14.

Kundenbewertung im Industriegtermarketing

Prsentation SS11: Referent:

IM481 Industriegtermarketing Andreas Neumann Potters Bar Platz 6 68519 Viernheim

Matrikel Nr.: 612626 Dozent: Datum: Prof. Dr. Manfred Knig 28.05.2011

AGENDA

1. 1 Begriff und Determinanten des Kundenwertes 2. 2 Methoden der Kundenbewertung 3. 3 Kundenbewertung im Industriegtermarketing (IGM) 3.1 Implikationen der Geschftstypen 3.2 3 2 Kundenwert in mehrstufigen Mrkten 4. Fazit

S2

1. Begriff und Determinanten des Kundenwertes

Kundenwert: Vom Anbieter wahrgenommener, bewerteter Beitrag eines Kunden zur Erreichung der monetren und nicht monetren Ziele des Anbieters

Nettonutzen des Kunden aus Anbietersicht

S3

Gnter/ Helm 2004, 462., Helm 2007, 275.

1. Begriff und Determinanten des Kundenwertes

Annahme im Regelfall: dauerhafte Kundenbeziehung = wertvoller als einmalige g g Transaktion Allerdings: Loyalitt nicht gleich Profitabilitt!
Loyalty of unprofitable customers L lt f fit bl t is not good for a firm.1

Not all customers are worth

attracting and keeping.2

S4

1Jain/

Singh 2002, 35; 2Rust et al. 2004 187.

1. Begriff und Determinanten des Kundenwertes

Nicht alle Kunden haben den gleichen Wert (evtl. (evtl sogar negative Wirkung) s e t a so c t Es heit also nicht: - Kundenorientierung um jeden Preis, - maximale Kundenzufriedenheit und - d H lt aller K d das Halten ll Kunden, also l maximale Kundenbindung

S5

Gnter/ Helm 2004, 460 .

1. Begriff und Determinanten des Kundenwertes

Wertorientiertes Kundenmanagement (Relationship Management)

Kernaufgaben: e au gabe - Selektion - Aufbau - Gestaltung und Erhaltung - bzw. Beendigung von Geschftsbeziehungen
S6 Gnter/ Helm 2004, 459.

1. Begriff und Determinanten des Kundenwertes

Wertorientiertes Kundenmanagement (Relationship Management) Ausrichtung der Marketingaktivitten auf individuelle Kunden auf Basis ihres Wertbeitrags

ressourcen- & potenzialorientiert t i l i ti t

effizienzorientiert: Kundenmanagement richtig machen

S7 Gnter/ Helm 2004, 459.

1. Begriff und Determinanten des Kundenwertes

4 K des Kundenmanagements
Unternehmenserfolg Kunden richtig zufrieden machen machen

Kunden Kundenorientierung

Kunden Kundenzufriedenheit

Die richtigen Kunden zufrieden machen Kundenwert

S8 Gnter/ Helm 2004, 460 .

Kundenbindung

1. Begriff und Determinanten des Kundenwertes

Die Perspektive des Marketing: Von reinem Produktfokus, zu Kunden bzw. Kundenbeziehungen, (die letztendlich Umsatz b i (di l t t dli h U t bringen und K t verursachen) d Kosten h )

was knnen wir dann messen?

S9

Vargo/ Lusch 2004, 2; Gnter/ Helm 2004, 460.

1. Begriff und Determinanten des Kundenwertes

Determinanten - Wertbausteine Quantitativ (monetr) - absoluter/ relativer Umsatz - Kundendeckungsbeitrag u de dec u gsbe t ag - Zahlungsbereitschaft - Cross- & Up-Selling Qualitativ (nicht-monetr) - Entwicklungs- Innovations- Kooperationspotenzial - Informatorische- Kommunikative- Akquisitorische- (Referenz-) - Wert
S10 Helm 2007, 276; Gnter/ Helm 2004, 462.

Ziel: Werttreiber
identifizieren und steuern!

