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SUSTAINABLE

VALUE
REPORT 2017
Einführung ÜBER DIESEN BERICHT
1
Fundamente

2
Mit ihrem Nachhaltigkeitsbericht (Sustainable Value Re- –  Umweltbelange:
Produkte port bzw. SVR) informiert die BMW Group ihre Stakehol- Kap. 2 Produkte und Dienstleistungen,
und Dienstleistungen der über die Nachhaltigkeitsstrategie und die Fortschritte S. 44, S. 46 – 47, S. 59 – 60, S. 70 – 72
bei der Umsetzung der Nachhaltigkeitsziele des Unter- Kap. 3 Produktion und Wertschöpfung,
3 nehmens. Der Nachhaltigkeitsbericht erscheint zeit­­gleich S. 84, S. 86 – 87, S. 99 – 100, S. 105 – 106
Produktion mit dem Geschäftsbericht zur Bilanzpressekonferenz.
und Wertschöpfung –  Arbeitnehmerbelange:
Aus den Anforderungen des deutschen CSR-Richtlinie-­ Kap. 4.1 Gesundheit und Leistungsfähigkeit,
4 Umsetzungsgesetzes leitet sich für die Bayerische Moto- S. 115 – 116, S. 118 – 119
ren Werke Aktiengesellschaft (BMW AG) für das Berichts- Kap. 4.2 Langfristige Mitarbeiterentwicklung,
Mitarbeiter
jahr 2017 erstmals die Pflicht zur Veröffentlichung einer S. 115 – 116, S. 129 – 130
und Gesellschaft
nichtfinanziellen Erklärung auf Gesellschafts- und Kon- Kap. 4.3 Vielfalt, S. 115 – 116, S. 137 – 138
zernebene ab. Diese wird gemeinsam für die BMW AG
und den BMW Konzern (BMW Group) als zusammenge- –  Sozialbelange:
Weiterführende fasster gesonderter nichtfinanzieller Bericht (fortan kurz Kap. 1.2 Stakeholderengagement, S. 24
Kennzahlen
„gesonderter nichtfinanzieller Bericht“) innerhalb des vor- Kap. 4.4 Gesellschaftliches Engagement,
liegenden Nachhaltigkeitsberichts veröffentlicht. S. 115 – 116, S. 143 – 145

Anhang Die gesetzlich erforderlichen Informationen* werden in –  Achtung der Menschenrechte:


den Unterkapiteln der freiwilligen Berichterstattung nach Kap. 1.3 Compliance und Menschenrechte, S. 32 – 34
den GRI Standards vorangestellt und entsprechend ge- Kap. 3.3 Nachhaltige ressourceneffiziente Lieferkette,
kennzeichnet. Die Pflichtangaben befinden sich auf den S. 105 – 106
Blau hervorgehobenen Seiten in diesem Bericht. Das sind
konkret: –  Bekämpfung von Korruption und Bestechung:
Kap. 1.3 Compliance und Menschenrechte, S. 32 – 34
–  Geschäftsmodell: sowie Geschäftsbericht 2017
Einführung, BMW Group im Überblick, S. 8 sowie
Geschäftsbericht 2017 –  Zusätzlich beschreiben wir in
Kap. 1.4 unseren Ansatz zur Produktsicherheit, S. 38
–  Einbindung der Unternehmensleitung:
Kap. 1.1 Strategie und Management, S. 12 – 13 Weitere Informationen zu unserem Berichtskonzept finden
sich im Anhang (S. 206 – 207). • Siehe  Unser Berichtskonzept

* Diversitätskonzept in Vorstand und Aufsichtsrat ist Bestandteil der Erklärung zur Unternehmensführung
• Siehe Geschäftsbericht 2017

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INHALT

• Siehe Seite 45 4
Einführung Mitarbeiter und Gesellschaft
Vorwort 5 4.1  Gesundheit und ­Leistungsfähigkeit 118
BMW Group im Überblick 8 4.2  Langfristige ­Mitarbeiterentwicklung 129
Wesentliche Kennzahlen 9 4.3 Vielfalt 137
Wertschöpfungskette 10 4.4  Gesellschaftliches Engagement 143
• Siehe Seite 69

1
Fundamente Weiterführende Kennzahlen 150
1.1  Strategie und Management 12
1.2 Stakeholderengagement 24
1.3  Compliance und Menschenrechte 32
1.4 Produktsicherheit 38
• Siehe Seite 85
1.5 Kundenzufriedenheit 41
Anhang
GRI Content Index 171
Unser Berichtskonzept 207
Vermerk des unabhängigen Wirtschaftsprüfers 211
2 Verbrauchs- und CO2-Emissionswerte 213
Produkte und Dienstleistungen Impressum 214
2.1 CO2- und S
­ chadstoffemissionen 46
2.2 ­Elektromobilität 59
• Siehe Seite 104 2.3 Mobilitätsverhalten 70

3
Produktion und Wertschöpfung
3.1 Ressourcenverbrauch 86
• Siehe Seite 142 3.2  Erneuerbare ­Energien 99
3.3  Nachhaltige, ­ressourceneffiziente ­Lieferkette 105
· Einführung
Vorwort
EINFÜHRUNG
BMW Group im Überblick
Wesentliche Kennzahlen
Wertschöpfungskette

1
Fundamente

2
Produkte
und Dienstleistungen

3
Produktion
und Wertschöpfung

4
Mitarbeiter
und Gesellschaft

Weiterführende
Kennzahlen

Anhang

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5

Einführung
Harald Krüger:
· Vorwort
BMW Group im Überblick
„Die BMW Group kündigt
Wesentliche Kennzahlen Projekte nicht nur an, sondern
Wertschöpfungskette setzt sie auch entschlossen um.“
1
Fundamente

2
Produkte
und Dienstleistungen Herr Krüger, setzen Sie doch mal einen Tweet ab und
beschreiben Sie in 280 Zeichen:
3 Was bedeutet Nachhaltigkeit für Ihr Unternehmen?
Nachhaltigkeit heißt für uns Zukunftsfähigkeit – für
Produktion die BMW Group und die Gesellschaft. Wir kennen die
und Wertschöpfung Herausforderungen und nehmen sie an. Wir entwickeln
innovative Mobilitätslösungen und schaffen dadurch
4 Mehrwert für Kunden, Unternehmen und Gesellschaft.
Mitarbeiter #SustainableBMWGroup
und Gesellschaft

Wie haben Sie das 2017 konkret umgesetzt?


Weiterführende Mit konkreten Maßnahmen und Projekten über die
Kennzahlen gesamte Wertschöpfungskette: Wir haben die CO2 -Emis-
sionen in unserer weltweiten Neuwagenflotte im vergan-
Harald Krüger
genen Jahr auf 141 Gramm pro Kilometer gesenkt. Den
Vorsitzender des Vorstands der BMW AG
Anhang Strom in Europa beziehen wir jetzt CO2 -frei. vor der BMW Welt in München

Wir haben den Anteil elektrischer Fahrzeuge an ­unserem


Produktportfolio gesteigert und im Jahr 2017 mehr als
100.000 elektrifizierte Fahrzeuge verkauft. Wir sind
Marktführer für elektrifizierte Fahrzeuge in Europa.

Beispiele gibt es aber auch in anderen Bereichen: Wir


haben in Leipzig eine Batteriefarm eröffnet. Wir haben
die Transparenz unserer Kobalt-Lieferkette deutlich
erhöht. Wir haben erneut eine große Anzahl sozialer
Projekte unterstützt. Ich könnte diese Liste sehr weit
­fortführen. Die BMW Group kündigt Projekte nicht
Suche
nur an, sondern setzt sie auch entschlossen um.
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6

Einführung
Trotzdem: 2017 war für die Automobilindustrie kein Wie berechtigt ist die Kritik am Diesel aus Ihrer Sicht?
· Vorwort ­einfaches Jahr. Hat er überhaupt noch eine Zukunft?
BMW Group im Überblick Das ist richtig. Nicht alle Unternehmen unserer ­Branche Ich kann nachvollziehen, wenn über eine Technologie wie
Wesentliche Kennzahlen haben verstanden, dass Ankündigungen allein nicht aus- den Dieselantrieb kritisch in der Öffentlichkeit ­diskutiert
Wertschöpfungskette reichen. Man muss auch liefern. Das Automobil hat Ver- wird. Wir sind offen dafür. Aus meiner Sicht wurde aber
trauen verloren. Die Automobil­industrie hat an Vertrauen zu oft die sachliche Ebene verlassen und über das Ziel
verloren. Dem müssen wir entschlossen entgegentreten. hinausgeschossen.
1
Wir müssen als Industrie noch mehr tun und zugleich
Fundamente die öffentliche Diskussion wieder in sachlichere Bahnen Wenn wir die Mobilität der Zukunft nachhaltiger gestalten
­lenken. wollen, sollten wir eine so ausgereifte Technologie wie den
2 Dieselantrieb nicht voreilig ausschließen. Zumal diese
Produkte Technologie alles mitbringt, was sich viele wünschen: Sie
und Dienstleistungen Sie sprechen die Diskussion um den Diesel in ist hochgradig effizient. Unsere Fahrzeuge beweisen das.
­Deutschland an.
3 Natürlich nahm diese Diskussion einen großen Raum
ein. In den vergangenen Jahren lag international ­gesehen Viele Automobilhersteller argumentieren mit Nachhaltig-
Produktion ein starker Fokus auf CO2 -Emissionen. 2017 standen vor keit. Kritische Stakeholder dagegen bezweifeln die
und Wertschöpfung allem die NOx-Emissionen im Mittelpunkt  – speziell in ­Motivation der Hersteller. Was antworten Sie diesen
unserem deutschen Heimatmarkt. Es gab zahlreiche Dis- ­K ritikern?
4 kussionen über mögliche Fahrverbote von Dieselfahrzeu- Warum sollten wir uns gegen eine nachhaltigere Zukunft
Mitarbeiter gen in Städten. stemmen? Das macht keinen Sinn. Wir suchen vielmehr
und Gesellschaft unsere unternehmerischen Chancen darin. Das entspricht
Diese Diskussionen müssen wir ernst nehmen. Wir haben unserer Unternehmenskultur.
mit vielen Stakeholdern in internationalen ­Metropolen
Weiterführende gesprochen. Die Menschen in den Städten erhöhen den Das Bewusstsein für Nachhaltigkeit ist überall auf der
Kennzahlen Druck auf ihre Stadtverwaltungen in ­R ichtung neuer Welt deutlich gestiegen. Immer mehr Menschen hinter-
Mobilitätskonzepte. Die Kommunen ihrerseits fordern fragen die Produkte, die sie kaufen, und auch die dahin-
dies von den Automobilherstellern ein. Das ist nachvoll- terstehende Lieferkette. Unsere Rahmenbedingungen
Anhang ziehbar. verändern sich. Nachhaltiges Wirtschaften ist keine
­altruistische Idee, sondern die Voraussetzung für wirt-
Entscheidend ist, dass wir Lösungen anbieten können, schaftlichen Erfolg.
die die Lebensqualität in den Städten verbessern  – mit
unseren Produkten, aber auch mit neuen, innovativen Nehmen Sie den betrieblichen Umweltschutz: Unsere
Mobilitätsdienstleistungen. gestiegene Ressourceneffizienz hat uns seit 2006 161 Mio. €
eingebracht. So etwas ist eine große Motivation.

Was sind grundsätzlich die wichtigsten Nachhaltigkeits-


ziele der BMW Group?
Wir stehen zu den Prinzipien des Global Compact der
Vereinten Nationen. Diese setzen wir seit 2001 konse-
Suche
quent an allen Standorten um. Wir verfolgen eine ganz-
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7

Einführung
heitliche Nachhaltigkeitsstrategie. Über die gesamte Auch deshalb werden wir im kommenden Jahr wieder
· Vorwort Wertschöpfungskette haben wir zehn langfristige Ziele den Dialog mit unseren Stakeholdern in allen Regionen
BMW Group im Überblick gesetzt: aus den Bereichen „Produkte und Dienstleistun- fortsetzen. Nur wenn ein gegenseitiges Verständnis
Wesentliche Kennzahlen gen“, „Produktion und Wertschöpfung“ sowie „Mitarbei- von Bedürfnissen und Spielräumen gegeben ist, können
Wertschöpfungskette ter und Gesellschaft“. ­Diskussionen in die richtige Richtung gehen.

Ich bleibe zuversichtlich: Wir werden 2018 einer nach-


1
Welche konkreten Ziele haben Sie für das Jahr 2018? haltigen Mobilität wieder einen großen Schritt näher
Fundamente Zunächst einmal ist es unser Ziel, die nachhaltige Subs- kommen. Davon werden alle profitieren.
tanz im Unternehmen weiter zu erhöhen: bei ­unseren
2 Produkten, in unserer Produktion, in unserer ­Lieferkette
Produkte und natürlich auch im Umgang mit Mit­a rbeitern und
und Dienstleistungen Gesellschaft.

3 Sie finden zahlreiche Beispiele dazu in diesem Bericht:


Wir werden die Anzahl elektrifizierter Fahrzeuge in
Produktion unserer Produktpalette weiter erhöhen. Wir werden den
und Wertschöpfung Harald Krüger
Anteil erneuerbarer Energie in unseren Werken steigern.
Vorsitzender des Vorstands der
Wir nähern uns damit einer CO2 -freien Produktion. Bayerische Motoren Werke Aktiengesellschaft
4 Wir werden unter anderem die Rohstoffketten für unsere
Mitarbeiter Batterien nachhaltiger gestalten.
und Gesellschaft
Klar ist aber auch: An vielen Stellen sind wir darauf ange-
wiesen, dass sich die gesamtgesellschaftlichen Rahmen-
Weiterführende bedingungen entsprechend entwickeln. Elektro­mobilität
Kennzahlen ist hier ein gutes Beispiel: Die Produkte und Lösungen
haben wir im Angebot. Oftmals mangelt es noch an der
notwendigen Infrastruktur, damit das Potenzial voll-
Anhang ständig zum Tragen kommen kann. Hier können wir
nicht allein agieren. Alle müssen ihren B ­ eitrag leisten.

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8 Gesonderter nichtfinanzieller Bericht

Einführung BMW GROUP IM ÜBERBLICK


Vorwort
· BMW Group im Überblick
Wesentliche Kennzahlen
Wertschöpfungskette
Konzernergebnis vor Steuern Ausgelieferte Automobile
Unser Geschäftsmodell
1 in Mio. €  in Tsd. 

1
  0.655 2
  .463,5
Fundamente
„Die BMW Group ist der
2 ­erfolgreichste und
2017 nachhaltigste Premium­ 2017
Produkte anbieter für individuelle
und Dienstleistungen
9.665 Mobilität.“
2
  .367,6
3  2016 2016
Produktion Automobile
und Wertschöpfung und Motorräder
Forschungs- und Entwicklungs- CO2 -Emissionen der BMW Group
4 leistungen in Mio. €  Marken: BMW, MINI, Rolls-Royce;
31 Produktions- und Montage­
Automobile in g  / k m* 

6.108 122
stätten in 14 Ländern;
Mitarbeiter rund 6.000 Handelsbetriebe
und Gesellschaft in mehr als 150 Ländern

4 2017 2017
Weiterführende
 Mobilitäts-
Kennzahlen 5.164 dienstleistungen
124
4 2016  2016
* Flottenverbrauch der neu zugelassenen Fahrzeuge in Europa ( EU-28 )
Anhang
Mitarbeiter der BMW Group Investitionen in Aus- und
am Jahresende Anzahl  ­Weiterbildung in Mio. € 

129.932
2017
 Finanz-
dienstleistungen
349
2017
in über 150 Ländern

124.729 • Siehe Geschäftsbericht 2017 352


2016 2016
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• Zurück •   GRI 102-2, GRI 102-7


9

Einführung WESENTLICHE KENNZAHLEN


Vorwort
BMW Group im Überblick
· Wesentliche Kennzahlen
Wesentliche Kennzahlen ­5 -Jahres-Überblick
Wertschöpfungskette Veränderung in %
 2013 2014 2015 2016 2017 gegen­über Vorjahr

1 GESCHÄFTSTÄTIGKEITEN        
   

Fundamente Umsatz (in Mio. €) 76.059 80.401 92.175 94.163 98.678 4,8
Ergebnis vor Steuern (in Mio. €) 7.893 8.707 9.224  9.665 10.655 10,2
2 Auslieferungen Automobile (in Tsd.) 1.963,8 2.118,0 2.247,5 2.367,6 2.463,5 4,1

Produkte PRODUKTE UND DIENSTLEISTUNGEN            


und Dienstleistungen CO2-Emissionen der BMW Group Automobile (EU-28) (in g / km) 133 130 127 124 122 – 1,6
Auslieferung elektrischer und elektrifizierter Fahrzeuge (Anzahl)  311 17.805 32.474 62.255 103.080 65,6
3 DriveNow und ReachNow Nutzer (Anzahl) 1 214.000 395.000 579.000 853.000 1.108.000 29,9
Produktion
und Wertschöpfung PRODUKTION UND WERTSCHÖPFUNG            
Energieverbrauch je produziertes Fahrzeug (in MWh / Fahrzeug) 2,36 2,25 2,19 2,21 2,17 – 1,8

4 Wasserverbrauch je produziertes Fahrzeug (in m³ / Fahrzeug) 2,18 2,18 2,24 2,25 2,22 – 1,3
Prozessabwasser je produziertes Fahrzeug (in m³ / Fahrzeug) 0,47 0,47 0,45 0,42 0,4 – 4,8
Mitarbeiter CO 2-Emissionen je produziertes Fahrzeug (in t / Fahrzeug) 0,68 0,66 0,57 0,54 0,41 – 24,1
und Gesellschaft
Abfall zur Beseitigung je produziertes Fahrzeug
(in  kg / ­Fahrzeug) 5,73 4,93 4,00 3,51 3,86 10,0
Emissionen VOC (flüchtige organische Lösungsmittel)
Weiterführende je ­produziertes Fahrzeug (in kg / Fahrzeug) 1,59 1,29 1,22 1,14 1,03 – 9,6
Kennzahlen Anteil Strom fremd aus erneuerbaren Energien (in %)  2
48 51 58 63 81 28,6
Anteil produktionsrelevantes Einkaufsvolumen im CDP Supply
Chain Programm (in %) — 45 53 69 77 11,6

Anhang MITARBEITER UND GESELLSCHAFT            


Mitarbeiter der BMW Group am Jahresende (Anzahl) 110.351 116.324 122.244 124.729 129.932 4,2
Fluktuationsquote der BMW AG (in % vom Personalstand) 3,47 1,41 2,08 2,70 2,64 – 2,2
Frauenanteil an der Gesamtbelegschaft der BMW Group (in %) 17,4 17,8 18,1 18,70 19,3 3,2
Frauenanteil in Führungspositionen der BMW Group (in %) 13,8 14,2 14,5 15,30 16,0 4,6
Durchschnittliche Fort- und Weiterbildungstage pro
­Mitarbeiter in der BMW Group (Tage je Mitarbeiter)  3,5 3,9 4,1 3,80 3,4 – 10,5
Unfallhäufigkeitsrate der BMW Group (je 1 Mio. geleistete
­A rbeitsstunden) 4,8 5,1 4,4 4,00 3,6 – 10,0
Höhe der Ausgaben für gesellschaftliches Engagement
(in Tsd. €) 28.944 34.524 39.109 87.837 33.4363 – 61,9
Spendenausgaben der BMW Group (in Tsd. €) 8.485 10.199 17.066 70.356 16.2053 – 77,0
1
 gerundet auf Tausender
Suche 2
 b estimmt aus den eingekauften Grünstrommengen sowie für den restlichen Fremdstrombezug konservativ berechneten länderspezifischen Stromanteilen aus erneuerbaren Energien. Zahlen ab 2015 nicht
direkt mit den Zahlen für 2012 – 2014 vergleichbar. Diese schließen alle BMW Group Produktionsstandorte sowie Zentralfunktionen, Entwicklung und Verwaltung München / D E ein.
• Zurück 3
 D er Rückgang gegenüber 2016 beruht auf einer einmaligen Spende an die BMW Stiftung im Jubiläumsjahr 2016
10

Einführung WERTSCHÖPFUNGSKETTE
Vorwort
BMW Group im Überblick
Wesentliche Kennzahlen
· Wertschöpfungskette

1
Fundamente FORSCHUNG LOGISTIK VERTRIEB
UND ENTWICKLUNG LIEFERKETTE PRODUKTION UND TRANSPORT UND ­NUTZUNG VERWERTUNG
2 von Produkten von Fahrzeugen
und ­Dienstleistungen und ­Dienstleistungen
Produkte
und Dienstleistungen KERNTÄTIGKEITEN          
Entwicklung innovativer, Globale Zusammenarbeit Herstellung von Auto­ Sicherung einer kunden­ Angebot von Premium­ Rücknahme und Demontage
3 ­faszinierender Automobile,
Motorräder und Dienst­
mit Lieferanten zur
­Beschaffung von
mobilen und Motorrädern
durch eine fachlich aus­
orientierten Trans­
portabwicklung im
Produkten und -Dienst­leis­
tungen für individuelle
von Automobilen

leistungen gezeichnete und vielfältige Netzwerk von Mobilität durch – Wiederverwendung


Produktion – Modulen  / Systemen Belegschaft – Recycling und Beseitigung
und Wertschöpfung – Konzeption – Komponenten – Zulieferern – Koordination eines von Fahrzeugkomponenten
– Serienentwicklung – Teilen – Motorenbau – Werken ­weltweiten Händler-/  und Materialien
– Produktionsplanung – Rohmaterialien – Karosseriebau – Händlern rund um Werkstattnetzwerks
4 – Lackiererei den ­Globus durch – Umsetzung eines
– Montage ­optimale  Abstimmung ­abgestimmten und ziel­
Mitarbeiter – Qualitätskontrolle ­verschiedener gruppenorientierten
und Gesellschaft ­Verkehrsträger ­Marketingmix
– Bereitstellung von
Finanzierungsdienst­
leistungen

Weiterführende
Kennzahlen •  GRI 102-2, GRI 102-9

Die Wertschöpfungskette der BMW Group unterliegt Die Entwicklung, die Produktion und der Vertrieb von
Anhang ­a ktuell einem fundamentalen Transformationsprozess: Fahrzeugen werden weiterhin im Mittelpunkt stehen,
hinzu kommt ein breites Spektrum von innovativen
Das Automobil ist im Wandel von einem Produkt im ­Sinne Mobilitätsdienstleistungen. Wesentliche Treiber der ge-
­
reiner Hardware zum komplexen Bestandteil einer schäftlichen Aktivitäten sind die Konzepte „Automated“,
­vernetzten Mobilitätswelt. In allen Bereichen der Wert- „Connected“, „Electrified“ und „Shared“ als Zielvorstellun-
schöpfungskette spielen daher neben Fahrzeugen auch gen der Mobilität von morgen. Sie werden die Wertschöp-
Mobi­litätsdienstleistungen wie zum Beispiel DriveNow, fungskette der BMW Group in den kommenden Jahren
­ReachNow, ChargeNow oder ParkNow eine wichtige Rolle. noch tief greifend verändern.

War die BMW  Group vor einigen Jahren noch eindeutig


ein Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes mit tradi-
tionellen Strukturen, so ist sie jetzt ein Mobilitätsanbieter.
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Einführung
FUNDAMENTE
1
· Fundamente
1.1 Strategie und Management
1.2 Stakeholderengagement
1.3 Compliance und
1
Menschenrechte
1.4 Produktsicherheit
1.5 Kundenzufriedenheit

2
Produkte
und Dienstleistungen

3
Produktion
und Wertschöpfung

4
Mitarbeiter
und Gesellschaft

Weiterführende
Kennzahlen

Anhang

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12 Gesonderter nichtfinanzieller Bericht

Einführung 1.1  Nachhaltigkeit ist Teil unserer Unternehmensstrategie.


Aus diesem Grund ist die Hauptabteilung Nachhaltigkeit
STRATEGIE UND
1
und Umweltschutz seit 2007 direkt im Bereich Konzern-

MANAGEMENT planung und Produktstrategie im Ressort des Vorstands-


vorsitzenden angesiedelt. Die Abteilung ist für die Nach-
haltigkeitsstrategie und das weltweite Nachhaltigkeits-
Fundamente
management verantwortlich. Sie nimmt unter anderem
· 1.1 Strategie und Management die folgenden Aufgaben wahr:
1.2 Stakeholderengagement
1.3 Compliance und –  Identifizieren von Herausforderungen und Chancen
Menschenrechte Die BMW Group handelt nach den Prinzipien verant­ des nachhaltigen Wirtschaftens
1.4 Produktsicherheit wortungsvoller, an nachhaltiger Wertschöpfung orien-
1.5 Kundenzufriedenheit tierter Unternehmensführung in allen Bereichen des –  Entwickeln und Überwachen von
­Unternehmens. Zur Einhaltung dieser Prinzipien wurden ­Nachhaltigkeitszielen
klare Verantwortlichkeiten im Steuerungssystem der
2
BMW  Group definiert und mit Richtlinien sowie Kon­ –  Weiterentwickeln, Konkretisieren und Verankern
Produkte troll- und Anreizsystemen verankert. von Nachhaltigkeit in den einzelnen Ressorts unter
und Dienstleistungen Berücksichtigung der gesamten Wertschöpfungskette

3 Unternehmensführung in das –  Sicherstellen des Zusammenwirkens aller mit Nach-


Produktion Nachhaltigkeitsmanagement einbinden haltigkeit befassten Abteilungen im Unternehmen
und Wertschöpfung Der Vorstand leitet die BMW Group in eigener Verant­
wortung und im Unternehmensinteresse mit dem Ziel –  Konzernfunktion für Umweltschutz (Konzernbeauf-
4 nachhaltiger Wertschöpfung. Er legt die strategische Aus­ tragter) und Steuern des Umweltschutznetzwerks
richtung des Unternehmens fest und setzt sie um. Der
Mitarbeiter Vorstand sorgt darüber hinaus für die Einhaltung der ge- –  Leiten von weltweit operierenden Kompetenzzentren
und Gesellschaft setzlichen Bestimmungen und der unternehmens­internen für verschiedene Umweltthemen
Richtlinien sowie für ein angemessenes Risikomanage-
4
ment und -controlling. Dabei wird er im Rahmen des
Weiterführende ­dualen Führungssystems vom Aufsichtsrat überwacht Nachhaltigkeit steuern
Kennzahlen und beraten. •   GRI 102-18, GRI 102-23 Die langfristige Ausrichtung auf die nachhaltigkeitsspe­
zifischen Handlungsfelder der Strategie NUMBER ONE >
4
NEXT wird im Nachhaltigkeitsboard festgelegt. Ihm
Anhang ­gehören alle Mitglieder des Konzernvorstands und die
Leiter Nachhaltigkeit und Umweltschutz sowie Konzern-
kommunikation an. •   GRI 102-18, GRI 102-26 Das Nachhaltig-
keitsboard tagt mindestens einmal jährlich und überprüft
dabei auch die wirtschaftlichen, ökologischen und gesell-
schaftlichen Fortschritte des Unternehmens sowie den
Integrationsstand von Nachhaltigkeit in den Ressorts.
•  GRI 102-31 Der Strategiekreis setzt sich aus Bereichsleitern
der Unternehmensressorts zusammen. Zweimal jährlich
Suche
befasst er sich in ausgewählten Sitzungen explizit mit
• Zurück
13 Gesonderter nichtfinanzieller Bericht

Einführung Nachhaltigkeitsthemen und bereitet Entscheidungen des Nachhaltigkeit als Konzernziel verankert
Nachhaltigkeitsboards vor. •   GRI 102-19, GRI 102-20, GRI 102-27 Die • Siehe Seit 2009 ist Nachhaltigkeit als strategischer Anspruch

1
Grafik 1.01
Grundsätze der Unternehmensführung der BMW Group in der BMW Group verankert und mit Zielen und Mess-
werden auch im • Corpo­rate G
­ overnance Kodex dargelegt. größen „top down“ über alle Unternehmensebenen hin-
weg integriert. Nachhaltigkeit ist damit explizit Bestand-
teil des BMW Group Steuerungssystems. Das bedeutet
Fundamente
Organisation von Nachhaltigkeit in der BMW Group zum einen, dass jedes wesentliche Thema und Projekt
· 1.1 Strategie und Management • G 1.01   sich auch am Konzernziel Nachhaltigkeit messen lassen
1.2 Stakeholderengagement muss. Dadurch stellen wir sicher, dass wir in Entschei-
dungsprozessen neben ökonomischen auch ökologische
1.3 Compliance und
Menschenrechte Nachhaltigkeitsboard und gesellschaftliche Faktoren berücksichtigen.
Bestehend aus dem Gesamtvorstand
1.4 Produktsicherheit
Vorsitz: Vorstandsvorsitzender
1.5 Kundenzufriedenheit Verantwortlich für die strategische Ausrichtung Zum anderen wird das Konzernziel Nachhaltigkeit auf
Geschäftsfeldebene und auf die Ebene der einzelnen
Ressorts heruntergebrochen. Das hat unter anderem zur
2
Folge, dass die persönlichen Zielvereinbarungen der ver-
Produkte Strategiekreis antwortlichen Führungskräfte Nachhaltigkeitsaspekte
und Dienstleistungen Bestehend aus Bereichsleitern der Ressorts
und -kriterien zur Festlegung der leistungsabhängigen
Verantwortlich für die Entscheidungsvorbereitung
Mindestens zweimal jährlich mit Themenblock Nachhaltigkeit Vergütung enthalten. •   GRI 102-28
3
Produktion
und Wertschöpfung Nachhaltigen Geschäftserfolg honorieren
Fachbereiche Die Festlegung der Vorstandsvergütungen erfolgt durch
Setzen die Nachhaltigkeitsziele durch
4 den Aufsichtsrat und ist an einer nachhaltigen Entwick-
entsprechende Maßnahmen und Prozesse um
lung der BMW Group ausgerichtet. So beinhaltet die
Mitarbeiter Tantieme einen Leistungsanteil, der sich vorwiegend an
und Gesellschaft qualitativen Kriterien orientiert. Dazu zählen ökologi-
sche Innovationen, die zum Beispiel zur Reduzierung
4
von CO2 -Emissionen beitragen, aber auch Führungsleis-
Weiterführende tung und die Fähigkeit, Veränderungsprozesse zu leiten.
Kennzahlen
Weitere Kriterien für die Zusammensetzung des Leis-
4
tungsanteils sind darüber hinaus das Engagement für
Anhang die Attraktivität als Arbeitgeber, Fortschritte bei der Um-
setzung des Diversity-Konzepts, die dem Aufsichtsrat in
einem Bericht dargestellt werden, sowie Aktivitäten, die
das gesellschaftliche Engagement der BMW  Group vor-
antreiben • Vergütungsbericht im Geschäfts­bericht 2017. 
•   GRI 102-27, GRI 102-28 , GRI 102- 35

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14

Einführung STRATEGIE UND der in diesem Bericht beschriebenen Aktivitäten entlang


der Wertschöpfungskette: von den Nachhaltigkeitsanfor-
MANAGEMENT IM DETAIL
1
derungen im Beschaffungsprozess über die Gestaltung
unserer Produkte bis hin zum Aufbau neuer Geschäfts-
felder, wobei Nachhaltigkeit in das jeweilige Geschäfts-
modell integriert wird.
Fundamente

· 1.1 Strategie und Management


1.2 Stakeholderengagement UNSER ANSPRUCH Strategie NUMBER ONE > NEXT *
1.3 Compliance und • G 1.02 
Menschenrechte Die BMW Group ist der erfolgreichste und nachhaltigste  

1.4 Produktsicherheit Premiumanbieter für individuelle Mobilität.


1.5 Kundenzufriedenheit
Zielbild
Wettbewerbs-
vorteil
2
Zur Sicherung unserer Zukunftsfähigkeit integrieren Strategische
Produkte wir Nachhaltigkeit konsequent in unser Geschäftsmodell. Stoßrichtungen
und Dienstleistungen Wir verstehen globale Herausforderungen wie Klima-
wandel oder Urbanisierung als Chance für die Entwick-
3 lung innovativer Produkte und Dienstleistungen. Auf
Kultur

Produktion diese Weise trägt Nachhaltigkeit dauerhaft zum ökono-


und Wertschöpfung mischen Erfolg der BMW Group bei. Dabei sollen unsere Zielbild:
Innovationen nicht nur den Nutzen für unsere Kunden Wir sind Number ONE. Wir begeistern Menschen in Bewegung.
Wir gestalten die individuelle Premiummobilität von morgen.
4 steigern, sondern darüber hinaus eine positive gesell-
schaftliche und ökologische Wirkung entfalten. Wettbewerbsvorteil:
Mitarbeiter Wir verbinden Begeisterung, Verantwortung und Erfolg.
und Gesellschaft Die Wahrnehmung von sozialer und ökologischer Verant- Strategische Stoßrichtungen:
wortung gehört zu unserem unternehmerischen Selbst­ Wir führen die BMW Group in eine neue Ära. Wir forcieren innovative Technologien,
Digitalisierung und Nachhaltigkeit für einzigartige Kundenerlebnisse.
verständnis. Wir sind davon überzeugt, dass verantwor-
Weiterführende tungsvolles Handeln und gesellschaftliche Akzeptanz für Kultur:
Kennzahlen ­Unternehmen eine Voraussetzung darstellen, um wirt-
Verantwortung, Wertschätzung, Transparenz, Vertrauen, Offenheit

schaftlich erfolgreich zu sein und zu bleiben. Indem wir * D er zukunftsweisende Pfeil der Strategie NUMBER ONE > NEXT symbolisiert Dynamik
und besteht aus vier Facetten: Zielbild, Wettbewerbsvorteil, strategische Stoßrichtungen
effizient und ressourcenschonend produzieren und unse- und Kultur.
Anhang ren Kunden zukunftsweisende Lösungen für eine nach-
haltige individuelle Mobilität anbieten, erzielen wir einen
Wettbewerbsvorteil. Deshalb ist Nachhaltigkeit integraler
Bestandteil unserer Unternehmensstrategie NUMBER
ONE > NEXT, wie auch die folgende Darstellung veran-
schaulicht. Die konsequente Integration von Nachhaltig- • Siehe
Grafik 1.02
keit in unsere Unternehmensstrategie zeigt sich anhand

Suche

• Zurück
15

Einführung Langfristige Nachhaltigkeitsziele verfolgen Dabei konzentrieren wir uns auf drei Handlungsfelder:
Die BMW Group hat sich im Jahr 2012 zehn strategische –  Produkte und Dienstleistungen

1
Nachhaltigkeitsziele gesetzt, die bis in das Jahr 2020 –  Produktion und Wertschöpfung
­reichen und die wir konsequent verfolgen. –  Mitarbeiter und Gesellschaft

Fundamente
Die zehn Nachhaltigkeitsziele der BMW Group
· 1.1 Strategie und Management • G 1.03 

1.2 Stakeholderengagement
1.3 Compliance und
Menschenrechte
• PR
UN OD
1.4 Produktsicherheit D W UK
Mobilitätsverhalten ER TION

1.5 Kundenzufriedenheit TS
Re CH
ät ss ÖP
i lit ou
rce FU
ob


2 om nv NG
t r Nachhaltig verändert er
ek durch integrierte Mobilitäts- br
Produkte El dienstleistungen in ausge- au
ch
und Dienstleistungen Führend bei einem wählten Metropolregionen Wasser, Energie,

N
­ganzheitlichen Abfall, Lösungsmittel pro

NGE
Ansatz für Premium-­ •  Kapitel 2.3 Fahrzeug um 45 % gesenkt
Elektromobilität (Basisjahr 2006)
3

ISTU

Erne
nen
•  Kapitel 2.2 •  Kapitel 3.1

E
Produktion

uerb
i s sio
STL
UND DUKTE
und Wertschöpfung DIEN

a
In der europäischen Führend beim Einsatz

2 - Em

re E
­ eufahrzeugflotte um
N von erneuerbarer

P RO

­mindestens 50 % reduziert ­Energie in Produktion und


4

nerg
CO (Basisjahr 1995) Wertschöpfung
Die BMW Group ist

Mitarbeiter •  Kapitel 2.1 •  Kapitel 3.2

ien
der ­erfolgreichste und nach­­
und Gesellschaft haltigste Premium-­


ferk en­
anbieter für individuelle

e t te
Führend auf Transparenz und

e ­Lie ssourc
Mobilität.
G es n g ag e m

dem Gebiet ­Ressourceneffizienz
Weiterführende ­interkulturelle in der Liefer­
E
el lsc ent

­Verständigung kette ­gesteigert

e
Kennzahlen


effi z altige, r

•  Kapitel 4.4 •  Kapitel 3.3
ha f t

ient
lich

hh

Anhang Wettbewerbsfähigkeit Eigenverantwortung
es

Nac
stärken und ­fördern und
Mitarbeiter finden,
­Innovationskraft ­A rbeitsumfeld
Talente bestmöglich
­steigern ­gestalten
­einsetzen, Potenziale
•  Kapitel 4.3 entwickeln und •  Kapitel 4.1 d
­Beschäftigungsfähigkeit t un eit
Vi i k
el f sichern
d h e hig
alt n fä
•  Kapitel 4.2
e su ng s D •
UN FT

G stu R
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Langfristige Le EI SCH
B
R LL

Mitarbeiterentwicklung I TA ESE
M ­G
Suche

• Zurück
16

Einführung Von dem Anspruch, erfolgreichster und nachhaltigster Beispiele dafür sind unsere Standpunkte zur Diesel­
Premiumanbieter für individuelle Mobilität zu sein, • Siehe debatte, zu kritischen Themen der Lieferkette, zu

1
Kapitel 3.3
leiten wir einzelne Ziele und Maßnahmen ab. Die
­ • Siehe ­g lobalen CO2 - und Schadstoffregulierungen sowie zu
Kapitel 2.1
BMW Group integriert Nachhaltigkeit in die gesamte • Siehe positiven Rahmenbedingungen für Elektromobilität.
Wertschöpfungskette und in die zugrunde liegenden Kapitel 2.2

Prozesse, um einen Mehrwert für unser Unternehmen, Auch der vorliegende Bericht baut auf unserer Nach­
Fundamente
die Umwelt und Gesellschaft zu schaffen. •   GRI 102-11 haltigkeitsstrategie auf. Die Berichtsgliederung orientiert
· 1.1 Strategie und Management sich an den langfristigen Nachhaltigkeitszielen der
1.2 Stakeholderengagement Über unsere zehn langfristigen Ziele hinaus greifen wir • Siehe BMW Group. Die Gewichtung der Themen basiert auf
Grafik 1.04
1.3 Compliance und kontinuierlich aktuelle Nachhaltigkeitsthemen auf, die unserer Wesentlichkeitsanalyse.
Menschenrechte in der Öffentlichkeit kontrovers diskutiert werden.
1.4 Produktsicherheit
1.5 Kundenzufriedenheit

2 Nachhaltigkeitsziele der BMW Group zahlen Darüber hinaus beteiligt sich die BMW Group durch ihren Invest-
auf Sustainable Development Goals (SDGs) ein ment Fund BMW i Ventures mit Sitz im Silicon Valley auch an Start-
Produkte • Siehe ups mit Erfolg versprechenden Mobilitätskonzepten. Durch Wett-
und Dienstleistungen Kapitel 2.3 bewerbe und interne Start-up-Programme fördern wir gezielt die
Im Herbst 2015 verabschiedete die Generalversammlung der Vereinten Entwicklung weiterer ­Innovationen im Kontext von SDG 11. Im Som-
3 Nationen die • Sustainable Development Goals (SDGs). Die SDGs mer 2017 wurde hierzu ein Intrapreneur­ship-Wettbewerb durch­
sind Kernstück der Agenda 2030, eines globalen Aktionsplans, der das geführt. Alle Fachbe­reiche waren dazu aufgerufen, Ideen für
Produktion Ziel verfolgt, wirtschaftlichen Fortschritt ökologisch verträglich und im ­Produkte und Dienstleistungen zum Thema „Sustainable Cities and
und Wertschöpfung Einklang mit sozialer Gerechtigkeit zu gestalten. Auch wir sehen uns • Textbox Communities“ einzureichen.
diesem neuen Gesellschaftsvertrag verpflichtet und bekennen uns zur Seite 81

Unterstützung der darin formulierten Ziele im Rahmen unserer Nach- –  SDG 12 – Responsible Consumption and Production: Wir reduzie-
4 haltigkeitsstrategie und mit Fokus auf unsere Wertschöpfungskette. ren kontinuierlich die CO2 -Emissionen und den Ressourceneinsatz
pro produziertes Fahrzeug. Bei der Versorgung unserer Standorte
Mitarbeiter Wir sind davon überzeugt, dass Unternehmen, Regierungen und ande- setzen wir weltweit verstärkt auf erneuerbare Energien, und auch
und Gesellschaft re Organisationen jeweils einen individuellen Beitrag zur Erreichung mit unserem Lieferantennetzwerk arbeiten wir an einer Verbesse-
der SDGs leisten können. rung der Ressourceneffizienz. Das 2015 gegründete Joint Venture
„Digital Energy Solutions“ bietet zudem kleineren und mittleren
Auf der Basis unserer Wesentlichkeitsmatrix haben wir 2016 analysiert,
Unternehmen digital basierte Dienstleistungen, um das Potenzial
Weiterführende welche SDGs für die BMW Group im Vordergrund stehen. Aktuell haben
• Siehe erneuerbarer Energien besser auszuschöpfen. Mit dem im Septem-
Kennzahlen wir unsere größten Wirkungsmöglichkeiten bei der Umsetzung der fol- Kapitel 3
ber 2016 gegründeten Joint Venture Encory wird darüber ­hinaus die
genden SDGs identifiziert: •  GRI 203-2
Wiederverwendung von Kraftfahrzeugteilen gefördert.
–  SDG 11 – Sustainable Cities and Communities: Mit unseren inte­
–  SDG 13 – Climate Action: Wir verringern kontinuierlich die CO2 -Emis-
Anhang grierten Mobilitätsdienstleistungen und innovativen Ansätzen wol-
sionen unserer Fahrzeugflotte – wenn man immer den gleichen
len wir das Mobilitätsverhalten in ausgewählten Metropolregionen
­Maßstab heranzieht. Durch die Umstellung auf eine neue, gesetzlich
nachhaltig verändern. Dazu zählen zum Beispiel unsere Car­sharing-
­vorgegebene Testprozedur werden die Werte zwischenzeitlich
Angebote DriveNow und ReachNow, die zunehmend auch Elektro- • Siehe ­ansteigen. Langfristig betrachtet gehen wir davon aus, dass die Wer-
fahrzeuge umfassen, sowie der speziell für den Pendelverkehr in Kapitel 2.2 und
Kapitel 2.3 te jedoch trotz deutlicher Anspannungen durch die Umstellung auf
Städten konzipierte Elektro-Scooter. Auch durch das 2015 ge­
WLTP weiter sinken. Elektromobilität ist dabei ein wesentliches
schaffene Kompetenzzentrum Urbane M ­ obilität unterstützt die
­Element unserer CO2 -Strategie. Wir bauen den Anteil elektrifizierter
BMW Group den Paradigmenwechsel von der auto- zur menschen-
Antriebe in unserer Modellpalette fortlaufend aus und leisten damit
gerechten Stadt. Das Zentrum dient als Plattform, über die die
nicht nur einen Beitrag zur Reduktion von Treibhausgas-Emissionen,
BMW Group gemeinsam mit Städten und anderen Teilhabern neue
• Siehe sondern auch zur verbesserten Luftqualität in urbanen Räumen.
Konzepte für die urbane Mobilität der Zukunft entwickelt, um Städte Kapitel 2.1 und
Suche
noch lebenswerter zu machen. Kapitel 2.2

• Zurück  
17

Einführung Wesentliche Themen identifizieren BMW Group bewertet, die in regelmäßigem Kontakt mit
Die Entwicklung unserer Handlungsfelder basiert auf den zentralen Stakeholdern stehen.

1
der Identifizierung wesentlicher Themen. •   GRI 102- 46 Die
Ergebnisse dieser Wesentlichkeitsanalyse sind in der Ergänzt wurde die Analyse durch eine interne Dokumen-
Materialitätsmatrix dargestellt. Auf dieser Grundlage • Siehe tensichtung zum Nachhaltigkeitskontext. Im Rahmen ei-
Grafik 1.04
überprüfen wir regelmäßig unsere strategische Ausrich- nes internen Wesentlichkeitsworkshops wurden sodann
Fundamente
tung sowie unsere Nachhaltigkeitsziele und -maßnah- die identifizierten Auswirkungen validiert und die rele-
· 1.1 Strategie und Management men. vanten Nachhaltigkeitsthemen aus Sicht der BMW Group
1.2 Stakeholderengagement priorisiert. Die relevanten Bereiche des Unternehmens
1.3 Compliance und Um Themen, die heute und in Zukunft Chancen oder sowie entsprechende Führungskräfte verifizierten im
Menschenrechte ­Risiken für unser Geschäft bedeuten können, rechtzeitig Anschluss die Wesentlichkeitsmatrix. •  GRI 102-46
1.4 Produktsicherheit zu erkennen und unsere Aktivitäten zu fokussieren,
1.5 Kundenzufriedenheit ­beobachten wir externe Veränderungen durchgängig mit Aus dem Prozess ging eine aktualisierte Materialitäts­
einem „Umfeldradar“. Dabei beachten wir sowohl die matrix mit 19 als hoch wesentlich eingestuften Themen
­öffentliche Diskussion als auch die politische Agenda, so hervor, die auch im Jahr 2017 noch Bestand hatten. Dazu
2
zum Beispiel die Weltklimakonferenz und die Sustain­able zählen Themen, die sowohl von Stakeholdern als auch
Produkte Development Goals. Zusätzlich führen wir regelmäßig von der BMW Group als sehr relevant betrachtet wurden.
und Dienstleistungen ­eine Wesentlichkeitsanalyse durch, um relevante Themen Des Weiteren wurden Themen zusätzlich in unser
zu identifizieren. Dazu analysieren wir aktuelle Nachhal- ­Management und diesen Bericht aufgenommen, wenn sie
3 tigkeitsthemen hinsichtlich ihrer Bedeutung, sowohl aus von einer der befragten Stakeholdergruppen zu den drei
Produktion der Sicht verschiedener Stakeholdergruppen als auch aus wichtigsten Themen gezählt wurden. Diese sind in der
und Wertschöpfung Unternehmensperspektive. Die im „Umfeldradar“ beob- Materialitätsmatrix mit einem Stern gekennzeichnet.
achteten Veränderungen fließen auch hier als Grundlage •   GRI 102- 47, •   GRI 102- 43, •   GRI 102- 44

4 für die Themenfindung und zur Validierung der Ergeb-


nisse in den Wesentlichkeitsprozess mit ein. Das allgemeine Feedback unserer Stakeholder bei ver-
Mitarbeiter schiedenen Dialogveranstaltungen der BMW Group zu
und Gesellschaft ausgewählten Nachhaltigkeitsthemen trägt dazu bei, die
Wesentlichkeit analysieren Ergebnisse der Wesentlichkeitsanalyse kontinuierlich
Als Grundlage der Wesentlichkeitsanalyse 2015 diente abzusichern.
Weiterführende eine Themenliste auf Basis der • GRI G4 Leitlinien, des • UN
Kennzahlen Global Compact, der wesentlichen Themen des • Sustainability
­Accounting Standards Board (SASB) und der • UN Sustainable
­Development Goals (SDGs). Ausgehend von diesen Themen
Anhang wurden die ökologischen, ökonomischen und sozialen
Auswirkungen von Aktivitäten der BMW Group entlang
der Wertschöpfungskette beurteilt und Themengrenzen
identifiziert. Zur Themenbewertung aus externer Per­
spektive und zur Validierung der Auswirkungen haben
wir Telefoninterviews mit 13 repräsentativen Stakehol-
dern durchgeführt. Zu den Interviewpartnern zählten
Kunden, Lieferanten, Investoren, Behörden, NGOs und
Wissenschaftler aus unterschiedlichen Regionen. Die
Suche
Themen wurden zudem von Fachexperten aus der
• Zurück
18

Einführung Materialitätsmatrix
• G 1.04 

1

Hohe
Relevanz

Hohe Kraftstoffeffizienz und CO 2 -Emissionen


Fundamente Wesentlichkeit der Fahrzeuge*  •  Siehe Kapitel 2.1

Energieeffizienz und CO 2 -Emissionen


der Wertschöpfung*  •  Siehe Kapitel 3.1, 3.2
· 1.1 Strategie und Management
1.2 Stakeholderengagement Schadstoffemissionen
der ­Fahrzeuge*  •  Siehe Kapitel 2.1 Alternative Antriebs­
1.3 Compliance und technologien*  •  Siehe Kapitel 2.2
Menschenrechte Arbeits- und Gesundheits­
schutz*  •  Siehe Kapitel 4.1 Produktsicherheit*  •  Siehe Kapitel 1.4
1.4 Produktsicherheit
Umwelt- und Sozialstandards in der ­L ieferkette / Vernetztes und autonomes
1.5 Kundenzufriedenheit Nachhaltiges Beschaffungswesen*  •  Siehe Kapitel 3.3 Fahren*  •  Siehe Kapitel 2.3

Menschenrechte*  •  Siehe Kapitel 1.3 Mobilitätskonzepte und


2 Bekämpfung von Korruption und wettbewerbs-
-­d ienstleistungen*  •  Siehe Kapitel 2.3


widrigem Verhalten*  •  Siehe Kapitel 1.3 Datenschutz*  •  Siehe Kapitel 2.3
Produkte
und Dienstleistungen Schadstoffemissionen der ­ Attraktiver Arbeitsplatz, Talentfindung
Mittlere Wertschöpfung*  •  Siehe Kapitel 3.1 , 3.2 und -bindung*  •  Siehe Kapitel 4.2
Wesentlichkeit
Relevanz für Stakeholder

3 Vielfalt und Chancen­


gleichheit*  •  Siehe Kapitel 4.2 , 4.3
Kundenzufriedenheit*  •  Siehe Kapitel 1.5

Produktion Mitarbeiterentwicklung,
Aus- und Weiterbildung*  •  Siehe Kapitel 4.2
und Wertschöpfung
Sozioökonomische Auswirkungen
auf die Gesellschaft*  •  Siehe Kapitel 1.1, 4.4
4 Wasserverbrauch Abfall und Abwasser
Design for Recycling*  •  Siehe Kapitel 2.2, 3.1
Mitarbeiter Nutzung urbaner Räume

und Gesellschaft Verantwortungsvolles Marketing


und Produktkommunikation

Verantwortungsvolle Finanzdienstleistungen
Geringe
Weiterführende Wesentlichkeit
Beziehungen zwischen Belegschaft
und Unternehmensführung Effiziente Nutzung von Ressourcen in
Kennzahlen der Wertschöpfung

Politisches Engagement

Entwicklung lokaler Gesellschaften


Anhang
Biodiversität

Corporate Volunteering

Spenden und Philanthropie

Corporate Citizenship
Geringe
Relevanz

Geringe Relevanz für die BMW Group Hohe


Relevanz
• • Relevanz

Suche

• Zurück * D iese Themen wurden als hoch wesentlich eingestuft, da sie unter die drei wichtigsten Themen für die berücksichtigten Stakeholdergruppen fallen.
Weiterführende Informationen: •  Ermittelte wesentliche Themen und ihre Abgrenzung
19

Einführung Zum gesellschaftlichen Wohlstand beitragen Die Nettowertschöpfung der BMW Group liegt mit
Nachhaltiges Wirtschaften verbindet langfristigen unter- 24.978 Mio. € (2016: 23.623 Mio. €) auf einem konstant

1
nehmerischen Erfolg mit gesellschaftlichem Mehrwert. hohen Niveau. Der größte Anteil unserer Wertschöpfung
Als global tätiges Unternehmen sieht sich die BMW Group kommt unseren Mitarbeitern zugute (2017: 48,3 %, 2016:
in der Verantwortung, zum wirtschaftlichen Wohlstand 48,8 %). Der Anteil der Kreditgeber ist gegenüber dem
in der Gesellschaft beizutragen. Daher streben wir nicht Vorjahr auf 8,3 % gesunken. Für die öffentliche Hand er-
Fundamente
nur eine kontinuierliche Steigerung unserer Wertschöp- gibt sich eine Quote von 8,6 % (einschließlich latenter
· 1.1 Strategie und Management fung an, sondern leisten auch konkrete Beiträge zur Steueraufwendungen). Die Aktionäre liegen mit einem
1.2 Stakeholderengagement wirtschaftlichen Entwicklung und Lebensqualität an Anteil an der Nettowertschöpfung von 10,5 % über dem
1.3 Compliance und unseren Standorten. Im Jahr 2014 führten wir an unse- • Siehe Vorjahresniveau. •   GRI 201-1
Tabelle 1.01
Menschenrechte rem größten Produktionsstandort Spartanburg / USA eine
1.4 Produktsicherheit • Wirkungsanalyse durch, um die indirekten Wirkungen unserer Ge- Aktuell bietet die BMW Group 129.932 Arbeitsplätze
1.5 Kundenzufriedenheit schäftstätigkeit zu ermitteln.
Die Studie zeigte nennenswerte (2016: 124.729) und bildet 4.750 junge Menschen an ihren
volkswirtschaftliche Auswirkungen der BMW Group auf Stand­orten weltweit aus (2016: 4.613). Unser Einkauf von
die Prosperität des US-Bundesstaates South Carolina. Der Vorprodukten sichert zudem weltweit Arbeitsplätze in un-
2
Gesamtbeitrag zur Wirtschaftsleistung wurde mit 16,6 Mrd. seren Lieferketten. Da wir nach Möglichkeit die Haupt-
Produkte US-Dollar beziffert, erzielt durch die Schaffung von Ar- komponenten für die Fahrzeugproduktion lokal beziehen,
und Dienstleistungen beitsplätzen, Beiträge an die lokalen Haushaltseinkom- wirkt sich unsere Geschäftstätigkeit auf die Schaffung
men und die Auswirkung auf das Bruttoinlandsprodukt von Arbeitsplätzen und die Steigerung des ökonomischen
3 des Bundesstaats. Somit schafft die BMW Group beträcht- Wohlstands an unseren Standorten aus. •  GRI 203-2
Produktion liche wirtschaftliche Multiplikatoreffekte in South Caroli-
und Wertschöpfung na. Ähnlich positive Ergebnisse lieferten auch die Studien Allein durch die Zahlung von Ertragsteuern und indirekt
in San Luis Potosi / MX und Leipzig / DE. •   GRI 203-2 durch die Steuerzahlungen unserer Mitarbeiter und Liefe­
4 ranten stärken wir den öffentlichen Haushalt der Regio-
Dauerhaft profitables Wachstum der BMW Group ermög- nen, in denen wir und / oder unsere Lieferanten ­tätig sind.
Mitarbeiter licht eine angemessene Rendite für Kapitalgeber, attrak­ Die BMW Group bezahlte im Jahr 2017 insgesamt rund
und Gesellschaft tive Gehälter für Mitarbeiter genauso wie unseren gesell- 1.949 Mio. € Ertragsteuern (2016: 2.755  Mio. €). Darüber
schaftlichen Beitrag durch Ertragsteuerzahlungen. Dies hinaus leisten wir auch durch die Zahlung von Zöllen
sind direkte ökonomische Wirkungen, die durch die und Einfuhrabgaben einen Beitrag zur Finanzierung
Weiterführende ­Berechnung der Nettowertschöpfung beziffert werden. öffent­licher Haushalte. •   GRI 203-1
Kennzahlen

Anhang

Suche

• Zurück
20

Einführung BMW Group Wertschöpfung


• T 1.01 

1
in %, Basis: Produktionsmaterial

15,8
Abschreibungen 8,4 BMW Group Wertschöpfung 24,9
Fundamente 60 Sonstige Aufwendungen 60

· 1.1 Strategie und Management 48,3  Mitarbeiter


45 45
1.2 Stakeholderengagement
1.3 Compliance und
Menschenrechte  8,3  Kreditgeber
30 30
1.4 Produktsicherheit    8,6  Öffentliche Hand
1.5 Kundenzufriedenheit 10,5  Aktionäre
15 Materialaufwand 50,9 15

2  24,0  Konzern
 0,3  Andere Gesellschafter
Produkte 0 0

und Dienstleistungen
•  GRI 201-1
3
Produktion
und Wertschöpfung Neue Geschäftsfelder eröffnen
Lokale Infrastruktur ausbauen
Durch ihre Innovationen eröffnet die BMW Group neue
Die BMW Group trägt an ihren Standorten und im Rah-
4 Geschäftsfelder und schafft auf diese Weise weitere Wert-
men übergreifender Programme direkt zum Ausbau der
schöpfungsketten und zusätzliche Arbeitsplätze. Erfolg-
Mitarbeiter lokalen Infrastruktur bei. Beispielsweise engagieren wir
reiche Beispiele hierfür sind etwa das Accelerator-Pro-
und Gesellschaft uns mit unserem Programm ChargeNow weltweit für
gramm • URBAN-X oder die BMW Startup Garage. Weite-
den Ausbau einer öffentlichen Ladeinfrastruktur für
re Initiativen zu zukunftsweisenden Technologien und
Elektrofahrzeuge. Im Zuge der Errichtung neuer Werke • Siehe
Kapitel 2.2 • Siehe urbaner Mobilität wie das Joint Venture • Encory, das die
Weiterführende bauen wir je nach Bedarf Straßen und verlegen Elektrizi- Kapitel 2.3
Wiederverwendung von Kraftfahrzeugteilen fördert, leis-
Kennzahlen täts- und Wasserleitungen. Dabei prüfen wir im Rahmen
ten ebenfalls einen Beitrag zu nachhaltiger Innovation.
der Werksplanung, welche konkreten zusätzlichen Bei-
•  GRI 203-1, GRI 203-2
träge für die lokale Gemeinschaft dabei geleistet werden
können. Die Bevölkerung profitiert somit einerseits von
Anhang Die Kennzahlen zu den wirtschaftlichen Effekten der
neuen, breit angelegten Dienstleistungen privater Art,
BMW Group haben sich 2017 wie in den Vorjahren positiv
die sich auf eine nachhaltigere urbane Mobilität auswir-
entwickelt. Sie bestätigen unseren Beitrag zur wirtschaft-
ken. Andererseits resultieren daraus öffentliche und kos-
lichen Entwicklung an unseren Standorten. •   GRI 203-1, 203-2
tenlos nutzbare Infrastrukturnetze. •   GRI 203-1

Suche

• Zurück
21

Einführung Finanzdaten
• T 1.02 

1
Veränderung
in Mio. € 2013 2014 2015 2016 2017 in %

Gesamtinvestitionen 1 6.711 6.100 5.890 5.823 7.112 22,1


Fundamente Umsatzerlöse  76.059 80.401 92.175 94.163 98.678 4,8
Ergebnis vor Finanzergebnis (EBIT)  7.978 9.118 9.593 9.386 9.880 5,3
· 1.1 Strategie und Management Ergebnis vor Steuern  7.893 8.707 9.224 9.665 10.655 10,2
1.2 Stakeholderengagement Steuern auf das Ergebnis  2.564 2.890 2.828 2.755 1.949 – 29,3
1.3 Compliance und Jahresüberschuss  5.329 5.817 6.396 6.910 8.706 26,0
Menschenrechte
1
 I nvestitionen in aktivierungspflichtige Entwicklungskosten, übrige immaterielle Vermögenswerte und Sachanlagen
1.4 Produktsicherheit
•  GRI 201-1
1.5 Kundenzufriedenheit

2 Kapitalmarktratings zu Nachhaltigkeit
Produkte Die konsequente Integration von Nachhaltigkeit zeigt Grafik G 1.05 zeigt eine Übersicht über die Platzierungen
und Dienstleistungen sich unter anderem darin, dass die BMW Group in di- der BMW Group im Jahr 2017 in den für uns relevantesten
• Siehe
versen Nachhaltigkeitsindizes und -ratings gelistet ist. Grafik 1.05 Kapitalmarkt­ratings zur Nachhaltigkeit:
3
Produktion
und Wertschöpfung
­Platzierungen in Nachhaltigkeitsratings 2017
4 • G 1.05 

Mitarbeiter
und Gesellschaft RATINGS

Weiterführende
Kennzahlen

Anhang
BEWERTUNG UND ERGEBNIS
Im Jahr 2017 ist die BMW Group als einziger deutscher Auto- Im • CDP-Rating erzielte die BMW Group hinsichtlich Trans- Im • FTSE4Good Index ist die BMW Group im Jahr 2017
mobilhersteller erneut in die • Dow Jones Sustainability parenz und Maßnahmen zum Klimaschutz erneut die Bestbe- ebenfalls erneut gelistet. Der FTSE4Good Index gehört zur bri-
Indexes (DJSI) „World“ und „Europe“ aufgenommen worden wertung A und ist damit zum achten Mal in Folge in der A List tischen Indexfamilie im Bereich Nachhaltigkeit und Corporate
und ist somit als einziges Unternehmen der Automobilbranche vertreten. Darüber hinaus erzielte die BMW Group auch im Governance des Londoner Anbieters FTSE.
seit Bestehen des Index ununterbrochen gelistet. CDP-Wasser-Rating, in dem der verantwortungsvolle Umgang
mit Wasser bewertet wird, die Bestwertung A und ist damit
eines von 27 Unternehmen weltweit, die in beiden Kategorien
die Bestwertung erzielt haben.

