Agile Leadership - Die Eckpfeiler agiler Führung

Agile Leadership bedeutet in deinem Unternehmen Strukturen und einen Rahmen für
eine erfolgreiche selbstorganisierte Zusammenarbeit zu schaffen.

In diesem Artikel stelle ich Dir die tragenden Säulen von Agile Leadership vor. Damit Du
als agile Leader deine Organisation erfolgreich in und durch die agile Transformation
führen kannst.

Die Agile Leadership Gretchenfrage: Wofür Agilität?

Agile Leadership beginnt schon lange bevor agile Zusammenarbeit überhaupt
stattfindet. Nämlich mit der Frage, welche Probleme und Herausforderungen agile
Arbeitsweisen für deine Organisation lösen. Denn Agilität ist kein Selbstzweck, sondern
die Lösung für deine unternehmerischen Herausforderungen.

Das heißt, dass Du Dich als agile Leader kritisch mit der Frage auseinandersetzt, warum
und wofür Agilität in deinem Unternehmen wichtig ist. Im Idealfall kannst Du auf einer
Folie sehr konkret und für jeden Kollegen nachvollziehbar erläutern, wie ihr Agilität
konkret für euer Unternehmen definiert und welche Vorteile diese neuen Arbeitsweisen
bringen.

Versprechen agiler Arbeitsweisen

Auch wenn Du unbedingt eigene gute Gründe für Agilität in deinem Unternehmen
finden darfst, bieten Dir die folgenden generischen Argumente eine Starthilfe für das
Versprechen agiler Arbeitskonzepte in deiner Organisation. Am besten kannst Du diese
allgemeinenen Punkte an konkreten Beispielen aufzeigen bzw. suchst Du dazu
passende konkrete Beispiele.

● Höhere Anpassungs- und Widerstandsfähigkeit

● Schnellerer Time to Market
● Höhere Innovationskraft, Entwicklung neuer Business Modelle
● Attraktivität als Arbeitgeber (Hypothese: moderne Wissensarbeiter haben kein
Interesse an aufgeblasenen bürokratischen Organisationen)
● Bewältigung von Komplexität und hoher Dynamik

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 Stacey + Cynefin: Agile Leadership bedeutet agiles Arbeiten
differenziert und kontextbezogen einzufordern - © Andreas Diehl

Erklärungsmodelle pro Agilität: Stacey Matrix

Agile Leadership bedeutet für ein gemeinsames Verständnis zu sorgen, dass
unternehmerischer Alltag und die Art sich zu organisieren sich gegenseitig bedingen.
Bottom Line: Funktionale, bürokratische Strukturen sind geeignet für einfache und
maximal komplizierte Umfelder. Dagegen sind agile Organisationsformen unabdingbar
für dynamische, von Technologie und Komplexität geprägte Umfelder. Das heißt auch,
dass agile Arbeitsweisen unausweichlich sind, wenn Du Dich in komplexen und
dynamischen Umfeldern bewegst. Um das aufzuzeigen, nutzt Du Erklärungsmodelle
wie z.B. die Stacey Matrix in Verbindung mit dem Cynefin Framework. So kannst Du die
beiden Werkzeuge in Workshops einsetzen, um deine Kollegen selbst erkennen zu
lassen, wann sie mit komplexen Umfeldern konfrontiert sind und Agilität zwingend
notwendig ist. Und in welchen Arbeitsbereichen “weiter wie bisher” vielleicht eine
angemessene Devise ist.

Schließlich bedeutet agile Leadership, dass Du deine Organisation zu einer

differenzierten Einsicht führst, in welchen Bereichen Agilität sinnvoll ist und unter
welchen Voraussetzungen auch traditionelle Arbeitsweisen weiterhin sinnvoll sind.

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Grundlegende Konzepte im agile Leadership
Agile Leadership basiert auf den drei Säulen Product Ownership, Agile Teams und
Servant Leadership. Nachdem Du also erfolgreich er- und geklärt hast, welchen
Mehrwert agile Arbeitskonzepte in deiner Organisation haben, kannst Du als agile
Leader beginnen, diese drei Konzepte in deiner Organisation zu implementieren.

Drei Säulen im agile Leadership - ©Andreas Diehl

Product Ownership
Agile Leadership heißt Product Ownership. Das heißt zuerst, dass Du dein Unternehmen
nicht nach Funktionen, sondern durch die Brille von Produkten betrachtest. Dabei ist
ein Produkt nicht nur ein Produkt im engeren technischen Verständnis, sondern kann
auch ein Portfolio von Dienstleistungen beinhalten. Aufbauend darauf bedeutet agile
Leadership, dass Du Product Owner mit weitreichenden Entscheidungsbefugnissen in
Bezug auf die von ihnen verantworteten Produkte etablierst.

Autonom aber nicht unabhängig

Natürlich sind auch diese Product Owner Teil einer Organisation, synchronisieren sich
mit wichtigen Stakeholdern und treffen Entscheidungen autonom jedoch unter
Würdigung deiner Gesamtorganisation. Jedoch bedeutet Product Ownership, dass
Entscheidungen über das Produkt, Priorisierungen und damit auch die Verantwortung
für die “Value Creation” in den Händen des Product Owners liegen. So werden
Entscheidungen schneller getroffen und vermieden, dass faule Kompromisse das
Wertversprechen deiner Leistung auf Dauer untergraben.

Als agile Leader ist der erste wichtige Schritt, dass Du deiner Organisation hilfst, eure
heutige Wertschöpfung durch die Brille von Produkten zu betrachten und sich von
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einer funktionalen, arbeitsteiligen Betrachtung zu lösen. Diese Perspektive
einzunehmen ist tatsächlich herausfordernder, als sie zunächst klingt. Sie ist jedoch
eine zentrale Voraussetzung, dass agile Leadership überhaupt gelingen kann. Dazu
weiter unten noch ein paar Praxistipps

Agile Teams
Die zweite tragende agile Leadership Säule sind agile Teams als Herz jeder agilen
Organisation. Denn erst wenn agile Leadership auf Teamebene gelingt, kann dein
Unternehmen zu einer agilen Organisation reifen. Dabei unterscheiden sich agile von
normalen Teams gleich in mehrfacher Hinsicht:

1. Agile Teams kennen ihre Kunden und haben ein tiefgreifendes Verständnis, wie
sie Werte für Kunden und deine Organisation schaffen.
2. Agile Teams handeln autonom und selbstorganisiert.
3. Agile Teams folgen einem kontinuierlichen Pfad der “Überprüfung und
Anpassung” und synchronisieren sich darüber mit anderen
Entscheidungsträgern und Teams.

Dabei haben agile Teams nicht nur weitreichende Entscheidungsbefugnisse, sondern

auch alle notwendigen Kompetenzen, um ihre Arbeit autonom zu erledigen. Als agiler
Leader förderst Du die Etablierung agiler Teams, schützt deren Autonomie und schaffst
Strukturen, die die Potenzialentfaltung agiler Teams überhaupt erst ermöglichen.

Servant Leadership
Das dritte zentrale Konzept im agile Leadership ist dienende Führung, auch unter dem
Schlagwort des “Servant Leadership” bekannt. Dieses Führungsmodell basiert auf der
Idee, dass Führung immer eine Entscheidung des Geführten ist. Eine solche Führung
vertraut auf Selbstbestimmung, einem tiefen Vertrauen in den Leistungswillen und die
Selbstverpflichtung jedes Einzelnen.

Als Servant Leader schaffst du kontrollierende Strukturen ab und ermutigst Team und
Product Owner Verantwortung zu übernehmen. Auftretende Probleme gehst Du
ganzheitlich an, optimierst immer das gesamte System, statt nur Symptome lokal zu
bekämpfen. Dabei sind routinierte Kommunikationsrituale und -strukturen, das
wichtigste Instrument eines Servant Leaders. Einerseits, um eine fließende
Synchronisation und enge Vernetzung zwischen Product Owner, Teams und wichtigen
Stakeholdern deiner Organisation zu ermöglichen, andererseits um Probleme aus erster
Hand zu hören und sich nicht auf “Hörensagen” zu verlassen.

Der agile Prozess als Taktgeber

Über Rollen und strukturelle Aspekte hinaus bedeutet agile Leadership deine
Organisation in einen kontinuierlichen Lern- und Verbesserungsprozess zu führen.

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Schließlich ist agiles Arbeiten immer auch empirisches Arbeiten, das auf konkreten
Ergebnissen und Lernerfahrungen basiert. Dazu überprüfst Du in regelmäßigen
Abständen was Du erreicht hast und wie gut deine Zusammenarbeit funktioniert. Auf
Basis dieser Erkenntnisse passt Du dein Vorgehen für den kommenden Zyklus an.

Bildlich gesehen führst Du als agile Leader zu Beginn eines Zyklus alle zusammen und
sorgst für eine Synchronisation aller Beteiligten. Dann schwärmen agile Teams und
Product Owner aus, um ihre Arbeit zu verrichten, Servant Leader achten darauf, dass
die Organisation alles hat was sie braucht, um erfolgreich zu arbeiten. Zum Ende des
Zyklus führst Du alle wieder zusammen, um gemeinsam zu lernen., bevor es in den
nächsten Zyklus geht. Je nach Größe deiner Organisation und Dynamik deines Umfelds
hat dieser agile Prozess einen Takt von 30-90 Tagen.

Modelle mit agile Leadership #DNA

Damit agile Leadership noch besser (be)greifbar wird, zeige ich Dir an ein paar
praktischen Beispielen, wie die grundlegenden Konzepte des agile Leadership in
verschiedenen Frameworks operationalisiert sind.

Scrum + Agile Leadership

Agile Leadership manifestiert sich im Scrum Framework bereits in der Benennung und
Besetzung der Scrum Rollen. Der Product Owner (kurz: PO) schuldet den Wert des
Produktes, die Entwickler arbeiten selbstorganisiert und selbstverpflichtend die
Priorisierungen des PO ab und der Scrum Master ist der personifizierte Servant Leader.
Gleichzeitig etabliert das Scrum Framework Kommunikationsrituale und -prozesse, um
den Austausch der Beteiligten reibungslos zu gewähren. Alle diese wichtigen
Voraussetzungen für gelingendes agile Leadership findest Du auch in skalierten Scrum
Frameworks wie Nexus, LeSS oder Scrum@Scale.

Agile Leadership im Spotify Modell

Agile Leadership lebt im Spotify Modell durch Squads, die für selbstorganisierte agile
Teams stehen. Product Ownership wird in die Squads oder Tribes delegiert. Servant
Leadership lebt u.a. durch die Etablierung von Chaptern, einer Squad übergreifenden
fachlichen Führungslinie. Zusätzlich wird das Spotify Modell von freiwilligen “Guilds”
getragen. Damit delegiert Spotify viel Verantwortung in die Organisation und setzt
darauf, dass eine starke Vernetzung die Basis für gelingende Strukturen sind und dass
sich hilfreiche Praktiken von alleine ausbreiten.

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 Spotify Modell: Don't copy, practice
Agile Leadership bedeutet nicht, das Spotify Modell blind zu kopieren. Erstens ist
copy /paste das Lieblingswerkzeug von Bürokraten und Du bist sicher keiner.
Zweitens ist das Spotify Modell in seiner heutigen Reife ein Ergebnis von mehr als 10
Jahren organisatorischer und kultureller Entwicklung. Denn agile Leadership heißt
immer auch, zu verstehen, dass Qualität und agile Reife einer Organisation das
Resultat eines kontinuierlichen Lernprozesses sind. Dieser wird getragen vom
Wunsch, sich immer weiter zu verbessern. Unternehmen werden nicht über Nacht
und per Dekret zu agilen Champions.

Agile Leadership in der Helix

In der Helix wird agile Leadership über zwei voneinander unabhängigen
Führungslinien praktiziert. Dabei repräsentiert die “Value Creation”-Linie das Konzept
des Project Ownership. Denn über diese Linie definierst Du in der Helix Ziele, Prioritäten
und Budgets und die fachliche Führung. Gleichzeitig etablierst Du über die
“People”-Linie zu einem gewissen Anteil die Servant Leadership Säule der Helix. Denn
hier stehen Aspekte wie persönliche und fachliche Entwicklung des Mitarbeiters, also
den “Servant Leader” im agile Leadership. Einzig alleine den Aspekt agiler Teams
findest Du in der Helix Organisation nicht explizit wieder. So lässt Dir das Konzept von
McKinsey ausreichend Raum, diesen wichtigen Aspekt des agile Leadership für deine
Organisation zu Ende zu denken.

Agile Leadership und OKR

Auch im OKR Rahmenwerk findest Du zentrale Aspekte des agile Leadership wieder.
Dabei verantwortet das Management unternehmensweite OKR, autonome Teams

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verfolgen ihre eigenen OKR, um damit die gemeinsamen Unternehmensziele zu
erreichen. Damit etablierst Du Verantwortung und Ownership sowohl auf Ebene der
Unternehmensleitung für die Ausrichtung der Organisation als auch auf Ebene
einzelner Teams für konkrete Leistungen und Produkte. Dabei handeln Teams
autonom, formulieren ihre eigenen OKR und operationalisieren damit den agile
Leadership Aspekt autonomer Teams. Schließlich ist der OKR Master der Servant
Leader der Organisation und schafft die Rahmenbedingungen, damit OKR nicht zu
einem Mirkomanagement-Werkzeug verkommt, sondern zu einem Rahmenwerk, das
agile Leadership zum Leben erweckt.

FAQ - Agile Leadership in der Praxis

Abschließend noch einige zusammenfassende Fragen und praktische Aspekte, um
agile Leadership erfolgreich zum Leben zu erwecken. Stell mir deine Fragen gerne in
den Kommentaren.

Was bedeutet agile Leadership?

Agile Leadership bedeutet, Strukturen und einen Rahmen für eine erfolgreiche
selbstorganisierte Zusammenarbeit zu schaffen. Dabei setzt Du auf Product Ownership,
selbstorganisierte Teams und Servant Leadership.

Wo beginnt agile Leadership?

Agile Leadership beginnt mit der Einsicht, dass Herausforderungen der Gegenwart
nicht mit Organisationsmodellen der Vergangenheit gelöst werden. Statt dann jedoch
blindlings auf agile Methoden zu setzen, erfordert agile Leadership eine Reflektion wo
agiles Arbeiten notwendig ist (Stacey+Cynefin), eine Auseinandersetzung mit agilen
Prinzipien und den hier vorgestellten Konzepten Product Ownership, agile Teams und
Servant Leadership. Selbstredend erfordert die Etablierung eines konsequenten agile
Leadership auch die Beteiligung des Top Managements. Schließlich startet agile
Leadership bei ihnen und nicht beim Rest der Organisation.

Wie verhält sich agile Leadership zu agilen Methoden?

Agile Leadership ist eine grundlegende Konzeption, agile Methoden sind die praktische
Umsetzung dieser Konzepte. Das heißt, wenn Du agile Leadership wirklich
verinnerlichst, sind Methoden nahezu austauschbar bzw. müssen nur noch erlernt und
etabliert werden. In jedem Fall aber ist die agile Reife einer Organisation abhängig von
ihrem agile Leadership, nicht von ihrer agilen Methodenkompetenz.

Welche Modelle eignen sich besonders zum Einstieg?

Um agile Leadership praktisch umzusetzen, gibt es in meinem Verständnis zwei
Modelle, die einen besonders leichten Einstieg versprechen. Dabei ermöglicht dir die

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Helix, neu über deine Führung nachzudenken. Wenn Du OKR richtig anwendest, kann
das wiederum alle drei agile Leadership Säulen stärken.

Wie gelingt es Product Ownership zu denken?

In meinen Agile Leadership Trainings begegnet mir oft der Einwand, dass das
Unternehmen “keine Produkte habe”. Das glaube ich nie. :) Denn in diesen Fällen ist es
meistens so, dass der Begriff des “Produktes” zu technokratisch und eng definiert ist.
Das heißt, an diesem Punkt braucht es zunächst ein gemeinsames Bild, was unter
einem “Produkt” überhaupt verstanden werden kann. Denn im Verständnis des agile
Leadership ist ein Produkt die Summe verschiedener Leistungsmerkmale, um einen
internen Anwender oder Kunden vollumfänglich zu bedienen. Sinnvolle und stimmige
Produkte für dein Unternehmen zu definieren, um darauf basierend Ownership zu
delegieren, ist der erste erfolgskritische Schritt, Agile Leadership in deiner Organisation
zum Leben zu erwecken.

Beispiele für Product Ownership

Hier ein paar Beispiele für Produkte im Verständnis des Agile Leadership.

● Interne Systeme wie z.B. ERP Systeme oder seine entsprechenden Module,
Microsoft 365 etc.
● Kundenbezogene Services z.b. ein digitales Kundenportal, die Service Hotline
● Sofern dein Unternehmen z.B. nur mit externen Produkten handelt oder nur
Dienstleistungen anbietet, kannst Du Product Ownership basierend auf
Kategorien, inhaltlichen Schwerpunkten oder Kundensegmenten delegieren.
So hat die #DNO hat z.B. einen Product Owner OKR, der für die Bereitstellung
von Inhalten auf der Webseite und die OKR Beratung der Kunden zuständig ist.

Fazit - Erfolgreiche Agilität beginnt mit Agile Leadership

Die agile Entwicklung einer Organisation wird oft mit der Einführung agiler Methoden
verwechselt. Stattdessen ist die agile Reife einer Organisation jedoch davon abhängig,
wie agile Leadership verstanden und praktiziert wird. Die größte Hürde auf diesem Weg
ist uns vielleicht auch am wenigsten bewusst. Denn solange wir von einer verkorksten
Vorstellung beseelt sind, warum und wofür Menschen arbeiten, kann agile Leadership
nicht gelingen. Das heißt auch, dass Du als agile Leader deiner Organisation immer den
Spiegel vorhalten darfst, was einer gesunden, agilen Entwicklung wirklich im Weg
steht. Damit leistest Du einen wichtigen Beitrag zu einer gelungenen agilen
Transformation in deinem Unternehmen.

Viel Erfolg dabei.

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Weiterführende Links:

● Agile Führung – Acht Maßnahmen um agiler zu führen

● Agile Prinzipien – Leitlinien für die Arbeit unter agilen Vorzeichen
● Agile Organisationen – Sechs Schritte auf dem Weg in deine agile
Transformation

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Inhaltsverzeichnis
1. Definition
2. Unter welchen Regeln wollen wir zusammenarbeiten?
a. Gemeinsame Ziele und Leitbilder
b. Kundenzentrierung
c. Autonome Teams
d. Überprüfung und Anpassung
e. Takt und Kontinuität
f. Fokussierung
g. Persönliche Kommunikation
h. Einfachheit
i. Konkrete Arbeitsergebnisse
3. Fazit

Agile Prinzipien - Leitlinien für die Arbeit unter

agilen Vorzeichen
Agile Prinzipien sind das Uhrwerk agiler Teams und Organisationen. Dabei ist ein
grundlegendes Verständnis agiler Prinzipien die Voraussetzung dafür, dass Agilität in
einem Unternehmen wirksam werden kann.

In diesem Beitrag stelle Dir die wichtigsten agilen Prinzipien vor und zeige Dir, wie Du
in deinem Unternehmen mit agilen Prinzipien arbeiten kannst.

Was genau sind agile Prinzipien?

Prinzipien lat. principium - Anfang, Ursprung, Grundlage

Ein Prinzip beschreibt allgemeingültige Grundsätze, die sich für den Aufbau eines
ganzen Wissensgebietes eignen. So wie Lean Prinzipien die Basis des Lean
Management sind, beschreiben agile Prinzipien allgemeingültige Spielregeln für die
Arbeit unter agilen Vorzeichen.

Leider wird die Frage, was agile Prinzipien sind vorschnell mit einem Verweis auf das
agile Manifest beantwortet. Dort haben die Begründer der modernen agilen Bewegung
in 2001 grundlegende Leitvorstellungen für die Zusammenarbeit in agilen Teams
formuliert. Jedoch wirst Du bei einer genauen Auseinandersetzung feststellen, dass
dort Werte und Prinzipien vermischt werden und es
keine abschließende und konkrete Erklärung bietet, was agile Prinzipien wirklich sind.

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Agile Pyramide - Agile Prinzipien, Werte und Methoden
Mit der agilen Pyramide erklärst Du das Zusammenspiel von agilen Prinzipien, Werten
und agilen Methoden.

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Die agile Pyramide verdeutlicht das Zusammenspiel zwischen agilen Prinzipien, Werten,
Praktiken und agilen Methoden - ©Andreas Diehl

Dabei sind agile Werte Leitvorstellungen für den persönlichen Umgang von
Mitarbeitern. Dagegen definieren agile Prinzipien allgemeingültige und nicht
verhandelbare Handlungsleitlinien für die Arbeit in agilen Teams und Organisationen.
Diese Spielregeln werden dann wiederum in Praktiken und Methoden weiter
formalisiert und operationalisiert.

Nachfolgend findest Du ein Beispiel um das Zusammenwirken von agilen Prinzipien

mit Werten, Praktiken und Methoden besser zu verstehen.

● Agiler Wert: Der Wunsch sich ständig zu verbessern.

● Agiles Prinzip: Ständige Überprüfung und Anpassung.
● Praktik: Reviews und Retrospektiven.
● Methoden: Scrum oder OKR, beide Methoden bedienen sich (in anderem Takt)
den Praktiken Review und Retrospektiven mit klar definierten (zeitlichen)
Regeln.

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 Agile Prinzipien werden in agilen Praktiken und Methoden ritualisiert und formalisiert-
©Andreas Diehl

In einem anderen Beitrag erkläre ich eingehend, was der Unterschied zwischen agilen
Werten und agilen Prinzipien ist.

Agile Prinzipien - Unter welchen Regeln wollen wir

zusammenarbeiten?
Agile Prinzipien beschreiben also einen universellen Handlungsrahmen für agile
Teams und Organisationen. Wenn Du diese agilen Prinzipien verletzt, darfst Du dich
fragen, ob Du wirklich agil arbeitest. Denn dann besteht die Gefahr, dass Du zwar
Praktiken und Methoden anwendest, damit zwar deine Umwelt und Verhalten
veränderst, aber keine wirklich agile Transformation stattfindet.

Um das zu vermeiden, solltest Du in deinem Team und deiner Organisation die

folgenden konstituierenden agilen Prinzipien diskutieren und verstehen bevor Du agile
Methoden einführst.

1. Gemeinsame Ziele und Leitbilder

2. Kundenzentrierung - Für wen eigentlich?
3. Teams - Autonome und selbstorganisierte Teams
4. Überprüfung und Anpassung
5. Takt und Kontinuität
6. Fokussierung - Limitierung der laufenden Arbeiten
7. Persönliche Kommunikation
8. Einfachheit - Die Kunst zu wissen was überflüssig ist
9. Konkrete Arbeitsergebnisse - “Getting sh ... done”

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Gemeinsame Ziele und Leitbilder
Das erste agile Prinzip sind gemeinsame Ziele und Leitbilder. Ein gemeinsames
Verständnis innerhalb eines Teams oder einer ganzen Organisation ist der Nährboden
auf dem agiles Arbeiten überhaupt gedeihen kann. Ich behaupte sogar, dass ohne dieses
grundlegende agile Prinzip Agilität gar nicht möglich ist. Um Leitbilder in
Unternehmen zu beschreiben, werden unterschiedliche Formate wie z.B. Purpose,
Vision und Mission verwendet. Die Formulierungen dazu sind jedoch oft sehr
schwammig oder an der Grenze zur Bedeutungslosigkeit. Manchmal habe ich das
Gefühl, dass es wichtiger ist irgendetwas zu formulieren, als sich um die Beantwortung
der eigentlich damit verbundenen Fragen zu kümmern.

