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Inhaltsverzeichnis

Abkürzungen, Begriffe und Symbole . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . iv

1 Einleitung 1
1.1 Ausgangssituation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.3 Begriffliche und kontextuelle Abgrenzungen . . . . . . . . . . . . . . 2
1.4 Alternativen zu Mergers & Acquisitions . . . . . . . . . . . . . . . . 2

2 Ablauf einer Unternehmensübernahme 6


2.1 Motive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.2 Pre-Merger-Phase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.2.1 Steuerung und Organisation der Akquisitionsprozesse . . . . 13
2.2.2 Die Suche nach dem richtigen Partner . . . . . . . . . . . . . 15
2.2.3 Due-Diligence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.2.4 Finanzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.3 Post-Merger Phase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.3.1 Strukturelle Integration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.3.2 Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.3.3 Barrieren der Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.3.4 Human Resources . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2.3.5 Fortschrittsmessung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

3 Fallstudie: Die Fusion von Daimler-Benz und Chrysler 33


3.1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
3.1.1 Die Rahmenbedingungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
3.1.2 Unternehmensprofile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
3.2 Motiv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

i
Inhaltsverzeichnis ii

3.3 Strategische Hürden und Risiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39


3.4 Finanzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
3.5 Integration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
3.5.1 Start-Up-Phase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
3.5.2 Projektumsetzungs-Phase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
3.5.3 Business-Transformation-Phase . . . . . . . . . . . . . . . . 48
3.6 Fehleranalyse der Unternehmensübernahme . . . . . . . . . . . . . 49
3.7 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

Literaturverzeichnis 54
Abbildungsverzeichnis

1.1 Gründe für Allianzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3


1.2 Mögliche Typen von Allianzen in Abhängigkeit von Dauer der Ver-
pflichtung und Beziehungsverhältnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.3 Grundtypen von Allianzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

2.1 Kontaktaufnahme zwischen Käufer und Verkäufer und resultierende


Transaktionsmechanismen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
2.2 Deal Flow Model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
2.3 Methoden zur Unternehmensbewertung . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.4 Kommunikationswege . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
2.5 Verschiedene Kommunikationsinstrumente . . . . . . . . . . . . . . 25
2.6 Identifikation von Schlüsselmitarbeitern . . . . . . . . . . . . . . . . 29

3.1 Vergleich DaimlerChrysler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37


3.2 Produktangebot DaimlerChrysler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
3.3 Reversed Triangular Merger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
3.4 Projektorganisation mit zunehmender Komplexität . . . . . . . . . 44
3.5 PMI-Guidelines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

iii
Abbildungsverzeichnis iv

Abkürzungen, Begriffe und Symbole


Abkürzungen
Abb. Abbildung
CEO Chief Executive Officer
F+E Forschung und Entwicklung
IRT Issue-Resolution-Team
M&A Mergers & Acquisitions
PMI Post-Merger-Integration
KAPITEL 1

Einleitung

1.1 Ausgangssituation
Unternehmensfusionen und Unternehmensübernahmen sind so populär wie nie. Die
stetig steigende Zahl der Fusionen steht entgegen der schlecht ausfallenden Erfolgs-
bilanz. Die aktuelle Weltwirtschaftskrise schlägt sich zwar auch bei den Zahlen
der Unternehmensakquisitionen nieder, allerdings werden diese nach wie vor als
Instrument zur Unternehmenserweiterung genutzt. Das Volumen der Unternehmens-
übernahmen hat sich weltweit von 1996 bis 2007 mehr als vervierfacht.1 Bedingt
durch die Weltwirtschaftskrise gab es 2008 einen Einbruch bei den Unternehmensak-
quisitionen. Durch die Krise im Finanzsektor wird es kurzfristig weiterhin weniger
Transaktionen geben, da die Banken weniger Kredite vergeben und somit die Mög-
lichkeiten für viele Unternehmen eingeschränkt sind. Mittelfristig wird sich der
Markt allerdings erholen. Kleine Unternehmensakquisitionen2 sind aktuell eher an
der Tagesordnung als mittlere sowie große Akquisitionen3 . Dies bedeutet weniger
Transaktionsvolumen mit steigender Anzahl der Transaktionen.4

1 1996: 950 Mrd. US-Dollar 2007 4191 Mrd. US-Dollar Quelle: Thompson Financial in M und A
Review 4/2009 S.178
2 Small Cap
3 Mid Cap, Large Cap
4 Quelle: M&A Review 3/2009 S. 120ff.

1
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise 2

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise


Der Verfasser möchte im Rahmen dieser Thesis einen Überblick über den Ablauf einer
Unternehmensakquisition geben und diesen Prozess anhand eines Fallbeispiels näher
darstellen. Die Thesis ist in zwei Gebiete unterteilt. Der theoretische Teil umfasst
den Vorgang einer Unternehmensübernahme, der praktische Teil ist eine Fallstudie.
Im theoretischen Teil wird der grundsätzliche Ablauf einer Unternehmensübernahme
erläutert. Beginnend mit den Bedingungen für Unternehmensübernahmen und den
Motiven wird nachfolgend die Pre-Merger-Phase erläutert. Dazu sollen vor allem
die Schritte die vor der tatsächlichen Unternehmensübernahme stattfinden beachtet
werden. Dies ist die zum einen die Planung und Steuerung eines Suchprozesses, die
tatsächliche Suche, darauf folgend die Due-Diligence-Prüfung und für diese Phase
abschliessend die Finanzierung. Darauf folgend wird die Integration der einzelnen
Komponenten wie die strukturelle Integration, die Kommunikation sowie die Fort-
schrittsmessung der Übernahme erläutert. Im praktischen Teil, ein Fallbeispiel der
Fusion zwischen Daimler-Benz und Chrysler, werden als erstes die Rahmenbedin-
gungen für diese Fusion erläutert, darauf folgend die Motive der Unternehmen sowie
die Risiken, die Finanzierung sowie die Vorgänge der Integration. Abschließend
werden die Fehler des Unternehmens geprüft, welche letztendlich zur Beendigung
des gesamten Projektes führten.

1.3 Begriffliche und kontextuelle Abgrenzungen


Es gibt verschiedene Arten von Unternehmensübernahmen. Im theoretischen Teil
dieser Thesis wird eine Unternehmensübernahme durch einen strategischen Investor
behandelt. Dies wird im Anschluss anhand des Fallbeispiels näher erläutert. Das
Fallbeispiel bezieht sich auf die Unternehmensfusion der Daimler-Benz AG mit der
Chrysler Corporation.

1.4 Alternativen zu Mergers & Acquisitions


Sollte die Akquisition eines Unternehmenes zu kostenintensiv sein, das Unternehmen
aber dennoch extern expandieren möchte, bieten sich verschiedene Alternativen zur
Auswahl. In diesem Abschnitt sollen die Alternativen zu einer Unternehmensfusion
1.4 Alternativen zu Mergers & Acquisitions 3

Abbildung 1.1: Gründe für Allianzen

Quelle: Wirtz, B.W.(2006)

beschrieben werden. Da es sich nicht um das Kernthema dieser Arbeit handelt, wird
nur kurz auf die Allianzenbildung eingegangen.
Strategische Allianzen sind ein wichtiges Instrument um Wachstum voranzutreiben.
Immer mehr Unternehmen neigen dazu eher eine strategische Allianz einzugehen.56
Es gibt viele Gründe eine Allianz zu formen. Abbildung 1.1 zeigt die verschiedenen
Motive einer Allianzbildung. Die Bildung von Allianzen ist bereits seit Jahren gängige
Praxis, allerdings werden sie in einem globaler werdenden Markt immer wichtiger.7
Es gibt viele Arten von strategischen Allianzen. Abbildung 1.2 stellt die möglichen
Typen von Allianzen in Abhängigkeit von Dauer der Verpflichtung und Beziehungs-
verhältnis. Es ist zu erkennen, dass ein großer Teil der Allianzen ohne tatsächliche

5 Der Wertbeitrag von strategischen Allianzen lag 2005 bei 35 Prozent, 2007 waren es 50 Prozent
6 Quellen: Datamonitor, Bloomberg, Booz Allen Hamilton Analyse; Association of Strategic
Alliance Professionals (ASAP) Summit Chicago
7 Vgl. in: Wirtz, B.W.: Handbuch Mergers & Acquisitions Management. Gabler, Wiesbaden,
2006, S. 381ff..
1.4 Alternativen zu Mergers & Acquisitions 4

Abbildung 1.2: Mögliche Typen von Allianzen in Abhängigkeit von Dauer der
Verpflichtung und Beziehungsverhältnis

Quelle: Bleeke, J./Ernst, D.(1995)

Unternehmensübernahmen funktioniert. Zudem lässt sich erkennen, dass strategische


Allianzen oft langfristig, aber meist nicht permanent sind. Neben der Risikostreuung
ist dies ein sehr wichtiger Unterschied zwischen der Unternehmensübernahme und
der Allianz. Es werden drei Grundtypen für die Frage nach Allianz oder Akquisition
unterschieden. Die Allianz als Vorstufe, die Allianz bei der eine volle Integration
nicht möglich ist und die Allianz bei der eine volle Integration nicht sinnvoll ist.
Abbildung 1.3 zeigt diese drei Grundtypen.
Die Allianz als Vorstufe zur vollen Integration wird angewandt wenn die Risiken
noch nicht prognostizierbar sind die auf das Unternehmen zukommen können. Ein
essentieller Vorteil dieser Art von Allianz ist die Beurteilung des Unternehmens
durch den potentiellen Käufer, der sich erst einmal ein Bild von dem Unternehmen
machen kann und gegebenfalls mit vergleichsweise geringen Kosten eine Trennung
einleiten kann.
Sollte durch die wettbewerbsrechtliche Situation eines Marktes die Akquisition
eines Unternehmens unmöglich geworden sein, man aber dennoch auf die Perspekti-
ven, die dieses Unternehmen bietet angewiesen ist, so stellt eine strategische Allianz
die einzige profitable Lösung dar.
1.4 Alternativen zu Mergers & Acquisitions 5

Abbildung 1.3: Grundtypen von Allianzen

Quelle: Wirtz, B.W.(2006)

Ein weiterer möglicher Grund für eine Allianz ist die Tatsache, dass es ökonomisch
nicht sinnvoll ist eine Akquisition durchzuführen. Durch eine Allianz kann man den
Marktdruck an den Lieferanten weitergeben.8
Allianzen sind durchaus als Alternative zu einer Unternehmensfusion oder einer
Übernahme akzeptabel. Es besteht ein geringeres Risiko bei einer Allianz, allerdings
sind die Verdienstmöglichkeiten auch geringer. Gerade bei internationalen Verei-
nigungen von Unternehmen ist eine Allianz meist die bessere Wahl. Wie später
im Fallbeispiel erläutert sind bei internationalen Fusion noch mehr Risikofaktoren
vorhanden. Vorteilhaft wäre hier meist eine Allianz, wenn dies der gewünschte
Integrationsgrad zulässt.

8 Dies geschieht oft im Lebensmittelhandel und in der Automobilfertigung


KAPITEL 2

Ablauf einer Unternehmensübernahme

Eine Unternehmensakquisition durchzuführen ist eine komplexe Angelegenheit. Es


ist eine umfangreiche Planung notwendig um ein Unternehmen möglichst fehlerfrei
zu übernehmen. Grundsätzlich lässt sich der Prozess in sechs Phasen gliedern.

Formulieren der Ziele und Entwicklung der Strategie: In der ersten Phase wird die
Strategie bezüglich des gesamten Geschäfts sowie die Wachstumsstrategie festgelegt.
Die Akquisitionskriterien werden definiert und festgehalten. Es ist wichtig, in dieser
Phase stets einen Überblick zu behalten und möglichst sorgfältig vorzugehen. Es
gibt eine Vielzahl an Risiken und Bedingungen, die beachtet werden müssen. In
erster Linie muss eine solide Finanzierung vorhanden sein. Außerdem ist es von
Bedeutung auch die Kompetenzen zuzuweisen und die Notwendigkeit einer Über-
nahme zu rechtfertigen. Im Vorfeld müssen viele Faktoren berücksichtigt werden, so
muss es geklärt werden welche Vertriebskanäle gewünscht werden, welche Regionen
dem eigenen Portfolio zugefügt werden sollen sowie welche Kundenschicht dazu
gewonnen werden soll. Darüber hinaus muss die Frage beantwortet werden, ob die
zu akquirierende Firma eingegliedert werden soll oder als rechtlich unabhängige
Gesellschaft funktionieren soll.

Der nächste Schritt ist das identifizieren der Zielmärkte und der möglichen Ak-
quisitionsobjekte. Wenn ein vorerst akzeptables Objekt gefunden ist, muss die zu
übernehmende Firma informiert und ein Non Disclosure Agreement, also ein Geheim-
haltungsvertrag, abgeschlossen werden. So ist die Wahrung der Verschwiegenheit

6
2 Ablauf einer Unternehmensübernahme 7

gewährleistet und die mögliche Transaktion nicht gefährdet durch Wettbewerber be-
hindert zu werden. Strategische und kulturelle Faktoren sowie potentielle Synergien
sind Attribute, die starken Einfluss auf die Wahl der Unternehmen haben.1 Auch
die finanzielle Stärke des Unternehmens ist ein wichtiger Indikator für das Zustande-
kommen der Transaktion. Die möglichen Wege einer Unternehmenübernahme lassen
sich Abbildung 2.1 entnehmen.

