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1 Einleitung 1
1.1 Ausgangssituation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.3 Begriffliche und kontextuelle Abgrenzungen . . . . . . . . . . . . . . 2
1.4 Alternativen zu Mergers & Acquisitions . . . . . . . . . . . . . . . . 2
i
Inhaltsverzeichnis ii
Literaturverzeichnis 54
Abbildungsverzeichnis
iii
Abbildungsverzeichnis iv
Einleitung
1.1 Ausgangssituation
Unternehmensfusionen und Unternehmensübernahmen sind so populär wie nie. Die
stetig steigende Zahl der Fusionen steht entgegen der schlecht ausfallenden Erfolgs-
bilanz. Die aktuelle Weltwirtschaftskrise schlägt sich zwar auch bei den Zahlen
der Unternehmensakquisitionen nieder, allerdings werden diese nach wie vor als
Instrument zur Unternehmenserweiterung genutzt. Das Volumen der Unternehmens-
übernahmen hat sich weltweit von 1996 bis 2007 mehr als vervierfacht.1 Bedingt
durch die Weltwirtschaftskrise gab es 2008 einen Einbruch bei den Unternehmensak-
quisitionen. Durch die Krise im Finanzsektor wird es kurzfristig weiterhin weniger
Transaktionen geben, da die Banken weniger Kredite vergeben und somit die Mög-
lichkeiten für viele Unternehmen eingeschränkt sind. Mittelfristig wird sich der
Markt allerdings erholen. Kleine Unternehmensakquisitionen2 sind aktuell eher an
der Tagesordnung als mittlere sowie große Akquisitionen3 . Dies bedeutet weniger
Transaktionsvolumen mit steigender Anzahl der Transaktionen.4
1 1996: 950 Mrd. US-Dollar 2007 4191 Mrd. US-Dollar Quelle: Thompson Financial in M und A
Review 4/2009 S.178
2 Small Cap
3 Mid Cap, Large Cap
4 Quelle: M&A Review 3/2009 S. 120ff.
1
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise 2
beschrieben werden. Da es sich nicht um das Kernthema dieser Arbeit handelt, wird
nur kurz auf die Allianzenbildung eingegangen.
Strategische Allianzen sind ein wichtiges Instrument um Wachstum voranzutreiben.
Immer mehr Unternehmen neigen dazu eher eine strategische Allianz einzugehen.56
Es gibt viele Gründe eine Allianz zu formen. Abbildung 1.1 zeigt die verschiedenen
Motive einer Allianzbildung. Die Bildung von Allianzen ist bereits seit Jahren gängige
Praxis, allerdings werden sie in einem globaler werdenden Markt immer wichtiger.7
Es gibt viele Arten von strategischen Allianzen. Abbildung 1.2 stellt die möglichen
Typen von Allianzen in Abhängigkeit von Dauer der Verpflichtung und Beziehungs-
verhältnis. Es ist zu erkennen, dass ein großer Teil der Allianzen ohne tatsächliche
5 Der Wertbeitrag von strategischen Allianzen lag 2005 bei 35 Prozent, 2007 waren es 50 Prozent
6 Quellen: Datamonitor, Bloomberg, Booz Allen Hamilton Analyse; Association of Strategic
Alliance Professionals (ASAP) Summit Chicago
7 Vgl. in: Wirtz, B.W.: Handbuch Mergers & Acquisitions Management. Gabler, Wiesbaden,
2006, S. 381ff..
1.4 Alternativen zu Mergers & Acquisitions 4
Abbildung 1.2: Mögliche Typen von Allianzen in Abhängigkeit von Dauer der
Verpflichtung und Beziehungsverhältnis
Ein weiterer möglicher Grund für eine Allianz ist die Tatsache, dass es ökonomisch
nicht sinnvoll ist eine Akquisition durchzuführen. Durch eine Allianz kann man den
Marktdruck an den Lieferanten weitergeben.8
Allianzen sind durchaus als Alternative zu einer Unternehmensfusion oder einer
Übernahme akzeptabel. Es besteht ein geringeres Risiko bei einer Allianz, allerdings
sind die Verdienstmöglichkeiten auch geringer. Gerade bei internationalen Verei-
nigungen von Unternehmen ist eine Allianz meist die bessere Wahl. Wie später
im Fallbeispiel erläutert sind bei internationalen Fusion noch mehr Risikofaktoren
vorhanden. Vorteilhaft wäre hier meist eine Allianz, wenn dies der gewünschte
Integrationsgrad zulässt.
Formulieren der Ziele und Entwicklung der Strategie: In der ersten Phase wird die
Strategie bezüglich des gesamten Geschäfts sowie die Wachstumsstrategie festgelegt.
Die Akquisitionskriterien werden definiert und festgehalten. Es ist wichtig, in dieser
Phase stets einen Überblick zu behalten und möglichst sorgfältig vorzugehen. Es
gibt eine Vielzahl an Risiken und Bedingungen, die beachtet werden müssen. In
erster Linie muss eine solide Finanzierung vorhanden sein. Außerdem ist es von
Bedeutung auch die Kompetenzen zuzuweisen und die Notwendigkeit einer Über-
nahme zu rechtfertigen. Im Vorfeld müssen viele Faktoren berücksichtigt werden, so
muss es geklärt werden welche Vertriebskanäle gewünscht werden, welche Regionen
dem eigenen Portfolio zugefügt werden sollen sowie welche Kundenschicht dazu
gewonnen werden soll. Darüber hinaus muss die Frage beantwortet werden, ob die
zu akquirierende Firma eingegliedert werden soll oder als rechtlich unabhängige
Gesellschaft funktionieren soll.
Der nächste Schritt ist das identifizieren der Zielmärkte und der möglichen Ak-
quisitionsobjekte. Wenn ein vorerst akzeptables Objekt gefunden ist, muss die zu
übernehmende Firma informiert und ein Non Disclosure Agreement, also ein Geheim-
haltungsvertrag, abgeschlossen werden. So ist die Wahrung der Verschwiegenheit
6
2 Ablauf einer Unternehmensübernahme 7
gewährleistet und die mögliche Transaktion nicht gefährdet durch Wettbewerber be-
hindert zu werden. Strategische und kulturelle Faktoren sowie potentielle Synergien
sind Attribute, die starken Einfluss auf die Wahl der Unternehmen haben.1 Auch
die finanzielle Stärke des Unternehmens ist ein wichtiger Indikator für das Zustande-
kommen der Transaktion. Die möglichen Wege einer Unternehmenübernahme lassen
sich Abbildung 2.1 entnehmen.
Wenn die Suche nach einem Unternehmen erfolgreich war, kommt es im Falle einer
nicht feindlichen Übernahme zu einer Due-Diligence-Prüfung. Bei einer solchen
Prüfung werden die Geschäftsbücher des zu übernehmenden Unternehmens vollstän-
dig überprüft. Die Ergebnisse werden zusammengefasst und dem Top-Management
vorgelegt. Aus der Due-Diligence-Prüfung ergeben sich dann die vorläufigen Inte-
grationspläne und der Verhandlungsspielraum wird definiert. Durch diese Prüfung
wird auch deutlich, wie genau die Integration der Firma ablaufen wird und sich
eine Übernahme dieses Unternehmens überhaupt lohnt. Beachtet werden hier unter
anderem finanzielle, kulturelle, rechtliche, steuerliche und operative Faktoren. Dabei
muss auch der Grad der Integration geprüft werden. Die volle Integration bedeutet,
dass sämtliche Gebiete und Funktionsbereiche vereinigt und konsolidiert werden.