Denn in meinem Verständnis geht es bei gemeinsamen Leitbildern vor allem um zwei
wesentliche Fragen. Nämlich “warum” und “wofür” eigentlich. Im “Warum” spiegelt sich
das Selbstverständnis, die Daseinsberechtigung und der tiefere Sinn eines Teams oder
einer Organisation. Dabei ist das “Warum” primär vergangenheits- und
gegenwartsbezogen und wird als Purpose oder auch Mission ausformuliert.

Ziele für Teams und Organisationen

Dagegen ist das “wofür” zukunftsorientiert und richtet eine Organisation auf in der
Zukunft liegende Ziele aus. Auf Ebene einer Organisation beschreiben Visionen oder
BHAG`s (“Big Hairy Audacious Goals”) langfristige Ziele für die nächsten Jahre oder gar
Jahrzehnte. Für ein Team, das dauerhaft an einer Leistung oder einem Produkt arbeitet,
würdest Du dagegen eine Produktvision definieren. Auf einer kurzfristigen operativen
Ebene findest Du dann Projektziele, Ziele innerhalb eines OKR Zyklus oder monatliche
Sprint Ziele. Dabei ist es wichtig, dass die kurzfristigen die langfristigen Ziele
unterstützen und dass alle Ziele im Einklang mit dem Selbstverständnis, dem “Warum”
der Organisation stehen. Durch dieses Zusammenspiel entstehen gemeinsame
Leitbilder als wichtiges agiles Prinzip. Besteht an dieser Stelle ein Vakuum fangen
Organisationen an mit viel Steuerung, Handlungsleitlinien und Vorgaben in eine
gemeinsame Richtung zu führen. Statt dessen sollten sie lieber an gemeinsamen
Leitbildern arbeiten.

Kundenzentrierung - Für wen eigentlich?

Das zweite agile Prinzip ist eine konsequente Ausrichtung auf die Bedürfnisse des
Kunden. Das heißt nicht blind das zu machen wonach der Kunde verlangt. Zum einen
gleichst Du den Wunsch des Kunden mit den höheren Zielen deines Teams und deiner
Organisation ab. Zum anderen bedeutet Kundenzentrierung als agiles Prinzip, sich
systematisch mit den Bedürfnissen des Kunden auseinanderzusetzen und den Kunden
aktiv in die Leistungserstellung einzubeziehen. Das heißt, Du gehst davon aus, dass der
Kunde gar nicht weiß was er genau braucht, solange bis er einen Prototyp von Dir in
den Händen hält und Dir dazu ein Feedback geben kann.

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In einer agilen Denkweise steht der erwartete Kundennutzen (“User oder Customer
Value”) immer an erster Stelle. Die Frage wie dein Unternehmen profitiert (“Business
Value”) ist nicht unwichtig, aber zweitrangig. Das heißt, erst wenn der Kundennutzen
verstanden ist, widmest Du dich der Frage, wie dein Unternehmen profitiert. Wenn dir
diese Sichtweise zu einseitig ist, dann hilft Dir vielleicht eine Betrachtung aus dem
Design Thinking. Hier muss jedes Vorhaben drei Prüfungen bestehen. Erstens ist es
vom Kunden gewollt, zweitens wirtschaftlich und drittens auch machbar bzw.
Realistisch umsetzbar. Diese Denkweise hilft das agile Prinzip der Kundenzentrierung
griffig zu operationalisieren.

Autonomie - Selbstorganisierte und bevollmächtigte Teams

Das dritte agile Prinzip sind autonome und bevollmächtigte Teams. Das heißt, Teams
sind ermächtigt sich selbst zu organisieren und eigene Entscheidungen zu treffen.
Damit diese Freiheit nicht in Chaos ausartet oder Du das Risiko eingehst, dass alle in
unterschiedliche Richtungen laufen, ist das erste agile Prinzip, also ein gemeinsames
Verständnis der gemeinsamen Ziele, eine zwingende Voraussetzung. Das gilt innerhalb
des Teams und übergreifend für alle Teams. Denn ein Team agiert ja nicht auf der
grünen Wiese, sondern dient dem höheren Ziel der Organisation. Wenn jeder macht
was er will, dann braucht es keine gemeinsame Organisation.

Basierend auf der Bereitschaft den höheren Zielen der Organisation zu dienen und
getragen von dem Commitment jedes einzelnen Teammitglieds, formuliert das Team
eigene Ziele, die wiederum den höheren Zielen der Organisation dienen. Damit ein
Team selbstwirksam und autonom handeln kann, braucht ein Team alle notwendigen
Mittel und Kompetenzen, um die sich selbst gesteckten Ziele zu erreichen. Wenn
Abhängigkeiten bestehen, dann ist das Team in seiner Selbstwirksamkeit und
Autonomie gefährdet. Dann werden sich Teams und einzelne Mitglieder auch nicht auf
eine Zielerreichung verpflichten können.

Das Team weiß am besten was es braucht

Selbstorganisierte Teams wissen am besten welche Werkzeuge und Methoden Ihnen
helfen ihre Zusammenarbeit zu gestalten und zu verbessern. Diese Diskussion wird
dann vor allem in regelmäßigen Retrospektiven kritisch geführt. Den einzigen nicht
verhandelbaren Rahmen, den ein Team zu akzeptieren hat, sind die, in diesem Beitrag
formulierten, agilen Prinzipien. Ob das Team dann mit einem digitalen oder offline
Kanban Board arbeitet, OKR formuliert oder einem Scrum Prozess folgt, kannst Du dem
Team überlassen. Ganz nach dem Motto “wenn es nicht einfach geht, dann stimmt was
nicht” wird das Team lernen, was am besten funktioniert. Zumindest solange sie sich
an diese wichtigen agilen Prinzipien halten.

Teamgröße - Die Pizza Regel

Agile Teams sind klein, um handlungsfähig und wendig zu bleiben. Wie viel Mitglieder
ein agiles Team genau hat, hängt nach meinem Verständnis von der agilen Reife der
handelnden und involvierten Personen ab. Als Faustregel würde ich sagen, je weniger
geübt im agilen Arbeiten, desto kleiner das Team. Wenn Du z.B. eine geringe agile Reife

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hast und Teammitglieder das erste mal in einem agilen Setup arbeiten, würde ich das
Projektteam mit max. 5 Personen besetzen. Je kleiner, desto geringer der Overhead bei
der Organisation, Kommunikation und Terminfindung. Es ist besser 2-3 Leute zu haben,
die mit hohem zeitlichen Fokus an einem Projekt arbeiten, als zehn Mitglieder, die alle
ein bisschen was machen (siehe dazu auch das agile Prinzip “Fokus”). Bei amazon wird
dieses kritische Erfolgsrezept mit der Zwei-Pizza-Regel umgesetzt. An einem Meeting
dürfen nicht mehr Personen teilnehmen, als Du mit zwei Pizzen satt bekommst.

Überprüfung und Anpassung

Das agile Prinzip der Überprüfung und Anpassung bedeutet, dass Du inhaltliche
Ausrichtung und gewählte Vorgehensweisen in sehr regelmäßigen Abständen einer
kritischen und konstruktiven Überprüfung erzielst. Dabei findet eine inhaltliche
Überprüfung auch unter Einbeziehung des Kunden statt. Durch diese direkte
Auseinandersetzung mit dem Kunden werden falsche Annahmen und die wirklichen
Leistungstreiber aus Kundensicht identifiziert. Dagegen ist die Überprüfung und
Anpassung der Zusammenarbeit ein rein interner Prozess.

Dieses wichtige agile Prinzip der Überprüfung und Anpassung wird durch Reviews
(Inhalt) und Retrospektiven (Prozess) operationalisiert und ist ein fester Bestandteil z.B.
im Scrum-Framework oder der OKR-Methode. Dabei sind die gesammelten
Erkenntnisse die Basis für Verabredungen und Anpassungen für das kommende
Intervall. Das agile Prinzip der Überprüfung und Anpassung wird durch agile Werte wie
Freude am Lernen und dem Wunsch nach ständiger Verbesserung getragen.

Takt und Kontinuität

Das nächste agile Prinzip ist Takt und Kontinuität. Das heißt, Du organisierst deinen
Arbeitsablauf nach einem fest definierten Rhythmus. Im Lean Management findest Du
diese Forderung unter dem Schlagwort “generate flow”. Bildhaft gesprochen, entsteht
durch regelmäßigen Takt ein Rhythmus nach dem agile Teams sich bewegen. Wenn Du
musikalisch bist und dieser Metapher folgst, dann kannst Du dir das agile Prinzip Takt
auch gut mit einem Metronom vorstellen. Diese Form der Gleichmäßigkeit und
Kontinuität vereinfacht Abläufe und senkt den internen Koordinationsaufwand. Zudem
entsteht mit einem regelmäßigen Takt Vorhersagbarkeit und Sicherheit bei allen
Beteiligten, das stärkt wiederum die Kooperation und Lernfähigkeit.

Wie Takt und das agile Prinzip der Anpassung zusammen spielen
Bezogen auf das agile Prinzip der Überprüfung bedeutet Takt, dass Anpassungen nicht
adhoc oder willkürlich stattfinden, sondern einem festen Rhythmus folgen. Im Scrum
Framework beträgt die maximale Taktzeit bzw. ein Sprint maximal 4 Wochen, in einem
OKR Prozess folgst Du einem 3-4 monatigen Takt. Aber auch die agile Praktik eines
“Daily Huddles” folgt dem agilen Prinzip des Taktes, nämlich täglich. Und erst durch das
agile Prinzip des Taktes werden regelmäßige Reviews und Retrospektiven dauerhaft
wirksam. Dabei gilt als Faustregel, dass je kürzer dein Takt ist, desto schneller wird
auch deine Lernkurve sein. Deswegen sind vor allem in einem frühen Projekt- oder
Produktlebenszyklus und hoher Unsicherheit kurze Taktungen extrem wichtig. Dabei
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ist dein Ziel die Durchlaufzeit von der Idee zur Auslieferung zu minimieren. Je reifer
dein Vorhaben ist, desto wichtiger ist Kontinuität und eine sehr regelmäßige Lieferung
von Arbeitsergebnissen.

Fokussierung - Limitierung der laufenden Arbeiten

Ich glaube, es gibt kaum ein anderes agiles Prinzip, mit dem sich Führungskräfte und
Organisationen schwerer tun. Jedoch ist die Fokussierung und Limitierung der
laufenden Arbeiten ein zentrales agiles Prinzip. Dabei bedeutet Fokussierung, dass Du
Entscheidungen darüber triffst, welche Aufgaben nicht angegangen werden.
Sprichwörtlich “scheidest” Du dich also von bestehenden Optionen. Wie der Kurator in
einem Museum, der vor allem entscheiden muss, welche Exponate er nicht ausstellt.
Das ist eine sehr schwierige Aufgabe, die Verhaltensökonomen mit Verlustaversion
erklären. Also ganz plump gesagt, der Angst etwas zu verpassen oder auszulassen.

Hast Du dich entschieden, welche Aufgaben nicht angegangen werden, folgt die
nächste schwierige Aufgabe. Nämlich eine konsequente Priorisierung der
verbleibenden Aufgaben und Projekte. Deswegen mag ich Kanban Boards so sehr, weil
hier immer nur eine Aufgabe am Kopf einer Liste stehen kann, keine Karte ist “gleich
wichtig”. Eine gute Priorisierung setzt wiederum voraus, dass Du ein Verständnis
darüber hast, welchen Wert eine Aufgabe für den Kunden und dein Unternehmen
generiert. Und entsprechend priorisierst Du natürlich die Aufgaben am höchsten, die
den größten Wertbeitrag liefern. Durch die Priorisierung stellst Du sicher, dass Teams
und ganze Organisationen an den richtigen Aufgaben arbeiten. Dabei ist Priorisierung
dann besonders wirkungsvoll, wenn Du deine Ziele und Absichten klar formuliert hast.
Siehe dazu auch das erste agile Prinzip “Vision”.

Persönliche Kommunikation als Basis für ein gemeinsames Verständnis

Individuen und Interaktionen stehen über Prozessen und Werkzeugen. - Agiles
Manifest

Schließlich ist die persönliche Interaktion und Kommunikation eines der zentralen
agilen Prinzipien. Dabei ist der gemeinsame Austausch die Basis für ein gemeinsames
Verständnis. Das betrifft sowohl den Austausch im Team, den Umgang mit
Stakeholdern und die Auseinandersetzung mit dem Kunden.

Wie beim agilen Prinzip des Takts senkt persönliche Kommunikation im Team den
Aufwand. Denn statt lange E-Mails zu schreiben, sie in cc lesen zu müssen,
Präsentationen zu verfassen oder stille Post zu spielen, können involvierte Personen im
persönlichen Gespräch offene Fragen klären. Damit stellst Du sicher, dass die Botschaft
auch beim Empfänger ankommt. Und viel wichtiger, es erhöht die Chance, dass im
Anschluss alle das gleiche Verständnis haben. Denn Sprache ist abstrakt und wir
nehmen vorschnell an, dass andere das gleiche mit Worten assoziieren wie wir.

Das agile Prinzip der persönlichen Kommunikation ist die Basis für agile Praktiken wie
gemeinsame Plannings, Reviews oder Retrospektiven. Und wie bei allen anderen
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Prinzipien braucht es ein wenig Übung, Takt und Durchhaltevermögen, bis Du erkennst,
dass persönlicher Austausch dich beschleunigt und die Verbundenheit im Team
beflügelt.

Einfachheit - Die Kunst zu wissen was überflüssig ist

Everything should be made as simple as possible, but not simpler. - Albert Einstein

Das agile Prinzip “Einfachheit” bedeutet, dass Du Aufgaben so einfach wie möglich
machst. Aber nicht einfacher. Das setzt ein sehr genaues Verständnis des zu lösenden
Problems voraus, einer Kompetenz, die vor allem im Design Thinking geschult wird.
Denn viel zu oft erlebe ich, dass Projekte (künstlich) aufgebläht sind oder Mitarbeiter
Raumschiffe bauen, obwohl vielleicht erstmal ein Floß reicht. Das hängt stark damit
zusammen, dass wir sozialisiert sind in Lösungen statt Problemen zu denken. Zudem
tendieren Mitarbeiter in großen Organisationen dazu, dass sie es erst skalieren wollen,
bevor sie es überhaupt verstanden haben. In der Startup Sprache nennen wir das
“premature scaling”.

Ein zweiter wichtiger Grund es möglichst einfach zu machen, resultiert aus der
Tatsache, dass agile Prinzipien vor allem bei komplexen Projekten und Aufgaben zum
Einsatz kommen. Und einfache Lösungen erlauben es dir schneller zu testen und
Feedback zu bekommen, also den Takt zu erhöhen. Das frühe Testen einfacher
Lösungen und Prototypen grenzt wiederum den Lösungsraum ein und hilft dir dabei,
Aufgaben zu priorisieren. Und so heißt es schon im agilen Manifest. “Einfachheit - die
Kunst, die Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren - ist essenziell.”

Konkrete Arbeitsergebnisse - “Getting sh ... done”

Konkrete Arbeitsergebnisse sind das wichtigste Fortschrittsmaß. - Agiles Manifest

Das letzte agile Prinzip ist die Forderung nach konkreten Arbeitsergebnissen. Also
echte anfassbare Ergebnisse statt nur eine Auflistung von Aktivitäten. Mit dieser
Forderung schließt sich der Kreis zu einigen der vorgenannten Prinzipien. Schließlich
kannst Du nur Werte für den Kunden und deine Organisation schaffen, wenn Du
verwert- und nutzbare Ergebnisse am Ende eines Zyklus in den Händen hältst.Im
Scrum Framework ist dieses agile Prinzip mit der Definition of Done (DoD) formalisiert.
Die Definition of Done ist eine Vereinbarung des Teams, wann Arbeit als abgeschlossen
und erledigt betrachtet wird. Im Idealfall haben Teams fokussieren sich Teams dabei
auf echte Outcomes statt nur Outputs.

Fazit - Agile Prinzipien sind nicht verhandelbar

Agile Prinzipien sind das Herzstück agiler Teams und Organisationen. Jedoch erlebe
ich oft, dass Unternehmen agile Methoden einführen ohne ein grundlegendes
Verständnis agiler Prinzipien zu haben. In Folge entsteht ein Vakuum und in
Ermangelung einer Orientierung klammern sich Teams dogmatisch an Methoden und

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verfallen in einen Cargo Kult. Und im Anschluss wundern sich alle Beteiligten, warum
das mit dem agilen Arbeiten nicht klappt.

Bevor Du also anfängst, agile Methoden in dein Unternehmen zu tragen, solltest Du

agile Prinzipien verinnerlichen und Dich auch fragen, welche Werte für das Arbeiten
unter agilen Vorzeichen wichtig sind. Wenn Du eine erstes Bild gewonnen hast, wie
sich diese Leitvorstellungen mit deiner heutigen Unternehmenskultur vertragen, dann
hast Du das Fundament gelegt, um auch agile Methoden wirksam einzuführen. Es wird
damit sicher kein Selbstläufer, aber ganz sicher viel einfacher.

Viel Erfolg dabei.

Weiterführende Artikel:
● Was ist Agilität?
● Agile Werte - Das Wertegerüst für agile Prinzipien
● Das agile Manifest - Leitvorstellungen agiler Teams
● Agile Methoden im Überblick
● Agile Führung
● SMART Ziele - Ziele smart und wirksam formulieren

Mit Andreas arbeiten:

● Agile Prinzipien als Vorgehensmodell für deine digitale Transformation

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Inhaltsverzeichnis
1. Agile Werte, agile Prinzipien und das agile Manifest
2. Agile Werte - Was solltest Du mitbringen?
a. Offenheit
b. Lernen
c. Vielfalt
d. Selbstverpflichtung
e. Fokus
f. Mut
g. Demut
h. Humor
3. Agile Werte und Deine Unternehmenskultur
4. Fazit

Agile Werte - Das Herz agiler Teams und

Organisationen
Agile Werte sind die Basis agiler Teams und Organisationen. Jedoch wird die Frage was
genau agile Werte sind, meist vorschnell mit einem Verweis auf das agile Manifest
abgehakt oder werden mit agilen Prinzipien vermischt. Dabei ist ein konkretes
Verständnis agiler Werte und die Ausformulierung deiner eigenen agilen
Unternehmenswerte der erste Schritt in deine agile Transformation.

In diesem Beitrag stelle ich Dir die wichtigsten agilen Werte vor und zeige Dir, wie Du
agile Werte für dein Unternehmen formulierst.

Agile Werte, agile Prinzipien und das agile Manifest

In der Diskussion um agile Werte wird das agile Manifest fast immer als erster
Referenzpunkt genannt. Dort haben die Begründer der modernen agilen Bewegung in
2001 grundlegende Leitvorstellungen für die Zusammenarbeit in agilen Teams
formuliert. Auch wenn das agile Manifest ein wichtiger und wertvoller Startpunkt ist,
bietet es in meinen Augen noch keine konkrete Antwort auf die Frage, was genau agile
Werte sind.

Erstens ist das agile Manifest auf Software Teams fokussiert, die darin verwendete
Sprache ist sehr speziell. Zweitens werden Prinzipien und Werte synonym verwendet.
Während aber agile Werte einzelne Personen betreffen und unterschiedlich stark oder
schwach ausgeprägt sein können, sind agile Prinzipien unumstößliche Spiel- und
Verhaltensregeln.

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 Agile Werte Agile Prinzipien

Allg. Definition “Werte sind bewusste oder “Prinzipien (lat. principium -

aus Grundbegriffe unbewusste Standards und
der Ethik Vorstellungen darüber, was in
einer Gemeinschaft als
richtig und erstrebenswert
gilt.”
Anfang, Ursprung, Grundlage)
sind allgemeine oberste
Grundsätze, die sich für den
Aufbau eines ganzen
Wissensgebietes eignen.”

Ebene Persönlich Team, Organisation

Leitfrage Was bringt jeder persönlich Unter welchen Regeln arbeiten

mit? wir?

Das heißt, Du kannst von Das heißt, Du kannst diese

anderen und andere
Teammitglieder können von
Dir erwarten, dass Du diese
agilen Werte teilst und
einbringst.
Regeln bedingungslos
einfordern. Sind agile Prinzipien
verletzt, arbeitest Du nicht agil.

Spielraum Bei einzelnen Menschen Allgemein gültige und nicht

unterschiedlich schwach
oder stark ausgeprägt. Nicht
universal, d.h. Nicht jeder
muss alle Werte zu 100%
vertreten.
verhandelbare Grundsätze für die
Zusammenarbeit in agilen
Teams und Organisationen.
Universell gültige Regeln.

Agile Pyramide - Von agilen Werten, Prinzipien und Methoden

Die agile Pyramide verdeutlicht das Zusammenwirken von agilen Werten, Prinzipien,
Praktiken und agilen Methoden. Dabei sind agile Werte das Fundament. Prinzipien
definieren allgemeingültige Spielregeln, die wiederum in agilen Praktiken weiter
formalisiert werden. Einzelne Praktiken findest Du dann in zahlreichen agilen
Methoden wieder. In manchen Darstellungen findest Du dieses Zusammenspiel auch in
Zwiebeln wieder. Jedoch ist die Kernaussage die gleiche.

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Die agile Pyramide verdeutlicht das Zusammenspiel zwischen agile Werten, Prinzipien,
Praktiken und agilen Methoden - ©Andreas Diehl

Ein Beispiel für das Wirken in der agilen Pyramide:

● Agiler Wert: Der Wunsch sich ständig zu verbessern.

● Agiles Prinzip: Ständige Überprüfung und Anpassung.
● Praktik: Reviews und Retrospektiven mit klar definierten Regeln.
● Methoden: Scrum oder OKR, beide Methoden bedienen sich (in anderem Takt)
den Praktiken “Reviews” und “Retrospektiven”.

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 Das Zusammenspiel von agilen Werten und Prinzipien und ihrer Formalisierung über
Praktiken und Methoden - ©Andreas Diehl

Agile Werte - Was solltest Du mitbringen?

Kommen wir also zur Frage welche agilen Werte für das Arbeiten unter agilen
Vorzeichen wichtig sind. Bei meiner Aufzählung habe ich darauf verzichtet noch
grundlegende Leitvorstellungen wie Vertrauen, Respekt, Wertschätzung und
Hilfsbereitschaft explizit als agile Werte zu erwähnen. Auch wenn diese Werte ganz
sicher in agilen Strukturen noch bedeutsamer sind, vertrete ich den Standpunkt, dass
sie die Basis sind, damit Zusammenarbeit überhaupt funktionieren kann.

Deshalb konzentriere ich mich In meiner Betrachtung auf die folgenden agilen Werte:

1. Offenheit
2. Lernen
3. Vielfalt
4. Selbstverpflichtung
5. Fokus
6. Mut / Ermutigung
7. Demut
8. Humor

Offenheit - Informationen aufnehmen und zirkulieren lassen

Der agile Wert Offenheit bedeutet, dass Du neuen Information und Erfahrungen offen
gegenüber stehst und sie nicht direkt an der Wand deines Wissens abprallen lässt.
Gleichzeitig bedeutet Offenheit, dass Du Dir zur Verfügung stehende Informationen im
Team aber auch mit verbundenen Stakeholdern zirkulieren lässt. Damit entsteht die für
agiles Arbeiten so wichtige Transparenz. Im Lean Thinking ist das unter dem Begriff
“Yokotenkai” bekannt.

