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Leitfaden

Geschftsprozesse richtig
dokumentieren
Ein praxisnaher Leitfaden fr Kleinst- und Handwerksunternehmen

Impressum
eBusiness-Lotse Saar
Herausgeber:
Prof. Dr. Peter Fettke
Prof. Dr. Peter Loos
Institut fr Wirtschaftsinformatik (IWi)
im Deutschen Forschungszentrum fr
Knstliche Intelligenz (DFKI)
Direktor: Prof. Dr. Peter Loos
Stuhlsatzenhausweg 3, Campus D3 2
D-66123 Saarbrcken
Autoren:
Marius Schnberger
Thomas Kleinert
Tobias Dumont
Stand:
August 2015

Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung ........................................................................................................................................4

1.1

Motivation und Problemstellung ............................................................................................4

1.2

Herausforderungen in Kleinst- und Handwerksunternehmen ..............................................4

1.3

Zielsetzung des Leitfadens ..................................................................................................4

1.4 Aufbau des Leitfadens ..........................................................................................................4

Einfhrung in die Dokumentation von Geschftsprozessen ......................................................6

2.1

Zentrale Begriffe und Definitionen ........................................................................................6

2.2

Grundlegendes Modell zum Geschftsprozessmanagement ..............................................7

Methoden der Prozessdokumentation ..........................................................................................8

3.1 Aktuelle Situation ..................................................................................................................8

3.2

Prozessdokumentation mit der Karteikarten-Methode .....................................................11

3.2.1 Vorgehensweise .......................................................................................................11



3.2.2 Anwendung der Karteikarten-Methode ..............................................................11
Prozessdokumentation mit der Bildkarten-Methode ........................................................15

3.3.1 Vorgehensweise ....................................................................................................15

3.3.2 Anwendung der Bildkarten-Methode...................................................................16

3.3

3.4

Prozessdokumentation mit der Interview-Methode ..........................................................20

3.4.1

Vorgehensweise .......................................................................................................20

3.4.2 Anwendung

der Interview-Methode ....................................................................22
4

Die Geschftsprozesse sind dokumentiert und was jetzt? ....................................................25

Anhang
/ Kopiervorlagen ...............................................................................................................26

6 Literaturverzeichnis .......................................................................................................................43
7 Glossar .............................................................................................................................................44

Einleitung

1. Einleitung
Motivation und Problemstellung

der Methoden kann die Ablufe im Unternehmen


strukturierter, schneller und letztlich effektiver und
effizienter machen. Dies kann der entscheidende
Vorteil gegenber Ihren Konkurrenten sein.

Das Schlagwort Geschftsprozessmanagement


hat sich seit einigen Jahren in der Industrie etabliert. Es beschreibt Methoden um die Arbeitsablufe eines Unternehmens zu strukturieren und
miteinander in Zusammenhang zu bringen. Durch
die Optimierung der Geschftsprozesse konnten
viele Unternehmen ihre Leistungsfhigkeit mageblich steigern und sich gegenber der Konkurrenz einen deutlichen Vorteil verschaffen. Im
Allgemeinen stehen bei der Betrachtung des
Geschftsprozessmanagements groe Unternehmen mit vielen Mitarbeitern und einer groen Zahl
an komplexen Arbeitsablufen im Mittelpunkt. Aber
auch kleine Unternehmen und Handwerksbetriebe
knnen von einer prozessorientierten Unternehmensstruktur profitieren.

Zum Einstieg in die Dokumentation von Geschftsprozessen werden wir uns in diesem Leitfaden auf
gut strukturierte Prozesse konzentrieren. Dazu
zhlen Dinge wie die Material- und Personalplanung, die Materialbeschaffung, Einarbeitung von
neuen Mitarbeitern oder notwendige Schritte zur
Einhaltung gesetzlicher Vorschriften und Normen,
um nur ein paar Beispiele zu nennen.
Zielsetzung des Leitfadens
Dieser Leitfaden adressiert vornehmlich Entscheidungstrger im Unternehmen und soll als Orientierungshilfe zur Dokumentation von Geschftsprozessen dienen. Der Leitfaden kann ohne
Vorkenntnisse in diesem Bereich verwendet werden, bietet aber auch Fortgeschrittenen interessante Anstze und Methoden. Wir beschrnken
uns in diesem Einsteiger-Leitfaden auf die Dokumentation gut strukturierter Prozesse im Unternehmen. Das strukturierte Niederschreiben der
Ablufe im Unternehmen ist der erste Schritt zum
prozessorientierten Unternehmen.

Im vorliegenden Leitfaden Geschftsprozesse


richtig dokumentieren mchten wir kleinen Unternehmen und Betrieben eine grundlegende Einfhrung ins Geschftsprozessmanagement anbieten.
Wir konzentrieren uns dabei auf stark strukturierte
Arbeitsablufe und stellen Techniken vor, die einfach und ohne groes Vorwissen anzuwenden
sind. Mit Hilfe von Checklisten knnen die Schritte
leicht nachvollzogen und die ersten Schritte zur
Prozessdokumentation im eigenen Unternehmen
gemacht werden.

Der Leitfaden hlt fr Sie bereit:

Herausforderungen in Kleinst- und Handwerksunternehmen

Grundlagen zur Prozessdokumentation und


notwendiges Vorwissen,

Im Rahmen unserer Arbeit im Projekt eBusiness-Lotse Saar haben wir eine umfangreiche
Befragung mit Handwerksbetrieben aus dem Saarland vorgenommen. Bei den Interviews kamen
immer wieder die gleichen Herausforderungen
zur Sprache: Kostendruck, Personal- und Zeitknappheit und Konkurrenzsituation. Oftmals sind
Geschftsfhrer, Strategischer Manager, Personalmanager und Vorarbeiter in einer Person, dem Firmeneigner, vereint. Unter diesen Umstnden muss
jede neue Methode, welche die Arbeit erleichtern
soll, auch einfach und schnell anwendbar sein.

verschiedene Methoden zur Dokumentation von


Prozessen mit einer gut verstndlichen Erklrung und praxisnahen Beispielen,

eine ausfhrliche Erluterung und Gegenberstellung der Vor- und Nachteile der einzelnen
Methoden, zugeschnitten auf Ihre jeweilige
Unternehmenssituation und

Handwerkszeug in Form von Kopiervorlagen fr


Checklisten, die es Ihnen erlauben, die Dokumentation Ihrer Geschftsprozesse voranzutreiben.

Um die genannten Herausforderungen zu adressieren, stellen wir die in diesem Leitfaden vorgestellten Methoden vllig kostenfrei zur Verfgung
und versuchen die Methoden schnell und bersichtlich zu erklren, um einen einfachen Einstieg
in die Thematik zu ermglichen. Die Anwendung

Aufbau des Leitfadens


Im folgenden Kapitel befassen wir uns mit den
grundlegenden Begriffen des Geschftsprozessmanagements. Dies dient der Einordnung und

Einleitung

der besseren Orientierung auch im Umgang mit


weiterfhrender Literatur. Im dritten Kapitel fhren wir zwei Praxisbeispiele ein, anhand derer wir
drei Methoden zur Dokumentation von Geschftsprozessen genauer vorstellen. Im vierten Kapitel fassen wir die Erkenntnisse dieses Leitfadens
noch einmal zusammen und gehen auf die nchsten Schritte auf dem Weg zu einem vollstndigen
Geschftsprozessmanagement ein. Im Anhang
befinden sich alle bentigten Checklisten als
Kopiervorlagen.

Einfhrung in die Dokumentation von Geschftsprozessen

2. Einfhrung in die Dokumentation von


Geschftsprozessen
Zentrale Begriffe und Definitionen

Geschftsprozess

Aktivitt

Da die Betrachtung und auch die Dokumentation von Prozessen meist im betrieblichen Umfeld
passieren, werden die Begriffe Prozess und
Geschftsprozess in diesem Zusammenhang hufig synonym verwendet. Im wissenschaftlichen
Sinne ist ein Geschftsprozess beispielsweise definiert als eine zusammengehrende Abfolge von
Verrichtungen zum Zweck der Leistungserstellung
(Scheer, 2002). Also eine Aneinanderreihung von
Aktivitten zu einem Prozess. Im Sinne der oben
genannten Definition sind dabei die Inputs Materialien, Rohstoffe und Informationen und der Output
ein physisches Produkt oder eine Dienstleistung
(vgl. Allweyer, 2005).

