Vereinerung der Proilinormationen hrt zu einer
Intensiierung der Kundenbeziehung ,learning relationship,. Vgl. Bange, (atsten 2001,, S. 15. Dabei lassen sich die
Prozesse der strategischen Kundenselektion und -entwicklung im Rahmen einer permanenten Proitabilittsanalvse
optimieren. Vgl. hierzu Slvwotzkv, Adrian et al. 1999,, S. 141.
89
Vgl. hierzu Slvwotzkv, Adrian: Morrison, Daid: Moser, Ted: Mundt, Kein: Ouella, James 1999,, S. 250.
90
Vgl. hierzu Slvwotzkv, Adrian: Morrison, Daid: Moser, Ted: Mundt, Kein: Ouella, James 1999,, S. 212.
91
Vgl. auch die Aushrungen zur inhrenten Kundenlovalitt nach Reichheld, lrederick: Scheter, Phil 2001,, S. 1.
145
Nachdem die releanten Inormationen hinsichtlich moglicher Marktchancen identiiziert
und ausgewertet wurden, sind sie in einem anschliessenden ,Inormation processing in
Prozessinormationen zu berhren, die wiederum eine Steuerung der
Leistungsgestaltung ermoglichen
92
. Sie stellen somit die Grundlage r eine
indiidualisierte, personalisierte One-to-One-Marketing- und Produktstrategie dar
93
und
erhohen sowohl die Lektiitt als auch die Lizienz
94
der Prozesse
95
. Nacholgend soll
der Linsatz on L-Business-Tools in den erschiedenen Bereichen des Marketing-Mix
untersucht werden.
2.2..2 Provt
Dieses Llement bildet dessen Schwerpunkt des Marketing-Mix, whrend die
nachgestellten Instrumente i.d.R. einen lankierenden (harakter haben. Das Produkt
umasst ,das konkrete lnternehmensangebot an den Markt, einschliesslich der
Ausstattungsmerkmale, der Verpackung, des Markenimages und des Kundendienstes
96
.
Die Themenelder der zunehmenden (ommoditisierung des Leistungsangebotes sowie
des Anstieges erschiedener Transparenzdimensionen im Zuge des L-Business wurden
bereits diskutiert. Langristig ist demnach in nahezu allen Mrkten mit einem erstrkten
Preisdruck zu rechnen
9
. Insbesondere im Bereich der (ommodities erscheint au der
Lbene des phvsischen Kernproduktes eine Oualittsdierenzierung praktisch
92
Vgl. \eiber, Rol 2000,, S. 18.
93
lierbei werden sowohl die strategischen als auch die operatien Marketingaktiitten au die indiiduellen
Bedrnisse und Besonderheiten des einzelnen Kunden ausgerichtet`. Vgl. Glossar: \eiber, Rol 2000,, S. 89.
94
Die Lektiitt steigt augrund des besseren Kundenerstndnisses und der darau abgestimmten Ma|nahmen. Die
Lizienzsteigerung beruht au dem ressourcenoptimierten Linsatz der Llemente des Marketing-Mixes und der
ergebnisoptimierten Kundenselektion und -bewertung.
95
Sweiger erweist in diesem Zusammenhang au die erbesserte Inormationsbasis und ertritt den Standpunkt, dass
die einzelnen Marketing-Instrumentarien somit weitaus gezielter und eektier einzusetzen sind als dies mit
traditionellen Anstzen moglich wre. Vgl. Sweiger, Mark 1999,, S. 16.
96
Vgl. Kotler, Philip: Bliemel, lriedhelm 1995,, S. 143.
9
\igandBenjamin begrnden dies darau, dass sich der Verkauspreis eines Produktes aus den drei Llementen der
Produktionskosten, Koordinationskosten sowie einer Gewinnspanne zusammensetzt unter Beruung au die
Deinitionen nach Malone, Thomas: \ates, Jo Anne: Benjamin, Richard 198,, S. 485,. Da insbesondere die
Koordinationskosten augrund der technologischen Lntwicklungen des L-Business signiikant reduziert werden
konnen, entstehen Anreize zur Kostensenkung und Verbesserung der \ettbewerbsposition augrund eines
niedrigeren Preises bei gleicher Gewinnspanne Preiskamp,. Vgl. \igand, Rol: Benjamin, Robert 1995,. Dabei wird
die Mehrzahl der Kunden eines Zielmarktes bei einer unzureichenden Dierenzierung des Leistungsangebotes und
damit einer strkeren Vergleichbarkeit der unterschiedlichen Anbieter den Lieeranten mit dem niedrigsten Preis
auswhlen. Vgl. Kotler, Philip: Bliemel, lriedhelm 1995,, S. 46.
146
unmoglich
98
. Dies beruht nicht zuletzt au der lomogenisierung on Oualittsstandards.
Im lalle einer mangelhaten Dierenzierung seitens des Anbieters stellt die
(ommoditisierung jedoch eine Geahr hinsichtlich der zu erzielenden Lrlose, und damit
der Proitabilitt dar. Dadurch ergeben sich neue lerausorderungen r den Lieeranten,
sein Angebot gegenber moglichen \ettbewerbern abzugrenzen. lier stellen r den
Kunden als releant empundene Dienstleistungen eine Moglichkeit des lnternehmens
dar, ber den Produktkern hinaus zustzliche \ertangebote zu schaen und damit
Dierenzierungspotenziale zu erschliessen.
Andererseits wurde bereits zuor das Konzept der wissensbasierten lnternehmung
diskutiert. lierdurch ergeben sich signiikante Potenziale hinsichtlich der
Marktsegmentierung
99
und Kundenproilierung. Insbesondere die Anorderungen und
Bedrnisse der Zielgruppen und -personen konnen anhand der orhandenen
Inormationen sowie deren Auswertung abgeleitet werden und damit die Schaung eines
dierenzierten Leistungsangebotes untersttzen.
An dieser Stelle sollen zunchst produktbegleitende Dienstleistungen
800
im Rahmen des
L-Business betrachtet werden. Der Bereich der Dienstleistungen erscheint dahingehend
on ausgesprochener \ichtigkeit, als dass ber das Internet digitalisierte Produkte zu
Grenzkosten nahe Null einer praktisch unbegrenzten Anzahl on Lmpngern zugnglich
gemacht werden konnen
801
. lier ist im Linzelall jedoch zu pren, inwieweit die
jeweiligen Produkte tatschlich digitalisierbar sind
802
. Anschliessend wird der Bereich der
Gterdierenzierung sowie die kundenbezogene bedarsgerechte Kombination der
unterschiedlichen Produktelemente diskutiert.
98
Vgl. Pepels, \erner 1999 a,, S. 13.
99
lier konnen Data Mining-Technologien zur Identiikation der Segmente oder aber einer moglichen Neugruppierung
eingesetzt werden. Vgl. Lohre, Thomas 2001,, S. 55. Dies ist on entscheidender Bedeutung r den Lrolg einer
lnternehmung, da die ortlauende Uberprung der Segmentierung entscheidende Linsichten hinsichtlich der
Lntwicklung des Marktes und Geahr durch potenzielle \ettbewerber gestattet. Vgl. hierzu . Oetinger, Bolko 2000
d,, S. 494.
800
lnerbergMann sprechen hier on ,Sekundrleistungen, die zustzlich zu einer ,Primrleistung erbracht werden.
Vgl. lnerberg, Reinhard: Mann, Andreas 2000,, S. 358.
801
Vgl. Simon, lermann 2001,, S. 4.
802
Simon erweist hier au eine Reihe on Dienstleistungen, die zwar inormationsintensi, jedoch nur sehr beschrnkt
digitalisierbar sind und daher nur ein glw. geringes Potenzial im linblick au L-Business bieten. Vgl. hierzu Simon,
lermann 2001,, S. 11. lr die chemische Industrie ist hier bspw. die Anwendungsberatung zu sehen.
14
Soern das lnternehmen ein eigenes Portal betreibt, eronen sich dort dierse
Moglichkeiten hinsichtlich der Integration on Sericeleistungen, welche zu einer
Steigerung des Kundennutzens eingesetzt werden konnen
803
. lierzu zhlt unter anderem
die indiiduelle Beratungsleistung, soern diese eizient und eekti elektronisch erbracht
werden kann
804
. In diesem Zusammenhang sei au die Option der selektien Onung on
internen Ressourcen ber Intra- und Lxtranets im Zuge eines umassenden
Inormationsaustausches erwiesen. So ist es moglich, in der Vergangenheit orwiegend
intern genutzte Svsteme r den Kunden zugnglich zu machen und diesen so den
beschrnkten Zugri au eine wertolle Inormationsquelle einzurumen
805
. lr das
anbietende lnternehmen hrt dies zu einer Reduktion des Personalauwandes, da die
Kunden selbst au das Inormationsangebot zugreien konnen. Augrund der zu
ernachlssigenden Grenzkosten sind solche Svstemonungen aus Kostenberlegungen
kaum abzulehnen. In der (hemieindustrie sind hnliche Lntwicklungen denkbar, soern
die internen Svsteme nach einer Uberprung hinsichtlich ihrer Lignung Nutzen r
Kunden sowie Vertraulichkeit der Daten, auch ber entsprechende Schnittstellen extern
zur Vergung gestellt werden
806
.
Zudem ist eine automatisierte Ableitung und Prsentation on indiiduellen
Produktorschlgen moglich. Diese beruht dabei au einer Vorauswahl der anhand des
Nutzerproils ermittelten Kundenbedrnisse
80
. lierdurch sinkt der Rechercheauwand
803
,Alles, was ein lnternehmen ollbringt, muss den Kunden nutzen, sonst ist es wertlos. Vgl. . Oetinger, Bolko
2000 b,, S. 81.
804
Bliemellassott hren in diesem Zusammenhang die optimierte Produktor,auswahl, die kundenindiiduelle \eb-
Seiten-Gestaltung, weiterhrende Produkt- und Anwendungsinormationen sowie die Bereitstellung on Kommuni-
kationsschnittstellen an. Dabei wird jedoch auch au die Geahren im Zuge einer ollstndigen Substitution der
personlichen durch die elektronische Beratung hingewiesen. Vgl. Bliemel, lriedhelm: lassott, Georg 2000 b,, S. 16.
805
Beispiele r einen solchen Ansatz indet man bereits heute in erschiedenen Branchen wie dem Banken- und
Versicherungsgescht oder aber bei Verkehrsdienstleistern. So konnen interessierte Kunden erschiedener Kredit-
institute bereits heute online Kreditberechnungen durchhren und so selbstndig die r den Linzelall geeignete
linanzierungsariante ermitteln. lierbei stehen den Kunden die selben Datenbanken und Berechnungssvsteme zur
Vergung wie sie auch on den Mitarbeitern der lirmen genutzt werden. Auch die Kunden der Deutsche Bahn AG
konnen ber das Internet au lahrplan- und Reiseausknte zugreien und au diesem \eg den r die indiiduellen
Bedrnisse gnstigsten Tari ermitteln.
806
Dies kann bspw. r Produktdatenbanken, Autragsstatus-Abragen, Materialergbarkeit oder die Auswahl der
releanten Ansprechpartner ber produktbezogene Teleonerzeichnisse gelten. Aber auch die kundenindiiduelle
Produktkoniguration - soern dies seitens der anbietenden lnternehmung technisch und kaumnnisch sinnoll
erscheint - ist au diesem \ege zu realisieren. lerner konnten die Kunden bspw. Kunststoe je nach Bedar berdie
Parameter der phvsischen Ligenschaten, Verpackungen und Gebindegrossen deinieren und die Anrage solange
optimieren, bis Lieerkonditionen, Anorderungsproil und Preis den Vorstellungen am ehesten entsprechen.
80
Vgl. Moon, \oungme: lrei, lrances 2000,, S. 26-2 oder auch Kleinaltenkamp, Michael 2000,, S. 365. Vgl. zudem
auch Kapitel 2.2.3.1.
148
des Kunden Suchkosten,, wodurch der Nutzen des Angebotes r den Anwender
steigt
808
.
Darber hinaus sind jedoch weitere Sericeleistungen denkbar. lierzu zhlen neben der
Uberhrung traditioneller Dienstleistungen au eine hohere technologische Lbene
809
auch
innoatie Losungen. Im Rahmen zukntiger Technologieentwicklungen konnten sich
anhand der jeweiligen Kundenormulierungen die potenziellen Linlsse alternatier
Linsatzstoe au das Lndprodukt simulieren, und somit die Lntwicklungszeit sowie die
damit erbundenen Kosten reduzieren lassen Lizienz,
810
. Dabei konnte das
lnternehmen entsprechenden Dateien der eigenen Produkte oder die gesamte
Simulationsleistung kostenplichtig, anbieten. lierbei liesse sich zu signiikant niedrigeren
Kosten eine ungleich hohere Anzahl an Alternatien bewerten, als dies heute aus Zeit-
und Kostengrnden moglich ist Kundennutzen,. Lbenso lsst sich dieser Ansatz r die
gesamte Produktentwicklung orstellen. Die moglichen Linsparpotenziale, sowohl
inanziell als auch au die benotigte Zeitspanne bezogen, werden bereits heute bei der
Lntwicklung on Automobilen genutzt
811
. \eitere Potenziale r die chemische Industrie
liegen bspw. in der Prozess- und Verahrensoptimierung au Kundenseite, der
Anwendungsberatung, Materialprung oder der integrierten Produktentwicklung.
Uber die Dienstleistungen hinaus eronet das L-Business auch interessante Optionen in
bezug au die Gterdierenzierung im Allgemeinen sowie die Gterindiidualisierung im
Speziellen. lm einem moglichen Preis- und Margenerall im Zuge einer gestiegenen
Transparenz entgegen zu wirken, empiehlt sich eine moglichst eiziente Dierenzierung
des Leistungsangebotes, um dieses der unmittelbaren Vergleichbarkeit zu entziehen. Im
Zusammenhang mit einem signiikanten Anstieg der unternehmensbergreienden
Zusammenarbeit ist damit zu rechnen, dass der Linluss der Kunden au die
Produktgestaltung zukntig deutlich zunimmt
812
, die Produkte somit indiidueller au die
808
lm dies zu realisieren werden die Technologien des ,allbasierten Schliessens angewendet. Vgl. Bruer, Martin:
Stolpmann, Markus 2000,, S. 89.
809
lier sind insbesondere die Abrage on Autragsstati, die Online-Kundenberatung oder der Download on Produkt-
und Sicherheitsdatenblttern sowie die Lingabe und Verolgung on Reklamationen zu nennen.
810
Vgl. Kaka, Steen 2000,, S. 11.
811
Lxemplarisch sind hier die computersimulierten (rash-Versuche neuer Modelle zu nennen.
812
Vgl. OBrian, Daniel, et al. 2000,, S. 8.
149
Kundenbedrnisse abgestimmt werden
813
. Dazu sind Produkte zu entwickeln, welche
moglichst exakt den Anorderungen der potenziellen Kunden entsprechen. Lin hoher
Indiidualisierungsgrad au Basis der kundenspeziischen Leistungsanorderungen erhoht
den Produktnutzen
814
und ordert das Single-Sourcing als Beschaungsstrategie. Damit
trgt er zum Aubau on Markteintrittsbarrieren r andere \ettbewerber bei
815
. Darber
hinaus gestattet die Leistungsindiidualisierung die Lrzielung on \ettbewerbsorteilen
816
augrund der hoheren Problemlosungsspeziikation
81
.
Die Leistungsindiidualisierung muss jedoch nicht zwangsluig in lorm eines
indiidualisierten phvsischen Produktkerns realisiert werden. Linen entscheidenden
Beitrag zur Leistungsdierenzierung sowie einer Strkung der unternehmensbezogenen
\ettbewerbsposition kann ebenalls ber eine Lntbndelung des Leistungsangebotes in
einzelne Komponenten sowie die anschliessende, au die indiiduellen Anorderungen hin
optimierte Neubndelung der Llemente erzielt werden
818
. Dieses Potenzial ist einerseits
on Kunden-, andererseits auch on lnternehmensseite zu betrachten. Kundenseitig
zeichnet sich eine optimierte Zusammenstellung der einzelnen Leistungselemente durch
einen moglichst hohen Problemlosungsbeitrag zu moglichst niedrigen Kosten aus
819
. Dies
wird nicht zuletzt durch den weitgehenden Verzicht au Llemente erreicht, welche nicht
zur Steigerung des komparatien Problemlosungsbeitrages hren
820
. Der Lieerant
813
Line Leistungsindiidualisierung hinsichtlich des phvsischen Produktkerns ist derzeit in ielen Bereichen der
chemischen Industrie augrund der produktionstechnischen Rahmenbedingunen kaum zu realisieren. \hrend bspw.
im Bereich der leinchemie kundenindiiduelle Svnthesen blich sind, erscheint dies bei anderen Produkten z.B.
Grund- und Rohstoe, kaum moglich oder sinnoll. Zur generellen Problematik gl. auch Bliemel, lriedhelm:
lassott, Georg 2000 b,, S. 14. Link sieht im Rahmen einer branchenbergreiend zunehmenden llexibilisierung der
Produktionsanlagen eine Ausweitung der phvsischen Produktindiidualisierung in Bereiche, die bislang noch primr
standardisierte Gter umassen. Vgl. Link, Jorg 2000,, S. 113.
814
Vgl. Bliemel, lriedhelm: lassott, Georg 2000 b,, S. 14.
815
lieraus ergibt sich eine erschwerte Situation r einen Out-Supplier. Vgl. auch Backhaus, Klaus 1999,, S. 682.
816
Strategische \ettbewerbsorteile konnen generell in den Bereichen Oualitt Produkt- undoder Prozessqualitt,,
llexibilitt quantitati, qualitati, organisatorisch, technologisch,, Kosten oder Zeit Produktentwicklung,
Autragsabwicklung, erzielt werden. Vgl. hierzu auch Backhaus, Klaus 1999,, S. 26.
81
Vgl. Kleinaltenkamp, Michael 2000,, S. 335.
818
Vgl. Bliemel, lriedhelm: lassott, Georg 2000 c,, S. 19. Zu den positien Beitrgen der Gterbndelung zur
Gewinnsteigerung gl. auch Backhaus, Klaus 1999,, S. 44 .
819
Die Prioritten innerhalb dieses Bewertungsschemas sind on der indiiduellen Situation abhngig. Lntscheidend ist
eine insgesamt den \ettbewerbsangeboten gegenber berlegene Bewertung durch den Kunden KKV,.
820
Slvwotzkv et al. erweisen hier ausdrcklich au die Geahr unentgeltlich angebotener Leistungen. Diese tragen
entscheidend zur Kostenentwicklung des lnternehmens bei, da solche Leistungen tendenziell eher nachgeragt
werden. Vgl. hierzu Slvwotzkv, Adrian: Morrison, Daid: Moser, Ted: Mundt, Kein: Ouella, James 1999,, S. 140.
150
proitiert ebenalls on einer optimierten Kombination der Leistungselemente. Sein
Vorteil ergibt sich aus der eektien Konzentration au diejenigen Llemente, welche unter
Kosten-Nutzen-Kriterien den hochsten Beitrag zur relatien Attraktiitt des Angebotes
leisten
821
. lierdurch konnen sowohl unnotige Kostentreiber abgebaut als auch die
Kundenzuriedenheit gesteigert werden. Dies ist insbesondere dort on Bedeutung, wo
moglichen Kosteneinsparungen im Beschaungsbereich
822
zu einem Anstieg der
Preisorientierung seitens der beschaenden lnternehmen hren
823
.
Grundstzlich sind die indiiduellen Kundenbedrnisse daher mit den om
lnternehmen angebotenen Leistungselementen abzugleichen, um im Rahmen einer
bedarsgerechten Neu-, Bndelung der Komponenten eine moglichst hohe Kongruenz
on Kundenanorderungen und angebotener lnternehmensleistung zu erreichen
824
.
Soern es sich bei den zu kombinierenden Llementen um standardisierte Leistungsmodule
handelt, welche lediglich gemss der indiiduellen Kundenanorderungen kombiniert
werden
825
, ist diese Indiidualisierung der Gesamtleistung ohne signiikanten
Mehrauwand zu erzielen ,Mass (ustomization
826
,. Line grundlegende lerausorderung
an das lnternehmen besteht somit darin, den Kunden die optimierte Kombination
einzelner Leistungselemente anzubieten
82
.
lierzu konnen im Rahmen des L-Business mit der kunden- sowie datengetriebenen
Leistungszusammenstellung zwei unterschiedliche \ege erolgt werden, die einander
nicht ausschliessen. Die atevgetriebevev |eitvvgovtigvratiov basiert au den im Rahmen
821
Dadurch kann sich das lnternehmen bei der Leistungsgestaltung direkt an den Bedrnissen dieses Segmentes
ausrichten und au diejenigen Llemente konzentrieren, welche einen tatschlichen \ertschopungsbeitrag r den
Kunden generieren. Dabei sind nach Moglichkeit Leistungen und Llemente, welche nicht on den Kunden
wertgeschtzt werden, zu eliminieren. Vgl. Simon: ,I vou cant bill it, kill it`. Vgl. Simon, lermann 2001,, S. 1.
822
Als Beispiel konnen aktuelle Beschaungsbestrebungen der BASl angehrt werden. Dort begann man bereits
Anang 2000, Methanol (ommoditv, ber ein Auktionserahren zu beziehen. Die Linsparungspotenziale der
Beschaung liegen hier nach Industrieschtzungen bei ca. 10. Vgl. Brouwer, AdJan 2000,, S. 6-.
823
Liner Studie on Dow (hemical zuolge sind derzeit ca. 60 der Linkuer der chemischen Industrie als reine
Preiskuer einzustuen Kostenokus,, wo hingegen ca. 40 primr nach indiiduellen Losungen suchen
Losungsokus,. Zitiert nach Luropean Association o (hemical Distributors: Opportunitv knocks 2000,, S. 19-22.
824
Zu den Gestaltungsmoglichkeiten indiidualisierter Produkte gl. Bliemel, lriedhelm: lassott, Georg 2000 a,, S. 513.
825
Vgl. Deinition ,(ustomization nach Meert, leribert 1995 b,, S. 46.
826
,Die Produktion on Gtern und Leistungen r einen relati, grossen Absatzmarkt, welche die unterschiedlichen
Bedrnisse jedes einzelnen Nachragers ..., treen ...,, zu Kosten, die ungehr denen einer massenhaten lertigung
eines zugrundeliegenden Standardproduktes entsprechen ...,. Vgl. Reichwald, Ral: Piller, lrank 2000,, S. 362.
82
Bliemellassot sehen hier einen moglichen Beitrag zur Produktindiidualisierung. Vgl. Bliemel, lriedhelm: lassott,
Georg 2000 b,, S. 14.
151
einer wissensbasierten lnternehmung zur Vergung stehenden Daten und
Inormationen. lnter Anwendung moderner Technologien u.a. Data Mining, konnen
dem Kunden automatisch, Leistungspakete angeboten werden, welche unter
Bercksichtigung seines speziischen Anorderungsproils als am besten geeignet
eingestut werden
828
. Dies erscheint insbesondere dort on Vorteil, wo Produkte
indiiduell produziert oder in hoher Variation und Vielalt angeboten werden
829
. Bei der
vvevgetriebevev |eitvvg.vavvevtettvvg obliegt es dem Nachrager, ber
entsprechende Koniguratoren die r den jeweiligen Bedarsall beste Losung zu
kombinieren
830
. lierzu sind die angebotenen Leistungen im Rahmen der
Produktprsentation
831
in geeigneter lorm als Inormationen bereitzustellen. Die
Selektion einzelner Optionen kann dabei unmittelbar den Lntscheidungsprozess
beeinlussen
832
. Durch die Integration beider Varianten ist ein geschlossener
Selektionskreis zu implementieren. lierbei dient die datengetriebene
Leistungszusammenstellung als Basis und kann durch interaktie Koniguratoren on
dem Kunden indiiduell modiiziert und den personlichen Prerenzen angepasst werden.
Die Auswertung dieser Modiikationen wird anschliessend zur Aktualisierung des
Kundenproils genutzt und bei zukntigen datengetriebenen Vorschlgen bercksichtigt.
Der gesamte Input aller Kunden liesst ebenalls in einem zentralen Data \arehouse
zusammen und untersttzt das lnternehmen bei der Lntwicklung zukntiger Produkte
anhand der tatschlichen Marktbedrnisse
833
. Au Basis des intensiierten Kunden-
Lieeranten-Inormationsaustausches kann das lnternehmen au eine erbesserte
Inormationsdichte hinsichtlich der releanten Kundenprerenzen zurckgreien.
Letztere dienen als Basis r die Gestaltung on Produkten unter Bercksichtigung einer
Steigerung des \ertgewinns
834
r das Zielsegment. Dies hrt zu einer optimierten
828
Diese Vorselektion trgt dabei entscheidend zur Leistungsindiidualisierung bei. Vgl. Link, Jorg 2000,, S. 113.
829
Vgl. Bliemel, lriedhelm: lassott, Georg 2000 c,, S. 19.
830
Das lnternehmen kann hierdurch den Prozess der Segmentierung au den Kunden bertragen. Vgl. hierzu
Slvwotzkv, Adrian: Morrison, Daid: Moser, Ted: Mundt, Kein: Ouella, James 1999,, S. 250.
831
Dies umasst die,katalogmssige Aulistung und Visualisierung on Produkten, Produktunktionen und
Verkausargumenten. Vgl. Link, Jorg: Gerth, Norbert 2000,, S. 590.
832
lier sind exemplarisch Konsequenzen hinsichtlich des Preises, der Zahlungs- und Versicherungsmodalitten, der
Lieerzeiten sowie einzelner Sericeelemente zu nennen.
833
Der Kunde wird somit am Produktentwicklungsprozess beteiligt. Vgl. auch Bliemel, lriedhelm: lassott, Georg 2000
c,, S. 196.
834
Der \ertgewinn r den Kunden bestimmt massgeblich die Kundenzuriedenheit und stellt damit eine zentrale
Grosse r die strategische Positionierung des Anbieters dar. Lr ergibt sich aus der Dierenz on ,\ertsumme und
152
Ressourcenallokation und somit zu einer Verbesserung der Rentabilitt und kann im Zuge
einer Portoliooptimierung gg. -bereinigung, genutzt werden
835
.
2.2.. Kovtraliervvg
Der Preis
836
entspricht dem ,Geldbetrag, den die Kunden r das Produkt zu zahlen
bereit sind
83
. Im Rahmen des Marketing-Mix nimmt er eine besondere Stellung ein, da er
das einzige Llement ist, welches keine ,Ausgaben mit sich bringt
838
, sondern Linnahmen
generiert
839
.
Die traditionellen Modelle der Preisindung
840
erweisen sich otmals augrund der
ergleichsweise selten stattindenden Preiseststellungen als unzureichend
841
, da ein relati
zu hoher Preis das Risiko des Geschtserlustes birgt, whrend ein zu niedrig angesetzter
Preis einen Margenerlust r den Anbieter zur lolge hat
842
. Der elektronische Markt
bietet hier die Moglichkeit einer dvnamischen Preisindung
843
unter Ausnutzung der
Marktmechanismen, wobei die klassischen Preiserhandlungen durch geeignete
Preisindungsmodelle z.B. Auktionen
844
, abgelost werden. Insbesondere r hochliquide
Kostensumme, wobei die lohe dieser Dierenz den relatien \ettbewerbsorteil determiniert. Vgl. auch Kotler,
Philip: Bliemel, lriedhelm 1995,, S. 50 .
835
Dabei konnen durch den Linsatz moderner Data Mining-Technologien auch Komplementrbeziehungen augedeckt
werden. lierdurch sind potenzielle Sortimentsbereinigungen durch die Streichung einzelner ertragsschwacher
Produkte hinsichtlich ihrer Auswirkungen au andere Produkte zu berpren. Vgl. Lohre, Thomas 2001,, S. 63.
836
An dieser Stelle indet eine Beschrnkung au den Preis als wichtiges Llement der Kontrahierungsdimension statt. Die
weiteren Llemente dieser Instrumentalariablen z.B. Lieer- und Zahlungsbedingungen, werden an dieser Stelle nicht
im Detail betrachtet.
83
Vgl. Kotler, Philip: Bliemel, lriedhelm 1995,, S. 143.
838
Vgl. Kotler, Philip: Bliemel, lriedhelm 1995,, S. 44. lier muss jedoch zudem das Risiko erehlter Linnahmen
durch eine alsche Preispolitik bercksichtigt werden. Vgl. Kotler, Philip: Bliemel, lriedhelm 1995,, S. 44.
839
,Price is ..., the reenue earner. Vgl. Jobber, Daid 1998,, S. 292.
840
Kosten-, \ettbewerbs- oder Marketingorientierung. Vgl. hierzu auch Jobber, Daid 1998,, S. 292 .
841
KotlerBliemel identiizieren dies als einen der huigsten lehler der Preispolitik: ,Die Preise werden nicht huig
genug angepasst, um aus Markternderungen Vorteile zu ziehen. Vgl. Kotler, Philip: Bliemel, lriedhelm 1995,, S.
44.
842
Vgl. hierzu McNealv, Scott 2001,, S. 18.
843
Im Rahmen einer dvnamischen Preisindung kann durch geeignete Anpassungen unmittelbar au releante
Markternderungen eingegangen werden. Insbesondere signiikante Verschiebungen des Angebot-Nachrage-
Gleichgewichtes lassen sich hierdurch ausgleichen. Dies steht im Gegensatz zur statischen Preisestsetzung, deren
einachste lorm in der Anwendung on Katalog- oder Listenpreisen liegt.
844
Auktionen stellen ,institutionalisierte Verahren zur Preisbildung dar. Vgl. Klein, Stean 2000,, S. 444. Soern die
gehandelten Produkte gut ,auktionierbar sind, lassen sich augrund der strkeren \ettbewerbssituation unter den
Bietern durch diese Preisindungsmodelle otmals niedrigere Preise realisieren, als dies bei traditionellen Verhand-
lungen der lall wre. Vgl. Mueller, \olram: \indhaus, Marcus 2001,, S. 139 sowie S. 142 . zu den Kriterien der
,Auktionierbarkeit. Au die einzelnen Auktionsmodelle soll an dieser Stelle nicht im Detail eingegangen werden.
153
Produkte
845
konnen ber geeignete Marktpltze und in Abhngigkeit on der tatschlichen
Koordinationsleistung marktgerechte Preiseststellungen anhand der jeweiligen Angebots-
Nachrage-Verhltnisse stattinden. Sie bilden somit die Basis zur Lrmittlung eines ,airen
Preises
846
. Dies gilt jedoch nur, soern die Marktmechanismen nicht knstlich gehindert
oder gnzlich ausser Krat gesetzt werden
84
. Zudem untersttzt die unmittelbare
Publizitt des Angebotes die lnternehmung im lalle der erstmaligen Preisestsetzung
848
und bietet dabei entsprechende Moglichkeiten eines ressourcenoptimierten Test-
Marketing
849
. Line Auswahl moglicher Preisindungsmodelle ist nacholgender Tabelle zu
entnehmen.
Tabelle 6: Ubersicht moglicher Preisindungsmechanismen nachNunes\ilsonKambil 2000,, S. 19-20
tatic Catt - Online-Katalog mit ixen Preisen
Dyvavic Catt - stndige Preisupdates
Provct )aytore - kundenindiidualisierte Produkte mit entsprechenden Preisen
Price )aytore - Preisanpassungen basierend au listorie Bonusprogramme,
Rerere - Kuer bietet Preis an
pot - unmittelbare Preiseinigung
^egotiatiov - Verhandlung zwischen Kunde und Lieerant
etter .vctiov - Gebote der Kunden bestimmen Lndpreis
vyer .vctiov - Kunden ordern Preisangebote on mehreren Anbietern
arter - Austausch on Gtern zwischen Kunde und Lieerant
vvte --der Verkuer kombiniert mehrere Produkte zu einem esten Gesamtpaket
vttetiv oar Ctearavce - Angebote sind durch Vergbarkeit beschrnkt
845
lierunter werden im lolgenden Produkte erstanden, welche sich u.a.durch huige Preiseststellungen auszeichnen.
846
,Lin airer Preis kommt dann zustande, wenn Kuer und Verkuer einen ungehinderten Zugang zum Markt
haben. Vgl. Paarlberg, Don, zitiert in Kotler, Philip: Bliemel, lriedhelm 1995,, S. 43.
84
Soern einzelne \ettbewerber durch Subentionen trotz nicht wettbewerbshiger Kostenstrukturen oder Prozesse
im Markt bestehen, wird es schwierig, r einen Ausgleich zwischen Nachrage und orhandenen Kapazitten zu
sorgen. Dies hrt zu einem strkeren Auslastungsdruck reie Kapazitten, in Verbindung mit Preisen unterhalb der
Deckung der Vollkosten und somit zu einer Behinderung der Marktkrte.
848
Diese Problematik ist insbesondere bei der Linhrung neuer Produkte on entscheidender Bedeutung.Vgl. hierzu
Kotler, Philip: Bliemel, lriedhelm 1995,, S. 4. Neben der unmittelbaren Vergleichbarkeit potenzieller
Konkurrenzangebote lassen sich online mogliche Preiszahlungsbereitschaten der Nachrager ermitteln.
849
Die augrund der erhohten Markttransparenz gewonnenen Inormationen hinsichtlich des Angebots-Nachrage-
Verhltnisses dienen den lnternehmen dabei als Grundlage r die dvnamische Anpassung der Preisgestaltung.
154
Der Automatisierungsgrad des Preisindungsmechanismus hat entscheidende Aus-
wirkungen au die Transaktionskosten, wobei ein Anstieg der Automatisierung tendenziell
zu einer Abnahme der Transaktionskosten im Rahmen der Preisindung hrt
850
. Auch
hier trgt der elektronische Markt mit seinen unterschiedlichen Modellen zu einer Kosten-
entlastung der Marktteilnehmer bei.
Die erhohte Preistransparenz des Internet hat insgesamt signiikante Auswirkungen au
die Preisgestaltungsmoglichkeiten der lnternehmen. Linerseits wird estgestellt, dass die
Nachrage ot schneller au Preisnderungen als au andere Ma|nahmen des Marketing-
Mix reagiert
851
. Preissenkungen zur Nachragestimulation erscheinen langristig dennoch
wenig eekti, da die unmittelbare Publizitt dieser Ma|nahmen sowie die schnellen
Anpassungsmoglichkeiten seitens der \ettbewerber entsprechende Gegenreaktionen
ergleichsweise kurzristig ermoglichen
852
. In einem solchen lall hren einseitige
Versuche einer Absatzstimulation durch die Senkung der Verkauspreise zu einem
Absinken des Marktpreisnieaus. Dies ist augrund der geringen Nachrageelastizitt
innerhalb der chemischen Industrie unmittelbar mit negatien Auswirkungen au die
Proitabilitt der Anbieter erbunden
853
. Aus diesem Grund ist mit der Ltablierung on
zunehmend homogenen Marktpreisen in Abhngigkeit om (ommoditisierungsgrad der
Produkte zu rechnen
854
.
Line llexibilisierung der Preisgestaltung unter Bercksichtigung der zur Vergung
stehenden Kapazitten erscheint in der (hemieindustrie augrund der Kostenstruktur nur
begrenzt zu realisieren. Solche Konzepte sind nach Ansicht on Lxperten au Bereiche zu
850
Vgl. Oehrv, Michael 1998,, o. S.
851
Vgl. auch Simon, lermann 1995 b,, Sp. 2068.
852
Dabei nimmt die \ahrscheinlichkeit einer kurzristigen Gegenreaktion mit zunehmender Liquiditt der betroenen
Produkte ebenalls zu.
853
In der Vergangenheit hrten orbergehende, Preisreduktionen zu einem Aubau der Lagerbestnde und damit zu
einer Verlagerung des Beschaungsorganges, jedoch nicht zu einem anhaltenden, signiikanten Nachrageanstieg.
Vgl. hierzu Vasnetso, Sergev 2000,, S. 13.
854
Je heterogener die Produkte sind, desto grosser ist der indiiduelle Preisgestaltungsspielraum des Anbieters. \hrend
den Anbietern reiner (ommodities meist nur die Strategie der Mengenanpassung bleibt, konnen hochgradig
spezialisierte Produkte augrund ihrer monopolartigen Stellung dem Lieeranten grossere lreirume ermoglichen
Monopolrente,. Vgl. Simon, lermann 1995 b,, Sp. 201.
155
beschrnken, in denen die Grenzkosten r zustzliche Autrge gering sind, wodurch
attraktie Moglichkeiten zur Deckung der ixen Kosten bestehen
855
.
Lin orrangiges Ziel der unternehmerischen Preisgestaltung liegt in der Abschopung der
kundenindiiduellen Zahlungsbereitschat. (hemische Produkte konnen hierzu im
Internet situationsbezogen angeboten werden, wodurch z.B. bei knappen Gtern mit
starkem Nachrageberhang oder zum Abbau on Lagerbestnden Auktionen eingesetzt
werden. Insbesondere unter Bercksichtigung der kundenindiiduellen Risiko-
bereitschat
856
konnen unterschiedliche Preisprmien zur Absicherung on
Produktergbarkeit, Preisolatilitten oder eines ordeinierten Lagerbestandes
ereinbart und somit eine optimierte Abschopung der Zahlungsbereitschat erzielt
werden
85
. Lrgibt die Analvse der zuor diskutierten Online-Inormationen, dass ein
Kunde das Angebot unmittelbar nach dem Auruen des Preises ohne die Durchhrung
einer weiteren Transaktion wieder erlsst, so kann au eine hohe Preissensitiitt
geschlossen werden. Zukntige, au Basis des Kundenproils personalisierte Angebote,
konnen entsprechend gestaltet werden
858
.
Darber hinaus erscheint eine lorthrung der bislang in den meisten lnternehmen der
chemischen Industrie erbreiteten, regionalen und kundenspeziischen Preisdieren-
zierungsstrategien
859
schwierig
860
. lier ist augrund der ubiquitren Internet-
855
Vasnetso gt hier als Beispiel die Auslastungsstrategien r Sitzpltze im Personenlugerkehr an und erweist
darau, dass ergleichbare Linsatzmoglichkeiten in der chemischen Industrie augrund der Kostenstruktur otmals
begrenzt sind. Dort betragen die Grenzkosten augrund des hohen Rohmaterialanteils an den Gesamtkosten meist
ber 0 der Durchschnittskosten. Vgl. Vasnetso, Sergev 2000,, S. 11.
856
Anhand der Auswertung on Daten, welche in den einzelnen Transaktionsplattormen generiert werden, erlangt die
lnternehmung wichtige Inormationen zur Preiselastizitt des Marktes, der jeweiligen Preis-Absatz-lunktionen sowie
der wirtschatlichen Bewertung einzelner Leistungselemente seitens der Kunden und kann ihr Angebot entsprechend
optimieren. Data Mining-Technolgien ermoglichen die Modellierung der realen Nachrageunktion einzelner Kunden
oder Kundengruppen und damit eine optimierte Pricing-Strategie. Vgl. Lohre, Thomas 2001,, S. 5.
85
\alker deiniert in diesem Zusammenhang ,designer prices als ,pricing solutions that are tailored to buvers budget
and risk-tolerance needs und schlgt or, Kunden zugesicherte Kapazitten explizit mit einem entsprechenden
Zuschlag zu berechnen, da diese augrund der reserierten Kapazitten eine hohere Lieersicherheit erhalten. Gleiches
gilt bspw. r Dienstleistungen wie die Lagerbestandsabsicherung durch den Lieeranten customer inentorv
management, oder einen hoheren Verkauspreis r kurzristige Belieerung. Vgl. hierzu \alker, Jim 2000 b,, S. 9.
858
Vgl. Reichheld, lrederick: Scheter, Phil 2001,, S. 8.
859
Line Preisdierenzierung liegt or, wenn ein Verkuer r das gleiche Produkt bei seinen Kunden unterschiedliche
Preise erlangt und erhlt. Vgl. hierzu Kotler, Philip: Bliemel, lriedhelm 1995,, S. 4. Vgl. zu diesem Thema auch
Kotler, Philip: Bliemel, lriedhelm 1995,, S. 81 .
860
,The Internet is driing companies to adopt global pricing ...,. Vgl. Putnam, Michael, Modahl, Marv: Lanpher,
Gordon 1998,, S. 6.
156
Zugangsmoglichkeiten mit einer larmonisierung der globalen Preisstrukturen zu rechnen.
Aus diesem Grunde sind lediglich Preiskorridore zur Bercksichtigung tatschlicher
Transport-, Kostendierenzen langristig wahrscheinlich. Line regionale
Preisdierenzierung ber diese objektiierbaren Korridore hinaus scheint hingegen nur
schwer oder gar nicht moglich
861
.
lm strategisch wichtigen Kunden dennoch eine besondere Preisgestaltung anbieten zu
konnen, haben die lnternehmen die Moglichkeit, ber das Portal eine indiiduelle
Preisgestaltung grundstzlich an die Kundenidentiikation zu binden. Lrst nach einer
Uberprung der Identitt des lsers Authentiizierung, werden dann die personalisierten
Konditionen angezeigt. Au diesem \ege lassen sich auch bilaterale Vereinbarungen
hinsichtlich einer indiiduellen Rabattpolitik einsetzen, ohne das Marktpreisnieau
signiikant zu storen
862
. Zudem konnen auch bei langristigen Vertrgen automatische
Anpassungen an Marktpreisentwicklungen
863
bercksichtigt werden
864
.
Indiidualisierte Produkte eronen ber den berlegenen Problemlosungsbeitrag r den
Kunden hinaus auch grundstzliche Preisdierenzierungsoptionen
865
. Insbesondere bei
modular augebauten Produkten ergeben sich Moglichkeiten der indiidualisierten
Leistungsanpassung
866
und damit einer optimierten \ertschopung durch die
Kombination einzelner Leistungselemente
86
. Dabei kann der Kunde zwischen den
einzelnen Komponenten je nach Bedar whlen kann
868
. lier muss sich ein lnternehmen
861
Vgl. Pohl, Alexander: Liin, Thorsten: \ilger, Gerd 2000,, S. 219.
862
lierbei sind insbesondere Mengenrabatte on Bedeutung, welche eine leinsteuerung der Bestellmenge des Kunden
ermoglichen. Vgl. Backhaus, Klaus 1999,, S. 443 .. Insbesondere strategischen Kunden mit langristigen und
ergleichsweise grossolumigen Autrgen konnen hier entsprechende Konditionen eingerumt werden.
863
Lohre erweist au die Linsatzmoglichkeiten on Data Mining-Technologien zur Prognose zukntiger
Marktpreisentwicklungen au Basis historischer Daten. Vgl. Lohre, Thomas 2001,, S. 5.
864
Z.B. durch Preiskorridore oder einen ereinbarten Auschlag au den aktuellen Spot-Preis. Zu den einzelnen
Varianten der Bercksichtigung on Preisolatilitten bei langristigen Vertrgen gl. \alker, Jim 2000 b,, S.11 .
865
Diese lassen sich dort realisieren, wo die qualtittsbedingten und durch die Indiidualisierung entstehenden
Kostendierenzen niedriger sind, als die zu realisierenden Preisdierenzen.
866
Zur Bedeutung der kundenindiiduellen Produktkoniguration gl. auch Mattes, lrank 1999,, S. 125.
86
Diese kann dabei au Grundlage der jeweiligen potenziellen Grenz-Deckungsbeitrge der in die Gesamtleistung zu
integrierenden Llemente orgenommen werden. Diese Llemente umassen neben der phvsischen Produktgestaltung
or allem Serice-Bereiche wie Logistik, Verpackung oder unterschiedliche Staelungen der Lieerzeit. lr den
Kunden ergeben sich durch den modularen Aubau ebenalls Vorteile, da er die Gesamtlosung nach seinen
Anorderungen zusammenstellenkann.
868
lierbei lsst sich im Zuge eines geschlossenen Inormationskreislaues eine Preisbildung au Grundlage des
,empundenen Produktwertes seitens der Kunden realisieren. Vgl. hierzu Kotler, Philip: Bliemel, lriedhelm 1995,,
15
auch ber die eigentliche Gterpreisgestaltung hinaus im Rahmen der L-Business-
Strategie mit der Preisgestaltung on Dienstleistungen auseinandersetzen. \hrend bei
phvsischen Produkten oder Dienstleistungen otmals entweder eine hohe Marktliquiditt
oder sonstige klare Bewertungsmassstbe orliegen, erscheint die Preisindung bei
Rechten, Patenten und Lizenzen otmals schwierig. lm diese dennoch handeln zu
konnen, werden zunehmend Bewertungskriterien au Basis des Optionspreismodells nach
BlackScholes angewandt
869
.
Insgesamt ist augrund der zuor diskutieren Transparenz und eines Anstiegs der
(ommoditisierung tendenziell mit einem Rckgang der indiiduellen
Preisgestaltungsmoglichkeiten der lnternehmen zu rechnen. Lxperten gehen zudem
industriebergreiend on einem Rckgang langristiger, statischer Preise aus und
ermuten, dass die Kunden in strkerem Ma|e lexible, marktbestimmte Llemente
ordern
80
.
2.2..1 Kovvvviatiov
Die ,einzelnen Ma|nahmen des lnternehmens, um dem Markt die Vorzge seiner
Produkte zu ermitteln und die Zielkunden zum Kau zu bewegen werden unter dem
Oberbegri der Absatzorderung subsumiert
81
. Dabei dienen die einzelnen Llemente des
Kommunikationsmixes dazu, im Rahmen eines ,Inormation signalling das
unternehmenseigene Leistungsangebot bekannt zu machen und zu begrnden
82
.
!erbvvg