Deine Offenheit aufrecht zu erhalten, erfordert ein wenig Achtsamkeit und Bemühen.
Schließlich versucht unser Gehirn im Energiesparmodus neue Eindrücke möglichst
schnell einzusortieren und mit der bisher gemachten Erfahrung in Einklang zu bringen,
um möglichst zügig wieder in den Energiesparmodus zu wechseln. Um dem
entgegenzuwirken und den agilen Wert “Offenheit” zu stärken, kannst Du also anfangen
neue Informationen bewusst entgegen zu nehmen und nicht vorschnell mit deinem
bisherigen Wissensstand zu bewerten.

Lernen - Der Wunsch nach ständiger Verbesserung

Der zweite agile Wert ist der Wunsch nach ständiger Verbesserung (jap. Kaizen). Oder
anders ausgedrückt die Freude am Lernen. Dabei lernst Du vor allem durch
Rückmeldungen. Sei es weil Du eine Erfahrung machst oder Du mit anderen in
Austausch gehst. Wenn Du keine Freude am Lernen hast, dann ignorierst Du
Rückmeldungen, deine Lernkurve stagniert und Verbesserungen treten nicht ein. Wenn

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Mitarbeiter diesen agilen Wert verinnerlicht haben, kannst Du Dir auch jegliche
Diskussionen um “positive Fehlerkultur” sparen. Dann suchst Du aktiv nach
Rückmeldungen und kannst damit konstruktiv umgehen. Gleichzeitig bist Du in der
Lage Rückmeldungen an Kollegen wertschätzend aber klar zu formulieren.

In der Logik des Lernens ist ein “Fehler” nur die Abweichung des Ausgangs vom
erwarteten Ergebnis. Ein wirklicher Fehler ist es für mein Dafürhalten nur dann, wenn
Du irgendetwas machst, ohne eine Erwartung an den Ausgang zu haben. Oder wenn Du
vorherige Lernerfahrungen ignorierst und den “gleichen Fehler zweimal machst”.
Witzigerweise kommen wir alle so auf die Welt: probieren aus, fallen hin, stehen wieder
auf und können irgendwann laufen. Nur irgendwie haben wir verlernt Dinge zu
erforschen und die kleinen Rückschläge auf diesem Weg als selbstverständlich
anzusehen.

Vielfalt - “Jeder Jeck ist anders”

Wir begegnen uns in den Gemeinsamkeiten und wachsen an unseren Unterschieden. -
Virginia Satir

Der agile Wert Vielfalt bedeutet, dass Personen mit anderen Sichtweisen eine
Bereicherung für Dich und dein Team sind. Damit erkennst Du an, dass Unterschiede
dauerhaft bestehen dürfen, eine Bereicherung und möglicherweise die Basis für
Weiterentwicklung sind. Ohne dass Du dabei deinen eigenen Standpunkt aufgeben
musst oder dafür nicht einstehen kannst. Mit dieser Haltung verpuffen auch viele
Konflikte. Denn Konflikte entstehen vor allem dann, wenn Unterschiedlichkeiten als
Problem oder Bedrohung wahrgenommen werden. Wenn Du den agilen Wert Vielfalt
lebst und sie als Bereicherung siehst, lösen sich die meisten Konflikte sehr schnell in
Wohlgefallen auf.

Selbstverpflichtung - Selbstverantwortlich und verbindlich handeln

Der agile Wert Selbstverpflichtung bedeutet, dass Du selbstverantwortlich und selbst
verpflichtend handelst. Das heißt, jeder im Team darf annehmen, dass Du freiwillig auf
der Arbeit bist, dich diesem Team und der gemeinsamen Aufgabe angeschlossen hast.
Die Verantwortung dafür liegt nur bei Dir.

Diese Form der Selbstverpflichtung kann dauerhaft nur funktionieren, wenn Du ein
hohes Maß an intrinsischer Motivation für die Ziele des Teams und der Organisation
mitbringst. Gleichzeitig setzt Selbstverpflichtung voraus, dass Du auch Gelegenheit
hast, selbstwirksam agieren zu können. Das heißt, die Wirksamkeit deines Beitrags ist
unabhängig vom Beitrag anderer. Diese Form der Autonomie ist übrigens ein wichtiges
neurobiologisches Grundbedürfnis.

Fokus - Den Brennpunkt deiner Aufmerksamkeit suchen

Der agile Wert Fokus bedeutet, dass Du dich auf deine Aufgaben und die gemeinsamen
Ziele fokussierst. Das heißt, Du lässt Dich nicht von anderen Einladungen ablenken,

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sondern bleibst mit deiner Aufmerksamkeit und Energie bei den Aufgaben auf die Du
dich selbst verpflichtet hast.

Bei der Vorstellung des agilen Werts Fokus greife ich in meinen Trainings gerne auf
eine Tiermetapher zurück. Beobachte einmal Welpen auf der Hundewiese: sie haben
unglaublich viel Energie, hüpfen herum, erkunden die Welt, sind sehr beschäftigt und
haben nach 45 Minuten immer noch nicht das gemacht, wofür Du eigentlich mit ihnen
da warst. Ihr Geschäft. Kein Fokus. Nun beobachte einmal Katzen oder Hunde, wenn sie
auf der Mäusejagd sind. Hochkonzentriert, wenige Bewegungen und jederzeit
sprungbereit. Sehr fokussiert. Von außen betrachtet sieht der Welpe deutlich
beschäftigter aus. Einen Fokus hatte er aber nicht.

Mut - Den Mut haben Neues zu erforschen und nicht perfekt zu sein
Der agile Wert Mut steht für die Bereitschaft Aufgaben anzunehmen, die noch
unerforscht sind und der Weg noch nicht 100% vorgegeben ist. Also unter Unsicherheit
zu arbeiten. In der alten Arbeitswelt wird mitunter versucht, Planungssicherheit durch
vollständige Information zu erreichen, um Unsicherheit und das Risiko des Scheiterns
möglichst im Vorfeld auszuschließen. Ein Bestreben, dass in dynamischen VUCA
Zeiten aussichtslos ist. Denn bis Du alle Informationen zusammen hast, um eine
vermeintlich sichere Planung zu machen, hat sich die Ausgangssituation schon wieder
komplett verändert.

Wenn Du dir den agilen Wert Mut zum Maßstab setzt, dann formulierst Du test- und
belastbare Hypothesen, um die im Anschluss durch schnelle und kontrollierte
Experimente zu überprüfen. Du bist bereit Dich auf Aufgaben und Ziele zu verpflichten,
zu denen Du noch keine 100% Lösung im Kopf hast. Du handelst frei nach dem Motto
“Good enough for now, save enough to try”. Dabei ermutigst Du nebenbei noch Kollegen,
die vielleicht etwas introvertierter und zurückhaltender sind.

Demut - Du für das Team, nicht umgekehrt

Schließlich steht der agile Wert Demut für die Tugend sich selbst nicht über die Ziele
des Teams oder der Organisation zu stellen. Denn jede Organisation, jedes Team zieht
seine Daseinsberechtigung aus gemeinsamen Aufgaben. Gibt es die nicht, brauchst Du
streng genommen auch keine Organisation. Diese gemeinsame Ausrichtung ist die
oberste Autorität, die jeder akzeptiert, der sich einer Organisation selbst verpflichtend
anschließt. Persönliche Belange und Befindlichkeiten sind deswegen nicht unwichtig,
im Gegenteil. Ich kenne kein Unternehmen, in dem Mitarbeiterzufriedenheit nicht eine
extrem hohe und wichtige Rolle spielt. Es kommt jedoch auf die Reihenfolge an. Wenn
Du Demut vor allem in Verbindung mit dem agilen Wert Selbstverpflichtung Ernst
nimmst, dann kann es für Dich in einem agilen Mindset nur ein Motto geben. “Love it,
change it or leave it”.

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Humor - Auch mal (über sich) lachen können
Schon unsere Omas wussten, dass Lachen gesund und sowieso die beste Medizin ist.
Dabei hilft dir eine gesunde Prise Humor dabei Spannungen abzubauen, alle anderen
agilen Werte zu leben und ein wenig nachsichtiger mit Dir zu sein, wenn Du ein paar
Ehrenrunden in alten Verhaltensmustern drehst. Denn über Nacht wird niemand zu
einem Agilisten. Dafür schleifen wir alle zuviel Erziehung und berufliche Sozialisierung
mit uns. Schließlich hilft dir Humor auch mehr Offenheit walten zu lassen. Das hat in
Form einer “Prä Mortem” Analyse sogar Methode. Und wir alle wissen ja auch, dass
Spaß immer eine gute Basis für eine erfolgreiche Zusammenarbeit ist. Egal ob agil oder
traditionell.

Agile Werte und deine Unternehmenskultur

Wenn Du agile Werte als Basis für den Erfolg agiler Arbeitsweisen anerkennst, dann
solltest Du zunächst prüfen wie sich agile Werte und deine gelebte
Unternehmenskultur vertragen. Erst dann solltest Du dich agilen Methoden und ihrer
Implementierung zuwenden.

Warum agile Werte und deine Kultur passen sollten

Stell Dir vor, Du arbeitest in einem Unternehmen bei dem kleinste Abweichungen vom
Plan negative Konsequenzen haben. Sei es, weil deine Führungskultur so gelebt wird
oder dein Unternehmen eine Leistung erbringt, die keine Fehlertoleranz zulässt. Dann
wird es mitunter sehr verwirrend für deine Mitarbeiter, wenn Du plötzlich den agilen
Wert “Mut” einforderst. Oder Du arbeitest in einem Unternehmen, in dem Mitarbeiter
jedem guten Streit aus dem Weg gehen, um niemandem weh zu tun. Und Du erzählst
ihnen ab morgen sei der agile Wert “Offenheit” gesetzt.

Das heißt nicht, dass diese agilen Werte an Bedeutsamkeit verlieren. Im Gegenteil.
Jedoch solltest Du diese agilen Werte im Kontext deiner gelebten Unternehmenskultur
und -identität verstehen. Und damit anerkennen, dass es eine gelebte Kultur und eine
Idealvorstellung gibt. Das ist aber nur im Idealfall so, denn meistens gibt es da in der
Praxis erhebliche Abweichungen. Sofern Du ehrlich bist und nicht die schönen Poster
als Referenz für deine Unternehmenskultur heranziehst.

Agilen Werte für dein Unternehmen formulieren

Damit agile Werte für dein Unternehmen Bedeutung und Wirksamkeit haben, solltet ihr
eure eigenen agilen Werte formulieren. Dabei empfehle ich dir die folgenden Punkte zu
berücksichtigen und Fragen auf ein paar Antworten zu haben:

1. Wofür ist es wichtig, dass ihr agile Strukturen und Methoden einführt?
2. Wie weichen gelebte Praxis und die idealen agilen Werte voneinander ab?
3. Formuliere agile Wert für dein Unternehmen, verwende Wörter und Sprache
deines Unternehmens und deiner Mitarbeiter.

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 4. Formuliert die agilen Werte als ganze Sätze und gebt eine Antwort auf die Frage
“was bedeutet xx für uns?”, statt nur einsilbige Schlagworte zu verwenden. Denn
darunter versteht im Zweifel jeder etwas anderes.
5. Geh mit deinen Mitarbeitern in einen Dialog um zu verstehen, wie gut die agilen
Werte verstanden werden und mit den Mitarbeitern resonieren. Solange die
agilen Werte und ihre bedeutung nicht verstanden sind, finden sie auch ihren
Weg in die Praxis nicht.

Diese Vorarbeit ist wichtig und die Basis für deinen agilen Erfolg. Denn wenn agile
Werte mit den Wertvorstellungen einzelner Mitarbeiter nicht zusammen passen, dann
sind Konflikte vorprogrammiert. Das führt entweder zu Widerständen bei Mitarbeitern,
einer inneren Kündigung oder einem Ausscheiden. Wenn Du verstehen möchtest,
welche Rolle Werte in Veränderungsprozessen spielen, dann schau Dir das Modell der
logischen Ebenen an.

Fazit - Agile Werte sind das Herz moderner Organisationen

Offenheit, der Wunsch zu lernen, Toleranz und Vielfalt, Selbstverpflichtung, Fokus und
Mut sind die Basis für erfolgreiche agile Teams. Dabei erfordert die Umsetzung und
konsequente Anwendung dieser agilen Werte ein wenig Achtsamkeit und den
bewussten Umgang miteinander.

In der Arbeit mit agilen Werten sollte dein Unternehmen einen eigenen Zugang und
eine eigene Formulierung für agile Werte finden, die in deinem Unternehmen wichtig
sind und die von deinen Mitarbeitern verstanden werden. Denn wenn Du agile Werte
einfach nur abschreibst, einsilbig formulierst oder das Thema mit einem Verweis auf
das agile Manifest abhakst, dann endest Du mit einer netten Wunschliste von “so wären
wir gerne”. Und damit kann schon dein erster Schritt in deine agile Transformation
dein letzter sein.

Viel Erfolg dabei.

Weiterführende Artikel:
● Dilts Pyramide- Modell der logischen Ebenen
● Agiles Manifest - Leitsätze agiler Teams
● Das Spotify Model als Beispiel für eine agile Organisation
● Agile Prinzipien - Grundlagen agiles Arbeiten

Mit Andreas arbeiten:

● Agile Werte und Ziele für deine Organisation ausarbeiten

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Das Agile Manifest - Leitsätze und Werte agiler 

Teams 
Das Agile Manifest beschreibt Verhaltensregeln und Werte agiler Teams. In diesem 
Beitrag stelle ich das agile Manifest vor und zeige Dir, wie Du agile Prinzipien für die 
Entwicklung deiner Teams und deines Unternehmen einsetzt. 

Ursprünge des agilen Manifests 

Das agile Manifest (original “Manifesto for Agile Software Development” bzw. “Agile 
Manifesto”) wurde in 2001 von einer Gruppe von 17 renommierten Softwareentwicklern 
formuliert. Darunter z.B. Jeff Sutherland und Ken Schwaber, die Begründer des Scrum 
Frameworks oder auch Ken Beck, der Schaffer der agilen Methode Extreme 
Programming. Das agile Manifest ist einer der wesentlichen Meilensteine der 
modernen agilen Bewegung. 
 

Softwareentwicklung als Referenzmodell  

Trotzdem oder gerade wegen seines Ursprungs in der Softwareentwicklung bietet das 
agile Manifest ein Referenzmodell auch für die Zusammenarbeit von Teams in anderen 
Industrien und Problemdomänen. Chip und Dan Heath, zwei Verhaltensökonomen aus 
den USA haben für solche Vergleiche den Begriff des Sinatra Tests geprägt. 
 
“If you can make it here, you can make it everywhere”. 
 
Das heißt, wenn das agile Manifest Softwareentwicklern hilft, muss es gut genug für 
andere Problemdomänen sein. Schließlich haben Softwareprojekte eine hohe 
Komplexität, die technologische Entwicklung verläuft sehr dynamisch, es braucht viele 
unterschiedliche Kompetenzen und wer mag schlechter in der Erfassung von 
Kundenbedürfnissen sein als Softwareentwickler. Es wundert also nicht, dass agile 
Prinzipien in einer Industrie geboren wurden, die schon vor über 20 Jahren an die 
Grenzen linearer Wasserfall-Modelle gestoßen sind. Lass Dich also nicht vom Bezug 
auf Softwareentwicklung irritieren. Mit ein wenig Abstraktionsvermögen und meinen 
Erläuterungen gelingt der Transfer der agilen Prinzipien sicher auch auf 
Herausforderungen in deinem Team und Unternehmen. 

Das Agile Manifest - Vier Leitsätze für agile Teams 

Das Fundament des agilen Manifests bilden vier Leitsätze. Zur Verdeutlichung seiner 
Kernaussagen greift das agile Manifest dabei auf eine Gegenüberstellung zurück. Agile 
Werte werden in Abgrenzung zu herkömmlichen und traditionellen 
Vorgehensmodellen deutlich gemacht.  

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Wir erschließen bessere Wege, Software zu entwickeln, indem wir es selbst tun und 
anderen dabei helfen. Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt: 
 
1. Individuen und Interaktionen stehen ü ​ ber​ Prozessen und Werkzeugen 
2. Funktionierende Software steht ​über​ einer umfassenden Dokumentation 
3. Zusammenarbeit mit dem Kunden steht ü ​ ber​ der Vertragsverhandlung 
4. Reagieren auf Veränderung steht ü ​ ber​ dem Befolgen eines Plans 
 
Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden, schätzen wir die 
Werte auf der linken Seite höher ein. 

Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge 

Der Mensch steht im Fokus und der direkte Austausch ist wichtiger als Formalismen. 
Das heißt, jeder noch so ausgefeilte und gut dokumentierte Prozess kann ein 
persönliches Gespräch nicht ersetzen. Welche Bedeutung der persönliche Austausch 
für agile Teams hat, zeigt auch die Forderung, dass ein Team räumlich möglichst eng 
zusammen sitzt. Durch die räumliche Nähe wird die osmotische Kommunikation 
gefördert. 

Funktionierende Software ist wichtiger als umfassende Dokumentation 

Konkrete Arbeitsergebnisse statt Powerpoint. Der zweite Leitsatz bringt die hohe Wert- 
und Ergebnis-Fokussierung agiler Teams zum Ausdruck. Für einen “Agilisten” ist es 
wichtiger, eine Aufgabe oder zumindest einen Teilaspekt zu erledigen, als sich nur mit 
einer Dokumentation oder Präsentation aufzuhalten. Gerade in großen Organisationen 
mit klassischer Projektkultur fließen oft mehr Zeit in die Erstellung von Powerpoints 
für Lenkungsausschüsse als in die Erledigung der eigentlichen Aufgabe. 

Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als Vertragsverhandlung 

Der Kunde nimmt in der Arbeit agiler Teams eine zentrale Rolle ein. Der Kunde ist Teil 
des Prozesses, mit seinen Bedürfnissen und Problemen sogar immanenter Teil des 
Teams. Eine (persönliche) Auseinandersetzung mit dem Kunden ist dabei wichtiger als 
ein formaler und möglicherweise wasserdichter Vertrag. Auch mit diesem Punkt stellt 
das agile Manifest den direkten Austausch über Formalien. 

Reagieren auf Veränderung ist wichtiger als das Befolgen eines Plans 
Schließlich sind agile Teams sehr adaptiv und verlangen von sich eine hohe 
Anpassungsfähigkeit. Jedoch bedeutet das nicht, dass agile Teams keinen Plan haben, 
willkürlich, sprunghaft oder chaotisch arbeiten. Agile Teams sind auf ein Ziel 
fokussiert weichen aber auch gerne vom eigentlichen Plan ab, wenn es für das Team, 
die Organisation und den Kunden sinnvoll ist und es Aussicht auf einen höheren 
Wertbeitrag gibt. 

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Zwölf Agile Prinzipien - Das agile Manifest in der Anwendung 

Die vier Leitsätze sind quasi das Gerüst, das durch insgesamt zwölf Prinzipien weiter 
mit Leben gefüllt wird. Diese agilen Werte sind deutlich konkreter und knüpfen zum 
Teil direkt an den vier Leitsätzen an. Gemeinsam mit den Leitsätzen bilden sie einen 
konkreten Handlungsrahmen für agile Teams. 

Unsere höchste Priorität ist es, den Kunden durch frühe und 
kontinuierliche Auslieferung wertvoller Software zufrieden zu stellen. 
Our highest priority is to satisfy the customer through early and continuous delivery of 
valuable software. 
 
Kunden sind Teil der Entwicklung und werden aktiv einbezogen. Nämlich durch eine 
frühzeitige aber vor allem kontinuierliche Präsentation der Arbeitsergebnisse. Das 
heißt, dein Ziel muss es sein, dem Kunden bereits Zwischenergebnisse deiner Arbeit zu 
präsentieren, statt auf die finale Fertigstellung zu warten. Durch das Feedback des 
Kunden hast Du frühzeitig die Chance Fehlentwicklungen zu vermeiden und auf das 
Feedback des Kunden zu reagieren.  

Heiße Anforderungsänderungen selbst spät in der Entwicklung 

willkommen. Agile Prozesse nutzen Veränderungen zum 
Wettbewerbsvorteil des Kunden. 
Welcome changing requirements, even late in development. Agile processes harness 
change for the customer's competitive advantage. 

Dieses Prinzip ist keine Einladung Anforderungen nicht zu Ende zu denken oder 
willkürlich zu ändern. Der Ursprung neuer Anforderungen sind Kundenfeedback, 
Marktentwicklungen oder vielleicht sogar strategische Überlegungen. In jedem Fall 
sind sie begründet und nachvollziehbar. Dabei geht das agile Manifest aber noch einen 
Schritt weiter. Statt kurzfristige Änderungen nur “zu akzeptieren”, sind sie die Chance 
auf ein besseres Ergebnis und damit die Basis für einen potentiellen 
Wettbewerbsvorteil. Zugegebenermaßen habe ich manchmal selber noch einen 
Elefanten im Kopf wenn Änderungen vermeintlich zu “spät” kommen. Dabei 
differenziere ich jedoch sehr genau, welche der Anforderungen tatsächlich 
unvorhersehbar waren und welche nur auf unzureichender Kommunikation oder 
Planung basieren. Ein agiler Coach kann einem Team helfen in diesem Punkt der 
späten Anforderungen eine hohe Reife und Kultur zu entwickeln. 
 

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Liefere funktionierende Software regelmäßig innerhalb weniger Wochen 

oder Monate und bevorzuge dabei die kürzere Zeitspanne. 
Deliver working software frequently, from a couple of weeks to a couple of months, 
with a preference to the shorter timescale. 

Die Arbeit in kurzen Zeitintervallen ist ein Eckpfeiler agiler Arbeit. In Scrum z.B wird 
das Intervall als Sprint bezeichnet, der nicht länger als vier Wochen dauern soll. Die 
agile Forderung nach kurzen Zeitintervallen basiert auf der Einsicht, dass längere 
Planungshorizonte zu einer höheren Unsicherheit in der Planung führen. Dieses 
Phänomen ist auch als “Cone of uncertainty” bekannt. Als Daumenregel gilt, je 
unbekannter oder riskanter das Vorhaben, desto kürzer die Intervalle. Dieses Prinzip 
enthält aber noch eine zweite wesentliche Forderung, nämlich “funktionierende 
Software” zu liefern, was übersetzt nichts weiter bedeutet als ein nutzbares und 
konkretes Arbeitsergebnis. 

Fachexperten und Entwickler müssen während des gesamten Prozesses 

eng zusammenarbeiten. 
Business people and developers must work together daily throughout the project. 

Ich erlebe es vor allem noch im Mittelstand sehr oft, dass Anforderungen schriftlich 
formuliert und im Anschluss durch eine IT Abteilung oder einen externen Partner 
umgesetzt werden sollen. Die Welt bestehe aus Menschen, “die was vom Business 
verstehen” und solchen “die digitales Handwerk oder IT können”. So können Agilisten 
aber nicht arbeiten. Fachexperten, Prozess-Owner und Industrie Spezialisten müssen 
Teil des Projektteams sein und gemeinsam an Lösungen arbeiten. Nur wenn ein 
Projektteam alle notwendigen Kompetenzen in den eigenen Reihen hat, können 
Vorhaben erfolgreich umgesetzt werden. Und das gilt nicht nur für digitale Projekte.

