Laporan Proyek Pelatihan Musim Panas

Pada
“LAPORAN PROYEK PENILAIAN KINERJA DI BHEL, JHANSI”

Diajukan Untuk Memenuhi Sebagian Persyaratan Pemberian Penghargaan

Derajat

MAGISTER ADMINISTRASI BISNIS

Dari
Universitas Teknik Mahamaya, Noida

(2011)
SWEKSHA SAHU

Roll no-1021270033

INSTITUT MANAJEMEN UNITED

NOIDA LEBIH BESAR
 PERNYATAAN

Saya, Sweksha Sahu, seorang mahasiswa bonafide dari UNITED

INSTITUTE Of MANAJEMEN GREATER NOIDA ingin menyatakan

bahwa proyek berjudul “PENILAIAN KINERJA DI BHEL, JHANSI

” yang menyerahkan sebagian pemenuhan MASTER OF

BUSINESS ADMINISTRATION adalah karya asli saya. Dan belum

pernah diajukan ke universitas lain.

TEMPAT:-

TANGGAL :- SWEKSHA SAHU

(Saya)
 PENGAKUAN

Proyek ini jelas bukan pekerjaan eksklusif saya tetapi beberapa orang telah

berkontribusi untuk itu. Ucapan terima kasih saya sampaikan kepada semua pihak

yang telah memberikan arahan dan ide yang sangat membantu dalam penyusunan

laporan ini.

Selama kursus studi ini banyak saran yang berguna & kritik membangun datang

di mana sangat membantu dalam memberikan proyek ini tampilan profesional.

Saya sangat berterima kasih dan mengucapkan terima kasih yang tulus kepada Dr.

Rajeev Sijariya (Kepala Sekolah)

Departemen MBA, UIM dan pembimbing fakultas saya, yang telah memberikan saya

bantuan tepat waktu,

Dorongan, saran dan pengetahuan yang diperlukan tentang proyek saya.

Saya sangat berterima kasih, kepada semua karyawan BHEL JHANSI. Cinta mereka

dan

bimbingan sangat menggembirakan selama masa pelatihan.

Saya berterima kasih kepada Bapak Vikramaditya (eksekutif SDM) yang mendorong

& mendukung saya

banyak untuk memberikan saya kesempatan untuk menjalani pelatihan dan juga saya

mengungkapkan saya
 terima kasih kepada seluruh anggota HRD atas bantuan dan kerjasamanya.

Lebih jauh lagi, saya sangat berterima kasih kepada paman saya Mr RC Saxena (Sr.

Engg TRE) untuk

dukungan & bimbingannya yang membantu saya selama proyek berlangsung.

(ii)

KATA PENGANTAR

Perhatian utama setiap manajer SDM harus memberikan kemungkinan kontribusi terhadap

pencapaian tujuan organisasi. Efektivitas organisasi jika sering disamakan dengan efisiensi

manajerial manusia sebagai manajer SDM. Anda dapat memastikan keefektifan organisasi

hanya dengan menjamin pemanfaatan penuh sumber daya manusia melalui individu

karyawan di bawah peningkatan kinerja itu sendiri. Oleh karena itu kebutuhan untuk

mengukur dan memantau kinerja karyawan tidak dapat dihindari.

 (aku aku aku)

DAFTAR ISI

1. Daftar isi

Bab 1. Pengenalan Topik 1-2

Bab 2. Lingkup & Tujuan 3

Bagian 3. Tinjauan Literatur 4-46

Bab 4. Profil Perusahaan 47-55

Bab 5. Metodologi Penelitian 56-60

Bab 6.

- Teori ke Tema 61-64.

- Analisis & Interpretasi Data 65-80

- Daftar Temuan 100

 - Kesimpulan 101

Bab 7. - Keterbatasan 103

- Saran/Rekomendasi 104-105

2. Daftar Pustaka/ Daftar Referensi (v)

3. Lampiran (vi)

(iv)

BAB 1

Perkenalan-

Penilaian kinerja merupakan sesuatu yang tidak terlalu tua bagi organisasi pemerintah. Bahkan

saat ini perkeretaapian, dll hanya memiliki laporan rahasia sebagai alat penilaian kinerja, tetapi

sekarang bahkan unit sektor publik telah memperkenalkan berbagai metode untuk menilai

kinerja para pekerjanya. Bharat Heavy electronics limited(BHEL) hanyalah salah satu unit sektor

publik yang telah berkembang pesat dalam hal penggunaan berbagai aktivitas terkait sumber

daya manusia, penilaian kinerja menjadi salah satunya.

Dalam sepuluh tahun terakhir BHEL telah memperkenalkan berbagai metode untuk

implementasi teknik peningkatan kinerja terbaik dan sekarang cukup berhasil juga dalam

tujuannya merancang sistem manajemen kinerja yang adil dan dapat diterima oleh semua orang

baik supervisor, pengrajin, eksekutif atau karyawan. manajemen puncak. Saat ini teknik yang
digunakan telah diterima secara luas dan berhasil juga dalam mencapai tujuan motivasi dan

kepuasan karyawannya, “ hanya karyawan yang puas yang dapat melakukan yang terbaik ”.

BHEL adalah perusahaan rekayasa dan manufaktur terbesar di India di sektor

terkait/infrastruktur energi, saat ini. Itu didirikan lebih dari 40 tahun yang lalu, mengantarkan

industri Alat Listrik Berat asli di India - mimpi yang telah lebih dari terwujud dengan rekam

jejak kinerja yang diakui dengan baik. Perusahaan telah memperoleh keuntungan terus menerus

sejak 1971-72 dan membayar dividen sejak 1976-77.

BHEL melayani sektor inti Ekonomi India, yaitu. Ketenagalistrikan, Transmisi, Industri,

Transportasi, Energi Terbarukan, Minyak & Gas, dan Pertahanan. Tingkat kualitas & keandalan

yang tinggi dari produk-produknya disebabkan oleh penekanan pada desain, teknik, dan

manufaktur dengan standar internasional dengan mengakuisisi dan mengadaptasi beberapa

teknologi terbaik dari perusahaan terkemuka di dunia, bersama dengan teknologi yang

dikembangkan di pusat Litbang sendiri. Untuk mendapatkan standar dan kualitas seperti itu

diperlukan tenaga kerja yang termotivasi dan puas, dan untuk mendapatkan tenaga kerja seperti

itu diperlukan skema penilaian kinerja yang efektif.

Organisasi ini telah mengembangkan skema manajemen kinerjanya, yang sebelumnya hanya

laporan rahasia untuk semua karyawan, sekarang sistemnya sangat berbeda ada sistem yang

dibagi menjadi tiga: untuk pengrajin dan pengawas, laporan rahasia terus digunakan, kemudian

untuk eksekutif. dan lainnya ada sistem e-map berbasis web ini juga dikenal sebagai Bergerak
maju melalui kinerja yang memiliki berbagai alat lain yang telah mengubah gambaran sistem

manajemen kinerja di bhel.

Dalam proyek ini skema penilaian kinerja BHEL diteliti seiring dengan evolusi teknik yang

digunakan, juga perbaikan yang diperkenalkan atau penghilangan kebijakan, dan yang paling

penting efektivitas sistem manajemen kinerja ini diikuti di perusahaan di seluruh negeri.

BAB 2

RUANG LINGKUP DAN TUJUAN

Tujuan dari proyek ini adalah:

1 Tujuan utama dari proyek ini adalah untuk mengevaluasi skema penilaian kinerja saat ini di

BHEL.

2 Efektivitas sistem penilaian kinerja organisasi.

3 Untuk memeriksa tingkat kepuasan di antara karyawan

4 Untuk mempelajari perubahan selama bertahun-tahun dalam skema

5 Alasan dan hasil memperkenalkan fitur baru dalam sistem

6 Sistem pengelolaan kinerja BHEL sehubungan dengan organisasi pemerintah lainnya.

 3

bagian 3

Tinjauan Literatur

Penilaian kinerja -

Penilaian kinerja adalah salah satu praktik manajemen tertua dan paling universal. Ini mengacu

pada semua format prosedur yang digunakan dalam organisasi kerja untuk mengevaluasi

kepribadian dan kontribusi serta potensi anggota kelompok.

Penilaian kinerja didefinisikan sebagai "interaksi formal terstruktur antara seorang karyawan dan

bawahannya yang biasanya berbentuk wawancara berkala (tahunan atau setengah tahunan atau

periodisitas lain yang ditetapkan oleh manajemen) di mana kinerja bawahan - ordinat diperiksa

serta peluang untuk peningkatan dan pengembangan keterampilan. Di BHEL juga, proses yang

sama terjadi, karyawan dievaluasi oleh senior langsung mereka, evaluasi bertindak sebagai dasar
promosi mereka dan insentif yang mereka dapatkan. Ada strategi yang digunakan di BHEL yang

membagi karyawan menjadi dua kategori; pertama untuk mewakili pengrajin dan penyelia dan

kategori kedua eksekutif dan manajemen puncak, sementara penyelia mendapatkan laporan

rahasia tahunan mereka sebagai ukuran kinerja mereka dan insentif hampir tidak terpengaruh,

kategori kedua mendapat insentif berdasarkan kinerja mereka yang dievaluasi berdasarkan on e-

MAP (Bergerak maju melalui kinerja) teknik online untuk menilai karyawan.

Penilaian kinerja dikenal sebagai alat penting manajemen personalia karena mencerminkan

penilaian evaluatif terhadap sifat, karakteristik, serta prestasi kerja karyawan dalam

pekerjaannya. Oleh karena itu pentingnya penilaian kinerja karyawan dalam suatu organisasi

menjadi sangat penting dari sudut pandang karyawan baik bawahan maupun atasan. Karyawan

dapat memperoleh lebih banyak pendapatan dan hak istimewa kerja yang lebih baik dengan

kinerja yang lebih baik yang diukur dengan beberapa rencana penilaian. Rencana penilaian ini

berfungsi sebagai dasar untuk menasihati karyawan tentang kekuatan dan kelemahan mereka

untuk meningkatkan efisiensi produktif mereka dan untuk hubungan karyawan yang lebih baik

dengan mengembangkan kepercayaan material. Rencana penilaian juga sangat penting di bidang

pelatihan, pengembangan, kompensasi, penanganan keluhan dan kasus disipliner.

Dalam kata-kata Mc Gregor:

Rencana penilaian kinerja dirancang untuk memenuhi tiga kebutuhan, salah satu kebutuhan

organisasi dan individu lainnya, yaitu

  Untuk memberikan penilaian sistematis untuk mendukung kenaikan gaji, transfer,

penurunan pangkat atau pemutusan hubungan kerja.

 Itu adalah sarana untuk memberi tahu bawahan tentang apa yang dia lakukan, dan

Saran membutuhkan perubahan dalam perilaku, keterampilan sikap, atau

pengetahuan pekerjaannya.

 Mereka digunakan sebagai dasar untuk pembinaan dan konseling individu oleh

atasan.

Saya memilih topik ini untuk pekerjaan proyek karena sistem penilaian kinerja BHEL telah

berkembang secara drastis dalam beberapa tahun terakhir, oleh karena itu untuk mengevaluasi

kriteria entri dasar kinerja karyawan di perusahaan. Perlu diketahui kondisi aktual dan kepuasan

karyawan di industri tersebut.

Terlebih lagi diketahui bahwa BHEL adalah perusahaan sektor publik pertama yang

menggunakan metode pengukuran kinerja elektronik melalui E-MAP (Bergerak maju melalui

kinerja)

Namun sebelum melangkah lebih jauh ada baiknya untuk mengetahui pentingnya sistem

penilaian kinerja, yaitu sebagai berikut:

Penilaian Kinerja digunakan oleh banyak organisasi karena Alasan berikut: -

 1) Administratif - Penilaian Kinerja umumnya berfungsi sebagai alat administratif dengan

memberikan alasan kepada pemberi kerja untuk membuat banyak keputusan personel.

2) Pengembangan Karyawan - Penilaian Kinerja untuk tujuan pengembangan karyawan

memberikan umpan balik atas kinerja karyawan. Data penilaian juga dapat digunakan

untuk tujuan pengembangan karyawan dalam membantu mengidentifikasi kebutuhan

pelatihan khusus bagi individu.

3) Penilaian Program - Penilaian Program memerlukan pengumpulan dan penyimpanan data

Penilaian Kinerja untuk sejumlah penggunaan. Catatan tersebut dapat menunjukkan

seberapa efektif rekrutmen, seleksi, dan penempatan telah memasok tenaga kerja yang

berkualitas.

4) Untuk menciptakan dan mempertahankan tingkat kinerja yang memuaskan.

5) Untuk mewujudkan kebutuhan operasional dan bisnis yang lebih baik

6) Untuk memfasilitasi kompensasi yang adil dan merata berdasarkan kinerja

7) Untuk membantu atasan memiliki pemahaman yang tepat tentang bawahan mereka.

8) Untuk memberikan informasi yang berguna untuk perencanaan tenaga kerja dengan

mengidentifikasi karyawan dengan potensi kemajuan.

9) Untuk memudahkan pengujian dan validasi tes seleksi, teknik wawancara dilakukan

dengan cara membandingkan skor mereka dengan peringkat performance appraisal.

Selain itu, keuntungan terbesarnya adalah untuk memotivasi tenaga kerja, mengingat tingkat

gesekan yang terus meningkat dan ketidakpuasan karyawan di antara karyawan;

profesional SDM mendekati dan menggunakan penilaian kinerja sebagai bahan bakar

untuk memotivasi karyawan. Tren terbaru yang diikuti oleh para profesional SDM adalah

menggunakan penilaian kinerja dan proses peninjauan sebagai mekanisme motivasi.

Salah satu faktor yang paling memotivasi karyawan, dalam proses penilaian kinerja adalah

menerima penilaian yang adil dan akurat atas kinerja mereka. Evaluasi yang tidak akurat adalah

salah satu alasan mengapa sebagian besar karyawan takut menjalani penilaian kinerja. Seorang

karyawan selalu mengharapkan penilai untuk mengenali dan menghargai prestasinya,

mendukungnya untuk mengatasi masalah dan kegagalan.

Perbedaan dan ketidakakuratan dalam penilaian kinerja dapat mendemotivasi karyawan,

meskipun telah terjadi kenaikan gaji. Ketidakakuratan seperti itu dapat membunuh antusiasme

dan semangat berinovasi dan mengambil risiko dalam diri karyawan. Demikian pula, ulasan yang

tidak akurat tanpa kenaikan kompensasi dapat meningkatkan tingkat gesekan dalam organisasi,

memaksa karyawan untuk mencari opsi lain.

Mempertimbangkan hal-hal ini, manajemen puncak BHEL telah memperkenalkan sistem E-

MAP yang sangat menjamin transparansi, sehingga tingkat motivasi karyawan meningkat

melihat sistem yang begitu transparan sehingga dapat dikatakan bahwa sistem ini memberikan

transparansi di tingkat yang tidak pernah dimiliki siapa pun.

 Gambar: 2.1

Diagram di atas menggambarkan betapa pentingnya mendapatkan evaluasi motivasi yang adil,

seorang karyawan dengan kinerja yang baik jika tidak mendapatkan insentif yang baik, pasti

akan mengalami demotivasi dan kualitas kerjanya juga akan menurun; sebaliknya jika kinerja

mendapat penilaian yang adil menghasilkan insentif yang baik, orang tersebut akan sangat

termotivasi, akan bekerja lebih keras, ada jalan lain juga jika seseorang dibayar dengan baik

tetapi tinjauan kinerja tidak akurat akan ada penurunan. motivasi lagi.

Penilaian kinerja di BHEL-

BHEL telah bekerja untuk meningkatkan sistem penilaian kinerja sejak awal, tidak seperti unit

sektor publik lainnya, organisasi ini berada jauh di depan rekan-rekannya yang lain, sistemnya

seperti yang digunakan di organisasi lain di sektor swasta, jauh di depan dalam teknologi.

Fitur yang membuatnya luar biasa adalah:

 Teknologinya, sistem penilaian kinerja telah semuanya online, sudah tidak ada lagi hari-

hari di mana orang harus menggali kepala mereka ke dalam kertas sekarang orang dapat

memeriksa skor kinerja mereka secara online.

 Ini adalah cara penilaian yang sistematis, orang memiliki nilai yang berbeda, mereka

memiliki pekerjaan yang berbeda sehingga harus dinilai secara berbeda untuk kinerja

mereka; oleh karena itu keseluruhan sistem dibagi menjadi dua kategori, kategori pertama

menggambarkan pengawas dan pengrajin dan kategori kedua terdiri dari eksekutif dan

manajemen puncak.

 Ini adalah sistem yang adil untuk penilaian, karena orang-orang kelas bawah tidak terlalu

teknis sehingga insentif mereka tidak boleh bergantung pada kinerja mereka dalam hal

ide, dll karena mereka akan melakukan apa yang diminta oleh eksekutif, sehingga mereka

mendapatkan bonus normal hanya promosi yang terpengaruh oleh laporan rahasia

tahunan ini yang berisi rincian evaluasi yang dilakukan atas kinerja mereka.
  Para eksekutif adalah orang-orang yang mengambil keputusan besar dan melihat melalui

pemrosesan normal departemen masing-masing, sehingga insentif mereka didasarkan

pada kinerja, dan mereka dinilai sesuai prestasi dan jenis pekerjaan yang mereka lakukan.

 Untuk memastikan bahwa tujuan perusahaan terpenuhi dan organisasi berfungsi dengan

baik, ada kebutuhan untuk menilai upaya tim, departemen, sektor, unit, dan karenanya

ada sistem kartu skor keseimbangan di mana daripada individu, seluruh organisasi

bertanggung jawab untuk mendapatkan poin.

