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Coaching

Article in Die Psychotherapie · July 2002

DOI: 10.1007/s00278-002-0236-7

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1 author:

Rainer M Holm-Hadulla
Heidelberg University; University of Chile; International Psychoanalytic Association
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 Weiter- und Fortbildung
Psychotherapeut 2002 · 47: 241–248 Rainer M. Holm-Hadulla · Studentenwerk und Universität Heidelberg
DOI 10.1007/s00278-002-0236-7

Redaktion
U.Ehlert, Zürich
P.L.Janssen, Dortmund
Coaching

Zusammenfassung

Coaching ist in Wirtschaftsunternehmen weit verbreitet.Angesichts der stetig steigenden Ver-

änderungsgeschwindigkeit der Arbeits- und persönlichen Lebenswelten suchten zunächst
Führungskräfte professionelle Coaches, die ihnen als vertraute Gesprächspartner zur Seite
standen.Coachingmaßnahmen werden aber auch zunehmend von Politikern, Medienvertre-
tern, Künstlern und Freiberuflern nachgefragt.Die derzeitigen Coachingkonzepte enthalten zu-
meist eine Kombination von allgemein-psychologischen, kognitiv-verhaltensorientierten, psy-
chodynamischen und systemischen Techniken, modifiziert durch die Lebenserfahrung und
Weltanschauung der Coaches.Es existiert eine Vielzahl eklektischer Praktiken, die theoretisch
nicht kohärent begründet und wissenschaftlich nicht verlässlich evaluiert sind.Da Coaching in
der Praxis häufig eine Form von Psychohygiene und Psychotherapie für Gesunde darstellt, ist es
nahe liegend die Ergebnisse psychotherapeutischer Theoriebildung, Praxiserfahrung und For-
schung als Grundlage des Coaching zu nutzen.Drei wissenschaftlich fundierte Aspekte des
Coaching lassen sich herausstellen: Die hilfreiche Beziehung, kognitiv-verhaltensorientiertes
Training und psychodynamisches Verstehen.Darüber hinaus ist es viel versprechend die
Methoden der Psychotherapieforschung zur Untersuchung von Ergebnis und Prozess von
Coachingmaßnahmen anzuwenden.

Schlüsselwörter: Coaching • Hilfreiche Beziehung • Kognitive Verhaltenstherapie •

Psychodynamische Therapie • Psychotherapieforschung

Summary

Coaching is widely applied in profit and non-profit organisations.In a quickly changing

economy with the growing demand for professional and personal flexibility, leaders of compa-
nies were the first to look for professional coaches.Politicians, moderators of media, middle and
lower managers, freelancers and scientific institutions are also increasingly looking for coach-
ing.Coaching is a combination of different organisational training methods, psychological
techniques, personal experiences and philosophical opinions.The label “coach”is not certified,
and a variety of eclectic concepts are existing.In practice, coaching is a form of psychohygiene
and psychotherapy for healthy persons.Thus it may be useful to apply to coaching theoretical
concepts and – modified – practical techniques of psychotherapy as well as the methods of
psychotherapy research.Three evidence based essentials of psychotherapy may be fundamen-
tal for coaching, too: The helping alliance, cognitiv-behavioral training and psychodynamic
understanding.

Keywords: Coaching • Helping Alliance • Cognitive-behavioral psychotherapy •

Dynamic psychotherapy • Psychotherapy research

© Springer-Verlag 2002
Priv.-Doz. Dr. med. Rainer M. Holm-Hadulla
Studentenwerk und Universität Heidelberg, Neue Schlossstr.42, 69117 Heidelberg
E-Mail: Rainer.Holm-Hadulla@urz.uni-heidelberg.de

