Hinweise Zur Vorbereitung Auf Die CAPM-Prüfung

CAPM-Prüfungsziel Prozentsatz der Prüfung
Das Projektmanagement-Framework 4 Prozent (ca. 6 Fragen)

Der Projektlebenszyklus und die Organisation 4 Prozent (ca. 6 Fragen)
Die Projektmanagementprozesse für ein Projekt 11 Prozent (ca. 17 Fragen)
Projektintegrationsmanagement 11 Prozent (ca. 17 Fragen)
Projektumfangsmanagement 11 Prozent (ca. 17 Fragen)
Projektzeitmanagement 11 Prozent (ca. 17 Fragen)
Projektkostenmanagement 9 Prozent (ca. 14 Fragen)
Projektqualitätsmanagement 7 Prozent (ca. 11 Fragen)
Projekt-Personalmanagement 7 Prozent (ca. 11 Fragen)
Projektkommunikationsmanagement 7 Prozent (ca. 11 Fragen)
Projektrisikomanagement 11 Prozent (ca. 17 Fragen)
Projektbeschaffungsmanagement 7 Prozent (ca. 11 Fragen)
Allgemeine Projektmanagement-Bedingungen
Ein Projekt ist eine temporäre (endliche) Gruppe verwandter Aufgaben, die
durchgeführt werden, um ein einzigartiges Produkt, eine Dienstleistung oder ein
Ergebnis zu erstellen. Es ist zeitlich begrenzt, einzigartig, besteht aus
miteinander verbundenen Aktivitäten und wird zu einem bestimmten Zweck
durchgeführt.
Prozess: Ein Paket von Inputs, Tools und Outputs, die zusammen verwendet
werden, um etwas in einem Projekt zu tun.
Es gibt 44 einzigartige Prozesse, die Teil des PMBOK sind.
Phasen: Jede Phase eines Projekts führt zu einem oder mehreren Ergebnissen.
Alle Prozesse im PMBOK können innerhalb jeder Phase eines Projekts
stattfinden.
Exit Gate oder Kill Point ist eine Bewertung der Ergebnisse einer Projektphase,
um festzustellen, ob das Projekt fortgesetzt und die nächste Phase eingeleitet
werden soll.
Ein Programm ist ein größerer Aufwand – eine Gruppe verwandter Projekte, die
gemeinsam koordiniert werden.
Ein Projektportfolio stellt die gesamte Investition des Unternehmens in
Programme und Projekte dar.
Progressive Ausarbeitung – nicht alle Merkmale eines Produkts sind bekannt,

wenn Sie ein Projekt beginnen. Anforderungen werden häufig überarbeitet und
verfeinert.
Projektmanagement setzt Fähigkeiten, Wissen und Ressourcen ein, um die

Projektanforderungen zu erfüllen.
Historische Informationen finden sich in den Aufzeichnungen früherer Projekte
und werden häufig als Input für Prozesse verwendet, um Trends vorherzusagen
und Benchmarks festzulegen.
Baseline ist der ursprüngliche Plan (einschließlich Zeit, Umfang, Kosten)

einschließlich aller genehmigten Änderungen und wird verwendet, um zu messen,
wie die Leistung vom Plan abweicht.
Lessons Learned sind die Dokumente, die sich auf Abweichungen konzentrieren,
die am Ende jedes Prozesses erstellt werden.
Projektrollen
Projektmanager: die Person, die letztendlich für das Ergebnis des Projekts
verantwortlich ist. Der Projektmanager ist für das Projekt verantwortlich und befugt,
organisatorische Ressourcen zu nutzen, das Projektbudget auszugeben und
Entscheidungen für das Projekt zu treffen.
Projektkoordinator: ähnlich der Rolle des Projektmanagers, aber in kleineren

Organisationen, funktional oder Matrix.
Project Expeditor: Mitarbeiterassistent mit wenig oder keiner Autorität; in der

Regel in einer funktionalen Organisation zu finden.
Senior Management: Jeder, der älter ist als der Projektmanager; priorisiert
Projekte und stellt sicher, dass der Projektmanager Autorität und Ressourcen benötigt.
Functional Manager: in der Regel ein Abteilungsleiter; besitzt die Ressourcen,

die vom Projekt verwendet werden.
Stakeholder: diejenigen, deren Interesse durch das Projekt beeinflusst werden

kann.
Sponsor: die für das Projekt zahlende (n) Person (en).
Projektbüro: Dient in einer unterstützenden Rolle – definiert Standards, bietet

Best Practices und prüft Projekte auf Konformität.
Projektkontext Organisationsumgebung, in der ein Projekt durchgeführt wird. Oft

durch die Art der Organisation bestimmt. Drei Haupttypen von Organisationen sind
funktional, projektiert und Matrix.
Funktionale Organisation: Teammitglieder arbeiten für eine Abteilung

(Engineering, Buchhaltung...), werden aber von Zeit zu Zeit an ein Projekt ausgeliehen.
Tieferes Fachwissen und Spezialisierung, schwächere PM, Projekte haben niedrigere
Priorität.
Projektierte Organisation: strukturiert nach Projekten, nicht nach Funktionen.
PM hat hohe Autorität, starke Teamloyalität; Team "arbeitet sich aus einem Job heraus."
Matrix-Organisation: Stark – PM hat den größten Teil der Autorität. Schwach –

FM hat Autorität. Kann das Beste aus beidem sein, hat einen höheren Overhead, könnte
eine höhere Reibung haben.
Zu den PM-Fähigkeiten gehören: Führen, Kommunizieren, Verhandeln, Problemlösen,

Beeinflussen
Projektlebenszyklus – sechs Phasen
 Konzeptionell
 Planung
 Konstruktion
 Prüfung
 Implementierung
 Abschluss
Die Dreifachbeschränkungszeit/-kosten / -umfang oder -qualität hängen miteinander

zusammen. Man kann sich nicht ändern, ohne einen Einfluss auf den/die anderen zu
haben
Erweiterte Sicht auf dieses Konzept umfasst Zeit / Kosten / Umfang / Qualität / Risiko /
Kundenzufriedenheit
Gemeinsame Eingaben, Tools, Techniken, Ausgaben

PMBOK erkennt 592 Inputs, Tools, Techniken, Outputs über die 44 PM-Prozesse hinweg
(44 Prozesse sind in 5 Prozessgruppen in 9 Wissensbereichen gruppiert)
Zu den gängigen Inputs gehören:

o Genehmigte Änderungsanfragen
o Unternehmensumweltfaktoren – Unternehmensstruktur, Werte,
Arbeitsmoral, Gesetze und Vorschriften, Gesamtmarkt
o Organisatorische Prozess-Assets – Vorlagen, Richtlinien, Verfahren,
Tools, Wissensdatenbanken, historische Informationen
o Projektmanagementplan – Projektumfang, Zeitplan, Ressourcen, Kosten,
Qualitätsmanagement, Prozessverbesserung, Personalbesetzung,
Kommunikation, Risiko- und Beschaffungsmanagement.
o Informationen zur Arbeitsleistung
Zu den gängigen Tools gehören:

o Expertenurteil
o Projektmanagementmethodik - wie die 44 Prozesse verwendet /
angewendet werden, um die gesamte Projektmanagementstrategie zu
bilden.
o Project Mgmt Information Systems (PMIS) – Tool, das hilft,
Projektdokumente und -ergebnisse zu verfolgen (umfasst
Änderungsmanagementsystem und Konfigurationsmanagementsystem)
Zu den gängigen Outputs gehören:

