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Organisationsmöglichkeiten des Controlling (Aufbaustruktur) Seminararbeit Vorgelegt bei Professor Dr. W. Jórasz
Organisationsmöglichkeiten des Controlling (Aufbaustruktur) Seminararbeit Vorgelegt bei Professor Dr. W. Jórasz

Organisationsmöglichkeiten des Controlling (Aufbaustruktur)

Seminararbeit

Vorgelegt bei

Professor Dr. W. Jórasz

Hochschule für angewandte Wissenschaften Würzburg-Schweinfurt

Fakultät Wirtschaftswissenschaften

Von

Kathrin Schuhmann

Jana Weyer

aus Würzburg

6.Semester 2013

Weyer - Kathrin Schuhmann -Jana

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

III

Tabellenverzeichnis

IV

1 Einleitung

1

1.1 Zielsetzung

1

1.2 Aufbau der Arbeit

1

2 Grundlagen des Controlling

2

2.1 Definition von Controlling

2

2.2 Einflussfaktoren auf das Controlling

2

2.3 Grundfunktionen des Controlling

4

2.4 Ablauf-und Aufbauorganisation

5

2.5 Zentrales/ Dezentrales Controlling

6

3 Controlling in der Unternehmensorganisation

7

3.1

Controlling als Linienfunktion

7

3.1.1 Eingliederung in die erste Führungsebene

8

3.1.2 Eingliederung in die zweite Führungsebene

9

3.2

Controlling als Stabfunktion

10

3.2.1 Promotoren-Modell

11

3.2.2 Dotted-line-Funktion

12

4 Aufbau der Controlling-Abteilung

13

4.1 Controlling in einzelverantwortlicher Organisation

13

4.2 Controlling

bei funktionaler Organisation

15

4.3 Controlling in der Matrix-Organisation

16

4.4 Controlling in der Spartenorganisation

17

4.5 Controlling in der Projektorganisation

18

5 Besondere organisatorische Ausgestaltungen des Controlling

20

5.1 Self-Controlling

20

5.2 Outsourcing

23

6 Auswirkungen des Controllings auf die Aufbauorganisation

25

6.1 Cost Center

26

6.2 Profit Center

26

6.3 Investment Center

27

7 Zusammenfassung

28

Literaturverzeichnis

V

 

Erklärung

VI

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Einordnung des Controlling in die erste Ebene, in Anlehnung an Jung (2007), S.

Abb. 2: Einordnung des Controlling in die zweite Ebene, in Anlehnung an Jung

9

(2007), S.

10

Abb. 3: Controlling als Stabstelle, in Anlehnung an Jung (2007), S.

11

Abb. 4: Dotted-line“, in Anlehnung an Horváth (2009),

12

Abb. 5: Controlling bei einzelverantwortlicher Organisation, in Anlehnung an Peemöller (2005), S.

14

Abb. 6: Controlling bei funktionaler Organisation, in Anlehnung an Peemöller (2005), S.

15

Abb. 7: Controlling in der Matrixorganisation, in Anlehnung an Jung (2007), S.

37.

16

Abb. 8: Controlling in der Spartenorganisation, in Anlehnung an Jung (2007), S.

38.

Abb. 9: Controlling in der Projektorganisation, in Anlehnung an Peemöller (2005), S.

18

19

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Merkmale von Klein und Mittelbetrieben und deren Auswirkung auf das

Controlling, in Anlehnung an Jung (2007), S.

14

Tab. 2: Chancen und Risiken für den Outsourcing-Geber, in Anlehnung an Geyer (2007), S. 87

24

Tab. 3: Center Möglichkeiten, in Anlehnung an Preißner (2008), S.

26

Tab. 4: Vor- und Nachteile der Profit-Center Organisation, in Anlehnung an Jung (2007), S. 42

27

1

Einleitung

1.1 Zielsetzung

Im Controlling gibt es eine Vielzahl von Organisationsmöglichkeiten, die die Struktur in einem Unternehmen beeinflussen. Je nach Unternehmensgröße und Organisationsstruktur kann das Controlling an unterschiedlichen Stellen in der Hierarchie angesiedelt sein. Ziel der Seminararbeit ist es, die verschiedenen Organisationsmöglichkeiten des Controlling in der Aufbaustruktur aufzuzeigen. Für welche Form sich das Unternehmen entscheidet, hängt von den jeweiligen Einflussfaktoren ab, die auf das Unternehmen wirken. Durch die Vor- und Nachteile die jede Organisationsform mit sich bringt, kann abgewogen werden, welche Organisationsmöglichkeit für das Unternehmen langfristig einen größeren Mehrwert mit sich bringt.

1.2 Aufbau der Arbeit

Im zweiten Kapitel der Seminararbeit wird der Begriff Controlling anhand von Horvárth definiert. Des Weiteren werden die allgemeinen Einflussfaktoren auf das Controlling und die Grundfunktionen erläutert. Nachfolgend wird der Unterschied zwischen einem zentralen und dezentralen Controlling erklärt. Die Stab- und Linienfunktion wird im vierten Kapitel behandelt. Dieser Abschnitt beinhaltet verschiedene Organisationsmöglichkeiten, wie zum Beispiel die Eingliederung in die erste, oder zweite Führungsebene.

Im vierten Kapitel wird zudem die Integration der Controlling-Abteilung in die Unternehmensorganisation näher erläutert. In den jeweiligen Abschnitten wird auf die einzelverantwortliche-, funktionale-, Matrix-, Sparten- und Projekt- Organisation eingegangen. Das Self-Controlling sowie das Outsourcing gehören zu den besonderen organisatorischen Ausgestaltungen des Controlling, die im Kapitel fünf aufgezeigt werden. Im letzten Kapitel wird das Center-Konzept näher erläutert. Dies wird eingesetzt um den möglichen Auswirkungen der Integration entgegen zu wirken.

2

Grundlagen des Controlling

2.1 Definition von Controlling

Peter Horváth, einer der sehr bekannten und angesehenen Controlling- Experten definiert Controlling wie folgt: „Controlling ist - funktional gesehen dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt“ 1 . Der Begriff Controlling wird aus dem Englischen „to control“ hergeleitet. Wichtig ist allerdings, dass „Control“ nicht mit „Kontrolle“ gleichgesetzt wird. Viel mehr bedeutet Controlling die Steuerung, Planung, Analyse und Koordination von ergebnisqualitätsorientierten Prozessen.

2.2 Einflussfaktoren auf das Controlling

Controlling wird beeinflusst von verschiedenen Faktoren, die in unterschiedlichem Ausmaß und in unterschiedlicher Gewichtung auf das Ergebnis wirken. Erklärtes Ziel, aller durch das Controlling gewonnenen Daten und Erkenntnisse, ist eine zielgerichtete Nutzung der Daten und Umsetzung der Maßnahmen um die Erwartungen der Stakeholder zu erfüllen. Dies gilt sowohl für den strategischen als auch für den operativen Bereich eines Unternehmens.