2. Stolz in der Theorie

2. Methoden der Kundenbewertung K d b t

S11

2. Methoden der Kundenbewertung

Statisch
bereits in der Vergangenheit realisierte Gren

Dynamisch
zuknftige Erwartungsgren Prognosen Erwartungsgren,

S12

2. Methoden der Kundenbewertung

ABC-Analyse
Kumulierter Umsatzanteil

Wertant teil

Mengenanteil

Kumulierter Kundenanteil

S13

Gnter/ Helm 2004, 464.

2. Methoden der Kundenbewertung

ABC-Analyse - Kritik - A-Kunden knnen auch Verlustbringer sein.
z.B. groe Kunden -> starke NF-Position -> Niedrigpreise & Sonderleistungen, verlangen gleichzeitig (kosten)intensive Betreuung Betreuung.

- C-Kunden knnen auch bei geringem Umsatz profitabel sein.

Im Vgl. zu A Kunden hohes Preisniveau -> Mitnahmegeschft g g

Bei jedem Fall die Wirtschaftlichkeit prfen! ABC-Analyse kann aber als Kontrollinstrument
fr die Vernderung der Kundenstruktur im Zeitablauf dienen

S14

2. Methoden der Kundenbewertung

Scoring-Modell Einfach strukturiert, aber differenzierbar und anpassungsfhig
Merkmal Monetrer Kundenwert Umsatz Gewicht Bewertung (1-10) Score

0,2 0,3

5 4

1 1,2

Deckungsbeitrag Nicht monetrer Kundenwert Entwicklungswert Referenzwert Informatorischer Kundenwert

0,3 0,1 0,1 01 1

2 5 7

0,6 0,5 0,7 07

S15 Gnter/ Helm 2004, 466.

2. Methoden der Kundenbewertung

Scoring-Modell - Kritik - Subjektivitt: - der Kriterienauswahl - der Zuordnung der Punktwerte - der Gewichtung - Kompensatorischer Charakter

Negative Bewertung eines Kriteriums

kann durch positive Bewertung eines anderen F kt d Faktors ausgeglichen werden li h d (und vice versa)

S16

2. Methoden der Kundenbewertung

Kunden Portfolio
Kundenattraktivitt hoch

Vereint Flexibilitt d. Scoring-Modells und Anschaulichkeit eines A h li hk it i Portfoliios

ScoringModell KundenK nden Lebenszyklus

mittel

niedrig Relative Lieferantenposition

niedrig

mittel Scoring-Modell

hoch

S17

Gnter/ Helm 2004, 467.

2. Methoden der Kundenbewertung

Kunden Portfolio - Kritik - Subjektivitt (vgl. Scoring Modell) - Datenbeschaffung (auf Kundenseite) - Einzelaussagen ber individuelle Kunden kaum zu treffen (bercksichtigt weder evtl. Bedrohungen noch Nachhaltigkeit der Kundenbeziehung) - z.B.: Hoher Lieferanteil kann sowohl feste und ungefhrdete Beziehung als auch substitutionsgefhrdete beschreiben. g g - Normstrategien/ Empfehlungen zu pauschal und theoretisch!

S18

Gnter/ Helm 2004, 468.

2. Methoden der Kundenbewertung

Rentabilittsanalyse - Kundendeckungsbeitragsrechnung
Kundenspezifische Erfassung von Kosten und Erlsen verursachergerechte Einzelkosten
Kunden-Bruttoerlse pro P i d K d B tt l Periode - Erlsschmlerungen (Rabatte etc.) = Kunden-Nettoerlse pro Periode - Kosten der vom Kunden bezogene Produkte (kv * Q) = Kundendeckungsbeitrag I g g g ( ) - Eindeutig kundenbedingte Auftragskosten (z.B. Versandkosten) = Kundendeckungsbeitrag II - Eindeutig kundenbedingte Besuchskosten (z.B. Anreisekosten) - Sonstige relative Einzelkosten des Kunden pro Periode (z.B. Gehalt speziell zustndigen Key-Account-Managers, Werbekostenzuschsse) = Kundendeckungsbeitrag III
S19 kv variable Stckkosten lt. Produktkalkulation, Q - Kaufmengen Gnter/ Helm 2004, 468.

