Projektmanagement:

Planung

Martin Wirsing
Institut fr Informatik
Ludwig-Maximilians-Universitt Mnchen
WS 2006/07

Ziele
Kennenlernen der wichtigsten Planungsttigkeiten und Arten von
Projektplnen
Lernen Netzplne und Balkendiagramme zu erstellen
Lernen Grundzge der Risikoplanung zu verstehen
Aufgaben der Personalplanung kennen lernen

Projektmanagement V06 - Planung

Warum dann berhaupt planen?

Auch ein falscher Plan ist besser als kein Plan!
Alternative: totaler Blindflug
Ein Plan zeigt einen Weg, wie man das Ziel erreichen kann. Er weist
die Machbarkeit nach.
Ein Plan ist die Grundlage, um ein Projekt zu steuern
Ohne Steuerung und Plan erkennt man erst zu Projektende, ob sich
der Projekterfolg einstellt
Mit Steuerung: Gefhrdungen sind frh erkennbar, man kann auf
darauf reagieren

Ein Plan wird im Projektverlauf stndig besser und erhht die

Sicherheit, das Projekt zum Erfolg zu fhren.

Projektmanagement V06 - Planung

Wirkung des Planungsaufwands

Projektmanagement V06 - Planung

Projektplanung: Techniken
Planungstechniken
Ziele:

berblick ber den Projektablauf

Vorbereitung der Projektdurchfhrung
Zeitschtzung und Terminbestimmung
Planung der Vergabe von Ressourcen

Resultate dienen als:

Entscheidungs-, Steuerungs- und Kontrollunterlagen;
Inhalte der Planung:

Definition Aufgabe: Was ist zu tun?

Definition Vorgaben/Hilfsmittel: Wie/Womit ist es zu tun?
Definition Termine: (Bis) Wann ist es zu tun?
Definition Verantwortung: Wer hat es zu tun?

Projektmanagement V06 - Planung

Planung ist ein Prozess

Zitat aus der Praxis: Damals haben wir mit viel Aufwand den Plan
gemacht und nach zwei Wochen hat er schon nicht mehr gestimmt.
Eine Planung wird zu Projektbeginn erstellt und dann stndig
verfeinert und angepasst.
Eine Planung veraltet, sobald sie fertig ist. (Und manchmal auch
schon, whrend sie erstellt wird)
Eine Planung ist keine Vorhersage. Ein Projekt kann man nicht
ausrechnen.
Die Planung ist ein Werkzeug. Sie ist das wichtigste Arbeitswerkzeug
des Projektleiters.

Projektmanagement V06 - Planung

Planung im Projektverlauf

[G. Pews 2005]

Projektmanagement V06 - Planung

Designregeln fr eine gute Planung

Teile und herrsche Eine Planung hat eine Top-Down-Zerteilung.
In ihr finden sich Stufen und Phasen des SE-Prozesses wieder. Sie
sind durch Meilensteine getrennt.
Geringe Abhngigkeiten Bilde Arbeitspakete so, dass deren
Abhngigkeiten voneinander gering sind.
Wenig Nebenlufigkeit Vermeide gleichzeitiges Arbeiten einer
Person an verschiedenen Aufgaben.
Klare Aufgaben Die Ergebnisse der geplanten Aufgaben mssen
klar sein, es muss klar sein, was das Erreichungskriterium ist.
Wichtiges und Lcken zuerst Fokussiere in der Planung
zunchst auf die wichtigen und dann auf die unbekannten Aufgaben.

Projektmanagement V06 - Planung

Ein guter Plan hat eine Story und muss erzhlt werden

Wie jedes gut verstandene Konzept lsst sich auch ein Projektplan
in wenigen Stzen zusammenfassen. Wenn man das nicht kann,
ist die Planung noch nicht klar genug.
Erst machen wir A, dann B, dann C. Ein zweites Team kmmert
sich um D.
Meier bearbeitet Thema 1 und lernt dabei Schulze an. Dann
bernimmt Schulze Thema 2 und Meier lernt Mller in Thema 3 an.

Die Planung muss stndig kommuniziert werden

Die Planung gibt es im Detail und in der bersicht
Detail z. B.: Excel, MS Project
bersicht z. B.: PowerPoint

Die Planung kommunizieren

In den Teamrumen aushngen
Bei jedem Teammeeting wiederholen
Projektstatus im Rahmen der Planung darstellen
Projektmanagement V06 - Planung

Das Team muss hinter der Planung stehen

Einzelne Planinhalte mit den vorgesehenen Bearbeitern

durchsprechen.
Die Teammitglieder mssen die Planung als realistisch und machbar
ansehen das heit nicht, dass sie bequem sein muss.
Bei Feedback: Das schaffen wir nie
Kritik aus dem Team ernst nehmen!
Nicht aus der Position des Projektleiters berstimmen
Commitment zur Planung erzielen: Planung ndern oder Bedenken
ausrumen.

