Ausgabe 22/2007

Management by Kolumbus
Teil 2: Von Zielen, Knigen und radikalen Lsungen
von Markus Krner

Fr viele Projekte wird die Bewltigung von Unsicherheit Markus Krner

zu einer zentralen Herausforderung. Das gilt insbesondere
fr Geschftsprojekte, welche z.B. die Neuentwicklung von Managementberater, Gesellschafter
der AGORA Associates in Zrich,
Produkten und Prozessen oder einen Unternehmenswan- langj. Erfahrung bei der Leitung,
del zum Inhalt haben knnen. Geschftsprojekte sind in Planung u. Evaluierung v. Projekten
Hinsicht auf ihre hohe Unsicherheit mit Expeditionen ver- Kontakt:
gleichbar. Im ersten Teil dieses Artikels habe ich die Ent- mk@agora-associates.com
Persnliches Exemplar fr Markus Krner, markus.koerner@interaktion.de. Bitte beachten Sie: Eine Weitergabe an Dritte ist nicht gestattet.

deckung Amerikas als Fallbeispiel fr eine Expedition ein-

Mehr Informationen unter:
gefhrt und zwei Lektionen vorgestellt, die wir aus Kolum- www.projektmagazin.de/autoren/
bus' Vorgehen fr das Management von Geschftsprojek-
ten ziehen knnen. Im Folgenden stelle ich vier weitere Lektionen vor.

Lektion 3: Ein Projekt hat viele Ziele

Antrieb fr eine Expedition sind oft mehrere Projektideen. Das fllt nicht sofort auf, denn Expeditionen ha-
ben jeweils ein konkretes, sorgsam berlegtes und verhandeltes Ziel, das fr die Sponsoren und fr die
anderen Beteiligten einen wichtigen Wert darstellt. Wegen dieses Ziels, nicht wegen des Wegs oder ande-
rer mglicher Zufallsergebnisse geben die Sponsoren ihre Untersttzung und nimmt das Projektteam Risi-
ken und Strapazen auf sich. An ein und dasselbe Projekt knnen sich ganz unterschiedliche Erwartungen
und Hoffnungen knpfen:
Kolumbus war ein "Techniker". Sein Interesse galt der Navigation und sein sehnlichster Wunsch war
es, als Entdecker des direkten Seewegs nach Indien in die Geschichte einzugehen. Er war bereit, sein
Leben fr den Beweis zu opfern, dass Ptolemus mit seinen Berechnungen zur Kugelgestalt der Erde
Recht hatte.
Knigin Isabella bewegten ganz andere Motive. Sie sah in der Expedition in erster Linie die Chance,
mit geringem Einsatz viel Gold fr die spanische Krone zu gewinnen. Ob dieses Gold ber Land oder
auf dem Seeweg nach Spanien kam, war ihr egal.
Bruder Juan de Marchena, Vorsteher des Klosters von Sevilla, war in der Anbahnungsphase des
Projekts ein wichtiger Bundesgenosse von Kolumbus. Er ermglichte den direkten Kontakt zur Knigin.
Seine Motivation war, das Christentum auch in Indien zu verbreiten.
Die Besatzung der Schiffe bestand aus 96 Seeleuten, von denen viele zwangsrekrutiert waren. Fr
die meisten von ihnen verband sich mit dieser riskanten Reise die Hoffnung, ihrer Armut und Abhn-
gigkeit zu entkommen. Sie wren berall hingefahren.
Kolumbus gelang es, diese ganz verschiedenen Ziele und Vorstellungen der wichtigsten Beteiligten mitein-
ander zu vershnen. Er htte ja auch versuchen knnen, nur eines dieser Ziele zu verwirklichen, seine
Expedition z.B. allein als Entdeckungsfahrt, allein als Raubzug fr die Krone, allein als Missionsreise oder
allein als Raubzug fr die Mannschaften durchzufhren. Aber wahrscheinlich wre er damit gescheitert,
weil er nicht gengend Untersttzung gehabt htte.
Auch in der Geschftswelt stehen hinter einem Projekt oft Personen oder Gruppen, die sehr unterschiedli-
che Absichten verfolgen. Ein Projekt in einem europischen Konzern wurde mir von den Beteiligten z.B.
folgendermaen prsentiert:
Das Vorstandsbro: "Der Vorstand hat beschlossen, SAP R/3 europaweit einzufhren, um die IT-
Lsungen im Unternehmen zu vereinheitlichen."

