Masterthesis Employer Branding - Eine Analyse Aus Anerkennungstheoretischer Perspektive

Employer Branding – Eine Analyse aus
anerkennungstheoretischer Perspektive
Masterarbeit
zur Erlangung des Grades Master of Arts (M.A.)

im Fach
Soziologie und Sozialforschung
dem Fachbereich
Gesellschaftswissenschaften und Philosophie
der Phillips-Universität Marburg
vorgelegt von
Deniz Patrick Sengül
aus Herne
Marburg, 2015
Inhaltsverzeichnis
Einleitung ..................................................................................................................... 1
I. Theorieteil ............................................................................................................ 5
1. Anerkennung .................................................................................................... 6
1.1 Wissenschaftliche Debatte ......................................................................... 6
1.2 Die Theorie der Anerkennung bei Honneth ............................................... 7
1.2.1 Identität ................................................................................................ 8
1.2.2 Sozialisation ....................................................................................... 10
1.3 Sphären der Anerkennung........................................................................ 11
1.3.1 Die Anerkennungssphäre der Liebe ................................................... 11
1.3.2 Die Anerkennungssphäre des Recht ................................................... 12
1.3.3 Die Anerkennungssphäre der Solidarität ........................................... 12
1.3.4 Die Missachtungsformen .................................................................... 13
1.4 Fazit.......................................................................................................... 14
2. Anerkennung und Arbeit ................................................................................ 17
2.1 Honneths Anerkennungstheorie im Kontext Arbeit ................................ 17
2.2 Forschungsstand ....................................................................................... 18
2.3 De-Institutionalisierung im Kontext Arbeit ............................................. 20
2.3.1 Organisationsmitgliedschaft .............................................................. 21
2.3.2 Beruf ................................................................................................... 21
2.3.3 Normalbiografie ................................................................................. 22
2.3.4 Leistungsprinzip ................................................................................. 22
2.4 Anerkennungsformen in der Arbeit ......................................................... 23
2.4.1 Die Anerkennungssphäre der Solidarität im Kontext Arbeit ............. 23
2.4.2 Die Anerkennungssphäre des Recht im Kontext Arbeit ..................... 25
2.4.3 Die Anerkennungssphäre der Liebe im Kontext Arbeit ...................... 26
2.5 Fazit.......................................................................................................... 28
3. Employer Branding ........................................................................................ 30
3.1 Entwicklung des Konzepts des Employer Branding ................................ 30
3.1.1 Das Konzept des Personalmarketing ................................................. 31
3.1.2 Das Konzept des Internen Marketing ................................................. 32
3.1.3 Das Konzept des Employer Branding ................................................ 33
3.1.4 Arbeitgebermarke ............................................................................... 34
3.2 Verankerung der Employer Brand im Unternehmenskontext ................. 34
3.3 Der idealtypische Employer Branding Prozess ........................................ 35
3.3.1 Planungsphase ................................................................................... 36
3.3.2 Koordinationsphase ........................................................................... 36
3.3.3 Kontrollphase ..................................................................................... 38
3.4 Wirkungsfelder des Employer Branding ................................................. 38
3.4.1 Beziehungswirkungen ........................................................................ 38
3.4.1.1 Vertrauen ..................................................................................... 39
3.4.1.2 Mitarbeiterzufriedenheit .............................................................. 40
3.4.1.3 Leistungsbereitschaft ................................................................... 40
3.4.1.4 Identitätsstiftung .......................................................................... 41
3.4.1.5 Soziale Anerkennung ................................................................... 42
3.4.1.6 Organisationales Commitment .................................................... 42
3.4.2 Verhaltens-und erfolgsbezogene Wirkungen ..................................... 43
3.4.2.1 Mitarbeitergewinnung ................................................................. 43
3.4.2.2 Mitarbeitererhalt ......................................................................... 44
3.4.2.3 Kostensenkungspotenziale ........................................................... 44
3.5 Fazit.......................................................................................................... 45
4. Employer Branding im Kontext Anerkennung .............................................. 47
4.1 Forschungsstand ....................................................................................... 47
4.2 Zwischenfazit für die Untersuchung ........................................................ 49
4.3 Bezug von Untersuchungsgegenstand und Forschungsperspektive ........ 52
II. Methodenteil....................................................................................................... 54
5. Die Datenerhebung ......................................................................................... 55
5.1 Auswahl der Erhebungsmethode ............................................................. 55
5.1.1 Das Experteninterview ....................................................................... 55
5.2 Festlegung des Ausgangsmaterials .......................................................... 57
5.2.1 Das Erhebungsinstrument .................................................................. 57
5.3 Die Untersuchungsgruppe ....................................................................... 58
5.4 Entstehungsanalyse des Ausgangsmaterials ............................................ 59
5.4.1 Fallauswahl ........................................................................................ 59
5.4.2 Feldzugang ......................................................................................... 61
5.5 Formale Charakteristika des Ausgangsmaterials ..................................... 62
5.5.1 Fallbeschreibung: Senior Employer Branding Specialist .................. 63
6. Auswertungsmethode ..................................................................................... 64
6.1 Auswahl der Auswertungsmethode ......................................................... 64
6.1.1 Die qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring .................................... 65
6.2 Theoretische Differenzierung der Fragestellung ..................................... 66
6.3 Hauptkategorie 1: Dimension der Anwendung........................................ 68
6.3.1 Unterkategorie 1: Planungsphase ...................................................... 68
6.3.2 Unterkategorie 2: Koordinationsphase .............................................. 68
6.3.3 Unterkategorie 3: Kontrollphase ....................................................... 69
6.4 Hauptkategorie 2: Dimension der Anerkennung ..................................... 69
6.4.1 Unterkategorie 1: Sphäre der Liebe................................................... 69
6.4.2 Unterkategorie 2: Sphäre des Rechts ................................................. 70
6.4.3 Unterkategorie 3: Sphäre der Solidarität .......................................... 71
6.5 Hauptkategorie 3: Dimension der De-Institutionalisierung ..................... 72
6.5.1 Unterkategorie 1: Organisationsmitgliedschaft................................. 72
6.5.2 Unterkategorie 2: Beruf ..................................................................... 72
6.5.3 Unterkategorie 3: Leistungsprinzip ................................................... 72
6.5.4 Unterkategorie 4: Normalbiografie ................................................... 73
6.6 Bestimmung der Richtung und der Analysetechnik ................................ 73
6.7 Das Ablaufmodell der inhaltlichen Strukturierung .................................. 74
6.7.1 Bestimmung der Analyseeinheiten ..................................................... 74
6.7.2 Bestimmung des Kodierleitfaden und der Kodierregeln .................... 74
7. Auswertung .................................................................................................... 76
7.1 Analyse der Ergebnisse pro Unterkategorie: Fall X1 .............................. 76
7.1.1 Hauptkategorie 1: Dimension der Anwendung .................................. 76
7.1.1.1 Unterkategorie 1: Planungsphase ............................................... 76
7.1.1.2 Unterkategorie 2: Koordinationsphase ....................................... 77
7.1.1.3 Unterkategorie 3: Kontrollphase................................................. 81
7.1.2 Hauptkategorie 2: Dimension der Anerkennung ................................ 85
7.1.2.1 Unterkategorie 1: Sphäre der Liebe ............................................ 85
7.1.2.2 Unterkategorie 2: Sphäre des Recht ............................................ 86
7.1.2.3 Unterkategorie 3: Sphäre der Solidarität .................................... 88
7.1.3 Hauptkategorie 3: Dimension der De-Institutionalisierung ............... 90
7.1.3.1 Unterkategorie 1: Organisationsmitgliedschaft .......................... 90
7.1.3.2 Unterkategorie 2: Beruf............................................................... 90
7.1.3.3 Unterkategorie 3: Normalbiographie .......................................... 91
7.1.3.4 Unterkategorie 4: Leistungsprinzip ............................................. 92
7.2 Analyse der Ergebnisse pro Hauptkategorie: Fall X1 .............................. 93
7.2.1 Hauptkategorie 1: Dimension der Anwendung .................................. 93
7.2.2 Hauptkategorie 2: Dimension der Anerkennung ............................... 94
7.2.3 Hauptkategorie 3: Dimension der De-Institutionalisierung .............. 95
7.3 Zusammenfassung der Ergebnisse in Form von Hypothesen .................. 96
III. Diskussionsteil ............................................................................................... 98
8. Fazit .................................................................................................................... 99
8.1 Verknüpfung von Theorie und Empirie ....................................................... 99
8.1.1 Die Dimension der Anwendung........................................................... 100
8.1.2 Die Dimension der Anerkennung ........................................................ 102
8.1.3 Die Dimension der De-Institutionalisierung ....................................... 103
8.2 Ausblick ..................................................................................................... 104
Literaturverzeichnis .................................................................................................. 106
Internet-Quellen ....................................................................................................... 110
Anhang ..................................................................................................................... 111
Abbildung 1. ............................................................................................................. 112
Abbildung 2. ............................................................................................................. 112
Interviewleitfaden..................................................................................................... 117
Transkript Experteninterview Fall X1...................................................................... 121
Erklärung .................................................................................................................. 139
Einleitung
Einleitung
„Das Humankapital eines Unternehmens ist maßgebend für dessen Erfolg, da
die Mitarbeiter die Träger der Kompetenz, des Wissens und der
tätigkeitsspezifischen Erfahrung sind und damit den langfristigen Markterfolg
bestimmen. Die Mitarbeiter stellen hiermit die grundlegende und langfristig
bedeutendste Ressource für jedes Unternehmen dar.” (Yavuz 2012: 1)
Das Konzept des Employer Branding1 beschäftigt sich allgemein mit der Leitfrage, auf
welche Weise Arbeitnehmerattraktivität geschaffen wird. Diese Fragestellung
resultiert aus der betriebswirtschaftlichen Erkenntnis, dass das Personal einen
zentralen Aspekt für den Erfolg eines Unternehmens darstellt. Problematisch wird dies
jedoch angesichts eines konstatierten Strukturwandels in der Gesellschaft, bei dem die
Entwicklung zu einer Dienstleistungsgesellschaft einerseits eine steigende Nachfrage
an qualifizierten Beschäftigten hervorbringt, der demographische Wandel jedoch
andererseits zu einem abnehmenden Angebot an qualifizierten Beschäftigten führt.
Aber auch der Mitarbeiterbindung wird in diesem Zusammenhang eine zunehmend
erhöhte Relevanz für die Unternehmen, durch eine veränderte Bedeutung des
Berufslebens für die individuelle Lebensführung der Menschen, zugeschrieben. Diese
äußert sich als ein veränderter Bezug der Arbeitenden zu ihrer Arbeit, der sich in einem
gesellschaftlichen Wertewandel ausformuliert, bei dem die Normalbiografie eine
abnehmende Bedeutung zugunsten einer multioptionalen Karrieregestaltung
individueller Lebensläufe erfährt. Eine zunehmende Fluidität der Beschäftigten ist das
Resultat, welche sich für das Unternehmen in einem verschärften Marktdruck im
Kampf um qualifizierte Fachkräfte ausdrückt.
Aus betriebswirtschaftlicher Perspektive bietet das Konzept des Employer Branding

einen adäquaten Ansatz zur Lösung dieser Problematiken für Unternehmen, da sie
damit ihre eigene Position auf dem Arbeitsmarkt gegenüber den Wettbewerbern
verbessern können. Das Employer Branding Konzept will dies durch die Konstruktion
einer Arbeitgebermarke erreichen.2 Die Arbeitgebermarke dient dazu, die
1
Der Begriff „Employer Branding” steht im deutschen Sprachgebrauch für die „Bildung einer
Arbeitgebermarke”. Er kann als konventionalisierter Anglizismus gelten und wird daher nach den
deutschen Rechtschreibregeln wie ein deutsches Wort behandelt (vgl. Stritzke 2010: 8).
2
Im Folgenden sollen die deutschen Begriffe Marke, Unternehmensmarke und Arbeitgebermarke
synonym zu den englischen Termini Brand, Corporate Brand und Employer Brand Verwendung finden.
1
Einleitung
Mitarbeitergewinnung und Mitarbeiterbindung unter Rückgriff auf ein

identitätsorientiertes Markenführungskonzept nachhaltig zu optimieren.
Identitätsorientiert bedeutet in diesem Zusammenhang, dass sich die Markenidentität
im wechselseitigen Abgleich des Fremdbilds mit dem Selbstbild und deren Bewertung
vor dem Hintergrund der Relevanz für das Erreichen des eigenen Idealbilds entwickelt.
Überträgt man das identitätsorientierte Markenführungskonzept in den Kontext des
Produkts „Arbeitsplatz“, so ergibt sich eine Steigerung der Attraktivität zur
Gewinnung von Beschäftigten zunächst, indem das Fremdbild und die ökonomischen,
funktionalen und emotionalen Bedürfnisse der Zielgruppe evaluiert, abgeglichen und
in Form von Nutzenversprechen kommuniziert werden.3 Um die so gewonnenen
Beschäftigten auch im Unternehmen zu halten, müssen diese Nutzenversprechen
allerdings eine gewisse Kongruenz zur betrieblichen Realität aufweisen. Insofern ist
das implizite Ziel des Employer Branding die Anpassung des Arbeitsplatzes an die
Marktanforderungen unter Rückbezug auf die gegebenen betrieblichen Ziele und
Möglichkeiten.
Aus dieser Perspektive betrachtet kann der Untersuchung des Konzepts des Employer
Branding aber auch eine arbeitssoziologische Relevanz durch das mögliche Potenzial
der Verbesserung der Arbeitsbedingungen von Beschäftigten zugesprochen werden.
Die Verbesserung von Arbeitsbedingungen ist schon seit je her ein wichtiges Thema
in der Soziologie. Wurde dies zu Beginn der Industrialisierung mit Bezug auf die
soziale Frage behandelt, so hat diese Thematik auch aktuell, durch den
fortschreitenden Wandel der Arbeitsformen und den damit einhergehenden
Entgrenzungstendenzen wie Vermarktlichung oder Prekaisierung, nichts an
gesellschaftlicher Brisanz eingebüßt. Es stellt sich also die Frage, inwiefern das
Konzept des Employer Branding zur Verbesserung von Arbeitsbedingungen beitragen
kann. Trotz der arbeitspolitischen Relevanz dieses Themas stellt die
sozialwissenschaftliche Beschäftigung mit dem Konzept des Employer Branding und
seinem Potenzial zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen noch ein
Forschungsdesiderat dar. Als gemeinsame Größe der soziologischen
Forschungsperspektiven und der funktionalen Ausrichtung des Employer Branding
3
Die Nutzenversprechen differenzieren sich entlang der Bedürfnisse der Mitarbeiter in ökonomischen
Nutzen, wie Einkommen, funktionalen Nutzen, wie Arbeitsausstattung oder Weiterbildungs-
möglichkeiten und emotionalen Nutzen, wie etwa die Wertschätzung durch Vorgesetzte, Identifikation
mit den Werten oder dem Glaube an den gesellschaftlichen Mehrwert des Produkts.(vgl. Stritzke 2010:
50)
2
Einleitung
Konzepts lässt sich der Begriff der „wechselseitig bedingten Identitätsbildung“

herausarbeiten,4 der in der soziologischen Forschung eng verbunden ist mit der
Anerkennungstheorie,5 welche auch immer die Frage nach Individualität,
Identifikation, Wertschätzung, Achtung und Vertrauen aufwirft. Das
Forschungsinteresse soll sich demnach weitergehend auf die Beantwortung der Frage
fokussieren, ob das Konzept des Employer Branding durch Anerkennung zur
Verbesserung von ökonomischen, funktionalen und emotionalen Arbeitsbedingungen
beitragen kann.
Das Hauptinteresse der vorliegenden Arbeit bezieht sich demnach auf die
wissenschaftliche Untersuchung des Potenzials der Verbesserung von
Arbeitsbedingungen durch das Employer Branding Konzept auf Basis der
Anerkennungsthese nach Axel Honneth (1992). Dieses Konzept betont die analytische
Perspektive der Relevanz emotionaler Bedürfnisse und Intersubjektivität für die
Identitätsbildung und ist speziell darauf ausgelegt, intersubjektive Entwicklung von
Identität und die Bildung von Identifikation zu sozialen Gruppen, aber auch die
gesellschaftliche Entwicklung, anhand von Anerkennungskonflikten darzustellen. Die
Anerkennungstheorie eignet sich dahingehend vor allen Dingen für diese
Untersuchung, da diese dazu in der Lage ist, die emotionalen Bedürfnisse und
Arbeitsbedingungen abzubilden.6 Das Ziel der vorliegenden Qualifikationsarbeit ist es
damit, durch eine Analyse der Wirkung des Employer Branding Konzepts im Kontext
der anerkennungstheoretischen Bedürfnisse der Arbeitenden, einen Beitrag zur
Verbesserung der Arbeitsbedingungen zu leisten.
Aufgrund der Problematik der geringen Anzahl an Forschungsbeiträgen erfolgt die

Entscheidung für eine empirische Annäherung an das Themenfeld im Rahmen eines
Experteninterviews. Mit Hilfe des Experteninterviews soll der Einfluss von Employer
Branding auf die Anerkennung und die Ausformung der Anwendung des Employer
4
Anerkennung kann allerdings auch als ein wichtiger Prädiktor der Arbeitszufriedenheit gesehen
werden und liegt dahingehend dem internen Ziel des Employer Branding, der Mitarbeiterbindung, zu
Grunde.
5
Die Bildung von Identität bedingt sich dabei aus der wechselseitigen Anerkennung oder Missachtung
von Bedürfnissen. Die gegenseitige Anerkennung führt zur Identifikation mit Anderen. In der Erfahrung
von Missachtung entwickelt sich die Erkenntnis der Individualität. So formt sich die Individualität des
Einzelnen und die Identifikation mit Anderen aus. (vgl. Honneth 2014: 120)
6
Anerkennung definiert sich im sozialen Miteinander über drei dichotome Anerkennungsmechanismen,
Vertrauen, Achtung und soziale Wertschätzung, welche unabdingbar für die erfolgreiche Integration in
die soziale Gruppe sind. (vgl. Elsner 2013: 29)
3
Einleitung
Branding Konzepts in der Praxis erhoben werden. Dies verfolgt den Zweck,
unterschiedliche Bedingungskonstellationen und Wirkungen von Employer Branding
auf Anerkennungsverhältnisse möglichst ganzheitlich abbilden zu können. Die
Experteninterviews werden deduktiv anhand der qualitativen Inhaltsanalyse nach
Mayring (2008) als Fallstudien rekonstruiert. Der Aufbau der Arbeit gliedert sich dabei
in drei Teile:
Der I. Theorieteil der Arbeit beschäftigt sich mit dem wissenschaftlichen

Erkenntnisstand und Grundlagen zur Anerkennungstheorie im Allgemeinen, sowie in
Bezug auf Arbeitsverhältnisse im Speziellen und der Untersuchung des Konzepts des
Employer Branding. Er gliedert sich hierzu in vier Kapitel: 1. Der
Anerkennungstheorie, 2. Die Ausformung der Anerkennungstheorie im Kontext
Arbeit, 3. Die Konstruktion des Employer Branding Konzepts, 4. Die bisherige
Forschung zum Einfluss von Employer Branding auf Anerkennung in
Arbeitsverhältnissen.
Der II. Theorieteil der Arbeit stellt die Durchführung und die Auswertung der
empirischen Erhebung vor. Er gliedert sich in die drei Kapitel: 1. Das methodische
Vorgehen bei der Datenerhebung, 2. Die Methode der Auswertung und die
Operationalisierung der Fragestellung, 3. Die Auswertung des erhobenen Materials.
Der III. Diskussionsteil der Arbeit beinhaltet das Kapitel Fazit und abschließende
Diskussion, bei der zunächst die themenbezogene Theoriebildung mit den Ergebnissen
der eigenen Erhebung verknüpft und die Bedeutung der Forschungsergebnisse für den
wissenschaftlichen Diskurs erörtert wird.
4
Theorieteil
I. Theorieteil
Im ersten Abschnitt der vorliegenden Arbeit werden die theoretischen Grundlagen für
die Untersuchung des Personalmarketinginstruments des Employer Branding anhand
der Anerkennungstheorie erläutert.
Zu diesem Zweck erfolgt zunächst in Kapitel Eins eine allgemeine Annäherung an die
bisherige wissenschaftliche Debatte zum Thema Anerkennung, um den Terminus zu
definieren und mit Inhalt zu füllen. Im Anschluss wird die Theorie der Anerkennung
nach Honneth (1992) hinsichtlich ihres Konzepts und Aufbaus diskutiert.
Aufbauend auf der zuvor betrachteten allgemeinen Anerkennungstheorie nach

Honneth, soll im zweiten Kapitel die Ausarbeitung von Anerkennung im Kontext des
Untersuchungsfeldes der Arbeit erfolgen. Hierzu wird der aktuelle Forschungsstand
betrachtet und die Erkenntnisse anhand der Gliederung in Dimensionen der De-
Institutionalisierung von Anerkennungsverhältnissen dargestellt. Im letzten Abschnitt
wird eine zusammenfassende Definition der Anerkennungssphären und
Entwicklungsmuster in Bezug auf das Untersuchungsfeld Arbeit formuliert.
Im dritten Kapitel soll das Konzept des Employer Branding als

Untersuchungsgegenstand der Arbeit aufbereitet werden. Dies beinhaltet die
Darstellung der Entwicklung des Konzepts des Employer Branding und die
differenzierte Darstellung zu anderen personalpolitischen Maßnahmen. Im Anschluss
daran soll die Verortung des Employer Branding innerhalb der Unternehmensstruktur
erfolgen und die für die Erhebung als relevant erachteten Wirkungsfelder beschrieben
werden.
Der Einfluss des Employer Branding auf Anerkennungsverhältnisse ist Thema des
vierten Kapitels. Hier wird zunächst der bisherige Forschungsstand zur Wirkung des
Employer Branding Konzepts auf Beschäftigte aufgezeigt. Des Weiteren werden
spezifische Problematiken, welchen sich durch den Untersuchungsgegenstand des
Employer Branding im Rahmen einer Deutung von Anerkennungsverhältnissen
ergeben, erörtert. Abschließend erfolgt die Zusammenfassung der relevanten Inhalte
des Theorieteils im Hinblick auf die empirische Erhebung.
5
Anerkennung
1. Anerkennung
Die Theorie der Anerkennung stellt die theoretische Basis dieser Arbeit dar.
Dementsprechend soll in diesem ersten Kapitel die Theorie für die folgende Forschung
aufbereitet werden. Um dies zu leisten wird daher zunächst der Begriff der
Anerkennung näher definiert und in den Kontext der wissenschaftlichen Debatte um
den Begriff in der Soziologie gebracht. Im Folgenden erfährt die Theorie der
Anerkennung nach Honneth (1992) eine nähere Betrachtung hinsichtlich ihres
Konzepts und Aufbaus.
1.1 Wissenschaftliche Debatte
Der Begriff der Anerkennung lässt sich in seiner formalen Bedeutung zunächst einmal
als die Bejahung einer Aussage definieren. (vgl. Frischmann 2009: 148)
Voraussetzung hierfür ist die Existenz zweier Subjekte, welche miteinander
kommunizieren. Die Kommunikation dieser beiden Subjekte miteinander impliziert
aber weiterhin auch zum einen Anerkennung in Form der Beachtung, der Identifikation
des Geltungswunsches des jeweils Anderen und andererseits auch das Signal, dass sie
im Rahmen der getroffenen Aussage in einem positiven Verhältnis zueinander stehen.
Der Begriff der Anerkennung definiert also gleichzeitig auch das Verhältnis von
Akteuren und ist demzufolge elementar für soziale Integration. (vgl. ebd.: 148)
Aufbauend auf diesem Gedanken formulieren schon Fichte (1798), mit seiner
Verortung des Menschen als selbstbestimmtes Wesen unter der Bedingung
wechselseitiger Anerkennung und Hegel (1802), welcher darauf aufbauend die
Entwicklung des Menschen weiterhin in einem Stufenmodell ordnet, erste
wissenschaftliche Ansätze, welche die Relevanz von Anerkennung hervorheben.7 (vgl.
Brentel 1999: 283) Habermas (1968) greift diese mit dem Verweis auf fehlende
intersubjektive Bezüge als Kritik an dem Kant’schen Kontraktmodell gedachte
Theorie in einem Aufsatz wieder auf. Er formuliert auf dieser Grundlage seine
Forderung eines Paradigmenwechsels der kritischen Theorie vom
produktionsgeleiteten Verständnis hin zu einer Betonung der Bedeutung von
7
Vgl. zur Auseinandersetzung mit Hegels Konzeption der Sittlichkeit als Kritik des Naturrechts
insbesondere Brentel (1999). (vgl. Brentel 1999: 285ff.)
6
Anerkennung
Kommunikation. (vgl. Balzer 2014: 54) Sowohl Taylor (1992) als auch Honneth
(1992) formulieren Anfang der neunziger Jahre dann eine Anerkennungstheorie auf
Basis des hegelschen Konzepts. Während Charles Taylor diese dabei einem
kommunitaristischen Grundgedanken folgend vor allem in Bezug auf politischen
Forderungen kultureller Minderheiten oder benachteiligter Gruppen fokussiert,
formuliert Axel Honneth in der Tradition der kritischen Gesellschaftstheorie seine
Anerkennungstheorie als „Kampf um Anerkennung“. Hier wird der gesellschaftliche
Wandel ausgehend von der intersubjektiven Entwicklung der Identität entlang von
Anerkennungskonflikten betrachtet. (vgl. Graumann 2014: 3) Kritik8 erfährt das
Konzept Honneths unter anderem von Nancy Frasier (2003), mit dem Hinweis, dass
nicht jeder Anspruch auf Anerkennung berechtigt ist und deren Einlösung daher nicht
grundsätzlich soziale Gerechtigkeit darstellt. (vgl. Frigger 2013: 10) Dennoch findet
das Konzept Honneth’s in dem für diese Arbeit relevanten theoretischen
Bezugsrahmen der Arbeits-und Organisationssoziologie Beachtung, da sie die bisher
unterbetonte Bedeutung von intersubjektiven Beziehungen als Analyseperspektive in
der Arbeitssoziologie hervorzuheben vermag. (vgl. Frey 2009: 84) Aus diesem Grund
soll die Definition von Anerkennung zunächst auf Grundlage der Theorie des
„Kampfes um Anerkennung“ nach Axel Honneth vollzogen werden. Der
Definitionsversuch hegt dabei keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sondern soll die
für die weitere wissenschaftliche Auseinandersetzung mit Anerkennungsverhältnissen
als relevant erachteten Bezüge hervorheben.
1.2 Die Theorie der Anerkennung bei Honneth
„Die Existenz des „Mich“ ist es, die das Subjekt zwingt, sich im Interesse
seines „Ich“ für neue Formen der sozialen Anerkennung einzusetzen.“
(Honneth 2014: 132)
Honneths Theorie basiert auf der Annahme, dass Anerkennung insofern die Basis für
die Identität darstellt, als das Individuen durch die Vergabe oder Vorenthaltung von
8
Vgl. zur Auseinandersetzung um die Reichweite von Axel Honneths Theorieprogramm insbesondere
Fraser, Honneth (2003). Weiterhin sind für diese Fragestellung Ludwig (2013), Forst et al. (2009) und
Brentel (1999) von besonderer Bedeutung. (vgl. Brentel 1999: 332ff.; Sobottka 2009: 205ff.; vgl.
Ludwig 2013: 265ff.)
7
Anerkennung
Anerkennung durch Andere sich selbst als soziale Adressaten von Anerkennung
begreifen lernen können. (vgl. Honneth 1994: 148) Das begreifen des Selbst als
sozialen Adressaten von Anerkennung schafft das Bewusstsein des Selbst als ein
Individuum in Abgrenzung zu Anderen. Insofern streben Individuen permanent nach
Anerkennung durch Andere um sich ihres Selbstbewusstseins, ihrer Individualität zu
vergewissern. (vgl. Elsner 2013: 30) Gleichzeitig formt sich dieses Selbstbewusstsein
durch ihr Streben nach weiterer Anerkennung und den damit verbundenen Konflikt
konstant aus. Der Anerkennungsprozess weist somit eine Ambivalenz auf. Er schafft
das Selbstbewusstsein durch Abgrenzung und ermöglicht gleichzeitig dessen
Entwicklung. (vgl. ebd.: 29) Um dies zu veranschaulichen rekonstruiert Honneth die
rechtsphilosophische Theorie der Sittlichkeit Hegels unter Bezugnahme auf die
Konzepte der Identitätsbildung und Sozialisation von George Herbert Mead. (vgl.
ebd.: 28)
1.2.1 Identität
Honneth sieht in Meads Identitätstheorem die Bildung der Identität - des „Self“ -
bedingt in wechselseitigen Interaktionen zwischen Akteuren. Dabei treten Akteure mit
Erwartungen und Bewertungen an das Individuum. Diese Erwartungen und
Bewertungen verarbeitet das Individuum in Form des „Me“ als Bestandteil der
Identität. Das „Me“ bildet sich aus durch das Hineinversetzen in die erfahrene
Bewertung durch Andere. (vgl. Elsner 2013: 28) Das Individuum schlüpft hierzu
kognitiv in die Rolle seines Gegenübers und setzt sich so mit dessen Perspektive auf
das Individuum auseinander. Außerdem erfasst es evaluativ dabei gleichzeitig die
Kriterien für Anerkennung, also den Maßstab welcher sich am normativen
Wertehorizont des Anderen orientiert. Diesen verinnerlicht das „Me“ als ein
Identitätsideal, der Fremd-Anerkennung, welches die Anforderungen an eine
Anerkennung des Anderen definiert. (vgl. Voswinkel 2001: 68)
„Indem das Subjekt lernt, die normativen Erwartungen einer immer größeren
Anzahl von Interaktionspartner in sich zu verallgemeinern, dass es zur
Vorstellung sozialer Handlungsnormen gelangt, erwirbt es die abstrakte
Fähigkeit, an den normativ geregelten Interaktionen seiner Umwelt teilnehmen
zu können; denn jene verinnerlichten Normen sagen ihm sowohl, welche
8
Anerkennung
Erwartungen es an alle anderen legitimer Weise richten darf, als auch, welche
Verpflichtungen es ihnen gegenüber berechtigterweise zu erfüllen hat.“
(Honneth 2014: 125)
Mead erweitert den theoretischen Bezugsrahmen in Abgrenzung zu Hegels Konzept

wechselseitiger Anerkennung allerdings um die Betrachtung des „I“ als inneren Impuls
der Persönlichkeit. Diese stellt die Freiheit des Subjekts, den Widerstand gegen die
Normierung des Anderen dar, welche dem „Me“ gegenübergestellt ist. (vgl. Honneth
2014: 131) Auch dieser Bestandteil der Identität formt sich sowohl kognitiv als auch
evaluativ aus. Hier werden die Erwartungen und Bewertungen des Anderen seinerseits
kognitiv verortet als Anerkennung oder Missachtung der persönlichen Bedürfnisse und
evaluativ mit dem Identitätsideal des „I“, der Selbst-Anerkennung, verglichen. Je
nachdem ob das „I“ die Erwartungen und Bewertungen des Anderen als relevant
gegenüber der Selbst-Anerkennung einstuft, nimmt es diese Anerkennung oder
Missachtung des Anderen an oder auch nicht. Das Individuum nimmt in diesem
Prozess die Rolle eines Bewertenden ein und sendet mit seiner Reaktion
gleichermaßen eine Botschaft in Form von Anerkennung oder Missachtung. (vgl.
Voswinkel 2001: 70)
Die Bestandteile der Identität „I“ und „Me“, verbinden somit Individualisierung und
Vergesellschaftung im konstanten reziproken Austausch miteinander. (vgl. Voswinkel
2001: 71) Durch die wachsende Zahl an Interaktionspartnern, welche von Person zu
Person in ihren Erwartungen und Bewertungen variieren, entstehen dabei
unterschiedliche Rollenbilder. Sie werden auf der Ebene des „Self“ organisiert und
bilden hier die Form des Selbstbewusstseins. (vgl. Honneth 2014: 120) Damit tritt die
Identität nun auch in eine biographische Dimension ein, in der mit Hilfe des
Gedächtnisses die Erfahrungen der Anerkennungen in einen zeitlichen Rahmen
gebettet werden und Veränderung und Entwicklung erfahrbar gemacht wird. Das
Individuum erfährt sich dadurch als etwas gleichsam Kontinuierliches und
Veränderliches. (vgl. Voswinkel 2001: 71) Dies bildet die konzeptionelle Grundlage
für die Beschreibung der Sozialisation des Individuums.
9
Anerkennung
1.2.2 Sozialisation
In seiner Sozialisationstheorie geht Mead weiterhin von einer stufenweisen

Erweiterung des „Me“ in der Entwicklung des Menschen aus. Die Übernahme der
Perspektive eines anderen erweitert sich nach und nach durch die Vergrößerung des
Kreises der Interaktionspartner und erfährt so eine Komplexitätssteigerung. (vgl.
Honneth 2014: 45ff.) Anschaulich macht er dies anhand des Beispiels der Entwicklung
des Spielens bei Kindern, wo in frühen Jahren zunächst nur im Rollenspiel das
Verhalten verschiedener Bezugspersonen imitiert wird, während in den Wettkämpfen
der Jugendlichen dann funktional organisierte Handlungszusammenhänge schon das
Wissen um die eigene Position in der Interaktion voraussetzen. (vgl. ebd.: 124)
Honneth verortet entlang der Entwicklung der Identität die Entwicklung von drei
Anerkennungsformen in einem Stufenmodell. Die Entwicklung der Identität führt hier
von einem zunächst rein affektiven Anerkennungsverhältnis emotionaler Zuwendung
in Form von individueller Bedürftigkeit und dem Grundvertrauen, diese Bedürftigkeit
anerkannt zu wissen, hin zu immer anspruchsvolleren Anerkennungsformen. Diese
formen sich zunächst aus in der simplen Wahrnehmung des Anderen. Honneth spricht
hier von der statusunabhängigen kognitiven Achtung des Anderen. Und schließlich
entwickelt sich Empathie in Form der Wertschätzung der Eigenschaften und
Fähigkeiten des Anderen für das eigene und das Gemeinwohl. (vgl. ebd.: 211)
In einem Versuch, die normativen Ansprüche der Anerkennung mit Bezug auf die
Prozesse des gesellschaftlichen Wandels zu erklären, die Honneth zufolge nach in
diesem Stufenmodell angelegt sind, zeichnet er im Anschluss darauf bruchstückhaft
die Entwicklung der Gesellschaft nach. (vgl. Honneth 2014: 148) Hierbei beschreibt
er die Entkopplung von Recht und Wertschätzung in Form von „Standesehre“ aus der
Abhängigkeit zur Bezugsgruppe des Standes in der Ständegesellschaft. (vgl. ebd.:
198ff.) Diese wird durch Anerkennungskonflikte ausgelöst, da die Anerkennung der
Werteprinzipien der „gottgewollt“ legitimierten Ständeordnung nicht mehr gegeben
ist. (vgl. ebd.: 201) Im weiteren Verlauf der Entwicklung der Gesellschaft führt diese
dann einerseits zu einer generalisierten Anerkennung der Grundrechte für Alle. Auf
der anderen Seite differenziert sich eine sozialen Wertschätzung der Eigenschaften des
Einzelnen in Form von „Status“ und „Prestige“ in der modernen Gesellschaft heraus,
welche nun nicht mehr an Standeswerten wie Ehre orientiert ist, sondern sich
10
Anerkennung
generalisiert hat in einen gemeinsamen Wertehorizont der gesellschaftlichen Leistung.

(vgl. ebd.: 204)
1.3 Sphären der Anerkennung

Die drei in der Sozialisation des Individuums entwickelten Anerkennungsformen
differenzieren sich also auch in der Entwicklung der Gesellschaft aus und sind
demzufolge für die Anerkennung der Identität in der Gesellschaft und ihren
Teilbereichen relevant. In diesem Zusammenhang differenziert Honneth die drei
Anerkennungsformen in drei dichotome Sphären der Anerkennung mit den
dazugehörigen Anerkennungsmedien aus. Diese sieht er verortet in der (1)
emotionalen Zuwendung der Liebe, welche Selbstvertrauen schafft, der (2) kognitiven
Achtung des Recht, welches Selbstachtung ermöglicht und der (3) sozialen
Wertschätzung der Solidarität, welche die Selbstwertschätzung formt. (vgl. Honneth
2014: 211) Sie bilden nach Honneth die Grundpfeiler des Selbstbewusstseins, welche
für eine ungestörte Selbstbeziehung und damit für die Identitätsbildung unabdingbar
sind. (vgl. Elsner 2013: 29)
1.3.1 Die Anerkennungssphäre der Liebe
Anerkennung in Form von Liebe stärkt das Selbstvertrauen. In dem sich Akteure
gegenseitig ihr Vertrauen aussprechen und beweisen, stärken sie gegenseitig ihr
Selbstvertrauen. Honneth sieht es vor allen Dingen auf interpersonaler Ebene
verankert, da Vertrauen eine intimere Beziehung, also ein gewisses Wissen über die
Bedürfnisse des Anderen und das Wissen in die Kenntnis des Anderen der eigenen
Bedürfnisse voraussetzt. (vgl. Honneth 2014: 153) Das erfahren von Vertrauen steigert
zugleich Selbständigkeit aber auch die Bindungsfähigkeit. Die Anerkennungsform der
emotionalen Zuwendung bildet sich daher aus der Ambivalenz von Selbständigkeit
und Bindung. (vgl. Ludwig 2013: 275) Die emotionale Zuwendung zu anderen
Akteuren wird daher als ein Prozess verstanden,
„[…] dessen Gelingen von der wechselseitigen Aufrechterhaltung einer

Spannung zwischen symbiotischer Selbstpreisgabe und individueller
Selbstbehauptung abhängig ist“ (Honneth 2014: 154)
11
Anerkennung
1.3.2 Die Anerkennungssphäre des Recht
Das Recht beschreibt die Sphäre der Anerkennung in der die Selbstachtung aufgebaut
wird. Kognitive Achtung formuliert sich in der Anerkennung des Anderen als
„Beachtung seines Daseins“. Indem sich Akteure gegenseitig „Beachtung ihres
Daseins“ aussprechen, bestätigen sie die gemeinsamen Aspekte ihres Daseins
unabhängig von ihrer Individualität. (vgl. Honneth 2014: 178) Sie schaffen damit die
Grundlage die den gemeinsamen Wertehorizont und gesellschaftliche Normen
formuliert. Kognitive Achtung bringt damit die Anerkennung des Akteurs gegenüber
dem generalisierten Anderen zur Geltung. Der Akteur bringt seinerseits dem
generalisierten Anderen Anerkennung entgegen, indem er die gesellschaftlichen
Normen, also das Recht, achtet. Erst die wechselseitige Anerkennung durch
Orientierung an gemeinsamen Normen definiert die Zugehörigkeit zu einer Gruppe.
(vgl. ebd.: 126)
„Die Rechtssubjekte erkennen sich dadurch, dass sie dem gleichen Gesetze
gehorchen, wechselseitig als Personen an, die in individueller Autonomie über
moralische Normen vernünftig zu entscheiden vermögen.“ (Honneth 2014:
177)
1.3.3 Die Anerkennungssphäre der Solidarität
Die Solidarität beschreibt die Sphäre der Anerkennung in der Selbstwert aufgebaut
wird. Soziale Wertschätzung bildet sich in der Anerkennung des Wertes der
Einzigartigkeit für das Soziale, also für die Gruppe. Indem Individuen Leistungen für
die Gruppe erbringen, steigern sie auch indirekt den Wert der kollektiven Identität der
gesamten Gruppe. Durch dieses Gefühl der positiven Gruppenerfahrung erlebt das
Individuum Anerkennung. (vgl. Ludwig 2013: 280) Da ein Individuum jedoch auch
mehreren Gruppen angehören kann, ist dieses Konzept mehrdimensional zu denken.
So erfährt ein Individuum unterschiedlich starke soziale Wertschätzung von
verschiedenen Akteuren. Durch diese Ambivalenz wird es ihm aber auch möglich, die
Individualität seiner „Selbst“ als Teil der Gruppe zu erfahren. Zwar erhält das
12
Anerkennung
Individuum von allen Akteuren dieselbe kognitive Achtung, die Relevanz seiner
persönlichen Fähigkeiten und Eigenschaften wird von unterschiedlichen
Interaktionspartnern jedoch unterschiedlich bewertet. (vgl. Voswinkel 2001: 70)
Anerkennung formt sich hier als Solidarität aus, die durch gegenseitige soziale
Wertschätzung der Gruppenmitglieder als Individuen untereinander Anerkennung
stiften. Soziale Wertschätzung zwischen Akteuren kann allerdings erst vor dem
Hintergrund geteilter Werte entstehen, welcher durch den gemeinsamen
Wertehorizont des Rechts geschaffen wird. Insofern stellt das Recht die Grundlage zur
Erfahrung sozialer Wertschätzung dar. (vgl. Honneth 2014: 196)
„Als ein Bezugssystem für die Bewertung von bestimmten

