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Gr u n d l a g e n d e s

Konfliktmanagement
Dieses Skript entstand in Begleitung zur
Akademie der Jugend 2013/14.

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Ein Mann will ein Bild aufhängen. Den Nagel hat er, nicht aber den Hammer. Der
Nachbar hat einen. Also beschließt der Mann, hinüberzugehen und ihn
auszuborgen. Doch da kommt ihm ein Zweifel: Was, wenn der Nachbar mir den
Hammer nicht leihen will? Gestern schon grüßte er mich nur flüchtig. Vielleicht
war er in Eile. Aber vielleicht hat er die Eile nur vorgetäuscht, und er hat etwas
gegen mich. Und was? Ich habe ihm nichts angetan; der bildet sich da etwas ein.
Wenn jemand von mir ein Werkzeug borgen wollte, ich gäbe es ihm sofort. Und
warum er nicht? Wie kann man einem Mitmenschen einen so einfachen Gefallen
abschlagen? Leute wie dieser Kerl vergiften einem das Leben. Und dann bildet er
sich noch ein, ich sei auf ihn angewiesen. Bloß weil er einen Hammer hat. Jetzt
reicht’s wirklich.

Und so stürmt er hinaus, läutet, der Nachbar öffnet, doch noch bevor er „Guten
Tag" sagen kann, schreit ihn unser Mann an: „Behalten Sie sich Ihren Hammer,
Sie Rüpel!"

(aus: Paul Watzlawick: „Anleitung zum Unglücklichsein“)

© Cicero, Schwarzenbacher 2014 2


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Die Geschichte mit dem Hammer ................................................................. 2

Inhaltsverzeichnis ...................................................................................... 3

Definitionen - Was ist ein Konflikt? ............................................................... 4

Arten von Konflikten ................................................................................... 5

Funktion von Konflikten............................................................................... 7

Konfliktlösungsmodell nach G. Schwarz......................................................... 8

Konfliktlösungsmöglichkeiten ....................................................................... 9

Konflikteskalation ..................................................................................... 11

Konfliktdiagnose....................................................................................... 14

Systemische Darstellung von Konflikten ...................................................... 16

Konstruktive Konfliktlösung ....................................................................... 18

Mediation – Konfliktregelung in fünf Schritten .............................................. 20

Harvard-Konzept ...................................................................................... 22

Grenzen des Handlungsspielraums: 50 %-Prinzip ........................................ 24

Zum Weiterlesen ...................................................................................... 26

© Cicero, Schwarzenbacher 2014 3


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Konflikt: Zusammenstoß, Zwiespalt, Widerstreit. Duden Band 1,


Rechtschreibung, Mannheim u.a. 1980.

„Wir definieren Konflikt als eine Eigenschaft eines Systems, in dem es


miteinander unvereinbare Zielvorstellungen gibt, so dass das Erreichen des einen
Zieles das Erreichen des anderen ausschließen würde.“ Johan Galtung: Theorien
zum Frieden. In: Dieter Senghaas (Hrsg..): Kritische Friedensforschung.
Frankfurt 1972, S. 235.

„Der soziale Konflikt ist ein sozialer Tatbestand, bei dem mindestens zwei
Parteien (Einzelpersonen, Gruppen, Staaten) beteiligt sind, die unterschiedliche,
vom Ausgangspunkt her unvereinbare Ziele verfolgen oder das gleiche Ziel
anstreben, das aber nur eine Partei erreichen kann, und/oder unterschiedliche,
vom Ausgangspunkt her unvereinbare Mittel zur Erreichung eines bestimmten
Zieles anwenden wollen.“ Peter Imbusch / Ralf Zoll (Hrsg.): Friedens- und
Konfliktforschung. Opladen. 1996, S. 180 f

„Ein Konflikt ist ein Aufeinandertreffen unterschiedlicher einander zumindest


teilweise ausschließender Interessen, Ziele, Bedürfnisse oder Meinungen.
Konflikte laufen im Regelfall – unabhängig davon, auf welcher Ebene sie
entstanden sind – unter Mitbeteiligung der emotionalen Ebene ab.“ Antonia
Cicero

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Nach Konfliktparteien

Intrapersonelle Konflikte
“Zwei Seelen wohnen, ach, in meiner Brust”, gegensätzliche Interessen,
Bedürfnisse, Ziele innerhalb einer Person

Interpersonelle Konflikte
Konflikte zwischen zwei oder mehr Personen, z. B. in Paarbeziehungen, unter
ArbeitskollegInnen…

Gruppenkonflikte
Innerhalb einer Gruppe (Intragruppenkonflikt) aufgrund von Rivalitäten o. ä.
entstehende Konflikte oder Konflikte um Normen und Regeln bzw. zwischen
verschiedenen Gruppen entstehende Differenzen (Intergruppenkonflikt)

Organisationskonflikte
Autoritätskonflikte, Veränderungskonflikte etc.

