ARTA VEDERII LUNGA

PETER SCHWARTZ
PRESEDINTE, GLOBAL BUSINESS NETWORK
REZUMAT CARTEI – 234 pagini
IUNIE 2005

Motivația pentru a scrie această carte a venit din succesul Royal Dutch/Shell
Group în utilizarea scenariilor pentru a anticipa criza petrolului din anii
1980. Shell a fost una dintre puținele companii care a gestionat această criză
cu mare succes. Următoarele sunt puncte cheie care pot fi de interes și vă pot
ajuta să luați decizii mai bune în planificarea evenimentelor din viața dvs.
sau ale organizațiilor cu care lucrați:

1. Prea mulți oameni reacționează la incertitudine prin negare. Ei își

creează puncte oarbe.

2. Scenariile sunt un instrument care ne ajută să avem o perspectivă

îndelungată într-o lume de mare incertitudine. Odată ce te obișnuiești
cu ideea de scenarii, folosirea lor vine mai ușor.

3. Planificarea scenariilor înseamnă a face alegeri astăzi, cu o înțelegere a

modului în care acestea ar putea evolua. Acest tip de planificare este
ușor pentru unii oameni. Pentru alții, este nevoie de practică. Aveți
răbdare, rezultatul final al unei planificări adecvate merită efortul.
Amintiți-vă de cei 6 P-uri ale planificării – Planificarea corectă
previne performanța slabă.

4. Definirea scenariilor – Un set de moduri organizate prin care putem

visa eficient despre propriul nostru viitor. Potrivit dr. David Ingvar,
care este un neurobiolog suedez, noi, ca oameni, suntem greu să
spunem povești despre viitor. Cu toate acestea, este nevoie de mai
mult efort pentru a construi poveștile în scenarii, a conecta toate
punctele și a face din acesta un plan de acțiune realist.

5. Se pot folosi scenarii:

• Pentru a planifica o afacere

1
 • Pentru a judeca o investiție
• Pentru a alege o educație
• Să-și caut un loc de muncă
Adesea, scenariile pot ajuta oamenii să prevadă decizii - de obicei,
decizii dificile - pe care altfel le-am putea rata sau le-am nega.

6. Scenariile nu sunt predicții. Mai degrabă, scenariile sunt vehicule

pentru a ajuta oamenii să învețe și să te ajute să percepi viitorul în
prezent. Scenariile sunt ca niște povești. Poveștile sunt un mod vechi
de organizare a cunoștințelor. Dacă planificatorii de la Three Mile
Island ar fi scris o poveste despre cum lucrurile ar putea merge prost,
în loc de analiza numerică a posibilelor secvențe de defecte, ar fi fost
mai bine pregătiți pentru surpriza pe care au întâlnit-o de fapt atunci
când mașina lor complexă a rătăcit.

7. Scenariile permit unei persoane să spună: „Sunt pregătit pentru orice

se întâmplă”. Separă individul de birocrat sau jucător de noroc.
Deveniți un factor de decizie mai bun. Deveniți mai bun la a pune sub
semnul întrebării presupunerile cum funcționează lumea.

8. Elemente predeterminate în construirea unui scenariu:

• Demografie
• Puterea economică
• Puterea monedei
• Valorile consumatorului
• Probleme de calitate a vieții
• Politica organizației

9. Dezvoltați două sau trei scenarii și apoi întrebați-vă cum v-ați descurca
dvs., afacerea, comunitatea sau organizația dvs. în aceste scenarii?
Dacă dezvolți prea multe, procesul complică.

10. S-ar putea să treci prin procesul de planificare a scenariului de multe

ori:
• Rafinarea unei decizii
• Este posibil să aveți nevoie de mai multe cercetări
• Puteți căuta mai multe elemente cheie
• Căutând noi parcele
• Repetați procesul din nou
• Dacă această posibilitate devine un fapt, ce scenarii ar putea
pune în mișcare?

2
 • Căutați acele decizii ascunse care vă ajută să luați decizii

11. Un obstacol comun pentru utilizarea acestui proces este negarea.

Aceasta este prima etapă psihologică prin care trecem pentru a ne
proteja de veștile proaste. Celelalte etape sunt furia, negocierea,
disperarea și, în cele din urmă, acceptarea. Acesta este același proces
pe care îl urmăm atunci când o persoană dragă moare. Prăbușirea
bursiere din 2000 până în 2003 a avut și multe dintre aceste
caracteristici. Nu doar de la investitor, ci și de la consilier, analist,
manager de pensii etc.

12. Scenariile se ocupă de două lumi:

• Lumea faptelor. Adunați și transformați informații de

importanță strategică în percepții proaspete
• Lumea percepțiilor. Cauți sentimentul „aha”.