und Diretvaretivg
1
stellen zwei Bestandteile des unternehmensweiten
Kommunikations- und Absatzorderungsmix dar
85
. Im Rahmen der
S. 64. Dabei konnen anhand der orliegenden Inormationen einzelne Llemente eine kundenindiiduelle Preis-
gestaltung erahren, wobei die Lrkenntnisse aus der Analvse der tatschlichen Selektion weitere Inormationen lieern.
869
Vgl. hierzu aushrlich Kaka, Steen 2000 b,, S. 1.
80
Vgl. Kaka, Steen, et al. 2000 c,, S. 13.
81
Vgl. Kotler, Philip: Bliemel, lriedhelm 1995,, S. 143. Die nacholgenden Betrachtungen konzentrieren sich somit au
die Adressatengruppe der potenziellen, Kunden. Grundstzlich konnen jedoch alle Stakeholder des lnternehmens
als Kommunikationspartner mit entsprechenden Inhalten angesprochen werden. Vgl. Riedl, Joachim 2000,, S. 243.
82
Vgl. \eiber, Rol 2000,, S. 19.
83
,Jede bezahlte lorm der nicht-personlichen Prsentation und lorderung on Ideen, \aren oder Dienstleistungen
durch einen identiizierten Autraggeber. Vgl. Kotler, Philip: Bliemel, lriedhelm 1995,, S. 908. Behrens sieht den
Bereich der Onlinewerbung als Lrgnzung der klassischen \erbung, soern sie speziell aubereitet und gestaltet wird.
Vgl. Behrens, Gerold 1996,, S. 195.
158
Linsatzmoglichkeiten des L-Business werden diese beiden Bereiche unter dem Begri des
,Online-Marketing
86
zusammengeasst. Line eindeutige Abgrenzung erscheint augrund
der zunehmenden Personalisierung der bermittelten Inhalte zunehmend schwierig. Da
sich die Linsatzmoglichkeiten au den Online-Bereich beschrnken, konnen hierdurch
ausschliesslich diejenigen Partner angesprochen werden, welche das Internet tatschlich
nutzen
8
. lm jedoch auch die anderen Kunden zu erreichen sind die nacholgend
orgestellten Aktiitten zukntig im Rahmen einer konsistenten (rossmedia-Strategie,
unter Linsatz smtlicher zur Vergung stehender Marketing-Instrumente, in einer
moglichst eektien Kombination einzusetzen
88
. lier soll nur am Rande darau
hingewiesen werden, dass bislang, bezogen au das Internet, noch keine international
einheitliche Rechtsauassung hinsichtlich der zulssigen Inhalte und lormen der
\erbebotschaten existiert
89
.
Auch r den Bereich des Online-Marketing ist ein integrierter Ansatz im Kontext der
wissensbasierten lnternehmung zu empehlen. Die hier diskutierte Ausprgung betrit
or allem das Database Marketing. Ls handelt sich dabei um einen ,Regelkreis, in dessen
Zentrum ein Database Marketing-Svstem steht, welches die Gesamtheit aller releanten
Kunden- und Interessentendaten analvsiert und als Basis r nacholgende
Kommunikationsma|nahmen gegenber einzelnen Kunden auswertet
880
. Dieses bildet
eine entscheidende Grundlage der augehrten Aktiitten und ,kennzeichnet die
indiidualisierte Kunden- und Interessentenansprache, die durch eine Datenbank
84
,Sonstige nicht personliche Kommunikations- und Kontaktmittel, durch die gezielt mit ausgesuchten Kunden und
potenziellen Kauinteressenten kommuniziert wird. Vgl. Bennett, Peter 1995,, Sp. 908.
85
Vgl. Kotler, Philip: Bliemel, lriedhelm 1995,, S. 908.
86
lierunter wird im lolgenden die ,Nutzung on Online-Medien zur Realisierung einer interaktien, kommerziellen
Kommunikation im Rahmen der Marketing und PR-Ma|nahmen erstanden. Vgl. auch Rebstock, Michael 1999,, S.
1 sowie Krause, Jorg 2000,, S. 33.
8
Vgl. o. V. 2000 m,, S. 4.
88
Auch zukntig sind analoge Medien und Kanle, wie z.B. Anzeigen und Artikel in lachzeitschriten, Messeprsenz,
Kongresse oder Aussendienst-Mitarbeiter, augrund der ergleichsweise geringen Ouote kommunikatier
Streuerluste einzusetzen. Dies erscheint insbesondere dort unabdingbar, wo Kunden angesprochen werden sollen,
die sich bis zu diesem Zeitpunkt nur sehr bedingt mit dem Internet oder den Moglichkeiten der elektronischen
Geschtsabwicklung beasst haben.
89
Die lnternehmen sind somit an die jeweils releante nationale Rechtssprechung gebunden, wodurch den
\ettbewerbern, abhngig on der im Linzelall anwendbaren Rechtsordnung, zum Teil signiikant abweichende
Moglichkeiten der Gestaltung ihrer indiiduellen Botschaten zur Vergung stehen. Vgl. hierzu auch Kapitel 4.2.5.3.
880
Durch die Analvse der on den Kunden bestellten Produktkombinationen im Rahmen on \arenkorbanalvsen
konnen Rckschlsse au den Linsatzbereich der \aren au Kundenseite und damit moglicherweise (hancen r
(ross- und lp-Selling-Angebote augedeckt werden.
159
inormatorisch gesttzt wird
881
. Das Database Marketing stellt damit nach Auassung
on KennvMarshall eine der entscheidendsten Disziplinen hinsichtlich der erolgreichen
Marketing-Aktiitten moderner lnternehmen, unabhngig on der indiiduellen
Branchenzugehorigkeit, dar
882
. Dabei werden die Reaktionen au diese Ma|nahmen erneut
in das Svstem eingespeist, um in einem ,permanenten Lernprozess die Lektiitt der
Ansprache kontinuierlich zu erbessern
883
. Diese Lrolgsmessung und permanente
Optimierung der Kommunikation gegenber dem Kunden werden dabei als unbedingte
Lrolgsaktoren identiiziert
884
.
Insbesondere in hochragmentierten Spezialittenmrkten der (hemieindustrie wird es
allein augrund der schieren Anzahl an konkurrierenden Angeboten r den Kunden
nahezu unmoglich, jedes einzelne zu kennen und dessen indiiduelle Vorteile zu nutzen.
Die Augabe r einen Anbieter besteht somit im Rahmen des Online-
Kommunikationsmixes darin, den Kunden durch das Auzeigen r ihn releanter
Vorteile om angebotenen Leistungsspektrum in Kenntnis zu setzen und den Kontakt
herzustellen
885
.
Zu den bekanntesten und am weitesten erbreiteten Ma|nahmen gehoren Banner-
werbungen, die im Laue der Zeit on einachen, statischen Anzeigen ber animierte
Sequenzen bis hin zu lTML-Bannern mit direktem Zugri au bereitgestellte Programme
und Datenbanken weiterentwickelt wurden. Zu den neueren Lntwicklungen zhlen dabei
Transactie-Banner, welche ber die Moglichkeiten der orgenannten Svsteme hinaus
wichtige lunktionalitten eines Internet-Angebotes, bspw. den unmittelbaren
881
Vgl. Kreutzer, Ral 1995,, S. 403.
882
Dieses Konzept wurde im Kontext des Data-\arehouse bereits hinreichend diskutiert.
883
Zu den einzelnen Llementen dieser Begrisabgrenzung gl. luldi, (hristian: Kuhu|, lolger 200,, S. 265 . sowie
Kennv, Daid: Marshall, John 2000,, S. 125.
884
Vgl. Kennv, Daid: Marshall, John 2000,, S. 125.
885
An dieser Stelle werden primr die aktien Kommunikationsprozesse Banner, L-Mail u.., behandelt. Uber die
Darstellung entsprechender Inhalte im Rahmen des Internet-Angebotes eines einzelnen Anbieters konnen ebenalls
Botschaten bereitgestellt werden, jedoch erordern diese eine Initiatie seitens des Lmpngers, der die Seite auruen
muss. Andernalls indet keine Kommunikation statt. Vgl. Riedl, Joachim 2000,, S. 244. lierbei konnen wiederum die
nacholgenden Ma|nahmen untersttzend wirken. KleindlTheobald unterscheiden hier auch zwischen dem ,Push-
Prinzip Banner, Lmail u.., sowie dem ,Pull-Prinzip lomepage, der \erbung. Vgl. Kleindl, Michael: Theobald,
Axel 2000,, S. 263.
160
Vertragsabschluss, in einem sehr kompakten Banner integrieren. lm dies zu ermoglichen
werden unter anderem Jaa-Technologien eingesetzt
886
.
Insbesondere hinsichtlich der Platzierungsmoglichkeiten im globalen Netz stehen dem
Marketer unterschiedliche Plattormen zur Vergung. Lr ist daher geordert, die
erolgersprechenden Optionen zu ermitteln und zu nutzen. Da im Rahmen einer
(lickstream-Analvse
88
auch bekannt ist, ber welche \ege das Angebot der
lnternehmung augesucht wurde d.h. welche SeitenBanner zum Seitenauru hrten,,
lassen sich entscheidende Inormationen r die Selektion geeigneter Adertisement-
Strategien ableiten. Im linblick au den Zeitpunkt der Kommunikationsaunahme sind
dabei Situationen zu identiizieren, in denen der potenzielle, Kunde aunahmebereit ist
888
.
Anhand einer Analvse des Verhaltens lassen sich entsprechende lmstnde
identiizieren
889
.
Soern potenzielle Kunden ber Suchmaschinen geeignete Lieeranten recherchieren
890
erscheint es sinnoll, bereits dort mit den Kommunikationsma|nahmen anzusetzen
891
.
Interessant konnten in diesem Zusammenhang auch aktuelle Lntwicklungen wie bspw.
das ,Kevword-Adertising
892
oder die ,Sponsored Site
893
sein. Insgesamt erscheinen
886
Vgl. Spierling, Detle 2000,, S. 1.
88
(lickstream-Analvsen umassen die Auswertung einer lolge on Seitenabruen eines bestimmten \eb-Browsers ber
einen bestimmten Zeitraum, wobei das Verahren einzelne Browser identiiziert, indem es Zusatzinormationen
auswertet, die in normalen Log-Dateien nicht mitprotokolliert werden. Vgl. hierzu Inormationsgemeinschat zur
leststellung der Verbreitung on \erbetrgern, in: Internet: http:www.iw.deerahrenmesser.html.
888
Diese Aunahmebereitschat ist dann gegeben, wenn die Zielperson bspw. nach Produktinormationen sucht oder
sich in einem Lntscheidungsindungsprozess beindet. Vgl. OBrian, Daniel, et al. 2000,, S. 9.
889
lier kommen ebenalls Data Mining-Technologien au Basis on (lickstream-Daten zum Linsatz. Diese konnen
durch historische Transaktionsdaten z.B. Zeitraum seit letzter Bestellung im Vergleich zum tvpischen
BestellrhvthmusBedar, angereichert werden, soern letztere zur Vergung stehen.
890
Vgl. hierzu Kapitel 3.2.2.
891
An dieser Stelle sei unterstellt, dass ein lnternehmen die eigenen Internet-Angebote bereits so gestaltet lTML Tags,
und die notwendigen Schritte unternommen hat Lintrag in Suchmaschinen,, dass die direkte Suchmaschinenabrage
eines Kunden erolgreich ist. Liner lntersuchung der Internet Marketing-Beratung Receptional.com zuolge werden
selbst diese Minimalanorderungen noch nicht on allen lnternehmen erbracht. Studie zitiert in: Getting to know vou,
in: Luropean (hemical News, let Nr. 1922, 2000, S. 24.
892
lierbei wird die Linblendung eines zuor estgelegten Banners in Verbindung mit der Suchabrage eines orher
deinierten Begris gekoppelt. Interessiert sich ein Linkuer bspw. r eine bestimmte (hemikalie und gibt deren
Bezeichnung in die Suchmaske ein, so erscheint zusammen mit der Auswertung die \erbebotschat eines Anbieters,
der eben dieses oder ein alternaties Produkt in seinem Sortiment hrt. lierdurch wird eine ansprechende
Zielgruppenerreichung sowie eine Minimierung der kommunikatien Streuerluste ermoglicht, da die Botschat
ausschliesslich die releanten Lmpnger erreicht. Vgl. auch Kleindl, Michael: Theobald, Axel 2000,, S. 264.
161
jedoch allgemeine Suchmaschinen r den Linsatz kommunikationpolitischer
Ma|nahmen einzelner lnternehmen der (hemieindustrie weniger geeignet, da der
qualiizierte Zielgruppenokus kaum gegeben ist
894
. Vielmehr bieten sich okussierte,
industriereleante Transaktionsplattormen oder Verzeichnisse als irtueller Ort r den
Linsatz gezielter Kommunikationsma|nahmen an, da die enge Zielgruppendeinition das
Risiko potenzieller Streuerluste
895
reduziert
896
. Im Bereich der Online-\erbung sind
insbesondere diejenigen Banner erolgreich, welche nicht ber einen lngeren Zeitraum
unerndert dem Nutzer gezeigt werden, sondern regelm|ig in ihrem Lrscheinungsbild
ariieren und damit einen neuen Reiz r den Konsumenten generieren
89
.
Line weitere eektie Moglichkeit, potenzielle Kunden ber r Sie interessante Angebote
zu inormieren, bieten personalisierte Lmails
898
. Sie ermoglichen im Vergleich zur
einachen Bannerwerbung eine noch detailliertere Anpassung der Kommunikationsinhalte
au Basis der dem lnternehmen zur Vergung stehenden Daten und Inormationen
One-to-One-Marketing,, wodurch eine hohere Releanz der bermittelten Inhalte
erreicht wird
899
. lierbei kann ber entsprechende Datenbankerknpungen ein Abgleich
des Interessentenproils mit den aktuellen Angeboten, Neuigkeiten oder Aktionen des
893
Dieses Modell wird derzeit on \ahoo angeboten, wobei einzelne lirmen gegen eine Gebhr, bei der Auswertung
on Suchergebnissen beorzugt in einem eigenen Bereich herorgehoben werden. Sie erreichen somit eine hohere
Aumerksamkeit seitens des Suchenden. Vgl. Kahnev, Leander 2001,, o. S.
894
OBrian weist jedoch darau hin, dass die Lingabe on produktspeziischen Begrien z.B. Produktname oder
chemische lachbegrie - der Verasser, au einen potenziellen Kunden geschlossen werden kann. Vgl. OBrian,
Daniel, et al. 2000,, S. 12. In einem solchen lall bietet sich die Bannerwerbung an, wodurch leistungsbezogene
Abrechnungsmodalitten auch diese Option r den \erbenden interessant machen wrden.
895
Zur Bedeutung der Streuerluste in Massenmedien gl. auch Backhaus, Klaus 1999,, S. 40 .
896
Die beragten Marketing-Lxperten einer industriebergreienden lntersuchung geben an, dass sie 81 der Ausgaben
r Online-\erbung au industriespeziische Angebote konzentrieren. Vgl. OBrian, Daniel, et al. 2000,, S. 4.
89
Dies steht nach Ansicht on (artellieri et al. im Gegensatz zu klassischen Lrkenntnissen der \erbeorschung,
wonach Reize in lorm on \erbeeinblendungen dem Adressaten wiederholt gezeigt werden mssen, um ei nen
Lindruck zu erzielen. Vgl. (artellieri, (aroline: Parsons, Andrew: Rao, Varsha: Zeisser, Michael 199,, S.55. Diese
Ansicht wird auch on KleindlTheobald ertreten. Vgl. Kleindl, Michael: Theobald, Axel 2000,, S. 265. Au die
besonderen Ausprgungen hinsichtlich der online genutzten Aktiierungstechniken wurde on (artelieri et al. jedoch
ebensowenig eingegangen wie au eine mogliche lnterscheidung hinsichtlich des Inolements seitens des
Lmpngers.
898
An dieser Stelle sei unterstellt, dass sich der Lmpnger orher explizit r den Bezug solcher Nachrichten angemeldet
hat opt-in Verahren,. Krause spricht hier auch on ,aktier Selektion, wobei der Kunde die ,\erbung als Ouelle
der Inormation sucht. Vgl. hierzu Krause, Jorg 2000,, S. 340. Dies ist on nicht ausdrcklich angeorderten und in
grossen Mengen undierenziert ersendeten kommerziellen, L-Mail-Nachrichten zu unterscheiden. Letztere werden
auch als ,Spam bezeichnet. Vgl. Glossarv o Auburn lniersitv - Technologv Terminologv, in: Internet:
http:www.auburn.eduhelpdeskglossarvspam.html.
899
Darber hinaus konnen L-Mails om Lmpnger bequem weitergeleitet werden und somit unter lmstnden neue
Kunden erreichen. Vgl. llph, Rebecca 2001,, S. 1.
162
lnternehmens orgenommen werden. Anschlie|end ist eine automatische Nachricht zu
generieren und zu ersenden, deren Inhalt au die indiiduellen Anorderungen des
Lmpngers abgestimmt ist. Die Proilierungs- und Database-Marketing-Lntwicklungen
tragen dazu bei, potenzielle Streuerluste zu minimieren
900
. Dabei bertrit die Response
dieser Newsletter ,deutlich die \irkung der klassischen Bannerwerbung im Internet
901
.
Lxperten rechnen daher mit einem relatien Bedeutungsanstieg der personalisierten
Lmails innerhalb des Gesamtbudgets r Online-\erbung, whrend der Anteil der
Bannerwerbungen eher zurckgehen wird
902
.
Abschliessend lassen sich die grundstzlichen Vorteile der Online-Medien im Rahmen des
Kommunikationsmixes ableiten. Insbesondere hinsichtlich ihrer virivatiierbareit,
vteratiritat und der Mebareit ilre rtotge ist das Online-Marketing den analogen
Medien berlegen.
Der Lrolg einer Marketing-Kampagne hngt nicht zuletzt on der erolgreichen
Abstimmung der bermittelten Botschaten im linblick au die Anorderungen der
aisierten Segmente ab. Darber hinaus ist die Zielgruppe nach Moglichkeit gezielt
anzusprechen, um kommunikatie Streuerluste zu reduzieren. In beiden lllen sind die
bereits diskutierten Instrumente der wissensbasierten lnternehmung einzusetzen.
Augrund der virivatiierbareit on Online-Kommunikationsmedien konnen diese
Segmente bis au einen indiiduellen Lmpnger erkleinert werden, der ausschliesslich
die r ihn releanten Botschaten erhlt. Dies gilt sowohl r die bereits beschriebene
indiidualisierte Banner-Linblendung anhand der Identiikation on Schlsselwortern bei
Suchmaschineneintrgen oder (ommunitv-Beitrgen, als auch r indiidualisierte
Newsletter, deren Inhalt sich nach den Proilmerkmalen des Lmpngers richtet.
Die Proilinormationen konnen auch das Platzieren on \erbung und personalisierten
Angeboten erleichtern, um so die Lrolgswahrscheinlichkeiten dieser Kommunikations-
900
OBrian erweist zudem darau, dass Streuerluste bei B2B-Newslettern eher unwahrscheinlich sind, da es praktisch
ausgeschlossen werden kann, dass die Lmpnger nicht tatschlich releante Teilnehmer der Industrie sind. Vgl.
OBrian, Daniel, et al. 2000,, S. 10.
901
Vgl. Arnhold, Klaus, zitiert in: Spierling, Detle 2000,, S. 11.
902
Gem| einer industriebergreienden lmrage unter 35 Teilnehmern bzgl. des relatien Budget-Anteils der jeweiligen
Ma|nahmen r Online-\erbung im Jahre 2000 sowie im Jahre 2005. Demnach llt der Anteil der Bannerausgaben
on 38 au 21. \hrend personalisierte Lmails on bislang 25 au 32 des Budgets ansteigen. Vgl. OBrian,
Daniel, et al. 2000,, S. 3.
163
ma|nahmen zu erhohen
903
. lierdurch wird ein \andel des Internets om Massenmedium
zu einem ,personlich zugeschnittenen Inormations- und Transaktionskanal
904
ollzogen.
Der klassische Zielkonlikt der Vergangenheit siehe Abbildung 2-13, zwischen
Inormationsreichweite Anzahl der Lmpnger, und -tiee kundenindiiduelle
Anpassung der Inormation, kann mit lile der neuen Medien behoben werden. So sind
au elektronischem \ege deutlich mehr Kunden schneller, wirtschatlicher und
indiidueller anzusprechen, als dies in der Vergangenheit moglich gewesen wre.
Die bereits angesprochenen Transactie Banner sind ein Beispiel r die hohe
vteratiritat der Online-\erbung. lierdurch ist es moglich, \erbebotschaten mit
automatischen Transaktionsunktionen auszustatten, wobei der Kunde unmittelbar in die
Lage ersetzt wird, Produkte oder Inormationen zu beziehen, ohne dar erst au eine
andere Internet-Seite geleitet zu werden. Die Interaktiitt bezieht sich zudem au die
Auswahl der bermittelten Botschat. lierbei ist es technisch moglich, Banner situati
anzupassen und einzublenden. Lxperten empehlen weiterhin, die bermittelten
Nachrichten mit interaktien Llementen auszustatten und somit dem Lmpnger die
Moglichkeit zu geben, lmang und Oualitt zukntiger Ansprachen mitzubestimmen
905
.
Darber hinaus konnen die Kundenreaktionen au die einzelnen Marketingma|nahmen
ergleichsweise detailliert und zeitnah bewertet werden, wodurch die Mebareit e
rtotge signiikant erhoht wird. Zur Identiikation der erolgersprechenden Banner-
903
Vgl. Duchrow, Martin 1999,, S. 444.
904
Vgl. Bauer, Andreas: Gnzel, lolger 2001,, S. 16.
905
lierzu zhlen lunktionen wie die Moglichkeit zur Anorderung weiterer Details, eine Anderung der Kommunika-
tionshuigkeit oder gar deren Linstellung. Vgl. OBrian, Daniel, et al. 2000,, S. 9.
Reichweite
Informations-
Tiefe
AD
Mail
Abbildung 2-13: Zielkonlikt zwischen Inormationstiee und -reichweite nach . Oetinger, Bolko
2000 c,, S. 263, modiiziert und ergnzt,
Online-
Marketing
hoch
hoch
niedrig
niedrig
164
Markt-Kombinationen greien spezialisierte Agenturen unter anderem au experimentelle
Ma|nahmen zurck. Dabei werden unterschiedliche Lntwre der Prsentation im Zuge
konkreter Kampagnen im Markt getestet und online ausgewertet, um somit die Lizienz
der Inormationsgewinnungsprozesse zu steigern
906
. Die so erlangten Lrkenntnisse
liessen unmittelbar in den Prozess ein und erlauben eine Anpassung der
Kommunikationsbotschat
90
. Dabei sind sowohl die erolgersprechenden Seiten r die
Platzierung der Kommunikationsma|nahme als auch die jeweils geeigneten Banner Inhalt
und Lavout, zu identiizieren
908
. Line Auswertung der entsprechende Daten
909
ist nicht
zuletzt entscheidend r die \ahl der geeigneten Kommunikationskanle, da au diesem
\ege in Lchtzeit zu ermitteln ist, wie iele Nutzer ber die unterschiedlichen Kanle au
das lnternehmensangebot zugegrien haben, wie hoch der Anteil der tatschlichen
Kunden liegt und nicht zuletzt, ob diese Kunden auch zu regelm|igen Kuern
werden
910
. lierdurch ist online eine eiziente und eektie sowie den traditionellen
Medien berlegene \erbeerolgskontrolle
911
moglich.
Durch die unmittelbare Rckmeldung der Reaktionen au eine Bannerschaltung lsst sich
deren Lrolg bewerten
912
. Der Anteil an \erbe- und Kommunikationskampagnen, deren
Vergtung entweder ollstndig oder zumindest teilweise erolgsabhngig geregelt wird,
nimmt nach Lxperteneinschtzung in den kommenden Jahren signiikant zu
913
. Dies trgt
zu einem Abbau des Kostenrisikos r den Autraggeber einer Marketingkampagne bei.
906
Vgl. Simcoe, Tim 2000,, o. S.. So ist es bspw. moglich, unterschiedliche Banner au einer Auswahl erschiedener
Seiten parallel zu schalten und anhand einer Auswertung der response rate den Kommunikationsmix lexibel und
kurzristig anzupassen.
90
Durch die Lchtzeit-Integration der Daten erkrzt sich der Lernprozess hinsichtlich der Auswahl der geeigneten
Ma|nahmen erheblich. Vgl. auch Kleindl, Michael: Theobald, Axel 2000,, S. 265.
908
(artellieri et al. weisen darau hin, dass sich durch diese experimentellen Bewertungen der Bannereektiitt nicht
zuletzt der Lrkenntnisgewinn hinsichtlich einer erolgreichen Marketing-Strategie signiikant steigern sowie die
Lntwicklungskosten ebenso wie die Lntwicklungszeit deutlich reduzieren lassen. Vgl. (artellieri, (aroline: Parsons,
Andrew: Rao, Varsha: Zeisser, Michael 199,, S. 52.
909
Durch weitgehend automatisierte und permanente Optimierung der Bannerstrategien sowie die Kommunikation der
aktuellen Logileauswertungen konnen entsprechende Adserer den Lrolg einer solchen Kampagne untersttzen.
Vgl. Silberer, Gnter 2000,, S. 566.
910
Vgl. loman, Donna: Noak, Thomas 2000,, S. 184,
911
Zur \erbeerolgskontrolle generell, mit lokus au trad. Medien, gl. auch Behrens, Gerold 1996,, S. 145 .
912
lierbei ist zu ermitteln, welcher Nutzer welchem Banner ber welchen Zeitraum ausgesetzt war, und was r eine
Reaktion darauhin olgte keine, Anklicken, Transaktion,.
913
Liner aktuellen lntersuchung unter 59 branchenunabhngigen Online-Marketing-Lxperten zuolge steigt der Anteil
der zumindest teilweise, erolgsabhngigen Kommunikationskampagnen on 62 im Jahre 2000 au 83 im Jahr
165
Zusammenassend lsst sich sagen, dass der Bereich des Online-Marketing umangreiche
Moglichkeiten hinsichtlich der Kampagnenausgestaltung und ihrer Linsatzbereiche bietet.
Diese umassen die optimierte Zielgruppensegmentierung
914
, die Kampagnenplanung und
deren Durchhrung
915
sowie eine umangreiche Bewertung der jeweiligen Projekte.
Nach Lxperteneinschtzung ist in Zukunt ein deutlicher Anstieg der Internet-Marketing-
Aktiitten im Vergleich zu traditionellen \erbe- und Kommunikationsma|nahmen zu
erwarten
916
. Dies hngt ma|geblich mit den orgestellten medienspeziischen Vorzgen
hinsichtlich der Indiidualisierbarkeit, Interaktion und Lrolgsmessbarkeit zusammen
91
.
Die speziische Ausgestaltung des Kommunikationsmixes ist jedoch stets unter Berck-
sichtigung der zielgruppenspeziischen Lignung orzunehmen
918
.
2.2..: Ditribvtiovpotiti
Die Distributionspolitik als absatzpolitisches Instrument stellt den Obergri r ,die
einzelnen Ma|nahmen des lnternehmens, um das Produkt r die Zielkunden leicht
zugnglich zu machen dar,
919
. lierbei konnen die einzelnen lunktionen entweder der
akquisitorischen oder der logistischen Dimension zugeordnet werden
920
. An dieser Stelle
soll zunchst kurz au mogliche Potenziale des L-Business im Bereich der logistischen
Dimension eingegangen werden, um anschliessend etwas aushrlicher die akquisitorische
Dimension und dabei primr die Lntscheidung hinsichtlich der \ahl des Absatzkanals zu
diskutieren.
2003. Der Lrolg wird dabei in der Bewertung der nachgeschalteten Aktionen z.B. Transaktion, gemessen. Line
ollstndige Lrolgsabhngigkeit ist jedoch otmals augrund der mangelhaten Planungssicherheit der Marketing-
Anbieter nur schwer zu realisieren. Vgl. Nail, Jim 2000,, S. 6 .. Dennoch wird die Tendenz hinsichtlich einer signii-
kanten Zunahme der erolgsbasierten Kampagnen auch on Simco besttigt. Vgl. Simcoe, Tim 2000,, o. S.
914
lier konnen einzelne Lmpnger mit einer optimiert abgestimmten Botschat angesprochen werden. Die
Abstimmung geschieht dabei au Basis des jeweils generierten, aktualisierten und zugeordneten Proils.
915
Line permanente Uberwachung der Lrolge und Zielgruppenreaktionen au die Ma|nahmen gestattet deren
unmittelbare Anpassung.
916
lntersuchung Jupiter (ommunications, 1999, zitiert in: The next generation o adertising - how to target customers
online, in: Internet: http:www.l90.com, S. 1.
91
Riedl weist jedoch darau hin, dass die medienspeziischen Vorteile die inhaltliche Gestaltung der Kommunikations-
ma|nahmen keinesalls berlagern dren. Vgl. Riedl, Joachim 2000,, S. 242.
918
Insbesondere die Lrreichbarkeit der Lmpnger ist hier als entscheidendes Kriterium zu sehen.Vgl. Riedl, Joachim
2000,, S. 249 und 252.
919
Vgl. Kotler, Philip: Bliemel, lriedhelm 1995,, S. 143.
920
Vgl. Backhaus, Klaus 1999,, S. 35.
166
Die unterschiedlichen lnternehmensaktiitten, welche ,darau ausgerichtet sind, Raum
und Zeit zu berbrcken
921
, konnen durch den Linsatz der Technologien des L-Business
signiikant untersttzt werden. Dabei kann das Internet grundstzlich zur Anbahnung und
Abwicklung on Transaktionen genutzt werden, whrend sich die Linsatzmoglichkeiten
als logistischer Absatzkanal au digitalisierbare Gter beschrnken
922
. Nacholgende
Auzhlung soll einzelne Anwendungen exemplarisch auzeigen
923
:
- Moglichkeit zur weitgehenden Prozessautomatisierung der Autragsabwicklung und
Autragsauswertung im Rahmen des Inormationsgewinnungsprozesses.
- Optimierung der Lagerhaltung durch den Linsatz on Data Mining Technologien
924
.
- Minimierung der Sicherheits-, Bestnde durch hohen Integrationsgrad der Kunden
und damit erbesserte Prognosequalitt
925
.
- Outsourcing der Lager- und Transportunktionen wird durch die Moglichkeit einer
direkten Svstemernetzung ebenalls erleichtert
926
.
- Sendungserassung und Verolgung online TrackingTracing,.
- Optimierung der strategischen Lntscheidungen hinsichtlich eines moglichen
Direktertriebes unter Bercksichtigung etwaiger Kosten-Nutzen-Relationen
92
.
Nacholgend stehen nun die Betrachtungen zur Selektion potenzieller Absatzkanle im
Rahmen der akquisitorischen Distribution im Mittelpunkt der Diskussion
928
. Dabei sollen
zunchst einige mogliche Auswahlkriterien kurz dargestellt werden.
921
Dies entspricht dem Verstndnis der logistischen Distributionsdimension nach Backhaus, Klaus 1999,, S. 35.
922
Vgl. Meert, leribert 2001,, S. 12. lr die chemische Industrie kommt der logistische Absatzkanal Internet somit
primr r Beratungsleistung sowie die Ubermittlung on Dokumenten in Betracht.
923
Die nacholgenden Potenziale basieren au einer Linteilung der unktionalen Logistik-Subsvsteme nach Pohl .Vgl.
Pohl, lans-(hristian 1996,, S. 10.
924
Anhand der zur Vergung stehenden Daten konnen Art und Anzahl der zu lagernden Artikel sowie deren lokaler
Lagerplatz optimiert werden.
925
Lxemplarisch sind hier VMI-Projekte sowie sonstige Verknpungen der \arenwirtschatssvsteme zu nennen.
926
Lingehende Autrge konnen somit ohne Medienbruch oder Zeiterlust direkt durch den Partner bearbeitet werden.
92
Die zustzlichen Kosten entstehen primr dort, wo Kunden bedient werden, welche augrund ihrer speziellen
Anorderungen bislang au die Dienste on Intermediren angewiesen waren, da das lnternehmen selbst diese
Anorderungen nicht erllen konnte z.B. der Manipulationsunktionen,. Lin weiterer Nutzen leitet sich bspw. aus
einer erbesserten Absatzkontrolle und -steuerung sowie der Kostensenkung durch Disintermediation ab
Margensteigerung oder Preissenkung moglich,.
928
Die akquisitorische Dimension umasst dabei nach Backhaus ,das Management der Distributionswege, einschliessli ch
des personlichen Verkaus. Vgl. hierzu Backhaus, Klaus 1999,, S. 35.
16
eeivttvbareit e .bat.avat vrcl ev 1eravter
929
: Dies ist nicht zuletzt in
Situationen on Bedeutung, wo lirmen den regionalen, Absatz ihrer Produkte
kontrollieren wollen
930
. Uber ein Portal konnen Produkte selekti und ausschlie|lich einer
rei zu deinierenden Gruppe on Kunden angeboten werden. Dies erscheint je nach
Marktplatz-Konzept schwierig, da dort i.d.R. das Gesamtangebot allen Marktteilnehmern
zugnglich gemacht wird
931
. Durch die kundenspeziische d.h. nicht oentliche,
Prsentation und Steuerung bietet das Portal weitgehende Moglichkeiten der
kundenindiiduellen Preisgestaltung unter Bercksichtigung der speziischen
Preissensitiitt. Zudem sind insbesondere bei Geahrstoen gesetzliche Aulagen zu
beachten z.B. Lxporterbote,. Bislang ist die Rechtslage hinsichtlich einer moglichen
latung on unabhngigen Transaktionsplattormen im lalle einer Verletzung dieser
Aulagen
932
noch nicht abschliessend geklrt.
vteratiovgra .riclev ev Partverv: \hrend insbesondere (ommodities nur einen
begrenzten Abstimmungsbedar zwischen Anbieter und Nachrager erordern, nimmt
dieser bei einzelnen Spezialitten signiikant zu. Mit zunehmendem Interaktionsgrad
erscheinen Portale reinen Transaktionsmarktpltzen gegenber berlegen.
Spezialittentransaktionen lassen sich somit augrund des Beratungs-, Integrations- und
Abstimmungsbedares zwischen den Transaktionspartnern
933
eher ber Portale initiieren
und anschliessend ber Portale oder eine S(M-Integration abwickeln. Diese Integration
ist zudem nicht zuletzt r den \iederholungskau on entscheidender Bedeutung. Bei
Spot-Geschten hingegen eignen sich augrund der hoheren Reichweite und Liquiditt
eher Marktpltze. lierr spricht auch der geringe Inormationsauwand sowie die kaum
erorderliche anwendungstechnische Betreuung.
929
Vgl. hierzu Backhaus, Klaus 1999,, S. 381 in Anlehnung an Ahlert, Dieter 1996,, S. 381.
930
Bislang werden bspw. nicht speziikationsgerechte \aren eines lnternehmens otmals an eine ausgewhlte lndler
erkaut, welche sich den lirmen gegenber erplichten, diese \aren nicht den primren Kunden des lnternehmens
anzubieten. Der Absatz ber unabhngige landelsplattormen birgt dann die Geahr, dass eben diese Kontrolle nicht
moglich ist. Somit droht eine Kannibalisierung des traditionellen Geschtes durch die neuen Vertriebsstrukturen.
931
,In the open enironment o the Net, inormation about products, pricing, and supplv-demand conditions are an
open book or all to see.Vgl. OBrian, Daniel, et al. 2000,, S. 6.
932
Z.B. durch Vermittlung eines Geschtes an einen Abnehmer aus einer Krisenregion.
933
Spotgeschte werden nach Kleinaltenkamp als Transaktionsprozesse beschrieben, deren getauschte Gter ,usserst
homogen sind und diese lomogenitt dazu hrt, dass sich zwischen den Anbietern und den Nachragern der
Leistungen keine Geschtsbeziehungen etablieren. Vgl. Kleinaltenkamp, Michael 199,, zitiert in Backhaus, Klaus
1999,, S. 293.
168
Kavatotev: Bei der Bewertung der einzelnen Kanaloptionen online wie oline, sollte
augrund teilweise signiikanter Inestitionen eine geeignete Kosten-Nutzen-Analvse
orgenommen werden. \hrend die Lrrichtung eines Portals eher mit hohen lixkosten
r das absetzende lnternehmen erbunden ist Linrichtung und Betrieb, dominieren bei
unabhngigen Marktpltzen ariable Kostenbestandteile Transaktionsgebhren,.
Kvvevvvt.ev: Lntscheidend r die Akzeptanz durch die potenziellen Nutzer ist auch die
lrage nach einem tatschlichen Zusatznutzen r die Kunden und einem daraus
resultierenden \ettbewerbsorteil r den Anbieter
934
. Soern sich das lnternehmen
entschliesst, Produkte, r die bereits hochliquide, zentrale Mrkte existieren, nicht ber
diese Kanle anzubieten z.B. Spot-Mrkte, hrt dies auch bei Gleichpreisigkeit zu
erhohten Suchkosten r den Kunden. Daraus resultiert ein \ettbewerbsnachteil r den
Anbieter
935
.
\eitere mogliche Lntscheidungsaktoren:
- Oualitt des Kundenkontaktes
936
- Inormationsgewinnungspotenzial
93
und Lxklusiitt der Inormation
938
- Allgemeine Zurckhaltung augrund der Berchtung, durch die Nutzung der neuen
Plattormen Direktertrieb, Disintermediation, den Zugang zu etablierten und
traditionellen Zwischenhndlern zu erlieren
939
.
934
Vgl. Pohl, Alexander: Liin, Thorsten: \ilger, Gerd 2000,, S. 213 .
935
Dies ist eng mit dem bereits diskutierten Thema der ,kritischen Masse erbunden. Die Kunden beorzugen, nach
Osterle, ,bei ergleichbaren Preisen den Lieeranten, der ihm die grosste Auswahl bietet. Vgl. Osterle, lubert 2001,,
S. 8. VMI-Projekte bilden hierbei naturgemss eine Ausnahme.
936
PalassSeratius erweisen au den hohen Beitrag eines stndigen Kundenkontaktes zur Kundenbindung. Vgl. hierzu
Palass, Brigitta: Seratius, lans-Gerd 2001,, S. 154. Der minimale direkte Kontakt zwischen Kunde und Lieerant im
lalle einer Marktplatztransaktion birgt die Geahr einer Lntremdung und damit eines Abbaus der Kundenlovalitt.
93
Au die Bedeutung der Inormationsgewinnung, unter anderem r die Ausrichtung der Marketing-Instrumente einer
wissensbasierten lnternehmung, wurde bereits hingewiesen. linsichtlich ihres Beitrages zur Ausweitung der
unternehmenseigenen Daten- und Inormationsbasis unterscheiden sich die einzelnen Transaktionsplattormen jedoch
deutlich. \hrend ein Portal in der Regel der betreibenden lnternehmung weitgehende Lrhebungs- und
Analvsetechniken ermoglicht (lickstream, Data Mining u..,, sind entsprechende Daten ber externe Marktpltze
meist au die Ubermittlung der tatschlichen Transaktionsdaten beschrnkt. Line Auswertung des Kundenerhaltens
und damit einer detaillierten Prerenzanalvse erscheinen au diesem \ege nur sehr beschrnkt moglich.
938
Schwinn et al. erweisen darau, dass der \ert der Inormationen r den Nachrager mit zunehmender Lxklusiitt
ansteigt. Vgl. Schwinn, Klaus: Dippold, Rol: Ringgeberg, Andr: Schneider, \alter 1998,, S. 33. \hrend Daten und
Inormationen, welche ber ein Portal generiert werden, dem anbietenden lnternehmen exklusi zur Vergung
stehen, ist dies bei Marktpltzenkaum der lall.
169
- Linzelne Kanle sind je nach Gestaltung ihrer Ordnungs- und Zuordnungsleistung
kaum interessant r die Lieeranten
940
- Trennung on O-Spec und speziikationsgerechten Produkten Primaware,
941
. Dies
untersttzt einerseits die Klarheit des lnternehmensautritts
942
. Andererseits konnen
durch die Aggregationsunktion on Marktpltzen grossere Kundengruppen erreicht
werden, was einen schnellen und kostengnstigen Absatz der Produkte ermoglicht
943
.
- Da ein Grossteil der Auktionen ber Marktpltze eine Linladung der Teilnehmer
oraussetzt
944
, ist es sinnoll, in regelm|igen Abstnden an solchen Markeranstal-
tungen teilzunehmen, um den Zugang zu diesem Absatzkanal nicht zu erlieren.
- Lagerbestandsinormationen sowie Daten zur Produktergbarkeit konnen ber ein
Portal dem Kunden u.l. eher bereitgestellt werden
945
. Dabei sind auch die Mengen in
Prung sowie etwaige Speziikationsabweichungen zu bercksichtigen.
- Insbesondere bei Geahrstoen sind besondere Aulagen hinsichtlich der Transport-
logisitik zu beachten. Dies konnte ein lnternehmen dazu bewegen, diese Leistungen
nur ausgewhlten Partnern zu bertragen
946
, die ber ein Portal eingebunden werden.
\hrend in der Vergangenheit die Nutzung mehrerer unterschiedlicher Absatzkanle nur
mit einem ergleichsweise hohen Auwand moglich war, konnen die unterschiedlichen
Transaktionsplattormen im Internet bedarsgerecht parallel und lexibel eingesetzt
939
Vgl. McDonald, Mackev 2000,, S. 151. lr die chemische Industrie sind hier bspw. intermedire Kleinerteiler
betroen. Dabei handelt es sich um rechtlich und wirtschatlich in der Regel eigenstndige lnternehmen, welche in
strategischen Partnerschaten die Belieerung on Kunden mit ergleichsweise geringen Bedarsmengen bernehmen.
Dabei ermoglichen die engen Vertragsbeziehungen zwischen dem lnternehmen und seinen strategischen
Intermediren zudem otmals eine beschrnkte Linlussnahme seitens des Lieeranten sowie eine Abstimmung der
Aktiitten.
940
Durch die Ordnungs- und Zuordnungsleistung wird der Angebotsergleich ermoglicht. Vgl. Bliemel, lriedhelm:
Lggert, Andreas: Adolphs, Kai 2000,, S. 208. Line Beschrnkung au bestimmte Llemente konnte on einzelnen
Marktteilnehmern als nicht wnschenswert betrachtet werden. Dies trit z.B. au Marktpltze mit einer ausgeprgten
Abnehmerorientierung zu, soern diese sich durch eine Konzentration au den Preis als dominante Vergleichsariable
auszeichnen. lierdurch bieten sich und dem Lieeranten kaum Moglichkeiten einer Oualittsdierenzierung.
941
Z.B. Portal-Positionierung r Primaware, whrend abzubauende Lagerbestnde oder nicht speziikationsgerechte
\are allweise ber andere Kanle z.B. oentliche Marktpltze, ertrieben werden. O-Spec wird hier als nicht
speziikationsgerechte \are z.B. chemische Abweichung on Speziikation oder Verschmutzung, erstanden.
942
Vermeidung einer irrehrenden Kommunikation Oualittsaspekte im Zuge einer lochpreisstrategie s. O-Spec,.
943
Vgl. hierzu auch Rutstein, (harles et al. 1999,, S. 1.
944
Dies gilt z.B. r die sogenannten ,(orporate Trading Rooms bei (hemconnect www.chemconnect.com,.
945
Zur Bedeutung aktueller Vergbarkeitsinormationen bei Online-Anragen gl. Sevbold, Patricia 2000,, S. S4-S8.
946
Minimierung der Geahr eines moglichen Schadensalles und eines damit erbundenen Image-Verlustes durch
kontrollierte Partnerselektion.
10
werden
94
. Technologische Lntwicklungen
948
erlauben dabei eine deutlich lexiblere
Vernetzung on Kunden- und Lieerantensvstemen. Sie tragen somit zu einer
signiikanten Reduzierung der Transaktions- und \echselkosten bei, wodurch die
elektronische Geschtsabwicklung auch bei wechselnden Geschtspartnern realisiert
werden kann. Dies hrt zu einer Zunahme an lreiheitsgraden r Kunden und
Lieeranten in bezug au die \ahl der einzelnen Geschtspartner.
lnabhngig on der \ahl der genutzten Transaktionsplattorm sollte ein lnternehmen
in der Lage sein, die interne Bestandsplanung und -hrung online mit allen genutzten
Kanlen zu koppeln, damit bspw. eine Transaktion ber einen Marktplatz unmittelbar im
Bestand erbucht werden kann und die \are somit nicht doppelt erkaut wird. lierbei
sind das Schnittstellenmanagement sowie die Svstemintegration on entscheidender
Bedeutung
949
.
An dieser Stelle beschrnkt sich die Kanalwahl innerhalb des L-Business au die zuor r
die chemische Industrie als mittelristig releant eingestuten Transaktionsplattormen
Portal und Marktpltze, sowie deren Linsatzmoglichkeiten und indiiduelle Lignung als
moglicher Absatzkanal. Auch innerhalb dieser Kategorien existieren deutliche
lnterschiede in bezug au die Lignung einzelner Vertriebskanle r eine Vermarktung
der jeweiligen Produkte. Vergleichsweise traditionelle Kanle werden an dieser Stelle nicht
im Detail betrachtet. Dennoch ist es auch in Zukunt unabdingbar, alle zur Vergung
stehenden Absatzkanle online wie oline, au ihre indiiduellen Vor- und Nachteile hin
zu berpren und bedarsgerecht einzubinden. Insbesondere durch die alleinige
Konzentration au einen oder zwei Kanle kann nur ein beschrnkter Kundenkreis
angesprochen werden. lr die chemische Industrie ist anzunehmen, dass die Mehrheit der
etablierten Grosskonzerne in naher Zukunt einen Grossteil ihrer lmstze ber das
Internet generieren wird
950
. Andererseits sind solche Lntwicklungen insbesondere bei den
kleinen bis mittelstndischen Produzenten oder Verarbeitern otmals zumindest
kurzristig nicht zu erwarten. Die durch die neuen Medien gewonnenen zustzlichen
94
Line Optimierung der erorderlichen Schnittstellen wird an dieser Stelle orausgesetzt. Vgl. Nunes, Paul: \ilson,
Diane: Kambil, Ajit 2000,, S. 19.
948
Z.B. Lxtranets mit XML-Schnittstellen und T(PIP-Protokollen.
949
Vgl. hierzu auch die Aushrungen in Kapitel 2.2.1.1.
950
Dow (hemicals rechnet nach eigenen Angaben damit, bis zum Jahre 2003 80 der lmstze ber das Internet zu
generieren. Vgl. o. V. 2001 c,, S. 16.
11
Absatzkanle konnen somit im Rahmen des Multi-(hannel Management in einer
Ubergangsphase or allem als wichtige Lrgnzung zu bestehenden Konzepten betrachtet
werden
951
. Die langristige Zielsetzung sollte dennoch in einer weitgehenden Verlagerung
der Transaktionen au die digitalen Prozesse liegen.
Insgesamt bleibt estzustellen, dass smtliche L-Business-Kanle ber unterschiedliche
Strken und Schwchen ergen und sich somit auch r unterschiedliche Anwendungs-
bereiche eignen. Dieser Lrkenntnis wird bereits in der Praxis Rechnung getragen
952
.
lnabhngig on der \ahl der tatschlichen Vertriebskanle geht eine zunehmende Zahl
on unterschiedlichen Kanlen und Absatzplattormen zwangsluig mit einer erhohten
Koordinationsanorderung seitens des Anbieters einher. So mssen insbesondere die
orhandenen Lagerbestnde und -kapazitten sowie die Produktionsplanung und -
kapazitten in die Uberlegungen einbezogen werden. lier stellt sich die lrage, inwieweit
eine Integration zwischen den Absatzplattormen und den Back-Oice-Svstemen der
lnternehmung orgenommen werden kann und soll. Der Vorteil einer direkten
Integration ergibt sich aus der unmittelbaren Koordination on Produktionsplanung und
Absatzolumen sowie der Moglichkeit einer unmittelbaren \arenergbarkeitsabrage
seitens der Kunden Zusatznutzen,. Dem gegenber steht jedoch die Geahr eines
Verlustes der direkten Kontrolle und Steuerung im linblick au die tatschlichen
Verkue. Line automatische Autragsbesttigung mit einer unmittelbaren Belegung
entsprechender Produktionskapazitten schrnkt die landlungsalternatien eines
Produzenten entscheidend ein
953
.
Nach der grundlegenden Diskussion der L-Business-Thematik soll nun kurz anhand eines
konkreten Beispiels gezeigt werden, wie sich lnternehmen der chemischen Industrie in
der Praxis mit diesem Bereich auseinandersetzen. Die nacholgenden Aushrungen sollen
illustrierenden (harakter haben und erheben nicht den Anspruch, ollstndig zu sein.
951
Vgl. hierzu auch Gulati, Ranjav: Garino, Jason 2000,, S. 10-114.
952
Lastman (hemicals nutzt bspw. die direkte bilaterale LRP-Integration r regelm|ige Transaktionen mit
bestehenden Kunden, whrend Neukunden ber das lnternehmensportal sowie die integrierten Marktpltze bedient
werden. Vgl. hierzu Nuala, Moran 2000,, S. 5.
953
Dies gilt insbesondere dann, wenn die Anlagen oll ausgelastet sind. Dem konnte jedoch durch este Ouoten rei
disponiblen Menge r Auktionen und Marktpltze, reserierte Menge r Grosskunden und das unternehmenseigene
Absatzsvstem, entgegengewirkt werden. Dennoch geben die lnternehmen auch mit solchenAnstzen einen grossen
12
2.3 Ausgewhlte L-Business-Aktivitten am Beispiel der Bayer AG
An dieser Stelle sollen am Beispiel der Baver AG aktuelle L-Business-Aktiitten eines
hrenden lnternehmens der chemisch-pharmazeutischen Industrie deskripti dargestellt
werden. Die zugrundeliegenden Inormationen entstammen sowohl dem
Geschtsbericht 2000 als auch diersen - z.T. nicht eroentlichten - internen
Inormationsschreiben, Internet und Intranet-Artikeln sowie Kenntnissen aus dem
direkten lmeld des Verassers.
2..1 Da ericltvvtervelvev
Das lnternehmen mit heutigem lirmensitz in Leerkusen, Deutschland, wurde 1863 als
larbstobetrieb lriedr. Baver & (o. gegrndet. Als diersiiziertes internationales
lnternehmen der chemisch-pharmazeutischen Industrie umasst der Baver-Konzern
derzeit weltweit 350 Gesellschaten. Dabei erteilt sich die Geschtsttigkeit au 15
Geschtsbereiche, welche in ier Arbeitsgebieten zusammengeasst werden
954
.
Im Jahr 2000 erzielte die Baver AG bei einem Gesamtumsatz on 30.91 Mio. Luro ein
operaties Lrgebnis in lohe on 3.28 Mio. Luro.
122.100 Mitarbeiter wurden dabei beschtigt.
lr weitere Inormationen siehe Internet: www.baver.de
2..2 Datev vv vtorvatiovvavagevevt
Zur Integration der operatien Linzelsvsteme hrt Baver seit 1996 konzernweit die
betriebswirtschatliche Standardsotware SAPR3 ein. Diese soll soll zudem den direkten
Datenaustausch zwischen lnternehmens- und Konzernbereichen sowie den
Tochtergesellschaten erleichtern.
Darber hinaus werden geschtsbereichspeziische Data \arehouse Konzepte au Basis
mehrdimensionaler Datenbanken i.d.R. OLAP-Anwendungen, zur analvtischen
Auswertung und ergebnisorientierten Steuerung des Geschtes eingesetzt.
Teil der Linlussmoglichkeiten an den Kunden ab. Dies drte speziell bei einem hohen Auslastungsgrad der
Produktionskapazitten in ielen lllen nicht erwnscht sein.
954
Arbeitsgebiete: Gesundheit Pharma, (onsumer (are, Diagnostika,, Landwirtschat Tiergesundheit, Planzenschutz,,
Polvmere Kunststoe, Kautschuk, Polvurethane, Lackrohstoe larbmittel & Sondergebiete, lasern, und (hemie
(hemikalien, Spezialprodukte, laarmann & Reimer, l.(. Starck, \ol \alsrode,.
13
Trotz zum Teil umangreicher Bemhungen, branchenbezogene Bndelungen der
Kompetenzen zu erreichen
955
, ist bislang noch keine umassende, ollintegrierte und
unternehmensweit einheitliche Daten- und Inormationsbasis realisiert.
Der Daten-, Inormations- und \issenstranser wird erner durch den weltweiten Linsatz
on Lotus Notes als einheitlicher Lmail-(lient sowie als \ork-Group-Standardsvstem
geordert. Zudem existiert ein umangreiches Intranet, welches den Mitarbeitern im
Rahmen unterschiedlicher Rechte und Beschrnkungen den Zugri au erschiedene
interne wie externe Datenbanken ermoglicht. Smtlichen Mitarbeitern stehen erner ber
die Arbeitsplatzrechner ein reier Internet-Zugang sowie die Moglichkeit des Lmpangs
und der Versendung on externen Lmails zur Vergung.
2.. )ravatiovptatttorvev
Die Baver AG inestiert derzeit in unterschiedliche Geschtsmodelle, um so moglichst
umassend on den sich bietenden (hancen proitieren zu konnen. Bis zum Jahre 2004
geht man dabei on einem lmsatzpotenzial on n Milliarden Luro im Bereich des L-
(ommerce aus
956
. \hrend das grosste Potenzial im B2B gesehen wird, erolgt das
lnternehmen in einzelnen Bereichen auch B2(-Anwendungen
95
.
Derzeit werden konzernweit jhrlich 80 Millionen Luro in den Aubau der L-(ommerce-
Strukturen inestiert 10 des Gesamt-IT-Budgets,. linzu kommen Kosten r
Kapitalbeteiligungen und Promotion der Aktiitten. Insgesamt sollen bis Lnde 2001 100
Millionen Luro in L-Business Losungen inestiert werden.
2...1 Portate
Derzeit gibt es kein einheitliches Baver-Transaktions-Portal
958
. Vielmehr sind neben einer
zentralen lomepage bereichsspeziische Portale im Linsatz:
955
So wurde bspw. die Branchenkommission ,Auto geschaen, um gem| der speziischen Anorderungen der
Abnehmerindustrie die einzelnen Kompetenzen und Ressourcen unterschiedlicher Geschtsbereiche gebndelt zur
Vergung stellen zu konnen.
956
lmsatzolumen im Jahr 2000: 250 Millionen Luro entlang der gesamten \ertschopungskette.
95
"Anwendungen entstehen bspw. im Pharma- und Diagnostika-Bereich, etwa r Diabetes-Patienten". Vgl. Spinner,
\erner, in: Baver aktuell, 2000-0-10.
958
Lin Portal stellt gemss der bereits in einem rheren Kapitel orgenommenen Deinition eine zentrale Online-,
Schnittstelle eines einzelnen lnternehmens ..., dar, die ber einen Browser augeruen wird. Dabei integriert das
lnternehmen, je nach Ausprgung, unterschiedliche lunktionalitten zur Inormation, Transaktion, Kommunikation
oder Kollaboration. Vgl. hierzu Kapitel 2.1.4.2.1.
14
- ayerO^ trrr.bayerove.cov,: Portal r die Kunststo- und Polvurethan-Industrie
- ayer Direct trrr.bayeriret.cov,: Online-(ommunitv in den lSA, zunchst r
den Vertrieb on biologisch hergestellten Medikamenten
- ayer 1atve trrr.bayerratve.cov,: Landwirtschatlicher Bedar
- orcler trrr.borcler.e,: Lackadditie
- ayer Rvbber Ove trrr.bayerrvbberove.cov,: Portal des Geschtsbereichs Kautschuk
- r die Kautschuk-Industrie
- Ptatic trrr.ptatic.bayer.cov,: Portal des Geschtsbereichs Kunststoe - r die
thermoplastische Industrie
- |acroltotte trrr.bayert.cov,: Portal des Geschtsbereichs Lackrohstoe,
larbmittel und Sondergebiete - r die Lackindustrie
- .ravce |eatler trrr.aravceteatler.cov,: Modetrends, Verarbeitungstechnik und
(hemikalien r die Lederindustrie
- ayer Crop !ort trrr.bayeragro.e,: Inormationen r die Planzenschutz-
Industrie
- ayer eattlrittage trrr.bayerleattlrittage.cov,: Baver Gesundheitsprodukte und
lintergrundwissen zu erschiedenen Lrkrankungen
- Covvver Care trrr.covvvercare.bayer.e,: Inormationsportal des
Geschtsbereichs (onsumer (are mit Inormationen zu \ellness und Gesundheit
- otvtiov tor Paper trrr.otvtiovtorpaper.cov,: Produkte r die Papierindustrie
Im Jahr 2001 soll zudem unter der Bezeichnung ,BaverOne-Global ein zentrales Portal
r alle Kunden der Polvmer- und (hemiegeschtsbereiche der Baver AG gestartet
werden.
2...2 Martptat.e
- Clevptorer trrr.clevptorer.cov,: Gemeinsames Marktplatzprojekt mit InraSer
lochst und der Deutschen Telekom zu Abwicklung des Beschaungsauwandes r
MRO
959
-Produkte der chemischen und chemienahen Industrie. \hrend Baver und
959
MRO steht als Abkrzung r ,Maintenance, Repair and Operations. lierunter allen primr indirekte Gter, d.h.
Gter, die nicht direkt in das Lndprodukt eingehen. Vgl. Dolmetsch, Ralph 2000,, S. 9.
15
Inraser lochst r die Sortimentsgestaltung zustndig sind, bernimmt die
Deutsche Telekom den Aubau der technischen Plattorm r den Marktplatz. Neben
den drei Grndungsmitgliedern sollen weitere Partner an dem Joint Venture beteiligt
werden.
- ClevCovvect trrr.clevcovvect.cov,: Marktplatz r (hemie, petrochemische
Rohstoe und Spezialitten. Baver ist Grndungsmitglied.
- tatoverotvtiov trrr.etatoverotvtiov.cov,: Gemeinschatsprojekt der hrenden
Llastomerproduzenten. Baver ist Grndungsmitglied.
- tevica trrr.etevica.cov,: Gemeinsames Marktplatzprojekt r den Bereich (hemie.
Baver ist Grndungsmitglied.
- Ovvev trrr.ovvev.cov,: Markplatz r thermoplastische Kunststoe. Baver ist
Grndungsmitglied.
- Yet2.cov trrr.yet2.cov,: Marktplatz r Rechte, Patente, Lizenzen u... Baver ist
Grndungsmitglied.
2... Procvrevevt
- Seit 1998 greit die Beschaung au einen ,Llectronic (atalog zurck, welcher die
Bestellungen direkt bei den jeweiligen Anbietern ermoglicht. Z.T. werden auch
Marktplatzangebote wie (hemplorer integriert. Dieser Katalog wurde im August
2000 r eine begrenzte Anzahl on Mitarbeitern au|erhalb der zentralen
Beschaungsbereiche geonet. Diese konnen seitdem, im Rahmen ihrer
Berechtigungen, technische \aren oder Dienstleistungen MRO, direkt ber das
Intranet bestellen.
2.4 Zwischenfazit
Nachdem nun abschliessend anhand eines konkreten Beispiels kurz augezeigt wurde, wie
einzelne L-Business-Bereiche in der Praxis umgesetzt werden, erscheint es hilreich, die
Lrkenntnisse des zweiten Kapitels kurz zu rekapitulieren und zusammen zu assen. Im
Rahmen dieses Kapitels wurde eine Vielzahl on Vernderungen augezeigt, welche die
\ettbewerbslandschat sowie die in dieser wirtschatlichen lmwelt agierenden
lnternehmen der (hemieindustrie mittelristig betreen werden.
16
Im Zuge der lmeldbetrachtung konnte zunchst erdeutlicht werden, dass das Internet
zu einer erstrkten Globalisierung des \ettbewerbes beitrgt. \eit mehr noch als durch
traditionelle Marktexpansionsstrategien bieten sich hierdurch or allem auch KMl die
Moglichkeit, international zu agieren und sich erstrkt global zu positionieren.
Anschliessend wurden ier releante Transparenzdimensionen Markt-, Preis-, Leistungs-
und Oualittstransparenz, identiiziert, anhand derer weitere Auswirkungen des L-
Business abzuleiten waren. Ls konnte gezeigt werden, dass r jeden einzelnen Bereich
mit einer Zunahme der Transparenz zu rechnen ist. Die moglichen Konsequenzen
wurden ebenalls diskutiert.
Des weiteren waren alternatie organisatorische Strategien zur Leistungskoordination in
lorm on lnternehmenszusammenschlssen mit hoher Bindungsintensitt sowie
lnternehmenszusammenschlssen mit niedriger Bindungsintensitt orzunehmen. Sie
wurden au ihre jeweiligen Besonderheiten und situatien Lignungen hin bewertet. Dabei
konnte gezeigt werden, dass lnternehmenszusammenschlsse mit hoher Bindungs-
intensitt primr in wenig dvnamischen lmeldern erolgersprechend erscheinen. Mit
zunehmender Dvnamik jedoch erringen Netzwerke und irtuelle lnternehmen augrund
ihrer llexibilitt entscheidende \ettbewerbsorteile.
Zu den derzeit am lebhatesten diskutierten Markternderungen im Zusammenhang mit
der Lntwicklung des L-Business innerhalb der (hemieindustrie zhlen die
unterschiedlichen landels- und Transaktionsplattormen. Diese wurden kategorisiert,
indiiduell diskutiert und hinsichtlich ihrer mittelristigen Bedeutung bewertet.
Anschliessend konnten releante Lrolgsaktoren abgeleitet werden, au deren Basis die
weiteren Potenziale einer indiiduellen Transaktionsplattorm abzuschtzen sind.
Im Anschluss an diese externe Betrachtungsweise der lnternehmensumwelt wurden L-
Business-Lntwicklungen innerhalb der lnternehmen okussiert.
lierzu wurden in einem ersten Schritt die eng miteinander erbundenen Bereiche des
Outsourcings sowie der Konzentration au Kernkompetenzen diskutiert. Dabei konnte
gezeigt werden, dass beide Llemente im linblick au eine optimierte
Ressourcenallokation und Prozesseizienz zu sehen sind. Sie tragen, gesttzt durch
technologische Lntwicklungen im Bereich der intra- sowie interorganisationalen Svstem-
1
und Prozessernetzung, zu einer Steigerung der Lizienz und Lektiitt des
unternehmensbergreienden \ertschopungsprozesses bei.
Im Anschluss wurde mit dem Themenkomplex der wissensbasierten lnternehmung ein
zentrales Llement des L-Business behandelt. lierbei konnte gezeigt werden, dass der
Aubau on Kompetenzen im Bereich des Daten- und Inormationsmanagement als
zentrale lerausorderung einer zukntig erolgreichen lnternehmung gesehen werden
muss. \hrend augrund der zunehmenden Prozessdigitalisierung die Menge an
potenziell wertollen Inormationen signiikant zunimmt, sind noch nicht alle
lnternehmen in der Lage, durch geeignete Strukturen und Prozesse daon zu proitieren.
Insbesondere die Themenkomplexe der umassenden Svstemintegration sowie die
Aubereitung, Bereitstellung und Anwendung der ergbaren Daten- und Inormationen
sind hier als erolgskritisch hinsichtlich der Leistungshigkeit und L-Business-Lignung
eines lnternehmens zu bewerten. lmangreiche Integrationsprojekte erscheinen dabei
r ein lnternehmen, welches on den Moglichkeiten des L-Business proitieren will,
unumgnglich. lierbei sind einerseits die internen Integrationsanorderungen,
andererseits die erorderlichen externen Schnittstellen zu optimieren
960
.
Der Bereich des Marketing stellte das nchste lntersuchungsobjekt dar. In einem ersten
Schritt wurden die Potenziale einer erbesserten Inormationsbasis durch die Gewinnung
und Auswertung on kundenspeziischen Inormationen ber die Online-Medien
diskutiert. lierbei konnte die Bedeutung on Kundenproilen r die Ausrichtung der
Marketing-Aktiitten eines lnternehmens erdeutlicht werden. Ls wurde augezeigt,
inwieweit das zuor diskutierte Konzept der wissensbasierten lnternehmung on
zentraler und unktionsbergreiender Bedeutung r die lnternehmung ist. So ist der
erolgreiche Linsatz der unterschiedlichen Marketing-Instrumentarien untrennbar mit
dem Grad der zugrundeliegenden Inormationsergbarkeit und deren Anwendung
erbunden.
Abschliessend wurde am Beispiel eines ausgewhlten lnternehmens augezeigt, welche
Aktiitten in der Praxis der (hemieindustrie derzeit konkret umgesetzt werden,
beziehungsweise sich in der lmsetzung beinden.
960
Vgl. \ates, Simon 2000,, S. 10.
18
Insgesamt kann estgestellt werden, dass sich durch den Linzug des L-Business die
einzelnen releanten \ettbewerbsaktoren
961
nicht ma|geblich ndern werden. Dennoch
hrt nicht zuletzt eine signiikante Beschleunigung des \andels als laupteekt der
digitalen Okonomie
962
zu einem erhohten Druck au die einzelnen lnternehmen. lm sich
or dem lintergrund dieser Vernderungen erolgreich positionieren zu konnen, ist ein
ganzheitlicher Ansatz erorderlich. Dieser sollte neben einer moglichst umangreichen
Ausnutzung der technologischen Potenziale
963
or allem die Schaung einer optimierten
\issensinrastruktur innerhalb des lnternehmens umassen. Auch die etablierten
Geschtsmodelle und -prozesse sind au ihre strategische Lignung hin zu berpren
und gegebenenalls im Rahmen geeigneter Vernderungsprojekte anzupassen
964
.
In dem nacholgenden Kapitel sollen mogliche Linsatzgebiete des L-Business anhand
einer transaktionsorientierten Prozessbetrachtung augezeigt werden, um den zukntigen
Lntwicklungsmoglichkeiten Rechnung zu tragen.
3 Mgliche Linsatzgebiete des Llectronic Business anhand einer
transaktionsorientierten Betrachtung der Geschftsprozesse
Nachdem in den orangegangenen Kapiteln entscheidende Lntwicklungstendenzen des
L-Business in der chemischen Industrie diskutiert wurden, sind diese Grundlagen nun in
einer Geschtsprozessbetrachtung zu konkretisieren. lier soll anhand erschiedener
Beispiele augezeigt werden, in welchen Bereichen eine konsequente Anwendung des L-
Business zur Prozessoptimierung beitrgt und wo mogliche Grenzen liegen.
Die chemische Industrie wird im linblick au die Lntwicklungen des L-Business on
Lxperten als ,late adopter
965
eingestut. Ihr Innoationsdruck in diesem Bereich wird
insbesondere im Vergleich zu Branchen wie der Sotware- oder (omputerindustrie als
961
Lizienz der Organisation, Integrationshigkeit, llexibilitt, Kundenorientierung, Oualitt der Produkte und
Dienstleistungen, marktkonorme Preisgestaltung usw.
962
Vgl. Barnabba, Vincent 1998,, S. 34-60.
963
lier sind insbesondere die Moglichkeiten des Linsatzes moderner Internet-Technologien zu nennen.
964
Diese Llemente werden weitgehend im Rahmen der e-Transormation-Schule` diskutiert. Vgl. hierzu auch Palass,
Brigitta: Seratius, lans-Gerd 2001,, S. 23 .
965
Vgl. o. V. 2000 d,, S. 14. Dieser Begri wurde oensichtlich in Anlehnung an das Konzept der Diusionskure on
Innoationen gewhlt, um so eine ergleichsweise grosse Zurckhaltung der chemischen Industrie zum Ausdruck zu
bringen. Zur weiteren Diskussion dieses Konzeptes gl. auch Kotler, Philip: Bliemel, lriedhelm 1995,, S. 550 .
19
weniger dramatisch bewertet. Das au den ersten Blick teilweise zurckhaltende
Lngagement der Industrieertreter wird on Owen nicht zuletzt au die im Vergleich zu
anderen Branchen ausgesprochen komplexen Strukturen und Prozesse der beteiligten
lnternehmen zurck gehrt. Dennoch attestiert er der Branche grundstzlich eine hohe
Adaptions-, Integrations- und Lntwicklungskompetenz im Anschluss an eine ausgiebige
Bewertung on Potenzialen der Inormationstechnologie
966
.
Insbesondere in Branchen mit komplexen \ertschopungsketten konnen durch die
elektronische Integration on Geschtsprozessen entscheidende Lrolgspotenziale
realisiert werden
96
. Zu den Besonderheiten der (hemieindustrie gehort nicht zuletzt der
ergleichsweise hohe Integrationsgrad interner und unternehmensbergreiender
Geschtsprozesse. Osterle et al. stellen est, dass die grossten Potenziale sich augrund
der Ausnutzung on Svnergien im Rahmen on Prozessen ergeben, welche durch eine
hohe Interdependenz der unterschiedlichen lunktionen gekennzeichnet sind
968
. Dies
bietet berdurchschnittliche (hancen und Potenziale r den Linsatz des L-Business in
der chemischen Industrie, was im lolgenden nachgewiesen werden soll.
Nach einer kurzen Diskussion der notwendigen Grundlagen r die weiteren Betrach-
tungen sowie der Vorstellung on drei unterschiedlichen, sich aber in Teilbereichen
ergnzenden \ertschopungskonzepten, sollen die tatschlichen Linsatzmoglichkeiten
der neuen Technologien orgestellt werden. Dabei werden smtliche Llemente des L-
Business Kommunikation
969
, Inormation, Transaktion sowie Kollaboration, einbezogen.
lierdurch wird es moglich, einen Linblick in die einzelnen Vernderungsbereiche zu
erhalten, um die Potenziale des L-Business realistisch bewerten zu konnen. Dabei soll
966
lierbei wird dieLinhrung on LRP-Technologien als historisches Beispiel augehrt. Vgl. Owen, Russ 2000,, o. S.
96
Vgl. Rther, Michael: Szegunis, Jorn 2000,, S. 5.
968
Vgl. Osterle, lubert: Brenner, \alter: lilbers, Konrad 1992,, S. 64. Mogliche Interdependenzen entstehen bspw. im
Bereich der \ertekette z.B. orgelagerte und nachgeschaltete Produktionsstuen,, einer gemeinsamen
Ressourcennutzung z.B. PersonalKnow lowProduktionsanlagenLager,, augrund gemeinsamer Absatz- und
Beschaungsmrkte oder aber bei gemeinsamer Konkurrenz.
969
Brenner weist darau hin, dass bereits die konsequente Nutzung der digitalen Kommunikationsmoglichkeiten Telnet,
lTP, \\\, loren, Lmail, Newsgroups, eine deutliche Lizienzsteigerung innerhalb eines lnternehmens eronen
kann und somit eine entsprechende Lntlastung der Ressourcen zur lolge hat.Vgl. Brenner, \alter, Prsentation:
Produktiittssteigerung im Linkau, anlsslich der eBusiness Lxpo, 2000-08-16, 14:00 bis 14:45 lhr, Dsseldor.
180
nicht im Detail au die unterschiedlichen Dokumentationsmoglichkeiten innerhalb der
Prozesse eingegangen werden
90
.
3.J Grundlagen
In einem ersten Schritt soll die chemische Industrie kurz hinsichtlich der Online-
Transaktionseignung der gehandelten Produkte betrachtet werden. Darauhin sind drei
grundlegende Konzepte zu diskutieren. Ls handelt sich hierbei um die Konzepte der
\ertekette, der irtuellen \ertschopung und des Transaktionsphasenmodells.
Au Basis dieser Betrachtungen konnen anschliessend konkrete Linsatzgebiete des L-
Business r die chemische Industrie exemplarisch augezeigt werden. lierzu sind
zunchst drei unterschiedliche Transaktionsphasen zu unterscheiden
91
. Anschliessend
wird in einem eigenen Abschnitt explizit au den Bereich der
unternehmensbergreienden Zusammenarbeit L-(ollaboration, eingegangen. Die in
diesen Abschnitten 3.2 bis 3.5, gewonnenen Linsichten gelten unabhngig on der
zugrundeliegenden Organisationsorm
92
. lnterschiede bestehen daher lediglich in der
organisatorischen Abgrenzung zwischen der internen und externen Augabenerteilung
sowie der Bezeichnung der zugrundeliegenden Netzwerke Intra-, Lxtra-, Internet, im
Zusammenhang mit dem Daten- und Inormationsluss.
.1.1 Ovtive)ravatioveigvvvg er Provte ivverlatb er Clevieivvtrie
Line Reihe unterschiedlicher lntersuchungen der jngeren Vergangenheit bea|t sich mit
der Linstuung on Industrien oder Gtern hinsichtlich ihrer Online-
Transaktionseignung. An dieser Stelle sollen kurz drei unterschiedliche Anstze
exemplarisch erwhnt werden, au deren Basis eine r die chemische Industrie releante
Linstuung orgenommen werden kann. Dabei soll jeweils die lrage geklrt werden,
welche Merkmale einen Linsatz des Internets als Transaktionsmedium begnstigen.
90
lierzu sei angemerkt, dass es in der Regel ohne grosseren Auwand moglich ist, smtliche Vorgnge, welche im
Zusammenhang mit den hier orgestellten L-Business-Anwendungen stattinden, zu dokumentieren und
anschliessend zu archiieren. Die angesprochenen Prozesse sind hierzu weitgehend so zu gestalten, dass eine
klassische Papierdokumentation berlssig wird. Analoge Dokumente Rechnungen, Lieerdokumente, Protokolle,
Kommunikationsbelege u.., werden dabei durch elektronische lnterlagen abgelost und konnen automatisiert
generiert, gesichert und archiiert werden.
91
Line Transaktion beschreibt dabei den ,Tausch on \aren und Dienstleistungen sowie die damit erbundenen
Aktiitten. Vgl. Brenner, \alter: Breuer, Steen 2001,, S. 143.
92
Das heisst, dass die gesamte Bandbreite on der traditionellen, hierarchischen lnternehmensorganisation bis hin zur
marktorientierten irtuellen lnternehmung abgedeckt wird. Vgl. hierzu Kapitel 2.1.3.
181
Die Meta Group untersuchte die produktbezogene Lignung r den Online-Vertrieb
anhand der Dimensionen Produktkomplexitt komplex, einach, und Produktbindung
rational, emotional,, um au dieser Basis eine Brancheneinstuung orzunehmen
93
. Dem
gegenber unterscheidet Meert
94
die Dimensionen der Autonomie des Kuers
95
sowie
das Transaktionskostensenkungspotenzial
96
. RoseliebPaschelke hingegen nehmen eine
Tvpologisierung anhand der ,akquisitorischen Online-Lignung
9
sowie des
,Gterlusses
98
or.
Anhand der Produktkategorien ,(ommodities und ,Spezialitten konnen die
unterschiedlichen Anstze nun r die chemische Industrie angewendet werden. Vgl.
hierzu nachstehende Tabelle .
Tabelle : Tvpologisierung der Online-Lignung eigene Darstellung,
Commodities Spezialitten
Produktkomplexitt Linach Mittel
Produktbindung Rational Rational
M
e
t
a

G
r
o
u
p
Linstuung lohe Lignung Mittlere bis hohe Lignung
Autonomie des Kuers Sehr hoch Mittel bis niedrig
Transaktionskosten-
senkungspotenzial
Mittel Mittel
M
e
f
f
e
r
t
Linstuung Mittlere bis hohe Lignung Mittel
akquisitorischen Online-
Lignung
Vollstndig Teilweise z.B. Muster erorderlich,
Gterluss Nicht-digital Nicht-digital
P
a
s
c
h
e
l
k
e
/
R
o
s
e
l
i
e
b
Linstuung loch Mittel
93
Vgl. hierzu Schneider, Karsten 2001,, S. 133.
94
Meert lehnt sich bei seiner Darstellung an die Lrkenntnisse der lnternehmensberatung McKinsev an, eroentlicht
in McKinsev Ouarterlv, 11998. Vgl. Meert, leribert 2001,, S. 16.
95
Z.B. gemessen an der Lrklrungsbedrtigkeit des Produktes. Vgl. Meert, leribert 2001,, S. 16.
96
Dieses ergibt sich bspw. durch eine bislang dominierende mehrstuige Absatzstruktur oder das Vorhalten grosser
Kapazitten. Vgl. Meert, leribert 2001,, S. 16.
9
Die Dimensionsausprgung wird dabei durch den Grad der Online-Tauglichkeit der Kontrahierung einerseits und der
Inormationsbedarsdeckung andererseits unterschieden. Vgl. Paschelke, Bernd:Roselieb, Arnd 2000,, S. 416.
98
lier unterscheiden die Autoren zwischen der Moglichkeit zur digitalen Lieerung sowie der phvsischen
BelieerungAbholung. Vgl. Paschelke, Bernd: Roselieb, Arnd 2000,, S. 416.
182
Die Gegenberstellung zeigt deutlich, dass insbesondere der Bereich der (ommodities
hinsichtlich seiner Online-Transaktionseignung durchgngig als hoch beurteilt werden
kann. Dies beruht nicht zuletzt au der lomogenitt und Substituierbarkeit der Produkte,
welche eine glw. unproblematische Bewertung im Zuge einer Transaktion ermoglicht.
Auch der Bereich der Spezialitten bietet entsprechende Potenziale, welche jedoch zum
Teil durch den hohen indiiduellen Abstimmungsbedar zwischen Kunde und Lieerant
eingeschrnkt werden. Die bislang ehlende Gterdigitalisierbarkeit der gehandelten
Produkte
99
in der (hemieindustrie kann zudem nicht als hinreichendes Argument r eine
mangelnde Lignung gewertet werden
980
. Dennoch ist darau hinzuweisen, dass hierdurch
nicht zuletzt die Transaktionskostensenkungspotenziale im Bereich der Logistik begrenzt
sind.
Insgesamt ergen die Leistungsangebote der chemischen Industrie zumindest ber ein
mittleres, wenn nicht sogar hohes ,L-Potenzial, da neben dem phvsischen Produktkern
eine Vielzahl on wertollen Inormationen und Dienstleistungen ber das Internet ange-
boten werden kann
981
. Im Zuge eines Bedeutungsanstieges des L-(ommerce ist zudem
mit einem Anstieg des ,L-Share, d.h. dem tatschlichen Anteil an L-Komponenten am
gesamten Leistungsbndel
982
, zu rechnen.
.1.2 !erteette
Zu den grundlegenden Veroentlichungen im Bereich der \ertschopungsanalvse
innerhalb eines lnternehmens gehort das on Porter eroentlichte Modell der
\ertschopung
983
. Demnach lassen sich die lunktionen eines lnternehmens in neun
Aktiitten unterteilen, wobei n primre Aktiitten den Materialluss innerhalb der
Organisation beschreiben, whrend ier untersttzende Aktiitten die Bereitstellung der
jeweils benotigten Linsatzgter gewhrleisten siehe Abbildung 3-1,.
99
,Digitale Gter lassen sich durch eine Bitolge darstellen und ber digitale elektronsiche Medien bertragen. Vgl.
Brenner, \alter: Breuer, Steen 2001,, S. 143. In der chemischen Industrie konnen die materiellen Produkte somit
lediglich reprsentiert, nicht jedoch phvsisch zur Vergung gestellt werden. Vgl. Bliemel, lriedhelm: lassott, Georg
2000 c,, S. 194.
980
Vgl. hierzu auch Paschelke, Bernd: Roselieb, Arnd 2000,, S. 421.
981
Bliemellassott erstehen unter dem L-Potenzial ,den Grad, zu dem ein Produkt ..., mit L-Komponenten
ausgestattet werden kann. Vgl. Bliemel, lriedhelm: lassott, Georg 2000 c,, S. 193. Lntsprechende Moglichkeiten
wurden bereits in Kapitel 2.2.3 diskutiert.
982
Vgl. Bliemel, lriedhelm: lassott, Georg 2000 c,, S. 194.
983
Vgl. Porter, Michael 1990,, S. 41.
183
Nach Tapscott umasst die \ertkette alue chain, ,alle Aktiitten, um das Produkt zu
konstruieren, produzieren, ertreiben und den Markt zu untersttzen
984
. Lr erweitert die
Betrachtung somit ber das on Porter entwickelte Verstndnis hinaus um den laktor der
Marktuntersttzung. Dabei ergnzt sich die Gesamtheit aller \erteketten der in einer
Branche beteiligten lnternehmen zur \ertkette der Gesamtbranche
985
. Der zweite Teil
dieser Deinition setzt allerdings eine klare Abgrenzung on Branchen oraus. Sobald
lnternehmen ihre Leistungen in unterschiedlichen Industriebereichen einsetzen, kann
diese lnterteilung nicht mehr einwandrei orgenommen werden.
.1. 1irtvette !ertclptvvgette
Gemss Ravport und Siokla operieren lnternehmen in zwei zu separierenden
\ertschopungsbereichen. Die Autoren unterscheiden hier zum einen die
\ertschopungskette innerhalb der phvsischen \elt ,Marketplace,. Diese umasst die
phvsischen \ertschopungsprozesse
986
als Abolge wertsteigernder Ttigkeiten om
Lieeranten ber die lnternehmung bis zum Kunden. lier hat die Inormation
untersttzenden (harakter und dient der Koordination, lntersttzung und Auswertung
on phvsischen \ertschopungsaktiitten. Sie dient der Optimierung bestehender
Prozesse, wird aber nicht als eigenstndige ,Ouelle des Abnehmerwertes
98
om Kunden
empunden oder als solche ermarktet.
984
Vgl. Tapscott, Don: 2000,, S. 10.
985
Porter selbst deiniert die ,alue chain als ,set o actiities through which a product or serice is created and
deliered to the customer. Vgl. hierzu auch Porter, Michael 2001,, S. 4.
986
Diese umassen u.a. die Bereiche Beschaung, Produktion oder Distribution. Vgl. \eiber, Rol: Kollmann, Tobias
2000,, S. 48.
98
Vgl. \eiber, Rol: Kollmann, Tobias 2000,, S. 49.
l
n
t
e
r
s
t

t
z
e
n
d
e

A
k
t
i

i
t

t
e
n
Ausgangs-
Logistik
Operationen
Produktion,
Marketing und
Vertrieb
Beschaung
Technologieentwicklung
Personalmanagement
Inrastruktur
Gewinn-
spanne
Primre Aktiitten
Abbildung 3-1: \ertkette nach Porter 1990,, S. 41
Kundendienst Lingangs-
Logistik
184
Dem gegenber steht die \ertschopungskette innerhalb der irtuellen \elt
,Marketspace,, bei der die Inormation an sich einen eigenen Mehrwert darstellt
988
. Au
jeder Stue dieser Kette werden Inormationen gesammelt, svstematisiert, ausgewhlt, neu
zusammengegt und dem Lmpnger in lorm eines neu geschaenen \ertes zur
Vergung gestellt
989
.
In der Vergangenheit wurden phvsische Produkte und die mit ihnen erbundenen
Inormationen in der Regel als Linheit gesehen, bewegten sich somit parallel entlang einer
\ertschopungskette. Durch Lntkopplung der Inormation und des phvsischen
Uberbringers ist es jedoch moglich, Gehalt und Reichweite der Inormation signiikant zu
steigern
990
. Dies kann als einer der Grnde r den Lrolg des L-Business angesehen
werden. lermannsSauter stellen est, dass die zugrundeliegenden Transaktionen nur bis
zu einem bestimmtem Grad digitalisierbar sind
991
. In den wenigsten lllen werden daher
phvsische Restriktionen durch diese neue Art der Geschtspraxis augehoben. So kann
der \arentransport on nicht-digitalisierbaren Produkten nur sehr bedingt beschleunigt
werden
992
. Auch Durchsatzzeiten on Produktionsanlagen sind selten durch eine
schnellere Inormationsbermittlung signiikant zu steigern. Allerdings ist durch eine
optimierte ,irtuelle \ertschopungskette, das heisst durch eine optimierte
Inormationserarbeitung und -bermittlung, eine deutliche Lizienzsteigerung der
Gesamtprozesse zu erzielen, soern die Inormationsbertragung ein
prozesszeitlimitierender laktor ist.
Der gesamte \ertschopungsprozess einer lnternehmung besteht somit meist sowohl
aus phvsischen Transaktionsschritten als auch aus inormationellen \ertschopungs-
prozessen gl. hierzu Abbildung 3-2,.
988
Der \ertschopungsprozess umasst die ,zweckorientierte Verarbeitung und gezielte Aubereitung on
Inormationen durch den Linsatz on Inormationstechnik. Vgl. \eiber, Rol: Kollmann, Tobias 2000,, S. 49.
989
Vgl. Ravport, Jerev: Siokla, John 2000,, S. 59-6.
990
Vgl. hierzu auch Lans, Philip: \urster, Thomas 2000,, S. 42-58.
991
Vgl. lermanns, Arnold: Sauter, Michael 1999 b,, S. 15.
992
Als limitierende laktoren sind hier bspw. die zulssige lochstgeschwindigkeit r LK\ oder die relati konstante
Verkehrs-Inrastruktur zu nennen.
185
Daher ist durch den Linsatz des L-Business primr der inormationsbezogene Teil der
\ertschopung direkt zu beeinlussen. Dennoch bieten sich auch r die phvsischen
Prozessschritte
993
mittelbar erhebliche Optimierungsmoglichkeiten
994
.
lm das Potenzial der wirtschatlichen Nutzung on Inormationen ollstndig entalten
und somit nutzen zu konnen, unterscheiden Ravport und Siokla drei Stuen
995
. In einem
ersten Schritt mssen die bestehenden phvsischen Vorgnge sichtbar gemacht werden.
Dies erordert eine Beschreibung der Prozesse und erlaubt dadurch die Steuerung anhand
einer Auswertung der so generierten Daten. In einem zweiten Schritt sind diese Vorgnge
hinsichtlich einer moglichen Ubertragbarkeit au digitalisierbare Prozessschritte hin zu
berpren. Dies konnte zum Beispiel bedeuten, dass Abstimmungsprozesse und
Besprechungen nicht mehr in zeit- und kostenintensien phvsischen Zusammentreen
der Beteiligten stattinden, sondern durch digitale Videokonerenzen ersetzt werden. Der
letzte und entscheidende Schritt besteht nun darin, diese Vorteile durch die
Kommunikation und Vermarktung eines gestiegenen Kundennutzens einzusetzen, um
entscheidende \ettbewerbsorteile zu erzielen. Die Bedeutung des L-Business lsst sich
somit ber den Anstieg des Beitrages der irtuellen \ertschopungskette ableiten
996
.
.1.1 )ravatiovplaevvoett
Insbesondere zur Identiikation moglicher Linsatzmoglichkeiten des L-Business bei
unternehmensbergreienden Transaktionen, empiehlt sich eine Abgrenzung der
993
Z.B. Produktion, Lagerung und Transport nicht digitalisierbarer Gter u..
994
So ist anzunehmen, dass im Zuge einer optimierten Integration on Absatz- und Lagerbestandsinormationen und
eines dadurch erbesserten Produktionsplanungsprozesses sowohl die anallende Ausschussmenge reduziert, als auch
die tatschlich nutzbare Kapazitt der Maschinen im Rahmen einer optimierten Anlagenauslastung gesteigert werden
kann. Durch die Integration der Absatzplanungsinormationen wichtiger Kunden in die Svsteme der Lieeranten kann
beiderseitig die Planungssicherheit erhoht werden S(M, VMI,. Auch konnen Lager- und Logistikkosten durch die
Ausnutzung orhandener Inormationen reduziert werden, da Leerahrten erringert und Lagerbestnde den
tatschlichen Bedrnissen besser anzupassen sind.
995
Vgl. Ravport, Jerev: Siokla, John 2000,, S. 59-6.
996
Vgl. hierzu auch die Aushrungen zur wissensbasierten lnternehmung in Kapitel 2.2.1.
Abbildung 3-2: Ganzheitlicher \ertschopungsprozess eigene Darstellung,
G G
L L
S S
A A
M M
1 1
L L
R R
W W
L L
R R
1 1
S S
C C
H H