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22

Einführung
Die BMW Group in China Autonomes Fahren und Konnektivität

1
Die BMW Group ist führend bei Forschung und Entwicklung von Techno-
logien zum hoch automatisierten Fahren in China. Im Juni 2016 war
China ist einer der bedeutendsten Automobilmärkte für die BMW Group BMW  der erste Premiumhersteller, der einen automatischen Spurwech-
und andere Hersteller. Eine Besonderheit dieses Marktes ist die hohe sel auf dem Teststück eines Highways in Chengdu demonstriert hat. Die
Fundamente Affinität gegenüber Innovationen aus dem Bereich der Digitalisierung. BMW Group hat bis Juni 2017 über 16.000 Testkilometer zum hoch
Neue Technologien werden sehr schnell aufgegriffen und skaliert. Ein ­automatisierten Fahren auf öffentlichen wie auch gesperrten ­Straßen in
· 1.1 Strategie und Management Beispiel dafür ist das bargeldlose Bezahlen im Alltag. Die große Nach- China absolviert. Daraus konnten wertvolle Rohdaten generiert werden.
1.2 Stakeholderengagement frage nach Automobilen stellt Megastädte wie Shanghai oder Peking
vor große Herausforderungen hinsichtlich tragfähiger Verkehrskonzep- Produktion und Recycling von Batteriezellen
1.3 Compliance und te. Entsprechend hat die lokal ausgerichtete Strategie der BMW Group Gemeinsam mit ihrem Partner Brilliance China Automotive Hol-
Menschenrechte dings Ltd. eröffnete die BMW Group im Oktober 2017 das neue „High
für China auch den Anspruch, die urbane Mobilität in chinesischen
1.4 Produktsicherheit ­Metropolen weiterzuentwickeln. Im Folgenden wird ein Überblick zu Voltage Battery Center“ in Shenyang in China. Die Batteriefabrik
1.5 Kundenzufriedenheit den in China angebotenen Fahrzeugen und Dienstleistungen sowie zu ­beliefert das nahe gelegene Werk des Joint Ventures BMW Brilliance
den Forschungs-, Entwicklungs- und Produktionsaktivitäten der Automotive (BBA) in Dadong. Dort wird zukünftig der BMW 5er
BMW Group gegeben. Plug-in-Hybrid für den lokalen Markt produziert.
2
Produktion Die BMW Group hat mit Brunp, einem führenden Batterie-Recycling­
Produkte Der Standort Shenyang unseres • Joint Ventures BBA mit den Auto­ unternehmen in China, eine Zusammenarbeit etabliert. Ein Großteil der
und Dienstleistungen mobilwerken Dadong und Tiexi sowie einem Motorenwerk mit Leicht- EV-Batteriematerialien werden bereits recycelt.
metallgießerei spielt innerhalb des weltweiten Produktionsnetzwerks
ReachNow
der BMW Group eine wichtige Rolle. Er ist Teil der Strategie eines g­ lobal
3 ausgewogenen Wachstums mit Produktionskapazitäten in den jeweili-
Unter dem Namen „ReachNow Powered By EVCARD“ präsentiert die
BMW Group seit Ende 2017 in Chengdu ihr erstes Mobili­täts­dienst­
Produktion gen regionalen Märkten. Der BBA Produktionsstandort Shenyang
leistungs-­A ngebot in ­A sien: An 25 zentral gelegenen Stationen bei
und Wertschöpfung ­produziert ausschließlich für den chinesischen Markt. Das Werk Dadong
Kaufhäusern oder Hauptverkehrsstraßen können die Kunden seit Ende
im Nordosten Shenyangs startete 2003 mit der Produktion und baut
2017 ihre Fahrzeuge übernehmen oder abstellen. Die gesamte Flotte
­aktuell die BMW 5er Langversion.
4 besteht aus BMW i3 und ­ist damit vollelektrisch.
Künftig werden dort auch die Plug-in-Hybrid-Variante des BMW 5er so-
ChargeNow
Mitarbeiter wie der neue BMW X3 produziert. Das 2012 zusätzlich in Betrieb ge-
Unser ChargeNow-Netzwerk soll mehr als 60 Städte in China abdecken,
und Gesellschaft nommene Werk Tiexi im Westen der Stadt produziert die BMW X1
einschließlich der Tier-1- bis Tier-3-Städte, und schrittweise in die
Langversion (inklusive einer Plug-in-Hybrid-Variante), die BMW 1er
Tier-4- und Tier-5-Städte eintreten, in denen der NEV-Markt boomt.
­Limousine, den BMW 2er Active Tourer, die BMW 3er Langversion und
Beispielsweise deckt der ChargeNow-Service 100 % der Verwaltungs-
die BMW 3er Limousine. Das im Jahr 2016 eröffnete Motorenwerk
Weiterführende pro­duziert die jüngste Generation der BMW TwinPower Turbo 3- und
gebiete in Peking und Shanghai ab. In China waren am Ende des Jahres
2017 rund 47.000 Ladepunkte für unsere Kunden verfügbar. ­Ergänzend
Kennzahlen 4-Zylinder-­Ottomotoren.
haben wir die Ladeleistung der von BMW i vertriebenen Wallbox für das
Entwicklung Laden zu Hause weiter verbessert.
Die BMW Group betreibt Forschung und Entwicklung an den Stand­
Designworks
Anhang orten Peking, Shanghai und Shenyang. Ein Fokusthema sind Elektro-
Ziel von Designworks ist es, die Innovationskultur und das innovative
mobilität und neue ­Lösungen für urbane Mobilität.
Design der BMW Group zu nutzen, um die Ziele ihrer externen Kunden
Elektrifizierte Fahrzeuge für den chinesischen Markt voranzutreiben. Mobilität und digitales Leben sind die treibenden
Mit dem BMW i3, dem BMW i8, dem BMW X1 PHEV, dem BMW X5 ­Themen hinter den Dienstleistungen, die Designworks anbietet.
PHEV und dem BMW 7er PHEV hat die BMW Group im Jahr 2017 fünf ­A sienspezifische Bedienkonzepte und Fahrerassistenzsysteme (zum
New Energy Vehicles (NEVs) in China angeboten. Mit der Einführung Beispiel Verkehrszeichenerkennung) werden von einem interkulturel-
der PHEV-Variante des BMW 5er wird das Angebot 2018 auf sechs len, vorwiegend chinesischen Team vor Ort erarbeitet, um Lösungen zu
Modellreihen erweitert. schaffen, die von chinesischen Ingenieuren speziell für chinesische
Kunden entwickelt werden.

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23

Einführung BMW Next Mobility Youth Camp MINI LIVING Gebäude in Shanghai
40 Studenten und junge Berufstätige aus dem Bereich der Mobilität Bereits seit 2016 beschäftigt sich MINI LIVING mit neuartigen Wohn-

1
(Automobil, Stadtplanung, Verkehr, Design und ähnliche) waren im konzepten, die auf wenig Raum so viel Lebensqualität wie möglich
September 2017 nach Hangzhou eingeladen, um Mobilitätsvorschläge ­bieten sollen – getreu dem Motto der Marke: „Creative Use of Space“.
zu entwickeln, die den Anforderungen ausgewählter Städte und Gebie- Mit viel Platz zum Arbeiten, Networken und Leben entstand 2017 aus
te gerecht werden. einer ehemaligen Farbenfabrik in Shanghai ein urbaner Hotspot. Dort
Fundamente bietet MINI LIVING Apartments, buchbare Arbeitsplätze und Dienstleis-
BMW Group Dialogue tungen, wie etwa Fahrzeuge zur gemeinschaftlichen Nutzung, an. Das
Im September 2017 veranstaltete die BMW Group einen Stakeholder- Konzept ermöglicht somit maximale persönliche Flexibilität und ­eine
· 1.1 Strategie und Management
dialog in Hangzhou, um ein direktes Feedback zu ihren Maßnahmen optimale Nutzung des Raums. Mit diesem Projekt setzt MINI erstmals
1.2 Stakeholderengagement rund um die urbane Mobilität zu erhalten. Diskutiert wurden mit Teil- die Konzeptideen der bisherigen Installationen in einem realen Bau­
1.3 Compliance und nehmern aus Politik, Wissenschaft und Wirtschaft die Herausforderun- projekt um.
Menschenrechte gen künftiger Verkehrskonzepte sowie konkrete Lösungsansätze: Wie
1.4 Produktsicherheit verändern sich Städte in den kommenden Jahren? Wie können Produk-
1.5 Kundenzufriedenheit te und Services der BMW Group dazu beitragen, die urbane Mobilität
der Zukunft zu gestalten?

2
Produkte
und Dienstleistungen
Ausblick
3
Produktion Um unsere bestehenden Aktivitäten weiter konsequent
und Wertschöpfung zu verfolgen und gleichzeitig neue Entwicklungen zu be-
rücksichtigen, beginnen wir im Jahr 2018 mit der Über­
4 arbeitung unseres langfristigen Zielesets bis 2030. Das
geschieht auch unter der Berücksichtigung von globalen
Mitarbeiter Rahmenwerken wie des Pariser Klimaabkommens und
und Gesellschaft der Agenda 2030. Vor allem unseren Umgang mit den
Sustainable Development Goals werden wir dabei erneut
evaluieren.
Weiterführende
Kennzahlen Das BMW Next Mobility Youth Camp: Gemeinsam mit Studenten und Jugendlichen Außerdem unterstützen wir die Bestrebungen der Indus­
­entwickelte die BMW Group in Peking Mobilitätslösungen der Zukunft.
trie, das 2-Grad-Ziel des Pariser Klimaschutzabkommens
zu erreichen. Dies zeigt sich auch in unserer Berichterstat-
Anhang tung. Sie enthält bereits heute einige Elemente der • Task
Force on Climate-related Financial Disclosures ( TCFD), die Unter-
nehmen dazu anhält, klimabezogene Heraus­forderungen
und Risiken in die Unternehmensplanungen zu ­integrieren.
Wir werden prüfen, welche weiteren unternehmensspezifi-
schen Elemente ergänzt werden können.

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24 Gesonderter nichtfinanzieller Bericht

Einführung 1.2 Die Basis für den kontinuierlichen Austausch bildet unse-
re Stakeholderengagement-Policy. Sie definiert die Ziele
STAKEHOLDERENGAGEMENT
1
des Dialogs, legt die Kriterien zur Identifikation und
­Priorisierung unserer Stakeholder fest und gibt eine Aus-
wahl geeigneter Dialogformate und Kommunikations­
formen vor. •   GRI 102- 42
Fundamente

1.1 Strategie und Management Ein Grundpfeiler des Stakeholderengagements ist die
· 1.2 Stakeholderengagement Als global tätiges Unternehmen beeinflussen wir durch kontinuierliche und systematische Identifizierung und
1.3 Compliance und unsere Produktion und unsere Produkte sowohl die Um- Priorisierung der Stakeholder und ihrer Themen. Zu die-
Menschenrechte welt als auch vielfältige Stakeholdergruppen. Gleichzeitig sem Zweck führen wir ein regelmäßiges „Stakeholder-­
1.4 Produktsicherheit tragen unsere Stakeholder durch ihre Perspektiven, Ent- Mapping“ zu strategisch wichtigen Themen an allen rele-
1.5 Kundenzufriedenheit scheidungen und Handlungen maßgeblich zu unserem vanten Standorten durch.
Unternehmenserfolg bei. Daher führt die BMW Group zu
Nachhaltigkeitsthemen in den relevanten Märkten und
2
an allen Standorten einen kontinuierlichen Dialog mit
Produkte ­ihren Stakeholdern. Dieser Austausch erscheint uns um-
und Dienstleistungen so wichtiger, je mehr in Zeiten eines fundamen­talen
Wandels die Rolle des Automobils als Option für indivi-
3 duelle Mobilität hinterfragt wird.
Produktion
und Wertschöpfung Im Dialog mit unseren Stakeholdern wollen wir Vertrauen
aufbauen, Positionen verstehen, Trends erkennen sowie
4 Partnerschaften aufbauen und vertiefen. Dabei stellen wir
uns bewusst auch kritischen Themen und ­Debatten. Das
Mitarbeiter hilft uns, besser zu verstehen, welche nächsten Schritte in
und Gesellschaft den einzelnen Handlungsfeldern des Nachhaltigkeits-
managements erforderlich sind oder von uns erwartet
werden. Gleichzeitig können wir im ­gegenseitigen Aus-
Weiterführende tausch transparent darstellen, welche Handlungsspiel-
Kennzahlen räume wir bei aktuellen Herausforderungen sehen und
welche Voraussetzungen und Rahmenbedingungen für
uns wichtig sind.
Anhang
Grundsätzlich gilt für alle unsere Stakeholderdialog-­
Formate: Das Feedback unserer Stakeholder fließt in
­strategische Überlegungen des Unternehmens ein. Umge-
kehrt lernen die Stakeholder Positionen der BMW Group
zu bestimmten Themen kennen und können diese in
­ihrer täglichen Arbeit berücksichtigen.

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25

Einführung STAKEHOLDERENGAGEMENT Mit Anspruchsgruppen systematisch


IM DETAIL austauschen

1 Unsere Tochtergesellschaften, unsere politischen Büros


in den Märkten und die Vertreter unserer Werksstand­
Fundamente orte tauschen sich regelmäßig mit lokalen Stakeholdern
zu standortrelevanten Themen aus. Darüber hinaus ste-
1.1 Strategie und Management
hen die Fachbereiche über verschiedene Gremien und Ka-
· 1.2 Stakeholderengagement näle in direktem Austausch mit relevanten Stakeholdern.
1.3 Compliance und
Menschenrechte
Ein Überblick zu den Dialogformen und Stakeholder-
1.4 Produktsicherheit • Siehe
Grafik 1.06 gruppen der BMW Group findet sich in der Grafik.
1.5 Kundenzufriedenheit

2 ­Stakeholdergruppen und Dialogformen


• G 1.06 
Produkte
und Dienstleistungen

Kapitalmarkt
Dialog, Konferenzen und Technologieworkshops mit Investoren und Analysten
3 zu den Strategiethemen Elektromobilität und Autonomes Fahren
Dialog im Rahmen von Brancheninitiativen, gemeinsame
Produktion
Lieferanten
Veranstaltungen, Schulungen, Vorträge, Supplier Risk Assessment,
und Wertschöpfung Forum Lernen vom Lieferanten

Teilnahme von Vorständen, technischen Experten oder Fachreferenten Netzwerke und


4
Verbände
an einer Vielzahl von Initiativen, Foren und Veranstaltungen,
Mitgliedschaften in Initiativen
Mitarbeiter
und Gesellschaft Politische
Entscheidungsträger
Workshops zu Schlüsselthemen, regelmäßige „Grüne Tische“ mit
­ arlamentariern in Deutschland
P

Wissenschaft
Runde Tische, Besuch von Hochschulen, Vorträge,
Weiterführende Diskussionen, „BMW Group Dialogue“ mit Studenten

Kennzahlen BMW Group Dialog im Rahmen von Pressereisen, Presseinformation,


Informationsveranstaltungen zu neuen Produkten, Testfahrten, Messen Medien
im Dialog
Geschäftspartner
Dialog mit der Handelsorganisation und dem Verband der deutschen BMW Händler,
Unternehmertage, Dialog über die zentralen Steuerungsstellen der Importeure
Anhang
Lokale Stakeholder
Persönliche Gespräche, Werksbesichtigung, Nachbarschaftsgespräche,
Pressetermine

Zivilgesellschaft
und NGOs
One-to-One-Meetings / Dialoge, Beantwortung
von Anfragen

Mitarbeiter
Dialoge mit Mitarbeitern und Führungskräften,
Mitarbeiterbefragung, Ideenmanagement, interne Medien

Kundenbefragung, Social Media, Messen, Medien Kunden


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•  GRI 102-40,  GRI 102-43
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26

Einführung Aktuelle Themen global


und regional adressieren

1 Die BMW Group hat sich das Ziel gesetzt, pro Jahr jeweils
einen Stakeholderdialog in ihren wichtigsten Absatz­
Fundamente regionen in Europa, Asien und Nordamerika zu veranstal-
ten. Dabei legen wir Themen nach Aktualität fest und zie-
1.1 Strategie und Management
hen immer auch Vergleiche zwischen einzelnen Regionen.
· 1.2 Stakeholderengagement Im Jahr 2017 haben wir Stakeholderdialoge zum Themen-
1.3 Compliance und feld „Urbane Mobilität“ in Mailand / I T, Chicago / US,
Menschenrechte
Hangzhou / CN, Mexiko-Stadt / M X und Delhi / I N durch­
1.4 Produktsicherheit
geführt. Hauptzielgruppe dieser Veranstaltungen waren
1.5 Kundenzufriedenheit
Entscheidungsträger, die die urbane Mobilität in den Im Gespräch mit Stakeholdern: Experten der BMW Group diskutierten im Mai 2017
in Mailand / IT über Herausforderungen urbaner Mobilität.
­jeweiligen Städten prägen. Im kommenden Jahr setzen
2 wir erneut die Schlüsselthemen „Digitalisierung“ und
„Urbane Mobilität“ auf die Agenda.
Produkte
und Dienstleistungen
Ein Überblick zu den Ergebnissen der BMW Group Dia- Weiterführende Informationen zu den •  BMW Group Dialogen
loge im Jahr 2017 findet sich in der Grafik. Sie fließen in werden auf der BMW Group Website veröffentlicht.
3 • Siehe
Grafik 1.07
unsere Produkt- und Servicestrategien ein.
Produktion
und Wertschöpfung

4 Die fünf wichtigsten Feedbacks unserer Stakeholder in den Dialogen 2017 zu urbaner Mobilität
• G 1.07  
Mitarbeiter  
und Gesellschaft
Öffentlicher Mobilitäts- Luftqualität Privat-PKW Elektro­
Weiterführende Nahverkehr dienst- Zu den größten Herausforderun- Die Rolle von Privat-Pkw wird in
gen der Kommunen zählen das den Metropolen zunehmend mobilität
Kennzahlen Die meisten Städte verfügen
nicht über ausreichend Mittel, leistungen hohe Verkehrsaufkommen, die
schlechte Luftqualität sowie die
k­ ritisch gesehen. Stattdessen
verfolgen viele Kommunen
Verbrennungsmotoren sollen
in den Städten künftig eine
um vollständig auf öffentlichen Anbieter neuer Mobilitätsdienst- negativen Auswirkungen der Ver- bereits das Ziel, den öffentlichen ­geringere Rolle spielen. Im Ideal-
Nahverkehr setzen zu können. leistungen spielen für die urbane kehrsplanung auf das Stadtbild Nahverkehr auszubauen und die fall s­ ollen Fahrzeuge langfristig
Anhang Insofern hat der individuelle Mobilität eine immer wichtigere und damit auf die Lebensqualität Bedürfnisse für individuelle betrachtet ­voll­ständig auf
­Verkehr in den Städten unver­ Rolle. der Menschen. Mobilität mit Sharing-Konzepten ­Elektromobilität ­setzen.
ändert eine Zukunft. zu decken.

•  GRI 102-44

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27

Einführung Über diese Veranstaltungen hinaus treten wir zu ausge- nance in ihr Geschäftsmodell integriert und im Hinblick
wählten Themen in den Dialog mit einzelnen Stakehol- auf ihre Produkte und Aktivitäten berücksichtigt. Das gilt

1
dern. Beispielsweise gab es im Jahr 2017 Anfragen zu insbesondere für langfristig orientierte institutionelle An-
Umwelt- und Menschenrechtsthemen in der Lieferkette. leger.
Um dem Gesprächsbedarf unserer Stakeholder zu diesen
Themen nachzukommen, haben wir zu den jeweiligen Auch 2017 haben wir den Kontakt zu nachhaltigkeitsori-
Fundamente
Organisationen Kontakt aufgenommen und ihre Fragen entierten Investoren und Analysten gepflegt und weiter
1.1 Strategie und Management diskutiert. Dabei wurden allgemeine Nachhaltigkeitsstan- ausgebaut. Im Rahmen von Einzel- und Gruppengesprä-
· 1.2 Stakeholderengagement dards in der Lieferkette der BMW Group vorgestellt sowie chen auf sogenannten SRI-Roadshows und -Konferenzen
1.3 Compliance und konkrete Projekte und Maßnahmen vertiefend erörtert. (SRI, Socially Responsible Investment) in den Finanzzent-
Menschenrechte Ein konkretes Beispiel in diesem Zusammenhang ist der ren Europas und der USA präsentierten wir unsere ak­
1.4 Produktsicherheit Rohstoff Kobalt, der für die Herstellung von Batteriezellen tuellen Fortschritte im Bereich Nachhaltigkeit sowie die
1.5 Kundenzufriedenheit benötigt wird. Die BMW Group befand sich hierzu im Fokusthemen unserer Strategie NUMBER ONE > NEXT.
Austausch mit verschiedenen Nichtregierungsorganisatio- In einem Technologieworkshop Ende des Jahres erhielten
nen. So war die BMW Group im November 2017 als ein­ Investoren und Analysten einen Einblick in die Themen
2
ziger Automobilhersteller weltweit von ­Amnesty Interna­ Elektromobilität und Autonomes Fahren. Schwerpunkte
Produkte tional zur Veröffentlichung einer neuen ­Kobalt-Studie in des Workshops waren die flexiblen Fahrzeugarchitektu-
und Dienstleistungen San Francisco geladen. ren für Verbrennungsmotoren, Plug-in-Hybride und bat-
terieelektrische Fahrzeuge sowie weitere Schritte in die
3 Welt des autonomen Fahrens. Zentrale Themen unserer
Produktion Investorengespräche 2017 waren neben der Profitabilität
und Wertschöpfung die Zukunftsherausforderungen der Automobilindustrie,
die von der BMW Group mit den Stoßrichtungen ACES
4 (Automated, Connected, Electrified & Shared) angegan-
gen werden.
Mitarbeiter
und Gesellschaft

Dialog mit politischen Entscheidungsträgern


Weiterführende
Kennzahlen
führen

Elektromobilität stärken: 2017 eröffnete die BMW Group ein Durch den aktiven und offenen Dialog mit politischen
Hochspannungs-Batterie-Zentrum in Shenyang/CN.
Entscheidern, Vertretern von Gewerkschaften, Verbän-
Anhang
den und Nichtregierungsorganisationen gestalten wir die
politischen Rahmenbedingungen unserer Geschäftstätig-
keit konstruktiv und transparent mit. Wir bringen unse-
Dialog mit Investoren ausbauen re Kompetenz ein, um für alle Beteiligten einen fairen
Wettbewerb zu fördern und nachhaltige Lösungen zu fin-
Der regelmäßige und intensive Dialog mit dem Kapital- den. Dies verstehen wir als wichtigen Teil unserer Unter-
markt hat für die BMW Group von jeher einen hohen Stel- nehmensverantwortung.
lenwert. Investoren achten in ihrer Anlageentscheidung
Suche zunehmend darauf, in welcher Weise die BMW Group Unsere politischen Büros nehmen die Kommunikation zu
­Aspekte wie Umwelt, Gesellschaft und Corporate Gover- umwelt-, finanz- oder sozialpolitischen Themen wahr und
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28

Einführung kümmern sich um relevante wirtschaftspolitische und Elektrofahrzeuge sind derzeit in den meisten Märkten
­industriespezifische Fragestellungen. Zentrale Debatten noch Nischenprodukte. Die private Nachfrage in Deutsch-

1
in der Berichtsperiode betrafen förderliche Rahmenbe- land ist sehr gering. Es bedarf staatlicher Unterstützung,
dingungen für Elektromobilität, Kartellvorwürfe, die um marktübergreifend die Anschaffung eines Elektro-
Abgasreinigung bei Dieselfahrzeugen, den Umstieg auf mobils für Kunden attraktiv zu machen und das Markt-
moderne Dieselmotoren und mögliche Menschenrechts- potenzial alternativer Antriebe effektiv auszuschöpfen.
Fundamente
verletzungen in der BMW Lieferkette. Weltweit führende Märkte beim Ausbau der Elektro­
1.1 Strategie und Management mobilität sind beispielsweise China, Kalifornien und
· 1.2 Stakeholderengagement Norwegen. Sie zeichnen sich durch eine sehr gute Infra­
1.3 Compliance und Effektive Rahmenbedingungen für struktur und staatliche Kauf­anreize aus. Wir würden es
Menschenrechte Elektromobilität unterstützen be­g rüßen, wenn in allen Märkten ähnlich wirksame För-
1.4 Produktsicherheit Die gesetzlichen Emissionsregulierungen für Kraftfahr- dermaßnahmen für Elektromobilität ergriffen würden.
1.5 Kundenzufriedenheit zeuge werden weltweit immer weiter verschärft. Damit
steht die Automobilindustrie vor neuen Herausforderun-
gen. Die BMW  Group hat durch die EfficientDynamics Kartellrechtliche Vorwürfe sorgfältig untersuchen
2
Strategie bereits im Jahr 2000 frühzeitig die Weichen für Im Juli 2017 berichteten Medien von Kartellrechtsver­
Produkte die Reduzierung von Kraftstoffverbrauch sowie CO2 - und letzungen in der deutschen Automobilbranche. Mitarbei-
und Dienstleistungen Schadstoffemissionen gestellt. Für eine weitere Absen- ter der Europäischen Kommission haben daraufhin im
kung ist die Elektromobilität wesentlich. Oktober 2017 eine Nachprüfung bei der BMW Group in
3 München durchgeführt. Die BMW Group unterstützt die
Produktion Zur erfolgreichen Einführung neuer Technologien haben • Textbox Europäische Kommission bei ihrer Arbeit.
Seite 36
und Wertschöpfung sich förderliche Rahmenbedingungen bewährt. Im Dialog
mit den politischen Stakeholdern in den Hauptmärkten
4 sind für die BMW Group dabei folgende Themen zentral:

Mitarbeiter –  Förderung von Elektromobilität


und Gesellschaft
–  Konsequenter Ausbau von Ladeinfrastruktur

Weiterführende –  Politische Steuerung von Emissionsgrenzwerten


Kennzahlen ohne D­ iskriminierung einzelner Fahrzeugklassen

–  Unterstützung neuer Effizienztechnologien


Anhang
–  Realitätsgerechte Beziehungen von Zielwerten und
Messverfahren

–  Konsistenz der angebots- und nachfrageseitigen


­Politikmaßnahmen

–  Sicherung einer ausreichenden Versorgung mit


­k ritischen Rohstoffen
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29

Einführung Behauptungen über unzureichende AdBlue-Behälter


entschieden zurückweisen Den Umstieg auf moderne Dieselmotoren in

1
Neben der medialen Berichterstattung über ein vermeint- Deutschland umfassend fördern
liches Kartell in der Automobilbranche kam auch der Vor-
wurf auf, dass aufgrund zu kleiner AdBlue-Behälter eine
Aus Sicht der BMW Group kann der Dieselmotor auch in Zukunft einen
nicht ausreichende Abgasreinigung in Euro- 6 -Diesel-­Fahr­
Fundamente wesentlichen Beitrag leisten, um nationale und internationale CO2 -­
zeugen der BMW Group erfolgt. Die BMW Group weist Reduktionsziele zu erreichen. Politische Rahmenbedingungen auf eu-
1.1 Strategie und Management diese Behauptung weiterhin entschieden zurück. ropäischer Ebene können wichtige Anreize setzen, um die Marktdurch-
dringung moderner Diesel zu beschleunigen.
· 1.2 Stakeholderengagement
1.3 Compliance und In Dieselfahrzeugen der BMW Group kommt eine Kom­ In Deutschland haben Politik und Automobilkonzerne Anfang Au-
Menschenrechte bination von mehreren Komponenten zur Abgasrei­ gust 2017 beim Nationalen Forum Diesel ein umfangreiches Maßnah-
1.4 Produktsicherheit nigung – je nach Größe der Motoren – zum Einsatz. Da- menpaket vereinbart:
1.5 Kundenzufriedenheit durch erreichen wir ein aus unserer Sicht sehr gutes Real­
• Siehe Um den Wechsel von Dieselfahrzeugen älterer Standards als Euro 5 auf
emissionsverhalten. Dies bestätigt auch die Studie des Grafik 2.03 Fahrzeuge mit modernster Abgasnachbehandlung oder E-Fahrzeuge
International Council on Clean Transportation (ICCT). zu beschleunigen, haben die BMW Group und andere deutsche Auto-
2 • Siehe
Kapitel 2.1
mobilhersteller verbindlich zugesagt, kurzfristig eigenfinanzierte An-
Produkte In Deutschland unterstützt die BMW Group die Initia­ reize (zum Beispiel „Umstiegsprämien“) anzubieten. Allen Haltern von
und Dienstleistungen ­Dieselfahrzeugen mit Euro-4-Abgasnorm oder älter, die ihren Wagen
tive zur Software-Aktualisierung der Euro- 5 -Diesel-PKW
beim BMW Partner in Zahlung geben, gewährt die BMW Group europa-
mit den bisher gewonnenen Felderfahrungen und zur weit eine Umweltprämie von 2.000 € beim Erwerb eines BMW oder
3 Beschleunigung der Flottendurchdringung von Euro- 6 - ­MINI Neuwagens bzw. 1.500 € bei einem Vorführwagen oder „Jungen
Produktion Diesel-PKW. Gebrauchten“. Um sicherzustellen, dass diese Maßnahmen zur Sen-
kung der CO2 -Emissionen beitragen, wird diese Prämie nur ausbezahlt,
und Wertschöpfung wenn dieser ein BMW i3, ein Plug-in-Hybrid oder ein Euro-6-Neu­
fahrzeug (Erstzulassung) mit einem CO2 -Wert von maximal 130 g / km
4 (im NEFZ) ist. Die Umweltprämie wird nicht verrechnet mit anderen be-
stehenden staatlichen Kaufanreizen wie beispielsweise dem aktuell in
Mitarbeiter Deutschland angebotenen Umweltbonus beim Kauf von elektrifizierten
und Gesellschaft Fahrzeugen, sondern kann zusätzlich in Anspruch genommen werden.
So kann ein Käufer des BMW i3 einen Preisnachlass von insgesamt
6.000 € für ein Neufahrzeug erzielen. Die Sonderaktion hat zunächst
eine Laufzeit bis Ende Juni 2018.
Weiterführende
Kennzahlen Die deutsche Regierung und die Automobilindustrie werden gemeinsam
einen Fonds „Nachhaltige Mobilität für die Stadt“ auflegen, der mit einer
Gesamtsumme von 1 Mrd. € ausgestattet werden soll. Die BMW Group
und andere deutsche Automobilhersteller werden sich entsprechend
Anhang ­ihrer Marktanteile am Industrieanteil des Fonds beteiligen.

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30

Einführung Sozial- und Umweltrisiken in der Kobalt-Lieferkette  

durch kollektive Maßnahmen und Transparenz BMW Group auf der 23. UN-Klimakonferenz

1
­entgegentreten
Kobalt ist eine Schlüsselkomponente für die Produktion
Im November 2017 wurde die 23. UN-Klimakonferenz (COP 23) in Bonn
elektrifizierter Fahrzeuge und ist in größeren Mengen in
ausgerichtet. Mit den Fidschi-Inseln war erstmals ein vom Klimawan-
Hochvoltspeichern von Elektrofahrzeugen und Plug-in-­
Fundamente del stark betroffener Inselstaat Gastgeber.
Hybriden enthalten. Da es im Kobaltabbau Risiken für
Menschenrechtsverletzungen gibt, arbeiten wir auf ver- Der Austritt der USA aus dem Pariser Klimaschutzabkommen hat der
1.1 Strategie und Management
diesjährigen Konferenz eine neue Brisanz verliehen. Die beteiligten
· 1.2 Stakeholderengagement schiedenen Ebenen daran, die Transparenz in der Kobalt-
Länder bekräftigten jedoch ihre Zusagen, gemeinsam an der Errei-
1.3 Compliance und Lieferkette zu steigern. Nicht nur mit internen Maßnah- chung der Klimaziele weiterzuarbeiten.
Menschenrechte men zur Transparenzsteigerung in der Lieferkette enga-
Die BMW Group zeigte auf der 23. Weltklimakonferenz bei unterschied-
1.4 Produktsicherheit gieren wir uns, sondern unter anderem auch in der
lichen Formaten Präsenz und brachte Impulse und fachliche Expertise
1.5 Kundenzufriedenheit Responsible Cobalt Initiative (RCI). • Siehe
in Gesprächen und Präsentationen ein. Im Mittelpunkt stand dabei die
Kapitel 3.3
erneute Beteiligung der BMW Group als Headline Sponsor des Sustai­
nable Innovation Forums (SIF). Das SIF gehört seit Jahren zu den we-
2 sentlichen Nachhaltigkeitskonferenzen der UN-COP-Veranstaltungen.
Freihandel unterstützen
Produkte Weltweit führende Stakeholder aus Politik, Wirtschaft und Gesellschaft
Als global agierendes Unternehmen befürwortet die
nutzen sie als Plattform für Diskussionen über die Herausforderungen
und Dienstleistungen BMW Group schon immer die weitere Öffnung von welt- der nachhaltigen Entwicklung. So war die BMW Group Teil des zweitä-
weiten Märkten sowie den sukzessiven Abbau von tari­ gigen Business-Forums „Sustainable Innovation Forum 2017“ mit Er-
3 fären und nicht tarifären Handelshemmnissen. Wir ferti- öffnungsansprache durch Markus Duesmann, Mitglied des Vorstands
gen Fahrzeuge weltweit, nutzen den globalen Einkaufs- der BMW AG, Einkauf und Lieferantennetzwerk. Des Weiteren beteilig-
Produktion te sich die BMW Group an einem Panel zum Thema „Dekarbonisierung
und Wertschöpfung markt und sind davon überzeugt, dass Freihandel ein
des Transportsektors“ im Rahmen der Low Emissions Solutions
wichtiger Bestandteil einer nachhaltigen Wachstums- ­Conference mit hochrangigen Vertretern nationaler und internationaler
4 und Beschäftigungspolitik ist. Delegationen und der Zivilgesellschaft. Einen intensiven Austausch
führten Vertreter der BMW Group mit Patricia Espinosa Cantellano
Mitarbeiter (Foto unten mit Markus Duesmann), Vorsitzende des Klimasekretariats
und Gesellschaft Demokratische Parteien unterstützen der Vereinten Nationen, sowie der kalifornischen Delegation und den
Umweltministern von Oregon, W ­ ashington State und Kalifornien. An-
Die BMW Group unterstützt die gesellschaftspolitische lässlich der UN-Klimakonferenz hat die BMW Group wesentliche Neu-
Arbeit folgender demokratischer Parteien in Deutschland: • Siehe erungen ihrer Energiestrategie bekannt gegeben.
Weiterführende CDU, CSU, SPD, FDP und Bündnis 90 / Die Grünen. Sie
Kapitel 3.2

Kennzahlen

legt dabei strengsten Wert auf Transparenz und handelt


entsprechend den gesetzlichen Vorgaben. Seit dem Jahr
2014 fördert die BMW  Group die Arbeit von Parteien
Anhang nicht mehr durch Spenden, sondern nur noch durch the-
menbezogene Kooperationen, zum Beispiel durch die
finan­zielle Unterstützung öffentlicher Diskussionsforen
und Dialogformate. Alle Kooperationen unterliegen da-
bei den Sponsoring-Regelungen der BMW Group.

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31

Einführung Dialog mit der Gesellschaft und


­soziales Engagement verbinden

1 Die BMW Group erreichen jährlich zahllose Anfragen


nach Unterstützung – von der Bitte um finanzielle Unter-
Fundamente stützung eines Projekts bis hin zu einer Anzeigenschal-
tung in einem Magazin. Um dem Vertrauen, das in uns
1.1 Strategie und Management
gesetzt wird, gerecht zu werden, initiiert die BMW Group
· 1.2 Stakeholderengagement selbstständig nachhaltige Projekte auf der ganzen Welt.
1.3 Compliance und Für die BMW  Group ist soziales Engagement ein Eck­
Menschenrechte
pfeiler unserer geschäftlichen Tätigkeit. Wir setzen unser
1.4 Produktsicherheit
Fachwissen ein, um dort zu helfen, wo wir uns auskennen. • Siehe
1.5 Kundenzufriedenheit Kapitel 4.4

Zudem setzen wir uns mit aktuellen gesellschaftlichen


2 Herausforderungen auseinander und konzentrieren uns
auf Bereiche, in denen wir aufgrund unserer Kernkom-
Produkte
und Dienstleistungen petenzen am meisten bewirken und konkrete, messbare
Verbesserungen herbeiführen können.
3
Produktion
und Wertschöpfung Dialog mit Mitarbeitern regelmäßig suchen
4 Die BMW Group führt alle zwei Jahre eine Befragung un-
Mitarbeiter ter ihren Mitarbeitern durch und versteht die Belegschaft
und Gesellschaft als wichtigen Stakeholder. Eine Beteiligung von weltweit
75 % aller Beschäftigten ergab 2017 ein repräsentatives
Ergebnis und lag einen Prozentpunkt höher als zwei Jahre
Weiterführende zuvor. Das beste Ergebnis mit einer Zustimmung von 90 %
Kennzahlen erhielt die Aussage: „Ich bin stolz, für die BMW Group zu
arbeiten.“ Verbesserungspotenzial gibt es aus Sicht der
Mitarbeiter dabei, Entscheidungsprozesse zu verschlan-
ken (Zustimmung nur 41 %). Die größte Verbesserung im
Anhang
Vergleich zu 2015 mit einer Zunahme von acht Prozent-
punkten auf 77 % Zustimmung erreichte das Verständnis
der Strategie NUMBER ONE > NEXT.

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32 Gesonderter nichtfinanzieller Bericht

Einführung 1.3 nehmens aus. Seine In­strumente setzen durch definierte


Strukturen und Pro­zesse einen unternehmensspezifischen
COMPLIANCE UND
1
Ordnungsrahmen, damit jeder Mitarbeiter seine Verant-

MENSCHENRECHTE wortung für Compliance kennt und rechtmäßiges Verhal-


ten systematisch abgesichert wird. Zu den wesentlichen
Elementen des Systems zählen interne Compliance-­
Fundamente
Regelungen, Mitarbeiterschulungen, Kommunikation, Be-
1.1 Strategie und Management schwerde- und Case-Management sowie Compliance-Kon-
1.2 Stakeholderengagement trollen. Das Compliance ­Management System wird für
­a lle Compliance-Themen angewendet, insbesondere zur
· 1.3 Compliance und
Menschenrechte Vermeidung von Korruption und wettbewerbswidrigem
Zielsetzung:
1.4 Produktsicherheit Verhalten. Durch die Integration von Menschenrechtsan-
Mit unserem Compliance Management zielen wir auf
1.5 Kundenzufriedenheit forderungen in dieses Compliance Management System
Rechtskonformität aller Aktivitäten der BMW Group ab
wollen wir die Achtung der Menschenrechte, insbesonde-
re der ILO -Kernarbeitsnormen, an allen unseren Stand­
2 Verantwortungsvolles und rechtmäßiges Handeln sowie die
orten systematisch absichern. In ­unserem jährlichen Com-
Achtung der Menschenrechte erfolgen in der BMW Group
Produkte pliance-Berichtslauf befragen wir alle Organisationsein­
und Dienstleistungen aus Überzeugung und entsprechen unserer Unternehmens-
heiten der BMW Group unter anderem zur lokalen
kultur. Diesen Anspruch stellen wir auch an unsere Ge-
Risikoeinschätzung von möglichen Menschenrechtsverlet-
schäftspartner. Die BMW Group wird weltweit als integres
3 zungen. Aufgrund der internationalen und arbeitsteiligen
Unternehmen und als zuverlässiger Partner geschätzt. Dies
Produktion Wertschöpfungsprozesse in der Automobilindustrie beste-
schafft Vertrauen bei unseren Kunden, Aktionären, Ge-
und Wertschöpfung hen besondere Menschenrechts­risiken in der Lieferkette.
schäftspartnern und in der Öffentlichkeit und sichert daher
Daher haben wir die Achtung der Menschenrechte in den
auch unseren langfristigen Unternehmenserfolg.
4 BMW Group Nachhaltigkeitsstandard für das Lieferanten-
netzwerk integriert und einen entsprechenden Risiko­
Mitarbeiter managementprozess ­etabliert.
und Gesellschaft Zentrale Maßnahmen:
Mitarbeiter befähigen und Geschäftsprozesse verbes- In unserem • Geschäftsbericht 2017 informieren wir umfas-
sern, um Compliance-Risiken dauerhaft zu reduzieren send über das Compliance Management System und legen
Weiterführende die Grundzüge der ergriffenen Maßnahmen offen. In der
Kennzahlen Die Basis unserer Maßnahmen zum Compliance Manage- Nachhaltigkeitsberichterstattung gehen wir schwerpunkt-
ment ist der BMW Group Verhaltenskodex. Darin bekennt mäßig auf die Compliance-Themen Korruptionsvermei-
sich der Vorstand zu Compliance als gemeinsamer Aufga- dung, Kartellrechts-Compliance und die Achtung der
Anhang be und bekräftigt die Verpflichtung aller Mitarbeiter zu Menschenrechte ein.
verantwortungsbewusstem Verhalten und der Einhaltung
des geltenden Rechts.
Due-Diligence-Prozesse:
Im Berichtsjahr haben wir die Einrichtung lokaler Compli- rechtmäßiges Verhalten systematisch absichern
ance-Management-Funktionen abgeschlossen und bringen
so ein konzernweit einheitliches Compliance Management Um die Vermeidung von Rechts- und Reputationsrisiken
System zur Anwendung. Das Geschäftsfeld der Finanz- systematisch abzusichern, hat der Vorstand bereits im Jahr
dienstleistungen der BMW Group wird von diesem System 2007 ein Compliance Committee eingerichtet, das die
Suche
abgedeckt. Es richtet sich nach der Risikolage des Unter- ­erforderlichen Aktivitäten zur Verhinderung von Rechts-
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33 Gesonderter nichtfinanzieller Bericht

Einführung verstößen steuert und überwacht. Umfang und Intensität installiert. Sie identifiziert auf der Grundlage einer jährli-
unserer Compliance-Aktivitäten legen wir auf der Grund- chen Trendanalyse neue oder veränderte Regelungsbedarfe

1
lage einer jährlichen konzernweiten Compliance-Risiko- im Bereich Finanzdienstleistungen und legt daraus resultie-
analyse fest. Die operative Umsetzung der Aktivitäten im rende notwendige Maßnahmen fest. Die Umsetzung durch
konzernweiten Compliance Management erfolgt durch das die weltweiten Finanzdienstleistungsgesellschaften der
BMW Group Compliance Committee Office. Im Jahr 2017 BMW Group wird quartalsweise nachgehalten. Compliance
Fundamente
haben wir die konzernweite Implementierung von lokalen ist Bestandteil des Zieleprozesses im Bereich Finanzdienst-
1.1 Strategie und Management Compliance-Funktionen abgeschlossen. Die Verantwort- leistungen. Die Integration spezifischer Ziele in unser
1.2 Stakeholderengagement lichkeiten sind über verbindliche Organisations- und Auf- ­Balanced Scorecard System unterstreicht die Bedeutung des
gabenbeschreibungen zugewiesen. Themas und stellt die Kontrolle der Umsetzung sicher. Zu-
· 1.3 Compliance und
Menschenrechte sätzlich haben wir im Berichtsjahr ein Managementsystem
1.4 Produktsicherheit Die Beachtung und Umsetzung des BMW Group Verhal- zur frühzeitigen Erkennung von Risiken der Nichteinhal-
1.5 Kundenzufriedenheit tenskodex und interner Compliance-Regelungen ist Gegen- tung interner und externer Regeln eingeführt.
stand regelmäßiger Prüfungen der Konzernrevision und
des BMW Group Compliance Committee Office. Bei den
2
Kontrollen des Compliance Committee Office handelt es Ergebnisse und Leistungsindikatoren:
Produkte sich um Stichprobenprüfungen, sogenannte Compliance Compliance-Schulungen intensiviert, Menschenrechts-
und Dienstleistungen Spot Checks, die wir mehrmals pro Jahr gemeinsam mit ei- anforderungen bei Geschäftspartnern berücksichtigt
nem forensischen Dienstleister durchführen. Die Auswahl
3 der zu prüfenden Organisationseinheiten erfolgt auf Basis Die Stärkung von Compliance in der Unternehmenskultur
Produktion der konzernweiten Compliance-Risikoanalyse. •   GRI 205-1 ist ein zentraler Erfolgsfaktor, um das Compliance Ma-
und Wertschöpfung nagement System bestmöglich zur Wirkung zu bringen.
Unsere Mitarbeiter haben die Möglichkeit, sich mit Fragen Deshalb haben wir 2017 unsere internen Kommunikati-
4 zu Compliance-Themen an ihre Führungskräfte oder an die onsmaßnahmen und unser Compliance-Schulungsangebot
Compliance Helpline („BMW Group Compliance Contact“) fortgeführt und intensiviert. Seit Einführung des
Mitarbeiter zu wenden. Hinweise auf mögliche Verstöße im Unterneh- BMW Group Compliance Management Systems im Jahr
und Gesellschaft men können anonym über die BMW Group Speak­U P 2008 haben weltweit über 41.000 Führungskräfte und Mit-
Line  abgegeben werden. Externen Personen steht der arbeiter die Online-Schulung „Compliance-Grundlagen“
BMW Group Compliance Contact als Hinweisgebersystem absolviert, die vorrangig das Thema Korruptionsver­
Weiterführende zur Verfügung. Das BMW Group Compliance Committee meidung behandelt. Mehr als 24.000 Führungskräfte und
Kennzahlen Office geht den Hinweisen nach und leitet bei Bedarf Mitarbeiter haben an der Online-Schulung „Kartell-
­Maßnahmen zur Behebung möglicher Missstände ein. rechts-Compliance“ teilgenommen. Zudem haben wir die
Präsenzschulungen zu Kartellrecht intensiviert, insbeson-
Anhang Das Finanzdienstleistungsgeschäft beinhaltet aufgrund dere für Führungskräfte und Mitarbeiter in den Bereichen
­seiner Produkte und Prozesse spezifische Risiken. Unser Entwicklung, Einkauf, Produktion, Finanzdienstleistun-
Fokus liegt dabei auf den Themen Geldwäscheverhinderung, gen, Flottenmanagement sowie in nationalen Vertriebs­
Datenschutz, Betrugsprävention, legislatives und regulatives gesellschaften in Europa und China, die regelmäßig in
Monitoring sowie Schutz von Verbrauchern bei der Kontakt mit Wettbewerbern stehen. Alle Führungskräfte
­Kreditvergabe. Zur Berücksichtigung der Risiken in diesen sind zudem verpflichtet, eine Compliance-­Erklärung zu
Themenbereichen wurde die Fachstelle Compliance-Koordi- ­unterzeichnen.
nation in der Sparte Finanzdienstleistungen als delegierte
Funktion des BMW Group Compliance Committee Office
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34 Gesonderter nichtfinanzieller Bericht

Einführung Auch zum Thema Menschenrechte führen wir spezifische Anzahl der zu Compliance-Grundlagen
Schulungen durch. •   GRI 205 -2, GRI 412-2 Die BMW Group be- geschulten Mitarbeiter seit 2008

1
rücksichtigt Menschenrechtsanforderungen auch bei

 Über
Standortauswahl- und Investitions­entscheidungen. Im
Jahr 2017 waren weltweit alle wesentlichen Bestellungen
von Sachanlageinvestitionen (unter anderem Produktions-
Fundamente

41.000
anlagen und Gebäude) mit Menschenrechtsklauseln ver­
1.1 Strategie und Management sehen. •   GRI 412-3 Ü
  ber
1.2 Stakeholderengagement
Zudem beinhalten neben den internationalen Einkaufsbe-
32.500
· 1.3 Compliance und
Menschenrechte dingungen derzeit alle Händlerverträge im Europäischen 2017 2016
1.4 Produktsicherheit Wirtschaftsraum, in Korea, Thailand, Singapur, Malaysia
1.5 Kundenzufriedenheit und Indonesien sowie Importeursverträge weltweit eine
Klausel zu Compliance und Menschenrechten. Es ist unser
Ziel, diese Klauseln bis 2020 global bei allen Händlern zu
2
verankern. •   GRI 205 -2, GRI 412-3 Anzahl der zu Kartellrechts-Compliance
Produkte geschulten Mitarbeiter seit 2011
und Dienstleistungen

3
Produktion Über
24.000 Rund
und Wertschöpfung

4 17.000
Mitarbeiter 2017 2016
und Gesellschaft

Weiterführende
Kennzahlen

Anhang

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35

Einführung COMPLIANCE UND In zielgruppenspezifischen Präsenzschulungen und On-


line-Trainings vermitteln wir unseren Mitarbeitern ein
MENSCHEN­RECHTE
1
grundlegendes Verständnis für Kartellrechts-­Compliance.

IM DETAIL Adressaten sind alle Führungskräfte sowie alle Mitar­


beiter, die im Austausch mit Wettbewerbern stehen.
Seit  2011 haben insgesamt mehr als 24.000 Mitarbeiter
Fundamente
der BMW  Group die Online-Schulung „Kartellrechts-­
1.1 Strategie und Management Compliance“ erfolgreich abgeschlossen. Über 1.900 Füh-
1.2 Stakeholderengagement rungskräfte und relevante Mitarbeiter haben im Berichts-
jahr an den Präsenzschulungen teilgenommen. Die Ein-
· 1.3 Compliance und
Menschenrechte Derzeit liegt der Fokus unserer Aktivitäten auf Kor­ haltung des Kartellrechts wird auch in den kommenden
1.4 Produktsicherheit ruptionsvermeidung, Kartellrechts-Compliance und der Jahren ­eine wichtige Rolle bei unseren Compliance-Akti-
1.5 Kundenzufriedenheit ­Achtung der Menschenrechte. Die Aktivitäten der vitäten einnehmen. Daher planen wir weitere Schulungen
BMW  Group umfassen zielgruppenspezifische Schulun- auf ­nationaler und internationaler Ebene sowie die Über-
gen und Kommunikation, individuelle Beratung, eine arbeitung unserer bestehenden Online-Schulung.
2
konsequente Verfolgung von Compliance-Hinweisen so- • Siehe
Produkte wie die Steuerung von Compliance-relevanten Prozessen
Kapitel 3.3
Des Weiteren schulen wir unsere Mitarbeiter zu den An-
und Dienstleistungen und Kontrollen. Die Compliance-Maßnahmen werden ge- forderungen im Bereich Menschenrechte. Diese Schulun-
stützt durch eine Regelungslandschaft aus internen gen richten sich insbesondere an Führungskräfte und
3 Grundsätzen, Richtlinien und Anweisungen, die teilweise ­Fokusgruppen, zum Beispiel im Einkauf. Die Teilnehmer
Produktion die geltenden rechtlichen Vorschriften konkretisieren. werden darüber informiert, was sie in ihrem Arbeits­
und Wertschöpfung alltag beachten müssen und an wen sie sich bei Fragen
wenden können. Darüber hinaus wurde das Thema
4 Mitarbeiter zu Compliance schulen ­Menschenrechte 2017 im Rahmen von Compliance-
Mit einem systematischen Schulungsprogramm vermit- Präsenztra­inings, zum Beispiel auf unserer Global Com-
Mitarbeiter teln wir unseren Mitarbeitern das notwendige Verständ- pliance Conference, geschult. •   GRI 412-2
und Gesellschaft nis für Compliance-Themen, unter Berücksichtigung ihrer
spezifischen Aufgaben.

Weiterführende Im Rahmen unserer Online-Schulung zu Compliance-­


Kennzahlen Grundlagen werden die Inhalte des •  BMW Group Verhaltens-
kodex anhand von konkreten Fallbeispielen vermittelt.
Beim Thema Korruptionsvermeidung behandeln wir zum
Anhang Beispiel die Aspekte Corporate Hospitality und Geschen-
ke sowie Zuwendungsarten, die für das Geschäftsmodell
der BMW  Group besonders relevant sind, wie Fahrzeug­
überlassungen und Sponsoring. Die Trainingsteilnahme
ist für alle Führungskräfte der BMW Group verpflichtend.
Darüber hinaus steht die Online-Schulung auch allen an-
deren Mitarbeitern konzernweit zur Verfügung. •   GRI 205 -1,
GRI 205 -2, GRI 412-2

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36

Einführung Rechtmäßiges Verhalten von Geschäftspartnern


Position: BMW Group zu einfordern

1
kartellrechtlichen Vorwürfen Wir erwarten von unseren Geschäftspartnern entlang
der gesamten Wertschöpfungskette konsequent rechtmä-
ßiges Verhalten und sehen darin eine wichtige Vorausset-
Mitarbeiter der Europäischen Kommission haben im Oktober 2017 ­eine
zung für dauerhafte Geschäftsbeziehungen.
Fundamente Nachprüfung bei der BMW Group in München durchgeführt. Gegen-
• Siehe
Kapitel 3.3
stand dieser Nachprüfung waren kartellrechtliche Vorwürfe gegen fünf
1.1 Strategie und Management deutsche Automobilhersteller, über die seit Juli 2017 bereits verschie- Die internationalen und arbeitsteiligen Wertschöpfungs-
1.2 Stakeholderengagement dentlich berichtet wurde. prozesse in der Automobilindustrie bringen vielfältige
Risiken in den Bereichen Korruption, Kartellrecht und
· 1.3 Compliance und Der Vorstand hat klargemacht, dass er großen Wert auf eine sorgfäl­tige
Menschenrechte interne Untersuchung dieser Vorwürfe legt. Ein internes Team aus Ver- Menschenrechte mit sich. Daher integrieren wir Comp­
1.4 Produktsicherheit tretern von Rechtsabteilung, Compliance und Konzernrevision mit liance- und Menschenrechtsklauseln in die Verträge mit
1.5 Kundenzufriedenheit ­Unterstützung der externen Anwälte und der gesamten Organisation unseren Geschäftspartnern. Dies betrachten wir als einen
hat damit begonnen, den Sachverhalt aufzuarbeiten. Das ist das üb­
wichtigen Schritt, um unsere Geschäftspartner zu sensi-
liche Vorgehen bei solchen Vorwürfen.
bilisieren und rechtmäßiges Verhalten in der Wertschöp-
2 Die BMW Group unterstützt die Europäische Kommission bei ihrer fungskette einzufordern. •   GRI 205 -2, GRI 412-3
Produkte ­A rbeit. Wichtig für die BMW Group ist in diesem Zusammenhang die
und Dienstleistungen klare Unterscheidung zwischen möglichen Verstößen gegen das
Über die vertraglichen Vereinbarungen hinaus prüfen
­Kartellrecht und einer unzulässigen Manipulation der Abgasreinigung.
Letzteres ist nicht Gegenstand der Nachprüfung durch die EU-Kom- wir die Integrität unserer Geschäftspartner mithilfe ver-
3 mission. •  GRI 206-1 schiedener Due-Diligence-Prozesse. Dazu gehört insbe-
Produktion  
sondere unser IT-System „Business Relations Compliance“,
und Wertschöpfung das eine umfangreiche Risikoprüfung in Bezug auf
­Compliance-Aspekte wie Korruption oder Kartellrecht
4 vorsieht.

