PM - Finale PDF

Hamburger Fern-Hochschule
Gesundheits- und Sozialmanagement
Hausarbeit zum Thema:
Personalmanagement vor dem Hintergrund des

demografischen Wandels in stationären
Altenpflegeeinrichtungen
Prüfer: Dipl.-Soz.Wiss. René Reinshagen
Eugenie Heckers
Matrikel-Nr. 1110000
Die Hausarbeit ist bis zum 17.06.2022 einzureichen.
BG00-PMA-PH1-220630
Eugenie Heckers -Matrikelnummer 1110000-
Inhaltsverzeichnis Seite
1 Einleitung ... .....1
1.1 .. . .1
1.2 ...
2 Allgemeine Grundlagen und Definitionen ... .1
2.1 ... ... .2
2.2 ...... 3
2.3 Employer Branding ... 3
3 Auswirkungen des demografischen Wandels und Herausforderung an das

Personalmanagement in der Pflege 3
3.1 Nachwuchs- . ... 4
3.2 Zunahme einer älter werdenden ..5
4 Personalmanagement .. ... 6
4.1 Ziele des Personalmanagements..
4.2 Ausrichtung des . ...
4.3 Führungstheorie 7
5 Belastungen, Anforderungen und Ressourcen
5.1 Belastungen und Beanspruchungen .....9
......9
...10
6 Strategien und Handlungsansätze für das Personalmanagement im

Umgang mit den Folgen des demografischen Wandels in der Pflege 11
6.1 .
... 12
6.3 Drei Säulen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements .. 12

6.3.1 Betriebliches 13
6.3.2 ... 14
6.3.3 Betriebliche Gesundheitsförderung 5
6.4 Prävention von Stress: 5
6.4.2 18
6.5 BGM als Stellschraube von Arbeit ........19
7 Nachwort ...
Anlagen .. 37
Literaturverzeichnis. 48
Eigenständigkeitserklärung 49
Tabellenverzeichnis: Seite
Tabelle 1: Belastungen, die die Qualität potentieller Stressoren annehmen

können 8-9
Tabelle 2: Klassifikation gesundheitsförderlicher Faktoren unter dem

Ressourcen- Aspekt
Anlagenverzeichnis: Seite
Anhang 1: Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland ...
Anhang 2: Arbeitsmarktengpässe in der Altenpflege
Anhang 3: Teufelskreis des Pflegenotstands ausgehend von einer zu geringen

Personalausstattung
Anhang 4: Pflege und Betreuungspersonal in Heimen und ambulanten

Diensten nach Altersgruppen
Anhang 5: Von der Personalverwaltung zum Personalmanagement
Anhang 6: Belastungs-Beanspruchungsmodell
Anhang 7: Beispiele für kurz- und langfristige Stressfolgen auf verschiedenen

Ebenen
Anhang 8: AU-Tage je 100 Versicherungsjahre bei Berufstätigen in

Pflegeberufen nach ICD-10-Diagnosekapiteln im Jahr 2018
Anhang 9: Erforderliche Daten für die Durchführung einer

Altersstrukturanalyse und -prognose .. 29
Anhang 10: Beispiele einer Altersstrukturanalyse und prognose ....30
Anhang 11: Vier Grundtypen betrieblicher Altersstrukturen
Anhang 12: Entwicklung der Arbeitsfähigkeit bei unterschiedlichen
Anhang 13: Drei Säulen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements 3
Anhang 14: Sieben Humankriterien zur Gestaltung von Arbeitsaufgaben
Anhang 15: Mögliche Maßnahmen bei der Umgestaltung des Dienstplanes 5
Anhang 16: Mögliche Maßnahmen zur Einhaltung und Gestaltung von Pausen..36
Anhang 17: Mögliche Impulse, um den Anreiz der Akquisition und die
Mitarbeiterbindung zu erhöhen 7
Eugenie Heckers -Matrikelnummer 1110000- Seite 1/49
Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in dieser Hausarbeit die männliche Form verwendet. Grundsätz-
lich sind jedoch beide Geschlechter gemeint.
1 Einleitung
Es wird vielfach in der Öffentlichkeit sowie auch in der Literatur auf die Auswir-
kungen des demografischen Wandels hingewiesen. Fast jeder setzt diesen Begriff
gleich mit der Vorstellung einer alternden und schrumpfenden Gesellschaft. Der
Wandel führt zu einer Vielzahl an Veränderungen und stellt insbesondere das Per-
sonalmanagement vor große Herausforderungen (vgl. Bundesanstalt für Arbeits-
schutz und Arbeitsmedizin [BAuA], 2010, S.3).
1.1 Problemstellung
Die Auswirkungen des demografischen Wandels haben bereits heute spürbare

Folgen für die stationären Altenpflegeeinrichtungen, eine Überalterung der Beleg-
schaft ist deutlich zu erkennen (vgl. Statistisches Bundesamt [Destatis], 2020,
S.16). Aktuell fällt es den stationären Altenpflegeeinrichtungen schwer, Fach-
kräfte zu rekrutieren (vgl. Institut der Deutschen Wirtschaft [IW], 2018 a, S.33).
Trotz gestiegener Anzahl der Beschäftigten sowie der Auszubildenden in der Al-
tenpflege besteht ein Mangel an Fachkräften in den Pflegeeinrichtungen (IW,
2018 a, S.21). Bis zum Jahr 2025 fehlen Stand heute schätzungsweise rund 76.000
Fachkräfte (vgl. IW, 2018 b, S.7) Dieser Trend dürfte sich zukünftig noch ver-
schärfen (siehe Abschnitt 2.2).
1.2 Zielsetzung
Mit Blick auf den demografischen Wandel und die damit verbundenen Auswir-
kungen stellt sich die -
fische Wandel auf das Personalmanagement in stationären Altenpflegeeinrichtun-
gen In dieser Hausarbeit soll die Fragestellung untersucht sowie mögliche
Handlungsansätze beschrieben werden.
2 Allgemeine Grundlagen und Definitionen
Zunächst werden Allgemeine Grundlagen sowie Begriffsdefinitionen erläutert.

Letztere sind wichtig für das Verständnis der Umsetzung der Ziele des Personal-
managements vor dem Hintergrund des demografischen Wandels.
2.1 Fachkräftemangel
Unter dem Begriff Fachkraft werden Personen verstanden, die einen anerkannten
akademischen Abschluss erlangt oder eine mindestens zweijährige Berufsausbil-
dung absolviert haben.
Ein Fachkräftemangel oder auch Fachkräfteengpass besteht, wenn die Nachfrage
nach diesen Fachkräften über einen längeren Zeitraum nicht gedeckt werden kann.
Das bedeutet, dass die Betriebe mehr Stellen zu besetzen haben als Fachkräfte zur
Verfügung stehen (vgl. Bundeszentrale für politische Bildung [bpb], 2014, o. S.).
2.2 Begriffserklärung und Entwicklung des demografischen Wandels
Der demografische Wandel beschreibt alle Veränderung in der Struktur einer Ge-
sellschaft. Der Begriff fasst folgende Komponenten in der Bevölkerung zusam-
men:
Fertilität (Geburtenrate)
Mortalität (Lebenserwartung) und den sogenannten
Wanderungssaldos (Differenz zwischen den Zuzügen und Fortzügen von
Menschen), (vgl. Bundeszentrale für politische Bildung [bpb], 2016, o. S.).
Zu Beginn des 19. Jahrhunderts ähnelte die Altersstruktur der Bevölkerung in

