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Mitarbeitergesprche und Personalbeurteilungen in KMU


Die Unternehmensstrategie als Ausrichtung fr Mitarbeitergesprche: Gerade Unternehmen kleinerer und mittlerer Gren (KMU) reagieren besonders schnell und erzielen effektive Wirkung
White Paper 02/10

Jrgen Schmidt
USP-D Deutschland Consulting GmbH Knigsallee 92a 40212 Dsseldorf T +49 211 54 03 96 49 F +49 211 54 03 95 20 juergen.schmidt@usp-d.com www.usp-d.com Wien-Dsseldorf

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KMUs und strategische Personalentwicklung sind gute Partner

Gerade Unternehmen kleiner und mittlerer Gren (KMU) tun sich hufig schwer, aus der Vielzahl der strategischen Personalentwicklungsinstrumente die fr Ihre Mglichkeiten und Entwicklungspotenziale passenden Bausteine auszuwhlen und effizient umzusetzen. Oftmals wird der organisatorische und zeitliche Aufwand, die vermeintlich entstehende Unruhe in der Organisation und die nicht unmittelbar festzustellenden Ergebnisse in harten Fakten und nackten Zahlen zum Anlass genommen, einen fatalen Status Quo zu zementieren: Man lsst in der Personalarbeit alles weiter laufen wie bisher und hofft, mit einem blauen Auge davon zu kommen. Dabei rufen die komplexen Marktbedingungen, in denen sich die allermeisten Unternehmen heutzutage bewegen, nach bestndigen Anpassungsleistungen und strategischen Vernderungsprozessen, die von allen Unternehmensteilen mitgetragen gehren. Auch das Personalwesen muss sich heute mehr denn je als Begleiter und Katalysator von Vernderung begreifen und die Mitarbeiter dabei untersttzen, diese anzunehmen und ihr Denken und Handeln entsprechend auszurichten. Personalabteilungen, auch und gerade in KMUs, sind nicht lnger nur fr administrative oder untersttzende Aufgaben zustndig, sondern strker in ihrer Funktion als Impulsgeber fr strategische Vernderungsprozesse gefordert. Zumindest, wenn die Unternehmen diese Rolle sttzen und wenn man die Anforderungen der Mrkte zu Grunde legt. In der Tat ist die Einfhrung eines strategischen Entwicklungsinstruments hufig mit erheblichem Aufwand verbunden. Sorgfltige organisatorische und inhaltliche Vorbereitung und eine sensibel auf den Bedarf der jeweiligen Organisation abgestimmte Kommunikation mssen vorausgesetzt werden, damit die Manahmen Wirkung zeigen knnen. Doch dann lassen sich gerade in kleinen und mittleren Unternehmen die Strukturen viel gezielter und effektiver z.B. mit strategischen Mitarbeitergesprchen durchdringen als in konzerngroen Unternehmen. Durch flache Hierarchieebenen, krzere Entscheidungswege und konsequente Regelung des Informationsflusses knnen sich die Ergebnisse dieser Manahmen in der Regel schneller abbilden als in greren Organisationen, wo naturgem mehr Menschen, mehr Material und eventuell auch mehr Widerstnde bewegt werden mssen, um einen hnlich nachhaltigen Effekt zu erzielen.

Die Fhrungskrfte als Coach und Entwickler ihrer Mitarbeiter

Regelmige und auf Jahresbasis gefhrte Mitarbeitergesprche geben den Menschen im Unternehmen die notwendige Orientierung ber ihre Leistungserbringung und helfen, gltige Ziele miteinander zu formulieren und deren Erreichbarkeit zu berprfen. Die Kombination aus Bilanz-, Feedback-, Zielvereinbarungs- und Frdergesprch kann aber nur dann untersttzende Wirkung entfalten, wenn der Vorgesetzte seine Fhrungsrolle als Coach und Entwickler der eigenen Mitarbeiter begreift und das Gesprch entsprechend anlegen kann. Insofern stellt die Durchfhrung eines Mitarbeitergesprchs die Fhrungskrfte vor eine komplexe Aufgabenstellung in Organisation, Planung, Vorbereitung und Implementierung.
In der Folge ist in der Schreibweise aus stilistischen Grnden nur die mnnliche Form gewhlt. Selbstverstndlich beziehen sich alle Angaben genauso auf Mitarbeiterinnen

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persnliche Entwicklung Ausdauer Dynamik Selbstmanagement Unternehmerisches Denken Marktkompetenz