o Empfohlene Korrekturmaßnahme
o Angeforderte Änderung
o PM-System
o Arbeitsberechtigungssystem
o Richtlinie
o Genehmigte Änderungsanfragen
o Genehmigte Korrekturmaßnahmen
o Empfohlene und genehmigte Präventivmaßnahmen
Ch 3 – Prozessrahmen
Begriffe:
Prozess: bestehend aus Inputs, Tools und Techniken sowie Outputs.
Inputs: Ausgangspunkt für einen Prozess.
Werkzeuge und Techniken: Aktionen oder Methoden, die verwendet werden, um
Eingaben in Ausgaben umzuwandeln
Outputs: die Enden der Prozessbemühungen. Oft sind die Ergebnisse eines Prozesses
Eingaben für einen anderen Prozess.
9 Wissensgebiete:
1. Integrationsmanagement
2. Scope Management
3. Zeitmanagement
4. Kostenmanagement
5. Qualitätsmanagement
6. Personalmanagement
7. Kommunikationsmanagement
8. Risikomanagement
9. Beschaffungsmanagement
5 Prozessgruppen:
1. Initiieren
2. Planung
3. Wird ausgeführt
4. Monitoring und Controlling
5. Abschluss
Der Umfang eines Projekts wird in der Regel „schrittweise ausgearbeitet“, was bedeutet,
dass Prozesse iterativ und nicht linear durchgeführt werden. Alle Prozesse könnten in
einer oder mehreren der Projektphasen durchgeführt werden.
Prozessgruppen--> Initiieren Planung Wird ausgeführt Überwachen & Abschluss
---------------------- |
Wissensgebiete v Steuern
Integration Projektcharta entwickeln Projektmanagementplan Direkte und verwaltete Überwachen und Steuern Projekt schließen
Entwickeln Sie Prelim. entwickeln Projektabwicklung der Projektarbeit
Geltungsbereich
Geltungsbereich Umfangsplanung Scope Verification
Definition des Scope-Steuerung
Geltungsbereichs
PSP erstellen
Zeit Aktivitätsdefinition Fahrplansteuerung
Aktivitätssequenzierung
Aktivitätsressourcenschätzu
ng
Geschätzte Aktivitätsdauer
Zeitplanentwicklung
Kosten Kostenschätzung Kostenkontrolle
Kostenbudgetierung
Qualität Qualitätsplanung Qualitätssicherung Qualitätskontrolle

durchführen durchführen
HR Personalplanung Projektteam akquirieren Projektteam verwalten

Projektteam entwickeln
Kommunikation Kommunikationsplanung Informationsverteilung Leistungsberichterstattung

Stakeholder verwalten
Risiko Risikomanagement Planung Risikoüberwachung und -

Risiko-ID kontrolle
Qualitative Risikoanalyse
Quantitative Risikoanalyse
Risikoreaktionsplanung
Beschaffung Käufe und Akquisitionen Antworten des Verkäufers Vertragsadministrator Vertragsabschluss
planen anfordern
Vertragsabschluss planen Verkäufer auswählen
Prozessgruppenaufschlüsselung:
PG 1: Initiieren (KA: Integration)

 Projektcharta entwickeln
 Vorläufige Projektumfangserklärung entwickeln
PG 2: Planung (KA: ALLE)

 Projektmanagementplan entwickeln
 Umfangsplanung
 Definition des Geltungsbereichs
 PSP erstellen
 Aktivitätsdefinition
 Aktivitätssequenzierung
 Aktivitätsressourcenschätzung
 Zeitplanentwicklung
 Kostenschätzung
 Kostenbudgetierung
 Qualitätsplanung
 Personalplanung
 Kommunikationsplanung
 Risikomanagementplanung
 Risikoidentifikation
 Qualitative Risikoanalyse
 Quantitative Risikoanalyse
 Risikoreaktionsplanung
 Kauf und Akquisitionen planen
 Vertragsabschluss planen
! Die Projektplanung ist extrem wichtig – die 21 Prozesse berühren jeden der
Wissensbereiche.
PG 3: Executing (KA: Integration, Qualität, HR, Kommunikation, Beschaffung)

! Die Ausführung des Prozesses umfasst die aktuellste Arbeit.
 Direkte und verwaltete Projektabwicklung
 Qualitätssicherung durchführen
 Projektteam akquirieren
 Projektteam entwickeln
 Informationsverteilung
 Antworten des Verkäufers anfordern
 Verkäufer auswählen
PG 4: Monitoring und Controlling (KA: ALLE)

! measure, inspect, review, compare, monitor, verify, report – all keywords part of this
process group.
 Überwachen und Steuern der Projektarbeit
 Integrierte Änderungskontrolle
 Scope Verification
 Scope-Steuerung
 Zeitplansteuerung
 Kostenkontrolle
 Qualitätskontrolle durchführen
 Projektteam verwalten
 Leistungsberichterstattung
 Stakeholder verwalten
 Risikoüberwachung und -kontrolle
 Vertragsverwaltung
PG5: Abschluss (KA: Integration, Beschaffung)

 Projekt schließen
 Vertragsabschluss
Aufschlüsselung des Wissensbereichs:
-------------------------------------------------
Integrationsmanagement (Kap. 4)
Integration
PG1 - Initiieren: Projektcharta entwickeln - einer der ersten durchgeführten Prozesse.
Die Projektcharta ist eines der wichtigsten Dokumente in einem Projekt.
Eingänge:
Vertrag – falls relevant, wird der Vertrag vor Projektbeginn unterzeichnet.
Projekt SOW – schriftliche Beschreibung der Produkte, Dienstleistungen,
Ergebnisse.
Werkzeuge:
* Methoden zur Projektauswahl oder zur Nutzenmessung, wie z. B.:
Nutzen-Kosten-Verhältnis (BCR); Wirtschaftliche Wertschöpfung (EVA);
Interne Rendite (IRR); Opportunitätskosten; Amortisationszeit; Barwert (PV) und
Barwert (NPV); Kapitalrendite (ROI); Kapitalrendite (ROIC)
*Dies alles, um sicherzustellen, dass die richtigen Projekte, die im Einklang mit der
Organisationsstrategie stehen und den maximalen Nutzen nur innerhalb des gewünschten
Zeitrahmens bringen, für die Ausführung ausgewählt werden.
Ausgänge:
Projektcharta
o Basierend auf Geschäftsbedarf, Kundenanfrage oder Marktstärke
o Unterzeichnet von der Geschäftsleitung der ausführenden
Organisation
o Vision Statement des Projekts
o Business Case
o Name des Projektsponsors, Rollen, Verantwortlichkeiten
o Name und Verantwortlichkeiten des Projektmanagers
o High Level Scope des/der Projekte(s)
o Hohe Projektanforderungen
o Hochrangige Meilensteinansicht des Projektzeitplans
o Hauptrisiken, Annahmen, Abhängigkeiten
o Vorläufiges Budget auf Zusammenfassungsebene
Integration
PG1- Initiierung: Vorläufige Projektumfangserklärung entwickeln
Eingänge:
Projektcharta
Leistungsbeschreibung des Projekts
Unternehmens- /Organisationsfaktoren
Werkzeuge:
Projektmanagement-Informationssysteme (PMIS)
PM-Methodik
Expertenurteil
Ausgang:
Vorläufige Projektumfangserklärung: enthält vorläufige Informationen zu:
o Projektstrukturplan
o Projektanforderungen
o Kostenvoranschläge
o Meilensteine planen
o Anfängliche Risiken
o Projektorganisation
o Was ist und was nicht im Projekt ist
o Akzeptanzkriterien
Integration
PG2 - Planung: Projektmanagementplan entwickeln
Der Projektplan sollte B.A.R.F.
 Bsollte in
 Approved
 Realistisch
 Formal
PMBOK definiert den Projektplan als "Ein formelles, genehmigtes Dokument,