Deutschland einer Pyramide mit starken Jahrgängen, aufgrund einer hohen Gebur-
tenrate sowie geringeren Lebenserwartung (siehe Anhang 1), (vgl. Statistisches
Bundesamt [Destatis], 2019, S.19). Die demografischen Entwicklungen zeigen an,
dass die Bevölkerung aufgrund der fortgeschrittenen Medizin sowie der verbesser-
ten Lebensumstände und Arbeitsbedingungen immer älter wird (vgl. Statistisches
Bundesamt [Destatis], 2019, S.39.). Dabei stellen die stark besetzten Jahrgänge,
nämlich die sog. Babyboom- Generationen, die größte Altersgruppe. Allerdings
sind sie im höheren Erwerbsalter und werden in den nächsten Jahrzehnten den Ar-
beitsmarkt verlassen. Die Verschiebung der Altersstrukturen führt zugleich zur
Schrumpfung des Erwerbspotenzials (vgl. Statistisches Bundesamt [Destatis],
2019, S.19). Demzufolge wird sich bis zum Jahr 2060, trotz derzeit ansteigender
Fertilitätsrate und trotz eines positiven Wanderungssaldos mit seinem hohen An-
teil an älteren Menschen, die Alterspyramidenstruktur umkehren (siehe Anhang
1), (vgl. Statistisches Bundesamt [Destatis], 2019, S.27). Die Folgen der Corona-
Pandemie für das demografische Geschehen sind bisher noch nicht eindeutig er-
kennbar. Aktuell ist ein leichter Rückgang der Lebenserwartung sowie der Fertili-
tätsrate zu verzeichnen (vgl. Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung [BIB],
2021, o. S.).
2.3 Employer Branding
Unter Employer Branding werden alle Marketingstrategien zusammengefasst, die

dazu beitragen, das Unternehmen sowohl intern als auch extern positiv wahrzu-
nehmen (vgl. Troger, 2019, S.70). Employer Branding ist ein Markenbildungspro-
wirksame Ent-
wicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attrakti-
9, S.70). Das primäre Ziel ist eine effiziente Rekru-
tierung von Personal sowie die langfristige Bindung der Mitarbeiter an die Pflege-
einrichtung (vgl. Troger, 2019, S.70).
3 Auswirkungen des demografischen Wandels und Herausforderung an das

Personalmanagement in der Pflege
In diesem Abschnitt werden die Auswirkungen des demografischen Wandels auf

den Pflegeberuf sowie die Herausforderungen an das Personalmanagement be-
schrieben.
3.1 Nachwuchs- und Fachkräftemangel
Mit Rückblick auf den demografischen Wandel verringert sich die Anzahl der Ar-
beitskräfte sowie ihre Qualifikation. Somit entsteht ein Nachwuchs- und Fach-
kräftemangel (vgl. IW, 2018 a, S.21). Zudem wächst der Pflegebedarf mit dem
Anstieg der Lebenserwartung und somit auch der Bedarf an Pflegeheimen. Die
Zahl der Pflegebedürftigen im Sinne des SGB XI ist im Vergleich der Jahre 2019
und 2017 um 21 Prozent gestiegen. Im Dezember 2019 waren 4,1 Millionen Men-
schen pflegebedürftig (vgl. Statistisches Bundesamt [Destatis], 2020, S.9).
Besonders in den Fokus geraten ist der Pflegeberuf im Zuge der Corona-Pande-
mie. Trotz eines Anstiegs der beschäftigten Pflegefachkräfte kann ihr Bedarf be-
reits heute nicht gedeckt werden (siehe Anhang 2). Ein Teil dieses Anstiegs wurde
durch höhere Teilzeitbeschäftigungen forciert. Eine Projektion unterschiedlicher

Varianten zeigt, dass bis zum Jahr 2035, ein rapider steigender Bedarf von zusätz-
lichen 130.000 bis 150.000 Fachkräften (Pflegefachkräfte sowie Altenpfleger) al-
lein für Pflegeleistungen besteht (vgl. IW, 2018 a, S.21ff.).
Der Pflegeengpass wirkt sich wiederum auf die Arbeitsbedingungen aus
(siehe Anhang 3). Das Berufsbild der Pflege ist geprägt von atypischen Arbeits-
zeiten wie Wochenend- und Nachtdiensten, Überstunden, Zeitdruck, zu wenig
Personal, psychische und physische Belastung, mangelnde Möglichkeiten zur
Vereinbarkeit von Beruf und Familie sowie der fehlenden gesellschaftlichen
Wertschätzung (vgl. BAuA, 2010, S.9 ff.).
24 Prozent der Altenpflegekräfte verlassen bereits innerhalb der ersten fünf Jahre
nach der Ausbildung ihren Beruf. Damit gehört der Pflegeberuf zu den Berufen
mit begrenzter Tätigkeitsdauer (vgl. Arbeitnehmerkammer Bremen & [SOCIUM]
Forschungszentrum für Ungleichheit und Sozialpolitik, 2021, S.7).
Im Jahr 2019 befanden sich über 50 Prozent der Pflegekräfte (Pflegefachkräfte so-
wie Altenpfleger) in Teilzeitbeschäftigung. Dies ist im Vergleich zu anderen Be-
rufsgruppen überdurchschnittlich hoch. Einerseits reduzieren Vollzeitkräfte ihren
Stundenumfang aufgrund der hohen Arbeitsbelastungen, andererseits wird von
den Teilzeitbeschäftigten im großen Umfang Mehrarbeit erwartet. Hinzu kommt,
dass der Arbeitgeber häufig nur Teilzeitverträge anbietet, um so flexibler auf die
Personaleinsatzplanung reagieren zu können (vgl. Deutscher Berufsverband für
Pflegeberufe [DBfK], 2019, S.6 ff.).
Die Reaktion der Pflegekräfte auf die schlechten Arbeitsbedingungen ist ein früh-
zeitiger Berufssaustieg, ein Berufswechsel und allgemein eine hohe Fluktuation.
Vor allem ältere Pflegekräfte nutzen die Möglichkeit der Teilzeitbeschäftigung
zur Reduktion der Arbeitsbelastungen (vgl. Arbeitnehmerkammer Bremen &
SOCIUM, 2021, S.7 f.).
3.2 Zunahme einer älter werdenden Belegschaft
Die demografischen Trends führen zur Verschiebung der betrieblichen Alters-

strukturen. So verändert sich die altersstrukturelle Zusammensetzung des Er-
werbspotenzials, indem gegenwärtig im Verhältnis mehr ältere Menschen auf dem

Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen. Aus diesem Grund wird die Belegschaft im-
mer älter (vgl. Nagel-Jachmann, 2016, S.3). Bereits heute ist die Beschäftigungs-
struktur der Altenpflegekräfte durch einen hohen Anteil älterer Beschäftigter ge-
prägt. 39 Prozent der Altenpflegekräfte sind 50 Jahre oder älter, nur 2 Prozent wa-
ren jünger als 20 Jahre (siehe Anhang 4), (vgl. Statistisches Bundesamt [Destatis],
2021, o. S.). Zudem verlängert sich die Lebenszeit der Menschen und gleichzeitig
erhöht sich das Renteneintrittsalter kontinuierlich bis auf 67 Jahre.
3.3 Herausforderung an das Personalmanagement
Angesichts einer immer älter werdenden Belegschaft sowie des Nachwuchs- und
Fachkräftemangels werden die stationären Pflegeeinrichtungen nicht nur aus hu-
manen, sondern auch aus wirtschaftlichen Gründen dazu angehalten, die Arbeits-
kraft ihrer Mitarbeiter über die gesamte Lebensspanne hinweg zu erhalten (vgl.
Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege [BGW], 2014,
S.9). Weitere Einflussfaktoren auf die Personalarbeit ergeben sich aus dem Span-
nungsfeld Markt-, Technologie-, Organisations- und Wertedynamik sowie der
Globalisierung. Somit steigen die Herausforderungen an das Personalmanagement
enorm (vgl. Scholz, 2000, S.7).
4 Personalmanagement
-
genen Gestaltungs- und -Loh-
mann; Lohmann & Schirmer, 2016, S.1).
Das Personalmanagement unterliegt einem grundlegenden Wandel. Während frü-

her die Begriffe Personalwesen oder Personaladministration verwendet wurden,
hat sich heutzutage der Begriff Personalmanagement oder aber auch Human-Res-
source-Management etabliert. Nicht nur die Begrifflichkeiten, sondern auch der
Inhalt dieser Begriffe hat sich gewandelt (siehe Anhang 5). Während das Perso-
nalwesen lediglich auf der operativen Ebene agierte, hat sich das Personalmanage-
ment als integrierter Bestandteil der Unternehmenspolitik auf allen Ebenen und in
allen Funktionsbereichen, sowohl auf der operativen als auch auf der strategischen
Ebene mit Berücksichtigung zur Umwelt etabliert. Personalpolitische Aufgaben
beschränken sich somit nicht nur auf den Funktionsbereich des Personalwesens,
sondern werden für alle betrieblichen Funktionsbereiche und damit für jeden Mit-
arbeiter relevant (vgl. Holtbrügge, 2018, S.1 ff.). Zudem berücksichtigt das Perso-
nalmanagement verschiedene konzeptionelle Managementansätze, wie beispiels-
weise das Employer Branding (siehe Abschnitt 2.3).
4.1 Ziele des Personalmanagements
Im Vordergrund des modernen Personalmanagements stehen die Wirtschaftlich-

