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Einzeldiplomarbeit
Zürcher Fachhochschule
Hochschule für Wirtschaft und Verwaltung Zürich (HWZ)
eingereicht bei:
Urs Dürsteler, Prof. Dr. oec. HSG
EXECUTIVE SUMMARY
Ein verschärfter Standortwettbewerb zwingt heute immer mehr Kantone, Regionen und auch
Städte dazu, ihre Stadtentwicklungspolitik zu überdenken. Um sich einen Vorteil in den hart
umkämpften Märkten zu verschaffen und ihre Wettbewerbsfähigkeit sicherzustellen, greifen
sie immer mehr auf konventionelle Marketing-Mittel zurück.
Das Ziel dieser Arbeit ist, einen Überblick über die klassische Markenführung und den Vor-
stellungen zum Branding von Städten aufzuzeigen und anhand von Fallstudien über die zehn
grössten Schweizer Städte zu präsentieren.
Die Analyse zeigt auf, dass keine Stadt als Musterbeispiel genommen werden kann. Jede
hat eine andere Auffassung von Standortmarketing und nur die wenigsten orientieren sich
tatsächlich auch an den Theorien zur Markenführung. Und dies obwohl sie sich dadurch ei-
nen wichtigen Vorteil im Standortwettbewerb verschaffen könnten, nämlich ein unverwech-
selbares Bild von ihrer Stadt zu schaffen und sich so vom Wettbewerb zu differenzieren. Wie
sich gezeigt hat, liegt das vor allem daran, dass das Thema sehr personenabhängig ist und
es auch keine einheitliche Lösung dafür gibt.
Anhand dieser Analyse konnten die einzelnen Strategien und Konzepte nur sehr oberfläch-
lich untersucht und beurteilt werden. Um dies noch zu vertiefen und vor allem auch den Nut-
zen und die Wirkung der Aktivitäten zu beurteilen, wäre in einem nächsten Schritt die indivi-
duelle Betrachtung jeder Stadt notwendig. Dafür leistet diese Diplomarbeit eine gute Grund-
lage.
In Zukunft werden immer mehr Städte irgendeine Form der Vermarktung wählen müssen. Ob
es dabei sinnvoll ist, dies alleine zu machen oder in einem Verbund mit anderen Standorten,
wird sich für jede von ihnen individuell zeigen. Eine Möglichkeit dazu und wie dabei vorge-
gangen werden muss, zeigt diese Arbeit.
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite II
INHALTSVERZEICHNIS
5.2. Basel.......................................................................................................................31
5.2.1. Ausgangslage.............................................................................................................. 31
5.2.2. Positionierung und Strategie ....................................................................................... 32
5.2.3. Umsetzung und Organisation...................................................................................... 33
5.2.4. Controlling ................................................................................................................... 34
5.2.5. SWOT-Analyse............................................................................................................ 35
5.2.6. Zusammenfassung und Fazit ...................................................................................... 35
5.3. Bern ........................................................................................................................37
5.3.1. Ausgangslage.............................................................................................................. 37
5.3.2. Positionierung.............................................................................................................. 38
5.3.3. Organisation und Umsetzung...................................................................................... 40
5.3.4. Controlling ................................................................................................................... 40
5.3.5. SWOT-Analyse............................................................................................................ 41
5.3.6. Zusammenfassung und Fazit ...................................................................................... 41
5.4. Biel..........................................................................................................................43
5.4.1. Ausgangslage.............................................................................................................. 43
5.4.2. Positionierung und Strategie ....................................................................................... 44
5.4.3. Umsetzung und Organisation...................................................................................... 45
5.4.4. Controlling ................................................................................................................... 45
5.4.5. SWOT-Analyse............................................................................................................ 46
5.4.6. Zusammenfassung und Fazit ...................................................................................... 46
5.5. Lausanne................................................................................................................48
5.5.1. Ausgangslage.............................................................................................................. 48
5.5.2. Positionierung und Strategie ....................................................................................... 49
5.5.3. Umsetzung und Organisation...................................................................................... 49
5.5.4. Controlling ................................................................................................................... 49
5.5.5. SWOT-Analyse............................................................................................................ 50
5.5.6. Zusammenfassung und Fazit ...................................................................................... 50
5.6. Luzern.....................................................................................................................51
5.6.1. Ausgangslage.............................................................................................................. 51
5.6.2. Positionierung und Strategie ....................................................................................... 52
5.6.3. Umsetzung und Organisation...................................................................................... 52
5.6.4. Controlling ................................................................................................................... 52
5.6.5. SWOT-Analyse............................................................................................................ 53
5.6.6. Zusammenfassung und Fazit ...................................................................................... 53
5.7. St. Gallen................................................................................................................54
5.7.1. Ausgangslage.............................................................................................................. 54
5.7.2. Positionierung und Strategie ....................................................................................... 54
5.7.3. Umsetzung und Organisation...................................................................................... 54
5.7.4. Controlling ................................................................................................................... 55
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite IV
5.7.5. SWOT-Analyse............................................................................................................ 56
5.7.6. Zusammenfassung und Fazit ...................................................................................... 56
5.8. Thun .......................................................................................................................57
5.8.1. Ausgangslage.............................................................................................................. 57
5.8.2. Positionierung und Strategie ....................................................................................... 57
5.8.3. Umsetzung und Organisation...................................................................................... 59
5.8.4. Controlling ................................................................................................................... 60
5.8.5. SWOT-Analyse............................................................................................................ 60
5.8.6. Zusammenfassung und Fazit ...................................................................................... 61
5.9. Winterthur ...............................................................................................................62
5.9.1. Ausgangslage.............................................................................................................. 62
5.9.2. Positionierung und Strategie ....................................................................................... 62
5.9.3. Umsetzung und Organisation...................................................................................... 63
5.9.4. Controlling ................................................................................................................... 64
5.9.5. SWOT-Analyse............................................................................................................ 65
5.9.6. Zusammenfassung und Fazit ...................................................................................... 65
5.10. Zürich......................................................................................................................67
5.10.1. Ausgangslage.............................................................................................................. 67
5.10.2. Positionierung und Strategie ....................................................................................... 68
5.10.3. Umsetzung und Organisation...................................................................................... 69
5.10.4. Controlling ................................................................................................................... 69
5.10.5. SWOT-Analyse............................................................................................................ 70
5.10.6. Zusammenfassung und Fazit ...................................................................................... 70
6. ÜBERBLICK ÜBER DIE ALLGEMEINEN ERKENNTNISSE .........................................................72
7. SCHLUSSBEMERKUNGEN ..................................................................................................74
7.1. Kritische Würdigung ...............................................................................................74
7.2. Ausblick ..................................................................................................................74
8. ANHANG ...........................................................................................................................75
8.1. Quellenverzeichnis .................................................................................................75
8.1.1. Literaturverzeichnis ..................................................................................................... 75
8.1.2. Studien, Zeitungen, Journals, Fachzeitschriften ......................................................... 75
8.1.3. Weitere Publikationen/Quellen .................................................................................... 76
8.1.4. Internet ........................................................................................................................ 77
8.1.5. Statistiken .................................................................................................................... 77
8.1.6. Interviews .................................................................................................................... 77
8.1.7. Sonstige kontaktierte Personen .................................................................................. 78
8.2. Abkürzungsverzeichnis...........................................................................................78
8.3. Abbildungsverzeichnis ............................................................................................79
8.4. Tabellenverzeichnis ................................................................................................80
8.5. Fragebogen ............................................................................................................81
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite V
EHRENWÖRTLICHE ERKLÄRUNG
● die vorliegende Diplomarbeit selbstständig durch den Verfasser und ohne Benützung
anderer als der angegebenen Quellen und Hilfsmittel angefertigt wurde,
● die benutzten Quellen wörtlich und inhaltlich als solche kenntlich gemacht wurden und
● diese Arbeit in gleicher oder ähnlicher Form noch keiner Prüfungskommission vorgelegt
wurde.
……………………………………
Reto Vogel
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite VI
VORWORT
Da ich im Rahmen meiner beruflichen Tätigkeit schon mit den Bereichen Branding oder Mar-
kenführung in Berührung gekommen bin, hat mich der Inhalt dieser Diplomarbeit von Anfang
an sehr interessiert. Diese Ausgangslage machte es mir auch ein wenig einfacher, mich in
dieses doch recht komplexe Thema einzuarbeiten.
Durch die vielen Gespräche und Interviews mit den Verantwortlichen in den Städten konnte
ich einen vertieften Einblick in die verschiedenen Stadtmarketing-Organisationen erhalten.
Ohne die Bereitschaft dieser Personen, mich zu unterstützen, wäre diese Diplomarbeit wohl
nicht möglich gewesen.
● meinen Referenten, Herrn Prof. Dr. Urs Dürsteler, auf dessen Idee das Thema dieser
Diplomarbeit basiert
● den verantwortlichen Damen und Herren der Stadtmarketing-Organisationen, die mir mit
Geduld Red und Antwort standen:
o Frau Eva Affolter-Svenonius, Service des études générales et des relations extérieu-
res (SEGRE) der Stadt Lausanne
● alle anderen Personen, die zum Gelingen dieser Arbeit beigetragen haben.
Die vorliegende Diplomarbeit wurde zur besseren Lesbarkeit in der männlichen Form ver-
fasst. Alle Ausdrücke beziehen sich selbstverständlich auch auf die weibliche Form.
GLOSSAR
Begriff Beschreibung
Claim Ein Claim ist ein einprägsamer Spruch. Er soll die "Kerneigen-
schaften" eines Produktes zusammenfassen.
Corporate Design Corporate Design (CD) ist ein Teilbereich der Corporate Identity
(CI) und beinhaltet das gesamte visuelle Erscheinungsbild eines
Unternehmens oder einer Organisation.
Corporate Identity Corporate Identity (CI) bezeichnet das Selbstverständnis und das
Erscheinungsbild eines Unternehmens. Die Merkmale der Corpo-
rate Identity ergeben sich entweder aus der Geschichte und den
Traditionen eines Unternehmens oder werden geschaffen, um
das Bild eines Unternehmens auf ein Unternehmensziel auszu-
richten.
Destination Ein Ort, ein Reiseziel oder ein Land, welches ein Gast als Reise-
ziel wählt. Eine touristische Region.
Diskontieren Dieser Begriff wird in der Mathematik für die Abzinsung ge-
braucht.
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite VIII
Image Bezeichnet das Ansehen bzw. die Ausstrahlung, die ein Unter-
nehmen, eine Person, ein Land oder auch eine Stadt zur Verstär-
kung seiner Bedeutung, zur Hebung seines Einflusses erzeugen
oder erhöhen möchte.
Konsumgut Güter, die primär für den privaten Gebrauch hergestellt und ge-
handelt werden.
Mainstreamprodukt Ein Produkt, das den Geschmack einer grossen Mehrheit wider-
spiegelt.
Marke Angebot, das mit einem Markennamen und zusätzlich mit festen
Markenelementen gekennzeichnet ist, das den Angehörigen der
Zielgruppe und weiterer Bezugsgruppen bekannt und mit einem
ausgeprägten und unverwechselbaren Markenbild (Image) ver-
sehen ist.
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite IX
Markenarchitektur Bestimmt die Stärke und die Art der Beziehung der Unterneh-
mensmarke zu den Produktmarken.
Synergieeffekt Positive Wirkung, die sich aus dem Zusammenschluss oder der
Zusammenarbeit zweier oder mehrerer Organisationen ergibt.
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Seite 1
1. EINLEITUNG
1.1. Ausgangslage
In den letzten Jahrzehnten haben sich in der Schweiz verstärkt zwei Phänomene bemerkbar
gemacht:
Deswegen ist es heute so wichtig, aber auch so kompliziert, eine Region oder Stadt zu ver-
markten. Jede Gemeinde ist danach bestrebt, ihren Einwohnern möglichst viel Lebensquali-
tät und gute wirtschaftliche Rahmenbedingungen zu bieten. Massnahmen zur Wirtschaftsför-
derung oder eine verbesserte Stadtplanung sind nur Teilschritte auf dem Weg zu einer mo-
dernen Stadtführung.
Obwohl der Ursprung der Markenbildung in den frühen 50er-Jahren liegt und von grossen
Industriekonzernen erstmals aufgegriffen wurde, haben sich in den 90er-Jahren auch Städte
erste Gedanken zu eigenen Markenkonzepten gemacht. Sie wollten sich damit einen Vorteil
im hart umkämpften Touristikmarkt schaffen und ihre Wettbewerbsfähigkeit darin sicher-
stellen.
Es zeigt sich, dass in eine moderne Stadtentwicklungspolitik die Ansprüche sämtlicher Inter-
essensgruppen miteinbezogen werden müssen und dass auf eine kontinuierliche Kommuni-
kation und den Aufbau einer beständigen Marke nicht mehr verzichtet werden darf. In der
heutigen Konsum- und Informationsgesellschaft suchen die Menschen wieder nach Werten
und Zeichen, die für sie Vertrauen und Vertrautheit ausstrahlen.1
1
Vgl. Tomczak/Köhler (Absatzwirtschaft 06/2003, S. 70)
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 2
1.2. Zielsetzungen
Diese Arbeit beleuchtet die Branding-Strategien der zehn grössten Städte der Schweiz. Auf
der Basis einer theoretischen Abhandlung der klassischen Markenführung in der Privatwirt-
schaft und den Vorstellungen zum Branding von Städten wird ein Leitfaden zur Analyse und
Beurteilung der Branding-Strategien von Städten erstellt.
Im praktischen Teil werden die Branding-Strategien der zehn grössten Städte der Schweiz
anhand dieses Leitfadens untersucht und beurteilt.
Im letzten Teil werden die wichtigsten Erkenntnisse und Schlussfolgerungen über die Bran-
ding-Strategien und das Standortmarketing der zehn grössten Schweizer Städte im Allge-
meinen gezogen.
● Kapitel 2: Der Leser soll eine kurze Erläuterung des Begriffs Marke, dessen Herkunft
und der Bedeutung der Marke für Hersteller und Konsumenten erhalten.
● Kapitel 3: Der Leser wird anhand einer theoretischen Erarbeitung an das Thema
Markenführung und Markenmanagement in der Konsumgüter- und Produktionsindust-
rie herangeführt.
● Kapitel 4: In diesem Kapitel soll der Leser einen kurzen Einblick in das Thema
Standortmarketing erhalten. Anschliessend werden die Elemente des Standortmarke-
tings mit der Markenführung aus der Konsumgüterindustrie zusammengeführt, um so
eine theoretische Grundlage zur Markenführung von Städten zu erhalten.
● Kapitel 5: Im praktischen Teil dieser Diplomarbeit werden die zehn grössten Schwei-
zer Städte, anhand von Interviews und Recherchen, auf ihre Branding-Strategien un-
tersucht. Basis für diese Untersuchung ist ein Modell für Branding-Strategien von
Städten. Anhand dieser Analyse werden anschliessend die Stärken und Schwächen,
Chancen und Gefahren der Vermarktung jeder einzelnen Stadt erläutert.
● Kapitel 6: Dieses Kapitel soll einen kurzen Überblick über die wichtigsten Erkenntnis-
se aus den Analysen geben.
● Kapitel 8: Im letzten Teil der Arbeit folgen noch Schlussbemerkungen in Form einer
kritischen Würdigung und eines kurzen Ausblicks in die Zukunft.
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 3
Um den Begriff Branding zu erläutern, wird im Kapitel 2 und 3 die Markenführung im privat-
wirtschaftlichen Bereich als Ausgangspunkt erörtert. Da sich die Analyse dieser Arbeit aber
auf die Branding-Strategien von Städten bezieht, wird im praktischen Teil der Arbeit ab Kapi-
tel 4 nur dieser Aspekt der Markenführung besprochen.