13. Oamenii se convin adesea că deciziile lor nu contează, pentru că se

simt neputincioși să ia cea mai bună decizie. Unii oameni simt că,
indiferent ce ar face, deciziile lor nu vor conta prea mult. Noi înșine
suntem, fără îndoială, suma totală a deciziilor pe care le-am luat în
viața noastră. Acea sumă, la rândul ei, ne oferă toate puterile pe care le
avem pentru a afecta lumea.

14. Pagina 52 a cărții oferă un exemplu despre cum să folosiți planificarea

scenariilor pentru a decide o carieră. Procesul scenariului implică
vânătoare calificată și culegere de informații.

15. Fiecare scenariu ar trebui să înceapă mai întâi prin a privi în interior.
Care sunt mentalitățile pe care le folosești în prezent pentru a lua
decizii? Adună informații în tine. Odată ce v-ați determinat
perspectiva, examinați în mod deliberat posibilitățile altor perspective.
Dacă ați fost un director de zăcăminte petrolieră, uitați-vă la
dezavantajul de a presupune că prețul petrolului va continua să
crească. Ce evenimente ar putea declanșa o scădere a prețului
petrolului?

16. Puneți-vă întrebări generale - Vor continua să crească veniturile

consumatorilor? Apoi puneți-vă întrebări mai concentrate pentru a
construi pe scenariul dvs., cum ar fi tipul de produse pe care

3
 consumatorul le poate cumpăra. Este mai important ca întreprinderile
mici să se concentreze asupra întrebărilor generale.

17. Pentru persoane fizice și întreprinderi mici, scenariile sunt o

modalitate de a ajuta la dezvoltarea propriilor sentimente și de a se
asigura că au fost cuprinzătoare, atât realiste, cât și imaginative, în
acoperirea tuturor bazelor importante.

18. Este nevoie de muncă persistentă și onestitate pentru a pătrunde în

apărările noastre mentale interne. Pentru a asigura succesul eforturilor
noastre, avem nevoie de o înțelegere clară a relației dintre propriile
noastre preocupări și lumea mai largă din jurul nostru. Pentru a realiza
acest lucru, vă ajută să aveți un flux constant de informații bogate,
diverse și care provoacă gândirea.

19. Potrivit lui Bill Swanson, autorul cărții Unwritten Rules of

Management, căutați ceea ce lipsește. Este natura umană să se
concentreze pe ceea ce este într-o prezentare sau un design nou. Dar
uneori ceea ce nu există este mai important, mai ales din punct de
vedere strategic.

20. Futuristii vorbesc uneori despre a-și scoate „radarul”. Metafora este
izbitoare: radarul trimite semnale și așteaptă ca semnalul să revină.
Adresăm întrebări și primim răspuns. Cu cât întrebarea este mai bună,
cu atât răspunsul este mai bun.

21. Ochi de cal și oameni – Caii au o vedere periferică mai bună datorită
modului în care sunt poziționați ochii. Oamenii sunt mai buni să arate
drept. Dezvoltați ochii ca un cal. Uită-te la franjuri. Noile cunoștințe
se dezvoltă la margine, planificatorii de scenarii acordă atenție
problemelor și cunoștințelor emergente. Asigurați-vă că lectura dvs.
este echilibrată. Citiți ce citesc toți ceilalți și despre ceea ce puțini
oameni citesc. Această carte oferă multe exemple. Fii un gânditor
neortodox.

22. Cunoașterea este singurul tip de bogăție care se înmulțește atunci când
o dai.

23. Căutați forțele motrice, forțele care influențează rezultatul

evenimentelor. Forțele motrice sunt elementele care mișcă intriga
scenariului care determină rezultatul poveștii. Ei iti perfectioneaza

4
 judecata initiala. Vă ajută să alegeți factorii care pot fi semnificativi și
cei care nu sunt.

24. În fiecare plan, există incertitudini critice. Planificatorii de scenarii le

caută și se pregătesc pentru ele. În termeni militari, de unde vine
inamicul? Prin pădure sau trecător de munte? Pregătiți-vă pentru
ambele posibilități.

25. Pagina 142 – Găsirea unei linii de plot. Adunați o echipă care este la
curent cu decizia pe care o luăm în considerare. Fiecare membru al
echipei își face propriile cercetări. Echipa se gândește și răspunde la
aceste întrebări:

• Care sunt forțele motrice?

• Ce crezi că este nesigur?
• Ce este inevitabil?
• Ce zici de asta sau acela scenariu?

26. Linia neîntreruptă – Atunci când dezvoltați liniile intrării, căutați linia
neîntreruptă. Când lucrurile se înrăutățesc, oamenii se așteaptă adesea
să se înrăutățească mult. Astfel, ai grijă la linia neîntreruptă – condiții
care schimbă acest eveniment, dar nu generează niciun răspuns. Dacă
există o creștere rapidă, căutați factorii care încetinesc creșterea.

