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WS 2014/15

Hausarbeit

Innovation und Social Media


Mglichkeiten Grenzen Erfolge - Misserfolge

Anja Ditz
Dominik Schfer
Jennifer Gasche

Studiengang: Wirtschaftsingenieurwesen
Fach: Innovationsmanagement

Inhalt
Abbildungsverzeichnis ........................................................................................ 2
1.

Einleitung..................................................................................................... 3
1.1

Begriffliche Grundlagen ........................................................................ 3

1.2

Problemstellung und Motivation ........................................................... 3

1.3

Abgrenzung und Ziel der Arbeit ............................................................ 5

2. Mglichkeiten und Grenzen von Social Media Innovationen in


Unternehmen ...................................................................................................... 6
2.1

Das Social Software Dreieck ................................................................ 6

2.1.1

Informationsmanagement ............................................................. 6

2.1.2

Identittsmanagement................................................................... 7

2.1.3

Kommunikationsuntersttzung ...................................................... 7

2.2

Marketing und Marktforschung ............................................................. 8

2.2.1

Marktforschung ............................................................................. 8

2.2.2

Marketing .................................................................................... 12

1.4

Guerilla Marketing .............................................................................. 16

2.3

Forschung und Entwicklung ............................................................... 18

2.3.1

Social Media als Zugang zur kollektiven Intelligenz .................... 18

2.3.2

Untersttzung von Open Innovation durch Social Media ............ 19

2.3.3
Zuordnung Sozialer Medien zu den Innovatoren-Gruppen der
Open Innovation ........................................................................................ 20
2.3.4

Crowdsourcing ............................................................................ 24

2.3.5

Identifikation von Lead-Usern in Sozialen Netzwerken ............... 26

2.4

Personal ............................................................................................. 28

2.5

Vertrieb............................................................................................... 30

2.5.1

Vom CRM zum Social-CRM ........................................................ 30

2.5.2

Implementierung des Social CRM ............................................... 32

2.5.3

Aufgabenbereiche des Social CRM ............................................ 34

2.5.4

Herausforderungen beim Arbeiten mit Social CRM-Systemen ... 35

2.6
3.

Support............................................................................................... 36

Fazit und Ausblick ..................................................................................... 38

Literaturverzeichnis .......................................................................................... 40

Abbildungsverzeichnis
Abb. 1 Social Software Dreieck .......................................................................... 6
Abb. 2 3-V-Modell ............................................................................................... 9
Abb. 3 Datentypen ............................................................................................ 10
Abb. 4 Von Pull-Marketing zu Push-Marketing ................................................. 14
Abb. 5 Pril schmeckt lecker nach Hhnchen .................................................... 15
Abb. 6 Der Brigitte ............................................................................................ 16
Abb. 7 Kopenhagener Zoo ............................................................................... 17
Abb. 8 Golf GTI................................................................................................. 17
Abb. 9 HYVE IdeaNet ....................................................................................... 21
Abb. 10 HypeIMT.............................................................................................. 22
Abb. 12 Uploadfunktion Digital Designer .......................................................... 23
Abb. 11 Lego Digital Designer .......................................................................... 23
Abb. 13 Chancen und Risiken von Crowdsourcing........................................... 25
Abb. 14 Leaduser innerhalb der Wertschpfung .............................................. 26
Abb. 15 Volkswagen Employer Branding auf Facebook ................................... 28
Abb. 16 Sparkasse Employer Branding auf Facebook ..................................... 29
Abb. 17 Social CRM Prozess ........................................................................... 30
Abb. 18 Beziehungsintensitt nach Medienkategorie ....................................... 31
Abb. 19 Klassifikation von Social CRM Anwendungen ..................................... 33
Abb. 20 Komponenten einer integrierten Social-CRM-Architektur .................... 34
Abb. 21 Social Commerce in Facebook von Media Markt Deutschland ........... 35
Abb. 22 Social Mediafiliale der Frankfurter Sparkasse auf Facebook .............. 36
Abb. 23 Pyramide der Nutzerbeteiligung in Communities ................................ 37

1. Einleitung
1.1 Begriffliche Grundlagen
Der Begriff Soziale Medien bzw. die englische bersetzung Social Media,
welche in dieser Arbeit synonym verwendet werden, bekommen im tglichen
Sprachgebrauch vielfltige und unklar abgegrenzte Bedeutungen zugeordnet.
Fr diese Arbeit wird daher eine Abgrenzung des Begriffes Social Media bzw.
Soziale Medien auf die Definition des Gabler Wirtschaftslexikons getroffen.
Somit dienen Soziale Medien der, hufig profilbasierten, Vernetzung von
Benutzern und deren Kommunikation und Kooperation ber das Internet.1
hnlich des Begriffes Social Media gibt es auch fr den Begriff Innovation
unterschiedliche Definitionen.
Fr
diese
Arbeit
ist
die
Definition:
Innovation
ist
in
den
Wirtschaftswissenschaften eine Bezeichnung fr die mit technischem, sozialem
und wirtschaftlichem Wandel einhergehenden (komplexen) Neuerungen.2
zielfhrend und wird daher als Grundlage verwendet.

1.2 Problemstellung und Motivation


Wenn wir heutzutage ber Social Media Innovationen sprechen, luft es hufig
auf eine kritische Diskussion hinaus.
Die anfngliche ungetrbte Euphorie ber die Mglichkeit des stndigen und
ortsunabhngigen gegenseitigen Austauschs ist sptestens nach dem ersten
Suizid als Folge von Cyber Mobbing verflogen.
Wir mussten schmerzlich feststellen, dass Friedrich Drrenmatts Satz aus Die
Physiker: Was einmal gedacht wurde, kann nicht mehr zurckgenommen
werden.3 In einem heutigen literarischen Werk wohl Was einmal gepostet,
hochgeladen oder getwittert wurde, kann nicht mehr aus dem Internet und
damit aus einem fr jeden zugnglichen Medium entfernt werden. lauten
wrde.
Drrenmatt schreibt ber einen Menschen, der die Welt vor seinen Gedanken
schtzen will, indem er sich von der Gesellschaft ausschliet und sich selbst fr
verrckt erklrt.
Wir hingegen knnen gar nicht genug davon bekommen alle unsere Gefhle,
Gedanke und Befindlichkeiten mit der ganzen Welt zu teilen.

Vgl. Bendel, O., 2014


Vgl. Specht, D., 2014
3
Friedrich Drrenmatt, Neufassung 1980
2

4
Drrenmatts Mbius wollte die Welt vor der atomaren Zerstrung, die mit
seinem Wissen mglich gewesen wre, beschtzen und appelliert dabei an die
Verantwortung jedes Einzelnen, fr das was er der Welt preisgibt.
Viele der heutigen Social Natives, also Menschen, die mit den Sozialen
Medien, aufgewachsen sind, geben jeden Tag der Welt alles, vom
morgendlichen Kaffee bis zum Krankenhausaufenthalt des eigenen Kindes,
preis.
Der Unterschied zu Drrenmatts Protagonisten liegt jedoch darin, dass wir
dadurch nicht das Potential liefern die Welt zu zerstren sondern der Welt das
Potential geben uns zu zerstren.
Grob zusammenfassen lsst sich diese Zerstrung unter den Begriffen Cyber
Mobbing, Fear of missing out, Social Media Burn-out und Datenklau.
Menschen die andere im Schutz der Anonymitt des Internets bis zum
Selbstmord mobben sind hierbei wohl die schlimmste Folge der Innovation
Social Media. (Cyber Mobbing)
Bei den Krankheiten Fear of missing out und Social Media Burn Out handelt
es sich um Krankheiten, die mit der steigenden Prsenz von Sozialen Medien
im Alltag und durch die in vielen Fllen entstandene Abhngigkeit von den
Sozialen Medien, aufgekommen sind.
Fear of missing out beschreibt das Gefhl, stndig etwas zu verpassen, was
zu einer inneren Unruhe und Unzufriedenheit fhrt. Menschen sehen in den
Sozialen Medien bearbeitete Bilder von den besten Augenblicken anderer
Menschen oder den angesagtesten Veranstaltungen, die vielen das Gefhl
vermitteln, etwas zu verpassen.
Ein Mensch der unter Social Media Burnout leidet ist von der
ununterbrochenen Informationsflut und stndigen Erreichbarkeit berfordert und
fhlt sich dadurch angespannt und schlapp.
Ein groes Problem, das sich auch auerhalb der sozialen Medien
wiederfindet, ist der Datenklau.
Menschen, die dazu neigen viele Informationen ber sich in den Sozialen
Medien preiszugeben setzen sich somit auch dem Risiko des Datenklaus aus.

Genauso wie die Sozialen Medien nicht Befugten den Zugriff auf fremde Daten
ermglichen, bieten sie jedoch auch die Mglichkeit Menschen, die man aus
den Augen verloren hat, wie beispielsweise alte Schulfreunde, wiederzufinden
und einfach mit ihnen in Kontakt zu treten.

5
Die Sozialen Medien ermglichen sowohl Einzelpersonen als auch Gruppen
orts-und zeitunabhngig kostengnstig miteinander zu kommunizieren. Es gibt
auerdem die Mglichkeit, unkompliziert und schnell sehr viele Menschen zu
erreichen und sich Ratschlge zu verschiedenen Themen, wie Krankheiten
oder technischen Problemen, zu holen.
Auch das Crowd Fundig basiert essentiell auf der Mglichkeit, mglichst
schnell mglichst viele Menschen zu erreichen. Beim Crowd Funding wird
ber Soziale Medien fr ein bestimmtes Projekt Geld gesammelt, was
beispielsweise Sportlern aus weniger populren Sportarten die Teilnahme an
Wettkmpfen ermglicht.
Dieses Unterkapitel hat den Zweck, aktuelle Diskussionen ber Soziale Medien
aufzuzeigen und somit die Sensibilitt des Lesers fr die verschiedenen
Sichtweisen auf Social Media Innovationen zu verstrken.
Es handelt hauptschlich von der Nutzung von Social Media im privaten
Bereich, da dies der Ursprung von Social Media ist.
Um die Erweiterung der Social Media Nutzung von der hauptschlich privaten
Anwendung auf die geschftliche Nutzung geht es im nchsten Unterkapitel.
Auerdem wird eine Abgrenzung dieser Arbeit auf die Einfhrung und Nutzung
von Social Media Innovationen im geschftlichen Bereich stattfinden.

