LA ESTÉTICA

DE LA GESTIÓN

Marty Neumeier
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LA ESTÉTICA DE LA GESTIÓN
Marty Neumeier

© 2017, Marty Neumeier.

© 2017, Design Thinking Collabs, México
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Coordinador editorial:
Julio César Ocaña.
Diseño y maquetación editorial:
Elisa Espinoza Castillo / CodeLibri,
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LA ESTÉTICA DE
LA GESTIÓN
Marty Neumeier

No soy un gran admirador

del filósofo del siglo XIII
Tomás de Aquino, pero
debo admitir, cuando leí
por primera vez Ad pul-
critudenum trip requirun-
tur integritas, consonan-
tia, claritas, yo estaba allí
con él.
En pocas palabras, él decía que la belleza
necesita tres cualidades: la integridad, la
armonía y el resplandor. La integridad es
la cualidad de destacar claramente desde
el fondo. La armonía es acerca de cómo
las partes se relacionan con el todo. El
resplandor se refiere al placer que sen-
timos cuando lo experimentamos. Y el
lenguaje de la belleza, como lo conoce-
mos desde Aristóteles, es la estética.
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Pero, ¿qué tiene que ver la estética con los negocios del
siglo XXI? ¿No murió con los Medici? ¿No está la belleza
en el ojo del espectador? No tan rápido. Si el negocio hoy
es sobre la creación de lazos emocionales con los clientes,
entonces la estética es el superpegamento que los une a
su marca. Cuando entiendes la integridad, puedes aumen-
tar la diferenciación estratégica. Cuando entiendes la ar-
monía, puedes optimizar la sinergia organizacional. Cuan-
do entiendes resplandor, puedes potenciar la experiencia
del cliente.

Probablemente ya tienes una comprensión inconsciente

de los principios estéticos, pero puedes duplicar su efica-
cia empleándolos deliberada y hábilmente.

Algunos filósofos modernos creen que la belleza es uni-

versal, conectando nuestros sentidos con profundas ma-
reas evolutivas. Otros dicen que es asociativa, sacando su
poder de señales efímeras. Mi experiencia es que ambas
posibilidades son reales. Hay formas, sonidos, olores, yu-
xtaposiciones y patrones que empujan nuestros botones
emocionales sin importar quiénes somos, en donde vivi-
mos o en qué creemos. Y hay otros que cambian con el
punto de vista o la situación de cada persona. Las propor-
ciones redondas de la cara de un bebé tienen un atractivo
para todos nosotros, pero las proporciones redondas de
VW Beetle sólo pueden atraer a los que pertenecen a la
tribu Beetle. La persona que entiende ambos tipos de be-
lleza es un aliado poderoso, especialmente cuando com-
pite contra un campo de productos de mí-mismo, servi-
cios ho-hum, y negocio como las compañías usuales.

Echemos un vistazo a algunos de los principios que los

artistas han utilizado con éxito, y veamos cómo se pueden
aplicar a la gestión. Estos vienen de mi libro The Designful
Company.
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Forma.

A menudo, los pintores miran su trabajo para separar ob-

jetos del campo circundante. Al obtener una buena lectura
en los bordes de las cosas, pueden enfocar mejor la aten-
ción del espectador. Los psicólogos perceptuales llaman a
este fenómeno la figura y el terreno.

En la gestión, la figura y la tierra puede ayudar a sepa-

rar los problemas reales de los arenques rojos. ¿Cuál es el
problema que estamos tratando de resolver? ¿Dónde di-
bujamos los bordes de nuestro negocio? ¿Cómo podemos
separarnos de la competencia?
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Línea.

Una línea es un dispositivo simple para conectar una cosa

con otra: dirigir el ojo del oyente, el oído de un oyente o los
pensamientos de un lector desde el punto A hasta el punto
B. Crear un sentido de trayectoria que sugiere movimien-
to. ¿A dónde va nuestra compañía? ¿Cómo se conectan
nuestros productos y servicios? ¿Qué dice el rendimiento
de este año sobre el próximo año? Si las conexiones en-
tre decisiones, productos y eventos no están claramente
delineadas, su sentido de la estética revelará el problema
antes de que el mercado lo haga.