Persönlichkeitseigenschaften kann ein solcher Orientierungsrahmen dienen,
weil sich deren sozialer „Wert“ an dem Grad bemisst, in dem sie dazu in der
Lage erscheinen, zur Verwirklichung der gesellschaftlichen Zielvorgaben
beizutragen. (Honneth 2014: 198)
Dadurch dass die soziale Wertschätzung an individuellen Leistungen gebunden ist,

sind Verhältnisse asymmetrischer9 Wertschätzung vorprogrammiert. Dies kann
innerhalb der Gesellschaft zu einer Bewertungsmacht einzelner sozialer Gruppen bei
der Definition des Wertehorizonts führen und beinhaltet das Potenzial für
Anerkennungskonflikte. (vgl. Ludwig 2013: 280) Das Individuum bewertet, wie schon
in Abschnitt 1.2.1 beschrieben, die Interaktionen mit anderen Akteuren anhand eines
Idealbildes und reagiert seinerseits auf Missachtung der Anerkennung mit Verhalten
wie Scham, Wut, Kränkung oder Verachtung. Diese bilden für Honneth die
Antriebsbasis für den Lösungsversuch eines Konfliktes, der im Kampf um
Anerkennung zum Ausdruck kommt. Den drei Anerkennungssphären ordnet er
deshalb die jeweiligen Missachtungsformen, der Misshandlung, Entrechtung und
Entwürdigung zu. (vgl. ebd.: 219)
1.3.4 Die Missachtungsformen
9
„Daneben ist Solidarität aber auch als „symmetrische Wertschätzung“ denkbar, wenn die jeweiligen
Fähigkeiten der Individuen gleichermaßen als produktiver gesellschaftlicher Beitrag verstanden
werden. Dies kann beispielsweise zutreffen, wenn über bürgerschaftliches Engagement ein
nennenswerter Beitrag für das Gemeinwesen erbracht wird.“ (Ludwig 2013: 280)
13
Anerkennung
Das Individuum bewertet, wie schon in Abschnitt 1.2.1 beschrieben, die Interaktionen
mit anderen Akteuren anhand eines Idealbildes und reagiert seinerseits auf
Missachtung der Anerkennung mit Verhalten wie Scham, Wut, Kränkung oder
Verachtung. Diese bilden für Honneth die Antriebsbasis für den Lösungsversuch eines
Konfliktes, der im Kampf um Anerkennung zum Ausdruck kommt. (vgl. Honneth
2014: 219) Honneth konstruiert daher komplementär zu seinen Anerkennungssphären
der Liebe, des Recht und der Solidarität liegende Missachtungsformen als Medien der
Nicht-Anerkennungsvermittlung. Das Gegenstück zur Liebe stellt seiner Ansicht nach
die Misshandlung dar. Denn die physische Erfahrung von Misshandlung stellt die
intimste Verletzung der Selbstachtung von Individuen oder sozialen Gruppen dar, da
hier das Vertrauen in die Zuverlässigkeit der gesellschaftlichen Werteordnung am
nachhaltigsten Erschüttert wird. (vgl. Ludwig 2013: 281) Die Entrechtung gilt bei
Honneth als Missachtungsform des Rechts. Hier wird die Selbstachtung durch
Absprechen eigentlich generalisierter Rechte der Gesellschaft eingeschränkt. Die
Folgen sind die Erfahrung von Exklusion und Erniedrigung. (vgl. Honneth 2014: 215)
Entwürdigung stellt die negative Ausformung von Solidarität dar. Hier werden
Individuen und Gruppen in ihrem gesellschaftlichen Wert degradiert, wie es unter
anderem bei Diskriminierung zu Tage tritt. Diese Missachtungsformen bilden nach
Honneth die Grundlage für eine Verortung von Anerkennungskonflikten auf deren
Basis es zu gesellschaftlicher Entwicklung kommt. (vgl. ebd.: 225) Potenzial hierfür
sieht er vor allen Dingen in sozialen Bewegungen, welche aufgrund von Missachtung
sozialer Wertschätzung von Gruppen durch Diskriminierung hervortreten. Hier kann
sich ein politischer und kultureller Boden bilden, welcher in sozialen Konflikten die
Voraussetzung für die Umorientierung des Wertehorizonts der Gesellschaft darstellt.
(vgl. Ludwig 2013: 283)
1.4 Fazit
Die Anerkennungstheorie nach Honneth möchte als eine kritische Gesellschaftstheorie
den Wandel der Gesellschaft als einen Wandel von Anerkennungsverhältnissen
beschreiben. Um dies zu bewerkstelligen greift Honneth auf intersubjektive
Mechanismen der Identitätsbildungstheorie zurück. Hier dient gegenseitige
Anerkennung der Identifikation. Erwartungen an das Handeln und die Bewertung des
Individuums anhand seines Handelns werden intersubjektiv von anderen Individuen
14
Anerkennung
an das Individuum herangetragen. Das Individuum entscheidet unter Rückgriff auf

seine persönlichen Ziele und Vorstellungen, welche sich mehr oder minder bewusst
am Ideal des Selbstbildes orientieren, ob es den Erwartungen entsprechen will, also ob
die Bewertung im Kontext der persönlichen Ideale der Existenz relevant ist. Darin liegt
der Modus der Entscheidung, in welche Richtung sich das Individuum entwickelt. Mit
der Anerkennung der Bewertung verinnerlicht das Individuum diese und richtet sein
zukünftiges Handeln an dieser Erfahrung aus. In der Ablehnung dieser erwächst das
Bewusstsein des Selbst als Bewusstsein des Anders seins. So entwickelt sich Schritt
für Schritt die Identität. Die Anerkennung oder Ablehnung tritt gegenüber den anderen
Individuen als eine Reaktion zu Tage, die von den anderen Individuen auf dieselbe Art
und Weise verarbeitet wird. So formt sich die Individualität des Einzelnen und die
Identifikation mit Anderen aus.
Anhand der Entwicklung der Identität des Menschen von der Geburt bis in das
Erwachsenenalter lassen sich darauf aufbauend drei Stufen der Identitätsbildung
nachzeichnen. Mit diesen drei Stufen der Identitätsbildung gehen aber auch drei
Anerkennungsformen einher. So begreift der Säugling zunächst nur seine eigenen
Bedürfnisse und ist nicht dazu imstande diese zu befriedigen. Es muss darauf vertrauen
das andere sich um es kümmern, dabei ist dem Säugling zunächst erst einmal egal wer
dies tut. Hier erfährt es Anerkennung in Form von Vertrauen. Sie beruht auf
emotionaler Zuwendung oder auch Liebe. Auf der nächsten Stufe der Identitätsbildung
wird dem Kleinkind sein Selbst in Abgrenzung zu anderen bewusst. Es begreift nun,
wer das ist der sich um seine Bedürfnisse sorgt. Indem es sich selbst als Person
begreift, begreift es auch erst die Anerkennung in Form von Achtung die seiner Person
entgegengebracht wird. Gleichzeitig ist es nun in der Lage, anderen Anerkennung in
Form von Achtung entgegenzubringen. Sie beruht auf kognitiver Wahrnehmung als
Person und den damit zugestandenen Rechten. Auf der dritten Stufe der
Identitätsbildung lernt das Kind zu begreifen, dass es Mühe macht, das der Andere sich
um es kümmert. Es lernt sich emphatisch in den Anderen hinein zu versetzen und lernt
Anerkennung in Form von Wertschätzung kennen.
Diese drei Anerkennungsformen definieren sich jenseits der Sozialisation des

Individuums im sozialen Miteinander als drei dichotome Anerkennungssphären,
welche unabdingbar für die erfolgreiche Integration in die Gesellschaft sind. Hier
formuliert sich Liebe aus in der Anerkennung oder Missachtung der gegenseitigen
emotionalen Zuwendung, in der das Vertrauen ineinander die Bindung an den Anderen
15
Anerkennung
stärk. Die Erfahrung von Vertrauen ist es auch, die Selbstvertrauen aufbaut und somit
die Selbstständigkeit ermöglicht. Das Recht formuliert sich aus in der generalisierten
Beachtung oder Missachtung der anderen in ihrer Andersartigkeit und gleichzeitiger
Anerkennung der Gleichartigkeit durch zugestehen derselben Rechte. Die Solidarität
formuliert sich aus in der Anerkennung oder Missachtung des gemeinsamen
Wertehorizonts in dessen Bezug die Einordnung der persönlichen Leistung des
Einzelnen Wertschätzung hervorrufen kann. Gemachte Missachtungserfahrungen auf
diesen Ebenen schaden der Integration des einzelnen in die Gesellschaft und ergeben
Anerkennungskonflikte. Auf gesellschaftlicher Ebene können die
Missachtungserfahrungen des Einzelnen sich in Kollektiven ausbilden deren
Gruppendynamik dann imstande ist, einen Einfluss auf den gesellschaftlichen Wandel
zu nehmen.
16
Anerkennung und Arbeit
2. Anerkennung und Arbeit
Aufbauend auf der zuvor betrachteten allgemeinen Anerkennungstheorie nach

Honneth soll in diesem Kapitel die Ausarbeitung von Anerkennung in Bezug auf die
gesellschaftliche Sphäre der Arbeit erfolgen. Hierzu wird die Anerkennungstheorie
Honneths zunächst in einen Kontext zu Arbeit gebracht. Anschließend wird der
aktuelle Forschungsstand betrachtet und die dort beobachteten Phänomene anhand der
Dimensionen der De-Institutionalisierung von Anerkennungsverhältnissen
zusammenfassend dargestellt. Das Kapitel schließt mit der Ausarbeitung der als
relevant erachteten Anerkennungssphären und Entwicklungsmuster hinsichtlich ihrer
Deutungsfähigkeit im Kontext der Arbeit.
2.1 Honneths Anerkennungstheorie im Kontext Arbeit
„Arbeit ist in der modernen Arbeitsgesellschaft zentral für die Identität und die
Anerkennungschancen von Menschen. Es war der Kampfruf der
heraufziehenden bürgerlichen Gesellschaft gegen die Privilegien des Adels,
dass das gesellschaftliche Ansehen sich nicht länger nach Abstammung und
Geburt, sondern nach Leistung richten solle.“ (Voswinkel 2013: 211)
Aufbauend auf dem zuvor beschriebenen anerkennungstheoretischen Verständnis

Honneths lässt sich die Leitfrage einer kritischen Gesellschaftstheorie der
Anerkennung in Bezug auf Arbeit demnach wie folgt definieren: Es wird das Ziel
verfolgt, Entwicklungen in der Arbeitswelt aufzuzeigen, diese an
Anerkennungskonflikten festzumachen und hinsichtlich ihrer Folgen für die
gesellschaftlichen Anerkennungsverhältnisse zu untersuchen. (vgl. Schweiger, Peitler
2010: 338)
Die Relevanz dieser Fragestellung zeigt Honneth selbst schon im Rahmen seiner
Beschreibung der gesellschaftlichen Entwicklung von der Ständegesellschaft zur
modernen Gesellschaft auf. Hier wird der Erwerb von Status für den Einzelnen aus der
Abhängigkeit zum Stand herausgehebelt und an erbrachte Arbeits-Leistung gekoppelt.
Der Anerkennungskonflikt der nach Honneth dazu führt, ist die protestantische Ethik,
welche den Wertehorizont der vormodernen Gesellschaft nachhaltig verändert. (vgl.
17
Voswinkel 2001: 65) Das erhalten von Anerkennung spielt demnach für die
Entwicklung von Gruppenidentitäten durch Identifikation eine gleich große Rolle wie
bei der Entwicklung der persönlichen Identität und verläuft nach ähnlichen Mustern.
Hinsichtlich der ausdifferenzierten Anerkennungssphären der Liebe, des Rechts und

der Solidarität sieht Honneth Anerkennung in der Sphäre der Liebe nur auf der
intersubjektiven Ebene gegeben. Das Recht und die Solidarität formen sich jedoch
auch in Gruppen und der Gesellschaft aus. (vgl. Honneth 2014: 211) Demnach kann
eine arbeitssoziologische Betrachtung von Anerkennungsverhältnissen in den Sphären
des Rechts und der Solidarität sowohl auf einer Makro-Ebene erfolgen, indem
gesellschaftliche Zusammenhänge unter dem Einfluss der Teilhabe am Arbeitsmarkt
untersucht werden. Beispielsweise hinsichtlich sozialer Ungerechtigkeiten in der
Festlegung der Legitimationsverhältnisse beim Erhalt von Anerkennung, welche durch
Exklusion vom Arbeitsmarkt auftreten können, oder aber auch durch die Teilhabe in
prekären Arbeitsformen. Gleichermaßen kann die Betrachtung auch auf der Meso-
Ebene erfolgen, wobei der Blick auf spezifische Unternehmen und Organisationen als
Bezugsgruppe und ihrer Muster und Regeln der Anerkennungszuweisung gerichtet
wird. Auch auf der Mikro-Ebene macht eine Betrachtung der
Anerkennungsverhältnisse aus soziologischer Perspektive Sinn, da hier der Einfluss
interpersonaler Verhaltensstrukturen auf das Verhalten des Individuums in der
Gesellschaft untersucht werden kann. (vgl. Schweiger, Peitler 2010: 342; vgl.
Voswinkel 2013: 213)
2.2 Forschungsstand
In diesem Kontext lässt sich ein schon relativ stark elaborierter Stand der aktuellen
Forschung zu Anerkennung im arbeitssoziologischen Diskurs ausmachen. Ausgehend
von Holtgrewe, Voswinkel, Wagner (2000),10 die sich in dem Sammelband
„Anerkennung und Arbeit“ erstmals umfassend für eine Erweiterung der analytischen
Perspektive der Arbeits-und Organisationssoziologie um die subjektorientierte
Kategorie Anerkennung aussprechen, befassen sich im Anschluss Studien von
10
Vgl. zur Auseinandersetzung mit früheren Studien, die sich mit Anerkennungsverhältnissen im
Kontext der Arbeitswelt befassen, seien hier unter anderen Frerichs (1997), Kotthoff (1997), Wagner
(1998), sowie Geulen (1999) und Neckel (1999) genannt. (vgl. Holtgrewe et al. 2000: 10; vgl. Frey
2008: 84; vgl. Langfeldt 2009: 256)
18
Voswinkel (2001), Kropf (2005), Holtgrewe (2006), Kutz (2008), Frey (2009) und
Elsner (2013) mit dieser Thematik.
Stephan Voswinkel (2001) analysiert in seiner Habilitationsschrift „Anerkennung und

Reputation“ anhand der Untersuchung von Fallstudien den Wandel von
Anerkennungsverhältnissen. Dabei stößt er auf zwei Phänomene, zum einen den
Wandel von sozialer Wertschätzung der „Würdigung“ hin zu einer neuen Form, der
„Bewunderung“. Außerdem beobachtet er eine verstärkte Relevanz der „Reputation“
durch schwindende Sichtbarkeit der Leistung in Unternehmen. (vgl. Voswinkel 2001:
280ff; vgl. Elsner 2013: 37)
Julia Kropf (2005) baut in ihrer Studie auf den Ergebnissen Voswinkels zur
„Reputation“ auf und stellt fest, dass die höhere Anerkennung von dargestellter
Leistung in Form von „Reputation“ bei anderen Beschäftigten zu Unzufriedenheit und
Ungerechtigkeitsempfinden führt. (vgl. Elsner 2013: 38)
Ursula Holtgrewe (2006) untersucht den Zusammenhang des kreativen Handelns und
der Subjektivität in Organisationen, hinsichtlich der Voraussetzungen unter denen sie
den eigenen Interessen Geltung verschaffen können. Im Fazit der Studie kommt sie zu
dem Schluss, dass sich Beschäftigte von Anforderungen auch distanzieren können,
also organisationelle Erwartungen einem Aushandlungsprozess unterliegen, der sich
intersubjektiv gestaltet. (vgl. Holtgrewe 2006: 282)
Bei Julia Kutz (2008) steht die Frage im Mittelpunkt, ob es durch die von Voswinkel
diagnostizierte Verschiebung des Anerkennungsmodus „Würdigung“ hin zur
„Bewunderung“ in der Beschäftigungsform der Teilzeitarbeit zu einer Verbesserung
der Anerkennungsverhältnisse kommt. Ihr Ergebnis lautet das Anerkennung in Form
von „Bewunderung“ in den von ihr untersuchten Fällen an hohe Anwesenheitszeiten
gekoppelt ist. Demnach ist die Entwicklung von Anerkennungsverhältnissen auch hier
stark abhängig vom Wertehorizont der Unternehmenskultur und der Führung des
Aushandlungsprozess. (vgl. Elsner 2013: 39)
Michael Frey (2009) und Katrin Elsner (2013) kommen zu dem Ergebnis, dass die
Anerkennungserwartungen der Beschäftigten keineswegs mit den
Anerkennungsmustern der Unternehmen übereinstimmen. (vgl. Voswinkel 2013: 225;
vgl. Elsner 2013 160) Elsner kann in ihrer Studie weiterhin beobachten, dass es eine
19
Verschiebung von Anerkennungsbedürfnissen von einem Verständnis des

„Beschäftigten als Teil einer Gruppe“ mit dem Hauptbezugspunkt „Unternehmen“ hin
zu Wertschätzungsbedürfnissen des „Beschäftigten als Individuum“ mit dem
Hauptbezugspunkt „Führungskraft“ gibt. Die persönliche Wertschätzung ersetzt
dahingehend die kollektive Anerkennung. Ihr Resümee stellt fest, dass dieser
Wertewandel von Unternehmen nicht ausreichend berücksichtigt wird. (vgl. Elsner
2013: 157ff)
Zusammenfassend lässt sich auf Grundlage der bisherigen Forschung demnach

allgemein ein Wandel der Anerkennungsverhältnisse im Kontext Arbeit feststellen
(Voswinkel, Kropf, Elsner), welche in ihrer Form allerdings vom jeweils
intersubjektiven Aushandlungsprozess und dem Wertehorizont der Gruppe abhängt
(Holtgrewe, Kutz). Beobachtet wurde außerdem, dass die Konflikte nur sehr langsam
in den die Gruppenidentität bestimmenden Wertehorizont einfließt (Kutz, Frey,
Elsner).
2.3 De-Institutionalisierung im Kontext Arbeit
Voswinkel (2013) formuliert in seinem Beitrag „Anerkennung und Identität im

Wandel der Arbeitswelt“ den Wandel der Arbeitsverhältnisse als eine Entwicklung
von De-Institutionalisierung, welche er in den vier Bereichen der (1)
Organisationsmitgliedschaft, dem (2) Beruf, dem (3) Leistungsprinzip und (4) der
Normalbiografie gegeben sieht. (vgl. Voswinkel 2013: 214) Mit dem Begriff der De-
institutionalisierung beschreibt er die Erosion von Institutionen der Anerkennung, zu
denen er alle gefestigten Muster sozialen Handelns zählt. Unter den Begriff der
Institutionen der Anerkennung fallen also jene sozialen Beziehungsmuster, welche
vom Individuum habitualisiert wurden. Sie vermitteln zwischen gesellschaftlichen
Strukturen und persönlicher Identität. Mit Institutionalisierung ist in diesem Kontext
demnach der Prozess der Verfestigung bestimmter Muster des Handelns, Denkens und
Wertens gemeint. (vgl. Voswinkel 2013: 213) Die De-Institutionalisierung führt im
Umkehrschluss dazu, dass diese Denk-und Wertmuster entwertet werden. Da eine
Gesellschaft nicht dauerhaft ohne diese Institutionen existieren kann, impliziert die
De-Institutionalisierung demnach die Entwicklung neuer Institutionen und damit
neuer Formen der Anerkennung. (vgl. ebd.: 213) Voswinkel sieht darin die Chance,
20
sich aus verfestigten Missachtungsstrukturen zu befreien und neue

Persönlichkeitseigenschaften für Anerkennungsverhältnisse zu etablieren. Auf der
anderen Seite sieht er aber auch ein Risiko dafür, dass Anerkennungserwartungen
enttäuscht werden, da Chancen und Probleme weiterhin ungleich verteilt bleiben.
Anerkennungsverhältnisse bauen auf bestimmten strukturellen Rahmenbedingungen
auf, ihre Re-Institutionalisierung lässt sich erst durch Art der aktiven Verarbeitung im
Umgang in der Praxis bestimmen. (vgl. ebd.: 213)
2.3.1 Organisationsmitgliedschaft
Eine De-Institutionalisierung der Organisationsmitgliedschaft kann insofern

beobachtet werden, als das durch permanente Restrukturierungen in Unternehmen und
dem damit verbundenen Adressatenwechsel von Vorgesetzten, Team und
Management wiederkehrende Bewährungszyklen zu Unsicherheiten führen, denn das
Vertrauen muss immer wieder neu aufgebaut werden. (vgl. Voswinkel 2013: 215; vgl.
Böttger 2011: 10) Weiterhin treten verstärkt neue Formen der
Organisationsmitgliedschaft in Form von befristeten Arbeitsverträgen oder Leiharbeit
auf, welche neben der Einschränkung von Vertrauensbildung außerdem den Status im
rechtlichen Sinn, als auch hinsichtlich sozialer Wertschätzung, verringert. Diese
Erosion der Organisationsmitgliedschaft hat daher zur Folge, das Zugehörigkeit und
Identifikation mit der sozialen Bezugsgruppe an sich sinkt, aber auch die soziale
Wertschätzung sinkt durch die Position als Mitglied unter Vorbehalt. (vgl. Voswinkel
2013: 215)
2.3.2 Beruf
Mit der De-Institutionalisierung des Berufes ist gemeint, dass sich der
selbstverständliche Status des Berufs lockert, denn die Anforderungen an die
fachlichen Profile von Berufen steigen durch den technologischen Fortschritt immer
stetiger und machen lebenslanges Lernen zu einem Primat der Erhaltung der eigenen
Wettbewerbsfähigkeit. Dadurch wird auch der Anspruch auf Anerkennung der
21
Fachlichkeit abhängig von konstanter Leistung. (vgl. Voswinkel 2013: 216; vgl.
Böttger 2011: 13)
2.3.3 Normalbiografie
Die De-Institutionalisierung der Normalbiografie beschreibt einen Wandel der

Normalbiografie hin zu individualisierten Erwerbsbiografien als neue Norm. Da die
Normalbiografie nicht mehr selbstverständlich ist resultiert daraus, dass sich die
Anerkennung für eine solche nicht mehr zuweisen lassen kann. Dies mündet in einer
Re-Institutionalisierung In Form eines Selbstverwirklichungsethos. (vgl. Voswinkel
2013: 219; vgl. Böttger 2011: 10ff.) Das Selbstverwirklichungsethos speist sich aus
dem Grad der Individualisierung, welche durch die berufliche Tätigkeit erreicht
werden kann. Er bewertet Erfolg und Scheitern in Form von Selbstzuweisung
gegenüber des individuellen Anspruchs der Erreichung der idealen Lebensführung im
Kontext von Anerkennungsprozessen. (vgl. Voswinkel 2013: 221)
2.3.4 Leistungsprinzip
Bei der De-Institutionalisierung des Leistungsprinzips handelt es sich um eine

Verschiebung der Anerkennung von Leistung in Form von Aufwand und
Anstrengungen hin zu einer Anerkennung der Leistung in Form von Erfolg. (vgl.
Voswinkel 2013: 217) Voswinkel sieht diesen Wandel in dem Anstieg von komplexer
Wissensarbeit begründet, in der der Aufwand der Tätigkeit weniger sichtbar wird.
Zwar geht damit auch ein Gewinn an Autonomie einher, da man Denkarbeit
schwerlich kontrollieren kann. Jedoch führt dies auch zu dem Zwang, die Resultate
möglichst gut zu verkaufen. Das Resultat ist, dass Reputation einen immer höheren
Stellenwert gewinnt. (vgl. Voswinkel 2013: 222; vgl. Elsner 2013: 37) Nach
Voswinkel kann die Re-Institutionalisierung des Leistungsprinzips auch als einen
Wandel von tayloristischen Anerkennungsmustern hin zu post-tayloristischen
Anerkennungsmustern betrachtet werden.11 (vgl. Voswinkel 2002: 76)
11
Die Anerkennung der Arbeit geschieht zunächst in tayloristischen Anerkennungsmustern als
„Würdigung“ des Beitrags des Individuums zur gemeinsamen betrieblichen Wertschöpfung und beruft
sich daher auf ein Pflichtethos von Arbeit. Post-tayloristische Anerkennungsmuster zeichnen sich
22
2.4 Anerkennungsformen in der Arbeit
Mit Hilfe der theoretischen Grundlage Honneths, sowie der Erkenntnisse der
bisherigen Forschung, sowie Voswinkels Strukturierung der aktuellen
Entwicklungsdimensionen von Anerkennungsverhältnissen soll nun der
Untersuchungsgegenstand der Anerkennung, sowie die Kategorien der einzelnen
Anerkennungssphären mit Bezug auf die sozialen Ebenen im Hinblick auf eine
empirische Auseinandersetzung mit Anerkennungsverhältnissen im Kontext der
Arbeit definiert werden. Der anerkennungstheoretische Blick auf die Arbeit
beschäftigt sich dabei mit der Frage, in welcher Form Akteure auf dem internen und
externen Arbeitsmarkt Anerkennung erhalten und in welcher Art und Weise sie
Missachtung erfahren. Dieses Vorgehen verfolgt das Ziel, mögliche
Anerkennungskonflikte auszumachen und den Wandel von
Anerkennungsverhältnissen aufzuzeigen. (vgl. Schweiger 2010: 342)
2.4.1 Die Anerkennungssphäre der Solidarität im Kontext Arbeit
Hinsichtlich einer Untersuchung von Anerkennungsformen12 im Kontext der Arbeit

kann die primäre Relevanz von Arbeit auf der Ebene der Solidarität verortet werden;
geht es in der Arbeitsgesellschaft doch um die soziale Wertschätzung von persönlicher
Leistung, welche den Selbstwert bestimmt. (vgl. Holtgrewe 2006: 109)
Auf der Makro-Ebene der Gesellschaft findet soziale Wertschätzung von Arbeit durch
die gesellschaftliche Integrationskraft der Arbeit an sich und dem Gehalt, als
Voraussetzung gesellschaftlicher Teilhabe, statt. Soziale Wertschätzung wird auf
gesellschaftlicher Ebene aber auch durch das Ansehen des Berufs und durch das
Prestige der Reputation des Unternehmens vermittelt. (vgl. Elsner 2013: 60)
ihrerseits durch eine Individualisierung der Arbeitsleistung aus. Die Anerkennung der Arbeit geschieht
hier in Form von „Bewunderung“ der Arbeit bei außergewöhnlichem Erfolg. Sie beruft sich damit auf
den Selbstverwirklichungsethos von Arbeit. (vgl. Voswinkel 2013: 221; vgl. Frey 2009: 89)
12
Im weiteren Verlauf soll sich die Strukturierung der Anerkennungsdimensionen und ihrer Wirkung
auf den einzelnen sozialen Ebenen verstärkt an der Ausarbeitung Katrin Elsners (2013) orientieren, da
diese den aktuellste Auseinandersetzung mit dieser Thematik darstellt.
23
Auf der Meso-Ebene, also innerhalb der sozialen Gruppe „Unternehmen“ findet
soziale Wertschätzung primär anhand der Leistung statt. Das Leistungsprinzip
differenziert sich wie schon im Abschnitt 2.3.4 dargestellt in die zwei
Anerkennungsmodi „Würdigung“ und „Bewunderung“. Zu „Würdigung“ der Leistung
lässt sich jedwede Anerkennung des Aufwands von Leistung zählen. Darunter fallen
das Schaffen von Ressourcen zur Umsetzung von Leistung, wie etwa Qualifikation,
Fachkompetenz und Erfahrungswissen, aber auch der gezeigte Einsatz zur Erbringung
der Leistung, diese schlägt sich nieder in Anstrengung, Belastung und das persönliche
Einbringen; umfasst also alles was die Würdigung der puren Arbeitskraft als Mensch
betrifft. (vgl. Elsner 2013: 63) Zu Wertschätzung von Erfolg in Form von
„Bewunderung“ lässt sich die Honorierung von Ergebnissen auf materieller, sozialer
und ökonomischer Ebene zählen. (vgl. Elsner 2013: 63)
Die Wertschätzung für Leistung wird primär durch die Führungskraft in

stellvertretender Funktion des Unternehmens übermittelt. Dies kann sowohl
symbolisch als auch faktisch geschehen. Symbolisch kann sich Wertschätzung zum
einen explizit durch Lob oder Geschenke ausdrücken, implizit aber auch durch
Implementierung von Vorschlägen, gewähren von Freiraum oder Respekt als Geste
der Wertschätzung Faktisch drückt sich Wertschätzung aus in arbeitsbezogenen
Konsequenzen, wie Beförderung, Gehaltserhöhung, Weiterbildung oder der
Erweiterung der Entscheidungskompetenz. Faktische Wertschätzungen beinhalten
gleichsam eine symbolische Seite, da sie ja gleichsam sichtbar wird. (vgl. Elsner 2013:
65) Neben Leistung erfährt von betrieblicher Seite aber auch Reputation, durch
entsprechendes Gehalt und Statussymbole und die Zugehörigkeit mit Jubiläumsfeiern
oder auch Betriebsfesten Wertschätzung. (vgl. Elsner 2013: 59)
Auf der Mirko-Ebene wird Anerkennung in Form von sozialer Wertschätzung

zwischen den Beschäftigten, für die Person, die Leistung, die Position aber auch
Anstellungsart und Kompetenz vergeben. (vgl. Elsner 2013: 70) Das Unternehmen
kann die soziale Wertschätzung in diesen Kollektivbeziehungen durch entsprechende
Unternehmenskultur fördern.
24
2.4.2 Die Anerkennungssphäre des Recht im Kontext Arbeit
Aber auch in der Sphäre des Rechts kann Arbeit einen Einfluss auf das
Selbstbewusstsein des Individuums haben. Das Recht formuliert sich im Kontext
Arbeit seinerseits in der beidseitigen Achtung des institutionellen Rahmens von
Beschäftigungsverhältnissen, die Anerkennung in Form von Selbstachtung schafft.
(vgl. Holtgrewe 2006: 109)
Auf der gesellschaftlichen Makro-Ebene sind dies das öffentliche Recht und das
Kollektivrecht. Das öffentliche Recht garantiert die freie Berufswahl und verfolgt die
Nichteinhaltung von vertraglichen Vereinbarungen zwischen Arbeitgeber und
Beschäftigten im Rahmen des Arbeitsrechts. (vgl. Elsner 2013: 55) Das Kollektivrecht
regelt die Aushandlung von Tarifverträgen zwischen Arbeitgeberverbänden und
Gewerkschaften, das Arbeitskampfrecht, das Betriebsverfassungsgesetz und das
Mitbestimmungsrecht in Unternehmen. (vgl. Elsner 2013: 55) Gerade mit Blick auf
das Tarifrecht kann ein Einfluss des Betriebs auf die Entwicklung rechtlicher
Anerkennung angenommen werden, da dieser vorrechtliche Unterstützung fördern
oder einschränken kann. (vgl. ebd.: 55)
Anerkennung in Form von Achtung kann aber auch auf der betrieblichen Meso-Ebene
durch die Betriebsvereinbarungen eine quasi-rechtliche Form annehmen. So stellt das
Unternehmen Richtlinien und richtungsweisenden Prinzipien unternehmerischen
Handelns auf, die als Verhaltenserwartungen und Regeln an die Beschäftigten
formuliert werden. Das brechen dieser Regeln kann für den Beschäftigten teilweise
strafrechtliche Konsequenzen haben, führt aber mindestens zu einer Entlassung. (vgl.
Elsner 2013: 57) Die Anerkennung in Form von Achtung gegenüber dem
Beschäftigten kann von betrieblicher Seite in der Formung und Reglementierung der
außerrechtlichen Rahmenbedingungen liegen, welche unter anderem in der
Formulierung der Unternehmenswerte und Unternehmensvision zum Tragen kommt.
(vgl. ebd.: 57)
Auf der Mikro-Ebene regelt der Arbeitsvertrag das Recht des Arbeitnehmers auf eine
materielle Gegenleistung für die Erfüllung von Arbeitsleistung für das Unternehmen.
Der Arbeitsvertrag erfährt einen gewissen Spielraum, welcher aber durch den
institutionellen Rahmen auf gesellschaftlicher und betrieblicher Ebene begrenzt wird.
(vgl. Elsner 2013: 57) Insofern könnte die Ausformung des Arbeitsvertrages über
25
diesen Spielraum Anerkennungsstiftend wirken, da eine vertragliche

Gleichbehandlung auch die Achtung untereinander erhöhen würde. Im Umkehrschluss
könnte die vertragliche Besserstellung, vor allem auch im Hinblick auf die Erosion des
Normalarbeitsverhältnisses, als ein Zeichen von sozialer Wertschätzung gedeutet
werden. (vgl. Elsner 2013: 58)
2.4.3 Die Anerkennungssphäre der Liebe im Kontext Arbeit
Im Hinblick auf die Sphäre der Anerkennung in Form von Liebe gestaltet sich die
Verortung im Kontext Arbeit schwieriger. Honneth selbst beschreibt gegenseitige
emotionale Zuwendung als nur auf interpersonaler Ebene erlebbar, da positive Gefühle
gegenüber Mitmenschen nur unwillkürliche Regungen sind, die nicht auf eine größere
Zahl von Interaktionspartnern anwendbar ist. (vgl. Honneth 2014: 174) Er klammert
damit soziale Gruppen und Gesellschaft aus der Forschungsperspektive von
Anerkennungsverhältnissen im Kontext Arbeit aus. Gegen eine solche
Betrachtungsweise, das Vertrauen nur als unwillkürliche Regung zu sehen ist, spricht
aber, dass Missachtung von Vertrauen in Form von Misshandlungserscheinungen auch
im Bezug von sozialer Gruppen auf Person, beispielsweise in Form von „Burn-out“
im Arbeitsumfeld verstärkt diagnostiziert wird. (vgl. Elsner 2013: 159; vgl. Voswinkel
2013: 224) Zu vermuten wäre in dieser Hinsicht, dass das Unternehmen das Vertrauen
des Beschäftigten in die Zuteilung eines zumutbaren Arbeitsvolumens missbraucht.
Ein weiterer Gesichtspunkt, der für die Verortung von emotionaler Zuwendung im
Kontext Arbeit spricht, ist außerdem der Umstand, dass Gruppen und Gesellschaften
selbst nicht handeln können. (vgl. Elsner 2013: 66) Sie bestehen aus Akteuren, die die
Rolle des Unternehmens beispielsweise in ihrer Funktion als Führungskraft gegenüber
dem Individuum einnehmen. (vgl. Elsner 2013: 65ff.) Auch Wertschätzung findet ja
in diesem Zusammenhang zwischen Personen statt, denn der Betrieb als sachliches
System kann an sich nicht wertschätzen.
„Trotzdem kann man von „dem Betrieb“ als Absender für Anerkennung
sprechen, weil die Akteure bei betrieblichen Entscheidungen eine
Vermittlerrolle einnehmen und somit in ihrer Funktion und nicht als
individuelle Person handeln.“ (vgl. Elsner 2013: 66)
26
Da die Führungskraft aber gleichzeitig auch als Individuum agiert, spielt Anerkennung
in Form von emotionaler Zuwendung wie etwa Sympathie, dennoch in der Erteilung
von Wertschätzung eine Rolle. So kann emotionale Zuwendung gegenüber
Beschäftigten unter anderem zu Bevorzugung führen. (vgl. Elsner 2013: 72) Insofern
scheint in der Verkoppelung der Meso-Ebene „Unternehmen“ mit der Mikro-Ebene
der „Führungskraft“ als nötiger Vermittler dennoch Anerkennung in Form von
emotionaler Zuwendung einzufließen.
Holtgrewe sieht die Sphäre der Liebe und emotionalen Zuwendung daher in Bezug auf
Arbeit in der Anerkennung von Bedürfnissen und Wünschen und deren gegenseitige
Einhaltung gegeben, da diese das Selbstvertrauen stärken. (vgl. Holtgrewe 2006: 109)
Beispielhaft hierzu nennt sie das Gefühl „gebraucht zu werden“ oder „unentbehrlich“
zu sein, in dem sich Leistung und Liebe verbinden und in dem eine Sinnhaftigkeit der
Teilhabe an der sozialen Gruppe, dem Unternehmen, natürlich an das Grundvertrauen
gekoppelt ist, dass die Ziele des Unternehmens auch auf der Grundlage der Vorstellung
der Erreichung eines Mehrwert für die Gesellschaft fußen. (vgl. ebd.: 109)
„Liebe, Recht und Leistung sind also in wechselnder, einander anschließender

(oder auch einander ausblendender) Akzentuierung in
Organisationsmitgliedschaften und Beschäftigungsverhältnissen aufzufinden
und werden – entlang der Spannungsfelder von Abhängigkeit und Autonomie,
Konditionalität und Bedingungslosigkeit – immer wieder neu verhandelt“
(Holtgrewe 2006: 109).
Auch Eurich und Brink (2003) sehen die Sphäre der Liebe im Kontext der Arbeit
gegeben. Sie argumentieren, dass ohne die Anerkennung von Bedürftigkeit im
gesellschaftlichen Zusammenhang, das Recht soziale Ausgrenzung in Form von
Diskriminierung nicht verhindern kann. (vgl. Eurich, Brink 2003: 329)
Dementsprechend erweitern sie die Sphäre der Liebe neben der intersubjektiven
Ebene, in der das Vertrauen der Akteure untereinander beispielsweise durch die
betrieblichen Umgangsformen beeinflusst wird, auf der Unternehmensebene um den
Maßstab der Einhaltung von Unternehmensversprechen als Vertrauensfaktoren. Hier
agiert das Unternehmen als moralischer Akteur. (vgl. Eurich, Brink 2003: 330) Liebe
wird demzufolge in „impliziten Verträgen“ wirksam und steht für die Anerkennung
von Bedürfnissen und Wünschen der Mitarbeiter durch das Einhalten von
27
Versprechen, mit deren Hilfe affektive Bindungen und Zugehörigkeiten in das

Unternehmen getragen werden und Vertrauen geschaffen wird. (vgl. Eurich, Brink
2003: 330; vgl. Kutz 2008: 200) Daher soll in der weiteren Untersuchung davon
ausgegangen werden, dass das Einhalten von Versprechen von betrieblicher Seite, auf
der Meso-Ebene, einen positiven Einfluss auf das Grundvertrauen des Beschäftigten
in sich selbst hat und darin die Relevanz seiner Bedürftigkeit bestätigt sieht.
2.5 Fazit
In diesem Kapitel konnte aufgezeigt werden, das es eine allgemeine Relevanz für die
Untersuchung von Anerkennungsverhältnissen im Kontext der Arbeit gibt. Die
Relevanz begründet sich in der Möglichkeit, durch die Untersuchung von
Anerkennungsverhältnissen Wandel und Entwicklungen in der Arbeitswelt anhand
von Anerkennungskonflikten aufzeigen und beschreiben zu können. Die bisherige
Forschung hat in diesem Sinne bisher Wandel in Form von De-Institutionalisierung im
Rahmen der Organisationsmitgliedschaft, des Berufs, der Normalbiografie, sowie dem
Leistungsprinzip verorten können. Des Weiteren konnte eine allgemeine Problematik
der Unternehmen im Umgang mit den Veränderungen in diesen
Anerkennungsverhältnissen dargestellt werden, da Unternehmen die
Anerkennungsbedürfnisse der Beschäftigten falsch einschätzen und dementsprechend
nur sehr langsam darauf eingehen.
Wie die Ausführungen im Abschnitt 2.4 gezeigt haben, macht eine Untersuchung des
Einfluss auf Arbeitsverhältnisse in den Anerkennungssphären der Liebe, des Rechts
und der Solidarität Sinn. In der Sphäre der Liebe kann Anerkennung in Form von
Vertrauen auf der Meso-Ebene vom Unternehmen durch das Einhalten von
betrieblichen Versprechen gestärkt werden. Auf der Mikro-Ebene hat das
Unternehmen als soziale Gruppe allgemein auf das Zugehörigkeitsgefühl Einfluss und
kann durch entsprechende Unternehmenskultur das gegenseitige Vertrauen der
Mitarbeiter untereinander stärken. In der Sphäre des Rechts hat das Unternehmen auf
der Makro- Ebene nur einen sehr geringen Einfluss indem es vorrechtliche
Unterstützung für die Regelungen im Tarifvertrag fördern kann. Auf der Meso-Ebene
kann das Unternehmen quasi-rechtliche Betriebsvereinbarungen als Richtlinien
festlegen und hat somit einen großen Einfluss auf die dortige Anerkennung in Form
28
von Achtung. Auf der Mikro- Ebene des Rechts bestimmt das Unternehmen durch die
Form der Organisationsmitgliedschaft die erfahrene Anerkennung. In der Sphäre der
Solidarität vermittelt das Unternehmen soziale Wertschätzung auf der Makro-Ebene
durch Integration, das Gehalt und den Ruf des Unternehmens. Auf der Meso-Ebene
vermittelt das Unternehmen Anerkennung durch Wertschätzung von Leistung in den
Dimensionen Aufwand und Erfolg, sowie Zugehörigkeit und Reputation. Auf der
Mikro-Ebene hat das Unternehmen Einfluss auf das soziale Miteinander und den
Umgang mit Wertschätzung durch die Unternehmenskultur und der Förderung von
Konkurrenzverhalten.
29
Employer Branding
3. Employer Branding
Das Konzept des Employer Branding stellt den Untersuchungsgegenstand dieser

Arbeit dar. Dementsprechend soll diese unternehmensstrategische Maßnahme in dem
folgenden Kapitel einer näheren Betrachtung unterzogen werden. Dies beinhaltet
zunächst eine Skizzierung der Entwicklung des Konzepts Employer Branding in
Abgrenzung zu anderen unternehmensstrategischen Maßnahmen. Im Anschluss daran
erfolgt die Verortung des Employer Branding innerhalb der Unternehmensstruktur und
als strategische Maßnahme. Hierbei sollen Wirkungsfelder und Funktionen
ausdifferenziert und für die Erhebung aufbereitet werden.
3.1 Entwicklung des Konzepts des Employer Branding
Employer Branding13 kann als eine relativ neue Weiterentwicklung des allgemeinen
Markenmanagements betrachtet werden. (vgl. Bartscher et al. 2012: 360) Ursprünglich
wurden Marken als Instrument zum Schutz von Eigentumsrechten und als
Herkunftsnachweis genutzt. Mit dem Auftreten der Industrialisierung kam auch ein
neues Markenverständnis auf. Marken dienten nun als Vermittlungsorgan von
Eigenschaften der Endprodukte industrieller Fertigung. Mit steigender Produktivität
und Sättigung von Märkten wurden Marken von reinen Instrumenten der praktischen
Informationsvermittlung zu einem Mittel der Identitätsbildung und Kundenbindung,
welche dem Unternehmen helfen sollten an den neuen, extrem
wettbewerbsorientierten Käufermärkten zu bestehen. (vgl. Roj 2012: 8ff.) Das
Konzept des Employer Branding wurde in diesem Kontext erstmalig 1996 von Ambler
und Barow formuliert.14 (vgl. Yavuz 2012: 7) Spätestens seit Mitte der achtziger Jahre
wurde aber schon der traditionelle Untersuchungsschwerpunkt der Produzenten-
Konsumenten Beziehung von Marken um den Fokus der Arbeitgeber-Arbeitnehmer
13
Im Folgenden erfolgt die Darstellung des Employer Branding Konzepts in großen Teilen anhand der
Ausarbeitung Christoph Stritzke‘s (2010). Dies sei Begründet in der dort gegebenen wissenschaftlichen
Ausdifferenzierung der Beziehungswirkungen und der kontrastierenden Darstellung des Employer
Branding Konzepts gegenüber anderer Konzepte der Personalführung.
14
Eine vollständige Übersicht über die verschiedenen Definitionsansätze der „Employer Brand” kann
an dieser Stelle nicht geleistet werden. Für weitere Definitionen, sowie einen Überblick über die
wissenschaftliche Debatte sei daher verwiesen auf Yavuz (2012), sowie Böttger (2011) (vgl. Yavuz
2012: 8ff; vgl. Böttger 2011: 21ff.)
30
Employer Branding
Beziehung erweitert. Dieser manifestiert sich zunächst in den beiden Bereichen

„Personalmarketing” und „internes Marketing”. (vgl. Stritzke 2010: 25)
3.1.1 Das Konzept des Personalmarketing
Das Personalmarketing beschäftigt sich dabei mit dem Arbeitsmarkt, in dem

potenzielle und aktuelle Beschäftigte sowie konkurrierende Unternehmen als
handelnde Akteure auftreten. Die Aktivitäten des Unternehmens werden hier unter
dem Gesichtspunkt ihrer Auswirkungen auf die Position des Unternehmens am
Arbeitsmarkt betrachtet. (vgl. Stritzke 2010: 29; vgl. Böttger 2011: 49ff.) Das
Austauschobjekt Arbeitsplatz steht im Zentrum der Marktsituation. Es handelt sich
daher in erster Linie um Beschaffungsmarketing auf einem Arbeitsmarkt, bei dem
Arbeitskraft, Arbeitszeit, sowie Beschäftigungsmöglichkeiten als die
auszutauschenden Produkte gelten. (vgl. Stritzke 2010: 28) Sowohl Unternehmen als
auch potenzielle und aktuelle Beschäftigte erfüllen dabei hinsichtlich Angebot und
Nachfrage eine Doppelrolle. Das Unternehmen ist gleichzeitig Nachfrager von
Kompetenz, Einsatzbereitschaft und Zeit und Anbieter von Gehalt,
Unternehmenskultur und Tätigkeit. Der potenzielle und aktuelle Beschäftigte ist
gleichzeitig Nachfrager von Einkommen, Arbeitszufriedenheit und
Selbstverwirklichung aber auch Anbieter von Kompetenz, Einsatzbereitschaft und
Zeit. (vgl. ebd.: 28) Das Personalmarketing strebt eine Annäherung der Anreize des
Betriebes an die Erwartungen der potenziellen und aktuellen Beschäftigte an. Das im
Konzept des Personalmarketing den Bedürfnissen der Beschäftigten ein hoher
Stellenwert zugeschrieben wird liegt dabei in einem Engpassverständnis des
Austauschobjekts „Kompetenz” am Arbeitsmarkt begründet. (ebd.: 29)
Das Instrumentarium, welches im Personalmarketing hierfür Anwendung findet, ist

der Personalmarketing-Mix. Er ist dem klassischen Produktmarketing entliehen und
differenziert sich in vier Ebenen. (Stritzke 2010: 31) Bezogen auf den
Personalmarketing-Mix umfasst die Ebene der (1) Produktpolitik alle Aspekte der
Arbeitssituation, welche das Produkt „Arbeitsplatz“ gestalten. Darunter fallen unter
anderem Arbeitsinhalte, die Infrastruktur und auch prozessuale Aspekte der Tätigkeit
im Unternehmen. Die Ebene der (2) Distributionspolitik beinhaltet die
Personalplanung, sowie die Erschließung von Wegen zu Arbeitskräften wie dem
31
Employer Branding
Einsatz von externen Personalbeschaffern. Die (3) Kommunikationspolitik bestimmt

die Form der Kommunikation auf dem internen als auch externen Arbeitsmarkt. Sie
beinhaltet dabei sowohl Massenkommunikation in Form von Broschüren, als auch die
persönliche Kommunikation. Bei der (4) Preispolitik wird das Austauschobjekt
Arbeitsplatz anhand der Entgeltgestaltung, sowie zusätzlicher Sozialleistungen, auf
dem Arbeitsmarkt positioniert. Innerhalb des Personalwesens sind sowohl die
Bereiche der Personalführung als auch die der Personalverwaltung am
Personalmarketing beteiligt. (vgl. ebd. 33)
3.1.2 Das Konzept des Internen Marketing
Internes Marketing befasst sich seinerseits mit der Wertorientierung im Unternehmen.

