A ARTE DA VISÃO DE LONGO LONGO

PETER SCHWARTZ
PRESIDENTE, REDE GLOBAL DE NEGÓCIOS
RESUMO DO LIVRO – 234 páginas
JUNHO DE 2005

A motivação para escrever este livro veio do sucesso do Grupo Royal

Dutch/Shell na utilização de cenários para antecipar a crise do petróleo na
década de 1980. A Shell foi uma das poucas empresas que geriu esta crise
com grande sucesso. A seguir estão pontos-chave que podem ser de interesse
e ajudá-lo a tomar melhores decisões no planejamento de eventos em sua
vida ou nas organizações com as quais você trabalha:

1. Muitas pessoas reagem à incerteza com negação. Eles criam pontos

cegos para si próprios.

2. Os cenários são uma ferramenta que nos ajuda a ter uma visão de
longo prazo num mundo de grande incerteza. Depois que você se
acostumar com a ideia dos cenários, usá-los será mais fácil.

3. O planejamento de cenários consiste em fazer escolhas hoje com uma

compreensão de como elas podem resultar. Esse tipo de planejamento
é fácil para algumas pessoas. Para outros, é preciso prática. Seja
paciente, o resultado final de um planejamento adequado vale o
esforço. Lembre-se dos 6 P's do planejamento - o planejamento
adequado evita o mau desempenho do Piddley.

4. Definição de cenários – Conjunto de formas organizadas para

sonharmos efetivamente com o nosso próprio futuro. De acordo com o
Dr. David Ingvar, um neurobiólogo sueco, nós, como humanos,
estamos programados para contar histórias sobre o futuro. No entanto,
é preciso mais esforço para transformar histórias em cenários,
conectar todos os pontos e torná-los um plano de ação realista.

5. Cenários podem ser usados:

• Para planejar um negócio

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 • Para julgar um investimento
• Para escolher uma educação
• Procurar um emprego
Muitas vezes, os cenários podem ajudar as pessoas a preverem
decisões - geralmente decisões difíceis - que, de outra forma,
poderíamos ignorar ou negar.

6. Cenários não são previsões. Em vez disso, os cenários são veículos

para ajudar as pessoas a aprender e a perceber o futuro no presente.
Os cenários são como histórias. As histórias são uma forma antiga de
organizar o conhecimento. Se os planejadores de Three Mile Island
tivessem escrito uma história sobre como as coisas poderiam dar
errado, em vez de uma análise numérica de possíveis sequências de
falhas, eles estariam mais bem preparados para a surpresa que
realmente encontraram quando sua máquina complexa se extraviou.

7. Os cenários permitem que uma pessoa diga: “Estou preparado para

aconteça o que acontecer”. Separa o indivíduo do burocrata ou
jogador. Você se torna um melhor tomador de decisões. Você se torna
melhor em questionar suposições sobre a maneira como o mundo
funciona.

8. Elementos pré-determinados na construção de um cenário:

• Demografia
• Força econômica
• Força da moeda
• Valores do consumidor
• Questões de qualidade de vida
• A política da organização

9. Desenvolva dois ou três cenários e depois pergunte-se como você, sua

empresa, comunidade ou organização se sairiam nesses cenários? Se
você desenvolver muitos, complicará o processo.

10. Você pode passar pelo processo de planejamento de cenário muitas

vezes:
• Refinando uma decisão
• Você pode precisar de mais pesquisas
• Você pode procurar mais elementos-chave
• Procurando novos enredos
• Ensaie o processo novamente

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 • Se esta possibilidade se tornar realidade, que cenários poderá
desencadear?
• Procure aquelas decisões ocultas que o ajudam a tomar
decisões

11. Um obstáculo comum ao uso desse processo é a negação. Este é o

primeiro estágio psicológico que passamos para nos proteger das más
notícias. Os outros estágios são raiva, barganha, desespero e,
finalmente, aceitação. Este é o mesmo processo que seguimos quando
um ente querido morre. A quebra do mercado de ações de 2000 a 2003
também teve muitas destas características. Não apenas do investidor,
mas do consultor, analista, gestor de pensões, etc.