Sämtliche Managemententscheidungen werden von der übernehmenden Gesellschaft,
nach ihrem eigenen Konzept gefällt.
Bei der mittleren Integration werden nur einige Kernfunktionen, wie zum Beispiel das
Marketing oder der Vertrieb, vereinigt. Der gesamte Strategische Einfluss liegt bei
der Muttergesellschaft. Das operative Geschäft bleibt autonom bei der akquirierten
Firma. Das Ziel der minimalen Integration ist die Schaffung von Synergie durch
Kosteneinsparungen. Dies kann durch die teilweise Konsolidierung von fixkostenin-
tensiven Gebieten2 geschehen. Das gesamte operative Geschäft und die strategische
Planung bleiben bei dem übernommenen Unternehmen.3
Nachdem die Firma von dem Due-Diligence-Team4 überprüft wurde und die ent-
1 Vgl. in: Borowicz, F./Mittermair, K.: Strategisches Management von Mergers & Acquisi-
tions. State of the Art in Deutschland und Österreich, Wiesbaden 2006, S. 168ff..
2 Beispielsweise Personalkosten
3 Vgl. in: Galpin, T.J./Herndon, M.: The complete guide to mergers and acquisitions: process
tools to support M&A integration at every level. Jossey-Bass, New Jersey, 2007, S. 21ff..
4 siehe Kapitel 2.2.3 Due-Diligence
2 Ablauf einer Unternehmensübernahme 8
Ziel der Integrationsphase ist es, die in den vorhergegangenen Phasen geplanten
Strategien möglichst zeitnah umzusetzen. Dies beinhaltet die Integration des Or-
2 Ablauf einer Unternehmensübernahme 9
Um das neue Unternehmen auch langfristig zu etablieren, muss während und nach der
Integrationsphase ein hohes Augenmerk auf die Motivation gelegt werden. Es muss
Wert darauf gelegt werden, dass die Schlüsselpositionen im Unternehmen gehalten
werden sowie die Moral im Unternehmen aufrecht erhalten wird. Der Ablauf einer
Unternehmensübernahme ist in Abbildung 2.2 schematisch dargestellt.
2.1 Motive
Der Wille zum Unternehmenswachstum allein reicht in den meisten Fällen nicht aus,
um Unternehmen tatsächlich zu akquirieren.9 Eine Unternehmensübernahme muss
vor allem eines sein: wirtschaftlich und nachhaltig. Da dies bei einer Akquisition im
Allgemeinen nur schwer abschätzbar ist, muss schon im Vorfeld geklärt werden, ob die
Transaktion profitabel sein könnte. Porter hat hierfür drei Kriterien aufgestellt, die
5 Vgl. in: Mintzberg, H.: The rise and fall of strategic planning. Prentice Hall, New Jersey,
1994, S. 45ff..
6 Kostensenkung und Wachstum sind die beiden Schlagwörter in diesem Zusammenhang
7 Hier weden Verbundeffekte geschaffen
8 Vgl. in: Wirtz (2006): Handbuch Mergers & Acquisitions Management, S. 57ff..
9 Dotcom Firmen wie Google sehen dies anders
2.1 Motive 11
• Die Branche, in der das zu akquirierende Unternehmen tätig ist, muss aktuell
oder potentiell attraktiv sein
Strategische Motive
10 Vgl. in: Porter, M.E.: From competitive advantage to corporate strategy. Managing the
Multibusiness Company: Strategic Issues for Diversified Groups, 1996, S. 133ff..
11 Alle Ausgaben die bei der Übernahme anfallen, also auch Kaufpreis und Post-Merger Integration.
12 Ein Beispiel hierfür ist die Akquisition der Commerzbank und Dresdner Bank
13 Exemplarisch der Zukauf von Rinderfarmen durch Mc Donalds
14 Beispielsweise der Kauf von Duracell durch Procter und Gamble
2.1 Motive 12
Persönliche Motive
2.2 Pre-Merger-Phase
Die Pre-Merger Phase besteht grundsätzlich aus dem Planungs- und dem Akquisiti-
onsprozess. Im folgenden Abschnitt werden die strategischen und operativen Schritte
erklärt, die bis zum Vertragsabschluss beendet sein müssen.
Bei der Steuerung und Organisation der Akquisitionsprozesse ist es wichtig, dass
sämtliche Prozesse logisch und inhaltlich aufeinander abgestimmt sind.17 Das Pro-
jektmanagement sorgt für die Erreichung der gesetzten Ziele. Hierbei liegt der Fokus
auf Struktur, Personal und Verantwortung. Es koordiniert das Zusammenspiel zwi-
schen den einzelnen Projektteams und achtet auf deren Quantität und Qualität.
Man kann den Akquisitionsprozess in drei Phasen unterteilen. Die Vorfeldplanung,
die Transaktion sowie die abschliessende Integration.
Während der Vorfeldplanung werden zunächst strategische Ziele festgelegt und der
Markt sondiert. Unternehmen, die interessant sind, werden grob bewertet und mög-
liche Hindernisse18 werden begutachtet. Wenn es keine offensichtlichen Hindernisse
gibt, werden Vorverträge19 abgeschlossen. Wichtig ist es bei der Projektorganisation,
dass die strategischen Gesamtunternehmensziele miteinbezogen werden und die inter-
ne Kommunikation reibungslos funktioniert. Da noch nicht klar ist, ob das Projekt
weiterverfolgt oder fallen gelassen wird, ist es sinnvoll, kurze Kommunikationswege
zu wählen. Das Top-Management sowie eine eventuell vorhandene Unternehmens-
entwicklungsabteilung sind die einzig involvierten Parteien während dieser Prozesse.
16 Vgl. in: Borowicz/Mittermair (2006): State of the Art in Deutschland und Österreich,
Wiesbaden, S. 66ff..
17 Vgl. in: Wirtz (2006): Handbuch Mergers & Acquisitions Management, S. 317ff..
18 Beispielsweise rechtliche Hindernisse wie die mögliche Kartellbildung
19 Letter of Intent und Vertraulichkeitserklärungen
2.2 Pre-Merger-Phase 14
Die Verantwortung liegt in dieser Phase beim Top-Management, das das Projekt
initiert hat und es jederzeit auch wieder stoppen kann.
Während der Integrationsphase wird die zuvor formulierte Strategie umgesetzt. Der
Fortschritt wird gemessen und mögliche Änderungen der Strategie werden imple-
mentiert. Nun ist es wichtig, die betroffenen Unternehmensteile und das Personal
sachdienlich zu integrieren. Der wesentliche Prozess, den es zu steuern gilt, ist
die Verschmelzung der beiden Geschäftseinheiten. Task-Forces21 werden gebildet,
um die Integration der betreffenden Abteilungen zu steuern und voranzutreiben.
Dies bedeutet, dass sich die Struktur des Projektmanagements erneut verändert.