Textura.

En todas las formas de arte la textura se utiliza para or-

ganizar la complejidad y añadir profundidad. El composi-
tor superpone los acordes y las melodías para envolver al
oyente en capas de sonido. Un artista coloca la pincelada
sobre la pincelada para crear la intriga del detalle visual. El
novelista teje un hechizo al juntar tramas, subtramas, diá-
logo y descripción. La textura es un hecho de la vida, para
bien o para mal, en cada empresa. ¿Cómo podemos unir
nuestros negocios, procesos, marcas, productos, caracte-
rísticas y comunicaciones para crear un tapiz en lugar de
una ruta de trenes? ¿Cómo podemos organizar la comple-
jidad para darle resonancia?

Escala.

Cada artista sabe que a gran escala es el acceso directo

a la potencia que rompe. No es sólo un capricho lo que
inspiró al escultor Claes Oldenburg a tomar una pinza de
madera y escalar su obra hasta el tamaño de un edificio.
Picasso sabía exactamente lo que estaba haciendo cuan-
do pintó Guernica en un lienzo mural.
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Cuando Beethoven tuvo que enfrentarse a los enormes

temas del día, escaló la orquesta y movió el centro de gra-
vedad hasta el nivel del violonchelo para obtener un soni-
do más completo y oscuro. Pero la escala también puede
significar pequeña escala. ¿Qué tamaño debe tener nues-
tro negocio para vencer a la competencia y servir a nues-
tros clientes? ¿Dónde debemos escalar? ¿Dónde debe-
mos bajar la escala? ¿Qué estamos haciendo hoy que, al
aumentar nuestra inversión en ella nos daría una ventaja
competitiva o una victoria decisiva?

Proporción.

El principio de proporción aquilata la relación de un ele-

mento con el otro. Los artistas de todo tipo luchan con
este tema, pero también lo hacen los líderes empresa-
riales. Es una cuestión de equilibrio. ¿Cómo deben rela-
cionarse las distintas partes de nuestro negocio entre sí?
¿Cuándo es estratégicamente sano estar fuera de ba-
lance? ¿Cómo sabemos si estamos invirtiendo las can-
tidades correctas en las innovaciones correctas? Cuan-
do tomamos una decisión, ¿cómo debemos darle peso
a las preocupaciones conflictivas para no tirar al bebé
con el agua del baño? Al desarrollar un sentido corpora-
tivo de la proporción estos juicios se hacen más fáciles.

Variedad.

Con las obras de arte a gran escala, tales como sinfonías,

películas, novelas, edificios y ciudades, es la variedad lo
que sostiene el interés de la gente. En experiencias ba-
sadas en el tiempo, esto también implica ritmo. Variedad
y ritmo hacen posible sentarse a través de una película
de tres horas sin revisar nuestros relojes. La variedad de
sistemas desempeña una función diferente. Da al sistema
suficiente complejidad para corregirse y mantenerse salu-
dable.
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¿Cómo puede la variedad ayudarnos a crear una cul-

tura de innovación perpetua? ¿Cómo podemos uti-
lizarla para propagar nuestra exposición al riesgo?
¿Cómo podemos usar el ritmo para mantener a nues-
tros clientes al borde de sus asientos, preguntándo-
nos qué placeres idearemos para ellos a continuación?

Ritmo.

Por supuesto, el ritmo es esencial en la música. Pero se

cruza en otras formas de arte también. El arquitecto rena-
centista Leone Battista Alberti recomendó el uso de inter-
valos musicales para el agradable diseño de los edificios.
El CEO de Sony, Howard Stringer, espera que el "ritmo de
la innovación" pueda regresar la empresa a su antigua glo-
ria. ¿Qué tipo de ritmo es el adecuado para nuestra em-
presa? ¿Cuándo debemos lanzar nuestros nuevos pro-
ductos? ¿Cómo debemos cambiar las velocidades para
aprovechar una buena economía? ¿Una mala economía?

