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Konfliktmanagement
Dieses Skript entstand in Begleitung zur
Akademie der Jugend 2013/14.
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Ein Mann will ein Bild aufhängen. Den Nagel hat er, nicht aber den Hammer. Der
Nachbar hat einen. Also beschließt der Mann, hinüberzugehen und ihn
auszuborgen. Doch da kommt ihm ein Zweifel: Was, wenn der Nachbar mir den
Hammer nicht leihen will? Gestern schon grüßte er mich nur flüchtig. Vielleicht
war er in Eile. Aber vielleicht hat er die Eile nur vorgetäuscht, und er hat etwas
gegen mich. Und was? Ich habe ihm nichts angetan; der bildet sich da etwas ein.
Wenn jemand von mir ein Werkzeug borgen wollte, ich gäbe es ihm sofort. Und
warum er nicht? Wie kann man einem Mitmenschen einen so einfachen Gefallen
abschlagen? Leute wie dieser Kerl vergiften einem das Leben. Und dann bildet er
sich noch ein, ich sei auf ihn angewiesen. Bloß weil er einen Hammer hat. Jetzt
reicht’s wirklich.
Und so stürmt er hinaus, läutet, der Nachbar öffnet, doch noch bevor er „Guten
Tag" sagen kann, schreit ihn unser Mann an: „Behalten Sie sich Ihren Hammer,
Sie Rüpel!"
Inhaltsverzeichnis ...................................................................................... 3
Konfliktlösungsmöglichkeiten ....................................................................... 9
Konflikteskalation ..................................................................................... 11
Konfliktdiagnose....................................................................................... 14
Harvard-Konzept ...................................................................................... 22
„Der soziale Konflikt ist ein sozialer Tatbestand, bei dem mindestens zwei
Parteien (Einzelpersonen, Gruppen, Staaten) beteiligt sind, die unterschiedliche,
vom Ausgangspunkt her unvereinbare Ziele verfolgen oder das gleiche Ziel
anstreben, das aber nur eine Partei erreichen kann, und/oder unterschiedliche,
vom Ausgangspunkt her unvereinbare Mittel zur Erreichung eines bestimmten
Zieles anwenden wollen.“ Peter Imbusch / Ralf Zoll (Hrsg.): Friedens- und
Konfliktforschung. Opladen. 1996, S. 180 f
Nach Konfliktparteien
Intrapersonelle Konflikte
“Zwei Seelen wohnen, ach, in meiner Brust”, gegensätzliche Interessen,
Bedürfnisse, Ziele innerhalb einer Person
Interpersonelle Konflikte
Konflikte zwischen zwei oder mehr Personen, z. B. in Paarbeziehungen, unter
ArbeitskollegInnen…
Gruppenkonflikte
Innerhalb einer Gruppe (Intragruppenkonflikt) aufgrund von Rivalitäten o. ä.
entstehende Konflikte oder Konflikte um Normen und Regeln bzw. zwischen
verschiedenen Gruppen entstehende Differenzen (Intergruppenkonflikt)
Organisationskonflikte
Autoritätskonflikte, Veränderungskonflikte etc.
Gesellschaftliche Konflikte
Um politische oder wirtschaftliche Interessen oder etwa zwischen Männern und
Frauen, Jungen und Alten, Tradition versus Veränderung etc.
Nach Konfliktgegenstand
• Beziehungskonflikte / Partnerschaftskonflikte
• Familiäre Konflikte
• Konflikte bei sozialer Nähe (z. B. in Vereinen)
• Nachbarschaftskonflikte
• Konflikte am Arbeitsplatz
• Konflikte in der Schule
• Situative Konflikte (Konfliktparteien kennen einander oft nicht:
Verkehrsmittel, Gasthaus, Sport- und Freizeiteinrichtungen…)
Konflikte schaffen Probleme, bringen Ärger, kosten Energie und Zeit und sind
unangenehm... Oder? Konflikte sind keine Pannen, die es möglichst zu
vermeiden gilt, sondern notwendige Ereignisse sozialen Lebens.
FLUCHT
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G KOMPROMISS
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KONSENS
Eines sei gleich vorausgeschickt: Nicht jeder Konflikt ist lösbar. Die Lösbarkeit
oder Regelbarkeit von Konflikte ist abhängig von den am Konflikt Beteiligten, von
Inhalt, Geschichte, Ursachen, Eskalationsgrad und Rahmenbedingungen eines
Konflikts.