Hier wird versucht, mit Hilfe von (1) Mitarbeitermotivation, dem schaffen einer (2)
Kundenorientierung unter den Beschäftigten und der (3) unternehmensinternen
Implementierung von Modellen der Kunden-Lieferanten Beziehungen eine höhere
Dienstleistungsorientierung der Beschäftigten zu erzielen. (vgl. Stritzke 2010: 34; vgl.
Böttger 2011: 54) Es geht also darum, den Arbeitsmarkt vor allem intern an den
Absatzmarkt anzupassen. Das Ziel, welches das interne Marketing dabei verfolgt liegt
allerdings nicht in einer Verbesserung der Position des Unternehmens am
Arbeitsmarkt. Vielmehr sollen hier höhere Absatzzahlen erreicht werden. (vgl. Stritzke
2010: 39) Diesem Gedanken zu Grunde liegt die Vermutung, dass eine hohe
Mitarbeitermotivation und Kundenorientierung zu einer höheren Qualität der Produkte
und besserem Service führt. Damit einher geht eine höhere Bedürfnisbefriedigung des
Konsumenten am Absatzmarkt. (vgl. ebd.: 35)
Das Instrumentarium des internen Marketing gliedert sich in die drei Bereiche des (1)
personalorientierten Marketingmanagement, des (2) marktorientierten
Personalmanagement, sowie dem (3) kundenorientierten Prozessmanagement. (vgl.
Stritzke 2010: 39) Personalorientiertes Marketingmanagement verfolgt das Ziel, eine
hohe Mitarbeiterzufriedenheit zu erreichen. Die Instrumente, welche hierbei genutzt
werden, bedienen sich Elementen des Personalwesens und reichen von der
Arbeitsplatzgestaltung bis hin zu interner und externer Kommunikation. (vgl. ebd.: 36)
Marktorientiertes Personalmanagement möchte demgegenüber eine optimierte
Leistungsabgabe an den Markt erreichen. Die Instrumente derer man sich hier bedient,
32
Employer Branding
umfassen die Akquisition und Entwicklung von geeignetem Personal, das Bereitstellen
von Wettbewerbsinformation, aber auch die Beurteilung und Vergütung der Tätigkeit
anhand der Kundenzufriedenheit. Das kundenorientierte Prozessmanagement zielt
seinerseits auf die Bedürfnisbefriedigung interner Abnehmer. Instrumente zu deren
Sicherstellung werden in der Festlegung von Schnittstellen und Verantwortlichen,
durch eine Politik der Leistungskontrolle, dem Einbezug des Kunden in kooperative
Teams, sowie zielgruppenorientierter Marktforschung und Analyse gesehen. (vgl.
ebd.: 38ff.) Sie dienen der Anpassung unternehmensinterner Strukturen an
Marktverhältnisse. Dabei wird die Rolle des Beschäftigten betriebsintern in eine
Doppelrolle von Lieferant und Kunde überführt, der nun seinerseits in der Rolle des
Kunden Leistung bei anderen Beschäftigten nachfragt und in der Rolle des Lieferanten
Leistung an andere Beschäftigte bereitstellen muss. (vgl. ebd.: 39)
3.1.3 Das Konzept des Employer Branding
Als ein Managementprozess verfolgt Employer Branding das Ziel, eine attraktive
Arbeitgebermarke zu bilden und langfristig beizubehalten. (vgl. Yavuz 2012: 13)
Dementsprechend wird auch hier, wie im Personalmarketing, der Arbeitsmarkt in das
Zentrum der Betrachtung gerückt. Anders als im Personalmarketing beschränkt es sich
dabei nicht mehr nur auf den Bereich des Personalwesens mit der Funktion der
Mitarbeitergewinnung-und Bindung. Vielmehr wird hier, ähnlich wie im internen
Marketing, eine ganzheitliche Positionierungsstrategie zur Optimierung der
Mitarbeitergewinnung, der Mitarbeiterbindung, der Leistungsbereitschaft, der
Unternehmensmarke und der Unternehmenskultur innerhalb der Struktur des
Unternehmens implementiert. (vgl. Stritzke 2010: 41) Das Instrumentarium welches
im Employer Branding dafür zur Verfügung steht, ist die Arbeitgebermarke.
33
Employer Branding
3.1.4 Arbeitgebermarke
Das Konstrukt der Arbeitgebermarke ist in seiner Funktion an den

identitätsorientierten Ansatz der klassischen Markenführung angelehnt.15 (vgl. Stritzke
2010: 52) Die Arbeitgebermarke bedingt sich dabei wechselseitig aus einer
Arbeitgebermarkenidentität des Unternehmens und den Vorstellungen der
Arbeitnehmer auf dem externen und internen Arbeitsmarkt. (vgl. ebd.: 52ff.; vgl.
Böttger 2011: 58) Das Arbeitgeberimage gleicht dem Ruf des Unternehmens als
Arbeitgeber, welcher in der Wahrnehmung der externen Zielgruppe vorherrscht. Die
Arbeitnehmeridentität gleicht der Wahrnehmung der internen Zielgruppe. Anhand des
Arbeitgeberimages und der Arbeitnehmeridentität bildet sich die Zielgruppe ihr Bild
von der Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber. Relevant ist dabei, inwiefern
sich das Fremdbild mit den Bedürfnissen der Zielgruppe deckt. (vgl. ebd.: 53ff.) Um
also die Attraktivität eines Unternehmens am Arbeitsmarkt zu erhöhen, müssen Wege
gefunden werden, das Fremdbild des Unternehmens zu beeinflussen. Dies ist die
Aufgabe der Arbeitgebermarke. Sie vereint alle unternehmensinternen
arbeitsbezogenen Gegebenheiten des Unternehmens in sich und formuliert daraus die
Arbeitgeberidentität. Mit Hilfe dieser Arbeitgeberidentität erfolgt im weiteren Verlauf
dann die Positionierung auf dem internen und externen Arbeitsmarkt durch
Marketingmaßnahmen. (vgl. ebd.: 53) Diese erstrecken sich einerseits über alle
Formen der Kommunikation, andererseits hat die Arbeitgebermarke auch eine
Auswirkung auf die Leistungspolitik, da sie zur Steigerung der Attraktivität die
Bedürfnisse der Zielgruppe besser erfüllen müssen als ihre Mitbewerber. (vgl.
Buckesfeld 2012: 32) Darunter fallen unter anderem arbeitspolitische Maßnahmen der
Gestaltung des Betriebsklimas, des Gehalts, der Weiterbildung und des
Arbeitsumfelds. (vgl. ebd.: 47)
3.2 Verankerung der Employer Brand im Unternehmenskontext
Die Abgrenzung der Arbeitgebermarke zur Unternehmensmarke kann anhand der

jeweilig unterschiedlichen Perspektive der zu erreichenden Zielgruppe vorgenommen
15
Vgl. zur Auseinandersetzung mit dem identitätsorientierten Ansatz der klassischen Markenführung
insbesondere Burmann et al (2003). (vgl. Burmann et al. 2003: 2ff.)
34
Employer Branding
werden. Während die Unternehmensmarke alle Anspruchsgruppen16 als Zielgruppe

bedient, konzentriert sich die Arbeitgebermarke - wie auch die Produktmarke - auf
einen spezifischen Markt, der eine spezifische Zielgruppe bedient. Während dabei die
Produktmarke den Absatzmarkt fokussiert, möchte die Arbeitgebermarke den
Arbeitsmarkt erreichen. Sie können daher als Ausdifferenzierung der
Unternehmensmarke in Untermarken verstanden werden, welche dezidiert die
Ansprache besonders relevanter Zielgruppen anstrebt. (vgl. Yavuz 2012: 13) Die
relevante Zielgruppe definiert sich dabei dadurch, dass sie sich auf einen spezifischen
Interessenschwerpunkt fokussiert. Es kann der potenzielle Beschäftigte aber auch
Kunde des Unternehmens sein und somit gleichzeitig zur Zielgruppe der
Produktmarke gehören. Insofern ist es wichtig, dass sich die Ansprache der
unterschiedlichen Zielgruppen konsistent zu der Ansprache aller Zielgruppen durch
die Unternehmensmarke verhält, da nur so ein harmonisches Gesamtbild der
ganzheitlichen Unternehmensmarke gewährleistet werden kann. (vgl. Böttger 2011:
24ff.; vgl. Yavuz 2012: 14)17 Basierend auf dem Prinzip des identitätsorientierten
Marketingansatz gliedert sich die Unternehmensmarke auch in eine
Unternehmensidentität, die sich aus der Unternehmenskultur bildet und die darin
gelebten Wertvorstellungen wiederspiegelt, und einem Unternehmensimage, welches
durch die Anspruchsgruppen erster und zweiter Ordnung gebildet werden. (vgl. Yavuz
2012: 13ff.) Die Unternehmensidentität beeinflusst dabei die Arbeitgeberidentität der
Arbeitgebermarke direkt durch die Unternehmenskultur. Das Unternehmensimage
beeinflusst das Arbeitgeberimage indirekt durch dessen Ruf, in der Öffentlichkeit.
Sowohl Arbeitgebermarke als auch Unternehmensmarke können außerdem indirekt
Einfluss nehmen auf das Arbeitgeberimage, beispielsweise durch Kommunikation
über die Medien. (vgl. Stritzke 2010: 46)
3.3 Der idealtypische Employer Branding Prozess
16
Die Anspruchsgruppen einer Unternehmensmarke (Corporate Brand) bestehen auf erster Ebene neben
dem Arbeitsmarkt (potenzielle/aktuelle Mitarbeiter) außerdem noch aus dem Beschaffungsmarkt
(potenzielle/aktuelle Lieferanten), dem Absatzmarkt (potenzielle/aktuelle Kunden) und dem
Kapitalmarkt (potenzielle/aktuelle Investoren). Die zweite Ebene bilden die Anspruchsgruppen der
allgemeinen Öffentlichkeit, darunter fallen beispielsweise Medien, Verbände, Organisationen und
Regierungen. (vgl. Yavuz 2012: 13)
17
Vgl. Siehe auch Abbildung 1 im Anhang: Die Anspruchsgruppe der Arbeitgebermarke im Kontext
der Unternehmensmarke. Eigene Darstellung in Anlehnung an Yavuz (2012). (vgl. Yavuz 2012: 13).
35
Employer Branding
„Die Employer Brand spiegelt die Personalpolitik und deren strategische

Ausgestaltung wider.“ (Buckesfeld 2012: 46)
Ausgehend von der Basis, der Arbeitgeberidentität, wird im Employer Branding zur
Steigerung der Attraktivität der Arbeitgebermarke nach Wiese (2005) ein drei Phasen
Modell der Planung, Koordination und Kontrolle angewandt.18 (vgl. Wiese 2005: 40;
vgl. Pätzmann 2009: 7ff.)
3.3.1 Planungsphase
In der Planungsphase wird zunächst der Markt segmentiert. Mit Hilfe von
Marktforschung wird das, unter den potenziellen und aktuellen Beschäftigten
vorherrschende, Arbeitgeberimage und die Arbeitnehmeridentität evaluiert.
Gleichzeitig wird auch eine Messung der relevanten Bedürfnisse der Zielgruppe und
derer Idealvorstellungen vorgenommen. Damit wird es möglich Stärken und
Schwächen der Arbeitgebermarke aufzudecken und mögliche Differenzen des
Selbstbildes zum Fremdbild auszuloten. (vgl. Stritzke 2010: 53)
3.3.2 Koordinationsphase
Darauf aufbauend kann das Nutzenversprechen der Employer Branding Maßnahmen

genau definiert werden. (vgl. Pätzmann 2009: 8) Es formuliert die zukünftige
Arbeitgeberidentität vor dem Hintergrund organisationaler Werte und positioniert
damit das Unternehmen auf dem Arbeitsmarkt.
Die Employer Value Proposition repräsentiert das Nutzenversprechen des

Unternehmens als Arbeitgeber. Sie verfolgt das Ziel, das Beschäftigungsverhältnis -
welches mit dem Unternehmen assoziiert wird - mit zielgruppenrelevanten Nutzen in
funktionaler, ökonomischer sowie psychologischer Ausprägung zu belegen. (vgl.
Yavuz 2012: 8) Als funktionaler Nutzen eines Arbeitgebers kann dabei beispielsweise
die Arbeitsausstattung und das Arbeitsumfeld betrachtet werden. Zu den
ökonomischen Nutzen zählen hingegen Gehälter oder auch die Sozialleistungen. Der
18
Yvonne Buckesfeld (2012) differenziert ihr Phasenmodell entlang vierer Kategorien, der Analyse,
Planung, Durchführung und Kontrolle. Prinzipiell ändert sich in ihrer Ausführung jedoch nichts an den
beschriebenen Funktionen. (vgl. Buckesfeld 2012: 36)
36
Employer Branding
psychologische Nutzen zeichnet sich insbesondere durch Anerkennung,

Wertschätzung sowie einer Identifikation mit den Werten des Arbeitgebers aus,
welche ein Gefühl von Zugehörigkeit erzeugen kann. (vgl. Stritzke 2010: 50) Die
Arbeitgebermarke lässt sich daher anhand seiner Employer Value Proposition
definieren als:
„Nutzenbündel mit spezifischen arbeitgeberbezogenen Merkmalen, die dafür

sorgen, dass sich dieses Nutzenbündel [...], aus Sicht der relevanten,
arbeitgeberspezifischen Zielgruppe nachhaltig differenziert.” (Böttger 2012:
27; vgl. Roj 2012: 4-5; vgl. Stritzke 2010: 46)
Auf Grundlage dieser Nutzenversprechen wird im weiteren Verlauf die

Arbeitgeberidentität herausgebildet. Diese definiert nun die rationalen und
emotionalen Merkmale der Arbeitgebermarke anhand der Kriterien „Kompetenz der
Marke“, „Was bietet die Marke an“, „Tonalität der Marke“, sowie dem „Markenbild“.
(vgl. Buckesfeld 2012: 44)
„Nur wenn die Markenidentität eindeutig definiert und umgesetzt wird, ist es
durch die Kommunikation möglich, bei der Zielgruppe eine klare Vorstellung
und Bilder zur Marke aufzubauen. Denn eine starke Marke nimmt direkt
Einfluss auf das Entscheidungsverhalten der potenziellen und aktuellen
Mitarbeiter. […] Bei bestehenden Mitarbeitern werden die Verbundenheit und
die Loyalität beeinflusst.“ (Buckesfeld 2012: 43)
In der darauf folgenden Positionierung der Arbeitgebermarke wird die

Arbeitgeberidentität an für die Zielgruppen relevanten Kriterien der
Arbeitgeberattraktivität angepasst und abschließend kommuniziert. (vgl. Buckesfeld
2012: 45) Dabei wird die Zielgruppe nicht nur hinsichtlich des Einstellungs-oder
Bindungsbedarfs, sondern auch nach Karrierepotenzial, Qualifikationsniveau und
Bedürfnissen ausdifferenziert um damit möglichst zielgerichtet auf die Erwartungen
der potenziellen und aktuellen Beschäftigten einzugehen. (vgl. Stritzke 2010: 55) Die
Kommunikationskanäle differenzieren sich gleichsam neben interner und externer
Kommunikation an zielgruppenspezifischen Medien. (vgl. Stritzke 2010: 54) Externe
Kommunikationskanäle betreiben daher neben der Massenkommunikation, wie etwa
Stellenanzeigen, Broschüren oder Image-Kampagnen auch persönliche
Kommunikation in Form von Messeauftritten, Workshops oder Vorträgen an
37
Employer Branding
Universitäten. (vgl. Stritzke 2010: 55) Interne Kommunikationskanäle umfassen

neben der bedürfnisbefriedigenden Umsetzung der Nutzerversprechen durch das
Personalwesen auch die glaubwürdige Vertretung der Arbeitgeberidentität durch die
Unternehmensführung. (vgl. Buckesfeld 2012: 48)
3.3.3 Kontrollphase
Die Kontrollphase dient der Evaluation der internen Verankerung der

Arbeitgebermarke. Hier soll der Beitrag aller personalwirtschaftlichen Maßnahmen zu
den in der Arbeitgebermarke definierten Arbeitgebereigenschaften sichergestellt
werden. (vgl. Stritzke 2010: 50) Des Weiteren wird der Bezug auf die
Unternehmensidentität überprüft,
„[…] da das Unternehmen die Glaubwürdigkeit verliert und die

Arbeitgebermarke langfristig schädigt, wenn das Vorstellungsbild aktueller und
zukünftiger Mitarbeiter von der Wirklichkeit abweicht.“ (vgl. Buckesfeld 2012:
46)
3.4 Wirkungsfelder des Employer Branding
Stritzke19 (2010) konstruiert ein Wirkungsmodell des Employer Branding analog zu

klassischen Modellen der Markenbildung. Auf Basis einer zweistufigen
Konzeptionalisierung werden hier zunächst (1) Beziehungswirkungen von (2)
Verhaltens-und erfolgsbezogenen Wirkungen unterschieden. (vgl. Stritzke 2010:
158ff.)
3.4.1 Beziehungswirkungen
Unter den Beziehungswirkungen werden all jene Wirkungen der Arbeitgebermarke

zusammengefasst, welche einen Einfluss auf das Beziehungsgefüge zwischen
19
Wiese (2005) bestimmt die Wirkungsfelder der Employer Branding anhand der Nutzenfunktion aus
Arbeitgeber und Bewerbersicht. Dieser Ansatz greift meiner Meinung nach zu kurz, da hier die Wirkung
der internen Implementierung für Mitarbeiter nur unzureichend dargestellt wird. Aus diesem Grund soll
sich im Folgenden auf Stritzke (2010) bezogen werden. (vgl. Wiese 2005: 30; vgl. Buckesfeld 2010:
29)
38
Employer Branding
Unternehmen und Beschäftigten haben. Dies beinhaltet zum einen die Haltung der
Beschäftigten zu ihren Tätigkeiten, zum anderen auch die Haltung zum Unternehmen
insgesamt. Nach Stritzke werden zu Beziehungswirkungen (1) Vertrauen, (2)
Mitarbeiterzufriedenheit, (3) Leistungsbereitschaft und Motivation, (4)
Identitätsstiftung und Stärkung des Selbstkonzepts, (5) Prestige und soziale
Anerkennung, sowie (6) Commitment und Identifikation gezählt. (vgl. Stritzke 2010:
160)
3.4.1.1 Vertrauen
In der Beziehung von Unternehmen und Beschäftigten formt gegenseitiges Vertrauen

einen handlungsförderlichen Impuls. Dieser resultiert aus der gegenseitigen
Einschätzung beider Parteien, die getroffenen Übereinkünfte einzuhalten. Das
Vertrauen hängt damit also ab von der Beurteilung der Verlässlichkeit der anderen
Partei. Diese kann einerseits auf Signalen des Gegenübers zu zukünftigen Verhalten
basieren oder aber im Rückbezug auf eine positive Interaktionshistorie zu einer
positiven Beeinflussung führen. (vgl. Stritzke 2010: 161) Die Arbeitgebermarke
unterstützt Vertrauensbildung dadurch das sie mit der Arbeitgebermarkenbotschaft an
die Öffentlichkeit geht und sich damit entsprechend dazu Verpflichtet, entsprechende
Maßnahmen zu realisieren. Dies verstärkt auf Seiten der potenziellen und aktuellen
Beschäftigten die Erwartung einer positiven Entwicklung der Beziehung,
beispielsweise hinsichtlich der Unsicherheit eines Arbeitsplatzverlusts in Krisenzeiten
bei entsprechendem Nutzenversprechen, Engpässe in Krisenzeiten mit Kurzarbeit statt
Entlassung zu begegnen. (vgl. Stritzke 2010: 162)
Als Wirkungsthese lässt sich hinsichtlich der Dimension Vertrauen festhalten, dass
Employer Branding Signale bereit stellt, die Unsicherheiten der Mitarbeiter
hinsichtlich des Verhaltens des Unternehmens zu beseitigen helfen. Durch diese
Verpflichtung entsteht das Vertrauen, in riskanten Entscheidungssituationen nicht
benachteiligt zu werden. (vgl. Stritzke 2010: 165)
39
Employer Branding
3.4.1.2 Mitarbeiterzufriedenheit
Mitarbeiterzufriedenheit lässt sich in zwei Ausprägungen differenzieren. Einerseits

wirkt Zufriedenheit gegenüber der Arbeitsleistung und den übertragenen Aufgaben in
Form von Arbeitszufriedenheit. Auf der anderen Seite kann sich Zufriedenheit in
Bezug auf die Arbeitssituation auch auf das Unternehmen als Arbeitgeber beziehen.
(vgl. Stritzke 2010: 166) Sie ist damit eine Einstellung, die sich aus dem abwägenden
Vergleich zwischen den Erwartungen an Arbeitsleistung oder Arbeitsumfeld als Soll-
Kennzahl und dem tatsächlich wahrgenommenen Ist-Zustand der Arbeitsleistung oder
des Arbeitsumfeldes ergibt. (vgl. ebd.: 167) Hinsichtlich der Mitarbeiterzufriedenheit
lässt sich allerdings nur eine mögliche Wirkung hinsichtlich der Ausprägung der
Arbeitssituation durch Einflussnahme auf das Arbeitsumfeld durch Employer
Branding realisieren.
Die Wirkungsthese für die Arbeitgebermarke lautet dahingehend, dass sie

Mitarbeiterzufriedenheit direkt beeinflussen kann, in dem sie die Werte der
Unternehmenskultur in ihrer Arbeitgeberidentität transportiert. Ist diese authentisch,
so vereinfacht die Arbeitgeberidentität die Selbstkongruenz zwischen Mitarbeiter und
Unternehmen. (vgl. Stritzke 2010: 167) Weiterhin kann aber auch indirekt Einfluss auf
Mitarbeiterzufriedenheit im Rahmen der Bestimmung der sozialen Identität des
Beschäftigten über ein positives Arbeitgeberimage genommen werden.
3.4.1.3 Leistungsbereitschaft
Unter dem Begriff der Leistungsbereitschaft oder auch Motivation fasst man die
Wirkungen zusammen, die Beschäftigten für ihr Unternehmen und ihre Tätigkeit
begeistern. Dies sind situationsbezogenen Aspekte der Wahrnehmung des
Arbeitsumfeldes und tragen somit stark zur Mitarbeiterzufriedenheit bei. Die vier
Schlüsselmotivatoren sind persönliches Wachstum, Handlungsautonomie,
Zielerreichung und finanzielle Entlohnung. (vgl. Stritzke 2010: 168)
Eine Wirkung der Arbeitgebermarke auf die Leistungsbereitschaft kann hinsichtlich

der Formulierung der Arbeitgeberidentität auf Basis der Unternehmensziele und
kulturellen Werteorientierung verortet werden. Damit kommuniziert die
40
Employer Branding
Arbeitgebermarke die Leistungsanreize und Verhaltenserwartungen an den

Beschäftigten und sorgt so für ein klares Verständnis des inhaltlichen Bezugsrahmens
und der erwartbaren Nutzenstiftung. (vgl. Stritzke 2010: 169)
3.4.1.4 Identitätsstiftung
Menschen beziehen unter anderem aus ihrer beruflichen Tätigkeit Teile ihrer Identität
und definieren damit ihr Selbstbild. Gerade unter dem Aspekt der fortschreitenden
Ökonomisierung der Lebenswelt erfährt das Arbeitsverhältnis innerhalb der
Gesellschaft eine steigende Relevanz. (vgl. Stritzke 2010: 169) Das Konstrukt der
Identität prägt sich aus in den Kategorien der persönlichen Identität und der sozialen
Identität. (vgl. Stritzke 2010: 170) Die persönliche Identität wird beeinflusst durch die
Berufsrolle, die Arbeitsaufgaben und die Arbeitserfahrungen. Das Wissen, die für die
Tätigkeit notwendigen Fachkenntnisse und Erfahrungen zu haben schafft dabei
Selbstwertgefühl. (vgl. Stritzke 2010: 170ff.) Die soziale Identität ergibt sich
seinerseits aus der Zugehörigkeit zu einer Gruppe, die sich zu anderen sozialen
Gruppen abgrenzt. Soziale Identität beinhaltet außerdem eine (1) kognitive
Komponente, die das Wissen der Gruppenmitgliedschaft beinhaltet, eine (2) affektive,
die die Qualität der Identifikation beschreibt, eine (3) evaluative Komponente, die den
Wert der Gruppe im Vergleich zu anderen Gruppen beinhaltet, und eine (4) konative
Komponente, welche die Teilhabe an Gruppenaktivitäten verortet. Soziale Identität
bildet sich über die Sozialisierungstechnik der Identifikation aus; der Prozess der
Identifikation beginnt mit der Selbstkategorisierung als Gruppenmitglied. (vgl. Felfe
2008: 66) Organisationen und Unternehmen sind für die Bezugsgruppe der
Beschäftigten insofern eine soziale Gruppe, als das die einzelnen Gruppenmitglieder
eine Ähnlichkeit wahrnehmen, welche aus der Betriebszugehörigkeit resultiert. Dies
verstärkt den Zusammenhalt der Gruppe und fördert die Mitarbeiterbindung. (vgl.
Stritzke 2010: 112).
Die Arbeitgebermarke kann dem Beschäftigten durch die öffentliche und konsistente
Vermittlung der Arbeitgeberidentität Informationen zur Verfügung stellen, welcher
dieser zur Identifikation mit seiner sozialen Gruppe und damit zur Konstruktion seines
Selbstbildes nutzen kann. Die Arbeitgebermarke nimmt in diesem Zusammenhang als
Träger der gemeinsamen Werte eine Leitfunktion für die Gruppe an. Indem der
41
Employer Branding
Beschäftigte im Unternehmen verbleibt, entscheidet er gleichzeitig Teil der sozialen

Gruppe zu bleiben. Damit bestätigt und kommuniziert er sein Selbstbild. (vgl. Stritzke
2010: 171)
3.4.1.5 Soziale Anerkennung
Soziale Anerkennung bildet die evaluative Komponente der sozialen Identität. Es ist
das Fremdbild, welches zusammen mit dem Selbstbild die soziale Identität bildet. Die
Symbolwirkung der Zugehörigkeit zu der Arbeitgebermarke vermittelt dabei deren
Bedeutungsinhalte an die soziale Umwelt. Diese trägt damit zur Demonstration des
gesellschaftlichen Status bei und hilft, sich als Teil einer sozialen Gruppe und Träger
einer sozialen Rolle zu positionieren. (vgl. Stritzke 2010: 172)
Über die Arbeitgebermarke werden Informationen über die symbolischen Werte, die
das Unternehmen den Beschäftigten beimisst, an die Öffentlichkeit vermittelt. Die
Identität des Beschäftigten wird von seinen privaten Bezugsgruppen mit der
Beurteilung der Arbeitgebermarke in Zusammenhang gebracht und fördert Prestige
sowie soziale Anerkennung. (vgl. Stritzke 2010: 174)
3.4.1.6 Organisationales Commitment
Commitment kann als eine handlungssteuernde Kraft beschrieben welche das

psychologische Band zwischen Objekt und Beschäftigten bildet. (vgl. Felfe 2008: 26)
Dabei steht die Leitfrage nach den Gründen für die Fortsetzung von Handlungen im
Mittelpunkt der Betrachtung. (vgl. Felfe 2008: 29) Leistungspotenzial entsteht im
Konstrukt der organisationalen Bindung einerseits dadurch, dass Beschäftigte
überhaupt zum Arbeitseinsatz zur Verfügung stehen. Andererseits dadurch, dass
Beschäftigte im Sinne des Unternehmens tätig werden und sich für das Unternehmen
einsetzen. (vgl. Stritzke 2010: 174) Dementsprechend differenziert sich Commitment
auf zwei Ebenen. Das Einstellungskonstrukt erklärt auf der ersten Ebene, wie
Beschäftigte die Beziehung zu einem Unternehmen definieren. Das
Verhaltenskonstrukt erklärt auf der zweiten Ebene, wie Prozesse und Entscheidungen
die Beschäftigte an das Unternehmen binden und wie sie sich verhalten. Die beiden
42
Employer Branding
Konstrukte sind jedoch aneinander gekoppelt und ergeben so ein Konstrukt mit drei
Dimensionen. Die (1) affektive Dimension beschreibt das Zugehörigkeitsgefühl, die
(2) normative Dimension, die Verpflichtung zu Verbleib im Unternehmen und der
Leistung und die (3) kalkulative Dimension die Vorteilhaftigkeit der Fortsetzung der
Bindung (vgl. Stritzke 2010: 176) Commitment kann auch auf verschiedene Foci
ausgerichtet sein. Das bedeutet, dass eine Bindung nicht zwingend eine organisationale
sein muss. So macht es beispielsweise für einen Beschäftigten auf Zeit nur wenig Sinn,
sich psychisch an das Unternehmen zu binden. Solche Beschäftigte wechseln dann den
Focus von der Organisation hin zu einem anderen Objekt, beispielsweise den Beruf,
das Team, die Beschäftigungsform, oder die eigene Karriere. (vgl. Felfe 2008: 50)
Employer Branding trägt vor dem Hintergrund der Gemeinsamkeiten der Ziele zu
einer affektiven Verbundenheit bei, indem Unternehmensziele und Werte normativ
verdeutlicht, kommuniziert und anhand kalkulativer arbeitspolitischer Maßnahmen
gestaltet werden. (vgl. Stritzke 2010: 176)
3.4.2 Verhaltens-und erfolgsbezogene Wirkungen
Unter der Kategorie der verhaltensbezogenen Wirkungen werden jene Wirkungen der
Arbeitgebermarke zusammengefasst, welche einen Einfluss auf das Verhalten der
Beschäftigten haben, sei dies in Form von Eingehen eines Arbeitsverhältnis oder aber
Verbleib im Arbeitsverhältnis. Erfolgsbezogene Wirkungen umfassen all jene
Wirkungen welche einen Einfluss auf den wirtschaftlich messbaren Erfolg der
Arbeitgebermarke haben. Darunter fallen mittelbare und unmittelbare Kosten der
Personalarbeit, sowie der Einfluss auf finale ökonomische Erfolgsgrößen wie den
Markterfolg. (vgl. Stritzke 2010: 159)
3.4.2.1 Mitarbeitergewinnung
Die relevante Wirkung der Arbeitgebermarke und der damit verbunden Employer
Branding Maßnahmen bezieht sich einerseits auf die steigende Bekanntheit in der
Öffentlichkeit durch die Kommunikation. Auf der anderen Seite schafft es durch die
zielgruppenspezifische Gestaltung der Personalinstrumente und der Positionierung
43
Employer Branding
zentraler Nutzenversprechen eine Differenzierung zur Konkurrenz auf dem

Arbeitsmarkt. (vgl. Stritzke 2010: 179) Employer Branding vermittelt weiterhin ein
klares, auf die Ziele und die Identität des Unternehmens abgestimmtes
Vorstellungsbild auf dem Arbeitsmarkt. Insofern hilft Employer Branding dem
Unternehmen, die Präferenzbildung von Bewerberinnen und Bewerber zu verbessern,
denn externe Bewerberinnen und Bewerber haben oftmals nur ein eingeschränktes
Wissen über potentielle Arbeitgeber. (vgl. Buckesfeld 2012: 29).
3.4.2.2 Mitarbeitererhalt
Bei der Frage nach der Wirkung der Arbeitgebermarke in Bezug auf den
Mitarbeitererhalt zählt neben der Differenzierung, welche personalpolitische
Leistungen durch Anpassung an die Bedürfnisse der Zielgruppe attraktiver gestaltet,
auch die Komplexitätsreduktion durch die Kommunikation von Information zu den
relevanten Faktoren. Die Arbeitgebermarke verursacht weiterhin eine starke Bindung
durch ihren kulturgestaltenden Charakter. Die Formulierung der Normen des
Zusammenarbeitens kann Einfluss haben auf wichtige Determinanten der
Arbeitssituation, wie beispielsweise der Beziehung zum Vorgesetzten, der
wahrgenommen Wertschätzung und der Integration in der Gruppe. (vgl. Stritzke 2010:
184) Die Einhaltung von Nutzenversprechen der Arbeitgebermarke wirkt außerdem
zusätzlich vertrauensbildend und hat einen Bindungseffekt auf bestehende
Beschäftigte. (vgl. Bartscher et al. 2012: 364; vgl. Buckesfeld 2010: 31)
3.4.2.3 Kostensenkungspotenziale
Kostensenkungspotenziale des Employer Branding schlagen sich zuerst einmal in der

verminderten Aufwendung in der Personalbeschaffung nieder. So werden die
Transaktionskosten einer Bewerbung gesenkt, indem die Arbeitgebermarke alle
relevanten Informationen einfach und schnell zugänglich macht. (vgl. Bartscher et al.
2012: 365) Auch die allgemeinen Rekrutierungskosten können durch eine attraktive
Arbeitgebermarke gesenkt werden, wenn durch eine größere Anzahl von
Initiativbewerbungen vakante Stellen schneller besetzt werden können. Außerdem
44
Employer Branding
reduziert sich das Risiko des Unternehmens und der Bewerberinnen und Bewerber von
kostenaufwendigen Fehlbesetzungen, da Wertevorstellungen und Erwartungen schon
im Vorfeld abgeglichen werden können. (vgl. Böttger 2011: 31; vgl. Petkovic 2008:
63) Weiterhin werden durch das Employer Branding mitarbeiterbezogene Zielgrößen,
wie etwa die Prozesse und der Unternehmens gerichtete Arbeitseinsatz gesteigert,
welche einen Einfluss auf ökonomische Erfolgsgrößen wie den Markterfolg haben.
(vgl. Stritzke 2010: 159) So führt eine gesteigerte Motivation zu geringeren Fehlzeiten,
eine gesteigerte Mitarbeiterzufriedenheit zu besserer Leistung und damit mehr
Kundenzufriedenheit, oder ein stärkeres Engagement aufgrund von organisationalem
Commitment zu höherer Effizienz. (vgl. Stritzke 2010: 185)
3.5 Fazit
Die Arbeitgebermarke, auch Employer Brand genannt, kann als eine Facette der
Unternehmensmarke verstanden werden. Sie bildet das Unternehmen in seiner
Funktion als ein Arbeitgeber ab. In der Funktion eines Arbeitgebers spricht das
Unternehmen eine spezielle Zielgruppe an. Diese Zielgruppe besteht - im Falle der
Betrachtung des Unternehmens als ein Arbeitgeber - aus aktuellen und potenziellen
Beschäftigten. Diese Zielgruppe möchte das Unternehmen potenziell rekrutieren oder
im Unternehmen halten. Ob diese sich rekrutieren lassen und im Unternehmen bleiben
hängt allerdings von der Attraktivität des Unternehmens als ein Arbeitgeber ab. Die
Attraktivität des Unternehmens als ein Arbeitgeber wird dadurch bestimmt, inwiefern
es die Bedürfnisse der Zielgruppe durch sein Angebot stillen kann. Die Entscheidung,
ob und inwiefern das Unternehmen als ein Arbeitgeber dazu in der Lage ist
Bedürfnisse zu stillen wird von der Zielgruppe aufgrund ihrer Wahrnehmung des
Unternehmens als ein Arbeitgeber getroffen. Im Rahmen des Personalmarketings
spricht man hierbei von einem Arbeitgeberimage und der Arbeitnehmeridentität,
welches den Ruf des Unternehmens innerhalb der externen und internen Zielgruppe
reflektiert. An dieser Stelle setzt die Arbeitgebermarke an und versucht auf gezielt
gestaltete Art und Weise die Wahrnehmung des Unternehmens als einen attraktiven
Arbeitgeber auf dem Arbeitsmarkt zu stärken. Das Konzept der Arbeitgebermarke ist
dabei dem Konzept der identitätsorientierten Markenführung entlehnt. Ähnlich wie die
Identität bei Mead bildet sich die Arbeitgebermarke hier durch Evaluierung der
45
Employer Branding
Fremdbewertungen und Erwartungen des Arbeitgeberimage und der

Arbeitnehmeridentität mit der eigenen Arbeitgeberidentität. Die Anpassung der
Arbeitgeberidentität erfolgt seinerseits entlang der Möglichkeiten des Betriebs unter
Rückbezug auf die eigenen Unternehmensziele als Ideal. Das Employer Branding
bedient sich dabei verschiedener Maßnahmen. Für den externen Markt bestehen diese
vor allen Dingen in der Kommunikation von Nutzenversprechen. Aber gerade auf dem
internen Markt führt die Evaluation der Bedürfnisse, sofern sie dem
Unternehmenszielen nicht im Wege stehen, zu einer verstärkten Optimierung der
Ebenen, welche das Arbeitsumfeld gestalten. Demnach zeichnet sich Employer
Branding nicht nur durch verhaltens-und erfolgsbezogene Wirkung aus, sondern hat
auch einen Einfluss auf die Beziehung zwischen Unternehmen und Beschäftigten.
Hierbei ist die Mitarbeiterbindung das Ziel der Maßnahmen.
46
Employer Branding im Kontext Anerkennung
4. Employer Branding im Kontext Anerkennung

Inwiefern sich das in dem vorherigen Kapitel besprochene Konzept des Employer
Branding und seine Wirkungsfelder im Kontext der Untersuchung eines Einfluss auf
Anerkennungsverhältnisse verorten lassen kann und welchen spezifischen
Problematiken sich durch den Untersuchungsgegenstand des Employer Branding im
Rahmen einer Deutung durch die Forschungsperspektive der Anerkennung ergeben,
soll in diesem Kapitel Gegenstand der Betrachtung sein. Hierzu wird zunächst der
aktuelle Forschungsstand zur Untersuchung des Employer Branding Konzepts mit
Bezug auf Anerkennungsverhältnisse dargestellt. Darauf folgt ein Zwischenfazit für
die Untersuchung, indem der Kontext zwischen beiden Konzepten hergestellt und
diskutiert wird. Darauf aufbauend werden die Implikationen für die weitere Forschung
gezogen.
4.1 Forschungsstand
Die Untersuchung von Employer Branding aus anerkennungstheoretischer Sicht stellt
bisher weitestgehend ein Forschungsdesiderat dar. Wie in Kapitel 2.2 ersichtlich
geworden ist, untersuchen soziologische Studien vor allem spezifische
gesellschaftliche Anspruchsgruppen hinsichtlich ihrer Anerkennungsverhältnisse,
fokussieren bisher aber nur peripher die Organisationstruktur bestimmenden
Maßnahmen der sozialen Gruppe, welche ein Unternehmen darstellt. Studien, die sich
mit der Thematik des Employer Branding befassen, untersuchen ihrerseits deren
Wirkung zumeist nach betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten der Rentabilität oder
hinsichtlich ihrer Wahrnehmung in der Zielgruppe.20 Ein paar wenige Studien seien
hier dennoch genannt, die sich zumindest annäherungsweise mit
anerkennungstheoretischen Effekten und der Implementierung von Employer
Branding Maßnahmen in die Unternehmensorganisation befassen.
Viktoria Hajas (2013) untersucht mit Hilfe quantitativer Methoden die Motivation
durch Unternehmensvisionen, deren Konzept verwandt zu dem des Employer
Branding ist. Bei Hajas zeigt sich ein positiver Effekt von Unternehmensvisionen auf
die Motivation der Beschäftigten. (vgl. Hajas 2013: 147)
20
Vgl. zur vertiefenden Auseinandersetzung hierzu sei an dieser Stelle auf Böttger (2011) verwiesen.
(Böttger 2011: 255)
47
Verena Batt (2013) untersucht in ihrer quantitativen Studie „Qualität der internen
Markenführung“ die Effekte interner Markenführung auf die Arbeitszufriedenheit, das
Commitment und das Markenvertrauen von Beschäftigten zum Unternehmen. Sie
kommt zu dem Ergebnis, dass die „wahrgenommene Wertschätzung“, die
„Wahrnehmung des Vorlebens der Markenidentität“ und die „wahrgenommene
Partizipation“ ausschlagegebend sind für die Qualität der internen Markenführung.
(vgl. Batt 2013: 268)
Christoph Stritzke (2010) untersucht in seiner Studie „Marktorientiertes