1.3 Abgrenzung und Ziel der Arbeit


Das Unterkapitel 1.2 Problemstellung und Motivation hat sich hauptschlich
mit der privaten Nutzung von Social Media Innovationen beschftigt. Es wurden
beispielhaft Vor- und Nachteile, die sich aus deren Nutzung fr Privatpersonen
ergeben, aufgezeigt.
Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird die geschftliche Nutzung von Sozialen
Medien in den Fokus treten. Bereits 2012 nutzten fast die Hlfte der
Unternehmen in Deutschland Soziale Medien.4
Viele Unternehmen stehen aktuell vor der Entscheidung, ob es fr sie sinnvoll,
vorteilhaft oder gar essentiell ist Soziale Medien in verschiedenen
Unternehmensbereichen zu nutzen, um konkurrenzfhig zu bleiben.
Die Nutzung von Sozialen Medien in Unternehmen bringt, wie auch im privaten
Bereich, nicht nur Vorteile mit sich. Daher muss vor einer Entscheidung ber
die Einfhrung von Social Media Innovationen eine kritische Betrachtung der
daraus resultierenden absehbaren Vor- und Nachteile erfolgen.
Ziel dieser Arbeit ist es beispielhaft aufzuzeigen, wo in Unternehmen die
Einfhrung und Nutzung von Social Media Innovationen mglich ist und welche
Chancen und Risiken sich dadurch ergeben.
4

Vgl. Arns, T., 2012, S. 4

2. Mglichkeiten und Grenzen


Innovationen in Unternehmen
2.1

von

Social

Media

Das Social Software Dreieck

Social Media erfllt nicht nur einen Zweck, sondern kann verschiedene
Ausprgungen annehmen. Durch das Social Software Dreieck werden diese
Ausprgungen hinsichtlich dreier Kriterien geordnet.

Abb. 1 Social Software Dreieck

Diese sind:
Das Informationsmanagement, also die Erstellung neuer Inhalte.
Das Identittsmanagement, also die Vorstellung von Usern im Netz, sowie
die Verknpfung von Kontakten.
Die Kommunikationsuntersttzung, also die Kommunikation zwischen
Usern ber Softwaretools.

Nachfolgend werden einige der Klassen von Social Software anhand ihrer
Ausprgung kategorisiert und vorgestellt.
2.1.1 Informationsmanagement
Zur Entwicklung von Inhalten werden zum Beispiel Gruppeneditoren genutzt.
Das kann bedeuten, dass Dokumente sequenziell zwischen Teilnehmern
5

Mslein, K./Zerfa, A., 2009

7
ausgetauscht und nacheinander oder durch Anwendungen wie Google Docs
gleichzeitig bearbeitet werden knnen.
Auch durch Wikis knnen gemeinsam Inhalte erstellt werden und untereinander
verlinkt werden. Der groe Vorteil dieser Anwendungen ist deren leichte
Bedienung und der geringe Editieraufwand.
2.1.2 Identittsmanagement
Durch Social Networking Services werden Informationen von Usern und
deren Kontakten ber Profile visualisiert, wodurch die Personensuche innerhalb
eines Netzwerks ausfhrbar wird. Sie stellen die Funktionalitt zum
Identittsmanagement und der Verlinkung von Usern bereit
Social Tagging ergnzt bereits erstellte Inhalte durch Schlsselwrter und
Meta-Inhalte, wodurch die Klassifizierung von Inhalten ermglicht wird.
2.1.3 Kommunikationsuntersttzung
Im Unterschied zur adressierten Kommunikation an einen bestimmten Leserkreis ermglichen Social Media Tools, wie der Weblog, die Kommunikation mit
einem unbekannten Leserkreis. Hierbei werden fr gewhnlich Beitrge von
einer festen Person oder Personengruppen erstellt. Vor allem Themen- und
Projektweblogs bieten sich hier fr Unternehmen an.
Durch Instant Messaging Services wird die simultane Kommunikation
zwischen
Usern
auf
IT-Basis
untersttzt.
Diese
werden
von
Statusinformationen, die Auskunft ber die Verfgbarkeit der User geben,
ergnzt. 6

Mslein, K./Zerfa, A., 2009 S. 165 ff

2.2

Marketing und Marktforschung

2.2.1 Marktforschung
Um sich im Internet erfolgreich zu platzieren, bentigen Unternehmen die
Aufmerksamkeit der potentiellen Kunden. Die Aufgabe der Marktforschung ist
es diese zu erfassen und auszuwerten, um so Schlsse auf die
Medienwirksamkeit schlieen zu knnen. Wichtige Kennzahlen sind hierbei die
Verweildauer und die gettigten Klicks, unabhngig von der Art des
Internetauftritts. In den sozialen Medien liegt das Hauptaugenmerk auf den
Nutzeraktivitten, welche man in Engagement-Metriken analysieren kann. Mit
Hilfe von Big Data, welches im folgenden Kapitel genauer erlutert wird, knnen
die erhaltenen Daten zum Beispiel in konkrete Kundenwnsche bersetzt
werden und somit als Ansto fr Innovationen dienen.7
Gerade in den sozialen Netzwerken geben die Nutzer bereitwillig sehr private
Informationen preis, an welche
Unternehmen durch traditionelle
Marktforschungs-Strategien nur schwer oder berhaupt nicht gelangen wrden.
Wie das Eisberg-Gesetz von Sigmund Freud veranschaulicht, knnen die
Marktforscher meist nur die Spitze des Eisberges sehen und Informationen ber
Emotionen und Wertvorstellungen bleiben zum Beispiel unter der Oberflche
verborgen.8
1.3.1.1 Big Data
In Zeiten des Internets und der sozialen Medien nimmt das Datenaufkommen
rapide zu und wird durch die zunehmende Verwendung mobiler Endgerte noch
verstrkt. Die stndig wachsende Anzahl an Teilnehmern und das immer grer
werdende Angebot an Diensten erzeugen eine unvorstellbare Menge an Daten,
darunter Nutzdaten, Profildaten und statistische Daten. Diese groe
Datenmenge birgt fr Unternehmen ein groes Potential, wie Falko May, Head
of CRM der Thomas Cook AG, mit der Aussage Data is the new oil" 9
anschaulich beschreibt. Doch die sinnvolle und vor allem zeitnahe Verarbeitung
stellt ein erhebliches Problem dar. In unverarbeiteter Form haben sie jedoch
kaum Wert fr Unternehmen, an welcher Stelle Big Data zum Einsatz kommt.
Big Data beschreibt jegliche Art und Anzahl von Daten, die mit traditionellen
Datenanalyseverfahren nicht mehr handhabbar sind und deshalb neuer
Techniken und Technologien bedrfen 10
Der Analyst Doug Laney beschreibt die Herausforderungen des
Datenwachstums in dem dreidimensionalen 3-V-Modell (Abb. 2). Es zeigt einen
Anstieg des Volumens, eine erhhte Geschwindigkeit der Erzeugung und
Verarbeitung sowie eine zunehmende Vielfalt von Daten.

Vgl. Weber, M., 2013, S. 16


Vgl. Pflug, K., 2015
9
Fank, M., 2013, S. 1
10
Klein, D./Tran-Gia, P./Hartmann, M., 2013
8

11

Abb. 2 3-V-Modell

Der rasante Anstieg des Datenvolumens (englisch volume) kann unter anderem
der intensiven Nutzung Sozialer Netzwerke zugeschrieben werden. So werden
von den Facebook Nutzern pro Minute etwa 650.000 Inhalte gepostet. Hinzu
kommen unter anderem 200 Millionen E-Mails und 175 Millionen Tweets.
Dieses Datenaufkommen stellt herkmmliche Datenbanksysteme vor groe
Herausforderungen. Datenbanken die bereits im Petabyte Bereich arbeiten sind
noch sehr teuer, weshalb es gilt den erhofften Mehrwert der Daten genau
abzuwgen.
Die Geschwindigkeit (englisch velocity) bildet die zweite Dimension des
Modells. Die Datenerzeugungsrate steigt schnell an und stellt die Unternehmen
somit vor die schwierige Aufgabe einer zeitnahen Bearbeitung der vielen
Anfragen. Beispiele hierfr sind die Suchanfragen auf Google oder die
Bestellungen, Reklamationen und Bewertungen auf Seiten von Online-Hndlern
wie Amazon und Zalando. Werden beispielsweise Kundenfragen auf Facebook
nicht regelmig beantwortet, so kann dies zu negativen Kommentaren
verrgerter Kunden fhren, welche sich in den Sozialen Netzwerken schnell
verbreiten.
Die dritte Dimension befasst sich mit der Vielfalt der Daten (englisch variety).
Herkmmliche Datenbanken bentigen strukturierte Daten, um diese
problemlos auswerten zu knnen. Abbildung 3 zeigt in der linken Spalte
strukturierte Daten in Form von Kundenstammdaten. In der mittleren Spalte
werden halbstrukturierte Daten am Beispiel einer Email erklrt. Die
Informationen im Kopfteil sind strukturiert und somit fr Datenbanken gut zu
verarbeiten, doch der Inhalt und die Anhnge der Email weisen keine Struktur
auf. Doch ein Groteil der Daten, besonders aus den Sozialen Netzwerken, ist
11

Vgl. Klein, D./Tran-Gia, P./Hartmann, M., 2013

10
unstrukturiert und sehr unterschiedlich. An dieser Stelle kommt Big Data ins
Spiel. Hierbei werden jegliche Daten zusammengefasst und anschlieend
gemeinsam analysiert. Es lassen sich drei verschiedene Kategorien
unterscheiden: people to people, people to machine, machine to machine
(Abbildung 3 rechte Spalte).

Abb. 3 Datentypen

12

Die erste Kategorie enthlt Daten aus der Kommunikation zwischen Menschen,
wie sie zum Beispiel in Sozialen Netzen oder virtuellen Communities entstehen.
Die Kommunikation zwischen Menschen und Maschinen oder auch Diensten
wird in der zweiten Kategorie erfasst. Es handelt sich hierbei um Daten die zum
Beispiel im Online-Handel, am Geldautomaten oder ber medizinische Gerte
erhalten werden. Die dritte Kategorie befasst sich mit der Kommunikation
zwischen Gerten. Durch diesen Datenaustausch werden unter anderem GPSDaten, berwachungsbilder oder Forschungsdaten erzeugt.
Es ist auerdem mglich das 3-V-Modell um eine vierte Dimension zu
erweitern, die Zuverlssigkeit (englisch veracity). Dabei wird bercksichtigt,
dass die gesammelten Daten meist von sehr unterschiedlichen Quellen
kommen und somit ein gewisses Ma an Ungenauigkeit und Ungewissheit mit
sich bringen knnen.
Wenn traditionelle Datenbanken aufgrund groer Datenmengen an ihre
Grenzen stoen, kommen zum Beispiel Not Only SQL Datenbanken zum
Einsatz (NoSQL). Sie eignen sich vor allem fr Anwendungen bei denen bereits
vorhandene Daten nicht oft gendert werden aber stets neue hinzukommen.
Mgliche Anwendungsgebiete sind somit zum Beispiel die Erfassung von
Twitter oder Facebook Posts.
Big Data steht noch am Anfang seiner Entwicklung und steht somit noch vor
groen technischen Herausforderungen in den Bereichen Datenmanagement,
Datenanalyse und Netzwerktechnik. Hinzu kommt der wichtige Aspekt des
Datenschutzes. Um bei der Analyse personenbezogener Daten stets die
12