Wenn die Suche nach einem Unternehmen erfolgreich war, kommt es im Falle einer
nicht feindlichen Übernahme zu einer Due-Diligence-Prüfung. Bei einer solchen
Prüfung werden die Geschäftsbücher des zu übernehmenden Unternehmens vollstän-
dig überprüft. Die Ergebnisse werden zusammengefasst und dem Top-Management
vorgelegt. Aus der Due-Diligence-Prüfung ergeben sich dann die vorläufigen Inte-
grationspläne und der Verhandlungsspielraum wird definiert. Durch diese Prüfung
wird auch deutlich, wie genau die Integration der Firma ablaufen wird und sich
eine Übernahme dieses Unternehmens überhaupt lohnt. Beachtet werden hier unter
anderem finanzielle, kulturelle, rechtliche, steuerliche und operative Faktoren. Dabei
muss auch der Grad der Integration geprüft werden. Die volle Integration bedeutet,
dass sämtliche Gebiete und Funktionsbereiche vereinigt und konsolidiert werden.
Sämtliche Managemententscheidungen werden von der übernehmenden Gesellschaft,
nach ihrem eigenen Konzept gefällt.

Bei der mittleren Integration werden nur einige Kernfunktionen, wie zum Beispiel das
Marketing oder der Vertrieb, vereinigt. Der gesamte Strategische Einfluss liegt bei
der Muttergesellschaft. Das operative Geschäft bleibt autonom bei der akquirierten
Firma. Das Ziel der minimalen Integration ist die Schaffung von Synergie durch
Kosteneinsparungen. Dies kann durch die teilweise Konsolidierung von fixkostenin-
tensiven Gebieten2 geschehen. Das gesamte operative Geschäft und die strategische
Planung bleiben bei dem übernommenen Unternehmen.3

Nachdem die Firma von dem Due-Diligence-Team4 überprüft wurde und die ent-

1 Vgl. in: Borowicz, F./Mittermair, K.: Strategisches Management von Mergers & Acquisi-
tions. State of the Art in Deutschland und Österreich, Wiesbaden 2006, S. 168ff..
2 Beispielsweise Personalkosten
3 Vgl. in: Galpin, T.J./Herndon, M.: The complete guide to mergers and acquisitions: process
tools to support M&A integration at every level. Jossey-Bass, New Jersey, 2007, S. 21ff..
4 siehe Kapitel 2.2.3 Due-Diligence
2 Ablauf einer Unternehmensübernahme 8

Abbildung 2.1: Kontaktaufnahme zwischen Käufer und Verkäufer und resultieren-


de Transaktionsmechanismen

Quelle: Berens, W./Brauner, H.U./Strauch, J.(2002)

scheidenden Rückschlüsse gefällt wurden geht es in der Verhandlungsphase um


die Einigung auf einen akzeptablen Kaufpreis. Einfluss darauf nehmen rechtliche
Faktoren, die Firmenstruktur sowie der finanzielle Hintergrund der Firma. Möglich
ist auch eine nachträgliche Korrektur des ursprünglich angesetzten Firmenwertes.
Dies geschieht wenn die Due-Diligence-Teams unvorhergesehene, aber zu diesen
Konditionen nicht akzeptable, Unklarheiten im Rahmen der Überprüfung feststellen.
Nach dem Unterzeichnen des Kaufvertrages werden die materiellen und immateriel-
len Güter übereignet. Erst wenn sämtliche Inventargegenstände übergeben wurden,
sowie keine weiteren Unklarheiten bestehen, ist diese Phase abgeschlossen und die
Phase des Integrierens beginnt.

Ziel der Integrationsphase ist es, die in den vorhergegangenen Phasen geplanten
Strategien möglichst zeitnah umzusetzen. Dies beinhaltet die Integration des Or-
2 Ablauf einer Unternehmensübernahme 9

ganisationsmodells, die Anpassung der Prozesse, das Halten von Mitarbeitern in


Schlüsselpositionen, sowie die Umstellung der Arbeitssysteme auf die des Mutterkon-
zerns. In dieser Phase gibt es viele Möglichkeiten Fehler zu machen und sie bedarf
höchster Aufmerksamkeit. Integrations-Teams müssen nicht nur die Ergebnisse, son-
dern auch Kommunikation, Kosten und die Geschwindigkeit der Integration steuern
und messen.

Um das neue Unternehmen auch langfristig zu etablieren, muss während und nach der
Integrationsphase ein hohes Augenmerk auf die Motivation gelegt werden. Es muss
Wert darauf gelegt werden, dass die Schlüsselpositionen im Unternehmen gehalten
werden sowie die Moral im Unternehmen aufrecht erhalten wird. Der Ablauf einer
Unternehmensübernahme ist in Abbildung 2.2 schematisch dargestellt.

Abbildung 2.2: Deal Flow Model

Quelle: Galpin, T.J./Herndon, M.(2006)


2.1 Motive 10

2.1 Motive

Unternehmensübernahmen sind ein strategisches Instrument, um die eigene Firma


in einem sich ständig wandelnden Markt zu etablieren oder die Marktanteile zu ver-
größern. Durch Unternehmensübernahmen werden Synergien und Wachstumsraten
geschaffen, die sich durch eigenes, internes Wachstum in dem gleichen Zeitraum
nur schwer erreichen lassen. Das primäre Ziel ist die Steigerung und nachhaltige
Erhaltung des Shareholder Values. Dies geschieht durch die Schaffung von Synergien,
also der Effekt der sich aus der Kombination zweier Faktoren ergeben kann und zu
einer größeren Wirkung führt, als die Summe der jeweils unabhängig operierenden
Faktoren.5 Sinn und Zweck ist die Schaffung von Economies of Scale 6 und Economies
of Scope 7 . Des Weiteren schafft man durch eine stärkere Marktmacht Vorteile, was
sich im besten Fall in höheren Marktanteilen und niedrigeren Markteintrittbarrieren
wiederschlägt. Weitere Vorteile sind die Vertriebskanäle und das Know-how der
übernommen Firmen. Durch den Unternehmenszusammenschluss werden den ur-
sprünglichen Gebieten auch neue regionale Gebiete zugefügt. Ein weiter Grund für
die Akquisition anderer Unternehmen ist die Diversifikation. So wird das eingesetzte
Kapital auf möglichst viele Märkte verteilt und das Risiko minimiert.8

Bedingungen für eine Unternehmensübernahme laut Porter

Der Wille zum Unternehmenswachstum allein reicht in den meisten Fällen nicht aus,
um Unternehmen tatsächlich zu akquirieren.9 Eine Unternehmensübernahme muss
vor allem eines sein: wirtschaftlich und nachhaltig. Da dies bei einer Akquisition im
Allgemeinen nur schwer abschätzbar ist, muss schon im Vorfeld geklärt werden, ob die
Transaktion profitabel sein könnte. Porter hat hierfür drei Kriterien aufgestellt, die

5 Vgl. in: Mintzberg, H.: The rise and fall of strategic planning. Prentice Hall, New Jersey,
1994, S. 45ff..
6 Kostensenkung und Wachstum sind die beiden Schlagwörter in diesem Zusammenhang
7 Hier weden Verbundeffekte geschaffen
8 Vgl. in: Wirtz (2006): Handbuch Mergers & Acquisitions Management, S. 57ff..
9 Dotcom Firmen wie Google sehen dies anders
2.1 Motive 11

alle erfüllt sein müssen, damit ein Unternehmenszusammenschluss positiv verläuft.10

• Die Branche, in der das zu akquirierende Unternehmen tätig ist, muss aktuell
oder potentiell attraktiv sein

• Die künftigen Gewinne müssen die Ausgaben ausgleichen11

• Für beide Parteien müssen Synergien geschaffen werden

Grundsätzlich gibt es zwei verschiedene Motive für Mergers und Acquisitions:

Strategische Motive

Horizontale Übernahmen dienen den Economies of Scale oder Marktbereinigungen.


In diesem Fall sind es Unternehmen die ein vergleichbares Portfolio haben.12 Vertikale
Übernahmen bringen Economies of Integration mit sich und sichern die Versorgung
und den Absatz. Das heißt, dass Zulieferer oder Firmen, die die eigene Produkte ver-
edeln, akquiriert werden.13 Laterale Übernahmen minimieren die Kaptialkosten und
erleichtern den Markteintritt in fremde Märkte. Dies bedeutet, dass neue Produkt-
bereiche die bisher noch nicht bedient wurden, dem Produktportfolio hinzugefügt
werden. Dadurch sinkt das Gesamtrisiko der Firma und eventuelle Verluste können
durch die anderen Sparten abgefangen werden.14 Typische strategische Motive sind
die Realisierung von Synergien, die Risikostreuung, das Erreichen einer höheren
Marktmacht sowie der bessere Zugang zu Beschaffungs- und Absatzmärkten. Zudem
ist durch eine Unternehmensübernahme ein verbesserter Zugang zu finanziellen
Ressourcen gewährleistet.

10 Vgl. in: Porter, M.E.: From competitive advantage to corporate strategy. Managing the
Multibusiness Company: Strategic Issues for Diversified Groups, 1996, S. 133ff..
11 Alle Ausgaben die bei der Übernahme anfallen, also auch Kaufpreis und Post-Merger Integration.
12 Ein Beispiel hierfür ist die Akquisition der Commerzbank und Dresdner Bank
13 Exemplarisch der Zukauf von Rinderfarmen durch Mc Donalds
14 Beispielsweise der Kauf von Duracell durch Procter und Gamble
2.1 Motive 12

Persönliche Motive

Persönliche Motive für eine Unternehmensübernahme gibt es zwar selten, doch


kommen sie in der Wirtschaft durchaus vor. Die Hybris-Hypothese besagt, dass es
oft zur Überschätzung der eigenen Fähigkeiten des Managements kommt, wenn sie
planen eine Firma zu akquirieren.15 Ein weiteres Motiv ist die Managerialismus-
Hypothese. Sie besagt, dass Manager ihre Firma vergrößern um höhere Prämien
ausgezahlt zu bekommen. Die ist allerdings normalerweise nicht der Fall, da sie
meist nach Profitablität und nicht nach Größe entlohnt werden. Die Free-Cash-Flow-
Hypothese zeigt, dass Manager sich durch eine Unternehmensübernahme und den
damit verbundenen Wachstum eine bessere Stellung und ein besseres Einkommen
sichern wollen.

Strategischer Investor oder Finanzinvestor

Strategische Investoren erwerben andere Firmen aufgrund der strategischen Position.


Somit stärken sie die eigene Marktposition und realisieren Synergien. Das akquirierte
Unternehmen wird in die vorhandene Struktur integriert und wird gegebenenfalls
nicht mehr als rechtlich selbstständiges Unternehmen geführt. Sinn davon ist die
Nutzung von Skaleneffekten und Kosteneinsparungspotentialen. Die Mitarbeiter
und das Management werden in die bestehenden Strukturen des neuen Eigentümers
integriert. Das Ziel von strategischen Investoren ist meistens die langfristige Bindung
und nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes.

Für Finanzinvestoren sind Wertsteigerung und Renditenmaximierung das Ziel. Unab-


hängigkeit und Wachstum sind die erhofften Effekte für Finanzinvestoren. Sie stellen
Eigenkapital zur Verfügung, um weiteres Wachstum, und somit auch mehr Rendite,
zu erreichen. Mitarbeiterbeteiligung ist bei Übernahmen durch Finanzinvestoren
ein wesentlicher Faktor. Die Mitarbeiter werden an Gewinnen beteiligt, was deren
Motivation unterstützt. Meist übernehmen Finanzinvestoren Firmen, versuchen
größtmöglichen Profit aus der Firma zu schlagen und verkaufen die Firma nach etwa

15 Beispielsweise der Fall der Übernahme von Continental durch Schäffler


2.2 Pre-Merger-Phase 13

sechs Jahren wieder.16

2.2 Pre-Merger-Phase

Die Pre-Merger Phase besteht grundsätzlich aus dem Planungs- und dem Akquisiti-
onsprozess. Im folgenden Abschnitt werden die strategischen und operativen Schritte
erklärt, die bis zum Vertragsabschluss beendet sein müssen.

2.2.1 Steuerung und Organisation der Akquisitionsprozesse

Bei der Steuerung und Organisation der Akquisitionsprozesse ist es wichtig, dass
sämtliche Prozesse logisch und inhaltlich aufeinander abgestimmt sind.17 Das Pro-
jektmanagement sorgt für die Erreichung der gesetzten Ziele. Hierbei liegt der Fokus
auf Struktur, Personal und Verantwortung. Es koordiniert das Zusammenspiel zwi-
schen den einzelnen Projektteams und achtet auf deren Quantität und Qualität.
Man kann den Akquisitionsprozess in drei Phasen unterteilen. Die Vorfeldplanung,
die Transaktion sowie die abschliessende Integration.

Während der Vorfeldplanung werden zunächst strategische Ziele festgelegt und der
Markt sondiert. Unternehmen, die interessant sind, werden grob bewertet und mög-
liche Hindernisse18 werden begutachtet. Wenn es keine offensichtlichen Hindernisse
gibt, werden Vorverträge19 abgeschlossen. Wichtig ist es bei der Projektorganisation,
dass die strategischen Gesamtunternehmensziele miteinbezogen werden und die inter-
ne Kommunikation reibungslos funktioniert. Da noch nicht klar ist, ob das Projekt
weiterverfolgt oder fallen gelassen wird, ist es sinnvoll, kurze Kommunikationswege
zu wählen. Das Top-Management sowie eine eventuell vorhandene Unternehmens-
entwicklungsabteilung sind die einzig involvierten Parteien während dieser Prozesse.

16 Vgl. in: Borowicz/Mittermair (2006): State of the Art in Deutschland und Österreich,
Wiesbaden, S. 66ff..
17 Vgl. in: Wirtz (2006): Handbuch Mergers & Acquisitions Management, S. 317ff..
18 Beispielsweise rechtliche Hindernisse wie die mögliche Kartellbildung
19 Letter of Intent und Vertraulichkeitserklärungen
2.2 Pre-Merger-Phase 14

Die Verantwortung liegt in dieser Phase beim Top-Management, das das Projekt
initiert hat und es jederzeit auch wieder stoppen kann.