Eine Aktivitt ist jede betriebliche Ttigkeit, die Teil


einer Leistungserstellung ist. Aktivitten knnen
konkrete Arbeitsschritte wie das Anmischen von
Farbe, das Beschaffen von Betriebsmitteln aber
auch organisatorische Ttigkeiten wie das Erfassen von Kundenauftrgen oder die Erstellung einer
Rechnung sein (vgl. Hofmann, 2014). Aktivitten
knnen in unterschiedlichen Granularitten/ Zerlegungsgraden abgebildet werden.
Prozess
Durch die Aneinanderreihung von Aktivitten entsteht ein Prozess, der aus einem vorgegebenen
Input einen gewnschten Output erzeugt. Als Input
werden hierbei Einsatzfaktoren verstanden, wie z.
B. Arbeitsleistung, Energie, Maschinen, Werkstoffe
oder Informationen. Als Output entstehen Produkte
oder Dienstleistungen. (Schmelzer, Sesselmann,
2013)

Geschftsprozesse sind nicht nur in einem Unternehmen verankert sondern knnen auch berbetrieblich bestehen, beispielsweise bei den Kunden oder Lieferanten eines Unternehmens (Becker,
2008).
Ein Geschftsprozess ist beispielsweise die Auftragsabwicklung: Der Kunde richtet einen Auftrag
an das Unternehmen. Dieses nimmt den Auftrag
an und berprft die Machbarkeit des Auftrags.
Kann der Auftrag durchgefhrt werden, erfolgen
weitere Teilprozesse wie die Beschaffung der notwendigen Rohstoffe, die Produktion der Ware,
sowie der Versand der Ware und die Rechnung an
den Kunden.

Ein Prozess kann dabei ein konkreter Produktionsprozess sein, der die Herstellung eines fertigen Produktes aus einem Rohstoff beschreibt, es
knnen aber auch Verwaltungsttigkeiten, Logistik-Aufgaben oder der Vertrieb und die Auftragsabwicklung als Prozesse dargestellt werden.

Abbildung 1: Beispiel eines Geschftsprozesses (in Anlehnung an Allweyer, 2008)

Einfhrung in die Dokumentation von Geschftsprozessen

blemstellungen des Unternehmens direkt oder mittelbar auf die Geschftsprozesse beziehen. Fr die
Optimierung der Unternehmensablufe ist daher
die umfassende Dokumentation von Geschftsprozessen von groer Bedeutung.

In Abbildung 1 wird am Beispiel des stark vereinfachten Geschftsprozesses Auftragsabwicklung nochmals eine bersicht ber die zentralen
Begriffe gegeben.
Kern- und Untersttzungsprozesse und Prozessstruktur

Im Geschftsprozessmanagement haben sich


sogenannte Lebenszyklusmodelle oder Regelkreise als gngige Darstellung durchgesetzt. Sie
fassen Ttigkeiten des Geschftsprozessmanagements in Phasen zusammen und verdeutlichen,
dass die Weiterentwicklung und Pflege der modellierten Prozesse fr eine kontinuierliche Effizienzsteigerung und damit eine Steigerung der Leistungsfhigkeit des Unternehmens von zentraler
Bedeutung sind. Der in Abbildung 2 dargestellte
Lebenszyklus wurde 2010 als gemeinsame Essenz
vieler in der wissenschaftlichen Literatur vorgestellter Lebenszyklusmodelle vorgeschlagen (Houy et
al. 2010). Er dient fr den vorliegenden Leitfaden
als Orientierungshilfe.

Prozesse die ausschlielich zur Erfllung der Kundenanforderungen dienen werden als Kernprozesse bezeichnet. Diese bndeln die primren
Ttigkeiten des Unternehmens. Kernprozesse leisten somit einen wesentlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg (Becker, 2008).
Als Untersttzungsprozesse werden Prozesse
bezeichnet, die zur Ausfhrung der Kernprozesse
bentigt werden. Untersttzungsprozesse haben
keinen direkten Kundennutzen und tragen daher
nur indirekt zum Unternehmenserfolg bei (Becker,
2008).

Die sechs Phasen im abgebildeten Lebenszyklus


sind alle fr ein erfolgreiches Geschftsprozessmanagement wichtig. Da der vorliegende Leitfaden
aber den Einstieg in die Welt des Prozessmanagements darstellen soll, konzentrieren wir uns auf
die Dokumentation und Erhebung der Prozesse im
Unternehmen. Die hier beschriebenen Ttigkeiten
fallen also alle in die Phase Definition und Modellierung und reihen sich entsprechend in andere
Ttigkeiten des Geschftsprozessmanagements
ein. Die anderen Phasen des Lebenszyklus sind
nicht Gegenstand dieses Leitfadens und werden
hier nur der Vollstndigkeit halber und als Orientierungshilfe abgebildet.

Darber hinaus knnen Geschftsprozesse sehr


unterschiedlich stark strukturiert sein. Ein reiner
Produktionsprozess wird vermutlich sehr strikten
Regeln und dementsprechend einer festen Struktur folgen (gut strukturiert), whrend beispielsweise
Prozesse, in denen Kreativitt eine Rolle spielt,
keine derart deutlich ausgeprgte Struktur haben
knnen (schwach strukturiert). Im Rahmen des
Leitfadens wird das Augenmerk auf den gut strukturierten Prozessen liegen, da deren Dokumentation als erster Schritt einfacher ist. Dennoch funktionieren alle hier vorgestellten Methoden auch fr
schwach strukturierte Prozesse.
Grundlegendes Modell zum Geschftsprozessmanagement
Geschftsprozesse spielen eine zentrale Rolle fr
die Leistungserstellung von Unternehmen. Insbesondere die Kontrolle und berwachung von
Geschftsprozessen, auch unter dem Begriff
Geschftsprozessmanagement zusammengefasst,
sind wichtige Ttigkeiten bei der Fhrung eines
Unternehmens (Becker, 2008).
Beim Geschftsprozessmanagement wird besonders auf die effiziente Gestaltung und Ausfhrung
der Unternehmensprozesse geachtet. Diese ist
abhngig von der Geschftsttigkeit des Unternehmens und von den im Unternehmen zur Verfgung
stehenden Betriebsmitteln oder Mitarbeitern (Allweyer, 2008).
Bildet man alle Ablufe eines Unternehmens als
Geschftsprozesse ab, dann lassen sich alle Pro-

Abbildung 2: Regelkreis zum Geschftsprozessmanagement (Houy 2010)

Methoden der Prozessdokumentation

3. Methoden der Prozessdokumentation


Aktuelle Situation

Aus dem Beispiel knnen folgende Nachteile,


aufgrund der fehlenden Dokumentation der
Geschftsprozesse, genannt werden:

Die in Kleinst- und Handwerksunternehmen vorhandenen Geschftsprozesse sind in den hufigsten Fllen nicht dokumentiert. Das Wissen ber
den Geschftsprozess hat in der Regel die Person,
die den Prozess durchfhrt. Folgendes Beispiel
soll dies verdeutlichen:
Der Geschftsfhrer eines Maler- und Lackierbetriebs bearbeitet selbststndig die eingehenden Kundenauftrge. Hierzu fhrt er alleine die
Gesprche mit den Kunden vor Ort durch, kalkuliert die anfallenden Kosten und erstellt daraufhin
die jeweiligen Auftrge fr die Kunden. Fr jeden
Auftrag wird ein entsprechendes Angebot erstellt.
Hierbei helfen dem Geschftsfhrer neben seinen Erfahrungswerten bereits abgeschlossene Auftrge, die auf seinem PC gespeichert sind. Nach
der Annahme eines Kundenauftrags besorgt er
ber seine bekannten Lieferanten die notwendigen Materialien fr die Bearbeitung des Auftrags.
Die Kontaktdaten der Lieferanten sind ebenfalls
auf seinem PC gespeichert. Sobald alle Materialien
vorhanden sind, gibt er den durchzufhrenden Auftrag an seine Mitarbeiter weiter, die diesen durchfhren.