Ini adalah beberapa fitur dari sistem penilaian kinerja BHEL, yang membuatnya jauh lebih baik

daripada teknik lainnya..

Cascade mengacu pada proses menyelaraskan tujuan organisasi dengan tujuan individu dalam

serangkaian langkah. Hal ini dilakukan dengan menterjemahkan tujuan yang telah diidentifikasi

pada level organisasi ke dalam business sector, unit functional dan level departmental scorecard

dan selanjutnya dalam bentuk KRA kepada individu yang menjadi bagian dari unit tersebut.

Kaskade tujuan tingkat unit/departemen ke KRA individu memastikan keselarasan dan bahwa

tujuan dan hasil individu dan kelompok berkontribusi langsung pada pencapaian hasil organisasi

10

Target kinerja BHEL:

Tujuan utama di mana kinerja dinilai dapat dibagi menjadi empat kategori:

1. Untuk mendapatkan keuntungan finansial, yaitu mendatangkan keuntungan

2. Kepuasan pelanggan

3. Pemrosesan yang tepat

 4. Strategi yang baik untuk meningkatkan kapabilitas organisasi

Kinerja organisasi

Kinerja sektor kinerja unit

Kinerja departemen

Sebagaimana diberikan di atas kinerja organisasi tergantung pada kinerja unit dan sektornya dan

kinerja masing-masing sektor tergantung pada departemen di bawahnya, mekanisme ini

bergantung pada balance scorecard, yang digunakan untuk memberikan rincian kinerja sektor,

unit departemen dan pada akhirnya organisasi secara keseluruhan. Balance scorecard digunakan

untuk menunjukkan kinerja masing-masing unit daripada individu orang.

11

Orang-orang yang terlibat dalam sistem-

PENGAWAS

Kelas karyawan ini lebih tinggi dari pengrajin dan lebih rendah dari eksekutif. Supervisor

bertanggung jawab untuk menyampaikan perintah kerja dari eksekutif dan kemudian memastikan
bahwa pekerja bekerja sesuai dengan persyaratan pelanggan. Pengawas diberi peringkat dari S1

hingga S7 di bawah nilai yang berbeda. Terkadang penunjukan langsung juga dilakukan. Sistem

penilaian kinerja yang digunakan untuk pengawas adalah ACR. Kader pengawas diklasifikasikan

sebagai berikut:

 Pengisi daya S1

 Asisten Forman S2

 Formasi S3

 Forman Umum S4

 Formasi Eksekutif S5

 Eksekutif senior Forman S6

 Eksekutif umum Forman S7

EKSEKUTIF

Kelas eksekutif industri apa pun bertanggung jawab atas fungsinya yang tepat dan manfaat

jangka panjangnya. Kelas eksekutif harus menunjukkan berbagai sifat seperti kepemimpinan,

motivasi, keterampilan komunikasi, disiplin, pengetahuan pekerjaan, kemampuan manajerial, dll.

12

untuk memberi contoh tidak hanya kepada bawahan tetapi juga kepada rekan kerja dan otoritas.

Mereka mengelola pekerja, penyelia, dan staf pendukung lainnya dan bertanggung jawab atas

pertumbuhan yang tepat, hubungan masyarakat, kepuasan pelanggan, dan dengan demikian nilai

pasar perusahaan di platform nasional dan internasional. Mereka tidak hanya memanfaatkan
pengetahuan teknis mereka tetapi juga keterampilan manajerial mereka. Kelas eksekutif dibagi

menjadi kelas berikut:

 Insinyur/petugas E1

 Insinyur Senior/petugas E2

 Wakil Manajer E3

 Manajer E4

 Manajer Senior E5

 Wakil Manajer Umum E6

 Deputi Manajer Umum Senior E6-A

 Manajer umum tambahan E7

 Manajer Umum E8

 Direktur Eksekutif E9

Jadi kita melihat bahwa kelas eksekutif naik ke kanan atas dari insinyur ke manajemen puncak

perusahaan.

13

Penilaian kinerja supervisor dan bawahannya

Tidak ada teknik khusus untuk menggambarkan kinerja pengawas dan tukang, kategori ini tidak

memerlukan banyak inovasi,

dan mereka bekerja sesuai dengan apa yang diperintahkan oleh atasan mereka yang termasuk

dalam kategori eksekutif.

Insentif tidak tergantung pada kinerja, mereka mendapatkan bonus sesuai dengan apa yang

dijanjikan oleh organisasi, dan satu-satunya cara kinerja mereka dinilai hanya melalui laporan

rahasia tahunan. Laporan rahasia tahunan diisi oleh atasan langsung dan ditinjau pada akhir

tahun. Meskipun tidak berpengaruh pada bonus, tetapi apakah itu mempengaruhi promosi.

Laporan rahasia tahunan (ACR)

Sejak didirikan, BHEL telah mengadopsi sistem Laporan Rahasia Tahunan. Ini adalah laporan

tahunan tentang seorang karyawan yang bersifat rahasia, niat dasarnya adalah untuk menyimpan

catatan sistematis tentang sifat, perilaku, dan kinerja karyawan terhadap pekerjaannya dan

organisasi secara keseluruhan. Ini adalah bentuk sistem penilaian yang digunakan untuk

mengevaluasi penilaian kinerja dari:-

 Pekerja yang bekerja dalam organisasi

 Pengawas mereka.

14

Sistem ACR beroperasi hingga 2000-2001 untuk semua karyawan, setelah itu sistem penilaian

untuk eksekutif diubah menjadi teknik E-MAP, dan sekarang hanya untuk atasan dan di

bawahnya.
Dalam sistem ACR ada tiga pihak : -

 Ternilai

 Petugas pelaporan

 Petugas peninjau

Appraisee adalah karyawan itu sendiri, yang penilaiannya harus dilakukan. Orang itulah yang

akan dinilai.

Petugas pelapor adalah atasan langsung dari penilai dan dia memberikan nilai kepada karyawan

tersebut.

Petugas Pemeriksa adalah atasan Pelapor, yang menilai Pelapor dan meninjau laporan yang

diberikan oleh Pelapor tentang bawahannya.

Jika penilaian kinerja seorang karyawan akan dilakukan, dia akan dinilai oleh atasan

langsungnya atau pejabat pelapor yang akan menilai dia dan kemudian laporan tersebut akan

ditinjau oleh atasan penilai. Menurut kinerja karyawan diberikan umpan balik oleh atasannya

tetapi karena cukup rahasia karyawan tersebut tetap tidak mengetahui apa yang telah dinilainya,

namun kekurangan ini telah dihapus karena laporan rahasia ini telah online sekarang, karyawan

sekarang tahu apa yang mereka telah diberi peringkat dan pada parameter apa, dengan demikian,

mereka dapat meningkat di area di mana mereka dinilai buruk.

15

Kemampuan yang dapat mereka nilai adalah sebagai berikut:-

 Administratif

 Teknis
  Kepribadian

 Integritas

Ini adalah area di mana peringkat harus dilakukan:

 Administratif, untuk mengetahui kualitas kepemimpinan dan pengelolaan seorang

karyawan.

 Teknis, untuk mencari efisiensi teknis

 Kepribadian untuk memeriksa karisma dan sifat perilaku seseorang

Atas dasar kualitas / kemampuan / ciri di atas, karyawan kemudian dikategorikan dalam

kategori berikut-

 Luar biasa

 Sangat bagus

 Bagus

 Adil

 Miskin

Petugas pelapor menilai karyawan dan membubuhkan tanda tangan dan stempelnya setelah

laporan ini kepada atasan langsungnya yaitu petugas peninjau. Petugas Peninjau dengan hati-hati

mempertimbangkan dan menyatakan apakah dia telah menerima pernyataan itu atau tidak.

Akhirnya laporan tersebut diteruskan ke pejabat penerima akhir yang penerimaannya diperlukan

untuk laporan tersebut.

16
ACR untuk kategori yang berbeda berbeda dan sistem penilaian juga berbeda sampai batas

tertentu tergantung pada sifat mereka (baik pribadi maupun pekerjaan).

Biasanya nilai terendah yang diperoleh karyawan adalah adil, kemudian penilaian diberikan

sesuai kinerja sepanjang tahun, sudah menjadi kebiasaan atasan untuk menilai orang dalam

kategori baik dan sangat baik.

Laporan ACR terdiri dari dua bagian:

 Bagian pertama berisi data pribadi karyawan, nilai sekarang dan sebelumnya,

penunjukan, skala, gaji pokok, dll.

 Bagian kedua akan dinilai sesuai parameter tertentu:

1. Kemampuan teknis

2. Kemampuan administratif

3. Kepribadian, ketergantungan dan karakter

4. Penilaian integritas

5. Kesehatan pendapat & keberanian dalam menandai keputusan

Ada nilai yang diberikan untuk masing-masing parameter yang diberikan di atas.

Tujuan ACR

 Untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan individu.

 Untuk mengevaluasi perilaku manajerial dan dampaknya terhadap kinerja industri

 Nasihat kepada karyawan agar mereka dapat membuat diri mereka lebih baik.

 Untuk mengungkap personel yang cocok dan tidak cocok.

17
  Untuk mengetahui tingkat kinerja personel di industri (BHEL).

 Untuk mengevaluasi kinerja karyawan di tempat kerjanya.

 Menciptakan dan mempertahankan tingkat kinerja karyawan yang memuaskan dalam

pekerjaan mereka saat ini

 Penetapan gaji, tunjangan, insentif dan tunjangan.

Kelemahan dari sistem ACR

Kurangnya objektivitas dalam penilaian adalah keluhan umum. Ini terutama karena hal-hal

berikut:

1. Tidak ada ketentuan perencanaan kinerja di awal tahun untuk menentukan APA yang

harus dilakukan dan BERAPA?

2. Tidak ada hubungan yang terlihat antara kinerja aktual dan penilaian akhir yang

dilakukan pada dasarnya pada Sifat & Kompetensi.

3. Tidak ada ketentuan untuk umpan balik karena sistemnya 'Rahasia'. Individu tidak tahu di

mana mereka berdiri sampai waktu promosi.

Selain itu ada berbagai alasan lain yang menyebabkan kemunduran pada sistem kerahasiaan

ini, yaitu sebagai berikut:

 Laporan rahasia tahunan menuntut dan terlalu bergantung pada supervisor.

 Terkadang peringkat standar tertentu cenderung sangat bervariasi dan tidak adil.

 Beberapa penilai bisa keras, dan beberapa lunak. Beberapa departemen memiliki orang

yang sangat kompeten sedangkan yang lain memiliki orang yang kurang kompeten.

18
  Bias pribadi dapat menggantikan standar organisasi. Karena bias, beberapa karyawan

yang tidak kompeten mungkin mendapatkan perlakuan yang disukai.

 Terkadang cenderung ada kekurangan komunikasi. Karyawan bahkan mungkin tidak tahu

bahwa mereka sedang diadili. Tidak ada sistem penilaian kinerja yang efektif jika yang

dinilai tidak mengetahui kriteria penilaian dan penilaian mereka.

 Sistem ini tidak dapat menggantikan program pemilihan suara, penempatan dan

pelatihan.

 Hubungan konstruktif yang menyenangkan harus ada antara supervisor dan bawahannya.

Program penilaian kinerja cenderung menekankan superioritas pengawas yang mungkin

sangat merusak dalam organisasi yang mengupayakan iklim organisasi partisipatif.

Obatnya:

Masalah utama yang dihadapi adalah hampir tidak ada transparansi orang tidak tahu pada

parameter apa mereka mendapatkan nilai, semuanya sangat rahasia sehingga mereka tidak tahu

atasan mereka menilai mereka atas dasar apa, tapi sekarang masalah kelebihan ini Kerahasiaan

dihapus dengan membuat sistem pelaporan ini secara online, karyawan sekarang dapat

memeriksa CR mereka secara online dan juga dapat meminta bimbingan atasan mereka jika

terjadi penilaian yang buruk. Sistem online ini baru diperkenalkan tahun lalu, jadi masih ada

waktu untuk mengecek keefektifannya dan kepuasan karyawan setelah diperkenalkannya

perubahan ini.
 19

Penilaian kinerja untuk eksekutif ke atas:

Untuk eksekutif dan nilai yang lebih tinggi ada sistem e-map atau online yang bergerak maju

melalui kinerja, di mana orang mendapatkan promosi dan insentif berdasarkan kinerja mereka,

yang dapat mereka lihat di situs web Bhel, ini memberikan banyak transparansi. Teknik E-map

ini menggunakan banyak alat untuk implementasinya seperti master KRA, balance scorecard,

diferensiasi, dll.

Selama bertahun-tahun telah ada berbagai perubahan yang diperkenalkan, untuk membuat teknik

ini menjadi lebih baik. Karyawan pertama-tama menilai dirinya sendiri bahwa ada penilaian diri

yang ditemukan di sini setelah itu laporan dikirim ke atasan yang memberikan sambutannya, jika

atasan membuat komentar yang tidak disetujui oleh karyawan maka akan diteruskan ke reviewer,

yang membuat keputusan akhir. keputusan.

Sebelum penilaian ada dua hal yang paling penting untuk direncanakan yaitu sebagai berikut:

A) Kebijakan khusus organisasi - Manajemen puncak dalam setiap organisasi harus

mengembangkan, menerapkan dan mengelola kebijakan manajemen kinerja. Kebijakan &

prosedur ini harus disesuaikan untuk memenuhi organisasi dalam parameter kebijakan ini. Setiap

kebijakan harus mencerminkan keputusan sadar yang dibuat oleh manajemen agensi dalam

merancang sistem manajemen kinerja. Kebijakan agensi harus mencakup:-

 Semua komponen sistem operasi.

  Instruksi tentang bagaimana sistem akan beroperasi menggunakan proses kinerja

manajemen tiga bagian.

20

 Ketentuan yang mensyaratkan bahwa salah satu tanggung jawab yang tercantum

dalam rencana kerja masing-masing atasan dan pimpinan adalah mengatur kinerja

bawahan sesuai dengan organisasi.

 Kebijakan dan prosedur manajemen kinerja.

 Sanksi yang akan dikenakan oleh kepala badan jika semua ketentuan tidak dipenuhi.

 Hubungan manajemen kinerja dengan sistem sumber daya manusia lainnya.

 Tanggung jawab/peran organisasi Personil.

B) Rencana Kerja Individu -Setiap karyawan harus memiliki rencana kerja yang ditetapkan pada

awal siklus secara tahunan. Sebuah rencana kerja harus mencakup hasil yang akan dicapai dan

perilaku/keterampilan yang diperlukan untuk menghasilkan ini serta proyek dan/atau tujuan satu

waktu khusus. Rencana kerja harus didasarkan pada deskripsi posisi setiap karyawan atau

dokumen yang setara berdasarkan analisis pekerjaan (ini akan mencakup deskripsi pekerjaan

umum atau spesifik, daftar pekerjaan atau tanggung jawab, dll), jika tidak ada deskripsi posisi,

deskripsi pekerjaan atau yang setara. harus ditulis dengan menggunakan pendekatan analisis

pekerjaan. Rencana kerja setiap karyawan juga harus mencakup ekspektasi, sumber/frekuensi

pelacakan, dan kinerja aktual. Ekspektasi harus ditulis pada level "BAIK". Untuk dianggap

substantif pada “BAIK”, ekspektasi kinerja harus memiliki satu atau lebih indikator untuk

mengukur (kualitas, kuantitas, ketepatan waktu atau biaya). Agar seadil mungkin bagi karyawan
 dan untuk memastikan bahwa rencana kerja dapat dipertahankan, supervisor juga harus

mendiskusikan kinerja di tingkat “LUAR BIASA” dan “TIDAK MEMUASKAN”. Manajer

penyelia bertanggung jawab untuk memastikan bahwa harapan untuk pekerjaan serupa di seluruh

unit yang melapor kepada mereka adalah konsisten dan adil.

21

C) Manajemen harus bertahan untuk menetapkan rencana kerja standar bagi karyawan yang

melakukan pekerjaan yang sama kecuali untuk bagian pekerjaan yang bervariasi. Setelah rencana

kerja selesai pada awal siklus. Itu harus ditandatangani dan diberi tanggal oleh karyawan,

penyelia, dan manajer penyelia. Jika perubahan dibuat pada rencana kerja selama siklus,

karyawan, penyelia dan manajer penyelia harus memberi tanggal awal perubahan sebelum

efektif. Dalam kedua kasus ini, penyelia menyimpan yang asli dan karyawan harus menerima

salinannya. Keadaan yang tidak biasa dalam pekerjaan/klasifikasi tertentu mungkin memerlukan

praktik alternatif untuk memastikan persyaratan yang wajar dan perlakuan yang adil. Situasi ini

harus didiskusikan dengan kantor personalia sehingga penyesuaian dapat dilakukan.

Fitur utama E-MAP:

Ada berbagai fitur dari teknik ini yang membuatnya berbeda dari yang lain dan lebih efisien,

fitur-fitur ini adalah sebagai berikut:

 Penyelarasan & fokus -

Kinerja karyawan selaras dengan tujuan BHEL. Individu membuat rencana tindakan

mereka sendiri mengingat tujuan organisasi.

 Objektivitas –
 Mengukur kinerja secara objektif berdasarkan target

ditetapkan pada awal tahun.

 Transparansi -

Proses penetapan target yang jelas dan transparan dan berbagi penilaian dengan

individu, telah menghasilkan banyak transparansi.

22

 Konsistensi

Penerapan alat MAP yang konsisten di seluruh

organisasi (KRA standar, Unit pengukuran).