Während der Transaktionsphase werden die durch die Due-Diligence-Prüfung ge-


sammelten Daten bewertet und die Akquisition umgesetzt. Dies erfordert hohe Ko-
ordinationsanforderungen und ein hohes Kommunikationsvolumen. Zudem werden
erste Verbindungen mit dem Zielunternehmen geknüpft. Die in der Vorfeldplanung
klein gehaltene Struktur muss nun erweitert werden. Der Informationsfluss muss auf
horizontaler und vertikaler Ebene durchgängig fließen. Verschiedene Sub-Teams20
werden gebildet und sind der Projektleitung unterstellt, die selbst der Führung des
Top-Management untersteht. Die Projektleitung sollte durch Mitglieder der Rechts-
und Finanzabteilung sowie des Kerngeschäfts übernommen werden. Je nach Größe
der Akquisition sollte die Anzahl der Mitarbeiter angepasst sein.

Während der Integrationsphase wird die zuvor formulierte Strategie umgesetzt. Der
Fortschritt wird gemessen und mögliche Änderungen der Strategie werden imple-
mentiert. Nun ist es wichtig, die betroffenen Unternehmensteile und das Personal
sachdienlich zu integrieren. Der wesentliche Prozess, den es zu steuern gilt, ist
die Verschmelzung der beiden Geschäftseinheiten. Task-Forces21 werden gebildet,
um die Integration der betreffenden Abteilungen zu steuern und voranzutreiben.
Dies bedeutet, dass sich die Struktur des Projektmanagements erneut verändert.
Eine gängige Lösung ist die Integrationsmatrix. Die Task-Forces arbeiten mit den
übergeordneten Projektteams zusammen die den Kulturellen Wandel, die IT oder
das Personal steuern. Auf diese Art und Weise werden sowohl die Themen der
Funktionsbereiche als auch die übergreifenden Bereiche berücksichtigt. Die Führung
übernimmt nach wie vor die Projektleitung. Zu den Task-Forces gehören Mitarbeiter
beider Unternehmen. Auf diese Weise kann die Integration schneller von statten
gehen. Allerdings müssen die Führungsrollen klar verteilt werden, da es sonst zu
Kompetenzproblemen kommen kann. Die Teamleiter sind idealerweise Manager, die
im zukünftigen Unternehmen eine Führungsrolle übernehmen sollen.22

20 Diese Sub-Teams sind unter anderem zuständig für Struktur, Due-Diligence, Verhandlungen,
Unternehmensbewertung, Public Relations, etc.
21 Einkauf, Produktion, Forschung und Entwicklung, Vertrieb, etc.
22 Vgl. in: Wirtz (2006): Handbuch Mergers & Acquisitions Management, S. 405ff..
2.2 Pre-Merger-Phase 15

Die Herausforderungen bei der Steuerung und Organisation des Akquisitionsprozesses


sind die Übergänge zwischen den einzelnen Phasen. Da in den einzelnen Phasen
verschiedene Führungspersonen gebraucht werden, wird es als logische Konsequenz
auch Wechsel in der Personalstruktur geben. Wichtig ist hier der Transfer von
Know-how und Ergebnissen in die nächste Phase. Genau abzuwägen gilt auch der
Zeitpunkt zur Einführung einer normalen Organisationsstruktur, also der Übergang
von der Integrationsstruktur zum Normalbetrieb.

2.2.2 Die Suche nach dem richtigen Partner

Bevor ein Unternehmen ein anderes übernehmen kann, muss die eigene aktuelle
Situation überprüft werden. Wettebewerbsstärken, Marktentwicklung und die eigene
Entwicklung müssen exakt kontrolliert werden. Wenn dies geschehen ist, beginnt ein
detaillierter Suchprozess. Der erste Schritt ist die Identifikation der Zielbranchen.
Hier müssen Wettbewerber, Beschaffungs- und Absatzmärkte sowie das gesamte Um-
feld analysiert werden. Wichtig für die Auswahl sind Faktoren wie die Profitabilität,
Lebenszyklusphasen, Wettbewerbsintensitivität, Eintrittsbarrieren sowie Risiko- und
Erfolgsfaktoren.23 So werden eine oder mehrere Branchen gefiltert und die Auswahl
der potentiellen Übernahmeobjekten reduziert. Daraufhin werden Screeningkriterien
festgelegt, damit eine grundsätzliche Zielkomplementarität vorhanden ist. Hierbei
sind wichtige finanzielle24 , organisatorische25 , marktbezogene26 und produktbezoge-
ne27 Kriterien von besonderer Bedeutung.28 Wenn die internen Kriterien aufgestellt
sind, müssen sie priorisiert und ausgewertet werden. Die Ergebnisse aus diesem
Screening liefern eine Rangliste der vorerst am besten passenden Unternehmen.

Der nächste Schritt ist die Untersuchung der Unternehmen auf potentielle Syn-
ergieeffekte. Es werden strategische Übereinstimmungspunkte gesucht, die dem

23 Vgl. in: Wirtz (2006): Handbuch Mergers & Acquisitions Management, S. 339ff.
24 Umsatz, Profitabilität, Vermögensstruktur, Marktkapitalisierung, Gewinnsituation, Cashflow,
Kapitalstruktur
25 Eigentümerstruktur, Managementteam, Infrastruktur, Unternehmenskultur
26 Marktgröße, und -wachstum, Preisstruktur, Nachfrageverhalten, Wettbewerbssituation
27 Produktkategorien, Marktanteil, Umsatzhöhe, Kundensegmente, Markenbekanntheitsgrad,
Innovationsgrad, Vertriebskanäle, Kostensituation
28 A. a. O.
2.2 Pre-Merger-Phase 16

Unternehmenswachstum förderlich wären. Es muss eine Prognose erstellt werden,


die den möglichen Verlauf des zu übernehmenden Unternehmens zeigt. So werden
erst die Umfeldbedingungen wie Marktstruktur, Nachfragesituation, Wettbewer-
berverhalten und makroökonomische Rahmenbedingungen überprüft. Wenn diese
Daten vorhanden sind, werden sie mit den prognostizierten Daten der internen
Unternehmensabwicklung29 verglichen.30 Da eine genaue Vorhersage unmöglich ist,
sollten mehrere Szenarien entwickelt werden.31

Wenn diese Daten gesammelt und ausgewertet sind, wird das am besten passende
Unternehmen ausgewählt und der Bewertungsprozess der finanziellen Werte beginnt.
Der wichtigste Faktor bei einer Unternemensakquisition ist der Wert des Unter-
nehmens. Um diesen Wert eines Unternehmens zu ermitteln, gibt es verschiedene
Verfahren. Abbildung 2.3 erklärt die möglichen Arten der Unternehmensbewertung
mit ihren Vor- und Nachteilen.

Nach der Bewertung des Unternehmens fangen die ersten Vertragsverhandlungen


zwischen den Unternehmen an. Ein Non Disclosure Agreement wird unterzeichnet
welches die Geheimhaltung und Verschwiegenheit32 regelt. Beide Unternehmen sind
nicht daran interessiert zu viele interne Informationen an die Öffentlichkeit gelangen
zu lassen.33 Des Weiteren werden für jedes Treffen Protokolle angefertigt, die die
Fortschritte der Verhandlungen festhalten.34 Diese Protokolle haben noch keine
rechtlich bindende Wirkung. Ebenfalls unverbindlich ist die Absichtserklärung35 ,
die Grundlage für den folgenden Vertrag. Die Absichtserklärung ist oft mit einer
Anzahlung verbunden, die als Beleg für den Willen das Unternehmen zu übernehmen
gilt. Des Weiteren ist geregelt, dass der Verkäufer in einem vereinbarten Zeitraum
nur mit einem möglichen Käufer Verhandlungen führt.36 Durch die hohen Kosten
der Due-Diligence ist diese Exklusivität ein Einschränken von zu großen Kosten.

29 Investitionsverhalten, Entwicklung der Mitarbeiterzahl, finanzielle Ressourcen, Kapazitäten,


etc.
30 Vgl. in: Wirtz (2006): Handbuch Mergers & Acquisitions Management, S. 339ff..
31 Beispielsweise Rohstoffmangel, Umsatzeinbruch, Weltwirtschaftskrise
32 § 93 Abs.1 Satz 3 AktG
33 Der Verkäufer stellt dem Käufer interne Informationen zur Verfügung die bei einer misslungenen
Übernahme gegen ihn verwendet werden könnten.
34 Memorandum of Understanding
35 Letter of Intent
36 „No-Shop“-Vereinbarung
2.2 Pre-Merger-Phase 17

Abbildung 2.3: Methoden zur Unternehmensbewertung

Quelle: KPMG Corporate Finance, Dr. Christian Aders (2000)

Allerdings wird diese Exklusivität nicht grundsätzlich gestattet, da Unternehmen in


erster Linie einen hohen Verkaufspreis erzielen wollen.

2.2.3 Due-Diligence

„Unter Due-Diligence (Beteiligungsprüfung, Informationsoffenlegung)


versteht man die sorgfältige, systematische und detaillierte Erhebung,
Prüfung und Analyse von Daten eines Investitions-, Übernahme- oder
Fusionskandidaten beziehungsweise die Offenlegung der Daten durch das
Zielobjekt.“37

Nachdem der Zugang zum Datenraum gewährt wurde, beginnt die Due-Diligence-
Prüfung. Das Ziel der Due-Diligence-Prüfung ist die Identifikation von Schwachstellen

37 Kollmann, T.: Gabler Kompakt-Lexikon Unternehmensgründung. Gabler, Wiesbaden, 2005.


2.2 Pre-Merger-Phase 18

in der zu übernehmenden Firma, also Sachverhalte die den Erfolg einer Akquisition
gefährden. Sollten solche Risiken erkannt werden, können sie im schlechtesten Fall zu
einem Abbruch der Übernahme führen. Normalerweise wird es zu Nachverhandlungen
kommen, um den Kaufpreis zu adjustieren. Die Due-Diligence wird entweder vom
akquirierenden Unternehmen selbst vorgenommen oder es werden Wirtschaftsprüfer
und externe Rechtsanwälte hinzugezogen. Die Due-Diligence wird in viele Sektoren
eingeteilt. Jeder Sektor deckt ein Gebiet der zu übernehmenden Firma ab. Die
Due-Diligence Prüfung verfolgt mehrere Ziele. Es wird ein detaillierter Einblick in
die Eigenschaften des Kaufobjektes gewonnen. Das heißt, die Stärken und Schwä-
chen werden aufgedeckt. Diese Prüfung soll das Unternehmen transparent machen.
Synergien und Risken werden aufgezeigt und Streitpotentiale sollen vermieden wer-
den. Hierbei zählen zum einen wirtschaftliche Faktoren, aber es werden auch schon
erste potentielle Krisenherde oder Chancen bei einer Übernahme aufgedeckt. Die
Due-Diligence ist ein wesentlicher Punkt bei der Unternehmensübernahme und fällt
unter die Sorgfaltspflicht von Unternehmen. Allerdings ist die Due-Diligence-Prüfung
auch keine klassische Unternehmensbewertung. Viel mehr ist es die Suche nach
Dealbreakern, also Fakten, die eine Übernahme erschweren oder unmöglich machen.38

Eine erfolgreiche Due-Diligence-Prüfung erfordert eine gute Organisation derselben.


Unternehmen, die selten oder nie andere Firmen übernehmen sollten externe Berater
hinzuziehen. Sollten Fehler bei dieser Prüfung passieren und aufgrund dieser der
Unternehmenswert falsch geschätzt werden oder wesentliche potentielle Krisenherde
übersehen werden, so kann dies katastrophale Folgen haben. Ein Problem bei
externen Beratern ist die erfolgsabhängige Vergütung. Dies bedeutet, dass ein großer
Teil der Honorars nur im Falle einer geglückten Übernahme gezahlt wird. Dies
verleitet zum Ignorieren, Vertuschen oder Abschwächen von Problemen. Je höher der
Kaufpreis des Unternehmens ist, desto sorgfältiger fällt die Due-Diligence-Prüfung
aus. Prüfungsumfang und Prüfungstiefe sollten vor Beginn dieser Prüfung von beiden
Parteien übereinstimmend festgelegt werden.39

Sollte ein zu übernehmendes Unternehmen eine Due-Diligence-Prüfung nur bedingt


oder gar nicht zulassen, so wird der Kaufinteressent bei den Verhandlungen darauf

38 Vgl. in: Berens, W./Brauner, H.U./Strauch, J.: Due diligence bei Unternehmensakquisi-
tionen. Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2002, S. 85ff..
39 A. a. O., S. 94ff..
2.2 Pre-Merger-Phase 19

bestehen, sich durch Gewährleistungen abzusichern. Bei feindlichen Übernahme wird


der Verkäufer keine Gewährleistungen aussprechen.40

Abgeschlossen wird die Due-Diligence-Prüfung mit Berichten der einzelnen Teilge-


biete. Diese werden zusammengefasst und an das Top-Management zur Prüfung
weitergeleitet.