Mitarbeiter
und Gesellschaft Sorgfaltsprozesse für Menschenrechte sicherstellen
Unser Sorgfaltsprozess für Menschenrechte orientiert
sich an den • UN-Leitprinzipien für Wirtschaft und Menschenrechte.
Weiterführende Insbesondere erwarten wir von unseren Mitarbeitern,
Kennzahlen die Menschenrechte zu respektieren und im täglichen
Handeln zu schützen. Gleichermaßen fordern wir auch
von unseren Geschäftspartnern die Achtung der Men-
Anhang schenrechte ein.

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37

Einführung Zur Umsetzung des Nationalen Aktionsplans Wirtschaft


Internationale Konventionen und Leitlinien und Menschenrechte stehen wir in Kontakt mit dem Aus-

1
wärtigen Amt und dem Bundesministerium für Arbeit
und Soziales, um über die weitere Konkretisierung der
Als Maßstab für Umwelt- und Sozialkriterien in unserer gesamten Wert-
Vorgaben informiert zu werden und diese entsprechend
schöpfungskette dienen verschiedene international anerkannte Richtli-
zu berücksichtigen. Gemäß den internationalen Berichts-
Fundamente nien. Die BMW Group bekennt sich zu den • Leitsätzen für multi­natio­
nale Unternehmen der Organisation für wirtschaftliche Zusam­menarbeit pflichten zur Umsetzung der UN-Leitprinzipien für Wirt-
1.1 Strategie und Management und Entwicklung (OECD), zu den Inhalten der • ICC Business Charter schaft und Menschenrechte wurde im Mai 2017 die erste
for Sustainable Development und zu der • Cleaner Production Berichterstattung gemäß dem UK Modern Slavery Act
1.2 Stakeholderengagement
Declaration des Umweltprogramms der Vereinten ­Nationen (UNEP).
abgeschlossen. Hierzu haben wir die relevanten Lieferan-
· 1.3 Compliance und
Menschenrechte Mit Unterzeichnung des • UN Global Compact durch den Vorstand ten untersucht, sofern erforderlich Verbesserungsmaß-
1.4 Produktsicherheit der BMW Group im Jahr 2001 und der Verabschiedung der • Gemein- nahmen initiiert und entsprechende Mitarbeiterschu­
samen Erklärung über Menschenrechte und Arbeitsbedingungen lungen durchgeführt. Zur Vorbereitung der freiwilligen
1.5 Kundenzufriedenheit
in der BMW Group durch den Vorstand und die Arbeitnehmervertre-
­Umsetzung der EU-Richtlinie zu Konfliktmineralien hat
tungen bekennen wir uns zur Achtung der international anerkannten
die BMW Group eine Arbeitsgruppe eingerichtet, um die
2 Menschenrechte, insbesondere der Kernarbeitsnormen der • Inter­
natio­nal Labour Organization (ILO). •  GRI 102-12, GRI 102-16 ­R isiken von Menschenrechtsverletzungen in den betrof-
Produkte fenen Lieferketten mit gezielten Maßnahmen weiter zu
und Dienstleistungen

• Siehe reduzieren.
Kapitel 3.3

3 Die BMW Group berücksichtigt Menschenrechtsanforde-


Produktion Seit der Integration von Menschenrechtsanforderungen rungen auch bei Standortauswahl- und Investitionsent-
und Wertschöpfung in unser weltweites Compliance Management System im scheidungen. Im Jahr 2017 waren weltweit alle wesent­
Jahr 2016 wird die Achtung der Menschenrechte verstärkt lichen Bestellungen von Sachanlageinvestitionen (unter
4 an allen unseren Standorten durch bestehende anderem Produktionsanlagen und Gebäude) durch Men-
Compliance-­Prozesse gesteuert und überwacht. So bein- schenrechtsklauseln abgesichert. •   GRI 412-3
Mitarbeiter haltet unser jährlicher Compliance-Berichtslauf, der alle
und Gesellschaft Organisationseinheiten der BMW  Group erfasst, unter
­anderem Fragen zur lokalen Risikoeinschätzung von
möglichen Menschenrechtsverletzungen. Die betreffen-
Weiterführende den Rückmeldungen ziehen wir für die Ableitung weite-
Kennzahlen rer lokaler Maßnahmen zur Risikominimierung heran.
Im Jahr 2017 haben wir zudem ein globales Human Rights
Compliance Assessment durchgeführt, das mehr als 90 %
Anhang der BMW  Group ­Organisationseinheiten umfasste. Das
Assessment zeigte keine wesentlichen Schwachstellen
auf. Es gab jedoch Hinweise auf einzelne Optimierungs-
potenziale, die wir 2018 zusammen mit den betroffenen
Einheiten bearbeiten werden. •   GRI 412-1

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38 Gesonderter nichtfinanzieller Bericht

Einführung 1.4 Zentrale Maßnahmen:


Produktverantwortung umfassend adressieren
PRODUKTSICHERHEIT
1 Durch aktive und passive Sicherheitssysteme in unseren
Fahrzeugen reduzieren wir das Unfall- beziehungsweise
Verletzungsrisiko für unsere Kunden und andere Verkehrs­
Fundamente
teilnehmer. Mit Fahrsicherheitstrainings bereiten wir
1.1 Strategie und Management ­unsere Kunden zusätzlich auf Gefahrensituationen vor.
1.2 Stakeholderengagement Zielsetzung: ­Bereits bei der Konzeption unserer Fahrzeuge achten wir
1.3 Compliance und Die BMW Group bietet höchste Sicherheitsstandards darauf, potenziell kritische Stoffe zu vermeiden und Emis-
Menschenrechte für ihre Kunden und andere Verkehrsteilnehmer sionen im Fahrzeuginnenraum zu minimieren. Zudem in-
· 1.4 Produktsicherheit formieren wir unsere Kunden umfassend über den sach­
1.5 Kundenzufriedenheit Als Anbieter von individueller Mobilität in Premiumquali- gerechten Gebrauch unserer Produkte und Mobilitäts-
tät verstehen wir die Sicherheit unserer Fahrzeuge als zent- dienstleistungen.
ralen Bestandteil unserer Produktverantwortung. Dabei be-
2
trachtet die BMW Group Produktsicherheit als eine ganz-
Produkte heitliche Herausforderung. Wir statten unsere Fahrzeuge Due-Diligence-Prozesse:
und Dienstleistungen mit aktiven und passiven Sicherheitssystemen aus, bieten mit systematischem Management Sicherheit
Fahrsicherheitstrainings und stellen unseren Kunden die ­gewährleisten
3 nötigen Produktinformationen zur Verfügung. Mit diesen
Produktion Maßnahmen wollen wir zur Sicherheit im Straßenverkehr Fahrzeuge der BMW Group werden unter strenger Anwen-
und Wertschöpfung beitragen. dung von Qualitätsmanagementsystemen entwickelt und
hergestellt. Sämtliche Modelle unterliegen sorgfältigen
4 Prüfungen bezüglich der Fahrzeugsicherheit. Darüber hin-
aus beobachten wir unsere Fahrzeuge im Markt und gehen
Mitarbeiter etwaigen Hinweisen zum Thema Sicherheit nach. Falls er-
und Gesellschaft forderlich, informieren wir umgehend die zuständigen Be-
hörden und leiten alle notwendigen Maßnahmen zum
Schutz unserer Kunden ein. Die BMW Group hat hierfür
Weiterführende entsprechende Gremien, Prozesse und Organisationen
Kennzahlen etabliert. •   GRI 416 -1

Anhang Ergebnisse und Leistungsindikatoren:


Sicherheit kontinuierlich gesteigert

Die ständige Weiter- und Neuentwicklung von Sicher-


heitssystemen erhöht die Sicherheit der Nutzer unserer
Fahrzeuge. Gleichzeitig tragen unsere Maßnahmen zur
Steigerung der Sicherheit Dritter im Straßenverkehr bei.

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39

Einführung PRODUKTSICHERHEIT
IM DETAIL
1
Fundamente

1.1 Strategie und Management


1.2 Stakeholderengagement Sicherheit umfassend fördern
1.3 Compliance und
Menschenrechte Sicherheit ist ein zentraler Bestandteil unserer Produkt-
· 1.4 Produktsicherheit verantwortung und wird in der BMW Group ganzheit-
1.5 Kundenzufriedenheit lich adressiert. Unsere Fahrzeuge sind mit aktiven und
passiven Sicherheitssystemen ausgestattet, die höchsten Auf der Rennstrecke, auf Schnee oder als Fahrsicherheitstraining:
Die BMW Driving Experience ist eine Erfahrung für alle Fahrer.
Qualitätsstandards genügen.
2
Produkte Aktive Sicherheit umfasst eine perfekte Fahrwerksab-
und Dienstleistungen stimmung, optimale Traktion und wirkungsvolle Brem- Unbedenkliche Stoffe einsetzen
sen. Elektronische Fahrwerkregelsysteme sowie diverse Bereits bei der Entwicklung unserer Produkte berück-
3 Fahrerassistenzsysteme tragen ebenfalls zur Vermeidung sichtigen wir die Unbedenklichkeit von Materialien. Wir
Produktion von Unfällen bei. Darüber hinaus sind zahlreiche passive bewerten die zu verwendenden Stoffe im Hinblick auf
und Wertschöpfung Sicherheitssysteme in unseren Fahrzeugen installiert, ihr Risikopotenzial und schließen Problemstoffe auf die-
um Unfallfolgen zu minimieren. Dazu zählen energie­ se Weise möglichst von Anfang an aus. Dadurch stellen
4 absorbierende Knautschzonen, Sicherheitsfahrgastzellen, wir sicher, dass für jede Phase des Fahrzeug-Lebens­
Gurtsysteme und Airbags. zyklus (von der Entwicklung über die Nutzung bis hin
Mitarbeiter zur Verwertung) die gesetzlichen Vorgaben in Bezug auf
und Gesellschaft Darüber hinaus bieten wir mit der BMW und MINI Dri­ Produktsicherheit, Schutz der menschlichen Gesundheit
ving Experience in 30 Ländern allgemeine und speziali- und der Umwelt weltweit eingehalten werden.
sierte Trainings für BMW, MINI und BMW Motorräder
Weiterführende an, die zur Sicherheit unserer Kunden und anderer Ver- Zur Bewertung von Innenraumemissionen arbeitet die
Kennzahlen kehrsteilnehmer beitragen. Hier trainieren wir mit unse- BMW Group seit den 1990er-Jahren eng mit unabhängi-
ren Kunden, wie in bestimmten Gefahrensituationen gen Toxikologen zusammen. So stellen wir sicher, dass
vorzugehen ist. Dabei passen wir unser Angebot an die die Vorsorgewerte in allen Neufahrzeugen eingehalten
Anhang Bedürfnisse der Kunden an. Insgesamt haben wir 2017 werden. Dies prüfen wir in eigenen Fahrzeuginnenraum-­
an internationalen Trainingsstandorten über 100.000 Emissionsprüfständen unter verschiedenen Nutzungs-
Teilnehmer geschult. Im kommenden Jahr wollen wir profilen. Zudem sind alle Fahrzeuge der Marken BMW,
unser Angebot mit den Schwerpunkten Elektromobilität MINI und Rolls-Royce serienmäßig mit Innenraumfiltern
und autonomes Fahren ausweiten. ausgestattet. Die gesamte Luft wird dreifach gefiltert
(mechanisch, elektrostatisch und ausstattungsabhängig
mit Aktivkohle), bevor sie in den Fahrzeuginnenraum
gelangt. Dadurch werden Partikel wie Staub, Pollen so-
wie Schadstoffe aus der Außenluft nahezu vollständig
Suche
herausgefiltert.
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40

Einführung Produkt- und Serviceinformationen bereitstellen


Wir informieren unsere Kunden über den korrekten Ge-

1
brauch unserer Fahrzeuge sowie über Risiken und Gefah-
ren gemäß den jeweils geltenden gesetzlichen Vorschrif-
ten. Die produkthaftungsrechtlichen Anforderungen an
die Kundeninformationen werden durch eine fachliche
Fundamente
und rechtliche Beurteilung im Freigabeprozess sicher­
1.1 Strategie und Management gestellt. Das betrifft insbesondere Betriebsanleitungen
1.2 Stakeholderengagement zur sicheren Produktnutzung. Jede Komponente unserer
1.3 Compliance und Fahrzeuge kann über die Teilenummer bis zum Lieferan-
Menschenrechte ten zurückverfolgt werden. Angesichts der zunehmen-
· 1.4 Produktsicherheit den Digitalisierung spielen Aspekte der Datensicherheit,
1.5 Kundenzufriedenheit Zugriffs- und Cybersecurity in den kommenden Jahren
eine immer wichtigere Rolle. Die BMW Group folgt
grundsätzlich der Prämisse „Sicherheit zuerst, Geschäft
2
danach“. Im Interesse des Kunden müssen zuerst
Produkte Sicherheits­aspekte geregelt sein, bevor Lösungen ange-
und Dienstleistungen boten werden. Sicherheit ist die Voraussetzung für das
Kundenvertrauen in vernetztes und autonomes Fahren.
3
Produktion Informationen zur Sicherheit unserer Fahrzeuge und
und Wertschöpfung zum Schutz der Gesundheit unserer Kunden stehen in
den fahrzeugintegrierten Betriebsanleitungen (IBA), als
4 Druckausgabe, in elektronischer Form als App für Smart-
phones oder im Internet zur Verfügung. Diese Angaben
Mitarbeiter werden ergänzt durch Hinweise am Fahrzeug und zu-
und Gesellschaft sätzliche Hintergrundinformationen zu Services, Zube-
hör und Bauteilen.

Weiterführende
Kennzahlen

Anhang

Suche

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41

Einführung 1.5  Kundenerwartungen berücksichtigen


KUNDENZUFRIEDENHEIT
1
Die Ergebnisse von Kundenbefragungen und Studien
werden sowohl auf der Ebene der BMW Group als auch
bei unseren Tochtergesellschaften und Händlern ausge-
wertet, um schnell und gezielt auf Kundenwünsche re-
Fundamente
agieren zu können. Die Vertriebsgesellschaften unserer
1.1 Strategie und Management größten Absatzmärkte (unter anderem in den USA, in
1.2 Stakeholderengagement Das Thema Nachhaltigkeit gewinnt zunehmend an Be- China und Deutschland) berichten regelmäßig an ein
1.3 Compliance und deutung für die Produktgestaltung und für das Gesamt­ Gremium mit Vorstandsbeteiligung. Zusätzlich werden
Menschenrechte image eines Unternehmens. Daher hat die BMW Group konkrete Kundenanliegen auf Managementebene analy-
1.4 Produktsicherheit Nachhaltigkeit im Fundament ihrer Marken verankert. siert, um mögliche Prozessschwächen zu identifizieren
· 1.5 Kundenzufriedenheit Nachhaltigkeitsaspekte sind auch Bestandteil der Kunden- und entsprechende Lösungen zu erarbeiten.
befragungen, die wir bei unseren Entscheidungen berück-
sichtigen. Denn zufriedene Kunden sind eine Vorausset- Im Jahr 2017 haben wir die im Vorjahr begonnene Um-
2
zung für unseren langfristigen Unternehmenserfolg. stellung der Kundenbefragung auf ein neues Befragungs-
Produkte konzept fortgesetzt. Mit offenen Fragen geben wir den
und Dienstleistungen Die meisten unserer Kunden sehen Unternehmen heute Kunden die Möglichkeit, ihre Rückmeldungen auf die
in der Verantwortung, ihre Produkte und Dienstleistun- Themen zu fokussieren, die ihnen am wichtigsten sind.
3 gen nachhaltig zu gestalten. So erwarten sie auch von Dies erlaubt uns, die Erwartungen unserer Kunden noch
Produktion uns, dass Nachhaltigkeit ein fester Bestandteil unseres besser zu berücksichtigen und kontinuierliche Verbesse-
und Wertschöpfung Geschäftsmodells ist. rungsprozesse voranzutreiben.

4 Um unsere Produkte und Dienstleistungen entsprechend Auch in diesem Jahr konnten wir erneut positive Ergeb-
den Bedürfnissen unserer Kunden zu optimieren, füh- nisse erzielen. Unsere Befragungen zeigen eine Zufrie-
Mitarbeiter ren wir jährliche Befragungen durch. •   GRI 102- 43 Zudem denheit auf weiterhin gutem Niveau. Dies sehen wir als
und Gesellschaft ermitteln wir die Zufriedenheit unserer Kunden konti- Bestätigung für die Effektivität unserer kontinuierlichen
nuierlich auf der Basis weltweit einheitlicher Standards. Bemühungen, die wir konsequent fortsetzen werden.

Weiterführende
Kennzahlen
Nachhaltigkeit im Austausch mit unseren
Kunden weiterentwickeln
Anhang
Nachhaltigkeit wird in den Marken der BMW Group viel-
fältig adressiert: von der Entwicklung verbrauchsopti-
mierter und elektrifizierter Antriebe über die Verwen-
dung von nachwachsenden Rohstoffen oder Rezyklaten
im Fahrzeuginnenraum bis zu unseren Mobilitätsdienst-
leistungen. Mit unserer Submarke BMW i, die ganzheit-
lich als eine nachhaltige Mobilitätslösung entwickelt wur-
Suche • Siehe de, wollen wir eine Vorreiterrolle im Automobilsektor ein-
Kapitel 2.2
nehmen.
• Zurück
42

Einführung Damit entsprechen wir dem zunehmenden Umweltbe-


wusstsein unserer Kunden. Da eine Kaufentscheidung Rückmeldungen aus Kundenstudien umsetzen:

1
­jedoch von vielen unterschiedlichen Faktoren abhängt, das Beispiel Initial Quality Study (IQS) USA
zeigen sich gerade bei individuellen Kaufentscheidungen
auch Widersprüche zwischen den Nachhaltigkeitser­
Im Rahmen der jährlichen IQS USA werden nordamerikanische Neu­
wartungen und anderen Präferenzen unserer Kunden.
Fundamente wagenkunden zu Problemen mit ihrem Fahrzeug nach einer Halte­dauer
So können kurzfristige Trends wie niedrige Kraftstoff- von drei Monaten befragt. Die Studie wird jährlich vom Markt­
1.1 Strategie und Management kosten dazu führen, dass die Nachfrage nach den effizi- forschungsunternehmen J. D. Power erhoben. Es entspricht in der
1.2 Stakeholderengagement entesten Fahrzeugtypen abnimmt. Bei unseren Flotten- Wahrnehmung der Kunden einer führenden Verbraucherorganisation.
kunden hingegen spiegeln sich Nachhaltigkeitsaspekte Seit 1968 untersucht es Kundenzufriedenheit, Produktqualität und
1.3 Compliance und
Verbraucherverhalten für unterschiedlichste Industrien in verschiede-
Menschenrechte deutlicher in den Kaufentscheidungen wider. Hier sind
nen Ländern.
1.4 Produktsicherheit vor allem niedrige Verbrauchswerte und CO2 -Emissionen
· 1.5 Kundenzufriedenheit ausschlaggebende Kriterien. In der Studie 2017 konnte die BMW Group mit Auszeichnungen für den
BMW 2er, den BMW 4er, den BMW X6 und den MINI Cooper ein gutes
Ergebnis erzielen.
Im Berichtsjahr haben wir neben unseren Befragungen
2
zur Kundenzufriedenheit eine Studie in Deutschland, Wir nutzen das erhaltene Feedback aus den IQS Studien, um unsere
Produkte Großbritannien, Italien, Frankreich und Spanien durch- Produkte den Wünschen der Kunden entsprechend weiterzuent­wickeln.
und Dienstleistungen So haben wir zum Beispiel bei dem im Jahr 2017 lancierten BMW 5er
geführt, um besser zu verstehen, welche Kriterien für
zur Steigerung der Nutzerfreundlichkeit den Wischer- und Blinkerhebel
die Antriebswahl unserer Kunden relevant sind. Diese vom tippenden zu einem rastenden Konzept umgestellt. Zudem haben
3 Informationen dienen vor allem dazu, die Transforma­ wir im selben Modell die Taste für die Lenkradheizung sichtbar auf der
Produktion tion zu elektrifizierten Antrieben den Präferenzen und Lenkradspeiche positioniert. Die Türverriegelung befindet sich ent-
Wünschen unserer Kunden entsprechend zu gestalten.  sprechend den Kundenwünschen neben dem Türöffner, um sie bei
und Wertschöpfung ­offenem Fenster auch von außen erreichbar zu machen. •  GRI 102-44
•   GRI 102- 44

4

In einer weiteren in Deutschland durchgeführten Studie


Mitarbeiter konnten wir Erkenntnisse darüber sammeln, wie die
und Gesellschaft ­A kzeptanz von recycelten und nachwachsenden Mate­
rialien bei Kunden erhöht werden kann. So achten wir
bei der vermehrten Anwendung von nachhaltigen Mate-
Weiterführende rialien auch auf eine Steigerung des Mehrwerts für den
Kennzahlen Kunden. •   GRI 102- 44

Anhang

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Einführung

1
PRODUKTE
Fundamente UND DIENSTLEISTUNGEN
2 2
· Produkte
und Dienstleistungen

2.1 CO2- und


­Schadstoffemissionen Fahrzeuge und Mobilitätsdienstleistungen bilden den Kern unseres Geschäfts­modells. Das Produkt-
2.2 ­Elektromobilität portfolio der BMW Group unterliegt derzeit einem f­ undamentalen Wandel: Neben Fahr­zeugen mit Ver-
2.3 Mobilitätsverhalten brennungsmotoren spielen elektrifizierte Fahrzeuge eine immer wichtigere Rolle.

3 Derzeit sieht die BMW Group verschiedene Trends, die einen erheblichen Einfluss auf die Produktpolitik
Produktion des ­Unternehmens, speziell bei elektrifizierten Fahrzeugen, haben.
und Wertschöpfung
Während zum Beispiel der Produktlebenszyklus auch bei elektrifizierten Fahr­zeugen rund sieben Jahre
4
beträgt, findet die technologische Weiterentwicklung bei Batteriezellen derzeit deutlich schneller statt.
Mitarbeiter Ziel der BMW Group ist es, s­ olche technologischen Entwicklungen bei den B­ atteriezellen den Kunden
und Gesellschaft
möglichst direkt weiterzugeben und nicht erst auf den nächsten Produktlebenszyklus zu warten.

Weiterführende Die Nachfrage nach elektrifizierten Antrieben wird ganz wesentlich von Infrastrukturangebot, finanzieller
Kennzahlen Förderung und regulatorischen Rahmenbedingungen bestimmt. Diese R ­ egulierung erfolgt nicht mehr
nur auf europäischer oder nationaler, sondern v­ ermehrt auch auf regionaler und kommunaler Ebene
mit ­unterschiedlichen I­ nstrumenten. Die Folge sind erhebliche Unterschiede in der Geschwindigkeit,
Anhang
mit der sich neue Technologien durchsetzen, und eine Fragmentierung bisher einheitlicher Märkte.

Aus Sicht der BMW Group müssen wir deshalb auch künftig von stark divergierenden Marktbedingungen
aus­gehen. Dieser Herausforderung begegnet das Unternehmen mit e­ inem hohen Maß an Flexibilität
bei Fahrzeugplatt­formen, Fahrzeugarchitekturen sowie bei Produktions­abläufen in den Werken.
Nur so kann das Unternehmen – je nach Bedarf – den Kunden die gewünschten Modelle mit einem
vollelektrischen Antrieb, Plug-in-Hybrid oder e­ inem hocheffizienten Verbrennungsmotor anbieten.

Hinzu kommt die stetige Weiterentwicklung unserer M ­ obilitätsdienstleistungen, die in Zukunft inno­
Suche
vative L
­ ösungen insbesondere für die Mobilität in Städten l­ iefern sollen.
• Zurück
44 Gesonderter nichtfinanzieller Bericht

Einführung

1
LEISTUNGS­INDIKATOREN
Fundamente

2 CO2-Emissionen der BMW Group Auto­ CO2-Emissionsreduktion der BMW Group


· Produkte mobile (EU‑28) in g /km Automobile (EU-28) gegenüber dem Basis-
und Dienstleistungen
jahr 1995 in %
2.1 CO2- und
­Schadstoffemissionen
2.2 ­Elektromobilität
122
2017
124
2016 4
 2 41
2.3 Mobilitätsverhalten
2017 2016
3
Produktion
und Wertschöpfung Elektrische und elektrifizierte ­Fahrzeuge Elektrische und elektrifizierte ­Fahrzeuge
Jährlicher Absatz Kumulierte Anzahl
4
Mitarbeiter
und Gesellschaft 1
  03.000
2017
62.000
2016
2
  15.000
2017
1
  12.000
2016
Weiterführende
Kennzahlen

Öffentliche Ladepunkte mit Zugriff über DriveNow- und ­ReachNow-Nutzer


Anhang ChargeNow Anzahl Anzahl

 137.000
2017
62.000
2016
1  .108.000
2017
853.000
2016

Suche

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Zielsetzung
Produkte und Dienstleistungen
CO2- UND SCHADSTOFFEMISSIONEN

Die BMW Group wird die CO2-Emissionen in der


europäischen Neufahrzeugflotte (EU-28) bis 2020
um mindestens 50 % gegenüber dem Basisjahr
1995 reduzieren.

Suche Effizient und sauber: der BMW 320d Touring EffDyn Edition
mit einem Verbrauch zwischen 4,0 und 4,5 l / 100 km

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46 Gesonderter nichtfinanzieller Bericht

Einführung 2.1 Zentrale Maßnahmen:


mit Effizienztechnologien, Lösungen zur Schadstoff­
1
CO2- UND reduktion sowie elektrischen Antrieben Emissionen in

Fundamente ­SCHADSTOFFEMISSIONEN der Nutzung senken

Bei den konventionell angetriebenen Fahrzeugen erzielen

2 wir den derzeit wirkungsvollsten Beitrag zur Verringerung


von CO2 - und Schadstoffemissionen durch unsere Effi­
zienztechnologien und durch spezifische Lösungen zur
Produkte Schadstoffreduktion.
und Dienstleistungen Zielsetzung:
Die BMW Group wird die CO2-Emissionen in der In allen Dieselfahrzeugen der BMW Group ist ein NOx-­
· 2.1 CO2- und ­europäischen Neufahrzeugflotte (EU-28) bis 2020 Speicherkatalysator verbaut. Abhängig von Motorisierung
­Schadstoffemissionen
um mindestens 50 % gegenüber dem Bezugsjahr 1995 und Fahrzeuggröße erfolgt darüber hinaus die Abgasreini-
2.2 ­Elektromobilität
­reduzieren gung zusätzlich durch Harnstoffeinspritzung mit AdBlue.
2.3 Mobilitätsverhalten
Diese Technologien entwickeln wir kontinuierlich weiter
Der Klimawandel und die Belastung der Luftqualität, und berücksichtigen dabei stets die neuesten Fortschritte
3 ­insbesondere in Städten, sind zentrale Herausforderungen der Forschung. Effizienztech­nologien (EfficientDynamics
Produktion für uns als Automobilhersteller. Daher verfolgen wir Technologien) integrieren wir seit März 2007 in unsere
und Wertschöpfung ­konsequent die Reduzierung von CO2 - und Schadstoffemis- Fahrzeuge, entsprechend den spezifischen Anforderungen
sionen in der Weiterentwicklung unserer Fahrzeugflotte. der einzelnen Modelle, der Motoren und der jeweiligen
4 Bei der Reduktion von Schadstoffemissionen wollen wir Märkte.
auch in Zukunft weltweit die gesetzlichen Grenz­werte
Mitarbeiter ­einhalten. Der Wandel hin zu emissionsarmen, kraftstoff­ Darüber hinaus tragen wir durch Modelle mit elektrischem
und Gesellschaft
effizienten Fahrzeugen in unserem Portfolio ­entspricht Antrieb in unserer Neuwagenflotte zur Verringerung von
auch den Wünschen und dem zunehmenden Umwelt­ CO2 - und Schadstoffemissionen bei. Um Kunden dabei
bewusstsein vieler Kunden. Diese orientieren sich bei möglichst gut an die Elektromobilität heranzuführen, er-
Weiterführende Kauf­entscheidungen zudem an Anreizen für eine nach­ weiterten wir unsere Produktpalette seit 2015 Schritt für
Kennzahlen haltige Mobilität – beispielsweise an Kaufprämien, Kraft- Schritt um neue Plug-in-Hybridmodelle auf neun bis Ende
fahrzeugsteuern und Zufahrts­beschränkungen oder -er- 2017. Hinzu kommt seit 2013 der vollelektrische BMW i3.
leichterungen. Damit haben wir Angebote in allen Fahrzeugsegmenten.
Anhang Bis 2025 ­planen wir 25 elektrifizierte Modelle anzubieten –
zwölf davon rein elektrisch.

Due-Diligence-Prozesse:
Reduktion von Emissionen systematisch in der
­Produktentwicklung berücksichtigen

Die oben genannten Aspekte der Produktverantwortung


sind ein integraler Bestandteil unserer Zielsysteme und
­organisatorischen Prozesse in der Fahrzeugentwicklung.
Suche

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47 Gesonderter nichtfinanzieller Bericht

Einführung Unsere Reduktionsziele sowie die marktspezifischen Der durchschnittliche CO2 -Ausstoß lag in den USA bei
­Flottenanforderungen berücksichtigen wir durchgehend 2 
Basis: USC 1682 g CO2 / k m (2016: 173 g CO2 / k m, BMW interne Berech-
(FTP + HWFET)
1 bereits in der Produktentwicklung. Dabei definieren wir 1 
Basis: NEFZ nung) und in China bei 154 1 g CO2 / km (2016: 164 g CO2 / km).
für jede Produktlinie und jedes neue Fahrzeugprojekt
Fundamente ­spezifische Ziele zur Emissionsreduzierung über den ge- Der durchschnittliche Flotten-CO2 -Ausstoß der BMW Group
samten Lebenszyklus. Der Lebenszyklus reicht von der pro ­K ilometer sank 2017 in den Kernmärkten (EU, USA,

2 Entwicklung von Fahrzeugen und Dienstleistungen über Basis: China, Japan und Korea) um rund 2 % auf 1413 g CO2 / k m
3 

NEFZ (EU + China),


die Lieferkette und die Produktion bis hin zur Nutzung USC (USA + Korea), (2016: 144 g CO2 / k m). •   GRI 302-5, GRI 305 -3, GRI 305 -5
JC08 (Japan)
und schließlich zum Recycling der Fahrzeuge. Mit diesem
Produkte Life Cycle Engineering verwirklichen wir unseren An- Seit Anfang der 90er-Jahre konnten wir die Schadstoff­
und Dienstleistungen spruch, eine substanzielle Verbesserung von einer Fahr- emissionen durch die Weiterentwicklung der Technolo­g ien
zeuggeneration zur nächsten zu erreichen. Die Umsetzung signifikant verringern. In Europa wurden die Stickstoff-
· 2.1 CO2- und der Zielvorgaben und die Bewertung der Fortschritte im (NOx) und Feinstaubemissionen (PM) der Neufahrzeug-
­Schadstoffemissionen
Entwicklungsprozess steuern wir mit unserem Life Cycle flotten in Übereinstimmung mit den Grenzwerten der
2.2 ­Elektromobilität
Assessment nach der ISO -Norm 14040 / 44. ­Euro-Normen von 1992 bis 2017 um über 90 % gesenkt.
2.3 Mobilitätsverhalten

Für das Monitoring und die Weiterentwicklung unserer ­Ziele Die Einführung von neuen Modellen mit emissions- und
3 ist der Strategiebereich der BMW  Group verantwortlich. schadstoffärmeren Antriebstechnologien wirkt sich weiter-
Produktion ­Darüber hinaus koordinieren wir im Fachbereich Gesamt- hin positiv auf unsere durchschnittlichen Flotten-­CO2 -
und Wertschöpfung fahrzeugarchitektur die Entwicklung und Umsetzung von Emissionen aus. Neben dem seit 2013 verfügbaren i3 Mo-
kraftstoffsparenden Technologien in den einzelnen Fahr- dell und dem 2014 eingeführten Modell i8 stehen seit 2015
4 zeugprojekten, die unter anderem durch EfficientDynamics nun auch iPerformance Modelle mit Plug-in-Hybridantrieb
Maßnahmen umgesetzt werden. für die 2er-, 3er-, 5er- und 7er-Reihe, den BMW X5 und den­
Mitarbeiter ­M INI Countryman zur Verfügung. Gegenüber vergleich-
und Gesellschaft
baren rein verbrennungsmotorisch angetriebenen Model-
Ergebnisse und Leistungsindikatoren: len sparen Plug-in-Hybridmodelle bis zu 50 % Kraftstoff.
Emissionsreduktion weiter erfolgreich vorangetrieben
Weiterführende
Kennzahlen Die BMW Group hat den CO2 -Ausstoß ihrer neu verkauf-
ten Fahrzeuge in Europa zwischen 1995 und 2017 um rund
42 % verringert. Unsere europäische Fahrzeugflotte (EU-28)
Anhang hatte im Jahr 2017 einen durchschnittlichen Kraftstoffver-
brauch von 4,6 1 l Diesel / 100 km (2016: 4,6 l Diesel / 100 km) 1 
Basis: NEFZ

bzw. 5,6 1 l Benzin / 100 km (2016: 5,6 l Benzin / 100 km) und


mittlere CO2 -Emissionen von 122 1 g / k m (2016: 124 g / k m,
BMW interne Berechnung). • Siehe
Leistungs­
indikatoren

Suche

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48

Einführung CO2- UND SCHADSTOFF­ Produktverantwortung in Fahrzeugprojekten


der BMW Group
1
EMISSIONEN IM DETAIL • G 2.01 

Fundamente
Vorstand

2 Mit Effizienz- und Umwelt­technologien CO2-


Ziele
Produkte Reporting
und Dienstleistungen und Schadstoffemissionen in der Nutzung Stabsstellen Produktverantwortung
aus allen Unternehmensbereichen
senken ( u. a. Entwicklung, Produktion, Einkauf, Vertrieb, Strategie )
· 2.1 CO2- und
­Schadstoffemissionen
Für die BMW Group ist nachhaltige Mobilität ein An-
2.2 ­Elektromobilität
sporn, innovative Technologien zu entwickeln. Wir set-
Fahrzeugprojekte
2.3 Mobilitätsverhalten
zen uns ambitionierte Ziele, um die Effizienz unserer
Antriebssysteme zu steigern und die Emission von Steuerungsstellen Gesamtfahrzeug
3 Schadstoffen zu reduzieren. Diese Ziele berücksichtigen ( z. B. Fachbereich EfficientDynamics
im Entwicklungsressort )
Produktion wir von vornherein bei der Produktentwicklung und in
Anforderungen
und Wertschöpfung den entsprechenden organisatorischen Prozessen.
Maßnahmen

4
Mitarbeiter Fachbereiche
und Gesellschaft Antrieb – Fahrwerk – Karosserie – Elektrik/Elektronik/Cockpit

Weiterführende
Kennzahlen Seit März 2007 integrieren wir die daraus abgeleiteten
Effizienztechnologien (EfficientDynamics Technologien)
in unsere Fahrzeuge. Der damit erzielte Wettbewerbs­
Anhang vorteil ist ein Grund dafür, dass die BMW Group 2017 das
siebte Jahr in Folge einen Rekordabsatz erreichte. Durch
die kontinuierliche Einführung neuester Technologien
stellen wir sicher, dass wir die angestrebte Reduktion von
CO2 - und Schadstoffemissionen erreichen. Dazu zählen
effiziente Motoren und Getriebe, optimale Aerodynamik
(Luftklappensteuerung, Air-Curtain / -Breather, Aero­
felgen), intelligentes Energiemanagement, Leichtbau und
­eine rollwiderstandsreduzierte Bereifung. Die frühzeitige

Suche

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49

Einführung Umsetzung von Energierückgewinnung im Niedervolt­ t­ ypische Pendelfahrten elektrisch betrieben werden, wäh-
bordnetz, Segeln mit Vorausschau und das Abschalten rend durch den Verbrennungsmotor gleichzeitig auch län-
1 des Verbrenners bei Nichtnutzung haben weitere wich­ gere Fahrten möglich sind. Der BMW 740e zum Beispiel
tige Effizienzpotenziale erschlossen. legt bis zu 48 km rein elektrisch zurück. •   GRI 302-5
Fundamente
Beginnend mit der neuen BMW 5er Reihe bietet die

2 BMW Group eine verbesserte intelligente Auto Start Stop


Funktion an. Auf der Basis von Umfeldsensorik vermei-
den wir auf diese Weise sehr kurze Stopps, die sich als
Höhere Reichweiten mit der Wasserstoff- und Brenn-
stoffzellentechnologie erschließen
Als Ergänzung zu rein batterieelektrischen Antrieben for-
Produkte ineffizient und unkomfortabel erwiesen haben. In den schen wir weiterhin an der Wasserstoff-Brennstoffzellen-
und Dienstleistungen nächsten Jahren werden 12-V-Systeme in klei­neren Fahr- technologie, um die Flexibilität hinsichtlich alternativer
zeugen und 48 -V-Systeme in mittleren und großen Fahr- Antriebe zu erhalten. Dabei dient Wasserstoff, den eine
· 2.1 CO2- und zeugen die Energierückgewinnungs- und ­Segelpotenziale Brennstoffzelle mit dem Sauerstoff der Umgebungsluft in
­Schadstoffemissionen
durch ein leistungsfähigeres Bordnetz steigern. Damit Elektrizität und Wasser umwandelt, als Energieträger.
2.2 ­Elektromobilität
soll eine CO2 -Reduzierung von 5 –7 % erzielt werden. Langfristig wäre damit eine weitere Lösung für emis­
2.3 Mobilitätsverhalten
sionsfreies Fahren auf der Langstrecke realisierbar, wenn
auch die Infrastruktur ausgebaut und Wasserstoff flächen-
3 deckend angeboten wird.
Produktion Emissionsarme Antriebe in der
und Wertschöpfung gesamten Flotte verankern
4 Bereits 2013 haben wir den vollelektrischen BMW i3 in
Mitarbeiter den Markt eingeführt. Die Erkenntnisse aus der Entwick-
und Gesellschaft lung dieses Modells nutzen wir seitdem, um unser Port­
folio zu erweitern und weitere Fahrzeuge mit elektrifizier-
tem Antrieb zu konzipieren.
Weiterführende
Kennzahlen Ein Ergebnis dieses Technologietransfers sind auch die
BMW iPerformance Modelle mit Plug-in-Hybridantrieb.
Den Anfang machte hier der BMW i8 im Jahr 2014. Seit
Anhang 2015 hat die BMW Group ihr Angebot schrittweise ausge-
baut – dazu zählen mittlerweile der BMW 2er, BMW 3er, Emissionsfreies Fahren mit Wasserstoff:
Die BMW Group forscht an der Wasserstoff-Brennstoffzelle.
BMW 5er, BMW 7er, BMW X5 iPerformance und der
­MINI Countryman. Kurze und mittlere Strecken können
durch die innovative Kombination aus Elektromotor,
Lithium-­Ionen-Batterie und intelligentem Energiemanage-
ment rein elek­trisch zurückgelegt werden. Der TwinPower
Turbo Benzinmotor wird erst bei Bedarf zugeschaltet. Im
AUTO eDRIVE Modus bestimmt dabei das intelligente
Energiemanagement die effizienteste Kombination aus
Elektro- und Verbrennungsmotor – je nach Fahrgeschwin-
Suche digkeit und Batterieladestand. So können zum Beispiel

• Zurück
50

Einführung Mit Elektro-Scootern urbane Mobilität Entwicklung der CO2 -Emissionen der BMW Group
nachhaltiger gestalten Neuwagenflotte in der ­Europäischen Union
1 Im Jahr 2014 haben wir unseren Elektro-Scooter C evolu- • T 2.01
tion in den Markt eingeführt. Der rein elektrisch ange- Veränderung gegenüber
Fundamente triebene Roller verfügt in der Long-Range-Variante über Jahr g CO 2 / k m dem Basisjahr 1995

48  PS Spitzenleistung und eine Reichweite von bis zu

2
1996 212 1 %
160 km. Er ist als „Commuting-Fahrzeug“ für den Pendel-
1997 215 2 %
verkehr zwischen Stadtrand und Stadtzentrum konzi-
1998 212 1 %
piert. Hier stehen zwei Anforderungen besonders im
Produkte ­Fokus: zum einen die Fahrleistung, die mit einem Maxi-­ 1999 207 –1 %
und Dienstleistungen Scooter mit Verbrennungsmotor vergleichbar ist, und zum 2000 203 –3 %
anderen eine hohe Reichweite unter praxisgerechten 2001 203 –3 %
· 2.1 CO2- und ­Einsatzbedingungen.
­Schadstoffemissionen 2002 195 –7 %
2.2 ­Elektromobilität 2003 195 –7 %
2.3 Mobilitätsverhalten 2004 199 –5 %

2005 189 –10 %


3 2006 186 –11 %

Produktion 2007 168 –20 %


und Wertschöpfung 2008 156 –26 %

2009 150 –29 %


4 2010 148 –30 %

Mitarbeiter 2011 145 –31 %


und Gesellschaft 2012 138 –34 %

2013 133 –37 %

2014 130 –38 %


Weiterführende Sauber unterwegs: Die Polizei in Barcelona erhielt 30 C evolution Elektro-Scooter.
2015 127 –40 %
Kennzahlen
2016 124 –41 %
2017 122 –42 %

Anhang Die BMW Group hat den CO2 -Ausstoß ihrer neu verkauften Fahrzeuge in Europa zwischen 1995
und 2017 um ca. 42 % verringert. Unsere europäische Fahrzeugflotte (EU-28) hatte im Jahr 2017
CO2- und Schadstoffemissionen einen durchschnittlichen Kraftstoffverbrauch von 4,6 l Diesel / 100 km bzw. 5,6 l Benzin / 100 km
und mittlere CO2 -Emissionen von 122 g / km (interne Berechnung). Unser Ziel bleibt es, von 1995
unserer Fahrzeuge senken bis 2020 die CO2 -Emissionen unserer Fahrzeugflotte um mindestens weitere 50 % zu reduzieren.

Unser Ziel bleibt es, die CO2 -Emissionen unserer Fahr- Neben Kohlendioxid reduzieren wir kontinuierlich die
zeugflotte bis 2020 um mindestens 50 % gegenüber dem Schadstoffemissionen unserer Fahrzeuge. Um eine Typ-
Bezugsjahr 1995 zu reduzieren. Damit wir den Entwick- und Fahrzeugzulassung zu erhalten, muss das betreffende
lungsstand der Zielerreichung nachverfolgen können, wer- Fahrzeug die Anforderungen der aktuellsten Schadstoffre-
den die im Bericht veröffentlichten CO2 -Emissionen nach gulierungen erfüllen. Die gesetzlich verankerten Anforde-
den gesetzlichen Vorgaben erhoben und berechnet. rungen (Grenzwerte einzelner Schadstoffkomponenten)
Suche •   GRI 302-5, GRI 305 -5 können in unterschiedlichen Regionen wie beispielsweise
der EU, China und den USA stark voneinander abweichen
• Zurück
51

Einführung und sind modellunabhängig zu erfüllen. Die EU hat die Grenzwerte für Stickstoffoxide (NOx-Werte) sowie
erste zyklusbezogene Abgasgesetzgebung Anfang der Partikel­anzahl (PN-Werte) auch in realen Fahrsituationen
1 1990er-Jahre eingeführt. Seither wurden die Emissions- • Siehe eingehalten und durch Straßentests überprüft werden
Grafik 2.03
grenzwerte (NOx und PM) sowohl bei diesel- als auch bei müssen. Dies gilt für neue Typgenehmigungen seit Sep-
Fundamente benzinbetriebenen Fahrzeugen massiv verschärft. tember 2017 und künftig für alle Erstzulassungen ab
September 2018 für PN bzw. ab September 2019 für

2
• Siehe
Grafik 2.05
Je nach Fahrzeugkonzept setzen wir bei dieselbetriebenen NOx. In einer zweiten Stufe der RDE -Gesetzgebung wer-
Modellen dabei seit Beginn der Euro- 6 -Zulassungen den den NOx-Grenz­werte für reale Fahrsituationen ab Januar
wartungsfreien NOx-Katalysator ein oder die Kombination 2020 noch weiter reduziert. Betroffen von der RDE -PN-­
Produkte mit der selektiven katalytischen Reduktion (SCR) unter Regulierung sind alle Direkteinspritzmotoren (Otto- und
und Dienstleistungen Verwendung von Harnstoff (AdBlue). Erste Pilotmodelle Dieselmotoren). Bei Ottomotoren führt die robuste
der BMW Group entsprachen den gesetzlichen Vorgaben ­Aus­legung für jegliche RDE -Extrembedingungen letztlich
· 2.1 CO2- und der Euro- 6 -Norm bereits vor deren Inkrafttreten. Die zum Einsatz eines Otto-Partikelfilters, während bei
­Schadstoffemissionen
Euro- 6 -Norm in Kombination mit der ergänzenden Real-­ • Siehe ­Dieselmotoren der Diesel-Partikelfilter aufgrund höherer
2.2 ­Elektromobilität Grafik 2.03, 2.04
Driving-Emissions-Norm (RDE -Norm) schreibt für die und 2.05 Roh­emissionen bereits seit Jahren in Serie ist.
2.3 Mobilitätsverhalten
Typgenehmigung Benzin- und Dieselfahrzeuge vor, dass

3
Produktion ­Maßnahmen zur Emissionsreduktion in einem BMW Dieselfahrzeug
und Wertschöpfung • G 2.02 

4
Mitarbeiter
und Gesellschaft

Weiterführende
Kennzahlen

Anhang

AdBlue® Tank SCR-Katalysator SCR-Dosiermodul NOx-Speicher­katalysator


Beheizt und mit Levelsensor Isoliert mit Temperatur- und NOx-Sensor Dosiermodul gekühlt und
Das NOx-Reduktionsmittel AdBlue® Im SCR-Katalysator wandelt das im Das präzise Eindosieren von AdBlue® Partikelfilter
wird in einem eigenen 20 Liter (Angabe für ­ dBlue® enthaltene Ammoniak die Stick­
A in den Abgasstrom ist die Basis für eine Isoliert und in optimaler motornaher Position
BMW 7er) fassenden Tank mitgeführt. oxide durch selektive katalytische Reduktion effiziente selektive katalytische Reduktion
in Wasserdampf und Stickstoff um. der Stickoxide im SCR-Katalysator. Die Stickoxide werden im NOx-Speicherkataly-
sator eingespeichert und durch die in definierten
­Abständen eingeleitete Regeneration reduziert.
Suche Der im selben Gehäuse verbaute Partikelfilter
­reduziert die Partikelemission auf ein Minimum.
• Zurück
52

Einführung

ICCT zeigt: Sehr gutes Realemissionsverhalten ­ uro 5 und 6 ausgewertet. Euro-6-Diesel (80 mg / km) der BMW Group
E
1 von BMW Diesel-Motoren erzielen dabei mit dem Faktor 1,8 den besten Wert. Bei Euro 5
(180 mg / k m) lag die BMW Group mit dem Faktor 2,2 über dem Grenz­
Fundamente wert. Mit diesen Werten schnitt die BMW Group am besten ab und lag
Die BMW Group hat bereits heute im Flottendurchschnitt die besten vor 15 Mitbewerbern aus unterschiedlichen Automobil-Segmenten.

2
NOx-Realemissionswerte im Vergleich zu anderen Herstellern. Das Auch in Bezug auf den Durchschnittswert des NOx-Ausstoßes aller
zeigt eine Auswertung des International Council on Clean Transpor- getesteten Euro-6-Diesel, der bei Faktor 4,5 lag, setzte sich die
tation (ICCT), einer gemeinnützigen Organisation, die unabhängige BMW Group mit Faktor 1,8 deutlich ab. Getestet wurden Modelle der
Forschung betreibt sowie technische und wissenschaftliche Analysen folgenden Hersteller unter realen Fahrbedingungen: BMW, Volks­
Produkte für Umweltbehörden erstellt. Die Studie zeigt, wie weit die Hersteller wagen, Daimler (Mercedes-Benz, Smart), Toyota, Tata (Land Rover),
und Dienstleistungen von den regulatorischen Grenzwerten Euro 5 (180 mg / k m, für Mazda, Honda, PSA (Peugeot-Citroën), Volvo, Kia, Ford, Suzuki,
­verkaufte Fahrzeuge von 2009 bis 2014) und Euro 6 (80 mg / k m, für Hyundai, General Motors (Opel-Vauxhall), Fiat Chrysler (inkl. Alfa
verkaufte Fahrzeuge von 2014 bis heute) entfernt liegen. Die Um- ­Romeo und Jeep), Renault-Nissan. • Die Auswertung der Studie des
· 2.1 CO2- und weltorganisation ICCT hat Messdaten von Behörden und anderen
­Schadstoffemissionen International Council on Clean Transportation (ICCT) sowie ­eine
­Organisationen in Europa für insgesamt 541 Diesel-Pkw der Normen ­detaillierte grafische Übersicht der Ergebnisse findet sich hier.
2.2 ­Elektromobilität
2.3 Mobilitätsverhalten

3
Produktion
und Wertschöpfung

4
Mitarbeiter
und Gesellschaft

Weiterführende
Kennzahlen

Anhang

Suche
Ein Dieselmotor der BMW Group gehört im Wettbewerbsvergleich zu den saubersten.

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53

Einführung Gesetzliche Emissionsgrenzwerte für PKW mit Otto- und Dieselmotor (NOx und PM) in der Europäischen Union
• G 2.03 
1 in mg / k m

Fundamente
970* 970*

2
200 200
168 RDE**

RDE** 126

100 80 80 Zyklus, RDE*** 100


Produkte Absenkung
60 Zyklus, RDE*** 60
und Dienstleistungen über mehrere
Zyklus 60
80 Zyklus
Emissionsstufen

· 2.1 CO2- und 0 0

­Schadstoffemissionen Euro 1 (Zyklus) Euro 6b (Zyklus) Euro 6c (Zyklus) Euro 6d


Euro 6d temp (inkl. RDE)
2.2 ­Elektromobilität 1992 2014 2017 2020
2.3 Mobilitätsverhalten

***  kombinierter Grenzwert (HC+NOx)


3 *** 
*** 
RDE-Grenzwerte inklusive Messtoleranz
RDE-Grenzwerte exklusive Messtoleranz
  NOx , Benzin
Produktion   NOx , Diesel
und Wertschöpfung

4
Gesetzliche Partikelmassegrenzwerte für PKW mit Gesetzliche Partikelgrenzwerte für PKW mit Otto-
Mitarbeiter ­Otto- und Dieselmotor (PM) in der Europäischen Union und Dieselmotor (PN) in der Europäischen Union
und Gesellschaft
• G 2.04  • G 2.05 
in mg / k m in Partikelanzahl / k m

Weiterführende
140 6 x 1012
Kennzahlen 20 6 x 1012

Anhang 6 x 1011 Zyklus, RDE* 6 x 1011 6 x 1011 Zyklus, RDE*


10 6 x 10 11

Absenkung 4,5 4,5


über mehrere
Emissionsstufen

0 6 x 1010

Euro 1 (Zyklus) Euro 6b (Zyklus) Euro 6b (Zyklus) Euro 6c


1992 Seit 2014 2014 2017

  Particulate Matter (PM, Partikelmasse), Benzin * RDE-Grenzwerte exklusive Messtoleranz


  Particulate Matter (PM, Partikelmasse), Diesel   PN , Benzin-Direkteinspritzung
  PN , Diesel

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54

Einführung CO2 -Regulierung in zentralen Marktregionen


• T 2.02
1  

Fundamente EUROPA USA CHINA

2
AKTUELLER REGULIERUNGSANSATZ    
Für das Jahr 2020 wird die europäische Neuwagenflotte aller Die USA haben ebenfalls Verbrauchs- und CO 2 -Ziele bis In China wird die Kraftstoffeffizienz der Fahrzeugflotte reguliert.
Hersteller durch die EU im Durchschnitt auf 95 g CO 2 / k m 2025 festgelegt. ­Ausgehend von einer schrittweisen Reduk- Für 2020 gilt ein Durchschnittsverbrauchsziel von 5 Litern
(Basis: NEFZ) reguliert. tion ab dem Modelljahr 2012 soll die Neuwagenflotte aller pro 100 Kilometer.
Hersteller im Modelljahr 2021 einen Durchschnittswert von
Produkte 202 g CO 2 / Meile (125 g CO 2 / k m) erreichen, für 2025 liegt
und Dienstleistungen der Zielwert bei 163 g CO 2 / Meile (101 g CO 2 / k m).

Die kalifornische CO 2 -Gesetzgebung gilt als erfüllt, wenn


· 2.1 CO2- und die Hersteller die föderalen Anforderungen erfüllen. Zusätz-
­Schadstoffemissionen lich gilt in Kalifornien und zehn weiteren Bundesstaaten das
2.2 ­Elektromobilität ZEV-Mandat, das den Herstellern verbindliche Verkaufs­
quoten für elektrifizierte Fahrzeuge vorschreibt.
2.3 Mobilitätsverhalten
ANGABEN ZU MESS- UND ­T ESTVERFAHREN    
3 Diese Werte werden anhand der verkauften Fahrzeuge Diese Werte werden anhand der verkauften Fahrzeuge ermit- Diese Werte werden anhand der verkauften Fahrzeuge
­ermittelt. Die europäischen Grenzwerte von CO 2 -Emissionen telt. In den USA kommt das Testverfahren FTP (Federal Test ­ermittelt. Die Verbrauchsgrenzwerte beziehen sich auf den
Produktion beziehen sich auf den genormten Testzyklus NEFZ. Seit Procedure) zum Einsatz. Die jährlichen Reduktionsziele sind als genormten Testzyklus NEFZ.
­September 2017 wird der aktuelle NEFZ durch das WLTP-­ Flottenziel für die gesamte Fahrzeugflotte vorgegeben und
und Wertschöpfung Verfahren ersetzt. erlauben dadurch modellindividuelle Flexibilität.

4 KÜNFTIGE ANSÄTZE FÜR CO 2-REGULIERUNG    


Aktuell wird in der EU die Folgegesetzgebung für den Zeitraum In den USA wird die Midterm Evaluation für die Zielvorgaben Ein erster Gesetzesentwurf für die Verbrauchsregulierung in
Mitarbeiter bis 2030 vorbereitet, die bis Anfang 2019 verabschiedet werden der Modelljahre 2022 bis 2025 fortgesetzt. Inwieweit eine China wird voraussichtlich im kommenden Jahr vorgelegt.
und Gesellschaft soll. Ein erster Vorschlag der EU-Kommission wurde Anfang Anpassung der aktuellen Zielwerte erfolgt, soll bis Ende Nach aktuellem Stand der Diskussionen ist von einer weiteren
November 2017 veröffentlicht. Er sieht eine weitere Reduzie- März 2018 entschieden werden. Eine Änderung des aktuell Reduktion der Verbrauchswerte in l / 100 km um 20 % ggü. dem
rung der CO2 -Emissionen der EU-Neufahrzeugflotte um 15 % gültigen Testverfahrens steht nicht zur Diskussion. Zielwert 2020 auszugehen. Parallel wird über die Einführung
bis 2025 bzw. 30 % bis 2030 mit Bezug zum neuen WLTP Zyklus In Kalifornien wird derweil die Diskussion um die Vorgaben eines chinaspezifischen Testzyklus diskutiert. Die gesetzliche
vor. Ergänzend soll eine Bonusregelung bei Übererfüllung der eines zukünftigen ZEV-Mandates fortgesetzt. Einführung eines NEV-Mandates erfolgt im Jahr 2019 – mit
Weiterführende indikativen Vorgaben für emissionsarme Fahrzeuge einer Fortführung ist zu rechnen.
Kennzahlen (< 50 g / km WLTP) eingeführt werden.