Personalmanagement durch Employer Branding“ den Einfluss von Employer
Branding Maßnahmen auf das Personalmanagement anhand von Experten-Interviews.
Stritzke stellt in seiner Untersuchung ein Verständnis von Employer Branding mit
zweierlei Zielen fest. Zum einen soll die Rekrutierung auf dem externen Markt
verbessert werden. Auf der anderen Seite wird dem Employer Branding aber auch eine
hohe Relevanz in der Gestaltung von Arbeitssituation und Personalinstrumenten
zugesprochen, da diese nach Auffassung der Befragten „kulturell bedeutend“ und
„handlungsleitend“ für die Beschäftigten sind. (vgl. Stritzke 2010: 197) Die
Ergebnisse der Studie Stritzke‘s konstatieren dem Employer Branding außerdem durch
die authentische Darstellung und Umsetzung der Nutzenversprechen eine positive
Wirkung auf die Vertrauensbildung, eine positive Wirkung der Arbeitgeberidentität
für die Identifikation mit der Unternehmenskultur und Unternehmenswerten, sowie
eine Bevorzugung in der Arbeitgeberwahl für das Unternehmen durch die gesteigerte
Sichtbarkeit. (vgl. Stritzke 2010: 204) Diese Ergebnisse weisen eine hohe Relevanz
für die zu Beginn der Arbeit aufgestellte Vermutung auf, dass Employer Branding
einen Einfluss auf Anerkennungsverhältnisse zugeschrieben werden kann.
Die Authentizität des Nutzenversprechens steigert das Vertrauen und fördert damit
Anerkennung in der Sphäre der Liebe. Die Arbeitgeberidentität vermittelt die quasi-
rechtlichen Betriebsvereinbarungen, Unternehmenskultur und die Unternehmenswerte
sowohl öffentlich als auch konsistent und nimmt damit als Träger der gemeinsamen
Werte eine Leitfunktion ein, welche die Anerkennung in Form von Achtung fördert.
Die Kommunikation der Arbeitgebermarke durch Marketinginstrumente steigert die
Sichtbarkeit der Marke in der Öffentlichkeit und kommuniziert dabei außerdem die
Wichtigkeit der Beschäftigten für das Unternehmen, welches die Anerkennung in
Form von sozialer Wertschätzung steigert. Die Forschungsergebnisse untermauern
48
außerdem die Vermutung, dass Employer Branding auch in der Praxis einen Einfluss
auf Anerkennungsverhältnisse hat.
Weiterhin stellt Stritzke fest, das dem Konzept des Employer Branding eine
Problemlösekompetenz zugeschrieben werden kann, die die Befragten vor allem
hinsichtlich eines Wandels hin zu einem größeren Work Life Balance Anspruch, sowie
einem Wandel der Normalbiografie durch erhöhte Mitarbeiterfluktuation verorten.
(vgl. Stritzke 2010: 203) Dies verdeutlicht auch noch einen weiteren möglichen
Nutzen der durch das Employer Branding Konzept im Kontext der
Anerkennungsproblematik von Vorteil sein könnte. So führt der Aspekt, das durch das
Employer Branding anerkennungstheoretisch verankerte Problemstellungen wie die
Erosion der Normalbiografie aufgedeckt werden, zurück zu der in Kapitel 2.2 in der
bisherigen Forschung festgestellten Problematik, das die Unternehmen sich der
Anerkennungsbedürfnisse ihrer Beschäftigten gar nicht bewusst sind. Darauf
aufbauend ließe sich die Forschungsfrage formulieren, ob Employer Branding dazu in
der Lage ist, die Anerkennungsbedürfnisse der Beschäftigten für das Unternehmen
sichtbar zu machen.
4.2 Zwischenfazit für die Untersuchung
Wie sich in Kapitel 1.2.1 dieser Arbeit gezeigt hat, baut die Anerkennungstheorie auf
einem intersubjektiv bedingten Verständnis von Identität auf. In Kapitel 3.1.4 wurde
dargestellt, dass auch das Konzept des Employer Branding als ein identitätsorientiertes
Marketinginstrument verstanden werden kann. Bei der Betrachtung des Konzepts des
Employer Branding aus einer anerkennungstheoretischen Perspektive muss daher
zunächst einmal die begriffliche Nähe der einzelnen Mechanismen betrachtet werden.
Sowohl bei Honneth als auch im Konzept des Employer Branding gibt es Selbstbild
und Fremdbild, welche wechselseitig an der Entwicklung der Persönlichkeit,
beziehungsweise der Arbeitgebermarke beteiligt sind. Honneth beschreibt das
Selbstbild mit dem bei Mead entlehnten Begriff „I“, dies entspricht bei Stritzke der
Arbeitgeberidentität. Das Fremdbild bildet bei Honneth das „Me“, bei Stritzke das
Arbeitgeberimage und die Arbeitnehmeridentität. Weiterhin konsistent ist der
Mechanismus des Herantragens der Erwartungen und Bewertungen durch das Umfeld
in Form des Fremdbildes, welche mit dem Selbstbild abgeglichen werden. Im
49
Employer Branding Konzept beschreibt das die Phase der Planung, in der das
vorherrschende Arbeitgeberimage des Unternehmens auf dem externen und die
Arbeitnehmeridentität auf dem internen Arbeitsmarkt evaluiert wird. In dieser Phase
wird auch das Idealbild eines Arbeitgebers auf dem Arbeitsmarkt abgefragt und mit
dem Image verglichen. Auch Honneth beschreibt die Bewertung der Erwartungen der
Anderen anhand des sozialen Idealbilds, dem gemeinsamen Wertehorizont. Dadurch
wird dem Individuum bewusst, inwiefern es sich bei der Bewertung um Anerkennung
oder Ablehnung handelt. Die Arbeitgebermarke fragt demnach seine Anerkennung
oder Ablehnung auf dem Arbeitsmarkt ab.
Beide verweisen nun im nächsten Schritt auf das Selbstbild, also der
Arbeitgeberidentität, welche ihrerseits einem persönlichen Idealbild folgt. Bei
Honneth werden die Erwartungen und Bewertungen des sozialen Umfelds mit dem
Selbstbild und dem eigenen Ideal abgeglichen und je nach Relevanz für die Erreichung
des eigenen Ideal als Gerechtfertigt oder Ungerechtfertigt anerkannt. Gerechtfertigte
Bewertungen verinnerlicht das Individuum und richtet sein zukünftiges Handeln
danach aus. In Form einer Reaktion kommuniziert das Individuum daraufhin
außerdem seine Selbstbewertung der Fremdbewertung an seine Umwelt, die diese auf
dieselbe Art und Weise verarbeitet. So entwickelt sich in konstanter wechselseitiger
Anerkennung oder Missachtung der Fremdbewertung die Identität des Individuums
und die Identifikation mit Anderen.
Im Employer Branding bildet sich das persönliche Idealbild aus den

Unternehmenszielen und der Unternehmensvision. Nach der Evaluierung in der
Planungsphase werden in der Koordinationsphase des Employer Branding die
Erwartungen und das soziale Idealbild des Arbeitsmarktes mit den Möglichkeiten und
Zielen des Unternehmens abgeglichen und je nach Relevanz in ein Nutzenversprechen
verwandelt, welches in die Arbeitgeberidentität implementiert wird. Durch die
Implementierung in die Arbeitgeberidentität erlangt das Nutzenversprechen Relevanz
für die Personalarbeit, die sich zukünftig an der Einhaltung des Nutzenversprechens
ausrichtet. Im letzten Schritt der Koordinationsphase wird die sich so gebildete
Arbeitgebermarke mit ihrer neuen Arbeitgeberidentität und den Nutzenversprechen
über Marketinginstrumente an die Öffentlichkeit kommuniziert. Die abschließende
Kontrollphase dient der Evaluierung der Annäherung der Arbeitgeberidentität an das
Arbeitgeberimage und die Arbeitnehmeridentität. Hier erfolgt auch die Kontrolle der
ordnungsgemäßen Implementierung der Nutzenversprechen in die Personalarbeit.
50
Durch die Wiederholung der Evaluation wird Anschluss geschaffen für weitere
Koordinationsmaßnahmen. So entwickelt sich die Arbeitgebermarke in konstantem
wechselseitigem Abgleich von Selbstbild und Fremdbild.
Die drei Phasen der Koordination des Employer Branding können daher insofern
anerkennungsstiftend wirken, als das durch die Bildung von Nutzenversprechen
anhand der Fremdbewertung und deren Implementierung in die Personalarbeit die
Bedürftigkeit des anderen anerkannt wird. Dies kann Vertrauen schaffen zwischen
Beschäftigten und Unternehmen. Indem die quasi-rechtlichen Regelungen, also
Unternehmenskultur, Unternehmenswerte und Unternehmensvision in der
Arbeitgebermarkenidentität inkorporiert und konsistent kommuniziert wird, kann sie
Anerkennung in Form von gegenseitiger Achtung fördern. In dem das Unternehmen
die so konstruierte Arbeitgebermarke in der Öffentlichkeit kommuniziert, kann sie den
Beschäftigten außerdem Anerkennung in Form von sozialer Wertschätzung
verschaffen, da das soziale Umfeld der Beschäftigten die Arbeitgebermarke zum einen
positiv wahrnimmt und auf der anderen Seite deren Werte mit dem Beschäftigten in
Verbindung bringt. Wie die theoretische Ausarbeitung zeigt, scheint sich hier die zu
Beginn der Arbeit aufgestellte Vermutung zu bestätigen, dass Employer Branding
einen Einfluss auf Anerkennungsverhältnisse in den drei Sphären der Liebe, des
Rechts und der Solidarität hat und sich dies auch in der praktischen Anwendung
wiederspiegelt.
Dies unterstreicht auch der Vergleich mit den in Kapitel 3.4.1 dargestellten
Wirkungsthesen des Employer Branding nach Christoph Stritzke (2010). Auch hier
werden in den Wirkungsthesen unter anderem die Kategorien „Vertrauen“,
„Identifikation“ und „soziale Anerkennung“ beschrieben. (vgl. Stritzke 2010: 161ff.)
Aus dieser Perspektive betrachtet wirken sich die Nutzenversprechen, welche
Anerkennung in der Sphäre der Liebe gewähren, wie beschrieben auf die Kategorie
„Vertrauen“ aus. Die interne Kommunikation der Arbeitgeberidentität, welche
Anerkennung in Form von Achtung fördert, wirkt sich hier auf die Kategorien
„Identitätsstiftung“ und „Commitment“ aus. Die externe Kommunikation der
Arbeitgebermarke, welche die Bevorzugung des Unternehmens, also dessen soziale
Wertschätzung erhöht, wirkt sich in der Kategorie „soziale Anerkennung und Prestige“
aus. (vgl. Stritzke 2010: 204) Demzufolge scheint die weitere Verfolgung dieser
Hypothese für die Untersuchung plausibel zu sein.
51
Weiterhin konnte auf Basis der theoretischen Ausarbeitung festgestellt werden, dass
es durch das Konzept des Employer Branding möglich ist, durch die Evaluation des
Fremdbildes in Planungs-und Kontrollphase, die Bedürfnisse der Beschäftigten
abzufragen. Dies könnte möglicherweise Auswirkungen auf die in Kapitel 2.2
festgestellte Problematik der Sichtbarkeit von Anerkennungsbedürfnissen der
Beschäftigten haben. Um dies vertiefend zu untersuchen soll die Forschungsfrage
dieser Arbeit daher an dieser Stelle um die Fragestellung erweitert werden, ob
Employer Branding dazu in der Lage ist, die Anerkennungsbedürfnisse der
Beschäftigten für das Unternehmen sichtbar zu machen.
4.3 Bezug von Untersuchungsgegenstand und Forschungsperspektive
Hieraus ergeben sich nun für das weitere Vorgehen in der empirischen Erhebung drei
Untersuchungsfelder in der (1) „Dimension der Anwendung“, der (2) „Dimension der
Anerkennung“, sowie in der (3) „Dimension der De-Institutionalisierung“. Inwiefern
die Anwendung des Employer Branding Konzepts in der Praxis zu einer Veränderung
der Anerkennungs-oder Missachtungserfahrungen unter den Beschäftigten, oder zu
einer erhöhten Wahrnehmung von Anerkennungskonflikten führt, ist abhängig von
dem organisationalen Verständnis und der Umsetzung des Employer Branding
Konzepts in den jeweiligen Unternehmen. Um dies zu erörtern macht es daher Sinn,
die für die Umsetzung des Employer Branding verantwortlichen Organe hinsichtlich
ihres Verständnis und der Anwendung von Employer Branding zu untersuchen. Daher
sollen im (1.) Untersuchungsfeld mögliche Diskrepanzen zwischen Theorie und Praxis
durch die Abfrage des Verständnis und der praktischen Anwendung in Analogie zu
dem in Kapitel 3.3 nach Wiese (2005) beschriebenen Phasenmodell des Employer
Branding untersucht werden. Dieses bildet sich in der Hauptkategorie „Dimension der
Anwendung“ und den Unterkategorien der „Planungsphase“, „Koordinationsphase“
und „Kontrollphase“.
In einem (2) Untersuchungsfeld soll das anerkennungstheoretische Konzept auf das

Marketinginstrument Employer Branding angewandt werden. Hierbei steht die
Forschungsfrage im Mittelpunkt, ob Employer Branding im Kontext der Arbeit eine
Wirkung auf die Anerkennungsverhältnisse der Beschäftigten hat. Da das Employer
Branding in seiner Form als Marketinginstrument nur bereits vorhandene
Personalarbeit optimiert, muss die Operationalisierung darauf ausgelegt werden, die
52
unterschiedlichen Effekte des Employer Branding auf die Personalarbeit zu erfassen

und diese auf der anerkennungstheoretischen Ebene zu verorten. Hierzu müssen
Wirkungsthesen abgeleitet und den jeweiligen in Kapitel 2.4 nach Elsner (2013) sowie
Eurich und Brink (2003) beschriebenen Wirkungsebenen der Anerkennung und im
Kontext Arbeit zugeordnet werden. Sie bilden damit das (2.) Untersuchungsfeld mit
der Hauptkategorie „Dimension der Anerkennung“, mit der die mögliche Wirkung des
Employer Branding auf die Beschäftigten in den Anerkennungssphären analysiert
werden soll.
Weiterhin soll untersucht werden, ob es durch das Marketinginstrument Employer

Branding möglich ist, die Sichtbarkeit von Anerkennungswandel im Unternehmen zu
erhöhen. Um dies zu bewerkstelligen soll die Wahrnehmung eines Wandels anhand
der in Kapitel 2.3 beschriebenen Phänomene der De-Institutionalisierung nach
Voswinkel (2010) geprüft werden. Dies bildet das (3.) Untersuchungsfeld mit der
Hauptkategorie „Dimension der De-Institutionalisierung“ und den jeweiligen
Unterkategorien „Organisationsmitgliedschaft“, „Beruf“, „Normalbiografie“ und
„Leistungsprinzip“.
Die Anwendung des Employer Branding Konzepts ist jedoch nur begrenzt durch eine
Strukturanalyse der jeweiligen Unternehmen erforschbar, da es an das Verständnis der
planenden und ausführenden Akteure gebunden ist. Auf der anderen Seite ist es auch
schwierig für einen Beschäftigten, die strukturellen Veränderungen durch das
Employer Branding Konzept differenziert von der Personalarbeit wahrzunehmen, da
das Employer Branding diese nur zu optimieren vermag. Daher scheint für die weitere
Untersuchung ein empirisches Vorgehen in Form von qualitativen Experteninterviews
als methodischer Ansatz der passendste zu sein. Was für diese Annahme spricht und
wie sich die Erhebung hierfür strukturiert soll in dem nun folgenden Methodenteil
näher untersucht werden.
53
Methodenteil
II. Methodenteil
Im folgenden Empirieteil dieser Arbeit soll das methodische Vorgehen der qualitativen
Erhebung, die im Rahmen der vorliegenden Masterarbeit geleistet wurde, sowie deren
Auswertung, vorgenommen werden. Zur besseren Nachvollziehbarkeit des
Forschungsprozess wird sich daher eng am Ablaufmodell von Mayring (2008)
orientiert.
In Kapitel fünf soll dafür zunächst die Forschungsmethode, das Forschungsinstrument,

der Forschungsprozess und das daraus resultierende Forschungsdesign der Erhebung
beschrieben werden. Dabei soll näher auf die Auswahl der Erhebungsmethode des
Experteninterviews, des Feldzugangs zu der Befragten Employer Branding Expertin
und der formalen Charakteristika des erhobenen Untersuchungsmaterials eingegangen
werden.
Kapitel sechs beschreibt im Anschluss die Auswertungsmethode der qualitativen

Inhaltsanalyse nach Mayring (2008), die Begründung der Wahl der inhaltlichen
Strukturierung anhand des Wissensinteresses und Untersuchungszwecks der
empirischen Forschung und die Operationalisierung der Fragestellung
Im siebten Kapitel dieser Arbeit erfolgt die eigentliche Auswertung des erhobenen
Materials mit Hilfe der strukturierenden Inhaltsanalyse durch Paraphrasierung und
Zusammenfassung der Unterkategorien und darauf aufbauend, in der
Zusammenfassung der Hauptkategorien. Abschließend werden die so erzielten
Ergebnisse der empirischen Erhebung in Form von Hypothesen zusammengefasst.
54
Datenerhebung
5. Die Datenerhebung
In diesem Kapitel soll die Methode der Datenerhebung für die Forschung festgelegt
werden. Zu diesem Zweck wird zunächst das Experteninterview als Interviewmethode
vorgestellt und der Leitfaden als das dazugehörige Erhebungsinstrument näher
betrachtet. Darauf aufbauend erfolgen die Festlegung des Untersuchungsmaterials,
sowie die Analyse der Entstehungssituation. Das Kapitel schließt mit der Darstellung
der formalen Charakteristika des erhobenen Untersuchungsmaterials und einer kurzen
Fallbeschreibung über das erhobene Experteninterview.
5.1 Auswahl der Erhebungsmethode
Die Erhebung der Daten soll in dieser Untersuchung mit Hilfe des Experteninterviews
realisiert werden. Die Auswahl dieser Erhebungsmethode liegt darin begründet, dass
Employer Branding Maßnahmen in ihrer Funktion die Optimierung der betrieblichen
Steuerungsinstrumente fokussiert. Employer Branding Maßnahmen treten zwar in
Form von medialer Kommunikation wie Werbekampagnen oder Mitarbeiterzeitschrift
auch für die Mitarbeiter wahrnehmbar und messbar zum Vorschein, diese
Ausformungen würde aber als Untersuchungsgegenstand nicht den vollständigen
anerkennungsrelevanten Geltungsbereich des Employer Branding abbilden. Das
Experteninterview scheint insofern das am besten geeignetste Instrument zu sein, da
die Expertin und der Experte im Bereich des Employer Branding als Verantwortlicher
in der Umsetzung der Funktionen des Employer Branding agiert. In dieser Rolle ist
das Verständnis des Unternehmens über die Anwendung von Employer Branding
inkorporiert und lässt sich mit Hilfe der Befragung in Form des Experteninterviews
rekonstruieren.
5.1.1 Das Experteninterview
Die konstituierenden Merkmale des Experteninterviews in der qualitativen Forschung

sind nach Kaiser (2014) die Auslegung auf die Untersuchung von Fallstudien, die
Strukturierung der Interviewsituation anhand eines Leitfadens, die Generierung von
55
Datenerhebung
Expertenwissen, sowie ein systematisches und stringentes Vorgehen der Interviewerin

oder des Interviewers bei der Erhebung der Daten. (vgl. Kaiser 2014: 5) Das
Experteninterview strebt mit seiner Ausrichtung an der Fallstudie daher nicht nach der
Berücksichtigung einer möglichst großen Zahl existierender Fälle, sondern nach einer
fokussierten Betrachtung der Besonderheiten eines Einzelfalls oder weniger Fälle. Es
geht also nicht primär um die Generalisierbarkeit von Forschungsergebnissen, sondern
um das Verstehen dieser Fälle. Experteninterviews verfolgen in diesem
Zusammenhang sowohl ein deskriptives als auch ein kausales Erkenntnisinteresse,
indem sie einerseits die Form sozialer Phänomene abfragen, aber auch die Ursachen
ihres Entstehens und Wandels. Daher sind sie prädestiniert dafür, Informationen über
Merkmale und Eigenschaften eines Prozesses zu erforschen oder kausale Muster zu
rekonstruieren. Dies stellt auch eine wichtige Voraussetzung für die Entwicklung oder
Modifizierung von Theorien da. (vgl. ebd.: 6) Die Fachliteratur über
Experteninterviews ist sich hinsichtlich der Methoden der Datenerhebung und
Auswertung weitestgehend einig darüber, dass die Datenerhebung leitfadengestützt
(vgl. Kaiser 2014: 6; vgl. Bogner et al. 2014: 27) und die Auswertung in Form einer
qualitativen Inhaltsanalyse zu erfolgen hat. (vgl. Kaiser 2014: 92; vgl. Bogner et al.
2014: 73)
Die Wahl der qualitativen Inhaltsanalyse als Auswertungsmethode liegt in ihrer

Fähigkeit begründet, soziale Sachverhalte rekonstruieren und systematisch analysieren
zu können. Dadurch wird es möglich Kausalabhängigkeiten im Material aufdecken zu
können, was dem Erkenntnisinteresse des Experteninterviews entspricht.21 (vgl.
Bogner et al. 2014: 73) Die Wahl des Leitfaden-Interviews als Erhebungsform liegt in
der für Experteninterviews notwendigen Strukturiertheit der Interviewführung
begründet. Die Vorarbeit der Ausarbeitung eines Leitfadens unterstützt die für diese
spezielle Interviewsituation nötige Wissensaneignung und hilft die Thematik zu
strukturieren und zu verstehen. Dies ist in einem Experteninterview von besonderer
Relevanz, da hier ein asymmetrisches Machtverhältnis zugunsten des Befragten
vorliegt. Expertinnen und Experten verfügen über fachliche Expertise in Form von
Insiderwissen über institutionelle Abläufe und spezifische Problematiken und sind
21
Daher soll der sich der weitere Aufbau dieses Kapitels entlang des allgemeinen Ablaufmodells der
qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring (2008), mit den für die Datenerhebung relevanten Punkten
der „Feststellung des Ausgangsmaterials“, der „Entstehungsanalyse des Ausgangsmaterials“, sowie der
Erörterung der „formalen Charakteristika des Ausgangsmaterials“ befassen. (vgl. Mayring 2008: 54)
56
Datenerhebung
dahingehend mit einer besonderen Deutungsmacht versehen. Die Interviewerin und

der Interviewer wollen an dieser fachlichen Expertise teilhaben und sind insofern
davon abhängig, dass der Experte sie mit ihm teilt. (vgl. Helfferich 2014: 572) Durch
die Aneignung von Fachwissen wird es der Interviewerin und dem Interviewer
möglich, die Asymmetrie ein wenig auszugleichen und sich selbst kompetent und
professionell zu inszenieren. (vgl. ebd.: 572ff.) Gleichzeitig wird es ihnen damit auch
möglich, die Interaktion im Interview stärker zu steuern und signalisiert Interesse an
seinem Gegenüber. (vgl. Bogner et al. 2014: 69)
5.2 Festlegung des Ausgangsmaterials
Das Ausgangsmaterial dieser Untersuchung stellen Leitfaden-Interviews mit

Expertinnen und Experten auf dem Gebiet des Employer Branding dar. Diese wurden
im Rahmen der Arbeit eigenständig erhoben.
5.2.1 Das Erhebungsinstrument
Der Leitfaden ist eine systematisch angewandte Gestaltungsform des Interviews. Er

beruht auf der bewussten methodologischen Entscheidung, die größtmögliche
Offenheit einer qualitativen Befragung strukturell einzuschränken, um die Verfolgung
des Forschungsinteresses zu fokussieren. (vgl. Helfferich 2014: 559) Mit dem Prinzip
so offen wie möglich und so strukturierend wie nötig vorzugehen ergibt sich der
Vorteil, dass die im Leitfaden offen formulierten Fragen das Interview strukturieren,
dem Befragten aber trotzdem die Chance geben, frei zu antworten. (vgl. Helfferich
2014: 559; vgl. Flick 2004: 143) Die Kommunikation in Leitfaden-Interviews umfasst
allgemein die Steuerung der Interviewführung durch Erzählaufforderungen, welche
durch allgemeine Sondierungen, die in Form von Nachfragen weitere Details liefern,
sowie spezifischen Sondierungen, welche in Form von Rekapitulationen des
Interviewers das Verständnis klarstellen, erweitert werden. Ad-hoc-Fragen sind ein
geeignetes Mittel, um auf Widersprüche hinzuweisen und den Befragten damit zu einer
größeren Selbstreflexion zu bewegen. (vgl. Helfferich 2014: 566; vgl. Bogner et al.
2014: 69)
57
Datenerhebung
Charakteristisch für das Vorgehen in der Interviewführung ist das Anfertigen eines
Kurzfragebogens, eines Interviewleitfadens, sowie von Audioaufzeichnungen des
Interviews und einem Postskriptum, welches zum Festhalten wichtiger Informationen
und etwaiger Besonderheiten der Interviewsituation dient. (vgl. Flick 2004: 135)
Hierbei kommt dem Leitfaden die zentrale Bedeutung zu. Durch ihn ist es der
Forscherin und dem Forscher möglich, das Hintergrundwissen thematisch zu
organisieren, um so eine kontrollierte und vergleichbare Herangehensweise in der
Erhebung zu gewährleisten. (vgl. ebd.: 135) Die drei zentralen Kriterien der
Interviewführung sind in (1) der Offenheit als Priorität zu sehen, wonach
Interventionen in den Kommunikationsfluss möglichst vermieden und nur durch das
Forschungsinteresse begründet sein sollten. (Helfferich 2014: 567) Weiterhin ist ein
wichtiges Kriterium die (2) Übersichtlichkeit, da zu viele Fragen die Erzählzeit
beschränken. (vgl. ebd.: 567) Das (3) Kriterium formuliert sich in dem Anschmiegen
an den Erzählfluss. Damit ist gemeint, dass die Gliederung eines Leitfadens dem
Argumentationsfluss folgen und den Befragten nicht zu abrupten Sprüngen,
Themenwechseln oder zum „Switchen“ zwischen der verschiedenen Perspektiven
zwingen sollte. Aber auch eine zu strikte Haltung an die Reihenfolge im Leitfaden
kann hinderlich sein. Eine spontane Äußerung sollte Priorität haben vor dem Einhalten
einer Reihenfolge der Fragen, um den Gesprächsfluss nicht zu unterbrechen. Denn
wird der Befragte in seiner Ausführung behindert, verhindert man dadurch unter
Umständen eine weitere Erläuterung. (vgl. Helfferich 2014: 567; vgl. Flick 2004: 120)
Dank des Leitfadens fällt es dem Interviewer leichter, auf die zu behandelnden Punkte
einzugehen und den Überblick zu behalten. So kann die Abdeckung aller interessanten
und relevanten Themen sichergestellt werden. (vgl. Flick 2004: 120)
5.3 Die Untersuchungsgruppe
Die Auswahl der Untersuchungsgruppe bei Experteninterviews basiert auf der

Zielsetzung, dass Expertenwissen zu einem spezifischen Sachverhalt erhoben werden
soll. Dieses Expertenwissen zeichnet sich dadurch aus, dass es sich als sozial
institutionalisierte Expertise fassen lassen muss, die die Handlungsbedingungen
anderer Akteure mitbestimmt. (vgl. Meuser, Nagel 2009: 467) Das Expertenwissen
kann sich sowohl als Betriebswissen als auch durch Kontextwissen ausformen. Diese
58
Datenerhebung
Differenzierung gliedert sich hinsichtlich des Verwendungszusammenhangs des

Experteninterviews im Forschungsprozess. Das Betriebswissen ergibt sich dabei,
indem die Expertin und der Experte zu seinem Handeln und seinen institutionellen
Maximen und Regeln befragt wird. Kontextwissen ergibt sich, indem die Expertin und
der Experte Auskunft gibt, über die Kontextbedingungen des Handelns anderer. (vgl.
Meuser, Nagel 2009: 470ff.) Die Expertin und der Experte lässt sich vor diesem
Hintergrund darüber definieren, dass sie die Verantwortung für den Entwurf, die
Ausarbeitung und die Implementierung eines spezifischen Sachverhalts tragen und
damit privilegierenden Zugang zu Informationen über Personengruppen und
Entscheidungsprozesse haben. (vgl. Meuser, Nagel 2009: 470) Im Hinblick auf die,
dieser Arbeit zu Grunde liegenden, Fragestellung begrenzt sich die
Untersuchungsgruppe dementsprechend auf Personen, die hinsichtlich ihrer Rolle im
Unternehmen verantwortlich sind für die Entwicklung, Planung oder Umsetzung von
Employer Branding Maßnahmen und über einen privilegierten Zugang zu
Informationen über die für das Employer Branding relevanten Zielgruppe und
Entscheidungsprozesse verfügen.
5.4 Entstehungsanalyse des Ausgangsmaterials
5.4.1 Fallauswahl
Die Untersuchungsgruppe dieses Forschungsvorhaben stellen Expertinnen und
Experten auf dem Gebiet des Employer Branding dar. Die Bedingungskonstellationen
von Employer Branding differenzieren sich entlang der divergierenden
Strukturmerkmale von Unternehmen. Dementsprechend schichtet sich die Fallauswahl
einerseits neben der Grundvorrausetzung einer Employer Branding Abteilung entlang
der relevanten Strukturmerkmale des Unternehmens, für das die Expertin und der
Experte tätig sind. Einen Einfluss auf die Art der Anwendung von Employer Branding
Maßnahmen haben hier beispielsweise die Komplexität und Größe des Unternehmens,
die Hierarchiestruktur im Unternehmen, die Art der Verankerung der Employer
Branding Abteilung in der Hierarchiestruktur des Unternehmens, sowie das
hergestellte Produkt und der entsprechende Kundenkreis, da dieser sich mit der
Zielgruppe des Employer Branding überschneiden kann. Da die Hierarchiestrukturen
eines Unternehmens und die Verankerung des Employer Branding in dieser aus der
59
Datenerhebung
Perspektive eines externen Beobachters nur schwer zu erfassen sind, begrenzt sich die
Schichtung entlang der Strukturmerkmale des Unternehmens auf die Ausformung der
Strukturmerkmale hinsichtlich Größe und Komplexität und dem hergestellten Produkt.
In Bezug auf die Faktoren der Größe und Komplexität des Unternehmens kann eine
Einteilung für die Größenverhältnisse entlang der Kategorien von Eurostat erfolgen.22
(vgl. Wölfling 1997: 204) Die Komplexität eines Unternehmens kann sich anhand der
räumlichen Struktur differenzieren lassen. Hier soll die Gliederung nach Anzahl der
Betriebsstätten und deren Lage geschehen. Die Einteilung erfolgt hier anhand der drei
Kriterien Unternehmen mit einer Betriebsstätte, Unternehmen mit mehreren
Betriebsstätten und Unternehmen mit mehreren Betriebsstätten in verschiedenen
Ländern. Hinsichtlich der Strukturmerkmale des hergestellten Produkts sollen diese
anhand des damit verbundenen Kundenkreises differenziert werden. Unterschieden
werden soll hier, ob Produkte direkt an den Kunden in Form von Konsumgütern
vermarktet werden, oder nicht. Da dies einen Einfluss auf die vorhandene
Wahrnehmung des Unternehmens in der Öffentlichkeit hat, ist davon auszugehen, dass
das Employer Branding hier stärker an dem Produktmarketing verankert ist. Weiterhin
schichtet sich die Fallauswahl entlang des Grades der Involviertheit der Expertin und
des Experten in die Umsetzung des Employer Branding. Diese lässt sich anhand des
Phasenmodells differenzieren in die Involviertheit der Expertin und des Experten in
die drei Schritte der Planung, Umsetzung und Kontrolle. Leider lässt sich dies im
Vorfeld allerdings nur schwer abschätzen. Ähnliches gilt auch für eine mögliche
Schichtung des Zugangs zu privilegierten Informationen. Dieser könnte von der
Position der Expertin und des Experten innerhalb der Hierarchiestruktur abhängig sein
und soll dementsprechend anhand der Position in der operativen Umsetzung oder der
strategischen Planung differenziert werden.
Wie sich zeigt, ergibt sich für die Untersuchung eine breite Streuung von
Bedingungskonstellationen, welche als untersuchenswert erachtet werden können. Da
aber in einem eng gefassten Rahmen einer Masterarbeit nur eine kleine Anzahl an
Interviews geführt werden kann, soll sich die Erhebung im konkreten Fall mit zwei
Experteninterviews begnügen. Als formales Kriterium, um die Expertise im Bereich
des Employer Branding bei der Untersuchungsgruppe voraussetzen zu können, sollen
22
Eurostat differenziert die Größenverhältnisse von Unternehmen nach Kleinstunternehmen mit
weniger als 10 Beschäftigten, Kleinunternehmen mit einer Beschäftigungszahl von 10 bis 99, mittlere
Unternehmen mit einer Beschäftigungszahl von 100 bis 499 und Großunternehmen mit einer
Beschäftigungszahl von 500. (vgl. Wölfling 1997: 204)
60
Datenerhebung
die Befragten mindestens zwei Jahre in einer Employer Branding Abteilung tätig sein.
Aufgrund der funktionalen Ausformung des Employer Branding als ein
Marketinginstrument zur Optimierung der Wahrnehmung der Arbeitgeberattraktivität
setzt Employer Branding eine gewisse Zielgruppengröße voraus, die den
Kostenaufwand für ein Unternehmen rechtfertigt. Dementsprechend ist Employer
Branding vorwiegend in Großunternehmen anzutreffen, welche über mehrere
Betriebsstätten oder mehrere Betriebsstätten in verschiedenen Ländern verfügen.
Daher soll in der ersten Schichtung des Untersuchungsfelds in Anlehnung an die

Entwicklungsdynamik jeweils ein Forschungsobjekt aus einem Großunternehmen mit
mehreren Betriebsstätten, sowie ein Forschungsobjekt aus einem Großunternehmen
mit mehreren Betriebsstätten in verschiedenen Ländern untersucht werden. Der Blick
auf den Kundenkreis wäre mit Blick auf die Wahrnehmung des Employer Branding in
der Öffentlichkeit auch eine aufschlussreiche Strategie. Die Betrachtung der
heterogenen Ausformungen des Untersuchungsfeldes wird diesem jedoch vorgezogen,
um die Unterschiede der Umsetzung bei Aufgabenverteilung und
Abteilungsstrukturen und dem darin liegenden Verständnis von Employer Branding
besser fokussieren zu können. Als ein weiteres Merkmal für die Untersuchung der
Umsetzung von Employer Branding als Marketinginstrument ist die Position der
Expertin und des Experten in der operativen Ausführung des Employer Branding oder
der strategischen Planung des Employer Branding aufgrund der unterschiedlichen
Tätigkeitsschwerpunkte als interessant zu erachten. Da die vorliegende Arbeit jedoch
das Ziel verfolgt, das Verständnis der Mechanismen von Employer Branding
möglichst umfassend zu rekonstruieren, soll sich die Untersuchung auf zwei
Forschungsobjekte der strategischen Planung fokussieren.
5.4.2 Feldzugang
„Angehörige von Expertennetzwerken legen in der Regel großen Wert darauf,
ihren höheren sozialen Status gegenüber Nicht-Angehörigen dieser Gruppen
zu demonstrieren und zu erhalten. So gehört es zum Distinktionsrepertoire von
exponierten Personen sich von Normalbürgerinnen oder Laien abzugrenzen,
indem sie Zugangsbarrieren zu ihren Lebens- und Arbeitsbereichen errichten
(Hertz und Imber1995, S. viii. zitiert nach Bogner et al. 2014: 37)
61
Datenerhebung
Experteninterviews werden in der Fachliteratur allgemein erschwerte Bedingungen in

der Generierung des Zugangs zum Untersuchungsfeld zugeschrieben. Je höher der
soziale Rang ist, der mit der Expertise der Person einhergeht, desto schwieriger
gestaltet sich der Zugang zum Untersuchungsfeld. (vgl. Bogner et al. 2014: 37) Der
Zugang erschwert sich weiterhin im betrieblichen Umfeld durch Zeitknappheit und der
Form der Kontaktaufnahme, die allgemein über dritte geschieht. Da diese der Expertin
und dem Experten meist als Informationsfilter dienen, kann es durch eine
Einschätzung dieser Dritten dazu kommen, dass wissenschaftliche Arbeit als
unrelevant betrachtet wird und somit die Kontaktaufnahme scheitert. (vgl. Bogner et
al. 2014: 37) Dies lässt sich auch in Hinblick auf die vorliegende Arbeit bestätigen,
denn trotz des Einsatzes persönlicher Kontakte und erster positiver Resonanzen in
Form von Zusagen, konnte von den ursprünglich geplanten zwei Interviews nur eines
realisiert werden. Der Zugang zu dem Experteninterview entstand durch den
persönlichen Kontakt zu einer Führungskraft der Befragten. Die Interviewsituation
gestaltete sich durch die Rolle der Expertin als Vertreterin eines Unternehmens
dahingehend schwierig, als das die Beantwortung vieler Fragen für die Expertin mit
der Einhaltung von Betriebsvereinbarungen zur Verschwiegenheitspflicht von
unternehmensinternen Information in Konflikt stand. Solange die Befragte aus der
Perspektive eines Stellvertreters des Unternehmens agierte, wurden manche
Problematiken eher diffus umschrieben. Erst als der Interviewer Bezug auf persönliche
Erfahrungen der Befragten in der Evaluation des Employer Branding nahm, wurden
die Aussagen konkreter und emotionaler. Das Interview vollzog sich trotz dieser
Hindernisse in einer angenehmen und offenen Atmosphäre.
5.5 Formale Charakteristika des Ausgangsmaterials
Aus den zuvor beschriebenen Kriterien der Fallauswahl ergab sich ein hinsichtlich der
Unternehmensstruktur und der Position der Expertin geschichtetes und durch den
Feldzugang stark beeinflusstes Sample von einem Experteninterview. Es konnten zwar
zwei Employer Branding Experten ausfindig gemacht werden, die zu einem Interview
bereit waren, jedoch konnte eines der Experten-Interviews aufgrund zeitlicher
62
Datenerhebung
Engpässe des Experten nicht realisiert werden. Die Stichprobe wird im Folgenden
anhand einer kurzen Fallbeschreibung vorgestellt.23
5.5.1 Fallbeschreibung: Senior Employer Branding Specialist
Die Befragte ist seit neun Jahren im Bereich des Employer Branding tätig. Sie hat
dabei bisher für zwei Unternehmen gearbeitet. Sie ist in ihrem jetzigen Unternehmen
seit 3 Jahren in der Position eines „Senior Employer Branding Specialist“ angestellt.
In dieser Funktion ist sie mitverantwortlich für die Entwicklung der globalen
Employer Branding Strategie des Unternehmens. Die Abteilung in der sie arbeitet, ist
das „Global Employer Branding“, sie gliedert sich ein in das „Corporate Human
Resources Management“. Ihr jetziges Unternehmen kann mit weitaus mehr als 500
Beschäftigten als Großunternehmen eingestuft werden. Es unterhält Betriebsstätten in
100 Ländern auf der Welt und produziert Güter in verschiedenen Branchen, ist primär
jedoch im Industriebereich anzusiedeln und stellt dementsprechend Industriegüter her.
23
Die Informationen aus dieser Fallbeschreibung stammen aus den Gesprächen vor und während des
dem Interviews und wurden durch eigene Recherche und Informationen aus Unternehmensbroschüren
erweitert. Selbstverständlich wurden der Name des Unternehmens und die persönlichen Daten des
Experten anonymisiert.
63
Auswertungsmethode
6. Auswertungsmethode
In diesem Kapitel wird die Auswertungsmethode der vorliegenden Arbeit erörtert. Zu
diesem Zweck soll die Wahl der Auswertungsmethode zunächst näher diskutiert
werden. Daraufhin folgt eine kurze Darstellung der qualitativen Inhaltsanalyse nach
Mayring. Im weiteren Verlauf soll entlang des Ablaufmodells von Mayring (2008) die
Richtung der Analyse, die Bestimmung der Analysetechnik, die Definition der
Analyseeinheiten und theoriegeleitete Differenzierung der Fragestellung beschrieben
werden.
6.1 Auswahl der Auswertungsmethode
Die Auswertung des erhobenen Interviewmaterials ergibt sich anhand des

Wissensinteresses und Untersuchungszwecks der empirischen Forschung. Sowohl
Kaiser (2014), als auch Bogner et al. (2014) kategorisieren die Formen des
Experteninterviews daher entlang ihres primären Untersuchungszwecks in jeweils drei
verschiedene Kategorien. (vgl. Bogner et al. 2014: 23; vgl. Kaiser 2014: 29)
Bogner et al. (2014) unterscheiden Experteninterviews in den Kategorien (1)

Fundierende Experteninterviews, welche für eine erste Orientierung im Feld ausgelegt
sind, (2) systematisierende Experteninterviews, welche der systematischen
Informationsgewinnung dienen und (3) theoriegenerierenden Experteninterviews, mit
deren Hilfe Theorien entwickelt werden können. (vgl. Bogner et al. 2014: 23ff.) Die
hier angestrebte Untersuchung lässt sich in Bezug auf Bogner et al. wohl am ehesten
dem systematisierenden Experteninterview zuordnen, da das Fachwissen in diesem
Fall schon gebildet worden ist und die Erhebung das Ziel verfolgt Wissenslücken
systematisch zu erschließen. (vgl. ebd.: 23) Bogner et al. schlagen als
Auswertungsmethode hierfür die qualitative Inhaltsanalyse nach Gläser und Laudel
(2004) vor, welche sich stark an dem Ablaufmodell der qualitativen Inhaltsanalyse
nach Mayring orientiert. (vgl. Bogner et al. 2014: 73)
Kaiser (2014) differenziert das (1) explorative Forschungsinterview, welches dem

schärfen des wissenschaftlichen Problembewusstsein dienlich ist, das (2)
leitfadengestützte Experteninterview, das die Gewinnung harter Fakten in den
64
Auswertungsmethode
Vordergrund stellt, sowie das (3) Plausibilisierungsgespräch, welches meist in Form

einer Nachbefragung gebildete Theorien auf deren Relevanz und Verständlichkeit
überprüft. (vgl. Kaiser 2014: 29) Im Hinblick auf Kaisers Kategorisierung scheint hier
das leitfadengestützte Experteninterview das geeignete Mittel darzustellen. Für
leitfadengestützte Experteninterviews besteht das Wissensinteresse in der Gewinnung
harter Fakten, die sich aus anderen Quellen nur eingeschränkt ermitteln lassen können.
Die Befragung verfolgt dabei den Untersuchungszweck der Abfrage spezifischen
Wissens, das zur Beantwortung einer bereits deduktiv eingebetteten Forschungsfrage
notwendig ist. Kaiser (2014) schlägt für die Auswertung die strukturierte qualitative
Inhaltsanalyse nach Mayring vor, da diese für eine Rekonstruktion von Informationen
zu einem spezifischen Thema entlang einer bereits bestehenden Theorie ausgelegt ist.
(vgl. Kaiser 2014: 92) Demzufolge, aber auch aufgrund der erhöhten
Nachvollziehbarkeit des wissenschaftlichen Vorgehens, welche im Rahmen einer
Qualifikationsarbeit eine erhöhte Relevanz aufweist, soll daher die Auswertung der
Erhebung auf Grundlage der strukturierten qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring
(2008) erfolgen.
6.1.1 Die qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring
Die qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring (2008) zeichnet sich durch eine
Konzeptionalisierung entlang eines allgemeinen Ablaufmodells aus, an dem sich der
gesamte Forschungsprozess der Erhebung orientiert. Dieses Ablaufmodell beinhaltet
mehrere aufeinander aufbauende Schritte, die die Auswertung in ihren methodischen
Rahmen setzen. (vgl. Mayring 2008: 54) Für die ordnungsgemäße Datenerhebung gilt
es nach Mayring zunächst zu klären, was das genaue Ausgangsmaterial darstellt,
weiterhin wird die Qualität des Ausgangsmaterials anhand der Analyse der
Entstehungssituation und der Rekonstruktion der Charakteristika des Materials
beurteilt. (vgl. ebd.: 51ff.) Die für die Auswertung des Datenmaterials relevanten
Schritte folgen darauf aufbauend mit der Bestimmung der Richtung der Analyse, die
sich aus der Fragestellung ableitet. Je nachdem ob nun induktiv oder deduktiv
geforscht werden soll, ergibt sich daraus die Wahl einer Analysetechnik.
Mayring differenziert drei unterschiedliche Analysetechniken, die der (1)

Zusammenfassung, der (2) Explikation und der (3) Strukturierung. (vgl. ebd.: 59ff.)
Die Analysetechnik der (1) Zusammenfassung ist in ihrer Eignung auf das
65
Auswertungsmethode
Forschungsziel ausgerichtet, das Material so zu reduzieren, das eine induktive

