Organisationsmöglichkeiten Des Controlling

Organisationsmglichkeiten des Controlling
(Aufbaustruktur)
Seminararbeit
Vorgelegt bei
Professor Dr. W. Jrasz
Hochschule fr angewandte Wissenschaften Wrzburg-Schweinfurt
Fakultt Wirtschaftswissenschaften
Von
Kathrin Schuhmann
Jana Weyer
aus Wrzburg
6.Semester 2013
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ......................................................................................... III
Tabellenverzeichnis ............................................................................................. IV
1
Kathrin Schuhmann -
1.1
Zielsetzung ................................................................................................. 1
1.2
Aufbau der Arbeit ....................................................................................... 1
Grundlagen des Controlling............................................................................... 2

2.1
Definition von Controlling ........................................................................... 2
2.2
Einflussfaktoren auf das Controlling ........................................................... 2
2.3
Grundfunktionen des Controlling ................................................................ 4
2.4
Ablauf-und Aufbauorganisation .................................................................. 5
2.5
Zentrales/ Dezentrales Controlling ............................................................. 6
Controlling in der Unternehmensorganisation ................................................... 7

3.1
Controlling als Linienfunktion...................................................................... 7
3.1.1
Eingliederung in die erste Fhrungsebene .......................................... 8
3.1.2
Eingliederung in die zweite Fhrungsebene ........................................ 9
3.2
Jana Weyer -
Einleitung .......................................................................................................... 1
Controlling als Stabfunktion ...................................................................... 10
3.2.1
Promotoren-Modell ............................................................................ 11
3.2.2
Dotted-line-Funktion .......................................................................... 12
Aufbau der Controlling-Abteilung .................................................................... 13

4.1
Controlling in einzelverantwortlicher Organisation .................................... 13
4.2
Controlling bei funktionaler Organisation .................................................. 15
4.3
Controlling in der Matrix-Organisation ...................................................... 16
4.4
Controlling in der Spartenorganisation ..................................................... 17
4.5
Controlling in der Projektorganisation ....................................................... 18
Besondere organisatorische Ausgestaltungen des Controlling ....................... 20

5.1
Self-Controlling ......................................................................................... 20
5.2
Outsourcing .............................................................................................. 23
Auswirkungen des Controllings auf die Aufbauorganisation ............................ 25

6.1
Cost Center .............................................................................................. 26
6.2
Profit Center ............................................................................................. 26
6.3
Investment Center .................................................................................... 27
Zusammenfassung.......................................................................................... 28
Literaturverzeichnis .............................................................................................. V
Erklrung .............................................................................................................. VI
II
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Einordnung des Controlling in die erste Ebene, in Anlehnung an Jung

(2007), S. 35. ......................................................................................... 9
Abb. 2: Einordnung des Controlling in die zweite Ebene, in Anlehnung an Jung
(2007), S. 35. ....................................................................................... 10
Abb. 3: Controlling als Stabstelle, in Anlehnung an Jung (2007), S. 36. ........... 11
Abb. 4: Dotted-line, in Anlehnung an Horvth (2009), S.762. .......................... 12
Abb. 5: Controlling bei einzelverantwortlicher Organisation, in Anlehnung an
Peemller (2005), S. 93. ...................................................................... 14
Abb. 6: Controlling bei funktionaler Organisation, in Anlehnung an Peemller
(2005), S. 95. ....................................................................................... 15
Abb. 7: Controlling in der Matrixorganisation, in Anlehnung an Jung (2007), S.
37. ........................................................................................................ 16
Abb. 8: Controlling in der Spartenorganisation, in Anlehnung an Jung (2007), S.
38. ........................................................................................................ 18
Abb. 9: Controlling in der Projektorganisation, in Anlehnung an Peemller
(2005), S. 103. ..................................................................................... 19
III
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Merkmale von Klein und Mittelbetrieben und deren Auswirkung auf das
Controlling, in Anlehnung an Jung (2007), S. 44. ................................. 14
Tab. 2: Chancen und Risiken fr den Outsourcing-Geber, in Anlehnung an
Geyer (2007), S. 87. ............................................................................. 24
Tab. 3: Center Mglichkeiten, in Anlehnung an Preiner (2008), S. 364. ......... 26
Tab. 4: Vor- und Nachteile der Profit-Center Organisation, in Anlehnung an
Jung (2007), S. 42. ............................................................................... 27
IV
1
1.1
Einleitung
Zielsetzung
Im Controlling gibt es eine Vielzahl von Organisationsmglichkeiten, die die

Struktur in einem Unternehmen beeinflussen. Je nach Unternehmensgre und
Organisationsstruktur kann das Controlling an unterschiedlichen Stellen in der
Hierarchie angesiedelt sein.
Ziel der Seminararbeit ist es, die verschiedenen Organisationsmglichkeiten
des Controlling in der Aufbaustruktur aufzuzeigen. Fr welche Form sich das
Unternehmen entscheidet, hngt von den jeweiligen Einflussfaktoren ab, die auf
das
Unternehmen
Organisationsform
wirken.
mit
sich
Durch
bringt,
die
Vor-
kann
und
Nachteile
abgewogen
die
werden,
jede
welche
Organisationsmglichkeit fr das Unternehmen langfristig einen greren

Mehrwert mit sich bringt.
1.2
Aufbau der Arbeit
Im zweiten Kapitel der Seminararbeit wird der Begriff Controlling anhand von
Horvrth definiert. Des Weiteren werden die allgemeinen Einflussfaktoren auf
das Controlling und die Grundfunktionen erlutert. Nachfolgend wird der
Unterschied zwischen einem zentralen und dezentralen Controlling erklrt. Die
Stab- und Linienfunktion wird im vierten Kapitel behandelt. Dieser Abschnitt
beinhaltet verschiedene Organisationsmglichkeiten, wie zum Beispiel die
Eingliederung in die erste, oder zweite Fhrungsebene.
Im vierten Kapitel wird zudem die Integration der Controlling-Abteilung in die
Unternehmensorganisation nher erlutert. In den jeweiligen Abschnitten wird
auf die einzelverantwortliche-, funktionale-, Matrix-, Sparten- und ProjektOrganisation eingegangen. Das Self-Controlling sowie das Outsourcing
gehren
zu
den
besonderen
organisatorischen
Ausgestaltungen
des
Controlling, die im Kapitel fnf aufgezeigt werden. Im letzten Kapitel wird das
Center-Konzept nher erlutert. Dies wird eingesetzt um den mglichen
Auswirkungen der Integration entgegen zu wirken.
1
2
2.1
Grundlagen des Controlling

Definition von Controlling
Peter Horvth, einer der sehr bekannten und angesehenen ControllingExperten definiert Controlling wie folgt: Controlling ist - funktional gesehen
dasjenige Subsystem der Fhrung, das Planung und Kontrolle sowie
Informationsversorgung
systembildend
und
systemkoppelnd
ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des

Gesamtsystems untersttzt 1.
Der Begriff Controlling wird aus dem Englischen to control hergeleitet. Wichtig
ist allerdings, dass Control nicht mit Kontrolle gleichgesetzt wird. Viel mehr
bedeutet Controlling die Steuerung, Planung, Analyse und Koordination von
ergebnisqualittsorientierten Prozessen.
2.2
Einflussfaktoren auf das Controlling
Controlling
wird
beeinflusst
von
verschiedenen
Faktoren,
die
in
unterschiedlichem Ausma und in unterschiedlicher Gewichtung auf das

Ergebnis wirken. Erklrtes Ziel, aller durch das Controlling gewonnenen Daten
und Erkenntnisse, ist eine zielgerichtete Nutzung der Daten und Umsetzung der
Manahmen um die Erwartungen der Stakeholder zu erfllen. Dies gilt sowohl
fr den strategischen als auch fr den operativen Bereich eines Unternehmens.
Die zentralen Einflussgren fr die Gestaltung von controllingrelevanten

Aufgabenfeldern stellen die Unternehmensgre, die Umwelt, die Technologie,
die Organisationsstruktur und die Unternehmenszielsetzung dar2.
Die Unternehmensgre beeinflusst den Umfang, die Ausdehnung und die
Wichtigkeit des Geschftsbereichs Controlling erheblich. Mit wachsender
Unternehmensgre
nimmt
dessen
Gewichtung
zu.
Bei
einem
mittelstndischen Betrieb beispielsweise kann es der Unternehmensgrnder

selbst oder eine andere Person sein, die neben anderen Aufgaben, auch das
1
2
Horvth (2009), S. 125.

