21.
März 2004
Euratio
Akademie
Zürich
2 % Ihrer Mitarbeiter sind vermutlich
Borderliner.
by Gerhard Zapke-Schauer
Executive
Summary:
2% der Gesamtbevölkerung sind Bo-
derliner. Das in der Psychotherapie
wohlbekannte Krankheitsbild tritt
selbstverständlich auch in den Unter-
nehmen auf.
Borderliner reagieren auf emotionale
Reize höchst sensibel. Sie betonen
ihre Unabhängigkeit von anderen,
sind es aber nicht und können, gera-
de in Management-Etagen, zu „wilden
Tieren“ werden, wenn es mal nicht so
geht, wie sie möchten.
Ihre permanente diffuse Angst vor
Anerkennungsverlust lässt sie Oppor-
tunisten um sich scharen.
Mitarbeiter, die sie gerade noch als
High-Potentials hochgelobt haben,
können unvermittelt in Ungnade fal-
len, da sie ein starkes Schwarz-
Weiss-Denken praktizieren.
Ein Zusammenleben im beruflichen
Alltag ist nur unter äusserst konse-
quenter Beachtung der teleologischen
Qualitäten von Vorgehensaktionen
möglich.
Im Privaten kann man ihnen sehr gut
durch leistungsfreies Denken begeg-
nen.
Ihre Heilungschance ist gross.
Ein Wertekanon im Unternehmen wird
zwar von Ihnen unterstützt, jedoch
glauben sie nicht so recht daran.
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e-journal
Inspiration
Leben an der Grenze.
Sie sind impulsiv, provozierend,
zugleich liebesbedürftig und verletzlich.
In der Teamarbeit können sie massiv
stören, haben gute Ideen und brechen
beim Auftauchen von Gegenmeinungen
in überraschende Aggressionen aus.
Menschen mit Borderline-Störung kön-
nen leicht dramatische Beziehungskri-
sen heraufbeschwören.
Schon in den 1960er Jahren entwickel-
te der amerikanische Psychoanalytiker
Otto F. Kernberg vom Cornell Medical
Center (White Plains, USA) eine spe-
zielle, effektive Therapie für diesen
Personenkreis.
Obwohl das Borderliner-Syndrom von
allen Persönlichkeitsstörungen am bes-
ten erforscht ist, lassen sich seine Ur-
sachen nicht zweifelsfrei feststellen.
Vermutlich spielen traumatische Erfah-
rungen in Kindheit und Jugend eine
besonders wichtige Rolle.
Schätzungsweise 2 % der Gesamtbe-
völkerung ist von dieser Störung betrof-
fen. Damit tauchen bei Siemens etwa
4.600, bei Daimler Chrysler weltweit
etwa 7.300, bei einem Team mit 100
Mitarbeitern etwa 2 Personen auf, die
in ihrem sozialen Verhalten ihren Kolle-
gen zu schaffen machen.
Wer eine Zahnarztpraxis führt, der wird
vermutlich pro Woche zwei Patienten
mit Borderliner-Syndrom begegnen.
Tiefe Spuren im Ge-
hirn.
Birger Dulz1, Oberarzt am Klinikum
Jahrgang 5, Ausgabe 4
Nord/Ochsenzoll in Hamburg be-
schreibt die neurophysiologischen Vor-
gänge mit „jede Erfahrung, jedes Ge-
fühl, jeder Gedanke hat seine physi-
sche Entsprechung - sein „Korrelat“ -
im Gehirn. Wir müssen daher davon
ausgehen, dass sich die neuronalen
Netzwerke im Gehirn eines Kindes
während solch starker Stressbelastun-
gen wie Misshandlungen oder grosser
Feindseeligkeit anpassen.“ Der Trau-
maforscher Bessel A. van der Kolk von
der Boston University Medical School
vermutet, „dass frühere Traumata ins-
besondere die linke Gehirnhälfte beein-
trächtigen. Diese nutzen wir etwa für
schrittweises Problemlösen oder das
Benennen von Wahrnehmungsinhalten.