Errichte Projekte rund um motivierte Individuen. Gib ihnen das Umfeld 

und die Unterstützung, die sie benötigen und vertraue darauf, dass sie die 
Aufgabe erledigen. 
Build projects around motivated individuals. Give them the environment and support 
they need, and trust them to get the job done. 

Agile Teams glauben daran, dass Menschen autonom, kreativ und selbstorganisiert 
handeln. Für ein Unternehmen, das agile Projektarbeiten etablieren möchte, ist also die 
erste Aufgabe Mitarbeiter zu finden, die motiviert sind, ihren Handlungsspielraum im 
Sinne des Kunden und des Unternehmens auszuüben. Das heißt aber auch, dieses 
Team braucht das volle Vertrauen und muss vor negativen Einflüssen geschützt 
werden. 

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Die effizienteste und effektivste Methode, Informationen an und 

innerhalb eines Entwicklungsteams zu übermitteln, ist im Gespräch von 
Angesicht zu Angesicht. 
The most efficient and effective method of conveying information to and within a 
development team is face-to-face conversation. 

Persönliche Kommunikation ist das wirkungsvollste Werkzeug eines agilen Teams, um 
sich zu synchronisieren, Entscheidungen zu treffen oder Spannungen zu klären. Z.B. 
definiert das Scrum Framework gleich eine ganze Reihe von Meetings, um dem 
persönlichen Austausch Struktur und Raum zu geben. In Verbindung mit dem agilen 
Leitsatz, dass “Individuen und Interaktionen wichtiger als Prozesse und Werkzeuge 
sind” bedeutet das aber auch, dass Informationen bevorzugt zwischen Mitgliedern 
eines Team zirkulieren. 
 

Funktionierende Software ist das wichtigste Fortschrittsmaß. 

Working software is the primary measure of progress. 

Hinter diesem Prinzip steckt die Forderung, den Projektfortschritt auf Basis konkreter 
und vorzeigbarer Ergebnisse zu bewerten. Also keine theoretischen Abhandlungen, 
Marktforschungen oder Recherchen, sondern echtes Kundenfeedback, Umsatz, 
funktionierende Software und jede Form von Ergebnissen, die eine Beurteilung des 
Projekterfolgs ermöglichen. Auch Erkenntnisse, dass gewisse Annahmen nicht 
aufrechterhalten werden können oder Entscheidungen falsch waren, sind vorzeigbare 
und konkrete Ergebnisse. Schließlich tragen diese Learnings dazu bei, die Ressourcen 
besser zu allokieren und Verschwendung zu vermeiden. Wertmaximierung und das 
Vermeiden von Verschwendung sind Kernwerte von Agilität. 

Agile Prozesse fördern nachhaltige Entwicklung. Die Auftraggeber, 

Entwickler und Benutzer sollten ein gleichmäßiges Tempo auf 
unbegrenzte Zeit halten können. 
Agile processes promote sustainable development. The sponsors, developers, and users 
should be able to maintain a constant pace indefinitely. 
 
Kontinuität ist ein sehr wichtiger Aspekt agiler Arbeit. Zum einen ist Kontinuität eine 
wichtige Voraussetzung, damit agiles Arbeiten überhaupt implementiert werden kann. 
Mitarbeiter können agiles Arbeiten nicht in einem Workshop lernen, es braucht ein 
aktives Projektcoaching, damit agile Werte auch umgesetzt werden können. Und ihr 
braucht Zeit herauszufinden, welches Vorgehen am besten zu euch, eurem Projekt oder 
Unternehmen passt. Das erfordert kontinuierliches Ausprobieren und Anpassen, einen 
offenen Dialog und die Bereitschaft sich zu reiben. Gleichzeitig ist Kontinuität nicht 

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nur eine Voraussetzung, sondern auch ein Ergebnis agilen Arbeitens. Agile Teams 
produzieren laufend vorzeigbare Ergebnisse und fördern die nachhaltige Entwicklung 
des Projektes.  
 

Ständiges Augenmerk auf technische Exzellenz und gutes Design fördert 

Agilität. 
Continuous attention to technical excellence and good design enhances agility. 

Design hat im Kontext von Agilität viele Facetten. Zum Beispiel das Design von 
technischen Systemen, neuer Services, Produkten oder sogar das Design ganzer 
Unternehmen und Geschäftsmodelle. Ein gutes Design ist einfach und vermeidet zu 
große Abhängigkeiten. Sind Abhängigkeiten zu groß, baust Du Komplexität auf und 
erlaubst einzelnen Teams und Mitarbeitern, ihre Arbeitsergebnisse von anderen 
abhängig zu machen und sich damit ein Stück weit ihrer Verantwortung zu entziehen. 
In der “technischen Exzellenz” kommt die “Liebe zum Detail” zum Ausdruck. Ein hoher 
inhaltlicher Anspruch vermeidet ständiges Nacharbeiten. Darüber hinaus werden 
auftretende Fehler minimiert und die Zufriedenheit der Anwender und Beteiligten 
steigt. Damit sind Teams mit der Weiterentwicklung ihrer Vorhaben und nicht dem 
Aufräumen beschäftigt. Fehlender Qualitätsanspruch führt gerade bei technischen 
Systemen zu exponentiell wachsenden “costs of ownership” bis zu einem Punkt, dass 
ein System neu entwickelt werden muss.  

Einfachheit - die Kunst, die Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren - 

ist essenziell. 
Simplicity--the art of maximizing the amount of work not done--is essential. 
 
Wie für einen guten Kurator geht es für Agilisten darum, welche Exponate in der 
Ausstellung landen, d.h. welche Arbeit wirklich Mehrwert stiftet. Agile Teams 
definieren sich nicht über die Menge getaner Arbeit, sondern darüber welche Werte sie 
geschaffen haben. Zudem enthält dieser Wert die Aufforderung, Dinge nicht (unnötig) 
zu verkomplizieren. In vielen Projekten habe ich es oft erlebt, dass Dinge künstlich 
aufgebläht werden, statt Aufgaben auf das Wesentliche zu reduzieren. 

Die besten Architekturen, Anforderungen und Entwürfe entstehen durch 

selbstorganisierte Teams. 
The best architectures, requirements, and designs emerge from self-organizing teams. 

Wer in die Kraft der Agilität vertraut, baut auf die Weisheit interdisziplinärer Teams. 
Damit agile Teams wirkungsvoll arbeiten, brauchen sie ein hohes Maß an 
gegenseitigem Vertrauen und Konfliktbereitschaft. Dann nur wenn alle Sichtweisen 
und Erfahrungen unterschiedlicher Experten in einen Entwurf eingeflossen sind, 

6 
@ Andreas Diehl 
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kannst Du davon ausgehen, einen guten Vorschlag in den Händen zu halten. Dabei 
brauchen agile Teams keinen Supervisor oder Manager. Sie arbeiten selbstorganisiert 
an Lösungen und übernehmen Verantwortung für ihre Arbeitsergebnisse. 
 

In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, wie es effektiver 

werden kann und passt sein Verhalten entsprechend an. 
 
At regular intervals, the team reflects on how to become more effective, then tunes and 
adjusts its behavior accordingly. 

Schließlich gehen agile Teams kontinuierlich und in fest definierten Abständen in 
Retrospektiven. Dabei sprechen sie offen darüber, was gut gelaufen ist, was nicht gut 
war, bringen Ideen ein, wie sie ihre Zusammenarbeit verbessern können oder heben 
vielleicht auch schon einmal einzelne Kollegen besonders hervor. Das Team steht über 
allem und entsprechend bleibt das Besprochene auch in den eigenen Reihen. In einem 
Scrum Setup werden Retrospektiven von einem Scrum Master moderiert und finden 
nach Ende jedes Sprints statt.  
 

Fazit - Kein Rezept, dafür viel Mindset 

Das agile Manifest ist keine Checkliste mit der Du die Zusammenarbeit in deinem 
Team im Handumdrehen neu ordnen kannst. Vielmehr bietet das agile Manifest einen 
Spiegel und Verhaltenskodex, um dein eigenes Handeln zu reflektieren und an agilen 
Werten neu auszurichten. Frameworks wie Scrum geben Dir darauf aufbauend einen 
strukturierten Rahmen, um deine Teams agil zu organisieren. Allerdings helfen diese 
Werkzeuge nur, wenn jeder Einzelne bei sich anfängt und versucht agile Werte im 
täglichen Doing zu leben. Damit sind Du und deine Einstellung ein wesentlicher 
Erfolgstreiber der agilen Transformation in deinem Unternehmen. 
 
Viel Spaß dabei. 
 

Weiterführende Artikel: 
● Offizielle Webseite​ des agilen Manifests 
● Scrum kompakt - Begriffe, Rollen und Werkzeuge 
● Scrum in deinem Unternehmen einführen 
● Andreas als agilen Coach kennenlernen

7 
@ Andreas Diehl 
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Agile Führung - Acht Maßnahmen um agiler zu
führen
Agile Führung ist einer der Eckpfeiler moderner Organisation. Als agile Führungskraft
steckst Du den inhaltlichen Rahmen ab, in dem sich Mitarbeiter autonom und
selbstorganisiert bewegen. Gleichzeitig definierst Du einen transparenten Prozess, wie
ihr im Team mit einer hohen Verantwortlichkeit und Verbindlichkeit zusammen
arbeitet.

In diesem Beitrag skizziere ich die wesentlichen Eckpfeiler agiler Führung. Vielleicht
findest Du hier einen Rahmen, wie Du agiles führen gestaltest und deine
Transformation zur agilen Führungskraft gelingt.

Agilität und Führung, wie passt das zusammen?

Ich werde oft gefragt, wie Agilität und Führung eigentlich zusammen passen. In vielen
Köpfen ist agiles Arbeiten die Vorstufe zur Anarchie oder ein mysteriöses Petitum
Mobile in dem sich Arbeit von selbst erledigt. Und Führungskräfte überflüssig sind.

Das Missverständnis über die Rolle von Führungskräften im Zuge der agilen
Transformation ist auch einer der Hauptgründe, warum Organisationen auf dem Weg
zum agilen Unternehmen scheitern. Führungskräfte verstehen nicht, was agiles führen
bedeutet und haben keine Leitbilder, welche Rolle sie als agile Führungskraft spielen.

Die Eckpfeiler agiler Führung

Agile Führung und Zusammenarbeit ist durch folgende wesentliche Prinzipien
gekennzeichnet.

● Zielorientierung - Wohin wollen wir und warum?

● Hohe Wertorientierung - Werte für Kunden und das Unternehmen schaffen
● Kundenzentrierung - Der Kunde hat in jedem Meeting seinen Platz
● Transparenz - Informationen und Wissen werden geteilt
● Autonomie - Teams arbeiten autonom und selbstorganisiert
● Klarheit - In Rollen und Prozessen wie Zusammenarbeit gestaltet wird

Als agile Führungskraft definierst Du den Rahmen, in dem agile Prinzipien durch dein
Team gelebt werden können. Das heißt, Du schaffst ein Umfeld in dem hohe Autonomie
und ein starkes Alignment deiner Mitarbeiter auf höhere Ziele gegeben ist. Damit bist
Du ein wesentlicher Treiber der digitalen Transformation in deinem Unternehmen.

1
@ Andreas Diehl
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Die Balance zwischen Autonomie und strategischem Alignment als Basis für agile
Führung. Credits to Spotify.

Acht Maßnahmen um agiler zu führen

Wie gelingt es Dir nun agiler zu führen und wie kannst Du deine Mannschaft auf dem
Weg zum agilen Team führen und begleiten?

Mitarbeiter zum (Problem-)Denken ermutigen

“Spending money is a substitute of thinking.”

Wer kennt sie nicht die Forderung “keine Probleme, sondern Lösungen zu präsentieren”.
Allerdings sind gerade in dynamischen und komplexen Umgebungen die Ursachen
nicht immer offensichtlich. Und da es verpönt ist über Probleme zu reden, um vielleicht
gemeinsam durch unterschiedliche Sichtweisen einen besseren Startpunkt für die
Lösungsfindung zu definieren, werden Probleme mit halbgaren und nicht zu Ende
gedachten Lösungen oder mit Budget erschlagen. Damit werden Symptome bekämpft,
aber nur selten das Problem an der Wurzel gepackt.

Als agile Führungskraft ermutigst Du dein Team und deine Mitarbeiter konstruktiv über
Probleme zu reden. Du gibst Ihnen Freiraum den Ursachen auch über
Abteilungsgrenzen hinweg auf den Grund zu gehen. Erst wenn das Problem definiert
ist, schwenkt ihr in den Lösungsmodus. Methoden wie Design Thinking oder

2
@ Andreas Diehl
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Hackathons helfen deinem Team konstruktiv mit Problemen zu arbeiten und nicht in
Problem Paralyse zu geraten.

Überzeuge Dich selbst - “Go and see yourself”

“Go and see yourself” ist eines der wichtigstens Prinzipien im Lean Management. Das
heißt, Du verschaffst Dir persönlich ein Bild statt Dich auf Hörensagen zu verlassen. Das
soll keine Einladung sein jede Beobachtung eines Mitarbeiters in Frage zu stellen und
selbst zu schauen. Sondern eine Einladung, dass Du und deine Mitarbeiter sich vor Ort
selbst über Umstände und Probleme informieren, statt es bei Hörensagen zu belassen.

Als agile Führungskraft lebst Du dieses wichtige Prinzip “go and see yourself” vor. Das
heißt, wenn Du dich einer Aufgabe annimmst, dann machst Du dir selbst ein Bild statt
die Inaugenscheinnahme zu delegieren.

Kundenzentrierung praktizieren
Agil zu arbeiten bedeutet Kunden frühzeitig in die Entwicklung von neuen Produkten
und Angebote einzubeziehen. Dieses Vorgehen ist für viele Mitarbeiter sehr
gewöhnungsbedürftig. Sie sind es gewohnt und wurden ggf. beruflich auch so
sozialisiert, dass Kunden das letzte Glied in der Kette sind und nur fertige Produkte
präsentiert bekommen. Im Zentrum agiler Methoden wie Lean Startup dagegen steht
die Idee frühzeitig Feedback durch sog. “minimal funktionsfähigen Produkten” (MVP) zu
bekommen. Durch die Einbindung deiner Kunden deckst Du falsche Annahme auf und
lernst die Bedürfnisse deiner digitalen Kunden deutlich besser kennen. Das Testen und
die aktive Einbeziehung der Kunden kannst Du übrigens auch nicht durch abstrakte
Marktforschungen durchführen. Deine Aufgabe als agile Führungskraft ist es diese
Kundenzentrierung vorzuleben und einzufordern.

Fehlerkultur vorleben
We aim to make mistakes faster than anyone else. - Daniel Ek, Founder Spotify

Der konstruktive Umgang mit Fehlern fällt vielen Mitarbeitern schwer. Und dabei
würden sie heute nicht aufrecht laufen können, wenn Fehler nicht Teil des
Lernprozesses wären. Nur irgendwann haben wir das verlernt oder es wurde uns
aberzogen. Und natürlich stören Fehler auch den Ablauf einer Organisation, die auf
einem gut verstandenen Geschäftsmodell arbeitet. Versteh mich nicht falsch, wenn ich
in ein Flugzeug steige oder auf dem OP-Tisch liege dann habe auch ich eine sehr
geringe Fehlertoleranz. Aber solange deine Teams nicht in solch hoch sensiblen
Bereichen tätig sind, darfst Du als agile Führungskraft einen neuen Weg präsentieren
mit Fehlern umzugehen. Erst recht, wenn wir Neues probieren und in dieser Domäne
noch keine erprobten Vorgehensmodelle existieren. Fehler werden zur Normalität,
denn nur wenig Versuche führen zu einem gewünschten Ergebnis. Agiles Führen
bedeutet einen positiven Umgang mit Fehlern vorzuleben. Dazu gehört auch offen über
Fehler und das daraus Gelernte zu sprechen.

3
@ Andreas Diehl
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“Einfach mal machen” statt zu lange zu planen
Wenn die Fehlertoleranz gering ist, tendieren Mitarbeiter dazu sehr umfangreich zu
planen oder sich sehr lange mit der Umsetzung von Vorhaben zu beschäftigen, statt
“einfach mal etwas zu probieren”. Mögliche Fehlerquellen sollen bereits im Vorfeld
identifiziert und möglichst kontrolliert umschifft werden. Agiles führen bedeutet, dass
Du deine Mitarbeiter ermutigst Vorhaben basierend auf ersten Hypothesen und einem
“educated guess” anzugehen und das Vorhaben auf Basis von Feedback und
Zwischenergebnissen weiter zu entwickeln. Dieses Vorgehen funktioniert dann
besonders gut, wenn ihr euch bereits daran gewöhnt habt Probleme sauber zu
definieren. Dann habt ihr einen sauberen Startpunkt.

Interne Hackathons sind ein prima Format, damit Mitarbeiter ihren Impuls der
umfangreichen Planung einmal abschütteln. In diesen kurzen Workshops werden so
kurze zeitliche Rahmenbedingungen gesetzt, dass keine Zeit für langes Überlegen
bleibt. Viele Mitarbeiter sind nach einem halben Tag völlig perplex, was sie in kurzer
Zeit erreicht haben. Einen Rahmen zu schaffen, in dem Mitarbeiter sich trauen
basierend auf ersten Annahmen “einfach mal zu machen”, ist eine wichtige
Rahmenbedingungen für agiles führen.

Einen Entscheidungsrahmen definieren

Disagree and commit.

Als agile Führungskraft ermutigst Du deine Mitarbeiter eigenständig Entscheidung zu

treffen. Das heißt, zuständige Mitarbeiter haben die Autonomie, Entscheidungen im
Sinne des Projektes oder in ihrem definierten Rahmens eigenständig zu treffen. In der
“Toyota Kultur” darf zum Beispiel jeder Mitarbeiter die Produktion anhalten, wenn er ein
Problem feststellt. Auch ohne vorheriger Rücksprache mit dem Vorgesetzten.

Für die agile Führung bedeutet das, dass Du klare Spielregeln und Grenzen definieren
darfst. Oft ist es dabei leichter die Dinge zu formulieren, die nicht getan werden sollten
bzw. Grenzen, die nicht überschritten werden dürfen. Eine sehr tolerante Auslegung
könnte z.B. sein, dass deine Mitarbeiter alle Freiheiten haben, solange es “dem
Unternehmen keinen Schaden zufügt”. Wenn Du dich auf dieses Experiment einlässt,
dann sei allerdings darauf gefasst, dass mancher Mitarbeiter vielleicht Zeit braucht mit
dieser neu gewonnen Freiheit umzugehen.

Ein zweites Format für Entscheidungen in Gruppen ist das Konsent-Prinzip. Während
der Konsens fast immer in einem Kompromiss endet, gelten Entscheidungen im
Konsent als getroffen, wenn es keine gravierenden Einwände mehr gibt. Du kannst also
Bedenken haben und inhaltlich nicht zustimmen. Sofern Du deinen Einwand jedoch
nicht dahingehend begründen kannst, dass er dem Team, Unternehmen oder Kunden
Schaden zufügt, gilt die Entscheidung als getroffen. Dabei wird von jedem erwartet,
dass er diese Team-Entscheidung trotz seiner Bedenken mitträgt. “Disagree and
commit.”
4
@ Andreas Diehl
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Regelmäßige Reviews und Retrospektiven
Agiles führen bedeutet auch regelmäßige Feedbackschleifen zu etablieren. Das betrifft
zum einen sich gemeinsam Arbeitsergebnisse anzuschauen, aber vor allem darüber zu
reden, wie die Zusammenarbeit verbessert werden kann. Im Scrum Framework sind
beide Feedback Formate fest etabliert.

Am Ende jedes Sprints finden Reviews statt in denen Arbeitsergebnisse präsentiert

werden. Eine wichtige Voraussetzung für eine produktive Review ist ein gemeinsames
Verständnis der zu erfüllenden Aufgabe und eine Definition getaner Arbeit. In der
Review präsentiert das Team oder der verantwortliche Mitarbeiter seinen Fortschritt
und das konkrete Zwischenergebnis. Zum einen zeigt damit das verantwortliche Team,
was es erreicht hat, zum anderen erhalten Kollegen die Möglichkeit Feedback zu geben
und offene Fragen zu klären. Dagegen steht in der Retrospektive die Frage im
Vordergrund, wie das Team seine Zusammenarbeit künftig verbessern kann.

● Was ist gut gelaufen?

● Was sollten wir abstellen / verbessern?
● Was hindert uns als Team eine noch bessere Performance zu zeigen?

Für dich als agile Führungskraft sind Retrospektiven auch der richtige Platz, um
positives Verhalten hervorzuheben und zu würdigen. Falls Du beim Gedanken an ein
zusätzliches Format schon innerlich stöhnst, würde ich mich fragen, ob eine
Retrospektive nicht geeignet ist, um Einzelgespräche teilweise zu ersetzen. Eine offene
Feedbackkultur und der konstruktive Umgang mit Fehlern sind ein wichtiger Teil agiler
Organisationen.

Deine Ziele und dein Leitbild

Schließlich ist deine wichtigste Aufgabe als agile Führungskraft Ziele zu setzen und
Visionen zu formulieren. Viele der bis hierhin genannten Prinzipien sind auf die Frage
konzentriert, wie Du und dein Team zusammen arbeitet. Aber ohne ein Ziel und ein
WARUM werden diese Bemühungen verpuffen. Agiles führen bedeutet also auch eine
Geschichte zu erzählen, wofür ihr als Abteilung oder Bereich bei Kunden und Kollegen
stehen wollt. Dein Leitbild zeigt auch auf, was ihr zum Gelingen und zur Mission eures
Unternehmens beiträgt. Und hoffentlich auch, wie ihr das Leben eurer Kunden
verbessert. Denn die sind am Ende der Grund warum Du und dein Team jeden morgen
zur Arbeit kommt.

https://www.youtube.com/watch?v=b8CEd4u1Au4

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@ Andreas Diehl
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Fazit - Als agile Führungskraft bist Du der Wegbereiter der
agilen Transformation
Agiles führen beginnt bei und mit Dir. Als agile Führungskraft hast Du es täglich in der
Hand einen Rahmen zu setzen, in dem agiles Arbeiten überhaupt gelingen kann. Damit
bist Du ein wesentlicher Eckpfeiler der agilen Transformation in deinem Unternehmen.
Und wenn das fruchtet, dann wissen deine Mitarbeiter nicht nur warum sie morgens in
den Job kommen, sondern gehen abends auch mit einem Lächeln nach Hause. Weil sie
Freude an der Arbeit hatten, ihren Beitrag zum großen Ganzen sehen und in Dir ein
Vorbild haben.

Viel Erfolg dabei.

Weiterführende Artikel:
● Was genau bedeutet eigentlich Agilität im Unternehmen?
● Das Spotify Model als Beispiel für eine agile Organisation
● Agiles Manifest - Die Bibel agiler Teams und Organisationen
● Scrum kennenlernen - Das Scrum Framework als Referenzmodell für agiles
Arbeiten

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@ Andreas Diehl
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Inhaltsverzeichnis
1. Wann sind agile Methoden sinnvoll?
2. Übersicht Agile Methoden
a. Scrum
b. Helix
c. LeSS
d. Nexus
e. Scrum@Scale
f. Design Sprint
g. Lean Startup
h. Hackathons
i. Kanban
j. OKR
k. Spotify Modell
l. SAFe
m. Soziokratie
n. Holokratie
3. Bevor Du mit agilen Methoden loslegst
4. Fazit

Agile Methoden - Teams und Organisation nach

agilen Prinzipien strukturieren
Agile Methoden sind Werkzeuge, um Teams und Unternehmen nach agilen Prinzipien
zu organisieren. In diesem Beitrag stelle ich dir die wichtigsten agilen Arbeitsmethoden
vor und erkläre Dir unter welchen Voraussetzungen die Einführung agiler
Vorgehensmodelle überhaupt sinnvoll ist.