2.2.4 Finanzierung

In der Vergangenheit wurden die meisten Unternehmensübernahmen hauptsächlich


fremdfinanziert41 . Dies wurde durch die preiswerten Bedingungen für Bankdarlehen42
begünstigt. Bedingt durch die Weltwirtschaftskrise gibt es drastische Veränderungen
bei der Finanzierung von Unternehmensübernahmen. In Zeiten der Weltwirtschafts-
krise vergeben die Banken diese Darlehen nicht mehr problemlos, sondern höchstens
nach sorgfältiger Bonitätsprüfung. Dies resultiert zum einen aus direkten Folgen der
Wirtschaftskrise43 , zum anderen aus den Basel-II-Vorgaben44 . Die meisten Unterneh-
men45 können nun lediglich auf die Finanzierung aus Eigenkapital oder alternative
Finanzierungsmodelle zurückgreifen. Die Finanzierung aus Eigenkapital ist die ein-
fachste Methode zur Finanzierung der Übernahme, wenn ausreichend Eigenkapital
vorhanden ist. Dazu kommen meist die Kaptialerhöhungen die mit einer Übernah-
me verbunden sind. Da die Finanzierung durch Eigenkapital meist zu teuer oder
umständlich ist, geht der Trend aktuell zu Finanzierungsmodellen46 .47

Eine weitere Möglichkeit zur Finanzierung von Unternehmensübernahmen ist der


Aktientausch. Hier werden eigene Aktien, oder auch Aktien des neuen Unternehmens
mit den Aktien des übernommenen Unternehmens getauscht. Basis hierfür ist
meist der Börsenwert der Aktie. Allerdings gibt es viele exogene Faktoren die den

40 Vgl. in: Borowicz/Mittermair (2006): State of the Art in Deutschland und Österreich,
Wiesbaden, S. 13ff..
41 Leveraged Buyout
42 Senior Darlehen
43 Firmenpleiten, geplatzte Kredite, etc.
44 höheres Ausfallrisiko des Darlehens = mehr Eigenkapital entgegenhalten
45 zumeist der Mittelstand
46 Beispielsweise Mezzanine-Finanzierungen oder Anleihen
47 Quelle: M&A Review 4/2009 S.171ff.
2.3 Post-Merger Phase 20

Börsenwert schwanken lassen.48 Je größer das Volumen der Übernahme ist, desto
mehr Wert wird auf Bewertungsverfahren gelegt da der Wert der Transaktion diese
Ausgaben rechtfertigt.49

Abschluss der Pre-Merger Phase

Nachdem alle Faktoren vom Top-Management geprüft und für günstig befunden
wurden, wird ein Kaufvertrag aufgesetzt.50 Der Kaufvertrag wird meist von dem
übernehmenden Unternehmen aufgesetzt. Der Kaufpreis berechnet sich nun aus
dem Geschäftswert + Wert des Unternehmens + Akquisitionszuschlag. Wenn sich
alle Seiten auf einen Kaufpreis geeiningt haben wird er unterschrieben51 und die
Unternehmensübernahme ist rechtens. Der nächste Schritt ist die Abwicklung des
Übernahmeprozesses52 . Das Closing ist der Prozess der Leitungsübernahme des
Zielunternehmens.53 Wenn das Closing abgeschlossen ist endet die Pre-Merger Phase
und die Integration kann beginnen.54

2.3 Post-Merger Phase

Die Post-Merger Phase beschreibt alle auszuführenden Tätigkeiten nach dem Closing.
Die wesentlichen Faktoren die es in der Post-Merger Phase zu beachten gilt, sind Inte-
gration und Kontrolle. Die Integration ist die Zusammenführung beider Unternehmen

48 politische Ereignisse, Börsenstimmung, Gerüchte etc.


49 Vgl. in: Dinstuhl, V.: Konzernbezogene Unternehmensbewertung: DCF-orientierte Konzern-
und Segmentbewertung unter Berücksichtigung der Besteuerung. Deutscher Universitäts-Verlag,
2003, S. 144ff..
50 In diesem Kaufvertrag sind Vertragsgegenstand, Kaufpreis, Verbindlichkeitsregelung, Haftungs-
regelung, Wettbewerbsvereinbarungen, Kartellrecht, formale und internationale Erfordernisse
sowie Verfügungsbeschränkungen, Zustimmungs- und Genehmigungsbedingungen geregelt.
51 Signing
52 Closing
53 Tätigkeiten sind unter anderem: Besitzwechsel, Kaufpreiszahlung, Übertragung von Sicherheiten,
...
54 Picot, G.: Handbuch Mergers & Acquisitions: Planung, Durchführung. Integration,Schäffer-
Poeschel, Stuttgart 2000, S. Vgl..
2.3 Post-Merger Phase 21

auf sämtlichen Ebenen.55 Die Kontrolle des Unternehmens liegt von nun an in den
Händen des übernehmenden Unternehmens und wird in den meisten Fällen gemein-
schaftlich von Managern beider Unternehmen und spezieller Kontroll-Task-Forces
durchgeführt.

3-Phasen-Modell nach Lewin (1951)

Kurt Lewin hat den Prozess der Integration in drei Phasen unterteilt. In diesen
drei Phasen wird der Prozess der Veränderung eines Unternehmens gesteuert und
geplant.

• unfreeze - Abbau von Widerständen, Aufbau von Veränderungsbereitschaft

• move - eigentliche Veränderung, Vorgabe von Ziel und Inhalt neuen Verhaltens,
niedriges Effizienzniveau

• refreeze - stabilisieren des neuen Verhaltens, höheres Effizienzniveau

Obwohl dieses Model ursprünglich nicht für Unternehmensübernahmen erdacht


wurde, so ist es bis heute ein gängiges Model bei Unternehmensübernahmen.56

2.3.1 Strukturelle Integration

Neben den strategischen Vorgängen einer Unternehmenstransaktion sind auch die


operativen Faktoren nicht zu vernachlässigen. Entwicklung, Beschaffung und Absatz
sind die drei Hauptfelder in denen der Integrationsprozess vorangetrieben werden
muss. Die Integration der Entwicklungsabteilungen hängt stark vom Grad der In-
tegration sowie der zuvor definierten Marktstrategie ab. Sollte das übernommene
Unternehmen autark weiterarbeiten, so ist es nicht notwendig die Entwicklungs-
abteilung zu integrieren. Da die Entwicklungsabteilung stark vom Know-how der

55 organisatorisch, strategisch, administrativ, operativ und kulturell


56 Lewin, K.: Frontiers in group dynamics: Concept, method and reality in social science; social
equilibria and social change. Human relations, 1 1947, Nr. 1, S. Vgl..
2.3 Post-Merger Phase 22

Angestellten abhängig ist, sollte bei der Integration ein hoher Wert auf eine rei-
bungslose interne Kommunikation gelegt werden.

Bei der Beschaffung gibt es ein hohes Synergiepotential, da die Einkaufsabteilungen


zentralisiert werden können. Durch eine Zentralisierung erzielt das Unternehmen
bessere Einkaufspreise, da höhere Stückzahlen geordert werden. Zudem können die
Materialien standardisiert und die Sicherheitsbestände halbiert werden, da nur noch
ein Lager vorhanden ist. Die externe Kommunkation spielt hier eine große Rolle,
weil die neue Marktpostition auch an die Lieferanten kommuniziert werden muss.

Bei der Integration der Marktingabteilungen sollten primär die Marktforschungs-


und Werbekapazitäten bestmöglich ausgenutzt werden, da diese die bedeutsamsten
Erfolgsfaktoren sind. Die Synergievorteile der Vertriebsabteilungen sind begrenzt,
weil ein explizites Fachwissen der Produkte notwendig ist, um sie zu vertreiben. Beim
Vertriebsinnendienst ist die Integration leichter zu gestalten und wirtschaftliche
Synergieeffekte können durch Mitarbeitertausch oder gute Kommunikation geschaffen
werden. Bei der Integration der Logistik sind große Kosteneinsparungspotentiale
durch Zentralisierung vorhanden. Die Fusionierung der Distributionskanäle wie auch
der Zentrallager bringen enorme Synergieeffekte mit sich.57

2.3.2 Kommunikation

In allen Phasen einer Unternehmensübernahme ist die Kommunikation ein sehr


wichtiger und nicht zu vernachlässigender Punkt.

• Vorfeld: Im Vorfeld wird das Kommunikations-Design festgelegt. Die Strate-


gien und die verschiedenen Kommunikationswege werden abgestimmt. Die
Kommunikation ist noch eher verhalten und findet eher im Top-Management
statt, da die Suche nach passenden Partnern geheim bleiben soll.

• Transaktion: Während der Transaktion gibt es vorgeschriebene Arten der


Kommunikation. So müssen beispielsweise sämtliche Veränderungen bei bör-

57 Vgl. in: Langenstein, K.: Post Merger Integration Management. Josef Eul Verlag GmbH,
Lohmar, 2006, S. 121ff..
2.3 Post-Merger Phase 23

sennotierten Unternehmen kommuniziert werden.

• Integration: Hier werden die bereits geplanten Kommunikationen durchgeführt.


Es gibt viele interne und externe Prozesse, die kommuniziert werden müssen.

Kommunikation ist ein klar zu strukturierender Faktor bei einer Unternehmensüber-


nahme. Die externe Kommunikation hat immer auch eine interne Wirkung. Wenn
die externe Meldung gegeben wird, dass keine Arbeitsplätze bei einer Unternehmens-
fusion gestrichen werden, so würde ein starker Imageverlust die Folge sein, wenn
wenn dieser Fall doch eintreten sollte. Wenn diese Meldung nur intern weitergegeben
wird, so sinkt zwar die Arbeitsmoral, doch die externen Stakeholder werden nicht
negativ beeinflusst.58

Die externe Kommunikation beeinflusst auch potentielle Käufer von Aktien oder
andere Investoren. Somit ist es wichtig, die Kanäle mit Rating-Agenturen, Finanz-
analysten und Banken offen zu halten, um mögliche schlechte Einschätzungen zu
verhindern oder mindestens abzuschwächen. Abbildung 2.4 zeigt die verschiedenen
Einflüsse auf die Kommunikation.59

Kommunikationswerkzeuge

Es existiert eine Vielzahl von Kommunikationswerkzeugen. Der Einsatz der einzel-


nen Werkzeuge hängt zum einen vom Anlass, und zum anderen vom Kontext ab.
Abbildung 2.5 verdeutlicht, welche Werkzeuge zu welchem Anlass genutzt werden
können.

2.3.3 Barrieren der Kommunikation

Damit eine problemfreie Kommunikation in allen Phasen einer Unternehmensüber-


nahme gewährleistet ist, müssen in der Planungsphase des Kommunikationsprozesses

58 Vgl. in: Langenstein (2006): Post Merger Integration Management, S. 165ff..


59 Galpin/Herndon (2007): The complete guide to mergers and acquisitions: process tools to
support M&A integration at every level, S. 117ff..
2.3 Post-Merger Phase 24

Abbildung 2.4: Kommunikationswege

Quelle:Farhadi, M./Tovstiga, G.(2008)

einige Faktoren bedacht und impliziert werden. Es gibt eine Vielzahl von Kriterien,
die in diesem Zusammenhang wichtig sind.

Geheimhaltung ist einer der wichtigsten Faktoren. Sollten vertrauliche Informationen


während oder vor der Transaktionsphase an die Öffentlichkeit gelangen, so ist das
gesamte Projekt gefährdet. Aus diesem Grund müssen die Mitarbeiter geschult und
darauf hingewiesen werden keine transaktionsrelevanten Informationen Preis zu
geben. Die Kommunikation mit externen Beratern, Banken und Investoren sollte
mit einem Non-Disclosure-Agreement gefestigt werden.

Außerdem gibt es rechtliche Ansprüche. Eine Vielzahl von rechtlichen Vorschriften


regelt die Kommunikation zwischen Unternehmen und Stakeholdern. So gibt es eine
Pflicht Übernahmeangebote öffentlich zu machen.60 Auch die von der Übernahme

60 § 10 WpÜG
2.3 Post-Merger Phase 25

Abbildung 2.5: Verschiedene Kommunikationsinstrumente

Quelle: Borowicz, F./Mittermair, K.(2006)

betroffenen Mitarbeiter müssen informiert werden.61 Die Problematik liegt hier-


bei im schwierigen Timing zwischen der Geheimhaltung der Transaktion und der
Information der Mitarbeiter.

Interessenkonflikte der verschiedenen Stakeholdergruppen bleiben im Rahmen der


Unternehmensübernahme selten aus. Das Ziel der Investoren ist es einen Profit aus
der Fusion zu schlagen. Die Mitarbeiter der betroffenen Unternehmen hingegen
interessieren sich primär für ihre Beschäftigungssituation und eine nachhaltige

61 vgl. §613a BGB


2.3 Post-Merger Phase 26

Personalpolitik, die ihre Stellen langfristig sichert. Aus diesem Grund muss von
Anfang an eine klar durchdachte Kommunikationsstrategie durchgesetzt werden.62

Kulturelle und sprachliche Barrieren: Verschiedene Kulturen, sei es durch regionale


Trennung oder verschiedene Unternehmenskulturen, müssen vor der Übernahme
sorgfältig überprüft werden. Die kulturelle Due-Diligence zeigt die Unterschiede und
die individuellen Lösungsmöglichkeiten auf.63

Inkonsistente Kommunikation: Widersprüchliche Informationen von verschiedenen


Quellen sind ein Zeichen von Missmanagement und schlechter strategischer Planung.
Somit werden diese von externen, wie auch von internen Stakeholdern schlecht aufge-
nommen Dies resultiert in einer Verschlechterung des Klimas. Es gilt Projektgruppen
zu bilden, die sich voll und ganz der Kommunikation widmen. So werden unnötige
Missverständnisse auf ein Minimum reduziert.

Lethargie des Managements während des Kommunikationsprozesses: Im Rahmen


einer Unternehmensübernahme werden die Angestellten des zu übernehmenden
Unternehmens oft misstrauisch. Die Unsicherheit bezüglich Zukunftsplanung und
Weiterbeschäftigung im Unternehmen lässt die Arbeitsmoral sinken. Dieses Miss-
trauen muss identifiziert werden und ihm durch gezielte Kommunikation entgegen
gesteuert werden.