 Diferensiasi

Mengidentifikasi & memberi penghargaan kepada karyawan berkinerja tinggi,

dan mencari agar penilai tidak menerima begitu saja prosesnya, karena mereka

memiliki kecenderungan menilai setiap orang hampir sama melalui proses ini,

kelompok dibuat dan tidak ada dua karyawan dari kelompok yang sama yang

dapat memperoleh peringkat yang sama.

 Perkembangan

Mengembangkan kompetensi & kapabilitas individu yang dibutuhkan untuk peran

tersebut, hal ini dapat dilakukan melalui pelatihan dan motivasi yang tepat kepada

karyawan.
  e-Pengaktifan

Bhel memiliki sistem berbasis Web yang menghubungkan lebih dari 100 lokasi,

mencakup sekitar 11.000 eksekutif. Pemantauan terpusat untuk implementasi

yang efektif sehingga transparan dan menyebar ke seluruh sistem negara.

Alat peta-

Ada berbagai alat Peta yang digunakan untuk mengukur kinerja individu dan unit atau

departemen itu sendiri, alat ini adalah sebagai berikut

 Kartu skor saldo

 KRA master

 Skala peringkat

 Diferensiasi

 Normalisasi

1. Kartu Skor Saldo (BSC)

Balanced Scorecard (BSC) adalah alat manajemen kinerja strategis untuk mengukur apakah

kegiatan operasional skala kecil perusahaan selaras dengan tujuan skala besar dalam hal visi

dan strategi. Dengan berfokus tidak hanya pada hasil keuangan tetapi juga pada input

operasional, pemasaran dan pengembangan untuk ini, Balanced Scorecard membantu

memberikan pandangan bisnis yang lebih komprehensif, yang pada gilirannya membantu

organisasi bertindak untuk kepentingan jangka panjang terbaik mereka.

Balanced scorecard adalah sistem perencanaan dan manajemen strategis yang digunakan

secara luas dalam bisnis dan industri, pemerintah, dan organisasi nirlaba di seluruh dunia

untuk menyelaraskan aktivitas bisnis dengan visi dan strategi organisasi, meningkatkan

komunikasi internal dan eksternal, dan memantau kinerja organisasi terhadap strategi.

sasaran. Balance Scorecard digunakan untuk kelas eksekutif di BHEL.

24

Ada parameter tertentu yang dilakukan pemeringkatan untuk setiap departemen atau unit, dll.

kemudian dibentuk cascade, ada langkah-langkah tertentu yang diambil untuk mencapai

target, target tersebut adalah kepuasan pelanggan, keuntungan dan peningkatan kemampuan

berproduksi, sehingga ada harus diambil langkah-langkah tertentu dalam hal situasi keuangan

yaitu, organisasi harus memanfaatkan sumber dayanya dengan sebaik-baiknya sementara

juga mendapatkan keuntungan, selain itu proses untuk menghasilkan harus cukup efisien

untuk memberikan keunggulan teknis kepada organisasi atas yang lain.

 Gambar: 2.2 target dari balance scorecard

25

Pada parameter yang diberikan di atas peringkat dilakukan dalam hal tujuan, ukuran, target dan

inisiatif.

Perspektif

Balanced scorecard menyarankan agar kita memandang organisasi dari empat perspektif, dan

untuk mengembangkan metrik, mengumpulkan data, dan menganalisisnya relatif terhadap

masing-masing perspektif ini:

Perspektif Pembelajaran & Pertumbuhan - Perspektif ini mencakup pelatihan karyawan dan

sikap budaya perusahaan yang terkait dengan peningkatan diri individu dan perusahaan. Dalam

organisasi pekerja pengetahuan, orang -- satu-satunya gudang pengetahuan -- adalah sumber

daya utama. Dalam iklim perubahan teknologi yang cepat saat ini, para pekerja pengetahuan

perlu berada dalam mode pembelajaran berkelanjutan. Metrik dapat diterapkan untuk memandu

manajer dalam memfokuskan dana pelatihan di tempat yang paling dapat mereka bantu.
Bagaimanapun, pembelajaran dan pertumbuhan merupakan fondasi penting untuk kesuksesan

organisasi pekerja pengetahuan.

Perspektif Proses Bisnis - Perspektif ini mengacu pada proses bisnis internal. Metrik

berdasarkan perspektif ini memungkinkan para manajer untuk mengetahui seberapa baik bisnis

mereka berjalan, dan apakah produk dan layanannya sesuai dengan persyaratan pelanggan (misi).

Metrik ini harus dirancang dengan hati-hati oleh mereka yang paling mengetahui proses ini;

dengan misi unik ini bukanlah sesuatu yang dapat dikembangkan oleh konsultan luar.

Perspektif Pelanggan - Filosofi manajemen baru-baru ini telah menunjukkan peningkatan

kesadaran akan pentingnya fokus pelanggan dan kepuasan pelanggan dalam bisnis apa pun. Ini

adalah indikator utama:

26

jika pelanggan tidak puas, mereka akhirnya akan mencari pemasok lain yang akan memenuhi

kebutuhan mereka. Kinerja yang buruk dari perspektif ini dengan demikian merupakan indikator

utama penurunan di masa depan, meskipun gambaran keuangan saat ini mungkin terlihat bagus.

Dalam mengembangkan metrik untuk kepuasan, pelanggan harus dianalisis dalam kaitannya

dengan jenis pelanggan dan jenis proses yang kami sediakan untuk produk atau layanan kepada

kelompok pelanggan tersebut.

Perspektif Finansial - Data pendanaan yang tepat waktu dan akurat akan selalu menjadi

prioritas, dan manajer akan melakukan apa pun yang diperlukan untuk menyediakannya. Bahkan,

seringkali ada penanganan dan pengolahan data keuangan yang lebih dari cukup. Dengan

implementasi corporate database, diharapkan lebih banyak pemrosesan yang dapat dipusatkan
dan diotomatisasi. Tetapi intinya adalah bahwa penekanan pada keuangan saat ini mengarah

pada situasi "tidak seimbang" sehubungan dengan perspektif lain. Mungkin ada kebutuhan untuk

menyertakan data terkait keuangan tambahan, seperti penilaian risiko dan data biaya-manfaat.

Tujuan Balance Scorecard

Menerapkan Balanced Scorecard biasanya mencakup empat proses:

1. Menerjemahkan visi menjadi tujuan operasional;

2. Mengkomunikasikan visi dan menghubungkannya dengan kinerja individu;

3. Perencanaan bisnis; pengaturan indeks

4. Umpan balik dan pembelajaran, dan menyesuaikan strategi yang sesuai.

27

Balanced Scorecard adalah kerangka kerja, atau apa yang dapat dicirikan sebagai " sistem

manajemen strategis " yang mengklaim menggabungkan semua ukuran kuantitatif dan abstrak

yang benar-benar penting bagi perusahaan. Menurut Kaplan dan Norton, “The Balanced

Scorecard menyediakan para manajer dengan instrumentasi yang mereka butuhkan untuk menuju

kesuksesan kompetitif di masa depan”.

Banyak buku dan artikel yang mengacu pada balanced scorecard membingungkan elemen proses

desain dan balanced scorecard itu sendiri. Secara khusus, adalah umum bagi orang untuk

menyebut "model hubungan strategis" atau " peta strategi " sebagai kartu skor seimbang.
Meskipun membantu memusatkan perhatian manajer pada isu-isu strategis dan pengelolaan

implementasi strategi, penting untuk diingat bahwa balanced scorecard itu sendiri tidak memiliki

peran dalam pembentukan strategi. Bahkan, balanced scorecard dapat berdampingan dengan

nyaman dengan sistem perencanaan strategis dan alat lainnya.

Seperti yang dijelaskan di atas adalah kaskade kinerja melalui balance scorecard, melalui alat

ini perusahaan menyiapkan target dan langkah-langkah yang harus diambil untuk mencapai

target tersebut, sekarang sesuai dengan tujuan perusahaan, unit-unit menyiapkan tujuan dan

target mereka serupa untuk menyelaraskan pekerjaan. sesuai unit, setiap departemen menyiapkan

target untuk memenuhi tujuan unit dan ini pada akhirnya mengarah pada penetapan target

individu.

Jadi berdasarkan empat perspektif yang dijelaskan ada peringkat yang diberikan kepada setiap

unit, departemen, sektor, dll, untuk memastikan seberapa baik kinerjanya, ada lima tingkatan

yang dilakukan pemeringkatan. Ada juga bobot yang melekat pada masing-masing perspektif,

nilai diberikan untuk masing-masing dan kemudian diperoleh total keseluruhan yang

menjelaskan kinerja keseluruhan unit itu, dll.

28

2. KRA Master dan proses perencanaan kinerja-

Sistem Manajemen Kinerja didasarkan pada pentingnya mengelola pekerjaan setiap individu dan

komunikasi yang berkesinambungan antara karyawan dan atasan mereka. Ini memastikan bahwa

semua karyawan:

 Menyadari apa yang diharapkan dari mereka.

  Disediakan dengan umpan balik terus menerus tentang kinerja mereka.

 Disediakan dengan diberikan kesempatan untuk pendidikan, pelatihan dan

pengembangan

 Diberikan secara adil dan merata.

Diharapkan setiap organisasi memiliki sistem pengelolaan.

Proses kinerja adalah urutan tindakan yang dilakukan supervisor dan manajer saat berinteraksi

dengan karyawan tentang kinerja mereka. Tiga bagian dari proses tersebut adalah: -

b) Perencanaan b) Mengelola c) Menilai

a) PERENCANAAN- Pada awal siklus kerja, supervisor dan karyawan harus bertemu untuk

mengembangkan rencana kerja karyawan. Merupakan tanggung jawab penyelia untuk

menjelaskan proses manajemen kinerja kepada karyawan agar karyawan tersebut

memahami pentingnya perannya dalam organisasi. Tujuan dari rapat perencanaan ini

adalah untuk membahas dan mencatat tanggung jawab/hasil dan perilaku/keterampilan

karyawan saat ini, ekspektasi yang menggambarkan keberhasilan penyelesaian masing-

masing, & sumber pelacakan. Perilaku/keterampilan adalah tindakan, keahlian atau

kemampuan dan kebutuhan karyawan untuk digunakan untuk mencapai hasil tertentu.

29

b) MENGELOLA- Bagian dari proses manajemen kinerja ini mencakup pelacakan hari ke

hari dari kemajuan karyawan dalam mencapai ekspektasi kinerja. Supervisor dan

karyawan melacak kinerja menggunakan sumber & frekuensi ini dalam pemantauan

sebagaimana disepakati dan mencatat rencana kerja. Informasi ini harus memberikan
 dasar untuk umpan balik & diskusi khusus. Ini juga mencakup tinjauan sementara dan

umpan balik lain yang diberikan kepada karyawan melalui diskusi pembinaan dan

penguatan. Diskusi ini harus dilakukan atas kebijaksanaan penyelia setiap saat sepanjang

siklus kerja ketika kinerja berubah. Setiap penyelia harus bertemu dengan setiap

karyawan setidaknya satu kali di tengah siklus kerja untuk tinjauan kinerja sementara.

Tujuan dari pertemuan ini adalah untuk membahas kemajuan karyawan terhadap masing-

masing ekspektasi yang telah ditetapkan & memulai tindakan menuju perbaikan, jika

diperlukan. Meskipun tinjauan sementara ini dimaksudkan untuk bersifat informal,

penyelia harus mendokumentasikan hasil aktual dan perilaku yang berada di bawah

tingkat “BAIK” dan melakukan perbaikan untuk mengatasi kekurangan. Peringkat

keseluruhan harus didiskusikan tetapi tidak harus dicatat. Selama proses pemantauan,

hasil rencana kerja, perilaku/keterampilan atau harapan harus disesuaikan ketika

ditentukan bahwa mereka telah berubah atau berada di luar kendali karyawan untuk

dilakukan sepanjang siklus kerja, supervisor terus melatih dan memperkuat karyawan

karena hal ini bagian penting dari proses manajemen kinerja.

c) PENILAIAN – Di akhir siklus kerja, penyelia harus bertemu dengan setiap karyawan

untuk membahas dan mencatat hasil aktual dan perilaku untuk setiap harapan. Supervisor

kemudian harus menilai setiap tanggung jawab dan mencatat peringkat tersebut pada

rencana kerja.

30

d) Supervisor juga harus mencatat perilaku aktual untuk setiap ekspektasi dan rating untuk

setiap dimensi pada rencana kerja. Peringkat keseluruhan juga harus didiskusikan dengan
 karyawan dan dicatat dalam rencana kerja. Pernyataan ringkasan keseluruhan yang

mendukung peringkat harus ditulis.

Proses perencanaan kinerja pada dasarnya bergantung pada KRA yang merupakan area hasil

utama, di mana seorang karyawan harus melakukan sesuai URR (peran dan tanggung jawab

uniknya), template URR ini telah diperkenalkan oleh BHEL sehingga KRA dibuat sesuai ini.

peran dan orang melakukan sesuai apa yang diharapkan dari mereka.

Seorang master KRA adalah dari mana seorang karyawan memilih KRA-nya:

1. Ini adalah daftar lengkap Area Hasil Utama yang diidentifikasi dalam 24 fungsi untuk

memungkinkan para eksekutif menyiapkan rencana mereka.

2. Satuan ukur standar tetap untuk setiap KRA untuk keseragaman dalam pengukuran.

3. KRA diklasifikasikan ke dalam kategori Operasional dan Peningkatan Kapabilitas.

KRA Master berfungsi saat merencanakan rencana tindakan untuk seorang karyawan individu:

Rencana Kinerja individu pada dasarnya terdiri dari satu bagian – KRA. Ini adalah komponen

penting dari Rencana Kinerja apa pun dan individu tersebut diharapkan untuk mengisi bagian

ini dengan mematuhi semua pedoman agar dapat menyerahkan rencananya kepada Penilai.

31

1. Memilih KRA
Penilai akan memilih KRA yang relevan dari Master KRA untuk fungsinya (yaitu fungsi yang

telah dipetakan). Minimal 4 dan maksimal 15 KRA dapat dipilih. (maksimal 15 dari KRA

Induk sendiri; 5 opsional yang dapat diambil dari KRA Induk fungsi lain sehingga jumlah total

KRA per rencana tidak melebihi 15).

2. Penetapan Sasaran dan Rencana Aksi KRA

Untuk setiap KRA, 5 tingkat kinerja harus ditentukan oleh penilai yang mengukur sejauh mana

pencapaian dalam jangka waktu tertentu (L5 adalah yang terbaik dan L1 adalah tingkat kinerja

yang paling rendah)

Bersamaan dengan itu, Penilai akan menyusun Rencana Aksi yang terdiri dari langkah-langkah

spesifik yang diperlukan untuk mencapai target setiap KRA.

3. Hitung 'Stretch' untuk performa L5

Untuk setiap KRA, peregangan untuk Performa L5 akan dihitung menggunakan Alat

Peregangan yang tersedia di sistem. (The Stretch Tool saat ini sedang dalam modifikasi).

4. Menetapkan Bobot

Penilai akan mengusulkan bobot antara 5% dan 25% untuk setiap KRA. Bobot total untuk

KRA (C) harus sama dengan atau lebih dari bobot minimum untuk KRA(C) yang ditentukan

untuk URR yang relevan dengan individu yang telah dipetakan. Total semua bobot KRA harus

berjumlah 100%. Batas maksimum bobot telah disarankan untuk semua KRA di semua fungsi

untuk ketiga kategori URR. Eksekutif saat menetapkan bobot ke KRA yang dipilih oleh mereka

dalam rencana mereka tidak dapat melebihi bobot maksimum yang diizinkan yang ditentukan

untuk setiap KRA. Ini dipastikan melalui pemeriksaan sistem bawaan.

32
Dalam kasus Proyek Peningkatan Khusus yang telah dikaitkan dengan IMPRESS, bobotnya telah

ditetapkan sesuai Skor IMPRESS yang Diharapkan. Bobotnya adalah kasus seperti itu bisa naik

hingga maksimal 30%. (Tabel Skor IMPRESS yang Diharapkan dan Bobot yang sesuai

diizinkan).

TAHAP TINJAUAN TENGAH TAHUN

Tinjauan Tengah Tahun adalah sesi umpan balik interaktif antara Penilai dan Penilai HANYA
pada tanggal
dan berlangsung selama bulan Oktober untuk setengah tahun yang berakhir 30

September. Ini adalah proses pertengahan siklus untuk meninjau dan melacak pencapaian

sehingga mengurangi cakupan kejutan akhir tahun.

Tinjauan Tengah Tahun tidak menghasilkan skor kinerja dan akan diperlakukan sebagai

"mekanisme koreksi kursus" di mana Penilai memandu Penilai tentang apakah Penilai 'di jalur'

untuk mencapai rencana kinerja yang diselesaikan pada bulan April. Road block dapat

didiskusikan dan diselesaikan agar Appraisee mampu mencapai targetnya.

Tinjauan Tengah Tahun dimulai dengan penilaian diri Penilai. Dalam penilaian dirinya, Penilai

akan mengomentari tingkat pencapaian KRA dan Kompetensi Pengembangan saat ini, yang

kemudian akan didiskusikan dengan Penilai untuk umpan balik dan masukannya. Selama fase

ini penilai juga mengidentifikasi kompetensi perilaku dan fungsional dan melengkapi salah satu

persyaratan fase ini.

33
Membuat Rencana Pengembangan dengan menggunakan “Kompetensi dan Bagian

Rencana Pengembangan”

Perencanaan Pengembangan di MAP berfokus pada membangun kapabilitas individu dengan

menggunakan kompetensi.