Wann sind agile Methoden sinnvoll?

Die Anwendung agiler Arbeitsmethoden ist unter zwei Voraussetzungen sinnvoll.
Erstens glaubst Du daran, dass Menschen intrinsisch motiviert sind und
selbstbestimmt arbeiten. Damit sind zwangsläufig auch alle Management-Artefakte der
Belohnung und Kontrolle überflüssig. Zweitens hast Du es mit komplexen Umfeldern
und Aufgaben zu tun. Das heißt, dass Du weder die Anforderungen an die Umsetzung
eines Vorhabens abschließend definieren kannst, noch den genauen Lösungsweg
kennst. Die Stacey Matrix hilft Dir bei der Einordnung, in welchem Handlungsfeld sich
dein Vorhaben befindet. Sofern diese beiden Voraussetzungen auf dein Vorhaben oder
das Umfeld deiner Organisation zutreffen, ist es zweckmäßig oder sogar notwendig
agile Modelle einzuführen.

1
@ Andreas Diehl
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 Komplexe Aufgaben und Umfelder sind das Spielfeld agiler Modelle und Arbeitsmethoden -
Quelle: Stacey Matrix

Was Du von agilen Methoden erwarten darfst

Wenn Du weder die Anforderungen noch die Lösung abschließend beschreiben kannst,
dann ist Ausprobieren und Lernen das einzige valide Vorgehen. Das setzt voraus, dass
Du mit Annahmen arbeitest, Lösungen mit und am Kunden ausprobierst und dein
Vorgehen immer wieder anpasst. Denn nur so kannst Du komplexe Aufgaben begreifen,
damit verbundene Anforderungen, Lösungswege und geeignete Strategien
identifizieren. Dabei geben agile Methoden diesem iterativen Vorgehen eine Struktur.
Dazu legst Du Autonomie und Entscheidungen in die Hände umsetzender Teams,
etablierst Kommunikationsrituale und -regeln für maximale Synchronisation und
Transparenz. Gleichzeitig achtest Du darauf, dass Arbeit end-to-end entlang von
Wertströmen organisiert ist, statt in funktionalen Silos wie am Fließband vor 100
Jahren. Damit versetzt Du Teams und Organisationen in die Lage in dynamischen und
komplexen Umfeldern erfolgreich zu sein.

2
@ Andreas Diehl
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 Agile Methoden und Vorgehensmodelle streben maximale Autonomie bei
maximaler gemeinsamer Ausrichtung an - Quelle: Andreas Diehl

Agile Methoden Übersicht - An diesen Modellen kommst Du

nicht vorbei
In der folgenden Übersicht agiler Arbeitsmethoden findest Du die wichtigsten agilen
Modelle. Dabei kannst Du prinzipiell zwei Typen von agilen Vorgehensmodellen
unterscheiden. Zum einen agile Methoden, mit denen Du die Zusammenarbeit von
Teams strukturierst. Darüber hinaus gibt es agile Modelle, mit denen Du die
Zusammenarbeit in einem Unternehmen organisierst. Um Dir einen ersten Überblick zu
verschaffen, stelle dir die agilen Methoden in der Übersicht kurz vor und gehe dann
etwas ausführlicher darauf ein.

Methode Kontext Sinn / Zweck

Scrum Team Einführung neuer Produkte und Services,

Entwicklung technischer Plattformen, agile
Projektmethode.

Helix Organisation Modell von McKinsey für die Etablierung zweier

voneinander unabhängiger Führungslinien (Value
Creation vs People).

LeSS Organisation Eines von mehreren “Scrum of Scrums”, aber mein

favorisiertes Framework für mehr als zwei Scrum
Teams.

3
@ Andreas Diehl
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 Nexus Organisation “Scrum of Scrums” Ansatz von Scrum.org für zwei
bis neun Teams,.

Scrum@Scale Organisation Alternatives “Scrum of Scrums” von Scrum

Gründer Ken Schwaber auch für größere
Implementierungen.

Design Sprint Team Wöchentliches Workshop-Format für Teams

basierend auf Design Thinking.

Lean Startup Team Iterativer Zyklus zur Entwicklung neuer Services

und Produkte unter Einbeziehung des Kunden

Hackathons Mehrere Workshops Format auch für mehrere hundert

Teams leute geeignet, die 24-72 Stunden am Prototyping
einer Idee arbeiten.

Kanban Team, Organisation anstehender Arbeit nach dem “Pull

Organisation Prinzip”, um den “Flow” und den Arbeitsfluss
selbstorganisiert zu managen.

OKR Teams, Rahmenwerk, um Teams und Organisationen auf

Organisation gemeinsame Ziele auszurichten und dabei kurz-,
mittel- und langfristige Ziele zu synchronisieren.

Spotify Modell Organisation Aufbau einer Organisation nach dem Vorbild der
Spotify Organisation.

SAFe IT- und Organisationsmodell für die Entwicklung von

Software “Large Scale Software Solutions”
Organisation

Soziokratie Organisation Organisationsmodell für Unternehmen nach

soziokratischen Prinzipien.

Holokratie Organisation Kommerzielle Variante der Soziokratie.

Übersicht agiler Methoden und Vorgehensmodelle

Scrum - Agile Methode für Teams

Scrum ist sicherlich die bekannteste agile Methode und mittlerweile auch weit über die
Grenzen der Softwareentwicklung hinaus im Einsatz. Dabei arbeitet das Scrum Team
(max. 10 Personen) in kurzen Iterationen von 1 bis 4 Wochen (Sprints) an der
Fertigstellung konkreter Arbeitsergebnisse. Zum Abschluss des Sprints werden
Arbeitsergebnisse präsentiert, um Feedback von Stakeholdern und Usern zu
bekommen. Während der Product Owner die anstehenden Aufgaben priorisiert, coacht
der Scrum Master das Team in der Umsetzung des Scrum Prozesses. Die Entwickler
arbeiten selbstverpflichtend an der Umsetzung der priorisierten Aufgaben. Jeder Scrum
Sprint beginnt mit einem Planning und endet mit einer Review und Retrospektive.

4
@ Andreas Diehl
andreas@dno.de
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Damit ist Scrum ein geeignetes agiles Vorgehensmodell für die Entwicklung neuer
Produkte und Services und eine agile Projektmethode.

Helix - Der Matrix entkommen

Die Helix Organisation ist ein organisatorisches Konzept deren Namensgebung auf
McKinsey zurückgeht. In der Helix Organisation ist Führung konsequent auf zwei
Linien bzw. Manager aufgeteilt. Dabei setzt die “Value Creation” Linie inhaltliche
Prioritäten, übernimmt die fachliche Führung und kümmert sich um die operative
Umsetzung. Dagegen ist die “People” Linie für die personelle Führung und
Weiterentwicklung zuständig. Die Ansätze der Helix findest Du in vielen anderen
Modellen wie Scrum oder dem Spotify Modell wieder. Wenn Du dem Gedanken der
Helix folgst, entstehen daraus viele tolle Möglichkeiten für die Entwicklungen deiner
Organisation.

Das Helix Modell (McKinsey) ist ein großer und praktikabler

Schritt für mehr Agilität - Quelle: Andreas Diehl

LeSS - Skalierte Version von Scrum

Das LeSS Framework beschreibt Regeln für die Zusammenarbeit mehrerer Scrum
Teams. Mein favorisiertes “Scrum of Scrums” Framework ist LeSS (Large Scale Scrum).
Im Kern basiert das agile Vorgehensmodell LeSS auf Scrum, erweitert die Scrum Rollen
und Meetings und definiert darüber hinaus wichtige Regeln, damit die Skalierung von
Scrum erfolgreich gelingt. Das Besondere dieser agilen Methode ist ihr systemischer
Ansatz, der Reduktion auf das Wesentliche (“Descaling”) und der Glaube daran, dass Du
möglichst viel Autonomie in die umsetzenden Teams geben solltest. Während LeSS für
2-8 Teams gilt, ist LeSS Huge für mehr als 8 Teams. In meinem Verständnis sind
Strukturen und LeSS auch weit über die Softwareentwicklung hinaus sinnvoll
anwendbar und sind damit auch ein agiles Modell für Organisationen.

5
@ Andreas Diehl
andreas@dno.de
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Nexus - “Scrum of Scrums” powered by scrum.org
Nexus ist ein “Scrum of Scrums” Framework für drei bis neun Teams. Das agile
Vorgehensmodell wurde vom Scrum Gründer Ken Schwaber entworfen und 2015 auf
scrum.org veröffentlicht. Im Kern basiert Nexus auf Scrum-Rollen, Events und
Artefakten. Das heißt, einem PO, 1-4 Scrum Master, einer Review und einem
gemeinsamen Inkrement. Alle Meetings bis auf die Review sind doppelt, das heißt sie
finden sowohl auf Team- als auch auf einer Nexus-Organisationsebene statt. Zusätzlich
wird ein Nexus Integration Team (NIT) gegründet, das aus dem PO, einem Scrum Master
und Spezialisten der Entwicklungsteams besteht. Das NIT hat die Aufgabe eine
reibungslose technische Integration der Arbeitsergebnisse zu ermöglichen. Dazu berät
und befähigt das NIT die jeweiligen Entwicklungsteams bei der Integration ihrer
Arbeitsergebnisse. Sofern die Organisation aus mehr als neun Teams besteht, gelten
mit Nexus+ weitere Regeln. Im Nexus Guide und auf scrum.org findest Du Fallstudien
und eine ausführliche Darstellung der agilen Methode.

Überblick über das Nexus Framework. | Quelle: Grafik von Scrum.org

Scrum@Scale - Ein weiteres Scrum of Scrums

Als wäre die agile Transformation nicht schon schwierig genug, nicht einmal die
beiden Scrum Gründer sind sich einig wie Scrum erfolgreich skaliert werden kann. So
hat Jeff Sutherland in 2018 im Scrum@Scale Guide seine Vorstellung veröffentlicht, wie
ganze Organisationen auf Scrum basierend zusammenarbeiten können. Dabei skaliert
Scrum@Scale das Scrum Framework sehr konsequent und vernetzt mehrere Scrum
Teams über ein “Scrum of Scrums”. Kern der Scrum@Scale Organisation bilden
einerseits ein “Executive Meta Scrum”, der Product Owner Zyklus der gesamten
Organisation. Hier werden inhaltliche Prioritäten definiert und dann über die Product
Owner in die Scrum@Scale Organisation getragen. Der zweite zentrale Zyklus ist das
“Executive Action Team”, sozusagen der Scrum Master der gesamten Organisation. Über

6
@ Andreas Diehl
andreas@dno.de
www.dno.de
diesen Scrum Master Zyklus werden organisatorische Blockaden gelöst und die
Organisation zu einer agilen Organisation geführt. In diesem Post findest Du eine
ausführliche Einführung zu Scrum@Scale.

Scrum Master (EAT) und Product Owner Zyklus (EMS) im Scrum@Scale

Framework - Quelle Scrum@Scale Guide mit eigenen Ergänzungen

Cheatsheet LeSS, Nexus, Scrum@Scale- Download

Design Sprint - Ein Team, fünf Tage

In der Übersicht agiler Methoden darf der Design Sprint nicht fehlen. Auch wenn der
Design Sprint streng genommen eher ein Workshop-Format als eine agile Methode im
engeren Verständnis ist, setzen viele Unternehmen auf dieses Format, um konzentriert
an wichtigen Fragen für die Produkt- oder die weitere Unternehmensentwicklung zu
arbeiten. Der Design Sprint dauert fünf Tage und ist nach einer Iteration zu Ende. In
diesen fünf Tagen gehen ein oder mehrere Teams strukturiert durch den Design
Thinking Prozess und präsentieren zum Abschluss ihre Arbeitsergebnisse. Damit
eignet sich der Design Sprint als agiles Vorgehensmodell vor allem für die Exploration
neuartiger Vorhaben oder Leistungen.

7
@ Andreas Diehl
andreas@dno.de
www.dno.de
 Design Sprints und Lean Startup eigenen sich in frühen Explorationsphasen, Scrum dagegen
erst für die kontinuierliche Umsetzung eines Vorhabens. | Quelle: Grafik von Gartner

Lean Startup - Produkte und Geschäftsmodelle iterativ entwickeln

Ähnlich wie ein Design Sprint ist Lean Startup ein agiles Vorgehensmodell, das in sehr
frühen Phasen einer Produkt- und Serviceentwicklung zum Einsatz kommt. Den
Mittelpunkt dieses agilen Modells bilden der dreistufige „build-measure-learn“ Prozess.
Dazu übersetzt Du deine Ideen in minimal funktionsfähige Produkte (MVP’s) (build), die
Du dann mit dem Kunden testest (measure). Dadurch verifizierst Du wichtige
Hypothesen und identifizierst die wichtigsten Werttreiber eines Produktes (learn). Denn
erst wenn Du Kunden mit anfassbaren Prototypen und Ideen konfrontierst, sind sie in
der Lage ein werthaltiges Feedback zu geben. Dabei folgt Lean Startup keinem festen
und kontinuierlichen Prozess wie z.B. das Scrum Framework. Statt dessen verfolgst Du
im Rahmen dieses agilen Vorgehensmodells das Ziel die Durchlaufzeit durch den
„build-measure-learn“ Zyklus zu minimieren. So ist deine wichtigste KPI, wie viele
MVPs oder auch Experimente Du in kurzer Zeit geschafft hast.

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@ Andreas Diehl
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 Der Lean Startup Zyklus hat das Ziel die Durchlaufzeit
von der Idee zum Feedback zu minimieren - Quelle: Lean Startup

Hackathons - Innovation im Rudel

Hackathons sind ein Workshop Format, an dem beliebig viele Teams teilnehmen
können. Dabei stehen Teams typischerweise bis zu 72 Stunden zur Verfügung, um zu
ausgewählten Frage- und Problemstellungen Lösungen zu prototypen. Hackathons
kannst Du sowohl als ein offenes Format anbieten, an dem auch externe Teams und
Interessierte teilnehmen können. Oder Du veranstaltest einen internen Co-Creation
Workshop, zu dem Du z.B. auch Kunden einladen kannst.

Kanban - Die Unsichtbare Hand der Teamarbeit

Kanban ist die am meisten unterschätzte agile Methode. Denn Kanban ist in vielen
Kontexten einsetzbar, unabhängig von der Anzahl der mitwirkenden Personen und auf
jeden Arbeits- und Wertschöpfungsprozess anwendbar. Dabei kannst Du Kanban als
agile Projektmethode einsetzen, als Instrument, um operative Arbeit oder sogar
Projekt-Portfolios auf Unternehmensebene zu organisieren. Um mit Kanban zu
arbeiten, strukturierst Du zunächst deinen Arbeitsprozess. Dann bekommt jeder
Wertschöpfungsschritt seine eigene “Swimlane” in deinem Kanban Board. Im
Anschluss wird jede Aufgabe oder jedes Projekt nach dem Pull Prinzip durch das
Kanban Board prozessiert. Statt also Arbeit zuzuteilen bzw. zu pushen, setzt Kanban als
agiles Vorgehensmodell darauf, dass sich Teams und Mitarbeiter anstehende Aufgaben
ziehen bzw. pullen. Über das Kanban Board ist der aktuelle Arbeitsstand jederzeit
sichtbar. Darüber kannst Du Bottlenecks visuell erfassen und den “Fluss” der Arbeit
einsehen. Dabei kannst Du Kanban ergänzend zu anderen agilen Modellen einsetzen
wie z.B. Scrum.

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@ Andreas Diehl
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Objectives & Key Results (OKR)
Die agile Methode Objectives & Key Results (OKR) ist im Kern eine Syntax, um über Ziele
zu sprechen. So besteht jeder OKR aus einem qualitativen Ziel (Objective) und
quantitativen Metriken (Key Results). Dabei bewertest Du die Erreichung deiner
qualitativen Ziele über Key Results. Zweitens sind OKR ein Zielsystem über das Du lang-
und kurzfristige Ziele über die gesamte Organisation synchronisiert. Und drittens
etablierst Du mit OKR ein agiles Vorgehensmodell getragen von der Selbstverpflichtung
der Teams und kontinuierlichem Lernen. Dabei gehen Teams in Iterationen von 3-6
Monaten, um an der Erreichung selbst gesteckter Ziele bzw. OKR zu arbeiten. Diese
Arbeit in kurzen Iterationen, die Synchronisation mit den Zielen des Unternehmens
und auch der einfache Einstieg machen OKR zu einer der beliebtesten agilen Methoden
der letzten Jahre.

Spotify Modell - Agile Methode aus Schweden

Das Spotify Modell, benannt nach dem schwedischen Musikdienst, ist ein agiles
Vorgehensmodell für die Organisation ganzer Unternehmen oder Bereiche. Im Kern
basiert das agile Modell auf kleinen autonomen Teams bzw. Squads, die wiederum Teil
einer Tribe sind. Über Chapter erfolgt zusätzlich eine fachliche und funktionale
Organisation. Das heißt, während Mitarbeiter in einer Squad ihre tägliche Arbeit
erledigen, finden sie über ihr Chapter eine fachliche Heimat (z.B. alle
Marketing-Mitarbeiter). Dabei haben Squads in diesem agilen Vorgehensmodell
end-to-end Verantwortung für die Erstellung einer Leistung oder eines
Leistungsmerkmals. Damit löst das Spotify Modell das organisatorische
Spannungsverhältnis zwischen einer end-to-end und einer fachlichen, funktionalen
Perspektive. Zudem setzt die agile Methode auf freiwillige Communities in denen der
Austausch der Mitarbeiter zu Themen ihrer Wahl im Vordergrund steht.

Das Spotify Modell mit der Einteilung in Tribes,

Squads, Chapter und Guilds | Quelle: Andreas Diehl

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@ Andreas Diehl
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SAFe - Scaled Agile Framework
Das Scaled Agile Framework (SAFe) bietet eine Antwort auf die Frage, wie Du agile
Methoden auch für die Arbeit an großen Softwarelösungen und mehreren hundert
Leuten skalieren kannst. Anders als LeSS hat SAFe also einen ganz klaren Fokus auf IT-
und Software-Organisationen. Dazu setzte SAFe in der Version 5.1 (Februar 2021) auf
sieben Kernprinzipien und ergänzt diese mit einer Reihe von Rollen, Aufgaben,
Praktiken und Arbeitsabläufen.

Gesamt Übersicht über das SAFe Framework in der Version 5.1 - Quelle

Wie Du bereits am Aufbau des agilen Modells erkennen kannst, ist SAFe sehr
umfangreich. In meinem Verständnis und im Vergleich z.B. zu LeSS ist SAFe
überreguliert und zu kompliziert. Aufgrund der Komplexität und des Aufwands, der mit
der Einführung verbunden ist, ist SAFe wirklich nur für große IT Organisationen und
vor allem Beratungen interessant, die dann die Implementierung begleiten.

Soziokratie - Führung auf Basis demokratischer Mitbestimmung

Die Soziokratie ist ein agiles Vorgehensmodell für die Entwicklung einer Organisation
basierend auf der Idee der demokratischen Mitbestimmung. Dazu setzt die agile
Methode auf vier Basisprinzipien:

1. Beschlussfassung im Konsent
2. Aufbau der Organisation in semi-autonomen Kreisen

11
@ Andreas Diehl
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 3. Doppelte Verknüpfung der Kreise.
4. Offene Wahlen für die wesentlichen Funktionen und Rollen

Statt in “Abteilungen” werden soziokratische Unternehmen in semi-autonomen Kreisen

organisiert. Dabei hat jeder Kreis ein eigenes Ziel und damit einhergehenden
Verantwortungsbereich. Innerhalb dieser Domäne trifft der Kreis autonome
Entscheidungen. Beschlüsse innerhalb des Kreises werden nie von einzelnen Personen,
sondern immer im Konsent gefasst. Der Konsent ist ein sehr strukturierter und
transparenter Prozess zur Entscheidungsfindung, den Du auch unabhängig von der
Soziokratie einsetzen kannst. Zudem verfügt jeder Kreis über eine doppelte Verlinkung
mit darüber liegenden Kreisen (Up- und Downlink). Als agiles Modell findet die
Soziokratie vor allem in Vereinen, Schulen oder Nonprofits Anwendung, vereinzelt auch
in gewerblichen Unternehmen. Nichts desto trotz ist die Soziokratie ein wichtiger
Meilenstein und Inspiration, wie agile Vorgehensmodelle für ganze Unternehmen
konsequent etabliert werden können.

Holokratie - Soziokratie in “kommerziell”

In der Übersicht agiler Methoden darf die Holakratie als Betriebssystem für agile
Organisationen nicht fehlen. Dabei hat jede holokratische Organisation eine
Verfassung, in der wesentliche Leitlinien, die Struktur und die Prozesse für die Führung
und Verwaltung der Organisation dokumentiert sind (deutsche Version). Dabei wird
Arbeit in der Holakratie über “Rollen” statt Job Descriptions definiert. So kann jeder
Mitarbeiter mehrere Rollen haben. Zusammengehörige Rollen bilden einen Kreis, die
Kreise sind genau wie in der Soziokratie über doppelte Verbindungen verbunden. Ein
weiteres Merkmal ist eine strikte Trennung von operativen und strategischen
Meetings. Während in operativen Meetings (Tactical Meetings) der Alltag im
Vordergrund steht, wird in strategischen Meetings (Governance Meetings) die Struktur
des Kreises weiterentwickelt. Das letzte wichtige Merkmal der Holakratie ist die
dynamische Steuerung und Weiterentwicklung. Damit unterwirft sich die Holakratie
als agiles Vorgehensmodell selbst einem agilen Prozess, geprägt vom Wunsch nach
ständiger Verbesserung und organisatorischer Perfektion.

Bevor Du mit agilen Methoden loslegst

Bevor Du mit der Implementierung agiler Methoden und Vorgehensmodellen beginnst,
darfst Du ein paar Punkte für dich und deine Organisation kritisch hinterfragen:

1. Aktuelle Werte, Glaubenssätze und Führungsmodelle

Habt ihr Einigkeit, dass Menschen gerne und freiwillig arbeiten? Denn wenn Du nicht
bereit bist, auf Bestrafung und Kontrolle basierende, Corporate Rituale aufzugeben, wirst
Du früher oder später Schwierigkeiten mit der erfolgreichen Anwendung agiler
Vorgehensmodelle erfahren.

12
@ Andreas Diehl
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 2. Welches Problem willst Du lösen?
Was versprichst Du dir vom Einsatz agiler Modelle? Welches Problem willst Du lösen?
In meinem Verständnis sollten agilen Methoden die Lösung für ein Problem und kein
Selbstzweck sein. Schaffe also Transparenz über Probleme und Herausforderungen in
der aktuellen Organisation und bewerte die Einführung agiler Methoden auf Basis einer
Verbesserung in diesen Problembereichen.

3. Kunden, Customer Journeys und “Demand” verstehen

Bevor Du agile Methoden anwendest, solltest Du zunächst die Art der Arbeit verstehen.
Denn nicht jedes agile Modell passt zu jeder Arbeit. Wenn Du z.B. deine Aufgaben nicht
autonom planen kannst, sondern zu erledigende Arbeit von außen an Dich
herangetragen (z.B. Service) wird, ist Scrum dann ggf. nicht das richtige agile
Vorgehensmodell. Das heißt, schau Dir den Kontext an, in dem agile Methoden
überhaupt implementiert werden sollen. Ist die Arbeit autonom planbar oder werden
Anforderungen von außen an Dich herangetragen? Wie sieht deine Wertschöpfung,
deine Strategie und dein Geschäftsmodell aus? Erst auf Basis dieses Verständnis
kannst Du eine sinnvolle Aussage treffen, welche agile Methoden für Dich / dein Team
überhaupt sinnvoll sind.