das definiert, wie das Projekt verwaltet, ausgeführt und kontrolliert wird. Es kann
zusammenfassend oder detailliert sein und sich aus einem oder mehreren
Management-Tochterplänen und anderen Planungsdokumenten
zusammensetzen."
Eingänge:
Projektcharta
Vorläufiger Projektumfang
Projekt SOW
Werkzeuge:
PM-Methodik
Expertenurteil
Ausgänge:
Projektmanagementplan
Da die Projektcharta ein zusammenfassendes Budget und einen
zusammenfassenden Zeitplan enthält, werden der Zeitplan-Managementplan und
der Kostenmanagementplan während der anfänglichen Entwicklung des
Projektmanagementplans erstellt. Während des Projektlebenszyklus kann der
PMP auch eine oder mehrere dieser Komponenten enthalten:
o Scope Management Plan
o Zeitplan-Managementplan
o Kostenmanagementplan
o Qualitätsmanagementplan
o Prozessverbesserungsplan
o Personalmanagementplan
o Kommunikationsmanagementplan
o Risikomanagementplan
o Beschaffungsmanagementplan
o Meilensteinliste
o Ressourcenkalender
o Planen Sie die Baseline
o Kostenbasislinie
o Qualitäts-Baseline
o Risikoregister
Integration
PG3 - Ausführen: Projektausführung direkt & verwalten
Das Projektteam führt das Arbeitspaket aus und erstellt die Projektergebnisse.
Eingänge:
PMP
Genehmigte Korrekturmaßnahmen
Genehmigte Präventivmaßnahmen
Genehmigte Änderungsanfragen
Genehmigte Mängelbehebung
Validierte Fehlerbehebung
Verwaltungsschließungsverfahren
Werkzeuge:
PM-Methodik
Expertenurteil
Ausgänge:
Projektergebnisse
Informationen zur Arbeitsleistung
Implementiert:
Korrekturmaßnahmen
Vorbeugende Maßnahmen
Änderungswünsche
Fehlerbehebungen
Integration
PG 4 – Überwachen und Steuern: Überwachen und Steuern der Projektarbeit
Die Überwachung der Projektarbeit erfolgt, solange noch Arbeit zu erledigen ist.
Eingänge:
PMP
Abgelehnte Änderungsanfragen
Werkzeuge:
PM-Methodik
Expertenurteil
Earned Value-Technik – zur Messung des Projektfortschritts und zur
Prognose der zukünftigen Projektleistung
Ausgänge:
Empfohlene Korrekturmaßnahmen
Empfohlene vorbeugende Maßnahmen
Angeforderte Änderungen und Mängelbehebung
Prognosen – Verwendung des Earned Value, kann Projektergebnisse
prognostizieren
Integration
PG 4 – Überwachung und Steuerung: Integrierte Änderungskontrolle
!Einer der wichtigsten Prozesse!
Projektergebnisse sind sowohl Inputs als auch Outputs für diesen Prozess.
Konzentrierte sich auf das Management von Änderungen am Projektumfang.
Eingänge:
PMP
Angeforderte Änderungen
Empfohlene Präventiv- und Korrekturmaßnahmen
Empfohlene Fehlerbehebung
Liefergegenstände
Werkzeuge:
PM-Methodik
Expertenurteil
Change Control Board (CCB)
Ausgänge:
Abgelehnte Änderungsanfragen
PMP-Updates
Aktualisierungen des Projektumfangs
Genehmigte oder abgelehnte Korrektur- und Präventivmaßnahmen
Genehmigte und validierte Fehlerbehebungen
Liefergegenstände
Integration
PG 5 – Abschluss: Projekt schließen
Eingänge:
PMP
Vertragsdokumentation
Liefergegenstände
Werkzeuge:
PM-Methodik
Expertenurteil
Ausgänge:
Verwaltungsschließungsverfahren
Vertragsabschlussverfahren
Endprodukt(e), Dienstleistung(en), Ergebnis(er) (Annahme verweigert)
Organisatorische Prozess-Assets-Updates
Scope Management (Ch 5)
Der Projektleiter sollte durch ein starres Management von Anforderungen, Details und
Prozessen immer die Kontrolle über den Umfang haben. Scope Changes sollten
strukturiert, prozessual und kontrolliert gehandhabt werden. Projektmanager sollten
proaktiv daran arbeiten, die Faktoren zu identifizieren und zu beeinflussen, die zu
Veränderungen führen könnten.
Die übergeordneten Ziele des Umfangsmanagements sind die Definition des Bedarfs, die
Festlegung der Erwartungen der Stakeholder, die Erfüllung der Erwartungen, das
Management von Änderungen, die Minimierung von Überraschungen und die Akzeptanz
des Produkts.
Der Scope-Management-Prozess umfasst:

 Erstellen eines Plans für die Verwaltung von Scope und Scope-
Änderungen
 Definieren und Dokumentieren von Leistungen, die Teil des Projekts
sind
 Erstellen des Projektstrukturplans (PSP)
 Abgleich der geleisteten Arbeit mit dem Umfang
 Sicherstellen, dass alles, was im Geltungsbereich ist, und nur das, was
im Geltungsbereich ist, abgeschlossen ist.
Geltungsbereich
PG2 – Planung: Umfangsplanung
Eingänge:
Unternehmens-/Organisationsfaktoren
Projektcharta
Vorläufige Umfangserklärung
PMP
Werkzeuge:
Expertenurteil
Vorlagen, Formulare, Standards
Ausgänge:
Projektumfangsmanagementplan – definiert, welche Aktivitäten das Team
durchführen wird, um die Projektanforderungen zu erfassen, den Projektstrukturplan zu
erstellen, den Umfang zu dokumentieren, den Umfang unter Kontrolle zu bringen,
Änderungen am Umfang zu verwalten und zu überprüfen, ob alle im Umfang enthaltenen
und nur im Umfang enthaltenen Arbeiten durchgeführt wurden.
Geltungsbereich
PG2 – Planung: Scope Definition
Dies ist der Prozess, in dem die Anforderungen des Projekts gesammelt und dokumentiert
werden.
Eingänge:
Organisatorische Prozess-Assets
Vorläufige Projektumfangserklärung
Projektumfangsmanagementplan
Werkzeuge:
Produktanalyse
Identifizierung von Alternativen
Expertenurteil
Stakeholder-Analyse
Ausgänge:
Projektumfangserklärung - wird verwendet, um die Projektbeteiligten
aufeinander abzustimmen.
Aktualisierungen des Projektumfang-Managementplans
Unterschiede zwischen der vorläufigen Projektumfangserklärung

und der Projektumfangserklärung
Vorläufige Projektumfangserklärung Erklärung zum Projektumfang
Prozess, in Vorab erstellen Definition des
dem erstellt Erklärung zum Projektumfang Geltungsbereichs
wurde
Wissensgebie Integration Geltungsbereich
t
Bei Sehr früh, für kurze Zeit Während des gesamten
Verwendung Projekts
Zweck Bietet einen Ausgangspunkt in Bezug Definiert den Umfang im
auf den Geltungsbereich. Legt die Detail. Enthält alles, was im
Richtung für das Projekt fest und gibt Projektumfang enthalten ist.
eine grobe Definition des Umfangs.
Geltungsbereich
PG2 – Planung: Projektstrukturplan erstellen
!!Dies ist einer der wichtigsten Prozesse.

Nach der Erstellung wird der PSP zu einer Informationsdrehscheibe für das Projekt
PSP wird in der Regel früh im Projekt erstellt – nach Umfang und Anforderungen, aber
bevor der Großteil der Arbeit ausgeführt wird
Eingänge:
Organisatorische Vermögenswerte
Erklärung zum Projektumfang
Werkzeuge:
PSP-Vorlagen – können Beispiele aus früheren Projekten sein,
!Dekomposition – Zerlegen von Projektergebnissen in kleinere
Komponenten. Jedes Level wird immer spezifischer. Die kleineren, überschaubareren
Teile, Arbeitspakete genannt, können sein:
Sicher geschätzt
Kann nicht weiter geteilt werden
Kann schnell abgeschlossen werden
Über aussagekräftige Ergebnisse verfügen
Kann ohne Unterbrechung abgeschlossen werden
Sind in der Regel nummeriert, um den Standort zu erleichtern
Ausgänge:
Projektstrukturplan – grafisches, hierarchisches Diagramm
1. Online Ordering
Application
90 days / $85,000.
1.1 Hardware 1.2 Design

1.3 Development 1.4 Testing
15 days / $15,000 30 days / $25,000
1.1.1 Define HW 1.2.1 Create initial 1.3.1 Develop 1.3.2 Develop 1.4.1 Functionality
Requirements tables and indexes Screens Reports Testing
1.3.3 Integrate 1.4.2 User

1.2.2 Normalize 1.3.1.1 create
1.1.2 Procure HW with Shipping Acceptance
tables and indexes login screen
Systems Testing
1.1.3 Configure 1.2.3 Validate 1.3.1.2 create