"Management by Kolumbus. Teil 2: Von Zielen, Knigen und radikalen Lsungen" Seite 1
2007 Projekt Magazin. Vervielfltigung, auch auszugsweise, nur mit schriftl. Genehmigung der Redaktion
http://www.projektmagazin.de Das Fachmagazin im Internet fr erfolgreiches Projektmanagement
 Ausgabe 22/2007

Die Stabsstelle Unternehmensorganisation: "In diesem Projekt geht es darum, dass wir unsere
Geschftsprozesse definieren und an den Best Practices im Unternehmen orientieren; die neue Soft-
ware ist nur ein Mittel dazu."
Der Leiter eines Konzernunternehmens: "Es geht darum, der Konzernzentrale den Zugriff auf das
operative Geschft zu ermglichen. Frher hat sie nur die Finanzen gemanagt."
Die Marketing-Abteilung: "Mit diesem Projekt mchten wir den Zusammenschluss mit dem franzsi-
schen Unternehmen, der schon vor Jahren formal vollzogen wurde, endlich mit Leben fllen."
Wie Kolumbus muss auch der Projektleiter dieses SAP-Einfhrungsprojekts versuchen, viele verschiedene
Stakeholder als Untersttzung zu gewinnen. Im traditionellen Projektmanagement geht man davon aus,
dass sich alle Beteiligten nicht nur auf ein gemeinsames Ziel einigen, sondern dass die Gemeinsamkeit
sich auch auf den Projektumfang (scope), die vereinbarten Ergebnisse und Aktivitten und die Vorgehens-
weise erstreckt. Alle Beteiligten mssen quasi mit allem einverstanden sein oder werden darauf verpflich-
tet. Das fhrt jedoch in der Praxis oft zu einer Minimallsung. In einem solchen kleinsten gemeinsamen
Persnliches Exemplar fr Markus Krner, markus.koerner@interaktion.de. Bitte beachten Sie: Eine Weitergabe an Dritte ist nicht gestattet.

Nenner erkennen viele der Beteiligten ihre eigenen Beweggrnde nicht mehr wieder. Die Folge ist fehlendes
Commitment. Es ist deshalb besser, die jeweiligen Perspektiven und Interessen der Beteiligten umfangreich
zu bercksichtigen um den Preis, dass das Projekt fr jede Gruppe ein bisschen anders aussieht.

Gold fr
die Krone Rette die
Heiden

Mein Die Reise

Paradies
auf
Meine Stelle die
Erden
Ehre, mein verschiedenen
Ruhm Sichtweisen in
Rechnung!

Achtung: Ein Projekt

sind viele Projekte!

Lektion 4: Habe Mut zu radikalen Lsungen

Eine historische Leistung von Kolumbus bestand darin, hinaus auf das offene Meer zu segeln. Bislang war
die Entdeckung der Welt entlang der Ksten vorangeschritten. Aufgrund drftiger Navigationskenntnisse
und der Unsicherheit bei der Ermittlung von Lngengraden war es bis wenige Dekaden vor Kolumbus'
Fahrt gar nicht mglich gewesen, einen Ozean planvoll zu queren.
Kolumbus wollte sich der neuen Navigationsmethoden konsequent bedienen und quer ber den Ozean
segeln. Anstelle einer monatelangen, gefhrlichen Reise um Afrika herum versprach er sich und Anderen
eine schnurgerade, wenige Wochen whrende Fahrt nach Indien. Kolumbus war zu seiner Zeit einer der
besten Seefahrer und galt als der vielleicht beste Navigator seiner Zeit. Sein Vertrauen in die neue Technik
war ungewhnlich. Dieses Vertrauen und eine groe persnliche Risikobereitschaft zeichneten ihn aus.

"Management by Kolumbus. Teil 2: Von Zielen, Knigen und radikalen Lsungen" Seite 2
2007 Projekt Magazin. Vervielfltigung, auch auszugsweise, nur mit schriftl. Genehmigung der Redaktion
http://www.projektmagazin.de Das Fachmagazin im Internet fr erfolgreiches Projektmanagement
 Ausgabe 22/2007