Vgl. Kpper (2008), S. 545.
Controlling fhrt und so die Verantwortung fr den Bereich bernimmt. Im

Vergleich dazu gibt es in einem Konzern mehrere klar strukturierte Ebenen mit
unterschiedlichen Zielrichtungen, deren Daten jeweils in einem eigenen
Controlling erfasst, ausgewertet und analysiert werden. So gibt es ein
strategisches-, operatives-, und Vertriebscontrolling, die sich sowohl inhaltlich
als auch in ihrer Zielsetzung unterscheiden.
Der externe Faktor Umwelt beinhaltet groe Planungsschwierigkeiten. Zum
einen ist die Umwelt an sich faktisch nicht in vollem Ma planbar und zum
anderen sind auch unternehmerisch relevante politische Entscheidungen im
Bereich Umwelt langfristig nicht konkret vorhersehbar. Somit kann das Ausma
verschiedener Einflsse kleiner, oder auch grer als ursprnglich erwartet und
eingeplant, ausfallen. Zu erwartende oder bereits bekannte Umwelteinflsse
erschweren die Planung dadurch ungemein. Um diese zu minimieren werden
zustzliche Prognoseinstrumente und Frherkennungssysteme integriert 3.
Der steigende technische Fortschritt verbessert Prozesse in der Fertigung oder
auch in der Informationsverarbeitung und zeigt eine schnellere Zielerreichung.
Folglich beeinflusst die wachsende Nachfrage nach Spezialisierungen, die
organisatorische Aufteilung der Controllingeinheiten. Controlling ist hier vor
allem geprgt von der berprfung klar festgelegter Grenzwerte und dem
Erreichen vorgegebener technischer und vor allem betriebswirtschaftlicher
Kennzahlen.
Die Verankerung in der Organisationsstruktur eines Unternehmens beeinflusst
die Aufstellung und den Einfluss der Controllingabteilung. Denn beispielsweise
verfgen flache Hierarchien ber kurze Entscheidungswege. Ein Unternehmen
mit Spartenorganisation hat einen hheren Bedarf an Controlling als funktional
organisierte Unternehmen4.
Jung fgt einen weiteren Faktor hinzu, der die Ausrichtung des Controlling im
Unternehmen beeinflusst: Die Unternehmenszielsetzung. So visiert eine NonProfit-Organisation (NPOs) im Gegensatz zu einem gewinnorientierten
Unternehmen andere Ergebnisse an. Die Zielrichtung des Stellenwertes bei
NPOs richtet sich vermehrt auf gesellschaftliche, politische und soziale Werte.
3
4
Vgl. Jung (2007), S. 27.

Vgl. Jung (2007), S. 26.
Durch knapper werdende finanzielle Mittel gerade fr NPOs ist aber auch hier
ein effizient arbeitendes Controlling unabdingbar5.
2.3
Grundfunktionen des Controlling
Grundlegende Controllingziele sind eng an die Gesamtunternehmensziele

gekoppelt. Denn das Erreichen von Umsatz- und Gewinnsteigerungen
gewhrleistet langfristig den Fortbestand der Unternehmung. Die Wirksamkeit
dieser Funktionen besteht unabhngig von der Unternehmensgre als
Fundament fr die Arbeit eines Controllers6.
Aus dem enormen Wirtschafswachstum in den USA nach dem ersten Weltkrieg
resultierte ein stark steigender Bedarf an Fhrungsinstrumenten7. Somit wurden
systematische Planungen, wie z. B. Budgetplanungen unverzichtbar. Die
Planung stellt eine der fnf zentralen Funktionen des Controlling dar. Weitere
Funktionen sind Beratung, Steuerung, Informationsversorgung und Kontrolle8.
Ein Controller hat durch systematische Gewinnung zur Aufbereitung und
Auswertung aller Daten und Fakten die Funktion eines betriebswirtschaftlichen
Beraters. Dies bildet die Grundlage um betriebswirtschaftliche Ablufe in ihrer
Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualitt zu optimieren.
Controlling wirkt als Steuerungssystem und ist somit in der Fhrungsebene
integriert. Denn die Aufgaben koordinieren, lenken, lotsen und fhren werden
primr der Ttigkeit von Fhrungskrften zugeordnet.
Eine weitere Grundfunktion des Controlling ist die Informationsversorgung
innerhalb des Unternehmens. Zum einen brauchen Mitarbeiter aller Ebenen
Informationen, um zielorientiert handeln zu knnen, zum anderen zeugt gerade
die Weitergabe von Informationen an Mitarbeiter in operativen Bereich von
Transparenz und Vertrauen. Dies nutzt dem ganzen Unternehmen und
verbessert die Zusammenarbeit und in der Regel auch den Zusammenhalt
innerhalb eines Unternehmens erheblich. Aber auch im strategischen Bereich
Vgl. Jung (2007), S. 27.

Vgl. Jung (2007), S. 8.
7
Vgl. Fiedler (2012), S. 7.
6
Vgl. Jrasz (2009), S.3.
ist eine zielorientierte Informationsversorgung ein Grundbaustein erfolgreicher

Unternehmensfhrung.
Die Kontrolle stellt die letzte darzulegende Grundfunktion des Controllers dar.
Die regelmige berprfung der Richtigkeit der Daten und der Einhaltung
vorgegebener Toleranzgrenzen dient der kontinuierlichen Verbesserung und
initiiert bei Abweichungen eine gezielte Analyse und Gegensteuerung. Die
Analyse
der
Ursachen
muss
koordiniert
werden.
Eingeleitete
Gegenmanahmen mssen nach einem vorgegebenen Zeitintervall auf ihre

Wirksamkeit hin evaluiert werden. Controlling kann nur zielgerichtet eingesetzt
werden, wenn alle relevanten Informationen fr das Controlling jederzeit frei
zugngig sind. Dies ist eine Grundfunktion um den Anforderungen an das
Controlling innerhalb eines Unternehmens gerecht zu werden.
2.4
Ablauf-und Aufbauorganisation
Um eine intakte Organisation im Unternehmen bieten zu knnen, werden alle

Abteilungen in die Unternehmensstruktur eingebettet. Dies spiegelt sich im
Organigramm wider. Die Organisation schafft durch Regeln, Leitlinien und
Weisungsrechte, die erforderlichen Rahmenbedingungen fr die Umsetzung der
Planungsstrategien9.
Eine
Organisation
Ablauforganisation
lsst
sich
unterteilen.
in
eine
Aufbauorganisation
und
Bei
der
Aufbauorganisation
wird
eine
die
Gesamtaufgabe in Teilaufgaben gegliedert und fasst diese zu organisatorischen

Einheiten zusammen. Die Ablauforganisation untersucht die Arbeitsablufe der
Aufgabenzielsetzung und zerlegt diese
in
Anschlieend
rumlichen,
werden
die
zeitlichen,
verschiedene Aufgabenteile.
oder
personellen
10
Gesichtspunkte zusammengefasst .
Die Controlling-Organisation ist geprgt von einer groen Anzahl an
ablauforganisatorischen Angelegenheiten. Eine sinnvolle Priorisierung aller
Controllingaufgaben, im Hinblick auf die Bedeutung fr das Unternehmen,
tragen zur Zielerreichung bei.
Vgl. Jung (2007), S. 26.

