EL ARTE DE LA VISIÓN LARGA

PETER SCHWARTZ
PRESIDENTE, RED GLOBAL DE NEGOCIOS
RESUMEN DEL LIBRO – 234 páginas
JUNIO 2005

La motivación para escribir este libro provino del éxito del Royal
Dutch/Shell Group en el uso de escenarios para anticipar la crisis del
petróleo en los años 1980. Shell fue una de las pocas empresas que gestionó
esta crisis con gran éxito. Los siguientes son puntos clave que pueden ser de
interés y ayudarle a tomar mejores decisiones al planificar eventos en su vida
o en las organizaciones con las que trabaja:

1. Demasiadas personas reaccionan ante la incertidumbre con la

negación. Crean puntos ciegos para sí mismos.

2. Los escenarios son una herramienta que nos ayuda a adoptar una
visión a largo plazo en un mundo de gran incertidumbre. Una vez que
te acostumbras a la idea de los escenarios, usarlos resulta más fácil.

3. La planificación de escenarios consiste en tomar decisiones hoy

sabiendo cómo podrían resultar. Este tipo de planificación resulta fácil
para algunas personas. Para otros, requiere práctica. Tenga paciencia,
el resultado final de una planificación adecuada merece la pena.
Recuerde las 6 P de la planificación: una planificación adecuada evita
un rendimiento deficiente.

4. Definición de escenarios – Un conjunto de formas organizadas para

que podamos soñar eficazmente sobre nuestro propio futuro. Según el
Dr. David Ingvar, neurobiólogo sueco, nosotros, como seres humanos,
estamos programados para contar historias sobre el futuro. Sin
embargo, se necesita más esfuerzo para convertir las historias en
escenarios, conectar todos los puntos y convertirlo en un plan de
acción realista.

5. Se pueden utilizar escenarios:

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 • Para planificar un negocio

• Para juzgar una inversión

• Para elegir una educación
• Buscar trabajo
A menudo, los escenarios pueden ayudar a las personas a prever
decisiones (generalmente decisiones difíciles) que de otro modo
podríamos pasar por alto o negar.

6. Los escenarios no son predicciones. Más bien, los escenarios son

vehículos para ayudar a las personas a aprender y ayudarles a percibir
el futuro en el presente. Los escenarios son como historias. Las
historias son una antigua forma de organizar el conocimiento. Si los
planificadores de Three Mile Island hubieran escrito una historia
sobre cómo las cosas podrían salir mal, en lugar de un análisis
numérico de posibles secuencias de fallas, habrían estado mejor
preparados para la sorpresa que realmente encontraron cuando su
compleja máquina se extravió.

7. Los escenarios permiten que una persona diga: "Estoy preparado para
lo que pase". Separa al individuo del burócrata o del jugador. Te
conviertes en un mejor tomador de decisiones. Te vuelves mejor
cuestionando suposiciones sobre la forma en que funciona el mundo.

8. Elementos predeterminados en la construcción de un escenario:

• Demografía
• Fortaleza económica
• Fortaleza de la moneda
• Valores del consumidor
• Problemas de calidad de vida
• La política de la organización.

9. Desarrolle dos o tres escenarios y luego pregúntese ¿cómo le iría a

usted, a su empresa, comunidad u organización en estos escenarios?
Si desarrolla demasiados, complica el proceso.

10. Es posible que se encuentre pasando por el proceso de planificación de

escenarios muchas veces:
• Refinar una decisión
• Es posible que necesites más investigación
• Puede buscar más elementos clave

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 • Buscando nuevas tramas
• Ensayar el proceso nuevamente.
• Si esta posibilidad se hace realidad, ¿qué escenarios podría
poner en marcha?
• Busca esas decisiones ocultas que te ayudan a tomar
decisiones

11. Un obstáculo común al uso de este proceso es la negación. Esta es la

primera etapa psicológica por la que pasamos para protegernos de las
malas noticias. Las otras etapas son la ira, la negociación, la
desesperación y, en última instancia, la aceptación. Este es el mismo
proceso que seguimos cuando muere un ser querido. La caída del
mercado de valores de 2000 a 2003 también tuvo muchas de estas
características. No sólo del inversor sino del asesor, analista, gestor de
pensiones, etc.