Auf eine Befragung der Anspruchsgruppen der Städte, welche Aufschluss über die externe
Betrachtungsweise der Stadt-Marken gegeben hätte, musste auf Grund der Befragungs-
menge verzichtet werden.
Die Analyse bezieht sich auf die zehn grössten Städte der Schweiz im Jahr 2003.
2
Vgl. Statistik der Schweizer Städte 2004
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 4
Die mittlere Einwohnerzahl der Stadt Lugano beträgt auf Grund diverser Eingemeindungen
seit dem 01.01.2005 ungefähr 52'000 Personen.3 Da die Einwohnerzahlen der Städte und
die daraus abgeleitete Grösse aus dem Jahr 2003 sind, wird Lugano aber nicht in die Analy-
se miteinbezogen.
Trotz mehrmaligem Nachfragen wollte oder konnte sich die Stadt Genf nicht an einem Inter-
view oder einem Fragebogen beteiligen. Aus diesem Grund konnte auch keine aussagekräf-
tige Analyse durchgeführt werden. Durch die Städte Biel und Lausanne ist aber die West-
schweiz gebührend vertreten.
Basel Winterthur
Biel/Bienne
Luzern
Bern
Thun
Lausanne
Genève
Lugano
3
Vgl. www.lugano.ch (28.02.2005)
4
Eigene Aufbereitung / Karte BFS Geostat
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 5
Die Vorgehensweise bei der Erstellung dieser Arbeit lässt sich wie folgt zusammenfassen:
● Erstellen eines Modells zur Untersuchung der Branding-Strategien von Städten sowie
eines groben Zeitplanes
● Auswertung der Gespräche und Erstellung von kurzen Fallstudien zur Analyse der
Branding-Strategien
Da der Gesprächsleitfaden auf dem Modell für eine Branding-Strategien für Städte6 basiert,
wird er im Anhang nicht speziell aufgeführt.
5
Wenn die Verantwortlichen keine Zeit für ein Interview haben, können sie die Fragen auch über
einen Fragebogen beantworten. Vgl. dazu Ziff. 8.5., S. 81 (Anhang)
6
Vgl. dazu Ziff. 4.2., S. 22
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 6
2. DIE MARKE
Um den Begriff Marke besser zu verstehen, machen wir zu Beginn eine kleine Zeitreise. Die
Entstehungsgeschichte der Marke begann vor ca. 300 Jahren. Die Erfinder der ersten indus-
triell hergestellten Konsumartikel schrieben ihre Namen auf Kisten und Fässer, in denen sie
ihre Produkte lagerten. Sie standen so persönlich für die Qualität ihrer Ware und machten
sich als Hersteller bekannt. Um die Jahrhundertwende entstand durch den zunehmenden
Wohlstand der bürgerlichen Schicht eine grosse Nachfrage nach Markenartikeln. Man ent-
deckte auch, dass Markenartikel und Werbung zusammengehörten. Es entstand so der klas-
sische Bereich der Markenartikel: der Konsumgüterbereich.
Zwischen dem Ersten und dem Zweiten Weltkrieg konnten nur die einfachsten Grundbedürf-
nisse wie Waschen, Putzen und Wundpflege abgedeckt werden. Als der Zweite Weltkrieg
vorbei war, schaffte in Deutschland die Einführung der D-Mark die notwendige Grundlage für
die freie Marktwirtschaft und somit für das weitere Wachstum von Markenartikeln. In allen
industriell aufstrebenden Ländern setzten sich Marken immer mehr durch. Unterstützung
erhielten sie auch durch die Einführung des Markenschutzes, mit dem die Hersteller ihre
Markenartikel per Gesetz gegen Nachahmung schützen konnten.7
Für den Begriff der Marke gibt es heute unterschiedliche Definitionen. Nach traditioneller
Auffassung ist eine Marke ein blosses physisches Kennzeichen für die Herkunft eines Mar-
kenartikels. Durch diese Markierung erfährt der Verbraucher, wer der Hersteller oder Anbie-
ter eines Produktes oder einer Dienstleistung ist. Ebenfalls garantiert eine Marke dem Kon-
sumenten eine bestimmte Qualität der erhältlichen Ware. Dabei werden Eigenschaften defi-
niert, welche den Markenartikel prägnant kennzeichnen sollen. Wenn eine Ware diese Krite-
rien erfüllt, gilt sie als Marke oder als Markenartikel. Diese Sichtweise umschreibt die merk-
malsbezogene Markendefinition.8
Die American Marketing Association (AMA) definiert eine Marke als “a name, term, sign,
symbol, or design, or a combination of them intended to identify the goods and services of
one seller or group of sellers to differentiate them from those of competition”. Ergänzend
7
Vgl. Paul Michael (www.absatzwirtschaft.de, 16.01.2004)
8
Vgl. Esch Franz-Rudolf et al. (2001, S. 9)
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 7
kann gesagt werden, dass sich eine Marke auch auf Organisationen, auf bestimmte Veran-
staltungen sowie auf geografische Destinationen beziehen kann.9
Offensichtlich verbinden Konsumenten und andere Bezugsgruppen Marken nicht nur mit
qualitätsorientierten Merkmalen. Diese Marken lösen auch bestimmte Gefühle und Vorstel-
lungen aus, welche durch das Markenimage gelenkt werden. Eine Marke ist für den Konsu-
menten eine Information für alle mit ihr verknüpften Assoziationen. Sie erleichtert ihm die
Orientierung in der heutigen Angebotsvielfalt und schafft dadurch auch Vertrauen.12
„Als Marke wird jedes Angebot bezeichnet (Konsumgut, Dienstleistung, Investitionsgut), das
mit einem Markennamen und zusätzlich mit festen Markenelementen gekennzeichnet ist,
das den Angehörigen der Zielgruppe und weiterer Bezugsgruppen bekannt und mit einem
ausgeprägten und unverwechselbaren Markenbild (Image) versehen ist.“ 13
9
Vgl. Haedrich Günther et al. (2003, S. 15)
10
Vgl. Bundesgesetz über den Schutz von Marken und Herkunftsangaben (1992, S. 1)
11
Vgl. Esch Franz-Rudolf et al. (2001, S. 11)
12
Vgl. Esch Franz-Rudolf et al. (2001, S. 11)
13
Vgl. Haedrich Günther et al. (2003, S. 18)
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 8
Neben der Differenzierung des eigenen Angebotes von dem des Wettbewerbs sind Marken
aus folgenden Gründen für den Hersteller besonders wertvoll:
● Verbindung zum Handel: Eine starke Marke hat eine stärkere Bindung mit dem Handel.
Dies zeigt sich dadurch, dass Handelsunternehmen immer mehr dem Druck ausgesetzt
sind, neue Marken in ihr Sortiment aufnehmen zu müssen.
● Starken Marken werden Fehler verziehen: Einer starken Marke wird eher ein Fehler
verziehen. Sie erhalten meistens eine zweite Chance.
● Lebensdauer: Die starke Marke hat eine sehr lange Lebensdauer. Coca-Cola, Heinz,
Kellogg’s und auch Levis sind alle über hundert Jahre alt.
Marken sind aus folgenden Gründen auch für den Verbraucher ausserordentlich wertvoll:
● Vertrauen: Starke Marken stehen zu dem, was sie versprechen. Das Vertrauen der
Verbraucher beruht auf dieser, der Marke innewohnenden, Qualitätsgarantie. Dies ist
nicht nur eine funktionale, sondern auch eine emotionale Qualität.
14
Vgl. Esch-Franz-Rudolf et al. (2001, S. 68)
15
Vgl. Esch Franz-Rudolf et al. (2001, S. 69)
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 9
3. MARKENFÜHRUNG
Die strategische Markenführung hat sich als feststehender Begriff in Wissenschaft und Pra-
xis durchgesetzt. Sie beschäftigt sich mit der Pflege im Markt eingeführter Produkte entlang
ihres Lebenszyklus. Dazu gehört auch der Markenaufbau als Voraussetzung für die Einfüh-
rung in den Markt. Ohne eine systematisch geplante Markenidentität ist eine erfolgreiche
Markenführung nicht denkbar. Die Marke muss also während der Entwicklungs-, Einfüh-
rungs- bis hin zur Degenerationsphase begleitet werden.16
Vorrangiges Ziel der Markenführung ist es, den Konsumenten zum Kauf der Marke zu bewe-
gen. Der Absatz soll dadurch erhöht und der Unternehmenswert gesteigert werden. Dies
dient dem Globalziel der Unternehmenssicherung. Diese ökonomischen Ziele sind aber nur
indirekt zu erreichen. Um den Konsumenten so zu beeinflussen, dass er die Marke kauft, ist
die Anwendung von verhaltenswissenschaftlichen Erkenntnissen erforderlich.
Ein zentrales verhaltenswissenschaftliches Ziel der Markenführung ist die Schaffung von
Markenbekanntheit durch den Aufbau eines einzigartigen und überzeugenden Marken-
images. Es geht darum, der Marke in den Köpfen der Verbraucher eine eigenständige Posi-
tion zu verschaffen. Dazu ist es nötig, die Besonderheiten der Marke attraktiv und differen-
zierbar vom Wettbewerb zu kommunizieren, um langfristig eine eigene Position aufzubauen.
Da Marken aber heute nicht mehr über rein sachliche Produkteigenschaften abzugrenzen
sind, muss auch ein emotionaler Zusatznutzen vermittelt werden.17
Globalziel
ökonomische Ziele
verhaltenswissenschaftliche Ziele
16
Vgl. Haedrich Günther et al. (2003, S. 18)
17
Vgl. Esch Franz-Rudolf et al. (2001, S. 43)
18
Vgl. Esch Franz-Rudolf et al. (2001, S. 42)
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 10
Um ein wenig Licht in den Begriffsdschungel zu bringen, werden im Folgenden die einzelnen
Elemente der Markenführung beschrieben und erklärt. In der Literatur werden unterschiedli-
che Vorgehensweisen für den Aufbau einer Marke besprochen. Diese Arbeit orientiert sich
an folgendem einfachen Modell, welches in drei Teile gegliedert ist.
Der erste Schritt in diesem Prozess ist zugleich der wichtigste. Aus ihm entstehen die zu-
künftige Markenidentität und die Positionierung der Marke. Die Schritte zwei und drei bein-
halten die strategische und operative Umsetzung der Markenführung, das eigentliche Bran-
ding.
Die Markenidentität setzt sich aus der Innenperspektive, also dem Selbstbild der Marke, und
der Aussenperspektive, dem Fremdbild, zusammen. Gelingt es, diese in Übereinstimmung
zu bringen, so ist die Basis für eine starke Marke geschaffen.20
3.2.1. Markenidentität
19
Eigene Aufbereitung
20
Vgl. Haedrich Günther et al. (2002, S. 30)
21
Vgl. Haedrich Günther et al. (2002, S. 30)
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 11
„a unique set of brand associations, that the brand strategist aspires to create or maintain.
These associations represent what the brand stands for and imply a promise to customers
from the organization members.” 22
Eigenschaftsprofil
Für die Identitätsfindung muss zunächst ein Eigenschaftsprofil für die Marke entwickelt wer-
den. Dabei dürfen nur nutzenstiftende Eigenschaften verwendet werden. Beispiele dafür sind
eine herausragende Qualität oder ein Leistungsmerkmal. Auch das Ursprungsland oder die
Konsumenten können für ein Eigenschaftsprofil eine wichtige Rolle spielen. Der Slogan „Ma-
de in Switzerland“ beispielsweise bürgt für eine hohe Produktqualität.
Organisation
Wichtige Identitätsmerkmale einer Marke sind auch die im Leitbild einer Unternehmung ver-
ankerten und kommunizierten strategischen Grundsätze. Diese können sich beispielsweise
auf die soziale Verantwortung oder die Umweltorientierung einer Organisation beziehen.
Ebenfalls eine grosse Rolle spielt der geografische Geltungsbereich einer Marke. Globale
Marken haben allgemein eine stärkere Ausstrahlung als regionale.
Markenpersönlichkeit
Ein weiterer wichtiger Punkt beim Aufbau der Markenidentität ist die Markenpersönlichkeit.
Sowohl Merkmale der Konsumenten oder des Herstellers als auch Markensymbole oder der
Preis können hier eine Rolle spielen. Eine Marke kann auch mit bekannten Persönlichkeiten
in Verbindung gebracht werden, wie zum Beispiel Bill Gates. Er ist für die Entstehung der
Markenpersönlichkeit von Microsoft zu einem grossen Teil selbst verantwortlich. Es ist aller-
dings darauf zu achten, dass durch eine Konzentration auf eine bekannte Person keine zu
einseitige Markenpersönlichkeit entsteht.
Zuletzt leisten Symbole, das Logo und der Markenname einen nicht unerheblichen Beitrag
zur Markenidentität.
22
Vgl. Haedrich Günther et al. (2002, S. 33)
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 12
Sie lösen bei den Konsumenten eine bestimmte Vorstellung aus, differenzieren die Marke
vom Wettbewerb und erhöhen ihre Schutzfähigkeit. Wichtig ist, dass die verwendeten Ele-
mente durchgängig eingesetzt werden. Das Logo ist das Kennzeichnungsmerkmal einer
Marke. Es muss prägnant und in hohem Masse identitätsstiftend sein sowie einen hohen
Wiedererkennungswert besitzen. Wenn möglich, sollte es sich möglichst einfach auf andere
Produkte oder Organisationen übertragen lassen und auch emotionale Potenziale erschlies-
sen. So kann die Marke positiv herausgehoben und unverwechselbar gemacht werden.24
3.2.2. Markenpositionierung
Die Markenpositionierung kann als der eigentliche strategische Teil der Markenführung be-
zeichnet werden. Es ist die Abgrenzung der eigenen Marke zu derjenigen des Wettbewerbs.
Das bedeutet, dass die Marke in der subjektiven Wahrnehmung der Anspruchsgruppen ein
eigenständiges und unverwechselbares Bild erhält. Damit meint man die Stellung der Marke
in den Köpfen der Anspruchsgruppen. Man will also bei der Positionierung ganz gezielt be-
stimmte Bilder und Vorstellungsinhalte zur Marke bei den Konsumenten aufbauen.
Der Aufbau einer starken Marke setzt voraus, dass sie im Markt über eine klare Positionie-
rung verfügt, die
23
Mit freundlicher Genehmigung vom Tourist Board St. Moritz (März 2005)
24
Vgl. Haedrich Günther et al. (2002, S. 39 – 40)
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 13
Positionierung darf dabei aber nicht mit Position verwechselt werden. Jede Marke besitzt aus
Sicht des Konsumenten eine bestimmte Stellung im Markt, auch ohne zielgerichtete und ge-
plante Einsätze der Marketinginstrumente. Das bedeutet, dass eine Marke eine bestimmte
Position passiv erhalten kann. Die Positionierung zielt aber auf eine aktive Gestaltung der
Stellung einer Marke im relevanten Markt.
● Reaktive Sichtweise
Bei dieser klassischen Sichtweise wird zuerst ein Produkt entwickelt und produziert. Erst
danach stellt man Überlegungen zur Positionierung am Markt an. Dabei kommt es viel-
fach vor, dass vor allem bei Mainstreamprodukten eine unterscheidbare Positionierung
schwer fällt.
● Aktive Sichtweise
Zweckmässiger wäre es, wenn man eine für die Bedürfnisse des Konsumenten und für
das Unternehmen tragbare Positionierungseigenschaften festlegen würde. Die Entwick-
lung des neuen Produktes hat sich dann an dieser zu orientieren. Diese aktive Sichtwei-
se, bei der das Produkt der Positionierung folgt, wird vor allem in gesättigten Märkten
immer wichtiger, weil die Produkte darin immer vergleichbarer werden.