P P
I I
U U
N N
G G
S S
- -
P P
R R
O O
Z Z
L L
S S
S S
Physische, nicht digitalisierbare Produkte und
Dienstleistungen
Information und deren transaktionsorientierte
Nutzung in jeglicher Iorm
L LL LL LC C1 1R RO ON NI IC C B BU US SI IN NL LS SS S
1 1R RA AD DI I1 1I IO ON NL LL LL LL LS S B BU US SI IN NL LS SS S
186
sequenziell aueinander aubauenden Transaktionsphasen. In der Literatur ist hinsichtlich
der Anzahl der einzelnen Phasen keine einheitliche Linie zu identiizieren
99
. lr die
nacholgenden Betrachtungen soll, angelehnt an SchmidLindemann, eine lnter-
scheidung on drei unterschiedlichen Phasen orgenommen werden gl. Abbildung 3-3,.
Den einzelnen Transaktionsphasen konnen dabei speziische Transaktionskosten
zugeordnet werden
998
, die in den nacholgenden Kapiteln jeweils im Bereich der L-
Business-Potenziale diskutiert werden.
Anhand dieses transaktionsphasenorientierten Ansatzes lassen sich deutliche Potenziale
des L-Business identiizieren. Im lalle einer durchgngigen IuK-Inrastruktur konnen,
nicht zuletzt augrund der Vermeidung on Medienbrchen, elektronische Transaktionen
zu deutlich geringeren ariablen Kosten realisiert werden konnen, als dies bei analogen
Transaktionen der lall wre
999
. Lxemplarisch sollen hier Internet-Recherchen,
automatisierte Bestellorgnge sowie die elektronische Zahlungsabwicklung genannt
werden. Lxperten weisen darau hin, dass nur die ollstndig integrierte Abdeckung
99
Bspw. unterteilt Schwickert den Prozess in ier Phasen Inormations- und Selektionsphase, Vereinbarungsphasse,
Abwicklungsphase, Nachertragsphase,. Vgl. hierzu Schwickert, Axel 1998,, S. 13. SchmidLindemann hingegen
unterscheiden lediglich drei Phasen inormation phase, agreement phase, settlement phase,. Vgl. hierzu Schmid, Beat:
Lindemann, Markus 1998,, S. 3. Dem gegenber grenzt Schmid im Jahre 2000 erneut ier Phasen oneinander ab
\issensphase, Absichtsphase, Vereinbarungsphase und Abwicklungsphase,. Vgl. hierzu Schmid, Beat 2000,, S. 185.
998
Vgl. hierzu auch Schwickert, Axel 1998,, S. 18.
999
Dabei erweist Schwickert darau, dass die technologische Inrastruktur durch die Optimierung der Rahmenbe-
dingungen zu einer Senkung der Transaktionskosten beitrgt. Vgl. Schwickert, Axel 1998,, S. 19.
Informationsphase
Vereinbarungsphase
Abwicklungsphase
Bewertung des Marktangebotes sowie
potenzieller Transaktionspartner im linblick
au die Problemstellung eines lnternehmens
Vereinbarung der Vertragsinhalte sowie
Vertragsschluss mit dem indiiduell
ausgewhlten Lieeranten des zu beschaenden
Produktes bzw. der zu erbringenden
Dienstleistung
Lrllung der ertraglich ereinbarten
Leistungen z.B. Produkterstellung und
Auslieerung, Zahlungsabwicklung,
Abbildung 3-3: Transaktionsphasenmodell nach Schmid, Beat: Lindemann, Markus 1998,, S. 3
18
smtlicher nacholgend diskutierter Transaktionsphasen durch die Svsteme der
lnternehmung eine Realisierung des ollen L-Business-Potenzials ermoglicht
1000
.
Der grosse Vorteil des Transaktionsphasenmodells liegt somit in dem Ansatz, die
einzelnen Aktiitten der bilateralen, Geschtsbeziehung prozessorientiert zu
betrachten. Zudem lassen sich die Phasen auch au weniger komplexe Linzeltransaktionen
innerhalb einer Organisation bertragen. \hrend Porter sich bei seiner Betrachtung
weitgehend au die unternehmensinternen Prozesse beschrnkt, deckt der
Transaktionsphasenansatz auch Prozessschritte ab, welche ausserhalb der einzelnen
Organisation stattinden. Die weiteren Analvsen bauen daher au dem Transaktions-
phasenmodell au.
Da bereits heute abzusehen ist, dass insbesondere mittel- bis langristig die
unternehmensbergreiende Zusammenarbeit L-(ollaboration, signiikant zunehmen
wird
1001
, soll au diesen Bereich in Kapitel 3.5 gesondert eingegangen werden.
3.2 Informationsphase
Im Mittelpunkt dieser ersten Transaktionsphase eines elektronischen Geschtsprozesses
steht das Bedrnis der Marktteilnehmer zur Identiikation potenzieller
Transaktionspartner
1002
. lierzu wird der Kontakt zwischen den lnternehmen ber ein
konkretes Problemlosungsbedrnis des Nachragers und eine mogliche Losung durch
den Anbieter au Basis indiiduell zu deinierender Attribute hergestellt
1003
. Dabei besteht
die Augabe zwischengeschalteter Agenten sowohl in der Analvse der generellen
Marktstruktur AngebotNachrage, als auch in der Identiikation der potenziellen
Transaktionspartner und deren Produkte
1004
.
Diese Prozesse waren bislang augrund mangelnder Transparenz oder aber aus Grnden
der Ressourcenbeschrnkung otmals strengen Lizienz- und Lektiittserwgungen
unterworen. Line konsequente Nutzung der Inormations- und Telekommunikations-
1000
Vgl. Braun, Olier: Bremer, Dirk, Schmidt, Gnter, Zimmer, Kathrin 1998,, S. 43.
1001
Vgl. hierzu unter anderem King, Lucine, et al. 2001,, S. 3. oder Truog, Daid, et al. 2000,, S. 6.
1002
Vgl. Brenner, \alter: Breuer, Steen 2001,, S. 143.
1003
Vgl. hierzu auch die Diskussionen zur Koordinationsleistung in Kapitel 2.1.4.3.2.
1004
Vgl. Schmid, Beat: Lindemann, Markus 1998,, S. 3.
188
technologien bietet jedoch gerade in diesen Bereichen hohe Lrolgspotenziale
1005
.
Linerseits erursachen die Inormationsrecherche, -selektion und -auswertung
entsprechende Transaktionskosten. Andererseits konnen durch die Teil-,
Automatisierung oder die elektronische lntersttzung der Suchttigkeit bedeutende
Transaktionskosten eingespart werden
1006
.
Die Auswahl der Partner kann allweise getroen werden. Dabei konnen etablierte
Beziehungen zu bekannten Transaktionspartnern gegebenenalls ein Prerenzkriterium
gegenber potenziellen Partnern darstellen, zu denen keine hinreichenden Lrahrungen
orliegen
100
. Im lolgenden wird daon ausgegangen, dass der Linkuer entweder
Alternatilieeranten r bestehende Projekte sucht oder aber r eine neue Anwendung
gegebenenalls gnzlich neue Geschtspartner inden muss
1008
. \eiterhin sei an dieser
Stelle unterstellt, dass die indiiduellen Anorderungen bereits hinreichend przise
bekannt sind und der Linkuer sich somit au die Suche nach und die tatschliche
Auswahl on moglichen Lieeranten konzentrieren kann. lr die nacholgenden
Betrachtungen stehen die Aktiitten des beschaenden lnternehmens
1009
im
Vordergrund, da die Aktiitten des potenziellen Lieeranten Marketing, bereits an
anderer Stelle diskutiert wurden
1010
. Die Inormationsphase endet mit der Ubermittlung
eines Angebotes durch den Lieeranten
1011
.
In einem ersten Schritt sollen Moglichkeiten der vavvettev igitatev vcle augezeigt
werden. lierbei stehen die indiiduellen Rechercheoptionen des Beschaenden im
Mittelpunkt. Anschliessend werden rirtvette .gevtev diskutiert, welche einzelne Teil-,
Augaben des Prozesses automatisieren und somit den Linkuer entlasten. Darber
hinaus wird kurz au die Moglichkeit der eartpvbtiatiov zur Identiikation moglicher
1005
Vgl. on Bredow, Bianca 2000,, S. 13.
1006
Vgl. Oehrv, Michael 1998,, o. S.
100
lierbei konnen u.a. Preisprmien akzeptiert oder aber eine besondere Behandlung in Auktionserahren Abgabe
eines letzten Gebotes nach Ablau der Auktion, zugestanden werden. Vgl. Kaka, Steen, et al. 2000 a,, S. 11.
1008
Im Bereich der chemischen Industrie sind hier bspw. neue Anwendungen zu nennen, r die noch eine moglichst
optimale Kombination aus Rohstoen oder Vorprodukten sowie den damit erbundenen Dienstleistungen geunden
werden muss.
1009
Die Beschaung stellt den Kernbereich des Versorgungsmanagements dar und beasst sich mit der Gestaltung der
Beschaungsmrkte. Vgl. Piontek, Jochem 1999,, S. 393.
1010
Vgl. hierzu Kapitel 2.2.3.
1011
Vgl. Schmid, Beat: Lindemann, Markus 1998,, S. 3.
189
Partner eingegangen. Abschliessend sind die releanten L-Business-Potenziale kurz
zusammenzuassen.
.2.1 Die igitate vcle
lnter der igitatev vcle wird nacholgend der direkte und aktie Zugri des Linkuers
au indiiduelle landelsplattormen, Suchmaschinen, Verzeichnisse, ILPK, irtuelle
(ommunities, Online-Datenbanken oder eigenstndige Inormationsportale ber digitale
Inormationskanle im Rahmen eines Sourcing-Prozesses
1012
erstanden.
An dieser Stelle sollen die beiden Bereiche der Suchmaschinennutzung zur allgemeinen
Inormationssammlung sowie der Themenkomplex der irtuellen (ommunitv als
Austauschorum on Inormationen nher betrachtet werden.
.2.1.1 vclvaclivev
Uber das Medium Internet steht dem Nutzer eine llle on Inormationen zur
Vergung
1013
, on der jedoch in der Regel nur ein sehr geringer Anteil im Linzelall
releant ist. An dieser Stelle tritt das Phnomen des ,Inormation Oerload
1014
ein, da
trotz einer Zunahme der ergbaren Inormationen der Grenznutzen weiterer
Inormationen signiikant abnimmt.
Soern das beschaende lnternehmen noch keine eingrenzenden Kriterien r die
Auswahl moglicher Lieeranten anwendet, sondern sich einen globalen Uberblick ber Art
und lmang des releanten Angebotes erschaen mochte, bietet sich der Linsatz on
Internet-Suchmaschinen an
1015
.
1012
Vgl. Dolmetsch, Ralph 2000,, S. 131.
1013
Ls scheint derzeit unmoglich, exakt anzugeben, wie iele lTML-Seiten weltweit ber das Internet abrubar sind und
wie iele Dateien zum Download au den erschiedenen lTP-Serern angeboten werden. Liner aktuellen Studie des
lnternehmens (veillance zuolge waren zum Lrhebungszeitpunkt Juli 2000, etwa 2,1 Milliarden einzelne Seiten
oentlich zugnglich. Darber hinaus geht die Studie on einer tglichen Zuwachsrate on ber Millionen Seiten
aus. Nach eigenen Angaben hat Inktomi, der hrende Anbieter on Suchdiensten im Internet, ber 1 Milliarde Seiten
r seinen Index erarbeitet. Altaista greit au cirka 500 Millionen \eb-Seiten zu. Aus diesem Grunde hrt die
Suche meist zu einer unberschaubaren Anzahl on ,Treern und ist somit dem eigentlichen Rechercheprozess
nicht dienlich. Vgl. Kennon, Julie: Johnson, Aimee 2000,, o. S.
1014
Dabei wird nur ein geringer Prozentsatz der einstromenden Inormationen erarbeitet, whrend der berwiegende
Teil nicht beachtet wird. Vgl. Glossar: \eiber, Rol 2000,, S. 82.
1015
An dieser Stelle werden klassische Suchmaschinen Lvcos, Altaista, Lxite u.., und Meta-Suchmaschinen z.B.
Metacrawler, zusammengeasst. Letztere greien bei der Recherche auch au die Lrgebnisse der anderen
Suchmaschinen zurck, um so einen grosseren Teil der Inormationen abdecken zu konnen.
190
Diese durchsuchen das Internet nach unterschiedlichen Kriterien und Algorithmen au
neue Seiten und kopieren den jeweiligen Text in eigene Datenbanken. Diese wiederum
konnen om Anwender nach Stichworten sortiert werden
1016
. Die Datenbanken werden
periodisch durch automatisierte ,Search Robots aktualisiert
101
. lr den Nutzer wird
somit eine ergleichsweise schnelle Recherche moglich, wobei die Suchergebnisse jedoch
ohne Kontextbewertung oder Bercksichtigung der Datenstruktur angezeigt werden.
Siebellouse sehen hier insbesondere im Zusammenhang mit der Lntwicklung
einheitlicher XML-Standards entscheidende Potenziale. Demnach ermoglicht XML eine
inhaltliche Strukturierung der Lrgebnisse und damit eine kontextbezogene Recherche
1018
.
Darber hinaus sind klassische Suchmaschinen bislang nicht in der Lage, das gesamte
Internet zu durchsuchen. Sie konnen in der Regel nicht au dvnamische Vernderungen
des Seiteninhaltes z.B. bei Auktionen, oder aber einzelne Datenbanken zugreien
1019
.
Andererseits liegt der grosste Teil der online ergbaren Inormationen in eben diesen
dvnamischen Seiten und Datenbanken, welche sich der klassischen Indexsuche entziehen.
Dieser Bereich des \eb wird als "unsichtbares \eb" bezeichnet, In Abgrenzung zum
sichtbaren, oberlchlichen \eb
1020
. Angesichts der grossen Vielalt on auszuwertenden
Inormationen steht der notwendige Recherche- und Selektionsauwand jedoch otmals
nicht in einem ertretbaren Verhltnis zu dem Nutzen eines solchen Prozesses r den
Anwender.
Insgesamt erscheinen allgemeine Suchmaschinen zwar geeignet, um einen sehr tieen
Linblick in die tatschliche Angebotsstruktur und Vergbarkeitssituation zu erhalten.
Jedoch steht diesem zustzlichen Lrkenntnisgewinn ein zum Teil nicht zu
unterschtzender Auwand an Ressourcen Zeit, Personal, gegenber. Aus diesem
Grunde wird ein beschaendes lnternehmen wohl primr nur in seltenen strategischen,
lllen eine solch umangreiche Recherche durchhren.
1016
Vgl. Siebel, Thomas: louse, Pat 2000,, S. 42.
101
Vgl. Klusch, Matthias 2000,, S. 2.
1018
Vgl. Siebel, Thomas: louse, Pat 2000,, S. 43.
1019
Laut einer umangreichen Studie der lirma SearchLngine\atch.com erassen die Suchmaschinen derzeit lediglich
0,2 Prozent des Internets. Vgl. Internet: http:www.searchenginewatch.comsereport990-inisible.html. Zur
Behebung dieses Deizits werden neue Tieensuchmaschinen entwickelt, die durch Abrage on bis zu 100.000
Datenbanken auch die dort enthaltenen Inormationen bereitstellen konnen. Vgl. Bergman, Michael 2000,, S. 6.
191
.2.1.2 1irtvette Covvvvity
Line rirtvette Covvvvity stellt einen IT-basierten, organisierten Zusammenschluss on
Internet-Nutzern mit einem bestimmten lokus Interessenschwerpunkt, dar und
ermoglicht ihren Mitgliedern den Austausch on Inhalten sowie die Kommunikation
untereinander
1021
. Sie hrt Menschen mit gemeinsamen Interessen, Aktiitten oder
\erten zusammen
1022
und untersttzt somit die Mensch-Mensch-Kommunikation im
Rahmen eines asvnchronen Kommunikationsmodells
1023
. Innerhalb der (ommunitv
konnen weitere lnterteilungen nach speziischen Interessensschwerpunkten orliegen.
Basis und Voraussetzung r die Grndung einer releanten (ommunitv ist dabei ein
Thema r das in ausreichendem Ma|e Interesse besteht und Personen existieren, die ein
Bedrnis haben, hierzu ihre Meinungen auszutauschen
1024
. Virtuelle (ommunities
konnen anhand des wirtschatlichen Interesses der Betreiber kommerzielle s. nicht-
kommerzielle, sowie ihrer Betreiberstruktur abhngige s. unabhngige Gemeinschaten,
unterschieden werden
1025
. Die on einer lnternehmung gegrndete und inanzierte
(ommunitv bildet dabei ein Llement der unternehmensweiten Marketing-
Gesamtstrategie
1026
. Soern Covvvvitie on einer bestimmten Partei angeboten werden,
ist ihr Lrolg entscheidend on der Glaubwrdigkeit der Inhalte ab
102
.
lr das anbietende lnternehmen einer kommerziellen (ommunitv ergeben sich
erschiedene Vorteile. Durch die ,Zusammenhrung on Menschen mit hnlichen
Interessen konnen Kontakte zu potenziellen Transaktionspartnern geknpt werden.
Darber hinaus ist es moglich, die (ommunitv als Ort r Beragungen einzusetzen, um
1020
Schtzungen im Rahmen einer aktuellen Studie gehen on bis zu .500 Terabvte aus, die somit zustzlich zur
Vergung stehen konnen. Vgl. Platzwaldt, Klaus 2000,, o. S.
1021
Vgl. zu den Llementen dieser Deinition lagel, J., Amstrong, A 199,, 196 . und Schneider, Karsten 2001,, S.
136.
1022
Dies stellt nach lill et al. das wesentliche Kriterium einer (ommunitv dar. Sie deinieren diese als ,a group o people
who share characteristics and interact". Vgl. hierzu lillSteadRosensteinlurnas 1995,, o. S.
1023
Vgl. Rebstock, Michael 1999,, S. 21.
1024
Vgl. Mc\illiam, Gil 2001,, S. 9. Der Nutzen einer irtuellen (ommunitv r den einzelnen Teilnehmer steigt dabei
generell mit der Anzahl moglicher Interaktionspartner. Vgl. hierzu Kluge, Ben: Pohl, Alexander 2000,, S. .
1025
Vgl. \eiber, Rol: Mever, Jorg 2000,, S. 284.
1026
Vgl. Mc\illiam, Gil 2001,, S. 3. Neben den Moglichkeiten einer landelsplattorm sind sie dabei augrund der
hohen Dichte an releanten Inormationen or allem im Rahmen der Marktorschung einzusetzen. Vgl. hierzu Mever,
Jorg 2000,, S. 68.
102
Diese wiederum sind unmittelbar mit der empundenen lnabhngigkeit der eroentlichten Beitrge erbunden.
Vgl. \eiber, Rol: Mever, Jorg 2000,, S. 285 .
192
Geschtsinormationen und releantes \issen der Teilnehmer zu nutzen und
auszuwerten. Durch den automatischen Lxport on Diskussionsbeitrgen in andere
Svsteme z.B. (RM, konnen die Inhalte zudem den entsprechenden Gruppen innerhalb
der lnternehmung zur Vergung gestellt werden
1028
. Der grosste \ert einer (ommunitv
r das anbietende lnternehmen leitet sich somit aus den Beitrgen der Mitglieder ab
1029
.
Line akti initiierte (ommunitv-Diskussion zu orher deinierten Themenbereichen kann
genutzt werden, um Inormationen und Meinungen der Zielgruppe zu erhalten.
(ommunities konnen ebenalls als Lrgnzung der internen Sericebereiche genutzt
werden. Durch ein akties Lngagement der lnternehmung mit releanten Diskussions-
beitrgen oder aber Beitrgen on anerkannten lachleuten kann die Attraktiitt des
Angebotes zustzlich gesteigert werden
1030
. Darber hinaus lieert eine erolgreich
etablierte und integrierte (ommunitv eine ergleichsweise hohe lntersttzung
hinsichtlich der lmwandlung on Lrstnutzern in \iderholungsnutzer des Angebotes und
steigert somit die transaktionsreleante Kundenbindung
1031
. Der kommerzielle
lintergrund einer irtuellen (ommunitv basiert nach Duchrow zudem au der ,gezielten
Ansammlung on qualiizierter Kaukrat ...,
1032
. Dies eronet den
transaktionsorientierten Plattormen die Moglichkeit, ber diesen \eg die potenziellen
Kunden gezielt mit r sie interessanten Angeboten zum Geschtsabschluss zu bringen,
wobei die starke lokussierung der (ommunitv die Zielgruppe klar deiniert und dadurch
die Geahr on Streuerlusten minimiert. Armstrong und lagel
1033
sehen weiterhin die
1028
(ommunitv-Beitrge konnen dem lnternehmen wichtige Inormationen bezglich unterschiedlicher Prerenzen
oder Problemlosungsbedrnisse lieern, au deren Basis bestehende Gter- oder Dienstleistungs-, Angebote
optimiert und neue entwickelt werden konnen. Vgl. hierzu auch die Aushrungen in Kapitel 2.2.3. Dabei erweist
Mc\illiam 2001, au das direkte Verhltnis zwischen dem potenziellen Inormationsgewinnungsnutzen einer
(ommunitv und dem lmang der Kommunikation und Interaktion der Teilnehmer. Vgl. Mc\illiam, Gil 2001,, S.
5.
1029
Die Kunden greien so bei lragen oder Problemen zunchst au die Lrahrungen der Peer-Group zurck und
entlasten somit die Beratungsressourcen des lnternehmens. Vgl. Deschner, Dominik: lomann, Olier: Reinheimer,
Stean: Bodendor, lreimut 1998,, S. 6.
1030
Vgl. OBrian, Daniel 2000,, S. 1.
1031
\hrend gemss einer lntersuchung nach Agrawal et al. lediglich 30 der Lrstkuer einer durchschnittlichen
Transaktionsplattorm zu regelm|igen Kunden werden, konnen erolgreiche (ommunities 60 der Lrstnutzer als
registrierte Mitglieder gewinnen. Vgl. Agrawal, Vikas: Arjona, Luis D. 2000,, o. S.. Der Lrolg einer (ommunitv kann
nach Mc\illiam generell anhand der Regelm|igkeit sowie der luigkeit der Nutzung durch die Mitglieder abgeleitet
werden. Diese Inormationen dienen der Bewertung weiterer Inestitionen seitens des anbietenden lnternehmens in
den Ausbau und die Plege des Angebotes. Vgl. hierzu Mc\illiam, Gil 2001,, S. 5.
1032
Vgl. Duchrow, Martin 1999,, S. 443.
1033
Vgl. Armstrong, Arthur: lagel, John 2000,, S. 196-208.
193
Moglichkeit, durch allgemeine Nutzergebhren, Inhaltsgebhren
1034
, die kostenplichtige
Schaltung on \erbelinks oder aber Transaktionsgebhren
1035
auch eine direkte
\ertschopung zu generieren.
Der Nutzen eines solchen Angebotes r den Anwender ergibt sich primr aus dem
,asvnchronen Meinungsaustausch und dem globalen Inormationsaustausch mit
Personen gleicher Interessen ber geographische und zeitliche Grenzen hinaus. Dies trgt
zu einer signiikanten Verbesserung des \issenstransers bei. lerner konnen
insbesondere transparenzsteigernde Inormationen wie die Lrahrungen der Mitglieder
hinsichtlich unterschiedlicher Produkte, Prozesse oder Transaktionspartner bermittelt
werden
1036
somit den Inormationsstand der einzelnen Mitglieder erweitern. Der intensie
Austausch unter den Kunden ordert damit die globale Inormationssvmmetrie.
Das beschaende lnternehmen kann sich im Rahmen einer (ommunitv somit ber
potenzielle Lieeranten, geeignete Verahren oder weiterhrende Bereiche inormieren
und on den Lrahrungen der anderen (ommunitv-Mitglieder proitieren. In diesem
Kontext untersttzen (ommunities den Beurteilungs- und Laluierungsprozess on
potenziellen Partnern, zu denen noch keine personlichen Transaktionserahrungen
orliegen
103
.
.2.2 1irtvette .gevtev
Im Rahmen der digitalen Suche ber Suchmaschinen wurden die Problematiken des
,Inormation Oerload, die mangelhaten Zugrismoglichkeiten au dvnamische oder in
Datenbanken beindliche Inormationen sowie die zum Teil erheblichen Ressourcen-
anorderungen hinsichtlich der Auswertung on Inormationen als mogliche
Schwachstellen identiiziert. Durch den Linsatz rirtvetter .gevtev lassen sich diese
Probleme jedoch zum Teil beheben. Im Gegensatz zu menschlichen Internet-Nutzern
1034
Als Berechnungsgrundlage dient hier das Volumen der abgeruenen Inormationen.
1035
Bspw. in lorm einer prozentualen Beteiligung an lmstzen, welche durch Links erzielt wurden.
1036
Im B2( konnten sich bereits erschiedene Angebote dieser Art etablieren, wobei sich bspw. (iao als das ,grosste
Verbraucherportal der \elt ersteht. Vgl. hierzu im Internet: http:www.ciao.de.
103
Au weitere Moglichkeiten der Bewertung z.B. ein umassendes Bewertungssvstem seitens der Transaktions-
gemeinschat oder den Linsatz geeigneter Datenbanken, wurde bereits in Kapitel 2.1.4.3.4 hingewiesen.
194
sind diese dazu in der Lage, im Rahmen ihrer Programmierung eine nahezu ollstndige
Marktkenntnis zu erlangen
1038
.
Virtuelle Agenten sind Sotwareprogramme, welche augrund eines gewissen Grades an
Intelligenz die lhigkeit besitzen, einzelne Augaben r den Autraggeber teil-, autonom
auszuhren. Sie konnen ihre phvsikalische Position innerhalb eines Netzwerkes
selbstndig ndern und dabei mit der jeweiligen lmwelt interagieren
1039
.
Die Agenten konnen je nach Anorderung mit unterschiedlichen Augaben, Beugnissen
und lhigkeiten ausgestattet werden. \hrend im Rahmen der Inormationsphase primr
Rechercheaugaben im Vordergrund stehen, sind in der Vereinbarungsphase auch
zunehmend Transaktionsbeugnisse on Bedeutung.
Die Agenten werden zu Beginn einer Recherche mit den notwendigen
Inormationsparametern durch den Autraggeber gespeist. Anschliessend bewegen sich
die Programme selbstndig im Netzwerk und konnen somit anhand ordeinierter
Attribute eigenstndig eine Vielzahl moglicher Transaktions-, Plattormen nach
geeigneten Angeboten durchsuchen. Diese Daten und Inormationen werden dann
gemss der Vorgaben des Autrages ausgewertet und als lntersuchungsergebnisse
aubereitet zur Vergung gestellt. Virtuelle Agenten sind zudem in der Lage, das
,unsichtbare Internet, also Datenbanken und Transaktionsplattormangebote zu
durchsuchen
1040
. Lxperten erwarten insbesondere im Zuge der Linhrung geeigneter
XML-Standards eine entscheidende Ausweitung der Linsatzbereiche irtueller
Agenten
1041
.
.2. eartpvbtiatiov iv vtervet
Schliesslich kann der Kunde den Prozess des Beschaungsorgangs auch umkehren.
lierzu werden ber eine eartpvbtiatiov iv vtervet mogliche Lieeranten
augeordert, ein Angebot zu unterbreiten. Bei diesem Verahren ist zu bemerken, dass es
1038
Vgl. Palass, Brigitta: Seratius, lans-Gerd 2001,, S. 16.
1039
Zu den einzelnen Llementen dieser Deinition gl. Mandrv, Torsten: Gnther, Pernul: Rohm, Alexander 1999,, S.
11 sowie Brenner, \alter 2000,, o. S.
1040
Vgl. Platzwaldt, Klaus 2000,, o. S.
1041
\hrend bislang nur sehr begrenzte Parameter z.B. Preisinormationen, on Agenten erarbeitet werden konnen,
erlaubt eine semantische Inhaltsbeschreibung on Ouellen im Internet einen grosseren Aktionsumang. Vgl. hierzu
auch Klusch, Matthias 2000,, S. 18.
195
sich streng genommen nicht nur in der Inormationsphase, sondern mit dem
Vertragsabschluss auch in der Vereinbarungsphase des Transaktionsphasenmodells
einordnen lsst. Da hier eine strikte Trennung jedoch nicht moglich ist, wird die
Bedarspublikation bereits an dieser Stelle behandelt.
Der Nachrager eroentlicht dabei seinen deinierten Bedar
1042
ber eine
Transaktionsplattorm
1043
und gibt somit potenziellen Lieeranten die Moglichkeit zur
Abgabe eines kompetitien Angebotes
1044
. Au diesem \ege werden neben den genauen
Produktspeziikationen or allem die zugrundeliegenden Vergabeparameter Preis,
Oualitt, Lieerbereitschat, Lauzeit bis zur Abgabe des letzten Angebotes u.., deiniert,
um anschliessend ber einen borsenhnlichen Marktmechanismus das geeignete Angebot
zu ermitteln. Line allgemeine Anrage ohne automatische Initiierung eines erbindlichen
Bietererahrens ist jedoch ebenso denkbar.
.2.1 vivePotev.iate
Grundstzlich ist die Inormationsphase durch Such- und Anbahnungskosten
gekennzeichnet
1045
. Im Rahmen der Inormationsphase kann das beschaende
lnternehmen dabei nicht zuletzt on einer erhohten Markttransparenz proitieren und
hinsichtlich der Inormationsbewltigung au technologische lilen zugreien.
- Das Internet stellt eine unberschaubare Menge on Inormationen zur Bewertung
potenzieller Transaktionspartnern bereit und ermoglicht dadurch eine Optimierung
der Beschaungsstrategien Ouantitt,
1042
Neben chemischen Gtern konnen au diesem \ege grundstzlich auch smtliche Dienstleistungen beschat
werden. Dies gilt sowohl r Reinigungs-, \artungs- und Reparaturleistungen als auch r Bromaterial,
Laborausstattungen oder ganze Produktions- und Industrieanlagen.
1043
Soern der Kunde einen Marktplatz einsetzt, steht ihm i.d.R. eine automatisierte Benachrichtigungsunktion zur
Vergung. Sobald ein Anbieter ein Angebot einstellt, welches den Parametern des Kunden entspricht, wird dieser per
Lmail inormiert. Neben der Nutzung on Marktpltzen gehen einzelne lnternehmen zunehmend dazu ber, die
eigenen Bedare ber ein Beschaungs-, Portal auszuschreiben. Als Beispiel sei hier die Bauunternehmung Biliger &
Berger genannt.
1044
Dabei ist der zu erwartende Vorteil r das ausschreibende lnternehmen unmittelbar mit der Anzahl unabhngiger
und erkauswilliger Anbieter der nachgeragten Produkte erbunden. Insbesondere die Kombination aus Preistrans-
parenz und einem zeitlich begrenzten Bietererahren ordert den \ettbewerb. Soern die Anzahl der Bieter zu gering
ist, ergeben sich jedoch Nachteile r den Anbieter, da die potenziellen Lieeranten ihrerseits on der Transparenz
proitieren und ihr Verhalten abstimmen konnen. Vgl. Mueller, \olram: \indhaus, Marcus 2001,, S. 131., S. 141.
1045
Diese entstehen im Zusammenhang mit der Identiikation und Bewertung moglicher Partner, der Kontaktaunahme
sowie der erorderlichen Inormationsbereitstellung. Vgl. hierzu Schwickert, Axel 1998,, S. 18.
196
- Durch den Linsatz on Suchmaschinen konnen umangreiche, interaktie
Recherchen orgenommen werden Oualitt,, was jedoch unter lmstnden mit
einem signiikanten Ressourceneinsatz erbunden ist
- Der Linsatz irtueller Agenten reduziert diesen Auwand zum Teil erheblich.
- Im Rahmen einer Bedarspublikation im Internet proitiert das beschaende
lnternehmen ebenalls on der unmittelbaren globalen Prsenz
- Der weltweite Lrahrungsaustausch in industriespeziischen (ommunities untersttzt
die Transparenz und Marktkenntnis der lnternehmen und ermoglicht somit eine
Reduzierung der lnsicherheiten hinsichtlich der Bewertung potenzieller
Transaktionspartner.
3.3 Vereinbarungsphase
Mit der Lntgegennahme des om potenziellen Lieeranten bermittelten Angebotes durch
den Kunden beginnt die Vereinbarungsphase
1046
. Diese umasst die Linigung hinsichtlich
der Vertragskonditionen ber geeignete Kommunikationssvsteme
104
und endet mit dem
Vertragsabschluss zwischen den beteiligten Parteien sowie der Ubermittlung der
erbindlichen Autragsbesttigung durch den Lieeranten. Die in dieser Phase getroenen
ertraglichen Vereinbarungen deinieren die rechtliche Grundlage r den weiteren
Transaktionserlau.
Nacholgend wird zunchst der elektronische Vertrag als zentrales Llement der
Vereinbarungsphase orgestellt. Anschliessend sind die unterschiedliche Moglichkeiten
des automatisierten sowie manuellen Vertragsabschlusses zu diskutieren. Den Abschluss
bildet eine kurze Zusammenassung der L-Business-Potenziale in dieser Phase.
..1 Der etetrovicle 1ertrag
lm eine rechtserbindliche Linigung ber die zwei- oder mehrseitigen Rechte und
Plichten der Partner einer Transaktion zu dokumentieren, werden Vertrge geschlossen.
1046
Vgl. Schmid, Beat: Lindemann, Markus 1998,, S. 3.
104
Zu den Anorderungen an die zugrundeliegenden Kommunikationssvsteme gl. auch Braun, Olier: Bremer, Dirk,
Schmidt, Gnter, Zimmer, Kathrin 1998,, S. 43-46.
19
Diese beinhalten die jeweiligen bereinstimmenden, \illenserklrungen und dienen nicht
zuletzt einer Reduktion der lnsicherheit hinsichtlich der Leistungserllung
1048
.
Die Vereinbarung au Basis der bilateralen Leistungserplichtungen kann dabei anhand
etetrovicler 1ertrage getroen werden. lierbei handelt es sich um ,Vertrge im
juristischen Sinne, die mittels elektronischer Medien in lorm on strukturierten
Inormationsobjekten geschlossen werden
1049
. Zu den entscheidenden Llementen des
Dokumentes, welches unmittelbar nach Vertragsabschluss allen Beteiligten zur Vergung
steht, zhlen der Vertragsgegenstand, die deinierten Bedingungen und Vereinbarungen
1050
sowie die geleisteten Signaturen der Vertragspartner
1051
. Insbesondere die lrage nach der
Authentizitt der Transaktionspartner ist r die Gltigkeit der abgegebenen
\illenserklrung als Grundlage eines Vertrages on Bedeutung
1052
. lier gewinnen die
lnternehmen or allem durch die inzwischen in einer zunehmenden Anzahl on Lndern
als rechtserbindlich anerkannte und der manuellen lnterschrit otmals nahezu
gleichgestellte digitale Signatur an Rechtssicherheit. Die aktuelle Rechtsprechung kommt
dabei zu dem Schluss, dass die beiderseitige Abgabe und Annahme kongruenter
elektronischen \illenserklrungen grundstzlich wirksame Vertrge begrnden. Uber
deren Beweiswrdigung und damit letztendlich ber die Beweisqualitt on elektronischen
Dokumenten entscheidet jedoch das Gericht im Linzelall Augenscheinbeweis,
1053
.
Die Architektur des elektronischen Vertrages ist durch drei grundstzlich in ihren
lunktionen zu separierende Schichten gekennzeichnet. \hrend die ,Inormations-
schicht die eigentlichen Vertragsdaten beinhaltet, bildet die ,Logik Schicht die Prozesse
der Vertragserhandlung und -abwicklung ab. Sie stellt die Basis r das Monitoring sowie
die automatisierte Prozesssteuerung. Die Gesamtheit aller erorderlichen Protokolle
1048
zur Diskussion der Reduktion on Transaktionsunsicherheiten durch Vertrge gl. Schwickert, Axel: 1998,, S. .
1049
Vgl. Schopp, Bernd 1999,, o. S.
1050
lierbei ist eine Vielzahl on Parametern zu deinieren. Diese umassen u.a. den Gerichtsstand, die lrage nach einem
Indiidualertrag oder der Anwendung on AGB zur Rationalisierung sowie die Linigung ber das anzuwendende
Recht. Diese Themen werden an dieser Stelle nicht weiter diskutiert. Allerdings mssen geeignete Instrumente seitens
der Transaktionsplattorm angeboten werden, um eine grosstmogliche Rechtssicherheit unter den Partnern zu
schaen. Zur weiteren Diskussion siehe auch Niebling, Jrgen 1999,, S. 64 .
1051
lierdurch ist eine bedingte Validierung der Vertragsinhaltes moglich. Vgl. Merz, Michael 1999,, S. 414.
1052
Vgl. \esterwelle, Kai 1999,, S. 26 sowie Merz, Michael 1999,, S. 53.
1053
Die digitale Signatur wird nach dem deutschen Signaturgesetz SigG, grundstzlich als Beweismittel or Gericht
anerkannt, unterliegt jedoch im Gegensatz zur hndischen lnterstchrit noch dem Augenscheinbeweis. Vgl. Merz,
Michael 1999,, S. 55.
198
umasst die ,Kommunikationsschicht
1054
. Darber hinaus identiizieren
SchoppStanoeska-Slabea noch ,generische (ontracting-Dienste, welche eine Teil-,
Automatisierung der anschliessenden Vertragsabwicklung ermoglichen
1055
.
Diese Llemente sind ebenalls beim Linsatz on irtuellen Transaktionsagenten zu
bercksichtigen
1056
. Dabei konnen die zur Uberwachung der Vertragserllung
speziizierten Parameter unmittelbar in die Svsteme der beteiligten Parteien zur weiteren
Verarbeitung und Abwicklung einliessen. lierdurch kann eine automatische Initiierung
on Aktiitten durch den Vertrag erolgen
105
, der so zum integratien Llement der
Transaktionsabwicklung wird.
Der digital durchgehrte Prozess on der Oerte ber die Vertragserhandlung und
-ereinbarung bis hin zur Uberwachung der rechtsgeschtlichen Obligationen wird als
,Llectronic (ontracting bezeichnet
1058
.
Da Vertrge in der Regel nicht alle Lentualitten explizit abdecken konnen
Vereinbarungslcken,, sind autretende lnsicherheiten unter den Transaktionspartnern
zum Teil durch inormelle Beziehungen der Geschtspartner zu reduzieren
1059
.
Andererseits konnte augrund der signiikant reduzierten \echselkosten der Anteil an
Spot-Geschten im Vergleich zu langristigen Geschtsbeziehungen deutlich
ansteigen
1060
. Somit tren zunehmend Vertragspartner aueinander, die nicht ber eine
ausgeprgte, bilaterale Transaktionserahrung ergen. Aus diesem Grund ist
1054
Vgl. Schopp, Bernd: Stanoeska-Slabea, Katarina 2000,, S. 69-62.
1055
Die einzelnen Dienste sollen hier nur kurz augezhlt werden: Die ,(ontracting Domain deiniert den rechtlichen
Rahmen r die Vertragsparteien und stellt Validierungsregeln, Schlichtungsprozeduren r Dispute und Prozeduren
zur Vertragsdurchsetzung zur Vergung. Die ,(ertiication Authoritv bernimmt als unabhngige Instanz die
Authentiizierung der Vertragsparteien. Lin ,Validierungsdienst dient der Uberprung des Vertrages im linblick au
dessen Konormitt zu den Regeln der (ontracting Domain. Lin ,Verhandlungsdienst ist zur lntersttzung der
Vertragspartner bei der Konditionenereinbarung einzusetzen. Des weiteren wird ein ,Uberwachungs- und
Steuerungsdienst, sowohl r die Vertragserhandlung als auch die anschliessende -Abwicklung orgeschlagen. Lin
,Durchsetzungsdienst untersttzt die Durchsetzung ertraglich ereinbarter lorderungen, whrend das ,Online-
Schiedsgericht zur Schlichtung bei rechtlichen Auseinandersetzungen angeruen werden kann. Schliesslich stellt ein
,(ontracting Verzeichnisdienst die Konsistenz der benotigten Inormationen ber die (ontracting Domain hinweg
sicher. Vgl. hierzu aushrlich Schopp, Bernd: Stanoeska-Slabea, Katarina 2000,, S. 62-68.
1056
Vgl. hierzu auch Schmid, Beat 1999,, S. 44.
105
Zur weiteren Diskussion gl. Schopp, Bernd: Stanoeska-Slabea, Katarina 2000,, S. 55 sowie S. 60 .
1058
Vgl. Schopp, Bernd: Stanoeska-Slabea, Katarina 2000,, S. 59.
1059
Vgl. Schwickert, Axel 1998,, S. 9.
1060
Vgl. hierzu Truog, Daid: et al. 2000,, S. 4.
199
anzunehmen, dass die lnternehmen in Zukunt mit einer deutlich hoheren lnsicherheit,
bezogen au die einzelnen Transaktionen, umgehen mssen. lierbei erscheint es hilreich,
abhngig om Geschtsolumen und der strategischen Bedeutung der Transaktion, die
potenziellen Transaktionspartner hinsichtlich ihres wirtschatlichen Risikos zu bewerten.
Diese Inormationen konnen dann in den Lntscheidungsprozess einliessen
1061
. Zu den
etablierten Anbietern entsprechender Dienstleistungen im deutschsprachigen Raum
zhlen bspw. Pago Deutsche Post, oder Guardean SlS Inormationssvsteme AG,.
..2 1ertragabcltv
Line umassende S(M-Integration ber die lnternehmensgrenzen hinaus ersetzt die
moglichen Geschtspartner in die Lage, die Planungssicherheit unter Linbeziehung
smtlicher releanter Daten signiikant zu erhohen. Damit wird eine weitgehende
Sicherheit bei der Zusage on Lieerterminen unter Bercksichtigung der aktuellen
Produktionsplne sowie der indiiduellen Lagerbestandssituation ermoglicht
1062
. Soern
externe Partner in die Lrbringung der Gesamtleistung zu integrieren sind
1063
, konnen
deren Leistungen bei einer durchgngigen S(M-Integration ebenalls svstemseitig
bercksichtigt werden. Dabei sind smtliche durch den indiiduellen Autrag betroenen
Prozesse entlang der gesamten \ertschopungskette in Lchtzeit anzupassen. Die
ollstndige Svstemintegration aller an der Gesamtleistungserstellung beteiligter Parteien
ermoglicht somit eine Angebotskalkulation in Lchtzeit unter Bercksichtigung der
\arenergbarkeit und sonstiger Vereinbarungen des Vertrages Zahlungsmodalitten,
Lieerkonditionen u..,.
1061
lierzu werden je nach Situation lnternehmensinormationen, Bonittsinormationen oder Reerenzen eingeholt.
Insbesondere bei der allweisen Auswahl on Transaktionspartnern im Bereich der Spot-Geschte sind erhohte
lnsicherheiten augrund der mangelhaten Lrahrung mit dem Transaktionspartner durch geeignete
Vertragskonstellationen zu minimieren.
1062
Augrund der erhohten Planungssicherheit der betroenen lnternehmen ist es nicht nur moglich, die Lagerbestnde
in ielen Bereichen signiikant zu senken. Auch die orhandenen Produktionskapazitten konnen besser ausgenutzt
sowie die Gesamtprozesszeiten erringert werden. lierdurch ist zu erwarten, dass sich der Anteil an abzuwertender
\are reduzieren lsst. Die Abwertung geschieht heute in ielen lllen augrund on beraltertem Material, da
Speziikationen ieler (hemieerzeugnisse eine Beschrnkung im linblick au die Lagerhigkeit beinhalten. Durch die
Verringerung der Prozesszeiten konnen die Produkte jedoch schneller dem nchsten Verarbeitungsschritt zugehrt
werden und mssen daher nicht augrund einer Uberalterung abgewertet werden. \eitere Kostensenkungspotenziale
ergeben sich aus einer Verringerung der notwendigen Uberstunden und Lutrachtsendungen. lierzu sind die
lnternehmen augrund unzureichender Planungssicherheit bei kurzristigen Anderungen oder Anpassungen der
internen Prozesssteuerung teilweise gezwungen. Zu letztgenanntem Argument gl. auch lnternehmensberatung
Roland Berger 2000,, S. 5.
1063
Z.B. in lorm on Logistikdienstleistern, welche die phvsische Distribution der bestellten \are bernehmen.
200
..2.1 .vtovatiierter 1ertragabcltv
An dieser Stelle sollen drei Konzepte orgestellt werden, bei denen die erbindliche
lestlegung der Vertragselemente zu einem signiikanten Anteil nicht direkt durch den
Autraggeber, sondern ber geeignete Svsteme orgenommen wird. Deren inhrente
Ordnung basiert au dem zunehmendem Automatisierungsgrad. lierzu sollen die
automatisierte Bieterunktion, der Linsatz irtueller Transaktionsagenten sowie die
automatisierte und ollstndig svstemintegrierte Autragserteilung am Beispiel des Vendor
Managed Inentorv VMI, unterschieden werden.
Bei der avtovatiiertev ietertvvtiov whlt der Kunde im Rahmen einer Auktion ein zu
ersteigerndes Produkt aus und gibt den r ihn maximal ertretbaren Preis an. Das Svstem
erhoht sein Angebot gegen Konkurrenzbieter in orher deinierten Schritten soweit, bis
sein Angebot hrt oder das Maximalgebot erreicht ist. Gebotserhohungen werden dabei
nur orgenommen, wenn das aktuelle lochstgebot on einem anderen Bieter bertroen
wurde. Der Kunde muss die eigentliche Auktion somit nicht permanent berwachen,
sondern wird erst bei Lrreichen seines Maximalgebotes oder aber dem Auktionsende per
Lmail automatisch inormiert. Das Svstem bernimmt somit die lestlegung des
endgltigen Preises im Rahmen der Vorgaben des Kunden.
Uber die bereits im Rahmen der Inormationsphase diskutierte reine Inormations- und
Datenbeschaung hinaus bieten rirtvette )ravatiovagevtev noch weitere Potenziale.
Dabei kann, die Sotware so programmiert werden, dass neben dem Anorderungsproil
auch weitgehende Transaktionsbeugnisse zu implementieren sind. lierdurch kann der
Agent nicht nur die Angebote ergleichen, sondern augrund der Zahlungsbeugnis
automatisch eine erbindliche Bestellung bei dem nach den deinierten Kriterien Preis,
Speziikation, Vergbarkeit, am hochsten bewerteten Anbieter augeben
1064
. lr den
Linsatz irtueller Transaktionsagenten sind entsprechende Auswahlkriterien estzulegen.
Soern die Partnerselektion au Basis einer Mehrzahl on Attributen stattindet, sind
geeignete Parameter hinsichtlich deren Gewichtung zu deinieren
1065
. lierbei konnen die
1064
Vgl. Mandrv, Torsten: Gnther, Pernul: Rohm, Alexander 1999,, o. S.
1065
Im Rahmen komplexer Parameterdeinitionen und Parameterinterdepenzen konnen z.B. Oualtitts-, Lieer- und
Preisbereiche estgelegt werden, welche in gegenseitiger Abhngigkeit die Prerenzen bestimmen. Durch die
Integration der unternehmensinternen Svsteme ist es erner moglich, diese Parameter dvnamisch anzupassen. Kaka et
al. schlagen dabei or, bei lnterschreitung eines bestimmten Lagerbestandsnieaus automatisch einen hoheren Preis
zu akzeptieren. So ist einerseits die Materialergbarkeit zu gewhrleisten. Andererseits kann aber auch on einem
antizvklischen Beschaungsprozess proitiert werden. Vgl. hierzu Kaka, Steen, et al. 2000 a,, S. 1.
201
Agenten eine Vielzahl unterschiedlicher Transaktionsplattormen ausuchen und die
einzelnen Angebote miteinander ergleichen
1066
. Doch speziell die \eiterentwicklung im
linblick au Zusatzunktionen wie die automatisierte Autragserteilung und Bezahlung ist
bislang noch mit ielen oenen lragen im Bereich der Datensicherheit erbunden
106
.
Dies wird on Lxperten als derzeit grosstes lindernis r die weitere Verbreitung der
Technologie identiiziert
1068
. Vor allem im Rahmen der Beschaung on (-Artikeln bietet
sich ein signiikantes Potenzial r den Linsatz on Transaktionsagenten. lier steht der
Beschaungswert im Vergleich zu der auzuwendenden Zeit in einem weniger
wirtschatlichen Verhltnis, wodurch sich eine Automatisierung der Rechercheorgnge
anbietet
1069
.
Au Basis einer umangreichen, bilateralen Svstemintegration lassen sich zudem 1M
Proete zwischen Kunde und Lieerant realisieren. Dabei sind die Kunden- und
Lieerantensvsteme so miteinander zu ernetzen, dass die Tank- und Lagerbestnde des
Kunden durch den Lieeranten berwacht werden. Gegebenenalls kann dann, unter
Bercksichtigung der indiiduellen Autragssituation, der benotigten Komponenten und
Linsatzstoe sowie dem zur Vergung stehenden Lagerbestand, eine automatische
Belieerung eranlasst werden. lierdurch gewinnen die beteiligten Parteien ein
lochstma| an Planungssicherheit und konnen augrund des reduzierten Zeiterzuges bei
der Inormationsbermittlung eine zum Teil betrchtliche Reduktion der Sicherheits-,
Lagerbestnde erreichen. Neben der Senkung der Beschaungskosten kann zudem eine
Reduktion der Produktionsauslle augrund mangelhater Materialersorgung erreicht
werden
100
. Line unzureichende Integration der releanten Bedarsdaten entlang der
1066
Vgl. Kaka, Steen: et al. 2000 a,, S. 4.
106
So erweisen Mandrv et al. au die Geahr der Datenmanipulation. Die bermittelten Inormationen z.B.
AngebotePreise bereits besuchter Seiten, konnen bislang noch ausgelesen, manipuliert oder geloscht werden. Dies
konnte es einem Anbieter ermoglichen, sein Angebot so anzupassen, dass der Autraggeber der Recherche ein
erlschtes Bild des Marktes erhlt und in der Oualitt seiner Kauentscheidung beeintrchtigt wird. lalls der Agent
ber die reine Rechercheunktion hinaus auch mit automatisierten Zahlungs- oder Vertragsabschlussbeugnissen
ausgestattet wird, besteht ebenalls die Geahr einer Datenmanipulation sowie eines Datenmissbrauchs. Vgl. Mandrv,
Torsten: Gnther, Pernul: Rohm, Alexander 1999,, S. 11-130.
1068
Vgl. Siebel, Thomas: louse, Pat 2000,, S. 221. Zur Vertieung der Thematik sowie weiterer Inormationen
hinsichtlich der aktuellen Lntwicklungen im Bereich der Agenten-Technologie gl. auch Internet: www.botspot.com.
1069
Vgl. Bogaschewskv, Ronald: Kracke, lwe 1999,, o. S.
100
Vgl. Bell, Steen: Modahl, Marv: Lanpher, Gordon 1998,, S. 10.
202
\ertschopungskette erhoht nach Simacek hingegen die lehleranlligkeit und
lngenauigkeit des Gesamtkoordinationsprozesses
101
.
Die eiziente Integration der Partnersvsteme erordert ber die reine Annahme und
Vergabe on Autrgen hinaus einen umangreichen Austausch on teilweise sensiblen
Inormationen wie Produktions- und Lagerbestandsdaten
102
. Insgesamt stellt die
Realisierung on VMI-Projekten den hochsten Automatisierungsgrad dar, da hierbei im
Anschluss an eine Deinition der grundlegenden Parameter Preis, Oualitt,
Lieerkonditionen etc., nur in Ausnahmellen manuelle Lingrie in den Beschaungs-
organg erorderlich sind.
..2.2 Mavvetter 1ertragabcltv
Im Gegensatz zu den zuor diskutierten, teil-, automatisierten Vertragsschlssen konnen
die Vertrge auch allweise manuell zwischen den Transaktionspartnern geschlossen
werden. Neben der direkten Nutzung einer Transaktionsplattorm kommen dabei nicht
zuletzt Desktop-Purchasing-Svsteme DPS, zum Linsatz.
Der direkte Zugang ber die Mensch-Maschine-Schnittstelle einer Transaktionsplattorm
ist hinlnglich bekannt und soll an dieser Stelle nicht weiter im Detail behandelt werden.
Dennoch sei angemerkt, dass ein lnternehmen, nicht zuletzt augrund des
ergleichsweise hohen Dateneingabeauwandes, nur eine sehr begrenzte Anzahl on
Transaktionsplattormen auswhlen wird. Die Durchhrung gleicher oder zumindest
hnlicher Transaktionen hrt dabei zu einer anteiligen, degressien Verringerung der
Stckkosten und ordert somit einen Abbau der Transaktionskosten
103
. Auch in Zukunt
wird trotz eines moglichen Anstieges der Spot-Geschte in ielen Bereichen der
chemischen Industrie ein Grossteil der Transaktionsaktiitten au langristigen Vertrgen
basieren. lm diesem lmstand gerecht zu werden, entwickeln die Anbieter on
Transaktionsplattormen lunktionen, welche die traditionellen Geschtspraktiken der
101
Vgl. hierzu: Simacek, Karl 1999,, S. 131. Dem ist wiederum mit erhohten Sicherheitsbestnden zu begegnen.
102
Powell erwendet hier den Begri des ,collaboratie commerce. Vgl. Powell, Larrv 2000,, S. 26.
103
Der Bestellorgang kann z.B. durch die Bereitstellung historischer Transaktionsinormationen ereinacht werden, da
die erorderlichen Daten nicht z.B. Lieer- und Rechnungsanschrit, Vertragsbedingungen u.., oder nur in geringem
lmang Mengennderung oder Auswahl eines zuor nicht bestellten Produktes, angepasst werden mssen. Vgl.
Schlter, lelix 1998,, o. S.
203
bilateralen Indiidualertragsgestaltung untersttzen. lierdurch sollen insbesondere
bislang zurckhaltende lnternehmen r die Online-Transaktion, gewonnen werden
104
.
Ls ist zu beobachten, dass lnternehmen im Rahmen ihrer L-Procurement-Strategien
105
z.B. bei der Beschaung on MRO-Produkten dazu bergehen, diese ber den
Mitarbeitern direkt zur Vergung gestellte, katalogbasierte DetopPvrclaivgyteve
tDP, abzuwickeln. lierdurch soll die Beschaungsunktion entlastet werden
106
irect
pvrclaivg,
10
. Dabei lassen sich die angezeigten und zu bestellenden Inhalte und
Produkte als Subset eines Gesamtkataloges den Berechtigungen und Arbeitsgebieten der
Mitarbeiter indiiduell anpassen
108
. Der Zugri au die irtuellen \arenkorbe kann bspw.
durch den Linsatz on Lotus Domino ber einen Browser durch das Intranet
geschehen
109
. In der chemischen Industrie sind hierdurch grosse Linsparungspotenziale
zu realisieren
1080
.
Dolmetsch et al. identiizieren ein unktionierendes (ontent- und Katalogmanagement
ebenso als unabdingbare Voraussetzung r die erolgreiche Linhrung eines DPS wie
eine Integration der releanten internen und externen Svsteme
1081
. Im Rahmen dieser
104
(hem(onnect hat aus diesem Grunde sogenannte ,corporate trading rooms eingerichtet. Das lnternehmen kann
nach eigenen Angaben bereits au 20.000 registrierte Kunden zurckgreien, on denen jedoch bislang lediglich etwa
die llte das Angebot akti zum Abschluss on Geschten nutzt. Durch die neuen lunktionalitten erhot sich das
lnternehmen einen deutlichen Anstieg dieses Anteils. Vgl. hierzu Luropean (hemical News: New (LO plans to
boost number o transactions 2000,, S. 16.
105
L-Procurement umasst die ,lntersttzung und Durchhrung on Beschaungsprozessen innerhalb der Supplv
(hain durch die Nutzung on inter- oder extranetbasierten Inormations- und Kommunikationstechnologien.Vgl.
Kohlschmidt, Martin 2000,, S. 323.
106
Der Katalog moglicher Linsparungen umasst den \egall manueller Ubertragungen on Bedarsmeldungen au
Bestellungen durch den Linkau, eine Prozessoptimierung durch automatisierte \eiterleitung und Genehmigung der
Bestellung ber einen ordeinierten \orklow, die Uberprung der Bestelldaten automatisiert, sowie weitere
Prozessoptimierungen in den Bereichen der Autragserolgung. Darber hinaus kann der Zahlungserkehr ebenalls
weitgehend digitalisiert werden. Lediglich die Prozesse, welche im unmittelbaren Zusammenhang mit der phvsischen
\are bestehen \areneingang, Prung, Distributionslogistik u.., konnen zwar untersttzt, nichtjedoch digitalisiert
und damit ersetzt werden. Vgl. Allwever, Thomas 2001,, S. 4.
10
Dow (hemicals nutzt seit 1999 ein solches Verahren und stellt den Mitarbeitern au diesem \ege einen Katalog
on mehr als 80.000 nicht-produktionsreleanten Artikeln und Dienstleistungen on 50 unterschiedlichen Anbietern
zur Vergung. Vgl. Piper, Marv Jo: The Dow (hemical (ompanv`s L-Business Strategv, 2000,, o. S.
108
Vgl. Dolmetsch, Ralph 2000,, S. 139.
109
lierbei stellt Domino eine Technologie zur Vergung, ,die es gestattet, Prozessanwendungen ..., in Internet-
Anwendungsplattormen zu transormieren und es jedem \eb-(lient erlaubt, durch Sicherheitsmechanismen daran
teilzuhaben. Vgl. Ott, Markus 2001,, S. 3.
1080
Liner (APS-Studie zuolge betrug das Beschaungsolumen der indirektenMRO-Gter hier im Jahre 1998 29,5
des lmsatzolumens. Dieser \ert war der hochste innerhalb der betrachteten Industrien. Vgl. Dolmetsch, Ralph
2000,, S. 15.
1081
Vgl. Dolmetsch, Ralph: lleisch, Llgar: Osterle, lubert 2000,, S. 206.
204
Anwendungen konnen die Angebote mehrerer Anbieter in den Gesamtkatalog des
Kunden integriert werden
1082
. Dabei sind r gleichartige Produkte bei mehreren
Lieeranten die Prioritten r die Auswahl des in der jeweiligen Situation prerierten
Partners z.B. Lieerergbarkeit, Preis o.., rei zu deinieren
1083
. Zwischen dem Kunden
und dem Lieeranten werden hier r einen bestimmten Zeitraum Preis- und
Konditionenereinbarungen getroen. \hrend dieser Zeit erwaltet der Lieerant seinen
\arenkorb eigenstndig, wodurch der manuelle Plegeauwand r den Kunden in bezug
au Artikellisten und Preise weitgehend entllt. Die Aktualisierung indet in einem
automatisierten Prozess der Datenreplikation statt
1084
. Die tatschlichen Linsparungs-
potenziale werden entscheidend durch die lohe der lauenden Kosten r den Betrieb
und die Aurechterhaltung des L-Procurement-Svstems bestimmt
1085
. Dabei gestatten die
Svsteme auch eine Integration on Marktpltzen, wodurch eine grossere Anzahl
potenzieller Lieeranten ber ein einziges, oenes Svstem integriert werden kann
1086
.
lierbei beschrnkt sich der Anpassungsbedar, kunden- wie lieerantenseitig, au ein
einziges Katalogsvstem
108
. Darber hinaus lassen sich gg. weitere Kosten durch die
Marktplatzintegration einsparen
1088
.
Zu den hrenden Anbietern in diesem Bereich zhlen Ariba, (ommerce One,
Rightworks, Trade Lx oder Netscape. Auch LRP-Sotwareanbieter wie bspw. SAP
1089
oder Oracle haben entsprechende Svsteme entwickelt
1((
.
1082
Dolmetsch spricht bei den konsolidierten Katalogen on Multi-Supplier Produktkatalogen MSP(,. Vgl. Dolmetsch,
Ralph 2000,, S. 200.
1083
Vgl. Dolmetsch, Ralph 2000,, S. 156.
1084
lierbei wird eine Aktualisierung der Artikel- und Preislisten sowie der jeweiligen Bestellorgnge orgenommen. Vgl.
Ott, Marcus 2001,. S. 2.
1085
lierzu zhlt Allwever or allem ,das Management und die Plege des Multi-Lieeranten-Kataloges sowie den Betrieb
und Support der technischen Lieerantenanbindung. Vgl. Allwever, Thomas 2001,, S. 4.
1086
In diesem Zusammenhang ist auch das Projekt ,SourcingLink.net zu sehen. Dessen Partner greien ber einen
gemeinsamen Katalog au das Sortiment on ber 5000 Zulieerern zu . Vgl. Staudt, Lrwin 2000,, S. 18.
108
Vgl. Brenner, \alter: Breuer, Steen 2001,, S. 156.
1088
Allwever erweist hier au die Ubertragung der Augaben des Managements und der Plege on Multi-Lieeranten-
Katalogen sowie smtliche Prozesse im Zusammenhang mit der Partnerselektion an den Marktplatzbetreiber. Vgl.
Allwever, Thomas 2001,, S. 6.
1089
lier hei|t das entsprechende Modul ,SAP LBP Lnterprise Buver Proessional,. Vgl. Allwever, Thomas 2001,, S. 3
1090
Zur detaillierten Diskussion ierer hrender lersteller Ariba, (ommerceOne, Netscape und SAP, gl. Dolmetsch,
Ralph 2000,, S. 218 .
205
.. vivePotev.iate
Die in dieser Phase anallenden Transaktionskosten
1091
konnen, abhngig om
Automatisierungsgrad der Prozesse, durch die Potenziale zur Steigerung der Prozess-
eizienz im Rahmen des L-Business reduziert werden.
- Llektronische Vertrge bieten ber die traditionellen rechtlich bindenden
Speziikationen der Vereinbarungsparameter hinaus herausragende Moglichkeiten zur
integratien und medienbruchreien Uberwachung der Vertragserllung. Damit
schaen sie die Grundlage r eine umassende \orklow-Steuerung der
nachgestellten Prozesse
1092
.
- Die Partner konnen zweielsrei identiiziert, authentiiziert und gegebenenalls ber
geeignete Dienste berprt werden. Dies ist insbesondere bei weitgehend
unbekannten Transaktionspartnern on Bedeutung
1093
.
- Bei internationalen Transaktionen hren zum Teil komplexe Aulagen und rechtliche
Besonderheiten hinsichtlich der einzelnen Vertragselemente bislang zu einer
erhohten, ertragsrechtlichen lnsicherheit unter den Partnern
1094
. Der modulare
Aubau eines elektronischen Vertrages ermoglicht allen Parteien ein lochstmass an
Rechtssicherheit.
- Durch die elektronische und medienbruchreie Inormationsbermittlung kann deren
ehlerreie Ubertragung und \eitererarbeitung weitgehend gewhrleistet werden.
- Uber geeignete Verschlsselungserahren sind ertrauliche Daten whrend der
Ubermittlung ergleichsweise zuerlssig zu schtzen.
- Soern zur Autragserllung externe Partner einbezogen werden mssen, konnen
deren Svsteme und Kapazitten im Zuge einer durchgngigen Prozessintegration
bercksichtigt und bereits bei der Autragsannahme einbezogen werden.
1091
In der Tvpologie nach Schwickert sind dies ,Vereinbarungskosten. Vgl. Schwickert, Axel 1998,, S. 18.
1092
Vgl. Schopp, Bernd: Stanoeska-Slabea, Katarina 2000,, S. 55.
1093
Rutstein et al. erweisen hierbei au das Problem einzelner Marktplatzkonzepte, bei denen die Identitt der Partner
bis zum endgltigen Vertragsabschluss unbekannt bleibt. Vgl. hierzu auch Rutstein, (harles et al. 1999,, S. 1.
lierdurch erhoht sich die lnsicherheit r die Transaktionspartner, soern mit der \ahl des Partnerunternehmens
Oualittskriterien erbunden sind.
1094
Vgl. Lee, Ronald 1998,, S. 4.
206
- Anragen und Autragsbesttigungen konnen bei ollstndiger Svstemintegration
ohne Zeiterzug ersendet und dem Verarbeitungsprozess zugehrt werden.
- Die entscheidenden Prozessinormationen sind unmittelbar in allen releanten
Svstemen ergbar
1095
und konnen in der anschliessenden Abwicklungsphase
umgesetzt werden.
- Durch die Integration geeigneter Instrumente kann die Beschaungsunktion
entlastet und eine optimierte Materialersorgung sichergestellt werden.
Abschliessend bleibt anzumerken, dass die Prozesse der Vereinbarungsphase im Bereich
des L-Business r die lnternehmen eine ausgesprochen sensible Phase abdecken, da hier
erstmals rechtlich bindende Vertrge geschlossen werden.
3.4 Abwicklungsphase
Die Abwicklungsphase ist durch die Abwicklung und Lrllung der ertraglich
ereinbarten Leistungen durch waren- und inanzlogistische Transaktionen
gekennzeichnet
1096
.
Sowohl die Inormations- als auch die Vereinbarungsphase konnen zum Begriseld des
L-(ommerce gezhlt werden. Sie beassen sich primr mit dem Inormationsluss
zwischen Kunde und Lieerant. Die Abwicklungsphase erweitert den Betrachtungs-
horizont au die Prozesse der eigentlichen Leistungserstellung im Rahmen einer
Gesamtprozessintegration und ollzieht damit den Schritt om L-(ommerce zum
umassenderen Ansatz des L-Business. Inhaltlich beasst sich diese Phase mit der
Abwicklung smtlicher im Kauertrag ereinbarter Details.
Nachdem der Vertrag on beiden Partnern rechtserbindlich geschlossen wurde, ist der
Lieerant geordert, die notwendigen internen Prozesse und Ressourcen unter
Linbeziehung externer, an der Leistungserstellung beteiligter Parteien optimal einzusetzen,
um den Kunden ereinbarungsgerecht belieern zu konnen.
Insgesamt umasst die Abwicklungsphase den gesamten Prozesszeitraum im Anschluss an
die Ubermittlung der Autragsbesttigung bis hin zum Lintreen der \are,
1095
Z.B. Autragserassung, Buchungssvsteme, Autragsberwachung, Vertriebsmanagement, Produktionsplanung,
Vorgangssteuerung, linanz- und Rechnungswesen oder Oualittsmanagement.
1096
Vgl. Schmid, Beat 2000,, S. 199 sowie on Bredow, Bianca 2000,, S. 14.
20
beziehungsweise der Lrbringung der Dienstleistung beim Kunden. Sie endet mit der
Buchung des Zahlungseinganges. lierbei sind smtliche Prozessschritte on der
Autragsbearbeitung ber die Produktion, die Partieprung und -reigabe, die
Transportlogistik bis hin zur Zahlungsabwicklung zu integrieren. Insbesondere die
Schnittstellen der unternehmensbergreienden \ertschopungsketten konnen durch die
technologischen Moglichkeiten des L-Business eekti und eizient koordiniert werden.
.1.1 vtegratiov er |eitvvgertettvvg
Nicht zuletzt augrund einer zunehmenden Konzentration der lnternehmen au ihre
Kernkompetenzen und einer damit erbundenen Zunahme extern zu integrierender
Leistungseinheiten im Rahmen on Outsourcing-Initiatien sind auch hinsichtlich der
Leistungserstellung zunehmend unternehmensbergreiende Aktiitten und Prozesse zu
koordinieren
109
. Dies erordert eine umassende Autragserolgung, Kontrolle des
Produktionsablaus sowie die Implementierung geeigneter Oualittsberwachungs-
svsteme. Line weitreichende Svstemintegration erscheint hierbei unbedingt erorderlich.
Dabei werden durch das L-Business, neben den inormationellen Bestandteilen der
lnternehmenswertschopung, auch die phvsischen Prozesse signiikant beeinlusst
1098
.
Soern die lnternehmen im Zuge einer Disintermediation dazu bergehen, die direkte
Belieerung kleinerer Kunden zu bernehmen und dabei au bislang zwischengeschaltete
Intermedire zu erzichten, erordert dies ebenalls einen hoheren Auwand bei der
Produktion, Manipulation
1099
und Logistik.
Die zunehmende Leistungsindiidualisierung wurde bereits an anderer Stelle diskutiert
1100
.
Diesem Trend konnen die lnternehmen einerseits ber massie Inestitionen im Bereich
der Produktionslexibilisierung oder aber in begrenztem Ma|e durch unternehmens-
bergreiende Kooperationsereinbarungen begegnen. Dabei konnen die indiiduellen
Moglichkeiten der Produktionsanlagen erschiedener Organisationen irtuell
zusammengeasst und je nach Bedar ber Autrge der unterschiedlichen
Partnerunternehmen ausgelastet werden. Die Koordination der ergbaren Kapazitten
109
Vgl. hierzu die Aushrungen in den Kapiteln 2.1.3.2 und 2.2.1.
1098
So impliziert bspw. der Abbau on Ineizienzen im Bereich der Prozesskoordination gestiegene Anorderungen in
bezug au die Logistikeizienz, Produktionsplanung und -steuerung oder Lagerhaltung.
1099
Traditionell wurden u.a. besondere Verpackungsanorderungen der Kunden andere Gebindegrossen u.., on
Intermediren erllt. Zur Manipulationsunktion gl. auch Backhaus, Klaus 1999,, S. 35.
1100
Vgl. hierzu Kapitel 2.2.3.2.
208
erolgt in einem solchen lall ebenalls ber die Integration der betroenen Llemente in
einem r alle Parteien zugnglichen Gesamtplanungsinstrument. Zur Auslastung on
Bedarsspitzen konnen lnternehmen ausserdem ber geeignete Transaktionsplattormen
au im Markt angebotene reie Produktionskapazitten zurckgreien
1101
.
Doch auch unternehmensintern sind durch die Ausnutzung der sich bietenden
Moglichkeiten einer umassenden Svstemintegration entsprechende Auslastungserolge zu
erzielen. So kann die Anlagenbelegung gegebenenalls standortbergreiend automatisiert
und optimiert werden. lierzu mssen jedoch die indiiduellen Absatz- und
Autragsinormationen, die Kapazitts- und Belegungsplne sowie die Kostenpositionen
in einer gemeinsamen Datenbank zusammengeasst und abgeglichen werden konnen.
lreie Kapazitten konnen somit unternehmensweit transparent augedeckt und
gegebenenalls ber lremdertigungsertrge ausgelastet werden. Lbenso sind
Kapazittsengpsse rhzeitig zu erkennen, wodurch geeignete Ma|nahmen Planungs-
anpassung, lremdertigung, Autragserschiebung u.., umgehend und rechtzeitig
einzuleiten wren. Insgesamt erhilt das L-Business so im Bereich der Produkterstellung
or allem zu einer optimierten Auslastung der Kapazitten entlang der gesamten
\ertschopungskette und trgt somit zu einer Minimierung der Leer-, Kosten bei.
Line enge Integration on Geschtsprozesssteuerung und Produktion kann prinzipiell
durch eine entsprechende IT-Inrastruktur sichergestellt werden. In der Praxis
identiizieren Green et al. hierbei jedoch erhebliche Deizite und erweisen darau, dass
herkommliche Svsteme die einzelnen Produktionseinheiten meist als ,black boxes
betrachten. Sie stellen darauhin alternatie ,Manuacturing Lxecution Svstems MLS,
or, welche die Lcke zwischen Geschtsprozesssteuerung und Produktion schliessen
sollen
1102
.
1101
Als Beispiel r ein solches Angebot ist (apacitv\eb zu nennen. Vgl. auch \alker, Jim 2000 a,, S. 2. Der Rckgri
au lremdkapazitten ist jedoch produktabhngig. lierbei sind otmals bei Produkten mit hohem
Spezialittencharakter die Moglichkeiten im Vergleich zu reinen (ommodities beschrnkt.
1102
Diese beinhalten bspw. die Aushrung on Autrgen, eine umassende \ork-in-Progress-Uberwachung, eine
permanente Rezepturberwachung sowie eine Online-Durchluss- und Oualittsberwachung. Dadurch werden
Lchtzeitinormationen zur Vergung gestellt und in die Planungssvsteme zurckgespielt. Dies erlaubt eine zeitnahe
interne Berichterstattung und Adaption on Vernderungen, wodurch nicht nur die Gesamtprozesse beschleunigt
sondern auch ihre Prognostizierbarkeit erheblich erbessert werden kann. Vgl. Green, lal: Kadipasaoglu, Sukran:
Tavlor, Glenn 2000,, S. 26-28.
209
Line konsequent durchgngige Inormationsbermittlung entlang der gesamten
\ertschopungskette erlaubt es, bei Verzogerungen au einer beliebigen Stue des
Gesamtprozesses smtliche nachgeschalteten Prozessstationen umgehend zu inormieren.
Durch eine automatisierte Anpassung der betroenen Teilaugaben ist anschliessend der
weitere Prozessablau neu auszurichten. Die Partner konnen somit, durch eine rhzeitige
Kenntnis der lmstnde und deren Auswirkungen, die eigene Planungssicherheit erhohen
und damit die Gesamteizienz des Prozesses steigern
1103
.
Uber die Tracking- und Tracing-Angebote der Transportlogistik
1104
hinaus, gehen
lnternehmen ereinzelt dazu ber, auch den tatschlichen Produktionsprozess anhand
moglicher Statusabragen der Bestellung r den Kunden transparent zu gestalten
1105
.
lierbei empehlen Deschner et al. ber die Linrichtung on unmittelbaren
Inormationssvstemen im lalle einer ausserplanmssigen Prozessbeeintrchtigung hinaus
den Linsatz eines agentenbasierten Modells au Basis dezentraler Datenbanken, welche
allweise ber spezielle Internetseiten abgeragt werden
1106
. Sobald eine Tracking-
Tracing-Anrage seitens des Autraggebers gestellt wird on demand, pull,, analvsiert ein
Agent diese dahingehend, ob die notwendigen Inormationen in den eigenen Svstemen
orliegen. lalls dies nicht zutrit, also ein Partnerunternehmen der Leistungserstellung
betroen ist, werden anhand der hinterlegten Inormationen die erorderlichen externen
Datenbanken augesucht. Dort werden automatisch die gewnschten Daten
zusammengetragen, aubereitet und dem Initiator der Anrage prsentiert. Dabei ist der
Agent au die Lxistenz on "(ross-Reerence"-Datenbanken angewiesen
110
. Durch den
1103
Im Rahmen der konsequenten \ertschopungsintegration ermoglicht Dell seinen Lieeranten den Lchtzeit-Zugri
au die unternehmenseigenen Autragserarbeitungssvsteme, wodurch die Zulieerer jederzeit einen Uberblick ber die
Materialbedarssituation erhalten und die eigenen Prozesse entsprechend abstimmen konnen. Augrund der
konsequenten Inormationsintegration stehen somit alle Daten bezglich aktueller Anderungen der Autragslage oder
einzelner Bestellungen unmittelbar allen beteiligten \ertschopungsstuen ohne Zeiterzug zur Vergung, wodurch
die intra- und interoganisationelle Prozesskoordination optimiert wird. Vgl. The Lconomist 1999 d,, o. S.
1104
Vgl. hierzu die Aushrungen im nacholgenden Kapitel.
1105
So bietet der (omputer-lersteller Dell seinen Kunden die Moglichkeit, die ,Montage ihres rei konigurierten P(s
zu erolgen. Auch der Automobilhersteller lord will einen solchen Serice in Zukunt bei der lerstellung seiner
lahrzeuge anbieten.
1106
Vgl. hierzu Deschner, Dominik: lomann, Olier: Reinheimer, Stean: Bodendor, lreimut 1998,, S. 4 . Das
Modell wurde au den Bereich der Transportlogistik ausgerichtet, kann jedoch in seinen Grundzgen au den
gesamten \ertschopungsprozess der erteilten, Leistungserstellung bertragen werden.
110
Diese hren die Autragsnummer des Kunden mit den indiiduell releanten Vorgangsnummern der
Leistungsersteller zusammen und deinieren den Zugang zu den geeigneten Datenbanken der jeweiligen Svsteme. Die
Datenbanken werden dabei automatisch whrend des Autragsergabeprozesses durch die jeweiligen Besttigungen
generiert . Vgl. hierzu Deschner, Dominik: lomann, Olier: Reinheimer, Stean: Bodendor, lreimut 1998,, S. 48.
210
Linsatz dieser Technologie werden umangreiche Implementierungsauwendungen seitens
der Beteiligten reduziert. Line ollstndige Integration der Svsteme ist somit nicht
zwangsluig erorderlich.
.1.2 |ogiti
Von besonderer Bedeutung r die chemische Industrie im Rahmen der
Abwicklungsphase sind die warenlogistischen Dienstleistungen zur lntersttzung der
Verteilung phvsischer Produkte
1108
. Nachdem die Produkte gemss den Kundenanorde-
rungen om lnternehmen bereitgestellt wurden
1109
, schliessen sich die externen
transportlogistischen Leistungen an.
Die Abwicklung des phvsischen Gtertransportes ist dabei insbesondere augrund der
Produkteigenschaten z.T. Geahrstoe, sowie der logistischen Anorderungen
1110
kritisch
1111
.
Im Bereich der Transportlogistik gehoren bereits heute ber das Internet nutzbare
Tracking- aktuelle Standortbestimmung des Gterlusses, und Tracing- nachtrgliche
Lieererolgung zur Bewertung der Leistung innerhalb der Prozesskette, lunktionen zum
Standardangebot der Logistik-Dienstleister. lierbei kann der Kunde, ber indiiduelle
Zugangsrechte autragsbezogen den \arenluss der Auslieerung erolgen und den
aktuellen Status der Lieerung abragen.
Generell ist zu beobachten, dass die Anorderungen an die Logistik im linblick au
Kosten, Lizienz und Zuerlssigkeit stetig zunehmen und sich diese Branche somit zu
einem der entscheidenden Parameter des L-Business entwickelt. Dabei lassen die
zunehmend optimierten Produktions- und Abstimmungsprozesse in der Regel nur sehr
wenig zeitlichen Spielraum r die Aushrung der phvsischen Transportleistungen.
1108
Augrund der ehlenden Digitalisierbarkeit sind diese Gter i.d.R. nicht elektronisch om Anbieter zum Nachrager
zu bertragen sondern mssen phvsisch bewegt werden. lierzu ergibt sich die Notwendigkeit der Integration geeig-
neter Partner z.B. Speditionen,, welche diese Augaben bernehmen. Vgl. auch Oehrv, Michael 1998,, o. S.
1109
Au die erorderlichen internen Logistikprozesse, insbesondere im lalle einer unternehmensbergreienden oder
standortbergreienden Produktion, soll an dieser Stelle nicht nher eingegangen werden.
1110
An dieser Stelle sei exemplarisch au die besondere Inrastruktur zum Transport on Lrdol, Lrdgas, Propvlen oder
Lthvlen ber komplexe Pipeline-Svsteme hingewiesen.
1111
Nicht zuletzt aus diesem Grund schloss (hem(onnect strategische Kooperationsertrge mit bislang ier
unterschiedlichen Logistik-lnternehmen ab, wodurch eine kompetente logistische Betreuung der Kunden
gewhrleistet werden soll. Vgl. o. V. 2000 h,, S. 14.
211
Nach Jones erbessern die zunehmend integrierten Logistik-Konzepte die Vergbarkeit
on \aren und helen gleichzeitig, die notwendigen Lagerbestnde zu reduzieren.
Grundlage hierr bildet die optimale Vergbarkeit on aktuellen Inormationen zu
orliegenden Autrgen, Produktionsplanungen und Lagerbestnden sowie die przise
Kenntnis darber, wie lange es dauert, die bestellten \aren om lersteller zum Kunden
zu transportieren
1112
. Die Lieerung der inormationellen Leistungselemente kann erner
ber geeignete Svsteme elektronisch orgenommen werden
1113
.
.1. Zaltvvgabrictvvg
Die Potenziale zur lntersttzung der eigentlichen Zahlungsabwicklung im Rahmen des
L-Business hngen entscheidend on der \ahl der Abwicklungsmodalitten ab
1114
.
Grundstzlich besteht die Moglichkeit, das der Kunde online jederzeit den Status seiner
Autrge abruen kann und somit auch einen direkten Zugang zu den noch oenen
Rechnungen erhlt. An dieser Stelle konnte ihm bspw. die Moglichkeit geboten werden,
unter Ausnutzung unterschiedlicher Skontostaelungen llige Zahlungen zu autorisieren
und somit die eigentlichen Prozesse zu beschleunigen. lierzu zhlt auch die
automatisierte Abwicklung des Zahlungserkehrs durch die Integration der
Partnersvsteme unter Linbeziehung einer geeigneten (learing-Stelle. Soern diese
Angebote nicht bestehen, reduziert der erorderliche manuelle Auwand zum Veranlassen,
Uberwachen und Verbuchen des Zahlungserkehrs die moglichen
Kostensenkungspotenziale
1115
. Das elektronische Mahnwesen lsst sich ebenalls ber die
Implementierung geeigneter Abrechnungs- und Zahlungsberwachungssvsteme
integrieren. lierdurch ist die Versendung on Zahlungserinnerungen an einen sumigen
Schuldner ressourcenschonend zu automatisieren. Dabei konnen zudem Inkasso- oder
Rechtsabteilungen automatisch einbezogen werden, um die gegebenenalls erorderlichen
rechtlichen Schritte einzuleiten.
1112
,Inormation ersetzt Masse. Vgl. Jones, Dennis 1998,, S. 223.
1113
Dies umasst i.d.R. standardisierte und stark strukturierte Dokumente wie Lieerscheine, lrachtbriee,
Zahlungsanweisungen, Zollpapiere oder Rechnungen. Vgl. Oehrv, Michael 1998,, o. S.
1114
Die or allem bei nationalen Geschten gebruchliste und r den Kunden attratiste lorm stellt dabei otmal der
Rechnungskau dar. lierbei trgt der Lieerant praktisch das olle Risiko augrund einer potenziellen Nicht-Zahlung
durch den Kuer. Da im internationalen landel, bedingt durch eine mangelnde Rechtsicherheit diese Risiken otmals
noch strker ausgeprgt sind, kommen hier erstrkt Akkreditie zum Linsatz. Vgl. Messinger, Daniel: Strand, Roman
2001,, S. 234.
1115
Dieser Lekt steigt mit abnehmendem Linzelolumen und zunehmender luigkeit der Transaktionen. Vgl. hierzu
Kaka, Steen 2000 a,, S. 3.
212
\eitere Potenziale ergeben sich aus der Schaung on Schnittstellen zwischen den
Vertragspartnern und ihren Kreditinstituten. Diese konnen den digitalisierten
Zahlungserkehr ebenalls online abwickeln und somit zu einer deutlichen Lntlastung der
unternehmenseigenen Ressourcen beitragen Rechnungswesen, Buchhaltung,.
.1.1 vivePotev.iate
Die Abwicklungsphase ist gekennzeichnet durch eine Vielzahl zu koordinierender
Prozesse und Leistungen. lierbei prgen Durchsetzungs-, Kontroll- und Anpassungs-
kosten diese Phase
1116
. Soern eine umassende Integration aller releanten Svsteme der
am Leistungserstellungsprozess beteiligten Parteien erreicht werden kann, bieten sich
signiikante Lizienz- und Lektiittssteigerungspotenziale:
- Die einzelnen Prozessschritte konnen unmittelbar aueinander abgestimmt werden.
Bei Verzogerungen oder Ausllen au einer Stue des Prozesses sind die
Auswirkungen au das Gesamtsvstem unmittelbar und automatisiert zu ermitteln
Abbau der Kontrollkosten,. lierdurch konnen alle nacholgend betroenen
\ertschopungsstuen zeitnah inormiert und neu ausgerichtet werden. Soern die
Auswirkungen nicht prozessintern abgeangen werden konnen, ist der Kunde
rhzeitig zu inormieren, wodurch dessen Planungsgenauigkeit steigt. Dies trgt zu
einer Reduzierung der Anpassungskosten bei.
- Im lalle eines umassend integrierten elektronischen Vertrages konnen bei Leistungs-
storungen unmittelbare Durchsetzungsschritte eingeleitet werden. lierdurch wird ein
Abbau der Durchsetzungskosten erreicht
111
.
- Die umangreiche Dokumentenbermittlung im Rahmen des Leistungsprozesses
1118
kann elektronisch und damit ohne Zeiterlust erolgen.
- Der gesamte Prozess der Zahlungsabwicklung on der Autragsbesttigung ber die
Rechnung bis hin zum Inkasso kann automatisiert werden.
1116
Vgl. Schwickert, Axel 1998,, S. 18.
111
Rutstein et al. identiizieren die lhigkeit zur schnellen Konliktlosung bei Vertragsstreitigkeiten, als Kernkompetenz
erolgreicher lnternehmen: ,Rapid dispute resolution must become a core competencv o successul irms. Vgl.
hierzu auch Rutstein, (harles et al. 1999,, S. 2. Dies wird durch den elektronischen Vertrag erleichtert.
1118
Ubermittlung on Lieerschein, Versandais, lrachtpapieren, gg. Stornierung, Przeugnissen und sonstigen
Oualittsdaten.
213
- lmangreiche Statusberwachungen wie das Tracking oder Tracing sowie der Zugri
au den aktuellen Autrags- und Produktionsstatus ermoglichen eine hohe
Prozesstransparenz
1119
. lierdurch lassen sich nicht zuletzt ineiziente Prozesse
identiizieren und durch geeignete Ma|nahmen optimieren. Dies trgt einerseits zu
einer Kostensenkung bei, untersttzt jedoch augrund der hoheren Leistungshigkeit
auch die Kundenbindungspotenziale.
- Durch die lexible Integration der Partnersvsteme ber geeignete Schnittstellen
entllt die Notwendigkeit einer zentralen Datenhaltung. Virtuelle Agenten
bernehmen die allweise Lxtrahierung und Zusammenhrung autragsbezogener
Daten aus isolierten Svstemen.
- Augrund der hohen Sicherheitsanorderungen z.B. ertrauliche Kommunikation,
Zahlungserkehr, ist auch in dieser Phase der Linsatz geeigneter Verschlsselungs-
erahren erorderlich
1120
.
Die Leistungen im Rahmen der Abwicklungsphase bestimmen zu einem erheblichen Teil
die wahrgenommene lnternehmensleistung durch den Kunden und sind somit ein
entscheidender Parameter hinsichtlich der komparatien \ettbewerbspositionierung.
3.5 L-Collaboration die unternehmensbergreifende Zusammenarbeit
Neben den bereits zuor diskutierten transaktionsorientierten Linsatzmoglichkeiten des
L-Business ist in Zukunt mit einem erstrkten Trend zur unternehmensbergreienden
Zusammenarbeit entlang des gesamten \ertschopungsprozesses zu rechnen. Lin
umassender L-Business-Ansatz sollte dies bercksichtigen.
Nacholgend wird unter dem Begri der L-(ollaboration die gemeinsame,
projektbezogene und unternehmensbergreiende Zusammenarbeit im Rahmen einer
Produkt- und Verahrensentwicklung zwischen mindestens zwei Partnern ber
elektronische Netzwerke erstanden
1121
. Zu den wichtigsten Llementen der L-
1119
Vgl. Tomczak, Torsten: Schogel, Marcus: Birkhoer, Ben 2000,, S. 230.
1120
Vgl. Braun, Olier: Bremer, Dirk, Schmidt, Gnter, Zimmer, Kathrin 1998,, S. 44.
1121
Der Beitrag einer internetbasierten Kollaborationsplattorm zur Optimierung der zugrunde liegenden Prozesse steigt
dabei mit der Anzahl der beteiligten Partner sowie dem lmang der zwischen ihnen auszutauschenden Inormationen
sukzessie an. Vgl. Miedreich, Mathias 2001,, S. 398 .
214
(ollaboration zhlt dabei der multilaterale Austausch on Lrahrungen und Know-low
im Rahmen des unternehmensbergreienden \issenstransers
1122
.
\hrend innerhalb der (hemieindustrie ein signiikanter Anteil der Innoationen ber die
intensie Zusammenarbeit mit den Kunden initiiert wird
1123
, indet ein Grossteil der
anschliessenden lorschungs- und Lntwicklungsttigkeit bislang innerhalb der einzelnen
lnternehmen statt. Im Vergleich zu anderen Branchen sind die lnternehmen der
chemischen Industrie dabei ergleichsweise zurckhaltend hinsichtlich ihrer
Integrationsaktiitten im Rahmen on Produktentwicklungen
1124
. lr die Zukunt ist hier
jedoch mit einem signiikanten \andel zu rechnen.
Im Rahmen eines Anstiegs der Produktkomplexitt rechnet Piontek auch r den Bereich
l&L mit einer Konzentration der lnternehmen au einzelne Kernbereiche und einer
Verringerung der lertigungstiee entlang smtlicher \ertschopungsstuen
1125
. Dies
steigert die Bedeutung der unternehmensbergreienden Kooperation, da nur so der
hoheren Gesamtkomplexitt wirtschatlich begegnet werden kann
1126
. Dabei sind die
einzelnen Lieeranten darau angewiesen, mit anderen Organisationen im Rahmen der
Gesamtleistungserstellung zu kooperieren
112
. Im Zuge einer steigenden Komplexitt der
Kundenanorderungen und der damit erbundenen Produkt- und Verahrensentwicklung
1122
Zu den grundstzlichen Vorteilen des \issenstransers im Rahmen on lnternehmenszusammenschlssen siehe
auch Schubert, \erner: Kting, Karlheinz 1981,, S. 32.
1123
Vgl. Ubersicht der charakteristischen Merkmale der chemischen Industrie in Kapitel 1.1.
1124
Deloitte-Studie zitiert in \oung, George: Mathur, Sarita 2000,, S. 50. Die Autoren unterscheiden hier ,Integrators
und ,Non-Integrators. Integrators werden dort als ,companies where eerv entitv within the extended enterprise
internal unctions, customers and suppliers, has a high leel o inolement, where appropriate, at each and eerv
stage o the product deelopment process deiniert. Non-Integrators` erllen diese Anorderungen hingegen nicht.
Vgl. \oung, George: Mathur, Sarita 2000,, S. 5.
1125
Vgl. Piontek, Jochem 1999,, S. 39. Vgl. hierzu auch Kapitel 2.2.1.
1126
Lxemplarisch seien hier die Anorderungen der Automobilindustrie zu nennen. Dort wird in einem zunehmenden
Ma|e die Lntwicklung und Produktion on Komponenten au die Zulieerer bertragen. lierbei ist zu erwarten, dass