12. Os cenários lidam com dois mundos:

• O mundo dos fatos. Reúna e transforme informações de

importância estratégica em novas percepções
• O mundo das percepções. Você está procurando o
sentimento “aha”

13. As pessoas muitas vezes se convencem de que as suas decisões não

importam, porque se sentem impotentes para tomar a melhor decisão.
Algumas pessoas acham que, não importa o que façam, suas decisões
não terão muita importância. Nós mesmos somos, sem dúvida, a soma
total das decisões que tomamos em nossas vidas. Essa soma, por sua
vez, dá-nos todos os poderes que temos para afectar o mundo.

14. A página 52 do livro fornece um exemplo de como usar o

planejamento de cenários para decidir sobre uma carreira. O processo
de cenário envolve caça qualificada e coleta de informações.

15. Todo cenário deve começar olhando para dentro. Quais são as
mentalidades que você usa atualmente para tomar decisões? Reúna
informações dentro de você. Depois de determinar sua perspectiva,
examine deliberadamente as possibilidades de outras perspectivas. Se
você fosse um executivo do setor petrolífero, observe o lado negativo
de presumir que o preço do petróleo continuará subindo. Que
acontecimentos poderão desencadear uma queda no preço do petróleo?

16. Faça a si mesmo perguntas amplas – Os rendimentos dos

consumidores continuarão a aumentar? Em seguida, faça perguntas

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 mais específicas para desenvolver seu cenário, como o tipo de
produtos que o consumidor pode comprar. É mais crítico que as
pequenas empresas se concentrem nas questões mais amplas.

17. Para indivíduos e pequenas empresas, os cenários são uma forma de

ajudar a desenvolver os seus próprios instintos e garantir que foram
abrangentes, realistas e imaginativos, ao cobrir todas as bases
importantes.

18. É preciso trabalho persistente e honestidade para penetrar nas nossas

defesas mentais internas. Para garantir o sucesso dos nossos esforços,
precisamos de uma compreensão clara da relação entre as nossas
próprias preocupações e o mundo que nos rodeia. Para conseguir isso,
é útil ter um fluxo constante de informações ricas, diversas e
instigantes.

19. De acordo com Bill Swanson, autor de Unwriting Rules of

Management, procure o que está faltando. É da natureza humana focar
no que está em uma apresentação ou em um novo design. Mas às
vezes o que não existe é mais importante, especialmente
estrategicamente.

20. Às vezes, os futuristas falam em ter seu “radar” desligado. A metáfora

é impressionante: o radar envia sinais e espera que o sinal retorne.
Fazemos perguntas e obtemos resposta. Quanto melhor a pergunta,
melhor a resposta.

21. Olhos humanos e de cavalo – Os cavalos têm melhor visão periférica

devido à forma como seus olhos estão posicionados. Os humanos são
melhores em parecer diretos. Desenvolva olhos como os de um
cavalo. Olhe para a franja. Novos conhecimentos se desenvolvem nas
periferias, os planejadores de cenários prestam atenção às questões e
conhecimentos emergentes. Certifique-se de que sua leitura seja
equilibrada. Leia o que todo mundo lê e o que poucas pessoas leem.
Este livro fornece muitos exemplos. Seja um pensador pouco
ortodoxo.

22. O conhecimento é o único tipo de riqueza que se multiplica quando

você o dá.

23. Procure forças motrizes, as forças que influenciam o resultado dos

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 acontecimentos. As forças motrizes são os elementos que movem a
trama do cenário que determina o desfecho da história. Eles
aprimoram seu julgamento inicial. Ajudá-lo a separar os fatores que
podem ser significativos e os que não são.

24. Em todos os planos existem incertezas críticas. Os planejadores de

cenários os procuram e se preparam para eles. Em termos militares, de
onde vem o inimigo? Pela floresta ou pela passagem na montanha?
Prepare-se para ambas as possibilidades.

25. Página 142 – Encontrando um enredo. Reúna uma equipe que esteja
ciente da decisão que estamos considerando. Cada membro da equipe
faz sua própria pesquisa. A equipe faz uma tempestade de ideias e
responde a estas perguntas:

• Quais são as forças motrizes?

• O que você acha que é incerto?
• O que é inevitável?
• Que tal este ou aquele cenário?

26. A linha contínua – Ao desenvolver enredos, procure a linha contínua.

Quando as coisas pioram, as pessoas muitas vezes esperam que
piorem muito. Assim, fique atento à linha contínua – condições que
alteram esse evento, mas não geram nenhuma resposta. Se houver um
crescimento rápido, procure os fatores que retardam o crescimento.