5. Mengidentifikasi kompetensi untuk pengembangan dari daftar standar

Dari daftar kompetensi fungsional & perilaku yang teridentifikasi untuk peran tersebut, Penilai

akan mengidentifikasi minimal satu dan maksimal tiga kompetensi selama fase ini. Ini akan

diambil sebagai persyaratan pelatihan yang akan dipenuhi pada tahun berikutnya. Kompetensi

fungsional yang mendesak akan diatur secara internal oleh departemen.

Dokumentasi Diskusi Kinerja 7 menyelesaikan bagian kompetensi menutup Fase Review

Tengah Tahun MAP.

Penilai dan Penilai akan mengacu pada fakta-fakta yang terdokumentasi dan objektif mengenai

peristiwa terkait kinerja untuk diskusi kinerja yang bermakna.

TAHAP PENINJAUAN AKHIR

Tahap Tinjauan Akhir akan dimulai dengan penilaian diri Penilai dimana dia memberikan

penilaian pencapaian target pada setiap KRA yang ditetapkan dalam Rencana Kinerja.

Penilai akan mereview hasil penilaian diri dan memberikan penilaian sendiri terhadap

pencapaian target dalam rencana kinerja masing-masing KRA. Selain itu ia juga akan

memberikan penilaiannya terhadap Behavioral Traits yang didefinisikan dalam sistem.

 34

Setelah penilaian oleh Penilai rencana akan kembali ke Ternilai untuk informasi dan penilaian

dilakukan untuk KRA (penilaian Sifat Perilaku tidak akan terlihat pada tahap ini). Jika Ternilai

merasa bahwa Penilaian Penilainya benar, dia dapat 'Menerima' dan meneruskannya ke

Reviewernya. Namun, jika ada masalah terkait penilaian, Ternilai dapat meminta "Diskusi"

dengan Penilainya. Setelah diskusi, Penilai akan menyelesaikan penilaiannya dan

mengirimkannya kembali ke Penilai. Ternilai pada tahap ini dapat 'Menerima' penilaian atau

'Menolak' itu. Dalam kedua kasus tersebut, rencana tersebut akan diserahkan kepada Peninjau

dengan pesan yang sesuai untuk penilaian akhirnya.

Reviewer akan memberikan penilaiannya atas KRA yang akan menjadi dasar perhitungan skor

kinerja akhir individu tersebut. Dia juga akan memberikan penilaiannya pada sifat-sifat

Perilaku.

Hingga saat keputusan mengenai Normalisasi belum diambil, skor kinerja akhir akan terlihat

oleh Penilai di dasbornya di bawah tautan 'Tinjauan Akhir'. Setelah diputuskan untuk

menjalankan Normalisasi, hanya Peringkat akhir yang akan terlihat. Yang juga terlihat adalah

Ciri-Ciri Perilaku di mana dia diberi skor '3' atau kurang dalam skala lima poin.

Umpan balik selama Tinjauan Tengah Tahun akan diperhitungkan untuk menambah nilai

secara signifikan pada Tinjauan Akhir. Penilaian diri Penilai tidak akan secara langsung

berkontribusi pada skor kinerja tetapi akan dipandang sebagai kesempatan Penilai untuk

membagikan perspektifnya tentang kinerja.

Umpan balik dan Bimbingan oleh Penilai akan menjadi komponen kunci Tinjauan Akhir

karena ini berfungsi sebagai masukan penting ke dalam Rencana siklus berikutnya.
 35

Sunting Rencana

Jika ada kebutuhan nyata untuk melakukan koreksi di tengah jalan dalam rencana karena

perubahan di luar kendali Penilai seperti penurunan/penundaan proyek, perubahan prioritas

perusahaan, dll., fasilitas untuk mengedit rencana kinerja telah disediakan . Koreksi atas

permintaan khusus (offline) yang dilakukan oleh Ternilai dengan alasan yang tepat untuk
31
perubahan hanya akan diizinkan sampai dengan Desember, dengan persetujuan khusus dari

Kepala Produk/Fungsi terkait. Hanya ketika Ternilai memiliki izin tertulis khusus dari otoritas

yang menyetujui untuk mengedit rencananya, dia dapat mendekati Unit SDM untuk

memungkinkannya mengedit rencananya. Unit SDM telah diberikan Hak Administratif untuk

Mengizinkan Perubahan Plan bagi setiap individu. Setelah Unit SDM menandai rencana individu

untuk diedit, rencana individu tersebut kembali ke Mode "Draf" di mana dia dapat melakukan

koreksi yang diperlukan dan menyerahkan rencana yang telah diedit untuk disetujui oleh Penilai

dan Peninjaunya.

Yang Dinilai : Ikhtisar Peran

Setiap eksekutif yang kinerjanya dinilai berdasarkan MAP adalah Appraisee.

Appraisee memiliki peran utama dalam MAP karena MAP memungkinkannya untuk mengelola

kinerjanya secara efektif dalam siklus kinerja tertentu.

Perencanaan Kinerja

 Identifikasi KRA yang sesuai dari KRA Master fungsional

 Jika diperlukan, mintalah KRA baru dan dapatkan persetujuan dari HOD
 Tetapkan lima level target untuk setiap KRA

 Mengusulkan rencana aksi untuk pencapaian setiap Target KRA

 Tetapkan bobot untuk setiap KRA

36

Tinjauan Tengah Tahun

 Melakukan penilaian diri untuk melacak kemajuan kinerja di KRA & Menyelesaikan bagian

Kompetensi.

 Mendiskusikan kinerja dengan Penilai dan mencari umpan balik tentang kinerja

 Jika diperlukan dan disetujui, lakukan permintaan Edit Rencana

Ulasan Akhir

 Melakukan penilaian diri untuk mengevaluasi kinerja KRA

 Mendiskusikan kinerja dengan Penilai dan mencari umpan balik tentang kinerja

 Finalisasi dengan Penilai pencapaian aktual terhadap target

Penilai: Ikhtisar Peran

Setiap eksekutif yang menilai kinerja dari satu atau lebih Penilai yang melapor kepadanya

adalah Penilai.

Karena Penilai berhubungan langsung dengan Ternilai dan memiliki pemahaman yang baik

tentang peran dan lingkungan di mana Penilai beroperasi, dia berada dalam posisi terbaik untuk

memberikan umpan balik dan pembinaan berkelanjutan.

Perencanaan Kinerja

 Identifikasi URR yang sesuai untuk Appraisee

 Menyetujui target untuk KRA

 Menyetujui bobot untuk KRA

 Mendiskusikan action plan yang ditetapkan untuk setiap KRA oleh Appraisee

37

Tinjauan Tengah Tahun

 Tinjau penilaian diri yang diajukan oleh Penilai

 Bagian kompetensi lengkap

 Mendiskusikan kinerja Appraisee dan memberikan umpan balik

 Jika Edit Plan telah diminta oleh Appraisee, evaluasi permintaan tersebut

dan meneruskan ke Reviewer

Ulasan Akhir

 Meninjau Penilaian Diri Penilai

 Mengevaluasi kinerja pada setiap KRA dan pencapaian aktual terhadap

target.

 Menilai Sifat Perilaku

 Diskusikan kinerja dengan Appraisee dan berikan umpan balik dan pembinaan

Peninjau: Ikhtisar Peran

Penilai Penilai yang bertanggung jawab untuk mereview seluruh proses kinerja adalah

Reviewer.

Peninjau memiliki peran memvalidasi rencana kinerja dan peringkat akhir untuk memastikan

konsistensi dan objektivitas di seluruh tim yang melapor kepada Penilainya.

Reviewer bertanggung jawab untuk mendapatkan kesepakatan ketika perbedaan pandangan

muncul antara Appraisee dan Appraiser.

Perencanaan Kinerja

 Menyelesaikan setiap konflik antara Penilai dan Penilai

38

Tinjauan Tengah Tahun

 Tidak ada peran selain meneruskan permintaan untuk 'Edit Rencana' kepada Kepala

Produk/Fungsi terkait, jika Penilai menginginkannya dan Peninjau setuju untuk hal yang sama.

Ulasan Akhir

 Review penilaian oleh Penilai atas Kinerja Penilai dan

Perkembangan

 Berikan persetujuan akhir atas pencapaian aktual terhadap target

 Kaji ulang penilaian terhadap Sifat-Sifat Perilaku Ternilai yang dilakukan oleh Penilai

 Menyelesaikan setiap konflik antara Penilai & Penilai

Kepala Departemen (HOD): Tinjauan Peran

Kepala Departemen sebagaimana dimaksud dalam MAP adalah Otoritas Pemberi Izin

akhir untuk pemberian izin penambahan KRA baru sebagaimana diminta oleh Penilai.

Persetujuan harus diberikan secara on-line dalam sistem MAP dan setelah disetujui; KRA

baru ditambahkan secara otomatis ke masing-masing KRA Master.

Siklus MAP-
 Siklus peta selama satu tahun dimulai pada bulan April dan Mei dengan perencanaan

kinerja dengan tinjauan tengah tahun berlangsung pada bulan Oktober, tinjauan akhir lagi

pada bulan April dan Normalisasi berlangsung pada bulan Mei.

39

Gambar 2.5 Siklus MAP

Umpan Balik dan Pelatihan

Proses penilaian kinerja tidak lengkap tanpa umpan balik yang diberikan kepada karyawan

tentang penilaian dan kinerjanya. Tetapi cara memberi serta menerima umpan balik berbeda dari
orang ke orang dan cara mereka menangani dan pandangan mereka terhadap masalah tersebut.

Menurut pepatah populer:

“Pria SUKSES ADALAH ORANG YANG DAPAT MEMBUAT DASAR YANG KUAT

DENGAN BATU BATA YANG TELAH DILEMBARKAN ORANG LAIN.”

40

Setiap proses tinjauan kinerja tidak lengkap tanpa umpan balik kepada karyawan. Umpan

balik dapat diberikan dalam diskusi ulasan. Diskusi tinjauan bersifat semi formal,

terjadwal, interaksi periodik – biasanya dua bulanan atau tiga bulanan – antara manajer dan

karyawannya. Tujuan dasar dari pembahasan review adalah untuk menganalisis kinerja

pegawai di masa lalu untuk meningkatkan kinerja pegawai di masa yang akan datang.

Diskusi ulasan adalah kesempatan untuk melatih, membimbing, belajar dan memahami.

Manajer mendorong karyawannya untuk secara kritis merefleksikan kemajuan yang dibuat

pada rencana penilaian kinerja dan untuk mengembangkan alternatif yang kreatif namun

layak untuk bidang masalah.

Manajer menggunakan kesempatan ini untuk:

 Tinjau kinerja masing-masing karyawan secara individual.

 Diskusikan masalah yang dihadapi oleh karyawan selama tindakan.

 Solusi yang dicoba, dan tingkat keberhasilan yang dicapai dalam memecahkan

masalah yang dihadapi.

  Tinjau kembali dengan karyawan, rencana tahunannya untuk periode waktu yang

tersisa dan kembangkan rencana tindakan yang direvisi, jika perlu.

Diskusi ulasan meyakinkan karyawan bahwa masing-masing dari mereka memiliki

peluang terstruktur untuk interaksi satu lawan satu dengan manajer setiap dua atau tiga

bulan sekali selama tahun tersebut.

41

Peluang ini penting karena memberikan peluang penting untuk pemantauan kinerja atau

pendampingan pengembangan.

Tujuan dari diskusi tinjauan kinerja adalah untuk berbagi persepsi, memecahkan masalah

yang dihadapi selama tindakan berlangsung, memutuskan tujuan baru bersama dan

memberikan umpan balik kepada karyawan untuk kinerja masa lalu yaitu untuk melihat

kekuatan dan kelemahannya dan juga membantu untuk memetakan rencana karir bagi

karyawan.

Fokus dari diskusi tinjauan kinerja ini tidak boleh bertaruh untuk menilai kinerja masa

lalu karyawan; melainkan harus memotivasi karyawan untuk meningkatkan kinerjanya di

masa depan dan memperkuat perilaku baiknya.

Di BHEL juga diadakan diskusi ulasan yang membantu dalam meningkatkan kinerja karyawan.

Proses Feedback dan Coaching yang berkesinambungan merupakan bagian yang melekat dan

penting dari MAP. Tinjauan Tengah Tahun dan Akhir secara khusus berfokus pada Umpan Balik

dan Pelatihan dan mengharuskan penilai dan Penilai untuk mengadakan sesi umpan balik formal.

Agar Umpan Balik dan Bimbingan menjadi benar-benar efektif, itu harus diberikan dan diterima
secara berkelanjutan, bila digunakan secara efektif. Umpan balik dan Coaching adalah sarana

yang ampuh berdampak positif kinerja. Umpan Balik dan Pelatihan membantu Penilai dalam

memperoleh informasi dan memberikan masukan tentang bagaimana kinerja penilai dan apakah

dia menuju ke arah yang benar atau tidak.

Umpan balik terdiri dari berbagai jenis: -

 Kritik yang baik

42

 Umpan Balik Korektif

 Umpan balik berfokus pada identifikasi hambatan kinerja

 Umpan balik untuk tujuan berbagi informasi.

Semua ini terjadi di BHEL.

Memperoleh Persetujuan

Saat mengimplementasikan MAP, dapat terjadi perbedaan pandangan antara Penilai dan Penilai.

Dalam situasi demikian, Penilai dan Ternilai akan mencapai mufakat melalui proses

musyawarah. Dalam kebanyakan kasus, Penilai diharapkan mencapai hasil yang memuaskan

Penilai dan Penilai.

Jika Penilai merasa perlu, ia dapat mendekati penilai untuk mendapatkan masukan yang

sesuai. Reviewer dan Penilai akan sampai pada solusi melalui proses diskusi yang akan

menyelaraskan sudut pandang Penilai dan Penilai. Penilai akan membahas hal yang sama dengan
Penilai untuk menutup masalah ini. Jika tidak mungkin terjadi perlunya eskalasi di masa

mendatang, masalah tersebut dapat dibawa ke peninjau untuk diskusi tiga pihak berdasarkan

kasus. Reviewer akan melakukan diskusi bersama dengan Appraisee dan Appraiser dimana

keputusan yang diambil oleh reviewer bersifat final.

Jadi, beginilah cara Map dioperasikan di BHEL.

43

3. Diferensiasi-

Untuk mencegah penilai memberikan penilaian yang sama kepada karyawan, BHEL juga

memperkenalkan alat diferensiasi, yang melarang orang mendapatkan penilaian yang

sama terlepas dari pekerjaannya sehingga menghindari penilaian umum.

Ini memastikan bahwa tidak ada dua individu dalam suatu kelompok yang dapat memiliki

skor agregat yang sama pada faktor-faktor yang diberikan –

• Kualitas pekerjaan

• Kesadaran Biaya

• Orientasi Proses

• Kontribusi terhadap tujuan keseluruhan Grup

Ada beberapa band di mana karyawannya berbohong dan tidak ada dua karyawan dari

band yang sama yang dapat memiliki peringkat yang sama, band-band tersebut adalah

sebagai berikut:

E1-E3; E4-E5; E-6 dan seterusnya ini adalah level eksekutif dan karyawan yang termasuk

dalam kategori E1, E2, E3 tidak akan mendapatkan peringkat yang sama.
 4. Normalisasi-

Ini adalah proses mengkategorikan individu dalam suatu departemen menjadi Sangat

Baik / Sangat Baik / Baik / Cukup / P, berdasarkan Skor Kinerja.

Prinsip 'Distribusi normal' digunakan untuk menentukan persentase di setiap kategori.

Ini memastikan keselarasan antara peringkat individu dan kinerja Perusahaan, Unit &

Departemen.

44

Peringkat karyawan melalui kurva berbentuk lonceng yang akan mengukur kinerja aktual

karyawan yang dapat ditempatkan dalam bentuk Grafik.

Misalnya - Peringkat Kinerja A adalah 12,45 dan B adalah 12,4 dan C adalah 12,43. Jika

kita lihat biasanya dapat dibulatkan dan dibuat 13, 12 dan 12. Tapi sebenarnya tidak

demikian. Harus ada perbedaan peringkat dari ketiganya yang dapat digambarkan melalui

grafik. Dengan demikian Kurva yang menggambarkan kinerja karyawan tersebut dikenal

dengan Kurva Normalisasi .

Ini adalah alat yang digunakan dalam teknik E-map di BHEL.

Alat pendukung berbagai fitur E-map-

Semua alat yang dijelaskan apakah balanced scorecard atau master KRA atau normalisasi ada

untuk mendukung fitur sistem E-map, beginilah hubungannya:

Evolusi sistem manajemen kinerja selama bertahun-tahun-

Sebelumnya hanya ada laporan rahasia tahunan sebagai metode untuk menilai karyawan dalam

suatu organisasi tetapi itu hanya sampai tahun 2001-2002.

Pada tahun 2002 hingga 2007 muncul KRA's, balance scorecard dan kategori A yang pada

dasarnya difokuskan untuk menilai para eksekutif berdasarkan objektivitas atau target yang dapat

mereka capai.

45

Pada tahun 2008 hingga 2009 selain di atas hanya ada kategori lain yang diperkenalkan B yang

berhubungan dengan aspek perilaku karyawan, sehingga tidak hanya target tetapi juga bakat dan

sikap yang dinilai sekarang.

Pada tahun 2009-2010 kategori A juga dibedakan menjadi dua subkategori yaitu A1 dan A2,

sedangkan A1 berdasarkan kuantitas A2 berdasarkan kualitas. Juga ada band pembeda yang

diperkenalkan.

Ini adalah evolusi dari sistem penilaian kinerja di BHEL.

 46

BAB 4

PROFIL PERUSAHAAN

Itu adalah kesempatan besar bagi Pemerintah India untuk membangun Usaha Sektor Publik

untuk meningkatkan ekonomi India setelah 200 tahun pemerintahan kolonial Inggris yang lama.