Die zentralen Einflussgrößen für die Gestaltung von controllingrelevanten Aufgabenfeldern stellen die Unternehmensgröße, die Umwelt, die Technologie, die Organisationsstruktur und die Unternehmenszielsetzung dar 2 . Die Unternehmensgröße beeinflusst den Umfang, die Ausdehnung und die Wichtigkeit des Geschäftsbereichs Controlling erheblich. Mit wachsender Unternehmensgröße nimmt dessen Gewichtung zu. Bei einem mittelständischen Betrieb beispielsweise kann es der Unternehmensgründer selbst oder eine andere Person sein, die neben anderen Aufgaben, auch das

1 Horváth (2009), S. 125. 2 Vgl. Küpper (2008), S. 545.

Controlling führt und so die Verantwortung für den Bereich übernimmt. Im Vergleich dazu gibt es in einem Konzern mehrere klar strukturierte Ebenen mit unterschiedlichen Zielrichtungen, deren Daten jeweils in einem eigenen Controlling erfasst, ausgewertet und analysiert werden. So gibt es ein strategisches-, operatives-, und Vertriebscontrolling, die sich sowohl inhaltlich als auch in ihrer Zielsetzung unterscheiden. Der externe Faktor Umwelt beinhaltet große Planungsschwierigkeiten. Zum einen ist die Umwelt an sich faktisch nicht in vollem Maß planbar und zum anderen sind auch unternehmerisch relevante politische Entscheidungen im Bereich Umwelt langfristig nicht konkret vorhersehbar. Somit kann das Ausmaß verschiedener Einflüsse kleiner, oder auch größer als ursprünglich erwartet und eingeplant, ausfallen. Zu erwartende oder bereits bekannte Umwelteinflüsse erschweren die Planung dadurch ungemein. Um diese zu minimieren werden zusätzliche Prognoseinstrumente und Früherkennungssysteme integriert 3 . Der steigende technische Fortschritt verbessert Prozesse in der Fertigung oder auch in der Informationsverarbeitung und zeigt eine schnellere Zielerreichung. Folglich beeinflusst die wachsende Nachfrage nach Spezialisierungen, die organisatorische Aufteilung der Controllingeinheiten. Controlling ist hier vor allem geprägt von der Überprüfung klar festgelegter Grenzwerte und dem Erreichen vorgegebener technischer und vor allem betriebswirtschaftlicher Kennzahlen. Die Verankerung in der Organisationsstruktur eines Unternehmens beeinflusst die Aufstellung und den Einfluss der Controllingabteilung. Denn beispielsweise verfügen flache Hierarchien über kurze Entscheidungswege. Ein Unternehmen mit Spartenorganisation hat einen höheren Bedarf an Controlling als funktional organisierte Unternehmen 4 . Jung fügt einen weiteren Faktor hinzu, der die Ausrichtung des Controlling im Unternehmen beeinflusst: Die Unternehmenszielsetzung. So visiert eine Non- Profit-Organisation (NPOs) im Gegensatz zu einem gewinnorientierten Unternehmen andere Ergebnisse an. Die Zielrichtung des Stellenwertes bei NPOs richtet sich vermehrt auf gesellschaftliche, politische und soziale Werte.

3 Vgl. Jung (2007), S. 27. 4 Vgl. Jung (2007), S. 26.

Durch knapper werdende finanzielle Mittel gerade für NPOs ist aber auch hier ein effizient arbeitendes Controlling unabdingbar 5 .

2.3 Grundfunktionen des Controlling

Grundlegende Controllingziele sind eng an die Gesamtunternehmensziele gekoppelt. Denn das Erreichen von Umsatz- und Gewinnsteigerungen gewährleistet langfristig den Fortbestand der Unternehmung. Die Wirksamkeit dieser Funktionen besteht unabhängig von der Unternehmensgröße als Fundament für die Arbeit eines Controllers 6 .

Aus dem enormen Wirtschafswachstum in den USA nach dem ersten Weltkrieg resultierte ein stark steigender Bedarf an Führungsinstrumenten 7 . Somit wurden systematische Planungen, wie z. B. Budgetplanungen unverzichtbar. Die Planung stellt eine der fünf zentralen Funktionen des Controlling dar. Weitere Funktionen sind Beratung, Steuerung, Informationsversorgung und Kontrolle 8 . Ein Controller hat durch systematische Gewinnung zur Aufbereitung und Auswertung aller Daten und Fakten die Funktion eines betriebswirtschaftlichen Beraters. Dies bildet die Grundlage um betriebswirtschaftliche Abläufe in ihrer Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität zu optimieren. Controlling wirkt als Steuerungssystem und ist somit in der Führungsebene integriert. Denn die Aufgaben koordinieren, lenken, lotsen und führen werden primär der Tätigkeit von Führungskräften zugeordnet. Eine weitere Grundfunktion des Controlling ist die Informationsversorgung innerhalb des Unternehmens. Zum einen brauchen Mitarbeiter aller Ebenen Informationen, um zielorientiert handeln zu können, zum anderen zeugt gerade die Weitergabe von Informationen an Mitarbeiter in operativen Bereich von Transparenz und Vertrauen. Dies nutzt dem ganzen Unternehmen und verbessert die Zusammenarbeit und in der Regel auch den Zusammenhalt innerhalb eines Unternehmens erheblich. Aber auch im strategischen Bereich

5 Vgl. Jung (2007), S. 27.

6 Vgl. Jung (2007), S. 8. 7 Vgl. Fiedler (2012), S. 7.

8 Vgl. Jórasz (2009), S.3.

ist eine zielorientierte Informationsversorgung ein Grundbaustein erfolgreicher Unternehmensführung. Die Kontrolle stellt die letzte darzulegende Grundfunktion des Controllers dar. Die regelmäßige Überprüfung der Richtigkeit der Daten und der Einhaltung vorgegebener Toleranzgrenzen dient der kontinuierlichen Verbesserung und initiiert bei Abweichungen eine gezielte Analyse und Gegensteuerung. Die Analyse der Ursachen muss koordiniert werden. Eingeleitete Gegenmaßnahmen müssen nach einem vorgegebenen Zeitintervall auf ihre Wirksamkeit hin evaluiert werden. Controlling kann nur zielgerichtet eingesetzt werden, wenn alle relevanten Informationen für das Controlling jederzeit frei zugängig sind. Dies ist eine Grundfunktion um den Anforderungen an das Controlling innerhalb eines Unternehmens gerecht zu werden.

2.4 Ablauf-und Aufbauorganisation

Um eine intakte Organisation im Unternehmen bieten zu können, werden alle Abteilungen in die Unternehmensstruktur eingebettet. Dies spiegelt sich im Organigramm wider. Die Organisation schafft durch Regeln, Leitlinien und Weisungsrechte, die erforderlichen Rahmenbedingungen für die Umsetzung der Planungsstrategien 9 . Eine Organisation lässt sich in eine Aufbauorganisation und eine Ablauforganisation unterteilen. Bei der Aufbauorganisation wird die Gesamtaufgabe in Teilaufgaben gegliedert und fasst diese zu organisatorischen Einheiten zusammen. Die Ablauforganisation untersucht die Arbeitsabläufe der Aufgabenzielsetzung und zerlegt diese in verschiedene Aufgabenteile. Anschließend werden die zeitlichen, räumlichen, oder personellen Gesichtspunkte zusammengefasst 10 . Die Controlling-Organisation ist geprägt von einer großen Anzahl an ablauforganisatorischen Angelegenheiten. Eine sinnvolle Priorisierung aller Controllingaufgaben, im Hinblick auf die Bedeutung für das Unternehmen, tragen zur Zielerreichung bei.