Kategoriebildung möglich wird. (vgl. ebd.: 65) Die Analysetechnik der (2) Explikation
eignet sich für die Klärung unverständlicher Passagen. Ziel ist hier eine möglichst
exakte Bestimmung spezifischer Textstellen. Dies erfolgt durch das hinzuziehen
weiteren Kontextmaterials. (vgl. ebd.: 118) Die Analysetechnik der (3) Strukturierung
hat zum Ziel, eine bestimmte deduktive Struktur aus dem Material herauszuarbeiten.
(vgl. ebd.: 65) Hierzu ist die exakte Zuordnung der Strukturierungsdimensionen in ein
klares Kategoriesystem nötig. Dies erschließt die Möglichkeit, einzelne Textstellen
problemlos formalen, inhaltlichen, typisierenden oder skalierenden Aspekten
zuordnen zu können. (vgl. ebd.: 92) Die Auswahl der spezifischen Analysetechnik
erschließt die für die Auswertung relevanten Analyseeinheiten und bestimmt die
weiteren Analyseschritte. Nach Abschluss der Auswertung erfolgt die Diskussion der
Ergebnisse anhand der Rücküberprüfung des Kategoriesystems an der Theorie und der
Interpretation der Ergebnisse mit Blick auf die Hauptfragestellung. (vgl. ebd.: 92)
Inwieweit die Ergebnisse eine verallgemeinernde Aussage zulassen, wird
anschließend in der Anwendung der inhaltsanalytischen Gütekriterien geklärt.24
6.2 Theoretische Differenzierung der Fragestellung
In diesem Abschnitt soll die spezifische Fragestellung, die die/der Forschende an das
erhobene Material herantragen möchte, formuliert werden. Die untersuchungsleitende
Forschungsfrage dieser Arbeit ist die Frage, nach dem Einfluss des Employer Branding
Konzepts auf Anerkennungsverhältnisse. Im Zentrum dieser Forschungsfrage soll
herausgearbeitet werden, ob ein Einfluss durch Employer Branding auf
Anerkennungsverhältnisse hinsichtlich einer Wirkung, sowie einer Wahrnehmung von
Wandel entdeckt werden kann. Den Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit bildet
demnach die
24
In der qualitativen Forschung lassen sich die zentralen Gütekriterien quantitativer Forschung wie
Objektivität, Reliabilität und Validität nur begrenzt umsetzen. Im Rahmen der vorliegenden
Qualifizierungsarbeit soll daher der Fokus auf die Nachvollziehbarkeit des Forschungsprozesses gelegt
werden. Dies soll durch die genaue Anwendung des Ablaufmodells nach Mayring und durch die
Dokumentation des Forschungsprozesses gewährleistet werden.
66
Auswertungsmethode
(1) Fragestellung, ob das Konzept des Employer Branding einen Einfluss auf
Anerkennungsverhältnisse hat und wie sich dieser Einfluss gegebenenfalls in
der unternehmerischen Praxis ausformt.
Ein weiterer Untersuchungsschwerpunkt ergibt sich aus der
(2) Fragestellung, ob das Konzept des Employer Branding dazu in der Lage ist,
die Sichtbarkeit des Wandels von Anerkennungsbedürfnissen zu erhöhen.
Da die Forschungsfragen einen praxisrelevanten Bezug aufweisen ist es zunächst

wichtig, das Verständnis von Employer Branding im Allgemeinen, sowie speziell bei
der Anwendung in der Praxis durch die Befragten als Repräsentanten des ausführenden
Organs von Employer Branding im Unternehmen zu ermitteln. Daher bildet sich für
die Hauptkategorie (1): „Dimension der Anwendung“ eine Kategorisierung entlang der
drei in Kapitel 3.3 nach Wiese (2005) ausgearbeiteten Unterkategorien (I)
„Planungsphase“, (II) „Koordinationsphase“, sowie (III) „Kontrollphase“, um die
Wechselseitigkeit der Anerkennungsstiftung rekonstruieren zu können.
Weiterhin soll untersucht werden, inwiefern das Employer Branding Konzept als
Marketinginstrument einen Einfluss auf Anerkennungsverhältnisse aufweisen kann.
Nachdem sich in der Diskussion der Theorie und der Forschungsergebnisse Stritzke’s
(2010) im vierten Kapitel schon Hinweise auf eine mögliche Bestätigung der
Hypothese ergeben haben, soll dies weitergehend empirisch überprüft werden. Für die
Operationalisierung dieser Forschungsfrage soll für die folgende Untersuchung daher
eine Kategorisierung entlang der Hauptkategorie (2): „Dimension der Anerkennung“
mit den drei Unterkategorien (I) „Sphäre der Liebe“, (II) „Sphäre des Rechts“, sowie
(III) „Sphäre der Solidarität“ vorgenommen werden, um darin die Form der
Anerkennung näher verorten zu können. Hier wird analog zu der Ausarbeitung in
Kapitel 2.4 nach Elsner (2013), sowie Eurich und Brink (2003) für die (I) Sphäre der
Liebe eine Wirkung auf der Meso-Ebene und Mikro-Ebene vermutet. Für die (II)
„Sphäre des Rechts“ und der (III) „Sphäre der Solidarität“ jeweils auf Makro-,Meso-
und Mikro-Ebene.
Im vierten Kapitel kristallisierte sich mit Rückbezug auf die Ergebnisse der bisherigen
anerkennungstheoretischen Forschung im Kontext von Arbeit zu dem die Annahme
heraus, dass Employer Branding die Sichtbarkeit von Anerkennungskonflikten im
Unternehmen durch seinen starken Evaluationsbezug zu Mitarbeiterbedürfnissen
67
Auswertungsmethode
erhöhen könne. Um dies vertiefend zu untersuchen, soll für die Erhebung daher
außerdem eine Kategorisierung entlang der von Voswinkel (2013) differenzierten De-
Institutionalisierungsformen in der Hauptkategorie (3): „Dimension der De-
Institutionalisierung“ mit den vier Unterkategorien (I) „Organisationsmitgliedschaft“,
(II) „Beruf“, (III) „Leistungsprinzip“ und (IV) „Normalbiografie“ vorgenommen
werden, um die Sichtbarkeit des Wandels von Anerkennungsbedürfnissen zu
untersuchen. Im Folgenden wird das Kategoriesystem dieser Erhebung für die
Auswertung differenziert ausgearbeitet.
6.3 Hauptkategorie 1: Dimension der Anwendung

6.3.1 Unterkategorie 1: Planungsphase
Die Planungsphase beschreibt die Phase des Employer Branding in der alle relevanten
Messungen durchgeführt werden. Dies beinhaltet die Evaluation des
Arbeitgeberimage, der Arbeitnehmeridentität, sowie dem Idealbild auf dem
Arbeitsmarkt und die Wettbewerbsposition. Wichtig ist, dass die(1) Evaluation dieser
Kriterien durch das Unternehmen in dieser Phase ordnungsgemäß durchgeführt wird,
um die Nutzenversprechen optimal ableiten zu können.
6.3.2 Unterkategorie 2: Koordinationsphase
Die Koordinationsphase beschreibt die Bildung der Arbeitgebermarke. Hier werden

zunächst die zuvor erhobenen Kriterien mit dem eigenen Unternehmensbild und den
Unternehmenszielen verglichen und aus deren Schnittmenge im Anschluss die
Nutzenversprechen gebildet. Sie sind die Kernaussage um die herum die
Arbeitgebermarkenidentität aufgebaut wird. Die Arbeitgebermarkenidentität vereint
außerdem die Unternehmenskultur, Unternehmensvision und Unternehmenswerte in
sich. Die visuelle Arbeitgebermarke die daraus entsteht, richtet sich inhaltlich an dieser
konstruierten Identität aus. Sie wird im Folgenden den Rahmen geben für jegliche
Kommunikation an die Zielgruppe des internen und externen Arbeitsmarkts. Wichtig
ist daher in der Phase der Koordination, dass die (1) Nutzenversprechen möglichst nah
an der Realität konstruiert werden. Weiterhin ist relevant, dass die Inhalte der (2)
Arbeitgebermarkenidentität innerhalb des Unternehmens konsistent implementiert
68
Auswertungsmethode
werden. Außerdem ist es wichtig, dass die (3) Arbeitgebermarken öffentlich

kommuniziert wird, damit sie die Wahrnehmung steigert.
6.3.3 Unterkategorie 3: Kontrollphase
Die Kontrollphase beschreibt die Evaluation der internen Verankerung der

Arbeitgebermarke in der Unternehmensstruktur. Wichtig ist hier, dass überprüft wird,
inwiefern die (1) Arbeitnehmeridentität konsistent umgesetzt wird im ganzen
Unternehmen. Weiterhin, ob die (2) Attraktivität der Arbeitgebermarke in der externen
Zielgruppe und die (3) Akzeptanz und Identifikation mit der Arbeitgebermarke bei der
internen Zielgruppe überprüft wird.
6.4 Hauptkategorie 2: Dimension der Anerkennung

6.4.1 Unterkategorie 1: Sphäre der Liebe
Meso-Ebene
Wie sich in Kapitel 4.2 gezeigt hat, ergibt sich aus der Analyse des Employer Branding
Konzepts eine mögliche Relevanz für die Vertrauensbildung in der Sphäre der Liebe
auf Meso-Ebene durch die Ausformulierung der Nutzenversprechen und deren
Implementierung in die Arbeitgebermarke. Diese lässt sich auf der Meso-Ebene
einordnen. Die Annahme ist, dass sich ein Einfluss von Employer Branding auf die
betriebliche Vertrauensbildung durch die Implementierung der Nutzenversprechen
ergibt.
Mikro-Ebene
Weiterhin ergibt sich ein möglicher Einfluss des Betriebes auf der Mikro-Ebene der
Sphäre der Liebe durch die Unternehmenskultur, deren Charakter die emotionale
Zuwendung und damit Vertrauensbildung unter den Beschäftigten fördern oder
einschränken kann. Da sich die Unternehmenskultur in der
Arbeitgebermarkenidentität ausformt, ist die Annahme, dass man anhand der Analyse
der Arbeitgebermarke hinsichtlich ihres Einfluss auf die Unternehmenskultur die
Wirkung von Employer Branding auf die intersubjektive Vertrauensbildung
bestimmen kann.
69
Auswertungsmethode
6.4.2 Unterkategorie 2: Sphäre des Rechts
Makro-Ebene
Ein Einfluss des Betriebes auf die Anerkennung in Form von Achtung wurde in
Kapitel 2.4.3 weiterhin auf der gesellschaftlichen Makro-Ebene in Bezug auf die
Förderung der vorrechtlichen Unterstützung bei Tarifverhandlungen umrissen. Die
Annahme ist, dass sich der Einfluss von Employer Branding auf die Anerkennung in
Form von Achtung auf gesellschaftlicher Makro-Ebene daher anhand der Analyse der
Wirkung der Arbeitgebermarke auf die Gewährung vorrechtlicher Unterstützung in
Tarifverhandlungen durch den Betrieb ausmachen lässt.
Meso-Ebene
In der Sphäre des Rechts ergibt die Konstruktion der quasi-rechtlichen Regelungen
eine betriebliche Möglichkeit, Anerkennung in Form von Achtung zu stiften. Die
quasi-rechtlichen Regelungen formen sich unter anderem aus der Unternehmenskultur,
Unternehmenswerten und Unternehmensvision. Diese fließen auch in die Bildung der
Arbeitgebermarkenidentität ein. Indem diese intern kommuniziert und implementiert
wird fördert sie die Wahrnehmung der Unternehmenskultur, Unternehmenswerte und
Unternehmensvision unter den Beschäftigten. Diese dienen den Beschäftigten der
Identifikation mit ihrer sozialen Gruppe. Die Arbeitgebermarke nimmt in diesem
Zusammenhang als Träger der gemeinsamen Werte eine Orientierungsfunktion für die
Gruppe an. Die Annahme ist, dass sich ein Einfluss von Employer Branding auf die
Anerkennung in Form von Achtung auf betrieblicher Ebene durch die Analyse der
Wirkung der Arbeitgebermarke auf die Unternehmenskultur, Unternehmenswerte und
Unternehmensvision ausmachen lässt.
Mikro-Ebene
Auch auf der Mikro-Ebene der Sphäre des Rechts wird, wie in Kapitel 2.4.3 von Katrin
Elsner (2013) dargestellt, ein möglicher Einfluss des Betriebes in der Art der
Ausgestaltung des Arbeitsvertrages auf die Anerkennung in Form von intersubjektiver
Achtung vermutet. Vertragliche Gleichbehandlung fördert auch die gegenseitige
Achtung. Die Annahme ist, dass sich der Einfluss von Employer Branding auf die
Anerkennung in Form von intersubjektiver Achtung anhand der Analyse der Wirkung
70
Auswertungsmethode
der Arbeitgebermarke auf die betriebliche Ausgestaltung des Arbeitsvertrages

ausmachen lässt.
6.4.3 Unterkategorie 3: Sphäre der Solidarität
Makro-Ebene
In der Sphäre der Solidarität bildet sich die Relevanz des Employer Branding Konzepts
durch die Anerkennung in Form von sozialer Wertschätzung, welche dadurch entsteht,
dass die Arbeitgebermarke vom Unternehmen in die Öffentlichkeit kommuniziert
wird. Dies schafft einerseits soziale Wertschätzung. Das soziale Umfeld der
Beschäftigten kann die Arbeit in dem Unternehmen dadurch aber auch als
Statussymbol wahrnehmen und bezieht die in der Arbeitgebermarke formulierten
Werte auf den Beschäftigten. Insofern ist die soziale Wertschätzung, die das Employer
Branding durch die Kommunikation der Arbeitgebermarke generiert, auf der Makro-
Ebene der Sphäre der Solidarität anzusiedeln. Die Annahme ist, dass sich der Einfluss
von Employer Branding auf die Anerkennung in Form von sozialer Wertschätzung auf
gesellschaftlicher Ebene anhand der Wirkung der Kommunikation der
Arbeitgebermarke ausmachen lässt.
Meso-Ebene
Weiterhin wurde in Kapitel 2.4.2 ein Einfluss des Betriebes in der Sphäre der
Solidarität auf der Meso-Ebene durch die Ausformung der Wertschätzung von
Leistung zugeschrieben. Leistung kann vom Betrieb am Aufwand oder Erfolg
bemessen werden. Die Ausformung der Wertschätzung von Leistung steht im
Zusammenhang mit dem Charakter der Unternehmenskultur und demzufolge mit der
Arbeitgebermarke. Die Annahme ist daher, dass sich der Einfluss von Employer
Branding auf die Anerkennung in Form von sozialer Wertschätzung der Leistung
zwischen Betrieb und Beschäftigten anhand der Wirkung der Arbeitgebermarke auf
die betriebliche Vermittlung von Leistungsanerkennung ausmachen lässt.
Mikro-Ebene
Zu guter Letzt wurde in Kapitel 2.4.2 ein Einfluss des Betriebes auf der Mikro-Ebene
der Solidarität in der Art und Weise, wie die Person in Kollektivbeziehungen
wertgeschätzt wird, angenommen. Auch hinsichtlich der Ausformung der
71
Auswertungsmethode
Wertschätzung in Kollektivbeziehungen wird ein Zusammenhang mit

Unternehmenskultur vermutet, wie sie durch die Arbeitgebermarke transportiert wird.
Die Annahme ist, dass sich der Einfluss von Employer Branding auf die Anerkennung
in Form von sozialer Wertschätzung auf Mikro-Ebene anhand der Wirkung der
Arbeitgebermarke auf die Leistungsanerkennung in Kollektivbeziehungen beurteilen
lässt.
6.5 Hauptkategorie 3: Dimension der De-Institutionalisierung

6.5.1 Unterkategorie 1: Organisationsmitgliedschaft
Die Kategorie der De-Institutionalisierung von Organisationsmitgliedschaft beschreibt

den Anerkennungswandel, der durch die zwei Faktoren (1) stetige
Restrukturierungsprozesse im Unternehmen und (2) temporäre Arbeitsverträge
ausgelöst wird. Hierdurch verstärken sich für die Beschäftigten Unsicherheiten im
Arbeitsumfeld dadurch, dass die Bezugspersonen, zu denen sich
Anerkennungsverhältnisse aufbauen, häufiger wechseln und dementsprechend
häufiger neu aufgebaut werden müssen. In dieser Kategorie gilt es daher zu
untersuchen, inwiefern von den Befragten Unsicherheit unter den Beschäftigten durch
diese zwei Faktoren wahrgenommen wird.
6.5.2 Unterkategorie 2: Beruf
Die Kategorie der De-Institutionalisierung des Berufs beschreibt die Dynamik, dass
der Status des Berufs, der bisher stark an den Faktor der (1) Berufsausbildung
gebunden war, durch die fortschreitende Technologisierung als Anerkennungsfaktor
an Relevanz verliert. Der Statuserhalt macht sich stattdessen nunmehr an dem Faktor
der (2) konstanten Weiterbildung durch „lebenslanges Lernen“ fest. In dieser
Kategorie gilt es daher zu untersuchen, inwiefern die Befragten beobachten, dass
konstante Weiterbildung der Beschäftigten vom Unternehmen gefordert wird.
6.5.3 Unterkategorie 3: Leistungsprinzip
Die Kategorie der De-Institutionalisierung des Leistungsprinzips sieht einen

Anerkennungswandel in der Verschiebung der Relevanz der Leistungsbeurteilung von
72
Auswertungsmethode
dem Faktor (1) „Aufwand“ zu dem Faktor (2) „Erfolg“. Dieser Wandel liegt in dem
Anstieg von komplexer Wissensarbeit begründet, durch den der Aufwand der Tätigkeit
zunehmend unsichtbar und damit schlechter beurteilbar wird. Dies führt zu der
Notwendigkeit, Resultate möglichst gut zu verkaufen. In dieser Kategorie gilt es daher
zu klären, inwiefern die Befragten wahrnehmen, dass im Unternehmen ein Wandel der
Leistungsbeurteilung hin zu Erfolg verzeichenbar ist.
6.5.4 Unterkategorie 4: Normalbiografie

Die De-Institutionalisierung der Normalbiografie beschreibt den Wandel des
bisherigen Faktors der (1) Normalbiografie als gesellschaftliches Idealbild hin zu dem
Faktor der (2) individuellen Selbstverwirklichung als neue soziale Norm.
Anerkennung lässt sich in diesem Fall für eine Normalbiografie als Idealbild nicht
mehr zuweisen, vielmehr bildet sich jetzt das gesellschaftliche Idealbild anhand der
Kriterien der Selbstverwirklichung und individuellen Lebensführung. In dieser
Kategorie gilt es daher zu erfragen, inwiefern die Befragten einen Wandel in der
Gesellschaft hin zu einem Idealbild der Selbstverwirklichung konstatieren können.
6.6 Bestimmung der Richtung und der Analysetechnik
Im Falle der vorliegenden Untersuchung soll das Erhebungsmaterial also hinsichtlich

der beschriebenen zehn Unterkategorien analysiert und in den drei Hauptkategorien
zusammengefasst werden. Dieses Kategoriesystem wurde von den - im Theorieteil
dieser Arbeit ausgearbeiteten - Konzepten des Phasenmodells des Employer Branding,
der Sphären der Anerkennung, sowie der Dimensionen der De-Institutionalisierung
deduktiv abgeleitet. Das Ziel dieses Vorgehens ist es, die Textbestandteile der
Experteninterviews, die diese Kategorie ansprechen, systematisch zu extrahieren und
inhaltlich mit der Passgenauigkeit der Theorie abzugleichen. Demzufolge ist die
Analysetechnik der inhaltlichen Strukturierung die am besten geeignete, da sie zum
Ziel hat, bestimmte Strukturen deduktiv aus dem Material herauszufiltern. (vgl.
Mayring 2008: 82ff.; vgl. Flick 2004: 282ff.)
73
Auswertungsmethode
6.7 Das Ablaufmodell der inhaltlichen Strukturierung
Das Ablaufmodell der inhaltlichen Strukturierung umfasst die Klärung der für die
Auswertung relevanten Analyseeinheiten und bestimmt die weiteren Analyseschritte,
wie den Aufbau des Kodierleitfadens und die Setzung der Kodierregeln. Im Anschluss
daran kann das Erhebungsmaterial anhand der drei Schritte der Paraphrasierung des
kodierten Materials, der Zusammenfassung pro Kategorie und der Zusammenfassung
pro Hauptkategorie nach den Regeln der Analysetechnik der Zusammenfassung
aufbereitet werden.25 (vgl. Mayring 2008: 89)
6.7.1 Bestimmung der Analyseeinheiten
Die Analyseeinheiten dienen in einem ersten Schritt dazu, die Aussagen eines
Interviews pro Unterkategorie zu paraphrasieren und zusammenzufassen. In einem
zweiten Schritt werden die Aussagen pro Hauptkategorie paraphrasiert und
zusammengefasst. (vgl. ebd.: 59ff.) Zu diesem Zweck werden zunächst drei
Analyseeinheiten gebildet, um die Präzision der Inhaltsanalyse zu erhöhen. (vgl. ebd.:
53) Die (1) Kodiereinheit bestimmt die Festlegung des minimalen Textbestandteils,
der für die Auswertung geeignet scheint. Für diese Erhebung soll diese Einheit in
sinnhaften Satzteilen bestehen. Dies soll gewährleisten, dass die Zuordnung zu einer
Kategorie noch in einem ausreichenden Maße geschehen kann. Die (2) Kontexteinheit
legt den maximalen Textbestandteil fest, der unter eine Kategorie fallen kann. Dies
soll im ersten Auswertungsschritt das Interview sein. (vgl. ebd.: 62) Aufgrund
mangelnder Vergleichbarkeit, welche in der Erhebungsgröße begründet liegt, gilt dies
allerdings auch für den zweiten Auswertungsschritt. Die (3) Auswertungseinheit legt
weiterhin fest, in welcher Reihenfolge die Textteile ausgewertet werden sollen. (vgl.
ebd.: 53) Dies ist Aufgrund der Auswertung von nur einem Fall zu vernachlässigen.
6.7.2 Bestimmung des Kodierleitfaden und der Kodierregeln
Aufbauend auf dem Kategoriesystem, welches sich an die zu klärenden

Forschungsfragen anlehnt, wird ein Kodierleitfaden erstellt. Hier wird die Kategorie
25
Die Auswertung des Erhebungsmaterials erfolgte in dieser Arbeit mit Hilfe der Qualitative Daten
Analyse Software MaxQDA.
74
Auswertungsmethode
durch die genaue Festlegung der Textbestandteile der Kategorie definiert. Zu diesem
Zweck werden anhand konkreter Textstellen Ankerbeispiele als Prototypen
herausgesucht, die diese Definition verdeutlichen soll.26 (vgl. ebd.: 83ff.) Die
Erstellung von Kodierregeln dient weiterhin dazu festzulegen, welche Kategorien im
Zweifelsfall gewählt werden sollen. Dies ist unter anderem in solchen Fällen relevant,
wenn eine Aussage mehreren Kategorien zugeordnet werden kann. (vgl. ebd.: 84)
26
Vgl. Im Anhang Abbildung 2: Kategoriesystem mit Unterkategorie, Definition und Ankerbeispiel.
75
Auswertung
7. Auswertung
In diesem Kapitel soll nun die Auswertung in Form der Paraphrasierung und
Zusammenfassung der Unterkategorien und darauf aufbauend in der
Zusammenfassung der Hauptkategorien dargestellt werden. Hierbei soll
vordergründig auf die Besonderheiten der einzelnen Kategorien und die sich
abzeichnenden Gemeinsamkeiten und Unterschiede zur Theorie eingegangen werden.
Zur besseren Übersicht werden die relevanten Ergebnisse der Auswertung zum
Schluss als Hypothesen dargestellt.
7.1 Analyse der Ergebnisse pro Unterkategorie: Fall X1
7.1.1 Hauptkategorie 1: Dimension der Anwendung
7.1.1.1 Unterkategorie 1: Planungsphase

„Also das vorrangige Ziel, dass das Employer Branding verfolgt ist, das
Unternehmen als Wunscharbeitgeber im Kopf der Zielgruppe zu positionieren.
Also wir wollen von unserer Zielgruppe, also von den Leuten die wir brauchen,
als präferierten Arbeitgeber gesehen werden.“ (Fall X1: 19)
In Fall X1 verfolgt das Employer Branding das Ziel, die Attraktivität des
Unternehmens zu steigern, um so von relevanten Zielgruppen stärker frequentiert zu
werden. (vgl. Fall 1: 19) Hierzu strukturiert sich die Evaluation im Vorfeld entlang der
drei Säulen (1) Arbeitnehmeridentität, (2) Arbeitgeberimage und Bedürfnisse der
externen Zielgruppe, sowie der Position gegenüber dem (3) Wettbewerb, zu dem es
sich abzugrenzen gilt. (vgl. Fall 1: 29) Diese Daten werden im Rahmen einer
umfangreichen 360 Grad Befragung erhoben. (vgl. Fall X1: 97)
„Da filtert man raus, wofür steht dieses Unternehmen, und zwar wofür steht es
wirklich und nicht nur ausgedacht auf irgendeiner High Level Ebene, sondern
wirklich runter bis zum Mitarbeiter der dann auch sagt: Ist wirklich so.“ (Fall
X1: 29)
Die Evaluation formt sich in der Planungsphase aus in der Untersuchung von Rankings
und Studien, sowie der Erhebung von externen Befragungen, internen Fokusgruppen
76
Auswertung
und Workshops, bei denen auf unterschiedlichsten Hierarchiestufen der Frage

nachgegangen wird, wofür das Unternehmen als Arbeitgeber steht. (vgl. Fall 1: 29, 83)
Anhand der Analyse lässt sich dementsprechend die Umsetzung der in der Theorie
erörterten Kriterien der Planungsphase bestätigen.
7.1.1.2 Unterkategorie 2: Koordinationsphase
Bildung der Nutzenversprechen
„Also die Unternehmenswerte stehen, die sind fix. Dafür steht das
Unternehmen X. Was wir allerdings getan haben, wir haben daraus die
Employer Value Proposition abgeleitet, die EVP. Die haben wir daraus
abgeleitet und da kommen dann noch einmal andere Ausprägungen der Werte
raus, die auch für die Zielgruppe relevant sind.“ (Fall X1: 41)
Die Nutzenversprechen werden in Fall X1 von den Unternehmenswerten abgeleitet.

Dies passiert unter Rückgriff auf die, in der Planungsphase evaluierte, Datenbasis.
Dabei zeigt sich in der Praxis vor allen Dingen, das sich der Angleich der
Wahrnehmung der Beschäftigten an die Attraktivitätsfaktoren komplexer darstellt, als
es die Theorie vermuten lässt.
„Also, der EVP Schritt ist der Essentielle. Das ist der Anfang und da gehen
solche Dinge auch mit ein und da muss man auch ganz klar sagen, das wird
auch gehört in dem Vorstand, dass wir das und das brauchen und dass wir uns
das leisten müssen und uns da und da hin entwickeln müssen. Damit wir auch
langfristig unsere Mitarbeiter zufrieden stellen und auch zukünftig die
Mitarbeiter an Bord kriegen, die wir brauchen und das wird auch gehört. Das
ist ein knallharter Prozess und das ist auch schwierig, dass das richtig platziert
wird, aber das fließt definitiv mit ein in der Basis.“ (Fall X1: 97)
Gerade die Wahrnehmung der Beschäftigten sollte hier intensiver einfließen, denn je
näher sich die Nutzenversprechen an die betriebliche Realität annähern, desto stärker
kann sie zur Identifikation beitragen. In der Praxis ergibt sich hier allerdings die
Schwierigkeit, dass sich Veränderungen an der Unternehmensstruktur ab einem
gewissen Grad nicht ohne weiteres umsetzen lassen können:
„Also, es ist so, dass die EVP zu einem gewissen Prozentteil einfach Wahr sein
muss, das heißt es muss das wiederspiegeln, was die Mitarbeiter zurückspielen,
77
Auswertung
wie es wirklich ist. Und ein Teil der EVP natürlich aspirational, also
zukunftsgerichtet, wo wir hin wollen, was noch zu tun ist.“ (Fall X1: 45)
Für die Bildung der Nutzenversprechen resultiert dies in dem Kompromiss, das Teile
der Nutzenversprechen zwar die Wahrnehmung der Mitarbeiter wiederspiegeln,
andere aber zukunftsgerichtet formuliert werden.
„Diese Prozentuierung, wie da die Ausprägung ist, das ist, glaube ich,
Ansichtssache und auch Diskussionsgrundlage. Aber grundsätzlich würde ich
mal sagen, es muss mindestens zu 60% eine wahre Basis da sein, so wird es
gelebt, so ist es, und die restlichen 40% ist der Einfluss von außen, von der
Zielgruppe, was braucht die Zielgruppe was will die Zielgruppe und was macht
der Wettbewerb und wie kann ich mich davon abgrenzen.“ (Fall X1: 45)
Hinsichtlich der Bildung von Nutzenversprechen kann die Analyse die Annahme zwar
bestätigen, dass in Fall X1 versucht wird, diese möglichst nah an der betrieblichen
Realität zu konstruieren, jedoch weißt der Wert eine wesentliche Differenz zur
theoretischen Idealvorstellung auf. Für die Befragte scheint dies auch im
Zusammenhang mit der Betriebsgröße zu stehen:
„Das kommt drauf an. Auf die Größe und Komplexität des Unternehmens.
Ähm, ich denke es ist bis zu einem bestimmten Prozentsatz gut erreichbar, aber
es ist nicht realistisch, dass zu 100% Prozent in einem Unternehmen zu finden.“
(Fall X1: 133)
Arbeitgebermarkenidentität
Hinsichtlich der Implementierung der Arbeitgeberidentität in die

Unternehmensstruktur ergibt sich ein differenziertes Bild. Die Arbeitgebermarke wird
von Seiten der Employer Branding Abteilung in Bezug auf ihre Botschaft und optische
Gestaltung relativ strikt konzipiert und für die Anwendung als Marketinginstrument
aufgesetzt:
„Ja, also wir sagen so sieht der Rahmen aus, so sieht der aus da gibt’s nichts
dran zu rütteln. Es gibt grundsätzlich Botschaften die wir transportieren, die
sind auch immer gleich. Und in der Operationalisierung gibt es natürlich
Freiräume, um das zu gestalten und das für die Zielgruppe passend zu machen,
aber der Rahmen ist wie gesagt gesteckt.“ (Fall X1: 15)
78
Auswertung
Dies erfolgt in Form von Guidelines und der Bereitstellung von Arbeitsmaterialien,
wie etwa Vorlagen von Stellenanzeigen oder Werbebroschüren. (vgl. Fall X1: 3, 13)
„[…] aber auch ganz konkret, wie sieht das ganze aus wenn man jetzt von einer
Anzeige spricht. Diesen Rahmen setzen wir und eingebettet wird das dann von
den operativen Kollegen, also von der operativen Personalarbeit, unter
anderem.“ (Fall X1: 13)
Die operative Umsetzung erfolgt allerdings in der Personalarbeit des Unternehmens

auf Länderebene. (vgl. Fall X1: 8) Die Befragte sieht den primären Zweck der
Implementierung der Arbeitgebermarkenidentität in der Steigerung der
Identifikationsfähig der Beschäftigten mit dem Arbeitgeber. Sie soll zeigen:
„Was für eine Kultur gelebt wird, was für einen Arbeitsplatz man hier erwarten
kann. Um auf der einen Seite zu zeigen, was bieten wir an und auf der anderen
Seite also auch den Abgleich machen zu können, wie passt ein Kandidat zu uns
und der Kandidat dann natürlich für sich selbst dann auch den Abgleich machen
kann, ok, ist das überhaupt ein Unternehmen, mit dem ich mich identifizieren
kann.“ (Fall X1: 19)
Dies soll einerseits durch Transparenz gewährleistet werden:
„Also die Identifikation kann dadurch verstärkt werden, indem man einfach
transparent ist und transparent zeigt was ein Unternehmen macht.“ (Fall X1:
23)
Auf der anderen Seite werden für das Unternehmen aber auch die
Rahmenbedingungen der Arbeit relevant, wenn die Produkte, wie im Fall X1, wenig
Wahrnehmung in der Öffentlichkeit erfahren. (vgl. Fall X1: 23, 35)
„Aber vom Produkt losgelöst steht das Unternehmen übergeordnet für

bestimmte Werte, hat nen bestimmten Business Conduct, hat bestimmte
Rahmenbedingungen, das es Global operiert, das ich
Weiterentwicklungsmöglichkeiten hab, das ich vielleicht einen sicheren
Arbeitsplatz hab, eine adäquate Bezahlung. Dann sind das Dinge, die ich höher
ansetzen würde und mit denen man natürlich die Identifikation steigern kann.“
(Fall X1: 23)
79
Auswertung
In Bezug auf die Implementierung der Arbeitgeberidentität zeigt sich in der Analyse
im Fall X1, das sowohl Werte als auch das Erscheinungsbild und die Botschaft in die
Implementierung Arbeitgebermarkenidentität einfließen.
Kommunikation
In der Kommunikation des Unternehmens spiegelt sich dies darin wieder, das die
Botschaften und die optische Aufmachung auf allen internen und externen Kanälen
konsistent umgesetzt wird. (vgl. Fall X1: 35) Das Unternehmen setzt dabei weniger
auf einen großen öffentlichen Auftritt. Vielmehr erfahren hier die Online Medien eine
verstärkte Funktion, da diese im Vergleich zu einer großen Imagekampagne als
effizienter eingestuft werden. (vgl. Fall X1: 37) Inhaltlich geht es dabei darum, dass:
„[…] ich als Unternehmen versuche, nach außen zu erzählen, wie es hier ist
und warum wir toll sind.“ (Fall X1: 35)
Dies differenziert sich in der Anwendung für intern Beschäftigte sowie für die externe
Zielgruppe noch einmal dezidiert aus:
„Also innen, mit den Mitarbeitern, wollen wir ganz anders umgehen als mit
den Kandidaten von außen. Für die Mitarbeiter Innen sind ganz andere Themen
wichtig als für die Leute, die noch nicht im Unternehmen sind, also muss ich
das auch vom Doing und von der Message schon unterscheiden, aber es läuft
dann auf eine gemeinsame übergeordnete Message aus, also das hat immer
einen Rahmen.“ (Fall X1: 47)
Bei der internen Kommunikation ist die Partizipation der Beschäftigten das Ziel des
Employer Branding:
„Was wir versuchen im Employer Branding, vor allem intern, ist die
Mitarbeiter zu aktivieren und engagieren, sich mit der Employer Brand
auseinander zu setzen, ihren Input dazu zu liefern und sie zu leben.“ (Fall X1:
121)
Um diese zu steigern, wird von Unternehmensseite auf den Aufbau einer Gemeinschaft
der Mitarbeiter auf digitaler Ebene gesetzt. Dies geschieht in Form von digitalen
Communitys, in denen sich die Beschäftigten auch über Ländergrenzen hinaus
kennenlernen können, sowie Online-Blogs, welche den Beschäftigten eine Plattform
bieten, ihre Arbeit vorzustellen. (vgl. Fall X1: 127) Die übergeordnete Botschaft des
80
Auswertung
Employer Branding richtet sich entlang eines weiten Verständnisses der Reichweite
der Arbeitgebermarke:
„Das findet schon vorher statt, zum Beispiel, dass sie jetzt eine Meinung von
diesem Unternehmen haben das ist schon Employer Branding, das beeinflusst
wie sie das Unternehmen wahrnehmen und einschätzen und ob sie jemals da
arbeiten wollen würden oder nicht. Selbst wenn sie sich noch gar nicht
beworben haben. Einfach nur die Wahrnehmung eines Unternehmens und obs
in Frage kommen würde für mich überhaupt. Das fängt schon viel, viel früher
an und das geht natürlich über das Recruiting hinaus, wie werde ich behandelt
innerhalb des Unternehmen, was kann ich leisten was krieg ich zurück, wie
werde ich durch meinen Mitarbeiterlebenszyklus begleitet, wenn ich
irgendwann das Unternehmen verlasse, aus welchem Grund auch immer, wie
wird dieser Prozess gestaltet, das ist alles Employer Branding.“ (Fall X1: 31)
Das Verständnis der Relevanz der öffentlichen Kommunikation der Arbeitgebermarke

deckt sich in Fall X1 demnach mit der in der Theorie begründeten Annahme, dass die
Reichweite der Kommunikation über die gesamte öffentliche Wahrnehmung verfolgt
werden sollte.
7.1.1.3 Unterkategorie 3: Kontrollphase
Die Befragte gibt weiterhin an, dass sich der Prozess der Neueinführung einer
Arbeitgebermarke von der Planung bis hin zur erfolgreichen Implementierung in die
Unternehmensstruktur meist über einen Zeitraum von zwei Jahren erstreckt. Daran
anschließend tritt die Arbeitgebermarke in die Kontrollphase. Die Kontrollphase stellt
in dem vorliegenden Fall X1 die Nachkontrolle an vorgegebenen Messpunkten dar.
(vgl. Fall X1: 69) Das Employer Branding wird in diesem Unternehmen insofern als
ein konstanter Prozess betrachtet. (vgl. Fall X1: 77) Die Ergebnisse dieser Messungen
werden gesammelt und in einem bestimmten Zeitrahmen erfolgt dann die Kontrolle
der Daten:
„Also ich würde jetzt mal so grob sagen so alle 3 bis 5 Jahre muss man
validieren, ob es noch stimmt. Das, was man transportiert als auch
kommuniziert, sowohl nach innen als nach außen.“ (Fall X1: 67)
81
Auswertung
Die Erfolgsmessung fokussiert dabei in diesem Unternehmen stark auf die Ergebnisse
in der Rekrutierung neuer Mitarbeiter, da hier der Erfolg der Positionierung an simpel
messbaren Zahlen ablesbar wird.
„[…] es ist im Recruiting und in der Talent Akquisition auch einfacher zu

messen, da kann ich ganz klar Zahlen dahinter legen, wie gut konnte ich meine
Stellen besetzen, wie schnell konnte ich sie besetzen. Und da finden sich da so
klassische Recruiting Head Zahlen, die natürlich auch darauf schließen lassen,
das ich mich erfolgreich positionieren konnte, die Bewerber sich für mich
entschieden haben und ich natürlich auch die richtigen Leute finden konnte, die
ich brauchte.“ (Fall X1: 27)
Die Schwierigkeit in der Messung vom internen Erfolg des Employer Branding
resultieren auch in reduzierten Aktivitäten im internen Bereich:
„Also wir haben jetzt in dem Bereich Employer Engagement und Retention, in
dem Bereich von Employer Branding passiert relativ wenig im Moment, weil
es einfach schwieriger zu messen ist und weil wir auch noch überhaupt nicht
da sind, um ganz ehrlich zu sein.“ (Fall X1: 27)
Dies ließe sich dahingehend interpretieren, dass die Abteilung sich noch in einer Phase
der Etablierung befindet, in welcher vor allem noch möglichst aussagekräftige
Ergebnisse den Einsatz von Employer Branding gegenüber der Geschäftsführung
rechtfertigen sollen. (vgl. Fall X1: 89) Die Evaluation in der Kontrollphase gestaltet
sich nicht so aufwendig, wie in der Planungsphase. Hier wird vor allen Dingen auf
Sekundärdaten, wie Meinungen im Social Media oder Rankingseitenergebnisse,
zurückgegriffen und Feedback aus der internen Umgebung der Abteilung bezogen.
(vgl. Fall X1: 83, 85) Dass die Ableitung der Nutzenversprechen nur zu 60% auf der
Wahrnehmung der Beschäftigten des Unternehmens beruht, hat natürlich auch
Konsequenzen auf die Wahrnehmung der Einhaltung der Nutzenversprechen durch die
Beschäftigten im Unternehmen:
„Ja wir haben da auch Stimmen von Mitarbeitern abgefragt, wie die Botschaft
der Employer Branding Kampagne ankommt und ob das für sie Wahr ist als
Mitarbeiter und dann haben wir eben festgestellt, dass es nicht so ist.“ (Fall X1:
87)
82
Auswertung
Dies ist für die Arbeitgebermarke insofern als kritisch zu betrachten, als das die
Beschäftigten daraus unter anderem die Konsequenz ziehen, den Arbeitgeber nicht
weiterzuempfehlen. (vgl. Fall X1: 73) Ergibt eine Evaluation ein solch kritisches
Ergebnis, ist damit der Erfolg in der Erreichung der Ziele der Arbeitgebermarke in der
Positionierung als attraktiver Arbeitgeber gefährdet. Dementsprechend versucht die
Abteilung im Rahmen ihrer Möglichkeiten, diese zu verbessern:
„Wenn ich das so in meiner Employer Brand verankert habe, weil das so ein
wichtiges Thema ist, dann muss ich da natürlich unbedingt dran drehen und das
ist ja auch etwas das sich relativ, ja, was sich beeinflussen lässt und woran man
drehen kann und das dann einen Impact nach innen und nach außen hat. Also
es ist definitiv so, dass Feedback von innen aufgenommen wird und… Ähm,
nach der Evaluation und Gewichtung in die Bearbeitung mit einfließt, ja.“ (Fall
X1: 73)
Hier ergeben sich für das Employer Branding Handlungsfelder, die weiterführend von
der Abteilung hinsichtlich ihrer Auswirkungen analysiert und entsprechende
Lösungsvorschläge erarbeitet werden. (vgl. Fall X1: 89) Je nach Gewicht der
Handlungsfelder, wird der Prozess der Korrektur jedoch komplexer:
„Das haben wir als Handlungsfelder aufgezeigt, zur nächsthöheren Instanz,

was nicht funktioniert und was, so wie wir es uns auf die Fahne schreiben,
einfach nicht „Wahr“ ist und ,ähm, dadurch dann abgeleitet, was wir im
Employer Branding anders machen müssen, oder was man gegebenenfalls
intern im Unternehmen verändern kann. Aber das ist immer noch mal eine
schwierigere Sache, intern im Unternehmen was zu verändern, als die
Kommunikation zu verändern.“ (Fall X1: 91)
Wie sich hier anschaulich darstellt, stößt die Handlungsfähigkeit der Abteilung hier an
ihre Grenzen. Zwar kann die Evaluation auf Missstände innerhalb der
Unternehmensstruktur aufmerksam machen, ob dies aber auch zu einer Verbesserung
dieser Missstände führt, ist damit noch nicht gesagt. Das Employer Branding hat als
strategisches Instrument zur Ausrichtung der Personalpolitik zwar ein gesteigertes
Interesse daran, das Unternehmen mit seiner Botschaft als attraktiven Arbeitgeber
darzustellen, dies kann aber auch anhand einer Re-formulierung der Botschaft
geschehen:
83
Auswertung
„[…] weil das einfach so essentielle Sachen sind, die dann gleich einen
Kulturwandel unter Umständen im Unternehmen mit sich ziehen müssten und
Führungswandel. Es sind so essentielle Themen und es ist nicht so, dass das
Unternehmen intern einfach mal auf Knopfdruck irgendwas umstellen, kann
nur weil es vielleicht... Weil es vielleicht intern nicht so stark wahrgenommen
wird, wie man es gerne möchte und extern auch nicht, sondern wir versuchen
uns darauf zu fokussieren, was wir gut können und was wahr ist und was unsere
Essenz ist.“ (Fall X1: 93)
Eine Möglichkeit des Einfluss von Employer Branding sieht die Befragte allerdings in
der Formulierung einer neuen Unternehmensvision gegeben:
„Ja klar, also das ist ganz klar das Bewusstsein da, das wir uns durch Prozesse
und Handlungsweisen manchmal selbst im Wege stehen. Und das ist ja auch
ganz klar das Ziel der neuen Unternehmensvision, das wir effizienter werden,
schmäler, hierarchiestufen abbauen, um einfach schneller sein zu können und
sich nicht diesen fixen Prozessen unterwerfen zu müssen, sag ich mal ganz
krass.“ (Fall X1: 53)
Oder aber auch in der Formulierung neuer Nutzenversprechen:
„Das auf jeden Fall, das ist auch aktuell der Fall indem man eine neue EVP
zusammenschnürt und ableitet.“ (Fall X1: 97)
Das Verständnis der Anwendung der Kontrollphase bestätigt sich demnach im