keit von Unternehmen und die Zufriedenheit der Organisationsmitglieder. Mit die-
ser Neuausrichtung werden Mitarbeiter nicht länger nur als Produktionsfaktoren
aufgefasst. Sie sind jetzt Organisationsmitglieder, deren Bedürfnisse zu berück-
sichtigen sind, um eine möglichst hohe Arbeitszufriedenheit zu erhalten (vgl.
Holtbrügge, 2018, S.1 f.).
4.2 Ausrichtung des Personalmanagements
Um die Unternehmensinteressen zu erreichen, fokussiert sich das Personalma-

nagement auf die Mitarbeiterinteressen. Das Personalmanagement richtet sich so-
mit bei allen Aktivitäten an den Bedürfnissen sowie Motiven und Werten der Mit-
arbeiter aus. Demzufolge ist das Personalmanagement verhaltensorientiert be-
stimmt und bezieht sich auf alle Managementfelder. Um das menschliche Verhal-
ten zu verstehen, adaptiert und intergiert das Personalmanagement zunehmend die
Erkenntnisse der empirischen Verhaltenswissenschaften (vgl. Scholz, 2000, S.111
ff.).
4.3 Führungstheorie nach McGregor
Eine der bekanntesten Ansätze zur Führung von Menschen stammt von McGre-
gor. Grundsätzlich liegen den unterschiedlichen Bedürfnismodellen unterschiedli-
che Menschenbilder zugrunde. McGregor differenzierte diese zwischen zwei pola-
ren Menschenbildern, nämlich der Theorie X und der Theorie Y (vgl. Scholz,
2000, S.118).
Bei dem Menschenbild der Theorie X haben Menschen eine angeborene Abnei-
gung gegen Arbeit und versuchen diese zu vermeiden. Deshalb müssen sie kon-
trolliert und geführt werden. Außerdem drohen ihnen Sanktionen.
Bei dem Menschenbild der Theorie Y arbeiten die Menschen gerne und selbstver-
pflichtend, auch ohne die Aussicht auf Belohnung oder Strafe. Die Menschen
übernehmen gerne Verantwortung und haben das Bedürfnis nach Selbstverwirkli-
chung. Dieser Führungsansatz dient als Richtschnur im Hinblick auf eine Huma-
nisierung der Arbeit (vgl. Scholz, 2000, S.119 f.).
5 Belastungen, Anforderungen und Ressourcen
Grundsätzlich werden die Begriffe Belastungen, Anforderungen und Ressourcen

voneinander unterschieden (vgl. Richter & Hacker, 2017, S.23).
Um sich nicht nur auf die Minimierung bzw. Abmilderung von Risikofaktoren zu
konzentrieren, dient eine zweite Perspektive zur Gesundheitsförderung als Ergän-
zung. Der sogenannte salutogenetische Ansatz beruht auf gesundheitsstiftende
Faktoren menschlicher Existenz und dreht die Hypothesenbildung um (vgl. Fuchs,
2009, S.50 f.). Im Vordergrund steht primär die Frage: Wie und warum können
Menschen trotz extremer Belastung gesund bleiben (vgl. Antonovsky, 1987: Dt.
erw. Hrsg. Franke, 1997, S.190)? Wie entsteht Gesundheit und wie kann Gesund-
heit erhalten bleiben (vgl. Bundeszentrale für gesundheitliche Aufklärung
[BZgA], 2020, o. S.)? Somit kommt es zu einer Betrachtung unter dem Aspekt der
Ressourcen (siehe Abschnitt 5.2), (vgl. Richter & Hacker, 2017, S.23).
5.1 Belastungen und Beanspruchungen
Psychische Belastungen werden nach der DIN EN ISO 10075-1:2018 definiert als
erfassbaren Einflüsse, die von außen auf den Menschen zu-
kommen und psychisch auf ihn einwirken.
Psychische Beanspruchung ist die Auswirkung der psychischen Belastungen in

Abhängigkeit von den jeweiligen Voraussetzungen und den individuellen Bewäl-
tigungsstrategien (vgl. DIN EN ISO 10075-1:2018). Wobei hier festzuhalten ist,
dass gleiche Belastungen zu unterschiedlichen Beanspruchungen bei den Beschäf-
tigten führen kann (vgl. BGW, 2012, S.8).
Anforderungen sind als wertneutrale Belastungen zu verstehen (vgl. BGW, 2012,

S.9). Erst wenn die Anforderung eine belastende Wirkung aufzeigt, kann von ei-
ner unzureichenden Verfügbarkeit kompensierender Ressourcen und somit von
Stress gesprochen werden (siehe Anhang 6), (Richter & Hacker, 2017, S. 23 ff.).
In der nachfolgenden Tabelle 1 werden Belastungen aufgeführt, die Stressreaktio-
nen auslösen können (vgl. Richter & Hacker, 2017, S.16).
Tabelle 1: Belastungen, die die Qualität potentieller Stressoren annehmen können (eigene Darstel-
lung nach Richter & Hacker, 2017, S.17)
zu hohe qualitative und quantitative Anforde-

rungen
Belastungen aus der unvollständige, partialisierte Aufgaben
Arbeitsaufgabe Zeit- und Termindruck
Informationsüberlastung
unklare Aufgabenübertragung, widersprüchliche
Anweisungen
unerwartete Unterbrechungen und Störungen
Verantwortung
Konkurrenzverhalten unter den Mitarbeitern
Belastungen aus der (Mobbing)
Arbeitsrolle fehlende Unterstützung und Hilfeleistung
Enttäuschung, fehlende Anerkennung (Gratifi-
kationskrisen)
Konflikte mit Vorgesetzen und Mitarbeitern
Belastungen aus der Umgebungseinflüsse: Lärm, mechanische
materiellen Umgebung Schwingungen, Kälte, Hitze, toxische Stoffe
Betriebsklima
Wechsel der Umgebung, der Mitarbeiter und
Belastungen aus der des Aufgabenfeldes
sozialen Umgebung strukturelle Veränderungen im Unternehmen
Informationsmangel
Belastungen aus dem Isolation

behavior setting Dichte, Zusammengedrängtheit (Pferchung)
Angst vor Aufgaben, [sic!] Misserfolg, Tadel

Belastungen aus dem und Sanktionen
Personen-System ineffiziente Handlungsstile
fehlende Eignung, mangelnde Berufserfahrung
familiäre Konflikte
5.2 Ressourcen
Ressourcen werden definiert als Mittel, die eine Person nutzen kann, um die An-
forderungen zu bewältigen mit der Absicht, eigene Ziele sowie das Wohlbefinden
und somit die Gesundheit zu erhalten oder zu verbessern (vgl. Schubert & Knecht,
2015, S.3 f.).
Die Weltgesundheitsorganisation [WHO] definiert den Begriff Gesundheit folgen-

Ein Zustand vollständigen körperlichen, seelischen und sozialen
Wohlbefindens und nicht nur das Freisein von Krankheiten und Gebrechen.
(WHO, 2013, o. S.). Im Folgenden werden daher wesentliche Ressourcen aufge-
führt (vgl. Richter & Hacker, 2017, S. 25).
Tabelle 2: Klassifikation gesundheitsförderlicher Faktoren unter dem Ressourcen-Aspekt (eigene

Darstellung nach Richter &Hacker, 2017, S.25)
Externe Ressourcen Interne Ressourcen
Organisationale Soziale Personale