9 Vgl. Jung (2007), S. 26.

10

Vgl. Jung (2007), S. 26.

2.5

Zentrales/ Dezentrales Controlling

Für die organisatorische Gestaltung des Controlling innerhalb eines größeren Unternehmens gibt es die Möglichkeit des zentralen und des dezentralen Controlling. Im zentralen Controlling werden alle relevanten Daten aller Bereiche zusammengeführt. Somit spielt zentrales Controlling besonders für strategische Entscheidungen der Führungsebene eine große Rolle. Dezentrales Controlling hingegen liefert Daten für einen begrenzten Bereich und arbeitet so primär dem zentralen Unternehmenscontrolling zu. Dadurch könnte sich ein Spannungsverhältnis zwischen den Zielen des begrenzten Bereichs und des Gesamtunternehmens ergeben. 11 . Eine eindeutige Eingliederung in die Organisation schafft Klarheit bei der Zusammenarbeit mit unterschiedlichen Hierarchieebenen. Eingesetzt werden dezentrale Controllingeinheiten in Funktionsbereichen, Sparten, Werken, Regionen oder Tochtergesellschaften, um dort die anstehenden Controllingaufgaben auszuführen. Zentrales Controlling richtet sich speziell auf die Gesamtziele des Unternehmens und bildet den Mittelpunkt für die Koordination aller unternehmensrelevanter Controllingaufgaben. Somit setzen diese Einheiten Controllinginstrumente fest und kontrollieren diese. Zu den weiteren Tätigkeiten gehören die Steuerung der dezentralen Controlling-Stellen und die Informationsversorgung. Zusätzlich agiert das zentrale Controlling als Ansprechstelle für die dezentralen Einheiten 12 .

11 Vgl. Küpper (2008), S. 561. 12 Vgl. Küpper (2008), S. 561.

3

Controlling in der Unternehmensorganisation

Controlling wurde bereits definiert, jetzt soll der Begriff Organisation erläutert werden. „Unter Organisation versteht man institutionell ein soziales Gebilde, das auf Dauer einen bestimmten Zweck (Ziel) verfolgt und somit durch eine formale Struktur gekennzeichnet ist, die den äußeren Rahmen für die zur Zweckerfüllung notwendigen Maßnahmen bildet, sowie Vielfalt, Unterschiedlichkeit und Komplexität handhabbar machen soll.“ 13 Die Organisation ist für das Controlling richtungsweisend. Die Frage inwieweit Controllingaufgaben auf verschiedenen Instanzen aufgeteilt sind und die Stelleninhaber möglicherweise mit jeweils anderen Hierarchieebenen zusammenarbeiten, prägt die Einordnung in die Organisationshierarchie. „Da die Möglichkeiten zur Eingliederung des institutionalisierten Controlling (Controllership) als Kompetenz- und Servicecenter vielfältig sind, ergeben sich auch mehrere Organisationsalternativen“ 14 . Controllingabteilungen können einer speziellen Abteilung unterstellt werden, können aber auch eine eigene Abteilung darstellen, die, wie alle anderen Abteilungen auch, in der gleichen Hierarchie unter der Unternehmensleitung eingegliedert sind. Die geläufigen Organisationsformen sind die Stab- und Linienorganisation. Je nach der Unternehmensorganisation werden die Unterstützungs- und Entlastungsfunktionen unterschiedlich ausgelebt. Die Koordinationsaufgabe und die Zusammenarbeit mit vielen Instanzen in verschiedenen Bereichen bildet dabei die Basis. Demzufolge muss zwischen den Controllern und den Instanzen der anderen Führungsteilsysteme eine eindeutige Kompetenzabgrenzung zustande kommen 15 .

3.1 Controlling als Linienfunktion

Der Entstehung der Linienfunktion liegt zugrunde, dass der Controller die Aufgabe der Informations- und Beratungspflicht an die Führungskräfte wahrnimmt und er eng mit dem Rechnungswesen zusammenarbeitet, um auf

13 Ziegenbein (2007), S.28.

Ziegenbein (2007), S. 191. 15 Vgl. Küpper (2008), S. 557.

14

Daten in diesem Bereich zurückgreifen zu können 16 . Die führungsunterstützende Funktion tritt bei der Linienorganisation in den Hintergrund, weil eine Koordination zwischen Informationssystem und Planung kaum realisierbar ist 17 . Linienstellen haben ein Weisungsrecht gegenüber anderen Stellen und das Recht, Entscheidungen zu treffen 18 . Die Bereiche sind auf einer Linie angesiedelt und zeigen die Gleichstellung im Hinblick auf die Hierarchie. Es gibt mehrere Arten von Linienfunktionen, wie die Einordnung in die erste, oder zweite Leitungsebene in die Unternehmensorganisation. Einige unterschiedliche Einordnungen des Controllingbereichs in die Hierarchie verdeutlicht die Stellung des Controlling im Unternehmen. Die Unternehmensgröße, die Umwelt, die Technologie und die Unternehmenszielsetzung tragen zur Entscheidung in der Organisation bei.

3.1.1 Eingliederung in die erste Führungsebene

Die einflussreichste und verantwortungsvollste Stellung im Unternehmen ist die Verankerung auf der Vorstands- bzw. Geschäftsführungsebene 19 . Ergänzende Bereiche wie die interne Unternehmensrechnung mit der Investitionsrechnung verdeutlicht den Stellenwert des Controlling im Unternehmen. Durch eine Eingliederung im Vorstandsbereich verfügt der Controller über eine hohe Autorität und besitzt umfangreiche Entscheidungs- und Weisungskompetenzen. Er informiert und berät die Leitung und wird als gleichberechtigtes Leitungsmitglied akzeptiert. Somit ist er bei wichtigen Entscheidungen involviert und koordiniert schwierige Interessenskonflikte. 20 „Damit ist der Controller an der laufenden Geschäftspolitik beteiligt“ 21 . Jedoch ist diese organisatorische Lösung kritisch zu sehen, weil der Controller wegen seiner großen Verantwortung gegenüber der gesamten Führung, die stets aus mehreren Personen besteht, allen Bereichen zur Verfügung stehen sollte. Ein Interessenskonflikt besteht, weil der Controller neben den

16 Vgl. Ziegenbein (2007), S. 192.
17

Vgl. Küpper (2008), S. 560.
18

Vgl. Fiedler (2007), S. 16.
19

Vgl. Küpper (2008), S. 558.
20

Vgl. Küpper (2008), S. 558.
21

Küpper (2008), S. 559.

Serviceleistungen für die Unternehmensleitung, auch selbst als Leitungsorgan einen verantwortungsvollen Entscheidungsträger darstellt. 22

verantwortungsvollen Entscheidungsträger darstellt. 2 2 Abb. 1: Einordnung des Controlling in die erste Ebene, in

Abb. 1: Einordnung des Controlling in die erste Ebene, in Anlehnung an Jung (2007), S. 35.

