Innovationen Buch

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Hubertus C. Tuczek (Hrsg.)
Innovationen in einer
vernetzten Welt
Technologien und Geschäftsmodelle für Unternehmen
im neuen Jahrzehnt
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Innovationen in einer vernetzten Welt

Prof. Dr. Hubertus C. Tuczek (Hrsg.)
Innovationen in einer
vernetzten Welt
Technologien und Geschäftsmodelle für Unternehmen
im neuen Jahrzehnt
1. Auflage
Haufe Group
Freiburg · München · Stuttgart
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Prof. Dr. Hubertus C. Tuczek (Hrsg.)

Innovationen in einer vernetzten Welt
1. Auflage, September 2021
© 2021 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

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Inhaltsverzeichnis
Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Würdigungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Vorwort des Herausgebers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Über dieses Buch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Übersicht über Fallbeispiele, Szenarien, Interviews . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Teil 1: Leben und Arbeiten in einer vernetzten Welt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
1 Die Welt im Jahr 2031 – mit Digitalisierung zu mehr Nachhaltigkeit . . . . . . . . . 39

1.1 Ausgangssituation 2020/2021 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
1.2 Szenario 2031 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
1.2.1 Leben 2031 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
1.2.2 Arbeit 2031 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
1.2.3 Bildung 2031 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
1.3 Digitalisierung und Nachhaltigkeit auf betrieblicher Ebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
1.3.1 Digitalisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
1.3.2 Nachhaltigkeit & Nachhaltige Entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
1.3.3 Missverständnisse bei Digitalisierung und Nachhaltigkeit . . . . . . . . . . . . 55
1.4 Wachstum, Green Growth oder Degrowth? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
1.5 Zentrale unternehmerische Handlungsfelder bei einer ganzheitlichen
Durchführung der betrieblichen Transformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
2 Gesellschaft 5.0: Neues Normal in einer vernetzten Welt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

2.1 Gesellschaft 5.0 – Was ist das eigentlich? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
2.2 Auswirkungen auf ausgewählte gesellschaftliche Kernbereiche . . . . . . . . . . . . . . 68
2.2.1 Bildung und Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
2.2.2 Mobilität und Urbanisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
2.2.3 Alter und Gesundheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
2.3 Digitale Ethik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
2.4 Fazit: Digitalisierung von Menschen – für Menschen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
3 Ökosystem: Rolle und Potenzial für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen . . . 91

3.1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
3.2 Das Geschäftsökosystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
3.2.1 Drei Schlüsselfaktoren für ein Ökosystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
3.2.2 Lösungsökosystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
3.2.3 Transaktionsökosystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
3.2.4 Ecosystem to Individual (E2I) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
7
Inhaltsverzeichnis
3.3 Mittelstand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

3.3.1 Ökosysteme – die Zukunft von Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
3.3.2 Fallbeispiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
3.4 Fazit und Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
Teil 2: Innovationen aus Technologiesicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
4 5G Beyond the smartphone . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

4.1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
4.2 Die Bedeutung von 5G . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
4.3 Limitierungen des Smartphones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
4.4 Innovationen durch 5G: Augmented Reality . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
4.5 Innovationen durch 5G: Virtual Reality . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
4.6 Innovationen durch 5G: Das Automobil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
4.6.1 5G als Grundlage für autonomes Fahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
4.6.2 5G Automotive Association . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
4.6.3 Precise Positioning (PP) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
4.6.4 Predictive Quality of Service (PQoS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
4.6.5 Mobile Edge Computing (MEC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
4.6.6 Vehicle–to-Everything (V2X) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
5 KI: Mensch-Maschine-Kollaboration und Augmented Intelligence . . . . . . . . . . . 139

5.1 Künstliche Intelligenz und Machine Learning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
5.2 KI und Augmented Reality . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
5.3 Die AR-Brille der Zukunft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
5.4 Evolutionsstufe »Augmented Intelligence« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
5.4.1 Szenario »Infektionskrankheiten-Tracing« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
5.4.2 Augmented Intelligence – KI der Zukunft? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
5.5 KI für Mensch-Maschine-Kollaboration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
5.5.1 Aktueller Stand der Technik der Mensch-Maschine-Kollaboration . . . . . 151
5.5.2 Straßen- und Brückenbau im Jahr 2031 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
5.5.3 Weinanbau im Jahr 2031 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
5.5.4 Ambulante Pflege im Jahr 2031 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
5.6 Ausblick in die Zukunft 2050 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
6 Digitalisierung der Industrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

6.1 Die neue Ära der Produktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
6.2 Massenprodukte oder individuelle Lösungen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
6.2.1 Massenprodukte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
6.2.2 Individualisierte Produkte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174
6.2.3 Smart Products . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
8
Inhaltsverzeichnis
6.3 Produktionstrends der Zukunft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177

6.3.1 Massenfertigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
6.3.2 Selbstorganisierende autonome Produktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
6.3.3 Additive Fertigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
6.3.4 Augmented Manufacturing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
6.4 Die Zukunft der Industrie beginnt heute . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
6.4.1 Autoindustrie als Vorreiter – Magnas Smart Factory . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
6.4.2 Digital Twin als Effizienzboost . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
6.4.3 Neue Geschäftspotenziale mit Smart Services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
6.4.4 Technologie als Antwort – Neotech AMT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
Teil 3: Innovationen aus Anwendungssicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
7 Innovationen im Bildungssystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199

7.1 Wie, wo, was und von wem wird im Jahr 2031 gelernt? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
7.2 Was muss sich am Bildungssystem verändern? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
7.2.1 Schritt 1: Frühkindliche Bildung verbessern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
7.2.2 Schritt 2: Lernfreude und Gestaltungslust der Kinder unterstützen . . . . 204
7.2.3 Schritt 3: Die Nutzung digitaler Medien hinterfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
7.2.4 Schritt 4: Den Fokus auf die Freude am Lernen legen . . . . . . . . . . . . . . . . 207
7.2.5 Schritt 5: Pädagog:innen als Lernbegleiter ausbilden . . . . . . . . . . . . . . . . 210
7.2.6 Schritt 6: Digitale Werkzeuge gezielt einsetzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212
7.2.7 Schritt 7: Zukunftskompetenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216
7.3 Ausblick auf 2050 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
8 New Work . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221

8.1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222
8.1.1 Story . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222
8.1.2 Entstehung des New-Work-Gedankens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222
8.1.3 New Work im Kontext der Globalisierung und Digitalisierung . . . . . . . . . 224
8.1.4 Ausmaß der Bedeutung von New Work . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
8.2 Gründe für den Aufschwung des Themas New Work . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
8.2.1 Digitalisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
8.2.2 Demografischer Wandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
8.2.3 Globalisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
8.2.4 Wandel des Arbeitnehmer Mindset . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230
8.2.5 Globale Coronapandemie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230
8.3 Operative Umsetzung von New Work . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
9
Inhaltsverzeichnis
8.4 New Work im Arbeitsalltag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233

8.4.1 Innovationen für die neue Arbeitswelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
8.4.2 New Health . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239
8.4.3 Innovations-Ökosysteme – Kollaboration als Schlüssel
zum Erfolg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
8.5 Schluss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244
8.5.1 Fazit und Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244
8.5.2 Story . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
9 Impact Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247

9.1 Prolog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
9.2 Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248
9.2.1 Innovation mit Impact . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248
9.2.2 Methoden nachhaltiger Entwicklungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249
9.2.3 Agenda 2030 – Sustainable Development Goals . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250
9.3 Wege zu mehr Nachhaltigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
9.3.1 Treiber nachhaltiger Entwicklungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
9.3.2 Innovationsförderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253
9.4 Ansätze für nachhaltiges Wirtschaften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255
9.4.1 Circular Economy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255
9.4.2 Bio Economy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
9.5 Nachhaltige Stadtentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260
9.5.1 Urbanes Leben und Teilhabe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
9.5.2 Smarte Communities für mehr soziale Gerechtigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . 262
9.6 Fairer Handel und Finanzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265
9.6.1 Impact Trading . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266
9.6.2 Impact Investing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268
9.8 Epilog – Das Jahr 2031 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272
10 Mobilität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275
10.1 Mobilitätsprobleme im Alltag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275
10.2 Entwicklungsstand der Mobilität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277
10.2.1 Entwicklungsstand der personenbezogenen Mobilität . . . . . . . . . . . . . . . 278
10.2.2 Entwicklungsstand der wirtschaftlichen Mobilität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281
10.3 Gestaltungsansätze der Future Mobility . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284
10.3.1 Vernetzte Infrastruktur zur Verkehrssteuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284
10.3.2 Die Zukunft der Mobilitätsdienstleistung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286
10.3.3 Inter- und multimodale Mobilität als neuer Standard . . . . . . . . . . . . . . . . 290
10.3.4 Urbane Logistik zukunftsfähiger gestalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292
10
Inhaltsverzeichnis
10.3.5 Alternative Antriebe für einen emissionsfreien

Straßengütertransport . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293
10.3.6 Softwarelösungen für eine optimierte Ressourcenauslastung . . . . . . . . 295
10.3.7 Crowd-Logistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295
10.4 Mobilität im Jahr 2050 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296
11 Biotechnologie – Innovationstreiber für das 21. Jahrhundert . . . . . . . . . . . . . . . 299

11.1 Das Forschungsfeld der Biotechnologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299
11.2 Innovationspotenzial der Branche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302
11.3 Biotechnologie-Innovationen 2031 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303
11.3.1 Gesundheit: Tissue Engineering als Organersatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303
11.3.2 Gesundheit: Gentherapie mit CRISPR/Cas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305
11.3.3 Gesundheit: m-RNA-Plattform – Impfstoffe und mehr? . . . . . . . . . . . . . . . 307
11.3.4 Ernährung: Kultiviertes Fleisch (Artificial Meat) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308
11.3.5 Umweltschutz und Klima: mikrobieller Abbau von Mikroplastik . . . . . . 311
11.3.6 Energiewirtschaft: Mikroalgen zur Wasserstoffgewinnung . . . . . . . . . . . . 313
11.3.7 Materialwirtschaft: Der Natur abgeschaut – Spinnenseide . . . . . . . . . . . . 315
11.4 Chancen, Risiken und Herausforderungen für die Biotechnologie . . . . . . . . . . . . 317
11.5 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318
12 Erneuerbare Energien und digitales Energiemanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321

12.1 Welt der Energie 2031 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321
12.2 Pläne für die Zukunft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323
12.3 Technologien 2031 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327
12.3.1 Stromnetz(e) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329
12.3.2 Erzeugung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333
12.3.3 Energiespeicher . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 334
12.3.4 Verbrauch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 336
12.4 Sektorkopplung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339
12.5 Digitale Infrastruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341
12.5.1 Smart Grid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342
12.5.2 Smart Buildings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343
12.6 Ausblick 2050 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 346
Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349
Abbildungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 385
Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 389
Autorenverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393
11
Vorwort
Wie durch ein Brennglas

Dieses Buch erscheint in einer Zeit, die uns und unsere Gemeinschaft vor enorme He-
rausforderungen stellt. Viele Schwächen und Unzulänglichkeiten, die wir bis jetzt ig-
noriert oder versucht haben auszusitzen, werden in dieser Krisenzeit zu bedrohlichen
Problemen. Beispiele sind das mangelhafte Bildungssystem, fehlende digitale Kom-
petenzen, fragile Lieferketten und ein starres Gesundheitssystem. Darüber hinaus
sind wir mit dem unheilvollen Thema Klimawandel konfrontiert und suchen hände-
ringend Wege nach einer nachhaltigen Zukunft.
In dieser Periode des Ausnahmezustands haben wir gleichzeitig gelernt, dass plötz-
lich Lösungen und positive Veränderungen in einer Schnelligkeit möglich sind, die
vorher undenkbar schienen: die rapide Entwicklung und massenhafte Produktion von
lebensrettenden Impfstoffen, die Umsetzung von Homeoffice und Homeschooling mit
neuen digitalen Werkzeugen oder die Onlineabwicklung von Behördengängen, die
uns noch vor kurzem viel Zeit gekostet hat.
Es wäre großartig, wenn diese Erfahrungen zu einer nachhaltigen innovativen Auf-

bruchstimmung in unserer Gesellschaft führen würden. Dieses Momentum und dieses
Neudenken wären in vielen Bereichen für die Zukunftsfähigkeit unseres Landes wich-
tig, wie beispielsweise:
In unserer Gesellschaft
Menschen stellen sich zunehmend die Frage nach der Sinnhaftigkeit ihrer Arbeit bzw.
ihres Lebens. Bei vielen geht es nicht mehr nur darum, einer Erwerbstätigkeit nachzu-
gehen, sondern sie wollen gezielt einen gesellschaftlichen Beitrag leisten, der auf eine
nachhaltige Zukunft einzahlt. Auch im Privatleben ist dieser Trend zu erkennen, wie
die größere Wertschätzung für das Ehrenamt zeigt. Es ist zu hoffen, dass immer mehr
Menschen Verantwortung übernehmen, sich engagieren und Teil der Lösung werden.
In unserem Bildungswesen
Die Coronakrise hat die Defizite in unserem Bildungssystem schonungslos offengelegt,
von den Schulen, über die Hochschulen bis hin zu den Betrieben. Lehrende hatten
oftmals nicht ausreichende Kompetenzen und Erfahrungen für den Onlineunterricht.
Schülern, Lehrern und Berufstätigen fehlten oft die notwenige digitale Ausstattung
und Infrastruktur. Kinder waren während der Homeoffice-Zeiten ihrer Eltern häufig
auf sich selbst gestellt. Auch die Eltern stießen an die Grenze ihrer Leistungsfähigkeit.
Und viele Fach- und Führungskräfte waren überfordert, unter den neuen Rahmenbe-
dingungen zusammenzuarbeiten. Gleichzeitig haben viele den Weckruf in der Krise
13
Vorwort
gehört und viele Unternehmen und Bildungseinrichtungen haben sich auf den Weg
Richtung digitaler Zukunft gemacht.
In der Wirtschaft
Der deutsche Mittelstand war immer das Rückgrat unserer starken Wirtschaft und
Basis für unseren Wohlstand. Um noch resilienter zu werden und im globalen Wett-
bewerb weiter zu bestehen, sollten unsere kleinen und mittleren Unternehmen diese
Krise als Chance begreifen und insbesondere den Digitalisierungsschub der letzten
Monate noch stärker vorantreiben. Dazu ist es notwendig, dass die Kompetenzträger
ihre Kräfte weiter bündeln und wir nicht nur die notwendigen Ressourcen wie Tech-
nologien und Kapital zusammenbringen, sondern auch Talente finden und fördern.
Der wichtigste Motor für den innovativen Fortschritt bleibt dabei das unternehmeri-
sche Handeln. Starkes Unternehmertum fußt auf leistungsfähigen Ökosystemen, die
Menschen und Ressourcen regional, national und global gut vernetzen. München und
Berlin sind aktuell die treibenden Innovations- und Start-up-Cluster. Deutschland
braucht noch viel mehr solcher herausragender unternehmerischer Leuchtturmregio-
nen, um im globalen Innovationswettbewerb bestehen zu können. Auch hier braucht
es eine gemeinsame Kraftanstrengung zwischen Politik, Wissenschaft und Wirtschaft.
Dieses Buch gibt einen guten Überblick über die enormen Innovationspotenziale des
angehenden Jahrzehnts und darüber, welche Lehren wir noch ziehen und welche
Aufgaben wir für eine nachhaltige Zukunft angehen sollten. Die Kapitel zeigen viele
praktische Beispiele, Hilfestellungen und Werkzeuge auf und animieren zum Unter-
nehmertum.
Letztendlich liegt es an uns allen, die Zukunft positiv zu gestalten. Lassen Sie uns ge-
meinsam die Chancen zu mehr Innovation und Unternehmertum ergreifen und ein
Umfeld schaffen, das die nächste Generation von unternehmerischen Menschen op-
timal fördert.
Helmut Schönenberger & Christian Mohr
UnternehmerTUM
Center for Innovation and Business Creation at Technische Universität München (TUM)
14
Würdigungen
Wolfgang Müller-Pietralla
Head of Future Research, Volkswagen AG
In den letzten Jahren haben Themen wie Nachhaltigkeit, Globalisierung und soziokul-
turelle Aspekte von Nutzeranforderungen ein neues Innovationsverständnis – jenseits
von rein technischen Innovationen – gefördert. Soziale Innovation, Open-Innovation,
Low-Tech-Innovation, frugale Innovationen und Dienstleistungsinnovationen haben
das traditionelle Verständnis von Innovationen abgelöst. Damit haben sich auch Inno-
vationsprozessmodelle verändert, insbesondere im Hinblick auf Strukturen und Funk-
tionen eines Innovationssystems, sowie die Rollen der Innovationsakteure. Ein neuer
sozioökonomischer Ansatz für die integrale Gestaltung sektoraler und technologi-
scher Innovationen wird immer wichtiger. Auch zivilgesellschaftliches Engagement im
Kontext spezifischer Problemlösungen beeinflusst zunehmend das Innovationssys-
tem. Die vielfältigen Motive der Akteure, sich in den Innovationsprozess einzubringen,
gilt es zu verstehen, um neue Innovationskapazitäten zu mobilisieren.
Dieses Buch leistet hierzu einen herausragenden Beitrag. Es gibt Einblicke in die Viel-
falt der Innovationskonzepte und deren Realisierung, befasst sich mit ihrem Impact
sowie mit Innovationskooperationen mit Partnern aus Politik, Wirtschaft, Bildungs-
einrichtungen und diversen Communities sowie Privatpersonen als eine neue Art der
Innovation, Produktion und des Konsums. Ich bin davon überzeugt, dass durch die
Vielfalt der Fallstudien das kreative Potenzial der Designer und Ingenieure angeregt
wird, die künftige Welt ganzheitlicher und in langfristigen Zeithorizonten (20–100 Jah-
re) zu denken. Ebenso wie Unternehmer heute motiviert werden, entschlossene
Schritte in Richtung transformativer Innovationsökosysteme umzusetzen und damit
die erforderlichen Innovationen für eine digitale und nachhaltige Zukunft auf den Weg
zu bringen.
Barbara Bergmeier
Executive Vice President, Head of Operations, Airbus Defence and Space
Mit einer starken europäischen DNA hat Airbus die kulturellen Unterschiede zwischen
den vier europäischen Kernländern erfolgreich gemeistert und gelernt, die daraus
erwachsenden Herausforderungen in Kreativitäts- und Innovationspotenziale umzu-
wandeln. Um die Agilität und Flexibilität des Geschäftsmodells im Allgemeinen und
in den Produktionsprozessen im Besonderen weiter zu erhöhen und neue Ansät-
ze zu entwickeln, wendet sich Airbus auch an die lokalen Akteure des Ökosystems.
Dieses Buch spiegelt die Dualität der Entwicklung der Zusammenarbeit auch mit un-
15
Würdigungen
gewöhnlichen Partnern und des Schaffens einer neuen kulturellen Grundlage inner-
halb von Organisationen wider, um dieses neue Wissen erfolgreich und nachhaltig zu
integrieren.
Es werden – aus verschiedenen Branchen – vielfältige Beispiele aktueller Innovatio-

nen und die daraus resultierende digitale Transformation mit ihren Auswirkungen auf
die Führungskultur, Arbeitsweise, das Lernen und die Ausbildung erläutert. Dieses
Buch ist eine Lektüre für all jene, die alle Akteure innerhalb ihres Ökosystems im Blick
haben wollen und nach neuen Wegen und Hebeln suchen, um die Zusammenarbeit
und den Wissenstransfer für mehr Innovation zu stärken und zu beschleunigen.
Dr. Christoph Egle

Wissenschaftlicher Geschäftsführer, Bayerisches Forschungsinstitut für Digitale Trans-
formation (bidt)
Digitalisierung und Vernetzung haben die Welt in den letzten 30 Jahren erkennbar
verändert und es ist davon auszugehen, dass die digitale Transformation von Wirt-
schaft und Gesellschaft noch mindestens 30 weitere Jahre andauern wird. Wie lange
genau, wissen wir nicht, und viel weiter als 10 Jahre können wir kaum in die Zukunft
blicken. Aber genau das sollten wir tun, denn nur wenn wir die zentralen Trends in der
Technologieentwicklung, der Gestaltung von Innovationen und Geschäftsmodellen,
der Organisation von Arbeit und andere gesellschaftliche Veränderungen kennen und
verstehen, können wir die digitale Transformation aktiv gestalten. Zukunft ist nichts,
was einfach »passiert«, sondern es liegt an uns, aus der Vielzahl möglicher »Zukünfte«
diejenige zu wählen, die unseren Bedürfnissen und Werten am besten entspricht.
Die digitale Transformation zu verstehen und die Zukunft gemeinwohlorientiert zu

gestalten, ist nicht nur die Mission des Bayerischen Forschungsinstituts für Digitale
Transformation (bidt), sondern auch ein Anliegen der zahlreichen Expertinnen und
Experten aus verschiedensten Bereichen, die für dieses Buch gewonnen wurden. Die
Beiträge liefern einen praxisorientierten Einblick zu den Innovationstrends der nächs-
ten 10 Jahre und damit eine gelungene Orientierungshilfe vor allem für Unternehmer,
aber auch für andere interessierte Leser. Dabei ist besonders wertvoll, dass mit dem
Buch eine Brücke von der digitalen Vernetzung zur Nachhaltigkeit geschlagen wird.
Denn das lehrt ein Blick in die Vergangenheit: Wissenschaftliche Erkenntnisse und
technologische Innovationen gehen nicht automatisch mit ökologischer Verträglich-
keit und sozialem Wohlergehen einher. Das vorliegende Buch präsentiert eine Vielzahl
von Ideen und konkreten Ansätzen, wie die digitale Transformation in diesem Sinne
nachhaltig gestaltet werden kann.
16
Vorwort des Herausgebers
Dieses Buch soll begeistern. Es soll den Entdeckergeist in uns wecken für die fantasti-
schen Innovationspotenziale, die das kommende Jahrzehnt für uns bereithält. Innova-
tionen, die Menschheitsprobleme lösen und uns die Nachhaltigkeit erreichen lassen.
Mit führenden Experten entwickeln wir ein Bild für die Welt im Jahr 2031, gespeist
aus einer positiven Vision für die Entwicklung von Digitalisierung und Nachhaltigkeit.
Wenn wir etwas zur Erhaltung der Welt und der Rolle Europas in diesem Kontext tun
wollen, brauchen wir einen neuen Aufbruch, der gleichzeitig technologische, nachhal-
tige und soziale Ziele verbindet.
Im letzten Buchprojekt mit dem Titel »Neues unternehmerisches Denken« haben wir
uns dem »Entrepreneurial Spirit« gewidmet, den wir benötigen, um unsere Zukunft
erfolgreich zu gestalten. Mit dem richtigen Mindset fängt jede Reise an und die innere
Haltung trägt dann auch durch schwieriges Terrain auf dem Weg zum Erfolg. Nachdem
wir so die Voraussetzungen für einen innovativen Aufbruch geklärt haben, lag es auf
der Hand, jetzt konkret auf die Innovationspotenziale in den verschiedenen Branchen
einzugehen, um so Anregungen für die (neue) strategische Ausrichtung von Unterneh-
men zu geben. Wir haben uns dazu die Zeitspanne des aktuellen Jahrzehnts bis in das
Jahr 2031 gegeben, da die maßgeblich wirksamen Innovationen im Jahr 2031 heute
angestoßen werden und somit einen konkreten Handlungsbedarf beschreiben. Dies
entspricht der sogenannten »Moonshot-Distanz«, die am 25. Mai 1961 in einer Rede
von John F. Kennedy vor dem Kongress mit dem berühmten Satz »I believe that this
nation should commit itself to achieving the goal, before this decade is out, of land-
ing a man on the moon.« begann. Eine Zielsetzung, die die bekannte Technologie der
Raumfahrt um den Faktor 10x herausforderte, und somit eine Reise in ganz neue Di-
mensionen bedeutete. Es war eine mutige Ansage, die – wie wir alle wissen – 1969, am
20. Juli mit der Landung von Apollo 11 auf dem Mond umgesetzt wurde. Unvergessen
sind die Worte von Neil Armstrong bei seinem ersten Schritt auf die Mondoberfläche
«That’s one small step for a man, one giant leap for mankind!« Das war großes Kino für
die 600 Millionen Menschen, die das am TV-Bildschirm miterleben durften, und eine
fantastische technische Leistung, die eine ganze Generation begeistert hat.
Die aus der Mondlandung resultierenden Innovationen und die Geisteshaltung der
10x-Technologiesprünge waren dann auch der Grundstein für die Blüte des Silicon Val-
ley. Diesen Moonshot-Gedanken und die Begeisterung für den Aufbruch in das Neue
müssen wir heute in Europa wieder neu entdecken. Nur heißen die aktuell dringen-
den Herausforderungen nicht die Reise zum Mond oder zu fernen Galaxien, sondern
Digitalisierung und Nachhaltigkeit. In diesem Kontext stehen wir in der Tat wieder
vor einem Jahrzehnt des »Moonshots«, das durch neue Technologien wie Künstliche
17
Intelligenz KI, Vernetzung durch 5G/6G und Augmented Reality geprägt wird. In der
Kombination der verschiedenen Technologien lassen sich heute noch kaum vorstell-
bare Innovationssprünge generieren, solange die verschiedenen Themen auch kon-
sequent vorangetrieben werden. Damit ergibt sich die große Chance, Nachhaltigkeit
nicht allein durch Verzicht, sondern maßgeblich durch Innovationen zu erreichen.
Neue Technologien und Produkte für Nachhaltigkeit haben zudem ein riesiges Poten-
zial für die Exportnation Deutschland. Allerdings müssen wir derzeit feststellen, dass
Europa im internationalen Wettbewerb zurückfällt und wir die Gestaltung der Zukunft
zunehmend den USA und China überlassen. Dies hängt zum einen mit einer gewis-
sen Wohlstandsträgheit zusammen, die durch Mut und Entschlossenheit für einen
neuen Aufbruch überwunden werden muss. Andererseits liegt es auch an Strukturen
und bürokratischen Prozessen auf nationaler und europäischer Ebene, die uns im Vo-
rangehen unnötige Fesseln anlegen. Dazu kommt ein Verständnis von Datenschutz,
das aktuellen Entwicklungsmöglichkeiten im Wege steht und in eine zukunftsfähige
Datenverantwortung überführt werden muss. Bei aller Selbstkritik und allem Zweifel
überwiegen dennoch die Chancen, durch ein Jahrzehnt der Innovationen eine Zukunft
für die nächsten Generationen zu gestalten – es mit Elan und Nachdruck anzugehen,
ist sicherlich die Grundvoraussetzung.
Ich wünsche uns allen hierbei ein gutes Gelingen!
Bei diesem Projekt des Wissenstransfers der Hochschule Landshut haben sich en-
gagierte Studierende aus meiner Mastervorlesung »Führungskompetenzen« mit
ausgewiesenen Experten zusammengetan, um die verschiedenen Aspekte der »Inno-
vationen in einer vernetzen Welt« zu einem Gesamtwerk herauszuarbeiten. Das be-
deutet für alle Beteiligten ein hohes Maß an Engagement und Commitment. Es ist aber
gleichzeitig ein kreativer Prozess, der viel Spaß bereitet und in der Kombination beein-
druckende Ergebnisse generiert. Es ist ein Non-profit-Projekt, alle Einnahmen fließen
in die nächsten Projekte ein.
Bedanken möchte mich an dieser Stelle ganz herzlich bei allen, die an dem erfolg-
reichen Zustandekommen dieses Buches mitgewirkt haben. Das sind zum einen die
engagierten Studierenden, die sich die Themenstellungen mit viel Neugierde und Elan
erarbeitet haben. Damit steht dieses Buch in der Tradition der Landshut Leadership
Buchreihe, in der bereits sechs Bände zum Themenkomplex Leadership in der Digita-
len Transformation entstanden sind. Zum anderen sind dies natürlich die Experten,
die sich trotz vielfältiger Verpflichtungen in ihrem angestammten Tagesgeschäft auf
einen intensiven Coachingprozess eingelassen haben und die Kapitel so finalisiert
haben, wie sie im Buch zu finden sind. Weiterhin gilt mein Dank Frau Dipl.-Ing. Dia-
na Tuczek (IKT) für die fortwährende Unterstützung und Inspiration. Ebenso danke
ich Herrn Felix Wimmer, cand. M. Eng., der sich um die redaktionelle Vorbearbeitung
18
verdient gemacht hat. Schließlich gebührt Bettina Noé vom Haufe Verlag für das en-
gagierte Produktmanagement und Helmut Haunreiter für das aufmerksame Lektorat
mein Dank.
Möge dieses Buch einen kleinen Beitrag leisten, die Zukunft zu wagen.
Hubertus C. Tuczek
19
Über dieses Buch
Dieses Buch gibt einen Einblick in die Innovationspotenziale der nächsten Deka-
de. Aus einem breiten Blickwinkel heraus betrachtet es die verschiedenen Branchen
ebenso wie soziokulturelle Aspekte oder technologische Themen. Hieraus wird ein
Szenario für die Welt im Jahr 2031 gezeichnet, das sich aus einer positiven Vision für
die Entwicklung von Digitalisierung und Nachhaltigkeit nährt.
Um belastbare Aussagen für prognostizierte Entwicklungen in einer 10-Jahres-Per-

spektive zu erhalten, wurden für dieses Buch erfahrene und hochkarätige Experten
gewonnen, die mit ihrem Hintergrund die technologischen und anwendungsbezoge-
nen Potenziale abschätzen können. Aus ihrer gestalterischen Verantwortung in ihren
jeweiligen Unternehmen haben sie Einblicke in strategische Planungsprozesse wie
auch zukünftige Kundenerwartungen auf der Nachfrageseite. Beteiligte Unterneh-
men sind unter anderem Siemens Digital Industries und die Deutsche Telekom, die
Beratungshäuser Capgemini, PwC und EY sowie andere maßgebliche Organisationen
wie UnternehmerTUM (das größte Zentrum für Gründung und Innovation in Europa),
die Bertelsmann Stiftung, die Akademie für Potenzialentfaltung und das Deutsche
Forschungsinstitut für Künstliche Intelligenz DFKI. Abgerundet wird der Erfahrungs-
hintergrund durch die jungen Innovationsunternehmen AE Driven Solutions und ADP
Adaptive Balancing Power sowie den Accelerator m.partners.
Der Ausgangspunkt und die Motivation für dieses Buch besteht darin, einen Überblick
über die Vielfalt der Innovationspotenziale im nächsten Jahrzehnt – im Wesentlichen
getrieben durch die Digitalisierung – zu geben. Die Natur der Innovationsprozesse
hat sich insofern grundsätzlich gewandelt, als neue Geschäftsmodelle branchenüber-
greifend entstehen und somit weit über die eigene bekannte Industrie hinausgeblickt
werden muss. Um in dieser neuen, komplexen Arena des Wettbewerbes erfolgreich
sein zu können, empfiehlt es sich, sich mit geeigneten Partnern in Innovationsöko-
systemen zusammenzuschließen und Kräfte zu bündeln. Ein Stahlhandelskonzern
wie Klöckner muss sich heute mit potenziellen Wettbewerbern wie Amazon ausei
nandersetzen und Antworten darauf finden, wie er in Zeiten von Plattformökonomien
seinen Marktzugang künftig organisiert. Ebenso konkurrieren Firmen wie BMW oder
Volkswagen mit Google um das zukünftige Betriebssystem im Auto.
Neben diesen neuen Wettbewerbskonstellationen führt jedoch die zunehmende Ver-

netzung zu immer mehr Abhängigkeiten, sodass auch mit Wettbewerbern kooperiert
werden muss. Der neue Begriff hierzu lautet »Coopetition«. Durch das Zusammenspiel
der verschiedenen Technologien und Innovationen entstehen ganz neue Ansätze, die
einen neuen Zugang zur Problemlösung ermöglichen. Daraus entstehen vielfältige
Möglichkeiten, um insbesondere auch das dringliche Thema der Nachhaltigkeit mit
21
Über dieses Buch
neuen Ideen und neuen technischen Möglichkeiten anzugehen und so eine positive
Vision der Zukunft zu entwickeln.
Die verfügbaren praktischen Expertenerfahrungen helfen dem Unternehmer, seine

Innovationsstrategie zu überprüfen und gegebenenfalls zu ergänzen. Mit anderen
Partnern kann er sich in einem Innovationsökosystem zusammenschließen und so
seine wertvolle Zeit auf die Entwicklung der eigenen Kernkompetenzen seiner Unter-
nehmung konzentrieren. Dieses Buch soll aber auch Lust auf Unternehmertum ma-
chen und so werden mit 120 ausgewählten Fallstudien, Szenarien und Interviews
anschauliche (Unternehmens-)Geschichten erzählt und damit Anregungen für eigene
erfolgreiche Vorgehensweisen gegeben. Das Motto lautet: »Inspirationen von außer-
halb der eigenen Branche sammeln!« Um den praktischen Nutzen zu unterstreichen,
werden dem Leser auch nützliche Links zu dem jeweiligen Kontext aufgezeigt, mit
denen die Inhalte vertieft oder Ansprechpartner zum jeweiligen Thema gefunden wer-
den können. Die Takeaways am Ende eines jeden Kapitels dienen als Checkliste für
den Unternehmer, seinen Status quo mit den Expertenempfehlungen abzugleichen.
Das Buch ist nach Themenschwerpunkten gegliedert. Daher ist es nicht unbedingt
notwendig, es durchgehend zu lesen. Es kann je nach konkreter Situation und aktu-
eller Problemstellung als Nachschlagewerk verwendet und nach Bedarf zur Hand ge-
nommen werden.
Was Ihnen die zwölf Kapitel bieten

Das Buch gliedert sich in drei Hauptkapitel: Teil1 – Leben und Arbeiten in einer ver-
netzten Welt, Teil 2 – Innovationen aus Technologiesicht sowie Teil 3 – Innovationen
aus Anwendungssicht.
Im ersten Kapitel von Teil 1 entwerfen Ole Wintermann, Senior Project Manager bei
der Bertelsmann Stiftung, Nicolas Buchwald und Martin Lenger ein Bild von der Zu-
kunft im Jahr 2031, bei dem wir durch den konsequenten Einsatz der Möglichkeiten
der Digitalisierung die Nachhaltigkeitsziele erreichen. Als Grundlage für das Szenario
dienen die Thesen der Zukunftsstudie des Münchner Kreises und der Bertelsmann
Stiftung. Der Technologie der Künstlichen Intelligenz kommt dabei eine Schlüsselrolle
zu, um die Potenziale für mehr Nachhaltigkeit zu nutzen. Für Unternehmen bietet sich
die Möglichkeit, sich mit Pionierarbeit eine entsprechende Marktposition zu sichern.
Uwe Dumslaff, CTO und Executive Vice President bei Capgemini, widmet sich gemein-
sam mit Elisabeth Hauser und Christina Siwasch den gesellschaftlichen Auswirkun-
gen des Megatrends Digitalisierung. Sie beschreiben ein Zukunftsbild einer umfassend
vernetzten Gesellschaft. Die Gesellschaft 5.0 hat das Potenzial, Lebensqualität zu
verbessern und scheinbar unüberwindbare Probleme zu bewältigen, indem digitale
Technologien in die Gesellschaft integriert werden. Dabei ist eine positive Herange-
22
Über dieses Buch
hensweise an die Transformation durch alle Beteiligten von großer Bedeutung. Die
Voraussetzung dafür ist, die Digitalisierung als Chancengeber und Problemlöser an-
zuerkennen.
Das erste Hauptkapitel Leben und Arbeiten in einer vernetzten Welt wird durch Chris-
tian Mohr, Mitglied der Geschäftsleitung und Managing Partner bei UnternehmerTUM,
Silke Grimhardt und Matthias Niedermeier mit der Betrachtung von Ökosystemen
und ihrer Rolle für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen abgeschlossen. Das Zu-
sammenführen von Know-how verschiedenster Unternehmen bietet für alle Be-
teiligten enorme Potenziale und einen Mehrwert in jeglicher Hinsicht. Die daraus
resultierende Wechselwirkung soll allen Teilnehmern wirtschaftlichen Erfolg und
Wachstum über Jahre sichern. Das Kapitel gibt Aufschluss darüber, wie der Einstieg
für den Mittelstand erfolgreich gemeistert werden kann.
Die Betrachtung der technologischen Innovationspotenziale im zweiten Hauptkapitel

beginnen Alexander Lautz, SVP und Leiter T-Labs, dem R&D Bereich der Deutschen
Telekom, Manuel Kögel und Gabriel Rathmayer, indem sie die Potenziale der neuen
Telekommunikationsgeneration 5G aufzeigen. Moderne Telekommunikationsnetze
sind in einer zunehmend digitalen Welt entscheidende Faktoren für die Wettbewerbs-
fähigkeit eines Landes und beeinflussen Unternehmen, Politik und Endverbraucher
gleichermaßen. 5G ermöglicht nicht nur im industriellen Sektor neue Möglichkeiten,
sondern bietet auch im Bereich des Endverbrauchers eine Vielzahl an Innovationen.
Reinhard Karger, Unternehmenssprecher beim Deutschen Forschungszentrum für

Künstliche Intelligenz DFKI, hinterleuchtet mit David Kelnhofer und Michael Schus-
ter die Chancen der Künstlichen Intelligenz (KI), einer der Schlüsseltechnologien
im kommenden Jahrzehnt. In diesem Kapitel werden KI-basierte Technologien der
Interaktion von Mensch und Maschine aufgezeigt. Behandelt werden medizinische KI-
Anwendungen in Kombination mit Augmented-Reality-Technologie, KI im Kontext mit
Pandemie und Sozialsimulation, die Mensch-Roboter-Kollaboration (MRK) in der am-
bulanten Pflege, im Weinanbau oder im Straßenbau. Ziel ist es, eine mögliche Skep-
sis vor KI zu relativieren, ihre Anwendungen zu konkretisieren, um unternehmerische
Chancen frühzeitig nutzen zu können.
Die Digitalisierung der Industrie wird von Helmut Figalist, Chief Technology Officer
der Siemens Digital Industries, gemeinsam mit Verena Murer und Markus Huber
diskutiert. Im Zuge der digitalen Transformation und der fortschreitenden daten-
basierten Vernetzung in nahezu allen Industriezweigen wird der strategischen und
zielgerichteten Erfassung, Verwaltung und Analyse von Daten über die gesamte Wert-
schöpfungskette eine entscheidende Rolle beigemessen. Digital Twins, Smart Pro-
ducts, Additive Fertigung und Smart Factory sind die Bausteine der Industrie der
23
Über dieses Buch
Zukunft. Damit können einer gestiegenen Marktdynamik und veränderten Kunden-

anforderungen mit immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen begegnet werden.
Das dritte Hauptkapitel Innovationen im Anwendungsbereich beginnt mit den neuen

Anforderungen an Bildung. Gerald Hüther, Hirnforscher und Vorstand der Akademie
für Potenzialentfaltung, Anna Kolm und Andreas Wolf machen deutlich, dass sich
das Bildungssystem grundsätzlich verändern muss. Um Kreativität und innovatives
Denken als Wettbewerbsvorteil nutzen zu können, müssen die Lernverfahren umge-
stellt werden. Lernen stellt einen Prozess dar, bei dem sich das Verhalten, das Denken
sowie das Fühlen eines Menschen verändert. Lernende werden durch den Austausch
mit anderen Menschen beeindruckt und entwickeln daraus eine intrinsische Motiva-
tion, selbst zu lernen. Die Freude am Lernen ist die Basis für eine lebenslange Weiter-
entwicklung.
Florian Nöll, Head of Innovation & Corporate Development bei PwC, Laura Reinsch
und David Fabian Leiner zeigen auf, dass es sich bei dem New-Work-Gedanken um
das Erschaffen eines grundlegend neuen Verständnisses von Arbeit handelt. Neue
Technologien, allumfassende Vernetzung und zunehmende Automatisierung ver-
ändern die Arbeitswelt und machen bestimmte Berufe und Aufgaben sogar gänzlich
überflüssig. Der zunehmende Wunsch nach Sinnhaftigkeit im eigenen Beruf verlangt
darüber hinaus eine Veränderung der bisherigen Arbeits- und Organisationsformen.
In ihrem Kapitel beschreiben die Autoren die Philosophie und die operative Imple-
mentierung von New Work in der Arbeitswelt.
Gemäß dem Motto »Innovationen geben der Zukunft eine Zukunft« befassen sich Wol-
rad Claudy, Geschäftsführender Gesellschafter der Familienholding Maffei & Co. sowie
des Accelerators m.partners, Katharina Kari und Sebastian Födlmeier mit Impact In-
novations und wie dadurch die UN-Klimaziele erfüllt werden können. Forciert durch
den »Green Deal« der EU spannt sich ein rasant wachsendes Ökosystem in diesem
Kontext auf. Es entsteht ein neuer Standard, an dem sich künftige Geschäftsmodelle
messen lassen müssen. Die Digitalisierung ist dabei das dominante Instrument, das
die nächste Dekade gestaltet und zahlreiche neue Ansätze einer nachhaltigen Ent-
wicklung generiert.
Tobias Reil, CEO bei Alternative Energy Driven Solutions, Helena Grzegorek und
Thomas Wohlmannstetter untersuchen in ihrem Kapitel, wie die steigenden Mobi-
litätsbedürfnisse der Gesellschaft und der Logistik auch zukünftig – und unter den
Gesichtspunkten der Nachhaltigkeit und Ressourcenknappheit betrachtet – erfüllt
werden können. Eine effizientere Auslastung der vorhandenen Mobilitätsressour-
cen ist dabei essenziell. Die digitale Vernetzung der Infrastruktur und der Sharing-
Trend führen zu einem neuen Mobilitätsverständnis. Zum Erreichen einer inter- bzw.
24
Über dieses Buch
multimodalen und urbanen Mobilität ist die Kooperationsbereitschaft der beteiligten

Akteure Voraussetzung.
Eine der erfolgversprechendsten Technologien des 21. Jahrhunderts wird von Sieg-
fried Bialojan, Director EY Life Science Center, Franziska Köhr und Dennis Rudolf mit
dem Innovationspotenzial der Biotechnologie vorgestellt. Als eine zentrale Antriebs-
kraft bei der Entwicklung einer nachhaltigen, biobasierten Wirtschaft werden keinem
anderen Industriesektor so viele bahnbrechende Entwicklungen zugeschrieben wie
der Biotechnologie. Abbau von Mikroplastik, Tissue Engineering (Gewebezüchtung),
Artificial Meat (aus Zellkulturen), Wasserstoff aus Mikroalgen und neue Gewebe aus
Spinnenseide (Bionics) sind einige der aussichtsreichen Beispiele, die im Jahr 2031
bereits zur Realität gehören können.
Das finale Kapitel von Hendrik Schaede-Bodenschatz, Managing Director Adaptive

Balancing Power, Lisa Neßlauer und Matthias Bauer setzt sich mit dem allumfassen-
den Thema Energie auseinander. Die Autoren zeigen die Transformation des Energie-
systems unter den Aspekten Dekarbonisierung, Dezentralisierung und Digitalisierung
auf und zeichnen ein Bild möglicher Trends und Szenarien der Energiewelt des Jahres
2031. Die Verwendung regenerativer Erzeugungstechnologien steigert die Komplexi-
tät des Systems, die nur mittels Digitalisierung und Flexibilisierung bewältigt werden
kann. Elemente werden vernetzt und Steuerungen automatisiert. Kommunikation
und Vernetzung erschaffen neue Geschäftsmodelle – alles wird smart!
Abschließend noch ein Hinweis: In dieser Publikation wird eine geschlechtergerech-

te Sprache verwendet. Dort, wo das nicht möglich ist oder die Lesbarkeit stark ein-
geschränkt würde, gelten die gewählten personenbezogenen Bezeichnungen für alle
Geschlechter.
Ich wünsche Ihnen viele Inspirationen für eine erfolgreiche Innovationsstrategie!
Ihr
Hubertus C. Tuczek
25
Übersicht über Fallbeispiele, Szenarien,

Interviews
1 Die Welt im Jahr 2031 – mit Digitalisierung zu mehr Nachhaltigkeit
Fallstudie/Szenario/Interview Thema Seite
Sharing Economy Das Geschäftsmodell der Sharing Economy bietet 42

nicht nur im privaten Bereich die Möglichkeit nachhal-
tiger zu handeln, sondern auch für Unternehmen.
Thesen aus der Zukunftsstudie Drei Thesen zu »Persönliche Assistenten«, »Generation 43

des Münchner Kreises I KI« sowie »Wettbewerbsfähigkeit«.
Digitalisierung des Konsums – Digitale und digitalisierte Güter beeinflussen das

Nachhaltiges Verhalten individuelle (nachhaltige) Nutzungsverhalten des 43
Konsumenten. Unternehmen können dieses Wettbe-
werbskriterium aufnehmen und mit einer angepassten
Denkweise Pionierarbeit leisten.
Thesen aus der Zukunftsstudie Es werden die zwei Thesen zu »Bewusste Ablehnung« 44
des Münchner Kreises II sowie »Versagen von Regulierung« behandelt.
Leben und Arbeiten im länd- Durch die zunehmende Digitalisierung und die Mög- 45
lichen Raum lichkeit die Arbeit von überall zu erbringen, wird das
Leben im ländlichen Raum immer beliebter.
Internet of Things (IoT) Aufzeigen von Bereichen, in denen Unternehmen 46

durch den Einsatz von IoT profitieren können.
Megatrends neben Nachhal- Neben der Nachhaltigkeit bzw. Digitalisierung gibt es 47

tigkeit und Digitalisierung zudem zehn weitere Megatrends, die untereinander
größtenteils stark vernetzt sind und die nächste Deka-
de maßgeblich beeinflussen werden.
Neue Formen digitaler Öko- Das Ziel, die bisher verfolgte Strategie in ein nachhalti- 48
nomie ges digitales Unternehmertum zu transformieren.
Thesen aus der Zukunftsstudie Es werden die zwei Thesen zu »Transparenz von 49
des Münchner Kreises III Arbeitsleistung« sowie »Neue Unternehmen mit hoher
KI-Durchdringung« behandelt.
Klassisches vs. Digitales Reise- Erklärung der Komponenten der Digitalisierung (Digi- 56
büro tization & Digitalization).
27
Übersicht über Fallbeispiele, Szenarien, Interviews
2 Gesellschaft 5.0: Neues Normal in einer vernetzten Welt
Im Jahr 2030+ – Ein gewöhn- Familie Moretti zieht von Italien nach Deutschland, 67
licher Tag das vernetzt und hochinnovativ ist und in dem die Ge-
sellschaft 5.0 bereits etabliert ist.
Cornelia Daheim, Zukunftsfor- Die Zukunftsforscherin beantwortet Fragen zu Konzep- 71

scherin ten und Ideen für eine digitale Arbeitswelt.
Mobilität und Urbanisierung in Wir begleiten Samuels Alltag in der Stadt, der stark 73
den Jahren 2030+ von Innovationen und der fortschreitenden Digitalisie-
rung geprägt ist. Auch Alessia’s Leben auf dem Land
hat sich stark verändert. Sie nutzt die Vorzüge der neu
gewonnenen Mobilität in der Zukunft.
Hardt Hyperloop: Amster- Das niederländische Start-Up Hyperloop plant ein 76

dam – Paris in nur 90 Minu- europäisches Netz von Vakuumröhren für Hochge-
ten?! schwindigkeitszüge in Europa, durch welches Beförde-
rungskapseln mit Geschwindigkeiten von bis zu 1000
km/h durch die Röhren rasen.
Greeencitysolutions – für bes- Der CityTree von Greencitysolutions ist ein Bio-Tech- 77
sere Luftqualität in Städten Filter, der zu einer nachweisbaren Verbesserung der
Luftqualität führt.
Blutproben per Drohne Eilige Proben können per Drohne bei nahezu jeder Wit- 78
terung schnell und sicher transportiert werden.
Fearless – Die Zukunft der Das innovative Start-up cogvis entwickelte einen in- 80
Pflege telligenten Bewegungssensor für die Pflege, der eine
qualitativ hochwertige Betreuung gewährleistet und
zu einer Effizienzsteigerung führt.
Soziale Innovationen geben Die Chancen und Risiken bei der Verwendung von so- 81
Lebensqualität? zialen Innovationen in der Pflege werden anhand von
zwei Technologien beleuchtet.
Kry – gesund, munter, fit Die App von dem schwedischen Unternehmen Kry er- 84
möglicht einen reibungslosen und einfachen Ablauf
von Videosprechstunden.
Big Data und KI – Die Zukunft Das Start-up Merantix Healthcare und das Partnerpro- 86
von morgen jekt CancerScout erzielen durch die Verwendung von
Big Data und KI eine Effizienzsteigerung in der Krebs-
diagnostik und -behandlung.
28
3 Ökosystem: Rolle und Potential für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen
Biologisches Ökosystem Emilia lernt die Zusammenhänge des biologischen 92

Ökosystems im Wald kennen.
Amazon Von der Gründung bis zu einem der bedeutendsten 99