Borderliner reagieren auf emotionale
Reize höchst sensibel. Wie Sabine
Herpertz (Klinikleiterin in Rostock) he-
rausfand, „ist insbesondere das Angst-
zentrum, die Amygdala, bei Borderliner-
Patienten ungewöhnlich leicht erreg-
bar.“
Zwar betonen Borderliner oft, sie wür-
den sich vor nichts und niemanden
fürchten. Dennoch ist hinter der schein-
bar unverletzlichen Fassade die Angst
fast immer spürbar.
Eine Welt in Schwarz-
Weiss.
„Ein von diffusen Ängsten überfluteter
Borderliner versucht alles, um diesen
zu entfliehen.“, schreibt Dulz, „Die Be-
troffenen versuchen ihre diffusen Ängs-
te auf äussere Objekte oder Situationen
zu richten.“
 Seite 2
Viele Borderliner haben Schwierig-
keiten ihren Mitmenschen konträre,
gleichzeitig positive und negative
Eigenschaften zuzugestehen. Entwe-
der sie idealisieren den anderen,
dann gehört er zu den Guten, oder er
wird abgewertet und zu den Bösen
gesteckt. Dieses Zwei-Schubladen-
System gibt Orientierung und Sicher-
heit im Umgang mit anderen, denn
Zwischenstufen würden nur Angst
erzeugen.
Auswirkungen auf der
Management-Ebene.
Selbstverständlich treten Borderliner
auch in den höchsten Management-
Ebenen auf.
A) Die Betonung der
Furchtlosigkeit
Wie alle Personen, die unter diesem
Syndrom leiden, erleben wir sie zu-
nächst einmal als starke Persönlich-
keiten, die uns in Worten versichern,
sich weder vor einzelnen Personen
noch vor der aktuellen Herausforde-
rung zu fürchten.
Selten bestehen Führungskräfte so
nachhaltig auf der Behauptung unab-
hängig und stabil zu sein, wie dies
Borderliner in den Vordergrund rü-
cken. Für die übrigen Führungskräfte
ist dieses Thema kein besonders
wichtiges, sondern allenfalls ein
selbstverständliches, das nicht expli-
zit angesprochen werden müsste.
B) Der unbeliebte Wi-
derspruch
Management ist immer mit der
Durchsetzung von Normen und Zie-
len verbunden, dabei geht es nicht
ohne Konflikte ab. Borderliner ver-
spüren ein unerträgliches Gefühl der
diffusen Angst, wenn sich Wider-
spruch gegen ihre eigene Meinung
regt. Das Gefühl ist derart überwälti-
gend, dass ihre Stimmung unmittel-
bar von Freundlichkeit und aktivem
Zuhören in Aggression und geringe
Bereitschaft, das Thema weiter zu
diskutieren, umschlägt.
Wer mit Borderliner zusammenarbei-
tet, der lernt bald, dass man in die-
sen Momenten nicht mehr weiter
argumentieren sollte, sondern einen
neuen besseren Zeitpunkt abwarten
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sollte.
Ganz besonders problematisch ist
dabei die Tendenz Opportunisten zu
sammeln.
Borderliner im Topmanagement sind
stark davon getrieben, sich mit Per-
sonen zu umgeben, die häufiger „Ja“
als „Nein“ sagen. Dies macht es für
sie erträglich mit ihren direct reports
auszukommen.
Manchmal sind sie sich sogar dar-
über im Klaren, dass damit eine ge-
fährliche Realitätsferne auftritt, die
keine sachgerechten Entscheidun-
gen mehr ermöglicht. Aber das Ge-
fühl in Meetings und Konferenzen
anerkannt zu werden dominiert alles
übrige.
