Raportul proiectului de formare de vară

Pe
"UN RAPORT DE PROIECT PRIVIND EVALUAREA PERFORMANȚEI LA BHEL,
JHANSI"

Prezentat în Îndeplinirea parțială a cerinței pentru acordarea

Gradul de

MASTER ÎN ADMINISTRAREA AFACERILOR

De
Universitatea Tehnică Mahamaya, Noida

(2011)
SWEKSHA SAHU

Rola nr-1021270033

INSTITUTUL UNIT DE MANAGEMENT

MARELE NOIDA
 DECLARAȚIE

Eu, Sweksha Sahu, un student de bună credință al Institutului

Unit de Management Greater Noida, aș dori să declar că

proiectul intitulat "EVALUAREA PERFORMANȚEI LA BHEL,

JHANSI" A PREZENTAT O ÎNDEPLINIRE PARȚIALĂ A MASTER OF

BUSINESS ADMINISTRATION este o lucrare originală a mea. Și

nu a fost depus la nicio altă universitate.

LOC:-

DATA :- SWEKSHA SAHU

 (i)

CONFIRMARE

Acest proiect nu este cu siguranță munca mea exclusivă, dar mai multe persoane au

contribuit la el. Îmi exprim recunoștința față de toți cei a căror îndrumare și idee au

fost utile în pregătirea acestui raport.

În timpul acestui curs de studiu au venit multe sugestii utile și critici constructive;

Peste care ajută foarte mult în a oferi acestui proiect un aspect profesional.

Sunt extrem de recunoscător și îmi exprim sincerele mulțumiri Dr. Rajeev Sijariya

(director)

Departamentul MBA, UIM și ghidul facultății mele, pentru a-mi oferi ajutor în timp

util,

Încurajare, sugestie și cunoștințe necesare despre proiectul meu.

Sunt foarte recunoscător tuturor angajaților BHEL JHANSI. Dragostea lor și

Îndrumarea a fost încurajatoare pe toată perioada de formare.

Îi sunt recunoscător domnului Vikramaditya (director de resurse umane) care m-a

încurajat și m-a susținut

foarte mult pentru a-mi oferi posibilitatea de a urma formarea și, de asemenea, îmi

exprim

mulțumesc tuturor membrilor HRD pentru ajutor și cooperare.

 Mai mult, sunt foarte recunoscător unchiului meu, domnul R.C Saxena (Sr. Engg

TRE) pentru

sprijinul și îndrumarea lui care mă ajută pe tot parcursul proiectului.

(ii)

PREFAȚĂ

O preocupare majoră a fiecărui manager de resurse umane ar trebui să fie posibilitatea de a

contribui la realizarea obiectivului organizației. Eficacitatea organizațională este adesea

echivalată cu eficiența managerială umană ca manager de resurse umane. Puteți asigura

eficacitatea organizațională numai prin garantarea utilizării depline a resurselor umane prin

intermediul angajaților individuali în cadrul creșterii performanței în sine. Prin urmare,

nevoia de măsurare și monitorizare a performanței angajaților este inevitabilă.

 (iii)

CUPRINS

1. Cuprins

Capitolul 1. Introducerea subiectului 1-2

Capitolul 2. Domeniu de aplicare și obiective

Capitolul 3. Revizuirea literaturii de specialitate

4-46

Capitolul 4. Profilul companiei 47-55

Capitolul 5. Metodologia cercetării 56-60

Capitolul 6.

- De la teorie la Subiect

61-64.

- Analiza și interpretarea datelor 65-80

 - Lista constatărilor 100

-Concluzie 101

Capitolul 7. -Limitări 103

- Sugestii/ Recomandări 104-105

2. Bibliografie/ Bibliografie (v)

3. Anexă (anexe) (vi)

(iv)

CAPITOLUL 1

Introducere-

Evaluarea performantei este ceva ce nu este foarte vechi pentru organizatiile guvernamentale.

Chiar și astăzi căile ferate etc. au doar rapoarte confidențiale ca instrument de evaluare a

performanței, dar acum chiar și unitățile din sectorul public au introdus diverse metode de

evaluare a lucrătorilor pentru performanța lor. Bharat Heavy electronics limited (BHEL) este

doar una dintre acele unități din sectorul public care au evoluat foarte mult în ceea ce privește

utilizarea diferitelor activități legate de resursele umane, evaluarea performanței fiind una dintre

ele.

În ultimii zece ani, BHEL a introdus diverse metode pentru implementarea celei mai bune tehnici

de creștere a performanței și acum are destul succes și în scopul său de a concepe un sistem de
management al performanței care să fie corect și acceptabil pentru toți oamenii, indiferent dacă

sunt supraveghetori, artizani, directori sau top management. În prezent, tehnica utilizată a fost

larg acceptată și are succes și în atingerea obiectivelor sale de motivare și satisfacție a

angajaților, "pentru că numai un angajat mulțumit poate performa cel mai bine".

BHEL este astăzi cea mai mare întreprindere de inginerie și producție din India în sectorul

energetic / infrastructură. A fost înființată acum mai bine de 40 de ani, introducând industria

indigenă a echipamentelor electrice grele din India - un vis care a fost mai mult decât realizat cu

un palmares bine recunoscut de performanță. Compania a obținut profituri continuu din 1971-72

și a plătit dividende din 1976-77.

BHEL se ocupă de sectoarele de bază ale economiei indiene, și anume. Energie, transport,

industrie, transporturi, energie regenerabilă, petrol și gaze și apărare. Nivelul ridicat de calitate și

fiabilitate al produselor sale se datorează accentului pus pe proiectare, inginerie și fabricație la

standarde internaționale prin achiziționarea și adaptarea unora dintre cele mai bune tehnologii de

la companii de top din lume, împreună cu tehnologiile dezvoltate în propriile centre de cercetare

și dezvoltare. Pentru a obține astfel de standarde și calitate, este nevoie de o forță de muncă

motivată și mulțumită, iar pentru a obține o astfel de forță de muncă este nevoie de o schemă

eficientă de evaluare a performanțelor.

Această organizație și-a dezvoltat schema de management al performanței, anterior existau doar

rapoarte confidențiale pentru toți angajații, acum sistemul este destul de diferit, există sistemul

împărțit în trei: pentru artizani și supraveghetori rapoartele confidențiale continuă să fie utilizate,
apoi pentru directori și alții există acest sistem de hărți electronice bazat pe web, cunoscut și sub

numele de Moving ahead through performance, care are diverse alte instrumente care au

schimbat imaginea Sistemul de management al performanței la BHEL.

În acest proiect, schema de evaluare a performanței BHEL este examinată împreună cu evoluția

tehnicilor utilizate, de asemenea, îmbunătățirea introdusă sau o omisiune de politică și, cel mai

important, eficacitatea acestui sistem de management al performanței urmat în companie în

întreaga țară.

CAPITOLUL 2

DOMENIU DE APLICARE ȘI OBIECTIVE

Obiectivele acestui proiect sunt:

1 Obiectivul major al acestui proiect este de a evalua schema actuală de evaluare a

performanței în BHEL.

2 Eficacitatea sistemului de evaluare a performantelor organizatiei.

3 Pentru a verifica nivelul de satisfacție în rândul angajaților

4 Pentru a studia schimbările de-a lungul anilor în schemă

5 Motivele și rezultatele introducerii de noi caracteristici în sistem

6 Sistemul BHEL de gestionare a performanței în raport cu alte organizații guvernamentale.

Capitolul 3

Revizuirea literaturii de specialitate

Evaluarea performantelor -

Evaluarea performantei este una dintre cele mai vechi si universale practici de management. Se

referă la toate procedurile de format utilizate în organizarea de lucru pentru a evalua

personalitățile, contribuția și potențialul membrilor grupului.

Evaluarea performanței este definită ca o "interacțiune formală structurată între un angajat și

subordonatul său, care de obicei ia forma unui interviu periodic (anual sau semestrial sau orice
altă periodicitate stabilită de conducere) în care este examinată performanța profesională a

subordonatului, precum și oportunitățile de îmbunătățire și dezvoltare a abilităților. Și în BHEL

are loc același proces: angajații sunt evaluați de seniorii lor imediați, evaluarea acționează ca

bază a promovărilor lor și a stimulentelor pe care le primesc. Există o strategie utilizată la BHEL

conform căreia angajații sunt împărțiți în două categorii; prima pentru a reprezenta artizanii și

supraveghetorii și a doua categorie de directori și top management, în timp ce supraveghetorii

primesc raportul lor anual confidențial ca măsură a performanței lor și stimulentele sunt cu greu

afectate, a doua categorie primește stimulente bazate pe performanța lor, care este evaluată pe

baza e-MAP (Moving forward through performance), o tehnică online de evaluare a angajaților.

Evaluarea performanței este cunoscută ca un instrument important al managementului

personalului, deoarece reflectă o judecată evaluativă a trăsăturilor, caracteristicilor, precum și a

performanței muncii angajaților la locul de muncă. Prin urmare, importanța evaluării

performanței angajaților în cadrul unei organizații este de o importanță vitală din punctul de

vedere al angajaților - atât subordonați, cât și supraveghetori. Angajatul poate câștiga mai multe

venituri și privilegii de angajare mai bune printr-o performanță mai bună măsurată printr-un plan

de evaluare. Aceste planuri de evaluare servesc drept bază pentru consilierea angajaților cu

privire la punctele lor forte și punctele slabe pentru îmbunătățirea eficienței lor productive și

pentru relații mai bune cu angajații superiori prin dezvoltarea încrederii materiale. Planurile de

evaluare sunt, de asemenea, de mare importanță în domeniul formării, dezvoltării, compensării,

gestionării plângerilor și cazurilor disciplinare.

În cuvintele lui Mc Gregor:

Planurile de evaluare a performantelor sunt concepute pentru a satisface trei nevoi, una a

organizatiei si alta a individului, si anume

 Pentru a oferi o judecată sistematică pentru a susține creșterea salariului, transferul,

retrogradarea sau rezilierea.

 Ele sunt mijloace de a spune subordonaților că modul în care se descurcă, iar

Sugestia avea nevoie de o schimbare în comportamentul, abilitățile de atitudine sau

cunoștințele de la locul de muncă.

 Ele sunt folosite ca bază pentru coaching-ul și consilierea individului de către

superior.

Am ales această temă pentru munca de proiect deoarece sistemul de evaluare a performanței

BHEL a evoluat drastic în ultimii ani, deci pentru a evalua criteriile de bază de intrare a

performanței angajatului în companie. Este necesar să se cunoască condițiile reale și satisfacția

angajaților din industrie.

Mai mult decât atât, se află că BHEL este prima întreprindere din sectorul public care a optat

pentru metoda electronică de măsurare a performanței prin E-MAP (Moving ahead through

performance)
Dar, înainte de a merge mai departe, este important să cunoaștem importanța sistemului de

evaluare a performanței, care este la fel de:

Evaluarea performanței este utilizată de multe organizații din următoarele motive:

1) Evaluarea administrativă a performanței servește în mod obișnuit ca instrument

administrativ, oferind angajatorilor rațiunea pentru luarea multor decizii de personal.

2) Dezvoltarea angajatilor – Evaluarea performantelor pentru scopul dezvoltarii angajatilor

ofera feedback cu privire la performanta angajatilor. Datele de evaluare pot fi, de

asemenea, utilizate în scopul dezvoltării angajaților, ajutând la identificarea nevoilor

specifice de formare pentru indivizi.

3) Evaluarea programului - Evaluarea programului necesită colectarea și stocarea datelor de

evaluare a performanței pentru numărul de utilizări. Înregistrările pot arăta cât de eficient

a fost recrutarea, selecția și plasarea forței de muncă calificate.

4) Pentru a crea și menține un nivel satisfăcător de performanță.

5) Pentru a aduce nevoi operaționale și de afaceri mai bune

6) Facilitarea unei compensații corecte și echitabile bazate pe performanță

7) Pentru a-i ajuta pe superiori să aibă o înțelegere corectă despre subordonații lor.

8) Furnizarea de informații utile pentru planificarea forței de muncă prin identificarea

angajaților cu potențial de avansare.

9) Pentru a facilita testarea și validarea testelor de selecție, tehnicile de interviu prin

compararea punctajelor lor cu gradele de evaluare a performanțelor.

În afară de acestea, cel mai mare avantaj este motivarea forței de muncă, ținând cont de ratele

de uzură în creștere și de nemulțumirea angajaților în rândul angajaților; profesionistii HR

abordeaza si folosesc evaluarea performantelor drept combustibil pentru motivarea

angajatilor. Cea mai recentă tendință urmată de profesioniștii HR este de a folosi procesul

de evaluare și revizuire a performanței ca mecanism motivant.

Unul dintre factorii cei mai motivanti pentru angajati, in procesele de evaluare a performantelor,

este acela de a primi o evaluare corecta si corecta a performantelor lor. Evaluarea inexacta este

unul dintre motivele pentru care majoritatea angajatilor se tem sa treaca prin evaluari de

performanta. Un angajat se așteaptă întotdeauna ca evaluatorul său să-i recunoască și să-i

aprecieze realizările, să-l sprijine să depășească problemele și eșecurile.

Discrepanțele și inexactitățile din evaluarea performanței pot demotiva angajații, chiar dacă a

existat o creștere a salariului. Astfel de inexactități pot ucide inovația și pot risca entuziasmul și

spiritul angajaților. În mod similar, recenziile inexacte, fără o creștere a compensațiilor, pot

crește rata de uzură în organizație, forțând angajații să caute alte opțiuni.

Ținând cont de aceste lucruri, managementul de vârf al BHEL a introdus sistemul E-MAP care

asigură transparența într-o mare măsură, de aceea nivelul de motivare al angajaților crește văzând

un astfel de sistem transparent, astfel încât se poate spune că sistemul actual oferă transparență la

un nivel pe care nimeni nu l-a avut vreodată.

 Fig: 2.1

Diagrama de mai sus descrie cât de important este să obții o evaluare corectă a motivației, un

angajat cu performanțe bune dacă nu primește stimulente bune, cu siguranță s-ar demotiva și

calitatea muncii sale ar scădea și ea; Pe de altă parte, dacă performanța este evaluată corect,

rezultând stimulente bune, persoana ar fi foarte motivată, ar munci mai mult, există și o altă cale,

chiar dacă o persoană este plătită bine, dar evaluarea performanței este inexactă, ar exista din nou

o scădere a motivației.

Evaluarea performantelor la BHEL-

BHEL a lucrat pentru a îmbunătăți sistemul de evaluare a performanței încă de la începuturile

sale, spre deosebire de celelalte unități din sectorul public, această organizație este cu mult
înaintea celorlalți omologi ai săi, sistemul său este similar cu cel utilizat în alte organizații din

sectorul privat, cu mult înainte în tehnologie.

Caracteristicile care îl fac remarcabil sunt:

 Tehnologia sa, sistemul de evaluare a performanței a trecut totul online, au dispărut zilele

în care oamenii trebuiau să-și sape capul în hârtii, acum oamenii își pot verifica scorurile

de performanță online.

 Este un mod sistematic de evaluare, oamenii au note diferite, au o muncă diferită și, prin

urmare, trebuie să fie evaluați diferit pentru performanța lor; Prin urmare, întregul sistem

este împărțit în două categorii, prima categorie reprezentând supraveghetorii și artizanii și

a doua categorie constând din directori și managementul de vârf.

 Este un sistem echitabil de evaluare, deoarece persoanele de grad inferior nu sunt prea

mult în tehnicitate, astfel încât stimulentele lor nu ar trebui să depindă de performanța lor

în ceea ce privește ideile etc. pentru că ar face ceea ce li se cere de către executiv, astfel

încât primesc bonusuri normale numai promovările sunt afectate de aceste rapoarte

anuale confidențiale care conțin detaliile evaluării efectuate asupra performanței lor.

 Directorii executivi sunt oamenii care iau decizii majore și văd prin procesarea normală a

departamentelor respective, astfel încât stimulentele lor sunt bazate pe performanță și

sunt evaluate în funcție de realizările lor și de tipul de muncă pe care l-au efectuat.
  Pentru a căuta ca obiectivele companiei să fie îndeplinite și organizația să funcționeze

bine, este necesar să se evalueze eforturile unei echipe, ale unui departament, ale unui

sector, ale unei unități și astfel există un sistem de echilibru în care, mai degrabă decât

indivizii, întreaga organizație este responsabilă pentru câștigarea punctelor.

Acestea sunt astfel câteva dintre caracteristicile sistemului de evaluare a performanței BHEL,

care îl fac mult mai bun decât celelalte tehnici.