bereits im Stadium der Produktentwicklung beim Lndabnehmer die einzelnen Svstemlieeranten sowie deren direkte
Zulieerer am Lntwicklungsprozess teilnehmen, um somit die Gesamteizienz des Prozesses entscheidend mit zu
beeinlussen. In einem konkreten lall konnten somit bei der Lntwicklung eines neuen lahrzeuges sowohl die
Lieeranten on Instrumententrgern oder Stossngern, als auch deren Zulieerer Kunststoproduzenten oder
Kautschuk- sowie Polvurethanhersteller, einbezogen werden, um im Rahmen eines gemeinsamen Inormationsaus-
tausches die optimale Ressourcenallokation und Materialselektion zu treen. Somit ist bereits bei der Lieeranten-
auswahl entscheidend, inwieweit das einzelne lnternehmen in die Design- und Lntwicklungsprozesse integriert
werden kann.
112
Da hierbei lnternehmen unterschiedlicher \ertschopungsstuen miteinander zusammenarbeiten, bieten sich zur
Identiikation geeigneter Partner B2B-Plattormen an, welche die gesamte \ertschopungskette eines Bereiches
abdecken. Vgl. hierzu auch das generische Transaktionsplattormmodell aus Kapitel 2.1.4.4.
215
erweisen sich interdisziplinre lorschungskooperationen daher otmals r die
lnternehmen als unumgnglich
1128
. lierdurch sollen im Rahmen einer ertikalen
Kooperation bei den l&L-Aktiitten anhand eines unternehmensbergreienden Know-
low-Transers die erorderlichen Innoationen erreicht werden
1129
. Die grosste
lerausorderung besteht dabei darin, die Prozesse smtlicher beteiligter Organisationen
und Organisationseinheiten im Rahmen komplexer Projekte zu koordinieren, um die
georderten Produkte kostengnstig entweren, herstellen und dem Kunden gemss den
getroenen Zusagen pnktlich und ereinbarungsgerecht lieern zu konnen
1130
. lierzu
sind bereits in der Lntwicklungsphase geeignete Partner zu identiizieren, welche spter im
Rahmen eines Produktionsnetzwerkes die einzelnen Phasen der Leistungserstellung
bernehmen
1131
. Osterle misst dabei der interorganisationalen Koordination zukntig
einen hoheren Stellenwert hinsichtlich einer Beeinlussung der Geschtsprozesse bei, als
dies bei der intraorganisationalen Integration in der Vergangenheit der lall war
1132
.
Darber hinaus sprechen marketingstrategische Grnde r eine zukntig steigende
Bedeutung unternehmensbergreiender Produktentwicklungskooperationen. Durch die
Linbeziehung des Kunden in den Lntwicklungsprozess kann man einem zunehmenden
Indiidualisierungsanspruch gerecht werden
1133
. Die unmittelbare Verbindung zwischen
Kunde und Lieerant entlang der ertikalen \ertschopungskette ermoglicht die
unmittelbare Bercksichtigung der Kundenbedrnisse in der Lntwicklungsphase. Diese
permanente dialogbasierte Abstimmung der Produkteigenschaten im Rahmen eines
,adaptie deelopment
1134
ermoglicht ein ,Design-to-Spec
1135
. Dies trgt letztendlich
1128
,Lrolgreiche l&L setzt ..., zunehmend die Vernetzung mit der internationalen ,scientiic communitv oraus.
Vgl. o. V. 1999 h,, S. 3.
1129
Vgl. hierzu die Abhandlung zur reaktien l&L-Kooperation` bei Backhaus, Klaus 1999,, S. 06 .
1130
lierbei werden on Miedreich ier unktionale Bereiche identiiziert, welche bereits heute on spezialisierten
Plattormen abgedeckt werden. Diese umassen neben dem eigentlichen Projektmanagement or allem ,lunktionen
zur gemeinsamen Lchtzeit-, Bearbeitung on technischen Dokumenten ,(ollaboratie Lntineering,, das Doku-
mentenmanagement sowie den Themenkomplex des Knowledge Management. Letzteres soll ber eine Auswertung
der Projekterahrungen helen, zukntige Projekte weiter zu optimieren. Vgl. Miedreich, Mathias 2001,, S. 402 .
1131
Vgl. \estkmper, Lngelbert 2000,, S. 8.
1132
Vgl. Osterle, lubert 2000 a,, S. 36.
1133
Vgl. Meert, leribert 1995 b,, S. 46.
1134
lorrester Research deiniert dies als ,ormulations and serices tailored to meet customers speciic application
needs. Vgl. Kaka, Steen 2001,, S. 8.
1135
Vgl. Bell, Steen: Modahl, Marv: Lanpher, Gordon 1998,, S. 10.
216
dazu bei, eine optimierte Problemlosung unter Bercksichtigung der zugrundeliegenden
Parameter Preis, Oualittsanorderungen u.., zu erzielen
1136
.
Die unternehmensbergreiende Zusammenarbeit hrt zudem augrund des intensien
\issenstransers zwischen Kunde und Lieerant zu einer signiikanten Verkrzung der
Produktentwicklungszeiten und -kosten
113
sowie zu einer hoheren Kundenbindung
1138
.
Durch die enge und unternehmensbergreiende Zusammenarbeit lassen sich nicht
zuletzt die speziischen lorschungs- und Lntwicklungsrisiken
1139
reduzieren. Im Rahmen
einer industriebergreienden Studie konnte dabei auch eine positie Korrelation
zwischen der Linbeziehung on Stakeholdern in den Produktentwicklungsprozess und
dem lnternehmenserolg identiiziert werden
1140
.
Zu den grossten Risiken im Rahmen der L-(ollaboration zhlt der Abluss on \issen
durch den oenen Inormationsaustausch unter den Partnern
1141
. Kooperationen im
lorschungs- und Lntwicklungsbereich erordern daher eine detaillierte Deinition der
indiiduellen Rechte und Plichten aller Beteiligten
1142
. lm die Datensicherheit zu
gewhrleisten, sind geeignete Technologien und Sicherheitsorkehrungen z.B. lirewall,
erorderlich, welche den Zugri zuerlssig au die erorderlichen Bereiche begrenzen.
Darber hinaus ist jedoch or allem der Aubau on Vertrauen zwischen den Partnern
entscheidend r deren Bereitschat, die erorderlichen Inormationen auszutauschen.
Die Bedeutung der unternehmensbergreienden Kollaboration im Allgemeinen und des
Internets als Kollaborationsinrastruktur im Besonderen, wird nach Lxpertenmeinung
1136
Dabei sind auch seitens des Lieeranten Vertreter smtlicher betroenen lunktionen einzubeziehen, um alle
releanten Parameter in ihren Linlssen au das Lndprodukt unmittelbar bewerten zu konnen. Neben l&L-Lxperten
sind hierbei insbesondere Vertreter aus Produktion technische Machbarkeit, Kostenauswirkung einzelner
Anderungen, u.., sowie des Marketing zu nennen.
113
Vgl. King, Lucine, et al. 2001,, S. 6 sowie Garretson, Daniel 2000 b,, S. 16. 80 der beragten lnternehmen
innerhalb der chemischen Industrie gehen on einer Abnahme der Lntwicklungszeit r neue Produkte im
Zusammenhang mit einer Zunahme ihres L-(ollaboration-Lngagements aus. Vgl. Kaka, Steen 2001,, S. 4 .
1138
Der Aubau eines intensien L-(ollaboration-Netzwerkes zwischen Kunde und Lieerant hrt, ebenso wie der
Aubau des notwendigen Vertrauens unter den Partnern, zu einem Anstieg der \echselkosten.
1139
Diese bestehen aus dem technischen Risiko, dem Kostenrisiko, dem Zeitrisiko und dem wirtschatlichen Risiko. Zur
weiteren Diskussion gl. Pepels, \erner 1999 c,, S. 182.
1140
Studie: (reating lnique (ustomer Lxperiences: The Next Stage o Integrated Product Deelopment, Deloitte
Research, zitiert in \oung, George: Mathur, Sarita 2000,, S. 54.
1141
Im Rahmen eines Vertrages zur Lxklusisvnthese zwischen Kunden und Lieeranten im Bereich der leinchemie ist
dies bspw. kritisch. Die enge Integration on Kunde und Lieerant geht hier mit einem oenen lmgang mit internen
Strken und Schwchen sowie einer Oenlegung indiidueller Prozesskenntnisse einher.
1142
Dies umasst die Vereinbarung on ,Schutzrechten des Abnehmers und Linschrnkungen der Verwertbarkeit seitens
des Zulieerers. Vgl. Backhaus, Klaus 1999,, S. 34.
21
industriebergreiend in den kommenden Jahren zunehmen
1143
. Dabei untersttzen die
Plattormen des Internet sowohl die Suche nach potenziellen Lntwicklungspartnern
1144
als
auch die Abwicklung und Koordination der Projektarbeiten
1145
sowie den Zugri au
releante Dokumente im Rahmen der Produktentwicklung
1146
.
lr die Zukunt wird nicht zuletzt die lhigkeit zur unternehmensbergreienden
Zusammenarbeit on Lxperten als entscheidendes Kriterium bei der \ahl des
Transaktionspartners bewertet
114
. Dabei proitieren die lnternehmen zunehmend on
einem aktien Lngagement im Bereich der L-(ollaboration. lierdurch gewinnen sie
permanent an Lrahrung und Know-low, wodurch ihr \ert als kompetenter
Kooperationspartner r zukntige Projekte ansteigt. Insgesamt rechnen die hrenden
lnternehmen der chemischen Industrie daher mit einer deutlichen Zunahme der
unternehmensbergreienden Zusammenarbeit
1148
.
3.6 Zwischenfazit
Im Rahmen dieses Kapitels wurden die tatschlichen Linsatzmoglichkeiten des L-
Business anhand einer transaktionsphasenorientierten Prozessbetrachtung beleuchtet.
lierdurch sollten die Potenziale im Bereich der Lizienzsteigerung zugrundeliegender
\ertschopungsprozesse erdeutlicht werden. Die Lchtzeitintegration aller Svsteme
entlang der gesamten \ertschopungskette bietet die Moglichkeit zu einer Optimierung
der Planungssicherheit, einer Minimierung der Lagerbestnde sowie einer Verbesserung
der Kapazittsauslastung und damit der \arenergbarkeit.
1143
Liner aktuellen Studie unter Vertretern on 50 lnternehmen der Automobil-, (omputer-, Industriegter- sowie
Konsumgterindustrie zuolge bewerten derzeit 34 der Beragten die Integration on Lieeranten in den Produkt-
entwicklungsprozess als kritisch r 2003 steigt diese Zahl au 2,. Das Internet als Kollaborationsplattorm ist
demnach derzeit r 34 wichtig oder kritisch 2003: 8,. Das grosste Potenzial wird dabei on Lxperten in der
Phase der Prototvpenentwicklung gesehen. Vgl. King, Lucine, et al. 2001,, S. 3.
1144
Vgl. die Aushrungen zur Transparenzsteigerung in Kapitel 2.1.2.
1145
Nach Lorenz konnen hier insbesondere die modernen Internettechnologien wertolle lile r die Verwaltung und
Verarbeitung der Datenstrome leisten, welche in allen Bereichen der Zusammenarbeit anallen. Vgl. Lorenz, Jorg
2000,. Siehe hierzu auch King, Lucine, et al. 2001,, S. 6: ,Lmerging online technologies create a supercharged
enironment or working with partners.
1146
So konnen registrierte Anwender im Rahmen des Angebotes on \et2.com au ber 14 Millionen Patente und etwa
3 Millionen Diagramme zugreien, welche originr on Derwent bereit gestellt werden. Nach Angaben des Anbieters
soll durch diese Art der Bereitstellung on \issensdatenbanken der Innoationsprozess bei den Kunden beschleunigt
werden. Vgl. o. V. 2000 r,, S. 30.
114
lierbei werden insbesondere lhigkeiten in den Bereichen der Produktionnoation sowie organisatorische und
technologische Kompetenzen IT, identiiziert. Vgl. King, Lucine, et al. 2001,, S. 6.
1148
Vgl. Kaka, Steen 2001,, S. 4 .
218
lierbei wurde gezeigt, dass die isoliert betrachteten (hancen im Bereich der Absatz- und
Beschaungsprozessoptimierung L-(ommerce, nur einen Teil der Moglichkeiten
abdecken, welche sich anhand einer konsequenten und umassenden L-Business-
Integration ber die lnternehmensgrenzen hinaus eronen. Insgesamt lassen sich
smtliche Prozessschritte im Rahmen einer solchen Integration elektronisch abbilden, die
sich mit der Generierung, Verarbeitung oder \eiterleitung on Daten oder
Inormationen beassen. In diesem Zusammenhang wurde auch au die moglichen
Auswirkungen einer eizienten Kapazittskoordination im Rahmen der eigentlichen
Produktionsprozesse sowie au die Linbeziehung externer Angebote hingewiesen. lerner
wurde der elektronische Vertrag als zentrales Llement der Leistungskoordination im
Rahmen der Abwicklungsphase mit seinen Potenzialen orgestellt.
Neben der transaktionsorientierten Prozessoptimierung eronen sich insbesondere
hinsichtlich der unternehmensbergreienden Zusammenarbeit L-(ollaboration, durch
die Integration smtlicher an der Leistungserstellung beteiligten Parteien richtungs-
weisende Potenziale zur Steigerung der Gesamteizienz.
Die Grundlagen der L-(ollaboration sowie ihrer Bedeutung r die chemische Industrie
wurden diskutiert. Dabei lsst sich die Notwendigkeit einer solchen Initiatie nicht zuletzt
au eine zunehmende Komplexitt der Leistungsanorderungen in Verbindung mit einer
strkeren Konzentration der einzelnen lnternehmen au ihre speziischen
Kernkompetenzen ableiten.
Langristig sind somit die grossten Potenziale des L-Business nicht allein in den Grenzen
der heutigen Organisationen zu erschliessen. Vielmehr birgt eine Restrukturierung der
bestehenden \ertschopungsprozesse in Verbindung mit einer Uberschreitung der
traditionellen lnternehmensgrenzen entscheidende Moglichkeiten zur Steigerung der
Lizienz und Lektiitt. Die \ettbewerbsposition der einzelnen Organisation wird
somit zunehmend durch ihren Beitrag zur Optimierung der gesamten, hochintegrierten
\ertschopungskette bestimmt.
Die augezeigten Linsatzmoglichkeiten des L-Business dienen insgesamt einer Senkung
der Transaktionskosten, einer Lrleichterung der multilateralen Prozessintegration sowie
einer Lrhohung der Planungs- und Prognosequalitt entlang der \ertschopungskette. Sie
untersttzen damit unter anderem eine Senkung der erorderlichen Lagerbestnde unter
219
den Transaktionspartnern. lerner ermoglichen sie den Aubau on strategischen Kunden-
Lieeranten-Beziehungen au Basis einer umassenden Lntwicklungskooperation und
damit die Moglichkeit der Dierenzierung durch das Angebot einer berlegenen Leistung.
Im Rahmen eines strategischen Szenarios ist es somit denkbar, unter Ausnutzung der
technologischen Moglichkeiten des S(M eine ollintegrierte \ertschopungskette zu
realisieren. Autrge, welche in einer B2(-Plattorm om Lndabnehmer generiert werden,
konnten so in ihren Auswirkungen alle orgeschalteten Aktiitten automatisch
integrieren und damit r eine Transparenz und Planungssicherheit unter allen beteiligten
lnternehmen zu sorgen ,Pull-Orientierung,. Neben umangreichen Kooperations-
ereinbarungen und irtuellen lnternehmenserbnden ist hierzu auch die Kopplung
unterschiedlicher Transaktionsplattormen bspw. (oisint r die Automobilindustrie
oder Llemica r die chemische Industrie, erorderlich.
Nachdem die allgemeinen Grundlagen und generellen Linsatzmoglichkeiten des L-
Business in der chemischen Industrie diskutiert wurden, sollen in einem nchsten Schritt
zukntige Lntwicklungen untersucht werden, die r das lntersuchungseld on
Bedeutung sind. Zur Ableitung der entscheidenden Zukuntsbilder wird im
nacholgenden Kapitel die Szenariotechnik eingesetzt.
220
4 Lntwicklungen im Anwendungsstand des L-Business in der Chemieindustrie und
daraus folgender Konsequenzen unter Nutzung der Szenario-1echnik als Prognose-
Modell
Nicht zuletzt im linblick au ein Lngagement im Bereich des L-Business muss eine
adquate Strategie als elementarer und unerzichtbarer Ausgangspunkt gesehen werden.
Ls ist dabei unumgnglich, die unternehmensinternen Strategien sowie die sich daraus
ergebenden Strukturen im linblick au die sich zum Teil dvnamisch ndernden
Anorderungen der Zukunt hin zu berpren und gegebenenalls anzupassen.
Zur Ableitung dieser Strategien bietet sich, insbesondere augrund der ergleichsweise
grossen lnsicherheiten und lnwgbarkeiten hinsichtlich der zu erwartenden
Lntwicklungen, der Linsatz der Szenariotechnik
1149
als qualitaties Prognoseerahren an.
lierbei werden alternatie Zukuntsbilder entwickelt und augrund der dabei gewonnenen
Lrkenntnisse geeignete Strategien ormuliert.
Grundstzlich lsst sich das Konzept der Szenarioprojektion durch das Modell eines
Trichters isualisieren. Dieser weitet sich ausgehend on der jeweiligen Ist-Situation
entlang der Zeitachse und umasst damit unterschiedliche Zukuntsbilder. Die r das
jeweilige Projekt theoretisch denkbaren Szenarien liegen dabei au der Schnittstelle des
Projektionstrichters und beschreiben alternatie Lntwicklungen. Die zunehmende
Onung ergrossert den moglichen Lntwicklungsraum und isualisiert so den Anstieg der
lnsicherheit und Komplexitt. \hrend die Anzahl potenzieller Zukuntssituationen mit
zunehmendem Betrachtungshorizont praktisch beliebig gesteigert werden kann, sollen an
dieser Stelle drei charakteristische Alternatien herorgehoben werden. \hrend die
)revtivie zu einem Szenario hrt, welches in den Determinationsparametern der
Gegenwart entspricht Lxtrapolation,, stellen die sogenannten trev.evariev
11:(
moglichst unterschiedliche Lntwicklungen dar. Die grossen lnterschiede zwischen diesen
beiden Ausprgungen werden dadurch erdeutlicht, dass sie sich an gegenberliegenden
usseren Lnden des Szenario-Trichters beinden. Ls handelt sich hierbei um in sich
1149
Vgl. hierzu aushrlich Gausemeier, Jrgen: link, Alexander: Schlake, Olier 1995,.
1150
Von Reibnitz erwendet hier den Begri der Szenario-Archetvpen. Vgl. on Reibnitz, lte 1992,, S. 2. Dem
Verasser erscheint jedoch der on Gausemeier et al. erwendete Begri des Lxtremszenarios plastischer und
treender, so dass dieser nacholgend erwendet werden soll. Dennoch sind beide Termini als Svnonvme zu
betrachten. Vgl. auch Gausemeier, Jrgen: link, Alexander: Schlake, Olier 1995,, S. 114.
221
stimmige, konsistente und widerspruchsreie sowie zumindest relati stabile
Zukuntsprojektionen. Die Bercksichtigung on Storereignissen ermoglicht die
Ableitung on Prentima|nahmen und leistet damit einen entscheidenden Beitrag zur
Sensibilisierung der Szenario-Planer
1151
. Die nachstehende Abbildung 4-1 erdeutlicht
dieses Konzept.
Ziel des hier orgestellten Szenario-Ansatzes ist es, das Management der betroenen
lnternehmen r mogliche zukntige Lntwicklungen zu sensibilisieren und au die
Auswirkungen der aktuellen Lntwicklungstendenzen aumerksam zu machen. Die
abzuleitenden Schlsse konnen somit in die strategische Planung einliessen.
4.J Grundlagen des Szenario-Projektes
Ziel der lntersuchung ist eine Abbildung moglicher Lxtremszenarien
1152
au Basis der
Lntwicklungen entscheidender Bereiche im lmeld des L-Business r einzelne
ausreichend homogene Gruppen innerhalb der (hemieindustrie. Au dieser Grundlage
1151
Zur weiteren Diskussion der hier erwendeten Termini gl. on Reibnitz, lte 1992,, S. 26 .
1152
Die Konzentration au Lxtremszenarien, und damit weitestgehend unterschiedliche Lntwicklungen, wird
orgenommen, um den zukntigen Projektionsraum moglichst umassend abdecken zu konnen. Sie stellen damit ein
,window o opportunitv dar. Vgl. Gausemeier, Jrgen: link, Alexander: Schlake, Olier 1995,, S. 114. Au die
Bercksichtigung extrapolatier Trendszenarien wird erzichtet, um den Blick nicht kontraprodukti einzugrenzen.
Vgl. hierzu auch on Reibnitz, lte 1992,, S. 28.
Lxtremszenario B
Abbildung 4-1: Szenarioisualisierung durch Trichtermodell nach Von Reibnitz, lte 1992,,
Lxtremszenario A
Zeit
heute Zukuntshorizont
Trendlinie
Storereignis
222
konnen entsprechende Ableitungen strategischer landlungsempehlungen r
lnternehmen innerhalb der betroenen Gruppen orgenommen werden
1153
.
Nach einer Beschreibung und begrilichen Abgrenzung des Szenario-Projektes sowie
einer Diskussion der methodischen Grundlagen 4.1.1 und 4.1.2, olgt eine kurze kritische
\rdigung der Szenariotechnik 4.1.3,. Im Rahmen einer Szenarioeld-Analvse des
lntersuchungsobjektes sind anschliessend wichtige Problemeldariablen
Linlussbereiche, sowie deren Determinationssparameter Linlussaktoren, zu
identiizieren 4.1.3,. In einem nchsten Schritt werden ier
wertschopungsstuenorientierte Gruppen innerhalb der (hemieindustrie
zusammengeasst, um ausreichend homogene lntersuchungsobjekte zu erhalten 4.3,.
Dabei konzentrieren sich die anschliessenden Analvsen au zwei gegenstzliche und
deutlich oneinander abzugrenzende Gruppen Grund und Basischemie einerseits sowie
leinchemie andererseits,.
Au Basis der zuor identiizierten Parameter lassen sich r diese sowohl die Ist-
Zustnde der Merkmalsausprgungen, als auch gegenstzliche Lxtremszenarien
konseratie s. progressie Lntwicklung des jeweiligen Betrachtungseldes, darstellen
4.4.,. Im Anschluss an eine Alternatienbndelung
1154
der Lxtremszenarien sind dann, im
Rahmen des abschliessenden Szenario-Transers 4.,, landlungsempehlungen au Basis
der zuor entwickelten Szenarien abzuleiten. lierbei handelt es sich um
branchenbezogene Reerenzmodelle, welche im Linzelall unternehmensspeziischer
Anpassungen bedren. Sie bilden somit die Grundlage r eine indiiduelle
Strategiediskussion.
1.1.1 Proetbeclreibvvg
lr die lnternehmen der chemischen Industrie stellen sich im linblick au die in den
orangegangenen Kapiteln beschriebenen Lntwicklungstendenzen ielltige lragen
bezglich der Ableitung einer geeigneten Strategie. Diese umasst die optimale
lnternehmensausrichtung, die Gestaltung der eigenen Prozesse und Leistungsangebote
1153
Die nacholgenden Betrachtungen konzentrieren sich, soern nicht anders angegeben, schwerpunktmssig au die
Position der produzierenden lnternehmen innerhalb der (hemieindustrie.
1154
lm plausible Szenarien erstellen zu konnen, wird im Rahmen der Alternatienbndelung der Konsistenz der
Linlussaktorenausprgungen, gegenber der konsequenten Linhaltung einer Trennung on konseratien und
progressien Lntwicklungen, eine hohere Prioritt zugeordnet.
223
sowie eine adquate Re-, Positionierung innerhalb eines sich erndernden Markt- und
\ettbewerbsumeldes. Da es sich bei den beschriebenen Vernderungen um dvnamische
Prozesse mit hoher Vernderungsgeschwindigkeit in einem komplexen Svstem handelt
1155
,
erscheint es derzeit kaum moglich, przise und langristig zuerlssige Prognosen
hinsichtlich der weiteren Lntwicklung zu erstellen.
lm dennoch eine zukuntsrobuste
1156
Strategie entwickeln zu konnen, empiehlt sich der
Linsatz einer Szenariobetrachtung, au deren Basis mogliche Lntwicklungen antizipiert
werden konnen
115
. An dieser Stelle sei jedoch darau hingewiesen, dass es sich bei dieser
Art der Zukuntsprojektion nicht um ein unernderliches Bild handelt. Ls geht ielmehr
um die Beschreibung eines Raumes on alternatien Lntwicklungsmoglichkeiten, deren
Lintritt im linblick au die genaue Ausprgung der einzelnen Llemente jedoch nicht mit
Sicherheit orhergesagt werden kann. Grundstzlich bietet sich r derartige
Betrachtungen ein Zeithorizont on circa 10 Jahren an, wobei die zugrundeliegende
Dvnamik eine tatschliche Abschtzung und Przisierung jedoch schwierig erscheinen
lsst. Aus diesem Grunde wird bei der nacholgenden Analvse au die Deinition eines
exakten Betrachtungszeitraumes lorizont, sowie die Zuordnung on Lintritts-
wahrscheinlichkeiten der alternatien Szenarien erzichtet
1158
. Die Zielsetzung besteht
somit primr in der Sensibilisierung des Managements r mogliche Lntwicklungen und
der damit erbunden Anorderungen an die Ausrichtung der indiiduellen
lnternehmung.
Im Rahmen des orliegenden Szenarioprojektes sollen jeweils zwei gegenstzliche,
extreme Zukuntsprojektionen r unterschiedliche, aber ausreichend intrahomogene
Gruppen Grund-& Rohstochemie sowie leinchemie, der (hemieindustrie
Szenarioeld, entwickelt werden.
1155
Vgl. auch Gausemeier, Jrgen: link, Alexander: Schlake, Olier 1995,, S. 83.
1156
Zukuntsrobust bedeutet in diesem Zusammenhang, dass die abzuleitende Strategie nicht au ein einziges Szenario
ausgerichtet wird, sondern grundstzlich mehreren Szenarien gerecht wird. lierdurch soll dem lmstand der multiplen
Zukunt Rechnung getragen werden. Vgl. Gausemeier, Jrgen: link, Alexander: Schlake, Olier 1995,, S. 91.
115
Line detailliertere kritische \rdigung dieser Technik ist Kapitel 4.1.3 zu entnehemen.
1158
Die Vereinachung durch den \egall der Zuordnung on Lintrittswahrscheinlichkeiten ist nach herrschender
Meinung r ein Projekt wie das aktuell orliegende durchaus zulssig.Gausemeier et al. rumen ein, dass bei Lxtrem-
projektionen, und darum handelt es sich hier, ,wegen des stark berzeichneten Lntwicklungspades nur schwer
Lintrittswahrscheinlichkeiten zugeordnet werden konnen. Vgl. Gausemeier, Jrgen: link, Alexander: Schlake, Olier
1995,, S. 226. Von Reibnitz rt sogar generell on der Zuordnung on Lintrittswahrscheinlichkeiten ab. Vgl. on
Reibnitz, lte 1992,, S. 49.
224
1.1.2 Metloicle Crvvtagev e Proete
Bei der \ahl der Begrilichkeiten innerhalb der olgenden Szenarioanalvse dient die on
Gausemeier, link und Schlake
1159
erwendete Terminologie als Grundlage.
Dieser Begrisabgrenzung zuolge handelt es sich bei der orliegenden Analvse um ein
Cr1.n:1.runoroJ.L:, da die Lrgebnisse der lntersuchung nicht unmittelbar die
Auswahl einzelner spezieller landlungsalternatien zum Ziel haben. Vielmehr soll das
grundstzliche Lntscheidungserhalten sowie die strategische Ausrichtung der
lnternehmen beeinlusst werden
1160
.
Das zugrundeliegende G.o:uI:uno1.Id
111
der lntersuchung stellt die einzelne
lnternehmung innerhalb der jeweiligen wertschopungsbasierten Gruppe dar. Von den
Schlssen, welche aus der orliegenden lntersuchung gezogen werden konnen, wird die
unternehmensweite Geschtsausrichtung beeinlusst.
\eiterhin wird daon ausgegangen, dass derzeit kein lnternehmen im globalen
\ettbewerb der (hemieindustrie ber eine Marktmacht ergt, welche ausreicht, um die
zukntigen Lntwicklungen als Branchenstandard entscheidend zu beeinlussen. Vielmehr
sind die sich dvnamisch erndernden lmweltparameter, welche wiederum durch eine
Vielzahl on Linlussgrossen
1162
bestimmt werden, als Aktionsraum zu deinieren, in dem
sich die einzelnen Organisationen behaupten mssen. Aus diesem Grund stellen die
lnternehmensumwelten der jeweiligen Gruppe innerhalb der chemischen Industrie die
5z.nur1o1.Id.r
1163
dar. Sie sind als hochkomplexe Netzwerke zu betrachten, welche die
indiiduellen landlungsalternatien r einzelne Llemente einschrnken.
Da die jeweilige globale lnternehmensumwelt on den einzelnen Lntscheidern nicht oder
aber nur sehr bedingt beeinlusst werden kann, ist das orliegende 5z.nur1oroJ.L:
114
1159
Vgl. Gausemeier, Jrgen: link, Alexander: Schlake, Olier 1995,.
1160
Vgl. Gausemeier, Jrgen: link, Alexander: Schlake, Olier 1995,, S. 105.
1161
Das Gestaltungseld ist deiniert, als ,das, was durch das Szenario-Projekt gestaltet werden soll. Vgl. Gausemeier,
Jrgen: link, Alexander: Schlake, Olier 1995,, S. 99.
1162
Bspw. das Verhalten aller Marktteilnehmer, neue technologische Lntwicklungen, ernderte rechtliche
Rahmenbedingungen etc.
1163
Das Szenarioeld ,beschreibt ein Svstem, dessen Lntwicklungsmoglichkeiten durch Szenarien beschrieben werden
sollen. Vgl. Gausemeier, Jrgen: link, Alexander: Schlake, Olier 1995,, S. 106.
1164
Lin Szenarioprojekt dient der lntersttzung unternehmerischer Lntscheidungen unter Linsatz der Lrstellung und
Anwendungen on Szenarien. Vgl. Gausemeier, Jrgen: link, Alexander: Schlake, Olier 1995,, S. 98.
225
erner als un1.Idor1.n:1.r: zu beschreiben. Die Szenarien basieren dabei au nicht-
lenkbaren, externen 1n1.IdrJoo.n
113
. Aus diesem Grunde wird sich die olgende
Szenarioanalvse primr au die moglichen Vernderungen innerhalb des jeweiligen
Gesamtsvstems beziehen und nicht die aktuellen unterschiedlichen Strken und
Schwchen einzelner Marktteilnehmer in den Vordergrund stellen.
Da sich die Betrachtungen erner au die Darstellung moglicher Ist-Zustnde in der
Zukunt konzentrieren, handelt es sich um 51:uu:1onooz.nur1.n
11
.
Der hierbei betrachtete Zeitpunkt soll, wenn auch nicht exakt speziiziert, in etwa einen
Zehnjahreshorizont abdecken. lierdurch greit der Begri der Iun1r1o:1.n
2uLun1:oroJ.L:1on
117
.
Die Basis hierr bilden mehrere, au dem aktuellen Ist-Zustand basierende Lntwicklungs-
moglichkeiten, wodurch es sich zudem um .xIoru:1+. 5z.nur1.n
118
handelt.
lerner wird im Rahmen der Betrachtungen au lrsache-\irkungs-Zusammenhnge
zurckgegrien. Daher handelt es sich um d.oLr1:1+. 5z.nur1.n
119
.
Im linblick au den prognostischen Ansatz werden nacholgend 1x:r.nroJ.L:1on.n
erarbeitet, da im \esentlichen jeweils zwei ,extreme Zukuntsbilder entworen werden,
um die Bandbreite der denkbaren Lntwicklungen so umassend wie moglich abzubilden.
1.1. Kriticle !irigvvg er .evarioteclvi
An dieser Stelle sollen kurz einige der Vor- und Nachteile der Szenariotechnik r die
Ableitung strategischer landlungsempehlungen augezeigt werden.
1or:.1I..
- Im Gegensatz zu anderen Planungsanstzen konnen bei der Szenario-Methode neben
quantitatien auch qualitatie Inormationen bercksichtigt werden
110
.
1165
Vgl. Gausemeier, Jrgen: link, Alexander: Schlake, Olier 1995,, S. 106.
1166
Vgl. Gausemeier, Jrgen: link, Alexander: Schlake, Olier 1995,, S. 109.
116
Vgl. Gausemeier, Jrgen: link, Alexander: Schlake, Olier 1995,, S. 110.
1168
Vgl. Gausemeier, Jrgen: link, Alexander: Schlake, Olier 1995,, S. 110.
1169
Vgl. Gausemeier, Jrgen: link, Alexander: Schlake, Olier 1995,, S. 111.
226
- Sie erbindet die Anstze der multiplen Zukunt und des ernetzten Denkens
111
.
- Szenarien konnen auch bei hochkomplexen Svstemen und grosser lnsicherheit
hinsichtlich der zukntigen Lntwicklung angewendet werden
112
, da komplexe
Sacherhalte und Lntwicklungen anschaulich darzustellen sind. lierbei werden zudem
wichtige Linlussaktoren, Beziehungen und Interentionsmoglichkeiten identiiziert
113
.
- Durch die Bercksichtigung on multiplen Zukuntsbildern wird der Blick nicht au
eine einzelne Planungsalternatie beschrnkt
114
. Vielmehr wird ein Denken in
Alternatien durch die Darstellung on Optionen geordert
115
.
- Nicht-lineare Lntwicklungen und Interdependenzen sind abbildbar
116
.
- Zukuntspotenziale konnen rhzeitig erkannt werden
11
.
- Durch die Linbeziehung der betroenen Lntscheidungstrger bei der Szenario-
erstellung werden diese zu strategischen, kreatien Denkanstzen gezwungen
118
.
- Durch die Bercksichtigung des indiiduellen Inputs kann zudem die Identiikation
der Teilnehmer mit dem lntersuchungsobjekt gesteigert werden
119
.
^u.h:.1I..
- Line umangreiche Szenarioentwicklung als Basis einer Strategieentscheidung ist zeit-
und damit unter lmstnden kostenintensi
1180
.
- Die Methode ist nicht wertrei, was sich unter lmstnden sowohl in der Auswahl der
Llemente als auch der Ableitung moglicher Lntwicklungsperspektien widerspiegelt
politische, subjektie Uberlegungen der Lxperten,
1181
.
110
Nach on Reibnitz sind die Portolio-Analvse, konentionelle Prognosen sowie Simulationsmodelle Planungsinstru-
mente, bei denen qualitatie Inormationen zuerst einer Ouantiizierung bedren. Vgl. on Reibnitz, lte 1992,, S.
29.
111
Gausemeier, Jrgen: link, Alexander: Schlake, Olier 1995,, S. 83.
112
Vgl. on Reibnitz, lte 1992,, S. 26.
113
Vgl. Strter, D. 1980,, S. 430.
114
lieraus lsst sich ein Vorteil gegenber der traditionellen Prognosetechnik ableiten. Vgl. Gausemeier, Jrgen: link,
Alexander: Schlake, Olier 1995,, S. 14.
115
Vgl. Strter, D. 1980,, S. 430.
116
Vgl. Strter, D. 1980,, S. 430.
11
Vgl. Gausemeier, Jrgen: link, Alexander: Schlake, Olier 1995,, S. 14.
118
Vgl. Gausemeier, Jrgen: link, Alexander: Schlake, Olier 1995,, S. 14.
119
Vgl. Gausemeier, Jrgen: link, Alexander: Schlake, Olier 1995,, S. 14.
22
- Die seriose Zuordnung on Lintrittswahrscheinlichkeiten ist mit zunehmender
lnsicherheit schwierig oder unmoglich.
1uz1:.
Die Szenariotechnik erscheint insbesondere zur Vorbereitung hochkomplexer Planungs-
und Lntscheidungsprozesse mit hoher lnsicherheit den alternatien Planungsmethoden
berlegen. Nicht zuletzt die Anstze des ernetzten Denkens unter Bercksichtigung
multipler Zukuntsentwicklungen sowie die Linbeziehung qualitatier Inormationen
gestatten einen ganzheitlichen Ansatz. Die Moglichkeiten der Linbeziehung on Lxperten
zur Validierung einzelner Lntwicklungsalternatien untersttzt die Aussagekrat der
dargestellten Zukuntsprojektionen zustzlich. Dies erringert zudem die Geahr einer
einseitigen oder politisch motiierten Alternatiendarstellung. Allerdings stellt auch die
Szenariotechnik keine ehlerreie Methode zur Bestimmung zukntiger Lntwicklungen
dar, weshalb insbesondere die Zuordnung on Lintrittswahrscheinlichkeiten bei insgesamt
unsicheren Lntwicklungen mit Vorsicht zu geniessen ist.
Die Szenariotechnik eignet sich somit or allem zur Sensibilisierung der beteiligten
Personen sowie zur Strukturierung zukntiger Lntwicklungsalternatien. Diese sind
jedoch immer au ihre Plausibilitt hin zu berpren und beschreiben lediglich einen
Aktionsraum als Basis der strategischen Ausrichtung einzelner Ma|nahmen des
betroenen Objektes. Die tatschlichen Lntwicklungen im Zeiterlau sollten daher
bercksichtigt und die Szenarien sowie die daraus abgeleiteten Strategien gegebenenalls
angepasst werden. lr das orliegende Projekt erscheint die Szenariotechnik augrund der
orgenommenen Vor- und Nachteilsabwgung als die geeignete Methode.
1180
Vgl. Strter, D. 1980,, S. 431.
1181
Vgl. Strter, D. 1980,, S. 431.
228
4.2 Szenariofeld-Analyse
Augrund der Komplexitt der Szenarioelder ist eine globale Zukuntsprojektion nicht
sinnoll. Die Szenarioeld-Analvse dient daher der Identiikation on signiikanten
11n1Iuooo.r.1.h.n
1182
, welche wiederum durch geeignete 11n1Iuoo1uL:or.n
118J
nher
beschrieben werden. Anhand der unterschiedlichen Merkmalsausprgungen dieser
Linlussaktoren lassen sich dann erschiedene Szenarien entwickeln. lierbei ist darau zu
achten, dass die jeweiligen Linlussaktoren eines bestimmten Szenarios plausibel sind.
Dies setzt oraus, dass sie sich nicht gegenseitig widersprechen, sondern zumindest
hvpothetisch in der beschriebenen Konstellation eintreten konnen.
Im \esentlichen wurden n Linlussbereiche identiiziert, mit denen sich sowohl die
aktuelle Situation der (hemieindustrie im linblick au die aktuelle Durchdringung durch
das L-Business, als auch zukntige Szenarien in diesem Bereich hinreichend beschreiben
lassen. Die Auswahl der Linlussbereiche und ihrer determinierenden Linlussaktoren
basiert au der grundlegenden Recherche im Rahmen des Projektes sowie den
Lrkenntnissen der Vorkapitel. Au dieser Grundlage wurde ein entsprechender Katalog
mit releanten Llementen erarbeitet und im Rahmen on Linzelgesprchen einer Gruppe
on Lxperten N~9, zur Validierung orgelegt
1184
. lnter Bercksichtigung ereinzelter
kritischer Anmerkungen wurden die Linlussbereiche und -aktoren zum Teil ergnzt oder
leicht modiiziert. Da insgesamt eine deutliche lomogenitt der Antworten zu
beobachten war, konnte au eine umassende Lrhebung oder einen mehrstuigen
Vereinerungsprozess z.B. unter Anwendung der Delphi-Methode, erzichtet werden.
Anschliessend wurden die Linlussbereiche on einer Auswahl der zuor beragten
Lxperten im Rahmen einer Matrix indiiduell au mogliche Vernetzungsbeziehungen und
sonstige Interdependenzen hin bewertet N~5,
1185
.
1182
Diese stellen Teilsvsteme dar, welche ,r das Szenarioeld on grosser Bedeutung sind. Vgl. Gausemeier, Jrgen:
link, Alexander: Schlake, Olier 1995,, S. 11.
1183
Vgl. Gausemeier, Jrgen: link, Alexander: Schlake, Olier 1995,, S. 113.
1184
Line Ubersicht der Gesprchspartner ist den Seiten 6 und der orliegenden Arbeit zu entnehmen.
1185
Die aggregierte Lrgebnis dieser Matrix-Analvsen ber die Bildung on Mittelwerten ist Kapitel 4.2.6.1 zu entnehmen.
Die einzelnen Rcklue sind im Anhang der orliegenden Arbeit beigegt.
229
Zur Validierung der Szenario-Beschreibungen Ist-Situation sowie alternatie
Zukuntsprojektionen, wurden abermals im Rahmen eines ertieenden Interiews au die
Praxiserahrung einzelner Lxperten N~4, zurckgegrien.
Die einzelnen Linlussbereiche sowie deren Linlussaktoren sollen zum Besseren
Verstndnis zunchst in einer svnoptischen Tabelle Tabelle 8, dargestellt werden.
Anschliessend sind sie jeweils kurz zu erlutern, um ihre Bedeutung r zukntige
Lntwicklungen des lntersuchungseldes zu belegen.
Tabelle 8: Svnoptische Tabelle der Linlussbereiche und -aktoren eigene Darstellung,
Bedeutung des persnlichen Service
Bedeutung des Faktors ,Einstandspreis" bei der Lieferantenauswahl
Langfristige Partnerschaften und Kooperationen mit Lieferanten
Digitale Geschftsdatenintegration zwischen Handelspartnern
Kunden-
anorderungen
Geforderter Individualisierungsgrad der Produkte
Konsolidierungsgrad
Bereitschaft zur firmenbergreifenden Kooperation
lorizontaler
\ettbewerb
Produzenten,
Flexibilisierung des Leistungsspektrums
Produzentenunabhngige Marktpltze
Konsortialprojekte der Produzenten
Bedeutung der
unterschiedlichen
Transaktionsplatt-
ormen
Unternehmensportale und direkte ERP-Integration
Schnittstellenmanagement
Datenverfgbarkeit
Sicherheit
bertragungskapazitten
Technologie
Systemskalierbarkeit
Umweltschutzauflagen
Steuerrecht
Werberecht
Recht
Vertragsrecht
1.2.1 ivttvbereicl Kvvevavtorervvgev
Den ersten und zugleich wichtigsten Bereich stellen die Kundenanorderungen dar.
Letztendlich entscheiden die Anorderungen der Kunden darber, welche
230
Geschtsmodelle und Technologien sich langristig durchsetzen konnen, und welche
Leistungsangebote on den lirmen erbracht werden mssen, um wettbewerbshig zu
sein.
Insgesamt werden daher auch im Bereich der L-Business-Losungen die bislang gltigen
Marketing-Parameter nicht ausser Krat gesetzt sondern erstrkt. Lrolgreiche
Leistungen zeichnen sich somit nach wie or dadurch aus, dass sie den Anorderungen
der indiiduellen Zielgruppen, im Vergleich zu den \ettbewerbsangeboten besser
gerecht werden. Allerdings ist anzunehmen, dass insbesondere im linblick au die
eigentliche Segmentierung eine Verkleinerung der Segmente bis hin zum
kundenindiiduellen One-to-One Marketing wahrscheinlich ist. lierdurch steigen auch
die Anorderungen an die llexibilitt des einzelnen Angebotes (ustomizing,.
1.2.1.1 ivttvtator: eevtvvg e pervticlev errice
Die theoretischen Moglichkeiten moderner Inormationssvsteme eronen eine Vielzahl
on Potenzialen zur Automatisierung der Kundenbetreuung und einer Verlagerung der
Beratungsleistungen au elektronische Svsteme. lierdurch ist eine kosteneiziente und
prozessoptimierte Arbeit moglich. Insbesondere Aatare, d.h. irtuelle elektronische
Berater oder intelligente Such- und lileunktionen innerhalb eines umassenden Online-
Angebotes konnten mittelristig einen grossen Teil der Kundenberatungsleistung
bernehmen. Lxperten gehen daher grundstzlich daon aus, dass die Lntwicklung
interaktier Inormationssvsteme zu einer strkeren Ligeninitiatie der Kunden
hinsichtlich der Inormationsbeschaung hrt
1186
.
Allerdings stellt sich die lrage, inwieweit die Kunden bereit sind, au eine personliche
Beratungsleistung, insbesondere bei erklrungsbedrtigen Produkten, oder eine
umassenden Anwendungsuntersttzung seitens der Kundenbetreuer zu erzichten.
Schliesslich ist der elektronische Austausch on Inormationen au die explizite
Ausormulierung on lragen und Antworten angewiesen
118
. Dadurch entllt weitgehend
die spontane Interaktion und Problembehandlung durch den Berater or Ort
1188
. Zudem
1186
Vgl. (ameron, Bobbv, et al. 1999,, S. 10.
118
Vgl. auch ,Knowledge transer is restricted to codiied knowledge ...,, in Porter, Michael 2001,, S. 6.
1188
lierzu zhlt bspw. die indiiduelle Beurteilung der Situation und der Abgleich mit den personlichen Lrahrungen
eines Technikers im lmgang mit der Technologie des Kunden.
231
erringern sich die Moglichkeiten zum Aubau personlicher Beziehungen und
personlichen Vertrauens zwischen dem indiiduellen Kunden und einzelnen Mitarbeitern
des Lieeranten
1189
. Dies birgt die Geahr einer zunehmenden Lntremdung. Ls bleibt
abzuwarten, inwieweit dies r die Geschtspartner akzeptabel ist
1190
.
\hrend transaktionale Kunden Standardleistungen primr anhand eines Preisergleiches
nachragen, sind r Beziehungskunden ein umassender Serice sowie eine eingehende
Beratung wichtige Lntscheidungskriterien
1191
. Neben einer deutlichen Leistungssteigerung
der irtuellen Berater drten or allem Kostensenkungspotenziale als Anreiz gesehen
werden, soern diese zumindest teilweise an den Kunden weitergegeben werden.
1.2.1.2 ivttvtator: eevtvvg e |ator ,ivtavprei bei er
|ieteravtevavralt
Bislang dominieren mogliche Linsparpotenziale im Bereich der Produkt- oder
Sericekosten augrund einer gestiegenen Transparenz und einer strkeren Bedeutung on
Marktpltzen industriebergreiend die Schlagzeilen im Bereich des L-(ommerce. lier
stellt sich die lrage, inwieweit der absolute Linstandspreis der Produkte zukntig die
Lieerantenauswahl und damit die Kauentscheidung des Kunden prgt
1192
.
1189
Vgl. Schimann, L.G.: Long, M.M.: Sherman, L. 1999,, S. 229. lierdurch nimmt tendenziell der Beziehungsnutzen
ab. Vgl. hierzu auch Lggert, Andreas 2001,, S. 9.
1190
Backhaus weist au die ergleichsweise hohe bilaterale Interaktiitt im Rahmen des B2B oder, Industriegter-
marketing hin. lierdurch kommt dem personlichen Verkau sowie der personlichen Beratung, insbesondere bei
erklrungsbedrtigen Produkten ein hoher Stellenwert zu. Vgl. Backhaus, Klaus 1999,, S. 5. Line signiikante
Verlagerung der Transaktions- und Kommunikationsaktiitten au das Medium Internet konnte somit zu einem Lnt-
remdungseekt zwischen Kunde und Lieerant und damit zu einem potenziellen Abbau der Kundenbindung hren.
1191
Vgl. Pohl, Alexander: Liin, Thorsten: \ilger, Gerd 2000,, S. 225.
1192
An dieser Stelle wird ausdrcklich darau hingewiesen, dass es sich bei der Senkung der ,Beschaungsobjektkosten
lediglich um einen Teilbereich des Beschaungziels ,Senkung der Beschaungskosten handelt. Den anderen Teil
bildet die Senkung der ,Beschaungsprozesskosten. Vgl. hierzu Koppelmann, ldo 199,, S. 38. Der Beschaungs-
organg ist zudem im Kontext der Gesamtkostenoptimierung, bezogen au den gesamten Produkterwendungszeit-
raum einzuordnen. Bei ,kapitalintensien und langristig zu nutzenden Gtern Maschinen & Anlagen, wird
ausserdem eine ganzheitliche Betrachtung aller Kosten, die mit der Beschaung und Verwendung, des Gutes im
Zusammenhang stehen orgenommen. Vgl. hierzu die Aushrungen zur ,Total (ost o Ownership T(O, im
Glossar der (ompetence-Site 2001,, o. S.. Dennoch erscheint eine gesonderte Betrachtung des Linstandspreises an
dieser Stelle hilreich. Augrund der relati einachen Vergleichbarkeit komparatier \ettbewerbsangebote anhand der
Variablen ,Preis ist mit einer besonderen Dvnamik in diesem Bereich zu rechnen. Zudem wurde im Rahmen der
om Verasser durchgehrten Interiews wiederholt au die entscheidende Bedeutung des laktors ,Linstandspreis
im Rahmen des L-Business hingewiesen. Bislang dominiert demnach auch die Vergleichsariable ,Preis bei den
indiiduellen Anbieterergleichen der aktuellen Marktpltze. Vgl. Kaka, Steen, et al. 2000 a,, S. 2. Dies gilt nicht
zuletzt auch r den Linsatz on irtuellen Agenten im Bereich der (ommoditv-Beschaung. Vgl. Koch, (hristopher
2001,, o. S.
232
Lin lauptargument der produzentenunabhngigen Marktpltze liegt in einer moglichen
Senkung der Linstandspreise augrund einer optimierten Markttransparenz und einer
damit erbundenen Intensiierung des \ettbewerbs. lnter lmstnden sind die Kunden
jedoch bereit, einen hoheren Preis bei langjhrig erolgreichen Partnerschaten zu zahlen,
soern hier Oualitt, Lieertreue und der Beitrag zur gesamten \ertschopung
entsprechend positi bewertet werden. Dem gegenber steht jedoch gegebenenalls ein
sich erstrkender Kostendruck bspw. durch einzelne Abnehmerindustrien,, welcher zu
einem relatien Anstieg des Anteils der preissensiblen \echselkuer hren kann.
Line deutliche Steigerung der Bedeutung des laktors ,Preis bei der Lieerantenauswahl
ist generell dort zu erwarten, wo sich eine zunehmende (ommoditisierung der Produkte
abzeichnet. In einem solchen lall stehen dem Kunden mehr Substitutionsprodukte zur
Vergung. Seine Verhandlungsposition gegenber dem einzelnen Lieeranten steigt
dadurch. Dies wird zudem auch durch die zu erwartende Abnahme der \echselkosten im
linblick au die Lieerantenauswahl untersttzt, soern entsprechend lexible
Svstemschnittstellen zur Vergung stehen.
Sollte sich dieser Trend besttigen, hat dies auch unmittelbare Auswirkungen au die
Preisgestaltung der lnternehmen sowie deren Bereitschat, zustzliche Inestitionen zur
Steigerung der Produktionslexibilitt zu ttigen. Bei einer hohen Preisdominanz im
Rahmen des Marketing-Mix gibt der Marktpreis die zu erzielenden Preise or, was die
Notwendigkeit einer kostenorientierten lnternehmenshrung unterstreicht, da hier die
moglichen Lrlose orgegeben sind und die Lrgebnisse somit ber die Kostenstruktur
bestimmt werden
1193
.
1.2.1. ivttvtator: |avgtritige Partverclattev vv Kooperatiovev vit |ieteravtev
\hrend einerseits Kosteneinsparungen und Linstandspreisreduktionen in einem sich
erschrenden \ettbewerbsumeld r iele lnternehmen on hoher Bedeutung sind,
steigen andererseits auch die qualitatien Anorderungen an die Produkte und
Dienstleistungen der Lieeranten.
Ls ist demnach on entscheidender Bedeutung, inwieweit sich z.B. unternehmens-
bergreiende Kooperationen und gemeinschatliche Lntwicklungsprojekte etablieren.
1193
Vgl. auch Koppelmann, ldo 199,, S. 110.
233
Insbesondere bei strategischen Projekten und Partnerschaten nehmen otmals langristige
Gemeinschatsprojekte eine wichtige Rolle ein. Augrund der teilweise komplexen
lragestellungen und hohen Anorderungen an die Kommunikation und das Vertrauen
zwischen den Partnern sind diese u.l. wichtiger als kurzristige Linstandspreis-
optimierungen
1194
.
lierbei kommen jedoch nicht nur klassische Organisationen als langristige
Kooperationspartner in lrage, sondern auch irtuelle lnternehmungen. In beiden lllen
kann das L-Business eine entsprechende Svstemernetzung untersttzen.
1.2.1.1 ivttvtator: Digitate Ceclattatevivtegratiov .riclev avetpartverv
lm die Gesamtprozesskosten zu minimieren sowie die Prozesslauzeiten zu reduzieren ist
or allem eine optimierte Inormationsbertragung und -erarbeitung unter Ausnutzung
entsprechender Schnittstellenintegration zur Vermeidung on Medienbrchen und der
Implementierung ereignisgesteuerter Prozessketten unabdingbar. Die intra- wie
interorganisationale Geschtsprozessintegration stellt eine entscheidende Voraussetzung
r die Realisierung wesentlicher Okonomisierungsgewinne dar
1195
.
Allerdings sind neben technischen lerausorderungen nicht zuletzt Bedenken innerhalb
der betroenen lnternehmen hinsichtlich der \eitergabe ertraulicher und sensibler
Daten zu bercksichtigen.
Ls stellt sich also die lrage, ob und in welchem Ma|e die Kunden bereit sind, die eigenen
Svsteme r die Integration ihrer Lieeranten zu onen, beziehungsweise on diesen eine
entsprechende Integrationshigkeit zu erlangen.
1.2.1.: ivttvtator: Cetorerter virivatiiervvggra er Provte
Lin Anstieg des Anorderungsnieaus der Kunden hinsichtlich einer Ausrichtung der
Produkteigenschaten au ihre speziischen Anorderungen (ustomizing, kann
1194
Vgl. hierzu auch die Aushrugen zu den Potenzialen einer kunden- und lieerantenseitigen Svstemintegration im
Rahmen der Beschaung nach Dolmetsch, Ralph 2000,, S. 259 .
1195
Vgl. hierzu auch die orangegangenen Aushrungen in Kapitel 2.2.1.1.
234
gegebenenalls im Zusammenhang mit einer Abnahme der Suchkosten, bedingt durch
eine hohere Markttransparenz, erwartet werden
1196
.
Beschtigt man sich mit den Lntwicklungen des L-Business in erschiedenen Branchen,
so taucht zunehmend der Begri der ,Mass (ustomization
119
au. Dieser Ansatz
erscheint insbesondere dort moglich und sinnoll, wo die Produkte modular augebaut
sind
1198
. Diese Modularitt ermoglicht bereits im lerstellungsprozess ergleichsweise
einach eine Anpassung der Produkte an die indiiduellen Kundenwnsche. Lbenso sind
digitalisierte Produkte als Leistungsbestandteile kundenindiiduell zu marginalen
Grenzkosten zusammen zu stellen und zu erbreiten
1199
.
Im Bereich der (hemieindustrie ist augrund der phvsischen Produktcharakteristika
sowohl die Modularitt als auch die Digitalisierbarkeit der Produkte ergleichsweise selten
gegeben. Dennoch stellt insbesondere die mogliche Kombination on Gut und Serice
1200
entsprechende Optionen zur Leistungsindiidualisierung zur Vergung. \as die
Indiidualisierung au der phvsischen Produktebene betrit, so hngen die zukntigen
Anorderungen entscheidend mit dem \ertschopungsmodell der Kunden zusammen.
Soern diese indiiduelle chemische Produkte benotigen, um ihrerseits einen Vorteil
gegenber der jeweiligen \ettbewerbern zu erzielen und bereit sind, dar gegebenenalls
einen hoheren Produktpreis zu akzeptieren
1201
, entstehen Dierenzierungspotenziale und
damit Leistungsanreize r die Lieeranten.
lmgekehrt ist es durchaus denkbar, dass es im Interesse der Abnehmer liegt, au
indiidualisierte Produkte zu erzichten und ielmehr eine (ommoditisierung des
Angebotes anzustreben. Dadurch liesse sich augrund des grosseren Angebotes eine
allgemeine Kostenreduktion erreichen
1202
. Dies setzt oraus, dass die Kunden in der Lage
1196
Diese Zusammenhnge wurden bereit unter 2.1.2 diskutiert. Vgl. hierzu auch Bakos, \annis 199,, S. 13.
119
,Die Produktion on Gtern und Leistungen r einen relati, grossen Absatzmarkt, welche die unterschiedlichen
Bedrnisse jedes einzelnen Nachragers ..., treen ...,, zu Kosten, die ungehr denen einer massenhaten lertigung
eines zugrundeliegenden Standardproduktes entsprechen ...,. Vgl.Reichwald, Ral: Piller, lrank 2000,, S. 362.
1198
Vgl. \ickenheiser, Othmar, im Interiew mit \illenbrock, larald 2000,, S.68-1.
1199
Vgl. u.a. Simon, lermann 2001,, S. 4.
1200
linanz- oder Logistikdienstleistung, Lieertermin, Verpackungsorm und Versandart, u..
1201
Bei gegebenem Marktpreis erbessern sie analog die (hance des Lieeranten, berhaupt einen Autrag zu erhalten.
1202
lm entsprechende Kostensenkungspotenziale zu realisieren, dren die Linsparungen im Bereich der
Linstandskosten nicht durch die Kosten der zustzlichen lertigungsstue berkompensiert werden.
235
sind, sich durch den anschliessenden Veredelungsprozess om \ettbewerb abzuheben.
Die Moglichkeiten des L-Business zur Optimierung und Indiidualisierung des
Leistungsangebotes anhand on Kundenproilen wurde bereits diskutiert
1203
.
1.2.2 ivttvbereicl ori.ovtater !ettbererb tProv.evtev,
Neben den Anorderungen der Kunden ist das Verhalten der \ettbewerber
untereinander entscheidend r die Positionierung und die Moglichkeiten der einzelnen
lnternehmens. Da r die erschiedenen Transaktionsplattormen ein eigener
Linlussbereich untersucht wird 4.2.3,, sollen hier unter dem \ettbewerberbegri die
(hemieproduzenten betrachtet werden. Dabei ist insbesondere zu untersuchen, inwieweit
die lirmen bereit und in der Lage sind, miteinander zu kooperieren und im Sinne einer
\ertschopungsoptimierung zu interagieren.
1.2.2.1 ivttvtator: Kovotiiervvggra
Insbesondere or dem lintergrund der in der Vergangenheit zum Teil spektakulren
M&A-Aktiitten innerhalb der (hemieindustrie
1204
stellt sich die lrage, inwieweit der
Trend zu globalen lnternehmenszusammenschlssen auch in Zukunt anhalten wird.
lierbei wird nicht zuletzt die langristige Lrolgsbewertung aktueller Projekte on
entscheidender Bedeutung sein.
Linerseits ersetzt eine zunehmende Konsolidierung durch ertikale und horizontale
Integration die lnternehmen in die Lage, Grossendegressions- und damit Kostenorteile
gegenber den unmittelbaren \ettbewerbern zu erzielen
1205
. Andererseits sprechen die
lntersuchungen im linblick au die Lntwicklungsmoglichkeiten irtueller
lnternehmungen r die Aulosung klassischer Organisationsgrenzen, hin zu einer
konsequenten Leistungszentrumsorientierung. Dabei engagieren sich die einzelnen
Linheiten sehr stark projektbezogen. Zu den wichtigsten Argumenten zhlen dabei die
llexibilitt der Leistungskoniguration
1206
sowie eine Steigerung der
Allokationseizienz
120
.
1203
Vgl. hierzu Kapitel 2.2.3.1 .
1204
Vgl. hierzu auch die Aushrungen in Kapitel 2.1.3.1.
1205
Vgl. hierzu auch die Aushrungen zur Strategie der Kostenhrerschat nach Porter, Michael 1990,, S. 3.
1206
Vgl. Picot, Arnold 1998,, S. 1.
120
Vgl. hierzu auch Paschelke, Bernd: Roselieb, Arnd 2000,, S. 11.
236
Von besonderer Bedeutung sind diese Lntwicklungen r kleinere und mittlere
lnternehmen KMl, der (hemieindustrie, welche sich im linblick au die
Globalisierung der Mrkte teilweise einem ollig neuen \ettbewerbsumeld gegenber
sehen. Als hochokussierte Kompetenzzentren im Gesamterbund irtueller
lnternehmen konnten sie eine deutlich strkere Lntwicklungsmoglichkeit haben als bei
einer zunehmenden Konsolidierung des Marktes
1208
. Insbesondere bzgl. der
Leistungskoordination ergeben sich unterschiedliche Anorderungen an die
technologischen Bereiche des L-Business.
1.2.2.2 ivttvtator: ereitclatt .vr tirvevibergreitevev Kooperatiov
lier stellt sich die lrage, ob und in welchem Ma|e die bisherigen \ettbewerber bereit
sind, miteinander zu kooperieren und an gemeinsamen Projekten zu arbeiten. Dies betrit
nicht nur die gemeinschatlichen Beteiligungen an Transaktionsplattormen z.B.
Konsortialprojekte,, sondern or allem die Projektarbeit zur Lrstellung komplexer
Leistungsangebote r gemeinsame Kunden.
lier stehen neben den technischen lragen or allem die Bereitschat zur
Datenintegration und dem gegenseitigen Vertrauen im Vordergrund. Zumindest den
technischen lerausorderungen kann durch das L-Business begegnet werden.
1.2.2. ivttvtator: |teibitiiervvg e |eitvvgpetrvv
Im Zuge einer zunehmenden Konzentration au die unternehmenseigenen
Kernkompetenzen und die damit erbundene Ausgliederung on Bereichen, welche nicht
zu diesen Kerneldern gehoren Logistik, IT, Rechnungswesen, u.., ist zu untersuchen,
inwieweit die lnternehmen zukntig das eigene Leistungsspektrum okussieren.
Neben einer kostenorientierten Mengenstrategie und einer damit erbundenen
Konzentration au wenige Produkte ist es ebenalls denkbar, dass sich eine zunehmende
Anzahl on Anbietern au die lerstellung on kundenindiiduellen Lrzeugnissen
1208
Die Marktkonsolidierung au lerstellerseite wird hier im Sinne zunehmender M&A-Aktiitten und damit der
Schaung on lnternehmenszusammenschlssen mit hoher Bindungsintensitt erstanden. Augrund der
Marktmacht der Gro|konzerne gelangen KMl hier zunehmend unter Druck. Vgl. auch Kapitel 2.1.3.
23
spezialisiert. Dies erordert neben den technischen Voraussetzungen ebenalls einen
entsprechend attraktien Markt.
1209
.
1.2. ivttvtator eevtvvg er vvterclieticlev )ravatiovptatttorvev
Nicht nur im Bereich der Automobilindustrie ist derzeit zu beobachten, dass die einzelnen
Produzenten unterschiedliche Anstze im linblick au den Aubau ihrer L-Business-
Strategien erolgen
1210
. Auch in der (hemieindustrie werden derzeit on den einzelnen
lnternehmen unterschiedliche Anstze teilweise parallel, erolgt
1211
.
Die zukntige Lntwicklung der einzelnen Transaktionsmodelle ist r die strategische
Ausrichtung der lnternehmen innerhalb der (hemieindustrie on entscheidender
Bedeutung. Insbesondere im linblick au die indiiduellen Absatz-, Kooperations-, und
Preisstrategien sollte ein mogliches Lngagement hinsichtlich der einzelnen
Geschtsmodelle rhzeitig geprt werden.
Virtuelle Marktpltze konnten unter wettbewerbsrechtlichen Aulagen leiden
1212
. lierbei
ist nicht zuletzt die Art und der lmang des Inormationsaustauschs unter den
\ettbewerbern kritisch zu betrachten, da dieser einerseits unabdingbar r eine eiziente
Ausnutzung der Marktplatzeizienzen erscheint. Andererseits birgt dieser die Geahr on
Preisabsprachen oder sonstigen wettbewerbsbehindernden Praktiken.
1.2..1 ivttvtator: Prov.evtevvvablavgige Martptat.e
lierbei handelt es sich ebenalls um rechtlich eigenstndige lnternehmen, welche
produzentenunabhngig ein breites Sortiment an unterschiedlichen Produkten ermitteln.
Linerseits bieten sich diesen Modellen (hancen augrund einer au den ersten Blick
hoheren Transparenz und lnabhngigkeit hinsichtlich der Produkte und Ziele
unterschiedlicher Anbieter. Andererseits sind die lnternehmen durch ihr
1209
Die Thematik der ,Multi-Purpose-Aggregate ist bislang primr im Kontext der leinchemie on besonderer
Bedeutung. Vgl. hierzu auch die Diskussion in Kapitel 4.4.2.
1210
\hrend Volkswagen seine Internet-Plattorm im Alleingang betreiben mochte, kooperieren andere lersteller z.B.
Daimler-(hrvsler, lord u.., im Rahmen des Konsortialmarktplatzes ,(oisint au globaler Lbene.
1211
Vgl. hierzu die deskriptie Darstellung einzelner Aktiitten der Baver AG in Kapitel 2.3.
1212
\hrend bislang nur ereinzelte Transaktionsplattormen einer nheren Prung unterzogen wurden z.B. (oisint -
Automobilindustrie, rechnen Lxperten explizit r die chemische Industrie mit hnlichen Uberprungen.Vgl. \eller,
Todd 2000,, S. 15.
238
Geschtsmodell, neben Linknten aus zustzlichen Dienstleistungen, primr au die
Lrhebung on Transaktionsgebhren oder ergleichbaren \ertschopungsquellen
angewiesen. Line Lrosion in diesem Bereich wrde daher die Marktchancen unabhngiger
Transaktionsplattormen stark beeinlussen.
1.2..2 ivttvtator: Kovortiatproete er Prov.evtev
lierzu zhlen smtliche Geschtsmodelle und Transaktionsplattormen, welche augrund
einer ertraglich zugesicherten lntersttzung on mindestens zwei unabhngigen und
inanziell sowie an der Geschtshrung beteiligter lnternehmen einem deutlich
geringeren wirtschatlichen Lrolgsdruck ausgesetzt sind, als die zuor beschriebenen
produzentenunabhngigen Marktpltze. Im lalle eines industrieweiten Preiskampes bei
den Transaktionsgebhren konnten diese Projekte im Vergleich zu unabhngigen
Angeboten einen entscheidenden Vorteil haben.
Andererseits bleibt abzuwarten, inwieweit die Kunden ein solches Geschtsmodell
annehmen. Augrund des aktien Lngagements einzelner Anbieter konnte unter
lmstnden eine geringere Objektiitt sowie eine Verkuerorientierung hinsichtlich der
\ertschopungskonzepte berchtet werden.
1.2.. ivttvtator: |vtervelvevportate vv irete RPvtegratiov
Diese beiden Bereiche werden zusammengeasst, da es sich hierbei um die Ausgestaltung
der externen Schnittstellen eines einzelnen lnternehmens handelt.
Da sich die Angebote dieser Plattormen in den meisten lllen au die Produkte des
Anbieters, ergnzt durch einzelne Komplementrangebote, beschrnken, ist ihr Beitrag
zur Transparenz- und Markteizienzsteigerung begrenzt. Andererseits konnen hier im
linblick au die Geschtsdaten- und Planungsintegration sowie die Aktualitt und den
lmang der zur Vergung gestellten Inhalte otmals Vorteile hinsichtlich der gebotenen
Inormationstiee realisiert werden. Insbesondere dort, wo die Kunden augrund
ernsthater Vorbehalte gegenber Aggregationsplattormen, einem hohen Beratungs- und
Inormationsbedar undoder augrund guter Lrahrungen mit LDI beziehungsweise
ergleichbaren Svstemen eine direkte Kunde-Lieeranten-Beziehung beorzugen,
erscheinen solche Konzepte erolgersprechend.
239
1.2.1 ivttvbereicl )eclvotogie
,The bridge to the 21
st
centurv is under construction, and the onlv wav we`re going to be
able to build it quicklv and correctlv is i we understand the technological challenges ahead
o us
1213
.
Dieses Zitat macht deutlich, dass die technologischen Lntwicklungen der Vergangenheit
sowie der Zukunt die entscheidenden \eichen r weitere Lntwicklungsmoglichkeiten
des L-Business stellen und somit einer detaillierten Betrachtung bedren. Insbesondere
der zunehmend hohere Stellenwert des Daten-, Inormations- und \issensmanagements
r den wirtschatlichen Lrolg einer lnternehmung hrt zu einer immer strkeren
Vernetzung zwischen Technologie und lnternehmensstrategie
1214
.
\hrend der Linsatz neuer Technologien den lnternehmen otmals (hancen zur
Verbesserung des eigenen Leistungsangebotes eronet, bestehen jedoch or allem dort
auch entscheidende Risiken, wo eigene Produkte und Prozesse, durch technologische
Lntwicklungen substituiert werden
1215
. Die Augabe des lnternehmens besteht somit
darin, aktuelle Vernderungen zu beobachten und wo moglich proakti mitzugestalten.
lierdurch konnen sich bietende (hancen rhzeitig identiiziert und potenzielle Risiken
durch geeignete Gegenma|nahmen minimiert werden. Das langristige Ziel liegt dabei in
der Schaung einer technologischen Inrastruktur, welche die optimierte lntersttzung
der r die lnternehmung releanten \ertschopungsprozesse ermoglicht.
1.2.1.1 ivttvtator: clvitttettevvavagevevt
lier ist or allem on Bedeutung, inwieweit die notwendigen Sotware-, Losungen zur
ollstndigen unternehmensbergreienden, Prozessintegration bereit gestellt werden
konnen. Daon hngt entscheidend ab, ob eine unternehmensbergreiende
Prozessintegration S(M, lexibel und eizient zu gestalten ist.
lierbei erscheinen insbesondere die Implementierung geeigneter LAI-Anwendungen
sowie die Linigung au einen industrieweit einheitlichen XML-Standard unabdingbar.
1213
Vgl. Millet, Stephen 199,, o. S.
1214
Vgl. Schwinn, Klaus: Dippold, Rol: Ringgeberg, Andr: Schneider, \alter 1998,, S. 2 sowie die Aushrungen in
Kapitel 2.2.1.
1215
Vgl. on Reibnitz, lte 1992,, S. 25. Als Beispiel r eine mogliche Prozesssubstitution konnen hier die neuen
Transaktionsplattormen gesehen werden, welche unter lmstnden traditionelle Absatzkanle ablosen.
240
1.2.1.2 ivttvtator: Datevrertigbareit
Lng erbunden mit der unternehmensbergreienden Geschtsdatenintegration ist nicht
zuletzt die lhigkeit der lnternehmen, die eigenen Daten und Inormationen ollstndig
und zeitnah bzw. in Lchtzeit, bereitzustellen. Geeignete Data \arehouse-Konzepte
sowie umassende LRP-Integrationssvsteme sind bislang noch nicht in allen
lnternehmen lchendeckend im Linsatz
1216
.
1.2.1. ivttvtator: iclerleit
lr die weitere Lntwicklung des L-Business in der (hemieindustrie ist nicht zuletzt die
Klrung oener lragen hinsichtlich der Datensicherheit und der eindeutigen
Geschtspartneridentiikation on entscheidender Bedeutung
121
. Geeignete Losungen
zum Abbau on lnsicherheiten sind zu entwickeln und zu implementieren.
lierzu zhlen neben der digitalen Signatur
1218
eindeutige und lexible Zugrisrechte, eine
sichere Verschlsselung releanter Daten sowie ein zuerlssiger Schutz or
(omputeriren, Datenmissbrauch und Datenmanipulation. Im Rahmen einer
zunehmenden Onung gegenber den Transaktionspartnern im Rahmen einer
integrierten Prozesskoordination steigt das Risiko des Datenmissbrauchs sowie der Daten-
manipulation r ein lnternehmen
1219
. Diese Geahr nimmt nicht zuletzt durch den
Anstieg moglicher Schnittstellen bei einer umangreichen Onung ber das Internet
zu
1220
. Schmitz identiiziert hier ein grundstzliches Risikopotenzial bei T(PIP-higen
(lient-Serer-Anwendungen
1221
. Daher ist bei der Ubertragung releanter Daten eine
Sicherstellung der Datenintegritt
1222
zu gewhrleisten.
1216
Vgl. luber, Thomas: Alt, Rainer: Lehmann, Gnter 2000,, S. 223. Diese Aussage wurde ebenalls on den beragten
Lxperten im Rahmen der om Verasser durchgehrten Interiews besttigt.
121
Die Geahr des orstzlichen Datenmissbrauchs durch Nutzer im Rahmen ihrer Zugrisbeschrnkungen wird im
lolgenden trotz ihrer moglichen Geahren nicht weiter betrachtet.
1218
2 Abs. 1 SigG: ,Line digitale Signatur im Sinne dieses Gesetzes ist ein mit einem priaten Signaturschlssel
erzeugtes Siegel zu digitalen Daten, das mit lile eines zugehorigen oentlichen Schlssels, der mit einem
Signaturschlssel-Zertiikat einer Zertiizierungsstelle oder der Behorde nach 3 ersehen ist, den Inhaber des
Signaturschlssels und die lnerlschtheit der Daten erkennen lsst. Anhand on Zertiikaten konnen den
bermittelten Nachrichten phvsische Personen zugeordnet werden. Vgl. hierzu SigG, 23,.
1219
Vgl. Siebel, Thomas: louse, Pat 2000,, S. 5.
1220
Vgl. The Lconomist 1999 a,, o. S.
1221
Vgl. Schmitz, \ilried 1999,, S. 235.
1222
Vgl. auch lildebrand, Knut 1999,, S. 45.
241
1.2.1.1 ivttvtator: |bertragvvgapa.itatev
\hrend heute primr einache Daten und Bilder ber globale Netzwerke ersendet
werden, erweisen sich or allem unzureichende Ubertragungskapazitten bislang als
lemmnis r weiterhrende Anwendungen im Rahmen der Kundenbetreuung und der
Geschtsintegration. Mogliche Anwendungsbereiche umassen bspw. Videokonerenzen,
multimediale Online-lilen oder ernetzte Prozesssteuerungen sowie die Ubertragung
umangreicher Dateien. Zudem sind innoatie Konzepte wie ein internetbasiertes S(M
au zuerlssige Ubertragungsmedien angewiesen.
Lin Anstieg der Ubertragungskapazitten in Verbindung mit einem hoheren
Vernetzungsgrad hrt zudem zu einer Intensiierung der Beziehungen zwischen den
Leistungsanbietern einzelner \ertschopungselemente
1223
. Nach Linschtzung on
Siebellouse erscheinen insbesondere im Bereich der Routertechnologie sowie der
Datenbertragungsmedien in lorm on Glasasertechnologien signiikante
Leistungserbesserungen moglich, welche die bisherigen Beschrnkungen hinsichtlich der
moglichen Ubertragungskapazitten und Netzwerkleistungen beheben konnten
1224
.
Aktuelle Lntwicklungsprojekte umassen bspw. das Next Generation Internet NGI,
1225
oder das Internet-2
1226
.
1.2.1.: ivttvtator: ytevatierbareit
Ls stellt sich die lrage, inwieweit das Internet sowie die angeschlossenen Svsteme der
Anbieter einem signiikanten Anstieg des globalen Datenerkehrs gewachsen sind.
Auslle oder unnotige \artezeiten konnten dabei die Svstem- und Partnerattraktiitt
negati beeinlussen. Insbesondere bei der Ubertragung kritischer oder sensibler Daten
mssen sich die Partner au eine zuerlssige Svstemergbarkeit erlassen konnen
122
.
Die Skalierbarkeit der Svsteme konnte somit entscheidend r die zukntige Lntwicklung
des L-Business sein.
1223
Vgl. V. Oetinger, Bolko 2000 c,, S. 263.
1224
Vgl. Siebel, Thomas: louse, Pat 2000,, S. 49.
1225
Ubertragungsraten in zwei unterschiedlichen Netzen on 100 Mbits bzw. 1 Gbits. Vgl. auch www.ngi.go.
1226
lier sollen Ubertragungsraten on ber 622 Mbits erreicht werden. Vgl. www.internet2.edu.
122
Die Svstemergbarkeit ist dabei deiniert als ,die Zeit, whrend der das Svstem einwandrei unktioniert und r
den Anwender erreichbar ist. Vor allem durch die Integration erschiedener Svsteme steigt das Risiko on Ausllen
242
1.2.: ivttvbereicl Reclt
Politische Lntwicklungen bestimmen den juristischen Aktionsraum der
\irtschatsobjekte. Sie haben ber ernderte Standards und Gesetze unmittelbare
Auswirkungen au die Gestaltungsmoglichkeiten der lnternehmen und erordern daher
gegebenenalls eine Anpassung der indiiduellen Strategien
1228
.
Zu den wesentlichen lemmnissen r die weitere Lntwicklung des L-Business zhlen
derzeit noch oene rechtliche und sicherheitsreleante lragen. Diese bedren einer
eindeutigen Klrung in naher Zukunt. Da bislang noch kein eigenstndiges und
einheitliches ,Internet-Recht existiert, inden bestehende Gesetze Anwendung, die durch
richterliche Auslegung den Anorderungen der Online-Geschte angepasst werden
1229
.
Die resultierenden Rechtsunsicherheiten
1230
konnen insbesondere durch eine globale
larmonisierung der rechtlichen Rahmenbedingungen abgebaut werden. Diese sind
letztendlich als Abgrenzung und Deinition des legalen Aktionsraumes r die
lnternehmen on entscheidender Bedeutung.
1.2.:.1 ivttvtator: |vrettclvt.avttagev
Derzeit bereitet die Luropische lnion ein \eissbuch der chemischen Industrie
1231
or.
Dies soll einheitliche Vorschriten zur Identiikation gehrlicher (hemikalien sowie
Analvsen und Auswertungen der moglichen Linlsse aller chemischen Lrzeugnisse au
den Menschen sowie die lmwelt beinhalten
1232, 1233
. Bislang besteht noch lneinigkeit ber
die zugrunde gelegten Kriterien r die Risikobewertung der Produkte.
und damit die ,Downtime, da die einzelnen Llemente in der Regel nicht gleichzeitig ausallen und sich ihre Zeiten
somit addieren. Vgl. liederling, lolger 2001,, S. 19 .
1228
Vgl. on Reibnitz, lte 1992,, S. 25.
1229
Vgl. hierzu auch \esterwelle, Kai 1999,, S. 23-302.
1230
Vgl. Gesmann-Nuissl, Dagmar 2000,, S. 65.
1231
Titel: ,Strategie r eine zukntige (hemikalienpolitik. Vgl. o. V. 2001 d,, S. 1.
1232
Liner lntersuchung der lmweltorganisation Greenpeace zuolge sind bis zu 86 der betroenen Produkte noch
nicht ausreichend erorscht. Studie zitiert in: Time to behae responsiblv, in: Luropean Reiew - Beilage zu Luropean
(hemical News 2000,, S.1.
1233
Die Bewertungserahren sollen dabei einheitlich r alle lersteller gelten, welche ihre Gter im Geltungsbereich der
Luropischen lnion erkauen wollen. Produkte, deren jhrliche Produktionsmenge unter einer Tonne liegt, sollen
jedoch ausgenommen werden. Vgl. o. V. 2001 d,, S. 2.
243
Line Vernderung der lmweltschutzorschriten kann in ihrer Konsequenz die Releanz
und \ettbewerbshigkeit einzelner Kaualternatien nachhaltig beeinlussen
1234
. Je nach
lormulierung der endgltigen Aulagen konnten nicht ollstndig erorschte Produkte
erboten werden, was entscheidende Auswirkungen au den Markt der chemischen
Industrie htte
1235
. Die erorderlichen Tests und Analvsen konnten zudem ausgesprochen
ressourcenintensi Zeit und Kosten, werden. Sie wren somit nicht on allen
lnternehmen gleicherma|en wirtschatlich zu erkraten
1236
.
1.2.:.2 ivttvtator: teverreclt
Bislang ist noch unklar, au welcher Bemessungsgrundlage lmstze, welche ber das
Internet generiert werden, steuerlich zu behandeln sind.
lr die traditionellen (hemieproduzenten ist diese lragestellung weniger strittig als r die
neu entstehenden Transaktionsplattormen. Die eigentlichen Produzenten unterhielten
bereits in der Vergangenheit internationale Geschtsbeziehungen. Die bislang gltigen
steuerlichen Regelungen phvsischer Ort der \ertschopung, konnen demnach weiterhin
angewendet werden. Ahnliche Anstze sind r die reinen Transaktionsplattormen
jedoch nicht ohne weiteres anwendbar. Neben der lrage, um welche Arten on
Linknten es sich handelt und wie diese zu besteuern sind, ist or allem die lrage nach
der geographischen Lage der Betriebssttte bei einem reinen Internet-Angebot on
Bedeutung
123
. Bislang dominiert in diesem Zusammenhang die Orientierung am Standort
des Serers. Da dieser jedoch beliebig erlagert werden kann, sind nach
Lxperteneinschtzung
1238
alternatie Anstze notwendig.
Nach Ansicht der American Bar Association, einem Zusammenschluss on lS-
Rechtsexperten, konnte der bestehende Ansatz zugunsten einer Beurteilung anhand der
1234
Vgl. Backhaus, Klaus 1999,, S. 59.
1235
Nach Ansicht on Lxperten wird dadurch r iele lnternehmen die Attraktiitt des Standortes ,Luropa im
globalen \ettbewerb entscheidend negati beeinlusst. Vgl. (hvnoweth, Lmma 2001,, S. 22.
1236
\hrend die Luropische Kommission derzeit einen Zeitraum on 10 Jahren sowie Kosten on ca. 2,1 Mrd. Luro
r die Uberprung smtlicher betroener Produkte eranschlagt, rechnen Lxperten mit weitaus hoheren Kosten
und lngeren Zeitrumen. Liner aktuellen Studie der lnternehmensberatung KPMG zuolge, belauen sich die
Kosten au bis zu 8 Mrd. Luro. Die erorderlichen Tests wrden zudem mindestens 18 Jahre inAnspruch nehmen, da
allein die Lntwicklung der notwendigen Prozesse mindestens n Jahre dauern wird. Vgl. (hvnoweth, Lmma 2001,,
S. 22.
123
Vgl. Zimmermann, Jorg: Rech, (hristian 1999,, S. 253-261.
1238
Vgl. Rehm, Roland 2000,, zitiert in Pilzweger, Markus 2000,, o. S.
244
aisierten Zielgruppe augegeben werden. Mit einer solchen lragestellung wird sich eine
unabhngige globale Kommission beassen, um eine entsprechend abschliessende
Linstuung orzunehmen und damit r eine gesteigerte Rechtssicherheit zu sorgen
1239
.
1.2.:. ivttvtator: !erbereclt
Bislang unterliegen die lnternehmen hinsichtlich ihrer kommunikationspolitischen
Gestaltungsmoglichkeiten nationalen Gesetzgebungen
1240
und damit international hochst
unterschiedlichen Aulagen
1241
. Die jeweils geltende Rechtsordnung wird dabei durch den
Begehungsort
1242
bestimmt. Dadurch sind die Marketingmoglichkeiten einzelner Anbieter
ergleichsweise eingeschrnkt, wodurch ein airer \ettbewerb in ielen lllen behindert
wird.
Die signiikanten lnterschiede maniestieren sich unter anderem in dem Bereich der
Aulagen zur ergleichenden \erbung
1243
. Bislang ist noch nicht abschliessend bewertet,
inwieweit das Territorialprinzip Begehungsort, aber auch Ort der Linwirkung,
hinsichtlich der Bewertung on \ettbewerbserstossen greit
1244
, da insbesondere die
lbiquitt des Internet hier zu oenen lragen hrt. Behrens weist in diesem
Zusammenhang au die rechtlichen Aulagen, welche die Grenzen des Aktionsradius r
die \erbegestaltung setzen, hin. lierbei werden r Deutschland insbesondere die
Aulagen des Gesetzes gegen den unlauteren \ettbewerb l\G, herorgehoben
1245
.
1239
Vgl. loppner, Michael 2000,, o. S.
1240
Im Rahmen der deutschen Gesetzgebung greien hier or allem 1 l\G ,sittenwidrige \ettbewerbshandlung,
sowie 3 l\G ,tuschende, irrehrende \ettbewerbshandlung,.
1241
Vgl. Gesmann-Nuissl, Dagmar 2000,, S. 8.
1242
Dies wirt augrund der ubiquitren Vergbarkeit des Internet dierse Abgrenzungsprobleme au. Zu den moglichen
Kriterien kann sowohl der Sererstandort als auch der Ort der Linwirkung herangezogen werden. \hrend die
Linwirkung augrund der lbiquitt praktisch immer global orliegt, hrt eine Bewertung anhand des
Sererstandortes u.l. zu einen ,Internet-Tourismus, d.h. der Verlagerung des Serers. Seitens der Internationalen
landelskammer in Paris wird die Bewertung anhand des Ortes der Linspeisung (ountrv o Origin, orgeschlagen.
Diese Initiatie wird jedoch on einzelnen Lndern blockiert. Insgesamt besteht hier noch ein deutlicher
Klrungsbedar. Vgl. Gesmann-Nuissl, Dagmar 2000,, S. 8.
1243
Vgl. hierzu auch (harles, (arol-Anne 1996,, S. 11.
1244
Vgl. Bartl, larald 2000,, S. 30.
1245
Vgl. Behrens, Gerold 1996,, S. 21 .
245
1.2.:.1 ivttvtator: 1ertragreclt
Smtliche Transaktionen Kau, Verkau, Tausch usw., basieren au Vertrgen. Diese
dienen einer Reduktion der lnsicherheit und sind tendenziell r Transaktionen, bei
denen zwischen den Partnern bislang keine oder nur wenig intensie Beziehungen
bestehen on zunehmender Bedeutung
1246
.
Da auch in diesem Bereich nationale Richtlinien und Aulagen greien
124
, sehen sich die
landelspartner hochst unterschiedlichen lnsicherheiten bei der \ahl ihrer Kunden und
Lieeranten gegenber. Line hohere Rechtssicherheit r die Parteien ergbe sich durch
eine supranationale Vertragsrechtsharmonisierung im Rahmen des internationalen
landelsrechts. Diese konnte dann unmittelbar im Zuge eines modularen Vertragsaubaus
z.B. bei elektronischen Vertrgen, genutzt werden.
Bislang greien die lnternehmen im Rahmen ihrer Online-Aktiitten aus
Vereinachungsgrnden otmals au ordeinierte Vertrge mit esten
Vertragsbedingungen zurck
1248
.
1.2. 1ervet.vvgavatye er rerclieevev ivttvbereicle
Nachdem die einzelnen als wesentlich angesehenen Determinanten orgestellt wurden,
sind sie au mogliche Vernetzungen und Interdependenzen zu untersuchen. lierdurch
lassen sich diejenigen Llemente identiizieren, welche r die inhrente Svstemdvnamik
on besonderer Bedeutung sind
1249
. Anhand einer Vernetzungsanalvse kann dargestellt
werden, inwieweit die einzelnen Linlussbereiche einander beeinlussen, beziehungsweise
als oneinander unabhngig zu betrachten sind. Die hierdurch gewonnenen Lrkenntnisse
konnen dem betroenen Lntscheider im Rahmen der strategischen Planung helen, die
zur Vergung stehenden Ressourcen eekti einzusetzen.
1246
Zur Diskussion der Reduktion on Transaktionsunsicherheiten durch Vertrge gl. Schwickert, Axel 1998,, S. .
124
Gemss Art. 2 LGBGB unterliegt ein Vertrag dabei grundstzlich dem durch die Vertragsparteien ereinbarten
Recht. Soern keine Rechtswahl getroen wird, greit das Recht desjenigen Staates, dessen Leistung den Vertrag
rechtlich und wirtschatlich entscheidend prgt Art. 28 Abs. 1 LGBGB,. Bei Kauertrgen wird in der Regel dem
Verkuer die Lrbringung dieser Leistung zugesprochen, so dass dessen Recht Anwendung indet. Vgl. hierzu loeren,
Thomas 2001,, S. 23 .
1248
Als Beispiel ist die ,Simple Oleins Solutions S.O.S,-Transaktionplattorm on Shell (hemicals zu nennen. lier
kann der Kunde als Anbieter oder Nachrager kurzristig ergbarer, ausgewhlter Produkte der Petrochemie, zur
Deinition der Lieer- und Vertragsbedingungen au eine Auswahl ordeinierter Vertrge zugreien und diese
auswhlen. Durch die beschrnkten Variationsmoglichkeiten sinkt die lnsicherheit unter den Vertragspartnern. Vgl.
im Internet: http:www.shellchemicals.comsos1,1098,315,00.html.
1249
Vgl. hierzu auch on Reibnitz, lte 1992,, S. 33 .
246
1.2..1 1ervet.vvgvatri er ivttvbereicle
An dieser Stelle soll die Vernetzung der Linlussbereiche untersucht werden. Diese gibt
an, inwieern einzelne Dimensionen mit ihren Lntwicklungen andere Dimensionen
beeinlussen oder on diesen beeinlusst werden
1250
.
lierzu wurden die Linlussbereiche in einer Matrix abgetragen. Diese wurde dann
einzelnen Lxperten unabhngig oneinander mit der Bitte bergeben, mogliche
Interdependenzen zu bewerten. Die Linlussstrken konnten mit \erten zwischen 0 kein
Linluss, und 2 starker Linluss, abgetragen werden
1251
. Durch die Addition der
Zeilensummen eines Linlussbereiches wird dabei die jeweilige Aktisumme ermittelt. Sie
gibt an, wie stark der Linlussbereich andere Dimensionen beeinlusst. Analog bestimmt
die Passisumme als Addition der Spaltenwerte eines Linlussbereiches dessen Beeinluss-
barkeit durch die anderen Dimensionen der Matrix.
lm den Input aller beragten Lxperten bercksichtigen zu konnen, wurden schliesslich
die indiiduellen Angaben aggregiert und die jeweiligen Mittelwerte gebildet
1252
. Zur
intersubjektien Uberprbarkeit sind die einzelnen Rcklue als Anhang beigegt. Das
Lrgebnis ist nachstehender Abbildung 4-2 zu entnehmen.
1250
Zur weiteren Diskussion sowie einer aushrlichen Behandlung der nacholgend eingesetzten Methodik gl. on
Reibnitz, lte 1992,, S. 35.
1251
Die Beschrnkung der Skala au drei \erte empiehlt on Reibnitz grundstzlich bei qualitatien Llementen. lm
einen solchen lall handelt es sich auch hier. Vgl. on Reibnitz, lte 1992,, S. 36.
1252
Dies erklrt die Dezimalbrche in nachstehender Abbildung.
24
EinfIussbereich
K
u
n
d
e
n
a
n
f
o
r
d
e
r
u
n
g
e
n
H
o
r
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h
.

