Schaffen großartiger

Alternativen
Leitfaden für Führungskräfte
zu integrativem Denken
Jennifer Riel und Roger L. Martin
©2017 by Jennifer Riel and Roger L. Martin
Adaption mit Genehmigung von Harvard Business School Publishing Corporation
ISBN: 978-1-63369296-1
Geschätzte Lesedauer des Buches: 4 bis 5 Stunden

Hauptkonzepte
Integratives Denken ist ein vorsätzliches, bewusstes Mittel, um großartige Alternativen und kreative Lösungen
für herausfordernde Probleme zu entwickeln. Der integrative Denkprozess besteht aus vier Schritten:
1. Die Modelle artikulieren: Definieren Sie Ihr Problem und identifizieren Sie zwei extreme, gegensätzliche
Lösungen, die das Problem beheben können. Untersuchen Sie, wie jede Lösung funktionieren würde,
inwiefern jede Lösung entscheidende Vorteile mit sich brächte und warum die Ergebnisse jeder Lösung
wichtig sind.
2. Die Modelle prüfen: Vergleichen Sie die Vorteile, Annahmen, zugrunde liegenden Beziehungen und den
generierten Wert eines jeden Modells, um Ihr Verständnis darüber zu verbessern, wie es funktioniert,
unter welchen Umständen es fehlschlagen würde und wie es von anderen verstanden werden könnte.
3. Die Möglichkeiten erkunden: Üben Sie sich in integrativem Denken, um neue Möglichkeiten zu
schaffen, die mehr Wert bieten, als eine der beiden ursprünglichen Alternativen für sich genommen
hervorbringen könnte.
4. Die Prototypen bewerten: Nachdem Sie mehrere neue, potenziell überlegene Optionen identifiziert haben,
testen Sie Ihre Prototypen, um herauszufinden, wie gut jede Alternative in der Praxis funktionieren würde.
Diese Einschätzung kann Selbstvertrauen und Begeisterung in Bezug auf die Umsetzung der gewählten
Option erzeugen.

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Schaffen großartiger Alternativen Jennifer Riel und Roger L. Martin

Einführung
Viele der herausforderndsten Situationen verlangen von uns, uns zwischen zwei unvollkommenen
Lösungen zu entscheiden. Häufig fühlen wir uns durch unsere Optionen eingeschränkt und haben das
Gefühl, Kompromisse eingehen zu müssen, um zu einer Lösung zu gelangen. In Schaffen großartiger
Alternativen schlagen Roger Martin und Jennifer Riel eine andere Herangehensweise vor: Wir können
wahrlich herausragende Ergebnisse erzielen, indem wir uns in integrativem Denken üben, das zu einer
„dritten und besseren“ Alternative führt. Diese Herangehensweise an die Entscheidungsfindung kann uns als
Führungskräfte, Vorgesetzte und Arbeitnehmer dabei unterstützen, wichtige, wirkungsvolle Entscheidungen
zu treffen, während gleichzeitig inakzeptable Kompromisse vermieden und die Vorteile der Ergebnisse in
praktisch jeder Hinsicht maximiert werden.

Teil 1: In der Theorie

Integratives Denken 2.0
Wenn wir uns mit schwierigen Entscheidungen konfrontiert sehen, neigen wir dazu, die sich uns bietenden
Optionen zu analysieren, uns festzulegen und Kompromisse einzugehen, nachdem wir die Vor- und Nachteile
unserer Optionen gegeneinander abgewogen haben. Wir treffen unsere Entscheidungen ausgehend von
der Mehrheitsmeinung und finden uns mit Lösungen wieder, die nur Teile unserer Probleme lösen. Diese
Herangehensweisen führen für gewöhnlich zu unbefriedigenden Ergebnissen. Dennoch nehmen wir uns nur
selten die Zeit, Alternativen zu schaffen, die unsere Probleme auf neue und erfolgreiche Weise lösen.