2. Methoden der Kundenbewertung

Kundendeckungsbeitragsrechnung - Kritik Datenorganisation/ -verfgbarkeit - Kosten im ReWe meist produktbezogen (Kostentrger) - Mssen in Relation zu Kunden gebracht werden (Identifizierung kundenrelevanter K&E bspw. durch Kundennummern) Unvollstndig im Bezug auf qualitative Kundenwertbeitrge - nicht in K&E erfassbar, bspw. Referenz- und Informationswert

S20

2. Methoden der Kundenbewertung

Customer Lifetime Value (CLV)
Phasen einer Geschftsbeziehung ber Kundenlebenszyklus

S21

-Gnter/ Helm 2004, 470.

2. Methoden der Kundenbewertung

CLV - Kapitalwertmethode: ber erwartete Da er der Geschftsbeziehung T er artete Dauer Geschftsbe ieh ng fr jede Periode t die erwarteten kundenspezifischen Einzahlungen et (Basisumsatz, Cross-Selling-Umsatz u.a.) den kundenspezifischen Auszahlungen at (Mailings, Beratung u.a.) gegenbergestellt und mit einem Kalkulationszinsfu i entsprechend der Anzahl der Perioden abgezinst: g

CLV =

t=T

et at (1 + i)t

t=0

Angabe ber Vorteilhaftigkeit zusammengefasst in einer Zahl!

S22 Panzer 2006, 21.

2. Methoden der Kundenbewertung

CLV Kapitalwertmethode - Kritik Nur monetarisierbare Ein- und Auszahlungsstrme betrachtet Auch qualitative Beitrge wie Kundenreferenzen (Referenzwert) und Kundeninformationen (Informationswert) sind als konomische Gren bei der Kapitalwertberechnung zu bercksichtigen. bercksichtigen

S23

Panzer 2006, 21.

2. Stolz in der Theorie

3. Kundenbewertung im IGM g

S24

3. Kundenbewertung im IGM
IGM - tendenziell enge/ relativ transparente Beziehungen - wechselseitig vielfltige Informationen verfgbar - Durchleuchtung der Beziehung scheint wenig erforderlich -> vordergrndig Studie Vertriebsmitarbeiter Maschinenbau: 43,6% - Methode CLV unbekannt 1,7% - setzen CLV ein 24,7% 24 7% - nutzen Kunden-DB-Rechnung 70 % - ABC-Analyse

S25

Helm/ Gnter 2006, 3ff.

3. Kundenbewertung im IGM
Besonderheiten IGM - Kl i Kleinere Anzahl von Kunden A hl K d - Intensive Interaktion - Multipersonalitt, Komplexitt, Heterogenitt, derivative NF - > Unsicherheit
rbund Kaufver

Hoher Stellenwert von

Einzeltransaktion

Geschftsbeziehungen

Zuliefergeschft

Systemgeschft

im Geschftstypenansatz nach
Backhaus systematisiert:

AnlagenA l geschft

ProduktP d kt geschft

Einzelkunde
S26 Backhaus/ Voeth 2009.

Massenmarkt

2. Stolz in der Theorie

3.1 Implikationen der Geschftstypen

S27

3.1 Implikationen der Geschftstypen

Unischerheit, Spezifitt von Leistungen und die Quasirente Unsicherheit kann als Kundenbewertungsgrundlage dienen (i.S.v.: Wie unsicher ist eine Investition) Spezifitt: Leistung ist auf bestimmte Verwendung beschrnkt.
z.B.: kundenseitige Investitionen in spezifische
Mitarbeiterschulungen (Wissen nicht fr alternative Systeme nutzbar)

z.B.: anbieterseitige Investitionen in Werksbau auf Gelnde des

Kunden (z.B. zur Just in time-Lieferung) ( g)

Durch gettigte Anfangsinvestitionen entstehen Abhngigkeit und Ausbeutbarkeit (Quasi-Monopol)

S28

Helm 2007, 279.