12. Los escenarios tratan de dos mundos:

• El mundo de los hechos. Reunir y transformar información

de importancia estratégica en nuevas percepciones.
• El mundo de las percepciones. Estás buscando el sentimiento
"ajá"

13. Las personas a menudo se convencen a sí mismas de que sus

decisiones no importan porque se sienten impotentes para tomar la
mejor decisión. Algunas personas sienten que, sin importar lo que
hagan, sus decisiones no importarán mucho. Podría decirse que
nosotros mismos somos la suma total de las decisiones que hemos
tomado en nuestras vidas. Esa suma, a su vez, nos da los poderes que
tenemos para afectar al mundo.

14. La página 52 del libro proporciona un ejemplo sobre cómo utilizar la

planificación de escenarios para decidir una carrera. El proceso del
escenario implica una caza y recopilación de información
especializadas.

15. Todo escenario debería comenzar mirando hacia adentro. ¿Cuáles son
las mentalidades que utiliza actualmente para tomar decisiones? Reúne
información dentro de ti. Una vez que haya determinado su
perspectiva, examine deliberadamente las posibilidades de otras
perspectivas. Si usted fuera un ejecutivo de un campo petrolero,

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 considere las desventajas de asumir que el precio del petróleo seguirá
subiendo. ¿Qué eventos podrían desencadenar una caída en el precio
del petróleo?

16. Hágase preguntas generales: ¿seguirán aumentando los ingresos de los

consumidores? Luego, hágase preguntas más específicas para
desarrollar su escenario, como el tipo de productos que el consumidor
puede comprar. Es más importante que las pequeñas empresas se
centren en las cuestiones generales.

17. Para los individuos y las pequeñas empresas, los escenarios son una
forma de ayudarlos a desarrollar sus propios instintos y asegurarse de
que hayan sido integrales, realistas e imaginativos, al cubrir todas las
bases importantes.

18. Se necesita trabajo persistente y honestidad para penetrar nuestras

defensas mentales internas. Para garantizar el éxito de nuestros
esfuerzos, necesitamos una comprensión clara de la relación entre
nuestras propias preocupaciones y el mundo que nos rodea. Para
lograrlo, es útil tener un flujo constante de información rica, diversa y
que invite a la reflexión.

19. Según Bill Swanson, autor de Unwriting Rules of Management,

busque lo que falta. Es parte de la naturaleza humana concentrarse en
lo que hay en una presentación o en un nuevo diseño. Pero a veces lo
que no existe es más importante, sobre todo desde el punto de vista
estratégico.

20. Los futuristas a veces hablan de tener su "radar" activado. La metáfora

es sorprendente: el radar envía señales y espera a que la señal rebote.
Hacemos preguntas y obtenemos respuesta. Cuanto mejor sea la
pregunta, mejor será la respuesta.

21. Ojos de caballo y humanos: los caballos tienen una mejor visión
periférica debido a la forma en que están colocados sus ojos. Los
humanos son mejores para parecer sencillos. Desarrolla ojos como los
de un caballo. Mira al margen. Nuevos conocimientos se desarrollan
en los márgenes, los planificadores de escenarios prestan atención a
las cuestiones y conocimientos emergentes. Asegúrese de que su
lectura sea equilibrada. Lea lo que todos los demás leen y lo que poca

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 gente lee. Este libro proporciona muchos ejemplos. Sea un pensador
poco ortodoxo.

22. El conocimiento es el único tipo de riqueza que se multiplica cuando

lo regalas.

23. Busque fuerzas impulsoras, las fuerzas que influyen en el resultado de

los acontecimientos. Las fuerzas impulsoras son los elementos que
mueven la trama del escenario que determina el desenlace de la
historia. Perfeccionan su juicio inicial. Ayudarle a clasificar los
factores que pueden ser importantes y los que no lo son.

24. En todo plan existen incertidumbres críticas. Los planificadores de

escenarios los buscan y se preparan para ellos. En términos militares,
¿de dónde viene el enemigo? ¿Por el bosque o por el paso de
montaña? Prepárese para ambas posibilidades.

25. Página 142 – Encontrar una trama. Reunir un equipo que esté
consciente de la decisión que estamos considerando. Cada miembro
del equipo hace su propia investigación. El equipo hace una lluvia de
ideas y responde a estas preguntas:

• ¿Cuáles son las fuerzas impulsoras?

• ¿Qué sientes que es incierto?
• ¿Qué es inevitable?
• ¿Qué tal este o aquel escenario?

26. La línea continua: al desarrollar la trama, busque la línea continua.

Cuando las cosas empeoran, la gente suele esperar que empeoren
mucho. Por lo tanto, tenga cuidado con la línea ininterrumpida:
condiciones que cambian este evento, pero no engendran ninguna
respuesta. Si hay un crecimiento rápido, busque los factores que lo
frenan.