Eine problemlose Weitergabe der anfallenden


Aktivitten an die Mitarbeiter eines Unternehmens kann nur schwer realisiert werden.

Bei unklaren Prozessen, insbesondere bei Prozessen die sich auf die Fertigung eines Produktes oder die Erbringung einer Dienstleitung
beziehen, kann eine gleichbleibende Qualitt des Produktes oder der Dienstleistung nicht
immer gewhrleistet werden.

Die Durchfhrung eines Prozesses ohne


lckenlose Dokumentation, kann insbesondere fr neue Mitarbeiter zu einem erheblichen
Mehraufwand fhren.

Daher liefern wir Ihnen mit dem vorliegenden Leitfaden geeignete Methoden fr die Dokumentation
Ihrer Geschftsprozesse und verdeutlichen die hierbei entstehenden Vorteile anhand praxisnaher Beispiele. Diese Methoden eignen sich hauptschlich
fr betriebliche Aufgaben und Ttigkeiten, die sinnvoll in einem Prozess zusammengefasst werden
knnen, also einen sogenannten Prozesscharakter
aufweisen. Damit Sie herausfinden knnen, ob die
von Ihnen zu erfassenden Aufgabenschritte berhaupt Prozesscharakter aufweisen, knnen Sie die
im Anhang befindliche Checkliste Prozesscharakter
von Aufgaben verwenden. Anhand des Beispiels
des Maler- und Lackierbetriebs erhalten Sie nachfolgend ein Beispiel dafr, wie Sie diese Checkliste
einsetzen knnen:

Aus dem Beispiel wird deutlich, dass die fehlende


Dokumentation der Geschftsprozesse oftmals
durch die geringe Unternehmensgre sowie den
eher berschaubaren und weniger komplexen Prozessen begrndet wird. Eine fehlende Dokumentation der Prozesse hat jedoch weitreichende Auswirkungen auf die zuknftige Geschftsttigkeit und
Wettbewerbsfhigkeit, wie nachfolgendes Beispiel,
basierend auf dem zuvor dargestellten Maler- und
Lackierbetriebs, zeigt:
Aufgrund einer Krankheit kann der Geschftsfhrer des Maler- und Lackierbetriebs fr mehrere Monate nicht seiner tglichen Arbeit nachgehen. Fr die Mitarbeiter ist es zunchst nur
schwer mglich, die eingehenden Kundenauftrge zu bearbeiten, da die Prozesse zur Angebotserstellung nicht dokumentiert oder zuvor mit dem
Geschftsfhrer besprochen wurden. Zudem knnen bentigte Materialien nicht bestellt werden,
da den Mitarbeitern die blichen Lieferanten nicht
bekannt sind.

Methoden der Prozessdokumentation

Methoden der Prozessdokumentation

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Methoden der Prozessdokumentation

Prozessdokumentation mit der Karteikarten-Methode

grafisch dargestellt werden. Hierfr mssen alle


notwendigen Aktivitten des Prozesses abgebildet
und miteinander verbunden werden. Die Kombination eines Subjektes und eines Prdikats ergibt eine
Aktivitt im Geschftsprozess.

Ein schnelles und einfaches Verfahren zur Erfassung und Dokumentation der im Unternehmen
bestehenden Geschftsprozesse ist die Karteikarten-Methode. Nachfolgend beschreiben wir fr die
Anwendung der Karteikarten-Methode eine allgemeine Vorgehensweise.

Kunde ruft an = Aktivitt 1

Vorgehensweise

Angebot erstellen = Aktivitt 2

1. Schritt: Geschftsprozess niederschreiben

Materialien bestellen = Aktivitt 3

In einem ersten Schritt soll mit einfachen Worten


und in zusammenhngenden Stzen der Geschftsprozess niedergeschrieben werden. Der Geschftsprozess sollte von einer Person aufgeschrieben
werden, die mit den Aktivitten des Prozesses
vertraut ist. Wichtig ist, dass alle Aktivitten des
Geschftsprozesses bercksichtigt werden.

Bewertung der Karteikarten-Methode

Beispiele:

Durch die Karteikarten-Methode knnen Sie die


Geschftsprozesse in Ihrem Unternehmen schnell
erfassen und dokumentieren. Durch die Sammlung aller Karteikarten, knnen Sie Ihren Mitarbeitern einen umfassenden Blick auf alle Geschftsprozesse ermglichen. Durch die grafische Darstellung
des Geschftsprozesses knnen weiterhin die anfallenden Aktivitten besser veranschaulicht werden.

Beispiele:

Ein Kunde ruft an.

Ein Angebot wird fr den Kunden erstellt.

Fehlende Materialien mssen bestellt werden.

Ein Nachteil der Karteikarten-Methode ist der hohe


zeitliche Aufwand, den Sie fr die Erstellung von
Karteikarten fr den jeweiligen Geschftsprozess
aufbringen mssen. Ebenfalls lassen sich Korrekturen an den Karteikarten nur bedingt durchfhren.
Verndert sich beispielsweise der Geschftsprozess, so mssen oftmals neue Karteikarten angefertigt werden.

2. Schritt: Relevante Informationen kennzeichnen


Wurde der Geschftsprozess niedergeschrieben,
mssen die fr den Prozess relevanten Informationen und Objekte gekennzeichnet werden. Hierbei
sollten hauptschlich Subjekte, wie beispielsweise
Personen oder Gegenstnde, und Prdikate (Verben) bercksichtigt werden. Durch diese Kennzeichnung werden die im Geschftsprozess beteiligten
Personen, notwendigen Ttigkeiten und zu erstellende Dokumente sichtbar.

Anwendung der Karteikarten-Methode


Nachfolgend wenden wir die Karteikarten-Methode beispielhaft fr die Dokumentation des
Geschftsprozesses Auftragsbearbeitung an. Hierfr betrachten wir nochmals den zuvor dargestellten
Maler- und Lackierbetrieb:
Der Maler- und Lackierbetrieb erhlt seine Kundenauftrge per Telefon. Herr Zimmer, der Geschftsfhrer des Betriebs, vereinbart im Gesprch mit
dem Kunden einen Termin fr eine Vor-Ort-Begehung. Im Anschluss an die Begehung erstellt er fr
den Kunden ein Angebot. Wird das Angebot vom
Kunden angenommen, bestellt Herr Zimmer die notwendigen Materialien fr die Auftragsbearbeitung.
Sind alle Materialien vorrtig, knnen die im Auftrag festgelegten Leistungen beim Kunden durchgefhrt werden. Nachdem der Auftrag bearbeitet
wurde, erstellt Herr Zimmer die Rechnung und versendet diese per Post an den Kunden. Nachdem
der Kunde die Rechnung beglichen hat, ist der Prozess beendet.

Beispiele:

Ein Kunde = Subjekt; ruft an / anrufen = Prdikat

Ein Angebot = Objekt; erstellt / erstellen = Prdikat

Fehlende Materialien = Objekt; bestellt / bestellen = Prdikat

3. Schritt: Geschftsprozess grafisch darstellen


Im letzten Schritt soll auf Grundlage der gekennzeichneten Informationen der Geschftsprozess

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Methoden der Prozessdokumentation

1. Schritt: Geschftsprozess niederschreiben


In einem ersten Schritt schreibt Herr Zimmer den Prozess der Auftragsbearbeitung zunchst auf eine Karteikarte auf.
Hierbei versucht er, alle notwendigen
Ttigkeiten und Arbeitsschritte mglichst
detailliert zu beschreiben. Damit auch
seine Mitarbeiter den Prozess nachvollziehen knnen, formuliert er den Prozess
in zusammenhngenden Stzen und versucht einfache Wrter zu verwenden und
mglichst auf Abkrzungen
zu verzichten (siehe Abbildung 1).