1. Aufgaben- Unterstützung durch: Kognitive Kontrollüberzeugung
vielfalt Vorgesetzte Kohärenzerleben
2. Tätigkeits- Arbeitskollegen Optimismus
spielraum Lebenspartner Selbstkonzept:
3. Qualifikations- Andere Personen Kontaktfähigkeit, Selbstwertge-
potenzial fühl
4. Partizipations- Handlungsmuster
möglichkeiten positive Selbst-instruktionen,
Situationskontroll-
bemühen, Copingstile
5.3 Stressfolgen
Stress beschreibt eine negative körperliche und psychische Reaktion eines Men-
schen, auf eine für ihn nicht zu bewältigende wahrgenommene Situation (vgl.
Richter & Hacker, 2017, S.125).
Stress ist nach diesem Verständnis ein negativer Zustand (vgl. BGW, 2012, S.7).
Stressfolgen können kurz- oder langfristig entstehen und zeigen sich auf vier Ebe-
nen (siehe Anhang 7), (vgl. BGW, 2012, S.11 ff.).
Im Vergleich zu anderen Berufsgruppen weisen Altenpflegekräfte eine hohe Ar-

beitsunfähigkeitsdauer auf. Bei Beschäftigten in der Altenpflege zeigt sich ein
überdurchschnittlich häufiges Auftreten von Muskel-Skelett-Erkrankungen sowie
von psychischen Störungen und Verhaltensauffälligkeiten (siehe Anhang 8), (vgl.
Techniker Krankenkasse, 2019, S.25 ff.). Die hohen Belastungssituationen der
Beschäftigten spiegelt sich auch in der Selbsteinschätzung der zukünftigen Ar-
beitsfähigkeit wider.
So zeigen Ergebnisse des DGB-Index Gute Arbeit , dass sich nur 20 Prozent der
Beschäftigten in der Pflege unter ihren derzeitigen Arbeitsbedingungen vorstellen
können, bis zum Eintritt ins Rentenalter arbeitsfähig zu bleiben (vgl. Institut
DGB-Index Gute Arbeit & Vereinigte Dienstleistungsgewerkschaft [ver.di]
(2018), S.22).
6 Strategien und Handlungsansätze für das Personalmanagement im Um-

gang mit den Folgen des demografischen Wandels in der Pflege
Angesichts der überalterten Belegschaft ist eine Altersstrukturanalyse und -prog-

nose für das Personalmanagement ein wichtiger Bestandteil, um sich einen Über-
blick über die aktuellen Belegschaftsstrukturen zu verschaffen (vgl. Adenauer,
2015, S.64). Das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) ist ein ganzheitli-
cher Ansatz, der geeignete Rahmenbedingungen schafft, um die Gesundheit der
Beschäftigten zu fördern und zu erhalten (vgl. Winter & Grünewald, 2016, S.230).
Ein systematisches BGM hat mehrere Effekte. Es dient nicht nur dem Qualitäts-
management (vgl. Walter, 2017, S.115), sondern trägt auch dazu bei, die wahrge-
nommene Arbeitsqualität und die daraus resultierende Arbeitszufriedenheit zu
steigern. Dies schlägt sich in einer stärkeren Verbundenheit der Beschäftigten zur
Pflegeeinrichtung nieder. Zahlreiche Umfragen zeigen, dass es den älteren sowie
jüngeren Beschäftigten nicht nur um materielle Vorteile geht, sondern auch um
die Zufriedenstellung immaterieller Motive (sinnvolle Arbeit, gutes Betriebs-
klima). Somit dient das BGM als Stellschraube, um als attraktiver Arbeitgeber
wahrgenommen zu werden (vgl. Winter & Grünewald, 2016, S.225 ff.).
6.1 Altersstrukturanalyse
Die Altersstrukturanalyse und -prognose umfasst eine Bestandsaufnahme der ak-

tuellen Belegschaftsstruktur nach Alter und Qualifikation (siehe Anhang 9), (vgl.
Adenauer, 2015, S.70).
Das Ziel ist es aufzuzeigen, welcher Handlungsbedarf sich für die Personalarbeit
durch altersstrukturelle Veränderungen abzeichnet (vgl. Adenauer, 2015, S.64).
Somit fungiert die Altersstrukturanalyse und -prognose als Frühwarnsystem und

ist ein Instrument der strategischen Personalplanung (vgl. Adenauer, 2015, S.64).
Dabei werden Personaldaten speziell aufbereitet. Alle Pflegekräfte werden in Al-
tersgruppen zusammengefasst und in einer Verteilung gruppenweise dargestellt.
Die Altersgruppen werden beispielsweise in fünf Jahresschritten unterteilt (20- bis
24-Jährige, 25- bis 30- Jährige usw.), (siehe Anhang 10). Die betriebliche Alters-
struktur wird in vier Grundtypen eingeteilt, welche jeweils unterschiedliche Risi-
ken aufweisen (siehe Anhang 11), (vgl. Adenauer, 2015, S.66 ff.). Die ermittelten
Daten der aktuellen Altersstruktur müssen um die Einflussfaktoren auf die zu-
künftige Altersstruktur wie Personalbestand, Neueinstellung, Fluktuation und Be-
rufsaustritt ergänzt werden (vgl. Matthäi & Morschhäuser, 2009, S.4 f.). Die Er-
gänzung der Altersstrukturanalyse und -prognose um eine Fehlzeitenanalyse nach
Alter zeigt auf, in welchen Bereichen Arbeitsbedingungen ergonomisch besser ge-
staltet werden können (vgl. Adenauer, 2015, S.66 ff.).
6.2 Betriebliches Gesundheitsmanagement
Das Ziel ist es, geeignete Strukturen und Prozesse zu entwickeln, die langfristig
und nachhaltig für die Erhaltung der psychischen und physischen Gesundheit so-
wie der Leistungsfähigkeit der Beschäftigten sorgt. Das BGM ist sowohl
verhaltens- als auch verhältnisorientiert ausgerichtet. Das bedeutet, es befasst sich

mit den betrieblichen Gegebenheiten und den Menschen.
Verhältnisorientiert bezieht sich auf Maßnahmen, die vom Arbeitgeber bei der
Gestaltung von Arbeitsbedingungen (Arbeitsabläufe, Arbeitsorganisation, Ar-
beitsumgebung) getroffen werden müssen (vgl. Winter & Grünewald, 2016,
S.230).
Verhaltensorientierte Maßnahmen zielen auf die Veränderung des individuellen

Verhaltens der Beschäftigten ab, wie beispielsweise gesunde Ernährung, Rau-
cherentwöhnungskurse, Entspannungstechniken (vgl. Mense, 2016, S.144).
Studien zeigen auf, dass die Kombination aus unterschiedlichen Interventionen,

eine positive Wirkung auf die Arbeitsfähigkeit und somit auf die Gesundheit ha-
ben. Während keine oder jeweils einzelne Intervention, keine bis geringe Wirkung
zeigt (siehe Anhang 12), (vgl. Richenhagen, 2003, S.14).
6.3 Drei Säulen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements
Das Betriebliche Gesundheitsmanagement stützt sich auf drei Säulen, nämlich den
Betrieblichen Arbeitsschutz, die Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) und
die Betriebliche Wiedereingliederung (BEM) (siehe Anhang 13), (vgl. Kiesche,
2013, S.19). Die Säulen verfügen über zahlreiche Schnittstellen, können so mitei-
nander verknüpft werden und münden in das BGM (vgl. GKV-Spitzenverband,
2021, S.109). Dadurch können Fehlbelastungen reduziert werden und möglichst
viele Ressourcen (siehe Abschnitt 6.4) entstehen, um gute Arbeitsbedingungen in
der Pflege zu erhalten (vgl. Adenauer, 2015, S.5 f.).
6.3.1 Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM)
Der Geltungsbereich des BEM ist nicht nur auf den Personenkreis schwerbehin-
derter Menschen begrenzt, sondern bezieht sich auf alle Beschäftigten in einem
Betrieb. Im Jahr 2004 trat der §84 Abs. 2 SGB IX zum BEM in Kraft. Seither ist
der Arbeitgeber dazu aufgefordert, für Beschäftigte, die länger als 6 Wochen bzw.
42 Kalendertage ununterbrochen oder wiederholt arbeitsunfähig sind, ein betrieb-
liches Eingliederungsmanagement durchzuführen. Zudem ist die Interessenvertre-
tung im Sinne des § 93 SGB IX oder bei schwerbehinderten Menschen die