Vgl. Klein, D./Tran-Gia, P./Hartmann, M., 2013

11
Anonymitt der Personen zu gewhrleisten, mssen geeignete Verfahren
entwickelt werden. Big Data Systeme werden in Zukunft dabei helfen die
riesigen Datenmengen zu strukturieren und ermglichen somit Analysen, die
wichtige Denkanste fr kommende Innovationen liefern knnen.13
In der Medizintechnik geht man bereits davon aus, dass Big Data in Zukunft
sogar Leben retten kann. Dr. Thilo Weichert, der Leiter des Unabhngigen
Landeszentrums fr Datenschutz Schleswig-Holstein, erhofft sich von den
kommenden Innovationen im Bereich Big Data Kostenersparnis, medizinische
Erkenntnis, Prvention und personalisierte Behandlung sowie Daten fr
effektive Planung und Organisation14.15
1.3.1.2 Social Analytics
Das Gebiet der Social Analytics hat sich gezielt auf die Analyse der Sozialen
Medien spezialisiert. Es geht hierbei vor allem darum Stimmungslagen der
Nutzer herauszufinden, um daraus mgliche Trends und Tendenzen ableiten zu
knnen.
Senior Solutions Consulting Manager Hartmut Knig von Adobe beschreibt die
aktuelle Situation fr Unternehmen: Social passiert ob man will oder nicht.
Damit mchte er ausdrcken, dass die Unternehmen in der heutigen Zeit kaum
um Social Media herumkommen. Dabei ist es meist egal ob sie aktiv in den
Sozialen Netzen auftreten oder diese bewusst meiden, ber die Produkte oder
das Image wird trotzdem diskutiert. Durch Social Analytics knnen sich Firmen
deshalb ber die aktuellen Meinungen informieren, um gegebenenfalls handeln
zu knnen. Die systematische Analyse der Inhalte, welche die Nutzer in den
Sozialen Netzen generieren, kann Unternehmen Aufschluss geben ber die
Wahrnehmung der eigenen Marke, die Kundeneinschtzung der Produkte oder
mgliche Trends und Meinungsfhrer.
Die Erkennung von Stimmungen wird auch Sentiment-Analyse genannt.
Bekannte Entwickler wie IBM und Adobe haben hierfr Anwendungen
geschaffen, welche die Inhalte der Social Media Seiten nach bestimmten
Mastben erfassen und zunchst sammeln. Gespeichert werden die
erhaltenen Daten dann in einem sogenannten Data Warehouse. Durch die Hilfe
von Text-Mining Tools knnen die Daten sowohl mit statistischen als auch mit
linguistischen Verfahren ausgewertet werden. Dabei erfolgt zunchst eine
Kategorisierung der Inhalte, wodurch man erkennen kann wovon oder ber wen
der analysierte Text handelt. In der anschlieenden Sentiment-Analyse wird
festgestellt ob die Stimmung eher positiv, negativ oder neutral ist. Diese Art der
Analyse eignet sich vor allem fr Unternehmen die sich in Massenmrkten
bewegen, wie in der Automobil- oder Telekommunikationsbranche. Firmen mit
einer geringen Anzahl an Kunden haben es hierbei schwerer, da viele Kunden
13

Vgl. Klein, D./Tran-Gia, P./Hartmann, M., 2013


Jopp, K., 2015
15
Vgl. Jopp, K., 2015
14

12
meist viele Kommentare ber ein Unternehmen und dessen Produkte
generieren, was zu einer hheren Verlsslichkeit der Daten fhrt. Dies betrifft
zum Beispiel Unternehmen der Investitionsgter-Branche.
Ein konkreter Return of Investment lsst sich bei den Social Analytics derzeit
noch nicht ermitteln. Es ist lediglich mglich, gewisse Stimmungen frhzeitig
wahrzunehmen und somit zum Beispiel drohenden Shitstorms abmildernd
entgegenzuwirken. Deshalb besteht die Aufgabe darin, die erhaltenen Daten
durch zustzliche Informationen zu erweitern und sie miteinander zu
verknpfen.
Eine weitere Herausforderung besteht darin, dass es sich bei den gesammelten
Daten um komplexe menschliche uerungen handelt, welche durch Computer
aufgrund ihres unstrukturierten Charakters nur bedingt analysiert werden
knnen. Deshalb bedarf es derzeit meist noch einer menschlichen
Qualittsprfung der Informationen.
Ein weiteres Problem stellt auch hier die Zuverlssigkeit der gesammelten
Daten dar. In den Sozialen Medien werden hufig Eintrge verfasst, ber deren
Urheber es keine konkreten Angaben gibt. Diese Uncertain Data knnen zum
Beispiel Stammdaten verunreinigen oder Prognosen verflschen. Auerdem
besteht die Mglichkeit, dass Konkurrenten die Ergebnisse absichtlich
beeinflussen, indem sie zum Beispiel Blogeintrge oder Bewertungen flschen.
Erfolgreiche Anwendung finden die Social Analytics bereits bei dem VerkaufsSender QVC. Das Unternehmen hat eigens fr die berwiegend weiblichen
Kunden einen Beauty-Blog geschaffen. Hier knnen sich Interessenten ber die
Produkte und mgliche Neuheiten informieren. QVC kann das
Nutzungsverhalten der Kundinnen auswerten und daraus wichtige
Informationen ber Vorlieben, Trends oder Bedrfnisse ableiten.16
2.2.2 Marketing
In den Sozialen Medien knnen Unternehmen direkt mit potentiellen
Zielgruppen in Kontakt treten und gezieltes Networking betreiben. Unternehmen
die sich im B2B-Bereich aufstellen, richten ihre Marketingaktionen in den
Sozialen Netzen meist auf das gesamte Buying Center aus, vom Einkufer ber
den Controller bis hin zum Entscheider. Dabei gilt es im Voraus zu analysieren,
auf welchen Plattformen sich die Zielgruppe bewegt. Im B2B-Bereich geht der
Trend zu geschftlichen Netzen, wie Linkedin oder Xing, welche sich speziell
den Bedrfnissen der Geschftswelt anpassen. Diese Plattformen eignen sich
zum Beispiel gut, um fachliche Meinungen und Erfahrungen auszutauschen,
sowohl mit internen als auch mit externen Experten. Durch Nachrichtendienste
wie Twitter knnen darber hinaus die Kunden ber neue Entwicklungen und
Innovationen informiert und zum Mitmachen animiert werden. Somit haben
Unternehmen die Mglichkeit, ihre Kunden entweder direkt am
16

Vgl. Strehlitz, M., 2014

13
Innovationsprozess teilhaben zu lassen oder sie stets ber die aktuellen
Entwicklungen zu informieren und somit eine gewisse Neugierde fr das neue
Produkt zu wecken. Die Video-Plattform YouTube kann von Unternehmen im
B2B-Bereich zum Beispiel genutzt werden, um die Funktionsweise von
Maschinen zu zeigen oder neue Technologien vorzufhren.
Damit die Prsenz in den Social Media erfolgreich verluft, ist es wichtig die
eigenen Mitarbeiter zu involvieren und ihnen auch mgliche Bedenken und
ngste zu nehmen. Hierfr ist es sinnvoll Social Media Guidelines aufzustellen
an denen sich die Mitarbeiter orientieren knnen. Hier kann zum Beispiel
festgehalten werden, wie lange sich die Mitarbeiter whrend der Arbeitszeit in
den sozialen Netzen aufhalten drfen, wie sie sich bei negativer Kritik der
Kunden zu verhalten haben oder welche Informationen sich fr die
ffentlichkeit eignen. Diese Manahmen knnen die Angst nehmen etwas
Falsches zu tun und sorgen auerdem fr einen einheitlichen Auftritt der mit der
Corporate Identity bereinstimmt.
Eine weitere Herausforderung ist das Fllen der Sozialen Netzwerke mit Inhalt.
Hierfr ist es wichtig die jeweiligen Fachabteilungen zu motivieren und
Mitarbeiter dafr abzustellen. Die Inhalte sollten auerdem keine reinen
Werbebotschaften sein, da sich Fachleute von dem Social Media Auftritt eines
Unternehmens einen echten Mehrwert erhoffen. Deshalb sollte man ihnen
Trends, Prognosen und Informationen ber Mrkte und Innovationen bieten.
Des Weiteren gilt es die Auftritte in den Sozialen Netzwerken stets zu pflegen
und auf Kundenfragen schnell zu reagieren.17
1.3.1.3 Virales Marketing
Bei viralem Marketing handelt es sich um Empfehlungsmarketing, sozusagen
die Mund-zu-Mund-Propaganda der Sozialen Medien. Dabei macht man sich zu
Nutzen, dass die User von Social Media sehr ansprechende Botschaften gerne
mit Bekannten teilen. Man mchte sie also wie einen Virus im Internet
verbreiten lassen. Konsumenten sind mittlerweile zu vielen Werbeaktionen
ausgesetzt, um diese noch bewusst wahrnehmen zu knnen. Doch auf die
Empfehlungen von Freunden oder Bekannten hren sie sehr wahrscheinlich.
Um eine gute virale Kampagne zu starten, muss die Botschaft interessant,
lustig oder frech sein damit sie wahrgenommen wird. Sie sollte den Nutzern
Freude bereiten und nicht sofort als aufdringliche Werbung wirken. Nur wenn
bei dem User Emotionen geweckt werden, mchte er diese auch mit Freunden
teilen. Bringt ein Unternehmen seine Kunden dazu selbst als Werbetrger ttig
zu werden, so bringt dies eine sehr hohe Kontaktqualitt mit sich, da er sich
aktiv und bereitwillig mit dem Produkt auseinandersetzt. So reicht es aus,
wenige Verbraucher von einem Produkt oder einer Innovation zu berzeugen,
um durch deren Empfehlungen eine breite Masse zu erreichen. Diese wenigen
Verbraucher lassen sich sehr gut durch virale Kampagnen in Sozialen Netzen
17

Vgl. Werner, A., 2011

14
aktivieren. Die Zielgruppen sind dabei gut vernetzte User, bekannte Blogger
oder Trendsetter. Um dieser Entwicklung noch etwas nachzuhelfen bieten viele
Firmen den Nutzern Anreize zur Verbreitung ihrer Werbebotschaften, wie zum
Beispiel ein kostenloses Produkt fr das tausendste Like auf Facebook.
Diese Art der viralen Verbreitung eignet sich allerdings nicht fr jedes
Unternehmen,
da
es
eine
gewisse
emotionale
Bindung
oder
Begeisterungsfhigkeit fr das Produkt voraussetzt. Dies kann fr eine Vielzahl
von Konsumgtern mglich sein, doch Firmen in der Investitionsgter Branche
erreichen diesen Effekt wohl eher selten.18
Sobald die Verbraucher in den Sozialen Medien eine emotionale Einstellung zu
den Produkten erhalten konnten, ist es oftmals auch sinnvoll diese fr die
Verbreitung in den klassischen Medien zu nutzen. Dadurch gelangt man von
einem Pull-Marketing (Below-The-Line) zu einem Push-Marketing (Above-TheLine), wie Abbildung 4 zeigt.19

Abb. 4 Von Pull-Marketing zu Push-Marketing

20

Eine weitere Nutzungsmglichkeit von Social Media besteht darin, sie zum
Testen von neuen Marketing Kampagnen zu verwenden. Kommt die Botschaft
dort gut an, so kann das Unternehmen die Kampagne auf andere Medien
ausweiten oder bei negativer Kritik abndern beziehungsweise beenden.