Cascada se referă la procesul de aliniere a obiectivelor organizaționale la obiectivul individual

într-o serie de pași. Acest lucru se realizează prin traducerea obiectivelor identificate la nivel de

organizație în sectoare de afaceri, fișă de scor funcțională și departamentală la nivel de unitate și

mai departe sub formă de KRA la persoanele care fac parte din aceste unități. Cascada

obiectivelor la nivel de unitate / departament la KRA individual asigură alinierea și că

obiectivele și rezultatele individuale și de grup contribuie direct la atingerea rezultatelor

organizaționale

10

Obiectivele de performanță ale BHEL:

Obiectivele majore pe baza cărora este clasificată performanța ar putea fi împărțite în patru

categorii:

1. Pentru a obține câștiguri financiare, aceasta aduce profituri

2. Satisfacţia

3. Prelucrarea corectă

4. Strategii bune pentru a spori capacitatea organizației

 Performanța organizației

Performanța unității Performanța sectorului

Performanța departamentului

După cum s-a arătat mai sus, performanța organizației depinde de performanța unităților și

sectorului său și performanța fiecărui sector depinde de departamentele din cadrul acestuia, acest

mecanism depinde de tabloul de bord, care este utilizat pentru a oferi detalii despre performanța

sectorului, departamentelor, unităților și, în cele din urmă, a organizației în ansamblu. Balance

scorecard este utilizat pentru a arăta performanța fiecărei unități, mai degrabă decât persoanele

individuale.

11

Persoanele implicate în sistem-

SUPRAVEGHERE

Această clasă de angajați este mai mare decât artizanii și mai mică decât directorii.

Supraveghetorul este responsabil pentru transmiterea comenzilor de lucru de la directori și apoi

pentru a se asigura că lucrătorii lucrează în conformitate cu cerințele clienților. Supraveghetorii

sunt clasificați de la S1 la S7 în diferite grade. Uneori se face și o numire directă. Sistemele de

evaluare a performanței utilizate pentru supraveghetori sunt ACR. Cadrul de supraveghere este

clasificat după cum urmează:

 Încărcați omul S1

 Asistent Forman S2

 Forman S3

 Generalul Forman S4

 Executiv Forman S5

 Director executiv Forman S6

 Director general Forman S7

Directori

Clasa executivă a oricărei industrii este responsabilă pentru buna funcționare și beneficiile pe

termen lung. Clasa executivă trebuie să prezinte diverse trăsături, cum ar fi conducerea,

motivația, abilitățile de comunicare, disciplina, cunoștințele despre locul de muncă, capacitățile

manageriale etc.

12

să dea un exemplu nu numai subordonaților, ci și colegilor și autorităților.

Ei gestionează lucrătorii, supraveghetorii și alți membri ai personalului de sprijin și sunt

responsabili pentru creșterea adecvată, relațiile publice, satisfacția clienților și, prin urmare,

valoarea de piață a firmei pe platformele naționale și internaționale. Ei folosesc nu numai

cunoștințele lor tehnice, ci și abilitățile lor manageriale. Clasa executivă este împărțită în

următoarele clase:

 Inginer/ ofițer E1

 Inginer superior/ ofițer E2

 Director adjunct E3

 Manager E4

 Senior Manager E5

 Director General Adjunct E6

 Director General Adjunct Senior E6-A

 Director general suplimentar E7

 Director General E8

 Director executiv E9

Astfel, vedem că clasa executivă merge în partea dreaptă sus de la ingineri la managementul de

vârf al companiei.

13

Evaluarea performanțelor supraveghetorilor și

Nu există o tehnică specială pentru a descrie performanța supraveghetorilor și artizanilor, această

categorie nu necesită multă inovație,

Și lucrează conform celor spuse de superiorii lor aparținând categoriei executive.

Stimulentele nu depind de performanta, ei primesc bonusuri conform celor promise de

organizatie, iar singurul mod in care performanta lor este evaluata este doar prin raportul anual

confidential. Raportul anual confidențial este completat de superiorul ierarhic direct și este

revizuit la sfârșitul anului. Deși nu are niciun efect asupra bonusurilor, dar afectează promoțiile.

Raportul anual confidențial (ACR)

Din momentul înființării sale, BHEL a adoptat sistemul raportului anual confidențial. Este un

raport anual despre un angajat care este confidențial, intenția de bază a fost de a păstra o evidență

sistematică a trăsăturilor, comportamentului și performanței angajatului față de locul său de

muncă și față de organizație în ansamblu. Aceasta este forma sistemului de evaluare care este

utilizat pentru a evalua evaluarea performanțelor:

 Lucrătorii care lucrează în organizație

 Supraveghetorii lor.

14

Sistemul ACR a funcționat până în 2000-01 pentru toți angajații, după care sistemul de evaluare

pentru directori a fost convertit la tehnica E-MAP, iar acum este destinat doar superiorilor și mai

jos.
În sistemul ACR există trei părți:

 Evaluare

 Raportor

 Referent

Evaluarea este angajatul însuși, a cărui evaluare trebuie făcută. Este persoana care va fi

evaluată.

Ofițerul raportor este superiorul imediat al evaluatorului și acordă note angajatului.

Referentul este superiorul ofițerului raportor, care evaluează ofițerul raportor și revizuiește

raportul întocmit de ofițerul raportor cu privire la debutantul său.

Dacă trebuie făcută evaluarea performanței unui angajat, acesta va fi evaluat de superiorul său

direct sau de ofițerul raportor care îl va nota și apoi raportul va fi revizuit de superiorul

evaluatorului. În funcție de performanță, angajatul primește feedback de la superiorul său, dar,

deoarece este destul de confidențial, angajatul nu știe care a fost ratingul său, acest defect a fost

totuși eliminat, deoarece aceste rapoarte confidențiale au intrat online acum, angajații știu acum

ce au fost evaluați și pe ce parametri, astfel, Ele se pot îmbunătăți în acele domenii în care au

fost slab evaluate.

15

Abilitățile pe baza cărora ar putea fi evaluate sunt următoarele:

 Administrativ

 Tehnic

 Personalitate
  Integritate

Acestea sunt domeniile în care trebuie făcută evaluarea:

 Administrativ, pentru a verifica conducerea și gestionarea calității unui angajat.

 Tehnic, pentru a căuta eficiența tehnică

 Personalitate pentru a verifica carisma și trăsăturile comportamentale ale unui individ

Pe baza calităților/abilităților/trăsăturilor de mai sus, angajatul este apoi clasificat în

următoarele categorii:

 Remarcabil

 Foarte bine

 Bun

 Târg

 Sărac

Ofițerul raportor notează angajatul și îi pune semnătura și ștampila după acest raport șefului

său imediat, adică ofițerului de revizuire. Ofițerul de revizuire analizează cu atenție și declară

dacă a acceptat sau nu aceste remarci. În cele din urmă, raportul este transmis ofițerului de

acceptare final, a cărui acceptare este necesară pentru raport.

16

ACR pentru diferite categorii este diferit, iar sistemele de clasificare diferă, de asemenea, într-o

oarecare măsură, în funcție de trăsăturile lor (atât personale, cât și de lucru).

De obicei, cea mai mică notă pe care o obțin angajații este corectă, iar apoi notarea este dată în

funcție de performanța pe tot parcursul anului, este un obicei obișnuit al superiorilor să noteze

oamenii în categoria bună și foarte bună.

Raportul ACR cuprinde două părți:

 Prima parte conține datele personale ale angajatului, gradul său actual și anterior,

denumirea, grila, salariul de bază etc.

 A doua parte trebuie evaluată conform anumitor parametri:

1. Capacitate tehnică

2. Capacitatea administrativă

3. Personalitate, fiabilitate și caracter

4. Evaluarea integrității

5. Soliditatea opiniei și curajul în marcarea deciziei

Există note date pentru fiecare dintre parametrii de mai sus.

Obiectivele ACR

 Să știe despre puterea și slăbiciunea individului.

 Evaluarea comportamentului managerial și a impactului acestuia asupra performanței

industriei

 Sfaturi pentru angajați, astfel încât aceștia să se poată îmbunătăți.

 Pentru a descoperi atât personalul adecvat, cât și cel necorespunzător.

17

 Pentru a examina nivelul de performanță al personalului din industrie (BHEL).

 Pentru a evalua performanța angajaților la locul lor de muncă.

  Crearea și menținerea unui nivel satisfăcător de performanță a angajaților la locul de

muncă actual

 Stabilirea salariului, indemnizațiilor, stimulentelor și beneficiilor.

Dezavantajele sistemului ACR

Lipsa de obiectivitate în evaluare a fost o plângere comună. Acest lucru s-a datorat în principal

următoarelor aspecte:

1. Nu există nicio prevedere pentru planificarea performanței la început de an pentru a

defini CE este de făcut și CÂT?

2. Nu există o corelație vizibilă între performanța reală și evaluarea finală, care a fost făcută

în principal pe trăsături și competențe.

3. Nu există nicio dispoziție pentru feedback, deoarece sistemul era "confidențial".

Persoanele fizice nu știau unde se află până la momentul promovărilor.

În afară de aceasta, au existat diverse alte motive care au dat înapoi acestui sistem

confidențial, care sunt următoarele:

 Raportul anual confidențial impune și depinde prea mult de autoritățile de supraveghere.

 Uneori, anumite evaluări standard tind să varieze foarte mult și pe nedrept.

 Unii evaluatori pot fi duri, iar alții îngăduitori. Unele departamente au oameni foarte

competenți, în timp ce altele au oameni mai puțin competenți.

18
  Prejudecățile personale pot înlocui standardele organizaționale. Din cauza părtinirii, unii

angajați necompetenți pot primi un tratament favorizat.

 Uneori tinde să existe o lipsă de comunicare. Este posibil ca angajații să nu știe nici

măcar că sunt judecați. Nici un sistem de evaluare a performantelor nu poate fi eficient

daca cei evaluati nu cunosc criteriile dupa care au fost evaluati si judecati.

 Acest sistem nu poate înlocui programele de selecție, plasare și instruire a sunetului.

 Ar trebui să existe o relație constructivă de prietenie între supraveghetor și subordonatul

său. Programele de evaluare a performantei tind sa sublinieze superioritatea

supervizorului, ceea ce poate fi deosebit de daunator in organizatiile care se straduiesc sa

creeze un climat organizational participativ.

Remediul:

Problema majoră cu care ne-am confruntat a fost că nu exista aproape nicio transparență pe care

oamenii nu știau la ce parametri au obținut notele, totul era atât de confidențial încât nu știau ce

îi notau superiorii lor pe ce motive, dar acum această problemă a excesului de confidențialitate

este eliminată prin punerea acestui sistem de raportare online, angajații își pot verifica acum CR-

urile online și ar putea, de asemenea, să ceară superiorilor îndrumări în caz de notare slabă. Acest

sistem online a fost introdus abia anul trecut, deci mai este timp pentru a verifica eficacitatea și

satisfacția angajaților după introducerea acestei modificări.

19
Evaluarea performantelor pentru executivi si mai sus:

Pentru directori și grade superioare există acest sistem de hărți electronice sau online care

avansează prin performanță, în care oamenii primesc promovări și stimulente pe baza

performanței lor, pe care le-ar putea vedea pe site-ul Bhel, oferă multă transparență. Această

tehnică E-map folosește o mulțime de instrumente pentru implementarea sa, cum ar fi KRA

master, balance scorecard, diferențiere etc.

De-a lungul anilor au fost introduse diverse modificări, pentru a face această tehnică și mai bună.

Angajatul se evaluează mai întâi pe sine, adică există o autoevaluare găsită aici, după care

raportul este trimis superiorului care își dă observațiile, dacă superiorul face observații cu care

angajatul nu este de acord, atunci merge la recenzent, care ia decizia finală.

Înainte de evaluare, există două lucruri cele mai importante care trebuie planificate, care sunt ca

atare:

A) Politica specifica organizatiei – Managementul de varf din cadrul fiecarei organizatii trebuie

sa dezvolte, sa implementeze si sa administreze o politica de management al performantei.

Această politică și procedură trebuie să fie adaptate pentru a satisface organizația în parametrii

acestei politici. Fiecare politica trebuie sa reflecte decizia constienta pe care managementul

agentiei o ia in proiectarea sistemului de management al performantei. O politică a agenției

trebuie să includă:

 Toate componentele unui sistem operativ.

 Instrucțiuni despre modul în care sistemul va funcționa utilizând procesul de

performanță a managementului din trei părți.

 20

 O prevedere care impune ca una dintre responsabilitățile incluse în planul de lucru al

fiecărui supraveghetor și manager să fie gestionarea performanței angajaților

subordonați în conformitate cu organizația.

 Politica și procedura de management al performanței.

 Sancțiunile care urmează să fie percepute de șeful agenției în cazul în care nu sunt

respectate toate dispozițiile.

 Relațiile managementului performanței cu alte sisteme de resurse umane.

 Responsabilitățile / rolurile organizației Personal.

B) Plan individual de muncă - Fiecare angajat trebuie să aibă un plan de lucru stabilit la începutul

ciclului anual. Un plan de lucru trebuie să includă rezultatul care trebuie realizat și

comportamentul / abilitățile necesare pentru a le produce, precum și orice proiecte și / sau

obiective speciale unice. Planul de lucru se bazează pe fișa postului fiecărui angajat sau pe un

document echivalent bazat pe analiza postului (aceasta ar include o descriere generică sau

specifică a postului, o listă a postului sau a responsabilităților etc.), dacă nu există o descriere a

postului, o descriere a postului sau echivalentul acesteia va fi scrisă folosind o abordare de

analiză a postului. Planul de lucru al fiecărui angajat trebuie să includă, de asemenea, așteptările,

urmărirea surselor/frecvenței și performanța efectivă. Așteptările trebuie scrise la nivelul "BUN".

Pentru a fi considerate substanțiale la "BINE", așteptările de performanță trebuie să aibă unul sau

mai mulți indicatori de măsurare (calitate, cantitate, actualitate sau cost). Pentru a fi cât mai

corecți posibil față de angajați și pentru a se asigura că planurile de lucru pot fi apărate,
 supraveghetorii ar trebui să discute, de asemenea, despre performanța la nivelurile

"REMARCABIL" și "NESATISFĂCĂTOR". Managerii supraveghetorului sunt responsabili

pentru asigurarea faptului că așteptările pentru locuri de muncă similare în cadrul unităților care

le raportează sunt consecvente și echitabile.

21

C) Conducerea ar trebui să se străduiască să stabilească planuri standard de lucru pentru angajații

care efectuează aceeași muncă, cu excepția părților locului de muncă, care variază. După

finalizarea planului de lucru la începutul ciclului. Acesta trebuie să fie semnat și datat de angajat,

supraveghetor și managerul supraveghetorului. Dacă se fac modificări ale planului de lucru în

timpul ciclului, angajatul, supraveghetorul și managerul supraveghetorului trebuie să dateze

inițial modificările înainte ca acestea să intre în vigoare. În ambele cazuri, supraveghetorul

păstrează originalul, iar angajatul trebuie să primească o copie. Circumstanțele neobișnuite în

cadrul anumitor locuri de muncă/clasificare pot necesita practici alternative pentru a asigura

cerințe rezonabile și un tratament echitabil. Aceste situații ar trebui discutate cu biroul

personalului, astfel încât să se poată face ajustări.

Caracteristici cheie ale E-MAP:

Există diferite caracteristici ale acestei tehnici care o fac diferită de altele și mai eficientă, aceste

caracteristici sunt ca atare:

 Aliniere și focalizare-

Performanța angajatului aliniată la obiectivele BHEL. Persoanele fizice își fac

propriul plan de acțiune ținând cont de obiectivele organizației.

 Obiectivitate –
 Măsurarea performanței în mod obiectiv pe baza obiectivelor

definite la începutul anului.

 Transparență-

Procesul clar și transparent de stabilire a obiectivelor și de partajare a evaluării cu

individul a adus multă transparență.

22

 Consistență

Aplicarea consecventă a instrumentelor MAP în

întreaga organizație (KRA-uri standard, unitate de măsură).

 Diferențiere

Identificarea și recompensarea celor cu performanțe ridicate și căutarea ca

evaluatorul să nu ia procesul de la sine înțeles, deoarece au tendința de a evalua pe

toată lumea aproape în mod egal prin acest proces, se fac benzi și nu există doi

angajați ai aceleiași benzi care să poată obține același rating.

 Dezvoltare

Dezvoltarea competenței individuale și a capacității necesare pentru rol, acest

lucru ar putea fi realizat printr-o formare adecvată și motivarea angajaților.

 e-Activare
 Bhel are un sistem bazat pe web care leagă peste 100 de locații, acoperind

aproximativ 11.000 de directori. Monitorizarea centralizată pentru o punere în

aplicare eficientă este astfel transparentă și răspândită la nivelul întregului sistem

național.