Abbildung 3: Erster Schritt der Karteikarten-Methode: Geschftsprozess niederschreiben

2. Schritt: Relevante Informationen kennzeichnen


Im zweiten Schritt werden durch Herrn
Zimmer die relevanten Informationen
und Ttigkeiten aus der zuvor niedergeschriebenen Dokumentation ermittelt.
Hierbei kennzeichnet er die in den Stzen vorkommenden Subjekte und Prdikate. Ein Subjekt bzw. Objekt erfragt
er mit Wer oder Was?, beispielsweise
Wer ruft bei uns an? Der Kunde bzw.
Was wird fr den Kunden erstellt? Ein
Angebot. Prdikate erfragt er mit Was
macht das Subjekt?, beispielsweise
Was macht der Kunde? Er ruft an
bzw. Was passiert mit dem Angebot?
Es wird erstellt (siehe Abbildung 2).

Abbildung 4: Zweiter Schritt der Karteikarten-Methode: Relevante Informationen kennzeichnen

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Methoden der Prozessdokumentation

3. Schritt: Geschftsprozess grafisch darstellen

Ist die Dokumentation des Geschftsprozesses


abgeschlossen und inhaltlich berprft worden, d. h.
der Geschftsprozess wurde detailliert aufgeschrieben und keine Ttigkeiten wurden vergessen, sollte
die fertige Dokumentation des Geschftsprozesses den Mitarbeitern vorgestellt und erklrt werden.
Dadurch knnen ggf. Verbesserungen oder Optimierungsmglichkeiten erkannt werden.

Im dritten Schritt werden durch Herrn Zimmer die


relevanten Informationen aus der niedergeschriebenen Dokumentation entnommen und grafisch in
einem zusammenhngenden Geschftsprozess
dargestellt. Die Kombination aus einem Subjekt und
einem Prdikat werden von dem Geschftsfhrer
zu einer Aktivitt zusammengefasst. Jede Aktivitt
wird durch ein Rechteck dargestellt und mit einem
Pfeil verbunden. Durch die Pfeile wird der logische
Ablauf aller Aktivitten aufgezeigt. Eine Besonderheit stellt die Aktivitt Kunde nimmt Angebot an
dar, da der Geschftsprozess bei einer Ablehnung
des Auftrages durch den Kunden frhzeitig beendet werden kann. Da die Mglichkeiten des Kunden
sich nur auf eine Annahme des Auftrages oder eine
Ablehnung des Auftrages beschrnken, kennzeichnet der Geschftsfhrer die Pfeile hinsichtlich der
jeweiligen Antwortmglichkeit des Kunden. Fr den
Fall, dass der Kunde den Auftrag ablehnt (Nein), ist
der Geschftsprozess beendet (Ende). Fr den Fall,
dass der Kunde den Auftrag annimmt (Ja), werden
die Aktivitten des Geschftsprozesses fortgesetzt
(siehe Abbildung 3).

Abbildung 5: Dritter Schritt der Karteikarten-Methode: Geschftsprozess grafisch darstellen

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Methoden der Prozessdokumentation

Checkliste zur Karteikarten-Methode


Damit Sie berprfen knnen, ob die Karteikarten-Methode zur Dokumentation Ihrer Prozesse
geeignet ist, finden Sie im Anhang die Checkliste
zur Anwendbarkeit der Karteikarten-Methode.
Anhand des Beispiels des Maler- und Lackierbetriebs erhalten Sie nachfolgend ein Beispiel dafr,
wie Sie diese Checkliste einsetzen knnen:

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Methoden der Prozessdokumentation

Prozessdokumentation mit der Bildkarten-Methode

Die Bildkarten-Methode ist eine Vorgehensweise zur


gemeinschaftlichen Dokumentation und Darstellung
von Geschftsprozessen. Die Methode verwendet
hierbei Kartonkarten (Bildkarten) in verschiedenen
Formen und Farben. Jede Bildkarte symbolisiert ein
Objekt eines Geschftsprozesses und kann somit
eine Aufgabe, einen Mitarbeiter, ein Dokument oder
ein Hilfsmittel sein (siehe Abbildung 4). Fr die Darstellung des Geschftsprozesses werden die einzelnen Bildkarten in einen aufeinanderfolgenden und
zeitlich korrekten Zusammenhang gebracht. (Stary
et al, 2013)

Beispiel:

die Ergebnisse einer Aktivitt, beispielsweise


ein Angebot oder eine Rechnung.

Angebot erstellen = Aktivitt

Frau Mller = verantwortliche Person

Angebot = Ergebnis der Aktivitt

2. Schritt: Die Bestandteile auf Kartonkrtchen


notieren
Anschlieend werden diese Bestandteile des
Geschftsprozesses auf farbigen Kartonkrtchen
notiert. Jeder gleichartige

Bestandteil wird dabei auf ein gleichfarbiges Krtchen geschrieben. Beispielsweise werden alle Aktivitten durch rosa, alle verantwortlichen Personen
durch gelbe und alle Ergebnisse durch blaue Krtchen symbolisiert.
Beispiele:

Aktivitt 1 (rosa Krtchen) = Auftrag annehmen

Verantwortliche Person 1 (gelbes Krtchen) =


Frau Mller

Ergebnis von Aktivitt 1 (blaues Krtchen) =


Auftrag

Aktivitt 2 (rosa Krtchen) = Angebot erstellen

Verantwortliche Person 2 (gelbes Krtchen) =


Frau Mller

Ergebnis von Aktivitt 2 (blaues Krtchen) =


Angebot

Abbildung 6: Farbzuweisung zu den Objekten eines Geschftsprozesses bei der


Bildkarten-Methode

Nachfolgend stellen wir Ihnen eine leichte und verstndliche Vorgehensweise zur Anwendung der
Bildkarten-Methode vor.

Vorgehensweise
1. Schritt: Geschftsprozess in seine Bestandteile zerlegen

3. Schritt: Die Bestandteile in eine Beziehung


zueinander bringen

Die Bildkarten-Methode sieht vor, einen Geschftsprozess zunchst in seine wesentlichen Bestandteile zu zerlegen, also in

Im letzten Schritt werden die Krtchen in Beziehung


zueinander gebracht. Dies erfolgt wie bei einem
Puzzle, indem alle Krtchen auf einem Tisch gelegt
und miteinander verbunden werden. Alle Aktivitts-Krtchen werden zunchst entweder horizontal oder vertikal nebeneinander gelegt. Hierbei muss
darauf geachtet werden, dass die Aktivitten des
gesamten Geschftsprozesses in der richtigen Rei-

die einzelnen Aktivitten,

die verantwortlichen Personen fr die Durchfhrung der Aktivitt und

15

Methoden der Prozessdokumentation

Anwendung der Bildkarten-Methode

henfolge niedergelegt werden. Die Krtchen fr die


verantwortlichen Personen sowie die Ergebnis-Krtchen werden jeweils unter die Aktivitts-Krtchen
gelegt. Abbildung 5 zeigt den Einsatz der Bildkarten-Methode in der Praxis.

Nachfolgend wenden wir die Bildkarten-Methode


beispielhaft fr die Dokumentation des Geschftsprozesses Auftragsbearbeitung an. Hierfr
betrachten wir nochmals den zuvor dargestellten
Maler- und Lackierbetrieb:

Bewertung der Bildkarten-Methode


Die Bildkarten-Methode kann, unabhngig von der
Branche und der Gre Ihres Unternehmens, fr
die Darstellung komplexer Prozesse angewendet
werden. Durch die Visualisierung mittels Bildkarten werden die Prozesse fr Ihre Mitarbeiter sichtbar und besser verstndlich. Zudem werden Ihre
Mitarbeiter bei der Planung oder Verbesserung von
Geschftsprozessen besser eingebunden. Dadurch
knnen Sie einerseits die Motivation der Mitarbeiter
als auch die Bereitschaft, notwendige Vernderungen zu akzeptieren, steigern.