HW design order screen
1.3.1.3 create
payment screen
Die Elemente eines guten Projektstrukturplans (PSP):

o Detailliert bis auf eine niedrige Ebene – die niedrigste
Ebene definiert jedes Ergebnis
o Grafik / Pyramide, wobei jede Unterebene bis zur darüber
liegenden Ebene rollt
o Jedes Element ist nummeriert
o Bietet genügend Details, um die spätere Planung
voranzutreiben
o Gründlich und vollständig – wenn es nicht im PSP ist, ist es
kein Projektergebnis
o Erstellt vom Projektteam, hilft bei der Definition von
Verantwortlichkeiten.
PSP-Wörterbuch – erfasst zusätzliche Attribute zu jedem Arbeitspaket, die

nicht in PSP passen.
Projekt: Online-Bestellantrag
Arbeitspaket-ID: 1.1.3 – Hardware konfigurieren
Arbeitspaketbeschreibung: Alle neue Hardware muss nach Standards konfiguriert
werden – beinhaltet alle Einstellungen und Betriebssystem-Patches, Formatierung von
Speichergeräten, Installation von Virensoftware und Härtung nach Richtlinien.
Zugewiesen an: Jon Smith Abteilung: IT
Zuweisungsdatum: 05.01.09 Fälligkeitsdatum: 0630/10
Geschätzte Kosten: 6.000 $ Buchungscode: OOA-113
Aktualisierungen des Projektumfang-Managementplans

Scope Baseline – Kombination aus Projektumfang, PSP und PSP-
Wörterbuch.
Geltungsbereich
PG4 – Überwachen und Steuern: Scope-Verifizierung
Die Scope-Verifizierung ist der Prozess der Überprüfung, ob die Produkt(e),
Dienstleistung (en) oder das Ergebnis des Projekts mit dem dokumentierten Umfang
übereinstimmen. Etwas ähnlich wie bei der Qualitätskontrolle, aber bei der Scope-
Verifizierung geht es um Vollständigkeit (Qualitätskontrolle – Korrektheit.)
Eingänge
PSP-Wörterbuch
Liefergegenstände
Werkzeuge
Inspektion – eine Punkt-für-Punkt-Überprüfung des Umfangs und der
damit verbundenen Leistungen.
Outputs
Angenommene Leistungen
Empfohlene Korrekturmaßnahme
Geltungsbereich
PG4 – Überwachen und Steuern: Scope-Steuerung
Kontrolle des Umfangs und des Projekts, indem verhindert wird, dass Scope-
Änderungsanforderungen das Projekt überfordern.
Eingänge
PSP und PSP-Wörterbuch
Leistungsberichte
Werkzeuge
Änderungskontrollsystem – Formulare, Tools, Personen und Verfahren,
die zur Kontrolle von Änderungen an der Scope-Baseline verwendet werden.
Varianzanalyse
Umplanung
Configuration Management System (das Dach über alle Change Control
Systeme)
Outputs
PSP- und PSP-Wörterbuch-Updates
Scope-Baseline-Updates
Zeitmanagement (Kap. 6)
Der Projektmanager sollte die Kontrolle über den Zeitplan haben. Der Zeitplan wird von
Grund auf neu erstellt und während der gesamten Laufzeit des Projekts streng verwaltet.
Die treibende Philosophie hinter dem Zeitmanagement ist mathematisch – es ist eine
kalte, harte Analyse.
Zeit, Kosten und Umfang sind besonders eng miteinander verbunden – eine Änderung
der einen wird sich mit ziemlicher Sicherheit auf die andere(n) auswirken.
Der Zeitmanagementprozess umfasst:

 Aktivitätsdefinition
 Aktivitätssequenzierung
 Aktivitätsressourcenschätzung
 Aktivitätsdauer Schätzung
 Zeitplanentwicklung
 Fahrplansteuerung
Zeit
PG2 – Planung: Aktivitätsdefinition
Unter Verwendung des zerlegten PSP wird eine granulare Aktivitätsliste erstellt, um sich
darauf zu konzentrieren, wie und wann jede Arbeitsaktivität ausgeführt werden soll.
Eingänge
Umweltfaktoren und organisatorische Vermögenswerte
Projektstrukturplan – der wichtigste Input
PSP-Wörterbuch
Werkzeuge
Dekomposition – jedes Arbeitspaket am Ende des PSP wird in kleinere
geplante Aktivitäten zerlegt.
Vorlagen
Rolling Wave Planning – eine Form der progressiven Ausarbeitung, die
davon ausgeht, dass die Dinge in naher Zukunft relativ klar sind, während zukünftige
Projektaktivitäten nicht so leicht zu verstehen sind. Dies wird während des gesamten
Projekts überprüft.
Expertenurteil
Planungskomponente - eine zusammenfassende Aktivität, die erneut
besucht wird, sobald der übergeordnete PSP-Knoten ausreichend definiert wurde.
Outputs
Aktivitätsliste – alle geplanten Aktivitäten, die durchgeführt werden
müssen, um das Projekt abzuschließen
Aktivitätsattribute
Meilensteinliste - Wichtige Projektmeilensteine werden identifiziert und
zur Erstellung des Zeitplans verwendet
Zeit
PG2 – Planung: Aktivitätssequenzierung
Nehmen Sie die Aktivitätsliste und ordnen Sie die Aktivitäten in der Reihenfolge an, in
der sie ausgeführt werden müssen.
Es wird nach der Aktivitätsdefinition und vor der Zeitplanentwicklung durchgeführt.
Eingänge
Aktivitätsliste – der wichtigste Input für diesen Prozess
Meilensteinliste
Werkzeuge
Präzedenzdiagrammmethode (PDM) – die am häufigsten verwendete
Methode.
aktivitäten, die durch rechteckige Knoten dargestellt werden,
Abhängigkeiten zwischen Aktivitäten, die durch Pfeile dargestellt werden,
Einheiten der Dauer werden über den Knoten angezeigt.
Auch bekannt als AON – Aktivität auf Knoten
4 Arten von Beziehungen – Finish to Start, S to F, S to S und F to
F
Pfeildiagrammmethode (ADM)
aktivitäten befinden sich auf den Pfeilen, Kreisknoten sind
Verbindungspunkte
Auch bekannt als AOA – Aktivität auf Pfeil
Nur F-S, kann aber 0 Dauer "Dummy" Aktivitäten enthalten
Netzwerkvorlagen planen
Abhängigkeitsbestimmungen – die Dinge, die beeinflussen, welche
Aktivitäten zuerst ausgeführt werden müssen. Es gibt drei Arten von Abhängigkeiten:
Obligatorische Abhängigkeiten – aka harte Logik, immer wahr
Diskretionäre Abhängigkeiten – auch bekannt als Soft- oder
Preferred-Logik
Externe Abhängigkeiten – außerhalb des Projektumfangs, müssen
jedoch berücksichtigt werden.
Leads und Lags anwenden
Leads – eine Aktivität erhält einen Sprung nach vorn
Verzögerungen – zwischen den Aktivitäten muss eine Wartezeit
bestehen; in der Regel werden keine Arbeiten ausgeführt
Outputs
Projektzeitplan-Netzwerkdiagramm - kein Zeitplan, sondern
Aktivitäten, die in der Reihenfolge angeordnet sind, in der sie durchgeführt werden
müssen.
Aktualisierungen der Aktivitätsliste
Aktivitätsattribut-Updates
Zeit
PG2 – Planung: Aktivitätsressourcenschätzung
Eine Funktion der Größe der Aktivität und der Anzahl und Verfügbarkeit der darauf
anzuwendenden Ressourcen.
Eingänge
Umwelt- und Organisationsfaktoren
Aktivitätsliste – der wichtigste Input für diesen Prozess
Ressourcenverfügbarkeit
Projektmanagementplan / Schedule Management Plan
Werkzeuge
Expertenurteil
Alternativen-Analyse
Veröffentlichte Schätzdaten
Projektmanagement-Software
Bottom-Up-Schätzung
Outputs
Aktivitätsressourcenanforderungen
Ressourcenstrukturplan (RBS)
Aktualisierungen des Ressourcenkalenders
Zeit
PG2 – Planung: Aktivitätsdauer Schätzung
Jede Aktivität in der Aktivitätsliste wird analysiert, um abzuschätzen, wie lange sie
dauern wird.
Eingänge
Umweltfaktoren und organisatorische Prozessressourcen
Aktivitätsliste – Primäreingabe
Ressourcenkalender – zeigt die physische und personelle
Ressourcennutzung im gesamten Projekt an
Werkzeuge
Expertenurteil
Analoges Schätzen (auch bekannt als Top-Down-Schätzung) – Aktivität
aus einem früheren Projekt wird verwendet, um die Aktivitätsdauer zu schätzen.
Parametrische Schätzung – lineare Extrapolation, d. h. wenn 1 Team 100
Fuß an einem Tag installieren kann, dauert es 10 Teams, um 1.000 Fuß an einem Tag zu
installieren.
Three-Point Estimates (aka PERT) – verwendet drei Datenpunkte anstelle
von einem (pessimistisch, höchstwahrscheinlich oder realistisch und optimistisch)
(P+R+O)/3 Standard dev (P-O)/3
Pert (P + 4*R + O) / 6 standardabweichung für PERT P – O / 6
variation (P – O / 6) 2
Reverse Analysis (aka Contingency) – zusätzliche Zeit, die zu einer
Schätzung der Aktivitätsdauer hinzugefügt wird
Outputs
Schätzungen zur Aktivitätsdauer - die Hauptausgabe; enthält eine
geschätzte Dauer für jede Aktivität in der Aktivitätsliste.
Zeit
PG2 – Planung: Zeitplanentwicklung
Einer der größten PMBOK-Prozesse sowie einer der sichtbarsten und wichtigsten Teile
des Projektplans.
Eingänge
Aktivitätsliste und Aktivitätsattribute
Projektzeitplan-Netzwerkdiagramme
Ressourcenkalender
Schätzungen zur Aktivitätsdauer
Werkzeuge
Netzwerkanalyse planen – eine Gruppe von Tools, mit denen ein Zeitplan
erstellt wird
Critical Path Method (CPM) – die Kombination von Aktivitäten, die,
wenn sie sich verzögern, den Projektabschluss verzögern. Wird verwendet, um den
Endtermin des Projekts zu berechnen und zu ermitteln, wie viel einzelne Aktivitäten
verrutschen oder schweben können.
ES und EF – Early Start und Early Finish
LS und LF – Late Start und Late Finish
Float (auch bekannt als Slack) – der Zeitpunkt, zu dem eine Aktivität verzögert
werden kann, ohne dass sich dies auf das Projekt auswirkt
Zeitplan-Komprimierung – Möglichkeiten, den Projektplan frühzeitig
abzuschließen, ohne den Umfang zu reduzieren. Abstürze beinhalten das Hinzufügen
von Ressourcen zu einem Projekt und erhöhen fast immer die Kosten. Fast Tracking ist
eine Neuordnung von Aktivitäten, so dass einige parallel durchgeführt werden – erhöht
nicht die Kosten, erhöht aber oft das Risiko.
Was-wäre-wenn-Zeitplan-Analyse (Monte Carlo) – Computeranalyse zur
Identifizierung von Aktivitäten mit dem höchsten Risiko.
Resource Leveling – wenn der Bedarf an Projektressourcen mit der
Fähigkeit des Unternehmens übereinstimmt, Ressourcen bereitzustellen.
Critical Chain-Methode – Bestimmen Sie das spätestmögliche Start- und
Enddatum für jede Aktivität und fügen Sie dann Zeitplanpuffer zwischen den Aktivitäten
hinzu.
Anwenden von Kalendern
Anpassen von Leads und Lags
Zeitplan-Modell
Outputs
Projektzeitplan – Zeigt an, wann jede Aktivität beginnen und enden soll,
sowie den gesamten Projektbeginn und -ende. Wird in der Regel in grafischem Format
mithilfe eines Projektnetzwerkdiagramms, eines Balken- oder Gantt-Diagramms oder
eines Meilensteindiagramms dargestellt
Zeitplan-Modelldaten – Informationen, die vom Projektteam verwendet
werden, um den Projektplan zu modellieren und zu erstellen.
Planen Sie die Baseline – den ursprünglichen Plan plus alle genehmigten
Änderungen.
Aktualisierungen des Ressourcenbedarfs
Projektkalender-Updates
Aktualisierungen des Projektmanagementplans
Zeit
PG4 – Überwachen & Steuern: Zeitplansteuerung
Die Zeitplankontrolle wird während der gesamten Laufzeit des Projekts durchgeführt, um
sicherzustellen, dass die zeitliche Leistung des Projekts mit dem Plan übereinstimmt. Die
Terminkontrolle sollte ein proaktiver Prozess sein, bei dem der Projektmanager vor dem
Projekt bleibt.
Eingänge
Zeitplan-Managementplan
Planen Sie die Baseline
Leistungsberichte
Werkzeuge
Fortschrittsberichte
Zeitplan-Änderungskontrollsystem
Leistungsmessung
Varianzanalyse
Zeitplanvergleich Gantt-Diagramme
Outputs
Modelldatenaktualisierungen planen
Baseline-Updates planen
Leistungsmessungen
Aktualisierungen der Aktivitätsliste und des Aktivitätsattributs
Free Float oder Free Slack: Die Zeit, die eine Aktivität verzögert werden kann,
ohne das frühe Startdatum der nachfolgenden abhängigen Aktivitäten zu beeinflussen.
Negativer Schwimmer: Das Startdatum der Aktivität liegt vor dem Enddatum
der vorherigen Aktivität. Zeigt Terminprobleme an, die normalerweise mit
unbeweglichen Einschränkungen oder Meilensteinen zusammenhängen.
Kostenmanagement (Kap. 7)
Planen Sie zuerst den Umfang, dann den Zeitplan und dann die Kosten. Es ist die
Aufgabe des PM, die Kosten im Vergleich zu Zeit, Umfang, Qualität und Risiko zu
überwachen und zu kontrollieren.
Planungsprozesse – Kostenschätzung und Kostenbudgetierung

Controlling-Prozess – Kostenkontrolle
Life-Cycle Costing – betrachtet die Gesamtbetriebskosten vom Kauf über den Betrieb bis
zur Entsorgung.
Value Engineering – Quetschen Sie so viel Nutzen und Wert aus jedem Aspekt des
Projekts heraus.
Kosten
PG2 – Planung: Kostenschätzung
Aktivitätszeit- und Ressourcenschätzungen werden analysiert, um eine Kostenschätzung

zu erstellen.
Angebotstyp Bereich
Größenordnung Schätzung - 50 % bis + 100 %
Konzeptionelle Schätzung - 30 % bis + 50 %
Vorläufige Schätzung - 20 % bis + 30 %
Endgültige Schätzung - 15 % bis + 20 %
Steuerungsschätzung - 10 % bis + 15 %
In der Regel gilt: Je näher Sie an der Zeit sind, Geld auszugeben, desto präziser soll Ihre
Schätzung sein.
Eingänge
Unternehmensumweltfaktoren
Projektstrukturplan
PSP-Wörterbuch
Werkzeuge
Analoge Schätzung – Verwendung früherer Projektergebnisse zur
Schätzung
Ressourcenkostensätze ermitteln
Bottom-Up-Schätzung – eine separate Schätzung für jede geplante
Aktivität
Parametrische Schätzung – wenn 1 $ 100 kostet, dann werden 6
wahrscheinlich $ 600 kosten
Anbietergebotsanalyse
RESERVE-ANALYSE (Eventualität)
Qualitätskosten (COQ)
Outputs
Aktivitätskostenschätzungen
Kostenvoranschlag für Aktivitäten Unterstützende Details
Aktualisierungen des Kostenmanagementplans
Kosten
PG2 – Planung: Kostenbudgetierung
Die Kostenplanung nimmt die geschätzten Projektausgaben und ordnet sie dem
Projektkalender zu.
Eingänge
Projektstrukturplan und PSP-Wörterbuch
Aktivitätskostenschätzungen - der primäre Input
Kostenvoranschlag für Aktivitäten Unterstützende Details
Projektzeitplan
Ressourcenkalender
Vertrag
Kostenmanagementplan
Werkzeuge
Kostenaggregation – Aggregation der Kosten auf Leistungsebene zu PSP-
Ebene
RESERVEANALYSE
Parametrische Schätzung – z. B. Kosten der Start- und Landebahn
basierend auf der Länge
Abstimmung der Finanzierungslimite
Outputs
Kostenbasislinie (aka Projektbudget)
Anforderungen an die Projektfinanzierung
Aktualisierungen des Kostenmanagementplans
Kosten
PG4 – Überwachung und Kontrolle: Kostenkontrolle
Proaktive Messung dessen, was ausgeführt wurde, im Vergleich zu dem, was geplant
war. Die Kostenkontrolle befasst sich in erster Linie mit der Kostenabweichung – positiv
ist gut, negativ ist schlecht, aber beide sind Abweichungen.
Eingänge
Kostenbasislinie
Anforderungen an die Projektfinanzierung
Leistungsberichte
Werkzeuge
Kostenänderungskontrollsystem
Leistungsmessungsanalyse
Forecasting
Projektleistungsüberprüfungen
Abweichungsmanagement
Outputs
Kostenvoranschlag-Updates
Kosten-Baseline-Updates
Leistungsmessungen
Voraussichtlicher Abschluss
Earned Value Begriffe und Formeln
Begriff AKA Beschreibung Formel