Eine Planung, an die alle Teammitglieder glauben, gibt Sicherheit.

Projektmanagement V06 - Planung

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Beispiel
Projektkontext
Ein mittleres Softwareprojekt soll durchgefhrt werden.
Der Aufwand wurde vorab geschtzt.
Es gibt im Jahr nur zwei Termine (Januar und Juli), zu dem das
System eingefhrt werden kann.
Das zu erstellende System lst ein bestehendes System ab, eine
Datenmigration ist notwendig.

Fragestellung
Ist eine Einfhrung im Januar 2009 oder erst im Juli 2009 mglich?

Projektmanagement V06 - Planung

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Grobplanung
Ausgehend von der Aufwandsdimensionierung von 9 - 10 PJ kann
man nach dem Schlssel (30-15-40-15) eine ungefhre Verteilung
auf die Projektphasen vornehmen

fachliche Konzeption (30%) ca. 40 PM

technische Konzeption (15%) ca. 20 PM
Implementierung (40%) ca. 50 PM
Integration & Test (15%) ca. 20 PM

Bei einem Einfhrungstermin zum Januar 2009 und Beginn April

2007: Teamstrke von 5 6 Personen.
Einschtzung: bequem machbar

Bei einem frhesten Einfhrungstermin zum Juli 2008, Beginn April

2007: Teamstrke von im Schnitt ca. 9 Personen, Teamstrke im
Projektverlauf ca. zwischen 5 und 14 Personen.
Einschtzung: sportlicher Terminplan, aber noch machbar

[Genaueres spter]
Projektmanagement V06 - Planung

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Projektplan

Funktion: beschreibt aktuellen Planungsstand (Soll-Werte)

Vorbereitung Ressourcenbereitstellung
Vorbereitung Kontrolle/Steuerung

Bestandteile von Projektplnen

Aufgaben, Aktivitten/Arbeitspakete (oft synonym verwendet)

Ressourcen, insbesondere Personen
Aufwnde und Puffer
Termine
Meilensteine
Abhngigkeiten zwischen Meilensteinen und Vorgngen:
fachliche
terminliche Integration in Netzplnen
personelle

Elemente (Planung):

Projektstrukturplan
Terminplan
Personalplan
Ressourcenplan

Zustzlich: Ist-Werte des Projekts

Projektmanagement V06 - Planung

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Projektstrukturplan
Projektstrukturplan oder Work Breakdown Structure
Ziel:
Erfassen der Abhngigkeiten im Projektverlauf
Vorbereiten der Aufwands- und Zeitplan

Idee:
Zerlegung des Projekts solange in Teilaufgaben, bis diese umsetzbar
sind
Die einzelnen umsetzbaren Teilaufgaben werden mit Meilensteinen fr
Beginn und Ende versehen (und deren Erreichung berprft)

Projektstrukturplan ist
ein Mittel, ein Projekt graphisch in Teile zu zerlegen und darzustellen
kein Terminplan
keine Abbildung der Projektorganisation

Projektmanagement V06 - Planung

14

Projektstrukturplan

Projektmanagement V06 - Planung

15

Typen von Projektstrukturplnen

Objektorientierter Projektstrukturplan
Definition der Aufgabenpakete nach der technischen Struktur des
Projektes
z.B.: Objekte/Blcke - Funktionen
Hausbau: Keller, Erdgeschoss, Dachgeschoss

Funktionsorientierter Projektstrukturplan
Definition nach Entwicklungsfunktionen (Bereichen)
z.B.: Funktionsblcke - Teilfunktionen - Einzelaufgaben
Hausbau: Rohbau, Ausbau

Ablauforientierter Projektstrukturplan
Definition gem Entwicklungsproze
z.B.: Phasen - Fachgebiete - Verantwortlichkeiten
Hausbau: Planung, Umsetzung

Meist werden Mischformen verwendet

(z.B.: erste Ebene phasenorientiert, ab zweiter Ebene funktionsorientiert)
Projektmanagement V06 - Planung

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Meilensteine
Ziel: Ermglichen die Projektkontrolle
Gezieltes Erkennen der Projektverzgerung
Rechtzeitiges Erkennen der Projektverzgerung

Entsprechen synchronisierenden Projektereignissen

Projektstart, Projektende,
Vorgangsende

Daher: Geknpft an Erstellung eines (Teil)Produkts

Dichte: Relativ zur Gesamtlaufzeit: Abstnde bis zu vier Wochen
Gleichverteilung: ungefhr gleiche Abstnde
Eigenschaften:
berprfbarkeit: Objektive Kriterien
Systemarchitektur liegt vor
Testdrehbuch mit 10 Testfllen liegt vor
Nicht: Implementierung zu 80% abgeschlossen

Projektmanagement V06 - Planung

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Meilensteine
Achtung: 90%-Syndrom!