Psychotherapeut 4•2002 | 241


Der Beratungsbedarf von Unternehmen,
sozialen und wissenschaftlichen Einrich-
tungen, Managern, Politikern, Medien-
vertretern, Künstlern und freiberuflich
Tätigen ist in den letzten Jahren bestän-
dig gestiegen
 Coaching: synergetische
Verwirklichung von Zielen
der einzelnen Persönlichkeit
und der Organisation
 Zunehmende Verbreitung
 Führungskräfte aus der
Wirtschaft
 Positive Ergebnisse
 Berufliche Leistungsfähigkeit
und persönliche Entwicklung
Keine verbindlichen Qualitätskriterien
und verlässliche Evaluationsstudien zum
Coaching
 Realisierung menschlicher Werte
und Entwicklung am Arbeitsplatz
 Elemente erfolgreichen
Coachings: Klärung von
Zielvorstellungen, Streben nach
beruflicher und persönlicher
Exzellenz, Bereitschaft zu
beständigem Lernen, Selbst-
verwirklichung, bedingungslose
Ehrlichkeit
242 | Psychotherapeut 4•2002
Verbreitung und Konzepte
Angesichts von globalem Konkurrenzdruck,Arbeitsplatzunsicherheit und beständi-
gem beruflichem und persönlichem „Change Management“ ist der Beratungsbedarf
von Unternehmen, sozialen und wissenschaftlichen Einrichtungen, Managern, Poli-
tikern, Medienvertretern, Künstlern und freiberuflich Tätigen in den letzten Jahren
beständig gestiegen (Rauen2001). Für die individuelle und psychologische Beratung
von Einzelpersonen und Arbeitsgruppen hat sich seit den 80er Jahren der Begriff
„Coaching“ eingebürgert. Dabei wird Coaching als eine Form von Beratung ange-
sehen, die Ziele der einzelnen Persönlichkeit und der Organisation, in der sie tätig ist,
synergetisch zu verwirklichen. Es ist eine „Kombination aus individueller Beratung,
Betreuung, Stützung, Konfrontation und Einzeltraining. Seine Methoden sind nondi-
rektive Gesprächsführung, analytische Techniken, Skilltraining, Dialog mit Rollen-
tausch und vieles mehr. Es ist ein neuer Weg, der allerdings an alte Traditionen an-
knüpft“ (Geissler u. Günther1986). Allzu neu ist die Bezeichnung Coach aber nicht,
denn bereits im 19. Jahrhundert wurden Personen, die an angloamerikanischen Uni-
versitäten andere auf wissenschaftliche Aufgaben, Prüfungen und sportliche Wett-
kämpfe vorbereiteten, Coaches genannt (Rauen a.a.O.).
Bereits im Jahr 1995 praktizierten in den USA 50% der Unternehmen Coaching
(Bayer1995). Auch im deutschsprachigen Raum findet Coaching zunehmende Ver-
breitung: Im Jahr 1989 gaben 19% der von Böning (2000) befragten Unternehmen
an, Coachingmaßnahmen aus eigener Erfahrung zu kennen. Demgegenüber war
Coaching 1998 85% der Unternehmen aus eigener Erfahrung bekannt.Am häufigsten
nutzten Unternehmen Einzelcoaching durch externe Berater. Teamcoaching,
Coaching durch den Vorgesetzten und Projektcoaching waren seltener (s. Rauen
a.a.O.). Zunächst stellten große Unternehmen ihren Führungskräften Coaches als
