Es prüfe, wer sich bindet

NGZ - Der Hotelier 06 vom 17.06.2006 Seite 060 / Sales & Marketing

Es prüfe, wer sich bindet

Von Winfried Daun und Dr. Raffaela David Co-Branding Sich mit branchenfremden Marken zu verbünden, kann ein
hocheffektives Marketing-Instrument auch in der Hotellerie sein - wenn der Komplexität der Aufgabe und ihrer
Risiken Rechnung getragen wird.
Wenige Trends der Marketing- und Kommunikationspolitik haben die Hotellerie in der jüngsten Vergangenheit so beschäftigt
wie das Bündnis mit anderen, insbesondere branchenfremden, Marken. Weitreichend sind dabei jene Engagements, bei
denen Hotelunternehmen neue Häuser unter dem Namen renommierter Modelabels firmieren lassen. So betreibt Marriott seit
vorletztem Jahr auch Hotels unter der Marke Bulgari. Doch die Historie der Marken-Allianzen im Hotelbereich ist keineswegs
nur von Erfolgen gekennzeichnet: Beispielhaft lässt sich der skandinavische Hospitality-Konzern Rezidor SAS anführen. Den
Ankündigungen, im Jahre 2004 mehrere Hotels unter dem edlen Label der Modemarke Cerruti zu eröffnen, ist zwar viel
Aufmerksamkeit in der Fachpresse zuteil geworden, eröffnet wurde jedoch bis heute kein einziges Hotel mit dem
wohlklingenden Namen. Stattdessen überraschte Ende 2005 die Nachricht, dass Rezidor SAS nunmehr Missoni-Hotels
entwickeln und bereits 2007 die ersten Häuser eröffnen will.

Ob ein solcher Fehlstart die branchenweite Kooperations-Euphorie dämpfen wird, darf indes bezweifelt werden. Es ist
durchaus nachvollziehbar, wenn in der Hotellerie zunehmend die Idee aufgegriffen wird, in der Umsetzung der eigenen
Markenstrategie positive Transfereffekte von "Fremdmarken" zu nutzen. Der stetig wachsende Konkurrenzdruck im weltweiten
Kampf um die Bettenbelegung und die weiterhin ehrgeizigen Expansionspläne einzelner Hotelkonzerne stellen die
verantwortlichen Entscheider vor zentrale Herausforderungen in der Markenführung. Denn viele gängige
Positionierungsattribute wie "Herausragender Service" oder "State-of-the-Art Wellness" werden auch von den Wettbewerbern
aufgegriffen und nutzen sich in der Folge rasch ab. Um zu gewährleisten, dass das eigene Leistungsversprechen auch
zukünftig relevant und in der Wahrnehmung der Kunden präsent ist, sind massive Investitionen in die Eigenschaften und die
kommunikative Vermarktung des Hotelprodukts erforderlich. Grund genug, die Chancen, aber auch die Gefahren, eines
bewussten Co-Brandings näher zu betrachten.

Als Co-Branding wird eine Markenallianz oder -kombination bezeichnet, bei der zwei oder mehr ansonsten unabhängige
Marken über Marketing-Aktivitäten bewusst zusammengebracht werden. Dabei ist Co-Branding kein völlig neues Phänomen
und wird insbesondere in der Konsumgüterindustrie häufig genutzt, etwa im Bereich der Nahrungsmittel, Elektrogeräte oder
Waschmittel. Der breitere Einzug im Dienstleistungsbereich hingegen ließ scheinbar lange auf sich warten.

Tatsächlich wagte sich jedoch die Hotelindustrie bereits in der Mitte des vergangenen Jahrhunderts an die Kooperation mit
anderen Marken. Dabei handelte es sich bei den Partnern meistens um andere Unternehmen des unmittelbaren
Dienstleistungsumfelds: Restaurant- oder Bar-Ketten wie Red Lobster oder Pizza Hut, die in Holiday Inn Hotels eröffneten. Bei
diesen Kooperationen stand naturgemäß eine Symbiose in der Leistungserbringung im Vordergrund: Der Restaurantbetreiber
sicherte sich einen Kundenstamm aus Hotelgästen, das Hotel verzichtete auf den Betrieb eines eigenen kostenintensiven
Restaurants.