Ökosysteme am Beispiel Amazon.
Innovative Ökosysteme und Zusammenschluss von Ökosystemen aus Startups und 101
Mittelstand Mittelstand.
Judith Gerlach: «miagehn. Statement von Judith Gerlach zur digitalen Nachbar- 106
online« schaftshilfe #miagehnonline.
miagehn.online Zusammenschluss von Ökosystemen aus Startups und 106

Mittelstand.
appliedAI Einsatz von KI verhilft Unternehmen sich besser zu 108

vernetzen.
Die Zukunft des Familien- Die Ausrichtung eines Familienunternehmens in eine 110
unternehmens erfolgreiche Zukunft.
4 5G Beyond the smartphone
Ein typischer Samstagmorgen Gedankenspiel, wie ein Samstagmorgen der Zukunft 116
aussehen könnte.
Gaming durch Augmented Schnelle Datenverarbeitung durch 5G ermöglicht die 122

Reality Implementierung von komplexen AR-Gaming Anwen-
dungen
Shopping durch Augmented Revolution beim Onlineshopping von Modeartikeln. 123

Reality AR-Darstellungen an bewegten Personen.
Ein typischer Samstagmittag Gedankenspiel, wie ein Samstagmittag der Zukunft 123
aussehen könnte
VR-Unterhaltung auf der Rück- VR-Gaming Erlebnis im Auto mittels Echtzeit Fahr- 125
bank des Autos daten.
5G Automotive Association Industrieübergreifende Organisation mit dem Ziel, 129

durchgehende End-to-End Lösungen in Bezug auf zu-
künftige Trends der Mobilität zu entwickeln.
Ein untypischer Samstag- Gedankenspiel, wie ein Samstagabend der Zukunft 132
abend aussehen könnte
29
5 KI: Mensch-Maschine-Kollaboration und Augmented Intelligence
Krankenhaus Effiziente Unterstützung des Krankenhauspersonals 141

durch VR-Brillen beschleunigt Prozess und reduziert
die Zeit am PC.
Einsatz von Google Glass in Effizienzsteigerung im Logistikprozess durch AR-Bril- 143

der Industrie len bei verschiedenen Firmen.
Dr. Nils Petersen – PTC Interview mit Dr. Nils Petersen zum Potential der Aug- 145
mented Reality Technologie mit intelligenter Software
Infektionskrankheiten-Tracing Mittels Deep Learning die Proteinstruktur eines neu- 147

artigen Virus vorhersagen.
Prof. Dr. Ingo Timm – DFKI Interview mit Prof. Dr. Ingo Timm zum Forschungs- 148
projekt SOSAD.
Bauunternehmen Stroll GmbH Der Bauunternehmer Günther Stroll betreibt seine 152
Baustellen mit vollautonomen Baustellenfahrzeugen.
Forschungsprojekt »Robot- Eine Beschreibung eines Forschungsprojekts mit auto- 153

Straßenbau 4.0« nom arbeitenden Maschinen im Straßenbau.
Luftfilter-Monitoring von Mann Eine Beschreibung eines Luftfilter-Monitoring-Tools, 154

und Hummel das den Zustand mit Hilfe von KI überwacht.
Winzerin Cordula Scholz Ein Winzerehepaar betreibt eine Flotte von auto- 156
nomen Feld-Robotern für die Bewirtschaftung ihre
Weinberge.
Vierbeiniger Roboter »Spot« Beschreibung eines hundeartigen autonomen Robo- 157

von Boston Dynamics ters, der mit Hilfe von KI-Algorithmen seine Bewegun-
gen in seiner Umwelt abstimmt.
Fendt Feldroboter, Projekt Beschreibung von Agrarrobotern, die mit Hilfe von 158
Xaver Schwarmtechnologie landwirtschaftliche Felder be-
arbeiten.
App »Plantix« des Unterneh- Darstellung einer Smartphone-App, mit der Pflanzen 160
mens PEAT GmbH per Foto analysiert und ihr Gesundheitszustand diag-
nostiziert werden kann.
Ambulante Pflegerin mit Ein ambulantes Pflegeszenario, bei dem eine Pflegerin 161
ihrem Assistenten bei ihrer Arbeit von einem humanoiden Roboter unter-
stützt wird.
Der Serviceroboter »Pepper« Beschreibung eines sozialen humanoiden Roboters für 165
von Softbank Robotics einfache Interaktionen mit dem Menschen.
Zweibeiniger Roboter »Atlas« Beschreibung eines dynamischen humanoiden Robo- 166

von Boston Dynamics ters, der an menschliche Agilität erinnert.
30
6 Digitalisierung der Industrie
Fit für den Winter per Maus- Vorinstallierte Premiumausstattung im Fahrzeug er- 172
klick im Jahr 2031 möglicht Anna Wagner das bequeme Nachrüsten per
Mausklick.
Komplexitätsreduktion durch Universelle Einsetzbarkeit durch Standards recht- 173

Standards; heute und in Zu- fertigt auch in Zukunft die Relevanz von Massenpro-
kunft dukten.
Maßgeschneiderte Brille als Start-Up fertigt maßgeschneiderte Brillen mittels 3D- 174
Eyecatcher – »Topology Eye- Scan des Gesichts.
wear«
Smart Everything Senkung von Behandlungskosten durch Auswertung 175

der Vitaldaten von Patienten mittels smarter Kleidung.
Teslas »Gigafactory« – Batte- Durch modernste Technik und intelligente Zusam- 178
riefabrik der Superlative menarbeit von Mensch und Maschine erreicht Tesla
in seiner Gigafactory in Nevada ein neues Maß der
Produktivität.
HOMAG Solutions – Intelligen- Mittels Barcodeetikett mit integrierten Fertigungs- 179

tes Werkstück daten steuert sich das intelligente Werkstück in den
Werkstätten der Homag Group selbst durch die Pro-
duktion.
Smart Gripping – autonomes Neue Greif- und Spanntechnik bei Schunk nutzt Künst- 180
Greifen mit KI liche Intelligenz für autonome Handhabung unabhän-
gig der Bauteilgeometrie.
Professor Dr. Jörg Franke zum Interview mit Professor Dr. Jörg Franke zum 3D-Druck 181
3D-Druck der Zukunft der Zukunft.
Neue Produktivität mit Aug- Dank AR werden einem Monteur die nötigen Arbeits- 182
mented Assembly schritte und Materialien direkt in sein Sichtfeld proji-
ziert und ermöglicht dadurch fehlerreduzierten Einbau
bei Spezialanfertigungen.
Franz Weghofer zum »Status Bei Magna Steyr wird bereits heute eine Vielzahl in- 184
quo« der Smart Factory novativer Technologien konsequent eingesetzt und
weiterentwickelt.
Franz Weghofer zum »New Eine Verzahnung zwischen virtueller und realer Welt 186
Normal« der Smart Factory wird das »New Normal« einer wandlungsfähigen und
agilen Produktion darstellen.
Bausch + Ströbel: Virtuelle In- Das Maschinenbauunternehmen Bausch + Ströbel 189

betriebnahme von Maschinen verkürzt mit konsequentem Digital Engineering die In-
betriebnahmezeit seiner Maschinen.
31
Dareto zum Potential des Di- Ein prozessübergreifender Digitaler Zwilling ermög- 189
gital Twin licht eine flexible und branchenübergreifende Anpas-
sung von Prozess- und Ablaufgeschwindigkeiten.
Siemens: Mehr Effizienz für Smarte Sensoren speichern »Vitaldaten« von Motoren 191
Antriebskomponenten und lassen den Anlagenbetreibern aus den Betriebs-
zuständen bedarfsgerechte Servicemaßnahmen ab-
leiten.
Dr. Martin Hedges zur Techno- Interview mit Dr. Martin Hedges zur Technologie des 192
logie des Elektronik-Drucks Elektronik-Drucks.
7 Innovationen im Bildungssystem
Teoleo App Eine Applikation für Eltern mit Vorschulkindern, um 203

kreativ und spielerisch die Welt zu entdecken.
ASB Werkstatt-Kitas Ein alternatives Kita-Konzept des Arbeiter-Samariter- 204

Bundes, wo sich Kinder kreativ in verschiedenen Werk-
stätten handwerklich ausleben können.
WriteReader Ein interaktives Lernprogramm, in dem Kinder eigene 205

Geschichten schreiben und so spielerisch die Recht-
schreibung und Grammatik lernen können.
Lotta und Klicks Ein Kinderbuch, das schon in frühen Jahren Kindern 206
Digitalkompetenzen in Verbindung mit analogen Me-
dien beibringen soll.
Schule im Jahr 2020 – Heraus- Im Jahr 2020 müssen sich Lukas und Marie durch die 207
forderung Homeschooling Corona-Pandemie mit neuen digitalen Herausforde-
rungen auseinandersetzen.
Sdui Sdui bietet Schulen eine DSGVO-konforme Plattform 208

für den gemeinsamen Austausch zwischen Schülern,
Lehrkräften und Eltern.
Schule im Jahr 2031 – Selbst- Im Jahr 2031 läuft der Lernalltag von Lukas und Maria 211
bestimmung statt Lehrplan anders ab. Praxisbezug, Selbstbestimmung und Men-
toren treten anstelle von Lehrplan und Schulalltag ein.
Taskbase – E-Learning mithilfe Taskbase nutzt Machine Learning bei der Umsetzung 213
von KI von E-Learning Inhalten für verschiedene Anwen-
dungsgebiete.
HyperMind: Das intelligente HyperMind ist ein digitales Schulbuch, das mithilfe 215
Schulbuch von innovativen Technologien die Leser unterstützt
und das Gelesene vertieft.
32
Flipped Classroom – Das Kon- Moderne Unterrichtsmethode, bei der das gewöhnli- 217
zept der umgedrehten Lehre che Konzept von Schulunterricht umgekehrt wird.
Udacity – Online-Bildung für Video-Kurse, um sich eine Vielzahl von Inhalten selbst 219
alle? beizubringen.
8 New Work
Einleitungsstory Die Professorin spricht über den früheren Arbeitsalltag 222

und die Auswirkungen der damals neuartigen Krank-
heit Covid-19
Jeannette Goecke, SupraTix Gedanken zu den Auswirkungen von Covid-19 auf die 231
Entwicklung von New Work
Dominik Pötsch, Arthur Tech- Vorstellung von Arthur Technologies sowie Gedanken 234
nologies zur Entwicklung von New Work und das »New Normal«
in 10 Jahren
Jeannette Goecke, SupraTix Vorstellung von Supratix sowie Gedanken zur Ent- 235
wicklung von New Work und das »New Normal« in
10 Jahren
Vanessa Moll, MatchManao Vorstellung von MatchManao sowie Gedanken zur 236
Entwicklung von New Work und das »New Normal« in
10 Jahren
Klaudia Bachinger, WisR Vorstellung von WisR sowie Gedanken zur Entwicklung 237
von New Work und das »New Normal« in 10 Jahren
Marc-Angelo Bisotti, ApoQlar Vorstellung von ApoQlar sowie Gedanken zur Entwick- 240
lung von New Work
Jonathan Muck, Ada Vorstellung von Ada sowie Gedanken zur Entwicklung 241
von New Health und das »New Normal« im Gesund-
heitssektor in 10 Jahren
Schlussstory Die Professorin spricht über den neuen Arbeitsalltag 245

und die hohe Relevanz des New Work-Gedankens
9 Impact Innovation
Fallbeispiel/Szenario/Interview Thema Seite
Das Jahr 2021 Kwame arbeitet auf der Elektroschrottdeponie in Gha- 247
na und bekommt hier die Schattenseiten der Digitali-
sierung zu spüren.
33
Fallbeispiel/Szenario/Interview Thema Seite
Volkswagen »Astypalea« Volkswagen und Griechenland entwickeln ein »Smart 252

Sustainable Island«, welches als Vorbild für künftige
Städte und Lebensräume dienen soll.
UnternehmerTUM Nähere Vorstellung des Unternehmertums und Dar- 254

stellung durch welche Möglichkeiten dieses zur Förde-
rung von Innovationen beiträgt.
Nike Der bekannte Sportartikelhersteller setzt durch inno- 256

vative Technologien das Prinzip Cradle to Cradle um
und vermeidet so Abfall.
made of air Made of air nutzt CO2 zur Herstellung eines vielfältigen 259
und nachhaltigen Rohstoffs.
Stadt Ludwigsburg Ludwigsburg setzt auf Bürgerbeteiligung und eine 261

nachhaltige Stadtentwicklung anhand der SDGs.
Oma Greta Oma Greta zeigt wie sie trotz ihres fortgeschrittenen 263
Alters Teil der Digitalisierung sein kann und auch so
deren Vorteile für sich zu nutzen vermag.
Eric Gehl, Gründer und CEO Herr Gehl ermöglicht einen Einblick in sein Unterneh- 264
von Hakisa men und zeigt, wie er so zu einem positiven Einfluss
auf die Zukunft beitragen möchte.
share Für jedes verkaufte share-Produkt spendet das Unter- 266

nehmen eine Hilfeleistung an Menschen in Not.
Ecoligo Durch die Crowdinvesting-Plattform von Ecoligo ent- 269

steht eine »Win-Win-Win«-Situation für Investoren,
Firmen in Schwellenländern und den Planeten.
Martin Baart, Gründer und Mission des Unternehmens und wie sich aktuelle 270
CEO von Ecoligo Trends auf das Start-Up auswirken.
Das Jahr 2031 Kisi, 13-Jahre, aus Ghana, ist auf dem Heimweg von 272
der IT-Schule, in der sie programmieren lernt.
10 Mobilität
Mobilitätsprobleme im Alltag Familie Müller wohnt in einem Vorort von München 275
und erfährt Mobilitätsprobleme in ihrem Alltag.
Urbane Logistik 2030 in Studie über die Urbane Logistik im Jahr 2030, die in 282
Deutschland vier mögliche Szenarien unterteilt wird. Diese ergeben
sich aus den Dimensionen Regulierung und Koopera-
tion.
34
Forschungsprojekt Providen- Das BMVI untersucht die Informationsflüsse zwischen 284

tia++ Fahrzeugen und deren Infrastruktur.
Zoox als RideHailing-Anbieter Vorreiter auf dem Gebiet des autonomen Fahrens. 287
Der Kunde soll ein autonomes, elektrisch fahrendes
Auto zur Verfügung gestellt bekommen und keine War-
tungsfunktionen am Auto übernehmen müssen.
Ridepooling-Konzept von Emissionsärmerer und effizienter Stadtverkehr durch 288

e.GO MOOVE Ridepooling.
Mobilitätsplattform Whim Ein Algorithmus der App »Whim« berechnet die beste 290
Kombination aus Dienstleistern und ÖPNV Angeboten
um von A nach B zu kommen.
DroidDrive Das Fahrzeugkonzept »Ducktrain« stammt von dem 292

Aachener Start-up, namens »DroidDrive. Das Unter-
nehmen hat es sich zur Aufgabe gemacht, den inner-
städtischen Lieferverkehr emissionsfrei zu gestalten.
Einride AB Das Unternehmen hat einen vollelektrischen und 293

autonomen LKW entwickelt, der in verschiedenen
Modellausführungen, Güter transportieren und dabei
jederzeit ferngesteuert bedient werden kann.
Clean Logistics Das Joint Venture hat das Projekt ins Leben gerufen, 294
40-Tonnen-LKW auf umweltschonende Wasserstoff-
Hybrid-LKW umzurüsten. Dies gelingt mittels einer
emissionsfreien Brennstoffzellentechnologie sowie
Hochleistungsbatterien.
Dizzbo Dieses Start-up hat einen Algorithmus entwickelt, mit 295

dem auf einer Online-Plattform Teil- und Komplett-
ladungen in Echtzeit auf aktuell oder zukünftigen LKW-
Fahrten gebucht werden können.
Packator Packator bietet Kurierdienstleistungen wie Abholung, 296

Verpackung und Versand an. Ebenfalls werden Dienste
wie Direktlieferung (innerhalb von ca. 60 Min), Express
Overnight oder Stadtkuriere angeboten.
11 Biotechnologie – Innovationstreiber für das 21. Jahrhundert
TETEC AG – neue Heilungsme- Beispiel eines deutschen Unternehmens, das bereits 305
thode für Knorpelschäden heute im Bereich Tissue Engineering tätig ist und inno-
vative Technologien zur Heilung durch körpereigenen
Gewebeersatz entwickelt.
35
CRISPR-Therapeutics heilt Neuartige Zelltherapie, bei der durch Isolation und 306
Erbkrankheiten anschließender Reparatur von körpereigenen Stamm-
zellen bisher tödliche Erbkrankheiten geheilt werden
können.
mRNA-Impfstoffe – Durch- Von der Idee bis zum fertigen Impfstoff gegen SARS- 308
bruch in der Pandemie CoV2 in weniger als einem Jahr.
Restaurantbesuch im Jahr Clara und Paul erinnern sich bei ihrem jährlichen 308
2031 Restaurantbesuch im Steakhaus an vorherige Besucht
und vergleichen das Angebot.
Mosa Meat – Pionier für Artifi- Das bahnbrechende Unternehmen Mosa Meat stellt 310
cial Meat den ersten künstlichen hergestellten Burger vor und
arbeitet weiterhin an der Markteinführung.
Mikroorganismen als Plastik- Umweltfreundlicher Bioreaktor zum Abbau von Plas- 312
fresser tikabfällen.
Mikroalgen als Energielie- Mikroalgen erzeugen Biogas, welches unter Anderem 314
ferant der Zukunft und weit der Stromerzeugung dienen könnte.
mehr?
Amsilk, Pionier biotechnisch Beispiel eins Unternehmens, das Spinnenseide bio- 316
hergestellter Spinnenseide technisch herstellt und damit viele unterschiedliche
Anwendungsgebiete abdeckt.
12 Erneuerbare Energien und digitales Energiemanagement
Szenario 2031 Kritischer Blick auf eine mögliche Zukunft des Energie- 322
systems im Jahr 2031.
Ein Nobelpreis für Li-Ionen Eine bereits Jahrzehnte bekannte Technologie mit 328
Batterien Zukunftspotential.
Disruption im Stromnetz – Di- Netzunabhängigkeit eines Haushalts durch Elektro- 339

rektvermarktung von Energie mobilität.
Advanced Microgrids in der Eine Technologie mit Potential zur Stabilisation des 340
Industrie 2031 Stromnetzes.
Wohnen 2031 Das Leben einer Familie in einem Smart Building im 343
Jahr 2031.
36
Teil 1: Leben und Arbeiten in einer

vernetzten Welt
1 Die Welt im Jahr 2031 – mit Digitalisierung

zu mehr Nachhaltigkeit
Ole Wintermann, Nicolas Buchwald, Martin Lenger
Zusammenfassung
Wir schreiben das Jahr 2031. Mithilfe der Digitalisierung wurden in den letzten
10 Jahren globale Probleme wie der Klimawandel und der Verlust der Biodiversität
angegangen. Es zeichnet sich nunmehr eine leichte Entspannung der weltweiten Be-
drohung der Existenz der Menschheit ab. Wie konnte diese Entspannung konkret er-
reicht werden? Welche Maßnahmen wurden zu Beginn der 2020er Jahre initiiert? Mit
diesen Fragen befasst sich das vorliegende Buchkapitel. Es ist ein positives Szenario
der Verschmelzung von Digitalisierung und Nachhaltigkeit und vermittelt damit eine
Zukunftsperspektive, für die es sich lohnt zu leben.
Schlüsselbegriffe
Nachhaltigkeit, Digitalisierung, Selbstbestimmung, Biodiversität,
Kreislaufwirtschaft, Sharing Economy, Ressourceneffizienz,
Gemeinwohlorientiertes Wirtschaften, Biodiversität, Klimawandel
»Die Digitalisierung geht nicht ›vorbei‹,

sie ist nicht irgendein technologischer Trend.
Vorbeigehen wird höchstens der Gedanke daran, dass sie vorbeigeht«
Michael Pachmajer, Co-Founder d.quarks GmbH1
1.1 Ausgangssituation 2020/2021
Die Welt befindet sich auf einem Scheideweg. Auf einem Scheideweg, der darüber
bestimmt, wie wir in den Jahren 2030+ leben, arbeiten und lernen werden. Bis dahin
werden uns vielfältige (Mega-)Trends begleiten, aber ganz entscheidend wird es sein,
auf diesem Weg die großen, mächtigen Themen der Nachhaltigkeit und Digitalisierung
in den Fokus zu stellen und sie nicht weiter vor uns herzuschieben.
1 d.quarks, Der Weg zum digitalen Unternehmen, 2016.
39
Das Krisenjahr 2020 diente aufgrund von SARS-CoV-2 bereits als Katalysator für die
Digitalisierung wie kein zweites Jahr davor. Immer mehr Unternehmen interessieren
sich mehr und mehr dafür, denn: Die Technologie wird die Märkte von morgen ent-
scheidend prägen und über die künftigen Marktanteile mitentscheiden. So sehr die
Digitalisierung heute im Jahr 2020/2021 endlich flächendeckend in Deutschland vo
rangetrieben wird, so notwendig ist der gleiche Enthusiasmus in Bezug auf die Nach-
haltigkeit. Es wird immer deutlicher, dass unsere Art, zu leben und zu wirtschaften,
negative Folgen für unseren Planeten hat. Allerdings birgt die Digitalisierung ein er-
hebliches Potenzial, das wir für die Nachhaltigkeit nutzen können und auch müssen.
Die bisherige Entwicklung zeigt, dass die Nachhaltigkeit gerade im individuellen Kon-
sum immer mehr zum Kriterium im Wettbewerb wird. Für Unternehmen bietet sich
hier die Möglichkeit, Pionierarbeit zu leisten und den nachhaltigen (digitalen) Konsum
entsprechend zu unterstützen.
Die künstliche Intelligenz 2 ist dabei die Schlüsseltechnologie der nächsten Jahre
schlechthin. Wer ihr Potenzial früher und konsequenter ausschöpft als die Mitbewer-
ber, gewinnt einen Vorsprung. Die KI kann auf vielfältige Weise verwendet werden und
nimmt gleichzeitig Einfluss auf entscheidende, weitreichende Bereiche. Wir entschei-
den, wie wir diese Technologie einsetzen und im Sinne des oben genannten Scheide-
wegs anwenden.
Im folgenden Szenario konzentrieren wir uns auf die Themenbereiche »Leben 2030+«,
»Arbeit 2030+« sowie »Bildung 2030+«. Dabei stellen wir immer wieder den Bezug zur
Nachhaltigkeit her und wie diese durch die Digitalisierung erreicht werden kann3 .
1.2 Szenario 2031
Als Grundlage für das folgende Kapitel dienen die Thesen der Zukunftsstudie des
Münchner Kreises und der Bertelsmann Stiftung. Zu Beginn eines jeden Kapitels wer-
den diese Thesen gesamtheitlich aufgelistet und es wird gekennzeichnet, wann mit
dem Eintreffen der These zu rechnen ist, und mit welcher Eintrittswahrscheinlichkeit
(kurz: EW) die These eintreten wird. In der Studie vom Münchner Kreis und der Bertels-
2 Was künstliche Intelligenz ist, welche Definition ihr zugrunde gelegt wird etc. lesen Sie im Kapitel
»Künstliche Intelligenz: Mensch-Maschine Kollaboration, Ausblick ›Augmented Intelligence‹« nach. Im
Folgenden geht es darum, den Einfluss der KI-Technologie bzw. von Digitalisierung im Allgemeinen auf
unser zukünftiges Leben anhand eines Szenarios darzustellen.
3 Dieses Szenario soll den Grundton für dieses Buch festlegen und als Hinführung zu allen Inhalten in den
folgenden Kapiteln dienen. Szenarien sind eine in die Zukunft gerichtete Analysetechnik. Im Gegensatz
zu Ex-Post-Analysen gibt es jedoch keine Empirie, auf die Bezug genommen werden könnte. Daher
arbeitet man in der Szenario-Methode mit Plausibilitäten, die als objektive Grundlage für Einschätzungen
zukünftige Entwicklungstrends beinhalten, dann aber subjektiv bewertet werden.
40
1.2 Szenario 2031
mann Stiftung finden sich u. a. die Thesen, von denen angenommen wird, dass sie vor
dem Jahr 2030 eintreten werden4 .
1.2.1 Leben 2031
Leben 2035+ - Eintreten vor 2030

Persönliche Assistenten
– EW 60%
Generation KI
– EW 50%
Leben 2035+ - Eintreten nach 2030

Leben auf dem Land
Wettbewerbsfähigkeit – EW 45%
– EW 51%
Leben in der Stadt
Audiovisuelle – EW 42%
Leben 2035+ - Kein Eintreten

Auflösung des
Kommunikation
Verbrechens- Datenschutzes
– EW 45%
bekämpfung – EW 40%
Technische – EW 44%
Verlust der Privatheit
Kontrollinstanz
Verwendung von – EW 53%
– EW 48%
Echtzeitdaten
– EW 31% Private Entscheidungen
Bewusste Ablehnung
– EW 76%
von KI KI-Nanny
EW 42% – EW 44%
Versagen von
Regulierung
– EW 36%
Interkulturelle
Konflikte
– EW 25%
Auflösung informatio-
neller Selbstbestimmung
– EW 34%
Regeln und Standards
– EW 34%
Abb. 1: 18 Thesen zum Themenfeld Leben5
Es ist 06:30 Uhr am Donnerstagmorgen, der 10.07.2031, und der Wecker klingelt. Müde
murmelt Jens Bauer vor sich hin: »Socian, mach den Wecker aus!«. Socian ist sein
persönlicher Assistent. Bereits am Vortag hat er mit ihm vereinbart, er solle ihn um
diese Uhrzeit wecken. Als Antwort hört er die Frage, ob er seinen Morgen wie üblich
mit seinem Lieblingsfrühstück beginnen möchte. Er bejaht dies und weiß, dass sich
Socian selbstständig darum kümmert, dass der Essbereich temperiert wird, der Kaf-
fee durchläuft und bereits die Eier und der Speck, hergestellt aus Tissue Engineering6 ,
nachbestellt werden, die er gleich für die Rühreier benötigt. Nachdem er sich angezo-
gen hat, greift er zu seiner Brille, setzt sie auf und fragt: »Wie wird das Wetter heute?«.
Die smarte Brille liefert sodann die gewünschten Informationen und stellt diese im un-
4 Link zur Studie am Ende dieses Kapitels.

5 Eigene Darstellung in Anlehnung an Münchner Kreis.
6 Siehe Kapitel 11.
41
mittelbaren Blickfeld zur Verfügung. Der Tag soll sonnig und angenehm warm werden.
»Dann kann ich heute bei dem Wetter nach der Arbeit ja noch meinen Rasen mähen«,
denkt er sich. Einen eigenen Rasenmäher besitzt Jens aber nicht. In dem Dorf auf dem
Land, in dem er wohnt, gibt es einen Geräteschuppen, in dem alle notwendigen Gerä-
te vorhanden sind und nach dem Sharing-Prinzip jedem Anwohner per Reservierung
zur Verfügung stehen. Per App sichert sich Jens also für eine bestimmte Uhrzeit den
dorfeigenen Rasenmäher. Ein Glück, dass sich diese Technologie wie viele andere in
den letzten Jahren so weit entwickelt hat, dass sie für den Endkunden verfügbar sind7.
Exkurs 1-1: Sharing Economy

Das Portal IONOS erklärt den Begriff Sharing Economy wie folgt: »Unter dem Begriff werden
Geschäftsmodelle, Online- und Offline-Plattformen sowie Gemeinschaften zusammenge-
fasst, die den Nutzern das Teilen von Gütern, Dienstleistungen oder Informationen erlauben.
Statt etwas zu besitzen, rückt das Benutzen in den Vordergrund.«8
Viele Menschen besitzen eine Bohrmaschine, die meistens nur wenige Minuten pro Jahr im
Einsatz ist. Weiterhin verfügt jeder Haushalt mit Garten über einen Rasenmäher. Würden
sich mehrere Hausbesitzer einen Rasenmäher teilen oder der Heimwerker die Bohrmaschine
über eine Onlineplattform ausleihen, könnten Produkte dauerhafter genutzt und somit Res-
sourcen geschont werden. Dieses Prinzip lässt sich natürlich auch für die Mobilität umset-
zen. In Deutschland werden mehr als 40 % der Autos an einem durchschnittlichen Tag nicht
bewegt. Im Mittel werden pro Tag rund 30 Kilometer zurückgelegt, was einer Betriebszeit
von rund 45 Minuten entspricht.9 Bei Nutzung eines Car-Sharing-Angebots könnten Fahr-
zeuge wesentlich effizienter genutzt werden und die Gesamtanzahl an Autos auf den Straßen
ließe sich reduzieren. Zusätzlich müssten sich Besitzer, die ihr Fahrzeug nur selten nutzen,
nicht um Reparaturen, Instandhaltung und Versicherung kümmern.
So ist die private Wohnung via Airbnb oder die Nutzung von Uber oftmals billiger als die
Buchung eines Hotelzimmers oder die Fahrt mit dem Taxi. Auch der Umweltschutz ist ein
wichtiges Argument, weshalb sich zunehmend mehr Nutzer für die Sharing Economy ent-
scheiden. Produkte werden gemeinschaftlich genutzt oder wiederverwendet, wodurch we-
niger neue Waren hergestellt werden. Dies spart Ressourcen und schont letztlich die Natur.
»Socian, greif doch mal auf meine persönliche Cloud zu und spiel über die Lautspre-
cher meine Lieblingsplaylist ab.« Und sofort schallt es aus den Boxen. Während Jens
sein Frühstück genießt, muss er lachend zurückdenken: »Ich verstehe gar nicht mehr,
warum ich anfangs dieser Technologie noch kritisch gegenübergestanden habe.« Für
seine Kinder, die Mitglied der neuen Generation KI sind, ist diese Morgenroutine schon
fast Normalität, wichtig war dabei insbesondere die herausragende Kommunikations-
fähigkeit von Socian, dem man nicht anmerkt, dass er eigentlich »nur« ein KI-System ist.
7 Siehe Kapitel: »Beyond the smartphone: 5G Innovationen im Konsumentenbereich«.

8 IONOS, Sharing Economy, 2019.
9 Vgl. infas, DLR, IVT und infas 360, Mobilität in Deutschland, 2018, S 4.
42
1.2 Szenario 2031
Exkurs 1-2: Thesen aus der Zukunftsstudie des Münchner Kreises und der Bertelsmann Stiftung
Persönliche Assistenten (EW = 60 %): KI-basierte »persönliche Assistenten« kommunizie-
ren selbstständig und unabhängig mit anderen KI-basierten Systemen. Die Diskussion zu
diesem Thema ist in den letzten Jahren eine technische geblieben, hat aber zunehmend
auch den Nutzer ins Zentrum gestellt. KI-basierte persönliche Assistenten können positive
Auswirkungen für Wirtschaft und Gesellschaft haben, wenn die Gesellschaft deren Vor- und
Nachteile kennt und Rahmenbedingungen geschaffen werden, die v. a. die Verarbeitung und
Speicherung von Daten transparent eingrenzen. Eine internationale Standardisierung von
Schnittstellen ist v. a. für die Wirtschaft wichtig, um die Kommunikation zwischen den Assis-
tenten zu ermöglichen. Unternehmen sollten zudem darauf hinarbeiten, dass KI-Assistenten
sowohl Rechte durch den Nutzer bewusst übertragen bekommen als auch dem Nutzer ent-
sprechende Grenzen aufzeigen können.
Generation KI (EW = 50 %): Es wächst eine Generation auf, die völlig selbstverständlich und
intuitiv KI-Systeme als integralen Bestandteil ihres täglichen Lebens verwendet. Bei diesem
Thema sind aktuell die Gesellschaft und die Wirtschaft die Diskursgeber, wobei künftig v. a.
die Gesellschaft das Thema gestalten sollte, eine besondere Verantwortung wird hier den
Schulen zukommen.
Wettbewerbsfähigkeit (EW = 51 %): Unternehmen aus Deutschland, die keine KI-Techno-
logien nutzen, sind nicht mehr wettbewerbsfähig. Maßgeblicher Diskursgeber heute und in
Zukunft ist die Wirtschaft, ein zunehmend wichtiger Teilnehmer ist der gesellschaftlich-poli-
tische Raum. Für die Politik/Wirtschaft bedeutet das, dass Kompetenzen in der Nutzung von
KI unmittelbar benötigt werden. Außerdem ist eine bildungspolitische Unterstützung zwin-
gend notwendig, um Arbeitsmarktstabilität und Wettbewerbsfähigkeit sicherzustellen.
Exkurs 1-3: Digitalisierung des Konsums – nachhaltiges Verhalten

Mit »Digitalisierung des Konsums« ist an dieser Stelle der Konsum digitaler und digitalisierter
Güter im individuellen Bereich gemeint. Die WBGU (Wissenschaftlicher Beirat der Bundes-
regierung Globale Umweltveränderungen) zeigt zu diesem Thema Schauplätze auf, »wie der
Einsatz digitaler Technologien Konsument:innen heute und künftig dabei unterstützen kann,
individuelle Konsumentenentscheidungen über Wahl, Art, Menge und Nutzung der Produkte
am Konzept der solidarischen Lebensqualität zu orientieren«. Wie sehr sich der digitalisierte
Konsum auf die Nachhaltigkeit wie auch auf das individuelle Nutzungsverhalten in Summe
auswirken wird, kann aufgrund fehlender Studien nicht präzise beantwortet werden. Unter
der Prämisse, dass sich der individuelle Konsum durch die Digitalisierung verstärken wird,
und der Annahme, dass die Nachhaltigkeit immer mehr zum Kriterium im Wettbewerb wird,
bietet sich allerdings für Unternehmen die Möglichkeit, hier Pionierarbeit zu leisten und den
nachhaltigen digitalen Konsum entsprechend zu führen.
Während die WBGU sich hierbei auf den privaten Konsumentenbereich bezieht, versucht die-
ses Buch, Unternehmen eine Denkweise zu ermöglichen, wie sie diese Voraussetzungen in das
Betriebswesen integrieren können. Unternehmen sollten sich hinterfragen und darauf achten:
»Wie verfahren wir im Unternehmen? Ist unser Geschäftsmodell einer nachhaltigen Entwick-
lung zuträglich und welche Auswirkungen haben wir mit unseren heutigen Produkten auf die
Gesellschaft und Umwelt? Gestalten wir unsere Produkte und Dienstleistungen innerhalb von
Konsumgrenzen und treiben damit das sich verändernde Konsumverhalten im Sinne unserer
43
Nachhaltigkeitsziele voran? Es besteht hierbei die Möglichkeit, auf den Konsumenten zuzu-
gehen und aufzuzeigen, wie viel CO2 bei der Produktion oder Dienstleistung emittiert werden.
Damit kann man sich ehrgeizige Ziele setzen und gleichzeitig von der Konkurrenz abgrenzen,
die diesen Weg nicht mitgehen will. Schon heute gibt es Anwendungen, wie z. B. Apps, die dem
Konsumenten zeigen, »ob Produkte ökologisch empfehlenswert sind«.
Gerade wird im Radio davon berichtet, dass der weltweite Rat sich wieder zu einem
mehrtägigen Ausschuss trifft, um die Einführung einer Kontrollinstanz, die so wich-
tig im Umgang mit künstlicher Intelligenz ist, zu diskutieren und voranzutreiben. Auf
diesem Wege soll ein Versagen von Regulierung verhindert werden. Eine weltweit ver-
stärkte Zusammenarbeit sei heute wichtiger denn je, um u. a. interkulturelle Konflikte
zielführend auflösen zu können.
Vor dem Tagungsgebäude, heißt es weiter in dem Bericht, versammeln sich erneut Geg-
ner der Technologie der künstlichen Intelligenz. Die Demonstrant:innen weisen auf die
Gefährlichkeit von KI hin und warnen davor, dass mit dieser Technologie kein selbstbe-
stimmtes Leben mehr möglich sei und die Gesellschaft künftig weiter in zwei Lager gespal-
ten werde. Diejenigen, die die KI-Technologie nicht verwenden und in das eigene Leben
integrieren, würden abgehängt, so die Befürchtung. Auch finden sich Verschwörungs-
theoretiker unter den Demonstranten, die von einer dystopischen Zukunft sprechen.
Nach dieser Meldung muss Jens kurz schmunzeln und denkt sich: »Das mit den Ver-
schwörungen und der Weltherrschaft einiger weniger kommt mir doch bekannt vor.«
An Socian gewandt sagt er lachend: »Warn mich bitte vor, wenn du vorhast, meine
Familie und mich zu unterwerfen!« Währenddessen bedeutet er seinen Kindern, sich
für die Schule fertig zu machen, die er sodann auf dem Weg zu seiner Arbeit vor der
Schule aussteigen lässt.
Bewusste Ablehnung von KI (EW = 42 %): In Deutschland hat die zunehmende Durchdrin-
gung vieler Lebensbereiche mit KI-Technologien dazu geführt, dass ein Großteil der Bürger
diese als eine Bedrohung empfindet und bewusst ablehnt. Bei der Diskussion über diese
These herrscht Einigkeit hinsichtlich der negativen Auswirkungen für Wirtschaft und Gesell-
schaft. Zukünftig sind v. a. Gesellschaft und Politik in der Pflicht, den Diskurs zu gestalten. KI-
Technologie scheint bislang sehr akademisch bzw. wissenschaftlich ausgeprägt (»KI-Blase«)
und ist noch nicht in der breiten Bevölkerung angekommen.
Durch eine gemeinsame, interdisziplinäre Aufklärungsstrategie können die positiven Aspek-
te von Digitalisierung und KI-Technologie herausgestellt werden.
Versagen von Regulierung (EW = 36 %): Die ordnungspolitische Kontrolle von KI-Systemen
hat in Deutschland versagt. Für die Wirtschaft werden dabei sowohl positive als auch nega-
tive Auswirkungen gesehen, die Konsequenzen für die Gesellschaft hingegen werden ein-
deutig negativ bewertet. Die Politik gilt dabei als zukünftiger Diskursgestalter, konkret die
Bundesregierung, aber auch das Europäische Parlament.
44
1.2 Szenario 2031
1.2.2 Arbeit 2031
Arbeit 2035+ - Eintreten vor 2030

Menschliche
Kompetenzen im
Vordergrund
– EW 64%
Arbeit 2035+ - Eintreten nach 2030

Transparenz von Mehr Vertrauen in KI
Arbeitsleistung – EW 44%
– EW 59%
Administrative
Führungsaufgaben
Arbeit 2035+ - Kein Eintreten

Neue Unternehmen mit
hoher KI-Durchdringung – EW 50% Mehr Freelancer-
– EW 52% Tätigkeiten
Neue Berufsbilder – EW 37%
Teamzusam- – EW 46%
menstellung durch KI Keine Unterscheidung
Keine Arbeitsfähigkeit zwischen Mensch und KI
– EW 51%
ohne KI – EW 53%
Identifikation neuer – EW 65%
Beschäftigungsfelder Unternehmensgründung
Personenentwicklung en durch KI
– EW 52%
durch KI – EW 57%
Auflösen der – EW 40%
Branchengrenzen Zwischenmenschliche
KI-Begleitung von Tätigkeiten
– EW 51%
Geburt an – EW 57%
Kampf um Talente – EW 68%
– EW 53%
Neues Management-
verständnis
– EW 47%
Halbierte
Wochenarbeitszeit
– EW 51%
Abb. 2: 19 Thesen zum Themenfeld Arbeit10
Zusammen mit seinen Kindern steigt Jens in seinen Wagen und fährt los11. Normaler-
weise sind auf der Straße nur noch autonome Fahrzeuge unterwegs, die Nutzung der
smarten Brille, die beim Fahren mit Informationen zum unmittelbaren Umfeld unter-
stützt, erlaubt es den Menschen aber, selbst zu fahren. Dabei dient die Frontscheibe
des Autos als eine Art Display. An Ampeln wird ihm bspw. die restliche Wartezeit an-
gezeigt, er wird darauf aufmerksam gemacht, falls sich eine Person oder ein Fahrzeug
auch während des Fahrens im toten Winkel befindet, und automatisch umgeleitet,
sollte sein gewöhnlicher Weg zum Arbeitsplatz durch einen Unfall etc. zu Verspätun-
gen führen. Normalerweise benötigt er nur ca. 45 Minuten, um vom Land zu seinem
Arbeitsplatz in der Stadt zu kommen, und das auch nur ein- bis zweimal pro Woche, da
Jens ansonsten im Homeoffice arbeitet.
Exkurs 1-5: Leben und Arbeiten im ländlichen Raum

Aufgrund der digitalen Transformation der letzten Jahre wird das Arbeiten im Homeoffice
immer beliebter. Menschen, die zur Erbringung ihrer Arbeit nur auf einen Computer ange-
wiesen sind, sind zunehmend flexibler bei der Auswahl ihres Arbeitsortes. Von dieser Ent-

11 Siehe Kapitel 10: »Mobilität«.
45
wicklung profitieren insbesondere Arbeitsorte im ländlichen Raum. Die Auswirkungen der

Covid-19-Pandemie befeuern dies zusätzlich. Schlagartig waren Unternehmen und Arbeit-
nehmer dazu gezwungen, neue Lösungen für die Weiterführung der täglichen Arbeit auszu-
probieren – Homeoffice wurde zum »neuen Normal«.
Aber auch nach dem Ende der Pandemie und im Ausblick auf das Jahr 2031 wird das Leben
und Arbeiten im ländlichen Raum aufgrund vieler Faktoren zunehmend beliebter werden.
Für Beschäftigte bieten sich finanzielle, zeitliche und umweltbezogene Ressourceneinspa-
rungen. Dies führt nicht nur dazu, dass das Aussterben von Dörfern und Kleinstädten wegen
des Wegzugs von Arbeitskräften aufgehalten wird, sondern dass strukturschwache Regionen
durch den Zuzug von Familien sogar gestärkt werden. Diese Entwicklung führt längerfristig
zu einigen Veränderungen. Da Arbeitnehmer:innen zunehmend von zu Hause aus arbeiten,
reduziert sich der Pendlerverkehr in Ballungsräumen. Im Gegenzug erhöht sich jedoch der
regionale Verkehr, was einen Einfluss auf die regionale Strukturplanung hat. Die Nachfrage
nach Immobilien im ländlichen Raum steigt, wodurch sich der angespannte Wohnungsraum
in Ballungsräumen vielerorts endlich entspannen wird.12
Auf dem Weg zur Arbeit freut Jens sich bereits auf den bevorstehenden Tag. Er ist froh, vor
einigen Jahren in einem aufstrebenden neuen Unternehmen eine Arbeitsstelle bekommen
zu haben. Es handelt sich um ein Unternehmen, das es geschafft hat, Nachhaltigkeit und Di-
gitalisierung zu vereinen und andere Megatrends wie den Ansatz von New Work zu verfolgen.
Das Unternehmen ist ein Spezialist für besondere Anforderungen im Halbleiterbereich und
bringt regelmäßig neue Lösungen auf den Markt, die speziell auf das Internet of Things, kurz
IoT, ausgerichtet sind.
Exkurs 1-6: Internet of Things (IoT)

Die Verwendung von IoT bietet sowohl Unternehmen als auch dem Einzelnen viele Möglich-
keiten, nachhaltiger zu werden. Oracle definiert IoT wie folgt: »Als Internet of Things (IoT;
Internet der Dinge) wird das Netzwerk von physischen Objekten bezeichnet, die in Sensoren,
Software und anderen Technologien eingebettet sind, um Daten mit anderen Geräten und
Systemen über das Internet zu verknüpfen und auszutauschen. Diese Geräte können von ein-
fachen Haushaltsgeräten bis zu komplexen industriellen Werkzeugen reichen.«13
Im Hinblick auf das Jahr 2031 wird sich IoT in vielen Bereichen etabliert haben. Das For-
schungsinstitut Strategy Analytics geht davon aus, dass aktuell rund 22 Milliarden vernetzte
Geräte, die mit dem Internet verbunden sind, im Einsatz sind. Im Jahr 2030 werden es bereits
50 Milliarden sein.14
Hierzu gehören zum Beispiel autonome, vernetzte Fahrzeuge, die dank Sensoren und Kom-
munikation untereinander Hindernisse erkennen und darauf reagieren können. Weiterhin
muss das eigene Auto zukünftig nicht mehr in die Werkstatt gebracht werden, denn es er-
kennt selbstständig, dass die Wartung nötig ist und vereinbart einen Termin mit dem Be-
trieb. Durch vernetzte Parkplätze weiß das Auto genau, wo ein Parkplatz verfügbar ist, und
12 Oracle, Was ist das Internet of Things (IoT)?, 2020.