Vgl. Jung (2007), S. 26.
10
2.5
Zentrales/ Dezentrales Controlling
Fr die organisatorische Gestaltung des Controlling innerhalb eines greren

Unternehmens gibt es die Mglichkeit des zentralen und des dezentralen
Controlling. Im zentralen Controlling werden alle relevanten Daten aller
Bereiche zusammengefhrt. Somit spielt zentrales Controlling besonders fr
strategische Entscheidungen der Fhrungsebene eine groe Rolle. Dezentrales
Controlling hingegen liefert Daten fr einen begrenzten Bereich und arbeitet so
primr dem zentralen Unternehmenscontrolling zu. Dadurch knnte sich ein
Spannungsverhltnis zwischen den Zielen des begrenzten Bereichs und des
Gesamtunternehmens ergeben.11. Eine eindeutige Eingliederung in die
Organisation schafft Klarheit bei der Zusammenarbeit mit unterschiedlichen
Hierarchieebenen.
Eingesetzt
werden
dezentrale
Controllingeinheiten
in
Funktionsbereichen, Sparten, Werken, Regionen oder Tochtergesellschaften,

um
dort
die
anstehenden
Controllingaufgaben
auszufhren.
Zentrales
Controlling richtet sich speziell auf die Gesamtziele des Unternehmens und
bildet den Mittelpunkt fr die Koordination aller unternehmensrelevanter
Controllingaufgaben. Somit setzen diese Einheiten Controllinginstrumente fest
und kontrollieren diese. Zu den weiteren Ttigkeiten gehren die Steuerung der
dezentralen Controlling-Stellen und die Informationsversorgung. Zustzlich
agiert das zentrale Controlling als Ansprechstelle fr die dezentralen
Einheiten12.
11
12
Vgl. Kpper (2008), S. 561.

Vgl. Kpper (2008), S. 561.
Controlling in der Unternehmensorganisation
Controlling wurde bereits definiert, jetzt soll der Begriff Organisation erlutert
werden. Unter Organisation versteht man institutionell ein soziales Gebilde,
das auf Dauer einen bestimmten Zweck (Ziel) verfolgt und somit durch eine
formale Struktur gekennzeichnet ist, die den ueren Rahmen fr die zur
Zweckerfllung
notwendigen
Unterschiedlichkeit
und
Manahmen
Komplexitt
bildet,
handhabbar
sowie
machen
soll.
Vielfalt,
13
Die
Organisation ist fr das Controlling richtungsweisend. Die Frage inwieweit

Controllingaufgaben auf verschiedenen Instanzen aufgeteilt sind und die
Stelleninhaber
mglicherweise
mit
jeweils
anderen
Hierarchieebenen
zusammenarbeiten, prgt die Einordnung in die Organisationshierarchie.

Da die Mglichkeiten zur Eingliederung des institutionalisierten Controlling
(Controllership) als Kompetenz- und Servicecenter vielfltig sind, ergeben sich
auch mehrere Organisationsalternativen14.
Controllingabteilungen knnen einer speziellen Abteilung unterstellt werden,
knnen aber auch eine eigene Abteilung darstellen, die, wie alle anderen
Abteilungen auch, in der gleichen Hierarchie unter der Unternehmensleitung
eingegliedert sind. Die gelufigen Organisationsformen sind die Stab- und
Linienorganisation. Je nach der Unternehmensorganisation werden die
Untersttzungs- und Entlastungsfunktionen unterschiedlich ausgelebt.
Die Koordinationsaufgabe und die Zusammenarbeit mit vielen Instanzen in
verschiedenen Bereichen bildet dabei die Basis. Demzufolge muss zwischen
den Controllern und den Instanzen der anderen Fhrungsteilsysteme eine
eindeutige Kompetenzabgrenzung zustande kommen15.
3.1
Controlling als Linienfunktion
Der Entstehung der Linienfunktion liegt zugrunde, dass der Controller die
Aufgabe der Informations- und Beratungspflicht an die Fhrungskrfte
wahrnimmt und er eng mit dem Rechnungswesen zusammenarbeitet, um auf
13
Ziegenbein (2007), S.28.

Ziegenbein (2007), S. 191.
15
Vgl. Kpper (2008), S. 557.
14
Daten
in
diesem
Bereich
zurckgreifen
zu
knnen16.
Die
fhrungsuntersttzende Funktion tritt bei der Linienorganisation in den

Hintergrund, weil eine Koordination zwischen Informationssystem und Planung
kaum realisierbar ist17. Linienstellen haben ein Weisungsrecht gegenber
anderen Stellen und das Recht, Entscheidungen zu treffen18. Die Bereiche sind
auf einer Linie angesiedelt und zeigen die Gleichstellung im Hinblick auf die
Hierarchie. Es gibt mehrere Arten von Linienfunktionen, wie die Einordnung in
die erste, oder zweite Leitungsebene in die Unternehmensorganisation.
Einige unterschiedliche Einordnungen des Controllingbereichs in die Hierarchie
verdeutlicht
die
Stellung
Unternehmensgre,
die
des
Controlling
Umwelt,
die
im
Unternehmen.
Technologie
und
Die
die
Unternehmenszielsetzung tragen zur Entscheidung in der Organisation bei.
3.1.1 Eingliederung in die erste Fhrungsebene
Die einflussreichste und verantwortungsvollste Stellung im Unternehmen ist die

Verankerung auf der Vorstands- bzw. Geschftsfhrungsebene19. Ergnzende
Bereiche wie die interne Unternehmensrechnung mit der Investitionsrechnung
verdeutlicht den Stellenwert des Controlling im Unternehmen. Durch eine
Eingliederung im Vorstandsbereich verfgt der Controller ber eine hohe
Autoritt und besitzt umfangreiche Entscheidungs- und Weisungskompetenzen.
Er informiert und bert die Leitung und wird als gleichberechtigtes
Leitungsmitglied akzeptiert. Somit ist er bei wichtigen Entscheidungen involviert
und koordiniert schwierige Interessenskonflikte.20 Damit ist der Controller an
der laufenden Geschftspolitik beteiligt21.
Jedoch ist diese organisatorische Lsung kritisch zu sehen, weil der Controller
wegen seiner groen Verantwortung gegenber der gesamten Fhrung, die
stets aus mehreren Personen besteht, allen Bereichen zur Verfgung stehen
sollte. Ein Interessenskonflikt besteht, weil der Controller neben den
16
Vgl. Ziegenbein (2007), S. 192.

Vgl. Kpper (2008), S. 560.
18
19
Vgl. Kpper (2008), S. 558.
20
Vgl. Kpper (2008), S. 558.
21
Kpper (2008), S. 559.
17
Serviceleistungen fr die Unternehmensleitung, auch selbst als Leitungsorgan

einen verantwortungsvollen Entscheidungstrger darstellt.22
Abb. 1: Einordnung des Controlling in die erste Ebene, in Anlehnung an Jung (2007), S. 35.
3.1.2 Eingliederung in die zweite Fhrungsebene
In der Praxis ist eine Einordnung des obersten Controlling in der zweiten
Leitungseben
das
gngige
Prinzip23.
Hufig
ist
das
Finanz-
und
Rechnungswesen, der Fhrungsebene direkt unterstellt und das Controlling

gliedert sich unter diesem Bereich auf. Diese bergeordnete Einheit vertritt
unterschiedliche Interessen, wie z. B. die Finanzwirtschaft, das externe
Rechnungswesen, oder das Steuerwesen. Die Ziele des Leiters des
Geschftsbereiches knnen sich nach bilanziellen oder steuerlichen Aspekten
orientieren. Diesem Vorhaben und dessen Umsetzung ist das Controlling
untergeordnet.24
Als Vorteil dieser Eingliederung zeigt sich die strkere Einbindung in den
Bereich und die Mglichkeit, die Beziehungen innerhalb der Funktionen zu
verbessern25.
Die Stellung des Finanzbereichs berzubewerten, im Falle, dass das
Controlling hierarchisch untergeordnet agieren msste, knnte sich in der
Organisation nachteilig auswirken.
So besteht die Gefahr, dass das Controlling bei kurzfristigen Entscheidungen

nicht beachtet wird und der Controllingcharakter negativ als Zahlen-Center`26
behaftet ist.27
22