Tuan Jawaharlal Nehru, perdana menteri India pertama mendirikan banyak Usaha Sektor Publik

dan saat ini ada sekitar 236 usaha sektor publik yang bekerja di bawah pemerintah India dan di

antaranya Bharat Heavy Electrical Ltd. adalah salah satu perusahaan teknik terbesar. Pendirian

Usaha Sektor Publik (PSU) memiliki dua alasan utama, pertama untuk menyediakan lapangan

kerja dan kedua untuk menjadi penyelamat ekonomi India. Setelah Kemerdekaan, organisasi

swasta memberikan kesempatan kerja yang lebih kecil. Namun, karena dorongan pada Sektor

Publik dan karena keamanan kerja yang berlebihan, menjadi tantangan bagi Manajemen PSU

untuk memberikan hasil. Penilaian kerja seluruh kader pekerja, pengawas dan pelaksana menjadi
prioritas utama. Mengingat hal tersebut di atas di PSU, diperkenalkan sistem untuk menilai

pekerjaan dll karyawan yang didasarkan pada Annual Confidential Report. Annul Confidential

Report adalah laporan yang menyajikan gambaran kinerja individu dalam organisasi. Nanti

laporan ini hanya digunakan untuk menganalisis kinerja kelas bawah sementara kinerja eksekutif

dan manajemen puncak diawasi melalui sistem E-MAP sedangkan kinerja unit diteliti melalui

sistem Balance Scorecard.

Dengan demikian, Bhel sekarang memiliki sistem penilaian kinerja yang sistematis dan mudah

dipahami serta tidak memihak dan adil, sebuah sistem yang telah berkembang selama bertahun-

tahun.

47

BHEL memproduksi lebih dari 180 produk di bawah 30 kelompok produk utama dan melayani

sektor inti Ekonomi India yaitu, Pembangkit Listrik & Transmisi, Industri, Transportasi,

Telekomunikasi, Energi Terbarukan, dll. Jaringan luas 14 divisi manufaktur BHEL, empat

pusat regional Sektor Tenaga Listrik, lebih dari 100 lokasi proyek, delapan pusat layanan,

dan 18 kantor regional , memungkinkan Perusahaan untuk segera melayani pelanggannya dan

menyediakan produk, sistem, dan layanan yang sesuai secara efisien dan kompetitif. harga.

Tingkat kualitas & keandalan yang tinggi dari produk-produknya disebabkan oleh penekanan

pada desain, teknik, dan manufaktur dengan standar internasional dengan mengakuisisi dan

mengadaptasi beberapa teknologi terbaik dari perusahaan terkemuka di dunia, bersama dengan

teknologi yang dikembangkan di pusat Litbang sendiri.

BHEL telah memperoleh sertifikasi untuk Sistem Manajemen Mutu (ISO 9001), Sistem

Manajemen Lingkungan (ISO 14001) dan Sistem Manajemen Kesehatan & Keselamatan

Kerja (OHSAS 18001) dan juga dalam perjalanannya menuju Total Quality Management.

BHEL punya

1. Memasang peralatan untuk pembangkit listrik lebih dari 90.000 MW -- untuk pengguna

Utilitas, Captive, dan Industri.

2. Mensuplai trafo berkapasitas lebih dari 2,25.000 MVA dan peralatan lainnya yang

beroperasi di jaringan Transmisi & Distribusi hingga 400 kV (AC & DC).

48

3. Memasok lebih dari 25.000 Motor dengan Sistem Kontrol Penggerak untuk proyek

Pembangkit Listrik, Petrokimia, Kilang, Baja, Aluminium, Pupuk, Pabrik Semen, dll.

4. Disediakan listrik Traksi dan lokomotif AC/DC untuk memberi daya pada jaringan

Kereta Api sepanjang 12.000 km.

5. Memasok lebih dari satu juta Katup ke Pembangkit Listrik dan Industri lainnya.

Operasi BHEL diselenggarakan di sekitar tiga sektor bisnis, yaitu Ketenagalistrikan , Industri -

termasuk Transmisi, Transportasi, Telekomunikasi & Energi Terbarukan - dan Bisnis Luar

Negeri . Hal ini memungkinkan BHEL memiliki orientasi pelanggan yang kuat, peka terhadap

kebutuhannya dan cepat tanggap terhadap perubahan pasar.

Visi BHEL adalah menjadi perusahaan rekayasa kelas dunia, berkomitmen untuk meningkatkan

nilai pemangku kepentingan. Perusahaan berusaha mewujudkan aspirasinya dan memenuhi

harapan negara untuk menjadi pemain global. Kekuatan terbesar BHEL adalah 42.600

karyawannya yang sangat terampil dan berkomitmen. Setiap karyawan diberikan kesempatan

yang sama untuk mengembangkan diri dan berkembang dalam karirnya. Pelatihan dan pelatihan

ulang yang berkelanjutan, perencanaan karir, budaya kerja yang positif dan gaya manajemen

partisipatif? Semua ini telah menghasilkan pengembangan tenaga kerja yang berkomitmen dan

termotivasi yang menetapkan tolok ukur baru dalam hal produktivitas, kualitas, dan daya tanggap

49

Di era pasca kemerdekaan ketika India bergerak menuju industrialisasi, dorongan utama

pemerintah. berada di sektor inti dan sektor ini dan sektor ini diberikan kepada sektor publik,

dengan tujuan ini heavy electrical (I) Limited didirikan di Bhopal pada bulan Agustus 1956

dengan maksud untuk mencapai swasembada Produk industri dan peralatan listrik . Pabrik ini

didirikan di bawah kerjasama teknis dari Miss AEL, Inggris

Ada lebih banyak pabrik yang kemudian dipasang Touchy, Hyderabad dan Haridwar. Dengan

bantuan Soviet dan Cekoslowakia masing-masing pada Mei 1956, Desember 1965 dan Jan 1967.

Karena ada kebutuhan akan pendekatan terpadu untuk pengembangan peralatan Tenaga Listrik

yang akan diproduksi di India. ltd listrik berat Bhopal digabung menjadi BHEL pada tahun 1974.

Tentang Unit Jhansi-

 ke
Pada akhir rencana lima tahun -5, Komisi Perencanaan membayangkan bahwa permintaan

transformator daya akan meningkat di tahun-tahun mendatang. Mengantisipasi kebutuhan negara

BHEL memutuskan untuk mendirikan pabrik baru, yang akan memproduksi listrik dan

transformator jenis lain selain kapasitas yang tersedia di BHEL, Bhopal. Pabrik Bhopal terlibat

dalam pembuatan trafo dengan rating besar dan unit Jhansi akan berkonsentrasi pada trafo daya

hingga 50 kVA, Kelas 132 kV dan trafo lainnya seperti Trafo Instrumen, Traksi Traksi untuk

Kereta Api dll.

Unit Jhansi ini didirikan sekitar 14 km dari kota di NH No. 26 di jalan Jhansi Lalitpur. Ini

disebut pabrik BHEL generasi kedua yang didirikan pada tahun 1974 dengan perkiraan biaya Rs.

16,22 crores termasuk Rs. 2,1 crores untuk kotapraja.

50

tanggal
Fondasinya diletakkan oleh Mendiang Ibu Indira Gandhi, Perdana Menteri pada 9 Januari

1974. Produksi komersial unit dimulai pada 1976-77 dengan output Rs. 53 Kekurangan sejak

saat itu tidak ada jalan mundur untuk BHEL, Jhansi.

Pabrik BHEL ini dilengkapi dengan fasilitas pemrosesan dan pengujian manufaktur paling

modern untuk pembuatan daya, trafo khusus dan trafo Instrumen, Lokomotif Shunting Diesel

dan Lokomotif AC/DC. Tata letak pabrik sedemikian rupa sehingga efisien untuk

memungkinkan kelancaran aliran bahan dari tahap bahan mentah ke barang jadi. Semua ruang

pengumpan telah diletakkan tegak lurus ke ruang perakitan utama dan setiap bahan baku ruang

pengumpan dengan lancar dikonversi ke sub rakitan yang setelah diperiksa dikirim ke ruang

perakitan utama.
Bahan baku yang diproduksi untuk manufaktur hanya digunakan setelah pengujian material

secara menyeluruh di laboratorium pengujian dan dengan pemeriksaan kualitas yang ketat di

berbagai tahap produksi. Unit BHEL ini pada dasarnya bergerak dalam produksi dan pembuatan

trafo dari berbagai jenis dan kapasitas dengan meningkatnya persaingan di bagian trafo, pada

tahun 1985-1988 di bawah melakukan powering ulang diesel, tetapi butuh satu tahun penuh

untuk manufaktur untuk dimulai. Pada tahun 1987-88, BHEL telah berkembang selangkah lebih

maju dalam melakukan produksi Lokomotif AC dan selanjutnya memproduksi Lokomotif

AC/DC juga.

BAGIAN UNIT BHEL JHANSI

BHEL memiliki banyak departemen, sedangkan departemen produksi dan administrasi terpisah.

Secara garis besar BHEL, Jhansi memiliki dua kategori produksi.

51

 Transformator

 Loko

Sejarah-

Sebelumnya hanya ada laporan rahasia untuk menggambarkan kinerja semua karyawan terlepas

dari penunjukannya, tetapi sekarang laporan ini tidak lagi digunakan untuk para eksekutif yang

merupakan orang-orang yang terutama bertanggung jawab atas berfungsinya dengan baik karena

para pengrajin dan pengawas bekerja sesuai apa yang diberitahukan kepada mereka oleh para
eksekutif ini, oleh karena itu, untuk meningkatkan kinerja dan kualitas kerja, sistem ini

diperkenalkan; semakin baik kinerja orang, semakin baik gaji yang mereka dapatkan.

Laporan rahasia tahunan berfungsi hingga 2001-2002, setelah itu e-MAP diperkenalkan dan alat

di dalamnya juga berkembang perlahan.

 Tahun 2002-2007: KRA'S dan balanced score card digunakan dengan KRA'S tanpa ada

perbedaan.

 2008-2009: Key result area atau KRA dibagi menjadi 2 kategori A dan B; A untuk

objektivitas (berbasis KRA) dan B untuk sifat perilaku, ada juga masalah yang dihadapi

yaitu penilai memiliki kebiasaan menilai orang dengan skor yang sama yang berarti tidak

ada perbedaan.

52

 2009-2010: lagi-lagi kategori A dibagi menjadi KRA based dan quality based appraisal;

masalah yang dihadapi sebelumnya juga dihilangkan dengan memperkenalkan band

untuk karyawan yang berbeda yang berarti tidak ada dua orang band yang memiliki tipe

rating yang sama sehingga menghilangkan masalah rating yang sama untuk semua orang.

 2010: laporan rahasia online.

Misi dan visi BHEL-

 Kinerja karyawan pada akhirnya berarti seberapa besar karyawan mampu mencapai

tujuannya yang pada akhirnya membantu dalam mencapai tujuan organisasi. Dengan

demikian tujuan organisasi adalah :

MISI BISNIS

 Mempertahankan posisi terdepan sebagai pemasok peralatan, sistem dan layanan

berkualitas di bidang konversi, transmisi, pemanfaatan dan konservasi energi untuk

aplikasi energi untuk aplikasi di bidang tenaga listrik, Transportasi, eksplorasi minyak &

gas dan industri.

 Memanfaatkan kemampuan dan sumber daya perusahaan untuk memperluas bisnis ke

area sekutu dan sektor ekonomi prioritas lainnya seperti pertahanan, komunikasi, dan

elektronik.

53

PERTUMBUHAN

Untuk memastikan pertumbuhan yang stabil dengan meningkatkan daya saing BHEL di area

baru bisnis yang ada dan pasar internasional sehingga dapat memenuhi harapan nasional

PROFITABILITAS

 Memberikan pengembalian yang wajar dan memadai atas modal yang digunakan,

terutama melalui peningkatan operasional, efisiensi, utilisasi kapasitas dan produktivitas

  Menghasilkan sumber daya internal yang memadai untuk membiayai pertumbuhan

perusahaan.

FOKUS

Untuk membangun tingkat kepercayaan pelanggan yang tinggi dengan memberikan peningkatan

nilai uangnya melalui standar internasional kualitas produk, kinerja dan layanan pelanggan yang

unggul.

ORIENTASI ORANG

 Untuk memungkinkan setiap karyawan mencapai potensinya, meningkatkan

kemampuannya memahami peran dan tanggung jawabnya serta berpartisipasi dan

berkontribusi pada pertumbuhan dan keberhasilan perusahaan.

 Untuk berinvestasi dalam sumber daya manusia dan terus menerus dan hidup untuk

kebutuhan mereka.

54

TEKNOLOGI
Untuk mencapai keunggulan teknologi dalam operasi dengan pengembangan teknologi asli

dan penyerapan yang efisien dan adopsi teknologi yang diberikan sesuai dengan bisnis dan

prioritas dan memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan.

GAMBAR

Untuk memenuhi harapan tersebut stake holders seperti pemerintah sebagai pemilik.

karyawan, pelanggan, dan negara pada umumnya berasal dari BHEL.

NILAI

 Memenuhi komitmen yang dibuat untuk pelanggan eksternal & internal

 Menumbuhkan pembelajaran, kreativitas, dan kecepatan respons

 Menghormati martabat dan potensi individu

 Loyalitas dan kebanggaan terhadap perusahaan

 Perencanaan tim

 Semangat untuk berprestasi

 Integritas dan keadilan dalam segala hal

55

BAB 5
 METODOLOGI PENELITIAN

Bab ini membahas tentang pendahuluan, masalah, ruang lingkup penelitian, proses penelitian dan

kesimpulan.

PERKENALAN:

Rancangan penelitian adalah pengaturan kondisi untuk pengumpulan dan analisis data dengan

cara yang bertujuan untuk menggabungkan relevansi dengan tujuan penelitian dengan ekonomi

dalam prosedur. Ini adalah bagian utama dari aplikasi hibah yang menggambarkan penelitian

yang diusulkan peneliti utama, yang menyatakan pentingnya dan bagaimana hal itu akan

dilakukan. Sebuah rencana penelitian tipikal memiliki empat bagian utama:

1. Desain dan Metode Penelitian

2. Latar Belakang dan Signifikansi

3. Tujuan Khusus

4. Studi Pendahuluan dan Laporan Kemajuan

Keputusan perancangan terjadi sehubungan dengan:

 Pekerjaan sudah selesai.

 Tentang penelitian.

 Alasan penelitian.

 Tempat di mana studi akan dilakukan.

56

 Jenis data yang diperlukan.

  Sumber data yang cocok.

 Desain sampel

 Teknik yang digunakan untuk pengumpulan data.

 Metode analisis data.

 Gaya di mana laporan akan dibuat.

Kategorisasi desain penelitian:

Ini adalah sebagai berikut:

 Sampling Design: Ini berkaitan dengan metode pemilihan item yang akan diamati untuk

studi yang diberikan.

 Rancangan Pengamatan: Ini berkaitan dengan kondisi di mana pengamatan akan

dilakukan.

 Desain Statistik: Ini berkaitan dengan pertanyaan tentang berapa banyak item yang harus

diamati dan bagaimana informasi dan data yang dikumpulkan akan dianalisis.

 Desain Operasional : Ini berkaitan dengan teknik dimana prosedur yang ditentukan

dalam desain sampling, statistik dan observasi dapat dilakukan.

Tujuan Khusus:

Tujuan khusus adalah pernyataan formal dari tujuan dan tonggak dari sebuah proyek

penelitian dalam aplikasi hibah.

57
 Tujuan dari bagian ini adalah untuk secara jelas dan ringkas menggambarkan apa yang

diusulkan penelitian yang ingin dicapai.

 Harus berbasis hipotesis.

 Tujuan harus dapat diperoleh dalam jangka waktu yang diusulkan.

 Tujuan studi harus cocok bersama dalam kerangka keseluruhan.

 Studi harus terfokus dengan baik daripada luas dan menyebar.

 Harus mencakup tujuan penelitian tertentu

Latar Belakang dan Signifikansi

Bagian latar belakang dan signifikansi menyatakan masalah penelitian termasuk alasan yang

diusulkan, keadaan pengetahuan saat ini dan potensi kontribusi dan signifikansi penelitian di

lapangan.

 Mengevaluasi secara kritis pengetahuan yang ada, termasuk literatur latar belakang dan

data yang relevan.

 Referensi harus mencerminkan pengetahuan terkini tentang bidang tersebut.

 Tentukan kesenjangan yang ada yang ingin diisi oleh proyek.

 Diskusi harus menyampaikan pentingnya dan relevansi tujuan penelitian.

 Soroti potensi dampak kebijakan atau praktik. Soroti mengapa temuan penelitian penting

di luar batasan proyek penelitian tertentu (misalnya, signifikansi; bagaimana hasil

penelitian dapat diterapkan).

58
Tujuan penelitian:

 Untuk melihat sekilas sistem penilaian Kinerja di BHEL.

 Untuk memeriksa seberapa berbedanya dengan yang lain

 Untuk mengecek kepuasan karyawan

 Untuk memeriksa keefektifannya

 Evolusi sistem ini selama bertahun-tahun

 Untuk mengetahui tentang celah jika ada.

 Untuk mengetahui tentang perubahan yang diinginkan karyawan dalam sistem saat ini.

Masalah:

Meskipun sistem ini telah mewajibkan pembedaan, namun:

 Manajer dan lainnya cukup sibuk dalam pekerjaan sehingga dibuat kuesioner yang

membutuhkan waktu lebih sedikit.

 Kecenderungan untuk memberikan skor yang sama kepada mayoritas merupakan

masalah besar yang harus diketahui apakah masalah tersebut ada.