Verständnis der Befragten weitestgehend mit der Theorie, dass hier die Verankerung
der Arbeitgebermarke operativ in die Unternehmensstruktur evaluiert wird. Aufgrund
der besseren Messbarkeit erfolgt die Evaluation allerdings verstärkt mit Blick auf die
Steigerung der Attraktivität auf dem externen Arbeitsmarkt. Im Hinblick auf die
Evaluation der Akzeptanz und Identifikation mit der Arbeitgebermarke tritt hier der
prozentual geringe Anteil an Wahrheitsgehalt des Nutzenversprechens allerdings als
Problematik der Akzeptanz unter den Beschäftigten wieder zum Vorschein. Gerade im
Hinblick auf den Umgang mit solchen Erkenntnissen zeigt sich in der Praxis ein
Konflikt mit der Hierarchiestruktur des Unternehmens, in der das Employer Branding
aufgrund seiner Position oftmals einen Kompromiss eingehen muss. (vgl. Fall X1: 97)
84
Auswertung
7.1.2 Hauptkategorie 2: Dimension der Anerkennung
7.1.2.1 Unterkategorie 1: Sphäre der Liebe

Meso-Ebene
Die Betrachtung der Wirkung des Employer Branding auf Anerkennungsverhältnisse
in der Sphäre der Liebe auf betrieblicher Ebene führt wieder zurück auf die
Problematik des Wahrheitsgehalts der Nutzenversprechen, die in diesem Fall nicht zu
hundert Prozent gegeben ist. (vgl. Fall X1: 87) Die Befragte beschreibt die
Auswirkungen des Vertrauensbruchs anhand des Feedbacks der Beschäftigten, dass
sie diesen Arbeitgeber nicht weiterempfehlen würden.
„Das ist ja meist ein viel tiefer gehendes Bedürfnis wie zum Beispiel, sie
würden den Arbeitsplatz nicht weiterempfehlen, weil sie finden, dass man hier
nicht genug Weiterbildungsmaßnahmen erfährt. Das ist ein essentielles
Thema.“ (Fall X1: 73)
Aus der Perspektive des Employer Branding, ist die Weiterempfehlung die Erfüllung
des Ziels der Arbeitgebermarke. Indem der Beschäftigte die Anerkennung hierfür
verwehrt, spricht er dem Unternehmen, zumindest hinsichtlich der Identifikation mit
der Arbeitgebermarkeidentität, sein Vertrauen ab. Die Anerkennung der
Kommunikation der Arbeitgebermarkenidentität bleibt aus und führt zu einem
Anerkennungskonflikt. Dementsprechend kann die Annahme bestätigt werden, das
Employer Branding einen Einfluss auf die Anerkennung in Form von Vertrauen auf
betrieblicher Ebene hat. Diese formt sich allerdings in dem konkreten Fall negativ aus.
Auf die direkte Frage, inwiefern sich die Befragte vorstellen kann, dass das Employer
Branding eine Wirkung auf das betriebliche Vertrauen habe, antwortet die Befragte
mit der Schaffung von Partizipationsmöglichkeiten, die dem Beschäftigten die
Möglichkeit geben, ihre Bedürfnisse an das Unternehmen zu formulieren. (Fall X1:
127) Dies entspräche einem Vertrauensvorschuss des Beschäftigten in das
Unternehmen, das Verhalten in der Zukunft zu ändern und die Bedürfnisse zu
berücksichtigen. Die Aktivitäten die sie außerdem beschreibt, beziehen sich allerdings
eher auf die soziale Wertschätzung der Leistung als auf die Bildung von Vertrauen.
(vgl. Fall X1: 127) Ein weiterer Punkt, in dem Vertrauensbildung durch das
Unternehmen von der Befragten verortet wird, tritt im Hinblick auf den
Autonomiegewinn durch Home Office zu Tage. (vgl. Fall X1: 137) Auch dies fällt im
85
Auswertung
Rahmen der vorgenommenen Kategorisierung der Anerkennungsformen eher in die

betriebliche Kontrolle von Leistung durch die Wertschätzung von Erfolg, da der
Aufwand hier nicht kontrolliert werden kann.
Mikro-Ebene
Im Fall X1 ergibt sich für die Sphäre der Lieber auf intersubjektiver Ebene, das die
Befragte einen Einfluss von Employer Branding nur bedingt bestätigen kann:
„Sie kann unterstützt werden. Aber ich glaube nicht das Employer Branding
allein eine Unternehmenskultur beeinflussen kann. Es kann unterstützend
wirken, aber auch nicht mehr.“ (Fall X1: 107)
Vielmehr sieht die Befragte die Unternehmenskultur vor allen Dingen durch das
Management beeinflusst und natürlich auch durch die Mitarbeiter. Jedoch nicht in dem
Ausmaß, als dass die in den Evaluationen erhobenen Veränderungswünsche der
Beschäftigten mehr leisten könnten, als Aufmerksam zu machen. (vgl. Fall X1: 109,
111) Unterstützend wirkt das Employer Branding weiterhin durch die Funktion der
Kommunikation der Unternehmenskultur. (vgl. Fall X1: 19) Die Annahme, das
Employer Branding über die Unternehmenskultur einen Einfluss nehmen könnte auf
die intersubjektive Vertrauensbildung, kann daher nur hinsichtlich einer
unterstützenden Funktion durch Evaluation und Kommunikation bestätigt werden.
7.1.2.2 Unterkategorie 2: Sphäre des Recht
Makro-Ebene
Für die Betrachtung der Sphäre des Rechts auf gesellschaftlicher Ebene ergibt die
Befragung keinerlei Anhaltspunkte dafür, das Employer Branding in irgendeiner
Weise einen Einfluss haben könnte auf vorrechtliche Unterstützung bei
Tarifverhandlungen. Dies ist, nach Aussage der Befragten, die Angelegenheit des
Betriebsrates. (vgl. Fall X1: 103) Die Annahme das Employer Branding einen Einfluss
auf die rechtliche Anerkennung auf gesellschaftlicher Ebene hat, kann hier daher nicht
bestätigt werden.
Meso-Ebene
86
Auswertung
Die Betrachtung der Wirkung des Employer Branding auf Anerkennung in Form von
Achtung auf der betrieblichen Ebene basiert auf der Annahme, das Employer Branding
einen Einfluss hat auf die quasi-rechtlichen Regelungen des Unternehmens, wie
Unternehmenskultur, Unternehmensvision und Unternehmenswerte. Für die
Betrachtung der Faktoren der Sphäre des Rechts auf betrieblicher Ebene gibt die
Befragte hinsichtlich der Unternehmensvision an, dass die Employer Branding
Abteilung bei der Entwicklung involviert ist:
„Ja, das ist ein Strategie Team, das an so einer Vision arbeitet, das aus
unterschiedlichen Bereichen gespeist wird, ja.“ (Fall X1: 63)
Dementsprechend kann ein Einfluss des Employer Branding auf die

Unternehmensvision bestätigt werden. Hinsichtlich der Unternehmenswerte kann ein
Einfluss allerdings nicht bestätigt werden. Die Unternehmenswerte sind fester
Bestandteil des Unternehmens die schon seit der Gründung gleich geblieben sind:
„Also die Unternehmenswerte stehen, die sind fix. Dafür steht das
Unternehmen X. Was wir allerdings getan haben, wir haben daraus die
Employer Value Proposition abgeleitet, die EVP. Die haben wir daraus
abgeleitet und da kommen dann noch einmal andere Ausprägungen der Werte
raus, die auch für die Zielgruppe relevant sind.“ (Fall X1: 41)
Wie schon beschrieben zeigt sich der Einfluss des Employer Branding auf die
Unternehmenskultur nur in unterstützender Funktion. (vgl. Fall X1: 107) Der Einfluss
auf die Identifikation mit der sozialen Gruppe kann durch Employer Branding daher
aktiv nur durch die Mitwirkung an der Entwicklung der Unternehmensvision.
Unternehmenswerte kann sie nur transportieren und auch auf die Unternehmenskultur
wirkt sie nur unterstützend durch Evaluation und Kommunikation.
Mikro-Ebene
Bei der Befragung hinsichtlich der Thematik, inwiefern Employer Branding einen
Einfluss habe auf die Ausgestaltung des Arbeitsvertrages, reagiert die Befragte
ausweichend: (vgl. Fall X1: 105)
„Also ich würde sagen das das Vertragsgebahren eines Unternehmens definitiv
eine Auswirkung auf die Employer Brand hat. Mehr kann ich ihnen dazu nicht
sagen.“ (Fall X1: 105)
Daher kann in diesem Fall die Annahme weder verworfen noch bestätigt werden.
87
Auswertung
7.1.2.3 Unterkategorie 3: Sphäre der Solidarität

Makro-Ebene
Auch in Bezug auf die Frage ob die Befragte sich vorstellen könnte, das Employer
Branding einen Einfluss auf die soziale Wertschätzung in der Gesellschaft hat, wirkt
die Antwort unentschieden:
„Auf der einen Seite ist natürlich ein gewisser Stolz da, beziehungsweise das
Gefühl, das Bewusstsein das das Unternehmen positiv wahrgenommen wird
und das auch die Werte wahrgenommen werden, aber im Rückschluss, dass das
wofür das Unternehmen steht, dann auf mich bezogen würde, fände ich ein
bisschen schwierig und ich wüsste auch nicht ob ich das bei mir wollte.“ (Fall
X1: 39)
Der Zweifel der Befragten, der hier in der Rolle als Beschäftigte des Unternehmens
reflektiert wird, bezieht sich dabei auf aktuelle Umstrukturierungen im Betrieb. Die
Annahme, das Employer Branding einen Einfluss auf die soziale Wertschätzung hat,
kann aber dennoch bestätigt werden, er wirkt sich durch die Umstrukturierung
allerdings negativ aus.
Meso-Ebene
Auf der betrieblichen Ebene sieht die Befragte die Möglichkeit eines Einfluss auf die
Wirkung von sozialer Wertschätzung gegeben:
„Ja genau, also was idealerweise passieren könnte ist, dass es eine Employer
Brand im Unternehmen gibt, die fest verankert wird in Führungskräfte
Trainings, oder diverse andere Trainings. Und so dem Management auch ganz
klar bewusst ist, so wollen wir als Arbeitgeber auftreten, so wird erwartet das
du mit deinen Mitarbeitern umgehst und das dann im Idealfall in diesem
Unternehmen nur Führungskräfte beschäftigt sind, die nach der Employer
Brand leben und führen. Heile Welt.“ (FallX1: 131)
Die Einschränkung, die die Umsetzung dieser Idealvorstellung erfährt, liegt wieder in
dem begrenzten Einfluss auf die Unternehmenskultur und den Hierarchiestrukturen,
die diese transportiert:
88
Auswertung
„Also, es kann auf jeden Fall dazu beitragen, aber die Quelle der
Wertschätzung muss vom Management, vom direkten Management kommen
und wenn die nicht da ist, dann kann auch das Employer Branding nichts
machen.“ (Fall X1: 129)
Die Annahme, dass Employer Branding eine Wirkung auf die soziale Wertschätzung
in der betrieblichen Ebene hat, kann daher bis zu einem gewissen Grad bestätigt
werden.
Weiterhin nennt die Befragte im Kontext der Vertrauensbildung einige Employer

Branding Instrumente, die bei genauerer Betrachtung allerdings auch die Anerkennung
von Leistung durch soziale Wertschätzung beeinflusst:
„[…] das ich die Community-Plattform habe, die Aktivitäten, die

Möglichkeiten, das ich in verschiedensten Aktivitäten mitwirken kann, das ich
meine Geschichte erzählen kann in einem Blog, dass ich erzählen kann, was
ich hier genau mache, woran ich arbeite, warum ich stolz bin, das sind so Dinge
die zeigen, ich kann hier mitmachen, ich kann hier aktiv was gestalten, ich kann
hier zeigen, was ich hier genau mache und wer ich bin und das, finde ich,
schafft vertrauen.“ (Fall X1: 127)
Indem den Beschäftigten eine Plattform gegeben wird, ihre Arbeitsleistung öffentlich
in Online Blogs darzustellen und sichtbar zu machen, erfahren sie Wertschätzung
durch den Betrieb.
Mikro-Ebene
Indem den Beschäftigten diese Plattform gegeben wird, ihre Arbeitsleistung öffentlich
darzustellen und Sichtbar zu machen, erfahren sie aber auch intersubjektive
Wertschätzung indem sie von anderen Beschäftigten gesehen werden. Insofern kann
dem Employer Branding durch die Bereitstellung dieser Instrumente ein aktiver
Einfluss auf die Anerkennung in Form von Wertschätzung bestätigt werden. In Bezug
auf den Einfluss des Employer Branding auf die Unternehmenskultur, kann für die
intersubjektive soziale Wertschätzung in Kollektivbeziehungen aber nur ein
unterstützender Einfluss durch Evaluation und Kommunikation auf die
Unternehmenskultur bestätigt werden. (vgl. Fall X1: 19, 107, 109, 111)
89
Auswertung
7.1.3 Hauptkategorie 3: Dimension der De-Institutionalisierung

7.1.3.1 Unterkategorie 1: Organisationsmitgliedschaft
Hinsichtlich der Untersuchung des Interviews auf Hinweise, inwiefern dem Employer
Branding einen Einfluss auf die Sichtbarkeit eines Wandels der
Organisationsmitgliedschaft durch konstante Restrukturierung oder steigende Zahlen
befristeter Arbeitsverträge zugeschrieben werden kann, ergibt die Analyse keine
Hinweise auf eine Bestätigung der Annahme. Dies mag unter Umständen darin
begründet liegen, dass sich das Unternehmen zum Zeitpunkt des Interviews selbst in
einem größeren Umstrukturierungsprozess befindet.
„Also, wenn wir uns das jetzt mal ganz pragmatisch anschauen, natürlich gibt
es Unternehmenswerte, die stehen irgendwo und die kann man auch nach außen
transportieren und schön sagen, aber wie das nach innen aussieht und wie sich
das durch irgendwelche unternehmenspolitische Entscheidungen durch die
Umstrukturierung vielleicht auch in ein paar Wochen ändert, da möchte ich
dann nicht, dass das dann auf mich bezogen wird.“ (Fall X1: 39)
Die Befragte beschreibt hier aus der Rolle einer Beschäftigten, wie der Prozess der
Umstrukturierung ihre eigene Verunsicherung und ein Sinken der Identifikation zu
Tage treten lässt. Dies wirkt sich in diesem Fall aus auf ihre Haltung zum Unternehmen
im Hinblick auf eine Identifikation mit den unternehmenspolitischen Entscheidungen.
Bei einem direkten ansprechen der Thematik blockt die Befragte jedoch ab. (Fall X1:
104) Ein Einfluss auf die Sichtbarmachung dieses Konfliktes kann daher weder
Bestätigt noch Verworfen werden. Jedoch kann bestätigt werden, dass die Problematik
wohl existent ist.
7.1.3.2 Unterkategorie 2: Beruf
In Bezug auf die Untersuchung der Wirkung des Employer Branding auf die
Sichtbarkeit eines Statusverlusts des Berufs durch die Notwendigkeit des
konstanten Statuserhalts ergibt sich ein differenziertes Bild. (Fall X1: 55) Die
Relevanz des Begriffs „lebenslanges Lernen“ wird von der Befragten zwar
bestätigt, jedoch erfolgt die Rollenzuschreibung des Begriffs im Kontext der
Weiterbildung:
90
Auswertung
„Also ich muss ganz klar sagen so wie sie das beschrieben haben, so wird das
hier gar nicht gelebt. Also lebenslanges Lernen heißt für uns, dass man
lebenslang, also über seinen gesamten Mitarbeiterlebenszyklus, die
Möglichkeit hat, zu wachsen, sich weiterzuentwickeln und Zugang zu
Weiterbildungsmaßnahmen und Trainings zu haben. Ist natürlich schlecht,
wenn man das extern mit dem Background, mit dem sie das gerade beschrieben
haben wahrnimmt, dass man den Druck hat, sich sozusagen immer wieder neu
beweisen zu müssen. Ich hätte das aus meiner Sicht jetzt durchweg positiv
gesehen, das ich einfach den Zugang dazu habe, mich in neue Dinge auch
dreinzufinden, neue Dinge zu lernen und mir auch sicher sein zu können, dass
ich immer den Zugang haben werde, weiter wachsen und mich weiter
entwickeln zu können.“ (Fall X1: 57)
Offensichtlich wird von der Befragten die Problematik, wie sie von Voswinkel
beschrieben wird, in dieser Weise nicht wahrgenommen. Dies wird auch unterstützt
durch die Ergebnisse der Evaluationen:
„Ja, es ist schon so, dass in der Research die wir gemacht haben, eine klare
Stärke von X ist, das man viele Möglichkeiten hat, sich weiterzuentwickeln, zu
wachsen. Also würde ich ganz klar sagen, dass das als Pluspunkt gewertet wird.
Sowohl intern als auch extern.“ (Fall X1: 59)
Die Annahme, das Employer Branding die Sichtbarkeit der De-Institutionalisierung

des Berufs beeinflussen kann, kann in diesem Fall bestätigt werden. Im Rahmen der
Evaluation wird diese Thematik abgefragt. In Bezug auf die Ergebnisse ergibt sich hier
jedoch ein anderes Bild. Die Evaluation im Rahmen des Employer Branding kann
einen Statusverlust, der durch den Imperativ des „lebenslangen Lernen“ von
Voswinkel prognostiziert wird, nicht bestätigen. Die Beschäftigten erwarten vom
Unternehmen sogar die Möglichkeit der Weiterbildung. (vgl. Fall X1: 73)
7.1.3.3 Unterkategorie 3: Normalbiographie
Eine Wirkung des Employer Branding auf die Sichtbarmachung eines Wandels des
Idealbilds der Normalbiografie hin zu einem Idealbild der Selbstverwirklichung wird
in der direkten Ansprache von der Befragten nicht gesehen. (vgl. Fall X1: 145) Bei der
Abfrage relevanter Themen, die zukünftig für das Employer Branding einen
91
Auswertung
Bedeutungszuwachs erfahren werden, ergeben sich in Hinblick auf diese Fragestellung

jedoch mögliche Zusammenhänge zu einem verstärkten gesellschaftlichen Idealbild
der Selbstverwirklichung. Hier werden von der Befragten die Themen flexibles und
mobiles Arbeiten, sowie die Work Life Balance als ein gesteigertes Bedürfnis der
Beschäftigten angeführt. (vgl. Fall X1: 149) In ihrer Beschreibung der
Bedürfnisstruktur, die hinter den Begriffen steht, wird deutlich, dass es sich bei diesen
Begriffen um konkrete Selbstverwirklichungsansprüche einer individuellen
Lebensführung handelt:
„Das [flexiblere Arbeiten] geht eigentlich Hand in Hand mit der Work Life
Balance in die Richtung, das ich auch von zu Hause aus arbeiten kann, oder
das ich auch von unterwegs arbeiten kann, das ich einfach die technischen
Voraussetzungen habe, um nicht fix an einem Ort arbeiten zu müssen.“ (Fall
X1: 151; Anmerkung durch Verfasser)
Hier wird von den Beschäftigten das Bedürfnis formuliert, Arbeitsleben und
Privatleben besser miteinander vereinbaren zu können. Dementsprechend kann die
Annahme bestätigt werden, das Employer Branding dazu in der Lage ist, den Wandel
der Normalbiographie in Bezug auf ein gesteigertes Bedürfnis der Vereinbarkeit von
Beruf und Leben wahrzunehmen. Die Ergebnisse der Evaluationen unterstützen dabei
die Vermutung dass eine De-Institutionalisierung der Normalbiographie als
gesellschaftlicher Wandel zu verzeichnen ist.
7.1.3.4 Unterkategorie 4: Leistungsprinzip

Hinsichtlich der Auswertung des Interviews auf Hinweise, ob dem Employer Branding
eine Wirkung auf die Sichtbarkeit eines Wandels der Leistungsprinzipien
zugeschrieben werden kann, ergibt die Analyse eine Bestätigung der Annahme. Auf
die direkte Frage, ob sich die Befragte vorstellen kann, das ein Wandel der
Wertschätzung der Leistung von einer Wertschätzung des Aufwands hin zu einer
verstärkten Wertschätzung des Erfolgs durch den Betrieb beobachtet werden kann,
empfindet sie die Beurteilung von Aufwand allgemein als schwierig:
„Also, ich finde, das eine schwierige Frage, denn mein Chef hat, selbst wenn
er neben mir sitzt, keine Ahnung wie viel Aufwand ich in meine Arbeit
reinstecke. Also wie kann das nach außen jemand in der Form wahrnehmen?
Natürlich wird Aufwand im Sinne von Engagement und Commitment positiv
92
Auswertung
wahrgenommen, aber wenn ich jetzt rein vom Aufwand spreche, den ich in ein
Projekt stecke, ist die Frage dann doch ob ich effizient arbeite wenn mein
Aufwand fürchterlich hoch ist, um mein Ergebnis zu erzielen. Also, ich glaube
wir wollen eher in die Richtung dass Aufwand in Form von Commitment und
Engagement und Zeit, die man irgendwo reinsteckt, definitiv wertgeschätzt
wird.“ (Fall X1: 143)
Dies verstärkt sich noch mit Blick auf die Thematik der Bewertung und Kontrolle von
Leistung in flexibilisierten Arbeitsbereichen, bei denen beispielsweise die Möglichkeit
von Heimarbeit durch die Mobilität des Arbeitsinstruments gegeben ist. (vgl. Fall X1:
137) Insofern wird ein Wandel und damit einhergehend, auch eine verstärkte
Problematik der Wertschätzung von Aufwand wahrgenommen, da Aufwand in der
Heimarbeit nicht mehr kontrolliert werden kann.
7.2 Analyse der Ergebnisse pro Hauptkategorie: Fall X1

7.2.1 Hauptkategorie 1: Dimension der Anwendung
Hinsichtlich der Betrachtung der Anwendung des Employer Branding Konzepts in der
Praxis in der (1) Dimension der Anwendung ergibt sich im Vergleich zu den gebildeten
Kategorien eine relativ hohe Konsistenz in Verständnis und Anwendung des Konzepts.
In der Unterkategorie der (1) Planungsphase werden entsprechend der theoretischen
Vorlage alle relevanten Einflussfaktoren erhoben. (vgl. Fall X1: 29, 83, 97) In der
Unterkategorie der (2) Koordinationssphase zeichnen sich allerdings Differenzen ab.
Zwar entsprechen Verständnis und Umsetzung bei der Bildung der
Arbeitgebermarkenidentität (vgl. Fall X1: 3, 15, 19, 23) und der Kommunikation (vgl.
Fall X1: 31, 35, 47, 127) den Kriterien der jeweiligen Unterkategorien. Im Verständnis
der Bildung der Nutzenversprechen wird in Fall X1ergibt sich hier ein anderes Bild.
Zwar wird von der Befragten angegeben, dass diese möglichst nah an der betrieblichen
Realität vorgenommen werden sollten. In der Umsetzung ergibt sich dabei allerdings
eine Ausrichtung der Nutzenversprechen von 60% an der betrieblichen Realität. (vgl.
Fall X1: 33, 45) In der Unterkategorie der (3) Kontrollphase werden, entsprechend der
angesetzten Kriterien dieser Kategorie, sowohl die Implementierung in die
Unternehmensstruktur als auch Akzeptanz unter den internen Beschäftigten und die
Steigerung der Attraktivität bei der externen Zielgruppe evaluiert. (vgl. Fall X1: 69)
Zu beobachten ist hier, dass die Messung der Attraktivität jedoch eine stärkere
Gewichtung aufweist. (vgl. Fall X1: 27) Außerdem konnte hier eine Schwierigkeit der
93
Auswertung
Akzeptanz der Arbeitgebermarke bei nicht einhalten von Nutzenversprechen (vgl. Fall
X1: 73, 87), sowie die Möglichkeiten der Implementierung (vgl. Fall X1: 89, 91, 93)
beobachtet werden.
7.2.2 Hauptkategorie 2: Dimension der Anerkennung

Bei der Betrachtung der Wirkung des Employer Branding auf
Anerkennungsverhältnisse im Kontext Arbeit in der (2) Dimension der Anerkennung
verdichten sich die, in der Analyse der (1) Dimension der Anwendung bereits
beschriebenen, Differenzen der Umsetzung in der Praxis und der Theorie zu einem
messbaren Einfluss auf die mögliche Erfahrbarkeit von Anerkennung unter den
Beschäftigten. In der Unterkategorie (1) Sphäre der Liebe kann ein Einfluss auf die
betriebliche Vertrauensbildung bestätigt werden. Da das Nutzenversprechen der
„Weiterbildungsmöglichkeiten“ nicht der betrieblichen Realität entspricht, resultiert
daraus für die Beschäftigten, dass sie das Unternehmen als Arbeitgeber nicht
weiterempfehlen. (vgl. Fall X1: 73) Ein Einfluss auf die intersubjektive
Vertrauensbildung kann nur bedingt bestätigt werden. Das Employer Branding kann
zwar die Unternehmenskultur kommunizieren und hat dahingehend als Träger der
gemeinsamen Umgangsformen eine Orientierungsfunktion für die Gruppe der
Beschäftigten (vgl. Fall X1: 19), jedoch bestimmt die konkrete Ausformung der
Unternehmenskultur primär das Management. (vgl. Fall X1: 109) Das Employer
Branding kann durch Evaluation dahingehend Handlungsfelder aufdecken und diese
weiterkommunizieren, ihre Argumentationsgrundlage der „Steigerung von
Attraktivität“ ist aber alleingestellt zu schwach, um Veränderungen im Führungsstil
oder der Unternehmenskultur in Gang zu setzen. (vgl. Fall X1: 93) In der
Unterkategorie (2) Sphäre des Rechts kann auf gesellschaftlicher Ebene kein Einfluss
des Employer Branding festgestellt werden. Vorrechtliche Unterstützung bei
Tarifverhandlungen wird in diesem Unternehmen durch den Betriebsrat organisiert.
Hinsichtlich eines Einfluss auf die betriebliche Bildung von gegenseitiger Achtung
ergibt sich in diesem Fall ein differierendes Bild. Employer Branding hat zwar direkten
Einfluss auf die Entwicklung der Unternehmensvision, (vgl. Fall X1: 63) und indirekt
Einfluss auf die Unternehmenskultur, die Unternehmenswerte sind jedoch fest
verankert und unumstößlich. (vgl. Fall X1: 41) Auf der intersubjektiven Ebene der
Sphäre des Rechts konnte durch die Befragung leider kein Erkenntnisgewinn erzielt
werden. In der Unterkategorie (3) Sphäre der Solidarität kann auf der
94
Auswertung
gesellschaftlichen Ebene ein Einfluss durch Employer Branding bestätigt werden. Die
öffentliche Kommunikation erhöht die Wahrnehmung der Arbeitgebermarke und
erfüllt die Befragte dahingehend mit „Stolz“. (vgl. Fall X1: 39 ) Auf der anderen Seite
fürchtet sie aufgrund der aktuellen unternehmenspolitischen Entscheidungen ein
negatives Unternehmensbild und möchte nicht dass dies auf sie abfärbt. (vgl. Fall X1:
39) Auf der betrieblichen Ebene kann ein Einfluss von Employer Branding auf die
soziale Wertschätzung von Leistung theoretisch bestätigt werden. (vgl. FallX1: 131)
Praktisch muss das Management dies natürlich unterstützen. (vgl. FallX1: 129)
Dementsprechend kann auch hier nur ein indirekter Einfluss bestätigt werden. Der
intersubjektiven sozialen Wertschätzung in Kollektivbeziehungen kann ein aktiver
Einfluss in Hinblick auf die Bereitstellung von Online Blogs zur Darstellung der
Leistung bestätigt werden. In Hinblick auf einen Einfluss durch Evaluation und
Kommunikation auf die Unternehmenskultur kann dieser nur als unterstützend
bestätigt werden. (vgl. Fall X1: 19, 111)
7.2.3 Hauptkategorie 3: Dimension der De-Institutionalisierung
Die Auswertung der Fragestellung nach der Wirkung des Employer Branding auf die
Sichtbarkeit des Wandels von Anerkennungsverhältnissen im Kontext Arbeit in der
(3) Dimension der De-Institutionalisierung ist in der Unterkategorie (1)
Organisationsmitgliedschaft schwierig, da sich das Unternehmen zum Zeitpunkt der
Befragung selbst in einem größeren Umstrukturierungsprozess befindet und die
Thematik gänzlich abgeblockt wird. (vgl. Fall X1: 105) Sichtbar wird hier allerdings
das Abflauen des Zugehörigkeitsgefühls und der Anstieg von Verunsicherung. (vgl.
Fall X1: 39) Zu einem Einfluss auf die Sichtbarmachung dieses Konfliktes durch
Employer Branding kann daher keine Aussage getroffen werden, jedoch kann die in
der Theorie beschriebene Auswirkung bestätigt werden. In der Unterkategorie (2)
Beruf kann wiederum nur die Sichtbarmachung eines gestiegenen Anspruchs auf die
Möglichkeit des „lebenslangen Lernen“ durch Employer Branding bestätigt werden,
jedoch wird dies in Bezug gesetzt mit beruflichen Weiterentwicklungsmöglichkeiten,
welche von den Beschäftigten explizit gefordert werden. (vgl. Fall X1: 73) In der
Unterkategorie (3) Normalbiographie kann der Einfluss von Employer Branding auf
die Sichtbarkeit des Wandels der Normalbiographie hin zu einer individuellen
Lebensführung bestätigt werde. Er formt sich aus in dem Bedürfnis der Beschäftigten
95
Auswertung
nach einer guten Work Life Balance und flexibleren Arbeiten. (vgl. Fall X1: 149, 151)
In der Unterkategorie (4) Leistungsprinzip kann der Einfluss durch Employer
Branding auf die Sichtbarkeit des Wandel der Wertschätzung von Aufwand bestätigt
werden. Er formt sich aus in der Wahrnehmung der Problematik, dass Aufwand in der
Heimarbeit nicht mehr kontrolliert werden kann. (vgl. Fall X1: 137)
7.3 Zusammenfassung der Ergebnisse in Form von Hypothesen
Nachfolgend werden die Ergebnisse der Auswertung des erhobenen Materials

zugunsten der Anschaulichkeit und zu ihrer weiteren Diskussion in Hypothesen
zusammengefasst.27
 Die Bildung von Nutzenversprechen führt in Wechselwirkung mit einem

geringen Bezug zur betrieblichen Realität zu Vertrauensverlust der
Beschäftigten.
 Die schwierige Messbarkeit der internen Effekte von Employer Branding führt
in Wechselwirkung mit einem Legitimationszwang der Wirksamkeit zu einer
verstärkten Ausrichtung auf die externe Zielgruppe.
 Der Umgang mit evaluierten Bedürfnissen der Mitarbeiter zur Steigerung der
Attraktivität führt nur in Wechselwirkung mit der Gewichtung der Relevanz
durch die Unternehmensführung zu einer Implementierung.
 Die Annahme, dass die Einhaltung von Nutzenversprechen einen Einfluss hat
auf die Vertrauensbildung, konnte bestätigt werden.
 Die Annahme, dass die interne Kommunikation der Arbeitgebermarke als

Träger der Werte eine Orientierungsfunktion für die Beschäftigten hat, konnte
bestätigt werden.
27
Aus Platzgründen können nicht alle Ergebnisse der durchgeführten Erhebung berücksichtigt
werden. Es muss weiterhin beachtet werden, dass es sich um Hypothesen handelt die aus einer
einzelnen Fallstudie generiert wurden. Sie sind daher nicht zu verallgemeinern, sondern bedürfen
vielmehr einer weiteren Überprüfung.
96
Auswertung
 Die Annahme, dass die öffentliche Kommunikation der Arbeitgebermarke

einen Einfluss auf die soziale Wertschätzung in der Gesellschaft hat, konnte
bestätigt werden.
 Für die Unternehmensvision konnte ein spezifischer Einfluss durch Employer

Branding in deren Entwicklung festgestellt werden.
 Für die betriebliche und intersubjektive soziale Wertschätzung konnte ein

spezifischer Einfluss von Employer Branding durch das Bereitstellen von
Online Blogs zur Darstellung der eigenen Leistung der Beschäftigten
festgestellt werden.
 Ein Einfluss auf die Sichtbarkeit der De-Institutionalisierung des

Leistungsprinzips durch Employer Branding konnte bestätigt werden.
 Die De-Institutionalisierung des Leistungsprinzips führt in Wechselwirkung

mit Heimarbeit zu einer Verstärkung der Problematik der Anerkennung von
Leistung in Form von Aufwand.
 Die De-Institutionalisierung der Normalbiografie führt zu einem verstärkten

Bedürfnis von Work Life Balance und mobilen Arbeiten.
 Ein Einfluss auf die Sichtbarkeit der De-Institutionalisierung der

Normalbiografie durch Employer Branding konnte bestätigt werden.
 Die De-Institutionalisierung der Organisationsmitgliedschaft führt zu

Unsicherheit und einem Sinken des Zugehörigkeitsgefühls unter den
Beschäftigten.
 Die De-Institutionalisierung des Status des Berufs konnte nicht Bestätigt

werden.
97
Diskussionsteil
III. Diskussionsteil
Im abschließenden Diskussionsteil werden die Ergebnisse der durchgeführten
Erhebung mit den Inhalten des Theorieteils verknüpft, sowie die mögliche Bedeutung
der so generierten Ergebnisse dieser Arbeit für die arbeitssoziologische Forschung
diskutiert.
98
Fazit
8. Fazit
Das vornehmliche Forschungsinteresse, welches dieser Arbeit zu Grunde liegt, ist die
theoretische und empirische Erkundung des Employer Branding Konzepts und seine
Wirkung auf Anerkennung. Um die vorliegende Arbeit abzurunden und die Reflexion
über mögliche Umgangsweisen mit der Thematik anzuregen, soll in diesem Kapitel
daher noch einmal mit Hilfe einiger der zuvor gebildeten Hypothesen, die Bedeutung
wichtiger Ergebnisse der Forschung für die Anerkennungsverhältnisse im
Arbeitsumfeld und die arbeitssoziologische Forschung beleuchtet werden. 28
8.1 Verknüpfung von Theorie und Empirie

In dieser Arbeit wurde anhand der Erhebungsmethode des Experteninterviews und der
Analysetechnik der „strukturierenden Inhaltsanalyse“ nach Mayring (2008) das
Konzept des Employer Branding hinsichtlich seines Einfluss auf Anerkennung in
Arbeitsverhältnissen untersucht. Die Grundlage der Kategorisierung bildete sich aus
der Anerkennungstheorie nach Honneth. Der Zweck dieses Vorgehens lag darin
begründet, Anerkennungskonflikte aufzuzeigen und hinsichtlich der ihnen zu Grunde
liegenden emotionalen Bedürfnisse der Anerkennung in den Sphären der Anerkennung
zu verorten. Diese wurden deduktiv geleitet an das spezifische Untersuchungsfeld der
Arbeit und weiterführend, an die charakteristischen Merkmale des Employer Branding
Konzepts angepasst. Die Wahl dieses Forschungsschwerpunkts und der mit diesen
verbundenen konkreten Forschungsfragen ergab sich aus dem Erkenntnisinteresse,
welcher Stellenwert dem Konzept hinsichtlich der Verbesserung von
Arbeitsbedingungen im arbeitssoziologischen Kontext zugeschrieben werden könne.
Die Beantwortung dieser Frage stellte allerdings bisher ein Forschungsdesiderat dar.
Weiterhin muss in der folgenden Diskussion stets berücksichtigt werden, dass es sich
bei den Ergebnissen um einen Einzelfall handelt. Dementsprechend sind die hier
formulierten Aussagen nur als generierte Hypothesen und nicht als repräsentative
Ergebnisse zu verstehen.
28
Es muss dahingehend berücksichtigt werden, dass hierbei nicht alle Ergebnisse der Empirie
einfließen, sondern nur diejenigen, die aus subjektiver Sicht eine besondere sozialwissenschaftliche
Relevanz aufweisen und sich im Laufe des Forschungsprozesses als besonders interessante Ergebnisse
herauskristallisiert haben.
99
Fazit
8.1.1 Die Dimension der Anwendung
Bei der Betrachtung der Funktionsweise des Employer Branding Konzepts in der
Praxis ergibt sich hinsichtlich des Mechanismus der Identitätsbildung der
Arbeitgebermarke, dass sowohl Selbstbild als auch Fremdbild erhoben werden.
Selbstbild und Fremdbild werden weiterhin mit den Idealvorstellungen der jeweiligen
Zielgruppe verglichen und anhand der zu erreichenden Unternehmensziele und den
gegebenen Möglichkeiten als relevant oder unrelevant erachtet und dementsprechend
in den Nutzenversprechen verinnerlicht oder abgewiesen. Weiterhin ist die
Arbeitgebermarke in dem untersuchten Fall auf Entwicklung ausgelegt. Diese
Entwicklung vollzieht sich dahingehend, dass zu bestimmten Messpunkten
Kontrollevaluationen durchgeführt werden. In diesen Kontrollevaluationen wiederholt
sich der Vorgang der Erhebung und des Abgleichs von Selbstbild und Fremdbild in
ausgedünntem Umfang. Anhand der Fremdbewertungen kann auf die Stärke der
Anerkennung der Bedürfnisse der Arbeitgebermarkenidentität unter den Beschäftigten
geschlossen werden. Die Bedürfnisse der Arbeitgebermarke formen sich in diesem
Fall darin aus, dass die Attraktivität der Arbeitgebermarke gesteigert wird. Ein Ziel,
um dies zu erreichen liegt für die Arbeitgebermarke im konkreten Fall darin, das die
Beschäftigten die Arbeitgebermarke weiterempfehlen. Da die Arbeitgebermarke
allerdings ihr Nutzenversprechen der Möglichkeit zur Weiterbildung gegenüber den
Beschäftigten nicht eingelöst hat, hat sie die Bedürfnisse der Beschäftigten missachtet.
Darauf reagieren die Beschäftigten ihrerseits mit Missachtung der Bedürfnisse der
Arbeitgebermarke, das Unternehmen in seiner Funktion als Arbeitgeber
weiterzuempfehlen. Indem die Arbeitgebermarke also ihr Nutzenversprechen nicht
einlöst, verhindert sie Vertrauensbildung und begrenzt die Identifikation der
Beschäftigten mit der sozialen Gruppe. Je nach Relevanz der Bedürfnisse, kann die
Arbeitgebermarke nun entscheiden, ob sie ihr Verhalten stärker an der Erfüllung der
Bedürfnisse der Zielgruppe ausrichtet, oder nicht. Dahingehend wirkt sich aber auch
ein weiterer Anerkennungskonflikt auf die Umsetzung des Employer Branding aus, da
die Unternehmensführung die Relevanz des Employer Branding an Erfolg in Form von
harten Zahlen festmacht. Um Anerkennung in Form von Vertrauen gegenüber der
Unternehmensführung zu erhalten, sieht sich die Abteilung des Employer Branding
genötigt, die Gewichtung der Relevanz an die Erreichung dieser Zahlen festzumachen,
welche sich allerdings einfacher an dem Erfolg in der Gewinnung des benötigten
Personals festmachen lassen. Arbeitgebermarke als auch Unternehmensführung,
100
Fazit
entscheiden hier zunächst entlang einer differenzierten Relevanz an Bedürfnissen.