Vgl. Kpper (2008), S. 560.
24
Vgl. Kpper (2008), S. 560.
25
Vgl. Kpper (2008), S. 561.
26
23
Abb. 2: Einordnung des Controlling in die zweite Ebene, in Anlehnung an Jung (2007), S. 35.
3.2
Controlling als Stabfunktion
Stabstellen verfgen ber keine Entscheidungs- oder Weisungsbefugnisse

gegenber den anderen Instanzen. Aus diesem Grund wird die, in der
Linienfunktion fehlende Neutralitt zu anderen Bereichen, in der Stabfunktion
gefrdert28. Folglich wird die Unabhngigkeit von anderen Bereichen in der
Stabfunktion betont. Controlling ist beispielsweise nur dem Vorstand unterstellt
und
dient
als
untersttzende
Funktion.
Beratungs-,
und
Entscheidungsvorbereitungsttigkeiten fallen primr in dem Bereich eines

Stabliniensystems an.29
In einem greren Unternehmen mssen mehrere Controllingeinheiten

gegrndet werden, weil eine einzige Controllingeinheit unter dem Vorstand bei
weitem nicht ausreicht. So werden weitere Einheiten z. B. Produktioscontrolling
und Vertriebscontrolling gebildet30. In kleinen Unternehmen hingegen werden
Controllingaufgaben auch durch die Leitung durchgefhrt. Eine gebildete
Stabstelle untersttzt die Fhrungsebene und ist mit speziellen Entscheidungsund/oder Weisungskompetenzen ausgestattet.
27

29
Vgl. Jung (2007), S. 36.
30
28
10
Eine reine Staborganisation verfgt ber wenig Autoritt. Deswegen sind

geregelte Weisungsrechte essentiell. Die Mitwirkung bei Entscheidungen z. B.
der Fhrungsebene erweitert die Gestaltungskompetenz eines Controllers31.
Dementsprechend macht eine zugewiesene Experten- und Informationsmacht
das Controlling zu einem Stab mit funktionaler Weisungsbefugnis, sodass das
Controlling in der Planungs- und Kontrollarbeit ein Entscheidungs- und
Anordnungsrecht bekommt. Durch ein zustzliches Vetorecht wird die Stellung
des Controllers im Unternehmen weiter verstrkt32
Abb. 3: Controlling als Stabstelle, in Anlehnung an Jung (2007), S. 36.
3.2.1 Promotoren-Modell
Das Controlling als Stabstelle kann als Promotoren-Modell ausgelegt werden.

Promotoren sind Personen, die einen Innovations- oder nderungsprozess
unter Einsatz von besonderem Engagement vorantreiben wollen. Das heit, die
Unternehmensleitung ist der Vorsitzende als Machtpromotor, der das hchste
hierarchische Potenzial besitzt um Vernderungen voranzutreiben und diese
auch durch Sanktionen weiter antreiben kann33. Der Controller agiert als
Fachpromoter, der durch untersttzende Manahmen und durch sein fachliches
Wissen das Modell weiter frdert.34
31
Vgl. Kpper (2008), S. 557.

33
34
32
11
3.2.2 Dotted-line-Funktion
Eine Sonderform bietet die dotted-line-Organisation. Dotted-line heit, dass es

eine Teilung zwischen der fachlichen und disziplinarischen Unterstellung gibt.
Im Organigramm werden fachliche Weisungsbeziehungen als gestrichelte Linie
(dotted line) dargestellt. 35
Mit zunehmender Unternehmensgre ist eine zentrale Stabstelle nicht
ausreichend. Durch die Einfhrung von dezentralen Controllingabteilungen
werden diese fachlich, oder disziplinarisch dem jeweiligen Fachbereichsleiter
unterstellt.
Dabei
knnte
ein
Interessenskonflikt
entstehen,
weil
der
Bereichsleiter andere Ziele haben knnte, als der Zentralcontroller. Um dieser

Spannung
aus
dem
Weg
zu
gehen,
werden
aufgabenspezifische
36
Kompetenzregelungen getroffen.
Abb. 4: Dotted-line, in Anlehnung an Horvth (2009), S.762.
35
36
Vgl. Jung (2007), S. 36.

Vgl. Jung (2007), S. 36.
12
Aufbau der Controlling-Abteilung
Um
den
Controllingbereich
erfolgreich
in
die Aufbauorganisation
des
Unternehmens zu integrieren, ist zu unterscheiden, ob:
alle Controllingfunktionen bestehenden Instanzen zugeordnet werden

knnen, oder
eigenstndige Controlling-Abteilungen zu schaffen sind.37
Im Folgenden werden verschiedene Organisationsformen wie zum Beispiel

einzelverantwortlicher-,
funktionaler-,
Matrix-,
Sparten-
oder
Projekt-
Organisation fr die Eingliederung der Controlling-Abteilung nher erlutert.
4.1
Controlling in einzelverantwortlicher Organisation
Klein und Mittelbetriebe knnen aufgrund eingeschrnkter finanzieller und

personeller
Zwnge
die
in
den
nchsten
Kapiteln
aufgefhrten
Organisationsmglichkeiten nicht bernehmen. Die aufgelisteten Merkmale,

siehe Tabelle 1, zeigen auf, welche Auswirkungen dies auf Controlling hat.38
Merkmale von Klein und Mittelbetrieben
Organisation und Management
37
38
39
Eigentmer ist gleich Unternehmer
berlastung des Management
Kaum Abteilungsbildung
Patriarchalische Fhrung
[...]
Auswirkungen auf das Controlling
Kein hauptamtlicher Controller

vorhanden. Controllingfunktionen
nehmen jene Mitarbeiter war, die sich am
besten fr die jeweilige Aufgabe eignen
Controlling wird oft zur Chefsache.
Die Koordinationsfunktion des Controlling

tritt in den Hintergrund, dagegen gewinnt
die Untersttzungsfunktion mehr an
Bedeutung. Der Controller wird zum
39
Sparringspartner des Managements.
Vgl. Horvth & Partner (2000), S. 276, zitiert nach Jung (2007), S. 33.
Vgl. Jung (2007), S. 44.
Sparringspartner sind Mentoren, Coaches oder Fhrungskrfte, die mit Rat und Tat zur Seite
stehen und einen Menschen fhren und leiten. Sie besitzen fachliches Know-how, fordern und
frdern, loben und geben konstruktive Kritik.
13
Planung, Steuerung, Kontrolle
Informationsaufgabe des Controllers

steht im Vordergrund. Formale Planung
und Kontrolle gewinnen werden durch
Controlling immer wichtiger, sollen aber
Flexibilitt und Improvisationsbereitschaft
nicht hemmen, sondern frdern.
Die Controllinginstrumente mssen leicht

handhabbar sein und drfen keine
umfassenden betriebswirtschaftlichen
Kenntnisse voraussetzen.
Mangelnde
Unternehmensfhrungskenntnisse
Unzureichendes
Informationswesen
Keine Strategische Planung
Geringe Verbreitung von

Kostenrechnung und Budgetierung
[...]
Tab. 1: Merkmale von Klein und Mittelbetrieben und deren Auswirkung auf das Controlling, in
Anlehnung an Jung (2007), S. 44.
Damit das Controlling trotzdem in klein- und mittelstndischen Unternehmen

(KMU) integriert werden kann, wird der Geschftsleitung die geschaffene Stelle
Controlling/Betriebswirtschaft
direkt
unterstellt.
Der
Controlling-
Entscheidungsausschuss, der neben dem Controller aus Mitgliedern der