Instrumente de hartă-

Există diverse instrumente de hartă utilizate pentru a măsura performanța indivizilor și a

unităților sau departamentelor în sine, aceste instrumente sunt ca atare

 Raport de tip scorecard

 Maeștrii KRA

 Scale de evaluare

 Diferențiere

 Normalizare

1. Card de scor al soldului (BSC)

Balanced Scorecard (BSC) este un instrument strategic de management al performanței

pentru a măsura dacă activitățile operaționale la scară mai mică ale unei companii sunt

aliniate la obiectivele sale la scară mai mare în ceea ce privește viziunea și strategia.

Concentrându-se nu numai pe rezultatele financiare, ci și pe contribuțiile operaționale, de

marketing și de dezvoltare ale acestora, Balanced Scorecard ajută la furnizarea unei viziuni
mai cuprinzătoare asupra unei afaceri, care, la rândul său, ajută organizațiile să acționeze în

interesul lor pe termen lung.

Balanced scorecard este un sistem de planificare strategică și management care este utilizat

pe scară largă în afaceri și industrie, guvern și organizații nonprofit din întreaga lume pentru

a alinia activitățile de afaceri la viziunea și strategia organizației, pentru a îmbunătăți

comunicațiile interne și externe și pentru a monitoriza performanța organizației în raport cu

obiectivele strategice. Balance Scorecard este utilizat pentru clasa executivă din BHEL.

24

Există anumiți parametri pe baza cărora se face evaluarea pentru fiecare departament sau

unitate etc. Apoi se formează o cascadă, se iau anumite măsuri pentru atingerea obiectivelor,

aceste ținte sunt satisfacția clienților, profitul și capacitatea crescută de a produce, deci

trebuie luate anumite măsuri în ceea ce privește situația financiară, adică organizația trebuie

să-și utilizeze cel mai bine resursele în timp ce obține și profit, pe lângă procesul de

producție trebuie să fie suficient de eficient pentru a da avantaj tehnic organizației față de

alții.
 Fig: 2.2 obiectivele tabelei de scor a soldului

25

La parametrii de mai sus, evaluarea se face în termeni de obiective, măsuri, ținte și inițiative.

Perspective

Balanced scorecard sugerează să privim organizația din patru perspective și să dezvoltăm valori,

să colectăm date și să le analizăm în raport cu fiecare dintre aceste perspective:

Perspectiva de învățare și creștere - Această perspectivă include formarea angajaților și

atitudinile culturale corporative legate atât de auto-îmbunătățirea individuală, cât și de cea

corporativă. Într-o organizație care lucrează cu cunoaștere, oamenii -- singurul depozit de

cunoștințe -- sunt principala resursă. În climatul actual de schimbări tehnologice rapide, devine

necesar ca lucrătorii din domeniul cunoașterii să fie într-un mod de învățare continuă. Valorile

pot fi puse în aplicare pentru a ghida managerii în concentrarea fondurilor de formare acolo unde

pot ajuta cel mai mult. În orice caz, învățarea și creșterea constituie fundamentul esențial pentru

succesul oricărei organizații care lucrează cu cunoștințe.

Perspectiva procesului de afaceri -Această perspectivă se referă la procesele interne de afaceri.

Valorile bazate pe această perspectivă permit managerilor să știe cât de bine funcționează

afacerea lor și dacă produsele și serviciile sale sunt conforme cu cerințele clienților (misiunea).

Aceste valori trebuie să fie proiectate cu atenție de cei care cunosc aceste procese cel mai intim;

Cu misiuni unice, acestea nu sunt ceva care poate fi dezvoltat de consultanți externi.

Perspectiva clientului - Filozofia recentă de management a arătat o realizare din ce în ce mai

mare a importanței concentrării asupra clienților și a satisfacției clienților în orice afacere.

Acestea sunt indicatori principali:

26

În cazul în care clienții nu sunt mulțumiți, aceștia vor găsi în cele din urmă alți furnizori care să

le satisfacă nevoile. Performanța slabă din această perspectivă este, prin urmare, un indicator

principal al declinului viitor, chiar dacă imaginea financiară actuală poate arăta bine. În

dezvoltarea indicatorilor de satisfacție, clienții ar trebui analizați în termeni de tipuri de clienți și

tipuri de procese pentru care furnizăm un produs sau un serviciu acestor grupuri de clienți.

Perspectiva financiară - Datele de finanțare în timp util și exacte vor fi întotdeauna o prioritate,

iar managerii vor face tot ce este necesar pentru a le furniza. De fapt, de multe ori există o

manipulare și o prelucrare mai mult decât suficientă a datelor financiare. Odată cu

implementarea unei baze de date corporative, se speră că mai multă procesare poate fi

centralizată și automatizată. Dar ideea este că accentul actual pus pe finanțe duce la situația

"dezechilibrată" în ceea ce privește alte perspective. Probabil că este necesar să se includă date

financiare suplimentare, cum ar fi evaluarea riscurilor și datele cost-beneficiu.

Obiectivele Balance Scorecard

Implementarea Balanced Scorecards include de obicei patru procese:

1. Transpunerea viziunii în obiective operaționale;

2. Comunicarea viziunii și legarea acesteia de performanța individuală;

3. Planificarea afacerii; Setarea indexului

4. Feedback și învățare și ajustarea strategiei în consecință.

27

Balanced Scorecard este un cadru sau ceea ce poate fi cel mai bine caracterizat ca un "sistem de

management strategic" care pretinde că încorporează toate măsurile cantitative și abstracte de

importanță reală pentru întreprindere. Potrivit lui Kaplan și Norton, "Balanced Scorecard oferă

managerilor instrumentele de care au nevoie pentru a naviga spre succesul competitiv viitor".

Multe cărți și articole care se referă la scorecard-uri echilibrate confundă elementele procesului

de proiectare și scorecard-ul echilibrat în sine. În special, este obișnuit ca oamenii să se refere la

un "model de legătură strategică" sau la o "hartă strategică" ca fiind un tablou de bord echilibrat.

Deși ajută la concentrarea atenției managerilor asupra problemelor strategice și gestionarea

implementării strategiei, este important să ne amintim că tabloul de bord echilibrat în sine nu are

niciun rol în formarea strategiei. De fapt, tabelele de scor echilibrate pot coexista confortabil cu

sistemele de planificare strategică și alte instrumente.

 Așa cum este descris mai sus este cascada performanței printr-un tablou de bord, prin acest

instrument compania își pregătește obiectivele și măsurile pe care trebuie să le ia pentru a atinge

aceste ținte, acum, conform obiectivelor companiei, unitățile își pregătesc obiectivele și țintele în

mod similar pentru a alinia activitatea conform unității, fiecare departament pregătește ținte

pentru a îndeplini obiectivele unității și acest lucru duce în cele din urmă la stabilirea țintelor

individuale.

Astfel, pe baza celor patru perspective descrise, există ratinguri acordate fiecărei unități,

departament, sector etc., pentru a asigura cât de bine funcționează, există cinci niveluri pe care se

face ratingul. Există, de asemenea, o pondere atașată fiecărei perspective, se dau note pentru

fiecare și apoi se obține totalul general care descrie performanța generală a acelei unități etc.

28

2. KRA Master și procesul de planificare a performanței-

Sistemul de Management al Performantei se bazeaza pe importanta gestionarii muncii fiecarui

individ si a comunicarii continue intre angajati si supervizorii lor. Se asigură că toți angajații:

 Sunt conștienți de ceea ce se așteaptă de la ei.

 Sunt furnizate feedback continuu cu privire la performanța lor.

 Li se oferă oportunități de educație, formare și dezvoltare

 Sunt acordate în mod corect și echitabil.

Este de dorit ca fiecare organizație să aibă un sistem de gestionare.

Procesul de performanță este succesiunea acțiunilor pe care supraveghetorii și managerii le

întreprind atunci când interacționează cu angajații despre performanța lor. Cele trei părți ale

procesului sunt:

b) Planificare b) Gestionarea c) Apreciere

a) PLANIFICARE - La începutul ciclului de lucru, supraveghetorii și angajații se vor întâlni

pentru a elabora planul de lucru al angajaților. Este responsabilitatea supervizorului sa

explice angajatilor procesul de management al performantei ca angajatul sa inteleaga

importanta rolului sau in organizatie. Scopul acestei întâlniri de planificare este de a

discuta și înregistra responsabilitățile / rezultatele curente ale angajatului și

comportamentul / abilitățile, așteptările care descriu finalizarea cu succes a fiecăruia și

sursele de urmărire. Comportamentul/abilitățile sunt acțiunile, competențele sau

abilitățile pe care angajatul trebuie să le utilizeze pentru a obține rezultate specifice.

29

b) Aceasta parte a procesului de management al performantei include urmarirea zilnica a

progresului angajatilor catre atingerea asteptarilor de performanta. Supervizorii și

angajatul urmăresc performanța folosind sursele și frecvența acestora în monitorizare, așa

cum s-a convenit și au înregistrat planul de lucru. Aceste informații ar trebui să ofere

baza pentru feedback și discuții specifice. Aceasta include, de asemenea, revizuirea

intermediară și alte feedback-uri oferite angajatului prin coaching și consolidarea

discuțiilor. Aceste discuții ar trebui să aibă loc la discreția supraveghetorului în orice

moment pe parcursul ciclului de lucru, atunci când performanța se schimbă. Fiecare

supraveghetor se întâlnește cu fiecare angajat cel puțin o dată la mijlocul ciclului de lucru
 pentru o evaluare intermediară a performanței. Scopul acestei întâlniri este de a discuta

progresul angajaților față de fiecare dintre așteptările stabilite și de a iniția acțiuni de

îmbunătățire, dacă este necesar. Deși această revizuire intermediară se dorește a fi

informală, supraveghetorul trebuie să documenteze rezultatul real și comportamentul care

se încadrează sub nivelul "BUN" și să stabilească o îmbunătățire pentru a depăși

deficiențele. Evaluarea generală trebuie discutată, dar nu trebuie înregistrată. În timpul

procesului de monitorizare, rezultatele planului de lucru, comportamentul / abilitățile sau

așteptările trebuie ajustate atunci când se stabilește că acestea s-au schimbat sau sunt în

afara controlului angajaților pentru a efectua pe tot parcursul ciclului de lucru,

supervizorul continuă să instruiască și să consolideze angajații, deoarece aceasta este

partea vitală a procesului de management al performanței.

c) CREȘTERE – La sfârșitul ciclului de lucru, supervizorul se va întâlni cu fiecare angajat

pentru a discuta și înregistra rezultatul real și comportamentul pentru fiecare așteptare.

Supraveghetorul trebuie apoi să evalueze fiecare responsabilitate și să înregistreze

evaluarea în planul de lucru.

30

d) Supervizorii trebuie, de asemenea, să înregistreze comportamentul real pentru fiecare

așteptare și evaluarea pentru fiecare dimensiune din planul de lucru. Evaluarea globală

este, de asemenea, discutată cu angajatul și înregistrată în planul de lucru. Rezumatul

general care susține ratingul se redactează.

Procesul de planificare a performanței depinde în principal de KRA, care sunt domeniile cheie de

rezultate, în care un angajat trebuie să îndeplinească conform URR (rolul și responsabilitatea sa

unică), acest șablon URR a fost introdus de BHEL, astfel încât KRA-urile să fie făcute conform

acestor roluri și oamenii să performeze conform a ceea ce se așteaptă de la ei.

Un master KRA este de unde un angajat își selectează KRA-urile:

1. Este o listă exhaustivă a domeniilor cheie de rezultate identificate în 24 de funcții pentru a

permite directorilor executivi să-și pregătească planurile.

2. Unitatea de măsură standard fixată pentru fiecare KRA pentru uniformitatea măsurării.

3. KRA-uri clasificate în categorii operaționale și de consolidare a capabilităților.

KRA Master intră în funcțiune în timp ce planifică planul de acțiune pentru un angajat

individual:

Planul de performanță al unei persoane constă, în esență, dintr-o singură secțiune – KRA.

Aceasta este componenta esentiala a oricarui Plan de Performanta si persoana trebuie sa

completeze aceasta sectiune aderand la toate liniile directoare pentru a-si putea prezenta planul

evaluatorului.

31

1. Selectarea KRA-urilor

Evaluatorul va selecta KRA-urile relevante din KRA Master ale funcției sale (adică funcția la

care a fost mapat). Pot fi selectate minim 4 și maxim 15 KRA. (max. 15 de la propriul KRA

Master; 5 opționale care pot fi preluate de la KRA Masters de alte funcții, astfel încât să se

asigure că numărul total de KRA-uri pe plan nu depășește 15).

2. Stabilirea obiectivelor și planuri de acțiune pentru ACR

Pentru fiecare KRA, 5 niveluri de performanță trebuie definite de evaluator care cuantifică

gradul de realizare într-un anumit interval de timp (L5 fiind cel mai bun și L1 fiind cel mai

scăzut nivel de performanță)

Împreună cu acestea, evaluatorul va elabora un plan de acțiune constând în pași specifici

necesari pentru atingerea țintei pentru fiecare KRA.

3. Calculați "Stretch" pentru performanța L5

Pentru fiecare KRA, întinderea pentru L5 Performance va fi calculată folosind instrumentul

stretch furnizat în sistem. (Instrumentul stretch este în prezent în curs de modificare).

4. Atribuirea ponderii

Evaluatorul va propune ponderi cuprinse între 5% și 25% pentru fiecare KRA. Ponderea totală

pentru KRA (C) ar trebui să fie egală sau mai mare decât ponderea minimă pentru KRA(C)

prevăzută pentru URR relevantă la care a fost pusă în corespondență individul. Totalul tuturor

ponderilor KRA ar trebui să se adauge până la 100%. Limita maximă a ponderilor a fost

sugerată pentru toate KRA-urile din toate funcțiile, pentru toate cele trei categorii de URR.

Directorii, în timp ce atribuie ponderi KRA-urilor selectate de ei în planul lor, nu pot depăși

ponderile maxime admise specificate pentru fiecare KRA. Acest lucru este asigurat prin

verificări integrate ale sistemului.

32

În cazul proiectelor speciale de îmbunătățire care au fost legate de IMPRESS, ponderile au fost

definite conform scorului IMPRESS așteptat. Ponderea este astfel de cazuri poate merge până la

maximum 30%. (Tabelul scorului IMPRESS așteptat și ponderile corespunzătoare permise).

ETAPA DE EVALUARE LA JUMĂTATEA ANULUI

Mid-Year Review este o sesiune interactivă de feedback între Evaluator și Evaluator DOAR și

are loc în luna octombrie pentru semestrul încheiat la 30 septembrie. Este un proces intermediar de

revizuire și urmărire a realizărilor, reducând astfel posibilitățile de surprize de sfârșit de an.

Evaluarea de la jumătatea anului nu are ca rezultat un scor de performanță și va fi tratată ca un

"mecanism de corectare a cursului" în care evaluatorul ghidează evaluatorul dacă evaluarea este

"pe drumul cel bun" pentru a atinge planul de performanță finalizat în aprilie. Blocajele rutiere

pot fi discutate și rezolvate, astfel încât evaluatorul să-și poată atinge obiectivele.

Evaluarea de la mijlocul anului începe cu autoevaluarea evaluatorilor. În autoevaluarea sa,

evaluatorul va comenta nivelul său actual de realizare privind KRA-urile și competențele de

dezvoltare, care vor fi apoi discutate cu evaluatorul pentru feedback-ul și contribuțiile sale. În

această fază, evaluatorul identifică, de asemenea, atât competența comportamentală, cât și cea

funcțională și îndeplinește una dintre cerințele acestei etape.

33

Crearea Planului de Dezvoltare folosind "Sectiunile Competente si Plan de Dezvoltare"

Planificarea dezvoltării în MAP se concentrează pe construirea capacității individuale folosind

competențe.

5. Identificarea competentelor de dezvoltare din lista standard

Din lista competențelor funcționale și comportamentale identificate pentru rol, evaluatorul va

identifica minimum una și maximum trei competențe în această fază. Acestea vor fi luate ca

cerință de formare care va fi îndeplinită în anul următor. Competențele funcționale urgente vor

fi aranjate intern de către departament.

Documentarea discuției despre performanță 7 care completează secțiunea de competențe

încheie faza de revizuire la jumătatea anului a MAP.

Evaluatorul și Evaluatorul se vor referi la fapte documentate și obiective cu privire la

evenimentele legate de performanță pentru o discuție semnificativă despre performanță.

ETAPA FINALĂ DE REVIZUIRE

Faza finală de revizuire va începe cu autoevaluarea evaluatorilor, în care aceștia oferă evaluarea

atingerii obiectivelor pentru fiecare KRA definit în Planul de performanță.