T
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f
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m
e
n
T
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c
h
n
o
I
o
g
i
e
R
e
c
h
t
Aktiv-
Summe
Kundenanforderungen - 1,8 1,8 1,8 1,2 6,6
HorizontaIer Wettbewerb 1,4 - 1,8 1,2 1 5,4
Bedeutung der untersch.
TransaktionspIattformen
1 1,2 - 1,2 0,8 4,2
TechnoIogie 1 1,8 1,8 - 1,2 5,8
Recht 1,2 1,8 1,8 1,2 - 6
Passiv-Summe
4,6 6,6 7,2 5,4 4,2
$ / 5 = 5,6
SkaIa
0 = kein EinfIuss
1 = schwacher/indirekter EinfIuss
2 = starker/direkter EinfIuss
Abbildung 4-2: Vernetzungsmatrix der Linlussbereiche eigene Darstellung,
1.2..2 ytevgri er ivttvbereicle
Die Ubertragung der zuor ermittelten \erte in ein Svstemgrid gestattet die Linteilung
der Linlussbereiche in ier unterschiedliche Kategorien
1253
:
- .tire Svstemelemente beeinlussen das Svstem relati stark und haben eine relati
niedrige Passiitt. Sie werden relati wenig on anderen Llementen beeinlusst.
- .vbiratevte Svstemelemente beeinlussen andere Llemente des Svstem relati stark,
werden jedoch auch Seitens des Svstems relati stark beeinlusst. Ihr Linluss ist daher
tendenziell ausgewogen.
1253
Die Linteilung der lelder wird dabei wie olgt orgenommen: Die Achsenbegrenzung ergibt sich aus der Anzahl der
Llemente x-1,2,, in diesem lall also 8. Die Schnittpunkte der Achsen stellt jeweils die Addition der Akti-, bzw.
Passi-, Summen, geteilt durch die Anzahl der Llemente dar. Konkret: 285~5,6. Zur Arithmetik sowie den
nacholgenden Kategorisierungen gl. on Reibnitz, lte 1992,, S. 3 .
A beeinfIusst B
B