Geschftsleitung und den Funktionsbereichsleitern besteht, ist der primre
Wirkungskreis der Stelle Controlling/Betriebswirtschaft. Durch den geringen
personellen Einsatz besteht die Mglichkeit, ein Controlling in das Unternehmen
zu installieren und den Erhalt der charakteristischen Struktur, der Klein und
Mittelbetriebe, mit Weisungsanordnung von einem Vorgesetzten zu sichern.40
Die nachstehende Abbildung zeigt die Integration der Controlling-Abteilung in
Klein und Mittelbetriebe.
Abb. 5: Controlling bei einzelverantwortlicher Organisation, in Anlehnung an Peemller (2005),

S. 93.
40
Vgl. Peemller (2005), S. 93.
14
Um die hohen Kosten fr die Einrichtung der Controllerstelle zu umgehen,

knnen Klein und Mittelbetriebe die Controllingaufgaben an einen externen
Dienstleister vergeben.41 Auf das Thema Outsourcing wird im Kapital 4.2. nher
eingegangen.
4.2
Controlling bei funktionaler Organisation
In einer Organisationsstruktur, in der die Teilziele und Manahmen fr die

einzelnen
Funktionsbereiche
aus
den
Strategien
und
Zielen
des
Gesamtbetriebs hergeleitet werden, knnen folgende Probleme entstehen:
die Interessen der Abteilung werden stark verfolgt,
die Entscheidungen innerhalb der Abteilung haben Auswirkungen auf die

anderen Abteilungen,
zwischen den Abteilungen herrscht eine hohe Beziehungsintensitt und
es erfolgt keine Erfolgsrechnung fr die einzelnen Abteilungen.42
Abb. 6: Controlling bei funktionaler Organisation, in Anlehnung an Peemller (2005), S. 95.
Wird eine bessere Abstimmung zwischen den Abteilungen und eine Ausrichtung
auf die Gesamtziele des Unternehmens erwnscht, lsst sich das Controlling
41
42
Vgl. Jung (2007), S. 45.

15
zum sogenannten begleitenden Controlling ausbauen.43 Erweitert wird das

Unternehmen somit durch ein Funktionsbereichs-Controlling. Dies knnte unter
anderem
ein
Beschaffungs-Controller,
Marketing-Controller
und/oder
Produktions-Controller sein. Wie der Abbildung zu entnehmen, ist das

Funktionsbereichs-Controlling dem zentral Controlling funktional und dem
Abteilungsleiter des jeweiligen Funktionsbereichs disziplinarisch unterstellt.44
4.3
Controlling in der Matrix-Organisation
Bei der Matrix-Organisation, welche fachliche und objektbezogene Aufgaben

kombiniert, wird nach zwei Aufgabendimensionen differenziert. Zum einen ist es
die Verrichtungsstelle, bei der die betrieblichen Funktionsbereiche angesiedelt
sind und zum anderen die Objektstelle, bei der die Produkte, Produktgruppen,
Projekte oder Kundengruppen in Frage kommen. Die folgende Abbildung zeigt
die Matrix-Organisation, in der das Controlling als Querschnittsfunktion dient.45
Abb. 7: Controlling in der Matrixorganisation, in Anlehnung an Jung (2007), S. 37.
Vorteil der Matrix-Organisation ist zu einem, dass die Mitarbeiter nicht nur auf
die Interessen und Zielerreichungen der eigenen Sparte/Abteilung bedacht sind,
43
44
45
Vgl. Hahn/Hungenberg (o.J.), S. 946, zitiert nach Peemller (2005), S. 96.

16
sondern auch auf die der anderen Sparten bzw. der Unternehmensfhrung.
Zum anderen wird durch die Teilnahme beziehungweise Einbeziehung aller
Mitarbeiter am Problemlsungsprozess die Motivation gesteigert und die
Unternehmensfhrung entlastet.46
Allgemein beabsichtigt die Matrix-Organisation, dass keine Abteilung einer
anderen gegenber einen Machtvorteil hat. Kooperation und Koordination der
Beteiligten ist das Ziel. Bezogen auf das Controlling wird deutlich, dass dies
keine Machtbefugnisse hat, sondern ihre Dienste gegenber allen Abteilungen
anzubieten hat.47
4.4
Controlling in der Spartenorganisation
Bei
der
Spartenorganisation
Unternehmens
in
wird
die
bergeordnete
vorhandene
Organisation
Zentralbereiche
Geschftsbereiche, auch Sparten beziehungsweise
und
des
verschiedene
Divisionen
genannt,
aufgeteilt. Die verschiedenen Geschftsbereiche sind rechtlich abhngig und

weitestgehend
wirtschaftlich
Spezialisierung
und
unabhngig,
Dezentralisierung
was
fhrt.
zum
Zum
einen
anderen
zu
sollen
einer
die
steigenden Kommunikations-, Steuerungs- und Entscheidungserfordernisse[n]

in mittleren und greren Unternehmen bis hin zum Grokonzern48 bewltigt
werden. Die Zentralbereiche sind der Geschftsfhrung direkt unterstellt und
bernehmen
die
Funktionen,
die
in
den
einzelnen
Sparten
nicht
wahrgenommen werden knnen. Das Controlling ist nicht nur im Zentralbereich

integriert, sondern auch in den verschiedenen Geschftsbereichen. Hier betreut
der
Controllingbereich
die
fr
den
jeweiligen
Bereich
anfallenden
Controllingaufgaben.49
Als Ziele des zentral Controlling sind zu sehen:
46
47
48
49
Richtlinien fr die Ergebnisplanung,
Formulierung von Leistungsmastben,
Laufende Kontrolle der Ertrags- und Liquidittslage der Sparte,

Vgl. Jung (2002), S. 267, zitiert nach Vgl. Mller (2004), S. 223f.
Vgl. Mller (2004), S. 237.
Vgl. Jung (2002), S. 265, zitiert nach Mller (2004), S. 221.
Vgl. Jung (2007), S. 38.
17
Vergleich der Sparten untereinander,
[]
Schaffung der Basis fr einen aussagefhigen Konzernabschluss.50
Abb. 8: Controlling in der Spartenorganisation, in Anlehnung an Jung (2007), S. 38.
4.5
Controlling in der Projektorganisation
Die Projektorganisation lsst sich nach institutionalen und funktionalen

Aspekten unterteilen. Spricht man von den institutionalen Aspekten handelt es
sich hierbei um die Entscheidung,
ob das Vorhaben in der bestehenden Organisation durchgefhrt oder
ob fr diesen Zweck ein speziell den Anforderungen des Projektes

gengendes organisatorisches System installiert wird. 51
In den meisten Fllen wird eine spezielle Organisation geschaffen, um eine

schnelle und konsequente Durchfhrung zu ermglichen. Die bestehende
Organisationsstruktur biete meist nur geringe organisatorische Freirume. Das
gesamte Projekt ist in Zeitabschnitte aufgeteilt. Dies bedeutet, dass die zu
50
51
Peemller (2005), S. 102.

Peemller (2005), S. 104.
18
verrichtenden Aufgaben, worauf sich der funktionale Aspekt bezieht, nach den
Projektphasen richten.52
Folgende Abbildung zeigt eine mgliche Projektorganisation mit Integration des
Controlling.
Abb. 9: Controlling in der Projektorganisation, in Anlehnung an Peemller (2005), S. 103.
In der entstehenden Projektorganisation kann der Controller folgende Aufgaben

bernehmen:
Kontrolle der wirtschaftlichen Abwicklung des Projektes
Permanente Kostenkontrolle
Prfung und Neuberechnung einzelner Kerngren [...]
Ursachenanalyse bei Kostenabweichungen53
Die fnf Mglichkeiten zur Integration der Controlling-Abteilung in die

Organisationsstruktur eines Unternehmens zeigen, dass das Controlling nur
sein Bestes geben kann, wenn es an der richtigen Stelle eingesetzt wird und die
Organisationsform dem Gesamtunternehmen entspricht. Im Folgenden werden
zwei Arten der besonderen organisatorischen Ausgestaltung des Controlling
erklrt. Zum einen das Self-Controlling und zum anderen das Outsourcing.
52
53
Vgl. Jung (2007), S. 39.