Projektmanagement V06 - Planung

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Projektablaufplan
Ein Projektablaufplan dient zur Darstellung des zeitlichen Verlaufs
und der Abhngigkeiten von Projektaufgaben und Ergebnissen:
Abhngigkeiten
zwingende Folge
empfehlende Folge
freie Folge

Verschiedene Ablaufplne mit unterschiedlichem Informationsgehalt

Linearplne
Netzplne

Projektmanagement V06 - Planung

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Projektablaufplan
Darstellungstechniken
Listungstechnik
nur bei kleinen (Linear-)Plnen sinnvoll einsetzbar

Terminlisten
Workpackages (Vorgangslisten), Deliverables, Meilensteine, von auen
vorgegebene Termine

Netzplantechnik
zustzlich technologische Abhngigkeiten
z. B.
Vorgangspfeilnetzplan
Vorgangsknotennetzplan
Ereignisknotennetzplan

Balkendiagrammtechnik
zustzlich je Teilaufgabe Start- und Endtermin bzw. Dauer
z. B.
Gantt-Diagramm

Vernetzte Balkenplne
zustzlich einfache Abhngigkeiten zwischen Vorgngen

Projektmanagement V06 - Planung

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Terminlisten
Terminlisten
Enthlt Liste der Aktivitten bzw. Vorgnge
Zu jedem Vorgang wird die Liste der beteiligten oder verantwortlichen
Personen angegeben
Weiter wird (meist) eine Deadline fr jeden Vorgang definiert
Zustzlich kann eine Liste der Meilensteine existieren bzw. eine
separate Liste von auen vorgegebener wichtiger Termine (Deadlines)

Projektmanagement V06 - Planung

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Netzplantechnik

Ziel
Terminplanung fr Vorgnge/Ereignisse
Bercksichtigung der Abhngigkeiten (evtl. Varianten)

Kennzeichen
umfassendes Planungsinstrument fr komplexe Projekte
bietet bersichtlichen berblick ber den Projektablauf, inklusive der eindeutigen
Darstellung der Abhngigkeiten einzelner Vorgnge im Ablauf
ermglicht genaue Zeitschtzung bzw. Terminfestlegung fr
den Gesamtablauf sowie fr einzelne Vorgnge
Erkennen der zeitintensivsten Ablauffolge: kritischer Weg
ermglicht relativen Vergleich der Konsequenzen von Terminen, Kosten und
Einsatzmitteln verschiedener Planungsvarianten
frdert rechtzeitige Entscheidungen, da mgliche Konsequenzen im Netzplan
ersichtlich sind.
Netzplne bieten, dank komplexer Methoden um Abhngigkeiten zwischen
Vorgngen darzustellen, die umfangreichste Information ber Projekte.
Diese Information muss allerdings auch zuverlssig und vollstndig erhoben
werden knnen.

Projektmanagement V06 - Planung

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Netzplantechniken
Netzplantechnik ist geeignet fr:

Strukturplanung
Zeitplanung
Einsatzmittelplanung
Kostenplanung

Bewhrte Arten von Netzplnen:

CPM: Critical Path Method
PERT: Program Evaluation and Review Technique
MPM: Metra-Potential-Method

Zahlreiche Softwareprodukte untersttzen den Einsatz der

Netzplantechnik;
oft: Zusammenfassung verschiedener Arten von Netzplnen;
daher: Vorsicht auf Konsistenz!

Projektmanagement V06 - Planung

23

Netzplantechnik CPM
Erstellen der Ttigkeitsliste als Grundlage jedes Netzplans:
entsprechend der Projektstruktur werden alle Teilprojekte in
Einzelttigkeiten zerlegt
Fr jede Ttigkeit : Definition der
erforderlichen Vorbedingungen (hufig: Abschluss anderer Ttigkeiten)
voraussichtlichen Dauer
ggf. der direkten Nachfolgettigkeiten

Erstellung der Ttigkeitsliste (auch Vorgangsliste)

Beispiel siehe nchste Folie

Projektmanagement V06 - Planung

24

Netzplantechnik CPM
Beispiel: Ttigkeiten mit Zeitangaben und Vorgngerrelationen
Ttigkeit

Dauer Vorgnger

Systemerstellung
A: Fachkonzept

B: Tech. Konzept

C: Implementierung

D: Test & Integration

C, G

E: Konzept

F: SW-Entwicklung

G: Vorgezogene Datenmigration

H: Datenmigration

Migration

Projektmanagement V06 - Planung

25

Netzplantechnik
Netzplanvarianten:
Vorgangsknotennetzplan (z.B. MPM, Metra-Potential-Method)
Knoten (meist Rechtecke) sind Vorgnge (Ereignisse)
Kanten sind bentigte Ressourcen/Produkte (Abhngigkeiten, Beziehungen)

Vorgangskantennetzplan (z.B. CPM, Critical Path Method), auch

Vorgangspfeildarstellung
Knoten (meist Kreise) sind Ereignisse
Kanten/Pfeile sind Vorgnge
Schwerpunkt: Vorgang ( = Ttigkeit) mit Dauer

Ereignisknotennetzplan (z.B. PERT, Program Evaluation and Review

Technique)
Knoten (meist Kreis) sind Ereignisse
Kanten/Pfeile sind Abhngigkeiten, Beziehungen
Schwerpunkt: Ereignis: beschreibt Projektzustand, Zustandsbergang kann
mehrere Vorgnge umfassen, die nicht nher beschrieben werden.