27. Ensayando el futuro: imagina que eres un actor experimentado. Tu

director te da un guión para estudiar una semana, otro diferente la
siguiente y uno totalmente diferente la tercera semana. Noche de
estreno: no sabes qué guión usar, así que estudias los tres. Cuando
subes al escenario, estudias el entorno, observas a los demás actores y
procedes a utilizar el guión que mejor se adapta a esta obra. Así es el
uso de escenarios.

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28. Utilizar escenarios es ensayar el futuro. Recorres eventos simulados
como si ya los estuvieras viviendo. Esto te ayuda a evitar sorpresas
desagradables y a saber cómo actuar. Un buen escenario te lleva a
mejores preguntas. Las películas y los libros utilizan escenarios para
darnos una idea del futuro. Recuerda los cómics de Dick Tracy de los
años 50 y 60. El futuro se desarrolló prácticamente según los cómics y
más.

29. Los escenarios tienen que ser simples, dramáticos y audaces: deben
superar la complejidad y apuntar al corazón de una decisión
individual.

El papel de los escenarios es ordenar los factores de modo que

iluminen la decisión, en lugar de oscurecerla.

30. Si pasas por tres escenarios, no te concentres en el mejor. Esté

preparado para actuar sobre cualquiera de ellos. Darle al equipo la
posibilidad de elegir entre tres escenarios también proporciona cierta
tranquilidad de que hay opciones. Planifique uno, dos, tres o una
combinación de todos ellos.

31. La selección del equipo de desarrollo de escenarios debe guiarse por

tres consideraciones principales:

• Apoyo y participación desde los más altos niveles.

• En este equipo debe estar representada una amplia gama de
funciones y divisiones.
• Busque personas imaginativas con mentes abiertas que
puedan trabajar bien en equipo.

32. Preste atención a las señales de advertencia que pueden impactar

negativamente en sus escenarios.

33. Puede llevar años de práctica, creación y comprensión de escenarios.

Vuelva a los escenarios que desarrolló hace un año:

• ¿Qué no vi?
• ¿Qué es lo que me llevó a ver realmente esa sorpresa en la
que nadie más pensó?

34. Nombra tus escenarios cuidadosamente. El nombre tendrá mucho

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 peso. Es decir; “El mundo sostenible”

35. Los escenarios pueden brindarle enormes ventajas a largo plazo y

permitirle pensar en estrategias a largo plazo. Un escenario eficaz casi
siempre cambia el comportamiento.

36. Pasos para desarrollar escenarios:

1. Identifique el tema o la decisión focal . Que es eso

¿Me mantiene despierto por la noche?

2. Fuerzas clave en el entorno local . hechos sobre

clientes, proveedores, la competencia.
3. Fuerzas impulsoras . Tendencias en el entorno macro.
Qué
Cuáles son las fuerzas detrás de las enumeradas en el
punto 2? La investigación para este paso puede provenir
de mercados, factores políticos, fuerzas económicas,
nuevas tecnologías, etc.
4. Clasificar por importancia de la incertidumbre .
• El grado de importancia para el éxito del
problema en el n.° 1.
• El grado de incertidumbre que rodea a esos
factores y tendencias.
• Identificar los dos o tres factores o tendencias
que son más importantes y más inciertos.
5. Selección de lógicas de escenario . El objetivo es
terminar con
sólo unos pocos escenarios cuyas diferencias marcan la
diferencia para quienes toman las decisiones.
6. Dando cuerpo a los escenarios . Consulte los pasos 2 y
3. Tejido
las piezas juntas en forma de narrativa. ¿Cómo iremos de
aquí para allá?
7. Implicaciones . Una vez desarrollados los escenarios
con cierto detalle, regrese al paso uno, el tema o decisión
central. ¿Cómo se ve la decisión en cada escenario? ¿O
sólo luce bien en uno o dos escenarios? Si una decisión
sólo parece buena en uno de varios escenarios, entonces
se considera una apuesta de alto riesgo. La estrategia de

7
 apostar la empresa.
8. Seleccionar los principales indicadores o señales .
Qué
¿Índices o indicadores realistas y confiables utilizará
para monitorear el plan? Es decir, el Dow Jones sólo
representa a 30 grandes corporaciones en EE.UU. Quizás
el S&P 500 sea un índice más realista a seguir.

Recomiendo encarecidamente este libro a personas de familia, voluntarios,

propietarios y gerentes de empresas, y a aquellos de ustedes que
simplemente quieren marcar una diferencia en el mundo. Buena suerte con tu
experiencia en la creación de escenarios.

Wayne Taylor