Informe sobre el proyecto de formación de verano

En
"UN INFORME DE PROYECTO SOBRE LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO EN
BHEL, JHANSI"

Presentado en cumplimiento parcial del requisito para la concesión del

Grado de

MÁSTER EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

De
Universidad Técnica Mahamaya, Noida

(2011)
SWEKSHA SAHU

Rollo nº-1021270033

INSTITUTO UNIDO DE GESTIÓN

GRAN NOIDA
 DECLARACIÓN

Yo, Sweksha Sahu, un estudiante de buena fe de UNITED

INSTITUTE Of MANAGEMENT GREATER NOIDA, quisiera

declarar que el proyecto titulado "PERFORMANCE APPRAISAL

AT BHEL, JHANSI" presentado como cumplimiento parcial del

MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION es un trabajo original

mío. Y no se ha presentado a ninguna otra universidad.

LUGAR:-

FECHA :- SWEKSHA SAHU

 (i)

ACUSE DE RECIBO

Este proyecto no es definitivamente obra mía en exclusiva, sino que han contribuido

a él varias personas. Expreso mi gratitud a todas las personas cuyas orientaciones e

ideas han sido útiles para la elaboración de este informe.

A lo largo de estos estudios se han recibido muchas sugerencias útiles y críticas

constructivas.

que ayudan mucho a dar a este proyecto un aspecto profesional.

Estoy inmensamente agradecido y expreso mi más sincero agradecimiento al Dr.

Rajeev Sijariya (Director)

Al departamento de MBA de la UIM y a mi profesor guía, por proporcionarme ayuda

oportuna,

Aliento, sugerencias y conocimientos necesarios sobre mi proyecto.

Estoy muy agradecido a todos los empleados de BHEL JHANSI. Su amor y

La orientación fue alentadora durante todo el periodo de formación.

Agradezco al Sr. Vikramaditya (ejecutivo de RRHH) que me haya animado y

apoyado.

por haberme brindado la oportunidad de recibir la formación y también expreso mi

Gracias a todos los miembros de HRD por su ayuda y cooperación.

 Además, estoy muy agradecido a mi tío el Sr. R.C Saxena (Sr. Engg TRE) para

su apoyo y orientación que me ayudaron durante todo el proyecto.

(ii)

PRÓLOGO

Una de las principales preocupaciones de todo responsable de RRHH debe ser contribuir a

la consecución de los objetivos de la organización. La eficacia organizativa suele

equipararse a la eficiencia de la gestión humana como responsable de RRHH. Usted puede

asegurar la eficacia de la organización sólo por garantizar la plena utilización de los

recursos humanos a través de los empleados individuales en virtud del aumento el propio

rendimiento. De ahí que sea inevitable la necesidad de medir y controlar el rendimiento de

los empleados.
 (iii)

ÍNDICE

1. Índice

Capítulo 1. Introducción del tema 1-2

Capítulo 2. Ámbito y objetivos 3

Capítulo 3. Revisión bibliográfica 4-46

Capítulo 4. Perfil de la empresa 47-55

Capítulo 5. Metodología de la investigación

56-60

Capítulo 6.

- Teoría a la Tema 61-64.

- Análisis e interpretación de datos 65-80

- Lista de resultados 100

 - Conclusiones 101

Capítulo 7. Limitaciones - Capítulo 7. Limitaciones

103

- Sugerencias/Recomendaciones 104-105

2. Bibliografía/Lista de referencias (v)

3. Anexo (s) (vi)

(iv)

CAPÍTULO 1

Introducción-

La evaluación del rendimiento no es algo muy antiguo para las organizaciones gubernamentales.

Incluso hoy en día, los ferrocarriles, etc. sólo tienen informes confidenciales como herramienta

de evaluación del rendimiento, pero ahora incluso las unidades del sector público han

introducido varios métodos para evaluar el rendimiento de los trabajadores. Bharat Heavy

Electronics Limited (BHEL) es una de esas unidades del sector público que han evolucionado

enormemente en cuanto al uso de diversas actividades relacionadas con los recursos humanos,

siendo la evaluación del rendimiento una de ellas.

En los últimos diez años, BHEL ha introducido varios métodos para aplicar la mejor técnica de

mejora del rendimiento y ahora también tiene bastante éxito en su objetivo de concebir un

sistema de gestión del rendimiento que sea justo y aceptable para todas las personas, ya sean
supervisores, artesanos, ejecutivos o la alta dirección. En la actualidad, la técnica utilizada goza

de gran aceptación y también tiene éxito en la consecución de sus objetivos de motivación y

satisfacción de los empleados, "pues sólo un empleado satisfecho puede rendir al máximo".

BHEL es actualmente la mayor empresa de ingeniería y fabricación de la India en el sector de la

energía y las infraestructuras. Se fundó hace más de 40 años, marcando el comienzo de la

industria india de equipos eléctricos pesados, un sueño que se ha hecho realidad con creces

gracias a su reconocido historial de resultados. La empresa lleva obteniendo beneficios

ininterrumpidamente desde 1971-72 y pagando dividendos desde 1976-77.

BHEL abastece a los principales sectores de la economía india, a saber. Energía, transmisión,

industria, transporte, energías renovables, petróleo y gas y defensa. El alto nivel de calidad y

fiabilidad de sus productos se debe al énfasis puesto en el diseño, la ingeniería y la fabricación

conforme a normas internacionales mediante la adquisición y adaptación de algunas de las

mejores tecnologías de empresas líderes en el mundo, junto con tecnologías desarrolladas en sus

propios centros de I+D. Para conseguir esos niveles y esa calidad hace falta una plantilla

motivada y satisfecha, y para conseguir esa plantilla hace falta un sistema eficaz de evaluación

del rendimiento.

Esta organización ha evolucionado su sistema de gestión del rendimiento, antes sólo había

informes confidenciales para todos los empleados, ahora el sistema es muy diferente, está

dividido en tres: para los artesanos y supervisores se siguen utilizando los informes

confidenciales, luego para los ejecutivos y otros hay este sistema e-map basado en la web
también conocido como Avanzando a través del rendimiento que tiene varias otras herramientas

que han cambiado la imagen del sistema de gestión del rendimiento en bhel.

En este proyecto se examina el esquema de evaluación del rendimiento de BHEL junto con la

evolución de las técnicas utilizadas, también la mejora introducida o la omisión de una política y,

lo que es más importante, la eficacia de este sistema de gestión del rendimiento seguido en la

empresa en todo el país.

CAPÍTULO 2

ÁMBITO Y OBJETIVOS

Los objetivos de este proyecto son:

1 El principal objetivo de este proyecto es evaluar el actual sistema de evaluación del

rendimiento en BHEL.

2 La eficacia del sistema de evaluación del rendimiento de la organización.

3 Comprobar el nivel de satisfacción de los empleados

4 Estudiar la evolución del régimen a lo largo de los años

5 Razones y resultados de la introducción de nuevas funciones en el sistema

6 El sistema de gestión del rendimiento de BHEL con respecto a otras organizaciones

gubernamentales.

Capítulo 3

Revisión bibliográfica

Evaluación del rendimiento -

La evaluación del rendimiento es una de las prácticas más antiguas y universales de la gestión.

Se refiere a todos los procedimientos de formato utilizados en la organización del trabajo para

evaluar las personalidades y la contribución y el potencial de los miembros del grupo.

La evaluación del rendimiento se define como una "interacción formal estructurada entre un

empleado y su subordinado que suele adoptar la forma de una entrevista periódica (anual o
semestral, o con cualquier otra periodicidad fijada por la dirección) en la que se examina el

rendimiento laboral del subordinado, así como las oportunidades de mejora y desarrollo de

habilidades". En BHEL también ocurre lo mismo: los empleados son evaluados por sus

superiores inmediatos y la evaluación sirve de base para sus ascensos y los incentivos que

reciben. En BHEL se utiliza una estrategia según la cual los empleados se dividen en dos

categorías: la primera representa a los artesanos y supervisores y la segunda a los ejecutivos y

altos directivos. Mientras que los supervisores reciben su informe anual confidencial como

medida de su rendimiento y los incentivos apenas se ven afectados, la segunda categoría recibe

incentivos en función de su rendimiento, que se evalúa mediante e-MAP (Moving ahead through

performance), una técnica en línea para evaluar a los empleados.

La evaluación del rendimiento es conocida como una herramienta importante de la gestión de

personal, ya que refleja un juicio evaluativo de los rasgos, características y rendimiento laboral

de los empleados en sus puestos de trabajo. Por lo tanto, la importancia de la evaluación del

rendimiento de los empleados dentro de una organización es de vital importancia desde el punto

de vista de los empleados, tanto subordinados como supervisores. El empleado puede obtener

más ingresos y mejores privilegios laborales si mejora su rendimiento medido por algún plan de

evaluación. Estos planes de evaluación sirven de base para asesorar a los empleados sobre sus

puntos fuertes y débiles para mejorar su eficacia productiva y para mejorar las relaciones con los

empleados superiores desarrollando la confianza material. Los planes de evaluación también son
de gran importancia en el ámbito de la formación, el desarrollo, la compensación, la tramitación

de quejas y los casos disciplinarios.

En palabras de Mc Gregor:

Los planes de evaluación del rendimiento están diseñados para satisfacer tres necesidades, una

de la organización y otra del individuo, a saber

 Aportar un juicio sistemático que respalde el aumento salarial, el traslado, el

descenso de categoría o el despido.

 Son medios de decir a los subordinados que cómo lo está haciendo, y la sugerencia

de cambio necesario en su comportamiento, habilidades de actitud o conocimiento

del trabajo.

 El superior las utiliza como base para orientar y aconsejar al individuo.

Elegí este tema para el trabajo del proyecto porque el sistema de evaluación del rendimiento de

BHEL ha evolucionado drásticamente en los últimos años, por lo tanto, para evaluar los criterios

básicos de entrada del rendimiento del empleado en la empresa. Es necesario conocer las

condiciones reales y la satisfacción de los empleados en la industria.

Además, BHEL es la primera empresa del sector público que ha optado por el método

electrónico de medición del rendimiento a través de E-MAP (Moving ahead through

performance).
Pero antes de seguir adelante es importante conocer la importancia del sistema de evaluación del

rendimiento, que es la siguiente:

Muchas organizaciones utilizan la evaluación del rendimiento por las siguientes razones

1) Administrativa- La Evaluación del Desempeño sirve comúnmente como herramienta

administrativa al proporcionar a los empleadores la justificación para tomar muchas

decisiones de personal.

2) Desarrollo de los empleados: la evaluación del rendimiento para el desarrollo de los

empleados proporciona información sobre su rendimiento. Los datos de las evaluaciones

también pueden utilizarse para el desarrollo de los empleados, ya que ayudan a identificar

las necesidades específicas de formación de las personas.

3) Evaluación de programas: la evaluación de programas requiere la recopilación y el

almacenamiento de datos de evaluación del rendimiento para diversos usos. Los registros

pueden mostrar la eficacia de la contratación, la selección y la colocación de personal

cualificado.

4) Crear y mantener un nivel de rendimiento satisfactorio.

5) Mejorar las necesidades operativas y empresariales

6) Facilitar una remuneración justa y equitativa basada en los resultados

7) Ayudar a los superiores a conocer bien a sus subordinados.

8) Proporcionar información útil para la planificación de la mano de obra mediante la

identificación de los empleados con potencial de promoción.

 9) Facilitar la comprobación y validación de las pruebas de selección y las técnicas de

entrevista mediante la comparación de sus puntuaciones con los rangos de evaluación del

rendimiento.

Aparte de éstas, la mayor ventaja es motivar a la plantilla, teniendo en cuenta las crecientes

tasas de abandono y la insatisfacción de los empleados; los profesionales de RRHH se están

acercando y utilizando la evaluación del rendimiento como combustible para motivar a los

empleados. La última tendencia seguida por los profesionales de RRHH es utilizar el

proceso de evaluación y revisión del rendimiento como mecanismo de motivación.

Uno de los factores más motivadores para los empleados en los procesos de evaluación del

rendimiento es recibir una valoración justa y precisa de su rendimiento. La evaluación imprecisa

es una de las razones por las que la mayoría de los empleados temen someterse a las

evaluaciones de rendimiento. Un empleado siempre espera que su evaluador reconozca y aprecie

sus logros, le apoye para superar los problemas y los fracasos.

Las discrepancias y las imprecisiones en la evaluación del rendimiento pueden desmotivar a los

empleados, aunque se haya producido un aumento del salario. Estas imprecisiones pueden acabar

con el entusiasmo y el espíritu innovador y arriesgado de los empleados. Del mismo modo, las

revisiones inexactas sin un aumento de la remuneración pueden incrementar la tasa de

abandono de la organización, obligando a los empleados a buscar otras opciones.

Teniendo estas cosas en cuenta, la alta dirección de BHEL ha introducido el sistema E-MAP que

garantiza la transparencia en gran medida, por lo tanto, el nivel de motivación de los empleados

aumenta al ver un sistema tan transparente, por lo que se podría decir que el sistema actual

proporciona transparencia a un nivel que nadie había tenido nunca.

Fig: 2.1

El diagrama anterior describe lo importante que es obtener una evaluación justa para la

motivación, un empleado con un buen rendimiento si no recibe buenos incentivos,

definitivamente se desmotivaría y su calidad de trabajo también disminuiría; por otro lado, si el

rendimiento se califica de manera justa dando lugar a buenos incentivos, la persona estaría muy

motivada, trabajaría más duro, también hay otra manera de hacerlo, incluso si una persona está
bien pagada pero la evaluación del rendimiento es inexacta, habría una disminución de la

motivación de nuevo.

Evaluación del rendimiento en BHEL-

BHEL ha estado trabajando para mejorar el sistema de evaluación del rendimiento desde sus

inicios, a diferencia de otras unidades del sector público, esta organización está muy por delante

de sus homólogos, su sistema es como el utilizado en otras organizaciones del sector privado,

muy por delante en tecnología.

Las características que lo hacen notable son:

 Su tecnología, el sistema de evaluación del rendimiento ha pasado a ser totalmente en

línea, atrás quedaron los días en los que la gente tenía que hincar la cabeza en los papeles,

ahora la gente puede consultar sus puntuaciones de rendimiento en línea.

 Es una forma sistemática de evaluación, las personas tienen diferentes grados, tienen

diferente trabajo y por lo tanto tienen que ser calificadas de manera diferente por su

rendimiento; por lo tanto, todo el sistema se divide en dos categorías, la primera categoría

que representa a los supervisores y los artesanos y la segunda categoría que consiste en

ejecutivos y la alta dirección.

 Se trata de un sistema justo de evaluación, ya que las personas de grados inferiores no

son muy técnicas, por lo que sus incentivos no deberían depender de su rendimiento en
 términos de ideas, etc., ya que harían lo que les pidiera el ejecutivo, por lo que reciben

bonificaciones normales, sólo los ascensos se ven afectados por estos informes anuales

confidenciales que contienen los detalles de la evaluación realizada sobre su rendimiento.

 Los ejecutivos son las personas que toman las decisiones importantes y se ocupan de la

tramitación normal de sus respectivos departamentos, por lo que sus incentivos se basan

en el rendimiento, y se les valora en función de sus logros y del tipo de trabajo que

realizan.

 Para conseguir que los objetivos de la empresa se cumplan y la organización funcione

bien, es necesario valorar los esfuerzos de un equipo, un departamento, un sector, una

unidad, y para ello existe un sistema de cuadro de mando integral en el que, en lugar de

individuos, toda la organización es responsable de ganar puntos.

Estas son algunas de las características del sistema de evaluación del rendimiento de BHEL, que

lo hacen mucho mejor que otras técnicas...