Innerbetriebliche Kommunikation: Es gibt mehrere Gründe, warum die Kommuni-


kation zwischen den Abteilungen nicht fehlerfrei ablaufen kann. Zum einen ist es
eine vollkommen neue Aufgabe für die Abteilungen sich vollständig zu öffnen und
ihren neuen Schwesterabteilungen ihre gesamten Daten offen zu legen. Dies lässt
erheblichen Spielraum für Fehler. Hier sollte die Integration sehr zügig mit Hilfe von
gemeinsamen Workshops von statten gehen. Zum anderen gibt es auch Misstrauen
zwischen den Abteilungen, die sich oft benachteiligt fühlen. In diesem Fall ist es
möglich, dass unzufriedene Mitarbeiter die interne Kommunikation boykottieren
und somit einen enormen wirtschaftlichen Schaden anrichten. Durch eine klare
Kommunikationslinie muss dies verhindert werden und alle Stakeholder zufrieden

62 Vgl. in: Langenstein (2006): Post Merger Integration Management, S. 144ff..


63 Vgl. in: Galpin/Herndon (2007): The complete guide to mergers and acquisitions: process
tools to support M&A integration at every level, S. 205ff..
2.3 Post-Merger Phase 27

gestellt werden.64

Fehlendes Feedback von beteiligten Zielgruppen: Die Angestellten der Firma müssen
zu jeder Zeit in der Lage sein, Fragen an das Management zu stellen. Ein verunsicher-
ter Mitarbeiter arbeitet nicht produktiv und wird auch eher zum Problemfall, wenn
es um die erfolgreiche Integration der Firmen geht. Hotlines, Kummerkästen oder
anonyme Chat-Systeme sind ein guter Weg ein gemeinsames Feedback zu erhalten
und an offenen Problemstellungen zu arbeiten.

Filtern der Kommunikation: Je länger der Prozess der Unternehmensübernahme


andauert, desto mehr Informationen werden kommuniziert. Gegen Ende der Inte-
grationsphase, zu dem Zeitpunkt, an dem die meisten Projekte gestartet wurden,
aber noch keine beendet, gibt es eine Informationsflut, die es zu filtern gilt. Um der
Gefahr entgegen zu wirken, dass Emails nicht gelesen und als Spam herausgefiltert
werden muss die Projekteinheit Kommunikation dafür sorgen, dass sich die Masse
der Informationen, die verbreitet werden, im Rahmen hält.

Wettbewerber: Durch die externe Kommunikation einer Unternehmensübernahme


werden auch die Wettbewerber aufmerksam. Bedingt durch die Unsicherheit, die zu
diesem Zeitpunkt bei sämtlichen Stakeholdern, also auch den Kunden des Unter-
nehmens, herrscht, ist dies eine gute Möglichkeit für die Wettbewerber eine gezielte
Kampagne zu starten und Kunden abzuwerben. Während des Integrationsprozesses
ist ein Unternehmen auf dem Markt weniger flexibel und kann so nur langsam auf
neue Marktgegebenheiten reagieren.65

2.3.4 Human Resources

Eine Unternehmensübernahme resultiert in den meisten Fällen in einer hohen


Personalfluktuation. Da ein Unternehmen stark von seinen Mitarbeitern abhängig
ist, ist diese Personalfluktuation ein wesentlicher und zu unterbindender Faktor.66

64 Vgl. in: Galpin/Herndon (2007): The complete guide to mergers and acquisitions: process
tools to support M&A integration at every level, S. 205ff..
65 A. a. O.
66 M&A Review 12/2001 S.563ff.
2.3 Post-Merger Phase 28

Identifikation von Leistungsträgern

Im Gegensatz zum normalen operativen Geschäft ist bei einer Unternehmensübernah-


me diese Einschätzung sehr schwierig, da für die Identifikation und das Halten der
Leistungsträger nur weniger Zeit zur Verfügung steht. Hier ist es hilfreich die Matrix
beim Mitarbeiterbeitrag zum Unternehmen erfolgsabhängig mit der Ersetzbarkeit
dieser Mitarbeiter verglichen wird. Die Grafik 2.6 zeigt eine Matrix zur Ermittlung
von Leistungsträgern.67

Motivation

Es ist von Bedeutung die Motivation der Angestellten zu verstehen. Ähnlich zu


Maslows Bedürfnispyramide68 gibt es Bedürfnisse, die für einen Angestellten am
Arbeitsplatz erfüllt sein müssen.

Sicherheit: Einer der ersten Gedanken eines Angestellten nach dem Bekannt wer-
den einer Unternehmensübernahme ist wohl immer der potentielle Verlust des
Arbeitsplatzes. Da diese Gedanken, wenn nicht durch Kommunikation beseitigt, die
Arbeitsqualität sinken lassen und demotivierend wirken, müssen die Schlüsselposi-
tionen zeitnah informiert werden, dass weiterhin mit ihnen geplant wird. Auf diese
Art und Weise steigt die Motivation aufgrund der gezeigten Wertschätzung und die
Person lässt sich im Unternehmen halten. Sollte diese Maßnahme nicht greifen, sind
finanzielle Mittel wie Bonuszahlungen eine akzeptable Lösung.

Einbeziehung: Da die Schlüsselpositionen in der Zukunft des neu geschaffenen


Unternehmens immer noch eine wichtige Position besetzen werden, ist es sinnvoll,
sie in den strategischen Planungsprozess mit einzubeziehen. Sie fühlen sich geschätzt
und bringen auf diese Weise gezieltes Fachwissen mit in die Planung.

Kontrolle: Angestellte in Schlüsselpositionen sind daran gewöhnt Kontrolle über


Ihren Bereich zu haben. Deshalb ist es schwer für sie Kompetenzen abzugeben. Aus

67 Vgl. in: Galpin/Herndon (2007): The complete guide to mergers and acquisitions: process
tools to support M&A integration at every level, S. 127ff..
68 Maslow, A.H./Kruntorad, P.: Motivation und Persönlichkeit. Rowohlt, Reinbeck, 1994.
2.3 Post-Merger Phase 29

Abbildung 2.6: Identifikation von Schlüsselmitarbeitern

Quelle: Borowicz, F./Mittermair, K.(2006)

diesem Grund ist es wichtig hier diesen Personen eine gewisse Entscheidungsgewalt
zu geben, damit sie die Wertschätzung erhalten, die sie gewohnt sind. Es müssen
Grenzen gesetzt werden, in denen die Schlüsselmitarbeiter entscheiden können.

Ego: Da bei einer Unternehmensübernahme meistens Kompetenzen abgegeben


werden müssen, ist es wichtig das Sebstwertgefühl der Schlüsselpersonen nicht zu
verletzen. Unabhängig von der Stellung innerhalb der Firma gibt es verschiedene
Möglichkeiten, das Ego eines Mitarbeiters in Schlüsselposition zu unterstützen. Dies
kann durch Aufgaben hinsichtlich der Integration erfolgen oder durch Belobigungen
nach erfolgreich durchgeführten Projekten innerhalb der Integration.

Bewusstsein die richtige Sache zu tun: Der wichtigste Punkt ist es, dem Angestellten
das Gefühl zu geben, die richtige Sache zu tun. Die Integration muss reibungslos
ablaufen, damit sich die Schlüsselangestellten wohl fühlen. Dies bedeutet, dass die
2.3 Post-Merger Phase 30

Kommunikation mit den neuen Kollegen, Kunden sowie allen Stakeholdern stimmen
muss.69

Earn-Out-Staffel

Eine Earn-Out-Staffel wird oft bei Eigentümer-geführten Unternehmen genutzt. Falls


ein solches Unternehmen akquiriert und nicht voll integriert wird, sondern autark
weiter bestehen soll, so regelt die Earn-Out-Staffel die Vergütung des Eigentümers.
Er bekommt ein leistungs- und ergebnisbezogenes Gehalt. Auf diese Art und Weise
bleibt die Motivation erfolgreich zu arbeiten weiterhin bestehen.

2.3.5 Fortschrittsmessung

Es ist ausgesprochen wichtig festzustellen ob die Unternehmensübernahme planmäßig


verläuft. Aus diesem Grund gibt es diverse Messinstrumente, die den Fortschritt
bzw. den Status der Unternehmensübernahme messen und festhalten. Ziel dieser
Kennzahlen ist es

• festzustellen, ob die Übernahme planmäßig voranschreitet

• die möglichen Brandherde identifizieren

• sicherzustellen, dass die Kommunikationskanäle offen sind

• mittelfristige Korrekturen zu identifizieren und zuzulassen

• Interesse an den Mitarbeitern zu zeigen

• mehr Angestellte in den Prozess der Unternehmensübernahme zu involvieren

• Wasserstandsmeldungen durchzugeben.

69 Vgl. in: Galpin/Herndon (2007): The complete guide to mergers and acquisitions: process
tools to support M&A integration at every level, S. 129ff..
2.3 Post-Merger Phase 31

Diese wesentlichen Punkte sollten durchgängig befolgt und überprüft werden.

Es gibt zwei grundsätzliche Felder für die Fortschrittsmessung der Unternehmens-


übernahme

Integration

Hier geht es um den gesamten Integrationsprozess. Anhand verschiedener Meilen-


steine wird überprüft, ob das neue Unternehmen sich wie gewünscht entwickelt.
Umfragen unter den Schlüsselpositionen oder direktes Feedback von Angestellten sind
Möglichkeiten dies festzustellen. Anhand von zyklisch durchgeführten Befragungen
wird so der Status Quo des Integrationsprozesses überprüft. Eine weiterer wichtiger
Punkt sind Feedback-Mechanismen. Mit Hilfe von Email, anonymer Telefon-Hotlines
oder Briefkästen können die Angestellten ihre Bedenken äußern sowie neue Ideen
anregen. Die anonymen Beiträge können so analysiert und kommuniziert werden
und ein effektives Feedback geschaffen werden. Jedoch ist das persönliche Gespräch
nach wie vor den anderen Möglichkeiten vorzuziehen. Dies kann realistisch über
Telefonate mit Angestellten in Schlüsselpositionen gelöst werden.70

Operatives Geschäft

Die Veränderungen beim operativen Geschäft werden kontinuierlich gemessen und


ausgewertet. Es wird überprüft ob z.B. die Produktivität unter der Unternehmens-
übernahme leidet oder es einen Qualitätseinbruch gibt. Die oberste Priorität ist es,
das operative Geschäft ohne Zwischenfälle weiterlaufen zu lassen. Durch die Verun-
sicherung der Angestellten kann das operative Geschäft leiden. Als erstes sollte also
sichergestellt werden, dass das operative Geschäft nicht unter dem Zusammenschluss
der Firmen leidet. Die wichtigsten Faktoren, um den operativen Geschäftsbetrieb
aufrecht zu erhalten sind:

• Halten der Schlüsselpositionen im Vertrieb im Unternehmen

70 Vgl. in: Galpin/Herndon (2007): The complete guide to mergers and acquisitions: process
tools to support M&A integration at every level, S. 117ff..
2.3 Post-Merger Phase 32

• Einführung der neuen Sicherheits-, Umwelt- und Gesundheitssysteme

• Schaffung von Synergien bei der Produktion

• Steigerung der Reputation der neuen Firma

Um den Erfolg einer Unternehmensübernahme auch in Zahlen messen zu können, gibt


es diverse Messkonzepte. Es gibt zwei bewährte kapitalmarktabhängige Messkonzepte.
Die Idee bei den kapitalmarktabhängigen Messkonzepten ist die Messung des Erfolges
durch die Aktienkursentwicklung und der daraus resultierenden abnormalen Rendite.
Bei den kapitalmarktabhängigen Messsystemen ist es nicht klar, wie genau und
zutreffend ihre Aussagekraft ist. So wird die empirische Überprüfbarkeit angezweifelt
und die subjektive Preisfindung hinterfragt. Ausserdem ist es schwer die richtigen
Zeitpunkte für die Renditenberechnung sowie den Endzeitpunkt zu definieren.

Das Ziel einer Unternehmensfusion ist es, in den meisten Fällen eine erhöhte Rentabi-
lität zu erreichen. In dem Fall einer Unternehmensübernahme wird die Rentabilität,
abgesehen von den positiven oder negativen Synergieeffekten, von der gesamtwirt-
schaftlichen71 Entwicklung beeinflusst. Auch Brancheneinflüsse72 erschweren die
Messung des Erfolges. Der Erfolg der Übernahme muss nun durch ein Benchmark
mit Wettbewerbern aus der gleichen Branche in einer bestimmten Periode bestimmt
werden. Das Problem hierbei sind die verschiedenen Bewertungs- und Abschreibeme-
thoden, zudem sind Bilanzen leicht zu manipulieren. Alles in allem ist die Messung
des Erfolges bei Unternehmensakquisitionen eine schwierige Aufgabe.

71 Konjunkturzyklus, Preisniveau, Staatsausgaben, etc.


72 neue Wettbewerber, Veränderungen bei Lieferanten oder Abnehmern, etc.
KAPITEL 3

Fallstudie: Die Fusion von Daimler-Benz und Chrysler

Selten hat eine Fusion unter Unternehmen für so viel Aufregung gesorgt wie die Fusion
der Automobilhersteller Daimler-Benz und Chrysler. Anfangs als Traumhochzeit
unter Unternehmen gehandelt, entwickelte sich die Fusion der Unternehmen, trotz
hervorragender Vorzeichen, schlecht und wurde letztendlich durch den Verkauf von
Chrysler wieder aufgelöst.

3.1 Einleitung

In der Automobilindustrie ist es durchaus gängig das Portfolio horizontal zu vergrö-


ßern. So sind Fusionen oder Übernahmen von Automobilherstellern durch andere
Automobilhersteller zwar nicht an der Tagesordnung, aber das gegenwärtig beste
Mittel um die im Theorieteil beschriebenen Vorteile zu erreichen. Die Zahl der
Automobilhersteller hat sich in den letzten 40 Jahren mehr als halbiert1 , somit gibt
es mittlerweile nur noch weniger als 20 unabhängige Hersteller weltweit. Eine Fusion,
oder eine Unternehmensübernahme, unter zwei der größten Automobilhersteller ist
also eine hervorrgande Möglichkeit Synergien zu schaffen.