NEFZ: Neuer Europäischer Fahrzyklus


WLTP: Worldwide Harmonized Light Vehicles Test Procedures
FTP: Federal Test Procedure
Anhang RDE: Real Driving Emissions
SULEV: Super Ultra Low Emission Vehicle
NEV: New Energy Vehicle
NEV-Mandat: Das NEV-Mandat legt für jeden Hersteller eine zu erfüllende Quote an NEVs bezogen auf den Gesamtabsatz des einzelnen Herstellers fest.
ZEV: Zero Emission Vehicle
ZEV-Mandat: Das ZEV-Mandat soll für jeden Hersteller eine zu erfüllende Quote an ZEVs bezogen auf den Gesamtabsatz des einzelnen Herstellers festlegen.

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55

Einführung Mit international divergierenden Darüber hinaus stellen die gesunkenen Kraftstoffpreise
Rahmenbedingungen umgehen und damit zusammenhängende Veränderungen in der
1 Kundennachfrage neue Herausforderungen dar, die es
uns erschweren, die für 2020 gesteckten Flottenziele zu
Fundamente Die aktuellen und geplanten Maßnahmen zur CO2 -Re-
erreichen. Zudem ergeben sich aus dem jeweiligen
gulierung in zentralen Marktregionen zeigen, dass die • Siehe
­Käuferverhalten regionale Abweichungen beim Flotten-

2
Tabelle 2.02
Automobilhersteller global gesehen mit einer Vielzahl
verbrauch. Ein Grund hierfür können unterschiedlich
von Regulierungen sowie unterschiedlichen Mess- und
ausgeprägte Vorlieben für bestimmte Antriebe oder Fahr-
Testverfahren konfrontiert sind.
zeugkonzepte wie SUVs (Sport Utility Vehicles) in den
Produkte einzelnen Regionen sein. •   GRI 305 -5
Weitere Beispiele für divergierende Anforderungen sind
und Dienstleistungen
die Restriktionen bei der Nummernschildvergabe in
Einen weiteren Einfluss auf die Kundenentscheidung
· 2.1 CO2- und ­chinesischen Metropolen oder auch die Diskussion über
­Schadstoffemissionen
­haben fahrzeugbezogene Steuern, die nationalstaatlich
Dieselfahrverbote in europäischen Städten. Zu berück-
festgelegt werden und entsprechend sehr unterschiedlich
2.2 ­Elektromobilität sichtigen ist in diesem Zusammenhang, dass bereits
ausfallen. Zum Beispiel können Veränderungen in der
2.3 Mobilitätsverhalten ­A nkündigungen über drohende Restriktionen Einfluss
­Besteuerung von Dieselkraftstoffen oder -fahrzeugen (wie
auf das Kundenverhalten haben können.
seit 2016 in Frankreich) langfristig zu einer Ab­nahme von
3 Dieselfahrzeugen im Flottenmix führen. Dies  wirkt sich
Die BMW Group unterstützt die Entwicklung national –
Produktion wiederum negativ auf die durchschnitt­lichen CO2 -Emissi-
und wenn möglich sogar international  – harmonisierter
und Wertschöpfung onen aus, da ein Dieselmotor im Durchschnitt 15 % weni-
Vorgaben in den einzelnen Weltregionen, da sie einen
ger CO2 emittiert als ein Benzinmotor.
wichtigen Beitrag zur Bekämpfung des Klimawandels und
4 zur Verbesserung der Luftqualität leisten. Eine Vielfalt
Ungeachtet der Einsparungspotenziale durch Effizienz-
Mitarbeiter und mangelnde Harmonisierung unterschiedlicher Regu-
technologien hängen der spezifische Kraftstoffverbrauch
und Gesellschaft larien auf nationaler und supranationaler Ebene stellen
und die daraus resultierenden CO2 - und Schadstoffemis-
für die BMW  Group als weltweit operierenden Konzern
sionen jedes Fahrzeugs auch von der individuellen Fahr-
jedoch große Herausforderungen dar. Wir gehen davon
zeugnutzung ab (zum Beispiel Fahrweise, Auslastung
Weiterführende aus, dass die Politik auf der Basis bestehender und künfti-
und Qualität des Kraftstoffs).
Kennzahlen ger wissenschaftlicher Analysen unter Berücksichtigung
technologischer Möglichkeiten weitere Grenzwertver-
schärfungen vornehmen wird. Diese voraussichtlich sehr
Anhang ambitionierten Vorgaben erfordern gleichermaßen einen
erheblichen Investitions- und Entwicklungsaufwand.

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56

Einführung

Die Diskussion um Abgase bei Dieselmotoren i­ n die Industrie zurückzugewinnen. Angesichts der vor uns liegenden
1 Herausforderungen – zunehmende Urbanisierung, Digitalisierung und
Automatisierung – liegt dies in einem gesellschaftlichen Interesse. Wir
Fundamente Seit 2015 sorgt die Diskussion um Abgase bei Dieselmotoren vor wollen mit unserem Know-how und unserer Lösungskompetenz einen
­allen Dingen in Europa und den USA zu einer anhaltenden Kritik an wesentlichen Beitrag l­eisten, wenn es darum geht, die Zukunft der

2
der Automobilindustrie. ­Mobilität zu ­gestalten.
Im Zuge dieser Diskussion wurde dabei oftmals der Eindruck er- Aus Sicht der BMW Group haben Diesel-PKW unverändert eine Per­
weckt, dass nahezu alle Hersteller Abgaswerte manipuliert hätten. spektive. Vor dem Hintergrund der Luftqualitätsbelastung in verkehrs-
reichen Stadtzentren, die unter anderem auch auf die NOx-Emission
Produkte Für die BMW Group hat die Einhaltung der gesetzlichen Vorgaben –
von Dieselfahrzeugen zurückzuführen ist, hat der Gesetzgeber seit
und Dienstleistungen und dazu zählen die lokalen Testvorgaben – höchste Priorität. Die
2010 an einer Regulierung hierzu gearbeitet und im Jahr 2015 mit dem
BMW Group hat entsprechende Compliance Management Systeme,
RDE-Gesetz (RDE, Real Driving Emissions) für PKW eine wirksame
· 2.1 CO2- und die sicherstellen sollen, dass die gesetzlichen Vorgaben eingehalten
­A bhilfe geschaffen. Das RDE-Gesetz erfordert bereits heute in der
­Schadstoffemissionen werden. Wir sind jederzeit bereit, unsere Prüfverfahren gegenüber
­Typprüfung das Monitoring und die Offenlegung der Emissionsabwei-
2.2 ­Elektromobilität den zuständigen Behörden zu erläutern und unsere Fahrzeuge zur
chungen zwischen Prüfstand und tatsächlicher Straßenfahrt. Seit Sep-
Überprüfung zur Verfügung zu stellen.
2.3 Mobilitätsverhalten tember 2015 müssen zudem sukzessive verbindliche Grenzwerte ein-
Auch in Bezug auf die Vorwürfe in den Medien zu Beginn des Jahres gehalten werden, die in einer zweiten Stufe ab Januar 2020 weiter
2018 gilt unsere Position: Es gibt bei der BMW Group keinerlei Akti- verschärft werden. Die BMW Group hat frühzeitig die Diesel-Ab-
3 vitäten und technische Vorkehrungen, den Prüfmodus zur Erhebung gas-Nachbehandlungssysteme dahin gehend weiterentwickelt, die
von Emissionen zu beeinflussen. NOx-Emission über den gesamten Betriebsbereich möglichst gering zu
Produktion halten. Seit 2012 haben wir in Europa und später auch in den USA eine
und Wertschöpfung Die anhaltende Kritik an Unternehmen der Automobilindustrie zeigt, Kombination aus NOx-Katalysator (NSC) und Selective-Catalytic-­
dass das Ansehen der deutschen Automobilindustrie auch im Reduction-System (SCR) eingesetzt. Damit werden die jeweiligen
4 ­vergangenen Jahr deutlich gelitten hat. Das Unternehmen sieht ­Systemvorteile sowohl bei niedrigen Geschwindigkeiten und Lasten im
Handlungsbedarf, gemeinsam mit anderen Herstellern das Vertrauen Stadtbetrieb als auch bei Autobahnfahrten mit hohen Lasten genutzt.
Mitarbeiter
und Gesellschaft

Weiterführende
Kennzahlen

Anhang

Suche

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57

Einführung Ausblick

1 Es ist unser Anspruch, treibende Kraft bei der Entwick-


lung einer nachhaltigen individuellen Mobilität zu sein
Fundamente und dies auf einem verantwortungsvollen und nachhal-
tigen Weg zu schaffen. Mit EfficientDynamics liefern

2 wir bereits seit 2007 – unser Ziel dabei ist, den Benzin-
verbrauch weiter zu verringern sowie CO2 -Ausstoß und
Emissionen unserer Fahrzeuge weiter zu reduzieren. Die
Produkte BMW Group setzt den Fokus auf effiziente und saubere
und Dienstleistungen Verbrennungsmotoren sowie auf Elektromobilität.

· 2.1 CO2- und Der nächste Schritt zu mehr Nachhaltigkeit umfasst ne-
­Schadstoffemissionen Urban und aktiv unterwegs: Der neue BMW X2 wurde 2017 präsentiert
ben dem Ausbau der Kompetenz in den Bereichen Ver- und ist ab März 2018 erhältlich.
2.2 ­Elektromobilität
brennungsmotoren, Aerodynamik und Leichtbau zahl-
2.3 Mobilitätsverhalten
reiche Innovationen auf weiteren Technologiefeldern.
Neben der Elektrifizierung des Antriebs bietet auch die
3 Digitalisierung zusätzliches Potenzial für eine weitere
Produktion Reduzierung der Verbrauchs- und Emissionswerte. We-
und Wertschöpfung sentliche, erste Meilensteine auf diesem Gebiet wurden
bereits mit der navigationsdatengestützten Getriebe-
4 steuerung und dem Vorausschau-Assistenten unternom-
men.
Mitarbeiter
und Gesellschaft
Moderne Dieselmotoren werden in der Zukunft als An-
triebe weiterhin eine Rolle spielen. Deshalb führen wir in
unserem Fahrzeugportfolio auch im Jahr 2018 kontinuier-
Weiterführende lich hoch effektive Technologien zum Klimaschutz und
Kennzahlen zur Luftreinhaltung ein. Mit 48 -Volt-­Rekuperations-Sys­
temen und maximaler Emissionsabsenkung wollen wir
bei Verbrennungsantrieben weiterhin Maßstäbe setzen.
Anhang
Auch im kommenden Jahr stellen wir uns den kritischen
Fragen und Diskussionen um die Dieseltechnologie. Durch
Transparenz wollen wir das Vertrauen unserer Kunden
und der Öffentlichkeit in die Automobilbranche zurück­
gewinnen.

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Zielsetzung
Produkte und Dienstleistungen
ELEKTROMOBILITÄT

Die BMW Group ist führend mit ihrem ganzheit­


lichen Ansatz für Premium-Elektromobilität.

Suche Der neue BMW i8 Roadster: die Verbindung zwischen Sportlichkeit


und emissionsfreiem Fahren

• Zurück
59 Gesonderter nichtfinanzieller Bericht

Einführung 2.2 Zentrale Maßnahmen:


Lebenszyklus, Reichweite und Rahmenbedingungen
1
­ELEKTROMOBILITÄT ­verbessern

Fundamente Zur Verringerung des Ausstoßes von CO2 und anderen


Schadstoffen über den gesamten Lebenszyklus unserer

2 Zielsetzung:
Elektrofahrzeuge setzen wir unter anderem auf Leichtbau,
die Verwendung nachwachsender Rohstoffe sowie eine
­besonders ressourceneffiziente und umweltfreundliche
Produkte Die BMW Group ist führend mit ihrem ganzheitlichen Produktion. Bezeichnend ist auch der Einsatz von erneuer-
und Dienstleistungen ­Ansatz für Premium-Elektromobilität baren Energien in der BMW Wertschöpfungskette: von
der  Herstellung energieintensiver Materialien wie CFK
2.1 CO2- und
­Schadstoffemissionen Elektromobilität ist eines der zentralen Zukunftsthemen, (karbonfaserverstärkter Kunststoff) über die Fahrzeug­
wenn es darum geht, Urbanität und Verkehr nachhaltig und produktion bis zum Ökostromtarif für unsere Kunden in
· 2.2 ­Elektromobilität
lebenswert zu gestalten. Das bekommen wir auch immer der Nutzungsphase. Weitere Handlungsansätze sind das
2.3 Mobilitätsverhalten
wieder im Austausch mit unseren Stakeholdern gespiegelt. Recycling und die Wiederverwendung von Batterien wie
Elektrofahrzeuge sind lokal emissionsfrei und haben das zum Beispiel in Großspeichern.
3 ­Potenzial, den Ausstoß von CO2 und Luftschadstoffen über
Produktion den gesamten Lebenszyklus signifikant zu verringern sowie Mit einer Reihe von Maßnahmen arbeiten wir an der Ver-
und Wertschöpfung den Verkehrslärm in Städten deutlich zu reduzieren. Die längerung der Reichweite unserer Elektrofahrzeuge, was
BMW Group entwickelt Elektrofahrzeuge, bei denen die eine zentrale Herausforderung für den weiteren Erfolg die-
4 Vorteile nachhaltiger Mobilität mit einem neuen Fahr­ ser Technologie ist. Gemeinsam mit anderen Automobil-
erlebnis für den Kunden verbunden werden. ­Innovative, ge- herstellern, Ladestationsanbietern, Energieversorgern und
Mitarbeiter räumigere Innenraumkonzepte sowie die schnelle Beschleu- Netzbetreibern versuchen wir zudem den Zugang und die
und Gesellschaft
nigung und der höhere Wirkungsgrad des Elektromotors Abwicklung des Ladens zu vereinfachen, sowohl mit fach-
sind hier die entscheidenden Verkaufsar­g umente. licher Expertise als auch mit finanzieller Unterstützung.
Zudem bieten wir Privat- und Flottenkunden im Rahmen
Weiterführende Wir wollen bei der Elektromobilität Maßstäbe setzen. Um des BMW 360° ELECTRIC Service-Portfolios zukunftswei-
Kennzahlen unseren Führungsanspruch zu unterstreichen, streben wir sende Ladelösungen an. Darüber hinaus entwickeln wir
an, bis Ende 2019 kumuliert 500.000 Fahrzeuge mit Elek­tro- den BMW Group Ladeservice ChargeNow kontinuierlich
und Plug-in-Hybridantrieb verkauft zu haben. Allein im weiter.
Anhang Jahr 2017 haben wir bereits unser Ziel erreicht, 100.000
elektrifizierte Fahrzeuge zu verkaufen. Bei der politischen Förderung der Elektromobilität besteht
in vielen Ländern noch Nachholbedarf. Die BMW Group
sucht den Dialog mit der Politik, um sich insbesondere für
die Konsistenz von angebots- und nachfrageseitigen Maß-
nahmen einzusetzen.

Um sicherzustellen, dass wir die Absatzziele für unsere


Elektro- und Hybridfahrzeuge erreichen, erweitern wir
schrittweise unser Produktportfolio und bieten im Rahmen
unseres Carsharings DriveNow den BMW i3 zum Kennen-
Suche
lernen an. Wir bauen unser Händlernetzwerk fortlaufend
• Zurück
60 Gesonderter nichtfinanzieller Bericht

Einführung aus und trainieren spezialisiertes Personal. Ergänzt wird zyklus). Dieses Modell ist auch mit einem Range Extender
dieses Maßnahmenpaket durch fokussierte Marketingini- erhältlich, der eine zusätzliche Reichweite von 150 km im
1 tiativen und Finanzierungsangebote. • Siehe Alltagsbetrieb bietet. Zudem hat sich die BMW Group bis
Leistungs­
indikatoren Ende 2017 in über 40 Projekten für eine Verbesserung der
Fundamente Ladeinfrastruktur engagiert und den Aufbau von über
Due-Diligence-Prozesse: 9.500 operativen Ladepunkten initiiert. Leistungsstarke

2 Ökobilanzen in der Produktentwicklung verankern

Eine ganzheitliche, lebenszyklusorientierte Sicht auf Um-


Ladesäulen mit Gleichstrom ermöglichen den 80 %-Lade­
stand eines BMW i3 bereits in rund 40 Minuten.

Produkte weltauswirkungen ist ein integraler Bestandteil unserer Gemeinsam mit anderen Automobilherstellen hat die
und Dienstleistungen Zielsysteme und organisatorischen Prozesse in der Fahr- BMW Group das Gemeinschaftsunternehmen IONITY ge-
zeugentwicklung. gründet, um ein leistungsstarkes Schnellladenetzwerk in
2.1 CO2- und
­Schadstoffemissionen Europa entlang wichtiger Verkehrsachsen aufzubauen. Un-
Die Umsetzung der Zielvorgaben und die Bewertung der ser Ladeservice ChargeNow ermöglicht Zugang zu aktuell
· 2.2 ­Elektromobilität
Fortschritte im Entwicklungsprozess steuern wir mit unse- über 137.000 öffentlichen Ladepunkten unterschiedlicher
2.3 Mobilitätsverhalten
rem Life Cycle Assessment nach der ISO -Norm 14040 / 44. Anbieter in 29 Ländern weltweit. In China waren am ­Ende
Unsere Reduktionsziele sowie die marktspezifischen des Jahres 2017 rund 47.000 Ladepunkte für unsere Kun-
3 ­Flottenanforderungen berücksichtigen wir durchgehend den verfügbar. Ergänzend haben wir die Ladeleistung der
Produktion bereits in der Produktentwicklung. Dabei definieren wir von BMW i vertriebenen Wallbox für das Laden zu Hause
und Wertschöpfung für jede Produktlinie und jedes neue Fahrzeugprojekt spe- weiter verbessert.
zifische Ziele zur Optimierung über den gesamten Lebens­
4 zyklus. Auf politischer Ebene engagiert sich die BMW Group zum
Beispiel in der Nationalen Plattform Elektromobilität (NPE)
Mitarbeiter Für das Überwachen und die Weiterentwicklung der Ziele in Deutschland und der Agora Verkehrswende. Internatio-
und Gesellschaft
ist der Strategiebereich der BMW Group verantwortlich. nal ist die BMW Group Mitglied im Foreign Expert Panel
Ein wichtiges Instrument sind hierbei zum Beispiel eines hochrangigen Beratungsgremiums für die chinesi-
­Öko­bilanzen, die ­einen Vorgänger-Nachfolger-Vergleich sche Zentralregierung sowie als Gründungsmitglied in der
Weiterführende ermöglichen. Plugin Electric Vehicle Collaborative im US-Bundesstaat
Kennzahlen Kalifornien für die Förderung der Elektromobilität.

Ergebnisse und Leistungsindikatoren: Im Berichtsjahr haben wir zudem die Ansätze zur ganz-
Anhang Elektrofahrzeuge weiter ganzheitlich verbessert und heitlich ökologischen Optimierung der BMW Elektromobi-
­Absätze erhöht lität weiterverfolgt und ausgebaut. So bieten wir unseren
Kunden im Rahmen der BMW i 360° ELECTRIC Services
Unser Ziel, 2017 100.000 Fahrzeuge mit Elektro- und in mittlerweile 13 Ländern Strom aus regenerativen Quel-
Plug-in-Hybridantrieb abzusetzen, konnten wir mit insge- len an. Auch in die Wiederverwendung von gebrauchten
samt 103.080 verkauften Fahrzeugen übertreffen. Auch • Siehe i3 Batterien als Speicherlösungen zur Unterstützung der
Leistungs­
beim Thema Reichweite haben wir über die letzten Jahre indikatoren ­eigenen und öffentlichen Energieversorgung wurde weiter
wesentliche Fortschritte erzielt. investiert. Zudem haben wir unsere Expertise zum Recy-
cling von Batterien weiter verbessert, sodass derzeit eine
Neu- und Bestandskunden können sich seit 2016 für ein Recyclingquote von rund 75 – 80 % möglich ist.
reichweitenstärkeres BMW i3 Modell entscheiden oder da-
Suche
rauf aufrüsten (bis zu 300 km, Neuer  Europäischer  Fahr­
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61

Einführung ­ELEKTROMOBILITÄT  

1
IM DETAIL Die Definition von Elektromobilität aus Sicht
der BMW Group
Fundamente
In der Automobilindustrie und der Öffentlichkeit kursieren unterschied-

2
liche Definitionen von Elektromobilität. So zählen manche Hersteller
auch Mild-Hybride ohne Ladeoption zum Kreis der Elektrofahrzeuge.
Andere Hersteller definieren sogar Fahrzeuge mit einer Start-Stopp-­
Automatik als elektrifiziertes Fahrzeug.
Produkte
Umweltschutz entlang des gesamten
und Dienstleistungen Lebenszyklus sicherstellen Aus Sicht der BMW Group müssen Elektrofahrzeuge geladen werden
können und auch rein elektrisch fahren. Nur dann können sie aus Sicht
des Unternehmens zu Recht als Elektrofahrzeug bezeichnet werden
2.1 CO2- und
­Schadstoffemissionen Die über den Lebenszyklus eines Fahrzeugs auftretenden • Siehe und zählen als Plug-in-Hybrid- oder vollelektrische Fahrzeuge.
Grafik 2.06
Umwelt- und Sozialauswirkungen werden maßgeblich
· 2.2 ­Elektromobilität

bereits in der Entwicklungsphase bestimmt. Entscheiden-


2.3 Mobilitätsverhalten
de Einflussfaktoren sind zum Beispiel die Materialaus-
wahl, die jeweilige Produktionstechnologie, die Auswahl
3 Elektromobile mit regenerativen Energien laden
der Lieferanten, die gewählte Antriebsvariante sowie
Ein Elektroauto kann nur dann sein volles Nachhaltig-
Produktion die  Wiederverwertbarkeit der Fahrzeugkomponenten.
keitspotenzial entfalten, wenn auch die Stromerzeugung
und Wertschöpfung Besonders konsequent haben wir diese Faktoren im Rah-
für seine Nutzung möglichst CO2 -neutral erfolgt. Zu den
men der Baureihe BMW i berücksichtigt, in der wir seit
Partnerunternehmen, mit denen die BMW Group auf
4 2007 Elektrofahrzeuge entwickeln.
­diesem Gebiet zusammenarbeitet, gehören sowohl markt­
Mitarbeiter spezifische Anbieter von Ökostrom als auch Hersteller
Gemäß unserem Ansatz Design for Recycling legen wir
und Gesellschaft von Solarstromanlagen für Carports, Haus- und Garagen-
unsere Fahrzeuge von vornherein so aus, dass sich ihre
dächer. Daher können wir unseren Kunden ermöglichen,
Komponenten während ihres gesamten Lebenszyklus
den Strom zum Aufladen ihres BMW i3 und BMW i8 oder
möglichst weitgehend und effizient verwerten lassen.
Weiterführende auch ihrer BMW iPerformance Plug-in-­ Hybridmodelle
•   GRI 102-11
Kennzahlen emissionsfrei zu Hause selbst zu produzieren.

Anhang

Suche

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62

Einführung ­Nachhaltigkeit über den gesamten Lebenszyklus


• G 2.06 
1
Fundamente

2  1.  2.   3.  4.


Produkte
und Dienstleistungen Fahrzeugentwicklung Fahrzeugproduktion  Fahrzeug-­ Fahrzeugrecycling
Zentrale Maßnahmen
einschließlich Nutzungsphase Zentrale Maßnahmen
2.1 CO2- und
­Schadstoffemissionen Alternative Antriebskonzepte
Vorkette und Logistik Zentrale Maßnahmen Rücknahmesysteme Second Life Use
· 2.2 ­Elektromobilität EfficientDynamics Recyclingkonzepte
Zentrale Maßnahmen Konzepte für energieeffizientes Fahren
Design for Recycling
2.3 Mobilitätsverhalten Aktive und passive Sicherheit
Life Cycle Engineering Nachhaltigkeitsstandards für ­Lieferanten 
Verkehrssteuerungskonzepte
Materialauswahl Clean Production
Mobilitätsdienstleistungen
Grüne Logistikkonzepte
3 Alternative Antriebe

Produktion
und Wertschöpfung

4 Netzintegration von Elektrofahrzeugen: Charge Forward


Mitarbeiter Elektrofahrzeuge werden als Flexibilitätsreserve eine Mit dem Charge Forward-Pilotprojekt wurde zusammen
und Gesellschaft ­g roße Rolle in den künftigen intelligenten Stromnetzen mit dem Energieversorger Pacific Gas and Electric und
(smart grids) spielen: Da die benötigte Zeit zum Wieder- 100  BMW i3 Kunden in San Francisco von Juli 2015 bis
aufladen des Speichers meist viel kleiner ist als die reale Dezember 2016 die Alltagstauglichkeit dieser Konzepte
Weiterführende Park- und Ladezeit, besteht bei Ladevorgängen ein hohes erfolgreich unter Beweis gestellt. Weitere Charge Forward-­
Kennzahlen Maß an Flexibilität, wann der Ladestrom fließen soll. Pilotprojekte zur Vertiefung der gewonnenen Erkenntnis-
se wurden 2017 gestartet; parallel ist bereits die Entwick-
Dies stellt die Basis des Projekts • Charge Forward dar: lung eines entsprechenden serienreifen Service-­Angebots
Anhang ­Fahrer von BMW i Elektrofahrzeugen geben lediglich für unsere Kunden im Gange.
die geplante nächste Abfahrtszeit ein – die intelligente
BMW Ladesteuerung erledigt zuverlässig den Rest. So
können Ladevorgänge mit dem Stromnetz synchro­nisiert Durch Wiederverwendung und Recycling von Batterien
werden: In Zeiten hoher Auslastung wird der Lade­ die Umweltbilanz verbessern
vorgang verschoben, um Lastspitzen zu vermeiden. Zur Fahrzeugbatterien, die altersbedingt nicht mehr für den
optimierten Integration von erneuerbaren Energiequel- Einsatz im Fahrzeug geeignet sind, werden nach Möglich-
len kann Laden auch in Zeiten mit hoher regenera­tiver keit wiederverwendet. In ihrem „zweiten Leben“ können
Erzeugung aus Windkraft und Fotovoltaik gelegt werden sie dabei helfen, erneuerbare Energien in das Stromnetz
und sogar ein Mehrwert durch die Vermarktung von Fle- zu integrieren und Energiekosten zu senken. Solche Batte-
xibilität und Speicherkapazität erzielt werden. riespeicher liefern Regelleistung und können daher
Suche Schwankungen im Netz ausgleichen, die beispielsweise

• Zurück
63

Einführung durch die Einspeisung von regenerativen Energien entste-


hen. Die technische und wirtschaftliche Machbarkeit die-
1 ses Ansatzes hat die BMW Group durch den Betrieb einer
Vielzahl von Pilotanlagen in Europa, Asien und den USA
Fundamente nachgewiesen. Derzeit entwickeln wir das Verfahren wei-
ter. Stationäre Speichersysteme mit neuen BMW i3 Batte­

2 rien können zu einem späteren Zeitpunkt auf einfache Art


und Weise mit gebrauchten Batterien erweitert werden.
Auch BMW intern werden die Standorte weltweit sukzes-
Produkte sive mit Batteriespeichern energetisch optimiert. So ma-
und Dienstleistungen chen wir erneuerbare Energien für den Eigenverbrauch
verfügbar und bauen die interne Ladeinfrastruktur batte-
2.1 CO2- und
­Schadstoffemissionen
rieversorgt aus. Gebrauchte BMW i3 Batterien aus ehe­ Innovative, nachhaltige und profitable Zweitnutzung von Autobatterien:
die Speicherfarm der BMW Group in Leipzig
maligen Entwicklungsfahrzeugen werden bereits in Büro-
· 2.2 ­Elektromobilität
gebäuden und an mehreren unserer Produktionsstand­
2.3 Mobilitätsverhalten
orte, zum Beispiel im Werk Leipzig / DE, eingesetzt. Dies
werden wir in Zukunft weiter ausbauen.

3 Ökobilanzen elektrifizierter Fahrzeuge


Produktion Für Batterien, die auch als Stationärspeicher nicht mehr
und Wertschöpfung verwendet werden können, verfolgen wir das Ziel, eine
Weiterführende Informationen in den Bilanzberichten
möglichst hohe Recyclingquote der wertvollen Ressour- (als PDF zum Download):
4 cen zu erzielen. Die BMW Group hat gemeinsam mit ei-
nem Partner aus dem universitären Bereich ein Verfah- • Umweltbericht BMW i3 (PDF, 765 KB)
Mitarbeiter ren entwickelt, mit dem gegenüber den konventionellen
• Umweltbericht BMW i8 (PDF, 638 KB)
und Gesellschaft • Umweltbericht BMW 530e iPerformance (PDF, 645 KB)
Re­c yclingverfahren (Recyclingquote knapp über 50 %) • Umweltbericht BMW 740Le iPerformance (PDF, 755 KB)
eine Recyclingquote von rund 75 – 80 % erreicht wird. Da-
Beispielhaft zeigt der Umweltbericht des BMW 530e iPerformance, dass
mit soll sich der CO2 -Fußabdruck dieses Verwertungs-
Weiterführende prozesses mehr als halbieren. Im weiteren Projektverlauf
der CO2 -Fußabdruck über den gesamten Lebenszyklus unter Annahme
Kennzahlen von Normverbräuchen um ca. 15 % niedriger ist als für den konventionell
bis Ende 2018 wollen wir weitere Potenziale zur Steige- betriebenen BMW 530i. Bei Verwendung von regenerativ erzeugtem
rung der Verfahrenseffizienz und Maßnahmen zur An- ­Ladestrom reduziert sich der CO2 -Fußabdruck sogar um etwa 47 %.
hebung der Recyclingquote auf über 90 % ermitteln. Im
Anhang

Rahmen des Basic Engineerings bewerten wir für inter-


essierte Verwertungspartner die Realisierbarkeit des
Konzeptes in der industriellen Anwendung. Auf diese
Weise möchten wir zur Entwicklung marktfähiger Recy-
clingverfahren für Lithium-Ionen-Batterien beitragen. In
der letzten Projektphase ab Mitte 2018 wollen wir ein
Downcycling zu minderwertigen Sekundärstoffen aus-
schließen und möglichst Rezyklate in geeigneter Quali-
tät für die Neuproduktion von Lithium-Ionen-Batterien
gewinnen.

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64

Einführung Den Markterfolg von Fahrzeugen mit Mit BMW 360° ELECTRIC innovatives Laden e­ rmöglichen
Elektro- und Hybridantrieb fördern Im Rahmen des • BMW 360° ELECTRIC Portfolios bieten wir
1 Privat- und Flottenkunden zukunftsweisende Ladelösun-
gen für zu Hause und unterwegs an (Wallboxen, Lade­
Fundamente Der Markterfolg der Elektromobilität hängt zentral von
kabel, Vermittlung von Grünstromverträgen und Solar-­
der Steigerung der Fahrzeugreichweite sowie von der
lösungen).

2
­Ladegeschwindigkeit und -infrastruktur ab. Hier bieten
wir bereits heute attraktive Fahrzeuge, aber auch Dienst-
Im Jahr 2016 hat die BMW Group eine neue BMW i Wall-
leistungen, die wir im Verbund mit unseren Partnern
box Generation auf den Markt gebracht. Die Vorteile der
kontinuierlich weiterentwickeln.
Produkte BMW i Wallbox liegen in der schnelleren Ladezeit: Sie hat
und Dienstleistungen eine bis zu sechsfache Ladeleistung gegenüber dem seri-
Darüber hinaus kann die Politik entscheidend zur Ver-
enmäßig enthaltenen Ladekabel. Bei den Modellen
2.1 CO2- und breitung der Elektromobilität beitragen, indem sie ent-
­Schadstoffemissionen BMW i Wallbox Plus und BMW i Wallbox Connect kön-
sprechende Anreize schafft. Dies kann zum Beispiel
nen zudem mehrere Nutzer ein persönliches Profil an­
· 2.2 ­Elektromobilität durch die Privilegierung von öffentlichen Parkplätzen
legen und individuelle Abrechnungen erstellen.
2.3 Mobilitätsverhalten nach dem deutschen Elektromobilitätsgesetz geschehen.

3
Produktion
und Wertschöpfung

4
Mitarbeiter
und Gesellschaft

Weiterführende
Kennzahlen

Anhang

Sechsmal schneller laden: die neuste Wallbox-Generation der BMW Group

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65

Einführung Zusätzlich bietet die BMW Group einen Installations­ Ausbau der Ladeinfrastruktur unterstützen
service an, der beim Kunden vor Ort prüft, welche BMW i
1 Wallbox Version installiert werden kann. Ebenso über- Der Ausbau der Ladeinfrastruktur ist eine Grundvoraus-
nimmt der qualifizierte Elektriker des Installationspart- setzung für den Durchbruch der Elektromobilität. Förder-
Fundamente ners auf Wunsch Lieferung, Installation und Inbetrieb- liche politische Rahmenbedingungen können den Pro-
nahme der Box sowie eine Einweisung für den Kunden. zess weiter unterstützen. Das zeigen stark wachsende

2 Der BMW Digital Charging Service bindet das Fahrzeug


in die persönliche Ladesituation des Kunden zu Hause
Märkte für Elektromobilität wie beispielsweise in Nor­
wegen oder im US-Bundesstaat Kalifornien. Kunden
wechseln nur dann zu Elektrofahrzeugen, wenn sie im
Produkte ein. Basierend auf dem Stromtarif und einer Solaranlage Alltag auch eine ausreichende Ladeinfrastruktur vorfin-
und Dienstleistungen lädt der BMW Digital Charging Service automatisch im- den und Vorteile in Form von Privilegierung im Ver-
mer zu den günstigsten Zeiten und ermöglicht somit ein gleich zu Fahrzeugen mit Verbrennungsmotor genießen.
2.1 CO2- und
­Schadstoffemissionen
kosten­optimiertes und nachhaltiges Laden des Fahrzeugs.
Zudem ist der Einblick in den Energiebedarf des Fahr- Mit der Gründung des Gemeinschaftsunternehmens
· 2.2 ­Elektromobilität
zeugs, den aktuellen Ladevorgang und in die Übersicht • IONITY stellen die BMW  Group, die Daimler AG, die
2.3 Mobilitätsverhalten
­aller bereits abgeschlossenen Ladevorgänge möglich. Ford Motor Company und der Volkswagen Konzern mit
Audi und Porsche die Weichen für den Aufbau des leis-
3 tungsstärksten Schnellladenetzes für Elektrofahrzeuge
Produktion in E
­ uropa. Die Errichtung und der Betrieb von insgesamt
und Wertschöpfung rund 400 Schnellladestationen bis 2020 sind wichtige
Schritte, um Elektromobilität auch auf Langstrecken zu
4 gewährleisten und sie damit im Markt zu etablieren. Das
­IONITY-Team wird schon Anfang 2018 rund 50 Mitar-
Mitarbeiter beiter umfassen und sukzessive ausgebaut.
und Gesellschaft

Weiterführende
Kennzahlen

Ausbau von Ladeinfrastruktur: je einfacher das Laden in den Städten,


Anhang desto größer die Attraktivität von Elektrofahrzeugen

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66

Einführung

Positive Rahmenbedingungen für


Light & Charge Elektromobilität unterstützen
1
Fundamente Light & Charge ermöglicht eine kostensparende Alternative zu konven- Bei den politischen Rahmenbedingungen für Elektro­
tionellen Ladesäulen, indem der Ladepunkt in eine bestehende städti- mobilität bestehen Herausforderungen unter anderem

2
sche Infrastruktur, beispielsweise eine Laterne, integriert wird und so- darin, dass Förderintensität und Fördermaßnahmen von
mit keinen baulichen Eingriff erfordert. Sinnvoll ist der Einsatz dieser
Land zu Land, von Region zu Region und von Stadt zu
Technologie insbesondere im Bereich von Wohnquartieren mit Later-
nenparkern, die auf eine umfangreiche und damit sehr gut verfügbare Stadt sehr unterschiedlich sind. Selbst innerhalb von
Ladeinfrastruktur für das Laden über Nacht angewiesen sind. Durch die Kommunen können einzelne städtische und nicht städ-
Produkte
und Dienstleistungen geringen Abmessungen der Ladepunkte ist der optische Eingriff in den tische Institutionen verschiedene Ziele verfolgen, die
öffentlichen Raum minimal. möglicherweise in einem Konflikt zueinander stehen.
2.1 CO2- und Die BMW AG ist zu diesem Zweck eine Kooperation mit dem Start-up Zudem muss berücksichtigt werden, dass Kunden auf
­Schadstoffemissionen • eluminocity eingegangen und hat dieses mit der Entwicklung und die Reduzierung von Anreizen derzeit noch sehr schnell
· 2.2 ­Elektromobilität dem Vertrieb von Light & Charge beauftragt. Mit energieeffizienten mit nachlassender Nachfrage reagieren – zum Beispiel
2.3 Mobilitätsverhalten Leuchten, schlanken und kostengünstigen Ladestationen sowie smar- bei sinkenden Steuervorteilen. Das zeigt der Fall der Nie-
ter Sensortechnologie leistet BMW mit Light & Charge auch einen Bei-
derlande. Nachdem hier im Jahr 2016 die Steuervorteile
trag zum Ausbau öffentlich zugänglicher Ladeinfrastruktur beispiels-
3 weise in München / DE oder Seattle / USA – dort in enger Abstimmung für Plug-in-Hybride reduziert worden waren, sank die
mit unserem Carsharing-Angebot DriveNow bzw. ReachNow. Nachfrage nach diesen Fahrzeugen.
Produktion
und Wertschöpfung

Insgesamt bestehen weltweit starke Unterschiede in den


Rahmenbedingungen. Wir würden es begrüßen, wenn
4 in allen Märkten ähnlich wirksame Fördermaßnahmen
Mitarbeiter für Elektromobilität ergriffen würden wie beispielsweise
und Gesellschaft in Norwegen, China und Kalifornien. Gerade innerhalb
der EU wären eine Harmonisierung der Fördermaßnah-
men und ein intensiverer Ausbau der Ladeinfrastruktur
Weiterführende wünschenswert, um somit auch die Erreichung der
Kennzahlen EU-Emissionsreduktionsziele zu unterstützen.

Im Rahmen des politischen Dialogs setzen wir uns für


Anhang Maßnahmen zur Förderung der Elektromobilität ein, sei-
en es finanzielle Hilfen oder nicht monetäre Maßnah-
menpakete (zum Beispiel die Nutzung von Busspuren
bzw. die Einführung von Sonderspuren oder Vorrechte
Laden an der Laterne: beim Parken).
Mit Light & Charge werden urbane Stromquellen zur Ladestation.

Darüber hinaus engagiert sich die BMW Group in lo­


kalen Partnerschaften mit anderen Unternehmen und
der Politik: In München / DE haben wir eine „E-Allianz“
ins Leben gerufen, die durch strategische Ansätze bes-
sere Rahmenbedingungen für Elektromobilität lang-
Suche fristig ­sichern soll. Im Jahr 2017 haben wir auch mit der

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67

Einführung • Stadt  Hamburg / DE


eine strategische Partnerschaft ge-  

schlossen. Beide Partner sind davon überzeugt, dass die Position: Förderung der Elektromobilität durch
1 ­rasche Skalierung der Elektromobilität nur durch eine ­verpflichtende Absatzquoten
enge Zusammenarbeit von Kommune und Industrie
Fundamente ­erreicht werden kann. Deswegen wird Hamburg / DE
Die Marktanteile für Neuzulassungen elektrifizierter Fahrzeuge liegen
seine öffentliche Ladeinfrastruktur massiv ausbauen

2
heute weltweit in den meisten Märkten, die keine Anreizsysteme für die
und Parkplätze für Carsharing-Fahrzeuge und Elektro- Kunden bereithalten im niedrigen einstelligen Prozentbereich. Die
fahrzeuge privilegieren, um einen zusätzlichen Anreiz BMW Group unterstützt grundsätzlich politische Maßnahmen zur Er­
zu schaffen. Im Gegenzug wird DriveNow seine Flotte höhung der Marktdurchdringung von E-Fahrzeugen. Allerdings ist die
Produkte bis Ende 2019 schrittweise elektrifizieren. So wollen alleinige Einführung von verpflichtenden Absatzquoten für Automobil-
und Dienstleistungen hersteller für einen tatsächlichen Markterfolg aus unserer Sicht nicht
wir das „Henne-­Ei-Problem“ zwischen verfügbarer
ausreichend.
Lade­infrastruktur und Elektrofahrzeugen auflösen und
2.1 CO2- und
­Schadstoffemissionen
auch die Sichtbarkeit von Elektromobilität im Alltag Dies zeigt auch das Beispiel des Vorreiters Kalifornien, das als ­erster
stark erhöhen. Bundesstaat der USA eine solche Quotenvorgabe eingeführt hat. Der
· 2.2 ­Elektromobilität dortige Gesetzgeber verlangt, dass mittlere und große Autoher­steller
2.3 Mobilitätsverhalten eine gewisse Anzahl an emissionsarmen Fahrzeugen, sogenannte Zero
Emissions Vehicles (ZEV), auf dem Markt haben müssen. Für deren Ab-
satz erhält der Hersteller ZEV Credit Points. Reicht die so e­ rhaltene
3 Punktezahl nicht, drohen teure Strafen. ZEV Credit Points können aber
auch bei ­anderen Herstellern gekauft werden.
Produktion
und Wertschöpfung Aufgrund der hinter den ursprünglichen Erwartungen zurückbleiben-
den Marktentwicklung wurden die Quotenanforderungen in Kalifornien
in den letzten Jahren mehrfach nach unten korrigiert. Entscheidend für
4
die Erfüllung von Quotenvorhaben sind vor allem förderliche Rahmen-
Mitarbeiter bedingungen wie eine flächendeckende Ladeinfrastruktur sowie ins­
und Gesellschaft besondere in der Markthochlaufphase finanzielle und nichtfinanzielle
Anreize. Mittel- und langfristig richtet sich die Nachfrage der Kunden
an der Qualität, den Auswahlmöglichkeiten und dem Preis-Leistungs-
Verhältnis des Angebots aus. Die BMW Group bietet weltweit ak­tuell
Weiterführende neun elektrifizierte Fahrzeugmodelle an, will ­dieses Angebot bis 2025
Kennzahlen um weitere Modelle ergänzen und die elek­trischen Reichweiten der
Fahrzeuge erhöhen.

Im Allgemeinen halten wir eine einfache Übertragung eines solch kom-


Anhang plexen Quotensystems in Länder mit anderen Regulierungsansätzen
für nicht sinnvoll. Denn für eine erfolgreiche Umsetzung sollte unter
­anderem die Konsistenz mit weiteren Politikmaßnahmen gewährleistet
sein. Insbesondere auf EU-Ebene kann ein solches System nicht Erfolg
versprechend etabliert werden, da die einzelnen Mitgliedstaaten die
Verantwortung für den Ausbau der Ladeinfrastruktur und die Kunden-
anreize haben und kein homogener Markt für Elektromobilität existiert.
In Kalifornien zum Vergleich werden solche flankierenden Maßnahmen
zur Quotenvorgabe von derselben Behörde verantwortet.

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68

Einführung Ausblick

1 Wir investieren weiter in die Planung und Entwicklung


neuer Fahrzeugmodelle, um unser Port­folio bis 2025 auf 25
Fundamente elektrifizierte Modelle in allen Fahrzeugsegmenten auszu-
weiten – zwölf davon vollelek­trisch. Dabei streben wir an,

2 auch unsere großen Volumenmodelle als reine Batterie-


fahrzeuge anzubieten. Die Reichweite ­unserer vollelektri-
schen Fahrzeuge wollen wir auf bis zu 700 km erhöhen.
Produkte Als Nächstes folgt der Launch der elek­trifizierten Modelle
und Dienstleistungen des BMW i8 Roadsters (2018) sowie der batterieelektri-
schen Varianten des BMW X3 (2020) und des MINI (2019).
2.1 CO2- und
­Schadstoffemissionen
Im Hinblick auf Antriebstechnologien stellt sich die
· 2.2 ­Elektromobilität
BMW Group bewusst breit auf, um für die verschiedenen
2.3 Mobilitätsverhalten
Anforderungen der Zukunft weltweit innovative Lösungen
für die Mobilitätsbedürfnisse ihrer Kunden anbieten zu
3 können. Mit dem BMW iNext führen wir bereits 2021 die
Produktion fünfte Generation unserer Elektroantriebe ein, die als
und Wertschöpfung ­skalierbarer modularer Baukasten verfügbar sein werden.
Dabei wird die Fahrzeugarchitektur von der Antriebstech-
4 nologie entkoppelt und somit kann jedes Modell je nach
Bedarf mit konventionellem, elektrischem oder Hybridan-
Mitarbeiter trieb ausgestattet werden.
und Gesellschaft
Wir wollen auch 2018 in den Aufbau der Ladeinfrastruktur
investieren, um die Verbreitung der Elektromobilität zu be-
Weiterführende schleunigen. Auf europäischer Ebene realisieren wir bis
Kennzahlen 2020 mit IONITY ein Schnellladenetzwerk mit 400 Schnell-
ladestationen. Zudem werden wir den Umstieg unserer
­eigenen Mitarbeiter auf Elektrofahrzeuge erleichtern, in­
Anhang dem wir ihnen weitere Ladestationen zur Verfügung stellen.

Wir werden auch 2018 weitere Schritte unternehmen, um


unsere Elektrofahrzeuge über den gesamten Lebenszyklus
ökologisch zu optimieren. Dafür planen wir, das Recy-
clingverfahren von Batteriezellen weiter zu verbessern, um
die Anhebung der Recyclingquote auf über 90 % zu ermög­
lichen und das Downcycling zu minderwertigen Sekundär-
stoffen zu vermeiden. Im Januar 2019 planen wir die Eröff-
nung unseres neuen Kompetenzzentrums Batteriezelle.

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Zielsetzung
Produkte und Dienstleistungen
MOBILITÄTSVERHALTEN

Die BMW Group wird das Mobilitätsverhalten


durch integrierte Mobilitätsdienstleistungen
in ausgewählten Metropolregionen bis 2020
­nachhaltig verändern.

Suche 100 vollelektrische BMW i3 in Chengdu:


Mit dem Carsharing-Unternehmen EVCard kooperiert die BMW Group in China.

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70 Gesonderter nichtfinanzieller Bericht

Einführung 2.3 Zentrale Maßnahmen:


durch Dienstleistungen sowie vernetzte
1
MOBILITÄTSVERHALTEN und a­ utomatisierte Fahrzeuge nachhaltigeres
Mobilitäts­verhalten ermöglichen
Fundamente
Durch die kontinuierliche Weiterentwicklung unserer

2 Zielsetzung:
­Mobilitätsdienstleistungen wollen wir einen effizienteren
und ressourcenschonenden Verkehr ermöglichen. Dazu
­gehören der Carsharing-Service DriveNow bzw. ReachNow
Produkte Die BMW Group wird das Mobilitätsverhalten durch (On-Demand-Mobilitätsservices), der digitale Parkdienst
und Dienstleistungen ­integrierte Mobilitätsdienstleistungen in ausgewählten ParkNow sowie die ­digitalen Vernetzungsdienstleistungen
Metropolregionen bis 2020 nachhaltig verändern. Dieses BMW Connected Services. Die Vorteile unserer Mobilitäts-
2.1 CO2- und
­Schadstoffemissionen Ziel messen wir insbesondere an der Anzahl der Kunden dienstleistungen vermitteln wir zudem durch ­Pilotprojekte
von DriveNow und ReachNow. in ausgewählten Städten.
2.2 ­Elektromobilität
· 2.3 Mobilitätsverhalten
Die BMW Group bietet ihren Kunden individuelle Mobilität Automatisierte und digital vernetzte Fahrzeuge haben das
in Premiumqualität. Im Kern steht dabei unser Markenver- Potenzial, die Zahl von Unfällen und Staus deutlich zu ver-
3 sprechen Freude am Fahren. Dies wird insbesondere in ver- ringern, Emissionen zu reduzieren und Lebensqualität in
Produktion dichteten, urbanen Räumen, aber auch auf den Autobahnen Städten zu steigern. Dies gilt insbesondere bei einer Nut-
und Wertschöpfung rund um die Ballungszentren zur Herausforderung. Im Jahr zung der Elektrifizierung. Mit dem geplanten Modell
2030 werden voraussichtlich 60 % der Menschen weltweit in BMW i NEXT wollen wir 2021 neue Maßstäbe setzen und
4 Städten leben. Der damit zunehmende Verkehr geht mit Lösungen für hoch und voll automatisiertes Fahren zur
­einem erheblichen Anstieg von Lärm, Luftverschmutzung ­Serienreife bringen. Im selben Jahr wollen wir den Quan-
Mitarbeiter und Flächenverbrauch einher und bringt eine erhöhte Un- tensprung vom teil- zum hoch automatisierten Fahren auf
und Gesellschaft
fallgefahr mit sich. Diese Herausforderungen berücksich­ ­Autobahnen meistern und gleichzeitig das voll automa­
tigen wir proaktiv bei der Entwicklung unserer vernetzten tisierte Fahren im urbanen Umfeld mit ausgewählten
Fahrzeuge und Mobilitätsdienstleistungen. ­Kunden testen. Um diese Ziele zu erreichen, setzen wir auf
Weiterführende ­unsere eigene Technologiestärke und die Kooperation mit
Kennzahlen Eine Neuerung in unserem Geschäftsmodell wird auch innovativen Partnern, auch um einen offenen Indus­trie­
durch tief greifende Veränderungen des Mobilitätsmarktes standard für hoch und voll automatisiertes Fahren zu
bedingt. Die Integration des Automobils in ein intermoda- ­entwickeln („non-exclusive Industrieplattform“).
Anhang les, zunehmend digital gesteuertes Verkehrs­system – gera-
de im städtischen Raum – gilt dabei als große unternehme- Der Daten- und Informationsschutz ist in diesem Zusam-
rische Herausforderung. Der technologische Wandel hin menhang ein fester Bestandteil der Geschäftsprozesse in
zur Elektrifizierung, die gleichzeitige Digitalisierung und der BMW Group. Der Schutz der Daten richtet sich nach
neue Anbieter für Mobilitätsdienstleistungen verändern die den entsprechenden Gesetzen, insbesondere der EU-­
Branche zudem. Dabei ­haben wir gleichzeitig den Anspruch, Datenschutz-Grundverordnung (ab Mai 2018). Der Infor-
einen umfassenden Datenschutz sicherzustellen und Mani- mationsschutz richtet sich nach dem internationalen Sicher-
pulationen auszuschließen. heitsstandard ISO / IEC 27001. Personenbezogene Angaben
unserer Kunden werden nur erhoben, verarbeitet oder ge-
nutzt, wenn dies rechtlich gestattet und der Betroffene da-
mit einverstanden ist. Beschwerden adressieren wir zeit-
Suche
nah. Um unsere digitalen Systeme vor Manipulationen zu
• Zurück
71 Gesonderter nichtfinanzieller Bericht

Einführung schützen, suchen wir systematisch nach möglichen beim Vorstand beziehungsweise bei der jeweiligen Ge-
Schwachstellen und schließen etwaige Lücken rechtzeitig schäftsführung.
1 vor Freigabe der jeweiligen Komponente. Neue Erkenntnis-
se setzen wir kontinuierlich in verbindliche Standards um.
Fundamente Ergebnisse und Leistungsindikatoren:
Die Entwicklung und Markteinführung von Innovationen Mobilitätsservices erweitert und Innovationszentrum

2 in den Bereichen Mobilitätsservices, Vernetzung und


­Automatisierung fördert die BMW Group durch regelmäßi-
ge Investitionen in Start-ups.
für vernetztes und automatisiertes Fahren eröffnet

Bis zum 31.12.2017 zählte der Carsharing-Service Drive­Now


Produkte über eine Million Kunden europaweit (2016: über 815.000
und Dienstleistungen • Siehe europaweit). Mittlerweile ist DriveNow in 13 Städten ver-
Leistungs­
Due-Diligence-Prozesse: indikatoren fügbar. Unser Service ReachNow in den USA zählte zum
2.1 CO2- und
­Schadstoffemissionen Veränderungen und Auswirkungen des urbanen Mobili- ­Ende des Jahres mehr als 82.000 Kunden (2016: 38.000)
tätsverhaltens durch Dialog-, Initiator- und Forschungs- und ist bereits in drei Städten verfügbar. Die Flotte von
2.2 ­Elektromobilität
projekte frühzeitig berücksichtigen, Daten präventiv ­DriveNow umfasst derzeit mehr als 6.000 Fahrzeuge in
· 2.3 Mobilitätsverhalten
schützen ­Europa, wovon etwa 15 % rein elektrische BMW i3 Fahr­
zeuge sind. Weitere 1.300 Fahrzeuge stehen in den USA
3 Um Veränderungen, Auswirkungen und Bedarfe des urba- zur Verfügung.
Produktion nen Mobilitätsverhaltens weltweit rechtzeitig zu verstehen,
und Wertschöpfung engagiert sich die BMW Group in Dialog-, Initiator- und DriveNow ist in Deutschland einer der stärksten Treiber
Forschungsprojekten. Dort gewonnene Erkenntnisse wer- der Elektromobilität. Bereits rund 334.000 Kunden ­haben
4 den systematisch in die Entwicklungsprozesse von neuen mit den elektrischen BMW i3 aus der Flotte rund 16,4 Mio.
Fahrzeugmodellen und Dienstleistungen integriert. Wich- emissionsfreie Kilometer zurückgelegt.
Mitarbeiter tige Engagements erfolgen zum Beispiel durch das BMW
und Gesellschaft
Kompetenzzentrum für urbane Mobilität, die Multistake- Der App-Service ParkNow, der Teil unserer Connectivity
holder-Plattform „Urbane Mobilität“ in Deutschland, das Services ist, wird seit 2016 in Städten in Deutschland,
BMW eigene Institut für Mobilitätsforschung (ifmo) sowie ­Österreich, Frankreich und der Schweiz angeboten. ­Zudem
Weiterführende die BMW Group Dialogues mit Stakeholdern. ist er in den USA verfügbar und ermöglicht den Nutzern,
Kennzahlen ohne großen Aufwand Parkplätze zu finden.
Der Kern unserer Datenschutzanstrengungen sind umfas-
sende Präventionsmaßnahmen. Konzernweit gültige Vor- Mit den BMW Connected Services können unterschied­
Anhang gaben sind in einem umfassenden Regelwerk dokumen- liche Verkehrsmittel in die persönliche Fahrstrecken­
tiert, um den sorgfältigen Umgang mit vertraulichen Daten, planung (intermodales Routing) eingebunden werden.
die sichere Nutzung von Informationssystemen und den ­Dadurch trägt die BMW Group aktiv dazu bei, die inter­
transparenten Umgang mit Risiken zu sichern. Regelmäßi- modale Mobilität in Städten zu erhöhen.
ge Schulungen sowie Kommunikations- und Sensibilisie-
rungsmaßnahmen schaffen ein Sicherheitsverständnis und Um unsere Ziele für automatisierte und vernetzte Fahr­
Risikobewusstsein bei allen Beteiligten. Bei Kooperationen zeuge bis 2021 zu erreichen, wurden bestehende Koope­
und Partnerbeziehungen gelten ebenfalls klare Vorgaben rationen mit MobilEye und Intel sowie im Rahmen des
zum Informations- und Datenschutz. Technische Schutz- ­Navigationsdienstes HERE weiter vertieft. Zudem hat die
maßnahmen umfassen industrieweite Standards und Best BMW Group 2017 alle Kompetenzen für Fahrzeugver­
Practices. Die Verantwortung für den Datenschutz sowie netzung und automatisiertes Fahren in einem neuen
Suche
den Informationsschutz liegt in jeder Konzerngesellschaft
• Zurück
72 Gesonderter nichtfinanzieller Bericht

Einführung „­ Autonomous Driving Campus“ in Unterschleißheim / DE


bei München / DE gebündelt.
1
Aktive Fahrerassistenzsysteme, wie der Lenk- und Spur-
Fundamente führungsassistent, eine automatische Abstandsregelung
und teilautomatisierte Spurwechsel auf Autobahnen, die

2 bisher in den 5er und 7er BMW Modellen verfügbar waren,


hielten mit dem BMW X3 auch in den kleineren Fahrzeug-
klassen Einzug. Derzeit fahren die ersten voll automati­
Produkte sierten Forschungsfahrzeuge nicht nur auf Autobahnen,
und Dienstleistungen sondern zu Testzwecken auch im Straßenverkehr in
­München / DE. Dies streben wir auch für Städte in China
2.1 CO2- und
­Schadstoffemissionen und den USA an. Bei den Tests wird vorerst ein Fahrer an
Bord sein, der in jeder Situation wieder die Kontrolle über-
2.2 ­Elektromobilität
nehmen kann.
· 2.3 Mobilitätsverhalten
Im Jahr 2017 wurde BMW CarData eingeführt, ein Service-­
3 Angebot, das dem Kunden die Möglichkeit gibt, selbst über
Produktion die Verwendung und Weiterleitung der Daten aus seinem
und Wertschöpfung Fahrzeug an Dritte zu entscheiden. Bei der Digitalisierung
und Automatisierung des Straßenverkehrs ist die sogenann-
4 te Cybersecurity eine der größten Risikoquellen. Durch die
vollständige und allgegenwärtige Vernetzung der Fahrzeu-
Mitarbeiter ge mit der Umwelt entstehen in der Automobilbranche neue
und Gesellschaft
Bedrohungsszenarien durch unberechtigten Zugriff. Der
Schutz gegen die Bandbreite der möglichen Bedrohungen
muss deswegen durchgängig und konsequent adressiert
Weiterführende und koordiniert werden. Daher steht die BMW Group in
Kennzahlen kontinuierlichem Austausch mit n ­ ationalen und inter­
nationalen Sicherheits- und Cybersecurity-Behörden.
Durch die Verwendung ­eines „Backends“ zur Datenüber-
Anhang mittlung minimiert die BMW Group die Anfälligkeit der
Fahrzeugflotte für ­Hacking-Angriffe, da so eine direkte
und oftmals un­geschützte Datenverbindung vom Fahr-
zeug zu Dritten v­ erhindert werden kann.