Cascada se refiere al proceso de alinear los objetivos organizativos con los objetivos individuales

en una serie de pasos. Esto se hace mediante la traducción de los objetivos que se identifican a

nivel de organización en sectores de negocio, unidad funcional y cuadro de mando a nivel

departamental y de ahí en adelante en forma de KRA a los individuos que forman parte de esta

unidad. La conexión en cascada de los objetivos a nivel de unidad/departamento con los ARC

individuales garantiza la alineación y que los objetivos y resultados individuales y de grupo

contribuyen directamente a la consecución de los resultados de la organización.

10
Objetivos de rendimiento de BHEL:

Los principales objetivos en función de los cuales se califica el rendimiento podrían dividirse en

cuatro categorías:

1. Para obtener beneficios financieros, es decir, obtener ganancias

2. Satisfacción del cliente

3. Tratamiento adecuado

4. Buenas estrategias para mejorar la capacidad de la organización

Rendimiento de la organización

Rendimiento de la unidad Rendimiento del sector

Rendimiento del departamento

Como se ha indicado anteriormente, el rendimiento de la organización depende del rendimiento

de sus unidades y sectores, y el rendimiento de cada sector depende de los departamentos que

dependen de él. Este mecanismo depende del cuadro de mando integral, que se utiliza para dar

detalles del rendimiento del sector, de las unidades de los departamentos y, en última instancia,

de la organización en su conjunto. El cuadro de mando integral se utiliza para mostrar el

rendimiento de cada unidad y no de cada persona.

 11

Personas implicadas en el sistema

SUPERVISORES

Esta clase de asalariados está por encima de los artesanos y por debajo de los ejecutivos. El

supervisor es responsable de pasar las órdenes de trabajo de los ejecutivos y de asegurarse de que

los trabajadores trabajan de acuerdo con los requisitos de los clientes. Los supervisores están

clasificados de S1 a S7 en diferentes grados. A veces también se cita directamente. Los sistemas

de evaluación del rendimiento utilizados para los supervisores son los ACR. El cuadro de

supervisores se clasifica del siguiente modo:

 Carga hombre S1

 Asistente Forman S2

 Forman S3

 General Forman S4

 Ejecutivo Forman S5

 Alto ejecutivo Forman S6

 Ejecutivo general Forman S7

EJECUTIVOS

La clase ejecutiva de cualquier industria es responsable de su buen funcionamiento y de sus

beneficios a largo plazo. La clase ejecutiva tiene que presentar diversos rasgos como liderazgo,
motivación, capacidad de comunicación, disciplina, conocimiento del trabajo, capacidad de

gestión, etc.

12

dar ejemplo no sólo a los subordinados, sino también a los compañeros y a las autoridades.

Dirigen a los trabajadores, supervisores y demás personal de apoyo y son responsables del

crecimiento adecuado, las relaciones públicas, la satisfacción del cliente y, por tanto, el valor de

mercado de la empresa en plataformas nacionales e internacionales. No sólo utilizan sus

conocimientos técnicos, sino también sus capacidades de gestión. La clase ejecutiva se divide en

los siguientes grados:

 Ingeniero/oficial E1

 Ingeniero superior/ oficial E2

 Director adjunto E3

 Director E4

 Director E5

 Director General Adjunto E6

 Director General Adjunto Principal E6-A

 Director general adicional E7

 Director General E8

 Director Ejecutivo E9

Así, vemos que la clase ejecutiva llega a lo más alto, desde los ingenieros hasta la alta dirección

de la empresa.
 13

Evaluación del rendimiento de los supervisores e inferiores.

No existe ninguna técnica especial para describir el rendimiento de los supervisores y artesanos,

esta categoría no requiere mucha innovación,

y trabajan según lo que les dicen sus superiores pertenecientes a la categoría ejecutiva.

Los incentivos no dependen del rendimiento, reciben primas según lo prometido por la

organización, y la única forma de evaluar su rendimiento es a través del informe anual

confidencial. El informe anual confidencial lo cumplimenta el superior inmediato y se revisa a

final de año. Aunque no afecta a las bonificaciones, sí lo hace a las promociones.

Informe anual confidencial (IAC)

Desde su creación, BHEL ha adoptado el sistema de informe anual confidencial. Es un informe

anual sobre un empleado que es confidencial, la intención básica era mantener un registro

sistemático de los rasgos del empleado, su comportamiento y rendimiento hacia su trabajo y la

organización en su conjunto. Esta es la forma del sistema de evaluación que se utiliza para

evaluar el rendimiento del:-

  Trabajadores que trabajan en la organización

 Sus supervisores.

14

El sistema ACR estuvo en funcionamiento hasta 2000-01 para todos los empleados, después de

que el sistema de evaluación para ejecutivos se convirtiera a la técnica E-MAP, y ahora está

destinado sólo a los superiores e inferiores.

En el sistema de ACR hay tres partes:-

 Tasador

 Agente informador

 Funcionario revisor

El evaluado es el propio trabajador cuya evaluación se va a realizar. Es la persona la que va a ser

calificada.

El superior jerárquico es el superior inmediato del evaluador y es quien puntúa al trabajador.

El oficial revisor es el superior del oficial informador, que evalúa al oficial informador y revisa

el informe dado por el oficial informador sobre su subalterno.

Si se va a realizar la evaluación del rendimiento de un empleado, éste será evaluado por su

supervisor inmediato o por el superior jerárquico, que lo calificará, y después el informe será

revisado por el superior jerárquico del evaluador. Según el rendimiento, el empleado recibe un

feedback de su superior, pero como es bastante confidencial, el empleado no sabe cuál ha sido su

calificación. Sin embargo, este defecto se ha eliminado, ya que estos informes confidenciales se

han puesto en línea y ahora los empleados saben cuál ha sido su calificación y en qué
parámetros, por lo que pueden mejorar en aquellas áreas en las que han recibido una calificación

baja.

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Las capacidades por las que podrían calificarse son las siguientes:-.

 Administrativo

 Técnico

 Personalidad

 Integridad

Estos son los ámbitos en los que se debe realizar la clasificación:

 Administrativo, para comprobar la calidad de liderazgo y gestión de un empleado.

 Técnica, para buscar la eficiencia técnica

 Personalidad para comprobar el carisma y los rasgos de comportamiento de un individuo.

Sobre la base de las cualidades/capacidades/rasgos anteriores, el empleado se clasifica en las

siguientes categorías

 Destacado

 Muy buena

 Bien

 Feria

 Pobre

El funcionario que informa califica al empleado y pone su firma y sello tras este informe a su

jefe inmediato, es decir, al funcionario revisor. El funcionario revisor examina detenidamente y

declara si ha aceptado o no esas observaciones. Por último, el informe se transmite al funcionario

aceptante final, cuya aceptación es necesaria para el informe.

16

El ACR de cada categoría es diferente y los sistemas de clasificación también difieren en cierta

medida en función de sus características (tanto personales como laborales).

Por lo general, la calificación más baja que reciben los empleados es la de justo, y luego la

calificación se da en función del rendimiento a lo largo del año, es un hábito común de los

superiores calificar a las personas en la categoría de bueno y muy bueno.

El informe del ACR consta de dos partes:

 La primera parte contiene los datos personales del trabajador, su grado actual y anterior,

designación, escala, salario base, etc.

 La segunda parte debe calificarse en función de determinados parámetros:

1. Capacidad técnica

2. Capacidad administrativa

3. Personalidad, fiabilidad y carácter

4. Evaluación de la integridad

5. Solidez de opinión y valentía a la hora de tomar decisiones

Se dan calificaciones para cada uno de los parámetros indicados anteriormente.

Objetivos del ACR

 Conocer los puntos fuertes y débiles del individuo.

  Evaluar el comportamiento de los directivos y su repercusión en los resultados de la

industria.

 Consejos a los empleados para que mejoren.

 Descubrir tanto al personal apto como al no apto.

17

 Examinar el nivel de rendimiento del personal en la industria (BHEL).

 Evaluar el rendimiento de los empleados en su puesto de trabajo.

 Crear y mantener un nivel satisfactorio de rendimiento de los empleados en su puesto

de trabajo actual.

 Fijación de salarios, complementos, incentivos y prestaciones.

Inconvenientes del sistema ACR

La falta de objetividad en la evaluación fue una queja común. Esto se debió principalmente a lo

siguiente:

1. No se prevé una planificación del rendimiento a principios de año para definir QUÉ hay

que hacer y CUÁNTO.

2. No hay una correlación visible entre el rendimiento real y la evaluación final que se hizo

básicamente sobre Rasgos y Competencias.

3. No se ha previsto ninguna respuesta, ya que el sistema era "confidencial". Los individuos

no sabían a qué atenerse hasta el momento de los ascensos.

Aparte de esto, hubo otras razones que dieron al traste con este sistema confidencial, que son

las siguientes:
  El informe anual confidencial exige y depende demasiado de los supervisores.

 A veces, ciertas calificaciones estándar tienden a variar mucho y de forma injusta.

 Algunos evaluadores pueden ser duros y otros indulgentes. Algunos departamentos tienen

personas muy competentes, mientras que otros tienen personas menos competentes.

18

 Los prejuicios personales pueden sustituir a las normas organizativas. Debido al sesgo,

algunos empleados no competentes pueden recibir un trato de favor.

 A veces tiende a haber falta de comunicación. Es posible que los empleados ni siquiera

sepan que están siendo juzgados. Ningún sistema de evaluación del rendimiento puede

ser eficaz si los evaluados no conocen los criterios con arreglo a los cuales han sido

evaluados y juzgados.

 Este sistema no puede sustituir a unos buenos programas de selección, colocación y

formación.

 Debe existir una relación congenial constructiva entre el supervisor y su subordinado.

Los programas de evaluación del rendimiento tienden a hacer hincapié en la superioridad

del supervisor, lo que puede resultar especialmente perjudicial en organizaciones que se

esfuerzan por lograr un clima organizativo participativo.

El remedio:

El principal problema que se planteaba era que apenas había transparencia, la gente no sabía en

función de qué parámetros obtenían las calificaciones, todo era tan confidencial que desconocían

en qué se basaban sus superiores para calificarles, pero ahora este problema de exceso de
confidencialidad se ha eliminado al poner en línea este sistema de informes, los empleados

pueden consultar ahora sus CR en línea y también pueden pedir orientación a sus superiores en

caso de que la calificación sea baja. Este sistema en línea sólo se introdujo el año pasado, por lo

que aún queda tiempo para comprobar su eficacia y la satisfacción de los empleados tras la

introducción de este cambio.

19

Evaluación del rendimiento de los directivos y cargos superiores:

Para los ejecutivos y los niveles superiores existe el sistema e-map, que consiste en ascensos e

incentivos en función del rendimiento, y que se puede consultar en el sitio web de Bhel. Esta

técnica de mapa electrónico utiliza muchas herramientas para su aplicación, como el maestro

KRA, el cuadro de mando integral, la diferenciación, etc.

A lo largo de los años se han introducido diversos cambios para mejorar aún más esta técnica. En

primer lugar, el empleado se evalúa a sí mismo, es decir, se autoevalúa. A continuación, el

informe se envía al superior, que hace sus observaciones. Si el superior hace observaciones con

las que el empleado no está de acuerdo, el informe pasa al revisor, que toma la decisión final.

Antes de la tasación hay que planificar dos cosas muy importantes:

 A) Política específica de la organización - La alta dirección de cada organización debe

desarrollar, aplicar y administrar una política de gestión del rendimiento. Esta política y

procedimiento se adaptarán a la organización dentro del parámetro de esta política. Cada política

debe reflejar la decisión consciente que toma la dirección del organismo al diseñar el sistema de

gestión del rendimiento. La política de la agencia debe incluir

 Todos los componentes de un sistema operativo.

 Instrucciones sobre cómo funcionará el sistema utilizando el proceso de gestión del

rendimiento en tres partes.

20

 Una disposición que exige que una de las responsabilidades incluidas en el plan de

trabajo de cada supervisor y directivo sea gestionar el rendimiento de los empleados

subordinados de acuerdo con la organización.

 Política y procedimiento de gestión del rendimiento.

 Sanciones que impondrá el jefe de la agencia si no se cumplen todas las

disposiciones.

 Relaciones de la gestión del rendimiento con otros sistemas de recursos humanos.

 Responsabilidades/funciones del personal de la organización.

B) Plan de trabajo individual-Cada empleado tendrá un plan de trabajo establecido al inicio del ciclo

con carácter anual. Un plan de trabajo debe incluir los resultados que se deben conseguir y el

comportamiento/habilidades necesarios para producirlos, así como cualquier proyecto y/o

objetivo especial de una sola vez. El plan de trabajo se basará en la descripción del puesto de
 cada empleado o en un documento equivalente basado en el análisis del puesto (esto incluiría una

descripción genérica o específica del puesto, un listado de funciones o responsabilidades, etc.), si

no existe una descripción del puesto se redactará una descripción del puesto o su equivalente

utilizando un enfoque de análisis del puesto. El plan de trabajo de cada empleado también debe

incluir las expectativas, las fuentes de seguimiento/frecuencia y el rendimiento real. Las

expectativas deben redactarse en el nivel "BUENO". Para ser consideradas sustantivas en el

"BUEN", las expectativas de rendimiento deben tener uno o más indicadores de medición

(calidad, cantidad, puntualidad o coste). Para ser lo más justos posible con los empleados y

garantizar que los planes de trabajo sean defendibles, los supervisores también deben discutir el

rendimiento en los niveles "SOBRESALIENTE" e "INSATISFACTORIO". Los jefes del

supervisor son responsables de garantizar que las expectativas para puestos similares en todas las

unidades que dependen de ellos sean coherentes y equitativas.

21

C) La dirección debe esforzarse por establecer planes de trabajo estándar para los empleados que

realizan el mismo trabajo, salvo en las partes del trabajo que varían. Una vez completado el plan

de trabajo al principio del ciclo. Debe estar firmada y fechada por el empleado, el supervisor y el

jefe del supervisor. Si se introducen cambios en el plan de trabajo durante el ciclo, el empleado,

el supervisor y el jefe del supervisor deben poner sus iniciales en los cambios antes de que entren

en vigor. En ambos casos, el supervisor conserva el original y el empleado debe recibir una

copia. Circunstancias inusuales en determinados puestos/clasificaciones pueden requerir

prácticas alternativas para garantizar requisitos razonables y un trato equitativo. Estas situaciones

deben discutirse con la oficina de personal para que puedan hacerse los ajustes necesarios.

Principales características de E-MAP:

Esta técnica presenta varias características que la hacen diferente de las demás y más eficaz:

 Alineación y enfoque

El rendimiento de los empleados se ajusta a los objetivos de BHEL. Los individuos

elaboran su propio plan de acción teniendo en cuenta los objetivos de la organización.

 Objetividad -

Medición objetiva del rendimiento basada en objetivos

definidos a principios de año.

 Transparencia-

El proceso claro y transparente de fijación de objetivos y puesta en común de la

evaluación con el individuo ha aportado mucha transparencia.

22

 Coherencia

Aplicación coherente de las herramientas MAP en toda la organización

(KRA estándar, unidad de medida).

 Diferenciación

Identificar y recompensar a los empleados de alto rendimiento, y procurar que el

evaluador no dé por sentado el proceso, ya que tienen tendencia a calificar a todo

el mundo casi por igual mediante este proceso se establecen bandas y no puede

haber dos empleados de la misma banda que obtengan la misma calificación.

  Desarrollo

Desarrollar las competencias y capacidades individuales necesarias para el puesto,

lo que puede hacerse mediante una formación y motivación adecuadas de los

empleados.

 Habilitación electrónica

Bhel cuenta con un sistema basado en la web que enlaza más de 100 sedes y cubre

a unos 11.000 ejecutivos. Supervisión centralizada para una aplicación eficaz y,

por tanto, un sistema transparente y extendido a todo el país.