13 Ebd.
14 Vgl. Strategy Analytics, Internet of Things now numbers 22 Billion devices but where is the revenue?, 2019.
46
1.2 Szenario 2031
fährt selbstständig dorthin. Mithilfe von intelligenten Straßenlampen, die erkennen, wenn
sich eine Person oder ein Fahrzeug nähert, und dementsprechend heller aufleuchten, kann
Strom eingespart werden. Auch die automatische Temperatursteuerung in Gebäuden bietet
sowohl Unternehmen als auch Privatpersonen die Möglichkeit, Heizkosten zu senken und
zugleich zur Nachhaltigkeit beizutragen.15
Auch beim Einkaufen wird IoT im Jahr 2031 nicht mehr wegzudenken sein. Mithilfe von
Kameras kann die Länge der Schlange an der Kasse analysiert werden, damit bei Bedarf
schnellstmöglich neue Kassen geöffnet werden. Die Anlieferung neuer Waren wird zukünftig
mit RFID-Tags überwacht. Zusätzlich sind Waren, die gekühlt angeliefert werden müssen, mit
einem Temperatursensor ausgestattet, der sicherstellt, dass sich die Temperatur in einem
festgelegten Bereich befindet.
Dies trägt zur Qualität der Lebensmittel bei und verhindert, dass Waren frühzeitig entsorgt
werden müssen. Auch der Einkauf von Kleidung kann durch IoT erleichtert werden. Im Jahr
2031 erfassen Kamerasysteme die Körperform der Kunden und geben darauf basierend Vor-
schläge, welche Kleidungsstücke passen. Dies erspart dem Kunden das lästige Anprobieren
von verschiedenen Größen.
Insbesondere in der Fertigung können Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil durch die
Implementierung von innovativen IoT-Techniken erzielen. Die kontinuierliche Überwachung
von Fertigungsanlagen mithilfe von Sensoren ermöglicht es, frühzeitig einen bevorstehen-
den Ausfall zu erkennen und somit eine proaktive Wartung von Maschinen durchzuführen.
Zusätzlich wird die Ausfallzeit der Fertigung verkürzt. Dies spart nicht nur Kosten und Zeit,
sondern verringert auch den CO2-Ausstoß, der bei der Fertigung von neuen Ersatzteilen ent-
stehen würde.
Anhand von Sensordaten zu Wetterbedingungen, Fahrzeug- und Fahrerverfügbarkeit in der
Logistik kann die Supply Chain effizienter gestaltet werden und die vorhandenen Ressourcen
können optimal genutzt werden. Mithilfe von GPS-Modulen ist eine Sendungsverfolgung je-
derzeit möglich, wodurch sich ein genauer Ankunftszeitpunkt von Fahrzeugflotten, Schiffen,
Zügen und Lkws berechnen lässt.
Smartwatches sind heute schon in der Lage, einen Sturz ihrer Träger zu erkennen und ge-
gebenenfalls einen Notruf abzusetzen. Zusätzlich wird die Herzfrequenz überwacht und die
Smartwatch erkennt, falls sich die Herzfrequenz unnatürlich verändert. Gerade für ältere
Menschen, die im hohen Alter noch zu Hause wohnen, bieten diese Funktionen eine gewisse
Sicherheit. Computer werden schon bald in der Lage sein, eine telemedizinische Diagnose
durchzuführen und die Gesundheitswerte zu überprüfen. Diese werden bei Auffälligkeiten an
einen Arzt übermittelt, der bei Bedarf eingreift.
Exkurs 1-7: Megatrends neben Nachhaltigkeit und Digitalisierung

Nicht nur die Digitalisierung bzw. das Thema Nachhaltigkeit werden die nächste Dekade
maßgeblich beeinflussen. Neben diesen beiden Strömen gilt es für Unternehmen, noch wei-
tere weitreichende Veränderungen zu beachten. Das Zukunftsinstitut, international führen-
der Ansprechpartner bei Fragen zur Entwicklung von Wirtschaft und Gesellschaft, beschreibt
15 Vgl. Infineon, Das Internet der Dinge im Jahr 2030, 2017.
47
mit diesem Hintergrund zwölf Megatrends, die entsprechend dem anfangs gezeichneten
Szenario die Zielerreichung maßgeblich beeinflussen.
Nähert man sich den Schnittstellen von Digitalisierung und Nachhaltigkeit über den Mega-
trend der Neo-Ökologie, so lässt sich erkennen, dass folgende Trends in Verbindung dazu
stehen: Silver Society, Individualisierung (weiterführende Informationen siehe Kapitel 2
»Gesellschaft 5.0: Neues Normal in einer vernetzten Welt«), Gesundheit (siehe Kapitel 11
»Biotechnologie – Innovationstreiber für das 21. Jahrhundert«), Globalisierung (siehe Kapi-
tel 2 »Gesellschaft 5.0: Neues Normal in einer vernetzten Welt«), New Work (siehe Kapitel 8
»New Work«), Urbanisierung sowie Mobilität (siehe Kapitel 10 »Mobilität«). Die Silver Society
entwickelt sich aus einer stetig älter werdenden Bevölkerung bei gleichzeitig steigender An-
zahl an älteren Menschen. Die Frage ist hierbei, wie ein Unternehmen das Alter und Altern
in ein anderes Mindset umwandeln und den dabei entstehenden potenziellen Beitrag zur
Vitalisierung des eigenen Unternehmens nutzen kann. Der Megatrend Konnektivität, vom
Zukunftsinstitut als wirkungsmächtigster Trend bezeichnet, hat überraschenderweise somit
keine einzige direkte Verbindung zur Neo-Ökologie. Diese trügerische Lücke wird im Verlauf
dieses Kapitels mit entsprechenden Fallbeispielen geschlossen, indem aufgezeigt wird, wie
Digitalisierung mit Nachhaltigkeit vereint werden kann.
Exkurs 1-8: Neue Formen digitaler Ökonomie

Die größte Schwierigkeit bei bereits etablierten Unternehmen besteht darin, die aktuell ver-
folgte Organisation der Wirtschaft zurück in ökologische Grenzen bzw. Leitplanken zu füh-
ren, während Start-ups an dieser Stelle noch flexibler sind. Dadurch, dass die ökonomischen
Prozesse keine nachhaltigen Ziele verfolgen, werden sie aus dem sozialen und ökologischen
Zusammenhang (siehe Abbildung 4) gerissen und werden langfristig negative Folgen nach
sich ziehen. Das Ziel muss es an dieser Stelle sein, die bisher verfolgte Strategie in ein nach-
haltiges digitales Unternehmertum zu transformieren.
Sowohl etablierte Unternehmen als auch Start-ups sollten die Nachhaltigkeit »ausdrücklich
zum Gegenstand des Geschäftsmodells machen und dabei deutlich über herkömmliche An-
sätze wie Effizienzmaßnahmen oder Corporate Social Responsibility hinausgehen«16 . Schon
heute finden sich entsprechende Ansätze bei Anbietern von nachhaltiger Hardware (Bsp.:
Fairphone), als digitale Marktplätze für nachhaltige Produkte (Bsp.: Avocadostore.de), Platt-
formen für Crowdfunding oder Sharing (Bsp.: Betterplace.org) oder als Softwares und Kom-
munikationslösungen für zivilgesellschaftliches Engagement.
Plattformbasierte Geschäftsmodelle vereinen die »positiven Effekte von Plattformen (Ska-
leneffekte, Netzwerkeffekte, Zugänglichkeit) mit den Vorteilen von Genossenschaften«.
Genossenschaften sind geprägt durch die Orientierung am Gemeinwohl und einer harmoni-
schen Wertschöpfung. Das bedeutet, dass Stakeholder (z. B. Arbeitnehmende, Nutzer, lokal
Betroffene) miteinbezogen werden bei der Frage, wie die Unternehmensausrichtung und
die Gewinnabsichten gestaltet werden sollen. Kollaborative Produktionsformen umfassen
die sog. Commons-based Peer Production, d. h., dass die Grenzen zwischen Konsumenten
16 WBGU, Unsere gemeinsame digitale Zukunft, 2019, S. 166.
48
1.2 Szenario 2031
und Produzent verschwimmen und durch digitale Technologien eben jene Konsumenten
zunehmend Produkte mitgestalten und -produzieren. Neben digitalen Gemeingütern, wie
z. B. Wikipedia oder OpenStreetMap, findet auch zunehmend eine kollaborative materielle
Entwicklung sowie Produktion Anwendung. Insbesondere sog. FabLabs (kurz für Fabrica-
tion Laboratories) sind ein ausgezeichnetes Format für die kollaborative Produktion. Ein
FabLab ist bspw. eine offene Werkstatt mit dem Ziel, Konsumenten den Zugang zu moder-
nen Fertigungsverfahren für Einzelstücke zu ermöglichen. Auf diesem Wege können die
Prosumenten, zu denen die Konsument:innen werden, individuelle Einzelstücke oder nicht
mehr verfügbare Ersatzteile herstellen. Somit unterstützen Unternehmen eine nachhaltige
Kreislaufwirtschaft.
Zur Erinnerung: Das Unternehmen, für das Jens arbeitet, ist ein Spezialist für be-
sondere Anforderungen im Halbleiterbereich und bringt regelmäßig neue Lösungen
auf den Markt, die speziell auf das IoT ausgerichtet sind. Die Firma setzt dabei stark
auf KI-Technologien im Unternehmensalltag. Dadurch, dass Jens in seinem Stu-
dium bereits viele Module belegt hatte, die ihn zu einem qualifizierten Mitarbeiter
im Umgang mit und im Verstehen von KI-Technologien entwickelt haben, konnte er
sich bereits auf der Karriereleiter ein Stück nach oben bewegen. Heute leitet Jens
ein Team von rund 15 Mitarbeitenden. An diesem Donnerstag steht u. a. wieder ein-
mal ein Feedbackgespräch mit seinen Mitarbeitenden an. Mithilfe von KI fällt es ihm
leichter, diese Gespräche zu führen. Denn mit der Nutzung dieser Technologie kann
er die Arbeitsleistung transparent aufzeigen und gezielt auf Stärken und eventuelle
Defizite eingehen.
Transparenz von Arbeitsleistung (EW = 59 %): Die Steuerung von Arbeitsaufgaben mittels
KI-Technologien hat den Menschen und seine Arbeitsleistung transparenter gemacht. In der
Wirtschaft muss die Personalführung durch KI in den öffentlichen Diskurs und nach nationa-
len und internationalen Standards reguliert werden. Beim Datenschutz muss sichergestellt
sein, dass jeder Arbeitnehmer stets Einblick und Einfluss auf über ihn gespeicherte Daten
hat.
Neue Unternehmen mit hoher KI-Durchdringung (EW = 52 %): In Deutschland entstehen
neue Unternehmen, in denen KI-Technologien in alle Bereiche des Unternehmensalltags
eingebunden sind und diese zum Teil entscheidend steuern. Für die Wirtschaft und Politik
gilt: Entscheidend ist die transparente Wirkungsweise der Algorithmen und die Frage,
wo und wie diese angewendet werden und wer letztlich für die Entscheidungen verantwort-
lich ist.
49
1.2.3 Bildung 2031
Bildung 2035+ - Eintreten vor 2030

KI-Architekt
– EW 69%
Kampf um Talente
– EW 62%
Bildung 2035+ - Eintreten nach 2030

Erweiterte Ausbildung
Veränderung – EW 43%
menschlicher Fähigkeiten
– EW 52% Kontinuierliche
Anpassung
Bildung 2035+ - Kein Eintreten

Gesellschaftliche – EW 52% Auflösung des
Spaltung Sozialer Status durch KI Bildungssystems
– EW 42% – EW 35% – EW 52%
Innerfamiliäres Lernen
durch KI
– EW 58%
Familieneigene KI-
Systeme
– EW 45%
Lebenslanges Lernen
durch KI
– EW 71%
KI Grundqualifikation
Arbeitnehmer
– EW 58%
KI-Grundkompetenz für
alle
– EW 52%
Staatliche KI-Kontrolle
– EW 48%
Selbstständige
Entwicklung von KI
– EW 48%
Abb. 3: 15 Thesen zum Themenfeld Bildung17
Bereits seit einigen Jahren finden Bewerbungsgespräche größtenteils mithilfe von Vi-
deomeetings statt. Aktuell ist Jens auf der Suche nach einem KI-Architekten. Dabei
handelt es sich um ein neues Berufsbild, das sich durch die hohe Dynamik im Bereich
der Digitalisierung und vor allem der künstlichen Intelligenz entwickelt hat. Mittler-
weile bieten sogar schon die ersten Hochschulen und Universitäten Studierenden an,
die auf dieses Berufsbild abzielen, um die Ausbildung der Studenten immer auf dem
neuesten Stand zu halten.
Jens macht sich bereits seit einigen Tagen Gedanken, wie er den Bewerber:innen sein
Unternehmen bestmöglich präsentiert. In letzter Zeit hat sich der Kampf um talentier-
te Arbeitskräfte drastisch verschärft, was dazu geführt hat, dass viele Unternehmen
mittlerweile aktiv nach geeigneten Mitarbeitern suchen. Aus seinem eigenen Umfeld
weiß er, dass nur noch kognitiv anspruchsvolle und kreative Tätigkeiten von Men-
schen ausgeführt werden, für den Rest sind KI-Systeme verantwortlich. Wenn Jens
an seine analoge Schulzeit zurückdenkt und diese mit der seiner Kinder vergleicht,
50
1.3 Digitalisierung und Nachhaltigkeit auf betrieblicher Ebene
wird ihm bewusst, wie sehr sich auch die Art der Bildung in den letzten Jahren geän-
dert hat. Während er noch stundenlang Gedichte auswendig lernen musste, um sein
Gedächtnis zu trainieren und Kopfrechnen geübt hat, lernen seine Kinder heutzutage
nur noch kulturelle Grundfertigkeiten wie Lesen oder Formulieren. Der Fokus in der
Schule liegt heutzutage stärker auf der Entwicklung von individualisierten und per-
sönlichen Fähigkeiten.
Durch den unterschiedlichen Zugang verschiedener Bildungsschichten zu KI-Techno-

logien wie persönlichen Assistenten ist es in Deutschland zu einer Spaltung der Ge-
sellschaft gekommen. Einige von Jens damaligen Freunden, die im handwerklichen
Bereich tätig waren, haben sich aufgrund ihres Berufes nicht mit den neuen KI-Techno-
logien auseinandergesetzt. Da im gemeinsamen Gespräch immer häufiger die abwei-
chenden Meinungen zur KI zutage traten, haben sich Jens und seine nun größtenteils
arbeitslosen Freunde letztendlich auseinandergelebt. Mittlerweile arbeitet die Politik
jedoch daran, KI-Technologien allgemein zugänglich zu machen. Hierbei wird beson-
ders darauf geachtet, dass eine breite KI-Kompetenz über alle Gesellschaftsbereich
hinweg gefördert wird.
1.3 Digitalisierung und Nachhaltigkeit auf betrieblicher

Ebene
Bei einem Diskurs über Nachhaltigkeit und Digitalisierung muss zu Beginn einer be-
trieblichen Transformation die Begrifflichkeit näher betrachtet werden. Dabei wird
hinterfragt, wie zutreffend eine spezifische Definition ist, welchen Blickwinkel diese
Definition einnimmt und was dabei evtl. unberücksichtigt bleibt. Die Beleuchtung von
»False Friends«, d. h. also dem, was nicht zu Digitalisierung und Nachhaltigkeit zählt,
trägt dazu bei, das gängige (Miss-)Verständnis dieser beiden Themen mit Beispielen
klar abzugrenzen18 .
1.3.1 Digitalisierung
Eine einfache technikzentrierte Definition von Digitalisierung besagt, dass analoge

Inhalte oder Prozesse in eine digitale Form oder Arbeitsweise umgewandelt werden.
Mit der Hinzunahme des Internets entfallen zeitliche und örtliche Beschränkungen,
sodass die Daten überall zu jedem Zeitpunkt abgerufen, weiterverarbeitet und ge-
speichert werden können. Das Gabler Wirtschaftslexikon beschreibt Digitalisierung
18 Um die Digitalisierung zugunsten von Nachhaltigkeit einzusetzen, hat das BMU die Umweltpolitische
Digitalagenda erarbeitet, in der strategische Grundsätze und Ziele sowie über 70 Maßnahmen definiert
wurden (BMU, 2020).
51
als »digitale Umwandlung und Darstellung bzw. Durchführung von Information und
Kommunikation« oder als »digitale Modifikation von Instrumenten, Geräten und Fahr-
zeugen«19.
Das Bundesministerium für Ernährung und Landwirtschaft greift in seinem Glossar zur
Erklärung wesentlicher Begriffe der Digitalisierung die oben stehenden Definitionen
auf und erweitert diese um das Ergebnis der Digitalisierung. Diese sind »Dateien, die
aus einer Folge von Bits und Bytes bestehen«20 .
Einen anderen Ansatz zur Definition verfolgt hingegen die Bertelsmann Stiftung. Die
Bertelsmann Stiftung geht neben der reinen Begriffserklärung einen Schritt weiter
und verbindet den Begriff »Digitalisierung« mit den einhergehenden Veränderungen
in den verschiedensten Gesellschaftsstrukturen. Die Digitalisierung verursacht nicht
nur Veränderungen in der Wirtschaft, sondern in gleichem Maße in den politischen,
sozialen und kulturellen Strukturen. Digitalisierung wird hierbei als Chance gesehen,
»mehr Dialog, Kooperation und Partizipation zu ermöglichen«, wobei alle Bürger am
technologischen Wandel teilnehmen müssen21.
Nur wenn die Digitalisierung nicht nur als technologischer Trend verstanden wird, der
gesondert in einem kleinen Wirkungskreis vorzufinden ist, sondern als verbindendes
Merkmal aller sich gegenseitig beeinflussende Lebensbereiche sowie als Möglichkeit,
die Gesellschaft als Ganzes zu gestalten und zu verändern, kann das volle Potenzial
der Digitalisierung ausgeschöpft werden.
1.3.2 Nachhaltigkeit & Nachhaltige Entwicklung
»Es ist nur ein Strohhalm«, sagten 8 Milliarden Menschen.

Unbekannt
Unter Nachhaltigkeit wird allgemein ein Handlungsprinzip verstanden, das die Nut-
zung eines regenerierbaren Systems in einer Weise beschreibt, dass dieses System in
seinen wesentlichen Eigenschaften langfristig erhalten bleibt und sein Bestand auf
natürliche Weise regeneriert werden kann. Das deutsche Wort »Nachhaltigkeit« wird
in dieser Bedeutung erstmals im 18. Jahrhundert bei der Forstwirtschaft durch Hans
Carl von Carlowitz erwähnt. Diese forstwirtschaftliche Zielsetzung übernimmt die
Politik allerdings erst im 20. Jahrhundert auf andere Felder22.
19 Gabler Wirtschaftslexikon, Digitalisierung, 2018.

20 Bundesministerium für Ernährung und Landwirtschaft, Glossar zur Erklärung wesentlicher Begriffe der
Digitalisierung, 2020, S. 4.
21 Bertelsmann Stiftung, Megatrend Digitalisierung, o. J.
22 Vgl. Klaus Schubert, Das Politiklexikon, 2018.
52
Die Weltkommission für Umwelt und Entwicklung veröffentliche im Jahr 1987 ein als
»Brundtland-Bericht« bekannt gewordenes Abschlussdokument, in dem erstmals ein
Konzept einer »Nachhaltigen Entwicklung« definiert worden ist. Dabei ist eine nach-
haltige Entwicklung »eine Entwicklung, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt,
ohne zu riskieren, dass künftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befrie-
digen können«23 .
Vergleicht man nun die beiden Begriffe »Nachhaltigkeit« und »Nachhaltige Entwick-
lung« miteinander, so wird deutlich, dass es sich bei der »Nachhaltigkeit« mehr um
eine Fähigkeit handelt, einen aktuellen Zustand zu erhalten. Die »Nachhaltige Ent-
wicklung« hingegen setzt es sich zum Ziel, diese Fähigkeit, einen gewünschten Zu-
stand zu erhalten, zu erreichen.
Welche Komponenten spielen demnach bei der »Nachhaltigkeit« eine wichtige Rolle?
Im allgemeinen Verständnis handelt es sich um drei Komponenten, die sich im soge-
nannten »Drei-Säulen-Modell« der Nachhaltigkeit wiederfinden (siehe Abbildung 4).
Ökologie
Soziales
Soziales
Ökologie Ökonomie
Ökonomie
Abb. 4: Drei-Säulen-Modell (links) & Vorrangmodell (rechts)24
Wie links in Abbildung 4 zu sehen, wird jeder Bereich als gleich wichtig und gleich-
berechtigt angesehen. Das bedeutet, dass Nachhaltigkeit nur erreicht werden kann,
wenn alle drei Säulen gleichwertig erfüllt werden.
Rechts daneben wird hingegen ein Vorrangmodell der Nachhaltigkeit dargestellt. Die-
ses bringt zum Ausdruck, dass die einzelnen Bereiche in Abhängigkeit zueinanderste-
hen. Ohne eine (nachhaltige) Ökonomie gibt es keine Gesellschaft, ohne Gesellschaft
gibt es keine Ökologie. Die Kausalität kann ebenso in die andere Richtung erfolgen.
Ohne eine funktionierende Ökologie gibt es keine Gesellschaft, die in diesem Umfeld
lebt. Ohne eine funktionierende Gesellschaft kann es keine (nachhaltige) Ökonomie
23 United Nations, Our Common Future, 1987.

24 Vgl. Hans-Peter Meister, Bausteine für ein zukunftsfähiges Deutschland, 1997.
53
geben. Da die Ökologie alle Bereiche umschließt, sollte bei Zielkonflikten dem Erhalt
der Natur Vorrang gegeben werden.25 Diese Abbildung unterstreicht allerdings auch
den Stellenwert und die Vorreiterrolle der Wirtschaft, die sie im Zuge einer nachhalti-
gen Entwicklung einnehmen sollte.
Die einzelnen Komponenten wiederum teilen sich auf in spezifische Ressourcen, die in
der folgenden Abbildung 5 dargestellt werden. Dabei wird in Anlehnung an Abbildung
4 auf die Abhängigkeiten bzw. Auswirkungen der einzelnen Komponenten Rücksicht
genommen.
Ökonomische Ressourcen
• Finanzielle Ressourcen: Cashflow, Kreditwürdigkeit, etc.
• Humane Ressourcen: Hilfsarbeiter, Facharbeiter, Ingenieure, Führungskräfte, etc.
• Organisatorische Ressourcen: Informationssysteme, Integrationsabteilungen, etc.
• Physische Ressourcen: Gebäude, Anlagen, Servicestationen, etc.
• Technologische Ressourcen: Qualitätsstandards, Markennamen, Forschungs-Know-How, etc.
Sozial-kulturelle Ressourcen
• Physiologische Ressourcen: Gesundheit, etc.
• Soziale Ressourcen: Beziehungsnetze, etc.
• Kulturelle Ressourcen: Bildung, etc.
• Strukturelle Ressourcen: Gesellschaftliches Umfeld, etc.
Ökologische Ressourcen
• Natürliche Ressourcen: Wasser, Land, Nahrung, Energie
• Endliche biotische Ressourcen: Holz aus Urwäldern, etc.
• Endliche abiotische Ressourcen: Metalle (Erze), etc.
• Erneuerbare biotische Ressourcen: Nahrung, Holz, etc.
• Erneuerbare abiotische Ressourcen: Wasser
Abb. 5: Spezifische Ressourcen (Eigene Darstellung)
Sowohl die Nachhaltigkeit als auch die nachhaltige Entwicklung kann bei allen drei
Komponenten vielseitig ansetzen. Darüber hinaus hat ein Einwirken auf eine der drei
Komponenten Auswirkungen auf die restlichen Komponenten. Abhängig davon, wie
die Ökonomie mit seinen Ressourcen umgeht, nimmt sie ebenfalls Einfluss auf das
sozial-kulturelle Umfeld, das wiederum Auswirkungen auf die Ökologie hat. Anders
betrachtet kann es mit überstrapazierten ökologischen Ressourcen langfristig kein
funktionierendes sozial-kulturelles Umfeld geben, was sich abschließend wieder auf
die Ökonomie auswirkt.
Für weitere Informationen zur Nachhaltigkeit lesen Sie bitte im Kapitel 9 »Impact In-
novation« weiter.
25 Vgl. https://makronom.de/der-markt-und-das-klima-37474, abgerufen am 07.02.2021.
54
1.3.3 Missverständnisse bei Digitalisierung und Nachhaltigkeit
Wie in der nachfolgenden Abbildung 6 zu sehen ist, setzt sich die (deutsche Überset-
zung von) Digitalisierung aus den beiden englischen Übersetzungsmöglichkeiten »Di-
gitization« und »Digitalization« zusammen.
Digitization Digitalization
= Digitalisierung = Digitalisierung von Digitalisierung
von Daten Geschäftsmodellen
Abb. 6: Komponenten der Digitalisierung (eigene Darstellung)
Die überspitzte Annahme, dass ein Unternehmen die Digitalisierung in Gänze um-
gesetzt hat, weil es vom Fax auf E-Mail umgestellt oder Papier in der gesamten Or-
ganisation verboten hat, ist eines von vielen Missverständnissen und trifft nicht den
eigentlichen Kern der Sache. Die Digitalisierung verfolgt, analog zur Abbildung 6, zwei
Schwerpunkte:
»Digitization« erleichtert den Alltag im täglichen Arbeitsleben. Daten können per Klick
verschickt werden, der rasche Datenfluss erlaubt es einem Unternehmen, schnel-
ler auf neue Situationen zu reagieren, digitale Kommunikationskanäle ermöglichen
einen kostengünstigen Austausch wie auch die Arbeit vom eigenen Zuhause aus
usw26 . Die Umsetzung von »Digitization« ist zwar ein wichtiger Teilbereich der Digita-
lisierung, aber eine reine Fokussierung darauf ist zu kurz gedacht und ermöglicht es
einem Unternehmen nicht, sein Alleinstellungsmerkmal gegenüber Wettbewerbern
zu behaupten. Diese Wettbewerber können zum einen Unternehmen, die schon lange
am Markt sind und die Digitalisierung ihres Unternehmens vorantreiben, und zum an-
deren junge, digitale Start-ups sein, die sich zwischen das eigene Unternehmen und
den Kunden schieben.
Um das zu vermeiden, sollte sich ein Unternehmen verstärkt auf die »Digitalization«
konzentrieren. Hierbei geht es um das unternehmensinterne Geschäftsmodell und
dessen digitale Transformation27. An dieser Stelle sollten sich die Unternehmen über-
legen, wo genau ihr Mehrwert liegt und an welcher Stelle er generiert wird. Denn an
diesem Punkt werden die konkurrierenden Unternehmen ansetzen und sich entspre-
chend vor dem Kunden etablieren. Diesen Punkt im Geschäftsmodell zu identifizieren
26 Jan C. Rode, Digitization + Digitalization = Digitalisierung, 2018.

27 Ebd.
55
und letztendlich auch digital umzusetzen, wird die größte Herausforderung im Be-
reich der Digitalisierung sein.
Fallbeispiel 1-10: Klassisches vs. digitales Reisebüro

Diese beiden Punkte können an folgendem Beispiel aus der Tourismus-Branche erklärt
werden: Konzentriert sich das Reisebüro XY ausschließlich auf die Digitalisierung von Daten,
so hat es alle benötigten Daten auf dem Rechner. Pro Kund:in müssen nicht mehr Berge
von Akten erstellt werden, die man evtl. erstmal noch lange suchen muss. Außerdem spart
das Büro aufgrund der Reduzierung von Papier etc. mehr Platz und kann diesen für etwas
anderes nutzen. Ein anderes Reisebüro bzw. ein junges Unternehmen YZ berücksichtigt
zwar ebenfalls die Digitalisierung von Daten, konzentriert sich aber insbesondere auf die
Digitalisierung ihres Geschäftsmodells und ermöglichen den Kunden Buchungen auf Online-
Plattformen. Dadurch wird der Gang ins Reisebüro obsolet und der Kunde kann flexibel und
bequem per Computer oder Handy seine Reisedaten zusammenstellen. Das hat zur Folge,
dass das Reisebüro XY immer weniger Kunden erreicht und die Umsätze einbrechen.
Die größte Schwierigkeit bei der Nachhaltigkeit entsteht dadurch, dass der Begriff
»Nachhaltigkeit« nicht geschützt ist und somit viel Raum für Interpretationen bietet.
Dieser Umstand findet sich insbesondere im sog. »Greenwashing« wieder. Green-
washing »bezeichnet den Versuch von Unternehmen, durch Marketing- und PR-Maß-
nahmen ein ›grünes Image‹ zu erlangen, ohne allerdings entsprechende Maßnahmen
im Rahmen der Wertschöpfung zu implementieren«28 . Greenwashing versucht damit
also, von anderen ökologisch nicht vertretbaren Problemen abzulenken. In der folgen-
den Abbildung 7 sind einige solcher Greenwashing-Maßnahmen aufgelistet.
• Umweltfreundliches Produkt verhamlost gesamtes Sortiment

• Grüne Behauptungen und vage Aussagen lenken vom Kerngeschäft ab
• Werbung mit Selbstverständlichkeiten
Greenwashing •
•
Unternehmen aus umweltschädlicher Branche engagieren sich
Erfundene Gütesiegel
• Verwendung unklarer Fachbegriffe
• Einfluss auf politische Entscheidungsträger
• Vergleich mit noch umweltschädlicheren Produkten
Abb. 7: Häufig genutzte Greenwashing-Maßnahmen29
Neben diesen oft gewählten Maßnahmen gibt es auch eine Reihe an für Greenwash-
ing genutzten, aber ungeschützten Bezeichnungen, siehe Abbildung 8. Das bedeutet,
dass ein Unternehmen diese Begriffe ohne Weiteres verwenden darf, ohne dabei we-
sentliche Richtlinien einhalten zu müssen.
28 Gabler Wirtschaftslexikon, Greenwashing, 2018.

29 Christoph Schulze, Greenwashing – Wie Unternehmen sich mit Umweltlügen grüner machen, als sie sind,
2019.
56
1.4 Wachstum, Green Growth oder Degrowth?
• Ocean Plastic
• Natürliches Aroma
Ungeschützte • Nachhaltig
• Klimaneutral/Klimafreundlich
Bezeichnungen • Umweltschonend
• Biologisch/Ökologisch
• Geschützt sind aber "Bio" und "Öko"
Abb. 8: Auswahl an ungeschützten Bezeichnungen30
Analog zur Digitalisierung gibt es auch beim Ausdruck »Nachhaltigkeit« begriffliche

Schwierigkeiten, die ein Unternehmen zu Fehlinterpretationen verleiten kann. Ein
Unternehmen, das sich tatsächlich für Nachhaltigkeit engagiert, legt auch viel Wert
darauf, vollumfänglich nachvollziehen zu können, wie das »Nachhaltig sein« im eige-
nen Unternehmen gestaltet werden kann.
Weitere Themen bzw. konkrete Beispiele, die die Nachhaltigkeit bzw. spezifische
Punkte betreffen, finden Sie im Kapitel 9: »Impact Innovations«.
1.4 Wachstum, Green Growth oder Degrowth?
Unternehmen können bei der Zusammenführung von digitalem Wandel und Nachhal-
tigkeitstransformation die durch die Digitalisierung entstehenden Potenziale für eine
nachhaltige Entwicklung nutzen und als Pioniere die nächsten zehn Jahre gestalten.31
Die Digitalisierung unterstützt diese Entwicklung z. B. mit einer erhöhten Transparenz
auf den Märkten. Sie erhöht zudem die Vielfalt und Verfügbarkeit von Informationen
und erlaubt eine direkte Interaktion zwischen zwei Parteien – unabhängig von der
geografischen Entfernung –, sowohl auf der Seite des Unternehmens als auch der
Kunden. Dadurch, dass auch die Kund:innen von einer erhöhten Datentransparenz
profitieren, informieren sie sich im Vorfeld über die Produkte bzw. Dienstleistungen
und entscheiden entsprechend ihrer Vorstellung einer nachhaltigen Welt. Gerade bei
den Kunden bietet es sich also an – auch im Zuge einer verstärkten Berichterstattung
über Umweltauswirkungen – bei den angebotenen Produkten zu differenzieren und
auf Nachhaltigkeitskriterien zu achten32. Diese Entwicklung hat zur Folge, dass die
»Vereinbarkeit unternehmerischen Handelns mit Nachhaltigkeitszielen [ …] zu einem
Kriterium im Wettbewerb«33 wird.
30 Christoph Schulze, Greenwashing – Wie Unternehmen sich mit Umweltlügen grüner machen, als sie sind,
2019.
31 Vgl. https://makronom.de/mit-wachstumsunabhaengigkeit-zur-nachhaltigen-digitalisierung-37011,
abgerufen am 10.02.2021.
32 WBGU, Unsere gemeinsame digitale Zukunft, 2019, S. 128 f.
33 Ebd.
57
Gleichzeitig zeigt sich immer mehr, dass die Veränderung hin zu einer digitalen
Arbeitskultur zu einer Veränderung der Werte der Beschäftigten in Richtung mehr
Nachhaltigkeit führen könnte. Betriebe scheinen sowohl durch Kunden als auch durch
die eigenen Beschäftigten unter Druck zu geraten.34
Gleichzeitig muss diese betriebliche Perspektive aber auch in eine übergeordnete

volkswirtschaftliche normative Debatte eingeordnet werden. Wenn Digitalisierung
und das Verfolgen der Werte von Nachhaltigkeit kurzfristig auf der betrieblichen
Ebene zu Wettbewerbsvorteilen führt, kann dennoch langfristig auf der volkswirt-
schaftlichen Ebene durch sogenannte Reboundeffekte ein gegenteiliger und nicht-
nachhaltiger Effekt einsetzen. Stellt sich ein Produkt für die Kund:innen als besonders
nachhaltig dar (Hafermilch statt Kuhmilch), so kann in der Summe die Nachfrage nach
dem neuen Produkt zu Veränderungen in der Produktions- und Lieferkette führen (Im-
port von Hafer aus den USA nach Europa oder umgekehrt), was wiederum den Aus-
stoß von Treibhausgasen antreibt und soziale Verwerfungen in den Ursprungsländern
der Rohstoffe infolge veränderter Anbau-(Abbau-)weisen mit sich bringt. Damit wäre
der volkswirtschaftliche Nachhaltigkeitsnutzen zunichte gemacht.
Die Betrachtung solcher ganzheitlicher Auswirkungen der Veränderung von Pro-

duktionen und die Frage, was eine Gesellschaft aushält oder auch erreichen möch-
te, findet sich im Diskurs über die Pro- und Contra-Argumente von traditionellem
Wachstum, Green Growth (»Green New Deal«) oder Degrowth wieder. 35 Die Vertreter
der traditionellen Vorstellung von Wachstum (Orientierung am Bruttoinlandsprodukt)
kommen aus der neoklassischen Tradition der Volkswirtschaftslehre. Sie werden zu-
nehmend für den impliziten Glauben an vereinfachte menschliche Verhaltensannah-
men, ihren Glauben an das Gleichgewicht und das Funktionieren des Marktes und das
Nichtberücksichtigen sozialer Folgen neoklassischer Wirtschaftslogiken scharf kriti-
siert, zeigen sich aber nicht unbedingt diskussionsoffen. 36
Die Vertreter des Degrowth-Ansatzes nutzen einen sehr konsequent verstandenen

Nachhaltigkeitsbegriff und verweisen auf die Endlichkeit der natürlichen Ressourcen,
aufgrund derer es kein Wachstum per se geben kann. Wachstum darf nach dieser An-
sicht eher nur noch in den sich derzeit entwickelnden Ländern stattfinden, um einen
gewissen materiellen Wohlstand aufholen zu können. Langfristig vertreten sie aber
die Abkehr von Wachstum und möchten »Wohlstand« ganzheitlich verstanden wissen.
34 Acar, Ahmet, Kueper, Maike, Wintermann, Ole: Nachhaltigkeit und Digitalisierung – Mit digitalen Lösungen
analoge Probleme lösen, in; Jens Nachtwei, Antonia Sureth (Hg.), HR Consulting Review, Band 12,
S. 22–25, Berlin 2020.
35 Für eine Übersicht des Diskurses: https://www.opendemocracy.net/search/?query=degrowth, abgerufen
am 12.2.2021.
36 Vgl. https://makronom.de/klima-oekonomik-ist-die-neoklassik-bereit-zum-diskurs-38107, abgerufen am
12.2.2021.
58
1.5 Zentrale unternehmerische Handlungsfelder
Happiness- und Lebensqualitätsmaße gehen bereits heute in die Richtung, deutlich

mehr die Lebensqualität als weniger den rein materiellen Wohlstand in den Mittel-
punkt der Forschung zu stellen. Methodisch verfolgt diese Ausrichtung eine Abkehr
von der Wachstumsabhängigkeit des staatlichen Finanzierungs- und Sicherungssys-
tems.
Eine vermittelnde Position nehmen die GreenGrowther ein, bei denen die Entkopp-
lung von Umweltauswirkungen und die Steigerung des materiellen Wohlstands im
Fokus steht. Sie sehen im Wachstum an sich kein Problem, wenn der Energieeinsatz
auf der einen und die Nutzung von natürlichen Ressourcen auf der anderen Seite je
Einheit des globalen BIP entkoppelt werden; nur durch eine solche Entkopplung von
Energie- und Ressourceneinsatz ist letztlich Nachhaltigkeit auch nur ansatzweise er-
reichbar. Sie haben damit das Ziel, das marktwirtschaftliche System von innen heraus
zu »heilen«. Zudem hoffen sie auf technologische Ansätze in der Zukunft zur Lösung
des Nachhaltigkeitsproblems. Diese Systemfrage und die empirisch nachweisbaren
kontraproduktiven Reboundeffekte konterkarieren jedoch einen produktiven Dialog
zwischen Degrowthern und GreenGrowthern. Aber gerade die volkswirtschaftliche
und nationale Festlegung auf eine der beiden alternativen Ansätze wäre entscheidend
für die Gestaltung der regulatorischen Leitplanken für Unternehmen, die sich – mit
Unterstützung und durch die digitale Transformation – in Richtung von mehr betrieb-
licher Nachhaltigkeit auf den Weg begeben.
1.5 Zentrale unternehmerische Handlungsfelder bei einer

ganzheitlichen Durchführung der betrieblichen
Transformation
Die digitale Transformation erfolgt »vor und hinter dem Vorhang«37 und setzt dabei zu-
erst auf der Ebene der Technisierung, d. h. vor dem Vorhang, an. Dort geht es um The-
men wie: Mitarbeitende sind mit der notwendigen Hard- und Software ausgestattet,
Kollaborations- und Kommunikationstools erleichtern die Zusammenarbeit und för-
dern den betriebsinternen Austausch, die Kund:innen freuen sich über Web-Commer-
ce-Plattformen und einen unmittelbaren, digitalen Zugang zu Produktinformationen
und Services, es geht um die Einführung neuer Produkte im Zuge der Digitalisierung
und ggf. um die Veränderung der Produktionswege.
Nach dieser (Kunden-)Schnittstelle muss die interne Struktur hinter dem Vorhang
folgen. Digitalisierung hinter dem Vorhang spielt sich vor allem in Form von Flexibi-
lisierung und Optimierung der internen Arbeitsabläufe und Schnittstellen sowie der
37 Hofmann, Josephine, Ricci, Claudia, Wienken, Valerie, in; Bertelsmann Stiftung (Hg.), Erfolgskriterien
betrieblicher Digitalisierung, 2020, S. 34 f.
59
Änderung der Arbeitskultur ab. Darunter fallen u. a. »die Zentralisierung von Arbeits-
prozessen und -informationen, der Einsatz künstlicher Intelligenz und der situative
Ersatz vom klassischen Wasserfall-Projektmanagement durch iterative, agile Arbeits-
weisen«38 . Dies gestaltet sich als tiefgreifender und komplexer Prozess, der eine
Veränderung in den Arbeitsweisen und in den Führungsrollen mit sich bringt. Die Di-
gitalisierung hinter dem Vorhang ist nicht von einem organisationalen und kulturellen
Wandel im Unternehmen zu trennen.
Wer etwas Neues entwickeln und sein Unternehmen auf neue Märkte ausrichten
möchte, der muss im Rahmen der digitalen Transformation innovativ sein. Die be-
triebliche Innovationsfähigkeit kann anhand von fünf Charakteristika gemessen wer-
den: Fehlertoleranz, Experimentierfreude, psychologische Sicherheit, ausgeprägter
Kooperationsgeist, keine hierarchischen Strukturen. Diese Charakteristika begleiten
die digitale Transformation entlang ihrer Kernkomponenten.
Die Transformation beginnt mit der obersten Führungsebene, die als Treiber der Digi-
talisierung in Erscheinung tritt. Die Geschäftsführung ist also verantwortlich für den
Startschuss. Erkennt die Geschäftsführung die Bedeutung der digitalen betrieblichen
Transformation nicht, so kann das für den gesamten Betrieb negative Konsequenzen
haben. Erst durch die Geschäftsführer werden die notwendigen Weichen gestellt und
wird der (Handlungs-)Rahmen definiert. Das heißt, dass die IT nicht der Haupttreiber
der digitalen Transformation ist.
Arbeitskultur Technisierung
Kommunikations-, Kooperations-, Einsatz von Informations-
Fehlerkultur, die bewusst über technologien als Enabler für
Kommunikation, gewohntes eine reibungslose Zusammen-
Verhalten, Rituale, Events und arbeit, Kommunikation und
sonstige Artefakte aktiv gestaltet Prozesssteuerung.
wird.
Unsere
sechs
Führung Geschäftsmodell
Neues Führungsverständnis und Handlungs-
Geschäftsstrategische und
neue Führungsmodelle im Sinne felder finanzielle Verankerung der
von Orientierung, Befähigung Veränderung im Zuge der
und Sinngebung. digitalen Transformation.
Kompetenzaufbau/Lernen Arbeitsorganisation
Personenbezogene Maßnahmen, um Organisationsstrukturen und
individuelle Veränderungsfähigkeit zu unter- Arbeitsformen, die Fluidität, Agilität
stützen: Lernen, Weiterbildung, Austausch. und Flexibilisierung ermöglichen.
Abb. 9: Zentrale Handlungsfelder der digitalen Transformation39
38 Ebd., S. 36.
39 Bertelsmann Stiftung, Erfolgskriterien betrieblicher Digitalisierung, 2020, S. 17.
60
Die Technisierung umfasst die Ausstattung der Betriebe und Mitarbeitenden mit
Hard- und Software, was zu neuen Formen der Kommunikation und Kollaboration
führt – d. h. mit Office-Programmen, Videokonferenztools, Onlinelernangeboten,
Kollaborations- und Kommunikationstools, Cloud-Diensten usw. Ebenso ist es wich-
tig, auch neue Technologien in die Betriebe einzubinden, so z. B. Cloud-Computing,
künstliche Intelligenz bzw. Anwendungen des maschinellen Lernens, Big Data Analy-
tics, Virtual bzw. Augmented Reality. Hier muss das Unternehmen natürlich für sich
entscheiden, in welchem Maß die Nutzung solcher Technologien sinnvoll ist. Welchen
Nutzen künstliche Intelligenz haben kann, lesen Sie im Kapitel 5 »KI: Mensch-Maschi-
ne-Kollaboration und Augmented Intelligence« nach.
Ein weiterer wichtiger Punkt ist der Umgang mit den Daten im Betrieb. Dabei wird
unterschieden zwischen Kunden-, Unternehmens- und Mitarbeiterdaten. Kunden-
daten werden zur Prognose und Produktionssteuerung benötigt, Unternehmensdaten
zur digitalen Abbildung der gesamten Prozesse im Unternehmen. Die Mitarbeiter-
daten – mit denen sensibel umgegangen werden muss – werden z. B. als Basis zur
Abrechnung von Leistungen verwendet. Hier besteht die Gefahr, das Vertrauen der
Mitarbeiter:innen zu verlieren, allerdings sind die Unternehmen nach der DSGVO nicht
nur ihren Kund:innen, sondern auch ihren Mitarbeitenden gegenüber verpflichtet,
aufzudecken, welche Daten über sie gesammelt und ausgewertet werden. Dies muss
genauso kommuniziert werden, als wenn keine Daten erhoben würden.
Die digitale Transformation hat ebenso Auswirkungen auf die räumliche wie zeitliche
Flexibilisierung der Arbeit, die Präsenzkultur sowie auf die Arbeitsmethoden. Mobiles
Arbeiten, d. h. an einem anderen betrieblichen Standort, bei Kund:innen vor Ort oder
von zu Hause aus tätig zu sein, wird durch die digitale Transformation ebenso ermög-
licht wie das Arbeiten von zu Hause aus an einem vom Arbeitgeber oder Arbeitgeberin
ausgestatteten Arbeitsplatz oder auch das Zurverfügungstellen von Co-Working-Spa-
ces. Ob, wann und wer überhaupt mobil oder von zu Hause arbeiten darf, wird sehr in-
dividuell geregelt und ist abhängig von der Entscheidung der einzelnen Führungskräfte,
die an dieser Stelle die Weichen stellen und bestimmen müssen, wo es sinnvoll und
vertretbar ist. Ebenso ist es wichtig, sich von der stringenten Präsenzkultur abzukehren
bzw. von den damit einhergehenden Vorurteilen gegenüber der mobilen Arbeitsweise40.
Ganz entscheidend für die erfolgreiche Transformation ist eine Arbeitskultur, in der
aus Fehlern gelernt wird, um anpassungsfähig zu sein. Wo es notwendig ist, sich stän-
dig an neue Umstände anzupassen, kommt es auf einen schnellen und effektiven In-
40 Einer Sonderstudie der Bertelsmann Stiftung zufolge sind lediglich 17 % der befragten Experten der
Meinung, dass Menschen im Home-/Mobile-Office über den Tag verteilt tendenziell weniger arbeiten
als im Büro. 37 % stimmten für gleich viel, 41 % sind sogar der Meinung, dass eher mehr gearbeitet wird
(Sonderstudie Corona, 2020, S. 13.).
61
novationsprozess an. Eine veränderte Arbeitskultur kann allerdings ebenso zu einer

Erhöhung der Belastung für Mitarbeitende führen. Die Behauptung, dass durch die
digitale Arbeitswelt eine Entgrenzung erfolgt und Mitarbeitende das Gefühl haben,
ständig erreichbar sein zu müssen, kann bei schlechter Vorbereitung des Unterneh-
mens auf die kulturellen Veränderungen zutreffen. Die Entgrenzung durch eine (ge-
fühlte) andauernde Erreichbarkeit hängt stark mit dem Umfang und der Nutzung von
zeit- und ortsflexiblen Arbeitsmöglichkeiten zusammen.
Die Transformation beginnt nicht nur mit der obersten Führungsebene, sie verändert
auch die Führung an sich. Insbesondere hat sie Auswirkungen auf die Rolle des mitt-
leren Managements. Führungskräfte werden im Rahmen der Transformation immer
mehr zu »Coachings- und Sparringspartnern, Orientierungsgebern, Moderator:innen
auf Augenhöhe« 41 und Enablern für ihre Mitarbeitenden. Die Rolle von Führungskräf-
ten besteht in der Transformation vor allem darin, »die Veränderung als Vorbild zu le-
ben und vorzuleben und dabei ihre Mitarbeitenden zu fordern und zu fördern« 42.
Das wichtigste Handlungsfeld bei der Transformation ist der Kompetenzaufbau bzw.
das Lernen. Die wichtigsten Kompetenzen, die das Rüstzeug für die Digitalisierung
bilden, sind: Eigenverantwortung, Bereitschaft zum lebenslangen Lernen, Kommu-
nikationskompetenz, Problemlösungskompetenz, vernetztes Denken und Handeln.43
Die IT-Kompetenz ist zwar nicht zu vernachlässigen, kommt aber erst später in der
Hierarchie. Die Niveaus der genannten Kompetenzen sollten bei Führungskräften und
Mitarbeitenden gleichauf sein. Vor allem in größeren Unternehmen mit einer sehr he-
terogenen und differenzierten Belegschaft sind sich die Mitarbeitenden nicht einig,
was Digitalisierung tatsächlich bedeutet und welche Kompetenzen für die digitale
Transformation benötigt werden. Zur Verbesserung von digitalen Kompetenzen soll-
ten v. a. Führungskräften, aber auch deren Mitarbeitenden, interne und/oder externe
Schulungen angeboten werden.44
41 Hofmann, Josephine, Ricci, Claudia, Wienken, Valerie, in; Bertelsmann Stiftung (Hg.), Erfolgskriterien
betrieblicher Digitalisierung, 2020, S. 65.
42 Ebd.
43 Vgl. ebd., S. 66.
44 Vgl. Hofmann, Josephine, Ricci, Claudia, Wienken, Valerie, in; Bertelsmann Stiftung (Hg.), Erfolgskriterien
betrieblicher Digitalisierung, 2020, S. 49–70.
62
Takeaways:
¸ Die digitale betriebliche Transformation muss genutzt werden, um die

ganzheitliche grüne Transformation des Unternehmens
voranzubringen.
¸ Um eine erfolgreiche digitale Transformation in Unternehmen
durchzuführen, müssen sechs Handlungsfelder betrachtet werden.
Dazu gehören Arbeitskultur, Führung, Kompetenzaufbau,
Technisierung, Geschäftsmodell und Arbeitsorganisation.
¸ Technologische Transformationen in Betrieben erfordern eine
drastische Veränderung der Arbeitskultur.
¸ Die Einbindung der Mitarbeitenden in den Transformationsprozess ist eine
zentrale Erfolgsvoraussetzung. Nachhaltigkeit geht mit mehr
Partizipation, einer offenen Innovationskultur und intensiver
Kommunikation einher. Die empirische Forschung hat gezeigt, dass
eine digitale Arbeitskultur mit einem höheren Grad an
Innovationsfähigkeit einhergeht.
¸ Erst nach Abschluss einer erfolgreichen Transformation ist die Inte-
gration von digitalen, nachhaltigen Geschäftsmodellen wie Circular
Economy und Internet of Things in die Unternehmenskultur
empfehlenswert.
Nützliche Links
¸ https://www.zukunftderarbeit.de/
¸ https://www.researchgate.net/publication/345670805_Sonderband_
Zukunft_der_Arbeit
¸ https://www.bertelsmann-stiftung.de/de/publikationen/publikation/
did/zukunftsstudie-leben-arbeit-bildung-2035
¸ https://www.bertelsmann-stiftung.de/de/publikationen/publikation/
did/erfolgskriterien-betrieblicher-digitalisierung-all
¸ https://www.value-balancing.com/
¸ https://www.wbgu.de/de/publikationen/hauptgutachten
63
2 Gesellschaft 5.0: Neues Normal in einer

vernetzten Welt
Uwe Dumslaff, Elisabeth Hauser, Christina Siwasch
Zusammenfassung
Unsere Welt befindet sich in einem gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Umbruch,
getrieben durch eine der größten Herausforderungen in der heutigen Zeit: die Digita-
lisierung. Dieser Megatrend muss umfassend verstanden werden und ist längst nicht
mehr nur ein rein technologisches Phänomen, sondern macht zudem soziale Refor-
men notwendig. Um die digitale Implikation in der Gesellschaft erfolgreich einzubet-
ten, ist es von großer Bedeutung, sie als Chance anzuerkennen. Somit werden nicht
nur bestehende oder brandneue Probleme in bedeutenden Kernbereichen gelöst,
sondern auch neue Chancen eröffnet.
Schlüsselbegriffe
Gesellschaft 5.0, Digitalisierung, Bildung der Zukunft, Mobilität
und Urbanisierung, Alter und Gesundheit, digitale Ethik
»Wir stehen am Anfang des fünften Zeitalters der Menschheitsgeschichte.

Nach Industrie 4.0 kommt Society 5.0, in der sich alles untereinander vernetzt.«
Japanischer Premierminister Shinzo Abe1
2.1 Gesellschaft 5.0 – Was ist das eigentlich?
Wir leben in einer Welt, die inmitten einer digitalen Revolution steckt. Eine unvorher-
sehbare globale Pandemie hat gravierende Defizite in vielen Kernbereichen des Le-
bens aufgezeigt und die Welt zu einem radikalen Umdenken der jetzigen Strukturen
in Wirtschaft und Gesellschaft gezwungen. Im Zusammenhang mit den bestehenden
Einflussfaktoren – Globalisierung, Demografie, Individualisierung, Konnektivität und
Klimawandel – wird die Umsetzung von wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Ver-
1 Lobe, Japans smarte Utopie, 2017.
65
änderungen durch digitale Fähigkeiten und Technologien beschleunigt. Anhand einer

repräsentativen Umfrage unter deutschen Unternehmen ermittelte Bitkom Research,
dass 75 % der befragten Unternehmen aufgrund der Pandemie ihre Investitionen in
digitale Technologien und Anwendungen erhöht hatten. In diesem Kontext gaben nur
0,2 % der Unternehmen an, dass die Krise keine Effekte auf den Grad der Digitalisie-
rung (innerhalb) der eigenen Gesellschaft hatte.2
Die Digitalisierung ist das Sprungbrett zu einer umfassend vernetzten Gesellschaft, dem
Zukunftsbild Gesellschaft 5.0. Dabei ist eine positive Herangehensweise an die Trans-
formation von allen Beteiligten von großer Bedeutung. Die Voraussetzung dafür ist, die
Digitalisierung als Chancengeber und Problemlöser anzuerkennen und die Herausfor-
derungen in jedem Lebensbereich zu überwinden. Mögliche Ängste und Negativerwar-
tungen der Bevölkerung hinsichtlich dieser radikalen Vernetzung dürfen jedoch nicht
bagatellisiert werden. Hierbei kommt die Politik ins Spiel, die durch die von ihr gesteck-
ten Rahmenbedingungen – Datensouveränität, Datenschutz, Infrastruktur und Bildung –
eine breite gesellschaftliche Akzeptanz von digitalen Technologien erreichen will und
muss. Bei der Bildung eines positiven Mindsettings ist Japan Vorreiter. Der Begriff Gesell-
schaft 5.0 wird in Japan als eine Lösung postuliert, die die Lebensqualität verbessert und
das Wirtschaftswachstum ankurbelt. Es werden bis dato als unüberwindbare geltende
Probleme bewältigt, indem digitale Technologien in die Gesellschaft integriert werden.3
Dieses Kapitel betrachtet die Situation in Deutschland und konzentriert sich auf aus-
gewählte Kernbereiche, angelehnt an die 2018 veröffentlichte Studie »Gesellschaft
5.0« des Beratungs- und IT-Dienstleistungsunternehmens Capgemini sowie dem
Wirtschaftsforschungs- und Beratungsunternehmen Prognos. Der Fokus liegt dabei
auf den derzeitig diskutierten und gesellschaftlich relevanten Bereichen: Bildung und
Arbeit, Mobilität und Urbanisierung sowie Alter und Gesundheit. Der in der Studie er-
gänzend aufgeführte Kernbereich Migration und Integration wird hier nicht bearbei-
tet. Für Aspekte und Zukunftsvisionen des Bereichs wird auf die Studie Gesellschaft
5.04 von Capgemini und Prognos sowie auf die Digitalisierungsagenda 2020 5 des Bun-
desamts für Migration und Flüchtlinge verwiesen.
Die Analyse beinhaltet die Betrachtung der jetzigen und zukünftigen Situation in den
jeweiligen Kernbereichen zusammen mit den spezifischen Herausforderungen und
Chancen. Die im Folgenden aufgeführten Start-ups haben bestehende Probleme und
Schwachstellen aufgegriffen und entwickelten mittels Digitalisierung neue Anwen-
2 Vgl. industrie.de, Corona-Pandemie beschleunigt Digitalisierung in größeren Unternehmen, 2020.