Persnlichkeitskompetenz

Fachkompetenz

Medienkompetenz Fachwissen Internationalitt

Kompetenzmodell
Fhrungsinstrumente Kommunikation Prsenz und Auftreten Umgang mit Konflikten Fhrungskompetenz
Abbildung 1: vereinfacht dargestelltes Kompetenzmodell

Entscheidungskompetenz

Soziale -kompetenz

Methoden -kompetenz

Verhandlungskompetenz Kundenbetreuung Managementkompetenz

Die richtigen Beurteilungskriterien finden

Schon bei der eigentlich naheliegenden Frage, nach welchen Kriterien die Leistung der Mitarbeiter beurteilt werden sollte, scheiden sich vielfach die Geister. Fr belastbare Kriterien sollte sich das Unternehmen ber seine speziellen aktuellen Anforderungen klar werden und diese mit der zuknftigen Ausrichtung abstimmen, sprich: mit der Unternehmensstrategie. Als hilfreich erweist sich hierbei hufig die Betrachtung der groen Kompetenzfelder Persnlichkeits-, Sozial-, Fach- oder Methodenkompetenz (Abb. 1) als Voraussetzung fr eine zielbestimmte Beurteilung. Fr die Planung der Manahme lassen sich auf diese Weise Anforderungsprofile oder Performancekriterien bestimmen, auf die das Unternehmen im weiteren Verlauf besonders achten mchte. Sofern die Mitarbeiter im Vorfeld Gelegenheit bekommen, sich selbst mit den vom Unternehmen definierten Kriterien zu beschftigen und diese zu einer Reflexion ber die eigene Leistung und den eigenen Zugang zu den in den Kriterien verankerten Themenstellungen nutzen knnen, desto strker sind diese hinterher auch in der Unternehmenskultur installiert, knnen Kraft gewinnen und gelebt werden. Das Mitarbeitergesprch fokussiert mit Anforderungsprofilen auch auf die Identifikation von Potenzialen und Strken, die erst in der Zukunft zum Tragen kommen. Im Hinblick auf knftige Aufgaben und Rollen im Unternehmen ist die Entwicklung eines Mitarbeiters und die Nutzung seiner individuellen Potenziale und Strken mitunter viel entscheidender, als sich auf die mhsame Behebung von Defiziten zu konzentrieren, sofern sich diese nicht als unternehmenskritisch darstellen. Insofern ist der Frderaspekt innerhalb des Mitarbeitergesprchs grundstzlich stark zu bewerten. Die Fhrungskraft sollte dabei vor allem die Untersttzung sicherstellen, um einen eventuell unbefriedigenden Ist-Zustand in eine positive Soll-Situation zu berfhren. Kritisch wird es immer dann, wenn entscheidende Aspekte ber Ziele, Planung Durchfhrung und Organisation im Dunkeln bleiben und nicht transparent kommuniziert werden. Mitunter fragen sich die Mitarbeiter zu recht: Wer spricht mit wem? Ist noch ein Dritter dabei? Etwa die Personalabteilung?
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Anforderungsprofile sind Indikatoren fr zuknftige Aufgaben