Heute lassen sich unterschiedliche Ausprägungsformen des Co-Brandings finden, die in verschiedenen Dimensionen des
Marketing-Mixes anzusiedeln sind: Produkt, Kommunikation, Preis und Distribution.

So markieren im Fall vom IKEA-Zimmer, das in allen 60 deutschen Häusern der Accor-Marke Etap zu finden ist, zwei
bekannte Marken ein neu geschaffenes Produkt (siehe Abbildung 1). Bei Accor ist man überzeugt, dass die Marken und ihre
Produktangebote harmonieren: "Ikea und Etap Hotel passen gut zusammen, denn beide Marken bieten pfiffige Lösungen für
jeden Geldbeutel. Sie stehen für Innovation, Lifestyle, Familienfreundlichkeit und Mobilität", wird Fredrik Nilsson,
Marketingdirektor der Economy-Hotelmarken von Accor zitiert.

In einem anderen Preissegment und auf nur ein einzelnes Haus bezogen: die BMW-Suite im Hamburger Hotel Atlantic
Kempinski.

Ein gemeinsames Auftreten im Rahmen der Kommunikation findet sich wiederum bei Milupa und Kinderhotels: Der
Babynahrungshersteller Milupa wirbt auf seinen "Mutter-Kind-Packungen" für die Hotelgruppe "Kinderhotels". Letztere
wiederum druckt das Milupa-Logo millionenfach auf ihren Hotelkatalogen ab.

Schließen sich mehrere Marken in einem Bonusprogramm zusammen, so können sich dessen Effekte bis in die Preispolitik
der Partner erstrecken: Gäste der Premium-Hotelkette Hyatt erhalten für jeden zweiten Aufenthalt, den sie mit ihrer
Mastercard begleichen, innerhalb bestimmter Promotion-Zeiträume eine freie Übernachtung. Die Kooperation läuft unter dem
selbsterklärenden Namen Faster Free Nights und gilt weltweit.

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Die Verbindung zwischen der Ferrero-Marke Nutella und den Marken Novotel beziehungsweise Dorint ließ im Sommer die
Freunde des Brunch aufhorchen: So befand sich auf den Etiketten von 750g-Gläsern der Nuss Nugat Creme ein
Vier-Euro-Brunch-Coupon, der in einer Zeit von sechs Monaten in allen Novotel und Dorint Resorts & Spa Hotels beim Brunch
eingelöst werden konnte.

Ein Erfolgsmodell mit Chancen?

Mit Hilfe eines Co-Brandings können die Partnermarken die Gewinnung und Bindung von Kunden erheblich unterstützen. Die
positiven Effekte reichen von der Steigerung der Bekanntheit über die Verbesserung des eigenen Images bis hin zur
Steigerung von Erst- und Wiederholungskäufen (siehe Abbildung 2).

Ein gemeinsamer werblicher Auftritt kann eine verbesserte Aufmerksamkeit und Wahrnehmung auf Kundenseite und die
effektive Ansprache neuer Personengruppen ermöglichen. Insbesondere im Konsumgüterbereich verfügen starke Marken über
sehr hohe, auch ungestützte Bekanntheitswerte in Zielgruppen, von denen Hotelmarken mitunter nur in geringem Maße
bewusst wahrgenommen werden. Dies gilt nicht nur für Verbrauchs-, sondern auch für Gebrauchsgüter, wie weltbekannte
Fashionlabels wie Gucci oder Louis Vuitton.

Die bestehenden Imagekomponenten der eigenen Marke können um positive Eigenschaften der Partnermarke ergänzt und
gestärkt werden. In der Folge kann ein positiver Goodwilltransfer im weiteren Prozess der Kaufentscheidung schließlich nicht
nur eine Erhöhung der Kaufbereitschaft bewirken, sondern auch die Kundenloyalität stärken. Dies trifft vor allem dann zu,
wenn klare Bindungsanreize gegeben werden oder wenn die Markenkooperation aus Sicht des Kunden eine faktische oder
immaterielle Aufwertung des Hotelangebots bedeutet.