C) Die Anerkennungs-
Wende
Wer in die Gunst eines Borderliners
gerät, der lebt in der Sonne des Er-
folges. Sie oder er wird mit superlati-
ven Attributen als „High-Potential“
gelobt und auch innerhalb und aus-
serhalb des Unternehmens entspre-
chend präsentiert. So lange man
dem Chef weitestgehend wohlwol-
lend nach dem Munde redet, kann
dieses Verhältnis über Jahre anhal-
ten. Mancher Beobachter mag die-
sem Verhalten zwar mit Begriffen wie
„Speichelleckerei“ oder anderen
Worten aus der Fäkalsprache gege-
nüberstehen, es ändert aber nichts
daran, der „Borderliner-Chef“ hat nun
einmal seinen Narren an dieser Per-
son gefressen.
Oftmals aus nichtigem Anlass, sozu-
sagen über Nacht, kann die Gunst
des Chefs verschwinden. Strukturell
immer dann, wenn der Günstling
Kritik an seinem Chef übt. Diese Kri-
tik kann objektiv sehr schwach sein,
trifft jedoch den Chef subjektiv bis ins
Mark.
Nun ist es urplötzlich aus mit der
Gunst und die gerade noch hochge-
lebte Person wird mit vernichtenden
Worten bedacht und meist aus der
Aufgabe und Position entfernt. Die
Schadenfreude der übrigen Beob-
achter kommt noch hinzu.
Wer jetzt seinem Chef mitteilt, man
habe es doch immer gewusst, dass
der betreffende Kollege nichts tauge,
e-journal Inspiration
gerät auf den „Radarscreen der Guten“
und kann sich unter Umständen neuer
Gunst erfreuen.
Diese, in der Regel politische Spiele
genannten, Unternehmensabläufe sind
nicht allzu selten.
D) Das Distanz-
Syndrom
Dulz berichtet: „Viele Borderliner kön-
nen mit Druck und Reglementierungen
gut umgehen, müssen aber erst lernen
mit Zuwendung und Akzeptanz zurecht-
zukommen. So versucht ein Borderliner
häufig, andere dahin zu bringen, ihn so
zu behandeln, wie er es von seinen
Eltern oder früheren Beziehungen ge-
wohnt ist - bei unspezialisierten Teams
nicht selten mit Erfolg.“
Borderliner sind daher sehr skeptisch
gegenüber aufrichtiger Anteilnahme
und Akzeptanz. Sie vermuten soziale
Risiken und hegen Angst vor Ableh-
nung, die in der Verkleidung von
Freundlichkeit auf sie zukommen könn-
te.
Um Herauszufinden, was tatsächlich
Sache ist, bearbeiten sie ihre soziale
Umgebung solange in der Weise, bis
das vermutete negative Verhalten end-
lich doch auftritt. Manchmal ist ein Wut-
ausbruch, der einen entsprechende
Gegenreaktion hervorruft, die Methode
der Wahl.
Kommt dem Borderliner dieses Verhal-
ten selbst etwas seltsam vor, neigt er
zu Distanz in fast allen sozialen Bezie-
hungen und reduziert zwischen-
menschliche Kontakte auf die Sachebe-
ne. Dabei entkommt er seinen aufwal-
lenden Gefühlen im Falle des Konflikts
natürlich nicht.
Druck im Termin, in der Sache, im Bud-
get ist für ihn kein Problem, eher will-
kommene Herausforderung. Sind aller-
dings zur Erfüllung der Aufgaben Ge-
spräche mit Menschen notwendig, wird
er ungeduldig, unwirsch und nicht sel-
ten ungerecht und spricht davon, nur
von Idioten umgeben zu sein. Reagie-
ren diese „Idioten“, entspricht die Eska-
lation der vorher aufgestellten Vermu-
tung und der erwarteten Wiederholung
der in der frühen Kindheit gewonnenen
Erfahrungen. Schliesslich neigt der
aufgebrachte Borderliner dazu alle zu
feuern und sich wieder mit denen zu
Jahrgang 5, Ausgabe 4
umgeben, die seine Meinungen bes-
tätigen.