3 Vgl. Capgemini & Prognos, Gesellschaft 5.0, 2018, S. 4–6.
4 Unter folgendem Link abrufen: https://www.capgemini.com/de-de/wp-content/uploads/sites/5/2018/03/
gesellschaft-5-01.pdf.
5 Vgl. https://www.bamf.de/SharedDocs/Anlagen/DE/Digitalisierung/broschuere-
digitalisierungsagenda-2020.html?view=renderPdfViewer.
66
2.1 Gesellschaft 5.0 – Was ist das eigentlich?
dungen und Lösungen, damit ein Leben – wie in Szenario 2-1 beschrieben – Realität
werden kann. Es werden die dafür notwendigen politischen Rahmenbedingungen
sowie gesellschaftlichen Auswirkungen untersucht. Für eine funktionierende Gesell-
schaft 5.0 wird die notwendige unternehmerische Digitalethik analysiert.
Szenario 2-1: Im Jahr 2030plus – ein gewöhnlicher Tag

Familie Moretti ist vor 2 Jahren aus Italien nach Deutschland gekommen. Solch eine Ent-
scheidung zu treffen, wäre der ganzen Familie vor 10 Jahren noch schwergefallen – mittler-
weile ist vieles einfacher geworden. Der bürokratische Aufwand der letzten Jahrzehnte ist
längst Geschichte. Durch international vernetzte Plattformen konnten die Morettis alle wich-
tigen Schritte, von der Anerkennung der Berufsqualifikationen, der Arbeitserlaubnis bis hin
zur Schulanmeldung der Kinder, bereits von zu Hause aus erledigen. Über die gesellschaft-
liche Teilhabe muss man sich heutzutage durch eine Vielzahl an Apps, die die Integration
vereinfachen, keine Gedanken mehr machen. Im Jahr 2030 ist ihr Zuhause nun das vernetzte
und hochinnovative Deutschland, in dem die Gesellschaft 5.0 bereits etabliert ist.
Es ist 7:30 Uhr morgens in der belebten und grünen Metropole München. Trotz des Hochsom-
mers stabilisiert sich, durch die grünen Fassaden der Häuser, die das Stadtbild Münchens prä-
gen, die Temperatur bei angenehmen 25 Grad. Vater Matteo macht sich gerade auf den Weg in
die Arbeit. Dies ist nur zweimal die Woche notwendig, um ausgewählte Meetings persönlich ab-
zuhalten. Ansonsten arbeitet er bequem von zu Hause aus. Per App prüft Matteo, wie die Park-
platzsituation bei seinem Co-Working-Space ist. Er hat Glück und kann einen Parkplatz für sich
reservieren. Sonst hätte er einfach das E-Bike genommen. Matteo verbringt die Zeit im Auto
produktiv, indem er während der Fahrzeit arbeitet. Das Fahrzeug selbst zu steuern, ist längst
Vergangenheit. Sein autonomes Elektrofahrzeug bringt ihn auf dem kürzesten Weg zur Arbeit.
Da er es heute sehr eilig hat, kann er keine Mitfahrgelegenheit per App anbieten. Währenddes-
sen beginnt seine 14-jährige Tochter Chiara mit dem Aufklappen ihres Laptops den Schultag.
Aufgrund der Nähe zur Schule haben sich ihre Eltern für ein hybrides Schulsystem entschieden.
Chiara freut sich darüber: »Ich finde es super, dass ich an zwei Tagen in der Woche gemeinsam
mit meinen Freundinnen zusammen in der Schule sitze und wir dann gemeinsam in der Pause
spielen können. Aber es ist auch cool, wenn man von zu Hause aus Unterricht hat und mit der
VR-Brille in eine andere Realität eintaucht. Heute im Geografie-Unterricht haben wir über In-
dien gesprochen. Durch die VR-Brille war ich sogar dort und konnte durch die Hauptstadt Neu-
Delhi spazieren.« Chiaras Schultag endet heute mit ihrem selbstgewählten Fach Astronomie.
»Ich liebe das Universum, später möchte ich mal bei der NASA arbeiten und ins All fliegen.«
Die VR-Brille unterstützt jedoch nicht nur bei den Unterrichtsstunden, sondern auch bei der
Integration der geliebten, in Italien lebenden Oma Martina in das Familienleben. »Ich liebe es,
dass ich bei jedem Familienurlaub dabei sein kann. Ich weiß natürlich, dass ich nicht wirklich
bei ihnen bin und uns viele Kilometer trennen, doch durch die VR-Brille wird es für kurze Zeit
zur Realität und ich kann meiner Enkelin beim Schwimmen im Meer zusehen. Unvorstellbar,
was heute so alles möglich ist. Ich wünschte, meine Eltern hätten diese Zeit noch miterleben
können.« Die 75-jährige Oma ist physisch eingeschränkt, kann aber trotzdem in ihren gewohn-
ten vier Wänden bleiben. »Ach ich bin so froh, mein Zuhause mit all den Erinnerungen nicht
verlassen zu müssen. Das ist nur möglich, da mir mein Roboter Anna bei alltäglichen Arbeiten
hilft. Wenn ich einmal stürze, löst Anna unmittelbar einen Notruf aus und benachrichtigt mei-
ne Familie. So fühle ich mich jederzeit sicher und auch meine Familie ist entspannt.«
67
2.2 Auswirkungen auf ausgewählte gesellschaftliche

Kernbereiche
2.2.1 Bildung und Arbeit
In diesem Kapitel werden Faktoren, die Bildung sowie die Arbeitsmarktentwicklung

beeinflussen, aufgezeigt. Schwerpunktmäßig wird im Folgenden vorgestellt, welche
Möglichkeiten die Digitalisierung in der Bildungs- und Arbeitswelt bietet. Daraus ab-
geleitet wird ein Ausblick auf die Zukunft.
Lebenslanges Lernen als Fundament der smarten Gesellschaft

Die Digitalisierung verändert unsere Gesellschaft fundamental und nimmt dabei be-
sonderen Einfluss auf unsere Bildungs- und Arbeitswelt. Das gleichzeitige Aufeinan-
dertreffen mehrerer Einflussfaktoren und wechselwirkender Trends in den Bereichen
Bildung und Arbeit birgt besondere Herausforderungen. Die Chancen sind enorm: Der
technologische Fortschritt kann helfen, die Herausforderungen der zunehmenden
Alterung der Gesellschaft und Erwerbsbevölkerung sowie des globalen Wettbewerbs
zu bewältigen. Beträchtliche Veränderungen in der Arbeitswelt, die nicht zuletzt in
Zeiten der Pandemie »über Nacht« erzwungen wurden, haben einen direkten Einfluss
darauf, wie Menschen in der Gesellschaft 5.0 ihren Lebensunterhalt bestreiten. Dies
hat zur Folge, dass sich Arbeitnehmer:innen in Zukunft völlig neuen und sich rasant
ändernden Kompetenzanforderungen stellen müssen. 6 Um die Auswirkungen der
Digitalisierung auf die Arbeitswelt vollumfänglich darstellen zu können, muss der
Blick auf das Fundament gerichtet werden: Bildung. Eine Zeit, die von Veränderungen
geprägt ist, wie sie bisher in der Menschheitsgeschichte noch nie in vergleichbarer
Geschwindigkeit zu finden war, verlangt unweigerlich nach fundamentalen Verände-
rungen in der Bildung.
»65 % der Kinder, die jetzt in der Grundschule sind, werden in Jobs arbeiten,
die wir heute noch gar nicht kennen.«
Verena Pausder7
Die auf dem Arbeitsmarkt der Zukunft nachgefragten Qualifikationen werden sich im
Transformationsprozess stetig und exorbitant verändern. Demzufolge ist Bildung in
der Gesellschaft 5.0 eine Ressource der Zukunft und ist Basis für die Teilhabe am zu-
künftigen Arbeitsleben. 8 Um mit den technologischen Entwicklungen Schritt zu hal-
ten, wird das lebenslange Lernen unverzichtbar. Durch die Digitalisierung ist mobiles,
6 Vgl. Capgemini & Prognos, Gesellschaft 5.0, 2018, S. 8.

7 Payment & Banking, Digitale Bildung ist für mich ein Herzensthema, 2020.
68
2.2 Auswirkungen auf ausgewählte gesellschaftliche Kernbereiche
orts- und zeitunabhängiges Lernen schon längst möglich. Dadurch werden Chancen
eröffnet: Bildung ist nicht länger ein Privileg weniger Menschen und damit spielen bei-
spielsweise die gesellschaftliche Schicht oder Herkunft eine untergeordnete Rolle.9
Auswirkungen der Digitalisierung auf Lehr- und Lernprozesse

Die Szenarien, die sich in der Bildung zukünftig ergeben, gehen von Überarbeitungen
der Lehrinhalte über die Nutzung hybrider oder rein digitaler Lehr- und Lernmethoden
bis hin zu radikaleren Ansätzen, in denen keine Schulen, Ausbildungseinrichtungen
und Lehrinstitutionen, wie wir sie kennen, mehr existieren. Eines haben jedoch alle
Szenarien gemeinsam: Digitale Bildung wird zielgerecht, d. h. individualisiert, um eine
Vielzahl an ungeahnten Möglichkeiten zu realisieren. Lehrprozesse müssen flexibler
werden. Hierfür benötigte Fähigkeiten müssen Lehrern der Gesellschaft 5.0 bereits in
ihrer Ausbildung vermittelt werden. Neben dem bereits erörterten lebenslangen Ler-
nen sind folgende Leitlinien richtungsweisend für die Bildung der Zukunft:
y Praxis statt Theorie: Einsatz neuester Technologien in der Lehre sowie Methoden-
kompetenz statt starrer Inhaltsvermittlung.
y Praktische Intelligenz: Der Mensch von morgen muss neue Inhalte und Kompe-
tenzen schnell verfügbar haben. Hierfür ist eine Kombination aus Wissen, Fähig-
keiten und Urteilsvermögen nötig.
y Modularisierung der Inhalte: Unterrichtsinhalte müssen auf den Interessen und
Fähigkeiten der Schüler:innen aufbauen, ganz nach dem Motto: »Stärken stärken«.
y Gestärkte Rolle von Unternehmen: Die Wirtschaft muss sich stärker als bisher für
die berufsbegleitende Weiterbildung engagieren, um die auf dem Arbeitsmarkt
benötigten Kompetenzen verfügbar zu haben.10
Neue Bildungsinhalte: Ist Programmieren das Latein der Zukunft?
Die Bildungsinhalte müssen neu überdacht und im Zeichen der Digitalisierung refor-
miert werden. Die mathematisch-naturwissenschaftliche Grundausbildung sowie die
Lehre der Informatik gewinnt in Zukunft weiter an Relevanz und wird sich zunehmend
in den Bildungsinhalten widerspiegeln. Durch Modularisierung könnten Fächer wie
Latein bei entsprechendem Interesse durch Informatik ersetzt werden.11 Besonders
wichtig wird die Förderung interdisziplinärer Fähigkeiten. Bildung der Zukunft ist pra-
xisorientiert, kooperativ und projektbasiert. Interessen der Lernenden müssen er-
kannt und aktiv gefördert werden. Die Erkenntnisse aus der Hirnforschung, dass das
Interesse an der Thematik die Lust und damit letztendlich die Effizienz beim Lernen
9 Vgl. Ternès von Hattburg, Digitalisierung als Chancengeber, 2020, S. 13.

69
immens steigert, muss Anwendung in der Praxis finden.12 Deutschland muss, beson-
ders als ein ressourcenarmes Land, erkennen:
Bildung ist der deutsche Rohstoff der Zukunft und muss als solcher wahrgenom-
men und behandelt werden.
Voraussetzung:
Stetige Anpassungen des
Bildung in der Gesellschaft 5.0 ist vielfältig. Alle Beteiligten in der
bestehenden Status quo Gesellschaft müssen stetig im Transformationsprozess mitgenommen
werden. Das beginnt in der Erstbildung, geht weiter über Ausbildung
Mathematisch-
naturwissen- und Studium bis hin zur Weiterbildung, die ein immer wichtiger
schaftliche werdender Pfeiler in der Bildung der Gesellschaft 5.0 sein wird.
Grundaus-
bildung
Praxisorientierter
Ansatz: weg von
der klassischen
Inhaltsvermittlung
Neue Zielgerichtete, Unternehmen in
Bildung in
der
hin zur
Methoden- Bildungs- finanzierbare
Weiterbildung
Verantwortung,
lebenslanges
inhalte
kompetenz
der
Lernen
Stärken zu ermöglichen
stärken!
Interessen
entdecken und
aktiv fördern
Gesellschaft Lebens- Grundvoraus-
langes setzung zur
5.0 Lernen
Teilhabe an der
Gesellschaft 5.0
Positive
Lehr- Pädagogik: weg
Individuali- und Lern- vom Defizitblick
sierung hin zur
methoden Wertschätzung
Formate: Nutzung und

DIE BILDUNGS- Ortsunab-
hängigkeit
online,
hybrid und
Anwendung
neuester Ziel:
chancengerechte
MAP
Technologien
reale Welt
und zeitgemäße
DER ZUKUNFT Bildung von hoher
Qualität
Abb. 10: Die Bildungsmap der Zukunft
Die »Bildungsmap der Zukunft« resümiert die wichtigsten Punkte in der Bildungsthe-
matik. Die Pandemie hat nicht nur bestehende Defizite im deutschen Bildungssystem
aufgezeigt, sondern auch bewiesen, dass der Sprung ins kalte Wasser durchaus als
Katalysator fungieren kann. Wichtig sind dabei ein gesunder Optimismus und die Neu-
gier, das Neue auszuprobieren. An dieser Stelle sei auf Kapitel 7 »Innovationen im Bil-
dungssystem« verwiesen, das die Bildungsthematik vertieft.
Digitalisierung in der Arbeitswelt und Produktion in der Gesellschaft 5.0

Eine der größten gesellschaftlichen Ängste im Hinblick auf die Digitalisierung ist der
Verlust von Arbeit und Arbeitsplätzen. Das Leitbild der Gesellschaft 5.0 sieht die Digi-
talisierung jedoch nicht als den Megatrend, der Arbeitslosigkeit schafft, sondern als
Möglichkeit zur Realisierung ressourcenschonender und effizienter Prozesse sowie
Abläufe. Zentral werden zwei Fragen zu klären sein: Zum einen muss die Frage beant-
12 Vgl. Deutschlandfunkkultur, Neurowissenschaft – Wie wir den Spaß am Lernen nicht verlieren, 2020.
70
wortet werden, was in Zukunft produziert wird. Zum anderen, welche Rolle mensch-
liche Arbeit bei der künftigen Produktion spielt.13
Vieles wird sich in der Arbeitswelt verändern: Die Art zu arbeiten, das Arbeitsverhält-
nis, die Arbeitszeit und der Arbeitsort.14 Digitalisierung bedeutet nicht notgedrungen
weniger Arbeit, sondern andere. Darauf muss die Gesellschaft vorbereitet werden. Das
ist unabdinglich, um die Gesellschaft nicht in »online« und »offline« zu spalten oder
Teile der Gesellschaft digital abzuhängen. Dies kann u. a. mithilfe eines funktionieren-
den Bildungskonzeptes und von innovativen Weiterbildungsmodellen gelingen. Vor-
reiter im Bereich der Industrie 4.0 zeigen bereits heute, wohin die Reise der Produktion
gehen könnte. Zentrale Faktoren werden dabei die Vernetzung von Produktion und
Vertrieb sowie neue Produktionstechniken sein. Zudem wird eine weiter zunehmende
Produktindividualisierung eine elementare Rolle spielen. Die Produktion wird daher
weitestgehend auf Bestellung erfolgen und durch einen rein digitalen Prozess abge-
wickelt. Im Kontext voranschreitender Individualisierung wird der Verbraucher in den
Design- und Entwicklungsprozess miteinbezogen. Aus Consumern werden Prosumer
(Producer und Consumer).15
Digitalisierung vermeidet Kosten: In der smarten Produktion werden teure Son-

derproduktionen, Fehlkalkulationen sowie Lager- und Lieferkosten vermieden.16
Konzepte und Ideen für eine digitale Arbeitswelt
Interview 2-2: Cornelia Daheim, Zukunftsforscherin

Cornelia Daheim ist Zukunftsforscherin, Gründerin und Direktorin
von Future Impacts Consulting, einem Forschungs- und Beratungs-
unternehmen im Feld der strategischen Vorausschau. Darüber
hinaus ist Frau Daheim unter anderem Co-Vorsitzende des Exper-
tenkreises des Vorausschau-Prozesses des Bundesministeriums
für Bildung und Forschung, ehemalige Präsidentin des Foresight
Europe Network und Chair des German Node des internationalen
Zukunftsforschungs-Thinktanks »The Millennium Project«.
Sehr geehrte Frau Daheim, vielen Dank, dass Sie sich die Zeit genommen haben, um mit mir
über Ihre Expertise zum Thema Zukunft der Arbeit zu sprechen. Zunächst würde mich inte
ressieren: Wie, wann und wo werden Menschen in der Gesellschaft der Zukunft arbeiten?
Ich würde behaupten, und ich hoffe, dass es zumindest die Möglichkeit der Wahl des Ortes,
und im besten Fall auch der Zeit, gibt. Dagegen steht direkt die Debatte der Entgrenzung.
Handeln wir uns da durch die Hintertür eine Art neuen Raubtierkapitalismus ein, der den

71
Menschen komplett »aussaugt« und 24/7 für die Arbeit verfügbar macht? Die Tendenzen gibt
es in der Entwicklung auch und damit müssen wir umgehen. Ansonsten halte ich den Hebel
der Digitalisierung dafür, dass wir wegkommen von der »Tyrannei des Bürotisches«, als sehr
bedeutend. Oft muss heute noch der Mensch in ein Büro gehen und zu einer bestimmten Zeit
dort arbeiten: Präsenzkultur eben. Das steht jedoch häufig in keiner sinnvollen Beziehung
zu den Anforderungen der Projekte oder Tätigkeiten die er/sie tut, sondern wird aufgrund
unseres Industriegesellschaftsbildes vorausgesetzt, erwartet und eingefordert. Ich würde
hoffen, dass wir hier zukünftig eine viel stärkere Wahlmöglichkeit haben. Das bedeutet eben
zugleich nicht, dass alle immer nur zu Hause im Homeoffice sitzen [ …], sondern dass eben
die Wahlmöglichkeit existiert. [ …] Aber das verlangt nach einem großen Diskurs um remote
und mobile work und einen grundlegenden Kulturwandel in der Art, wie wir arbeiten. Es im-
pliziert auch eine neue Kultur des Schutzes der Arbeitszeit, der Freizeit und auch der Nicht-
erreichbarkeit zum Beispiel. Das würde ich mir wünschen, weil ich mir daraus einen Hebel für
soziale Innovationen erhoffe, dass die Menschen weniger nur in ihrem eigenen Institut, ihrer
Organisation oder ihrem Unternehmen arbeiten. Denn das produziert homogene Kulturen
und es könnte deutlich innovationsfördernder sein, wenn man mehr Möglichkeiten hat, auch
mit anderen außerhalb des eigenen Unternehmens oder der eigenen Institution zusammen-
zuarbeiten, dass die Kollaboration fluider wird. [ …] Auch das bedeutet allerdings noch einen
großen Kulturwandel. Da müssen wir aus meiner Sicht, gerade in Deutschland, noch kräftig
nachholen, um das überhaupt zu lernen und umsetzen zu können.
Impliziert das für Sie auch eine neue Art von Führungskultur?
Absolut. Das betrifft zum einen die Führungskultur und beinhaltet im Übrigen auch das The-
ma Selbstführung. Eine Rolle spielt hier auch, dass agile Arbeitsformen zunehmen werden.
Weniger »das haben wir schon immer so gemacht«, »hier ist die Matrixorganisation« und »der
sagt das und du folgst dem«. Wir werden auf eine Art arbeiten, die viel mehr Selbststeuerung
braucht und eine andere Art von Führung benötigt als das »von oben nach unten runter-
brechen«. Mit dem Eintritt jüngerer Generationen ins Berufsleben muss sich das allerdings
wahrscheinlich sowieso ändern. Ich glaube, wir fahren mit vielen großen Organisationen
»vor die Wand«, wenn wir an der alten Führungskultur festhalten – das findet keine Akzep-
tanz mehr. Und es birgt schon heute ein hohes Konfliktpotenzial am Arbeitsplatz. Das könnte
man also jetzt proaktiv viel stärker voranbringen, auch weil es für das Thema Innovation z. B.
ein großer Hebel ist. Man hat dann eben aber auch die Anforderung, dass sich nicht nur die
gegenwärtige Führungsebene öffnet für eine Art neue Coach-Rolle. Vielmehr müssen auch
die Mitarbeiter im Team »stark werden« beim Thema Selbstmanagement sowie auch im Be-
reich Führung ohne hierarchische Kontrolle. [ …] Zugleich muss die Entscheidungsfindung
auf schlankerem Weg stattfinden. Die aktuelle Bremse im System ist da ganz klar auch eine
Führungsebene, die das Alte kennt und die jetzt immens damit ringt, ihre alten Privilegien
und Kontroll-Mechanismen aufzugeben.
Was müssen Unternehmen bzw. Unternehmer:innen Ihrer Meinung nach tun, um im
Transformationsprozess in der Arbeitswelt mithalten zu können und damit auch in der Zu-
kunft wettbewerbsfähig zu bleiben?
Ich gehe davon aus, dass Unternehmen langfristig nur erfolgreich sind, wenn sie zum einen
die Sinnfrage klar beantworten können. Wenn sie also etwas tun, das zum gesellschaftli-
chen Purpose bzw. Gemeinwohl beiträgt. Und dann zum anderen, wenn sie auf Augenhöhe
mit den Mitarbeitern kommunizieren. [ …] Das betrifft auch das Thema Führung sowie die
72
Frage, wie man Aufgabenorganisation macht, wie man kommuniziert – und auch wen man
einstellt. An dieser Stelle spielt Diversität eine große Rolle. Das ist auch heutzutage schon
sichtbar. [ …] Das Argument des hohen Gehalts allein hat nicht mehr den Stellenwert wie
früher. Je nachdem wie stark uns der Klimawandel noch vor Probleme stellt, wird dieses Ar-
gument radikal brechen. Die Pandemie hat diesbezüglich viele Menschen zum Nachdenken
gebracht, wie sie ihr Leben denn gestalten möchten. Das kann dann aber rückwirkend dazu
führen, dass man als Unternehmen erst einmal den kurzfristigen Shareholder-Value als Ziel
zurückschrauben muss. Das ist hochgradig komplex, denn die meisten großen Unternehmen
agieren genau nach dieser Logik. Das ist aus meiner Sicht noch eine große systemtechnische
Bruchstelle für einen wirklichen Paradigmenwandel Richtung Nachhaltigkeit.
Wie äußert sich die Digitalisierung in Ihrem beruflichen Alltag?
In einem Tool-Wahnsinn, ehrlich gesagt! (lacht) Besonders durch COVID-19. Aber vorher
haben wir auch schon virtuell und sehr verteilt gearbeitet. Wir sind eigentlich schon in einer
kompletten Remote-Kultur angelangt mit einer sehr hohen Wertschätzung dafür, wenn wir
uns persönlich sehen. Ich finde, das ist aktuell das einzig Vernünftige und Zukunftsweisende.
Die Menschen sind damit auch »freier« und können private Anliegen besser mit den Anfor-
derungen der Arbeit vereinbaren. COVID hat das so weit potenziert, dass das auch bei den
Kunden angekommen ist. [ …] Für uns ist das digitale Arbeiten wie die Luft zum Atmen, und
jetzt erst recht!
Vielen Dank für das sehr interessante und spannende Gespräch!
Zusammenfassend ist festzuhalten, dass die Digitalisierung im Bereich der Arbeits-

welt unzählige Chancen eröffnet, die für die Gesellschaft der Zukunft von Nutzen sein
werden. An dieser Stelle ist auf das Kapitel 8 »New Work«, das sich intensiv mit dem
»New Normal« der Arbeitswelt auseinandersetzt, sowie auf Kapitel 6 »Digitalisierung
der Industrie«, das die neue Ära der Produktion vertiefend darstellt, zu verweisen.
2.2.2 Mobilität und Urbanisierung
Szenario 2-3: Mobilität und Urbanisierung in den Jahren 2030plus

Montagmorgen in der Stadt, 7.00 Uhr. Samuel wird von seinem Smartphone mit einem
sanften Geräusch geweckt. Er klickt auf sein Handy. Es antwortet: »Guten Morgen Samuel.
Das Wetter ist heute sonnig bei 20 Grad. Für deinen ersten Termin um 08.15 Uhr schlage ich ein
Flugtaxi um 07.50 Uhr vor. Antworte mit »Ja« um die Buchung abzusenden.« Samuel ist jetzt
hellwach: »Ja!«. Nach einem kurzen Frühstück und einer Dusche steht er pünktlich vor der
Haustür, das Flugtaxi steht zur Abholung bereit. 12.00 Uhr: Samuel ist hungrig. Er schnappt
sich schnell den nächsten E-Scooter und fährt zu seinem Lieblingsitaliener in der Stadt. Den
E-Scooter nutzt er häufig, manchmal aber auch das E-Bike – er hat sowieso ein Monatsabo
für beide Fortbewegungsmittel. Er genießt die kurze frische Luft in der Mittagspause und die
Bewegung. Am Nachmittag schlägt Samuels Smartphone ihm vor, den Hyperloop zu neh-
men. Die Stauanalysen haben ergeben, dass er damit am schnellsten nach Holland kommt –
dort hat er morgen einen wichtigen Kundentermin, den er lieber persönlich wahrnimmt.
73
Am nächsten Tag sitzt Samuel in Holland. Abends wird er wieder zu Hause sein. Da fällt ihm
ein: »Oh nein – Max kommt heute Abend zum Fußball schauen und mein Kühlschrank ist kom-
plett leer!« Er checkt kurz seinen Kühlschrankstatus per App und sieht: der Kühlschrank hat
automatisch nachbestellt – und sogar die Pizza für heute schon vorbestellt! Durch die intelli-
gente Vernetzung mit dem Kalender wusste der Kühlschrank, dass Samuel Pizza – und Bier –
benötigt. Samuel lacht. Manchmal staunt auch er noch über die Digitalisierung.
Gleicher Montagmorgen – 7.30 Uhr auf dem Land. Auch Alessia wird von ihrem Smartphone
geweckt. Sie arbeitet für einen großen Konzern, nutzt aber dreimal die Woche ihr Recht auf
Homeoffice und fährt dazu zu einem Co-Working-Space im nächstgrößeren Dorf. Der autono-
me Bus hält um 08.00 Uhr in der Nähe ihres Hauses. Falls Alessia mal verschläft und den Bus
verpasst – kein Problem! Sie nimmt einfach ihr Auto. Der Co-Working-Space ist mit Lademög-
lichkeiten ausgestattet. Wenn die Sonne nicht scheinen sollte und Alessias Auto sich dadurch
nicht selbst mit Solarenergie aufladen kann, steckt Sie es an der Ladesäule an. Die Abbuchung
läuft bequem über denselben Account, mit dem sie den Sitzplan im Co-Working-Space bezahlt.
Ihr eigenes Auto nutzt Alessia aber meistens nur, um zweimal die Woche in die Firma zu fahren.
Einige Kundentermine nimmt sie dort gerne persönlich wahr. Außerdem schadet es nicht, die
Kolleg:innen in 3D zu sehen! Die meisten ihrer Bekannten und Freunde sind in die großen Städ-
te gezogen – Alessia kann das gar nicht verstehen. Sie genießt das Landleben in vollen Zügen:
Ihre Karriere läuft bestens, die Digitalisierung hat Einzug in das Landleben genommen. Ein gro-
ßer Vorteil: Alessias Haus ist im Vergleich zu den Wohnungen ihrer Freunde riesig: die meisten
in der Stadt leben in kleinen Wohnungen oder WGs. Der Trubel in der Stadt wäre ihr ohnehin zu
viel. Zumal jetzt dort noch mehr Menschen leben und arbeiten. Besonders schön: Alessias Oma
Luise kann mithilfe der neuen Verkehrsmittel ein viel selbstständigeres Leben führen – und das
auch jetzt im hohen Alter. Durch ihre Sehbehinderung hatte sie oft Angst im Straßenverkehr. Ihr
eigenes autonomes Auto gibt Luise Selbstständigkeit und damit viel Lebensfreude zurück.
So – oder so ähnlich – könnte das Leben in Jahren 2030+ aussehen. Dieser Abschnitt
soll darstellen, welche Auswirkungen und Chancen die Digitalisierung auf die Bereiche
Mobilität und Urbanisierung hat, aber dabei die Sicht auf die Risiken nicht vernachläs-
sigen. Besonders die Wechselwirkung der beiden Kernbereiche wird anhand praxis-
relevanter Fallbeispiele deutlich gemacht. Ziel ist es, ein mögliches Bild der Mobilität
der Zukunft zu schaffen. An dieser Stelle wird zudem auf das Kapitel 10 »Mobilität«
verwiesen, das die Mobilitäts-Thematik vertiefend darstellt.
Das neue multimobile Zeitalter

Der Mobilitätssektor befindet sich in einer weltweiten Umbruchphase. Diese Entwick-
lung wird von mehreren Megatrends getrieben. Einerseits stellt der demografische
Wandel eine große Herausforderung für die zukünftige Mobilität dar. Über 30 Prozent
der Gesamtbevölkerung werden laut Prognose des Statistischen Bundesamts 2050
in Deutschland 65 Jahre oder älter sein. Zunehmende Alterung verlangt nach neuen
Systemen zur Sicherung der Mobilität und neuen Versorgungsstrukturen.17 Anderer-
17 Vgl. Zukunftsinstitut, Urbanisierung – Die Stadt von morgen, 2020.
74
seits nimmt die Verkehrsbelastung in den Städten weiter zu und der Klimaschutz wird
zum entscheidenden Faktor, sowohl für die Gesellschaft als auch für die Wirtschaft.
Im Zusammenspiel mit technologischen Entwicklungen können digitale Lösungen
helfen, diese großen Herausforderungen der Gesellschaft erfolgreich zu bewältigen.18
Die Vereinten Nationen gehen davon aus, dass bis 2050 fast 70 Prozent der Weltbevöl-
kerung in Städten leben werden.19 Die Entwicklung von Städten stellt das vor zentrale
Herausforderungen. Die enge Verzahnung der Bereiche Mobilität und Urbanisierung
bedingt, dass die Lebensqualität in den Städten immer abhängiger von der Gestaltung
der Versorgung und Infrastruktur in immer dichter werdenden Lebensräumen wird. Es
bedarf daher verschiedener Antworten auf Fragen der Gestaltung der Mobilität und
der Städte der Zukunft unter besonderer Berücksichtigung des zunehmenden Urbani-
sierungstrends. Die transformatorische Entwicklung der globalen Mobilitätssysteme
wird vor allem durch die Elektrifizierung des Straßenverkehrs, eine zunehmende Ver-
breitung von Sharing-Konzepten sowie durch die Einführung autonomer Fahrzeuge
angetrieben.
Elektrifizierung des Straßenverkehrs

Noch vor einigen Jahren galt die Elektromobilität als nette Idee von Umweltschützern.
Inzwischen stellt sich nicht mehr die Frage, ob die Elektromobilität kommen wird, son-
dern wie schnell sie sich durchsetzen wird. Die Klimaschutzziele sowie wachsende lo-
kale Emissionsprobleme erfordern in den kommenden Jahrzehnten eine möglichst
vollständige Dekarbonisierung des Verkehrs. Diese kann nur durch eine weitgehende
Elektrifizierung der Antriebe erreicht werden. Im Leitbild der Gesellschaft 5.0 ist die
Alltagsmobilität des Personenverkehrs zentral.20 Ein essenzielles Problem, das die
Elektrifizierung der Antriebe mit sich bringt, ist die benötigte Ladeinfrastruktur sowie
die Frage der Stromherkunft. Ein elektrisch betriebenes Fahrzeug, das mit Strom aus
fossilen Brennstoffen geladen wird, ist nicht zu Ende gedacht.
Autonome Fahrzeuge
Autonomes Fahren bezeichnet das vollständig automatisierte Fahren eines Fahrzeugs
ohne Fahrer. Eine Realisierung autonomer Fahrzeuge im Straßenverkehr wird einen
elementaren Wandel hinsichtlich der Mobilität der Gesellschaft auslösen. Autonome
Fahrzeuge können beispielsweise auch von führerscheinlosen oder beeinträchtig-
ten Menschen genutzt werden. Die eingesparte Fahrzeit kann für andere Aktivitäten
verwendet werden, wie z. B. Arbeiten oder Schlafen. Dadurch rückt das Auto neben
Arbeitsstelle und Zuhause zum »Third Place« auf.21 Im Gesamtsystem wäre das Ent-
stehen neuer autonomer Geschäftsmodelle denkbar. Würden bis 2025 alle rechtlichen

19 Vgl. Zukunftsinstitut, Urbanisierung – Die Stadt von morgen, 2020.
21 Vgl. Zukunftsinstitut, Die neuen Wege der Mobilität, 2020.
75
und technischen Hürden überwunden und autonome Fahrzeuge zu konkurrenzfähi-

gen Preisen angeboten, könnte bis 2030 ein Anteil von rund 15 Prozent am Bestand
erreicht werden.22 Dieser auf den ersten Blick gering wirkende Anteil könnte bereits
positive Effekte auslösen, wie zum Beispiel:
y Sinkendes Staurisiko: Die Gesellschaft 5.0 spart mehrere Zehntausend Staustunden.
y Vermeidung von Unfällen: 400 Menschenleben können jährlich gerettet und über
50.000 Verletzte vermieden werden
y Zeitgewinn: Fernpendler können pro Jahr bis zu 700 Stunden Zeit gewinnen.23
Eben diesen Zeitgewinn möchte das Start-up Hardt Hyperloop zu seinem entschei-
denden Wettbewerbsvorteil machen.
Fallstudie 2-4: Hardt Hyperloop: Amsterdam – Paris in nur 90 Minuten?!

Das niederländische Start-up plant ein europäisches Netz von Vakuumröhren für Hoch-
geschwindigkeitszüge in Europa. Im Hyperloop rasen Beförderungskapseln mit enormer
Geschwindigkeit von bis zu 1000 km/h durch Röhren. Die Mission: Hardt Hyperloop will in
der Zukunft Kurzstreckenflüge, die für die Umwelt stark belastend sind, emissionsfrei ab-
lösen. Hyperloop verbraucht weniger Energie pro Passagier als ein Zug oder Flugzeug und
wird vollständig mit erneuerbarem Strom betrieben. Das Antriebssystem schiebt das Fahr-
zeug mittels eines linearen Elektromotors vorwärts, ähnlich dem eines Elektroautos. Im
Hyperloop erstreckt sich der Motor über die gesamte Strecke. Dies, in Kombination mit einer
elektromagnetischen Aufhängung, ermöglicht es den Fahrzeugen, sich vorwärts zu bewe-
gen wie beim Surfen auf einer Magnetwelle. Das System verwendet dabei eine Kombination
aus Elektro- und Permanentmagneten, wodurch es möglich ist, mehr als das Gewicht eines
Autos zu heben. Dieser Prozess benötigt dafür nur die Energiemenge wie vergleichsweise
zum Einschalten einer Glühbirne. Gesteuert wird das Röhrennetzwerk vollständig von in-
telligenter Technologie. Vor wechselhaftem Wetter und Störungen durch die Außenwelt ist
Hyperloop sicher und verspricht damit eine sichere und komfortable Reise. Hardt Hyperloop
trifft den Zeitgeist der Zukunft: Der moderne, reisende Mensch möchte maximale Flexibili-
tät. Der Hyperloop fährt alle paar Minuten ab, sodass keine vorherige Planung erforderlich
ist. Die Vision ist: ein 10.000 Kilometer langes Hyperloop-Netzwerk, das nationale Grenzen
überschreitet. Geplant ist das erste europäische Hyperloop-Testzentrum für das Jahr 2022.
Ab 2025 sollen Güter von A nach B und im Jahr 2028 bereits Personen mit dem Hyperloop be-
fördert werden.24
Wohnen in der Gesellschaft der Zukunft

Mit einiger Sicherheit lässt sich vorhersagen, wo der Großteil der Bevölkerung in der Zu-
kunft leben wird: in der Stadt.25 Anlass, für den sich fortsetzenden Urbanisierungstrend

24 Vgl. Hardt Hyperloop, Technology Development, 2020.
25 Vgl. ZEIT ONLINE; Vereinte Nationen, 2018.
76
ist die räumliche Nähe zu Arbeits- und Ausbildungsplätzen, Einkaufsmöglichkeiten,

medizinscher Versorgung und Kultureinrichtungen. Die Digitalisierung könnte jedoch
Grund für einen Sinneswandel in zweierlei Hinsicht sein. Virtuelle Infrastrukturen kön-
nen ortsgebundene ersetzen. Zudem steigt die Erreichbarkeit weit entfernter Aktivitä-
ten in der realen Welt durch hochwertige Verkehrsangebote.26 So entsteht gleichzeitig
eine steigende Toleranz gegenüber räumlichen Distanzen, was wiederum ein smartes
Leben auf dem Land attraktiver werden lässt. Nicht zuletzt zeigte die Pandemie, dass die
Vernetzung in ländlichen Gegenden, bei vorhandenen guten Voraussetzungen (Stich-
wort: Breitbandausbau), in gleichem Maße wie in urbanen Umgebungen möglich ist.
Fallstudie 2-5: Greeencitysolutions – für bessere Luftqualität in Städten

Durch die zunehmende Urbanisierung verschlechtert sich die Luftqualität in den Städten
der Zukunft zunehmend. Aufgrund starker Belastungen durch Verkehr und Industrie be-
nötigen die Städte der Zukunft neue Konzepte zur Luftreinhaltung sowie zur Ausweitung der
Biodiversität und Begrünung des öffentlichen Raums. Leider fehlen für diese wachsenden
Herausforderungen oftmals sowohl der Platz als auch die finanziellen Mittel. Hier kommt das
Start-up Green City Solutions ins Spiel. »Wir bringen Natur zurück in die Stadt!« Mit diesem
Leitsatz bewirbt das Unternehmen den CityTree als innovative Lösung für die Städte der
Zukunft. Das Produkt kombiniert die natürlichen Fähigkeiten von Moosen mit intelligenter
IoT-Technologie. Der CityTree ist der weltweit erste Bio-Tech-Filter, der zu einer nachweis-
baren Verbesserung der Luftqualität führt. Im Produkt befindet sich eine IoT-Technologie-
Infrastruktur, die eine Vielzahl von Messpunkten enthält. Die verbaute Sensorik generiert
in Echtzeit enorme Datenmengen und liefert umfangreiche Informationen über die Umge-
bungssituation. Mittels cloudbasierter Kommunikation zwischen CityTree und AirCare (der
Software-Anwendung) erfolgt eine Vernetzung der CityTrees.27 Möglicherweise ist es im Jahr
2030 ganz normal, dass in den Städten überall CityTrees stehen – denkbar wäre es. Denn
spätestens seit der Pandemie ist der Gesellschaft bewusst geworden, welchen Stellenwert
die Gesundheit im Leben hat.
In der Gesellschaft nimmt Nachbarschaftshilfe mithilfe digitaler Tools zu. Aufgrund

der alternden Gesellschaft und der steigenden Anonymität in den Städten durch die
zunehmende Urbanisierung ist dies in Deutschland von großer Wichtigkeit. Start-ups
wie z. B. Zwpor schaffen nachhaltige Helfercommunitys durch eine kostenlose, digita-
le Vernetzung von Helfern und Hilfesuchenden per App.28
Zukünftige Versorgungswege
Das Einkaufsverhalten wandelt sich grundlegend durch die Digitalisierung. Im On-
linehandel wird bis 2030 mindestens eine Umsatzverdoppelung erwartet. Treibender

27 Vgl. greencitysolutions, 2020.
28 Vgl. Zwpor, Vision und Mission, 2019.
77
Faktor sind hier vor allem die Güter des täglichen Bedarfs.29 Die Logistikbranche wird
daher vor zunehmende Herausforderungen im Bereich der Auslieferung gestellt. Lö-
sungsansätze wie Roboterhunde, die aus dem Kofferraum eines autonomen Liefer-
wagens springen und Pakete bis zur Haustür tragen, sind durchaus vorstellbar. 30 Auch
Ansätze, die Mobilität jenseits herkömmlicher Infrastrukturen stattfinden lassen,
werden zunehmend Anwendung finden.
Fallstudie 2-6: Blutproben per Drohne

Die Berliner Kliniken erproben Drohnen, die im Rahmen der Notfallversorgung den raschen
Transport von Blutprodukten und Laborproben ermöglich sollen. Ab 2021 sollen eilige Pro-
ben per Drohne transportiert werden. Die Blutproben werden in thermisch isolierten Con-
tainern untergebracht, die an der Drohne montiert sind. Die Drohnen sind bei nahezu jeder
Witterung einsatzfähig und können Staus und Hindernisse einfach überfliegen. Im Hinblick
auf die erörterten Herausforderungen durch die Urbanisierung kann die Technologie einen
echten Mehrwert bieten, um bei Notfällen schnelle Hilfe zu ermöglichen. 31
Darüber hinaus muss die Versorgungsfrage neu gestellt werden, da sie mit einer völlig
neuen Komplexität behaftet sein wird. Lösungsansätze beinhalten eine Dezentrali-
sierung des Nahrungsmittelversorgungssystems. In den Städten werden neue Mög-
lichkeiten geschaffen, um die Lebensmittelherstellung vor Ort zu realisieren. Urbane
Farming Start-ups wie beispielsweise das Berliner Indoor-Farming-Start-up Infarm
machen sich bereits heute die zukünftige Versorgungsfrage unter Berücksichtigung
der Ressourcenschonung zur Aufgabe. 32 Insgesamt können neuartige Angebote im Be-
reich der Mobilität sowohl im ländlichen als auch in urbanen Regionen älteren, weni-
ger mobilen Menschen durch technologische Entwicklungen das Leben erleichtern.
Städte bleiben attraktiver Wohnraum, weshalb ein Großteil der Menschen im Jahr
2030 in den Städten leben wird. Ob die smarte Gesellschaft auch den ländlichen Raum
nachhaltig aufwertet, zeigt sich erst jenseits des Jahres 2030, da Änderungen im Sied-
lungsverhalten ihre Wirkungen zeitversetzt zeigen. 33
2.2.3 Alter und Gesundheit
Die Digitalisierung ist ein wichtiger Chancengeber, um die Herausforderungen des Ge-
sundheitswesens zu bewältigen. Eine der zentralen Problematiken ist die Versorgung
der alternden Bevölkerung. Ein längeres und selbstbestimmtes Leben in den eigenen

30 Vgl. Continental, Paket-Roboter für die letzte Meile, 2020.
31 Vgl. Berliner Zeitung, Drohnen sollen Blutproben über Staus in Berlin fliegen, 2020.
32 Vgl. Infarm, 2020.
78
vier Wänden durch digitale Systeme reduzieren den stationären Pflegebedarf und
entlasten das Gesundheitswesen. Zusätzlich bieten telemedizinische Anwendungen
die Gelegenheit, dem Fachkräftemangel und der Urbanisierung entgegenzuwirken.
Durch digitale Innovationen werden neue proaktive und individuelle Diagnostik- und
Behandlungsmethoden möglich, die zu einer effizienteren und kostengünstigeren Ge-
sundheitsversorgung führen. 34
Bevölkerungsentwicklung und Alterung

Die zukünftige Bevölkerungsentwicklung bzw. Altersstruktur in Deutschland wird
maßgeblich durch den demografischen Wandel geprägt. Entsprechend den Ergeb-
nissen der 14. koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung mit dem Ausgangsjahr
2018 wird die Bevölkerung in Deutschland, trotz hoher Migration und steigender Ge-
burtenrate, weiterhin altern. Während es im Jahr 2018 noch 15,9 Millionen Deutsche
ab 67 Jahren gab, wird diese Zahl in den nächsten 20 Jahren auf mindestens 20,9
Millionen ansteigen. Im Gegensatz dazu, lebten im Jahr 2018 rund 51,8 Millionen Er-
werbstätige im Alter zwischen 20 und 66 Jahren in Deutschland. Diese Zahl nimmt,
abhängig von der Höhe der Nettoeinwanderung, bis 2035 ab, und zwar um eine Ziffer,
die zwischen 4,4 und 6 Millionen Personen liegt. Die Gegenüberstellung zeigt die kriti-
sche Situation in der Finanzierung der sozialen Sicherungssysteme auf. So nimmt die
Versorgungslast der erwerbstätigen Personen deutlich zu. Standen im Jahr 2018 noch
100 Menschen im erwerbsfähigen Alter, 60 Leistungsempfängerinnen und -empfän-
gern gegenüber, werden es 2038 nahezu 80 sein. 35
Fachkräftemangel in der Pflege

Diese demografische Entwicklung bekräftigt die Annahmen, dass es zukünftig erheb-
liche Engpässe in Krankenhäusern, Pflegeeinrichtungen und Praxen geben wird. Die
Prognose des Statistischen Bundesamtes zeigt einen stetigen Anstieg bei den Zah-
len der Pflegebedürftigen in Deutschland bis ins Jahr 2050. Dabei werden zwei Sze-
narien unterschieden: Das erste Szenario »Status quo« prognostiziert für das Jahr
2030 etwa 3,4 Millionen Pflegebedürftige und für 2050 ca. 4,5 Millionen. Das zweite
Szenario »sinkende Pflegequoten« errechnet für das Jahr 2030 ungefähr 3 Millionen
Pflegebedürftige und für 2050 ca. 3,8 Millionen. Diese optimistische Prognose sieht
eine Abnahme des Pflegerisikos durch eine Verbesserung des Gesundheitszustandes
in Folge von medizintechnischem Fortschritt und Innovationen vor. Dabei stellt die
Digitalisierung einen wichtigen Treiber dar. 36 Diese Zukunftsprognose bekräftigt die
Notwendigkeit eines Umdenkens in der Betreuung und Pflege von alten Menschen,
um die bevorstehenden räumlichen, aber auch personellen Engpässe zu überwinden.
Denn der deutsche Berufsverband für Pflegeberufe spricht von einem bevorstehen-

35 Vgl. Statistisches Bundesamt, Pressekonferenz, 2019, S. 4, 11–13, 17.
36 Vgl. Statistische Ämter des Bundes und der Länder, Demografischer Wandel in Deutschland, 2010, S. 29–30.
79
dem Pflegekollaps. Aktuelle Zahlen belegen diese Aussage: Laut der Organisation für
wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung kommen auf 100 Erwachsene über
80 Jahren nur elf Altenpfleger. Nach aktuellen Berechnungen werden im Jahr 2030
voraussichtlich 500.000 Pflegekräfte in Deutschland fehlen. 37
Selbstbestimmtes Leben im Alter

Infolge fortschreitender digitaler Innovationen verlagert sich die gesundheitliche Ver-
sorgung zunehmend in das eigene Zuhause. Den Menschen wird so eine Umstellung
auf neue Lebensumstände erspart und ein längeres selbstbestimmtes Leben in ihrer
vertrauten Umgebung ermöglicht. Pflegeroboter und intelligente Assistenzsysteme,
auch bekannt als Ambient Assisted Living, können Senioren bei täglichen Aufgaben
im Haushalt unterstützen, indem sie bei der Hygiene, beim Kochen und beim Anzie-
hen helfen. Zudem wird die persönliche Sicherheit und der Schutz der Senior:innen
verbessert, indem digitale Systeme nicht erst bei einem Notfall die Angehörigen, das
Pflegepersonal oder die Ärzt:innen informieren, sondern durch präventive Fähigkei-
ten mögliche Gefahren und Unfälle verhindern. Diese Entwicklung wird mittels 125
Millionen Euro des Forschungsministeriums unterstützt. Zahlreiche Start-ups38 ver-
schreiben sich dem Ziel, das Leben in den eigenen vier Wänden für ältere Menschen
sicherer zu gestalten. Der Anwendungsbereich von Pflegerobotern und Active-Assis-
ted-Living-Systemen beschränkt sich jedoch nicht nur auf den privaten Gebrauch,
sondern entlastet auch das Personal in Pflegeinrichtungen und Krankenhäusern. In-
folgedessen wird gleichzeitig auch eine höhere Versorgungsqualität gewährleistet. 39
Fallstudie 2-7: Fearless – Die Zukunft der Pflege

Das Start-up cogvis wurde 2007 als Spin-off der Technischen Universität Wien gegründet und
hat sich auf altersgerechte Assistenzsysteme für ein aktives und selbstbestimmtes Leben
spezialisiert. Ihr Hauptprodukt cogvisAl ist ein intelligenter Bewegungssensor für die Pflege,
der einen 3D-Sensor mit den Technologien aus dem Bereich der künstlichen Intelligenz ver-
bindet. Durch das Anpassen der Funktionen des Sensors an die individuellen Bedürfnisse der
Bewohnerinnen und Bewohner bzw. Patientinnen und Patienten, kann eine hohe Sicherheit
und qualitativ hochwertige Betreuung gewährleistet werden. Das System erkennt Stürze,
ermöglicht jedoch auch eine präventive Unterstützung, indem es bereits bei alarmieren-
den Bewegungen automatisch das Pflegepersonal informiert. Besonders für Personen mit
demenziellen Beeinträchtigungen bietet cogvisAl ein sicheres Leben in den eigenen vier
Wänden durch Funktionen wie der Abwesenheits- und Aggressionserkennung.40 Bereits 40
Pflegeeinrichtungen und Krankenhäuser verzeichnen durch die intelligente Lösung eine Effi-
zienzsteigerung, da das Pflegepersonal entlastet wird und zugleich die Einrichtungskapazi-
täten stärker ausgelastet werden können.41
37 Vgl. Zukunftsinstitut, Senior Robots: Die Pflege-Maschinen, o. J.