Eine gängige Lösung ist die Integrationsmatrix. Die Task-Forces arbeiten mit den
übergeordneten Projektteams zusammen die den Kulturellen Wandel, die IT oder
das Personal steuern. Auf diese Art und Weise werden sowohl die Themen der
Funktionsbereiche als auch die übergreifenden Bereiche berücksichtigt. Die Führung
übernimmt nach wie vor die Projektleitung. Zu den Task-Forces gehören Mitarbeiter
beider Unternehmen. Auf diese Weise kann die Integration schneller von statten
gehen. Allerdings müssen die Führungsrollen klar verteilt werden, da es sonst zu
Kompetenzproblemen kommen kann. Die Teamleiter sind idealerweise Manager, die
im zukünftigen Unternehmen eine Führungsrolle übernehmen sollen.22
20 Diese Sub-Teams sind unter anderem zuständig für Struktur, Due-Diligence, Verhandlungen,
Unternehmensbewertung, Public Relations, etc.
21 Einkauf, Produktion, Forschung und Entwicklung, Vertrieb, etc.
22 Vgl. in: Wirtz (2006): Handbuch Mergers & Acquisitions Management, S. 405ff..
2.2 Pre-Merger-Phase 15
Bevor ein Unternehmen ein anderes übernehmen kann, muss die eigene aktuelle
Situation überprüft werden. Wettebewerbsstärken, Marktentwicklung und die eigene
Entwicklung müssen exakt kontrolliert werden. Wenn dies geschehen ist, beginnt ein
detaillierter Suchprozess. Der erste Schritt ist die Identifikation der Zielbranchen.
Hier müssen Wettbewerber, Beschaffungs- und Absatzmärkte sowie das gesamte Um-
feld analysiert werden. Wichtig für die Auswahl sind Faktoren wie die Profitabilität,
Lebenszyklusphasen, Wettbewerbsintensitivität, Eintrittsbarrieren sowie Risiko- und
Erfolgsfaktoren.23 So werden eine oder mehrere Branchen gefiltert und die Auswahl
der potentiellen Übernahmeobjekten reduziert. Daraufhin werden Screeningkriterien
festgelegt, damit eine grundsätzliche Zielkomplementarität vorhanden ist. Hierbei
sind wichtige finanzielle24 , organisatorische25 , marktbezogene26 und produktbezoge-
ne27 Kriterien von besonderer Bedeutung.28 Wenn die internen Kriterien aufgestellt
sind, müssen sie priorisiert und ausgewertet werden. Die Ergebnisse aus diesem
Screening liefern eine Rangliste der vorerst am besten passenden Unternehmen.
Der nächste Schritt ist die Untersuchung der Unternehmen auf potentielle Syn-
ergieeffekte. Es werden strategische Übereinstimmungspunkte gesucht, die dem
23 Vgl. in: Wirtz (2006): Handbuch Mergers & Acquisitions Management, S. 339ff.
24 Umsatz, Profitabilität, Vermögensstruktur, Marktkapitalisierung, Gewinnsituation, Cashflow,
Kapitalstruktur
25 Eigentümerstruktur, Managementteam, Infrastruktur, Unternehmenskultur
26 Marktgröße, und -wachstum, Preisstruktur, Nachfrageverhalten, Wettbewerbssituation
27 Produktkategorien, Marktanteil, Umsatzhöhe, Kundensegmente, Markenbekanntheitsgrad,
Innovationsgrad, Vertriebskanäle, Kostensituation
28 A. a. O.
2.2 Pre-Merger-Phase 16
Wenn diese Daten gesammelt und ausgewertet sind, wird das am besten passende
Unternehmen ausgewählt und der Bewertungsprozess der finanziellen Werte beginnt.
Der wichtigste Faktor bei einer Unternemensakquisition ist der Wert des Unter-
nehmens. Um diesen Wert eines Unternehmens zu ermitteln, gibt es verschiedene
Verfahren. Abbildung 2.3 erklärt die möglichen Arten der Unternehmensbewertung
mit ihren Vor- und Nachteilen.
2.2.3 Due-Diligence
Nachdem der Zugang zum Datenraum gewährt wurde, beginnt die Due-Diligence-
Prüfung. Das Ziel der Due-Diligence-Prüfung ist die Identifikation von Schwachstellen
in der zu übernehmenden Firma, also Sachverhalte die den Erfolg einer Akquisition
gefährden. Sollten solche Risiken erkannt werden, können sie im schlechtesten Fall zu
einem Abbruch der Übernahme führen. Normalerweise wird es zu Nachverhandlungen
kommen, um den Kaufpreis zu adjustieren. Die Due-Diligence wird entweder vom
akquirierenden Unternehmen selbst vorgenommen oder es werden Wirtschaftsprüfer
und externe Rechtsanwälte hinzugezogen. Die Due-Diligence wird in viele Sektoren
eingeteilt. Jeder Sektor deckt ein Gebiet der zu übernehmenden Firma ab. Die
Due-Diligence Prüfung verfolgt mehrere Ziele. Es wird ein detaillierter Einblick in
die Eigenschaften des Kaufobjektes gewonnen. Das heißt, die Stärken und Schwä-
chen werden aufgedeckt. Diese Prüfung soll das Unternehmen transparent machen.
Synergien und Risken werden aufgezeigt und Streitpotentiale sollen vermieden wer-
den. Hierbei zählen zum einen wirtschaftliche Faktoren, aber es werden auch schon
erste potentielle Krisenherde oder Chancen bei einer Übernahme aufgedeckt. Die
Due-Diligence ist ein wesentlicher Punkt bei der Unternehmensübernahme und fällt
unter die Sorgfaltspflicht von Unternehmen. Allerdings ist die Due-Diligence-Prüfung
auch keine klassische Unternehmensbewertung. Viel mehr ist es die Suche nach
Dealbreakern, also Fakten, die eine Übernahme erschweren oder unmöglich machen.38
38 Vgl. in: Berens, W./Brauner, H.U./Strauch, J.: Due diligence bei Unternehmensakquisi-
tionen. Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2002, S. 85ff..
39 A. a. O., S. 94ff..
2.2 Pre-Merger-Phase 19
2.2.4 Finanzierung
40 Vgl. in: Borowicz/Mittermair (2006): State of the Art in Deutschland und Österreich,
Wiesbaden, S. 13ff..
41 Leveraged Buyout
42 Senior Darlehen
43 Firmenpleiten, geplatzte Kredite, etc.
44 höheres Ausfallrisiko des Darlehens = mehr Eigenkapital entgegenhalten
45 zumeist der Mittelstand
46 Beispielsweise Mezzanine-Finanzierungen oder Anleihen
47 Quelle: M&A Review 4/2009 S.171ff.
2.3 Post-Merger Phase 20
Börsenwert schwanken lassen.48 Je größer das Volumen der Übernahme ist, desto
mehr Wert wird auf Bewertungsverfahren gelegt da der Wert der Transaktion diese
Ausgaben rechtfertigt.49
Nachdem alle Faktoren vom Top-Management geprüft und für günstig befunden
wurden, wird ein Kaufvertrag aufgesetzt.50 Der Kaufvertrag wird meist von dem
übernehmenden Unternehmen aufgesetzt. Der Kaufpreis berechnet sich nun aus
dem Geschäftswert + Wert des Unternehmens + Akquisitionszuschlag. Wenn sich
alle Seiten auf einen Kaufpreis geeiningt haben wird er unterschrieben51 und die
Unternehmensübernahme ist rechtens. Der nächste Schritt ist die Abwicklung des
Übernahmeprozesses52 . Das Closing ist der Prozess der Leitungsübernahme des
Zielunternehmens.53 Wenn das Closing abgeschlossen ist endet die Pre-Merger Phase
und die Integration kann beginnen.54
Die Post-Merger Phase beschreibt alle auszuführenden Tätigkeiten nach dem Closing.