3.1.2 Eingliederung in die zweite Führungsebene

In der Praxis ist eine Einordnung des obersten Controlling in der zweiten Leitungseben das gängige Prinzip 23 . Häufig ist das Finanz- und Rechnungswesen, der Führungsebene direkt unterstellt und das Controlling gliedert sich unter diesem Bereich auf. Diese übergeordnete Einheit vertritt unterschiedliche Interessen, wie z. B. die Finanzwirtschaft, das externe Rechnungswesen, oder das Steuerwesen. Die Ziele des Leiters des Geschäftsbereiches können sich nach bilanziellen oder steuerlichen Aspekten orientieren. Diesem Vorhaben und dessen Umsetzung ist das Controlling untergeordnet. 24 Als Vorteil dieser Eingliederung zeigt sich die stärkere Einbindung in den Bereich und die Möglichkeit, die Beziehungen innerhalb der Funktionen zu verbessern 25 . Die Stellung des Finanzbereichs überzubewerten, im Falle, dass das Controlling hierarchisch untergeordnet agieren müsste, könnte sich in der Organisation nachteilig auswirken.

So besteht die Gefahr, dass das Controlling bei kurzfristigen Entscheidungen nicht beachtet wird und der Controllingcharakter negativ als „Zahlen-Center“` 26 behaftet ist. 27

22 Vgl. Ziegenbein (2007), S. 193.

23 Vgl. Küpper (2008), S. 560. 24 Vgl. Küpper (2008), S. 560.

25

26

Vgl. Küpper (2008), S. 561.

Ziegenbein (2007), S. 193.

Abb. 2: Einordnung des Controlling in die zweite Ebene, in Anlehnung an Jung (2007), S.

Abb. 2: Einordnung des Controlling in die zweite Ebene, in Anlehnung an Jung (2007), S. 35.

3.2 Controlling als Stabfunktion

Stabstellen verfügen über keine Entscheidungs- oder Weisungsbefugnisse gegenüber den anderen Instanzen. Aus diesem Grund wird die, in der Linienfunktion fehlende Neutralität zu anderen Bereichen, in der Stabfunktion gefördert 28 . Folglich wird die Unabhängigkeit von anderen Bereichen in der Stabfunktion betont. Controlling ist beispielsweise nur dem Vorstand unterstellt und dient als unterstützende Funktion. Beratungs-, und Entscheidungsvorbereitungstätigkeiten fallen primär in dem Bereich eines Stabliniensystems an. 29

In einem größeren Unternehmen müssen mehrere Controllingeinheiten gegründet werden, weil eine einzige Controllingeinheit unter dem Vorstand bei weitem nicht ausreicht. So werden weitere Einheiten z. B. Produktioscontrolling und Vertriebscontrolling gebildet 30 . In kleinen Unternehmen hingegen werden Controllingaufgaben auch durch die Leitung durchgeführt. Eine gebildete Stabstelle unterstützt die Führungsebene und ist mit speziellen Entscheidungs- und/oder Weisungskompetenzen ausgestattet.

27 Vgl. Ziegenbein (2007), S. 193.

28 Vgl. Ziegenbein (2007), S. 194.
29

Vgl. Jung (2007), S. 36.
30

Vgl. Fiedler (2012), S. 17.

Eine reine Staborganisation verfügt über wenig Autorität. Deswegen sind geregelte Weisungsrechte essentiell. Die Mitwirkung bei Entscheidungen z. B. der Führungsebene erweitert die Gestaltungskompetenz eines Controllers 31 . Dementsprechend macht eine zugewiesene Experten- und Informationsmacht das Controlling zu einem Stab mit funktionaler Weisungsbefugnis, sodass das Controlling in der Planungs- und Kontrollarbeit ein Entscheidungs- und Anordnungsrecht bekommt. Durch ein zusätzliches Vetorecht wird die Stellung des Controllers im Unternehmen weiter verstärkt 32

des Controllers im Unternehmen weiter verstärkt 3 2 Abb. 3: Controlling als Stabstelle, in Anlehnung an

Abb. 3: Controlling als Stabstelle, in Anlehnung an Jung (2007), S. 36.

3.2.1

Promotoren-Modell

Das Controlling als Stabstelle kann als Promotoren-Modell ausgelegt werden. Promotoren sind Personen, die einen Innovations- oder Änderungsprozess unter Einsatz von besonderem Engagement vorantreiben wollen. Das heißt, die Unternehmensleitung ist der Vorsitzende als Machtpromotor, der das höchste hierarchische Potenzial besitzt um Veränderungen voranzutreiben und diese auch durch Sanktionen weiter antreiben kann 33 . Der Controller agiert als Fachpromoter, der durch unterstützende Maßnahmen und durch sein fachliches Wissen das Modell weiter fördert. 34

31 Vgl. Küpper (2008), S. 557.
32

33 Vgl. Ziegenbein (2007), S. 194. 34 Vgl. Ziegenbein (2007), S. 194.

Vgl. Ziegenbein (2007), S. 194.

3.2.2

Dotted-line-Funktion

Eine Sonderform bietet die dotted-line-Organisation. Dotted-line heißt, dass es eine Teilung zwischen der fachlichen und disziplinarischen Unterstellung gibt. Im Organigramm werden fachliche Weisungsbeziehungen als gestrichelte Linie (dotted line) dargestellt. 35 Mit zunehmender Unternehmensgröße ist eine zentrale Stabstelle nicht ausreichend. Durch die Einführung von dezentralen Controllingabteilungen werden diese fachlich, oder disziplinarisch dem jeweiligen Fachbereichsleiter unterstellt. Dabei könnte ein Interessenskonflikt entstehen, weil der Bereichsleiter andere Ziele haben könnte, als der Zentralcontroller. Um dieser Spannung aus dem Weg zu gehen, werden aufgabenspezifische Kompetenzregelungen getroffen. 36

aufgabenspezifische Kompetenzregelungen getroffen. 3 6 Abb. 4: Dotted- line“, in Anlehnung an Horváth (2009),

Abb. 4: Dotted-line“, in Anlehnung an Horváth (2009), S.762.

35 Vgl. Jung (2007), S. 36. 36 Vgl. Jung (2007), S. 36.

4

Aufbau der Controlling-Abteilung

Um den Controllingbereich erfolgreich in die Aufbauorganisation des Unternehmens zu integrieren, „ist zu unterscheiden, ob:

alle Controllingfunktionen bestehenden Instanzen zugeordnet werden können, oder

eigenständige Controlling-Abteilungen zu schaffen sind.“ 37

Im Folgenden werden verschiedene Organisationsformen wie zum Beispiel einzelverantwortlicher-, funktionaler-, Matrix-, Sparten- oder Projekt- Organisation für die Eingliederung der Controlling-Abteilung näher erläutert.

4.1 Controlling in einzelverantwortlicher Organisation

Klein und Mittelbetriebe können aufgrund eingeschränkter finanzieller und personeller Zwänge die in den nächsten Kapiteln aufgeführten Organisationsmöglichkeiten nicht übernehmen. Die aufgelisteten Merkmale, siehe Tabelle 1, zeigen auf, welche Auswirkungen dies auf Controlling hat. 38

Merkmale von Klein und Mittelbetrieben

Auswirkungen auf das Controlling

Organisation und Management

Kein hauptamtlicher Controller vorhanden. Controllingfunktionen nehmen jene Mitarbeiter war, die sich am besten für die jeweilige Aufgabe eignen Controlling wird oft zur Chefsache.

Eigentümer ist gleich Unternehmer

Überlastung des Management

Kaum Abteilungsbildung

Patriarchalische Führung

 

[ ]

Die Koordinationsfunktion des Controlling tritt in den Hintergrund, dagegen gewinnt die Unterstützungsfunktion mehr an Bedeutung. Der Controller wird zum Sparringspartner 39 des Managements.