vertrauliche Gesprächspartner zur Verfügung. Zunehmend breitet sich das Coaching
jedoch auch im mittleren und unteren Management aus, und Freiberufler konsultie-
ren zunehmend Coaches in Konfliktsituationen. Besonders Branchen, die raschen
Entwicklungen und starken Veränderungen unterliegen, setzen gerne Coaching ein.
Nach einer Studie von Böning (2000) schätzen 80% der befragten Unternehmen die
Resultate des Coaching als positiv oder sehr positiv ein. Die Einsicht scheint sich
durchzusetzen, dass zur beruflichen Leistungsfähigkeit auch eine persönliche Ent-
wicklung gehört, die qualifiziert unterstützt werden kann. Allerdings erheben sich
auch kritische Stimmen, die die Validität der Befragungen und die euphorischen Er-
folgsmeldungen zum Coaching bezweifeln und die überwiegende Anzahl der Coaches
als Scharlatane einschätzen (z. B. Schmidt1995). Zumindest ist das Feld sehr unüber-
sichtlich: Im Internet fanden sich im Jahre 2000 über 50.000 Einträge. Es existieren
keine verbindlichen Qualitätskriterien zum Coaching und keine verlässlichen und
unabhängigen Evaluationsstudien. Typisch sind Coachingstrategien, die die Vermitt-
lung der persönlichen Erfahrung und Lebensphilosophie mit Verhaltenstrainings und
emotionaler Verstärkung mischen (s. Flockenhaus 1999).
Als Beispiel sei eines der erfolgreichsten Coachingunternehmen genannt: The
Ken Blanchard Companies. In ihrem Internetauftritt (2001) streben sie an, der füh-
rende Anbieter von Lösungen zu sein, die menschliche Werte und Entwicklung am
Arbeitsplatz fördern. Coaching helfe Personen, ihre Fähigkeiten optimal einzuset-
zen und ihr Wohlbefinden zufriedenstellend zu steuern. Dadurch können sich Unter-
nehmen erfolgreicher den Veränderungen stellen, die die moderne Gesellschaft mit
sich bringt: „Coaching is a process of self-leadership, and helps clients to gain clari-
ty on who they are, what they are doing and where they are going“ (a.a.O.).
In dem gemeinsam mit dem erfolgreichsten Football-Trainer der Geschichte,
Don Shula, geschriebenen Buch Everybody is a coach beschreibt Ken Blanchard (Blan-
chard u. Shula2000) die 5 „Geheimnisse“ erfolgreichen Coachings: Klärung und
Realisierung von Überzeugungen und Zielvorstellungen, Streben nach fachlicher
und persönlicher Exzellenz, Bereitschaft zu beständigem Lernen, Streben nach Au-
thentizität und bedingungslose Ehrlichkeit. In diesen Zielvorstellungen und Hand-
lungsanweisungen spiegeln sich die persönliche Weltanschauung, religiöse Grund-
haltung und Lebenserfahrung der Autoren wider, ergänzt um Wissen über Essentials
erfolgreichen Trainings. Neben solchen Konzepten, die einen allgemeinen Rahmen
für Coaching darstellen, existieren eine Vielzahl von eklektischen Einzelvorstellun-