Die wesentlichen Faktoren die es in der Post-Merger Phase zu beachten gilt, sind Inte-
gration und Kontrolle. Die Integration ist die Zusammenführung beider Unternehmen
auf sämtlichen Ebenen.55 Die Kontrolle des Unternehmens liegt von nun an in den
Händen des übernehmenden Unternehmens und wird in den meisten Fällen gemein-
schaftlich von Managern beider Unternehmen und spezieller Kontroll-Task-Forces
durchgeführt.
Kurt Lewin hat den Prozess der Integration in drei Phasen unterteilt. In diesen
drei Phasen wird der Prozess der Veränderung eines Unternehmens gesteuert und
geplant.
• move - eigentliche Veränderung, Vorgabe von Ziel und Inhalt neuen Verhaltens,
niedriges Effizienzniveau
Angestellten abhängig ist, sollte bei der Integration ein hoher Wert auf eine rei-
bungslose interne Kommunikation gelegt werden.
2.3.2 Kommunikation
57 Vgl. in: Langenstein, K.: Post Merger Integration Management. Josef Eul Verlag GmbH,
Lohmar, 2006, S. 121ff..
2.3 Post-Merger Phase 23
Die externe Kommunikation beeinflusst auch potentielle Käufer von Aktien oder
andere Investoren. Somit ist es wichtig, die Kanäle mit Rating-Agenturen, Finanz-
analysten und Banken offen zu halten, um mögliche schlechte Einschätzungen zu
verhindern oder mindestens abzuschwächen. Abbildung 2.4 zeigt die verschiedenen
Einflüsse auf die Kommunikation.59
Kommunikationswerkzeuge
einige Faktoren bedacht und impliziert werden. Es gibt eine Vielzahl von Kriterien,
die in diesem Zusammenhang wichtig sind.
60 § 10 WpÜG
2.3 Post-Merger Phase 25
Personalpolitik, die ihre Stellen langfristig sichert. Aus diesem Grund muss von
Anfang an eine klar durchdachte Kommunikationsstrategie durchgesetzt werden.62
gestellt werden.64
Fehlendes Feedback von beteiligten Zielgruppen: Die Angestellten der Firma müssen
zu jeder Zeit in der Lage sein, Fragen an das Management zu stellen. Ein verunsicher-
ter Mitarbeiter arbeitet nicht produktiv und wird auch eher zum Problemfall, wenn
es um die erfolgreiche Integration der Firmen geht. Hotlines, Kummerkästen oder
anonyme Chat-Systeme sind ein guter Weg ein gemeinsames Feedback zu erhalten
und an offenen Problemstellungen zu arbeiten.
64 Vgl. in: Galpin/Herndon (2007): The complete guide to mergers and acquisitions: process
tools to support M&A integration at every level, S. 205ff..
65 A. a. O.
66 M&A Review 12/2001 S.563ff.
2.3 Post-Merger Phase 28
Motivation
Sicherheit: Einer der ersten Gedanken eines Angestellten nach dem Bekannt wer-
den einer Unternehmensübernahme ist wohl immer der potentielle Verlust des
Arbeitsplatzes. Da diese Gedanken, wenn nicht durch Kommunikation beseitigt, die
Arbeitsqualität sinken lassen und demotivierend wirken, müssen die Schlüsselposi-
tionen zeitnah informiert werden, dass weiterhin mit ihnen geplant wird. Auf diese
Art und Weise steigt die Motivation aufgrund der gezeigten Wertschätzung und die
Person lässt sich im Unternehmen halten. Sollte diese Maßnahme nicht greifen, sind
finanzielle Mittel wie Bonuszahlungen eine akzeptable Lösung.
67 Vgl. in: Galpin/Herndon (2007): The complete guide to mergers and acquisitions: process
tools to support M&A integration at every level, S. 127ff..
68 Maslow, A.H./Kruntorad, P.: Motivation und Persönlichkeit. Rowohlt, Reinbeck, 1994.
2.3 Post-Merger Phase 29
diesem Grund ist es wichtig hier diesen Personen eine gewisse Entscheidungsgewalt
zu geben, damit sie die Wertschätzung erhalten, die sie gewohnt sind. Es müssen
Grenzen gesetzt werden, in denen die Schlüsselmitarbeiter entscheiden können.
Bewusstsein die richtige Sache zu tun: Der wichtigste Punkt ist es, dem Angestellten
das Gefühl zu geben, die richtige Sache zu tun. Die Integration muss reibungslos
ablaufen, damit sich die Schlüsselangestellten wohl fühlen. Dies bedeutet, dass die
2.3 Post-Merger Phase 30
Kommunikation mit den neuen Kollegen, Kunden sowie allen Stakeholdern stimmen
muss.69
Earn-Out-Staffel
2.3.5 Fortschrittsmessung
• Wasserstandsmeldungen durchzugeben.
69 Vgl. in: Galpin/Herndon (2007): The complete guide to mergers and acquisitions: process
tools to support M&A integration at every level, S. 129ff..
2.3 Post-Merger Phase 31
Integration
Operatives Geschäft
70 Vgl. in: Galpin/Herndon (2007): The complete guide to mergers and acquisitions: process
tools to support M&A integration at every level, S. 117ff..
2.3 Post-Merger Phase 32
Das Ziel einer Unternehmensfusion ist es, in den meisten Fällen eine erhöhte Rentabi-
lität zu erreichen. In dem Fall einer Unternehmensübernahme wird die Rentabilität,
abgesehen von den positiven oder negativen Synergieeffekten, von der gesamtwirt-
schaftlichen71 Entwicklung beeinflusst. Auch Brancheneinflüsse72 erschweren die
Messung des Erfolges. Der Erfolg der Übernahme muss nun durch ein Benchmark
mit Wettbewerbern aus der gleichen Branche in einer bestimmten Periode bestimmt
werden. Das Problem hierbei sind die verschiedenen Bewertungs- und Abschreibeme-
thoden, zudem sind Bilanzen leicht zu manipulieren. Alles in allem ist die Messung
des Erfolges bei Unternehmensakquisitionen eine schwierige Aufgabe.
Selten hat eine Fusion unter Unternehmen für so viel Aufregung gesorgt wie die Fusion
der Automobilhersteller Daimler-Benz und Chrysler. Anfangs als Traumhochzeit
unter Unternehmen gehandelt, entwickelte sich die Fusion der Unternehmen, trotz
hervorragender Vorzeichen, schlecht und wurde letztendlich durch den Verkauf von
Chrysler wieder aufgelöst.