Projektmanagement V06 - Planung

26

Vorgangsknoten Netzplne
Vorgangsknoten Netzplne - Activity on Node (AoN)
Knoten: enthalten Vorgnge, Vorgangsnummern und Dauern
Kanten: beschreiben die Anordnungsbeziehungen zwischen
den Vorgngen
Vier Anordnungsbeziehungen zwischen Vorgngen

Normalfolge (Ende-Anfang Beziehung)

Anfangsfolge (Anfang-Anfang Beziehung)
Endfolge (Ende-Ende Beziehung)
Sprungfolge (Anfang-Ende Beziehung)

Projektmanagement V06 - Planung

27

Vorgangsknotennetzplan: Beispiel

Vorgang A

EA

Vorgang B

Vorgang C

EA

Vorgang D

EA

EA
AA
Vorgang E

Vorgang F

EA

Vorgang G

EA

Projektmanagement V06 - Planung

Vorgang H

EA

28

Vorgangsknotennetzplan: Definition

Vorgangsknotennetzplan KNP = (N,R,a,A,e,E)

N = {1,...,m} Menge der Aktivitten im Projekt mit

Dauer einer Aktivitt d()

Frhest/sptest mglicher Beginn a()/A()
Frhest/sptest mgliches Ende e()/E()
p() Pufferzeit

R = { r1,...,rn } A A Menge der Abhngigkeiten

a/A frhester/sptester Starttermin Projekt
e/E frhester/sptester Endtermin Projekt

Begriffe:
Pfad (n1,...,nm): Menge von Aktivitten mit (i, i+1) R
Vorgnger V(): { | (, ) R }
Nachfolger N(): { | (, ) R }

Projektmanagement V06 - Planung

29

Vorgangsknotennetzplan

Ein Netzknoten ist i.a. wie folgt aufgebaut:

FA - frhester Anfang
FE - frhestes Ende
SA - sptester Anfang
SE - sptestes Ende

Subnetze: komplexe Netzknoten knnen aus Grnden der

bersichtlichkeit in Subnetze zerlegt werden
Projektmanagement V06 - Planung

30

Vorgangsknotennetzplan

Normalfolge
Das Ende von Vorgang 1 ist Voraussetzung fr den Beginn von Vorgang
2 (EA: Ende-Anfang)

Anfangsfolge
Der Beginn von Vorgang 1 ist Voraussetzung fr den Beginn von
Vorgang 2 (AA: Anfang - Anfang)

Projektmanagement V06 - Planung

31

4.2 Projektplanung
Netzplantechnik - Vorgangsknotennetzplan
Endfolge
Das Ende von Vorgang 1 ist Voraussetzung fr das Ende von Vorgang 2
(EE: Ende - Ende)

Sprungfolge
Der Beginn von Vorgang 1 ist Voraussetzung fr das Ende von Vorgang
2 (AE: Anfang - Ende)

Projektmanagement V06 - Planung

32

Vorgangsknotennetzplan: Terminberechnung

Berechnung frhestes Projektende e:

Fr Aktivitten:
Fr initiale Aktivitten: Frhster Anfang ist Projektanfang
Fr Zwischenaktivitten: Frhester Anfang ist frhestes Ende aller Vorgnger
Frhestes Ende ist frhester Anfang zuzglich Dauer

Frhestes Projektende e ist frhestes Ende aller Finalaktivitten

Projektmanagement V06 - Planung

33

Vorgangsknotennetzplan: Terminberechnung

Berechnung sptester Projektanfang A:

Fr Aktivitten:
Fr finale Aktivitten: Sptestes Ende ist Projektende
Fr Zwischenaktivitten: Sptestes Ende ist sptester Anfang aller
Nachfolger
Sptester Anfang ist sptestes Ende abzglich Dauer

Sptester Projektanfang A ist sptester Anfang aller Initialaktivitten

Projektmanagement V06 - Planung

34

Vorgangsknotennetzplan: Terminberechnung
Berechnung Pufferzeiten p(a):
Zeit zwischen frhestem und
sptestem Anfang
Zeit zwischen frhestem und
sptestem Ende

a()

E()