 Herausforderung
für Psychotherapeuten
Nachteile von unprofessionellem
Coaching: Unzureichende Problemana-
lyse,Verkennung von Störungen und
Anwendung eklektischer Techniken
in Absehung von Persönlichkeitsprofilen
und individuellen Bedürfnissen
der Klienten
 Differenzielle Anwendung von
Coachingtechniken
 Consulting
 Mentoring
 Organisationsinternes Coaching
 Supervision
 Profitbereich und
Nonprofitbereich
 Coaching und Psychotherapie
Definition: Organisationsexterne Betreu-
ung von Einzelpersonen,Teams und Ar-
beitsgruppen, die die persönlichen, psy-
chologisch-psychotherapeutischen und
Feldkompetenzen der Coaches einsetzt,
um die Produktivität und Kreativität, Ge-
sundheit und persönliche Entwicklung
der Mitarbeiter zu fördern
Weiter- und Fortbildung
gen, die ausschließlich die persönliche Erfahrung der Coaches widerspiegeln bzw.
dessen, was ihnen selbst gut getan hat (s. Flockenhaus1999). In neuerer Zeit enste-
hen jedoch ernst zu nehmende Ansätze, empirisch überprüfbare Qualitätsstandards
zu entwickeln (s. Heß u. Roth2001).
Ein Psychotherapeut, der in verschiedenen Coachingveranstaltungen einen Ver-
schnitt von Weltanschauung, persönlicher Ethik und Werthaltung mit probaten Trai-
ningsformen des Verhaltens sieht, mag sich angesichts modernistischer Einseitigkei-
ten abwenden. Er kann aber auch die Herausforderung annehmen und akzeptie-
ren, dass augenscheinlich ein großer Bedarf an Hilfestellungen existiert, in einer zu-
nehmend spannungsreichen Arbeitswelt berufliche Leistungsfähigkeit und persön-
liches Wohlbefinden zu bewahren bzw. zu finden. Da Coaching in den meisten Fällen
eine Art von Psychohygiene und Psychotherapie für Gesunde darstellt, müsste der
psychologisch und psychotherapeutisch gut Ausgebildete eher in der Lage sein sei-
nen Klienten beizustehen als der nur flüchtig in psychologischen Gesprächs- und In-
terventionstechniken Belesene und Trainierte.
Die Nachteile von unprofessionellem Coaching ergeben sich schon aus einer un-
zureichenden Problemanalyse, der Verkennung von Störungen und der Anwendung
eklektischer Techniken in Absehung von Persönlichkeitsprofilen und individuellen Be-
dürfnissen der Klienten. Demgegenüber sollte der gut ausgebildete Therapeut gelernt
haben, das Verhalten der Klienten zu analysieren, psychische Störungen zu erkennen
und die Persönlichkeit der Klienten mit ihren Stärken und Schwächen einzuschätzen.
Auch in der differenziellen Anwendung von Coachingtechniken können die
Ergebnisse einer mittlerweile über hundertjährigen Geschichte wissenschaftlicher
Theoriebildung, psychotherapeutischer Praxis und empirischer Forschung als Grund-
lage genutzt werden.
Um das Coaching aus salutogenetischer, verhaltensmedizinischer, psychologi-
scher und psychotherapeutischer Sicht wissenschaftlich zu begründen, ist es zunächst
von anderen Personalentwicklungsmaßnahmen wie Consulting, Mentoring und Su-
pervision zu unterscheiden.
Im klassischen Consulting geht es im Unterschied zum Coaching um betrieb-
liche, fachliche und organisatorische Beratung. Das Mentoring hingegen bedeutet
persönliche Führung und Betreuung durch einen in der Regel älteren und fachlich er-
fahreneren Mitarbeiter der gleichen Organisation. Es ähnelt dem organisationsin-
ternen Coaching, das aufgrund des Fehlens von Unabhängigkeit und Vertraulichkeit
auf objektiv fassbare berufliche Themen konzentriert ist oder konzentriert sein soll-
te. Es sollte nicht als persönliches Coaching bezeichnet werden, sondern als organi-
sationsinterne Beratung oder Personalführung. Eine Vielzahl von Überschneidun-
gen finden sich von Coaching und Supervision (Schreyögg1995). Ähnlich wie
Coaching ist Supervision „eine berufsbezogene Beratungsform, die auf dem Hin-
tergrund der jeweiligen Organisation die Reflexion,Verarbeitung und Weiterentwick-
lung personaler und sozialer Fähigkeiten und Fertigkeiten im Arbeitsalltag fördert“
(Wolf1995). Unterschiede von Coaching und Supervision bestehen in ihrer Herkunft
aus dem unternehmerischen Profitbereich bzw. dem sozialen Nonprofitbereich.
Im Coaching werden vorgegebene Machtstrukturen und Hierarchien eher genutzt, in
der Supervision eher kritisiert (s. Loos1991; Rauen2001). Auch die Abgrenzung von
Coaching und Psychotherapie ist bedeutsam (Sievers1991). Coaching ist in der Re-
gel stärker auf die berufliche Leistung fokussiert und weniger ursachen- als zielori-
entiert. Ein weiterer Unterschied zur Psychotherapie besteht darin, dass Coaching
vom Berater mehr Feldkompetenz verlangt. Obwohl der Coach über fundierte dia-
gnostische und therapeutische Kompetenzen verfügen muss, findet seine Tätigkeit bei
ausgeprägten psychischen Störungen, insbesondere wenn die Fähigkeit zum Selbst-
management ernsthaft beeinträchtigt ist, seine Grenzen (Loos a.a.O.; Bayer1995).
Definitorisch lässt sich Coaching eingrenzen auf eine organisationsexterne Be-
treuung von Einzelpersonen, Teams und Arbeitsgruppen, die die persönlichen, psy-
chologisch-psychotherapeutischen und Feldkompetenzen der Coaches einsetzt, um
die Produktivität und Kreativität, Gesundheit und persönliche Entwicklung der Mit-
arbeiter zu fördern.
Offensichtlich ist, dass Psychotherapeuten mit ihrer diagnostischen Kompetenz
und ihrer klinischen Erfahrung leichter ein differenzielles und an psychologischen
Problemen orientiertes Coaching in die Wege leiten können als eher betriebswirt-
Psychotherapeut 4•2002 | 243