3.1 Einleitung
1 Quelle: Daimler-Benz
33
3.1 Einleitung 34
Mitte Januar 1998 kam es während der Detroit International Auto Show zu einem
ungeplanten Treffen zwischen Jürgen Schrempp, dem Vorstandsvorsitzenden der
Daimler-Benz AG und Robert Eaton, dem CEO der Chrysler Corporation. Während
diesem Gespräch stellte sich heraus das beide Unternehmen unabhängig voneinander
über eine gemeinsame Fusion nachgedacht hatten. Auf der Basis dieses Gesprächs
kam es zu weiteren Kontakten. Am 7. Mai 1998 wurde von Chrysler CEO Robert
Eaton und Daimler-Benz Vorstandsvorsitzenden Jürgen Schrempp die Fusion von
Daimler und Chrysler bekanntgegeben. Auf den ersten Blick sah es nach einem
Merger of Equals aus, also einer Fusion unter gleichstarken Unternehmen. So ließ
es auch Daimler-Benz CEO Schrempp in der Anfangsphase der Fusion verlauten.
Fakt ist allerdings, dass Daimler-Benz eine Führungsrolle übernahm. Nach der
anfänglichen, gemeinsamen Leitung des neu geschaffenen Unternehmens mit Jürgen
Schrempp verlässt Robert Eaton im März 2000 das Unternehmen. Im November 2000
wird auch der Markenchef von Chrysler, James Holden, von Dieter Zetsche abgelöst.
Mit Zetsche kommt nicht nur der nächste Deutsche in eine Führungsposition des
Konzerns sondern auch die Nachricht vom massiven Stellenabbau bei Werken in den
USA. Etwa zeitgleich klagt der US Milliardär und Großanteilhalter des Konzerns
Kirk Kerkorian gegen das Unternehmen, da es kein Merger of Equals, also eine
Fusion, sondern eine Übernahme von Chrysler durch Daimler-Benz war.2 Bis Februar
2002 hat DaimlerChrysler insgesamt fünf Mrd. Dollar in die Fusion mit Chrysler
gesteckt. Die nächste schlechte Nachricht für DaimlerChrysler ist ein Vergleich der
sie verpflichtet den Anlegern insgesamt 300 Mio. US Dollar Schadensersatz zu zahlen.
”If I had gone out and said, ’Look, eventually Chrysler will be a
division of the DaimlerChrysler Group,’ everybody would have said, ’No
way will we do a deal like that,”’3
Dies resultierte noch von den Aussagen bezüglich des Grades der Integration, bzw.
der Art der Fusion. Zu diesem Zeitpunkt war endgültg klar, dass es keine Fusion
2 Der Unterschied liegt hier beim Kaufpreis der bei einer angekündigten Übernahme wahrscheinlich
höher gewesen wäre.
3 Schrempp im Interview mit der NY Times, 11. Dezember 2003
3.1 Einleitung 35
3.1.2 Unternehmensprofile
Daimler-Benz in 1997
4 http://www.handelsblatt.com/unternehmen/industrie/daimler-trennt-sich-endgueltig-von-
chrysler;2256066, 28.04.2009, 10:00
3.1 Einleitung 36
Chrysler in 1997
• Marktführer im Segment der Minivans und starke Stellung bei Gelände- und
Freizeitfahrzeugen sowie Pick-Ups
Diese Fakten belegen das es sich bei den beiden Unternehmen durchaus um große
Marktteilnehmer handelt. Ein offensichtliches Problem von Daimler-Benz ist die
fehlende Diversifikation. Ein großer Teil des Unternehmensumsatzes5 wird durch die
Automobilsparte generiert. Laut einer Studie, die Goldman Sachs für Daimler-Benz
anfertigte, bringen die hohen Forschung- und Entwicklungskosten bei einer geringen
Absatzmenge Kostennachteile mit sich. Bezogen auf Marktanforderungen sowie
produziertes Volumen ist das Unternehmen Daimler-Benz so auf lange Sicht nicht in
der Lage wirtschaftlich zu arbeiten.
Chrysler hat langfristig ebenfalls Größennachteile bei einer weiter wachsenden Markt-
konsolidierung. Problematisch sind auch die wettbewerbsintensiven Märkte in denen
das Unternehmen tätig ist. Durch die geringen Forschungs- und Entwicklungsbemü-
hungen ist langfristig eher mit einem Abstieg des Unternehmens zu rechnen. Beide
5 71 Prozent
3.2 Motiv 37
Unternehmen bedienen fast ausschließlich reife Märkte. Eigenes Wachstum ist somit
sehr schwer.6
Abbildung 3.1 zeigt die Fakten der beiden Unternehmen, sowie des neu geschaffenen
Unternehmens auf.
3.2 Motiv
Wie vorangehend schon beschrieben gibt es viele Motive für die Fusion von Daimler-
Benz und Chrysler. Als wichtigster Punkt hierfür sind wohl die beidseitigen Eco-
nomies of Scale zu sehen. Beide Unternehmen waren dabei, bei fortschreitender
6 Vgl. in: Grube, R.: Der Post-Merger-Integrationsprozess der DaimlerChrysler AG. Handbuch
Mergers & Acquisitions Management, 2006, S. 3ff..
3.2 Motiv 38
Durch die Einsparungspotentiale und somit gebündelten Kräfte können neue Märkte
erschlossen werden. Da beide Unternehmen bisher hauptsächlich in reifen Märkten
positioniert sind und Wachstum hier schwierig ist, bieten Schwellenländer wie in
Asien oder Lateinamerika gute Wachstumschancen. Allerdings ist es unmöglich,
einen solchen Markt mit einem kleinen Portfolio wirtschaftlich zu erschliessen. Auch
der Markt für Nutzfahrzeuge ist in diesen Schwellenländern ständig am wachsen.
Ein Unternehmenszusammenschluss bringt hier enorme Vorteile mit sich, da man
größere Stückzahlen nutzen kann. Ein Eintritt in neue Märkte ist nicht nur mit hohen
Kosten, sondern auch mit hohen Risiken verbunden. Durch den Zusammenschluss
ist das Risiko auf mehrere Unternehmen verteilt.
Durch die Fusion erreicht DaimlerChrysler bei Finanzdienstleistungen eine neue Di-
mension. Nach GM und Ford wird DaimlerChrysler drittgrößter OEM-Finanzdienstleister
der Welt. Die beiden Unternehmen, auf sich alleine gestellt, hätten dies nie erreicht.
Gemeinsam haben sie ein Gesamtfinanzierungs-Portfolio von etwa 100 Mrd. Euro.
Doch bevor eine Fusion möglicht ist, müssen erst sämtliche Risiken und Hürden
beseitigt werden. Durch die Tatsache eine internationale Fusion zu planen gab es
zusätzliche8 Risiken die bedacht werden mussten.
amerikanischen Behörden erfolgte am 30. Juli 1998. Die Zustimmung der zuständigen
Kommision der EU an 22. Juli 1998. Auch wenn diese Genehmigungen vorerst
gegeben wurden, bedeutet dies keine volständige Zustimmung zu allen Punkten.