1 Quelle: Daimler-Benz

33
3.1 Einleitung 34

3.1.1 Die Rahmenbedingungen

Mitte Januar 1998 kam es während der Detroit International Auto Show zu einem
ungeplanten Treffen zwischen Jürgen Schrempp, dem Vorstandsvorsitzenden der
Daimler-Benz AG und Robert Eaton, dem CEO der Chrysler Corporation. Während
diesem Gespräch stellte sich heraus das beide Unternehmen unabhängig voneinander
über eine gemeinsame Fusion nachgedacht hatten. Auf der Basis dieses Gesprächs
kam es zu weiteren Kontakten. Am 7. Mai 1998 wurde von Chrysler CEO Robert
Eaton und Daimler-Benz Vorstandsvorsitzenden Jürgen Schrempp die Fusion von
Daimler und Chrysler bekanntgegeben. Auf den ersten Blick sah es nach einem
Merger of Equals aus, also einer Fusion unter gleichstarken Unternehmen. So ließ
es auch Daimler-Benz CEO Schrempp in der Anfangsphase der Fusion verlauten.
Fakt ist allerdings, dass Daimler-Benz eine Führungsrolle übernahm. Nach der
anfänglichen, gemeinsamen Leitung des neu geschaffenen Unternehmens mit Jürgen
Schrempp verlässt Robert Eaton im März 2000 das Unternehmen. Im November 2000
wird auch der Markenchef von Chrysler, James Holden, von Dieter Zetsche abgelöst.
Mit Zetsche kommt nicht nur der nächste Deutsche in eine Führungsposition des
Konzerns sondern auch die Nachricht vom massiven Stellenabbau bei Werken in den
USA. Etwa zeitgleich klagt der US Milliardär und Großanteilhalter des Konzerns
Kirk Kerkorian gegen das Unternehmen, da es kein Merger of Equals, also eine
Fusion, sondern eine Übernahme von Chrysler durch Daimler-Benz war.2 Bis Februar
2002 hat DaimlerChrysler insgesamt fünf Mrd. Dollar in die Fusion mit Chrysler
gesteckt. Die nächste schlechte Nachricht für DaimlerChrysler ist ein Vergleich der
sie verpflichtet den Anlegern insgesamt 300 Mio. US Dollar Schadensersatz zu zahlen.

”If I had gone out and said, ’Look, eventually Chrysler will be a
division of the DaimlerChrysler Group,’ everybody would have said, ’No
way will we do a deal like that,”’3

Dies resultierte noch von den Aussagen bezüglich des Grades der Integration, bzw.
der Art der Fusion. Zu diesem Zeitpunkt war endgültg klar, dass es keine Fusion

2 Der Unterschied liegt hier beim Kaufpreis der bei einer angekündigten Übernahme wahrscheinlich
höher gewesen wäre.
3 Schrempp im Interview mit der NY Times, 11. Dezember 2003
3.1 Einleitung 35

war die DaimlerChrysler zusammenbrachte, sondern eine Unternehmensübernahme.


Im Februar 2005 vermeldet Dieter Zetsche zum ersten Mal schwarze Zahlen für die
US-Sparte des Konzerns. Fünf Monate später verlässt Schrempp DaimlerChrysler
und Zetsche übernimmt den Posten des CEOs. Letztendlich schafft auch Zetsche
es nicht, die Sparte Chrysler profitabel zu machen. Im Mai 2007 werden 80,1
Prozent an den Investor Cerberus verkauft. Daimler verpflichtet sich zudem zu
hohen Pensionszahlungen für die von Cerberus übernommenen Chrysler-Mitarbeiter.
2008 ist Chrysler stark angeschlagen und überlebt nur aufgrund von staatlichen
Notkrediten in Höhe von vier Milliarden US-Dollar. Im April 2009 verkauft die
Daimler AG den letzten Anteil, 19,9 Prozent, und macht somit den Weg frei für eine
mögliche Allianz mit Fiat.4

3.1.2 Unternehmensprofile

Folgend werden die Unternehmensprofile von Daimler-Benz sowie Chrysler im Jahr


vor der Fusion vorgestellt.

Daimler-Benz in 1997

• 15.größter Automobilhersteller nach Absatz; 6.größter Automobilhersteller


nach Marktkapitalisierung

• Umsatz: 63,5 Mrd. Euro

• Ergebnis vor Ertragssteuern: 2,1 Mrd. Euro

• Absatz: 1,1 Mio. Einheiten

• weltweiter Marktanteil: 1,9 Prozent

• vor allem auf reife Märkte in Westeuropa fokussiert

• weltweit führend bei Pkw im Premiumbereich

4 http://www.handelsblatt.com/unternehmen/industrie/daimler-trennt-sich-endgueltig-von-
chrysler;2256066, 28.04.2009, 10:00
3.1 Einleitung 36

• hoher Forschungs- und Entwicklungsaufwand, relativ geringe Einkaufsvolumina

Chrysler in 1997

• 6.größter Automobilhersteller nach Absatz; 6.größter Automobilhersteller nach


Marktkapitalisierung

• Umsatz: 53,8 Mrd. Euro

• Ergebnis vor Ertragssteuern: 4 Mrd. Euro

• Absatz: 2,8 Mio. Einheiten

• weltweiter Marktanteil: 5,2 Prozent

• vor allem auf reife Märkte in Nordamerika fokussiert

• Marktführer im Segment der Minivans und starke Stellung bei Gelände- und
Freizeitfahrzeugen sowie Pick-Ups

• nur begrenzter Zugang zu Premium-Technologie

Diese Fakten belegen das es sich bei den beiden Unternehmen durchaus um große
Marktteilnehmer handelt. Ein offensichtliches Problem von Daimler-Benz ist die
fehlende Diversifikation. Ein großer Teil des Unternehmensumsatzes5 wird durch die
Automobilsparte generiert. Laut einer Studie, die Goldman Sachs für Daimler-Benz
anfertigte, bringen die hohen Forschung- und Entwicklungskosten bei einer geringen
Absatzmenge Kostennachteile mit sich. Bezogen auf Marktanforderungen sowie
produziertes Volumen ist das Unternehmen Daimler-Benz so auf lange Sicht nicht in
der Lage wirtschaftlich zu arbeiten.

Chrysler hat langfristig ebenfalls Größennachteile bei einer weiter wachsenden Markt-
konsolidierung. Problematisch sind auch die wettbewerbsintensiven Märkte in denen
das Unternehmen tätig ist. Durch die geringen Forschungs- und Entwicklungsbemü-
hungen ist langfristig eher mit einem Abstieg des Unternehmens zu rechnen. Beide

5 71 Prozent
3.2 Motiv 37

Unternehmen bedienen fast ausschließlich reife Märkte. Eigenes Wachstum ist somit
sehr schwer.6

Abbildung 3.1 zeigt die Fakten der beiden Unternehmen, sowie des neu geschaffenen
Unternehmens auf.

Abbildung 3.1: Vergleich DaimlerChrysler

Quelle: Grube, R.(2006)

3.2 Motiv

Wie vorangehend schon beschrieben gibt es viele Motive für die Fusion von Daimler-
Benz und Chrysler. Als wichtigster Punkt hierfür sind wohl die beidseitigen Eco-
nomies of Scale zu sehen. Beide Unternehmen waren dabei, bei fortschreitender

6 Vgl. in: Grube, R.: Der Post-Merger-Integrationsprozess der DaimlerChrysler AG. Handbuch
Mergers & Acquisitions Management, 2006, S. 3ff..
3.2 Motiv 38

Marktkonsolidierung, mögliche Übernahmekandidaten zu werden. Mit einer Fusion


könnten sie selbst groß genug sein um ihrerseits Übernahmen zu vollziehen. Zudem
ist es unter Aspekten der Globalisierung sinnvoll, in den Märkten die sie bedienen
wollen, auch zu produzieren. Auch die Zusammenlegung der Forschung- und Ent-
wicklungskosten ist für beide Unternehmen sinnvoll. Daimler-Benz hat sehr hohe
F+E Kosten bei niedrigen Absatzzahlen, Chrysler hat wenig F+E Aufwendungen
bei hohen Absatzzahlen.

Durch die Einsparungspotentiale und somit gebündelten Kräfte können neue Märkte
erschlossen werden. Da beide Unternehmen bisher hauptsächlich in reifen Märkten
positioniert sind und Wachstum hier schwierig ist, bieten Schwellenländer wie in
Asien oder Lateinamerika gute Wachstumschancen. Allerdings ist es unmöglich,
einen solchen Markt mit einem kleinen Portfolio wirtschaftlich zu erschliessen. Auch
der Markt für Nutzfahrzeuge ist in diesen Schwellenländern ständig am wachsen.
Ein Unternehmenszusammenschluss bringt hier enorme Vorteile mit sich, da man
größere Stückzahlen nutzen kann. Ein Eintritt in neue Märkte ist nicht nur mit hohen
Kosten, sondern auch mit hohen Risiken verbunden. Durch den Zusammenschluss
ist das Risiko auf mehrere Unternehmen verteilt.

Daimler-Benz und Chrysler haben absolut verschiedene Marken. Somit kannibali-


sieren sie sich durch eine Fusion nicht, im Gegenteil, sie verbreitern ihr Portfolio.
Chrysler7 stellt Mittelklassewagen, Pick-Ups, Geländefahrzeuge und vereinzelt Sport-
wagen her. Daimler-Benz setzt auf hochklassige Pkw sowie Busse und Lkw. Somit
ergänzen sich die beiden Produktportfolios ohne das die jeweilige Markenexklusivität
darunter leiden muss. Abbildung 3.2 zeigt das Portfolio des neuen Konzerns auf.
Die beiden Unternehmen ergänzen sich perfekt. Lediglich bei Geländewagen der
hohen Preisklasse gibt es gleichwertige Produkte.

Durch die Fusion erreicht DaimlerChrysler bei Finanzdienstleistungen eine neue Di-
mension. Nach GM und Ford wird DaimlerChrysler drittgrößter OEM-Finanzdienstleister
der Welt. Die beiden Unternehmen, auf sich alleine gestellt, hätten dies nie erreicht.
Gemeinsam haben sie ein Gesamtfinanzierungs-Portfolio von etwa 100 Mrd. Euro.

7 Chrysler, Dodge, Plymouth, Eagle, Jeep


3.3 Strategische Hürden und Risiken 39

Abbildung 3.2: Produktangebot DaimlerChrysler

Quelle:Eigene Darstellung in Anlehnung an DaimlerChrysler

3.3 Strategische Hürden und Risiken

Doch bevor eine Fusion möglicht ist, müssen erst sämtliche Risiken und Hürden
beseitigt werden. Durch die Tatsache eine internationale Fusion zu planen gab es
zusätzliche8 Risiken die bedacht werden mussten.

Dem Combination Agreement 9 wurden die jeweiligen Börsenkurse beider Unter-


nehmen als Wert der Aktie zu Grunde gelegt. Dies bedeutete Steigungen und
Schwankungen der Kurse bis zum Closing des Deals würden nicht mehr berücksich-
tigt. Die jeweiligen Aktienhalter würden in diesem Fall mehr oder weniger Aktien
des neuen Unternehmens bekommen.

Die gesamte Fusion brauchte die Zustimmung von den Regulierungsbehörden in


den USA sowie in Deutschland und der Europäischen Union. Die Zustimmung der

8 zusätzlich zu den Risiken die bei einer nationalen Fusion bestehen


9 Signing
3.3 Strategische Hürden und Risiken 40

amerikanischen Behörden erfolgte am 30. Juli 1998. Die Zustimmung der zuständigen
Kommision der EU an 22. Juli 1998. Auch wenn diese Genehmigungen vorerst
gegeben wurden, bedeutet dies keine volständige Zustimmung zu allen Punkten.
Somit war ein beständiges Risiko vorhanden, eine der Institutionen könnte etwas
ablehnen, was Änderungen in den Planungen bedeutet hätte. Ein weiterer Punkt
bezüglich Zeitverzögerungen ist die Auflösung der Daimler-Benz Aktien. Die Aktien
müssen beim Handelsregister abgemeldet werden und als neue DaimlerChrysler
Aktien, im Rahmen des Fusionsvertrages, gemeldet werden. Problematisch sind hier
die Aktieninhaber die ihre Aktien nicht verkaufen möchten. Obwohl 99 Prozent
der Daimler-Benz Aktionäre und 97,5 Prozent der Chrysler Aktionäre bei den
außerordentlichen Hauptversammlungen für die Fusion gestimmt hatten, bedeutet
dies nicht, dass keine Gegner dieser Fusion exsitieren.

Obwohl von beiden Unternehmen gut durchdacht gab es von Anfang an keine
Gewährleistung des Erfolges. Zwei große, internationale Firmen sollten fusionieren.
Bei einer Fusion dieser Größenordnung gab es viele Variablen die nicht bestimmt
werden konnten. Allein die Distanz ist ein Faktor der gut durchdacht werden musste.
So muss beispielsweise geklärt werden ob die Mitarbeiter zwischen den USA und
Deutschland pendeln wollen.

Viele Markt- und Industriefaktoren beeinflussen die DaimlerChrysler AG. Durch die
Internationalisierung des Konzerns affektieren soziale, polititsche und ökonomische
Faktoren der USA, Deutschlands und der Europäischen Union das Unternehmen. So
sind beispielsweise die Arbeitszeiten in den USA länger als in Deutschland. Auch
die Gesetzgebung ist in diesen Ländern verschieden. So muss von Anfang an eine
klare Positionierungsstrategie10 entwickelt und durchgeführt werden.