18

Vgl. Holzapfel, F., 2006


Vgl. Kopp, O., 2013
20
Vgl. Holzapfel, F., 2006
19

15
Was passiert, wenn die Nutzer der sozialen Medien nicht reagieren wie es sich
das Unternehmen wnscht, zeigt das Beispiel von Pril. Das Unternehmen
startete die Aktion Mein Pril Mein Stil bei welcher die Social Media Nutzer
das Design der neuen Pril-Flasche selbst gestalten und den Gewinner whlen
durften. Da das Ergebnis allerdings nicht wie erhofft war (Abb. 5), setzte Pril auf
eine Jury, die den Gewinner bestimmen sollte. Dies wurde damit begrndet,
dass man den Kunden zwar Einfluss bei der Gestaltung gewhren mchte, das
Design aber auch zum Produkt passen msste.21

Abb. 5 Pril schmeckt lecker nach Hhnchen

22

Wie man als Unternehmen besser auf solche unvorhergesehenen Ereignisse


reagiert zeigte das Versandhaus Otto. Auf Facebook suchte das Unternehmen
nach einem Gesicht fr das Online-Profil. Fast 50000 User nahmen daran teil
und schickten Otto Bilder von sich. Mit einer groen Mehrheit gewann ein Mann
(Abb. 6) den Wettbewerb der sich bewusst auffllig als Frau verkleidete. Fr
Der Brigitte gab es ein Preisgeld von 400 und ein Fotoshooting fr das
Profilbild von Otto auf Facebook.23

21

Vgl. Tiler, J., 2011


Vgl. Tiler, J., 2011
23
Vgl. Breer, K., 2010
22

16

Abb. 6 Der Brigitte

24

1.4 Guerilla Marketing


Guerilla Marketing wird von Unternehmen immer hufiger angewandt, um die
Kunden trotz der stndigen Reizberflutung durch unzhlige Werbekampagnen
zu erreichen und die eigene Werbebotschaft langfristig zu vermitteln. Dies
gelingt aber meist nur, indem man die Kunden mit etwas Besonderem oder
Ungewhnlichem berrascht und somit durch das konstante Rauschen der
Werbebotschaften durchbricht. Durch den Fokus auf eine auergewhnliche
Idee und den geringen Kapitaleinsatz, bewirkt das Guerilla Marketing eine
Verschiebung des Schwerpunktes von dem bisherigen Werbevolumen hin zur
Werbewirkung.
Beim Guerilla Marketing kommt es auf innovative Ideen an die auch gerne
provozieren oder frech sein drfen, um potentielle Kunden auf eine mglichst
neue Art zu erreichen. Dabei kommt es nicht auf das gewhlte Medium an,
denn Guerilla Marketing kann unabhngig davon eingesetzt werden. Fr eine
grtmgliche Werbewirkung empfiehlt sich eine Kombination der
verschiedenen Medien, um mglichst viele Menschen zu erreichen. Kommt die
Idee gut an, so besteht die Mglichkeit, dass sie zum Beispiel ber die Sozialen
Netzwerke viral verbreitet und ein regelrechter Hype ausgelst wird. Die
Branche eines Unternehmens spielt bei dem Einsatz von Guerilla Marketing im
Grunde keine Rolle, da sich jedes Produkt mit der richtigen Idee in Szene
setzen lsst.25
Die Mglichkeiten zum Einsatz dieser Marketing Strategie sind eigentlich nur
durch die Kreativitt der Verantwortlichen beschrnkt. Deutliche Grenzen gibt
es allerdings bei der Umsetzung der Kampagnen. Wie gefhrlich das
berschreiten dieser Grenzen sein kann, zeigt das Beispiel des
Spieleherstellers Ubisoft. Es wurde eine Marketing-Agentur fr die Promotion
24
25

Vgl. Breer, K., 2010


Vgl. Holzapfel, F., 2006

17
des neuen Spiels Splinter Cell in Neuseeland engagiert. Diese schickten einen,
wie die Hauptfigur des Spiels verkleideten und mit einer Plastikpistole
bewaffneten, Schauspieler vor einen Pub, um das Spielerlebnis nachzustellen.
Die Anwesenden hielten die Szene fr real, gingen in Deckung und riefen die
Polizei. Diese erkannte noch rechtzeitig, dass es sich nicht um eine echte Waffe
handelte, wodurch niemand zu Schaden kam.26
Nach jeder misslungenen Werbeaktion folgen negative Kommentare und somit
ein Image-Verlust fr das Unternehmen. Diese Wirkung wird durch die Sozialen
Medien noch verstrkt. Doch es gibt auch viele Beispiele fr erfolgreiches
Guerilla Marketing, insbesondere da jeder Social Media Nutzer bei dem Anblick
einer gelungenen Guerilla Aktion sofort sein Handy zckt und davon Bilder auf
Facebook oder anderen Plattformen postet. Dies zeigen die Bilder der Aktion
des Kopenhagener Zoos (Abb. 7) und die Umhngetaschen des Golf GTI (Abb.
8).27

Abb. 7 Kopenhagener Zoo

29

Abb. 8 Golf GTI

26

Vgl. Hurley, B., 2010


Vgl. Hedemann, F., 2014
28
Vgl. Hedemann, F., 2014
29
Vgl. Hedemann, F., 2014
27

28

18

2.3

Forschung und Entwicklung

2.3.1 Social Media als Zugang zur kollektiven Intelligenz


Durch den Einsatz von Social Media knnen Unternehmen die sogenannte
kollektive Intelligenz fr sich nutzbar machen und in nahezu allen
Unternehmensbereichen davon profitieren. Indem sie bestimmten Personen die
aktive Produktion von Inhalten ermglichen, entstehen komplett oder teilweise
ausgearbeitete Geschftsmodelle und Wertschpfungsprozesse. 30 Als
kollektive Intelligenz wird das Verhalten von Personengruppen, die gemeinsam
scheinbar intelligente Dinge tun31 beschrieben. Darauf geht beispielsweise das
Phnomen zurck, dass unter gewissen Umstnden eine Gruppe von
durchschnittlichen Menschen im Kollektiv dazu fhig ist, bessere Ergebnisse zu
erzielen als einzelne, oft sogar intelligentere Individuen dieser Gruppe.32
Durch die Nutzung von Sozialen Medien erschloss sich fr dieses Prinzip nun
ein enormes Potential, das zur Untersttzung von Entscheidungen genutzt
werden kann. Dabei besteht allerdings die Gefahr, dass die teilnehmenden
Individuen durch ihr eigenes Interesse das Ergebnis verzerren, was zum
Beispiel durch die Selektion von Daten, die die eigene Meinung untersttzen
oder die bevorzugte Auswahl von simplen Lsungen entstehen kann. Diese
Verzerrung kann jedoch zumindest abgeschwcht werden, indem die
Reichweite des Netzwerks vergrert wird, wodurch mehr Individuen an der
Entscheidungsfindung beteiligt werden. Weiterhin kann einer Verzerrung durch
das als Aggregation bezeichnete Zusammenfassen aller Informationen und die
Selbstorganisation, was bedeutet, dass eine Interaktion zwischen den
teilnehmenden Individuen geschaffen wird, entgegengewirkt werden. 33
Trotzdem knnen Unternehmen mit Lsungen konfrontiert werden die nicht von
diesen Unternehmen gewnscht sind, die also zum Beispiel nicht zum Image
des Unternehmens passen, nicht kosteneffizient, am Markt absetzbar oder
technisch nicht marktreif sind. Was durch einen Kontrollverlust, bedingt durch
die Aufhebung geschlossener Unternehmensstrukturen hervorgerufen wird.
Hier stellt sich auch die Frage nach der Verantwortlichkeit.34 Im Allgemeinen
knnte es durch die Nutzung der kollektiven Intelligenz in Verbindung mit
Sozialen Medien zu schlechteren Leistungen und schlechterer Qualitt der
Informationen, genauso wie zu weniger Vertrauenswrdigkeit und Relevanz der
Ergebnisse kommen. Dies wird durch den oft geringeren Anspruch der User
bedingt, die Inhalte in ihrer Freizeit generieren.35 Auerdem stellt sich die
Frage, welche Informationen seitens des Unternehmens preisgegeben werden
knnen und welche nicht, da ein Mehr an Informationen die Teilnehmer beim
30

Vgl. Clement, R./Schreiber, D., 2013 S.464


Leimeister, J. M., 2010 S.239
32
Vgl. Leimeister, J. M., 2010 S.239
33
Vgl. Leimeister, J. M., 2010 S.240
34
Vgl. Leimeister, J. M., 2010 S. 241
35
Vgl. Clement, R./Schreiber, D., 2013 S. 466
31

19
produktiven Prozess untersttzen und steuern knnte, gleichzeitig damit aber
auch Unternehmens Know-How frei und somit auch fr direkte und indirekte
Konkurrenten zugnglich wird. Mindestens genauso wichtig fr den
nachhaltigen Fortbestand eines Unternehmens ist die Frage des geistigen
Eigentums an Resultaten dieser Kollaboration mit Externen. Hier gilt es
insbesondere patentrechtliche Fragestellungen im Vorhinein zu klren.
Die Aufgaben des Unternehmens drehen sich vor allem um das
Aufrechterhalten der Motivation der Teilnehmer und die Kontrolle ob sich die
Ttigkeiten der Teilnehmer innerhalb eines moralisch und rechtlich vertretbaren
Rahmens abspielen. Die Frderung der Motivation kann durch sachliche und
monetre Anreize geschaffen werden. Genauso sollte die Motivation aber durch
weiche Faktoren, wie dem Drang zu Selbstverwirklichung, und das
Gruppenzugehrigkeitsgefhl bestrkt und gefrdert werden. Die Notwendigkeit
der Kontrolle entsteht durch unangebrachtes Verhalten seitens der Teilnehmer,
welches mit deren Anzahl steigt. Hierbei mssen die Strafen fr die Teilnehmer
genau abgewogen werden, da durch ein zu geringes Strafma keine
verhaltensndernde Wirkung erzielt wird, ein zu hohes Strafma aber die
Kreativitt und Motivation der gesamten Gruppe negativ beeinflussen knnte.36
2.3.2 Untersttzung von Open Innovation durch Social Media
Weite Potentiale fr die Nutzung der kollektiven Intelligenz erschlieen sich
durch Open Innovation in Verbindung mit Social Media. Open Innovation
kombiniert interne und externe Ideen durch ffnung des Innovationsprozesses
eines Unternehmens gegenber Mitarbeitern und Auenstehenden zur
Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen. Beide Gruppen werden
frhzeitig in diverse Phasen der Produktentstehung mit einbezogen. 37
Um hierbei den von Kooperation zwischen den Unternehmen und externen
bestimmten Innovationsprozess zu untersttzen, werden durch die
Unternehmen geeignete Softwarewerkzeuge zur Verfgung gestellt. Auerdem
frdern Unternehmen die Kommunikation der Beteiligten durch Communitys. 38
Je nachdem, welche Nutzergruppe man betrachtet, ndern sich die
erforderlichen Ausprgungen der Sozialen Medien und Softwares. Diese sind
mit den Basisfunktionen des Social-Software-Dreiecks gleichzusetzen, also
Informationsmanagement,
Identittsund
Netzwerkmanagement
und
Kommunikationsuntersttzung. Allen gemein ist das Ziel, es den teilnehmenden
Individuen zu erleichtern sich am Innovationsprozess zu beteiligen, die
Kommunikation zu vereinfachen und Motivation zu steigern.39 Zur Erreichung
dieser Ziele eignen sich Soziale Medien und Softwares aufgrund ihrer einfachen
Nutzbarkeit und dem leichten Datenzugang bestens fr die breite Masse.
36