38 Beispielsweise: 2PCS-Solutions, Home Care Robot von Medisana, SensFloor Life von Future Shape.
40 Vgl. Cogvis, o. J.
41 Vgl. Küll, Startups präsentieren digitale Lösungen für autonomes Fahren, Pflege, Medizin und Logistik, 2019.
80
Besser leben durch Digitalisierung

Digitale Lösungen bieten jedoch nicht nur Möglichkeiten für ein sichereres Leben,
sondern führen auch zu einer höheren Lebensqualität und -freude. Der Einsatz von
sozialen Robotern, seniorenfreundlichen Tablets sowie Virtual Reality-Brillen bieten
eine zusätzliche Chance, kognitive Fähigkeiten zu stärken sowie kommunikative und
emotionale Bedürfnisse zu bedienen. Soziale Isolation, einhergehend mit Einsamkeit,
betrifft vor allem die älteren Menschen in unserer Gesellschaft und wirkt sich negativ
auf die seelische und körperliche Gesundheit aus. Insbesondere in Zeiten einer globa-
len Pandemie, 42 die eine ganze Gesellschaft zu einem zurückgezogenen Leben zwingt,
ist eine wachsende Vereinsamung zu erkennen. Das Bundesministerium für Bildung
und Forschung sieht das große Potenzial von sozialen Robotern in der Altenpflege und
fördert betreffende Pilotprojekte mit fast 10 Millionen Euro. 43 Allerdings bedeutet jede
neue Technologie Chancen und Risiken, die in der Öffentlichkeit intensiv diskutiert
werden müssen. Gerade bei der Verwendung von Robotern, die eine starke persön-
liche Interaktion mit den Anwendern bedingen, ergeben sich sowohl positive als auch
skeptische Stimmen.
Fallstudie 2-8: Soziale Innovationen geben Lebensqualität?

Der in Japan hergestellte therapeutische Roboter PARO ist einem Robbenbaby nachempfun-
den und kann mithilfe von Sensoren und künstlicher Intelligenz Berührungen, Geräusche und
Stimmen erkennen und darauf reagieren. Die Anwendungsbereiche sind unbegrenzt: so unter-
stützt die Robbe nicht nur bei der Therapie und Betreuung von autistischen Kindern, sondern
vor allem auch bei demenz- und neurologisch erkrankten Menschen und Senior:innen.44
Die Erfolgsgeschichte dieses Roboters basiert auf dem Aufbau von Emotionsbrücken zu den
Erkrankten, indem die Robbe Sicherheit, Entspannung und Freude hervorruft. Die Ergebnisse
sind vielseitig. Bei Demenzerkrankten können Gedächtnisbarrieren überschritten, Kommuni-
kation angeregt und Ängste abgebaut werden.45 Der Entwickler Takanori Shibata spricht sogar
von einer Reduzierung der Medikamenteneinnahmen von Patienten.46
Jedoch gibt es auch kritische Stimmen gegenüber der Verwendung von Robotern in der
Pflege. Dieser Thematik hat sich der Deutsche Ethikrat angenommen und die Chancen und
Risiken, die Roboter in der Pflege bedeuten, untersucht. Aus politischer Sicht wird der Nut-
zen von Robotik in der Überwindung von infrastrukturellen, personellen und finanziellen
Problemen sichtbar. Kritische Stimmen äußern jedoch die Befürchtung, dass Pflegekräfte
aufgrund der anspruchsvollen Bedienung von Robotern überfordert sind und es dadurch
sogar zu einer höheren Arbeitsdichte kommen könnte. Eine weitere Sorge birgt die Finanzie-
rung von Robotik. Die Angst besteht darin, dass die hohen Anschaffungskosten finanzielle
Kürzungen im Personalwesen oder in Pflegebereichen hervorrufen könnten. Trotz all dieser
Perspektiven sieht der Ethikrat eine Chance in der Verwendung von Robotern in der Pflege.
42 Beispielsweise wie wir sie im Jahr 2020 mit der Corona Pandemie erlebten.
43 Vgl. Rößler, Soziale Pflege-Roboter setzen sich nur langsam durch, 2019.
44 Vgl. ebd.
45 Vgl. Wohlfahrtswerk, PARO – innovative Technik bei der Betreuung von Menschen mit Demenz, o. J.
46 Vgl. Rößler, Soziale Pflege-Roboter setzen sich nur langsam durch, 2019.
81
Dabei spielt eine verantwortungsbewusste Nutzung dieser Innovationen eine essenzielle

Rolle. Diese Innovationen dürfen nur als Ergänzung zur Befriedigung emotionaler Grundbe-
dürfnisse, aber nicht ohne Zustimmung von Pflegenden und Gepflegten und keineswegs zur
Effizienzsteigerung eingesetzt werden.47
Das 2019 gegründete Start-up Granny Vision bietet unvergessliche und alltägliche Erfah-
rungen mithilfe von Virtual-Reality-Brillen sowie individuell angepasste Digitalkurse für
Senioren an. Eine Verschlechterung der physischen oder psychischen Verfassung mit zu-
nehmendem Alter schränkt die Mobilität und Flexibilität ein, dadurch reduzieren sich der
Aktionsradius und die täglichen Erfahrungen. Mithilfe von VR-Brillen können Senior:innen
entspannen, lernen, reisen und spielen, indem sie virtuell Waldspaziergänge, Stadtrund-
fahrten, Konzertbesuche etc. erleben sowie Denksportaufgaben lösen. Das Alleinstellungs-
merkmal dieses Start-ups ist die Verbindung von Virtuellem und Persönlichem durch eine
360-Grad-Erstellung von privaten Inhalten und deren Transfer auf die VR-Brille. Mit dem
Ziel der Steigerung von Selbstvertrauen im Umgang mit digitalen Technologien sowie einer
Verbesserung und Vereinfachung des täglichen Lebens, bietet Granny Vision individuelle
Digitalseminare mit allen Bereichen wie Kommunikation, Internet, Apps und Medizin an.48
Hilfsangebote dieser Art sind wichtig, damit Senioren lernen, die digitale Welt unendlicher
Möglichkeiten schrittweise in ihr Leben zu integrieren. Denn die Digitalisierung bietet bei-
spielsweise besonders in Corona-Zeiten sichere Kommunikationswege, die das nun noch
einsamere Leben von Senioren verbessert.
Ärzt:innenmangel – Was tun?

Der demografische Wandel ist gleichwohl nicht die einzige Belastung für das deut-
sche Gesundheitssystem. Um eine hochwertige Patient:innenbehandlung auch zu-
künftig gewährleisten zu können, muss überdies der erhebliche Fachkräftemangel im
Gesundheits- und Pflegewesen gelöst werden. Im Jahr 2020 fehlen bereits 200.000
Vollzeitkräfte. Dennoch klagen die Patient:innen schon jetzt über eine zu geringe Be-
handlungsdauer und zu lange Wartezeiten, besonders bei Fachärzten. Im Schnitt neh-
men sich Ärzt rund 7 Minuten Zeit für einen Patienten oder eine Patientin und das,
obwohl im Jahr 2018 schon ein Drittel der 445.000 Ärztinnen und Ärzte in Deutschland
über 48 Stunden pro Woche arbeiten. 49 Nach der Berechnung der Kassenärztlichen
Bundesvereinigung werden im Jahr 2030 mindestens 6.300 Fachärzt:innen fehlen.
Dieser Entwicklung kann durch einen Einsatz von digitalen Technologien entgegen-
gewirkt werden, indem Fachkräfte bei administrativen und dokumentarischen Tätig-
keiten sowie bei fachlichen und praktischen Aufgaben entlastet werden. 50
47 Vgl. Deutscher Ethikrat (steht hier nicht nur »Ethikrat« – ohne Deutscher Ethikrat – als Quelle? Ich habe es im
Netz nur so gefunden), Ethikrat: Chancen für die Pflege durch verantwortliche Nutzung von Robotik, 2020.
48 Vgl. Granny Vision, o. J.
49 Vgl. Statistisches Bundesamt, Ein Drittel der Ärztinnen und Ärzte arbeitete 2018 mehr als 48 Stunden pro
Woche, 2020.
50 Vgl. Aerzteblatt.de, KBV: Bis 2030 fehlen mehr als 6.000 Ärzte, 2016.
82
Telemedizin – Boom der Videosprechstunde

Telemedizinische Anwendungen, die telefonische und online Sprechstunden um-
fassen, entschärfen den beschriebenen Ärzt:innenmangel und versorgen Patienten
in ländlichen strukturschwachen Regionen mit medizinischer Expertise. Die tele-
medizinische Diagnose und Behandlung ohne vorherigen persönlichen Erstkontakt
zwischen Ärzt:innen und Patient:innen ist in Deutschland erst seit Mai 2018 erlaubt,
wurde jedoch von Ärzt:innen und Patient:innen nur zögerlich angenommen. 51 Im De-
zember 2019 erfolgte in diesem Zusammenhang eine wichtige rechtliche Weichenstel-
lung in Form des Digitalen-Versorgungs-Gesetzes, aufgrund dessen Ärzt:innen nun
berechtigt sind, über das Angebot von Online-Sprechstunden auf ihrer Internetseite
zu informieren. 52 Aber erst durch die Coronapandemie ist ein Aufschwung deutlich
zu erkennen. In Zeiten, in denen jegliche persönliche Interaktion, besonders von Pa-
tient:innen und Ärzt:innen, vermieden werden soll, erfreut sich das Angebot von On-
line-Sprechstunden einer hohen Beliebtheit. 5.000 Ärzt:innen folgten diesem Trend
und registrierten sich für die zertifizierten Videosprechstunden. Um diese Verände-
rung in Zukunft beibehalten zu können, müssen die bürokratischen Hürden abgebaut
werden. Das sonst notwendige komplizierte Prüfverfahren der Arztpraxen wurde
während der Pandemie ausgesetzt. 53
Healthcare-Plattformen ermöglichen nicht nur eine sichere Versorgung in Zeiten einer

globalen Pandemie, sondern entlasten auch Notaufnahmen. Deren Überbeanspru-
chung ist nicht auf einen Mangel an Kapazitäten zurückzuführen, sondern vielmehr
auf die falsche Inanspruchnahme. Durch längere Öffnungszeiten und kurze Wartezei-
ten können die Healthcare-Plattformen Patient:innen mit leichten Erkrankungen wei-
terhelfen und die Notfallaufnahmen bleiben für schwerwiegende Fälle einsatzbereit.
Die Organisation ist wie folgt: Es werden ein zertifizierter Videodienstanbieter, 54 die
Standardfunktionen jedes technischen Endgerätes – Bildschirm mit Kamera, Laut-
sprecher und Mikrofon – und eine stabile Internetverbindung benötigt. Branchenex-
perten identifizierten die Kundenerfahrung als essenziellen Faktor für den Erfolg der
Healthcare-Plattformen. 55 Dieses zentrale Merkmal hat das Unternehmen Kry erkannt
und kann mit 2,2 Millionen durchgeführten Videosprechstunden sowie einer 96%igen
Zufriedenheit unter den behandelten Patient:innen werben.
51 Vgl. Stiftung Gesundheitswissen, Wird die Online-Sprechstunde jetzt Standard?, 2020.

52 Vgl. Bundesministerium für Gesundheit, Ärzte sollen Apps verschreiben können, 2020.
53 Vgl. Effert, Auf der Überholspur, 2020.
54 Wie beispielsweise teleclinic, MedKitDoc, arztkonsultation.de.
55 Vgl. Hosseini, Digitale Plattformen transformieren das Gesundheitswesen – Höchste Zeit für die Definition
einer Plattformstrategie, 2020.
83
Fallstudie 2-9: Kry – gesund, munter, fit

Das im Jahr 2015 gegründete schwedische Unternehmen Kry trägt zur Flexibilisierung des
Gesundheitsmarktes bei, indem es den Patient:innen und die medizinische Qualität in den
Mittelpunkt stellt. Durch einen reibungslosen und einfachen Ablauf wird das Ziel, die medi-
zinische Versorgung auf ein neues, digitales Level zu heben, erreicht. Die Terminbuchung ist
unkompliziert und schnell. Der Patient oder die Patientin lädt sich die Kry-App auf sein bzw.
ihr Endgerät und kann sofort nach Angabe des Behandlungsgrundes und dem Beantworten
von behandlungsrelevanten Fragen einen Termin buchen. Aufgrund von verlängerten Öff-
nungszeiten und derzeit 900 angemeldeten Ärzt:innen sind die Wartezeiten gering und auch
Arzttermine an einem Samstagabend realisierbar. Die anschließende Video-Sprechstunde be-
ruht auf einer hohen medizinischen Beratungsqualität mit entsprechender Verschreibung von
Online-Rezepten, Krankschreibungen und Überweisungen an einen Facharzt oder eine Fach-
ärztin. Dadurch wird dem Patienten oder der Patientin eine nahtlose Erfahrung von virtuellen
und realen Dienstleistungen angeboten. Gerade diese Erfahrung ist ein weiterer strategische
Faktor für den Erfolg von Healthcare-Plattformen.56 Kry nimmt den Ärzt:innen größtenteils die
Bürokratie ab, indem es bei der Abrechnung, Technik und Dokumentation unterstützt. Somit
steht bei Kry und den Ärzt:innen der Patient oder die Patientin immer an erster Stelle.57
Telemedizinische Anwendungen dürfen nur als Maßnahme zur Erweiterung bzw. Er-
leichterung der medizinischen Versorgung angesehen werden. Jedoch werden auch
Besorgnisse in der Bevölkerung registriert. Das Start-up MedKitDoc greift die Be-
fürchtung von Fehldiagnosen auf, indem sie körperliche Untersuchungen mittels
zertifizierten Medizingeräten digital abdecken. Durch das Versenden von digitalen
Stethoskopen, Elektrokardiogrammen, Pulsoximetern etc. an die Patienten, wird eine
fundierte Fernbehandlung verwirklicht. 58 Auch Wearables, wie Smartwatches oder
Fitnessarmbänder können bei einer genaueren Diagnose behilflich sein.
E-Health – Big Data und KI

Die Digitalisierung bedingt besonders im Gesundheitswesen ein enormes Wachstum
der Datenmengen. Das Internet der Dinge nimmt dabei die wesentliche Rolle als Kata-
lysator ein. Die digitale Vernetzung von physischen Objekten kennt keine Grenzen. IoT-
Technologien wie Smart Clothes, Wearables, Sensoren im Kühlschrank usw. sammeln
permanent persönliche Daten, wie Vitalfunktionen, körperliche Aktivitäten sowie das
Essverhalten. In Verbindung mit den medizinischen Patientendaten, die früher oder
später auch genetische Informationen beinhalten werden, entsteht ein allumfassen-
des Bild des Menschen in digitaler Form, ein sogenannter digitaler Patient oder eine
Patientin. 59 Die elektronische Patientenakte dient als Infrastrukturmaßnahme und
56 Vgl. Hosseini, Digitale Plattformen transformieren das Gesundheitswesen – Höchste Zeit für die Definition
einer Plattformstrategie, 2020.
57 Vgl. Kry, o. J.
58 Vgl. MedKitDoc, o. J.
59 Vgl. Olesch, Big Data bereitet den Weg von einer Interventions- zur Präventivmedizin, 2017.
84
e rmöglicht eine Verfügbarkeit, Verknüpfbarkeit und Verwertbarkeit dieser Daten mit

dem Ziel einer umfassenden Vernetzung des deutschen Gesundheitswesens mit all
den unterschiedlichen Akteuren. Die ausschlaggebende Rolle spielt dabei die Bereit-
schaft der Patient:innen, die persönlichen Daten zu teilen. Eine essenzielle Bedingung
für die Akzeptanz von E-Health stellt dabei – aufseiten der Nutzer:in – eine souveräne
und eigenverantwortliche Handhabung der sensiblen Gesundheitsdaten dar. Somit
ist Datensouveränität und -schutz wiederholt entscheidend, um mögliche Gefahren
wie Kontrollverlust, Intransparenz und Missbrauch der Daten zu verhindern. Akteur
aus Forschung, Gesellschaft und Versorgung müssen rechtliche und ethische Normen
vereinbaren. Zusätzlich muss aus Sicht des Ethikrats eine mögliche Diskriminierung
aufgrund der persönlichen Bereitschaft der Datenerhebung und -freigabe verhindert
werden.60 Ekkehard Mittelstaedt, ehemaliger Geschäftsführer des Bundesverbands
Gesundheits-IT, formuliert:
»Big Data kann nur Korrelationen liefern. Für relevante und richtungsweisende
Ergebnisse gilt es jedoch mit Kausalitäten zu arbeiten und somit Big Data in
Smart Data zu überführen.«61
Big Data, das Sammeln und Zusammenführen von individuellen Patienten- und
Gesundheitsdaten sowie klinischen, epidemiologischen, bildgebenden und mole-
kulargenetischen Daten, stellt einen wichtigen Meilenstein dar. Aber erst eine sys-
tematische Vernetzung und Auswertung dieser Daten durch die Entwicklung von
künstlicher Intelligenz und Algorithmen führt zu einer Revolution in der Medizin und
im Gesundheitswesen. Die gewaltigen Datenbestände der Dienstleister:innen im Ge-
sundheitswesen schließen eine Analyse durch menschliche Arbeitskraft aus. KI-An-
wendungen und Algorithmen zeigen durch eine tiefgehende und permanente Analyse
ein enormes Potenzial in der Gesundheitsforschung und -versorgung auf. Durch den
Einsatz von KI im Managementbereich wird eine Verbesserung der operativen Effi-
zienz und Leistung erzielt, indem eine bessere Auslastung der Ressourcen erreicht
wird, was Zeit- und Kosteneinsparungen bedingt. Der Einsatz von Machine-Lear-
ning-Lösungen – ein Teilbereich der KI – ermöglicht das Erkennen von Mustern und
Trends im Gesundheitsverlauf vieler Patienten, wodurch eine bessere und schnellere
Diagnostik, bei gleichzeitiger Reduzierung der Gesundheits- und Folgekosten erreicht
werden kann.62 Medizinische Datenzentren 63 können durch das kontinuierliche Bereit-
stellen von Gesundheitsdaten durch Wearables und Sensoren – aber natürlich nur mit
60 Vgl. Prof. Dr. Dabrock, Pressekonferenz zur Veröffentlichung der Stellungnahme »Big Data und
Gesundheit – Datensouveränität als informationelle Freiheitsgestaltung«, 2017.
61 Mittelstädt, Basis zur effizienten Nutzung von Big Data? Eine einheitliche Infrastruktur im
Gesundheitswesen, 2017.
62 Vgl. Rüping, Datenanalyse: Big Data in der Medizin, 2013.
63 Erwähnenswert ist beispielsweise Watson Health von IBM, der eine hohe Informationsdichte an freigegebenen
Daten kontrolliert und auf medizinisches Wissen, klinische Fälle sowie Fachliteratur zurückgreift.
85
der Zustimmung der Patienten – eine Rund-um-die-Uhr-Betreuung sicherstellen. Dies

führt zu einem veränderten Arzt-Patienten-Verhältnis. Die Diagnoseerstellung verliert
an Bedeutung, die individuelle therapeutische Begleitung der Patient:innen rückt in
den Mittelpunkt.64
In diesem Zusammenhang wird eine Präzisionsmedizin mit modernen Behandlungs-

möglichkeiten, durch das Aufzeigen von neuen und verborgenen Zusammenhängen
mittels der Analyse mehrerer Datenquellen erreicht. Das Ergebnis ist eine personali-
sierte Therapie inklusive Medikation, die individuell auf das spezifische Krankheitsbild
zugeschnitten ist. Dies bedingt eine Reform der Pharmaindustrie – von Blockbus-
ter-Medikamenten zu individuellen Präparaten. Dadurch wird die Behandlung ziel-
gerichteter und besser mit reduzierten Nebenwirkungen.65 Davon werden verstärkt
chronisch kranke Patient:innen, die eine Herausforderung für das Gesundheitswesen
darstellen, profitieren. Schätzungen zufolge verantworten chronische Erkrankungen
80 Prozent der Kosten des Gesundheitswesens.66
Die Anwendungsbereiche von Big Data und KI sind grenzenlos. In der folgenden Fall-
studie werden spezifische Fälle beschrieben.
Fallstudie 2-10: Big Data und KI – Die Zukunft von morgen

Krebs – die zweithäufigste Todesursache in Deutschland. Etwa 500.000 Menschen pro
Jahr erhalten in Deutschland diese schwerwiegende Diagnose. Expertenschätzungen zu-
folge muss, infolge der immer älter werdende Gesellschaft, mit 600.000 Fällen pro Jahr bis
2030 gerechnet werden. Bei Frauen ist die häufigste Tumorerkrankung mit Todesfolge: der
Brustkrebs. Im Jahr 2019 starben 18.519 Frauen, obwohl er eigentlich gut heilbar ist – wenn
kritische Tumore frühzeitig erkannt werden.67 Die Analyse von Mammografien gleicht der
Suche nach der Nadel im Heuhaufen. 97 % der Brustkrebs-Screenings liefern keinen Hinweis
auf einen Brustkrebs und selbst bei der Betrachtung der übrigen drei Prozent wird nur in den
seltensten Fällen ein Tumor festgestellt.
Bei der Brustkrebsdiagnostik setzt das Berliner Start-up Merantix Healthcare mit der Soft-
ware Vara an, welche die erste CE-zertifizierte Software Deutschlands zur Brustkrebsvor-
sorge mithilfe von künstlicher Intelligenz ist. Die Software unterstützt Radiologen, indem
unbedenkliche Brust-Screenings aussortiert werden und zu jeder Analyse ein einsprechen-
des Formular erzeugt wird. Das Ziel der Software ist die Entlastung von repetitiven und
ermüdenden Tätigkeiten, da die Fachärzte täglich Hunderte von Screens unter Zeitdruck
auswerten. Dadurch haben die Radiolog:innen mehr Zeit, sich mit schwierigen oder nicht
eindeutigen Befunden auseinanderzusetzen. Die KI wird somit als Unterstützung in der
Diagnostik angewendet, um steigende Fallzahlen zu bewältigen und die Befundqualität
64 Vgl. Matusiewicz, Die digitale Transormation im Gesundheitswesen, 2017, S. 136.

65 Vgl. ebd., S. 54–55.
66 Vgl. Olesch, Big Data bereitet den Weg von einer Interventions- zur Präventivmedizin, 2017.
67 Vgl. Statistisches Bundesamt, Todesursachen, 2019.
86
2.3 Digitale Ethik
zu verbessern. Die bereits in fünf europäischen Ländern eingesetzte Software wurde mit
einem Datensatz von mehr als 2 Millionen Aufnahmen trainiert. Zukünftig will das Start-up
die Wahrscheinlichkeit einer Brustkrebserkrankung beurteilen, indem Mammografien durch
weitere Risikoprofile erweitert werden.68
Der Einsatz von künstlicher Intelligenz in Verbindung mit Big Data eröffnet in der Diagnostik
und somit auch in der Krebsbehandlung neue Chancen. Die Basis für jede personalisierte
Krebstherapie ist die molekulare Analyse des Tumors. Die dadurch vollzogene Einteilung in
verschiedene Untergruppen entscheidet, ob eine zielgerichtete Therapie angeboten werden
kann. Nicht für jede Subgruppe existieren bereits passgenaue Medikamente. Doch die mole-
kulare Testung ist mit hohem personellem und finanziellem Aufwand verbunden und verhin-
dert somit einen flächendeckenden Einsatz. Hier setzt das Partnerprojekt Cancer Scout mit
der Idee einer »digitalen Biopsie« an. Allein durch die digitale Analyse histologischer Bilder
soll der Computeralgorithmus die Einteilung des Tumors in eine Subgruppe vorhersagen.
Fälle mit einer hohen Wahrscheinlichkeit einer personalisierten Therapie werden im Nach-
gang sicherheitshalber molekular getestet. Das Projekt, gefördert mit 9,6 Millionen Euro, för-
dert einen flächendeckenden Zugang zur personalisierten Krebstherapie bei gleichzeitiger
Kosteneinsparung und Schonung wertvoller Personalressourcen.69
Nicht nur die Krebsforschung, -diagnostik und -behandlung profitieren von dem Ein-
satz künstlicher Intelligenz. Viele Institutionen, Unternehmen und Start-ups haben
weltweit bereits bedeutende Fortschritte bei Krankheiten wie Demenz, Lungenbe-
atmung und Diabetes erzielt. Künstliche Intelligenz ist die Schlüsseltechnologie der
Zukunft, die Patient:innen in den Mittelpunkt der medizinischen Versorgung stellt.
Gleichzeitig wird in den Gesundheitssystemen Europas ein großes Einsparungs-
potenzial generiert. Zudem wird durch die Möglichkeit der Früherkennung in den
Gesundheitssystemen Europas ein großes Einsparungspotenzial generiert. Das Bun-
desministerium für Bildung und Forschung fördert aus diesem Grund mehr als 60 KI-
Projekte mit 90 Millionen Euro.70
2.3 Digitale Ethik
Das enorme wirtschaftliche Potenzial, dass mit der Digitalisierung einhergeht, ist
gleichzeitig an eine große Verantwortung gebunden. Daraus resultieren immer lauter
werdende Diskussionen um ethische Regeln für die digitale Welt. Im Kontext der Ge-
sellschaft 5.0 darf eine digitalethische Perspektive nicht fehlen.
68 Vgl. Martin-Jung, Dr. KI, 2019.

69 Vgl. Nationale Dekade gegen Krebs, Mit Künstlicher Intelligenz Krebs erspähen: Cancer Scout, o. J.
70 Vgl. Bundesministerium Bildung und Forschung, Karliczek: Künstliche Intelligenz für Krebsbehandlung
nutzen, 2020.
87
Der digitale Wandel als wirtschaftsethische Herausforderung

Digitale Ethik fragt nach dem Guten und Richtigen in einer Welt, die von digitalen
Technologien geprägt ist. Sie untersucht u. a. die gesellschaftliche, ökologische so-
wie ökonomische Verträglichkeit digitaler Technologien in ihrer Entwicklung und An-
wendung. Bisherige Debatten konzentrierten sich allerdings schwerpunktmäßig auf
Datenschutzfragen. Erforderlich ist aber eine digitale Ethik, die sich mit komplexen
Fragen von Moral und Verantwortung auseinandersetzt. Die technische Entwicklung
schreitet so rasant voran, dass bisherige reaktive Regulierungsmechanismen schlicht
und ergreifend zu langsam sind, um im Prozess mitzuhalten.71 Um im Zuge der Digita-
lisierung mit neuen Technologien und Geschäftsmodellen erfolgreich zu sein, ist eine
breite gesellschaftliche Akzeptanz unabdingbar. Technologie an sich kann keine Wer-
tung im Sinne von »gut« oder »schlecht« zugesprochen werden. Zentral ist die Art und
Weise der Verwendung. Infolgedessen müssen Unternehmen, öffentliche Einrichtun-
gen und Behörden Verantwortung übernehmen sowie Transparenz über eingesetz-
te Technologien schaffen. Die Digitalisierung bringt durch neue Handlungsoptionen
neue ethische Herausforderungen hervor. Besonders deutlich wird die Thematik am
Beispiel der Dateninterpretation (künstliche Intelligenz). Gemäß einer Studie von
Capgemini gewinnen ethische Grundsätze für das Vertrauen der Öffentlichkeit in die
künstliche Intelligenz immer mehr an Bedeutung.72 In diesem Zusammenhang wird
das Vertrauen der Menschen zur zentralen Ressource der digitalen Welt. Besonders
in europäischen Ländern ist die Sorge groß, dass Services auf private Informationen
zugreifen, ohne dass dies von den betroffenen Menschen gewünscht ist.
Corporate Digital Responsibility und eine verantwortungsvolle Digitalisierung

Corporate Digital Responsibility (kurz: CDR) bedeutet eine freiwillige Selbstver-
pflichtung zum nachhaltigen Wirtschaften unter Berücksichtigung der durch die Di-
gitalisierung entstehenden gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Veränderungen.
CDR ist eine Hilfe, um Geschäftsmodelle gegen Risiken zu schützen, indem ethische
Spannungsfelder aufgespürt und dadurch Risiken im Voraus beseitigt werden kön-
nen. Die Unternehmensreputation kann dadurch gegenüber Kund:innen sowie oder
Arbeitgeberin auch Bewerber:innen gesteigert werden. Die Tatsache, dass Mitarbei-
tende zukünftig noch stärker auf das ethische Profil des Arbeitgebers achten werden,
verschafft Unternehmen mit einer transparenten CDR weitere Wettbewerbsvorteile.
Erfolgreiche Digitalethik ist für das Vertrauen der Gesellschaft 5.0 in Unternehmen
und öffentlichen Institutionen und damit in neue Technologien maßgeblich.73 Dieses
Vertrauen gewährleistet eine erfolgreiche Durchdringung innovativer Technologien,
die unser Leben bereichern. Eine Vorreiterstellung im Bereich der digitalen Ethik gibt
71 Vgl. Wiesmüller, Plädoyer für die Notwendigkeit systematischer Aushandlungsprozesse unternehmerischer

Verantwortungsübernahme am Beispiel Künstlicher Intelligenz, 2020, S. 119.
72 Vgl. Capgemini Research Institute, Why adressing ethical questions in AI will benefit organizations, 2019, S. 2.
73 Vgl. Dörr, Praxisleitfaden Corporate Digital Responsibility, 2020, S. 27.
88
2.4 Fazit: Digitalisierung von Menschen – für Menschen
Unternehmen die Möglichkeit, die (digitale) Welt von morgen führend mitzugestalten.
Die folgende Abbildung stellt den »Weg in eine menschfreundliche digitale Zukunft«
visuell dar.
Der Weg in eine menschenfreundliche digitale

Zukunft
Nachhaltiges Corporate Digital Ethischer Lebenslanges Optimismus
Produktdesign Responsibility Rahmen Lernen
Das Design von Unternehmen tragen Grenzen zwischen Digitale Fähigkeiten Jeder Einzelne von
Produkten und u. a. Sorge dafür, dass ethisch Machbarem und lebenslanges uns kann einen Teil
Services aus einer die Gesellschaft am und ethisch Lernen sind dazu beitragen, dass
nachhaltigen technologischen Vertretbarem zukünftig apokalyptische
Fortschritt teilhaben müssen definiert elementare Szenarien ausbleiben
Perspektive sorgt
kann. Damit wird CDR werden. Letzte Kernkompetenzen und die
von Beginn an für Digitalisierung unser
zu einer essenziellen Instanz ist demnach der Menschen.
das Einbringen Durch Leben weiterhin
Voraussetzung für die Politik, um einen
ethischer Weiterbildung oder verbessern wird.
Unternehmen, um ethischen
Perspektiven. So nachhaltig erfolgreich Handlungsrahmen Kooperationen Dafür benötigen wir
entstehen nur agieren zu können. zu schaffen. lassen sich Wissen Optimismus und
ethisch vertretbare und Skills aneigen. Gestaltungswillen!
Angebote.
Abb. 11: Der Weg in eine menschenfreundliche digitale Zukunft
2.4 Fazit: Digitalisierung von Menschen – für Menschen
2030 wird sich nicht alles grundlegend geändert haben, aber die Auswirkungen der
Digitalisierung werden in allen Lebensbereichen deutlich spürbar sein. Die Digitali-
sierung bietet der Gesellschaft zahlreiche Lösungen und Chancen. Von besonderer
Bedeutung ist es, die Menschen in den technologischen Entwicklungen nicht zu ver-
nachlässigen und damit zu verlieren. Es ist essenziell, niemanden auf dem Weg in die
ultrasmarte Gesellschaft digital zu behindern und damit abzuhängen. Für eine erfolg-
reiche Transformation darf keine (digitale) Spaltung der Gesellschaft hervorgerufen
werden.
89
Takeaways:
¸ Unternehmen müssen ihren Stellenwert in der Digitalisierung erken-

nen und digitalen Herausforderungen aktiv begegnen. Wir als
Menschen sind es, die die Vorteile einer vernetzten Welt verstehen
müssen, um für uns den möglichen Nutzen daraus bewerten zu
können.
¸ Digitale Werte werden in Zukunft für Unternehmen unabdinglich sein.
Verbindliche digitale Werte sind ein Wettbewerbs- und Erfolgsfaktor
der Zukunft. Beginnen Sie bereits jetzt damit, Standards und Leitlinien
für Ihr Unternehmen festzulegen!
¸ Die wichtigste Ressource im Transformationsprozess sind wir alle,
denn die Digitalisierung ist von Menschen – für Menschen.
¸ Mit dem richtigen Maß und Verhältnis an Pragmatismus (einfach
„mal machen“), Realismus (was können wir wirklich erreichen?) und
Optimismus (nicht alles, was neu ist, ist schlecht!) kann eine erfolg-
reiche Transformation auf dem Weg in die Gesellschaft 5.0 gelingen
und der Gesellschaft unzählige Vorteile und Möglichkeiten
bieten.
Nützliche Links
¸ https://www.capgemini.com/de-de/wp-content/uploads/sites/5/2018/
03/gesellschaft-5-01.pdf
¸ https://corporate-digital-responsibility.de/
90
3 Ökosystem: Rolle und Potenzial für die

Zukunftsfähigkeit von Unternehmen
Christian Mohr, Silke Grimhardt, Matthias Niedermeier
Zusammenfassung
Ökosysteme werden – so der Stand heute – hauptsächlich von amerikanischen Unter-
nehmen betrieben. Das folgende Kapitel gibt Aufschluss darüber, wie der Einstieg
für den Mittelstand erfolgreich gemeistert werden kann. Neben einem Handlungs-
vorschlag für den Eintritt, werden auch Werte identifiziert, die für Ökosysteme von
besonderer Bedeutung sind. Das Zusammenführen von Know-how verschiedenster
Unternehmen bietet für alle Beteiligten enorme Potenziale und hohen Mehrwert in
jeglicher Hinsicht. Die daraus resultierende Wechselwirkung soll allen Teilnehmern
wirtschaftlichen Erfolg und Wachstum über Jahre sichern.
Schlüsselbegriffe
Ökosystem, Mittelstand, Innovationsökosystem, Geschäftsmodell,
Offenheit, Kreativität, Dynamik, Zusammenarbeit,
Neuausrichtung, UnternehmerTUM, Kollaboration, Netzwerk
»Das Leben gehört dem Lebendigen an, und wer lebt,

muss auf Wechsel gefasst sein.«
Johann Wolfgang von Goethe
3.1 Einleitung
Emilia Groß, die Tochter eines mittelständischen Unternehmers, übernahm vor fünf
Monaten den Chefposten ihres Vaters. Von den Lieferanten und Kunden hört sie im-
mer öfter den Begriff »Ökosystem«. Eines Abends bei einem Glas Wein erinnerte sie
sich an ihren Großvater, der seinerzeit große Waldflächen besaß und ihr die folgende
Geschichte erzählte, als sie ein kleines Mädchen war:
91
3 Ökosystem: Rolle und Potenzial für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen
Szenario 3-1: Biologisches Ökosystem

»Schau mal Emilia, siehst du den Fuchs da drüben, der vor drei Monaten auf die Welt kam?
Die Natur ist etwas ganz Besonderes. Ohne den Fuchs zu füttern wird er immer größer und
stärker, denn der Fuchs findet seine Nahrung im Wald. Füchse fressen nämlich Käfer und
Beeren. Und Käfer, mein Kind, Käfer fressen Pflanzenreste vom Waldboden oder aus der
Erde. Beeren sind Pflanzen und Pflanzen ernähren sich von Sonnenlicht, Mineralien, Luft
und Wasser und werden dadurch auch immer größer. Sie produzieren aus einfachen Sachen
etwas »Lebendes«. Im Wald ist also alles voneinander abhängig. Die Natur ernährt die Pflan-
zen, die Pflanzen ernähren Käfer und Füchse können sich wiederrum von Käfern ernähren.
Käfer und Füchse liefern den Pflanzen wieder Nahrung, um Photosynthese durchführen zu
können. Alles steht also im Gleichgewicht. Wenn etwas wegfällt, wirkt sich dies auf das ganze
System aus und das System fällt auseinander. Solche Lebensgemeinschaften gibt es aber
nicht nur im Wald, sondern auch im Meer oder in der Wüste. Aber das, Emilia, das wirst du
noch selbst erkennen, wenn du mal größer bist und auf Reisen gehst.«
Abb. 12: John Ernest Weaver, The Ecological Relations of Roots, Washington, Carnegie Institution of
Washington, 1919
Diese Geschichte lässt Emilia Groß nicht mehr los und sie sucht nach weiteren Infor-
mationen, die ihr diese Zusammenhänge genauer erläutern.
»Was die Natur über Jahrmillionen lehrte, bedarf keinerlei weiterer Erfolgs-
prognosen des Menschen.« – Die Autoren
92
3.1 Einleitung
Das biologische Ökosystem funktionierte schon vor Beginn der Menschheit und tut es
heute noch. Es ist ein reichhaltiges, adaptives und widerstandsfähiges Geflecht von
Organismen. Es besitzt in sich das Potenzial bzw. die Möglichkeit, mit den verschie-
densten Lebewesen gemeinsam zukunftsfähig zu arbeiten1. In einem Ökosystem kön-
nen einzelne Komponenten niemals allein existieren. Das bedeutet, dass Biotop (der
Lebensraum einer einzelnen Lebensart) und Biozinöse (die Lebensgemeinschaft von
Pflanzen und Tieren in einem Biotop) voneinander abhängig und in gewisser Weise ein
Teil des anderen im Gesamtsystem sind. Es lassen sich daraus drei wesentliche Eigen-
schaften eines funktionierenden Ökosystems nennen:
Der erste Schlüsselfaktor ist Offenheit. Ein Ökosystem ist nie von anderen Ökosys-
temen isoliert, sondern es ist immer eine Verschmelzung mehrerer. Darin können
Lebewesen beliebig wechseln und interagieren, sodass alle davon profitieren können.
Dabei ist die Dynamik der zweite wichtige Faktor. Ein statisches, unflexibles System
hat lediglich die Fähigkeit, eine bestimmte Situation zu meistern, ist aber niemals ziel-
führend. In der Natur warten ständig neue Herausforderungen, die eine dynamische
Anpassung auf neue Situationen unumgänglich machen. Die Komplexität, als dritte
wesentliche Eigenschaft, sowie deren Wechselwirkungen, sollen das Geflecht zwi-
schen Lebewesen und Umwelt stabilisieren.2
Um diese Prinzipien in unternehmerisches und wirtschaftliches Denken übertragen

zu können, war der digitalen Fortschritt, besser gesagt die Digitalisierung nötig.
Die Globalisierung und der damit einhergehende Wandel vom Verkäufer- zum Käu-
fermarkt sind Grundpfeiler für die zunehmende Digitalisierung in verschiedensten
Unternehmen und Branchen. Stillstand ist Rückschritt, unter diesem Motto kann die
Entwicklung hinsichtlich Produktinnovationen, Generierung neuer Geschäftsfelder
und Aufbrechen traditioneller Unternehmensprozesse beschrieben werden.
Beispielhaft für die anhaltende Digitalisierung ist der Wandel des klassischen Buches
zum digitalisierten Hörbuch bzw. mit den neuesten technologischen Entwicklungen
zum Live-Podcast, den die App Clubhouse3 ermöglicht. Mit der digitalen Transforma-
tion von physischen Produkten, kann das Angebot für den Nutzer optimiert werden.
Denn verschiedene Firmen können durch die jeweiligen zusätzlichen Services das
Produkterlebnis für den Kunden verbessern. Beispielsweise Amazon: Es ist nicht mehr
nur möglich, das Buch digital zu lesen (Kindle), sondern man kann mit Audible an der
entsprechenden Stelle des Buches weiterhören. Alles ist miteinander vernetzt und
generiert so eine neue Erfahrung für den Kunden, die durch das digitale Ökosystem
ermöglicht wird.
1 Vgl. Deloitte, Ecosystems – Kooperation als Zukunftsmodell für die Digital Economy, 2020.
2 Vgl. Kubb, Ökosystem, 2020.
3 t3n, Hype um Clubhouse: https://t3n.de/news/hype-um-clubhouse-diese-1349947 (Aufrufdatum: 19.02.2021).
93
Audible
Portable Recorder
CD
Buch
Abb. 13: Digitalisierung Buch
3.2 Das Geschäftsökosystem
Mit der Einkehr der Industrie 4.0 in die Unternehmen weltweit wird der Begriff »Öko-
system« im Wirtschaftssektor immer präsenter. In der aktuellen Zeitrechnung agieren
Ökosysteme aufgrund der technologischen Fortschritte zunehmend in digitaler Form,
auch wenn das nicht grundsätzlich zwingend erforderlich ist. In der Vergangenheit ha-
ben sich bereits auch physische Ökosysteme als erfolgreich erwiesen. Dabei ist ein
Ökosystem ein System, das sich durch Beziehung und Wechselwirkungen zwischen
sozialen und technischen Aspekten auszeichnet.4
Hier nehmen Unternehmen, digitale Systeme oder Menschen bestimmte Rollen ein,
die nicht miteinander in Verbindung stehen müssen. Das sind beispielsweise verschie-
dene Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen. Wenn sich diese voneinander
unabhängigen Akteure entschließen, einem Ökosystem beizutreten, oder ein Unter-
nehmen selbst ein Ökosystem gründet und andere Teilnehmer anheuert, muss für
jeden einzelnen Teilnehmer im Gesamtsystem ein gewisser Mehrwert entstehen. Die-
ser Mehrwert soll durch gegenseitige Interaktionen und Zusammenarbeit gesteigert
werden und wird als Netzwerk- oder Skaleneffekt bezeichnet: Je mehr Kunden sich
auf der Plattform befinden, desto mehr Anbieter werden angelockt. Je mehr Anbieter
wiederum auf der Plattform sind, desto größer ist die Auswahl und auch die Vergleich-
barkeit der Angebote, was meist zu attraktiveren Preisen und damit einer höheren
Attraktivität bei den Kunden führt. Es zeigt sich, dass sich dieser Kreislauf fortlaufend
4 Vgl. Liggieri, Mensch-Maschine-Interaktion, 2019, S. 300.
94
bestärkt. Folglich ist die Akquise von kompetenten und zuverlässigen Partnern im
Ökosystem von großer Bedeutung. Gemeinsame Ziele definieren, klare Absprache der
Aufgaben, Festlegung des Formats, Input der Teilnehmer und Output des Gesamtsys-
tems sind wesentliche Faktoren einer ökonomischen Zusammenarbeit. Denn eines ist
klar: Ein Ökosystem ist nur so stark wie sein schwächstes Einzelglied – das gilt in der
Natur und wird auch in der Wirtschaft gelten. 5
3.2.1 Drei Schlüsselfaktoren für ein Ökosystem
Zu Beginn des Kapitels wurde bereits von drei elementaren Begriffen gesprochen, die
die Existenz des biologischen Ökosystems sichern. In die Wirtschaft übertragen, müs-
sen diese Faktoren von Personen getragen werden, die in den Unternehmen Entschei-
dungen treffen. Nur so können die Samen eines Ökosystems gepflanzt werden und im
Laufe der Zeit gedeihen.
Offenheit
Je höher die Marktmacht eines Unternehmens in den letzten Jahrzehnten war, desto
schwieriger ist es, Offenheit für Neues zu beweisen. Sich von Altbewährtem zu lösen
und neuen Trends zu folgen, sind Meilensteine für eine erfolgreiche Zukunft. Viele
Mittelstandsunternehmen werden aktuell noch von den Firmengründern bzw. de-
ren Nachfolger:innen geführt und verfolgen nicht selten das Erfolgskonzept der Ver-
gangenheit, auch zurecht. Jedoch werden Trendbegriffe oder auch Buzzwords, wie
Ökosysteme bzw. Innovationsökosysteme, bei Diskussionen um eine Neuausrichtung
im Keim erstickt. Doch genau diese Konzepte werden unabdinglich, wenn ein Unter-
nehmen in den nächsten Jahren noch erfolgreich am Markt agieren möchte. Es geht
darum, langjährige Konkurrenten nicht mehr als Gegner zu sehen, sondern mit ihnen
gemeinsam zu kooperieren und dadurch Innovationen voranzutreiben. Dadurch wird
aus Competition (Wettbewerb) Co-opetition (zusammen agierender Wettbewerb),
das heißt, sich von bisherigen Tabus zu lösen und zu versuchen, mit Start-ups oder
kleinen Unternehmen zu kooperieren. Diese werden selbstverständlich nicht dem ge-
wünschten Sicherheits- oder Qualitätslevel entsprechen, aber es sollte deshalb eine
Zusammenarbeit nicht kategorisch ausgeschlossen werden.6 Grundsätzlich ist es
hilfreich, neuen Projekt offen gegenüberzustehen und ihnen die Chance zu geben,
sich peu à peu den geforderten Standards anzugleichen. Es ist sinnvoll, deren Produk-
te ernsthaft zu durchleuchten, um später die eigenen Produkte oder Dienste damit
verbessern zu können und den Wandel des Käufermarktes voranzutreiben.
5 Vgl. Dr. Trapp, Digitale Ökosysteme und Plattformökonomie, Was ist das und was sind die Chancen?, 2020.
6 Vgl. ayway media GmbH, Handbuch Digitaler Mittelstand, 2020, S. 75.
95
Dynamik
Dynamik warnt indirekt davor, blauäugig zu agieren und sich nur auf den Begriff Öko-
systeme zu verlassen. Dynamische Fortschritte treten nämlich nur bei geplanten und
durchdachten Konzepten ein. Ein Nischenprodukt oder ein innovativer Service kann
dies selbstverständlich zusätzlich verstärken. Eine dynamische Entwicklung lässt sich
durch die zunehmende Anzahl an Spielern auf Anbieter- und Nachfragerseite erken-
nen. Für Mittelständler gilt, die Dynamik eines Ökosystems vorher kritisch zu durch-
leuchten, um dann strategische Partnerschaften mit Lieferanten eingehen zu können.
Die Lösung des Henne-Ei-Problems ist hier das Kernthema. Um Restriktionen zu ver-
meiden, bietet es sich an, dass neu gegründete Plattformen bzw. Ökosysteme bereits
mit einem Angebot an Produkten von verschiedenen Teilnehmern in den Markt ge-
hen. Damit können sie einem bestimmten Ökosystem klar zugeordnet werden und
gleichzeitig die Erwartungen im positiven Sinne beeinflussen. Es geht also darum, die
kritische Masse zu erreichen und infolgedessen die Plattform zu stärken und damit
Netzwerk- bzw. Skaleneffekte zu erzeugen.7
Komplexität
»Mit jeder Schnittstelle steigt die Komplexität im Quadrat«8 . Aussagen wie diese sind
in jedem Unternehmen allgegenwärtig. Um in Ökosystemen Komplexität beherrschen
zu können, gibt es vorab wichtige Aufgaben, die zu klären sind. Beim Eintritt eines
Ökosystems bzw. beim Aufnehmen eines Teilnehmers ist es eminent wichtig, dass
diese Beziehung »matched«. Hier wird der Grad der Modularität herangezogen und
beurteilt, inwieweit der Service oder das Produkt zum jeweils anderen passt. Zudem
werden Richtlinien, Aufgaben und Gesetze festgelegt, die Prozesse so definieren, dass
das Verschmelzen von verschiedenen Playern eine hohe Modularität zur Folge hat.
Es müssen mehrere Attribute im Sinne von gemeinsamen Zielen sowie In- und Out-
putfaktoren verfolgt werden, um jedes einzelne Mitglied an die Besonderheiten eines
Ökosystems anzupassen und gleichzeitig im großen Ganzen aufeinander abgestimmt
zu sein.
3.2.2 Lösungsökosystem
Beim Lösungsökosystem steht die zusammenhängende Realisierung einer gesamt-

heitlichen Lösung des Produkts oder einer Dienstleistung im Vordergrund. Dazu die-
nen dem Kernunternehmen Innovationen und Entwicklungen der Lieferanten. Die
Lieferanten spielen, nach der Fertigstellung der Innovation, nur noch eine unterge-
ordnete Rolle. Das Produkt oder die Dienstleistung wird mit sogenannten Komple-
7 Vgl. ebd.
8 Vgl. PuLLberatung, Qualitätsleitsätze, 2020.
96
mentären, die im gegenseitigen Austausch stehen, weiter auf Kundenanforderungen

zugeschnitten. Als Komplementäre werden Unternehmen bezeichnet, die mit ande-
ren Unternehmen kooperieren, um aus dem Zusammenfügen ihrer Produkte einen
Mehrwert zu ziehen. Als plakatives Beispiel wäre hier die Zusammenarbeit eines Senf-
und Würstchenherstellers zu nennen, da beide von einer Zusammenarbeit profitieren
würden. Obwohl der Endkunde in diesem Ökosystem eine inaktive Rolle spielt, ist es
überaus wichtig, die nachgefragten Bedürfnisse zu berücksichtigen. Denn am Ende
beeinflusst die Kaufkraft des Konsumenten den ganzheitlichen Erfolg. Die nachfol-
gende Grafik spiegelt dies wider und zeigt, dass das Kernunternehmen im Mittelpunkt
des Lösungsökosystems steht, der Konsument durch sein Verhalten und Bedürfnis
das Ökosystem jedoch enorm beeinflussen kann.9
Lieferanten Komplementäre
Kernunternehmen Konsument
Abb. 14: Lösungsökosystem10
3.2.3 Transaktionsökosystem
Im Gegensatz zum Lösungsökosystem steht im Transaktionsökosystem dem Kon-

sumenten eine weitaus aktivere Rolle zu, er nimmt aktiv am Ökosystem teil. Das
Transaktionsökosystem ist im Aufbau wesentlich einfacher gestrickt als das zuvor er-
wähnte Lösungsökosystem. Unabhängige Anbieter unterbreiten dem Konsumenten
über eine digitale Plattform verschiedene Services, wie beispielsweise über eBay in
Form von Produkten oder bei Uber Dienstleistungen in Form einer Fahrgelegenheit.
Damit ein solches Ökosystem wächst, muss sich ein sich gegenseitig beeinflussendes
Wachstum von Anbietern und Nachfragern einpendeln. Die Rolle des Kunden in einem
Transaktionsökosystem ist nicht fixiert. Das heißt, ein Kunde kann auch die Rolle
eines Anbieters innehaben, falls er auf Uber einen Service als Fahrer anbietet und zu
einem anderen Zeitpunkt den Fahrservice eines anderen Fahrers beansprucht. Wie
die nachfolgende Grafik zeigt, gibt es im Transaktionsökosystem einen Administrator,
9 Vgl. bcg, Do You Need a Business Ecosystem, 2019.