Zudem entstehen bei entsprechenden Vereinbarungen finanzielle Vorteile, indem die Partner Marketingausgaben
untereinander aufteilen. Das fängt bei Investitionen in die Markenkommunikation an und endet bei Produktkosten. Die
Einrichtungskosten für die BMW-Suite im Hamburger Hotel Atlantic Kempinski wurden beispielsweise geteilt.

Insbesondere Exklusiv-Verträge zwischen Co-Branding Partnern gewähren, was einzelne Hotels sich ebenso erhoffen, wie
Hotelketten: einen Schutz vor der raschen Imitation differenzierender Marken-Merkmale durch den Wettbewerb.

Wenn dem Co-Branding trotz dieser zahlreichen Vorteile mitunter auch Skepsis zuteil wird, liegt dies an möglichen negativen
Transfereffekten. So kann ein nachhaltiger Imageverlust einer Marke auch negativ auf das Markenimage des Partners
durchschlagen. Die Folge: Markenverwässerung, da Marketingmaßnahmen auf "Kollisionskurs" mit dem Leistungsversprechen
der eigenen Marke stehen. Möglich sind auch negative Assoziationen beim Konsumenten. Wirbt ein
Waschmaschinenhersteller beispielsweise verstärkt mit einem Anbieter für Wasserenthärter zusammen, entsteht beim
Verbraucher möglicherweise der Eindruck - ganz gleich, ob irrational oder unbewusst -, dass diese Waschmaschinen
vergleichsweise stark "kalkanfällig" sind.

Doch auch wenn die Marken zusammenpassen und branchenübergreifend "in derselben Liga" spielen, ist Eigenständigkeit ein
Muss. Ansonsten verlieren ihre Kunden rasch eine der wichtigsten Markenfunktionen: die Orientierung.

Gerade auch bei größeren, längerfristigeren Co-Branding-Projekten sind daher umfangreiche Überlegungen und
Entscheidungen notwendig, die sowohl auf die strategische und operative Umsetzung der Zusammenarbeit als auch auf deren
mögliche Beendigung abzielen. Dabei sind die erhofften Effekte im Einzelnen sorgfältig zu überprüfen und stets Szenarien
gegenüberzustellen, die einen negativen Verlauf des gemeinsamen Engagements abbilden. Grundsätzlich gilt: Eine
kurzfristige Kaufoptimierung sollte nie zu Lasten des Markenimages durchgeführt werden.

Co-Branding unterliegt - wie jedes Marketing-Konzept - situativen Einflüssen. So sind die Aktivitäten stets im Kontext der
wirtschaftlichen und sozialen Umwelt zu sehen. Daher wird es kaum "das" Erfolgsrezept für diese Form der Zusammenarbeit
geben. Es lassen sich jedoch bestimmte Faktoren ausmachen, die wesentlich zum Erfolg des Co-Brandings beitragen können.
So sollte zu Beginn eine ganz bewusste Entscheidung stehen, da das Co-Branding ein anderes Markenmanagement erfordert,
als wenn "nur" die eigene Marke professionell zu führen ist (siehe Abbildung 3).

Den einzelnen markenrelevanten Facetten wird sowohl extern als auch unternehmensintern eine unterschiedliche
Aufmerksamkeit, Akzeptanz, Bearbeitungsform und wirtschaftliche Einschätzung zuteil. Die bewusste Entscheidung hat zwei
Funktionen: Sie soll bewirken, dass das Co-Branding nicht im normalen Geschäftsgang untergeht, sondern in einer Weise in
Entscheidung und Durchsetzung behandelt wird, die den Chancen, aber auch den erheblichen Risiken des Instruments
gerecht wird. Und sie soll einem ungebändigten Co-Branding-Aktivismus entgegenwirken, der jede nach außen hin sichtbare
Kooperation mit einem anderen Unternehmen sofort als Co-Branding einstuft und dabei möglicherweise einer gesonderten,
ineffizienten Behandlung zuführen will.