3.1 Implikationen der Geschftstypen

Quasirente
Ertrag aus bestmglicher Lsung (z.B. spezifizierte Leistung) - Ertrag aus nchstbester Alternative (z.B. Standard auf Massenmarkt) = Quasirente ( > Opportunittskosten)

d.h.: wenn angebotene Leistung fr Kunden spezifiziert ist,

ist die dafr gettigte Investition versunken (sunk cost), der Anbieter ist locked in.

Kunde kann in diesem Fall Quasirente opportunistisch

ausnutzen/ abschpfen (H ld U M / b h f (Hold-Up, Moral Hazard) lH d)

Quasirente = Ansatz zur Kundenbewertung

S29 -

3.1 Implikationen der Geschftstypen

Quasirente und Abgrenzung der Geschftstypen Quasirente

Nein
( (keine ex-post p Abhngigkeit)

Ja, bei
(p (potenzielle ex-post Abhngigkeit)

Anbieter

Anbieter + Nachfrager g

Nachfrager g

Zuliefergeschft Produktg geschft

S30

Systemgeschft

Anlageng geschft

Verbundgeschft
( (offener Planungshorizont bzw. g unbestimmte Transaktionsmenge)

Backhaus 2003 , 322; Helm 2007, 283.

3.1 Implikationen der Geschftstypen

Bsp.: Chemikalien, Kraftstoffe, etc. Produktgeschft Leistungen in Mehrfachfertigung (Standards), anonymer Markt.

- Kundenbezogene Einzelkosten fr alle Kunden gleich hoch - Geringe Bindungswirkung - Keine spezifischen Investitionen

Quasirenten-neutral Quasirenten neutral

(Keine Abhngigkeiten - weder auf Anbieter- noch auf Kundenseite)

S31

Helm 2007, 280.

3.1 Implikationen der Geschftstypen

Bsp.: Etikettier-, Mllverbrennungsanlage Anlagengeschft Kundenindividuelle Konzeption, komplexe Lsungen

- Anbieterseitig hohe spezifische Investition - Im Markt in der Regel keine alternative Verwendung fr erstellte Anlage (Keine alternativen Abnehmer) A l (K i lt ti Ab h )

Quasirente bei Kunde (Abhngigkeiten auf Anbieterseite)

S32

Helm 2007, 280.

3.1 Implikationen der Geschftstypen

Bsp.: Software (SAP) Systemgeschft Zeitlicher Kaufverbund

- Kunde nach spezifischer Anfangsinvestition an sukzessive Beschaffung bestimmter Systemarchitektur gebunden -D Dann k i alternativen B keine lt ti Beschaffungsmglichkeiten mehr h ff li hk it h

Quasirente fr Anbieter
(Abhngigkeiten auf Kundenseite)

S33

Helm 2007, 280.

3.1 Implikationen der Geschftstypen

Bsp.: Automobilzulieferer (Bosch) Zuliefergeschft Spezifische Leistung fr spezifischen Bedarf

- Beide Transaktionspartner lngerfristig spezifisch gebunden - Partner jeweils schwer substituierbar

Beidseitige Quasirente (Gegenseitige Abhngigkeiten)

S34

Helm 2007, 280.

3.1 Implikationen der Geschftstypen

Quasirente und Abgrenzung der Geschftstypen Quasirente

Nein
( (keine ex-post p Abhngigkeit)

Ja, bei
(p (potenzielle ex-post Abhngigkeit)

Anbieter

Anbieter + Nachfrager g

Nachfrager g

Zuliefergeschft Produktg geschft

S35

Systemgeschft

Anlageng geschft

Verbundgeschft
( (offener Planungshorizont bzw. g unbestimmte Transaktionsmenge)

Backhaus 2003 , 322; Helm 2007, 283.