Im Jahre 2017 investierte die BMW Group über i Ventures


unter anderem in die Start-ups Carbon und Caroobi.

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73

Einführung MOBILITÄTSDIENST­
1
LEISTUNGEN IM DETAIL
Fundamente

2 Mit Premium-On-Demand-Mobilitäts­
Produkte angeboten das Verkehrsaufkommen
und Dienstleistungen
reduzieren
2.1 CO2- und
Carsharing in Seattle: Die BMW Group bietet neue Mobilitätslösungen
­Schadstoffemissionen Seit 2011 bieten die BMW Group und die Sixt SE in einem im urbanen Raum.
2.2 ­Elektromobilität Joint Venture den Carsharing-Service • DriveNow inzwi- „ChargeNow“:
schen in 13 Städten in Europa an. Am 08.04.2016 hat die
• Siehe
· 2.3 Mobilitätsverhalten Kapitel 2.2
BMW Group in den USA unter dem ­Namen • ReachNow ­ esseren Rahmenbedingungen für Carsharing und einer
b
3 ein weiterentwickeltes Carsharing-­ A ngebot eingeführt. entsprechend größeren Flotte sind dieser Analyse zufolge
Inzwischen ist ReachNow in den US-amerikanischen noch erheblich stärkere Effekte für das urbane Umfeld zu
Produktion Städten Seattle, Portland und Brooklyn verfügbar. Seit erwarten. Eine Studie der Stadt Wien zeigt ein Substituti-
und Wertschöpfung ­Ende 2016 bietet ReachNow in einer Pilotphase neben onspotenzial von bis zu 3 - 8 Fahr­zeugen pro CarSharing
dem klassischen Carsharing zusätzliche innovative Fahrzeug – und somit eine Reduktion des Stellplatzbe-
4 Dienstleistungen an. Das erweiterte Angebot umfasst die darfs in der Stadt.
Mitarbeiter Buchung eines Fahrzeugs mit Fahrer („Ride“) sowie einen
und Gesellschaft Reservierungs- und Bringdienst für die Anmietung von Aufgrund deutlich höherer Nutzungsraten (und des
Fahrzeugen über längere Zeiträume von zwei bis fünf ­geringeren Stellplatzbedarfs) ermöglicht CarSharing die
­Tagen („Reserve“). Das Angebot „Fleet Solutions“ richtet Rückgewinnung von Lebensraum (ehemaligem Park­
Weiterführende sich an Unternehmen und an ReachNow Mitglieder in raum) in der Stadt  – diese Flächen können für andere
Kennzahlen ausgewählten Wohnanlagen. Sie können eine Flotte von Mobilitätsangebote (wie Bike Sharing, Radwege, Mobili-
Premiumfahrzeugen, die dauerhaft vor Ort geparkt sind, tätsstationen) genutzt werden – oder für Anwohner und
exklusiv nutzen. Auch die Vermietung des eigenen Autos ihre individuellen Anforderungen im Viertel umgestaltet
Anhang in die Flotte wird bei ReachNow pilotiert („Share“). werden.

In Peking / CN testen wir seit Ende 2016 eine ReachNow


„Fleet Solution“ im Pilotbetrieb. Ende 2017 startete in Ko- Mit ParkNow das Parken nachhaltig verändern
operation mit dem lokalen Partner EVCard ein weiterer • ParkNow ermöglicht das ticket- und bargeldlose Parken
Pilot in Chengdu / CN mit 100 BMW i3. am Straßenrand (on-street). Beim Parken in Parkhäusern
(off-street) unterstützt ParkNow die Suche, das Reservie-
Zum Effekt von Carsharing auf das Verkehrsaufkommen ren und Bezahlen. Beide Dienste reduzieren so den Park-
liegen unterschiedliche Studien vor. Die Studie „Evalu­ suchverkehr. ParkNow wird seit 2016 in Städten in
ation Carsharing EVA-CS“, die von der Landeshauptstadt Deutschland, Österreich, Frankreich und der Schweiz
München / DE durchgeführt wurde, sieht einen positiven angeboten. Der Dienst ist ebenfalls über die amerikani-
Suche Zusammenhang, das heißt Carsharing reduziert die sche Smartphone-App und BMW Fahrzeuge in den USA
Anzahl der PKWs und die gefahrenen Kilometer. Bei verfügbar.
• Zurück
74

Einführung Mit dem Alphabet Fuhrparkmanagement Urbane Mobilität partnerschaftlich gestalten


Nachhaltigkeit für Flottenkunden anbieten
1 Von zunehmender Bedeutung sind nachhaltige Lösungen Die Gestaltung von individueller und nachhaltiger Mobi­
für Flottenkunden. In diesem Umfeld agiert die • Alphabet lität in immer dichter besiedelten Ballungsräumen ist ­eine
Fundamente Fuhrparkmanagement GmbH. Sie ist der Dienst­leister für zentrale Herausforderung für zukünftige Verkehrskon-
Leasing und Fuhrparkmanagement der BMW Group. zepte. Die BMW Group bringt Ideen für einen ressourcen-

2 Energieeffizienz und ein nachhaltiger Fuhrpark stehen


heute bei vielen unserer Flottenkunden im Fokus und
sind häufig auch in der jeweiligen Car Policy festgelegt.
und klimaschonenden Stadtverkehr in die öffentliche
Dis­kussion ein. So bietet beispielsweise das BMW Kom-
petenzzentrum für urbane Mobilität einen Rahmen, in
Produkte In Beratungsgesprächen erarbeiten wir mit den Kunden, dem Stakeholder und Experten gemeinsam Visionen ei-
und Dienstleistungen wie sich ihre Flotte umweltfreundlicher gestalten und ner ­ lebenswerten Stadt entwerfen. Daraus abgeleitete
be­treiben lässt. Gefragt ist neben Eco-Fahrertrainings Maßnahmen werden vor Ort in Pilotprojekten umge-
2.1 CO2- und
­Schadstoffemissionen
auch ein nachhaltiger Antriebsmix. Zum Beispiel kön- setzt, wie zum Beispiel in • Hamburg / DE oder • Berlin / DE.
nen je nach Anwendungsbereich Hybride und Elektro­ Die BMW Group ­engagiert sich zudem in der • Plattform
2.2 ­Elektromobilität
autos eine sehr gute Alternative zu konventionellen Urbane Mobilität, einem Zusammenschluss von deutschen
· 2.3 Mobilitätsverhalten
Flottenfahr­zeugen sein. • Siehe Städten und Mitgliedern des Verbands der Automobilin-
Kapitel 2.2
dustrie, der ebenfalls dieses Konzept verfolgt. Erfolgrei-
3 che Projekte sollen möglichst rasch skaliert und auf weite-
Produktion re Städte übertragen werden.
und Wertschöpfung

4  

Mitarbeiter Integration verschiedener Mobilitätsangebote:


und Gesellschaft
das Beispiel Kopenhagen

Weiterführende Das Beispiel Kopenhagen zeigt, wie eine Kommune in Kooperation mit
Kennzahlen einem privaten Unternehmen positive Anreize setzen kann, um Verkehr
zu vermeiden, zu verlagern oder verträglicher zu machen.

DriveNow wird in Kopenhagen von Arriva, dem Betreiber des Kopenha-


gener ÖPNV-Stystems, betrieben. Mittels der sogenannten Rejsekort,
Anhang
einer Karte für fast alle Mobilitätsangebote in ganz Dänemark, haben die
Inhaber auch Zugang zu DriveNow. Kopenhagen ist die einzige Stadt in
Europa, in der unser Carsharing-Angebot von Anfang an mit einer Flotte
von rein elektrischen BMW i3 betrieben wurde. Die gute Ladeinfrastruk-
• Siehe tur der ­Stadt bietet ausgezeichnete Voraussetzungen dafür.
Kapitel 2.2
Kopenhagen hat die Chancen einer engen Zusammenarbeit zwischen
öffentlichem und privatem Verkehr erkannt und unterstützt diese Ent-
wicklung aktiv.

Suche

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75

Einführung Unter anderem auch um die Wirkung unserer Ansätze


zur urbanen Mobilität frühzeitig zu überprüfen, analysie- Position: Förderung von Elektromobilität und
1 ren wir Fragen zur Zukunft der Mobilität in Forschungs­ On-Demand-Mobilitätsdienstleistungen
projekten. Das zur BMW  Group gehörende • Institut für
Fundamente ­Mobilitätsforschung (ifmo) rückte das Thema urbane Mobilität
Die BMW Group ist davon überzeugt, dass die Gestaltung urbaner Mobili-
2017 noch stärker als bisher in den Fokus. Städte sind

2
tät mit den Zielsetzungen Lebensqualität und wirtschaftliche Entwicklung
Kristallisationspunkte der Veränderungen im Mobilitäts- ein Umdenken erfordert. Entsprechend setzen wir auf die Entwicklung
bereich. Ein profundes Verständnis der Trends in Städten innovativer Technologien und Konzepte. Wie erfolgreich Elektromobilität
ist die Voraussetzung, um nachhaltige Mobilitätslösungen und On-Demand-Mobilitätsdienstleistungen sich durchsetzen, hängt
Produkte für die Zukunft entwickeln zu können. Die regelmäßig aber auch maßgeblich von den herrschenden Rahmenbedingungen ab.
und Dienstleistungen Eine signifikante Marktdurchdringung von Elektromobilität setzt nicht
­erfolgende Integration der Forschungsergebnisse in die
­allein die Verfügbarkeit von Ladeinfrastruktur und weitere Kaufanreize
Konzernstrategie und in Fachbereiche der BMW Group voraus. Wenn Nutzer von Elektro- oder Carsharing-­Fahrzeugen bei-
2.1 CO2- und
­Schadstoffemissionen
ist dabei sehr wesentlich. spielsweise Privilegien beim Zugang zu städtischem Park­raum genießen,
dann erhalten sie einen erheblichen und täglich erlebbaren Vorteil.
2.2 ­Elektromobilität
­Solche Fördermaßnahmen haben das Potenzial, Kauf- oder Nutzungs­
· 2.3 Mobilitätsverhalten entscheidungen in die gewünschte Richtung zu beeinflussen.

Das deutsche Elektromobilitätsgesetz sowie das Carsharing-Gesetz er-


3 lauben, dass entsprechende Fahrzeuge im öffentlichen Raum Privilegien
genießen. Gerade weil Parkraum in der Stadt so knapp und begehrt ist,
Produktion kann eine Privilegierung von bestimmten Fahrzeugen allerdings auch
und Wertschöpfung Konflikte auslösen. Um gemeinsam mit der Bevölkerung und den lokalen
Stakeholdern die bestehenden Möglichkeiten zu diskutieren, zu entwi-
4 ckeln und umzusetzen, hat die BMW Group • Pilotprojekte in Ham-
burg / DE und • Berlin / DE initiiert. Es gilt, mit den Anwohnern einen
Mitarbeiter Stein ins Rollen zu bringen und die Ergebnisse anderen Städten und Ge-
und Gesellschaft meinden zu vermitteln. Dies trägt aus unserer Sicht zu einer schnelleren
Verbreitung nachhaltiger Mobilitätskonzepte bei.

Ein zentraler Punkt für neue Mobilitätslösungen: 2017 wurde der erste dezentrale
Weiterführende switchh-Punkt im Rahmen des Pilotprojekts ­firstmover.hamburg eröffnet, das vom
BMW Kompetenzzentrum Urbane Mobilität i­ nitiiert wurde.
Kennzahlen

Anhang

Stadtplanung und Mobilität: In Berlin setzte die BMW Group gemeinsam mit
Suche Anwohnern neue Konzepte für Carsharing-Lösungen und das urbane Umfeld um.

• Zurück
76

Einführung VERNETZTES UND Datenhoheit des Kunden sicherstellen


Im Jahr 2017 haben wir den Service CarData eingeführt.
1
AUTONOMES FAHREN Damit verbessert sich die Datensouveränität des Kunden.

Fundamente IM DETAIL Indem er zu jedem Zeitpunkt über die Verwendung und


Weiterleitung seiner privaten Daten entscheiden kann,
profitiert der Kunde auch von den Diensten Dritter. Dazu

2 gehören zum Beispiel individualisierte Versicherungs­


tarife ebenso wie die durch vorherige Informationsüber-
mittlung ermöglichte Zeitersparnis beim Besuch in der
Produkte Werkstatt. So kann im  Idealfall ein Ersatzteil aufgrund
und Dienstleistungen Mobilität personalisieren und vereinfachen des Datenabgleichs schon vorbestellt werden, bevor der
Kunde sein Fahrzeug in die Werkstatt bringt.
2.1 CO2- und
­Schadstoffemissionen Im Jahr 2016 haben wir mit • BMW Connected in Europa und
in den USA ein ganzheitliches digitales Konzept einge- • BMW CarData bietet Kunden darüber hinaus die Mög­
2.2 ­Elektromobilität
führt, das für eine nahtlose Unterstützung der per­sönlichen lichkeit, die Freigabe ihrer Telematik-Daten für Service-­
· 2.3 Mobilitätsverhalten
Mobilität steht. Auf der Basis einer flexiblen Plattform, der Anbieter sehr einfach selbst zu verwalten. Um eine Daten­
Open Mobility Cloud, werden verschiedene ­Geräte wie freigabe zu erteilen, abzulehnen oder auch eine bereits
3 Smartphones oder Smartwatches mit dem Fahrzeug ver- ­erteilte Datenfreigabe zurückzuziehen, genügt ein Maus-
Produktion netzt. Durch die lernende digitale BMW ID des Nutzers klick. Der Kunde hat seine Daten auf diese Weise immer
und Wertschöpfung ermöglicht BMW Connected eine Persona­ lisierung des unter Kontrolle. Dadurch ist Transparenz gewährleistet,
Fahrens über viele „Touchpoints“ hinweg. denn über das ConnectedDrive Portal kann der Kunde je-
4 derzeit ­einen CarData Report über weitergegebene Daten
Auf diese Weise vereinfachen die digitalen Services von oder ein CarData Archiv anfordern.
Mitarbeiter BMW Connected die tägliche Planung von Fahrstrecken
und Gesellschaft
und Terminen. Im Zuge dessen bieten wir mit RTTI (Real
Time Traffic Information) einen Service zur Stauvermei-
dung an. Endgeräteabhängig erkennt BMW Connected mo-
Weiterführende bilitätsrelevante Informationen wie zum Beispiel Adressen
Durch automatisiertes Fahren Sicherheit,
Kennzahlen aus Kalendereinträgen und übergibt diese automatisch an Komfort und Effizienz erhöhen
das Fahrzeug. Der Nutzer erhält somit rechtzeitig vor der
Fahrt einen Hinweis via Smartphone, der ihn, basierend Die Automatisierung wird zu einem Quantensprung für
Anhang auf Echtzeit-Verkehrsinformationen, über die optimale Ab- die Sicherheit im Verkehr führen, und zwar nicht nur für
fahrtzeit informiert. Darüber hinaus speichert das System den Fahrer, sondern auch für seine Umgebung. Unter dem
automatisch persönliche Mobilitätsmuster und regelmäßig Dachbegriff BMW Personal CoPilot fasst die BMW Group
angefahrene Orte, damit es den Fahrer besser unterstützen ihre Technologien und Systeme auf dem Weg zum auto­
kann. nomen Fahren zusammen: von den aktuell verfügbaren
Fahrerassistenzsystemen bis hin zum zukünftigen hoch
oder voll automatisierten und schließlich autonomen
­Fahren.

Bei der Automatisierung des Fahrens liegen unsere Schwer-


punkte auf den Bereichen hochpräzise digitale ­Karten,
Suche
Sensorik, Cloud-Technologie und künstliche Intelligenz.
• Zurück
77

Einführung Fortschritte bei der Automatisierung durch Daher ist unsere Kommunikation zu diesem Thema allein
­tatsachenorientierte Kommunikation begleiten an Tatsachen orientiert: Wir setzen auf eine differenzierte
1 Die BMW  Group möchte im Zusammenhang mit dem Darstellung der Automatisierungsgrade und versprechen
automatisierten Fahren bei ihren Kunden und in der Öf- den Kunden nicht mehr, als unsere Systeme zu leisten
Fundamente fentlichkeit keine unrealistischen Erwartungen wecken. imstande sind.

2 Die fünf Entwicklungsstufen der Automatisierung


• G 2.07 
Produkte  
und Dienstleistungen
0 1 2 3 4 5
2.1 CO2- und
­Schadstoffemissionen
2.2 ­Elektromobilität
· 2.3 Mobilitätsverhalten

3
Zeitweise
Produktion Fahrer Füße weg Augen weg Gedanken weg Fahrgast
Hände weg
und Wertschöpfung
Nur auf bestimmten
Streckenabschnitten
4 Lenken und Über­­
Überwachung Jederzeit zur
möglich
der  Fahrzeug­­ ­Übernahme bereit
Mitarbeiter wachung von
steuerung
­Beschleunigungs- und
und Gesellschaft Bremsvorgängen Das Fahrzeug fährt
Fahrzeugführung Selbstständiges
völlig selbstständig
(Lenken, Bremsen, Selbstständiges Fahren auf längeren
und benötigt weder
­Beschleunigen) Fahren auf bestimmten Streckenabschnitten
Lenkrad noch Pedale
Streckenab­schnitten, (entry-2-exit). Bei
Weiterführende Das Fahrzeug über- situationsbedingte ­Bedarf Übergabe
Kennzahlen Aufgaben Das Fahrzeug über-
nimmt die Kontrolle Aufforderung zur an den Fahrer oder Aufgaben
des Fahrers in Längs- und Quer­ Übernahme. Bei Bedarf Herbeiführen eines des Fahrzeugs
nimmt die Kontrolle in
richtung Herbeiführen eines mini­ ­risikofreien Zustands
Längsrichtung
malen Risikozustands
Anhang
Unassistiert Assistiert Teilautomatisiert Hoch automatisiert Voll automatisiert Autonom

  

Suche

• Zurück
78

Einführung In Zukunft wollen wir unseren Kunden die Möglichkeit


geben, zunächst in unterfordernden, monotonen Fahr­ Rahmenbedingungen und Herausforderungen


1 situationen wie zum Beispiel im Stau oder im Kolonnen- des automatisierten Fahrens
verkehr die Fahraufgabe teilweise oder vollumfänglich
Fundamente an das Fahrzeug zu delegieren. Dabei folgen wir dem
Im Mittelpunkt unserer Konzepte und technischen Entwicklungen für
Prinzip, dass der Fahrer stets selbst entscheidet, ob er

2
das automatisierte Fahren steht die Sicherheit von Fahrer, Fahrzeug­
selbst fahren oder die Unterstützungsfunktionen nutzen insassen, Fußgängern und anderen Verkehrsteilnehmern. Daher soll-
möchte. Das automatisierte Fahren bringt eine Reihe ten klare gesetzliche Rahmen­bedingungen die Einführung und Weiter-
technischer, regulatorischer und gesellschaftlicher Her- entwicklung dieser Tech­nologie begleiten. Der mit Digitalisierung und
Produkte ausforderungen mit sich. Gleichzeitig sehen wir in der Automatisierung einhergehende Datentransfer erhöht zudem die
und Dienstleistungen ­A nforderungen an den Manipulations- und Datenschutz, denen wir
Entwicklung des automatisierten Fahrens jedoch eine
entsprechend begegnen.
große Chance, die Mobilität zu revolutionieren. Neben
2.1 CO2- und
­Schadstoffemissionen
erhöhter Sicherheit im Verkehr erwarten wir auch einen Mit zunehmendem Automatisierungsgrad ergeben sich nicht nur recht-
liche, sondern auch gesellschaftliche und ethische Herausforderungen.
maßgeblichen Zeit- und Komfortgewinn für unsere
2.2 ­Elektromobilität Der rechtliche Rahmen wird weltweit angepasst, so sind etwa in den
­Kunden – sowie eine verbesserte Effizienz beim Fahren. USA 100.000 Testfahrzeuge zugelassen. Deutschland nimmt hinsicht-
· 2.3 Mobilitätsverhalten
Damit entsteht ein großer Spielraum für unsere Kunden, lich der Gesetzgebung zu automatisiertem Fahren derzeit eine führen-
ihre Zeit während des G
­ efahrenwerdens frei und selbst- de Rolle ein. Zudem hat eine eigene Ethikkommission im Auftrag der
3 bestimmt zu gestalten. Bundesregierung 20 Leitlinien für die Programmierung automatisierter
Fahrsysteme entwickelt.
Produktion
und Wertschöpfung

Die Vorteile der Automatisierung auf einen Blick


4 • G 2.08 

Mitarbeiter Oberstes Ziel ist es, unsere Fahrzeuge noch sicherer zu
und Gesellschaft Premiumfahrkomfort machen und einen möglichst hohen Beitrag zur Verkehrs-
Entlastung des Fahrers – bei Unter- und Überforderung (Stau, Engstelle); sicherheit zu leisten. So suchen wir systematisch nach
frei verfügbare Zeit im Fahrzeug durch Automatisierung möglichen Schwachstellen und schließen etwaige Lücken
Weiterführende rechtzeitig vor Freigabe der jeweiligen Komponente. Die-
Kennzahlen se Freigabe testet auch die Sicherheit von Steuergeräten,
um unsere digitalen Systeme vor Manipulationen zu
Mehr Sicherheit schützen.
Das Fahrzeug sieht schnell, umfassend, gleichzeitig, ermüdungsfrei;
Anhang sicher unterwegs mit und ohne Automatisierung

Höhere Effizienz
Optimierte Nutzung der Straßenstruktur, Stauvermeidung;
Nutzung erweiterter Verkehrsdienstleistungen und Mobilitätskonzepte;
Senkung von Luft- und Lärmemissionen

   

Suche

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79

Einführung Automatisiertes Fahren durch Kooperationen Im Jahr 2017 hat die BMW Group ihre Kapazitäten in ei-
und Forschung ausbauen nem neuen Entwicklungszentrum für autonomes Fahren
1 Die BMW Group baut ihre Kapazitäten im Bereich des gebündelt, dem „Autonomous Driving Campus“ in Unter­
automatisierten Fahrens weiterhin deutlich aus und schleißheim / DE, und wird diese dort weiter ausbauen.
Fundamente ­engagiert sich in vielfältigen Forschungs- und Standar­ Insgesamt sollen an dem neuen Standort rund 2.000 Mit-
disierungsinitiativen, um gemeinsam mit Partnern aus arbeiter der BMW  Group sowie unserer Kooperations-

2 Wissenschaft und Industrie die besten Lösungen zu ent-


wickeln und diese schnellstmöglich in Serie zu bringen.
Zentrale Forschungsthemen sind diverse technische
partner beschäftigt werden. Damit bereiten wir uns auf
die technischen Herausforderungen bei der schrittweisen
Einführung der Automatisierung vor und schaffen zu-
Produkte ­Lösungen, Verkehrsmanagement- und Fahrsicherheits­ gleich viele neue Arbeitsplätze. Neue Organisations- und
und Dienstleistungen systeme sowie virtuelle Absicherungsmethoden und Arbeitsstrukturen ermöglichen eine effiziente agile Pro-
künstliche Intelligenz als Basis für automatisiertes Fah- duktentwicklung, die zum einen die erforderlichen Kom-
2.1 CO2- und
­Schadstoffemissionen ren im städtischen Bereich. Zu den technischen Lösun- petenzen bündelt und andererseits den Entwicklungs-
gen zählen die gesicherte Rückgabe an den Fahrer, die prozess beschleunigt.
2.2 ­Elektromobilität
Erhöhung der Sicherheit und Verfügbarkeit der Kompo-
· 2.3 Mobilitätsverhalten
nenten im Fahrzeug von Sensorik über Steuergeräte bis
zu Bremse und Lenkung, der Umgang mit Störungen
3 und Hindernissen sowie das vorausschauende Fahren.
Produktion
und Wertschöpfung

4

HERE:
Mitarbeiter präzise Karten für automatisiertes Fahren
und Gesellschaft

Mit der Beteiligung an • HERE kann es der BMW Group gelingen, die


Weiterführende Entwicklung hochgenauer Straßenkarten für das automatisierte Fahren
Kennzahlen zu gestalten. Die wesentlichen Vorteile sind Achtung, Rettungsgasse: Auf die Displays in Fahrzeugen mit ConnectedDrive können
Behörden eine Warnmitteilung für den Fahrer senden.
–  die enge Verbindung zwischen Karte, Datencenter und
­Fahrzeugentwicklung
–  die schnelle Anpassung bei sich entwickelnden Anforderungen
Anhang
des automatisierten Fahrens
–  die Erarbeitung der hochgenauen Straßenkarten entsprechend
den Bedürfnissen, die durch Erprobung und Markterschließung
erkannt wurden

Suche

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80

Einführung INNOVATIONSFÖRDERUNG –  Online-Werkstatt mit • Caroobi


Über die Website der Online-Meisterwerkstatt
1 IM DETAIL ­können Kunden verschiedene Dienstleistungen für
ihr Fahrzeug buchen und die Arbeiten in einer
Fundamente von über 400 Partnerwerkstätten in Deutschland
durchführen lassen.

2 Innovative Mobilitätskonzepte fördern


Produkte  

und Dienstleistungen Durch Investitionen in Start-ups


Über ihren Investment Fund •  BMW i Ventures mit Sitz im
Trends ­f rühzeitig erkennen und aufgreifen
2.1 CO2- und Silicon Valley beteiligt sich die BMW  Group am Erfolg
­Schadstoffemissionen vielversprechender Start-ups. Wir investieren in Start-ups
2.2 ­Elektromobilität im Bereich Mobilitätsdienstleistungen und Elektromobili- Automobilhersteller wie die BMW Group sind derzeit mit großen Verän-
· 2.3 Mobilitätsverhalten tät sowie in zukunftsweisende Technologien aus dem Be- derungen in ihrem Geschäftsumfeld konfrontiert und müssen sich
selbst fundamental verändern, um auch in Zukunft erfolgreich zu sein.
reich autonomes Fahren oder Digitalisierung – konkret in
3 die Investmentfelder „Enabling Technology“ und „Digital Durch Start-up-Investments in zukunftsfähige Geschäftsmodelle und
Vehicle Technology“, „Mobility and Digital Services“, Technologien kann die BMW Group autonomer agieren und weiterhin
Produktion „Customer Experience“ und „Advanced Production Tech- frühzeitig Trends der Mobilitätswelt erkennen und aufgreifen. Das ver-
und Wertschöpfung nology“.
schafft uns einen entscheidenden Vorteil angesichts der im Vergleich
zur Automobilindustrie schnelleren Entwicklungszyklen in der IT- und
Tech-Branche. Die Partner profitieren ihrerseits von unserer langjähri-
4 Zu den Investments von BMW i Ventures gehören unter gen Erfahrung, unserer starken Reichweite und dem breiten Netzwerk
Mitarbeiter anderem: etablierter Marken.
und Gesellschaft  

–  wirtschaftlicher Straßenverkehr mit • Zendrive


Auf der Basis mobiler Technologien und großer
Weiterführende Datenmengen stellt Zendrive jederzeit abrufbare
Kennzahlen ­fahrerspezifische Analysen unter anderem über die
Wirtschaftlichkeit der Fahrweise zur Verfügung.

Anhang –  intermodale Routenplanung mit • Moovit


Die App Moovit integriert alle wichtigen Fahrplan­
informationen von Bussen und Bahnen lokaler
­Verkehrsbetriebe durch die Nutzung der Fahrplan­
daten sowie der Echtzeitinformationen der „Moovit-­
Community“.

–  3 -D-Druck für Automobilteile mit • Carbon


An der Schnittstelle von Hardware, Software und
Molekularwissenschaft bietet Carbon innovative
3 -D-Drucker, mit denen unterschiedliche Elemente für
Suche die Automobilproduktion hergestellt werden können.

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81

Einführung BMW Startup Garage ­ tart-ups mit führenden Gründern, Investoren, Firmen und
S
Behörden in Kontakt. Auf diese Weise konnte URBAN-X
1 Die BMW Startup Garage mit Sitz im Großraum München bereits viele Start-ups unterstützen, die führend im Bereich
ist ein Programm, das zum Ziel hat, den Zugang zu inno- Lösungen für urbane Mobilität sind. •  URBAN-X
Fundamente vativen Start-up-Technologien zu sichern. Die BMW Group
tritt dabei gegenüber dem Start-up als „Venture Client“

2 auf. Das heißt, wir werden in einer sehr frühen Phase


Kunde eines Start-ups. Diese Vorgehensweise ist für alle
Beteiligten sehr effizient, da sie den Start-ups erlaubt, ihre I­ nnovationen ­fördern und ­

Produkte Lösungen früh zu validieren, und die BMW Group diese Mitarbeiter einbeziehen
und Dienstleistungen Lösungen für ihren Bedarf passgenau weiterentwickeln
lassen kann. •  BMW Startup Garage
2.1 CO2- und Im Jahr 2016 gründete das Forschungs-und Innovationsmanagement
­Schadstoffemissionen gemeinsam mit dem neuen Bereich „Digitale Produkte und Services“
2.2 ­Elektromobilität den Innovationswerk-Accelerator. Das Projekt hat zum Ziel, das Innova-
tionspotenzial von Intrapreneuren insbesondere für die Entwicklung von
· 2.3 Mobilitätsverhalten neuartigen Mobilitätsprodukten und -dienstleistungen zu erschließen.

In den vergangenen anderthalb Jahren wurden rund ein Dutzend Projek-


3 te im Accelerator mit der Start-up-Methodik erfolgreich durchgeführt.
Produktion Dabei entwickeln interdisziplinäre Teams von Mitarbeitern innerhalb von
zwölf Wochen ein Produkt bzw. einen Service bis zu einer Reife, die­­e­ine
und Wertschöpfung
Entscheidung bezüglich möglicher Skalierung erlaubt. Die Teams wer-
den von internen oder externen „Lean Start-up“ Coaches begleitet.
4
Ideen zu Accelerator-Projekten entstehen initiativ durch Intrapreneure
Mitarbeiter und über Crowdsourcing-Kampagnen. Auf einer Crowdsourcing-Platt-
und Gesellschaft form haben Mitarbeiter die Möglichkeit, ihre Ideen einzureichen sowie
die Ideen ihrer Kollegen zu bewerten. Sowohl die Auswahl der Projekte
als auch die Vorbereitung des Transfers in Richtung Kommerzialisierung
Schnell und agil: Die BMW Group fördert Start-ups und die innovativsten Ideen.
erfolgt durch eine ressort- und bereichsübergreifend zusammengesetz-
Weiterführende te Jury.
Kennzahlen
Durch den Accelerator soll auch gezielt die Entwicklung von Innovatio-
nen im Kontext von SDG 11 (Sustainable Cities and Commu­nities) geför-
URBAN-X • Textbox
Seite 16 dert werden.
Anhang URBAN-X ist ein Accelerator für Start-ups, die neue Kon-
zepte für das Leben in der Stadt entwickeln. Alle sechs

Monate investiert URBAN-X in bis zu zehn Unternehmen


maximal 100.000 US-Dollar. URBAN-X unterstützt die
Start-ups bei den besonderen Herausforderungen, die sich
bei der Arbeit mit Städten und ihren Akteuren ergeben,
vom Transportwesen über die Immobilienwirtschaft bis
hin zu Behörden oder lokalen Dienstleistungs- und Versor-
gungsunternehmen. URBAN -X besteht aus den Bereichen
MINI und Urban Us. MINI Experten beraten Gründer hin-
sichtlich Design, Fertigung, Ingenieurwesen, Marketing,
Suche Community Building und Branding. Urban Us bringt

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82

Einführung Ausblick

1 Wir arbeiten weiter an einer intelligenten Vernetzung von


Mobilitätsdienstleistungen, Fahrzeugen und Infrastruk-
Fundamente tur, um die urbane Mobilität flexibler, sicherer, komfor-
tabler und nachhaltiger zu gestalten. Dabei bringt die

2 BMW Group ihre starken Marken, technologische Kom-


petenz und Innovationsstärke in neue strategische Part-
nerschaften und Kooperationen ein, um zukunftsweisen-
Produkte de Lösungen zu entwickeln.
und Dienstleistungen
Laut Prognosen werden 2030 viele Fahrzeuge im urbanen
2.1 CO2- und
­Schadstoffemissionen Verkehr automatisiert, vernetzt und elektrisch unterwegs Autonom fahrend, elektrisch und voll vernetzt: Um dieses Ziel zu erreichen, bündelt die
BMW Group Entwicklungskompetenzen im neuen Campus in Unterschleißheim bei
sein. Im Dialog mit Städten und in öffentlichen Partner- München.
2.2 ­Elektromobilität
schaften wollen wir weiter dazu beitragen, nachhaltige
· 2.3 Mobilitätsverhalten
und maßgeschneiderte Mobilitätsangebote wie die On-­
Demand-Dienste DriveNow und ReachNow für alle Be-
3 wohner anzubieten. Zudem wollen wir auch 2018 die Ver-
Produktion fügbarkeit unserer intelligenten Park- und Ladedienstleis-
und Wertschöpfung tungen ParkNow und ChargeNow deutlich ausbauen.
Neben individuellem Komfort soll so die Reduktion des
4 Verkehrsvolumens und der Emissionen sowie die Rück­
gewinnung urbanen Raumes für die Bewohner möglich
Mitarbeiter werden.
und Gesellschaft
Wir setzen alles daran, neue Technologien möglichst schnell
in Serienreife zu bringen. So sollen auf dem „Autonomous
Weiterführende Driving Campus“ in Unterschleißheim / DE bereits zu Be-
Kennzahlen ginn des Jahres 2018 rund 1.000 weitere Mitarbeiter ihre
Arbeit aufnehmen. In China und den USA sollen künftig
voll automatisierte Testfahrzeuge im Straßenverkehr ein­
Anhang gesetzt werden. In Europa errichtet die BMW Group ein
neues ­Testgelände in Tschechien, um dort alle typischen
An­wendungsfälle des automatisierten Fahrens in optimaler
Umgebung zu erproben. Gerade sicherheitskritische Situ­
ationen mit anderen Verkehrsteilnehmern können so in
­einem realen, aber kontrollierten Umfeld gefahrlos getestet
werden.

Suche

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Einführung

1
PRODUKTION
Fundamente UND WERTSCHÖPFUNG
2
Produkte
und Dienstleistungen 3
3 Der Klimawandel, die Verknappung von Ressourcen und die soziale Ungleichheit gehören zu den
· Produktion ­wichtigsten gesellschaftlichen Herausforderungen unserer Zeit. Um vor diesem Hintergrund unserem
und Wertschöpfung Anspruch als nachhaltigster Premiumanbieter gerecht zu werden, reduzieren wir kontinuierlich die
3.1 Ressourcenverbrauch CO2-Emissionen und den Ressourceneinsatz je produziertes Fahrzeug und gehen in unserem eigenen
3.2 Erneuerbare ­Energien Produktionsnetzwerk mit gutem Beispiel voran. An unseren Standorten weltweit nutzen wir verstärkt
3.3 Nachhaltige,
­ressourceneffiziente
­erneuerbare Energien. Gleichzeitig fördern wir die Umsetzung von Sozial- und Umweltstandards, die
­Lieferkette Transparenz sowie die Ressourceneffizienz in unserer Lieferkette. Einen besonderen Schwerpunkt
­legen wir auf die Unterstützung von Initiativen zur Umsetzung von Nachhaltigkeitskriterien beim Abbau
4 und bei der Verarbeitung kritischer Rohstoffe. Mit dem Ausbau der Elektromobilität erlangen diese
Mitarbeiter Maßnahmen eine zunehmende Bedeutung.
und Gesellschaft
Wir wollen so zur Lösung gesellschaftlicher Herausforderungen beitragen, Risiken reduzieren und
­unsere Produktionskosten senken.
Weiterführende
Kennzahlen

Anhang

Suche

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84 Gesonderter nichtfinanzieller Bericht

Einführung

1
LEISTUNGS­INDIKATOREN
Fundamente

2
Produkte
und Dienstleistungen Verminderung von Ressourcenverbrauch Verminderung von Ressourcenverbrauch
und Emissionen je produziertes Fahrzeug und Emissionen je produziertes Fahrzeug

3 seit 2006 in % im Vergleich zum Vorjahr in %

· Produktion
und Wertschöpfung
53
2017
5
 0
2016
5,3
2017
  ,9
4
2016
3.1 Ressourcenverbrauch
3.2 Erneuerbare ­Energien
3.3 Nachhaltige,
­ressourceneffiziente
­Lieferkette Anteil produktionsrelevantes Einkaufs­ Anteil der Lieferanten im Supply Chain
volumen im Supply Chain Programm des ­Programm des CDP mit Bewertung von
4 CDP in % mindestens B in %

7
  7 25
Mitarbeiter
und Gesellschaft
69 ­—
2017 2016 2017 2016:
Weiterführende im Jahr 2017
Kennzahlen neu erhobene
Kennzahl
Anteil Fremdstrom aus erneuerbaren
Anhang ­Energien in %

81
2017
63
2016

Suche

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Zielsetzung
Produktion und Wertschöpfung
RESSOURCENVERBRAUCH

Die BMW Group wird den Ressourcenverbrauch


(Energie, Wasser, Abfall, Lösungsmittel) je
­pro­duziertes Fahrzeug bis 2020 um 45 % senken
(Basisjahr 2006).

Suche Ressourcenschonend und effizient:


die neue Lackiererei im Stammwerk München

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86 Gesonderter nichtfinanzieller Bericht

Einführung 3.1 Zentrale Maßnahmen:


durch optimierte Prozesse und neue Technologien
1
RESSOURCENVERBRAUCH ­Ressourcen schonen

Fundamente Wir arbeiten kontinuierlich daran, unsere Ressourceneffi-


zienz zu steigern, um bis 2020 eine Verbesserung von 45 %
2 gegenüber dem Jahr 2006 zu erreichen. Um den Energie-
Produkte verbrauch sowie CO2 - und VOC-Emissionen zu senken,
und Dienstleistungen Zielsetzung: ­optimieren wir Prozesse und investieren in effizientere
Die BMW Group wird den Ressourcenverbrauch Technologien. Auch zur Reduzierung unseres Wasser­

3
(Energie, Wasser, Abfall, Lösungsmittel) je produziertes verbrauchs sowie des Abfalls und Abwassers setzen wir auf
Fahrzeug bis 2020 um 45 % senken (Basisjahr 2006) optimierte Prozesse und den neuesten Stand der Technik.
Zudem planen wir bereits bei der Produktentwicklung
Unsere Gesellschaft steht vor der Herausforderung, Res- ­einen sparsamen Einsatz von Ressourcen ein und konzi-
Produktion
und Wertschöpfung sourcen zu schonen und dem Klimawandel entgegenzu­ pieren Produkte so, dass möglichst viele Materialkreis­läufe
wirken. Dies ist auch für die Produktion der BMW Group geschlossen werden können.
· 3.1 Ressourcenverbrauch sehr relevant. Denn für die Herstellung unserer Fahrzeuge
3.2 Erneuerbare ­Energien benötigen wir eine verlässliche Versorgung mit Ressourcen,
3.3 Nachhaltige, und unser Energiekonsum verursacht Emissionen. Daher Due-Diligence-Prozesse:
­ressourceneffiziente steigern wir kontinuierlich unsere Energie- und Ressourcen­ mit Umweltmanagement Ressourcenverbrauch steuern
­Lieferkette
effizienz und minimieren die CO2 - und Schadstoffemissio-
nen unserer Produktion. Diese Maßnahmen helfen uns zu- Im Jahr 2001 hat die BMW Group die • International Declara-
4 dem dabei, Produktionskosten zu senken, den Ansprüchen tion on Cleaner Production des Umweltprogramms der Vereinten Nationen
unserer Stakeholder nachzukommen und auf neue gesetz­ unterzeichnet und sich ausdrücklich dazu verpflichtet,
Mitarbeiter
und Gesellschaft liche Anforderungen vorbereitet zu sein. Umweltauswirkungen und Ressourcenverbrauch in der
Produktion so gering wie möglich zu halten.

Die Steuerung und das Controlling des Ressourcenver-


Weiterführende
brauchs sowie die Identifikation möglicher Risiken für die
Kennzahlen
Erreichung unserer Ziele sind ein fester Bestandteil des
Umweltmanagements in unseren Werken. Der Lenkungs-
kreis des internationalen Umweltschutznetzwerks der
Anhang
BMW Group steuert diese Maßnahmen. Jede Anlage, jedes
Gebäude und jede Fläche am Standort ist einem Betreiber
zugeordnet. Er trägt die Verantwortung für die Produkte,
Verfahren, Anlagen und technischen Systeme sowie deren
Umweltauswirkungen in seinem Bereich.

Wir haben Umweltmanagementsysteme an allen bestehen-


den Produktionsstätten etabliert und für alle künftigen
Standorte vorgesehen. Mit Ausnahme der Motorradfer­
tigung in Manaus / BR, für die dieser Schritt in naher Zu-
Suche
kunft ebenfalls geplant ist, sind mittlerweile alle unsere
• Zurück
87 Gesonderter nichtfinanzieller Bericht

Einführung Produktionsstandorte, alle deutschen Niederlassungen Ergebnisse und Leistungsindikatoren:


­sowie sechs europäische Niederlassungen (Wien / AT, Ressourceneffizienz weiter gesteigert
1 ­Zürich / CH, Rom / I T, Mailand / I T, Madrid / ES und Barce-
lona / ES) nach ISO 14001 zertifiziert. Im Jahr 2017 haben Die BMW Group hat den Verbrauch von Energie und Wasser
Fundamente wir die Umstellung unserer Umweltmanagementsysteme in der Fahrzeugproduktion, das Abfall- und Abwasserauf-
entsprechend der 2015 überarbeiteten Version der Norm kommen sowie die Lösungsmittel- und CO2 -Emissionen je
2 ISO  14001 abgeschlossen und zusätzliche Audits durch­ produziertes Fahrzeug seit dem Jahr 2006 im Durchschnitt
Produkte geführt. Dabei haben wir auch unser Forschungs- und um 53,2 % verringert. Im selben Zeitraum konnten wir bei
und Dienstleistungen ­Innovationszentrum in München / DE in die Zertifizierung unserem Ressourceneinsatz Kosteneinsparungen in Höhe
aufgenommen. Außerdem haben wir das Energiemanage- von 161 Mio. € erzielen. Im Vergleich zum Vorjahr haben

3
mentsystem gemäß der Norm ISO 50001 in unser Umwelt- wir 2017 den Ressourceneinsatz und die Emissionen je
managementsystem integriert. produziertes Fahrzeug um durchschnittlich 5,3 % reduziert.

In den Bereichen CO2 - und VOC-Emissionen sowie Abfall


Produktion
und Wertschöpfung und Prozessabwasser haben wir unsere internen Ziele be-
reits erreicht. Dennoch setzen wir unsere Anstrengungen
· 3.1 Ressourcenverbrauch fort, um weitere Verbesserungen zu erzielen. Unser Haupt-
3.2 Erneuerbare ­Energien augenmerk liegt aktuell auf dem Energie- und Wasser­
3.3 Nachhaltige, verbrauch. Hier verfolgen wir systematisch unsere Re­
­ressourceneffiziente duktionspläne und arbeiten weiter daran, unsere Ziele zu
­Lieferkette
• Siehe ­erreichen.
Leistungs­
indikatoren
4
Mitarbeiter
und Gesellschaft

Weiterführende
Kennzahlen

Anhang

Suche

• Zurück
88

Einführung RESSOURCENVERBRAUCH zessverbesserungen. Ökologische Verbesserungen, die


sich an einem Standort bewährt haben, setzen wir nach
1
IM DETAIL Möglichkeit auch an anderen Standorten um. Zudem
­geben wir unsere Erfahrungen an unsere Lieferanten
Fundamente weiter, um nach Möglichkeit auch die Nachhaltig-
• Siehe keitsperformance in unserer Lieferkette zu verbessern.
2 Kapitel 3.3

Produkte
und Dienstleistungen In unserem Umweltmanagement wollen wir die in den
letzten Jahren erreichten guten Kennzahlen noch weiter

3
verbessern. Daran arbeiten wir kontinuierlich an allen • Siehe Ressourceneffizienz und Digitalisierung
Tabelle 3.01
bestehenden und neuen Standorten. Gleichzeitig gilt es, in unserer neuen Lackiererei in München / DE
auf externe Trends wie neue wissenschaftliche Erkennt-
nisse oder steigende Rohstoffpreise zu reagieren. All
Produktion Im Mai 2017 haben wir eine neue Hightech-Lackiererei in unserem
und Wertschöpfung ­diese Aspekte fließen in unsere strategischen Planungen Werk in München / DE in Betrieb genommen. Mit einem Investitions­
und Überlegungen ein. volumen von mehr als 200 Mio. € ist die Anlage Teil eines umfangrei-
· 3.1 Ressourcenverbrauch chen Zukunftspaketes für das Werk. Sie ermöglicht einen integrierten
3.2 Erneuerbare ­Energien ­L ackierprozess, bei dem zwei Lackschichten unter Wegfall einer bisher
notwendigen Zwischentrocknung direkt nacheinander aufgetragen
3.3 Nachhaltige, V
  erbesserung bei Ressourcenverbrauch und
werden. Dadurch erreichen wir signifikante Ressourceneinsparungen
­ressourceneffiziente ­Emissionen der Fahrzeugproduktion seit 2006
­Lieferkette gegenüber konventionellen Lackierverfahren. Durch den entfallenden
• T 3.01  Trocknungsschritt sollen in der Decklackapplikation der Erdgasver-
  brauch sowie die CO2 -Emissionen auf rund die Hälfte und der Strom-
4 Energieverbrauch –36,5 % verbrauch um 27 % sinken. Die innovative Trockenabscheidung kommt
CO 2 -Emissionen –61,0 % ohne Wasser, Chemie und andere Zusatzstoffe aus. Zudem wird die
Mitarbeiter Abfall zur Beseitigung – 79,6 % emittierte Abluft durch den Einsatz innovativer Umluft-Technologien
und Gesellschaft um zwei Drittel reduziert.
Wasserverbrauch – 31,9 %
Prozessabwasser – 51,2 % Die Lackiererei nutzt verstärkt die Vorteile intelligent vernetzbarer
Lösungsmittelemissionen – 59,0 % ­ ysteme. Sie erhöhen die Flexibilität in den Prozessabläufen und er-
S
Weiterführende möglichen eine vorausschauende automatisierte Instandhaltung. Auf
Kennzahlen diese Weise perfektionieren intelligente Prüfsysteme das Erschei-
nungsbild der lackierten Karosserien und sorgen für höchste Qualität.
Die BMW Group hat fünf Umweltkompetenzzentren Die so gewonnenen Daten erlauben außerdem wertvolle Rückschlüsse
(CoC): Immis­sionen, Wasser, Abfall, Qualifizierung auf die Präzision vorgelagerter Lackierprozesse. Diese werden laufend
Anhang optimiert, um Fehlerpotenziale rechtzeitig zu erkennen und Nacharbeit
und Umwelt­ managementsystem. Sie sind sowohl mit
zu vermeiden.
Umweltexperten der einzelnen Standorte als auch mit
Fachleuten der zentralen Umweltschutzabteilung besetzt.

Im Bereich Energieeffizienz arbeiten alle beteiligten


­Manager der Werke sowie das zentrale Energiemana­ge­
ment der BMW Group eng zusammen. Sowohl die
Kompetenzzentren als auch das Energiemanagement
stimmen sich mit Technologieexperten der Produktion
über gesetz­
liche Anforderungen ab und diskutieren
Best-Practice-­A nsätze. Darüber hinaus entwickeln sie
Suche
Referenzsysteme für zukünftige Planungen und Pro-
• Zurück
89

Einführung Energieeffizienz optimieren geschmolzen werden. Durch die verkürzte Schmelzzeit


sparen wir jährlich über 11.000 MWh Energie und reduzie-
1 Im Jahr 2017 haben wir den Ausbau hocheffizienter Eigen- ren maßgeblich den CO2 -Ausstoß des Schmelzprozesses.
energieerzeugung fortgesetzt. So konnten wir die Strom­ Im Berichtsjahr konnten wir seit der Fertigstellung des
Fundamente erzeugung aus Kraft-Wärme-Kopplungsanlagen im Be- ­Umbaus im Oktober 2017 bereits einen Rückgang von
richtsjahr um rund 9 % auf 361.000 MWh steigern. Der 1.500 MWh erzielen. Die Umstellung führt zu einer Kosten­
2 weitere Ausbau ist voll im Gange. Beispielsweise haben einsparung von rund 350.000 € jährlich.
Produkte wir in unserem Werk in Oxford / U K eine neue Anlage
und Dienstleistungen ­installiert, die 2018 ihren Betrieb aufnehmen wird. Den Im Jahr 2017 haben wir außerdem ein Digitalisierungs­
weiteren Ausbau der Kraft-Wärme-Kopplung bereiten wir projekt im Bereich Energieverbrauch und Produktions­

3
schon vor, indem wir beispielsweise im Werk München / DE daten gestartet. Durch die Analyse von Stromverbrauchs-
Vorarbeiten an den Wärmenetzen durchführen. daten komplexer Fertigungsstrukturen und des Anlagen-
leitsystems werden optimale Betriebszustände ermittelt.
Basierend auf diesen Informationen können wir Prozesse
Produktion
und Wertschöpfung kontinuierlich optimieren und die Energieeffizienz mit
­innovativen Ansätzen steigern.
· 3.1 Ressourcenverbrauch
3.2 Erneuerbare ­Energien
3.3 Nachhaltige, Energieverbrauch je produziertes Fahrzeug ¹
­ressourceneffiziente • T 3.02 
­Lieferkette
in MWh / Fahrzeug

4
3,0
Mitarbeiter 2,36 2,25 2,19 2,21 2,17
und Gesellschaft
Neue Kraft-Wärme-Kopplungsanlagen in den BMW Werken Dingolfing und Landshut: Die
CO2-Einsparung gegenüber konventioneller Technik beträgt künftig ca. 75.000 Tonnen 1,5
im Jahr. Für diesen Beitrag zum Klimaschutz möchte der Konzern an beiden Standorten
Weiterführende insgesamt rund 90 Mio. € investieren.

Kennzahlen
0
Im Jahr 2017 konnten wir auch den flächendeckenden 2013 2014 2015 2016 2017
Austausch der Beleuchtung durch LED in unserer Pro­  
Anhang
    

duktion größtenteils abschließen. Durch diese Umstel- 1


 Effizienzkennzahl berechnet aus Strom-, Wärme-, Erdgas- und Heizölverbrauch der
lung haben wir im Berichtsjahr über 67.700 MWh Energie ­Fahrzeugproduktion (ohne Motorrad), bereinigt um KWK‑Verluste geteilt durch die
Gesamtzahl produzierter Fahrzeuge inkl. Joint Venture BMW Brilliance Automotive Ltd.
gespart und CO2 -Emissionen in Höhe von rund 28.000 t ohne Fahrzeuge aus der Auftragsfertigung Magna Steyr und Nedcar

vermieden. •  GRI 302-3, GRI 302-4

Eine weitere wichtige Prozessverbesserung haben wir in


unserem Werk in Landshut / DE umgesetzt. Durch den Aus- Im Jahr 2016 war unser Energieverbrauch durch den Auf-
bau der Masselvorwärmung konnten wir den Energiever- bau und Einstellbetrieb neuer Produktionsanlagen leicht
brauch in der Leichtmetallschmelzerei deutlich senken. gestiegen. Im Jahr 2017 konnten wir den Energieverbrauch
In Vorwärmkammern, die Abgaswärme aus anderen Pro- unserer Fahrzeugproduktion mit 2,17 MWh je produzier-
Suche
zessen nutzen, erhitzen wir nun Aluminiumbarren auf • Siehe tes Fahrzeug gegenüber dem Vorjahr wieder leicht senken.
Tabelle 3.02
• Zurück ­eine Temperatur von 400 °C, bevor sie im Schmelzofen auf-
90

Einführung Diese relativ geringe Steigerung der Energieeffizienz ist Durch unsere Maßnahmen zur Steigerung der Energie­
im Wesentlichen darauf zurückzuführen, dass die neuen, effizienz sowie durch die Eigenerzeugung und den Zukauf
1 hocheffizienten Werke und Produktionsanlagen zumeist von Strom aus regenerativen Quellen an unseren Produk-
noch im Parallelbetrieb mit den alten Anlagen betrieben tionsstandorten sind die CO2 -Emissionen der Fahrzeug-
Fundamente werden müssen. Sobald die älteren Anlagen im Jahr 2018 produktion je produziertes Fahrzeug im Berichtszeitraum
vollständig ersetzt sein werden, erwarten wir einen ent- gegenüber dem Vorjahr weiter um 24,1 % auf 0,41 t zurück-
2 scheidenden Beitrag zur Energieeffizienz der BMW Group. • Siehe gegangen (2016: 0,54 t CO2 pro Fahrzeug). Trotz einer Stei-
Tabelle 3.03
Produkte Damit kommen wir unserem Ziel, den Verbrauch je pro- gerung des Produktionsvolumens konnten wir auf diese
und Dienstleistungen duziertes Fahrzeug bis 2020 um 45 % gegenüber 2006 zu Weise auch die absoluten Emissionen im Produktionsnetz-
reduzieren, wesentlich näher. Die entsprechenden Maß- werk im dritten Jahr in Folge senken (2017: 989.111 t CO2;

3
nahmen haben sich als effektiv erwiesen. Derzeit haben 2016: 1.254.961 t). Den beständigen Rückgang der CO2 -­
wir eine Reduktion von 36,5 % im Vergleich zum Basis- Emissionen über die letzten Jahre sehen wir als Bestäti-
jahr 2006 erreicht. •   GRI 302-3, GRI 302- 4 gung für die Effektivität unserer Maßnahmen.
•   GRI 305 - 4, GRI 305 -5
Produktion
und Wertschöpfung

· 3.1 Ressourcenverbrauch CO2-Emissionen systematisch reduzieren CO2 -Emissionen je produziertes Fahrzeug¹


3.2 Erneuerbare ­Energien • T 3.03 
3.3 Nachhaltige, Vor dem Hintergrund des Klimawandels hat die Verrin- in t / Fahrzeug
­ressourceneffiziente gerung von CO2 -Emissionen für die BMW Group hohe
­Lieferkette
Relevanz. Die Reduzierung von CO2 -Emissionen ist für
uns ein ökologisches und gleichzeitig ein ökonomisches 1,0

4 Gebot. Indem wir weniger Energie verbrauchen und dank 0,68 0,66
geringerer Emissionen CO2 -Abgaben einsparen, können 0,57 0,542
Mitarbeiter
und Gesellschaft wir Kosten senken und konkrete Wettbewerbsvorteile 0,5 0,41
­erzielen. Hinzu kommt, dass insbesondere unsere Flotten­
kunden hohe Anforderungen an eine umweltfreundliche
Herstellung der Fahrzeuge stellen. Dementsprechend trei-
Weiterführende 0
ben wir sowohl in unserer eigenen Produktion als auch
Kennzahlen 2013 2014 2015 2016 2017
in den weiteren Wertschöpfungsstufen inklusive der Vor­       

kette die Reduktion von CO2 -Emissionen voran. 1


 Effizienzkennzahl berechnet aus Scope-1- und Scope-2-CO 2 -Emissionen (Fahrzeug­
produktion ohne Motorrad), bereinigt um KWK-Verluste geteilt durch die Gesamtzahl
­p roduzierter Fahrzeuge inkl. Joint Venture BMW Brilliance Automotive Ltd.
Anhang ohne Fahrzeuge aus den Auftragsfertigungen Magna Steyr und Nedcar
2
 M arket-based-Emissionen gemäß GHG Protokoll Scope 2 Guidance. Vernachlässigung
CO2-Emissionen an eigenen Standorten minimieren von klimawirksamen Gasen neben CO 2 .