Herramientas cartográficas

Existen varias herramientas de Mapas que se utilizan para medir el rendimiento de los

individuos y de las propias unidades o departamentos, estas herramientas son las

siguientes

 Cuadro de mando integral

 Maestros KRA

 Escalas de valoración

 Diferenciación

 Normalización

1. Balance Score Card (BSC)

El Cuadro de Mando Integral (CMI ) es una herramienta estratégica de gestión del

rendimiento que permite medir si las actividades operativas a menor escala de una empresa

están alineadas con sus objetivos a mayor escala en términos de visión y estrategia. Al

centrarse no sólo en los resultados financieros, sino también en las aportaciones operativas,

de marketing y de desarrollo a éstos, el Cuadro de Mando Integral contribuye a ofrecer una

visión más completa de una empresa, lo que a su vez ayuda a las organizaciones a actuar en

su mejor interés a largo plazo.

El cuadro de mando integral es un sistema de planificación y gestión estratégicas muy

utilizado en empresas e industrias, administraciones públicas y organizaciones sin ánimo de

lucro de todo el mundo para alinear las actividades empresariales con la visión y la estrategia

de la organización, mejorar las comunicaciones internas y externas y supervisar el

rendimiento de la organización con respecto a los objetivos estratégicos. El Balance

Scorecard se utiliza para la clase ejecutiva en BHEL.

24

Hay ciertos parámetros en los que se basa la clasificación de cada departamento o unidad,

etc. A continuación, se forma una cascada en la que se toman ciertas medidas para alcanzar

los objetivos: satisfacción del cliente, beneficios y mayor capacidad de producción. Por tanto,

deben tomarse ciertas medidas en función de la situación financiera, es decir, la organización

debe utilizar sus recursos de la mejor manera posible y obtener beneficios.

 Fig: 2.2 los objetivos del cuadro de mando integral

25

En función de los parámetros anteriores, la clasificación se realiza en términos de objetivos,

medidas, metas e iniciativas.

Perspectivas

El cuadro de mando integral sugiere que veamos la organización desde cuatro perspectivas, y

que desarrollemos métricas, recopilemos datos y los analicemos en relación con cada una de

estas perspectivas:

La perspectiva del aprendizaje y el crecimiento - Esta perspectiva incluye la formación de los

empleados y las actitudes culturales de la empresa relacionadas con la superación personal y

empresarial. En una organización de trabajadores del conocimiento, las personas -el único

depósito de conocimientos- son el principal recurso. En el actual clima de rápidos cambios

tecnológicos, se hace necesario que los trabajadores del conocimiento estén en continuo

aprendizaje. Se pueden establecer métricas para orientar a los gestores a la hora de concentrar los

fondos de formación donde más pueden ayudar. En cualquier caso, el aprendizaje y el

crecimiento constituyen la base esencial del éxito de cualquier organización de trabajadores del

conocimiento.

La perspectiva de los procesos empresariales: estaperspectiva se refiere a los procesos

empresariales internos. Las métricas basadas en esta perspectiva permiten a los directivos saber

cómo funciona su empresa y si sus productos y servicios se ajustan a los requisitos del cliente (la

misión). Estas métricas tienen que ser cuidadosamente diseñadas por quienes conocen estos

procesos más íntimamente; con misiones únicas no son algo que puedan desarrollar consultores

externos.

La perspectiva del cliente - La filosofía de gestión reciente ha mostrado una creciente

conciencia de la importancia de centrarse en el cliente y satisfacerlo en cualquier empresa. Se

trata de indicadores adelantados:

26

si los clientes no están satisfechos, acabarán por encontrar otros proveedores que satisfagan sus

necesidades. Desde este punto de vista, los malos resultados son un indicador adelantado de un

declive futuro, aunque la situación financiera actual pueda parecer buena. A la hora de

desarrollar indicadores de satisfacción, los clientes deben analizarse en función de los tipos de
clientes y los tipos de procesos para los que proporcionamos un producto o servicio a esos

grupos de clientes.

La perspectiva financiera - Siempre será prioritario disponer de datos de financiación puntuales

y precisos, y los gestores harán todo lo necesario para proporcionarlos. De hecho, a menudo el

tratamiento y procesamiento de los datos financieros es más que suficiente. Con la implantación

de una base de datos corporativa, se espera poder centralizar y automatizar una mayor parte de la

tramitación. Pero la cuestión es que el énfasis actual en los datos financieros conduce a una

situación "desequilibrada" con respecto a otras perspectivas. Quizá sea necesario incluir datos

adicionales relacionados con las finanzas, como la evaluación de riesgos y los datos de coste-

beneficio.

Objetivos del Balance Scorecard

La implantación de Cuadros de Mando Integral suele incluir cuatro procesos:

1. Traducir la visión en objetivos operativos;

2. Comunicar la visión y vincularla al rendimiento individual;

3. Planificación empresarial; fijación de índices

4. Retroalimentación y aprendizaje, y ajuste de la estrategia en consecuencia.

27

El Cuadro de Mando Integral es un marco, o lo que puede caracterizarse mejor como un

"sistema de gestión estratégica" que pretende incorporar todas las medidas cuantitativas y
abstractas de verdadera importancia para la empresa. Según Kaplan y Norton, "el Cuadro de

Mando Integral proporciona a los directivos los instrumentos que necesitan para navegar hacia el

éxito competitivo futuro".

Muchos libros y artículos que hacen referencia a los cuadros de mando integral confunden los

elementos del proceso de diseño y el propio cuadro de mando integral. En concreto, es habitual

que la gente se refiera a un "modelo de vinculación estratégica" o "mapa estratégico" como si

fuera un cuadro de mando integral.

Aunque ayuda a centrar la atención de los directivos en cuestiones estratégicas y en la gestión de

la aplicación de la estrategia, es importante recordar que el cuadro de mando integral en sí no

desempeña ningún papel en la formación de la estrategia. De hecho, los cuadros de mando

integral pueden coexistir cómodamente con sistemas de planificación estratégica y otras

herramientas.

Como se ha descrito anteriormente es la cascada de rendimiento a través de un cuadro de

mando integral, a través de esta herramienta la empresa prepara sus objetivos y las medidas que

tiene que tomar para alcanzar esos objetivos, ahora según los objetivos de la empresa las

unidades preparan sus objetivos y metas de manera similar para alinear el trabajo según la

unidad, cada departamento prepara objetivos para cumplir con los objetivos de la unidad y esto

en última instancia conduce a la fijación de objetivos individuales.

Así, basándose en las cuatro perspectivas descritas, se asignan calificaciones a cada unidad,

departamento, sector, etc., para asegurarse de su rendimiento; hay cinco niveles en los que se

realiza la calificación. También hay una ponderación asociada a cada una de las perspectivas, se
puntúa cada una de ellas y luego se obtiene el total general que describe el rendimiento global de

esa unidad, etc.

28

2. KRA Master y el proceso de planificación del rendimiento

El Sistema de Gestión del Rendimiento se basa en la importancia de gestionar el trabajo de cada

individuo y en la comunicación continua entre los empleados y sus supervisores. Garantiza que

todos los empleados:

 Son conscientes de lo que se espera de ellos.

 Reciban información continua sobre su rendimiento.

 Se les ofrecen oportunidades de educación, formación y desarrollo

 Se concedan de forma justa y equitativa.

Es deseable que cada organización disponga de un sistema de gestión.

El proceso de rendimiento es la secuencia de acciones que los supervisores y directivos llevan a

cabo cuando interactúan con los empleados sobre su rendimiento. Las tres partes del proceso son

b) Planificación b) Gestión c) Tasación

a) PLANIFICACIÓN- Al comienzo del ciclo de trabajo, los supervisores y los empleados se

reunirán para elaborar el plan de trabajo de los empleados. Es responsabilidad del

supervisor explicar el proceso de gestión del rendimiento a los empleados para que éstos

comprendan la importancia de su papel en la organización. El propósito de esta reunión

de planificación es discutir y registrar las responsabilidades/resultados y

 comportamientos/habilidades actuales del empleado, las expectativas que describen la

finalización satisfactoria de cada una y las fuentes de seguimiento. Los

comportamientos/habilidades son las acciones, destrezas o habilidades que el empleado

debe utilizar para lograr resultados específicos.

29

b) GESTIÓN- Esta parte del proceso de gestión del rendimiento incluye el seguimiento

diario del progreso de los empleados hacia la consecución de las expectativas de

rendimiento. Los supervisores y el empleado realizan un seguimiento del rendimiento

utilizando las fuentes y la frecuencia de éstas en el seguimiento según lo acordado y

registrado en el plan de trabajo. Esta información debe servir de base para un debate

específico. También incluye la revisión intermedia y otros comentarios dados al

empleado a través de discusiones de coaching y refuerzo. Estas discusiones deben

celebrarse a discreción del supervisor en cualquier momento a lo largo del ciclo de

trabajo cuando se produzcan cambios en el rendimiento. Cada supervisor se reunirá con

cada empleado al menos una vez a mitad del ciclo de trabajo para una revisión intermedia

del rendimiento. El propósito de esta reunión es discutir el progreso del empleado hacia

cada una de las expectativas establecidas e iniciar acciones de mejora, si es necesario.

Aunque esta revisión intermedia pretende ser de carácter informal, el supervisor debe

documentar el resultado real y el comportamiento que queda por debajo del nivel

"BUENO" y establecer una mejora para superar las deficiencias. La calificación global

debe debatirse, pero no es obligatorio registrarla. Durante el proceso de seguimiento, los

resultados del plan de trabajo, los comportamientos/habilidades o las expectativas deben

ajustarse cuando se determine que han cambiado o que están fuera del control de los
 empleados para realizarlos a lo largo del ciclo de trabajo, el supervisor sigue formando y

reforzando a los empleados porque esta es la parte vital del proceso de gestión del

rendimiento.

c) EVALUACIÓN - Al final del ciclo de trabajo, el supervisor se reunirá con cada

empleado para discutir y registrar el resultado real y el comportamiento para cada

expectativa. A continuación, el supervisor debe calificar cada responsabilidad y registrar

la calificación en el plan de trabajo.

30

d) Los supervisores también deben registrar el comportamiento real para cada expectativa y

la calificación para cada dimensión en el plan de trabajo. La calificación global también

se discutirá con el empleado y se registrará en el plan de trabajo. Se redactarán las

declaraciones resumidas generales que respaldan la calificación.

El proceso de planificación del rendimiento depende básicamente de los KRA, que son las áreas

de resultados clave, en las que un empleado tiene que rendir según su URR (función y

responsabilidad únicas). BHEL ha introducido esta plantilla URR para que los KRA se realicen

según estas funciones y las personas rindan según lo que se espera de ellas.

Un maestro KRA es desde donde un empleado selecciona sus KRA's:

1. Se trata de una lista exhaustiva de Áreas de Resultados Clave identificadas en 24 funciones

para que los ejecutivos puedan preparar sus planes.

2. Unidad de medida estándar fijada para cada KRA con el fin de lograr uniformidad en la

medición.
3. Los ARC se clasifican en categorías operativas y de desarrollo de capacidades.

El KRA Master entra en funcionamiento cuando se planifica el plan de acción para un empleado

individual:

El Plan de Rendimiento de un individuo consta esencialmente de una sección: los KRA. Este

es el componente esencial de cualquier Plan de Rendimiento y se espera que el individuo

rellene esta sección respetando todas las directrices para poder presentar su plan a su

Evaluador.

31

1. Selección de los ARC

El evaluado seleccionará los KRA pertinentes del KRA Master de su función (es decir, la

función a la que ha sido asignado). Se puede seleccionar un mínimo de 4 y un máximo de 15

KRAs. (15 como máximo del propio maestro de ARC; 5 opcionales que pueden tomarse de

maestros de ARC de otras funciones para garantizar que el número total de ARC por plan no

supere los 15).

2. Fijación de objetivos y planes de acción para los ARC

Para cada KRA, el evaluado debe definir 5 niveles de rendimiento que cuantifiquen el grado de

consecución en un plazo determinado (siendo L5 el mejor nivel de rendimiento y L1 el nivel

más bajo).

Junto con éstos, el evaluado desarrollará un Plan de Acción que consistirá en los pasos

específicos necesarios para alcanzar el objetivo de cada KRA.

3. Calcular el "estiramiento" para el rendimiento L5

Para cada KRA, el estiramiento para el Rendimiento L5 se calculará utilizando la Herramienta

de Estiramiento proporcionada en el sistema. (La herramienta de estiramiento se está

modificando actualmente).

4. Asignación de ponderación

El evaluado propondrá ponderaciones entre el 5% y el 25% para cada KRA. La ponderación

total para el KRA (C) debe ser igual o superior a la ponderación mínima para el KRA(C)

prescrita para el URR pertinente al que se ha asignado al individuo. El total de la ponderación

de todos los KRA debe sumar 100%. Se ha sugerido un límite máximo de ponderación para

todos los KRA en todas las funciones para las tres categorías de URR. Los ejecutivos, al

asignar pesos a los KRA seleccionados por ellos en su plan, no pueden exceder los pesos

máximos permitidos especificados para cada KRA. Esto se garantiza mediante comprobaciones

integradas en el sistema.

32

En el caso de los Proyectos Especiales de Mejora que se han vinculado a IMPRESS, las

ponderaciones se han definido en función de la Puntuación IMPRESS Esperada. La ponderación

en estos casos puede llegar hasta un máximo del 30%. (Tabla de puntuación IMPRESS esperada

y ponderaciones correspondientes permitidas).

FASE DE REVISIÓN DE MITAD DE AÑO

La revisión de mitad de año es una sesión interactiva de feedback entre el evaluado y el

evaluador SOLO y tiene lugar durante el mes de octubre para el semestre finalizado el 30
de
septiembre. Se trata de un proceso a mitad de ciclo para revisar y hacer un seguimiento de los

logros, reduciendo así el margen de sorpresas a final de año.

La revisión de mitad de año no da lugar a una puntuación del rendimiento y se tratará como un

"mecanismo de corrección del rumbo" en el que el evaluador orienta al evaluado sobre si está

"bien encaminado" para alcanzar el plan de rendimiento finalizado en abril. Los bloqueos

pueden debatirse y resolverse para que el evaluado pueda alcanzar sus objetivos.

La revisión de mitad de año comienza con la autoevaluación de los evaluados. En su

autoevaluación, el evaluado comentará su nivel actual de logro en los KRAs y las

Competencias de Desarrollo, que luego se discutirán con el Evaluador para su

retroalimentación y aportaciones. Durante esta fase, el evaluado también identifica la

competencia conductual y funcional y completa uno de los requisitos de esta fase.

33

Creación del Plan de Desarrollo utilizando " Competencias y Secciones del Plan de

Desarrollo"

La planificación del desarrollo en MAP se centra en el desarrollo de la capacidad individual a

través de las competencias.

5. Identificar las competencias a desarrollar a partir de la lista estándar

A partir de la lista de competencias funcionales y comportamentales identificadas para el

puesto, el evaluado identificará un mínimo de una y un máximo de tres competencias durante

esta fase. Se tomarán como requisito de formación que se cumplirá el año siguiente. Las

competencias funcionales urgentes serán organizadas internamente por el departamento.

La documentación de la discusión sobre el rendimiento 7 que completa la sección de

competencias concluye la fase de revisión intermedia del MAP.

El evaluador y el evaluado se remitirán a los hechos documentados y objetivos relativos a los

acontecimientos relacionados con el rendimiento para entablar un debate significativo sobre el

rendimiento.