Gesellschaftliche Konflikte
Um politische oder wirtschaftliche Interessen oder etwa zwischen Männern und
Frauen, Jungen und Alten, Tradition versus Veränderung etc.

Nach Konfliktgegenstand

Interessenkonflikt - Bedürfniskonflikt - Wertkonflikt - Identitätskonflikt -


ideologischer, weltanschaulicher, Glaubenskonflikt

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Nach der Konfliktwahrnehmung

Heißer (manifester) Konflikt


Die Konfliktparteien kommunizieren direkt miteinander, bekämpfen oder
befehden sich offen, heftig und direkt. Kommunikation findet statt, die
Begegnung wird gesucht - evtl. als paradoxe Versuche, sich dem Gegenüber
wieder anzunähern. Die Konfliktparteien erleben sich selbst und das Gegenüber
als aktiv und emotional.

Kalter (latenter) Konflikt


Die Konfliktparteien haben resigniert, sie verkehren kaum direkt miteinander, die
Kommunikation verläuft indirekt, die Beziehung ist wie "eingefroren". Die
Konfliktparteien befehden sich aber nach wie vor, jedoch verdeckt. Die
Konfliktparteien erleben sich selbst und das Gegenüber als ausgeliefert,
verbittert und zynisch.

Nach der Stärke der Konfliktparteien

Symmetrischer Konflikt vs. asymmetrischer Konflikt

Nach der Verortung des Konflikts

• Beziehungskonflikte / Partnerschaftskonflikte
• Familiäre Konflikte
• Konflikte bei sozialer Nähe (z. B. in Vereinen)
• Nachbarschaftskonflikte
• Konflikte am Arbeitsplatz
• Konflikte in der Schule
• Situative Konflikte (Konfliktparteien kennen einander oft nicht:
Verkehrsmittel, Gasthaus, Sport- und Freizeiteinrichtungen…)

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Konflikte schaffen Probleme, bringen Ärger, kosten Energie und Zeit und sind
unangenehm... Oder? Konflikte sind keine Pannen, die es möglichst zu
vermeiden gilt, sondern notwendige Ereignisse sozialen Lebens.

1. Konflikte ermöglichen Entwicklung und Wachstum und tragen zur


Entstehung von Neuem bei.
Ob bei der individuellen Entwicklung eines Menschen oder auch bei der
Entwicklung von Paaren, Gruppen oder Organisationen: nur die – auch
konflikthafte – Auseinandersetzung mit Bekanntem ermöglicht es, Neues zu
entwickeln, nur die Abgrenzung ermöglicht es, Eigenständigkeit zu erreichen.

2. Konflikte machen Gemeinsamkeiten möglich und sichtbar.


Um gemeinsame Ziele, Interessen, Werte zu erkennen oder zu entwickeln,
müssen diese zunächst benannt oder erkämpft werden – man muss sich
„zusammenraufen”.

3. Konflikte machen Unterschiede und Vielfalt erkennbar und nutzbar.


Ohne Unterschiede, ohne Vielfalt wäre das Leben eintönig. Lernen lebt vom
Unterschied. Konflikte können vorhandene Vielfalt, etwa von Ideen und
Meinungen, sichtbar machen und ermöglichen so nicht zuletzt mehr Kreativität.

4. Konflikte schaffen Identität


Das Austragen von Konflikten ist ein wesentlicher Aspekt in der Entwicklung von
Identität. Ein gutes Beispiel dafür sind konfliktträchtige Phasen in der
Entwicklung von Kindern und Jugendlichen – Trotzphase, Pubertät –, die
gleichzeitig und eben auch über das wichtige Austragen von Konflikten mit Eltern
und anderen Autoritäten die Entwicklung einer eigenständigen Identität
ermöglichen und fördern.

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Eines sei gleich vorausgeschickt: Nicht jeder Konflikt ist lösbar. Die Lösbarkeit
oder Regelbarkeit von Konflikte ist abhängig von den am Konflikt Beteiligten, von
Inhalt, Geschichte, Ursachen, Eskalationsgrad und Rahmenbedingungen eines
Konflikts.

Aber: In jedem Konfliktfall gibt es mehrere Möglichkeiten, diesen Konflikt zu


regeln bzw. zu lösen. Dabei können – je nach Entwicklung des Konfliktes –
gewisse Grundmuster unterschieden werden:

Die erste und – auf den ersten Blick – häufig einfachste Möglichkeit ist die

FLUCHT

Diese Lösung – in Form von Vermeiden, Verdrängen, Leugnen, Verschieben etc.


– ist zwar verhältnismäßig schmerzlos, da es vordergründig weder
GewinnerInnen noch VerliererInnen gibt, auch scheint es vorerst möglich,
Energie zu sparen, doch ist der Konflikt – außer es kommt zu einem Abbruch
jeglicher Beziehung (Trennung, Scheidung, Kündigung, ...) – nicht gelöst und
kommt, oft in schärferer Form, wieder.