Bei der Identifikation und Auswahl spielt wiederum der "Fit" zwischen den Marken eine besondere Rolle. Um einen
"passenden" und leistungsfähigen Kooperationspartner zu finden, ist zunächst zu prüfen, welcher Art die (Partner-) Marke ist
und ob sie zu der eigenen Marke passt (Markenfit). Wichtig: Die Marken müssen sich nicht nur hinsichtlich ihrer Marktstellung
ähneln, sondern vor allem auch hinsichtlich ihrer Positionierung zueinander passen. So sollten die Markenkonzepte der
beteiligten Partner auch in Nutzenversprechen, Image und Tonalität (Charakter) zueinander passen. Der "Fit" muss zudem
zwischen den Stammprodukten bestehen, denen die Partnermarken zuzuordnen sind (Leistungsfit). Wenn im Rahmen des
Co-Brandings ein neues Produkt entstehen soll, ist dabei erfolgsentscheidend, dass ein Fit zum neuen Co-Brand-Produkt

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besteht. So müssen die Produkte und Marken dahingehend zueinander passen, dass sie den Kunden eine "semantische
Brücke" bieten, denn Kunden denken primär branchenspezifisch.

Schließlich verlangt auch der "Fit" in Umsetzung und Markenauftritt (Umsetzungsfit) ein erhebliches Augenmerk. So müssen
die Umsetzungsmaßnahmen des Co-Brandings, wie beispielsweise die visuelle Gestaltung der Kommunikation oder der
Slogan, nicht nur das gemeinsame Leistungsversprechen erläutern, sie müssen auch die individuellen Nutzenversprechen der
beteiligten Marken widerspiegeln. Dabei gilt: Je leichter das Nutzenversprechen kommuniziert oder "erklärt" werden können,
desto leichter ist auch ein Co-Branding realisierbar.

Darüber hinaus erfordert das Co-Branding ein effektives und effizientes Modell der unternehmerischen Kooperation. Neben
der "internen" Organisation des Co-Brandings ist die zwischenbetriebliche Koordination von entscheidender Bedeutung. Dabei
werden die Anforderungen je nach Art und Umfang des Co-Brandings zwar unterschiedlich stark ausgeprägt sein. Es sollten
jedoch grundsätzlich bestimmte Vorkehrungen vereinbart werden, um den Co-Branding-Erfolg zu unterstützen. So sind zum
einen bei der Finanzplanung die finanzielle Grundausstattung beziehungsweise Verteilungskonflikte des Projekts
(Investitionen, laufende Kosten) zu regeln und auch das Verhalten bei Budgetüberschreitungen festzulegen. Zum anderen
sollte bei Organisations- und Personalplanung die Aufgabenbestimmung und Festlegung von Verantwortlichkeiten erfolgen.
Von besonderer Bedeutung ist dabei auch, dass eine eigene "Co-Branding-Kooperationskultur" aufgebaut wird, durch
mögliche kulturspezifische Unterschiede der Partnerunternehmen überwunden werden können. Eng damit verbunden sind
Aspekte des so genannten Schnittstellenmanagements. Dabei ist beispielsweise die Zusammenarbeit der engeren
Kooperationsgruppe mit anderen funktionalen Bereichen wie Design-, Produkt- oder Kommunikationsabteilungen bei jedem
Partnerunternehmen zu regeln. So werden Markenkooperationen zwar häufig von Marketern initiiert, die sich mit
vergleichbaren Fragestellungen auseinandersetzen und "eine Sprache sprechen". Wenn andere Abteilungen der
kooperierenden Unternehmen einzubeziehen sind, wie etwa die Einkauf- oder Produktentwicklungsabteilung, können
branchenbedingt unterschiedliche Arbeitskulturen aufeinander prallen. Um unliebsame Überraschungen mitten in der
Umsetzung zu vermeiden, sollten diese Abteilungen möglichst früh eingebunden werden.