37 Vgl. Horváth & Partner (2000), S. 276, zitiert nach Jung (2007), S. 33.

38 Vgl. Jung (2007), S. 44.

39 Sparringspartner sind Mentoren, Coaches oder Führungskräfte, die mit Rat und Tat zur Seite stehen und einen Menschen führen und leiten. Sie besitzen fachliches Know-how, fordern und fördern, loben und geben konstruktive Kritik.

Planung, Steuerung, Kontrolle

Informationsaufgabe des Controllers steht im Vordergrund. Formale Planung und Kontrolle gewinnen werden durch Controlling immer wichtiger, sollen aber Flexibilität und Improvisationsbereitschaft nicht hemmen, sondern fördern.

Mangelnde

Unternehmensführungskenntnisse

Unzureichendes

Informationswesen

Keine Strategische Planung

 

Geringe Verbreitung von

Die Controllinginstrumente müssen leicht handhabbar sein und dürfen keine umfassenden betriebswirtschaftlichen Kenntnisse voraussetzen.

Kostenrechnung und Budgetierung

[ ]

Tab. 1: Merkmale von Klein und Mittelbetrieben und deren Auswirkung auf das Controlling, in Anlehnung an Jung (2007), S. 44.

Damit das Controlling trotzdem in klein- und mittelständischen Unternehmen (KMU) integriert werden kann, wird der Geschäftsleitung die geschaffene Stelle „Controlling/Betriebswirtschaft“ direkt unterstellt. Der Controlling- Entscheidungsausschuss, der neben dem Controller aus Mitgliedern der Geschäftsleitung und den Funktionsbereichsleitern besteht, ist der primäre Wirkungskreis der Stelle „Controlling/Betriebswirtschaft“. Durch den geringen personellen Einsatz besteht die Möglichkeit, ein Controlling in das Unternehmen zu installieren und den Erhalt der charakteristischen Struktur, der Klein und Mittelbetriebe, mit Weisungsanordnung von einem Vorgesetzten zu sichern. 40 Die nachstehende Abbildung zeigt die Integration der Controlling-Abteilung in Klein und Mittelbetriebe.

der Controlling - Abteilung in Klein und Mittelbetriebe. Abb. 5: Controlling bei einzelverantwortlicher Organisation,

Abb. 5: Controlling bei einzelverantwortlicher Organisation, in Anlehnung an Peemöller (2005), S. 93.

40 Vgl. Peemöller (2005), S. 93.

Um die hohen Kosten für die Einrichtung der Controllerstelle zu umgehen, können Klein und Mittelbetriebe die Controllingaufgaben an einen externen Dienstleister vergeben. 41 Auf das Thema Outsourcing wird im Kapital 4.2. näher eingegangen.

4.2 Controlling bei funktionaler Organisation

In einer Organisationsstruktur, in der die Teilziele und Maßnahmen für die einzelnen Funktionsbereiche aus den Strategien und Zielen des Gesamtbetriebs hergeleitet werden, können folgende Probleme entstehen:

die Interessen der Abteilung werden stark verfolgt,

die Entscheidungen innerhalb der Abteilung haben Auswirkungen auf die anderen Abteilungen,

zwischen den Abteilungen herrscht eine hohe Beziehungsintensität und

es erfolgt keine Erfolgsrechnung für die einzelnen Abteilungen. 42

keine Erfolgsrechnung für die einzelnen Abteilungen. 4 2 Abb. 6: Controlling bei funktionaler Organisation, in

Abb. 6: Controlling bei funktionaler Organisation, in Anlehnung an Peemöller (2005), S. 95.

Wird eine bessere Abstimmung zwischen den Abteilungen und eine Ausrichtung auf die Gesamtziele des Unternehmens erwünscht, „lässt sich das Controlling

41 Vgl. Jung (2007), S. 45.

42 Vgl. Peemöller (2005), S. 96.

zum sogenannten begleitenden Controlling ausbauen.“ 43 Erweitert wird das Unternehmen somit durch ein Funktionsbereichs-Controlling. Dies könnte unter anderem ein Beschaffungs-Controller, Marketing-Controller und/oder Produktions-Controller sein. Wie der Abbildung zu entnehmen, ist das Funktionsbereichs-Controlling dem zentral Controlling funktional und dem Abteilungsleiter des jeweiligen Funktionsbereichs disziplinarisch unterstellt. 44

4.3 Controlling in der Matrix-Organisation

Bei der Matrix-Organisation, welche fachliche und objektbezogene Aufgaben kombiniert, wird nach zwei Aufgabendimensionen differenziert. Zum einen ist es die Verrichtungsstelle, bei der die betrieblichen Funktionsbereiche angesiedelt sind und zum anderen die Objektstelle, bei der die Produkte, Produktgruppen, Projekte oder Kundengruppen in Frage kommen. Die folgende Abbildung zeigt die Matrix-Organisation, in der das Controlling als Querschnittsfunktion dient. 45

in der das Controlling als Querschnittsfunktion dient. 4 5 Abb. 7: Controlling in der Matrixorganisation, in

Abb. 7: Controlling in der Matrixorganisation, in Anlehnung an Jung (2007), S. 37.

Vorteil der Matrix-Organisation ist zu einem, dass die Mitarbeiter nicht nur auf die Interessen und Zielerreichungen der eigenen Sparte/Abteilung bedacht sind,

43 Vgl. Hahn/Hungenberg (o.J.), S. 946, zitiert nach Peemöller (2005), S. 96.

44 Vgl. Peemöller (2005), S. 96.

45 Vgl. Peemöller (2005), S. 97.

sondern auch auf die der anderen Sparten bzw. der Unternehmensführung. Zum anderen wird durch die Teilnahme beziehungweise Einbeziehung aller Mitarbeiter am Problemlösungsprozess die Motivation gesteigert und die Unternehmensführung entlastet. 46 Allgemein beabsichtigt die Matrix-Organisation, dass keine Abteilung einer anderen gegenüber einen Machtvorteil hat. Kooperation und Koordination der Beteiligten ist das Ziel. Bezogen auf das Controlling wird deutlich, dass dies keine Machtbefugnisse hat, sondern ihre Dienste gegenüber allen Abteilungen anzubieten hat. 47

4.4 Controlling in der Spartenorganisation

Bei der Spartenorganisation wird die vorhandene Organisation des Unternehmens in übergeordnete Zentralbereiche und verschiedene Geschäftsbereiche, auch Sparten beziehungsweise Divisionen genannt, aufgeteilt. Die verschiedenen Geschäftsbereiche sind rechtlich abhängig und weitestgehend wirtschaftlich unabhängig, was zum einen zu einer Spezialisierung und Dezentralisierung führt. Zum anderen sollen die „steigenden Kommunikations-, Steuerungs- und Entscheidungserfordernisse[n] in mittleren und größeren Unternehmen bis hin zum Großkonzern“ 48 bewältigt werden. Die Zentralbereiche sind der Geschäftsführung direkt unterstellt und übernehmen die Funktionen, die in den einzelnen Sparten nicht wahrgenommen werden können. Das Controlling ist nicht nur im Zentralbereich integriert, sondern auch in den verschiedenen Geschäftsbereichen. Hier betreut der Controllingbereich die für den jeweiligen Bereich anfallenden Controllingaufgaben. 49

„Als Ziele des zentral Controlling sind zu sehen:

Richtlinien für die Ergebnisplanung,

Formulierung von Leistungsmaßstäben,

Laufende Kontrolle der Ertrags- und Liquiditätslage der Sparte,

46

Vgl. Jung (2002), S. 267, zitiert nach Vgl. Müller (2004), S. 223f.
47

Vgl. Müller (2004), S. 237.
48

Vgl. Jung (2002), S. 265, zitiert nach Müller (2004), S. 221.
49

Vgl. Jung (2007), S. 38.