3.1 Implikationen der Geschftstypen

Geschftstypenansatz & Quasirente - Kritik
Idealtypischer Natur - pauschalisiert, verallgemeinert stark: - Produktgeschft = Standard (Quasirenten-neutral) - Anlagengeschft = anbieterseitig spezifische Investition - Systemgeschft = nachfragerseitig hohe Investition - Zuliefergeschft = beidseitig hoch spezifische Investitionen

Aber: Auch im Produktgeschft kann es anbieterseitig hohe,

spezifizierte Leistungen geben geben, ebenso kann im Anlagengeschft spezifische Investition auf Nachfragerseite liegen. A d Auerdem: I d t i t Industriegterunternehmen sind t h i d -nach Backhaus- bereits einem Geschftstyp zugeordnet -d demnach (meist) Kundenbeziehungen aus h ( i t) K d b i h diesem jeweiligen Bereich

Scheint fr Kundenbewertung ungeeignet

S36

3.1 Implikationen der Geschftstypen

Geschftstypenansatz & Quasirente - Kritik
Quasirente nicht pauschal und idealtypisch fr Geschftstypen nutzen p yp yp gibt QR-Tendenzen:

S37

Backhaus, Voeth 2009,

Orientierungshilfe fr f Kundenbewertung

3.1 Implikationen der Geschftstypen

Geschftstypenansatz & Quasirente - Kritik -> Quasirente kann auch innerhalb eines Geschftstyps g Q yp genutzt werden: Prfen, Prfen wie hoch ist die Abhngigkeit bei/ von einzelnen Kunden bewerten, einordnen. Bekannte Bewertungsmethoden einflieen lassen/ modifizieren, z.B.: - bei hoher anbieterseitiger Investition -> Zinsfu bei CLV erhhen (Risikoprmie)

S38

Helm 2007, 281.

3.1 Implikationen der Geschftstypen

Geschftstypenansatz & Quasirente - Kritik
Quasirente kann auch innerhalb eines Geschftstyps genutzt yp g werden: Prfen, wie hoch ist die Abhngigkeit bei/ von einzelnen Kunden bewerten, einordnen. , Bekannte Bewertungsmethoden einflieen lassen/ modifizieren, z.B.: - bei hoher anbieterseitiger Investition -> Zinsfu bei CLV erhhen (Risikoprmie) - hohe Unsicherheit bei Kunden erfordert kostenintensive Beratung durch Anbieter -> bei Kunden-DB-Analyse bercksichtigen - bei starker Integration des Kunden (hohes Kooperationspotential = gegenseitige Abhngigkeit) -> Qualitative Bausteine (Image-Nutzen, Informationswert u. Referenz/ Akquise-Potenzial) in Scoring-Modell wrdigen.
S39 Helm 2007, 281.

2. Stolz in der Theorie

3.2 Kundenwert in mehrstufigen Mrkten h t fi M kt

S40

3.2 Kundenwert in mehrstufigen Mrkten

Mehrstufige Kundenbewertung: Ermittlung der bewerteten Beitrge eines Kunden zur Erreichung der monetren und nicht-monetren Ziele g des Anbieters unter Bercksichtigung relevanter Kundenwerte nachgelagerter Marktstufen Marktstufen.

S41

Gnter/ Helm 2004, 472.