Je nach Ausprägungsgrad des Bor-
derliner-Syndrom kommt es dann zur
gänzlichen oder partiellen Zerschla-
gung eines Leitungskreises.
An dieser Stelle sollte deutlich ge-
sagt werden, das Borderliner-
Syndrom kann sehr gut bewältigt
werden. Otto F. Kernberg zeigte,
dass zwei Drittel bis drei Viertel na-
hezu oder sogar vollständig gesun-
den.
Wer sich für Diagnostik und Kuratur
des Borderliner-Syndroms interes-
siert, der findet im amerikanischen
Diagnosehandbuch (DSM-IV)2 oder
international (ICD-10)3 weitere Hin-
weise. Es sei allerdings besonders
hervorgehoben, dass nur eine fach-
gerechte medizinische Diagnose
durch einen Arzt Aufschluss geben
kann.4
Wie geht man damit
um?5
Für viele Mitarbeiter oder Kollegen
stellt sich natürlich die Frage, wie
man sich im Umfeld eines Borderli-
ners verhält. Die Möglichkeiten sind
im privaten Bereich deutlich wirksa-
mer, als im beruflichen.
Es geht also zunächst einmal um das
Schwarz-Weiss-Problem.
Borderliner sehen die Welt nicht
schwarz-weiss, weil diese nicht an-
ders erkannt werden kann, sondern
weil dies eine Schutzmethodik zur
Vermeidung von persönlichen Verlet-
zungen ist.
Frühere Traumatisierungen machen
es dem Borderliner schwer einer
anderen Person gleichzeitig konträre
Eigenschaften zuzugestehen. Häufig
haben sie die früheren Traumatisie-
rungen dadurch bewältigt, dass sie
ihre eigene Person zerteilen, die
„Seele“ den Körper scheinbar zeit-
weilig verlässt und damit die Feind-
seeligkeiten nicht „mir“ sondern dem
„Körper“ gelten. Diese Dissoziation
wird vom Kind erfolgreich erlebt und
später unbewusst beibehalten.
Menschen sind nun mal vielfältig und
zeigen sich nie in der Reinheit eines
guten oder schlechten Charakters,
sie präsentieren sich als höchst indi-
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viduelle Konfiguration unterschiedli-
cher Eigenschaften und gerade dies
verunsichert den Borderliner. Was er
sucht ist Verlässlichkeit statt Variabi-
lität.
Sprechen Sie über
das gemeinsame Ziel.
Die Mannigfaltigkeit des täglichen
Lebens im Unternehmen sollte kei-
nesfalls der Sturheit und dem Einfrie-
ren von Innovation weichen. Trotz-
dem kann man dem Borderliner Kon-
stanz und Freundlichkeit kontinuier-
lich zeigen, indem man mit ihm über
die gemeinsamen Ziele sehr ausführ-
lich spricht.
Erkennt er die Konstanz des Ziels
und den Willen seiner Mitarbeiter an
diesen Zielen zu arbeiten, erträgt er
auch schon mal Kritik am Vorgehen.6
Sehr häufig wird davon ausgegan-
gen, dass Ziele nun ausreichend
kommuniziert worden sind. Noch
dramatischer wird es, wenn die Ziel-
kommunikation durch den (Border-
liner-) Chef vorgenommen wurde,
weil man nun annimmt, man müsse
ihm diese Ziele nicht nochmals auf-
zählen, er wisse dies ja bereits.
Es geht jedoch nicht um die wieder-
holte Darstellung des Ziels, sondern
um die Plausibilität des Vorgehens.
Wie wir spätestens seit Whitehead7
sehr genau wissen, wie Prozesse
Realitäten schaffen, so sollten wir
erkennen, dass grundsätzlich Ge-
spräche über ein konkretes Vorge-
hen Gespräche über die Zieltauglich-
keit dieses Vorgehens sind.