Auch bei Geschftsprojekten stellt sich oft die Frage, ob man auf eine radikale Innovation setzen soll oder
nicht. Ist es z.B. besser, eine bereits eingefhrte, bewhrte Software-Anwendung weiter zu entwickeln oder
eine radikal neue Lsung anzustreben? Hierauf gibt es keine allgemein gltige Antwort. Es gilt abzuwgen
doch das ist meist nicht einfach. Im Fall von Kolumbus hat die radikale Innovation nicht zum eigentlichen
Ziel (Indien) gefhrt. Dennoch waren seine Auftraggeber letztlich mit dem Ergebnis hoch zufrieden: Mit der
Entdeckung Amerikas wurde Grundstein fr eine lange Bltezeit Spaniens gelegt und das Christentum
verbreitet. Kolumbus selbst erlangte Macht und Ruhm und ging in die Geschichte ein.
Grundstzlich gilt: Aus radikalen Lsungen knnen sich unvorhergesehene und sehr groe Chancen erge-
ben. Da die Risiken aber sehr hoch sind, werden diese Lsungen in der Regel nur von Personen verwen-
det, die fest an ihren Erfolg glauben.
Persnliches Exemplar fr Markus Krner, markus.koerner@interaktion.de. Bitte beachten Sie: Eine Weitergabe an Dritte ist nicht gestattet.

Lektion 5: Sprich mit den Knigen, nicht mit den Hflingen

Groe Geduld und Visionskraft bewies Kolumbus bei der Suche nach seinen Sponsoren. Als Genueser
konnte er zu Hause keine Untersttzung erhalten, denn die Politik des Stadtstaates Genua war auf das
Mittelmeer fixiert. So ging er nach Portugal, der damals fhrenden Seefahrtsnation. Dort wurde er von Jo-
hannes dem Guten empfangen, aber hingehalten. Drei Jahre spter reiste er nach Spanien, konnte aber
auch am dortigen Hof kein Gehr finden, da das Knigshaus damit beschftigt war, den Sden des Landes
von den Mauren zurck zu erobern. Er sandte seinen Bruder nach Frankreich zu Karl VIII und korrespon-
dierte mit Heinrich VII von England erfolglos. Schlielich kehrte er nach Portugal zurck. Dort erhielt er
schlielich die Nachricht, dass Spanien nun doch an seinem Vorhaben interessiert war. Nach dem erfolg-
reichen Kampf um Granada steckte das Land in groen Geldnten und wollte die Kassen fllen. Nachdem
Knigin Isabella ihm ihre Untersttzung versprochen hatte, erhielt er berdies noch eine Zusage von Jo-
hann von Portugal. Die Suche nach Sponsoren und die damit verbundene Odyssee hatten von 1484 bis
1492 gedauert. Diese Zeit nutzte Kolumbus unter anderem auch fr Handelsreisen nach Afrika.
Es ist nicht klar, ob Kolumbus frher Erfolg gehabt htte, wenn seine Forderungen nicht so legendr weitrei-
chend gewesen wren. Es waren Forderungen, die nur ein Knigshaus verhandeln konnte. Mit Isabella ver-
einbarte er, dass er Vize-Knig von Indien werden wrde und dieses Amt vererben knne. Er hatte Anspruch
auf ein Zehntel aller gefundenen oder gehandelten Gter, ihm stand ein Achtel des gesamten Stauraums auf
allen Schiffen zu, auerdem war er der einzige Richter in allen Prozessen, die den Indienhandel betrafen.
Diese Forderungen mgen unverschmt erscheinen. Allerdings zeigte der weitere Verlauf der Geschichte,
dass Kolumbus nach erfolgreicher Fahrt viele Neider hatte, die ihn gerne aus dem Weg gerumt ht-
ten. Nur weil er die persnliche Untersttzung Isabellas hatte, konnte er sich in den neuen Kolonien ber-

"Management by Kolumbus. Teil 2: Von Zielen, Knigen und radikalen Lsungen" Seite 3
2007 Projekt Magazin. Vervielfltigung, auch auszugsweise, nur mit schriftl. Genehmigung der Redaktion
http://www.projektmagazin.de Das Fachmagazin im Internet fr erfolgreiches Projektmanagement
 Ausgabe 22/2007