Wie wir uns entscheiden

Menschen neigen dazu, sich bei der Entscheidungsfindung an fehlerhafte Prozesse zu halten. Diese Prozesse
scheitern zum Teil aufgrund von Störungen in unserem Denken, die sich aus tief sitzenden Vorurteilen und
Fehlern in unserer Logik ergeben, sie scheitern aber auch deshalb, weil wir uns auf mentale Modelle verlassen,
um unsere Erfahrungen zu verstehen, obwohl diese Modelle oft unvollständig oder gar komplett falsch sind.
Unsere mentalen Modelle können uns aus fünf Gründen im Stich lassen:
1. Sie sind implizit und werden selten explizit in Frage gestellt.
2. Sie lassen sich leicht durch externe Kräfte manipulieren.
Integratives Denken …
bietet einen vorsätz-
3. Sie spiegeln starke Überzeugungen wider, die sich nur schwer auf
maßgebliche bzw. dauerhafte Weise ändern lassen. lichen, bewussten Weg
4. Sie sind stark vereinfachend und schließen unser logisches Denken kurz.
hin zur Entwicklung
kreativer Lösungen.
5. Sie sind zu begrenzt und konzentrieren sich einzig und allein darauf, die
eine richtige Antwort auf ein Problem zu finden.

Aufgrund dieser Mängel in unseren mentalen Modellen sowie des Konfliktpotenzials durch gegensätzliche
Modelle, Kompromisse und zwischenmenschliche Streitigkeiten bei Gruppenentscheidungen neigen wir dazu,
suboptimale Kompromisse zu schließen, die selten zu großartigen Alternativen führen. Doch es gibt einen
besseren Weg. Wir können bessere Entscheidungen treffen, indem wir einen Prozess einführen, der es uns
ermöglicht, unsere impliziten mentalen Modelle, Vorurteile und erfolglosen Entscheidungsfindungsmuster zu
verstehen, während er uns gleichzeitig neue Hilfsmittel zu Verfügung stellt, die Metakognition, Empathie und
Kreativität ermöglichen.

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Eine neue Art zu denken

Metakognition, Empathie und Kreativität sind drei Elemente, die in vielen unserer
Entscheidungsfindungsprozesse fehlen. Metakognition ist der Prozess des „Denkens über das Denken“,
oder  genauer gesagt, wie wir unsere bestehenden mentalen Modelle und deren Grenzen verstehen. Empathie
lässt uns besser verstehen, wie andere denken, was Lücken in unserem eigenen Denken aufdecken und
Chancen zur Zusammenarbeit erkennen lassen kann. Schließlich hilft uns Kreativität dabei, neue, verbesserte
Lösungen als Alternative zur Entscheidung zwischen zwei bestehenden Optionen zu entwickeln.

Integratives Denken ist eine Herangehensweise an die Entscheidungsfindung, die diese drei wichtigen
Komponenten zu integrieren versucht. Sie bietet eine Alternative zu anderen Prozessen, die unsere
Denkprozesse minimieren, unsere Vorurteile hochspielen, Menschen spalten und unsere Kreativität reduzieren,
und bietet stattdessen einen vorsätzlichen, bewussten Weg hin zur Entwicklung kreativer Lösungen.