Aristoteles hat die Disziplin der Tele-
ologie8 begründet und eindringlich
dargestellt, dass jeder Aktion eine
Kraft innewohnt, ein bestimmtes, mit
dieser Aktion verbundenes Ziel, her-
vorzurufen.
Nicht immer ist dieser teleologische
Anteil einer Aktion transparent,
gleichwohl jedoch vorhanden.
Widersprüchliche Diskussionen in
Managementboards können sich
daher auf die Ziele oder auf die adä-
quaten Vorgehensweisen diese Ziele
zu erreichen beziehen. In der Mehr-
zahl ist das Zweite der Fall. Wenn
also Streit über das konkrete aktuelle
Vorgehen aufkommt, dann ist es
Seite 3
offensichtlich ein Streit um die teleologi-
sche Kraft eines konkreten Vorgehens.
Borderliner schaffen es sehr gut, die-
sen Streit auszufechten, denn es geht
schlussendlich um die Erreichung eines
Ziels, das sie selbst für wichtig und
notwendig halten.
Es ist auch leicht einzusehen, dass
Broderliner ausrasten, wenn sie die
teleologischen Anteile eines konkreten
Vorgehens nicht identifizieren können,
weil sie dann annehmen, die Zielerrei-
chung, und damit das qualitativ Höhere,
stehe auf dem Spiel.
Daher gilt die Grundregel: Zu jeder
Vorgehensweise muss immer begrün-
det werden weshalb sie eine Kraft in
sich trägt, das Ziel wirksam zu errei-
chen.
Im Übrigen ist diese Regel auch dann
sinnvoll einzusetzen, wenn es sich bei
dem betroffenen Chef oder Kollegen
nicht um einen Borderliner handelt.
Ist der Chef allerdings der Meinung,
dass die dargestellte teleologische
Kraft eines Vorgehens nicht gegeben
ist, sehr wohl aber Einigkeit über das
Ziel besteht, kann er einem Mitarbeiter
sehr schnell die Gunst entziehen, weil
dieser nun, dieses Mal wegen seiner
Inkompetenz, das Ziel verfehlen wird.
Seine Begeisterung darüber ausführli-
che Diskussionen zu führen ist sehr
begrenzt.
Wohlwollen hilft wei-
ter.9
Im privaten Bereich hat man schon
mehr Möglichkeiten, dem Borderliner
aus seiner misslichen Lage zu helfen.
Sicherlich ist er kein einfacher Lebens-
partner und beherrscht die Kunst, seine
Umgebung zur Weissglut zu bringen,
sehr gut. Allerdings sind dies alles zu-
nächst mal Aktionen gegen den Border-
liner selbst. Manchmal hat man fast
den Eindruck er wütet um der Zerstö-
rung willen und nicht wegen eines kon-
kreten Anlasses. Joal Paris, legte an
der McGill University in Montreal 2003
eine Meta-Studie vor, die zeigte, dass
jeder zehnte Borderline-Patient Suizid
begeht. Die Störung ist also durchaus
lebensbedrohlich.
In privaten Partnerschaften gelingt es
häufig das Schwarz-Weiss-Denken
aufzulösen und zugleich das angeneh-
 Seite 4
me Gefühl der Zuneigung der Aner-
kennung ohne Leistungsdruck erle-
ben zu lassen.
Gerade der Anerkennung ohne Leis-
tung kommt eine herausragende
Bedeutung zu. Dies ist am Arbeits-
platz selten zu vermitteln, da Unter-
nehmen zielorientiert Produkte und
Leistungen zum Nutzen des Kunden
erstellen. Daraus schöpfen sie ihre
ökonomische Sicherheit.