Ein Beispiel für eine aktive Positionierung ist die Swatch-Uhr. Ausgangspunkt war die Befrie-
digung von Freizeitbedürfnissen und der Trend zur Individualität der jüngeren Generation.
Das Ergebnis davon war ein komplett neues Uhrenkonzept, welches sich genau nach dieser
im Voraus festgelegten Positionierung ausrichtet.
Die Positionierungsziele hängen vom langfristigen Engagement der Anspruchsgruppe ab, mit
welchem sie sich einer Marke zuwenden.25 Bei Marken, die sich noch stark vom Wettbewerb
unterscheiden, kann beispielsweise ein grosses Informationsinteresse vorhanden sein.
Diese Positionierungsziele geben dann die Stossrichtung vor, wie eine Marke in den Köpfen
der Anspruchsgruppen platziert werden soll. Das Ziel der Strategien ist „die Verringerung des
wahrgenommenen Abstandes zwischen einer Idealvorstellung der Konsumenten und dem
eigenen Angebot“.26 Man unterscheidet drei strategische Stossrichtungen der Positionierung.
25
Vgl. Esch Franz-Rudolf et al. (2001, S. 235 – 240)
26
Vgl. Esch Franz-Rudolf et al. (2001, S. 246)
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 14
Beibehaltung der Markenposition Die Positionierung der Marke wird dann beibehal-
ten, wenn die Zielgruppe wirtschaftlich tragfähig ist
und sich die eingesetzte Marketingstrategie als pas-
send erwiesen hat.
Umpositionierung der Marke Eine Umpositionierung der Marke ist dann erforder-
lich, wenn sich die Vorstellungen der Konsumenten
in Bezug auf die Idealmarke geändert haben.
27
Vgl. Esch Franz-Rudolf et al. (2001, S. 247 – 248)
28
Vgl. Haedrich Günther et al. (2002, S. 62 – 64)
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 15
„A brand position is the part of the brand identity and value proposition that is to be actively
communicated to the target audience and that demonstrates an advantage over competing
brands.” 29
Die Kommunikationsbotschaften sind dabei den Positionierungszielen30 und somit den An-
spruchsgruppen anzupassen. Bei Anspruchsgruppen mit einem geringen Interesse an Infor-
mation müssen nicht-verbale Kommunikationsmittel in den Vordergrund gerückt werden. Im
Mittelpunkt muss ein einprägsames Bild stehen, welches durch eine Headline oder einen
Slogan ergänzt wird.31
Ebenso entscheidend ist eine konsequente und einheitliche Linie bei den Kommunikations-
massnahmen. Im Rahmen einer integrierten Kommunikation müssen Bilder und Aussagen
inhaltlich identisch oder gleichbedeutend sein. Die aufeinander abgestimmten Kommunikati-
onsinstrumente sind zeitlich so einzusetzen, dass die Reichweite der Kampagne mit den
festgelegten Zielvorstellungen übereinstimmt. Diese eingesetzten Massnahmen werden nur
im Rahmen des gesamten Marketing-Mix wirksam. Dabei wird die Kommunikationspolitik
durch Produkt-, Preis- und Distributionsmassnahmen verstärkt.
Zusammenfassend kann man sagen, dass für die Positionierung der Marke auf folgende drei
Punkte besonders geachtet werden muss:
Entscheidend dabei ist, dass sämtliche Massnahmen dasselbe Markenimage vermitteln. Die
Anspruchsgruppen sollen also ein möglichst homogenes Bild der Marke erhalten.
29
Vgl. Haedrich Günther et al. (2002, S. 65)
30
Vgl. dazu Ziff. 3.2.2, S. 13
31
Vgl. Haedrich Günther et al. (2002, S. 66)
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 16
Je breiter das Produktspektrum eines Unternehmens ist, desto mehr Marken führt es auch in
seinem Angebot. Vor allem bei Mehrmarkenstrategien ist es unerlässlich, die einzelnen Mar-
ken zu ordnen und ihnen im Rahmen einer Markenarchitektur eine strategische Rolle zuzu-
weisen. Diese muss die Aufgabe der Marke, ihren Inhalt und ihre Ausrichtung am Markt, d.h.
ihre Zielgruppe und ihre Wettbewerber definieren. Das Unternehmen darf sich dabei nur auf
die strategisch wichtigen Marken konzentrieren, d.h. nur auf diejenigen, die sich in der Ver-
gangenheit positiv entwickelt haben und noch möglichst lange erhalten werden können.32
In diesem Zusammenhang müssen auch die Breite und Tiefe der Markenstrategien festge-
legt werden. Die Tiefe entscheidet, ob man eine Einmarkenstrategie oder eine Mehrmarken-
strategie fahren will. Die Breite definiert, wie viele Produkte unter einer Marke vermarktet
werden. Man unterscheidet zwischen einer Einzelmarke, einer Familienmarke und einer
Dachmarke.
Folgende Abbildung zeigt eine Kombination einer Familien- und einer Dachmarke am Bei-
spiel BMW.33
Dachmarke (BMW)
Familienmarken
Abbildung 5: Kombination von Familien- und Dachmarke
32
Vgl. Haedrich Günther et al. (2002, S. 86 – 89)
33
Vgl. Haedrich Günther et al. (2002, S. 90 – 91)
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 17
Es ist offensichtlich, dass die Massnahmen im Rahmen einer Markenführung sehr kostenin-
tensiv und mit erheblichen Investitionen verbunden sind. Deshalb ist es ebenfalls notwendig,
diese auch einer systematischen Planung, Steuerung und Kontrolle zu unterziehen.
Marken-Controlling
Das Controlling wird in diesem Zusammenhang nicht nur als einfache Kontrolle im Sinne
einer Prüfung verstanden, sondern als umfassende Steuerungshilfe. Ziel ist die Überprüfung
der im Rahmen der Markenführung eingesetzten Massnahmen. Dabei werden anhand von
verschiedenen Messmethoden das Markenwissen des Konsumenten und/oder der Marken-
wert des Produktes oder der Organisation gemessen.
Bei der Messung des Markenwissens ist zwischen der qualitativen und quantitativen Metho-
de zu unterscheiden. Die quantitativen Messmethoden untersuchen Bekanntheit und das
Image einer Marke. Daneben gibt es verschiedene qualitative Methoden zur Messung des
Markenwissens. Diese geben genaue Erkenntnisse über die emotionalen und kognitiven
Prozesse, die bei den Kunden bei der Entstehung und Entwicklung von Markenwissen ablau-
fen. Für beide Methoden gibt es eine Reihe von Analysemöglichkeiten, auf diese hier aber
nicht näher eingegangen wird.34
Markenwert
Der Begriff Markenwert ist in den letzten Jahren in Wissenschaft und Praxis zunehmend ein
Thema geworden. Zahlreiche Unternehmen sind zum Schluss gekommen, dass die Marke
für sie ein zentraler Erfolgsfaktor ist.
Einer der wichtigsten Gründe für die steigende Bedeutung von Marken für Unternehmen ist
die zunehmende Tendenz zu Unternehmensaufkäufen und Fusionen. Bei der Einführung
einer neuen Marke entscheidet man sich häufig für die Akquisition einer Marke, die schon
erfolgreich am Markt positioniert ist. Diese hat in den meisten Fällen ein geringeres Flop-
Risiko. Ebenso wichtig ist die zunehmende Bedeutung von Markenlizenzierungen. Für den
Inhaber einer Marke bietet sich so die Chance, neue Vertriebsmöglichkeiten zu erschliessen
und das Image seiner Marke weiter zu stärken. Der Lizenznehmer kann die Stellung seiner
Produkte durch die Nutzung einer bekannten Marke verbessern. Schliesslich ist der Mar-
kenwert auch ein wichtiges Instrument für das Marken-Controlling. Aus dem Vergleich der
gemessenen Markenwerte über eine bestimmte Dauer und in regelmässigen Abständen las-
34
Vgl. Haedrich Günther et al. (2002, S. 157 – 174)
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 18
sen sich wichtige Erkenntnisse für zukünftige Massnahmen im Rahmen der Markenführung
ableiten.35
Folgende Abbildung zeigt die zehn wertvollsten Marken der Schweiz im Jahr 2004.
1 Nescafé 14’767
2 Novartis 9’511
3 UBS 8’702
4 Nestlé 6’287
5 Roche 6’058
6 Zürich 5’966
7 Rolex 4’706
8 Swisscom 4’551
9 CS 3’307
10 Omega 2’011
Tabelle 3: Die zehn wertvollsten Marken der Schweiz 200436
Die Ansätze zur Berechnung des Markenwerts kann man in finanzwirtschaftliche und verhal-
tenswissenschaftliche Methoden unterteilen. Die finanzwirtschaftlichen Verfahren richten sich
primär an externe Anspruchsgruppen. Sie dienen vor allem der ökonomischen Bewertung
des Markenwerts für die Bilanzierung, Unternehmensbewertung usw. Die verhaltenswissen-
schaftlichen Verfahren verfolgen das Ziel, zu verstehen, wie eine Marke funktioniert. Sie die-
nen vor allem als interne Steuerungs- und Kontrollinstrumente.37
Wie bereits erwähnt, existiert eine Vielzahl von verschiedenen Methoden zur Bestimmung
des Markenwerts. Im Folgenden wird eine Methode, das Modell von Interbrand, kurz vorge-
stellt. Auf diesem Modell basiert auch die Berechnung der Markenwerte der zehn wertvolls-
ten Marken der Schweiz.
35
Vgl. Haedrich Günther et al. (2002, S. 180)
36
Vgl. Kowalsky Marc (Bilanz 01/2005, S. 83)
37
Vgl. Haedrich Günther et al. (2002, S. 186 – 188)
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 19
Die Interbrand-Methode ist vergleichbar mit jener Methodik, mit der Bankanalysten die ande-
ren Vermögenswerte eines Unternehmens bewerten: Welchen ökonomischen Nutzen kann
die Marke in Zukunft erwirtschaften? Man berechnet dazu in einem ersten Schritt mit Hilfe
der klassischen Finanzanalyse, welche Erträge in den nächsten fünf Jahren im Geschäftsfeld
der Marke erzielt werden dürften. In einem zweiten Schritt ermittelt man mit Hilfe von Markt-
forschungszahlen, welcher Stellenwert die Marke für das jeweilige Geschäft hat. Mit anderen
Worten, wie wichtig die Marke bei einem Kaufentscheid ist. Das kann von einem geringen
Stellenwert bei Beton bis zu einem hohen Stellenwert bei Luxusuhren reichen. Das Ergebnis,
nämlich die erwarteten Markenerträge, liegt in der Zukunft. Ihr tatsächliches Eintreten unter-
liegt also einem Risiko. So müssen sie mit einem Risikofaktor diskontiert werden. Eine starke
Marke mit einem geringen Risikofaktor, eine relativ schwache Marke mit einem höheren. Als
wie stark oder schwach eine Marke einzuschätzen ist, bestimmt man mit Hilfe weiterer
Marktforschungsdaten wie Bekanntheit oder Wertschätzung der Marke. Die Summe dieser
diskontierten Erträge ergibt den heutigen Wert einer Marke.38
38
Vgl. Kowalsky Marc (Bilanz 01/2005, S. 87)
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Seite 20
4.1. Standortmarketing
Der Begriff Standortmarketing wird oft sehr vielförmig und teilweise ohne starke Abgrenzung
von ähnlichen Begriffen verwendet. Grundsätzlich meint man damit die Anwendung des be-
triebswirtschaftlichen Marketing-Konzeptes innerhalb eines Standortes, wobei sich das auf
unterschiedliche Gebiete beziehen kann, beispielsweise Länder, Regionen oder Städte.
Ebenso verschieden sind die Anwendungsgebiete, mit denen sich ein mögliches Standort-
marketing befassen kann. Die folgende Tabelle soll einen kurzen Überblick über die wichtigs-
ten Bereiche des Standortmarketings aufzeigen.
Bereich Beschreibung
39
Vgl. Thierstein Alain (1999, S. 10) sowie Scherer Roland und Betz Petra (1999, S. 1)
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 21
An diesem Punkt ist festzuhalten, dass im Sinne eines Brandings diese verschiedenen Be-
reiche nicht getrennt betrachtet werden können. Vielmehr müssen sie alle als Teil einer
ganzheitlichen Markenführung eingesetzt werden.
Gemäss einer Umfrage im Jahr 2002 haben 42% der Schweizer Städte noch kein (Standort-)
Marketing, planen aber dessen Einführung oder besitzen entsprechende Alternativen, wie
beispielsweise eine Wirtschaftsförderung. Die restlichen 58% setzen Marketing als Füh-
rungs- oder Koordinationsinstrument ein. 27% davon nennen dies Stadtmarketing. 31% ver-
wenden eine alternative Bezeichnung wie Wohnortsmarketing, Zentrumsplanung u.ä.
Dabei hat sich gezeigt, dass die Verbreitung des Standortmarketings in der Schweiz seit
1998 insgesamt nicht weiter zugenommen hat. Nach einer eigentlichen Boom-Phase um
1997 und 1998 ist die Zahl der neu lancierten Stadtmarketing-Projekte rückläufig.40
40
35
30
25
20
15
10
0
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
Abbildung 6: Entwicklung der neu lancierten Stadtmarketing-Projekte von 1993 bis 200241
Um die Vermarktung eines Standortes, im Speziellen einer Stadt, aus der Sicht der strategi-
schen Markenführung zu betrachten, müssen Teile der klassischen Markenführung mit Ele-
menten des Standortmarketings kombiniert werden. Da es bis anhin kein Modell gibt, wel-
40
Vgl. Koechlin Ruedi (2002, S. 8 – 9)
41
Vgl. Koechlin Ruedi (2002, S. 9)
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 22
ches beide Bereiche beinhaltet, wird ein neues geschaffen. Dabei ist den speziellen Verhält-
nissen einer Stadt, wie zum Beispiel dem Zusammenspiel zwischen Politik und Interessen-
gruppen, Rechnung zu tragen.
Anhand des folgenden Modells wird nun anschliessend die Markenführung, d.h. die Bran-
ding-Strategie, für eine Stadt besprochen.
1
Identitätsanalyse Situationsanalyse
Vision
Controlling
42
Eigene Aufbereitung
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 23
Markenidentität
Zunächst versucht man, die Markenidentität und -persönlichkeit einer Stadt zu ermitteln. Ein
Instrument, um diese Essenz einer Stadtmarke herauszufinden, ist die „destination brand
benefit pyramid“.
Kern
der Marke
Welchen Wert
verbinden die
Anspruchsgruppen
mit der Stadt?
In einem ersten Schritt sucht man nach den greifbaren und auch messbaren Eigenschaften
der Stadt. Solche nutzenstiftende Merkmale könnten zum Beispiel eine ausgebaute Infra-
struktur oder ein Naherholungsgebiet sein, welches sich nahe der Stadt befindet. Auf der
zweiten Stufe definiert man den praktischen Nutzen, welchen die verschiedenen Anspruchs-
gruppen aus dem vorhandenen Angebot an Veranstaltungen, Rahmenbedingungen und Ein-
richtungen ziehen können. Die dritte Stufe der Pyramide identifiziert den emotionalen Nut-
zen. Man versucht herauszufinden, welche Gefühle und Gedanken die Anspruchsgruppen
mit der Stadt verbinden. Haben sie Angst vor einer hohen Kriminalitätsrate oder fühlen sie
sich sicher? Haben sie bestimmte Erwartungen an die Stadt?