Konflikte, die nicht durch Flucht gelöst werden können – also fast alle – führen
zum

KAMPF

und damit zum Risiko von Unterwerfung und/oder Vernichtung. Mit dieser Lösung
wird einE GegnerIn zwar rasch und unter Umständen dauerhaft besiegt, doch die
eingesetzte Energie ist hoch und muss auch weiterhin aufgewendet werden,
damit sich Besiegte nach einer Niederlage nicht wieder gegen SiegerInnen
erheben.

Ein Konflikt, der weder durch Flucht noch durch Kampf gelöst werden konnte,
zwingt die Beteiligten dazu, alternative Lösungsmöglichkeiten zu suchen. Wenn
die Konfliktparteien alleine zu keiner Regelung kommen, so bietet sich die
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DELEGATION

an. Dabei kooperieren die KonfliktgegnerInnen zumindest insofern, als sie eine
Instanz – Personen, Normen, Werte, Gesetze, Prinzipien, Strukturen etc –
(auf)suchen, die ihren Konflikt löst bzw. lösen soll.

Nicht für alle Konflikte sind geeignete, willige und Vertrauen genießende
„SchiedsrichterInnen“ vorhanden. Die Konfliktparteien müssen somit „zurück an
der Verhandlungstisch“ und können dort – unter Verzicht auf einen Teil ihrer
jeweiligen Forderungen – einen

KOMPROMISS

aushandeln. Eine Kompromisslösung ist von hoher Qualität und damit von hoher
Haltbarkeit, wenn alle Beteiligten gleichermaßen den Eindruck haben, dass
einerseits jedenfalls ihr Verlust nicht größer ist als ihr Gewinn und dass alle
Konfliktparteien etwa „gleich gut weggekommen“ sind.

Dennoch bedeutet ein Kompromiss, einen Teil der eigenen Ziele aufzugeben. Ein
besseres – nicht in allen Konflikten erreichbares! – Ergebnis ist nur unter
Aufwendung von viel Zeit, Energie und Kreativität möglich. Denn zu einem

KONSENS

zu gelangen bedeutet, dass eine völlig neue Bewältigungsmöglichkeit des


Konflikts gemeinsam erarbeitet werden muss, in der alle KonfliktpartnerInnen
ihre Ziele verwirklichen können.

Es kommt allerdings häufig vor, dass sich nicht alle Parteien, die an einem
Konflikt beteiligt sind, zur gleichen Zeit in der selben "Phase" befinden – was
befriedigende Konfliktlösungen erschwert.

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Konflikte können nach Friedrich Glasl „unsere Wahrnehmungsfähigkeit und unser


Denk- und Vorstellungsleben so sehr beeinträchtigen, dass wir im Lauf der
Ereignisse die Dinge in uns und um uns herum nicht mehr richtig sehen. Es ist
so, als würde sich unser Auge immer mehr trüben; unsere Sicht auf uns und die
gegnerischen Menschen im Konflikt, auf die Probleme und Geschehnisse wird
geschmälert, verzerrt und völlig einseitig. Unser Denk- und Vorstellungsleben
folgt Zwängen, deren wir uns nicht hinreichend bewusst sind.“

Basismechanismen der Eskalationsdynamik

1. Verhärtung
Die Standpunkte verhärten sich und prallen aufeinander. Das Bewusstsein
bestehender Spannungen in der Beziehung führt zu Verkrampfung und
zeitweiligen Ausrutschern. Trotzdem besteht noch die Überzeugung, dass die
Spannungen durch Gespräche und gemeinsam lösbar sind. Es gibt noch keine
starren Parteien oder Lager, die Kooperation ist noch größer als die Konkurrenz

2. Debatte, Polemik
Das Denken, Fühlen und Handeln der Konfliktparteien beginnt zu polarisieren, es
entsteht ein zunehmendes Schwarz-Weiß-Denken, eine Sichtweise von "Richtig"
und "Falsch". Der Kampf um die Überlegenheit beginnt, wird aber zunächst noch
verbal ausgetragen, wenn auch zunehmend verbale Gewalt eingesetzt wird, es
kommt zu Diskrepanzen zwischen der Sach- und der emotionalen Ebene. Die
Konfliktparteien behaupten, rational zu argumentieren, doch dies ist nur eine
Taktik, um die zunehmende Störung auf der Beziehungsebene zu verschleiern.

3. Aktionen, Taten statt Worte


Die Empathie mit dem „anderen“ geht verloren, das Misstrauen steigt, die Gefahr
von Fehlinterpretationen wächst. Die Diskrepanzen zwischen verbalem und
nonverbalem Verhalten nehmen zu. Die Konkurrenz überwiegt nun die
Kooperation. Die Überzeugung, dass „Reden nichts mehr hilft“, gewinnt an

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Bedeutung und die Konfliktparteien bevorzugen eine Strategie der vollendeten
Tatsachen.