Der Maler- und Lackierbetrieb erhlt seine Kundenauftrge per Telefon. Der Geschftsfhrer Herr Zimmer vereinbart im Gesprch mit dem Kunden einen
Termin fr eine Vor-Ort-Begehung. Herr Mller bernimmt die Durchfhrung der Vor-Ort-Begehung und
erstellt sich Notizen, welche spter fr die Angebotserstellung bentigt werden. Im Anschluss an die
Begehung erstellt Herr Mller fr den Kunden ein
Angebot. Das Angebot wird nochmals durch den
Geschftsfhrer geprft und anschlieend an den
Kunden versendet. Wird das Angebot vom Kunden
angenommen, bestellt der Geschftsfhrer die notwendigen Materialien fr die Auftragsbearbeitung.
Sind alle Materialien vorrtig, knnen die im Auftrag festgelegten Leistungen beim Kunden durchgefhrt werden. Fr die Auftragsdurchfhrung sind
Herr Zimmer, Herr Mller und Herr Maier zustndig.
Nachdem der Auftrag bearbeitet wurde erstellt Frau
Zimmer die Rechnung und versendet diese per Post
an den Kunden. Nachdem der Kunde die Rechnung
beglichen hat, ist der Prozess beendet.

Die Durchfhrung der Bildkarten-Methode ist mit


einem hohen zeitlichen Aufwand verbunden. Im Vergleich zur Karteikarten-Methode bentigen Sie eine
lngere Vorbereitungs- und Nachbereitungszeit. Da
Sie fr die Anwendung der Bildkarten-Methode alle
am Geschftsprozess beteiligten Personen einbinden sollten, ist eine gleichzeitige Bearbeitung der
alltglich anfallenden Arbeit nicht oder nur bedingt
mglich. Weiterhin ist eine ausfhrliche Dokumentation der Bildkartenmodelle notwendig, damit Sie die
Ergebnisse fr eine lngere Zeit festhalten und an
Ihre Mitarbeiter verteilen knnen.

Abbildung 7: Bildkartenmethode in der Praxis (Emberger 2012)

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Methoden der Prozessdokumentation

1. Schritt: Geschftsprozess in seine Bestandteile zerlegen


Der Geschftsfhrer mchte den Geschftsprozess mit der Bildkarten-Methode abbilden und bittet
daher alle am Prozess beteiligten Mitarbeiter, hierbei mitzuwirken und ihn zu untersttzen. In einem
ersten Schritt werden die von jeder Person durchgefhrten Aktivitten, Hilfsmittel fr die Durchfhrung der Aktivitten und die daraus resultierenden
Dokumente aufgeschrieben. Anschlieend werden
alle Aktivitten miteinander verglichen und fehlende
Aktivitten, Hilfsmittel oder Dokumente ergnzt
(siehe Abbildung 8).
2. Schritt: Die Bestandteile auf Kartonkrtchen
notieren
Nachdem alle Bestandteile des Prozesses aufgeschrieben wurden, werden diese auf Kartonkrtchen
notiert. Hierbei schreibt jeder Mitarbeiter seinen
Namen auf ein gelbes Krtchen, seine Aktivitten
auf ein rosa Krtchen, seine Hilfsmittel auf ein rotes
Krtchen und die aus den Aktivitten resultierenden Dokumente auf ein blaues Krtchen. Extern am
Prozess beteiligte Partner, wie beispielswiese Lieferanten oder Kunden, werden auf grnde Krtchen
notiert (siehe Abbildung 9).

Abbildung 8: Erster Schritt bei der Bildkarten-Methode: Geschftsprozess


in seine Bestandteile zerlegen

Abbildung 9: Zweiter Schritt in der Bildkarten-Methode: Bestandteile auf Kartonkrtchen notieren

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Methoden der Prozessdokumentation

3. Schritt: Die Bestandteile in eine Beziehung


zueinander bringen

Checkliste zur Bildkarten-Methode


Damit Sie berprfen knnen, ob die Bildkarten-Methode zur Dokumentation Ihrer Prozesse
geeignet ist, finden Sie im Anhang die Checkliste zur Anwendbarkeit der Bildkarten-Methode.
Anhand des Beispiels des Maler- und Lackierbetriebs erhalten Sie nachfolgend ein Beispiel dafr,
wie Sie diese Checkliste einsetzen knnen:

Die Kartonkrtchen werden in einem letzten Schritt


in einen logischen Zusammenhang gebracht, d. h.
alle Aktivitten werden der richtigen Reihenfolge
nach nebeneinander (oder untereinander) gelegt.
Danach werden die jeweiligen Krtchen mit dem
Namen der Personen, welche die Aktivitt bearbeiten, darunter oder daneben gelegt. Ebenso wird mit
den Krtchen fr die Hilfsmittel, Dokumenten und
Externen verfahren (siehe Abbildung 10).
Es empfiehlt sich, die Kartonkrtchen zunchst auf
einem Tisch oder einen groen Unterlage zusammenzulegen. So knnen Sie leicht Fehler korrigieren oder Vernderungen am Geschftsprozess
vornehmen. Zur besseren Aufbewahrung des mit
Kartonkrtchen abgebildeten Geschftsprozesses knnen Sie diesen entweder auf einer Pinnwand befestigen oder auf einem greren Karton
aufkleben, welcher gut sichtbar fr alle Mitarbeiter
an einem festen Platz im Unternehmen aufgehngt
werden kann.

Abbildung 10: Dritter Schritt in der Bildkarten-Methode: Bestandteile in eine Beziehung bringen

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Methoden der Prozessdokumentation

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Methoden der Prozessdokumentation

Prozessdokumentation mit der Interview-Methode


Unter einem Interview wird die mndliche Befragung einer oder mehrerer Personen verstanden.
Ein Interview hat zum Ziel, etwas ber eine Person,
einen Sachverhalt oder eine Organisation zu erfahren. Interviews werden z. B. fr das Kennenlernen
von Arbeitsablufen, das Feststellen des Arbeitsklimas oder fr die Aufnahme von Verbesserungsvorschlgen durchgefhrt. Durch ein Interview soll
somit ein Defizit an Informationen ausgeglichen
werden. (BMI, 2015)Nachfolgend stellen wir Ihnen
eine einfache Vorgehensweise zur Durchfhrung
der Interview-Methode vor.

verstndlich sein und

tatschlich zu beantworten sein.

Beispiele (siehe auch Anhang)

Welche Aufgaben bernehmen Sie genau im


Einkauf?

Welche Hilfsmittel verwenden Sie fr die


Durchfhrung dieser Aufgaben?

Welche Ttigkeiten knnten Ihrer Meinung


nach verbessert werden?

Weiterhin mssen Sie feststellen, welche Personen


im Unternehmen mit dem vorliegenden Problem
in Verbindung stehen und diese befragen. Hierbei
ist es hilfreich, wenn Sie die Interviews in einer fr
den Befragten vertrauten Umgebung durchfhren,
beispielsweise an dessen jeweiligem Arbeitsplatz.
Dies ermglicht Ihnen auch die zustzliche Beobachtung der von der Person verwendeten Arbeitsmittel oder den Zugriff auf Arbeitsunterlagen oder
Computerprogramme. Im Voraus sollten Sie zudem
berlegen, ob Sie Einzel- oder Gruppeninterviews
durchfhren mchten. Gruppeninterviews eignen sich insbesondere dann, wenn mehrere hnliche oder gleiche Arbeitspltze untersucht oder
Prozesse mit verschiedenen Beteiligten betrachtet
werden sollen (BMI, 2015).