Teil 2: In der Praxis

Eine Methodik
Der integrative Denkprozess kann dazu beitragen, herausfordernde Probleme zu lösen und hervorragende
neue Alternativen zu schaffen.Er besteht aus vier Schritten:
1. Die Modelle artikulieren: Beginnen Sie den Prozess, indem Sie Ihr Problem formulieren und zwei extreme,
gegensätzliche Modelle definieren, die das Problem lösen.
2. Die Modelle prüfen: Nachdem Sie näher auf Ihre beiden gegensätzlichen Lösungen eingegangen sind,
untersuchen Sie jedes Modell und stellen Sie eine Reihe von Fragen, die Ihnen dabei helfen, die Ähnlichkeiten
und Unterschiede zwischen den Modellen, die von Ihnen am meisten geschätzten Aspekte der Modelle,
die zugrunde liegenden Annahmen der Modelle sowie die wirkenden Kausalzusammenhänge zu identifizieren.
3. Die Möglichkeiten erkunden: Finden Sie Möglichkeiten, die Modelle in eine einzige, überlegene Option
zu integrieren, die das Potenzial hat, mehr Wert zu erzeugen, als es ein Modell für sich genommen könnte.
Dies lässt sich beispielsweise erreichen, indem Sie die besten Vorteile jeder Option miteinander verbinden,
eine Option dahingehend intensivieren, dass sie den einen Hauptvorteil der gegensätzlichen Lösung
hervorbringt, oder Möglichkeiten finden, beide Lösungen auf verschiedene Teile des Problems anzuwenden.
4. Die Prototypen bewerten: Definieren Sie Ihre Optionen, bestimmen Sie, wie diese funktionieren könnten,
verstehen Sie die den Lösungen zugrunde liegende Logik und testen Sie jede Lösung, um herauszufinden,
welche Möglichkeit den anderen überlegen ist.
Definieren Sie Ihre Artikulieren gegensätzlicher Modelle
Optionen, bestimmen In der ersten Phase des integrativen Denkprozesses müssen Sie vier
Sie, wie diese funk- entscheidende Schritte unternehmen:
tionieren könnten, 1. Definieren Sie Ihr Problem: Artikulieren Sie ein Problem, das zu lösen sich
verstehen Sie die den lohnt und das den Menschen, die mit der Lösung dieses Problems beauftragt
Lösungen zugrunde sind, etwas bedeutet. Das Problem sollte so formuliert werden, dass die mit
liegende Logik und integrativem Denken beschäftigten Teams zu einem gemeinsamen Verständnis
testen Sie jede Lösung, des Problems gelangen und gemeinsam an dessen Lösung arbeiten.

um herauszufinden, 2. Identifizieren Sie zwei extreme, gegensätzliche Lösungen für das Problem:
Versuchen Sie, Ihr Problem in eine zweiseitige Wahl zu übersetzen, um
welche Möglichkeit
eine gewisse Spannung zu erzeugen, die die mit integrativem Denken
den anderen überle- beschäftigten Teams dabei unterstützen kann, jede gegensätzliche
gen ist. Sichtweise und die ihr zugrunde liegenden Annahmen zu berücksichtigen.
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3. Arbeiten Sie die Details zu den beiden gegensätzlichen Ideen aus: Beschreiben Sie jede Alternative mit
genügend Details, damit andere verstehen, wie diese in der Praxis aussehen würde und wie die Ideen sich
voneinander unterscheiden.
4. Beschreiben Sie, wie jedes Modell funktionieren würde: Bauen Sie auf Ihr Verständnis der beiden Modelle auf,
indem Sie sich ausschließlich auf deren Vorteile konzentrieren. Dieser positive Fokus ist von wesentlicher
Bedeutung, da er Offenheit fördert, die Gruppenproduktivität verbessert und Ihnen ermöglicht, zu sehen,
was wir aus jedem Modell verwenden können, um eine großartige neue Alternative zu schaffen.