 Tidak ada bahasa ambigu yang harus digunakan

 Faktor nilai harus dipertimbangkan, nilai yang berbeda dievaluasi secara berbeda

 Pertanyaan terpisah untuk kategori supervisor dan kategori eksekutif harus dibuat

 Bahasa kuesioner dibuat sederhana sehingga orang dapat dengan mudah memahami apa

yang ditanyakan dan tidak memakan banyak waktu.

 59

 Kuesioner harus berisi semua masalah yang terkait dengan sistem yang digunakan oleh

BHEL untuk menilai orang.

Metodologi Penelitian:-

1. Masalah penelitian: Tujuan dari proyek ini adalah untuk melakukan studi tentang sistem

penilaian kinerja di BHEL yang menggunakan pedagogi pembelajaran aktif konstruktif,

mengajarkan keterampilan berpikir tingkat tinggi, dan memperkenalkan keterampilan

menganalisis kepada mahasiswa MBA.

2. Survei literatur ekstensif: Ini adalah bagian terpenting dari penelitian apa pun karena

memberi kita pemahaman untuk melakukan penelitian kita ke arah yang benar. Jadi

survei literatur ekstensif terkait dengan masalah, yang melibatkan mengetahui

keseluruhan sistem yang digunakan di sini.

3. Desain penelitian:

Untuk informasi penelitian telah dikumpulkan dari departemen SDM unit serta Survei

dilakukan di antara karyawan untuk mengetahui pendapat mereka. Karena tujuan dari

studi penelitian adalah untuk eksplorasi maka desain penelitian yang fleksibel telah

dipilih yang memberikan kesempatan untuk mempertimbangkan banyak aspek yang

berbeda dari suatu masalah.

 60

Gambar 3.1 flowchart desain penelitian

 4. Menentukan desain sampel: Karena total wilayah geografis yang diminati sangat besar,

maka Area Sampling dipilih. Area Sampling cukup dekat dengan cluster sampling dan

sering dibicarakan ketika total wilayah geografis yang diminati menjadi besar.

61

5. Di bawah pengambilan sampel area, pertama-tama bagi total area menjadi beberapa area

yang lebih kecil yang tidak tumpang tindih, umumnya disebut cluster geografis,

kemudian sejumlah area yang lebih kecil ini dipilih secara acak, dan semua unit di area

kecil ini dimasukkan ke dalam sampel. BHEL sebagai kawasan industri besar di berbagai

departemen Jhansi diambil sebagai area khusus untuk pengisian kuesioner.

6. Pengumpulan data- data dikumpulkan dari berbagai sumber sebagian besar dari

departemen SDM dan kemudian dari manajer berbagai departemen sehingga metode

pengumpulan data dapat diketahui. UKURAN SAMPEL: 15

7. Analisis data:

Setelah data terkumpul, kita beralih ke tugas menganalisisnya melalui diagram batang,

tabel hasil dianalisis.

8. Generalisasi dan Kesimpulan:

Setelah menganalisis temuan tersebut, berbagai kesimpulan dapat ditarik, yaitu apakah

orang puas, seberapa efektif sistem manajemen kinerja diterapkan, apakah diperlukan

berbagai perubahan, bagaimana perkembangannya selama bertahun-tahun.

Proses pembentukan kuesioner

Menulis Kuesioner adalah salah satu tahapan paling kritis dalam proses pengembangan survei.

Kuesioner yang dibuat dengan benar dapat membantu mendapatkan informasi yang valid dan

relevan. Beberapa hal yang diperhatikan dalam pembuatan kuisioner adalah:

62

 Setiap pertanyaan harus berhubungan langsung dengan tujuan penelitian.

 Setiap responden harus dapat menjawab setiap pertanyaan (kecuali diinstruksikan lain).

 Setiap pertanyaan harus diungkapkan sehingga semua responden menafsirkannya dengan

cara yang sama.

 Saat menerjemahkan, gunakan terjemahan balik untuk mengecek ulang artinya

 Pertanyaan harus sedemikian rupa sehingga mereka mendapatkan jawaban atas apa yang

menjadi tujuan proyek yang harus dipenuhi.

 Pertanyaan harus Tepat, Jelas dan Ringkas.

 Jika pertanyaan terlalu rumit dan tidak mudah dipahami, maka akan terjadi tingkat "drop

out" yang tinggi atau informasi yang dihasilkan tidak sesuai

 Buat urutan untuk topik yang tidak bias

 Pastikan bahwa pertanyaan yang diajukan terlebih dahulu tidak membiaskan hasil

pertanyaan berikutnya.

Saat menyiapkan kuesioner untuk proyek ini, poin-poin berikut diperhitungkan:

 Tentukan masalah yang berbeda dari perspektif penilai dan penilai.

 Dua kuesioner terpisah disiapkan untuk penyedia dan pengguna.

 Kuesioner pengguna dibagi menjadi 2 bagian:

 1. Bagian A- terdiri dari pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan dengan penilaian

kinerja pengawas.

2. Bagian B- terdiri dari pertanyaan yang akan ditanyakan dari kategori eksekutif,

sekali lagi bagian ini dibagi menjadi dua bagian:

63

 Bagian pertama berisi pertanyaan terkait eksekutif yang harus dijawab

sebagai penilaian

 Berikutnya terdiri dari pertanyaan-pertanyaan yang harus diberikan

eksekutif sebagai penilai.

 Tentukan jenis pertanyaan yang paling cocok untuk dijawab dan berikan kekokohan yang

cukup untuk memenuhi persyaratan analisis UU sedemikian rupa sehingga pertanyaan

teks terbuka, dikotomis, pilihan ganda, urutan peringkat atau skala, digunakan.

 Gunakan skala likert 5 poin untuk mendapatkan respon yang jelas.

 Untuk tingkat respons lebih banyak, pertanyaannya singkat.

 Hindari meminta informasi identitas di awal kuesioner sehingga orang tidak tersinggung

dengan cara apa pun.

 Bahasa sederhana digunakan agar responden dapat menjawab dengan lebih cepat dan

akurat.

Hal-hal inilah yang harus diperhatikan dalam menyusun kuesioner agar dapat menggali

informasi secara maksimal

 64

Bab 6

Analisis data

Perkenalan-

Analisis data adalah proses memeriksa, membersihkan, mengubah, dan memodelkan data

dengan tujuan menyoroti informasi yang berguna, menyarankan kesimpulan, dan mendukung

pengambilan keputusan. Analisis data memiliki banyak sisi dan pendekatan, mencakup beragam

teknik dengan berbagai nama, dalam domain bisnis, sains, dan ilmu sosial yang berbeda.

Dalam laporan proyek yang diberikan, volume data dikumpulkan dari karyawan BHEL tentang

pendapat mereka tentang sistem penilaian kinerja saat ini di organisasi, menjadi perlu untuk

menganalisis data, pertama, data harus cukup bersih, artinya harus benar. dan autentik, sehingga

kesimpulan yang kami buat dari penelitian ini sahih, maka proses analisis datanya adalah sebagai

berikut:-

Proses analisis data:-

Analisis data adalah suatu proses , di mana beberapa fase dapat dibedakan:

 Koreksi data

 Analisis data awal (penilaian kualitas data)

 Analisis data utama (menjawab pencarian penelitian asliAnalisis data akhir. .

65

Koreksi data adalah prosedur penting di mana data diperiksa, dan data yang salah—jika perlu,

lebih disukai, dan mungkin—diperbaiki. Koreksi data dapat dilakukan pada tahap entri data.

Namun perlu diperhatikan bahwa, penting untuk tidak membuang informasi pada tahap apa pun

dalam fase pembersihan data. Semua informasi harus disimpan (yaitu, ketika mengubah variabel,

baik nilai asli maupun nilai baru harus disimpan, baik dalam kumpulan data rangkap atau dengan

nama variabel yang berbeda), dan semua perubahan pada kumpulan data harus

didokumentasikan dengan hati-hati dan jelas, misalnya dalam sintaks atau log.

Untuk analisis data untuk studi yang diberikan juga, banyak koreksi diperlukan untuk
memastikan bahwa data yang dimasukkan tidak salah, selain itu entri data yang dilakukan
dilakukan dengan hati-hati, karena entri data yang salah dapat menyebabkan kesimpulan yang
salah.

Analisis data awal

Perbedaan yang paling penting antara fase analisis data awal dan fase analisis utama adalah
bahwa selama analisis data awal seseorang menahan diri dari analisis apa pun yang ditujukan
untuk menjawab pertanyaan penelitian asli.

Tahap akhir analisis data awal

Selama tahap akhir, temuan dari analisis data awal didokumentasikan, dan tindakan korektif
yang diperlukan, lebih disukai, dan mungkin diambil.

Namun, bagian terpenting dari tahap ini adalah pengamatan yang dihasilkan dari analisis data,
kesimpulan yang dapat dibuat setelah analisis data melalui studi reliabilitas atau grafik atau rata-
rata atau median.

66

Berbagai cara Menganalisis: -

Beberapa analisis dapat digunakan selama fase analisis data awal:

Ada beberapa cara dalam menganalisis data, disini software SPSS menganalisis data melalui
berbagai teknik baik deskriptif maupun laporan atau tabel, ada baiknya dalam menganalisis data
dengan benar dengan menggunakan teknik bilangan.

Dalam laporan proyek ini digunakan metode analisis deskriptif dengan menggunakan grafik dan
tab silang.

Ringkasan langkah-langkah yang diikuti-

1. Mengumpulkan data tentang skema penilaian kinerja di BHEL

2. Siapkan kuesioner, untuk penilai dan penilai juga.
3. Dapatkan kuesioner diisi.
4. Responden harus termasuk dalam kedua kategori yang dilakukan penilaian kinerja yang
berbeda, yaitu eksekutif dan supervisor.
 5. Lakukan survei percontohan (rotasi dilakukan di berbagai departemen BHEL)
6. Bawa perubahan dalam kuesioner apa pun yang diperlukan setelah melakukan survei
percontohan.
7. Kemudian dilakukan survey sebenarnya.
8. Setelah survei tiba saatnya analisis data, melalui berbagai teknik
9. Ambil kesimpulan setelah menganalisis data secara menyeluruh.
10. Kesimpulan dapat ditarik tentang keefektifan sistem dan bidang perubahan yang
disimpulkan.

67

Analisis Data-

Sekarang setelah data terkumpul, analisis sebenarnya dimulai di sini. Dianalisis seberapa sadar
pengguna, kepercayaan mereka pada pemerintah, berapa banyak pengguna yang ada dan apakah
mereka puas dengan tindakan tersebut atau tidak sedangkan alasan non pengguna juga diketahui
mengapa mereka belum menggunakan. tindakan sampai saat ini.
Di sisi penerbit tingkat kepuasan penyedia harus diketahui terlepas dari perspektif mereka
terhadap tindakan ini, rekomendasi mereka dan ruang lingkup perbaikan jika ada.

Demografi -

Usia:
 1.0
age
18-25
26-40
41-60
61 and above
12.0
Pies show counts

33.0

24.0

Gambar 3.1 Distribusi responden menurut umur

68

Pengamatan-

Melalui grafik di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa orang-orang maksimum adalah dari
kelompok usia 41 hingga 60 tahun, diikuti oleh 26 hingga 40 tahun dan seterusnya.

Pengalaman kerja-
 w ork experience
less than 5 years
5-15 years
15-25 years
above 25 years

19.0
22.0 Pies show counts

9.0
20.0

Gambar: 4.2 pengalaman kerja

69

Pengamatan-

Sebagian besar orang di sini memiliki pengalaman kerja di atas 25 tahun, sehingga mereka telah
melihat perubahan dalam sistem penilaian kinerja dari tahun ke tahun.

Evaluasi sistem penilaian kinerja bagi pengawas dan pekerja

Penilaian orang-orang dari kategori ini dilakukan melalui laporan rahasia tahunan.

1. Laporan rahasia tahunan mempengaruhi bonus

Tabel: 3.1 Laporan rahasia tahunan memengaruhi bonus
N Sah 31
Hilang 39
Berarti 3.68

Tabel: 3.2 Laporan rahasia tahunan mempengaruhi bonus

Persentase Persen
Frekuensi Persen yang valid Kumulatif
Sah sangat setuju 1 1.4 3.2 3.2
setuju 3 4.3 9.7 12.9
tidak setuju
atau tidak 1 1.4 3.2 16.1
setuju
tidak setuju 26 37.1 83.9 100.0
Total 31 44.3 100.0
Hilang Sistem 39 55.7
Total
70 100.0

Pengamatan:

Melalui analisis data di atas, rata-rata menjadi 3,68 yang mendekati tidak setuju dan bersikap
netral sehingga sebagian besar orang merasa bahwa bonus CR tidak efektif meskipun dalam
beberapa kasus ekstrim bonus dapat terpengaruh jika CR buruk. .

70

3. Sistem yang sekarang lebih baik dari yang sebelumnya

Tabel: 4.21 Sistem yang sekarang lebih baik dari yang sebelumnya

N Sah 30
Hilang 40
Berarti 1.67
 Tabel: 4.22 Sistem yang sekarang lebih baik dari yang sebelumnya

Persentase Persen
Frekuensi Persen yang valid Kumulatif
Sah sangat setuju 14 20.0 46.7 46.7
Setuju 12 17.1 40.0 86.7
tidak setuju
atau tidak 4 5.7 13.3 100.0
setuju
Total 30 42.9 100.0
Hilang Sistem 40 57.1
Total 70 100.0

Pengamatan:

Karyawan sangat mendukung perubahan saat ini dan metode laporan rahasia tahunan yang
sekarang sudah online, sebaliknya orang-orang sebelumnya cukup ditutup matanya yang hampir
tidak tahu apa-apa tentang laporan mereka.

Dengan demikian jelas bahwa sistem ACR online terbukti sangat efektif, tetapi hasilnya belum
terlihat, ada berbagai perubahan yang dapat dilakukan seperti memberi tahu orang-orang tentang
parameter yang akan dinilai, juga memberikan umpan balik reguler kepada orang-orang ini akan
memberikan kepuasan keseluruhan karyawan.

71

Evaluasi sistem E-map untuk penilaian kinerja eksekutif-

Sistem penilaian adalah sistem pemetaan berbasis web di mana peran dan tanggung jawab
dipetakan dengan area hasil utama yang menentukan apa yang harus dilakukan seseorang
kemudian kinerjanya dinilai oleh petugas pelaporan yang kebetulan adalah senior langsung, lalu
seterusnya kepada peninjau dan akhirnya HOD tetapi penilaian untuk individu juga dilakukan
oleh manajer umum, kuesioner membantu mengetahui tentang efektivitas sistem.
E-MAP membantu dalam meningkatkan kinerja organisasi
Tabel: 4.23 E-MAP membantu meningkatkan kinerja organisasi

Persentase Persen
Frekuensi Persen yang valid Kumulatif
Sah sangat setuju 14 20.0 35.9 35.9
Setuju 20 28.6 51.3 87.2
Tidak setuju 5 7.1 12.8 100.0
Total 39 55.7 100.0
Hilang Sistem 31 44.3
Total 70 100.0

Gambar 4.5 e-map memperbaiki sistem

Pengamatan-

Sebagian besar orang puas dengan sistem E-map dan merasa bahwa kinerja organisasi telah
meningkat karena sistem E-map ini.

72
 E-MAP is helping in improving the performance of the organization

60

50

40
Percent

30

20

10

0
stongly agree agree disagree
E-MAP is helping in improving the performance of the organization

73
E-map telah membawa transparansi dalam sistem
Tabel: 4.24 E-map telah membawa transparansi dalam sistem

Persentase Persen
Frekuensi Persen yang valid Kumulatif
Sah sangat setuju 7 10.0 17.9 17.9
Setuju 24 34.3 61.5 79.5
tidak setuju
atau tidak 3 4.3 7.7 87.2
setuju
Tidak setuju 5 7.1 12.8 100.0
Total 39 55.7 100.0
Hilang Sistem 31 44.3
Total 70 100.0

E-map has brought about transparency in the system

60
Percent

40

20

0
stongly agree agree neither agree nor disagree
disagree
E-map has brought about transparency in the system

Gambar 4.6 E-map telah membawa transparansi dalam sistem

74
Pengamatan-

Sebagian besar orang senang dengan sistem saat ini karena semuanya diketahui oleh mereka
tidak ada bias yang dapat terjadi karena sistem yang transparan, sehingga E-map telah
menghasilkan transparansi.

Performa yang lebih baik menerima insentif yang lebih baik

Tabel:4.25 Pelaku yang lebih baik menerima insentif yang lebih baik

Persentase Persen
Frekuensi Persen yang valid Kumulatif
Sah sangat setuju 18 25.7 46.2 46.2
setuju 21 30.0 53.8 100.0
Total 39 55.7 100.0
Hilang Sistem 31 44.3
Total 70 100.0

Better performers receive better incentives

60

50

40
Percent

30

20

10

0
stongly agree agree
Better performers receive better incentives

Gambar: 4.7 Pelaku yang lebih baik menerima insentif yang lebih baik

75
Pengamatan-

Tidak ada yang tidak setuju dengan fakta bahwa kinerja yang lebih baik mendapatkan insentif
yang lebih baik melalui sistem ini, tidak ada bias.