Diese führt, je nach der sich entwickelnden Tendenz zur Erreichung von
Unternehmenszielen, aber auch zu Neu-Bewertungen von Anerkennungsbedürfnissen.
Im vorliegenden Fall geschieht dies beispielsweise in der Entwicklung einer neuen
Unternehmensvision in der die Bedürfnisse der Zielgruppe stärker implementiert
werden. Wie sich in der Ausführung zeigt, ermöglicht die anerkennungstheoretische
Rekonstruktion der Wechselseitigkeit dahingehend, Konflikte zwischen Beschäftigten
und Arbeitgebermarke, sowie Unternehmensführung und Arbeitgebermarke als
Anerkennungskonflikte darzustellen und betont die Wechselwirkungen der zu Grunde
liegenden Missachtung von Bedürfnissen anhand der Rekonstruktion von Missachtung
und Neu-Bewertungen.
In Bezug auf das hintergründige Ziel dieser Arbeit, zu analysieren inwiefern sich die
Arbeitsbedingungen durch Employer Branding verbessern lassen, ergibt die
Rekonstruktion der Umsetzung im konkreten Fall, das Bedürfnisse zwar erhoben, aber
nur zu einem Prozentsatz von 60% in die Nutzenversprechen implementiert werden.
Die Bildung von Nutzenversprechen führt in Wechselwirkung mit dem geringen
Bezug zur betrieblichen Realität daher zu einem Vertrauensverlust in der Form, dass
der Beschäftigte das Unternehmen als Arbeitgeber nicht weiterempfehlen würde. Ein
weiterer negativer Einfluss auf die mögliche Verbesserung der Arbeitsbedingungen
stellt die schwierige Messbarkeit der internen Effekte von Employer Branding dar. Sie
führt in Wechselwirkung mit einem Legitimationszwang der Wirksamkeit vor der
Unternehmensführung, zu einer verstärkten Ausrichtung auf die Bedürfniserfüllung
der externen Zielgruppe. Hinsichtlich der Entwicklung der Arbeitgebermarke ergibt
sich für den Umgang mit den Ergebnissen der Kontrollevaluationen, das diese nur in
Wechselwirkung mit einer starken Gewichtung der Relevanz durch die
Unternehmensführung, zu einer Implementierung führen können. Die Verbesserung
der Arbeitsbedingungen durch Employer Branding ist demnach stark davon abhängig,
für wie hoch die Abteilung das jeweilige Bedürfnis für die Erfüllung einer
erfolgreichen Bilanz erachtet. Durch das Messbarkeitsproblem interner Erfolge führt
dies zu einer Verschiebung der Gewichtung hin zur externen Zielgruppe. Die
Verbesserungen der Arbeitsbedingungen in größerem Umfang sind weiterhin stark
abhängig von der Gewichtung der Unternehmensführung, so dass tiefere Eingriffe in
die Unternehmensstruktur zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen durch das
Employer Branding allein nicht eingeleitet werden können. Insofern kann dem
101
Fazit
Employer Branding nur ein stark von der Unternehmensführung abhängiges Potenzial
zur Verbesserung von Arbeitsbedingungen zugeschrieben werden.
8.1.2 Die Dimension der Anerkennung

Die Auswertung der Dimension der Anerkennung zeigt, dass die Aussagen den
verschiedenen Merkmale den einzelnen Unterkategorien, der „Sphäre der Liebe“, der
„Sphäre des Rechts“ und der „Sphäre der Solidarität“ zugeordnet werden konnten. Die
vermuteten Einflussfaktoren spezifischer Merkmale der Umsetzung des Employer
Branding Konzepts konnten dabei größtenteils bestätigt werden. Für das Fazit einer
Betrachtung aus anerkennungstheoretischer Perspektive lässt sich daher für die
Dimension der Anerkennung sagen, dass Employer Branding die Möglichkeit der
Integration in die soziale Gruppe „Unternehmen“ durch Anerkennung beeinflussbar
macht, da sie die Möglichkeit hat, Anerkennungserfahrungen durch Vertrauen,
Achtung und soziale Wertschätzung direkt zu gestalten. In der Sphäre der Liebe zeigt
sich das auf betrieblicher Ebene, in dem ein direkter Einfluss auf die
Vertrauensbildung durch eine Verpflichtung in die Einhaltung von Nutzenversprechen
genommen wird. Da sich die Vertrauensbildung durch Nutzenversprechen im
konkreten Fall negativ ausformt, kann hier allerdings auch keine vollständige
Integration in die soziale Gruppe „Unternehmen“ stattfinden. In der Sphäre des Rechts
zeigt sich der direkte Einfluss durch Employer Branding auf betrieblicher Ebene durch
die Beteiligung an der Entwicklung der Unternehmensvision. Employer Branding hat
damit, zumindest teilweise, einen direkten Einfluss auf die Anerkennung in Form von
Achtung, die durch die interne Kommunikation der Arbeitgebermarke eine
Orientierungsfunktion für die Beschäftigten einnimmt. Mit Blick auf die Sphäre der
Solidarität zeigt sich weiterhin ein direkter Einfluss, in dem die soziale Wertschätzung
der Leistung des Einzelnen für die Gruppe durch die gesteigerte positive
Wahrnehmung der sozialen Gruppe in der Gesellschaft in Form von Prestige erhöht
wird. Weiterhin konnte ein direkter Einfluss auf die betriebliche und intersubjektive
soziale Wertschätzung von Employer Branding durch das Bereitstellen von Online
Blogs zur Darstellung der eigenen Leistung der Beschäftigten festgestellt werden.
Anhand dieser Auswertung der einzelnen Kategorien der Anerkennungsformen lässt
sich der Anerkennungskonflikt demnach in der Sphäre der Liebe verorten, bei der das
brechen von Nutzenversprechen zu einem Vertrauensverlust führt. Insofern schafft die
102
Fazit
Analyse der Dimension der Anerkennung die Möglichkeit, die Lage des
Anerkennungskonfliktes genauer zu bestimmen.
Hinsichtlich der Betrachtung der Verbesserung der Arbeitsbedingungen aus

arbeitssoziologischer Perspektive kann durch die Analyse der Dimension der
Anerkennung der Effekt auf einer emotionalen Ebene durch die Stärkung von
Selbstvertrauen, Selbstachtung und dem Selbstwert ausgemacht werden. Im konkreten
Fall ergibt sich aus der Analyse des Falles ein negativer Effekt durch Employer
Branding auf das Selbstvertrauen, in dem den Beschäftigten die versprochene
Möglichkeit der Weiterbildung vorenthalten wird. Weiterhin ergibt sich durch
Employer Branding ein positiver Effekt auf den Selbstwert der Beschäftigten dadurch,
dass sie ihre Arbeitsleistung in Online Blogs darstellen können. Ein weiterer positiver
Effekt auf den Selbstwert ergibt sich dadurch, dass die Beschäftigten sehen, dass ihr
Unternehmen in der Öffentlichkeit positiv Wahrgenommen wird. Ein positiver Effekt
hinsichtlich der Selbstachtung und dem Selbstvertrauen ergibt sich daraus, dass die
gemeinschaftlichen Umgangsformen in der internen Kommunikation konsistent betont
werden und somit eine Orientierung bieten für das Verhalten der Beschäftigten
untereinander. Insofern kann dem Employer Branding trotz der negativen Ausformung
in Bezug auf das Selbstvertrauen ein relativ starkes Potenzial zur Verbesserung von
Arbeitsbedingungen zugesprochen werden, da es in ihren Mechanismen die
Selbstachtung und des Selbstwerts auf emotionaler Ebene steigert.
8.1.3 Die Dimension der De-Institutionalisierung

Für die Betrachtung des Wandels der Anerkennungsbedürfnisse aus
anerkennungstheoretischer Perspektive ergibt sich hinsichtlich der De-
Institutionalisierung des Leistungsprinzips, der Organisationsmitgliedschaft und der
Normalbiografie, dass ein Einfluss auf die Sichtbarkeit durch das Employer Branding
bestätigt werden kann. Eine Ausnahme bilden die Ergebnisse für die De-
Institutionalisierung des Status des Berufs. Hier lässt sich ein Einfluss auf die
Sichtbarkeit nicht bestätigen. Es ergibt sich aus der Untersuchung vielmehr die
Erkenntnis, dass „lebenslanges Lernen“ in Bezug gesetzt wird mit beruflichen
Weiterbildungsmöglichkeiten, die von den Beschäftigten explizit gefordert werden.
Die De-Institutionalisierung der Organisationsmitgliedschaft führt sie zu Unsicherheit

und einem Sinken des Zugehörigkeitsgefühls unter den Beschäftigten. Hinsichtlich der
103
Fazit
Normalbiografie ergibt sich aus der Untersuchung die Erkenntnis, dass sich der
Anspruch der individuellen Lebensführung durch ein verstärktes Bedürfnis nach einer
ausgeglichenen Work Life Balance und flexibilisierter Arbeit ausdrückt.
Die De-Institutionalisierung des Leistungsprinzips führt in Wechselwirkung mit

Heimarbeit zu einer Verstärkung der Problematik der Anerkennung von Leistung in
Form von Aufwand. Wie die Befragte ausführt, wird dieses Problem
unternehmensseitig als ein Vertrauensproblem betrachtet, da das Unternehmen die
Kontrolle gegenüber der Produktivität der Beschäftigten einbüßt. In dem
Zusammenhang formuliert sie für die Wertschätzung des Aufwands weiterhin die
unternehmensseitigen Kriterien des Commitment, des Engagement und der Zeit.
Gerade in Hinblick auf die Steigerung von Commitment und Engagement zeigte die
theoretische Aufbereitung des Employer Branding Konzepts in Kapitel 3.4.2, das dem
Employer Branding eine positive Wirkung hinsichtlich dieser Kriterien zugeschrieben
wird. Daraus ergibt sich die Vermutung, dass das Employer Branding im konkreten
Fall selbst als ein Lösungsansatz des Unternehmens für die De-Institutionalisierung
des Leistungsprinzips gesehen werden könnte. Die Untersuchung anhand der
anerkennungstheoretischen Dimension der De-Institutionalisierung ergibt demnach
die Bestätigung der Wirkung des Employer Branding auf die Sichtbarkeit von
Anerkennungsbedürfnissen. Im Kontext des Wandels des Leistungsprinzips konnte
das Employer Branding aber auch selbst als ein Einflussfaktor auf die betriebliche
Erteilung von Wertschätzung identifiziert werden.
Wie sich in Bezug auf die Betrachtung der Sichtbarkeit des Wandels der emotionalen
Bedürfnisse von Anerkennung durch Employer Branding zeigt, kann dem Employer
Branding ein starkes Potenzial zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen
zugeschrieben werden, da Mitarbeiterbedürfnisse regelmäßig im Kontext der
Arbeitgeberattraktivität evaluiert werden. Aber auch das Employer Branding selbst hat
einen Einfluss auf die Verbesserung der Arbeitsbedingungen durch die Befriedigung
der veränderten emotionalen Bedürfnisse der Wertschätzung von Aufwand.
8.2 Ausblick
Die Frage, die diese Arbeit bei der Untersuchung der Wirkung von Employer Branding
auf die Arbeitsbedingungen im Kontext der anerkennungstheoretischen Perspektive
nicht klären konnte ist, wie sich das Potenzial zur Verbesserung von
104
Fazit
Arbeitsbedingungen ausformt, wenn die hier gezeigten Anerkennungskonflikte der

Vertrauensbildung zwischen Beschäftigten und Arbeitgebermarke, sowie zwischen
Arbeitgebermarke und Unternehmensführung nicht auftreten. Um dies zu
bewerkstelligen, würde eine weitergehende Untersuchung der Fragestellung in Form
eines Vergleichs der Anwendung des Employer Branding Konzepts verschiedener
Unternehmen Sinn machen. Weiterhin könnte eine Vertiefung der Forschung dadurch
geleistet werden, in dem die Wirkung von Employer Branding aus der Perspektive der
Beschäftigten untersucht wird. Dies könnte beispielsweise dadurch realisiert werden,
in dem die emotionalen Arbeitsbedingungen der Beschäftigten bei verschiedenen
Unternehmen, mit und ohne Employer Branding Struktur, gegenüber gestellt werden.
Im anerkennungstheoretischen Kontext der vorliegenden Ergebnisse, wäre
beispielsweise die nähere Betrachtung der weiteren Auswirkungen der Nicht-
Einhaltung der Nutzenversprechen weiterhin interessant. In Bezug auf die
Problematik, das die Gewichtung der Relevanz von internen Bedürfnissen durch die
schwierige Messbarkeit einen negativen Einfluss erfährt, könnte durch die
Wissenschaft aber auch ein Beitrag in Form der Konstruktion praxistauglicher
Instrumente zur validen Messung der Wirkung von Employer Branding auf
emotionaler Ebene geleistet werden. Gerade in Hinblick auf die Auswirkungen dieser
Thematik wäre die Diskussion arbeitspolitischer Lösungsansätze sicherlich
wünschenswert, zu deren wissenschaftlicher Annäherung diese Arbeit einen ersten
Beitrag leisten konnte.
105
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110
Anhang
Anhang
Abbildung 1:
Die Anspruchsgruppe der Arbeitgebermarke im Kontext der Unternehmensmarke.
Abbildung 2:
Kategoriesystem mit Unterkategorie, Definition und Ankerbeispiel.
Interviewleitfaden
Transkript: Experteninterview Fall X1
Erklärung
111
Anhang
Abbildung 1:
Die Anspruchsgruppe der Arbeitgebermarke im Kontext der Unternehmensmarke.
eigene Darstellung in Anlehnung an Yavuz (2012). (vgl. Yavuz 2012: 13)
Abbildung 2:
Kategoriesystem mit Unterkategorie, Definition und Ankerbeispiel
Unterkategorie Kriterium Definition Ankerbeispiel
Hauptkategorie 1.Dimension der Anwendung
Planungs- Arbeitgeberimage Wie erfolgt die „Da filtert man raus,

Arbeitnehmeridentität Evaluation des wofür steht dieses
phase Idealbild Arbeitsmarkt Arbeitgeberimage? Unternehmen, und zwar
Stellung Wettbewerb Arbeitnehmeridentität? wofür steht es wirklich
Arbeitsmarkt? und nicht nur ausgedacht
Wettbewerb? auf irgendeiner High
Level Ebene, sondern
wirklich runter bis zum
Mitarbeiter der dann
auch sagt: Ist wirklich
so.“
Koordinations- Bildung des Wie erfolgt die Bildung „Also die

phase Nutzenversprechen des Unternehmenswerte
stehen, die sind fix.
Nutzenversprechen? Dafür steht das
Unternehmen X. Was
wir allerdings getan
112
Anhang
haben, wir haben daraus

die Employer Value
Proposition abgeleitet,
die EVP.“
Implementierung der Wie erfolgt die Bildung „[…] aber auch ganz
Arbeitgeberidentität der konkret, wie sieht das
Arbeitgeberidentität? ganze aus wenn man
jetzt von einer Anzeige
spricht. Diesen Rahmen
setzen wir ….“
Kommunikation der Wie erfolgt die „[…] ich als

Arbeitgebermarke Kommunikation der Unternehmen versuche,
Arbeitgebermarke? nach außen zu erzählen,
wie es hier ist und
warum wir toll sind.“
Kontroll- Umsetzung Wurden die Vorgaben Das haben wir als

des Employer Branding Handlungsfelder
phase im Unternehmen aufgezeigt, zur
umgesetzt? nächsthöheren Instanz,
was nicht funktioniert
und was,..“
Akzeptanz / Kann sich der „Ja wir haben da auch

Identifikation Mitarbeiter mit der Stimmen von
Arbeitgeberidentität Mitarbeitern abgefragt,
identifizieren? wie die Botschaft der
Employer Branding
Kampagne ankommt...“
Attraktivität Hat sich die „[…] es ist im

Attraktivität auf dem Recruiting und in der
Arbeitsmarkt erhöht? Talent Akquisition auch
einfacher zu messen, da
kann ich ganz klar
Zahlen dahinter legen,
wie gut konnte ich
meine Stellen
besetzen,…“
Hauptkategorie 2. Dimension der Anerkennung
Hauptkategorie 2. Dimension der Anerkennung
113
Anhang
Sphäre Meso-Ebene Hat Employer „Das ist ja meist ein viel

Branding einen tiefer gehendes Bedürfnis
der Liebe Einfluss auf die wie zum Beispiel, sie
Einhaltung von würden den Arbeitsplatz
Versprechen des nicht weiterempfehlen, weil
Unternehmens? sie finden, dass man hier
nicht genug
Weiterbildungsmaßnahmen
erfährt.“
Mikro-Ebene Hat Employer „Sie kann unterstützt

Branding einen werden. Aber ich glaube
Einfluss auf das nicht das Employer
Vertrauen der Branding allein eine
Mitarbeiter Unternehmenskultur
untereinander? beeinflussen kann. Es kann
unterstützend wirken, aber
auch nicht mehr.“
Sphäre Makro-Ebene Hat Employer „Nein, das ist Angelegenheit

Branding einen des Betriebsrates und der
des Recht Einfluss auf die Mitarbeiter.“
Anerkennung durch
Förderung
vorgesetzlicher
Unterstützung bei
Tarifverhandlungen?
Meso-Ebene Hat Employer „Ja, das ist ein Strategie

Branding einen Team, das an so einer Vision
Einfluss auf die arbeitet, das aus
Achtung der unterschiedlichen Bereichen
Mitarbeiter durch das gespeist wird, ja.“
Unternehmen?
Mikro-Ebene Hat Employer „Also ich würde sagen das

Branding einen das vertragsgebahren eines
Einfluss auf die Unternehmens definitiv eine
Gestaltung des Auswirkung auf die
Arbeitsvertrages? Employer Brand hat.“
Sphäre der Makro-Ebene Hat Employer „Auf der einen Seite ist
Solidarität Branding einen natürlich ein gewisser Stolz
Einfluss auf die da, beziehungsweise das
soziale Anerkennung Gefühl, das Bewusstsein das
in der Gesellschaft? das Unternehmen positiv
wahrgenommen wird und
das auch die Werte
wahrgenommen werden,…“
114
Anhang
Meso-Ebene Hat Employer „Also, es kann auf jeden Fall

Branding einen dazu beitragen, aber die
Einfluss auf die Quelle der Wertschätzung
soziale Anerkennung muss vom Management,
durch Leistung durch vom direkten Management
das Unternehmen? kommen…“
Mikro-Ebene Hat Employer „Sie kann unterstützt

Branding einen werden. Aber ich glaube
Einfluss auf die nicht das Employer
soziale Anerkennung Branding allein eine
durch Leistung unter Unternehmenskultur
den Mitarbeitern? beeinflussen kann.“
Hauptkategorie 3. Dimension der De-Institutionalisierung
Hauptkategorie 3. Dimension der De-Institutionalisierung
Organisations- Restrukturierungs- Hat Employer Branding „…aber wie das nach

prozesse / einen Einfluss auf die innen aussieht und wie
mitgliedschaft Arbeitsverträge Sichtbarkeit von sich das durch
Anerkennungskonflikten irgendwelche
durch unternehmenspolitische
Restrukturierungsprozessen? Entscheidungen durch
/temporäre Arbeitsverträge? die Umstrukturierung
vielleicht auch in ein
paar Wochen ändert, da
möchte ich dann nicht,
dass das dann auf mich
bezogen wird.“
Beruf Statuserhalt Hat Employer Branding „Also lebenslanges

einen Einfluss auf die Lernen heißt für uns,
Sichtbarkeit von dass man lebenslang,
Anerkennungskonflikten also über seinen
durch eine Notwendigkeit gesamten
des Statuserhalt durch Mitarbeiterlebenszyklus,
„lebenslanges Lernen“? die Möglichkeit hat, zu
wachsen…“
Leistungsprinzip Leistungs- Hat Employer Branding „…mein Chef hat, selbst

einen Einfluss auf die wenn er neben mir sitzt,
beurteilung Sichtbarkeit von keine Ahnung wie viel
Anerkennungskonflikten Aufwand ich in meine
durch verstärkte Arbeit reinstecke.“
Leistungsbeurteilung des
Erfolgs?
115
Anhang
Normalbiografie Idealbild Hat Employer Branding „Das [flexiblere

Selbstverwirklichung einen Einfluss auf die Arbeiten] geht eigentlich
Sichtbarkeit von Hand in Hand mit der
Anerkennungskonflikten Work Life Balance in die
durch eine Verschiebung des Richtung, das ich auch
Idealbilds hin zu von zu Hause aus
Selbstverwirklichung? arbeiten kann, oder das
ich auch von unterwegs
arbeiten kann…“
116
Anhang
Interviewleitfaden
Experten-Interview – Studie Employer Branding und Anerkennungsverhältnisse

Persönliche Daten
Code:
Alter :
Geschlecht:
Tätigkeit:
Familienstand:
Vorstellung Interviewer:
Ich stelle mich erst einmal vor:
Mein Name ist Deniz Sengül, ich studiere Soziologie im Master an der Phillips
Universität Marburg und schreibe gerade meine Masterarbeit.
In Rahmen meiner Masterarbeit beschäftige ich mich mit der Thematik Employer
Branding und erforsche dahingehend einen möglichen Einfluss von Employer
Branding Maßnahmen auf Anerkennungsbedürfnisse der Mitarbeiter im
Arbeitsumfeld. In diesem anonymisierten Interview möchte Ich sie als Experte für
Employer Branding befragen. Thematisch geht es dabei darum, mehr über das
allgemeine Verständnis des Employer Branding Konzepts in der praktischen
Umsetzung zu erfahren.
Vorstellung Befragter:
 Wie lange sind sie denn schon im Bereich Employer Branding tätig?
 Wie kam es dazu, dass sie sich für diesen Tätigkeitsbereich entschieden haben?
Was hat ihr Interesse geweckt?
 Was ist der Schwerpunkt ihrer Tätigkeit? Was sind ihre Aufgaben?
 Nach welchen Gesichtspunkten sind die Aufgaben in einer Employer Branding

Abteilung im Allgemeinen verteilt?
1. Das allgemeine Verständnis von Employer Branding

 Wie würden Sie das Konzept des Employer Branding allgemein definieren?
 Welche Unternehmensinteressen werden mit Employer Branding ihrer

Meinung nach vertreten? Was sind die Ziele?
 Welches sind die Effekte an denen Sie die Erfüllung der Ziele koppeln?
117
Anhang
 Welche Funktion erfüllt die Arbeitgebermarke im Unternehmenskontext?
 Was ist für Sie der Unterschied zwischen internem Employer Branding zu
interner Markenführung / externem Employer Branding zu
Personalmarketing?
 Welche Relevanz hat ihrer Meinung nach internes/externes Employer

Branding?
 In welche Kategorien würden Sie die verschiedenen Instrumente des Employer

Branding differenzieren? Wie würden sie die Relevanz ihrer Effekte
gewichten?
2. Verständnis der Arbeitgebermarkenführung im Unternehmen

 In welchem Bezug steht die Arbeitgebermarke(Employer Brand) zur
Unternehmensmarke?
 Wie würden sie die Arbeitgebermarke im Unternehmen strukturell

positionieren?
 Könnten Sie grob skizzieren, welche Abteilungen allgemein an der

Ausführung beteiligt sind und welche Aufgaben von ihnen normalerweise
übernommen werden?
 Gibt es Überschneidungen zwischen den Bereichen der Unternehmens-

/Produkt-/Arbeitgeber-Markenführung?
 Welchen Einfluss hat Employer Branding im Allgemeinen auf die

Personalarbeit?
 Wie ist Employer Branding in die Personalarbeit allgemein eingewebt? Was

meinen sie, gibt es Gremien die die Ausrichtung an der Arbeitgebermarke
konstant kontrolliert?
3. Die Strategie des Employer Branding

 Woran würden Sie im Allgemeinen den Erfolg von Employer Branding
festmachen?
 Was sind die Effekte die durch Employer Branding Maßnahmen erzielt werden
können?
 Welche Rolle spielt die Evaluierung von Arbeitnehmeridentität und

Arbeitgeberimage? Wie wird das Image normalerweise evaluiert?
 In welchen abständen sollten die Mitarbeiterbedürfnisse im Allgemeinen

evaluiert werden?
118
Anhang
 Bei der Evaluierung werden ja auch Mitarbeiter befragt. Was wird im

Allgemeinen dort abgefragt und warum?
 Wie ist ihre Erfahrung, haben sich die dort gewonnenen Ansprüche auf dem
Arbeitsmarkt über die Zeit verändert?
 Wie schätzen sie die Relevanz der Normalbiografie für die

Arbeitnehmer allgemein ein? Sehen sie eine Tendenz zu
Selbstverwirklichungsansprüchen auf dem Arbeitsmarkt?
 Wie schätzen sie die Relevanz des Status der Berufsausbildung für die
Arbeitnehmer allgemein ein? Sehen sie eine Tendenz zu gestiegenen
Ansprüchen auf lebenslanges Lernen auf der Seite der Arbeitnehmer?
 Wie schätzen sie die Relevanz der Anstellungsdauer für die

Arbeitnehmer allgemein ein? Sehen sie eine Tendenz zu häufigerem
Unternehmenswechsel auf dem Arbeitsmarkt?
 Wie schätzen sie die Relevanz der Wertschätzung von Leistung für die
Arbeitnehmer allgemein ein? Sehen sie eine Tendenz zu einem
verstärkten Bedürfnis von Wertschätzung des Arbeitsaufwands?
 Welche Rolle spielen die Erkenntnisse sich wandelnder Ansprüche im

Allgemeinen in der strategischen Positionierung des Unternehmens im
Vergleich zu den Unternehmenszielen und dem Wettbewerb?
 Würden sie sagen das sich Employer Branding Maßnahmen im Allgemeinen

stärker auf die Bedürfnisse einzelner Zielgruppen z.B. High Potentials
ausrichtet?
 Was sind Nutzenversprechen? Wie werden diese im Allgemeinen abgeleitet?

Inwieweit werden die Ansprüche des Arbeitsmarktes in diese einbezogen?
 Wie wird die Arbeitgebermarkenidentität definiert? Woraus setzt sie sich

zusammen?
 Gibt es spezielle Ansprüche des Unternehmens an die Mitarbeiter, die durch

Employer Branding Maßnahmen optimiert werden können?
4. Die Wirkung des internen Employer Branding

 Wie stark schätzen sie den Einfluss ein, denn Employer Branding auf die
Unternehmenswerte / Ziele / Betriebsvereinbarungen / Unternehmenskultur
allgemein erfahren kann?
 Könnten sie sich dahingehend vorstellen das Employer Branding eine

Wirkung auf die vorrechtlich Unterstützung bei Tarifverhandlungen
hat? Wenn ja, wodurch?
119
Anhang

Wirkung auf Ausgestaltung des Arbeitsvertrages hat? Wenn ja,
wodurch?
 Wie schätzen Sie den Einfluss von Employer Branding auf die Stärkung des
Gefühls von Zugehörigkeit/Wertschätzung/Vertrauen unter den Mitarbeitern
ein? Von den Mitarbeitern zu dem Unternehmen / innerhalb der Gesellschaft?
Wodurch kann dies beeinflusst werden?
 Könnten sie sich vorstellen das Employer Branding eine Wirkung auf
das Vertrauen der Mitarbeiter zum Unternehmen hat? Wenn ja,
wodurch?
das Vertrauen der Mitarbeiter untereinander hat? Wenn ja, wodurch?
die soziale Anerkennung / das Prestige der Mitarbeiter privat in der
Gesellschaft hat?
die Wertschätzung der Mitarbeiter untereinander hat?

Wirkung auf die Wertschätzung von Leistung durch die Führungskraft
hat?
5. Die Perspektiven
 Wie schätzen sie die zukünftige Entwicklung am internen/externen
Arbeitsmarkt ein?
 Was werden hier Ihrer Meinung nach relevante gesellschaftliche Faktoren für
eine erfolgreiche Employer Brand sein?
Vielen Dank für dieses Interview!
120
Anhang
Transkript Experteninterview Fall X1
1 Experten Interview Employer Branding Fall 1

2 I: Ich möchte sie heute im Rahmen eines Experteninterviews das ich für meine
Masterarbeit durchführe. Meine Masterarbeit schreibe ich an der Phillips-
Universität Marburg im Fach Soziologie. Wollen sie sich kurz vorstellen?
3 B: Ja klar kann ich gerne machen. Also ich bin seit 3 Jahren bei X und bin im
globalen strategischen Employer Branding. Das heißt, wir setzen hier für das
globale Unternehmen die Employer Branding Strategie auf. Wir sagen, was die
Messages sind, die wir transportieren möchten und wie die Arbeitgebermarke
aussieht. Das legen wir fest in sogenannten Guidelines und operativ umgesetzt
wird das dann von den einzelnen Ländern lokal, beziehungsweise von einzelnen
Abteilungen. Das mal zur Einordnung was ich hier bei X tue.
4 I: Und waren sie vorher schon einmal im Bereich Employer Branding tätig oder
ist das das erste Mal?
5 B: Nein ich war schon vorher im operativen Employer Branding Bereich tätig
und zwar im Handel bei Y.
6 I: Also kann man sagen, das ist nicht nur ein Unternehmen das dahinter steht,
sondern man kann das da auch verallgemeinern?
7 B: Ja genau.
8 I: Ihren Schwerpunkt hatten sie ja gerade schon gesagt, das ist eher die Strategie.
Von der Aufteilung her hatten sie ja schon angesprochen dass das über
verschiedene Länderebenen geht. Vom Verständnis noch einmal genauer, wie
ist das beim Employer Branding, dass sitzt dann auf der Personalarbeit auf, oder?
9 B: Ähm also Employer Branding hat natürlich nicht nur mit der Personalarbeit
zu tun sondern auch mit der Unternehmensmarke. Aber natürlich, vorrangig wo
ich mit Menschen in Berührung komme, ist das natürlich in der Personalarbeit,
vorrangig.
10 I: Also sie sind eher auf die Unternehmensmarke fokussiert?
11 B: Nein, also das Employer Branding orientiert sich natürlich an der
Unternehmensmarke. Es muss ja irgendwie zusammenpassen, aber angesiedelt
ist es rein schwerpunktmäßig bei den Unternehmen in denen ich bisher
beschäftigt war, im Personal.
12 I: Sind sie da dann mit der Personalarbeit an sich befasst oder ist das jetzt nur
von der Strategie her dass man denen Vorgaben gibt?
13 B: Also es ist so, dass man versucht einen Rahmen zu setzten und zwar betrifft
der Rahmen sowohl die Botschaften, die wir nach außen geben wollen, aber auch
ganz konkret, wie sieht das ganze aus wenn man jetzt von einer Anzeige spricht.
Diesen Rahmen setzen wir und eingebettet wird das dann von den operativen
Kollegen, also von der operativen Personalarbeit, unter anderem.
121
Anhang
14 I: also das geht schon soweit das sie dann auch die Anzeigenschaltung quasi
optisch und inhaltlich gestalten und das Ganze dann von denen angewendet wird
auf die spezifischen Arbeitsstellen die dann offenstehen.
15 B: Ja, also wir sagen so sieht der Rahmen aus, so sieht der aus da gibt’s nichts
dran zu rütteln. Es gibt grundsätzlich Botschaften die wir transportieren, die sind
auch immer gleich. Und in der Operationalisierung gibt es natürlich Freiräume,
um das zu gestalten und das für die Zielgruppe passend zu machen, aber der
Rahmen ist wie gesagt gesteckt.
16 I: Wie ist das denn mit den Unternehmensinteressen? Also welche Interessen
verfolgt das Unternehmen wenn es eine Employer Branding Abteilung aufsetzt?
17 B: Sie meinen jetzt welche Ziele damit verfolgt werden, also warum es das
überhaupt gibt?
18 I: Genau.
19 B: Also das vorrangige Ziel, dass das Employer Branding verfolgt ist, das
Unternehmen als Wunscharbeitgeber im Kopf der Zielgruppe zu positionieren.
Also wir wollen von unserer Zielgruppe, also von den Leuten die wir brauchen,
als präferierten Arbeitgeber gesehen werden. Und das tun wir indem wir nach
außen tragen was X als Arbeitgeber ausmacht. Was für eine Kultur gelebt wird,
was für einen Arbeitsplatz man hier erwarten kann. Um auf der einen Seite zu
zeigen, was bieten wir und auf der anderen Seite also auch den Abgleich machen
zu können, wie passt ein Kandidat zu uns und der Kandidat dann natürlich für
sich selbst dann auch den Abgleich machen kann, ok ist das überhaupt ein
Unternehmen, mit dem ich mich identifizieren kann.
20 I: Da sind wir ja auch gleich bei der Identifikation, wie wichtig ist das denn jetzt
für das Unternehmen einerseits und wie schätzen sie die Wichtigkeit für den
Mitarbeiter ein? Jetzt mal an einem konkreten Beispiel, wenn sie sich mal
vorstellen, X, als sie sich da beworben haben wie stark haben sie gedacht, ok,
Identifikation passt?
21 B: Hm, ja das ist jetzt eine sehr schwierige Frage und die ist auch sehr
kontrovers, ähm, ich kann das jetzt aus zwei Aspekten beleuchten. Wenn ich
jetzt von mir allein ausgehe, als ich mich bei X beworben hab ging es mir nicht
darum, dass ich mich damit identifizieren kann, sondern da standen einfach
andere Gesichtspunkte für mich im Vordergrund. Auf der anderen Seite, rein
theoretisch betrachtet, ist es natürlich aus Mitarbeiter Sicht, ähm, hab ich ein
ganz anderes Commitment und einen ganz anderen Spaß an der Arbeit wenn ich
mich wirklich mit dem Produkten oder der Leistungen identifizieren kann, die
das Unternehmen erbringt. Und im Gegensatz dazu hat das Unternehmen dann
auch einen bestimmten Gegenwert, je besser sich die Mitarbeiter mit dem
Unternehmen und dem Portfolio identifizieren können. Ist aber persönlich nicht
immer vorrangig also ich glaub das kommt wirklich ganz darauf an, was der
einzelne für Prioritäten für sich selbst sieht. Also ich würde das, glaube ich, nicht
so hoch ansetzen wie zur Identifikation.
122
Anhang
22 I: Aber sie hatten ja schon gerade gesagt das das schon wichtig ist, wie ist das
denn wenn die Identifikation mit dem Produkt oder mit dem Arbeitgeber, mit
dem was der Arbeitgeber verkörpert, verstärkt werden soll, wie gehen sie das
an?
23 B: Also die Identifikation kann dadurch verstärkt werden, indem man einfach
transparent ist und transparent zeigt was ein Unternehmen macht und ich glaube
das ist auch, wenn wir jetzt konkret wieder über X sprechen, der Knackpunkt
hier. Das Unternehmen ist einfach wahnsinnig divers und stellt Produkte her wie
01. Wovon ich überhaupt gar keine Ahnung habe und was für mich auch gar kein
attraktives Produkt ist, um ehrlich zu sein. Aber vom Produkt losgelöst steht das
Unternehmen übergeordnet für bestimmte Werte, hat nen bestimmten Business
Conduct, hat bestimmte Rahmenbedingungen, das es global operiert, das ich
Weiterentwicklungsmöglichkeiten hab, das ich vielleicht einen sicheren
Arbeitsplatz hab, eine adäquate Bezahlung. Dann sind das Dinge, die ich höher
ansetzen würde und mit denen man die natürlich die Identifikation steigern kann.
Ist aber trotzdem wichtig, dass man immer daran arbeitet, das die Mitarbeiter,
verstehen was tun wir eigentlich genau, was ist unser Produkt was kommt
draußen an.
24 I: Wie ist das dann haben dann die einzelnen Unternehmensbereiche an auch
eine Person die für Employer Branding zuständig ist oder geht das dann an die
HR?
25 B: Ja also es gibt Personen oder Abteilungen das kommt jetzt drauf an, innerhalb
einzelner Länder oder Bereiche, die Employer Branding umsetzen und die sind
auch meistens im HR angesiedelt. Das fällt dann in den Bereich der Talent
Akquisition.
26 I: Wie ist das denn vom Ziel her wollen sie sich als attraktiver Arbeitgeber
positionieren haben sie gesagt, ähm... woran sehen sie denn dass dieses Ziel
erreicht wurde? Was sind die Merkmale, woran wird das gemessen oder wird
das überhaupt gemessen?
27 B: Es wird Erfolg schon gemessen, aber ist es sehr eingeschränkt auf den Bereich
Talent Akquisition. Also wir haben jetzt in dem Bereich Employer Engagement
und Retention, in dem Bereich von Employer Branding passiert relativ wenig im
Moment, weil es einfach schwieriger zu messen ist und weil wir auch noch
überhaupt nicht da sind, um ganz ehrlich zu sein. Und es ist im Recruiting und
in der Talent Akquisition auch einfacher zu messen, da kann ich ganz klar zahlen
dahinter legen, wie gut konnte ich meine Stellen besetzen, wie schnell konnte
ich sie besetzen. Und da finden sich da so klassische Recruiting Head Zahlen,
die natürlich auch darauf schließen lassen, das ich mich erfolgreich positionieren
konnte, die Bewerber sich für mich entschieden haben und ich natürlich auch die
richtigen Leute finden konnte, die ich brauchte.
28 I: Ok wird denn da auch Kommunikation durchgeführt, also wie ist denn dann
der Ablauf? Vom allgemeinen her würde man ja sagen es wird evaluiert zuerst,
was sind die Bedürfnisse der Zielgruppe, dann würde man sagen das ganze wird
verglichen mit den Unternehmenszielen mit der Identität des Unternehmens, in
123
Anhang
Nutzenversprechen umgewandelt die dann die Unternehmensidentität bilden

und darauf aufbauend wird dann eine Kommunikation durchgeführt. Wie ist das
denn bei ihnen, läuft das auch so ab?
29 B: Also das ist wie ich schon gesagt habe eine Schnittmenge, zum einen aus dem,
wofür wir stehen als Unternehmen und das kann man herausfinden durch interne
Fokusgruppenbefragungen, Workshops, auf verschiedenen Hirarchielevel. Da
filtert man raus, wofür steht dieses Unternehmen, und zwar wofür steht es
wirklich und nicht nur ausgedacht auf irgendeiner High Level Ebene, sondern
wirklich runter bis zum Mitarbeiter der dann auch sagt: Ist wirklich so. Der
zweite Pfeiler ist natürlich, wie werden wir durch die Zielgruppe
wahrgenommen, was hat die Zielgruppe für Bedürfnisse, wonach sucht die
Zielgruppe und dann komm aber noch ein dritter Pfeiler mit rein und das ist der
Wettbewerb. Also wie sind andere Unternehmen aufgestellt, wie können wir uns
von anderen Unternehmen abgrenzen. Und die Schnittmenge aus diesen drei
Säulen ist dann sozusagen die Essenz, wofür unser Arbeitgeber steht.
30 I: Das ist dann schon sehr stark am Marketing ausgerichtet oder?
31 B: Also das ist immer der Bereich wo man es am stärksten sieht. Ich bin da ein
bisschen Unglücklich darüber dass es so stark auf Recruiting bezogen wird, weil
es eigentlich auch gilt, den Gedanken des Mitarbeiterlebenszyklus anzuwenden.
Das ist erforderlich. Das findet schon vorher statt, zum Beispiel, das sie jetzt eine
Meinung von diesem Unternehmen haben das ist schon Employer Branding, das
beeinflusst wie sie das Unternehmen wahrnehmen und einschätzen und ob sie
jemals da arbeiten wollen würden oder nicht. Selbst wenn sie sich noch gar nicht
beworben haben. Einfach nur die Wahrnehmung eines Unternehmens und obs in
Frage kommen würde für mich überhaupt. Das fängt schon viel, viel früher an
und das geht natürlich über das Recruiting hinaus, wie werde ich behandelt
innerhalb des Unternehmen, was kann ich leisten was krieg ich zurück, wie
werde ich durch meinen Mitarbeiterlebenszyklus begleitet, wenn ich irgendwann
das Unternehmen verlasse, aus welchem Grund auch immer, wie wird dieser
Prozess gestaltet, das ist alles Employer Branding.
32 I: Das richtet sich auf jeden Fall dann auch stark an der Unternehmensmarke aus.
Gibt es dann überhaupt eine Differenz auszumachen wenn man jetzt sagt, das
alles wie die Öffentlichkeit das Unternehmen wahrnimmt ist schon
ausschlaggebend für das Employer Branding. Gibt es da eine Differenz zur
Unternehmensmarke?
33 B: Also das kommt drauf, an was sie für ein Unternehmen sind. zum Beispiel
Audi. Die haben ein tolles Produkt und das Produkt kommt genauso beim
Kunden an. Also der Kunde ist der Bewerber und der nimmt das Produkt aus
beiden Perspektiven wahr und findet das Produkt, das Auto, prima und möchte
da arbeiten. Jetzt haben wir X und da haben wir Business to Customer. Das heißt
erst einmal sind unsere Kunden und unsere Bewerber unterschiedliche Leute,
das ist schon einmal der Knackpunkt. Und dann haben wir noch das Problem,
dass wir so wahnsinnig divers sind. Wo draußen selten in dem Umfang
verstanden wird, was wir überhaupt tun. Und in dem Fall müssen die
Unternehmensmarke und die Arbeitgebermarke ein bisschen anders sein. Die
124
Anhang
Arbeitgebermarke muss natürlich auf der Unternehmensmarke aufbauen. Das