27. Repetând viitorul – Imaginează-ți că ești un actor experimentat.

Regizorul tău îți oferă un scenariu de studiat o săptămână, altul diferit
în următoarea și unul total diferit în a treia săptămână. Seara de
deschidere – Nu știi ce script să folosești, așa că le studiezi pe toate
trei. Când urci pe scenă, studiezi împrejurimile, urmărește ceilalți
actori și continui să folosești scenariul care se potrivește cel mai bine
acestei piese. Așa este utilizarea scenariilor.

28. Folosirea scenariilor înseamnă a repeta viitorul. Treci prin evenimente

simulate ca și cum le-ai trăi deja. Acest lucru te ajută să eviți
surprizele neplăcute și să știi cum să acționezi. Un scenariu bun te
duce la întrebări mai bune. Filmele și cărțile folosesc scenarii pentru a
ne oferi un vârf în viitor. Amintiți-vă de benzile desenate Dick Tracy
din anii 50 și 60. Viitorul s-a desfășurat aproape conform benzilor
desenate și nu numai.

29. Scenariile trebuie să fie simple, dramatice și îndrăznețe – ar trebui să

5
 treacă prin complexitate și să vizeze inima unei decizii individuale.

Rolul scenariilor este de a aranja factorii astfel încât să lumineze

decizia, în loc să o ascundă.

30. Dacă treci prin trei scenarii, nu te concentra pe cel mai bun. Fiți gata să
acționați asupra oricăreia dintre ele. Oferirea echipei de a alege dintre
trei scenarii oferă, de asemenea, un anumit confort că există
posibilitatea de a alege. Planificați unul, doi, trei sau un amestec
dintre toate.

31. Selectarea echipei de dezvoltare a scenariului ar trebui să fie ghidată

de trei considerente majore:

• Sprijin și participare de la cele mai înalte niveluri.

• În această echipă ar trebui să fie reprezentată o gamă largă
de funcții și divizii
• Căutați oameni imaginativi, cu minți deschise, care pot lucra
bine împreună ca o echipă.

32. Acordați atenție semnalelor de avertizare care pot avea un impact

negativ asupra scenariilor dvs.

33. Poate dura ani de practică, crearea și înțelegerea scenariilor. Reveniți

la scenariile pe care le-ați dezvoltat acum un an:

• Ce nu am văzut?
• Ce m-a făcut să văd cu adevărat acea surpriză la care nimeni
altcineva nu s-a gândit?

34. Numiți cu atenție scenariile. Numele va avea o mare greutate. adică;

„Lumea durabilă”

35. Scenariile vă pot oferi avantaje uriașe pe termen lung și vă permit să

vă gândiți la strategii pe termen lung. Un scenariu eficient schimbă
aproape întotdeauna comportamentul.

36. Pași pentru dezvoltarea scenariilor:

1. Identificați problema sau decizia focală . Ce este asta

mă ține treaz noaptea?

6
 2. Forțe cheie în mediul local . Lucruri despre
clienți, furnizori, concurență.
3. Forțe motrice . Tendințe în mediul macro. Ce
sunt forțele din spatele celor enumerate în #2?
Cercetarea pentru acest pas poate proveni din piețe,
factori politici, forțe economice, noi tehnologii etc.
4. Clasament după importanța incertitudinii .
• Gradul de importanță pentru succesul problemei
din #1
• Gradul de incertitudine în jurul acelor factori și
tendințe.
• Identificați cei doi sau trei factori sau tendințe
care sunt cei mai importanți și mai incerti
5. Selectarea logicii scenariului . Scopul este să ajungi cu
doar câteva scenarii ale căror diferențe fac diferența
pentru factorii de decizie.
6. Consolidarea scenariilor . Consultați pașii 2 și 3. Ţese
piesele împreună sub formă de narațiune. Cum vom
merge de aici până acolo?
7. Implicații . Odată ce scenariile au fost elaborate
în unele detalii, reveniți la pasul unu, problema sau
decizia focală. Cum arată decizia în fiecare scenariu?
Sau arată bine doar într-unul sau două scenarii? Dacă o
decizie arată bine doar într-unul dintre mai multe
scenarii, atunci se califică drept un joc de noroc cu risc
ridicat. Strategia bet-the-company.
8. Selectarea indicatoarelor de conducere sau a
indicatoarelor . Ce
veți folosi indici sau indicatori realiști și de încredere
pentru a monitoriza planul? Adică, Dow reprezintă doar
30 de corporații majore din SUA. Poate că S&P 500
poate fi un indice mai realist de urmat.

Recomand cu căldură această carte pentru persoana de familie, voluntari,

proprietari și manageri de afaceri și pentru cei dintre voi care doresc doar să
facă o diferență în lume. Succes cu experiența de construire a scenariilor.

Wayne Taylor