FASE DE REVISIÓN FINAL

La fase de revisión final comenzará con la autoevaluación de los evaluados, en la que darán su

valoración sobre el logro de los objetivos en cada uno de los KRA definidos en el Plan de

Rendimiento.

El evaluador revisará los resultados de la autoevaluación y emitirá su propia evaluación de la

consecución de los objetivos del plan de rendimiento para cada KRA. Además, también dará

su valoración sobre los Rasgos de Comportamiento definidos en el sistema.

34

Tras la evaluación por parte del evaluador, el plan volverá al evaluado para su información y

evaluación de los KRA (la evaluación de los rasgos de comportamiento no será visible en esta

fase). Si el calificado considera que la evaluación de su calificador es correcta, puede "Aceptar"

y enviarla a su revisor. No obstante, en caso de cualquier problema relacionado con la

evaluación, el evaluado puede solicitar una "discusión" con su evaluador. Tras el debate, el

evaluador finalizará su evaluación y la enviará al evaluado. En esta fase, el evaluado puede

"Aceptar" la evaluación o "Rechazarla". En cualquier caso, el plan se enviará al revisor con el

mensaje correspondiente para su evaluación final.

El revisor emitirá su evaluación sobre los KRA, que constituirá la base para el cálculo de la

puntuación final del rendimiento del individuo. También dará su valoración sobre los Rasgos

de comportamiento.

Hasta que no se tome la decisión relativa a la normalización, el evaluado podrá ver la

puntuación final en su tablero de mandos, en el enlace "Revisión final". Una vez que se decida

ejecutar la Normalización, sólo será visible la Calificación final. También serán visibles

aquellos Rasgos de Conducta en los que se le haya dado una puntuación igual o inferior a "3"

en una escala de cinco puntos.

Los comentarios que se reciban durante la revisión intermedia se tendrán en cuenta para aportar

un valor añadido significativo a la revisión final. La autoevaluación del evaluado no contribuirá

directamente a la puntuación del rendimiento, sino que se considerará como la oportunidad del

evaluado de compartir su perspectiva sobre el rendimiento.

Los comentarios y la orientación del evaluador serán un componente clave de la revisión final,

ya que constituyen una aportación importante para el plan del ciclo siguiente.

35

Editar Plan

En caso de que haya una necesidad real de hacer correcciones a mitad de camino en el plan

debido a cambios fuera del control del evaluado, como el abandono / retraso de un proyecto, el

cambio de prioridades de la empresa, etc., se ha proporcionado la posibilidad de editar el plan de

rendimiento. Tales correcciones a petición específica (fuera de línea) hecha por el evaluado con
la debida justificación para el cambio sólo se permitirán hasta el 31 de diciembre, con la aprobación

específica del Jefe de Producto / Función en cuestión. Sólo cuando el evaluado cuente con el

permiso específico por escrito de la autoridad de aprobación para editar su plan, podrá dirigirse

al RRHH de la Unidad para que le permita editar su plan. A la Unidad de RRHH se le han

otorgado los Derechos Administrativos para Permitir la Edición del Plan para cualquier

individuo. Una vez que el RH de la Unidad marca el plan del individuo para su edición, el plan

del individuo vuelve al modo "Borrador", en el que puede hacer las correcciones necesarias y

presentar el plan editado para la aprobación de su Evaluador y Revisor.

Evaluado : Resumen de funciones

Cada ejecutivo cuyo rendimiento se evalúa en el marco del MAP es un evaluado.

El evaluado desempeña el papel principal en el MAP, ya que le permite gestionar eficazmente su

rendimiento en un ciclo de rendimiento determinado.

Planificación del rendimiento

 Identificar los KRA apropiados a partir del KRA Master funcional

 En caso necesario, solicite nuevos ARC y pida la aprobación del Director General.

 Establecer cinco niveles de objetivos para cada KRA

 Proponer un plan de acción para la consecución de cada objetivo KRA

 Asignar una ponderación a cada KRA

36

Balance de mitad de año

 Llevar a cabo una autoevaluación para realizar un seguimiento del progreso del rendimiento en

los KRA y completar la sección de Competencias.

 Discutir el rendimiento con el evaluador y solicitar información sobre el mismo.

 Si es necesario y se aprueba, inicie la solicitud del Plan de edición

Revisión final

 Llevar a cabo una autoevaluación de los resultados en relación con los objetivos clave de

rendimiento.

 Discutir el rendimiento con el evaluador y solicitar información sobre el mismo.

 Finalizar con el evaluador la consecución real de los objetivos.

Tasador: Resumen de funciones

Todo directivo que evalúa el rendimiento de uno o varios evaluados que dependen de él es

un evaluador.

Dado que el evaluador está en contacto directo con el evaluado y conoce bien su función y el

entorno en el que se desenvuelve, se encuentra en la mejor posición para proporcionarle

feedback y coaching continuos.

Planificación del rendimiento

 Identificar el URR adecuado para el evaluado

 Aprobar los objetivos de los KRA

 Aprobar la ponderación de los KRA

 Discutir el plan de acción definido para cada KRA por el evaluado.

37

Balance de mitad de año

 Revisar la autoevaluación presentada por el calificado

 Completar la sección de competencias

 Discutir el rendimiento del evaluado y dar su opinión.

 Si el evaluado ha solicitado un plan de edición, evalúe la solicitud

y envíela al revisor.

Revisión final

 Revisar la autoevaluación del evaluado

 Evaluar el rendimiento en cada KRA y el logro real frente a los objetivos de

 Evaluar los rasgos de comportamiento

 Discutir el rendimiento con el evaluado y proporcionarle feedback y coaching.

Revisor: Resumen de funciones

El calificador es el responsable de revisar todo el proceso de actuación profesional.

El revisor tiene la función de validar los planes de rendimiento y las calificaciones finales para

garantizar la coherencia y la objetividad en todos los equipos que informan a sus evaluados.

El revisor es responsable de obtener un acuerdo cuando surgen puntos de vista divergentes entre

el evaluado y el evaluador.

Planificación del rendimiento

 Resolver cualquier conflicto entre el evaluado y el evaluador

38

Balance de mitad de año

 Ninguna otra función que la de remitir la solicitud de "Editar plan" al Jefe de producto/función

correspondiente, si el evaluado así lo desea y el revisor está de acuerdo.

Revisión final

 Revisión de la evaluación del evaluado por parte del evaluador y

Development

 Dar el visto bueno final a la consecución real de los objetivos

 Revisión de los rasgos de comportamiento del evaluado realizada por el evaluador

 Resolver cualquier conflicto entre el evaluado y el evaluador.

Jefe de Departamento (HOD): Resumen de funciones

El Jefe del Departamento, tal y como se define en el MAP, es la Autoridad de

Aprobación final para permitir la adición de nuevos KRAs a petición del evaluado. La

aprobación debe darse en línea en el sistema MAP y, una vez aprobada, la nueva KRA se

añade automáticamente a la KRA Master correspondiente.

El ciclo MAP-

El ciclo del mapa para un año comienza en abril y mayo con la planificación del

rendimiento, la revisión de mitad de año tiene lugar en octubre, la revisión final de nuevo

en abril y la normalización tiene lugar en mayo.

39
 Fig: 2.5 El ciclo MAP

Feedback y coaching

El proceso de evaluación del rendimiento está incompleto sin el feedback que se da al empleado

sobre su evaluación y su rendimiento. Pero la forma de dar y recibir feedback difiere de una

persona a otra, así como su forma de tratar el tema y su perspectiva al respecto. Según un dicho

popular:

"UN HOMBRE DE ÉXITO ES AQUEL QUE PUEDE PONER CIMIENTOS FIRMES CON

LOS LADRILLOS QUE OTROS LE HAN TIRADO".

40
Cualquier proceso de evaluación del rendimiento está incompleto sin la retroalimentación a

los empleados. El feedback podría darse en la discusión de la revisión. Las discusiones de

revisión son interacciones semioficiales, programadas y periódicas -generalmente

bimensuales o trimestrales- entre un directivo y su empleado. El propósito básico de la

discusión de revisión es analizar el rendimiento del empleado en el pasado para mejorar el

rendimiento del empleado en el futuro.

Un debate de revisión es una oportunidad para entrenar, orientar, aprender y comprender.

El directivo anima a sus empleados a reflexionar críticamente sobre los progresos

realizados en el plan de Evaluación del Desempeño y a desarrollar alternativas creativas,

aunque factibles, para las áreas problemáticas.

El director aprovecha esta oportunidad para:

 Revise el rendimiento de cada empleado individualmente.

 Discutir los problemas a los que se enfrentan los empleados durante el curso de la

acción.

 Las soluciones ensayadas y el grado de éxito alcanzado en la resolución de los

problemas planteados.

 Revisar con el empleado su plan anual para el periodo restante y desarrollar planes

de acción revisados, si es necesario.

Los debates de revisión aseguran a los empleados que cada uno de ellos dispone de
 oportunidades estructuradas de interacción individual con el directivo una vez cada dos o

tres meses a lo largo del año.

41

Estas oportunidades son importantes, ya que brindan una ocasión importante para

supervisar el rendimiento o la tutoría de desarrollo.

El objetivo de las discusiones sobre la evaluación del rendimiento es compartir

percepciones, resolver los problemas surgidos durante la acción, decidir conjuntamente

los nuevos objetivos y proporcionar un feedback al empleado sobre el rendimiento

pasado, es decir, analizar sus puntos fuertes y débiles y también ayudar a trazar un plan de

carrera para el empleado.

El objetivo de estas discusiones no debe ser juzgar el rendimiento pasado de los

empleados, sino motivarlos para que mejoren su rendimiento futuro y reforzar su buen

comportamiento.

En BHEL también tiene lugar un debate de revisión que ayuda a mejorar el rendimiento de los

empleados.

El proceso de Feedback y Coaching continuos es parte inherente y crítica de MAP. Las

revisiones de mitad de año y final se centran específicamente en el feedback y el coaching y

requieren que el evaluado y el evaluador tengan una sesión formal de feedback. Para que el

feedback y el coaching sean realmente eficaces, deben proporcionarse y recibirse de forma

continua, cuando se utilizan eficazmente. El feedback y el coaching son poderosos medios para

influir positivamente en el rendimiento. El feedback y el coaching ayudan al evaluador a obtener

información y a proporcionar información sobre el rendimiento del evaluado y sobre si va o no

en la dirección correcta.

Los comentarios pueden ser de varios tipos

 Comentarios positivos

42

 Feedback correctivo

 Feedback centrado en la identificación de obstáculos al rendimiento

 Comentarios para compartir información.

Todo esto tiene lugar en BHEL.

Obtener el acuerdo

Al aplicar el MAP, pueden surgir ocasiones en las que existan diferentes puntos de vista entre el

Tasador y el Tasado. En tal situación, el evaluador y el evaluado llegarán a un consenso

mediante un proceso de debate. En la mayoría de los casos, se espera que el Tasador llegue a un

resultado que satisfaga tanto al Tasador como al Tasado.

En caso de que el tasador lo considere necesario, puede dirigirse al revisor para obtener

las aportaciones adecuadas. El revisor y el evaluador llegarían a una solución mediante un

proceso de debate que alinearía los puntos de vista del evaluador y del evaluado. El Tasador

discutiría lo mismo con el Tasado para cerrar la cuestión. En el improbable caso de que sea

necesaria una escalada en el futuro, la cuestión puede llevarse al revisor para una discusión a tres
bandas en función del caso. El revisor mantendría un debate conjunto con el evaluado y el

evaluador en el que la decisión adoptada por el revisor sería definitiva.

Así es como funciona Map en BHEL.

43

3. Diferenciación-

Para evitar que el evaluador dé la misma calificación a los empleados, BHEL también ha

introducido una herramienta de diferenciación, que impide que las personas obtengan la

misma calificación independientemente de su trabajo, evitando así la calificación general.

Garantiza que no haya dos individuos dentro de un grupo que puedan tener la misma

puntuación agregada en los factores dados -

• Calidad del trabajo

• Conciencia de costes

• Orientación al proceso

• Contribución a los objetivos generales del Grupo

Hay varias bandas en las que se encuentran los empleados y no puede haber dos

empleados de la misma banda con la misma calificación, estas bandas son las siguientes:

E1-E3; E4-E5; E-6 y así sucesivamente estos son los niveles de los ejecutivos y los

empleados que caen en las categorías de E1, E2, E3 no obtendrían la misma calificación.

4. Normalización-
 Es el proceso de categorizar a los individuos dentro de un departamento en Excelente /

Muy Bueno / Bueno / Regular / P, basándose en las Puntuaciones de Rendimiento.

Se utiliza el principio de "distribución normal" para definir el porcentaje de cada

categoría.

Garantiza la correspondencia entre las calificaciones individuales y los resultados de la

empresa, la unidad y el departamento.

44

La calificación del empleado a través de una curva en forma de campana que mediría el

rendimiento real del empleado que se puede colocar en la forma de la Gráfica.

Por ejemplo: la valoración del rendimiento de A es de 12,45, la de B es de 12,4 y la de C

es de 12,43. Si miramos normalmente el puede ser redondo de y hecho 13, 12 y12. Pero

en realidad no es así. Tiene que haber una diferencia en la valoración de los tres que

puede representarse mediante el gráfico. Así pues, la curva que representa el rendimiento

del empleado se conoce como curva de normalización.

Estas son las herramientas utilizadas en la técnica E-map en BHEL.

Herramientas de apoyo a diversas funciones del E-map-

Todas las herramientas descritas, ya sea un cuadro de mando integral o el maestro de KRA o la

normalización, están ahí para apoyar las características del sistema E-map, así es como se

relacionan:

Evolución del sistema de gestión del rendimiento a lo largo de los años-.

Antes sólo existía el informe anual confidencial como método para evaluar a los empleados de

una organización, pero eso fue sólo hasta 2001-2002.

De 2002 a 2007 aparecieron los KRA, el cuadro de mando integral y la categoría A, que se

centraba básicamente en calificar a los ejecutivos en función de la objetividad o de los objetivos

que eran capaces de alcanzar.

45

De 2008 a 2009, además de las anteriores, se introdujo otra categoría B que se ocupaba del

aspecto conductual de los empleados, por lo que ahora no sólo se valoran los objetivos, sino

también la aptitud y la actitud.

En 2009-2010 la categoría A también se diferenció en dos subcategorías: A1 y A2, mientras que

A1 se basaba en la cantidad, A2 se basaba en la calidad. También se introdujeron bandas

diferenciadoras.

Esta es la evolución del sistema de evaluación del rendimiento en BHEL.

 46

CAPÍTULO 4

PERFIL DE LA EMPRESA

Fue una gran oportunidad para que el Gobierno indio creara empresas del sector público para

impulsar la economía india tras 200 años de largo dominio colonial británico. Jawaharlal Nehru,

el primer primer ministro indio, creó muchas empresas del sector público y en la actualidad hay

unas 236 empresas del sector público que trabajan para el gobierno de India, entre las que se

encuentra Bharat Heavy Electrical Ltd., una de las mayores empresas de ingeniería. La creación

de empresas del sector público (PSU) tenía dos razones principales: una era proporcionar empleo

y la segunda era convertirse en el salvador de la economía india. Después de la Independencia,

las organizaciones privadas ofrecieron menos oportunidades de empleo. Sin embargo, debido al

empuje de los sectores públicos y a la excesiva seguridad en el empleo, la dirección de las

empresas públicas tuvo que hacer frente al reto de obtener resultados. La evaluación laboral de
todos los cuadros de trabajadores, supervisores y ejecutivos era de máxima prioridad. En vista de

lo anterior en PSU, se introdujo un sistema para evaluar el trabajo, etc de los empleados que se

basó en el Informe Anual Confidencial. El Informe Confidencial Anulado es un informe que

presenta una visión general del rendimiento de un individuo en la organización. Posteriormente,

estos informes se utilizaron únicamente para analizar el rendimiento de los grados inferiores,

mientras que el rendimiento de los ejecutivos y la alta dirección se supervisaba mediante un

sistema E-MAP y el rendimiento de las unidades se examinaba mediante el sistema Balance

scorecard.