Vergleich der Sparten untereinander,

[…]

der Basis für einen aussagefähigen Konzernabschluss.“ 50

Schaffung

einen aussagefähigen Konzernabschluss.“ 5 0 Schaffung Abb. 8: Controlling in der Spartenorganisation, in Anlehnung

Abb. 8: Controlling in der Spartenorganisation, in Anlehnung an Jung (2007), S. 38.

4.5 Controlling in der Projektorganisation

Die Projektorganisation lässt sich nach institutionalen und funktionalen Aspekten unterteilen. Spricht man von den institutionalen Aspekten handelt es sich hierbei um „die Entscheidung,

ob das Vorhaben in der bestehenden Organisation durchgeführt oder

ob für diesen Zweck ein speziell den Anforderungen des Projektes genügendes organisatorisches System installiert wird.“ 51 In den meisten Fällen wird eine spezielle Organisation geschaffen, um eine schnelle und konsequente Durchführung zu ermöglichen. Die bestehende Organisationsstruktur biete meist nur geringe organisatorische Freiräume. Das gesamte Projekt ist in Zeitabschnitte aufgeteilt. Dies bedeutet, dass die zu

50 Peemöller (2005), S. 102.

51 Peemöller (2005), S. 104.

verrichtenden Aufgaben, worauf sich der funktionale Aspekt bezieht, nach den Projektphasen richten. 52 Folgende Abbildung zeigt eine mögliche Projektorganisation mit Integration des Controlling.

Projektorganisation mit Integration des Controlling. Abb. 9: Controlling in der Projektorganisation, in Anlehnung

Abb. 9: Controlling in der Projektorganisation, in Anlehnung an Peemöller (2005), S. 103.

In der entstehenden Projektorganisation kann der Controller folgende Aufgaben übernehmen:

„Kontrolle der wirtschaftlichen Abwicklung des Projektes

Permanente Kostenkontrolle

Prüfung und Neuberechnung einzelner Kerngrößen [

Ursachenanalyse bei Kostenabweichungen“ 53

]

Die fünf Möglichkeiten zur Integration der Controlling-Abteilung in die Organisationsstruktur eines Unternehmens zeigen, dass das Controlling nur sein Bestes geben kann, wenn es an der richtigen Stelle eingesetzt wird und die Organisationsform dem Gesamtunternehmen entspricht. Im Folgenden werden zwei Arten der besonderen organisatorischen Ausgestaltung des Controlling erklärt. Zum einen das Self-Controlling und zum anderen das Outsourcing.

52 Vgl. Jung (2007), S. 39.

53 Jung (2007), S. 39.

5

Besondere organisatorische Ausgestaltungen des Controlling

5.1

Self-Controlling

Die Controlling-Funktionen werden im institutionalisierten Controlling von den Controlling-Stellen bzw. Abteilungen übernommen. Die Service-Leistungen erbringt das Controlling für den Entscheidungsträger, dem Management. Somit steht die Controlling-Abteilung dem Entscheidungsträger als „betriebswirtschaftlicher Berater zur Seite. Weiterhin koordiniert das Controlling die einzelnen Unternehmensbereich auf Hinblick des Gesamtziels, indem es sie wie eine Klammer umgreift. 54 Anders sieht das beim Self-Controlling aus. Hier wird „die Planung, Steuerung, Kontrolle und Informationsversorgung von den jeweiligen Linienmanagern, Abteilungsleitern bzw. Mitarbeitern selbst übernommen. Jeder Mitarbeiter ist für seinen Kompetenzbereich zuständig und muss dort für eine effiziente Arbeitserfüllung sorgen.“ 55 Zusätzlich zu der Definition von Peemöller definiert Horváth Self-Controlling folgendermaßen: „Selbstcontrolling umfasst sowohl die Reintegration von Controlleraufgaben ins Management, als auch die Verlagerung von Steuerungs- und Koordinationsaufgaben in niedrigere Hierarchieebenen.“ 56 Kontrolliert und gesteuert wird mit Hilfe von Kostendaten, Qualitätskennzahlen und Produktivitätskennzahlen. Dies erfolgt durch die einzelnen Mitarbeiter, die bei der Planung der Hilfsmittel mitgearbeitet haben und auch selbst deren Einhaltung kontrollieren. Jede organisatorische Ausgestaltung, somit auch das Selbstcontrolling hat positive sowie negative Seiten. Diese werden im Folgenden erläutert. 57 Vorteile:

Der erste Vorteil ist, dass sich alle Mitarbeiter im Unternehmen mit dem Controlling Konzept verantwortlich und verpflichtet fühlen. In jeder Abteilung/Stelle des Unternehmens findet das Controlling-Verständnis bzw. -Denken statt.

Des Weiteren verfügt jede Abteilung/Stelle/Entscheidungsträger über alle notwendigen Daten im Rahmen seines Kompetenzbereichs. Daraus

54 Vgl. Peemöller (2005), S. 105.
55

56 Vgl. Horváth (1995), S. 262 ff., zitiert nach Horváth (2009), S. 783.
57

Peemöller (2005), S. 105.

Vgl. Peemöller (2005), S. 105.

ergibt sich, dass für die Aufbereitung der Daten im Gegensatz zu einem institutionalisierten Controlling eine zentrale Stelle überflüssig ist. Daraus folgt, dass die Notwendigkeit komplexer und umfassender Erfassungs- sowie Informationssysteme wegfällt.

Der dritte und letzte Vorteil des Self-Controlling liegt darin, dass überflüssige Aktivitäten bei der Produktentstehung entfallen, die Organisationen von „unnötigen Abteilungen und Stellen befreit wird“ 58 , und somit direkt im Wertschöpfungsprozess die Controlling-Aufgaben bewältigt werden. 59 Nachteile:

Bei den Nachteilen wäre zuerst zu erwähnen, dass der Mitarbeiter nur die ihm vor Ort zur Verfügung stehenden Informationen erhält. Eine zentrale Weitergabe der Informationen, eine zentrale Informationsverarbeitung sowie eine zentrale Erfassung der Informationen fehlt.

Der zweite Nachteil ist, dass Mitarbeiter häufig aufgrund der fachlichen Anforderungen der Stelle eingestellt werden und bei ihrer Auswahl nicht die möglichen Fähigkeiten bzw. das fachliche Know-how für das Controlling dominiert.