Perselisihan dengan atasan tidak berpengaruh pada peringkat yang diberikan oleh mereka
Tabel: 4.26 Perselisihan dengan atasan tidak berpengaruh pada peringkat yang diberikan oleh mereka

Persentase Persen
Frekuensi Persen yang valid Kumulatif
Sah sangat setuju 4 5.7 10.3 10.3
setuju 23 32.9 59.0 69.2
tidak setuju 12 17.1 30.8 100.0
Total 39 55.7 100.0
Hilang Sistem 31 44.3
Total 70 100.0

Disputes with superiors have no affect on the ratings given by them

60

50

40
Percent

30

20

10

0
stongly agree agree disagree
Disputes with superiors have no affect on the ratings given by them

76
Pengamatan-

Meskipun sistemnya transparan tetapi karyawan tetap merasa bahwa perselisihan dengan atasan
memang mempengaruhi peringkat dalam beberapa bentuk atau lainnya.

Umpan balik berkala adalah suatu keharusan

Tabel: 4.27 Umpan balik periodik adalah suatu keharusan

Persentase Persen
Frekuensi Persen yang valid Kumulatif
Sah sangat setuju 18 25.7 46.2 46.2
setuju 21 30.0 53.8 100.0
Total 39 55.7 100.0
Hilang Sistem 31 44.3
Total 70 100.0

Periodic feedback is a necessity

60

50

40
Percent

30

20

10

0
stongly agree agree
Periodic feedback is a necessity

Gambar: 4.8 Umpan balik periodik adalah sebuah kebutuhan

77
Pengamatan-

Orang merasa bahwa umpan balik pada waktu yang tepat adalah suatu keharusan untuk
meningkatkan kinerja, orang jika tahu di mana dan apa yang harus diperbaiki mereka pasti akan
memperbaiki diri menjadi lebih baik.

Promosi tergantung pada peringkat

Tabel: 4.28 Promosi bergantung pada peringkat

Persentase Persen
Frekuensi Persen yang valid Kumulatif
Sah sangat setuju 7 10.0 17.9 17.9
setuju 32 45.7 82.1 100.0
Total 39 55.7 100.0
Hilang Sistem 31 44.3
Total 70 100.0

Promotions depend upon the ratings

100

80

60
Percent

40

20

0
stongly agree agree
Promotions depend upon the ratings

78
Pengamatan-

Tidak dapat disangkal bahwa promosi, sepenuhnya tergantung pada peringkat jika kedua pekerja
bekerja dengan kemampuan yang hampir sama maka yang peringkatnya lebih baik akan
mendapat promosi lebih awal.

Pelatihan berkala diterima

TABEL: 4.29 pelatihan berkala diterima

Persentase Persen
Frekuensi Persen yang valid Kumulatif
Sah sangat setuju 6 8.6 15.4 15.4
setuju 33 47.1 84.6 100.0
Total 39 55.7 100.0
Hilang Sistem 31 44.3
Total 70 100.0

periodic training is received

100

80

60
Percent

40

20

0
stongly agree agree
periodic training is received

79
Pengamatan-

Karyawan di BHEL diberikan pelatihan tepat waktu untuk memastikan tenaga kerja terampil
sesuai dengan tren dan perubahan saat ini.

Penilai secara berkala membahas tentang pencapaian tujuan dan area yang perlu
ditingkatkan

Persentase Persen
Frekuensi Persen yang valid Kumulatif
Sah sangat setuju 13 18.6 33.3 33.3
setuju 26 37.1 66.7 100.0
Total 39 55.7 100.0
Hilang Sistem 31 44.3
Total 70 100.0

Appraiser periodically discusses about the goal achievements and areas to

improve

60
Percent

40

20

0
stongly agree agree
Appraiser periodically discusses about the goal achievements and areas to
improve

Gambar: 4.11 Penilai secara berkala membahas tentang pencapaian tujuan dan area yang perlu
ditingkatkan
 80

Pengamatan-

Di BHEL ada diskusi berkala yang berlangsung antara penilai dan penilai tentang pencapaian
tujuan dan area yang perlu ditingkatkan.

Tinjauan pertengahan tahun membantu dalam perbaikan

Tabel: 4.31 Tinjauan tengah tahun membantu perbaikan

Persentase Persen
Frekuensi Persen yang valid Kumulatif
Sah sangat setuju 13 18.6 33.3 33.3
setuju 26 37.1 66.7 100.0
Total 39 55.7 100.0
Hilang Sistem 31 44.3
Total 70 100.0

Mid year reviewhelps in improvement

60
Percent

40

20

0
stongly agree agree
Mid year reviewhelps in improvement

Gambar: 4.12 Tinjauan tengah tahun membantu perbaikan

 81

Pengamatan-

Tinjauan tengah tahun membantu dalam meningkatkan kinerja, khususnya bagi karyawan yang
membutuhkan umpan balik dan saran untuk meningkatkan kinerjanya, sehingga tinjauan akhir
menjadi baik.

Ciri-ciri perilaku memengaruhi peringkat

Tabel: 4.32 Ciri perilaku mempengaruhi peringkat

Persentase Persen
Frekuensi Persen yang valid Kumulatif
Sah sangat setuju 7 10.0 17.9 17.9
setuju 32 45.7 82.1 100.0
Total 39 55.7 100.0
Hilang Sistem 31 44.3
Total 70 100.0

Behavioral traits affect the ratings

100

80

60
Percent

40

20

0
stongly agree agree
Behavioral traits affect the ratings
 82

Pengamatan-

Di BHEL bukan hanya kapabilitas yang mempengaruhi penilaian tetapi perilaku di kantor dan
perilaku juga mempengaruhi penilaian keseluruhan seorang karyawan.

Ketidaksepakatan dengan atasan terjadi saat memutuskan KRA

Tabel:4.34 Ketidaksepakatan dengan atasan terjadi saat memutuskan KRA

Persentase Persen
Frekuensi Persen yang valid Kumulatif
Sah sangat setuju 4 5.7 10.3 10.3
setuju 10 14.3 25.6 35.9
tidak setuju
atau tidak 9 12.9 23.1 59.0
setuju
tidak setuju 16 22.9 41.0 100.0
Total 39 55.7 100.0
Hilang Sistem 31 44.3
Total 70 100.0
 83

Disagreement with superiors occur while deciding upon the KRA's

50

40
Percent

30

20

10

0
stongly agree agree neither agree nor disagree
disagree
Disagreement with superiors occur while deciding upon the KRA's

Gambar 4.14 Ketidaksepakatan dengan atasan terjadi dalam pengambilan keputusan KRA

Pengamatan-

Ketidaksepakatan dengan atasan kadang-kadang terjadi, tetapi dicari karena kata-kata penilai
adalah kata-kata terakhir, setelah diskusi dengan karyawan.

Sistem saat ini berfokus pada kualitas pekerjaan tidak hanya pada kuantitas
Tabel: 4.35 Sistem saat ini berfokus pada kualitas pekerjaan tidak hanya pada kuantitas

Persentase Persen
Frekuensi Persen yang valid Kumulatif
Sah sangat setuju 31 44.3 79.5 79.5
setuju 8 11.4 20.5 100.0
Total 39 55.7 100.0
Hilang Sistem 31 44.3
Total 70 100.0

84
 The present systemfocuses on quality of work not only on the quantity

80

60
Percent

40

20

0
stongly agree agree
The present systemfocuses on quality of work not only on the quantity

Gambar: 4.15 Sistem yang ada saat ini berfokus pada kualitas pekerjaan tidak hanya pada kuantitas

Pengamatan-

Sistem e-map saat ini sangat menjaga kualitas pekerjaan disini bukan hanya kuantitas

E-map adalah teknik yang efektif untuk penilaian kinerja

Tabel: 4.36 E-map adalah teknik penilaian kinerja yang efektif

Persentase Persen
Frekuensi Persen yang valid Kumulatif
Sah sangat setuju 17 24.3 43.6 43.6
Setuju 17 24.3 43.6 87.2
Tidak setuju 5 7.1 12.8 100.0
Total 39 55.7 100.0
Hilang Sistem 31 44.3
Total 70 100.0
85
 E-map is an effective technique for performance appraisal

50

40

30
Percent

20

10

0
stongly agree agree disagree
E-map is an effective technique for performance appraisal

Pengamatan-

Penilai percaya bahwa E-map adalah teknik yang efektif untuk menilai karena jumlah kumulatif
untuk persetujuan adalah 87,2 yang membuktikan bahwa e-map telah sukses.

Ada skor predetermind dalam pikiran saat menilai bawahan

Tabel: 4.37 Ada skor predetermind dalam pikiran saat menilai bawahan

Persentase Persen
Frekuensi Persen yang valid Kumulatif
Sah sangat setuju 5 7.1 12.8 12.8
Setuju 18 25.7 46.2 59.0
tidak setuju
atau tidak 2 2.9 5.1 64.1
setuju
tidak setuju 14 20.0 35.9 100.0
Total 39 55.7 100.0
Hilang Sistem 31 44.3
Total 70 100.0
 86

There is a predetermind score in mind while rating a subordinate

50

40

30
Percent

20

10

0
stongly agree agree neither agree nor disagree
disagree
There is a predetermind score in mind while rating a subordinate

Gambar: 4.18 Ada skor predetermind dalam pikiran saat menilai bawahan

Pengamatan-

Orang tidak setuju bahwa ada skor yang telah ditentukan dalam pikiran saat mengevaluasi
karyawan, tetapi sebenarnya ada skor dalam pikiran yang sudah dibuat saat mengevaluasi
seorang karyawan.

Peringkat melalui e-map membantu meningkatkan skor di balance scorecard

Tabel: 4.38 Rating melalui e-map membantu meningkatkan skor pada balance scorecard

Persentase Persen
Frekuensi Persen yang valid Kumulatif
Sah sangat setuju 12 17.1 30.8 30.8
setuju 27 38.6 69.2 100.0
Total 39 55.7 100.0
Hilang Sistem 31 44.3
Total 70 100.0
87
 The ratings through the e-map helps in improving the score in the balance
scorecard

60
Percent

40

20

0
stongly agree agree
The ratings through the e-map helps in improving the score in the balance
scorecard

Gambar 4.19 Rating melalui e-map membantu meningkatkan skor pada balance scorecard

Pengamatan-

Tidak bisa dipungkiri bahwa rating melalui Map secara bertahap mempengaruhi skor di balance
scorecard.

Umpan balik reguler harus diberikan

Tabel: 4.39 Umpan balik reguler harus diberikan

Persentase Persen
Frekuensi Persen yang valid Kumulatif
Sah sangat setuju 19 27.1 48.7 48.7
Setuju 20 28.6 51.3 100.0
Total 39 55.7 100.0
Hilang Sistem 31 44.3
Total 70 100.0
88
 Regular feedback should be given

60

50

40
Percent

30

20

10

0
stongly agree agree
Regular feedback should be given

Gambar: 4.20 Umpan balik reguler harus diberikan

Pengamatan-

Jelas bahwa penilai di pihak mereka memberikan umpan balik secara teratur kepada bawahan
mereka.

89
Ada kebutuhan akan beberapa kerahasiaan
Tabel: 4.40 Ada kebutuhan akan kerahasiaan

Persentase Persen
Frekuensi Persen yang valid Kumulatif
Sah sangat setuju 8 11.4 20.5 20.5
Setuju 22 31.4 56.4 76.9
tidak setuju
atau tidak 4 5.7 10.3 87.2
setuju
tidak setuju 5 7.1 12.8 100.0
Total 39 55.7 100.0
Hilang Sistem 31 44.3
Total 70 100.0

There is a need of some confidentiality

60

50

40
Percent

30

20

10

0
stongly agree agree neither agree nor disagree
disagree
There is a need of some confidentiality

Gambar: 4.21 Ada kebutuhan akan kerahasiaan

 90

Pengamatan-

Penilai merasa bahwa ada kebutuhan yang kuat akan kerahasiaan karena sistem online telah
menimbulkan transparansi yang tidak perlu; hal-hal yang harus disembunyikan juga
diperlihatkan.

Terlalu banyak transparansi membuat sistem tidak berfungsi

Tabel: 4.41 Terlalu banyak transparansi membuat sistem tidak berfungsi

Persentase Persen
Frekuensi Persen yang valid Kumulatif
Sah sangat setuju 9 12.9 23.1 23.1
Setuju 19 27.1 48.7 71.8
tidak setuju
atau tidak 4 5.7 10.3 82.1
setuju
Tidak setuju 7 10.0 17.9 100.0
Total 39 55.7 100.0
Hilang Sistem 31 44.3
Total 70 100.0
 Too much transparency is making the systemdysfunctional

50

40

30
Percent

20

10

0
stongly agree agree neither agree nor disagree
disagree
Too much transparency is making the systemdysfunctional

91

Pengamatan-

Orang-orang setuju bahwa terlalu banyak pengetahuan tentang sistem membuat sistem menjadi
tidak berfungsi dengan baik.

Diskusi sering dilakukan dengan bawahan tentang rencana aksi dan KRA
Tabel:4.43 Diskusi yang sering dilakukan dengan bawahan tentang rencana aksi dan KRA

Persentase Persen
Frekuensi Persen yang valid Kumulatif
Sah sangat setuju 5 7.1 12.8 12.8
Setuju 34 48.6 87.2 100.0
Total 39 55.7 100.0
Hilang Sistem 31 44.3
Total 70 100.0
 Frequent discussions take place with subordinates on action plan and KRA's

100

80
Percent

60

40

20

0
stongly agree agree
Frequent discussions take place with subordinates on action plan and KRA's

Gambar: 4.23 Diskusi yang sering dilakukan dengan bawahan tentang rencana aksi dan KRA

92

Pengamatan-

Di BHEL penilai sering mengadakan diskusi dengan bawahannya untuk membahas rencana aksi
dan KRA mereka sehingga tidak ada ambiguitas orang bekerja sesuai tujuan dan sasaran
organisasi.

Individu harus membuat rencana aksi mereka sendiri

Tabel: 4.44 Individu harus membuat rencana aksi mereka sendiri

Persentase Persen
Frekuensi Persen yang valid Kumulatif
Sah sangat setuju 15 21.4 38.5 38.5
Setuju 24 34.3 61.5 100.0
Total 39 55.7 100.0
Hilang Sistem 31 44.3
Total 70 100.0

93
 Individuals should create their own action plan

60
Percent

40

20

0
stongly agree agree
Individuals should create their own action plan

Gambar: 4.24 Individu harus membuat rencana tindakan mereka sendiri

Pengamatan-

Ketika orang mulai dengan penilaian diri mereka, mereka juga harus memutuskan KRA mereka
sendiri sehingga mereka merasa nyaman dengan pekerjaan yang harus mereka lakukan.

Skor peta membantu membedakan nonperformer dan performer

Tabel: 4.45 Peta skor membantu dalam membedakan nonperformer dan performer

Persentase Persen
Frekuensi Persen yang valid Kumulatif
Sah sangat setuju 8 11.4 20.5 20.5
setuju 31 44.3 79.5 100.0
Total 39 55.7 100.0
Hilang Sistem 31 44.3
Total 70 100.0
94
 Map score helps in differentiating a nonperformer and a performer

80

60
Percent

40

20

0
stongly agree agree
Map score helps in differentiating a nonperformer and a performer

Gambar: 4.24 Skor peta membantu dalam membedakan nonperformer dan performer

Pengamatan-

Para penilai percaya bahwa skor Peta membantu dalam membedakan seorang yang tidak
berkinerja dari seorang yang berkinerja.

95
Tinjauan tengah tahun diperlukan untuk peningkatan kinerja
Tabel: 4.46 Tinjauan tengah tahun diperlukan untuk peningkatan kinerja

Persentase Persen
Frekuensi Persen yang valid Kumulatif
Sah sangat setuju 12 17.1 30.8 30.8
Setuju 27 38.6 69.2 100.0
Total 39 55.7 100.0
Hilang Sistem 31 44.3
Total 70 100.0

Mid year reviewis necessary for performance improvement

60
Percent

40

20

0
stongly agree agree
Mid year reviewis necessary for performance improvement

Gambar: 4.24 Tinjauan tengah tahun diperlukan untuk peningkatan kinerja

96
Pengamatan-

Penilai menganggap tinjauan tengah tahun lebih penting daripada penilaian bagi mereka, ini
adalah proses penting untuk memberikan umpan balik.

Peringkat mempengaruhi hubungan dengan bawahan

Persentase Persen
Frekuensi Persen yang valid Kumulatif
Sah sangat setuju 9 12.9 23.1 23.1
Setuju 23 32.9 59.0 82.1
tidak setuju
atau tidak 2 2.9 5.1 87.2
setuju
Tidak setuju 5 7.1 12.8 100.0
Total 39 55.7 100.0
Hilang Sistem 31 44.3
Total 70 100.0

Ratings affect the relation with subordinates

60

50

40
Percent

30

20

10

0
stongly agree agree neither agree nor disagree
disagree
Ratings affect the relation with subordinates

97
Pengamatan-
Penilaian yang diberikan atasan kepada bawahan memang mempengaruhi hubungan dengan
mereka, jika ada umpan balik atau penilaian yang buruk maka orang akan mulai menyimpan
dendam.

Pendapat tentang sistem penilaian saat ini

Tabel: 4.48 Pendapat tentang sistem penilaian saat ini

Persentase Persen
Frekuensi Persen yang valid Kumulatif
Sah sangat efektif, telah
meningkatkan kinerja 15 21.4 38.5 38.5
sangat
lebih baik dari skema
tahun sebelumnya 12 17.1 30.8 69.2
sama dengan yang
3 4.3 7.7 76.9
sebelumnya
tidak bisa mengatakan 9 12.9 23.1 100.0
Total 39 55.7 100.0
Hilang Sistem 31 44.3
Total 70 100.0
 Opinion about the present appraisal system

is very effective, has

increased performance
greatly
better than the previous
year's scheme
same as the prvious one
can't say
Missing

98

Pengamatan-

Karyawan percaya bahwa sistem penilaian saat ini lebih baik dari yang sebelumnya dan juga
cukup efektif.