De este modo, Bhel dispone ahora de un sistema sistemático y fácil de entender, imparcial y

justo para la evaluación del rendimiento, un sistema que ha evolucionado a lo largo de los años.

47

BHEL fabrica más de 180 productos repartidos en 30 grandes grupos de productos y abastece a

los principales sectores de la economía india: generación y transmisión de energía, industria,

transporte, telecomunicaciones, energías renovables, etc. La amplia red de 14 divisiones de

fabricación de BHEL, cuatro centros regionales del Sector Energético, más de 100

emplazamientos de proyectos, ocho centros de servicios y 18 oficinas regionales, permite a la

empresa atender con prontitud a sus clientes y proporcionarles productos, sistemas y servicios

adecuados de forma eficaz y a precios competitivos. El alto nivel de calidad y fiabilidad de sus

productos se debe al énfasis puesto en el diseño, la ingeniería y la fabricación conforme a normas

internacionales mediante la adquisición y adaptación de algunas de las mejores tecnologías de

empresas líderes en el mundo, junto con tecnologías desarrolladas en sus propios centros de I+D.
BHEL ha obtenido las certificaciones de Sistemas de Gestión de la Calidad (ISO 9001),

Sistemas de Gestión Medioambiental (ISO 14001) y Sistemas de Gestión de la Salud y

Seguridad en el Trabajo (OHSAS 18001), y también está bien encaminada hacia la Gestión de

la Calidad Total.

BHEL ha

1. Equipos instalados para más de 90.000 MW de generación de energía -- para empresas

de servicios públicos, usuarios cautivos e industriales.

2. Ha suministrado más de 2.25.000 MVA de capacidad de transformadores y otros

equipos que operan en redes de transmisión y distribución de hasta 400 kV (CA y CC).

48

3. Ha suministrado más de 25.000 motores con sistema de control de accionamiento a

proyectos de energía, petroquímicas, refinerías, plantas de acero, aluminio, fertilizantes,

cemento, etc.

4. Suministro de material eléctrico de tracción y locomotoras de CA/CC para alimentar

una red ferroviaria de más de 12.000 km.

5. Ha suministrado más de un millón de válvulas a centrales eléctricas y otras industrias.

Las operaciones de BHEL se organizan en torno a tres sectores de actividad, a saber, Energía,

Industria -incluyendo Transmisión, Transporte, Telecomunicaciones y Energías Renovables- y

Negocios en el Extranjero. Esto permite a BHEL tener una fuerte orientación al cliente, ser

sensible a sus necesidades y responder rápidamente a los cambios del mercado.

La visión de BHEL es convertirse en una empresa de ingeniería de categoría mundial,

comprometida con la mejora del valor de las partes interesadas. La empresa se esfuerza por dar

forma a sus aspiraciones y cumplir las expectativas del país para convertirse en un actor global.

La mayor fortaleza de BHEL son sus 42.600 empleados, altamente cualificados y

comprometidos. Todos los empleados tienen las mismas oportunidades de desarrollarse y crecer

en su carrera. ¿Formación y reciclaje continuos, planificación de la carrera profesional, una

cultura de trabajo positiva y un estilo de gestión participativo? Todo ello ha generado el

desarrollo de una mano de obra comprometida y motivada que establece nuevas referencias en

términos de productividad, calidad y capacidad de respuesta.

49

En la era posterior a la independencia, cuando la India se dirigía hacia la industrialización, el

mayor empuje del gobierno estaba en el sector central y este sector fue dado al sector público,

con este objetivo Heavy Electrical (I) Limited se estableció en Bhopal en agosto de 1956 con el

fin de alcanzar la autosuficiencia en el producto industrial y equipos de energía. Esta planta se

instaló con la colaboración técnica de Miss AEL, Reino Unido.

Posteriormente se instalaron más plantas en Touchy, Hyderabad y Haridwar. Con ayuda

soviética y checoslovaca en mayo de 1956, diciembre de 1965 y enero de 1967, respectivamente,

ya que era necesario un enfoque integrado para el desarrollo de equipos de energía fabricados en

la India. Heavy electrical ltd. Bhopal se fusionó con BHEL en 1974.

Acerca de la Unidad de Jhansi

A finales del5º plan quinquenal, la comisión de planificación preveía que la demanda de

transformadores de potencia aumentaría en los próximos años. Anticipándose a las necesidades

del país, BHEL decidió crear una nueva planta, que fabricaría transformadores de potencia y de

otro tipo, además de la capacidad disponible en BHEL, Bhopal. La planta de Bhopal se dedicaba

a la fabricación de transformadores de gran potencia y la unidad de Jhansi se concentraría en

transformadores de potencia de hasta 50 kVA, clase 132 kV y otros transformadores como

transformadores de instrumentos, transformadores de tracción para ferrocarriles, etc.

Esta unidad de Jhansi se estableció a unos 14 km de la ciudad, en el N.H. n.º 26 de la carretera

Jhansi Lalitpur. Se denomina planta de segunda generación de BHEL y se creó en 1974 con un

coste estimado de 16,22 millones de rupias, incluidos 2,1 millones de rupias para el municipio.

50

El9 de
enero de 1974, la Primera Ministra Indira Gandhi puso los cimientos. La producción

comercial de la unidad comenzó en 1976-77 con una producción de 53 Lacks desde entonces no

ha habido vuelta atrás para BHEL, Jhansi.

Esta planta de BHEL está equipada con las más modernas instalaciones de procesamiento de

fabricación y pruebas para la fabricación de transformadores de potencia, transformadores

especiales y transformadores de instrumentos, locomotoras de maniobras diesel y locomotoras

AC/DC. La disposición de la planta es tal que está bien racionalizada para permitir un flujo de

materiales fluido desde las fases de materias primas hasta los productos acabados. Todas las

naves de alimentación se han colocado perpendiculares a la nave de montaje principal y cada

materia prima de la nave de alimentación se convierte sin problemas en subconjuntos que, tras su

inspección, se envían a la nave de montaje principal.

Las materias primas que se producen para la fabricación se utilizan sólo después de exhaustivas

pruebas de materiales en el laboratorio de pruebas y con estrictos controles de calidad en

diversas etapas de las producciones. Esta unidad de BHEL se dedica básicamente a la producción

y fabricación de transformadores de diversos tipos y capacidades con la creciente competencia

en el sector de los transformadores, en 1985-88 tomó la repotenciación de diesel, pero tardó un

año completo para que la fabricación comenzara. En 1987-88, BHEL avanzó un paso más en la

producción de locomotoras de CA y, posteriormente, también fabricó locomotoras de CA/CC.

SECCIONES DE LA UNIDAD DE BHEL JHANSI

BHEL tiene muchos departamentos, mientras que los de producción y administración están

separados. En términos generales, BHEL, Jhansi tiene dos categorías de producción.

51

 Transformador

 Loco

Historia-
Antes sólo existían los informes confidenciales para describir el rendimiento de todos los

empleados independientemente de su designación, pero ahora estos informes ya no se utilizan

para los ejecutivos que son los principales responsables del buen funcionamiento porque los

artesanos y los supervisores trabajan según lo que les dicen estos ejecutivos, por lo tanto, para

mejorar el rendimiento y la calidad del trabajo se introduce este sistema; cuanto mejor sea el

rendimiento de las personas, mejor paga recibirán.

El informe anual confidencial estuvo en funcionamiento hasta 2001-2002, tras lo cual se

introdujo el e-MAP y sus herramientas también evolucionaron lentamente.

 En 2002-2007: KRA'S y balanced score card se utilizó con KRA'S sin ninguna

diferenciación.

 2008-2009: las áreas de resultados clave o KRA se dividieron en 2 categorías A y B; A

para la objetividad (basada en KRA) y B para los rasgos de comportamiento, también

hubo un problema al que se enfrentó que era que el evaluador tenía la costumbre de

calificar a las personas con una puntuación similar, lo que significaba que no había

diferenciación.

52

 2009-2010: Una vez más, la categoría A se dividió en evaluación basada en el KRA y

evaluación basada en la calidad; el problema al que nos enfrentábamos anteriormente

también se eliminó mediante la introducción de bandas para diferentes empleados, lo que

significaba que dos personas de banda no podían tener el mismo tipo de calificación,

eliminando así el problema de calificar a todos por igual.

  2010: los informes confidenciales se publican en línea.

Misión y visión de BHEL-

El rendimiento de los empleados significa, en última instancia, en qué medida el empleado es

capaz de alcanzar sus objetivos, lo que en última instancia contribuye a lograr los objetivos

de la organización. Así pues, los objetivos de la organización son :

MISIÓN EMPRESARIAL

 Mantener una posición de liderazgo como proveedor de equipos, sistemas y servicios de

calidad en el campo de la conversión, transmisión, utilización y conservación de la

energía para su aplicación en los sectores de la energía eléctrica, el transporte, la

prospección de petróleo y gas y la industria.

 Utilizar las capacidades y recursos de la empresa para ampliar el negocio a áreas aliadas

y otros sectores prioritarios de la economía como defensa, comunicación y electrónica.

53

CRECIMIENTO

Garantizar un crecimiento constante mejorando la ventaja competitiva de BHEL en las nuevas

áreas de negocio existentes y en el mercado internacional para cumplir con las expectativas

nacionales.
RENTABILIDAD

 Proporcionar un rendimiento razonable y adecuado sobre el capital empleado,

principalmente a través de mejoras operativas, de eficiencia, de utilización de la

capacidad y de productividad.

 Generar recursos internos adecuados para financiar el crecimiento de la empresa.

ENFOQUE

Generar un alto grado de confianza entre los clientes proporcionándoles un mayor valor por su

dinero mediante normas internacionales de calidad y rendimiento de los productos y un servicio

de atención al cliente superior.

ORIENTACIÓN DE LAS PERSONAS

 Permitir que cada empleado alcance su potencial, mejore sus capacidades, perciba su

papel y sus responsabilidades y participe y contribuya al crecimiento y al éxito de la

empresa.

 Invertir en recursos humanos de forma continua y estar atentos a sus necesidades.

54
TECNOLOGÍA

Alcanzar la excelencia tecnológica en el funcionamiento mediante el desarrollo de

tecnologías autóctonas y la absorción y adopción eficientes de tecnologías impartidas que se

adapten a la actividad y las prioridades y proporcionen una ventaja competitiva a la empresa.

IMAGEN

Para cumplir con las expectativas que los accionistas, como el gobierno en calidad de

propietario, los empleados, los clientes y el país en general tienen de BHEL.

VALORES

 Cumplir los compromisos adquiridos con los clientes externos e internos

 Fomentar el aprendizaje, la creatividad y la rapidez de respuesta

 Respeto de la dignidad y el potencial de las personas

 Lealtad y orgullo de empresa

 Planificación de equipos

 Celo de superación

 Integridad y equidad en todos los asuntos

55
 CAPÍTULO 5

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

Este capítulo trata de la introducción, los temas, el alcance del estudio, el proceso de

investigación y la conclusión.

INTRODUCCIÓN:

El diseño de la investigación es la disposición de las condiciones para la recogida y el análisis de

los datos de forma que se combine la relevancia para el objetivo de la investigación con la

economía en el procedimiento. Es la parte principal de una solicitud de subvención en la que se

describe la investigación propuesta por el investigador principal, se expone su importancia y

cómo se llevará a cabo. Un plan de investigación típico consta de cuatro secciones principales:

1. Diseño y métodos de investigación

2. Antecedentes e importancia

3. Objetivos específicos

4. Estudios preliminares e informe de situación

Las decisiones de diseño resultan ser con respecto a:

 Trabajo ya realizado.

 Sobre el estudio.

 Motivo del estudio.

 Lugares donde se realizará el estudio.

 56

 Tipo de datos requeridos.

 Fuentes de datos adecuadas.

 Diseño de la muestra

 Técnicas utilizadas para la recogida de datos.

 Método de análisis de datos.

 Estilo en el que se realizará el informe.

Categorización del diseño de la investigación:

Son las siguientes:

 Diseño del muestreo: Se refiere al método de selección de los elementos que se van a

observar en un estudio determinado.

 Diseño observacional: Se refiere a las condiciones en las que se van a realizar las

observaciones.

 Diseño estadístico: Se refiere a la cuestión de cuántos elementos se van a observar y

cómo se van a analizar la información y los datos recopilados.

 Diseño operativo: Trata de las técnicas mediante las cuales se pueden llevar a cabo los

procedimientos especificados en el diseño muestral, estadístico y observacional.

Objetivos específicos:

El objetivo específico es una declaración formal de los objetivos e hitos de un proyecto

de investigación en una solicitud de subvención.

 57

El objetivo de esta sección es describir de forma clara y concisa lo que se pretende

conseguir con la investigación propuesta.

 Debe basarse en hipótesis.

 Los objetivos deben poder alcanzarse en el plazo propuesto.

 Los objetivos del estudio deben encajar en un marco global.

 El estudio debe estar bien enfocado en lugar de ser amplio y difuso.

 Debe incluir objetivos de investigación específicos

Antecedentes e importancia

En la sección de antecedentes e importancia se expone el problema de investigación, incluida la

justificación propuesta, el estado actual de los conocimientos y las posibles aportaciones e

importancia de la investigación para el campo.

 Evaluar críticamente los conocimientos existentes, incluida la bibliografía de referencia y

los datos pertinentes.

 Las referencias deben reflejar un conocimiento actualizado del campo.

 Especifique las lagunas existentes que el proyecto pretende colmar.

 La discusión debe transmitir la importancia y relevancia de los objetivos de la

investigación.

 Destacar las posibles repercusiones políticas o prácticas. Destacar por qué los resultados

de la investigación son importantes más allá de los límites del proyecto de investigación
 específico (por ejemplo, importancia; cómo pueden aplicarse los resultados de la

investigación).

58

Objetivo de la investigación:

 Para echar un vistazo al sistema de evaluación del rendimiento en BHEL.

 Para comprobar la diferencia con los demás

 Comprobar la satisfacción de los empleados

 Para comprobar su eficacia

 Evolución de este sistema a lo largo de los años

 Para conocer las lagunas jurídicas, si las hay.

 Conocer los cambios que los empleados desean en el sistema actual.

Problemas:

Sin embargo, este sistema ha hecho obligatoria la diferenciación:

 Los directivos y otras personas están bastante ocupados en el trabajo, por lo que hay que

hacer cuestionarios que requieran menos tiempo.

 La tendencia a dar la misma puntuación a la mayoría es un problema importante que hay

que saber si existe.

 No debe utilizarse un lenguaje ambiguo

  Hay que tener en cuenta el factor del grado, ya que cada grado se evalúa de forma

diferente.

 Deben hacerse preguntas separadas para la categoría de supervisor y la categoría de

ejecutivo

 El lenguaje del cuestionario debe ser sencillo para que la gente pueda entender fácilmente

lo que se le pregunta y consuma menos tiempo.

59

 El cuestionario debe contener todas las cuestiones relacionadas con los sistemas

utilizados por BHEL para calificar a las personas.

Metodología de la investigación:-

1. El problema de investigación: El objetivo de este proyecto es realizar un estudio sobre

el sistema de evaluación del rendimiento en BHEL que emplea una pedagogía de

aprendizaje activo constructivo, enseña habilidades de pensamiento de orden superior e

introduce habilidades de análisis a los estudiantes de MBA.