4. Images/Koalitionen
Die „Gerüchte-Küche“ kocht, Stereotypen und Klischees werden aufgebaut. Die
Parteien manövrieren sich gegenseitig in negative Rollen und bekämpfen sich. Es
findet eine Werbung um AnhängerInnen statt. Während die Konfliktparteien
einen immer weiteren Personenkreis zur eigenen Unterstützung in den Konflikt
einbeziehen (Ausweitung des sozialen Umfangs), nehmen die face-to-face
Kontakte ab. Immer öfter kommt es zu Sticheleien, Reizen und emotionalen
"Fallen".

5. Gesichtsverlust
Es kommt zu öffentlichen und direkten (verbotenen) Angriffen, die auf den
Gesichtsverlust des Gegners zielen, die moralische Integrität geht verloren, die
Hemmschwellen sinken. Das Gegenüber wird "entlarvt", "demaskiert",
Enttäuschungen werden öffentlich zelebriert. Die Außenwahrnehmung geht
zunehmend verloren. "TäterIn"-"Opfer"-Spiele werden inszeniert, Bilder von
"Engeln" und "Teufeln" werden gezeichnet.

6. Drohstrategien
Durch Erhöhung der Gewaltandrohung hoffen die Konfliktparteien, dass die
andere Seite nachgeben möge - die tatsächliche Wirkung ist jedoch umgekehrt:
der/die GegenerIn reagiert darauf gewaltsamer; dadurch tritt eine
Beschleunigung der Eskalation auf. Was als Abschreckung und „Bremse“
beabsichtigt ist, wirkt als Provokation und Beschleunigung. Die am Konflikt
Beteiligten manövrieren sich selbst immer wieder in Handlungszwänge.

7. Begrenzte Vernichtungsschläge
Der Gegner wird nicht mehr als Mensch gesehen. Begrenzte Vernichtungsschläge
werden als „passende“ Antwort durchgeführt. Umkehrung der Werte: ein relativ
kleiner eigener Schaden wird bereits als Gewinn bewertet.

8. Zersplitterung

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Die Zerstörung und Auflösung des feindlichen Systems wird als Ziel intensiv
verfolgt.

9. Gemeinsam in den Abgrund:


Es kommt zur totalen Konfrontation ohne einen Weg zurück. Die Vernichtung des
Gegners zum Preis der Selbstvernichtung wird in Kauf genommen.

Bei fortgeschrittenem Eskalationsgrad sind Konflikte durch die


Beteiligten selbst nicht mehr lösbar, sondern bedingen – je nach Phase –
Eingriffe von außen!!!

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Jede Lösung bzw. Regelung von Konflikten wird einfacher, wenn davor eine – im
besten Fall gemeinsame – Analyse des Konflikts vorausgeht.
Dabei sollten folgende Aspekte hinterfragt werden:

Themen/Issues:
Um welche Fragen/Themen geht es eigentlich? Was ist der Streitgegenstand?
Wie wird der Konflikt von den Parteien formuliert?

Konfliktbeteiligte/ andere vom Konflikt Betroffene /unbeteiligte Dritte:


Wer ist am Konflikt beteiligt? Wer streitet eigentlich mit wem?
Wer ist von diesem Konflikt bzw. seinen Konsequenzen sonst noch betroffen?
Gibt es Personen, die neutral, unbeteiligt bzw. vom Konflikt oder dessen
Konsequenzen nicht betroffen sind? Wie neutral bzw. unbeteiligt sind diese
Personen?

Beziehungen/Verhalten/Rahmenbedingungen:
Welche Beziehungen haben die Konfliktparteien zueinander?
Wie stehen die Konfliktparteien zu anderen Personen und umgekehrt?
Wie gehen sie mit den gegenseitigen Beziehungen um?
Welche Zwänge schafft das System (Familie, Gruppe, Organisation)?

Ziele/Motive/Hidden Agendas:
Was sind die Ziele und Motive der Konfliktparteien?
Warum und wozu begeben sie sich in den Konflikt?
Was wollen sie gewinnen? Was befürchten sie? Was riskieren sie?
Welche verdeckten Ziele und Motive (Hidden Agendas) der Konfliktparteien, aber
auch der anderen Personen bilden den Hintergrund des Konflikts?

Anlass, zugrundeliegende Ursachen des Konflikts:


Wann und wie ist der Konflikt entstanden?
Sind ähnliche Konflikte schon früher aufgetreten?
Welche zugrundeliegenden Ursachen gibt es?
Was war der Anlass für den Beginn des Konflikts?

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Konfliktebenen:
Was sind die emotionalen bzw. Beziehungsaspekte des Konflikts?
Was ist der reine Sachinhalt des Konflikts?
Welche Rolle spielen Sachinhalt bzw. Beziehungsaspekt für die Beteiligten?