43
Vgl. Morgan Nigel et al. (2004, S. 71)
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 24
Auf Grund dieser praktischen und emotionalen Analyse wird der Wert bestimmt, den die An-
spruchsgruppen mit der Stadt verbinden. Das ist zum Beispiel eine grosse Auswahl an Ar-
beitsstätten oder besonders gute Finanzierungsmöglichkeiten bei Bauvorhaben. Auf der
obersten Stufe sollte der Kern der Markenpersönlichkeit gefunden werden. Was zeichnet
diese Stadt aus? Sind es die Menschen, die Gebäude oder auch die Kultur? Was prägt den
Charakter einer Stadt?44
Situationsanalyse
Gleichzeitig mit der Identitätsfindung sollten auch die Schwächen und Stärken der Stadt so-
wie die Chancen und Gefahren aus den Umweltbedingungen identifiziert werden.
● Eigenes Standortangebot
● Konkurrierende Standorte
Für die Entwicklung von Strategien zur Positionierung eines Standortes muss man um-
fassende Informationen über die wichtigsten Konkurrenten im Standortwettbewerb sam-
meln und bewerten. Wichtig dabei ist auch die Analyse der Imagestrukturen des Wettbe-
werbs.
● Umfeld
Natürlich können auch Umfeldbedingungen für die Standortvermarktung wichtig sein. Ei-
ne Umfeldanalyse untersucht alle relevanten Rahmenfaktoren im Standortwettbewerb.
Dazu gehören vor allem die Bereiche Technologie, Politik und Recht, Gesellschaft, Wirt-
schaft und Umwelt.45
44
Vgl. Tomczak/Köhler (Absatzwirtschaft 06/2003, S. 70)
45
Vgl. Brun Manfred (2004, S. 481)
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 25
Vision
Als Vorstufe zur eigentlichen Positionierung sollten auf Basis der Identitäts- und Situations-
analyse Visionen zur künftigen Stadtentwicklung entworfen werden. Wie soll die Stadt in Zu-
kunft aussehen und wirken? Muss eine generelle Richtungsänderung im Sinne einer Umpo-
sitionierung vorgenommen werden oder deckt sich das Fremdbild der Stadt mit unseren Vor-
stellungen? Ausgehend von der aktuellen Realität sollen diese Visionen plastisch formuliert
werden.
Festlegung der Ziele und Segmentierung der Anspruchsgruppen nach diesen Zielen
Der nächste Schritt in der Erarbeitung der Branding-Strategie ist die Bestimmung der öko-
nomischen und psychologischen Vermarktungsziele. Diese sollten sich aber nicht nur aus
der Situationsanalyse ableiten, sondern auch aus den oben genannten Visionen der zukünf-
tigen Standortentwicklung.
o Schaffung von Vertrauen und Bindung bei den bestehenden Einwohnern und Organi-
sationen
Für die zukünftige Marktbearbeitung sind diese Ziele auf die verschiedenen Anspruchsgrup-
pen aufzuteilen. Dafür segmentiert man den Markt nach Zielbereichen und potenziellen An-
spruchsgruppen anhand geeigneter Kriterien. Die Marktbearbeitung erfolgt dann mit an-
spruchsgruppengerechten Massnahmenpaketen. Im Vordergrund stehen dabei vor allem die
Teilmärkte Bevölkerung, Wirtschaft und Touristen.46
46
Vgl. Brun Manfred (2004, S. 483 – 484)
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 26
Eine ebenso grosse Rolle spielt die Bestimmung der grundsätzlichen Verhaltenweise gegen-
über den Anspruchsgruppen und damit auch die längerfristige Marktbearbeitung. Diese stra-
tegischen Stossrichtungen haben die zentrale Aufgabe, den Standort im Wettbewerb klar zu
positionieren und auszurichten. Wie bei der klassischen Markenführung ist es auch hier
sinnvoll, die Marke aktiv am Markt zu positionieren.47
Eine wichtige Voraussetzung, dass die Strategie und die Positionierung ihrer Aufgabe ge-
recht werden, ist die Bildung einer einheitlichen Stadtidentität auf Basis ebendieser Positio-
nierung und der Identitätsanalyse. Diese Stadtidentität besteht im Wesentlichen aus drei
Teilen:
● Design
Dies ist die konsequente Markierung des Standortes durch Signete, Slogans o.ä. Es um-
fasst auch das optisch wahrnehmbare Standorterscheinungsbild, beispielsweise die Ar-
chitektur.
● Kommunikation
Beinhaltet die Integration aller auf die Stadt bezogenen kommunikativen Aktivitäten nach
innen, im Sinne der Informations- und Kommunikationsstruktur, z.B. in der Verwaltung,
und nach aussen, beispielsweise Werbung, PR und Verkaufsförderung.
● Standortkultur
Betrifft die Verdeutlichung der Mentalität, der Sitten und Gebräuche als wohlverstandene
Traditionspflege.48
Bei der operativen Umsetzung in den verschiedenen Teilmärkten gibt diese Identität der
Stadt ein Gesicht. Entscheidend ist, dass dabei sämtliche Kommunikationsmittel, im Sinne
einer Dachkommunikation, einheitlich in Erscheinung treten.
47
Vgl. dazu Ziff. 3.2.2., S. 13
48
Vgl. Bruhn Manfred (2004, S. 487)
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 27
Die Vorgaben aus der strategischen Planung und der Positionierung konkretisieren sich nun
im operativen Teil der Vermarktung des eigenen Standortes. Anhand dieser Vorgaben sind
die verschiedenen Massnahmen pro Anspruchsgruppe zu planen. Zum Beispiel kann man
sie in die vier Elemente des Marketing-Mix einordnen.
Dies schafft das langfristig attraktive und Damit ist unter anderem die Erreichbarkeit
unverwechselbare Leistungsangebot der eines Standortes gemeint. Für die Stadt
Stadt. Dafür bedarf es der Zusammenarbeit geht es um die Anzahl und die Qualität der
zwischen der Politik und den Interessen- Infrastruktur, vor allem der Verkehrssysteme
gruppen. Die anspruchsgruppenspezifische und den Einsatz von Leitungssystemen für
Präsentation des Standortes muss mit rea- Auto- und Velofahrer.
len Veränderungen verbunden sein, um den
Nutzen der Stadtmarke nicht nur zu kom- Ein anderer Absatzweg, vor allem bei der
munizieren, sondern konkret zu erhöhen. Übermittlung eines Leistungsprogramms in
Form von Beratungen, sind Wirtschaftsför-
Beispiele dafür sind Wirtschaftsförderung derungsgesellschaften und -ämter.
oder kulturelle und touristische Angebote.
Preispolitik Kommunikationspolitik
Der Einsatz eines finanzpolitischen Instru- Die Kommunikation hat für die Steigerung
mentariums sind für die Förderung der Stadt des Bekanntheitsgrades einer Stadt und
insofern wesentlich, als dass durch finan- damit ihrer Profilierung und Positionierung
zielle Unterstützung Anreize für Standort- eine hohe Bedeutung. Dazu gehören die
entscheidungen geschaffen werden können. verschiedenen Varianten der Werbung, eine
Dabei muss es das Ziel einer vernünftigen systematische Öffentlichkeitsarbeit und die
Preispolitik sein, ein überzeugendes Preis- unterschiedlichsten Veranstaltungen. Natür-
Leistungs-Verhältnis zu schaffen. Dazu ge- lich gehören auch die verschiedenen For-
hören neben der Steuerpolitik auch Förder- men der elektronischen Kommunikation, wie
programme für Investitionsvorhaben. zum Beispiel der Internet-Auftritt, dazu.
Tabelle 5: Der Marketing-Mix einer Stadt49
49
Vgl. Bruhn Manfred (2004, S. 487 – 488)
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 28
Organisation
Für eine zielgerichtete Vermarktung der Stadt ist eine Organisationsform erforderlich, die alle
wichtigen Akteure einschliesst und genügend Autorität besitzt, um die Umsetzung dieser
Vermarktung zu gewährleisten. Eine der grössten Herausforderungen dabei ist es, die ver-
schiedenen Interessen der Wirtschaft und der Politik unter einen Hut zu bringen. Eine früh-
zeitige Einbindung aller Kräfte kann entscheidend zum Gelingen beitragen.
Eine allgemeingültige Organisationsform gibt es bis heute leider noch nicht. In der Praxis
sind aber vor allem die folgenden drei Organisationsformen anzutreffen:
Der Vorteil besteht vor allem in den gegebenen Strukturen und dem fachlichen Know-
how. Nachteile sind in der fehlenden Neutralität und in den bürokratischen Strukturen zu
finden.
● Verein
Der Verein bietet eine Unabhängigkeit von administrativen und politischen Entschei-
dungs- und Abstimmungsprozessen. Ein Nachteil ist der fehlende Erfolgsdruck auf Grund
des geringen finanziellen Engagements sowie die hohe nebenberufliche Belastung von
ehrenamtlichen Trägern.
● GmbH
Die GmbH kann sehr professionell geführt werden. Sie erfordert allerdings einen hohen
bürokratischen Aufwand, und es besteht die Gefahr, dass sie sich wegen einer Gewinn-
orientierung zu stark auf die wirtschaftlichen Aspekte der Vermarktung konzentriert.50
Da die Vermarktung einer Stadt ein fortlaufender Prozess ist, muss regelmässig herausge-
funden werden, ob der Entwicklungsstand noch den Sollzielen entspricht oder ob diese Ziel-
setzungen überhaupt noch Gültigkeit besitzen.
Durch eine Analyse der Abweichungen kann festgestellt werden, ob die eingesetzten Instru-
mente und die Massnahmen die Ziele der Vermarktung erreicht haben. Bei Abweichungen
sind Anpassungen notwendig, womit der Prozess wieder von vorne beginnt.51
50
Vgl. Bruhn Manfred (2004, S. 489)
51
Vgl. Bruhn Manfred (2004, S. 489)
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 29
5.1. Vorgehen
Die Analyse der Branding-Strategien basiert hauptsächlich auf Interviews mit den Verant-
wortlichen in den Städten und auf eigenen Recherchen. Jede der zehn Städte wird wie folgt
untersucht:
Analysebereich Analyseziel
Strategie oder Vorgehensweise anhand Aufzeigen, ob eine Strategie vorhanden ist und
folgender Teilschritte: wenn ja, Überblick über die Vorgehensweise
bei der Strategieerarbeitung und dessen Inhalt
− Strategie und Positionierung
52
Vgl. dazu Ziff. 4.2., S. 22
53
Vgl. dazu Ziff. 1.3.2., S. 3
54
Eigene Aufbereitung
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 30
Teilschritt Erfolgsfaktoren
55
Eigene Aufbereitung
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 31
5.2. Basel56
Basel ist mit knapp 169'000 Einwohnern die drittgrösste Stadt der Schweiz. Sie ist Stadt und
Kanton zugleich. Mit den beiden Landgemeinden Riehen und Bettingen bildet sie den Kanton
Basel-Stadt und liegt im Dreiländereck der Oberrheinebene, mit Frankreich im Westen und
Deutschland im Norden.57
5.2.1. Ausgangslage
Die Initialzündung für die Vermarktung der Stadt Basel gab 1998 die Eishockey-
Weltmeisterschaft, welche unter anderem in Basel stattfand. Von Seiten der Stadt fühlte sich
damals niemand dafür verantwortlich, und die Tourismus-Organisation sah in der Veranstal-
tung kein grosses Potenzial. So hat das Turnier in Basel praktisch niemand zur Kenntnis
genommen. Als aber die Schweiz an diesem Turnier den vierten Rang belegte und damit der
Stadt Basel eine gewisse Aufmerksamkeit verschaffte, lancierten verschiedene Akteure von
Seiten der Wirtschaft und auch der Messe Schweiz eine Diskussion, wie solche Anlässe in
Zukunft zu begleiten sind und welche Art von Organisation sich darum kümmern soll.
Auf Grund dieser Diskussion, welche die Bedürfnisse der verschiedenen Anspruchsgruppen
aufgezeigt hatte, wurde im darauf folgenden Jahr ein Konzept zur Vermarktung der Stadt
erarbeitet. Dieses Konzept „Stadtmarketing für Basel – die ersten Schritte“ wurde im Novem-
ber 1999 verabschiedet und das Stadtmarketing Basel mit einem Rahmenkredit über fünf
Jahre und mit 250 Stellenprozenten institutionalisiert. Seit dem 01.01.2004 ist es eine eigen-
ständige Dienststelle innerhalb des Wirtschafts- und Sozialdepartementes des Kantons Ba-
sel-Stadt.
56
Sofern nicht anders gekennzeichnet: Horvath Sabine, Interview vom 07.03.2005 und
„Integriertes Stadtmarketing für eine Stadt – Synergien zwischen Tourismus, Wirtschaftsförderung
und Wohnortmarketing“ (Datum unbekannt)
57
Vgl. www.basel.ch und www.mybasel.ch (27.03.2005)
58
Vgl. Statistik der Schweizer Städte 2004
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 32
Stadtmarketing wird in Basel als integrierte Denk- und Handlungsweise verstanden, welche
alle Politikfelder, Akteure und Anspruchsgruppen miteinander vernetzt. Die Akteure sind die-
jenigen Organisationen, Behörden, Verwaltungsstellen, Unternehmen und Personen, die an
den Stadtmarketing-Massnahmen beteiligt sind. Die Anspruchsgruppen des Stadtmarke-
tings, an dessen Bedürfnissen sich das Angebot der Stadt ausrichten soll, sind
● Unternehmen,
● Veranstalter und
● Touristen.
Die Positionierung orientiert sich an einem von der Politik, d.h. dem Regierungsrat des Kan-
tons Basel-Stadt, definierten Stärkenprofil.
● Basel ist eine Stadt der Forschung und Entwicklung, der Wissenschaft und Bildung.
● Basel gehört zur europäischen Spitze unter den Zentren der bildenden Kunst.
● Baslerinnen und Basler pflegen das „Savoir-vivre“ und teilen die hohe Lebensqualität
mit ihren Gästen.
Auf Basis dieser vier Kernaussagen wurden die strategischen Zielsetzungen für das Stadt-
marketing in Basel erarbeitet.
Für die Umsetzung dieser Zielsetzungen ist das Stadtmarketing verantwortlich. Organisato-
risch ist es dem Wirtschafts- und Sozialdepartement Basel-Stadt zugeordnet und umfasst
drei zielgruppenspezifische Bereiche. Als Anlaufstelle für Grossanlässe innerhalb der Kan-
tonsverwaltung bietet es verschiedene Dienstleistungen für Veranstalter an. Daneben soll
Basel als Veranstaltungsort Nummer 1 in der Schweiz positioniert werden. Als Stelle für
Wohnortmarketing bietet es, in Zusammenarbeit mit den bedeutenden Arbeitgebern, Infor-
mationen und Beratungsdienstleistungen für Zuziehende.
Eine weitere zentrale Aufgabe ist die Kommunikation der Stärken Basels. Dazu ist unter an-
derem ein Logo mit entsprechendem Corporate Design entwickelt worden. Anstelle des Kan-
tonswappens soll es als Dachmarke von möglichst vielen Akteuren, wie zum Beispiel Basel-
Tourismus und der Wirtschafsförderung Basel-Stadt und Basel-Land, übergreifend für die
Kommunikation nach aussen eingesetzt werden.
Zu dieser Dachmarke hinzu wurde der Claim „Basel tickt anders“ entwickelt. Unter diesem
Claim lancierte man eine Imagekampagne, welche von der Basler Wirtschaft und dem Kan-
ton Basel-Stadt getragen wurde. Aus verschiedenen Gründen wird dieser Claim aber heute
nicht mehr verwendet.
Die Aufträge und Funktionen der weiteren Marketing-Akteure werden auf der Ebene des Re-
gierungsrates aufeinander abgestimmt und, gemäss den strategischen Zielsetzungen, durch
das Koordinationsgremium Stadtmarketing aufeinander abgestimmt.