Kritischer Pfad:
Eine Aktivitt mit Pufferzeit 0 ist eine zeitkritische Aktivitt
All zeitkritischen Aktivitten auf einem Pfad bilden einen kritischen Pfad
Verzgerung kritischer Aktivitten fhren zu
Gesamtprojektverzgerungen

Projektmanagement V06 - Planung

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Netzplantechnik CPM
Beispiel: Ttigkeiten mit Zeitangaben und Vorgngerrelationen
Ttigkeit

Dauer Vorgnger

Beziehung

Systemerstellung
A: Fachkonzept

B: Tech. Konzept

EA

C: Implementierung

EA

D: Test & Integration

C, G

EA

E: Konzept

AA

F: SW-Entwicklung

EA

G: Vorgezogene Datenmigration

EA

H: Datenmigration

EA

Migration

Projektmanagement V06 - Planung

36

Vorgangsknotennetzplan: Beispiel

Vorgang A

EA

Vorgang B

Vorgg

EA

Vorgg

EA

3
0

EA
AA
Vorgg

Vorgg

EA

Vorgg

EA

Projektmanagement V06 - Planung

Vorgg

EA

37

Netzplantechnik CPM

Anfang frhestens 2 Mon.

vor Ende des Vorgngers

Beispiel: Zeitspanne April 07 - Juli 08; durchschnittlich 9 MA zur

Verkrzung der Implementierung und des Tests u. Vorziehen von B,C, E
Ttigkeit

Dauer Vorgnger

Beziehung

Systemerstellung
A: Fachkonzept

B: Tech. Konzept

EA(-2)

C: Implementierung

EA(-1)

D: Test & Integration

C, G

EA

E: Konzept

AA(3)

F: SW-Entwicklung

EA

G: Vorgezogene Datenmigration

EA

H: Datenmigration

EA

Migration

AnfangProjektmanagement
frhestensV06
3 Mon.
- Planung
nach Anfang des Vorgngers

38

Vorgangsknotennetzplan: Beispiel

Vorgang A

EA(-2)

Vorgang B

Vorgg

EA(-1)

EA

EA

AA(3)

Vorgg

Vorgg

Vorgg

EA

Vorgg

EA

Projektmanagement V06 - Planung

Vorgg

EA

39

Netzplantechnik: Zusammenfassung
Zusammenfassung
Netzplantechnik
Eingabe:
Projektstrukturplan
Terminvorgaben
Aufwandsschtzung (Zeitaufwnde)
Ergebnis:
Meilensteinplan
Terminplan

Einschrnkende Annahmen
Annahme: Vorgangsdauer genau abschtzbar
Annahme: Ressourcen frei planbar

Konsequenz: Termin- und Ressourcenplanung verschrnkt durchfhren

Projektmanagement V06 - Planung

40

Balkendiagramm
Balkendiagramm (GANTT-Diagramm);
Entwickelt von Henry L. Gantt, 18611919
Graphische Darstellung der Terminlisten unter Einbeziehung
der Dauer der einzelnen Vorgnge
Gute Visualisierung der einzelnen Phasen und des Projektfortschritts

Aktivitten werden in Balkenform aufgetragen

Die Lnge des Balkens entspricht der Lnge der Aktivitt

Graue Teile der Balken entsprechen der Pufferzeit (i.e. jene Zeit,
um die sich eine Aktivitt verschieben darf, ohne Einfluss auf
die Gesamtprojektdauer zu nehmen)
Aktivitten ohne Pufferzeit stellen den kritischen Pfad dar
Aus Gantt-Diagrammen sind die Zusammenhnge der einzelnen
Aktivitten nicht ersichtlich

Projektmanagement V06 - Planung

41

Balkendiagramm (GANTT-Diagramm)
Balkendiagramme:
vielseitige Verwendung;
horizontale Achse: Zeit
vertikale Achse: z.B.
Sachmittel: Belegungsplan
Aufgaben: Ttigkeitsplan, Projektfortschrittsplan
Aufgabentrger: Einsatzplan

Erweiterungen:
Balken knnen mit Wert beschriftet werden
z.B. Mitarbeitername
je ein Balken fr Soll- und Ist-Wert zwecks Vergleich

Projektmanagement V06 - Planung

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Balkendiagramm
Gesamtpersonalplan
Alle Projektpartner kumuliert

Personaleinsat

Zeitplan - Angaben als 'Personen pro Monat'