CO2 -Emissionen an den Standorten der BMW Group ent- •  GRI 305-4

stehen direkt durch die Verbrennung fossiler Kraftstoffe


(Scope-1-Emissionen) sowie indirekt durch den Strom-
und Wärmeverbrauch (Scope-2-Emissionen). Wir konzent-
rieren uns auf die Reduktion der CO2 -Emissionen unserer
Produktion, die rund 90 % dieser Scope-1- und 2-Emissio-
nen verursacht. Für alle Standorte gilt unsere Vision einer
CO2 -freien Energieversorgung.
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91

Einführung CO2-Emissionen in den Wertschöpfungs­ Weiterhin entfallen etwa 2 % der Scope-3 -Emissionen auf
stufen ­verringern die weltweite Transportlogistik zur Materialversorgung
1 In den vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsstufen der Produktionswerke, zur Distribution unserer Fahr­
reduzieren wir kontinuierlich Emissionen, die bei der zeuge und zur Ersatzteilversorgung der Märkte. Um die
Fundamente ­Nutzung und Entsorgung unserer Produkte, in unserer dabei anfallenden CO2 -Emissionen so gering wie möglich
Lieferkette, in der Transportlogistik und im Mitarbeiter- zu halten, folgen wir dem Grundsatz „Produktion folgt
2 berufsverkehr entstehen (Scope-3 -Emissionen). Der mit dem Markt“. Eine zentrale Maßnahme zur Reduktion der
Produkte rund 70 % größte Teil dieser Emissionen entsteht bei der CO2 -Emissionen ist der bevorzugte Einsatz CO2 -günstiger
und Dienstleistungen Nutzung der verkauften Fahrzeuge. Dabei sind Emissio- Energie- und Verkehrsträger. So wurde zum Beispiel der
nen, die bei der Kraftstofferzeugung entstehen, nicht mit- gesamte Bahn-Vorlauf in Deutschland zur Versorgung der

3
gerechnet. Mit unseren EfficientDynamics Technologien internationalen Produktionsstandorte bis zum Export-­
reduzieren wir kontinuierlich den durchschnittlichen Seehafen auf Grünstrom umgestellt.
CO2 -­Ausstoß der Flotten pro Kilometer. Im Jahr 2017 lag
der Mittelwert in unseren Kernmärkten  – der Euro­ Auch bei der Distribution der Fahrzeuge spielt die Schiene
Produktion
und Wertschöpfung päischen Union, den USA, China, Japan und Korea – bei eine wichtige Rolle. Mehr als die Hälfte aller Neufahr­
141 g CO2 / k m (2016: 144 g CO2 / k m). Dies entspricht ei- zeuge verlassen unsere Werke auf dem Schienenweg.
· 3.1 Ressourcenverbrauch nem Rückgang von 2,1 % im Vergleich zum Vorjahr. • Siehe ­Unter anderem durch eine veränderte regionale Verteilung
Kapitel 2.1
3.2 Erneuerbare ­Energien unserer Produktion ergab sich im Berichtsjahr jedoch ein
3.3 Nachhaltige, Rund ein Fünftel der Scope- 3 -Emissionen stammt aus leichter Rückgang auf 55,4 % (2016: 59,7 %). Außerdem set-
­ressourceneffiziente der vorgelagerten Lieferkette. Wir suchen gemeinsam mit zen wir in Zusammenarbeit mit Logistikdienstleistern im
­Lieferkette
­un­seren Lieferanten kontinuierlich nach neuen Möglich- Rahmen der Werkeversorgung bereits erste rein elektrisch
keiten, Ressourcen noch effizienter einzusetzen. • Siehe sowie gasbetriebene LKW ein. Weitere Einsatzmöglichkei-
4 Kapitel 3.3
ten für alternative Antriebe und Kraftstoffe sind derzeit in
Untersuchung.
Mitarbeiter
und Gesellschaft
Mit „Design for Recycling“ stellen wir sicher, dass am
­Ende des Lebenszyklus unserer Fahrzeuge eine weitest­
gehende Rückführung der Bestandteile in den Material-
Weiterführende
kreislauf möglich ist. So tragen wir zusätzlich zu geringe-
Kennzahlen
• Siehe ren CO2 -Emissionen in der Wertschöpfungskette bei.
Kapitel 2.1

Anhang

Emissionsfreie Logistik: Im Stammwerk München fahren verschiedene Elektro-LKW und


leisten einen positiven Beitrag zur Luftqualität der Stadt.

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92

Einführung ­CO2 -Bilanz der BMW Group


• T 3.04 
1 in t CO 2 2013 2014 2015 2016 2017

Fundamente Emissionen gesamt 1 64.019.874 66.913.264 68.991.955 70.818.970 72.826.736

2 SCOPE 1: DIREKTE TREIBHAUSGASEMISSIONEN          


Emissionen gesamt 492.798 494.931 536.168 562.146 625.072
Produkte Emissionen BMW Group Standorte  2
399.473 403.810 443.575 472.021 529.728
und Dienstleistungen
Emissionen Dienstwagen  88.695 85.695 87.358 85.008 88.782

3
Emissionen unternehmenseigene Flugzeuge  4.630  5.426  5.235 5.117 6.562

SCOPE 2: INDIREKTE TREIBHAUSGASEMISSIONEN          


Emissionen gesamt  3
922.843 966.067 923.313 868.089 510.911
Produktion Strom- / Wärmebezug BMW Group Standorte  3
922.843 966.067 923.313 868.089 510.911
und Wertschöpfung
SCOPE 3: INDIREKTE TREIBHAUSGASEMISSIONEN           
· 3.1 Ressourcenverbrauch Emissionen gesamt 62.604.233 65.452.266 67.532.474 69.388.735 71.690.753
3.2 Erneuerbare ­Energien Emissionen Logistik 1.383.774 1.518.304 1.402.082 1.427.399 1.473.087
3.3 Nachhaltige, Emissionen Dienstreisen 113.388 137.601 138.522 142.250 7 169.233
­ressourceneffiziente Emissionen Mitarbeiterberufsverkehr 4 122.584 121.428 133.690 139.797 140.187
­Lieferkette
Emissionen Vorkette 5 13.274.865 14.331.118 14.886.300 15.391.154 16.786.192
Emissionen Nutzphase  6
46.696.786 48.239.470 49.582.958 51.079.073 51.887.708
4 Emissionen Entsorgung  5
1.012.836 1.104.345 1.145.158 1.185.148 1.234.346

Mitarbeiter 1
 Ergänzung um Emissionen des Mitarbeiterberufsverkehrs, ab 2012 um Emissionen aus Lieferkette, Nutzphase und Entsorgung sowie ab 2015 Ergänzung der BMW Group Standortemissionen um BMW Motorrad
und Gesellschaft Berlin / D E und Zentralfunktionen, Entwicklung und Verwaltung München / D E. Die aufgeführten Emissionen erreichen ca. 90 % der gesamten Scope-1- bis Scope-3-Emissionen der BMW Group. Bei Scope-1-und
Scope-2-Emissionen Vernachlässigung von klimawirksamen Gasen neben CO 2
2
 Z ahlen ab 2015 aufgrund Erweiterung der Systemgrenzen nicht direkt mit den Vorjahren vergleichbar: Emissionen von unternehmenseigenen Produktionsstandorten inklusive BMW Motorrad Berlin / D E sowie
Zentralfunktionen, Entwicklung und Verwaltung München / D E. Verwendung der 2017 aktualisierten VDA-Faktoren
3
 Z ahl ab 2015 aufgrund einer Erweiterung der Systemgrenzen nicht direkt mit dem Vorjahr vergleichbar: Emissionen von unternehmenseigenen Produktionsstandorten inklusive BMW Motorrad Berlin / D E
sowie Zentralfunktionen, Entwicklung und Verwaltung München / D E. Die Market-based-Emissionen gemäß GHG Protokoll Scope 2 Guidance. Hierbei Verwendung der 2017 aktualisierten VDA-Faktoren.
Weiterführende ­S cope-2-Emissionen berechnet mit der „location based“-Methode (gesamter Fremdstrom- und -wärmebezug mit VDA-Faktoren ­b erechnet): 1.572.432 t CO 2
Kennzahlen 4
 H ochrechnung aus der Tabelle „Genutzte Verkehrsmittel der BMW Group Mitarbeiter und indirekte CO 2 -Emissionen durch den Berufsverkehr der Mitarbeiter“
5
 Emissionen aus Lieferkette und Entsorgung sind aus Ökobilanzen repräsentativer Fahrzeuge der Produktlinien mit dem LCA-Tool Gabi der Firma Thinkstep berechnet (u. a. Berücksichtigung der klimawirksamen
Gase CO 2 , CH 4 , N 2 O, SF 6 , NF 3). Zu den CO 2 e -Emissionen korrespondierend ergeben sich aus den Ökobilanzen die Energieverbräuche (unterer Heizwert): rund 77.545.000 MWh in der Lieferkette sowie rund
502.000 MWh bei den Entsorgern.
6
 D ie Flottenemissionen sind eine Hochrechnung der Flottendurchschnittsemissionen der Hauptabsatzmärkte der BMW Group. Der Berechnung wurde eine durchschnittliche Laufleistung von 150.000 km
Anhang 7
zugrunde gelegt.
 Korrektur aufgrund von Bereinigungen
•   GRI 302-2, GRI 305-1, GRI 305-2, GRI 305-3

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93

Einführung Weitere Maßnahmen zur Vermeidung von CO2 -Emis­ Rohstoffe intelligent einsetzen
sionen fördern wir mit unserem Geschäftsbereich BMW
1 Energy Services. Wir haben verschiedene digitale Ge- Der umweltschonende Einsatz von Rohstoffen wird durch
schäftsmodelle entwickelt, um am Energiemarkt der • Siehe das „Life Cycle Engineering“ bereits in der Fahrzeugent-
Fundamente Zukunft teilzuhaben und die Dekarbonisierung der
­
Grafik 2.06
wicklung berücksichtigt. Dementsprechend gestalten wir
Strom­erzeugung mit voranzutreiben. So vermarkten wir unsere Lieferketten und Materialkreisläufe. Auf diese
2 seit 2015 unsere Flexibilitäten aus der Wärme- und Weise können wir den Einsatz von Sekundärrohstoffen
Produkte Strom-Eigenerzeugung im Rahmen der „Regelenergie“. in unseren Fahrzeugen sukzessive erhöhen. Bereits heute
und Dienstleistungen Dieses Geschäftsmodell wird beispielsweise in unserem bestehen bis zu 20 % der thermoplastischen Werkstoffe
Werk in Leipzig / DE angewandt. Dort haben wir im Ok- in unseren Fahrzeugen aus Rezyklaten. Diese Werkstoffe

3
tober 2017 eine Speicherfarm in Betrieb genommen, die • Siehe machen durchschnittlich 12 % des Fahrzeuggewichts aus.
Weiterführende
durch die Kombination von bis zu 700 BMW i3 Batterien Kennzahlen In hochfesten Alu­miniumgussteilen setzen wir bis zu 50 %
als erhebliche Flexibilitätsreserve fungiert. Hierdurch Sekundär­alu­mi­nium ein.  •  GRI 301-2 Wo immer es technisch,
werden ausrangierte Fahrzeug-Hochvoltspeicher einer ökonomisch und ökologisch sinnvoll und sozial verträglich
Produktion
und Wertschöpfung „Second Life“-Nutzung zugeführt und somit wird ressour- • Siehe ist, er­setzen wir zudem technische Primärmaterialien
Kapitel 2.2
censchonend die Einsatzdauer der Speicher über den durch nachwachsende Rohstoffe. So konnten wir zum
· 3.1 Ressourcenverbrauch Fahrzeug-Lebenszyklus hinaus verlängert. Die Speicher- Beispiel Träger von Türverkleidungen durch Naturfasern
3.2 Erneuerbare ­Energien farm dient nicht nur zur Teilnahme am Regelenergie- ersetzen. Diese werden unter anderem in den BMW i3,
3.3 Nachhaltige, markt und zur damit verbundenen Stabilisierung des öf- BMW 7er und BMW 5er Modellen eingesetzt. Dadurch
­ressourceneffiziente fentlichen Stromnetzes, sondern auch dazu, die Nutzung ­leisten wir ­einen wichtigen Beitrag zur Ressourceneffizienz.
­Lieferkette
von selbst erzeugtem Strom aus regenerativen Quellen im
Werk Leipzig / DE zu optimieren, und reduziert auf diese Bei der Verwendung von Seltenen Erden nehmen wir eine
4 Weise den CO2 -Fußabdruck des Werks. sorgfältige Abwägung von Gewicht, Funktion und Kosten
vor. Seltene Erden sind Schlüsselrohstoffe für verschiede-
Mitarbeiter
und Gesellschaft Darüber hinaus identifiziert BMW Energy Services Poten- ne Komponenten moderner Fahrzeuge. Der Einsatz von
ziale für Energieflexibilität und entwickelt entsprechende Seltenen Erden kann unter anderem durch eine höhere
Lösungen für Unternehmen und Privatkunden durch das Effizienz von elektrischen Systemen zur Senkung des
Joint Venture • Digital Energy Solutions, das wir 2015 mit der Kraftstoffverbrauchs beitragen. Bei einigen Komponenten,
Weiterführende
Firma Viessmann gegründet haben. wie zum Beispiel bei den Basis-Lautsprechern, konnten
Kennzahlen
wir einen vollständigen Ersatz von potenziell versor-
gungskritischen Seltene-Erden-Elementen erreichen.

Anhang
Derzeit entwickelt die BMW Group für 2021 die bereits
fünfte Generation ihres E-Antriebs. Ein Vorteil dabei ist,
dass dieser E-Motor ohne Seltene Erden auskommen soll.

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94

Einführung Fahrzeuge zurücknehmen und verwerten ­ ithium-Ionen-Batteriezellen wollen wir auch in diesem
L
Wir betrachten Altfahrzeuge nicht als zu entsorgenden Bereich die Stoffkreisläufe schließen.
1 Abfall, sondern vielmehr als Quelle für Sekundärroh-
stoffe. Deshalb stellen wir am Ende des Lebenszyklus
Fundamente eines Fahrzeugs über etablierte Systeme die Rückfüh-
rung von Altfahrzeugen, Komponenten und Materialien Produktionsabfall vermeiden und
2 in den Rohstoffkreislauf sicher. Gemeinsam mit ihren wiederverwerten
Produkte nationalen Vertriebsgesellschaften hat die BMW Group
und Dienstleistungen bereits in 30 Ländern die Rücknahme von Altfahr­ Wir haben unser Ziel, das Abfallaufkommen der Fahrzeug-
zeugen geregelt und bietet Fahrzeugeigentümern eine produktion gegenüber dem Basisjahr 2006 bis 2020 um 45 %

3
umweltgerechte Verwertung bei mehr als 2.500 eigens zu verringern, bereits erreicht. Dennoch arbeiten wir kon-
benannten Rücknahmestellen an. •   GRI 301-3 tinuierlich daran, den Anteil des Abfalls zur Beseitigung
weiter zu minimieren und so viele Reststoffe wie möglich
in eine Kreislaufwirtschaft zu überführen. In China wird
Produktion
und Wertschöpfung zum Beispiel der Gießereisand für die Herstellung von Be-
ton verwendet. In den Werken Leipzig / DE, Goodwood / UK
· 3.1 Ressourcenverbrauch und Rayong / T H haben wir den Abfall zur Beseitigung fast
3.2 Erneuerbare ­Energien vollständig reduziert. Aufgrund der verschiedenen Abfall-
3.3 Nachhaltige, ströme in den unterschiedlichen Werken, der unterschied-
­ressourceneffiziente lichen gesetzlichen Vorgaben und der vorhandenen Entsor-
­Lieferkette
gerstrukturen ist dies nicht in allen Werken möglich.

4 Der Abfall aus der Produktion, der nicht zu recyceln oder


zu verwerten ist, betrug im Jahr 2017 durchschnittlich
Mitarbeiter
und Gesellschaft 3,86 kg je produziertes Fahrzeug (2016: 3,51 kg). Im Jahr
2017 hat sich durch den Anlauf des neuen Werkes in Da-
Von der Karosserie bis zum Kabelbaum: In der Verwertungsanlage werden Altfahrzeuge
verschrottet. dong der Abfall zur Beseitigung erhöht. Der Grund war,
dass Recycling- oder Aufbereitungskonzepte für einzelne
Weiterführende
Abfallströme im Berichtsjahr noch nicht umgesetzt waren
Kennzahlen Alle seit 2008 auf den Markt gebrachten Fahrzeuge der
bzw. erst 2018 wirksam werden. Die Recycling- und Ver-
BMW Group erfüllen die gesetzlichen Anforderungen zur
wertungsquote belief sich auf 98,9 % (2016: 98,9 %). Dies
Verwertung von Altfahrzeugen, Komponenten und Mate-
­sehen wir als einen Indikator für die Wirksamkeit unserer
Anhang rialien (95 % Gesamtverwertung, 85 % Wiederverwendung
• Siehe Anstrengungen zur Abfall­reduktion.
und stoffliche Verwertung). Tabelle 3.05

In unserem Recycling und Demontage Zentrum (RDZ)


erproben wir fortlaufend neue Recyclingkonzepte für
neuartige Fahrzeugkomponenten. Des Weiteren fördern
wir durch die Zusammenarbeit mit Forschungsinstituten
und Lieferanten die Umsetzung neuer Verwertungstech-
nologien wie zum Beispiel das Recycling von Hochvolt­
speichern und Kohlenstofffaserbauteilen. Durch den
Suche Einsatz von Sekundärrohstoffen bei der Produktion von

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95

Einführung Abfall zur Beseitigung je produziertes Fahrzeug¹ Wasserverbrauch und Abwasser reduzieren
• T 3.05 
1 in kg / Fahrzeug
Wir arbeiten kontinuierlich daran, unseren Wasserver-
brauch zu senken. Einen besonderen Fokus legen wir
Fundamente hierbei auf Produktionsstandorte in Ländern mit erhöh-
10
tem Wasserrisiko wie in Südafrika, den USA oder China.
2 Aktuell bestehen an keinem unserer Produktionsstand-
Produkte 5,73 orte Wasserversorgungsrisiken.
4,93
und Dienstleistungen 5 4,00 3,51 3,86
Die größten Wasserverbrauchsfaktoren der BMW Group

3
sind die Sanitäranlagen für unsere Mit­arbeiter (54 %), die
0
Verdunstung, hauptsächlich in Kühltürmen (28 %), sowie
2013 2014 2015 2016 2017 die Produktionsprozesse, insbesondere in den Lackiere-
  reien (18 %). In allen drei Bereichen führen wir entspre-
Produktion
    

und Wertschöpfung 1
 Effizienzkennzahl berechnet aus Abfall zur Beseitigung der Fahrzeugproduktion chende Maßnahmen zur kontinuierlichen Reduzierung
geteilt durch die Gesamtzahl produzierter Fahrzeuge inkl. Joint Venture BMW Brilliance
Automotive Ltd. ohne Fahrzeuge aus den A ­ uftragsfertigungen Magna Steyr und Nedcar
des Verbrauchs durch. So tragen zum Beispiel in den
· 3.1 Ressourcenverbrauch Neubauten in Dingol­fing / DE und München / DE ge-
3.2 Erneuerbare ­Energien schlossene Kühltürme zur stetigen Reduktion des Wasser-
3.3 Nachhaltige, verbrauchs bei. In Tiexi / CN verwenden wir aufbereitetes
­ressourceneffiziente Abwasser in der Lackiererei.
­Lieferkette

4 Wasserverbrauch je produziertes Fahrzeug¹


• T 3.06 
Mitarbeiter
und Gesellschaft in m 3 / Fahrzeug

3,0
Weiterführende
2,18 2,18 2,24 2,25 2,22
Kennzahlen

1,5

Anhang

0
2013 2014 2015 2016 2017
      
1
 Effizienzkennzahl berechnet aus Wasserverbrauch der Fahrzeugproduktion geteilt
durch die Gesamt­z ahl produzierter Fahrzeuge inkl. Joint Venture BMW Brilliance Auto­
motive Ltd. ohne Fahrzeuge aus den Auftragsfertigungen Magna Steyr  und Nedcar

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96

Einführung Den Wasserverbrauch je produziertes Fahrzeug konnten Lösungsmittel minimieren


wir im Jahr 2017 gegenüber dem Vorjahresniveau um
1 1,3 % auf 2,22 m³ reduzieren (2016: 2,25 m³). Gegenüber • Siehe Im Rahmen unseres konzernweiten Umweltschutzes wol-
Tabelle 3.06
dem Basisjahr 2006 haben wir den Wasserverbrauch um len wir auch weiterhin die Belastung der Umwelt durch
Fundamente 31,9 % verringert. Das strategische Ziel 2020 (Reduktion VOC-Emissionen (flüchtige organische Lösungsmittel)
von 45 % zum Basisjahr 2006) wollen wir hauptsächlich ­reduzieren, die insbesondere in unseren Lackierereien
2 mit zwei Maßnahmen erreichen: In den Gießereien wol- entstehen. Bis Ende 2017 betrug die Reduktion der
Produkte len wir das Wasserstrahlschneiden mit einem wasser­ VOC-Emissionen je produziertes Fahrzeug 59,0 % gegen-
und Dienstleistungen losen Prozess ersetzen und im Werk Spartanburg das über 2006. Damit haben wir das selbst gesteckte Ziel einer
Prozessabwasser als Ersatz von Frischwasser aufbereiten. ­Reduktion von 45 % bis 2020 bereits deutlich übertroffen.

3 Wir arbeiten kontinuierlich an der Umsetzung unserer


­Vision von abwasserfreien Prozessen in der Produktion.
Im Jahr 2017 konnte mit 0,40 m³ Prozessabwasser je pro-
Im Jahr 2017 erreichten wir durchschnittlich 1,03 kg
VOC-Emissionen je produziertes Fahrzeug. Die Einhal-
tung der national geltenden Grenzwerte an allen BMW
Produktion
und Wertschöpfung duziertes Fahrzeug der Verbrauch um 4,8 % im Vergleich Produktionsstandorten ist für die BMW  Group selbstver-
zum Vorjahr (2016: 0,42 m³) verringert werden. Durch • Siehe ständlich. Häufig werden diese Grenzwerte sogar noch
Tabelle 3.07
· 3.1 Ressourcenverbrauch kontinuierliche Verbesserungen unserer Anlagen, insbe- deutlich unterschritten. Die VOC-Emissionen je pro­
3.2 Erneuerbare ­Energien sondere die Optimierung unserer Lackierereien und duziertes Fahrzeug sind im Jahr 2017 gegenüber 2016 um
3.3 Nachhaltige, Abwasserbehandlungsan­lagen, wollen wir auch zukünf- • Siehe 9,6 % erneut gesunken. Diese Reduktion ist im Wesent­
Tabelle 3.08
­ressourceneffiziente tig weiter den Verbrauch senken. Hier haben wir mit ei- lichen auf den Einsatz neuer Lackiertechnologie an ver-
­Lieferkette
ner Reduktion von 51,2 % ­gegenüber 2006 unser Ziel bis schiedenen Werkstandorten zurückzuführen.
2020 (45 % im Vergleich zu 2006) bereits erreicht.
4
Mitarbeiter Lösungsmittel je produziertes Fahrzeug ¹
und Gesellschaft Prozessabwasser je produziertes Fahrzeug¹ • T 3.08 
• T 3.07  in kg / Fahrzeug

in m  / Fahrzeug
3

Weiterführende 2,0
Kennzahlen 0,8 1,59
1,29 1,22 1,14
1,03
0,47 0,47 0,45
Anhang 0,42 0,40
1,0

0,4

0 2013 2014 2015 2016 2017


2013 2014 2015 2016 2017       
  1
 Effizienzkennzahl berechnet aus den VOC-Emissionen der Fahrzeugproduktion geteilt
    

durch die Gesamt­z ahl produzierter Fahrzeuge inkl. Joint Venture BMW Brilliance Auto­
1
 Effizienzkennzahl berechnet aus Prozessabwasser der Fahrzeugproduktion geteilt
motive Ltd. ohne Fahrzeuge aus den Auftragsfertigungen Magna Steyr und Nedcar
durch die Gesamt­z ahl produzierter Fahrzeuge inkl. Joint Venture BMW Brilliance Auto­
motive Ltd. ohne Fahrzeuge aus den Auftragsfertigungen Magna Steyr und Nedcar

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97

Einführung Ausblick

1 Wir werden auch in den kommenden Jahren unsere Bemü-


hungen zur Steigerung der Ressourceneffizienz fortsetzen.
Fundamente Zu unseren geplanten Maßnahmen im Bereich Energieeffi-
zienz zählen die letzte Etappe der Umstellung auf LED -­
2 Beleuchtung an unseren Standorten sowie die wei­ tere
Produkte Nutzung der Abwärme aus unseren Kraft-Wärme-Kopp-
und Dienstleistungen lungsanlagen. Beispielsweise soll 2018 der Umbau älterer
Gas­t urbinen in unserem Werk Dingolfing / DE auf mo-

3
dernste Gasmotoren abgeschlossen werden.

Aufgrund einer neuen hochmodernen Lackiererei in un­ VOC-Emissionen in der neuen Lackiererei in München senken:
Die flüchtigen organischen Verbindungen (VOC) gehen kontinuierlich zurück.
serem Stammwerk in München / DE sowie verschiedener
Produktion
und Wertschöpfung Prozessoptimierungen im Produktionsnetzwerk erwarten
wir auch im Jahr 2018 eine weitere Senkung der VOC-­
· 3.1 Ressourcenverbrauch Emissionen.
3.2 Erneuerbare ­Energien
3.3 Nachhaltige, Ab 2019 wird unser derzeit im Bau befindliches neues
­ressourceneffiziente Werk in Mexiko einen signifikanten Beitrag zur Ressour-
­Lieferkette
ceneffizienz leisten. Bereits ab dem ersten vollen Produk-
tionsjahr 2020 soll es das ressourceneffizienteste Werk der
4 BMW Group werden.
Mitarbeiter
und Gesellschaft Zudem werden die bis 2020 erneuerten Produktionsstand­
orte zum Erreichen der BMW Group Umweltziele beitragen.

Weiterführende
Kennzahlen

Anhang

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Zielsetzung
Produktion und Wertschöpfung
ERNEUERBARE ENERGIEN

Die BMW Group ist führend beim Einsatz


von erneuerbarer Energie in Produktion und
­Wertschöpfung.

Batteriespeicher sinnvoll weiternutzen: Die neue


Suche Speicherfarm der BMW Group in Leipzig erhöht die
Effizienz der Windkraftanlage auf dem Werksgelände.

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99 Gesonderter nichtfinanzieller Bericht

Einführung 3.2 Zentrale Maßnahmen:


den Einsatz erneuerbarer Energien entlang
1
ERNEUERBARE ­ENERGIEN der gesamten Wertschöpfungskette steigern

Fundamente Bei der Förderung erneuerbarer Energien konzentrieren


wir uns auf unsere eigenen Werke. Je nach Standort ent-
2 scheiden wir anhand der lokalen Bedingungen, welche re-
Produkte generativen Energiequellen zielführend ­genutzt werden
und Dienstleistungen Zielsetzung: können. Daher kommen an unseren Standorten unter-
Die BMW Group ist führend beim Einsatz von erneuer­ schiedliche Technologien zum Einsatz. Der Eigenproduk-

3
barer Energie in Produktion und Wertschöpfung tion regenerativer Energie geben wir dabei stets den Vor-
rang. Falls dies unter den gegebenen technischen und
Erneuerbare Energien spielen eine entscheidende Rolle für wirtschaftlichen Rahmenbedingungen nicht vollständig
die Reduzierung von CO2 -Emissionen. Die BMW Group hat möglich ist, kaufen wir nach Möglichkeit Strom aus rege-
Produktion
und Wertschöpfung sich daher zum Ziel gesetzt, ab dem Jahr 2020 weltweit aus- nerativen Quellen lokal hinzu.
schließlich Strom aus erneuerbaren Energien zu beziehen,
3.1 Ressourcenverbrauch um den Auswirkungen des Klimawandels entgegenzuwir- Unser Standort in Österreich wird schon seit 2016 zu 100 %
· 3.2 Erneuerbare ­Energien ken. Wir bauen die Eigenerzeugung von regenerativem mit Grünstrom versorgt. Im Jahr 2017 konnten wir unser
3.3 Nachhaltige, Strom an unseren Standorten aus und nutzen zunehmend Engagement weiter ausbauen und versorgen nun auch die
­ressourceneffiziente Strom aus externen regenerativen Quellen. Auf diese Weise Werke in Deutschland und Großbritannien vollständig
­Lieferkette
verbessern wir unsere Umweltbilanz und entsprechen der mit regenerativem Strom. Damit beziehen alle unsere Pro-
Erwartung unserer Stakeholder, eine nachhaltige Energiege- duktionsstandorte in Europa ausschließlich Strom aus er-
4 winnung zu unterstützen. Nicht zuletzt entspricht dieser neuerbaren Quellen – unter anderem über Herkunfts-
Ansatz unserem Verständnis einer nachhaltigen Mobilität nachweise. Auch in China haben wir begonnen, ­lokal
Mitarbeiter
und Gesellschaft mit Fahrzeugen, die möglichst emissionsarm produziert Grünstrom zu beziehen, und konnten so im Berichtsjahr
werden. insgesamt 178 GWh Strom aus Windkraftanlagen nutzen.
Dies machte 44 % des gesamten Fremdstrom­bezugs unse-
rer chinesischen Werke aus. Für 2018 streben wir an, den
Weiterführende
Grünstromanteil der BMW Group weiter zu steigern mit
Kennzahlen
dem Ziel, ab dem Jahr 2020 weltweit ausschließlich elekt-
rischen Strom aus erneuerbaren Quellen zu beziehen.

Anhang
Ein weiterer großer Teil der CO2 -Emissionen durch die
Herstellung unserer Produkte fällt bei den Zulieferern an.
Daher unterstützen wir den Einsatz von regenerativem
Strom auch in unserer Lieferkette. Im Rahmen des Supply
Chain Programms des Carbon Disclosure Projects (CDP)
fordern wir von unseren Lieferanten Informationen zu den
CO2 -Emissionen ein und treffen mit ihnen Vereinbarun-
gen zur Erhöhung des Anteils regenerativer Energien.

Suche

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100 Gesonderter nichtfinanzieller Bericht

Einführung Due-Diligence-Prozesse: Ergebnisse und Leistungsindikatoren:


Einsatz von erneuerbaren Energien zentral steuern Einsatz regenerativer Energien weiter gesteigert
1 und lokal nachhalten
• Siehe Im Jahr 2017 haben wir den Einsatz regenerativer Energien
Fundamente Steuerung und Controlling des Einsatzes von erneuer­
Leistungs­
für unsere Stromversorgung auf 81 % weiter gesteigert
indikatoren
baren Energien in den Gebäuden der BMW Group liegen (2016: 63 %). Auch in unserer Lieferkette konnten wir durch
2 in der Verantwortung des Bereichs Immobilien, Facility Vereinbarungen mit unseren am CDP Supply Chain Pro-
Produkte Management und Konzernsicherheit in enger Abstimmung gramm teilnehmenden Lieferanten den Anteil von regene-
und Dienstleistungen mit der Hauptabteilung für Nachhaltigkeit und Umwelt- rativen Energien an ihrem Gesamtenergieverbrauch auf
schutz sowie dem zentralen Energieeinkauf. Die durchschnittlich 2 % erhöhen (2016: 1,6 %).

3
BMW Group hat zudem einen Steuerkreis auf Haupt­
abteilungsebene eingerichtet. Seit 2013 stimmt dieser die Die kontinuierliche Steigerung des Anteils von erneuer­
aktuellen und zukünftigen Maßnahmen ab und führt ein baren Energien sowohl in unserer Produktion als auch im
Monitoring durch, um regelmäßig zu überprüfen, ob die Lieferantennetzwerk sehen wir als Bestätigung für die
Produktion
und Wertschöpfung Zielvorgaben erreicht werden. Für die Planung und Umset- ­Effektivität unserer Maßnahmen.
zung der Maßnahmen haben wir konzernweit eigenständi-
3.1 Ressourcenverbrauch ge Prozesse definiert, die den zentralen Strategieabteilun-
· 3.2 Erneuerbare ­Energien gen, den regionalen Steuerstellen sowie den Werken auf
3.3 Nachhaltige, ­lokaler Ebene klare Rollen und Verantwortungen zuwei-
­ressourceneffiziente sen. Zudem steht die BMW Group im engen Austausch mit
­Lieferkette
ihren Energieversorgern in den lokalen Märkten, um auf
etwaige Änderungen in der gelieferten Stromqualität be-
4 züglich Grünstrom­anteil und CO2 -Fracht reagieren zu
können. Im Jahr 2017 haben wir außerdem das Monitoring
Mitarbeiter
und Gesellschaft von Gesetzesänderungen im Energiebereich professionali-
siert und hier eine Partnerschaft mit entsprechenden exter-
nen Experten etabliert. Dies hilft der BMW Group, frühzei-
tig auf entsprechende Entwicklungen eingehen zu können.
Weiterführende
Kennzahlen
Im Rahmen des CDP Supply Chain Programms fordern
wir von unseren Lieferanten Maßnahmen zur Reduktion
ihrer CO2 -Emissionen und halten den Gesamtfortschritt
Anhang
über ihre CDP-Bewertung nach. Bislang haben wir Ziele
für die Ressourceneffizienz der teilnehmenden Lieferan-
ten. Spezifische Ziele oder Sorgfaltsprozesse für den Teil-
bereich der erneuerbaren Energien haben wir noch nicht
definiert.

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101

Einführung ERNEUERBARE ENERGIEN Erneuerbare Energien kommen nicht nur in unseren Pro-
duktionswerken, sondern auch in weiteren Gebäuden der
1
IM DETAIL BMW  Group zum Einsatz. So werden auch sämtliche
­Lager, Niederlassungen sowie die Konzernzentrale und
Fundamente das Forschungs- und Innovationszentrum in München/DE
vollständig mit Grünstrom versorgt.
2
Produkte
und Dienstleistungen Anteil erneuerbarer Energien an den Anteil Strom fremd aus erneuerbaren Energien¹
• T 3.09 
Standorten der BMW Group ausbauen

3
in %

Wir arbeiten an allen Standorten daran, den Anteil des


Stroms aus regenerativen Quellen fortlaufend zu erhöhen. 100
Produktion Dafür bewerten wir in länderspezifischen Analysen regel­ 81
und Wertschöpfung mäßig die politischen und ökonomischen Rahmenbe­ 63
58
dingungen. Für die USA haben wir diese Analyse 2017 48 51
3.1 Ressourcenverbrauch 50
abgeschlossen, sodass wir uns, wie bereits in Deutschland,
· 3.2 Erneuerbare ­Energien Österreich und Großbritannien, auf die Umsetzung der
3.3 Nachhaltige,
definierten Maßnahmen konzentrieren können. ­Diese
­ressourceneffiziente
­Lieferkette schließen sowohl Eigenstromerzeugung vor Ort als auch 0
2013 2014 2015 2016 2017
den Zukauf von regenerativem Strom ein. Zudem erar-

beiten wir kontinuierlich das notwendige regulato­rische
    

4 1
 Bestimmt aus den eingekauften Grünstrommengen (unter anderem über Herkunfts­
Know-how für weitere Energiemärkte, in denen wir als nachweise) sowie für den restlichen Fremdstrombezug konservativ berechneten länder­
Mitarbeiter BMW Group mit Werken präsent sind. So führen wir spezifischen Stromanteilen aus erneuerbaren Energien. Zahlen ab 2015 nicht direkt
mit den Zahlen für 2013 – 2014 vergleichbar. Zahlen ab 2015 schließen alle BMW Group
und Gesellschaft ­diese Analysen derzeit beispielsweise in Brasilien und ­P roduktionsstandorte inkl. Joint Venture BBA BMW Brilliance Automotive Ltd. sowie
­Zentralfunktionen, Entwicklung und Verwaltung München / D E ein.
­Mexiko durch.

Weiterführende In mehreren unserer Werke konnten wir den Planungs-


Kennzahlen und Ausschreibungsprozess für neue Fotovoltaikanlagen Der kontinuierliche Anstieg des Anteils regenerativer
beginnen. So wurde in unserem neuen Werk in Mexiko • Siehe Energien für unsere Stromversorgung bestätigt die Effek-
Tabelle 3.09
eine Freiflächenanlage mit einer Spitzenleistung von tivität unserer Maßnahmen. Unsere Strategie zum Aus-
Anhang 5  MWp ausgeschrieben. Sie wird dazu beitragen, die bau erneuerbarer Energien hat sich als sinnvolle Grund­
komplette Grundlast des Werks mit erneuerbarem Strom lage für die Planung konkreter Maßnahmen erwiesen, die
abzudecken. In China haben wir mit dem Bau von mehre- sich in den unterschiedlichsten Länderkontexten anwen-
ren Carport- und Aufdachanlagen in unseren Werken mit den lässt. Dies konnten wir in diesem Jahr im Rahmen
einer Gesamtleistung von 7,3 MWp begonnen. Diese bei- der länderspezifischen Analyse zum Ausbau der erneuer-
den Projekte werden nach Fertigstellung die leistungs- baren Energien für unsere Stromversorgung in den USA
stärksten Fotovoltaikanlagen im BMW Produktionsnetz- bestätigen.
werk sein. Nach der Errichtung von Windkraftanlagen
mit einer Gesamtleistung von 10 MW in Leipzig / DE füh- Einem noch schnelleren Ausbau stehen an vielen Stand-
ren wir den Ausbau erneuerbarer Energien damit im gro- orten die wechselnden regulatorischen, politischen und
Suche ßen Maßstab fort. ökonomischen Rahmenbedingungen entgegen. Beson-

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102

Einführung ders Änderungen in den relevanten Regularien stellen Erneuerbare Energien in der Lieferkette fördern
uns häufig vor große Herausforderungen, da sie eine
1 langfristige Planung erschweren. So führten beispiels- Auf die Lieferkette entfällt derzeit über ein Fünftel unserer
weise Änderungen im Erneuerbare-Energien-Gesetz in Gesamtemissionen (Scope 1, 2 und 3). Das umfasst ein Viel-
Fundamente Deutschland zu deutlichen Veränderungen in der wirt- faches der Emissionen an unseren eigenen Werksstand­
schaftlichen Bewertung von Anlagen, was den Planungs- orten. In Anbetracht des Wandels zur Elektromobilität ge-
2 prozess maßgeblich beeinflusst. Ein weiterer Fall betrifft hen wir davon aus, dass die Emissionen unserer Lieferkette
Produkte unser Vorhaben, das Werk in San Luis Potosí / M X von bald auch die Emissionen aus der Nutzungsphase unserer
und Dienstleistungen Beginn an vollständig mit regenerativ erzeugtem Strom Fahrzeuge übersteigen werden. Um die Gesamtemissionen
zu versorgen. Der mexikanische Strommarkt wird durch weiter zu reduzieren, ist es uns besonders wichtig, die An-

3
die dortige Regierung derzeit dereguliert. Auch dieser wendung erneuerbarer Energien auch in der Lieferkette zu
Prozess bringt unklare Planungsprämissen mit sich und fördern.
konfrontiert uns mit einer komplexeren Ausgangslage,
um unser Ziel der vollständigen Grünstromversorgung zu Unser Engagement beginnt dabei auf strategischer Ebene:
Produktion
und Wertschöpfung erreichen. Daher sind wir kontinuierlich bestrebt, Ände- Auf der Grundlage von Informationen, die wir im Rahmen
rungen rechtzeitig zu erkennen, um sowohl technisch des • Supply Chain Programms des Carbon Disclosure Projects
3.1 Ressourcenverbrauch und wirtschaftlich als auch politisch tragfähige Lösungen • Siehe (CDP) von unseren Lieferanten einfordern, treffen wir
Kapitel 3.3
· 3.2 Erneuerbare ­Energien zu finden. mit ihnen Vereinbarungen zur Erhöhung des Anteils re-
3.3 Nachhaltige, generativer Energien. Derzeit entwickeln wir ein neues
­ressourceneffiziente Konzept, um mit den Lieferanten zu bilateralen Zielver-
­Lieferkette
einbarungen zu kommen. Auf diese Weise wollen wir
den durchschnittlichen Anteil regenerativer Energien in
4 der Lieferkette kontinuierlich erhöhen.
Mitarbeiter
und Gesellschaft Lieferanten, die eine gute Bewertung im CDP-Ranking
• Siehe erreicht haben, fordern wir auf, ihre Emissionsziele auf
Kapitel 3.3
Konformität mit dem 2-Grad-Ziel zu prüfen und wissen-
schaftsbasierte Ziele zu formulieren. Bei dem 2-Grad-Ziel
Weiterführende
handelt es sich um das Ziel der internationalen Klima­
Kennzahlen
politik, die globale Erwärmung auf unter 2 Grad Celsius
zu beschränken. Im Jahr 2017 haben wir 98 Lieferanten
gebeten, entsprechende Ziele zu formulieren. 27 unserer
Anhang Möglichkeiten nutzen: Eine Biogasanlage in Südafrika versorgt das Werk Rosslyn mit
umweltfreundlichem Strom. am CDP beteiligten Lieferanten berichteten daraufhin
mindestens ein 2-Grad-konformes Ziel, 44 weitere Liefe-
ranten planen die Definition eines solchen Ziels inner-
halb der nächsten zwei Jahre. Die Umsetzung des 2-Grad-
Ziels bedarf klarer Strategien seitens der Lieferanten zur
Nutzung erneuerbarer Energien. Daher bewerten wir die
entsprechende Zieldefinition als wichtigen Indikator für
einen Strategiewechsel seitens der Lieferanten.

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103

Einführung Mit dieser Vorgehensweise geben wir unseren Lieferan- Ausblick


ten Zeit, die Mechanismen zu verstehen und nötige
1 Strukturen aufzubauen. In Zukunft beabsichtigen wir, Mit dem Ziel, ab dem Jahr 2020 weltweit ausschließlich
sektorweite CDP-Kennzahlen in den Vergabeprozess zu elektrischen Strom aus erneuerbaren Quellen zu beziehen,
Fundamente integrieren. Hierdurch erwarten wir einen wesentlichen wollen wir im kommenden Jahr die Stromversorgung durch
Einfluss auf die Reduktion der CO2 -Emissionen. erneuerbare Energien vor allem in unseren außereuro­
2 päischen Werken weiter ausbauen. Damit wollen wir die
Produkte spezifischen CO2 -Emissionen des Produktionsnetzwerkes
und Dienstleistungen weiter reduzieren. Zum Beispiel prüfen wir, für 2018 bereits
eine vollständige Versorgung mit erneuerbarem Strom auch

3
in einzelnen Ländern außerhalb Europas zu erreichen.

Die Erfahrungen, die wir an unseren eigenen Standorten


sammeln, bilden die Basis, um entsprechende Maßnahmen
Produktion
und Wertschöpfung auch von unseren Lieferanten zu fordern. Im Jahr 2018 wol-
len wir unsere bilateralen Vereinbarungen mit Lieferanten
3.1 Ressourcenverbrauch zur Steigerung des Anteils regenerativer Energie weiter aus-
· 3.2 Erneuerbare ­Energien bauen.
3.3 Nachhaltige,
­ressourceneffiziente
­Lieferkette

4
Mitarbeiter
und Gesellschaft

Weiterführende
Kennzahlen

Anhang

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Zielsetzung
Produktion und Wertschöpfung
NACHHALTIGE,
RESSOURCENEFFIZIENTE
­LIEFERKETTE

Die BMW Group wird bis 2020 die Transparenz


und Ressourceneffizienz in der Lieferkette
­deutlich steigern. 

Suche Eine nachhaltige Lieferkette sicherstellen: In Fahrzeugen der BMW Group


kommen viele natürliche Rohstoffe zum Einsatz.

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105 Gesonderter nichtfinanzieller Bericht

Einführung 3.3 Zentrale Maßnahmen:


durch systematisches Management die Nachhaltigkeit
1
NACHHALTIGE, in der Lieferkette weiterentwickeln

Fundamente ­RESSOURCENEFFIZIENTE Die wichtigste Maßnahme zur Durchsetzung unserer

2
­LIEFERKETTE Nachhaltigkeitsanforderungen ist die Anwendung des
Due-Diligence-Prozesses. Er ist integraler Bestandteil un-
Produkte seres Beschaffungsprozesses und für alle nominierten und
und Dienstleistungen potenziellen Lieferantenstandorte anzuwenden.

3
Für ausgewählte kritische Rohstoffe und Materialien ana-
Zielsetzung: lysieren wir zusätzlich die Auswirkungen auf Umwelt und
Die BMW Group wird bis 2020 die Transparenz und Gesellschaft entlang der gesamten Lieferkette und führen
­Ressourceneffizienz in der Lieferkette deutlich steigern Pilotprojekte zur Steigerung der Nachhaltigkeitsperfor-
Produktion
und Wertschöpfung mance durch. Dadurch lernen wir auch die Wirkungsme-
Unser Lieferantennetzwerk leistet mit rund 80 % einen Groß- chanismen und Einflussfaktoren für die Verbesserung der
3.1 Ressourcenverbrauch teil unserer Wertschöpfung. Die Einhaltung von Sozial- und Nachhaltigkeitsleistung kennen. Diese Erfahrungen brin-
3.2 Erneuerbare ­Energien Umweltstandards entlang der gesamten Wertschöpfungs- gen wir in die Steuerung unserer Lieferketten und in pro-
· 3.3 Nachhaltige, kette ist daher ein wesentlicher Teil unseres Nachhaltig- dukt- oder materialspezifische sowie branchenspezifische
­ressourceneffiziente keitsverständnisses sowie eine wichtige Forderung unserer und sektorübergreifende Standardisierungsinitiativen ein.
­Lieferkette
Stakeholder. Eine große Herausforderung dabei sind immer
komplexer werdende Lieferketten. Gleichzeitig ändert sich Als Teilnehmer am Supply Chain Programm des Carbon
4 der Bedarf an Rohstoffen durch den Ausbau der Elektromo- Disclosure Projects (CDP) unterstützen wir unsere Liefe-
bilität. Um die Einhaltung von Nachhaltigkeitsstandards ranten bei der Umsetzung der CDP-Anforderungen. Die
Mitarbeiter
und Gesellschaft ­sicherzustellen und die Transparenz und Ressourceneffizi- jährliche Berichterstattung für das Programm steigert die
enz in allen Lieferketten zu steigern, arbeiten wir eng mit Transparenz zur Ressourceneffizienz in der Lieferkette
unseren direkten Lieferanten zusammen. Zusätzlich unter- und dient als Basis, um gemeinsam mit unseren Lieferan-
stützen wir Initiativen zur Durchsetzung der Nachhaltig- ten Ansätze für einen immer effizienteren Umgang mit
Weiterführende
keitsanforderungen bei der Gewinnung und Verarbeitung Ressourcen zu erarbeiten. Bis 2020 streben wir an, dass
Kennzahlen
ausgewählter kritischer Rohstoffe und Materialien entlang 60 % unserer am CDP Supply Chain Programm teilneh-
der gesamten Lieferkette. Nur indem wir gemeinsam mit menden Lieferanten eine Bewertung von mindestens B des
unseren Lieferanten unserer sozialen und ökologischen Ver- „CDP Scorings“ erreichen (wobei A die höchste und D die
Anhang
antwortung gerecht werden, können wir die Zukunfts­ geringste Bewertung bezüglich der Umsetzung der Kriteri-
fähigkeit unseres Geschäftsmodells sichern. en des CDP ist).

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106 Gesonderter nichtfinanzieller Bericht

Einführung Due-Diligence-Prozesse: Ergebnisse und Leistungsindikatoren:


Transparenz steigern und Risiken minimieren weitere Lieferantenstandorte bewertet und
1 Transparenz erhöht
Grundlage für die Steigerung von Transparenz und Res-
Fundamente sourceneffizienz in unserer Lieferkette ist der BMW Group Im Berichtsjahr haben wir 4.886 (2016: 4.112) nominierte
Nachhaltigkeitsstandard für das Lieferantennetzwerk, der und potenzielle Lieferantenstandorte auf Basis des bran-
2 die Einhaltung sozialer und ökologischer Kriterien (zum chenspezifischen Nachhaltigkeitsfragebogens bewertet.
Produkte Beispiel Einhaltung von Menschenrechten und Umwelt-
und Dienstleistungen standards) von unseren direkten Lieferanten sowie von de- • Siehe Die Lieferanten, die im Jahr 2017 über das CDP Supply
Leistungs­
ren Zulieferern fordert. Dieser Nachhaltigkeitsstandard ist indikatoren Chain Programm ihre Ressourceneffizienz an uns berich-

3
fester Bestandteil der Anfrageunterlagen für Lieferanten. tet haben, deckten rund 77 % des Einkaufsvolumens der
BMW Group ab (2016: 69 %). Damit konnten wir die Trans-
Mithilfe des Due-Diligence-Prozesses stellen wir die Ein- parenz in unserer Lieferkette weiter steigern. Nun konzen-
haltung unseres Nachhaltigkeitsstandards sicher. Der trieren wir uns verstärkt auf die Steigerung der Ressourcen­
Produktion
und Wertschöpfung ­Prozess beginnt mit der Identifizierung, Analyse und Prio- effizienz bei den teilnehmenden Lieferanten. Im Jahr 2017
risierung der Risiken von Lieferantenstandorten. Jeder erreichten 25 % eine Bewertung von mindestens B. Die teil-
3.1 Ressourcenverbrauch ­Fertigungs- und Auslieferstandort wird zur Nominierung nehmenden Lieferanten konnten ihre CO2 -Emissionen im
3.2 Erneuerbare ­Energien auf Basis eines branchenspezifischen Nachhaltigkeitsfrage- Jahr 2017 um 34 Mio. t reduzieren (2016: rund 36 Mio. t.).
· 3.3 Nachhaltige, bogens bezüglich Umwelt-, Sozial- und Governance-Krite-
­ressourceneffiziente rien bewertet. Bei Bedarf werden Verbesserungsmaßnah-
­Lieferkette
men definiert, deren Umsetzung für eine Nominierung
zwingend erforderlich ist. Ausgewählte Lieferantenstand-
4 orte, bei denen ein erhöhtes Risiko für Nachhaltigkeits­
verstöße festgestellt wurde, überprüfen und qualifizieren
Mitarbeiter
und Gesellschaft wir zusätzlich mittels unabhängiger Nachhaltigkeits-Audits
oder Nachhaltigkeits-Assessments der BMW Group.

Durch die Verankerung der Nachhaltigkeitsanforderungen


Weiterführende
und Due-Diligence-Maßnahmen im Beschaffungsprozess
Kennzahlen
erhöhen wir deren Wirksamkeit, reduzieren mögliche
­R isiken, schaffen Transparenz entlang der Lieferkette, sen-
sibilisieren das Topmanagement der Lieferanten für das
Anhang
Thema und stoßen Entwicklungs- und Verbesserungs­
prozesse bei den Lieferanten an.

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107

Einführung NACHHALTIGE, Um unsere Lieferanten und unsere Einkäufer für das The-
ma Nachhaltigkeit in der Lieferkette zu sensibilisieren,
1
­RESSOURCENEFFIZIENTE führen wir spezifische Schulungen durch. Wir erklären

Fundamente ­LIEFERKETTE IM DETAIL Wirkungszusammenhänge und machen unsere Erwar-


tungen deutlich. Auf diese Weise befähigen wir die Teil-
nehmer, zu mehr Nachhaltigkeit entlang der Lieferkette
2 beizutragen.
Produkte
und Dienstleistungen

3
Wir legen Wert darauf, dass unsere Partner dieselben
ökologischen und sozialen Standards erfüllen, an denen
wir uns selbst messen lassen. Der • BMW Group Nachhaltig-
keitsstandard für das Lieferantennetzwerk schreibt die Einhal-
Produktion
und Wertschöpfung tung international anerkannter Menschenrechte sowie
verbindlicher Umwelt-, Arbeits- und Sozialstandards
3.1 Ressourcenverbrauch für alle Lieferanten der BMW  Group vor. Jeder Liefe-
3.2 Erneuerbare ­Energien rant, der uns seine Leistungen anbietet, muss die im
· 3.3 Nachhaltige, Nachhaltigkeitsstandard definierten Anforderungen
­ressourceneffiziente der BMW Group erfüllen und diese auch an seine Sub-
­Lieferkette
lieferanten weiterleiten.
Thomas Thym, Leiter Strategie Einkauf und Lieferantennetzwerk, (links) im Gespräch mit
Stakeholdern zu Menschenrechtsfragen in der Lieferkette
4 Alle Lieferantenverträge der BMW Group für produk­
tionsbezogenes Material sowie die Verträge der BMW AG
Mitarbeiter
und Gesellschaft für nicht produktionsbezogenes Material enthalten Klau-
seln, die sich auf die Prinzipien des • UN Global Compact
und der • Internationalen Arbeitsorganisation (ILO) beziehen.
Diese Vereinbarungen beinhalten unter anderem eine
Weiterführende
vertragliche Verpflichtung zur Einhaltung von Menschen-
Kennzahlen
rechten, Arbeits- und Sozialstandards sowie zur Umset-
zung von Umweltmanagementsystemen und konkreten
Umweltschutzmaßnahmen. • BMW Group Website zum Liefe-
Anhang
rantennetzwerk Mit der Unterzeichnung des Vertrags ver-
pflichten sich unsere Lieferanten, die Einhaltung dieser
Vereinbarungen auch von ihren Auftragnehmern ein­
zufordern. Unsere Lieferanten sind entsprechend dazu
angehalten, die Umsetzung von Nachhaltigkeitskriterien
auch in der vorgelagerten Lieferkette sicherzustellen.

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108

Einführung Transparenz steigern und Risiken minimieren

1 Mithilfe des Due-Diligence-Prozesses stellen wir die


Einhaltung unseres Nachhaltigkeitsstandards in der
Fundamente Lieferkette sicher. Er beinhaltet die folgenden Stufen: • Siehe
Grafik 3.01

2
Produkte ­Due-Diligence-Prozess der BMW Group
und Dienstleistungen • G 3.01 

3 1. R ISIKEN IDENTIFIZIEREN, ANALYSIEREN


UND PRIORISIEREN

Identifikation und Analyse von Standorten potenzieller


2. M ASSNAHMEN ZUR VERMEIDUNG ODER
BEHEBUNG DURCHFÜHREN

Durchführung von Audits und Assessments auf Basis


3. Ü BERPRÜFEN, ÜBERWACHEN UND
­VALIDIEREN DES FORTSCHRITTS

Überprüfung und Qualifizierung ausgewählter Lieferantenstand-


Produktion ­Risikolieferanten mithilfe eines Risikofilters, einer Medien­ der Ergebnisse des branchenweiten Fragebogens sowie orte mithilfe des branchenweiten Nachhaltigkeitsfragebogens,
und Wertschöpfung beobachtung sowie eines branchenweiten Fragebogens. ­Vereinbarung korrektiver Maßnahmen. unabhängiger Nachhaltigkeits-Audits oder Nachhaltigkeits-­
Assessments der BMW Group sowie Lieferantenschulungen.
3.1 Ressourcenverbrauch
3.2 Erneuerbare ­Energien
· 3.3 Nachhaltige,
­ressourceneffiziente 1. Risiken identifizieren, analysieren 2. Maßnahmen zur Vermeidung oder
­Lieferkette
und priorisieren Behebung durchführen
Zur Identifikation von Risiken wenden wir einen Wir bewerten die Fertigungs- und Auslieferstandorte
4 BMW  Group-spezifischen Nachhaltigkeits-Risikofilter von nominierten und potenziellen Lieferanten auf der
an. Dieser Filter berücksichtigt sowohl länder- als auch Basis des branchenweiten Nachhaltigkeitsfragebogens.
Mitarbeiter
und Gesellschaft produktspezifische Risiken. Dazu gehören unter ande- Durch diesen branchenweiten Ansatz fördern wir die
rem soziale Risiken wie Kinder- oder Zwangsarbeit, Umsetzung einheitlicher und standardisierter Anforde-
Gesundheitsrisiken durch gefährliche Prozessmateri­ rungen für Lieferanten im Automobilsektor. Im Rahmen
alien und Inhaltsstoffe sowie ökologische Risiken wie unserer BMW Group-spezifischen Bewertung des Frage-
Weiterführende
schädliche Emissionen und Eingriffe in die Natur. bogens haben wir Mindestanforderungen für unsere
Kennzahlen
­M ithilfe eines automatisierten Media Screenings und ­Lieferanten definiert, die über die branchenweiten
durch den regelmäßigen und direkten Einbezug unse- ­Mindestanforderungen und auch über die gesetzlichen
rer Stakeholder auf Dialogveranstaltungen analysieren Anforderungen, wie beispielsweise das deutsche CSR-­
Anhang
und priorisieren wir die identifizierten Risiken konti- Richtlinie-Umsetzungsgesetz, hinausgehen. So erwarten
nuierlich. Durch den branchenweiten Nachhaltigkeits- wir zum Beispiel, dass weltweit alle Lieferanten mit über
fragebogen erkennen wir zusätzlich spezifische Risi- 500 Mitarbeitern auf Konzernebene über ihre wesent­
ken am Lieferantenstandort, zum Beispiel aufgrund lichen nichtfinanziellen Leistungen berichten, auch
fehlender Zuständigkeiten, Prozesse, Qualifizierungs- wenn es sich beispielsweise nicht um ein börsennotier-
maßnahmen, Managementsysteme oder Zertifizierun- tes Unternehmen handelt. Diese Anforderungen be-
gen zur Umsetzung von Umwelt-, Sozial- und Gover- rücksichtigen wir unter anderem bei der Vergabeent-
nance-Standards. scheidung.