Schwerbehindertenvertretung miteinzubeziehen. Die Durchführung des BEM
bzw. die damit verbundenen Einzelmaßnahmen sind abhängig von der Zustim-
mung des Betroffenen (vgl. Unternehmensverband Deutsches Handwerk, 2017,
S.3 ff.).
Ziel ist es, das Fortschreiten gesundheitsbeeinträchtigender Prozesse, die zu Dau-

ererkrankungen und Behinderung führen können, zu verringern, aufzuhalten bzw.
zu verhindern sowie gesundheitsgefährdende Belastungen abzubauen.
mensverband Deutsches Handwerk, 2017, S.3).
6.3.2 Betrieblicher Arbeitsschutz
Das oberste Ziel ist es, die Arbeit Menschengerecht zu gestalten sowie die Ge-
sundheit der Beschäftigten umfassend zu fördern und zu schützen (vgl. §§ 1- 3
ArbSchG).
Der betriebliche Arbeitsschutz ist für jedes Unternehmen verpflichtend. Die Un-
fallversicherungsträger und die dafür zuständigen Behörden haben die Aufgabe
zur Beratung und Überwachung (vgl. § 20 SGB VII). Die wichtigsten Rechts-
grundlagen sind das Arbeitsschutzgesetz und das Arbeitssicherheitsgesetz. Details
sind in Verordnungen und in den technischen Regeln konkretisiert. In dem Pro-
zess kann der Betriebsarzt und die Fachkraft für Arbeitssicherheit Unterstützung
leisten. Zudem ist der Betriebsrat mit einzubeziehen, da er Informations- und Mit-
zu befragen (vgl. BGW, 2017, S.10 ff.).
Die Aufgabe der Gefährdungsbeurteilung ist es, die von der Arbeit und den Ar-
beitsbedingungen ausgehenden Gefährdungen zu identifizieren und zu beseitigen
(vgl. GDA, 2017, S.5). Beschäftigte können bei ihrer Tätigkeit unterschiedlichen
Gefährdungsfaktoren ausgesetzt sein (vgl. § 5 ArbSchG). Im Jahr 2013 fand eine
Novellierung des Arbeitsschutzgesetzes statt. Seitdem gehören durch die Tätigkeit
ausgelöste psychische Belastungen zu den arbeitsbedingten Gesundheitsgefähr-
dungen. Somit ist der Arbeitgeber dazu angehalten psychosoziale Belastungen als
Risikofaktor bei der Arbeit explizit aufzuführen (vgl. Uhle & Treier, 2019, S.81).
Zur Ermittlung der psychischen Belastungsfaktoren empfiehlt die Gemeinsame

Deutsche Arbeitsschutzstrategie (GDA) fünf Merkmalsbereiche (siehe Abschnitt
6.4.2), (vgl. Gemeinsame Deutsche Arbeitsschutzstrategie [GDA]-Arbeitspro-
gramms Psyche & Bundesministerium für Arbeit und Soziales, 2017, S.17). Mit
Hilfe der Altersstrukturanalyse kann die Pflegeeinrichtung ermitteln, welche Be-
reiche besonders alterskritisch und alternskritisch sind (vgl. Matthäi & Morsch-
häuser, 2009, S.1).
Die Alternsgerechte Arbeitsplatzgestaltung bildet die Grundlage, um leistungsfä-

hig und gesund am Erwerbsleben teilnehmen zu können. Durch präventive Maß-
nahmen soll der Alterungsprozess abgemildert werden.
Die Altersgerechte Arbeitsplatzgestaltung fokussiert sich auf die Förderung und

den Erhalt der Arbeitsfähigkeit der älteren Beschäftigten (vgl. Arbeitskammer des
Saarlandes, 2020, S.1)
6.3.3 Betriebliche Gesundheitsförderung
Der Begriff Gesundheitsförderung wurde in der Otto-Charta der WHO erstmalig

mit Bezug auf die Arbeitswelt und deren Arbeitsbedingungen genannt. Diese In-
halte wurden von der Luxemburger Deklaration der Europäischen Union (EU)
weiter präzisiert. Die Luxemburger Deklaration umfasst Richtlinien, die Unter-
nehmungen zur Gesundheitsförderung empfohlen wird (vgl. Brehm & Stecher, o.
J., o. S.). Diese Orientierung trägt neben dem BEM zu einem nachhaltigen und
ganzheitlichen BGM bei und geht über die gesetzlichen Mindestanforderungen
Betriebliche Gesundheitsförderung
Arbeitgebern, Arbeitnehmern und Gesellschaft zur Verbesserung von Gesundheit
und Wohlbefinden am Arbeit
Dies kann durch eine Verknüpfung folgender Ansätze erreicht werden:

Verbesserung der Arbeitsorganisation und der Arbeitsbedingungen
Förderung einer aktiven Mitarbeitergestaltung
Stärkung persönlicher Kompeten
Nach § 20 SGB V unterstützen Krankenkassen, Betriebe bei der betrieblichen Ge-

sundheitsförderung durch eigene Fachkräfte sowie durch finanzielle Förderungen.
Die betriebliche Gesundheitsförderung ist ein freiwilliger Leistungskomplex, so-
wohl für den Arbeitgeber als auch für den Arbeitnehmer (vgl. GKV-Spitzenver-
band, 2021, S.108).
6.4 Präventionen von Stress: Stressmanagement
Um die Resilienz bei den Beschäftigten zu stärken, ist die Implementierung eines
Stress- und Konfliktmanagements sinnvoll. Im Rahmen des BGM lassen sich im
Umgang mit Stressoren unternehmensseitige Unterstützungsangebote in zwei
Hauptkategorien abbilden, nämlich das personenbezogene Stressmanagement und
das bedingungsbezogenen Stressmanagement (vgl. Uhle & Treier, 2019, 377).
6.4.1 Personenbezogenes Stressmanagement
Das personenbezogene Stressmanagement bezieht sich auf die Verhaltenspräven-

tion. Hierzu werden drei unterschiedliche Herangehensweisen unterschieden:
1. Instrumentelle Strategien: Hier geht es um die Erweiterung der Stresskompe-

tenzen, indem unterschiedliche Techniken wie beispielsweise Zeit- und Prob-
lemlösetechniken angewendet werden. Zur aktiven Begegnung von Anforde-
rungen gehören der Aufbau sozialer Netzwerke, die Selbstbehauptung und das
Setzen von Grenzen.
2. Mental-kognitive Strategien: Mit Hilfe von Gesprächen, Supervisionen oder
Rollenspielen kann ein Umdenken erarbeitet werden. Zudem können Reflexi-
onen dazu beitragen, eine hohe Erwartungshaltung an die Aufgabe zu reduzie-
ren. Das Ziel ist es, neue Bewältigungsstrategien aufzuzeigen, welche zur
Neubewertung der Situation führen.
3. Regenerative Strategien: Das Ziel ist es hier die Stressfolgen zu lindern, in-
dem Techniken zur Entspannung, Erholung (Yoga, Meditation) und Strategien
einer gesunden Lebensweise (Ernährung, Raucherentwöhnungskurse) angebo-
ten werden. Zur Regeneration gehört auch Sport und Bewegung. Die regenera-
tiven Strategien können in die bedingungsbezogenen Präventionsressourcen
wie Dienstplan- und Pausengestaltung fließen (vgl. Uhle & Treier, 2019,
S.374 ff.).
6.4.2 Bedingungsbezogenes Stressmanagement
Bedingungsbezogenes Stressmanagement bezieht sich auf eine menschengerechte

Arbeitsgestaltung (Uhle & Treier, 2019, S. 384).
Unter Arbeitsgestaltung werden Maßnahmen zur Anpassung der Arbeit an den
Menschen verstanden, mit dem Ziel, Belastungen zu reduzieren und somit positiv
auf die Arbeitszufriedenheit und Leistungsfähigkeit einzuwirken (vgl. Gabler
Wirtschaftslexikon, 2018, o. S.).
Nach Hacker und Richter (vgl. Richter & Hacker, 2017, S.13) erfolgt eine diffe-
renzierte psychologische Bewertung der Arbeitstätigkeiten nach den Bewertungs-
kriterien (1.) Ausführbarkeit, (2.) Schädigungslosigkeit,
(3.) Beeinträchtigungsfreiheit, (4.) Persönlichkeitsförderlichkeit
Die Bewertungsebenen sind hierarchisch und dienen der Entwicklung und somit
einer Erweiterung der Autonomie. Demzufolge bilden die vier genannten Bewer-
tungsebenen die Voraussetzung für eine menschengerechte Arbeit (vgl. Fuchs,
2009, S. 60 f.).
Maßgeblich für eine persönlichkeitsförderliche Arbeit sind die Merkmale einer

menschengerechten Arbeitsgestaltung. Diese beinhalten die sieben Humankrite-
rien, die in der DIN EN 9241-2 formuliert sind und mit in die Gefährdungsbeur-
teilung einfließen können (siehe Anhang 14), (vgl. Hans Böckler Stiftung, 2006,
S.2). Eine konsequente menschengerechte Arbeitsgestaltung wirkt sich positiv auf
das Modell der lernenden Organisation aus.
Eine lernende Organisation bezeichnet die Steigerung der Flexibilität, Zukunfts-