Arbeitsschritte
Meilensteine

AP 1 Entwicklung Vorgehensmodell BP2WS-Prozess

AP 1.1 Stand der Technik
AP 1.2 Vorgehensmodell BP2WS
MS 1.1 BP2WS V1
MS 1.2 BP2WS V2
AP 1.3 Dokumentation
AP 1.4 UML Profile
AP 2 Modelltransformation und Codegenerierung
AP 2.1 Stand der Technik
AP 2.2 Transformationssprache
MS 2.1 Transformationssprache V1
MS 2.2 Transformationssprache V2
AP 2.3 Regeln
MS 2.3 Regelbibliothek
AP 3 Prototyp
AP 3.1 Anforderungen
AP 3.2 Modellierung
MS 3.1 Modellierung in Innovator
AP 3.3 Tranformationen / Codegenerierung
MS 3.2 Transformations / Codegen. In Innovator
AP 4 Fallstudie
AP 4.1 Anforderungen Fallstudie
AP 4.2 Anforderungen an BP2WS
AP 4.3 Fallstudie 1 und Evaluation
MS 4.1 Fallstudie 1 und Eval
AP 4.4 Fallstudie 2 und Evaluation
MS 4.2 Fallstudie 2 und Eval
AP 5 Projektmanagement
Summen

Einteilung nach Vergtungsg

Balkendiagramm
Meilensteine

Jahr
Quartal

Quartale bercksich
0,2*3=0,6

2005
2

2006
4

bei Wirtschafts-Unternehme
o..

2007

Insges.

0,7
1,4

1,1

0,7
0,5

1,3

0,6
0,5

1,3

0,9

0,3

0,7

0,9

0,6

1,3

MID
(Dipl.Ing
41,4
12,3
2,1
0
22,5
5

10,8
6
43,8

0,7
0,9

0,8

0,8

1,1

2,2

0,5

0,3

1,5

0,8

0,4

1,3

1,4

1,1

0,6

10,8
2,1
11,1

30,6

48,3
0,5

1,2

42,6

0,2

0,3

0,2

0,1

0,1

2,4
7,8

3,1

3,5

3,1

38,1
59,1

1,5
0,9

1,6
0,4
3,6

0,8

0,2

4,6

0,3

0,35

0,25

2,4
3,3

3,3

2,7

0,1

0,3

0,25

0,25

0,8

10,8

4,8
4,95
Projektmanagement
V06 -5,05
Planung 8,6

7,8

10,25

8,65

7,1

203,4

Durchschnittliche Zahl von Personen pro Monat ber Projektlaufzeit:

6,78

3
2

1
5
3
9,3

9,3
3,9
18

1
1
2

27,9

4
2,1

43 77,1

Vernetztes Balkendiagramm mit Abhngigkeiten und

Meilensteinen

Projektmanagement V06 - Planung

44

Beispiel: Balkendiagramm mit Ist-Soll-Vergleich

Projektmanagement V06 - Planung

45

Balkendiagramm: Vernetzte Balkenplne

Vernetzte Balkenplne
In das Balkendiagramm werden zustzlich Informationen ber
einfache Abhngigkeiten zwischen den einzelnen Vorgngen
eingefgt
Darstellung: Pfeile vom Vorgnger-Balken zum jeweiligen
Nachfolger
Dadurch gute Darstellung der direkten Abhngigkeiten, i.e.
welche weiteren Vorgnge werden aufgrund einer Verzgerung
ebenfalls versptet ausgefhrt und mit welchen Vorgngen
kann im Zeitplan weiter wie geplant vorgegangen werden.
Vernetzte Balkenplne zhlen zu den einfachsten und
wichtigsten Kommunikationsinstrumenten im
Projektmanagement