Jung (2007), S. 39.
19
Besondere organisatorische Ausgestaltungen des Controlling
5.1
Self-Controlling
Die Controlling-Funktionen werden im institutionalisierten Controlling von den

Controlling-Stellen bzw. Abteilungen bernommen. Die Service-Leistungen
erbringt das Controlling fr den Entscheidungstrger, dem Management. Somit
steht
die
Controlling-Abteilung
dem
Entscheidungstrger
als
betriebswirtschaftlicher Berater zur Seite. Weiterhin koordiniert das Controlling

die einzelnen Unternehmensbereich auf Hinblick des Gesamtziels, indem es sie
wie eine Klammer umgreift.54
Anders sieht das beim Self-Controlling aus. Hier wird die Planung, Steuerung,
Kontrolle und Informationsversorgung von den jeweiligen Linienmanagern,
Abteilungsleitern bzw. Mitarbeitern selbst bernommen. Jeder Mitarbeiter ist fr
seinen Kompetenzbereich zustndig und muss dort fr eine effiziente
Arbeitserfllung sorgen.55 Zustzlich zu der Definition von Peemller definiert
Horvth Self-Controlling folgendermaen: Selbstcontrolling umfasst sowohl die
Reintegration
von
Controlleraufgaben
ins
Management,
als
auch
die
Verlagerung von Steuerungs- und Koordinationsaufgaben in niedrigere

Hierarchieebenen.56Kontrolliert und gesteuert wird mit Hilfe von Kostendaten,
Qualittskennzahlen und Produktivittskennzahlen. Dies erfolgt durch die
einzelnen Mitarbeiter, die bei der Planung der Hilfsmittel mitgearbeitet haben
und auch selbst deren Einhaltung kontrollieren. Jede organisatorische
Ausgestaltung, somit auch das Selbstcontrolling hat positive sowie negative
Seiten. Diese werden im Folgenden erlutert. 57
Vorteile:
Der erste Vorteil ist, dass sich alle Mitarbeiter im Unternehmen mit dem
Controlling Konzept verantwortlich und verpflichtet fhlen. In jeder
Abteilung/Stelle des Unternehmens findet das Controlling-Verstndnis
bzw. -Denken statt.
Des Weiteren verfgt jede Abteilung/Stelle/Entscheidungstrger ber alle

notwendigen Daten im Rahmen seines Kompetenzbereichs. Daraus
54
55
56
57

Peemller (2005), S. 105.
Vgl. Horvth (1995), S. 262 ff., zitiert nach Horvth (2009), S. 783.
20
ergibt sich, dass fr die Aufbereitung der Daten im Gegensatz zu einem

institutionalisierten Controlling eine zentrale Stelle berflssig ist. Daraus
folgt, dass die Notwendigkeit komplexer und umfassender Erfassungssowie Informationssysteme wegfllt.
Der dritte und letzte Vorteil des Self-Controlling liegt darin, dass
berflssige Aktivitten bei der Produktentstehung entfallen, die
Organisationen von unntigen Abteilungen und Stellen befreit wird 58,
und somit direkt im Wertschpfungsprozess die Controlling-Aufgaben
bewltigt werden.59
Nachteile:
Bei den Nachteilen wre zuerst zu erwhnen, dass der Mitarbeiter nur
die ihm vor Ort zur Verfgung stehenden Informationen erhlt. Eine
zentrale
Weitergabe
Informationsverarbeitung
der
sowie
Informationen,
eine
eine
Erfassung
zentrale
zentrale
der
Informationen fehlt.
Der zweite Nachteil ist, dass Mitarbeiter hufig aufgrund der fachlichen
Anforderungen der Stelle eingestellt werden und bei ihrer Auswahl nicht
die mglichen Fhigkeiten bzw. das fachliche Know-how fr das
Controlling dominiert.
Subjektive
und
individuelle
Beurteilungskriterien
werden
oft
von
Mitarbeitern eingebracht. Dies kann dazu fhren, dass sich Kontroll- und
Steuerungsprozesse
verselbstndigen
wenn
kein
Fremdcontrolling
vorliegt. Objektivitt und Neutralitt knnen beispielsweise in Gefahr

geraten,
da
subjektive
und
individuelle
Beurteilungskriterien
der
jeweiligen Mitarbeiter zum Beispiel auch zu Manipulation fhren knnen

aufgrund von eigenen Unzulnglichkeiten.60
Nach der Auflistung der Vor- und Nachteile wird deutlich, dass das SelfControlling nur funktionieren kann, wenn innerhalb des Unternehmens alle Ziele
und deren Konsequenzen offen, somit an jeden Mitarbeiter kommuniziert
werden.
Die
einzelnen
Weiterentwicklung
58
59
60
der
Mitarbeiter
Instrumente
mssen
sowie
sich
deren
zustzlich
um
die
Anpassung
an
die
Peemller (2005), S. 106f.

Vgl. Peemller (2005), S. 106f.
Vgl. Peemller (2005), S. 107f.
21
Unternehmensrealitt
kmmern.
Damit
die
unternehmensweite
Zielkommunikation stattfinden kann und auch die Nachteile verhindert werden

knnen, ist beim Self-Controlling ein institutionalisierter Rahmen von Nten.61
Somit sollte das Self-Controlling eher als Anregung gesehen werden um
Brokratisierung,
berdimensionierung
und
Entfremdung
zwischen
Informationsempfnger und Controlling-Abteilung zu vermeiden.62
61
62

Vgl. hnlich, Can/Grevener, krp 1994, S. 73, zitiert nach Peemller (2005), S. 109.
22
5.2
Outsourcing
Eine weitere Form der organisatorischen Ausgestaltung ist das Outsourcing.

Outsourcing ist ein in den 1980er Jahren geschaffenes Kunstwort der
amerikanischen Managementpraxis. Es setzt sich aus den Wrtern outside,
resource und using zusammen. Kurz gesagt bedeutet Outsourcing, die
Nutzung externe Ressourcen.63 Wichtig ist hierbei, dass ein Unternehmen nur
etwas outsourcen kann, wenn es eine bestimmte Leistung je vorher selbst
erstellt hat. Weiterhin knnen alle Bereiche eines Unternehmens outgesourct
werden,
solange
Unternehmens
sie
keine
haben.64
Im
Bedeutung
auf
die
Dienstleistungsbereich
Kernkompetenz
spricht
man
des
beim
Outsourcen von der Optimierung der Leistungstiefe. Administrative Prozesse

und
untersttzende
Funktionen
werden
kritisch
durchleuchtet
und
gegebenenfalls [teil-oder komplett] an Drittunternehmen bzw. an eigenstndige,

unternehmensinterne Service Center abgegeben.65
Aufgrund unterschiedlicher Anforderungen der Outsourcing-Geber und des
Versuches der Differenzierung der Outsourcing-Nehmer haben sich zahlreiche
Formen des Outsourcings entwickelt. Abhngig von Form und Ausprgung kann
man zwischen internem und externem Outsourcing unterscheiden.66
Beim internen Outsourcing auch Ausgliederung genannt, werden Funktionen
oder Prozesse sowie das Vermgen innerhalb des Unternehmens bzw. der
Unternehmensgruppe ausgegliedert. Der Outsourcing-Geber behlt aber
weiterhin seinen Einfluss auf den Partner. Dieser kann zum einen rechtlich
selbstndig (Beteiligung, Tochter oder Kooperation) oder zum anderen rechtlich
nicht selbstndig (Profit-Center) agieren. Bei der Auslagerung werden die
betroffenen Prozesse und Funktionen an Unternehmen auerhalb des
Konzerns gegeben, also ohne eine kapital-bezogene Verflechtung der beiden
Unternehmen.67
Die Chancen und Risiken, die der Outsourcing-Geber vor einer Ausgliederung
bzw. Auslagerung abwgt werden in der folgenden Tabelle dargestellt.
63
64
65
66
67
Hermes/Schwarz (2005), S. 15.