Transparenz in Planung, Organisation und Durchfhrung

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Was geschieht mit den Ergebnissen? Wie sehen positive oder negative Konsequenzen aus? Muss ich gar um meinen Arbeitsplatz frchten? Gerade, wenn Feedback und strategische Personalentwicklung (noch) nicht in der Unternehmenskultur verankert sind, drehen Gerchte und Bedenken die Runde und sorgen mitunter fr erheblichen Widerstand in der Belegschaft, der durch gezielte Information in alle Richtungen aufgefangen und bearbeitet gehrt. Erst, wenn die Kommunikationskanle so gewhlt und genutzt werden, dass der Nutzen fr alle Beteiligten erkennbar wird, knnen diese auch fr die Durchfhrung der Manahme gewonnen werden. Vorgesetzte gehren dahingehend in der Vorbereitung durch das Personalwesen untersttzt und geschult, die Gesprche wertschtzend und untersttzend fr ihre Mitarbeiter durchfhren zu knnen. Mitarbeiter sollen den Gesamtprozess verstehen, Vertrautheit mit der Manahme gewinnen und auch Gelegenheit bekommen, Ihre ngste und Bedenken formulieren zu knnen. Beurteilung als Standortbestimmung Was soll nun ein Mitarbeitergesprch leisten? Zugegeben, die Einschtzung und Beurteilung der erbrachten Mitarbeiter-Leistungen in der Vergangenheit, muss sein. Auch als Standortbestimmung und Orientierung fr den Mitarbeiter. Die Fhrungskrfte sind angehalten, Klarheit in der Sache und die Wertschtzung der Person gleichermaen sicher zu stellen. Erfolgt die Einschtzung mit Perspektive auf die Entwicklungsziele und zuknftigen Wachstumspotenziale des Mitarbeiters, sind die Voraussetzungen fr den konstruktiven Gesprchsverlaufs per se gnstig. Dabei sind sowohl vergangenheitsbezogene wie auch zuknftige Aspekte in der Leistung des Mitarbeiters gleichzeitig zu betrachten und einzuschtzen. Auch die persnliche Reflexion der Mitarbeiter zu bestimmten Aspekten, die im Vorfeld erhoben werden kann, liefert einen Abgleich von Selbst- und Fremdbild, sowohl als Rckschau als auch als Vorausschau. Gerade dieses gemeinsame Abgleichen von Ergebnissen und Potenzialen liefert das Material fr einen regen Austausch und trgt zu einem konstruktiven Gesprchsverlauf bei. Dieses wechselseitige Feedback ist wichtig, um durch direkte Informationen ber das eigene Verhalten Rckschlsse zu ziehen und Handlungsalternativen entwickeln zu knnen. Dies gilt fr beide Gesprchspartner. Die Vorgesetzten profitieren vom Mitarbeiter-Feedback auf Ihr Fhrungsverhalten dahingehend, dieses noch direkter und zielgenauer auf den Bedarf des Mitarbeiters abzustimmen. Eine Fhrungskraft, die einschtzen kann, ob einem selbstndig angelegten Mitarbeiter die notwendige Autonomie gewhrt werden kann, wird in einem anderen Fall einer Nachwuchskraft nach Bedarf mehr Untersttzung angedeihen lassen, wenn sich dies im Gesprchsergebnis zeigt. Das Fhrungsverhalten kann individuell angepasst werden und integriert den zurckgemeldeten Bedarf. Damit reagieren Fhrungskrfte im Prinzip im eigentlichen Sinne des Wortes gerechter, weil sie in die Lage versetzt
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Feedback geben Feedback nehmen

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2 Ziele
Rckschau
Feedback Aufgaben / Ergebnisse Eignungsschwerpunkt des Mitarbeiters Zusammenarbeit & Fhrungsverstndnis Vereinbarung Ziele / Aufgaben / Kriterien Entwicklungsmanahmen
Abbildung 2: Grundaufbau des Mitarbeitergesprches

Vorausschau

werden, die Individualitt ihrer Mitarbeiter zu bercksichtigen. Leider verzichten viele Vorgesetzte darauf, sich im Gesprch gezielt Feedback ihrer Mitarbeiter abzuholen. Die vermeintlich strkere Position des Vorgesetzten verleitet die Fhrungskrfte dazu, unangenehme Themen zu vermeiden, um nicht zu angreifbar zu werden und sich unntigen Diskussionen auszusetzen. Das Potenzial fr eine wirkliche Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen Fhrungskraft und Mitarbeiter kann unter diesen Voraussetzungen aber nicht ausgeschpft werden. Das gemeinsame Verstndnis von Feedback als Hersteller von Lernsituationen und Frderer gemeinsamer Entwicklung muss vorhanden sein, um sich im Feedback zu ben. Zielvereinbarungen treffen und Manahmen definieren Fr das laufende Geschftsjahr sollten konkrete Ziele mit einem berprfbaren Manahmenkatalog gemeinsam mit dem Mitarbeiter definiert werden. Dabei ist es besonders wichtig, sich mit dem Mitarbeiter wirklich ber die Ziele zu vereinbaren, damit diese fr ihn Gestalt annehmen und Kraft entwickeln knnen. Des Weiteren stehen seine Entwicklungsmanahmen im Fokus, die ihn untersttzen sollen, die Zielerreichung sicher zu stellen. Warum Zielvereinbarungen? Konkrete und nachvollziehbare Vereinbarungen sorgen fr transparente Leistungsanforderungen und binden die Mitarbeiter im Ergebnis ein. Der Mitarbeiter kann aktiv Zielschritte mitplanen und somit den ganzen Prozess partnerschaftlich mit gestalten. Damit sind automatisch Vernderungs- und Wachstumsparameter verbindlich festgelegt. Die Mitarbeiter bekommen Orientierung ber die an sie gestellten Anforderungen, die Fhrungskrfte knnen die Autonomie des Mitarbeiters befrdern, in dem sie das gewnschte Ergebnis im Blick haben und messen, aber dennoch den Mitarbeiter in seiner eigenen Herangehensweise in der Problemlsung untersttzen.
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Fhrungskrfte coachen zum Zielerfolg