Subjektive und individuelle Beurteilungskriterien werden oft von Mitarbeitern eingebracht. Dies kann dazu führen, dass sich Kontroll- und Steuerungsprozesse verselbständigen wenn kein Fremdcontrolling vorliegt. Objektivität und Neutralität können beispielsweise in Gefahr geraten, da subjektive und individuelle Beurteilungskriterien der jeweiligen Mitarbeiter zum Beispiel auch zu Manipulation führen können aufgrund von eigenen Unzulänglichkeiten. 60

Nach der Auflistung der Vor- und Nachteile wird deutlich, dass das Self- Controlling nur funktionieren kann, wenn innerhalb des Unternehmens alle Ziele und deren Konsequenzen offen, somit an jeden Mitarbeiter kommuniziert werden. Die einzelnen Mitarbeiter müssen sich zusätzlich um die Weiterentwicklung der Instrumente sowie deren Anpassung an die

58 Peemöller (2005), S. 106f.

59 Vgl. Peemöller (2005), S. 106f.

60 Vgl. Peemöller (2005), S. 107f.

Unternehmensrealität kümmern. Damit die unternehmensweite Zielkommunikation stattfinden kann und auch die Nachteile verhindert werden können, ist beim Self-Controlling ein institutionalisierter Rahmen von Nöten. 61 Somit sollte das Self-Controlling eher als „Anregung gesehen werden um Bürokratisierung, Überdimensionierung und Entfremdung zwischen Informationsempfänger und Controlling-Abteilung zu vermeiden.“ 62

61 Vgl. Peemöller (2005), S. 108.
62

Vgl. ähnlich, Can/Grevener, krp 1994, S. 73, zitiert nach Peemöller (2005), S. 109.

5.2

Outsourcing

Eine weitere Form der organisatorischen Ausgestaltung ist das Outsourcing. Outsourcing ist ein in den 1980er Jahren geschaffenes Kunstwort der amerikanischen Managementpraxis. Es setzt sich aus den Wörtern outside, resource und using zusammen. Kurz gesagt bedeutet Outsourcing, „die „Nutzung externe Ressourcen““. 63 Wichtig ist hierbei, dass ein Unternehmen nur etwas outsourcen kann, wenn es eine bestimmte Leistung je vorher selbst erstellt hat. Weiterhin können alle Bereiche eines Unternehmens outgesourct werden, solange sie keine Bedeutung auf die Kernkompetenz des Unternehmens haben. 64 Im Dienstleistungsbereich spricht man beim Outsourcen von der Optimierung der Leistungstiefe. „Administrative Prozesse und unterstützende Funktionen werden kritisch durchleuchtet und gegebenenfalls [teil-oder komplett] an Drittunternehmen bzw. an eigenständige, unternehmensinterne Service Center abgegeben.“ 65 Aufgrund unterschiedlicher Anforderungen der Outsourcing-Geber und des Versuches der Differenzierung der Outsourcing-Nehmer haben sich zahlreiche Formen des Outsourcings entwickelt. Abhängig von Form und Ausprägung kann man zwischen internem und externem Outsourcing unterscheiden. 66 Beim internen Outsourcing auch Ausgliederung genannt, werden Funktionen oder Prozesse sowie das Vermögen innerhalb des Unternehmens bzw. der Unternehmensgruppe ausgegliedert. Der Outsourcing-Geber behält aber weiterhin seinen Einfluss auf den Partner. Dieser kann zum einen rechtlich selbständig (Beteiligung, Tochter oder Kooperation) oder zum anderen rechtlich nicht selbständig (Profit-Center) agieren. Bei der Auslagerung werden die betroffenen Prozesse und Funktionen an Unternehmen außerhalb des Konzerns gegeben, also ohne eine kapital-bezogene Verflechtung der beiden Unternehmen. 67 Die Chancen und Risiken, die der Outsourcing-Geber vor einer Ausgliederung bzw. Auslagerung abwägt werden in der folgenden Tabelle dargestellt.

63 Hermes/Schwarz (2005), S. 15.

64 Vgl. Hermes/Schwarz (2005), S. 15.
65

66 Vgl. Hermes/Schwarz (2005), S. 31 zitiert nach Vgl. Rose (o.J.), S. 23.
67

Hermes/Schwarz (2005), S. 17.

Vgl. Geyer (2007), S. 82.

Chancen

Risiken

Konzentration auf das eigene Kerngeschäft (Reduktion der Leistungstiefe/-breite) und damit Erhöhung der Flexibilität

Abhängigkeit vom Outsourcing-Nehmer

Bessere Kostentransparenz (variable statt fixe Kosten), Minimierung der Herstellkosten und geringere Kapitalbindung

Probleme im Bereich der Schnittstellen, sowohl intern als auch zwischen den beiden Vertragspartnern

Durch feste Verträge mehr Kostensicherheit

eventuell Schwierigkeiten, schnell aus dem Vertrag auszusteigen

Know-how des externen Spezialisten kann genutzt werden

Kaum Möglichkeiten, bei Dienstleistern interne Qualität zu prüfen

Durch seine Spezialisierung, womöglich auch durch den zusätzlichen Markterfolg kann der Outsourcing-Nehmer zumeist effektiver arbeiten als der Outsourcing-Geber

Wird später eine Rückverlagerung der ausgelagerten Leistungen notwendig, müssen die durch das Outsourcing de-investierten Ressourcen (Personal, Produktionsstätten, Maschinen, Infrastruktur) mit einem höheren Investitionsaufwand neu bereitgestellt werden

Tab. 2: Chancen und Risiken für den Outsourcing-Geber, in Anlehnung an Geyer (2007), S. 87.

6

Auswirkungen des Controllings auf die Aufbauorganisation

Wie bereits erläutert, kann das Controlling auf unterschiedliche Weise in ein Unternehmen integriert werden. Um mögliche Auswirkungen, wie zum Beispiel dem wachsenden Gemeinkostenvolumen, der traditionellen Budgetierungsproblematik und den Ressortegoismen entgegen zu wirken, wurde das Center-Konzept entwickelt. Das Unternehmen wird beim Center- Konzept in Organisationseinheiten, sogenannte Center eingeteilt, die zielorientiert arbeiten und erfolgsorientiert gesteuert werden. 68 Hierbei ist „jeder Bereich nur für die von ihm beeinflussbaren Größen (Variablen) verantwortlich“. 69 Im Unternehmen entsteht somit eine interne Kunden- Lieferanten Beziehung. Dies bedeutet, dass die einzelnen Center ihre internen Leistungen bewerten und diese den anderen Centern zu einem bestimmten Preis anbieten. 70 Die angeführten Ziele werden mit der Bildung von Center-Konzepten angestrebt:

„Engere Kunden-und Lieferantenbeziehungen

Verstärkte Marktorientierung

Situatives Management

Dezentrale Entscheidungen

Schlanke Prozesse und Strukturen

Konzentration auf Kernkompetenz

Verursachungsgerechte Kosten-/Leistungsrechnung

Flexibilität

Verhaltensänderungen bei Führungskräften und Mitarbeitern“. 71

Neben dem Cost-, Profit und Investment Center gibt es noch zwei weitere Möglichkeiten der Center-Umsetzung. Folgende Tabelle gibt einen kurzen Überblick.

68 Vgl. Ziegenbein (2007), S. 30.
69

70 Vgl. Pepels (2013), S. 151.

71 Jung (2007), S. 40.

Ziegenbein (2007), S. 30.