Die erste und – auf den ersten Blick – häufig einfachste Möglichkeit ist die
FLUCHT
Konflikte, die nicht durch Flucht gelöst werden können – also fast alle – führen
zum
KAMPF
und damit zum Risiko von Unterwerfung und/oder Vernichtung. Mit dieser Lösung
wird einE GegnerIn zwar rasch und unter Umständen dauerhaft besiegt, doch die
eingesetzte Energie ist hoch und muss auch weiterhin aufgewendet werden,
damit sich Besiegte nach einer Niederlage nicht wieder gegen SiegerInnen
erheben.
Ein Konflikt, der weder durch Flucht noch durch Kampf gelöst werden konnte,
zwingt die Beteiligten dazu, alternative Lösungsmöglichkeiten zu suchen. Wenn
die Konfliktparteien alleine zu keiner Regelung kommen, so bietet sich die
© Cicero, Schwarzenbacher 2014 9
DELEGATION
an. Dabei kooperieren die KonfliktgegnerInnen zumindest insofern, als sie eine
Instanz – Personen, Normen, Werte, Gesetze, Prinzipien, Strukturen etc –
(auf)suchen, die ihren Konflikt löst bzw. lösen soll.
Nicht für alle Konflikte sind geeignete, willige und Vertrauen genießende
„SchiedsrichterInnen“ vorhanden. Die Konfliktparteien müssen somit „zurück an
der Verhandlungstisch“ und können dort – unter Verzicht auf einen Teil ihrer
jeweiligen Forderungen – einen
KOMPROMISS
aushandeln. Eine Kompromisslösung ist von hoher Qualität und damit von hoher
Haltbarkeit, wenn alle Beteiligten gleichermaßen den Eindruck haben, dass
einerseits jedenfalls ihr Verlust nicht größer ist als ihr Gewinn und dass alle
Konfliktparteien etwa „gleich gut weggekommen“ sind.
Dennoch bedeutet ein Kompromiss, einen Teil der eigenen Ziele aufzugeben. Ein
besseres – nicht in allen Konflikten erreichbares! – Ergebnis ist nur unter
Aufwendung von viel Zeit, Energie und Kreativität möglich. Denn zu einem
KONSENS
Es kommt allerdings häufig vor, dass sich nicht alle Parteien, die an einem
Konflikt beteiligt sind, zur gleichen Zeit in der selben "Phase" befinden – was
befriedigende Konfliktlösungen erschwert.
1. Verhärtung
Die Standpunkte verhärten sich und prallen aufeinander. Das Bewusstsein
bestehender Spannungen in der Beziehung führt zu Verkrampfung und
zeitweiligen Ausrutschern. Trotzdem besteht noch die Überzeugung, dass die
Spannungen durch Gespräche und gemeinsam lösbar sind. Es gibt noch keine
starren Parteien oder Lager, die Kooperation ist noch größer als die Konkurrenz
2. Debatte, Polemik
Das Denken, Fühlen und Handeln der Konfliktparteien beginnt zu polarisieren, es
entsteht ein zunehmendes Schwarz-Weiß-Denken, eine Sichtweise von "Richtig"
und "Falsch". Der Kampf um die Überlegenheit beginnt, wird aber zunächst noch
verbal ausgetragen, wenn auch zunehmend verbale Gewalt eingesetzt wird, es
kommt zu Diskrepanzen zwischen der Sach- und der emotionalen Ebene. Die
Konfliktparteien behaupten, rational zu argumentieren, doch dies ist nur eine
Taktik, um die zunehmende Störung auf der Beziehungsebene zu verschleiern.
4. Images/Koalitionen
Die „Gerüchte-Küche“ kocht, Stereotypen und Klischees werden aufgebaut. Die
Parteien manövrieren sich gegenseitig in negative Rollen und bekämpfen sich. Es
findet eine Werbung um AnhängerInnen statt. Während die Konfliktparteien
einen immer weiteren Personenkreis zur eigenen Unterstützung in den Konflikt
einbeziehen (Ausweitung des sozialen Umfangs), nehmen die face-to-face
Kontakte ab. Immer öfter kommt es zu Sticheleien, Reizen und emotionalen
"Fallen".
5. Gesichtsverlust
Es kommt zu öffentlichen und direkten (verbotenen) Angriffen, die auf den
Gesichtsverlust des Gegners zielen, die moralische Integrität geht verloren, die
Hemmschwellen sinken. Das Gegenüber wird "entlarvt", "demaskiert",
Enttäuschungen werden öffentlich zelebriert. Die Außenwahrnehmung geht
zunehmend verloren. "TäterIn"-"Opfer"-Spiele werden inszeniert, Bilder von
"Engeln" und "Teufeln" werden gezeichnet.