w
i
r
d

b
e
e
i
n
f
I
u
s
s
t

v
o
n

A
248
- Pvtterve Svstemelemente zeichnen sich weder durch eine hohe Aktiitt noch durch
eine hohe Passiitt aus.
- Paire Svstemelemente werden on anderen Llementen des Svstems relati stark
beeinlusst, ben ihrerseits jedoch nur einen geringen Linluss au das Svstem aus.
Abbildung 4-3 zeigt das Svstemgrid der hier diskutierten Linlussbereiche.
Abbildung 4-3: Svstemgrid der Linlussbereiche eigene Darstellung,
1.2.. vterpretatiov er 1ervet.vvgavatye
Anhand der orangegangenen Darstellung der einzelnen Linlussbereiche im Svstemgrid
konnen olgende Zuordnungen orgenommen werden:
- Die Linlussbereiche ,Technologie, ,Kundenanorderungen sowie ,Recht sind
geeignet, das Svstem akti zu beeinlussen. Lntwicklungen in diesen Bereichen sind
daher r die Gesamtentwicklung des Svstems on prgender Bedeutung.
- Dem gegenber werden die Linlussbereiche ,Bedeutung der unterschiedlichen
Transaktionsplattormen sowie ,horizontaler \ettbewerb als passie Svstemelemente
on anderen Svstemelementen strker beeinlusst. So wird die \ettbewerbs- und
Kooperationsstrategie der Marktteilnehmer bspw. ma|geblich on den Anorderungen
der Kunden beeinlusst. Lin Anstieg der Komplexittsanorderungen kann die
0
1
2
3
4
5
6
7
8
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Passivsumme
A
k
t
i
v
s
u
m
m
e
aktiv ambivaIent
passiv puffernd
A
B
C
D
E
A: Kundenanforderungen B: Horizontaler Wettbewerb C: Bedeutung der T.-Plattformen D: Technologie E: Recht
249
lnternehmen hier zu Kooperationen zwingen. Lbenso wird die jeweilige Strategie
entscheidend on den rechtlichen Rahmenbedingungen geprgt. Schliesslich eronen
technologische Lntwicklungen, z.B. im Bereich der Svstemintegration und -ernetzung
gg. neue (hancen der Zusammenarbeit unter den Marktteilnehmern. Ahnliche
Zusammenhnge gelten auch r die einzelnen Transaktionsplattormen. Au detaillierte
Aushrungen der Zusammenhnge soll an dieser Stelle jedoch erzichtet werden.
- In der hier diskutierten Auswahl liegen weder puernde noch ambialente Llemente
or.
Aus Grnden der inhrenten Dvnamik kann das Svstem somit am eektisten durch eine
Beeinlussung der aktien Llemente erndert werden
1254
. Die passien Llemente sind
dabei keineswegs unwichtig, sie absorbieren lediglich mehr Linlsse als sie au das Svstem
ausben
1255
.
1.2..1 Ravgtotge er ivttvbereicle
Au Basis der Vernetzungsanalvse konnen die hier diskutierten Linlussbereiche anhand
ihrer aktien Bedeutung r das Gesamtsvstem geordnet werden
1256
:
1. Kundenanorderungen
2. Recht
3. Technologie
4. lorizontaler \ettbewerb Produzenten,
5. Bedeutung der unterschiedlichen Transaktionsplattormen
Anhand dieser Rangolge kann eranschaulicht werden, welche Determinanten den
gro|ten Linluss au das Gesamtsvstem ausben. Diese Strukturierung ersetzt ein
lnternehmen in die Lage, seine Aktiititen zu priorisieren und au die entscheidenden
Bereiche zu okussieren. Im konkreten lall sind insbesondere die Kundenanorderungen
genau zu erassen und zu bewerten, um ber optimierte Leistungsangebote einen
\ettbewerbsorsprung zu gewinnen. Line aktie Prgung der Anorderungen durch
geeignete Marketing-, Aktiitten stellt demnach ebenalls einen eektien lebel dar.
1254
Von Reibnitz spricht hier on einer ,Verstrkerwirkung. Vgl. on Reibnitz, lte 1992,, S. 39.
1255
Vgl. on Reibnitz, lte 1992,, S. 40.
1256
Vgl. auch on Reibnitz, lte 1992,, S. 38 .
250
Lntwicklungen in den Bereichen Recht und Technologie sind ebenalls nach Moglichkeit
akti im Sinne des lnternehmens zu gestalten oder zu beeinlussen um die Lntwicklung
des Gesamtsvstems zu prgen. Line Svstembeeinlussung ber die aktie Beeinlussung
der Bedeutung einzelner Transaktionsplattormen ist im direkten Vergleich weniger
eekti
125
. Nachdem die unterschiedlichen Linlussbereiche nun orgestellt,
svstematisiert und au mogliche Interdependenzen hin untersucht wurden, steht die
eigentliche Szenario-Betrachtung an. lierzu wird zunchst die chemische Industrie in ier
ausreichend homogene lnterbranchen eingeteilt. Anhand dieser sowie au Basis der
soeben diskutierten Llemente konnen der Ist-Zustand sowie denkbare alternatie
Lntwicklungen dargestellt werden.
4.3 Unterteilung der Chemieindustrie in hinreichend homogene Gruppen
Trotz einer Vielzahl on Gemeinsamkeiten erscheint es im Rahmen einer
Szenariobetrachtung nicht sinnoll, die chemische Industrie als homogenes Ganzes zu
betrachten. Linzelne Segmente sind signiikant unterschiedlichen Marktbedingungen
ausgesetzt, weshalb sich dort dierenzierte Lntwicklungen erwarten lassen. Auch die
globale lnterscheidung zwischen (ommodities und Spezialitten greit an dieser Stelle zu
kurz, da diese Linstuungen deutlichen Vernderungen im Zeiterlau unterliegen.
Nacholgend wird eine lnterteilung der (hemieindustrie in ier unterschiedliche
Gruppen au Basis der jeweiligen \ertschopungsstue orgenommen. Die in Abbildung
4-4 dargestellte Abgrenzung basiert au den unterschiedlichen Veredelungsstuen der
angebotenen Produkte und reicht on der Grund- und Rohstochemie bis hin zu den
Produkten der leinchemie. Als Grund r die \ahl dieses lnterscheidungskriteriums
sprechen die Anorderungen der jeweiligen Kundengruppen, welche au den einzelnen
Lbenen als ergleichsweise homogen einzustuen sind. Damit drte dies eine bessere
lnterteilung zulassen als bspw. die Abstuung nach Abnehmerindustrien
1258
. Diese
notwendige Abgrenzung dient einer Vereinachung der anschliessenden analvtischen
Betrachtungen.
125
Die o.g. Reihenolge kann jedoch im Linzelall u.l. abweichen. Als Beispiel seien hier hochkonsolidierte Branchen
angehrt gl. Automobil,. Dort konnen Markthrer augrund ihrer Marktmacht durch die lntersttzung einzelner
Plattormen den Markt eher gestalten als in stark ragmentierten Bereichen.
1258
Als ein solcher Abnehmer konnte bspw. die Automobilindustrie betrachtet werden. lier gibt es jedoch
unterschiedliche Anorderungen, die sich jeweils nach den Produkten der unterschiedlichen Veredelungsstuen richten
Lacke, Llektronikbauteile, Kunstoelemente u..,.
251
4.4 Beschreibung des Ist-Zustandes und mglicher alternativer
Zukunftsprojektionen anhand der identifizierten Parameter
lr die nacholgenden Betrachtungen sollen die gegenstzlichen Gruppen der ,Grund-
und Rohsto-(hemie
1259
nacholgend GuR(, sowie der ,leinchemikalien
1260
nacholgend l(, betrachtet werden. Diese Beschrnkung empiehlt sich, da hier eine
weitestgehend berschneidungsreie und eindeutige Abgrenzung orgenommen werden
kann. Anhand der bereits zuor identiizierten Linlussaktoren sollen diese Gruppen
zunchst beschrieben werden Ist-Zustand,. Anschliessend sind mogliche
Lxtremszenarien abzuleiten. lierzu werden die Linlussaktoren au ihre
unterschiedlichen Merkmalsausprgungen im lalle einer progressien sowie konseratien
Lntwicklung hin untersucht
1261
. Die Linordnung der resultierenden ier unterschiedlichen
Szenarien kann nachstehender Szenariomatrix gl. Abbildung 4-5, entnommen werden.
1259
lierzu zhlen bspw. die lnternehmen der petrochemischen Industrie Lrdol, Lrdgas, und ihre unmittelbaren
Produkte nach dem Vorgang des ,(rackens, also u.a. Lthvlen und Propvlen. \eitergehende chemische Prozess- und
Veredlungsschritte der nachgeschalteten \ertschopungsstuen ,Downstreaming, sind zunehmend der Basischemie
oder nachgestellten Gruppen zuzuordnen. \eitere Merkmale zur Grund- und Rohstochemie z.B. hohe jhrliche
Produktionsmenge u.., konnen Abbildung 4-4 entnommen werden.
1260
,The ine chemicals industrv deelops, manuactures and distributes adanced chemical intermidiates, bulk actie
agrochemicals and pharmaceuticals that are sold on the basis o speciications, are produced in relatielv small
quantities multi 100 grams to multi 100 tons per vear,, an are priced at more than >10 per kilogram`. Vgl. Pollak,
Peter 2000,, S. 5. \eitere Merkmale zur leinchemie konnen Abbildung 4-4 entnommen werden.
1261
Sowohl die Beschreibung der Ist-Zustnde als auch moglicher Lntwicklungen basiert au Lxpertenberagungen sowie
der Auswertung entsprechender Veroentlichungen. Die Teilnehmer der Beragungen sind der Ubersicht au den
Seiten 6 und der orliegenden Arbeit zu entnehmen.
Grund- und
Rohstoe
Spezialchemie leinchemie Basischemie
(hemie
Produktions-
menge
PreisML
\echselkosten
Gewinnmarge
l&L-Auwand
Sericeleel
ind. Speziikations-
und Beratungsbedar,
Rohmaterialien
hoch
niedrig
niedrig
niedrig
niedrig
niedrig
Komplexe Molekle
Viele Reaktionen
niedrig
hoch
hoch
hoch
hoch
hoch
Abbildung 4-4: lnterteilung der chemischen Industrie anhand der \ertschopungsstuen eigene Darstellung,
252
Anhand der au diesem \ege erlangten Lrkenntnisse sind abschliessend
Strategieempehlungen r die beiden diskutierten Gruppen abzuleiten.
Die nacholgenden Aushrungen werden augrund einer notwendigen Verdichtung einer
Vielzahl on Inormationen und zum Zwecke einer transparenten Gegenberstellung der
Alternatien in tabellarischer lorm orgetragen. lierzu ist die jeweilige Ist-Situation in
der linken Spalte dargestellt, whrend diesen die konseratien sowie progressien
Zukuntsprojektionen in der jeweils rechten Spalte abgelesen werden konnen.
1.1.1 Crvv vv Roltottclevie
Lxemplarisch r die Grund- und Rohstochemie GuR(, konzentrieren sich die
Betrachtungen an dieser Stelle au die Petrochemie.
1.1.1.1 ivttvbereicl Kvvevavtorervvgev
4.4.1.1.1 Linlussaktor: Bedeutung des personlichen Serice
Ist-Situation Alternative Zukunftsprojektionen
N Keine signiikanten Vernderungen zu
erwarten.
N Kein nennenswerter Beratungsbedar
hinsichtlich moglicher Anwendungen, da
reie Industrie mit traditionell kaum
ernderten Prozessen.
N Grossolumige Produkte mit einer sehr
berschaubaren Anzahl on
Marktteilnehmern. lohe personliche
Interaktion.
N Serice beschrnkt sich i.d.R. au
Speziikationsereinbarungen Standards,.
N Keine signiikanten Vernderungen zu
erwarten.
G
u
R
C
I
C
Konservative Lntw. Progressive Lntw.
Szenario
D D
Szenario
C C
Szenario
A A
Szenario
B B
Abbildung 4-5: Szenariomatrix eigene Darst.,
253
4.4.1.1.2 Linlussaktor: Bedeutung des laktors ,Preis bei der Lieerantenauswahl
Ist-Situation Alternative Zukunftsprojektionen
N Keine Vernderung. N Transaktionale Kunden legen wenig \ert
au Beratung und ragen Standardleistungen
unter Preisgesichtspunkten ab
1262
.
N Der hochtransparente Markt sowie die
hohe Standardisierung der Produkte
erordern eine Mengenanpassungsstrategie.
N Bei einzelnen Produkten werden
quartalsweise Kontraktpreise unter den ier
bis n grossten lirmen ereinbart und
eroentlicht. Diese gelten dann r alle
Marktteilnehmer z.B. Propvlen, Lthvlen,
Butadien,. (a. 5 des Volumens wird ber
diese Kontraktpreise umgesetzt. Zur
Absicherung on Markternderungen
werden ca. 25 des Volumens in olatilen
Spot-Mrkten gehandelt. Preis ist hier, neben
der Vergbarkeit, dominierendes Kriterium
r Lieerantenauswahl, da einheitliche
Speziikationen orliegen
1263
.
N Bei den sonstigen Produkten existieren
berwiegend monatl. Preisereinbarungen.
Der Preis ist auch hier primres Lntschei -
dungskriterium neben Vergbarkeit,.
N Kontraktpreise einheitlich, Spotpreise sehr
olatil, bieten aber keine Moglichkeit der
Preisdierenzierung.
N Kontraktpreise werden in krzeren
Zeitrumen deiniert.
N Kontraktpreise werden online unter
Mitwirkung einer grosseren Anzahl on
Marktteilnehmern ereinbart.
N Der Anteil an Spot-Geschten steigt
signiikant an.
1262
Vgl. Pohl, Alexander: Liin, Thorsten: \ilger, Gerd 2000,, S. 225.
1263
Zahlenangaben zitiert nach Graumann, Guido Interiew, 2001,.
254
4.4.1.1.3 Linlussaktor: Langristige Partnerschaten und Kooperationen mit
Lieeranten
Ist-Situation Alternative Zukunftsprojektionen
N \eiterhin Ad hoc-Lntscheidung ber die
\ahl des Lieeranten unwahrsch.,.
N Kaum langristige Geschtserbindungen
\echselkuer,.
N Abstimmung beschrnkt sich primr au
die Koordination on Lieerterminen und -
konditionen.
N Sehr lexible Beschaungsstrategie.
N Lrste Anstze on VMI.
N VMI-Projekte nehmen zu.
N Dadurch Single-Sourcing und langristige
Vertrge.
N Preise dabei weitgehend an Marktpreisent-
wicklung gekoppelt.
4.4.1.1.4 Linlussaktor: Digitale Geschtsdatenintegration zwischen landelspartnern
Ist-Situation Alternative Zukunftsprojektionen
N Klassische LDI-Losungen nehmen nur in
sehr geringem Ma|e zu und bleiben au
strategische Geschtsbeziehungen zwischen
grossen lnternehmen beschrnkt.
N Grossunternehmen nutzen LDI-
Verbindungen zur Geschtsdaten-
integration mit ihren wichtigsten
landelspartnern.
N Lrste Anstze on VMI.
N Grossteil des Abstimmungserhaltens
ber Teleon- und lax-Brokerage.
N llexible und kostengnstige Schnitt-
stellentechnologie ermoglicht die Integration
kleinerer Partner.
N Neue Transaktionsplattormen ungieren
als L-lub und hren zu einer umassenden
Integration der Svsteme.
N Ablosung des bisherigen lax- und Tele-
onbrokerage durch eizientere, internet-
basierte Technologien und Losungen
1264
.
4.4.1.1.5 Linlussaktor: Georderter Indiidualisierungsgrad der Produkte
Ist-Situation Alternative Zukunftsprojektionen
N Keine Vernderung. N Produkte sind ausschliesslich reine
(ommodities, was sich aus den betroenen
Stuen der Veredelung ergibt z.B. (racken
on Naphtha,.
N Keine Vernderung.
1264
Vgl. Kaka, Steen, et al. 2000 c,, S. 6.
255
1.1.1.2 ivttvbereicl ori.ovtater !ettbererb tProv.evtev,
4.4.1.2.1 Linlussaktor: Konsolidierungsgrad
Ist-Situation Alternative Zukunftsprojektionen
N Zur Lrzielung weiterer Grossen-
degressionsorteile Lconomies o scale
steigt der Konsolidierungsgrad weiter an.
N lnternehmen anderer (hemiebereiche
stossen Grund- und Rohstochemie ab,
soern diese nicht zu den Kerngeschts-
eldern gehort gl. auch Baver AG: Verkau
der Anteile an L( Lrdolchemie an BP,.
lierdurch konnen die Markthrer ihre
Position ausbauen.
N Deutlicher Konsolidierungsprozess in der
Vergangenheit
1265
.
N Kostenstruktur ordert Konsolidierung
1266
.
N lnternehmen haben otmals bereits
kritische Grosse erreicht.
N Die letzten Zusammenschlsse z.B.
Dowlnion (arbide, wurden nur unter
strengen Aulagen genehmigt.
N weitere Konsolidierungen werden aus
wettbewerbsrechtlichen Grnden untersagt.
4.4.1.2.2 Linlussaktor: Bereitschat zur irmenbergreienden Kooperation
Ist-Situation Alternative Zukunftsprojektionen
N Keine weitere Zusammenarbeit. N Kaum Lntwicklungs-Kooperationsbedar
r neue Produkte.
N Begrenzter Austausch on Daten und
Inormationen.
N Bei Grossinestitionen, wie dem Bau eines
neuen (rackers Inestitionsolumen ca. 4
Mrd. DM, oder einer Pipeline, werden Joint
Ventures gegrndet.
N Time-Swap Vereinbarungen sichern die
Materialersorgung whrend der
regelm|igen Anlagenstillstnde technische
Uberprung alle 5 Jahre,.
N lnternehmensbergreiende l&L-
Kooperation im Bereich lmweltschutz und
Verahrensentwicklung
126
.
N Gemeinsame Inestitionen, sowohl in
Marktpltze als auch in phvsische
Produktions- und Logistikkapazitten
Pipeline,, nehmen zu.
N Strkerer Daten- und Inormationsaus-
tausch.
1265
Z.B. LxxonMobil, BPAmoco, TotalPetroina oder LvondellArco.
1266
,Giant corporations will hae the best chance o suriing low crude oil prices and thriing when those prices rise.
Vgl. Singh, Balaji: Vernon, \illiam 2000,, S. 50.
126
Line Ubersicht aktueller europischer, Initiatien wird im Rahmen des Jahresberichtes ,Petrochemical Actiitv
Reiew dargestellt. Vgl. o. V. 2001 e,, S. 31.
256
4.4.1.2.3 Linlussaktor: llexibilisierung des Leistungsspektrums
Ist-Situation Alternative Zukunftsprojektionen
N Alleinige Konzentration au die Produkte
der ersten \ertschopungsstue Lthvlen
und Propvlen, im Anschluss an den
(racking-Prozess.
N In der Petrochemie allen augrund des
Vorganges des (rackens Basis: Naphtha,
Lrdgas, primr Lthvlen und Propvlen an
1268
.
N Diese Produkte werden i.d.R. direkt zu
Polvethvlen, Lthvlenoxid, Polvpropvlen,
Propvlenoxid, Acrvlnitril o.. weiter-
erarbeitet. lier schliesst sich i.d.R. noch
eine sehr begrenzte \eitererarbeitung z.B.
bis Lthvlenglvcol oder Propvlenglvcol, an,
jedoch meist keine weitere \ertschop-
ungsstue, da hierzu andere anwendungs-
technische, Kompetenzen erorderlich sind.
N Daher sehr begrenztes Sortiment. loch
standardisiertnormiert.
N Au dieser \ertschopungs- und
Veredlungsstue bestehen keine nennens-
werten phvsischen Produktdierenzierungen.
N Linzelne \ettbewerber mit untersch.
Downstreaming-Produkten
1269
.
N Downstreaming entlang der
\ertschopungskette.
1.1.1. ivttvbereicl eevtvvg er vvterclieticlev )ravatiovptatttorvev
4.4.1.3.1 Linlussaktor: Produzentenunabhngige Marktpltze
Ist-Situation Alternative Zukunftsprojektionen
N Konsolidierungsphase nach starkem
\achstum. linanzierungsprobleme,
Personalabbau, erste Schliessungen sowie
lusionen.
N lr Grund- und Rohstochemie bislang
nur wenige Anbieter on Bedeutung.
Beispiele: (hem(onnect oder (heMatch.
N Zusammenbruch der unabhngigen
Angebote augrund ehlender Industrie-
untersttzung, mangelhater linanzierung
und dem Verehlen der notwendigen
kritischen Masse an Transaktionen.
N Anteil des Spot-Geschtes geht massi
zurck, da Kunden langristige Lieerertrge
mit ihren Lieeranten eingehen.
1268
Jahresproduktion 1998 weltweit: ca. 64.4kt Lthvlen und ca. 36.583kt Propvlen. Vgl. o. V. 2001 e,, S. 13. Line
Ubersicht des chemischen Produktlusses ist Anhang 4 zu entnehmen.
1269
,..., Lxxon expanded into seeral other downstream products including isopropvl alcohol, methvl isobutvl ketone,
methvl ethvl ketone and isobutvlenes. Vgl. Singh, Balaji: Vernon, \illiam 2000,, S. 51.
25
N Transaktionsgebhren sind augrund der
hohen Transaktionsolumina eine deutliche
Belastung.
N Bislang hat kein Anbieter die notwendi ge
kritische Grosse erreicht.
N Linzelne Anbieter prosperieren augrund
umangreicher Sericeprojekte, dem
mangelnden Vertrauen der Kunden in die
lnabhngigkeit on Konsortialprojekten
und der lntersttzung seitens der
Abnehmer.
N Anteil des Spot-Geschtes steigt
signiikant an.
N Releante Partner, z.B. Logistik- oder
linanzdienstleister, werden gewonnen.
4.4.1.3.2 Linlussaktor: Konsortialprojekte der Produzenten
Ist-Situation Alternative Zukunftsprojektionen
N Kommunikation der lnabhngigkeit der
Marktpltze on den Interessen und
Linlssen der Grndungsmitgliedern gelingt
nicht.
N \ettbewerbsrechtliche Aulagen
beschrnken das \achstum der Marktpltze.
N Au der Abnehmerseite wird die kritische
Masse an Kunden nicht erreicht - dadurch
erlieren die Plattormen r die lersteller
an Bedeutung und die Inestitionen werden
nicht ortgehrt.
N Produzenten engagieren sich in
erschiedenen lnternehmen.
N Leitmoti ist die komplette Abwicklung
on Transaktionen. \eniger der reine
Vertragsabschluss, sondern die nachgeschal-
teten Prozesse entscheiden, da bislang die
Mehrzahl der Geschte traditionell -
personlich oder per lax - abgewickelt
werden.
N lonung: L-lub-lunktionalitten
ermoglichen die weitgehende Prozessinte-
gration ber die lnternehmensgrenzen
hinaus.
N Gemeinschatsprojekte drngen
unabhngige Plattormen durch aggressien
Preiswettbewerb Absenkung der Gebhren,
aus dem Markt.
N Kundenertrauen kann gewonnen werden,
lnabhngigkeit ist erolgreich zu ermitteln.
N Projekte entwickeln sich zu primren und
lexiblen Integrationsplattormen der
Industrie.
N KMl nutzen die Plattormen nicht
zuletzt, um wettbewerbshige Logistik- oder
hnliche Dienstleistungen zu beschaen.
N \ettbewerbsrechtliche Aulagen stellen
kein Problem dar, konnen beolgt werden.
258
4.4.1.3.3 Linlussaktor: lnternehmensportale und direkte LRP-Integration
Ist-Situation Alternative Zukunftsprojektionen
N Inestitionen in Portale werden augrund
einer unberiedigenden Kosten-Nutzen-
Relation nicht gettigt.
N Online-Transaktionen werden ollstndig
au Marktpltze erlagert.
N Die allgemeine und oene S(M-
Integration scheitert an technischen Mngeln
und Sicherheitsbedenken Datenschutz,.
N Lhemalige LDI-Verbindungen werden
durch leistungshigere Svsteme und
Losungen ersetzt, jedoch weiterhin nur
ausgewhlten Kunden angeboten.
N Die meisten lnternehmen sind im
Internet ertreten.
N \enige bieten eine echte Portalunktion
mit entsprechender Back-Oice Integration
posities Gegenbeispiel: Dow,. Meist jedoch
nur Speziikationen, Sicherheitsdatenbltter
und L-Mail-Kontaktmoglichkeit.
N Die interne LRP-Integration schreitet
oran SAP u.a., ist jedoch noch nicht berall
zuriedenstellend, d.h. umassend gelost.
lnternehmensbergreiend werden Daten
meist nur mit einzelnen Schlsselkunden
ber LDI-Verbindungen ausgetauscht.
N Portale ermoglichen den Kunden die
Abwicklung on Spot-Geschten.
N Die S(M-Integration ber unternehmens-
eigene Schnittstellen gehort zum Alltag und
kann jedem interessierten Kunden angeboten
werden. Sowohl technische als auch
sicherheitsreleante Aspekte werden gelost.
N lnternehmensbergreiende Prozesse
z.B. VMI, werden ber eine ollstndige
Vernetzung realisiert.
1.1.1.1 ivttvbereicl )eclvotogie
4.4.1.4.1 Linlussaktor: Schnittstellenmanagement
Ist-Situation Alternative Zukunftsprojektionen
N lnternehmensweite LRP-Svsteme sind
otmals bereits erolgreich im Linsatz.
N Auwendige, manuelle Anpassungen
interner Schnittstellen konnten erolgreich
implementiert werden.
N Verschiedene (hemieunternehmen
arbeiten an einem einheitlichen XML-
Standard r die chemische Industrie
(IDX,.
N LAI-Losungen zur externen Integration
weiterhin nicht umassend orhanden.
N L-lub-lunktionalitt der Aggrega-
tionsplattormen wird selten genutzt.
N Kein industrieweit einheitlicher XML-
Standard.
N Indiiduelle und direkte Kunden-
anbindung daher problematisch oder
zumindest auwendig.
259
N Lxterne Integration augrund der
mangelnden Interoperabilitt und
Kompatibilitt der Indiiduallosungen zum
Teil problematisch.
N Line umangreiche Integration erscheint
derzeit kaum moglich.
N lnternehmensprozesse lassen sich nahtlos
integrieren und ber entsprechende
Schnittstellen extern anbinden.
N LAI-Losungen zur externen Integration
stehen zur Vergung.
N Linheitlicher XML-Standard ermoglicht
die Gestaltung lexibler Schnittstellen r den
eizienten Datenaustausch.
N Sowohl die Transaktionsplattorm- als
auch die direkte Svstemintegration wird
ausgeweitet.
4.4.1.4.2 Linlussaktor: Datenergbarkeit
Ist-Situation Alternative Zukunftsprojektionen
N Keine Vernderung zum Status quo. N Daten sind otmals nur in isolierten
Svstemen aktuell ergbar.
N Durch regelm|igen und auwendigen
Abgleich werden die Inormationen
aggregiert und in bergeordnete Svsteme
gespeist.
N Releante operatie Prozesssteuerungs-
daten stehen unternehmensweit begrenzt zur
Vergung.
N Kaum Linbeziehung externer Svsteme
N Daten werden unmittelbar unternehmens-
weit und svstembergreiend aktualisiert und
angepasst, sobald sich ein \ert ndert
ereignisgesteuert,.
N Lxterne Schnittstellen werden hierbei
einbezogen z.B. VMI,.
N Prozesse lauen weitgehend automatisiert
ab.
N Zu jeder Zeit ist eine Analvse sowie ein
Drill-Down der Inormationen on jeder
Stelle und im Rahmen der indiiduellen
Zugrisberechtigungen moglich.
260
4.4.1.4.3 Linlussaktor: Sicherheit
Ist-Situation Alternative Zukunftsprojektionen
N Ls konnen keine Verschlsselungs-
unktionen entwickelt werden, welche einen
ausreichenden Schutz or unbeugtem
Zugri garantieren.
N Die Authentiikationssvsteme werden
ebenalls als nicht sicher eingestut.
N Daher keine Zunahme der ber das
Internet zugnglichen und bertragenen
Daten- und Inormationen qualitati und
quantitati,.
N Schutz on ertraulichen Daten ber
lirewall-Rechner.
N lnbeugte Zugrie dennoch nicht
ollstndig auszuschliessen. Lin ergleichs-
weise sicherer Schutz ist dabei sehr
auwendig.
N Art und lmang der Bereitstellung on
Schnittstellen und Daten ber das Internet i st
augrund on Berchtungen hinsichtlich der
Datensicherheit beschrnkt.
N Authentiikation bei Zugrien primr
ber Pa|worter.
N Sowohl die Vertraulichkeit on Daten als
auch deren Schutz gegen Missbrauch und
Manipulation wird sichergestellt.
N Neue Authentiikationserahren
ermoglichen die eindeutige Identiikation
smtlicher Nutzer.
N Starke Ausweitung der L-Business-
Nutzungspotenziale durch qualitati und
quantitati hoheres Inormationsangebot.
4.4.1.4.4 Linlussaktor: Ubertragungskapazitten
Ist-Situation Alternative Zukunftsprojektionen
N Ubertragungskapazitten der Svsteme
bleiben unerndert.
N Netzauslastung nimmt signiikant zu.
N Trotz schnellerer Zugnge nimmt die
Ubertragungskapazitt netzbedingt ab.
N Neue Anwendungen daher nicht moglich.
N Je nach Anbindung Modem, ISDN,
Standleitung, und dem allgemeinen
Netzerkehr sind Schwankungen hinsichtlich
des moglichen Datentransers im Internet
orhanden.
N Starke Beeintrchtigung der Ubertra-
gungskapazitten zu Spitzenzeiten.
N lauptanwendungen umassen die
Ubermittlung einacher Daten sowie Bilder,
Tone und einache Videos mittlere
Oualitt,.
N Videokonerenzen sind bspw. nur
eingeschrnkt moglich Oualitt,.
N Neue Ubertragungstechniken sowie
Breitband, Satellitenbertragung, Internet2,
NGI, erlauben einen deutlich hoheren
Datentranser.
N Neue Anwendungen wie Video-Beratung,
Teleonkonerenzen, irtuelle Meetings, u..
werden dadurch moglich.
261
4.4.1.4.5 Linlussaktor: Svstemskalierbarkeit
Ist-Situation Alternative Zukunftsprojektionen
N Starker Anstieg der Zugrie bringt die
Svsteme ermehrt an die Grenzen der
Leistungshigkeit.
N Kunden erlieren augrund technischer
Schwierigkeiten und unzureichender
Perormance das Vertrauen in die Svsteme.
N Trotz ergleichsweise eingeschrnkten
lunktionsumanges werden auch etablierte
Anbieter durch erhohte Zugrie bspw.
durch lacker bei Lbav oder Altaista, ausser
lunktion gesetzt.
N Line erstrkter Zugri au die Svsteme
hrt zu einer Verlangsamung der
Datenerarbeitung sowie u. l. zum
zeitweiligen Ausall des Angebotes.
N Skalierbarkeit stellt kein Problem dar. Die
Svsteme lauen trotz gestiegener
Nutzerzahlen stabil.
N Vertrauen der Kunden nimmt zu.
N Immer mehr Prozesse werden au das
Internet erlagert.
N Komplexe Prozesse werden ber das
weltweite Datennetz im Rahmen einer
ollstndigen Svstemintegration gesteuert.
1.1.1.: ivttvbereicl Reclt
4.4.1.5.1 Linlussaktor: lmweltschutzaulagen
Ist-Situation Alternative Zukunftsprojektionen
N (hemische Lrzeugnisse unterliegen
strengen Sicherheitsaulagen.
N \eissbuch der Ll wird diskutiert.
N lneinigkeit ber Kriterien, Zeitplan und
lmang der notwendigen Tests und
Analvsen.
N Mogliche Sanktionen werden diskutiert.
N Alle Produkte, welche entweder nicht
ollstndig in allen moglichen Auswirkungen
erorscht oder aber als bedenklich eingestut
sind, werden erboten.
N Kurze Zeitspanne bis zur erorderlichen
Dokumentation der Ligenschaten.
N Tests sind auwendig, teuer und
langwierig. Augrund ehlender Ressourcen
kann der gesetzlich orgeschriebene
Zeitrahmen nicht eingehalten werden. Ls
drohen Sanktionen.
262
N (hemische Lrzeugnisse mssen lediglich
eine begrenzte Anzahl on Screeningtests
durchlauen. Anhand der Lrgebnisse wird
bewertet, ob weitere Tests erorderlich sind.
N Dadurch werden die r alle Produkte
erbindlichen Tests preisgnstiger und
schneller.
N Ausgedehnte Zeitspanne steht r die
Durchhrung der Tests zur Vergung.
N Geahrstoe unterliegen besonderen
Transport- und Sicherheitsaulagen, sind
jedoch weiterhin erlaubt.
4.4.1.5.2 Linlussaktor: Steuerrecht
Ist-Situation Alternative Zukunftsprojektionen
N Sererstandort entscheidet.
N \eiterhin grosse lnterschiede in bezug
au die Steuergesetzgebung der
unterschiedlichen Lnder.
N Marktpltze konnen durch geographische
Verlagerung ihres Standortes einen
steuerlichen Vorteil gegenber der
lnternehmensportale erlangen, da diese auch
steuerlich ihren Betreibern zugeordnet
werden.
N Steuerliche Zustndigkeit richtet sich nach
der geographischen Lage der lnternehmen.
N Bei irtuellen \ertschopungen, z.B. on
Marktpltzen, wird der Sererstandort als
massgeblich betrachtet.
N Lnderspeziisch bestehen deutliche
lnterschiede in der Besteuerung z.B.
Steuerstze,.
N globale larmonisierung des Steuerrechts.
N Lntscheidend r die Besteuerung der
lmstze ist die geographische Lage der
Zielgruppe.
N Dadurch keine steuerlichen Vor- oder
Nachteile einzelner Transaktionsplattormen.
4.4.1.5.3 Linlussaktor: \erberecht
Ist-Situation Alternative Zukunftsprojektionen
N Keine Vernderung. N \erbeorschriten richten sich nach
nationalen Aulagen.
N Diese weichen deutlich oneinander ab
und erzerren somit den \ettbewerb.
N \eitgehende larmonisierung der
globalen Aulagen r Online-Marketing zur
Schaung gleicher Voraussetzungen r alle
lnternehmen.
263
4.4.1.5.4 Linlussaktor: Vertragsrecht
Ist-Situation Alternative Zukunftsprojektionen
N Verstrkung der ertragsrechtlichen
lnterschiede zwischen den einzelnen
Lndern hrt zu einem Anstieg der
lnsicherheit.
N Zum Teil deutliche Abweichungen der
nationalen Vertragsrechtsprechung.
N Bei internationalen Geschts-
erbindungen besteht somit ein erhohtes
Risiko sowie ein grosserer Auwand
hinsichtlich der Vertragsgestaltung, -
berprung und -durchsetzung.
N Vereinzelter Linsatz on elektronischen
Vertrgen.
N larmonisierung des Vertragsrechts.
N Darau aubauend einheitliches Grund-
gerst r internationale
Vertragsgestaltungen.
N Linheitlicher und unabhngiger
Gerichtsstand sowie internationale
Gerichtsbarkeit bei Anwendung des
einheitlichen Vertragsgrundgerstes r
internationale Vertragsgestaltungen.
N Llektronische Vertrge konnen umassend
eingesetzt und zu signiikanten Lizienz-
steigerungen genutzt werden. Die Vorteile
liegen or allem im Bereich der Abwicklung
und Beilegung on Streitigkeiten.
1.1.2 |eivclevie
Die leinchemie zeichnet sich neben den bereits zuor augehrten Ligenschaten durch
einen ergleichsweise hohen Anteil der kundenindiiduellen lertigung ,custom
manuacturing
120
, aus. lierzu werden entweder Multi-Purpose MP, Produktions-
anlagen, eigens dar reserierte dedicated plant, oder aber speziell gebaute mono plant,
Anlagen eingesetzt. Die Kapazitten konnen und mssen dabei augrund der geringen
indiiduellen Bedarsmengen r unterschiedliche Kunden und Svnthesen
Reaktionstvpen
121
genutzt werden. Dabei ist der Anteil der Lie-Science-Industrie an der
gesamten Kundenbasis ergleichsweise hoch
122
.
120
An oering o world class serices related to the deelopment, manuacturing and marketing o ine chemicals and
biomolecules which proide our customers in the lie science industrv an unmatched leel o conidence and
competitie adantage oer the entire lie cvcle o their products`. Vgl. Internet:
http:www.lonzagroup.comenmanuacturing.
121
Beispiele: Acetvlierung, Aminierung, Ammonolvse, Bromierung, Butvlierung, (hlorierung, lluorierung,
lalogenierung, lvdrobromierung, Lithiumierung, Phosgenierung, Sulatisierung, Suloxidation, Veretherung usw.
122
Ltwa 50 der lmstze des (ustom Manuacturing stammen aus Autrgen der pharmazeutischen Grund- und
\irkstoerstellung. Vgl. Pollak, Peter 2000,, S. 5. lr Lie-Science-Industrie gilt zudem mit cGMP current good
manuacturing practice, ein eigener Oualittsstandard.
264
1.1.2.1 ivttvbereicl Kvvevavtorervvgev
4.4.2.1.1 Linlussaktor: Bedeutung des personlichen Serice
Ist-Situation Alternative Zukunftsprojektionen
N Bestandskunden nutzen aus Zeit- und
Kostengrnden r allgemeine
lragestellungen primr automatisierte
Svsteme Aatare, lAO, Datenbanken u..,.
N Bei Neukunden Akquisition, besteht
weiterhin ein hoher Beratungsauwand.
N Beziehungskunden legen grossen \ert au
personliche Beratung
123
.
N Beratungsleistung wird als elementarer
und integrierter Bestandteil des
Kundenserice erwartet.
N loher Beratungsauwand.
N Beratungsnachrage steigt im Zuge
komplexerer Produkte an und wird ermehrt
nachgeragt.
N Linbeziehung des Lieeranten in Prozess-
entwicklung erordert zustzlichen
Interaktionsauwand.
4.4.2.1.2 Linlussaktor: Bedeutung des laktors ,Preis bei der Lieerantenauswahl
Ist-Situation Alternative Zukunftsprojektionen
N Preis wird mit zunehmender Transparenz
und Koordinationsleistung wichtiger
(ommoditisierung der Autragsertigung,.
N Verstrkter Margendruck durch Kosten-
struktur und \ettbewerber-Verhalten
125
.
N Gleichehnliche Leistungsangebote
reduzieren Dierenzierungsoptionen
126
.
N Nach wie or ,high margin business, d.h.
der Preis kann nicht dominierender laktor
sein
124
.
N \ichtiger: Produktionslexibilitt, Kapazi-
ttsergbarkeit, lmsetzungsgeschwindig-
keit neuer Prozesse, \ertschopungsbeitrag
der Produkte, Oualitt, technologische
Kompetenz.
N One-Stop-Lieeranten
12
werden gesucht.
N Durch die erorderlichen Kompetenzen
z.B. l&L, und integrierten Dienstleistungen
erliert der reine Linstandspreis weiter an
Bedeutung.
123
Vgl. Pohl, Alexander: Liin, Thorsten: \ilger, Gerd 2000,, S. 225.
124
Vgl. Pollak, Peter 2000,, S. 5 oder Internet: http:www.clariant.comcorporateinternet.ns
directrameAbout_us.
125
Pollak identiiziert die Anlagenauslastung Reaktionslauzeit x Anzahl der genutzten Reaktoren x Reaktorauslastung
Kapazitt, als kritischen Lrolgsaktor. Vgl. Pollak, Peter 2000,, S. 62. Dies kann zu erschrtem \ettbewerb hren.
126
Pollak weist au eine zunehmende Angleichung der Anlagenleistungen und -strukturen sowie der angebotenen
Prozesse, Verahren und Reaktionen unter den \ettbewerbern hin. Vgl. Pollak, Peter 2000,, S. 61.
12
,One-stop bedeutet, dass die Lieeranten nicht nur die lmsetzung on Kundenreaktionen und Prozessen
bernehmen, sondern bereits deren Lntwicklung akti mitgestalten, smtliche Produktionsma|stbe Labor,
Testbetrieb und olle Produktion, abdecken und ihre Dienstleistungen zunehmend auch in den Bereich der
Produkterpackung ausweiten.
265
4.4.2.1.3 Linlussaktor: Langristige Partnerschaten und Kooperationen mit
Lieeranten
Ist-Situation Alternative Zukunftsprojektionen
N Radikal sinkende Transaktionskosten
hren zu eine deutlichen Rckgang des
Anteils langristiger Beziehungen.
N Nur projektbezogene Beziehungen hoher
Linarbeitungsauwand,.
N Kunden whlen Partner unter
kurzristigen Lrolgskriterien aus
Vergbarkeit, Preis,.
N Produktentwicklungen werden
ausschliesslich ,In-house orgenommen.
N Zunehmend werden Lieeranten bei
Produktneuentwicklungen einbezogen.
N Langristige, zeitlich jedoch begrenzte
Kontrakte 1-3 Jahre,.
N Partnerwechsel eher bei neuen Produkt-
entwicklungen.
N Lnge Beziehungen zwischen Kunde und
Lieerant ,ertical cooperation,
128
.
N Technologie- und \issenstranser sowie
,dedicated plants und Lxklusisvnthesen
erhohen die \echselkosten.
N Bestehende Partnerschaten und
langjhrige Geschtsbeziehungen werden
on den Kunden in den meisten Bereichen
honoriert und reduzieren die
\echselbereitschat.
N Komplexe Produktentwicklungen
erordern die rhzeitige und langristige
Integration on Geschtspartnern entlang
der gesamten \ertschopungskette.
N Lieeranten werden in Lntwicklung
einbezogen Kompetenzen orausgesetzt,
und erhalten langristige Lieerertrge.
N Kunden-Lieerantenbeziehungen sind
grundstzlich langristig angelegt
N Strkere Kundenbindung durch positie
Lrahrungen mit dem Partner.
128
Vgl. Internet: http:www.clariant.comcorporateinternet.nsdirectrameAbout_us.
266
4.4.2.1.4 Linlussaktor: Digitale Geschtsdatenintegration zwischen landelspartnern
Ist-Situation Alternative Zukunftsprojektionen
N Indiiduelle B2B-Losungen mit
ollstndiger Verknpung der \aren-
wirtschatssvsteme.
N Neben Geschtsdaten werden ber
direkte LRP-Schnittstellen auch die
einzelnen Svsteme der Geschtspartner je
nach Anorderung miteinander erbunden.
N Neue und kostengnstige z.B. internet-
basierte XML-, Losungen setzen sich durch.
N Die lhigkeit zur digitalen Geschts-
datenintegration wird zu einem
entscheidenden Kriterium bei der \ahl der
landelspartner.
N Primr Grossunternehmen nutzen bereits
heute LDI-Verbindungen zur
Geschtsdatenintegration mit ihren
wichtigsten landelspartnern d.h. bei
grossen Produktionsmengen: z.B.
10ktJahr,.
N KMl: Kosten r Anpassung der Svstem-
landschat otmals prohibiti.
N VMI bei einzelnen strategischen Partnern.
N Klassische LDI-Losungen nehmen nur in
sehr geringem Ma|e zu und bleiben au
strategische Geschtsbeziehungen zwischen
grossen lnternehmen beschrnkt.
N \eb-LDI, XML und hnliche,
internetbasierte Losungen werden abgelehnt
Sicherheitsbedenken, technische Probleme,
u..,.
N KMl konnen aus Kostengrnden keine
geeigneten Svstemanpassungen anbieten.
4.4.2.1.5 Linlussaktor: Georderter Indiidualisierungsgrad der Produkte
Ist-Situation Alternative Zukunftsprojektionen
N Anstieg des Anteils an etablierten
Verahren grossere Auswahl,.
N Rckgang der Lxklusisvnthesen.
N Kundenindiiduelle Prozesse
129
.
N Lxklusisvnthesen sind ex deinitionem
hoch indiiduell.
N Ltablierte Verahren konnen theoretisch,
on jedem Anbieter geleistet werden, der
ber die entsprechende Svnthese ergt.
N Kunden whlen unter den im Markt
ertretenen Anbietern denjenigen aus,
welcher die georderte Svnthese am besten
Kosten, Oualitt, u.., leistet.
N Zur Optimierung der eigenen Produkte
erwarten die Kunden indiidualisierte
Produkte seitens der Lieeranten, welche
unmittelbar au die speziischen
Anorderungen abgestimmt sind.
N Ansprche steigen, neue Verahrens-
entwicklungen werden durch Lieeranten
massgeblich mit begleitet.
129
,To help our customers to meet their market needs and to secure their long-term business success, (lariant proides
more than 20'000 products and related serices, most o them tailored indiiduallv to the speciied business
requirements o our partners. Vgl. Internet: http:www.clariant.comcorporateinternet.nsdirectrameAbout_us.
26
1.1.2.2 ivttvbereicl ori.ovtater !ettbererb tProv.evtev,
4.4.2.2.1 Linlussaktor: Konsolidierungsgrad
Ist-Situation Alternative Zukunftsprojektionen
N Die Bedeutung der grosseren
lnternehmen steigt weiter an ollstndige
Sortimentsabdeckung,. Kleinere lnter-
nehmen konnen sich z.T. in Randbereichen
etablieren, sind jedoch meist nicht in der
Lage, im globalen \ettbewerb zu bestehen.
N Ubernahmen, Zusammenschlsse.
N Inestitionen erordern inanzielle Strke.
N loher Grad an M&A-Aktiitten
1280
.
N Gleichzeitig lokus der Leistungserstellung
einzelner Konglomerate. Ls entstehen z.T.
Joint-Ventures als Spin-O der l(-
Aktiitten ehemals integrierter
Konzerne
1281
.
N Dennoch nach wie or iele kleinere,
lokale Produzenten.
N Konzernstrukturen erweisen sich als zu
inlexibel.
N Integrationsbemhungen scheitern
zusehends whrend die erwnschten
Svnergieeekte ausbleiben. Dies schreckt
lnternehmen on weiteren Grossusionen
ab.
N lnternehmen werden in kleinere,
eigenstndige und rechtlich unabhngige
Linheiten augespalten.
N Virtuelle lnternehmen treten an die Stelle
der ehemaligen Grosskonzerne und ordern
eine hochgradige Svnthese-, Spezialisierung.
4.4.2.2.2 Linlussaktor: Bereitschat zur irmenbergreienden Kooperation
Ist-Situation Alternative Zukunftsprojektionen
N Keine bedeutenden Kooperations-
aktiitten l&L, unter den \ettbewerbern
erkennbar.
N Inestitionen in Konsortialplattormen
z.B. Llemica, (heop, u..,.
N Grosse Bedenken hinsichtlich des
Datenschutzes bei Projektarbeiten.
N Gemeinsame Projekte, wie z.B.
Transaktionsplattormen, scheitern.
N Angst or Verlust der exklusien
Patentrechte und Oenlegung der
indiiduellen Strken und Schwchen.
1280
Beispiele: Noartis, (lariant, Aentis.
1281
Beispiel: Aentis als lusion on Rhone-Poulenc und loechst.
268
N steigende Augabenkomplexitt sowie
erolgreiche Zusammenarbeit bei Projekten.
N Virtuelle lnternehmen setzen sich durch.
N Projektbezogene Kooperation gehort zum
Alltag und setzt sich als primre Arbeitsorm
durch.
4.4.2.2.3 Linlussaktor: llexibilisierung des Leistungsspektrums
Ist-Situation Alternative Zukunftsprojektionen
N Inestitionen in proitable Lxklusi-
svnthesen.
N Anpassung und Lrweiterung des
Leistungsspektrums durch selektie
Akquisition oder Inestition.
N Konzentration au Kernkompetenzen.
N OutsourcingSpin-O on Nicht-
Kerngeschten und -unktionen .
N Produktportolio im Kernbereich wird
durch Akquisitionen und Merger ergnzt.
N Inestitionen in proitable Lxklusi-
svnthesen.
N Konzerne: Spin-O der einzelnen
Aktiitten, um den lokus und die
Leistungshigkeit der einzelnen Linheiten zu
optimieren
1282
.
N llexible Anlagen.
N lochokussierte Leistungseinheiten als
Teile on irtuellen lnternehmen.
1.1.2. ivttvbereicl eevtvvg er vvterclieticlev )ravatiovptatttorvev
4.4.2.3.1 Linlussaktor: Produzentenunabhngige Marktpltze
Ist-Situation Alternative Zukunftsprojektionen
N \ochentliche Veroentlichungen on
neuen Projekten, die jedoch meist noch nicht
realisiert sind.
N Den einzelnen Transaktionsplattormen
ehlt die breite lntersttzung der Industrie.
N Derzeit noch kein Marktplatz r
Zusammenhrung on Partnern ber die
Kapazitt.
N Linzelne Marktpltze schliessen sich
zusammen und konnen durch neue,
gnstigere, spezialisierte Tarie Kunden
gewinnen.
N Angebote ermoglichen eine Zusammen-
hrung on Anbietern und Nachragern
ber die Kapazitt Transparenz,
Ressourcenallokation,.
1282
Truog sieht hier die Phase des ,B&S breakups & sellos, als Anschlussentwicklung an eine erhohte M&A-
Ttigkeit. Vgl. Truog, Daid 2000,, S. 2.
269
Kapazitt.
N Proisionen als zu hoch empunden.
N Kein Spot-Markt r leinchemieprodukte,
da Veredlungsstue zu hoch und Produkte zu
speziell.
N Liquidittsprobleme zwingen die
berwiegende Anzahl on Anbietern zur
Augabe.
N lnzureichende Branchenkenntnis der
Marktplatzbetreiber und ehlende Akzeptanz
seitens der Mehrheit der moglichen Kunden.
N Margenerall im Bereich der
Transaktionsgebhren begrenzt die
\ertschopung au die Vermittlung on
Zusatzdiensten linanzdienstleistungen,
Logistik, Zahlungsabsicherung, Bonitts-
prung usw.,.
4.4.2.3.2 Linlussaktor: Konsortialprojekte der Produzenten
Ist-Situation Alternative Zukunftsprojektionen
N Beteiligte lnternehmen treten om
Lngagement zurck, da die Zusammenarbeit
nicht unktioniert.
N Schnittstellen werden, wo notig, direkt
zwischen den lnternehmen hergestellt.
N (hemieproduzenten engagieren sich in
erschiedenen lnternehmen.
N Industrie erhot sich or allem eine
Optimierung der Geschtsdatenintegration.
N Zusammenhrung on Partnern ber
Kapazitten bislang noch nicht moglich. N Gemeinschatsprojekte drngen
unabhngige Marktpltze aus dem Markt.
N Angebote ermoglichen eine Zusammen-
hrung on Anbietern und Nachragern
ber die Kapazitt Transparenz,
Ressourcenallokation,.
N Projekte werden zu primren und lexiblen
Integrationsplattormen der Industrie.
N Integrationsschnittstellen ermoglichen
Projektabwicklung ber Konsortialprojekte.
N Ausbau ber die Industriegrenzen hinweg.
20
4.4.2.3.3 Linlussaktor: lnternehmensportale und direkte LRP-Integration
Ist-Situation Alternative Zukunftsprojektionen
N Das Portal wird zur zentralen
Kommunikationsschnittstelle r
Bestandskunden Kev-Account-Portal,.
N Neukunden erhalten ebenalls
weitgehende lntersttzungsangebote.
N Die allgemeine und oene S(M-
Integration scheitert an technischen Mngeln
und Sicherheitsbedenken.
N Lhemalige LDI-Verbindungen werden
durch zeitnahe und leistungshigere Svsteme
und Losungen ersetzt, jedoch weiterhin nur
strategischen Kunden angeboten.
N Direkte LRP-Integration nur bei gro|en
und strategischen Partnern.
N Leistungsangebot der Portale in der Regel
nicht beriedigend. Sie beschrnken sich
meist au Produktdatenbanken,
Kontaktadressen u...
N Portale integrieren eine ollstndige Back-
Oice-lntersttzung und ermoglichen den
Kunden den direkten Zugri au Projekt-
datenbanken und Abwicklungssvsteme.
N Die S(M-Integration ber unternehmens-
eigene Schnittstellen gehort zum Alltag und
kann jedem interessierten Kunden angeboten
werden. Sowohl technische als auch
sicherheitsreleante Aspekte werden gelost.
N Die unternehmensinternen Planungs- und
Steuerungssvsteme nutzen die zur Vergung
gestellten Inormationen der LRP-
Schnittstellen online.
1.1.2.1 ivttvbereicl )eclvotogie
4.4.2.4.1 Linlussaktor: Schnittstellenmanagement
Ist-Situation Alternative Zukunftsprojektionen
N lnternehmensweite LRP-Svsteme sind
otmals im Linsatz.
N Auwendige, manuelle Anpassungen
interner Schnittstellen z.T. implementiert.
N Versch. (hemieunternehmen arbeiten an
einem einheitlichen XML-Standard (IDX,.
N Lxterne Integration augrund der
mangelnden Interoperabilitt und Kompati -
bilitt der Indiiduallosungen z T.
N LAI-Losungen zur externen Integration
nicht lchendeckend realisiert.
N L-lub-lunktionalitt der Aggrega-
tionsplattormen wird selten genutzt.
N Kein industrieweiter XML-Standard.
N Indiiduelle und direkte
Kundenanbindung ansonsten weiterhin sehr
problematisch oder zumindest auwendig.
21
bilitt der Indiiduallosungen z.T.
problematisch.
N lmangreiche, unternehmensbergrei-
ende Integration kaum moglich oder
auwendig.
N lnternehmensprozesse lassen sich nahtlos
integrieren und ber entsprechende
Schnittstellen extern anbinden.
N LAI-Losungen zur externen Integration.
N Linheitlicher XML-Standard ermoglicht
die Gestaltung lexibler Schnittstellen r den
eizienten Datenaustausch.
N Sowohl der Linsatz on
Transaktionsplattormen als auch die direkte
Svstemintegration werden ausgeweitet.
4.4.2.4.2 Linlussaktor: Datenergbarkeit
Ist-Situation Alternative Zukunftsprojektionen
N Keine Vernderung zum Status quo. N Daten sind otmals nur in isolierten
Svstemen aktuell ergbar.
N Durch regelm|igen und auwendigen
Abgleich werden die Inormationen
aggregiert und in bergeordnete Svsteme
gespeist.
N Releante operatie Prozesssteuerungs-
daten stehen unternehmensweit begrenzt zur
Vergung.
N Kaum Linbeziehung externer Svsteme.
N Daten werden unmittelbar unternehmens-
weit und svstembergreiend aktualisiert und
angepasst, sobald sich ein \ert ndert
ereignisgesteuert,.
N Lxterne Schnittstellen werden hierbei
einbezogen z.B. VMI,.
N Prozesse konnen weitgehend automatisiert
werden.
N Zu jeder Zeit ist eine Analvse sowie ein
Drill-Down der Inormationen im Rahmen
indiidueller Zugrisberechtigungen
moglich.
4.4.2.4.3 Linlussaktor: Sicherheit
Ist-Situation Alternative Zukunftsprojektionen
N Schutz on ertraulichen Daten ber
lirewall-Rechner.
N lnbeugte Zugrie sind jedoch nicht
zuerlssig auszuschliessen. Lin ergleichs-
weise sicherer Schutz ist zudem auwendig.
N Art und lmang der Bereitstellung on
Schnittstellen und Daten ber das Internet
augrund on Berchtungen hinsichtlich der
Datensicherheit beschrnkt.
N Ls konnen keine Verschlsselungs-
erahren entwickelt werden, welche einen
ausreichenden Schutz or unbeugtem
Zugri garantieren.
N Die Authentiikationssvsteme werden
ebenalls als nicht sicher eingestut.
N Keine Zunahme der ber das Internet
zugnglichen Daten- und Inormationen
qualitati und quantitati,.
22
N Authentiikation bei Zugrien primr
ber Pa|worter.
N Sowohl die Vertraulichkeit on Daten als
auch deren Schutz gegen Missbrauch und
Manipulation wird sichergestellt.
N Neue Authentiikationserahren
ermoglichen die eindeutige Identiikation
smtlicher Nutzer.
N Starke Ausweitung der L-Business-
Nutzungspotenziale durch qualitati und
quantitati hoheres Inormationsangebot.
4.4.2.4.4 Linlussaktor: Ubertragungskapazitten
Ist-Situation Alternative Zukunftsprojektionen
N Ubertragungskapazitten der Svsteme
bleiben unerndert.
N Netzauslastung nimmt signiikant zu.
N Trotz schnellerer Zugnge nimmt die
Ubertragungskapazitt netzbedingt ab.
N Neue Anwendungen sind daher kaum
moglich.
N Je nach Anbindung Modem, ISDN,
Standleitung, sowie dem allgemeinen
Netzerkehr sind Schwankungen hinsichtlich
des moglichen Datentransers im Internet
orhanden.
N Starke Beeintrchtigung der Ubertra-
gungskapazitten zu Spitzenzeiten.
N lauptanwendungen umassen die
Ubermittlung einacher Daten sowie Bilder,
Tone und einache Videos in mittlerer
Oualitt .
N Videokonerenzen sind nur eingeschrnkt
moglich Oualitt,.
N Neue Ubertragungstechniken sowie
Breitband, Satellitenbertragung, Internet2,
NGI, erlauben einen deutlich hoheren
Datentranser.
N Neue Anwendungen Video-Beratung,
Teleonkonerenzen, irtuelle Meetings, u..,
sind normal.
4.4.2.4.5 Linlussaktor: Svstemskalierbarkeit
Ist-Situation Alternative Zukunftsprojektionen
N Trotz ergleichsweise eingeschrnkten
lunktionsumanges werden auch etablierte
Anbieter durch erhohte Zugrie u.a. lacker
bei Lbav oder Altaista, ausser lunktion
gesetzt.
N Line erstrkter Zugri au die Svsteme
hrt zu einer Verlangsamung der
N Starker Anstieg der Zugrie bringt die
Svsteme ermehrt an die Grenzen der
Leistungshigkeit
N Kunden erlieren augrund technischer
Schwierigkeiten und unzureichender
Perormance das Vertrauen in die Svsteme
23
hrt zu einer Verlangsamung der
Datenerarbeitung sowie teilweise zum
zeitweiligen Ausall des Angebotes.
N Skalierbarkeit stellt kein Problem dar. Die
Svsteme lauen trotz gestiegener
Nutzerzahlen stabil.
N Vertrauen der Kunden nimmt zu.
N Immer mehr Prozesse werden au das
Internet erlagert.
N Komplexe Prozesse werden ber das
weltweite Datennetz im Rahmen einer
ollstndigen Svstemintegration gesteuert.
1.1.2.: ivttvbereicl Reclt
4.4.2.5.1 Linlussaktor: lmweltschutzaulagen
Ist-Situation Alternative Zukunftsprojektionen
N Alle Produkte, welche entweder nicht
ollstndig in allen moglichen Auswirkungen
erorscht oder aber als bedenklich eingestut
sind, werden erboten.
N Kurze Zeitspanne bis zur erorderlichen
Dokumentation der Ligenschaten.
N Tests sind auwendig, teuer und
langwierig. Augrund ehlender Ressourcen
kann der gesetzlich orgeschriebene
Zeitrahmen nicht eingehalten werden. Ls
drohen Sanktionen.
N (hemische Lrzeugnisse unterliegen
strengen Sicherheitsaulagen.
N \eissbuch der Ll wird diskutiert.
N lneinigkeit ber Kriterien, Zeitplan und
lmang der notwendigen Tests und
Analvsen.
N Mogliche Sanktionen werden diskutiert.
N (hemische Lrzeugnisse mssen lediglich
eine begrenzte Anzahl on Screeningtests
durchlauen. Anhand der Lrgebnisse wird
bewertet, ob weitere Tests erorderlich sind.
N Dadurch werden die r alle Produkte
erbindlichen Tests preisgnstiger und
schneller.
N Ausgedehnte Zeitspanne steht r die
Durchhrung der Tests zur Vergung.
N Geahrstoe unterliegen besonderen
Transport- und Sicherheitsaulagen, sind
jedoch weiterhin erlaubt.
24
4.4.2.5.2 Linlussaktor: Steuerrecht
Ist-Situation Alternative Zukunftsprojektionen
N Sererstandort entscheidet ber
Besteuerung.
N \eiterhin grosse lnterschiede in bezug
au die Steuergesetzgebung der
unterschiedlichen Lnder.
N Marktpltze konnen durch die
geographische Verlagerung ihres Standortes
einen steuerlichen Vorteil gegenber der
lnternehmensportale erlangen, da diese auch
steuerlich ihren Betreibern zugeordnet
werden.
N Steuerliche Zustndigkeit richtet sich nach
der geographischen Lage der lnternehmen.
N Bei irtuellen \ertschopungen, z.B. on
Marktpltzen, wird der Sererstandort als
massgeblich betrachtet.
N Lnderspeziisch deutliche lnterschiede
in der Besteuerung z.B. Steuerstze,.
N Globale larmonisierung des Steuerrechts
sowie der allgemeinen Besteuerung.
N Lntscheidend r die Besteuerung der
lmstze ist die geographische Lage der
Zielgruppe.
N Dadurch keine steuerlichen Vor- oder
Nachteile einzelner Transaktionsplattormen.
4.4.2.5.3 Linlussaktor: \erberecht
Ist-Situation Alternative Zukunftsprojektionen
N Keine Vernderung. N \erbeorschriten richten sich nach
nationalen Aulagen.
N Diese weichen deutlich oneinander ab
und erzerren somit den \ettbewerb.
N \eitgehende larmonisierung der
globalen Aulagen r Online-Marketing zur
Schaung gleicher Voraussetzungen r alle
lnternehmen.
4.4.2.5.4 Linlussaktor: Vertragsrecht
Ist-Situation Alternative Zukunftsprojektionen
N Zum Teil deutliche Abweichungen der
nationalen Vertragsrechtsgestaltungen.
N Bei internationalen Geschtserbin-
dungen besteht somit ein erhohtes Risiko
N Verstrkung der ertragsrechtlichen
lnterschiede zwischen den einzelnen
Lndern hrt zu einem Anstieg der
lnsicherheit.
25
dungen besteht somit ein erhohtes Risiko
sowie ein grosserer Auwand hinsichtlich der
Vertragsgestaltung, -berprung und -
durchsetzung.
N larmonisierung des Vertragsrechts.
N Darau aubauend einheitliches Grund-
gerst r internationale
Vertragsgestaltungen.
N Linheitlicher und unabhngiger
Gerichtsstand sowie internationale
Gerichtsbarkeit bei Anwendung des
einheitlichen Vertragsgrundgerstes r
internationale Vertragsgestaltungen.
N Llektronische Vertrge konnen umassend
eingesetzt und zu signiikanten Lizienz-
steigerungen, or allem im Bereich der
Abwicklung und Beilegung on
Streitigkeiten, genutzt werden.
4.5 Szenariobildung
Anhand der zuor abgeleiteten alternatien Lntwicklungsmoglichkeiten der einzelnen
Linlu|bereiche und Linlussaktoren konnen diese nun im Rahmen einer
Alternatienbndelung in zwei jeweils konsistente und widerspruchsreie Lxtremszenarien
der wertschopungsstuenorientierten Gruppen zusammengehrt werden. Anschliessend
werden aus diesen Szenarien erste Implikationen r die betroenen lnternehmen
abgeleitet. Des weiteren werden im Rahmen einer Storereignisanalvse mogliche
Storereignisse untersucht, um das Betrachtungseld zu erweitern. Au Basis der
Lrkenntnisse dieses Kapitels konnen im Rahmen eines Szenario-Transers mogliche
Strategien erarbeitet werden Kapitel 4.,.
An dieser Stelle sei darau hingewiesen, dass die nachstehend konstruierten Szenarien
augrund ihrer Ligenschat als Lxtremszenarien primr den zu erwartenden Szenarioraum
abgrenzen, jedoch in diesem Raum durchaus andere Kombinationsmoglichkeiten der
einzelnen laktoren denkbar sind.
1.:.1 .ttervatirevbivetvvg
Augrund der bereits im Voreld beschriebenen unterschiedlichen Szenarioausprgungen
der Linlussaktoren r die Grund- und Rohsto- sowie die leinchemie lassen sich diese
nun jeweils in zwei gegenstzlichen, aber in sich stimmigen und plausiblen Szenarien
26
zusammenassen
1283
. linsichtlich einer detaillierteren Betrachtung der laktor-
ausprgungen wird au die bereits zuor dargestellten Ubersichten erwiesen.
1.:.1.1 Crvv vv Roltottivvtrie
Tabelle 9: Alternatienbndelung r die Grund- und Rohstochemie
EinfIussbereich/EinfIussfaktor Szenario A Szenario B
1
Bedeutung des
persnlichen Service
Kein nennenswerter
Bedarf
Kein nennenswerter
Bedarf
2
Bedeutung des Faktors
,Einstandspreis" bei der
Lieferantenauswahl
Absolut entscheidend,
kurzfristige Anpassung
an Marktpreise
Wichtig, allerdings
Grossteil quartalsweise
vereinbart
3
Langfristige
Partnerschaften und
Kooperationen mit
Lieferanten
Unwichtig, ad hoc
Lieferantenwahl
Zunahme von VMI und
dadurch Single Sourcing
4
Digitale Geschftsdaten-
integration zwischen
Handelspartnern
Auf strategische Partner
beschrnkt blich / Voraussetzung
K
u
n
d
e
n
a
n