Ein weiterer Risikofaktor ist das Spruchverfahrensgesetz. Hier können Minderheitsan-


teilhaber11 gerichtlich bestimmen lassen ob die Höhe ihrer Abfindung12 angemessen
ist. Zusätzlich zu den Kosten die es verursacht, kann dieses Spruchverfahren lange
Bearbeitungszeiten beanspruchen und verhindert eine schnelle Abwicklung.13

10 Im geographischen Sinn
11 Besitzer von zu geringen Aktienanteilen um Aktien des neuen Unternehmens zu bekommen
12 Die zwangsweise Abfindung von Minderheitsaktionären nenn man auch Squeeze-Out
13 Quelle: Gesetz über das gesellschaftsrechtliche Spruchverfahren (Spruchverfahrensgesetz -
SpruchG)
3.4 Finanzierung 41

3.4 Finanzierung

Im Fall der Fusion von DaimlerChrysler wurde zur Bildung des neuen Unternehmens
ein Reversed Triangular Merger abgeschlossen. Dieser Fusion mussten im Vorfeld
beide Unternehmen in ihren außerordentlichen Hauptversammlungen zustimmen.
Als dies erfolgt war bot die neu gegründete DaimerChrysler AG ihre Aktien den
Aktionären von Daimler-Benz zum Tausch an. Diese Aktien wurden während einer
Kapitalerhöhung eingebracht. Gleichzeitig wurden die Aktien der Chrysler Corp.
durch Kaptialerhöhung gegen Leistung einer Sachanlage in die DaimlerChrysler
AG eingebracht. Der Käufer war in diesem Fall die DaimlerChrysler AG, die Ziel-
gesellschaft die Chrysler Corporation. Der Kauf der Zielgesellschaft erfolgte über
einen Treuhänder. Durch diese Weise wurde der Treuhänder Alleinaktionär bei der
Zielgesellschaft. Im Gegenzug erhielten die ehemaligen Aktionäre Ansprüche auf die
Aktien der neu gegründeten DaimlerChrysler AG. Nun brachte der Treuhänder die
Chrysler Corporation Aktien in die DaimlerChrysler AG ein. Im Gegenzug erhielt
er die Aktien der DaimlerChrysler AG die er an die ehemaligen Chrysler Aktionäre
weitergab.

Ein zweimaliger Aktientausch machte die Daimler-Benz AG und die Chrysler Corp.
zu 100 prozentigen Töchtern der DaimlerChrysler AG. Da es nach deutschem Recht
nicht möglich ist Unternehmen über Grenzen hinweg zu fusionieren, wurde die
Chrysler Corporation weiterhin als 100 prozentiges Tochterunternehmen geführt.
Die Daimler-Benz AG wurde mit der DaimlerChrysler AG verschmolzen. Etwa
58 Prozent der Anteile wurden nun von ehemaligen Daimler-Benz Aktionären
gehalten. 42 Prozent von ehemaligen Chrysler Aktionären. Abbildung 3.3 zeigt dies
verdeutlichend auf.14

14 Vgl. in: Bühner, R.: Betriebswirtschaftliche Organisationslehre. Oldenbourg Wissenschafts-


verlag, München, 2004, S. 412ff..
3.5 Integration 42

Abbildung 3.3: Reversed Triangular Merger

Quelle: Bühner, R.(2004)

3.5 Integration

Die Integration wurde in drei Phasen unterteilt. Start-Up Phase, Projektumsetzungs-


Phase und abschliessend die Business-Transformation Phase. Alles in allem waren
für den gesamten Integrationsprozess zwei Jahre geplant, er konnte jedoch in der
Hälfte der geplanten Zeit abgeschlossen werden.

3.5.1 Start-Up-Phase

Diese Phase hat schon vor dem Closing begonnen. Anfangs wurden die Themen
definiert mit denen sich später beschäftigt wird. Danach wurden diese Themen
priorisiert und organisiert. Dies passierte vor dem Closing damit man mit dem
Day No. One 15 starten kann und eine Basis für zukünftige Entscheidungen hat. Es

15 Der erste Tag, direkt nach dem Closing


3.5 Integration 43

wurden 100 Themen identifiziert und zu zwölf Clustern zusammengefasst. Diese


zwölf Cluster wurden dann priorisiert und an Issue-Resolution-Teams weitergeleitet.
Es wurden sieben Kriterien für die Priorisierung festgelegt.16 Des Weiteren wurden
vier Klassen für die Themengebiete geschaffen. Je nach Priorität wurden die Themen
verteilt.

• Klassifizierung A: Werttreiber, müssen dem Vorstand vorgelegt werden und


von ihm Entschieden werden

• Klassifizierung B: werden von den Leitern der betreffenden Issue-Resolution-


Teams entschieden

• Klassifizierung C: nachrangige Wichtigkeit, Entscheidungen werden innerhalb


der Linienorganisation getroffen

• Klassifizierung D: Themenspeicher, werden zu diesem Zeitpunkt nicht entschie-


den

Der erste Teil der Start-Up-Phase wurde am 29. August 1998 festgelegt und somit
planmäßig abgeschlossen.

Direkt im Anschluss am Day No. One wurde mit der Implementierung der Post-
Merger Organisation begonnen. Das Team das bisher an dem Projekt gearbeitet
hatte wurde erweitert. Den Issue Resolution Teams wurden Teamleiter zugeordnet,
die gemeinsam mit der Projektleitung die 100 Themen nochmal überprüften und
modifizierten. Ziel dieser gemeinsamen Überprüfung war zum einen die Erhöhung
der Identfikation mit dem Projekt und das gegenseitige Vernetzen der IRTs.

Da es eine Fusion von zweier Unternehmen war die eine große räumliche Distanz
zwischen sich hatten gab es eine doppelte Organisation für vieler der Integrations-
prozesse. Es Ansprechpartner für Fragen bezüglich neuer Abläufe bestimmt und
diese Posten doppelt besetzt. So gab es zu jeder Frage immer mindestens einen
Ansprechpartner der verfügbar war. Es gab ebenfalls zwei Lagezentren, eines in
Stuttgart, das andere bei der Chrysler Zentrale in den USA.

16 Signaleffekte, Einfluss auf den Gewinn, Einsparungen pro Investitionen, Einflüsse und Abhän-
gigkeiten, Zeitsensibilität, benötigte personelle Ressourcen, Erfolgswahrscheinlichkeit
3.5 Integration 44

Abbildung 3.4: Projektorganisation mit zunehmender Komplexität

Quelle: DaimlerChrysler

Die Projektorganisation wurde im Rahmen der Integration umgestellt. Abbildung 3.4


zeigt die Projektorganisation während der Phasen. Während der Integrationsphase
wurde das Projekt in fünf Stufen gegliedert. Die erste, oberste Stufe bestand aus
den Vorständen der beiden Unternehmen.

Die zweite Stufe waren die Issue Resolution Teams. Hier wurden primäre Abteilun-
gen17 , sowie die Stabsabteilungen, die nicht direkt dem Automobilbereich zugeordnet
sind organisiert. Die Verantwortung für jedes dieser Teams lag jeweils bei zwei
Vorständen18 aus den alten Unternehmen.

Auf der dritten Stufe wurden die einzelnen Themen19 bearbeitet. Die Verantwortung
lag hierbei gemeinsam bei dem betreffenden Vorstand sowie dem Projektleiter.

17 Entwicklung, Fertigung, Vertrieb, Marketing, Einkauf


18 jeweils ein deutscher und ein amerikanischer Vorstand
19 1.273 Teilprojekte
3.5 Integration 45

Fünf spezielle Gruppen bildeten die vierte Stufe. Sie wurden ausserhalb der klassi-
schen Abteilungen eingesetzt und waren für alle Belange zuständig. Die Integration
Process-Management und Communications-Gruppe beschäftigte sich einzig und
allein mit Prognose und Monitoring des Integrationsprozesses. Diese Gruppe war
direkt den betreffenden Vorständen unterstellt. Die anderen Gruppen20 dieser Stufe
waren ebenfalls abteilungsübergreifend.

Zusätzlich gab es ein PMI-Coordination-Team. Knapp 45 Mitarbeiter aus den


anderen Stufen hielten wöchentlich Meetings um den Fortschritt und die Hürden zu
besprechen. Sie waren direkt den Vorstandsvorsitzenden unterstellt.

Zusätzlich wurden sieben Grundprinzipien für den gesamten Integrationsprozess ent-


worfen.21 Dazu wurden die wichtigsten Grundsätze als Anleitung für die Projektleiter
zusammengefasst um eine volle Verinnerlichung der Philosophie und der Strategie
zu gewährleisten. Abbildung 3.5 zeigt diese Richtlinien für die Projektleiter.

3.5.2 Projektumsetzungs-Phase

Nachdem alle organisatorischen Fragen geklärt und alle Verantwortlichen bestimmt


wurden, konnte mit der Umsetzung des Projektes begonnen werden. Der Fokus
wurde auf die gemeinsame Markenstrategie sowie auf die Informationstechnologie
gelegt. Ziel der Markenstrategie war es, das neue Unternehmen möglichst positiv in
den Köpfen der Konsumenten zu verankern. Besonders bei einem Premium-Namen
wie Daimler-Benz ihn besaß ist es schwierig die positiven Aspekte mit zu dem neuen
Namen zu bringen.22 Auch bei den Mitarbeitern der beiden Unternehmen war eine
gewisse Verunsicherung zu spüren da beide Unternehmen kulturell stark verankert
waren und die Unternehmensnamen mit einem gewissen Stolz mitgetragen wurden.

20 Strategy Integration, Business Culture, IT-Strategy und Management Information


21 Nur die besten Akteure für die PMI; Zusammenschweißen der Projektteams schafft schnelle
Aktionsfähigkeit; Projektmitarbeiter durch Boni und Karrierechancen motivieren; Persönliches
Commitment aller Beteiligten erreichen; Harte und weiche Erfolgsfaktoren gleichzeitig realisieren;
Kommunikationslücken vermeiden; Eindeutige Richtlinien für die Projektleiter definieren.
22 Vgl. in: Liedtke, A.: Der Wechsel des Markennamens. Handbuch Markenartikel, Bd, 2 1994,
S. 791ff..
3.5 Integration 46

Abbildung 3.5: PMI-Guidelines

Quelle: DaimlerChrysler

Der zweite priorisierte Schritt, die IT-Integration war ein ebenfalls schwieriger Prozess
den es durchzuführen galt. Da eine flüssige Kommunikation gewährleistet sein muss
um das Unternehmen flexibel und zeitnah zu steuern war dies ein logischer Schritt.
Als erstes wurden gemeinsame Kommunikationsplattformen geschaffen. Nachfolgend
wurde ein gemeinsames Konzept bezüglich Hard- und Software erstellt. Zusätzlich
zur Schaffung dieser Infrastruktur wurden die Mitarbeiter geschult. Mitarbeiter
wurden zeitweise in die Partnerabteilungen versetzt um eine reibungslose Integration
zu gewährleisten. Besonderer Fokus wurde auf die Migration der Kundendaten
gelegt. Zum einen durften keine vertraulichen Daten an falsche Stellen gelangen,
zum anderen mussten die Kundennummern auf ein gemeinsames System gebracht
werden.

Grundsätzlich wurde die gesamte Integration IT-gestützt durchgeführt. Auf diesem


Wege ist eine schnelle und hohe Informationsverfügbarkeit gewährleistet. Aus diesem
Grund wurden drei verschiedene Arbeitsplattformen geschaffen. Das PMI Infobase
3.5 Integration 47

war für die Vorstände und die IRT Koordinatoren. Das IRT Infobase versorgte die
IR-Teams mit den für sie bestimmten Informationen und das Project Infobase war für
die Projektmitarbeiter zuständig. Auf diese Plattformen konnte zu jedem Zeitpunkt
und überall auf der Welt zugegriffen werden. Jedem betroffenen Mitarbeiter war
es möglich, Daten abzurufen und hochzuladen. Durch ein Support-Team wurden
die Nutzer unterstützt und bei Fragen beraten. Das gesamte Reporting wurde
über das PMI-Network durchgeführt. Aus diesem Grund gab es vereinheitlichte
Berichtsformen die von jedem Nutzer einzuhalten waren. Auf diesem Wege war
es möglich Kennzahlen und den Projektstatus durchgängig zu beobachten. Ein
Messsystem für den Fortschritt der Synergien wurde eingeführt. Synergien wurden
in Härtegrade eingeteilt die Aussagen über den bisherigen Erreichungsgrad machten.
Auf diese Art konnten noch nicht erreichte Synergieeffekte schnell und übersichtlich
eingeteilt werden. Mit Hilfe einer Ampelanalyse konnte man den Gesamtstatus eines
Projektes ablesen. Auf diese Art hatte man den Überblick in welchen Bereichen
noch Probleme bestehen. So wurden Themen in den Vordergrund gebracht die in
der Zielerreichung kritisch sind.

Ein wichtiger Punkt für die DaimlerChrysler Verantwortlichen war auch die kulturelle
Integration der beiden Unternehmen. Da sich die deutsche Unternehmensphilosophie
von der amerikanischen unterscheidet wurden viele Seminare und Workshops zum ge-
genseitigen Kennenlernen durchgeführt. Bedingt durch den Austausche von Personal
gab wurden diese Angestellten in speziellen Seminaren auf den Auslandsaufenthalt
vorbereitet. Es wurden auch Austauschprogramme für Kinder von Betriebsange-
hörigen durchgeführt. Auf diese Art konnten die Eltern die jeweils andere Kultur
hautnah miterleben. In den Kantinen wurden jeweils Speisen der anderen Länder
angeboten. So gab es in der Kantine im amerikanischen Werk ein Mal pro Woche
Bratwurst mit Sauerkraut. Ebenso wurde in den deutschen Werken Truthahn, also
ein typisch amerikanisches Gericht, angeboten.