geht ja nicht anders, weil sonst da eine riesige Diskrepanz da ist. Es muss darauf
aufbauen, darf sich aber in einem gewissen Grad ändern oder anders gestaltet
sein, weil wir im Employer Branding ja auch ganz andere Leute ansprechen als
die Unternehmensmarke, die zu den Kunden spricht.
34 I: Wie ist das denn mit der Kommunikation dann, wie stellt die sich im
Allgemeinen dar, wie wird die Umgesetzt?
35 B: Also große Plakate buchen und eine große Arbeitgeberimagekampagne
fahren, da steht ja auch immer ein entsprechendes Budget dahinter, ähm, man
muss es ja nicht so groß aufhängen. Ich mein das Employer Branding sollte sich
in sämtlichen Kanälen, die das Unternehmen kommuniziert, und zwar intern und
extern, wiederfinden. Und zwar in Form der Botschaften und in Form des Look
& Feels. Und, ähm, ganz konkret sind das Social Media Kanäle nach innen als
auch nach außen. Sind das Karriere-Websiten als auch Unternehmens-Websiten,
sämtliche andere Auftritte in Online, Print, Offline, was auch immer. Wo ich als
Unternehmen versuche, nach außen zu erzählen, wie es hier ist und warum wir
toll sind.
36 I: Gibt es einen speziellen Grund warum so etwas Großes nicht angesetzt wird?
37 B: Also zum einen ist es natürlich wahnsinnig teuer so etwas zu tun. Auf der
anderen Seite ist halt die Frage, passt das zum Unternehmen, will ich mir eine
so große Außenpräsenz geben und es gibt neue Wege. Es passiert wahnsinnig
viel Online. Muss ich dann noch eine Plakatwand tapezieren oder eine
Fernsehwerbung machen? Ich würde da eher versuchen, die neuen Wege zu
gehen, von wegen Apps und Online und Viral, also mal so was
unkonventionelles, was im Kosteneinsatz zu einer großen Imagekampagne
wahrscheinlich effizienter ist, aus meiner Einschätzung.
38 I: Das hängt dann ja auch stark zusammen mit der Unternehmensmarke, wenn
man jetzt davon ausgeht das eine öffentliche Wahrnehmung passiert, dann ist ja
auch die Wahrnehmung der Arbeit bei X damit verbunden, wie der Mitarbeiter
im privaten Umfeld wahrgenommen wird?
39 B: Ich weiß was sie meinen, ich überlege gerade nur ob ich das wollen würde.
Also ich würde persönlich nicht über die Werte eines Unternehmens definiert
werden wollen, ganz ehrlich, also ich fänds schwierig wenn’s so wäre. Auf der
einen Seite ist natürlich ein gewisser Stolz da, beziehungsweise das Gefühl, das
Bewusstsein das das Unternehmen positiv wahrgenommen wird und das auch
die Werte wahrgenommen werden, aber im Rückschluss, dass das wofür das
Unternehmen steht, dann auf mich bezogen würde, fände ich ein bisschen
schwierig und ich wüsste auch nicht ob ich das bei mir wollte. Also, wenn wir
uns das jetzt mal ganz pragmatisch anschauen, natürlich gibt es
Unternehmenswerte, die stehen irgendwo und die kann man auch nach außen
transportieren und schön sagen, aber wie das nach innen aussieht und wie sich
das durch irgendwelche unternehmenspolitische Entscheidungen durch die
Umstrukturierung vielleicht auch in ein paar Wochen ändert, da möchte ich dann
nicht, dass das dann auf mich bezogen wird. Klar ist da eine gewisse
125
Anhang
Schnittmenge, aber das mit dem Umkehrschluss finde ich schwierig. Für mich
persönlich. Da spreche ich dann wahrscheinlich eher aus der Mitarbeiter oder
Bewerbersicht, als aus der Employer Branding Verantwortlichen Sicht. Ich mein
wenn man es rein theoretisch betrachtet, sind das nur Werte, aber trotzdem sind
die mit dem Unternehmensimage verwoben und dann finde ich das schwierig,
für mich persönlich.
40 I: Wie ist das denn sie sitzen ja jetzt im Employer Branding, sie haben ja quasi
einen Einfluss darauf wie jetzt diese Werte und Ziele definiert werden, oder?
Oder steht das gar nicht zur Debatte und sie richten sich danach aus?
41 B: Also die Unternehmenswerte stehen, die sind fix. Dafür steht das
Unternehmen X. Was wir allerdings getan haben, wir haben daraus die Employer
Value Proposition abgeleitet, die EVP. Die haben wir daraus abgeleitet und da
kommen dann noch einmal andere Ausprägungen der Werte raus, die auch für
die Zielgruppe relevant sind.
42 I: Wie kann man sich das denn vorstellen wie sich die gebildet hat? Wir waren
ja schon an dem Punkt dass da viel evaluiert wurde. Wie wird das differenziert
und wie wird das herausgenommen das für das Nutzenversprechen relevant ist?
43 B: Also das ist was ich im Grunde vorhin erzählt habe, also die drei Säulen.
44 I: Ja ich bin da vielleicht etwas ungenau gewesen, ist das denn von der
Gewichtung gleich oder wie kann man sich das vorstellen? Gibt es dann auch
einen Einfluss von den Bedürfnissen auf diesen Nutzen?
45 B: Also, es ist so, dass die EVP zu einem gewissen Prozentteil einfach Wahr sein
muss, das heißt es muss das wiederspiegeln, was die Mitarbeiter zurückspielen,
wie es wirklich ist. Und ein Teil der EVP natürlich aspirational, also
zukunftsgerichtet, wo wir hin wollen, was noch zu tun ist. Diese Prozentuierung,
wie da die Ausprägung ist, das ist, glaube ich, Ansichtssache und auch
Diskussionsgrundlage. Aber grundsätzlich würde ich mal sagen, es muss
mindestens zu 60% eine wahre Basis da sein, so wird es gelebt, so ist es, und die
restlichen 40% ist der Einfluss von außen, von der Zielgruppe, was braucht die
Zielgruppe was will die Zielgruppe und was macht der Wettbewerb und wie
kann ich mich davon abgrenzen.
46 I: Also ich habe hier gerade den Fluss verloren, ich gehe dann jetzt einfach mal
an die Punkte die ich aufgeschrieben hatte, dafür ist ja der Leitfaden da. also sie
haben ja gerade schon gesagt das es sich bei 60% der Inhalte um Wahrheit
handelt, also das was die Mitarbeiter auch sagen, und 40% was der Markt fordert,
ähm wenn man da so weiterschaut wie ist das denn, die sagen dann in dieser
Evaluierung die dem Ganzen zu Grunde liegt, werden denn da auch
irgendwelche Probleme angesprochen? Wir das überhaupt abgefragt?
47 B: Also natürlich ergeben sich durch diesen ganzen Research Prozess
Handlungsfelder nenn ich das mal, und die kriegen wir natürlich intern von den
Mitarbeitern zurückgespielt, als natürlich auch von außen von der Zielgruppe.
Das sind Handlungsfelder, in denen wir uns verbessern müssen, oder wo wir
einfach noch was machen müssen. Die Frage ist aber, wie ordne ich die ein und
126
Anhang
wie gewichte ich die. Ich mein, wir können es als Unternehmen nicht jedem recht
machen, das geht nicht. Es wird immer einen Prozentsatz an Menschen geben
die sagen, dieses Unternehmen passt einfach nicht zu mir, aber das ist auch völlig
in Ordnung, so soll das auch sein. Wenn sich da natürlich intern Handlungsfelder
auftun, muss ich die mit ner ganz anderen Relevanz und auch Sorgfältigkeit
aufnehmen, als extern. Und was heißt das jetzt für das Employer Branding.
Natürlich versuchen wir die größte Schnittmenge zu finden, für das was relevant
ist für intern und extern. Und idealerweise ist das gleich und wir können einfach
los laufen. Ist aber natürlich in der Praxis nicht so und dadurch unterscheidet sich
dann auch das operative Employer Branding innen und außen. Also innen, mit
den Mitarbeitern, wollen wir ganz anders umgehen als mit den Kandidaten von
außen. Für die Mitarbeiter innen sind ganz andere Themen wichtig als für die
Leute, die noch nicht im Unternehmen sind, also muss ich das auch vom Doing
und von der Message schon unterscheiden, aber es läuft dann auf eine
gemeinsame übergeordnete Message aus, also das hat immer einen Rahmen.
48 I: Wie ist das denn, wenn sie sagen da werden jetzt Sachen angesprochen die
jetzt nicht so gut sind da ergeben sich Handlungsfelder, ähm, hat sich so was
denn schon konkret ergeben?
49 B: Also wenn wir uns jetzt mal die externe Zielgruppe vornehmen, dann gibt es
ganz klar von extern eine Wahrnehmung die für uns ein wichtiges Handlungsfeld
darstellt, weil, ich darf da jetzt nicht zuviel verraten, aber das X als recht
langweilig wahrgenommen wird, recht grau, konservativ, langsam und so weiter
und so fort. Und ich mein, es ist ja vielleicht auch so, aber wenn wir jetzt so
wahrgenommen werden, aber auf der anderen Seite ein zukunftsweisendes
Unternehmens sein wollen, das hier Lösungen anbietet oder an Problemen
arbeitet, an die sich kein anderes Unternehmen heranwagt, dann hinkt das ja
irgendwo. Und deswegen ist hier ein ganz ganz wichtiges Handlungsfeld, das
wir anders wahrgenommen werden. Und das ist eine unserer Aufgaben, wo wir
rangehen müssen. Wir machen wahnsinnig coole Dinge und coole Produkte,
werden einfach nicht so wahrgenommen, und das einzige das wahrgenommen
wird, das ist ein großer grauer Brei.
50 I: Ja ok das kann ich verstehen aber wie ist das nach intern? Also intern sind das
auch wirkliche handlungsfelder die auch Probleme darstellen und wie werden
die weitergeleitet? Werden die weitergeleitet auf irgendeine Art und Weise?
Also das Feedback das sie bekommen führt das zu Handlungsweisen?
51 B: Schwierige Frage. Teilweise ja, teilweise Nein. Das kommt darauf, an was es
für Feedback ist und da kann ich auch nicht konkreter werden und deswegen
Eier ich hier auch so rum. Es ist einfach, manches Feedback, das ist einfach in
der Form, das man sagt wir haben total hässliche Büros und hier kann ich
überhaupt nicht kreativ arbeiten, wir haben total hässliche Stühle und hässliche
tische und ich komme gar nicht gern jeden Tag zur Arbeit. Ist jetzt doof, aber da
können wir aus HR Sicht als Employer Branding relativ wenig machen. Man hat
so was gehört, man kann so was vielleicht, auf der Position auf der man sitzt, an
die nächst höhere Ebene weitergeben, aber man kann nicht jedes Feedback
aufgreifen und daraus was machen. Das ist praktisch nicht möglich und das wird
127
Anhang
auch nicht gemacht. Da muss man einfach priorisieren, wie ist die Gewichtung
und ,ähm, ist das wirklich was, das ich jetzt unbedingt tun muss, das der
Mitarbeiter in dem und dem Land einen schönen Arbeitsplatz hat. Kann ich das
überhaupt, aus meiner Rolle, aus meiner Position.
52 I: Wie ist das denn bei Problem X das sich die Struktur teilweise selbst im Wege
steht, wird so was dann auch aufgegriffen?
53 B: Ja klar, also das ist ganz klar das Bewusstsein da, das wir uns durch Prozesse
und Handlungsweisen manchmal selbst im Wege stehen. Und das ist ja auch
ganz klar das Ziel der neuen Unternehmensvision, das wir effizienter werden,
schmäler, hierarchiestufen abbauen, um einfach schneller sein zu können und
sich nicht diesen fixen Prozessen unterwerfen zu müssen, sag ich mal ganz krass.
54 I: Bei der neuen Unternehmensvision kam mir da gerade ein Gedanke auf, also
lebenslanges Lernen wurde da angesprochen, wie ist das mit dem Lebenslangen
Lernen, wird das von den Mitarbeitern wird das von den Leuten außerhalb
abgeleitet, also haben die Mitarbeiter gesagt sie würden das gern haben?
55 B: Die Frage ist jetzt, wie verstehen sie „lebenslanges Lernen“, weil wir
verstehen jetzt „lebenslanges Lernen“ so, dass jeder die Möglichkeit hat,
Weiterentwicklungsmaßnahmen zu erfahren. Was hätten sie jetzt darunter
verstanden, das man lernen muss sozusagen?
56 I: Ich kann ihnen das jetzt mal aus einer arbeitssoziologischen Perspektive
beschreiben und zwar bedeutet lebenslanges Lernen in dem Sinne erst einmal
das man jetzt eine Ausbildung macht und damit einen Status erreicht ist nicht
mehr gegeben sondern man muss sich halt immer weiter bilden, um den Status
zu halten. Die Frage ist natürlich, wie wird das von ihnen aufgenommen, wird
das aufgenommen, ist das überhaupt so?
57 B: Also ich muss ganz klar sagen so wie sie das beschrieben haben, so wird das
hier gar nicht gelebt. Also „lebenslanges Lernen“ heißt für uns, dass man
lebenslang, also über seinen gesamten Mitarbeiterlebenszyklus, die Möglichkeit
hat, zu wachsen, sich weiterzuentwickeln und Zugang zu
Weiterbildungsmaßnahmen und Trainings zu haben. Ist natürlich schlecht, wenn
man das extern mit dem Background, mit dem sie das gerade beschrieben haben
wahrnimmt, dass man den Druck hat, sich sozusagen immer wieder neu
beweisen zu müssen. Ich hätte das aus meiner Sicht jetzt durchweg positiv
gesehen, das ich einfach den Zugang dazu habe, mich in neue Dinge auch
dreinzufinden, neue Dinge zu lernen und mir auch sicher sein zu können, dass
ich immer den Zugang haben werde, weiter wachsen und mich weiter entwickeln
zu können.
58 I: Die Frage ist halt, wenn sie so was anführen, das wird ja dann auch evaluiert,
oder?
59 B: Ja es ist schon so das in der Research die wir gemacht haben eine klare Stärke
von X ist, das man viele Möglichkeiten hat, sich weiterzuentwickeln, zu
wachsen. Also würde ich ganz klar sagen, dass das als Pluspunkt gewertet wird.
Sowohl intern als auch extern.
128
Anhang
60 I: Ok, ähm, wie ist das denn, sie haben ja gesagt, zwischen Unternehmensmarke
und Arbeitgebermarke gibt es mehr Überschneidungen als zu Produktmarke,
weil eben das Produkt bei X nicht so im Vordergrund steht, wegen dem
Kundenkreis, der eben nicht dem Arbeitnehmerkreis entspricht, ähm, wie ist das
denn von der Einbindung her innerhalb vom Unternehmen. Gibt es dann auch
Überschneidungen zwischen den Abteilungen?
61 B: Jaja, also wir haben enge Abstimmungen mit der Company Brand. Ähm, und
bewegen uns auch innerhalb des Rahmens der uns aus der Perspektive gegeben
wird. Also wir tanzen da jetzt nicht völlig auf ner anderen Party.
62 I: Fließt das dann auch ineinander ein, also wenn dann so eine neuen
Unternehmens Vision formuliert wird, wird das dann teamübergreifend
gemacht? Also ist dann da so, dass dann Leute aus der
Unternehmensmarkenführung und Leute aus dem Employer Branding
zusammensitzen?
63 B: Ja, das ist ein Strategie Team, das an so einer Vision arbeitet, das aus
unterschiedlichen Bereichen gespeist wird, ja. Ähm, im strategischen Branding
finde ich, das dann HR noch eine stärkere Position einnehmen kann. Ähm, das
ist ja auch so ein bisschen das, was sich in den letzten Jahren entwickelt hat, das
sich da HR und Unternehmensmarke ein bisschen annähern durften und HR auch
aus der Perspektive agiert, selber Marke zu machen, und zwar Arbeitgebermarke
und von der Company Brand erst ernster genommen wird. Das ist ja auch immer
so ein bisschen das Spannungsfeld zwischen "Wer macht Marke", was für eine
Marke und wer sagt Wem wie es läuft.
64 I: Und von der Positionierung her würde das dann so aussehen das die
Unternehmensmarkenführung über der Arbeitgebermarkenführung positioniert
ist oder ist das ein Austausch?
65 B: Also ein Austausch ist es nicht. Ich weiß jetzt auch nicht, ob ich so bildlich
sagen würde, dass die Company Brand obendrüber hängt, da muss es eine
Schnittmenge geben. Aus unserer aktuellen Position tue ich mich schwer zu
sagen, dass die Company Brand drüber steht. Das finde ich muss nicht sein. Die
Company Brand ist natürlich, also hat mehr Gewichtung, das muss sie auch
haben, aber sie muss sich auch eigenstehen, das die Employer Brand anders sein
kann und muss bis zu einem gewissen Grad. Also es ist eine Schnittmenge und
die Company Brand ist ein bisschen stärker, wenn sie das so beschreiben wollen.
66 I: Wie ist das denn bei der Evaluierung wird das in bestimmten abständen
durchgeführt?
67 B: Also in welchem Turnus man das evaluiert? Also ich würde jetzt mal so grob
sagen so alle 3 bis 5 Jahre muss man validieren, ob es noch stimmt. Das, was
man transportiert als auch kommuniziert, sowohl nach innen als nach außen.
68 Also das ist schon ein relativ langer Zyklus den dieses Projekt dann annimmt.
wie ist das dann, zieht sich die Planung, die Koordination und die kontrollphase
dann über diese 3 bis 5 Jahre vom Arbeitszyklus her, oder ist dann erst einmal
nach nem Jahr Pause und dann setzt man später neu an? Also ist das konstant?
129
Anhang
69 B: Nee, würde ich jetzt nicht unbedingt sagen. Also wenn sie jetzt davon
ausgehen, dass ich eine Employer Brand neu einführe und vorbereite, dann sag
ich mal, nimmt man dafür 2 Jahre, dass man das ordentlich macht und auch in
das Unternehmen reinträgt und dann werde ich natürlich in einem gewissen
Abstand evaluieren, wie es läuft. In welcher Form auch immer, Rankings,
Mitarbeiterbefragung oder was auch immer. Ähm, aber diese Nachkontrolle,
nach den 3 Jahren der Einführung, passiert natürlich in einer anderen
Ausprägung, also ich bin da nicht nur damit beschäftigt, das Ganze zu messen.
Vorrangig wird das erst einmal geplant und dann, nach vorgegebenen
Messpunkten, werden einfach Ergebnisse gesammelt und nach 3 bis 5 Jahren
legt man die einfach noch einmal über die Arbeitgebermarke und guckt, ob das
noch passt was man da eigentlich tut.
70 I: Und wird das dann, ich sage mal intern macht das ja auf jeden Fall sinn das
man da sagt hier sind neue Bedürfnisse aufgekommen, jetzt gucken wir mal wie
das mit der Implemtierung ist der Bedürfnisse. Ist das dann eher son konstantes
Ding, oder ist das dann abgeschlossen, also wird das Ganze dann eigentlich von
den Bedürfnissen her die da neu evaluiert wurden, wird das dann auch wieder
implementiert in die Personalarbeit?
71 B: Ja absolut, ich habe ja den Prozess auch selber schon begleitet, das evaluiert
wurde wie die aktuelle Employer Brand wahrgenommen wird, was funktioniert
und was nicht funktioniert und auch auf Basis dessen eine Überarbeitung der
Marke in die Wege geleitet, also das passiert so, ja. Und das wird nach intern
dann auch abgefragt, ob das noch passt. Das ist natürlich eine wichtige Quelle.
72 I: Und implementiert wird’s dann auch allgemein?
73 B: Also das gesamte Feedback wird dann natürlich aufgenommen und, ähm, also
es ist ja nicht so einfach, das man sagt die Mitarbeiter die haben jetzt ein anderes
Bedürfnis, die wollen jetzt alle in grünen Büros nur noch arbeiten. So einfach ist
das ja nicht. Das ist ja meist ein viel tiefer gehendes Bedürfnis wie zum Beispiel,
sie würden den Arbeitsplatz nicht weiterempfehlen, weil sie finden, dass man
hier nicht genug Weiterbildungsmaßnahmen erfährt. Das ist ein essentielles
Thema. Wenn ich das so in meiner Employer Brand verankert habe, weil das so
ein wichtiges Thema ist, dann muss ich da natürlich unbedingt dran drehen und
das ist ja auch etwas das sich relativ, ja, was sich beeinflussen lässt und woran
man drehen kann und das dann einen Impact nach innen und nach außen hat.
Also es ist definitiv so, dass Feedback von innen aufgenommen wird und ,ähm,
nach der Evaluation und Gewichtung in die Bearbeitung mit einfließt, ja.
74 I: Und das Ganze dann auch wieder in einem Turnus von 5 Jahren?
75 B: Ja 3 bis 5 Jahre würde ich mal pauschal sagen.
76 Also was ich halt pauschal damit fragen wollte war einfach, ob das dann schon
so ein konstanter Prozess ist, das sich das immer weiter entwickelt?
77 B: Ja, es sollte definitiv ein konstanter Prozess sein, ähm, weil die Welt dreht
sich weiter, die Bedürfnisse der Mitarbeiter verändern sich, die Generationen
haben auch andere Bedürfnisse, die Wirtschaft verändert sich und deswegen
130
Anhang
muss man auch, wie bei der Unternehmensmarke, sicherstellen das die
Arbeitgebermarke auch überhaupt noch das wesentliche transportiert und auch
den Effekt erreicht, den sie möchte.
78 I: Ist die Personalabteilung dann auch an so einer Evaluation beteiligt?
79 B: Ja klar, das ist ja eine wichtige Quelle, weil das ist der direkte Kontakt zu
Bewerbern und Mitarbeitern. Ich habe ja selber so eine Evaluation durchgeführt
und da spreche ich mit dem Personalkollegen, wie funktioniert das überhaupt,
was wir da kommunizieren wollen, kommt das an, wird das verstanden, ist das
richtig. Ja klar, ich bin selber Personalabteilung.
80 I: Also sie verstehen sich auch als Personalabteilung?
81 B: Ja genau, ich bin Personalabteilung
82 I: Sie haben ja gesagt, sie haben ja auch so eine Evaluation durchgeführt, was
waren da so die Punkte wo sie besonders gedacht haben, das ist schwierig?
83 B: Also die Evaluation, die ich durchgeführt hatte, war jetzt weniger in die
Richtung, ähm, naja es hatte verschiedene Quellen, es ist ein bisschen
komplexer. Zum einen habe ich mit den Leuten gesprochen die das Employer
Branding anwenden, also unsere Einstiegs Programme, Trainee Programme,
dann unser gesamtes Talent Akquisition in den Ländern, um zu verstehen, wie
kommt das an was wir als Rahmen gesteckt haben, funktioniert das, was kriegt
ihr als Feedback, was ist gut, was ist schlecht. dann haben wir natürlich noch
Feedback von außen gesammelt, durch die diversen Rankings, die es da draußen
gibt und Studien, die eine Karriere Seite beurteilen, oder Imagematerial, oder die
Stimme von internen und externen Kandidaten und Mitarbeitern und zwar war
das keine direkte Befragung. Da haben wir versucht, Meinungen aus
verschiedenen Quellen zusammen zu tragen, aus dem Internet, aus Social Media
Stimmen und so, also es ein pragmatischerer Ansatz. Und natürlich von der
Zielgruppe Außen durch Befragung und das haben wir so kondensiert und
zusammengetragen, um herauszufinden, was funktioniert an der aktuellen
Employer Brand gut und was nicht so gut und an welche Stelle müssen wir uns
bewegen.
84 I: Also die Befragung war dann also nur auf das employer branding bezogen und
nicht auf das human recources an sich?
85 B: Genau, das war auf die Kommunikation, wie sie draußen und drinnen bei den
Menschen ankommt, bezogen. Das war pragmatisch erfragtes Feedback und da
ging es darum, das intern die Leute, die operatives Personal machen, mir sagen,
ob das funktioniert, was ich ihnen gebe, womit sie arbeiten müssen. Und das
geht von der Ausprägung von "ihr stellt mir das falsche Material zur Verfügung"
oder unsere Bilder kommen nicht an, unsere Bilder zeigen nicht unsere Produkte,
also ganz pragmatisch und simpel. Da gings auch darum, kommt die Botschaft
überhaupt an, verstehen die Leute was wir sagen wollen und funktioniert das und
wie wird das positiv aufgenommen, das war schon auch Tenor der Befragung,
aber das war jetzt nicht eine strukturierte Befragung, wie sie sich das jetzt
131
Anhang
wahrscheinlich vorstellen und wie wir das jetzt für die Employer Value
Proposition gemacht haben.
86 I: Wurde dann auch die Wirkung in irgendeiner Weise auf die Mitarbeiter
abgefragt?
87 B: Ja wir haben da auch Stimmen von Mitarbeitern abgefragt, wie die Botschaft
der Employer Branding Kampagne ankommt und ob das für sie Wahr ist als
Mitarbeiter und dann haben wir eben festgestellt, dass es nicht so ist.
88 Oh und dann? Also das ist ja wieder der Punkt der Implementierung?
89 B: Das ist eigentlich der Punkt, wo ich die Handlungsfelder für die
Überarbeitung aufzeige. Also Implementierung ist vielleicht zu weit, aber das ist
mein Hebel, wo ich im Unternehmen die Notwendigkeit aufzeigen muss, warum
ich ein Employer Branding brauche und warum das Aktuelle nicht funktioniert
und warum es überarbeitet werden muss.
90 I: Also sie sagen von der Implementierung, das wäre zu weit gegriffen. Aber so
von der Vorstellung her würde ich sagen sie sind dann zu Personen, aus der
Unternehmensführung dann wahrscheinlich eher gegangen, haben das dann
aufgezeigt und haben dann darüber quasi gezeigt, diese Punkte müssten dann
implementiert werden in den Ablauf damit der Wahrheitsgehalt der Employer
Brand gegeben ist und eine bessere Identifikation da stattfinden kann. Wir, als
Marke, dann auch wirklich besser dastehen können, weil ansonsten ist das ja
nicht gegeben, dann sagen die Mitarbeiter dann, is ja gar nicht die Wahrheit, da
haben wir jetzt nichts von...
91 B: Genau ja, genau so ist es. Das haben wir als Handlungsfelder aufgezeigt, zur
nächsthöheren Instanz, was nicht funktioniert und was, so wie wir es uns auf die
Fahne schreiben, einfach nicht Wahr ist und ,ähm, dadurch dann abgeleitet, was
wir im Employer Branding anders machen müssen, oder was man
gegebenenfalls intern im Unternehmen verändern kann. Aber das ist immer noch
mal eine schwierigere Sache, intern im Unternehmen was zu verändern, als die
Kommunikation zu verändern.
92 I: Also von der Gewichtung her würde man jetzt sagen, würde das dann eher zu
dem Effekt führen, das das ganze forciert wird in der Unternehmensstruktur, also
das das dann weiter ausgebaut wird, oder das dann das Ganze dann aus der
Employer Brand...
93 B: …Anders kommuniziert wird. Ähm, also das ist ganz schön schwierig. Ich
verstehe, worauf sie hinaus wollen und was sie versuchen für einen Bogen zu
schlagen, aber teilweise ist das wirklich eine schwierige Annahme, weil das
einfach so essentielle Sachen sind, die dann gleich einen Kulturwandel unter
Umständen im Unternehmen mit sich ziehen müssten und Führungswandel. Es
sind so essentielle Themen und es ist nicht so, dass das Unternehmen intern
einfach mal auf Knopfdruck irgendwas umstellen, kann nur weil es vielleicht......
Weil es vielleicht intern nicht so stark wahrgenommen wird, wie man es gerne
möchte und extern auch nicht, sondern wir versuchen uns darauf zu fokussieren,
was wir gut können und was wahr ist und was unsere Essenz ist. Darauf
132
Anhang
versuchen wir uns zu konzentrieren und das auch zu kommunizieren. Das ist
natürlich... Wenn so essentielle Themen im Argen liegen, das die Mitarbeiter
Dinge zurückspielen mit denen sie nicht zufrieden sind, da kann man ja nicht
sagen, ok, das ändern wir jetzt einfach im gesamten Unternehmen. Die Frage
geht so in die Richtung, sie wollen da so in die Richtung schippern.
94 I: Ja also die Frage ist natürlich in die Richtung gerichtet, wenn jetzt das ganze
vorgetragen wird, hat das denn überhaupt wirklich irgendwann, also in wirklich
schwerwiegenden Fällen hat das dann überhaupt keinen Effekt?
95 B: Also natürlich, es wäre fatal, wenn wir als Unternehmen nicht darauf hören,
was die Mitarbeiter intern wollen und versuchen, ihnen das auch anzubieten.
96 I: Jetzt mal so eine komplett hypothetische Frage: Könnten sie sich vorstellen
das Bedürfnisse die aus einer Evaluierung durch das employer branding quasi
hervortreten das Ganze an die Unternehmensführung kommuniziert wird das
dann auch wirklich zu einer Umstellung führen könnte? Auch jetzt in einem
stärkeren sinne sagen wir mal auf eine längere Zeit gesehen das sich das in die
Richtung entwickeln könnte oder gar nicht?
97 B: Das auf jeden Fall, das ist auch aktuell der Fall indem man eine neue EVP
zusammenschnürt und ableitet. Ich tue mich nur ein bisschen schwer, denn ich
hatte das Gefühl, wir sprechen über das operative Employer Branding und da
kann ich nicht auf alles reagieren, in so nem Maß. Was ich intern zurückgespielt
krieg, in so ner Größenordnung wie, "Ich werde ich überhaupt nicht
weiterentwickelt". Also so was muss natürlich in die Bildung einer EVP und in
die Ausbildung einer Employer Brand. Also, der EVP Schritt ist der essentielle.
Das ist der Anfang und da gehen solche Dinge auch mit ein und da muss man
auch ganz klar sagen, das wird auch gehört in dem Vorstand, dass wir das und
das brauchen und dass wir uns das leisten müssen und uns da und da hin
entwickeln müssen. Damit wir auch langfristig unsere Mitarbeiter zufrieden
stellen und auch zukünftig die Mitarbeiter an Bord kriegen, die wir brauchen und
das wird auch gehört. Das ist ein knallharter Prozess und das ist auch schwierig,
dass das richtig platziert wird, aber das fließt definitiv mit ein in der Basis. Im
operativen Employer Branding ist das eine Nummer zu groß. Also, wenn man
dann vielleicht an dem Schritt ist, in 5 Jahren das ganze aus 360 Grad zu
evaluieren und nochmal eine Neu-Ausrichtung vornimmt, da kann das natürlich
einfließen. Aber eine EVP besteht länger als eine Employer Brand und die muss
essentiell stimmen und da wird dann auch gehört, was von innen und von außen
gewünscht wird.
98 I: Aber ist nicht die EVP an die Arbeitgeber Marke gebunden?
99 B: Also die Arbeitgeber Marke ist für mich das Look & Feels der EVP. Ja, also
die EVP sind die klaren Werte auf, die die Employer Brand aufgebaut ist. Und
die Werte werden erhoben durch den ganzen Prozesse wie ich ihn vorhin
beschrieben habe und die werden ja auch in so einem Aufwand erhoben, dass
die in 3 bis 5 Jahren nicht hinfällig sind.
100 I: Ich hätte dann jetzt noch ein paar Fragen, die sich auf das Thema beziehen.
Das wären dann wirklich konkrete Vorstellungsfragen.
133
Anhang
101 B: Ok.
102 I: Also sie hatten das ja schon angesprochen, ich hätte da jetzt noch ein paar
spezielle Punkte, die wären könnten sie sich vorstellen das das Employer
Branding in irgendeiner Weise auf vorrechtliche Unterstützung bei
Tarifverhandlungen eine Wirkung haben könnte?
103 B: Nein, das ist Angelegenheit des Betriebsrates und der Mitarbeiter.
104 I: Wie ist das in der Ausgestaltung des Arbeitsvertrages, da gibt es ja einen
gewissen Spielraum, wie jetzt Wertschätzung darin transportiert wird, in Form
von Sondervergütung und so weiter, aber auch wie jetzt so ein Arbeitsvertrag
von der Ausführung her wäre, also ein zeitlich begrenzter Arbeitsvertrag oder
ein unbefristeter Vertrag, oder Zeitarbeit beispielsweise. Könnte durch
Employer Branding, wenn sie durch eine Evaluation herausfinden, dass dort ein
Bedürfnis besteht, könnte das dann in der Kommunikation, von der Wirkung her
in irgendeiner Weise vielleicht dazu führen, dass es da eine Änderung gibt?
105 B: Also ich würde sagen das das vertragsgebahren eines Unternehmens definitiv
eine Auswirkung auf die Employer Brand hat. Mehr kann ich ihnen dazu nicht
sagen.
106 I: Und jetzt gehe ich mal in die Richtung Unternehmenskultur, kann die durch
die Employer Branding in irgendeiner Weise beeinflusst werden?
107 B: Schwierige Frage. Sie kann unterstützt werden. Aber ich glaube nicht das
Employer Branding allein eine Unternehmenskultur beeinflussen kann. Es kann
unterstützend wirken, aber auch nicht mehr.
108 I: Könnten sie sich denn irgendetwas vorstellen, das die Unternehmenskultur
beeinflusst?
109 B: Aus meiner Sicht wird die Unternehmenskultur durch das Management
beeinflusst und durch den Mitarbeiter und nicht durch irgendein Employer
Branding, dass sich eine Personalabteilung ausgedacht hat.
110 I: Was von meinem Verständnis der Punkt wäre, das die Bedürfnisse der
Mitarbeiter auch erhoben werden um dann auch an die Unternehmensführung,
wie sie es auch beschrieben haben, irgendwo weitergegeben werden. Hat
Employer Branding durch diesen Evaluationsprozess die Stärke, drauf
aufmerksam zu machen, dass die Bedürftigkeit auf Mitarbeiterseite besteht?
111 B: Das hat Employer Branding definitiv, die Position auf so etwas aufmerksam
zu machen, aber Employer Branding ist nicht so stark, als das es in der
Unternehmenskultur einen Einfluss hat. Da müssten dann mehrere Dinge
zusammenwirken, das kein ein Employer Branding nicht alleine.
112 I: Aber die Funktion dass es dies sichtbar macht, ist gegeben?
113 B: Das ja, die ist gegeben.
114 I: Wir hatten ja schon von der Identifikation mit dem Unternehmen gesprochen,
der Mitarbeiter soll sich mit dem Unternehmen identifizieren, das heißt, er
entwickelt auch ein Gefühl von Zugehörigkeit?
134
Anhang
115 B: Ja.
116 I: Könnten sie sich denn vorstellen, dass dieses Gefühl der Zugehörigkeit beim
Mitarbeiter gestärkt wird?
117 B: Ja.
118 I: Könnten sie sagen, wodurch so etwas hervorgerufen werden könnte, also durch
welchen Effekt?
119 B: Naja im ganz konkreten Fall, dass ich genauer über Produkte aufkläre. Was
genau das Unternehmen tut, was es für einen Impact hat, das sind die einfachsten
Dinge. #01:32:31-5#
120 I: Würden sie den auch sagen, dass die Arbeitgeberidentität, die
Arbeitgebermarke, das was kommuniziert wird, die Versprechen und so weiter,
eine Leitfunktion übernimmt?
121 B: Also ich finde die Aussage schwierig, denn eine Employer Brand wird ja
darauf basiert, was intern wahr ist und was nach extern wahrgenommen werden
soll. Und ich meine, wir geben ja nichts vor. Der Employer Brand ist ja etwas,
das schon da ist, ich gebe ja nichts vor, das nicht existiert und deswegen weiß
ich jetzt nicht ob ich sagen kann, es wird als Leitbild für die Mitarbeiter
wahrgenommen. Was wir versuchen im Employer Branding, vor allem intern,
ist die Mitarbeiter zu aktivieren und engagieren, sich mit der Employer Brand
auseinander zu setzen, ihren Input dazu zu liefern und sie zu leben. Ich finde es
schwierig das als Leitbild zu bezeichnen, natürlich ist das übergeordnete Ziel,
das sich die Mitarbeiter mit ihrem Arbeitgeber identifizieren und das nach außen
tragen, klar. definitiv.
122 I: Aber es passiert ja auch im Austausch und deswegen ist es ja nicht eine
Leitfunktion?
123 B: Genau, ja.
124 I: Könnten sie sich vorstellen das Employer Branding den Einfluss auf das
Vertrauen der Mitarbeiter in das Unternehmen steigert?
125 B: Ja also ich finde schon das Employer Branding einen Beitrag dazu leisten
kann und zwar in dem Hinblick das der Mitarbeiter feststellt das seine Stimme
gehört wird und das er auch aktiv mitgestalten kann und ich finde so was steigert
vertrauen.
126 I: Die Partizipation die sie da ansprechen, die muss ja schon erlebt werden, wie
ist das mit den Nutzenversprechen, kann man da sagen die nutzenversprechen
werden eingehalten und dadurch entsteht vertrauen oder wie sehen sie das?
127 B: Dass die Nutzenversprechen eingehalten werden, das ist vielleicht ein
bisschen viel versprochen aber allein die Tatsache das der Input einließt und
gehört wird. Ich mein, das ist den Mitarbeitern bewusst, dass nicht alles sofort
in eine Maßnahme oder eine Handlung übersetzt werden kann, aber einfach die
Tatsache, dass ich aktiv darum gebeten werde meinen Input zu geben, das ich
die Plattform habe, die Aktivitäten, die Möglichkeiten, das ich in
135
Anhang
verschiedensten Aktivitäten mitwirken kann, das ich meine Geschichte erzählen

kann in einem Blog, dass ich erzählen kann, was ich hier genau mache, woran
ich arbeite, warum ich stolz bin, das sind so Dinge die zeigen, ich kann hier
mitmachen, ich kann hier aktiv was gestalten, ich kann hier zeigen, was ich hier
genau mache und wer ich bin und das, finde ich, schafft vertrauen.
128 I: Und wie ist das mit Wertschätzung? Könnten sie sich vorstellen das Employer
Branding eine Wirkung auf das Gefühl der Wertschätzung hat des Mitarbeiters?
129 B: Also, es kann auf jeden Fall dazu beitragen, aber die Quelle der
Wertschätzung muss vom Management, vom direkten Management kommen
und wenn die nicht da ist, dann kann auch das Employer Branding nichts
machen.
130 I: Sagen wir mal die Wertschätzung würde durch die Führungskraft im primären
sinne dem Mitarbeiter entgegengebracht werden...
131 B: Ja genau, also was idealerweise passieren könnte ist, dass es eine Employer
Brand im Unternehmen gibt, die fest verankert wird in Führungskräfte Trainings,
oder diverse andere Trainings. Und so dem Management auch ganz klar bewusst
ist, so wollen wir als Arbeitgeber auftreten, so wird erwartet das du mit deinen
Mitarbeitern umgehst und das dann im Idealfall in diesem Unternehmen nur
Führungskräfte beschäftigt sind, die nach der Employer Brand leben und führen.
Heile Welt.
132 I: Für wie realistisch halte sie heile Welt?
133 B: Das kommt drauf an. Auf die Größe und Komplexität des Unternehmens.
Ähm, ich denke es ist bis zu einem bestimmten Prozentsatz gut erreichbar, aber
es ist nicht realistisch, dass zu 100% Prozent in einem Unternehmen zu finden.
134 I: Aber es kann Impulse in die Richtung geben, das Ganze zu verbessern?
135 B: Definitiv
136 I: Wir sind ja jetzt gerade bei der Leistung, meinen sie Employer Branding hätte
einen Einfluss darauf, ob jetzt mehr Wertschätzung für die Leistung für Erfolg,
oder Wertschätzung, also für die Leistung durch Aufwand, von der
Führungskraft gegeben wird? Sagen wir mal an dem Beispiel Home Office, da
ist es ja schwierig den Aufwand zu bewerten?
137 B: Das ist jetzt schwierig zu beantworten, da kann ich vielleicht auf meine eigene
Erfahrung bei meiner letzten Führungskraft zurückgreifen und mit ihren Worten
sagen, "Mir ist völlig egal, wann und wo du arbeitest, solange du deine Dinge
erledigst. Solange das rauskommt was soll ist alles fein." Das ist jetzt nur eine
Führungskraft gewesen. Ich weiß nicht, ob man das auf ein ganzes Unternehmen
beziehen kann, aber die Thematik Home Office ist auf jeden Fall noch einmal
eine ganz andere und eine schwierige und das ist halt auch so ein Vertrauens-
Thema.
138 I: Also sie würden das dann als ein Vertrauens-Thema einschätzen?
139 B: Ja, unbedingt.
136
Anhang
140 I: Es ist ja auch abhängig von der Führungskraft, wie jetzt die Deadlines gesetzt
werden, beispielsweise könnte es ja auch sein, dass man dann mal bis 12 Uhr
nachts arbeitet, um eine Deadline zu halten, wie wird da die Leistung gemessen?
141 B: Ja also in einem Unternehmen mit Betriebsrat ist so was nicht möglich. Es ist
egal, wann und wo ich meine Arbeit mache, solange ich sie tue. Wenn ich sage,
ich kann um 12 Uhr nachts am besten arbeiten, dann arbeite ich um 12 Uhr
nachts. Es ist natürlich schwierig, wenn ich sagen würde ich arbeite ab jetzt
immer um 12 Uhr nachts, weil es muss ja auch schon irgendwie mit den
Unternehmensgepflogenheiten zusammenpassen, aber grundsätzlich wollen wir
schon in die Richtung gehen, dass die Mitarbeiter eigenverantwortlich ihre
Themen bearbeiten und die Ergebnisse abliefern. Also ich würde jetzt eher
sagen, dass es auch in Richtung Wertschätzung der Ergebnisse abzielt und nicht
wann und wie ich es tue.
142 I: Also der Aufwand ist dann in dem Fall nicht so stark in der Bewertung der
Leistung berücksichtigt und sie als Mitarbeiter finden das dann gut?
143 B: Also, ich finde das eine schwierige Frage, denn mein Chef hat, selbst wenn
er neben mir sitzt, keine Ahnung wie viel Aufwand ich in meine Arbeit
reinstecke. Also wie kann das nach außen jemand in der Form wahrnehmen?
Natürlich wird Aufwand im Sinne von Engagement und Commitment positiv
wahrgenommen, aber wenn ich jetzt rein vom Aufwand spreche, den ich in ein
Projekt stecke, ist die Frage dann doch ob ich effizient arbeite wenn mein
Aufwand fürchterlich hoch ist, um mein Ergebnis zu erzielen. Also, ich glaube
wir wollen eher in die Richtung dass Aufwand in Form von Commitment und
Engagement und Zeit, die man irgendwo reinsteckt, definitiv wertgeschätzt wird.
144 I: Und wie sehen sie das in der Hinsicht auf Selbstverwirklichung? Also, ob die
Selbstverwirklichung unter den Mitarbeitern eine höhere Relevanz erfährt?
145 B: Definitiv wird der ein oder andere finden, das er sich „Selbst“ verwirklichen
kann in dem was er tut und der andere halt nicht. Also wir wollen, dass
Mitarbeiter das Gefühl haben, dass sie einen Beitrag leisten. Das wollen wir. Ob
das Selbstverwirklichung ist, da tue ich mich jetzt schwer damit.
146 I: Ok dann noch einmal zum Ende dieses Interviews, würde ich gern kurz noch
einmal ihre Einschätzung zu den Perspektiven für das Employer Branding hören.
Wie schätzen sie die zukünftige Entwicklung am internen und externen
Arbeitsmarkt ein? Hat Employer Branding eine Relevanz, wird das wichtiger
und wofür?
147 B: Ja, ich finde schon das das wichtiger wird und zwar aus dem Hinblick, da
kann ich jetzt mit geflügelten Worten werfen wie Generationen Wechsel,
Fachkräfte Mangel und so weiter und so fort. Ich mein, wir merken jetzt schon
das wir Positionen haben, die wir schwer besetzen können und den richtigen
Nachwuchs zu finden, von daher ist es definitiv so, dass es wichtig ist und weiter
wichtig bleiben wird.
137
Anhang
148 I: Und was meinen sie werden wichtige Faktoren für ein erfolgreiches Employer
Branding sein? Also wie das in Zukunft sein wird, mit den Faktoren die jetzt
wichtiger werden für die Mitarbeiter?
149 B: Ganz klassisch flexibles und mobiles Arbeiten und das Thema Work Life
Balance, war schon immer wichtig und wird noch wichtiger werden.
150 I: Mit dem flexibleren Arbeiten, was meinen sie da genau?
151 B: Das geht eigentlich Hand in Hand mit der Work Life Balance in die Richtung,
das ich auch von zu Hause aus arbeiten kann, oder das ich auch von unterwegs
arbeiten kann, das ich einfach die technischen Voraussetzungen habe, um nicht
fix an einem Ort arbeiten zu müssen. In die ideelle Richtung wird auch immer
wichtiger werden, das Mitarbeiter das Gefühl haben, das sie einen Beitrag zu
etwas wichtigen leisten. Also das sie nicht nur Rechnungen buchen, sondern
auch dahinter sehen, was das für einen Impact hat.
152 I: Vielen Dank für das Interview!
138
Anhang
Erklärung
Hiermit erkläre ich, dass ich meine Masterarbeit zur Erlangung des Grades Master of
Arts (M.A.) mit dem Thema: „Employer Branding“ – Eine Analyse aus
anerkennungstheoretischer Perspektive selbstständig und ohne unerlaubte Hilfe
verfasst, ganz oder in Teilen noch nicht als Prüfungsleistung vorgelegt und keine
anderen als die angegebenen Hilfsmittel benutzt habe. Die Stellen der Arbeit, die
anderen Quellen (einschließlich des World Wide Web und anderen elektronischen
Text- und Datensammlungen) im Wortlaut oder dem Sinn nach entnommen wurden,
sind durch Angabe der Herkunft kenntlich gemacht. Mir ist bewusst, dass ich im
nachgewiesenen Betrugsfall die eventuell entstehenden Kosten eines Rechtsstreits zu
übernehmen sowie mit weiteren Sanktionen zu rechnen habe.
________________________ _______________________________
Ort, Datum Unterschrift
139

Masterthesis Employer Branding - Eine Analyse Aus Anerkennungstheoretischer Perspektive

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Employer Branding – Eine Analyse aus

zur Erlangung des Grades Master of Arts (M.A.)

Soziologie und Sozialforschung

Deniz Patrick Sengül

Aus betriebswirtschaftlicher Perspektive bietet das Konzept des Employer Branding

Mitarbeitergewinnung und Mitarbeiterbindung unter Rückgriff auf ein

Konzepts lässt sich der Begriff der „wechselseitig bedingten Identitätsbildung“

Aufgrund der Problematik der geringen Anzahl an Forschungsbeiträgen erfolgt die

Der I. Theorieteil der Arbeit beschäftigt sich mit dem wissenschaftlichen

Aufbauend auf der zuvor betrachteten allgemeinen Anerkennungstheorie nach

Im dritten Kapitel soll das Konzept des Employer Branding als

1.1 Wissenschaftliche Debatte

1.2 Die Theorie der Anerkennung bei Honneth

Mead erweitert den theoretischen Bezugsrahmen in Abgrenzung zu Hegels Konzept

In seiner Sozialisationstheorie geht Mead weiterhin von einer stufenweisen

generalisiert hat in einen gemeinsamen Wertehorizont der gesellschaftlichen Leistung.

1.3 Sphären der Anerkennung

1.3.1 Die Anerkennungssphäre der Liebe

„[…] dessen Gelingen von der wechselseitigen Aufrechterhaltung einer

1.3.2 Die Anerkennungssphäre des Recht

1.3.3 Die Anerkennungssphäre der Solidarität

„Als ein Bezugssystem für die Bewertung von bestimmten

Dadurch dass die soziale Wertschätzung an individuellen Leistungen gebunden ist,

1.3.4 Die Missachtungsformen

an das Individuum herangetragen. Das Individuum entscheidet unter Rückgriff auf

Diese drei Anerkennungsformen definieren sich jenseits der Sozialisation des

2. Anerkennung und Arbeit

Aufbauend auf der zuvor betrachteten allgemeinen Anerkennungstheorie nach

2.1 Honneths Anerkennungstheorie im Kontext Arbeit

Aufbauend auf dem zuvor beschriebenen anerkennungstheoretischen Verständnis

Hinsichtlich der ausdifferenzierten Anerkennungssphären der Liebe, des Rechts und

Stephan Voswinkel (2001) analysiert in seiner Habilitationsschrift „Anerkennung und

Verschiebung von Anerkennungsbedürfnissen von einem Verständnis des

Zusammenfassend lässt sich auf Grundlage der bisherigen Forschung demnach

2.3 De-Institutionalisierung im Kontext Arbeit

Voswinkel (2013) formuliert in seinem Beitrag „Anerkennung und Identität im

sich aus verfestigten Missachtungsstrukturen zu befreien und neue

Eine De-Institutionalisierung der Organisationsmitgliedschaft kann insofern

Die De-Institutionalisierung der Normalbiografie beschreibt einen Wandel der

Bei der De-Institutionalisierung des Leistungsprinzips handelt es sich um eine

2.4 Anerkennungsformen in der Arbeit

2.4.1 Die Anerkennungssphäre der Solidarität im Kontext Arbeit

Hinsichtlich einer Untersuchung von Anerkennungsformen12 im Kontext der Arbeit

Die Wertschätzung für Leistung wird primär durch die Führungskraft in

Auf der Mirko-Ebene wird Anerkennung in Form von sozialer Wertschätzung

2.4.2 Die Anerkennungssphäre des Recht im Kontext Arbeit

diesen Spielraum Anerkennungsstiftend wirken, da eine vertragliche

2.4.3 Die Anerkennungssphäre der Liebe im Kontext Arbeit

„Liebe, Recht und Leistung sind also in wechselnder, einander anschließender

Versprechen, mit deren Hilfe affektive Bindungen und Zugehörigkeiten in das

Das Konzept des Employer Branding stellt den Untersuchungsgegenstand dieser

3.1 Entwicklung des Konzepts des Employer Branding

Beziehung erweitert. Dieser manifestiert sich zunächst in den beiden Bereichen

3.1.1 Das Konzept des Personalmarketing

Das Personalmarketing beschäftigt sich dabei mit dem Arbeitsmarkt, in dem

Das Instrumentarium, welches im Personalmarketing hierfür Anwendung findet, ist

Einsatz von externen Personalbeschaffern. Die (3) Kommunikationspolitik bestimmt

3.1.2 Das Konzept des Internen Marketing

Internes Marketing befasst sich seinerseits mit der Wertorientierung im Unternehmen.

3.1.3 Das Konzept des Employer Branding

Das Konstrukt der Arbeitgebermarke ist in seiner Funktion an den

3.2 Verankerung der Employer Brand im Unternehmenskontext

Die Abgrenzung der Arbeitgebermarke zur Unternehmensmarke kann anhand der