o
r
d
e
r
u
n
g
e
n

5
Geforderter
Individualisierungsgrad
der Produkte
Produkte sind
naturgemss reine
Commodities
Produkte sind
naturgemss reine
Commodities
6 Konsolidierungsgrad Weiterer Anstieg Unverndert hoch

Bereitschaft zur
firmenbergreifenden
Kooperation
Keine weitere
Zusammenarbeit
Anstieg (Investitionen in
Kapazitt, Marktpltze,
Pipelines u..)
l
o
r
i
z
o
n
t
a
l
e
r

\
e
t
t
b
e
w
e
r
b

P
r
o
d
u
z
e
n
t
e
n
,
8
Flexibilisierung des
Leistungsspektrums
Vollstndige
Konzentration auf
Produkte der ersten
Wertschpfungsstufe
Vermehrt
Downstreaming
9
Produzentenunabhngig
e Marktpltze
Einzelne Anbieter
profitieren vom Anstieg
des Spot-Anteils
Verlieren an Bedeutung,
Liquidittsprobleme
10
Konsortialprojekte der
Produzenten Weniger wichtig
Sehr wichtig, zentrale
Integrationsplattformen
der Industrie
B
e
d
e
u
t
u
n
g

d
e
r

u
n
t
e
r
s
c
h
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l
i
c
h
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T
r
a
n
s
a
k
t
i
o
n
s
-
p
l
a
t
t

o
r
m
e
n
11
Unternehmensportale
und direkte ERP-
Integration
Wichtig fr strategische
Kunden (Key-Accounts)
ERP-Integration wichtig,
aber Konsortialplatt-
formen dominieren.
Portale spielen keine
Rolle
o
l
o
g
i
e
13
Schnittstellen-
management Sehr aufwendig, teuer
Flexibel und
kostengnstig
1283
Vgl. on Reibnitz, lte 1992,, S. 54.
2
14 Datenverfgbarkeit
Eingeschrnkt, wenig
flexibel
Vollstndig,
automatisierte
Prozesssteuerung
15 Sicherheit
Aufwendig, nur
beschrnkt sicher
Kostengnstig, flexibel,
sicher
16 bertragungskapazitten Engpassfaktor Absolut ausreichend
1 Systemskalierbarkeit
Anfllig, instabil, nur
begrenzt skalierbar
Volle Skalierbarkeit und
Stabilitt
18 Umweltschutzauflagen
Sehr streng, aufwendig,
teuer, langwierig
Basisanforderungen,
kostengnstig, lange
Umstellzeiten mglich
19 Steuerrecht
Umsatzbesteuerung
nach Serverstandort als
Betriebssttte
Besteuerung virtueller
Unternehmen nach
Kundenstandort
20 Werberecht
Grosse, nationale
Unterschiede
Internationale
Harmonisierung
R
e
c
h
t
21 Vertragsrecht
Internationale
Harmonisierung und
Gerichtsbarkeit
Grosse, nationale
Unterschiede
1.:.1.2 |eivclevie
Tabelle 10: Alternatienbndelung r die leinchemie
EinfIussbereich/EinfIussfaktor Szenario C Szenario D
1
Bedeutung des
persnlichen Service
Bei allen Kunden-
gruppen sehr hoch
Bei Neukunden hoch,
bei Bestandskunden
jedoch weitgehender
Einsatz elektronischer
Medien
2
Bedeutung des Faktors
,Einstandspreis" bei der
Lieferantenauswahl
Weniger wichtig, da
unterschiedliche F&E-
Kompetenz
entscheidend fr
Produktentwicklung
Commoditisierung der
Kapazitt frdert
Transparenz und
Bedeutung des Preises
3
Langfristige
Partnerschaften und
Kooperationen mit
Lieferanten
Anstieg der Kunden-
bindung, langfristige
Kooperationen, frhe
Integration der Partner
Zunehmend
projektbezogen,
kurzfristige
Auswahlkriterien
4
Digitale Geschftsdaten-
integration zwischen
Handelspartnern
Auf strategische Partner
beschrnkt Umfassend, vollintegriert
K
u
n
d
e
n
a
n

o
r
d
e
r
u
n
g
e
n

5
Geforderter
Individualisierungsgrad
der Produkte
Hoher Anteil an
Exklusivsynthesen ex
definitionem starke
Individualisierung
Rckgang der Exklusiv-
synthesen zugunsten
etablierter Verfahren
d
u
z
e
n
t
e
n
,
6 Konsolidierungsgrad Weiterer Anstieg
Rckgang, da
zunehmend fokussierte
Leistungseinheiten
28

Bereitschaft zur
firmenbergreifenden
Kooperation
Keine nennenswerte
Zusammenarbeit
Anstieg (Investitionen in
Marktpltze, virtuelle
Unternehmungen )
8
Flexibilisierung des
Leistungsspektrums
Leistungsspektrum
weitgehend auf eine
Unternehmung
begrenzt. Investitionen
in Exklusivsynthesen
(wo profitabel)
Virtuelle Unternehmen
greifen auf optimierte
Spezialisten zurck
hochflexibles
Leistungsangebot
9
Produzentenunab-
hngige Marktpltze
Verlieren an Bedeutung,
Liquidittsprobleme
Einzelne Anbieter
schliessen sich
zusammen
10
Konsortialprojekte der
Produzenten
Weniger wichtig, Partner
nehmen Engagement
zurck
Sehr wichtig, zentrale
Integrationsplattformen
der Industrie
B
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I
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11
Unternehmensportale
und direkte ERP-
Integration
Wichtig fr strategische
Kunden (Key-Accounts)
Wichtig, aber Konsortial-
plattformen dominieren
13
Schnittstellen-
management Sehr aufwendig, teuer
Flexibel und
kostengnstig
14 Datenverfgbarkeit
Eingeschrnkt, wenig
flexibel
Vollstndig,
automatisierte
Prozesssteuerung
15 Sicherheit
Aufwendig, nur
beschrnkt sicher
Kostengnstig, flexibel,
sicher
16 bertragungskapazitten Engpassfaktor Absolut ausreichend
T
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1 Systemskalierbarkeit
Anfllig, instabil, nur
begrenzt skalierbar
Volle Skalierbarkeit und
Stabilitt
18 Umweltschutzauflagen
Basisanforderungen,
kostengnstig, lange
Umstellzeiten mglich
Sehr streng, aufwendig,
teuer, langwierig
19 Steuerrecht
Umsatzbesteuerung
nach Serverstandort als
Betriebssttte
Besteuerung virtueller
Unternehmen nach
Kundenstandort
20 Werberecht
Grosse, nationale
Unterschiede
Internationale
Harmonisierung
R
e
c
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21 Vertragsrecht
Grosse, nationale
Unterschiede
Internationale
Harmonisierung und
Gerichtsbarkeit
1.:.2 .evariobeclreibvvg
Basierend au der zuor ollzogenen Alternatienbndelung konnen nun jeweils zwei
unterschiedliche aber in sich konsistente Szenarien r die Grund- und Rohsto- A und
B, sowie die leinchemie ( und D, beschrieben werden. lierbei sind die einzelnen
Linlussaktoren getrennt oneinander zu betrachten.
29
1.:.2.1 .evario . tCrvv vv Roltottclevie,
4.5.2.1.1 Linlussbereich Kundenanorderungen
In einem traditionell hochliquiden Transaktionsumeld werden berwiegend
standardisierte oder normierte Produkte (ommodities, gehandelt A5,. Dabei stellt der
Preis insoweit ein entscheidendes Llement dar, als dass eine deutliche Abweichung om
Marktpreis Kontrakt- oder Spot, on den Kunden nicht akzeptiert wird A2,. Die
Lieeranten werden somit zu reinen Mengenanpassern, deren wirtschatlicher Lrolg
kostenseitig dominiert wird. Langristige Kooperationen zwischen Kunde und Lieerant
bilden die Ausnahme, da Transaktionspartner allweise, ohne besondere Prerenzen,
ausgewhlt werden A3,. Somit dominieren kurzristige Anpassungen der Beschaungs-
strategie. Der Spot-Anteil der gehandelten Gter steigt dadurch signiikant an. Die digitale
Geschtsdatenintegration kann nicht umassend realisiert werden und bleibt au
strategische Partner beschrnkt A4,, whrend die Preisolatilitt zunimmt. Die Kunden
konnten in der Vergangenheit bei kaum ernderten Prozessen eine hohe Verahrens-
sicherheit entwickeln. Aus diesem Grunde besteht anwendungs- und produktbezogen
kein nennenswerter Beratungsbedar A1,. Zur Beriedigung des Standardinormations-
bedars Speziikationen, Vergbarkeit u.., greien die Kunden erstrkt ber geeignete
Transaktionsplattormen au elektronische Datenbanken zurck. Dies geschieht
ergnzend zur personlichen Interaktion, nicht zuletzt aus Kosten- und Lizienzgrnden.
4.5.2.1.2 lorizontaler \ettbewerb Produzenten,
Die ausgeprgte Reiephase des releanten Marktes lsst nur ein begrenztes globales
Marktwachstum erwarten. Daher erscheinen insbesondere Neuinestitionen in
Kapazitten als \achstumsstrategie nicht hilreich
1284
. lm dennoch die
unternehmensspeziischen \achstumsziele erreichen zu konnen, schliessen sich einzelne
Marktteilnehmer im Rahmen on M&A zusammen. Dies hrt zu einem Anstieg des
Konsolidierungsgrades und damit einer erstrkten Lntstehung on Angebotsoligopolen
A6,. lierdurch ist zudem ein kostengetriebener \ettbewerbsorteil augrund moglicher
Grossendegressionsorteile zu erzielen. Der lokus dieser Bestrebungen liegt in einer
optimierten Ausnutzung on Svnergien in den unterschiedlichen lunktions- Produktion,
l&L, Vertrieb u.., und Sericebereichen lRM, Logistik, IT, u..,. Aus organisatorischer
1284
Bei nicht ausreichendem Marktwachstum hrt dies zu Uberkapazitten, Kostendruck, Preiskmpen und damit zu
Proitabilittseinbu|en unter den \ettbewerbern.
280
und unternehmensprozessorientierter Sicht steigt augrund der komplexeren internen
Strukturen auch der Administrationsauwand der zunehmend integrierten Konzerne
weiter an. Dies wirkt einem Abbau der lierarchieebenen entgegen. lm die eigenen
Produktionskapazitten optimal auslasten zu konnen und dadurch weitere Kostenorteile
zu erreichen, entschliessen sich die lnternehmen zu einer deutlichen Straung der
indiiduellen Sortimentsbreite und -tiee. Sie beschrnken sich au die Produktion on
Produkten der ersten \ertschopungsstue Produkte aus dem Prozess des (rackens
primr Lthvlen, Propvlen,,, whrend weitere Veredlungsstuen augegeben werden A8,.
lirmenbergreiende Kooperationen und Inestitionen in gemeinsame Produktions-,
Logistik- oder Marktplatzprojekte werden minimiert oder ganz eingestellt. Die
Kundenanorderungen beschrnken sich berwiegend au die Lieerung standardisierter
oder normierter (ommodities und umassen keine nennenswerten komplexen Problem-
losungen seitens der Lieeranten. lierdurch entllt die Notwendigkeit einer umang-
reichen, irmenbergreienden l&L-, Kooperation seitens der \ettbewerber A,.
4.5.2.1.3 Bedeutung der unterschiedlichen Transaktionsplattormen
Von dem bereits beschriebenen berproportionalen Anstieg der Bedeutung on Spot-
Geschten proitieren insbesondere die unabhngigen Transaktionsplattormen A9,.
linsichtlich der Transparenz und Objektiitt geniessen sie den Gemeinschatsprojekten
etablierter Produzenten gegenber ein deutlich grosseres Vertrauen seitens der Kunden.
Im Anschluss an einen Konsolidierungsprozess mit erschiedenen Ubernahmen und
Zusammenschlssen einzelner Marktpltze proitieren hier or allem lirmen, die in der
Lage sind, ein umassendes Leistungsangebot durch die Integration entsprechender
Zusatzdienste nicht zuletzt hinsichtlich einer Prozessintegration, anzubieten. Dies setzt
jedoch auch die Implementierung einer r die Transaktionspartner attraktien
Gebhrenstruktur oraus A9,. Die Gemeinschatsprojekte der unterschiedlichen
Produzenten erlieren dem gegenber an Bedeutung. Ihnen gelingt es nicht, die
lnabhngigkeit on den Grnderunternehmen deutlich zu machen. Zudem beschrnken
wettbewerbsrechtliche Bedenken und Aulagen ihre Lntwicklungsmoglichkeiten A10,.
Darauhin nehmen die beteiligten lnternehmen ihr Lngagement zurck und erlagern
ihre Aktiitten au die erolgreichen unabhngigen Marktpltze.
281
lm diese Transaktionsplattormen in die unternehmenseigene Absatzstruktur integrieren
zu konnen, stellen die Produzenten selekti auwendige und ergleichsweise komplexe
Svstemschnittstellen zur Vergung. Die Marktpltze konnen somit on ihrer Ligenschat
als L-lub proitieren. Ansonsten werden lnternehmensportale und LRP-Integrationen
primr zur Betreuung der erbleibenden strategischen Kunden Kev-Accounts, genutzt.
Insbesondere bei Bestandskunden mit regelm|igen Austauschbeziehungen konnen so
die Gebhren r andere Transaktionsplattormen umgangen werden. lerner bieten diese
Transaktionsplattormen weitere Inormationen zur angebotenen Produktpalette, den
Speziikationen sowie der \arenergbarkeit seitens des einzelnen Anbieters A11,.
4.5.2.1.4 Technologie
Insbesondere die mangelhate Leistungshigkeit bilateraler Prozessintegration sowie
technische Probleme bei der Linrichtung unternehmensbergreiender Schnittstellen
ordern die Konzentration der lnternehmen au ihre eigenen Prozesse und erschweren
eine lexible und umassende Integration externer Partner.
Line optimierte Datenergbarkeit innerhalb der bestehenden lnternehmen kann nur in
unberiedigendem Ma|e erreicht werden A14,. Zu den lrsachen zhlt die komplexe
Prozessgestaltung ebenso wie die signiikante leterogenitt und Inkompatibilitt
bestehender Svsteme. Die zum Teil auwendigen Sicherheitsanorderungen und Bedenken
hinsichtlich des Authentiikations- und Datenschutzes erschweren die netzwerkartige
Kooperation und Integration ber die lnternehmensgrenzen hinaus A 16,. Insbesondere
die Schaung lexibler, sicherer und leistungshiger Schnittstellen erweist sich als
ausgesprochen auwendig und kostenintensi A13,. Im linblick au die
unternehmensbergreiende Prozessintegration stellen zudem die mangelhaten
Ubertragungskapazitten A16, sowie die wiederholt autretenden Sicherheits- und
Stabilittsprobleme der beteiligten Svsteme A1, die lnternehmen or grosse
lerausorderungen. Aus diesem Grunde werden or allem die externen Schnittstellen so
weit wie moglich au strategische Kunden beschrnkt.
4.5.2.1.5 Recht
Die Besteuerung der produzentenunabhngigen Transaktionsplattormen nach dem
Sererstandort als Betriebssttte A19, erlaubt eine ergleichsweise lexible Verlagerung
unter steuerlichen Optimierungsgesichtspunkten und schat somit r diese Geschts-
282
modelle einen deutlichen Vorteil hinsichtlich der \ertschopung und Lrgebnis-
optimierung. Dies eronet den Anbietern weitere Moglichkeiten in bezug au die
Gestaltung ihrer Gebhrenstrukturen, da die iskalische Abgabenbelastung optimiert und
bercksichtigt werden kann
Die Lrllung der zunehmend strengeren Sicherheits- und lmweltschutzaulagen A18,
erordert einen hohen inanziellen Auwand seitens der Produzenten, welche einzelne
lnternehmen wirtschatlich nicht zu leisten ermogen. Zudem erordert die auwendige
Uberprung aller im Markt angebotenen chemischen Lrzeugnisse hinsichtlich ihrer
potenziell negatien Auswirkungen au Mensch und lmwelt ebenalls signiikante
Inestitionen. Ohne diese kann ein Produkt jedoch nicht weiter im Markt angeboten
werden. Im lalle der Nichterllung zunehmend strengerer Aulagen werden einzelne
Produkte aus dem Markt genommen. Daher erlieren einzelne lnternehmen an
Bedeutung und Linluss. lierdurch wird der Konsolidierungstrend zustzlich geordert.
Die ehlende larmonisierung der internationalen \erbeorschriten A20, wirkt einer
Gleichstellung der lnternehmen hinsichtlich ihrer Kommunikationsmoglichkeiten
entgegen, wodurch unterschiedliche (hancen der Dierenzierung entstehen. Die
larmonisierung des internationalen Vertragsrechts A21, trgt zu einem Abbau der
lnsicherheiten bei der \ahl neuer Partner sowie dem Aubau entsprechender
Geschtserbindungen mit bislang unbekannten Partnern bei. In diesem Zusammenhang
lsst sich au \unsch eine internationale Gerichtsbarkeit als Vertragsbestandteil
ereinbaren. Insgesamt ordern diese Lntwicklungen einen Anstieg des lmsatzanteils der
\echselkuer.
1.:.2.2 .evario tCrvv vv Roltottclevie,
4.5.2.2.1 Linlussbereich Kundenanorderungen
In einem traditionell hochliquiden Transaktionsumeld werden primr standardisierte und
normierte Produkte gehandelt B5,. Dabei stellt der Preis ein entscheidendes Llement dar.
Line deutliche Abweichung om Marktpreis Kontrakt- oder Spotpreis, wird on den
Kunden nicht akzeptiert. Die Lieeranten sind somit reine Mengenanpasser. Im Rahmen
der zunehmenden Implementierung on langristigen VMI-Kooperationsprojekten
werden primr Kontraktpreise zugrunde gelegt B2,. Die deutliche Zunahme der
283
langristigen Geschtsbeziehungen zwischen den einzelnen landelspartnern B3, ergibt
sich dabei or allem aus der erstrkten Implementierung einer digitalen
Prozessintegration B4, und weniger augrund eines technischen Beratungsbedares. Da
die Kunden in der Vergangenheit bei kaum ernderten Prozessen eine hohe
Verahrenssicherheit entwickeln konnten, besteht hier kein Beratungsanspruch B1,. Zur
Beriedigung des erbleibenden Inormationsbedars Speziikationen, Vergbarkeit u..,
greien die Kunden ergnzend zur personlichen Interaktion aus Kosten- und
Lizienzgrnden erstrkt au elektronische Datenbanken zurck.
4.5.2.2.2 lorizontaler \ettbewerb Produzenten,
Die ausgeprgte Reiephase des betrachteten Marktes der Grund- und Rohstochemie
lsst nur ein begrenztes globales Marktwachstum erwarten. Daher erscheinen
insbesondere Neuinestitionen in wirtschatliche ,world-scale-Kapazitten als
\achstumsstrategie nicht hilreich. Au der anderen Seite erhindern
wettbewerbsrechtliche Aulagen eine Zunahme der Anbieterkonsolidierung durch M&A-
Aktiitten B6,. lm dennoch einerseits den signiikanten Inestitionsanorderungen r
logistische Rahmenbedingungen z.B. Pipelines, gerecht zu werden und andererseits ein
lnternehmenswachstum in den jeweiligen Grenzen zu ermoglichen, nimmt die
Kooperation der Produzenten in solchen Projekten zu. lierdurch konnen eiziente und
gemeinschatlich inanzierte ,world-scale-Produktionsanlagen realisiert werden. Gleiches
gilt r die Inestitionen in erolgreiche Konsortialmarktpltze B,.
Vor dem lintergrund einer Realisierung on Svnergiepotenzialen entschliessen sich die
Anbieter zunehmend ihr Leistungsspektrum auszuweiten. lierzu werden im Zuge eines
umangreichen Downstreaming auch nachgeschaltete Veredelungsstuen einbezogen.
Dies setzt jedoch eine entsprechende Anwendungstechnik oraus B8,.
4.5.2.2.3 Bedeutung der unterschiedlichen Transaktionsplattormen
Augrund des starken Margeneralls r die reine Dienstleistung der Angebots-
Nachrage-Koordination diese entwickelt sich zu einem Serice-(ommoditv, kann die
Mehrzahl der unabhngigen Marktpltze dem Liquidittsdruck nicht standhalten und
erschwindet aus dem Markt B9,. Dieser Trend wird durch inanzstarke
Konsortialprojekte etablierter Produzenten beschleunigt.
284
Die gemeinschatlich inanzierten Konsortialprojekte der Produzenten hingegen
proitieren on den rhzeitig augebauten Kompetenzen hinsichtlich der
Geschtsprozessintegration unterschiedlicher lnternehmen, der aggregierten
Marktbedeutung ihrer Gesellschater sowie der Akzeptanz seitens ihrer Kunden. Sie
bauen im Anschluss an einen signiikanten Konsolidierungsprozess ihre Bedeutung als
zentrale Schnittstellenaggregatoren aus B10,. Dabei steht weniger die Proitoptimierung,
als ielmehr die Lrleichterung der Geschtsprozessintegration unter den Partnern im
Vordergrund der Aktiitten. Die Angebote werden daher nicht primr durch
Transaktionsgebhren sondern grosstenteils gemeinschatlich durch die Mitglieder
inanziert. Darber hinaus erweitern sie ihr Bettigungseld um die Vermittlung reier
Produktionskapazitten der einzelnen Leistungseinheiten.
Die Integration der \arenwirtschatssvsteme wird primr ber die Konsortialprojekte
realisiert. Dennoch bieten die lnternehmen auch eigene, direkte Svstemintegrationen an.
Dies ist technisch problemlos moglich und r VMI unbedingt erorderlich B11,. Die
Bereitstellung entsprechender Schnittstellen wird dabei zum unbedingten
\ettbewerbsaktor r die lnternehmen. lierdurch wird eine medienbruch- und
zeiterlustreie Gesamtprozessoptimierung ermoglicht.
Die lnternehmensportale hingegen erlieren an Bedeutung. Trotz hoher Kostenbelas-
tung bieten sie keinen signiikanten Mehrwert gegenber der Konsortialplattormen.
4.5.2.2.4 Technologie
Augrund der umassenden internen Datenergbarkeit B14, sowie der Nutzung
kostengnstiger, lexibler Integrationsschnittstellen B13, reduziert sich der interne wie
externe Koordinationsauwand der Prozesse erheblich. Smtliche releanten Prozess- und
\arenwirtschatsinormationen werden ber die lnternehmensgrenzen hinaus
ollstndig integriert. Sie ermoglichen somit einen optimierten und umassenden
Abstimmungsprozess sowie eine unmittelbare Reaktion der lnternehmen au
Markternderungen z.B. Produktionsstillstand bei einem wichtigen Marktteilnehmer,.
Die Sicherheit der lnternehmensschnittstellen hinsichtlich der Abwehr eines unbeugten
Datenzugries sowie der Authentiikation der Nutzer kann kostengnstig, situations- und
projektbezogen sowie zuerlssig gewhrleistet werden B15,. Dies untersttzt die lexible
285
Integration neuer landels- und Kooperationspartner. Daher sind Bedenken in bezug au
einen moglichen Datenmissbrauch zu ernachlssigen.
lerner gestatten die deutlich gesteigerten Ubertragungskapazitten der Netzwerke,
einschliesslich des Intra-, Lxtra- und Internet, die ollstndige Integration on
Multimedia-Anwendungen. lierdurch wird die zunehmende Verlagerung on
Geschtsprozessen au das Internet untersttzt B16,. Die erwendeten Svsteme sind
dabei oll skalierbar und auch bei Projekten mit einer hohen Anzahl on integrierten
Partnern absolut stabil B1,. Dadurch wird die automatisierte Prozesssteuerung, ebenso
wie die Linsatzmoglichkeiten der Transaktionsplattormen au die Koordination kritischer
Prozesse ausgeweitet.
4.5.2.2.5 Recht
Den nicht signiikant gestiegenen Anorderungen hinsichtlich der lmweltschutzaulagen
kann seitens der Marktteilnehmer problemlos entsprochen werden. Insbesondere die
unternehmerreundlichen lristen zur umassenden Uberprung der eigenen Produkt-
eigenschaten gestattet eine koordinierte Anpassung B18,. Praktisch das gesamte
Leistungsportolio kann unerndert angeboten werden.
Line Reorm der steuerlichen Regelungen on lmstzen irtueller lnternehmen legt die
geographische Lage der Abnehmer zugrunde und richtet sich nicht lnger nach dem
Standort des Serers. Dies egalisiert den Vorteil hinsichtlich der steuerlichen Behandlung
einzelner Geschtsmodelle im Bereich der Transaktionsplattormen. Insbesondere die
unabhngigen Marktpltze konnen hierdurch keine entscheidenden Vorteile gegenber
ihren \ettbewerbern erzielen B19,.
Line internationale larmonisierung der \ettbewerbsorschriten trgt zu einer
Verbesserung der globalen (hancengleichheit der lnternehmen bei B20,. Die
lnterschiede hinsichtlich des weiterhin bindenden, nationalen Vertragsrechts B21,
erhohen jedoch die lnsicherheit bei der Ltablierung on Geschtsbeziehungen zu
bislang unbekannten Partnern. lierdurch werden langristige Beziehungen geordert.
286
1.:.2. .evario C t|eivclevie,
4.5.2.3.1 Linlussbereich Kundenanorderungen
Zur Lrzielung eines losungsorientierten, innoatien \ettbewerbsorteils ordern die
Kunden on ihren Lieeranten erstrkt Produkte, welche indiiduell au ihre Bedrnisse
abgestimmt sind. Der Anteil an Lxklusisvnthesen nimmt dabei zu (5,. Augrund einer
gestiegenen Komplexitt der Anorderungen steigt auch der personliche Beratungsbedar
seitens der Kunden whrend der gesamten Projektlauzeit signiikant an. lierbei werden
die Lieeranten zunehmend in die Prozess- und Verahrensentwicklung akti mit
einbezogen (1,. Die gestiegenen Anorderungen erordern zunehmend ollintegrierte
Partner mit einem komplexen und au die indiiduellen Projekte optimal ausgerichteten
Leistungsangebot. Daher steht weniger der Linstandspreis, als ielmehr der relatie
Zusatznutzen eines geeigneten ,One-Stop-Lieeranten r den Kunden im Vordergrund
(2,. lm die gemeinsamen Produktentwicklungen moglichst eizient zu erzielen,
etablieren sich ermehrt strategische Kooperationen zwischen Kunden und Lieeranten.
Dabei proitieren die Partner insbesondere on den langjhrigen bilateralen
Projekterahrungen, welche den indiiduellen Abstimmungsprozess erbessern und somit
zu einer gesteigerten Projekteizienz beitragen (3,.
Durch den gestiegenen Anteil strategischer Partnerschaten kann or allem in den
langristig angelegten Kooperationen eine digitale Geschtsdatenintegration erreicht
werden. lierbei kommen ornehmlich traditionelle LDI-Losungen zum Tragen.
Internetbasierten Svstemen hingegen wird augrund einer mangelnden Sicherheit nicht das
notige Vertrauen entgegen gebracht. \eniger strategische Partner konnen augrund
prohibitier Anpassungskosten oder einer unberiedigenden Integralqualitt der Svsteme
nicht ollstndig elektronisch integriert werden (4,.
4.5.2.3.2 lorizontaler \ettbewerb Produzenten,
lm die kundenseitig georderten ,One-Stop-Kompetenzen anbieten zu konnen, sind die
lnternehmen geordert, durch geeignete M&A-Aktiitten ihr Leistungsspektrum gemss
den Anorderungen der Zielgruppe zu erweitern oder zu ergnzen. Zudem ist der Anstieg
der Lxklusisvnthesen mit einem erhohten Inestitionsauwand erbunden. Dieser kann
primr on grosseren Organisationen geleistet werden (6,.
28
Lntwicklungsprojekte werden grosstenteils zwischen Kunden und einzelnen Lieeranten
durchgehrt. Letztere gewhrleisten dabei die weitgehende Abdeckung der georderten
Prozesse durch die installierten Kapazitten. Die Integration Dritter in den Prozess der
Leistungserstellung beschrnkt sich somit au ein Minimum. lierbei sind nicht zuletzt
Bedenken hinsichtlich des unternehmensbergreienden Daten- und
Inormationsaustausches unter den \ettbewerbern on Bedeutung. Augrund negatier
Lrahrungen im Zusammenhang mit scheiternden Konsortialplattormen werden weitere
Projektkooperationen unter den Anbietern weitgehend eingestellt (,.
Das gebotene Leistungsspektrum wird konsequent an den Bedrnissen und
Anorderungen der strategischen Kunden ausgerichtet. Im Bedarsall wird durch
selektie Akquisition oder Inestition in neue Produktionserahren eine Anpassung
orgenommen. Zudem werden proitable Lxklusisvnthesen durch die erorderlichen
Anlagenanpassungen und Neuinestitionen ermoglicht (8,. Insgesamt indet somit eine
deutliche Dierenzierung der anbieterindiiduellen Kompetenzen und Schwerpunkte
hinsichtlich des abgedeckten Leistungsspektrums statt.
4.5.2.3.3 Bedeutung der unterschiedlichen Transaktionsplattormen
Den unabhngigen Transaktionsplattormen bieten sich kaum Moglichkeiten, durch eine
berlegene Koordinationsleistung Kunden zu gewinnen. Dies ist au den geringen Anteil
an (ommoditv- oder Spot-Geschten im Zuge des tvpischerweise hohen
Indiidualisierungsgrades der Produkte hohe Veredelungsstue, und der langristig
angelegten Kunde-Lieerant-Beziehungen zurckzuhren. Der hohe Anteil an
strategischen Partnerschaten, eine damit erbundene geringe Partnerwechselrate sowie
ein zunehmender Preis- und Margendruck durch Konsortialprojekte tragen weiter zu einer
Abschwchung der Moglichkeiten einer Generierung on Linnahmen durch die
Vermittlung on Partnern bei. Die unabhngigen Marktpltze erlieren somit an
Bedeutung (9,.
Die als Gemeinschatsprojekte unterschiedlicher Produzenten gegrndeten Plattormen
erlieren ebenalls tendenziell an Gewicht. Die beteiligten lnternehmen sind augrund
der dominanten Bedeutung bestehender Kunde-Lieerant-Beziehungen sowie der direkten
Partnerintegration weniger au die Vermittlungsleistungen zentraler Plattormen
angewiesen. Vereinzelt wird dennoch die L-lub-lunktionalitt im Rahmen eines
288
medienbruchreien, jedoch augrund der Sicherheitsbedenken eingeschrnkten,
Datenaustausches zwischen Lieeranten und nicht-strategischen Kunden genutzt (10,.
Dem gegenber werden die lnternehmensportale zu einer entscheidenden Schnittstelle
zwischen dem Lieerant und seinen Kunden ausgebaut. Augrund der technischen
Vorgaben ist eine im Vergleich zu anderen Plattormen berlegene Datenintegration
moglich. Nicht nur r diejenigen Bestandskunden, denen keine unmittelbare LDI-
Integration angeboten werden kann, stellen die Portale als Mensch-Maschine-Interace,
eine Vielzahl releanter Inormationen Autragsstatus, Projekterolgung,
Projektkoordination u.., zur Vergung. Traditionelle LDI-Verbindungen werden
beibehalten, ausgebaut oder durch weiterentwickelte Technologien ersetzt. Line
ollstndige direkte Svstemintegration bleibt weiterhin primr strategischen Kunden
orbehalten (11,.
4.5.2.3.4 Technologie
In Lrmangelung eines einheitlichen XML-Standards ist die Linrichtung on kundenindi-
iduellen Schnittstellen teuer und auwendig. Zudem existieren nicht bei allem Marktteil-
nehmern geeignete LAI-Anwendungen, so dass ein Schnittstellenmanagement schwierig
erscheint. Durch die Anbindung ausgewhlter Konsortialplattormen ber indiiduell
angepasste Verbindungen kann dennoch in einigen lllen eine zustzliche Automation
der Datenbermittlung erzielt werden (13,.
Dabei wird die unberiedigende Situation durch eine mangelhate Datenintegration
innerhalb der lnternehmen geordert. Line durchgngige, ereignisgesteuerte und
svstembergreiende Datenaktualisierung kann hierdurch in der Regel nicht umassend
gewhrleistet werden (14,.
Die mehrach diskutierten Beschrnkungen hinsichtlich der Integration nicht-strategischer
Geschtspartner werden durch Sicherheitsbedenken geordert. Die erorderliche
Sicherheit der lnternehmensschnittstellen gegen einen unbeugten Datenzugri sowie die
Authentiikation der Nutzer kann dabei nicht kostengnstig, zuerlssig, situations- und
projektbezogen gewhrleistet werden. Bedenken hinsichtlich eines moglichen Daten-
missbrauchs oder -erlustes sind hier on entscheidender Bedeutung (15,.
289
Die bereits diskutierten Vorbehalte hinsichtlich des Internets als Ubertragungsmedium
geschts- und prozesskritischer Inormationen werden durch eine Abnahme der
Ubertragungskapazitten erstrkt. Diese resultieren aus einer unernderten
Netzinrastruktur in Verbindung mit einem deutlichen Anstieg der Auslastung. lierdurch
konnen neue, innoatie und r die gemeinsame Produktentwicklung wichtige
untersttzende Multimedia-, lunktionen Videokonerenzen, Simulationen, gemeinsame
Bearbeitung on komplexen Dokumenten, nicht beriedigend realisiert werden (16,.
Darber hinaus zeichnen sich die integrierten Svsteme durch eine mangelhate
Skalierbarkeit und regelm|ige Auslle aus (1,. Die personliche Interaktion gewinnt so
weiter an Bedeutung, beansprucht jedoch auch entsprechende Ressourcen.
4.5.2.3.5 Recht
Die lmweltschutzaulagen stellen keine besonderen lerausorderungen r die
lnternehmen dar und sind weitgehend problemlos zu erllen. Neue gesetzliche
Bestimmungen beinhalten zudem ausreichende Ubergangsristen. Die betroenen
lnternehmen konnen somit unter Bercksichtigung der zur Vergung stehenden
Ressourcen geeignete Ma|nahmen ohne Zeitdruck ergreien (18,.
Durch die geringe Bedeutung der Marktpltze als Transaktionsplattorm spielen mogliche
steuerliche Vorteile augrund der nach wie or ber den Sererstandort deinierten
Betriebsttte keine entscheidende Rolle (19,. Die international hochst unterschiedlichen
ertragsrechtlichen Grundlagen begnstigen langristig angelegte Kooperationen zwischen
Kunden und Lieeranten, da durch die bilateralen Transaktionserahrungen die
lnsicherheiten reduziert werden. lmgekehrt erschweren sie ad hoc Geschts-
erbindungen zu bislang unbekannten Partnern (21,. Augrund der nationalen
lnterschiede hinsichtlich der Gestaltungsmoglichkeiten im Bereich der Kommunikations-
strategien werden zudem einzelne lnternehmen begnstigt, beziehungsweise ein
objektier Vergleich der Angebote erschwert (20,.
1.:.2.1 .evario D t|eivclevie,
Der Linzug des L-Business lutet eine entscheidende \ende der Geschtsprozesse und
Industriestrukturen ein. Die Branche wird ollstndig durchdrungen und erndert sich.
Virtuelle lnternehmen treten an die Stelle on integrierten und beschrnkt lexiblen
290
lnternehmen. Datenintegration und Inormationskompetenz werden zu entscheidenden
\ettbewerbsaktoren und bestimmen die \ahl der Geschtspartner.
4.5.2.4.1 Linlussbereich Kundenanorderungen
Die Kundenanorderungen werden durch einen Rckgang der Lxklusisvnthesen
zugunsten etablierter Verahren und Prozesse geprgt D5,. Die Anorderungen an die
Lieeranten liegen somit weniger in einem umassenden Lntwicklungsbeitrag bei neuen
Produkten, da diese zum berwiegenden Teil on den Kunden selbst geleistet werden.
Der personliche Abstimmungs- und Beratungsbedar beschrnkt sich somit au die
Koordination zwischen landelspartnern, welche in der Vergangenheit keine oder nur
beschrnkte Lrahrungen miteinander sammeln konnten Neukunden, Out-Supplier,.
Dabei ist insbesondere die Kongruenz zwischen den Anorderungen der Kunden und
dem Leistungsportolio der potenziellen Lieeranten zu berpren D1,. lier kommen
zunehmend elektronische Medien zum Linsatz, da ber geeignete Datenbanken das
Leistungsangebot der lnternehmen abru- und ergleichbar wird.
Bei den georderten Leistungen der Lieeranten handelt es sich grosstenteils um etablierte
Verahren. Diese werden on einer Reihe unterschiedlicher Anbieter beherrscht und
angeboten, wodurch kurzristige Auswahlkriterien wie Kapazitt und Preis zunehmend an
Bedeutung bei der Partnerselektion gewinnen (ommoditisierung der Kapazitt, D2,.
Langristige und strategische Partnerschaten zwischen den Geschtspartnern werden
somit on projektbezogenen Kooperationen abgelost D3,. Dabei wird on den Kunden
eine ollstndige Integrationshigkeit der Partnersvsteme zur Optimierung der
Inormationsbermittlung sowie der ollstndigen und lexiblen
Gesamtprozessintegration orausgesetzt D4,.
4.5.2.4.2 lorizontaler \ettbewerb Produzenten,
Die Strukturen grosserer lnternehmen erweisen sich als nicht ausreichend lexibel. Line
signiikante Zunahme der Markttransparenz bietet den Kunden die Moglichkeit,
potenzielle Lieeranten weltweit miteinander zu ergleichen. Daher muss sich jeder
Bereich der integrierten Organisation mit hochspezialisierten Marktteilnehmern messen.
Line Auteilung der lnternehmen in kleinere, rechtlich und wirtschatlich eigenstndige
Leistungseinheiten hrt dabei zu einem Rckgang des Konsolidierungsgrades D6,.
291
Die Leistungseinheiten bieten ihre Kapazitten au einem unternehmensunabhngigen
Markt an
1285
. Dies hrt zu einer optimierten Ressourcenallokation und einer damit
erbundenen Bereinigung des Angebotes an Kapazitten im Markt. Die Koordination
komplexer Leistungsanorderungen
1286
bernehmen irtuelle lnternehmen, welche die
hochspezialisierten
128
Leistungseinheiten projektbezogen integrieren. lieraus ergibt sich
ein Anstieg des gesamtwirtschatlichen Nutzens, da nicht innerhalb erschiedener
Konzerne unter lmstnden mit reien Kapazitten umgegangen werden muss, sondern
die Allokationsprozesse global gesehen werden.
Im Zuge des Bedeutungsanstiegs irtueller lnternehmungen nimmt sowohl die
Bereitschat als auch die Notwendigkeit zur unternehmensbergreienden Kooperation
unter den Produzenten zu. Diese inestieren zudem in Konsortialmarktpltze, um
hierdurch geeignete Kooperationsplattormen zu schaen D,. Die svstembedingte und
projektbezogene Koniguration der irtuellen lnternehmen ermoglicht eine der
klassischen Organisationsstruktur berlegene Skalierbarkeit hinsichtlich der zur Vergung
zu stellenden Kapazitten. Das Leistungsspektrum der irtuellen lnternehmung basiert
au der projektbezogenen Zusammenhrung on Leistungseinheiten, welche sich durch
eine ausgeprgte Integrationskompetenz technologisch und kulturell,, llexibilitt sowie
durch eiziente Strukturen best in class, auszeichnen. Ls kann somit lexibel den
wechselnden Anorderungen angepasst werden D8,.
Neben den produktionsorientierten Leistungseinheiten entstehen zunehmend
spezialisierte Kompetenzzentren r unternehmensbergreiende Sericeunktionen
Beschaung, Personal-, linanz- und Rechnungswesen u.a.,. Diese bieten ihre Leistungen
rei im Markt an, entlasten die einzelnen Leistungseinheiten und untersttzen somit deren
Konzentration au die indiiduellen Kernkompetenzen. Dies hrt in der weiteren
Lntwicklung zur Schaung eigener Produktions-, Lntwicklungs-, Vertriebs- und Serice-
1285
Lin hnliches Konzept existiert heute bereits r die Logistik-Branche u.a. National Transportation Lxchange -
www.nte.com,, wobei die unterschiedlichen Anbieter im Rahmen eines ,(apacitv-Swap gegenseitig Leerahrten
ermitteln und somit die Kapazitten auslasten. lr die weitere Diskussion siehe auch \ise, Richard: Morrison, Daid
2000,, S. 8-96.
1286
Als Summe unterschiedlicher Prozesse und Svnthesen, die nicht on einer einzigen Leistungseinheit ollstndig
abgedeckt werden konnen.
128
lochspezialisiert umasst in diesem lall auch die unterschiedlichen Multi-Purpose-Anlagen, die jedoch innerhalb der
abgedeckten Prozesse ber herausragende Kompetenzen ergen.
292
(ommunities. Diese entwickeln die jeweiligen Kompetenzen gezielt weiter und bieten sie
im Markt an.
4.5.2.4.3 Bedeutung der unterschiedlichen Transaktionsplattormen
Line zunehmende (ommoditisierung der Kapazitten ermoglicht allweise den Linsatz
on Marktpltzen zur Vermittlung geeigneter Partner. Die Kunden sind hierbei jedoch
nicht bereit, signiikante Transaktionsgebhren auzuwenden Kostendruck nimmt zu,.
Augrund des starken Preiseralls r die reine Dienstleistung der Angebots-Nachrage-
Koordination Serice-(ommoditv, und orciert durch inanzstarke Kooperationsprojekte
etablierter Produzenten, kann die Mehrzahl der unabhngigen Transaktionsplattormen
dem steigenden Liquidittsdruck nicht mehr standhalten. Diese lnternehmen
erschwinden aus dem Markt. Linzelne unabhngige Transaktionsplattormen konnen im
Anschluss an einen Konsolidierungsprozess dennoch die erorderliche kritische Masse an
Nutzer ereinen, bleiben jedoch insgesamt eher on geringer Bedeutung B9,.
Die als Gemeinschatsprojekte unabhngiger Produzenten gegrndeten Plattormen
hingegen proitieren on den rhzeitig augebauten Kompetenzen hinsichtlich der
Geschtsprozessintegration heterogener Svstemlandschaten. Sie bauen im Anschluss an
einen signiikanten Konsolidierungsprozess ihre Bedeutung als zentrale Schnittstellen-
aggregatoren aus. lierbei steht weniger die Lrtragsoptimierung als ielmehr die
Koordination der Geschtsprozessintegration im Vordergrund. Die Angebote werden
somit berwiegend gemeinschatlich durch die Mitglieder inanziert. Darber hinaus
erweitern die Konsortialplattormen ihr Bettigungseld um die Vermittlung reier
Produktionskapazitten der einzelnen Leistungseinheiten. Sie integrieren erner die
notwendigen Know-low-Kompetenzen zur bergreienden Prozess-, Produkt- und
Anwendungsberatung der Kunden sowie deren lntersttzung bei der \ahl der
geeigneten irtuellen lnternehmung durch hinterlegte Proile und nachollziehbare
Track-Records beziehungsweise Reerenzprojekte,. Insgesamt werden sie zu den zentralen
Schnittstellen der Industrie B10,.
Die Zusammenhrung der einzelnen Leistungseinheiten im Rahmen
unternehmensbergreiender Projekte wird unmittelbar durch eine direkte Integration
B11, der jeweiligen \arenwirtschatssvsteme ermoglicht. Dies erlaubt eine medienbruch-
und zeiterlustreie Gesamtprozessoptimierung. Die Bereitstellung entsprechender
293
Schnittstellen wird dabei zum unbedingten \ettbewerbsaktor r die lexibel zu
integrierenden Leistungs- und Sericeeinheiten. Die lnternehmensportale bieten den
Kunden im Zuge einer ollstndigen Back-Oice-Integration zustzliche Moglichkeiten
der Ausarbeitung on Dienstleistungen sowie der lnternehmensprsentation.
Insbesondere als Kev-Account-Portal oder Schnittstelle einer irtuellen lnternehmung
sind sie on Bedeutung D11,.
4.5.2.4.4 Technologie
Die technologischen lerausorderungen zur ollstndigen, lexiblen und umassenden
Geschtsprozessintegration ber die lnternehmensgrenzen hinaus konnen ollstndig
gelost werden.
In der berwiegenden Anzahl der lnternehmen stehen augrund hochintegrierter S(M-
Svsteme und umassender Data-\arehouse-Anwendungen jederzeit die erorderlichen
Daten und Inormationen in der gewnschten lorm und Aktualitt zur Vergung D14,.
Uber geeignete LAI-Laver und einen industrieweiten XML-Standard D13, konnen alle
Marktteilnehmer au eine hohe Integralqualitt ihrer Svsteme und Prozesse ertrauen,
Dadurch wird eine automatisierte, beziehungsweise ereignisgesteuerte Gesamtprozess-
koordination ermoglicht.
Die Sicherheit der lnternehmensschnittstellen hinsichtlich eines unbeugten
Datenzugris sowie die zweielsreie Authentiikation der Nutzer kann kostengnstig,
projektbezogen und zuerlssig gewhrleistet werden B15,. Sie untersttzt somit die
lexible Integration neuer landels- und Kooperationspartner. Dabei sind Bedenken
hinsichtlich eines moglichen Datenmissbrauchs oder -erlustes zu ernachlssigen.
Die deutlich erbesserten Ubertragungskapazitten der Netzwerke z.B. Intra-, Lxtra- und
Internet, B16, erlauben die ollstndige Integration on Multimedia-Anwendungen und
untersttzen somit die globale Kooperation und deren Abstimmungsprozesse. Die
erwendeten Svsteme sind schliesslich oll skalierbar und auch bei Projekten mit der
Integration einer hohen Anzahl on Partnern absolut stabil B1,. Dadurch kann die
Leistungshigkeit der irtuellen lnternehmungen durch die Linbeziehung weiterer
Partner aktisch beliebig den Projektanorderungen angepasst werden.
294
4.5.2.4.5 Recht
Der starke Anstieg der lmweltschutzaulagen erordert eine umassende Konzentration
der lnternehmen au die Optimierung ihrer Prozesse. Augrund des geringeren
Koordinationsauwandes und der reduzierten Organisationskomplexitt sind hier die
okussierten Leistungseinheiten traditionell integrierten lnternehmen gegenber im
Vorteil. Insbesondere die kurzen lristen zur Lrllung der georderten Aulagen konnen
hierdurch eingehalten werden, wodurch empindliche Sanktionen umgangen werden
konnen D18,.
Line Reorm der steuerlichen Regelung on lmstzen irtueller lnternehmen, welche
sich nicht nach dem Standort des Serers sondern primr nach der geographischen Lage
der Abnehmer richtet, egalisiert den Vorteil der steuerlichen Behandlung einzelner
Geschtsmodelle im Bereich der Transaktionsplattormen. Insbesondere die
unabhngigen Marktpltze konnen hierdurch keine weiteren signiikanten Vorteile
gegenber ihrer \ettbewerbern erzielen D19,.
Line internationale larmonisierung der \ettbewerbsorschriten trgt zu einer
Verbesserung der globalen (hancengleichheit der Leistungseinheiten bei D20,. Darber
hinaus reduzieren ein global weitgehend angeglichenes Vertragsrecht sowie eine insgesamt
harmonisierte Rechtsprechung in Verbindung mit einer au \unsch zu ereinbarenden
internationalen Gerichtsbarkeit die lnsicherheiten bei der Kooperation mit unbekannten
Leistungseinheiten. Dies ordert ebenalls die internationale Projektintegration D21,.
4.6 Szenario-Schlussfolgerungen
Anhand der zuor ausgearbeiteten Szenarien lassen sich nun Schlussolgerungen
hinsichtlich einzelner Gestaltungseldkomponenten
1288
GlK, des Gestaltungeldes
,lnternehmung r die beiden hier diskutierten Gruppen ableiten. Linzelne
Redundanzen hinsichtlich der bereits zuor erarbeiteten Lrkenntnisse sind unermeidlich,
um die Zusammenhnge sinnoll darstellen zu konnen.
1288
Das Gestaltungseld der lnternehmung erscheint zu komplex, um die Szenario-Implikationen undierenziert zu
analvsieren. Aus diesem Grunde wird eine lnterteilung in die sechs nachgestellten GlK orgenommen. Diese bilden
auch die Basis r die nacholgend abgeleiteten Strategieempehlungen. Zu den GlK gl. Gausemeier, Jrgen: link,
Alexander: Schlake, Olier 1995,, S. 139.
295
1..1 Crvv vv Roltottivvtrie
Tabelle 11: Szenario-Schlussolgerungen Grund- und Rohstoindustrie
GIK
Szenario-Schlussfolgerungen Szenario A Szenario-Schlussfolgerungen Szenario B
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- Der Innoationsdruck besteht augrund der
Markt-, Produkt- und Kundenstruktur
weniger au Produkt- als au Prozessebene.
- Mogliche Anstze zur Kostenkontrolle
erordern ein konsequentes Supplv (hain
Management, BPR und Target (osting.
- Anlageninestitionen seitens der lersteller
chemischer Lrzeugnisse sind or allem im
linblick au mogliche Lizienzsteigerung der
Prozesse auszurichten. lnternehmen mit
nicht wettbewerbshigen Kostenstrukturen
konnen sich nicht lnger im Markt behaupten.
- Bei Beschrnkung au die ersteVeredelungs-
stue (racken, allen grosse Produktmengen
an
1289
, was einen massien logistischen
Auwand erordert.
- Der Linsatz des L-Business wird das
Marktolumen nicht signiikant erhohen reie
Industrie,. Dennoch ergeben sich hohe
Potenziale durch eine optimierte Ressourcen-
allokation sowie augrund der strkeren
Anbieterkonsolidierung, da die
Gesamtkapazitten transparent werden und
im lalle einer Nichtauslastung zu
Proitabilittseinbussen hren. lreie
Kapazitten konnen somit im Markt in
Lchtzeit angeboten und ermittelt werden.
- Die Nachrage steuert in zunehmendem
Ma|e die Produktionsentwicklung und
Produktionsplanung entlang der gesamten
\ertschopungskette S(M-Integration,. Die
direkte Verbindung der Partnersvsteme
erhoht dabei die Planungs- und
Prognosesicherheit unter den
Marktteilnehmern. Zudem ordern die
Svsteme augrund der erorderlichen Single-
Sourcing-Strategie die Kundenbindung.
- Ls ist zu entscheiden, welche Down-
streaming-Aktiitten r das lnternehmen
als technisch und wirtschatlich orteilhat zu
beurteilen sind.
- Downstreaming erordert zur Realisierung
moglicher Svnergiepotenziale eine umassende
interne Svnchronisation nachgeschalteter
\ertschopungs- und Veredelungsprozesse
- Die Realisierung umassender VMI-Losungen
erordert eine optimierte Koordination der
Produktions-, Lager- und Logistik-Aktiitten
- Neue Anlagen erordern signiikante
Inestitionen
1289
Lin tvpischer (racker hat eine Kapazitt on ca. 1 Mio to Lthvlen sowie 500 kt Propvlen pro Jahr Zahlen nach
Graumann, Guido Interiew 2001,,.
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- Line phvsische Produktdierenzierung
erscheint nicht moglich (ommodities,.
- Der zu erzielende Lrlos entspricht dem
olatilen, Marktpreis. Daher bestimmt primr
die Kostenstruktur die Proitabilitt und
\ettbewerbshigkeit der lnternehmung.
- Strukturen, Produkte und Prozesse sind im
linblick au Vereinachungen, Kosten-
senkungspotenziale und om Markt nicht
honorierte aber dennoch kostenwirksame
Zusatzleistungen hin zu berpren.
- Der signiikante Anstieg des Spot-Anteils
erhoht die Preisolatilitt und erordert
kurzristige Anpassungen der lnternehmen.
Die Planungssicherheit nimmt zudem ab.
- \ichtige, ertrauliche oder zeitkritische
Abstimmungen sind augrund der
unberiedigenden Sicherheit und
Zuerlssigkeit internetbasierter Svsteme
schritlich oder ern-, mndlich zu treen.
lieraus lsst sich ein erhohter Zeit- und
Personalauwand ableiten.
- Durch die Transparenzssteigerung des L-
Business lsst sich eine erbesserte Angebots-
Nachrage-Bewertung erreichen. Dies
gestattet eine erbesserte Linschtzung der
Potenziale einer Kapazitts-, Inestition und
erleichtert die Inestitionsentscheidungen
- Line Beschrnkung au die ersten,
Veredelungsstuen, hrt u.l. zu einer
erstrkten Abhngigkeit om Lndkunden-
markt, da sowohl Lthvlen als auch Propvlen
in hnliche Anwendungsgebiete gehen
Kunststoindustrie,.
- Die lnternehmen proitieren erner on
der erhohten Markttransparenz sowie einer
umassenden Inormationsintegration im
Rahmen der globalen Absatz- und
Beschaungsmrkte. lierdurch konnen
zvklische Lntwicklungen
1290
rhzeitig erkannt
und entsprechende Ma|nahmen eingeleitet
werden. Insbesondere die Reaktionszeiten au
releante Marktentwicklungen z.B.
Kapazitts- und damit Vergbarkeits-
einbussen bei einzelnen Marktteilnehmern,
konnen erringert und lnsicherheiten
abgebaut werden Inormationssvmmetrie,
- Dem Marketing der hochintegrierten
lnternehmen kommt hinsichtlich der
Akquisition langristiger Partner eine
zunehmende Bedeutung zu. Dies erordert
nicht zuletzt eine umassende Segmentierung,
Positionierung, Targeting und eine konsequente
Ausnutzung der Llemente des Marketing-Mix.
lierbei muss neben der Produktionskompe-
tenz or allem die Integrations- und Koope-
rationskompetenz kommuniziert werden.
- Die Moglichkeiten zur phvsischen
Produktdierenzierung sind stark begrenzt,
dabei jedoch abhngig on der tatschlichen
Veredelungsstue der Produkte.
- Die langristigen und hochintegrierten
Kunde-Lieerant-Beziehungen erordern ein
umassendes Kev-Account-Management.
- Auch wenn hierdurch keine signiikanten
Preisorteile zu erzielen sind, so tragen die
langristigen Kundenbeziehungen dennoch zu
einem Abbau der Transaktionskosten bei. Dies
geht au die Reduktion der manuellen
Abstimmungs- und Verhandlungsprozesse
zurck. Andererseits hrt die direkte
Vernetzung der Svsteme zu einem Anstieg der
bilateralen Abhngigkeit.
- Ouartalspreise erringern die Preisolatilitt
und tragen somit zu einer Lrhohung der
Planungs- und Prognosesicherheit der
lnternehmen bei.
- Mit zunehmendem Veredelungsgrad werden
speziischere Problemlosungen geordert. Dies
erordert technologische Kompetenz,
hochqualiizierte Mitarbeiter sowie detaillierte
Marktkenntnis und Kundenorientierung.
- Gegebenenalls Anstieg des Auwandes r
juristische Betreuung bei der Vertrags-
gestaltung, Vereinbarung und Durchsetzung.
Dies ist insgesamt augrund der berschau-
baren Anzahl on Teilnehmern, zwischen
denen zudem in der Regel bereits bilaterale
Geschtserahrungen bestehen, eher on
untergeordneter Bedeutung.
1290
Diese wurden bereits eingangs als charakteristische Merkmale der chemischen Industrie identiiziert. Vgl. hierzu
Kapitel 1.1.
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- Keine Kooperationen mit \ettbewerbern
interner lokus,. Dadurch werden jedoch
Grossprojekte wie z.B. Pipelines oder
Kapazitten, schwieriger.
- Die Lrllung der lmweltschutzaulagen
erordert hohe inanzielle Auwendungen, was
den Konsolidierungsprozess beschleunigt.
- Line intensiierte Zusammenarbeit und ein
strkeres Lngagement in Kooperationen mit
\ettbewerbern hinsichtlich gemeinsamer
Inestitionen ist erorderlich.
- Im lalle des Downstreaming ist zu
bercksichtigen, dass die erorderliche
anwendungstechnische Kompetenz i.d.R. kaum
orhanden ist. Sie muss somit augebaut oder
erworben werden, um die Downstreaming-
Produkte erolgreich, d.h. wettbewerbshig,
herstellen und anbieten zu konnen.
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- Keine signiikanten Ressourcenbelastung
durch Inestitionen in Konsortialmarktpltze.
Durch den Linsatz der unabhngigen
Marktpltze ergeben sich transparente und
kalkulierbare Kostenstrukturen au der
Absatzseite. Die Portalentwicklung ist als
Schnittstelle zur Kev-Account-Betreuung on
Bedeutung und dient zudem, unter
Linbeziehung dvnamischer Llemente, als
Inormationskanal r potenzielle Kunden.
- Bereitstellung on Vergbarkeits- und
Speziikationsinormationen in digitalisierter
lorm ber Konsortialmarktpltze
- Die Verlagerung der Transaktionsplattorm-
aktiitten au die Konsortialmarktpltze hrt
zu einem entsprechenden linanzierungs- und
Beteiligungsauwand. Andererseits konnen
Inestitionen in Portale weitgehend eingestellt
werden.
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- Strategischen Partnern mssen VMI-
Projekte und -losungen angeboten werden
konnen. Dies erordert die Bereitstellung
geeigneter Svsteme. Der Rest der Geschte
wird primr ber Teleon-lax-, Brokerage
ereinbart. lierbei sind entsprechende
Personalressourcen bereitzustellen.
- Ls mssen ressourcenintensie,
Schnittstellen zu strategischen Partnern und
L-lubs implementiert werden. Dabei ist die
Datenbereitstellung auch r dvnamische
Seiten im Rahmen eines Portals, ebenalls mit
auwendigen, Svstemanpassungen
erbunden, weshalb nur ausgewhlte
Inormationen bereitgestellt und aktualisiert
werden konnen.
- Der hohe Auwand zum Schutz ertraulicher
Daten und Inormationen begrenzt die
Optionen der Svstemintegration
- Line ollstndige Integralqualitt der
lnternehmenssvsteme muss durch geeignete
Schnittstellen sichergestellt werden. l.l. ist
dies mit signiikanten Inestitionen erbunden.
S(M-Integrationslosungen sind ebenalls
anzubieten, bzw. die erorderlichen technischen
Voraussetzungen mssen geschaen werden.
- Die Verlagerung kritischerstrategischer
Prozesse au das Internet erordert u.l. einen
Kulturwandel innerhalb der lnternehmen
Vertrauen,
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- Viele Sericeunktionen mssen augrund
einer mangelnden Integrationskapazitt
unternehmensindiiduell bereitgestellt werden
z.B. lRM, linanz- und Rechnungswesen, u..,
und konnen nur in einigen Teilbereichen
ausgelagert werden z.B. LogistikTransport,.
- Line ollstndige Konzentration au die
speziischen Kernprozesse wird moglich. Die
Durchhrung nicht-strategischer
lnternehmensprozesse wirdon geeigneten
und hochspezialisierten Outsourcing-Partnern
geleistet. Diese sind allweise und lexibel zu
integrieren.
298
1..2 |eivclevie
Tabelle 12: Szenario-Schlussolgerungen leinchemie
GIK Szenario-Schlussfolgerungen Szenario C Szenario-Schlussfolgerungen Szenario D
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- Lxklusisvnthesen erordern unter lmstnden
signiikante Inestitionen, soern die bestehenden
Anlagen die georderten Prozesse nicht abdecken
konnen und damit eine hohe linanzstrke seitens
des lnternehmens.
- Die Auswahl der strategischen Kunden ist on
entscheidender Bedeutung r die gesamte
lnternehmensausrichtung. Durch die
Abstimmung der angebotenen Prozesse und
lunktionen hinsichtlich einer optimierten
Lrllung der indiiduellen Anorderungen dieser
Kundengruppen Lxklusisvnthesen, MP-Anlagen
mit besonderen Strken im Bereich der georderten
Prozesse, spezialisieren sich die lnternehmen und
werden r andere Kundengruppen unter
lmstnden weniger attrakti.
- lerausragende Prozessumsetzungs-
kompetenz im (ustom Manuacturing durch
moderne MP-Produktionsanlagen mit hohem
Sicherheitsstandard z.B. cGMP,. Dies wird or
dem lintergrund einer (ommoditisierung der
Produktionskapazitten und einem damit
erbundenen Margendruck zu einem
entscheidenden \ettbewerbsaktor.
- Line optimierte Kapazittsauslastung kann
dabei als kritisch betrachtet werden. lreie
Kapazitten sind daher ber geeignete Medien
unmittelbar im Markt anzubieten. Dies erordert
ebenalls eine umassende Svstemintegration.
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- Die Problemlosungsbedrnisse der Kunden
erordern seitens der anbietenden lnternehmung
ein lexibles und umassendes Leistungs- und
Kompetenzspektrum leistungshige l&L,
Prozessentwicklung, schnelle Anpassung an neue
lerausorderungen u..,.
- Absoluter lokus au der \eiterentwicklung
der angebotenen Prozesse und Svnthesen.
- Lntwicklungskooperationen mit Partner- und
\ettbewerbsunternehmen in gemeinsamen
Kundenprojekten komplexere
Anorderungen,.
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- Mit dem lmang der erorderlichen personlichen
Interaktion zwischen Kunde und Lieerant, z.B.
hinsichtlich der Speziikationsabstimmung, sinken
die L-Business-Potenziale ebenalls, da der
Auwand der Beratung nicht signiikant abnimmt.
Je mehr Llemente der \ertschopungskette jedoch
ollstndig digitalisiert werden konnen, desto
grosser sind die Potenziale.
- Line tiegreiende Kenntnis der Kundenabsatz-
mrkte ist erorderlich, um als Partner bei der
Leistungserstellung durch berlegene Angebote
einen hohen Problemlosungsbeitrag leisten zu
konnen und damit die Kundenbindung zu strken.
- Die langristige Geschtsausrichtung ist zudem
durch ein umassendes Kev-Account-Management,
eine indiiduelle Kundenbetreuung mit hoher
personlicher Interaktion die Moglichkeit der
kompetenten, personlichen Betreuung muss
gewhrleistet werden,, der Bereitstellung on
lnternehmensschnittstellen zur Partnerintegration
sowie einem komplexen Projektmanagement
erbunden.
- Aus der ertragsrechtlichen lnsicherheit und den
national sehr unterschiedlichen Aulagen zur
Kommunikationspolitik \erbung, ergeben sich
ergleichsweise hohe Anorderungen an eine
umassende juristische Betreuung durch Lxperten
- Die Suche nach Moglichkeiten der
leistungsorientierten Abgrenzung gegenber dem
\ettbewerb erschrt sich. Dies erordert einen
umassenden Ansatz zur Segmentierung,
Positionierung, Targeting und dem Linsatz der
Llemente des Marketing-Mix. Insgesamt gewinnt
das Marketing der Leistungseinheiten stark an
Bedeutung. lierbei mssen neben der Produk-
tionskompetenz zielgruppenspeziische
\ettbewerbsorteile und Positionierung, or
allem die Integrations-, Kooperations- und
Projektkompetenz lhigkeit zur Linstellung au
neue Partner huige \echsel,, kommuniziert
werden. Da die Leistungseinheiten projekt-
bezogene Teilaugaben wahrnehmen, ist es
entscheidend, eine Reputation als wertoller
Partner zu entwickeln Marke,. Die Prsentation
und Kommunikation der Kernkompetenzen und
des Leistungsokus lsst sich dabei ber geeignete
Datenbanken realisieren (ase Studies, Ree-
renzen, technische lintergrundinormationen,
Zertiizierungen usw.,.
- Judikatie Lntwicklungen erhohen die
Rechtssicherheit und reduzieren den juristischen
Beratungsauwand. Zudem werden nationale
Benachteiligungen einzelner Leistungseinheiten
hinsichtlich ihrer Marketing-Kommunikations-
optionen abgebaut.
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- Das Internet erleichtert die Kundeninormation.
Neukunden konnen ber die unternehmensseitige
Bereitstellung geeigneter Svsteme anhand der
georderten Prozesse oder belieerten Industrien
automatisiert einen indiiduellen
Leistungsorschlag prsentiert bekommen.
- Ls bestehen hohe Ansprche an die
Leistungshigkeit und den lunktionsumang der
Portale. Diese stellen eine entscheidende
Inormations-, Kommunikations-, Kollaborations-
und Transaktionsschnittstelle der lnternehmung
dar Mensch-Maschine,. Da netz- und
svstembedingte Auslle der releanten Svsteme
keine Seltenheit sind, ist insbesondere beim eigenen
Portal durch eine optimierte Stabilitt,
lunktionalitt und Skalierbarkeit ein KKV zu
erzielen. Dabei ist or allem au die Datensicherheit
und Implementierung geeigneter Zugrisbeschrn-
kungen zu achten. Da dies auwendig ist, sind
kritische und sensible Daten hocherschlsselt,
beorzugt ber VPN oder ,echte proprietre
Verbindungen, zu bertragen.
- linsichtlich der genutzten
Transaktionsplattormen ist ein zweiseitiges
Lngagement erorderlich. Neben dem zur
lnternehmensprsentation und zum Kev-
Account-Management erorderlichen
lnternehmensportal empiehlt sich eine
entscheidende Mitprgung der Konsortial-
marktpltze. Dabei ist eine aktie Bewertung
hinsichtlich der Perspektien einzelner Projekte
erorderlich, um wertolle Ressourcen zu sparen.
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- Zu den technischen lerausorderungen zhlen
unter anderem die \eiterentwicklung der LDI-
Technologien sowie die Integration on
Schnittstellen zu ausgewhlten, zentralen
Konsortialprojekten Linbindung nicht-
strategischer Kunden,. Dabei ist die Nutzung der
augrund der mangelhaten Leistungshigkeit des
Internets berwiegend proprietren, indiiduellen
und selektien Ubertragungsmedien mit hohen
Inestitionen erbunden.
- Technologisch erordert die Realisierung der
orgestellten Optionen die Implementierung
einer ollintegrierten Svstemlandschat S(M und
Data-\arehouse, mit hoher, externer Integral-
qualitt. Line herausragende L-Business
Kompetenz wird somit zu einem entscheidenden
Dierenzierungsmerkmal.
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- lm das kundenseitig georderte Leistungs-
spektrum langristig abdecken zu konnen, spielt die
Skalierbarkeit der Organisation, sowohl in
administratier und organisatorischer als auch in
produktionstechnischer linsicht, eine
entscheidende Rolle. lm M&A als
\achstumsstrategie umsetzen zu konnen, mssen
jedoch geeignete Partner identiiziert werden.
Zudem sind Akquisitionen in der Regel mit hohen
inanziellen, organisatorischen oder integratien
Belastungen erbunden. Dies betrit sowohl die
technische Integration neuer Anlagen als auch das
Vernderungsmanagement innerhalb des
erweiterten lnternehmenserbundes. lierbei
spielen or allem unterschiedliche lnternehmens-
kulturen oder \iderstnde seitens der Mitarbeiter
eine wichtige Rolle.
- Dort, wo Leistungsdeizite bestehen und weder
geeignete M&A zu realisieren, noch der kurzristige
Aubau eigener Kompetenzen moglich erscheint,
mssen allweise geeignete externe Ressourcen
integriert werden. Dies erordert eine umassende
Strken-Schwchen- sowie Gap-Analvse und eine
anschliessende Identiikation geeigneter Partner.
Konsortialplattormen scheiden als moglicher
Inormationspool aus keine Bedeutung,.
- Viele Sericeunktionen mssen noch
unternehmensintern erbracht werden Personal-,
linanz- und Rechnungswesen, u.., und sind nur in
einigen Teilbereichen extern zu beziehen und zu
Integrieren Outsourcing, z.B.
LogistikTransport,.
- Die umassende, unternehmensbergreiende
Zusammenarbeit ist erorderlich, da die
zunehmend komplexeren Leistungsanorde-
rungen primr on Svstemanbietern erllt
werden konnen. Da sich die einzelnen
Leistungseinheiten im Rahmen ihrer
Kernkompetenzokussierung jedoch hinsichtlich
des gebotenen Leistungsspektrums einschrnken,
konnen diese Anorderungen or allem in
Neztwerken und irtuellen lnternehmungen
erllt werden. Die Nachrage steuert dabei in
zunehmendem Ma|e die Produktions-
entwicklung und -planung entlang der gesamten
\ertschopungskette S(M,. Dabei erordert die
Integration in irtuelle lnternehmen sowohl
Projekterahrung und -kompetenz als auch eine
hohe Integralqualitt der Leistungseinheiten.
- Ls entsteht eine neue Kultur des \ettbewerbs,
da die Leistungseinheiten projektbezogen um
Autrge konkurrieren, andererseits aber auch in
erschiedenen Projekten zusammenarbeiten
mssen. lierdurch werden zum Teil sensible
Daten und Inormationen ausgetauscht.
- llache lierarchien innerhalb der einzelnen
Leistungseinheiten bieten nur bedingt
hierarchische Austiegsmoglichkeiten und
ordern unter den Mitarbeitern eine erstrkte
Projektorientierung. Line Karriereentwicklung
indet primr ber den \echsel der Leistungs-
einheit statt, wobei jeder Arbeitnehmer sich mit
einem personlichen lhigkeits- und Kompetenz-
proil im Markt positionieren muss. lierdurch
steigen die indiiduellen Anorderungen an
Motiation, Oualiikation und \eiterbildung.
Der Abbau an lhrungspositionen erordert
nicht zuletzt on den Managern ein neues
Denken hinsichtlich ihres Bettigungseldes.
- Blindleistungen
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sind zu identiizieren und
anschliessend zu eliminieren. Dies hrt zu einer
Ausplittung in eigenerantwortliche Linheiten.
lirmen, welche ber besondere Kompetenzen im
Bereich ihrer Sericeorganisation ergen,
konnen diese ebenalls in lorm on Proit-
(entern anderen Marktteilnehmern zugnglich
machen.
- Das lnternehmen kann nicht lnger als
isolierte Linheit bestehen. Ls muss ielmehr als
Teil eines bergreienden \ertschopungs-
erbundes mit einer umangreichen Geschts-
prozessintegration ber die indiiduellen
lnternehmensgrenzen hinaus begrien werden.
- Konsequenter lokus au die Kernkompe-
tenzen ,best in class, bezogen au jede selbst
erbrachte Leistung, sowie einen Rckzug aus
nicht-wettbewerbshigen Prozessen.
1291
Diese erursachen einen Auwand, aber keinen Mehrwert r den Kunden und damit keinen zustzlichen, positien
Lrgebnisbeitrag.
301
1.. .vttretev rov trereigviev
Bei der Lrstellung der Szenarien wurde darau \ert gelegt, wahrscheinliche
Lntwicklungstendenzen einzubeziehen. Das sich hieraus ergebende Szenarioeld wird
weitgehend on den bereits diskutierten Lxtremszenarien begrenzt.
Darber hinaus gibt es jedoch Lreignisse, deren Lintreen zwar grosse Auswirkungen au
das Svstem htten, die jedoch entweder nicht antizipiert werden konnen
1292
oder aber als
ausgesprochen unwahrscheinlich einzustuen sind
1293
. Diese Strukturbrche sollen hier
kurz angesprochen werden. Dabei kann die olgende Ubersicht nicht ollstndig sein, soll
jedoch helen, das releante Blickeld r mogliche Vernderungen zu erweitern. Die
Linbeziehung on Storereignissen empiehlt sich, um deren Auswirkungen au die
speziische Organisation zu bewerten und geeignete Prentima|nahmen
1294
abzuleiten.
- igvitiavte vatiovate 1erclartvvg er geet.ticlev |vrettclvt.avttagev tir ie
Provtiov rov cleviclev Provtev. Dies bedroht den jeweiligen Standort, soern es
sich nicht um eine globale Initiatie handelt, die Aulagen weit ber die bisherigen
Anorderungen hinausgehen und damit ein hohes Inestitionsolumen erordern.
- Mairer ^acltrageeivbrvcl avtgrvv eiver gtobatev Re.eiov. lierdurch wird eine
Anlagenauslastung erschwert oder nur ber massie Margeneinbu|en zu realisieren
sein. Die Proitabilitt der lnternehmen ist dadurch gehrdet.
- .vervvg e Kartettreclt: gibt avv vocl eclravvvgev oer .vttagev velr
livicltticl er .vtaigev |vtervelvevgre oer Martpoitiov. Dies kann einen
massien lusionsdruck bei den bisherigen Markthrern herorruen.
- .vervvg e Kartettreclt: |vtervelvev vit eivev Martavteit, retcler reit vvter ev
er atvettev Marttilrer tiegt, rerev avtgepattev. Die Bedeutung on
1292
Zz.B. Deutsche Linheit 198990, der Zusammenbruch des Kommunismus sowie nicht zuletzt die aktuellen
technologischen Reolutionen im Bereich des L-Business.
1293
Vgl. Gausemeier, Jrgen: link, Alexander: Schlake, Olier 1995,, S. 333. Von Reibnitz stellt heraus, dass nicht die
Lintrittswahrscheinlichkeit, sondern ielmehr die potenzielle ,Auswirkungsstrke als Kriterium r die
Bercksichtigung eines Storereignisses on entscheidender Bedeutung ist. Vgl. on Reibnitz, lte 1992,, S. 60.
1294
Diese konnen sowohl Ma|nahmen zur Verhinderung der Storereignisse als auchzur rhzeitigen Vorbereitung und
,Immunisierung umassen. Grundstzlich sollten sich die Betrachtungen au Storereignisse beschrnken, zu denen
auch solche Prentima|nahmen erarbeitet werden konnen Vermeidung einer atalistischen laltung,. Vgl. on
Reibnitz, lte 1992,, S. 61 .
302
Kooperationen, Netzwerken und irtuellen lnternehmen nimmt zu. Die Position
on KMl ndert sich schlagartig. Sie gewinnen ebenalls an Bedeutung.
- trever .vtieg bei trat.ttev vv ivtvlrbeclravvvgev clevicler r.evgvie
tProtetiovivv,. Aus der globalen \irtschat wird erstrkt eine
nationaleregionale.
- Da vtervet erreit icl at viclt icler bei er |bertragvvg rov Datev vv rertiert
avit at t2, Meivv av eevtvvg.
- |ilreve )ravatiovptatttorvev rerev er Datevvavipvtatiov,
.vttragbeeivttvvvg vv .vtattigeit gegeviber etervev, vvberecltigtev Zvgrittev
ibertilrt. Damit erlieren diese Geschtsmodelle das Vertrauen der Nutzer, die
wiederum au andere lormen des L-Business z.B. proprietre Kunde-Lieerant-
Verbindungen, ausweichen mssen.
- Dvrclbrvcl iv er Digitatiiervvg. Phvsische Objekte lassen sich digitalisieren und
nach einer elektronischen Ubertragung an einem anderen Ort erneut materialisieren
,beamen,. Line phvsische Logistik kann somit langristig entallen beziehungsweise
abgelost werden
1295
.
4.7 Ableitung adquater Rahmenstrategien
Nachdem die releanten Lntwicklungsbereiche im Rahmen der orangegangenen
Szenario-Betrachtung r die GuR( sowie die l( hinreichend diskutiert wurden, sind nun
mogliche Rahmenstrategien r lnternehmen innerhalb dieser Gruppen abzuleiten. Diese
konnen nicht isoliert r den Bereich des L-Business orgenommen werden, da sie
untrennbar mit der lnternehmensgesamtstrategie erbunden ist.
Daher sollen nacholgend zunchst Lmpehlungen zur jeweiligen Marktpositionierung
1296
und dem Leistungsangebot abgegeben werden. Au dieser Basis ist das Geschtsmodell
1295
Dies wrde die Online-Lignung der gehandelten Produkte entscheidend steigern. Vgl. hierzu auch die Aushrungen
in Kapitel 3.1.1.
1296
Im Rahmen der Kapitel wird die dichotome Strategieempehlung nach Porter Kostenhrerschat oder
Dierenzierung, erolgt. Dabei sind grundstzlich sowohl Kosten- als auch Oualittskriterien r beide Strategien
wichtig, jedoch ariiert die Schwerpunktsetzung. Vgl. hierzu Porter, Michael 1990,, S. 38. Zudem werden hier mit den
Geschtseldern GuR( sowie l( zwei Lxtremausrichtungen zugrunde gelegt, um die nacholgenden Betrachtungen
strker oneinander abgrenzen zu konnen. Dabei soll nacholgend gezeigt werden, dass beide Strategien durch den
Linsatz des L-Business untersttzt werden konnen. Bei weniger extremen Ausprgungen kann somit ebenalls on
den Moglichkeiten des L-Business proitiert werden. In der Praxis ist der Ubergang daher i.d.R. auch liessend,
wodurch in einem Grossteil der Branchen eine echte strategische Dichotomie kaum aurechterhalten werden kann.
Vielmehr untersttzen die im Rahmen dieser Arbeit diskutierten Technologien und Konzepte die Realisierung
303
sowie dessen strategische Absicherung abzuleiten. Im Kontext der Leistungserstellung
wird anschliessend geklrt, in welchem lmang die erorderlichen Aktiitten intern
erbracht oder extern bezogen werden konnen. Au der Basis der hier gewonnenen
Lrkenntnisse kann schliesslich untersucht werden, inwieweit das L-Business in der Lage
ist, die einzelnen Llemente der Rahmenstrategie zu untersttzen
129
. Vernderungen in
diesem Bereich tragen wiederum potenziell dazu bei, die orgenannten Llemente
entscheidend zu beeinlussen. Daher ist das Geschtsmodell unter Linbeziehung der
technologischen Moglichkeiten permanent anzupassen
1298
. Augrund der hohen
Bedeutung der Technologie im Kontext der orliegenden Arbeit wird sie in einem eigenen
Kapitel 4.8 aushrlicher behandelt. Diese Zusammenhnge sind nacholgender
Abbildung 4-6 zu entnehmen.
hvbrider Strategien. So ist beispielsweise erst durch die technologischen Lntwicklungen die lmsetzung einer
Zielharmonie on gleichzeitiger Kostensenkung, Prozesszeitreduktion sowie Steigerung des qualitatien
\ertangebotes moglich. Die Lntwicklungen im Bereich des L-Business bergen somit in der berwiegenden Zahl der
llle ein entscheidendes Potenzial zur Aulsung der klassischen Dichotomie. Zur Veranschaulichung des
Linsatzpotenzials der L-Business-Technologien und or dem lintergrund der extremen Positionierung der
betrachteten lntersuchungselder soll hier dennoch die Portersche Dichotomie erolgt gelegt werden.
129
Lin hliches Konzept wird auch on Slvwotzkv et al. orgeschlagen. Vgl. hierzu Slvwotzkv, Adrian: Morrison, Daid:
Moser, Ted: Mundt, Kein: Ouella, James 1999,, S. 15.
1298
Die Technologie wird somit zum strategischen Treiber der Lntwicklungen. Vgl. Schneider, Karsten 2001,, S. 126.
Marktpositionierung
Geschtsmodell und
strategische Absicherung
Leistungserstellung
Technologie
Abbildung 4-6: Ganzheitliches Konzept der strategischen landlungsempehlung eigene Darstellung,
K
a
p
i
t
e
l