 Verlässliche und nachvollziehbare
Coachinghaltungen, Strategien
und Techniken
 Gestaltung der hilfreichen
Beziehung
 Bekämpfung von Demoralisation
 Selbstaktualisierung
und Selbstwirksamkeit
 respektvolle Akzeptanz,
emotionale Präsenz und empa-
thische Verantwortung
Charakteristische Elemente einer guten
Beratungsbeziehung: Verlässlichkeit und
Sicherheit, Entlastung durch Sinnfin-
dung und Verstehen, Erlebnis von
Selbstwirksamkeit und Authentizität
 Verstehen und Sinnfindung
 Selbstgefühl und -sicherheit
 Analyse dysfunktionalen Arbeits-
und Beziehungsverhaltens,
Korrektur unangemessener
Wahrnehmungs- und Bewer-
tungsprozesse, Stress-Coping
244 | Psychotherapeut 4•2002
schaftlich orientierte Coaches. Noch wichtiger erscheint, dass auf der Grundlage
der bewährten und wissenschaftlich fundierten psychotherapeutischen Techniken
verlässliche und nachvollziehbare Coachinghaltungen, Strategien und Techniken
eingesetzt werden können. Mit vier effektiven Bestandteilen von Psychotherapie
könnte Coaching wissenschaftlich begründet werden:
◗ Gestaltung einer hilfreichen Beziehung,
◗ kognitiv-verhaltensorientiertes Training von Fähigkeiten,
◗ psychodynamisches Verstehen von Konflikten
◗ systemisches Verändern dysfunktionaler Interaktionsmuster.
Hinzu tritt die Orientierung an wissenschaftlich bestätigten psychischen Ressour-
cen und die Möglichkeit mit den Methoden der psychotherapeutischen Ergebnis-
und Prozessforschung das Coaching zu evaluieren.
Gestaltung der hilfreichen Beziehung
Die Psychotherapieforschung hat wissenschaftlich belegt,dass die Qualität der Bezie-
hung von Patient und Therapeut entscheidend für den Verlauf und Erfolg von Psycho-
therapien ist (Luborsky et al. 1985; Orlinsky 1994). Es gibt keinen Grund anzunehmen,
dass dies in einer Beratungsbeziehung nicht so ist. Wie der Therapeut steht der Coach
in einem geschichtlichen und gesellschaftlichen Kontext. Aus der Analyse von magi-
schen,religiösen,philosophischen und wissenschaftlichen Beratungsformen kann man
ableiten, dass jenseits einer spezifischen Beratungstechnik charismatische Elemente
wirksam sind (Frank u. Frank 1991). Die Allianz mit einer als hilfreich eingeschätzten
Person stellt häufig schon einen ersten Schritt dar, Demoralisation zu bekämpfen.
Sie führt zweitens zu einer Selbstaktualisierung und drittens – bei angemessener Ge-
staltung der Beratungsbeziehung – zu einem Gefühl von „Selbstwirksamkeit“ (Ban-
dura1982). In Anlehnung an Strupp (2000) kann eine positive Beratungsbeziehung
durch die Trias respektvolle Akzeptanz,emotionale Präsenz und empathische Verant-
wortung charakterisiert werden. Jede Psychotherapieschule – angefangen bei den psy-
chodynamisch-psychoanalytischen bis zu den kognitiv-verhaltenstherapeutischen An-
sätzen – bestätigt diese Trias und findet hierfür eigene Begriffe (s.Holm-Hadulla2000a).
Folgende charakteristische Elemente einer guten Beratungsbeziehung lassen sich
hervorheben: Verlässlichkeit und Sicherheit, Entlastung durch Sinnfindung und Ver-
stehen, Erlebnis von Selbstwirksamkeit und Authentizität.
Eine verlässliche Beratungsbeziehung bedeutet für den Klienten, dass er sich in
einem geschützten Raum frei äußern und Aspekte seines Verhaltens unter anderen
Perspektiven betrachten kann. Dies erhöht häufig die Flexibilität und Differenziert-
heit des Wahrnehmens und Denkens.
Entlastend ist Verstehen und Sinnfindung nicht nur als Einsicht in das Rich-
tige, sondern auch als Medium, um sich selbst als kohärent zu erleben(Antonovski
1987). Aus erkenntnistheoretischer Sicht ist das kommunikativ verstärkte „Mit-sich-
selbst-im-Klaren-Sein“ der Angelpunkt des menschlichen (Selbst-) Verständnisses
(Gadamer 1986).
Mit dem Verstehen seiner selbst und seiner Umgebung hängt das Gefühl von
Selbstwirksamkeit und Authentizität zusammen. In krisenhaften Situationen gerät
Selbstgefühl und -sicherheit häufig ins Wanken und es kann von entscheidender
Bedeutung sein sich mit einem Coach über die eigene Position im „hermeneutischem
Abstand“ (Gadamer a.a.o.) vom Geschehen zu versichern, um ein konsistentes Selbst-
gefühl aufrechtzuerhalten oder wiederzuerlangen.
Die Gestaltung der Coachingbeziehung hängt natürlich eng zusammen mit der
Anwendung verschiedener Techniken, die wir in Anlehnung an die Psychotherapie-
forschung (Bergin u. Garfield1994) in kognitive, verhaltensorientierte, erlebnisori-
entierte und psychodynamische unterscheiden.
Kognitive Techniken
Im Coaching kann dysfunktionales Arbeits- und Beziehungsverhalten analysiert
werden.Anschließend können mit kognitiven Techniken, die sich z. B. an die rational-