Evaluatorul va revizui rezultatele autoevaluării și va oferi propria evaluare a atingerii

obiectivelor din planul de performanță pentru fiecare KRA. În plus, el va evalua, de asemenea,

trăsăturile comportamentale definite în sistem.

34

După evaluarea de către evaluator, planul va reveni la Appraisee pentru informațiile și

evaluarea sa făcută pentru KRAs (evaluarea trăsăturilor comportamentale nu va fi vizibilă în

acest stadiu). Dacă evaluatorul consideră că evaluarea evaluatorilor săi este corectă, el poate
"accepta" și o poate transmite recenzorului său. Cu toate acestea, în cazul oricăror probleme

legate de evaluare, evaluatorul poate solicita o "discuție" cu evaluatorul său. După discuție,

evaluatorul își va finaliza evaluarea și o va trimite înapoi evaluatorului. În această etapă,

evaluatorul poate fie să "accepte" evaluarea, fie să o "respingă". În ambele cazuri, planul va

merge la recenzent cu mesajul corespunzător pentru evaluarea sa finală.

Recenzentul va prezenta evaluarea sa cu privire la KRA-uri, care vor constitui baza pentru

calcularea scorului final de performanță al individului. El va oferi, de asemenea, evaluarea sa

cu privire la trăsăturile comportamentale.

Până în momentul în care decizia privind normalizarea nu este luată, scorul final de

performanță va fi vizibil pentru evaluator pe tabloul său de bord sub linkul "Revizuire finală".

Odată ce se decide să se ruleze normalizarea, numai evaluarea finală va fi vizibilă. De

asemenea, vor fi vizibile acele trăsături comportamentale în care i s-a acordat un scor de "3"

sau mai puțin pe o scară de cinci puncte.

Feedback-ul din timpul evaluării de la jumătatea anului va fi luat în considerare pentru a adăuga

în mod semnificativ valoare revizuirii finale. Autoevaluarea evaluatorului nu va contribui direct

la scorul de performanță, ci va fi privită ca o oportunitate a evaluatorului de a-și împărtăși

perspectiva asupra performanței.

Feedback-ul și coaching-ul evaluatorului vor fi o componentă cheie a revizuirii finale, deoarece

acestea servesc ca o contribuție importantă la planul următorului ciclu.

35

Editare plan
În cazul în care există o nevoie reală de a face corecții intermediare în plan din cauza unor

modificări care nu pot fi controlate de evaluator, cum ar fi renunțarea / întârzierea unui proiect,

schimbarea priorităților companiei etc., a fost oferită facilitatea pentru editarea planului de

performanță. Astfel de corecții la cererea specifică (offline) făcută de Appraisee cu justificarea

corespunzătoare a modificării vor fi permise numai până la 31 decembrie, cu aprobarea specifică a

șefului de produs/funcție în cauză. Numai atunci când evaluatorul are permisiunea scrisă

specifică a autorității de aprobare pentru editarea planului său, se poate adresa unității HR pentru

a-i permite să-și editeze planul. Unitatea HR a primit drepturile administrative pentru a permite

editarea planului pentru orice persoană. Odată ce unitatea HR marchează planul individual

pentru editare, planul individului revine la modul "Schiță", în care poate face corecțiile necesare

și poate trimite planul editat spre aprobarea evaluatorului și recenzorului său.

Evaluare : Prezentare generală a rolurilor

Fiecare executiv a cărui performanță este evaluată conform MAP este evaluat.

Evaluatorul are rolul major în MAP, deoarece MAP îi permite să-și gestioneze eficient

performanța într-un anumit ciclu de performanță.

Planificarea performanței

 Identificați KRA-urile adecvate de la KRA Master funcțional

 Dacă este necesar, solicitați noi KRA-uri și solicitați aprobarea de la HOD

 Stabiliți cinci niveluri de obiective pentru fiecare KRA

 Propuneți un plan de acțiune pentru atingerea fiecărui obiectiv KRA

 Atribuiți o pondere pentru fiecare KRA

36

Evaluarea de la jumătatea anului

 Efectuați o autoevaluare pentru a urmări progresul performanței pe KRAs &; Completați

secțiunea Competențe.

 Discutați performanța cu evaluatorul și căutați feedback cu privire la performanță

 Dacă este necesar și aprobat, inițiați solicitarea de modificare a planului

Revizuirea finală

 Efectuați auto-evaluare pentru a evalua performanța pe KRA-uri

 Discutați performanța cu evaluatorul și căutați feedback cu privire la performanță

 Finalizați cu evaluatorul realizarea efectivă în raport cu obiectivele

Evaluator: Prezentare generală a rolurilor

Fiecare executiv care evaluează performanța unuia sau mai multor evaluatori care îi

raportează este un evaluator.

Deoarece evaluatorul este în contact direct cu evaluatorul și are o bună înțelegere a rolului și a

mediului în care își desfășoară activitatea, el este în cea mai bună poziție pentru a oferi feedback

și coaching continuu.

Planificarea performanței

 Identificați URR adecvat pentru Appraisee

 Aprobarea obiectivelor pentru KRA-uri

 Aprobați ponderile pentru KRA-uri

 Discutați planul de acțiune definit pentru fiecare KRA de către Appraisee

37
Evaluarea de la jumătatea anului

 Examinați autoevaluarea trimisă de Appraisee

 Completați secțiunea de competențe

 Discutați despre performanța Appraisee și oferiți feedback

 Dacă planul de editare a fost solicitat de Appraisee, evaluați solicitarea

și transmiteți-o recenzentului

Revizuirea finală

 Examinați autoevaluarea evaluării

 Evaluați performanța pe fiecare KRA și realizarea efectivă în raport cu

obiectivele.

 Evaluați trăsăturile comportamentale

 Discutați despre performanță cu Appraisee și oferiți feedback și coaching

Recenzent: Prezentare generală a rolurilor

Evaluatorul evaluatorilor, care este responsabil pentru revizuirea întregului proces de

performanță, este recenzentul.

Referentul are rolul de a valida planurile de performanță și evaluările finale pentru a asigura

consecvența și obiectivitatea în cadrul echipelor care raportează evaluatorilor săi.

Recenzentul este responsabil pentru obținerea acordului atunci când apar puncte de vedere

diferite între evaluator și evaluator.

Planificarea performanței

 Rezolvarea conflictelor dintre Evaluator și Evaluator

38
Evaluarea de la jumătatea anului

 Nici un alt rol decât transmiterea cererii de "Plan de editare" către șeful de produs / funcție în

cauză, dacă Appraisee dorește acest lucru și recenzentul este de acord pentru același lucru.

Revizuirea finală

 Revizuirea evaluării de către evaluator a performanței și

dezvoltării evaluatorului

 Oferiți aprobarea finală privind realizarea efectivă în raport cu obiectivele

 Revizuirea evaluării trăsăturilor comportamentale ale evaluării efectuată de evaluator

 Rezolvarea oricăror conflicte dintre Evaluator și Evaluator

Șef de departament (HOD): Prezentare generală a rolului

Șeful Departamentului, așa cum este definit în MAP, este autoritatea finală de aprobare

pentru autorizarea adăugării de noi KRA-uri, conform solicitării Appraisee. Aprobarea

trebuie acordată on-line în sistemul MAP și odată aprobată; noul KRA este adăugat

automat la KRA Master respectiv.

Ciclul MAP-

Ciclul hărții pentru un an începe în aprilie și mai, cu planificarea performanței, evaluarea

la jumătatea anului având loc în octombrie, revizuirea finală din nou în aprilie și

normalizarea având loc în mai.

39
 Fig: 2.5 Ciclul MAP

Feedback și coaching

Procesul de evaluare a performantelor este incomplet fara feedback-ul oferit angajatului cu

privire la evaluarea si performanta sa. Dar modul de a oferi și de a primi feedback diferă de la

persoană la persoană și de la modul lor de gestionare și de perspectivă asupra problemei. Potrivit

unei zicale populare:

"UN OM DE SUCCES ESTE CEL CARE POATE PUNE O TEMELIE SOLIDĂ CU

CĂRĂMIZILE PE CARE ALȚII LE-AU ARUNCAT ASUPRA LUI."

40
Orice proces de evaluare a performanței este incomplet fără feedback-ul către angajați.

Feedback-ul ar putea fi oferit în discuția de revizuire. Discuțiile de revizuire sunt

interacțiuni semi-formale, programate, periodice – de obicei bilunare sau trimestriale –

între un manager și angajatul său. Scopul de bază al discuției de revizuire este de a analiza

performanța angajatului în trecut pentru a îmbunătăți performanța angajatului în viitor.

O discuție de revizuire este o oportunitate de a antrena, mentora, învăța și înțelege.

Managerul isi incurajeaza angajatii sa reflecteze critic asupra progresului inregistrat in

planul de evaluare a performantelor si sa dezvolte alternative creative, dar fezabile pentru

zonele cu probleme.

Managerul folosește această oportunitate pentru:

 Examinați performanța fiecărui angajat individual.

 Discutați problemele cu care se confruntă angajații în cursul acțiunii.

 Soluțiile încercate și gradul de succes obținut în rezolvarea problemelor cu care se

confruntă.

 Revizuiți împreună cu angajatul, planul său anual pentru perioada de timp rămasă

și elaborați planuri de acțiune revizuite, dacă este necesar.

Discutiile de revizuire ii asigura pe angajati ca fiecare dintre ei are oportunitati structurate

pentru o interactiune unu la unu cu managerul o data la doua sau trei luni pe parcursul
 anului.

41

Aceste oportunități sunt importante, deoarece oferă o șansă importantă pentru

monitorizarea performanței sau mentoratul pentru dezvoltare.

Scopul discuțiilor de evaluare a performanței este de a împărtăși percepțiile, de a rezolva

problema cu care se confruntă pe parcursul acțiunii, de a decide împreună asupra noilor

obiective și de a oferi un feedback angajatului pentru performanțele anterioare, adică de a

analiza punctele forte și punctele slabe ale acestuia și, de asemenea, de a ajuta la

conturarea unui plan de carieră pentru angajat.

Accentul acestor discuții de evaluare a performanței nu ar trebui să parieze pe evaluarea

performanțelor anterioare ale angajaților; mai degrabă ar trebui să fie pentru a motiva

angajatul să-și îmbunătățească performanțele viitoare și să-și consolideze comportamentul

bun.

Și la BHEL are loc o discuție de revizuire care ajută la îmbunătățirea performanței angajaților.

Procesul de feedback continuu și coaching este o parte inerentă și critică a MAP. Evaluările de la

mijlocul anului și cele finale se concentrează în mod special pe feedback și coaching și necesită

ca evaluatorul și evaluatorul să aibă o sesiune formală de feedback. Pentru ca feedback-ul și

coaching-ul să fie cu adevărat eficiente, acesta ar trebui să fie furnizat și primit în mod continuu,

atunci când este utilizat în mod eficient. Feedback-ul și coaching-ul sunt un mijloc puternic de

performanță cu impact pozitiv. Feedback-ul și coaching-ul ajută un evaluator atât în obținerea de

informații, cât și în furnizarea de informații cu privire la performanța unui evaluator și dacă se

îndreaptă sau nu în direcția corectă.

Feedback-ul este de diferite tipuri: -

 Feedback pozitiv

42

 Feedback corectiv

 Feedback axat pe identificarea obstacolelor în calea performanței

 Feedback în scopul partajării informațiilor.

Toate acestea au loc la BHEL.

Obținerea acordului

În timpul implementării MAP, pot apărea ocazii atunci când există puncte de vedere diferite între

evaluator și evaluator. Într-o astfel de situație, evaluatorul și evaluatorul vor ajunge la un consens

printr-un proces de discuție. În cele mai multe cazuri, se așteaptă ca evaluatorul să ajungă la un

rezultat care să satisfacă atât evaluatorul, cât și evaluatorul.

În cazul în care evaluatorul simte nevoia, el / ea se poate adresa reviwer-ului pentru

intrările corespunzătoare. Recenzorul și evaluatorul ar ajunge la o soluție printr-un proces de

discuție care ar alinia punctele de vedere ale evaluatorului și evaluatorului. Evaluatorul va

discuta același lucru cu evaluatorul pentru a închide problema. În cazul puțin probabil al

necesității unei escaladări viitoare, problema poate fi prezentată recenzorului pentru o discuție
tripartită pe bază de caz. Revizorul va avea o discuție comună cu evaluatorul și evaluatorul în

care decizia luată de recenzor va fi finală.

Astfel, acesta este modul în care Harta este operată la BHEL.

43

3. Diferențiere-

Pentru a împiedica evaluatorul să acorde același rating angajaților, BHEL a introdus, de

asemenea, un instrument de diferențiere, care nu permite persoanelor să obțină același

rating, indiferent de munca lor, evitând astfel ratingul general.

Se asigură că nu există doi indivizi dintr-un grup care să poată avea același scor agregat

pe factorii dați –

• Calitatea muncii

• Conștientizarea costurilor

• Orientarea procesului

• Contribuția la obiectivele generale ale Grupului

Există mai multe benzi în care se află angajații și nu există doi angajați ai aceleiași benzi

care să poată avea același rating, aceste benzi sunt ca atare:

E1-E3; E4-E5; E-6 și așa mai departe, acestea sunt nivelurile directorilor și acei angajați

care se încadrează în categoriile E1, E2, E3 nu ar primi același rating.

4. Normalizare-
 Este procesul de clasificare a persoanelor dintr-un departament în Excelent / Foarte bun /

Bun / Corect / P, pe baza scorurilor de performanță.

Principiul "distribuției normale" este utilizat pentru a defini procentul din fiecare

categorie.

Asigură alinierea între ratingurile individuale și performanța companiei, unității și

departamentului.

44

Evaluarea angajatului printr-o curbă în formă de clopot care ar măsura performanța reală

a angajatului, care poate fi plasată sub forma graficului.

Pentru ex- Ratingul de performanță al lui A este 12,45, cel al lui B este 12,4, iar cel al lui

C este 12,43. Dacă arătăm normal, poate fi rotund și făcut 13, 12 și 12. Dar de fapt nu

este așa. Trebuie să existe diferența de rating a celor trei, care poate fi descrisă prin

grafic. Astfel, curba care descrie performanța angajatului este cunoscută sub numele de

curbă de normalizare .

Acestea sunt instrumentele utilizate în tehnica hărții electronice din BHEL.

Instrumente care sprijină diferite caracteristici ale E-map-

Toate instrumentele descrise dacă un scorecard echilibrat sau masterul KRA sau normalizarea

sunt acolo pentru a susține caracteristicile sistemului E-map, acesta este modul în care sunt

legate:

Evolutia sistemului de management al performantei de-a lungul anilor-

Anterior exista doar raportul anual confidențial ca metodă de evaluare a angajaților dintr-o

organizație, dar asta a fost doar până în 2001-2002.

Din 2002 până în 2007 au apărut KRA, balanced scorecard și categoria A, care s-a concentrat în

principal pe evaluarea directorilor pe baza obiectivității sau a obiectivelor pe care au reușit să le

atingă.

45

Din 2008 până în 2009, în afară de cele de mai sus, a fost introdusă doar o altă categorie B care

se ocupa de aspectul comportamental al angajaților, astfel încât nu numai obiectivele, ci și

aptitudinile și atitudinea sunt evaluate acum.

În 2009-2010, categoria A a fost, de asemenea, diferențiată în două subcategorii: A1 și A2, în

timp ce A1 a fost bazată pe cantitate A2 s-a bazat pe calitate. De asemenea, au fost introduse

benzi de diferențiere.

Aceasta este evoluția sistemului de evaluare a performanței la BHEL.

 46

CAPITOLUL 4

PROFILUL COMPANIEI

A fost o mare oportunitate pentru guvernul indian de a înființa întreprinderi din sectorul public

pentru a stimula economia indiană după 200 de ani de lungă dominație colonială britanică.

Domnul Jawaharlal Nehru, primul prim-ministru indian a înființat multe întreprinderi din

sectorul public și în prezent există aproximativ 236 de întreprinderi din sectorul public care

lucrează sub guvernul Indiei și printre ele Bharat Heavy Electrical Ltd. este una dintre cele mai

mari întreprinderi de inginerie. Înființarea întreprinderilor din sectorul public (PSU) a avut două

motive principale: unul a fost acela de a oferi locuri de muncă și al doilea a fost de a deveni un

salvator al economiei indiene. După independență, organizațiile private au oferit mai puține

oportunități de angajare. Cu toate acestea, din cauza presiunii asupra sectoarelor publice și din

cauza siguranței excesive a locului de muncă, a fost o provocare în fața conducerii PSU să ofere
rezultate. Evaluarea muncii tuturor cadrelor de lucrători, supraveghetori și directori a fost de cea

mai mare prioritate. Având în vedere cele de mai sus în PSU, a fost introdus un sistem de

evaluare a muncii etc. a angajaților, care s-a bazat pe Raportul anual confidențial. Annul

Confidential Report este un raport care prezintă o imagine de ansamblu a performanței

individuale în organizație. Ulterior, aceste rapoarte au fost utilizate doar pentru a analiza

performanța claselor inferioare, în timp ce performanța directorilor și a conducerii superioare a

fost supravegheată printr-un sistem E-MAP, în timp ce performanța unităților a fost examinată

prin sistemul Balance scorecard.