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109

Einführung Wenn durch den Fragebogen beim Lieferanten Defizite tigkeitsbestimmung der BMW Group verstößt, wird un-
bei den geforderten Umwelt- und Sozialstandards ermit- ser firmenweiter Eskalationsprozess angestoßen. Dies
1 telt werden, kommunizieren wir branchenweite Empfeh- kann zur Nichtbeauftragung oder Beendigung der Ge-
lungen an den Lieferanten. Um die Nominierungsfähig- schäftsbeziehung führen. •   GRI 308-2, GRI 414-2 Unser Ziel ist
Fundamente keit eines solchen Lieferanten für den Vergabeprozess jedoch, den Großteil der Risiken durch die ersten bei-
sicherzustellen, fordert der Einkäufer der BMW AG die den Schritte zu ermitteln und Lieferanten gezielt bei
2 Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen bis spätes- der Steigerung ihrer Nachhaltigkeitsleistung zu unter-
Produkte tens zum Produktionsstart ein. Dieser korrektive Maß- stützen. Durch die laufende Überwachung der Maßnah-
und Dienstleistungen nahmenplan wird mit den Lieferanten schriftlich, als menimplementierung stoßen wir einen kontinuierli-
Bestandteil des Liefervertrags, vereinbart. Dadurch chen Verbesserungsprozess bei unseren Lieferanten an.

3
möchten wir sicherstellen, dass bis zum Beginn der
Leistungserbringung alle Nachhaltigkeitsanforderun-
gen erfüllt sind. Weitere Lieferantenstandorte bewertet
Produktion und Verstöße nachverfolgt
und Wertschöpfung Ausgewählte Lieferantenstandorte, bei denen mithilfe un- Wir haben im Berichtsjahr bei 4.886 nominierten und
seres Nachhaltigkeits-Risikofilters, des Media Screenings potenziellen Standorten von Lieferanten und Unter­
3.1 Ressourcenverbrauch oder des branchenweiten Nachhaltigkeitsfragebogens ein lieferanten den Prozess zur Identifizierung und Be­
3.2 Erneuerbare ­Energien erhöhtes Risiko für Nachhaltigkeitsverstöße festgestellt wertung von Nachhaltigkeitsrisiken eingeleitet (2016:
· 3.3 Nachhaltige, wurde, werden mittels unabhängiger Nachhaltigkeits-Au- 4.112). Unser Fokus liegt auf Lieferanten mit einem
­ressourceneffiziente dits oder Nachhaltigkeits-Assessments der BMW Group ­g roßen Vergabevolumen. Daher umfasste die Bewertung
­Lieferkette
überprüft und qualifiziert. Im Jahr 2017 wurden 17 Audits 94 % (2016: 89 %) der neuen Lieferanten für produk­
(2016: 15) und 15 Assessments (2016: 28) durch­geführt. tionsbezogenes Material mit einem Vergabevolumen
4 •  GRI 308-1, GRI 414-1 Wesentliche, durch Audits und Assess- über 2  Mio. € der BMW AG sowie 77 % (2016: 96 %) der
ments identifizierte Handlungsfelder bestanden dabei neuen Lieferanten für nicht produktionsbezogenes
Mitarbeiter
und Gesellschaft ­insbesondere in den Bereichen Gefahrstoffmanagement, ­Material mit einem Vergabevolumen über 10  Mio. € der
Abfallmanagement und Arbeitsbedingungen beziehungs- BMW AG. •   GRI 308 -1, GRI 412-1, GRI 414-1
weise Arbeitssicherheit. •   GRI 308-2, GRI 414-2
Bei 2.885 potenziellen und bestehenden Lieferantenstand-
Weiterführende
Zeigt ein Audit oder Assessment Verstöße oder Verbes- orten wurden Nachhaltigkeitsdefizite identifiziert, für
Kennzahlen
serungspotenziale auf, entwickeln wir in Zusammen­ 1.747 haben wir bereits korrektive Maßnahmen zur Be-
arbeit mit dem Lieferanten einen korrektiven Maß­ hebung der Nachhaltigkeitsdefizite festgelegt. Die wich-
nahmenplan und unterstützen ihn, soweit möglich, bei tigsten korrektiven Maßnahmen aus Sicht der Kriterien
Anhang
dessen Umsetzung. Diese muss bis spätestens zum Pro- des • UN Global Compact bezogen sich auf die Umsetzung
duktionsstart erfolgt sein. der folgenden Aspekte:

–  Umweltmanagementsystem
3. Überprüfen, Überwachen und Validieren
des ­Fortschritts –  Unternehmenspolitik, die die Grundsätze in Bezug
Mithilfe des Fragebogens und von Folge-Audits oder auf Kollektivverhandlungen, Vereinigungsfreiheit
-Assessments überprüfen, überwachen und validieren und  / oder Bestechung verdeutlicht
wir den Fortschritt der Lieferanten. Sofern ein Lieferant
nicht kooperiert oder gegen eine wesentliche Nachhal- –  Umweltpolitik, die den Umgang mit eingeschränkt
Suche
nutzbaren Substanzen und Chemikalien abdeckt
• Zurück
110

Einführung Voraussetzung für die Beauftragung eines Lieferanten Ressourceneffizienz verbessern


ist die Bestätigung, dass die vereinbarten korrektiven
1 Maßnahmen umgesetzt wurden. 234 Lieferantenstand- Neben unserem Nachhaltigkeits-Risikomanagement durch
orte erhielten keine Beauftragung, da sie unter anderem den Due-Diligence-Prozess nutzen wir das • Supply Chain
Fundamente die Nachhaltigkeitsanforderungen der BMW Group Programm des CDP, um Ressourceneffizienz und Trans­
nicht erfüllt haben. Wir haben 2017 jedoch keine bereits parenz in der Lieferkette zu steigern.
2 bestehende Zusammenarbeit beendet. Dies werten wir
Produkte als Bestätigung für unseren Ansatz, Nachhaltigkeits­ Im Jahr 2017 nahmen 189 unserer Lieferanten (2016: 163)
und Dienstleistungen anforderungen frühzeitig im Beschaffungsprozess zu am CDP Supply Chain Programm teil. Diese Lieferanten
adressieren und einzufordern. •   GRI 308 -2, GRI 414-2 stehen für 77 % des Einkaufsvolumens der BMW Group

3
(2016: 69 %). Im jährlichen Bericht geben die Lieferanten
Hinweise auf mögliche Verstöße gegen unsere Grund- Auskunft zu einer Vielzahl von qualitativen und quanti-
sätze zur Nachhaltigkeit in der Lieferkette bearbeitet tativen Fragen: von eigenen Zielen und Initiativen über
das „Supply Chain Response Team“, das fallspezifisch das Risikomanagement bis zur Integration von Nachhal-
Produktion
und Wertschöpfung aus je einem Vertreter des operativen und strategischen tigkeit in die Unternehmensstrategie, von CO2 -Emissio-
Einkaufs, der Konzernstrategie (Fachexperte Nachhaltig- nen bis zum Anteil regenerativer Energien. Inhalt und
3.1 Ressourcenverbrauch keit), der Konzernkommunikation sowie des Betriebsrats Vollständigkeit der Antworten spiegeln sich in einer
3.2 Erneuerbare ­Energien besteht. Im Berichtsjahr haben wir zusätzlich als zentrale ­Gesamtbewertung wider. Das „CDP Scoring“ sieht vier
· 3.3 Nachhaltige, Anlaufstelle per Telefon • + 49 89 382-71230 und • E-Mail Stufen vor, von der  niedrigsten Bewertung D- bis zur
­ressourceneffiziente einen „Human Rights Contact Supply Chain“ eingeführt. ­Leadership mit A-Scor­ing. Das Durchschnitts-Scoring un-
­Lieferkette
Im Dezember 2017 wurde dem „Supply Chain Response serer teilnehmenden Lieferanten inklusive der 26 Unter-
Team“ ein Hinweis auf einen Umweltverstoß eines Un- nehmen, die 2017 neu ins Programm eingestiegen sind,
4 terlieferanten der BMW Group gemeldet. Der Firma wur- liegt wie im Vorjahr bei C.
de vorgeworfen Abwasser illegal zu entsorgen. In der
Mitarbeiter
und Gesellschaft Folge wurden durch lokale Umweltbehörden sowie den Die Einzelergebnisse des Scorings fließen in die Einkaufs-
direkten Lieferanten vor Ort Besuche sowie Abwasser- strategien unserer Fachstellen ein und werden den wich-
untersuchungen durchgeführt. Diese haben ergeben, tigsten Lieferanten im Rahmen der jährlichen Lieferanten­
dass es im Rahmen von Baumaßnahmen zu einem vorü- entwicklungsgespräche als Wettbewerbsvergleich zurück-
Weiterführende
bergehenden Austritt gekommen ist. In der Folge wur- gespiegelt. Im Rahmen dieser Gespräche diskutieren wir
Kennzahlen
den korrektive Maßnahmen in Abstimmung mit den Handlungsbedarfe mit dem Topmanagement unserer
Umweltbehörden eingeleitet, um dies umgehend und Lieferanten und vereinbaren konkrete Verbesserungs-
nachhaltig zu unterbinden. Im Berichtsjahr 2017 wurden maßnahmen. Im Berichtsjahr gehörten dazu die weitere
Anhang
keine weiteren Hinweise auf mögliche Verstöße erteilt. • Siehe Transparenzsteigerung, besonders im Bereich indirekter
Grafik 3.02
Die Bearbeitung von zwei Fällen aus dem Jahr 2016 konn- Emissionen. Maßnahmen zur Verbesserung des Nachhal-
te abgeschlossen werden. Der dritte Fall aus dem Jahr tigkeitsmanagements für fortgeschrittene Lieferanten
2016 zum Thema Kinderarbeit konnte 2017 noch nicht konzentrierten sich auf die Emissionsreduzierung, zum
abgeschlossen werden. Dieser steht in Zusammenhang Beispiel durch eine Erhöhung des Anteils regenerativer
mit dem Rohstoff Kobalt, zu dem im laufenden Ge- • Siehe Energien. Für 2017 wurden Reduzierungen von rund
Kapitel 3.2
schäftsjahr umfassende Aktivitäten gestartet wurden. • Siehe 34 Mio. t CO2 -Äquivalenten aus dem Lieferantennetz-
Rohstoffe
nachhaltig werk an uns berichtet (2016: rund 36 Mio. t). Diese waren
gewinnen und hauptsächlich einer Erhöhung der Energieeffizienz in
einkaufen
Fertigungsprozessen und Transportoptimierungen zu
Suche
verdanken.
• Zurück
111

Einführung ­Maßnahmen der am CDP Supply Chain Programm teilnehmenden Lieferanten


• G 3.02 
1 in %

Fundamente
189 189 189 189
200 200
163 163 163 163
2
Produkte 88%
und Dienstleistungen 100 Maßnahmen 76 %
68 % 100
gegen den Emissions­ 40 %
83 % Klimawandel 68 %
Konkrete 81 % senkungen für

3
definiert Ziele gesetzt einzelne Gesamt-CO 2 -
Projekte erzielt 45 % Emissionen gehalten
0
oder abgesenkt 0

2016 2017 2016 2017 2016 2017 2016 2017

Produktion
und Wertschöpfung Anmerkung: Über die letzten Jahre ist die Anzahl der am CDP Supply Chain Programm teilnehmenden Lieferanten deutlich gestiegen. Neu teilnehmende Lieferanten verfügen gewöhnlich über weniger CDP-rele-
vante Maßnahmen als die langjährigen Teilnehmer. Daher ist ein Jahresvergleich der getroffenen Maßnahmen nur bedingt möglich.

3.1 Ressourcenverbrauch
3.2 Erneuerbare ­Energien
· 3.3 Nachhaltige, Die zunehmende Zahl von Lieferanten im CDP und die Rohstoffe nachhaltig gewinnen und einkaufen
­ressourceneffiziente positiven Ergebnisse, die bisher erreicht werden konnten,
­Lieferkette
werten wir als Hinweis darauf, dass unsere Bemühungen Die BMW Group hat den Anspruch, ihre Nachhaltigkeits-
zur Steigerung der Transparenz und Ressourceneffizienz standards bereits beim Einkauf von Rohstoffen durchzu-
4 in der Lieferkette wirksam sind. setzen. Dabei stellen neben dem Rohstoffhandel an der
Börse zwischengeschaltete Handels- und Verarbeitungs-
Mitarbeiter
und Gesellschaft Detailanalysen zeigen, dass bei den Lieferanten, die min- stufen sowohl uns als auch unsere Lieferanten vor große
destens seit drei Jahren berichten, die Durchschnitts­ Herausforderungen. Gleichzeitig ändert sich durch den
performance signifikant besser ist als bei Lieferanten, die Ausbau der Elektromobilität unser Bedarf an Rohstoffen,
erst seit ein oder zwei Jahren teilnehmen. Die Veranke- in deren Lieferketten teilweise besondere Umwelt- und
Weiterführende
rung des Programms ist bei den langfristigen Teilneh- ­Sozialrisiken bestehen.
Kennzahlen
mern somit gut vorangeschritten und stellt eine solide
­Basis für die weitere Entwicklung dar. Angesichts der Mit dem BMW Group Nachhaltigkeitsstandard für das Lie-
Konsolidierung des Teilnehmerkreises und einer konti- ferantennetzwerk verpflichten wir alle unsere Lieferanten
Anhang
nuierlichen Entwicklung bei den Lieferanten erwarten dazu, die Einhaltung der Nachhaltigkeitsanforderungen
wir in den kommenden Jahren eine weitere Verbesserung auch bei ihren eigenen Zulieferern sicherzustellen. In An-
der Ergebnisse. betracht der Vielzahl von globalen Zulieferern ist unsere
Einflussmöglichkeit bei den Sublieferanten jedoch be-
grenzt. Daher haben wir in unserer Materialstrategie be-
sonders kritische Rohstoffe identifiziert. Für diese führen
wir Analysen und Pilotprojekte durch, um den jeweiligen
Handlungsbedarf zu definieren und gezielte Maßnahmen
mit unserem Lieferantennetzwerk umzusetzen. Im Jahr
2017 haben wir uns insbesondere mit den Lieferketten von
Suche
Konfliktmineralien, Kobalt, Aluminium und Stahl ausein-
• Zurück
112
andergesetzt und konnten dabei wesentliche Fortschritte Von einzelnen Unternehmen allein können die Menschen-
Einführung erzielen. Mittelfristig wollen wir unsere Erkenntnisse auf rechtsrisiken des Kobaltabbaus nicht verringert werden.
weitere Produkte und Rohstoffe anwenden und in bran- Daher haben wir einen kontinuierlichen Austausch mit
1 chenweiten Initiativen weitergeben, um mittels Standardi- Lieferanten, anderen Unternehmen sowie Vertretern der
Fundamente sierung eine gesteigerte Wirkung zu erreichen. Zivilgesellschaft initiiert und beteiligen uns aktiv an der
Responsible Cobalt Initiative (RCI), bei der wir als Grün-
2 dungsmitglied im Vorstand vertreten sind. Ziel dieser
Transparenz bei kritischen Rohstoffen verbessern ­Initiative ist die Erhöhung von Transparenz sowie die
Produkte Um die Verwendung von Mineralien auszuschließen, die ­Umsetzung von Maßnahmen bei der Bewältigung von
und Dienstleistungen zur Finanzierung von Konflikten oder zu Menschenrechts- ­Sozial- und Umweltrisiken in der Kobaltlieferkette. Darü-
verletzungen beitragen, haben wir uns das Ziel gesetzt, bis ber hinaus haben wir gemeinsam mit anderen Unterneh-

3 2022 die vollständige Transparenz von Lieferketten herzu-


stellen, die Zinn, Wolfram, Tantal und Gold beinhalten. Im
Berichtsjahr haben wir daher für diese Lieferketten einen
men eine wissenschaftliche Studie in Auftrag gegeben, in
deren Rahmen die Haushalte, Minenarbeiter sowie andere
beteiligte Akteure in der Demokratischen Republik Kongo
Produktion Prozess zur Wahrnehmung der unternehmerischen Sorg- befragt wurden. Gemeinsam mit einem unabhängigen
und Wertschöpfung faltspflicht eingeführt, der auf den OECD Guidelines Partner prüfen wir im Rahmen einer Machbarkeitsstudie,
­basiert. Dieser Prozess ist über unseren Nachhaltigkeits­ inwiefern die soziale und ökologische Situation in Modell-
3.1 Ressourcenverbrauch
fragebogen in den Beschaffungsprozess integriert, wo- minen im artisanalen Bergbau in der Demokratischen
3.2 Erneuerbare ­Energien
durch kontinuierlich die Transparenz und Performance der ­Republik Kongo nachhaltig verbessert werden kann.
· 3.3 Nachhaltige, relevanten Lieferanten hinsichtlich des Einsatzes von
­ressourceneffiziente
­Lieferkette ­Konfliktmineralien bewertet wird.

Ein „Konfliktmineralien-Team“ ist für die Überwachung


4
­relevanter Kennzahlen zuständig und berichtet regelmäßig
Mitarbeiter an die obere Führungsebene. Des Weiteren sind wir der
und Gesellschaft • Responsible Minerals Initiative beigetreten, um einen nachhalti-
gen Umgang mit Konfliktmineralien voranzutreiben. Durch
die Unterstützung des „Responsible Minerals Assurance
Weiterführende Process“ tragen wir darüber hinaus dazu bei, den Anteil an
Kennzahlen zertifizierten Schmelzen weltweit kontinuierlich zu erhöhen.

Ein weiterer relevanter Rohstoff ist Kobalt. Kobalt ist eine


Anhang Schlüsselkomponente für die Produktion elektrifizierter
Fahrzeuge und ist in größeren Mengen in Hochvolt­
speichern von Elektrofahrzeugen und Plug-in-Hybriden
enthalten. Da es sich hierbei um einen Rohstoff mit hohen
­R isiken im Bereich der Menschenrechte handelt, arbeiten
wir daran, größtmögliche Transparenz in der Lieferkette
zu erreichen. Wir sind in kontinuierlichem Kontakt mit
unseren Lieferanten und fordern seit einigen Jahren, dass
sie die Herkunft dieses Rohstoffes offenlegen. Zum Jahres-
ende 2017 haben wir daher Informationen zu Schmelzen
Suche und Herkunftsländern von Kobalt • öffentlich zugänglich ge-
macht.
• Zurück
113

Einführung keit und Prozessintegration in der Automobilindustrie ist.


Des Weiteren haben wir den Vorsitz im Arbeitskreis Nach-
1 haltigkeit in der Lieferkette des Verbands der Automobil­
industrie (VDA). In diesem Rahmen hat die BMW Group
Fundamente die Standardisierung des branchenweiten Nachhaltigkeits-
fragebogens maßgeblich initiiert und vorangetrieben. Bran-
2 chenübergreifend sind wir zum Beispiel im Unternehmens-
Produkte netzwerk • econsense aktiv, das an der Standardi­sierung
und Dienstleistungen von Inhalten und Instrumenten, wie zum Beispiel einem
Praxisleitfaden für nachhaltiges Lieferkettenmanagement,

3
arbeitet.

Symposium zur Gewinnung von Naturkautschuk: Die BMW Group bleibt im Austausch mit
Produktion ihren Lieferanten.

und Wertschöpfung Ausblick

3.1 Ressourcenverbrauch Pilotprojekte durchführen und Initiativen unterstützen Im Rahmen unserer Materialstrategie werden wir die
3.2 Erneuerbare ­Energien Stahl und Aluminium gehören zu den Hauptrohstoffen in Transparenz unserer Lieferketten weiter steigern. In die-
· 3.3 Nachhaltige, der Produktion der BMW Group. Aufgrund dieser beson- sem Zusammenhang planen wir zum Beispiel Akti­vitäten
­ressourceneffiziente deren Relevanz haben wir uns das Ziel gesetzt, die Trans- bezüglich der Rohstoffe Naturkautschuk und Kupfer und
­Lieferkette
parenz in den jeweiligen Lieferketten schrittweise zu erhö- erarbeiten hierfür geeignete Maßnahmen für die Absiche-
hen. Dazu ist die BMW Group in den relevanten interna­ rung der Nachhaltigkeit.
4 tionalen Initiativen aktiv, um die Definition von Standards
und die Etablierung von Zertifizierungsprogrammen zu Im Hinblick auf das Supply Chain Programm des CDP
Mitarbeiter
und Gesellschaft unterstützen. In der • Aluminium Stewardship Initiative (ASI) sind liegt unser Fokus in den kommenden Jahren auf der Ver-
wir als Gründungsmitglied sowohl im Vorstand als auch besserung des durchschnittlichen CDP Scorings unserer
im Normenausschuss vertreten. Im Berichtsjahr haben Lieferanten. Dies soll durch die Vereinbarung bilateraler
wir am weiteren Aufbau der Initiative mitgewirkt. Unter Maßnahmen geschehen, die auf eine Erhöhung der Res-
Weiterführende
anderem wurde eine Pilotphase durchgeführt, um die An- sourceneffizienz bei den teilnehmenden Lieferanten ab-
Kennzahlen
wendbarkeit des Performance-Standards und der Chain-­ zielen.
of-Custody-Zertifizierung zu prüfen. Auch im ­Rahmen
der Responsible Steel Initiative (RSI) haben wir uns 2017 Zudem werden wir über den Erfahrungsaustausch im
Anhang
an mehreren Stakeholdergesprächen beteiligt und unter- Rahmen von Brancheninitiativen, wie zum Beispiel ­Drive
stützten die Initiative in ihrer Entstehungs­phase. Ziel der Sustainability, die branchenweite Erhöhung von Nachhal-
Initiative ist es, eine Zertifizierung für Stahlprodukte zu tigkeitsstandards zur Ressourceneffizienz in den Liefer-
erarbeiten. ketten unterstützen.

In nationalen und internationalen Initiativen und Verbän-


den unterstützen wir mit unserer Erfahrung die Standar-
disierung von Inhalten, Prozessen und Maßnahmen zur
Steigerung der Nachhaltigkeit in Lieferketten. Wir sind
Lead Partner der 2017 gegründeten Initiative „Drive Sus-
Suche
tainability“, deren Schwerpunkt die Rohstoffnachhaltig-
• Zurück
Einführung

1
MITARBEITER
Fundamente UND GESELLSCHAFT
2
Produkte
und Dienstleistungen 4
3
Produktion
und Wertschöpfung Tief greifende Veränderungen der Arbeitswelt aufgrund von Digitalisierung und Automatisierung sowie
eine ­zunehmende Vielfalt der Lebensstile erfordern Weitsicht und Flexibilität. Als Unternehmen, das

4
in mehr als 150 Ländern aktiv ist, stellt sich die BMW Group auf diese Entwicklungen weltweit ein. Mit
sicheren und a­ ttraktiven Arbeitsplätzen und einer gezielten Förderung von Diversität bieten wir unseren
Mitarbeitern langfristige Perspektiven. Wir fördern ihre Talente und Potenziale individuell und schaffen
· Mitarbeiter
und Gesellschaft damit heute die Voraussetzungen für unseren Erfolg von morgen. Wir sind davon überzeugt, dass unser
Ansatz einen Beitrag zur B ­ ewältigung gesellschaftlicher Herausforderungen leistet und zur interkultu-
4.1 Gesundheit
und ­Leistungsfähigkeit rellen Verständigung beiträgt.
4.2 Langfristige
­Mitarbeiterentwicklung
4.3 Vielfalt
4.4 Gesellschaftliches
Engagement

Weiterführende
Kennzahlen

Anhang

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115 Gesonderter nichtfinanzieller Bericht

Einführung

1
LEISTUNGS­INDIKATOREN
Fundamente

2
Produkte
und Dienstleistungen Mitarbeiter der BMW Group am Fluk­t uationsquote der BMW AG
­Jahresende Anzahl in % vom Personalstand*
3

129.932 2,6
Produktion
und Wertschöpfung
124.729 2,7
4
2017 2016 2017 2016
*­­­­  Die Fluktuationsrate wird nicht auf BMW Group Ebene konsolidiert

· Mitarbeiter
und Gesellschaft

4.1 Gesundheit Mitarbeiterzufriedenheit Durchschnittliche Weiterbildungstage


und ­Leistungsfähigkeit in % pro Mitarbeiter
4.2 Langfristige

87 3,4
­Mitarbeiterentwicklung
4.3 Vielfalt
4.4 Gesellschaftliches
Engagement
88 3,8
2017 2015 2017 2016

Weiterführende
Kennzahlen
Frauenanteil in der Gesamtbelegschaft Frauenanteil in Führungspositionen
in % in %
Anhang

1
  9,3
2017
18,7
2016
16,0 15,3
2017 2016

Suche

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116 Gesonderter nichtfinanzieller Bericht

Einführung

1
LEISTUNGS­INDIKATOREN
Fundamente

2
Produkte
und Dienstleistungen Unfallhäufigkeitsrate in Anzahl Unfällen mit Krankenquote der BMW AG
mind. 1 Ausfalltag pro 1 Mio. geleisteter Arbeitsstunden in %*
3

3,6 4,6
Produktion
und Wertschöpfung
4,0 4,6
4
2017 2016 2017 2016
*­­­­  Die Krankenquote wird nicht auf BMW Group Ebene konsolidiert.

· Mitarbeiter
und Gesellschaft

4.1 Gesundheit Spendenausgaben der BMW Group Höhe der Ausgaben für gesell­schaftliches
und ­Leistungsfähigkeit in Tsd. € Engagement in Tsd. €
4.2 Langfristige

16.205  33.436
­Mitarbeiterentwicklung
4.3 Vielfalt
4.4 Gesellschaftliches
Engagement
70.356 87.837
2017 2016 2017 2016

Weiterführende
Kennzahlen

Anhang

Suche

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Zielsetzung
Mitarbeiter und Gesellschaft
GESUNDHEIT
UND LEISTUNGSFÄHIGKEIT

Die BMW Group fördert die Eigenverantwortung


und gestaltet das Arbeitsumfeld zum Erhalt der
langfristigen Gesundheit und der Leistungsfähig-
keit ihrer Mitarbeiter.

Gesundheitliche Vorsorge: Für die Mitarbeiter in der


Suche Produktion stellt die BMW Group zahlreiche Hilfsmittel für
eine schonende Haltung am Arbeitsplatz zur Verfügung.

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118 Gesonderter nichtfinanzieller Bericht

Einführung 4.1 Zentrale Maßnahmen:


Gesundheit fördern, Arbeitssicherheit managen und
1
GESUNDHEIT ­dauerhafte Beschäftigung ermöglichen

Fundamente UND ­LEISTUNGSFÄHIGKEIT Im Rahmen der „Initiative Gesundheit“ bietet die


BMW Group seit 2011 zahlreiche Vorsorge- und Bildungs-
2 programme an, um das Gesundheitsbewusstsein der Mit-
Produkte arbeiter an allen Standorten zu stärken. Das Spektrum
und Dienstleistungen reicht von Gesundheitsuntersuchungen über themenspezi-
fische Angebote wie Ergonomie, Ernährungsberatung und
3 Zielsetzung: Entspannungsübungen bis hin zu Dialogveranstaltungen
Die BMW Group fördert die Eigenverantwortung und und Führungskräftequalifizierungen.
Produktion ­gestaltet das Arbeitsumfeld zum Erhalt der
und Wertschöpfung
­langfristigen Gesundheit sowie der Leistungsfähigkeit Ein zentraler Bestandteil der „Initiative Gesundheit“ ist das
­ihrer Mitarbeiter Programm „Gesundheitsmanagement 2020“ (GM 2020),

4 Die Mitarbeiter sind unser wichtigster Erfolgsfaktor. Ge-


sundheit und Leistungsfähigkeit unserer Beschäftigten
das seit 2014 durchgeführt wird. Das Programm sieht vor,
dass Mitarbeiter und ganze Abteilungen einen medizini-
schen Befundbericht erhalten und auf Wunsch ärztliche
Mitarbeiter sind uns daher besonders wichtig. In den Produktions­ Beratung zu individuellen Präventionsmaßnahmen in An-
und Gesellschaft betrieben arbeiten unsere Mitarbeiter teils unter hohen spruch nehmen können.
Anforderungen, doch auch sich verändernde Lebensstile,
· 4.1 Gesundheit
und ­Leistungsfähigkeit mentale Belastungen und eine alternde Gesellschaft stellen In unseren Werken evaluieren und verbessern wir konti-
4.2 Langfristige ­Herausforderungen in der heutigen Arbeitswelt dar. Die nuierlich die Arbeitssicherheit anhand von Standort-Zerti-
­Mitarbeiterentwicklung BMW Group trägt eine große Verantwortung für die Ge- fizierungen, durch Arbeitsschutzausschüsse und mithilfe
4.3 Vielfalt sundheit und Sicherheit ihrer Mitarbeiter am Arbeitsplatz. der Sicherheits- und Ergonomie-Risikoanalyse (SERA).
4.4 Gesellschaftliches Daher umfasst unser Arbeits- und Gesundheitsschutz ein Diese wurde 2016 eingeführt und 2017 von fünf auf insge-
Engagement ganzheitliches Gesundheitsmanagement, die Steuerung samt elf Standorte der BMW Group ausgeweitet.
von Arbeitssicherheit und Ergonomie, alternsgerechte Ar-
beitssysteme und ein breites Angebot gesunder Ernährung Innerhalb des Programms „Heute für Morgen“ entwickeln
Weiterführende in der Betriebsgastronomie. wir ein alternsgerechtes Arbeitsumfeld, um uns rechtzeitig
Kennzahlen auf die Herausforderungen des demografischen Wandels
einzustellen. Zudem fördern wir die dauerhafte Beschäfti-
gung von gesundheitlich eingeschränkten oder leistungs-
Anhang gewandelten Mitarbeitern.

Suche

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119 Gesonderter nichtfinanzieller Bericht

Einführung Due-Diligence-Prozesse: Ergebnisse und Leistungsindikatoren:


Risiken evaluieren sowie die Umsetzung Krankenstand und Unfallquote weiter reduziert
1 der daraus resultierenden Maßnahmen auf
Werksebene sicherstellen Der Erfolg unserer Maßnahmen zeigt sich bei der durch
Fundamente Krankheit verursachten Abwesenheitsquote, die mit 4,6 %
Der Bereich „Arbeitsumfeld und Gesundheit“ ist Teil unse- (nur BMW AG) im vergangenen Jahr wieder unter dem
2 res Vorstandsressorts Personal- und Sozialwesen. Alle The- Branchendurchschnitt lag. Die Unfallhäufigkeitsrate konn-
Produkte men im Unternehmen, die Gesundheit und Arbeitsschutz te mit 3,6 Unfällen je 1 Mio. geleisteter Arbeitsstunden
und Dienstleistungen betreffen, sind hier unter einem Dach zusammengefasst. • Siehe weiter reduziert werden. • Wesentliche Kennzahlen Unser 2011
Leistungs­
Dazu zählen neben dem Gesundheitsmanagement die indikatoren gesetztes Ziel, diese Rate bis 2020 weltweit unter 4,5 zu
3 Gastronomie, die Arbeitssicherheit und Ergonomie sowie senken, konnten wir schon 2015 erfüllen. Die Ausfalltage-
das Programm „Heute für Morgen“. International wird das quote (Anzahl der Ausfalltage je 1 Mio. geleisteter Arbeits-
Produktion Gesundheits- und Arbeitsschutzmanagement je Region stunden) konnte 2017 um 23 % zum Vorjahreswert verbes-
und Wertschöpfung
durch regionale Hubs geführt. * 
Dieser Wert bezieht sert werden.*  •   GRI 403-2
sich nur auf die

4
BMW AG, da erst ab
dem nächsten Jahr
In den Werken sind die Führungskräfte vor Ort für alle vergleichende ­Daten
für die BMW Group
­betrieblichen Prozesse verantwortlich. Das Gesundheits- vorhanden sein
werden.
management und die Arbeitssicherheit (Werksärzte,
Mitarbeiter ­arbeitsmedizinisches Personal, Sicherheitsfachkräfte und
und Gesellschaft -beauftragte) unterstützen und beraten die jeweiligen Fach-
stellen bei der Erfüllung gesetzlicher Anforderungen des
· 4.1 Gesundheit
und ­Leistungsfähigkeit Arbeits- und Gesundheitsschutzes.
4.2 Langfristige
­Mitarbeiterentwicklung Aktuell verfügen 28 unserer 31 Produktionsstandorte über
4.3 Vielfalt zertifizierte Arbeitsschutz-Managementsysteme nach
4.4 Gesellschaftliches OHRIS (Occupational Health- and Risk-Managementsys-
Engagement tem) oder OHSAS 18001 (Occupational Health and Safety
Assessment Series), deren Ziel es ist, das Risiko von Verlet-
zungen, Unfällen und arbeitsbedingten Erkrankungen zu
Weiterführende reduzieren. Zudem arbeiten an fast allen Standorten der
Kennzahlen BMW Group aktive Arbeitsschutzausschüsse mit Vertre-
tungen von Arbeitgeber- und Arbeitnehmerseite an der
stetigen Verbesserung der Gesundheit und Sicherheit am
Anhang Arbeitsplatz.

Im Rahmen des „Gesundheitsmanagements 2020“ erheben


wir die Effektivität bedarfsorientierter gesundheitsfördern-
der Maßnahmen anhand einer „Plan-Do-Check-Act-­Logik“.
Gefährdungs- und Belastungsbeurteilungen führen wir
anhand des Risikomanagement-Systems SERA, der Büro-
arbeitsplatzanalyse BAPA und des zentralen Erfassungs-
systems umweltrelevanter Stoffe ZEUS durch.
Suche

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120

Einführung GESUNDHEIT UND Im Rahmen der Initiative bieten wir ein umfangreiches
Vorsorge- und Rehabilitationsprogramm an. Dazu gehören
1
LEISTUNGSFÄHIGKEIT Fitnesskurse ebenso wie Seminare zu Ernährung, Arbeits-

Fundamente IM DETAIL schutz und Ergonomie oder Stressmanagement, bei Bedarf


auch Grippeschutzimpfungen. Die aktuellen internationa-
len Kampagnen „Gesund trinken“, „Sicheres Gehen“ und
2 „Mentale Widerstandsfähigkeit“ machen die Mitarbeiter
Produkte auf kleine Veränderungsmöglichkeiten im Alltag aufmerk-
und Dienstleistungen sam. Darüber hinaus informieren Aktions­tage regelmäßig
über wichtige Themen wie Resilienz, Krebsvorsorge oder
3 Die „Initiative Gesundheit“ bündelt die Maßnahmen zur Suchtgefahren. Sie sollen Mitarbeiter und Führungskräfte
Förderung der Gesundheit und Leistungsfähigkeit unse- dazu motivieren, selbst aktiv zu werden.
Produktion rer Mitarbeiter in den drei Bereichen Gesundheits­
und Wertschöpfung
management, Arbeitssicherheit und Ergonomie sowie Die „Initiative Gesundheit“ bildet den kommunikativen
Betriebsgastronomie. Rahmen, um das Gesundheitsbewusstsein von BMW

4
• Siehe
Grafik 4.01
Mitarbeitern an allen Standorten zu stärken. Daher ver-
wenden wir weltweit ein einheitliches visuelles Konzept,
Die „Initiative Gesundheit“ der BMW Group • Siehe um das Thema wiedererkennbar zu vermitteln.
Mitarbeiter • G 4.01 
Grafik 4.02

und Gesellschaft

· 4.1 Gesundheit
und ­Leistungsfähigkeit
4.2 Langfristige
­Mitarbeiterentwicklung Initiative
4.3 Vielfalt Gesundheit
4.4 Gesellschaftliches
Engagement
Bündelung aller Maßnahmen
mit Bezug zu Gesundheit und Leistungsfähigkeit

Weiterführende
Kennzahlen
Gesundheits­ Arbeitssicherheit Betriebs-
management und Ergonomie gastronomie

Anhang

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121

Einführung Übersicht über die Kampagnen der „Initiative Gesundheit“ im Zeitverlauf


• G 4.02 
1 2013 2014 2015 2016 2017

Fundamente
KAMPAGNEN
Bluthochdruck
2 Handhygiene und Grippeschutz
Produkte Mentale Widerstandsfähigkeit
und Dienstleistungen Ernährung (Getränke)
Sicheres Gehen
Pflege von Angehörigen (D)
3
Muskelskelett / Schwerpunkt Rücken
Produktion
und Wertschöpfung

4
Betriebsgastronomie
In den Betriebsrestaurants werden täglich vielfältige Spei-

sen vor Ort frisch zubereitet. Die Verwendung qualitativ „NAHtürlich“


Mitarbeiter hochwertiger, saisonaler und regionaler Zutaten hat in
und Gesellschaft den Betriebsrestaurants einen ganz besonderen Stellen-
Nach erfolgreichem Abschluss des Pilotprojektes wurde Anfang des
wert, ebenso wie der hohe Frischeanspruch an die ange- Jahres 2017 das neue nachhaltige Speisenangebot „NAHtürlich“ im
· 4.1 Gesundheit botenen Produkte. Die Ampelkennzeichnung der Speisen Restaurant des Forschungs- und Innovationszentrums in München / DE
und ­Leistungsfähigkeit und Getränke (grün: gesund genießen, orange: bewusst als Standard eingeführt. Das Angebot „NAHtürlich“ folgt den Kriterien
4.2 Langfristige genießen, rot: in Maßen genießen) erlaubt eine Einschät- Regionalität, Saisonalität und Nachhaltigkeit. Auch die Themen „artge-
­Mitarbeiterentwicklung rechte Tierhaltung“ und „bestandserhaltende Fischerei“ spielen dabei
zung zu deren Gesundheitswert.
4.3 Vielfalt eine große Rolle. Bei der Zubereitung der Speisen liegt der Fokus auf
4.4 Gesellschaftliches qualitativer Einfachheit, das heißt: wenige Zutaten, frisch, natürlich zu-
Engagement
Darüber hinaus will die BMW Group Gastronomie in Au- bereitet mit einem ursprünglichen Geschmack. Das kommt gut an. Das
tomatenstationen und Shops mit AKTIV & VITAL -­ Angebot von „NAHtürlich“ wird von den Gästen – trotz eines höheren
Produkten ein Angebot für gesunde Zwischenmahlzeiten Preises – sehr gut angenommen.
schaffen.  

Weiterführende
Kennzahlen

Anhang

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122

Einführung Das Programm „Gesundheitsmanagement 2020“ folgt


­einem Zyklus aus vier Teilschritten:
1
1. Aufbau von Wissen über Gesundheit
Fundamente
2. Feststellung des Gesundheitszustands mittels
2 ­Fragebogen und medizinischer Untersuchung
Produkte
und Dienstleistungen 3. Ableitung und Entwicklung von bedarfsorientierten
Maßnahmen
3
4. Evaluation der Veränderungen im Gesundheitszustand
Produktion Nachhaltigkeit in der Kantine: Manfred Schoch, Vorsitzender EURO- und durch eine erneute Untersuchung
und Wertschöpfung Gesamtbetriebsrat, (vorn) probiert das Angebot „NAHtürlich“.

Alle Teilnehmer erhalten einen persönlichen Befundbe-

4 Gesundheit und Leistungsfähigkeit


richt und damit eine leicht verständliche Darstellung
ihrer medizinischen und arbeitsbezogenen Parameter.
Im Anschluss an die Untersuchung können unsere Mit-
Mitarbeiter arbeiter ein freiwilliges ärztliches Beratungsgespräch
und Gesellschaft ganzheitlich fördern in Anspruch nehmen, in dem bedarfsorientierte Prä-
ventionsmaßnahmen individuell abgeleitet werden.
· 4.1 Gesundheit Das Programm „Gesundheitsmanagement 2020“ bildet das
und ­Leistungsfähigkeit Kernstück unserer betrieblichen Gesundheitsförderung
4.2 Langfristige Auf Abteilungsebene wurden seit Programmbeginn bis-
und -vorsorge, die von einer zentralen Steuerungsstelle
­Mitarbeiterentwicklung lang über 500 aggregierte Berichte erstellt, in denen Stär-
in Zusammenarbeit mit den Werks­ä rzten durchgeführt
4.3 Vielfalt ken und Herausforderungen zu relevanten Aspekten des
wird. Das Programm verfolgt einen ganzheitlichen, inter-
4.4 Gesellschaftliches Gesundheits- und Arbeitsumfelds identifiziert wurden.
national ausgerichteten Ansatz. Sein Ziel ist die langfris-
Engagement Daraus abgeleitete Maßnahmen reichen von der indivi-
tige Förderung der Gesundheit und Leistungsfähigkeit
duellen Vereinbarkeit von Arbeits- und Privatleben bis
unserer Mitarbeiter. Es soll dazu beitragen, die Eigenver-
hin zu ergonomischen Verbesserungen.
antwortung des Einzelnen zu stärken und darüber hin-
Weiterführende aus das Arbeitsumfeld so zu gestalten, dass es den jewei-
Kennzahlen Im Jahr 2017 haben die ersten Mitarbeiter und Abtei-
ligen Anforderungen an Gesundheit und Leistungsfähig-
lungen das Programm vollständig durchlaufen und an
keit gerecht wird.
der Evaluation teilgenommen. Die Ergebnisse waren
Anhang erfreulich, da positive Effekte in Bezug auf drei unter-
Seit Beginn des Programms im Jahr 2014 konnten über
suchte Faktoren nachgewiesen werden konnten:
55.000 Mitarbeiter der BMW Group eingebunden werden.

–  Arbeitsfähigkeit

–  Risiko kardiovaskulärer Erkrankungen

–  Blutzuckerwerte

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123

Einführung Die Ergebnisse belegen, dass aufgrund von natürlicher Arbeitssicherheit integriert managen
Alterung zu erwartende Effekte nicht nur abgefedert
1 werden konnten, zum Teil haben sich die Werte unserer Aktuell verfügen 28 unserer 31 Produktionsstandorte über
Mitarbeiter im Laufe des Programms sogar verbessert. zertifizierte Gesundheits- und Arbeitsschutz-Management-
Fundamente systeme nach OHRIS (Occupational Health- and Risk-­
Managementsystem) oder OHSAS 18001 (Occupational
2 Health and Safety Assessment Series). Es ist geplant, bis
Produkte 2020 auch das gerade entstehende Werk in Mexiko nach

und Dienstleistungen Checkpoint Gesundheit dem neuen Standard ISO 45001 zu zertifizieren.

3 Zudem arbeiten an fast allen Standorten der BMW Group


Der „Checkpoint Gesundheit“ ist eine mobile Station, die Mitarbeitern
an verschiedenen Standorten die Möglichkeit bietet, einen Gesund-
aktive Arbeitsschutzausschüsse mit Vertretungen der Ar-
Produktion beitgeber- und Arbeitnehmerseite, insbesondere Betriebs-
heitscheck durchzuführen. Die Station ermittelt schnell und niedrig-
und Wertschöpfung
schwellig die wichtigsten Parameter für ein Herz-Kreislauf-Risiko. Die räten, an der stetigen Verbesserung der Gesundheit und
nur vierminütige Messung ist kostenlos und kann beliebig oft wieder- Sicherheit am Arbeitsplatz. •  GRI 403-4 Der Anteil an Arbeit-

4
holt werden. Die Ergebnisse sind anonym, werden sofort auf dem
nehmern, die in den Arbeitsschutzausschüssen durch
­Display des Geräts angezeigt, und der Benutzer kann sie sich über das
Gerät per E-Mail zuschicken lassen.
­Gewerkschaftsvertreter (Betriebsräte) repräsentiert sind,
beträgt 88,4 %. Dieser Wert berücksichtigt auch Zeit­
Mitarbeiter So trägt der „Checkpoint Gesundheit“ dazu bei, Mitarbeiter für arbeitskräfte, Praktikanten, Diplomanden und Doktoran-
und Gesellschaft Herz-Kreislauf-Erkrankungen zu sensibilisieren und ihre Aufmerksam-
den. •   GRI 403-1
keit für die eigene Gesundheit zu erhöhen.
· 4.1 Gesundheit
Seit nunmehr zwölf Jahren hat es in der BMW Group kei-

und ­Leistungsfähigkeit
4.2 Langfristige • Siehe nen tödlichen Betriebsunfall gegeben. •   GRI 403-2 Auch in
Tabelle 4.01
­Mitarbeiterentwicklung diesem Jahr konnten wir die Unfallhäufigkeit mit 3,6 Un-
4.3 Vielfalt fällen je 1 Mio. geleisteter Arbeitsstunden weiter senken.
4.4 Gesellschaftliches Das entspricht einer Senkung von 10 % im Vergleich zum
Engagement Vorjahr. Entscheidende Faktoren für diesen Erfolg sind
vor  Ort bestehende Arbeitsschutzmanagementsysteme,
die kontinuierliche Verbesserung sicherheitstechnischer
Weiterführende Bedingungen an den Arbeitsplätzen sowie gezielte Sicher-
Kennzahlen heitsschulungen.

Anhang

An vielen Standorten gibt es ein Fitnessprogramm für Mitarbeiter: Hier testet


Leipzigs Oberbürgermeister Burkhard Jung (2. v. r.) die Geräte im Werk Leipzig.

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124

Einführung Unfallhäufigkeitsrate der BMW Group¹ Unfallschwerpunkte der BMW Group


• T 4.01  • T 4.02 
1 in % in %

Fundamente
Transport 7,0
8,0 Sonstige Tätigkeit 4,0 4,0
4,0
2 1,0 Fahren
Bearbeiten
1,0 1,0
4,8 5,1 2
Rüsten/ Reinigen
Produkte 4,4 3
4,0  4 Vorbereiten Prüfen

und Dienstleistungen 4,0
3,6 13,0 25,0
Nebentätigkeit Gehen

3
13,0
Produktion 0
2013 2014 2015 2016 2017
27,0
Handling von Teilen
Montieren/Demontieren
und Wertschöpfung       

4
1
 Z ahl der Betriebsunfälle mit mind. 1 Ausfalltag je 1 Mio. geleisteter Arbeitsstunden
2
 Z ahl mit den Vorjahren nicht direkt vergleichbar aufgrund Scope-Erweiterung um die •  GRI 403-2
deutschen Nieder­l assungen. Ca. 88 % der BMW Group Mitarbeiter erfasst
3
 Z ahl nicht direkt mit dem Vorjahr vergleichbar aufgrund Scope-Erweiterung um die
Werke in Brasilien, Thailand und Indien. Ca. 90 % der BMW Group Mitarbeiter erfasst
4
 S cope-Erweiterung des Abdeckungsgrades auf 100 % der BMW Group Mitarbeiter
Mitarbeiter •  GRI 403-2
und Gesellschaft

· 4.1 Gesundheit
und ­Leistungsfähigkeit
4.2 Langfristige Die Darstellung T 4.02 zeigt die Unfallschwerpunkte der
­Mitarbeiterentwicklung BMW Group auf. Demnach geschehen die meisten Unfälle • Siehe
Tabelle 4.02
4.3 Vielfalt beim Gehen und während Montagetätigkeiten. Die daraus
4.4 Gesellschaftliches resultierenden Verletzungen beinhalten bei Gehun­ fällen
Engagement zum Beispiel Gehirnerschütterungen, Frakturen, Distorsio-
nen und Prellungen. Bei Montage- und Demontageunfällen
handelt es sich vor allem um Schnittverletzungen und
Weiterführende Quetschungen.
Kennzahlen

Anhang

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125

Einführung

Alternsgerechtes Arbeiten ermöglichen und


SERA – Sicherheits- und Ergonomie-­ Menschen mit Leistungseinschränkung
1 Risikoanalyse
unterstützen
Fundamente
Als globales Unternehmen muss sich die BMW Group auf viele mögli- Der demografische Wandel ist für die BMW Group eine
2 che Gefährdungen am Arbeitsplatz einstellen. Um diese rechtzeitig zu Herausforderung, die wir aktiv angehen. Unser lang­
erkennen und angemessen zu beurteilen, haben wir 2016 das Risiko- jähriges Programm „Heute für Morgen“ zielt darauf ab,
Produkte management-System SERA (Safety and Ergonomics Risk Assessment)
flächendeckend ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem
und Dienstleistungen eingeführt. SERA vereinfacht die Vorgehensweise bei der Gefährdungs-
junge Mitarbeiter gesund altern und ältere Mitarbeiter
und Belastungsbeurteilung in der Produktion, in produktionsnahen Be-
reichen, in der Entwicklung sowie in den Werkstätten der BMW Group ihre Stärken gezielt einbringen können. Die BMW Group
3 und stellt damit eine übergreifende Lösung dar. Auf einer für das Tablet spricht deshalb nicht von altersgerechten, sondern von
optimierten Oberfläche werden nach Auswahl des jeweiligen Arbeits- alternsgerechten Arbeitsbedingungen.
Produktion
platzes alle Arbeitsschritte einer Tätigkeit untersucht. Neben der Dau-
und Wertschöpfung er der einzelnen Arbeitsschritte erfasst und bewertet das System dabei
zum Beispiel auch Kräfte und Körperhaltungen. Nach der Bewertung Das Programm setzt Standards für die nachhaltige Ge-

4
der Arbeitsplätze durch SERA berät die Fachstelle für Arbeitssicherheit staltung des Arbeitsumfelds und für den richtigen Um-
und Ergonomie, wie Belastungen minimiert werden können, sei es gang mit seinen Anforderungen, um die Gesundheit
durch eine Änderung der technischen Voraussetzungen, eine Verände- und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter über das gesamte
rung des Arbeitsschrittes selbst oder durch Mitarbeiterrotation.
Mitarbeiter Erwerbsleben hinweg zu erhalten. Im Laufe der Jahre
und Gesellschaft Nachdem SERA 2016 an fünf deutschen Standorten implementiert wurde „Heute für Morgen“ kontinuierlich weiterent­
wurde, hat die BMW Group das System 2017 international an elf weite- wickelt. Ab 2018 wird „Heute für Morgen > NEXT“ mit
ren Standorten eingeführt. Ab Anfang 2018 soll SERA auch in den
· 4.1 Gesundheit zielgerichteten Maßnahmen in vier Handlungsfeldern
und ­Leistungsfähigkeit BMW Niederlassungen eingesetzt werden. Dabei besteht eine beson-
dere Herausforderung darin, das System an die Gegebenheiten von • Siehe umgesetzt.
4.2 Langfristige Grafik 4.03
Kraftfahrzeugwerkstätten anzupassen.
­Mitarbeiterentwicklung
4.3 Vielfalt In Bezug auf die Arbeitsplatzgestaltung in der Produktion werden seit
4.4 Gesellschaftliches 2015 Ergonomieziele in neuen Fahrzeugprojekten vereinbart. Die
Engagement ­Ermittlung der Ziele erfolgt dabei anhand spezifischer Messgrößen aus
dem Bewertungssystem SERA (z. B. Stress and Hazard Index, kurz
SHI). Seitdem konnten für 14 Fahrzeugprojekte der BMW Group
­Ergonomieziele vereinbart und entsprechende Maßnahmen zur Um­
Weiterführende setzung definiert werden.
Kennzahlen  

Anhang

Arbeitsschritte vereinfachen: innovativer Arbeitshandschuh mit


integriertem Barcode-Scanner

Suche

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126

Einführung Handlungsfelder des Programms „Heute für Morgen > NEXT“ ab 2018
• G 4.03 
1
Fundamente
Handlungsfelder und Bausteine
2 Erhalt der langfristigen Gesundheit und Leistungsfähigkeit als Grundhaltung.

Produkte
und Dienstleistungen
Physische und Ergonomische Steuerung des Alter(n)sgerechte
3 mentale Arbeitsbedingungen Mitarbeitereinsatzes Führung
Produktion Verhaltensprävention Ergonomische Belastungsoptimierte Alter(n)sgerechte Führung
und Wertschöpfung Förderung eines ergonomischen Gestaltung der Arbeitsplätze Mitarbeiterrotation
Verhaltens am Arbeitsplatz Optimierung Proaktive Personalsteuerung

4
und physischer Ressourcen der Arbeitsumgebung Einsatzmöglichkeiten für
Erhalt und Stärkung mentaler Mitarbeiter mit einsatzkritischen
Ressourcen Einschränkungen

Mitarbeiter
und Gesellschaft

· 4.1 Gesundheit
und ­Leistungsfähigkeit Wir unternehmen in unseren Werken große Anstrengun- Schwerbehindertenquote der BMW AG¹
4.2 Langfristige gen, um eine dauerhafte Beschäftigung von leistungsge- • T 4.03 
­Mitarbeiterentwicklung
wandelten Mitarbeitern zu ermöglichen, die infolge einer in %
4.3 Vielfalt
Erkrankung oder eines Unfalls dauerhaft eingeschränkt
4.4 Gesellschaftliches
sind. Die Schwerbehindertenquote der BMW AG betrug
Engagement
2017 6,3 %. • Siehe 8,0
Tabelle 4.03 6,2 6,4 6,4 6,3
5,9

Weiterführende
Kennzahlen 4,0

Anhang 0
2013 2014 2015 2016 2017
      
1
 D ie Quote der beschäftigten schwerbehinderten Mitarbeiter bezieht sich auf die gesetz­
lichen Anforderungen gemäß dem deutschen Sozialgesetzbuch (SGB IX). Darüber hinaus
vergab die BMW Group in Deutschland 2017 Aufträge an Schwerbehindertenwerkstätten in
Höhe von ca. 32,5 Mio €. Davon sind ca. 8,3 Mio. € nach dem Gesetz zur Ausgleichsabgabe
anrechenbar. Damit war das Auftragsvolumen auch 2017 auf einem konstant hohen Niveau.

Suche

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127

Einführung Im vergangenen Jahr haben wir unsere „Integrations-­ Ausblick


Strategie“ weiterentwickelt. Sie zielt zunächst darauf ab,
1 Leistungseinschränkungen durch ein eigenverantwortli- Das Programm „Gesundheitsmanagement 2020“, die Ein-
ches Gesundheitsverhalten der Mitarbeiter vorzubeugen. führung des Programms „Heute für Morgen > NEXT“ und
Fundamente Es ist unser Ziel, Mitarbeiter weitgehend ihren Fähig­ die Umsetzung unserer neuen Strategie zur Integration
keiten entsprechend einzusetzen. Der neue Prozess stellt leistungsgewandelter Mitarbeiter werden die wesentlichen
2 ­sicher, dass alle Mitarbeiter in Deutschland gemäß einer Fokusfelder im Jahr 2018 sein. Nach den positiven Evalua-
Produkte einheitlichen Vorgehensweise und nach den gleichen tionsergebnissen haben wir entschieden, das Programm
und Dienstleistungen ­Regeln behandelt werden. Der Prozess wurde umfang- „Gesundheitsmanagement 2020“ fortzuführen und zu er-
reich in den drei Pilotbereichen Mechanische Fertigung, weitern. Perspektivisch soll es in den nächsten Jahren für
3 Karosseriemontage und Endmontage an drei Standorten eine große Zahl an Mitarbeitern geöffnet werden.
getestet. Eine entsprechende Betriebsvereinbarung dazu
Produktion wurde 2017 verabschiedet. Außerdem werden wir 2018 mit einer Gefährdungs­beur­
und Wertschöpfung
teilung hinsichtlich psychischer Belastungen auf der Basis
einer neuen Betriebsvereinbarung beginnen. Darüber hin-

4 Ergonomics in Motion

aus werden die neuen Kampagnen „Keep moving“ und
„Burn what you eat“ im Jahr 2018 international durch­
geführt. Sie sollen unsere Mitarbeiter zu einem gesunden
Mitarbeiter Lebensstil anregen.
und Gesellschaft
Im Jahr 2015 haben wir das Kooperationsprojekt „Ergonomics in
· 4.1 Gesundheit ­ otion“ mit der Universität Leipzig in der Montage des Werkes Leip-
M
und ­Leistungsfähigkeit zig / DE gestartet. Seitdem haben rund 500 Mitarbeiter am Band und
4.2 Langfristige knapp 50 Vorarbeiter daran teilgenommen. Ziel des Projektes ist es, er-
­Mitarbeiterentwicklung gonomisches Arbeitsverhalten im Fachbereich vor Ort zu verankern und
nachzuhalten.
4.3 Vielfalt
4.4 Gesellschaftliches In einem ersten Schritt wird die reale ergonomische Belastung des Mit-
Engagement arbeiters visualisiert. Dadurch können verhaltensergonomische Verbes-
serungen identifiziert und entsprechend trainiert werden. Eine arbeits-
platzspezifische medizinische Trainingstherapie unterstützt die Teams
mit entsprechenden Ausgleichsübungen und verhaltensergonomi-
Weiterführende schen Entlastungsstrategien für den Arbeitsplatz.
Kennzahlen
Nach Abschluss des Projektes ist nun eine Integration in das Programm
„Heute für Morgen“ als fester Baustein „Verhaltensergonomie“ vorge-
sehen.
Anhang  
Gesundheitsversorgung für Mitarbeiter: Das Werk Rosslyn in Südafrika hat
eine eigene Apotheke.

Suche

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Zielsetzung
Mitarbeiter und Gesellschaft
LANGFRISTIGE
MITARBEITERENTWICKLUNG

Die BMW Group sichert die langfristige Mitar­bei­


ter­entwicklung, indem sie die richtigen Mitarbeiter
findet, Talente bestmöglich einsetzt, Potenziale
entwickelt und die Beschäftigungsfähigkeit sichert.

Ausbildung bei der BMW Group:


Suche An allen Standorten stellt das Unternehmen, wie hier in Mexiko,
Programme für Nachwuchskräfte.