 Handlungs- und
Ergebnisorientierung
 Analyse und der Verbesserung
des Arbeitsverhaltens:
Zeitmanagement, Arbeitstechni-
ken, Reizexpositionstechniken,
positive Verstärkung
 Gefühl von positiver
Wertschätzung und Authentizität
 Erkennen von unbewusster
Rivalität, destruktivem Neid,
Angst vor Erfolg
 Einsicht in Beziehungs-, narzis-
stische und Über-Ich-Konflikte
 Resonanzraum für emotionale,
kognitive und soziale Ressourcen
Weiter- und Fortbildung
emotive Therapie von Ellis (1982) anlehnen, unangemessene Wahrnehmungs- und
Bewertungsprozesse mit der sokratischen Gesprächsführung verbessert werden.
Techniken aus der kognitiven Therapie von Beck (1976) können angewandt werden,
um Angst und dysfunktionalen Stress zu reduzieren. Die Pionierin des Einzel-
coaching im deutschsprachigen Raum, H.H. Huck (1989), konzentriert sich auf diese
Techniken, um Sinnkrisen, Burn-out-Syndrome und Krankheitsanfälligkeit von
Führungskräften zu bewältigen. Immer steht die Handlungs- und Ergebnisorien-
tierung im Vordergrund der kognitiven Strategien.
Nicht zu vernachlässigen sind die individuell zugeschnittenen verhaltensmedi-
zinischen Ratschläge zur Lebensführung (Ernährung,Vermeiden von Genussgiften,
adäquate körperliche Aktivität u. a.), die vom Coach, ähnlich wie vom Therapeuten
oder Arzt, aufgrund seiner charismatischen Position eher angenommen werden als
vom alltäglichen Berater (Frank u. Frank 1991).
Verhaltensorientierte Techniken
Da im Coaching die Produktivität und Kreativität der beruflichen Arbeit in der Re-
gel eine herausragende Rolle spielt, kommt der Analyse und der Verbesserung des
Arbeitsverhaltens eine besondere Bedeutung zu: Zeitmanagement, Arbeitstechni-
ken, ausformulierte Arbeitspläne und Zielorientierung. Reizexpositionstechniken
können angewandt werden und positive Verstärkung begleitet alle verhaltensthera-
peutisch inspirierten Techniken des Coaching. Auch ein verhaltenstheoretisch be-
gründetes Coaching wird immer das individuelle Verhalten mit seinen Stärken und
Schwächen berücksichtigen müssen.Aus dem gesamten Repertoire verhaltensorien-
tierten Lernens muss differenziell das dem Suchenden Angemessene ausgewählt wer-
den. Häufig wird Coaching benötigt, um die Arbeitsergebnisse in adäquater Form zu
kommunizieren und zu präsentieren, z. B. im Rahmen von Rhetorikübungen. Die
verhaltensorientierten Techniken z. B. zur Korrektur dysfunktionalen Arbeitsverhal-
tens werden am besten auf der Basis einer hilfreichen Beziehung und der Beseiti-
gung motivationaler Hindernisse (s. unten) wirksam werden. Für das Gruppen-
coaching sind die sozialen Lerntheorien (Bandura1982) wissenschaftlich wegweisend.
Erlebnisorientierte Ansätze
Viele Coachingkonzepte basieren auf einer Beziehungsgestaltung, die dem Klienten
das Gefühl von positiver Wertschätzung und Authentizität vermitteln soll (s. z. B.
Bayer1995). Die Techniken sind jedoch so vielgestaltig und eklektisch, dass ein theo-
retisches Konzept und eine wissenschaftliche Überprüfbarkeit nur im Rückgriff auf
Theorien zur hilfreichen Beziehung und zu kognitiv-verhaltenstherapeutischen oder
psychodynamischen Ansätzen möglich erscheint.
Psychodynamisch orientierte Strategien
Für den Arbeitserfolg und persönliche Entwicklung im Berufsleben sind motivatio-
nale Faktoren von großer Bedeutung (Goleman1995). Auch in dieser Hinsicht dürfte
der psychologisch und psychotherapeutisch erfahrene Coach einem eher betriebs-
wirtschaftlich orientierten überlegen sein. Aufgrund seiner Ausbildung und prakti-
schen Erfahrung kann er unbewusste Blockaden der persönlichen Entwicklung und
des Arbeitserfolgs eher erkennen und diese mit dem Klienten bearbeiten. In dieser
Hinsicht kann das Erkennen von unbewusster Rivalität, destruktivem Neid,Angst
vor Erfolg – d. h. die Einsicht in Beziehungs-, narzisstische und Über-Ich-Konflik-
te – von entscheidender Bedeutung sein. Besonders aussichtsreich erscheinen hier
die Ansätze der psychodynamischen Kurztherapien, die zentrale Beziehungskonflik-
te fokussieren und nicht nur mit Deutung, sondern auch mit positiver Verstärkung,
Reizexposition in sensu, Konfrontation, Klarifikation und interaktionaler Erfahrung
den Klienten zu positiven Veränderungen verhelfen (Luborsky1984). In psychodyna-
mischer Hinsicht wird im Coaching dem Klienten ein Resonanzraum für seine
Konflikte, aber auch seine positiven emotionalen, kognitiven und sozialen Möglich-
keiten zur Verfügung gestellt (Holm-Hadulla1997). Bindungstheoretisch lässt sich be-
gründen, dass die Etablierung einer hilfreichen Coachingsbeziehung emotionale Si-
Psychotherapeut 4•2002 | 245