27. Ensaiando o futuro – Imagine que você é um ator experiente. Seu

diretor lhe dá um roteiro para estudar em uma semana, outro diferente
na semana seguinte e um totalmente diferente na terceira semana.
Noite de abertura – Você não sabe qual roteiro usar, então estuda os
três. Ao subir ao palco, você estuda o ambiente, observa os demais
atores e passa a usar o roteiro que melhor se adapta a esta peça. É
assim que é usar cenários.

28. Usar cenários é ensaiar o futuro. Você percorre eventos simulados

como se já os estivesse vivendo. Isso ajuda você a evitar surpresas
desagradáveis e a saber como agir. Um bom cenário leva você a
perguntas melhores. Filmes e livros usam cenários para nos dar uma
ideia do futuro. Lembre-se dos quadrinhos de Dick Tracy dos anos 50
e 60. O futuro se desenrolou praticamente de acordo com os
quadrinhos e muito mais.

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29. Os cenários têm de ser simples, dramáticos e ousados – devem
ultrapassar a complexidade e visar o cerne de uma decisão individual.

O papel dos cenários é organizar os fatores para que iluminem a

decisão, em vez de obscurecê-la.

30. Se você passar por três cenários, não se concentre no melhor. Esteja
pronto para agir em qualquer um deles. Dar à equipe a escolha de três
cenários também proporciona algum conforto de que há escolha.
Planeje um, dois, três ou uma mistura de todos eles.

31. A seleção da equipe de desenvolvimento de cenários deve ser

orientada por três considerações principais:

• Apoio e participação dos mais altos níveis.

• Uma ampla gama de funções e divisões deve estar
representada nesta equipe
• Procure pessoas criativas com mentes abertas que possam
trabalhar bem em equipe.

32. Preste atenção aos sinais de alerta que podem impactar negativamente
seus cenários.

33. Pode levar anos de prática, criando e compreendendo cenários. Volte

aos cenários que você desenvolveu há um ano:

• O que eu não vi?

• O que é que me levou a realmente ver aquela surpresa que
ninguém mais pensou?

34. Nomeie seus cenários com cuidado. O nome terá muito peso. Ou seja;
“O Mundo Sustentável”

35. Os cenários podem oferecer enormes vantagens a longo prazo e

permitir que você pense em estratégias de longo prazo. Um cenário
eficaz quase sempre muda o comportamento.

36. Etapas para desenvolver cenários:

1. Identifique a questão ou decisão central . O que é isso

me mantém acordado à noite?

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 2. Forças-chave no ambiente local . Fatos sobre
clientes, fornecedores, a concorrência.
3. Forças motrizes . Tendências no macroambiente. O que
são as forças por trás daquelas listadas no item 2? A
investigação para esta etapa pode provir de mercados,
factores políticos, forças económicas, novas tecnologias,
etc.
4. Classifique por importância da incerteza .
• O grau de importância para o sucesso do tema
#1
• O grau de incerteza em torno desses fatores e
tendências.
• Identifique os dois ou três fatores ou tendências
que são mais importantes e mais incertos
5. Selecionando lógicas de cenário . O objetivo é acabar
com
apenas alguns cenários cujas diferenças fazem diferença
para os tomadores de decisão.
6. Concretizando os cenários . Consulte as etapas 2 e 3.
Tecer
as peças juntas em forma de narrativa. Como iremos
daqui para lá?
7. Implicações . Uma vez desenvolvidos os cenários
com algum detalhe, retorne ao primeiro passo, a questão
ou decisão central. Como fica a decisão em cada
cenário? Ou só fica bem em um ou dois cenários? Se
uma decisão só parecer boa num dos vários cenários,
então ela qualifica-se como uma aposta de alto risco. A
estratégia de apostar na empresa.
8. Selecionar os indicadores antecedentes ou
sinalizações . O que
índices ou indicadores realistas e confiáveis que você
usará para monitorar o plano? Ou seja, o Dow representa
apenas 30 grandes corporações nos EUA. Talvez o S&P
500 seja um índice mais realista a seguir.

Eu recomendo fortemente este livro para familiares, voluntários, empresários

e gerentes, e para aqueles que desejam apenas fazer a diferença no mundo.
Boa sorte com sua experiência de construção de cenários.

7
Wayne Taylor