Astfel, Bhel are acum un sistem sistematic și ușor de înțeles și imparțial și echitabil pentru

evaluarea performanței, un sistem care a evoluat de-a lungul anilor.

47

BHEL produce peste 180 de produse în 30 de grupe majore de produse și se adresează

sectoarelor de bază ale economiei indiene, și anume, generarea și transmiterea energiei, industria,

transportul, telecomunicațiile, energia regenerabilă etc. Rețeaua extinsă de 14 divizii de

producție ale BHEL, patru centre regionale din sectorul energetic, peste 100 de locații de

proiect, opt centre de servicii și 18 birouri regionale, permite companiei să își servească

prompt clienții și să le furnizeze produse, sisteme și servicii adecvate în mod eficient și la prețuri

competitive. Nivelul ridicat de calitate și fiabilitate al produselor sale se datorează accentului pus

pe proiectare, inginerie și fabricație la standarde internaționale prin achiziționarea și adaptarea

unora dintre cele mai bune tehnologii de la companii de top din lume, împreună cu tehnologiile

dezvoltate în propriile centre de cercetare și dezvoltare.

BHEL a obținut certificări pentru sistemele de management al calității (ISO 9001), sistemele

de management al mediului (ISO 14001) și sistemele de management al sănătății și

securității ocupaționale (OHSAS 18001) și este, de asemenea, în călătoria sa către

managementul calității totale.

BHEL are

1. Echipamente instalate pentru generarea de energie electrică de peste 90.000 MW --

pentru utilități, utilizatori captivi și industriali.

2. A furnizat o capacitate de transformare de peste 2.25.000 MVA și alte echipamente care

funcționează în rețeaua de transport și distribuție până la 400 kV (AC & DC).

48

3. A furnizat peste 25.000 de motoare cu sistem de control al acționării pentru proiecte

energetice, petrochimice, rafinării, oțel, aluminiu, îngrășăminte, fabrici de ciment etc.

4. A furnizat electricitate de tracțiune și locomotive AC / DC pentru a alimenta peste

12.000 km de rețea feroviară.

5. A furnizat peste un milion de supape centralelor electrice și altor industrii.

Operațiunile BHEL sunt organizate în jurul a trei sectoare de activitate, și anume energie,

industrie - inclusiv transmisie, transport, telecomunicații și energie regenerabilă - și afaceri de

peste mări. Acest lucru permite BHEL să aibă o orientare puternică către client, să fie sensibilă la

nevoile sale și să răspundă rapid la schimbările de pe piață.

Viziunea BHEL este de a deveni o întreprindere de inginerie de clasă mondială, dedicată creșterii

valorii părților interesate. Compania se străduiește să dea formă aspirațiilor sale și să

îndeplinească așteptările țării de a deveni un jucător global. Cel mai mare punct forte al BHEL

este cei 42.600 de angajați cu înaltă calificare și angajament. Fiecare angajat are șanse egale de a

se dezvolta și de a crește în carieră. Formare și recalificare continuă, planificarea carierei, o

cultură pozitivă a muncii și un stil participativ de management? Toate acestea au generat

dezvoltarea unei forțe de muncă angajate și motivate, stabilind noi repere în ceea ce privește

productivitatea, calitatea și capacitatea de reacție

49

În epoca post-independență, când India se îndrepta spre industrializare, forța majoră a

guvernului a fost în sectorul de bază și acest sector și acest sector a fost dat sectorului public, cu

acest obiectiv electrice grele (I) Limited a fost înființată în Bhopal în august 1956, cu scopul de a

ajunge la autosuficiență în produsele industriale și echipamentele energetice. Această fabrică a

fost înființată sub colaborarea tehnică a Miss AEL, Marea Britanie.

Acolo au fost înființate ulterior mai multe fabrici Touchy, Hyderabad și Haridwar. Cu ajutorul

sovieticilor și cehoslovacilor în mai 1956, decembrie 1965 și, respectiv, ianuarie 1967. Deoarece

a fost nevoie de o abordare integrată pentru dezvoltarea echipamentelor energetice care urmează

să fie fabricate în India. Heavy electrice ltd. Bhopal a fuzionat cu BHEL în 1974.

Despre unitatea Jhansi-

Până la sfârșitul celuide-al 5-lea plan cincinal, comisia de planificare a avut în vedere că cererea de

transformator de putere va crește în următorii ani. Anticipând cerințele țării, BHEL a decis să

înființeze o nouă fabrică, care să producă energie electrică și alte tipuri de transformatoare, în

plus față de capacitatea disponibilă la BHEL, Bhopal. Uzina Bhopal a fost angajată în fabricarea

transformatoarelor de mare putere, iar unitatea Jhansi s-ar concentra pe transformatoare de putere

de până la 50 kVA, clasa 132 kV și alte transformatoare, cum ar fi transformatoare de măsură,

transformatoare de tracțiune pentru cale ferată etc.

Această unitate din Jhansi a fost înființată la aproximativ 14 km de oraș, pe N.H. nr. 26, pe

drumul Jhansi Lalitpur. Se numește a doua generație de BHEL înființată în 1974 la un cost

estimat de Rs. 16.22 crores inclusiv Rs. 2.1 crores pentru localitate.

50

Fundația sa a fost pusă de regretata doamnă Indira Gandhi, primul ministru, la 9 ianuarie
1974.

Producția comercială a unității a început în 1976-77 cu o producție de Rs. 53 Lacks de atunci nu

a existat nicio privire înapoi pentru BHEL, Jhansi.

Această fabrică a BHEL este echipată cu cele mai moderne facilități de fabricație, prelucrare și

testare pentru fabricarea de energie, transformatoare speciale și transformatoare de măsură,

locomotive de manevră diesel și locomotive AC / DC. Dispunerea instalației este de așa natură

încât este bine raționalizată pentru a permite fluxul lin de materiale de la etapele materiilor prime

la produsele finite. Toate compartimentele de alimentare au fost așezate perpendicular pe

platforma principală de asamblare și fiecare materie primă a compartimentului de alimentare este

convertită fără probleme în subansambluri care, după inspecție, sunt trimise la platforma

principală de asamblare.

Materia primă produsă pentru fabricare este utilizată numai după testarea amănunțită a

materialelor în laboratorul de testare și cu verificări stricte ale calității în diferite etape ale

producției. Această unitate a BHEL este practic implicată în producția și fabricarea

transformatoarelor de diferite tipuri și capacități cu concurența crescândă în secțiunea

transformatoare, în 1985-88 a preluat re-alimentarea motorinei, dar a durat un an complet pentru

începerea fabricației. În 1987-88, BHEL a progresat cu un pas înainte în producția de locomotive

AC și, ulterior, produce și locomotive AC / DC.

SECȚIUNI ALE UNITĂȚII BHEL JHANSI

BHEL are multe departamente, în timp ce departamentele de producție și administrative sunt

separate. În linii mari, BHEL, Jhansi are două categorii de producție.

51

 Transformator

 Loco

Istorie-

Mai devreme existau doar rapoartele confidențiale pentru a descrie performanța tuturor

angajaților, indiferent de desemnarea lor, dar acum aceste rapoarte nu mai sunt folosite pentru
directori, care sunt oamenii responsabili în principal pentru buna funcționare, deoarece artizanii

și supraveghetorii lucrează conform celor spuse de acești directori. astfel, pentru a îmbunătăți

performanța și calitatea muncii este introdus acest sistem; Cu cât oamenii au performanțe mai

bune, cu atât primesc salarii mai bune.

Raportul anual confidențial a funcționat până în 2001-2002, după care a fost introdus e-MAP, iar

instrumentele din acesta au evoluat, de asemenea, lent.

 În 2002-2007: KRA'S și balanced score card au fost folosite cu KRA'S fără nici o

diferențiere.

 2008-2009: domeniile de rezultate cheie sau KRA-uri au fost împărțite în 2 categorii A și

B; A pentru obiectivitate (bazată pe KRA) și B pentru trăsături comportamentale, a

existat, de asemenea, o problemă cu care s-a confruntat, și anume că evaluatorul avea

obiceiul de a evalua persoanele cu un scor similar, ceea ce însemna că nu exista nicio

diferențiere.

52

 2009-2010: din nou O categorie a fost împărțită în evaluare bazată pe KRA și evaluare

bazată pe calitate; Problema cu care s-a confruntat anterior a fost, de asemenea, eliminată

prin introducerea benzilor pentru diferiți angajați, ceea ce a însemnat că nu există două

persoane din trupă care să poată avea același tip de rating.

 2010: Rapoartele confidențiale sunt publicate online.

Misiunea și viziunea BHEL-

Performanța angajaților înseamnă, în cele din urmă, cât de mult este capabil angajatul să-și

atingă obiectivele, ceea ce ajută în cele din urmă la atingerea obiectivelor organizației. Astfel,

obiectivele organizației sunt:

MISIUNE DE AFACERI

 Pentru a menține o poziție de lider ca furnizor de echipamente, sisteme și servicii de

calitate în domeniul conversiei, transportului, utilizării și conservării energiei pentru

aplicarea energiei pentru aplicații în domeniile energiei electrice, transportului, explorării

petrolului și gazelor și industriilor.

 Utilizați capacitățile și resursele companiei pentru a extinde afacerea în zonele aliate și în

alte sectoare prioritare ale economiei, cum ar fi apărarea, comunicațiile și electronica.

53

CREŞTERE

Pentru a asigura o creștere constantă prin consolidarea avantajului competitiv al BHEL în

afacerile existente, în noile domenii și pe piața internațională, astfel încât să îndeplinească

așteptările naționale

PROFITABILITATE

 Pentru a oferi o rentabilitate rezonabilă și adecvată a capitalului angajat, în primul rând

prin îmbunătățirea operaționalității, eficienței, utilizării capacității și productivității

  Generați resurse interne adecvate pentru a finanța creșterea companiei.

FOCAR

Să construiască un grad ridicat de încredere a clienților prin oferirea unei valori sporite pentru

banii săi prin standarde internaționale de calitate a produselor, performanță și servicii superioare

pentru clienți.

ORIENTAREA OAMENILOR

 Pentru a permite fiecărui angajat să-și atingă potențialul, să-și îmbunătățească

capacitățile, să-și perceapă rolul și responsabilitățile și să participe și să contribuie la

creșterea și succesul companiei.

 Să investească în resurse umane și continuu și să fie la curent cu nevoile lor.

54

TEHNOLOGIE

Pentru a atinge excelența tehnologică în funcționare prin dezvoltarea tehnologiilor indigene

și absorbția eficientă și adoptarea tehnologiilor împărtășite pentru a se potrivi afacerii și

priorităților și pentru a oferi un avantaj competitiv companiei.

 IMAGINE

Pentru a îndeplini această așteptare, acționarii ca proprietari ar fi guvernul. angajații, clienții

și țara în general au de la BHEL.

VALORILE

 Îndepliniți angajamentele asumate față de clienții externi și interni

 Încurajați învățarea, creativitatea și viteza de răspuns

 Respectarea demnității și a potențialului persoanelor

 Loialitate și mândrie în companie

 Planificarea echipei

 Zel pentru a excela

 Integritate și corectitudine în toate aspectele

55

CAPITOLUL 5

METODOLOGIA DE CERCETARE

Acest capitol vorbește despre introducere, probleme, domeniul de studiu, procesul de cercetare și

concluzia.
INTRODUCERE:

Proiectarea cercetării este aranjarea condițiilor de colectare și analiză a datelor într-o manieră

care urmărește să combine relevanța pentru scopul cercetării cu economia în procedură. Este

partea principală a unei cereri de finanțare care descrie cercetarea propusă de un cercetător

principal, precizând importanța acesteia și modul în care va fi efectuată. Un plan tipic de

cercetare are patru secțiuni principale:

1. Proiectarea și metodele de cercetare

2. Context și semnificație

3. Obiective specifice

4. Studii preliminare și raport de progres

Deciziile de proiectare se întâmplă să se refere la:

 Lucru deja făcut.

 Despre studiu.

 Motivul studiului.

 Locurile în care urmează să se efectueze studiul.

56

 Tipul de date necesare.

 Surse adecvate de date.

 Proiectarea eșantionului

 Tehnici utilizate pentru colectarea datelor.

 Metoda de analiză a datelor.

  Stilul în care se va face raportul.

Clasificarea designului cercetării:

Acestea sunt următoarele:

 Proiectarea eșantionării: Se ocupă de metoda de selectare a elementelor care trebuie

observate pentru studiul dat.

 Design obsevational: Aceasta privește condițiile în care trebuie formulate observațiile.

 Design statistic: Este preocupat de întrebarea câte elemente trebuie observate și cum

trebuie analizate informațiile și datele colectate.

 Proiectare operațională: Se ocupă de tehnicile prin care pot fi efectuate procedurile

specificate în proiectarea eșantionării, statistică și observațională.

Obiective specifice:

Scopul specific este o declarație formală a obiectivelor și etapelor unui proiect de

cercetare într-o cerere de grant.

57

Scopul acestei secțiuni este de a descrie în mod clar și concis ceea ce cercetarea propusă

intenționează să realizeze.

 Ar trebui să se bazeze pe ipoteze.

 Obiectivele ar trebui să poată fi atinse în termenul propus.

 Obiectivele studiului ar trebui să se potrivească într-un cadru general.

  Studiul ar trebui să fie bine concentrat, mai degrabă decât larg și difuz.

 Ar trebui să includă obiective specifice de cercetare

Context și semnificație

Secțiunea de fundal și semnificație prezintă problema cercetării, inclusiv raționamentul propus,

stadiul actual al cunoștințelor și contribuțiile potențiale și semnificația cercetării în domeniu.

 Evaluați critic cunoștințele existente, inclusiv literatura de fond și datele relevante.

 Referințele ar trebui să reflecte o cunoaștere actualizată a domeniului.

 Specificați lacunele existente pe care proiectul intenționează să le umple.

 Discuția ar trebui să transmită importanța și relevanța obiectivelor cercetării.

 Evidențiați impactul potențial al politicilor sau practicilor. Evidențiați de ce rezultatele

cercetării sunt importante dincolo de limitele proiectului specific de cercetare (de

exemplu, semnificația; modul în care rezultatele cercetării pot fi aplicate).

58

Obiectivul cercetării:

 Pentru a arunca o privire asupra sistemului de evaluare a performanței la BHEL.

 Pentru a verifica cât de diferit este de ceilalți

 Pentru a verifica satisfacția angajaților

 Pentru a verifica eficacitatea acestuia

  Evoluția acestui sistem de-a lungul anilor

 Pentru a afla despre lacună, dacă există.

 Pentru a afla despre schimbările pe care angajații le doresc în sistemul actual.

Probleme:

Deși acest sistem a făcut diferențierea obligatorie, totuși:

 Managerii și alții sunt destul de ocupați în muncă, așa că trebuie făcut un chestionar, care

necesită mai puțin timp.

 Tendința de a acorda același scor majorității este o problemă majoră, trebuie să se știe

dacă există o astfel de problemă.

 Nu trebuie folosit niciun limbaj ambiguu

 Factorul de grad trebuie luat în considerare, diferitele note sunt evaluate diferit

 Trebuie adresate întrebări separate pentru categoria supraveghetorului și categoria

executivă

 Limbajul chestionarului trebuie păstrat simplu, astfel încât oamenii să poată înțelege cu

ușurință ceea ce se întreabă și este mai puțin consumator de timp.

59

 Chestionarul trebuie să conțină toate aspectele legate de sistemele utilizate de BHEL

pentru a evalua oamenii.

Metodologia de cercetare: -
1. Problema cercetării: Scopul acestui proiect este de a face un studiu privind sistemul de

evaluare a performanței la BHEL care utilizează pedagogia constructivă a învățării active,

predă abilități de gândire de ordin superior și care introduc abilități de analiză studenților

MBA.

2. Studiu extins al literaturii: Aceasta este cea mai importantă parte a oricărei cercetări,

deoarece ne oferă înțelegerea de a face cercetarea noastră în direcția corectă . Deci,

studiul extins al literaturii este legat de problemă, care implică cunoașterea întregului

sistem care este folosit aici.