Vgl. Hermes/Schwarz (2005), S. 15.
Hermes/Schwarz (2005), S. 17.
Vgl. Hermes/Schwarz (2005), S. 31 zitiert nach Vgl. Rose (o.J.), S. 23.
Vgl. Geyer (2007), S. 82.
23
Chancen
Risiken
Konzentration auf das eigene Kerngeschft

(Reduktion der Leistungstiefe/-breite) und
damit Erhhung der Flexibilitt
Abhngigkeit vom Outsourcing-Nehmer
Bessere Kostentransparenz (variable statt fixe Probleme im Bereich der Schnittstellen,

Kosten), Minimierung der Herstellkosten und
sowohl intern als auch zwischen den beiden
geringere Kapitalbindung
Vertragspartnern
Durch feste Vertrge mehr Kostensicherheit
eventuell Schwierigkeiten, schnell aus dem

Vertrag auszusteigen
Know-how des externen Spezialisten kann

genutzt werden
Kaum Mglichkeiten, bei Dienstleistern

interne Qualitt zu prfen
Durch seine Spezialisierung, womglich auch

durch den zustzlichen Markterfolg kann der
Outsourcing-Nehmer zumeist effektiver
arbeiten als der Outsourcing-Geber
Wird spter eine Rckverlagerung der

ausgelagerten Leistungen notwendig, mssen
die durch das Outsourcing de-investierten
Ressourcen (Personal, Produktionssttten,
Maschinen, Infrastruktur) mit einem hheren
Investitionsaufwand neu bereitgestellt werden
Tab. 2: Chancen und Risiken fr den Outsourcing-Geber, in Anlehnung an Geyer (2007), S. 87.
24
Auswirkungen des Controllings auf die Aufbauorganisation
Wie bereits erlutert, kann das Controlling auf unterschiedliche Weise in ein
Unternehmen integriert werden. Um mgliche Auswirkungen, wie zum Beispiel
dem
wachsenden
Gemeinkostenvolumen,
der
traditionellen
Budgetierungsproblematik und den Ressortegoismen entgegen zu wirken,

wurde das Center-Konzept entwickelt. Das Unternehmen wird beim CenterKonzept
in
Organisationseinheiten,
sogenannte
Center
eingeteilt,
die
zielorientiert arbeiten und erfolgsorientiert gesteuert werden.68 Hierbei ist jeder

Bereich
nur
fr
die
von
ihm
beeinflussbaren
Gren
(Variablen)
verantwortlich.69 Im Unternehmen entsteht somit eine interne KundenLieferanten Beziehung. Dies bedeutet, dass die einzelnen Center ihre internen
Leistungen bewerten und diese den anderen Centern zu einem bestimmten
Preis anbieten.70
Die angefhrten Ziele werden mit der Bildung von Center-Konzepten
angestrebt:
Engere Kunden-und Lieferantenbeziehungen
Verstrkte Marktorientierung
Situatives Management
Dezentrale Entscheidungen
Schlanke Prozesse und Strukturen
Konzentration auf Kernkompetenz
Verursachungsgerechte Kosten-/Leistungsrechnung
Flexibilitt
Verhaltensnderungen bei Fhrungskrften und Mitarbeitern.71
Neben dem Cost-, Profit und Investment Center gibt es noch zwei weitere
Mglichkeiten der Center-Umsetzung. Folgende Tabelle gibt einen kurzen
berblick.
68
69
70
71

Vgl. Pepels (2013), S. 151.
Jung (2007), S. 40.
25
Center-Konzepte
Zielsetzung
Cost Center
Kontrolle der Kosten einer organisatorischen Einheit, Motivation zur

Kostensenkung
Profit Center
Kontrolle der Profitabilitt einer organisatorischen Einheit, Anreiz zu

Kostensenkung und Erlssteigerung und zum unternehmerischen Denken
Investment Center
Kontrolle der Gesamtrentabilitt einer organisatorischen Einheit,

bertragung umfassender Verantwortung fr das Ergebnis
Revenue Center
Kontrolle der Erlse einer organisatorischen Einheit, Motivation zur

Erlssteigerung
Service Center
Wirtschaftliche Bewertung der Leistung einer Einheit, Anreiz zu

Kostensenkung und Erlssteigerung und zum unternehmerischen Denken
Tab. 3: Center Mglichkeiten, in Anlehnung an Preiner (2008), S. 364.
6.1
Cost Center
Cost Center sind Organisationseinheiten, die primr oder vollstndig fr ihre

Kosten verantwortlich sind. Indirekte Kosten werden erfasst und verrechnet.72
Die verantwortlichen Entscheidungstrger werden somit nach der Hhe der
verursachten
Kosten-
die
sie
beeinflussen
beurteilt;
jedoch
wird
die
Leistungsmenge nicht von ihnen beeinflusst. Somit kommt es auf die

Minimierung der Kosten bei vorgegeben Umsatz (Output) oder auf die
Maximierung der Umsatzes (Outputs) bei vorgegeben Kosten an. Beide
Zielvorgaben resultieren aus der Anwendung des konomischen Prinzips, auch
genannt Mini-Max-Prinzip.73
6.2
Profit Center
Im Gegensatz zum Cost Center ist das Profit Center fr den Erfolg (Leistung
und Kosten) der wirtschaftlichen Aktivitten verantwortlich. Die Profit Center
Organisation besteht aus verschiedenen, weitgehend autonomen Teilbereichen
wie zum Beispiel
72
73
Jung (2007), S. 41.

Vgl. Jung (2007), S. 41.
26
Produktlinien, Kundengruppen und Vertriebswegen. Es handelt sich um

Verantwortungs- und Abrechnungseinheiten, deren jeweiliges Ergebnis zum
Gesamtergebnis
Vergleichbarkeit
eines
aller
Unternehmens
Teilbereiche
beitrgt.
gegeben.
Somit
Diese
ist
Form
auch
der
eine
Center-
Erfolgsrechnung stellt ein optimales Instrument zur Steuerung und Optimierung

der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung dar. Weitere Vorteile aber auch
Nachteile sind der Tabelle zu entnehmen.74
Vorteile Profit Center
Nachteile Profit Center
Schnellere und praxisorientierter

Entscheidungsprozess
Beurteilung des Profit Center nach Umsatz kann dazu

fhren, innerbetriebliche Leistungen fr andere
Abteilungen zu vernachlssigen
Motivierend, da unmittelbare
Vermeidung von Kosten die mittel- und langfristig
Beteiligung am Entscheidungsprozess sinnvoll sind, aber Erfolgsrechnung des Profit Centers
nachteilig beeinflussen
Frderung der
Entscheidungsbereitschaft und
Flexibilitt
Negative Auswirkungen fr gesamtes Unternehmen, bei

Vorgaben des Profit Center, die nicht mit dem
Gesamtunternehmensziel abgestimmt wurden
Tab. 4: Vor- und Nachteile der Profit-Center Organisation, in Anlehnung an Jung (2007), S. 42.
6.3
Investment Center
Einer der wichtigsten Kritikpunkte am Profit Center ist jedoch, dass es sich um
keine strategische Erfolgssicherung, sondern nur um eine kurzfristige
Gewinnmaximierung handelt. Da der Periodengewinn kein ausreichender
Indikator fr eine langfristige Erfolgssicherung darstellt, sind strategische
Investitionsentscheidungen durch den Bereichsleister eines Investment Centers
zu treffen. Die langfristig zukunftsbezogene Investitionsrechnung wird ergnzt
durch die jeweilige kurzfristige Gewinnermittlung. Hierzu sind verschiedene
Investitionsrechnungsverfahren anzuwenden. Ein Beispiel hierfr wre die
Kapitalwertmethode. Somit ist es mglich eine Beurteilung der geplanten
Investitionsprojekte vorzunehmen.75
74
75
Vgl. Jung (2007), S. 41f.