Projektmanagement V06 - Planung

46

Vernetzte Balkenplne: Beispiel

ID

ID

Task Name

-2

1st Quarter
1
3

3rd Quarter
7
9

WP1 WP1 Project Management & Coordination

T1.1

T1.2

Management of CVS-server, Web-site,

T1.3

Project Co-ordination

T1.4

Co-ordination with standards

D11

Selection of Tools

31/03

D12

Inter-working with other projects

31/03

D13

Impact on Standards

D14

Impact on Standards

10

D15

Project summary and exploitation plan

11

D16

Annual Report Review 2000

D17

Annual Report Review 2001

12
13

1st Quarter
13
15

17
17

3rd Quarter
3rd Quarter
19
21
19
21

23
23

1st Quarter
1st Quarter
25
27
25
27

29
29

3rd Quart
3rd Quart
31
31

Selection of tools

31/03
30/05
30/06
31/12
31/12

WP2 WP2 Field Trials

14

T2.1

Requirements of Field Trials

15

T2.2

Specifications of Field Trials

16

T2.3

Preparation of Field Trials

17

T2.4

Carry out Field Trials

18

T2.5

Evaluation of Field Trials

19

D21

Requirements of Field Trials

20

D22

Specifications of Field Trials

21

D23

Evaluation of Field Trials

22

WP3 WP3 Light. Ext. Agent Platform

23

T3.1

Set-up of the environment

24

T3.2

System Design, Architecture, API

25

T3.3

Implementation

26

T3.4

Integration

27

T3.5

Maintenance

28

D31

Specification of the LEAP Architecture

29

D32

Specification of LEAP API + profile

30

D33

LEAP Version 1.0

31

D34

LEAP Version 2.0

32

WP4 WP4 Agent Services & Applications

33

T4.1

Design

34

T4.2

Implementation

35

T4.2

Integration

36

T4.4

Maintenance

37

D41

Agent Services Design

38

D42

Lab Trial

39

D43

LEAP Application Implementations

40

11

30/04
30/08
30/06

31/05
31/07
31/12
30/08

30/08

47

31/12
Projektmanagement V06 - Planung
28/09

Projektplanung:
Einsatzmittel - Auslastungsdiagramm
Einsatzmittel - Auslastungsdiagramm
Motivation: Berechnung und Visualisierung der Personal- und
Betriebsmitteleinheiten, die zu bestimmten Zeitpunkten
whrend des Projektablaufes bentigt werden.
Ziele der Einsatzmittelplanung:

Reduktion der Brachzeiten von Einsatzmitteln

Reduktion der Gesamtheit von Einsatzmitteln
Erhhung der Anzahl der zu bearbeitenden Objekte
Optimierung des Einsatzes von Menschen und Maschninen

horizontale Achse des E-A-Diagramms: Zeit

vertikale Achse: Anzahl der Einheiten

Projektmanagement V06 - Planung

48

Projektplanung: Arbeitspaketbeschreibung
PSP-ID 5.3 Schulungen, Teilpaket internes Vertriebstraining
1) Beschreibung des
Arbeitspaketes
Vorbereitung, Durchfhrung und Nachbereitung von zwei je zweitgigen Trainings fr
Vertriebsmitarbeiter und ausgewhlte Mitarbeiter ber die neue Technologie und
Funktionalitt des Mobile-Odors-Telefons. Ergnzende Informationen:

Intensivtraining mit max. 4 Teilnehmern

berwiegend folienbasiertes Training inkl. bungen (ca. 80 Folien pro Tag)
Es gibt bereits Unterlagen einer lteren Schulung, die fr das Training
benutzt/angepasst werden drfen.
Teilnehmerunterlagen werden durch Druckerei erstellt & geliefert. Vorher
bergabe elektronisch in pdf-Format.
Nachbereitung: Teilnehmerzertifikate und im Kurs erarbeitete Unterlagen
(elektronische Bilder via E-Mail)

2)

3)

Durchfhrende
Personen oder Rollen

Notwendige
Fhigkeiten des/der
Durchfhrungen

Chefdesigner

Gute technische und funktionale Kenntnisse Mobile Odors, Trainerausbildung

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Projektplanung: Arbeitspaketbeschreibung

PSP-ID 5.3 Schulungen, Teilpaket internes Vertriebstraining

4)

Dauer und Aufwand

5)

Liefergegenstnde

Schulungsdauer: 2 Tage ( 8 Stunden), Aufwand noch zu bestimmen

Trainerfolien, Trainingsorganisation, durchgefhrte Trainings, Teilnehmerunterlagen

6)

7)

8)

Vorraussetzungen fr
die Durch-fhrung

Vorraussetzungen fr
eine erfolgreiche
Abnahme

Kennzahlen zur
berprfung der
korrekten
Durchfhrung

Ausreichend zeitlicher Vorlauf bei der Planung, damit alle Teilnehmer mit den 2 Trainings
erreicht werden.

Teilnehmer kennen die Technologie und fhlen sich in der Lage, auch mit technisch
versierten Kunden ein Vertriebsgesprch zu fhren.

keine

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Personalplanung
Aufgaben der projektbezogenen Personalplanung
Sicherstellung der Mitarbeiterverfgbarkeit
Optimaler Einsatz der Mitarbeiter
Vermeidung von Mitarbeiterberlastung
Vermeidung von mangelnder Mitarbeiterauslastung

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Personalplanung: Ermittlung Personalaufwand

Ermittlung Personalaufwand
Prinzipieller Ansatz:

Eingaben: Aufwand Aktivitt, Dauer Aktivitt

Ausgabe: Anzahl bentigter Mitarbeiter
Verfahren:
Zustzlich: Bentigte Qualifikation

Rechenbeispiel: 110 PM
Dauer 20 KM : 5-6 MA
Dauer 14 KM : 8 MA

Bemerkungen:

Annahme der normierten Leistung (1 MA leistet 1 PM pro Monat)

Annahme der unabhngigen Multiplizitt von Mitarbeitern
Ein Mitarbeiter arbeitet 20 Tage im Monat, 200 im Jahr; ein PL pro 7 MA
Maximale Teamgre < Wurzel aus Aufwand in BM
z. B. : 10 PM: 3 MA => ca. 3 Monate
z. B.: 30 PM: 5 MA => ca. 6 Monate
z. B.: 20 PM in 4 Monaten? 4-5 MA => wird knapp
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Personalplanung: Vorgehensweise
Personalplanung
Prinzipieller Ansatz:
Ermittlung Personalaufwand (Projektstrukturplan, Aufwandsschtzung,
Terminplan)
Ermittlung Personalressourcen
Personalzuordnung und Optimierung der Auslastung