10 In Anlehnung an: Vgl. ebd.
97
der Konsumenten und Lieferanten verbindet und die Schnittstelle zwischen den bei-
den darstellt.11
Ökosystem-
Anbieter Konsumenten
administrator
Ökosystem-
service
Abb. 15: Transaktionsökosystem12
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die beiden Ökosystemtypen nicht nur
im Aufbau variieren, sondern auch in der Art der Teilnehmer. Das Lösungsökosystem
stellt den Gesamtprozess bzw. das daraus resultierende Endprodukt in den Vorder-
grund. Ferner werden Lösungsökosysteme in Zukunft noch stärker gesucht, da diese
Antworten auf eine wachsende Problematik liefern: Die Umsetzung von Innovationen.
Das Transaktionsökosystem hingegen, ist relativ einfach aufgebaut und profitiert pri-
mär von der wachsenden Anzahl der Teilnehmer.
Ein Unternehmen muss nicht konsequent in einem der beiden Ökosysteme bleiben.
Nur in der Anfangsphase empfiehlt es sich, einen der beiden Wege einzuschlagen,
um das eigene Know-how transparenter einbringen zu können. Marktdominierende
Unternehmen wechselten vom ursprünglichen Ökosystem in eine hybride Form. Der
Onlinemarktplatz für Ferienwohnungen, Airbnb, beispielsweise startete als Transak-
tionsökosystem mit Anbietern, die ihre Wohnungen zur Verfügung stellten, und Rei-
senden, die diese in Anspruch nehmen. Um ihre Marktposition weiter zu behaupten
und den Service für Reisende zu erweitern, wurden weitere Funktionen rund ums
Thema Reisen für die Touristen zur Verfügung gestellt. Dadurch steht nicht nur das
Vermieten von Unterkünften im Vordergrund, sondern es wird der Gesamtprozess des
Reisens betrachtet. Das Angebot wurde durch Hilfen bei Reisevorbereitungen oder zu-
sätzliche Informationen während der Reise ergänzt.13
Aribnb ist hier nur ein Beispiel von vielen. Bei nahezu allen marktdominierenden
Technologieunternehmen lassen sich Aktivitäten außerhalb der ursprünglichen Bran-
chengrenze erkennen. Am Ende jeder Wertschöpfungskette, egal, ob von Produkten
im B2B-Bereich oder Dienstleistungen im B2C-Bereich, steht der Endverbraucher. Die

12 In Anlehnung an: bcg, Do You Need a Business Ecosystem, 2019.
13 In Anlehnung an: bcg, Do You Need a Business Ecosystem, 2019.
98
Konsequenz daraus ist, dass sich die beiden Märkte zu einem B2I-Markt (»Business to
Indiviual«) konsolidieren und in Verbindung mit Ökosystemen zu einem E2I (»Ecosys-
tem to Individual«) werden.14
3.2.4 Ecosystem to Individual (E2I)
Zur einfacheren Illustration wird zunächst der grundsätzliche Aufbau eines Ökosys-
tems betrachtet. Angelehnt an den Ecosystemizer von Prof. Dr. Julian Kawohl, wurde
das Framework Ökosystem mit den fünf wichtigsten Rollen aufgebaut. Das Unter-
nehmen bestimmt zunächst, wo es verortet und welcher Reifegrad sowie welche Ex-
pertise vorhanden ist. Im Folgenden werden die Rollen detaillierter beschrieben. Im
äußersten Bereich ist der Lieferant angesiedelt, der dem Ökosystem materielle Res-
sourcen oder möglicherweise auch Geld zur Verfügung stellt. Dem folgt der Zulieferer,
der Fachwissen, Ideen oder Forschungsergebnisse einbringt. Die dritte Rolle ist der
Anbieter, der das Marktpotenzial überprüft. Der Umsetzer soll Ideen der Zulieferer und
Anbieter anschließend in die Praxis integrieren. Die wohl wirtschaftlich lukrativste
Rolle ist die des Vernetzers als Kern des Ökosystems. Diese Funktion soll das Ziel eines
jeden Unternehmens sein, da hier die größten Gewinne zu erzielen sind.
Vernetzer
Umsetzer
Anbieter
Zulieferer
Lieferant
Abb. 16: Framework Ökosystem15
Fallstudie 3-2: Amazon

1994 mit der Gründung von Amazon hat sich der heutige Tech-Gigant mit dem Verkauf von
Büchern in der Rolle des Umsetzers wiedergefunden.
Nach gut 25 Jahren Amazon weiß jeder um die Macht bzw. das Ansehen am Markt. In vielen
Bereichen ist Amazon sogar in der Lage, alle fünf Rollen einer bestimmten Branche auszufül-
len. Das gelang dem Konzern nicht mit Produktinnovationen oder günstigerer Beschaffung.
14 Vgl. Versicherungsforen: Erfolgreich Ökosysteme gestalten – wie Versicherer sich durch Ökosysteme neu
erfinden können, 2020.
15 In Anlehnung an: Gespräch UnternehmerTUM.
99
Das Zauberwort lautet: Alleinstellungsmerkmal. Amazon hat es geschafft, eine Domänen-

Expertise zu entwickeln und dadurch zum Vernetzer aufzusteigen. Damit erzielte Amazon
eine enorme Anziehungskraft für andere Unternehmen. Daraus resultierte eine überdi-
mensionale Kundenreichweite und das ermöglichte es Amazon, auch Branchengrenzen zu
überwinden und sich dort weiter zu etablieren. Den anderen Unternehmen ist bewusst, dass
durch eine Kooperation mit Amazon die eigene Strahlkraft auf den Konsumenten zunimmt.
Dadurch ist es für Amazon nicht allzu schwierig, sich in branchenfremden Geschäftsfeldern
neu anzusiedeln, auch weil der Tech-Gigant ein extrem starker Multiplikator ist. Als Beispiele
wären hier die Zusammenarbeit mit LG-Electronics im Smarthome-Bereich oder mit Ford in
der Mobilität zu nennen.
Im Bereich Entertainment hat es Amazon mit dem Prime-Angebot geschafft, sein eigenes
Ökosystem zu generieren und dabei alle fünf Rollen einzunehmen. Trotzdem wird versucht,
weitere Player ins Ökosystem aufzunehmen, um zum einen das Angebot für den Prime-Nut-
zer zu erweitern und zum anderen das eigene Ökosystem am Markt weiter zu positionieren.
Zusammenfassend lassen sich bei Amazon in Verbindung mit Ökosystemen einige

Faktoren festmachen, die vermutlich zum Erfolg und stetigen Wachstum beitragen:
y Eine maximal hohe Kundenzufriedenheit erreichen
y Branchengrenzen überwinden
y Stetig neue Geschäftsfelder erschließen
y Mit Konkurrenten kooperieren
y Kundenanforderungen realisieren
y Produkte in den Alltag des Endkunden installieren
3.3 Mittelstand
»Die Zukunft von Unternehmen ist die Gegenwart, die sie (noch) nicht kennen.«
Die Autoren
Laut einer Studie der McKinsey Forschung werden digitale Ökosysteme bis 2025 30 %
des globalen BIP erwirtschaften16 . Die digitalen Big Player sind bereits auf dem Vor-
marsch und werden ihre Positionen in den verschiedenen Ökosystemen weiter stär-
ken wollen, während das Thema Ökosysteme im deutschen Mittelstand noch in den
Kinderschuhen steckt. Es ist noch nicht zu spät, um sich einen Platz im Ökosystem zu
sichern, aber es ist allerhöchste Zeit!
Bei Unternehmen des Mittelstandes, die noch keine oder wenig Erfahrungen mit Öko-
systemen haben und erst den Anschluss suchen, bietet es sich an, zum Ausgangspunkt
zurückzugehen und das eigene Unternehmen hinsichtlich der Potenziale eines Öko-
16 Vgl. McKinsey, The rise of ecosystems and platforms: What role can insurers play and how can they get
started, 2020.
100
3.3 Mittelstand
systems zu hinterfragen und zu durchleuchten. Unternehmen bzw. der Mittelstand

müssen permanent die Zukunft im Blick haben, um konkurrenzfähig zu bleiben. Tun
sie das nicht, kann sie ein plötzlicher Umsatzeinbruch einholen, wie beispielsweise bei
Nokia, die als Marktführer im Mobiltelefonsektor den Marktwandel zu Smartphones
sprichwörtlich »verschlafen« haben.17 Nokia wäre womöglich noch heute Marktführer
bei den Tastenhandys, aber wo kein relevanter Markt existiert, kann diesen auch kei-
ner mehr anführen. Denn nur der Verbraucher entscheidet mittels seiner Kaufkraft,
wo Märkte entstehen und bestehen. Deshalb gilt es, dem technologischen und struk-
turellen Wandel der globalen Wirtschaft bzw. Gesellschaft offen gegenüberzustehen
und sich nicht auf der aktuellen Stellung im Markt auszuruhen. Denn eines ist sicher,
der Markt wird sich verändern – nun liegt es an jedem einzelnen Unternehmen, ob es
die anstehenden Veränderungen mitgeht oder sogar mitgestaltet.
Im Buch »Neues unternehmerisches Denken«18 hat Florian Nöll bereits im Vorwort

das Thema innovative Ökosysteme aufgegriffen, vor allem in Bezug auf Start-ups und
die Zusammenarbeit mit dem Mittelstand. Im Folgenden haben wir deswegen ein
Interview mit Florian Nöll geführt, um eine bessere Einsicht in den Zusammenhang
Start-ups – Mittelstand – innovative Ökosysteme zu erhalten.
Interview Florian Nöll 3-3: Innovative Ökosysteme und Mittelstand

Der Mittelstand und Start-ups scheitern an der Zusammenarbeit und verhindern dadurch
den erfolgreichen Aufbau eines Ökosystems. Wie könnte dem entgegengewirkt werden?
Wer steht hier in der Verantwortung?
Familienunternehmen zählen gerne die Generationen ihres Bestehens. Start-ups sind häufig
Familienunternehmen in erster Generation. Die DNA dieser Gründer:innen ist mit jener von
Familienunternehmern durchaus verwandt 19. Aus diesem Grund bin ich davon überzeugt,
dass die Zusammenarbeit funktionieren kann. Da, wo sich gestandene Unternehmer an ihre
eigenen Anfänge erinnern und dem unternehmerischen Nachwuchs mit Neugier und auf Au-
genhöhe begegnen, sehe ich die größten Erfolge.
Hat das Innovationstempo Deutschlands Auswirkungen auf den Aufbau eines funktionie-
renden Ökosystems?
Der Satz »wir können alles selbst am besten« ist die sprichwörtliche Bleikugel, die die Inno-
vationsschritte vieler Unternehmen bremst. Ich bin davon überzeugt, dass Unternehmen in
Ökosystemen schneller, dynamischer und erfolgreicher werden.
Ihr seid als Wirtschaftsprüfungsgesellschaft ein Gesellschafter von Adamos, der strategi-
schen Allianz im Maschinen- und Anlagenbau. Wie passt das zusammen?
Adamos ist für uns ein extrem spannendes Netzwerk, von dem wir sehr viel lernen können.
Aber wir bringen auch einen starken Footprint im Bereich Industrial Manufacturing in die Ko-
operation ein und sorgen für Diversität im Gesellschafterkreis.
17 Vgl. Mansholt, Der Nokia-Chef über alte Fehler, das Smartphone-Comeback – und Steve Jobs, 2018.
18 Neues unternehmerisches Denken, Hubertus C. Tuczek (Hrsg.), Haufe-Lexware, Freiburg, 2020.
19 Vgl. PwC, Zwei, die sich gut verstehen: https://www.pwc.de/de/mittelstand/zwei-die-sich-gut-verstehen-von-
family-venture-capital-profitieren-familienunternehmen-und-startups.html (Aufrufdatum: 19.02.2021).
101
3.3.1 Ökosysteme – die Zukunft von Unternehmen
Bei den bereits erwähnten plattformbasierten Unternehmen wie Amazon und Airbnb
wurden die Rollen eines Ökosystems bereits eindeutig an Unternehmen verteilt und
sie funktionieren in sich stimmig. Für Mittelständler ist es nicht unwesentlich, sich
neben den drei Grundpfeilern Offenheit, Dynamik und Komplexität auch über den
Faktor Zeit bewusst zu werden. Eine Implementierung von Innovationsökosystemen
kann nie von heute auf morgen voranschreiten, sondern benötigt sehr viel Geduld.
Durch die Berücksichtigung dieser Faktoren sollen der Einstieg in ein Ökosystem er-
leichtert und die damit verbundenen Facetten dargelegt werden.
Daraus resultiert zunächst die Frage, warum sich der Mittelstand überhaupt mit Öko-
systemen beschäftigen sollte. Ökosysteme bieten Unternehmen grundsätzlich vier
ausschlaggebende Vorteile: Zugriff zu einer Bandbreite an Funktionen, eine prompte
Skalierbarkeit, eine hohe Flexibilität und Ausfallsicherheit. Durch die klar ausgemach-
ten Schnittstellen und ein modulares Konstrukt, können Teilnehmer sehr einfach
hinzugefügt werden. Das vereinfacht nicht nur die Zusammenarbeit der Teilnehmer,
sondern sorgt nebenbei auch für ein dynamisches Wachstum. Eine sehr wichtige
Eigenschaft aus Konsumentensicht ist die hohe Flexibilität, die aus einer hohen Aus-
fallsicherheit in Krisenzeiten (Stichwort: Coronakrise) resultiert. Ein robuster Kern der
Plattform mit stabilen und flexiblen Schnittstellen sichert eine variable Anpassung an
Kundenbedürfnisse und die Wirtschaftslage. Auf diese Weise steigert das Ökosystem
seine Attraktivität am Markt und besitzt dementsprechend großes Entwicklungs-
potenzial.20
Um sich einen ersten groben Überblick im Ökosystem-Dschungel zu verschaffen,

empfiehlt es sich, darüber zu reflektieren, welche Akteure es in Ökosystemen (oder:
im betrachteten Ökosystem) gibt. Dabei werden erstmal alle aktuellen Partner der
unternehmenseigenen Wertschöpfungskette aufgezeigt. Man inspiziert die Partner
im Hinblick darauf, welche möglichen Rollen sie einnehmen und welche Ressourcen
sie zur Verfügung stellen könnten. Durch die visuelle Darstellung aller bestehenden
und potenziell fehlenden Teilnehmer im zukünftigen Ökosystem, erhält man einen
ersten Eindruck, in welchen Branchen und mit welchen Unternehmen man bereits in
Verbindung steht oder stehen könnte. Mithilfe einer Mind-Map können erste Optimie-
rungsmöglichkeiten erkannt werden, wenn beispielsweise Wechselwirkungen fehlen.
Ferner kann auch das Format der Zusammenarbeit überdacht werden, um strategi-
scher planen zu können und weitere Teilnehmer mit einzubinden.21

21 Vgl. Fraunhofer IAO Center for Responsible Research and Innovation – CeRRI, Innovation Ecosystem
Strategy Tool, 2020, S. 10.
102
3.3 Mittelstand
Auf einer Art Moderationskarte können die Akteure kurz beschrieben und deren An-
teil am Gesamtsystem hinsichtlich Rolle/Rollen und In- und Output kann aufgelistet
werden.
Name des Akteurs:
Rollen Input Output
Abb. 17: Moderationskarte22
Jeder Akteur kann jetzt auf der Ökosystemkarte eingezeichnet und die Zusammen-
arbeit mit Verbindungspfeilen markiert werden. Bei Bedarf kann bei den Verbindungs-
pfeilen die Form der Kooperation eingetragen werden. Es kann sich dabei auch um
sehr pragmatische Kooperationsarten handeln, wie beispielsweise die Teilnahme an
einer Jobbörse von regionalen Unternehmen.
W
k
irt
liti
sc
Po
ha
ft
ft
Ge
ha
se
sc
en
lls
ch
iss
aft
Abb. 18: Ökosystemkarte23
22 In Anlehnung an: Vgl. ebd.

23 In Anlehnung an: Vgl. Fraunhofer IAO Center for Responsible Research and Innovation – CeRRI, Innovation
Ecosystem Strategy Tool, 2020, S. 10.
103
Um noch tiefer in diese Thematik einzusteigen, empfehlen wir Ihnen, sich die Publika-
tion von Fraunhofer IAO »Innovation Ecosystem Strategie tool« anzusehen24 .
Neben den bereits eingebundenen Akteuren im Ökosystem können auch problema-

tische Akteure sowie fehlende Rollen hinterlegt werden. Fehlende Rollen und deren
mögliche Aufgaben lassen sich auch mittels Karteikarten festhalten. Nachdem man
die Rolle und Aufgabe identifiziert hat, kann gezielt nach entsprechenden Teilneh-
mern gesucht werden, die einen gewinnbringenden Anteil für das große Ganze leisten
können. Nachfolgend werden beispielhaft Akteure aufgelistet, die in den vier Berei-
chen Politik, Wirtschaft, Gesellschaft und Wissenschaft angesiedelt sind und grund-
sätzlich in das Ökosystem aufgenommen werden könnten:
y Politik: Wirtschafts- und Forschungsförderung, Kommunalpolitik, Ministerien
y Wirtschaft: Verbände, Start-ups, Klein-, Mittel- und Großbetriebe, Inkubatoren,
(andere) Plattformen, Investoren, Industrieförderung
y Wissenschaft: Verschiedene Forschungseinrichtungen, Universitäten & Hochschulen
y Gesellschaft: Vereine, Presse, Stiftungen, Bibliotheken, Konsumenten25
Nachdem zeichnerisch dargestellt wurde, welche Unternehmen und Branchen im

Ökosystem ihren Platz finden könnten, gilt es nun, den Wert des eigenen Unterneh-
mens im Wertschöpfungsnetzwerk festzustellen. Um den eigenen Wert und das Netz-
werk besser analysieren zu können, ist es notwendig, die gewohnte Perspektive zu
wechseln und es aus der Sicht anderer Marktteilnehmer zu betrachten. Dadurch rü-
cken Strukturen, Interaktionen und neue Handlungsoptionen in den Vordergrund. Der
Wechsel der Sichtweise soll dazu dienen, zu erkennen, wie das eigene Unternehmen
den Wert des großen Ganzen optimieren kann. Als Indikatoren hierfür dienen die fol-
genden Fragen des PARTS-Modells:26
Player (Spieler)
y Welche Spieler ziehen einen Nutzen aus der Kooperation?
y Für welche Spieler ist eine Kooperation eine Win-win- oder eine Win-lose-Situation?
y Welche Spieler haben bei einer Kooperation das Nachsehen?
Added Value (Mehrwert)

y Welche Unternehmen bringen den größten Mehrwert in das Netzwerk?
y Welchen zusätzlichen Wert können Kooperation generieren?
y Wie kann der Mehrwert gesteigert werden?
24 Siehe: Fraunhofer IAD, Innovation Ecosystem Strategie tool: https://www.cerri.iao.fraunhofer.de/content/

dam/iao/cerri/de/Leistungsspektrum/InnovationEcosystemStrategies/Fraunhofer_CeRRI-Innovation_
Ecosystem_Strategy_Tool.pdf (Aufrufdatum: 19.02.2021).
25 Vgl. Fraunhofer IAO Center for Responsible Research and Innovation – CeRRI, Innovation Ecosystem
Strategy Tool, 2020, S. 10.
26 Vgl. Sztuka, Co-opetition, 2020.
104
3.3 Mittelstand
Rules (Regeln)
y Welche Regeln bringt die Kooperation mit sich?
y Welche Regeln sind sinnvoll?
y Sind diese Regeln veränderbar oder vertraglich festgelegt?
Tactics (Taktik)
y Wie reagieren andere Player auf das Kooperationskonzept?
y Besitzen die Akteure eine flexible bzw. eine veränderbare Wahrnehmung?
Scope (Bezugsrahmen)
y Welchen Umfang hat die Zusammenarbeit?
y Wo liegen die Grenzen? Mit welchen Bedingungen sind diese ausweitbar?
y Welche Grenzen müssen weiterhin bestehen?27
3.3.2 Fallbeispiele
Gesellschaftliches Ökosystem
Im März 2020 hat die Bundesregierung den WirVsVirus-Hackathon ins Leben gerufen.
Ein digitaler Beteiligungsprozess, bei dem innerhalb von 48 Stunden fast 30.000 Men-
schen an über 1.500 Lösungen gearbeitet haben, um der Coronakrise entgegenzuwir-
ken. Was damals als Initiative gestartet hat, ist heute zu einem innovativen Ökosystem
gewachsen mit Solution Enablern, Solution Buildern, Förderpartner und einer Com-
munity, die bei der Umsetzung der Lösungen unterstützt. Solution Enabler sind dafür
verantwortlich, die Lösungen umzusetzen und zu testen, damit ein Nutzen geschaffen
werden kann. Die Solution Builder laufen die Phasen in einen Sprint, um innerhalb von
10 Wochen skalierbare Lösungen zu bauen, die mit ersten Partnern umgesetzt werden
können. Förderpartner waren zum Beispiel Vodafone, Google oder Respond.28
Mit dem Beginn der Coronakrise und dem daraus resultierenden Lockdown im Frühjahr
2020, war bei vielen kleinen, regional ansässigen Unternehmen die Sorge um die Exis-
tenz groß. Mit Ladenschließungen und Ausgangssperren wurden die regionalen Unter-
nehmen faktisch vom Wirtschaftsleben ausgeschlossen, da bis dato kein Online-Auftritt
realisiert wurde. Dies sollte sich mit der Aktion »miagehn.online« ändern, inspiriert durch
die Aktion des WirVSVirus. Die Städte München, Würzburg und Landshut haben sich zum
Ziel gesetzt, den Kleinunternehmern unter die Arme zu greifen. In Landshut und Würz-
burg wurde das Vorhaben mit dem Kooperationspartner UnternehmerTUM und unter
der Schirmherrschaft des Bayerischen Staatsministeriums für Digitales umgesetzt.
27 Vgl. ayway media GmbH, Handbuch Digitaler Mittelstand, 2020, S. 75.

28 Vgl. WirVsVirus, https://wirvsvirus.org/solution-builder/ (Aufrufdatum: 19.02.2021).
105
Dazu ein Statement der Staatsministerin für Digitales und Schirmherrin der Aktion
Judith Gerlach:
Interview 3-4: Judith Gerlach: »miagehn.online«

»Die Aktion #miagehnonline/#wirgehnonline ist ein schönes Beispiel, wie die Digitalisierung
gerade kleineren Unternehmen in dieser schwierigen Coronakrise konkret helfen kann: Vom
Onlineshop, der den Ladenverkauf ergänzt, bis zur Werbung auf Social Media können die
örtlichen Betriebe profitieren. Die Aktion bringt auf unkomplizierte Weise betroffene Einzel-
händler, Gastronomen und Dienstleister mit ausgewiesenen Internet-Experten zusammen
und bietet damit digitale Nachbarschaftshilfe im besten Sinne an.«29
Wie bereits erwähnt, hat die Initiative miagehn.online während des Lockdowns dazu
beigetragen, die Digitalisierung auch bei kleinen Einzelhändlern einzuführen und so
den Umsatz und damit ihr Überleben sicherzustellen. Das genaue Vorgehen ist im Fol-
genden geschildert:
Fallstudie 3-5: miagehn.online

Das Initiatoren-Team um die Akteure UnternehmerTUM, ReDi School of Digital Integration
und die bayerische Landeshauptstadt München setzte sich zum Ziel, die Re-Integration vom
regionalen Blumenladen bis hin zum Tante-Emma-Laden in das Wirtschaftsleben schnell und
zugleich wirkungsvoll umzusetzen. Es wurden gezielt Gastronomen, Dienstleister und Einzel-
händler (ausgenommen Lebensmittel) mit bis zu 15 Mitarbeitern durch eine kostenlose Be-
ratung unterstützt. Unter dem Credo, in 24 Stunden das Angebot zu digitalisieren und folglich
die Dienstleistungen online anbieten zu können, arbeiteten 300 Experten mit den Kleinunter-
nehmen in 25 Projektteams zusammen. Das Ziel war es, nichts Neues zu erfinden, sondern nur
das bereits Bestehende in ein funktionierendes System bzw. in ein Ökosystem zu integrieren.
Neben dem Onlineauftritt bietet die Digitalisierung einen weiteren langfristigen Mehrwert. Das
daraus entstandene Ökosystem soll stetig neue Kleinunternehmen anziehen, um eine dynami-
sche Entwicklung in puncto Teilnehmeranzahl und Profit zu gewährleisten.30
Das Ergebnis kann sich sehen lassen: In 21 Fällen konnte bei Online-Shops, Websites, Social-
Media-Kanälen und Bezahlsystemen eine Optimierung realisiert werden. Auf der »miagehn.on-
line«-Homepage können die entstandenen Projekte für Neugierige eingesehen werden sowie
Leitfäden für den eigenen Online-Auftritt und ein »How-to-Guide« des gesamten Projekts.31
Der »How-To-Guide« beschreibt in einer Art Gebrauchsanweisung die Identifizierung

der Problemstellung bis hin zu einer anwendbaren Lösung. Dabei werden Tipps zur
Umsetzung bei digitalen Werkzeugen und weitere Ideen genannt, die zu einer Um-
satzsteigerung während des Lockdowns führen sollen. Neben den dazu notwendigen
Rollen und Kompetenzen wurde auch eine digitale Landkarte konzipiert, die Unter-
29 UnternehmerTUM, miagehnonline. 2020.

30 Vgl. UnternehmerTUM, miagehnonline, 2020.
31 Vgl. Ebd.
106
3.3 Mittelstand
nehmen einen ersten Überblick über mögliche Kooperationspartner in den unter-

schiedlichsten Branchen und Bereichen des Ökosystems bietet. 32
Abb. 19: Digitale Landkarte33
Wie man auf der obigen Abbildung erkennen kann, können Kleinunternehmer nicht
nur mit Gleichgesinnten kooperieren, sondern auch mit weltweit agierenden Akteu-
ren wie beispielsweise Google oder Cisco. Genauso kann es für regionale Unterneh-
men von großer Wichtigkeit sein, sich von den großen erfolgreichen Playern etwas
abzuschauen, um das eigene Wachstum voranzutreiben oder zumindest gewohnte
Umsätze in Krisenzeiten erzielen zu können. Vor welchen Herausforderungen und
Hürden die Gesellschaft x.0 in Zukunft steht wird, wurde im Kapitel 2 »Gesellschaft 5.0:
Neues Normal in einer vernetzten Welt« bereits erläutert. Ökosysteme können dabei
helfen, diese Probleme zu lösen.
Technologisches Ökosystem
Cisco und Google sind nicht nur in regionalen Ökosystemen vertreten, sondern haupt-
sächlich dort, wo ihre Kernkompetenzen liegen bzw. wo ein lukrativer Markt entsteht.
Nicht allzu sehr überraschend ist daher, dass sich viele große Tech-Unternehmen des-
halb im Bereich der künstlichen Intelligenz (KI) ansiedeln wollen.
32 Vgl. UnternehmerTUM, miagehnonline, 2020.

33 Vgl. UnternehmerTUM, Miagehn.online, 2020.
107
Die Ökosysteme, die den Bereich KI abdecken und somit zu den technologischen Öko-
systemen zählen, sollten nicht unerwähnt bleiben. Aktuell hält KI schon Einzug in
Deutschlands Wohnzimmer, Produktionslinien oder den Entertainment-Bereich. Dies
ist aber erst der Anfang. Zukünftig soll KI beispielsweise in der Pflege oder im Stra-
ßenbau implementiert werden. Hierzu wird auf das Kapitel 5 »KI: Mensch-Maschine-
Kollaboration und Augmented Intelligence« verwiesen. Als die Bildungseinrichtung
UnternehmerTUM die Initiative appliedAI 2018 ins Leben gerufen hat, gab es wenig
bis keine Unterstützung bei der Realisierung von KI-Potenzial zwischen Wissenschaft
und Forschung sowie der Praxis. Dadurch soll Unternehmen geholfen werden, ihren
KI-Reifegrad sukzessiv zu verbessern.
Fallstudie 3-6: appliedAI

Mit der Gründung von appliedAI (angewandte künstliche Intelligenz) möchte Unternehmer-
TUM, ausgehend von der Grundidee, dass wir alle voneinander und miteinander im Einsatz
von KI lernen können, den nächsten Schritt in der angewendeten KI-Ära gehen. Bekannt
als eine neutrale und zuverlässige Institution, agiert appliedAI im Ökosystem sowohl als
Innovationspartner als auch als Plattform. Mit dem Ziel, Partnerunternehmen zu höheren
KI-Reifegraden begleiten zu können, arbeitet appliedAI unter anderem an den praktischen
technologischen Herausforderungen sowie den strategischen und innovativen Gesichts-
punkten beim Einsatz von KI. Die angebotenen Dienstleistungen können als sehr nutzer-
orientiert bezeichnet werden, da sie hauptsächlich vom Kunden bestimmt werden. Als
Gründungspartner lassen sich hier zum Beispiel unter anderem Linde, Infineon, Google,
BMW, Siemens und NVIDIA nennen. Mittlerweile wurden schon über 25.000 KI-Anwender
unterstützt, 40 KI-Systeme gebaut, 20 KI-Strategien definiert und bei 50 Unternehmen eine
Optimierung der KI-Reife realisiert. Um die Herausforderungen im Einsatz von KI zu veran-
schaulichen, wurden sogenannte KI-Reifegrade eingeführt, die Probleme und deren Lösun-
gen beschreiben. Zusammen mit 30 großen deutschen und internationalen Unternehmen
wurden mehr als 120 Herausforderungen ausfindig gemacht, mit denen Unternehmen auf
den verschiedenen KI-Reifestufen konfrontiert werden, sofern die Betriebe die Ziele im KI-
Bereich ernsthaft und in großem Stil verfolgen möchten. 34
Um die KI-Reife greifbarer zu machen, werden folgende vier aufeinander aufbauende

Reifestufen ausgemacht:
y Der Experimentator. Gehört man dieser Reifestufe an, gilt es anfangs, das allge-
meine Bewusstsein in Unternehmen bezüglich KI zu schärfen. Hier werden typi-
scherweise auch erste Prototypen entwickelt.
y Der Praktiker. Anwender bedeutet, eine KI-Version im Unternehmen aufzubauen
und diese in verschiedenen Bereichen im Betrieb einzuarbeiten. Start-ups können
hier Lösungsanbieter sein. Auch werden erste Anwendungen eingesetzt.
34 Vgl. UnternehmerTUM, AppliedIA, 2020.
108
3.3 Mittelstand
y Der Fachmann. Unternehmen, die das Fachmann-Level erreicht haben, haben KI-
Anwendungen nicht nur implementiert, sondern skaliert und professionell und
effizient eingesetzt. Daraus entwickeln sich auch neue Geschäftsmodelle
y Der Former. Die höchste Reifestufe des Gestalters können nur wenige Unterneh-
men erreichen, da diese Unternehmen die KI-Entwicklung eines ganzen Feldes be-
stimmen (wollen). Man spricht von AI First-Unternehmen. Intern ausgearbeitete
Lösungen werden extern übernommen und Ökosysteme um die eigenen Anwen-
dungen heraus aufgebaut.35
Experimentator Praktiker Fachmann Former
Abb. 20: KI-Reifestufen36
Die bereits angesprochenen Herausforderungen lassen sich in verschiedene Bereiche

strukturieren, wie Vision, Organisation, Anwendungsfälle und Ökosystem. In allen
Feldern gibt es unterschiedliche Herausforderungen für jeden Reifegrad. Die Struktur
hilft dabei, die eigene Reise zum professionellen Einsatz von KI umfassend zu verste-
hen und Schritt für Schritt vorzugehen. Um die ausformulierten Herausforderungen
einzusehen, wird auf die appliedai.de – Webseite verwiesen.
Das Arbeiten im Ökosystem

Die ausgeführten Beispiele stellen dar, wie sich eine Veränderung durch eine bran-
chenübergreifende Zusammenarbeit von Unternehmen auswirken kann. Durch die
Verschmelzung vieler Unternehmen zu immer größeren Ökosystemen werden im
Laufe der nächsten 10 Jahre die einzelnen Ökosystemteilnehmer zunehmend un-
bekannter. Viele Marken-Logos werden durch die Integration von Unternehmen in
Ökosysteme durch Ökosystem-Logos ersetzt, mit denen sich die Gesellschaft 2031
identifizieren wird.
Ferner bringt die Implementierung von Unternehmen in Ökosystemen auch für die
Arbeitnehmer einiges an Flexibilität mit sich. Zukünftig wird es irrelevant werden,
bei welchem Unternehmen der Angestellte ursprünglich einen Arbeitsvertrag unter-
schrieben hat. Es werden zwar neue Mitarbeiter noch von einem bestimmten Unter-
nehmen eingestellt und auch teilweise bezahlt, sie stehen aber optional auch für
andere Unternehmen eines Ökosystems zur Verfügung. Vorstellbar wäre hier ein
flexibler Grundarbeitsvertrag von 15–30 Stunden und ein optionaler Vertrag eines
35 Vgl. UnternehmerTUM, AppliedIA, 2020.

36 In Anlehnung an. Vgl. ebd.
109
Ökosystemmitglieds für 5–15 Stunden. Von der klassischen 40 Stunden-Woche im

deutschen Mittelstand hat man sich schon vor Jahren verabschiedet. Die Work-Li-
fe-Balance wird zu einem immer wichtigeren Faktor zugunsten von Gesundheit und
Ideenreichtum der Angestellten. Die sich entwickelnde Arbeitskultur wird sich somit
mehr und mehr zu einer »lebensdienlichen Ökonomie« wandeln, die zwar wirtschaft-
lichen Erfolg einfordert, aber nicht mehr um jeden Preis.
Vielmehr soll das Wirtschaften von kulturellen und nachhaltigen Aspekten beeinflusst
werden. Um den stupiden Büroalltag zu begraben und das Arbeiten angenehmer ge-
stalten zu können, werden für die Mitarbeiter sogenannte Ermöglichungsräume ge-
schaffen. Dort sollen innovative Prozesse und modulare Entwicklungen den Weg zur
Wissensgesellschaft 37 ebnen. Ausgehend von UnternehmerTUM und der Stadt Mün-
chen entsteht ab 2021 das »Munich Urban Colab«. Das Innovations- und Gründungs-
zentrum soll genau diese Prozesse unterstützen und Menschen aus verschiedenen
Bereichen zusammenführen. Living Labs, Wintergärten sowie Sport- und Fitness-
räume sollen dazu führen, Kreativität und Kollaboration anzukurbeln (https://www.
unternehmertum.de/ueber/munich-urban-colab). Das neuartige Bauwerk soll zur
Potenzialentfaltung der dort ansässigen Start-ups, Corporate Innovators und Wissen-
schaftler führen. 38Um einen detaillierteren Einblick in das Thema Potenzialentfaltung
im Arbeitsalltag 2031 zu bekommen, wird auf das Kapitel 8 »New Work« im Buch ver-
wiesen.
3.4 Fazit und Ausblick
Szenario 3-7: Die Zukunft des Familienunternehmens

Emilia hat in den letzten 10 Jahren einiges am Unternehmenskonzept des Familienunter-
nehmens verändert. Ihr Vater, der 2021 das Unternehmen verließ, hatte sich kaum mit Öko-
systemen beschäftigt und vertraute seinem langjährigen Erfolgskonzept. Emilia aber hatte
die Potenziale von Kooperationen und Austausch erkannt und versucht diese im Sinne des
Unternehmens zu nutzen. Natürlich waren ihr diese Tools vertrauter als ihrem Vater, da sie
in der digitalen Generation aufgewachsen war und seit Kindestagen an den Umgang mit
internetfähigen Geräten gewohnt ist. Unter ständiger Berücksichtigung der drei Schlüssel-
faktoren Offenheit, Dynamik und Komplexität erarbeitete Emilia für das Unternehmen eine
durchaus entscheidende Rolle in verschiedenen Ökosystemen. Die Annexion von neuen
Geschäftsfeldern und die Überschreitung von Branchengrenzen, was sich anfangs als schier
unmöglich darstellte, erweisen sich nach 10 Jahren als absolut notwendig. Neben den tech-
nischen Neuerungen hat sie ebenso die gesellschaftlichen Veränderungen ins Unternehmen
37 Mit Wissensgesellschaft ist die wachsende Bedeutung von Wissen – technologischem Wissen und
Handlungskompetenz – in fast allen Lebensbereichen der modernen Gesellschaft gemeint, vor allem auch
in der Wirtschaft.
38 Vgl. UnternehmerTUM, Munich Urban Colab, 2020.
110
einfließen lassen und ein stärkeres Augenmerk auf die Work-Life-Balance gelegt. Mit der
Teilnahme an Ökosystemen, der Auseinandersetzung mit innovativen Arbeitskonzepten
innerhalb des Unternehmens sowie den traditionellen Unternehmenswerten wie Ehrlichkeit,
Mitarbeiterorientierung, Respekt und Nachhaltigkeit strahlt das Unternehmen eine enorme
Anziehungskraft für potenzielle Arbeitnehmer bzw. neue Ökosystemteilnehmer aus. Damit
kann Emilia mit dem Familienunternehmen in eine sorgenfreie Zukunft blicken.
Die Ideen und kreativen Ansätze, die der Mensch aus dem biologischen Ökosystem
ziehen kann, sind enorm. Ökosysteme leben vom Geben und Nehmen jedes einzelnen
Teilnehmers, der auch nur den Mehrwert herausziehen kann, den dieser selbst hinein-
steckt – dies gilt selbstverständlich auch ökosystemübergreifend. Wie im Kapitel 11
»Biotechnologie – Innovationstreiber für das 21. Jahrhundert« nachzulesen ist, ver-
sucht man durch Geschäftsökosysteme nicht nur Produkte oder Dienstleistungen zum
Wohlstand der Menschen zu konzipieren. Es soll zukünftig ein noch viel nachhaltigerer
und wichtigerer Beitrag geleistet werden: die Erhaltung des Ökosystems in der Natur.
Das vorliegende Kapitel soll zur Verdeutlichung der Vielseitigkeit von Ökosystemen
dienen, die von Unternehmen in den verschiedensten Bereichen anzuwenden sind.
Die Vorteile von und die Dringlichkeit für eine Implementierung von Ökosystemen
wurden in diesem Kapitel dargelegt. Nun liegt es an jedem einzelnen Unternehmen,
die Grundpfeiler Offenheit, Dynamik und Komplexität so anzuwenden, dass eine neue
und erfolgreiche Zeitrechnung eingeläutet wird.
Ausblick 2050
Mittelständler, die im Jahr 2050 ihr Unternehmen noch erfolgreich führen und allmäh-
lich dem Sohn/der Tochter das Zepter übergeben, haben es geschafft, sich mit Öko-
systemen auseinanderzusetzen und den Mehrwert am »Miteinander« zu erkennen.
Die nachfolgende Generation wird daher grundsätzlich Prinzipien, wie Offenheit und
partnerschaftliches Kooperieren mit allen relevanten Wirtschaftsteilnehmern ver-
innerlicht haben. Dazu kommt, dass sich das Innovationsmindset fundamental und
nachhaltig ändern wird und neue, digitale Herausforderungen zu implementieren
sind. Heutige Start-ups werden der Mittelstand von morgen sein. In der Mittelstands-
landschaft der Zukunft wird entsprechend nicht nur digitale Affinität ein entscheiden-
der Faktor sein, sondern auch gesellschaftskritische Ereignisse wie Klimawandel oder
Rohstoffverknappung. Damit steigt entsprechend die Verantwortung, Ökosysteme
weiter zu bestärken und die Zusammenarbeit von Start-ups und dem Mittelstand wird
immer wichtiger, sowohl jetzt als auch in der Zukunft (weitere Informationen zu er-
folgreicher Zusammenarbeit zwischen Start-ups und dem Mittelstand: https://www.
vdma.org/startup-machine-startups).
111
Takeaways:
¸ Elementare Veränderungen in der Unternehmensausrichtung benötigen

immer viel Zeit und das Ergebnis lässt sich erst nach vielen Jahren
repräsentativ bewerten.
¸ Offenheit und Kommunikation sind zentrale Themen bei der
Implementierung von Ökosystemen im Unternehmen. Das erleichtert die
dynamische Entwicklung sowie das Beherrschen der Komplexität.
¸ Eigene Schwächen zu kennen hilft, die idealen Kooperationspartner zu
akquirieren.
¸ Das eigene Unternehmen soll unentbehrlich für das gesamte Ökosystem
werden.
¸ Eigenschaften erfolgreicher Ökosysteme: Branchengrenzen aufweichen,
Alleinstellungsmerkmal und Domänen-Expertise besitzen, aus
Kundensicht unverzichtbar werden und Konkurrenten als
mögliche Partner wahrnehmen.
Nützliche Links
¸ https://bc.unternehmertum.de/innovations-oekosystem
¸ https://www.cerri.iao.fraunhofer.de/content/dam/iao/cerri/de/
Leistungsspektrum/InnovationEcosystemStrategies/Fraunhofer_CeRRI-
Innovation_Ecosystem_Strategy_Tool.pdf
¸ https://ecosystemizer.com/
¸ https://www.businessinsider.de/gruenderszene/allgemein/oekosystem-
startups-kpmg-2015-1601/
¸ https://www.businessinsider.de/gruenderszene/dgis/zusammenarbeit-
startups-corporates-dgis-studie/
112
Teil 2: Innovationen aus

Technologiesicht
Alexander Lautz, Manuel Kögel, Gabriel Rathmayer
Zusammenfassung
Moderne Telekommunikationsnetze sind in einer zunehmend digitalen Welt entschei-
dende Faktoren für die Wettbewerbsfähigkeit eines Landes und beeinflussen Unter-
nehmen, Politik und Endverbraucher gleichermaßen. In der Dekade 2021 bis 2031
wird 5G dabei eine zentrale Rolle spielen. 5G ermöglicht nicht nur im industriellen
Sektor neue Möglichkeiten, sondern bietet auch im Bereich des Endverbrauchers eine
Vielzahl an Innovationen. Bereits heute sind die Vorboten dieser Innovationen erfahr-
bar. Im kommenden Jahrzehnt werden dann neben dem Smartphone weitere Endge-
räte wie intelligente Kopfhörer, vernetzte Uhren, Brillen mit erweiterter Realität und
selbstfahrende Autos unseren Alltag prägen.
Schlüsselbegriffe
Digitale Welt, Netzausbau, 5G, Innovationen, 5GAA, V2X, Virtual
Reality, Augmented Reality, Precise Positioning, autonomes
Fahren, Predictive Quality of Service, Mobile Edge Computing
»Mehr als die Vergangenheit interessiert mich die Zukunft,

denn in ihr gedenke ich zu leben.«
Albert Einstein
4.1 Einleitung
Stellen Sie sich vor, Sie wachen auf und befinden sich im Jahr 2031. Wie würde Ihr All-
tag zu diesem Zeitpunkt aussehen? Inwiefern würde er sich von dem heutigen Alltag
unterscheiden? Die Reise beginnt an einem Samstagmorgen, da sich die Veränderun-
gen für Privatpersonen besser anhand eines Freizeitalltags darstellen lassen. In den
folgenden Beispielen werden auch die technischen Voraussetzungen und Rahmenbe-
dingungen beschrieben, die die aufgeführten Innovationen ermöglichen. Hierbei gilt
es zu erwähnen, dass ein Großteil der Anwendungen bereits heute realisiert werden
kann, jedoch nicht in dem später genannten Umfang und in der benötigten Qualität.
115
Szenario 4-1: Ein typischer Samstagmorgen