Vgl. Jung (2007), S. 43.
27
Zusammenfassung
Abschlieend ist festzustellen, dass sich die Geschftsfhrung langfristig auf

eine Organisationsmglichkeit festlegen sollte, in der das Unternehmen die
Fhigkeiten, Leistungen und Strken des Controllings voll ausschpfen kann.
Finanzielle und personelle Aspekte beeinflussen die Entscheidung und
verdeutlichen den Stellenwert dieser langfristigen Manahme fr das
Unternehmen.
Um die richtige Entscheidung zu treffen, die auch langfristig sinnvoll ist, mssen
die Vor- und Nachteile fr die Wahl der Organisationstruktur, sowie fr die
richtige Organisationsmglichkeit die Controlling-Abteilung zu integrieren, sehr
genau abgewogen werden.
Unabhngig von der Organisationsstruktur agiert der Controller als Dienstleister
fr Mitarbeiter anderer Abteilungen im Unternehmen oder fr externe
Interessensgruppen. Jedoch frdert eine passende Organisationsmglichkeit
die
Output
des
Controlling.
28
Literaturverzeichnis
GEYER HELMUT (2007): Praxiswissen BWL- Crashkurs fr Fhrungskrfte und

Quereinsteiger, 1. Auflage, Mnchen.
HERMES HEINZ-JOSEF/SCHWARZ GERD (2005): Outsourcing- Chancen und

Risiken, Erfolgsfaktoren, rechtssichere Umsetzung, 1. Auflage, Mnchen.
HORVATH PETER (2009): Controlling, 11. Auflage, Mnchen.
JRASZ WILLIAM (2009): Kosten- und Leistungsrechnung, 5.Auflage, Stuttgart
JUNG HANS (2007): Controlling, 2. Auflage, Mnchen.
KPPER HANS-ULRICH (2008): Controlling Konzeption, Aufgaben, Instrumente; 5.

Auflage, Stuttgart
MLLER
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Controlling
aus
verwaltungswissenschaftlicher
Perspektive- Ein Beitrag zur Verwaltungsreform, 1. Auflage, Wiesbaden
PEEMLLER VOLKER (2005): Controlling- Grundlagen und Einsatzgebiete, 5.

Auflage, Nrnberg.
PEPELS WERNER (2013): Strategisches Marketing-Controlling- Grundlagen,

Organisation, Instrumente, 2. aktualisierte Auflage, Dsseldorf.
PREINER ANDREAS (2008): Praxiswissen Controlling- Grundlagen, Werkzeuge

und Anwendungen, 5. erweiterte Auflage, Mnchen.
RUDOLF FIEDLER/ JENS GRF (2012): Einfhrung in das Controlling Methoden,

Instrumente und IT-Untersttzung, 3. Auflage, Mnchen
ZIEGENBEIN KLAUS (2007): Controlling, 9. Auflage, Leipzig

V
Erklrung
Wir erklren ehrenwrtlich,

1. dass wir unsere Seminararbeit ohne fremde Hilfe angefertigt haben;
2. dass wir die bernahme wrtlicher Zitate aus der Literatur sowie die
Verwendung der Gedanken anderer Autoren an den entsprechenden
Stellen innerhalb der Arbeit gekennzeichnet habe.
Wir sind uns bewusst, dass eine falsche Erklrung rechtliche Folgen haben
wird.
Wrzburg, den 27.05.2013
________________
Jana Weyer
_________________
Kathrin Schuhmann
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Organisationsmglichkeiten des Controlling

Aufbau der Arbeit ....................................................................................... 1

Grundlagen des Controlling............................................................................... 2

Definition von Controlling ........................................................................... 2

Einflussfaktoren auf das Controlling ........................................................... 2

Grundfunktionen des Controlling ................................................................ 4

Ablauf-und Aufbauorganisation .................................................................. 5

Zentrales/ Dezentrales Controlling ............................................................. 6

Controlling in der Unternehmensorganisation ................................................... 7

Controlling als Linienfunktion...................................................................... 7

Eingliederung in die erste Fhrungsebene .......................................... 8

Eingliederung in die zweite Fhrungsebene ........................................ 9

Controlling als Stabfunktion ...................................................................... 10

Aufbau der Controlling-Abteilung .................................................................... 13

Controlling in einzelverantwortlicher Organisation .................................... 13

Controlling bei funktionaler Organisation .................................................. 15

Controlling in der Matrix-Organisation ...................................................... 16

Controlling in der Spartenorganisation ..................................................... 17

Controlling in der Projektorganisation ....................................................... 18

Besondere organisatorische Ausgestaltungen des Controlling ....................... 20

Auswirkungen des Controllings auf die Aufbauorganisation ............................ 25

Cost Center .............................................................................................. 26

Profit Center ............................................................................................. 26

Investment Center .................................................................................... 27

Abb. 1: Einordnung des Controlling in die erste Ebene, in Anlehnung an Jung

Im Controlling gibt es eine Vielzahl von Organisationsmglichkeiten, die die

Organisationsmglichkeit fr das Unternehmen langfristig einen greren

Aufbau der Arbeit

Grundlagen des Controlling

ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des

Einflussfaktoren auf das Controlling

unterschiedlichem Ausma und in unterschiedlicher Gewichtung auf das

Die zentralen Einflussgren fr die Gestaltung von controllingrelevanten

mittelstndischen Betrieb beispielsweise kann es der Unternehmensgrnder

Horvth (2009), S. 125.

Controlling fhrt und so die Verantwortung fr den Bereich bernimmt. Im

Vgl. Jung (2007), S. 27.

Grundfunktionen des Controlling

Grundlegende Controllingziele sind eng an die Gesamtunternehmensziele

Vgl. Jung (2007), S. 27.

Vgl. Jrasz (2009), S.3.

ist eine zielorientierte Informationsversorgung ein Grundbaustein erfolgreicher

Gegenmanahmen mssen nach einem vorgegebenen Zeitintervall auf ihre

Um eine intakte Organisation im Unternehmen bieten zu knnen, werden alle

Gesamtaufgabe in Teilaufgaben gegliedert und fasst diese zu organisatorischen

Vgl. Jung (2007), S. 26.

Zentrales/ Dezentrales Controlling

Fr die organisatorische Gestaltung des Controlling innerhalb eines greren

Funktionsbereichen, Sparten, Werken, Regionen oder Tochtergesellschaften,

Vgl. Kpper (2008), S. 561.

Controlling in der Unternehmensorganisation

Organisation ist fr das Controlling richtungsweisend. Die Frage inwieweit

zusammenarbeiten, prgt die Einordnung in die Organisationshierarchie.

Controlling als Linienfunktion

Ziegenbein (2007), S.28.

fhrungsuntersttzende Funktion tritt bei der Linienorganisation in den

Unternehmenszielsetzung tragen zur Entscheidung in der Organisation bei.

3.1.1 Eingliederung in die erste Fhrungsebene

Die einflussreichste und verantwortungsvollste Stellung im Unternehmen ist die

Vgl. Ziegenbein (2007), S. 192.

Serviceleistungen fr die Unternehmensleitung, auch selbst als Leitungsorgan

3.1.2 Eingliederung in die zweite Fhrungsebene

Rechnungswesen, der Fhrungsebene direkt unterstellt und das Controlling

So besteht die Gefahr, dass das Controlling bei kurzfristigen Entscheidungen