2. Amplio estudio bibliográfico: Esta es la parte más importante de cualquier

investigación, ya que nos da la comprensión para hacer nuestra investigación en la

dirección correcta. Así amplio estudio bibliográfico está conectado con el problema, lo

que implica conocer todo el sistema que se utiliza aquí.

3. Diseño de la investigación:

Para la investigación se ha recogido información del departamento de RRHH de la

unidad y se ha realizado una encuesta entre los empleados para conocer su opinión.

Como el propósito del estudio de investigación es la exploración, se ha elegido un diseño

de investigación flexible que ofrece la oportunidad de considerar muchos aspectos

diferentes de un problema.

60
 Fig: 3.1 Diagrama de flujo del diseño de la investigación

4. Determinación del diseño de la muestra: Como el área geográfica de interés es grande,

se opta por el muestreo por áreas. El muestreo por áreas es bastante parecido al muestreo

por conglomerados y suele utilizarse cuando el área geográfica de interés es grande.

61

5. En el muestreo por áreas, primero se divide el área total en una serie de áreas más

pequeñas que no se solapan, generalmente denominadas conglomerados geográficos; a

continuación, se selecciona aleatoriamente una serie de estas áreas más pequeñas y todas

las unidades de estas áreas pequeñas se incluyen en la muestra. Siendo BHEL una gran

área industrial en Jhansi, se han tomado diferentes departamentos como áreas específicas

para rellenar el cuestionario.

6. Recogida de datos: los datos se recogen de diversos recursos, principalmente del

departamento de RRHH y de los directores de los distintos departamentos, para conocer

los métodos de recogida de datos. TAMAÑO DE LA MUESTRA: 15

7. Análisis de los datos:

 Una vez recogidos los datos, pasamos a la tarea de analizarlos mediante diagramas de

barras, tablas se analizan los resultados.

8. Generalizaciones y conclusión:

Una vez analizados los resultados, se pueden extraer varias conclusiones: si las personas

están satisfechas, en qué medida se aplica eficazmente el sistema de gestión del

rendimiento, si son necesarios varios cambios y cómo ha evolucionado a lo largo de los

años.

Proceso de elaboración del cuestionario

La redacción de un cuestionario es una de las etapas más críticas del proceso de elaboración de la

encuesta. Un cuestionario bien elaborado puede ayudar a obtener información válida y

pertinente. Algunos de los puntos que se han tenido en cuenta al elaborar el cuestionario son:

62

 Cada pregunta debe estar directamente relacionada con los objetivos del estudio.

 Todos los encuestados deben poder responder a todas las preguntas (a menos que se les

indique lo contrario).

 Cada pregunta debe formularse de forma que todos los encuestados la interpreten de la

misma manera.

 Al traducir, utilice la retrotraducción para cotejar los significados.

 Las preguntas deben ser tales que obtengan las respuestas a lo que se necesita que es el

objetivo del proyecto debe cumplirse.

 Las preguntas deben ser precisas, claras y concisas.

 Si las preguntas son demasiado complicadas y no son fáciles de entender, habrá un alto

índice de "abandono" o la información generada no será la adecuada.

 Crear una secuencia para los temas que sea imparcial

 Asegúrese de que las primeras preguntas no influyan en los resultados de las siguientes.

Al preparar el cuestionario para este proyecto se tuvieron en cuenta los siguientes puntos:

 Determinar las diferentes cuestiones desde la perspectiva del tasador y del tasado.

 Se prepararon dos cuestionarios distintos para el proveedor y el usuario.

 El cuestionario para los usuarios se divide en 2 partes:

1. Sección A: consta de preguntas relacionadas con la evaluación del rendimiento de

los supervisores.

2. Sección B- se compone de preguntas que se harán de la categoría ejecutiva, de

nuevo esta sección se divide en dos partes:

63

 La primera parte consiste en preguntas relacionadas con los ejecutivos que

tienen que responder a modo de valoración

 La siguiente consiste en preguntas que el ejecutivo debe formular como

evaluador.

 Determinar el tipo de pregunta más adecuado para responder y proporcionar la solidez

suficiente para cumplir los requisitos de análisis de la Ley, de forma que se utilicen
 preguntas de texto abiertas, dicotómicas, de opción múltiple, de orden de clasificación o

de escala.

 Utilización de una escala likert de 5 puntos para obtener una respuesta clara.

 Para obtener más índices de respuesta, las preguntas son breves.

 Evite pedir datos identificativos al principio del cuestionario para que la gente no se

sienta ofendida de ninguna manera.

 Se utiliza un lenguaje sencillo para que los encuestados puedan responder con mayor

rapidez y precisión.

Estos son los aspectos que hay que tener en cuenta al preparar el cuestionario para extraer la

máxima información.

64

Capítulo 6

Análisis de datos
Introducción-

El análisis de datos es un proceso de inspección, limpieza, transformación y modelización de

datos con el objetivo de resaltar la información útil, sugerir conclusiones y apoyar la toma de

decisiones. El análisis de datos tiene múltiples facetas y enfoques, y engloba diversas técnicas

con distintos nombres, en distintos ámbitos empresariales, científicos y de las ciencias sociales.

En el informe del proyecto se recoge un volumen de datos de los empleados de BHEL acerca de

su opinión sobre el actual sistema de evaluación del rendimiento en la organización, se hace

necesario analizar los datos, en primer lugar, los datos tienen que ser lo suficientemente limpios,

es decir, deben ser correctos y auténticos, de modo que la conclusión que hacemos de este

estudio sea válida, por lo tanto, el proceso de análisis de datos es el siguiente:-.

El proceso de análisis de datos:-

El análisis de datos es un proceso en el que pueden distinguirse varias fases:

 Corrección de datos

 Análisis inicial de datos (evaluación de la calidad de los datos)

 Análisis de los datos principales (respuesta a la pregunta de investigación original).

65

La corrección de datos es un procedimiento importante durante el cual se inspeccionan los datos

y se corrigen -si es necesario, preferible y posible- los datos erróneos. La corrección de datos
puede realizarse durante la fase de introducción de datos. Pero hay que tener en cuenta que es

importante no desechar la información en ningún momento de la fase de limpieza de datos. Toda

la información debe guardarse (es decir, cuando se alteren variables, deben conservarse tanto los

valores originales como los nuevos, ya sea en un conjunto de datos duplicado o con un nombre

de variable diferente), y todas las alteraciones del conjunto de datos deben documentarse

cuidadosa y claramente, por ejemplo en una sintaxis o un registro.

También para el análisis de los datos del estudio en cuestión fue necesario realizar muchas
correcciones a fin de garantizar que los datos introducidos no fueran erróneos, además de que la
introducción de datos se hiciera con cuidado, ya que una introducción de datos errónea podría
llevar a una conclusión equivocada.

Análisis inicial de datos

La distinción más importante entre la fase de análisis inicial de los datos y la fase de análisis
principal es que, durante el análisis inicial de los datos, uno se abstiene de cualquier análisis
destinado a responder a la pregunta original de la investigación.

Fase final del análisis inicial de datos

Durante la fase final, se documentan las conclusiones del análisis inicial de datos y se adoptan
las medidas correctoras necesarias, preferibles y posibles.

Sin embargo, la parte más esencial de esta fase son las observaciones que surgen como resultado
del análisis de los datos, las conclusiones que se pueden extraer tras analizar los datos mediante
un estudio de fiabilidad o un gráfico o una media o mediana.

66
Diferentes formas de analizar:-

Durante la fase inicial de análisis de los datos pueden utilizarse varios análisis:

Hay varias formas de analizar los datos, aquí el software SPSS es para analizar los datos a través
de diversas técnicas ya sean descriptivas o informes o tablas, ayuda en el análisis de los datos
correctamente mediante el uso de una técnica numérica.

En este informe de proyecto se utiliza el método descriptivo de análisis mediante gráficos y

tablas cruzadas.

Resumen de los pasos seguidos-

1. Recopilación de datos sobre el sistema de evaluación del rendimiento en BHEL

2. Preparar cuestionario, para el evaluado y también para el evaluador.
3. Rellene los cuestionarios.
4. Los encuestados deben pertenecer a las dos categorías para las que se realizan diferentes
evaluaciones del rendimiento, es decir, los ejecutivos y los supervisores.
5. Llevar a cabo una encuesta piloto (se realizó una rotación en varios departamentos de
BHEL).
6. Realice los cambios necesarios en el cuestionario tras llevar a cabo la encuesta piloto.
7. A continuación se lleva a cabo la encuesta real.
8. Tras la encuesta llega el momento del análisis de los datos, a través de las distintas
técnicas
9. Llegue a una conclusión tras analizar los datos exhaustivamente.
10. Se pueden extraer conclusiones sobre la eficacia del sistema y se deducen las áreas de
cambio.

67
Análisis de los datos

Una vez recopilados los datos, aquí empieza el verdadero análisis. Se analizará el grado de
conocimiento de los usuarios, su confianza en el gobierno, el número de usuarios y si están
satisfechos o no con la ley, así como las razones por las que los no usuarios no han utilizado la
ley hasta la fecha.
Por parte del emisor, debe conocerse el nivel de satisfacción del proveedor, así como su punto de
vista sobre este acto, sus recomendaciones y las posibilidades de mejora, en su caso.

Demografía-

La edad:

1.0
age
18-25
26-40
41-60
61 and above
12.0
Pies show counts

33.0

24.0

Fig: 3.1 Distribución de los encuestados por edades

68
Observación-

A través del gráfico anterior se puede deducir que el máximo de personas pertenece al grupo de
edad de 41 a 60 años, seguido del de 26 a 40 años y así sucesivamente.

Experiencia laboral.

w ork experience
less than 5 years
5-15 years
15-25 years
above 25 years

19.0
22.0 Pies show counts

9.0
20.0

Fig:4.2 experiencia laboral

69
Observación-

La mayoría tiene una experiencia laboral de más de 25 años, por lo que han visto los cambios en
el sistema de evaluación del rendimiento a lo largo de los años.

Evaluación del sistema de evaluación del rendimiento de supervisores y trabajadores

La evaluación de las personas de esta categoría se realiza a través del informe anual confidencial.

1. El informe anual confidencial afecta a las primas

Tabla: 3.1Elinforme anualconfidencial afecta a las primas

N Válido 31
Falta 39
Media 3.68

Tabla: 3.2 El informe anual confidencial afecta a las primas

Válido Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Válido totalmente de
1 1.4 3.2 3.2
acuerdo
de acuerdo 3 4.3 9.7 12.9
ni de acuerdo
ni en 1 1.4 3.2 16.1
desacuerdo
en desacuerdo 26 37.1 83.9 100.0
Total 31 44.3 100.0
Falta Sistema 39 55.7
Total
70 100.0

Observación:

A través del análisis de los datos anteriores, la media es de 3,68, que está más cerca de estar en
desacuerdo y ser neutral, por lo que la mayoría de la gente piensa que las bonificaciones son
ineficaces de los CR, aunque en algunos casos extremos las bonificaciones pueden verse
afectadas si los CR son malos.
 70

3. El sistema actual es mejor que el anterior

Tabla: 4.21 El sistema actual es mejor que el anterior

N Válido 30
Falta 40
Media 1.67

Tabla: 4.22 El sistema actual es mejor que el anterior

Válido Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Válido totalmente de
14 20.0 46.7 46.7
acuerdo
De acuerdo 12 17.1 40.0 86.7
ni de acuerdo
ni en 4 5.7 13.3 100.0
desacuerdo
Total 30 42.9 100.0
Falta Sistema 40 57.1
Total 70 100.0

Observación:

Los empleados están totalmente a favor de los cambios actuales y del método del informe anual
confidencial que ahora se ha puesto en línea, de lo contrario antes la gente tenía los ojos
vendados y apenas sabía nada de su informe.

Por lo tanto, está claro que el sistema ACR en línea sería muy eficaz, pero los resultados aún
están por ver, hay varios cambios que podrían llevarse a cabo como informar a las personas
sobre los parámetros en los que van a ser evaluados, también proporcionar una retroalimentación
regular a estas personas proporcionaría la satisfacción general de los empleados.
 71

Evaluación del sistema E-map para la evaluación del rendimiento de los directivos-.

El sistema de evaluación es un sistema de mapeo basado en la web en el que las funciones y

responsabilidades se asignan a las áreas de resultados clave que definen lo que una persona tiene
que hacer, a continuación, su rendimiento es calificado por el funcionario que informa, que pasa
a ser el superior inmediato, luego va al revisor y, finalmente, al HOD, pero la calificación de un
individuo también es realizada por el director general, el cuestionario ayuda a conocer la eficacia
del sistema.

E-MAP ayuda a mejorar el rendimiento de la organización

Tabla: 4.23 E-MAP ayuda a mejorar el rendimiento de la organización

Válido Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Válido totalmente de
14 20.0 35.9 35.9
acuerdo
De acuerdo 20 28.6 51.3 87.2
En
5 7.1 12.8 100.0
desacuerdo
Total 39 55.7 100.0
Falta Sistema 31 44.3
Total 70 100.0

Fig: 4.5 e-map mejora el sistema

Observación-

La mayoría de las personas están satisfechas con el sistema E-map y creen que el rendimiento de
la organización ha mejorado gracias a él.
 72

E-MAP is helping in improving the performance of the organization

60

50

40
Percent

30

20

10

0
stongly agree agree disagree
E-MAP is helping in improving the performance of the organization
 73

E-map ha aportado transparencia al sistema

Cuadro: 4.24 E-map ha aportado transparencia al sistema

Válido Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Válido totalmente de
7 10.0 17.9 17.9
acuerdo
De acuerdo 24 34.3 61.5 79.5
ni de acuerdo
ni en 3 4.3 7.7 87.2
desacuerdo
En desacuerdo 5 7.1 12.8 100.0
Total 39 55.7 100.0
Falta Sistema 31 44.3
Total 70 100.0

E-map has brought about transparency in the system

60
Percent

40

20

0
stongly agree agree neither agree nor disagree
disagree
E-map has brought about transparency in the system

Fig: 4.6 E-map ha aportado transparencia al sistema

 74

Observación-

La mayoría de los ciudadanos están satisfechos con el sistema actual, ya que lo saben todo y no
pueden ser parcializados debido a la transparencia del sistema.

Los mejores reciben mejores incentivos

Cuadro:4.25 Los que obtienen mejores resultados reciben mejores incentivos

Válido Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Válido totalmente de
18 25.7 46.2 46.2
acuerdo
de acuerdo 21 30.0 53.8 100.0
Total 39 55.7 100.0
Falta Sistema 31 44.3
Total 70 100.0
 Better performers receive better incentives

60

50

40
Percent

30

20

10

0
stongly agree agree
Better performers receive better incentives

Fig: 4.7 Los que más rinden reciben mejores incentivos

75

Observación-

No se puede estar en desacuerdo con el hecho de que los que obtienen mejores resultados reciben
mejores incentivos a través de este sistema, no hay sesgo.

Las disputas con los superiores no afectan a las calificaciones que éstos otorgan
Tabla: 4.26 Las disputas con los superiores no influyen en las calificaciones otorgadas por éstos

Válido Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Válido totalmente de
4 5.7 10.3 10.3
acuerdo
de acuerdo 23 32.9 59.0 69.2
en desacuerdo 12 17.1 30.8 100.0
Total 39 55.7 100.0
Falta Sistema 31 44.3
Total 70 100.0
 Disputes with superiors have no affect on the ratings given by them

60

50

40
Percent

30

20

10

0
stongly agree agree disagree
Disputes with superiors have no affect on the ratings given by them

76

Observación-

Aunque el sistema es transparente, los empleados siguen pensando que las disputas con los
superiores afectan a las calificaciones de una u otra forma.