3.2 Kundenwert in mehrstufigen Mrkten

Kundenwerte nachgelagerter Marktstufen (Folgekunden)
Anbieterstufe Kundenstammwert des Anbieters A

Kundenstufe 1

Beitrag aus Kundenbeziehung I: EKI - KKI

Beitrag aus Kundenbeziehung II: EKII - KKII

Beitrag aus Kundenbeziehung III: EKIII - KKIII

Kundenstufe 2

Beitrag aus Kundenbeziehung 1: EK1 KK1

Beitrag aus Kundenbeziehung 2: EK2 KK2

Beitrag aus Kundenbeziehung 3: EK3 KK3

Kundenstufe 3

Beitrag aus Kundenbeziehung a: EKa - KKa

Beitrag aus Kundenbeziehung b: EKb - KKb

Beitrag aus Kundenbeziehung c: EKc - KKc

S42

EK Erls aus der Kundenbeziehung; KK Kosten aus der Kundenbeziehung. Helm 2007, 283; Gnter/ Helm 2004, 473.

3.2 Kundenwert in mehrstufigen Mrkten

Bsp: Kundenwerte nachgelagerter Marktstufen (Folgekunden)
Anbieterstufe Kundenstammwert

Kundenstufe 1

Beitrag aus Kundenbeziehung I: EKI - KKI

Beitrag aus Kundenbeziehung II: EKII - KKII

Beitrag aus Kundenbeziehung III: EKIII - KKIII

Kundenstufe 2

Beitrag aus Kundenbeziehung 1: EK1 KK1

Beitrag aus Kundenbeziehung 2: EK2 KK2

Beitrag aus Kundenbeziehung 3: EK3 KK3

Kundenstufe 3

Beitrag aus Kundenbeziehung a: EKa - KKa

Beitrag aus Kundenbeziehung b: EKb - KKb

Beitrag aus Kundenbeziehung c: EKc - KKc

Konsumenten
S43 EK Erls aus der Kundenbeziehung; KK Kosten aus der Kundenbeziehung. Helm 2007, 283; Gnter/ Helm 2004, 473.

3.2 Kundenwert in mehrstufigen Mrkten

Mehrstufige Kundenbewertung - Kritik In P I Praxis schwer durchfhrbar: i h d hfh b
- Infobeschaffung (Folgekundenbeziehungen proprietr, (Erst-)Kunden nicht willens oder fhig Informationen zu teilen) - Kriterium zur Kundenbewertung: g Identifizierbarkeit der Leistungen
(Beitrag eines Anbieters zur Leistung des Kunden auf nachgelagerter Marktstufe)

schwer zu ermitteln. h itt l Gegenargument: g g Abgabe von Kundenwertinformationen an Anbieter fhrt zu besserer Kooperation und nutzt auch dem Kunden ( (Win-Win-Situation) )
S44 Gnter/ Helm 2004, 472.

3.2 Kundenwert in mehrstufigen Mrkten

Bsp: Kundenwerte nachgelagerter Marktstufen (Folgekunden)
Anbieterstufe Kundenstammwert

Kundenstufe 1

Beitrag aus Kundenbeziehung I: EKI - KKI

Beitrag aus Kundenbeziehung II: EKII - KKII

Beitrag aus Kundenbeziehung III: EKIII - KKIII

Kundenstufe 2

Beitrag aus Kundenbeziehung 1: EK1 KK1

Beitrag aus Kundenbeziehung 2: EK2 KK2

Beitrag aus Kundenbeziehung 3: EK3 KK3

Kundenstufe 3

Beitrag aus Kundenbeziehung a: EKa - KKa

Beitrag aus Kundenbeziehung b: EKb - KKb

Beitrag aus Kundenbeziehung c: EKc - KKc

Konsumenten
S45 EK Erls aus der Kundenbeziehung; KK Kosten aus der Kundenbeziehung. Helm 2007, 283; Gnter/ Helm 2004, 473.

3.2 Kundenwert in mehrstufigen Mrkten

Mehrstufiges Marketing: absatzpolitische Manahmen auf
nachfolgende Marktstufe(n) richten letztlich auf Bedrfnisse der Endnachfrager.
Direkten Kunden Wettbewerbsvorteile auf dessen Absatzmarkt verschaffen.

Beispiel: Nachhaltigkeits-Kampagne TetraPak

Kundenwert als hher einzustufen einzustufen.