Private Beziehungen sind im Idealfall
keine Nutzenbeziehungen sondern
erhalten ihre Werte aus den gegen-
seitigen Anerkennungsakten. Den
Nutzen, den sie erbringen, erbringen
sie nebenbei und nicht absichtlich.
Borderliner kennen diesen Unter-
schied nicht, aber sie können ihn
erfahren und erlernen.
Es gibt viele Berichte über unterneh-
merische Erfolge, die aus der Beach-
tung von Werten eines Unterneh-
mens hervorgegangen sind. In der
Regel kümmern sich Borderliner we-
nig um diesen Wertekanon eines
Unternehmens, da er für sie selbst
auch keine Bedeutung hat.
Sie sind zwar nicht gegen die Erstel-
lung eines Wertekanons, können
jedoch nicht begründen, worin der
Wert läge.
Trotzdem sollte man nicht verges-
sen, „dass es sich bei aggressivem
Verhalten um Versuche handle, inne-
re Spannung abzubauen, oder auch
um Angebote der Kommunikation.“
schreibt Dulz. „Bettina R. ritzte sich
fast täglich oberflächlich an Hand
und Unterarmen die Haut. Danach
kam sie jedes Mal zu uns und zeigte
die frische Wunde, die wir dann ver-
sorgten. Unter dieser Zuwendung
beruhigte sie sich: Sie hatte uns mit-
geteilt, wie sehr sie in Not war, und
wir hatten ihr bewiesen, dass wir uns
um sie kümmern. Eine andere Kom-
munikation war der Patientin zu die-
sem Zeitpunkt nicht möglich.“
Grundsätzlich gilt im Umgang mit
Borderliner: lassen Sie sich nicht
provozieren, der Angriff gilt nicht
Ihnen, er gilt dem Borderliner selbst.
Wohlwollen und ausgeglichene Ruhe
ist angesagt. - Allerdings auch
schwer zu praktizieren.
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Literatur:
1. Dulz, B., Schneider, A.: Borderline-Störungen. Theorie und Therapie. Bro-
schiert - Schattauer, F.K. Verlag, Erscheinungsdatum: Juli 1999
ISBN: 3794520130
2. Kriterien des amerikanischen Diagnosehandbuchs, DSM-IV
3. Internationale Klassifizierung für psychische Störungen, ICD-10
4. Homepage: www.borderline-netzwerk.de
5. Anregungen zur Managementapplikation eines interdisziplinären Wissens, hier
aus der Psychotherapie, sind Leistungen der Euratio Akademie, die im Wege
eine Forums für Führungskräfte angeboten werden.
6. Zapke-Schauer: The Art of Leadership, Reflektionen und Inspirationen für wir-
kungsvolle Führung, (Kapitel Souveränität) 235 Seiten - Gabler Verlag Wiesba-
den, 2003,
ISBN 3-409-12543-4
7. Alfred North Whitehead: Prozeß und Realität. Entwurf einer Kosmologie. Bro-
schiert - 660 Seiten - Suhrkamp, Erscheinungsdatum: 2001
ISBN: 3518282905
8. Telos (griech: das Ziel), Teleologie, die Lehre von der Tauglichkeit eines Vor-
gehens ein Ziel zu erreichen. Erstmals erwähnt bei Aristoteles.
9. Spaemann Robert: Glück und Wohlwollen, 254 Seiten - Klett-Cotta /J. G. Cot-
ta'sche Buchhandlung Nachfolger , Erscheinungsdatum: 1998
ISBN: 3608915567
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Seminare:
Do. 13. - So. 16. Mai 2004: Wirtschaft & Ethik. Profit oder Moral?
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Das Zusammenspiel von Vision, Mission, Ziele und Prozesse.
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Do. 29. - So. 02. Mai 2004: Führungsprozesse durch Beachtung des
Human Faktors wirkungsvoller gestalten.
Wie Intrinsic & Ownership den Unternehmenserfolg grundlegend beeinflussen.
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