Einem Co-Branding-Projekt sollte daher eine gründliche "geistige Durchdringung" vorausgehen. Je nach Umfang und
Komplexität werden im Anschluss nicht nur Entscheidungen, sondern auch ein Kooperationsvertrag verlangt. Eine derartige
schriftliche Vereinbarung kann sehr aufwändig werden und eine Einbuße an Kreativität, allerdings auch einen Gewinn an
Präzision bedeuten. Wenn - wie im Fall einzelner Hotels und ihrer Partner - keine detaillierte Kontraktgestaltung vorgesehen
ist, sollten zumindest die Austritts- oder Modifikationsbedingungen präzise festgelegt werden. Denn fatal ist, wenn sich die
Co-Branding-Partner allzu strikt an das ursprüngliche Zielkonzept klammern, obwohl sich zeigt, dass dieses nicht realisierbar
oder zweckmäßig ist.

Fazit

Gerade in der Hotellerie sehen sich Markenverantwortliche vor erhebliche Herausforderungen gestellt: Mit dem verschärften
Konkurrenzkampf in vielen Segmenten werden die herkömmlichen Anstrengungen in der Markenkommunikation und
-positionierung immer schwieriger. Gleichzeitig steigen die Anforderungen der Kunden bei oftmals abnehmender Loyalität.

Angesichts dieser Rahmenbedingungen sind die Verheißungen einer Markenallianz in Form des Co-Brandings
vielversprechend: Hierzu zählen die kommunikative Erreichung neuer Kundengruppen, eine positive Aufwertung des eigenen
Markenimages, eine gestiegene Nutzenwahrnehmung und in der Folge optimierte Kundenakquisition und -bindung der
Partnermarken. Ganz gleich, ob die kooperierenden Unternehmen aus derselben Branche stammen oder nicht: Wichtig ist,
den richtigen Partner zu finden, zu dem in Sachen Marke, Produkt und Kooperationskultur ein "Fit" besteht und mit dem eine
erfolgreiche Marktumsetzung gestaltet werden kann. Dann profitieren die Marken der Partnerunternehmen - und die Kunden.
Daun, Winfried
David, Raffaela

Die Autoren

Winfried Daun

Diplom-Kaufmann, berät als Senior Consultant bei BBDO Consulting namhafte nationale und internationale
Unternehmen in Fragen des strategischen Marken- und Kundenwertmanagements. E-Mail:
.daun@bbdo-consulting.com">winfried.daun@bbdo-consulting.com

Dr. Raffaela David

Diplom-Kauffrau, heute selbstständige Marketing-Beraterin. Zuvor war David für große internationale Unternehmen in
Fragen der Markenführung als Beraterin der BBDO Consulting aktiv.

E-Mail: raffaela_david@web.de

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Bildunterschrift: Abb. 1 Starke Duos: Co-Branding-Beispiele für die Marketing-Mix-Dimension "Produkt"

Abb. 2 Zufriedene Kunden: Mögliche Co-Branding-Wirkungen auf den Kaufentscheidungsprozess

Abb. 3 Passende Partnerschaft: Erfolgsfaktoren für Co-Branding-Entscheidungennl...Die BMW-Suite im Hotel Atlantic

Kempinski Hamburg
Cooles Design, starke Kundenansprache: ...
Zeitgemäßer Luxus: Aus dem Joint Venture zwischen dem Juwelier Bulgari und der
Luxury Group / The Ritz Carlton Hotel Company geht unter anderem das Bulgari
Hotel in Mailand hervor
Wie beim BMW: Xenon-Lichtschienen in der Kempinski- Suite
Privates Ambiente mitten in der Stadt: Das Bulgari Hotel in Mailand ist in
einen 4000 Quadratmeter großen Garten eingebettet

Quelle: NGZ - Der Hotelier 06 vom 17.06.2006 Seite 060

ISSN: 1615-844X
Ressort: Sales & Marketing
Firma: Accor Hotellerie SA

BMW Bayerische Motoren Werke AG

Hotel Atlantic Kempinski

Ikea International A/S

Marke: Etap
Land: Bundesrepublik Deutschland C4GER C4EUGE

Bundesrepublik Deutschland C4GER C4EUGE

Schlagworte: Hotellerie-allgemein

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