6. Drohstrategien
Durch Erhöhung der Gewaltandrohung hoffen die Konfliktparteien, dass die
andere Seite nachgeben möge - die tatsächliche Wirkung ist jedoch umgekehrt:
der/die GegenerIn reagiert darauf gewaltsamer; dadurch tritt eine
Beschleunigung der Eskalation auf. Was als Abschreckung und „Bremse“
beabsichtigt ist, wirkt als Provokation und Beschleunigung. Die am Konflikt
Beteiligten manövrieren sich selbst immer wieder in Handlungszwänge.
7. Begrenzte Vernichtungsschläge
Der Gegner wird nicht mehr als Mensch gesehen. Begrenzte Vernichtungsschläge
werden als „passende“ Antwort durchgeführt. Umkehrung der Werte: ein relativ
kleiner eigener Schaden wird bereits als Gewinn bewertet.
8. Zersplitterung
Jede Lösung bzw. Regelung von Konflikten wird einfacher, wenn davor eine – im
besten Fall gemeinsame – Analyse des Konflikts vorausgeht.
Dabei sollten folgende Aspekte hinterfragt werden:
Themen/Issues:
Um welche Fragen/Themen geht es eigentlich? Was ist der Streitgegenstand?
Wie wird der Konflikt von den Parteien formuliert?
Beziehungen/Verhalten/Rahmenbedingungen:
Welche Beziehungen haben die Konfliktparteien zueinander?
Wie stehen die Konfliktparteien zu anderen Personen und umgekehrt?
Wie gehen sie mit den gegenseitigen Beziehungen um?
Welche Zwänge schafft das System (Familie, Gruppe, Organisation)?
Ziele/Motive/Hidden Agendas:
Was sind die Ziele und Motive der Konfliktparteien?
Warum und wozu begeben sie sich in den Konflikt?
Was wollen sie gewinnen? Was befürchten sie? Was riskieren sie?
Welche verdeckten Ziele und Motive (Hidden Agendas) der Konfliktparteien, aber
auch der anderen Personen bilden den Hintergrund des Konflikts?
Szenarios:
Wie könnte die aktuelle Situation noch verschlimmert werden? (GAU)
Was geschieht, wenn sich nichts verändert?
Was würde sich für wen verändern, wenn der Konflikt gelöst würde?
Wer würde aus der Lösung den größten Nutzen ziehen?
Wer würde bei einer Lösung am meisten verlieren?
Bei der einer Lösung bzw. Regelung von Konflikten vorausgehenden Analyse
kann eine symbolische Darstellung des Systems (Gruppe, Organisation, Familie
etc.) eine Hilfestellung sein. In jedem System gibt es offene und verdeckte
Konflikte. Ein offener Konflikt ist vorhanden, wenn der Konflikt bekannt ist und
ausgetragen wird. Das größere Problem besteht meist in den verdeckten
Konflikten, da diese oft in Verbindung mit einem Tabuthema stehen.
Systemische Aufstellungen:
Zeichnerischer Darstellung:
Ein weiteres Ziel ist, mithilfe der Visualisierung alle direkt oder indirekt am
Konflikt Beteiligten und ihre Beziehungen zueinander darzustellen, da auch
bestimmte Beziehungskonstellationen Ursachen für Konflikte sein können.
4. (Gemeinsame) Analyse
Alle am Konflikt Beteiligten äußern ihre Sicht der Probleme, dabei sollten auch
die damit verbundenen Gefühle zum Ausdruck gebracht werden (keine Vorwürfe,
Urteile, Bewertungen!) – sowohl Sach- wie Beziehungsebene werden beachtet.
Ursachen, Bedürfnisse und Motive werden geklärt; auch die Beteiligung dritter
Personen bzw. äußerer Rahmenbedingungen werden hinterfragt. Für alle(s) muss
genügend Zeit und Raum zur Verfügung stehen.
8. Evaluation
Nach einer gewissen Zeit wird nochmals ein Gespräch vereinbart, in dem
analysiert wird, ob die gefundene Lösung für alle Beteiligten „stimmt“. Sollten
eine/r oder mehrere der Beteiligten mit der Lösung unzufrieden sein, geht es
zunächst darum, den Grund für die Unzufriedenheit herauszufinden, dann >>
zurück zur Zieldefinition und zur Suche nach gemeinsamen Lösungen.
Es ist eine Illusion zu glauben, Konflikte, die sich in Wochen, Monaten oder gar
Jahren entwickelt haben, quasi „über Nacht“ lösen zu können. Es ist nur in
Ausnahmefällen möglich, in einem einzigen Gespräch alle Stufen einer
Konfliktlösung zu durchlaufen. Konfliktlösung ist ein Prozess, der Zeit in Anspruch
nimmt. Je nach Entwicklung und Eskalationsgrad eines Konflikts können dazu
zwei oder mehr Gespräche notwendig sein.