Center-Konzepte

Zielsetzung

Cost Center

Kontrolle der Kosten einer organisatorischen Einheit, Motivation zur Kostensenkung

Profit Center

Kontrolle der Profitabilität einer organisatorischen Einheit, Anreiz zu Kostensenkung und Erlössteigerung und zum unternehmerischen Denken

Investment Center

Kontrolle der Gesamtrentabilität einer organisatorischen Einheit, Übertragung umfassender Verantwortung für das Ergebnis

Revenue Center

Kontrolle der Erlöse einer organisatorischen Einheit, Motivation zur Erlössteigerung

Service Center

Wirtschaftliche Bewertung der Leistung einer Einheit, Anreiz zu Kostensenkung und Erlössteigerung und zum unternehmerischen Denken

Tab. 3: Center Möglichkeiten, in Anlehnung an Preißner (2008), S. 364.

6.1 Cost Center

„Cost Center sind Organisationseinheiten, die primär oder vollständig für ihre Kosten verantwortlich sind. Indirekte Kosten werden erfasst und verrechnet.“ 72 Die verantwortlichen Entscheidungsträger werden somit nach der Höhe der verursachten Kosten- die sie beeinflussen beurteilt; jedoch wird die Leistungsmenge nicht von ihnen beeinflusst. Somit kommt es auf die Minimierung der Kosten bei vorgegeben Umsatz (Output) oder auf die Maximierung der Umsatzes (Outputs) bei vorgegeben Kosten an. Beide Zielvorgaben resultieren aus der Anwendung des ökonomischen Prinzips, auch genannt Mini-Max-Prinzip. 73

6.2 Profit Center

Im Gegensatz zum Cost Center ist das Profit Center für den Erfolg (Leistung und Kosten) der wirtschaftlichen Aktivitäten verantwortlich. Die Profit Center Organisation besteht aus verschiedenen, weitgehend autonomen Teilbereichen wie zum Beispiel

72 Jung (2007), S. 41.
73

Vgl. Jung (2007), S. 41.

Produktlinien, Kundengruppen und Vertriebswegen. Es handelt sich um Verantwortungs- und Abrechnungseinheiten, deren jeweiliges Ergebnis zum Gesamtergebnis eines Unternehmens beiträgt. Somit ist auch eine Vergleichbarkeit aller Teilbereiche gegeben. Diese Form der Center- Erfolgsrechnung stellt ein optimales Instrument zur Steuerung und Optimierung der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung dar. Weitere Vorteile aber auch Nachteile sind der Tabelle zu entnehmen. 74

Vorteile Profit Center

Nachteile Profit Center

Schnellere und praxisorientierter Entscheidungsprozess

Beurteilung des Profit Center nach Umsatz kann dazu führen, innerbetriebliche Leistungen für andere Abteilungen zu vernachlässigen

Motivierend, da unmittelbare Beteiligung am Entscheidungsprozess

Vermeidung von Kosten die mittel- und langfristig sinnvoll sind, aber Erfolgsrechnung des Profit Centers nachteilig beeinflussen

Förderung der Entscheidungsbereitschaft und Flexibilität

Negative Auswirkungen für gesamtes Unternehmen, bei Vorgaben des Profit Center, die nicht mit dem Gesamtunternehmensziel abgestimmt wurden

Tab. 4: Vor- und Nachteile der Profit-Center Organisation, in Anlehnung an Jung (2007), S. 42.

6.3 Investment Center

Einer der wichtigsten Kritikpunkte am Profit Center ist jedoch, dass es sich um keine strategische Erfolgssicherung, sondern nur um eine kurzfristige Gewinnmaximierung handelt. Da der Periodengewinn kein ausreichender Indikator für eine langfristige Erfolgssicherung darstellt, sind strategische Investitionsentscheidungen durch den Bereichsleister eines Investment Centers zu treffen. Die langfristig zukunftsbezogene Investitionsrechnung wird ergänzt durch die jeweilige kurzfristige Gewinnermittlung. Hierzu sind verschiedene Investitionsrechnungsverfahren anzuwenden. Ein Beispiel hierfür wäre die Kapitalwertmethode. Somit ist es möglich eine Beurteilung der geplanten Investitionsprojekte vorzunehmen. 75

74 Vgl. Jung (2007), S. 41f.
75

Vgl. Jung (2007), S. 43.

7

Zusammenfassung

Abschließend ist festzustellen, dass sich die Geschäftsführung langfristig auf eine Organisationsmöglichkeit festlegen sollte, in der das Unternehmen die Fähigkeiten, Leistungen und Stärken des Controllings voll ausschöpfen kann. Finanzielle und personelle Aspekte beeinflussen die Entscheidung und verdeutlichen den Stellenwert dieser langfristigen Maßnahme für das Unternehmen.

Um die richtige Entscheidung zu treffen, die auch langfristig sinnvoll ist, müssen die Vor- und Nachteile für die Wahl der Organisationstruktur, sowie für die richtige Organisationsmöglichkeit die Controlling-Abteilung zu integrieren, sehr genau abgewogen werden.

Unabhängig von der Organisationsstruktur agiert der Controller als Dienstleister

für

externe

Interessensgruppen. Jedoch fördert eine passende Organisationsmöglichkeit

die

Mitarbeiter

anderer

Abteilungen

im

Unternehmen

des

oder

für

Output

Controlling.

Literaturverzeichnis

GEYER HELMUT (2007): Praxiswissen BWL- Crashkurs für Führungskräfte und Quereinsteiger, 1. Auflage, München.

HERMES HEINZ-JOSEF/SCHWARZ GERD (2005): Outsourcing- Chancen und Risiken, Erfolgsfaktoren, rechtssichere Umsetzung, 1. Auflage, München.

HORVATH PETER (2009): Controlling, 11. Auflage, München.

JÓRASZ WILLIAM (2009): Kosten- und Leistungsrechnung, 5.Auflage, Stuttgart

JUNG HANS (2007): Controlling, 2. Auflage, München.

KÜPPER HANS-ULRICH (2008): Controlling Konzeption, Aufgaben, Instrumente; 5. Auflage, Stuttgart

MÜLLER ULRICH (2004): Controlling aus verwaltungswissenschaftlicher Perspektive- Ein Beitrag zur Verwaltungsreform, 1. Auflage, Wiesbaden

PEEMÖLLER VOLKER (2005): Controlling- Grundlagen und Einsatzgebiete, 5. Auflage, Nürnberg.

PEPELS WERNER (2013): Strategisches Marketing-Controlling- Grundlagen, Organisation, Instrumente, 2. aktualisierte Auflage, Düsseldorf.

PREIßNER ANDREAS (2008): Praxiswissen Controlling- Grundlagen, Werkzeuge und Anwendungen, 5. erweiterte Auflage, München.

RUDOLF FIEDLER/ JENS GRÄF (2012): Einführung in das Controlling Methoden, Instrumente und IT-Unterstützung, 3. Auflage, München

ZIEGENBEIN KLAUS (2007): Controlling, 9. Auflage, Leipzig

Erklärung

Wir erklären ehrenwörtlich,

1. dass wir unsere Seminararbeit ohne fremde Hilfe angefertigt haben;

2. dass wir die Übernahme wörtlicher Zitate aus der Literatur sowie die Verwendung der Gedanken anderer Autoren an den entsprechenden Stellen innerhalb der Arbeit gekennzeichnet habe.

Wir sind uns bewusst, dass eine falsche Erklärung rechtliche Folgen haben wird.

Würzburg, den 27.05.2013

Jana Weyer

Kathrin Schuhmann