Kommunikation

Von Anfang an wurde bei der Fusion von DaimlerChrysler hoher Wert auf die Kom-
munikation gelegt. Kritische Themen wie Entlassungen und Strukturveränderungen
sollten von Anfang an durch eine positive Kommunikation unterbunden werden.
3.5 Integration 48

Das Medien Tenor Institut wurde beauftragt die Veröffentlichungen zur Fusion zu
analysieren. 60 Prozent aller Meldungen über die Fusion waren positiv bewertet,
zehn Prozent negativ. Dies wurde durch eine bis ins Detail geplante Kommunikati-
onsstrategie erreicht. Durch die Nutzung des internen Informationssystemes waren
sämtliche Vorstände gleichsam informiert, so dass es keine Irritationen durch ver-
schiedene Statusberichte und Inhalte gab. Zusätzlich wurde ein Informationsportal
für Journalisten geschaffen um eine größtmögliche Transparenz zu gewährleisten.
Monatlich wurde die interne Informationsbroschüre PMI success-stories veröffentlicht
die Themen kommunizierte die den Fortschritt dokumentierten. Jedes der zwölf
Themencluster wurde behandelt, so waren sämtliche Führungskräfte in der Lage
den gleichen Informationsstand zu halten.

Der internen Kommunikation wurde eine hohe Priorität beigemessen. So erhielten


sämtliche Mitarbeiter Corporate Identity Packs, bestehend aus einer Uhr und vielfäl-
tigen Informationen über das neue Unternehmen. Des Weiteren wurden Briefe an die
Mitarbeiter verschickt, Videos und Interviews mit Jürgen Schrempp veröffentlicht
sowie Besuche der Vorstandsmitglieder in den einzelnen Werken. Dies alles hatte
den Sinn, eine gemeinsame Identität zu schaffen.

Für die Gewährleistung des Wissenstransfers wurde eigens die Abteilung Gobal
Sales and Marketing geschaffen. Sie waren bereits in der Start-Up Phase für die
Aufbereitung von Wissen und die Integration in das PMI-Netzwerk verantwortlich.

3.5.3 Business-Transformation-Phase

Bei dieser abschliessenden Phase der Fusion ging es um die Überführung der ab-
geschlossenen Projekte in die Linienorganisation. Da allerdings nicht alle Projekte
zeitgleich beendet waren wurde dieses Vorhaben Stück für Stück durchgeführt. In
der Business-Transformation Phase sollten sechs Hauptziele erreicht werden.

• Transfer der PMI-Ergebnisse in die Linienorganisation

• Transfer der Hauptintegrationsverantwortlichkeit23

23 an Business Divisions, Business Units und Geschäfte


3.6 Fehleranalyse der Unternehmensübernahme 49

• Integration der PMI-Verantwortung in das Tagesgeschäft bei Gewährleistung


der Prozessqualität

• Koordination des Übergangs von PMI-Organisation zur Linienorganisation

• Sammeln von Wissen über die Fusion

• Erhebung von Synergieeffekten

Für die Koordination des Übergangs, das Sammeln von Wissen über die Fusion
und die Erhebung von Synergieeffekten wurden spezielle Teams gebildet die einzig
und allein diese Aufgaben hatten. Da man in der Praxis selten fusioniert, wurde es
als wertvoll angesehen, sämtliche Informationen zu sammeln und zu katalogisieren.
Gleichsam wurden sämtliche Synergieeffekte festgehalten und bei fortdauernderndem
Übergang zur Linienorganisation mehr beachtet.

3.6 Fehleranalyse der Unternehmensübernahme

Die Unternehmensfusion von Daimler-Benz und Chrysler wurde Anfangs von allen
Seiten positiv aufgenommen. Unabhängige Studien beider Unternehmen ergaben
jeweils das andere Unternehmen als perfekten Partner für eine Unternehmensfusion.
Die Aktionäre beider Unternehmen stimmten bei den außerordentlichen Vollver-
sammlungen mit großer Mehrheit24 für die Fusion. Es wurden mehrere Millionen
Euro nur für die kulturelle Integration ausgegeben und die gesamte Integration
verlief mit generalstabsmäßiger Planung. Doch trotz all dieser Bemühungen ist die
Fusion nach zehn Jahren gescheitert und beide Unternehmen gehen wieder getrennte
Wege. Im folgenden Abschnitt wird auf die Fehler eingegangen, die während dieser
Zeit begangen wurden.

Es wurde zu viel Wert auf die falschen, nicht wertschöpfenden Integrationsmaß-


nahmen gelegt. So gab es Workshops und Kurse über Themen wie die deutsche
Tisch-Ettikette oder sexuelle Belästigung. Diese Kurse waren sicher interessant

24 Daimler-Benz 99 Prozent, Chrysler 97,5 Prozent aller Aktionäre


3.6 Fehleranalyse der Unternehmensübernahme 50

und hilfreich um unangenehme Situation zu vermeiden. Allerdings halfen sie nicht,


wirtschaftlich zu arbeiten oder das Arbeitssystem des anderen Unternehmens zu
begreifen. Viel wichtigere Themen wie die psychologische Schulung des Managements
wurden ausgelassen.

Problematisch waren auch die unterschiedlichen Vergütungen der Unternehmen.


Mitarbeiter bei Chrysler bekamen für ihre geleistete Arbeit ein höheres Gehalt
als die deutschen Mitarbeiter. Dieses Problem verschärfte sich noch durch die
Unterschiede beim Produktportfolio. Mercedes wurde als beste Marke des Konzerns
gesehen, Chrysler hingegen verfügte über viele preisgünstige Modelle. Unter Mercedes-
Mitarbeitern führte dies zu Neid und dem Gefühl ungerecht behandelt zu werden.
Das Gefühl des Unterschiedes unter den Marken vermittelten auch die Top-Manager
der Unternehmen. So äusserte sich Mercedes-Benz Spartenleiter Jürgen Hubbert in
der Süddeutschen Zeitung negativ über die Chrysler Marke Plymouth. Im Gegenzug
erläuterte Chrysler Vize-Präsident einer Zeitung das der Jeep Cherokee der Wagen
mit der höheren Kundenzufriedenheit im Vergleich zur Mercedes M-Klasse sei.
Der Pluspunkt der gegensätzlichen Marken-Portfolios stellte sich nun als Nachteil
heraus. Chrysler mit dem Image eines kostengünstigen Herstellers für Mittelklasse-
Automobile sowie Daimler-Benz als Premiummarke. Dies spiegelte sich auch im
Verhalten der Mitarbeiter wieder.

Mercedes-Benz-Händler weigerten sich oft Chrysler-Fahrzeuge zu verkaufen. Mercedes-


Benz sollte als Premium-Marke bestehen bleiben und nicht durch Automobile mit
einem schlechteren Image verwässert werden. Aus diesem Grund wurde die mögliche
Synergie der globalen Marktbeherrschung in sämtlichen Märkten nicht erreicht.
Chrysler blieb mit einem Marktanteil von zwei Prozent in Europa gleichbleibend
schwach. Mögliche Erfolgsmodelle wie der Dodge Neon wurden so kaum in den
europäischen Markt eingeführt. Als Alternative zum Neon wurde die A-Klasse ein-
geführt. Die A-Klasse war deutlich teurer als sämtliche Mitbewerber in der selbe
Automobilklasse. Die Hochklassigkeit in Produktion und Sicherheit sollte mit diesem
Automobil beworben werden. Problematisch wurde es als die A-Klasse bei einem
Fahrzeugtest in Schweden sehr schlecht abschnitt und somit die beworbenen Vorteile
nicht mehr glaubwürdig waren.

Die verschiedenen Philosophien kamen auch bei der Herstellung der Fahrzeuge zum
3.6 Fehleranalyse der Unternehmensübernahme 51

Ausdruck. Chrysler mit ihrer Low-Cost-Strategie sowie Daimler-Benz mit der Qualität-
um-jeden-Preis-Strategie versuchten im Rahmen der Fusion nicht die Strategien auf
einen Nenner zu bringen. Nach einem Besuch beim Chrysler Werk in Graz stellte
Mercedes Chef Hubbert fest:

„If we are to produce the M-Class here as well, we will need to create a
separate quality control section and double the number of line workers.
It simply can’t be built to the same specifications as a Jeep“25

Die M-Klasse wurde nach diesem Besuch auch in Graz hergestellt. Allerdings wur-
den tatsächlich neue Herstellungsanlagen gekauft und neues Personal angestellt.
An diesem Beispiel sieht man eines der grundlegenden Probleme der Fusion: Die
Verantwortlichen kommunizierten extern andere Tatsachen als sie intern anwendeten.

Der angekündigte Merger of Equals wurde ebenfalls nur extern kommuniziert. Von
Anfang an übernahm die Daimler-Benz Führungsriege um Jürgen Schrempp die
Führung. Allerdings wurde bis 2001 nicht kommuniziert, dass Chrylser eine Sparte
von Daimler-Benz werden sollte. Extern wurde Wert auf gemeinsame Führung
und Namen gelegt. Die Belange von Chrysler wurden zu wenig beachtet und die
deutschen Manager waren nicht in der Lage zu realisieren, dass Chrysler ohne
Führung ist. Durch den Erfolg von Chrysler vor der Fusion waren sich die Daimler-
Benz Manager einig, dass es vorerst keinen Handlungsbedarf gibt. Allerdings verließen
viele Schlüsselfiguren der Chryslerführung das neue Unternehmen. Somit waren
die Erfolgsbringer der Vergangenheit zur Konkurrenz gewechselt. Es dauerte bis
November 2000 bis Schrempp ein deutsches Management Team installierte.

Genau in dieser Zeit kamen viele Konkurrenzmodelle auf den amerikanischen Markt.
Honda, Toyota, GM, Ford und Nissan attakierten die bisher von Chrysler beherrsch-
ten Märkte. Durch den Wegfall des Top-Managements war Chrysler nicht in der
Lage darauf zu reagieren und erlitt große Verluste.

25 Vgl. in: Grässlin, J.: Jürgen Schrempp and the making of an auto dynasty. McGraw-Hill
Companies, Columbus, 1999, S. 217.
3.7 Fazit 52

3.7 Fazit

Die vorliegende Arbeit hat sich mit den wesentlichen Aspekten einer Unternehmens-
übernahme sowie dem Fallbeispiel der Übernahme von Chrysler durch Daimler-Benz
auseinandergesetzt. Im Theorieteil wurde der Ablauf einer Übernahme erläutert und
auf die verschiedenen Phasen eingegangen. Im Anschluß wurde über die Motive,
Risiken, Integration und Fehler der Unternehmen aufgeklärt. Unternehmensübernah-
men sind eine langwierige und schwer zu planende Tätigkeit. Es erfordert sehr viel
Know-how eine Unternehmenakquisition durchzuführen. Nicht umsonst erreichen die
meisten Übernamen nicht die zuvor festgelegten Ziele. Zudem ist eine Akquisition ein
sehr kostspieliges Unterfangen. Abgesehen von den nicht unerheblichen Kosten des
übernommenen Unternehmens kommen die Kosten für Vermittler, Spezialisten und
Banken hinzu. Dementsprechend sollte der strategischen Planung ein hohes Maß an
Aufmerksamkeit gewidmet werden. Problematisch ist auch die Tatsache das es keine
Richtlinie gibt wie ein Unternehmen übernommen werden sollte. Jede Akquisition ist
ein Unikat und somit immer wieder neues Terrain. Durch die Weltwirtschaftskrise
ist der Markt für Mergers & Acquisitions eingebrochen, allerdings wird er sich davon
sicherlich wieder erholen. Unternehmensübernahmen sind eine gute Möglichkeit für
schnelles Wachstum.

Bei der Übernahme von Chrysler durch Daimler-Benz sind exogene Faktoren nur
bedingt für das Scheitern verantwortlich. Viel mehr waren es die Fehlentscheidungen
des Managements die zu einem Zusammenbruch geführt haben. Synergien kann
man nur erreichen wenn beide Unternehmen effizienter produzieren und verkaufen
als sie es alleine getan haben. Durch kulturelle Barrieren und Missmanagement
hat DaimlerChrysler nicht erreicht was das Unternehmen sich vorgenommen hatte.
Grundsätzlich hat die Integration der Unternehmen auf den unteren Ebenen funk-
tioniert. Das Problem war das Management welches eigene Fehler nicht erkannte.
Die eigenes für die Integration erstellten Management-Richtlinien26 wurden teilwei-
se ignoriert. Der erste Punkt auf der Liste, Kontinuität des Geschäfts absichern,
und der zweite Punkt, voller Focus auf die wirklichen Werttreiber, wurden vom
gesamten Management vernachlässigt. Der dritte Punkt, Merger unter Gleichberech-

26 siehe Abbildung 3.5


3.7 Fazit 53

tigten, stand Pro forma auf der Liste und war, zumindest für das Top-Management,
vernachlässigbar. Die fünfte Richtlinie, Betroffene zu beteiligten machen, wurde
nur von den Daimler-Benz-Managern berücksichtigt. Für ein Unternehmen wie
Daimler-Benz, welches die Weltmarktführerposition verinnerlicht hatte, war die
Umstellung auf neue, nicht dominierte Gebiete eine große Herausforderung. Die
wichtigen Entscheidungen wurden von den Verantwortlichen heruntergespielt oder
ignoriert. Die Schlüsselposition von Chrysler konnten nicht im neuen Unternehmen
gehalten werden. So konnte es passieren das konkurrierende Unternehmen große
Teile des Marktes abnahmen. Letztendlich führten diese Faktoren zum Verkauf von
Chrysler und einem enormen Verlustgeschäft für beide Unternehmen. Durch die
Weltwirtschaftskrise kamen für beide Unternehmen noch erschwerende Umstände
hinzu. Zum gegenwärtigen Zeitpunkt ist es nicht klar ob Chrysler insolvent gehen
wird oder andere Automobilkonzerne ihrerseits die Rettung Chryslers durch eine
Übernahme ermöglichen.
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