4. “Trust the process”

Sofern Du eine Entscheidung für ein agiles Vorgehensmodell getroffen hast, vertraust
Du auf den damit verbundenen Prozess. Denn im Kern basieren alle agilen Methoden
auf der Idee der kontinuierlichen Verbesserung (Kaizen). Diese Verbesserungen sind
inkrementeller Teil agiler Vorgehensmodelle. Das heißt, Du reflektierst kontinuierlich
den inhaltlichen Fortschritt und die Qualität der Zusammenarbeit. Bleib diesem Prozess
treu und vertraue darauf, dass es immer besser wird. Denn was noch nicht gut ist, ist
noch nicht zu Ende.

Fazit - Agile Methoden geben Sicherheit aber sind kein

Selbstzweck
Agile Methoden sind ein unverzichtbares Stilmittel, um in digitalen und dynamischen
Märkten erfolgreich zu sein. Dabei zeichnen sich agile Modelle durch eine hohe
Prozesstreue, klare Strukturen und Kommunikationsrituale aus. Die Zusammenarbeit
basiert auf agilen Werten wie Freiwilligkeit, Selbstverpflichtung und der Bereitschaft
Verantwortung zu übernehmen.

Dabei sind agile Methoden jedoch niemals Selbstzweck. Bevor Du also die Einführung
agiler Methoden überstürzt, solltest Du dich immer fragen "wofür" Du die Methode
einsetzen willst und was Du damit erreichen willst. Wenn Du darüber Klarheit hast, die
Art der Arbeit zum agilen Vorgehensmodell passt und Du eine hohe Prozesstreue lebst,
dann ist der Erfolg agiler Methoden am Ende auch immer eine Frage der Haltung. Auch
deiner.
13
@ Andreas Diehl
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Viel Erfolg dabei.

Weiterführende Artikel:
● Kundenzentrierung - 10 Werkzeuge für mehr Kundenfokus
● Das Agile Manifest - Leitsätze und Werte agiler Teams
● Chief Digital Officer (CDO) - Der CEO der Zukunft
● Wie Du mit der OKR Methode deine digitale Transformation managt

Mit Andreas arbeiten:

● Agile Methoden in deiner Organisation einführen

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@ Andreas Diehl
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Inhaltsverzeichnis
1. Herkunft der Dilts Pyramide
2. Aufbau
a. 6. Umwelt
b. 5. Verhalten
c. 4. Fähigkeiten
d. 3. Werte und Glaubenssätze
e. 2. Identität
f. 1. Ziele und Sinn
3. Zusammenfassung der 6 Logischen Ebenen
4. Beispiele Dilts Pyramide
5. Die logischen Ebenen deiner digitalen Transformation
6. Fazit

Dilts Pyramide - Das Modell der logischen Ebenen

als Werkzeug für deine digitale Transformation
Die Dilts Pyramide oder auch “Modell der logischen Ebenen” ist ein Erklärungsmodell
für Veränderungsprozesse. Dilts logische Ebenen basieren auf der Idee, dass sich die
Veränderungsdynamik bei Menschen, Teams und ganzen Organisationen durch sechs
aufeinander aufbauende Ebenen kennzeichnet.

In diesem Beitrag erkläre ich Dir die Herkunft, den Aufbau und die Anwendung der
logischen Ebenen für die Gestaltung deiner agilen und digitalen Transformation.

Herkunft der Dilts Pyramide

Die logischen Ebenen wurden von Robert Dilts entwickelt, einem der Mitbegründer des
NLP (Neuro-Linguistisches Programmieren). Deswegen sind die logischen Ebenen auch
unter dem Namen NLP Pyramide bekannt.

Dilts entwickelte sein Modell der logischen Ebenen in den 1980er Jahren in Anlehnung
an die Lerntheorie von Gregory Bateson. Im Verständnis von Bateson sind
Lernerfahrungen immer vom Kontext abhängig und können als hierarchischer
Lernprozess über vier Stufen dargestellt werden (hier gibt es einen tollen Artikel zu
Batesons Lerntheorie).

Dilts logische Ebenen haben nach seiner ersten Veröffentlichung mehrere

Anpassungen erfahren. Damit ist das Dilts Modell heute ein wichtiger Erklärungsansatz
für die positive Gestaltung von Veränderungen in sozialen Systemen und
Organisationen.

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Der Aufbau der Dilts Pyramide
Die Dilts Pyramide ist in sechs Ebenen unterteilt,
die von oben nach unten wirken. Das heißt,
wenn Du eine Veränderung auf einer Ebene
erreichen willst, sollte die Intervention
mindestens auf der gleichen Ebene, besser
jedoch auf einer der darüber liegenden Ebenen
stattfinden.

Mit der Dilts Pyramide kannst Du erklären,

warum agile Trainings wirkungslos sind,
Mitarbeiter die digitale Transformation
ignorieren oder der Ruf nach mehr Fehlerkultur verpufft. Bevor wir die Dilts Pyramide
in den Kontext deiner digitalen und agilen Transformation stellen, erkläre ich zunächst
den Aufbau des Modells der logischen Ebenen von unten nach oben.

6. Umwelt
Die unterste Ebene der Dilts Pyramide beschreibt die Umwelt bzw. den jeweiligen
Kontext. Damit bezieht sich die Dilts Pyramide auf Batesons Lerntheorie. Das heißt, jede
Interaktion ist kontextabhängig und in einen Raum-Zeit-Kontext eingebettet. Die
Umwelt kannst Du durch die Fragen “Wer”, “Wann”, “Wo” und “Mit wem” erschließen und
gut von außen beobachten.

5. Verhalten
Mit der nächsten logischen Ebene beschreibst Du das Verhalten. Dabei ist Verhalten
immer auch in den Kontext bzw. in die jeweilige Umwelt einzuordnen. Wie auch die
Umwelt kannst Du Verhalten als Außenstehender beobachten und beschreiben.
Demnach sind die dazu passenden Fragen “Wie verhalten sich Menschen / Teams”,
“Was siehst Du?”, “Was hörst Du” und “Was genau wird getan?”.

4. Fähigkeiten
Auf der nächsten Dilts Ebene sind Fähigkeiten angesiedelt. Im Gegensatz zu Umwelt
und Verhalten sind Fähigkeiten nicht direkt sichtbar. Das heißt, Du kannst lediglich
Rückschlüsse vom Verhalten auf dafür benötigte Fähigkeiten und Kompetenzen
anstellen. Also sind passende Fragen für Fähigkeiten “Was kannst Du?” oder auch
“Welche Fähigkeiten brauchst Du, um das Verhalten zu zeigen?” oder “Welche Prozesse
und Strategien laufen ab, damit das beobachtbare Verhalten gezeigt werden kann?”.

3. Werte und Glaubenssätze

Spätestens ab der Ebene Werte und Glaubenssätze sind die logischen Ebenen nicht
mehr rein durch Beobachtung zu erklären. Dabei repräsentieren deine Werte und

2
@ Andreas Diehl
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Glaubenssätze die Dinge, die dir wichtig sind und für die Du einstehst. Das heißt, Du
würdest zum Beispiel kein Verhalten zeigen, das deinen Werten widerspricht. Demnach
sind die passenden Fragen, um Dir die logische Ebene Werte und Glaubenssätze zu
erschließen “Was ist Dir wichtig?”, “Woran glaubst Du?”und “Worauf achtest Du
besonders?”.

2. Identität
Die nächste Dilts Ebene ist die Identität einer Person, eines Teams oder einer
Organisation. In diesem Selbstbild kommt zum Ausdruck wer Du bist bzw. auch wie
andere Dich sehen bzw. sehen sollen. Dabei kann das Selbstbild jedoch erheblich vom
Fremdbild abweichen. Daher sind die passenden Fragen für die Erschließung der
Identität “Wer bist Du?” und “Wie nehmen andere Dich / dein Team / deine Organisation
wahr?”.

1. Ziele und Sinn

Die Spitze der Dilts Pyramide ist die ultimative Frage nach dem Sinn und Ziel. Dabei
adressierst Du auf dieser Dilts Ebene die Fragen, wofür es wichtig ist und welche Ziele
Du mit einer Maßnahme, einem Team oder einer ganzen Organisation verfolgst. Das
heißt, die Anhänger der Systemtheorie finden auf dieser Dilts Ebene den Zweck eines
Teams oder einer Organisation wieder.

Die sechs logischen Ebenen nach Robert Dilts

3
@ Andreas Diehl
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Zusammenfassung der sechs logischen Ebenen
Die folgende Tabelle gibt Dir einen Überblick über die sechs logischen Ebenen. Dabei
liste ich Redewendungen auf, an denen Du erkennen kannst, auf welcher Dilts Ebene
andere Personen mit Dir sprechen.

Ebene Fragen Sprache

Ziel und Sinn ● Wofür ist es wichtig? Ich will ...

● Was ist das Ziel, was ist der Mein Ziel ist ...
Sinn? Ich hoffe ...
● “Weg von” -> “Hin zu” Ich beabsichtige ...

Identität / ● Wer bin ich? Ich bin ...

Selbstbild ● Wie sehen andere mich?

Werte und ● Was ist Dir wichtig? Ich glaube ...

Glaubenssätze ● Worauf achtest Du? Mir ist wichtig, dass ...
Ich kann das nicht ...

Fähigkeiten ● Was kannst Du? Ich kann / habe

● Welche Fähigkeiten [Kompetenz| ....
brauchst Du, um das
beobachtbare Verhalten zu
zeigen?
● Welche Prozesse und
Strategien laufen ab?

Verhalten ● Was siehst und hörst Du? Ich mache / tue ...
● Was genau wird getan?

Umwelt ● Wer, Wann, Wo , Mit wem? Ich sehe ...

Beispiele Dilts Pyramide

Wie bereits erwähnt, gibt es keine klaren Grenzen zwischen den Dilts Ebenen.
Besonders im oberen Bereich der Dilts Pyramide wird es schnell sehr “schwammig”.
Deswegen möchte ich Dir an zwei Beispielen den Aufbau der logischen Ebenen
erklären.

Beispiel 1: Dieser Artikel

Ebene Leitfrage Beispiel

Ziel und Sinn Wofür ist Mit diesem Artikel möchte ich Dich für die Dilts

4
@ Andreas Diehl
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 dieser Artikel Pyramide begeistern und dich ermutigen sie im
wichtig? Rahmen deiner digitalen Transformation zu
berücksichtigen.

Identität / Wer bin ich? Ich bin Blogger und Berater, der digitale
Selbstbild Transformation mehrfach erlebt hat, sie
besonders gut versteht und erklären kann
(letzteres könnten auch Glaubenssätze sein, aber
da ich nicht schüchtern bin und aufgrund vieler
guter Rückmeldungen ist das Teil meiner
Identität:))

Werte und Woran glaube Ich glaube, dass ....

Glaubenssätze ich? - die Dilts Pyramide dir und deinem
Unternehmen hilft Veränderungen besser
zu gestalten
- Digitale Transformation nicht
ausreichend als eine systemische
Herausforderung verstanden wird und die
Dilts Pyramide Dir hilft dieses Vakuum zu
füllen
- Du Dich für meine wöchentliche Portion
digitaler Unordnung anmelden solltest.:)

Fähigkeiten Welche Für einen guten Artikel sollte ich der deutschen
Fähigkeiten Sprache mächtig sein, die Dilts Pyramide
brauche ich? verstehen und in der Praxis angewendet haben,
Texte schreiben, strukturieren und mich
fokussieren können (siehe Umwelt). Zusätzlich
sollte ich für einen gut über Suchmaschinen
auffindbaren Text auch was von SEO verstehen.

Verhalten Wie verhalte Ich schreibe diesen Artikel in einem gDoc vor
ich mich? und gebe es im Anschluss an das Lektorat
weiter. Ich habe mir eine Timebox gestellt, um
den Artikel heute noch fertigzustellen.

Umwelt Was ist mein Meine Umwelt: Meine Kinder wuseln um mich
Kontext, wie herum und fragen was ich mache.
sieht meine
Umwelt aus? Deine Umwelt: Du hast vermutlich gesucht und
bist auf diesem Weg zur #DNO und diesem
Artikel gekommen.

Beispiel 2: Mitarbeiter verhalten sich nicht konsistent

Du sitzt in einer Teambesprechung, besprichst und verkündest Entscheidungen. Alle
Teammitglieder nicken und stimmen zu. Jedoch zweifeln nach der Sitzung
Teammitglieder im 1:1 oder in Kleingruppen diese Entscheidungen an oder sie
verhalten sich nicht entsprechend. Das heißt, Du erlebst inkonsistentes Verhalten und
bist irritiert.

5
@ Andreas Diehl
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Hier ein paar Gedanken, wie Du dieses Verhalten mit dem Modell der logischen Ebenen
erklären kannst bzw. welche Interventionen Du setzen kannst.

Zunächst kannst Du das Verhalten offen ansprechen und Mitarbeiter dazu ermutigen
ihre Bedenken offen vorzutragen. Damit setzt Du auf der gleichen Ebene an, auf der Du
das Problem beobachten kannst. Da Du ja nun Dilts Profi bist, weißt Du, dass das Ende
der Fahnenstange möglicherweise noch lange nicht erreicht ist und das eigentliche
Problem auf einer höheren Dilts Ebene liegen kann und Du auch andere Interventionen
brauchst. Jedoch ist es völlig legitim in diesem Fall auch auf der Ebene des Verhaltens
mit einer ersten Intervention anzusetzen.

Die nächste Intervention setzt Du auf der Ebene der Fähigkeiten an. Das heißt, Du
könntest zum Beispiel mit deinem Team ein Kommunikationstraining machen,
Moderationstechniken wie die Konsent-Moderation oder agile Retrospektiven
einführen, um damit neue Fähigkeiten zu entwickeln. Denn möglicherweise haben
deine Kollegen einfach nicht gelernt ihre Bedenken in großen Gruppen zu äußern oder
auch Konflikte auszutragen.

Bis zur Ebene der Fähigkeiten sind Interventionen gut sicht- und handelbar. Und der
Einkauf liebt Interventionen auf diesen Dilts Ebenen. Denn Maßnahmen sind gut
bewertbar, Du kannst sie einfach einkaufen und die Anbieter versprechen schnelle
Erfolge, um das gewünschte Verhalten zu erzielen. Was aber tun, wenn sich auch nach
einem teuren Training und viel Seminar Romantik noch keine Veränderung einstellt?

Interventionen auf den Dilts Ebenen Werte und Identität

Wenn Du also mit Interventionen auf der Ebene Verhalten und Fähigkeiten noch nicht
das gewünschte Ziel erreichst, dann kletterst Du in der Dilts Pyramide weiter nach
oben. Dabei ist die schlechte Nachricht, dass Interventionen nun zeitlich und
energetisch aufwendiger sind. Wenn Du Interventionen allerdings auf der richtigen
Ebene adressierst, dann ist das Problem dauerhaft und nachhaltig gelöst.

Welche Werte und Glaubenssätze könnten also verhindern, dass Mitarbeiter Bedenken
oder Einwände offen vortragen? Möglicherweise nehmen deine Mitarbeiter an bzw.
haben in der Vergangenheit die Erfahrung gemacht, dass es der Karriere und ihrem
Wohlbefinden nicht förderlich ist, Konflikte offen in der Gruppe in Gegenwart der
Führungskraft auszutragen. Das liegt möglicherweise an Dir als Führungskraft, deinem
Vorgänger oder der beruflichen Sozialisierung im Allgemeinen. In einem Gespräch mit
deinen Mitarbeitern findest Du heraus, ob das Problem auf dieser logischen Ebene
liegen kann. Um diesen behindernden Glaubenssatz aufzulösen, brauchen deine
Mitarbeiter neue Erfahrungen. D.h. Du machst es am besten vor, wie Du offen und
respektvoll mit Einwänden umgehst.

Möglicherweise steht auch die Identität, das Selbst-, Fremdbild des Teams oder der
handelnden Personen dem gewünschten Verhalten im Weg . “Wir sind kein Team das

6
@ Andreas Diehl
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seine Konflikte offen austrägt” oder vielleicht sogar “Ich bin ein gehorsamer
Mitarbeiter”. Du kannst hier nur durch Gespräche und Übungen (z.B. in dem Du die Dilts
Pyramide mit deinen Mitarbeitern durchgehst) ein Gespür dafür entwickeln, ob das
gewünschte Verhalten durch die Identität verhindert wird. Möglicherweise hörst Du es
es aber bereits an der Sprache und kannst durch persönliche Gespräche ein Gespür
entwickeln, ob die Dilts Ebene Identität betroffen ist.

Die Sinnfrage als ultimative Intervention

Schließlich erklärst Du deinen Kollegen wofür es für euch als Team wichtig ist, sich
vorbehaltlos auszutauschen, Bedenken oder Einwände gegen eine Entscheidung offen
vorzutragen und sich im Anschluss konsistent zu verhalten. Darüber zu sprechen und
als gutes Beispiel voranzugehen (bzw. diese Identität vorzuleben) ist in jedem Fall ein
guter und sicher auch wirkungsvoller Startpunkt. Zudem wirst Du in einem guten
Gespräch über das “Wofür” bereits viele Hinweise erhalten, welche Dilts Ebene das
gewünschte Verhalten blockiert. Dabei solltest Du allerdings nicht annehmen, dass eine
einmalige Erklärung des “Wofür” das Verhalten schlagartig ändert. Denn wie bereits
erwähnt, brauchen Veränderungen mehr Zeit, je weiter oben sie in der Dilts Pyramide
ansetzen. Es kann durchaus sein, dass dem Wofür erst einmal zuwider laufende
Identitäten und behindernde Glaubenssätze im Weg stehen.

Wirkung und Aussagen der Dilts Pyramide

Bevor wir das Modell der logischen Ebenen auf deine digitale und agile Transformation
anwenden, hier ein paar allgemeine Regeln und Wirkungsmechanismen der Dilts
Pyramide:

● Die obere Hälfte der Dilts Pyramide lässt sich mit “Kultur” überschreiben und
zusammenfassen
● Jeder nimmt Veränderungen individuell wahr, was für den einen nur eine
Umweltänderung ist (z.B. neuer Firmenname nach Fusion) kann bei dem
anderen eine Sinn- oder Identitätskrise auslösen. Das heißt, Du kannst
Maßnahmen nie pauschal einordnen, sondern darfst sie immer bezogen auf die
betreffenden Personen und im Kontext bewerten.
● Mit ein wenig Übung “hörst” Du auf welcher Ebene Menschen kommunizieren
und wo ggf. eine Intervention nötig wäre.
● Interventionen für eine gewünschte Veränderung auf einer Ebene sollten
mindestens auf der gleichen, besser auf einer der darüber liegenden Ebenen
stattfinden.
● Je weiter oben Veränderungen stattfinden, desto schwieriger und langwieriger
sind Veränderungsprozesse. D.h. während Du die Umwelt leicht ändern kannst,
wird es zunehmend schwieriger je weiter Du nach oben in der Dilts Pyramide
gehst.
● Die untere Hälfte der Dilts Pyramide ist gut beobachtbar / beschreibbar, die obere
Hälfte dagegen eher diffus und schwammig. Gleiches gilt für die Grenzen
zwischen den Ebenen. Während Umwelt, Verhalten und Fähigkeiten noch gut

7
@ Andreas Diehl
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 voneinander zu trennen sind, sind die Grenzen zwischen Werten, Identität und
Sinn oft fließend.
● Auf der Ebene “Ziel und Sinn” solltest Du immer ansetzen und Interventionen auf
allen Ebenen planen.

Die logischen Ebenen deiner digitalen Transformation

Warum Agilität scheitert - Doing agile statt being agile

Bei der Einführung von Agilität versäumen Unternehmen sich konsequent die Frage zu
stellen, wofür Agilität als alternatives Organisationsprinzip (Ziel und Sinn) eingeführt
werden soll.

Damit Ziel und Sinn klar sind, sollten folgende Fragen beantwortet werden:

● Was ist mit der Einführung agiler Arbeitsweisen anders als vorher?
● Wofür ist es wichtig, dass wir uns neu organisieren?
● Was ist der konkrete Anlass uns dieser Aufgabe zu stellen?

Auch wenn es allgemeine Argumente für die Einführung agiler Arbeitsweisen gibt,
wofür Agilität für ein Unternehmen wichtig ist, dürfen diese Punkte bitte unbedingt mit
dem konkreten Kontext ergänzt werden, in dem sich dein Unternehmen befindet.

Agil Theater- Warum Trainings verpuffen

Satt jedoch Ziel und Sinn in den Vordergrund zu stellen, fangen Unternehmen an, die
unteren Ebenen der Dilts Pyramide zu beackern. Das heißt, es werden agile Methoden
geschult (Fähigkeiten), Projektteams treten plötzlich als “Scrum Teams” auf oder es
werden Dailys abgehalten (Verhalten). Möglicherweise hängen an der Wand auch mehr
Poster, Post-Its und Kanban Boards und das Büro fällt dem “new work” Hype zum Opfer
(Umwelt).

Mit der Dilts Pyramide hast Du nun ein Erklärungsmodell, warum dieses Vorgehen mit
hoher Wahrscheinlichkeit scheitern muss. Oder zumindest der hohe Aufwand agiler
Trainings in einem schlechten Verhältnis zum Ertrag steht. Denn ohne einen höheren
Sinn wird dein Unternehmen keine neue Kultur oder ein agiles Mindset entwickeln.
Einige wenige Mutige, die das Vakuum eines höheren Sinns vielleicht mit eigenen
Erkenntnissen ausfüllen und sich motiviert völlig neue Kompetenzen aneignen,
werden schnell mit der gelebten Kultur im Unternehmen kollidieren. Das führt nach
anfänglicher Euphorie schnell zu Verwirrung, Frust und viel Unsicherheit. Und je mehr
Du davon säst, desto schwieriger wird das Gelingen deiner agilen Transformation.

Fehlerkultur - Warum “Fuckup-Nights” wirkungslos sind

Fehlerkultur und “fail fast” werden als neuer Business Imperativ ausgegeben. Damit ist
gemeint, dass wir mutiger handeln und offen für Fehler sein sollen. Schließlich sind
Fehler nur Teil der Lernkurve. Also werden “Fuckup-Nights” veranstaltet in denen
8
@ Andreas Diehl
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Führungskräfte mutig von ihren größten Fehlern berichten. Wie bewertest Du dieses
Vorgehen mit dem Wissen über die Dilts Pyramide? Auf welcher Dilts Ebene finden
Fuckup-Nights statt und was wären ggf. wirksamere Interventionen, um eine Kultur
des Lernens zu etablieren?

Fuckup-Nights sind nur Umwelt

Für einen Besucher sind “Fuckup-Nights” erstmal nur eine Veränderung der Umwelt.
Ich treffe nette Menschen, kriege was zu Essen und zu Trinken und Kollegen machen
auf der Bühne einen Seelen-Striptease. Ein wenig Popcorn dazu und es ist wie im Kino.
Selbst für die Protagonisten auf der Bühne ist es zunächst nur eine Änderung des
Verhaltens. Sicher kostet es sie Überwindung und möglicherweise werden sie auch
behindernde Glaubenssätze einfach ignorieren. Aber was ist der höhere Sinn und das
Ziel dieser Veranstaltung? Offensichtlich sollen Mitarbeiter keine Angst vor Fehlern
haben und auch bereit sein aussichtslose Projekte schneller zu beenden.