haupt einige Jahre an der Macht halten bis schlielich auch sie ihn fallen lie. Im Nachhinein kann man
sagen: Htte Kolumbus sich mit weniger zufrieden gegeben, wre er wahrscheinlich schon nach der ersten
Reise ein Opfer politischer Intrigen geworden und htte die anderen drei Reisen niemals angetreten.
Bemerkenswert war auch Kolumbus' politische Flexibilitt: Spanien und Portugal waren Konkurrenten um
die Herrschaft auf den Weltmeeren. Als Genueser Cristoforo Colombo gro geworden, nannte er sich in
Portugal Cristvo Colom und in Spanien Don Cristbal Coln.
Viele Geschftsprojekte beginnen hnlich wie die Expedition von Kolumbus. Am Anfang steht eine Idee,
und fr diese sucht der Initiator des Projekts erst einmal Sponsoren. Dazu lernen wir von Kolumbus:
Scheue nicht davor zurck, als Initiator eines Projekts auergewhnliche, vielleicht sogar als unange-
messen hoch empfundene Forderungen zu stellen wenn sie der Dimension des Vorhabens entspre-
chen und die Verhltnisse es erlauben. Verhandle nur mit den Personen, die diese Forderungen erfllen
knnen.
Habe groe Geduld und warte auf den richtigen Augenblick, um dein Vorhaben umzusetzen. Akzeptie-
Persnliches Exemplar fr Markus Krner, markus.koerner@interaktion.de. Bitte beachten Sie: Eine Weitergabe an Dritte ist nicht gestattet.

re, dass mgliche Sponsoren viele andere vordringliche Aufgaben haben.

Stelle die Aufgabe vor das eigene Auftreten, wenn nicht sogar vor die eigene Identitt. Wer einflussreiche
Sponsoren sucht, muss sich von seiner Identitt als Mitarbeiter dieser oder jener Abteilung lsen knnen.

Lektion 6: Wenn du etwas nicht planen kannst, bereite es so gut wie

mglich vor
Kolumbus segelte ins Ungewisse. Indien kannte man im 15. Jahrhundert nur aus den sagenhaften Reisebe-
richten des Marco Polo. Zudem wusste niemand, was einen mitten auf dem Ozean oder in den indischen
Kstengewssern erwartete. Kolumbus war in dieser Hinsicht mit einem hohen Grad an Unwissenheit und
Unsicherheit konfrontiert und musste deshalb auf alle mglichen Probleme und Entwicklungen gefasst sein.
Detailliert planen konnte Kolumbus nur wenige Dinge, z.B. wie viel Wasser er seinen Berechnungen zufolge
an Bord nehmen musste und wie lange sich die Mannschaft ernhren konnte, wenn sie die Vorrte schonen
und Fische fangen wrde. Er konnte aber nicht planen, welche seglerischen Herausforderungen die Fahrt an
ihn stellen wrde, wie die Inder ihn begren wrden oder wie die Mannschaft sich in Indien ernhren sollte.

Fr das Bekannte knnen wir planen Ich plante fr die

Vorrte, aber nicht fr
Auf das Unbekannte knnen wir uns nur die Winde
vorbereiten

Dieser eine Franzose

hatte Recht:

Der Zufall hilft dem

Geist, der sich
vorbereitet"

(Louis Pasteur)

Pech: die Notwendigkeit

der Vorbereitung kann
keiner beweisen !

Die Kunst der Planung von Expeditionen ist also in groem Ma eine Kunst der Vorbereitung. Es gilt, stets
genau abzuwgen, wie viel Proviant und Ausrstung mitgefhrt werden soll, denn Ausrstung kann die

"Management by Kolumbus. Teil 2: Von Zielen, Knigen und radikalen Lsungen" Seite 4
2007 Projekt Magazin. Vervielfltigung, auch auszugsweise, nur mit schriftl. Genehmigung der Redaktion
http://www.projektmagazin.de Das Fachmagazin im Internet fr erfolgreiches Projektmanagement
 Ausgabe 22/2007

Expedition erleichtern, aber auch erschweren. Fr diese Abwgung ist es hilfreich, so viel wie mglich ber
das Ziel und die Reiseroute zu wissen. Kolumbus investierte eine Menge Zeit und Geld, um sich die besten
Bcher und Seekarten seiner Zeit zu besorgen. So konnte er z.B. auf der Rckfahrt Strmungen und Win-
de nutzen, die damals nur den wenigsten Navigatoren bekannt waren.
hnliches gilt fr Geschftsprojekte: Auch wenn am Anfang so viele Unsicherheiten bestehen, dass fast keine
Planung mglich ist, kann zumindest eine systematische Vorbereitung erfolgen. Die Ausrstung eines Ge-
schftsprojekts besteht aus Informationen und Analysen sowie dem Kontakt zu Experten und Wissenstrgern
im Unternehmen. Man kann sich mit Themen und Akteuren vertraut machen und vorab bestimmte Dinge
abklren. Allerdings besteht auch hier das Problem, dass nicht klar ist, wie viel Vorbereitung erforderlich ist.
In einem Fall mag es naiv sein, ohne eine detaillierte Kostenanalyse zu starten, whrend es im anderen naiv
wre, zu glauben, dass man eine erstellte Kostenanalyse auch tatschlich verwenden kann. Wie bei Expe-
ditionen bentigt man einfach Erfahrung, um das richtige Ma an Vorbereitung abschtzen zu knnen.