La información periódica es necesaria

Tabla: 4.27 La retroalimentación periódica es una necesidad

Válido Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Válido totalmente de
18 25.7 46.2 46.2
acuerdo
de acuerdo 21 30.0 53.8 100.0
Total 39 55.7 100.0
Falta Sistema 31 44.3
Total 70 100.0
 Periodic feedback is a necessity

60

50

40
Percent

30

20

10

0
stongly agree agree
Periodic feedback is a necessity

Fig: 4.8 La retroalimentación periódica es necesaria

77

Observación-

La gente cree que la retroalimentación en el momento oportuno es imprescindible para mejorar el

rendimiento; si la gente sabe dónde y qué mejorar, sin duda mejorará.

Los ascensos dependen de los índices de audiencia

Tabla: 4.28 Los ascensos dependen de las calificaciones

Válido Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Válido totalmente de
7 10.0 17.9 17.9
acuerdo
de acuerdo 32 45.7 82.1 100.0
 Total 39 55.7 100.0
Falta Sistema 31 44.3
Total 70 100.0

Promotions depend upon the ratings

100

80

60
Percent

40

20

0
stongly agree agree
Promotions depend upon the ratings

78

Observación-

No se puede negar que los ascensos dependen totalmente de las puntuaciones, si ambos
trabajadores trabajan casi con la misma capacidad, el que tenga mejores puntuaciones obtendrá
un ascenso anticipado.

Se recibe formación periódica

TABLA: 4,29 se recibe formación periódica

Válido Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Válido totalmente de 6 8.6 15.4 15.4
 acuerdo
de acuerdo 33 47.1 84.6 100.0
Total 39 55.7 100.0
Falta Sistema 31 44.3
Total 70 100.0

periodic training is received

100

80

60
Percent

40

20

0
stongly agree agree
periodic training is received

79

Observación-

Los empleados de BHEL reciben formación a tiempo para garantizar una mano de obra
cualificada de acuerdo con las tendencias y cambios actuales.

El evaluador discute periódicamente sobre los logros de los objetivos y las áreas a mejorar.

Válido Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Válido totalmente de 13 18.6 33.3 33.3
acuerdo
 de acuerdo 26 37.1 66.7 100.0
Total 39 55.7 100.0
Falta Sistema 31 44.3
Total 70 100.0

Appraiser periodically discusses about the goal achievements and areas to

improve

60
Percent

40

20

0
stongly agree agree
Appraiser periodically discusses about the goal achievements and areas to
improve

Fig: 4.11 El evaluador debate periódicamente sobre los logros de los objetivos y las áreas de
mejora.

80

Observación-

En BHEL existe una discusión periódica entre el evaluador y el evaluado sobre los logros
alcanzados y las áreas de mejora.

La revisión intermedia ayuda a mejorar

Tabla: 4.31La revisión intermedia ayuda a mejorar
 Válido Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Válido totalmente de
13 18.6 33.3 33.3
acuerdo
de acuerdo 26 37.1 66.7 100.0
Total 39 55.7 100.0
Falta Sistema 31 44.3
Total 70 100.0

Mid year reviewhelps in improvement

60
Percent

40

20

0
stongly agree agree
Mid year reviewhelps in improvement

Fig: 4.12 La revisión intermedia ayuda a mejorar

81

Observación-

La evaluación intermedia ayuda a mejorar el rendimiento, especialmente de los empleados que

necesitan comentarios y consejos para mejorar su rendimiento, de modo que la evaluación final
sea positiva.

Los rasgos de comportamiento afectan a las valoraciones

 Tabla: 4.32 Los rasgos de comportamiento afectan a las valoraciones

Válido Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Válido totalmente de
7 10.0 17.9 17.9
acuerdo
de acuerdo 32 45.7 82.1 100.0
Total 39 55.7 100.0
Falta Sistema 31 44.3
Total 70 100.0

Behavioral traits affect the ratings

100

80

60
Percent

40

20

0
stongly agree agree
Behavioral traits affect the ratings

82

Observación-

En BHEL no es sólo la capacidad lo que afecta a las valoraciones, sino que la conducta en la
oficina y el comportamiento también afectan a la valoración global de un empleado.
Los desacuerdos con los superiores se producen cuando se deciden los KRA
Tabla:4.34 Desacuerdos con los superiores a la hora de decidir los KRA's

Válido Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Válido totalmente de
4 5.7 10.3 10.3
acuerdo
de acuerdo 10 14.3 25.6 35.9
ni de acuerdo
ni en 9 12.9 23.1 59.0
desacuerdo
en desacuerdo 16 22.9 41.0 100.0
Total 39 55.7 100.0
Falta Sistema 31 44.3
Total 70 100.0

83
 Disagreement with superiors occur while deciding upon the KRA's

50

40
Percent

30

20

10

0
stongly agree agree neither agree nor disagree
disagree
Disagreement with superiors occur while deciding upon the KRA's

Fig: 4.14 Se producen desacuerdos con los superiores al decidir los ARC

Observación-

El desacuerdo con los superiores prevalece a veces, pero se busca, ya que las palabras del
evaluador son las últimas, tras la discusión con el empleado.

El sistema actual se centra en la calidad del trabajo y no sólo en la cantidad

Cuadro: 4.35 El sistema actual se centra en la calidad del trabajo y no sólo en la cantidad

Válido Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Válido totalmente de
31 44.3 79.5 79.5
acuerdo
de acuerdo 8 11.4 20.5 100.0
Total 39 55.7 100.0
Falta Sistema 31 44.3
Total 70 100.0

84
 The present systemfocuses on quality of work not only on the quantity

80

60
Percent

40

20

0
stongly agree agree
The present systemfocuses on quality of work not only on the quantity

Fig: 4.15 El sistema actual se centra en la calidad del trabajo y no sólo en la cantidad

Observación-

El actual sistema e-map mantiene aquí la calidad del trabajo, no sólo la cantidad

El mapa electrónico es una técnica eficaz de evaluación del rendimiento

Tabla: 4.36 El mapa electrónico es una técnica eficaz para la evaluación del rendimiento

Válido Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Válido totalmente de
17 24.3 43.6 43.6
acuerdo
De acuerdo 17 24.3 43.6 87.2
En
5 7.1 12.8 100.0
desacuerdo
Total 39 55.7 100.0
Falta Sistema 31 44.3
Total 70 100.0
 85

E-map is an effective technique for performance appraisal

50

40

30
Percent

20

10

0
stongly agree agree disagree
E-map is an effective technique for performance appraisal

Observación-

Los tasadores creen que E-map es una técnica eficaz para tasar, ya que el recuento acumulativo
de acuerdo es del 87,2, lo que demuestra que e-map ha sido un éxito.

Hay una puntuación predeterminada en mente al calificar a un subordinado

Tabla: 4.37 Hay una puntuación predeterminada en mente al calificar a un subordinado

Válido Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Válido totalmente de
5 7.1 12.8 12.8
acuerdo
De acuerdo 18 25.7 46.2 59.0
ni de acuerdo
ni en 2 2.9 5.1 64.1
desacuerdo
en desacuerdo 14 20.0 35.9 100.0
Total 39 55.7 100.0
Falta Sistema 31 44.3
 Total 70 100.0
86

There is a predetermind score in mind while rating a subordinate

50

40

30
Percent

20

10

0
stongly agree agree neither agree nor disagree
disagree
There is a predetermind score in mind while rating a subordinate

Fig: 4.18 Hay una puntuación predeterminada en mente al calificar a un subordinado

Observación-

La gente no está de acuerdo en que haya una puntuación predeterminada en mente al evaluar a
los empleados, pero en realidad hay una puntuación en mente ya hecha al evaluar a un empleado.

Las valoraciones a través del e-map ayudan a mejorar la puntuación en el cuadro de

mando integral
Tabla: 4.38 Las valoraciones a través del e-map ayudan a mejorar la puntuación en el cuadro de mando
integral

Válido Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Válido totalmente de
12 17.1 30.8 30.8
acuerdo
de acuerdo 27 38.6 69.2 100.0
Total 39 55.7 100.0
Falta Sistema 31 44.3
 Total 70 100.0
87

The ratings through the e-map helps in improving the score in the balance
scorecard

60
Percent

40

20

0
stongly agree agree
The ratings through the e-map helps in improving the score in the balance
scorecard

Fig: 4.19 Las valoraciones a través del e-map ayudan a mejorar la puntuación en el cuadro de
mando integral

Observación-

No se puede negar el hecho de que la calificación a través del Mapa afecta gradualmente a la
puntuación en el cuadro de mando integral.

Se debe dar información periódica

Tabla: 4.39 Se debe dar feedback regularmente

Válido Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Válido totalmente de
19 27.1 48.7 48.7
acuerdo
De acuerdo 20 28.6 51.3 100.0
Total 39 55.7 100.0
Falta Sistema 31 44.3
Total 70 100.0
88
 Regular feedback should be given

60

50

40
Percent

30

20

10

0
stongly agree agree
Regular feedback should be given

Fig: 4.20 Se debe dar feedback regularmente

Observación-

Está claro que los evaluadores, por su parte, dan un feedback regular a sus subordinados.

89
Es necesaria cierta confidencialidad
Tabla: 4.40 Es necesaria cierta confidencialidad

Válido Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Válido totalmente de
8 11.4 20.5 20.5
acuerdo
De acuerdo 22 31.4 56.4 76.9
ni de acuerdo
ni en 4 5.7 10.3 87.2
desacuerdo
en desacuerdo 5 7.1 12.8 100.0
Total 39 55.7 100.0
Falta Sistema 31 44.3
Total 70 100.0

There is a need of some confidentiality

60

50

40
Percent

30

20

10

0
stongly agree agree neither agree nor disagree
disagree
There is a need of some confidentiality

Fig: 4.21 Es necesaria cierta confidencialidad

 90

Observación-

Los tasadores consideran que es muy necesaria cierta confidencialidad, ya que el sistema en línea
ha aportado una transparencia innecesaria; también se muestran cosas que deben mantenerse
ocultas.

Demasiada transparencia está haciendo que el sistema sea disfuncional

Cuadro: 4.41 Demasiada transparencia está haciendo que el sistema sea disfuncional

Válido Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Válido totalmente de
9 12.9 23.1 23.1
acuerdo
De acuerdo 19 27.1 48.7 71.8
ni de acuerdo
ni en 4 5.7 10.3 82.1
desacuerdo
En desacuerdo 7 10.0 17.9 100.0
Total 39 55.7 100.0
Falta Sistema 31 44.3
Total 70 100.0
 Too much transparency is making the systemdysfunctional

50

40

30
Percent

20

10

0
stongly agree agree neither agree nor disagree
disagree
Too much transparency is making the systemdysfunctional

91

Observación-

La gente está de acuerdo en que el exceso de conocimientos sobre el sistema está haciendo que
éste sea bastante disfuncional.

Discusiones frecuentes con los subordinados sobre el plan de acción y los KRA.
Tabla:4.43 Se producen discusiones frecuentes con los subordinados sobre el plan de acción y los KRA.

Válido Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Válido totalmente de
5 7.1 12.8 12.8
acuerdo
De acuerdo 34 48.6 87.2 100.0
Total 39 55.7 100.0
Falta Sistema 31 44.3
Total 70 100.0
 Frequent discussions take place with subordinates on action plan and KRA's

100

80
Percent

60

40

20

0
stongly agree agree
Frequent discussions take place with subordinates on action plan and KRA's

Fig: 4.23 Discusiones frecuentes con los subordinados sobre el plan de acción y los KRA.

92

Observación-

En BHEL, los evaluadores mantienen conversaciones frecuentes con sus subordinados para
debatir sobre su plan de acción y los KRA, de modo que no haya ambigüedad y las personas
trabajen de acuerdo con las metas y objetivos de la organización.

Los individuos deben crear su propio plan de acción

Tabla: 4.44 Los individuos deben crear su propio plan de acción

Válido Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Válido totalmente de
15 21.4 38.5 38.5
acuerdo
De acuerdo 24 34.3 61.5 100.0
Total 39 55.7 100.0
Falta Sistema 31 44.3
Total 70 100.0

93
 Individuals should create their own action plan

60
Percent

40

20

0
stongly agree agree
Individuals should create their own action plan

Fig: 4.24 Los individuos deben crear su propio plan de acción

Observación-

A medida que las personas comienzan con su autoevaluación, también deben decidir cuáles son
sus propios KRA, de modo que se sientan cómodas con el trabajo que tienen que realizar.

La puntuación del mapa ayuda a diferenciar a los que no rinden de los que rinden
Tabla: 4.45 La puntuación del mapa ayuda a diferenciar a un no ejecutor de un ejecutor

Válido Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Válido totalmente de
8 11.4 20.5 20.5
acuerdo
de acuerdo 31 44.3 79.5 100.0
Total 39 55.7 100.0
Falta Sistema 31 44.3
Total 70 100.0
94
 Map score helps in differentiating a nonperformer and a performer

80

60
Percent

40

20

0
stongly agree agree
Map score helps in differentiating a nonperformer and a performer

Fig: 4.24 La puntuación del mapa ayuda a diferenciar a los que no rinden de los que rinden

Observación-

Los evaluadores creen que la puntuación de Map ayuda a diferenciar a los que no cumplen de los
que cumplen.

95
La revisión intermedia es necesaria para mejorar los resultados
Cuadro: 4.46 La revisión intermedia es necesaria para mejorar el rendimiento

Válido Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Válido totalmente de
12 17.1 30.8 30.8
acuerdo
De acuerdo 27 38.6 69.2 100.0
Total 39 55.7 100.0
Falta Sistema 31 44.3
Total 70 100.0

Mid year reviewis necessary for performance improvement

60
Percent

40

20

0
stongly agree agree
Mid year reviewis necessary for performance improvement

Fig: 4.24 La revisión intermedia es necesaria para mejorar el rendimiento

96
Observación-

El evaluador considera que la revisión de mitad de año es más importante que la evaluación, ya
que para él es un proceso importante para proporcionar retroalimentación.

Las calificaciones afectan a la relación con los subordinados

Válido Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Válido totalmente de
9 12.9 23.1 23.1
acuerdo
De acuerdo 23 32.9 59.0 82.1
ni de acuerdo
ni en 2 2.9 5.1 87.2
desacuerdo
En desacuerdo 5 7.1 12.8 100.0
Total 39 55.7 100.0
Falta Sistema 31 44.3
Total 70 100.0

Ratings affect the relation with subordinates

60

50

40
Percent

30

20

10

0
stongly agree agree neither agree nor disagree
disagree
Ratings affect the relation with subordinates
 97

Observación-
Las calificaciones que un superior da a sus subordinados afectan a la relación con ellos, si ha
habido un mal feedback o una mala calificación, la gente empezará a guardar rencor.

Opinión sobre el actual sistema de evaluación

Tabla: 4.48 Opinión sobre el sistema de evaluación actual

Válido Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Válido es muy eficaz, ha
aumentado mucho el 15 21.4 38.5 38.5
rendimiento
mejor que el del año
anterior 12 17.1 30.8 69.2
igual que el anterior 3 4.3 7.7 76.9
no se puede decir 9 12.9 23.1 100.0
Total 39 55.7 100.0
Falta Sistema 31 44.3
Total 70 100.0

Opinion about the present appraisal system

is very effective, has

increased performance
greatly
better than the previous
year's scheme
same as the prvious one
can't say
Missing
 98

Observación-

Los empleados creen que el actual sistema de evaluación es mejor que los anteriores y también
bastante eficaz.

Así pues, la evaluación nos informa sobre el éxito que ha tenido el e-map en la consecución de
sus objetivos, también para comprobar su eficacia, su evolución con respecto a lo que era antes y
los cambios que a los empleados les gustaría añadir para mejorarlo. Cualquier sistema puede
tener algunos fallos, y en este caso también se han observado, por lo que la evaluación ofrece
una imagen clara del sistema de evaluación que se aplica en BHEL.