3. Proiectarea cercetării:

Pentru cercetare, informațiile au fost colectate de la departamentul de resurse umane al

unității, precum și un sondaj este efectuat în rândul angajaților pentru a afla despre opinia

lor. Deoarece scopul studiului de cercetare este cel al explorării, de aceea a fost ales un

design flexibil de cercetare, care oferă posibilitatea de a lua în considerare multe aspecte

diferite ale unei probleme.

60
 Fig: diagrama 3.1 a designului de cercetare

4. Determinarea designului eșantionului: Deoarece zona geografică totală de interes este

una mare, se alege eșantionarea zonei. Eșantionarea zonei este destul de apropiată de

eșantionarea cluster și se vorbește adesea atunci când zona geografică totală de interes se

întâmplă să fie una mare.

 61

5. În cadrul eșantionării suprafețelor, se împarte mai întâi suprafața totală într-un număr de

zone mai mici, care nu se suprapun, denumite în general clustere geografice, apoi un

număr din aceste suprafețe mai mici sunt selectate aleatoriu și toate unitățile din aceste

zone mici sunt incluse în eșantion. BHEL fiind o zonă industrială mare în Jhansi, diferite

departamente sunt luate ca zone specifice pentru completarea chestionarelor.

6. Colectarea datelor – datele sunt colectate din diverse resurse, în principal de la

departamentul de HR și apoi de la managerii diferitelor departamente, astfel încât să

poată fi cunoscute metodele prin care sunt colectate datele. MĂRIMEA

EȘANTIONULUI: 15

7. Analiza datelor:

După ce datele au fost colectate, ne întoarcem la sarcina de a le analiza prin diagrame cu

bare, tabele în care sunt analizate rezultatele.

8. Generalizări și concluzii:

În urma analizei constatării, s-ar putea trage diverse concluzii, și anume dacă oamenii

sunt mulțumiți, cât de eficient este implementat sistemul de management al performanței,

dacă sunt necesare diverse schimbări, cum a evoluat de-a lungul anilor.

Procesul de formare a chestionarului

Scrierea unui chestionar este una dintre cele mai critice etape în procesul de dezvoltare a

sondajului. Un chestionar construit în mod corespunzător vă poate ajuta să obțineți informații

valide și relevante. Unele dintre punctele luate în considerare la formarea chestionarului sunt:

62

 Fiecare întrebare ar trebui să se refere direct la obiectivele studiului.

 Fiecare respondent ar trebui să poată răspunde la fiecare întrebare (cu excepția cazului în

care primește instrucțiuni contrare).

 Fiecare întrebare trebuie formulată astfel încât toți respondenții să o interpreteze în

același mod.

 În timp ce traduceți, utilizați traducerea înapoi pentru a verifica semnificațiile

 Întrebările ar trebui să fie de așa natură încât să obțină răspunsuri la ceea ce este nevoie

care este scopul proiectului ar trebui să fie îndeplinit.

 Întrebările trebuie să fie precise, clare și concise.

 Dacă întrebările sunt prea complicate și nu sunt ușor de înțeles, atunci va exista o rată

ridicată de "abandon" sau informațiile generate nu vor fi adecvate

 Creați o secvență imparțială pentru subiecte

 Asigurați-vă că întrebările adresate mai întâi nu influențează rezultatele următoarelor

întrebări.

La pregătirea chestionarului pentru acest proiect s-a ținut cont de următoarele puncte:

 Determinați diferite probleme din perspectiva evaluatorului și a evaluatorului.

 Două chestionare separate pregătite pentru furnizor și utilizator.

  Chestionarul pentru utilizatori este împărțit în 2 părți:

1. Secțiunea A – cuprinde întrebările legate de evaluarea performanțelor

supraveghetorilor.

2. Secțiunea B - cuprinde întrebări care trebuie adresate din categoria executivă, din

nou această secțiune este împărțită în două părți:

63

 Prima parte constă în întrebări legate de directorii care trebuie să răspundă

ca o evaluare

 Următoarea constă în întrebări pe care executivul trebuie să le dea în

calitate de evaluator.

 Determinați tipul de întrebare care este cel mai potrivit pentru a răspunde și oferiți

suficientă robustețe pentru a îndeplini cerințele de analiză ale legii în așa fel încât să fie

utilizate întrebări cu text deschis, dihotomice, cu răspunsuri multiple, ordine de rang sau

scalate.

 Utilizarea scalei likert de 5 puncte pentru a obține un răspuns clar.

 Pentru mai multe rate de răspuns, întrebările sunt scurte.

 Evitați să cereți informații de identificare la începutul chestionarului, astfel încât oamenii

să nu fie ofensați în niciun fel.

 Se utilizează un limbaj simplu, astfel încât respondenții să poată răspunde mai rapid și

mai precis.

Acestea sunt lucrurile de care trebuie să țineți cont în timpul pregătirii chestionarului pentru a

extrage informații maxime

 64

Capitolul 6

Analiza datelor

Introducere-

Analiza datelor este un proces de inspectare, curățare, transformare și modelare a datelor cu

scopul de a evidenția informații utile, de a sugera concluzii și de a sprijini luarea deciziilor.

Analiza datelor are multiple fațete și abordări, cuprinzând diverse tehnici sub o varietate de

nume, în diferite domenii de afaceri, știință și științe sociale.

În volumul dat al raportului de proiect se colectează date de la angajații BHEL cu privire la

viziunea lor asupra sistemului actual de evaluare a performanței la organizație, devine necesar să

se analizeze datele, în primul rând, datele trebuie să fie suficient de curate, adică să fie corecte și

autentice, astfel încât concluzia pe care o facem din acest studiu să fie valabilă astfel, Procesul

de analiză a datelor se desfășoară astfel:

Procesul de analiză a datelor: -

Analiza datelor este un proces, în cadrul căruia se pot distinge mai multe faze:

 Corectarea datelor

 Analiza inițială a datelor (evaluarea calității datelor)

 Analiza principală a datelor (răspundeți la căutarea inițială a cercetăriiAnaliza finală a

datelor..

65

Corectarea datelor este o procedură importantă în timpul căreia datele sunt inspectate, iar datele

eronate sunt - dacă este necesar, preferabil și posibil - corectate. Corectarea datelor se poate face

în etapa de introducere a datelor. Dar trebuie văzut că este important să nu aruncați informații în

nicio etapă a fazei de curățare a datelor. Toate informațiile ar trebui salvate (adică, atunci când se

modifică variabile, atât valorile inițiale, cât și noile valori ar trebui păstrate, fie într-un set de date

duplicat, fie sub un nume diferit de variabilă), iar toate modificările aduse setului de date ar

trebui documentate cu atenție și în mod clar, de exemplu într-o sintaxă sau într-un jurnal.

Și pentru analiza datelor pentru studiul dat a fost nevoie de multe corecții pentru a se asigura că
datele introduse nu sunt eronate, pe lângă faptul că introducerea datelor se face cu atenție,
deoarece o introducere greșită a datelor poate duce la o concluzie greșită.
Analiza inițială a datelor

Cea mai importantă distincție între faza inițială de analiză a datelor și faza principală de analiză
este că, în timpul analizei inițiale a datelor, se abține de la orice analiză care vizează răspunsul la
întrebarea inițială de cercetare.

Etapa finală a analizei inițiale a datelor

În etapa finală, rezultatele analizei inițiale a datelor sunt documentate și sunt luate măsurile
corective necesare, preferabile și posibile.

Cea mai importantă parte a acestei etape este totuși observațiile care rezultă ca urmare a analizei
datelor, concluziile care s-ar putea face după analiza datelor printr-un studiu de fiabilitate sau un
grafic sau o medie sau mediană.

66

Diferite moduri de analiză: -

În timpul fazei inițiale de analiză a datelor pot fi utilizate mai multe analize:

Există mai multe moduri de analiză a datelor, aici software-ul SPSS este de a analiza datele prin
diverse tehnici, fie descriptive, fie rapoarte sau tabele, ajută la analiza corectă a datelor prin
utilizarea unei tehnici numerice.

În acest raport de proiect, metoda descriptivă de analiză este utilizată folosind diagrame și file
încrucișate.

Rezumatul pașilor urmați-

1. Colectați date despre schema de evaluare a performanței la BHEL

2. Pregătiți chestionarul, atât pentru evaluator, cât și pentru evaluator.
3. Completați chestionarele.
 4. Respondenții trebuie să aparțină ambelor categorii pentru care se face o evaluare diferită
a performanțelor, adică directori și supraveghetori.
5. Efectuarea unui sondaj pilot (a fost efectuată o rotație în diferite departamente ale BHEL)
6. Aduceți modificările din chestionar, indiferent de ceea ce este necesar după efectuarea
anchetei pilot.
7. Apoi se efectuează sondajul real.
8. După sondaj vine momentul analizei datelor, prin diferitele tehnici
9. Ajungeți la concluzie după analizarea amănunțită a datelor.
10. S-ar putea trage concluzii cu privire la eficacitatea sistemului și se deduc domeniile de
schimbare.

67

Analiza datelor-

Acum că datele sunt colectate, analiza reală începe aici. Trebuie analizat cât de conștienți sunt
utilizatorii, credința lor în guvern, câți utilizatori sunt acolo și dacă sunt mulțumiți de act sau nu,
în timp ce motivul non-utilizatorilor este, de asemenea, cunoscut de ce nu au folosit actul până în
prezent.
Din partea emitentului, nivelul de satisfacție al furnizorului trebuie să fie cunoscut, în afară de
perspectiva lor față de acest act, recomandările și domeniul de îmbunătățire, dacă este cazul.

Demografie-

Vârstă:
 1.0
age
18-25
26-40
41-60
61 and above
12.0
Pies show counts

33.0

24.0

Fig: 3.1 distribuția respondenților în funcție de vârsta lor

68

Observare-

Prin graficul de mai sus se poate deduce că numărul maxim de persoane este din grupa de vârstă
41-60 de ani, urmată de 26-40 și așa mai departe.

Experiență profesională-
 w ork experience
less than 5 years
5-15 years
15-25 years
above 25 years

19.0
22.0 Pies show counts

9.0
20.0

Fig:4.2 experiență de lucru

69

Observare-

Majoritatea oamenilor sunt aici cu o experiență de muncă de peste 25 de ani, prin urmare au
văzut schimbările în sistemul de evaluare a performanței de-a lungul anilor.

Evaluarea sistemului de evaluare a performanțelor pentru supraveghetori și lucrători

Evaluarea persoanelor din această categorie are loc prin intermediul raportului anual
confidențial.
1. Raportul anual confidențial afectează bonusurile

Tabel: 3.1Raportul anual confidențial afectează bonusurile

N Valabil 31
Absent 39
Însemna 3.68

Tabel: 3.2 Raportul anual confidențial afectează bonusurile

Procent
Frecvență Procent Procent valid cumulat
Valabil Sunt întru totul
1 1.4 3.2 3.2
de acord
acord 3 4.3 9.7 12.9
nici de acord,
nici de 1 1.4 3.2 16.1
dezacord
Acord 26 37.1 83.9 100.0
Total 31 44.3 100.0
Absent Sistem 39 55.7
Total
70 100.0

Observare:

Prin analiza datelor de mai sus, media se dovedește a fi 3.68, ceea ce este mai aproape de a nu fi
de acord și de a fi neutru, astfel încât majoritatea oamenilor consideră că bonusurile sunt
ineficiente ale CR-urilor, deși în unele cazuri extreme bonusurile pot fi afectate dacă CR-urile
sunt rele.

70

3. Sistemul actual este mai bun decât cel precedent

Tabel: 4.21 Sistemul actual este mai bun decât cel precedent

N Valabil 30
Absent 40
Însemna 1.67
 Tabel: 4.22 Sistemul actual este mai bun decât cel precedent

Procent
Frecvență Procent Procent valid cumulat
Valabil Sunt întru totul
14 20.0 46.7 46.7
de acord
Acord 12 17.1 40.0 86.7
nici de acord,
nici de 4 5.7 13.3 100.0
dezacord
Total 30 42.9 100.0
Absent Sistem 40 57.1
Total 70 100.0

Observare:

Angajații sunt puternic în favoarea modificărilor actuale și a metodei raportului confidențial

anual care a intrat acum online, altfel oamenii înainte erau destul de legați la ochi care nu știau
aproape nimic despre raportul lor.

Astfel, este clar că, sistemul ACR online s-ar dovedi a fi foarte eficient, dar rezultatele sunt încă
de văzut, există diverse schimbări care ar putea fi aduse, cum ar fi informarea oamenilor despre
parametrii pe baza cărora urmează să fie evaluați, de asemenea, furnizarea unui feedback regulat
acestor persoane ar oferi satisfacția generală a angajaților.

71

Evaluarea sistemului E-map pentru evaluarea performantelor executivilor-

Sistemul de evaluare este un sistem de cartografiere bazat pe web în care rolurile și

responsabilitățile sunt mapate cu domeniile cheie de rezultate care definesc ceea ce trebuie să
facă o persoană, apoi performanța sa este evaluată de ofițerul raportor care se întâmplă să fie
seniorul imediat, apoi merge la recenzor și, în cele din urmă, la HOD, dar evaluarea pentru o
persoană este făcută și de directorul general, Chestionarul vă ajută să cunoașteți eficacitatea
sistemului.

E-MAP ajută la îmbunătățirea performanței organizației

Tabel: 4.23 E-MAP ajută la îmbunătățirea performanței organizației

Procent
Frecvență Procent Procent valid cumulat
Valabil sunt de acord 14 20.0 35.9 35.9
Acord 20 28.6 51.3 87.2
Acord 5 7.1 12.8 100.0
Total 39 55.7 100.0
Absent Sistem 31 44.3
Total 70 100.0

Fig: 4.5 e-map îmbunătățește sistemul

Observare-

Majoritatea oamenilor sunt mulțumiți de sistemul E-map și simt că performanța în organizație s-

a îmbunătățit datorită acestui sistem E-map.

72
 E-MAP is helping in improving the performance of the organization

60

50

40
Percent

30

20

10

0
stongly agree agree disagree
E-MAP is helping in improving the performance of the organization

73
Harta electronică a adus transparență în sistem
Tabel: 4.24 Harta electronică a adus transparență în sistem

Procent
Frecvență Procent Procent valid cumulat
Valabil sunt de acord 7 10.0 17.9 17.9
Acord 24 34.3 61.5 79.5
nici de acord,
nici de 3 4.3 7.7 87.2
dezacord
Acord 5 7.1 12.8 100.0
Total 39 55.7 100.0
Absent Sistem 31 44.3
Total 70 100.0

E-map has brought about transparency in the system

60
Percent

40

20

0
stongly agree agree neither agree nor disagree
disagree
E-map has brought about transparency in the system

Fig: 4.6 Harta electronică a adus transparență în sistem

74
Observare-

Majoritatea oamenilor sunt mulțumiți de sistemul actual, deoarece totul le este cunoscut, nu s-ar
putea întâmpla nici o părtinire datorită sistemului transparent, astfel încât E-map a adus
transparenc

Persoanele cu performanțe mai bune primesc stimulente mai bune

Tabel:4.25 Persoanele cu performanțe mai bune primesc stimulente mai bune

Procent
Frecvență Procent Procent valid cumulat
Valabil sunt de acord 18 25.7 46.2 46.2
acord 21 30.0 53.8 100.0
Total 39 55.7 100.0
Absent Sistem 31 44.3
Total 70 100.0

Better performers receive better incentives

60

50

40
Percent

30

20

10

0
stongly agree agree
Better performers receive better incentives

Fig: 4.7 Cei cu performanțe mai bune primesc stimulente mai bune

75
Observare-

Nu există nicio contradicție cu faptul că cei cu performanțe mai bune primesc stimulente mai
bune prin acest sistem, nu există nicio părtinire.

Disputele cu superiorii nu au niciun efect asupra ratingurilor acordate de aceștia

Tabel: 4.26 Disputele cu superiorii nu au niciun efect asupra ratingurilor acordate de aceștia

Procent
Frecvență Procent Procent valid cumulat
Valabil sunt de acord 4 5.7 10.3 10.3
acord 23 32.9 59.0 69.2
Acord 12 17.1 30.8 100.0
Total 39 55.7 100.0
Absent Sistem 31 44.3
Total 70 100.0

Disputes with superiors have no affect on the ratings given by them

60

50

40
Percent

30

20

10

0
stongly agree agree disagree
Disputes with superiors have no affect on the ratings given by them

76
Observare-

Deși sistemul este transparent, totuși, angajații simt că disputele cu superiorii afectează
ratingurile într-o formă sau alta.