Untersuchung der Modelle

Nachdem Sie zwei gegensätzliche Modelle geschaffen und definiert haben, können Sie die Attraktivität der
einzelnen Optionen besser verstehen und wissen, was Sie aufgeben würden, indem Sie einer Option den
Vorzug vor der anderen geben. Sie können damit beginnen, großartige neue Alternativen zu schaffen, die Ihren
beiden gegensätzlichen Modellen überlegen sind, indem Sie die beiden Modelle in Spannung untersuchen
und eine Reihe nachforschender Fragen stellen, die Ihnen dabei helfen werden:
• die Ähnlichkeiten und Unterschiede zwischen den Modellen zu verstehen. Ihre Einstellung dazu,
• zu identifizieren, welche Aspekte der Modelle für Sie von größtem Wert wie Sie die Welt um
sind. sich herum wahr-
• die den Modellen zugrunde liegenden Annahmen zu prüfen. nehmen und wie Sie
• die in den Modellen wirkenden Kausalzusammenhänge zu untersuchen. sich selbst innerhalb
dieser Welt sehen
Schaffen von Möglichkeiten … gilt nur für Sie
Nachdem Sie die Modelle definiert und untersucht haben, ist es an der und beeinflusst auf
Zeit, Möglichkeiten zu finden, diese in eine einzige, überlegene Option zu direkte Weise Ihre
integrieren. Dies kann mit einer der folgenden Methoden zur Auflösung von
Handlungen und
Spannung erreicht werden:
Ergebnisse.
• Der „Verstecktes Juwel“-Ansatz: Wählen Sie aus jedem gegensätzlichen
Modell einen zutiefst geschätzten Vorteil und integrieren Sie diese Vorteile in Ihre neue Lösung.
• Der Verdopplungsansatz: Setzen Sie auf das von Ihnen bevorzugte Modell und erweitern oder intensivieren
Sie dieses, sodass sich ein wichtiger Vorteil aus dem anderen gegensätzlichen Modell ergibt.
• Der Zerlegungsansatz: Zerlegen Sie Ihr Problem auf neue Art und Weise, sodass jedes Modell sich vollständig
auf unterschiedliche Teile des Problems anwenden ließe.

Obwohl diese Wege nicht die einzigen bewährten Herangehensweisen an kreatives Denken und die
Auflösung von Spannung sind, helfen sie Ihnen effektiv dabei, eine große Bandbreite an möglichen Lösungen
zu entwickeln. Darüber hinaus bieten sie einen Ausgangspunkt, ein Mittel, um Teamdiskussionen einen
Rahmen zu geben, sowie eine Methode zum Anstoßen des kreativen Denkens, das für jede integrative
Herausforderung erforderlich ist.

Bewertung der Prototypen

Nachdem Sie mehrere neue Möglichkeiten generiert haben, testen Sie Ihre Prototypen und bestimmen Sie,
welche der Möglichkeiten den anderen überlegen sind. Dieser Prozess besteht aus drei Schritten:
1. Definieren Sie jede Option und deren mögliche Funktionsweise sorgfältig. Sie müssen bestimmen,
was den Kern einer jeden Idee ausmacht, wie sie die beiden gegensätzlichen Modelle integriert, inwiefern
die neu geschaffene Möglichkeit besser ist als jedes der gegensätzlichen Modelle für sich genommen und
wie Sie die vorgeschlagene Lösung effektiv erfassen und kommunizieren können.
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2. Verstehen Sie die Logik, die jeder Möglichkeit zugrunde liegt, und wie jede Möglichkeit sich in eine
gewinnbringende integrative Lösung umsetzen ließe. Sie können die Logik Ihrer Möglichkeiten bestimmen,
indem Sie diese definieren und die Bedingungen verstehen, unter denen jede dieser Möglichkeiten
eine großartige Lösung für Ihr Problem darstellen könnte. Dieser Schritt hilft Ihnen dabei, Ihr Denken zu
verdeutlichen und die Modelle konkret und für andere verständlich zu machen.
3. Testen Sie jede Möglichkeit. Indem Sie jede Möglichkeit testen, können Sie einfache Prototypen erstellen
oder umfassende Pilotprojekte starten. Es ist von entscheidender Bedeutung, dass diese Tests sich auf die
Verfälschung Ihrer Kernideen konzentrieren und Bedingungen identifizieren, unter denen die Möglichkeit
fehlschlagen könnte, statt den Beweis zu versuchen, dass ein Modell erfolgreich sein wird.