99
 HALLAZGOS

 El sistema de evaluación del rendimiento de la empresa está

minuciosamente diseñado y aplicado.

 Esto es útil para tomar todas las decisiones de la organización, como la

promoción, la transferencia, la identificación de las necesidades de

formación y desarrollo y la planificación individual.

 La evaluación del rendimiento califica a los empleados en función de su

rendimiento.

 La evaluación del rendimiento tiene en cuenta el rendimiento pasado de

los empleados y se centra en la mejora del rendimiento futuro de los

empleados.

100
 CAPÍTULO 7

Recomendación y conclusión

Después de revisar todo el sistema, se puede concluir que todo el proceso es una gran evolución

con respecto a los antiguos procesos que se seguían en las diversas unidades del sector público

de la India.

Pero como todo sistema tiene algunos defectos, este sistema también los tiene, puede haber

algunos cambios que podrían incluirse para hacerlo casi perfecto, si no perfecto. Pero en

conjunto, como PSU, ha evolucionado mucho en cuanto a las diversas actividades relacionadas

con los RRHH.

Conclusión-

Después de analizar el funcionamiento del sistema de gestión del rendimiento en BHEL, se

podría decir que, con el fin de lograr la transparencia, se ha creado un sistema en línea a través

del cual las personas pueden ver lo que se les ha calificado, dónde se encuentran en términos de

sus calificaciones, en qué parámetros se les está calificando, la retroalimentación que les han

dado sus superiores y así sucesivamente.

El sistema de evaluación del rendimiento es diferente para los supervisores y los ejecutivos,

mientras que los trabajadores y los supervisores siguen con su CR anual, el sistema e-map existe

para los ejecutivos. El cambio que BHEL ha introducido este año es que ahora los informes

confidenciales están en línea, de modo que los supervisores pueden conocer las calificaciones de

los supervisores, lo que hace que el sistema sea transparente, ya que existía el problema de que la

calificación del supervisor dependía de la relación con sus superiores.

 101

El sistema E-map ha sido bastante eficaz, ya que las personas están satisfechas de poder elaborar

su propio plan de acción y áreas de resultados clave, y además el evaluador puede cambiar estos

KRA si no se ajustan al trabajo que se requiere de las personas. El proceso de evaluación

comienza con la técnica de autoevaluación, que conduce a la evaluación por parte del superior

inmediato, que a su vez conduce a la revisión por parte del funcionario revisor, que a su vez pasa

al jefe del departamento y así sucesivamente, por lo que la calificación no depende únicamente

de la calificación de los superiores.

Aunque la gente tiene el problema de que la relación con los superiores puede obstaculizar su

rendimiento, en cierto modo es una técnica transparente, en la que se da feedback continuo, se

dan razones para el feedback negativo y se imparte formación periódica en caso de mejora o

necesidad.

Los superiores dedican tiempo de calidad al crecimiento de sus subordinados y también ofrecen

orientación y consejos a través de la revisión de mitad de año, lo que ayuda a mejorar el

rendimiento anual. También hay una cascada de rendimiento que ayuda a alcanzar los objetivos

de la organización, los individuos alinean sus objetivos según los departamentos que establecen

su agenda según la agenda de la unidad que decide sus objetivos según la misión y visión de la

empresa. Para llevar un control del trabajo de cada unidad o departamento existe este cuadro de

mando integral para la evaluación.

Así vemos que la técnica de evaluación en BHEL se hace teniendo en cuenta todos y cada uno de

los aspectos de los requisitos para una fuerza de trabajo satisfactoria y eficiente.
Las personas difieren en sus capacidades y sus aptitudes. Siempre hay alguna diferencia entre la

calidad y la cantidad del mismo trabajo realizado por dos personas distintas. La evaluación del

rendimiento de los empleados es necesaria para conocer las capacidades, competencias y méritos

relativos de cada empleado y su valía para la organización.

102

La evaluación del rendimiento califica a los empleados en función de su rendimiento. La

evaluación del rendimiento tiene en cuenta el rendimiento pasado de los empleados y se centra

en la mejora del rendimiento futuro de los empleados.

El sistema de evaluación del rendimiento de la empresa está minuciosamente diseñado y

aplicado. Esto es útil para tomar todas las decisiones de la organización, como la promoción, la

transferencia, la identificación de las necesidades de formación y desarrollo y la planificación

individual.

Para concluir, nos gustaría decir que los cambios son para mejorar la organización. Los

empleados de la organización se clasifican en función de las distintas áreas de trabajo.

Cuestiones relacionadas con las gratificaciones por rendimiento

También surgen ciertos problemas con la aplicación de este sistema de evaluación del

rendimiento, aunque BHEL ha tratado de introducir un sistema sin defectos, todavía hay margen

para algunos cambios, ya que hay ciertas cuestiones que aún no se han tratado, estas cuestiones

son las siguientes:

1. Los directivos se sienten incómodos, ya que la transparencia les obliga a rendir cuentas y

dar razones de la calificación que han hecho les hace realmente difícil responder.
2. Tendencia a dar la misma puntuación a la mayoría.

3. Los empleados más vocales obtienen mejores puntuaciones, de este modo se perjudicaría

a un artista bueno pero silencioso.

4. Las personas con objetivos más suaves obtienen mejores puntuaciones, ya que son los

empleados quienes preparan sus KRA.

103

5. Evaluación del rendimiento absoluto frente a la clasificación relativa en relación con

otros empleados.

6. Es difícil justificar el pago NULO al trabajador con menor rendimiento, ya que también

contribuye al objetivo general.

7. El factor de grado presenta una gran variación en los niveles superiores

8. El factor de rendimiento en los 5 niveles creará una gran diferencia en la retribución

dentro del mismo grado que afectará al trabajo en equipo.

9. Calificación del desempeño de los Directores y CMD, no hay nadie para calificarlos ellos

son los poderes supremos.

10. Una persona que trabaje individualmente aunque sea muy duro puede no estar

contribuyendo a los objetivos de la organización.

11. La calificación la realiza incluso el director general, que apenas sabe nada del

comportamiento y el potencial del empleado, por lo que se trata de una especie de

evaluación a ciegas.

12. Los supervisores y los trabajadores no tienen ni idea de los parámetros por los que se les

va a calificar en sus CR.

Recomendaciones-

Después de evaluar todo el sistema de evaluación del rendimiento en BHEL hay algunos

cambios que podrían introducirse para mejorar el rendimiento a un nivel aún más alto:

1. En lugar de que sea el director general quien realice las valoraciones de un empleado

individual, debe limitarse únicamente al jefe del departamento que conoce al empleado y

su potencial, así como el trabajo que realiza, por lo tanto, la valoración sólo debe

realizarla quien conozca al empleado y el trabajo relacionado.

104

2. No debe haber ningún tipo de parcialidad por parte de los directivos, la evaluación debe

basarse únicamente en el rendimiento, que debe ser visto por el jefe de departamento,

quien debe revisar las calificaciones para averiguar si hay algún tipo de parcialidad.

3. No debe haber ninguna puntuación predeterminada en mente a la hora de calificar a los

empleados, para su rendimiento no debe ser de manera que se les califique sólo por algún

incidente, etc.

4. El director y el director general podrían ser calificados sobre la base de la evaluación de

los subordinados, en la que los subalternos evalúan a los superiores por su eficacia en el

trabajo y su capacidad de gestión.

5. Los evaluadores deben recibir formación sobre el método de evaluación.

6. Las entrevistas posteriores a la evaluación deben realizarse con regularidad.

7. Es posible que se introduzca más transparencia, por ejemplo, ahora mismo a través de E-

map sólo se puede ver el análisis, no el resultado.

8. No se permite la igualdad de puntuación para la misma banda, puede ser que las personas

estén rindiendo a la par pero obtengan diferentes puntuaciones, esto les desmotiva, así

que bandas dentro de una banda para que la diferencia se base en el rendimiento.

9. Deben señalarse las lagunas que podrían mejorarse

10. Hay que decir los parámetros para CR.

11. No puede ser que algunas personas tengan objetivos poco ambiciosos y otras no, ya que

esto puede suponer una carga para una de ellas, mientras que la otra puede alcanzar sus

objetivos fácilmente sin apenas complicarse la vida.

12. Hay que procurar que la retroalimentación sea periódica.

105

BIBLIOGRAFÍA

LIBROS

 Prashad L.M. (2004) Gestión de recursos humanos. Millennium Edition, Prentice

Hall of India , Nueva India

 Ashwathapa, Gestión de recursos humanos y gestión de personal

 Kotller P, (2000), Marketing Management Millennium Edition, Prentice Hall of

India, Nueva Delhi.

 Kothari C.R. (2001) Research Methedology4ª edición, New age publication

 REVISTA INTERNA.... PANFLETOS, FOLLETOS

Páginas web.........

www.BHEL.co.in

www.BHELindustry.co.en

(v)

ANEXO

Cuestionario

Este cuestionario se ha preparado con el propósito principal de estudio no hay motivos ocultos. Le
rogamos que dedique su valioso tiempo a rellenar este cuestionario.

Edad 1) 18-25 2) 26 -40 3) 41 -60 4) 61 y más

Experiencia laboral 1) Menos de 5 años 2) De 5 a 15 años 3) De 15 a 25 años 4) Más de 25 años

Categoría 1) Supervisor y categorías inferiores 2) Ejecutivos y categorías superiores

Si la categoría elegida es la 1, responda a la sección A o a la sección B.

Sección A (Trabajadores y supervisores)
Por favor, marque las siguientes afirmaciones como muy de acuerdo/ de acuerdo/ ni de acuerdo ni en
desacuerdo/ en desacuerdo/ muy en desacuerdo
Totalmen De Ni de En Totalme
te de acue acuerdo desacuer nte en
acuerdo rdo ni en do desacuer
desacuer do
do

1.a El informe anual confidencial afecta a las primas

2.a Podría consultar en línea los informes anuales confidenciales (IAC)
3.a Las RC en línea han aportado transparencia a todo el sistema.
4.a Las RC deben revisarse periódicamente en lugar de anualmente
5.a Se proporciona información oportuna sobre el rendimiento
6.a Los superiores motivan los comentarios negativos en informes
confidenciales
7.a El comportamiento debe ser un parámetro a valorar en las RC
8.a Deben indicarse los parámetros sobre los que se realizará la
calificación
9.a Los ascensos se basan en las calificaciones de CR
10.a La relación con los superiores afecta al informe confidencial
11.a El sistema actual es mejor que el anterior.

Sección B (Ejecutivos y superiores)

Contesta a lo siguiente como evaluado:
12. ¿Cuánto tiempo dedica a planificar su rendimiento?
1) Unos minutos 2) Media hora 3) Más de media hora
13. En su opinión, el sistema de gestión del rendimiento depende de:
1) 1) Capacidad/potencial de trabajo 2) Comportamiento 3) Relación con el superior 4)
Honradez
5) Horas de trabajo

(vi)
Por favor, marque las siguientes afirmaciones como mencionadas:
Totalme De Ni de En Totalmen
nte de acuerd acuerdo ni desacuer te en
acuerdo o en do desacuerd
desacuerdo o

14.b E- Map ayuda a mejorar el rendimiento de la

1 organización
15.b E-Map ha aportado transparencia al sistema
1
16.b Los mejores reciben mejores incentivos
1
17.b Las disputas con los superiores no afectan a
1 las calificaciones que éstos otorgan
18.b1 La información periódica es necesaria
19.b1 Los ascensos dependen de los índices de
audiencia
20.b1 Se recibe formación periódica
21.b1 El evaluador discute periódicamente sobre
los logros de los objetivos y las áreas a
mejorar.
 22.b1 La revisión intermedia ayuda a mejorar
23.b1 Los rasgos de comportamiento afectan a las
valoraciones
24.b1 Se producen desacuerdos con los superiores
al decidir los ARC
25.b1 El sistema actual se centra en la calidad del
trabajo y no sólo en la cantidad
Contesta a lo siguiente como tasador:
26. ¿Cuánto tiempo dedica a la planificación del rendimiento de sus subordinados?
1) Unos minutos 2) Media hora 3) Más de media hora

Totalme De Ni de En Totalme
nte de acuer acuerdo ni desacuer nte en
acuerdo do en do desacuer
desacuerdo do

27.b2 El mapa electrónico es una técnica

eficaz de evaluación del rendimiento
28.b2 Al calificar a un subordinado se tiene
en cuenta una puntuación
predeterminada
29.b2 Las valoraciones a través del e-map
ayudan a mejorar la puntuación en la
tarjeta de puntuación de balance
30.b2 Se debe proporcionar información
periódica
31.b2 Es necesaria cierta confidencialidad
32.b2 Demasiada transparencia está haciendo
que el sistema sea disfuncional
33.b2 Discusiones frecuentes con los
subordinados sobre el plan de acción y
los KRA.
34.b2 Los individuos deben crear sus propios
planes de acción
35.b2 La puntuación MAP ayuda a
diferenciar a los que no rinden de los
que rinden
36.b2 La revisión intermedia es necesaria
para mejorar el rendimiento.
37.b2 Las calificaciones afectan a la relación
con los subordinados

38. Opinión sobre el actual sistema de evaluación:

1) Es muy eficaz, ha aumentado mucho el rendimiento 2) Mejor que el sistema del año anterior
3) Igual que el anterior 4) Más pobre que el anterior 5) No sabría decir
39. Sugerencias para mejorar el actual sistema de gestión del rendimiento
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 Gracias....

Título de la tesis: - "Estudio del proceso de contratación en India Infoline"

Definición del problema:

India Infoline se enfrenta a ineficiencias de contratación de forma regular que

dificultan el procesamiento normal del trabajo, ya que el número de personas a
mantener es muy grande en número debido a que el personal de contratación
también se enfrenta a muchos obstáculos y se impone con mucha presión.

Las principales razones de este problema son:

 Mantenimiento de la contratación de más de 18 000 personas.

 La contratación de todas las sucursales de PAN India no es local, sino que se
realiza en la oficina central de HRD en la sucursal de Thane, Maharashtra, lo
que a veces causa problemas de conectividad.
 El DRH en India Infoline no es muy antiguo, ni siquiera tan antiguo como la
empresa, por lo que los sistemas no se han establecido correctamente.
 La empresa ha experimentado una gran diversificación desde su creación,
es decir, en sólo 8-9 años.
 Alto desgaste
Para ello es necesario estudiar el problema en detalle para sugerir posibles
medidas a adoptar:

Objetivo de la investigación:

 Establecer un mecanismo de contratación adecuado.

 Averiguar las lagunas existentes en todo el ciclo de contratación y
modificarlas.
 Reducir el tiempo de respuesta y, por tanto, mejorar la eficacia del sistema.

Análisis DAFO del Estudio a realizar:

a) Puntos fuertes:
 Personal de contratación independiente que no participa en ninguna
otra actividad de RRHH, por lo que no hay solapamiento en el estudio.
 Muestra conocida a estudiar a la que es obligatorio responder de forma
correcta ya que la investigación cuenta con el apoyo del departamento.

b) Debilidad:
 Base de datos muy débil para apoyar el estudio.
 Dificultad para obtener la respuesta de los responsables funcionales de
otros departamentos implicados en el proceso de contratación para las
contrataciones de sus respectivos departamentos.

c) Oportunidad:
  Facilidad para aplicar cambios, ya que el DRH no es demasiado antiguo
como para que no se puedan realizar cambios.

d) Amenazas:
 El equipo de contratación trabaja en conexión con otros equipos
también (como ofertas, incorporación, equipo de mantenimiento de
datos, equipo de T&D, equipo de auditoría, etc.) y mejorar el proceso de
contratación cambiando todos estos equipos es algo difícil de hacer.

(vii)