Hindernisse auf den oberen Ebenen der Dilts Pyramide

Wenn ich in einen Flieger steige, bin ich ein großer Freund davon, dass die Ziele,
Identität von Technikern und Piloten auf “Null-Fehlertoleranz” gepolt sind. Ich mag
dann auch keine ermutigenden Glaubenssätze wie “wird schon nichts passieren”, wenn
Techniker eine lockere Schraube entdecken. Das heißt, es gibt Umgebungen da ist
Sicherheit ein überlebenswichtiger Bestandteil des Sinns. Oder ein altes
patriarchalisches Führungssystem hat von den Mitarbeitern jahrzehntelang verlangt
“fehlerfrei” zu arbeiten und es ist zu einem wichtigen Teil der Identität geworden.
Vielleicht haben Mitarbeiter auch die Erfahrungen gemacht und es ist Teil ihrer Werte
möglichst unauffällig zu agieren. Vielleicht haben sie es auch nur nicht gelernt, Fehler
einzugestehen oder gescheiterte Projekte mit erhobenem Haupt zu beenden
(Fähigkeiten).

Auch Fehlerkultur braucht ein höheres Ziel

Wenn Du also Fehlerkultur willst, dann darfst Du erst mal eine Antwort liefern wofür es
wichtig ist Fehler zuzulassen. Das heißt, für welche Aktivitäten und in welchem
Kontext wäre eine neue Fehlerkultur angebracht? Im Anschluss gilt es vor allem in
deiner Organisation und deinem Team über diesen Sinn zu reden und zu reflektieren,
was dieses neue Ziel mit der Identität deiner Organisation oder deines Teams macht.
Schließlich darfst Du sensibilisiert dafür sein, dass Werte und Glaubenssätze dem
Wunsch nach mehr Fehlerkultur entgegenstehen können. Erst wenn Du ein klares Bild
der oberen Dilts Ebenen gewonnen und vor allem ein klares “Wofür” kommuniziert
hast, dann spricht auch nichts gegen die Durchführung einer “Fuckup-Night”.

Digitalisierung statt digitaler Transformation

Mit den Dilts Ebenen kannst Du auch den Unterschied zwischen digitaler
Transformation und Digitalisierung erklären. Oder warum es deutlich leichter fällt
Prozesse zu digitalisieren als sein Unternehmen digital zu transformieren.

9
@ Andreas Diehl
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Digitalisierung findet auf den unteren Ebenen statt
Unternehmen, die digitalisieren, arbeiten fast ausnahmslos auf den unteren Ebenen der
Dilts Pyramide. Das damit verbundene und wenig inspirierende Ziel ist es, effizienter zu
werden. Das heißt, es werden Prozesse digitalisiert und Mitarbeiter geschult
(Fähigkeiten) auf diesen neuen Prozessen mit neuen Tools zu arbeiten. Gemäß den
neuen Abläufen ändert sich vielleicht auch deren Verhalten. Mitarbeiter haben mobile
Arbeitsplätze, größere Bildschirme und werden alle mit einem iPad ausgestattet
(Umwelt). Aber ein “neues Denken” bzw. eine neue Kultur (die oberen Ebenen der Dilts
Pyramide) liegen deswegen noch nicht in der Luft.

Dieses Vorgehen erinnert an Fabriken nach der Einführung der Elektrizität. Statt die
neuen elektrischen Maschinen so anzuordnen, dass die Produktion und
Zusammenarbeit optimal gelingt, wurden auch die neuen Maschinen entlang der
Wasserführung aufgestellt. Das heißt, auch die mit Strom betriebenen Maschinen
wurden so angeordnet wie die durch Wasserdampf betriebenen Maschinen.

Warum Slack dein Unternehmen nicht revolutioniert

Dieser Effekt ist vor allem dann gut zu beobachten, wenn neue
Kommunikationsplattformen wie z.B. Slack oder ein modernes Social Enterprise
System eingeführt werden. Zunächst sind das in der Dilts Logik nur Änderungen der
Umwelt. Diese werden ggf. mit einem Training begleitet, um ein gewünschtes neues
Verhalten zu erreichen. Nach sechs Monaten schaust du in deine Slack Channels und
stellst fest, dass die neue Plattform ein Software Friedhof ist. Denn statt eure
Kommunikationskultur zu verändern, habt ihr nur Geld für Software und Trainings
ausgegegeben und vergessen die oberen Dilts Ebenen zu beackern.

Digitale Transformation findet “oben” statt

Dagegen findet echte digitale Transformation erst statt, wenn Du auch auf den oberen
logischen Ebenen deiner Organisation arbeitest. Das heißt, Du brauchst ein höheres Ziel,
eine Vision und gute Antworten auf die Fragen, wieso es morgen noch besser werden
kann als gestern. Wenn Du also merkst, dass Du mit vermeintlich einfachen Software-
und Digital-Vorhaben auf Widerstände stößt, dann vielleicht weil Mitarbeitern Werte,
Glaubenssätze, Identität oder vielleicht sogar der höhere Sinn nicht klar sind oder auch
im Widerspruch zu der gelebten Kultur stehen. Um dem entgegenzuwirken brauchst Du
von Beginn inspirierende Ziele für deine digitale Transformation. Und viel Zeit.

Fazit - Veränderungsdynamik wird mit Dilts transparent

Das Modell der logischen Ebenen bietet Dir einen Ordnungsrahmen, um die Dynamik
von Veränderungsprozessen zu verstehen und zu gestalten. Vielleicht hast Du bereits
jetzt schon erste Aha-Effekte, warum die ein oder andere Veränderung schwieriger als
erwartet war oder Maßnahmen völlig verpufften. Mit der Dilts Pyramide weißt Du nun,
dass Widerstand oder wirkungslose Maßnahmen Anzeichen dafür sind, dass Du auf der
falschen Dilts Ebene unterwegs bist.
10
@ Andreas Diehl
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Veränderungen sind nicht einfach. Und das gilt im besonderen für deine digitale
Transformation. Denn hier verändert sich mehr als Prozesse, Abläufe und Arbeitsplätze.
Denn wenn Du dein Unternehmen auf die Bedürfnisse digitaler Märkte ausrichten
willst, dann heißt das ganz oben in der Dilts Pyramide zu starten, um die
Herausforderungen der Digitalisierung erfolgreich zu meistern .

Viel Erfolg dabei.

Weiterführende Artikel:
● 8 Stufen der Veränderung nach John Kotter
● Digitale Transformation vs Digitalisierung
● Der Golden Circle von Simon Sinek
● House of Change - Die 4 Zimmer der Veränderung

Mit Andreas arbeiten:

● Den Ziel und Sinn deiner digitalen Transformation verstehen
● Agile Trainings mit “Dilts Verstand”

11
@ Andreas Diehl
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Agile Organisationen - Sechs Schritte auf dem 

Weg in deine agile Transformation  
Es vergeht kaum eine Führungskräfte-Tagung auf der nicht auch über die 
Notwendigkeit der agilen Transformation gesprochen wird. Eine agile Organisation ist 
einer der wesentlichen Eckpfeiler und ein starker Wettbewerbsvorteil in digitalen 
Märkten. 
 
In diesem Beitrag erkläre ich was agile Organisationen auszeichnet und wie dieses 
Wissen deine agile Transformation beflügeln kann.  

Definition Agile Unternehmen 

Agilis (lat.) = gewandt, wendig, flink 
 
Agile Unternehmen sind in der Lage ihre Organisation und ihr Geschäftsmodell in 
kurzer Zeit auf neue Marktanforderungen auszurichten. Darüber hinaus sind agile 
Organisationen proaktiv und initiativ im Ergreifen von sich bietenden Chancen. 
Agilität im Unternehmen​ ist die richtige Mischung aus “doing agile” (Methoden) und 
“being agile” (Mindset). 
 
Im Zuge der digitalen Transformation ist Agilität ein notwendiges Führungs- und 
Organisationsprinzip, um auch in digitalen Märkten erfolgreich zu sein. Die agile 
Transformation wird zu einem wesentlichen Eckpfeiler e ​ iner erfolgreichen digitalen 
Transformation​.  

Agilität > Flexibilität 

Ich erlebe oft, dass Agilität und Flexibilität verwechselt werden. Wenn Du agil bist, bist 
du auch flexibel. Allerdings bist Du nicht agil, nur weil du flexibel bist. Flexibel sein 
bedeutet erfolgreich mit unerwarteten Aufgaben umzugehen. Möglicherweise passt Du 
auf Basis dieser Erfahrungen auch dein generelles Vorgehen an, um ähnliche 
Überraschungen in Zukunft zu vermeiden. In statischen Systemen werden diese 
Veränderungen allerdings zentral koordiniert. Und je größer deine Organisation ist, 
desto länger dauert diese Anpassung. Eine agile Organisation dagegen richtet sich 
auch ohne zentrale Steuerung an diesen neuen Anforderungen aus und ergreift auch 
ohne zentrale Koordination proaktiv neue Gelegenheiten. 

Sechs Merkmale von agilen Unternehmen 

Agile Unternehmen haben Agilität in ihrer DNA. Ihr Erfolg lässt sich nur schwer auf 
einzelne Maßnahmen oder Methoden zurückführen. Vielmehr basiert ihr Erfolg auf 
diesen wesentlichen Säulen:  
 

1 
@ Andreas Diehl 
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1. Sinngebung 
2. Kundenzentrierung 
3. Führung agil (neu) gedacht 
4. Agile Methoden 
5. Kontinuierliche Verbesserung - Inspect and Adapt 
6. Kultur und Mindset 

Agile Organisationen kennen ihre Bestimmung 

Agile Organisationen sind geprägt von einem höheren Sinn. Dieser “Purpose” ist die 
Daseinsberechtigung für dein Unternehmen und der Grund, warum talentierte 
Mitarbeiter für dein Unternehmen arbeiten.  
 
Dagegen definieren sich traditionelle Unternehmen sehr oft über das WAS und die 
Erbringung ihrer Leistung. Für agile Organisationen ist das Produkt jedoch nur ein 
Mittel zum Zweck, um dem höheren Sinn zu dienen. Sie folgen einer Mission, wie sie 
die Welt verändern wollen. Dieser höhere Sinn steckt den inhaltlichen Rahmen ab, in 
dem Selbstverantwortung und agiles Arbeiten überhaupt gedeihen können. Um den 
höheren Sinn deines Unternehmens zu finden und zu definieren eignen sich z.B. das 
Why-How-What Modell von Simon Sinek​ oder auch die ​Jobs-to-be-done Methode​. 
Beide Modelle bieten Dir eine Perspektive auf die Frage, wofür dein Unternehmen 
stehen soll.  
 

 
Der Purpose von amazon. 

Agile Unternehmen definieren den Kunden als Partner 

The only reason for a company to exist is to create a customer. - Peter Drucker 
 
In agilen Organisationen ist der Kunde Teil der Wertschöpfung und nicht einfach das 
letzte Glied in der Kette. Anforderungen werden in ​User Stories​ formuliert, 
Wertschöpfung ausgehend vom Kunden und e ​ ntlang seiner Customer Journey​ gedacht 
statt von innen nach außen. Eine schöne Symbolik für die Stellung des Kunden ist ihm 

2 
@ Andreas Diehl 
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www.dno.de 
 
 

i​n jedem Meeting einen freien Stuhl zu geben​. Als stille jedoch permanente Erinnerung 
daran, worum es eigentlich geht.  
 
Diese Form der Kundenzentrierung bedeutet auch, dass der Kunde aktiv in die 
Entwicklung von Services und Produkten einbezogen wird. In einem frühen Stadium 
bekommt der Kunde Prototypen und m ​ inimal funktionsfähige Produkte​, um darauf 
basierend sein Feedback zu geben. Basierend auf diesem Feedback und seinen 
Bedürfnissen entwickeln agile Organisationen ihr Angebot ständig weiter. Auf diesem 
Weg gewinnen agile Unternehmen in einem frühen Stadium eine hohe Klarheit, was 
Kunden an ihrem Angebot wirklich schätzen und welche Leistungsaspekte sie nicht 
weiter verfolgen müssen. 

Führung agil gedacht 

Wenn Du Sorge hast, dass agile Transformation die Vorstufe zu Anarchie und Chaos ist, 
dann darf ich Dich beruhigen. A
​ gilität braucht Führung​. Führung orientiert sich im 
agilen Kontext am Servant Leader-Ansatz. Dabei wird Führung kompromisslos an den 
Interessen der Geführten ausgerichtet. Als Führungskraft heißt das loszulassen, dem 
Impuls zu widerstehen selbst zu steuern oder gar zu kontrollieren. Und es auszuhalten, 
wenn Mitarbeiter nicht so schnell sind oder ihren eigenen Weg gehen. Als agile 
Führungskraft ist deine wichtigste Aufgabe den inhaltlichen Rahmen abzustecken, in 
dem sich deine Mitarbeiter autonom und selbstorganisiert bewegen. Du schaffst ein 
Umfeld, das durch eine hohe Autonomie deiner Teams geprägt ist und gleichzeitig 
durch eine gemeinsame Sicht auf höhere Ziele.  
 
 

 
 
Die Balance zwischen Autonomie und strategischem Alignment als Basis für agile 
Führung. Credits to Spotify. 

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Agile Methoden geben Sicherheit 

Agile Organisationen setzen auf eine Vielzahl von erprobten agilen Werkzeugen und 
Vorgehensmodellen. Diese Methoden helfen Teams und Organisationen ihre 
Zusammenarbeit zu strukturieren, Kundenbedürfnisse zu erfassen, Chancen zu 
ergreifen und mit komplexen Rahmenbedingungen umzugehen. Agile Methoden 
bieten ein klares Regelwerk, eine gemeinsame Sprache und eine hohe 
Prozesssicherheit. Sie sind der Stabilisator in dynamischen und unsicheren 
Umgebungen. Beispiele für agile Methoden sind das ​Scrum Framework​, D ​ esign 
Thinking​ oder L
​ ean Startup​. 

“Inspect and Adapt” - Permanente Veränderung als Teil des Systems 

Was interessiert mich mein Geschwätz von gestern. - Konrad Adenauer 
 
Agile Organisationen überprüfen regelmäßig und in kurzen Abständen ihren Status 
und Fortschritt. “Inspect and Adapt” ist in der ​Scrum Methode​ oder SAFe ein fester 
Bestandteil des Frameworks. Dieser Pulscheck dient dazu sich das bisher Erreichte 
anzuschauen und gewonnene Erkenntnisse in die nächste Iterationsschleife 
einfließen zu lassen. Das betrifft sowohl die inhaltliche Ausrichtung und Überprüfung 
der erzielten Fortschritte, als auch die Zusammenarbeit des Teams. Das Feedback von 
Kunden, Stakeholdern und innerhalb des Teams bietet die Chance notwendige 
Anpassungen vorzunehmen oder neue Annahmen zu formulieren. Zwei wichtige 
“Inspect and Adapt” Formate sind Reviews und Retrospektiven. 

Kultur und Mindset  

Der letzte Eckpfeiler ist vielleicht der schwierigste, aber auch der wirkungsvollste. Das 
Mindset jedes einzelnen Mitarbeiters ist die größte Bremse oder Beschleuniger auf dem 
Weg durch deine agile Transformation. In agilen Unternehmen ist die Zusammenarbeit 
geprägt vom Glauben, dass jeder Kollege immer in bester Absicht handelt und sein 
Bestes gibt. Es herrscht eine hohe Verbindlichkeit und Klarheit in den eigenen Rollen 
und im eigenen Beitrag für das Erreichen der gemeinsamen Ziele. Fehler sind Teil 
eines Lernprozesses, der Umgang untereinander ist geprägt von Vertrauen, Respekt 
und Transparenz. Agil zu sein, a ​ gilen Werten und Prinzipien z​ u folgen steht oft im 
Widerspruch zu unserer beruflichen Sozialisierung oder auch der vorherrschenden 
Kultur in deinem Unternehmen. Allerdings hast Du mit deiner Einstellung und Haltung 
jeden Tag die Chance Teil der agilen Transformation zu sein. 

Agile Transformation - Wie entwickelt dein Unternehmen sich 

zur agilen Organisation? 
Agile is the best kept management secret on the world. - Stephen Dennings 
 
Wie gelingt deinem Unternehmen nun die agile Transformation? In meinen Augen gibt 
es nur eine Antwort: Anfangen. Nicht die komplette Organisation von heute auf 
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morgen. Sondern ganz dem agilen Mindset folgend in kurzen und permanenten 
Iterationsschleifen.  
 
Damit der agile Kaltstart gelingt ein paar Anregungen und Erfahrungswerte: 
 
1. Findet eine klare Antwort auf die Frage Wofür. Welche Gründe gibt es, für eure 
agile Transformation? Welche realen Probleme löst Agilität auch abseits der 
Plattitüden wie VUCA​. 
2. Definiert einen höheren Sinn für dein Unternehmen: Was schätzt der Kunde an 
euch? Auf welcher Mission befindet sich dein Unternehmen? Wofür tritt dein 
Unternehmen am Markt an? 
3. Findet Teams und Projekte mit denen ihr agiles Arbeiten erproben könnt und an 
denen ihr agil wachsen könnt. Wichtig dabei, dass ihr einen Rahmen definiert, 
der eine ​agile Projektumsetzung ermöglicht​. Entlasst die Teams in eine ​agile 
Projektumsetzung 
4. Veranstaltet regelmäßig Reviews und Retrospektiven. Schaut euch gemeinsam 
an, was ihr an Ergebnissen erzielt habt. In den Retrospektiven diskutiert ihr 
ausführlich, welche Learnings und Anpassungen ihr auf dem Weg zur agilen 
Organisation noch vornehmen dürft. Die agile Transformation folgt damit selbst 
einem agilen Prozess. 

Agile Unternehmen - Drei Beispiele für agile Organisationen 

 
Die Firma Spotify hat ihr Spotify Engineering Culture 
öffentlich dokumentiert und ist ein tolles Beispiel für eine 
agile Organisation. In diesem Beitrag findest Du eine 
Zusammenfassung des “​Spotify Models​”.  
 
 
Die Firma sipgate in Düsseldorf ist für viele vielleicht etwas 
nahbarer als Spotify. Sipgate arbeitet sehr nah an der Scrum 
Methode und ist ähnlich wie Spotify als “Team of Teams” 
organisiert. Sipgate bietet ​open doors​, was eine tolle 
Gelegenheit ist, um eine agile Organisation aus nächster Nähe kennenzulernen. Die 
open doors sind genau wie die speziellen “custom” Firmenevents sehr zu empfehlen. 
Erst recht, wenn Du Kollegen und Führungskräften einmal zeigen willst, wie es gehen 
kann. Statt nur Folien mit Buzzwords und viel VUCA zu schmettern. 
 
 
Schließlich noch ein Beispiel aus der verarbeitenden 
Industrie. Die Firma Morningstar aus Kalifornien erzielt 
mit der Verarbeitung von Tomaten mit 400 Mitarbeitern 
einen Umsatz von 700 Mio.USD. Das Unternehmen hat das 
Management abgeschafft und setzt auf selbstorganisierte 
Teams. Das besondere dabei: Jeder Mitarbeiter hat mit 

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allen Kollegen einen Vertrag, der regelt, was sie sich gegenseitig versprechen. Ein 
Ansatz, der auch als “​promise based management​” bekannt ist. Mehr zu 
Führungskultur und zur Arbeit bei Morningstar​. 

Fazit - Agile Organisationen haben einen Wettbewerbsvorteil 

In globalen und vernetzten Märkten sinkt die Halbwertszeit von Wettbewerbsvorteilen. 
Eine agile Organisation ist die Chance für dein Unternehmen einen universellen 
Wettbewerbsvorteil aufzubauen. Du bist attraktiver für moderne Wissensarbeiter, 
steigerst Geschwindigkeit, Effizienz und Innovationsfreudigkeit und deine Mitarbeiter 
lieben ihre Jobs. Die agile Transformation wird damit zu einem der wesentlichen 
Erfolgstreiber deiner digitalen Transformation. Und wie Du gesehen hast, ist der 
Anfang gar nicht so schwer. Du bist der Schlüssel. Und du kannst schon morgen damit 
starten.  
 
Dabei wünsche ich Dir viel Freu(n)de. 
 

 
Weiterführende Artikel: 
● Das agile Manifest - Leitsätze und Werte agiler Teams 
● Agile Projektorganisation 
● Agilität im Unternehmen - Eine Definition 
● Dein Digital Team als Transferleister für deine agile Transformation 
 

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Inhaltsverzeichnis
1. Definition
2. Aufgaben
3. Kompetenzen
4. Recruiting
5. Fazit

Chief Digital Officer (CDO) - Schlüsselspieler für

deine digitale Transformation
Der CDO oder auch Chief Digital Officer ist die ranghöchste digitale Führungskraft in
deinem Unternehmen. Und die zentrale Figur für die erfolgreiche Gestaltung der
digitalen Transformation in deinem Unternehmen.

In diesem Beitrag erkläre ich Dir das Anforderungsprofil für die Besetzung der CDO
Rolle und die wichtigsten Aufgaben des Chief Digital Officers.

CDO Definition - Die Rolle des Chief Digital Officer

Der CDO ist eine relativ neu geschaffene Führungsposition, die mit der zunehmenden
digitalen Transformation immer weiter an Bedeutung gewinnt. Als Mitglied des Top
Managements ist der Chief Digital Officer für die Gestaltung und Umsetzung der
digitalen Transformation in deinem Unternehmen verantwortlich. Dazu zählen die
Entwicklung neuer digitaler Services, Produkte und Geschäftsmodelle, als auch die
Digitalisierung des heutigen Geschäftsmodells in Abstimmung mit der IT Abteilung und
dem zuständigen CIO.

CDO vs. Chief Information Officer (CIO)

Der Chief Information Officer ist als Leiter der IT für die strategische und operative
Ausrichtung der IT verantwortlich. Das heißt, der primäre Fokus des CIO ist der stabile
und effiziente Betrieb des heutigen Geschäftsmodells. Nicht umsonst führt die
Berichtslinie vieler IT-Leiter an den Finanzvorstand. Dagegen ist der CDO für die
digitale Unternehmensentwicklung zuständig, d.h die strategische Entwicklung deines
Unternehmens, um auch in digitalen Märkten erfolgreich zu sein. Ihre gemeinsame
Basis ist die Digitalisierung deiner Kernprozesse, eine zukunftsfähige IT Infrastruktur
und ein gemeinsames Verständnis der Digitalstrategie.

CIO CDO

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 ● Fokus auf heutiges
Geschäftsmodell
● "More from the same"
● KPIs: Verfügbarkeiten und
Effizienz
● Klassische Organisation und
traditionelles Projektmanagement
● Lange Release Zyklen (2-3 p.a.)
● Fokus auf digitale
Unternehmensentwicklung
● “Re-invent the business”
● KPIs: Wachstum und
Kundenerlebnis
● Kundenzentrierte Werkzeuge und
agiles Projektmanagement
● Kurze Release Zyklen (1- 2 /
Monat)

Wenn der CDO und CIO Fußballspieler wären

Würde ich CDO und CIO mit Positionen auf dem Fussballplatz vergleichen, dann ist der
CIO der zentrale Mann vor der Abwehr, der mit einem soliden Stellungsspiel, einem
guten Aufbauspiel und einer Passquote von 90% seinem Team die nötige Stabilität gibt,
damit “die Null steht”. Der CDO dagegen spielt nach vorne, nicht jedes Dribbling geht gut,
er spielt überraschende Bälle, hat Zug zum Tor und sucht den Abschluss. Und wie auf
dem Fussballplatz gilt, erfolgreiche Mannschaften haben beide Positionen mit starken
Spielern besetzt.