Weitere Rechenregeln, Richtwerte fr die Feinjustierung

Verfgbarkeit eines Mitarbeiters ist immer <100%, wg. Fortbildungen,
Urlauben, etc.: 4,5 Tage pro Woche
Einfluss von Min/Max-Schtzung: Minimum planen, Maximum als
Budget-Puffer. So planen, dass der minimale Aufwand verplant ist, das
Team aber die Reserven hat, auch den maximalen Aufwand zu leisten.
Einplanen von berstunden
berstunden sind firmenspezifisch
Nicht fr die Zielerreichung einplanen

Bei Budget bercksichtigen

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Personalplanung
Optimierung

Varianten der Zuordnung/Optimierung:

Terminorientiert:
Einhaltung vorgegebener Termine
Erhhung der Personalzuordnung
Aufwandsorientiert:
Einhaltung vorgegebener (Maximal-)Aufwnde
Verschiebung des Termins
Realistisch: Mischverfahren
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Personalplanung: Organisatorische Randbedingungen

Organisatorische Randbedingungen
Qualifikation der Mitarbeiter:
Qualifizierte Mitarbeiter einsetzen
Mitarbeiter qualifizieren (Zeiten/Kosten einplanen)

Zeitliche/rumliche Verfgbarkeit:
Zeitlich: Persnliche Planung bercksichtigen (Urlaub/Ausfall)
Rumlich: Koordinationsverluste einplanen

Organisatorische Einbettung:
Projektstruktur: Mitarbeiter nach Auslastung einplanen
Matrixstruktur: Linienvorgesetzten in Planung einbeziehen

Generell: Mitarbeiter rechtzeitig in Planung einbeziehen

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Personalplanung: Humane Randbedingungen

Humane Randbedingungen
Produktivittsvarianzen:
Starke Produktivittsschwankungen zwischen Mitarbeitern
Schwache Produktivittsschwankungen im Team

Teamkohsion
Teamidentifikation mittels gemeinsamer Normen
Never change a winning team
Ausrichtung auf ein gemeinsames Ziel

Projektidentifikation
Identifikation erhht Produktivitt
Multiprojekteinsatz reduziert Produktivitt

Generell: Humane Faktoren sind primre Produktivittstreiber

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Personalplanung: Produktivitt
Produktivitt

Produktivittsvarianzen:
Beste Mitarbeiter um Faktor 10 besser als schlechteste
Beste Mitarbeiter um Faktor 2,5 besser als Durchschnitt
berdurchschnittliche Mitarbeiter um Faktor 2 besser als
unterdurchschnittliche
Unabhngig von Leistungsmetrik:
Anzahl der Fehler
Kalenderzeit bis Meilenstein
Funktionspunkte pro Zeiteinheit
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Personalplanung: Ressourcenplanung
Ressourcenplanung
Verfahren:
Im wesentlichen analog Personalplanung
hnliche Probleme
Qualifikation: Vorbereitung
Multiprojekteinsatz: Umrstung

Unterscheidung
Nichtverbrauchbare Ressourcen
Verbrauchbare Ressourcen (eingebettete SW)

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Zusammenfassung (1)
Ein Projektplan beschreibt den aktuellen Planungsstand und umfasst i.a.

Projektstrukturplan
Terminplan
Personalplan
Ressourcenplan

Ein Projektstrukturplan (Work Breakdown Structure) dient zum

Erfassen der Abhngigkeiten im Projektverlauf und zum
Vorbereiten der Aufwands- und Zeitplan

Meilensteine sind Projektergebnisse, die zum gezielten und rechtzeitigen

Erkennen einer Projektverzgerung dienen
Ein Projektablaufplan dient zur Darstellung des zeitlichen Verlaufs und
der Abhngigkeiten von Projektaufgaben und Ergebnissen.
Darstellungstechniken dafr sind:
Terminlisten:
Netzplantechnik,
Balkendiagrammtechnik
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Zusammenfassung (2)

Arten von Netzplnen:

Vorgangsknotennetzplan (z.B. MPM, Metra-Potential-Method)
Vorgangskantennetzplan (z.B. CPM, Critical Path Method
Ereignisknotennetzplan (z.B. PERT, Program Evaluation and Review Technique)

Netzplantechnik ist geeignet fr:

- Strukturplanung
- Zeitplanung
- Einsatzmittelplanung
- Kostenplanung
Balkendiagramme (GANTT-Diagramme) dienen zur graphischen Darstellung der
Terminlisten unter Einbeziehung der Dauer der einzelnen Vorgnge
Die Personalplanung umfasst
Ermittlung Personalaufwand (Projektstrukturplan, Aufwandsschtzung, Terminplan)
Ermittlung Personalressourcen
Personalzuordnung und Optimierung der Auslastung

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