Somit war ein beständiges Risiko vorhanden, eine der Institutionen könnte etwas
ablehnen, was Änderungen in den Planungen bedeutet hätte. Ein weiterer Punkt
bezüglich Zeitverzögerungen ist die Auflösung der Daimler-Benz Aktien. Die Aktien
müssen beim Handelsregister abgemeldet werden und als neue DaimlerChrysler
Aktien, im Rahmen des Fusionsvertrages, gemeldet werden. Problematisch sind hier
die Aktieninhaber die ihre Aktien nicht verkaufen möchten. Obwohl 99 Prozent
der Daimler-Benz Aktionäre und 97,5 Prozent der Chrysler Aktionäre bei den
außerordentlichen Hauptversammlungen für die Fusion gestimmt hatten, bedeutet
dies nicht, dass keine Gegner dieser Fusion exsitieren.
Obwohl von beiden Unternehmen gut durchdacht gab es von Anfang an keine
Gewährleistung des Erfolges. Zwei große, internationale Firmen sollten fusionieren.
Bei einer Fusion dieser Größenordnung gab es viele Variablen die nicht bestimmt
werden konnten. Allein die Distanz ist ein Faktor der gut durchdacht werden musste.
So muss beispielsweise geklärt werden ob die Mitarbeiter zwischen den USA und
Deutschland pendeln wollen.
Viele Markt- und Industriefaktoren beeinflussen die DaimlerChrysler AG. Durch die
Internationalisierung des Konzerns affektieren soziale, polititsche und ökonomische
Faktoren der USA, Deutschlands und der Europäischen Union das Unternehmen. So
sind beispielsweise die Arbeitszeiten in den USA länger als in Deutschland. Auch
die Gesetzgebung ist in diesen Ländern verschieden. So muss von Anfang an eine
klare Positionierungsstrategie10 entwickelt und durchgeführt werden.
10 Im geographischen Sinn
11 Besitzer von zu geringen Aktienanteilen um Aktien des neuen Unternehmens zu bekommen
12 Die zwangsweise Abfindung von Minderheitsaktionären nenn man auch Squeeze-Out
13 Quelle: Gesetz über das gesellschaftsrechtliche Spruchverfahren (Spruchverfahrensgesetz -
SpruchG)
3.4 Finanzierung 41
3.4 Finanzierung
Im Fall der Fusion von DaimlerChrysler wurde zur Bildung des neuen Unternehmens
ein Reversed Triangular Merger abgeschlossen. Dieser Fusion mussten im Vorfeld
beide Unternehmen in ihren außerordentlichen Hauptversammlungen zustimmen.
Als dies erfolgt war bot die neu gegründete DaimerChrysler AG ihre Aktien den
Aktionären von Daimler-Benz zum Tausch an. Diese Aktien wurden während einer
Kapitalerhöhung eingebracht. Gleichzeitig wurden die Aktien der Chrysler Corp.
durch Kaptialerhöhung gegen Leistung einer Sachanlage in die DaimlerChrysler
AG eingebracht. Der Käufer war in diesem Fall die DaimlerChrysler AG, die Ziel-
gesellschaft die Chrysler Corporation. Der Kauf der Zielgesellschaft erfolgte über
einen Treuhänder. Durch diese Weise wurde der Treuhänder Alleinaktionär bei der
Zielgesellschaft. Im Gegenzug erhielten die ehemaligen Aktionäre Ansprüche auf die
Aktien der neu gegründeten DaimlerChrysler AG. Nun brachte der Treuhänder die
Chrysler Corporation Aktien in die DaimlerChrysler AG ein. Im Gegenzug erhielt
er die Aktien der DaimlerChrysler AG die er an die ehemaligen Chrysler Aktionäre
weitergab.
Ein zweimaliger Aktientausch machte die Daimler-Benz AG und die Chrysler Corp.
zu 100 prozentigen Töchtern der DaimlerChrysler AG. Da es nach deutschem Recht
nicht möglich ist Unternehmen über Grenzen hinweg zu fusionieren, wurde die
Chrysler Corporation weiterhin als 100 prozentiges Tochterunternehmen geführt.
Die Daimler-Benz AG wurde mit der DaimlerChrysler AG verschmolzen. Etwa
58 Prozent der Anteile wurden nun von ehemaligen Daimler-Benz Aktionären
gehalten. 42 Prozent von ehemaligen Chrysler Aktionären. Abbildung 3.3 zeigt dies
verdeutlichend auf.14
3.5 Integration
3.5.1 Start-Up-Phase
Diese Phase hat schon vor dem Closing begonnen. Anfangs wurden die Themen
definiert mit denen sich später beschäftigt wird. Danach wurden diese Themen
priorisiert und organisiert. Dies passierte vor dem Closing damit man mit dem
Day No. One 15 starten kann und eine Basis für zukünftige Entscheidungen hat. Es
Der erste Teil der Start-Up-Phase wurde am 29. August 1998 festgelegt und somit
planmäßig abgeschlossen.
Direkt im Anschluss am Day No. One wurde mit der Implementierung der Post-
Merger Organisation begonnen. Das Team das bisher an dem Projekt gearbeitet
hatte wurde erweitert. Den Issue Resolution Teams wurden Teamleiter zugeordnet,
die gemeinsam mit der Projektleitung die 100 Themen nochmal überprüften und
modifizierten. Ziel dieser gemeinsamen Überprüfung war zum einen die Erhöhung
der Identfikation mit dem Projekt und das gegenseitige Vernetzen der IRTs.
Da es eine Fusion von zweier Unternehmen war die eine große räumliche Distanz
zwischen sich hatten gab es eine doppelte Organisation für vieler der Integrations-
prozesse. Es Ansprechpartner für Fragen bezüglich neuer Abläufe bestimmt und
diese Posten doppelt besetzt. So gab es zu jeder Frage immer mindestens einen
Ansprechpartner der verfügbar war. Es gab ebenfalls zwei Lagezentren, eines in
Stuttgart, das andere bei der Chrysler Zentrale in den USA.
16 Signaleffekte, Einfluss auf den Gewinn, Einsparungen pro Investitionen, Einflüsse und Abhän-
gigkeiten, Zeitsensibilität, benötigte personelle Ressourcen, Erfolgswahrscheinlichkeit
3.5 Integration 44
Quelle: DaimlerChrysler
Die zweite Stufe waren die Issue Resolution Teams. Hier wurden primäre Abteilun-
gen17 , sowie die Stabsabteilungen, die nicht direkt dem Automobilbereich zugeordnet
sind organisiert. Die Verantwortung für jedes dieser Teams lag jeweils bei zwei
Vorständen18 aus den alten Unternehmen.
Auf der dritten Stufe wurden die einzelnen Themen19 bearbeitet. Die Verantwortung
lag hierbei gemeinsam bei dem betreffenden Vorstand sowie dem Projektleiter.
Fünf spezielle Gruppen bildeten die vierte Stufe. Sie wurden ausserhalb der klassi-
schen Abteilungen eingesetzt und waren für alle Belange zuständig. Die Integration
Process-Management und Communications-Gruppe beschäftigte sich einzig und
allein mit Prognose und Monitoring des Integrationsprozesses. Diese Gruppe war
direkt den betreffenden Vorständen unterstellt. Die anderen Gruppen20 dieser Stufe
waren ebenfalls abteilungsübergreifend.