Lektion 7: Nutze Verlaufsmodelle jenseits des Wasserfalls

Persnliches Exemplar fr Markus Krner, markus.koerner@interaktion.de. Bitte beachten Sie: Eine Weitergabe an Dritte ist nicht gestattet.

Eine sehr interessante Lektion bietet Kolumbus' Expedition im Hinblick auf ihre Phasenstruktur und ent-
sprechende Verlaufsmodelle der Projektsteuerung. Die erste Phase, die Initiierung, dauerte von der Formu-
lierung der Projektidee im Jahr 1484 bis zur Beauftragung durch Knigin Isabella im Frhjahr 1492. Kolum-
bus verbrachte diese Zeit damit, bei den verschiedenen Knigshfen Europas vorzusprechen, auf Antwort
zu warten und ohne Zeitdruck oder Vorgaben seine Kenntnisse der Geographie, der Navigation und
der Seefahrt zu vervollkommnen. Aktivitten waren immer nur fr kurze Zeitrume planbar denn er muss-
te immer bereit sein, sich eventuell ergebende Gesprchsmglichkeiten zu nutzen. Er konnte auch nicht fr
lngere Zeit aussteigen, denn es gab ja auch nie eine definite Absage oder Aussagen darber, wann ge-
nau er mit seinem Projektvorschlag erneut vorstellig werden sollte.
Die zweite Phase umfasste nur wenige Monate: von Mai bis September 1492. In dieser Zeit plante Kolumbus
die Durchfhrung soweit als mglich im Detail und bereitete sie vor. Es ging darum, die Schiffe seetchtig
zu machen, also neu zu betakeln, eine Mannschaft zusammen zu stellen und mit Proviant auszustatten.
Die dritte Phase, die Umsetzung, begann mit der ersten seiner vier Reisen nach "Indien" bzw. Amerika. Die
weiteren drei Reisen, die ja auch der weiteren Entdeckung "Indiens" dienten, knnte man ebenfalls zu die-
ser Phase hinzurechnen.

Vier Verlaufsmodelle
Htte Kolumbus einen nach heutigen Mastben geschulten Projektmanager dabei gehabt, htte er wohl fr
die Planung und Steuerung seines Expeditionsprojekts auf verschiedene Verlaufsmodelle zurckgegriffen:
Fr die Initiierungsphase htte er das Modell des "schrittweisen Vorgehens" verwendet, das aus der Dis-
kussion um Software Development Life Cycles als "chunking" bekannt ist. Dabei trennt man aus der unber-
schaubaren Aufgabe eine sinnvolle Teilaufgabe heraus, arbeitet diese ab und sieht dann weiter. So verlie-
fen die acht Jahre Vorbereitung, und kein "planvolleres" Vorgehen htte die Dinge beschleunigen knnen.
Als Knigin Isabella grnes Licht fr die Expedition gab, wurden die Schiffe in einem durchgeplanten und
kontrollierten Prozess renoviert hier wre traditionelle Projektplanung mit dem Wasserfall-Modell hilf-
reich gewesen. Fr die "Seetchtigkeit" eines Schiffes und die Versorgungsbedarfe der Mannschaft gab es
Standards der kniglichen Marine. Auch die Verfahren zur Generalberholung eines Schiffes waren pro-
fessionell definiert. Somit musste also nur eine Vielzahl bekannter Aktivitten in einer vorgegebenen Rei-
henfolge abgearbeitet werden.
Als seine Schiffe die Hafenausfahrt von Palos passierten, htte Kolumbus seine Balkendiagramme getrost
ber Bord werfen knnen. Nun war ein anderes Vorgehensmodell gefordert. Kolumbus war jetzt auf hoher
See, mit begrenzten Ressourcen und einem begrenzten Zeithorizont denn er konnte genau so weit se-
geln, wie seine Wasservorrte es ihm erlauben wrden. Wie schnell er vorankommen wrde, konnte er in
engen Grenzen beeinflussen: durch die Wahl des richtigen Kurses und der richtigen Besegelung. Er wuss-
te aber nicht, wie viel Strecke er tglich im Verhltnis zur Gesamtstrecke zurcklegen wrde. Hier wre
eine rollende Planung, wie sie in den agilen Modellen der Software-Entwicklung enthalten ist, sinnvoll ge-
wesen. Kolumbus stellte sich ja jeden Tag neu die Frage, ob er noch mit den richtigen Methoden auf dem