 Gruppendynamische Erkenntnisse
 Salutogenetische Ressourcen:
tragfähige Beziehung, Selbst-
sicherheit und Selbstwirksamkeit,
Kohärenzgefühl, Widerstands-
fähigkeit gegenüber
Belastungen, angemessene
Kontrollüberzeugungen,
Zuversicht und Optimismus
 Ressourcenaktivierung,
motivationale Klärung,
Problemaktualisierung und
Problemklärung
 Psychoanalytische und
systemisch-lösungsorientierte
Elemente
 Hermeneutisches
Kommunikationsmodell
Der wesentlichste Unterschied von
Coaching und Psychotherapie liegt
darin, dass im Coaching keine psychi-
schen Störungen behandelt werden
 Fokus des Coaching:
Arbeitsgestaltung und
Ressourcen
246 | Psychotherapeut 4•2002
cherheit vermittelt und damit das Neugier- und Explorationsverhalten der Klienten
produktiver werden lässt (Strauß u. Schmitt1997). Im Coaching von Teams werden
gruppendynamische Erkenntnisse (s. z. B. Bion1961, Yalom1974) von Nutzen sein
und ein wissenschaftliches Fundament für Gruppencoaching darstellen können.
Ressourcenorientierung und Integration verschiedener Ansätze
Die anerkanntesten psychotherapeutischen Theorien – die kognitiv-verhaltensthera-
peutischen und psychodynamischen – sind von ihren wissenschaftlichen Konzepten
her gesehen störungsorientiert. Die psychotherapeutische Praxis hingegen scheint
seit ihren Anfängen auch ressourcenorientiert zu sein (Frank u. Frank1991). Im
Coaching steht nun die Ressourcenorientierung ganz im Vordergrund. Theoretisch
könnte der salutogenetische Ansatz von Antonovski (1987) leitend sein. Da das Coa-
ching gleichzeitig auf die Bewältigung von beruflichen Anforderungen und die Fähig-
keit der Person mit diesen Anforderungen adäquat umzugehen zielt, ist das Ressour-
centransaktionsmodell (s. Hornung u. Gutscher1994) ein weiterer theoretischer Be-
zugsrahmen. In diesem Modell werden Schutzfaktoren benannt, die bei der Bewälti-
gung bestimmter Anforderungen helfen die geistige und körperliche Gesundheit des
Individuums zu erhalten. Es differenziert die Ressourcen der Umwelt und des Indi-
viduums. Ein wichtiges Hilfsmittel der (sozialen) Umwelt ist erstens eine tragfähige
Vertrauensbeziehung, in der Probleme offen besprochen werden können. Zweitens
sind das Vertrauen eines Individuums in seine eigenen Fähigkeiten und Kompeten-
zen und sein Gefühl von Selbstwirksamkeit ein wesentlicher Schutzfaktor. Drittens
ist die Fähigkeit die Welt zu verstehen, sie zu beeinflussen und sich und das eigene
Handeln als sinnhaft zu erleben, also das Kohärenzgefühl, eine wichtige Ressource.
Viertens ist als wesentliche Ressource die Widerstandsfähigkeit gegenüber Belas-
tungen zu nennen, fünftens angemessene Kontrollüberzeugungen und schließlich
Zuversicht und Optimismus. Die Verstärkung dieser exemplarisch erwähnten sechs
individuellen und psychosozialen Ressourcen können in Belastungssituationen ver-
hindern, dass ein Individuum an seinen Aufgaben scheitert.
Die gesundheitspsychologische Anwendung verschiedener psychotherapeuti-
scher und ressourcenorientierter Ansätze ist nach unserer Erfahrung nicht notwen-
dig eine eklektische Diffusion, sondern kann durchaus eine produktive Ergänzung
sein. Hierbei könnte das an J. Frank angelehnte Wirkfaktorenmodell von Grawe (1995)
mit den Elementen Ressourcenaktivierung, motivationale Klärung, Problemak-
tualisierung und Problemklärung wegweisend sein.Auch sind die psychoanalyti-
schen Beratungskonzepte von Obholzer (1996), Kernberg (2000) und Fürstenau
(2001) in Kombination mit systemisch-lösungsorientierten Elementen als Anleitung
hilfreich. Diese Ansätze können auf der Basis eines hermeneutischen Kommunika-
tionsmodells mit den Grundelementen Verstehen, Gestalten und Erleben integriert
werden (Holm-Hadulla1996, 1997, 2000a). Die Integration allgemein-psychothera-
peutischer, kognitiv-verhaltensorientierter, psychodynamischer und ressourcenori-
entierter Aspekte im Coaching könnte auf Bemühungen der Integration dieser Ansät-
ze im Bereich der Psychotherapie zurückwirken (s. z. B. Orlinsky1994).
Abgrenzung von Coaching und Psychotherapie
Der wesentlichste Unterschied von Coaching und Psychotherapie liegt darin, dass im
Coaching keine psychischen Störungen behandelt werden. Dennoch kann eine – oft
implizite – störungsorientierte Verhaltensanalyse und psychodynamische Diagnos-
tik notwendig sein.Werden in den Coachingvorgesprächen psychische Störungen ge-
äußert oder lassen sich diese vermuten, so sollte eine vertiefende fachliche Abklä-
rung in die Wege geleitet werden. Das Gleiche geschieht, wenn sich in klinischen
Screeninginstrumenten Anhaltspunkte auf psychische Störungen ergeben.
Die Geprächstechnik ist im Coaching im Vergleich zur kognitiven Verhaltens-
therapie stärker ressourcenorientiert (s. oben) und richtet sich operational auf das
spezifische Anwendungsfeld, z. B. den Arbeitsplatz. In psychodynamischer Hinsicht
werden biographische Hintergründe und zentrale Tendenzen der Konfliktneigung
zwar beachtet, aber im Unterschied zu psychoanalytisch orientierten Psychotherapi-
en niemals in der Übertragung behandelt. Konflikte werden bewusstseinsnah in ih-