Budget bei BAC Wie viel war ursprünglich für dieses Keine
Fertigstellung Projekt geplant
Geplanter Wert PV Wie viel Arbeit hätte erledigt werden Geplant %
sollen Komplett x BAC
Ertragswert EV Wie viel Arbeit in einem bestimmten EV =
Zeitraum tatsächlich erledigt wurde Tatsächliche %
Komplett x BAC
Tatsächliche AC Das in einem bestimmten Zeitraum Summe der
Kosten ausgegebene Geld Kosten für einen
bestimmten
Zeitraum
Kostenabweichun Lebe Differenz zwischen dem, was erwartet CV = EV – AC
g nsla wurde, ausgegeben zu werden, und dem,
was ausgegeben wurde
uf
Planabweichung SV Unterschied zwischen dem Ort, an dem SV = EV - PV
wir sein wollten, und dem Ort, an dem wir
uns im Zeitplan befinden
Kosten- VPI Die Rate, mit der die Projektleistung die CPI= EV / AC
Performance- Kostenerwartungen erfüllt
Index
Kumulierter VPI VPIc Rate, zu der die Projektleistung die CPIc = EVc/ ACc
Kostenerwartung von Anfang bis zu
einem bestimmten Zeitpunkt erfüllt
Zeitplan- SPI Rate, mit der die Projektleistung die SPI = EV / PV
Performance- Zeitplanerwartungen erfüllt
Index
Schätzung bei EAC Projektierung der Gesamtkosten bei EAC = BAC /
Abschluss Fertigstellung auf der Grundlage der CPIc
Leistung bis zu einem bestimmten
Zeitpunkt
BAC / CPI
oder AC + (BAC
– EV) / CPI
Schätzung bis zum ETC Wie viel wird für das Projekt ausgegeben, ETC = EAC – AC
Abschluss . basierend auf der bisherigen Leistung
Abweichung bei VAC Differenz zwischen dem, was budgetiert VAC = BAC -
Fertigstellung wurde und dem, was ausgegeben wurde EAC
Qualitätsmanagement (Ch 8)
Qualität ist "der Grad, in dem eine Reihe von inhärenten Eigenschaften Anforderungen
erfüllen."
Qualität liegt in der Verantwortung des Projektleiters und ist proaktiv – Prävention über
Inspektion. Basierend auf mehreren führenden Ideen, darunter TQM, ISO-9000, Six
Sigma, Demings Plan-Do-Check-Act-Zyklus.
Begriffe und Philosophien:

TQM – konzentriert sich auf die zugrunde liegenden Prozesse.
Kontinuierliche Verbesserung – auch bekannt als "Kaizen" – konzentriert sich
auf die ständige Prozessverbesserung.
JIT – Just-in-Time-Null-Bestandsmanagement.
ISO 9000 – Teil der internationalen Normenorganisation „Dokumentieren Sie,
was Sie tun, tun Sie, was Sie dokumentieren“
Standardabweichung und Six Sigma –
68,25 % der Datenpunkte liegen innerhalb von 1 Standardabweichung
(1/5) vom Mittelwert
95,46 % innerhalb von 2 %
Besondere vs. häufige Ursachen – Besondere Ursachen sind in der Regel durch
Prozessverbesserungen vermeidbar.
Qualität
PG2 – Planung: Qualitätsplanung
Das Projektteam identifiziert, was die Qualitätsspezifikationen sind und wie sie erfüllt
werden. Qualität muss von Anfang an eingeplant werden.
Eingänge
Werkzeuge
Kosten-Nutzen-Analyse - Nutzen von Qualitätsaktivitäten muss Kosten
überwiegen
Benchmarking – Qualitätsstandards mit anderen Projekten vergleichen
Design of Experiments (DOE) – verwendet Datenanalyse, um optimale
Bedingungen zu bestimmen.
Qualitätskosten (COQ) – Kosten, die realisiert werden, um Qualität zu
erreichen. Die Kosten für Artikel, die nicht konform sind, sind "Kosten schlechter
Qualität" oder COpQ
Outputs
Qualitätsmanagementplan
Qualitätsmetriken
Qualitätschecklisten – um sicherzustellen, dass alle Schritte nacheinander
durchgeführt wurden.
Prozessverbesserungsplan
Quality Baseline – ursprünglicher Qualitätsplan plus genehmigte
Änderungen.
Qualität
PG3 – Ausführen: Qualitätssicherung durchführen
Qualitätssicherung ist die kontinuierliche Prozessverbesserung während der gesamten

Ausführungsphase.
Eingänge
Qualitätsmetriken
Prozessverbesserungsplan
Qualitätskontrollmessungen
Implementierte Änderungsanforderungen, Korrekturmaßnahmen,
Fehlerbehebung, Präventivmaßnahmen
Werkzeuge
Qualitätsplanungstools
Qualitätsaudits – das Schlüsselinstrument in der Qualitätssicherung.
Prozessanalyse
Outputs
Organisatorische Prozess-Asset-Updates
PMP-Updates
Qualität
PG4 – Überwachung und Kontrolle: Qualitätskontrolle durchführen
Die Qualitätskontrolle untersucht bestimmte Ergebnisse, um festzustellen, ob sie den

Qualitätsstandards entsprechen.
In der Regel wird eine statistische Stichprobe verwendet. Inspektion ist das
Hauptwerkzeug.
Eingänge
Qualitätsmetriken
Qualitätschecklisten
Liefergegenstände – der primäre Input für den Qualitätskontrollprozess
Werkzeuge
Ursache / Wirkung-Diagramme (Ishikawa oder Fischgräten)
Regelkarten – statistische Prozesskontrolle. Es werden Mittel-, Ober- und
Untergrenzen gesetzt. Siebenregel – Sieben oder mehr aufeinanderfolgende
Datenpunkte auf einer Seite des Mittelwerts sollten untersucht werden.
Flussdiagramme
Histogramm (Säulen- / Balkendiagramm)
Pareto-Diagramm (Paretos Gesetz - 80/20-Regel)
Run Chart – analysiert Qualitätstrends im Zeitverlauf
Streudiagramme – zur Erkennung von Trends
Statistische Probenahme
Inspektion
Fehlerreparaturprüfung
Outputs
Validierte Fehlerbehebung
Qualitäts-Baseline-Updates
Validierte Ergebnisse
Personalmanagement (Kap. 9)
Führung, Motivation und Konfliktlösung sind allesamt erforderliche

Projektmanagementfähigkeiten. Der Kern des Personalmanagements besteht darin, eine
Rolle für jeden im Projekt zu definieren und die Verantwortlichkeiten für jede dieser
Rollen zu definieren.
Befugnisse eines PM: Belohnung, Experte (gut) Strafe (schlecht)