59
Mit Genehmigung des Stadtmarketings Basel
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 34
Regierungsrat
Basel-Stadt
Regierungsrätliche
Delegation
Stadtmarketing
Projektspezifische
Vorsteher Arbeitsgruppen
Wirtschafts-
departement Interdepartementales
Netzwerk Stadtmarketing
Beauftragte für
Stadtmarketing Koordinationsgremium
Stadtmarketing
Basler Hotelierverein/
Wirteverband BS
Basel-Tourismus
förderung BS/BL
Kommunikation
Pro-Innerstadt-
Dienste Basel
Wirtschafts-
Vereinigung
verband BS
Museums-
marketing
Gewerbe-
Kultur BS
Wohnort-
Services
Ressort
und PR
Event-
Dachkommunikation/Branding
5.2.4. Controlling
Zusätzlich wurde im fünften Jahr des Stadtmarketings eine breit angelegte Evaluation durch-
geführt, in der sämtliche Anspruchsgruppen zur Arbeit des Stadtmarketings befragt wurden.
Um die Wirkung der Marke Basel zu untersuchen, führte man eine Image-Analyse und eine
Tracking-Studie durch, wobei man frühere Daten zum Vergleich herbeigezogen hat.
60
Mit freundlicher Genehmigung des Stadtmarketings Basel (März 2005)
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 35
5.2.5. SWOT-Analyse
Stärken Schwächen
Chancen Gefahren
Basel hat bei der Erarbeitung des Stadtmarketing-Konzepts den klassischen Marketing-
Ansatz gewählt. Auf eine Analyse der Situation, vor allem in Bezug auf die Identität der
Stadtmarke und auch auf das aktuelle Wettbewerbsumfeld, wurde aber weitgehend verzich-
tet.
Trotzdem wurde im Rahmen der Strategieerarbeitung eine Positionierung der Marke vorge-
nommen, welche sich allerdings an einer politischen Vorgabe und nicht an einer Differenzie-
rung vom Wettbewerb o.ä. orientiert. Auch bei der Entwicklung des Corporate Designs, d.h.
des Logos und des Claims für die Marke Basel, hat man, aus Effizienzgründen, bewusst ei-
nen pragmatischen Ansatz gewählt.
61
Eigene Aufbereitung
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 36
Vergleicht man aber die Umsetzung und Organisation des Stadtmarketings Basel mit dem
Modell für die Erarbeitung einer Branding-Strategie62, kommt man zum Schluss, dass diese
weitgehend deckungsgleich sind. Man hat die verschiedenen Anspruchsgruppen definiert
und auf Basis der Positionierung die strategischen Zielsetzungen festgelegt. Die Organisati-
on der eigentlichen Stelle für Stadtmarketing innerhalb der Verwaltung wurde so gewählt,
dass die einzelnen Anspruchsgruppen möglichst optimal bearbeitet und betreut werden kön-
nen. Das Koordinationsgremium Stadtmarketing stimmt die Arbeit der übrigen Akteure soweit
wie möglich aufeinander ab. Gesteuert werden diese auch auf Ebene des Regierungsrats
über einen Leistungsauftrag.
Durch Messwerte und Indikatoren wird sichergestellt, dass die strategischen Zielsetzungen
laufend, d.h. jeweils am Jahresende, der aktuellen Situation angepasst werden. Dies ermög-
licht ein praxisorientiertes Vorgehen der ganzen Organisation.
Zum Schluss bleibt die Frage, ob das Fremdbild der Stadtmarke Basel, d.h. wie die einzel-
nen Anspruchsgruppen die Stadt sehen, der aktuellen Markenidentität entspricht. Wie schon
erwähnt, wurde der Weg der Identitätsfindung zugunsten einer möglichst effizienten und um-
setzungsorientierten Struktur ausgeklammert.
62
Vgl. dazu Ziff. 4.2., S. 22
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 37
5.3. Bern63
Die Stadt Bern ist mit rund 127'000 Einwohnern die viertgrösste Stadt der Schweiz. Als Bun-
desstadt und somit de facto Hauptstadt ist sie auch der Sitz der Landesregierung. Berns Alt-
stadt ist UNESCO-Weltkulturerbe. Als eines der Zentren des Wirtschaftsraums Mittelland
verfügt Bern über eine direkte Anbindung an das internationale Eisenbahnnetz, und mit
Bern-Belp auch über einen internationalen Flughafen.
5.3.1. Ausgangslage
Auslöser für erste Gespräche über eine Marke Bern und ein entsprechendes Standortmarke-
ting war die Feststellung, dass der Auftritt der Stadt und der Region Bern uneinheitlich und
unkoordiniert ist. Diverse Organisationen und Institutionen vermarkteten Bern mit verschie-
denen Logos und unterschiedlichen Botschaften, beispielsweise Bern Tourismus, Bea Bern
Expo und der City-Verband. Zusätzlich ist die Stadtverwaltung mit neuen Anforderungen an
ihre Dienstleistungen konfrontiert, welchen sie nur mit einem neuen Verständnis von Marke-
ting und Kommunikation entgegentreten kann.
Aus diversen Vorarbeiten ging hervor, dass die Überlegungen zu einem Standortmarketing in
Bern nicht nur die Stadt betreffen dürfen, sondern auf die ganze Region ausgedehnt werden
müssen. Diese Region Bern umfasst die Stadt mit ihren 27 Agglomerationsgemeinden.
Eine Arbeitsgruppe, in welche die Stadt, die Region, die Wirtschaft, der Tourismus, die Kul-
tur, das Bildungs- und das Gesundheitswesen eingebunden waren, hat in der zweiten Jah-
reshälfte 2003 das Projekt „Marke Bern“ gestartet. Ziel war es, der Region Bern ein neues
Gesicht zu geben.
63
Sofern nicht anders gekennzeichnet: Weissenfluh Dres, Interview vom 21.03.2005 und
„Projekt Marke Bern“ (2004)
64
Vgl. Statistik der Schweizer Städte 2004
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 38
Das Institut für Innovationsmanagement der Universität Bern hat anhand von Erhebungen
mögliche Profilierungsdimensionen für die Region Bern erarbeitet und sie in einer Befragung
bewerten lassen.65 Nachfolgend ein Überblick über die wichtigsten Erkenntnisse.
● Die Stadt Bern geniesst von allen grösseren Städten, namentlich Zürich, Basel, Bern und
Genf, mit Abstand das beste Image.
● Der Bär eignet sich für die Aufnahme in eine Bildmarke für die Region Bern sehr gut.
● Eine klare Positionierung von Bern ist möglich, wird im Moment allerdings noch vermisst.
● Bern kann mit einer Profilierung und einer gezielten und effizienten Vermarktung ein
grosses Potenzial erschliessen.
5.3.2. Positionierung
Nach längeren Diskussionen in der Arbeitsgruppe sind folgende vier Kernbotschaften zur
Positionierung der Region Bern entwickelt worden.
Diese Botschaft soll Bern als Hauptstadt der Schweiz, als Zentrum der gesellschaftlichen
Entwicklung, der Beziehung zur Welt und als politisches Entscheidungszentrum be-
schreiben.
Diese Botschaft soll Bern als Wissensstandort mit einem grossen Angebot an Ausbil-
dungs- und Forschungsstätten und einem Umfeld für grosse Ideen (beispielsweise die
Relativitätstheorie von Einstein, welche in Bern entstanden ist) positionieren. Sie soll zei-
gen, dass in Bern gute Bedingungen für kreatives Schaffen herrschen.
Damit soll beschrieben werden, dass in Bern Bewährtes gepflegt und gleichzeitig der
Aufbruch ins Neue und Ungewisse gewagt wird. Tradition und Moderne halten sich die
Waage. Der Raum ist überschaubar und somit eine Konzentration in vielen Bereichen
vorhanden.
Diese Botschaft soll den allgegenwärtigen Charme von Bern wiedergeben. Die Vielfalt,
die Überschaubarkeit, das Qualitätsbewusstsein und die kulturelle Vielfalt sollen damit
ausgedrückt werden.
65
Vgl. Teichert Thorsten et al. (2004, S. 2)
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 39
Auf Basis der Vorarbeiten der Arbeitsgruppe und den Ergebnissen der Untersuchung der
Universität Bern haben mehrere Werbe- und PR-Agenturen aus der ganzen Schweiz an ei-
nem Einladungsverfahren nach öffentlichem Beschaffungsrecht teilgenommen und in Kon-
kurrenzpräsentationen ihre Vorschläge zum Auftritt der Marke Bern vorgestellt.
Nach einer Überarbeitung der vorgelegten Entwürfe hat die Arbeitsgruppe folgende Wort-
Bild-Marke mit Slogan verabschiedet:
Diese Wort-Bild-Marke integriert den Bären in einer abgeänderten Form und soll Kraft, Mut
und eine gesunde Mischung aus Gemütlichkeit und Dynamik darstellen. Der Claim umfasst
in kurzer Form, was die Arbeitsgruppe mit den vielen Botschaften ausdrücken will. Als Er-
gänzung zu dieser Marke können die vier Kernbotschaften ebenfalls mit Kurztexten darge-
stellt werden.
Kernbotschaft Claim
Bern mit Gefühl für Zeit und Raum Bern macht den Unterschied.
66
Mit freundlicher Genehmigung der Projektgruppe Marke Bern (März 2005)
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 40
Diese Wort-Bild-Marke soll allen beteiligten und interessierten Organisationen und Institutio-
nen, gegen Abgabe einer Gebühr, als Dachmarke zur Verfügung gestellt werden. So soll die
Marke Bern gestärkt und vereinheitlicht werden. Es ist ebenfalls möglich, die Marke als
Hausmarke im Sinne einer Einlogostrategie zu übernehmen.
Der nächste Schritt im Projekt „Marke Bern“ ist eine geeignete Organisationsform zu finden,
welche sämtliche beteiligten Akteure, wie zum Beispiel Bern Tourismus, Kulturorganisatio-
nen oder die Stadtverwaltung selbst, miteinbezieht. Die Organisation einer solchen Stelle
oder Abteilung liegt im Aufgabenbereich der Stadt, da sie viele dieser Organisationen über
einen Leistungsauftrag steuert.
Die Stadtverwaltung Bern führt schon heute zwei Abteilungen, welche sich mit Standortfra-
gen auseinandersetzen. Die Abteilung Stadtentwicklung ist direkt der Präsidialdirektion un-
terstellt und enthält unter anderem die Stelle Wohnstadtmarketing und Wohnbauförderung.
Das Wirtschaftsamt ist ebenfalls der Präsidialdirektion angegliedert und kümmert sich um die
regionale Wirtschaftsförderung. Zu ihrem Aufgabengebiet gehört unter anderem die Ansied-
lung neuer und die Pflege ortsansässiger Unternehmungen und Organisationen.67 Sie über-
nimmt auch die Verwaltung und die Administration der Marke Bern.
Eigentümerin der Marke ist der Verein Region Bern, welcher sich aus der Stadt und ihrer 27
Agglomerationsgemeinden sowie den Partnerregionen Aaretal, Gürbetal, Schwarzwasser
und dem Amt Laupen bildet.
5.3.4. Controlling
Ein Instrument zur Kontrolle des Erfolges der einzelnen Projekte wurde noch nicht erarbeitet.
Allerdings hat die Universität Bern ein Instrument geschaffen, welches die Bewertung einer
regionalen Marke ermöglicht. Diese Bewertung basiert auf dem potenziellen Investitionsver-
halten verschiedener Anspruchsgruppen. Um den Markenwert zu ermitteln, wurden unter
anderem Schweizer Haushalte gefragt, wo sie für kulturelle Zwecke stiften würden, wenn sie
einen bestimmten Betrag zur Verfügung hätten. Diese Befragung wird zukünftig periodisch
durchgeführt.
67
Vgl. www.bern.ch (29.03.2005)
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 41
5.3.5. SWOT-Analyse
Stärken Schwächen
− Klare Positionierung auf Basis einer Analyse − Keine Zielsetzung und Strategie für das wei-
− Differenzierung von Wettbewerbsstädten tere Vorgehen
Chancen Gefahren
− Fremdbild der Stadtmarke kann mit dem − Finden einer geeigneten Organisationsform,
Eigenbild übereinstimmen welche alle Beteiligten miteinschliesst
− Gutes Controlling-Instrument durch Bestim- − Mögliche Verwässerung der Marke durch
mung des Markenwerts Ausdehnung auf Unternehmen
− Miteinbezug der Agglomerationsgemeinden
Bern hat für die Vermarktung der Region den klassischen Branding-Ansatz gewählt. Mit einer
breiten Analyse der Identität der Marke Bern als Grundlage und einer Abgrenzung gegen-
über den Wettbewerbsstandorten hat man die Positionierung erarbeitet. Auch das Logo und
die verschiedenen Claims sind aus dieser Analyse herausgegangen. Dabei wurden alle be-
teiligten Akteure in die Entscheidungsfindung miteinbezogen.
Die eigentliche Herausforderung für die Verantwortlichen dieser Marke Bern besteht jetzt in
der Umsetzung und der Organisation der künftigen Vermarktung. Für die Stadtverwaltung als
verantwortliche Institution dieses Prozesses gilt es, sämtliche Beteiligte miteinzubeziehen,
um eine geeignete Organisationsform zu finden, welche diese Zusammenarbeit auch ge-
währleistet, und einen Massnahmenplan zu erarbeiten, welche die Inhalte der Markenidenti-
68
Eigene Aufbereitung
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 42
tät auch in die Praxis umsetzt. Dies kann insofern eine Herausforderung sein, als dass für
den Auftritt der Region eine zentrale Stelle, für die Umsetzung einzelner Umsetzungs-
massnahmen aber jede einzelne Gemeinde in der Region Bern selbst verantwortlich ist.
Speziell hervorzuheben ist noch der Aspekt, dass die Marke Bern auch einzelnen Unterneh-
men als eigentliches Logo zur Verfügung gestellt wird. Hier kann die Gefahr bestehen, dass
die Marke durch derart verschiedene Anwendungsgebiete verwässert wird.
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 43
5.4. Biel69
Biel ist mit rund 49'000 Einwohnern die neuntgrösste Stadt und gleichzeitig die grösste zwei-
sprachige Stadt der Schweiz. Biel liegt am Jurasüdfuss am Bielersee und hat eine strate-
gisch und verkehrstechnisch zentrale Lage auf der Grenze der zwei wichtigsten europäi-
schen Märkte, Deutschland und Frankreich.
5.4.1. Ausgangslage
In den 90er-Jahren gab es diverse negative Entwicklungen, welche die Stellung Biels im
Standortwettbewerb gefährdeten. Die Stadt lancierte daraufhin verschiedene Massnahmen,
welche den Folgen dieser Entwicklungen entgegentreten sollten. Die Bemühungen um die
Verbesserung der Standortattraktivität mündeten in verschiedene Programme, wie zum Bei-
spiel „Sparen und Investieren“, „Arbeit in Biel“ oder „Wohnen in Biel“. Auch versuchte man
das Image der Stadt durch ein Kommunikationskonzept zu verbessern.
Die expo.02 hat den Arbeiten dieser Standortattraktivierung einen grossen Schub verliehen.
Nachdem diese aber als Treiber weggefallen ist, musste ein innerer Impuls an ihre Stelle
treten. Aus diesem Grund hat die Stadt Biel im Jahr 2003 den Delegierten für das Stadtmar-
keting damit beauftragt, ein Konzept zur zukünftigen Vermarktung der Stadt Biel zu erarbei-
ten.
Auf Basis einer breit angelegten Analyse, welche die finanzpolitischen und wirtschaftlichen
Rahmenbedingungen, die stadtinternen Stärken und Schwächen und das Wettbewerbsum-
feld umfasste, wurde das „Konzept Stadtmarketing“ erarbeitet.