Gegen 10:00 Uhr wachen Sie auf und freuen sich, gut geschlafen zu haben. Sie recken und
strecken sich, während Sie per Voice-Befehl den Rollladen nach oben fahren, damit die Son-
ne in Ihr Zimmer scheinen kann. Um richtig wach zu werden, nehmen Sie wie gewohnt in der
Früh eine Dusche.
Während Sie duschen, bereitet parallel Ihre Kaffeemaschine einen Cappuccino zu. Denn
auch wenn es Samstag ist, haben Sie heute viel vor und es gilt, keine unnötige Zeit zu verlie-
ren. Per Smartphone haben Sie die gewünschte Stärke sowie die Uhrzeit eingegeben, wann
der Cappuccino fertiggestellt werden soll. Schließlich schmeckt ein warmer Kaffee deutlich
besser als ein kalter.
Überall in Ihrem Haus sind Smart-Speaker installiert. Während Sie die warme Dusche ge-
nießen, lassen Sie sich per Voice-Befehl über die neuesten Ereignisse informieren. Ebenfalls
per Befehl »kalt duschen« ändern Sie die Temperatur und lassen sich anschließend vom
Ganzkörperföhn abtrocknen. Das Haarstyling und Sportklamotten aussuchen erledigen Sie
allerdings lieber selbst. Zufrieden begeben Sie sich in die Küche, wo der Cappuccino Sie be-
reits erwartet.
Während Sie frühstücken, überlegen Sie, was Sie anschließend alles einpacken müssen, um
gut ausgestattet Ihre Laufverabredung um 11:30 Uhr wahrzunehmen. »Smartwatch, Kopfhö-
rer, etwas zu trinken … ah ja, meine neue Brille darf ich nicht vergessen!« Nachdem Sie fertig
gefrühstückt und alles Nötige eingepackt haben, verlassen Sie ganz entspannt das Haus, um
sich auf den Weg zum Park zu machen. »Habe ich abgesperrt?« Schießt es Ihnen durch den
Kopf. Kein Problem. Über Ihre Smartwatch geben Sie den Befehl zum Absperren und müssen
nicht mehr kontrollieren, ob die Tür auch wirklich verriegelt ist.
Den Weg zum Park wollen Sie nutzen, um sich ein bisschen aufzuwärmen, und beschließen
daher, mit dem Fahrrad zu fahren. Sie kennen zwar den Weg zum Park, wollen aber unbe-
dingt Ihre neue Augmented-Reality-Brille ausprobieren. Deshalb geben Sie noch schnell die
Adresse auf Ihrer Smartwatch ein und projizieren die Wegbeschreibung auf Ihre AR-Brille.
»Schon praktisch. Die Brille zeigt mir genau an, wo ich hin muss, wie ein Head-Up-Display
beim Auto«.
»Was?! 20 Minuten? So komme ich nie rechtzeitig an!« Während Sie fahren, geben Sie Google
den Befehl, eine kürzere Route rauszusuchen und diese alternativ zu verwenden. »Na geht
doch, 10 Minuten ist schon besser.«
Schweißgebadet kommen Sie an. Aufwärmen ist jetzt definitiv überflüssig. Kurz noch das
Fahrrad mittels Ihrer Uhr absperren. Ihre Freunde warten schon. Bevor ihr startet, tauscht
ihr euch noch kurz aus, ob es etwas Neues gibt und spekuliert schon mal, wie heute Nach-
mittag Deutschland gegen Spanien im Fußball spielen wird.
Jetzt fehlt nur noch die passende Musik. Kopfhörer rein, Musik an. Während des Laufens lassen
Sie sich alle relevanten Daten, wie den eigenen Puls, die durchschnittliche Geschwindigkeit
sowie die zurückgelegte Strecke, über Ihre AR-Brille anzeigen. Die benötigten Daten erhält Ihre
Brille zum einen über Ihre Laufschuhe, welche die genaue Schrittfrequenz messen und mittels
Bluetooth übermitteln, und zum anderen auch über Ihre Smartwatch und Ihr Laufshirt, die
beide den aktuellen Puls über spezielle Sensoren messen. Nach gut sechs Kilometern ist Ihre
Laufrunde erfolgreich abgeschlossen. Ihre Brille zeigt Ihnen sofort an, wie viele Kalorien Sie
verbrannt haben und wie gut Sie im Vergleich zu den letzten Laufeinheiten waren.
Sie verabschieden sich von Ihren Freunden und treten den Heimweg an.
116
4.2 Die Bedeutung von 5G
Im vorherigen Kapitel haben Sie einen kleinen Ausflug in die Zukunft gemacht. Hier-
bei haben Sie Alltags-Anwendungen, wie Smarthome, AR-Brille sowie smarte Textilien
kennengelernt. Vermutlich ist Ihnen die Bezeichnung Smarthome sowie AR-Brille be-
reits ein Begriff. Was ist hier jetzt so besonders, bzw. was hat 5G damit zu tun? Was ist
5G überhaupt?
Der Name 5G beschreibt die neue Telekommunikationsgeneration, 5G steht für 5. Gene-

ration. Mit anderen Worten: Das 5G-Netz ist der Nachfolger des aktuellen 4G/LTE-Netzes.
Der 5G-Standard baut auf drei zentralen Dimensionen auf: »eMBB – Enhanced Mobile
Broadband«, »mMTC – Massive Machine Type Communications« und »uRLLC – Ultra-
Reliable and Low-Latency Communications«1 (siehe Abbildung 21).
Verkehrstelematik & Cloud Office eHealth &

Smarte Mobilität Dienst Smarte Medizin
mMTC 3D/UHD eMBB VR/AR uRLLC Autonomes

IoT Video Mixed Reality Fahren
Smart City Cloud Gaming Industrie 4.0
Abb. 21: mMTC, eMBB und uRLLC im Überblick2
Für die Anwendungen im privaten Bereich von Bedeutung sind vor allem eMBB, was
sich im Wesentlichen in höherer Übertragungsrate und erhöhter Kapazität einer Mo-
bilfunkzelle niederschlägt, sowie uRLLC. Wie die Darstellung zeigt, sind mMTC und
weite Teile von uRLLC für industrielle Anwendungen, die nicht Gegenstand dieses Bei-
trags sind, von Bedeutung.
Nachfolgend gehen wir auf die für private Anwendungen besonders wichtigen Verbes-
serungen von 5G ein: höhere Übertragungsraten, gesteigerte Kapazitäten und niedri-
gere Latenzen.
1 Vgl. Telekom: Was ist 5G, Entdecken Sie die neue Mobilfunktechnologie, 2020.
2 Vgl. Telekom: Was ist 5G, mMTC, eMBB und uRLLC im Überblick, 2020.
117
Beginnen wir mit der Übertragungsrate, die in Zukunft weiter exponentiell ansteigen
wird:
10,000
Bis 10 Gbit/s
5G
8,000
Megabit pro Sekunde
6,000
bis 1
4,000 Gbit/s
< 0,2 < 0,39 <= 7,2 < 42 < 150
Mbit/s 4G
Mbit/s Mbit/s Mbit/s Mbit/s LTE Adv.
2,000 4G
2G 3G 3G 3G
GSM UMTS HSPA HSPA + LTE
0
1996 2004 2006 2009 2010 2014 2020
3
Abb. 22: Entwicklung Übertragungsrate der Mobilfunkstandards
Vereinfacht gesagt ist die Übertragungsrate die Geschwindigkeit des Internetan-

schlusses. Ziel der technischen Spezifikationen von 5G ist es, bis 2030 einen Wert
von 10 Gbit/s über die Mobilfunkstrecke zu erreichen. Auch wenn es für die heuti-
gen Anwendungen des Smartphones unnötig erscheint, diese Geschwindigkeiten
zu erreichen, sind es die in diesem Beitrag skizzierten Anwendungen, die stark auf
Video-Übertragungen, 3-D-Darstellungen und Sensor-Informationen beruhen, die
Übertragungsraten von mehreren Gbit/s verlangen werden.4
Der zweite Aspekt von 5G ist die deutliche Steigerung der Kapazität innerhalb einer
Mobilfunkzelle. Nicht nur die verbesserte Technologie, sondern auch die zusätzlichen
Frequenzen, die Netzbetreiber seit 2019 in ihren Ländern erwerben, führen zu einer
bis zu zehnfachen Kapazitätserweiterung der Netze. Die Entwicklung der letzten zehn
Jahre hat gezeigt, dass das übertragene Datenvolumen im Mobilfunk massiv angestie-
gen ist. Die Bundesnetzagentur hat in ihrem Jahresbericht 2019 einen exponentiellen
Anstieg des Datenvolumens (siehe Abbildung 23) genannt, der sich fortsetzen wird.
5G-Netze sind die dringend notwendige Basis, um den Endverbrauchern auch zukünf-
tig ausreichende Kapazität zur Verfügung zu stellen.
3 Vgl. Lossau: Jetzt wird das Internet 100 Mal schneller, 2018.
4 Vgl. Deutsche Telekom AG, 5G Geschwindigkeit ist Datenkommunikation in Echtzeit, 2020.
118
3000
2,757
2500
Datenvolumen in Millionen Gigabyte
1,993
2000
1500 1,388
1000 913
575
500 395
267
100 156
65.41
0
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
5
Abb. 23: Entwicklung des übertragenen Datenvolumens im Mobilfunk in Deutschland
Der dritte Vorteil von 5G-Netzen wird die verbesserte Latenz sein. Die Latenzzeit be-
schreibt hierbei die Zeit, die vergeht, bis auf ein Ereignis reagiert werden kann.6 Mit
anderen Worten, je geringer die Latenzzeit, desto schneller ist die Reaktion auf ein
Ereignis. Die Erwartung vieler Anwendungs-Entwickler, vom Spielebereich bis hin zur
Automobilbranche, ist eine garantierte Internet-Verbindung mit sehr niedriger und
stabiler Latenz, die ein Echtzeit-Internet ermöglicht. In Kapitel 10 »Mobilität« werden
wir hierauf nochmals im Zusammenhang mit dem Auto gesondert eingehen.
Doch was genau haben Bandbreite, Kapazität und Latenz mit unseren neuen
Alltagsanwendungen im Jahr 2031 zu tun?
Ganz einfach. Durch verschiedene Einzelanwendungen steigt die benötigte Band-

breite exponentiell an. Die aktuellen Mobilfunknetze sind nicht auf diese Datenmenge
ausgelegt und würden somit, je nach Anzahl der aktiven Geräte, die Geschwindigkeit
drosseln. Dadurch kann es sein, dass der einzelne Endnutzer auf einmal deutlich we-
niger Bandbreite zur Verfügung hat, als er normalerweise benötigen würde. Anwen-
dungen, die auf virtuelle oder erweiterte Realität setzen, verlieren so ihren Nutzen,
denn ruckelfreie und fotorealistische Bilder in Echtzeit sind die Voraussetzung für die
erfolgreiche Nutzung dieser Dienste.
5 Vgl. Bundesnetzagentur: Jahresbericht 2019, Netze für die digitale Welt, 2019.
6 Vgl. Rouse: Latenz.
119
4.3 Limitierungen des Smartphones
Wie in Kapitel 4.1 bereits angedeutet, wird das Smartphone in der kommenden De-
kade zunehmend weniger zum Einsatz kommen. Auch wenn dieses Device aus dem
heutigen Alltag fast nicht mehr wegzudenken ist, wird die unmittelbare Nutzung des
Smartphones in Zukunft mehr und mehr an Bedeutung verlieren. Im Jahr 2031 wird es
deshalb noch nicht verschwunden sein, es wird aber durch einzelne Innovationen wie
beispielsweise die Smartwatch oder die AR-Brille mehr und mehr in den Hintergrund
gedrängt werden.
Heutzutage erleben wir noch, dass die Leistung eines Smartphones von Jahr zu Jahr
zunimmt und immer weitere Funktionen hinzukommen. Dennoch bringt ein Smart-
phone auch Einschränkungen mit sich, die sich durch eine verbesserte Leistung ir-
gendwann nicht mehr ausgleichen lassen. So kann ein Smartphone beispielsweise
nicht den Puls eines Anwenders permanent überwachen. Oder die Bildqualität eines
Smartphones: Sie wird nie die einer Spiegelreflexkamera überbieten.
Kurz gesagt, das Smartphones stößt in seinen vielseitigen Anwendungsbereichen

immer mehr an Grenzen. Gleichzeitig beobachten wir seit einiger Zeit die Entwick-
lung eines eigenes Ökosystems aus Uhren, Kopfhörern, Brillen und weiteren Devices.
Abbildung 24 stellt den Produktlebenszyklus des Smartphones grafisch dar. Aktuell
befinden wir uns in der Sättigungsphase und stehen kurz vor der letzten Phase des
Produktlebenszyklus. In den Startlöchern stehen bereits Anwendungsinnovationen
wie zum Beispiel Textilien, die in der Lage sind, den Puls eines Anwenders permanent
und präzise zu überwachen.
Smartphones haben ihre

Spitze erreicht
5G wird die Marktdurchdringung beschleunigen
Verkaufszahlen
5G könnte den Lebenszyklus um

weitere 10 Jahre verlängern
Zeit
Entwicklung Einführung Wachstum Reife Sättigung Rückgang
Abb. 24: Produktlebenszyklus Smartphone
Die Entwicklung und Markteinführung der vernetzten Wearables wird zum einen über
die beschriebenen Leistungsmerkmale von 5G ermöglicht, zum anderen fallen die In-
120
4.4 Innovationen durch 5G: Augmented Reality
novationen bei den Wearables zeitlich zusammen mit der 5G-Dekade. Aus Sicht des
Verbrauchers wird diese Dekade die Zeit sein, in der sich die digitale Welt und die reale
Welt zunehmend verbinden. Das Smartphone allein kann die entsprechende Sensorik
nicht mehr liefern, bleibt aber sicherlich für lange Zeit die Schaltzentrale für dieses
Ökosystem von sich permanent austauschenden Geräten.
Wie man in Abbildung 24 erkennen kann, befinden sich bereits viele Innovationen in
ihrer Entwicklung oder schon in der Einführung bzw. Wachstumsphase.
Auf den nachfolgenden Seiten wird ein Teil der bereits in Kapitel 4.1 vorgestellten
Innovationen erörtert und anhand von Fallbeispielen dargestellt. Ziel ist es, einen
Überblick über die aktuelle Situation zu geben sowie einen Ausblick in die Zukunft im
Bereich Anwendungsinnovationen für den Endverbraucher anzubieten.
Doch was versteht man genau unter Augmented Reality?
Augmented Reality (AR) beschreibt »eine computerunterstützte Wahrnehmung bzw.

Darstellung, welche die reale Welt um virtuelle Aspekte erweitert«.7 Die Erweiterun-
gen können über ein Smartphone, Tablet oder ein ähnliches Endgerät generiert wer-
den. Mehr und mehr rückt jedoch die Anwendung von Augmented Reality mittels einer
Brille (AR-Brille) in den Fokus der Hersteller. Erste Versuche, wie die Google Glass, sind
jedoch gescheitert. 8 Neben den Hardware-Anforderungen an das Gerät ist die Verfüg-
barkeit einer stabilen und schnellen Datenübertragung erforderlich.
Durch 5G können dem Anwender Echtzeitdaten auf der Brille angezeigt werden und es
lässt sich somit die reale Welt mittels zusätzlicher Informationen füllen. Wie in Abbil-
dung 24 bereits dargestellt, befinden sich AR-Brillen noch in der frühen Entwicklungs-
phase des Produktlebenszyklus. In der Industrie existieren bereits AR-Brillen, die den
Arbeitsalltag von Mitarbeitern verbessern. Für den Endverbraucher gibt es bis dato
jedoch keine erwähnenswerten Produkte, die alle wichtigen Voraussetzungen erfül-
len. Aufgrund der hohen hardwaretechnischen Anforderungen fallen aktuelle Produk-
te noch sehr unhandlich und »nicht stylisch« genug aus. Das US-Unternehmen Apple
entwickelt derzeit die sogenannte »Apple Glass«. Falls man den Leaks von Jon Prosser
Glauben schenkt, wird das genannte Produkt neue Maßstäbe setzen. Hierbei soll das
Design schlicht ausfallen und dennoch technische Erweiterungen besitzen, die es dem
7 Vgl. Markgraf: Augmented Reality, 2018.

8 Vgl. Burosch: Google Glass – Gründe des Scheiterns: Eine Ursachensuche, 2017.
121
Anwender ermöglichen, zusätzliche Informationen, wie beispielsweise eine Naviga-

tion zum Zielort, direkt auf das menschliche Auge zu projizieren. Eine Besonderheit
soll laut Prosser sein, dass lediglich der Anwender die Projektion sehen kann.9
Fallstudie 4-2: Gaming durch Augmented Reality

Erste AR-Gaming Erfahrungen duften wir bereits im Jahre 2018 mit der App »Pokémon Go«
erleben. Hierbei werden virtuelle Fantasiewesen (Pokémons) mittels eines Handheld-Mobil-
geräts (Smartphone oder Tablet) in der realen Welt angezeigt, können anschließend gefan-
gen und entwickelt werden und in virtuellen Kämpfen gegeneinander antreten.10
Durch neue Hardware und eine schnellere Datenverarbeitung durch 5G lassen sich bald
komplexere und besser implementierte AR-Gaming-Anwendungen realisieren. Der Anbieter
Apple hat mit dem neu im iPhone12 verbauten LiDAR-Scanner einen neuen Hardwaregrund-
stein gelegt. LiDAR ist die Abkürzung von »Light Detection and Ranging« und ermöglicht es,
Tiefeninformationen von der Umgebung zu sammeln. AR-Darstellungen im Raum können
somit präzise platziert und der Umgebung angepasst werden.11 Die virtuellen Objekte
wirken deshalb realistischer und bieten, in Verbund mit 5G, der Gaming-Industrie neue Dar-
stellungsformen. Somit kann beispielsweise das Wohnzimmer des Spielers zu einem lavage-
füllten Hindernisparcours mutieren (siehe Abbildung 25). Mit dieser Technologie lassen sich
die Grenzen zwischen der physischen und der virtuellen Welt wie nie zuvor verwischen.12
Abb. 25: Hot Lava Anwendung von Apple13
9 Vgl. Prosser: Apple’s AR Glasses! HERE YOU GO! Design, Name, Price, Release date, and more! EXCLUSIVE
LEAKS!, 2020.
10 Vgl. Dietzke: Pokémon Go, 2019.
11 Vgl. Stürmer: iPhone 12 Pro: LiDAR-Scanner erkennt Personen und misst die Entfernung 2020.
12 Vgl. Meurer: Apple stellt neues iPad Pro mit fortschrittlichem LiDAR Scanner vor und bringt Trackpad-
Unterstützung für iPadOS, 2020.
13 Vgl. Apple, Newsroom, 2020.
122
Fallstudie 4-3: Shopping durch Augmented Reality

Auch im Bereich Shopping eröffnet Augmented Reality neue Möglichkeiten. Der Schwedi-
sche-Möbelhersteller IKEA bietet beispielsweise die »Place App« an, mit der man Möbelstü-
cke virtuell in seinem eigenen Zuhause platzieren und bereits vor dem Kauf beurteilen kann,
ob das Produkt sowohl optisch als auch von den Abmessungen her in den Raum passt.14
Augmented-Reality-Darstellungen lassen sich jedoch nicht nur mit statischen Gegenständen
realisieren. Das Unternehmen Demodern hat in einer Case Study gezeigt, dass Augmented
Reality auch das Onlineshopping von Modeartikeln revolutionieren wird. Mit der App »AR Fa-
shion Assist« lassen sich ausgewählte Artikel ortsunabhängig von einem Model in Form einer
virtuellen Modenschau präsentieren. Dem potenziellen Käufer wird somit der ausgewählte
Artikel von sich bewegenden Personen präsentiert, was eine Kaufentscheidung erleichtern
kann.15
Wie die Fallstudien zeigen, ist das Anwendungsfeld von Augmented Reality breit ge-
fächert und wird in Zukunft einen großen Einfluss auf den Endverbraucher haben. Die
oben genannten Apps könnten bei einer voranschreitenden Entwicklung der AR-Bril-
len auch bald über die Brille selbst, ganz ohne Smartphone oder Tablet, dargestellt
werden. Die 5G-Technologie ermöglicht es, zu jeder Zeit und an jedem Ort komple-
xe virtuelle Darstellungen in Echtzeit zur Verfügung zu stellen und bildet somit den
Grundstein für weitere Innovationen im Bereich Augmented Reality.
Szenario 4-4: Ein typischer Samstagmittag

Zu Hause angekommen, stellen Sie fest, dass absolut kein Weg an einer erneuten Dusche
vorbeiführt. Bevor Sie jedoch duschen, schieben Sie noch kurz den Nudelauflauf von gestern
in den Ofen. »Nach dem Sport ist das zwar nicht die beste Mahlzeit, aber sie muss sowieso
noch weg«, denken Sie sich. Während Sie das Essen vorbereiten, saugt parallel Ihr Staubsau-
gerroboter die Krümel vom Küchenboden auf, die Ihnen zuvor runtergefallen sind.
Nachdem Sie fertig geduscht und sich angezogen haben, können Sie endlich essen. Sie über-
legen kurz, ob Sie nebenbei Ihre Lieblingsserie weiterschauen sollen, entschließen sich aber
dazu, lieber einen Podcast zuhören. »Nach dem Essen fängt sowieso bald das Fußballspiel
an, da rentiert es sich nicht, die neue Staffel anzufangen.«
Sie sind begeisterter Fußballfan und haben sich extra über DAZN, einen Streaming-Anbieter
für Sportübertragungen, den neuen Virtual-Reality-Account eingerichtet. Dieser ermöglicht
es Ihnen, mittels einer VR-Brille und guter Kopfhörer live beim Spiel dabei zu sein. Und mit
live dabei zu sein ist nicht gemeint, dass man die Spielereignisse nur live verfolgen kann. Mit
live ist gemeint, dass man das Gefühl hat, als würde man direkt im Stadion dabei sein und
das von Zuhause aus! Das Beste daran ist, dass man die »Sitzplätze« beliebig verändern kann
und aus den unterschiedlichsten Perspektiven dem Spiel zuschaut. Es ist jedes Mal wieder
ein großartiges Erlebnis!
Punkt 16:00 Uhr ist Anpfiff. Die erste Hälfte des Spiels verläuft weniger spektakulär und es
geht mit einen Zwischenstand von 0:0 in die Pause. Während der Halbzeit räumen Sie noch
14 Vgl. IKEA: IKEA Place App, 2020.

15 Vgl. Demodern: Case Study AR Fashion Assist, 2020.
123
kurz den Tisch auf, wofür vorhin nicht mehr die Zeit gereicht hatte, und wechseln anschlie-
ßend noch Ihren Sitzplatz beim Spiel. Jetzt können Sie das Spiel noch besser mitverfolgen.
Die zweite Hälfte des Spiels ist deutlich spannender! Zuerst schießt Spanien, gleich nach
dem Anpfiff, das 0:1. Das Stadion tobt. Der Jubel der spanischen Fans ist so laut, dass Sie
erstmal die Lautstärke reduzieren müssen. In der 73ten Minute schafft Deutschland den Aus-
gleich, wieder einmal tobt das Stadion. Jetzt sind es aber natürlich die deutschen Fans. Kurz
vor Schluss, in der ersten Minute der Nachspielzeit, gelingt es Deutschland über einen Frei-
stoß, den Endstand von 2:1 zu erzielen. Sensationell! Damit hatten Sie nicht mehr gerechnet.
4.5 Innovationen durch 5G: Virtual Reality
Live das Fußballspiel von Zuhause aus mitverfolgen und dabei das Gefühl zu haben,
als wäre man direkt im Stadion, das ist nur ein Fallbeispiel, wie im Jahr 2031 Virtu-
al Reality genutzt werden kann. Ein Großteil von Ihnen kennt Virtual Reality wahr-
scheinlich schon, dennoch ergeben sich durch 5G neue Anwendungsfelder, die in der
heutigen Zeit noch nicht umsetzbar sind. Was Virtual Reality ist und wie sich die Tech-
nologie auf Basis von 5G entwickelt, wird im Anschluss erläutert.
Virtual Reality
Virtual Reality (VR) beschreibt eine virtuell geschaffene, computergenerierte Wirk-
lichkeit, die zumeist über ein Head-Mounted-Display (VR-Brille) übertragen wird.16
Hierbei werden dem Nutzer Bild und Ton – das Bild in einer 360-Grad Ansicht – zur
Verfügung gestellt. In der VR kann er in Echtzeit agieren. Die virtuelle Realität existiert
physisch nicht und wird über ein Computerprogramm simuliert. Durch die 360-Grad-
Ansicht ist es möglich, die Authentizität der Simulation zu bekräftigen und dem Nut-
zer das Gefühl zu vermitteln, dass er sich tatsächlich in einer anderen Welt befindet.
Um eine detailgetreue Umgebung darstellen zu können, benötigt der Dienst Virtual
Reality eine hohe Breitbandanforderung, die vom Anwendungsbereich eMBB der 5G-
Technologie abgedeckt wird.17
Bereits heute lassen sich virtuelle Anwendungen mittels der VR-Brille gut darstellen,
jedoch birgt Virtual Reality noch ungenutzte Potenziale und Verbesserungen in sich.
Durch 5G lassen sich über die VR-Brille ganz neue Szenarien darstellen. Die vergrö-
ßerte Bandbreite ermöglicht es, dass die virtuellen Darstellungen noch detaillierter,
schärfer und somit realistischer wirken. Es wird also möglich sein, virtuelle Räume zu
schaffen, die sich rein optisch nahezu nicht mehr von der Realität auseinanderhalten
lassen. Die Hersteller forschen derzeit an Auflösungen von mehr als 4K pro Auge, um
16 Vgl. Bendel: Virtuelle Realität, 2018.

17 Vgl. Telekom: Was ist 5G, Die drei Anwendungsbereiche, 2020.
124
4.5 Innovationen durch 5G: Virtual Reality
fotorealistische VR-Welten zu erschaffen. Derzeit liegen die Auflösungswerte von VR-

Brillen bei maximal 1K.18
In den letzten Jahren wurde ein Großteil der verkauften VR-Brillen noch mit 3 DoF
betrieben. DoF steht hierbei für den englischen Begriff »degrees of freedom« (Grade
der Freiheit) und beschreibt die Anzahl der Parameter eines Systems, die unabhängig
voneinander variieren können. Eine VR-Brillen mit einer 3-DoF-Funktion kann ledig-
lich die Kopfbewegung des Anwenders wahrnehmen und diese visuell darstellen. Die
aktuelle Generation der meisten VR-Brillen ist in der Lage, eine Simulation in 6 DoF
darzustellen. Hierbei kann zusätzlich zu der Kopfbewegung verfolgt werden, ob der
Anwender sich nach vorne, hinten, zur Seite oder vertikal bewegt.19 Im Bereich Ga-
ming und Videospiele lassen sich somit ganz neue Spielerlebnisse generieren.
Zentraler und vermutlich wichtigster Punkt bei den kommenden VR-Anwendungen in

Bezug auf die 5G-Technologie ist das sogenannte Edge Computing. Dieses beschreibt
eine Datenverarbeitung am Rande des Netzwerks und somit möglichst nah an dem
datengenerierenden Endgerät.20 Die Nutzung von Virtual Reality kann somit reibungs-
los und mit einer konstanten Qualität gewährleistet werden.21
Fallstudie 4-5: VR-Unterhaltung auf der Rückbank des Autos

Der deutsche Automobilhersteller Audi hat im Jahr 2019 auf der CES (Customer Electronics
Show) ein VR-Erlebnis während der Autofahrt vorgestellt. Hierbei trifft Virtual Reality auf die
wahre Welt. Die Idee von Audi ist es, VR-Spiele mit dem Fahrverhalten des Autos zu synchro-
nisieren und den Mitfahrern ein Eintauchen in eine andere Welt zu ermöglichen. So hat der
Mitfahrer vom Audi e-tron die Möglichkeit, beispielsweise während der Fahrt ein Videospiel
im Weltall zu spielen. Ziel des Spiels ist es, Asteroiden und fremde Raumschiffe im Weltall
abzuschießen. Die Objekte werden mittels des Auges anvisiert und per Knopfdruck auf einen
kleinen Controller, abgeschossen. Alle Bewegungen, die über die VR-Brille dargestellt wer-
den, beruhen auf dem Fahrverhalten des Fahrzeuges, in dem Sie sitzen. Das bedeutet, wenn
das Fahrzeug um eine Kurve fährt, erleben Sie denselben Bewegungsablauf im Spiel. Bleibt
das Fahrzeug stehen, bleiben Sie im Spiel auch stehen. Das VR-Erlebnis wird somit noch
realistischer, da gleichzeitig mehrere Sinne angesprochen werden. Entwickelt wurde die
Technologie von dem Start-up Holoride, das Audi mitgegründet hat. Die Technologie sieht
vor, dass die VR-Brille mit Sensoren des Autos verbunden ist, um alle Bewegungsabläufe an
das Gerät zu übermitteln. Eine künstliche Intelligenz erzeugt anschließend das abgestimmte
Spielerlebnis.22
18 Vgl. Expertengespräch mit Dr. Alexander Lautz, Senior Vice President der Telekom Innovations
Laboratories, am 09.11.2020.
19 Vgl. Vielhaber: 3DOF & 6DOF, 2020.
20 Vgl. IONOS Digital Guide: Edge-Computing – Rechnen am Rand des Netzwerks, 2020.
21 Vgl. T-Systems: Edge Computing – Power. Where you need it, 2020.
22 Vgl. Kremp: Raumschiffjagd auf dem Rücksitz, 2019.
125
4.6 Innovationen durch 5G: Das Automobil
Am Anfang dieses Beitrags wurde ein erster Einblick in die Welt mit dem neuen 5G
Technologiestandard für den Anwender gegeben. Erläutert wurden neue Anwendun-
gen auf Endgeräten wie VR- oder AR-Brillen und sogar smarte Kleidung. Obwohl die-
se Geräte die Eigenschaften und technischen Möglichkeiten weitreichend ausnutzen,
gibt es doch einen weiteren Profiteur, der daraus einen noch größeren Nutzen ziehen
kann und damit als das ultimative 5G-Device gesehen werden kann: das Automobil.
Doch warum spielt 5G gerade in der Mobilität die größte Rolle?
Im kommenden Abschnitt wird genau diese Frage detailliert diskutiert. Dabei wird
weniger darauf eingegangen, welche zukünftigen Mobilitätskonzepte im Jahre 2031
zu erwarten sind. Vielmehr wird erläutert, warum die Einführung des 5G-Telekommu-
nikationsstandards sowie weiterer begleitender Telekommunikations-Technologien
gerade für die Anforderungen der Mobiltätsbranche bedeutend sind.
4.6.1 5G als Grundlage für autonomes Fahren
Grundsätzlich kann unter autonomem Fahren die Fähigkeit verstanden werden, dass
sich ein Fahrzeug aufgrund entsprechender technischer Systeme im Fahrzeug selbst-
ständig in einer Verkehrssituation bewegt.
Autonomes Fahren, wie es in diesem Beitrag verstanden wird, basiert auf zwei we-
sentlichen technologischen Faktoren: Zum einen auf einer Fülle von Sensoren und Ak-
toren, die im Fahrzeug verbaut sind und das Fahrzeug sich im besten Sinne des Wortes
Autonomie eigenständig, unabhängig und sicher im Straßenverkehr bewegen lässt.
Allerdings greift diese logische Definition aus Sicht der Autoren zu kurz, weil eine zwei-
te, essenzielle Funktion hinzugezogen werden muss: Die Vernetzung des Fahrzeugs
mit dem Internet und der Infrastruktur. Nur über diese Vernetzung kann sichergestellt
werden, dass sich das Fahrzeug zügig in komplexen Verkehrssituationen und im Zu-
sammenspiel mit anderen Verkehrsteilnehmern flüssig bewegen kann. Daher wird in
diesem Beitrag unter autonomem Fahren ein autonomes, mit der Umwelt vernetztes
Fahren verstanden.
Das autonome, vernetzte Fahrzeug entscheidet selbst, wie es sinnvoll auf die vorlie-
gende Situation reagieren soll. Basis dafür ist es, alle Teilnehmer im Straßenverkehr
wahrzunehmen. Dabei kommunizieren und kooperieren die Systeme und die vernet-
zen Dinge in der unmittelbaren Umgebung ständig miteinander. Unterstützt wird das
durch verschiedene Radar-/Lidarsensoren und verschiedenen Kameras am und im
126
Fahrzeug.23 Ein direkter Fahrzeugführer wird dadurch überflüssig und kann sich an-
deren Aufgaben widmen. Beispielsweise ermöglicht das autonome Fahren dem Pas-
sagier, die gewonnene Zeit zu nutzen, um zu arbeiten.
Damit das autonome Fahrzeug im Straßenverkehr flüssig fahren kann, gilt es, einen
Überblick über die Verkehrssituation zu bekommen. Dabei reicht es nicht, nur das Ver-
halten der Fahrzeuge in der unmittelbaren Nähe zu analysieren. Vielmehr muss die
gesamte Umgebung ausgewertet werden, um ein vollständiges und sicheres Abbild
über das Geschehen zu erhalten.
Um diese Flut an Informationen aufzudecken, zeigt die folgende Abbildung die Kom-
plexität der Informationsflüsse:
Abb. 26: Informationsflut im Straßenverkehr
Auf den ersten Blick ist eine etwas komplexere und vielbefahrene Straßenverkehrskreu-
zung zu erkennen. Verkehrsteilnehmer an dieser Kreuzung sind unterschiedliche Arten
von Fahrzeugen mit verschiedener Größe. Dazu kommen Fußgänger und Fahrradfahrer,
die sich am Straßenrand aufhalten. Ferner sind einfache Ampeln und Verkehrszeichen
zu erkennen, die den Straßenverkehr regeln und für einen reibungslosen Ablauf sorgen.
In der Regel funktioniert dieses Verkehrssystem ohne größere Hürden, sodass Personen
und Fahrzeuge schnell und sicher die Kreuzung überqueren können.
Wird diese Abbildung 27 aber auf den Straßenverkehr im Jahr 2031 projiziert, wird er-
kennbar, welche Menge an Informationen zu verarbeiten ist, um den Straßenverkehr
23 Vgl. Deutsche Telekom AG, Autonomes Fahren mit 5G als Grundlage, 2020.
127
mindestens genauso flüssig und sicher zu gestalten, wie es heute der Fall ist. Damit das
autonome Fahrzeug aber seine Verhaltensentscheidung überhaupt treffen kann, be-
nötigt es neben seiner eigenen Position und Geschwindigkeit auch Informationen und
Daten über seine Umwelt. Diese Daten können neben der Anzahl der Fahrradfahrer und
Fußgänger auch deren unterschiedliches Verhaltensmuster, deren Geschwindigkeit
oder deren Position sein. Hinzu kommen die direkten Verkehrsteilnehmer, die Informa-
tionen über die Abstände, Geschwindigkeiten und Abbiegeverhalten liefern. Eingeglie-
dert in die Peripherie, müssen Informationen über Verkehrsaufkommen, Schilder und
Ampelschaltungen berücksichtigt werden. Diese Daten werden entweder über Senso-
ren, Kamerasysteme oder über Kommunikation mit der Umwelt gewonnen.24
Doch wozu wird hier das 5G Netz benötigt und welche Anforderungen muss es
erfüllen?
Was eben beschrieben wurde zeigt, wie komplex das Verkehrsgeschehen sein kann.
Hinzu kommt, dass sich alle Verkehrsteilnehmer stetig individuell verhalten können
und werden. Eine Ableitung von Erfahrungswerten ist deswegen nur sehr einge-
schränkt möglich, daher muss das selbstfahrende Auto stets den Überblick behalten
können. Die Bewältigung dieser Informationsflut sowie die Geschwindigkeit, in der
diese Informationen zur Verfügung gestellt werden müssen, stellen neue Herausfor-
derungen an Telekommunikationsnetze dar, die heutige Standards noch nicht ab-
decken. Die Automobilindustrie setzt daher stark auf den 5G-Standard und weitere
Technologien, die nachfolgend vorgestellt werden.
Folgende wichtige 5G-Eigenschaften werden als maßgeblich für den Erfolg des auto-
nomen, vernetzen Fahrens erachtet:
Hohe Datenübertragungsrate und Kapazität, niedrige Latenz

Ein mit vielen Kamera- und Lidar-Systemen ausgestattetes, vernetztes Fahrzeug, in dem
Passagiere arbeiten oder Streamingdienste nutzen, ist aus Sicht eines Mobilfunkanbie-
ters ein Teilnehmer, der zweifellos eine sehr hohe Bandbreite benötigt. In Kapitel 4.2.
haben wir die Vorteile von 5G gegenüber 4G/LTE beschrieben, im Fall des Autos, das sich
mit einer hohen Geschwindigkeit durch eine Mobilfunkzelle bewegt, wird offensicht-
lich, dass Datenübertragung und Kapazität in einer Zelle von großer Bedeutung sind.
Im Falle des autonomen, vernetzten Fahrzeugs kommen aber neben Übertragungs-

rate und Kapazität weitere Herausforderungen auf ein Telekommunikationsnetz zu.
Zentrale Elemente sind die Zusicherung einer gleichbleibenden Qualität – insbeson-
dere in Verbindung mit der Reaktionszeit des Netzes (Latenz).
24 Vgl. Wachenfeld, Use-Cases des autonomen Fahrens, 2015.
128
Als Latenzzeit wird eine konkrete Zeitspanne bezeichnet, die nach einer Aktivität eine
Reaktion auf einem anderen Gerät auslöst. Gerade für selbstfahrende Fahrzeuge sind
geringere Latenzzeiten von enormer Bedeutung, denn: Entscheidungen müssen in
Sekundenbruchteilen erfolgen, wenn das Fahrzeug noch im richtigen Moment zum
Stehen kommen soll. Mit dem 5G- Netz werden schon jetzt Latenzzeiten von weniger
als 20 Millisekunden erreicht. Bei einem autonomen Fahrzeug mit einer Geschwindig-
keit von 100 km/h würde das Fahrzeug bis zur Reaktion rund 60 cm zurücklegen.25 Im
Vergleich dazu wäre eine menschliche Reaktion um den Faktor 10 langsamer.26 Neben
einer niedrigen Latenzzeit ist aber auch die Qualität der Daten von enormer Bedeu-
tung. Gerade für autonome Funktionen im Fahrzeug ist eine beständige und durch-
gehende Datenqualität – also wenig Ausschläge (Jitter) – sehr wichtig.27
4.6.2 5G Automotive Association
Ein wesentliches Charakteristikum des 5G Standards ist, dass dieser von Beginn an
von der Telekommunikationsindustrie zusammen mit weiteren Branchen entwickelt
wird. Die erste Industrie, die sich bereits früh in der Phase der Standardisierung von
5G engagiert und als Branche organisiert hat, ist die Automobilindustrie in Form der
5G Automotive Association (5GAA). Nicht selten schafft die Automobilbranche schon
in der Phase der Forschung und Entwicklung eine gemeinsame Basis und stellt die
Anforderungen der einzelnen Branchenakteure in einen Zusammenhang. Mit Blick auf
5G hat die 5GAA nicht nur Einfluss auf den Telekommunikationsstandard an sich ge-
nommen, sondern auch eine Reihe weiterer Anforderungen an die Telekommunika-
tion formuliert: Precise Positioning (PP), predictive Quality of Service (QoS), Mobile
Edge Computing (MEC) und Vehicle to Infrastructure (V2X).
Fallstudie 4-6: 5G Automotive Association

Die 5GAA ist eine globale und industrieübergreifende Organisation von Unternehmen aus
der Telekommunikationsbranche und der Automobilindustrie. Ziel ist es, durchgehende
End-to-End-Lösungen in Bezug auf zukünftige Trends der Mobilität zu entwickeln, um In-
kompatibilitäten von Anfang an zu vermeiden. Die Automobilhersteller und deren Zulieferer
arbeiten vor allem an den Fahrzeugplattformen und deren Hard- & Softwarekomponenten,
während die Telekommunikationsunternehmen sich um deren Konnektivität- und Netzwerk-
integrität kümmern.28 Als die wichtigsten Säulen der Automobilindustrie nannte Dr. Johan-
nes Springer – General Direktor der 5GAA – vier verschiedene Bereiche:
25 Vgl. Deutsche Telekom AG, Autonomes Fahrern mit 5G als Grundlage, 2020.
26 Ebd.
27 Vgl. ZVEI e.V, 5G im industriellen Einsatz, 2016.
28 Vgl. 5GAA, About us, 2020.
129
Autonomes Fahren
PP PQoS MEC V2X
5G
Abb. 27: Die vier Säulen der Automobilindustrie
Diese im Folgenden näher erläuterten Schlüsselfaktoren, bilden die Grundlage für den Erfolg
des autonomen Fahrens.
Die 5GAA wurde 2016 mit acht Mitgliedern gegründet. Von Anfang an dabei waren Unternehmen
wie: Audi AG, BMW Group, Daimler AG, Ericsson, Huawei, Intel, Nokia und Qualcomm Incorpo-
rated. Mittlerweile ist die Organisation auf rund 130 Mitglieder angewachsen und beinhaltet die
wichtigsten Player aus jeder Sparte der Telekommunikations- und Automobilbranche.29
4.6.3 Precise Positioning (PP)
Abb. 28: Precise Positioning in der Anwendung
Von zentraler Bedeutung für das Steuern autonomer Fahrzeuge ist die präzise Bestim-
mung der Position des Fahrzeugs und exakte Navigation im Straßenverkehr mit vielen
29 Ebd.
130
Verkehrsteilnehmern, zum Beispiel zur Kollisionsvermeidung oder zum kooperativen

Fahrverhalten, falls das Fahrzeug einen Spurwechsel durchführen möchte. 30
Eine Technologie, die im Rahmen der 5G-Dekade ausgerollt wird, ist das Precise Posi-
tioning mit GNSS Korrekturdaten. Die herkömmliche Globale-Navigation-Satellite-
Systems-(GNSS)-Technologie ermöglicht derzeit eine Genauigkeit von ca. 4–6 Metern,
wobei die Genauigkeit häufig auch schwankt. Eine Genauigkeit von 6 Metern bedeutet
im Grunde, dass ein Fahrzeug einer falschen Spur zugeordnet werden kann – was ver-
heerende Auswirkungen haben kann. Daher sind für autonome Fahrzeuge Genauig-
keiten im cm-Bereich notwendig.
Precise Positioning mit GNSS Korrekturdaten funktioniert wie folgt: Der GNSS Satellit
sendet Signale aus, die der Empfänger nutzen kann, um seine eigene Position zu be-
stimmen. Hierbei können aber eine Reihe von Fehlerquellen entstehen, die das Signal
beeinflussen:
y Abweichungen in der Satellitenlaufbahn
y Abweichungen in der Satellitenuhr
y Signalstörungen in der Atmosphäre durch das Wetter
y Signalreflektionen durch Gebäude
Als Basis dienen die Daten der Referenzstation, die als Grundlage für die Berechnung
der Korrekturdaten dienen. Durch einen Cloudservice werden durchgehend die jewei-
ligen Fehlerwerte je Satellit und Region berechnet. Dieses Verfahren nennt sich SSR.
Hierbei wird jeder Fehler einzeln ermittelt und modelliert. Diese einzelnen Fehler kön-
nen sich im Zweifel zu einer Gesamtungenauigkeit addieren. Die SSR Korrekturdaten
werden dann als kontinuierlicher Datenstrom an die Empfänger übertragen. Das Be-
sondere an dem SSR-Verfahren ist, dass diese Daten für alle Empfänger in einer be-
stimmten Region gleich sind. Also würden zum Beispiel alle Fahrzeuge beispielsweise
in Köln exakt dieselben Daten erhalten. Dadurch ist es möglich, diese Daten als Broad
cast im 5G- Netz auszustrahlen und den Dienst somit für Millionen von Fahrzeugen
oder auch Drohnen nutzbar zu machen.
Die genaue Lokalisation erfolgt durch die Kombination der Satellitendaten, der Korrek-
turdaten und ggf. einer Ergänzung durch die Sensorik am Fahrzeug. Dadurch können
sehr genaue Positionsdaten ermittelt werden, die im Umfang von 10–50 cm liegen.31
30 Vgl. Eckstein, 5G zur besseren Standorterkennung nutzen, 2019.

31 Vgl. Aghajani-Talesh: Deutsche Telekom AG, Innovation Hub, 2020.
131
4.6.4 Predictive Quality of Service (PQoS)
Szenario 4-7: Ein untypischer Samstagabend

Es ist 18 Uhr, als Sie es sich nach dem spannenden Fußballspiel gerade auf der Couch gemüt-
lich gemacht haben. »Noch kurz entspannen, bevor ich meinen besten Freund abhole, um
mit ihm gemeinsam den Sieg zu feiern«, denken Sie sich. Doch die Freude hält nur kurz an,
denn auf einmal kommt es Ihnen in den Sinn: »Ich habe doch glatt den Geburtstag meiner
Schwiegermutter vergessen.« Aufgeregt springen Sie auf und laufen auf und ab, um noch
schnellstmöglich einen Kompromiss zu finden. »Ich glaube, wenn ich mich eine Stunde per
Videokonferenz zu dem Abendessen dazuschalte, dann sollte sie nicht allzu sauer sein. Das
klingt nach einer guten Idee!« Schnell checken Sie per Voice Befehl den Temperaturverlauf
im Laufe des Abends, bevor Sie Ihr Auto selbstständig aus der Garage fahren lassen – selbst-
verständlich vorgekühlt, denn Sie wollen sich ja nicht zum dritten Mal duschen.
Schnell machen Sie sich noch bereit für die Abfahrt, bevor Sie das Haus verlassen und in
Ihren Wagen steigen. Dieser ist natürlich schon selbstständig ausgeparkt und wartet bereits
mit vorbelüfteten Nappaledersitzen auf Sie. »Wo soll es hingehen?« fragt Sie die Stimme Ihres
Autos als Sie einsteigen wollen. »Ich muss meinen besten Freund abholen, aber gleichzeitig
mindestens eine Stunde bei dem Abendessen meiner Schwiegermutter anwesend sein. Es
wäre außerdem von allerhöchster Priorität, wenn die Verbindung stabil bleiben würde. Es ist
mir höchst zuwider, dass ich den Geburtstag meiner Schwiegermutter vergessen habe«, ent-
gegnen Sie der Stimme. »Alles klar. Ich berechne die Route anhand der wichtigsten Kriterien:
Netzstabilität und mindestens eine Stunde Fahrtzeit zu Ihrem besten Freund Manuel. Geben
Sie mir Bescheid, wenn ich Ihre Schwiegermutter anrufen soll.«
Diese Weiterführung der Storyline zeigt die nächste Technologie, die vom Ausbau des
neuen 5G-Telekommunikationsstandards profitiert: Predictive Quality of Service.
Doch was bedeutet eigentlich Predictive Quality of Service?
Grundsätzlich sagt der Begriff Quality of Service etwas über das Maß der Qualität
eines Kommunikationsdienstes aus Sicht des Anwenders aus. QoS oder auch Dienst-
güte genannt, wird daran gemessen, wie sehr der Dienst den Anforderungen des Nut-
zers gerecht werden kann und diese auch abdeckt.32 Für Telekommunikationsdienste
gibt es eine Reihe von Anforderungen. Einige davon sind im Folgenden aufgelistet:33
y Schneller Aufbau der Verbindung
y Stabilität der bestehenden Verbindung
y Hohe Übertragungsqualität
32 Vgl.Placetel.de, Quality of Service, 2020.

33 Ebd.
132
Predictive Quality of Service macht es möglich, vorausgehende und kommende Än-

derung der QoS-Qualität an den Nutzer zu senden, um so das Anwendungsverhalten
im Vorhinein anzupassen. 34 Um den Begriff Predictive Quality of Service näher zu er-
läutern, wird die Storyline um die folgende Grafik erweitert:
Abb. 29: Predictive Quality of Service anhand der Routenauswahl
Im Beispiel des Szenarios 4-6 wurde statt der kürzesten Fahrzeit als bestimmender
Parameter eine Stunde an einer Videokonferenz bei der bestmöglichen Netzabde-
ckung währen der Fahrt festgelegt. Anhand dieses Parameters sollte die bestmögli-
che Route, ausgewählt unter Einbeziehung der voraussichtlichen Qualität des Netzes,
erfolgen. Route A wäre zwar die schnellere Route gewesen, allerdings mit dem sehr
wahrscheinlichen Risiko von fehlender Bandbreite, da das Fahrzeug an einem vollbe-
setzten Fußballstadion vorbeigefahren wäre und sich alle Teilnehmer die Kapazität
einer Mobilfunkzelle hätten teilen müssen. Da bei Route A also Netzengpässe schon
im Voraus ermittelt werden konnten, schlägt das Fahrzeug als Alternative die Route
B vor. 35
34 Vgl. 5GAA, Making 5G Proactive and Predictive for the Automotive Industry, 2019.
35 Vgl. Deutsche Telekom AG, 5G Geschwindigkeit ist Datenkommunikation in Echtzeit, 2020.
133
4.6.5 Mobile Edge Computing (MEC)
Abb. 30: Mobile Edge Computing in der Peripherie
Ein weiterer Aspekt, der bei einer großen Anzahl von vernetzten Fahrzeugen und Teil-
nehmern im Straßenverkehr in Zukunft zu beachten ist, sind die Datenmengen, die
verarbeitet und verwaltet werden müssen. In einem zukünftigen Szenario im Straßen-
verkehr müssen die Fahrzeuge jederzeit und mit sehr kurzen Zugriffszeiten alle rele-
vanten Informationen von anderen Verkehrsteilnehmern oder Infrastrukturen in der
Umgebung für die schnelle Entscheidungsfindung zur Verfügung haben.
Bisher legen die Daten aber erstaunlich große und weite Wege zurück, bevor sie zu-
rück an ihren Empfänger gelangen. Bis zu mehrere hundert Kilometer lang ist der
Weg, über den die Daten übertragen werden, bevor Sie in das nächstgelegene Rechen-
zentrum gelangen. Dort angekommen, werden sie erst bearbeitet, bevor sie wieder
denselben langen Weg zurückgehen. In kritischen Anwendungsfällen geht es um jede
Millisekunde, die eingespart werden muss. 36
Um diese Reaktionszeit zu verkürzen, kommt das sogenannte Mobile Edge Computing

(MEC) zum Einsatz. Dabei wird das Rechenzentrum an den Rand des Netzwerkes ge-
bracht – also direkt zum »Ort des Geschehens«. Dadurch werden die Daten nicht mehr
quer durch Deutschland gesendet, sondern können gleich in der Nähe der Datenent-
stehung auch verarbeitet werden. Damit werden Verzögerungen vermieden und das
selbstfahrende, vernetzte Auto kann in Echtzeit reagieren. 37
36 Vgl. Deutsche Telekom AG, Edge Computing, 2019.