Individuelles Selbstverständnis im Hinblick auf die Welt um uns herum

Ein abschließendes Element, das von entscheidender Bedeutung für den integrativen Denkprozess ist, ist Ihre
Einstellung dazu, wie Sie die Welt um sich herum wahrnehmen und wie Sie sich selbst innerhalb dieser Welt sehen.
Ihre Einstellung steht für Ihre ganzheitliche Sicht dessen, wer Sie sind und was Sie zu erreichen versuchen. Sie
gilt nur für Sie und beeinflusst auf direkte Weise Ihre Handlungen und Ergebnisse.

Wenn es um die Einstellung geht, gibt es nicht die eine „richtige Einstellung“. Jedoch neigen Menschen, die durch
integratives Denken zum Erfolg gefunden haben, dazu, integratives Denken als einen Prozess und eine Daseinsform
zu betrachten. Sie verlassen sich auf ihre Erfahrungen mit integrativem Denken, um großartige Alternativen zu
schaffen und neue Lösungen für Probleme zu entwickeln. Damit dieser Ansatz auch für Sie zu einer Daseinsform wird,
müssen Sie drei Dinge glauben:
1. Die Welt ist komplex, und wir versuchen, sie durch vereinfachte Modelle zu verstehen, die tendenziell
fehlerhaft sind.
2. Die Welt wird von anderen anders verstanden, und diese unterschiedlichen Ansichten bieten uns die
Chance, unsere Modelle zu verbessern.
3. Die Welt ist voller Chancen, die es uns ermöglichen, unsere Modelle im Laufe der Zeit zu verbessern,
vorausgesetzt, wir sind offen für neue Antworten.

Wenn Sie sich diese Konzepte zu eigen machen, können Sie ein neues Gefühl der Klarheit bezüglich Ihres
eigenen Denkens entwickeln und Ihr Modell der Welt besser verstehen. Außerdem können Sie effektiver sein,
wenn Sie gegensätzliche Sichtweisen der Welt kennenlernen und sich diese zunutze machen, während Sie nach
Antworten suchen, die die Spannungen zwischen Ihren gegensätzlichen Ideen auflösen.

Über die Autoren

Jennifer Riel ist Adjunct Professor an der Rotman School of Management der University of Toronto, wo sie
Kurse in integrativem Denken und Innovation für Bachelor- und MBA-Studenten sowie für Führungskräfte gibt.
In dieser Eigenschaft hat Riel maßgeschneiderte Workshops für Unternehmen in aller Welt entworfen und
geleitet. Außerdem berät sie leitende Führungskräfte mehrerer Fortune-500-Unternehmen zu den Themen
Strategie und Innovation. Riel ist Herausgeberin und Mitwirkende bei einer Reihe von Büchern, darunter
The Opposable Mind, The Design of Business und Playing to Win. Sie hat außerdem Artikel für The Globe and Mail,
Businessweek, Strategy, die Huffington Post sowie Fortune.com geschrieben. Sie erwarb ihren MBA an der Rotman
School of Management (2006).

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Roger Martin ist anerkannter Autor, Berater und Professor. Er ist Direktor des Martin Prosperity Institute an
der Rotman School of Management der University of Toronto (von 1998 bis 2013 hatte er dort außerdem
die Funktion des Dekans inne). Vor Rotman war er 13 Jahre lang Direktor der Monitor Company, einer
weltweit tätigen strategischen Unternehmensberatung, als deren Co-Head er zwei Jahre lang fungierte.
Martin berät CEOs zu den Themen Strategie, Design und integratives Denken. Er hat zahlreiche Artikel zu
diesen Themen verfasst und elf Bücher veröffentlicht, darunter The Opposable Mind, The Design of Business,
Fixing the Game, Playing to Win (mit A.G. Lafley) und Getting Beyond Better (mit Sally Osberg). Dieses Jahr
wurde er von Thinkers50, einer alle zwei Jahre erscheinenden Rangliste führender Wirtschaftsdenker aus aller
Welt, zum einflussreichsten Managementdenker weltweit ernannt. Martin erwarb seinen BA mit Schwerpunkt
Wirtschaftswissenschaften am Harvard College und seinen MBA an der Harvard Business School.

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