69
Sofern nicht anders gekennzeichnet: Oesch Sandra, Interview vom 07.03.2005 und
„Konzept Stadtmarketing Biel“ (2003)
70
Vgl. Statistik der Schweizer Städte 2004
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 44
Der Gemeinderat Biel hat Mitte 2003 das oberste Ziel des Stadtmarketings wie folgt definiert:
„Steigerung der Lebensqualität für eine wachsende Zahl von Menschen in Biel.“
Es wurde festgehalten, dass die Stadt Biel primär für die Menschen da ist. Alle anderen Be-
reiche leiten sich aus dieser Zielsetzung ab. Um dieses Ziel zu erreichen, wurden verschie-
dene Teilziele festgelegt.
Aus diesen Zielsetzungen hat man den konkreten Aufgabenrahmen des Bieler Stadtmarke-
tings abgeleitet. Dieses soll
● „die Konzeption und Umsetzung spezifischer Massnahmen zur Stärkung der aktiven Po-
sitionierung der Stadt als Wirtschafts-, Wohn- und Erlebnisstandort und
● die Koordination und Beratung derjenigen Akteure, inner- und ausserhalb der Stadtver-
waltung, welche auf die Wettbewerbsposition Biels als Wirtschafts-, Wohn- und Erlebnis-
standort einwirken“
umfassen.
Auf Basis dieser Überlegungen wurden die verschiedenen Anspruchsgruppen definiert. Die-
se umfassen Unternehmungen, Immobilien-Investoren, Private, die Stadt selbst und externe
Partner wie die regionalen und kantonalen Standortförderungsorganisationen, Wirtschafts-
verbände, Kultur- und Tourismusorganisationen usw.
Die zukünftige Positionierung der Stadt Biel wurde anhand von Kriterien, nach welchen die
verschiedenen Anspruchsgruppen Standortevaluationen durchführen, ermittelt. Dazu wurden
17 Erfolgsfaktoren definiert, anhand derer man die aktuelle Wettbewerbsposition der Stadt
Biel ermittelt und zukünftige Handlungsfelder bestimmt hat.
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 45
Die Verantwortung für die Umsetzung der einzelnen Handlungsfelder liegt in den jeweiligen
Direktionen, beispielsweise Bildung und Kultur oder Planung und Infrastruktur. Wie oben
schon erwähnt, übernimmt aber das Stadtmarketing die Koordination und Beratung für dieje-
nigen Bereiche, welche die Grenzen der einzelnen Zuständigkeiten sprengen.
In diesem Sinne gibt das Konzept den Rahmen und die Handlungsfelder vor, die Umsetzung
liegt aber im Verantwortungsbereich der Direktionen.
Die Handlungsfelder, für welche die Abteilung Stadtmarketing selbst verantwortlich ist, sind
die Wirtschaftsförderung, das Wohnortmarketing und die Betreuung von Veranstaltungsor-
ganisationen. Die Stadtentwicklung, die Kundenentwicklung, die Kommunikation und die
erwähnte Koordination der übergreifenden Themen gehören ebenfalls dazu. Daraus ent-
standen auch die strategischen Leitsätze des Stadtmarketings Biel.
5.4.4. Controlling
Die Wirkung des Stadtmarketings in Biel misst sich aus den bereits erwähnten Minimalzielen.
Als Kriterium für den Erfolg wird das Übertreffen von mindestens einem der genannten Teil-
ziele definiert.72
71
Mit freundlicher Genehmigung des Stadtmarketing Biel (März 2005)
72
Vgl. dazu Ziff. 5.4.2., S. 44
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 46
5.4.5. SWOT-Analyse
Stärken Schwächen
− Umfassende Analyse der äusseren und inne- − Die Dachmarke, d.h. der Auftritt der Stadt,
ren Einflüsse basiert nicht auf einer klaren Identitätsfin-
− Klare Zielsetzungen für die Konzepterarbei- dung und Positionierung
tung − Keine Differenzierung von den Wettbe-
− Organisationsform, welche alle Beteiligten werbsstädten
miteinschliesst und die Zusammenarbeit ko-
ordiniert
Chancen Gefahren
Biel hat für die Vermarktung des Standortes ebenfalls den klassischen Marketing-Ansatz
gewählt. Ausgangslage für die Erarbeitung des Stadtmarketing-Konzeptes war eine breit
angelegte Analyse, welche das politische und wirtschaftliche Umfeld, die Stadt selbst und
auch die Aktivitäten des Wettbewerbs umfasste. Eine eigentliche Analyse der Identität der
Stadtmarke wurde aber nicht durchgeführt.
Die Positionierung der Stadt basiert auf Kriterien, nach welchen die verschiedenen An-
spruchsgruppen eine Standortevaluation durchführen. Daher kann dies aber nicht als eigent-
liche Positionierung bezeichnet werden, sondern eher als Verbesserungspotenzial, welches
Biel in Bezug auf die einzelnen Kriterien besitzt. Das Kommunikationskonzept für die Stadt-
verwaltung wurde parallel zum Stadtmarketing-Konzept erarbeitet. Dieses Konzept gilt aber
73
Eigene Aufbereitung
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 47
nur für die Verwaltung selbst und die ihr zugeordneten Stellen. Externe Organisationen, wie
zum Beispiel die Tourismus-Organisation, haben einen eigenen Auftritt. Um ein wirklich ein-
heitliches Erscheinungsbild von Biel zu erhalten, wäre eine übergreifende Dachmarke emp-
fehlenswert.
Nichtsdestotrotz sind die Umsetzung und die Organisation der Vermarktung von Biel fast
deckungsgleich mit dem Modell für eine Branding-Strategie.74 Die verschiedenen An-
spruchsgruppen der Stadt wurden definiert und die Massnahmen zur Umsetzung des Kon-
zeptes auf diese Anspruchsgruppen aufgeteilt. Die Koordination der übergreifenden Themen
und der daran beteiligten Akteure übernimmt das Stadtmarketing. So kann gewährleistet
werden, dass diese Massnahmen auch zielgerichtet umgesetzt werden. Als Controlling-
Instrument wurden Minimalziele gesetzt, anhand derer die Umsetzung der Massnahmen
kontrolliert wird.
74
Vgl. dazu Ziff. 4.2., S. 22
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 48
5.5. Lausanne75
Mit rund 123'000 Einwohnern ist Lausanne die fünftgrösste Stadt der Schweiz. Sie liegt am
Ufer des Lac Léman und ist Hauptstadt des Kantons Waadt. Seit 1915 ist sie Sitz des Inter-
nationalen Olympischen Komitees (IOK) und seit 1994 Olympische Hauptstadt. Durch seine
strategisch gute Lage verfügt Lausanne über eine Anbindung an das internationale Eisen-
bahnnetz und hat mit dem „Aéroport de la Blécherette“ einen eigenen Flughafen.76
5.5.1. Ausgangslage
In Lausanne sind zum heutigen Zeitpunkt verschiedene Verwaltungsabteilungen für die ver-
schiedenen Anspruchsgruppen der Stadt verantwortlich. Dazu kommen externe Organisatio-
nen, wie zum Beispiel die Tourismus-Organisation Lausanne-Tourisme oder der Verein Lau-
sanne-Région. Da die Stadt selbst zu wenig Mittel hat, kümmert sich dieser um die Wirt-
schaftsförderung von Lausanne und seinen 25 Agglomerationsgemeinden. Diese Organisa-
tion betätigt sich auch in anderen überregionalen Themenbereichen, wie zum Beispiel Sozi-
alpolitik und Koordination der sportlichen Aktivitäten. Diese sind allerdings eher innengerich-
tet und können deshalb nicht im eigentlichen Sinne als Vermarktung bezeichnet werden.
75
Sofern nicht anders gekennzeichnet basiert diese Analyse auf dem, von den Verantwortlichen von
Lausanne ausgefüllten, Fragebogen. Vgl. dazu Ziff. 8.5., S. 81
76
www.lausanne-tourisme.ch (29.03.2005)
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 49
Ein Ziel des Projektes ist, die Koordination und die Zusammenarbeit zwischen diesen Abtei-
lungen überhaupt zu ermöglichen.
Im Rahmen dieser Konzepterarbeitung werden auch eine Strategie und die zukünftige Posi-
tionierung entworfen. Folgende Ziele sollen mit dieser Strategie verfolgt werden:
Über die Umsetzung der einzelnen Ziele wird im Rahmen der Konzepterarbeitung entschie-
den. Die politische Verantwortung für das Stadtmarketing hat der Bürgermeister von Lau-
sanne. Wie eine zukünftige Stadtmarketing-Organisation aussehen soll, ist ebenfalls Teil des
Konzeptes. Sie soll aber eine Koordinationsstelle zwischen den verschiedenen Marketing-
Akteuren sein.
Ein einheitlicher Auftritt der Stadt Lausanne wurde bereits erarbeitet. Eingesetzt wird er von
der Stadtverwaltung und in leicht abgeänderter Form auch von der Tourismus-Organisation.
5.5.4. Controlling
Eine Erfolgskontrolle wird zum jetzigen Zeitpunkt ebenfalls lediglich auf Ebene der einzelnen
Organisationen durchgeführt. Ein zukünftiges Controlling-Instrument ist ebenfalls Teil der
Konzept-Erarbeitung.
77
Mit freundlicher Genehmigung des Service des études générales et des relations extérieures
(SEGRE) der Stadt Lausanne
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 50
5.5.5. SWOT-Analyse
Stärken Schwächen
− Genaue Definition der Ziele − Die Dachmarke, d.h. der Auftritt der Stadt,
− Entwicklung einer klaren Strategie durch alle basiert nicht auf einer klaren Identitätsfin-
Beteiligten dung und Positionierung
Chancen Gefahren
− Möglichkeit zur klaren Strategie-Erarbeitung − Keine klare Identität der aktuellen Stadt-
durch „Neustart“ marke
Da die Verantwortlichen in Lausanne erst in der Phase der Konzepterarbeitung sind, ist es
schwierig, zum heutigen Zeitpunkt ein Fazit zu ziehen. Die Definition der Ziele und die Ent-
wicklung einer klaren Strategie durch alle Beteiligten weisen darauf hin, dass sich auch Lau-
sanne am Marketing-Ansatz orientiert und in Bezug auf die Stadt-Identität eventuell Teile der
Markenführung mit einfliessen lässt. Empfehlenswert wäre es, auch den Auftritt der künftigen
Stadtmarke Lausanne auf Basis einer Identitätsfindung und Positionierung neu zu entwickeln
und die künftigen Aktivitäten an dieser Positionierung auszurichten. Die Schwierigkeit be-
steht auch hier, die Interessen sämtlicher Gemeinden unter einen Hut zu bringen. Ein ent-
sprechendes Koordinationsgremium würde dem möglicherweise Abhilfe schaffen.
78
Eigene Aufbereitung
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 51
5.6. Luzern79
Mit knapp 59'000 Einwohnern ist Luzern die achtgrösste Stadt der Schweiz. Sie ist die
Hauptstadt des Kantons Luzern und Zentrum der Zentralschweiz. Luzern gehört nicht nur
wegen seiner wundervollen Lage zu einem der beliebtesten Reiseziele der Welt. Dank sei-
nem lebendigen und vielfältigen Kulturangebot sowie der professionellen Infrastruktur im
Business-Bereich zieht Luzern jährlich Millionen Besucherinnen und Besucher aus der gan-
zen Welt an.
5.6.1. Ausgangslage
Die Situation in Luzern ist insofern eine spezielle, als dass hier die Hauptaktivitäten für ein
Branding der Stadt nicht von der Verwaltung oder von Wirtschaftsförderungs-Organisationen
kommen, sondern von der Tourismus-Organisation „Luzern Tourismus“. Dies liegt in der
langjährigen Tradition, die Stadt als Tourismus-Destination zu vermarkten. So kennt man die
Marke Luzern mehrheitlich unter dem Logo von Luzern Tourismus. Diese Marke ist auch
entsprechend stark.
Die Stadt selbst hat 1998 eine erste Form eines Stadtmarketings ins Leben gerufen. Diese
ist aus einem Projekt Corporate Identity hervorgegangen, welches nicht weiterentwickelt
wurde. Mit einer 50%-Stelle, die direkt in die Stadtverwaltung eingebunden war, hat man
79
Sofern nicht anders gekennzeichnet: Zeier Niklaus, Interview vom 08.03.2005
80
Vgl. Statistik der Schweizer Städte 2004
81
Vgl. www.luzern.org (31.03.2005)
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 52
versucht, mit Beteiligten eine Art Stadtmarketing-Netzwerk zu bilden. Dieser Versuch wurde
aber auf Grund von Ressourcen-Mangel wieder abgebrochen. Die Marketing-Aufgaben sind
danach in ein Kompetenzzentrum für integrierte Kommunikation überführt worden.
Luzern hat noch keine einheitliche und übergreifende Vermarktungsstrategie oder eine Posi-
tionierung. Die einzelnen Organisationen, beispielsweise Luzern Tourismus oder Veranstal-
ter, vermarkten die Stadt noch relativ unabhängig voneinander. Allerdings hat der Stadtrat
einen Stadtentwicklungs-Leitfaden entwickelt, welcher die allgemeine strategische Stossrich-
tung der Stadt Luzern in den nächsten 10 bis 15 Jahren definieren soll. Auf Basis dieses
Leitfadens soll anschliessend noch einmal über die Vermarktung der Stadt Luzern diskutiert
werden.
Wie bereits erwähnt, gibt es verschiedene Organisationen, welche die Stadt Luzern zu ver-
markten versuchen. Die Bereiche Wirtschaftsförderung und Wohnstadtmarketing der Stadt
sind der Verwaltung zugeordnet. Sie sind aber noch relativ schwach entwickelt. Die Wirt-
schaftsförderung wird darum vor allem vom Kanton Luzern übernommen.
Innerhalb der Stadtverwaltung kümmert sich das Ressort Kommunikation um den Auftritt
gegen aussen. Es betreut auch den Internet-Auftritt der Stadt und agiert als eine Art Netz-
werk innerhalb der Verwaltung, um die Kommunikation zu vereinheitlichen.
5.6.4. Controlling
Ein eigentliches Controlling über die Aktivitäten existiert nicht. Dieses wird eher projektbezo-
gen durchgeführt, vor allem im Rahmen der Kommunikation.
82
Mit freundlicher Genehmigung der Stelle für Kommunikation der Stadt Luzern (März 2005)
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 53
5.6.5. SWOT-Analyse
Stärken Schwächen
Chancen Gefahren
− Stärke der Tourismus-Marke auch für andere − Luzern wird auch in Zukunft fast nur über die
Anspruchsgruppen nützen Tourismus-Marke wahrgenommen
− Zusammenarbeit mit Luzern Tourismus − Gefahr zur Verzettelung der Kräfte
suchen − Vergangenheit des Stadtmarketings in der
Stadtverwaltung
Dass die Zusammenführung der beiden starken Marken Luzern, diejenige der Stadtverwal-
tung und die von Luzern Tourismus, nicht so einfach ist, zeigen etliche Versuche, eine über-
greifende Organisation für die Vermarktung von Luzern aufzubauen. Da aber durch so einen
Zusammenschluss alle Beteiligten, vor allem aber auch die Anspruchsgruppen, profitieren
könnten, ist er absolut empfehlenswert. Dies würde verhindern, dass die Stadt verhältnis-
mässig heterogen auftritt. Es würde auch die Identitätsfindung und die Positionierung einer
Marke Luzern vereinfachen. Ein erster Schritt in diese Richtung wäre die Gründung eines
Koordinationsgremiums, welches die verschiedenen Massnahmen, aber auch den Auftritt
von Luzern zusammenführt und koordiniert. So könnten Synergie-Effekte genutzt werden,
welche zum jetzigen Zeitpunkt verloren gehen.