3.5.2 Projektumsetzungs-Phase
Quelle: DaimlerChrysler
Der zweite priorisierte Schritt, die IT-Integration war ein ebenfalls schwieriger Prozess
den es durchzuführen galt. Da eine flüssige Kommunikation gewährleistet sein muss
um das Unternehmen flexibel und zeitnah zu steuern war dies ein logischer Schritt.
Als erstes wurden gemeinsame Kommunikationsplattformen geschaffen. Nachfolgend
wurde ein gemeinsames Konzept bezüglich Hard- und Software erstellt. Zusätzlich
zur Schaffung dieser Infrastruktur wurden die Mitarbeiter geschult. Mitarbeiter
wurden zeitweise in die Partnerabteilungen versetzt um eine reibungslose Integration
zu gewährleisten. Besonderer Fokus wurde auf die Migration der Kundendaten
gelegt. Zum einen durften keine vertraulichen Daten an falsche Stellen gelangen,
zum anderen mussten die Kundennummern auf ein gemeinsames System gebracht
werden.
war für die Vorstände und die IRT Koordinatoren. Das IRT Infobase versorgte die
IR-Teams mit den für sie bestimmten Informationen und das Project Infobase war für
die Projektmitarbeiter zuständig. Auf diese Plattformen konnte zu jedem Zeitpunkt
und überall auf der Welt zugegriffen werden. Jedem betroffenen Mitarbeiter war
es möglich, Daten abzurufen und hochzuladen. Durch ein Support-Team wurden
die Nutzer unterstützt und bei Fragen beraten. Das gesamte Reporting wurde
über das PMI-Network durchgeführt. Aus diesem Grund gab es vereinheitlichte
Berichtsformen die von jedem Nutzer einzuhalten waren. Auf diesem Wege war
es möglich Kennzahlen und den Projektstatus durchgängig zu beobachten. Ein
Messsystem für den Fortschritt der Synergien wurde eingeführt. Synergien wurden
in Härtegrade eingeteilt die Aussagen über den bisherigen Erreichungsgrad machten.
Auf diese Art konnten noch nicht erreichte Synergieeffekte schnell und übersichtlich
eingeteilt werden. Mit Hilfe einer Ampelanalyse konnte man den Gesamtstatus eines
Projektes ablesen. Auf diese Art hatte man den Überblick in welchen Bereichen
noch Probleme bestehen. So wurden Themen in den Vordergrund gebracht die in
der Zielerreichung kritisch sind.
Ein wichtiger Punkt für die DaimlerChrysler Verantwortlichen war auch die kulturelle
Integration der beiden Unternehmen. Da sich die deutsche Unternehmensphilosophie
von der amerikanischen unterscheidet wurden viele Seminare und Workshops zum ge-
genseitigen Kennenlernen durchgeführt. Bedingt durch den Austausche von Personal
gab wurden diese Angestellten in speziellen Seminaren auf den Auslandsaufenthalt
vorbereitet. Es wurden auch Austauschprogramme für Kinder von Betriebsange-
hörigen durchgeführt. Auf diese Art konnten die Eltern die jeweils andere Kultur
hautnah miterleben. In den Kantinen wurden jeweils Speisen der anderen Länder
angeboten. So gab es in der Kantine im amerikanischen Werk ein Mal pro Woche
Bratwurst mit Sauerkraut. Ebenso wurde in den deutschen Werken Truthahn, also
ein typisch amerikanisches Gericht, angeboten.
Kommunikation
Von Anfang an wurde bei der Fusion von DaimlerChrysler hoher Wert auf die Kom-
munikation gelegt. Kritische Themen wie Entlassungen und Strukturveränderungen
sollten von Anfang an durch eine positive Kommunikation unterbunden werden.
3.5 Integration 48
Das Medien Tenor Institut wurde beauftragt die Veröffentlichungen zur Fusion zu
analysieren. 60 Prozent aller Meldungen über die Fusion waren positiv bewertet,
zehn Prozent negativ. Dies wurde durch eine bis ins Detail geplante Kommunikati-
onsstrategie erreicht. Durch die Nutzung des internen Informationssystemes waren
sämtliche Vorstände gleichsam informiert, so dass es keine Irritationen durch ver-
schiedene Statusberichte und Inhalte gab. Zusätzlich wurde ein Informationsportal
für Journalisten geschaffen um eine größtmögliche Transparenz zu gewährleisten.
Monatlich wurde die interne Informationsbroschüre PMI success-stories veröffentlicht
die Themen kommunizierte die den Fortschritt dokumentierten. Jedes der zwölf
Themencluster wurde behandelt, so waren sämtliche Führungskräfte in der Lage
den gleichen Informationsstand zu halten.
Für die Gewährleistung des Wissenstransfers wurde eigens die Abteilung Gobal
Sales and Marketing geschaffen. Sie waren bereits in der Start-Up Phase für die
Aufbereitung von Wissen und die Integration in das PMI-Netzwerk verantwortlich.
3.5.3 Business-Transformation-Phase
Bei dieser abschliessenden Phase der Fusion ging es um die Überführung der ab-
geschlossenen Projekte in die Linienorganisation. Da allerdings nicht alle Projekte
zeitgleich beendet waren wurde dieses Vorhaben Stück für Stück durchgeführt. In
der Business-Transformation Phase sollten sechs Hauptziele erreicht werden.
Für die Koordination des Übergangs, das Sammeln von Wissen über die Fusion
und die Erhebung von Synergieeffekten wurden spezielle Teams gebildet die einzig
und allein diese Aufgaben hatten. Da man in der Praxis selten fusioniert, wurde es
als wertvoll angesehen, sämtliche Informationen zu sammeln und zu katalogisieren.
Gleichsam wurden sämtliche Synergieeffekte festgehalten und bei fortdauernderndem
Übergang zur Linienorganisation mehr beachtet.
Die Unternehmensfusion von Daimler-Benz und Chrysler wurde Anfangs von allen
Seiten positiv aufgenommen. Unabhängige Studien beider Unternehmen ergaben
jeweils das andere Unternehmen als perfekten Partner für eine Unternehmensfusion.
Die Aktionäre beider Unternehmen stimmten bei den außerordentlichen Vollver-
sammlungen mit großer Mehrheit24 für die Fusion. Es wurden mehrere Millionen
Euro nur für die kulturelle Integration ausgegeben und die gesamte Integration
verlief mit generalstabsmäßiger Planung. Doch trotz all dieser Bemühungen ist die
Fusion nach zehn Jahren gescheitert und beide Unternehmen gehen wieder getrennte
Wege. Im folgenden Abschnitt wird auf die Fehler eingegangen, die während dieser
Zeit begangen wurden.
Die verschiedenen Philosophien kamen auch bei der Herstellung der Fahrzeuge zum
3.6 Fehleranalyse der Unternehmensübernahme 51
Ausdruck. Chrysler mit ihrer Low-Cost-Strategie sowie Daimler-Benz mit der Qualität-
um-jeden-Preis-Strategie versuchten im Rahmen der Fusion nicht die Strategien auf
einen Nenner zu bringen. Nach einem Besuch beim Chrysler Werk in Graz stellte
Mercedes Chef Hubbert fest:
„If we are to produce the M-Class here as well, we will need to create a
separate quality control section and double the number of line workers.