Studie: CDO in deutschen Unternehmen

Laut einer Studie der bitkom hat aktuell nur jedes fünfte Unternehmen einen CDO.
Allerdings sind es bei Unternehmen mit über 2.000 Mitarbeiter bereits über 70%.

● 20 bis 99 Mitarbeiter 14 %
● 100 bis 499 Mitarbeiter 36 %
● 500 bis 1.999 Mitarbeiter 56 %
● mehr als 2.000 Mitarbeiter 70 %

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Gibt es in ihrem Unternehmen einen CDO oder Leiter Digitalisierung? - Quelle: Bitkom

Wenn es einen Chief Digital Officer gibt, dann ist die Position auf Vorstands- bzw.
Geschäftsführungsebene oder direkt darunter angesiedelt.

● Vorstands- bzw. Geschäftsführungsebene 43%

● Direkt unter Vorstand- bzw. Geschäftsführung 50%
● Mittleres Management 5%

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 Wo ist der CDO / Leiter Digitalisierung positioniert? - Quelle: Bitkom

Die wichtigsten Aufgaben deines Chief Digital Officers

Der CDO hat die Aufgabe, dein Unternehmen in und durch die digitale Transformation
zu führen. Daraus leiten sich im wesentlichen die folgenden Aufgaben ab.

Digitalstrategie entwickeln und umsetzen

Gemeinsam mit dem Top Management entwickelt der Chief Digital Officer eine
Digitalstrategie. In einer schlagkräftigen Digitalstrategie spiegeln sich das veränderte
Konsum- und Informationsverhalten digitaler Kunden und die Entwicklung digitaler
Märkte und Technologien wider. Die Digitalstrategie liefert Antworten auf die Frage,
wie ihr in digitalen Märkten erfolgreich sein und wachsen wollt. Der CDO ist der “Hüter”
deiner Digitalstrategie und setzt sich für deren Umsetzung und konsequente
Weiterentwicklung ein. Zudem arbeitet der CDO konsequent auch an der
Implementierung und Umsetzung der Digitalstrategie gemeinsam mit den
Fachabteilungen.

Digital-Team aufbauen und positionieren

Damit der CDO wirkungsvoll an der Umsetzung der Digitalstrategie arbeiten kann, baut
er ein wirkungsvolles Digital-Team auf und positioniert das Team erfolgreich in der
Organisation. Dabei ist dein Digital-Team nicht einfach eine neue Abteilung, sondern
eine fluide Organisationseinheit, die sich aus Fachexperten aus deiner Organisation,
internen digitalen Spezialisten und externen Partnern zusammensetzt. Dabei denkt ein
CDO in Netzwerken statt in Hierarchien und versteht sich und sein Digital-Team als
4
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Servant Leader. Mehr zum Aufbau und der organisatorischen Positionierung von
Digital-Team in meinem eBook.

Digitale Services, Produkte und Geschäftsmodelle entwickeln

Der Chief Digital Officer und sein Team entwickeln neue digitale Services, Produkte und
Geschäftsmodelle. Diese Initiativen zielen vor allem auf ein besseres digitales
Kundenerlebnis und den Aufbau neuer Absatz- und Wachstumschancen ab. Dabei
denkt der CDO die heutigen Stärken und Kompetenzen deines Unternehmens digital
neu und setzt auf moderne Werkzeuge wie Design Thinking, oder Lean Startup. Neue
Services und Produkte werden agil unter Einbeziehung des Kunden entwickelt, um eine
schnelle Lernkurve und einem schnellen go to market zu erreichen.

Kundenerlebnis verbessern - Kundenzentrierung (vor)leben

Der Chief Digital Officer und sein Team stellen den Kunden in das Zentrum ihrer
Bemühungen und leben eine hohe Kundenzentrierung vor. Dabei sorgen sie für ein
unternehmensweites und gemeinsames Verständnis wie Kunden sich in digitalen
Märkten verhalten. Der CDO sorgt gemeinsam mit dem Marketing dafür, dass dein
Unternehmen für Kunden digital sichtbar ist und vor allem dass Kunden entlang ihrer
gesamten Customer Journey auf digitale Touchpoints zugreifen können und ein gutes
Kundenerlebnis haben. Mit seinem Team sorgt der CDO dafür, dass Kundenzentrierung
nicht nur ein Lippenbekenntnis ist, sondern in allen Teilen deiner Organisation gelebt
wird.

Digital Führen - Digitale Transformation kommunizieren

Schließlich hat dein CDO die Aufgabe digitale Transformation für den Rest deiner
Organisation erleb- und begreifbar zu machen. Denn die digitale Transformation stellt
Lebens- und Arbeitswelten auf den Kopf. Und in vielen Köpfen geht Digitalisierung mit
Rationalisierung einher, kostet Jobs und ist für viele Mitarbeiter mit einer hohen
Unsicherheit verbunden. Dein CDO hat deswegen die Aufgabe Digitalisierung und ihre
Auswirkungen konkret im Kontext deines Unternehmens zu erklären. Wofür steht dein
Unternehmen in digitalen Märkten, mit welcher Strategie wollt ihr die Digitalisierung
bewältigen und was hat das für konkrete Auswirkungen auf jeden einzelnen
Mitarbeiter? Der CDO ist das Gesicht des digitalen Wandels, lädt alle Mitarbeiter ein, ein
Teil dieser Reise zu sein und führt dein Unternehmen in die digitale Neuordnung. Dabei
würdigt er die Erfolge der Vergangenheit und macht Mitarbeiter neugierig auf die neue
digitale Welt.

Kompetenzen eines Chief Digital Officers

Fachliches Anforderungsprofil eines CDO

Ein Chief Digital Officer arbeitet an der Schnittstelle zwischen Strategie,
Unternehmensentwicklung, Marketing und Technologie. Neben einem breiten digitalen
Fachwissen und Verständnis digitaler Ökosysteme hat ein guter CDO ein tiefgreifendes

5
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Verständnis von Technologie und digitalem Marketing. Dabei kann ein guter CDO vor
allem die Relevanz neuer digitaler Trends für die digitale Agenda deines Unternehmens
bewerten. Darüber geht der CDO auch mit beiden Händen in die Ölwanne, hat ein
profundes Verständnis von digitalem Handwerk, kann aber auch konzeptionell und
strategisch arbeiten. Insgesamt arbeitet ein CDO eher marktorientiert. Dabei versteht er
es jedoch, dein Unternehmen ganzheitlich zu betrachten und zu entwickeln. Neben
einem profunden technischen Wissen bringt dein CDO auch Kompetenz für neue
digitale Arbeits- und Projektmethoden mit.

Persönlichkeitsmerkmale CDO
Die wichtigsten persönlichen Eigenschaften eines CDO sind Aufgeschlossenheit,
Veränderungsbereitschaft, Empathie und eine hohe Frustrationstoleranz. Mehr noch als
in anderen Führungsrollen muss er sehr offen sein für neue Konzepte und
Technologien. Mit seiner Begeisterungsfähigkeit schafft er es auch Kollegen und
wichtige Stakeholder von der Wichtigkeit seiner digitalen Vorhaben zu überzeugen. Ein
guter CDO ist jedoch auch empathisch genug, um zu verstehen, dass Veränderungen
Zeit brauchen und Menschen und Organisationen sich auch sehr wohl in ihrer
Komfortzone fühlen. Zudem kann dein CDO in Konflikte gehen und ist nicht direkt
entmutigt, wenn er mit seinem weiten Wirkungskreis der ein oder anderen
alteingesessenen Führungskraft mal auf den Schlips tritt. Er kann auch mit
Rückschlägen umgehen und rennt nicht frustriert vom Hof, nur weil es mal etwas
schwieriger und ungemütlicher wird.

Recruiting des CDO - intern oder extern besetzen?

Ein gutes internes Netzwerk ist Gold wert für die Rolle des CDO. Deshalb ist durchaus
nachvollziehbar, wenn Unternehmen auf interne Führungskräfte in der Besetzung des
Chief Digital Officer zurückgreifen. Defizite in der Digitalkompetenz sollten dann durch
seniore Mitarbeiter oder externe Berater und Coaches kompensiert werden. Denn vor
allem beim Aufbau eines Digital-Teams und der Ausarbeitung der Digitalstrategie sind
Digitalkompetenz und eine weitreichend Kenntnis digitaler Ökosysteme unersetzlich.

Externe Kandidaten haben den Vorteil, dass Du fachlich deutlich mehr erwarten
kannst, als bei einem internen Kandidaten. Dafür haben die externen Kandidaten noch
keine Netzwerk in deinem Unternehmen, was gerade für die Rolle eines CDO kurzfristig
ein Nachteil sein kann. Denn anders als bei einem neuen Bereichsleiter muss dein
neuer CDO die Fachbereiche und Abteilungen für sich gewinnen, ohne mit den
klassischen Insignien einer funktionalen Hierarchie gesegnet zu sein. Das heißt, bei
einem externen Kandidaten solltest Du mehr Zeit einplanen, damit der neue CDO
wirksam ist. Bis der neue Chief Digital Officer rekrutiert ist, kannst Du die Stelle auch
in- oder extern interimistisch besetzen, um die ersten Vorarbeiten zu leisten. In meiner
Zeit bei Lekkerland habe ich erlebt, wie positiv potentielle Kandidaten es aufnehmen,
wenn Leute am Tisch sitzen, die digital bewandert sind und ein digitales Mindset
haben.

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Fazit - Der CDO als treibende Kraft deines digitalen Wandels
Damit digitale Transformation gelingt, brauchen Unternehmen einen starken Chief
Digital Officer. Gemeinsam mit der Unternehmensleitung und den Fachabteilungen
arbeitet der CDO am Aufbau neuer digitaler Services, Produkte und Geschäftsmodellen,
damit dein Unternehmen auch in digitalen Märkten erfolgreich ist. Der CDO gibt der
digitalen Transformation ein Gesicht und macht digitalen Wandel für den Rest deiner
Organisation konkret und erlebbar.

Dabei bringt ein guter CDO digitales Fachwissen und moderne Werkzeuge und
Vorgehensmodelle mit. Vor allem aber hat ein CDO viel Empathie und
Kommunikationsstärke, um Mitarbeiter in deiner Organisation erfolgreich auf eine
gemeinsame digitale Reise einzuladen. Denn digitale Transformation ist eine
weitreichende Veränderung, die viel Zeit in Anspruch nimmt und mitunter auch auf
Widerstände stößt.

Viel Erfolg dabei.

Weiterführende Artikel:
● eBook “Digital Team” - Wie Du digitale Teams aufbaust und positionierst
● Digitalstrategie: Eine Schlüsselaufgabe für jeden CDO
● Die wichtigsten Kompetenzen eines Chief Digital Officer
● Digital Leadership in deinem Unternehmen etablieren

Mit Andreas arbeiten:

● Andreas als Sparringspartner für CDO’s oder als Interims CDO

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Digitale Kompetenz - Vom Anwender zum 

digitalen Architekten  
Digitale Kompetenz ist die Fähigkeit konstruktiv mit den durch die Digitalisierung 
auftretenden Herausforderungen umzugehen. Für Unternehmen und seine Mitarbeiter 
ist der Aufbau einer hohen Digitalkompetenz eine zwingende Voraussetzung für Erfolg 
in digitalen Märkten. 
 
Dabei kann digitale Kompetenz sowohl als Fähigkeit einzelner Personen aber auch als 
Fähigkeit eines ganzen Unternehmens verstanden werden. Da sich die digitale 
Kompetenz einer Organisation gut über die E ​ rfolgsfaktoren der digitalen 
Transformation​ erklären lässt, beziehe ich mich in diesem Artikel auf die digitale 
Kompetenz als Fähigkeit deiner Mitarbeiter und Führungskräfte. 
 

Was ist digitale Kompetenz?  

Every employee is a digital employee. - Gartner 
 
Digitale Kompetenz betrifft jeden Mitarbeiter. Natürlich ist die Anforderung an digitale 
Kompetenz je nach Rolle und Aufgabe völlig anders. Mitarbeiter im Service benötigen 
eine andere Ausprägung digitaler Kompetenz als Vorstände. Nichts desto trotz gibt es 
nach meinen Beobachtungen folgende Reifegrade digitaler Kompetenz, die vielleicht 
auch leider das ein oder andere mal miteinander vermischt werden. 
 

Digitaler Anwender - Digitale Tools und Prozesse beherrschen  

Alexa auf dem Küchentisch, das Smartphone in der Tasche, same day delivery bei 
amazon und abends die Lieblingsserie auf Netflix schauen. D ​ igitalisierung ist unserem 
Leben ein ständiger Begleiter​. Was im Privatleben oft intuitiv und einfach ist, ist im 
Unternehmensalltag dann oft keine Selbstverständlichkeit mehr. Die Einführung neuer 
Tools führt zu Transparenz und neuen Workflows. Mitarbeiter müssen nicht nur neue 
fachliche Fähigkeiten erlernen, sondern auch ihre Haltung ändern. Softwarelösungen 
werden immer weiter entwickelt und digitalisierte Prozesse zum Wohle des Kunden 
optimiert. Auch als Anwender musst Du dich immer wieder auf neue Situationen 
einstellen.  
 
Diese Form der digitalen Kompetenz kann gut durch eine moderierte Einführung 
neuer Lösungen und Schulung aufgebaut werden. Wenn Mitarbeiter ihre eigene 
Digitalkompetenz dann noch an Kunden oder Kollegen weitergeben können oder sogar 
das Wissen um den Prozess und das Tool verschmelzen, dann ist die höchste 
Ausprägung der digitalen Kompetenz auf Ebene des Anwenders erreicht. 
 

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Digitaler Gestalter - IT, Technologie und Digitales Handwerk beherrschen  

Software eats the world. 
 
In dieser Variante digitaler Kompetenz findest Du handwerkliche Fertigkeiten aus den 
Bereichen IT, Marketing und Design, die für den Aufbau und den Erfolg eines digitalen 
Produktes unentbehrlich sind. Unter dem Dach dieser Digitalkompetenz verbergen sich 
zahlreiche Einzeldisziplinen, die angetrieben durch die rasante Entwicklung digitaler 
Plattformen und Technologien zu immer ausgeprägterem Spezialistentum führt. Heute 
werden alleine schon für den Aufbau und den erfolgreichen Betrieb einer Webseite 
zahlreiche Kompetenzen benötigt. Mit dieser Vielfalt und dem daraus resultierenden 
Aufwand haben gerade K ​ MU und ihre Geschäftsführer im Zuge ihrer digitalen 
Transformation​ zu kämpfen.  
 
Die höchste Ausprägung dieser Digitalkompetenz basiert auf dem komplementären 
Verständnis von digitalen Technologien, Wertschöpfungsprozessen, den Bedürfnissen 
der Zielgruppen und digitalem Marketing. Dann versteht Du die Wechselwirkungen 
einzelner Gewerke im digitalen Handwerk und hast die höchste Ausprägung der 
digitalen Kompetenz auf Ebene des Gestalters erreicht. 
 

Digitaler Modellierer - Der digitalen Welt mit Methode einen Rahmen 

geben 
 
A fool with a tool is still a fool.  
 
Eine besondere Form digitaler Kompetenz ist ein fundiertes Methodenwissen für die 
Planung von Produkten, Dienstleistungen und Unternehmen im digitalen Zeitalter. Das 
beginnt mit kundenzentrierten Werkzeugen wie Design Thinking, geht über die Frage, 
wie Teams mit Scrum zusammenarbeiten bis hin zu agilen Organisationsformen wie 
die Holakratie. Fast für jede Herausforderung und Frage gibt es eine Methode, wie 
Teams und Unternehmen befähigt werden kundenzentriert zu arbeiten, innovative 
Produkte zu entwickeln oder ihre Zusammenarbeit neu zu gestalten.  
 
Diese digitale Kompetenz ist natürlich nur von Wert, wenn zum passenden Problem 
auch das richtige Werkzeug angewendet wird. Nur das Wissen um die Methode alleine 
birgt die Gefahr im Bällebad verloren zu gehen oder die Scheiben mit dem Hammer 
reinigen zu wollen. Die höchste Ausprägung dieser Form der Digitalkompetenz ist 
erreicht, wenn Du als digitaler Modellierer das Problem verstehst, um zu beurteilen, 
wann und ob der Einsatz einer Methode Sinn macht.  
 

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Digitaler Architekt - Digital planen und führen  

Zusammenhänge im Kontext Digitalisierung sind nicht immer linear, Rückkopplungen 
oft diffus, manchmal auch komplex. Diese Zusammenhänge zu sehen, zu erkennen 
oder gar zu antizipieren ist der höchste Reifegrad digitaler Kompetenz, die vor allem 
von Führungskräften und Unternehmern gefordert ist. Externe Rahmenbedingungen 
wie Technologie und digitale Märkte wirken auf die eigene Wertschöpfung, die 
Organisation und das eigene Geschäftsmodell. Digital kompetente Führungskräfte 
verstehen Zusammenhänge und Rückkopplungen und sind in der Lage entsprechende 
Maßnahmen und Strategien daraus abzuleiten.  
 
Diese Form der digitalen Führungskompetenz setzt die Einsicht voraus, dass 
Digitalisierung immer auch eine systemische Herausforderung ist. Neue Tools führen 
zu neuen Prozessen, neue Technologien verändern Wertschöpfungen und 
Geschäftsmodelle. Neue Wege der Zusammenarbeit verändern die Kultur. Oder 
umgekehrt. Nur selten und fast nie erfolgreich können digitale Maßnahmen und 
Strategien isoliert voneinander betrachtet werden. Diese Abhängigkeiten und 
Wirkungszusammenhänge zu verstehen ist die höchste Ausprägung digitaler 
Kompetenz. Diese digitale Führungskompetenz setzt voraus, dass Führungskräfte im 
Zuge der neuen Ordnung auch ein neues eigenes Führungsverständnis entwickeln. 
 

Welche Persönlichkeitsmerkmale brauchst Du für den Aufbau 

digitaler Kompetenz? 
Digitale Kompetenz hat eine kurze Halbwertszeit. Softwarelösungen liegen in der 
Cloud, werden ständig aktualisiert. Technologien und Märkte verändern sich 
dynamisch. Selbst als Anwender bist du regelmäßig mit einer neuen 
Ausgangssituation konfrontiert. Entsprechend kannst Du dich nicht allzu lange auf 
deine neu gewonnene Digitalkompetenz ausruhen. Das ständige Lernen setzt eine 
gewisse Demut bzw. Haltung voraus, die Zen Meister auch “Beginners Mind” nennen. 
Du weißt, dass Du nichts weißt. Darauf aufbauend brauchst Du eine gewisse 
Aufgeschlossenheit und Veränderungsbereitschaft, um neue Konzepte, Prozesse und 
Lösungen anzunehmen und für Dich zu adaptieren. Für die erfolgreiche 
Zusammenarbeit in interdisziplinären Teams und die enge Einbeziehung des Kunden 
sind zudem das Denken in Netzwerken und ein hohes Maß an Empathie eine wichtige 
Voraussetzung. 

Kannst du digitale Kompetenz messen? 

Digitalkompetenz ist ein sehr weitläufiger Begriff und eine vergleichsweise junge 
Kompetenz. Entsprechend ist die Frage, wie und ob digitale Kompetenz gemessen und 
beurteilt werden kann, immer eine Frage des Kontexts.  
 

3 
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Mit Anke Terörde-Wilde habe ich über die Möglichkeiten und Grenzen der Diagnostik 
von digitaler Kompetenz gesprochen. 
 
https://www.youtube.com/watch?v=livpIeWPg8U 
 

Wie Du digitale Kompetenz entwickelst 

Digitalkompetenz kann gelernt werden. Natürlich wird nicht aus jedem von uns ein 
Designer, Entwickler oder digitaler Visionär, der mit dem nächsten Google die Welt 
verändert. Aber wer sich ein wenig bemüht die tägliche Konfrontation mit digitalen 
Tools und Technologien zu hinterfragen, der kann sich schnell eine solide 
Digitalkompetenz aufbauen. Dazu ein paar Überlegungen, Hacks und Tipps: 
 
● Blogs, Bücher und Podcast: Der Fundus an Quellen über Technologien, Startups, 
digitale Plattformen is riesig. 
● Netzwerktreffen, Meetups und Events: Der Austausch mit digitalen Experten ist 
unbezahlbar.  
● Vernetzen mit Startups: Gerade Führungskräfte sollten sich permanent mit 
Gründern und Startups vernetzen. Startups sind oft "on edge", ihr Blick auf die 
Welt und deinen Markt gibt vielleicht auch Dir noch einmal eine andere oder 
neue Perspektive. 
● Kurse und Ausbildungen: Portale wie Udemy verfügen über ein großes Angebot 
an Video Kursen. Am anderen Ende des Spektrums bieten inhouse Trainings die 
Chance digitale Kompetenz bezogen auf euer Unternehmen und den konkreten 
Anwendungsfall zu vermitteln. Ich plane zudem eine Ausbildung für digitale 
Führungskräfte. 
● Interne Arbeitsgemeinschaften: Je nach Größe findest Du in deinem 
Unternehmen garantiert andere Digital begeisterte Kollegen. Tauscht euch aus 
und lernt voneinander. 
● Mit einem Digital-Coach arbeiten: Ein Kunde sagte mal zu mir “in diesem Jahr 
bist Du meine Fortbildung” Die Arbeit mit einem Digital Berater und Coach ist 
zwar sicher die kostspieligste aber auch die effektivste Variante. 
 

Fazit - Digitale Kompetenz ist für Unternehmen, Führungskräfte 

und Mitarbeiter unerlässlich 
Digitalkompetenz ist für Unternehmen und seine Mitarbeiter die vielleicht wichtigste 
Fähigkeit der kommenden Jahre. Wichtiger als der 12te Kurs in Excel oder die 25te 
Schulung in Projektmanagement. Dabei sind kundenzentriertes Denken, agiles 
Arbeiten, ein gutes Verständnis digitaler Technologien, moderne Methoden für die 
Unternehmensplanung und Entwicklung digitaler Produkte die wesentlichen 
Eckpfeiler digitaler Kompetenz. Viele Unternehmen etablieren Chief Digital Officers 
und bauen eigene Digital-Teams auf, um auf diesem Weg ihre eigene Brutstätte für die 

4 
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interne Ausbreitung digitaler Kompetenz zu etablieren. Aber auch ohne eine solche 
Maßnahme schenkt uns das Internet einen riesigen kostenfreien Fundus an Wissen. 
Dazu braucht es vor allem Zeit und das Eingeständnis, dass die eigene 
Digitalkompetenz vielleicht deutlich geringer ausgeprägt ist, als sich das so manch 
gewiefter Anwender einzugestehen vermag.  
 
Viel Erfolg dabei. 
 

 
Weiterführende Artikel: 
● eBook “Management Sünden Digitalisierung”​ - Woran der Aufbau digitaler 
Kompetenz bei Führungskräften scheitert 
● eBook Digital Team​ - Der Motor deiner digitalen Transformation 
● Digitale Führungskompetenz​ - Erfolgsfaktoren für die Führung von 
Unternehmen in digitalen Märkten

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