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Effekt: Der Mitarbeiter steuert sich strker selbst, die Fhrungskraft kann sich gezielter auf ihre eigentlichen Fhrungsaufgaben konzentrieren. Auf diese Weise tragen Zielvereinbarungen entscheidend zu einer fr beide Seiten verpflichtenden aber auch partnerschaftlichen Sicherung des Abteilungs- bzw. Unternehmenserfolges bei, knnen aber erst in einer entsprechenden Unternehmenskultur Wirkung entfalten. Wirkungsvolle Zielprozesse definieren Ziele sollen fr den Mitarbeiter Herausforderungen bieten, gleichzeitig aber so gewhlt sein, dass das Ziel aus eigener Kraft auch erreicht werden kann. Dies gilt es bei der gemeinsamen Zieldefinition zu beachten. Nichts ist demotivierender als ein Ziel, welches sich selbst bei grter Anstrengung nicht erreichen lsst. Ziele mssen sich fr die Mitarbeiter also aktiv und positiv beeinflussen lassen. Umso wichtiger ist die przise Zielformulierung im Vorfeld, um fehlerhafte Interpretationen und falsche Auslegungen auf ein Minimum zu reduzieren. Gleichzeitig sollten berzeugende Formulierungen gewhlt werden, um die Motivation des Mitarbeiters sicher zu stellen. Ein wirkungsvoller Zielprozess im Gesprch sieht in etwa wie folgt aus: gemeinsame Zielformulierung von Mitarbeiter und Vorgesetztem konkrete und punktgenaue Zielvereinbarung Verstndigung ber Termine zur Erfolgskontrolle bereinstimmung bei der Definition von untersttzenden Manahmen Messkriterien zur berprfung der erreichten Ziele Erkennen von mglichen Defiziten und deren Ursachen (Frhwarnsystem) Manahmenkatalog zur Beseitigung von mglichen Defiziten Ziele sind nicht gleich Ziele Im Mitarbeitergesprch knnen Ziele unterschiedlichster Art definiert werden. Nicht alle Ziele sind z.B. ber eine gesamte Berichtsperiode angelegt. Manche lassen sich in weit krzeren Zeithorizonten erreichen und machen auch nur auf diese Weise Sinn. Gemeinsame Prozessschritte oder Meilensteine zu definieren, hilft dabei, die Fortschritte auf dem Weg zur Zielerreichung regelmig zu berprfen. Nicht jedes Ziel muss zwangslufig eine Innovation oder Neuerung beschreiben. Sogenannte Erhaltungsziele definieren einen erhaltenswerten Zustand als Standard, bedrfen in der Regel aber ebenfalls der Definition von Manahmen und berprfungseinheiten, um eben genau das Wunschergebnis auf Dauer zu sichern. Neben den Abteilungs- oder Gruppenzielen sind natrlich auch die persnlichen Ziele des Mitarbeiters bezglich seiner Vorstellungen zur eigenen Entwicklung, der Karriere- oder Laufbahnplanung oder den nchsten konkreten beruflichen Schritten zu bercksichtigen. Konkrete Vorgaben und Anforderungen, handlungsorientierte Vorschlge zur Umsetzung und untersttzendes und motivierendes Eingehen auf den Bedarf des Mitarbeiters gehren dazu, damit das Ziel wirklich relevant wird. Wichtig
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ist darber hinaus, die Ziele nicht nur festzulegen, sondern bei Problemen in der Zielerreichung auch eine direkte Reaktion und Untersttzung bei der Lsungsfindung zu bieten. Auch ein solches Vorgehen (Worst-Case-Szenario) kann gegebenenfalls im Manahmenkatalog festgehalten werden. Fhrungskrfte, die ihre Mitarbeiter im Zielfindungsprozess erfolgreich coachen und dafr auch das Mitarbeitergesprch nutzen, bercksichtigen die Wertvorstellungen der Mitarbeiter erkennen die Gefhle und Vorstellungen der Mitarbeiter helfen den Mitarbeitern, die eigene Situation zu erkennen und zu bearbeiten identifizieren die Kompetenzen der Mitarbeiter und setzen diese gezielt ein geben unaufgefordert konstruktives Feedback festigen das Vertrauen in Strken und Fhigkeiten erkennen und bearbeiten Beeinflussungsfaktoren leisten Hilfe zur Selbsthilfe agieren partnerschaftlich stellen die realistische Umsetzbarkeit der Ziele sicher steuern Vernderungsprozesse bei sich und ihren Mitarbeitern Zusammenfassung des Nutzens fr Unternehmen, Fhrungskrfte und Mitarbeiter Fr den Organisations- und Kommunikationsprozess im Vorfeld der Manahme ist entscheidend, den Stakeholdern einen Argumentationskatalog mit allen Vorteilen zusammen zu stellen, um die Verknpfung mit der Strategie und die gewnschten Effekte im Vorfeld klar kommunizieren zu knnen: Unternehmen Verknpfung der strategischen Zielsetzungen mit den Zielen der Mitarbeiter Frderung des leistungsorientierten Denkens mit Fokus auf Produktivittsund Effizienzsteigerung Definition von Zielkorridoren und deren berprfbarkeit Steigerung der inneren Beteiligung und Motivation der Mitarbeiter Frderung einer Kultur des fachlichen und persnlichen Gesprchs verbessertes Vertrauensverhltnis zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter Abbau von Unsicherheiten Instrument zur Mitarbeiterbindung Transparenz in Kommunikation und Zusammenarbeit Fhrungskraft Frderung der Kooperation zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern Steuerung des Bereichs durch Ergebnisorientierung und Verhalten Ansatzpunkte fr die Optimierung der Zusammenarbeit Hinweise fr das eigene Fhrungsverhalten durch die Mitarbeiter (Feedback) Hinweise zur Motivation der Mitarbeiter Planung an den Strken und Schwchen mit konkret ermittelbarem Manahmenkatalog Basis fr gezielte Personalentwicklungsmanahmen