Vgl. Leimeister, J. M., 2010 S.241


Vgl. Mslein, K./Zerfa, A., 2009 S. 159
38
Vgl. Bchle, M., 2008 S. 130
39
Vgl. Mslein, K./Zerfa, A., 2009 S. 168
37

20
2.3.3 Zuordnung Sozialer Medien zu den Innovatoren-Gruppen der Open
Innovation
Im Folgenden soll dargestellt werden welche Ausprgungen von SocialSoftware sich fr die Nutzung durch die jeweiligen Innovatoren-Typen anbieten.
2.3.3.1 Kerninnovatoren
Die als Kerninnovatoren bezeichneten Mitarbeiter, sind direkt mit der
Generierung, Sammlung und Entwicklung von Innovationen betraut. Durch
diese Aufgaben ist eine enge Zusammenarbeit der Kerninnovatoren
vorbestimmt. Die Darstellung der eigenen Identitt spielt fr diese Individuen
untereinander also eine geringere Rolle, da diese sich ohnehin bereits
hinreichend kennen sollten. Fr diesen Typ von Innovatoren gewinnt diese
Funktion von Social Media also erst an Bedeutung, wenn weitere InnovatorenTypen mit involviert werden. Aufgrund der zuvor erwhnten engen
Zusammenarbeit, macht es fr Kerninnovatoren durchaus Sinn zusammen an
Dokumenten zu arbeiten. Das kann ber Gruppeneditoren realisiert werden.
Den wichtigsten Aspekt nimmt wohl die Kommunikation innerhalb dieser eng
zusammenarbeitenden Gruppe ein. Passende Medien fr diese Kommunikation
sind zum Beispiel Projektweblogs oder direktes Instant Messaging.
Webtelefonate und Videokonferenzen bieten sich gleichfalls an. 40
2.3.3.2 Software fr Kerninnovatoren
Auf eine Aufzhlung mglicher Sozialer Medien fr Kerninnovatoren wird in
dieser Arbeit verzichtet, da diese vor Allem zur Kommunikation verwendeten
Medien in hohem Mae mit denen, die regulr in Unternehmen zur
Kommunikation verwendet werden gleichzusetzten sind. Kerninnovatoren
kommen jedoch hufig mit den nachfolgend aufgefhrten Softwares in Kontakt,
da sie naturgem auch mit sogenannten Peripherie Innovatoren und externen
Innovatoren zusammen arbeiten und dort fr gewhnlich eine administrative
Rolle bernehmen.
2.3.3.3 Peripherie Innovatoren
Peripherie Innovatoren sind zwar Mitarbeiter eines Unternehmens, aber nicht
direkt an Innovationen beteiligt. Fr gewhnlich zeichnen sich diese Personen
durch ihr hohes Engagement aus. Fr diesen Typ macht zur Erstellung von
Informationen zum Beispiel ein Wiki innerhalb eines Unternehmens Sinn. Zur
Kommunikation kann ein interner Weblog genutzt werden, der diese
Innovatoren stets mit neuen Informationen versorgt. Weiterhin knnen RSSFeeds solche Innovatoren auf dem Laufenden halten. Zur direkten
Kommunikation sind Instant Messenger bereits ein verbreitetes Mittel in
Unternehmen. Diese bieten sich selbstverstndlich auch mit dem Aspekt der
Innovationsfrderung in Unternehmen zum Informationsaustausch an. Die
Identitt nimmt fr diese im Vergleich zu den Kerninnovatoren gewachsene
Personengruppe einen wichtigeren Stellenwert ein. Es ist vor allem fr
40

Vgl. Mslein, K./Zerfa, A., 2009 S. 168f

21
Mitarbeiter in Grounternehmen wichtig schnell und sicher die richtigen
Ansprechpartner zu finden, mit denen der weitere Austausch von Erfahrungen
mglich ist oder die die bentigten Kompetenzen mit sich bringen, um mgliche
Innovationen sinnvoll zu diskutieren und weiterzuentwickeln. Hierfr bieten sich
unternehmensinterne Netzwerke an die vergleichbar mit Facebook, dem
wohlbekanntesten Netzwerk dieser Art sind. 41
2.3.3.4

Software fr Peripherie Innovatoren

2.3.3.5 HYVE IdeaNet


Die HYVE Innovation Community GmbH
entwickelt Cummunity Plattformen auf
Basis des HYVE IdeaNet. Diese ermglicht
kollaborative Generierung, Exploration und
Bewertung von Ideen, sowie die Steuerung
der Community. Die Basisfunktionen
Informationsmanagement und Kommunikationsuntersttzung werden erfllt, indem
Ideen durch die Community diskutiert und
kontinuierlich weiterentwickelt werden. Die
Kommunikation erfolgt also nur im Rahmen
der Ideendiskussion. Auerdem erfolgt eine Abb. 9 HYVE IdeaNet
Kommunikation durch Bewertung der Ideen
auf Basis verschiedener Kriterien.

42

Kerninnovatoren als Experten genieen einen besonderen Status, indem sie


zustzliche Bewertungen vornehmen. Durch Call for Ideas und Call for
Discussion kann die Community direkt beeinflusst werden. Weiterhin bleibt die
Evolution der Idee nachvollziehbar. Analog zum Social Tagging ist eine
Schlagwortsuche und Clustering mglich. Auffllig ist, dass das
Identittsmanagement bei dieser Software in den Hintergrund tritt. Die Software
findet Anwendung bei namhaften Unternehmen, wie zum Beispiel Daimler,
Beiersdorf oder Siemens. 43

41

Vgl. Mslein, K./Zerfa, A., 2009 S. 170f


Christian Matt, 2011 S.332
43
Vgl. Christian Matt, 2011 S.332f
42

22
2.3.3.6 HypeIMT
Die als Spin-off aus der Daimler AG
entstandene HYPE Softwaretechnik GmbH
entwickelte die Software HypeIMT. Diese
Software fokussiert die frhen Phasen des
Innovationssprosses und ermglicht neben
der Einbeziehung von Mitarbeitern auch die
von
externen
Innovatoren.
Die
Informationsgenerierung
wird
durch
verschiedenste Tools untersttzt. Auch
knnen
diese
anhand
verschiedener
Kriterien
bewertet
werden.
Das
Kommunikationsmanagement wird durch
diese Software untersttzt. Zustzlich sind in
die Software Anreizsysteme integriert.45

Abb. 10 HypeIMT

44

2.3.3.7 Externe Innovatoren


Externe Innovatoren bilden potentiell die grte Gruppe von Innovatoren. Sie
reicht von Endverbrauchern ber kooperierende Unternehmen und
Einrichtungen bis hin zu grundlagenforschenden und konkurrierenden
Unternehmen. Eine Gruppe von sehr verschiedenen Personen, mit
unterschiedlichen Kompetenzen und Erfahrungen kann positive Effekte auf den
Innovationsprozess haben, die durch Peripherie- und Kerninnovatoren aufgrund
ihrer Prgung durch ihr Unternehmen nicht erzielt werden knnen. Fr diese
Gruppe knnen offene Wikis fr die Informationserstellung oder
Ideenwettbewerbe verwendet werden. Die Kommunikation zwischen dem
Unternehmen und den externen Innovatoren ist der wohl schwierigste Part. Da
der direkte Kontakt nur schwer realisierbar ist, knnen gleich alle Teilnehmer
ber einen zentralen Unternehmens-Weblog angesprochen werden. Allerdings
gehen durch das Versumnis des direkten Kontakts auch sicherlich Ideen
potentiale verloren. Fr die Darstellung der Identitt der einzelnen Innovatoren
kann im unternehmensexternen Umfeld auf bekannte Netzwerke wie Xing oder
LinkedIn zurckgegriffen werden. 46

44

Christian Matt, 2011 S. 334


Vgl. Christian Matt, 2011 S.333f
46
Vgl. Mslein, K./Zerfa, A., 2009 S. 171f
45

23
Software fr externe Innovatoren am Beispiel des Digital
Designers der Lego A/S
Eine eher unkonventionelle Software zur
Erweiterung der Innovatoren auf Externe
ist der Digital Designer der Lego A/S.
Hierbei wird es Nutzern ermglicht mit
Hilfe einer Software selbst neue LegoProdukte zu entwerfen. Der Nutzer baut
genauso wie er es mit realen
Legosteinen gewohnt ist neue Objekte
auf. Durch die Software kann er jedoch
auf eine schier unbegrenzte Auswahl
47
von Steinen zurckgreifen und ist in Abb. 11 Lego Digital Designer
seiner
Phantasie
noch
weniger
eingeschrnkt.
2.3.3.8

Die erstellten Objekte werden anschlieend auf eine Website hochgeladen. Die
hier verwirklichte Basisfunktion Informations-management generiert fr Lego
einen groen Pool an neuen zumeist sinnvollen Kombinationen von
Legosteinen, wodurch neue Produkte entstehen. Beim Hochladen werden
Objekte durch den Nutzer einer Kategorie zugeordnet und beschrieben. Das
hier verwirklichte Identittsmanagement birgt das Potential, um Datenanalysen
durchzufhren, die Lego Aufschluss ber Produkttrends geben knnten. Damit
geht die Vote-Funktion fr Mitglieder, die auf der Webplattform von Lego
angemeldet sind einher. Sicherlich
ermglicht es eine Bewertung der
Objekte fr Lego, was ein Indikator
fr eine Aufnahme dieser Objekte in
das reale Produktportfolio sein
knnte. Das Voting ist eine Form
der Kommunikationsuntersttzung
zwischen
Usern,
aber
auch
zwischen
Usern
und
dem
Unternehmen, dass die Votes auch
als Form des Social Tagging nutzen
48
knnte. 49
Abb. 12 Uploadfunktion Digital Designer