Funktion des Konflikts:


Welche Funktion hat ein ungelöster Konflikt für die Beteiligten?
Was bewirkt der Konflikt? Was verhindert der Konflikt?
Wer zieht einen bzw. den größten Nutzen daraus, dass der Konflikt besteht?
Wem schadet bzw. wen beeinträchtigt der Konflikt (am meisten)?

Szenarios:
Wie könnte die aktuelle Situation noch verschlimmert werden? (GAU)
Was geschieht, wenn sich nichts verändert?
Was würde sich für wen verändern, wenn der Konflikt gelöst würde?
Wer würde aus der Lösung den größten Nutzen ziehen?
Wer würde bei einer Lösung am meisten verlieren?

Entwicklung des Konflikts:


Welchen Verlauf hat der Konflikt seit seinem ersten Auftreten genommen?
Lassen sich bestimmte Phasen unterscheiden? Was spielt sich gegenwärtig ab?
Wodurch wurden Veränderungen im Konfliktverlauf ausgelöst?
Was wurde bisher zur Konfliktlösung unternommen?

Hindernisse bzw. Ressourcen für die Lösung des Konflikts:


Was steht einer Lösung bzw. Regelung des Konflikts im Weg?
Welche Ressourcen sind für eine Regelung oder Lösung des Konflikts notwendig?
Welche Ressourcen können für eine Lösung benutzt werden?

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Bei der einer Lösung bzw. Regelung von Konflikten vorausgehenden Analyse
kann eine symbolische Darstellung des Systems (Gruppe, Organisation, Familie
etc.) eine Hilfestellung sein. In jedem System gibt es offene und verdeckte
Konflikte. Ein offener Konflikt ist vorhanden, wenn der Konflikt bekannt ist und
ausgetragen wird. Das größere Problem besteht meist in den verdeckten
Konflikten, da diese oft in Verbindung mit einem Tabuthema stehen.

Tabuthemen sind Themen, die im Widerspruch zu unausgesprochenen


Gruppenregeln stehen. Die zeichnerische Darstellung von Systemen unter
Einbeziehung der verdeckten Konflikte fällt meist leichter als diese anzusprechen.
Häufige Tabuthemen sind Konkurrenz, Neid, Anerkennung, Erfolg, Macht,
persönliche Bedürfnisse etc.

Systemische Aufstellungen:

Systemische Aufstellungen sind eine erfolgreiche Methode, um Veränderungen


oder Konflikte besser analysieren, aber auch bewältigen zu können. Zunächst
formuliert einE FallbringerIn gemeinsam mit der Aufstellungsleitung das
Anliegen. Dann wählt die KlientIn Personen aus der Gruppe als SpielerInnen oder
RepräsentantInnen (für Personen, Personengruppen, Themen etc.) und führt sie
an einen Platz im Raum. Diese Personen stehen für die „Systemelemente“ - bei
Familienaufstellungen sind das z.B. Familienmitglieder, Eltern, Geschwister etc.
Der/die FallbringerIn betrachtet dann bis auf weiteres das Geschehen von außen.
Vorerst bleiben die RepräsentantInnen an ihrem Platz stehen und lassen das
System auf sich wirken, indem sie ihren ganzen Körper als Wahrnehmungsorgan
benützen. Die Aufstellungsleitung fragt dann der Reihe nach die
RepräsentantInnen, was sich nun verändert hat, seit sie auf diesen Platz
gebracht wurden. In der Regel nehmen die RepräsentantInnen Dinge wahr, die
sie vorher noch nicht wahrgenommen haben. Diese Veränderungen können unter
anderem körperlich sein (z.B. Schmerzen, Kribbeln, Wärme), gefühlsmäßig (z.B.
Zu- oder Abneigung, Angst) oder die Sinneswahrnehmung betreffen (z.B.
Größen- oder Entfernungswahrnehmung). Die Aufstellungsleitung kann
BeobachterInnen von außen einbeziehen und sie nach ihren Wahrnehmungen

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und Eindrücken fragen. In weiteren Schritten stellt die Aufstellungsleitung die
RepräsentantInnen um und bietet evtl. auch Raum für die Interaktion einzelner
Elemente an, bis das gesamte System einen anderen, „besseren“
ressourcenreicheren Zustand erreicht hat. Als Abschluss nimmt die/der
FallbringerIn „ihre/seine“ Position ein und lässt dieses Lösungsbild auf sich
wirken. Nach der Aufstellung kehren die RepräsentantInnen wieder „in ihr
eigenes Leben zurück“, etwaige körperliche oder psychische Reaktionen, die
während der Aufstellung aufgetreten sind, verschwinden nach kurzer Zeit. Eine
Aufstellung dauert von einer halben bis zu mehreren (meist ein bis drei)
Stunden.