"Streitende sollten wissen, dass nie einer ganz recht hat und der andere ganz
unrecht."
Kurt Tucholsky
Bei der Mediation handelt sich um ein freiwilliges, strukturiertes, ziel- und
lösungsorientiertes Verfahren, bei dem ein Mediator bzw. eine Mediatorin die
Beteiligten darin unterstützt, die zwischen ihnen bestehenden Konflikte durch
Verhandlungen einvernehmlich zu lösen oder zu regeln. Die Parteien treffen sich,
um mit Unterstützung der Mediation die Streitpunkte auszuarbeiten, über diese
zu verhandeln und eigenverantwortlich Lösungen zu entwickeln. Da sie
gezwungen sind, selbst eine Lösung der Konflikte zu finden, stärkt Mediation die
Verantwortung der Parteien.
Vorphase
Die Konfliktparteien stellen hier jeweils ihre Sicht des Konflikts dar - ohne dass
die Gegenpartei sie unterbricht. Alle wichtigen Informationen werden gesammelt.
Alle Beteiligten überlegen in einem kreativen Prozess gemeinsam, wie sie ihre
Meinungsverschiedenheiten beilegen wollen. Für die Lösung tragen alle
gemeinsam die Verantwortung.
Ziel der Phase 4: Auch zuerst unsinnig erscheinende Ideen tragen häufig den
Kern der Lösung in sich - Ideen dürfen unbegrenzt geäußert werden;
Begrenzungen erfolgen erst in der Diskussion und Formulierung der
Vereinbarung.
Phase 5: Vereinbarung
Kommunikation:
• aufmerksam zuhören und Feedback geben (Techniken des Zuhörens sind
darauf angelegt, Emotionen aufzunehmen)
• sich vergewissern, ob man verstanden wurde
• Konflikt sachlich als Problem beschreiben
• eigene Emotionen erkennen und verstehen
• Emotionen wahrnehmen und ansprechen
• Absichten anderer nicht aus eigenen Befürchtungen ableiten (= Projektion)
• keine Provokationen
Interessen festhalten:
• Interessen hinter Positionen feststellen (Annahmen treffen und checken,
ob diese zutreffen)
• eigene Interessen deutlich machen (Mut zur Offenheit)
• gemeinsame und unterschiedliche Interessen herausarbeiten
• gemeinsame Interessen hervorheben
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Interessen ausgleichen:
• unterschiedliche Interessen sind ein Teil des Problems
• Ausgleichsmöglichkeiten suchen
• keine vorschnellen Lösungen akzeptieren
• an eigenen Interessen festhalten
• ein Interesse - die Wege dahin können verschieden sein
• hart in der Sache - sanft im Vorgehen
• bestimmt sein - aber flexibel
In einer Situation, die zwei Personen betrifft, hat jede der Personen 50 % des
Einflusses, aber auch 50 % der Verantwortung für diese Situation.
50 % 50 %
Niemand verwaltet für mich! Meine 50 % kann nur ich selbst in die Hand
nehmen, und sonst niemand.
Wenn mein Gegenüber seine 50 % nicht nutzt, bleibt ein Teil brach liegen – und
das ist häufig unsichtbar. Wenn ich gleichzeitig meine 50 % voll nutze, so wird
das sichtbar. Nicht selten wird das so ausgelegt, als ob ich in dieser Situation die
totale Macht hätte.
Oft versuchen Menschen dann, die – nach außen hin – schiefe Ebene
auszugleichen, indem sie selbst nur mehr einen Teil ihrer 50 % nutzen, was zwar
auf den ersten Blick ein ausgeglichenes Verhältnis ergibt, letztlich aber bedeutet,
dass nun beide auf einen wesentlichen Teil ihrer Einflussmöglichkeiten
verzichten.
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Es ist auch nicht möglich, durch noch so angestrengtes Bemühen, die Passivität
auf der anderen Seite „wettzumachen“, da ich eben nur 50 % zur Verfügung
habe und nicht mehr. Selbst wenn ich im wörtlichen Sinn „Übergriffe“ zu Hilfe
nehme, so liegt doch immer noch die Entscheidung – selbst die zur Unterordnung
oder Unterwerfung – auf der anderen Seite.
Das bedeutet nicht, dass Klärung, Überzeugung, Motivation etc. ganz und gar
„vergebliche Liebesmüh“ sind, es ist jedoch sinnvoll – und obendrein entlastend –
sich bewusst zu machen, dass „immer zwei dazugehören“ – denn „wenn einer
nicht will, nutzt das gar nichts!“
Thomas A. HARRIS: Ich bin o.k. Du bist o.k. Reinbek bei Hamburg: Rowohlt 1975