und Innovationsfähigkeit (vgl. ergo-online, o. J., o. S.). Dies
ierliche Weiterbildung, Wissensmanagement ebenso wie Partizipation der Be-
schäftigten, motivierende Arbeitsbedingungen und ausreichende Handlungs- und
Zeitspielräu -online, o. J., o. S.).
Folgende arbeitsgestalterische Maßnahmen werden nach der GDA (2017, S.17 ff.)
in Merkmalsbereiche unterschieden:
1. Merkmalsbereich: Arbeitsaufgabe
Schaffung von Handlungs- und Entscheidungsspielräumen
Klare Festlegung von Zuständigkeiten und Aufgaben
Job Rotation (regelmäßiger Wechsel der Tätigkeiten, um einseitige Belas-
tungen zu vermeiden)
Job Enrichment (Arbeitsbereicherung: Vergrößerung des Entscheidungs-
und Handlungsspielraums durch mehr Verantwortung)
Job Enlargement (Arbeitserweiterung: durch horizontale Aufgabenvergrö-
ßerung)
Aus- Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten (vgl. Uhle & Treier, 2019,
S.384)
Mentoring-Programme (Erfahrene Mitarbeiter unterstützen und begleiten
neue Mitarbeiter in der Anfangsphase in allen Belangen) (vgl. Troger,
2016, S.75 ff.)
2. Merkmalsbereich:
Etablierung eines Gesundheitszirkels (Arbeitsbedingungen analysieren,
sich auseinandersetzen, Verbesserungsvorschläge eruieren, Verbesserungs-
vorschläge in den jährlichen Gesundheitszirkelbericht einfließen lassen).
Vernetzungstreffen für alle Moderatoren von Gesundheitszirkeln (haus-
übergreifender Austausch), (vgl. Fuchs-Hlinka; Staflinger & Seubert, 2020,
S.818 f.).
Dienstplangestaltung: neue Arbeitszeitmodelle erarbeiten mit Hilfe von
Fragebögen oder Gruppengesprächen (siehe Anhang 15), (vgl. Fuchs-
Frohnhofen; Scheen; Metzen et.al., 2019, S.21).
Pausengestaltung (Ziel ist es, Entlastungseffekte für die Beschäftigten zu
schaffen (vgl. Jaensch; Fugli; Ott et.al., 2020, S.853)). Die Einhaltung von
Pausenzeiten ist verpflichtend und im Arbeitszeitgesetz geregelt (vgl.
INQA & BAuA, 2019 a, S.113). Mögliche Maßnahmen zur Einhaltung von
Pausen und Förderung der Pausenkultur werden im Anhang 16 aufgeführt.
3. Merkmalsbereich: Soziale Beziehung

Altersgemischte Teams (optimaler Einsatz junger und älterer Mitarbeiter,
Wissens- und Know-how-Transfer in beide Richtungen), (vgl. Adenauer;
Baszenski & Bohrmann et.al, 2015, S.365)
Sensibilisierung der Mitarbeiter in Bezug auf Haltung und Einstellung ge-
genüber älteren Mitarbeitern (vgl. Jaeger, 2015, S.43)
Austausch der Beschäftigten fördern (Betriebsausflug, Sport- und Freizeit-
angebote)
Gruppenarbeit, Teamtraining (vgl. Uhle & Treier, 2019, S.384)
Führungskultur: Mitwirkung, Transparenz, wertschätzende und regelmä-
ßige Kommunikation sowie die gerechte Verteilung von Ressourcen und
Arbeit (vgl. Lück & Fenn, 2020, S.781 ff.). Regelmäßige Teilnahme der
Führungskräfte an Qualifizierungsangeboten (vgl. Rump; Schiedhelm &
Eilers, 2016, S.95).
4. Merkmalsbereich
Anschaffung adäquater Arbeitsmittel (vgl. Uhle & Treier, 2019, S.384)
Ergonomische Arbeitsplatzgestaltung (Schulungs- und Kommunikationsan-
gebote, zur Sensibilisierung der in Bezug auf Gesundheit und Ergonomie
am Arbeitsplatz (vgl. Fuchs-Hlinka; Staflinger & Seubert, 2020, S.818).
Lärm, Klima, Beleuchtung und Gefahrstoffe (vgl. Fuchs-Frohnhofen;
Scheen; Metzen et.al., 2019, S.21). Aldehydhaltige Desinfektionsmittel
vermeiden, Wischdesinfektion statt Sprühdesinfektion, Beschäftigte Unter-
weisen, Infektionsrisiken (Blut, Urin, Speichel) durch Schutzmaßnahmen
vermeiden (vgl. BGW, 2017, S.29 f.)
5.
Feste Arbeitsverträge (Sicherheit für die Beschäftigten)
Achtsamkeit (Lernen auch mal nein zu sagen, Abgrenzung zwischen Arbeit
und Privatleben) (vgl. GDA, 2017, S.20)
6.5 BGM als Stellschraube von Arbeitgeberattraktivität
Vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels und dem Wegfall der Arbeitskräfte,
die das Rentenalter erreicht haben, spielt die Attraktivität der Pflegeeinrichtung
eine immer größere Rolle. Die Mitarbeiter von heute möchten sich mit dem Un-
ternehmen identifizieren (vgl. Winter & Grünewald, 2016, S.225).
Die Arbeitgeberattraktivität
als Arbeitgeber Das Personalmarketing
soll daran anknüpfen.
Unter dem Begriff Personalmarketing

Instrumente zur Akquisition von zukünftigen und Motivation von gegenwärtigen
Der Begriff Marketing orientiert sich dabei an den Bedürfnissen sowie Erwartun-
gen der Kunden. Somit wird der Mitarbeiter als Kunde betrachtet, welcher Arbeit-
geber zu überzeugen, zu motivieren und langfristig zu binden ist. Die Befriedi-
gung oder Nicht-Befriedigung der Bedürfnisse wirken sich auf die Unternehmens-
kultur aus, was sich wiederum auf das Unternehmensimage niederschlägt. Es wird
zwischen dem internen Personalmarketing, welches an die aktuellen Mitarbeiter
gerichtet ist, und dem externen Personalmarketing, das potentielle Mitarbeiter an-
sprechen soll, unterschieden (vgl. Scholz, 2000, S.419 f.). Die gesamten Personal-
marketingaktivitäten sowie die Personalbindung spiegeln sich im Employer
Branding der Unternehmung wider (vgl. Kanning, 2017, S.3). Für den Aufbau ei-
ner Arbeitgebermarke (Employer Branding) gibt es keinen einheitlichen Weg
(vgl. Winter & Grünewald, 2016, S.225 f.). Unterschiedliche Werbemaßnahmen
tragen dazu bei, die Pflegeeinrichtung in der Öffentlichkeit zu präsentieren (vgl.
Scholz, 2000, S. 429). Die Auswertung einer Arbeitsplatzstudie zeigt auf, dass
Pflegeeinrichtungen vom Pflegepersonal sowie von den Bewohnern positiver
wahrgenommen werden als von außen (vgl. Bundesministerium für Gesundheit,
2021, S.45). Dieses schlechte Image hemmt die Berufswahl (vgl. Bundesministe-
rium für Gesundheit, 2021, S.19). Damit gute Arbeitsbedingungen als attraktiv
wahrgenommen werden können ist es wichtig, diese Transparenz nach außen dar-
zustellen (vgl. Bundesministerium für Gesundheit, 2021, S.65). Jede Pflegeinrich-
tung hat die Möglichkeit für die Entwicklung von Konzepten und Maßnahmen zur
betrieblichen Umsetzung Fördermittel zu erhalten (vgl. Bundesministerium für
Gesundheit, 2021, S. 57). Im Anhang 17 werden Impulse aufgezeigt, um den An-
reiz der Akquisition und die Mitarbeiterbindung zu erhöhen.
7 Nachwort
Die Verfasserin ist der Ansicht, dass das BGM in den Pflegeeinrichtungen noch
viel zu wenig berücksichtigt wird (vgl. Landespflegekammer Rheinland-Pfalz,
2021, o. S.). Gerade Präventionsangebote zum Umgang mit Belastungen müssen
viel intensiver forciert und umgesetzt werden, wenn Pflegekräfte nicht selbst er-
kranken sollen (vgl. Rohwer; Mojtahedzadeh; Harth et.al., 2021, S.41). Die oben
aufgeführten Ausführungen haben aufgezeigt, welcher Bedeutung dem Personal-
management für die stationären Altenpflegeeinrichtungen zukommt. Die demo-
grafischen Entwicklungen zeigen deutlich auf, dass der Pflegebedarf in den nächs-
ten Jahren weiter ansteigt, wobei bereits ein Pflegeengpass vorliegt. Kritisch zu
betrachten ist die Tatsache, dass das Personal ebenfalls von der Entwicklung der
Bevölkerungsstruktur betroffen ist. Die Anzahl der älteren Beschäftigten steigt,
während die Anzahl der Nachwuchskräfte sich verringert. Mit Blick auf das nega-
tive Image des Pflegeberufs kann ein vorausschauendes und nachhaltiges Perso-
nalmanagement, dazu beitragen den Beruf der Pflege attraktiver zu gestalten, um
somit die Anzahl der Auszubildenden im Gesundheitswesen zu steigern sowie das
vorhandene Pflegepersonal im Beruf zu halten. In dieser Hausarbeit wurde aufge-
zeigt, dass neben den gesetzlich reglementierten Vorgaben zum Arbeitsschutz und
zum Betrieblichen Eingliederungsmanagement, nicht gesetzlich verankerte Maß-
nahmen zur Verbesserung in unterschiedlichen Bereichen beitragen können, um
somit positiv auf die Arbeitsfähigkeit sowie auf die Gesundheit der Pflegekräfte
einzuwirken. Somit führt ein strategisch gut integriertes BGM zu geringeren Fehl-
zeiten, niedrigeren Fluktuationen, einem besseren Betriebsklima und erhöht zu-
gleich die Attraktivität des Arbeitgebers. Dies stellt sowohl für den Arbeitgeber
als auch für den Arbeitnehmer eine Gewinnsituation dar. Der Arbeitgeber bleibt
wettbewerbsfähig, indem die Mitarbeiter gesund und leistungsfähig gehalten wer-
den. Letztere profitieren von einem gesundheitsförderlichen Arbeitsumfeld (vgl.
Landespflegekammer Rheinland-Pfalz, 2021, o. S.). Zudem spielt das BGM im
Hinblick auf anstehende Veränderungsprozesse eine bedeutende Rolle. Auf-
schluss über Verbesserungen oder Verschlechterungen der Arbeitsbedingungen
kann mit den oben aufgeführten Analyseinstrumenten wie Alters-strukturanalyse,
Beschäftigtenbefragung, Gefährdungsbeurteilung, Unfallstatistik usw. aufgezeigt
werden. Abgesehen vom gesellschaftlichen Nutzen spiegelt sich die Zufriedenheit
der Pflegekräfte wiederum in der Zufriedenheit der Bewohner wider.
Anhang 1: Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland
2060: Ergebnisse der 14. Koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung
(Quelle: Statistisches Bundesamt, 2019, S.20)