47

Lego Digital Designer


Lego Digital Designer
49
Vgl. Bchle, M., 2008
48

24
2.3.4 Crowdsourcing
hnlich der Open Innovation verhlt sich das Crowdsourcing, was sich
allerdings nicht nur auf die Erzeugung von Innovationen beschrnkt, sondern
auch die Erfllung anderer Aufgaben ermglicht. Crowdsourcingprojekte haben
also nicht zwingend einen Innovationscharakter. Im Rahmen dieser Arbeit wird
jedoch das Crowdsourcing mit Innovationscharakter fokussiert. Die Initiative fr
solche Projekte geht nicht nur von Unternehmen, sondern teilweise auch von
anderen Urhebern aus. Weiterhin hat nicht jedes Crowdsourcingprojekt zur
Absicht Gewinn zu erzielen.50
Crowdsourcing beschreibt die Auslagerung ursprnglich innerhalb einer
Organisation ausgebter oder extern im Rahmen einer Geschftsbeziehung
vergebener Ttigkeiten an eine unbestimmt groe, heterogene Masse
potenzieller Akteure. Dieser Prozess wird durch die Verwendung des Internets
und von Instrumenten des Web 2.0 zur Kommunikation und zur Erschlieung
eines mglichst groen Teilnehmerpotentials untersttzt. Crowdsouring nutzt
dabei die kollektive Intelligenz der unbestimmten Masse - der Crowd - um neue
Werte zu schaffen. 51
Geschftsmodelle sind ausschlielich auf diesem Prinzip basierend oder als
Beitrag zum Gesamtkonzept einer klassischen Unternehmung denkbar, wobei
die Wertschpfung oft sowohl auf Seiten eines Unternehmens, als auch auf
Seiten des Anbieters der Plattform im Internet stattfindet. Fr Unternehmen, die
Crowdsourcing anwenden ist die Rechteabtretung von zentraler Bedeutung.
Diese werden von den Teilnehmern an den Initiator abgetreten. Da fr
gewhnlich Unternehmen in solchen Netzwerken als Initiatoren auftreten,
knnen diese die Ergebnisse der ausgelagerten Ttigkeiten frei fr sich
nutzen.52
Werte kann Crowdsourcing fr ein Unternehmen in verschiedenen Formen
kreieren. Am naheliegendsten erscheint die Auslagerung von technologischen
und wirtschaftlichen Problemstellungen an die Crowd. Jedoch ist es genauso
mglich design- und kreative oder marktforscherische Ttigkeiten auf eine
breite Masse von Usern auszulagern.53 Fr die Marktforschung eignen sich zum
Beispiel sogenannte Prediction Markets, mit deren Hilfe aufgrund der Meinung
vieler zuknftige Szenarien prognostiziert werden. 54Jedoch knnen mit
Corwdsourcing nicht nur Probleme und Aufgaben gelst werden, sondern auch
Bewertungen vorgenommen werden, die dann als Entscheidungsgrundlage, wie
zuvor bereits erlutert, herangezogen werden. 55

50

Vgl. Hammon, L./Hippner, H., 2012 S. 165


Vgl Hammon, L./Hippner, H., 2012 S.165f
52
Vgl. Hammon, L./Hippner, H., 2012 S.165f
53
Vgl. Hammon, L./Hippner, H., 2012 S.165
54
Vgl. Leimeister, J. M., 2010 S. 241
55
Vgl. Hammon, L./Hippner, H., 2012 S.165
51

25
Vorteile des Crowdsourcing zeigen sich vor allem durch Potentiale zur
Kostensenkung und Zeitersparnis durch Einbeziehung der kollektiven
Intelligenz der Crowd, die gegenber Computern oder Experten entweder
berlegen oder gnstiger56 sein kann. Zeitersparnis ergibt sich auch aus der
Flexibilitt des Prozesses, der ohne hierarchische Strukturen auskommt. Durch
die frhe Partizipation der Crowd, die in den meisten Fllen zu einem Teil aus
potentiellen Kunden besteht, kann schon frh die Markenloyalitt und die
Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden verstrkt werden. Besonders
fr das Innovation Management ist die frhe Erkennung und Einbindung von
Kundenbedrfnissen in die Produktentwicklung von Vorteil.57
Probleme entstehen jedoch durch die Gefahr des Kontrollverlusts und die
schwere Steuerbarkeit der Teilnehmergruppe. Vor allem durch die schwere
Planung und Steuerbarkeit knnen die zuvor genannten Kostenvorteile auch ins
Gegenteil umschlagen. Es ist daher notwendig das Projekt sehr przise zu
definieren, um einen Rahmen fr die Teilnehmer vorzugeben, sowie die
Kommunikation zu Teilnehmern stets aufrecht zu erhalten. Auch sollten Anreize
geschaffen und die rechtlichen Rahmenbedingungen fixiert werden. Wichtig ist
es weiterhin genau abzuwgen welche Informationen kommuniziert werden und
welche nicht, um internes Know-How zu schtzen. 58
Die folgende Abbildung stellt weitere Chancen und Risiken von Crowdsourcing
gegenber.

Abb. 13 Chancen und Risiken von Crowdsourcing

56

Leimeister, J. M., 2010 S.241 Z.44-46


Vgl. Hammon, L./Hippner, H., 2012 S. 166
58
Vgl. Hammon, L./Hippner, H., 2012 S. 166
59
Clement, R./Schreiber, D., 2013 S. 475
57

59

26

2.3.5 Identifikation von Lead-Usern in Sozialen Netzwerken


Fr den Lead-User-Ansatz des Innovationsmanagements kann Social Media
auch hilfreich sein. Als Lead-User bezeichnet man bestimmte Personen, die
hinsichtlich eines Markttrends fhrend sind. Da sie sich von Innovationen groe
Vorteile erhoffen, entwickeln sie oft auch selbst Produkte. Es ist durchaus
sinnvoll diese Lead-User nicht nur an frhen Phasen der Innovation zu
beteiligen, sondern diese zum Beispiel auch bei Produkttests zu innvolvieren.
Da Lead-User oft fr andere User als Vorbild angesehen werden, fungieren sie
im Hinblick auf Innovationen als Multiplikatoren.

60

Abb. 14 Leaduser innerhalb der Wertschpfung

Ein groes Problem ist die Identifizierung solcher Lead-User. Genau hier kann
sich Social Media als ntzliches Hilfsmittel erweisen und die Suche erleichtern.
61
Hierzu wird untersucht welche Position innerhalb eines Netzwerks
verschiedene Personen einnehmen, abhngig von dieser Position knnen diese
Personen mit einer hohen Wahrscheinlichkeit als Lead-User identifiziert
werden. Diese treten als Bindeglied von verschiedenen Gruppen innerhalb
eines Sozialen Netzwerks auf, wodurch sie Zugang zu verschiedenen
Wissensquellen erlangen, die sie miteinander verknpfen knnen. Durch diese
Verknpfungen knnen vllig neue Lsungen entstehen.62 Jedoch ist eine
genaue Definition dieser Position innerhalb eines sozialen Netzwerks nur
schwer vorstellbar. Auch stellt sich die Frage mit welchem Aufwand diese
Identifikation einhergeht und ob eine solche Datenerhebung in Kostenrelation
zum Ergebnis steht. Ein weiteres Problem ist die praktische Umsetzung einer
60

Clement, R./Schreiber, D., 2013 S. 487


Vgl.Kratzer, J./Lettl, C., 2011 S. 84
62
Vgl. Kratzer, J./Lettl, C., 2011 S. 102
61

27
solchen Datenerhebung. Kann diese durch Screening von Social Media Profilen
geschehen? Mssen hierzu Social Media-Betreiber Daten an Dritte weiter
geben, um die Position einzelner Individuen innerhalb ihres Netzwerks
berhaupt ausfindig machen zu knnen? Auerdem stellt sich die Frage wie
Unternehmen Lead-User, die sie auf diesem Wege identifizieren konnten
ansprechen sollen und ob sie mit dieser Vorgehensweise nicht viel zu stark in
deren Privatsphre eingreifen wrden. Die vielen hier noch offenen Fragen
lassen gut erkennen, dass hier zwar ein hohes Potential fr die Ideenfindung
durch Social Media fr Unternehmen besteht, dessen Nutzbarmachung aber
weit diffiziler ist als man sich das vielleicht vorstellen knnte. Vor allem Fragen
der Privatsphre innerhalb Sozialer Netzwerke sind hier nicht geklrt.

28

2.4

Personal

In den letzten 15 Jahren hat sich der deutsche Arbeitsmarkt vom Verkuferzum Kufermarkt entwickelt. Es besteht ein Fachkrftemangel vor Allem in den
Mint-Berufen (Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik).
Ausgelst durch den demographischen Wandel sollen in Deutschland bis 2030
5 Mio. Arbeitskrfte fehlen, davon die Hlfte Akademiker.
Neben dem demographischen Wandel erschweren die Internationalisierung des
Arbeitsmarktes, die Konkurrenz durch Start-ups und der Boom von
Arbeitgebern wie Google, Amazon und Facebook der old Economy das
Anwerben qualifizierter Mitarbeiter.
Um trotzdem in The war for talent, wie die Beratung McKiney es 1998 als
Erste betitelte, zu bestehen, mssen Unternehmen heute umdenken.
Frher wussten die Arbeitgeber viel ber ihre Bewerber, die Bewerber aber
kaum etwas ber das Unternehmen. Heute kann jeder Bewerber ber das
Internet schnell und einfach an Unternehmensinformationen gelangen und sich
aufgrund des berangebotes an Arbeit mit endsprechender Qualifikation seinen
Arbeitgeber aussuchen.

Abb. 15 Volkswagen Employer Branding auf Facebook


63

Volkswagen Karriere, 2015

63

29
Unternehmen mssen es schaffen sich gegenber dem Wettbewerb klar zu
positionieren indem sie eine fr potentielle Arbeitnehmer attraktive Employer
Brand kreieren. Sie mssen sich eine Employee Value Proposition erarbeiten
(EVP) die sie als Unique Selling Proposition (USP) von ihren Mitbewerbern
abhebt.
Ist es einem Unternehmen gelungen sich als Marke zu positionieren, muss es
durch mglichst viele Kontaktpunkte (Touchpoints) an seine Zielgruppe
herantreten.
Grundstzlich
kommen
fr
Employer
Branding
drei
Hauptzielgruppen in Betracht: Potentielle Arbeitnehmer, aktuelle Mitarbeiter und
Alumni. Bei den meisten Unternehmen liegt der Schwerpunkt auf den
potentiellen Arbeitnehmern. Um an diese heranzutreten, spielen Soziale Medien
eine stetig wachsende Rolle. Bereits heute bespielen Unternehmen alle
relevanten Social Media Kanle, um ihre Unternehmensmarke in das
Bewusstsein potentieller Arbeitnehmer zu bringen. (Abb. 15 und Abb. 16)

Abb. 16 Sparkasse Employer Branding auf Facebook

64

Mit Hilfe entsprechender Data Mining Systeme knnen Unternehmen in


Sozialen Medien gezielt ihre Zielgruppe ansprechen, um mglichst eine hohe
Prozentzahl passender Bewerber zu erreichen. Bestenfalls sollte auch die
Eployer Brand dazu fhren, dass sich der Anteil fr das Unternehmen
passender Bewerber erhht. Genaue Kennzahlen zum Bewerten des Employer
Brand Managements gibt es, da es sich beim Employer Branding noch um eine
sehr innovative Recruiting Manahme handelt, noch nicht. Es ist somit heute
noch nicht direkt mglich den Return on Invest, des Employee Brandings zu
messen.65
64
65

Frankfurter Sparkasse, 2014


Vgl. Rose, N., 2013, S. 6167

30

2.5

Vertrieb

2.5.1 Vom CRM zum Social-CRM


In den letzten Jahren hat sich das Internet vom Web 1.0 zum Web 2.0 bzw.
Social Web entwickelt.66 Im Web 1.0 hatten die Unternehmen die
Kommunikationshoheit67. Es war eine one-to-many Kommunikation.68 Das
Social Web hingegen basiert auf der Kommunikation zwischen Unternehmen
und Kunden, aber auch zwischen Kunden untereinander. Es bietet die
Mglichkeiten one-to-one, one-to-many und many-to-many.69 Es hat sich sogar
gezeigt, dass Kunden den Aussagen anderer Kunden mehr vertrauen, als
Informationen, die sie von Unternehmen bekommen, somit bietet das Social
Web fr Kunden einen groen Mehrwert.70 Auch Unternehmen profitieren vom
Austausch der Kunden untereinander, da sie daraus Informationen ableiten
knnen. So ergibt sich fr alle Beteiligten im Social Web ein
Informationszuwachs, was die gegenseitige Akzeptanz frdert und Vertrauen
aufbaut.7172
Hier setzt der moderne Vertrieb an. Schon vor der Einfhrung der Sozialen
Medien wie Facebook, Twitter etc. im Zuge der Entwicklung des Social Web
haben Unternehmen ihre Informationen ber Kunden gesammelt und in
Customer Relationship Management-Systemen (CRM-Systemen) eingepflegt.