It simply can’t be built to the same specifications as a Jeep“25
Die M-Klasse wurde nach diesem Besuch auch in Graz hergestellt. Allerdings wur-
den tatsächlich neue Herstellungsanlagen gekauft und neues Personal angestellt.
An diesem Beispiel sieht man eines der grundlegenden Probleme der Fusion: Die
Verantwortlichen kommunizierten extern andere Tatsachen als sie intern anwendeten.
Der angekündigte Merger of Equals wurde ebenfalls nur extern kommuniziert. Von
Anfang an übernahm die Daimler-Benz Führungsriege um Jürgen Schrempp die
Führung. Allerdings wurde bis 2001 nicht kommuniziert, dass Chrylser eine Sparte
von Daimler-Benz werden sollte. Extern wurde Wert auf gemeinsame Führung
und Namen gelegt. Die Belange von Chrysler wurden zu wenig beachtet und die
deutschen Manager waren nicht in der Lage zu realisieren, dass Chrysler ohne
Führung ist. Durch den Erfolg von Chrysler vor der Fusion waren sich die Daimler-
Benz Manager einig, dass es vorerst keinen Handlungsbedarf gibt. Allerdings verließen
viele Schlüsselfiguren der Chryslerführung das neue Unternehmen. Somit waren
die Erfolgsbringer der Vergangenheit zur Konkurrenz gewechselt. Es dauerte bis
November 2000 bis Schrempp ein deutsches Management Team installierte.
Genau in dieser Zeit kamen viele Konkurrenzmodelle auf den amerikanischen Markt.
Honda, Toyota, GM, Ford und Nissan attakierten die bisher von Chrysler beherrsch-
ten Märkte. Durch den Wegfall des Top-Managements war Chrysler nicht in der
Lage darauf zu reagieren und erlitt große Verluste.
25 Vgl. in: Grässlin, J.: Jürgen Schrempp and the making of an auto dynasty. McGraw-Hill
Companies, Columbus, 1999, S. 217.
3.7 Fazit 52
3.7 Fazit
Die vorliegende Arbeit hat sich mit den wesentlichen Aspekten einer Unternehmens-
übernahme sowie dem Fallbeispiel der Übernahme von Chrysler durch Daimler-Benz
auseinandergesetzt. Im Theorieteil wurde der Ablauf einer Übernahme erläutert und
auf die verschiedenen Phasen eingegangen. Im Anschluß wurde über die Motive,
Risiken, Integration und Fehler der Unternehmen aufgeklärt. Unternehmensübernah-
men sind eine langwierige und schwer zu planende Tätigkeit. Es erfordert sehr viel
Know-how eine Unternehmenakquisition durchzuführen. Nicht umsonst erreichen die
meisten Übernamen nicht die zuvor festgelegten Ziele. Zudem ist eine Akquisition ein
sehr kostspieliges Unterfangen. Abgesehen von den nicht unerheblichen Kosten des
übernommenen Unternehmens kommen die Kosten für Vermittler, Spezialisten und
Banken hinzu. Dementsprechend sollte der strategischen Planung ein hohes Maß an
Aufmerksamkeit gewidmet werden. Problematisch ist auch die Tatsache das es keine
Richtlinie gibt wie ein Unternehmen übernommen werden sollte. Jede Akquisition ist
ein Unikat und somit immer wieder neues Terrain. Durch die Weltwirtschaftskrise
ist der Markt für Mergers & Acquisitions eingebrochen, allerdings wird er sich davon
sicherlich wieder erholen. Unternehmensübernahmen sind eine gute Möglichkeit für
schnelles Wachstum.
Bei der Übernahme von Chrysler durch Daimler-Benz sind exogene Faktoren nur
bedingt für das Scheitern verantwortlich. Viel mehr waren es die Fehlentscheidungen
des Managements die zu einem Zusammenbruch geführt haben. Synergien kann
man nur erreichen wenn beide Unternehmen effizienter produzieren und verkaufen
als sie es alleine getan haben. Durch kulturelle Barrieren und Missmanagement
hat DaimlerChrysler nicht erreicht was das Unternehmen sich vorgenommen hatte.
Grundsätzlich hat die Integration der Unternehmen auf den unteren Ebenen funk-
tioniert. Das Problem war das Management welches eigene Fehler nicht erkannte.
Die eigenes für die Integration erstellten Management-Richtlinien26 wurden teilwei-
se ignoriert. Der erste Punkt auf der Liste, Kontinuität des Geschäfts absichern,
und der zweite Punkt, voller Focus auf die wirklichen Werttreiber, wurden vom
gesamten Management vernachlässigt. Der dritte Punkt, Merger unter Gleichberech-
tigten, stand Pro forma auf der Liste und war, zumindest für das Top-Management,
vernachlässigbar. Die fünfte Richtlinie, Betroffene zu beteiligten machen, wurde
nur von den Daimler-Benz-Managern berücksichtigt. Für ein Unternehmen wie
Daimler-Benz, welches die Weltmarktführerposition verinnerlicht hatte, war die
Umstellung auf neue, nicht dominierte Gebiete eine große Herausforderung. Die
wichtigen Entscheidungen wurden von den Verantwortlichen heruntergespielt oder
ignoriert. Die Schlüsselposition von Chrysler konnten nicht im neuen Unternehmen
gehalten werden. So konnte es passieren das konkurrierende Unternehmen große
Teile des Marktes abnahmen. Letztendlich führten diese Faktoren zum Verkauf von
Chrysler und einem enormen Verlustgeschäft für beide Unternehmen. Durch die
Weltwirtschaftskrise kamen für beide Unternehmen noch erschwerende Umstände
hinzu. Zum gegenwärtigen Zeitpunkt ist es nicht klar ob Chrysler insolvent gehen
wird oder andere Automobilkonzerne ihrerseits die Rettung Chryslers durch eine
Übernahme ermöglichen.
Literaturverzeichnis
54
Literaturverzeichnis 55
13. Galpin, T.J./Herndon, M.: The complete guide to mergers and acquisi-
tions: process tools to support M&A integration at every level. Jossey-Bass,
New Jersey, 2007
14. Grässlin, J.: Jürgen Schrempp and the making of an auto dynasty.
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20. Kotter, J.P.: Leading change. Harvard Business School Press, 1996
21. Krings, J./Baertl, O.: Strategische Allianzen. Handbuch Mergers & Ac-
quisitions Management, 2006, S. 377
22. Langenstein, K.: Post Merger Integration Management. Josef Eul Verlag
GmbH, Lohmar, 2006
23. Lewin, K.: Frontiers in group dynamics: Concept, method and reality in
social science; social equilibria and social change. Human relations, 1 1947,
Nr. 1, S. 5
26. Mintzberg, H.: The rise and fall of strategic planning. Prentice Hall, New
Jersey, 1994
27. Mirvis, P.H./Marks, M.L.: Managing the merger: Making it work. Pren-
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31. Wirtz, B.W.: Mergers & Acquisitions Management: Strategie und Organi-
sation von Unternehmenszusammenschlüssen. Gabler, Wiesbaden, 2003