Vorgehensweise
1. Schritt: Vorbereitung des Interviews
In der Vorbereitungsphase sollten Sie die Fragen des Interviews, die Zeit und den Ort des Interviews sowie den zu befragenden Personenkreis
festlegen. Die Fragen des Interviews orientieren
sich hierbei an dem im Unternehmen vorliegenden
Problem. Ein Problem kann beispielsweise eine
Beschwerde oder Reklamation eines Kunden sein.
Die Fragen sollten Sie im Voraus aufschreiben und
strukturieren. Damit ist gemeint, dass Sie die Fragen hinsichtlich der Wichtigkeit und Dringlichkeit
der Beantwortung sortieren. Als Ergebnis erhalten Sie einen sogenannten Interviewleitfaden. Die
Inhalte eines Interviewleitfadens knnen sich an
folgender Struktur orientieren (BMI, 2015):

Allgemeine Informationen zu Aufgaben oder


Ablufen sammeln,

Probleme und Erfahrungen erfragen (Strken


und Schwchen),

Bei der Festlegung des Zeitpunktes und der


Dauer des Interviews mssen Sie die gewhnliche
Arbeitszeit der Beteiligten bercksichtigten. Daher
sollten Sie die Termine mit den zu befragenden
Personen abstimmen. Hierzu sollten Sie bei der
Vorbereitung von Interviews die Gesprchsdauer
grob abschtzen und diese den Befragten im Voraus mitteilen (BMI, 2015).

Problemursachen erfragen,

2. Schritt: Durchfhrung des Interviews

Lsungsanstze erfragen (Optimierungspotenziale) und

Lsungsanstze bewerten (Vorteile, Nachteile).

Ein Interview wird blicherweise in drei Phasen


unterteilt: Die Kontakt-, die Informations- und die
Ausklangphase. Nachfolgend werden wir Ihnen die
einzelnen Phasen nher erlutern.
Die Kontaktphase

Wichtig ist hierbei die Formulierung der Fragen.


Grundstzlich sollten Fragen (BMI, 2015):

eindeutig sein,

kurz sein,

nicht verschachtelt sein, d. h. keine Unterfragen


enthalten,

Der Interviewer hat in der Kontaktphase des Interviews die Aufgabe, eine positive Interviewatmosphre zu schaffen. Hierbei sollte der Interviewer
(Lehmann, 2004):

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den Gesprchspartner begren,

Methoden der Prozessdokumentation

sich selbst vorstellen,

das Ziel und den Zweck des Interviews erklren,

Aufzeichnung auf einem Tontrger (nur mit ausdrcklicher Zustimmung der Befragten),

schriftliche Aufzeichnung durch einen Dritten,

den Gesprchspartner immer bei seinem


Namen ansprechen und

schriftliche Aufzeichnung durch die Interviewer


oder

falls notwendig vor dem Interview ein nicht aufgabenbezogenes Thema ansprechen.

Aufschreiben aus dem Gedchtnis.

Die Ausklangphase

In der Praxis zeigt sich, dass die zu befragenden Personen einem Interview oftmals misstrauisch gegenberstehen. Aufgrund der Weitergabe
von persnlichen Informationen oder Meinungen
werden oftmals Nachteile befrchtet. Grundstzlich sollten Sie daher die zu befragenden Personen
fr ein freiwilliges Interview motivieren. (Lehmann,
2004)

In der Ausklangphase wird das Interview beendet


und der teilnehmenden Person das weitere Vorgehen erlutert. Der Interviewer sollte abschlieend
nochmals versichern, dass die im Gesprch geuerten Meinungen und persnlichen Einschtzungen gewissenhaft behandelt werden. Dadurch wird
Vertraulichkeit signalisiert und es kann auch weiterhin der Erfolg zuknftiger Interviews dadurch gesichert werden (BMI, 2015).

Die Informationsphase
In der Informationsphase erfolgt die Durchfhrung des Interviews. Zu Beginn des Interviews bietet es sich an, zunchst offene Fragen an den
Gesprchspartner zu stellen. Offene Fragen kennzeichnen sich dadurch aus, dass sie keine festen
Antwortmglichkeiten vorgeben. Die befragte Person kann sich somit zunchst allgemein zu dem
Gesprchsthema uern wodurch eine lebendige Diskussion entsteht. Durch gezieltes Nachfragen kann das Gesprch anschlieend in eine
bestimmte Richtung gelenkt und entsprechend
dem erstellten Interviewleitfaden weiter gefhrt
werden.

Im Anschluss an das Interview sollten Sie die


angefertigten Notizen der befragten Person nochmals zur Einsichtnahme und Prfung auf Richtigkeit vorlegen. Dadurch knnen inhaltliche Fehler,
die whrend des Interviews nicht erkannt wurden,
nachtrglich korrigiert werden (BMI, 2015).
3. Schritt: Nachbereitung des Interviews
Die Nachbereitung eines Interviews besteht in der
Auswertung der gewonnen Informationen. Hierbei
werden die vom Interviewer angefertigten Mitschriften nochmals gesichtet und berarbeitet. Beispielsweise werden Stze ausformuliert oder Wiederholungen entfernt. Das Ergebnis der Nachbereitung
stellt ein Protokoll zum Interview dar (BMI, 2015).

Fr die Durchfhrung des Interviews sollten Sie


gewisse Rahmenbedingungen befolgen: So ist es
wichtig, dass Sie den Befragten stets zuhren und
diesen nicht unterbrechen. Dies knnte als unhflich empfunden werden und den Gesprchsverlauf stren. Mit Rcksicht auf die Konzentrationsfhigkeit aller Beteiligten sollten Sie ein Interview
mglichst nicht lnger als zwei Stunden ansetzen
und kurze Pausen einfhren. Ist ein hherer Zeitaufwand erforderlich, sollten Sie das Interview auf
mehrere Termine verteilen. Um Fehler und Missverstndnisse innerhalb des Interviews zu vermeiden, sollte Sie nach jedem inhaltlichen Punkt eine
gemeinsame Zusammenfassung der Informationen
vornehmen (BMI, 2015).

Die Mitschriften und das Protokoll zum Interview


bilden eine Ausgangsbasis fr die Lsung des
im Unternehmen bestehenden Problems. Ziel ist
es, aus den gewonnenen Informationen konkrete
Lsungen fr das Problem herauszuarbeiten. Oftmals mssen hierfr die Ergebnisse aus mehreren
Interviews miteinander verglichen werden.

Die Dokumentation der Informationen sollte mglichst whrend des Interviews erfolgen. Hierfr stehen Ihnen folgenden Mglichkeiten zur Verfgung
(BMI, 2015):

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Methoden der Prozessdokumentation

Anwendung der Interview-Methode

1. Schritt: Vorbereitung des Interviews

Nachfolgend wenden wir die Interview-Methode


beispielhaft fr die Dokumentation des Geschftsprozesses Auftragsbearbeitung an. Hierfr
betrachten wir nochmals den zuvor dargestellten
Maler- und Lackierbetrieb:

Herr Zimmer mchte von seinen Mitarbeitern in


Erfahrung bringen, ob diese mit dem Ablauf der
aktuell im Unternehmen durchgefhrten Auftragsbearbeitung zufrieden sind oder sie mgliche
Ansatzpunkte fr die Verbesserung der Auftragsbearbeitung haben. Hierzu erstellte Herr Zimmer
im Voraus aus mehreren potentiellen Fragen einen
Interviewleitfaden (siehe Abbildung 11).
In einem nchsten Schritt betrachtet Herr Zimmer
alle am Prozess Auftragsbearbeitung beteiligten
Mitarbeiter. Daraufhin vereinbart er fr die Durchfhrung der Interviews mit Frau Zimmer, Herrn
Mller und Herrn Maier einen Termin fr ein Einzelinterview. Bei der Terminfindung achtet er auf die
aktuell anfallenden Kundenauftrge sowie auf die
tgliche Arbeitszeit der Mitarbeiter.

Abbildung 11: Erster Schritt: Vorbereitung des Interviews

Abbildung 12: Zweiter Schritt: Durchfhrung des Interviews

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Methoden der Prozessdokumentation

2. Schritt: Durchfhrung des Interviews

Checkliste zur Interview-Methode

Zur Vorbereitung auf die jeweiligen Einzelgesprche geht Herr Zimmer vorab nochmals die Inhalte
des Interviewleitfadens durch. Die einzelnen Personen werden zu Beginn des Interviews von Herrn
Zimmer begrt. Zur Auflockerung der Gesprchsatmosphre erffnet Herr Zimmer das Gesprch
mit allgemeinen Fragen ber beispielsweise das
aktuelle Befinden der befragten Person. Bevor das
eigentliche Interview startet, erlutert Herr Zimmer
das Ziel und die Dauer der Befragung. Danach leitet er das Interview entsprechend dem aufgestellten Fragebogen und fertigt zu jeder Antwort entsprechende Notizen an (siehe Abbildung 12).