Profundidad.

Shakespeare entendía el poder de la profundidad que

maximizaba el mercado. Sus obras de teatro se comuni-
caban a todos los niveles de audiencia, desde los miem-
bros de la realeza sentados en las cajas de primer nivel
hasta los terratenientes de pie en el aserrín empapado de
cerveza y orina. Su diálogo se desplazaría rítmicamente
de la alta filosofía al bajo humor; Su acción alternaría entre
soliloquios y peleas de espadas. ¿Produjo la estrategia be-
neficios? Parece probable, ya que al final de su carrera era
dueño de la casa más grande de Londres. Sin embargo, el
principio de profundidad se puede aplicar con igual éxito
a las empresas y marcas. Cada parte del negocio, desde
la visión interna hasta la marca externa, puede operar en
múltiples niveles de comprensión. ¿Estamos comunican-
do nuestra misión y mensaje a cada audiencia?
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¿Qué hay de nuestras historias de productos? ¿Resuenan

entre regiones, segmentos y culturas?

Armonía.

La armonía se basa en el principio de la sinergia, o cómo

las partes trabajan juntas para hacer más de lo que po-
drían hacer por separado. En la música puede ser que las
notas suenen juntas.

En la pintura, cómo los colores se miran juntos. En la

cocina, cómo saborean los sabores juntos. En los nego-
cios trata de cómo las personas trabajan juntas. ¿Cómo
podemos lograr sinergia entre funciones, departamen-
tos y divisiones? ¿Cómo podemos eliminar la disonan-
cia y enfatizar la alineación? ¿Cómo podemos lograr que
una organización compleja ejecute una idea simple?

Contraste.

En los negocios el efectivo es el rey. En estética es el con-

traste. El contraste da a los artistas una forma de crear
drama: grande vs pequeño, oscuro vs claro, rápido vs len-
to, recto vs curvo, suave vs áspero, viejo vs nuevo, y así
sucesivamente.

Es el contraste el que hace que el arte sea emocional y

memorable. Cuando una empresa crea una diferenciación
viva entre sí y sus competidores, está utilizando el princi-
pio del contraste: Avis vs Hertz, Mini vs Hummer, Tom's
Natural vs Crest. ¿Cómo podemos aumentar el contras-
te entre nuestra marca y la de nuestros competidores?
¿Cómo podemos diseñar nuestros productos y servicios
para que se destaquen en un mercado lleno de gente?
¿Cómo podemos asegurarnos de que nuestras comunica-
ciones se enganchen en la mente de la gente como Velcro?
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Podría seguir adelante, pero eso es otro manifiesto. Baste

decir que las mejores decisiones de gestión son también
decisiones estéticas: Satisfacen nuestro profundo sentido
intuitivo de lo que es correcto, de lo que es bueno, y de lo
que es hermoso. La estética sirve como una brújula para
evitar que te pierdas mientras diseñas el camino a seguir.

Marty Neumeier
Liquid Agency – USA

Es diseñador, escritor y consultor de empresas cuya

misión es llevar los principios y procesos de la creatividad
a la industria. Su último libro, META SKILLS, explora los
cinco talentos esenciales que impulsarán la innovación en
el siglo 21. Su serie anterior de libros "de pizarra" incluye
THE DESIGNFUL COMPANY, sobre el papel del diseño en
la innovación de las empresas; ZAG, nombrado uno de los
"top cien libros de negocios de todos los tiempos" por sus
ideas sobre la diferenciación radical, y THE BRAND GAP,
considerado por muchos como el texto fundamental para
la creación de la marca moderna.

Ha trabajado en estrecha colaboración con los líderes

innovadores de Apple, Netscape, Sun Microsystems,
HP, Adobe, Google, Nasdaq y Microsoft para ayudarlos
a posicionar sus marcas y culturas. Hoy se desempeña
como Director de Transformación de Liquid Agency, y viaja
continuamente alrededor del mundo como tallerista y
conferencista en temas de innovación, la marca y el diseño.
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