Feedback-ul periodic este o necesitate

Tabel: 4.27 Feedback-ul periodic este o necesitate

Procent
Frecvență Procent Procent valid cumulat
Valabil sunt de acord 18 25.7 46.2 46.2
acord 21 30.0 53.8 100.0
Total 39 55.7 100.0
Absent Sistem 31 44.3
Total 70 100.0

Periodic feedback is a necessity

60

50

40
Percent

30

20

10

0
stongly agree agree
Periodic feedback is a necessity

Fig: 4.8 Feedback-ul periodic este o necesitate

77
Observare-

Oamenii simt că feedback-ul la o perioadă de timp este o necesitate pentru a îmbunătăți

performanța, oamenii dacă știu unde și ce să îmbunătățească, cu siguranță s-ar îmbunătăți pentru
a fi mai buni.

Promoțiile depind de evaluări

Tabel: 4.28 Promoțiile depind de evaluări

Procent
Frecvență Procent Procent valid cumulat
Valabil sunt de acord 7 10.0 17.9 17.9
acord 32 45.7 82.1 100.0
Total 39 55.7 100.0
Absent Sistem 31 44.3
Total 70 100.0

Promotions depend upon the ratings

100

80

60
Percent

40

20

0
stongly agree agree
Promotions depend upon the ratings

78
Observare-

Nu există nici un scop de a nega faptul că promovările depind în totalitate de ratinguri: dacă
ambii lucrători lucrează aproape cu aceeași capacitate, atunci și cel cu evaluări mai bune ar primi
o promovare timpurie.

Se primește instruire periodică

TABEL: 4.29 se primește formare periodică

Procent
Frecvență Procent Procent valid cumulat
Valabil sunt de acord 6 8.6 15.4 15.4
acord 33 47.1 84.6 100.0
Total 39 55.7 100.0
Absent Sistem 31 44.3
Total 70 100.0

periodic training is received

100

80

60
Percent

40

20

0
stongly agree agree
periodic training is received

79
Observare-

Angajații de la BHEL beneficiază de instruire în timp util pentru a asigura o forță de muncă
calificată în conformitate cu tendințele și schimbările actuale.

Evaluatorul discută periodic despre obiective, realizări și domenii de îmbunătățit

Procent
Frecvență Procent Procent valid cumulat
Valabil sunt de acord 13 18.6 33.3 33.3
acord 26 37.1 66.7 100.0
Total 39 55.7 100.0
Absent Sistem 31 44.3
Total 70 100.0

Appraiser periodically discusses about the goal achievements and areas to

improve

60
Percent

40

20

0
stongly agree agree
Appraiser periodically discusses about the goal achievements and areas to
improve

Fig: 4.11 Evaluatorul discută periodic despre obiective, realizări și domenii de îmbunătățit

80
Observare-

La BHEL există o discuție periodică care are loc între evaluator și evaluator cu privire la
obiective, realizări și domenii de îmbunătățire.

Evaluarea la jumătatea anului ajută la îmbunătățire

Tabel: 4.31Evaluarea la jumătatea anului ajută la îmbunătățirea

Procent
Frecvență Procent Procent valid cumulat
Valabil sunt de acord 13 18.6 33.3 33.3
acord 26 37.1 66.7 100.0
Total 39 55.7 100.0
Absent Sistem 31 44.3
Total 70 100.0

Mid year reviewhelps in improvement

60
Percent

40

20

0
stongly agree agree
Mid year reviewhelps in improvement

Fig: 4.12 Evaluarea la jumătatea anului ajută la îmbunătățire

81
Observare-

Evaluarea la jumătatea anului ajută la îmbunătățirea performanței, în special pentru angajații care
au nevoie de feedback și sfaturi pentru a-și îmbunătăți performanța, astfel încât revizuirea finală
să iasă bună.

Trăsăturile comportamentale afectează evaluările

Tabel: 4.32 Trăsăturile comportamentale afectează ratingurile

Procent
Frecvență Procent Procent valid cumulat
Valabil sunt de acord 7 10.0 17.9 17.9
acord 32 45.7 82.1 100.0
Total 39 55.7 100.0
Absent Sistem 31 44.3
Total 70 100.0

Behavioral traits affect the ratings

100

80

60
Percent

40

20

0
stongly agree agree
Behavioral traits affect the ratings

82
Observare-

La BHEL, nu numai capacitatea afectează ratingurile, ci și comportamentul la birou și

comportamentul afectează, de asemenea, ratingul general al unui angajat.

Dezacordurile cu superiorii apar în timp ce se decide asupra KRA-urilor

Tabel:4.34 Dezacordul cu superiorii apare atunci când se decide asupra KRA-urilor

Procent
Frecvență Procent Procent valid cumulat
Valabil sunt de acord 4 5.7 10.3 10.3
acord 10 14.3 25.6 35.9
nici de acord,
nici de 9 12.9 23.1 59.0
dezacord
Acord 16 22.9 41.0 100.0
Total 39 55.7 100.0
Absent Sistem 31 44.3
Total 70 100.0

83
 Disagreement with superiors occur while deciding upon the KRA's

50

40
Percent

30

20

10

0
stongly agree agree neither agree nor disagree
disagree
Disagreement with superiors occur while deciding upon the KRA's

Fig: 4.14 Dezacordurile cu superiorii apar în timp ce se decide asupra KRA-urilor

Observare-

Dezacordul cu superiorii predomină uneori, dar este căutat deoarece cuvintele evaluatorului sunt
ultimele cuvinte, după discuția cu angajatul.

Sistemul actual se concentrează pe calitatea muncii, nu numai pe cantitate

Tabel: 4.35 Sistemul actual se concentrează pe calitatea muncii, nu numai pe cantitate

Procent
Frecvență Procent Procent valid cumulat
Valabil sunt de acord 31 44.3 79.5 79.5
acord 8 11.4 20.5 100.0
Total 39 55.7 100.0
Absent Sistem 31 44.3
Total 70 100.0

84
 The present systemfocuses on quality of work not only on the quantity

80

60
Percent

40

20

0
stongly agree agree
The present systemfocuses on quality of work not only on the quantity

Fig: 4.15 Sistemul actual se concentrează pe calitatea muncii, nu numai pe cantitate

Observare-

Sistemul actual de hărți electronice menține calitatea muncii aici, nu doar cantitatea

E-map este o tehnică eficientă pentru evaluarea performanței

Tabel: 4.36 E-harta este o tehnică eficientă pentru evaluarea performanței

Procent
Frecvență Procent Procent valid cumulat
Valabil sunt de acord 17 24.3 43.6 43.6
Acord 17 24.3 43.6 87.2
Acord 5 7.1 12.8 100.0
Total 39 55.7 100.0
Absent Sistem 31 44.3
Total 70 100.0
85
 E-map is an effective technique for performance appraisal

50

40

30
Percent

20

10

0
stongly agree agree disagree
E-map is an effective technique for performance appraisal

Observare-

Evaluatorii consideră că harta electronică este o tehnică eficientă de evaluare, deoarece numărul
cumulat pentru acord se dovedește a fi de 87,2, ceea ce dovedește că harta electronică a fost un
succes.

Există un scor predeterminat în minte în timp ce evaluați un subordonat

Tabel: 4.37 Există un scor predeterminat în minte în timp ce evaluați un subordonat

Procent
Frecvență Procent Procent valid cumulat
Valabil sunt de acord 5 7.1 12.8 12.8
Acord 18 25.7 46.2 59.0
nici de acord,
nici de 2 2.9 5.1 64.1
dezacord
Acord 14 20.0 35.9 100.0
Total 39 55.7 100.0
Absent Sistem 31 44.3
 Total 70 100.0
86

There is a predetermind score in mind while rating a subordinate

50

40

30
Percent

20

10

0
stongly agree agree neither agree nor disagree
disagree
There is a predetermind score in mind while rating a subordinate

Fig: 4.18 Există un scor predeterminat în minte în timp ce evaluați un subordonat

Observare-

Oamenii nu sunt de acord că există un scor predeterminat în minte în timp ce evaluează angajații,
dar de fapt există un scor în minte deja făcut în timpul evaluării unui angajat.

Evaluările prin intermediul hărții electronice ajută la îmbunătățirea scorului în tabloul de

bord al soldului
Tabel: 4.38 Evaluările prin intermediul hărții electronice ajută la îmbunătățirea scorului în tabloul de bord al
soldului

Procent
Frecvență Procent Procent valid cumulat
Valabil sunt de acord 12 17.1 30.8 30.8
acord 27 38.6 69.2 100.0
Total 39 55.7 100.0
Absent Sistem 31 44.3
 Total 70 100.0
87

The ratings through the e-map helps in improving the score in the balance
scorecard

60
Percent

40

20

0
stongly agree agree
The ratings through the e-map helps in improving the score in the balance
scorecard

Fig: 4.19 Evaluările prin intermediul hărții electronice ajută la îmbunătățirea scorului în tabloul
de bord al soldului

Observare-

Nu se poate nega faptul că ratingul prin hartă afectează treptat scorul din tabloul de bord al
balanței.

Ar trebui să se ofere feedback regulat

Tabel: 4.39 Ar trebui să se ofere feedback periodic

Procent
Frecvență Procent Procent valid cumulat
Valabil sunt de acord 19 27.1 48.7 48.7
Acord 20 28.6 51.3 100.0
Total 39 55.7 100.0
Absent Sistem 31 44.3
Total 70 100.0
88
 Regular feedback should be given

60

50

40
Percent

30

20

10

0
stongly agree agree
Regular feedback should be given

Fig: 4.20 Ar trebui să se ofere feedback regulat

Observare-

Este clar că evaluatorii din partea lor oferă un feedback regulat subordonaților lor.

89
Este nevoie de confidențialitate
Tabel: 4.40 Este nevoie de confidențialitate

Procent
Frecvență Procent Procent valid cumulat
Valabil sunt de acord 8 11.4 20.5 20.5
Acord 22 31.4 56.4 76.9
nici de acord,
nici de 4 5.7 10.3 87.2
dezacord
Acord 5 7.1 12.8 100.0
Total 39 55.7 100.0
Absent Sistem 31 44.3
Total 70 100.0

There is a need of some confidentiality

60

50

40
Percent

30

20

10

0
stongly agree agree neither agree nor disagree
disagree
There is a need of some confidentiality

Fig: 4.21 Este nevoie de confidențialitate

90
Observare-

Evaluatorii consideră că există o nevoie puternică de confidențialitate, deoarece sistemul online a

generat o transparență inutilă; Lucrurile care trebuie ținute ascunse sunt, de asemenea, arătate.

Prea multă transparență face ca sistemul să fie disfuncțional

Tabel: 4.41 Prea multă transparență face ca sistemul să fie disfuncțional

Procent
Frecvență Procent Procent valid cumulat
Valabil sunt de acord 9 12.9 23.1 23.1
Acord 19 27.1 48.7 71.8
nici de acord,
nici de 4 5.7 10.3 82.1
dezacord
Acord 7 10.0 17.9 100.0
Total 39 55.7 100.0
Absent Sistem 31 44.3
Total 70 100.0

Too much transparency is making the systemdysfunctional

50

40

30
Percent

20

10

0
stongly agree agree neither agree nor disagree
disagree
Too much transparency is making the systemdysfunctional

91
Observare-

Oamenii sunt de acord că prea multe cunoștințe despre sistem fac sistemul destul de
disfuncțional.

Au loc discuții frecvente cu subordonații privind planul de acțiune și KRA-urile

Tabel:4.43 Au loc discuții frecvente cu subordonații privind planul de acțiune și KRA-urile

Procent
Frecvență Procent Procent valid cumulat
Valabil sunt de acord 5 7.1 12.8 12.8
Acord 34 48.6 87.2 100.0
Total 39 55.7 100.0
Absent Sistem 31 44.3
Total 70 100.0

Frequent discussions take place with subordinates on action plan and KRA's

100

80
Percent

60

40

20

0
stongly agree agree
Frequent discussions take place with subordinates on action plan and KRA's

Fig: 4.23 Au loc discuții frecvente cu subordonații privind planul de acțiune și KRA-urile

92
Observare-

La BHEL, evaluatorii poartă discuții frecvente cu subordonații lor pentru a discuta despre planul
lor de acțiune și KRA, astfel încât să nu existe nicio ambiguitate, oamenii lucrează conform
scopurilor și obiectivelor organizației.

Persoanele fizice ar trebui să-și creeze propriul plan de acțiune

Tabel: 4.44 Persoanele fizice ar trebui să își creeze propriul plan de acțiune

Procent
Frecvență Procent Procent valid cumulat
Valabil sunt de acord 15 21.4 38.5 38.5
Acord 24 34.3 61.5 100.0
Total 39 55.7 100.0
Absent Sistem 31 44.3
Total 70 100.0

93
 Individuals should create their own action plan

60
Percent

40

20

0
stongly agree agree
Individuals should create their own action plan

Fig: 4.24 Persoanele fizice ar trebui să-și creeze propriul plan de acțiune

Observare-

Pe măsură ce oamenii încep cu autoevaluarea, ei trebuie, de asemenea, să decidă asupra

propriilor KRA-uri, astfel încât să se simtă confortabil cu munca pe care trebuie să o
îndeplinească.

Scorul hărții ajută la diferențierea unui nonperformer și a unui performer

Tabel: 4.45 Scorul hărții ajută la diferențierea unui nonperformer și a unui performer

Procent
Frecvență Procent Procent valid cumulat
Valabil sunt de acord 8 11.4 20.5 20.5
acord 31 44.3 79.5 100.0
Total 39 55.7 100.0
Absent Sistem 31 44.3
Total 70 100.0
 94

Map score helps in differentiating a nonperformer and a performer

80

60
Percent

40

20

0
stongly agree agree
Map score helps in differentiating a nonperformer and a performer

Fig: 4.24 Scorul hărții ajută la diferențierea unui nonperformer și a unui performer

Observare-

Evaluatorii cred că scorul hărții ajută la diferențierea unui nonperformer de un interpret.

95
Evaluarea la jumătatea anului este necesară pentru îmbunătățirea performanței
Tabel: 4.46 Evaluarea la jumătatea anului este necesară pentru îmbunătățirea performanței

Procent
Frecvență Procent Procent valid cumulat
Valabil sunt de acord 12 17.1 30.8 30.8
Acord 27 38.6 69.2 100.0
Total 39 55.7 100.0
Absent Sistem 31 44.3
Total 70 100.0

Mid year reviewis necessary for performance improvement

60
Percent

40

20

0
stongly agree agree
Mid year reviewis necessary for performance improvement

Fig: 4.24 Evaluarea la jumătatea anului este necesară pentru îmbunătățirea performanței

96
Observare-

Evaluatorii consideră că evaluarea de la jumătatea anului este mai importantă decât evaluarea
pentru ei; este un proces important pentru furnizarea de feedback.

Evaluările afectează relația cu subordonații

Procent
Frecvență Procent Procent valid cumulat
Valabil sunt de acord 9 12.9 23.1 23.1
Acord 23 32.9 59.0 82.1
nici de acord,
nici de 2 2.9 5.1 87.2
dezacord
Acord 5 7.1 12.8 100.0
Total 39 55.7 100.0
Absent Sistem 31 44.3
Total 70 100.0

Ratings affect the relation with subordinates

60

50

40
Percent

30

20

10

0
stongly agree agree neither agree nor disagree
disagree
Ratings affect the relation with subordinates

97
Observare-
Evaluările pe care un superior le acordă subordonaților afectează relația cu aceștia, dacă ar fi
existat un feedback sau o evaluare proastă, atunci oamenii ar începe să poarte ranchiună.

Opinia cu privire la sistemul actual de evaluare

Tabel: 4.48 Opinia cu privire la sistemul actual de evaluare

Procent
Frecvență Procent Procent valid cumulat
Valabil este foarte eficient, a
crescut foarte mult 15 21.4 38.5 38.5
performanța
mai bună decât schema
din anul precedent 12 17.1 30.8 69.2
la fel ca cel prvious 3 4.3 7.7 76.9
nu pot spune 9 12.9 23.1 100.0
Total 39 55.7 100.0
Absent Sistem 31 44.3
Total 70 100.0

Opinion about the present appraisal system

is very effective, has

increased performance
greatly
better than the previous
year's scheme
same as the prvious one
can't say
Missing
 98

Observare-

Angajații consideră că sistemul actual de evaluare este mai bun decât cele anterioare și este
destul de eficient.

Astfel, evaluarea ne spune despre cât de reușită a fost harta electronică în atingerea obiectivelor
sale, de asemenea, pentru a verifica eficiența acesteia, evoluția față de ceea ce a fost înainte și
schimbările pe care angajații ar dori să le adauge pentru a o îmbunătăți. Pot exista unele defecte
în orice sistem și acest lucru ar putea fi văzut și în acest caz, astfel încât evaluarea oferă o
imagine clară a sistemului de evaluare care se desfășoară la BHEL.