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Mitarbeiter Auseinandersetzung mit den Zielen des Unternehmens Rckmeldung ber die eigenen Leistungen (Standortbestimmung) aktive Mitarbeit an der Planung von Zielschritten Strukturierung des eigenen Aufgabengebiets kommunizierte Messbarkeit Klarheit ber knftige Aufgaben (Zukunftsorientierung) Orientierung ber Mglichkeiten zur beruflichen Entwicklung Orientierung ber den eigenen Beitrag zum Unternehmenserfolg Ergebnissicherung und Evaluation Hufig stellt die Ergebnissicherung und -auswertung einen der kritischsten Aspekte des Mitarbeitergesprchs dar. Die Ergebnisse als totes Kapital in der untersten Schreibtischschublade verschwinden und erst wieder nach einem Jahr zum Vorschein kommen zu lassen, ist sicherlich die schlechteste aller Lsungen. In einer aufgeklrten Unternehmenskultur erlauben die Ergebnisse der Mitarbeitergesprche eine regelmige Kontrolle und ggf. Anpassung an aktuelle Gegebenheiten, ersetzen keine anderen Kommunikationsinstrumente und geben stattdessen eine Richtschnur vor, an die man das tagesaktuelle Feedback ideal anpassen kann. Vertrauen der handelnden Personen untereinander und die Vertraulichkeit der Ergebnisse sind eine wichtige Voraussetzung zu einer erfolgreichen Implementierung der Manahme. Die Beurteilungsergebnisse sind sensibel zu handhaben und am besten bleiben sie zwischen Mitarbeiter und Fhrungskraft aufgehoben. Insofern empfehlen wir, die Protokolle bei den beiden Gesprchspartnern zu belassen und nur die Teile des Gesprchs in das Personalwesen weiterzuleiten, die auch das tatschliche Kernthema der Untersttzung in den Entwicklungsmanahmen berhren (z.B. Weiterbildung, Erhebung von Fremdsprachenkenntnissen, Laufbahnplanung). Damit ist dann auch gewhrleistet, dass die Gesprchpartner in der Fortfhrung der Mitarbeitergesprche direkt auf den erzielten Ergebnissen aufsetzen knnen und die Manahme schneller und gezielter in einen Routineprozess zu integrieren ist.

Umgang mit Vertraulichkeit

Mehr zu diesem Thema erfahren Sie gerne von mir. Autor: Jrgen Schmidt juergen.schmidt@usp-d.com

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