Damit Sie berprfen knnen, ob die Interview-Methode zur Dokumentation Ihrer Prozesse
geeignet ist, finden Sie im Anhang die Checkliste zur Anwendbarkeit der Interview-Methode.
Anhand des Beispiels des Maler- und Lackierbetriebs erhalten Sie nachfolgend ein Beispiel dafr,
wie Sie diese Checkliste einsetzen knnen:

Abbildung 13: Dritter Schritt: Nachbereitung des Interviews

3. Schritt: Nachbereitung des Interviews


Im Anschluss an die Interviews mit Frau Zimmer,
Herrn Mller und Herrn Maier erstellt Herr Zimmer
aus den angefertigten Notizen jeweils ein Protokoll. Hierzu formuliert er unvollstndige Stze aus
und ergnzt die Notizen um weitere Aussagen,
die er whrend des Interviews nicht notiert hatte
(siehe Abbildung 13). Das fertige Protokoll legt er
nochmals den Interviewpartnern vor und holt sich
deren Feedback ber die gettigten Aussagen ein.
Abschlieend vergleicht Herr Zimmer die Aussagen aus den gefhrten Interviews und versucht
mgliche Anstze zur Verbesserung der Auftragsbearbeitung ableiten zu knnen.

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Methoden der Prozessdokumentation

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Die Geschftsprozesse sind dokumentiert und was jetzt?

4. Die Geschftsprozesse sind dokumentiert und was jetzt?


Vorteile durch die Dokumentation der
Geschftsprozesse

Wie Sie aus dem vorliegenden Leitfaden entnehmen knnen, beinhaltet die Dokumentation von
Geschftsprozessen nicht nur das reine Aufschreiben von Arbeitsttigkeiten und -ablufen. Eine
ordentliche Dokumentation Ihrer Geschftsprozesse
kann Ihnen weitreichende Mehrwerte bieten. Dies
zeigt auch nochmals das Beispiel des Maler- und
Lackierbetriebes:

Die Dokumentation Ihrer Geschftsprozesse bietet


Ihnen u.a. folgende Vorteile:

Herr Zimmer, der Geschftsfhrer des Maler- und


Lackierbetriebes, entscheidet sich, die im Unternehmen bestehenden Geschftsprozesse zu dokumentieren. Hierzu schreibt er sich die wichtigsten
Prozesse kurz auf, entnimmt die relevanten Prozessereignisse sowie anfallenden Aufgaben und stellt
diese grafisch in einem zusammenhngenden Prozess dar. Abschlieend berprft er den Prozess
auf dessen Richtigkeit. Ist der Prozess fehlerfrei,
informiert Herr Zimmer seine Mitarbeiter ber die
Prozessdokumentation und erklrt diesen die jeweiligen Prozessschritte. Durch die Dokumentation der
Geschftsprozesse erkennt er einige Vorteile: Seine
Mitarbeiter sind nun ber die anfallenden Prozesse
im Unternehmen informiert und knnen bei Bedarf
diese ebenfalls bearbeiten. Ebenso knnen einige
Dokumentationen als Arbeitsplatzbeschreibungen
verwendet werden, sodass neue Mitarbeiter einfacher eingearbeitet werden knnen.

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Die Dokumentation von Unternehmensprozessen, als Teil des Geschftsprozessmanagements, liefert Einsicht in die Ablufe im Unternehmen und gibt Aufschluss ber Schnittstellen
zu Kunden und Lieferanten sowie ber die Verantwortlichkeiten von Mitarbeitern.

Durch die Prozessdokumentation knnen


Unstimmigkeiten und Verbesserungspotentiale
besser erkannt werden.

Ausfhrliche Dokumentationen knnen als


Arbeitsplatzbeschreibungen verwendet werden
oder knnen in Form von Checklisten oder Informationslisten eine unabdingbare Hilfe fr Stellvertreter darstellen.

Die Gesamtheit aller Dokumentationen knnen


zu einem Handbuch zusammengefasst werden.
Steht ein Unternehmen vor der Notwendigkeit
der Einfhrung eines oder mehrere IT-Systeme,
kann dieses Handbuch als Grundlage fr die
Identifikation von Anforderungen an diese Systeme verwendet werden.

Anhang / Kopiervorlagen

5. Anhang / Kopiervorlagen
Checkliste: Prozesscharakter von Aufgaben

Aussagekraft: Werden viele Fragen der Checkliste


mit nein beantwortet, kann dies ein Hinweis darauf sein, dass der zu erfassende Sachverhalt nicht
in der Form eines Prozesses aufgenommen werden kann. In diesem Fall ist eine Anwendung der
nachfolgenden Checklisten sehr wahrscheinlich
nicht zielfhrend.

In einer ersten Checkliste soll berprft werden,


ob die zu erfassenden Aufgabenschritte berhaupt sinnvoll in einem Prozess zusammengefasst werden knnen, d. h. ob sie berhaupt Prozesscharakter haben. Insofern kann sie eine
erste Annherung an die Modellierung darstellen,
bei der zunchst ganz grundstzlich untersucht
wird, ob Methoden zur Prozesserfassung eingesetzt werden knnen oder nicht. Die Fragen zielen auf Standardkriterien eines Prozesses ab, z. B.
die Abgrenzbarkeit von anderen Aufgabenschritten, die Wiederholbarkeit der Schritte und die Notwendigkeit einer bestimmten zeitlichen/logischen
Anordnung von einzelnen Schritten.

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Anhang / Kopiervorlagen

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Anhang / Kopiervorlagen

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Anhang / Kopiervorlagen

Checkliste: Prozessstammdaten

Aussagekraft: Das Prozessstammdatenblatt stellt


keine Checkliste in dem Sinne dar, dass es die
Erfassung eines Prozesses in bestimmte Schritte
gliedert. Es soll eher eine strukturierte Erfassung
und Dokumentation von Informationen ber einen
Prozess ermglichen, bevor ein konkreter Ablauf
von einzelnen Arbeitsschritten definiert werden
kann.

Die Checkliste zur Erfassung der Prozessstammdaten dient dazu, eine allgemeine Beschreibung
des Prozesses in strukturierter Form zu erhalten. Noch unabhngig von konkreten Arbeitsschritten oder den Zusammenhngen zwischen einzelnen Aufgaben soll hier in verstndlicher Sprache
erfasst werden, was ein Prozess beschreibt, wer
daran beteiligt ist und welche Ereignisse zum Start
bzw. Ende des Prozesses fhren.

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Anhang / Kopiervorlagen

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Anhang / Kopiervorlagen

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Anhang / Kopiervorlagen

Checkliste: Erfassung von Prozessablufen

Aussagekraft: Die Erfassungs-Checkliste stellt


eine (methodenunabhngige) Mglichkeit dar, um
Arbeitsschritte zu erkennen und in einem Prozess
zu strukturieren. Die vorherige Erstellung eines
Prozessstammdatenblatts kann dazu beitragen,
ein klareres Verstndnis des Prozesses zu haben
und bentigte Informationen (ntige Arbeitsschritte,
Hilfsmittel etc.) leichter abgrenzen und feststellen
zu knnen.

Die Checkliste zur Erfassung von Prozessablufen ist als allgemeiner Ablauf zur Feststellung und
Strukturierung von Arbeitsschritten gedacht, mit
dem Ziel, diese letztendlich in Form eines Prozesses zusammenzufassen. Auf diese Weise soll
unabhngig von einer konkreten Prozesserfassungsmethode ein Fragenkatalog definiert werden, um grundstzliche Arbeitsschritte eines Prozesses zu erkennen, zusammenzufassen und zu
ordnen. Optionale Prffragen dienen dazu, zu hinterfragen, ob bestimmte Informationen korrekt
erfasst wurden. Sie sollen weiterhin das Gesamtverstndnis der Checkliste erleichtern, indem sie
einzelne Aspekte einer Frage nochmals betonen
und herausstellen.