Abb. 17 Social CRM Prozess


66

73

Vgl. Alt, R./Reinhold, O., 2012, S. 281


Vgl. Grssel, R./Weinberg, J., 2014, S. 109
68
Vgl. Alt, R./Reinhold, O., 2012, S. 285
69
Vgl. Bruhn, M./Hadwich, K., 2013, S. 5
70
Vgl. Alt, R./Reinhold, O., 2012, S. 281
71
Vgl. Grssel, R./Weinberg, J., 2014, S. 109
72
Vgl. Greve, G., 2011, S. 17
73
Morgan, J., 2010
67

31
Hierbei war die grte Herausforderung die Aktualitt der Daten zu
gewhrleisten, da sich die Kaufbedrfnisse der Kunden stndig ndern. 74 ber
den persnlichen Kontakt per Telefon oder am Point-of-Sale war eine
tagesaktuelle Datenpflege nicht mglich und auch der Aufwand fr die
Vertriebsmitarbeiter wre dem Nutzen nicht gerecht geworden.
ber die Erweiterung des CRM-Systems um einen weiteren Kanal, die Sozialen
Medien,
knnen
tagesaktuelle
Kundeninformationen,
ohne
die
Vertriebsmitarbeiter stark zu belasten, ber Analysesysteme in das CRMSystem eingespielt werden. (Abb. 17) So ist der erste Schritt vom
herkmmlichen CRM zum Social CRM getan.
Bindet ein Unternehmen Facebook in sein CRM-System ein, hat es Zugriff zur
weltweit grten Profil- und Prferenzdatenbank, in der die User ihre Profile aus
Eigeninteresse tglich aktualisieren.75
Auch bei der Einfhrung der Innovation des Social-CRM sollte jedoch, bei allen
Vorteilen die es bringt, der persnliche Kundenkontakt nicht vernachlssigt
werden. Beim persnlichen Telefonat oder beim direkten Kundenkontakt am
Point-of-Sale entsteht die strkste Kundenbindung, die durch kein System
ersetzbar ist. In Abbildung 18 ist erkennbar, welcher Medienkategorie welche
Beziehungsintensitt zuzuordnen ist.76

Abb. 18 Beziehungsintensitt nach Medienkategorie

74

Vgl. Kreutzer, R. T./Land, K.-H., 2013, S. 176


Vgl. Kreutzer, R. T./Land, K.-H., 2013, S. 176
76
Vgl. Kreutzer, R. T./Land, K.-H., 2013, S. 175
77
Kreutzer, R. T./Land, K.-H., 2013, S. 175
75

77

32
2.5.2 Implementierung des Social CRM
Fr die Implementierung eines Social CRM gibt es verschiedene Varianten.
Grundstzlich kommt es darauf an, ob ein Unternehmen bereits ein CRMSystem benutzt und nur die Social Media- Erweiterung bentigt oder ob noch
kein CRM- System vorhanden ist, bzw. sich von einem vorhandenen System
trennen mchte.
Die wohl risikoreichste und komplexeste Variante besteht darin, dass ein
Unternehmen noch nicht mit einem CRM-System arbeitet und direkt ein Social
CRM- System einfhren mchte. Bei der Implementierung eines SCRMSystems handelt es sich um einen sehr komplexen und risikoreichen Prozess,
der in ca. 50% der Flle scheitert.78 Fr die Einfhrung eines SCRM-Systems
ist es entscheidend nicht nur die technische Anbindung an die Unternehmens
Soft- und Hardware zu gewhrleisten, sondern auch die Unternehmensziele
und -strategie anzupassen. Aufbauend auf die an das SCRM angepasste
Strategie mssen die Unternehmensprozesse und Arbeitsablufe angepasst
werden.79 Denn nur wenn ein SCRM System ganzheitlich integriert ist, kann der
Return on Invest positiv sein. Die Einfhrung eines SCRM- Systems muss
immer die Untersttzung der Fhrungsebene haben. Die Fhrungsebene muss
sich bewusst sein, dass bei Komplikationen im schlimmsten Fall alle Prozesse
stillstehen. Auerdem muss sie in Bezug auf die Social Media-Komponente des
Systems wissen, dass der Umgang mit Sozialen Medien nicht kalkulierbar ist.80
Genauso wichtig wie die Untersttzung der Fhrungsebene ist die Akzeptanz
des neuen Systems durch die Mitarbeiter. Je nach Umfang und Relevanz der
Einfhrung des CRM- Systems kann ein Change-Management erforderlich sein.
Fr den Erfolg der Einfhrung des CRM-Systems ist es entscheidend, dass die
Mitarbeiter mit dem System arbeiten und es pflegen. Die Schulung und
Einbeziehung der Mitarbeiter bei der Einfhrung eines neuen CRM- Systems ist
somit von hchster Prioritt.
Eine zweite, weniger risikoreiche Variante bietet sich an, wenn ein
Unternehmen bereits ein CRM- System benutzt und nur die Erweiterung der
Social- Mediakanle bentigt.
Fr diese Erweiterung gibt es wiederum drei Lsungsangebote(Abb. 19):
Der CRM-Systemanbieter stellt eine Social Media Erweiterung fr sein System
bereit, wie es groe Softwareanbieter wie SAP, Orecal und Salesforce bereits
anbieten.81
Auf die starke Entwicklung der Sozialen Medien in den letzten Jahren haben
groe CRM-Systemanbieter reagiert, indem sie sich Know-How im Social
Media Bereich durch Firmenbernahmen und Experteneinkauf in ihr
Unternehmen geholt haben. Sie knnen dadurch den Anforderungen ihrer
78

Vgl. Grssel, R./Weinberg, J., 2014, S. 108


Vgl. Grssel, R./Weinberg, J., 2014, S. 108
80
Vgl. Kreutzer, R. T./Land, K.-H., 2013, S. 207
81
Vgl. Grssel, R./Weinberg, J., 2014, S. 119
79

33
Kunden im Social Media Bereich gerecht werden. Sie bieten Unternehmen
durch ihre Systemerweiterung eine 360 Ansicht auf ihre Kunden aus einem
System.82

Abb. 19 Klassifikation von Social CRM Anwendungen

83

Eine nicht ganz so komfortable Lsung liefern Nischenanbieter. Auch sie liefern
Informationen aus den Sozialen Medien, jedoch werden diese nicht direkt in das
CRM-System des Unternehmens eingespielt. Es handelt sich hierbei um
Insellsungen.84 Unternehmen arbeiten somit mit Zwei Systemen aus denen
Kundeninformationen generiert werden, was einen greren Arbeitsaufwand
induziert und die Fehlerwahrscheinlichkeit erhht.
Die dritte Mglichkeit der Ergnzung eines bereits vorhandenen CRM- Systems
ist das Einfhren eines unternehmensinternen Social CRM Systems. Hierbei
steht der unternehmensinterne Informationsaustausch im Mittelpunkt. Jeder
Mitarbeiter des Unternehmens soll die gleichen Informationen sehen und
bearbeiten knnen. So knnen Redundanzen sowohl in der Datenpflege als
auch im Kundenkontakt vermieden werden. Auerdem wird eine kurze, fr
jeden ersichtliche, Kommunikation ermglicht.85
Egal fr welche Variante ein Unternehmen sich entscheidet ist eine
ganzheitliche
Einfhrung
unter
Beachtung
der
technischen
Systemkomponenten und der Unternehmens Strategieanpassung von hchster
Prioritt.86

82

Vgl. Grssel, R./Weinberg, J., 2014, S. 117


Grssel, R./Weinberg, J., 2014, S. 119
84
Vgl. Grssel, R./Weinberg, J., 2014, S. 119
85
Vgl. Grssel, R./Weinberg, J., 2014, S. 120
86
Vgl. Grssel, R./Weinberg, J., 2014, S. 108
83

34
2.5.3 Aufgabenbereiche des Social CRM
Der Einsatz von Social CRM lsst sich in fnf Aufgabenbereiche unterteilen:
Den Basisaufgabenbereich bildet die Social Media-Plattform. Unternehmen
knnen entscheiden, ob sie sich eine eigene Plattform aufbauen oder eine
bereits bestehende Plattform, z.B. Facebook, nutzen. Auf dieser Plattform findet
Kommunikation zwischen Kunden und Unternehmen statt. Diese
Kommunikation bildet die Informationsgrundlage fr das Socila CRM.
Der zweite Aufgabenbereich des Social CRM sind Analysefunktionen, die, unter
Vorgabe eines bestimmten Vokabulars, Unternehmensrelevante Informationen
aus dem Social Web filtern. Unter Verwendung von Text- und Webmining
knnen inhaltliche Bewertungen durchgefhrt werden.
Interaktionsfunktionen bilden den dritten Aufgabenbereich. Mithilfe von
Interaktionsfunktionen stellen Unternehmen proaktiven oder reaktiven Kontakt
mit ihren Kunden her, z.B. Postings auf Social Media-Plattformen, der Versand
von Nachrichten oder das Beantworten von Serviceanfragen.
Um in den Sozialen Medien den berblick zu behalten, gibt es den
Aufgabenbereich der Managementfunktionen. Sie geben einen berblick ber
die aktuellen Social Media Aktivitten und dienen der Steuerung und Sicherung
der Reaktionsfhigkeit eines Unternehmens in den Sozialen Medien.
Zur sinnvollen Nutzung der aus den Sozialen Medien extrahierten Informationen
gibt es den Aufgabenbereich der Datenintegration. Mithilfe standardisierter
Schnittstellen werden Daten von verschiedenen Social Media-Plattformen und
bereits vorhandenen Kunden- und Prozessdaten vernetzt. Wie diese fnf
Aufgabenbereiche aufeinander aufbauen und miteinander vernetzt sind, ist in
Abbildung 20 zu erkennen.88