Evaluasi dengan demikian, memberi tahu kita tentang seberapa sukses e-map dalam mencapai
tujuannya, juga untuk memeriksa keefektifannya, evolusi dari sebelumnya dan perubahan yang
ingin ditambahkan karyawan untuk membuatnya lebih baik. Mungkin ada beberapa kekurangan
dalam sistem apa pun dan ini juga dapat dilihat dalam hal ini sehingga evaluasi memberikan
gambaran yang jelas tentang sistem penilaian yang terjadi di BHEL.
 99

TEMUAN

 Sistem Penilaian Kinerja perusahaan dirancang dan diterapkan dengan

sangat teliti.

 Ini sangat membantu dalam membuat semua keputusan organisasi

seperti promosi, transfer identifikasi kebutuhan pelatihan dan

pengembangan dan perencanaan individu.

 Penilaian kinerja menilai karyawan dalam hal kinerja mereka.

  Penilaian kinerja memperhitungkan kinerja masa lalu karyawan dan

berfokus pada peningkatan kinerja masa depan karyawan.

100

BAB 7

Rekomendasi dan Kesimpulan

Setelah melalui keseluruhan sistem, dapat disimpulkan bahwa keseluruhan proses tersebut

merupakan evolusi besar dari proses panjang yang diikuti di berbagai unit sektor publik di India.

Tetapi karena setiap sistem memiliki beberapa kekurangan, demikian juga sistem ini, mungkin

ada beberapa perubahan yang dapat dimasukkan untuk membuatnya mendekati sempurna jika

tidak sempurna. Namun secara keseluruhan sebagai PSU telah banyak berkembang dalam hal

berbagai aktivitas terkait SDM.

Kesimpulan-
Setelah melalui fungsi sistem manajemen kinerja di BHEL, dapat dikatakan bahwa untuk

mewujudkan transparansi telah menghasilkan sistem online di mana orang dapat melihat apa

yang telah mereka nilai di mana posisi mereka dalam hal peringkat mereka pada parameter apa

mereka dinilai, umpan balik yang diberikan kepada mereka oleh senior mereka dan sebagainya.

Sistem penilaian kinerja berbeda untuk supervisor dan eksekutif sementara pekerja dan

supervisor masih melanjutkan CR tahunan mereka, sistem e-map ada untuk eksekutif. Perubahan

yang dibawa BHEL dari tahun ini adalah bahwa mereka telah membuat laporan rahasia secara

online sekarang sehingga pengawas dapat mengetahui peringkat dari pengawas sehingga

membuat sistem transparan karena ada masalah bahwa peringkat pengawas bergantung pada

hubungan dengan atasan mereka.

101

Sistem E-map sudah cukup efektif dengan orang merasa puas karena mampu membuat rencana

aksi mereka sendiri dan area hasil utama, juga penilai dapat mengubah KRA ini jika tidak sesuai

dengan pekerjaan yang diminta dari orang tersebut. Proses penilaian dimulai dengan teknik

penilaian diri yang mengarah ke penilaian oleh atasan langsung yang mengarah ke review dari

petugas review kemudian ke kepala departemen dan sebagainya, sehingga penilaian tidak

tergantung pada penilaian dari atasan saja.

Meskipun orang memiliki masalah bahwa hubungan dengan atasan dapat menghambat kinerja

mereka, namun dengan cara ini adalah teknik yang transparan, di mana umpan balik terus

menerus diberikan, alasan diberikan untuk umpan balik negatif dan pelatihan reguler diberikan

jika ada peningkatan atau kebutuhan.

Atasan memberikan waktu yang berkualitas untuk pertumbuhan bawahan mereka juga

bimbingan dan saran diberikan melalui review tengah tahun yang membantu dalam

meningkatkan kinerja tahunan. Ada juga kaskade kinerja yang membantu dalam mencapai tujuan

organisasi, individu menyelaraskan tujuan mereka sesuai departemen yang menetapkan

agendanya sesuai agenda unit yang menentukan tujuannya sesuai misi dan visi perusahaan.

Untuk memantau setiap pekerjaan unit atau departemen ada balance scorecard untuk penilaian.

Dengan demikian kita melihat bahwa teknik penilaian di BHEL dilakukan dengan mengingat

setiap aspek persyaratan untuk tenaga kerja yang memuaskan dan efisien.

Orang berbeda dalam kemampuan dan bakat mereka. Selalu ada perbedaan antara kualitas dan

kuantitas pekerjaan yang sama pada pekerjaan yang sama yang dilakukan oleh dua orang yang

berbeda. Penilaian kinerja Karyawan diperlukan untuk memahami kemampuan, kompetensi, dan

prestasi serta nilai relatif setiap karyawan bagi organisasi.

102

Penilaian kinerja menilai karyawan dalam hal kinerja mereka. Penilaian kinerja

memperhitungkan kinerja masa lalu karyawan dan berfokus pada peningkatan kinerja masa

depan karyawan.

Sistem Penilaian Kinerja perusahaan dirancang dan diterapkan dengan sangat teliti. Ini sangat

membantu dalam membuat semua keputusan organisasi seperti promosi, transfer identifikasi

kebutuhan pelatihan dan pengembangan dan perencanaan individu.

Untuk menyimpulkan kami akan duduk bahwa perubahan adalah untuk perbaikan organisasi.

Karyawan dalam organisasi dinilai berdasarkan bidang pekerjaan pekerjaan yang berbeda.
Masalah yang terkait dengan tunjangan terkait kinerja

Ada juga beberapa masalah yang muncul, dengan penerapan sistem penilaian kinerja ini,

meskipun BHEL telah mencoba untuk memperkenalkan sistem tanpa kekurangan masih ada

ruang lingkup beberapa perubahan karena ada beberapa masalah yang belum ditangani, masalah

ini adalah Dengan demikian:

1. Manajer merasa tidak nyaman karena transparansi membuat mereka bertanggung jawab

dan memberikan alasan untuk penilaian yang telah mereka lakukan membuat mereka

sangat sulit untuk menjawab.

2. Kecenderungan untuk memberikan skor yang sama kepada mayoritas.

3. Karyawan yang lebih vokal mendapatkan skor yang lebih baik, dengan cara ini karyawan

yang baik tetapi pendiam akan dirugikan.

4. Orang dengan target yang lebih lunak mendapatkan skor yang lebih baik, karena

karyawanlah yang menyiapkan KRA mereka.

103

5. Penilaian kinerja absolut vs peringkat relatif dalam kaitannya dengan karyawan lain.

6. Sulit untuk membenarkan pembayaran NIL kepada pemain dengan kinerja terendah

karena dia juga berkontribusi pada Target secara keseluruhan.

7. Grade factor memiliki variasi yang besar pada level yang lebih tinggi

8. Faktor Kinerja di 5 level akan menciptakan perbedaan besar dalam pembayaran dalam

kelas yang sama yang memengaruhi kerja Tim.

9. Peringkat Kinerja Direksi & CMD, tidak ada yang menilai mereka adalah kekuatan

tertinggi.
 10. Seseorang yang bekerja secara individual meskipun sangat keras mungkin tidak

memberikan kontribusi untuk tujuan organisasi.

11. Pemeringkatan dilakukan bahkan oleh manajer umum yang hampir tidak tahu apa-apa

tentang perilaku dan potensi karyawan, jadi ini semacam penilaian buta.

12. Supervisor dan pekerja tidak memiliki petunjuk tentang parameter yang akan mereka

nilai di CR mereka.

Rekomendasi-

Setelah mengevaluasi keseluruhan sistem penilaian kinerja di BHEL ada beberapa perubahan

yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kinerja ke tingkat yang lebih tinggi:

1. Daripada mendapatkan peringkat yang diisi oleh manajer umum untuk seorang karyawan,

itu harus dibatasi hanya kepada kepala departemen yang mengetahui karyawan dan

potensinya dan juga pekerjaan yang dia lakukan, sehingga peringkat hanya boleh

dilakukan oleh mereka yang yang mengenal karyawan dan pekerjaan terkait.

104

2. Tidak boleh ada pencarian bias di pihak manajer, penilaian harus didasarkan pada kinerja

semata-mata ini harus dilihat oleh HOD, yang harus meninjau peringkat untuk

mengetahui apakah ada bias yang terjadi.

3. Tidak boleh ada skor yang ditentukan sebelumnya dalam pikiran saat menilai karyawan,

untuk kinerja mereka tidak boleh sehingga mereka dinilai hanya untuk beberapa insiden,

dll.

4. Direktur dan manajer umum dapat dinilai berdasarkan penilaian bawahan, di mana junior

menilai senior atas efisiensi mereka dalam bekerja dan keterampilan mengelola.
5. Penilai harus diberikan pelatihan tentang metode evaluasi.

6. Harus ada pelaksanaan reguler dari Wawancara Pasca-Penilaian.

7. Mungkin ada lebih banyak transparansi diperkenalkan misalnya sekarang melalui E-map

orang hanya bisa melihat analisis bukan hasilnya

8. Penandaan yang sama tidak diperbolehkan untuk band yang sama, mungkin agar orang

tampil setara tetapi mendapatkan peringkat yang berbeda, hal ini menurunkan motivasi

mereka, jadi band di dalam band sehingga perbedaannya terletak pada kinerja.

9. Lubang lingkaran di mana perbaikan dapat dilakukan harus diberitahukan

10. Parameter untuk CR harus diberitahukan.

11. Ini tidak boleh agar beberapa orang memiliki target empuk dan beberapa tidak sama

sekali karena dapat membawa beban pada satu dan yang lain mungkin mencapai target

dengan mudah dengan hampir tidak ada pekerjaan rumit di kucing mereka.

12. Harus diperhatikan bahwa umpan balik diberikan secara teratur.

105

BIBLIOGRAFI

BUKU

 Prashad LM (2004) Manajemen sumber daya manusia. Edisi Milenium, Prentice

Hall of India, India Baru

 Ashwathapa, Manajemen sumber daya manusia dan manajemen personalia

  Kotller P, (2000), Manajemen Pemasaran Edisi Milenium, Prentice Hall of India,

New Delhi.

 Kothari CR (2001) Research Methedology edisi ke -4, New age publication

MAJALAH DALAM RUMAH…. PAMPLET, BROSUR

Situs web………

www.BHEL.co.in

www.BHEL industri.co. di dalam

(v)

LAMPIRAN

Daftar pertanyaan

Kuesioner ini telah disiapkan untuk tujuan inti penelitian tidak ada motif tersembunyi. Anda diminta
untuk meluangkan waktu Anda yang berharga untuk mengisi kuesioner ini.

Usia 1) 18-25 2) 26 -40 3) 41 -60 4) 61 ke atas

Pengalaman Kerja 1) kurang dari 5 tahun 2) 5-15 tahun 3) 15-25 tahun 4) Di atas 25 tahun

Kategori 1) Supervisor ke bawah 2) Pengurus ke atas

Jika pilihan kategori adalah 1, harap jawab Bagian A selain Bagian B

 Bagian A (Pekerja dan Pengawas)
Harap tandai pernyataan berikut sebagai sangat setuju/setuju/tidak setuju maupun tidak setuju/tidak
setuju/sangat tidak setuju
Sangat Setuj Tidak Tidak Sangat
setuju u setuju setuju tidak
atau setuju
tidak
setuju
1.a Laporan rahasia tahunan memengaruhi bonus
2.a Saya dapat memeriksa laporan rahasia tahunan (ACR) secara online
3.a CR Online telah menghadirkan transparansi di seluruh sistem.
4.a CR harus ditinjau secara berkala daripada setiap tahun
5.a Umpan balik tepat waktu diberikan untuk kinerja
6.a Atasan memberikan alasan untuk umpan balik negatif dalam laporan
rahasia
7.a Perilaku harus menjadi parameter yang akan dinilai di CR
8.a Parameter harus diberi tahu tentang peringkat mana yang harus
dilakukan
9.a Promosi didasarkan pada peringkat CR
10.a Hubungan dengan atasan mempengaruhi kerahasiaan laporan
11.a Sistem yang sekarang lebih baik dari yang sebelumnya.

Bagian B (Eksekutif ke atas)

Jawab pertanyaan berikut sebagai penilai:
12. Berapa banyak waktu yang Anda habiskan untuk perencanaan kinerja Anda?
1) Beberapa menit 2) Setengah jam 3) Lebih dari setengah jam
13. Menurut Anda sistem manajemen kinerja tergantung pada:
1) Kemampuan/potensi kerja 2) Perilaku 3) Hubungan dengan atasan 4) Kejujuran
5) Jam kerja

(vi)
Harap tandai pernyataan berikut seperti yang disebutkan:
Sangat Setuju Tidak setuju Tidak Sangat
setuju atau tidak setuju tidak
setuju setuju

14.b E-Map membantu dalam meningkatkan

1 kinerja organisasi
15.b E-Map telah membawa transparansi dalam
1 sistem
16.b Performa yang lebih baik menerima insentif
1 yang lebih baik
17.b Perselisihan dengan atasan tidak
1 berpengaruh pada peringkat yang diberikan
oleh mereka
 18.b1 Umpan balik berkala adalah suatu keharusan
19.b1 Promosi tergantung pada peringkat
20.b1 Pelatihan berkala diterima
21.b1 Penilai secara berkala membahas tentang
pencapaian tujuan dan area yang perlu
ditingkatkan
22.b1 Tinjauan pertengahan tahun membantu
dalam perbaikan
23.b1 Ciri-ciri perilaku memengaruhi peringkat
24.b1 Ketidaksepakatan dengan atasan terjadi saat
memutuskan KRA
25.b1 Sistem saat ini berfokus pada kualitas
pekerjaan tidak hanya pada kuantitas
Jawab pertanyaan berikut sebagai penilai:
26. Berapa banyak waktu yang Anda habiskan untuk perencanaan kinerja bawahan Anda?
1) Beberapa menit 2) Setengah jam 3) Lebih dari setengah jam

Sangat Setuju Tidak Tidak Sangat

setuju setuju atau setuju tidak
tidak setuju setuju

27.b2 E-map adalah teknik yang efektif untuk

penilaian kinerja
28.b2 Ada skor yang telah ditentukan
sebelumnya saat menilai bawahan
29.b2 Peringkat melalui e-map membantu
dalam meningkatkan skor di kartu skor
saldo
30.b2 Umpan balik reguler harus diberikan
31.b2 Ada kebutuhan akan beberapa
kerahasiaan
32.b2 Terlalu banyak transparansi membuat
sistem tidak berfungsi
33.b2 Diskusi sering dilakukan dengan
bawahan tentang rencana aksi dan
KRA
34.b2 Individu harus membuat rencana aksi
mereka sendiri
35.b2 Skor MAP membantu dalam
membedakan nonperformer dan
performer
36.b2 Tinjauan tengah tahun diperlukan
untuk peningkatan kinerja.
37.b2 Peringkat mempengaruhi hubungan
dengan bawahan

38. Pendapat tentang sistem penilaian saat ini:

1) Sangat efektif, kinerja meningkat pesat 2) Lebih baik dari skema tahun sebelumnya
3) Sama dengan yang sebelumnya 4) Lebih miskin dari yang sebelumnya 5) Tidak bisa mengatakan
39. Saran untuk memperbaiki sistem manajemen kinerja yang ada
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
Terima kasih….

Judul Tesis : - “Studi Proses Rekrutmen di India Infoline ”

Definisi Masalah :

India Infoline menghadapi inefisiensi Rekrutmen secara teratur yang

menghambat pemrosesan pekerjaan normal karena jumlah orang yang harus
dipertahankan sangat banyak sehingga staf rekrutmen juga menghadapi banyak
rintangan dan dikenakan banyak tekanan.

Alasan utama untuk masalah ini adalah :

 Mengikuti pemeliharaan perekrutan lebih dari 18 ribu orang.

 Rekrutmen semua cabang di PAN India tidak dilakukan secara lokal tetapi
dilakukan di HRD Pusat di cabang Thane, Maharashtra yang terkadang
menyebabkan masalah konektivitas.
 HRD di India Infoline tidak terlalu tua bahkan tidak setua perusahaannya
sehingga sistem tidak ditata dengan benar.
 Perusahaan telah mengalami banyak diversifikasi sejak awal yaitu hanya
dalam 8-9 tahun
 Gesekan Tinggi
Ini membutuhkan masalah untuk dipelajari secara rinci untuk menyarankan
tindakan yang mungkin dilakukan:

Tujuan penelitian :

 Tetapkan Mekanisme Rekrutmen yang tepat.

 Temukan lubang lingkaran di seluruh siklus perekrutan dan ubahlah.
 Kurangi Waktu Turn out dan karenanya tingkatkan efektivitas sistem.

Analisis SWOT Studi yang akan dilakukan :

a) Kekuatan :
 Pisahkan staf rekrutmen yang tidak terlibat dalam kegiatan SDM lainnya
sehingga tidak ada tumpang tindih dalam penelitian ini.
 Diketahui sampel yang akan diteliti yang wajib dijawab dengan benar
karena penelitian didukung oleh jurusan.

b) Kelemahan :
 Database yang sangat lemah untuk mendukung penelitian.
 Sulit mengambil respon dari manajer fungsional di departemen lain yang
terlibat dalam proses rekrutmen untuk rekrutmen departemen masing-
masing.

c) Peluang :
  Perubahan mudah diterapkan karena HRD tidak terlalu tua sehingga
perubahan tidak dapat dilakukan.

d) Ancaman :
 Tim rekrutmen juga bekerja sama dengan tim lain (seperti penawaran,
bergabung, tim pemeliharaan data, tim T&D, tim audit, dll) dan untuk
meningkatkan proses rekrutmen dengan mengubah semua tim ini sulit
dilakukan.

(vii)