Zeichnerischer Darstellung:

Das Hauptziel der zeichnerischen Darstellung eines Systems besteht darin,


Beziehungsstrukturen und insbesondere verdeckte Konflikte sichtbar zu machen
und so die Möglichkeit zu schaffen, diese zu thematisieren und eine Lösung
anzustreben. Konflikte, die verborgen bleiben, stehen einer Problemlösung
immer im Weg.

Ein weiteres Ziel ist, mithilfe der Visualisierung alle direkt oder indirekt am
Konflikt Beteiligten und ihre Beziehungen zueinander darzustellen, da auch
bestimmte Beziehungskonstellationen Ursachen für Konflikte sein können.

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1. (An)Erkennen des Konflikts


Erster wichtiger Schritt für eine Konfliktlösung ist das Erkennen und Anerkennen
der Existenz eines Konfliktes und der eigenen Beteiligung daran.

2. Klima für Konfliktlösung schaffen


Wenn die emotionalen Wogen hochgehen, ist nicht unbedingt der beste Termin
für einen Konfliktlösungsversuch. Meist ist es günstiger dafür einen speziellen
Termin zu vereinbaren. Jedenfalls sollte ein Konflikt an einem neutralen Ort in
einer angenehmen bis neutralen und störungsfreien Atmosphäre besprochen
werden. Zeitdruck, anwesende Dritte etc. können eine Lösung behindern.

3. (An)Erkennen von KonfliktpartnerInnen und Problemstellungen


Wer ist an einem Konflikt beteiligt? Gibt es direkt und/oder indirekt Beteiligte?
Worum geht es bei dem Konflikt – was ist das Thema? Gibt es zugrundeliegende
Konflikte, die sich in dem aktuellen Konflikt ausdrücken? Erst wenn für alle
Beteiligten Klarheit darüber herrscht, wer die Konfliktparteien sind, und diese
einander auch anerkennen können, ist eine gemeinsame Lösung möglich.
Zunächst geht es darum, die Meinungen, Sichtweisen, Ziele und Bedürfnisse der
verschiedenen Personen oder Gruppen „wahr“zunehmen und zu respektieren.

4. (Gemeinsame) Analyse
Alle am Konflikt Beteiligten äußern ihre Sicht der Probleme, dabei sollten auch
die damit verbundenen Gefühle zum Ausdruck gebracht werden (keine Vorwürfe,
Urteile, Bewertungen!) – sowohl Sach- wie Beziehungsebene werden beachtet.
Ursachen, Bedürfnisse und Motive werden geklärt; auch die Beteiligung dritter
Personen bzw. äußerer Rahmenbedingungen werden hinterfragt. Für alle(s) muss
genügend Zeit und Raum zur Verfügung stehen.

5. Transformation der Probleme in Ziele


Die Problem werden in konkrete Ziele umformuliert (Siehe Kriterien „Ziel-
definition“), zunächst jeweils die individuellen Ziele aller Beteiligten, dann –
soweit vorhanden – gemeinsame Ziele.

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6. Suche nach möglichen Lösungen
Die Beteiligten erarbeiten (soweit möglich) mehrere Vorschläge für mögliche
Lösungen. Die Vorschläge sollten zunächst nur gesammelt und noch nicht
bewertet werden. Gerade unorthodoxe und „phantastische“ Lösungen können
befreiend wirken und die Sicht auf neue Regelungsmöglichkeiten öffnen.

7. Einigung auf die beste Lösung


Die KonfliktpartnerInnen legen gemeinsam die Lösung fest, die aus aller Sicht die
beste ist, mit der sich alle identifizieren können.

8. Evaluation
Nach einer gewissen Zeit wird nochmals ein Gespräch vereinbart, in dem
analysiert wird, ob die gefundene Lösung für alle Beteiligten „stimmt“. Sollten
eine/r oder mehrere der Beteiligten mit der Lösung unzufrieden sein, geht es
zunächst darum, den Grund für die Unzufriedenheit herauszufinden, dann >>
zurück zur Zieldefinition und zur Suche nach gemeinsamen Lösungen.

Es ist eine Illusion zu glauben, Konflikte, die sich in Wochen, Monaten oder gar
Jahren entwickelt haben, quasi „über Nacht“ lösen zu können. Es ist nur in
Ausnahmefällen möglich, in einem einzigen Gespräch alle Stufen einer
Konfliktlösung zu durchlaufen. Konfliktlösung ist ein Prozess, der Zeit in Anspruch
nimmt. Je nach Entwicklung und Eskalationsgrad eines Konflikts können dazu
zwei oder mehr Gespräche notwendig sein.