• Zurück
129 Gesonderter nichtfinanzieller Bericht

Einführung 4.2 Zentrale Maßnahmen:


attraktives Arbeitsumfeld schaffen und
1
LANGFRISTIGE ­Weiterbildungsmöglichkeiten anbieten

Fundamente ­MITARBEITERENTWICKLUNG Die Beschäftigungssicherheit hat für die BMW Group ei-


nen hohen Stellenwert. Wir vergüten überdurchschnittlich
2 und geben unseren Mitarbeitern Gestaltungsspielräume,
Produkte um Beruf und Privatleben gut miteinander zu verein­
und Dienstleistungen baren – zum Beispiel durch flexible Arbeitszeiten, „Sabbati-
cals“ oder mobiles Arbeiten.
3 Zielsetzung:
Die BMW Group sichert die langfristige Mitarbeiter­ Zudem gewinnt die kontinuierliche Weiterbildung der Mit-
Produktion entwicklung, indem sie die richtigen Mitarbeiter findet, arbeiter bei der BMW Group künftig noch an Bedeutung.
und Wertschöpfung
Talente bestmöglich einsetzt, Potenziale entwickelt Sie ist eine wesentliche Voraussetzung dafür, mit der
und die Beschäftigungsfähigkeit sichert Transformation in der Automobilindustrie Schritt zu

4 Der Erfolg der BMW Group beruht auf dem Engagement


und der fachlichen Qualifikation ihrer Mitarbeiter. Wir
­halten. Die BMW Group verfolgt daher konsequent das
Prinzip des lebenslangen Lernens. Die Bandbreite unserer
Maßnahmen erstreckt sich dabei von der Berufsausbildung
Mitarbeiter wollen die besten Mitarbeiter gewinnen und im Unterneh- über Nachwuchsprogramme für studentische Zielgruppen
und Gesellschaft men halten. Deshalb bieten wir ihnen gerade in Zeiten von und fachspezifische Trainings bis hin zu Führungskräfte-
Digitalisierung und technologischem Wandel attraktive programmen. Ein besonderer Schwerpunkt liegt auf dem
4.1 Gesundheit
und ­Leistungsfähigkeit und sichere Arbeitsplätze, vielfältige Möglichkeiten zur digitalen Wandel und der Transformation hin zu agilen
· 4.2 Langfristige Vereinbarung von Beruf und Privatleben, umfassende Qua- ­A rbeits- und Führungsmethoden.
­Mitarbeiterentwicklung lifizierungs- und Entwicklungsmöglichkeiten sowie lang-
4.3 Vielfalt fristige Perspektiven. Aufgrund des zunehmenden Wettbe- Wir wollen, dass unsere Mitarbeiter sich mit dem Unter-
4.4 Gesellschaftliches werbs mit führenden Technologieunternehmen und eines nehmen identifizieren und mit großer Leidenschaft Tag für
Engagement globalen Fachkräftemangels bei technischen Qualifikatio- Tag Höchstleistungen bringen. Daher führen wir alle zwei
nen und vor dem Hintergrund einer alternden Gesellschaft Jahre eine Mitarbeiterbefragung durch, um Potenziale für
ist es für unsere Attraktivität als Arbeitgeber umso wich­ Verbesserungen zu identifizieren.
Weiterführende tiger, dass die BMW Group in ihre Mitarbeiter investiert,
Kennzahlen ihnen Chancen bietet und kontinuierliches Lernen fördert.
Diesem Anspruch kommen wir mit unserem Ansatz zu Due-Diligence-Prozesse:
langfristiger Mitarbeiterentwicklung nach. durch systematische Planungsprozesse Handlungs­­
Anhang bedarf identifizieren und Entwicklungen steuern

Um neue Kompetenzanforderungen im Unternehmen


rechtzeitig zu erkennen und zu beherrschen, haben wir in
den letzten Jahren einen Prozess zur strategischen Perso-
nalplanung etabliert. Im Berichtsjahr wurden qualitative
und quantitative Veränderungen aus der Unternehmens-
strategie abgeleitet. Die Planungsergebnisse dienen als
Grundlage zur systematischen Ausrichtung relevanter
Suche
Personalinstrumente wie Personalmarketing, Recruiting,
• Zurück
130 Gesonderter nichtfinanzieller Bericht

Einführung Nachwuchsprogramme sowie von Aus- und Weiterbil- Durchschnittliche Weiterbildungstage


dung. Zur Überwachung der Entwicklung dient uns die pro Mitarbeiter in der BMW Group¹
1 Messgröße „Recruiting von Fachkräften mit kritischen • T 4.04 
Kompetenzen“. Anzahl Tage
Fundamente
Dieser Prozess findet jährlich statt und wird durch den Be-
2 reich „Konzernpersonalwesen, Strategie und Ziele“ ge-
5,0

3,9 4,1
3,8
Produkte steuert. 3,5 3,4
und Dienstleistungen
2,5

3 Ergebnisse und Leistungsindikatoren:


Arbeitgeberattraktivität bestätigt,
Produktion Weiterbildungsangebot ausgebaut
und Wertschöpfung 0
2013 2014 2015 2016 2017

In Studien der Beratungs­unternehmen trendence und Uni-  

4
    

versum zur Arbeitgeberattraktivität nahm die BMW Group 1


 Datenerhebung über Direkterfassung der Teilnehmer sowie zu einem kleinen Teil über
qualifizierte Hochrechnung
auch 2017 wieder Spitzenplätze ein. Diese Ergebnisse bele-
•  GRI 404-1
gen, dass wir nach wie vor einer der weltweit attraktivsten
Mitarbeiter Arbeitgeber sind. Dies bestätigte auch unsere letzte Mit­
und Gesellschaft arbeiterumfrage, in der 87 % der Befragten ihre Zufrieden-
heit mit der BMW Group zum Ausdruck brachten, ­sowie 2017 lagen die Aufwendungen der BMW Group für Aus-
4.1 Gesundheit
und ­Leistungsfähigkeit unsere niedrige Fluktuationsquote von 2,6 %. • Siehe und Weiterbildung mit 349 Mio. € weiterhin auf hohem
Leistungs­
· 4.2 Langfristige indikatoren ­Niveau (2016: 352 Mio. €). Unser Engagement im Personal-
­Mitarbeiterentwicklung In den Bereichen Aus- und Weiterbildung konnten wir wesen ist eine Investition in die Zukunft. So kommen wir
4.3 Vielfalt 2017 unser Angebot ausbauen und zeitgemäße Kompeten- unserem Anspruch als attraktiver Arbeit­geber nach und
4.4 Gesellschaftliches zen dort vermitteln, wo Bedarf bestand. Zum Stichtag stellen sicher, dass wir unser Ziel einer langfristigen Mit-
Engagement ­waren in der Berufsausbildung und den Nachwuchsför- arbeiterentwicklung erreichen.
derprogrammen der BMW Group 4.750 junge Menschen
­beschäftigt (2016: 4.613) Die Aus- und Fortbildungstage • Siehe
Tabelle 4.04
Weiterführende pro Mitarbeiter beliefen sich auf 3,4 Tage. •   GRI 404-1 Alle
• Siehe
Kennzahlen Mitarbeiter der BMW Group erhalten mindestens einmal Leistungs­
indikatoren
im Jahr eine konsistente und umfassende individuelle
­Leistungsbeurteilung. •   GRI 404-3
Anhang

Suche

• Zurück
131

Einführung LANGFRISTIGE Frauen anhand der Dimensionen Voll- und Teilzeit, Ent-
geltgruppe und Alter. Für das Jahr 2016 wurde bei der
1
­MITARBEITERENTWICKLUNG Analyse im Jahr 2017 keine signifikante Abweichung des

Fundamente IM DETAIL Gesamtvergütungspakets zwischen Frauen und Män-


nern festgestellt. •   GRI 405 -2

2 Unterstützt wird unsere Attraktivität für Talente durch


Produkte die Schaffung neuer Arbeitsumgebungen in Kernstand-
und Dienstleistungen orten der Entwicklung und der BMW Group IT für agile
Softwareentwicklung. Hinzu kam der im Berichtsjahr
3 Faire Vergütung und attraktive eröffnete Campus am Standort Unterschleißheim / DE

Produktion Sozialleistungen bieten zur Entwicklung des autonomen Fahrens.

und Wertschöpfung
Für alle Gesellschaften der BMW Group gelten dieselben

4
Grundsätze hinsichtlich Vergütung und Zusatzleistun-
Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben
gen, unabhängig von Geschlecht, Konfession, Herkunft,
Alter, Behinderung, sexueller Orientierung oder länder- unterstützen
Mitarbeiter spezifischen Charakteristika. Dabei folgen wir der ein-
und Gesellschaft heitlichen Vorgabe, dass das Gesamtvergütungs­paket Die Arbeitszeitwünsche unserer Mitarbeiter unterschei-
über dem Durchschnitt des relevanten Arbeitsmarktes den sich je nach Lebensphase, individuellem Lebensent-
4.1 Gesundheit liegt. Die BMW Group führt jedes Jahr weltweit Vergü- wurf und Arbeitssituation. Aus diesem Grund bietet die
und ­Leistungsfähigkeit tungsstudien durch, um die aktuelle Marktpositionie- BMW Group eine Vielzahl flexibler Bausteine zur indivi-
· 4.2 Langfristige rung zu bestimmen und die Gesamtvergütung weiterhin duellen Gestaltung von Arbeitszeit und -ort an, um eine
­Mitarbeiterentwicklung
marktadäquat auszurichten. Damit stellen wir sicher, bestmögliche Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben
4.3 Vielfalt
dass jeder Mitarbeiter in dem für ihn relevanten Arbeits- zu unterstützen.
4.4 Gesellschaftliches
markt eine marktgerechte Vergütung erhält.
Engagement

Das Gesamtvergütungspaket setzt sich aus einem monat- Flexible Arbeitszeiten anbieten
lichen Entgelt, einer erfolgsabhängigen Vergütungskom- Grundsätzlich können alle Mitarbeiter im Rahmen des
Weiterführende ponente und einer Vielzahl von Zusatzleistungen, wie Zeitkontos Einfluss auf ihre Arbeitszeit nehmen, sei es
Kennzahlen zum Beispiel einer betrieblichen Altersvorsorge, zusam- durch gleitende Arbeitszeiten im Angestelltenbereich
men. Dies ermöglicht eine faire Honorierung der persön- oder zusätzliche freie Tage durch Schichttausch oder
lichen Leistung und steigert die Motivation der Mitarbei- Zeitabbau im Produktionsbereich. Über die in einigen
Anhang ter. Unsere Vergütungspolitik ist damit fester Bestandteil Ländern gesetzlich geregelten Arbeitszeitinstrumente
eines durchgängigen und transparenten Prozesses der wie Teilzeit, Elternzeit oder Pflegezeit hinaus bietet die
Mitarbeiterförderung. •   GRI 401-2 BMW Group ihren Mitarbeitern mit den Instrumenten
„Sabbatical“ oder „Vollzeit Select“ weitere attraktive
Um diese Transparenz nicht nur markt-, sondern auch ge- Möglichkeiten für die individuelle Gestaltung ihrer Ar-
schlechtsspezifisch zu gewährleisten, hat die BMW Group beitszeiten an. Ein „Sabbatical“ kann weltweit verein-
einen mehrdimensionalen Monitoring-Prozess etabliert, bart werden, und mit dem Arbeitszeitinstrument „Voll-
der jeweils die Entgelte des Vorjahres analysiert. Dabei zeit Select“ können Mitarbeiter in Deutschland und
Suche vergleichen wir das monatliche Entgelt von Männern und Österreich unbürokratisch bis zu 20 zusätzliche freie
­

• Zurück
132

Einführung ­ age im Jahr bei entsprechender Kürzung des Entgelts


T inte­g rieren. Außerhalb von abgestimmten Zeiten der
in Anspruch nehmen. Im Jahr 2017 ist die Nachfrage Erreich­barkeit haben Mitarbeiter das Recht, nicht erreich-
1 nach diesen Instrumenten weiter gestiegen. Unser An- • Siehe bar zu sein. Mobilarbeit steht in der BMW Group für Ver-
Tabelle 4.05
gebot flexibler Arbeitszeitinstrumente deckt also einen trauenskultur und konstruktiven Dialog.
Fundamente realen Bedarf ab.

2 Mitarbeiter durch Familienservice entlasten


Produkte Mobiles Arbeiten ermöglichen Die BMW  Group bietet ihren Mitarbeitern seit vielen
und Dienstleistungen Im Jahr 2017 haben mit über 31.700 Mitarbeitern rund Jahren familienunterstützende Dienstleistungen an.
63 % ­unserer Belegschaft außerhalb der direkten Produk­ Experten des Familienservice stehen Mitarbeitern in
3 tionsbereiche mindestens einmal anteilige und / oder ganz- Deutschland bei der Organisation der Kinderbetreuung
tätige Mobilarbeit genutzt. Dies stellt eine erneute Steige- und der Pflege von Angehörigen sowie bei der Vermitt-
Produktion rung im Vergleich zum Jahr 2016 dar. Indem sie die vor- • Siehe lung haushaltsnaher Dienste zur Seite. Im Jahr 2017 wur-
und Wertschöpfung Tabelle 4.05
handene Arbeitszeit flexibel aufteilen, können unsere den 830 Anfragen von Mitarbeitern bearbeitet, davon
Mitarbeiter beispielsweise die Kinderbetreuung oder die 160 zum Thema Pflege.

4 Pflege von Angehörigen besser in ihren Arbeitsalltag

Mitarbeiter Alternative Arbeitsformen in der BMW AG 1


und Gesellschaft • T 4.05 

4.1 Gesundheit Anzahl Mitarbeiter 2013 2014 2015 2016 2017


und ­Leistungsfähigkeit
Teilzeitkräfte 3.966 3.739 3.943 4.294 4.572
· 4.2 Langfristige
­Mitarbeiterentwicklung in % der Mitarbeiter 5,7 5,1 5,1 5,0 5,2

4.3 Vielfalt Mitarbeiter mit Mobilarbeit  2


18.094 22.297   2
25.072 28.088 31.754

4.4 Gesellschaftliches in % der Mitarbeiter 25,9 49,9 53,0 59,4 63,3
Engagement Anzahl Mitarbeiter, die Vollzeit Select nutzen 2.506 2.668 3.592 3.998 4.690
in % der Mitarbeiter 3 3,6 3,6 4,7 5,1 5,3
Sabbaticals 511 516 462 598 567
in % der Mitarbeiter 0,7 0,7 0,6 0,7 0,6
Weiterführende
Kennzahlen Elternzeit 1.968 2.271 2.535 3.028 3.389
in % der Mitarbeiter 2,8 3,1 3,3 3,5 3,9
1
 Werte beziehen sich auf befristete und unbefristete Arbeitsverhältnisse.
2
 M itarbeiter im Verwaltungsbereich. Mit Einführung der Mobilarbeit 2014 Anpassung Berichtslogik: Während bis 2013 auf die technische Möglichkeit des mobilen Arbeitens abgestellt wurde,
Anhang wird seit 2014 die Anzahl der Mitarbeiter ausgewertet, die die Möglichkeit des mobilen Arbeitens tatsächlich genutzt haben.
3
 G rundgesamtheit ohne Auszubildende, Praktikanten, Diplomanden und Doktoranden
•  GRI 102-8, GRI 401-3

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133

Einführung Des Weiteren bieten wir an vielen unserer deutschen Bestehende Ausbildungsberufe wurden schon im Jahr
Standorte eine Kinderbetreuung an. Auf diese Weise 2017 um zukunftsfähige Kompetenzen erweitert.
1 konnten wir mit der Unterstützung von Elterninitiativen
im Jahr 2017 über 460 Betreuungsplätze für Kinder von An unseren Produktionsstandorten in China, den USA,
Fundamente null bis sechs Jahren bereitstellen. Südafrika, Großbritannien sowie in Brasilien, Thailand
und Mexiko setzen wir weiterhin auf die Ausbildung
2 junger Menschen nach dem dualen System. An den
Produkte Stand­orten China und Mexiko haben wir das Ausbil-
und Dienstleistungen Talente fördern und Mitarbeiter qualifizieren dungsportfolio um den Beruf des Kfz-Mechatronikers er-
weitert. Zudem haben wir die Zahl der Auszubildenden
3 In der dynamischen, von schnellen Veränderungen ge- in Großbritannien und Mexiko gesteigert.
prägten Arbeitswelt von heute nimmt die Bedeutung des
Produktion lebenslangen Lernens stetig zu. Dies gilt einerseits ange-
und Wertschöpfung
sichts einer zunehmend längeren Lebensarbeitszeit. An- Führungskompetenzen entwickeln
dererseits sind im Zuge der Digitalisierung und der zu- Die BMW Group bietet ihren Führungskräften über das

4 nehmenden Elektrifizierung neue Kompetenzen gefor-


dert – zum Beispiel in den Bereichen Big Data Analytics,
künstliche Intelligenz, agile Entwicklungsmethoden und
konzernweite Corporate Leadership Programme vielfäl­
tige Qualifizierungsmöglichkeiten an. Das Programm
dient der Weiterentwicklung von Führungskompeten-
Mitarbeiter Hochvoltsicherheit. Deshalb investiert die BMW Group zen, um die Transformation des Unternehmens im Sinne
und Gesellschaft konsequent in die berufliche Weiterentwicklung der Mit- der Konzernstrategie NUMBER ONE > NEXT erfolgreich
arbeiter und fördert ihre Talente. Damit stellen wir sicher, zu gestalten. Es ist unser Anspruch, Führungspersön-
4.1 Gesundheit
und ­Leistungsfähigkeit dass unsere Mitarbeiter dauerhaft über zukunftsfähige lichkeiten zu entwickeln, die sich durch individuelles
· 4.2 Langfristige Kompetenzen verfügen. Handeln, gemeinsames Führen im Team und durch
­Mitarbeiterentwicklung ­vernetzte Kollaboration auszeichnen. Sie wirken damit
4.3 Vielfalt als Vorbilder und Treiber für die digitale und kulturelle
4.4 Gesellschaftliches Kompetenzen für die Digitalisierung ausbauen Transformation.
Engagement Digitalisierung prägt die Art und Weise, wie Produkte
und Dienstleistungen entwickelt, hergestellt und bereitge- Im Zentrum dieser Bestrebungen stand 2017 die Initiati-
stellt werden. Einerseits verändern sich die Prozesse der ve „Next Experience“: Zwischen Januar und April 2017
Weiterführende Produktion, andererseits entwickeln wir neue, vernetzte erhielten fast 13.000 Führungskräfte in einer eintägigen
Kennzahlen Automobile, die in absehbarer Zeit in der Lage sein wer- Veranstaltung mit insgesamt vier Workshops eine Ein-
den, autonom zu fahren. Diese Veränderungen betreffen führung in die neue Unternehmensstrategie NUMBER
auch die Arbeitsweisen unserer Mitarbeiter und die Kom- ONE > NEXT.
Anhang petenzen, die sie dafür benötigen. Deshalb unterstützen
wir unsere Mitarbeiter dabei, mit künftigen Entwicklun- Um einen internationalen Führungskräftenachwuchs
gen Schritt zu halten, und rekrutieren gleichzeitig neue aufzubauen, hat die BMW Group das Global Leader
„digitale Talente“ für unser Unternehmen. ­Development Programme entwickelt. Feste Bestandteile
dieses Programms sind Praxisphasen im In- und Aus-
Bereits in der Berufsausbildung begegnen wir diesen land, gezielte Trainingsmaßnahmen sowie vielfältige
­Herausforderungen, beispielsweise richten wir in der Netzwerk- und Austauschmöglichkeiten. Einen besonde-
BMW AG ab dem Ausbildungsjahr 2018 zusätzlich den ren Schwerpunkt legen wir hierbei auf die Vermittlung
Beruf des Fachinformatikers ein sowie unterschiedliche interkultureller Kompetenzen. •   GRI 404-2
Suche
Verbundstudiengänge mit dem Schwerpunkt Informatik.
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134

Einführung Zufriedene Mitarbeiter halten Die Fluktuationsquote 2017 ist mit 2,6 % im Vergleich zu
• Siehe 2016 leicht gesunken. Dies liegt unter anderem an einer
Tabelle 4.07
1 Alle zwei Jahre findet eine konzernweite Mitarbeiter­ im Vergleich zum Vorjahr erhöhten Anzahl von Alters­
befragung statt, zuletzt in Form einer Befragung der ge- • Siehe austritten. Die Fluktuationsquote ohne Aus­ tritte auf-
Fundamente samten Belegschaft im Sommer 2017. Danach zeigten
Weiterführende
grund von Rente, Altersteilzeit und Tod ­beträgt für das
Kennzahlen
sich 87 % der Befragten zufrieden mit der BMW Group. • Siehe Jahr 2017 1,1 %. In der Summe tragen unsere P ­ rogramme
2 Tabelle 4.23
und Maßnahmen dazu bei, dass die BMW Group sich
Produkte Sehr positiv bewertet wurden unter anderem die Attrak- weiterhin als a­ ttraktiver Arbeitgeber positioniert.
und Dienstleistungen tivität als Arbeitgeber (88 %), die sozialen Zusatzleistun-
gen (86 %) und die Beschäftigungssicherheit (87 %). • Siehe
Tabelle 4.06
3
Gegenüber der Befragung 2015 sind die Werte leicht
Produktion ­gesunken, sie liegen jedoch weiterhin auf einem sehr
und Wertschöpfung
­hohen Niveau. Wir werden im Zuge einer detaillierten
Auswertung mögliche Einflussfaktoren analysieren und

4 Maßnahmen ableiten.

Mitarbeiter
und Gesellschaft Konzernweite Mitarbeiterbefragung für die BMW Group im Jahr 2017
• T 4.06 
4.1 Gesundheit in  %
und ­Leistungsfähigkeit
· 4.2 Langfristige
­Mitarbeiterentwicklung 90 89
100 88 87 88 86 86 87 100

4.3 Vielfalt
4.4 Gesellschaftliches
Engagement
50 Attraktivität als Beschäftigungs- 50
Gesamt- Arbeitgeber Soziale
zufriedenheit Zusatzleistungen sicherheit

Weiterführende
0 0
Kennzahlen 2015 2017 2015 2017 2015 2017 2015 2017

Anhang

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135

Einführung Fluktuationsquote der BMW AG 1


• T 4.07  Durch Ideenmanagement Kosten sparen


1 in  %

Fundamente Das Ideenmanagement der BMW Group ermöglicht es allen Mitarbei-


tern, mit ihren Ideen an Veränderungen im Unternehmen mitzuwirken.
5,0
Die eingereichten Ideen führen zu Verbesserungen der Produkte und
2 ­Prozesse ebenso wie zu Einsparungen. 2017 führten rund 2.800 umge-
3,47
Produkte setzte Ideen dazu, dass 18,2 Mio. € eingespart werden konnten. D­a­
2,70 2,64
rüber hinaus verbessert das Ideenmanagement unsere Wettbewerbs-
und Dienstleistungen 2,5 2,08
fähigkeit, indem es zum einen die Verbundenheit mit dem Unternehmen
1,41
stärkt und zum anderen die Motivation genauso wie unternehmerisches
3 Denken und Handeln fördert.

Produktion 0
2013 2014 2015 2016 2017

und Wertschöpfung       

4
1
 A ustritte von Mitarbeitern mit unbefristeten Arbeitsverhältnissen
•  GRI 401-1
Ausblick

Mitarbeiter Aufgrund der hohen Nachfrage nach unseren Produkten Angesichts der Digitalisierung und des technologischen
und Gesellschaft und Dienstleistungen ist die Anzahl unserer Mitarbeiter Wandels haben wir eine strategische Neuausrichtung der
bis Ende 2017 weltweit um 4,2 % auf insgesamt 129.932 Berufsausbildung in der BMW Group gestartet, die ­neben
4.1 Gesundheit
und ­Leistungsfähigkeit Mitarbeiter gestiegen. •  GRI 102-7, GRI 102-8 • Siehe einer Neuausrichtung des Ausbildungsportfolios auf
Tabelle 4.08
· 4.2 Langfristige MINT-Kompetenzen auch die Einführung neuer ­digitaler
­Mitarbeiterentwicklung Lehr- und Lernformen umfasst. Gemeinsam mit dem nati-
4.3 Vielfalt Mitarbeiter der BMW Group am Jahresende¹ onalen und internationalen Ausbildungsnetzwerk wurden
4.4 Gesellschaftliches • T 4.08  mit der Anpassung und Neueinführung von Berufsbildern
Engagement
Anzahl Mitarbeiter
erste Maßnahmen zum umfangreichsten Kompetenzum-
bau seit Bestehen der BMW Group ­Berufsausbildung be-
reits umgesetzt und der weitere U
­ mbau für die Folgejahre
Weiterführende
200.000
ausgeplant.
Kennzahlen
3 122.244
4
124.7295 129.9326
110.3512 116.324
100.000 Mitarbeiter im
Ausland
Anhang
Mitarbeiter in
Deutschland

0
2013 2014 2015 2016 2017
      
1
 Werte ohne ruhende Arbeitsverhältnisse, ohne Mitarbeiter in Freizeitphase
der ­A ltersteilzeit, ohne Geringverdiener
2
 h iervon 35,1 % taktgebundene Produktionsmitarbeiter der BMW Group
3
 h iervon 36,1 % taktgebundene Produktionsmitarbeiter der BMW Group
4
 h iervon 36,3 % taktgebundene Produktionsmitarbeiter der BMW Group
5
 h iervon 35,4 % taktgebundene Produktionsmitarbeiter der BMW Group
Suche 6
 h iervon 35,7 % taktgebundene Produktionsmitarbeiter der BMW Group
•  GRI 102-8
• Zurück
Zielsetzung
Mitarbeiter und Gesellschaft
VIELFALT

Die BMW Group stärkt durch Vielfalt die Wett­


bewerbsfähigkeit und steigert die Innovationskraft.

Suche International gedacht: Als globales Unternehmen fördert die BMW Group
Vielfalt und dadurch innovative und unterschiedliche Ideen.

• Zurück
137 Gesonderter nichtfinanzieller Bericht

Einführung 4.3 Zentrale Maßnahmen:


mit unserem Diversity-Konzept Vielfalt und
1
VIELFALT ­Chancengleichheit im Unternehmen fördern

Fundamente Das 2010 vom Vorstand verabschiedete Diversity-Konzept


für die Belegschaft der BMW Group definiert drei Bereiche,
2 in denen Diversität unter Berücksichtigung lokaler Rah-
Produkte menbedingungen unternehmensweit gestärkt werden soll:
und Dienstleistungen Zielsetzung: Geschlecht, kultureller Hintergrund sowie Alter und Er-
Die BMW Group stärkt durch Vielfalt die Wettbewerbs­ fahrung. Dabei setzt die BMW Group auf Veranstaltungs-
3 fähigkeit und steigert die Innovationskraft und Dialogformate zur Sensibilisierung der Führungskräf-
te und Mitarbeiter. Zudem führen wir Maßnahmen in den
Produktion Die moderne Gesellschaft ist von einer Vielfalt unterschied- Bereichen Recruiting und Personalentwicklung durch, um
und Wertschöpfung
licher Lebensentwürfe geprägt. Als global agierendes Un- Vielfalt und Chancengleichheit im Unternehmen zu för-
ternehmen betrachtet die BMW Group diese Unterschied- dern. Darüber hinaus entwickeln wir gezielt ressort- und

4 lichkeit in Form einer interkulturellen Belegschaft, eines


ausgewogenen Geschlechterverhältnisses und einer guten
­A ltersmischung als ausgesprochenen Gewinn. Wir sind da-
bereichsspezifische Formate für unterschiedliche Zielgrup-
pen. So durchlaufen beispielsweise neu ins Unternehmen
eingetretene weibliche Führungskräfte im Produktionsbe-
Mitarbeiter von überzeugt, dass Vielfalt unsere Innovationskraft stei- reich ein spezielles Onboarding-Programm.
und Gesellschaft gert. Außerdem stärkt sie die Wettbewerbsfähigkeit, indem
wir beispielsweise Kundenbedürfnisse besser verstehen. Auch für die Führungsgremien (Vorstand und Aufsichts-
4.1 Gesundheit
und ­Leistungsfähigkeit Die BMW Group ist sich ihrer gesellschaftlichen Verant- rat) bestehen Diversitätskonzepte. Über diese Konzepte
4.2 Langfristige wortung als Arbeitgeber bewusst, in einer zunehmend und deren Umsetzung informieren wir umfassend in un-
­Mitarbeiterentwicklung ­diversen Gesellschaft durch eine vielfältige Belegschaft serem • Geschäftsbericht 2017.
· 4.3 Vielfalt Chancengleichheit zu fördern.
4.4 Gesellschaftliches
Engagement Due-Diligence-Prozesse:
durch die Umsetzung klarer Richtlinien und Beschwerde-
mechanismen Vielfalt und Chancengleichheit sicherstellen
Weiterführende
Kennzahlen Der BMW Group Verhaltenskodex schließt Diskriminie-
rung konsequent aus. Alle Mitarbeiter können sich mit ih-
ren Fragen an ihre Führungskräfte, an die zuständigen
Anhang Fachstellen der BMW Group, die Personalabteilung oder
den Betriebsrat wenden. Über die BMW Group SpeakUP
Line, eine in über 30 Sprachen verfügbare telefonische Be-
ratungsstelle, haben unsere Mitarbeiter außerdem weltweit
die Möglichkeit, Hinweise auf eventuelle Verstöße gegen
den Verhaltenskodex anonym und vertraulich abzugeben.

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138 Gesonderter nichtfinanzieller Bericht

Einführung Alle Maßnahmen, die unser Diversity-Konzept vorsieht, Im Bereich kulturelle Vielfalt profitieren wir weiterhin von
werden von der Abteilung Personalpolitik und -strategie in der großen Diversität kultureller Hintergründe in unserer
1 Zusammenarbeit mit dem operativen Personalwesen sowie Belegschaft. Am Standort Deutschland arbeiten Mitarbei-
den disziplinarischen Führungskräften verantwortet. Über ter aus 118 Nationen erfolgreich zusammen, und an unse-
Fundamente die Verantwortung der Diversitätskonzepte von Vorstand rem Nachwuchsprogramm Global Leader Development
und Aufsichtsrat und deren Überprüfung berichten wir in Programme nahmen 2017 junge Talente aus acht Nationen
2 unserem • Geschäftsbericht 2017. teil.
Produkte
und Dienstleistungen Die Altersvielfalt haben wir auch 2017 weiterhin gefördert.
Ergebnisse und Leistungsindikatoren: In der BMW AG* stieg der Anteil an über 50 -jährigen Ar-
3 Vielfalt im Unternehmen weiter gesteigert beitnehmern von 27,3 % (2016) auf 28,3 % an, was nicht nur
aus dem demografischen Wandel resultiert, sondern auch
Produktion Im Bereich Geschlechtervielfalt konnten wir den Frauenan- durch unsere Bestrebungen für alter(n)sgerechtes Arbeiten
und Wertschöpfung
teil sowohl in der Gesamtbelegschaft (2017: 19,3 %, 2016: unterstützt wird. •   GRI 405-1
18,7 %) als auch in Führungspositionen (2017: 16,0 %, 2016:

4 15,3 %) steigern. Mit einem Frauenanteil von 30 % im Auf-


sichtsrat entsprechen wir der Empfehlung des Deutschen
Corporate Governance Kodex. •   GRI 405-1
• Siehe
Leistungs­
indikatoren
Diese Kennzahlen bestätigen die Effektivität unserer
­Maßnahmen zur weiteren Stärkung der Vielfalt in der
BMW Group.
Mitarbeiter • Siehe
Tabelle 4.09
und Gesellschaft Über die Zielerreichung der Diversitätskonzepte für Vor-
Frauenanteil in Führungspositionen und an der stand und Aufsichtsrat berichten wir umfassend in unse-
4.1 Gesundheit
und ­Leistungsfähigkeit
­Gesamtbelegschaft der BMW Group 1 rem • Geschäftsbericht 2017.
• T 4.09 
4.2 Langfristige
* Diese Zahl wird aktuell nicht auf BMW Group Ebene konsolidiert.
­Mitarbeiterentwicklung in %

· 4.3 Vielfalt
4.4 Gesellschaftliches
Engagement 20,0 19,3
18,7
17,8 18,1
17,4
16,0
Gesamt­ 15,3
belegschaft 14,3
Weiterführende 15,0
13,5
13,0
Kennzahlen
Führungs­
positionen 
10,0
2013 2014 2015 2016 2017
Anhang
    

1
 D er Frauenanteil bei der BMW AG beträgt 16,1 % in der Gesamtbelegschaft und 14,0 %
in Führungspositionen. Der Frauenanteil im Aufsichtsrat beträgt 30,0 % und im Vorstand
12,5 %.
•   GRI 405-1

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139

Einführung VIELFALT Mitarbeiterinnen und weibliche


IM DETAIL Führungskräfte fördern
1
Das Diversity-Konzept der BMW Group strebt einen der
Fundamente Mitarbeiterstruktur entsprechenden Anteil von Frauen
in Führungsfunktionen an. Im Jahr 2011 haben wir uns
2 gemeinsam mit den DAX- 30 -Unternehmen verpflichtet,
Produkte den Frauenanteil in Führungspositionen zu erhöhen.
und Dienstleistungen Unsere Mitarbeiter erfahren in ihrer gesamten Vielfalt In der Gesamtbelegschaft konnten wir innerhalb des
dieselbe Wertschätzung, den gleichen Respekt und Berichtszeitraums den Frauenanteil in Führungsfunk­
­
3 ­dieselben Chancen. Erklärtes Ziel unseres weltweiten • Siehe tionen und in Nachwuchsprogrammen weiter steigern.
Tabelle 4.09
Diversity-Konzeptes ist die Förderung personeller Viel- Mit 19, 3 % in der Gesamtbelegschaft der BMW Group
Produktion falt im Unternehmen: Einzigartigkeit und Unterschiede (BMW AG: 16,1 %) liegt der Wert über unserem selbst gesetz-
und Wertschöpfung
unserer Mitarbeiter stellen für die BMW Group einen ten Ziel­korridor von 15 – 17 %. In Führungspositionen stieg
wichtigen Mehrwert dar. der Frauenanteil in der BMW Group auf 16 % (BMW AG:

4 Wie in den vergangenen Jahren, beteiligte sich die


BMW Group auch im Berichtsjahr mit einer großen
14 %). •   GRI 405 -1 Unterstützt wird diese Entwicklung durch
bewährte Veranstaltungen wie „Freude am Führen“ und
neue Formate wie die Kaminabendreihe „In the Driver’s
Mitarbeiter Zahl von Aktionen am • Deutschen Diversity-Tag, einer Seat“. Dort treffen an Führung interessierte Frauen mit
und Gesellschaft Ini­tiative, mit der Unternehmen und Institutionen den weiblichen Führungskräften des Unternehmens zusam-
Vielfaltsgedanken in den Fokus rücken. Zudem stand men und erhalten auf diese Weise eine Gelegenheit zum
4.1 Gesundheit
und ­Leistungsfähigkeit das Jahr 2017 im Zeichen des Dialogs: Beispielsweise Erfahrungsaustausch mit Vorbildern. In den Nachwuchs-
4.2 Langfristige haben wir eine regelmäßige Runde zum Austausch mit gruppen lag der Frauenanteil im Berichtsjahr bei rund
­Mitarbeiterentwicklung Mitarbeiternetzwerken ins Leben gerufen, um gemein- 44 % im Traineeprogramm und bei rund 31 % in den stu-
· 4.3 Vielfalt sam Diversity-Aktivitäten zu diskutieren und voranzu- dentischen Förderprogrammen.
4.4 Gesellschaftliches treiben.
Engagement

Weiterführende
Kennzahlen

Anhang

Gemeinsam stärker: Bei der BMW Group spielt das Geschlecht keine Rolle,
sondern nur die Leistung.

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140

Einführung Durch kulturelle Vielfalt Kunden Anteil Mitarbeiter je Land mit


besser verstehen Produktionsstandort(en) 2017
• T 4.10 
1
An den deutschen Standorten der BMW Group arbeiten in  %
Fundamente Mitarbeiter aus 118 verschiedenen Nationen erfolgreich
zusammen. •   GRI 405 -1 Diese kulturelle Vielfalt hilft uns Sonstige Länder 7,6 Brasilien 0,9 Österreich 3,0
2 als Unternehmen, das in mehr als 150 Ländern aktiv ist, China 1,5
Südafrika 2,7

Produkte die spezifischen Bedürfnisse unserer Kunden weltweit USA 8,1

und Dienstleistungen zu verstehen. Wir sind auch der Überzeugung, dass ge- Indien 0,5

mischte Teams kreativer und leistungsfähiger sind als Großbritannien 5,8

3 sehr homogene Gruppen. Thailand 0,4

Produktion Zur weiteren Förderung von Internationalität und Inter-


und Wertschöpfung
kulturalität bei neuen Mitarbeitern haben wir unsere
Deutschland 69,5
Berufsausbildung sowie unser Nachwuchsprogramm

4 Global Leader Development Programme bewusst auf in-


ternationale Teilnehmer ausgerichtet. Als Unternehmen
mit einer interkulturellen Belegschaft setzen wir zudem
Gut zwei Drittel der Mitarbeiter der BMW Group sind in Deutschland beschäftigt.
Danach folgen die USA mit 8,1 % und Großbritannien mit 5,8 %.
Mitarbeiter verstärkt auf Führungskräfte mit internationaler Erfah- •  GRI 102-8
und Gesellschaft rung. Darüber hinaus steigern wir langfristig auch den
Anteil von Mitarbeitern nicht deutscher Herkunft. Unse-
4.1 Gesundheit
und ­Leistungsfähigkeit re globale Ausrichtung findet sich auch in der internatio-
4.2 Langfristige nalen Besetzung von Vorstand und Aufsichtsrat wieder.
­Mitarbeiterentwicklung
· 4.3 Vielfalt
4.4 Gesellschaftliches
Engagement

Weiterführende
Kennzahlen

Anhang

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141

Einführung Altersvielfalt berücksichtigen

1 Wir berücksichtigen die Altersvielfalt unserer Belegschaft, • Siehe


Tabelle 4.11
um die Stärken unterschiedlicher Altersgruppen gezielt zu
Fundamente nutzen und Spitzen bei altersbedingten Austritten zu ver-
meiden. Bei der Gründung neuer Standorte oder Unterneh-
2 mensbereiche achten wir deshalb unter anderem darauf,
Produkte ­eine altersgemischte Belegschaft aufzubauen. Seit 2013
und Dienstleistungen nimmt der Anteil der Mitarbeiter im Alter zwischen 30 und
50 Jahren immer mehr ab. Gleichzeitig wächst der Anteil
3 der über 50-Jährigen.

Produktion Altersvielfalt: Viele Programme der BMW Group fördern die Zusammenarbeit
und Wertschöpfung zwischen jüngeren und älteren Mitarbeitern.
Mitarbeiter der BMW AG nach Altersgruppen,
herunter­gebrochen auf Funktionsbereich und

4
­Geschlecht 1 Die Lebensarbeitszeit unserer Mitarbeiter nimmt zu. Dies
• T 4.11  ist bedingt durch einen früheren Eintritt ins Unternehmen
< 30 30 – 50 > 50 und ein späteres Ausscheiden, beispielsweise durch das
Mitarbeiter in  % Jahre Jahre Jahre
steigende Renteneintrittsalter. Angesichts einer älter wer-
und Gesellschaft 2015 gesamt 13,0 60,6 26,5 denden Belegschaft haben wir das Programm „Heute für
2016 gesamt 12,5 60,2 27,3 • Siehe Morgen“ im Jahr 2017 überarbeitet, um die Leistungs­
4.1 Gesundheit Kapitel 4.1
und ­Leistungsfähigkeit 2017 gesamt 12,0 59,7 28,3 fähigkeit unserer Mitarbeiter auch weiterhin zu erhalten.
4.2 Langfristige   direkt 2 16,0 53,4 30,6 Ergänzend dazu werden Führungskräfte eigens für die
­Mitarbeiterentwicklung   indirekt 3 9,5 63,6 26,9 Herausforderungen altersgemischter Teams sensibilisiert.
· 4.3 Vielfalt   männlich 10,7 59,4 29,9
4.4 Gesellschaftliches   weiblich 19,4 61,3 19,3
Engagement Ausblick
1
 Werte beziehen sich auf Mitarbeiter mit unbefristeten Arbeitsverhältnissen.
2
 t aktgebundene bzw. Produktionsmitarbeiter
3
 a lle Mitarbeiter ohne Taktbindung
Im Jahr 2018 wird ein besonderer Fokus auf das Thema
•  GRI 405-1
Weiterführende Kommunika­ tion und Veranstaltungen gelegt. In einem
Kennzahlen ­neuen Kommunikations­konzept soll ganzjährige Aufmerk-
samkeit für das Thema Vielfalt im ­Fokus stehen. Zusätzlich
Es ist unser Ziel, schon frühzeitig Maßnahmen für ein gutes soll 2018 eine Beschwerdestelle für Dis­kriminierung am
Anhang Alter(n)smanagement aufzusetzen und darüber hinaus Standort München errichtet werden. Die Arbeitnehmer
­einen produktiven Austausch zwischen den Generationen können aufgrund bereits bestehender betrieblicher Rege-
zu schaffen. Neben der Sicherung von Wissen kommt es lungen und E ­ inrichtungen Beschwerden wegen Benachteili-
uns hier darauf an, eine gute Zusammenarbeit der unter- gungen aus Gründen der Rasse oder wegen der ethnischen
schiedlichen Generationen herbeizuführen und jeden Mit- Herkunft, des Geschlechts, der Religion oder Weltan-
arbeiter so zu fördern und zu fordern, dass er sein Potenzial schauung, einer Behinderung, des Alters oder der sexuel-
optimal einsetzen kann. len Identität adressieren. Mit der Einrichtung einer pari­
tätisch besetzten Beschwerdestelle für Diskriminierung
steht den A
­ rbeitnehmern ein nachgelagertes Verfahren zur
Suche
Verfügung, um ihre Beschwerde weiterzuverfolgen.
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Zielsetzung
Mitarbeiter und Gesellschaft
GESELLSCHAFTLICHES
ENGAGEMENT

Die BMW Group ist führend auf dem Gebiet der


interkulturellen Verständigung.

Suche Die BMW Group engagiert sich auf der ganzen Welt: von Deutschland über Russland und
Thailand bis nach Mexiko und in vielen weiteren Ländern

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143 Gesonderter nichtfinanzieller Bericht

Einführung 4.4 Zentrale Maßnahmen:


interkulturelle Verständigung und soziale Inklusion
1
GESELLSCHAFTLICHES ­aktiv  fördern

Fundamente ENGAGEMENT Im Fokus unseres Engagements stehen langfristige Lö-


sungsansätze, die international übertragbar sind und nach
2 dem Prinzip „Hilfe zur Selbsthilfe“ eine spürbare Lang-
Produkte zeitwirkung entfalten. Wir konzentrieren uns dabei auf
und Dienstleistungen unsere Kernkompetenzen: interkulturelle Verständigung
und soziale Inklusion.
3 Zielsetzung:
Die BMW Group ist führend auf dem Gebiet der Gemeinsam mit der • United Nations Alliance of Civilizations
Produktion ­interkulturellen Verständigung (UNAOC) loben wir den • Intercultural Innovation Award für inno-
und Wertschöpfung
vative Projekte aus, die Lösungen für interkulturelle Span-
Gesellschaftliches Engagement ist im unternehmerischen nungen und Konflikte suchen. Die ausgezeichneten Akteu-

4 Selbstverständnis der BMW Group fest verankert. Als welt-


weit tätiges Unternehmen setzen wir uns mit aktuellen
­gesellschaftlichen Herausforderungen auseinander und
re und Initiativen erhalten neben dem Preisgeld auch bera-
tende Unterstützung.

Mitarbeiter konzentrieren uns auf Bereiche, in denen wir aufgrund An ihren internationalen Standorten fördert die
und Gesellschaft ­unserer Kompetenz am meisten bewirken und konkrete, BMW Group die Entwicklung von sozialer Inklusion mit
messbare Verbesserungen herbeiführen können. Bildungsprojekten, die an die jeweiligen lokalen Bedürfnis-
4.1 Gesundheit
und ­Leistungsfähigkeit se angepasst sind. So wollen wir Kindern und Jugendli-
4.2 Langfristige Durch unser gesellschaftliches Engagement wollen wir chen aus einfacheren Verhältnissen den Einstieg in einen
­Mitarbeiterentwicklung ­unserer unternehmerischen Verantwortung in der Gesell- erfolgreichen Berufsalltag erleichtern und langfristig einen
4.3 Vielfalt schaft gerecht werden. Wir sind davon überzeugt, dass Beitrag zu mehr Chancengleichheit leisten.
· 4.4 Gesellschaftliches ­unsere Aktivitäten einen Beitrag zur Bewältigung gesell-
Engagement schaftlicher Herausforderungen leisten und gleichermaßen Mit dem „Junior Campus“ in München begeistern wir die
einen unternehmerischen Mehrwert erzielen. Dies geschieht jüngste Generation für das Thema nachhaltige Mobilität,
zum Beispiel durch die Aufnahme neuer Ideen, die entste- zum Beispiel durch Workshops und Fahrparcours.
Weiterführende hen, wenn eine Vielzahl gesellschaftlicher Akteure zusam-
Kennzahlen menarbeitet. Auf diese Weise gewonnene Erfahrungen Darüber hinaus fördern wir verantwortliche Führung durch
können wir auch für unser Kerngeschäft nutzen, um unse- die BMW Foundation Herbert Quandt. Diese Stiftung er-
re Innovationskraft zu steigern. mutigt Führungspersönlichkeiten, Venture Philanthropy
Anhang und Impact Investing als effektive Instrumente des gesell-
schaftlichen Wandels zu nutzen. Die Stiftung wendet diese
Prinzipien selbst an: Sie fördert aus ihrem eigenen Budget
soziale Organisationen, die eine nachweisbare und nach-
haltige Wirkung erzielen. Gleichzeitig bietet die Stiftung
Führungspersönlichkeiten konkrete Möglichkeiten des
­Engagements. Mit dem Eberhard von Kuenheim Fonds in-
vestiert sie zudem Teile ihres Vermögens, um neben einer
finanziellen Rendite auch positive gesellschaftliche Wir-
Suche
kung zu erreichen.
• Zurück
144 Gesonderter nichtfinanzieller Bericht

Einführung Due-Diligence-Prozesse: Ergebnisse und Leistungsindikatoren:


Risiken durch Anwendung klarer Richtlinien Anzahl der erreichten Personen weiter gesteigert
1 vermeiden und nachhaltige Wirkungen durch
­systematische Evaluierung sicherstellen Damit wir die Wirkung unserer Unterstützungsmaßnah-
Fundamente men messen können, formulieren wir regelmäßig klare
Die BMW  Group legt bei allen Aktivitäten im Rahmen Zielsetzungen. Das übergeordnete Ziel, 1 Mio. Menschen
2 ­i hres gesellschaftlichen Engagements größten Wert auf bis 2020 mit unserem Engagement zu erreichen, konnten
Produkte Transparenz, die Einhaltung aller gesetzlichen Rahmen­ wir schon 2015 erreichen. Aus diesem Grund haben wir
und Dienstleistungen bedingungen und auf eine sorgfältige Dokumentation uns im Jahr 2017 neue Ziele gesetzt: Zwischen 2011 und
der Maßnahmen. Zu diesem Zweck wurde 2011 die 2025 wollen wir 6 Mio. Menschen mit den verschiedenen
3 BMW  Group Richtlinie „Sponsoring, Spenden und Mit- Projekten, die durch den Intercultural Innovation Award
gliedschaften“ verfasst. Sie schreibt für alle internen Berei- ausgezeichnet werden, erreichen. Dabei sind wir auf ­g utem
Produktion che und Standorte der BMW Group verbindliche Verhal- Weg. Bis Ende 2017 konnten über 2 Mio. Menschen durch
und Wertschöpfung
tensregeln vor. die ausgezeichneten Projekte ­unterstützt werden, was eine
Zielerreichung von über 30 % ausmacht.

4 Die BMW Group will sicherstellen, dass ihr gesellschaftli-


ches Engagement konkrete Bedürfnisse abdeckt und lang-
fristig wirkt. Die Fachabteilung für Corporate Citizenship
Zudem wollen wir zwischen 2017 und 2025 1 Mio. Kindern
und Jugendlichen eine solide Bildung – vor allem im tech-
Mitarbeiter nimmt dabei eine führende und koordinative Rolle ein nischen Bereich – ermöglichen. Bis Ende 2017 haben wir
und Gesellschaft und arbeitet mit den Standorten bei der Konzeption und bereits 150.000 Kinder und Jugendliche an internationalen
Evaluierung des gesellschaftlichen Engagements zusam- BMW Standorten mit unseren Bildungsprogrammen errei-
4.1 Gesundheit
und ­Leistungsfähigkeit men. Für einen vollständigen Überblick über alle Aktivitä- chen können. Dies stellt eine Zielerreichung von 15 % dar.
4.2 Langfristige ten führt die Abteilung jährlich eine weltweite Umfrage in
­Mitarbeiterentwicklung ­allen relevanten Ressorts des Unternehmens durch.
4.3 Vielfalt Durch das gesellschaftliche Engagement der
· 4.4 Gesellschaftliches Die Fachabteilung mit Sitz in München / DE überprüft auch BMW Group erreichte Personen
Engagement die Wirkung des BMW  Group Engagements. Seit 2010 • T 4.12 
­erfolgt dies mithilfe der Input-Output-Outcome-Impact-­ in %
Methode (iooi). Durch die Aufstellung eingesetzter Mittel
Weiterführende (Inputs), erbrachter Leistungen (Outputs), erzielter Ergeb- Ziel 2025: 6 Mio. Ziel 2025: 1 Mio.
100
Kennzahlen nisse (Outcomes) und erreichter Wirkungen (Impacts)
­ermöglicht uns diese Methode, gesellschaftliches Engage-
ment nach Aufwand und Nutzen zu differenzieren und
Anhang seine Wirkung mess- und darstellbar zu machen. Somit 50

­erhalten wir eine Grundlage für die Auswertung und Wei-


2017:
terentwicklung unserer Projekte. über 30 % 2017:
15 %
0
Personen erreicht durch Projekte, Personen erreicht durch die
die mit dem Intercultural Innovation Award Bildungsprogramme
  ausgezeichnet wurden der BMW Group  

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145 Gesonderter nichtfinanzieller Bericht
Diese Ergebnisse bestätigen unseren Beitrag zur Stärkung
Einführung Spendenausgaben der BMW Group
interkultureller Verständigung und sozialer Inklusion welt- im Jahr 2017 weltweit
weit. • T 4.14 
1
in %, Gesamtsumme 16.205.021 €¹
Fundamente Im Jahr 2017 haben wir für unser gesellschaftliches
­Engagement insgesamt 33,4 Mio. € (2016: 87,8  Mio. €) ein-
gesetzt. Die Verteilung dieser Summe auf unsere unter- 2,1 Politik 0,1
2 Umwelt / Sport 5,0

schiedlichen Schwerpunkte wird in den Tabellen 4.13 und • Siehe


Nachhaltigkeit

Produkte 4.14 veranschaulicht. Der Rückgang ist zurückzuführen


Tabelle 4.13 und
Tabelle 4.14 Kultur 8,1
und Dienstleistungen auf eine einmalige Spende zur Kapitalerhöhung der BMW
Wissenschaft / Bildung 57,9
Stiftung von 50 Mio. auf 100 Mio. € im BMW ­Jubiläumsjahr • Siehe
3 2016. Leistungs­
indikatoren
26,8
Produktion Gesellschaft / 
Soziales
und Wertschöpfung
Höhe der gesamten Ausgaben für gesellschaftliches

4
Engagement nach Engagementtypen¹
• T 4.13  1
 D ie hier genannte Summe der Spenden enthält kein Cause Related Marketing, kein
in Tsd. € ­Sponsoring und umfasst nicht die Projekte und Aktivitäten, die im Rahmen des gesell-
schaftlichen und kulturellen ­Engagements durchgeführt werden.
Mitarbeiter •   GRI 201-1
und Gesellschaft 100.000 87.837
4.1 Gesundheit
und ­Leistungsfähigkeit
4.2 Langfristige 50.000 39.109
­Mitarbeiterentwicklung Commercial
34.524 33.436
Activities 28.944
4.3 Vielfalt Community
Investment
· 4.4 Gesellschaftliches Geld-/  S ach-
spenden
Engagement 0
2013 2014 2015 2016 2017
      
1
 Das gesellschaftliche Engagement der BMW Group gliedert sich in drei Hauptbereiche:
Weiterführende erstens Spenden in Form von Geld- bzw. Sachzuwendungen, zweitens Community
­I nvestment. Dabei handelt es sich um Aufwendungen für eigene Projektinitiativen, Koope-
Kennzahlen rationen und Partnerschaften sowie Corporate Volunteering (Einsätze von Mitarbeitern
der BMW Group). Und drittens Commercial Activities, also Sponsoring und ­sogenanntes
Cause Related Marketing.
• GRI 201-1
Anhang

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146

Einführung GESELLSCHAFTLICHES Ehrenamtliches Engagement auszeichnen


Seit 2017 werden auch die Preisträger für soziales
1
ENGAGEMENT IM DETAIL Engage­ment auf die Intercultural-Leader-Plattform auf-
genommen, um den Austausch zu erweitern. Bereits seit
Fundamente 2011 würdigt die BMW Group den ehrenamtlichen
­Einsatz ihrer Mitarbeiter mit der „Auszeichnung für
2 ­soziales Engagement“ unter der Schirmherrschaft von
Produkte Vorstandsmitglied Milagros Caiña Carreiro-­Andree. Die
und Dienstleistungen Die Unterstützung der BMW Group soll nachhaltig wir- BMW  Group prämiert drei Projekte, die einen beson-
ken. Deshalb verstehen wir uns nicht primär als Geldge- ders großen Mehrwert für die Gesellschaft schaffen.
3 ber für soziale Projekte, sondern begleiten unsere Partner Der zusätzliche Sonderpreis der Doppelfeld-Stiftung
direkt an unseren Standorten und stellen dabei unser richtet sich insbesondere an jüngere Mitarbeiter. In den
Produktion Wissen und unsere Netzwerke zur Verfügung. Dadurch vergangenen Jahren gingen knapp 600 Bewerbungen
und Wertschöpfung
entstehen langfristige Projekte, die zur realen Verbesse- aus den unterschiedlichsten Ländern und Bereichen ein.
rung der gesellschaftlichen Situation vor Ort beitragen. Das Spektrum der Projekte reicht von der Unterstüt-

4 zung für Geflüchtete über die Hilfe zur Selbsthilfe in


Entwicklungsländern bis hin zu Förderprojekten für
­benachteiligte oder behinderte Jugendliche mit Migra­
Mitarbeiter Interkulturelle Verständigung fördern tionshintergrund.
und Gesellschaft
Als globales Unternehmen mit einer multinationalen Be-
4.1 Gesundheit
und ­Leistungsfähigkeit legschaft hat die BMW Group ein vitales Interesse an der
4.2 Langfristige guten Verständigung zwischen verschiedenen Nationen, Soziale Inklusion durch Bildung verbessern
­Mitarbeiterentwicklung Religionen und Ethnien. Deshalb verleihen wir einmal im
4.3 Vielfalt Jahr zusammen mit der • United Nations Alliance of Civilizations Zahlreiche Märkte sind geprägt von starker Ungleich-
· 4.4 Gesellschaftliches (UNAOC) den • Intercultural Innovation Award. Ausgezeichnet heit. Wir kennen die Realitäten vor Ort. Die weltum-
Engagement werden dabei innovative Projekte, die Lösungen für in- spannende Präsenz der BMW Group möchten wir nut-
terkulturelle Spannungen und Konflikte suchen. Neben zen, um unseren Beitrag für mehr soziale Inklusion zu
dem Preisgeld erhalten die ausgezeichneten Personen leisten.
Weiterführende und Initiativen von der BMW Group und der UNAOC
Kennzahlen beratende Unterstützung und können sich in Workshops Eine gute Bildung ist der Schlüssel zum Erfolg für
mit den Preisträgern der vergangenen Jahre austauschen. ­K inder und Jugendliche auf der ganzen Welt. Die
Dadurch entstand über die Jahre eine Plattform für BMW Group möchte daher Schülerinnen und Schüler
Anhang ­„Intercultural Leaders“, auf der sich Praktiker der inter- auf ihrem Weg von der Grundausbildung über die hö-
kulturellen Verständigung gegenseitig inspirieren und here Schulbildung bis hin zum Start in eine Ausbil-
voneinander lernen können. Bis Ende 2017 konnten die- dung oder in die Berufswelt begleiten. Dabei setzen
se von der BMW Group geförderten Projekte laut Unter- wir Projekte an unseren Standorten um, die auf die je-
suchungen der UNAOC weltweit über 2 Mio. Menschen weiligen Bedürfnisse vor Ort abgestimmt sind  – im
erreichen. Jahr 2017 zum Beispiel in den USA, Thailand, Indien,
Brasilien, Mexiko, China, Korea und Deutschland.

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147

Einführung In Thailand hat die BMW Group gemeinsam mit der In Indien unterstützen wir seit 2015 die Non-Profit-­
Deutsch-Thailändischen Handelskammer ein Ausbil- Organisation Magic Bus bei dem „Livelihood for Youth“-
1 dungsprogramm entwickelt, das seit 2012 erfolgreich Programm, das benachteiligten Jugendlichen Zugang zu
läuft. Die Teilnehmer werden im Bereich Maschinenbau einer angemessenen Ausbildung verschafft, um ihnen
Fundamente ausgebildet und bekommen nach einem erfolgreichen ­eine höhere Bildung oder Ausbildung zu ermöglichen. In
Abschluss die Chance, als Techniker bei der BMW Group Korea bietet das Mentorenprogramm „Young Engineer
2 einzusteigen. Auch in Spartanburg / US bietet das Dream“