4
.

K
a
p
i
t
e
l

4
.
8
304
Line Strategie hat grundstzlich die langristige Strkung der unternehmerischen
\ettbewerbsposition zum Ziel und umasst ,die langristige, nicht unmittelbar
erkennbare lhrung eines Svstems ber lngere Zeitrume
1299
. Dabei ist das
lnternehmensangebot permanent im linblick au die jeweiligen \ettbewerbsaktiitten
zu berpren. lier gilt es zu bewerten, ob das Angebot noch ber einen signiikanten
komparatien Konkurrenzorteil ergt
1300
.
Im Zuge eines Anstieges der Vernderungsdvnamik ist zukntig on einer hoheren
lrequenz hinsichtlich der erorderlichen Strategieberprungen und -anpassungen
auszugehen. lierdurch ist in ielen lllen ein \andel der lnternehmenskultur
erorderlich, da diese massgeblich den notwendigen Auwand einer solchen Anpassung
mitbestimmt
1301
. Diese Vernderungsprozesse erordern zudem ein umangreiches
(hange Management. Dieses wird in der olgenden Betrachtung jedoch orausgesetzt und
damit nicht nher behandelt, da es andernalls den Rahmen der Arbeit sprengen wrde
1302
.
1..1 Ralvevtrategie tir ie Crvv vv Roltottivvtrie
1..1.1 Martpoitioviervvg
Aus der Szenarioanalvse geht heror, dass es sich bei den Produkten der GuR( um
homogene und weitgehend standardisierte Gter in eizienten Mrkten handelt. \eder
die Anbieter- noch die Nachragerseite zeichnet sich durch eine hohe lragmentierung aus.
Augrund der ergleichsweise hohen Markteintritts- sowie Marktaustrittsbarrieren ist hier
mittelristig nicht mit einer entscheidenden Anderung zu rechnen
1303
.
1299
Vgl. lenderson, Bruce 1980,, S. 36. Das strategische Management strebt dabei an, ,die Lntwicklung on
lnternehmen zu gestalten. Vgl. hierzu Mller-Stewens, Gnter: Lechner, (hristoph 2001,, S. 1 .
1300
Zakon erweist au die Rolle der \ettbewerber, welche die ,Grenzen der Lrtragskrat bestimmen. So ergibt sich
der Ausbau eines relatien \ettbewerbsorteils als entscheidendes Strategieelement. Vgl. Zakon, Alan 1986,, S. 130.
1301
Zu den Auswirkungen und Linlssen einer starken Organisationskultur gl. auch Schrevogg, Georg 1992,, Sp.
1531-1533.
1302
Osterle identiiziert die lhigkeiten einer lnternehmung im Bereich des Vernderungsmanagement daher auch als
eine der zukntigen Kernkompetenzen erolgreicher Organisationen, um dem permanenten \andel gegenber
gewappnet zu sein. Vgl. Osterle, lubert 2000 a,, S. 23.
1303
Neben den hohen Inestitionskosten einer wettbewerbshigen Produktionsanlage sprechen or allem das
ausgeglichene Verhltnis on Angebot und Nachrage sowie die erorderlichen Zeitrume bis zur Lrrichtung einer
neuen Anlage gegen einen deutlichen Anstieg au der Lieerantenseite. Der Beschluss einer Kapazittsinestition
konnte dabei in Zeiten eines tendenziellen Nachrageberhanges allen. Dennoch besteht die akute Geahr, dass bis
zur lertigstellung und Inbetriebnahme eine ernderte Marktsituation orliegt und damit Uberkapazitten im Markt
zu einem Verall der Preise hren. Vgl. zu einer hnlichen Problematik in der Stahlindustrie auch die Aushrungen
nach Gieseck, A. 1995,, S. 3, zitiert in Schlter, Torsten 2000,, S. 113. Die Marktaustrittsbarrieren lassen sich zum
305
Die Strategie der Oualittshrerschat erscheint unter Bercksichtigung der Produkt-
charakteristika wenig zielhrend
1304
. Dierenzierungen, z.B. ber Sericeleistungen,
tragen zwar zu einem Anstieg der Kundenbindung bei, ermoglichen jedoch in der Regel
nicht die Realisierung einer Preisprmie
1305
. Daher erscheint die Strategie der
Kostenhrerschat hilreich
1306
. Zudem empiehlt sich augrund der hohen
Anlageninestitionskosten die Verolgung einer ,resource based iew o strategv, wobei
die marktseitig erbrachte Leistung sich an den Moglichkeiten der internen Ressourcen
orientiert
130
.
Darber hinaus bieten sich im Rahmen einer Diersiizierungsstrategie unter lmstnden
Moglichkeiten der externen Vermarktung interner Kompetenzen
1308
.
1..1.2 Ceclattvoett vv trategicle .biclervvg
Nacholgend sollen Llemente eines Geschtsmodells kurz augehrt werden, welche die
Strategie des Kostenhrers in der GuR( untersttzen. Line umassende Anderung der
bislang angebotenen \ertschopungsstuen erscheint grundstzlich weder wahrscheinlich
noch sinnoll
1309
. Daher indet eine Konzentration au Produkte der ersten
\ertschopungs- und Veredelungsstuen statt.
Insgesamt basiert das Geschtsmodell des Kostenhrers au einem konsequenten
Kostenmangement. Dabei sind or allem durch eine den Konkurrenten berlegene
Kostenstruktur sowie umassende Prozesslauzeitoptimierung \ettbewerbsorteile zu
erzielen. lierzu sind die entscheidenden Kostentreiber zu identiizieren und deren
gro|en Teil ebenalls ber die hohen ,irreersiblen Inestitionen oder spezialisierten Vermogenswerte begrnden.
Vgl. Mller-Stewens, Gnter: Lechner, (hristoph 2001,, S. 140.
1304
Vgl. auch die Aushrungen zur ,Pattsituation bei Istan, Rudvard 1986,, S. 101.
1305
Vgl. Schlter, Torsten 2000,, S. 182.
1306
Die Kostenhrerschat resultiert aus der lhigkeit, ein Produkt mit der marktseitig georderten Mindestqualitt
kostengnstiger als der \ettbewerb zu entwickeln, zu produzieren und zu ermarkten. Vgl. Porter, Michael 1990,, S.
3. Der Produzent ersucht dabei, seine Produkte mit der erorderlichen Oualitt zu niedrigeren Stckkosten als seine
\ettbewerber herzustellen und dadurch, bei gegebenem Marktpreis, Lrgebnisorteile zu erzielen.
130
Vgl. Backhaus, Klaus 1999,, S. 199 .
1308
Z.B. industrieweite lntersttzung(onsulting bei der L-Business-Integration on z.B. Kunden - strategisch,
technologisch, organisatorisch, (hange-Management, M&A Kompetenz, Turnaround Management, IT Kompetenz
oder sonstige Sericebereiche.
1309
Gegen eine Beschrnkung au die erste Veredelungsstue (racken, sprechen die signiikanten, logistischen
lerausorderungen sowie Sicherheitsaulagen, whrend eine unzureichende anwendungstechnische Kompetenz
neben massien Inestitionen, gegen ein umangreiches Downstreaming sprechen.
306
Linlsse zu minimieren. Somit kommt dem Asset Management, d.h. dem
ressourcenoptimierten Linsatz der Kapazitten sowie dem Linsatz des Target (osting-
Ansatzes
1310
jeweils eine besondere Bedeutung zu. Durch die berlegene Kostenstruktur
erbessert sich die \ettbewerbsposition des lnternehmens.
Zudem ist eine Ausweitung des Anteils langristiger Partnerschaten mit hoher
Svstemintegration und Prozessautomation zur Lrhohung der Kundenbindung sowie der
Senkung der Transaktionskosten anzustreben
1311
. Line hohe Kundenbindung
erschlechtert dabei die Position eines Out-Suppliers. lm dies zu erreichen, sind
herausragende Kompetenzen und Oualitten in den Bereichen L-Business, Partner-
integration, Kooperation sowie nicht zuletzt der Lieertreue und Materialergbarkeit
1312
zu entwickeln und zu kommunizieren.
Schliesslich lsst sich durch das rhzeitige Ausschopen der Moglichkeiten des L-
Business und deren konsequente \eiterentwicklung innerhalb der lnternehmensprozesse
ein Vorsprung gegenber potenziellen \ettbewerbern aubauen
1313
.
1..1. |eitvvgertettvvg
An dieser Stelle ist zu deinieren, wie die Koordination der Aktiitten orgenommen
werden soll. \ie bereits zuor diskutiert, zeichnet sich das Markt- und \ettbewerbs-
umeld der GuR( durch eine ergleichsweise hohe Stabilitt der lmweltparameter aus.
1310
Dieser Ansatz basiert au dem ,Market into (ompanv-Konzept und wird insbesondere dort empohlen, wo der
einzelnen lnternehmung nur geringe Moglichkeiten der lunktions- oder Oualittsdiernzierung oen stehen. Vgl.
Seidenschwarz, \. 1991,, S. 198. Da der Zielpreis der standardisierten Gter ollstndig marktbestimmt ist, muss
zunchst die eine Gewinnmarge deiniert werden. Die Dierenz zwischen Zielpreis und Gewinnmarge bestimmt die
,Allowable (osts. Diesen wiederum werden die prognostizierten Kosten ,Driting (osts, unter Bercksichtigung
der ohne Innoation anallenden Standardkosten gegenber gestellt, um gegebenenalls entstehende ,Ziellcken zu
identiizieren. Zur weiteren Diskussion gl. Buggert, \illv: \ielptz, Axel 1995,, S. 40 .
1311
Der Linsatz on VMI-Vereinbarungen hrt zudem tendenziell zu einem Anstieg der \echselkosten sowie einem
svstembedingten Single-Sourcing. Dabei nimmt die Planungssicherheit der beteiligten lnternehmen zu, whrend der
Auwand r die Anbahnung und Durchhrung der einzelnen Transaktion abnimmt.
1312
Line erbesserte Lieerbereitschat trgt, zusammen mit einer Produktionsoptimierung, zu einer Steigerung der
Kundenzuriedenheit und damit der Kundenbindung bei. Vgl. auch Simacek, Karl 1999,, S. 135. \ie bereits zuor
diskutiert, erweisen lomburgGiering darau, dass eine erhohte Kundenzuriedenheit nicht zwangsluig zu Lrgeb-
nisauswirkungen r die lnternehmung hrt. Vielmehr liegt den Bestrebungen einer Lrhohung der
Kundenzuriedenheit die implizite Annahme einer positien Korrelation on Kundenzuriedenheit und
Kundenlovalitt zugrunde. Vgl. lomburg, (hrisitan: Giering, Annette 2000,, S. 82.
1313
Vgl. hierzu Slvwotzkv, Adrian: Morrison, Daid: Moser, Ted: Mundt, Kein: Ouella, James 1999,, S. 252.
30
Aus diesem Grunde empiehlt sich eine strukturelle Koordination
1314
im Rahmen einer
hierarchischen Organisation
1315
.
lerner eignen sich M&A als mogliche \achstumsstrategie, da augrund der
ergleichsweise geringen Marktdvnamik kein erhohter Anpassungsdruck durch
kurzristige Vernderungen zu erwarten ist. Die lnternehmensstrukturen ermoglichen
nicht zuletzt die Ausschopung on Skalenorteilen in den unterschiedlichen
Bereichen
1316
. Zudem ist au diesem \ege ein Ausbau der indiiduellen Marktposition
sowie ein Anstieg des Konzentrationsgrades unter den Anbietern moglich. Dabei konnen
diese lnternehmenszusammenschlsse mit hoher Bindungsintensitt einem
lnternehmen helen, zustzliche Marktmacht durch eine punktuelle Inestition zu
erreichen. lieraus lassen sich die Vorteile eines Oligopol-Lieeranten ableiten. Neben der
potenziellen Vorteile aus der Grossendegression sollte zudem eine konsequente
Konzentration au die unternehmensspeziischen Kernkompetenzen orgenommen
werden. Dabei sind Outsourcing-Lntscheidungen neben Kostengrnden auch hinsichtlich
ihres Beitrages zur Leistungshigkeit des lnternehmens zu bewerten
131
.
lohe Inestitionen in neue Anlagen oder Technologien zum Ausbau der indiiduellen
Marktsituation erscheinen kaum empehlenswert. Durch die Konsolidierung und
optimierte Auslastung orhandener Kapazitten wird ein mogliches lngleichgewicht
zwischen Angebot und Nachrage innerhalb des Marktes erhindert. Zudem erweisen sich
1314
Dabei kann der Koordinationsauwand durch eine Beschrnkung der Interaktionslle sowie die Deinition on
Ausnahmen reduziert werden. Vgl. Kieser, Alred: Kubicek, lerbert 1992,, S. 102 .
1315
Vgl. . Oeting, Bolko 2000 e,, S. 61.
1316
Z.B. Produktion, Beschaung, Markteting, sonstige Sericeunktionen. lier sind jedoch im Linzelall mogliche
Svnergieeekte unter strategischen Gesichtspunkten realistisch zu bewerten. Sollten sich dabei lusionen oder M&A
als strategisch sinnolle Optionen herausstellen, so ist neben dem Inestitionsolumen or all em der zu erwartende
Integrationsauwand intensi bei der Bewertung zu bercksichtigen.
131
lr eine Mehrzahl der lnternehmen innerhalb der chemischen Industrie zhlt die Inormationstechnologie nicht zu
den eigentlichen Kernkompetenzen. Da es sich hierbei jedoch um einen strategisch wichtigen Bereich handelt, welcher
sich durch besonders dvnamische Lntwicklungsschritte auszeichnet, deren optimale Integration durch die im eigenen
lnternehmen ergbaren Ressourcen otmals nicht zuriedenstellend geleistet werden kann, bieten sich strategische
Allianzen mit kompetenten externen Partnern an. Dies hat nicht zuletzt im linblick au eine Kernkompetenz-
okussierung den Vorteil, dass im lalle der Abspaltung on lnternehmensteilen die erbleibenden Organisations-
einheiten nicht mit Remanenz-IT-Kosten belastet werden. An dieser Stelle sei noch darau hingewiesen, dass
insbesondere die Technologiehrerschat otmals nur on kurzer Dauer ist, da \ettbewerbsangebote ergleichsweise
schnell ber hnliche Leistungsmerkmale ergen konnen. Dennoch stellt die technologische Kompetenz eines
lnternehmens r den Bereich des L-Business eines der strategisch wichtigsten Llemente dar.
308
diese \achstumsstrategien bereits heute hinsichtlich ihrer Proitabilitt denen der
Neuinestition in reien Marktumeldern gegenber als berlegen
1318
.
Den Bereichen Produktion und Logistik kommt neben ihrer technischen or allem durch
ihre prozesszeitliche \irkung eine hohe Bedeutung zu. \hrend die meisten anderen
Prozesse augrund eines signiikanten Potenzials hinsichtlich der Verlagerung au irtuelle
\ertschopungsketten beschleunigt werden konnen, gilt dies hier nur sehr begrenzt
1319
.
Durch die optimierte Inormationsbermittlung sowie augrund der zeitlichen und
rumlichen Lntkopplung der Geschtsprozesse
1320
entallen zudem zeitliche Puer.
lierdurch konnen Prozessineizienzen augedeckt werden. Diese sind zu beheben, um
einen \ettbewerbsorteil durch eine hohere Prozessgeschwindigkeit zu erzielen
1321
.
Produktion und Logistik werden so noch deutlicher zum zeitlichen Lngpassaktor der
\ertschopungskette. Lizienzsteigerungen haben in diesem Zusammenhang soortige
und unmittelbare Auswirkungen au die Gesamtprozesslauzeit.
Der Bereich l&L beasst sich schwerpunktmssig mit den leldern der (racker-
Optimierung, der Bewertung on Inestitionsentscheidungen, der Optimierung der
Produktionserahren zur kostenoptimierten lerstellung der standardisierten Gter, der
Lrmittlung on Lnergiesparpotenzialen sowie der Laluierung neuer Technologien zur
Linhaltung sich erndernder Sicherheits- und lmweltschutzaulagen.
1..2 Ralvevtrategie tir ie |eivclevie
1..2.1 Martpoitioviervvg
Im Gegensatz zur Grund- und Rohstochemie operiert die leinchemie au einem
ergleichsweise dvnamischen, hochragmentierten Markt mit zunehmend komplexeren
1318
\hrend der ,return on capital emploved RO(L, der Petrochemie innerhalb der letzten 10 Jahre lediglich bei
8,5 lag, konnte die luntsman (orporation augrund einer konsequenten ,policv o buving rather than building
einen RO(L on 18 erzielen. Vgl. hierzu \alker, Marjorie: (ozier, Muriel 2001,, S. 23.
1319
Die phvsisch-chemischen Reaktionen unterliegen technischen Restriktionen Durchlauzeiten, Reaktionszeiten,.
Auch die Transportlogistik wird on der phvsischen Inrastruktur Strasse, Schiene, Pipeline, \asserstrassen u..,
sowie den Kapazitten und Geschwindigkeiten der Transportmedien LK\, Schi, Bahn u.., bestimmt.
1320
Vgl. hierzu auch Rebstock, Michael 1999,, S. 26.
1321
KotlerBliemel identiizieren die Geschwindigkeit als einen on ier Anstzen zur Angebotsdierenzierung. Vgl.
auch Kotler, Philip: Bliemel, lriedhelm 1995,, S. 46.
309
Kundenanorderungen
1322
. Die Produkte werden hierbei kundenindiiduell in
entsprechenden MP-Produktionsanlagen hergestellt. \hrend im Rahmen on
Lxklusisvnthesen ein hoher Interaktionsauwand zwischen Kunde und Lieerant
erorderlich ist, um die geeigneten Prozesse und Svnthesen zu entwickeln, konnen
etablierte Verahren grundstzlich on mehreren Anbietern im Rahmen ihrer Kapazitten
umgesetzt werden. Line mangelhate Markttransparenz schrnkte die Moglichkeiten zur
Identiikation geeigneter Partner in der Vergangenheit ein.
Zukntig ist jedoch mit der Lntwicklung eektier Transaktionsplattormen und einem
Anstieg ihres Beitrages zur Steigerung der Markttransparenz zu rechen. Die zunehmende
Ahnlichkeit der on den einzelnen lnternehmen angebotenen Svntheseerahren
1323
konnte daher projektspeziisch on den Kunden identiiziert und genutzt werden. Die
Kapazitten unterliegen somit einer (ommoditisierung. Dies wiederum begnstigt einen
Anstieg des Preiswettbewerbs
1324
. Der leinchemie-Markt ist nach Lxpertenansicht
langristig durch ein Uberangebot an in ielen Bereichen zu substituierenden Kapazitten
und Prozessen zur lerstellung der kundenseitig georderten Gter gekennzeichnet
1325
.
Line Positionierung innerhalb dieses \ettbewerbseldes, erscheint wenig reizoll.
Andererseits bieten sich durchaus Moglichkeiten zur lmsetzung einer
Dierenzierungsstrategie
1326
. lierzu ist eine Konzentration au proitable
Lxklusisvnthesen orzunehmen. Dies erordert einerseits ein hohes Ma| an
Produktinnoationshigkeit l&L-Kompetenz, sowie andererseits Verahren und
Prozesse, welche nicht oder nur sehr bedingt om \ettbewerb angeboten werden
konnen. lerner muss ein ausreichend grosser Markt r diese Verahren existieren. Dabei
1322
lierzu zhlen die bereits zuor diskutierten ,one-stop-shop Projekte, welche die ollstndige Leistungspalette on
der Prozess- und Verahrensentwicklung ber die Produktion bis hin zur lormulierung und Verpackung der
Verkausprodukte bernehmen.
1323
Vgl. Pollak, Peter 2000,, S. 59.
1324
Die Ltablierung eines technischen Standards hrt otmals zu einem \ettbewerb um die Kostenhrerschat. Vgl.
Buggert, \illv: \ielptz, Axel 1995,, S. 18.
1325
Die Grnde hierr sind ielltig und umassen unter anderem, sehr optimistische Annahmen hinsichtlich des
Marktwachstums r leinchemikalien, welche nach Lxpertenansicht nicht in dem prognostizierten lmang erreicht
werden konnen. Dies ist primr au eine Uberschtzung des Kapazittsbedares im Bereich der pharmazeutischen
Industrie, als grosstem Lndabnehmer-Markt mit ber 50 der MP-Kapazitt, zurckzuhren. Vgl. Pollak, Peter
2000,, S. 56 .
1326
Vgl. hierzu Porter: ,Dierentiation ist the abilitv to proide unique and superior alue to the buver in terms o
product qualitv, special eatures, or ater-sale serice. Vgl. Porter, Michael 1990,, S. 3.
310
konnen Prozessinnoationen nach Ablau der Lxklusiittsperiode als Standards etabliert
und somit weiter ermarktet werden
132
.
lierzu ist eine konsequente ,market based iew o strategv erorderlich, bei der die
lnternehmensaktiitten weitestgehend an den indiiduellen Anorderungen strategisch
wichtiger und langristiger Kunden ausgerichtet werden
1328
. Die Konzentration au eine
beschrnkte Anzahl strategisch wichtiger Kunden ist zudem im linblick au ein
erolgreiches Kundenbindungsmanagement zu empehlen
1329
.
1..2.2 Ceclattvoett vv trategicle .biclervvg
Zur erolgreichen Durchsetzung der Dierenzierungsstrategie ist das lnternehmen
geordert, langristig proitable und innoationsstarke Kunden
1330
zu identiizieren und
durch ein berlegenes Leistungsangebot im Bereich der gemeinsamen Produkt- und
Verahrensentwicklung sowie -umsetzung zu gewinnen. Interessant sind hierbei or allem
diejenigen Kunden, welche ihrerseits Produktinnoationsstrategien erolgen, aber
gleichzeitig im Rahmen einer Kernkompetenzokussierung das eigene Leistungsspektrum
reduzieren
1331
. Das Lngagement in gemeinsamen lorschungs- und Lntwicklungs-
kooperationen trgt zudem zu einem Au- oder Ausbau on lolge-,
Geschtsbeziehungen bei
1332
.
Die Kunden konnen augrund der hohen Prozesskenntnis der Spezialisten akti bei der
Lntwicklung neuer Verahren untersttzt werden. Durch die rhe Linlussnahme im
Prozess der Svntheseentwicklung konnen zudem \ettbewerbsorsprnge augebaut
sowie Markteintrittsbarrieren errichtet werden, welche ber Lxklusisvnthesen zu einer
132
Dies gestattet die Generierung weiterer (ash-llow-Strome durch die Vergabe on Rechten und Lizenzen. Vgl.
Slvwotzkv, Adrian: Morrison, Daid: Moser, Ted: Mundt, Kein: Ouella, James 1999,, S. 30.
1328
Vgl. Backhaus, Klaus 1999,, S. 199 .
1329
Insbesondere die ,undierenzierte Intensiierung der Beziehung zu allen Kunden erscheint angesichts des
erorderlichen Auwandes nicht dienlich. Vgl. Lggert, Andreas 2001,, S. 98.
1330
Die zur Vergung stehenden Inormationen untersttzen das lnternehmen dabei, die einzelnen Kunden
hinsichtlich ihrer strategischen Bedeutung einzuschtzen und anhand des daraus abzuleitenden Kundenwertes die
indiiduellen Betreuungskonzepte zu erstellen. Dieser Kundenokus dient nicht zuletzt dazu, die Kundenlovalitt
besonders wichtiger Partner ber die Intensiierung der partnerschatlichen Geschtsbeziehungen zu steigern. Vgl.
Siegel, Daid 1999,, S. 10.
1331
Vgl. zu diesem Zusammenhang auch Backhaus, Klaus1999,, S. 06.
1332
Vgl. Backhaus, Klaus 1999,, S. 42. Line enge l&L-Kooperation wirkt somit kundenbindend.
311
erhohten Kundenbindung hren
1333
. Die intensie Interaktion mit dem Kunden hrt
somit zu einem Anstieg on Lintrittsbarrieren r potenzielle \ettbewerber. Die
Inormationsbeschaung wird zur strategischem Kernkompetenz. Die Bedeutung des
\issens r die \ertschopung und strategische Ausrichtung des lnternehmens ist hier
on entscheidender Bedeutung. Der hohe Interaktionsgrad zwischen den Partnern im
Rahmen einer umassenden Lntwicklungskooperation erordert dabei, neben der
technischen Lxpertise, or allem ausgeprgte Kompetenzen im Bereich des
Projektmanagement sowie der Koordination der unternehmensbergreienden l&L-
Aktiitten.
Neben der Betreuung ausgewhlter strategischer Kunden konnen die innoatien
Verahren und Prozesse der lnternehmung auch im Rahmen irtueller lnternehmungen
eingebracht werden.
lorschungsintensie lnternehmen haben zudem die Moglichkeit, ihre Produkt- und
Prozesskompetenz zu nutzen, um im Rahmen on extern angebotenen
Beratungsleistungen Anwendungstechnik, das eigene Leistungsspektrum auszuweiten
und zu diersiizieren.
Augrund der hohen Ouote an Lntwicklungen, welche nicht zur Marktreie gelangen
1334
,
ist zu pren, inwieern Rechte, Patente und Lizenzen extern bezogen oder aber eigene
Lntwicklungen anderweitig ermarktet werden konnen. lierdurch konnen die eigenen
Ressourcen entlastet sowie gegebenenalls zustzliche (ashlow-Potenziale realisiert
werden
1335
. Die Bewertung und Steuerung on l&L-Projekten kann dabei im Sinne on
Realoptionen orgenommen werden
1336
. Dieser Ansatz ist auch bei der Prung externer
1333
Parkinson erweist hier au die Geahr des Missbrauchs strategischer oder kritischer Inormationen des Kunden
durch den Partner. Vgl. Parkinson, S. T. 1985,, zitiert in Backhaus, Klaus 1999,, S. 06. Daher strkt eine etablierte
Vertrauensbeziehung zwischen den beteiligten lnternehmen die Kundenbindung.
1334
Uber 90 der Projekte kommen nicht ber das Laborstadium hinaus. Vgl. Pollak, Peter 2000,, S. 62.
1335
Zur Diskussion spezieller Patent- und Prozessborsen z.B. \et2.com oder pl-x.com, gl. Kaka, Steen 2000 b,, S. 2.
1336
lierzu wird ein l&L Projekt hinsichtlich seines ,Barwertes sowie des ,strategischen \ertes untersucht, wodurch
im Rahmen eines Lntscheidungsprozesses eine projektphasenbezogene Inestitionsbewertung moglich wird. Zur
weiteren Diskussion gl. auch Stein, Andreas: Gackstatter, Steen: lassan, Ali: Riemann, Achim 2001,, S. 49-58. Das
orgestellte Modell basiert dabei, augrund einer engen Analogie zum lntersuchungseld der linanzoptionen,
ma|geblich au dem on BlackScholes entwickelten Ansatz der Optionspreistheorie . Zur weiteren Vertieung des
Optionspreismodells siehe Black, lischer: Scholes, Mvron 193,, S. 63-659.
312
Lizenzangebote heranzuziehen und kann somit die optimierte Allokation der l&L-
Ressourcen im linblick au die lnternehmensziele untersttzen.
lerner ist die lhigkeit zur kurzristigen Anpassung der lnternehmensprozesse an
lmwelternderungen und die sich daraus ergebenden neuen lerausorderungen als
entscheidende Kompetenz zu strken.
1..2. |eitvvgertettvvg
Zur Koordination der Aktiitten innerhalb des hier zugrundegelegten lnternehmens der
l( empiehlt sich gem| \ilkinsOuchi eine ausgeprgte lnternehmenskultur, da hier
das \ettbewerbsumeld durch eine hohe lnsicherheit und Komplexitt geprgt ist und
damit eine hohe llexibilitt erordert
133
. Die Konzentration au kleine Leistungseinheiten
ist auch im Zusammenhang mit der hohen Bedeutung und dvnamischen Vernderung des
\issens r ein lnternehmen der leinchemie zu sehen. Da der Grossteil des im lnter-
nehmen orhandenen \issens nicht kodiiziert sondern in den Kopen der Mitarbeiter
orhanden ist
1338
, kommt dem personlichen Austausch der Akteure eine entscheidende
Bedeutung zu. Dieser steigt in der Regel mit einer Abnahme der Organisationsgrosse
1339
.
Zudem ist im Gegensatz zur Grund- und Rohstochemie augrund der niedrigen
Anbieterkonzentration nicht mit einem signiikanten Anstieg des Konsolidierungsgrades
durch umassende M&A-Aktiitten und einer dadurch ausgeprgten Strkung der
indiiduellen Marktmacht zu rechnen. lierdurch entallen entsprechende Vorteile eines
potenziellen Oligopol-Lieeranten
1340
.
Noch konsequenter als im Bereich der GuR( empiehlt sich daher eine Konzentration
au eine sehr begrenzte Anzahl on Kernkomptenzen
1341
, da augrund der lnternehmens-
grosse kaum nennenswerte Skalenorteile genutzt werden konnen. Insbesondere die
133
Vgl. \ilkins, A.: Ouchi, \. 1983,, S. 4.
1338
Vgl. Klimecki, Rdiger 1999,, S. 14.
1339
Vgl. Dav, Jonathan: \endler, James 1998 b,, S. 24.
1340
Die strategische Option einer Strkung der Kernkompetenzen durch selektie M&A-Aktiitten bleibt hieron
jedoch unberhrt. Sie sollten, insbesondere hinsichtlich moglicher Svnergieeekte, unter strategischen
Gesichtspunkten allweise und realistisch bewertet werden.
1341
Diese liegen or allem im Bereich der innoatien, kundenindiiduellen l&L sowie der Lntwicklung und Bereit-
stellung anorderungsoptimierter Verahren und Svnthesen. Darber hinaus ist das \issensmanagement als Grundlage
dieser Kompetenzen ebenalls on entscheidender Bedeutung und damit ein wichtiger KKV.
313
technologischen Lntwicklungen im Bereich des L-Business ermoglichen die Integration
externer Leistungen und begnstigen somit das Outsourcing als strategische Option des
Leistungsbezuges. Im linblick au Aktiitten, die nicht zu den Kernkompetenzen der
lnternehmung gehoren und damit zur Ausgliederung einzelner Teilunktionen
1342
hren,
sind strategische Allianzen, Outsourcing oder der Zugri au gemeinsam genutzte
Ressourcen innerhalb einer irtuellen lnternehmung zur Sicherung dieser Leistungen
wichtig. lierdurch sind auch wesentlich kleinere, autonome Linheiten in der Lage,
wirtschatlich erolgreich zu agieren. Nachteile hinsichtlich einer Realisierung on
Skalenertrgen durch die integrierte Leistungserstellung on Sericeleistungen innerhalb
grosserer lnternehmungen sind dabei weniger stark ausgeprgt.
Langristig ist im Bereich der l( mit einem signiikanten Anstieg der Bedeutung irtueller
lnternehmen zu rechnen. Diese bernehmen die Integration hochspezialisierter
Leistungseinheiten und konnen dadurch ihren Kunden als irtuelle und praktisch
unbegrenzt skalierbare Organisationen die ollstndige Abdeckung der georderten
Leistungsparameter, einschliesslich l&L, lormulierung und Logistik, anbieten. Dabei
werden die indiiduellen Augaben on ,best-in-class-lnternehmen erllt.
Insbesondere die hochintegrierten \ertschopungs- und Materiallussprozesse innerhalb
dieser ernetzten lnternehmenserbnde stellen die beteiligten Leistungseinheiten jedoch
or entscheidende Koordinations- und logistische lerausorderungen, soern die
Prozesse aueinander aubauen. Line umangreiche Integrationskompetenz und
Netzwerkhigkeit ist somit unabdingbar.
4.8 Linsatz des L-Business zur Untersttzung der Rahmenstrategien
Nachdem die grundstzliche strategische Ausrichtung sowohl r die GuR( als auch die
l( abgeleitet wurde, ist deren lntersttzung durch die Linsatzmoglichkeiten des L-
Business zu untersuchen. Die Ausnutzung der technologischen Moglichkeiten ist dabei
wichtig. Letztendlich muss sie aber lediglich als Mittel zum Zweck`
1343
, d.h. zur
Optimierung der releanten \ertschopungsprozesse gesehen werden
1344
.
1342
Beispeilsweise Logistik, Verpackung, Rechnungswesen, Personalwesen, IT.
1343
Vgl. Siebel, Thomas: louse, Pat 2000,, S. 133.
1344
Technologv itsel is aailable to eervone. So it`s how vou use these tools inside the companv that`s going to proide
the competitie dierentiation`. Vgl. Bill Gates, zitiert in Loudes, Jean-Jack: Van Sint liet, Loe 2000,, o. S.
314
Abbildung 4- erdeutlicht die den nacholgenden Betrachtungen zugrundeliegende
Struktur. Jedes lnternehmen l,, welches langristig im Markt bestehen mochte, ist als
Llement einer umassenden \ertschopungskette zu sehen. Dabei gibt es sowohl zu
orgelagerten Lieeranten L, als auch zu nachgestellten Kunden l, entsprechende
Schnittstellen 1 und 3,. Darber hinaus bestimmen interne Prozesse die Leistungs-
erstellung 2,. Lntlang der \ertschopungskette erlut der Produkt- und \erteluss
entlang der Supplv (hain om Lieeranten zum Kunden
1345
, whrend der
Inormationsluss in beide Richtungen besteht.
Das langristig erolgreiche lnternehmen muss somit zwei grundstzliche Anorderungen
erllen. Zum einen muss es der gesamten \ertschopungskette einen Mehrwert lieern,
um nicht im Zuge einer Prozessoptimierung eliminiert zu werden
1346
. Andererseits muss es
diesen Mehrwert besser als seine \ettbewerber erbringen. Im linblick au das
lntesuchungsobjekt ist demnach zu berpren, inwieweit das L-Business zu einer
Steigerung des \ertschopungsbeitrages der lnternehmung beitragen kann.
lr die GuR( liegt der lnternehmensbeitrag primr in der Linbringung der installierten
Produktionskapazitt. lier wurde die Kostenhrerschat als geeignete
\ettbewerbsstrategie identiiziert. Die Augabe des L-Business in der GuR( besteht
demnach in der Steigerung der Lizienz, da die Parameter Preis und Oualitt marktseitig
orgegeben sind. Das Asset-Management wird somit zum zentralen Parameter des
lnternehmenserolges. lierbei kann or allem der Beitrag der IuK-Technologien zum
1345
Vgl. u.a. Schumann, Detle 2000,, S. 10.
1346
Vgl. hierzu die Diskussionen zur Disintermediation und der Ausschaltung on landelsstuen in Kapitel 2.1.4.2.1.
L U K
J
2
3
Produkt- und \erteluss
Abbildung 4-: Die lnternehmung als Glied der \ertschopungskette eigene Darstellung,
Inormationsluss
315
Abbau der Koordinations- und Transaktionskosten genutzt werden
134
. Das grosste
Kapital der l(-lnternehmen liegt in der berlegenen Bereitstellung on releanten
Lntwicklungs- und Prozesskenntnissen. \ettbewerbsorteile werden somit im Rahmen
einer Dierenzierungsstrategie erzielt. lier sollte das L-Business au seinen Beitrag zur
Steigerung der Lektiitt der Leistungserstellung berprt werden, wobei die
Identiikation, lmsetzung und Beriedigung der indiiduellen Kundenbedrnisse ein
umangreiches \issensmanagement erordert.
Nacholgend werden die Linsatzmoglichkeiten und potenziellen Beitrge
unterschiedlicher L-Business-Llemente zur Durchsetzung der zuor identiizierten
Strategien r die GuR( sowie die l( augehrt. lierbei sind gemss der zuor
eingehrten Abbildung die Schnittstellen zu den Lieeranten 1,, die
unternehmensinternen Llemente 2, sowie die Schnittstellen au der Kundenseite 3, zu
unterscheiden. linsichtlich der Vernetzung einzelner Svsteme kann intern wie
unternehmensbergreiend au den Linsatz der Internet-Technologien zurckgegrien
werden
1348
.
Nachstehende Abbildung 4-8 zeigt die einzelnen Gliederungsobjekte, welche hinsichtlich
hinsichtlich ihres Beitrages zur lntersttzung der jeweiligen Strategien hin untersucht
werden sollen.
134
Vgl. hierzu Rebstock, Michael 1999,, S. 24.
1348
Vgl. Schber, Ldgar 2001,, S. .. Insbesondere die zu erwartenden Lntwicklungen im Bereich der XML-
Technologien werden als entscheidende Lrleichterungen im Bereich der ad hoc Schnittstellengestaltung bewertet. Vgl.
Dolmetsch, Ralph 2000,, S. 109.
Supplv (hain Management
Knowledge Management
L-Procurement
Marktpltze
Svstemintegration Marktpltze
Lxtranet
Portal
Intranet Lxtranet
Portal
Lieferantenschnittstelle Unternehmensintern Kundenschnittstelle
Abbildung 4-8: Linsatzbereiche des L-Business zur Strategieumsetzung
316
Dabei ist anzumerken, dass die Themenkomplexe des Supplv (hain Management sowie
des Knowledge Management
1349
ber smtliche Schnittstellen als integrierte Bereiche zu
betrachten sind. Augrund der unterschiedlichen Strategien werden die jeweiligen
Diskussionen schwerpunktorientiert gehrt
1350
.
Im lolgenden werden einzelne Llemente des L-Business hinsichtlich ihres Beitrages zur
Durchsetzung der jeweiligen Strategie in den oben genannten Kategorien augehrt. Die
Diskussion soll dabei stichpunktartig orgenommen werden, um unnotige Redundanzen
zu ermeiden und die Ubersichtlichkeit r den Leser zu erhohen. Zur ertieenden
Diskussion der einzelnen Llemente sei an dieser Stelle au die orangegangenen Kapitel
erwiesen.
1349
lnter der Uberschrit des Knowledge Management wird im lolgenden der Gesamtkomplex der Gewinnung,
Verarbeitung und Verbreitung on Daten, Inormationen und \issen subsummiert. Dies erscheint legitim, da Daten
und Inormationen als Vorstue des \issens untrennbar mit diesem erbunden sind. Vgl. hierzu auch die
Aushrungen in Kapitel 2.2.1.
1350
Die GuR( wird stellertretend mit dem Leitmoti der Kostensenkung und Lizienzsteigerung untersucht. Dem
lntersuchungsobjekt der l( hingegen liegt der Ansatz einer hoheren Lektiitt im Rahmen einer Dierenzierungs-
strategie zugrunde. Dies schliesst jedoch nicht aus, dass einzelne Linsatzbereiche der GuR(-Betrachtung auch in der
l( oder umgekehrt, zum Tragen kommen. \ie bereits zuor diskutiert soll der lokus or allem zeigen, da| die
beiden dichotomen strategischen Ausrichtungen durch den Linsatz des L-Business untersttzt werden. Im Zuge einer
Zielharmonisierung ist es demnach moglich, durch die nachstehenden Llemente je nach lokus sowohl die Lizienz
als auch die Lektiitt der digitalisierbaren Prozesse des lnternehmens zu steigern.
31
1..1 Crvv vv Roltottclevie
1..1.1 |ieteravtevclvitttette
4.8.1.1.1 Supplv (hain Management
N Integration on und Konzentration au Kernlieeranten zur Reduzierung des
Koordinationsauwandes
1351
und damit der Transaktionskosten.
N Die Konzentration au strategische Kernlieeranten reduziert auch gleichzeitig die Probleme
hinsichtlich der erorderlichen Datenintegration
1352
, da langristige Partnerschaten zugrunde
gelegt werden konnen.
N Minimierung des manuellen Bestellauwandes und des beleggesttzten Inormationslusses
1353
.
N VMI zur Sicherung der Rohstoergbarkeit.
N Automatisierte Zahlungsabwicklung, z.B. ber Llectronic lunds Transer LlT,
1354
.
N Lieeranten r direkte Gter sind i.d.R. ,Global Plaver
1355
mit S(M-Lrahrung. Line
entsprechende lmsetzung erscheint daher grundstzlich moglich.
4.8.1.1.2 L-Procurement Marktpltze
N ledging der Beschaungskosten, um die Planungssicherheit zu erhohen
1356
.
N Virtuelle Agenten zur Beschaung on (ommodities ber die Vergleichsariable Preis
135
.
N L-Procurement kann auch bei nicht-kodierten Produkten eingesetzt werden
1358
.
N Aggregierte Kataloge gestatten dabei den Vergleich alternatier Lieeranten
1359
.
N Line weitgehende bis ollstndige Abdeckung smtlicher MRO-Beschaungen im Rahmen
des L-Procurement erhoht die Planungs- und Budgetgenauigkeit durch eine Lrhohung der
Nachragetransparenz
1360
innerhalb der lnternehmung. Dadurch wi rd die Verhandlungs-
position des lnternehmens
1361
gesteigert, was zu einer Kostensenkung beitrgt.
1351
Vgl. Stocker, Sabine: Radtke, Philipp 2000,, S. 116.
1352
Zur Zurckhaltung der lnternehmen hinischtlich der Preisgabe on Inormationen an ihre Partner gl. auch
Schuster, Lrwin: \ilhelm, Stephan 2001,, S. 58.
1353
Vgl. on Steinacker, Jorg: Khner, Michael 2000,, S. 52.
1354
Vgl. Dolmetsch, Ralph 2000,, S. 134.
1355
Diese Gruppe der lnternehmen wird auch als ,S(M-Leader beschrieben. Vgl. on Steinacker, Jorg: Khner,
Michael 2000,, S. 56.
1356
Lntsprechende Tools werden on unterschiedlichen Marktpltzen derzeit orbereitet. Vgl. lodges, Paul 2001,, S. 2
135
Vgl. Koch, (hristopher 2001,, o. S.
1358
lierbei ist kein Materialstamm erasst, d.h. eine Bestellung ber LRP-Svsteme ist i.d.R. nicht moglich. Vgl.
Dolmetsch, Ralph 2000,, S. 53.
1359
Vgl. Nenninger, Michael: lillek, Thomas 2000,, S. 4.
1360
Diese wird durch ein Lrmittlung on zu bndelnden Bedaren erreicht. Vgl. Malz, Jorg 2001,, o. S.
1361
Vgl. Koch, (hristopher 2001,, o. S.
318
N Moglichkeit eines Poolings der Beschaungsolumina ber die lnternehmensgrenzen hinaus,
um dadurch Preisreduktionen zu erreichen. Zudem ist es moglich, das Vol umen durch die
Onung der internen Beschaungssvsteme r externe Bedarstrger zu erhohen
1362
.
N L-Procurement ermoglicht eine Verkrzung der Beschaungsprozessdauer durch Prozess -
Reengineering und eine weitgehende Automation
1363
. Letzteres wird durch eine Digitalisierung
des \orklow, einschliesslich der lreigabeGenehmigung on Bestellungen erreicht.
N L-ProcurementDPS erreichen eine Zeit - und Kostenersparnis durch die weitgehende
Verlagerung der Beschaungsaktiitten au den Bedarstrger. Die Beschaung kann sich
au andere \ertschopungsaugaben konzentrieren und wird on den administratien
Prozessen entlastet
1364
.
N L-ProcurementDPS gestatten den Zugri au aggregierte Lieerantenkataloge. Transaktions -
plattormen konnen diese Aggregationsleistung ebenalls erbringen
1365
.
N Beschaungsauktionen, Ausschreibungen sowie Spot -Mrkte zur Kostensenkung.
N Marktpltze zur Identiikation neuer Lieeranten Sourcing,.
4.8.1.1.3 Lxtranet Portal
N Portal zur Ausschreibung on Bedaren.
N lorthrung bestehender LDI-Verbindungen mit strategischen Lieeranten zur Inestitions-
sicherung und zur Realisierung on Lizienzpotenzialen.
4.8.1.1.4 Knowledge Management
N L-Procurement-Svsteme sind als Datenquelle zur Bewertung on Lieeranten zu nutzen und
ermoglichen ein automatisiertes Reporting.
1..1.2 |vtervelvevivterve tevevte
4.8.1.2.1 Supplv (hain Management
N Reduzierung der beleggesttzten Inormationslsse
1366
N Bestandsreduktion durch S(M in drei Bereichen: Lagerhaltung - erhoht i.d.R. nicht den
Kundennutzen und ist daher zu ermeiden, Bestellpolitik - lsst sich durch optimierte
Inormation erbessern, \areneingang - Doppelprung ist bei ollstndigem Vertrauen und
integrierten Svstemen berlssig
136
.
N S(M gestattet die Modellierung und Simulation der releanten \ertschopungsprozesse au
Basis konkreter und releanter Daten der Supplv (hain zur Bewertung der Konsequenzen
1362
Vgl. Dolmetsch, Ralph 2000,, S. 258 .
1363
Vgl. Dolmetsch, Ralph 2000,, S. 159.
1364
Vgl. Dolmetsch, Ralph 2000,, S. 11, S. 156.
1365
Vgl. Staudt, Lrwin 2000,, S. 18.
1366
Vgl. Stocker, Sabine: Radtke, Philipp 2000,, S. 116.
136
Vgl. Stocker, Sabine: Radtke, Philipp 2000,, S. 48 .
319
einzelner Planungsoptionen
1368
. Damit kann eine optimierte Produktionsplanung unter
betriebswirtschatlichen Gesichtspunkten orgenommen werden
1369
.
N Au dieser Grundlage konnen optimierte und konliktrei e Produktionsplne erstellt werden.
Dabei wird gleichzeitig der Steuerungsauwand reduziert
130
.
N Transparenz der unternehmensweiten Kapazitten und Lagerbestnde gestattet erbesserte
Ressourcenplanung und erhohte Planungseizienz
131
.
N Der Bullwhip-Lekt
132
kann durch eine umassende und moglichst weitreichende Integration
minimiert werden. lierdurch lassen sich die Lagerbestnde abbauen.
N Inormationsoptimierung der digitalisierbaren Prozesse deckt Schwachstellen und Inei -
zienzen in den phvsischen \ertschopungsbereichen z.B. Produktion oder Logistik, au. Dies
ordert einen permanenten Vernderungs- und Optimierungsprozess.
N Die Svstemintegration erlaubt eine unmittelbare Bercksichtigung on Produktions -
schwierigkeiten Ausall, O-Spec-Anteil zu hoch u.., entlang der \ertschopungskette.
Daher konnen die releanten sowie mittelbar oder unmittelbar betroenen lunktionen z.B.
Marketing, Logistik, Kunden, umgehend inormiert werden. Dies kann teil -, automatisiert
und ereignisgesteuert geschehen und ermoglicht den betroenen Llementen ihrerseits die
Prozesse anzupassen
133
.
N S(M erordert eine optimierte Prozessarchitektur, Komplexittsreduzierung und Inorma -
tionsintegration. Dies erhoht die Prozesseizienz und trgt damit zur Kostensenkung bei
134
.
N Line Kostenreduktion, Bestands- und Durchlauzeitenoptimierung sowie Verbesserung der
Lieerhigkeit wird durch den Linsatz on S(M-Losungen ermoglicht
135
.
4.8.1.2.2 Svstemintegration
N Die unternehmensindiiduelle \ettbewerbsposition hngt on der Leistungshigkeit und
Koordination der Absatz-, Produktions-, Lager-, und Logistikunktionen sowie der insgesamt
zur Vergung stehenden Kapazitt und deren llexibilitt ab.
1368
Vgl. Scholz-Reiter, Bernd: Mnster, (arsten: Jakobza, Jens 2000,, S. 13.
1369
lierbei konnen auch Szenarien berprt werden, in denen unter lmstnden remde Kapazitten zur Bedienung
on wichtigen Autrgen einbezogen werden. Vgl. Kanskv, Dirk 2000,, S. 183. Dies wird durch die lomogenitt der
Gter erleichtert.
130
Vgl. on Steinacker, Jorg: Khner, Michael 2000,, S. 53.
131
Vgl. Kodweiss, Joachim: Nadjmabadi, Kevwan 2000,, S. 66.
132
Dieser ,Peitscheneekt beschreibt die Geahr eines Auschaukelns der Bedarserlue entlang einer \ert-
schopungskette. Soern den einzelnen lnternehmen entlang dieser Kette nur die Bedare der unmittelbaren Kunden
orliegen, werden Sicherheitsbestnde zur Vermeidung on lehlbestnden orgehalten. Diese wiederum wirken als
Puer r orgeschaltete \ertschopungsstuen, die au mogliche Schwankungen ebenalls orbereitet sein mssen.
Line kleine Anderung au der Kundenseite der \ertschopungskette kann somit zu starken Schwankungen weit
orgeschalteter lnternehmen hren. Vgl. auch on Steinacker, Jorg: Khner, Michael 2000,, S. 3 .
133
Vgl. hierzu die Aushrungen nach Deschner, Dominik: lomann, Olier: Reinheimer, Stean: Bodendor, lreimut
1998,, S. 4 . sowie die Diskussion in Kapitel 3.4.
134
Vgl. Schuster, Lrwin: \ilhelm, Stephan 2001,, S. 56 .
135
Vgl. Schuster, Lrwin: \ilhelm, Stephan 2001,, S. 58.
320
N LAIXML-Schnittstellen
136
konnen zur allgemeinen internen wie unternehmensber-
greienden Datenintegration eingesetzt werden. Die Vermeidung on Medienbrchen steigert
dabei die Prozesseizienz
13
N Senkung der Administrationskosten wird durch eine integrierte Datenergbarkeit begnstigt.
N lntersttzung der nicht-digitalisierbaren Prozesse Produktion, Logistik u.., kann durch die
Optimierung ihrer inormationellen Bestandteile geleistet werden.
N Integrierte LRP-Svsteme erleichtern die unternehmensweite Ressourcenoptimierung, z.B. der
Lagerbestnde oder Produktionskapazitten. Dabei kann zugleich ein Benchmarking der
unterschiedlichen Produktionsanlagen eingesetzt werden. Au dieser Grundlage ist eine
optimierte Abstimmung der Kapazittsauslastung im Rahmen eines S(M und anhand der
tatschlichen Bedarsentwicklung moglich
138
.
N Maschinen, Anlagen und IT-Svsteme werden ,web-enabled, um eine schnellere und
weitgehend automatisierte Ablauplanung zu ermoglichen. Dabei werden LRP -S(M-
Svsteme mit den internethigen Produktionssvstemen direkt erbunden, anstatt deren
Ablue nur zu simulieren
139
.
N Die Transparenz der globalen Lagerbestnde
1380
und Kapazitten des lnternehmens
ermoglicht eine optimierte Auslastung.
N LAI ermoglicht die Integration der erschiedenen isolierten und zum Teil heterogenen
Svstemlosungen und ,Applikationsinseln
1381
. Die hierdurch zu erzielende integrierte
Datenbasis bildet die unabdingbare Voraussetzung r jede Art on S(M
1382
.
N LAI erleichert die technologische Integration neuer lnternehmensteile z.B. nach M&A,
sowie die Integration on remdbezogenen Leistungen Outsourcing,.
N Dokumentation und Integration der internen Prozesse ermoglicht Audeckung on
Ineizienzen und bietet Optimierungspotenziale.
N Optimierung bestehender Vereinbarungen zwischen den einzelnen Produzenten zur
gegenseitigen Bereitstellung on Kapazitten
1383
.
4.8.1.2.3 Intranet
N Kostengnstige Bereitstellung on lnternehmensinormationen und Rundschreiben.
N ,\eb Based Training
1384
zur Reduktion der Schulungs- und Trainingskosten.
136
Angesichts des aktuellen Lntwicklungsstandes kann mittelristig on einem weitgehend einheitlichen XML-Standard
r die chemische Industrie ausgegangen werden. Vgl. auch www.cidx.org.
13
Vgl. Schumann, Detle 2000,, S. 8.
138
Vgl. Nechatal, Gordon 2001,, S. 3. lierdurch sind bspw. auch Anlagenstillstnde marktbezogen zu planen.
139
Vgl. Schber, Ldgar 2001,, S. .
1380
Vgl. on Steinacker, Jorg: Khner, Michael 2000,, S. 52.
1381
Vgl. Schanda, lriedrich 2000,, o. S.
1382
Vgl. Schumann, Detle 2000,, S. 102.
1383
Vgl. Nechatal, Gordon 2001,, S. 3. Dies ist im Bereich der Petrochemie or allem bei regelm|igen
Anlagenstillstnden on Bedeutung.
321
N Online-Zugri au Verahrensanweisungen erleichtern den lmgang mit autretenden lehlern
durch standardisierte Prozesse zu deren Behebung. lierdurch wird die Prozesssicherheit
gesteigert. Lbenso sind Ausallzeiten und die damit erbundenen Kosten zu erringern.
N Interne Stellenausschreibungen, transparente und aktuelle Leistungsproile der Mitarbeiter.
N Mitarbeiter bernehmen eigenstndig einen Teil der eigenen Personalstammdatenplege und
entlasten somit die Personalabteilung. Gleiches gilt r administratie Prozesse wie die
Beantragung on lrlaub u..
1385
.
N lm die einzelnen Abteilungen on den jeweiligen Auskuntsaugaben zu entlasten, wird den
einzelnen Mitarbeitern ein Intranet-basierter Zugri au releante Datenbanken ermoglicht.
Das Intranet wird somit zum zentralen Medium der kostengnstigen Bereitstellung einer
Vielzahl on heterogenen Svstemunktionalitten ber eine einheitliche Oberlche.
4.8.1.2.4 Knowledge Management
N Losgrossenoptimierung und optimierte Produktionsahrweise zur kostenoptimierten
Kapazittsauslastung durch Data Mining und Produktionsplanungssvsteme.
N Analvse der Kostenstrukturen und Lrmittlung on Restrukturierungspotenzialen.
N Lngpassidentiikation in der Produktionsplanung durch Data Mining-Technologien mit dem
Ziel einer Optimierung und Steigerung der Kapazitten.
N Kostenkontrolle und -analvsemoglichkeiten durch transparente Prozesse und Kosten-
strukturen. lierbei konnen die entscheidenden Kostentreiber in allen
lnternehmensprozessen identiiziert und optimiert werden
1386
.
N Verbesserte Kostenkontrolle und -planung durch ertikale Integration zwischen
betriebswirtschatlichen und produktionstechnischen Svstemen
138
. Die Identiikation der
Produktionsengpsse untersttzt die Inestitionsplanung
1388
.
N Data \arehouse zur Integration interner wie externer Daten- und Inormationsquellen als
Grundlage zur Lntscheidungsindung.
N OLAPMining-Technologien zur Analvse der integrierten Daten- und Inormationsbestnde.
1384
Dies umasst die multimediale, Vermittlung on aubereiteten Lerninhalten ber das InternetIntranet. Vgl.
Kraemer, \.: Zimmermann, V. 1998,, S. 40.
1385
Zu den Stammdaten, welche eigenstndig durch die Mitarbeiter geplegt werden konnen zhlen bspw. Adressdaten.
Sensible Inormationen sind dabei gg. zu sperren oder lediglich im Rahmen eines Lesezugris einzurichten z.B.
Gehaltsgruppierungen,. Administratie Prozesse wie die Bearbeitung on lrlaubsantrgen konnen ber geeignete
\lMS gesteuert werden. Vgl. Gehle, Michael: Mlder, \ilhelm 2001,, S. 19.
1386
Vgl. Malz, Jorg 2001,, o. S.
138
Vgl. Schber, Ldgar 2001,, S. 14.
1388
Vgl. on Steinacker, Jorg: Khner, Michael 2000,, S. 53.
322
1..1. Kvvevclvitttette
4.8.1.3.1 Supplv (hain Management
N VMI zur Lntlastung der internen Ressourcen, da der Kundenautrag nicht mehr manuell in
das Svstem bertragen werden muss. Dabei werden auch gleichzeitig mogliche
Ubertragungsehler minimiert.
N S(M ermoglicht eine Verkrzung der Prozesslauzeiten sowie eine Verbesserung der
Lieertreue
1389
und trgt damit zur Lrzielung on KKV bei
1390
.
N S(M au Kundenseite otmals zu realisieren, da Kunden ebenalls ,Global Plaver
1391
sind.
N S(M zur Bestandreduzierung durch erbesserte Bedarstransparenz
1392
und eine Lrhohung
der Prognosequalitt
1393
.
N Abbau on ad hoc-Belieerungen oder ausserplanmssigen Produktionen und damit
Kostensenkung
1394
.
N Langristige Partnerschaten mit strategischen Kunden tragen zu einem Abbau der Bedenken
hinsichtlich des Datenaustausches bei. Durch die Integration der Partner und einen hohen
Automatisierungsgrad der Prozesse konnen Transaktionskosten signiikant abgebaut werden.
N (ollaboratie Planning anstatt lediglich die Bestellungen der Kunden entgegen zu n ehmen.
N Transaktionskostensenkung bei strategischen Kunden, da einzelne Transaktionen nicht
indiiduell ausgehandelt werden mssen sondern zu Routineorgngen werden, die zudem
automatisiert sind z.B. VMI,.
N Zuerlssige Lieerzusagen durch ollstndige Integration on betriebswirtschatlichen und
produktionstechnischen Svstemen
1395
.
N lehllieerungen konnen durch TrackingTracing reduziert werden. Logistikkonzepte sind
hinsichtlich ihrer Kosten und Leistungen zu optimieren. Kunden bernehmen die
Autragserolgung eigenstndig und entlasten somit das lnternehmen.
N TrackingTracing: Optimierung der Logistik-Leistungen ist entscheidend, da hier die Prozesse
nur sehr bedingt zu digitalisieren sind. Sie sind somit ein Bottleneck der Supplv (hain.
N Durch die Integration on Lchtzeit-Daten im Rahmen einer ollstndigen Supplv-(hain-
Integration konnen beorstehende Markternderungen rhzeitig antizipiert werden
1396
.
1389
Dies ist insbesondere bei einem lnternehmen mit einem hohen Anteil an \iederholungskuern wichtig. Vgl.
Geimer, larald: Becker, Torsten 2000,, S. 21.
1390
Durch die hohe Datenintegration konnen Bedarsschwankungen rhzeitig erkannt und geeignete Produktmengen
zur Vergung gestellt werden. Zur Bedeutung der Zeit als \ettbewerbsaktor, insbesondere bei qualitati und
preislich sehr hnlichen Gtern (ommodities,. Vgl. auch Imho, Lutz: Scholl, \olram 2001,, S. 5.
1391
Vgl. on Steinacker, Jorg: Khner, Michael 2000,, S. 56.
1392
Vgl. Stocker, Sabine: Radtke, Philipp 2000,, S. 116.
1393
Vgl. on Steinacker, Jorg: Khner, Michael 2000,, S. 52.
1394
Vgl. Kodweiss, Joachim: Nadjmabadi, Kevwan 2000,, S. 66.
1395
Vgl. Schber, Ldgar 2001,, S. 14.
323
N Vernderungen im Bereich der Kundenbedrnisse konnen ebenalls identiiziert werden.
Dies ist entscheidend, da sie den Ausgangspunkt r die Marketing-Aktiitten darstellen
139
.
4.8.1.3.2 Marktpltze
N Absatz on O-Spec ber Marktpltze, da dort ein grosserer Kundenkreis angesprochen
werden kann. Die Allokationsunktion der Auktionsangebote kann dabei genutzt werden, um
die indiiduelle Preiszahlungsbereitschat der Kunden abzuschopen
1398
.
N Marktpltze dienen der Bereitstellung hochliquider Transaktionsumgebungen. Dies erscheint
or allem hinsichtlich des geringen lragmentierungsgrades der Grund- und Rohstochemie
ergleichsweise unproblematisch zu realisieren. Die Aggregationsmarktpltze dienen somit der
kostengnstigen Lrschliessung neuer Kunden -gruppen,.
N Dadurch konnen industriereleante Inormationen wie Kapazitten, Stillstnde oder
Marktnachrichten unmittelbar zentral erasst und somit rhzeitig bercksichtigt werden
1399
.
N Lchtzeittransparenz des aktuellen Marktpreises. Dieser stellt im Target (osting den Zielpreis
dar und bestimmt die \ettbewerbshigkeit der eigenen Kostenstrukturen.
N Die Marktplatzinormationen ermoglichen ausserdem eine automatische Anpassung der
Vertragspreise unter Linbeziehung aktueller Marktinormationen
1400
. Sie dienen somit als
Basis r die Preisgestaltung bei direkter Kundenintegration. lierdurch wird ein moglicher
Preisnachteil r die Kunden ermieden.
N Uberprung der Bonitt, Kreditwrdigkeit u.. on unbekannten Kunden
1401
.
N Automatisierte Zahlungsabwicklung, z.B. ber LlT.
N Kurzristige Vermarktung reier Kapazitten zur Vermeidung on Leerkosten
1402
.
N Ad hoc Geschte lassen sich transaktionskostenoptmiert realisieren, da die Produkte
hochgradig standardisiert sind Transaktionsmarketing
1403
,.
N L-lub ermoglicht einen Abbau der Schnittstellenkosten im Rahmen der Partnerintegration.
1396
Vgl. Nenninger, Michael: lillek, Thomas 2000,, S. 10.
139
Vgl. Scholl, \olram 2001,, S. 54.
1398
Vgl. auch Klein, Stean 2000,, S. 44.
1399
Der Ausall eines (rackers augrund eines ausserplanmssigen Stillstandes hat entscheidende Auswirkungen au die
Materialergbarkeit und somit - ber das Verhltnis on Angebot und Nachrage - auch au den Marktpreis.
1400
Je nach Vertragsgestaltung kann hier entweder der Kontrakt- oder der Spot-Preis zugrunde gelegt werden.
1401
Insbesondere augrund der lomogenitt der Gter konnen unterschiedliche Partner als Kunden in lrage kommen,
zu denen bislang keine Geschtsbeziehungen bestehen.
1402
lierbei konnen augrund der homogenen Gter auch lremdproduktionen r \ettbewerber bernommen werden.
Vgl. hierzu auch das Angebot on (apacitv\eb.com oder Kaplan, Steen: Sawhnev, Mohanbir 2000,, S. 9-103.
1403
Vgl. Kotler, Philip: Bliemel, lriedhelm 1995,, S. 13 sowie S. 1081. Jackson ertritt die Ansicht, das insbesondere bei
,genormten Massenprodukten und damit auch bei den hier diskutierten (ommodities, ein transaktionsorientierter
Marketingansatz erolgersprechend ist. Vgl. Jackson, Barbara 1985,, zitiert in Kotler, Philip: Bliemel, lriedhelm
1995,, S. 1083.
324
N Die Daten einzelner Transaktionsplattormen lieern augrund der Aggregationsu nktion
zeitnah wichtige Inormationen zur Marktentwicklung Angebot und Nachrage, sowie dem
\ettbewerbererhalten.
N lr die Grund- und Rohsto-(hemie werden nur wenige Marktpltze bestehen konnen, da
bereits heute ein ergleichsweise eektier Markt mit einer geringen lragmentierung der
AnbieterNachrager-Struktur orliegt. Jeder zustzliche Marktplatz trgt dabei zu einem
Anstieg der Kosten Komplexittskosten, bei. lnabhngige Marktpltze geraten somit in
Liquidittsnot Kosten, also Transaktionsgebhren mssen attrakti, d.h. niedrig sein,.
4.8.1.3.3 Lxtranet Portal
N Das Portal stellt eine kostengnstige Kommunikationsschnittstelle dar, in die iele Sel -
Serice-lunktionen r die Kunden in einer relati sicheren lmgebung integriert werden
konnen. Zudem ist eine kostengnstige Onung ausgewhlter interner Svsteme r den
Kunden moglich.
N Ls gestattet eine weitgehend automatisierte Kundenbetreuung
1404
sowie eine Digitalisierung
hinsichtlich der Beantwortung on Kundenanragen ber lAO, Tracking -Tracing,
Sicherheits- oder Produktdatenbltter sowie allgemeine Inormationen. Kunden konnen somit
indiiduelle Inormationen und Dienste kostengnstig zur Vergung gestellt werden. Die
eigenen Ressourcen werden dadurch entlastet.
N Portal als Lrweiterung der lnternehmenskommunikationskanle sowohl zur lirmen- als auch
zur Leistungsprsentation
1405
mit dem Zugri au aktuelle Inormationen
1406
.
N Bestehende LDI-Svsteme und abgestimmte Prozesse konnen ortgehrt werden. Somit ist
eine Inestitionssicherung ebenso moglich wie der Aubau on \echselkosten. Diese tragen
wiederum zu einem Anstieg der Kundenbindung bei
140
.
N XML-basierte Schnittstellen ermoglichen die Integration neuer Partner zu wesentlich
niedrigeren Linrichtungskosten als traditionelle LDI -Verbindungen.
N Die unmittelbare Kontrolle der Portalschnittstelle durch das lnternehmen ermoglicht eine
priorittengesteuerte Autragsannahme
1408
.
N lr Kleinbestellungen oder Muster kann die Kreditkarte als Zahlungsmoglichkeit angeboten
werden.
1404
Z.B. Autragsannahme, Reklamationsbearbeitung, Tracking & Tracing, Materialergbarkeit, Speziikationen u..
1405
Die Kommunikation der ,lnternehmung als Kooperationspartner kann dabei, hnlich wie dies bereits on einer
Vielzahl der hrenden lnternehmensberatungen praktiziert wird, durch die Prsentation erolgreicher Projekte in
lorm on (ase-Studies untersttzt werden. Vgl. hierzu bspw. http:www.accenture.com.
1406
Der Linsatz dvnamischer \eb-Seiten mit einer automatisierten Datenbankintegration kann au Basis sererbasierter
Skripte realisiert werden. Vgl. lartmann, Mike 2000,. lm ber den reinen Inormationsabru hinaus au diesem
\ege den einzelnen Geschtspartnern weiterhrende Transaktions-, Kollaborations- oder Kommunikations-,
Dienste anbieten zu konnen, ist eine sichere Integrationshigkeit der unternehmensinternen Back-Lnd-Svsteme
erorderlich.
140
Vgl. auch Schlter, Torsten 2000,, S. 281. Durch den Anstieg der \echselkosten wird es r potenzielle \ettbe-
werber zunehmend schwierig, die Kunden abzuwerben. Mller-Stewens, Gnter: Lechner, (hristoph 2001,, S. 148.
1408
lierbei konnen bspw. kurzristige Autrge on strategisch wichtigen Kunden anders bewertet werden, als ad hoc-
Bestellungen on weniger strategischen Partnern.
325
4.8.1.3.4 Knowledge Management
N Data Mining DM, ermoglicht kundenindiiduelle Potenzial- und Proilanalvsen. Dabei kann
z.B. ein Nachlassen der Bestellhuigkeit mit Vorgngen der Vergangenheit abgeglichen
werden, um anschlie|end mogliche Grnde zu ermitteln.
N DM zur Linstuung des Kundenwertes und einer Konzentratio n au die langristig proitablen
Partner
1409
. Dies gestattet ebenalls eine Betreuung ber indiidualisierte Ma|nahmen.
N lm mogliche Risiken und lnsicherheiten hinsichtlich der zukntigen Preis - und damit
Lrgebnisentwicklung zu reduzieren, konnen ledging- und luture-Strategien zum Tragen
kommen
1410
. Dies ist nicht zuletzt or dem lintergrund einer ansteigenden Preisolatilitt on
Bedeutung.
N Bewertung, inwieweit neue Absatzmoglichkeiten ber Transaktionsplattormintegrationen
kannibalisierend au bestehende Kanle
1411
wirken, und wie hoch das jeweilige Potenzial
eingeschtzt wird
1412
. Dabei konnen im Rahmen einer selektien Absatzstrategie
unterschiedliche Geschtsmodelle als Kanal r ,normale und nicht speziikationsgerechte
Produkte genutzt werden, um ein dierenziertes Marketing zu untersttzen.
N DM zur Prognose der zukntigen Markt - und Marktpreisentwicklung
1413
.
N DM zur Lrmittlung on Kostentreibern im Absatzbereich
N DM zur Identiikation der tatschlich om Markt georderten sowie on den Kunden
tatschlich in Anspruch genommenen Leistungen
1414
. Danach Beschrnkung au diese
1415
.
1409
Vgl. Kolbenschlag, Michael 2001,, S. 35.
1410
lierbei konnen zukntige Transaktionen au Basis der bei Vertragsabschluss gltigen Marktpreise ereinbart
werden, wodurch die Risiken und lnwgbarkeiten hinsichtlich zukntiger Marktpreisentwicklungen abzubauen sind.
Linzelne Transaktionsplattormen der chemischen Industie bieten bereits entsprechende luture-(heMatch, oder
Swap-Geschte (hem(onnect, an. Vgl. lodges, Paul 2001,, S. 18.
1411
lier sind neben der eigenen Aussendienstorganisation or allem die etablierten Intermedire betroen.
1412
Die Potenzialbewertung umasst dabei or allem die Grosse des moglichen Absatzolumens. Vgl. auch Backhaus,
Klaus 1999,, S. 381 in Anlehnung an Ahlert, Dieter 1996,, S. 381. \hrend die erzielbaren Absatzpreise augrund
eines Anstiegs der globalen Preistransparenz kaum kanalbezogen ariieren drten, ergeben sich hinsichtlich des
moglichen Lrgebnisbeitrages augrund unterschiedlicher Kostenstrukturen lnterschiede.
1413
Vgl. \iedmann, Klaus-Peter et al. 2001,, S. 26.
1414
Vgl. Schroter, Gunter: Dusch, Michael 2001,, S. 64.
1415
Zur Bedeutung der Konzentration au notwendige Leistungen bei lnternehmen in Industrien, deren Produktlebens-
zvklus durch einen hohen Reiegrad gekennzeichnet ist gl. lerdinand, Andreas: laeger, (hristoph 2001,, S. 29.
326
1..2 |eivclevie
1..2.1 |ieteravtevclvitttette
4.8.2.1.1 Supplv (hain Management
N VMI zur Sicherung der Rohmaterialergbarkeit.
4.8.2.1.2 L-Procurement Marktpltze
N Linsatz on Marktpltzen zur lexiblen \ahl der Lieeranten Sourcing,
N Automatisierte Zahlungsabwicklung, z.B. ber LlT
N L-ProcurementDPS als Mittel der Kostensenkung, Lizienzsteigerung und Moglichkeit,
jedem Bedarstrger die r ihn optimalen MRO-Gter zur Vergung zu stellen.
N L-ProcurementDPS ermoglichen den Zugri au aggregierte Lieerantenkataloge.
Transaktionsplattormen konnen diese Aggregationsleistung ebenalls erbringen.
4.8.2.1.3 Lxtranet Portal
N Ausschreibung on Produktbedaren.
4.8.2.1.4 Knowledge Management
N DM zur Analvse und Bewertung der Lieeranten mit anschl iessender Optimierung der
Beschaungsstrategien.
N DM zur Musterkennung im Bestellerhalten der Mitarbeiter und zur Ausrichtung der
Beschaungsstrategien
1416
.
1..2.2 |vtervelvevivterve tevevte
4.8.2.2.1 Supplv (hain Management
N S(M zur Koordination unternehmensbergreiender Produktionsaktiitten, bspw. in
irtuellen lnternehmungen. lierdurch wird eine Netzwerkplanung und -simulation
ermoglicht
141
.
N Prozessgesttztes (RM ermoglicht die lckenlose Dokumentation smtlicher Vorgnge und
erleichtert damit die Lrllung on Oualittsnormen z.B. OS 9000,.
N S(M zur Koordination des Material - und Inormationslusses, auch in einem
Produktionsnetzwerk oder einer irtuellen lnternehmung.
N (ollaboratie Production Management (PM, und L-Manuacturing zur autonomen Planung
und Steuerung eigenstndiger Produktioneinheiten
1418
in einem irtuellen lnternehmens-
1416
Vgl. Malz, Jorg 2001,, o. S.
141
Vgl. Von Steinaecker, Jorg: Khner, Michael 2000,, S. 43.
1418
Vgl. Dittmar, larald 2001,, S. 30 sowie S. 34 L-Manuacturing,.
32
erbund. lierdurch wird eine Svnchronisation der lertigung innerhalb der gesamten Supplv -
(hain moglich
1419
.
N S(M zur Pull-Steuerung der Produktions-, Prozesse. Dies hrt zu einer Ablosung
traditionell zentraler Push-Planung au Basis on MRP II -Svstemen und gestattet eine
Dvnamisierung der Prozesse
1420
.
N Augrund der Position innerhalb der \ertschopungskette hohe Lndkundennhe, ist eine
kundeninitiierte Supplv-(hain-Kontrolle eher moglich als bei der GuR(.
N Virtuelle lnternehmen konnen auch in dvnamischen Kooperationsnetzwerken durch eine
Kombination on zentraler und dezentraler Datenhaltung eine ollintegrierte
Prozessorientierung ermoglichen
1421
.
N Kurzristige Vernderungen der Kapazitts- oder Absatzsituation konnen umgehend entlang
der \ertschopungskette bercksichtigt werden. Dies hrt zu einem Anstieg der
Kundenbindung Lieerzuerlssigkeit, sowie einem Rckgang der Kosten durch eine
kurzristige Anpassung der internen Prozesse.
4.8.2.2.2 Svstemintegration
N LAI zur Integration der erschiedenen heterogenen Svstemlosungen.
N LAI ermoglicht ein ,resource sharing im irtuellen lnternehmenserbund.
N Outsourcing kann ermehrt eingesetzt werden, um durch ,best o breed Leistungen ein
berlegenes Gesamtangebot lieern zu konnen.
N Lin direkter Datenaustausch zwischen LRP-S(M-Svstemen und den Produktions-
planungssvstemen
1422
ermoglicht eine optimierte Auslastung der Ressourcen durch eine
nahtlose Integration on Anderungen in anderen Svstemen z.B. Autragsmanagement b ei
Stornierung o..,. Die llexibilitt nimmt zu. Lbenso der Lieerserice, da ausserplanmssige
lmstnde innerhalb der Produktion unmittelbar und automatisiert entlang der Supplv -(hain
kommuniziert werden konnen.
N Agentenbasierte und ereignisgesteuerte Inormationsmodelle konnen unter Linbeziehung
dezentraler Datenbanken eingesetzt werden, um schnell und lexibel au Storungen wie
Autragserschiebung oder Produktionsstorung innerhalb eines Netzwerkes zu reagieren
1423
.
N Maschinen, Anlagen und IT-Svsteme werden ,web-enabled
1424
und ermoglichen somit eine
lexible Integration in unterschiedliche Svstemlandschaten. Dies ist insbesondere bei
1419
Vgl. Kernler, lelmut 2001,, S. 6.
1420
Vgl. Dittmar, larald 2001,, S. 35 .
1421
\hrend die kooperationszentral zu erwaltenden Daten keinem indiiduellen Kooperationspartner zuzuordnen
sind z.B. Daten zur Zusammensetzung eines Projektes,, konnen dezentral erwaltete Daten indiiduellen Partnern
zugeordet werden z.B. Proil der Leistungseinheit,. Vgl. Odendahl, (lemens 2001,, S. 4 .
1422
Vgl. Schber, Ldgar 2001,, S. 8.
1423
Vgl. hierzu das bereits in Kapitel 3.4.1 diskutierte Modell nach Deschner, Dominik: lomann, Olier: Reinheimer,
Stean: Bodendor, lreimut 1998,, S. 4 .
1424
Vgl. Schber, Ldgar 2001,, S. .
328
erteilten Produktionsnetzwerken in irtuellen Produktionserbund
1425
on Bedeutung. XML
reduziert dabei die Kopplung heterogener Svsteme und erleichtert deren Integration
1426
.
N Verschlsselungstechnologien untersttzen den Austausch ertraulicher Inormationen im
Rahmen on unternehmensbergreienden Lntwicklungs-, Kooperationen.
4.8.2.2.3 Intranet
N Releante Inormationen Kunden-, Absatz-, Vergbarkeit-, Markt- und sonstige
Inormationen, konnen bedarsgerecht im lnternehmen ber eine einheitliche
Benutzeroberlche zur Vergung gestellt werden
142
.
N Zugri au eine unternehmensweite Ideendatenbank
1428
zur lntersttzung des
bereichsbergreienden \issensaustausches.
N lntersttzung der internen Kommunikation. Dies ist erorderlich, um eine erolgreiche
Koordination durch die lnternehmenskultur zu ermoglichen
1429
.
N Intranet als zentrales Medium zur kostengnstigen Bereitstellung einer Vielzahl on
heterogenen Svstemunktionalitten ber eine einheitliche Oberlche.
4.8.2.2.4 Knowledge Management
N \hrend bei hochstandardisierten Gtern der Austausch on Inormationen unter den
Marktteilnehmern bereits wichtig ist Konjunktur-, Bedars-, Absatztrends, Vergbarkeit,
Stillstnde u.., ist dieser bei der leinchemie entscheidend. Die optimale Kenntnis der sich
erndernden Bedrnisse ist die Voraussetzung, um sich als wertoller Partner mit
optimiertem Leistungsangebot proilieren zu konnen.
N Mit einem Anstieg des Innoationsgrades der angebotenen Produkte steigt auch der Anteil
on Inormation und \issen innerhalb der \ertschopungsprozesse
1430
. lierdurch ergibt
sich eine besonders hohe Bedeutung des \issensmanagements sowie der zugrundeliegenden
Technologien r den Lrolg der lnternehmung.
N lntersttzung der unternehmensinternen und -bergreienden Zusammenarbeit in
irtuellen, Teams durch Lmail, Groupware, \orklow-Svsteme, Data \arehouses sowie
Intra- und Lxtranet-Anwendungen
1431
.
N Bewertung eines moglichen Dierenzierungsaspektes in Abwgung des langristigen
Auslastungspotenzials bei Neuinestitionen.
1425
Vgl. Kernler, lelmut 2001,, S. 6.
1426
Vgl. Schber, Ldgar 2001,, S. 8.
142
Die einheitliche Oberlche erhoht dabei die Akzeptanz seitens der Nutzer. Vgl. Schuster, Lrwin: \ilhelm, Stephan
2001,, S. 46.
1428
Vgl. Gentsch, Peter 2000,, o. S.
1429
Vgl. Kieser, Alred: Kubicek, lerbert 1992,, S. 123.
1430
Vgl. Schwinn, Klaus: Dippold, Rol: Ringgeberg, Andr: Schneider, \alter 1998,, S. 31.
1431
Vgl. Palass, Brigitta: Seratius, lans-Gerd 2001,, S. 104.
329
N Knowledge Map der lnternehmung zur Identiikation orhandener Kompetenzen. Dies
ermoglicht eine kurzristige und einzelallspeziische Integration on Lxperten bei komplexen
Kundenprojekten oder internen lragestellungen.
N DM zur Optimierung der Variantendeinition ber mogliche Standardisierungsoptionen.
N lr ein eekties lorschungsmanagement ist eine strukturierte Ablage historischer
lorschungsdokumentationen sowie eine lexible Recherchemoglichkeit ebenso erorderlich,
wie die Dokumentation und Verolgung aktueller lorschungsprojekte
1432
.
N Identiikation und Bewertung der internen Prozesse hinsichtlich ihres Leistungs - und
Kostenbeitrages
N Data \arehouse zur Proitabilittsbewertung und -optimierung au Kundenebene.
N Geeignete Strukturen technologisch, organisatorisch und kulturell, zur Sicherung des
Metawissens sowie des Objektwissens sind sicher zu stellen
1433
.
N DM ermoglicht die optimierte Produktionsplanung und -koordination zur wirtschatlichen
Auslastung der MP-Anlagen. lierbei sind or allem Kampagnenlngen und -ahrweisen zu
bercksichtigen.
1..2. Kvvevclvitttette
4.8.2.3.1 Supplv (hain Management
N Automatisierte Zahlungsabwicklung, z.B. ber LlT
N Zustzlicher \ert r den Kunden durch Abstimmung der Prozesse au seine Bedrnisse
1434
.
N lohe Datenintegration zur Steigerung der Kundenbindung
1435
.
N Lrhohung der Lieerlexibilitt
1436
.
N S(M besonders wichtig, da eine kundenautragsbezogene Produktionsplanung orgenommen
werden muss. S(M ermoglicht hier eine Ableitung der Primrbedare ber mehrstuige
Distributionsstrukturen aus den Kundenordnern
143
.
N llexibles Management der Produktionskapazitten. Bei ausserplanmssigen Anderungen z.B.
Autragsstorno, konnen ber DM-Technologien die orliegenden Autrge gegebenenalls im
Ablau optimiert und reie Svnthesekapazitten ber Transaktionsplattormen angeboten
werden.
N Lentgesteuertes Tracking inormiert den Kunden bei Abweichungen om ursprnglichen
Plan. TrackingTracing ermoglicht zudem generell die Lntwicklung optimierter Logistik- und
Sericeleistungen.
1432
Vgl. auch Palass, Brigitta: Seratius, lans-Gerd 2001,, S. 113.
1433
Zur lnterscheidung Meta- s. Objektwissen gl. Klimecki, Rdiger 1999,, S. .
1434
Vgl. Scholz-Reiter, Bernd: Mnster, (arsten: Jakobza, Jens 2000,, S. 134.
1435
Vgl. Malz, Jorg 2001,, o. S.
1436
Vgl. Scholz-Reiter, Bernd: Mnster, (arsten: Jakobza, Jens 2000,, S. 139.
143
Vgl. \estkmper, Lngelbert 2000,, S. 9.
330
N S(M zur Identiikation der wertschopenden Kundenprozesse mit anschliessender Prung,
inwieweit das lnternehmen zu einer Strkung dieser Prozesse beitragen kann
1438
Prozessinnoation,.
N Die Konzentration au langristige Partnerschaten und eine ertrauensolle Zusammenarbeit
erleichtern die Daten- und Prozessintegration.
N Verkrzung Reaktionszeit bei Bedarsschwankungen
1439
.
4.8.2.3.2 Marktpltze
N lreie Svnthesekapazitten konnen ber Auktionen dem Markt angeboten werden
1440
. Dies
lsst sich weitgehend automatisieren, soern geeignete Marktpltze zur Vergung stehen
1441
.
N l&L-intensie lnternehmen konnen die Vermarktung on Verahren und l&L-
Lrkenntnissen einsetzen, die nicht oder nicht ollstndig selbst genutzt werden konnen
1442
.
N Marktpltze tragen zu einer Tranzparenzsteigerung hinsichtlich des allgemeinen \ettbewerbs -
angebotes bei. Durch die Kenntnis der im Markt angebotenen Svnthesen konnen
Dierenzierungsoptionen besser bewertet werden.
N Aggregationsplattormen zur Kommunikation des unternehmenseigenen Leistungsangebotes.
Somit lassen sich weltweit die internen Dierenzierungspotenziale einem grossen Kreis
moglicher Kunden auzeigen.
N Online-Datenbanken ermoglichen die Linschtzung potenzieller Transaktionspartner durch
eine Uberprung der Bonitt, Kreditwrdigkeit u... Sie ordern damit einen Abbau der
lnsicherheiten bei der Ltablierung neuer Geschtsbeziehungen.
N Integration spezialisierter Dienstleister wie bspw. Logistik-lnternehmen ber geeignete
Marktpltze
1443
. lierdurch mssen die entsprechenden Kapazitten nicht selbst orgehalten
werden.
N Kostensenkung durch Integration der LRPLAI -Svsteme ber L-lubs
1444
.
N lntersttzung der ,richtigen Marktpltze ist entscheidend. lier sind dies diejenigen, welche
anstelle eines reinen Vergleiches ber die Variable ,Preis eine Dierenzierung der
Leistungsangebote bercksichtigen. Das Ziel liegt in einer Zusammenhrung on Anbietern
und Nachragern ber die kundenseitig georderten Prozesse und Svntheseerahren sowie die
ergbaren Kapazitten
1445
.
1438
Vgl. Rapp, Reinhold 2001,, S. 39.
1439
Vgl. Stocker, Sabine: Radtke, Philipp 2000,, S. 116.
1440
Vgl. hierzu auch das Angebot on (apacitv\eb.com oder Kaplan, Steen: Sawhnev, Mohanbir 2000,, S. 9-103.
1441
Vgl. Klein, Stean 2000,, S. 44.
1442
Beispiele r entsprechende Marktpltze: \et2.com oder pl-x.com. Vgl. Kaka, Steen 2000 b,, S. 2.
1443
Vgl. Shipchem als Beispiel r die chemische Industrie: http:www.shipchem.com.
1444
Vgl. Nechatal, Gordon 2001,, S. 3.
1445
Augrund des hohen lragmentierungsgrades innerhalb der leinchemie ist der Sourcing-Auwand r Neuprojekte
unter Linbeziehung bislang unbekannter Partner ergleichsweise hoch. Geeignete Aggregationsplattormen konnen
hier die Kontaktaunahme erleichtern. Portale eignen sich dann r eine weitergehende Prsentation der einzelnen
lnternehmen.
331
4.8.2.3.3 Lxtranet Portal
N Im Rahmen einer l&L-Kollaboration stellt das Lxtranet die Inrastruktur zum
unternehmensbergreienden Austausch on Projektdaten sowie zum eizienten
Projektmanagement. Die Kunden sowie gegebenenalls nachgeschaltete \ertschopungs -
stuen konnen in die Produktentwicklung einbezogen werden
1446
.
N Das Portal erleichtert die Prsentation on kundenorientierten Produkt -, Sicherheits- und
Anwendungsinormationen
144
N Ls bietet eine bilaterale Kommunikationsschnittstelle zwischen Kunde und Lieeran t durch
den Linsatz on Online-Konerenzen, die Bereitstellung gemeinsamer Produktentwicklungs -
daten u... Insgesamt kann die Kommuniktion optimiert und beschleunigt werden.
N Kundenindiiduelle \eb-Schnittstelle zu allen releanten Geschtsprozessdaten zwi schen
den Partnern. Aus dem Nutzungserhalten lassen sich wichtige Inormationen ableiten.
N Geschlossene Kollaborationsschnittstelle zur Durchhrung on unternehmensbergrei -
enden Projekten.
N Senkung der Dierenzierungskosten durch eine eiziente Ubermit tlung und Verarbeitung der
Speziizierungsinormationen kundenindiidueller Produkte
1448
.
N Bestehende LDI-Verbindungen sind weiterhin zu plegen, da diese augrund der hohen
\echselkosten zu einem Anstieg der Kundenbindung beitragen
1449
. Ausserdem untersttzt
dies den Inestitionsschutz.
N Virtuelle (ommunities zur Lrhohung der Kundenbindung und Nutzung der Marketing -
Potenziale einer weitgehend abgegrenzten Zielgruppe
1450
. Ausserdem konnen sie im Rahmen
der Marktorschung zur Generierung on Prerenzproilen eingesetz t werden
1451
. Schliesslich
entlastet eine irtuelle (ommunitv die internen Beratungsressourcen, da die Mitglieder
untereinander gg. Lrahrungen austauschen
1452
.
N Uber das Portal kann den Kunden die Moglichkeit geboten werden, Autragsstati u..
eigenstndig abzuragen. Dadurch werden die Ressourcen entlastet und konnen zur
Akquisition neuer sowie der intensieren Betreuung bestehender Kunden bei komplexen
lragestellungen eingesetzt werden.
N Das Portal ist erner zur Prsentation des Leistungsangebotes einzusetzen. lier konnen
lallstudien, Anwendungsbeispiele und Reerenzen die Anstrengungen untersttzen. Ls stellt
somit auch einen Teil der globalen Kommunikationsstrategie dar. Da Art und Anzahl der
1446
Vgl. Nechatal, Gordon 2001,, S. 3.
144
Vgl. hierzu u.a. das Technologiecenter des Baver AG-Geschtsbereichs Kunststoe im Internet unter
http:plastics.baver.com.
1448
Vgl. Schber, Ldgar 2001,, S. 9.
1449
Vgl. hierzu auch Schlter, Torsten 2000,, S. 281.
1450
Vgl. Mever, Jorg 2000,, S. 6.
1451
Vgl. Mever, Jorg 2000,, S. 68.
1452
Vgl. Mever, Jorg 2000,, S. 68.
332
Kommunikationspartner i.d.R. nicht bekannt sind, indet die Kommuni kation ber Browser
statt, wobei auszutauschende Daten multimedial auzubereiten sind
1453
.
N Anwendungstechnische Inormationen, lilestellung zur Produkterarbeitung oder eine
proilbasierte Vorauswahl moglicher Produktalternatien au Basis eines Anorderungs proils
sind ebenalls moglich.
N Durch die Nutzung on Kundenproilen konnen weitgehend nur diejenigen Inormationen
prsentiert werden, welche r den Kunden on Bedeutung sind. Dies reduziert den
,Inormation Oerload und erhoht somit den \ert des Angebotes r den Nutzer
1454
.
4.8.2.3.4 Knowledge Management
N L-(ollaboration ordert das Verstndnis r und die Nhe zum Kunden, erleichtert den
\issenstranser und ermoglicht die Lntwicklung on Produkten mit einem optimierten
Kosten-Leistungs-Verhltnis. Dies ist moglich, da die georderten Ligenschaten direkt mit
dem Kunden abgestimmt und implementiert werden.
N Linsatz smtlicher Technologien des \issensmanagements
1455
zum Aubau strkerer
Kundenbeziehungen
1456
und damit der Schaung on \ettbewerbsorteilen.
N DM zur Zielgruppendeinition und dvnamischen Marktsegmentierung. Durch die erbesserte
Kundenkenntnis im Rahmen des (RM konnen indiidualisierte Losungen zur optimierten
Bedrnisberiedigung abgeleitet und angeboten werden
145
.
N Line Auswertung des Online-Nutzungserhaltens im berwachten Bereich Portal, kann zur
Anpassung der Plattormunktionalitten genutzt werden
1458
. Durch eine Auswertung des
Sur-Verhaltens sowie der Koniguratoren-Dateien durch Data Mining-Linsatz konnen
Prerenzen bestimmt und geeignete Angebote entwickelt werden. Somit ist eine Optimierung
des Portalangebotes Personalisierung, anhand einer Nutzererhaltens moglich.
N lerner konnen die Daten eingesetzt werden, um Vernderungen der Kundenbedrnisse zu
ermitteln oder neue Geschtspotenziale zu identiizieren. DM untersttzt das lnternehmen
somit bei der konsequenten lmsetzung des ,Market into (ompanv -Ansatzes zur
permanenten Uberprung der Positionierung.
N DM zur Auswertung der Kundenanragen im Rahmen des (RM nach Art und luigkeit
1459
.
Au dieser Basis lassen sich gg. Digitalisierungspotenziale ermitteln oder aber die geeigneten
RessourcenKompetenzen Personal, bereitstellen
N Durch die lntersttzung der Kundenbetreuung in der Pre - und Ater-Sales Phase trgt (RM
zur Steigerung der Kundenbindung bei.
1453
Vgl. Ahlert, Dieter 2001,, S. 21.
1454
Vgl. Bange, (atsten 2001,, S. 14.
1455
Vgl. hierzu auch die Aushrungen in Kapitel 2.2.1.
1456
Vgl. Palass, Brigitta: Seratius, lans-Gerd 2001,, S. 154.
145
,labe einen Kunden und suche Losungen, die ich ihm anbieten kann wird on SchroterDusch als Ansatz im
Zuge des (RM orgeschlagen. Vgl. Schroter, Gunter: Dusch, Michael 2001,, S. 63.
1458
Vgl. Malz, Jorg 2001,, o. S.
1459
Vgl. Malz, Jorg 2001,, o. S.
333
N (ustomer Relationship Management untersttzt die unternehmensweite und eektie
Kundenbetreuung und eronet Moglichkeiten zur sericeorientierten Dierenzierung
gegenber dem direkten \ettbewerb. lierdurch werden die Plege und der Ausbau
langristiger Geschtsbeziehungen geordert.
N Lin integriertes (RM gestattet die Auswertung der om Kunden wahrgenommenen Deizite
und ermoglicht somit eine Optimierung der lnternehmensleistung au Basis einer
kundenindiiduellen und gg. umassenden Potenzial - und Bedrnisanalvse.
N (RM kann zudem durch den Linsatz on \orklows, Prozessplnen und automatischen
\iederorlagesvstemen zur strukturierten Bearbeitung on Reklamationen genutzt werden
1460
N Der hohe Abstimmungsbedar zwischen Kunde und Lieerant in bezug au die
indiidualisierte Leistungserstellung erordert ein umangreiches Beziehungsmarketing
1461
,
welches durch optimierte (RM-Prozesse geordert wird. Durch den intensien Austausch on
Daten und Inormationen kann die lnternehmensleistung au die Anorderungen der
Abnehmer ausgerichtet und die Kundenbindung gesteigert werden.
N Linsatz des Database Marketing
1462
zur lntersttzung der Akquisitionsaktiitten.
N lntersttzung der personlichen Beratung durch Integration der richtigen Lxperten au Basis
der Knowledge Map des lnternehmens.
N DM erleichtert die SteuerungZuordnung der (RM-Ressourcen zu einzelnen Kunden anhand
ihrer strategischen Bedeutung r das lnternehmen
1463
N Die Online-Lrassung, Bearbeitung und Dokumentation der Vorgnge im Rahmen eines
(RM schat Transparenz r den Kunden und beschleunigt die Prozesse.
N Online-Marketingaktiitten konnen anhand geeigneter Kennzahlen
1464
optimiert gesteuert
werden. Angesichts einer optimierten Ressourcenallokation ist dabei zu pren, inwieweit die
Kommunikationsaktiitten extern gg. eizienter bezogen werden konnen
1465
.
1460
Vgl. Kolbenschlag, Michael 2001,, S. 35.
1461
Vgl. Kotler, Philip: Bliemel, lriedhelm 1995,, S. 13. Zum Linsatz des L-Business im Kundenbeziehungs-
management gl. auch Palass, Brigitta: Seratius, lans-Gerd 2001,, S. 150 .
1462
Database Marketing kennzeichnet nach Kreutzer die indidualisierte Kunden- und Interessentenansprache, die
durch eine Datenbank inormatorisch untersttzt wird`. Vgl. Kreutzer, Ral 1995,, Sp. 403.
1463
Vgl. Kolbenschlag, Michael 2001,, S. 35.
1464
Grundsatz: ,\ou cant manage what vou cant measure. Mogliche Kennzahlen wren hier die Anzahl der Zugrie
au bestimmte Inhalte und Angebote, Reaktionen au unterschiedliche \erbe- und Kommunikationskampagnen,
Vernderungen hinsichtlich der Bestellmengen ber die unterschiedlichen Vertriebskanle oder aber die Verweildauer
und Art der Nutzung on Online-Angeboten. Auch sind kundenindiiduelle Proilanalvsen moglich, wobei bspw. ein
Nachlassen der Bestellhuigkeit mit Vorgngen der Vergangenheit abgeglichen werden kann, um mogliche Grnde
zu ermitteln.
1465
Insbesondere bei der Lrstellung, Gestaltung, Platzierung und Lrolgskontrolle on Bannerwerbungen kann au
externe Kompetenzen zurckgegrien werden, da diese ber die jeweils aktuellen technologischen Mittel und
notwendigen Lrahrungen ergen.
334
4.9 Zwischenfazit
An dieser Stelle sollen die wichtigsten Lrkenntnisse des ierten Kapitels kurz
zusammengeasst werden.
In einem ersten Schritt wurde die Szenariotechnik kurz orgestellt und das orliegende
Projekt charakterisiert. Anschliessend konnten n Linlussbereiche sowie deren
Linlussaktoren identiiziert werden. Sie stellten die im Rahmen der anschliessenden
Szenario-Projektion zu untersuchenden Llemente dar. Im Zuge einer Vernetzungsanalvse
der Linlussbereiche wurden diese zudem au mogliche Interdependenzen untersucht.
lierbei konnten ,Kundenanorderungen, ,Recht und ,Technologie als aktie und so
r die Gesamtentwicklung des Svstems besonders prgende Dimensionen identiiziert
werden. Vernderungen in diesen Bereichen haben eine glw. starke Auswirkung au die
Lntwick-lung des Gesamtsvstems. Soern es einem Markteilnehmer gelingt, diese
Llemente akti zu prgen, kann er einen entsprechenden Linluss au das Gesamtsvstem
ausben und es somit in seinem Sinne prgen. Daher bedren diese Llemente einer
besonderen Beachtung seitens der lnternehmen.
lm eine ausreichend dierenzierte Betrachtung der zukntigen Lntwicklungen zu
ermoglichen, wurden insgesamt ier unterschiedliche Gruppen innerhalb der chemischen
Industrie identiiziert. Die Abgrenzung wurde primr anhand ihrer Positionierung entlang
der \ertschopungskette orgenommen. Die weiteren Szenario-Betrachtungen konnten
darauhin einerseits au die ,Grund- und Rohstochemie sowie andererseits au die
,leinchemie als extreme Ausprgungen beschrnkt werden. lr beide Gruppen wurde
neben einer Beschreibung des Ist-Zustandes sowohl ein konseraties als auch ein
progressies Szenario abgeleitet, um den Lntwicklungsraum hinreichend mit geeigneten
strategischen landlungsempehlungen abdecken zu konnen.
Augrund dieser Szenarien waren releante Schlussolgerungen abzuleiten. Diese bildeten
wiederum die Basis r die nacholgenden Strategieempehlungen. lierbei konnten r die
betrachteten Gruppen zwei gegenstzliche Lmpehlungen ausgesprochen werden.
Abschliessend war zu zeigen, inwieern der Linsatz des L-Business die Positionierung des
,Kostenhrers GuR(, sowie die des ,Dierenzierers l(, untersttzt. lierzu
wurden sowohl die Kunden- und Lieerantenschnittstellen, als auch die unternehmens-
internen Prozesse in die Betrachtungen einbezogen.
Insgesamt wurde dabei deutlich, dass beide Strategien in ihrer lmsetzung entscheidend
on den Moglichkeiten des L-Business proitieren konnen. Der Kostenhrer wird dabei
335
primr on einer Steigerung der Lizienz und der Realisierung on Rationalisierungs-
potenzialen im Rahmen einer umassenden Svstemernetzung unter den
Marktteilnehmnern proitieren
1466
. Der Dierenzierer hingegen baut seinen
\ettbewerbsorsprung au der Basis eines berlegenen \issensmanagements au. Dies
ermoglicht ihm die Lntwicklung herausragender Gter und Dienstleistungen, welche sich
durch eine besonders hohe Beriedigung der indiiduellen Kundenbedrnisse
auszeichnen. lierbei proitiert das lnternehmen or allem on dem Linsatz geeigneter
Technologien zur Auswertung des optimierten Daten- und Inormationslusses entlang
der \ertschopungskette und dessen lmsetzung in bezug au die zu dierenzierende
lnternehmensleistung.
Zusammenassend lsst sich eststellen, dass die orgestellten Technologien zur
lntersttzung der on Porter orgeschlagenen Strategiedichotomie in den beiden
diskutierten lllen eingesetzt werden konnen. Dadurch dass mit der Kostenhrerschat
und der Oualittshrerschat konsequent gegenstzliche lnternehmensausrichtungen
on den Moglichkeiten des L-Business proitieren, ist zudem daon auszugehen, dass
auch hvbride Strategien untersttzt werden
146
. Insbesondere der ,Outpacing-Strategie
kommt in diesem Zusammenhang eine besondere Bedeutung zu. lierbei konzentriert
sich ein lnternehmen zunchst au die Schaung eines \ettbewerbsorteils als
Kostenhrer oder Dierenzierer. Sobald der \ettbewerb in diesem Bereich auzuholen
droht, wird ein \echsel zur anderen Strategie orgenommen. lierzu sind jedoch die
Lrtrge aus der ersten Strategie rechtzeitig in die Vorbereitung des Strategiewechsels zu
inestieren
1468
. So ersetzt bspw. ein konsequenter Linsatz des L-Business einen
Dierenzierer, neben den bereits dargestellten Optionen zur lntersttzung der originren
Strategie, durch die Realisierung der Kostensenkungspotenziale in eine entsprechend
orteilhate \ettbewerbsposition. Bei gleichbleibender Leistung kann augrund der
niedrigeren Kosten ein zustzlicher Beitrag zur \ertsteigerung geleistet werden.
Darber hinaus lassen sich insbesondere hinsichtlich der lmsetzung einer Zielharmonie
aus komparatien Zeit-, Oualitts- und Kostenorteilen der Leistungserstellung erhebliche
1466
Vgl. Nenninger, Michael: lillek, Thomas 2000,, S. 8.
146
Nicht zuletzt im lalle ernderter Markt- und \ettbewerbsaktoren kann ein Strategiewechsel erorderlich sein. Vgl.
auch Mller-Stewens, Gnter: Lechner, (hristoph 2001,, S. 201. In diesem lall konnen orhandene Kompetenzen im
lmeld des L-Business dennoch zur erolgreichen Durchsetzung der neuen strategischen Ausrichtung dienen.
1468
Vgl. hierzu auch die Konzepte zur ,Outpacing-Strategie nach Gilbert, X.: Strebel, P. 198,, zitiert in Mller-
Stewens, Gnter: Lechner, (hristoph 2001,, S. 201 .
336
Potenziale ableiten, da das L-Business die Realisierung dieser Ziele ermoglicht. lieraus
l|t sich olgern, dass das lntersuchungsobjekt der orliegenden Arbeit r alle
lnternehmen der (hemieindustrie und damit unabhngig on ihrer indiiduellen
strategischen Ausrichtung mittelristig on entscheidender Bedeutung sein wird.
33
5 Zusammenfassung der Iorschungsergebnisse
Die aktuellen Lntwicklungen des L-Business hren derzeit in der (hemieindustrie zu
einer ergleichsweise hohen lnsicherheit unter den betroenen Marktteilnehmern.
Augrund eines Dvnamik- und Komplexittsanstieges erscheint es dabei otmals
schwierig, (hancen und Risiken in diesem Bereich umassend zu erkennen und in ihren
Konsequenzen r die indiiduelle lnternehmensstrategie einzuschtzen.
Im Rahmen der orliegenden Arbeit war zu untersuchen, welche Bereiche im
lnternehmensumeld, innerhalb der Organisationen und bezogen au die
unternehmensbergreienden Prozesse on den Vernderungen im lntersuchungsobjekt
betroen sind. Dabei konnte gezeigt werden, dass der Themenkomplex des L-Business
als strategische Initiatie
1469
in seinen lolgen praktisch alle Llemente der lnternehmen
sowie ihres wirtschatlichen lmeldes tangiert. Dies ergibt sich nicht zuletzt daraus, dass
durch den Linsatz der einzelnen Technologien eine weitgehende Digitalisierung aller
Geschtsprozesse erreicht werden soll.
Das erste Kapitel diente der Linhrung in die Thematik. lierzu wurde eine Abgrenzung
der methodischen Grundlagen des lorschungsprojektes sowie eine deinitorische Klrung
der r das weitere Verstndnis orab zu erluternden Begrie orgenommen.
Das zweite Kapitel stellte zunchst entscheidende Lntwicklungen innerhalb der
lnternehmensumwelt in den Mittelpunkt der Betrachtungen. lierbei wurden eingangs
die (hancen und Risiken einer Globalisierung des \ettbewerbs diskutiert. Anschliessend
konnte anhand einer Abgrenzung ber ier Dimensionen gezeigt werden, in welchem
Ausmass die ubiquitre Inormationsergbarkeit durch das Internet zu einem Anstieg
der Transparenz innerhalb der Industrie beitrgt.
Vor dem lintergrund aktueller Lntwicklungen im Bereich der Anbieterkonsolidierung
wurden erner unterschiedliche lormen der Leistungskoordination au ihren Beitrag zum
lnternehmenserolg untersucht. lierbei war zu zeigen, dass sowohl lnternehmens-
zusammenschlsse mit hoher Bindungsintensitt, als auch Netzwerke und irtuelle
lnternehmen in Abhngigkeit om jeweiligen Markt- und \ettbewerbsumeld geeignete
1469
Line strategische Initiatie wird hier in gem| Mller-StewensLechner als ,Impuls im lnternehmen erstanden, der
dessen Lntwicklung signiikant betrit.. Vgl. Mller-Stewens, Gnter: Lechner, (hristoph 2001,, S. 23.
338
strategische Optionen zur Generierung und Absicherung on \ettbewerbsorsprngen
darstellen konnen. In beiden lllen untersttzen die technologischen Lntwicklungen des
L-Business die Ausgestaltung und lmsetzung der jeweiligen Alternatie. Insgesamt
proitiert jedoch das Konzept der irtuellen lnternehmung berproportional on den
Moglichkeiten der digitalen Geschtsprozessintegration. Das Management komplexer
\ertschopungsnetzwerke und -modelle wird hier durch die umassende Integration und
Digitalisierung der Prozesse erleichtert und zum Teil erstmals umassend ermoglicht
140
.
Durch die eiziente Integration hochspezialisierter Partner in den Prozess der
Leistungserstellung wird eine Konzentration der lnternehmen au ihre indiiduellen
Kernkompetenzen und deren Ausbau begnstigt. Die dadurch anorderungsgerecht zu
optimierende Leistungskoniguration trgt zudem zu einer Steigerung der
Leistungshigkeit der gesamten \ertschopungsprozesse bei.
Anschliessend wurden releante Lntwicklungen im Bereich der internetbasierten
Transaktionsplattormen diskutiert. Nach einer strukturierenden Abgrenzung grundlegend
unterschiedlicher Konzepte konnte gezeigt werden, dass neben dem lnternehmensportal
or allem elektronische Marktpltze on entscheidender Bedeutung r die weiteren
Lntwicklungen innerhalb der (hemieindustrie sind. Dies beruht nicht zuletzt au ihrem
Beitrag zur Schnittstellenoptimierung unternehmensbergreiender Geschtsprozesse.
Anhand einzelner Lrolgsaktoren wurde weiterhin estgestellt, dass augrund der
branchenspeziischen Besonderheiten or allem Konsortialprojekten zukntig ein hoher
Stellenwert beizumessen ist
141
.
In einem nchsten Schritt wurde der lntersuchungsschwerpunkt au Lntwicklungen
innerhalb der lnternehmen gelenkt. Dabei wurde zunchst der Themenkomplex der
wissensbasierten lnternehmung diskutiert. Der optimierte lmgang mit Daten,
Inormationen und \issen konnte hier als entscheidender laktor zur Generierung on
\ettbewerbsorteilen identiiziert werden. Darber hinaus wurde die lhigkeit zur
140
lierdurch lassen sich nicht zuletzt die Vorteile hinsichtlich einer gesteigerten llexibilitt komplexer
Netzwerkkonigurationen realisieren. Vgl. Mller-Stewens, Gnter: Lechner, (hristoph 2001,, S. 313 .
141
Zu den entscheidenden Besonderheiten der chemischen Industrie zhlt in diesem Zusammenhang die Anbieter-
Abnehmer-Struktur. Da ein Grossteil der lmstze industrieintern erzielt wird, sind die Nutzer eines Marktplatzes
einerseits Kunden, andererseits jedoch auch Lieeranten bei einer anderen Transaktion. lierdurch wird das Risiko
reduziert, dass ein Konsortialmarktplatz augrund on Vorbehalten einer Seite nicht ber die kritische Masse an
Nutzern ergt.
339
Bereitstellung aktueller Daten und Inormationen als unabdingbare Voraussetzung r ein
umassendes und erolgreiches L-Business-Lngagement augezeigt.
Vor dem lintergrund eines Anstiegs der \ettbewerbsintensitt unter den
Marktteilnehmern konnte anschliessend gezeigt werden, dass eine zunehmende
Konzentration au die speziischen Kernkompetenzen zu einer Verbesserung der
\ettbewerbsposition beitragen kann. Dies gilt insbesondere in Verbindung mit dem
lremdbezug marktseitig ergbarer (ommoditv-Leistungen, da hierdurch sowohl die
Lizienz der Leistungserstellung als auch deren Lektiitt gesteigert werden kann. Auch
hier konnen die Lntwicklungen ganz entscheidend durch moderne
Inormationstechnologien untersttzt werden. Vor allem die Integration strategischer
Partner bei einer externen Leistungserstellung im Zuge on Outsourcing-Projekten lsst
sich hierdurch erstrkt realisieren.
Darauhin wurden die Linsatzmoglichkeiten des L-Business im lmeld des Marketing
diskutiert. Neben der umassenden Moglichkeit zur Gewinnung releanter Kunden-,
Markt- und \ettbewerbsinormationen waren die Potenziale hinsichtlich eines
optimierten Linsatzes der Instrumente des Marketing-Mix auzuzeigen. lierbei kommt
or allem den Bereichen des Proiling sowie der darau aubauenden kundenindiiduellen
Segmentierung eine besondere Bedeutung zu. Beide Llemente sind unmittelbar on der
Oualitt des zur Vergung stehenden \issens und dessen zielgerichtetem Linsatz
abhngig.
Den Abschluss des Kaptitels bildete ein deskripties Praxisbeispiel. lierbei wurden
Aspekte der lmsetzung des L-Business in einem hrenden lnternehmen der
(hemieindustrie augezeigt. Au diesem \ege sollte nochmals die Praxisreleanz der
Thematik sowie Anstze einer zweckm|igen Implementierung erdeutlicht werden.
In Kapitel 3 wurden mogliche Linsatzelder des L-Business anhand einer transaktions-
phasenorienterten Betrachtung der Geschtsprozesse orgestellt. Den Linstieg bildete
hier, neben der Vorstellung on drei releanten theoretischen Modellen, eine Diskussion
der Transaktionseignung on Produkten der (hemieindustrie. Dieser Zwischenschritt war
erorderlich, da augrund der berwiegend phvsischen Produkte bislang entscheidende
Restriktionen hinsichtlich einer ollstndigen Digitalisierung aller Geschtsprozesse zu
beachten sind. Dennoch konnte anhand erschiedener Konzepte gezeigt werden, dass die
340
chemische Industrie in diesem Bereich ber attraktie Potenziale ergt. Die konkreten
Linsatzmoglichkeiten wurden in Anlehnung an Schmid in einer 3-Phasen-Gliederung
betrachtet. lierbei konnte gezeigt werden, in welchem lmang eine Digitalisierung der
Transaktionsprozesse deren Lektiitt und Lizienz zu steigern ermag. Anschliessend
sollte unter der Uberschrit der L-(ollaboration die zunehmende Bedeutung der
unternehmensbergreienden Zusammenarbeit diskutiert werden. Diese ergibt sich nicht
zuletzt aus dem Spannungseld zwischen einem Komplexittsanstieg der
Kundenanorderungen einerseits und einer Konzentration der lnternehmen au ihre
Kernkompetenzen andererseits. Auch hier stellen die Technologien des L-Business
entscheidende untersttzende lunktionalitten zur Vergung.
Das ierte Kapitel beasste sich mit der Abschtzung zukntiger Lntwicklungen, welche
r die Durchdringung der (hemieindustrie durch das L-Business on entscheidender
Bedeutung sind. lierzu wurden zunchst die r diesen Kontext releanten
Linlussbereiche und -aktoren identiiziert. Line aussagekrtige Bewertung erordert
jedoch zudem hinreichend homogene lntersuchungselder. Da die chemische Industrie
als Ganzes diesem Anspruch nicht gerecht wird, wurde sie in weitgehend intrahomogene
Gruppen mit ausreichender Interheterogenitt untergliedert. Anhand der gegenstzlichen
Gruppen ,Grund- und Rohstochemie GuR(, sowie ,leinchemie l(, wurden
anschliessend konsistente Zukuntsprojektionen unter Anwendung der Szenario-Technik
abgeleitet. Die Lrkenntnisse aus diesen Bereichen hrten zur lormulierung
gegenstzlicher strategischer landlungsempehlungen in bezug au die generelle
lnternehmensausrichtung. \hrend r die GuR( augrund der geringen
Dierenzierungsoptionen eine strategische Ausrichtung als Kostenhrer empohlen
werden konnte, erschien r die leinchemie tendenziell die Option des Dierenzierers
attrakti. Dieses Vorgehen war zielhrend, da die L-Business-Strategie als integrierter
und untrennbarer Teil der lnternehmensgesamtstrategie zu betrachten ist. Anschliessend
wurde gezeigt, inwieweit die technologischen, Llemente des L-Business eingesetzt
werden konnen, um die jeweiligen Strategien zu untersttzen. Dabei konnten, unabhngig
on der speziischen Ausrichtung, in beiden lllen erhebliche Potenziale zur
Verbesserung der indiiduellen \ettbewerbsposition identiiziert werden. Ls wurde
estgestellt, dass das L-Business nicht zuletzt zu der lmsetzung einer Outpacing-Strategie
341
sowie der Realisierung einer Zielharmonie aus Kosten- und Prozesszeitsenkung sowie
einer qualitatien Leistungssteigerung einen entscheidenden Beitrag zu leisten ermag.
Insgesamt lassen sich r die Zukunt zwei grundlegende Bereiche identiizieren, in denen
das L-Business zu einer entscheidenden Vernderung der (hemieindustrie beitrgt.
Der erste Bereich umasst eine Steigerung der Lizienz durch eine signiikante Senkung
der Transaktionskosten sowie die Gestaltung innoatier Prozesse. Insbesondere die
Konzepte im lmeld des S(M tragen durch den integrierten Inormationsluss zu einer
Beschleunigung und Rationalisierung der digitalisierbaren Geschtsprozesse bei
142
. Die
Pull-Steuerung der \ertschopungsaktiitten
143
ordert zudem eine signiikante Senkung
der Transaktionskosten entlang der gesamten Prozesskette, da die einzelnen Aktiitten
svstembergreiend und weitgehend automatisiert aueinander abgestimmt werden
konnen. lierzu ist eine umassende Integration unternehmensbergreiender
Anwendungen erorderlich. Da es sich bei den Geschtsbeziehungen der prozess-
orientierten chemischen Industrie jedoch traditionell zu einem grossen Teil um langristige
Partnerschaten handelt, sind hier entsprechende Projekte mittelristig zu realisieren
144
.
Dennoch erscheint es unwahrscheinlich, innerhalb krzester Zeit smtliche Kunden und
Lieeranten in die eigenen Prozessablue zu integrieren. Somit bieten sich selektie
Vorgehensweisen an. Zur Identiikation der ,earlv adoptors sind dabei zunchst die
Schlsselkunden Kev Accounts, zu ermitteln und au ihre Lignung in bezug au eine
elektronische Geschtsprozessintegration hin zu berpren. Line Optimierung der
zugrundeliegenden Prozesse hat augrund der wirtschatlichen Bedeutung dieser
lnternehmen sowie der Art und des lmanges der Transaktionen in der Regel die grosste
Auswirkung au die Gesamtprozesse. Soern es sich bei diesen Organisationen um
grossere lnternehmen handelt, drte dort zudem das Interesse an einer Optimierung der
Zusammenarbeit tendenziell eher orhanden sein. Gleiches gilt r die erorderlichen
142
Die Svstemernetzung hrt bspw. zu einer Vermeidung on Medienbrchen, einer Automatisierung on Prozessen
sowie dem \egall ganzer Prozessschritte z.B. manuelle Datenberprung bei Sender und Lmpnger,. Neben
moglichen Bedenken im lmgang mit ertraulichen Daten erscheint jedoch zunchst die Linigung der Marktteil-
nehmer au einheitliche Standards gl. Diskussion zu XML-Standard in Kapitel 1.3.9, erorderlich. Dies wird on
Osterle besttigt. Vgl. Osterle, lubert 2001,, S. 25.
143
Osterle erweist au die Rolle des Kundenprozesses als Ausgangspunkt der ernetzten \irtschat. Vgl. Osterle,
lubert 2001,, S. 25.
144
Vgl. auch die einhrenden (harakteristika der chemischen Industrie in Kapitel 1.1.
342
technologischen Kompetenzen. Durch das entschiedene Lngagement der bedeutenden
Marktteilnehmer wird der Durchdringungsprozess der Industrie beschleunigt.
Darber hinaus gewinnen or allem Konzepte zur llexibilisierung der Leistungs-
koniguration durch die technologischen Lntwicklungen entscheidend an Bedeutung. lier
sei insbesondere au die Moglichkeiten der lexiblen Lntscheidung im Rahmen on Make-
or-Buv-Lntscheidungen Outsourcing, oder aber die Optionen zur Realisierung irtueller
lnternehmen im Rahmen komplexer Netzwerke hingewiesen. Durch die optimierte
Integration spezialisierter Partner wird eine konsequente Leistungsokussierung der
einzelnen lnternehmung ermoglicht. Neben den technologischen lerausorderungen
sind hier jedoch zukntig or allem Bedenken hinsichtlich des Datenschutzes bei der
Ubertragung sensibler Inormationen zwischen den beteiligten Organisationseinheiten zu
bercksichtigen.
Der zweite entscheidende Bereich beinhaltet die Ableitung einer optimierten
lnternehmensleistung au Basis eines berlegenen Daten-, Inormations- und
\issensmanagements. Dies hrt zu einer Verbesserung der \ettbewerbsposition durch
eine Steigerung der Lektiitt, da die lnternehmensressourcen gezielt zur optimierten
Angleichung on Kundenbedrnissen und Leistungsportolio des Lieeranten eingesetzt
werden konnen
145
. Im Rahmen der orliegenden Arbeit wurde augezeigt, dass dies als
Grundlage der erolgreichen Dierenzierung angesehen werden kann. Insbesondere or
dem lintergrund einer zunehmenden Transparenz kommt diesem Aspekt eine
entscheidende Bedeutung zu, da nur so einer (ommoditisierung des Angebotes durch
eine kundenindiiduelle Leistungskoniguration ergleichsweise erolgreich entgegen zu
wirken ist
146
.
Gerade hinsichtlich der Sammlung und Verarbeitung on Daten und Inormationen
bieten sich den lnternehmen im lmeld des L-Business ungeahnte Moglichkeiten. Diese
ergeben sich aus der Auswertung des allgemeinen Daten- und Inormationslusses sowie
der Integration interner wie externer Inormationsquellen. Nicht zuletzt die lmsetzung
145
Insbesondere der Aubau on Kundenproilen und damit eine berlegene Kenntnis deren Bedrnisse hrt ber die
Intensiierung der Geschtsbeziehungen zu einem Anstieg der Markteintrittsbarrieren r potenzielle \ettbewerber.
Vgl. auch Osterle, lubert 2001,, S. 25.
146
Au die zunehmende Bedeutung des \issens im Rahmen einer lnternehmensdierenzierung weisen auch Slvwotzkv
et al. hin. Vgl. Slvwotzkv, Adrian: Morrison, Daid: Moser, Ted: Mundt, Kein: Ouella, James 1999,, S. 15.
343
einer konsequenten ,market based iew o strategv wird hierdurch geordert, da die
releanten Marktanorderungen erasst und geeignete Angebote au Basis der
Kundenbedrnisse entwickelt werden konnen.
Der gemeinsame Ausgangspunkt r die Realisierung der Potenziale in allen Bereichen des
L-Business besteht in der weitestgehenden Digitalisierung und Integration smtlicher
\ertschopungs-, Prozesse der unternehmensbergreienden \ertschopungskette
14
.
Dabei ist jedoch zu hinterragen, welche \ertschopungsaktiitten und
Geschtsprozesse sich durch eine Digitalisierung tatschlich eizienter gestalten oder
aber durch entsprechende Prozesse ablosen lassen
148
. lerner muss geklrt werden,
inwieweit sich hieraus ein konkreter \ettbewerbsorteil r das lnternehmen ableiten
lsst
149
. lngeachtet der orgestellten (hancen sind temporre Technologieorsprnge
keinesalls zwangsluig als nachhaltige \ettbewerbsorteile einzustuen. Insbesondere
zurckhaltende lnternehmen konnen hier durch Nachahmung on den jeweiligen best-
practice Modellen einzelner Technologiehrer proitieren
1480
. Allgemein zugngliche
Prozess- und Technologieinnoationen entwickeln sich dabei schnell zu einem Branchen-
standard, wodurch ein nachhaltiger Innoationsdruck r alle lnternehmen entsteht.
Darber hinaus trgt das L-Business im Zuge eines signiikanten Transparenzanstieges zu
einer beschleunigten Angleichung on Angebot und Nachrage bei. Dies ist sowohl au
quantitatier als auch au qualitatier Lbene zu erwarten.
Line quantitatie Angleichung ergibt sich or allem in (ommoditv-Bereichen. Dort, wo
lediglich ergleichsweise beschrnkte Moglichkeiten der Dierenzierung orliegen,
konnen Leistungen und Produkte in Zukunt noch besser miteinander erglichen werden,
als dies bislang der lall war. lierdurch wird im lalle on Uberkapazitten ein erstrkter
Verdrngungswettbewerb einsetzen, bei dem sich primr die eizientesten \ettbewerber
durchsetzen. Dies hrt zu einer Bereinigung des Marktes.
14
In beiden lllen eronen technologische Lntwicklungen auch in Zukunt neue lelder, die es kritisch zu hinterragen
gilt. lier ist jedoch immer zu bercksichtigen, das die Technologie lediglich ein Mittel zum Zweck darstellt und keinen
reinen Selbstzweck.
148
Au die derzeit noch gltigen Linschrnkungen im Zusammenhang mit der lerstellung, Lagerung und Logistik
phvsischer Produkte wurde bereits mehrach hingewiesen.
149
Vgl. hierzu auch die Aushrungen zum Modell der Abgrenzung on ,Marketspace und ,Marketplace nach
RavportSiokla in Kapitel 3.1.3.
1480
Vgl. auch Kaka, Steen 2001,, S. .
344
Die qualitatie Angleichung on Angebot und Nachrage ergibt sich ebenalls aus der
erhohten Markttransparenz. Die erbesserten Moglichkeiten der Kundenbedrnis-
erkennung und Kundenintegration im Rahmen der L-(ollaboration wurden bereits
mehrach angesprochen. lierdurch wird ein Angleichen der lnternehmensleistungen an
eben diese Bedrnisse beschleunigt. Die erolgreichen Produkte zeichnen sich daher
zukntig in immer strkerem Ma|e durch eine hohe Kongruenz on Kunden-
anorderungen und Leistungsspeziikation aus.
Derzeit erscheint es schwierig, die inanziellen Auswirkungen des L-Business au die
chemische Industrie am Anang einer technologischen Lntwicklung, deren Lnde derzeit
noch nicht absehbar ist, abschliessend zu bewerten. Vasnetso rechnet mit einem
langristig negatien Nettoeekt des transaktionsokussierten L-(ommerce hinsichtlich
der Proitabilitt in der chemischen Industrie. Lr hrt dies or allem au den signiikanten
Anstieg der Transparenz sowie einen dadurch erschrten \ettbewerb unter den
Anbietern zurck. Dieser Abbau bestehender Marktintransparenzen hrt dabei zu einem
Rckgang der zu realisierenden Preisprmien
1481
. Insbesondere die lersteller on
Spezialitten sind demnach gehrdet, da sich diese in der Vergangenheit in
ergleichsweise ineizienten Mrkten bewegten. Dort war es bislang otmals moglich, die
angebotenen Produkte augrund ihres Spezialittencharakters im Rahmen einer
Dierenzierungsstrategie erolgreich dem direkten Vergleich mit \ettbwerbsangeboten
zu entziehen. Zukntig geht Vasnetso jedoch daon aus, dass auch im Bereich der
Spezialchemikalien die Transparenz unter den Anbietern zunehmen, und damit sowohl
die Preisgestaltungsmoglichkeiten der Produzenten als auch deren Gewinnmargen
signiikant zurckgehen werden
1482
. Produzenten on (ommodities werden ebenalls eine
Zunahme der \ettbewerbsintensitt erspren, jedoch ist hier die Vernderung weniger
dramatisch, da in diesen Bereichen bereits heute ergleichsweise eiziente
Marktstrukturen orliegen
1483
. Andererseits bietet gerade die Integration digitalisierter
Geschtsprozesse weitreichende Moglichkeiten einer Senkung der Transaktions-,
Kosten und ordert damit eine Steigerung der Leistungs- und Prozesseizienz.
1481
Vgl. auch Stalk jr., George: Tudeau, Robert 1999,, S. 334 .
1482
Vgl. hierzu auch die Diskussion zur (ommoditisierung der Kapazitten in der leinchemie unter Kapitel 4..2.
1483
Vgl. Vasnetso, Sergev 2000,, S. 9 .
345
Die chemische Industrie beindet sich derzeit in einer wichtigen lmbruchs- und
Lntwicklungsphase. lierbei haben die einzelnen lnternehmen jedoch noch die
Moglichkeit, sich erolgreich als strategisch wichtige Partner im Rahmen des L-Business
zu positionieren. Die zunehmende Dvnamik lsst allerdings ermuten, dass die
entscheidenden Schritte innerhalb der nahen Zukunt getan werden mssen. Deshalb
sollte sich jedes einzelne lnternehmen bereits heute intensi mit der Thematik beassen,
um nicht am Lnde on den Lreignissen berrollt zu werden
1484
. Dabei sind die zu
realisierenden Losungen jedoch weniger hinsichtlich ihrer technischen ,Mach- oder
\nschbarkeit, sondern ielmehr bezogen au ihren Beitrag zum wirtschatlichen Lrolg
der lnternehmung zu bewerten
1485
. Lbenso dar der erorderliche Auwand im Zuge
eines gg. erorderlichen Vernderungsmanagements nicht unterschtzt werden.
Zu den potentiellen Gewinnern des L-Business gehoren diejenigen lnternehmen, welche
die Lntwicklungen rhzeitig nutzen, um die eigenen Prozesse zu optimieren und
Integrationsschnittstellen zu implementieren, um sich entsprechend erolgreich im Markt
zu positionieren
1486
. Lin rhes Lngagement ordert dabei die Lrrichtung on
Markteintrittsbarrieren r den \ettbewerb, den Aubau on \echselkosten r die
Partner und ermoglicht die zudem Ausbeutung on Lrahrungs- bzw. Lernkuren-
eekten. Dem gegenber wird das L-Business or allem r diejenigen lnternehmen zu
einer potenziellen Bedrohung, welche sich nicht oder nur unzureichend mit der Thematik
auseinandersetzen oder sich den neuen lerausorderungen nicht stellen.
Die orliegende Arbeit sollte dazu beitragen, die strategischen Optionen des L-Business in
der (hemieindustrie einschtzen zu konnen. Dabei wurde die Zielsetzung erolgt, einen
hilreichen Beitrag im Rahmen der strategischen lrhauklrung zu leisten, welche das
Management bei der Ausrichtung der unternehmensspeziischen Strategie untersttzen
soll.
1484
,Once that happens Anmerkung: hrende lnternehmen initiieren die wichtigen Schritte zum L-Business - der
Verasser,, voull see a rapid shit to e-commerce. \hen the chemical industrv decides to do something, it does it in a
big wav. Vgl. McGowan, Paul Andersen (onsulting,, zitiert in: Becker, Daid 1999,, o. S.
1485
Vgl. Osterle, lubert 2001,, S. 25.
1486
Osterle identiiziert im Zuge eines rhzeitigen Lngagements in entsprechenden Netzwerken or allem die
Moglichkeit der aktien Mitgestaltung derselben als einen entscheidenden \ettbewerbsorteil. Vgl. Osterle, lubert
2001,, S. 25.
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384
ANlANG
Anhang 1a: Vorderseite Lastman (hemicals Printwerbung,
Luropean (hemica News, let Nr. 1953, 2000, S. 28,
385
Anhang 1b: Rckseite Lastman (hemicals Printwerbung,
Luropean (hemica News, let Nr. 1953, 2000, S. 29,
386
Anhang 2: Lonza-Group als Outsourcing Partner r
Produktion und l&L Printwerbung, Luropean (hemica
News, let Nr. 1953, 2000, S. 5,
38
Anhang 3: (hemlnitv als Beispiel r
Zielgruppenokussierung Printwerbung, Luropean (hemica
News, let Nr. 1953, 2000, S. 1,
388
Anhang 4: (hemischer Produktluss der europischen Petrochemie bernommen aus o. V.: (LlI( 2000 a,, S. 41,
389
ANlANG 5: RU(KLAllL DLR VLRNLTZlNGMATRIX
148
Matrix 1
Matrix 2
148
Die hier dargestellten Matrizen werden anonvmisiert prsentiert, da eine namentliche Zuordnung keinen weiteren
Lrkenntnisortschritt leistet. Zudem soll so die Vertraulichkeit der Datenerwendung gewhrleistet werden. Line
personenspeziische Zuordnung kann jedoch beim Verasser eingeordert werden.
EinfIussbereich
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Aktiv-Summe
Kundenanforderungen - 2 2 2 1 7
Wettbewerb &
Kooperation
1 - 2 1 1 5
Bedeutung der untersch.
TransaktionspIattformen
1 2 - 1 1 5
TechnoIogie 1 2 2 - 1 6
Recht und Sicherheit 1 2 2 1 - 6
Passiv-Summe 4 8 8 5 4 5,8
A beeinfIusst B
B

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Aktiv-Summe
Kundenanforderungen - 2 2 2 1 7
Wettbewerb &
Kooperation
2 - 2 1 1 6
Bedeutung der untersch.
TransaktionspIattformen
1 1 - 1 1 4
TechnoIogie 1 2 2 - 1 6
Recht und Sicherheit 1 2 2 1 - 6
Passiv-Summe 5 7 8 5 4 5,8
A beeinfIusst B
B

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390
Matrix 3
Matrix 4
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Aktiv-Summe
Kundenanforderungen - 2 2 2 2 8
Wettbewerb &
Kooperation
2 - 2 1 1 6
Bedeutung der untersch.
TransaktionspIattformen
1 1 - 1 1 4
TechnoIogie 1 2 2 4 2 11
Recht und Sicherheit 2 2 2 2 - 8
Passiv-Summe 6 7 8 10 6 7,4
A beeinfIusst B
B

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Aktiv-Summe
Kundenanforderungen - 2 2 1 1 6
Wettbewerb &
Kooperation
1 - 2 2 2 7
Bedeutung der untersch.
TransaktionspIattformen
0 1 - 1 0 2
TechnoIogie 1 2 2 - 1 6
Recht und Sicherheit 1 2 2 1 - 6
Passiv-Summe 3 7 8 5 4 5,4
A beeinfIusst B
B

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A
391
Matrix 5
EinfIussbereich
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n
d

S
i
c
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e
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h
e
i
t
Aktiv-Summe
Kundenanforderungen - 1 1 2 1 5
Wettbewerb &
Kooperation
1 - 1 1 0 3
Bedeutung der untersch.
TransaktionspIattformen
2 1 - 2 1 6
TechnoIogie 1 1 1 - 1 4
Recht und Sicherheit 1 1 1 1 - 4
Passiv-Summe 5 4 4 6 3 4,4
A beeinfIusst B
B

w
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r
d

b
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A
392
LIDLSTATTLI(lL LRKLA RlNG
Ich ersichere eidesstattlich durch eigenhndige lnterschrit, dass ich die Arbeit
selbstndig und ohne Benutzung anderer als der angegebenen lilsmittel angeertigt habe.
Alle Stellen, die wortlich oder sinngem| aus Veroentlichungen entnommen sind, habe
ich als solche kenntlich gemacht. Ich wei|, dass bei Abgabe einer alschen Versicherung
die Prung als nicht bestanden zu gelten hat.
________________
Sascha Dornbusch