83
Eigene Aufbereitung
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 54
Die Stadt St. Gallen ist mit knapp 74'000 Einwohnern die siebtgrösste Stadt der Schweiz. Als
Hauptstadt des Kantons St. Gallen nimmt sie die wirtschaftliche Führungsrolle in der Ost-
schweiz ein. St. Gallen liegt im wirtschaftsdynamischen Dreieck Stuttgart - München - Mai-
land. Diese Städte sind denn auch unkompliziert zu erreichen - auf der Schiene wie auf der
Strasse.85
5.7.1. Ausgangslage
In der Vergangenheit gab es verschiedene Bestrebungen, die Vermarktung von St. Gallen zu
institutionalisieren. Man wollte ein Stadtmarketing in Vereinsform erstellen, es der Touris-
mus-Organisation oder der Wirtschaftsförderung anhängen. Man hat sich aber bis heute auf
keine Lösung einigen können.
Eine eigentliche ganzheitliche Strategie zur Vermarktung der Stadt St.Gallen existiert nicht.
Jede Organisation ist selbst für ihren Bereich verantwortlich. Auch die Positionierung der
Stadt ist von Fall zu Fall verschieden. In Verbindung mit der Hochschule wird sie als Univer-
sitäts- oder Hochschul-Stadt vermarktet oder als Kultur-Stadt in Verbindung mit dem Stifts-
bezirk.
84
Sofern nicht anders gekennzeichnet: Weishaupt Urs, Interview vom 09.03.2005
und www.stadt-st.gallen.ch
85
Vgl. www.st.gallen-bodensee.ch (30.03.2005)
86
Vgl. Statistik der Schweizer Städte 2004
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 55
Den offiziellen Auftritt der Stadtverwaltung koordiniert die Fachstelle für Kommunikation. Sie
ist unter anderen auch verantwortlich für den Internet-Auftritt und Kommunikationsunterstüt-
zung der Stadtratsmitglieder und Amtsstellen. Sie hat auch das Logo der Stadt entwickelt,
welches von allen Amtsstellen eingesetzt wird.
5.7.4. Controlling
Um die einzelnen Massnahmen der Stellen zu kontrollieren und zu bewerten, stützt man sich
auf die offiziellen Statistiken der Stadt, wie zum Beispiel die Arbeitslosen- oder die Bevölke-
rungszahlen. Auch die Reaktionen aus der Bevölkerung werden als Massstab des Erfolgs
gewertet.
87
Vgl. www.stadt-st-gallen.ch (30.03.2005)
88
Mit freundlicher Genehmigung der Fachstelle Kommunikation der Stadt St.Gallen (März 2005)
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 56
5.7.5. SWOT-Analyse
Stärken Schwächen
Chancen Gefahren
Wie aus den Ausführungen hervorgeht, arbeitet St. Gallen zur Vermarktung der Stadt nicht
mit einem eigentlichen Stadtmarketing-Ansatz. Die verschiedenen Organisationen, welche
dafür verantwortlich sind, arbeiten ziemlich autonom und treffen sich jeweils projektbezogen.
Auf der einen Seite ergibt dies sicher einen hohen Grad an Flexibilität. Auf der anderen Seite
ist eine klare Identität oder Positionierung der Stadt in dieser Form nicht erkennbar. Es be-
steht auch die Gefahr, dass so bestimmte Probleme nicht oder zu spät wahrgenommen wer-
den. Auch der Auftritt von St.Gallen ist nicht einheitlich. Die Stadtverwaltung verwendet zum
Beispiel ein anderes Logo als die Tourismus-Organisation. Empfehlenswert wäre es also,
sich in einem ersten Schritt Gedanken über eine stärkere Zusammenarbeit der Beteiligten zu
machen und einen einheitlichen Auftritt aller Akteure zu entwerfen.
89
Eigene Aufbereitung
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 57
5.8. Thun90
Durch verschiedene Eingemeindungen der Stadt Lugano ist Thun seit dem 01.01.2005 die
elftgrösste Stadt der Schweiz.91 Sie liegt am Ausfluss der Aare aus dem Thunersee inmitten
der Schweizer Alpen. Mit dem Anschluss ans nationale Autobahnnetz und der Lage an der
Eisenbahn-Nord-Süd-Verbindung Basel-Bern-Mailand ist Thun problemlos sowohl mit dem
privaten als auch mit dem öffentlichen Verkehr erreichbar.92
5.8.1. Ausgangslage
Den Anstoss, die Stadt Thun institutionell zu vermarkten, gab ein Versuch eines Event-
Managements, der im Jahr 2000 gescheitert ist und abgebrochen wurde. Daraufhin wurde
als Gemeinschaftswerk von Vertretern aus Kultur, Sport, Wirtschaft, Tourismus, der Politik
und der Verwaltung sowie weiteren Beteiligten ein Stadtmarketing-Konzept entwickelt. Ziel
war es, Thun als Wirtschaftsstandort, als Tourismusziel und als Wohnort in der Konkurrenz
der Städte besser zu profilieren und das Wir-Gefühl in der Bevölkerung zu stärken.
Als erstes Ergebnis dieses Konzeptes wurde im Juni 2003 der Verein Stadtmarketing Thun
geschaffen. Mitglieder sind die Stadtverwaltung Thun, Thun Tourismus, die Messeorganisa-
tion Thun Expo, die Parkhaus Thun AG sowie die Innenstadtgenossenschaft IGT. Die Stadt
Thun ist mit 40% finanziell an diesem Verein beteiligt.
Die politischen Ziele des Stadtmarketings definierte eine Arbeitsgruppe, in welcher drei Ge-
meinderatsmitglieder sowie Vertreterinnen und Vertreter der Verwaltung mitwirkten.
90
Sofern nicht anders gekennzeichnet: Vgl. Fragebogen für Thun und www.thun.ch/stadtmarketing
(30.03.2005)
91
Vgl. www.lugano.ch (30.03.2005)
92
Vgl. www.thuntourismus.ch (30.03.2005)
93
Vgl. Statistik der Schweizer Städte 2004
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 58
Auf Basis dieser Ziele wurde von den Mitgliedern des Vereins eine auf 5 bis 10 Jahre ausge-
richtete Strategie erarbeitet. Diese beinhaltet folgende sieben Projekte:
● Corporate-Communications-Konzept
● Aktives Wohnmarketing
● Wirtschaftsmarketing
● Einkaufen in Thun
Diese Projekte sollen hauptsächlich zusätzliche Mehreinnahmen für die Stadt Thun generie-
ren und die Kommunikation nach innen und aussen verstärken.
Im Rahmen des Projektes „Verkaufsvorteile für die Stadt Thun“ wird versucht, verschiedene
einzigartige Verkaufsvorteile von Thun zu erarbeiten, welche eine einzigartige Positionierung
von Thun ergeben. Das Corporate-Communications-Konzept soll dazu dienen, die Kommuni-
kation von Thun zu vereinheitlichen und als Ganzes zu verstehen. Die Projekte „Aktives
Wohnmarketing“ und „Wirtschaftsmarketing“ kümmern sich konkret um die zwei Anspruchs-
gruppen Einwohner und Unternehmen. Der Aufbau vom Business- und Kongress-Tourismus
soll weitere Fachkongresse nach Thun holen, um den Namen Thun in der Schweiz bekann-
ter zu machen. Das Projekt „Einkaufen in Thun“ soll die Einkaufsfrequenz in der Stadt, durch
einen optimalen Branchenmix, steigern. Zudem soll Thun als Kultur- und Eventstadt durch
die gezielte Zusammenarbeit der Veranstalter weiter gefördert werden.
Diese Projekte sind in einem Business-Plan zusammengefasst, welcher allerdings noch ver-
abschiedet werden muss. Dieser Business-Plan definiert die Kompetenzen und Verantwort-
lichkeiten des Stadtmarketings Thun und gilt als Grundlage, um die Zusammenarbeit zwi-
schen den Stadtbehörden und dem Stadtmarketing zu regeln.
Ein weiterer Teil der Strategieausarbeitung war eine breit angelegte Umfrage in der Bevölke-
rung der Stadt und der Region sowie bei Unternehmen. Mit dieser Umfrage wollten die Ver-
antwortlichen noch vertiefter die effektiven Bedürfnisse der Anspruchsgruppen kennen ler-
nen. Die Resultate sind ebenfalls in die oben erwähnten Projekte mit eingeflossen.
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 59
Die Leitung der sieben Stadtmarketing-Projekte liegt bei der Geschäftstelle des Vereins
Stadtmarketing Thun. Sie unterstützt und koordiniert die Projektleiter bei der Ausarbeitung
und Durchführung der Projekte. Diese wiederum stehen jeweils in engem Kontakt zu den
Organisationen, welche an den Projekten beteiligt sind. Das Stadtmarketing in Thun über-
nimmt also vor allem die Koordination und Unterstützung der verschiedenen Beteiligten.
Geschäftsleitung
Verein Stadtmarketing
Thun
Geschäftsstelle
Stadtmarketing Thun
Projekt 1
Projekt 1
Projekt 3
Projekt 4
Projekt 5
Projekt 6
Projekt 7
94
www.thun.ch/stadtmarketing (27.03.2005)
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 60
5.8.4. Controlling
5.8.5. SWOT-Analyse
Stärken Schwächen
Chancen Gefahren
95
Vgl. www.thun.ch/stadtmarketing (27.03.2005)
96
Eigene Aufbereitung
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 61
Die Stadt Thun ist noch in der Umsetzungsphase des Stadtmarketing-Konzepts. Durch die
Analyse der Vorarbeiten können aber trotzdem schon einige Aussagen über die Vorgehens-
weise gemacht werden.
Mit den sieben Projekten, welche vom Verein für Stadtmarketing ausgearbeitet wurden, wer-
den die Erfolgsfaktoren für die Erarbeitung einer Branding-Strategie97 weitgehend abgedeckt.
Die Positionierung wurde erarbeitet und ein Kommunikationskonzept entwickelt, welches die
verschiedenen Aktivitäten von Thun unter einer Dachmarke kommunizieren soll. Die Ziele
und zukünftigen Massnahmen für Bearbeitung der verschiedenen Anspruchsgruppen sind
ebenfalls Inhalt der Projektarbeit. Durch eine breit angelegte Umfrage konnte die Meinung
dieser Anspruchsgruppen auch in die Projektarbeit einfliessen
Als nächster Schritt geht es jetzt um die Umsetzung der Projekte und die operative Arbeit.
Der Businessplan, welcher als Ergebnis des Konzepts und den einzelnen Projekten erarbei-
tet wurde, ist in der Vernehmlassung. Es wird sich zeigen, ob durch die Organisation als
Verein die Interessen aller Akteure und Anspruchsgruppen gleichermassen vertreten sind.
Durch die Minderheitsbeteiligung der Stadt stellt sich auch die Frage, ob die Vereinsführung
unabhängig und neutral vorgehen kann.
97
Vgl. dazu Ziff. 5.1., S. 30
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 62
5.9. Winterthur98
Als sechstgrösste Schweizer Stadt mit rund 90'000 Einwohnerinnen und Einwohnern ist Win-
terthur ein eigenständiges Zentrum innerhalb der wirtschaftlich stärksten Region der
Schweiz, dem Wirtschaftsraum Zürich. Die Stadt profitiert von ausgezeichneten Verkehrs-
verbindungen und hat ein breites Angebot an qualifizierten Fachkräften sowie Landreser-
ven/Gewerbeflächen an bester Lage.99
5.9.1. Ausgangslage
Den Anstoss zu einer Diskussion um eine Vermarktung der Stadt Winterthur gab in den
90er-Jahren der Niedergang des Technologiekonzerns Sulzer. Vor allem von Seiten der Be-
völkerung hat es daraufhin verschiedene Initiativen und Gespräche rund um die zukünftige
Entwicklung der Stadt gegeben. Im Jahr 1994 wurde dann der Verein Stadtmarketing Winter-
thur von der Stadt und der Wirtschaft, mit einer paritätischen Beteiligung von je 50%, als ers-
tes Stadtmarketing einer Schweizer Stadt, gegründet.
Die Entwicklung des Vereins Stadtmarketing Winterthur verlief als ständiges Auf und Ab.
Durch viele Wechsel auf Geschäftsführer-Ebene und in der Organisation selbst war ein kon-
tinuierlicher Aufbau sehr schwierig. Dazu kamen zu Beginn sehr hohe Erwartungen, welche
die Bevölkerung und auch die Politik an den Verein stellten. Im Jahr 2004 startete man mit
einer neuen Strategie.
Eine eigentliche Positionierung für die Stadt Winterthur existiert nicht. Diese wäre am ehes-
ten in den Bereichen Kultur, Bildung und Technologien anzusiedeln. Ein Prozess zur Identi-
tätsfindung ist in Planung. Durch die operative und projektorientierte Arbeit des Vereins gibt
98
Sofern nicht anders gekennzeichnet: Bachmann Dieter, Interview vom 11.03.2005
99
Vgl. www.stadtmarketing.ch (30.03.2005)
100
Vgl. Statistik der Schweizer Städte 2004
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 63
es auch keine längerfristigen Strategien zur Vermarktung der Stadt. Die wichtigsten Ziele des
Stadtmarketings Winterthur werden vom Vorstand definiert.
● Ausbau der Zentrumsfunktion sowie der Wohnqualität; die Stärkung der Region
Aus den oben genannten Zielen und Zielgruppen lassen sich die Tätigkeitsgebiete des
Stadtmarketings Winterthur ableiten. Die Koordinationsstelle für Wirtschaftsförderung betreut
als Dienstleister die ansässigen Unternehmen und fördert die Ansiedlung neuer Firmen. Als
Mitglied der Greater Zurich Area arbeitet sie in diesem Bereich stark in Netzwerken mit.
Die Koordinationsstelle für Wohnstadtmarketing setzt sich für die Verbreitung von Winter-
thurs Ruf als Stadt mit hoher Wohn- und Lebensqualität ein. Sie unterstützt Zuziehende un-
ter anderem bei der Suche nach Wohnraum oder Bauland.
Trägerschaft
Mitglieder-
versammlung
Vorstand
Stadtpräsident Winterthur Winterthur Tourismus Sulzer Immobilien AG
Gemeinderat Winterthur Baumeisterverband Stadtpräsident Illnau-Effretikon
Gemeinderat Winterthur Handelskammer Winterthur Gemeindepräsidenten-Vereinigung
Winterthur-Land
Assistenz
Kommunikation Geschäftsleitung
Projektassistenz
Koordinationsstelle Koordinationsstelle
Wirtschaftsförderung Wohnstadtmarketing
Fach- und
Projektgruppen
101
Vgl. www.stadtmarketing.ch (30.03.2005)
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 64
Die Kommunikationsstelle des Vereins Stadtmarketing Winterthur kümmert sich vor allem um
die Kommunikation der Tätigkeiten der erwähnten zwei Bereiche. Daneben führt sie auch
imagebildende Kampagnen für die Anspruchsgruppen durch. Dabei tritt der Verein haupt-
sächlich mit seinem eigenen Logo auf.
Die Stadt selbst hat auch ein Logo. Dies wird aber hauptsächlich für die Kommunikation
Verwaltung verwendet und hat keinen eigentlichen Auftritt in der Vermarktung der Stadt ge-
gen aussen.
5.9.4. Controlling
Das Controlling des Stadtmarketings Winterthur erfolgt durch Messung des Erfolgs der bei-
den Koordinationsstellen. Unter anderem werden die Anzahl Immobilienvermittlung des
Wohnstadtmarketings oder die Anzahl Geschäftskontakte der Wirtschaftsförderung gemes-
sen.103 Als weiterer Indikator zur Messung des Erfolgs werden auch die Meinungen der Mit-
glieder und der Bevölkerung herbeigezogen.