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"Streitende sollten wissen, dass nie einer ganz recht hat und der andere ganz
unrecht."
Kurt Tucholsky

Bei der Mediation handelt sich um ein freiwilliges, strukturiertes, ziel- und
lösungsorientiertes Verfahren, bei dem ein Mediator bzw. eine Mediatorin die
Beteiligten darin unterstützt, die zwischen ihnen bestehenden Konflikte durch
Verhandlungen einvernehmlich zu lösen oder zu regeln. Die Parteien treffen sich,
um mit Unterstützung der Mediation die Streitpunkte auszuarbeiten, über diese
zu verhandeln und eigenverantwortlich Lösungen zu entwickeln. Da sie
gezwungen sind, selbst eine Lösung der Konflikte zu finden, stärkt Mediation die
Verantwortung der Parteien.

Vorphase

Voraussetzung für eine erfolgversprechende Mediation ist, dass alle Beteiligten


bereit sind, freiwillig an dem Prozess teilzunehmen.

Phase 1: Einleitung, Anwärmen, Klärung

Zu Beginn einer Mediation werden die Rahmenbedingungen geklärt, gemeinsame


Regeln vereinbart und ein gemeinsames Ziel der Konfliktparteien definiert. So
wird ein sicherer Rahmen für die folgenden Gespräche geschaffen

Phase 2: Sichtweise der Betroffenen, Themensammlung

Die Konfliktparteien stellen hier jeweils ihre Sicht des Konflikts dar - ohne dass
die Gegenpartei sie unterbricht. Alle wichtigen Informationen werden gesammelt.

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Phase 3: Konflikterhellung

Verborgene Gefühle, Interessen und Hintergründe aufdecken. Jetzt werden die


mit dem Konflikt verbundenen Gefühle ausgedrückt und mit Unterstützung des
Mediators Wünsche und Interessen herausgearbeitet. Kernsätze zum Verständnis
des Konflikts werden von der jeweiligen Gegenseite zusammengefasst -
gespiegelt - damit Missverständnisse vermieden werden und von den Positionen
im Konflikt der Weg zu den Wünschen und Bedarfen der Parteien gefunden wird.
Ziel der Phase 3: Allseitige Klarheit über Bedarfe und Bedürfnisse zu schaffen.
Den Überblick zu behalten.

Phase 4: Lösungsmöglichkeiten sammeln und entwickeln

Alle Beteiligten überlegen in einem kreativen Prozess gemeinsam, wie sie ihre
Meinungsverschiedenheiten beilegen wollen. Für die Lösung tragen alle
gemeinsam die Verantwortung.
Ziel der Phase 4: Auch zuerst unsinnig erscheinende Ideen tragen häufig den
Kern der Lösung in sich - Ideen dürfen unbegrenzt geäußert werden;
Begrenzungen erfolgen erst in der Diskussion und Formulierung der
Vereinbarung.

Phase 5: Vereinbarung

Die Konfliktparteien einigen sich auf die Lösungsvorschläge, die ihnen am


meisten zusagen. Bei Bedarf werden die Vereinbarungen auch schriftlich
festgehalten und von allen Betroffenen unterschrieben. Die Umsetzung wird
geregelt, u. U. ein Folgegespräch vereinbart.

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Das Harvard Konzept wurde 1979 in Camp David (Friedensvertrag


Ägypten/Israel von Sadat, Begin und Carter) angewendet. Der Ansatz des
Harvard-Konzeptes wird im Verkauf ebenso wie bei der Lösung von Konflikten
erfolgreich angewendet.

1. Probleme und Menschen getrennt behandeln

Verstehen, statt Recht erhalten:


• sich in die Lage des anderen versetzen
• was der andere denkt ist mein Problem
• Schuld des Problems nicht zuschieben (Bereitschaft, meinen Anteil zu
reflektieren)
• Vorstellungen/Wertsystem kennenlernen

Kommunikation:
• aufmerksam zuhören und Feedback geben (Techniken des Zuhörens sind
darauf angelegt, Emotionen aufzunehmen)
• sich vergewissern, ob man verstanden wurde
• Konflikt sachlich als Problem beschreiben
• eigene Emotionen erkennen und verstehen
• Emotionen wahrnehmen und ansprechen
• Absichten anderer nicht aus eigenen Befürchtungen ableiten (= Projektion)
• keine Provokationen

2. Auf Interessen statt auf Positionen konzentrieren

Interessen festhalten:
• Interessen hinter Positionen feststellen (Annahmen treffen und checken,
ob diese zutreffen)
• eigene Interessen deutlich machen (Mut zur Offenheit)
• gemeinsame und unterschiedliche Interessen herausarbeiten
• gemeinsame Interessen hervorheben
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Interessen ausgleichen:
• unterschiedliche Interessen sind ein Teil des Problems
• Ausgleichsmöglichkeiten suchen
• keine vorschnellen Lösungen akzeptieren
• an eigenen Interessen festhalten
• ein Interesse - die Wege dahin können verschieden sein
• hart in der Sache - sanft im Vorgehen
• bestimmt sein - aber flexibel