Führungsstile: direkt, moderieren, coachen, unterstützen, autokratisch, konsultieren,
Konsens
4 Phasen der Teambildung: Forming, Storming, Norming, Performing
Maslows Hierarchie: Physiologie, Sicherheit, Soziales, Wertschätzung,
Selbstverwirklichung
Herzbergs Motivation-Hygiene-Theorie:
Führt zu Unzufriedenheit Leading to Satisfaction
Unternehmensrichtlinie Achievement
Supervision
Anerkennungsbeziehung mit Chef Selbstarbeit
Arbeitsbedingungen
Verantwortungsgehalt
Aufstiegsbeziehung mit Gleichaltrigen Wachstum
HR
PG2 – Planung: Personalplanung
Die Personalplanung beginnt früh im Projekt und kann iterativ durchgeführt werden.
Eingänge
Werkzeuge
Organigramme und Positionsbeschreibungen
Drei Hauptformate für Organigramme:
 Hierarchisch
 Matrix - Verantwortungszuweisungsmatrix – RAM
RACI – verantwortlich, rechenschaftspflichtig,
konsultieren, Input
 Text
Vernetzung
Organisationstheorie – Gruppen verhalten sich anders als Individuen.
Outputs
Rollen und Verantwortlichkeiten
Projektorganigramme
Personalmanagementplan – wie und wann das Projekt besetzt wird.
HR
PG 3 – Ausführen: Projektteam akquirieren
Bringt die richtigen Leute dazu, an dem Projekt zu arbeiten. Wird in der Regel während
des gesamten Projekts durchgeführt, solange das Projekt neue Mitarbeiter hinzufügt.
Eingänge
Rollen und Verantwortlichkeiten – Stellenbeschreibungen
Projektorganigramme
Personalmanagementplan - Details, wann und wie lange Ressourcen
benötigt werden
Werkzeuge
Vorabzuweisungen
Verhandlung
Akquisition – Suche außerhalb der Organisation nach Ressourcen, die
intern nicht bereitgestellt werden können
Virtuelle Teams
Outputs
Projektmitarbeiterzuweisungen – der primäre Output.
Personalmanagementplan
HR
PG3 – Ausführen: Projektteam entwickeln
!!Dies ist der wichtigste Prozess im Personalmanagement und wird während des
gesamten Projekts durchgeführt, aber am effektivsten, wenn er frühzeitig abgeschlossen
wird.
Eingänge
Projekt-Personalzuweisungen
Werkzeuge
Allgemeine Managementfähigkeiten – frühe Projektphasen erfordern mehr
Leitung/Leitung; dann Coaching, dann Moderation, dann Unterstützung
Training – jeder Erwerb von Fähigkeiten, der die Leistungsfähigkeit
erhöht
Teambuilding-Aktivitäten
Grundregeln
Co-Location – KRIEGSRAUM
Anerkennung und Belohnungen – konzentrieren Sie sich auf Win-Win
Outputs
Beurteilung der Teamleistung – wie geht es dem Team?
HR
PG4 – Überwachen und Steuern: Projektteam verwalten
Eingänge
Projekt-Personalzuweisungen
Rollen und Verantwortlichkeiten
Projektorganigramme
Werkzeuge
Beobachtung und Konversation – informell, um die Moral zu überwachen
und Probleme zu identifizieren.
Projektleistungsbeurteilungen
Konfliktmanagement – Fokus auf konstruktives Konfliktmanagement. Die
meisten Konflikte treten häufig zwischen Projektmanagern und Funktionsmanagern über
Zeitpläne, Prioritäten, Ressourcen auf
 Konfrontation (Problemlösung) – Win/Win
 Kompromiss – jede Seite gibt etwas auf – verlieren/verlieren
 Rückzug – vermeiden Sie es, eine Lösung zu finden
 Glättung – betont die Übereinstimmung
 Erzwingen – eine Entscheidung vorantreiben
Problemprotokoll
Outputs
Empfohlene vorbeugende Maßnahmen
Org. Asset-Updates verarbeiten
Eingabe in Org. Leistungsbeurteilungen
Dokumentation der gewonnenen Erkenntnisse
Kommunikationsmanagement – (Ch 10)
Die wichtigste Fähigkeit des Projektmanagers ist die Kommunikation.
CM
PG2 – Planung: Kommunikationsplanung
!! Alles über den Kommunikationsmanagementplan – alleiniger Output dieses Prozesses
Eingänge
Werkzeuge
Kommunikationsbedarfsanalyse - wer braucht was und wie oft
Kommunikationstechnologie – sollte auf die Bedürfnisse zugeschnitten
sein
Ausgabe
Kommunikationsmanagementplan
 Wer sollte Projektmitteilungen erhalten
 Welche Mitteilungen sollen sie erhalten
 Wer sollte die Mitteilungen senden
 Wie oft die Mitteilungen gesendet werden
 Wie oft es aktualisiert wird
 Definitionen – gemeinsames Begriffsverständnis
CM
PG3 – Ausführen: Informationsverteilung
Eingänge
Werkzeuge
Kommunikationsfähigkeiten
Informationsbeschaffung und -abruf
Informationsverteilungsmethoden
Lessons Learned Prozess
Outputs
CM
PG4 – Überwachen und Steuern: Leistungsberichterstattung
Wie läuft das Projekt gegen den Plan?
Eingänge
Leistungsmessungen – Kostenabweichung, Planabweichung, VPI, SPI
Prognostizierter Abschluss – EAC oder USW.
Liefergegenstände
Werkzeuge
Tools zur Informationspräsentation – grafisch
Erfassung und Zusammenstellung von Leistungsinformationen
Statusüberprüfungs-Meetings
Zeit- und Kostenreportingsysteme
Outputs
Leistungsberichte
Prognosen
Org. Prozess-Asset-Updates
CM
PG4 – Überwachen und Steuern: Stakeholder verwalten
Verwalten der Stakeholder-Arbeiten, um Stakeholder-Probleme rechtzeitig zu

identifizieren und zu lösen.
Eingänge
Werkzeuge
Kommunikationsmethoden – Face-to-Face ist am besten, wenn es um
Stakeholder-Probleme geht
Effektive Meetings
Kickoff-Meeting
Problemprotokoll
Outputs
Gelöste Probleme
Genehmigte Änderungsanfragen und Korrekturmaßnahmen
Projektmanagement Plan-Updates
Risikomanagement – (Kap. 11)
Der Projektmanager hat die Kontrolle und verwaltet Ereignisse proaktiv, um so viele
Probleme wie möglich zu vermeiden.
Das Risiko steht im Zusammenhang mit einem unsicheren Ereignis. Es kann das Projekt
zum Guten (Chancen) oder Schlechten (Bedrohungen) beeinflussen.
Sechs Risikomanagementprozesse über zwei Prozessgruppen mit primärem Output:

Planung: Risikomanagementplanung - Risikomanagementplan
Risikoidentifikation – Risikoregister
Qualitative Risikoanalyse – Risikoregisteraktualisierungen
Quantitative Risikoanalyse – Risikoregisteraktualisierungen
Risikoreaktionsplanung - Risikoregisteraktualisierungen
Überwachen und Steuern: Risikoüberwachung und -kontrolle –
Risikoregisteraktualisierungen, angeforderte Änderungen, empfohlene
Korrekturmaßnahmen, empfohlene Präventivmaßnahmen
RM
PG 2 – Planung: Risikomanagementplanung
Erstellt den Risikomanagementplan. Findet sehr früh statt, da es Entscheidungen über
Umfang, Zeit, Kosten, Qualität, Beschaffung beeinflussen kann
Eingänge:
Werkzeuge:
Planung von Meetings und Analysen – Treffen mit allen geeigneten
Stakeholdern
Ausgänge:
Risikomanagementplan
 roadmap zu den verbleibenden Risikomanagementprozessen
 akzeptables Risikoniveau
 wie das Risiko gemanagt wird
 wer wird verantwortlich sein
 wie werden Risiken kategorisiert
 Risikoaufschlüsselungsstruktur – RBS – Aufschlüsselungskategorien
(technisch, Projektmanagement, organisatorisch, extern) der zu
bewertenden Risiken
RM
PG2 – Planung: Risikoidentifikation
Eingänge:
Werkzeuge:
Überprüfung der Dokumentation
Informationsbeschaffungstechniken
 Brainstorming
 Delphi-Technik (Remote-Experten)
 Vorstellungsgespräch
 Ursachenanalyse
 SWOT – Stärken, Schwächen, Chancen, Bedrohungen
Checklistenanalyse - mit RBS
Assumption Analysis
Diagrammtechniken
 Ishikawa (Fischgrät, Ursache/Wirkung)
 Einflussdiagramme
 Flussdiagramme – grafische Darstellungen komplexer Prozessabläufe
Ausgänge:
Risikoregister – alle identifizierten Risiken, Reaktionen, Ursachen,
Kategorien
RM
PG2 – Planung: Qualitative Risikoanalyse
Qualitativ – qualifiziert sich durch die Definition der Wahrscheinlichkeit und der
Auswirkungen der identifizierten Risiken.
Eingänge:
Risikoregister
Werkzeuge:
Risiko-Wahrscheinlichkeits- und Folgenabschätzung
PIM – Wahrscheinlichkeits- und Auswirkungsmatrix
Risiko-Dringlichkeits-Bewertung - sofortige Aufmerksamkeit erforderlich
Risikodaten-Qualitätsanalyse
Risikokategorisierung
Ausgänge:
Risikoregisteraktualisierungen - priorisiert, kategorisiert, Trends,
Beobachtungsliste (zu überwachende nicht kritische Risiken)
RM
PG2 – Planung: Quantitative Risikoanalyse
Quantitativ – weist identifizierten Risiken einen prognostizierten Wert zu.
Eingänge:
Risikoregister
Werkzeuge:
Datenerhebung und -befragung
 Vorstellungsgespräch
 Expertenurteil
Quantitative Risikoanalyse und Modellierungstechniken
 Sensitivitätsanalyse
 Tornado-Diagramme – geordnetes Balkendiagramm, das eine
Tornado-Form bildet.
 Analyse des erwarteten Geldwerts
 Entscheidungsbaumanalyse
 Modellierung / Simulationen – Monte-Carlo-Analyse
Ausgänge:
Aktualisierungen des Risikoregisters
Priorisierte Liste der quantifizierten Risiken
RM
PG2 – Planung: Risikoreaktionsplanung
Erstellung eines detaillierten, umsetzbaren Plans für das Management identifizierter
Risiken
Eingänge:
Risikoregister
Werkzeuge:
Strategien für negative Risiken oder Bedrohungen
 Vermeiden
 Übertragung (Versicherungen, vertragliche Vereinbarungen)
 Abschwächen – minimieren, reduzieren
Strategien für positive Risiken oder Chancen
 Exploit – positive Risiken nutzen
 Teilen – mit einer anderen Partei arbeiten
 Verbessern – Verwenden Sie die Grundursache, um die
Wahrscheinlichkeit zu erhöhen
Strategien für Positives und Negatives
 Akzeptanz – kann die beste Strategie sein, wenn Kosten oder
Auswirkungen anderer Strategien zu groß sind
Ausgänge:
Risikobezogene vertragliche Vereinbarungen
RM
PG4 - Überwachen und Steuern: Risikoüberwachung und -steuerung
Eingänge:
Risikoregister
Informationen zur Arbeitsleistung – zum Vergleich des Plans mit den
Ergebnissen
Leistungsberichte – konzentrieren Sie sich darauf, wie die Arbeit erledigt
wurde, nicht darauf, was getan wurde
Werkzeuge:
Risiko-Neubewertung - so oft wie nötig
Risiko-Audits - Fokus auf Gesamtrisikomanagement
Varianz- und Trendanalyse
 Abweichung – Differenz zwischen geplant und ausgeführt
 Trend – wie die Leistung im Trend liegt
Technische Leistungsmessung
Reserve- (Eventual-) Analyse
Status-Meetings
Ausgänge:
Empfohlene Korrekturmaßnahmen – alles, was getan wird, um zukünftige
Ergebnisse mit dem Plan in Einklang zu bringen.
Empfohlene vorbeugende Maßnahmen – sicherstellen, dass ein Problem
nie auftritt
Beschaffungsmanagement – (Kap. 12)

Die Formalisierung der Prozesse, die durchgeführt werden, um Waren, Dienstleistungen
oder Umfang von außerhalb der Organisation zu erhalten.

Hinweise Zur Vorbereitung Auf Die CAPM-Prüfung

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CAPM-Prüfungsziel Prozentsatz der Prüfung

Das Projektmanagement-Framework 4 Prozent (ca. 6 Fragen)

Progressive Ausarbeitung – nicht alle Merkmale eines Produkts sind bekannt,

Projektmanagement setzt Fähigkeiten, Wissen und Ressourcen ein, um die

Baseline ist der ursprüngliche Plan (einschließlich Zeit, Umfang, Kosten)

Projektkoordinator: ähnlich der Rolle des Projektmanagers, aber in kleineren

Project Expeditor: Mitarbeiterassistent mit wenig oder keiner Autorität; in der

Functional Manager: in der Regel ein Abteilungsleiter; besitzt die Ressourcen,

Stakeholder: diejenigen, deren Interesse durch das Projekt beeinflusst werden

Sponsor: die für das Projekt zahlende (n) Person (en).

Projektbüro: Dient in einer unterstützenden Rolle – definiert Standards, bietet

Projektkontext Organisationsumgebung, in der ein Projekt durchgeführt wird. Oft

Funktionale Organisation: Teammitglieder arbeiten für eine Abteilung

Matrix-Organisation: Stark – PM hat den größten Teil der Autorität. Schwach –

Zu den PM-Fähigkeiten gehören: Führen, Kommunizieren, Verhandeln, Problemlösen,

Die Dreifachbeschränkungszeit/-kosten / -umfang oder -qualität hängen miteinander

Gemeinsame Eingaben, Tools, Techniken, Ausgaben

Zu den gängigen Inputs gehören:

Zu den gängigen Tools gehören:

Zu den gängigen Outputs gehören:

Qualität Qualitätsplanung Qualitätssicherung Qualitätskontrolle

HR Personalplanung Projektteam akquirieren Projektteam verwalten

Kommunikation Kommunikationsplanung Informationsverteilung Leistungsberichterstattung

Risiko Risikomanagement Planung Risikoüberwachung und -

PG 1: Initiieren (KA: Integration)

PG 2: Planung (KA: ALLE)

PG 3: Executing (KA: Integration, Qualität, HR, Kommunikation, Beschaffung)

PG 4: Monitoring und Controlling (KA: ALLE)

PG5: Abschluss (KA: Integration, Beschaffung)

PMBOK definiert den Projektplan als "Ein formelles, genehmigtes Dokument,

Scope Management (Ch 5)

Der Scope-Management-Prozess umfasst:

Unterschiede zwischen der vorläufigen Projektumfangserklärung

!!Dies ist einer der wichtigsten Prozesse.

1.1 Hardware 1.2 Design

1.3.3 Integrate 1.4.2 User

1.1.3 Configure 1.2.3 Validate 1.3.1.2 create

Die Elemente eines guten Projektstrukturplans (PSP):

PSP-Wörterbuch – erfasst zusätzliche Attribute zu jedem Arbeitspaket, die

Aktualisierungen des Projektumfang-Managementplans

Der Zeitmanagementprozess umfasst:

Planungsprozesse – Kostenschätzung und Kostenbudgetierung

Aktivitätszeit- und Ressourcenschätzungen werden analysiert, um eine Kostenschätzung

Earned Value Begriffe und Formeln

Begriff AKA Beschreibung Formel

Begriffe und Philosophien:

Qualitätssicherung ist die kontinuierliche Prozessverbesserung während der gesamten

Die Qualitätskontrolle untersucht bestimmte Ergebnisse, um festzustellen, ob sie den

Führung, Motivation und Konfliktlösung sind allesamt erforderliche

Befugnisse eines PM: Belohnung, Experte (gut) Strafe (schlecht)

Die wichtigste Fähigkeit des Projektmanagers ist die Kommunikation.

Wie läuft das Projekt gegen den Plan?

Verwalten der Stakeholder-Arbeiten, um Stakeholder-Probleme rechtzeitig zu

Risikomanagement – (Kap. 11)

Sechs Risikomanagementprozesse über zwei Prozessgruppen mit primärem Output:

Beschaffungsmanagement – (Kap. 12)

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