102
Mit freundlicher Genehmigung des Stadtmarketing Winterthur (März 2005)
103
Vgl. Estapé Luc und Schudel Christa (2004, S. 7 und 9)
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 65
5.9.5. SWOT-Analyse
Stärken Schwächen
Chancen Gefahren
Wohl keine andere Standortmarketing-Organisation in der Schweiz ist so bekannt wie dieje-
nige von Winterthur. Galt sie nach ihrer Gründung noch als Musterbeispiel für eine Stadt-
marketing-Lösung, ist sie, durch das Auf und Ab in der Entwicklung, fast ein wenig ins Mit-
telmass abgerutscht. Trotzdem ist sie heute eine etablierte Organisation, die über eine lang-
jährige Erfahrung verfügt.
Das Stadtmarketing Winterthur ist als Verein organisiert und arbeitet sehr operativ und pro-
jektorientiert. Die Anspruchsgruppen der Stadt sind als Mitglieder in den Verein integriert. Die
Aktivitäten basieren auf Zielsetzungen, welche vom Vorstand definiert werden. Eine eigentli-
che Strategie oder Positionierung der Stadt existiert aber nicht.
104
Eigene Aufbereitung
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 66
Das Stadtmarketing in Winterthur konzentriert sich hauptsächlich auf die Bereiche Wirt-
schaftsförderung, Wohnstadtmarketing und Kommunikation. Somit ist eine koordinierte Zu-
sammenarbeit aller Akteure auf operativer Ebene sehr schwierig.
Speziell zu erwähnen ist auch der Auftritt des Stadtmarketings. Es arbeitet mit einem eige-
nen Logo, welches auf der einen Seite zwar die Aktivitäten des Vereins klar identifiziert und
auch kommuniziert, auf der anderen Seite aber einen einheitlichen Auftritt der ganzen Stadt
schwierig macht. Um dies zu ermöglichen, müsste ein einheitliches Logo, im Sinne einer
Dachmarke, für Winterthur geschaffen werden, unter dem alle Akteure, auch der Verein
Stadtmarketing, gegen Aussen auftreten. So würde Winterthur von den Anspruchsgruppen
als Einheit wahrgenommen.
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 67
5.10. Zürich105
Die Stadt Zürich ist mit ihren rund 362'000 Einwohnern die grösste Stadt der Schweiz. Im
Rahmen der Greater Zurich Area ist sie die Wirtschaftsmetropole der Schweiz. Die direkten
Bahnverbindungen zu allen grösseren Schweizer Städten und den Metropolen Europas so-
wie der Zürcher Flughafen garantieren eine optimale Verkehrsanbindung.
5.10.1. Ausgangslage
Was Zürich von den restlichen Städten der Schweiz unterscheidet, ist die Tatsache, dass sie
sich selbst nicht im direkten Wettbewerb mit anderen Schweizer Städten sieht, sondern ihren
Fokus ausschliesslich international, d.h. auf Europa richtet. Dies ist auf der einen Seite mit
der Wirtschaftskraft Zürichs zu begründen, die sicher keinen Vergleich mit einer anderen
Schweizer Stadt zulässt. Auf der anderen Seite ist es auch die Internationalität zahlreicher
Zürcher Unternehmen und Organisationen, welche nur einen Vergleich mit ausländischen
Standorten zulassen.
Wenn man in Zürich von Vermarkten spricht, dann redet man nicht von der Stadt selbst, son-
dern vom Wirtschaftsstandort Zürich. Dieser umfasst die gesamte Agglomeration und immer
öfters auch die Greater Zurich Area.
105
Sofern nicht anders gekennzeichnet: Blancpain Robert, Interview vom 09.03.2005
106
Vgl. Statistik der Schweizer Städte 2004
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 68
Sie präsentiert im Interesse der Allgemeinheit den Wirtschaftsraum im Ausland, knüpft Kon-
takte und macht Firmen auf den Wirtschaftsraum aufmerksam. Interessierte Firmen bedient
sie mit den gewünschten Informationen und unterstützt ansiedlungswillige Unternehmen in
Zusammenarbeit mit den Wirtschaftsförderungsstellen der Kantone, Städte und Gemeinden
bei der Ansiedlung im Wirtschaftsraum Greater Zurich Area. Zudem unterstützt sie alle
Massnahmen, die geeignet sind, im Wirtschaftsraum Greater Zurich Area ansässige Unter-
nehmen in ihrer Entwicklung zu fördern.107
In der Mitte des Jahres 2003 hat sich ein Gremium aus Vertretern der Wirtschaftsförderung
der Stadt und des Kantons Zürich, von Zürich Tourismus und der Greater Zurich Area erst-
mals über die Vermarktung einer Marke Zürich Gedanken gemacht. Man hat daraufhin eine
Projektgruppe gegründet, die sich zum Ziel gesetzt hat, die Greater Zurich Area mit der Stadt
Zürich als Zentrum nachhaltig, langfristig einmalig und aussergewöhnlich zu positionieren.
Um die Marke Zürich zu positionieren, hat man eine Strategie mit vier Bilder-Geschichten
ausgearbeitet, welche die Kernqualitäten des Wirtschaftsraumes und der Tourismusdestina-
tion Zürich repräsentieren.
Dieses Bild soll die Greater Zurich Area als Kombination hoher technologischer Leistun-
gen in einem sozial und ökologisch intakten Umfeld verkörpern.
Dies soll zeigen, dass Zürich eine starke Ausstrahlung auf interessierte und gebildete In-
dividuen hat, die im Geschäftsleben oder kulturell zur Wissensgesellschaft gehören.
Viele Unternehmen finden in der Greater Zurich Area ein internationales Umfeld, das alle
Ausprägungen des “Big Business“ aufweist, jedoch in einem menschlichen und ange-
nehmen Umfeld stattfindet.
Die GZA mit Zürich als kulturellem Zentrum bietet sowohl im künstlerischen Bereich wie
auch in der Alltagskultur qualitativ hoch stehende und anerkannte Leistungen.108
107
Vgl. www.greaterzuricharea.ch (31.03.2005)
108
Vgl. www.zuerichtourismus.ch (31.03.2005)
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 69
Ein weiteres Ziel dieses Projektes ist die stärkere Identifikation der umliegenden Regionen
mit der Marke Zürich. Ebenso stärkt es die Zusammenarbeit der einzelnen Organisationen,
welche sich mit der Vermarktung des Standortes Zürich beschäftigen.
Die Koordination der Vermarktung der Marke Zürich liegt beim oben erwähnten Gremium,
welches individuell zusammenkommt und die einzelnen Partner vertritt. Es entscheidet dann
über übergeordnete Kommunikationsmassnahmen und einzelne Projekte, welche sie unter-
stützen möchte, um den Standort Zürich nach vorne zu bringen.
Die Stadtverwaltung tritt unter einem einheitlichen Logo gegen aussen auf.
5.10.4. Controlling
Das Controlling über die Anstrengungen für eine Marke Zürich übernimmt jeder der Partner
selbst. Ein Kontroll-Instrument, um das Image der Marke Zürich zu messen, ist im Moment in
der Ausarbeitung.
109
Mit freundlicher Genehmigung der Wirtschaftsförderung der Stadt Zürich (März 2005)
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 70
5.10.5. SWOT-Analyse
Stärken Schwächen
− Klare Identität und Positionierung der Marke − Anspruchsgruppen wurden nicht klar
Zürich definiert
− Beteiligung aller Akteure − Keine Analyse der Markenidentität
− Eine Differenzierung ist durch die Stellung − Kein einheitliches Erscheinungsbild
und die Grösse Zürichs schon gegeben − Keine klare Organisationsform
Chancen Gefahren
Zürich hat bei der Erarbeitung seiner Vermarktungs-Strategie den Branding-Ansatz gewählt.
Man hat mit allen Beteiligten die Positionierung einer Marke Zürich erarbeitet, welche sich
nicht nur auf die Stadt, sondern auf den gesamten Wirtschaftsraum, die Greater Zurich Area,
bezieht. Allerdings basiert diese Strategie nicht auf einer Analyse der Identität der Stadt-
oder Standortmarke. Eine Differenzierung von anderen Schweizer Städten war aber auf
Grund der Grösse und internationalen Stellung von Zürich nicht nötig.
110
Eigene Aufbereitung
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 71
Ähnlich wie bei Bern besteht in Zürich die grösste Herausforderung ebenfalls in der Umset-
zung und der Organisation der Vermarktung. Durch die enorme Grösse des Wirtschaftsrau-
mes Zürich können sich beispielsweise einige Probleme bei einer einheitlichen Kommunika-
tion und der Koordination der einzelnen Massnahmen ergeben.
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 72
Nur zwei der neun untersuchten Städte orientierten sich bei der Konzept- oder Strategie-
Erarbeitung am Branding-Ansatz. Es sind dies Bern und Zürich. Dies hat aber nicht nur
Vorteile. Es wird sich bei beiden Städten in der Zukunft zeigen, ob sie, gemäss Modell111,
auch die Umsetzung und die Organisation der Stadtmarke in der Praxis vorantreiben. Es
hat sich gezeigt, dass dies eigentlich am anspruchsvollsten ist.
Auch auf eine Differenzierung von den Wettbewerbsstädten und eine entsprechende Po-
sitionierung verzichtet die Mehrheit der Städte. Und dies obwohl damit eigentlich ein
Hauptvorteil, nämlich ein unverwechselbares Bild der Stadt, geschaffen werden könnte.
Dies liegt oft in der Annahme, dass die Städte in der Schweiz immer mehr vergleichbar
sind und dass es keine eigentlichen Unterschiede zwischen den Standorten mehr gibt.
Die Analyse hat gezeigt, dass das Thema Standortmarketing sehr unterschiedlich aufge-
nommen wird und es auch verschiedene Auffassungen gibt, wie man eine Stadt über-
haupt zu vermarkten hat. Die Bandbreite reicht hier von einer einfachen Kommunikati-
onsstelle bis zu einer eigenen Stelle für Stadtmarketing in der Verwaltung. Auch die Auf-
gabenbereiche sind zum Teil sehr heterogen. Allerdings kann man feststellen, dass man
sich mehrheitlich auf die Bereiche Wirtschaftsförderung und Wohnortmarketing konzent-
riert. Dies sind auch die traditionellen Standortmarketing-Themen. Ein weiterer Grund
liegt sicher auch in den Zielsetzungen, die in den meisten Fällen von der Politik kommen
und monetär formuliert werden.
111
Vgl. dazu Ziff. 4.2., S. 22
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 73
oder ein Leitfaden zur Unterstützung herbeigezogen werden, schlussendlich muss aber
trotzdem individuell und den Bedürfnissen angepasst vorgegangen werden.
Was ebenfalls aufgefallen ist, ist die Tatsache, dass die einzelnen Organisationen oder
auch die Umsetzung der Standortmarketing-Theorien sehr stark von den jeweiligen Ver-
antwortlichen geprägt sind. Dies liegt sehr wahrscheinlich daran, dass es, wie bereits er-
wähnt, keine einheitliche Definition des Standortmarketings gibt und das Thema sehr un-
terschiedlich aufgefasst werden kann.
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 74
7. SCHLUSSBEMERKUNGEN
Wie im Einleitungsteil der Diplomarbeit schon erwähnt wurde, ist das Hauptziel dieser Arbeit,
die Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte anhand eines Modells zu ana-
lysieren und zu beurteilen. Dieses Ziel wurde erreicht.
Allerdings konnten die einzelnen Strategien, Konzepte oder Vorgehensweise nur relativ
oberflächlich untersucht und beurteilt werden. Dies wäre aber, vor allem auch auf Grund der
zum Teil grossen Unterschiede, im Rahmen dieser Diplomarbeit sicher auch nicht sinnvoll
gewesen. Um die einzelnen Städte vertieft zu beurteilen und vor allem auch den Nutzen und
die Wirkung der Aktivitäten zu analysieren, wäre eine detaillierte und individuelle Betrachtung
nötig. In dieser Beziehung kann diese Diplomarbeit vielleicht sogar auch als Grundlage für
weitergehende Analysen gesehen werden.
7.2. Ausblick
Der aktuelle Trend zur Vermarktung von Städten und Regionen wird sicher auch in Zukunft
weitergeführt. Dass dies auch notwendig ist, zeigt diese Arbeit.
Trotzdem bleibt zum Schluss die Frage, ob es sinnvoll ist, dass in einem Land wie der
Schweiz, auf so kleinem Raum, jede grössere Stadt eine eigene Standortmarketing-
Organisation auf die Beine stellt, um sich irgendwie vom Wettbewerb abzuheben. Die Ant-
wort ist sicher nein. Vor allem in einem immer stärker international ausgerichteten Umfeld,
und seien es nur die direkten Nachbarländer, kann diese Vielfalt gar nicht mehr wahrge-
nommen werden. Deshalb wird es absolut notwendig sein, diese Standorte in einem grösse-
ren Verbund zu vermarkten. Ein Beispiel, dass dies auch heute schon möglich und zweck-
mässig ist, zeigt die Greater Zurich Area112.
Denkbar wäre auch die Bildung einzelner Stadt- oder Regionen-Marken, welche unter einer
einzigen Dachmarke zusammengefasst wären: Der Schweiz.
112
Vgl. dazu Ziff. 5.10.1., S. 67
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 75
8. ANHANG
8.1. Quellenverzeichnis
8.1.1. Literaturverzeichnis
Frey René L.
Stadt: Lebens- und Wirtschaftsraum – Eine ökonomische Analyse, Zürich 1996
Bruhn Manfred
Standortmarketing im Spannungsfeld unterschiedlicher Interessengruppen, in: Perspektiven
der Wirtschaftspolitik, Zürich 2004
Horvath Sabine
Integriertes Stadtmarketing für eine Stadt – Synergien zwischen Tourismus, Wirtschaftsför-
derung und Wohnortmarketing, Basel (Datum unbekannt)
Koechlin Ruedi
Stadtmarketing in der Schweiz – Eine Zwischenbilanz, Zürich 2002
Kowalsky Marc
Die fünfzig Wertvollsten – Wie viel kostet eine Schweizer Marke? in der Bilanz, Januar 2005
Teichert Thorsten
Profilierung der Region Bern – Ergebnisse aus der qualitativen Befragung zur Ermittlung von
möglichen Profilierungsdimensionen der Region Bern, Bern 2004
Teichert Thorsten
Profilierung der Region Bern – Ergebnisse aus der quantitativen Befragung zu Profilierungs-
dimensionen der Region Bern, Bern 2004
Thierstein Alain
Standormanagement – Alter Wein in neuen Schläuchen oder wie macht man aus einem Gür-
tel einen Hosenträger? St. Gallen 1999
Bundesgesetz über den Schutz von Marken und Herkunftsangaben vom 28. August 1992
(Stand am 21. Dezember 2004)
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 77
8.1.4. Internet
8.1.5. Statistiken
8.1.6. Interviews
Horvath Sabine
Leiterin Stadtmarketing der Stadt Basel, Basel, 7. März 2005
Oesch Sandra
Präsidialstab, Stadtmarketing der Stadt Biel, Biel, 7. März 2005
Zeier Niklaus
Informationsbeauftragter der Stadt Luzern, Luzern, 8. März 2005
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 78
Weishaupt Urs
Fachstelle Kommunikation der Stadt St. Gallen, St. Gallen, 9. März 2005
Blancpain Robert
Leiter Wirtschaftsförderung der Stadt Zürich, Zürich, 9. März 2005
Bachmann Dieter
Leiter Stadtmarketing der Stadt Winterthur, Winterthur, 9. März 2005
8.2. Abkürzungsverzeichnis
Abs. Absatz
Art. Artikel
ca. cirka
CHF Schweizer Franken
d.h. das heisst
ha Hektaren
Mio. Millionen
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 79
8.3. Abbildungsverzeichnis
8.4. Tabellenverzeichnis
8.5. Fragebogen
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 82
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 83
Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 84