3. Entscheidungsmöglichkeiten (Optionen) entwickeln

• keine Lösungen zu Beginn bringen


• Verhandeln als gemeinsames Problemlösen verstehen
• Denkblockaden erkennen und überwinden
• Kreativitätsmethoden verwenden (Brainstorming, Mind Map, Bilder)
• Suchen nach mehreren und nicht nach der "richtigen" Lösung
• Vorteile für beide Seiten suchen
• Prozess des Suchens von Lösungen und deren Beurteilung trennen
• Die eigene beste Alternative kennen
• Wissen, was man tut, wenn es scheitert

4. Auf der Anwendung objektiver Kriterien bestehen

• Streit umfunktionieren in Kriteriensuche


• Konsens über Kriterien vor Konsens über Lösungen erreichen
• Zuerst über Prinzipien einigen: Was soll die Basis der Übereinkunft sein?
• Objektive Kriterien der Fairness, der Effektivität und der Sachbezogenheit
suchen
• Objektive Kriterien sind willensunabhängig, legitim und realisierbar
• Niemals Druck nachgeben - sich nur sinnvollen Prinzipien beugen

Das Harvard-Konzept ist anspruchsvoll, braucht Zeit und verlangt den


schrittweisen Aufbau von Vertrauen.

© Cicero, Schwarzenbacher 2014 23


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In einer Situation, die zwei Personen betrifft, hat jede der Personen 50 % des
Einflusses, aber auch 50 % der Verantwortung für diese Situation.

50 % 50 %

Meine eigenen 50 % kann ich voll nutzen


Meine Haltung, meine Sichtweisen, meine emotionale Verfassung, meine
Verhaltensweisen kann ich bestimmen. Nur ich kann meine
Handlungsmöglichkeiten überblicken, bewerten und mich für ein bestimmtes
Verhalten entscheiden.

Die anderen 50 % kann ich nicht direkt beeinflussen


Ich kann Sichtweisen nahelegen, Handlungsoptionen anbieten, zu einem
bestimmten Verhalten einladen – die Entscheidung darüber, was mein
Gegenüber fühlt und denkt und wie es sich verhält, liegt zur Gänze bei der
anderen Person.

Niemand verwaltet für mich! Meine 50 % kann nur ich selbst in die Hand
nehmen, und sonst niemand.

Unter meiner Kontrolle Außerhalb meines Bereiches

Die schiefe Ebene

Wenn mein Gegenüber seine 50 % nicht nutzt, bleibt ein Teil brach liegen – und
das ist häufig unsichtbar. Wenn ich gleichzeitig meine 50 % voll nutze, so wird
das sichtbar. Nicht selten wird das so ausgelegt, als ob ich in dieser Situation die
totale Macht hätte.

© Cicero, Schwarzenbacher 2014 24


50 % ?? %

Oft versuchen Menschen dann, die – nach außen hin – schiefe Ebene
auszugleichen, indem sie selbst nur mehr einen Teil ihrer 50 % nutzen, was zwar
auf den ersten Blick ein ausgeglichenes Verhältnis ergibt, letztlich aber bedeutet,
dass nun beide auf einen wesentlichen Teil ihrer Einflussmöglichkeiten
verzichten.

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Es ist auch nicht möglich, durch noch so angestrengtes Bemühen, die Passivität
auf der anderen Seite „wettzumachen“, da ich eben nur 50 % zur Verfügung
habe und nicht mehr. Selbst wenn ich im wörtlichen Sinn „Übergriffe“ zu Hilfe
nehme, so liegt doch immer noch die Entscheidung – selbst die zur Unterordnung
oder Unterwerfung – auf der anderen Seite.

Das bedeutet nicht, dass Klärung, Überzeugung, Motivation etc. ganz und gar
„vergebliche Liebesmüh“ sind, es ist jedoch sinnvoll – und obendrein entlastend –
sich bewusst zu machen, dass „immer zwei dazugehören“ – denn „wenn einer
nicht will, nutzt das gar nichts!“

© Cicero, Schwarzenbacher 2014 25


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Friedrich GLASL: Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte und


Berater. Bern: Verlag Paul Haupt, Stuttgart: Freies Geistesleben 1990

Thomas GORDON: Familienkonferenz. Reinbek bei Hamburg: Rowohlt 1985

Thomas A. HARRIS: Ich bin o.k. Du bist o.k. Reinbek bei Hamburg: Rowohlt 1975

Simone PÖHLMANN, Angela ROETHE: Die Streitschule. Trainieren Sie Ihre


Kommunikations- und Konfliktfähigkeit. Paderborn: Junfermann 2001

Frank D. PESCHANEL: Phänomen Konflikt. Die Kunst erfolgreicher


Lösungsstrategien. Paderborn: Junfermann 1993

Gerhard SCHWARZ: Konfliktmanagement. Wiesbaden: Th. Gabler 1995

Paul WATZLAWICK: Anleitung zum Unglücklichsein. München: Piper 1983

© Cicero, Schwarzenbacher 2014 26