"Management by Kolumbus. Teil 2: Von Zielen, Knigen und radikalen Lsungen" Seite 5
2007 Projekt Magazin. Vervielfltigung, auch auszugsweise, nur mit schriftl. Genehmigung der Redaktion
http://www.projektmagazin.de Das Fachmagazin im Internet fr erfolgreiches Projektmanagement
 Ausgabe 22/2007

richtigen Kurs war. Es ging in dieser Phase vor allem darum, in einem durch vorgegebene Ressourcen be-
grenzten Aktionsraum hinzu zu lernen und auf diese Weise die Fortsetzung der Expedition zu ermglichen.
Betrachtet man die Expedition aus bergeordneter Perspektive, stellt sich auerdem die Frage, ob dieses
Projekt von Phase zu Phase berhaupt htte weiterlaufen sollen. Um diese Frage zu klren, wre das ge-
eignete Verlaufsmodell das Phasen-Abnahme-Modell der Produkt- und Pharmaentwicklung gewesen.
Dabei htte man die Meilensteine zwischen den Phasen betrachtet und nach der Initiierungsphase z.B.
gefragt: Ist das Commitment der Sponsoren ausreichend? Weitere Fragen wren z.B. gewesen: Hat sich
die Projektidee als tragfhig erwiesen? Sind die Schiffe seetchtig und ist die Mannschaft kompetent?
Nach dem Ende der ersten Reise: Wie beurteilen wir aufgrund der Erfahrungen dieser Fahrt die Erfolgs-
chancen weiterer Expeditionen?

Geschftsprojekte
Auch bei Geschftsprojekten gibt es Phasen, die relativ gut planbar sind z.B. der roll-out einer neuen DV-
Persnliches Exemplar fr Markus Krner, markus.koerner@interaktion.de. Bitte beachten Sie: Eine Weitergabe an Dritte ist nicht gestattet.

Anwendung. Andere Phasen sind auf der Aktivittenebene zieloffen oder lassen sich nicht systematisch
planen und steuern. Dazu gehren z.B. die Anfangsphase oder Phasen politischen oder marktbezogenen
Tumults im Verlauf der Durchfhrung.
Ich habe immer wieder die Erfahrung gemacht, dass unabhngig von diesen Bedingungen nur das Was-
serfall-Modell eingesetzt wird. Die Folge davon ist oft eine zu starre, als brokratische bung empfundene
Planung, die keinen Mehrwert fr die Projektdurchfhrung hat. Um bei maritimen Bildern zu bleiben: Der
Kapitn steht dann oft vor der Alternative, entweder wider besseren Wissens einen falschen Kurs zu steu-
ern oder die Planung ber Bord zu werfen bzw. die Segel flattern zu lassen. Sinnvoller wre es, die Ver-
laufsmodelle von Etappe zu Etappe oder auf die jeweils im Vordergrund stehende Aufgabe anzupassen
im Rahmen der gegebenen Freiheitsgrade.
Die folgende Graphik zeigt, wie man in einem Expeditionsprojekt die verschiedenen Verlaufsmodelle sinn-
voll kombinieren kann:

Initiieren Vorbereiten Erste Reise Zweite Reise

--------------------------------------------- Phasen-Abnahme ---

Schrittweise Wasserfall Agil

Ausblick: Weitere Lektionen

Im dritten Teil dieses Artikels stelle ich Ihnen fnf weitere Lektionen vor, die wir aus Kolumbus' Vorgehen
ableiten knnen.

Vom selben Autor erscheint im Mai 2008 beim Springer-Verlag das Buch "Geschftsprojekte zum Erfolg
fhren das neue Projektmanagement fr Vernderung und Innovation im Unternehmen".

"Management by Kolumbus. Teil 2: Von Zielen, Knigen und radikalen Lsungen" Seite 6
2007 Projekt Magazin. Vervielfltigung, auch auszugsweise, nur mit schriftl. Genehmigung der Redaktion
http://www.projektmagazin.de Das Fachmagazin im Internet fr erfolgreiches Projektmanagement