99
 CONSTATĂRILE

 Sistemul de evaluare a performantelor companiei este foarte minuscul

proiectat si implementat.

 Acest lucru este util în luarea deciziilor tuturor organizațiilor, cum ar fi

promovarea, transferul, identificarea nevoilor de formare și dezvoltare

și planificarea individuală.

 Evaluarea performantelor evalueaza angajatii in functie de

performanta lor.

 Evaluarea performantelor ia in considerare performantele anterioare

ale angajatilor si se concentreaza pe imbunatatirea performantelor

viitoare ale angajatilor.

100
 CAPITOLUL 7

Recomandare și concluzie

După parcurgerea întregului sistem, s-ar putea concluziona că întregul proces este o mare

evoluție față de procesele seculare care au fost urmate în diferitele unități din sectorul public din

India.

Dar, deoarece fiecare sistem are unele defecte, la fel și acest sistem, pot exista unele modificări

care ar putea fi incluse pentru a-l face aproape perfect, dacă nu perfect. Dar, în ansamblu, ca

PSU, a evoluat foarte mult în ceea ce privește diferitele activități legate de resurse umane.

Concluzie-

După ce am trecut prin funcționarea sistemului de management al performanței la BHEL, s-ar

putea spune că, pentru a aduce transparență, a creat un sistem online prin care oamenii au putut

vedea ce au fost evaluați, unde se situează în ceea ce privește evaluările lor cu privire la

parametrii la care sunt evaluați, feedback-ul dat de seniorii lor și așa mai departe.

Sistemul de evaluare a performanței este diferit pentru supraveghetori și directori, în timp ce

lucrătorii și supraveghetorii continuă cu CR-urile lor anuale, sistemul de hărți electronice există

pentru directori. Schimbarea pe care BHEL a adus-o din acest an este că au făcut rapoartele

confidențiale online acum, astfel încât supraveghetorii să poată ști despre ratingurile de la

supraveghetori, făcând astfel sistemul transparent, deoarece exista o problemă că evaluarea

supraveghetorului depindea de relația cu superiorii lor.

101
Sistemul E-map a fost destul de eficient, oamenii fiind mulțumiți de posibilitatea de a-și face

propriul plan de acțiune și zonele cheie de rezultate, de asemenea, evaluatorul poate schimba

aceste KRA-uri dacă nu merge conform muncii cerute de oameni. Procesul de evaluare începe cu

tehnica de autoevaluare care duce la evaluarea de către superiorul imediat care duce la revizuirea

de la ofițerul de revizuire, apoi la șeful departamentului și așa mai departe, astfel încât evaluarea

nu depinde doar de evaluarea de la superiori.

Deși oamenii au probleme că relația cu superiorii le poate împiedica performanța, dar într-un fel

este o tehnică transparentă, în care se oferă feedback continuu, se dau motive pentru feedback

negativ și se oferă instruire regulată în caz de îmbunătățire sau nevoie.

Superiorii acordă timp de calitate pentru creșterea subordonaților lor, îndrumări și sfaturi sunt

oferite prin revizuirea de la jumătatea anului, care ajută la îmbunătățirea performanței anuale.

Există, de asemenea, o cascadă de performanță care ajută la atingerea obiectivelor organizației,

indivizii își aliniază obiectivele conform departamentelor care își stabilesc agenda conform

agendei unității care decide obiectivele acesteia conform misiunii și viziunii companiei. Pentru a

verifica activitatea fiecărei unități sau departamente, există această fișă de punctaj a soldului

pentru evaluare.

Astfel, vedem că tehnica de evaluare la BHEL se face ținând cont de fiecare aspect al cerințelor

pentru o forță de muncă satisfăcătoare și eficientă.

Oamenii diferă în abilitățile și aptitudinile lor. Există întotdeauna o diferență între calitatea și

cantitatea aceleiași lucrări pe aceeași lucrare făcută de două persoane diferite. Evaluarea

performantelor angajatilor este necesara pentru a intelege abilitatile, competentele fiecarui

angajat si meritul si valoarea relativa pentru organizatie.

 102

Evaluarea performantelor evalueaza angajatii in functie de performanta lor. Evaluarea

performantelor ia in considerare performantele anterioare ale angajatilor si se concentreaza pe

imbunatatirea performantelor viitoare ale angajatilor.

Sistemul de evaluare a performantelor companiei este foarte minuscul proiectat si implementat.

Acest lucru este util în luarea deciziilor tuturor organizațiilor, cum ar fi promovarea, transferul,

identificarea nevoilor de formare și dezvoltare și planificarea individuală.

Pentru a concluziona, am spune că schimbările sunt spre binele organizației. Angajații din

organizație sunt evaluați pe baza diferitelor domenii de activitate.

Probleme legate de avantajele legate de performanță

Există, de asemenea, anumite probleme care apar, odată cu implementarea acestui sistem de

evaluare a performanței, deși BHEL a încercat să introducă un sistem fără defecte, totuși există

posibilitatea unor modificări, deoarece există anumite probleme care trebuie încă rezolvate,

aceste aspecte sunt ca atare:

1. Managerii nu se simt confortabil, deoarece transparența îi face răspunzători, iar motivarea

evaluării pe care au făcut-o le face foarte greu să răspundă.

2. Tendința de a acorda același scor majorității.

3. Angajații mai vocali obțin scoruri mai bune, în acest fel un interpret bun, dar tăcut, ar fi

nedreptățit.

4. Persoanele cu ținte mai ușoare obțin scoruri mai bune, deoarece angajații sunt cei care își

pregătesc KRA-urile.
 103

5. Evaluarea performanței absolute vs rangul relativ în raport cu alți angajați.

6. Este dificil de justificat plata NIL către cel mai slab performant, deoarece contribuie, de

asemenea, la obiectivul general.

7. Factorul de grad are o variație mare la nivelurile superioare

8. Factorul de performanță pe 5 niveluri va crea o diferență uriașă în plata în cadrul

aceluiași grad, afectând munca în echipă.

9. Evaluarea performanței directorilor și CMD, nu există nimeni care să le evalueze, sunt

puterile supreme.

10. O persoană care performează individual, deși foarte greu, poate să nu contribuie la

obiectivele organizației.

11. Evaluarea este făcută chiar și de directorul general care nu știe aproape nimic despre

comportamentul și potențialul angajatului, astfel, acesta este un fel de evaluare oarbă.

12. Supraveghetorii și lucrătorii nu au nicio idee despre parametrii pe baza cărora urmează să

fie evaluați în CR-urile lor.

Recomandări-

După evaluarea întregului sistem de evaluare a performanței la BHEL, există unele

modificări care ar putea fi introduse pentru a îmbunătăți performanța la un nivel și mai înalt:

1. În loc să obțineți evaluările completate de directorul general pentru un angajat individual,

acesta trebuie să se limiteze doar la șeful departamentului care cunoaște angajatul și

potențialul său și, de asemenea, munca pe care o face, astfel, evaluarea trebuie făcută

numai de cei care cunosc angajatul și munca conexă.

 104

2. Nu trebuie să existe nicio căutare de părtinire din partea managerilor, evaluarea trebuie să

se bazeze exclusiv pe performanță, acest lucru trebuie văzut de HOD, care trebuie să

revizuiască ratingurile pentru a afla dacă există vreun fel de părtinire

3. Nu trebuie să existe un scor predeterminat în timp ce evaluați angajații, pentru

performanța lor nu trebuie să fie astfel încât să fie evaluați doar pentru un incident etc.

4. Directorul și directorul general ar putea fi evaluați pe baza unei evaluări subordonate, în

care juniorii evaluează seniorul pentru eficiența lor în ceea ce privește abilitățile de lucru

și de gestionare.

5. Evaluatorii ar trebui să fie instruiți cu privire la metoda de evaluare.

6. Ar trebui să existe desfășurarea regulată a interviurilor post-evaluare.

7. S-ar putea să fie introdusă mai multă transparență, de exemplu, chiar acum prin E-map,

oamenii pot vedea doar analiza, nu rezultatul;

8. Marcarea egală nu este permisă pentru aceeași trupă, poate fi astfel încât oamenii să cânte

la egalitate, dar să obțină evaluări diferite, acest lucru îi demotivează, astfel încât trupele

dintr-o trupă, astfel încât diferența să se bazeze pe performanță.

9. Trebuie spuse găurile de buclă în care ar putea fi aduse îmbunătățiri

10. Parametrii pentru RC trebuie informați.

11. Nu trebuie să fie așa că unii oameni au ținte ușoare, iar alții deloc, pentru că poate aduce

sarcină asupra unuia, iar celălalt ar putea atinge țintele cu ușurință, cu aproape nicio

muncă complicată în pisicuța lor.

12. Ar trebui să se aibă grijă ca feedback-ul să fie oferit în mod regulat.

 105

BIBLIOGRAFIE

CĂRŢI

 Prashad L.M. (2004) Managementul resurselor umane. Ediția Millennium,

Prentice Hall of India, Noua Indie

 Ashwathapa, Managementul resorbției umane și managementul personalului

 Kotller P, (2000), Marketing Management Millennium Edition, Prentice Hall of

India, New Delhi.

 Kothari C.R. (2001) Research Methedology edițiaa 4-a , publicație New Age

REVISTA INTERNĂ.... BROȘURI, BROȘURI

Site-uri web.........

www.BHEL.co.in

Alin. BHELindustry.co. în
 (v)

ANEXĂ

Chestionar

Acest chestionar a fost pregătit pentru scopul principal al studiului: nu există motive ascunse. Vă rugăm
să economisiți timp prețios pentru a completa acest chestionar.

Vârsta 1) 18-25 2) 26 -40 3 ) 41 -60 4) 61 și mai sus

Experiență profesională1) mai puțin de 5 ani 2) 5-15 ani 3) 15-25 ani 4) Peste 25 de ani

Categoria 1 ) Supraveghetor și mai jos 2) Directori și mai sus

Dacă alegerea categoriei este 1, vă rugăm să răspundeți la Secțiunea A, altfel Secțiunea B

Secțiunea A (Lucrători și supraveghetori)
Vă rugăm să marcați următoarele afirmații ca fiind total de acord / acord / nici nu sunt de acord, nici nu
sunt de acord / nu sunt de acord / dezacord puternic
Sunt Acor Nici de Acord Nu sunt
întru d acord, deloc de
totul de nici de acord
acord dezacord
1.a Raportul anual confidențial afectează bonusurile
2.a Aș putea verifica online rapoartele confidențiale anuale (ACR)
3.a CR-urile online au adus transparență în întregul sistem.
4.a CR ar trebui revizuite periodic, mai degrabă decât anual
5.a Se oferă feedback în timp util pentru performanță
6.a Superiorii oferă motive pentru feedback negativ în rapoartele
confidențiale
7.a Comportamentul ar trebui să fie un parametru care trebuie evaluat în
CR-uri
8.a Parametrii ar trebui să fie informați cu privire la evaluarea care
trebuie făcută
9.a Promoțiile se bazează pe evaluările CR
10.a Relația cu superiorii afectează raportul confidențial
11.a Sistemul actual este mai bun decât cel precedent.

Secțiunea B (Directori și superiori)

Răspundeți la următoarele ca o evaluare:
12. Cât timp ai petrecut pentru planificarea performanței?
1) Câteva minute 2) O jumătate de oră 3) Mai mult de o jumătate de oră
13. În opinia dumneavoastră, sistemul de management al performanței depinde de:
1) Capacitatea/potențialul de lucru 2) Comportamentul 3) Relația cu superiorul 4) Onestitatea
5) Ore de muncă
 (vi)
Vă rugăm să marcați următoarele afirmații după cum s-a menționat:
Sunt Acord Nici de Acord Nu sunt
întru acord, nici deloc de
totul de de dezacord acord
acord
14.b E-Map ajută la îmbunătățirea performanței
1 organizației
15.b E-Map a adus transparență în sistem
1
16.b Persoanele cu performanțe mai bune primesc
1 stimulente mai bune
17.b Disputele cu superiorii nu au niciun efect
1 asupra ratingurilor acordate de aceștia
18.b1 Feedback-ul periodic este o necesitate
19.b1 Promoțiile depind de evaluări
20.b1 Se primește instruire periodică
21.b1 Evaluatorul discută periodic despre
obiective, realizări și domenii de îmbunătățit
22.b1 Evaluarea la jumătatea anului ajută la
îmbunătățire
23.b1 Trăsăturile comportamentale afectează
evaluările
24.b1 Dezacordul cu superiorii apar în timp ce se
decide asupra KRA-urilor
25.b1 Sistemul actual se concentrează pe calitatea
muncii, nu numai pe cantitate
Răspundeți la următoarele în calitate de evaluator:
26. Cât timp ai petrecut pentru planificarea performanței subordonatului tău?
1) Câteva minute 2) O jumătate de oră 3) Mai mult de o jumătate de oră

Sunt Acord Nici de Acord Nu sunt

întru acord, nici deloc de
totul de de acord
acord dezacord
27.b2 E-map este o tehnică eficientă pentru
evaluarea performanței
28.b2 Există un scor predeterminat în minte
în timp ce evaluați un subordonat
29.b2 Evaluările prin intermediul hărții
electronice ajută la îmbunătățirea
scorului din cardul de scor al soldului
30.b2 Ar trebui să se ofere feedback regulat
31.b2 Este nevoie de confidențialitate
32.b2 Prea multă transparență face ca
sistemul să fie disfuncțional
 33.b2 Au loc discuții frecvente cu
subordonații privind planul de acțiune
și KRA-urile
34.b2 Persoanele fizice ar trebui să își creeze
propriile planuri de acțiune
35.b2 Scorul MAP ajută la diferențierea unui
nonperformer și a unui performer
36.b2 Revizuirea intermediară este necesară
pentru îmbunătățirea performanței.
37.b2 Evaluările afectează relația cu
subordonații

38. Opinia cu privire la sistemul actual de evaluare:

1) Este foarte eficient, a crescut foarte mult performanța 2) Mai bine decât schema din anul
precedent
3) La fel ca precedentul 4) Mai sărac decât precedentul 5) Nu pot spune
39. Sugestii de îmbunătățire a sistemului actual de management al performanței
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
Vă mulțumesc....

Titlul tezei: - "Studiul procesului de recrutare în India Infoline"

Definirea problemei:

India Infoline se confruntă în mod regulat cu ineficiențe de recrutare care

împiedică procesarea normală a muncii , deoarece numărul de persoane care
trebuie menținute este foarte mare, din cauza căruia personalul de recrutare se
confruntă, de asemenea, cu o mulțime de obstacole și este impus cu multă
presiune.
Principalele motive pentru această problemă sunt:

 Ținând pasul cu întreținerea recrutării a peste 18k persoane.

 Recrutarea tuturor sucursalelor din PAN India nu este locală pentru ei, ci se
face în HRD Central din filiala Thane, Maharashtra, care uneori cauzează
probleme de conectivitate.
 HRD în India Infoline nu este foarte vechi, nici măcar la fel de vechi ca
compania, motiv pentru care sistemele nu sunt așezate corect.
 Compania a trecut printr-o mulțime de diversificări de la înființare, adică în
doar 8-9 ani
 Uzură ridicată

Acest lucru necesită ca problema să fie studiată în detaliu pentru a sugera posibile
măsuri care trebuie întreprinse:

Obiectivul cercetării:

 Stabiliți un mecanism adecvat de recrutare.

 Aflați lacunele din întregul ciclu de recrutare și modificarea acestora.
 Reduceți timpul de ieșire și, prin urmare, îmbunătățiți eficacitatea
sistemului.

Analiza SWOT a studiului care urmează să fie întreprins:

a) Puncte forte:
 Prin urmare, personalul de recrutare separat nu este implicat în alte
activități de resurse umane, prin urmare, nu se suprapune în studiu.
 Eșantion cunoscut care urmează să fie studiat, care este obligatoriu să
răspundă în mod corect, deoarece cercetarea este susținută de
departament.

b) Slăbiciune:
 Bază de date foarte slabă pentru a susține studiul.
 Este dificil să preiei răspunsul managerilor funcționali din alte
departamente implicate în procesul de recrutare pentru recrutarea
departamentelor respective.

c) Oportunitate:
 Modificări ușor de implementat, deoarece HRD nu este prea vechi încât
să nu poată fi făcute modificări.

d) Amenințări:
 Echipa de recrutare lucrează și în legătură cu alte echipe (cum ar fi
ofertele, alăturarea, echipa de întreținere a datelor, echipa de T&D,
echipa de audit etc.) și îmbunătățirea procesului de recrutare prin
schimbarea tuturor acestor echipe este dificil de făcut.
(vii)