Abb. 20 Komponenten einer integrierten Social-CRM-Architektur


87
88

Alt, R./Reinhold, O., 2012, S. 284


Vgl. Alt, R./Reinhold, O., 2012, S. 281;283

87

35
2.5.4 Herausforderungen beim Arbeiten mit Social CRM-Systemen
Drei groe Herausforderungen beim Arbeiten im Vertrieb mit Social CRMSystemen sind die Zuordnung der aus den Sozialen Medien generierten
Informationen zu bereits vorhandenen Personeninformationen, der Datenschutz
und die Datenrechte.
Die Zuordnung von personenbezogenen Informationen zu bereits gepflegten
Informationen zu einer Person gestaltet sich oft als schwierig, da viele
Personen in Sozialen Netzwerken andere Namen verwenden und auch in
verschiedenen Sozialen Netzwerken verschiedene Namen verwenden.
Hierbei ist es hilfreich, wenn Personen sich beispielsweise mit Ihrem Facebook
Profil auch in anderen Sozialen Medien anmelden knnen, sodass zumindest in
den Sozialen Medien ein einheitliches Profil hinterlegt ist. Dieser Social Log-in
bringt nicht nur den Unternehmen den Vorteil der einfachen Zuordnung der
Personeninformationen sondern auch dem User den Vorteil, dass er nur ein
Profil pflegen muss, da die anderen Anwendungen die Informationen
bernehmen.8990
Wie berall wo mit personenbezogenen Daten umgegangen wird, stellt sich die
Frage des Datenschutzes, welche aktuell auch noch nicht umfassend
beantwortet wurde und werden kann, da die Halbwertszeiten von Social
Mediainnovationen sehr kurz sind.92
Whrend viele Unternehmen noch mit der
Einfhrung von Social CRM- Systemen
beschftigt
sind,
gehen
manche
Unternehmen schon den nchsten Schritt
im Social Media Bereich.
Bisher wurden nur Informationen ber
Social Mediakanle ausgetauscht. Jetzt ist
es auch mglich in Sozialen Netzwerken
zu verkaufen bzw. einzukaufen, wie in
Abbildung 21 vom 03.01.14 zu sehen ist.
Das Verkaufen ber Soziale Medien nennt
man Social Commerce. Auch hier ist der
Datenschutz ein groes Thema.93
Beim Einstieg eines Unternehmens in den
Social Media Bereich sollte auch immer
Abb. 21 Social Commerce in Facebook
bedacht
werden,
dass
die
91
von Media Markt Deutschland
Informationshoheit
beim
Sozialen
Medium liegt. Facebook funktioniert nach der Leitidee: Free and always will
be!94
89

Vgl. Kreutzer, R. T./Land, K.-H., 2013, S. 178


Vgl. Grssel, R./Weinberg, J., 2014, S. 118
91
Mediamarkt Deutschland, 2015
92
Vgl. Grssel, R./Weinberg, J., 2014, S. 118
93
Vgl. Grssel, R./Weinberg, J., 2014, S. 123
94
Vgl. Kreutzer, R. T./Land, K.-H., 2013, S. 182
90

36

2.6 Support
Durch den Einsatz Sozialer Medien im Bereich des Supports erffnen
Unternehmen dem Kunden einen weiteren Kontaktkanal.
Bisher konnten Unternehmen ihre Kunden nur one-to-one, z.B. via Telefon oder
Mail, oder one-to-many, z.B. ber das Verffentlichen von FAQs auf der
Homepage, beraten.
Mit dem Einstieg in den Social Media Support Bereich erffnen Unternehmen
auch die Mglichkeit der many-to-many Kommunikation.
Unternehmen knnen sich ihre eigene Social Media Plattform einrichten oder
sich eine Seite auf Facebook, Twitter etc. einrichten. Hier knnen Unternehmen
und Kunden entweder ffentlich miteinander kommunizieren, persnliche
Nachrichten geschickt oder Chats erffnet werden.95 (Abb. 22)

Abb. 22 Social Mediafiliale der Frankfurter Sparkasse auf Facebook

95
96

Vgl. Nierlich, M. A., 2011, S. 54


Frankfurter Sparkasse, 2014

96

37
Hierbei kann es Variationen geben, ob die komplette Kommunikation im
Sozialen Medium stattfindet oder das Soziale Medium nur als Zubringer genutzt
wird und der Kunde per Schnittstelle mit der Support Community verbunden
wird.
Durch das Einrichten eines Social Media Supports erffnen sich sowohl fr das
Unternehmen als auch fr seine Kunden Vorteile.
Hufig ist, gerade fr jngere Kunden, die Hemmschwelle sich Hilfe bei einem
Unternehmen zu holen in den Sozialen Medien geringer, als bei traditionellen
Support Kanlen. Dass ein Unternehmen sich auf der gleichen Plattform
bewegt, auf der sie tglich kommunizieren erleichtert die Kontaktaufnahme.
Fr das Unternehmen und seine Support-Mitarbeiter bedeutet der Social Media
Support eine Entlastung der herkmmlichen Supportkanle wie Telefon oder
Mail. Im Idealfall beantworten sich Kunden sogar gegenseitig Fragen auf der
Sozial Media Plattform, was eine Entlastung der Servicemitarbeiter bedeutet.
Da der Social Media Support nicht an regulre ffnungszeiten gebunden ist
kann hier auch eine lngere Erreichbarkeit angeboten werden. Setzt ein
Unternehmen auf die gegenseitige Hilfestellung unter den Kunden, sollte es die
Aktivittsverteilung der Plattformuser beachten. Von den Usern einer Plattform
sind 90% passiv, 9% selten aktiv und nur 1% regelmig aktiv. (Abb. 23) Eine
Social Media Plattform macht also nur ab einer gewissen Anzahl Kunden die
online aktiv sind Sinn.

Abb. 23 Pyramide der Nutzerbeteiligung in Communities

97

Ein groer Vorteil fr die Kunden ist die Transparenz die durch ffentliche
Diskussionen entsteht. Diese Transparenz kann sich wiederum positiv auf die
allgemeine Stimmung gegenber dem Unternehmen auswirken.98

97
98

Nierlich, M. A., 2011, S. 55


Vgl. Nierlich, M. A., 2011, S. 5456

38

3. Fazit und Ausblick


Abschlieend lsst sich sagen, dass sich jedes Unternehmen kritisch mit dem
Einsatz von Social Media auseinandersetzen sollte. Bereits heute nutzen einige
Firmen die Sozialen Netze, um den Innovationsprozess anzustoen, zu
begleiten und zu untersttzen. Je nach Branche und Produkten fllt der
Nutzungsumfang noch recht unterschiedlich aus, doch die Tendenzen gehen zu
einer Erweiterung. Auch die einzelnen Abteilungen innerhalb der Unternehmen
verwenden Social Media zum jetzigen Zeitpunkt noch unterschiedlich intensiv.
In der Marktforschung liegt das Hauptaugenmerk auf der effizienten Nutzung
von Big Data zur Erkennung von mglichen Innovationspotentialen, welche in
Zukunft durch neue Software Programme noch untersttzt werden. Ein weiterer
Schwerpunkt wird auf der Verbesserung und Anpassung der Social Analytics
liegen.
Im Bereich des Marketings gilt es, die Nutzer der Sozialen Medien durch
Guerilla Marketing auf mglichst kreative, neue und berraschende Art
anzusprechen damit sie die Werbebotschaften viral im Netz verbreiten.
Fr das Innovationsmanagement besteht die Herausforderung in der ffnung
aller Informationskanle ber die des Unternehmens hinaus. Untersttzend
muss fr die verschiedenen Innovatoren-Typen die passende Software
bereitgestellt werden. Weiterhin ist die Vertrauenswrdigkeit und Qualitt dieser
eingehenden Informationen stets zu hinterfragen. Genauso sollte darauf
geachtet werden welche Informationen seitens des Unternehmens verffentlicht
werden, da deren Qualitt einen Einfluss auf die Innovationsergebnisse haben,
gleichzeitig aber auch der Konkurrenz zugnglich sind. Dabei muss schon im
Vorfeld der rechtliche Rahmen festgelegt werden.
Das Anwerben neuer und qualifizierter Mitarbeiter wird meist der
Personalabteilung zugeordnet. Durch die starke Entwicklung der Sozialen
Medien und das immer hufiger eingesetzte Employer Branding ber die
Sozialen Medien, wird in Zukunft das gesamte Unternehmen neue Mitarbeiter
anwerben. Daraus resultierend muss ein Unternehmen auch dafr sorgen, dass
seine Arbeitnehmer zufrieden sind, damit sie sich in den Sozialen Medien
positiv zu ihrem Unternehmen uern. Dieses Bestreben ist fr Arbeitnehmer
positiv und macht die Innovation des Employer Brandings ber Soziale Medien
zu einer positiven Social Media Innovation.
Bei der Innovation im Bereich des Vertriebs gibt es hingegen gemischte
Bewertungen. Social CRM ermglicht Unternehmen einen einfachen Zugang zu
Daten, hat jedoch das Problem der richtigen Datenzuordnung und des
Datenschutzes. Es fehlt hier noch an Aufklrung und Vertrauen zwischen Social
CRM Nutzern, den Sozialen Medien und den Unternehmen. Auerdem stellt
sich die Frage wie viel Daten ein Unternehmen wirklich von seinen Kunden
braucht und ab wann zu viele Daten von den entscheidenden ablenken bzw. die

39
Mitarbeiter berfordern. Hier findet sich das Problem des Social Media Burn
Outs, das in der Einleitung erlutert wurde, wieder.
Weitere in der Einleitung Beschriebene Vor- und Nachteile finden sich in
hnlicher Form in Unternehmen wieder:
Das Cyber Mobbing im privaten Bereich findet man auf Unternehmensebene im
Shit-Storm wieder oder das Einholen von Informationen ber Blogs im Social
Media Support, welcher den Kontakt zwischen Unternehmen und Kunde zwar
erleichtert jedoch aus Kundenbindungssicht nicht mit herkmmlichen
Kommunikationswegen gleichzusetzen ist.
In Rckbezug auf das Ziel dieser Arbeit hat sich gezeigt, dass die meisten
Unternehmen in Zukunft nicht ohne Soziale Medien konkurrenzfhig bleiben
knnen. Bei der Einfhrung der Sozialen Medien ist jedoch ein klares Konzept,
rechtliche Sicherheit und das Bewusstsein mit entsprechender Vorbeugung fr
eventuell entstehende Risiken fr das Unternehmen, seine Mitarbeiter und
Kunden entscheidend. Denn nur, wenn bei genauerer Betrachtung die
entstehenden Chancen gegenber den Risiken berwiegen, macht die
Einfhrung einer Social Media Innovation Sinn. Unternehmen sollten Innovation
nicht ihrer selbst willen betreiben. Sie muss dem Unternehmen, den
Mitarbeitern und den Kunden ntzen.99

99

Vgl. Rethmann, K., 2014, S. 3

40

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