Anhang 2: Arbeitsmarktengpässe in der Altenpflege
Entwicklung von gemeldeten offenen Stellen, Arbeitslosenzahlen und Engpassrelation bei Altenpflegern.
Verhältnis von der Anzahl der Arbeitslosen zu der Anzahl offener Stellen.
(Quelle: IW, 2018 a, S.24)
Regionale Betrachtung der Arbeitsmarktsituation von Altenpflegefachkräfte.

Engpassrelation für Altenpflegefachkräfte
Arbeitslose je 100 gemeldete Stellen, Jahresdurchschnitt 2017
(Quelle: IW, 2018 a, S.25)

Anhang 3: Teufelskreis des Pflegenotstands ausgehend von einer zu geringen

Personalausstattung
(Quelle: Rothgang, Müller & Preuß, 2020, S.137)

Anhang 4: Pflege und Betreuungspersonal in Heimen und ambulanten Diensten nach

Altersgruppen
nach Altersgruppen in Tausend
(Quelle: Statistisches Bundesamt [Deststis], 2021, o. S.)

Anhang 5: Von der Personalverwaltung zum Personalmanagement
(Quelle: Holtbrügge, 2018, S.2)

Anhang 6: Belastungs-Beanspruchungsmodell
(Quelle: Neuner, 2019, S.14)

Anhang 7: Beispiele für kurz- und langfristige Stressfolgen auf verschiedenen

Ebenen
Vier Ebenen: kurzfristige Reaktion langfristige Reaktion

Ausschüttung von Psychosomatische
Somatische Ebene Stresshormonen, Erkrankungen,
Erhöhung von Blutdruck organische Krankheiten
und Herzfrequenz
Konzentrationsstörungen, Fehlerhäufigkeit,
Kognitive Ebene psychische Ermüdung unüberlegte
Entscheidungen
Gereiztheit, Ärger, Depressivität,
Emotionale Ebene Ängstlichkeit, Frustration Ängstlichkeit,
Arbeitsunzufriedenheit,
Burnout
Leistungsschwankungen, Absentismus,
Verhaltensebene Fehler Kündigung,
Leistungsverweigerung,
Einschränkungen des
Freizeitverhaltens und
der sozialen Kontakte,
ungünstiges
Gesundheitsverhalten
wie Rauchen, Alkohol-
oder
Medikamentenkonsum
(Quelle: eigene Darstellung nach BGW, 2012, S.15)

Anhang 8: AU-Tage je 100 Versicherungsjahre bei Berufstätigen in Pflegeberufen nach ICD-

10-Diagnosekapiteln im Jahr 2018
(Quelle: Techniker Krankenkasse, 2019, S.31)

Anhang 9: Erforderliche Daten für die Durchführung einer Altersstrukturanalyse und

prognose
Im Wesentlichen werden folgende Mitarbeiterdaten für die Altersstrukturanalyse und -

prognose benötigt:
Personalnummer
Name
Alter (Geburtsdatum)
Eintrittsdatum ins Unternehmen
Geschlecht
Betriebsbezogene Qualifikation
Betrieblicher Einsatzbereich / Funktion
(Quelle: Adenauer, 2015, S.70)

Anhang 10: Beispiele für die Durchführung einer Altersstrukturanalyse und

prognose
(Quelle: Matthäi & Morschhäuser, 2009, S.2 ff.)

Anhang 11: Vier Grundtypen betrieblicher Altersstrukturen
Die alterszentrierte Verteilung der Belegschaft birgt

ein sehr hohes Risiko für die Zukunft. Hier wird
aufgezeigt, dass ein großer Anteil der Mitarbeiter
zukünftig, zur gleichen Zeit aus dem Betrieb
ausscheiden. Mit dem Austreten der Mitarbeiter
besteht die Gefahr, dass wichtiges Wissen verloren
geht.
Die komprimierte Altersstruktur birgt ein hohes

Risiko für die Zukunft. Hier wird aufgezeigt, dass die
mittlere Altersgruppe (über 50 Jahre) einen großen
Anteil an der Belegschaft ausmacht. Diese treten
ebenfalls zukünftig zeitgleich aus dem Unternehmen
aus.
Die jugendzentrierte Altersstruktur birgt derzeit

kein Risiko. Der Altersdurchschnitt ist niedrig.
Dadurch entstehen keine demografischen
Fragestellungen im Zusammenhang mit einer
alternden Belegschaft. Es muss jedoch kontinuierlich
für Nachwuchskräfte gesorgt werden, da sich
ansonsten mittelfristig ein Risiko ergeben kann.
Die ausgewogene Altersstruktur birgt ein niedriges

Risiko. Hier sind alle Altersgruppen gleich stark
vertreten. Es muss kontinuierlich für Nachwuchskräfte
gesorgt werden, um die jeweils nachfolgende
Alterskohorte zu ersetzen (vgl. Adenauer, 2015, S.68).
(Quelle: Adenauer, 2015, S. 67)
Anhang 12: Entwicklung der Arbeitsfähigkeit bei unterschiedlichen

Präventionsansatzpunkten
(Quelle: Tuomi/Imaren; Darstellung nach Richenhagen, 2003, S.14)

Anhang 13: Drei Säulen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements
Betriebliches
Gesundheitsmanagement
(eigene Darstellung)
(Quelle: Fuchs- Frohnhofen; Gessenich; Dutzenberg; Metzen; Hammann & Bogert, 2019, S.9)
Anhang 14: Sieben Humankriterien zur Gestaltung von Arbeitsaufgaben
Humankriterien Merkmale
1. Benutzerorientiert Die Arbeitsaufgabe berücksichtigt die