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Anhang / Kopiervorlagen

Checklisten: Anwendbarkeit einer bestimmten


Prozesserfassungsmethode

Aussagekraft: Werden viele Fragen einer Checkliste mit nein beantwortet, so sollte die Anwendung der entsprechenden Methoden hinterfragt
werden. Natrlich kann eine Anwendung (in reduzierter Form) aber trotzdem mglich und sinnvoll
sein, weshalb die Listen als generelle Einschtzung verstanden werden sollten.

Die Nutzung einer bestimmten Methode zur Prozesserfassung im Leitfaden sind hier die Karteikarten-Methode, die Bildkarten-Methode und die
Interview-Methode genannt ist an bestimmte
Bedingungen geknpft. Diese Kriterien sind in den
folgenden drei Checklisten in Fragen formuliert und
liefern Hinweise darauf, ob eine Methode fr den
vorliegenden Fall geeignet ist.

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Anhang / Kopiervorlagen

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Anhang / Kopiervorlagen

Checklisten: Anwendung einer bestimmten


Prozesserfassungsmethode

Aussagekraft: Bei korrekter Befolgung der aufgefhrten Schritte kann die Prozesserfassung nach
der gewhlten Methode vereinfacht und transparenter dargestellt werden. Somit kann sichergestellt werden, dass keine relevanten Teilschritte
vergessen wurden, was durch die Aufnahme von
Prffragen dem Anwender gegenber nochmals
verdeutlicht wird.

Wenn die Wahl fr eine Methode zur Prozesserfassung gefallen ist (vgl. Abschnitt 2.5), knnen die
folgenden Checklisten dabei helfen, diese Methode
korrekt auszufhren. Hierzu sind die jeweils ntigen Teilschritte in chronologischer Reihenfolge aufgefhrt. Entsprechende Prffragen dienen wiederum dazu, sicherzustellen, dass Informationen
korrekt erfasst wurden und helfen dabei, eine
andere Betrachtungsperspektive einzunehmen und
somit bestimmte Aspekte hervorzuheben.

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Anhang / Kopiervorlagen

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Anhang / Kopiervorlagen

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Literaturverzeichnis

5. Literaturverzeichnis
Allweyer, T.: Geschftsprozessmanagement. Strategie, Entwurf, Implementierung, Controlling, W3L Verlag, Herdecke, Bochum, 2005.
Becker, J.; Kahn, D.: Der Prozess im Fokus. In: Becker, J.; Rosemann, M.; Kugeler, M. (Hrsg.): Prozessmanagement. Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung, 7. Auflage, Springer Verlag,
Berlin, 2012, S. 1-17.
Bundesministerium des Inneren (BMI): Handbuch fr Organisationsuntersuchungen und Personalbedarfsermittlung, Januar 2015. Online unter: http://www.orghandbuch.de/OHB/DE/ohb_pdf.pdf?__blob=publicationFile&v=7 zuletzt abgerufen am: 14.02.2015
Fischermanns, G.: Praxishandbuch Prozessmanagement. Das Standardwerk auf Basis des BPM Framework ibo-Prozessfenster, 11. Aufl., Dr. Gtz Schmidt Verlag, Gieen, 2013.
Hofmann, S.: Prozessmanagement. Grundlagen und Begriffe. Online unter: http://www.mittelstand-digital.de/MD/Redaktion/DE/PDF/prozessmanagement-grundlagen,property=pdf,bereich=md,sprache=de,rwb=true.pdf, zuletzt abgerufen am: 16.12.2014.
Houy, C.; Fettke, P.; Loos, P.: Empirical Research in Business Process Management, Analysis of an
emerging field of research, Business Process Management Journal, 16. Jg., H. 4, 2010, S. 619-661.
Lehmann, G.: Das Interview. Erhebung von Fakten und Meinungen in Unternehmen, 2. Auflage, Expert
Verlag, Renningen, 2004.
Mller, T.: Zukunftsthema Geschftsprozessmanagement. Eine Studie zum Status quo des Geschftsprozessmanagements in deutschen und sterreichischen Unternehmen, PricewaterhouseCoopers (PWC)
AG. Online unter: http://www.pwc.de/de_de/de/prozessoptimierung/assets/pwc-gpm-studie.pdf, zuletzt
abgerufen am: 16.12.2014.
Scheer, A.W.: ARIS Vom Geschftsprozess zum Anwendungssystem. 4. Aufl., Springer, Berlin, 2002.
Schmelzer, H.; Sesselmann, W.: Geschftsprozessmanagement in der Praxis. Kunden zufrieden stellen,
Produktivitt steigern, Wert erhhen, 8. Aufl., Carl Hanser Verlag, Mnchen, 2013.
Spath, D.: Grundlagen der Organisationsgestaltung. In: Bullinger, H. J.; Spath, D.; Warnecke, H.-J.; Westkmper, E. (Hrsg.): Handbuch Unternehmensorganisation. Strategien, Planung, Umsetzung, 3. Auflage,
Springer Verlag, Berlin, 2009, S. 3-23.
Stary, C., Maroscher, M., Stray, E.: Wissensmanagement in der Praxis, Methoden, Werkzeuge, Beispiele, Carl Hanser Verlag, Mnchen, 2013.

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Glossar

6. Glossar
Aktivitt
Eine Aktivitt ist jede betriebliche Ttigkeit, die Teil einer Leistungserstellung ist.
Geschftsprozess
Ist eine zusammengehrende Abfolge von Verrichtungen zum Zweck der Leistungserstellung.
Geschftsprozessmanagement
Beschftigt sich insbesondere mit der Kontrolle und berwachung von Geschftsprozessen. Beim
Geschftsprozessmanagement wird besonders auf die effiziente Gestaltung und Ausfhrung der Unternehmensprozesse geachtet.
Kernprozess
Kernprozesse stellen die primren Ttigkeiten des Unternehmens dar und dienen ausschlielich zur Erfllung der Kundenanforderungen.
Prozess
Durch die Aneinanderreihung von Aktivitten entsteht ein Prozess, der aus einem vorgegebenen Input
(Arbeitsleistung, Energie, usw.) einen gewnschten Output (Produkte oder Dienstleistungen) erzeugt.
Prozesscharakter
Prozesscharakter zeichnet sich dadurch aus, dass betriebliche Aufgaben und Ttigkeiten sinnvoll in einem
Prozess (Geschftsprozess) zusammengefasst werden knnen.
Regelkreis
Aufgabe eines Regelkreises ist es, die allgemein in einem Prozess auftretenden Aufgabenstellungen und
Aktivitten, in einer sinnvollen und logischen Ordnung darzustellen.
Untersttzungsprozess
Als Untersttzungsprozesse werden Prozesse bezeichnet, die zur Ausfhrung der Kernprozesse bentigt
werden.

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Das eKompetenz-Netzwerk
fr Unternehmen
Das eKompetenz-Netzwerk fr Unternehmen ist eine Frderinitiative des Bundes
ministeriums fr Wirtschaft und Energie
(BMWi). 38 regionale eBusiness-Lotsen
haben die Aufgabe, insbesondere
mittelstndischen Unternehmen
deutschlandweit anbieterneutrale und praxisnahe Informationen fr die Nutzung
moderner Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT)
und mglichst effiziente eBusiness-Prozesse zur Verfgung
zu stellen.
Die Frderinitiative ist
Teil des Frderschwerpunkts MittelstandDigital IKT-Anwendungen in der Wirtschaft.
Zu Mittelstand-Digital
gehren ferner die
Frderinitiativen eStandards: Geschftsprozesse standardisieren,
Erfolg sichern und Einfach intuitiv Usability fr
den Mittelstand.
Unter www.mittelstanddigital.de knnen Unternehmen sich ber die Aktivitten
der eBusiness-Lotsen informieren, auf
die Kontaktadressen der regionalen
Ansprechpartner sowie aktuelle
Veranstaltungstermine zugreifen
oder auch Publikationen einsehen
und fr sich herunterladen.

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