Konflikte werden bewusstseinsnah in
ihrer unmittelbaren Aktualisierung im
Umfeld der Klienten bearbeitet
 Interessen des Auftraggebers
 Effektivität, Effizienz und
differenzielle Indikation
 Notwendigkeit von Feldkompe-
tenz, d. h. von entsprechenden
betrieblichen und wirtschaftli-
chen Kenntnissen
 Coachingteam mit branchen-
spezifischen Schwerpunkten und
qualifizierter Supervision
Weiter- und Fortbildung
rer unmittelbaren Aktualisierung im Umfeld der Klienten bearbeitet. Näheres zum
Unterschied zwischen Beratung und Psychotherapie findet sich bei Heß u. Roth
(2001).
Im Coaching spielen schließlich die Interessen des Auftraggebers, z. B. des Un-
ternehmens, eine größere Rolle als in der Psychotherapie; hier ist in der Regel aus-
schließlich die Gesundheit des Patienten leitend.
Empirische Überprüfung
Unseres Wissens existieren bislang keine validen und reliablen Studien zur Effek-
tivität und Effizienz des Coaching. Dieser Mangel könnte mit den Methoden der psy-
chotherapeutischen Outcomeforschung behoben werden. Gleichzeitig könnten Pro-
zessvariablen und ihre differenzielle Indikation im Sinne der kombinierten Out-
come- und Prozessforschung erforscht werden (Orlinsky et al. 1994). Der Verfasser
führt gerade eine Outcome- und Prozessstudie zum Coaching durch, in der die Effek-
tivität und Effizienz seines Coachingkonzepts empirisch überprüft und einzelne Pro-
zessvariablen (hilfreiche Beziehung, kognitiv-verhaltenstherapeutisches Lernen, psy-
chodynamisches Verstehen und ressourcenorientiertes Verstärken) erforscht wer-
den. Erste Ergebnisse zeigen, dass an Coaching interessierte Klienten im Vergleich
mit Psychotherapie suchenden Patienten sowohl im Selbst- als auch Fremdrating ge-
ringere Beeinträchtigungsscores aufweisen. Sie sind eher an pragmatischen und res-
sourcenorientierten Hilfestellungen interessiert als an einer eingehenden Problemak-
tualisierung und vertiefenden Reflexion. Wir hoffen, dass diese empirische Studie
ähnlich wie die von Heß u. Roth (2001) zur Qualitätsentwicklung des Coachings bei-
trägt.
Fazit für die Praxis
Aus dem Gesagten folgt, dass Psychotherapeuten unterschiedlicher Richtungen im
Coaching einen interessanten Anwendungsbereich für ihre Kompetenzen finden können.
Zusätzlich zu ihrer fachlichen Kompetenz ist der Erwerb von Feldkompetenz, d. h. von
entsprechenden betrieblichen und wirtschaftlichen Kenntnissen notwendig, weil
Coaches in unterschiedlichen Beratungsbereichen, z. B. in Profit- und Nonprofitunterneh-
men, im oberem oder mittlerem Management, bei Wissenschaftlern oder Freiberuflern auf
sehr unterschiedliche Arbeitsanforderungen treffen. Auch die Kommunikationsstruk-
turen und Kreativitätsprofile unterscheiden sich in den einzelnen Branchen und beruf-
lichen Domänen erheblich (Holm-Hadulla, 2000b). Coaches können nicht in allen Bran-
chen und Domänen gleich gut arbeiten. Sie werden auch nicht in jedem Bereich mit glei-
chem Enthusiasmus tätig sein wollen. Eine Auswahlmöglichkeit aus einem Coachingteam
mit branchenspezifischen Schwerpunkten ist angebracht, um den Struktureigentümlich-
keiten unterschiedlicher Beratungsfelder entsprechen zu können. In der Supervision der
Coaches spielt die Reflexion der jeweiligen Sprachspiele und Interaktionsformen der Klien-
ten eine hervorragende Rolle.Werden diese Erfordernisse berücksichtigt, so eröffnet sich
im Coaching für Psychotherapeutinnen und Psychotherapeuten ein erfolgversprechendes
Arbeitsfeld.
Psychotherapeut 4•2002 | 247

Literatur
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gie: Die sozialpsychologische Perspektive.In: Um Ihnen bei der Manuskripterstellung
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