Fähigkeiten des Beschäftigten.
2. Vielseitigkeit Der Job ist vielseitig.
3. Ganzheitlichkeit Die Arbeit ist ganzheitlich.
4. Bedeutsamkeit Die betrieblichen Strukturen sind

durchschaubar.
5. Handlungsspielraum Sie enthält Handlungs- und

Entscheidungsspielräume.
6. Rückmeldung Die Aufgaben können gemeinsam

bewältigt werden.
7. Entwicklungsmöglichkeiten Die Arbeit erzeugt
(Quelle: eigene Darstellung nach Hans Böckler Stiftung, 2006, S.2)

Anhang 15: Mögliche Maßnahmen bei der Umgestaltung des Dienstplanes
1. Wechsel von der 5,5 Tage-Woche zur 5-Tage Woche

2. Abschaffung geteilter Dienste
3. Verlängerung/Verkürzung der Dienstzeiten (dadurch Zeitdruck verringern)
4. Individuelle Schichtplangestaltung (Berücksichtigung der familiären Situation z.B.
Kindergarten und Schulzeiten)
5. Veränderter Einsatz von Teilzeitkräften (Reduzierung von Arbeitsspitzen) (vgl. Fuchs-
Frohnhofen; Scheen; Metzen et.al., 2019, S.21 f.)
6. Verlässliche Dienstpläne mit Planungssicherheit (freiwilligen Bereitschaftsdienst
festlegen mit finanzieller Vergütung) (vgl. INQA & BAuA, 2019 a, S.49)
7. Einführung eines Ampelkontos (Überstunden rechtzeitig erkennen, um gegenzusteuern)
(vgl. INQA & BAuA, 2019 b, S.32)
Anhang 16: Mögliche Maßnahmen zur Einhaltung und Gestaltung von Pausen
Organisatorische Verankerung durch festgelegte Pausenkorridore, welche

beispielsweise über ein Steckkartensystem visualisiert oder in einem
Übergabeprotokoll festgelegt werden
Führungskräfte fungieren als Vorbild
Einsatz von Springern beispielsweise Wohnbereichsübergreifend festlegen
(Pausenunterbrechungen vermeiden)
Pausenraum attraktiv ausstatten (Kühlschrank, Mikrowelle usw.)
Gesunde Lebensmittel und Getränke bereitstellen (vgl. INQA & BAuA, 2019 a,
S.113).
Pausenraum attraktiv gestalten mit Entspannungsmöglichkeiten (Ruhesessel) und
Sitzgelegenheiten
Möglichst auf die Nutzung des Handys verzichten (vgl. Initiative Gesundheit und
Arbeit [iga], 2017, S.41 ff.).
Anhang 17: Mögliche Impulse, um den Anreiz der Akquisition und die
Mitarbeiterbindung zu erhöhen
Zur Vermeidung von Ausbildungsabbrüche sollen Schnuppertage und

Praktika angeboten werden (vgl. Bundesgesundheitsministerium für
Gesundheit, 2021, S.28)
Auf Springerpools zurückgreifen (Sicherstellung des Dienstplanes trotz
kurzfristiger Personalausfälle) (vgl. Bundesministerium für Gesundheit,
2021, S. 65).
Falls keine Möglichkeit besteht auf einen eigenen Betriebskindergarten
zurückzugreifen:
1. Kooperationen mit anderen Betrieben
2. Angestellten mit einem steuerfreien Kinderbetreuungszuschuss bei
selbstorganisierten Betreuungslösungen zu unterstützen
3. falls eine Pflegekraft kurzfristig einspringen muss und
Betreuungskosten für ihre Kinder anfallen, diese steuerfrei ersetzen
(vgl. Brumbauer; Bothe; Bünemann et.al., o. J., S.75)
Zusatzleistungen (Internetzugang, Essenszulagen, Mitarbeiterevents,
Homeoffice) (vgl. Bundesministerium für Gesundheit, 2021, S.45)
Vernetzte Zusammenarbeit mit der Bundesagentur für Arbeit, dem
Jobcenter, den Pflegeschulen (vgl. Bundesministerium für Gesundheit,
2021, S.59), Ombudsstelle (zur Schlichtung von Streitigkeiten zwischen
Ausbildungsstelle und Auszubildenden) (vgl. Bundesministerium für
Gesundheit, 2021, S.31)
Wiedereinstiegsprämie (Einarbeitung beim Wiedereinstieg,
Wiedereinstiegskurs zur Auffrischung der Pflegekenntnisse) (vgl.
Arbeitnehmerkammer Bremen & SOCIUM Forschungszentrum für
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(Hrsg.), Fehlzeiten-Report 2016. Unternehmenskultur und Gesundheit –

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Hamburger Fern-Hochschule

Gesundheits- und Sozialmanagement

Hausarbeit zum Thema:

Personalmanagement vor dem Hintergrund des

Prüfer: Dipl.-Soz.Wiss. René Reinshagen

Die Hausarbeit ist bis zum 17.06.2022 einzureichen.

1 Einleitung ... .....1

2 Allgemeine Grundlagen und Definitionen ... .1

2.1 ... ... .2

2.3 Employer Branding ... 3

3 Auswirkungen des demografischen Wandels und Herausforderung an das

3.1 Nachwuchs- . ... 4

3.2 Zunahme einer älter werdenden ..5

4.1 Ziele des Personalmanagements..

4.2 Ausrichtung des . ...

5 Belastungen, Anforderungen und Ressourcen

5.1 Belastungen und Beanspruchungen .....9

6 Strategien und Handlungsansätze für das Personalmanagement im

6.3 Drei Säulen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements .. 12

6.3.3 Betriebliche Gesundheitsförderung 5

6.4 Prävention von Stress: 5

6.5 BGM als Stellschraube von Arbeit ........19

Tabelle 1: Belastungen, die die Qualität potentieller Stressoren annehmen

Tabelle 2: Klassifikation gesundheitsförderlicher Faktoren unter dem

Anhang 1: Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland ...

Anhang 2: Arbeitsmarktengpässe in der Altenpflege

Anhang 3: Teufelskreis des Pflegenotstands ausgehend von einer zu geringen

Anhang 4: Pflege und Betreuungspersonal in Heimen und ambulanten

Anhang 5: Von der Personalverwaltung zum Personalmanagement

Anhang 7: Beispiele für kurz- und langfristige Stressfolgen auf verschiedenen

Anhang 8: AU-Tage je 100 Versicherungsjahre bei Berufstätigen in

Anhang 9: Erforderliche Daten für die Durchführung einer

Anhang 10: Beispiele einer Altersstrukturanalyse und prognose ....30

Anhang 11: Vier Grundtypen betrieblicher Altersstrukturen

Anhang 12: Entwicklung der Arbeitsfähigkeit bei unterschiedlichen

Anhang 13: Drei Säulen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements 3

Anhang 14: Sieben Humankriterien zur Gestaltung von Arbeitsaufgaben

Anhang 15: Mögliche Maßnahmen bei der Umgestaltung des Dienstplanes 5

Die Auswirkungen des demografischen Wandels haben bereits heute spürbare

2 Allgemeine Grundlagen und Definitionen

Zunächst werden Allgemeine Grundlagen sowie Begriffsdefinitionen erläutert.

2.2 Begriffserklärung und Entwicklung des demografischen Wandels

Zu Beginn des 19. Jahrhunderts ähnelte die Altersstruktur der Bevölkerung in

2.3 Employer Branding

Unter Employer Branding werden alle Marketingstrategien zusammengefasst, die

3 Auswirkungen des demografischen Wandels und Herausforderung an das

In diesem Abschnitt werden die Auswirkungen des demografischen Wandels auf

3.1 Nachwuchs- und Fachkräftemangel

durch höhere Teilzeitbeschäftigungen forciert. Eine Projektion unterschiedlicher

3.2 Zunahme einer älter werdenden Belegschaft

Die demografischen Trends führen zur Verschiebung der betrieblichen Alters-

werbspotenzials, indem gegenwärtig im Verhältnis mehr ältere Menschen auf dem

3.3 Herausforderung an das Personalmanagement

Das Personalmanagement unterliegt einem grundlegenden Wandel. Während frü-

4.1 Ziele des Personalmanagements

Im Vordergrund des modernen Personalmanagements stehen die Wirtschaftlich-

4.2 Ausrichtung des Personalmanagements

Um die Unternehmensinteressen zu erreichen, fokussiert sich das Personalma-

4.3 Führungstheorie nach McGregor

5 Belastungen, Anforderungen und Ressourcen

Grundsätzlich werden die Begriffe Belastungen, Anforderungen und Ressourcen

5.1 Belastungen und Beanspruchungen