S46 Gnter/ Helm 2004, 471; Helm 2007, 284.

2. Stolz in der Theorie

4. Fazit

S47

4. Fazit
Fest steht: Kundenbeziehungen auf Basis wertorientierter
Analyse zu selektieren und zu gestalten Sinnvoll!

Bestehender Methodik zur Kundenwertermittlung fehlt es an

Bercksichtigung branchenbezogener Besonderheiten

Nur eine Methode nie zielfhrend > Kombination mehrerer

Methoden sinnvoll! -> detaillierteres Bild, Verminderung des Risikos Ri ik zu eng gefasster B f Betrachtung. h

Anstze zur Kundenstruktur ok aber immer kundenbezogen

individuell Datenlage, Markt, Netzwerkeffekte etc. abwgen. ff

Frage nach entscheidungsorientiertem Ansatz der markt-,

segment-, und einzelkundenbezogene Handlungsempfehlungen liefert - offen ( (vor allem auch Umgang mit LowEnd Kunden). g g )
S48

4. Fazit
Probleme der Praktikabilitt
( (Datenbeschaffung, Zeitaufwand etc.) g )

Mehr Quasiobjektivierung des Kundenwerts ntig (Studie hat

gezeigt das Kundenwertanalyse in Praxis noch schwach ausgeprgt ist)

Kunden (und Folgekunden) von gegenseitigen Benefit

Wertorientierten Managements berzeugen (Win-Win Situation).

Wertreiber identifizieren und entsprechend dem Wertbeitrag Wertreiber

steuern (d.h. potential-, ressourcen-, effizienzorientiert)

Management-Implikationen fr Marketing-Strategien und

Instrumente treffen (Bsp. TetraPak)
S49

VIELEN DANK
fr Eure Aufmerksamkeit =D

S50

Quellen
Backhaus, K./ Voeth, M. (2009), Industriegtermarketing, 9.Aufl., Wiesbaden. Gnter, B./ Helm,S. (2004), Die Bewertung von Kunden beziehungen im Industriegtermarketing, in: Backhaus, K./
Voeth, M. (Hrsg.), Voeth M (Hrsg ) Handbuch Industriegtermarketing , Wiesbaden S 457-480 Wiesbaden, S. 457 480. Helm, S./ Gnter B. (2006), Kundenwert eine Einfhrung in die theoretischen und praktischen Herausforderungen der Bewertung von Kundenbeziehungen, in: Gnter, B./ Helm, S. (Hrsg.), Kundenwert, 3. Aufl., Wiesbaden 2006, S. 3-38. Helm, S. (2007), Kundenbewertung im Industriegtermarketing , in: Bschken, J./ Voeth, M./ Weiber, R. ( ( ) g g g (Hrsg.) , g) Innovationen fr das Industriegtermarketing, Stuttgart, S. 273-294. Jain, D./ Sing, S. (2002), Customer Lifetime Value Research in Marketing: A Reviwe and Future Directions, in: Journal of Interacitve Marketing, 16. Jg. 2002, Nr. 2, S. 34-46. Panzer, J. (2006), Dynamische Kundenbewerttung zur Steuerung von Kundenbeziehungen, Diss. 2003, Kln. Rust, R./ Lemon, K.N./ Zeithaml, V.A. (2004), Return on Marketing: Using Customer Equity to Focus Marketing Strategy, in: Journal of Marketing Vol. 68 (January 2004), S. 109-127. Vargo, S./ Lusch R.F. (2004), Evolving to a New Dominant Logic for Marketing, in: The Journal of Marketing, Vol. 68, No. 1 (Jan., 2004), S. 1-17 . Webster, F E (1991) Industrial Marketing Strategy , 3rd edition, o.O. W b t F.E. (1991), I d t i l M k ti St t diti O Wentges, P. (2002), Corporate Governance und Stakeholder-Ansatz, Ulm

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