37 Vgl. Karlstetter, Was ist Edge Computing?, 2018.
134
4.6.6 Vehicle–to-Everything (V2X)
Fahrzeuge, die das autonome Fahren unterstützen, besitzen neben Sensoren noch
Radar-, Lidar- und verschiedene Kamerasysteme, die die unmittelbare Umgebung
ausleuchten. Um aber mit der indirekten Umgebung sowie den anderen Verkehrs-
teilnehmern kommunizieren zu können, treibt die 5GAA den Standard Cellular-V2X
(C-V2X) voran. Durch C-V2X kann das Fahrzeug mit anderen Fahrzeugen (Vehicle-to-
Vehicle, V2V) ohne die direkte Nutzung des Mobilfunknetzwerkes mit Fahrradfahrern
oder Fußgängern (Vehicle-to-Pedestrian, V2P) oder auch mit der Infrastruktur, also
z. B. verschiedenen Baustellenhindernissen oder Ampeln (Vehicle-to-Infrastructure,
V2I), kommunizieren. 38
Die folgenden Beispiele sind nur einige wenige Möglichkeiten, die sich durch die Imple-
mentierung der direkten Kommunikation der Verkehrsteilnehmer ergeben können:
y Auffahrschutz
y Spurhalteassistent
y Kreuzungsassistenz
y Einsatzfahrzeugmelder
y Kolonnenbildung
V2X
Radar Kamera
3D HD Karten
Ultraschall Lidar
PP
Abb. 31: Kommunikationsmöglichkeiten mit der Umwelt
Doch wieso ist C-V2X so wichtig, obwohl das Fahrzeug verschiedene Radar-, Lidar- und
Kamerasysteme besitzt?
Obwohl die Fahrzeuge mit einer Vielzahl an hochleistungsfähigen Sensoren und Ka-
merasystemen ausgestattet sind, die stetig die Umgebung abscannen, fehlt ihnen
dennoch der Weitblick, um wirklich die volle Transparenz über das Verkehrsgeschehen
zu bekommen. Durch die Kommunikation der Verkehrsteilnehmer untereinander hat
38 Vgl. All-Electronics, C-V2X ebnet den Weg hin zu 5G für autonomes Fahren, 2018.
135
das Fahrzeug die Möglichkeit, flächendeckender zu »sehen«, obwohl eine Kreuzung

unter Umständen sehr überlastet ist. Insofern führt eine Vernetzung der Verkehrsteil-
nehmer und der Infrastruktur zu einer grundlegenden Erhöhung der Verkehrssicher-
heit und Optimierung der Verkehrsauslastung und deren Effizienz. 39
5G ist bereits da. Allein in 2020 berichtete die Deutsche Telekom eine 5G-Netzabde-
ckung für 65 % der deutschen Bevölkerung. Der 5G-Netzausbau wird ein wichtiger
Motor dafür sein, den weiteren Anschluss der Digitalisierung in Deutschland nicht zu
verpassen. Profitieren von 5G wird nicht nur die Industrie, sondern insbesondere auch
der Verbraucher: in Form von Augmented- oder Virtual-Reality, einem Ökosystem mit
weiterem Zubehör rund um das Smartphone und nicht zuletzt in Form von autono-
men, vernetzten Fahrzeugen. Diese Endgeräte jenseits des heute dominanten Smart-
phones werden sich in den kommenden 10 Jahren wie selbstverständlich in den Alltag
einfügen. Und rückblickend werden wir das dann als die 5G-Dekade bezeichnen.
Die Vielfalt der neuen Anwendungen durch 5G ist eine große Chance für den Wirt-
schafts- und Technologiestandort Deutschland und wird unsere Welt, wie wir sie ken-
nen, nachhaltig verändern.
39 Vgl. IP-Insider, Was ist Cellular-V2X (C-V2X)?, 2020.
136
Takeaways:
¸ Verlassen Sie sich nicht auf Testberichte, sondern benutzen Sie Ihre
5G-fähigen Geräte und probieren Sie die verschiedenen Funktionen
aus!
¸ Informieren Sie sich über Newsletter oder besuchen Sie verschiedene
Meet-Ups, um stets über Neuerungen informiert zu bleiben.
¸ Nehmen Sie Kontakt zu verschiedenen Developern oder Telekom-
munikationsunternehmen auf.
¸ Überdenken Sie stets die internen Prozesse Ihres Unternehmens. Die
fortschreitende Digitalisierung ermöglicht neue Formen der Prozess-
verbesserung.
Nützliche Links
¸ https://5gaa.org/5gaa-in-motion/news/#position-papers
¸ https://www.telekom.de/unterwegs/was-ist-5g/5g-mobilfunk
¸ https://xrcollaboration.com/
¸ https://www.youtube.com/user/deutschetelekom
137
5 KI: Mensch-Maschine-Kollaboration
und Augmented Intelligence
Reinhard Karger, David Kelnhofer, Michael Schuster
Zusammenfassung
Künstliche Intelligenz (KI) ist einer der wirkmächtigsten Begriffe der letzten Jahre. In
diesem Kapitel werden KI-basierte Technologien der Interaktion von Mensch und Ma-
schine aufgezeigt und fiktive Zukunftsszenarien erzählt. Die Fallstudien extrapolieren
den Stand von Forschung und Technologie. Behandelt werden medizinische KI-An-
wendungen in Kombination mit Augmented-Reality-Technologie, KI im Kontext von
Pandemie und Sozialsimulation. Vorgestellt wird die Mensch-Roboter-Kollaboration
(MRK) in der ambulanten Pflege, im Weinanbau oder im Straßenbau. Ziel ist es, Skep-
sis vor KI zu relativieren, ihre Anwendungen zu konkretisieren, um unternehmerische
Chancen frühzeitig nutzen zu können.
Schlüsselbegriffe
Künstliche Intelligenz, Mensch-Maschine-Kollaboration,
Augmented Intelligence, Augmented Reality, Machine Learning,
Deep Learning, Robotik
Seit 2011 sprechen wir von Industrie 4.0, der 4. industriellen Revolution. Schon vor
2350 Jahren sah die Antike das selbsttätige Werkzeug als konstruktiven Beitrag und
Chance für eine utopisch menschenwürdige Gesellschaft:
»…. Denn freilich, wenn jedes Werkzeug auf erhaltene Weisung, oder gar die
Befehle im Voraus erratend, seine Verrichtung wahrnehmen könnte [ …], dann
brauchten allerdings die Meister keine Gesellen und die Herren keine Knechte.«
Aristoteles, 384–322 v. Chr., »Politik«, Buch 1, Kapitel 4.
5.1 Künstliche Intelligenz und Machine Learning
Neben technischen Fragen bei der Entwicklung von KI-Anwendungenund rechtlichen

Grundlagen für den Einsatz von KI, gibt es das Definitionsproblem. Was ist unter KI zu
verstehen? Nach John McCarthy, Professor der Stanford University und renommierter
139
KI-Experte, ist KI die Wissenschaft und technische Umsetzung von intelligenten Ma-
schinen1. Nach KI-Professorin Elaine Rich ist es schlicht die Wissenschaft, Computer
solche Dinge tun zu lassen, bei denen im Moment Menschen noch besser sind2. Viele
Erklärungsversuche liegen vor, eine präzise Definition gibt es nicht.
Bei der Verarbeitung großer Datenmengen sind digitale Systeme Menschen überle-
gen. Bei der erstmaligen Einschätzung von neuartigen Situationen und Umgebungen
ist die menschliche Vernunft im Vorteil3 . Das liegt daran, dass der Mensch ein a priori
Verständnis von Kausalität hat, Wirkungen erkennen, Ursachen benennen, Zusam-
menhänge assoziativ ableiten und sein Wollen in Handeln umsetzen kann. Lebens-
langes Lernen ist ein elementares, inhärentes Kennzeichen menschlicher Existenz.
Maschinelle Intelligenz muss ebenfalls in der Lage sein, aus vergangenen Situationen
zu lernen, um bessere Entscheidungen treffen zu können.
Bereits 1959 wurde Machine Learning von Arthur Samuel, einem Pionier auf dem Feld
der Computerwissenschaften, als Wissenschaft beschrieben, die es Computern er-
laubt, zu lernen, ohne speziell programmiert zu sein4 . Maschinelles Lernen ist vor
allem relevant, wenn der Weg der Problemlösung überkomplex oder die Problemlage
volatil und hochdynamisch ist. Diese Aufgaben werden bislang besser von Menschen
bewältigt.
Der ökonomische Erfolg zukünftiger KI-Anwendungen wird bereits heute wirtschaft-

lich beziffert. Für China prognostizieren Experten für das Jahr 2030 einen Anstieg des
Bruttoinlandsprodukts um 7 Billionen Euro durch KI-Anwendungen5 .
Die Umfrage von bitkom (s. Abbildung 32) zeigt, dass heute die Furcht vor Jobverlust
und schlechteren Arbeitsbedingungen die Vorfreude auf das bevorstehende KI-Zeit-
alter überwiegt. Dieses Kapitel soll dazu beitragen, den Fokus auf die positiven bzw.
konstruktiven Aspekte von KI zu lenken, und zeigen, dass Wachsamkeit ratsam ist,
aber viele Ängste unbegründet sind.
1 Vgl. McCarthy, What is Artificial Intelligence, 2007, S. 2 – übersetzt aus dem Englischen.
2 Vgl. Rich, Artificial Intelligence, 1983 – übersetzt aus dem Englischen.
3 Vgl. Ertel, Grundkurs Künstliche Intelligenz, 2016.
4 Vgl. Samuel, Some studies in machine learning using the game of checkers, 1959.
5 Vgl. Statista, Projected Increase of GDP due to artificial intelligence by industry sector in China in 2030, 2018.
140
5.2 KI und Augmented Reality
KI wird zu einer stärkeren Kontrolle KI wird zum Abbau von

der Arbeitnehmer führen Arbeitsplätzen führen
Durch KI werden langweilige Routine- KI hilft, Fehler

tätigkeiten reduziert und die Menschen zu vermeiden
können sich auf interessantere
Tätigkeiten konzentrieren
Basis: Alle Befragten (n = 1.004 | *Antworten »stimme voll und ganz zu« oder »stimme eher zu« | Quelle: Bitkom Research 2020
Abb. 32: Bitkom-Umfrage zu KI-Erwartungen im Beruf6
5.2 KI und Augmented Reality
Ein großes Einsatzgebiet von KI werden Augmented-Reality-(AR)-Anwendungen sein.

Langfristig wird das Smartphone durch AR-Brillen ergänzt. Das ermöglicht beidhän-
diges Arbeiten und kann in einer Face-to-Face-Situation weniger störend sein als das
Smartphone, das die Augen vom Gesprächspartner ablenkt. Ein mögliches AR-Szena-
rio wird im folgenden Abschnitt beschrieben: Der Einsatz von KI in Verknüpfung mit
einer AR-Technologie am Beispiel eines Krankenhauses im Jahr 2031.
Szenario 5-1: Krankenhaus

Wie jeden Morgen, betritt Max Niedermeier um kurz vor 7 Uhr das Krankenhaus. Er ist seit sie-
ben Jahren Arzt in der Notaufnahme eines Hospitals. Nach einer kurzen Abstimmung mit sei-
nen Kollegen aus der Nachtschicht beginnt er mit der täglichen Routine. Das Krankenhaus ist
nahe der Vollauslastung. Normalerweise ist in der Früh noch Zeit für ein kurzes, gemeinsames
Morgenbriefing mit dem gesamten Team, dieses muss heute allerdings aufgrund der hohen An-
zahl neuer Patienten entfallen. Deshalb: Lesebrille absetzen, Arbeitsbrille aufsetzen.
Äußerlich ist zwischen den Brillen kaum ein Unterschied zu erkennen, auch von seinen
Patienten wurde er noch nie direkt darauf angesprochen. Doch diese Brille ist für Max Nie-
dermeier seit der Einführung vor 6 Wochen zu einem der wichtigsten Werkzeuge seiner täg-
lichen Arbeit geworden. Nach dem Aufsetzen der Brille wird auf die Innenseite der Gläser
ein virtuelles Dashboard projiziert. Es zeigt die aktuelle Auslastung der Intensivbetten, die
Anzahl wartender Patienten im Foyer und besonders kritische Gesundheitsaspekte einzelner
6 Vgl. bitkom, Die Menschen wollen KI – und haben auch Angst vor ihr, 2020.
141
Personen. Seit der Einführung kann Max Niedermeier seine Arbeit besser einteilen und prio-
risieren. Durch kurzes Klicken auf einen unauffälligen, schwarzen Ring, den er an der Hand
trägt, bestätigt er die aktuellen Meldungen und widmet sich der Arbeit. Die Brille schickt
ihn in Zimmer A1.004, wo bereits die erste Patientin, eine junge Dame, wartet. Sie war in der
Früh auf ihrer Treppe ausgerutscht und hat sich dabei das Knie verdreht. Nach einem kurzen
Gespräch und vorsichtigen Abtasten der Belastungsfähigkeit des Knies, entscheidet Max
Niedermeier, dass eine MRT-Untersuchung unumgänglich ist. Da ähnliche Verletzungen öfter
vorliegen, hat er sich einen Shortcut für den Terminkalender der Kernspintomographie er-
stellt. Durch Drehen des Rings im Uhrzeigersinn findet er schnell die benötigte Anwendung
und bestätigt durch einmaliges Klicken. Laut der Krankenhausleitung soll dieselbe Funktion
ab dem nächsten Monat auch noch durch Spracherkennungssysteme innerhalb der Behand-
lungszimmer unterstützt werden und so der Prozess nochmal angenehmer und effizienter
gestaltet werden. 13:15 Uhr ist der nächste freie Termin. Die junge Dame bedankt sich für
den schnellen Untersuchungstermin. Auch allgemein hat Max Niedermeier festgestellt, dass
er weniger Zeit am Computer verbringt, um Daten zu recherchieren, und seine Patienten
zufriedener mit der geleisteten Arbeit sind. Nachdem sich die junge Dame verabschiedet hat,
muss er weiter. Laut seinem Dashboard wartet in Zimmer A1.002 ein älterer Herr, der sich bei
Renovierungsarbeiten eine tiefe Schnittverletzung zugezogen hat.
5.3 Die AR-Brille der Zukunft
Augmented Reality beschreibt eine relativ neue Form der Mensch-Computer-Interak-

tion, bei der die reale Umgebung durch computergenerierte Daten überlagert wird.
Diese Daten sind situationsabhängig, also je nach betrachteten Objekten und Zusam-
menhängen unterschiedlich7. Diese Technik findet bereits, in Verbindung mit den
motorischen und kognitiven Fähigkeiten des Nutzers, Anwendung in verschiedenen
industriellen Szenarien. Neben medizinischen Zwecken, wie im vorhergehenden Sze-
nario beschrieben, wird AR auch für Produktions- und Wartungsprozesse, aber auch
für militärische Trainingszwecke verwendet. Kernelement von AR-Anwendungen ist
die AR-Brille. Die computergenerierten Daten werden auf das Brillenglas in das Sicht-
feld des Nutzers projiziert, was die Überlagerung der reellen Umgebung mit digita-
len Zusatzinformationen ermöglicht 8 . Da der Platz für elektronische Komponenten
bei einer Brille sehr begrenzt ist, bleibt die AR-Brille ein Satellit und bedarf eines sog.
Backends, auf dem die nötige Datenverarbeitung und -aufbereitung durchgeführt
wird. Prominentes Beispiel für ein solches System ist Google Glass bzw. das Derivat
Google Glass Enterprise Edition.
7 Vgl. Azuma, A Survey of Augmented Reality, 1997.

8 Vgl. Nee, Augmented reality applications in design and manufacturing, 2012.
142
Fallstudie 5-2: Einsatz von Google Glass in der Industrie

Diese Brille wird bereits heute von Kunden wie DHL oder AGCO für Logistik- oder Produk-
tionsprozesse eingesetzt. Bei DHL führte es nach Herstellerangaben zu einer Effizienzsteige-
rung von 25 % im Kommissionierprozess9. In Abbildung 33 sehen Sie eine DHL-eigene Grafik,
die zeigt, wie AR in den DHL-Prozessen heute eingesetzt wird und welche Vorteile sich daraus
ergeben. Eine um 25 % gesunkene Produktionszeit bei komplexen Baugruppen mit niedriger
Stückzahl verzeichnete AGCO durch die Einführung von Augmented Reality10. Der US-Techno-
logiekonzern GE mit Sitz in Boston, verwendet diese AR-Brille in Kombination mit speziell
dafür entwickelter Software beim Zusammenbau von Schaltkästen für Windkraftwerke.
Daraus ergab sich nach eigenen Angaben eine um 34 % gesteigerte Effizienz im Montagepro-
zess11.
Dass AR-Brillen und deren Anwendungen in der Industrie heutzutage noch nicht wei-
ter verbreitet sind, sondern meistens lediglich im Rahmen von Pilotprojekten getestet
werden, hängt mit technischen Limitationen des aktuellen Status quo zusammen. In
einem Interview mit IEEE Spectrum antwortete Nandan Nayampally, ehemaliger Vice
President für Immersive Experiences bei ARM, auf die Frage, was die verbleibenden
technischen Herausforderungen seien:
»Um ein überzeugendes visuelles, haptisches und akustisches Erlebnis zu gewährleis-

ten, muss eine große Anzahl von Berechnungen auf kleinster Fläche mit sehr niedri-
gem Energiebedarf durchgeführt werden. Parallel muss [die Brille] so dimensioniert
sein, dass sie sowohl leicht und modisch als auch praktisch in der Nutzung ist und
nicht alle zwei Stunden geladen werden muss. Große Herausforderungen gibt es noch
bei der Stromversorgung, dem Energieverbrauch, thermischen und platztechnischen
Eigenschaften sowie dem Bedarf nach kontinuierlich besser werdenden Display- und
Batterietechnologien«.12
9 Vgl. Deutsche Post DHL Group, DHL successfully tests Augmented Reality application in warehouse, 2015.
10 Vgl. Glass, Complex assembly done faster, 2017.
11 Vgl. Upskill, GE Renewables Speeds Wind Turbine Production using AR, 2017.
12 Vgl. IEEE Spectrum, Coming Soon: Augmented Reality Glasses for the Masses, 2019 – übersetzt aus dem
Englischen.
143
AUGMENTED REALITY
IN LOGISTICS
PICK-BY-VISION PILOT BY DHL & RICOH
PILOT SETUP
3 weeks of
Pick-by-vision More than More than
successful
used by 20,000 items 9,000 orders
produktive
10 order pickers picked fulfilled
order picking
QUALITATIVE RESULTS
»YOU BARELY FEEL IT ONCE

YOU ARE WEARING IT«
»GREAT TO HAVE HANDS FREE«
»MUCH EASIER AND FASTER

TO OPERATE«
EQUIPMENT
Staff was equipped No hand-held No paper
with Google Glass or scanners pick list
VuzixM100 containing
Ubimax´s xPick software
MORE THAN 25% PERFORMANCE INCREASE

Time
per Task
Handheld
PICK-
BY-Vision
Categories with significant number of data points Locations

per Task
Source: DHL Trend Research, own pilot results
Abb. 33: Augmented Reality im DHL-Kommissionierprozess13
13 Quelle: Deutsche Post DHL Group, DHL successfully tests Augmented Reality application in warehouse, 2015.
144
Gerade bei der Dimensionierung der Batterien gibt es Herausforderungen, wobei

Fortschritte in diesem Bereich auch stark damit zusammenhängen, wie der Mensch
2031 mit der Brille interagieren wird. Bei der bereits erwähnten Google Glass gibt es an
der Seite des Gestells ein integriertes Touchpad, über das der Nutzer die Brille bedie-
nen kann14 . Alternativ ist in Zukunft denkbar, dass die Interaktion über ein separates
Bediengerät erfolgt, beispielsweise über einen am Finger getragenen Ring, über den
man in Listen scrollen und Aktionen auslösen könnte. Das würde den Strombedarf der
Brille senken und die Akkulaufzeit steigern. Außerdem ist eine solche Art der Interak-
tion weniger störend (im Vergleich z. B. zu Sprachsteuerung oder Toucheingabe an der
Brille). Die allgemeine Akzeptanz von AR-Brillen würde merklich erhöht 15 .
Ein weiterer Aspekt, der bei der Konstruktion zukünftiger AR-Brillen bedacht werden
muss, ist, ob diese mit oder ohne Kameras ausgestattet sind. In vielen Situationen
könnte es ausreichen, die Informationen nur auf Basis von Ortung, Ausrichtung und
Lagesensoren in der Brille zu generieren. Das würde eine Kamera überflüssig ma-
chen, den Formfaktor verkleinern und bestehende Privacy-Bedenken verringern.
Es hätte jedoch den Nachteil, dass die Brillen weniger vielseitig verwendbar und auf
ausgewählte Anwendungen beschränkt wären. Daher ist es wahrscheinlich, dass die
AR-Brille 2031 mit einer Kamera ausgestattet sein wird, ähnlich der bereits beschrie-
benen Google Glass Enterprise Edition.
Im folgenden Interview mit Dr. Nils Petersen von PTC wird deutlich, wie in Zukunft AR,
verknüpft mit KI, im Industriealltag verwendet werden kann. Er baut dabei auf Erfah-
rungen aus seiner Arbeit am Deutschen Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz
und seinem, jetzt in PTC integrierten, Unternehmen ioxp. Das Interview wurde im De-
zember 2020 geführt.
Interview 5-3: Dr. Nils Petersen – PTC

Wie entstand die Idee für ioxp?
Dazu gibt es eine nette Anekdote. Eigentlich ist die Idee während meiner Promotionszeit am
DFKI entstanden. Da man während dieser Zeit dazu angehalten ist, wissenschaftliche Arbei-
ten zu publizieren und die entsprechenden Konferenzen zum Thema Augmented Reality
meist zu US-Zeiten abgehalten werden, stand ich um vier Uhr morgens im Büro und wollte
meine Arbeit drucken. Blöderweise war genau dann der Toner leer und ich wusste nicht, wie
man diesen wechselt, die Kollegen, die das gekonnt hätten, waren selbstverständlich um
diese Uhrzeit auch nicht vor Ort. Da dachte ich mir, dass es doch gut wäre, wenn es ein Me-
dium gäbe, das es einem Experten auf dem Gebiet erlaubt, seine Schritte aufzuzeichnen und
diese einer anderen Person dann zu einem anderen Zeitpunkt entsprechend anzuzeigen.
Dabei sollte das Ganze zudem so persönlich sein, dass diese Anleitungen nicht bspw. vom
14 Vgl. Glass: Glass Enterprise Edition 2 – Tech Specs, 2020.

15 Vgl. Lee, Interaction Methods for Smart Glasses: A Survey, 2018.
145
Druckerhersteller kommen sollten, sondern auch noch zusätzliche Schritte, wie zum Beispiel
das Finden des richtigen Schrankes mit dem Toner mit aufgenommen werden können. Eine
Augmented Reality Lösung würde das System auch noch hochverständlich machen und hät-
te mich in der Situation gerettet. Am DFKI habe ich an dieser Idee dann weitergearbeitet und
letztendlich ist daraus das Unternehmen ioxp entstanden.
Wo haben Sie bereits heute Anwendungen der Technologie und wo sehen Sie sie in Zukunft?
Die Kerntechnologie bei ioxp war, aus Beobachtungen von durchgeführten Arbeitsabläufen
ein wiederholbares Augmented-Reality-Handbuch zu erstellen. Eines, das nicht nur als
Schritt-für-Schritt-Videotutorial fungiert, sondern ein gewisses Verständnis über die einzel-
nen Schritte und die Taskziele hat und versteht, was in einem bestimmten Schritt mit dem
Interaktionsobjekt geschieht.
Die Anwendungsfelder, die wir bei ioxp hatten, waren zu großen Teilen in der Produktion und
Fertigung. Hier konnten wir Werkern Schritt-für-Schritt zeigen, wie die Produktionsschritte
durchzuführen sind, aber auch, auf Basis des zugrunde liegenden Verständnisses für den
Task, in Echtzeit Feedback geben, ob der letzte Schritt korrekt durchgeführt wurde. Das
hat dann natürlich große Auswirkungen auf das Qualitätsmanagement, weil wir teilweise
die Bauteilprüfung auch gleich mit in die Anleitung integrieren konnten und diese so auto-
matisch durchgeführt wurde. Ein zweites großes Anwendungsfeld waren Servicefälle und
Kundendienst, bei denen ein Servicemitarbeiter das System verwendet, um beim Kunden
Wartungs- oder Reparaturarbeiten durchzuführen und diese dann auch gleich zu dokumen-
tieren. Andererseits wäre auch denkbar, dass der Kunde dann auf Basis der dokumentierten
Arbeiten selbst die Wartung durchführt, sofern dies natürlich im geschäftlichen Interesse des
Anbieters liegt.
Welche technologischen Grenzen müssen bezogen auf AR und KI noch überwunden wer-
den bzw. wo bestehen heute noch Limitationen solcher Anwendungen?
Man muss zwei Aspekte unterscheiden: Entwicklungen, die jetzt bereits begonnen haben
und bei denen man sozusagen nur noch auf die Reife warten muss. Das sind unter anderem
leistungsfähige aber entsprechend kleine Computerchips, die es erlauben, komplexere KI-
Algorithmen auf der Brille selbst durchzuführen. Ähnliches gilt für die allgemeine Ergonomie
der Brillen, auch wenn hier eventuell noch einige Schlüsselinnovationen – z. B. bei den Dis-
plays – schlichtweg fehlen.
Der spannendere, weil schwerer vorhersehbare Aspekt liegt auf Seite der AR-Applikationen
selbst. Heute haben wir isolierte Anwendungen, z. B. Werkerunterstützung bei Produktion
oder Service, Raumplanung, Unterhaltung und so weiter. Hierbei werden im Wesentlichen
bekannte Lösungen mit AR ergänzt. Sobald die Plattform AR-Brille selbst aber so ausgereift
ist, werden sich aus den isolierten Anwendungen und Features völlig neuartige Gesamtlö-
sungen entwickeln. Man spricht hierbei von Plattformemergenz.
Etwas Ähnliches haben wir beim Mobiltelefon gesehen, mit dem man zunächst ja nur tele-
fonieren konnte, das kannte man vorher schon beim Festnetz. Dann kam der Browser, den
man mobil verwenden konnte, die MP3-Wiedergabe, die Kamera. Die entstandene Plattform
hat dann komplette Industrien wie Retailgeschäft, Tonträger oder Bezahldienste neu erfunden,
während man heute das ursprüngliche Kernfeature Telefonie eher als nebensächlich ansieht.
Das Interview zeigt, wie groß das Potenzial der Augmented-Reality-Technologie in

Kombination mit intelligenter Software bereits heute ist. Im Jahr 2031 wird AR ein
146
5.4 Evolutionsstufe »Augmented Intelligence«
wesentlicher Bestandteil der digitalen Landschaft sein und hoffentlich vielseitig in In-
dustrie und Alltag eingesetzt werden. Im nächsten Abschnitt geht es um eine weitere
wichtige Entwicklung auf dem Feld der KI, diese ist jedoch, im Gegensatz zum Thema
dieses Unterkapitels, unabhängig von Hardwareentwicklung.
Übergeordnete Ziele eines industriellen KI-Einsatzes sind Qualitätsverbesserung

bei Arbeit und Produkt, Kostenreduktion, Zeitersparnis und verbesserte Prozess-
resilienz16 . Die Kombination von menschlicher und künstlicher Intelligenz wird als
zusammengesetzte oder »Augmented Intelligence« bezeichnet. Während eine KI bei-
spielsweise bei der Auswertung großer Mengen von Daten und anderen rationalen,
numerischen Aufgaben zum Einsatz kommen wird, ist der Mensch deutlich besser im
situativen Verständnis emotionaler/sozialer Aspekte, bei der Anwendung von Krea-
tivität, bei Praktikabilität und praktischer Problemlösung 17. Das kompensatorische
Zusammenspiel menschlicher und maschineller Intelligenz wird neue Potenziale in
etlichen Bereichen des Lebens kreieren.
5.4.1 Szenario »Infektionskrankheiten-Tracing«
Szenario 5-4: Infektionskrankheiten-Tracing

Nach übereinstimmenden Medienberichten ist am 21.05.2031 im indischen Hyderabad erst-
malig eine neuartige Form der H1N1-Schweinegrippe bei einem Menschen nachgewiesen
worden. Da diese Viruserkrankung als hochansteckend gilt und in seiner letzten Form wäh-
rend der Pandemie 2009/2010 durchaus zu schweren Krankheitsverläufen führte, wird die
Lage von allen renommierten Forschern und Instituten als sehr ernst eingeschätzt. Während
bisher nur Fälle in der Metropolregion bekannt sind, ist es durchaus denkbar, dass sich das Vi-
rus schnell flächendeckend ausbreitet und so zu einer Überlastung des Gesundheitssystems
führen könnte. Um eine weltweite Pandemie, wie zuletzt während der COVID-19-Pandemie
2020, und ihre Auswirkungen auf alle Bereiche einer Gesellschaft zu verhindern, stehen den
Forschern und Entscheidungsträgern dieses Mal jedoch bisher einzigartige technische Mittel
zur Verfügung. Das Hauptaugenmerk liegt hierbei auf dem Einsatz künstlicher Intelligenz, die
in den Laboren dazu verwendet wird, um schnellstmöglich einen Impfstoff zur Eindämmung
der Pandemie und zum Schutz der Bevölkerung zu entwickeln. Dazu wird ein auf Deep Lear-
ning (eine Form des Maschinellen Lernens) basierter Algorithmus eingesetzt, um schnellst-
möglich die Proteinstruktur des neuartigen Virus vorherzusagen und so die Entwicklung
eines Impfstoffes zu beschleunigen. Bereits nach wenigen Tagen können so nun erste, viel-
versprechende Labortests durchgeführt werden. Die Entwicklung wird zudem noch durch
16 Vgl. BMWi, KI in der Industrie 4.0: Orientierung, Anwendungsbeispiele, Handlungsempfehlungen, 2020.

17 Vgl. Araya, 3 Things you need to know about Augmented Intelligence, 2019.
147
den rasanten Wissenszuwachs durch neue wissenschaftliche Studien beschleunigt – allein in

den ersten drei Wochen nach erstmaligem Auftreten des Virus sind weltweit über 1000 Paper
publiziert worden. Eine speziell für diesen Zweck entwickelte KI-Anwendung erlaubt es, den
Inhalt aller veröffentlichten Studien schnell und effizient auf Antworten zu gewissen Kern-
fragen zu prüfen, ohne dass diese zuerst von Menschen analysiert und ausgewertet werden.
So stehen, nach Abgleich der Studien verschiedener Institute, bereits nach kurzer Zeit die ge-
netischen Eigenschaften sowie die gesundheitlichen Risikofaktoren dieser neuartigen H1N1-
Schweinegrippe fest. Abgesehen von den Entwicklungen in den Laboren, wird KI-Software
auch in der Sozialsimulation eingesetzt. In Abhängigkeit von den Aktivitäten der Bevölkerung
wird so die Krankheitsausbreitung sowie die Effektivität von möglichen Eindämmungsmaß-
nahmen im Stadtgebiet Hyderabad modellhaft demonstriert. Durch eine Kombination der
zur Verfügung stehenden Tools konnten vergleichsweise schnell Erfolge bei der Impfstoffent-
wicklung gemeldet werden. Außerdem haben sehr strikte Verhaltensmaßnahmen, die auf Ba-
sis der KI-Simulation entwickelt wurden, das Infektionsgeschehen beträchtlich verlangsamt.
Die Gefahr einer weltweiten Pandemie wurde von führenden Forschungsinstituten folglich
beinahe ausgeschlossen.
5.4.2 Augmented Intelligence – KI der Zukunft?
Anfang 2020 hat niemand erwartet, dass ein neuartiges Virus der Welt und der glo-
balen Wirtschaft so zusetzen wird, wie es durch COVID-19 passierte. Während, Stand
Januar 2021, versucht wird, langfristige Prognosen zu treffen und Effekte von Coro-
na-Schutzmaßnahmen vorherzusagen, bestimmte zu Beginn das »Fahren auf Sicht«
die Pandemiebekämpfungspolitik; letztlich auf der Grundlage von Trial-and-Error von
Schutz- und Beschränkungsmaßnahmen. Durch das Zusammenspiel von menschli-
cher Vernunft und KI wird man frühzeitiger und fundierter entscheiden können. So-
zialsimulationsmodelle, wie beispielsweise aus dem Forschungsprojekt SoSAD von
Prof. Dr. Ingo Timm, werden es ermöglichen, die Auswirkungen von unterschiedlichen
Pandemieeindämmungsmaßnahmen auf eine Gesellschaft darzustellen. Eingesetzt
wird KI bei der Simulation des gesellschaftlichen und individuellen Verhaltens. Abwä-
gungen müssen in Zukunft dann nicht mehr nur auf Basis von statistischen Modellen
getroffen werden. Im Interview (geführt im Dezember 2020) beschreibt Prof. Dr. Ingo
Timm, DFKI und Universität Trier, die Zielsetzung des Projekts und erörtert, inwiefern
sein Modell im Jahr 2020 zum Einsatz gekommen ist.
Interview 5-5: Prof. Dr. Ingo Timm – DFKI

Könnten Sie Ihr Forschungsprojekt SoSAD bitte kurz beschreiben:
SoSAD ist ein Forschungsprojekt, das über einzeln geförderte Maßnahmen hinausgehen und
einen längerfristigen Rahmen bilden soll. Im Corona- bzw. Pandemie-Kontext allgemein geht
es um die Frage, wie die Bevölkerung auf die Pandemie reagiert und wie sie sich während der
Pandemie verhält. Was unser Projekt von anderen in diesem Kontext unterscheidet, ist, dass
bei uns der Fokus viel mehr auf den Menschen und deren Reaktionen auf die beschlossenen
148
Eindämmungsmaßnahmen liegt. Wir wollen die Menschen so abbilden, dass man besser
und realistischer einschätzen kann, was tatsächlich passiert, wenn man eine Maßnahme be-
schließt. Viele Folgen solcher Maßnahmen sind nur sehr schwer von Beginn an abzuschätzen,
weil sie aus der Interaktion von Menschen untereinander erst entstehen. Zwei große Fakto-
ren hierbei sind die Selbstüberschätzung (»Da wird schon nichts passieren.«) der Menschen
sowie eine Unterschätzung des generellen Risikos.
Zur Umsetzung nutzen wir das Modell der kognitiven Sozialsimulation. Dabei wird das Ver-
halten der Individuen innerhalb einer Gesellschaft durch einen KI-Planungsalgorithmus
bestimmt. Außerdem können wir in unserem Modell menschliches Fehlverhalten abbilden.
Ein weiterer wichtiger Punkt, den wir versuchen zu lösen, ist die Optimierung. Wann ist
beispielsweise der richtige Zeitpunkt zwischen Schulmodellen (Wechselunterricht, Home-
schooling, Regelbetrieb) umzuschalten? Hierfür können wir in unserem Modell Maßzahlen
herausarbeiten.
Woher kam die Idee für das Projekt?
Das Grundthema hat für mich 2009 angefangen, als wir die erste Pandemie hatten, die in
Deutschland durchgeschlagen hat, die H1N1-Pandemie. Es gab dann auf einmal überall einzig-
artige Maßnahmen, beispielsweise in Frankfurt geschlossene Schulen ab einer Infektion von
drei Kindern pro Einrichtung. Da allerdings weiter keine Maßnahmen beschlossen wurden,
konnten sich die Kinder nachmittags nach wie vor mit Gleichaltrigen anderer Schulen und Ge-
genden treffen, was eine Nachverfolgbarkeit unmöglich machte. Daher kam die Frage auf: Ist
das Schließen von Schulen wirklich eine geeignete Maßnahme zur Pandemieeindämmung?
Wird das Modell bereits heute zur Pandemiebewältigung eingesetzt?
Das Modell wird bereits eingesetzt, allerdings noch nicht im »Daily Business«. Wir versuchen
auch gar nicht, jeden Tag neue Prognosen zu erstellen, das kann mit mathematischen/sta-
tistischen Methoden auch gelöst werden. Unser Ziel ist es, einen Erklärungsbeitrag für die
Öffentlichkeit zu liefern, und das ist auch der Punkt, an dem die KI eine große Rolle spielen
kann, da Menschen handeln und auf ihr sich veränderndes Umfeld reagieren. Es ist nur
schwer möglich, langfristige Verläufe mit rein statistischen Modellen vorherzusagen, die so-
ziale Interaktionen außen vor lassen.
Seit Juli 2020 arbeiten wir nun auch offiziell mit der Stadt Kaiserslautern zusammen, die
uns wirklich tolle Daten zu Haushalten, Arbeitsplätzen und Schulen im Stadtgebiet für unser
Modell zur Verfügung stellte. Auch vom Bundesministerium hatten wir bereits Anfragen be-
züglich unserer Expertise zum Thema Wechselbetrieb an Schulen. Dessen Effekte auf das In-
fektionsgeschehen können wir in unserem Modell abbilden und mit anderen Möglichkeiten,
wie beispielsweise einer kompletten Schulöffnung im Normalbetrieb, vergleichen. In Zukunft
hoffen wir, gerade bei solchen Themen mit unseren Forschungsergebnissen noch besser ge-
hört zu werden, als es im Moment der Fall ist.
Eine pandemische Ausnahmesituation legt zahlreiche Einsatzgebiete von KI offen, bei

denen der Mensch als Entscheidungsträger profitiert. Alleine im Jahr 2020 wurden
zwischen 100.000 und 200.000 wissenschaftliche Paper zu COVID-19 veröffentlicht,
das entspricht ca. 4 % aller veröffentlichten Aufsätze18 . Der erzeugte Wissensreichtum
18 Vgl. Else, How a torrent of COVID science changed research publishing, 2020.
149
ist Chance und Stolperstein. Für Mediziner wird es immer schwieriger, Entscheidungen
auf dem neuesten Stand der Forschung zu treffen. Daher wurden KI-basierte Ansätze
zur automatisierten Auswertung und Prüfung von wissenschaftlichen Publikationen
entwickelt. Eine Initiative der US-Regierung in Kooperation mit führenden US-Techun-
ternehmen hat einen Datensatz mit über 100.000 wissenschaftlichen Arbeiten aggre-
giert und nun weltweit zur Arbeit an diesem aufgerufen. Unter dem Namen »COVID-19
Open Research Dataset Challenge (CORD-19)« werden nun neueste Algorithmen aus
dem Feld des sog. Natural Language Processing angewandt, um das verfügbare Wis-
sen zu filtern und effizienter zu vermitteln19.
Ein weiteres Beispiel im Kontext COVID-19 ist das sogenannte AlphaFold Forschungs-
projekt. Hier geht es darum, auf Basis der Aminosäuren-Sequenz, die hochkomplexe
Struktur eines Proteins mithilfe maschinellen Lernens vorherzusagen, was durch her-
kömmliche Laborforschung Monate oder Jahre dauern kann20 . Eine schnelle und prä-
zise Vorhersage der Struktur ermöglicht es den Pharmakonzernen und Medizinern, die
Funktion des Virus zu verstehen und frühzeitig mit der Impfstoffentwicklung beginnen
zu können21. Hier beschleunigt und ermöglicht KI Prozesse, die anderweitig vom Men-
schen gar nicht umsetzbar wären.
Abgesehen von dem Kontext Pandemie, der die Potenziale von »Augmented Intelli-
gence« veranschaulichen konnte, wird es zahlreiche Einsatzfelder geben. Darunter
fallen Entscheidungsprozesse in Unternehmen. KI wird die zugrunde liegende Daten-
verarbeitung und -auswertung durchführen. Der Mensch entscheidet und es wird sei-
ne Aufgabe sein, KI-Ergebnisse mit emotionalen und sozialen Werten ins Verhältnis zu
setzen. Aber KI macht die Entscheidungsunterstützung besser, Augmented Intelligen-
ce wird dabei ein Kernelement darstellen und viele Tore öffnen.
5.5 KI für Mensch-Maschine-Kollaboration
In diesem Abschnitt soll der Fokus auf den Einfluss, den KI auf die Mensch-Maschi-
ne-Kollaboration (MMK) in den kommenden zehn Jahren haben wird, gelegt werden.
MMK ist ein allgemeiner Oberbegriff für jede Zusammenarbeit von Menschen mit einer
Maschine. In diesem Kapitel wird jedoch vor allem die Kollaboration des Menschen
mit Robotern betrachtet. Entwickelt werden Szenarien, die im Jahr 2031 spielen, und
die aufzeigen, wie eine Zusammenarbeit oder ein »Zusammenleben« mit intelligenten
Maschinen aussehen kann. Ergänzend wird mit Fallstudien aus der Gegenwart aufge-
zeigt, wie weit die Technologie bereits fortgeschritten ist.
19 Vgl. Council of Europe: AI und Kontrolle des Covid-19-Coronavirus, 2020.

20 Vgl. DeepMind: AlphaFold: Using AI for scientific discovery, 2020.
21 Vgl. DeepMind: Computational predictions of protein structures associated with Covid-19, 2020.
150
5.5.1 Aktueller Stand der Technik der Mensch-Maschine-Kollaboration
Bei der Mensch-Maschine-Kollaboration (MMK) geht es um eine kompensatorische

Zusammenarbeit von einem (oder mehreren) Menschen mit einem (oder mehreren)
Robotern (z. B. in den Dimensionen Kraft, Geschwindigkeit, Präzision, Konzentrations-
fähigkeit). Der Mensch wird nicht ersetzt, sondern die Maschine ergänzt seine Fähig-
keiten und übernimmt belastende Aufgaben.22 Maschinen können physische Roboter
mit verschiedenen Freiheitsgraden sein, die Menschen bei ihrer Arbeit unterstützen.23
Beispielhaft kann hier der Einbau von Akkus in die Karosserie eines Plug-in-Fahrzeugs
genannt werden. Dort unterstützt ein Roboter als Kraftverstärker den Hebevorgang
und die präzise Positionierung der Akkueinheit durch die Kofferraumöffnung in der
Karosserie, bevor sie ein Mitarbeiter mit Schrauben und einem voreingestellten Dreh-
moment-Werkzeug befestigt. Weitere Beispiele zur modernen Industrieproduktion
können dem direkt nachfolgenden Kapitel 6 »Digital Industries« entnommen werden.
Die Kuka AG ist ein Maschinenbauunternehmen und auf die Produktion von Indus
trierobotern spezialisiert. Das Unternehmen war auch einer von acht Projektpartnern
des Forschungsprojekts »Hybr-iT: Hybride Teams für Industrie 4.0«, bei dem an der
Zusammenarbeit von Menschen, Robotern und Produktionsanlagen über drei Jahre
hinweg bis Oktober 2019 geforscht wurde. Als Ergebnis sind hybride Konzepte für die
Zusammenarbeit von Mensch und Maschine in der industriellen Fertigung entstan-
den.24 Auf seiner Homepage unterscheidet die Kuka AG die verschiedenen Ausprägun-
gen der Zusammenarbeit folgendermaßen:
y »Koexistenz: Mensch und Roboter arbeiten ohne Schutzzaun in benachbarten
Arbeitsbereichen. Sie teilen sich jedoch keinen gemeinsamen Arbeitsraum und
arbeiten unabhängig voneinander an unterschiedlichen Aufgaben.
y Kooperation: Bei der Mensch-Roboter-Kooperation arbeiten Mensch und Roboter
im gleichen Arbeitsraum. Sie bearbeiten zeitversetzt unterschiedliche Aufgaben
eines Prozesses. Es findet keine direkte Interaktion statt.
y Kollaboration: Mensch und Roboter interagieren in einem gemeinsamen Arbeits-
raum miteinander. Beispielsweise reicht der Roboter dem Menschen etwas an oder
sie führen gleichzeitig unterschiedliche Aufgaben am selben Bauteil durch.«25
Die Frage ist, wie ein solches System gestaltet sein muss, sodass die Interaktion von
Mensch und Roboter »Hand in Hand« stattfinden kann. Dabei spielen die Akzeptanz
gegenüber der Technik, die subjektiv erlebbare Sinnhaftigkeit des Technikeinsatzes,
22 Vgl. Seeger, Robotics Innovation, Neuroleadership und Künstliche Intelligenz, 2018, S. 246.
23 Vgl. Bendel, Die Maschine an meiner Seite, Mensch-Roboter-Kollaboration, 2020, S. 1–3.
24 Vgl. Deutsches Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz, Hybride Teams für Industrie 4.0 –
Forschungsprojekt Hybr-iT erfolgreich abgeschlossen, o. J.
25 Kuka AG, Mensch-Roboter-Kollaboration bei der Arbeit, 2020.
151
eine ergonomische Gestaltung des Arbeitsplatzes, der Arbeitsschutz und die psychi-
schen Belastungen, wie z. B. zu schnelle oder zu langsame Bewegungsabläufe, wich-
tige Rollen.26
5.5.2 Straßen- und Brückenbau im Jahr 2031
In folgendem Szenario fährt Bauunternehmer Stroll im Jahr 2031 zu einer Autobahn-

baustelle, um ein Problem an einer autonomen Asphaltiermaschine zu lösen.
Szenario 5-6: Bauunternehmen Stroll GmbH

Günther Stroll fährt mit seinem autonomen Fahrzeug auf der Autobahn Richtung München.
Auf der A92 ist das Fahren mit vollautonomen Autos seit 2026 erlaubt. (Weitere Informa-
tionen zum Thema »Autonomes Fahren« können dem Kapitel 10 »Mobilität« entnommen
werden.) Auf seiner Brille (wie im Kapitel 5.1.2.1 beschrieben) verfolgt er die aktuellen Nach-
richten. Er ist auf dem Weg zu einer Baustelle. Die Stroll GmbH ist spezialisiert auf Straßen-
und Brückenbau. Für diese Projekte setzt er autonom arbeitende Maschinen ein, die Straßen
sanieren oder neu bauen. Günther sieht bereits die Baustelle auf der A99 durch seine Wind-
schutzscheibe. Sein Blick fällt sogleich auf die Asphaltiermaschine, das Herzstück jedes
Straßenbaus. Diese stand die gesamte letzte Nacht still. »Servus Günther!«, begrüßt ihn sein
langjähriger Mitarbeiter Thomas Berger. »Was ist denn das Problem mit unserem Straßenfer-
tiger?«, fragt Günther. »Es liegt sehr wahrscheinlich nur an einem defekten Ultraschallsensor
an der Rückseite der Maschine«, erwidert Thomas. »Seid ihr sicher?«, fragt Günther nach.
»Ja, ziemlich. Christian hatte Bereitschaft und hat die gesamte Nacht gearbeitet, um die
Maschine wieder zum Laufen zu bringen. Ohne den Sensor kann die Maschine keine genaue
Höhen-Nivellierung durchführen, also können wir nicht weiterfahren.« »Du meinst, dass die
100-%-Qualitätskontrolle nicht durchgeführt werden kann?« »Ja, und da bei diesem Projekt
die Qualität und die exakte Materialverwendung die höchste Priorität hat, warten wir lieber
ab. Außer du sagst etwas anderes.« »Du hast schon recht, Thomas, lieber verlieren wir eine
Nacht, als dass wir am Ende Probleme mit der Stadtverwaltung München bekommen. Die
wollten ja den Spezial-Belag für geringste Geräuschemissionen. Die Straßensperrung muss
dann um einen Tag verlängert werden. Besorg du so schnell es geht ein Ersatzteil!« Günther
verabschiedet sich von Thomas und geht zu einem Kastenwagen, öffnet die Hecktüre und
steigt in den Laderaum. Dort sitzt der Mechatroniker Christian vor vielen Monitoren. Er
sieht dort Statusberichte aller Maschinen, die auf dieser Baustelle arbeiten. Jede autonome
Maschine erfasst Daten mit verschiedenen Sensoren über Baufortschritt und Status. Sie
werden in eine Cloud geladen, auf die Christian mit zugreifen kann. »Ich habe mit Thomas
gesprochen, liegt nur an dem Ultraschallsensor, oder?«, fragt Günther. »Kann ich dir sicher
bestätigen. Ich habe hier auch alle anderen Maschinen überprüft. Alles in Ordnung. Liegt nur
an dem Sensor«, sagt Christian. Die Maschine »Straßenfertiger« wird auf dem Hauptmonitor
rot blinkend visualisiert. Alle vernetzten Teilsysteme des Straßenfertigers, die in einer klei-
26 Vgl. Gerst, Mensch-Roboter-Kollaboration – Anforderungen an eine humane Arbeitsgestaltung, Mensch-

Roboter-Kollaboration, 2020, S. 145–156.
152
nen Tabelle unterhalb aufgelistet sind, leuchten in einem hellen Grün, nur bei dem Modul
»Höhen-Nivellierung« blinkt es rot. Auf dem Monitor ist auch eine Fräsmaschine abgebildet,
die im Vorfeld den alten Straßenbelag abträgt. Dort sind Daten des aktuellen Baufortschritts
zu sehen. Zum Beispiel »10,4 km Wegstrecke« oder »112 Stunden Einsatzzeit«. Ein weiteres
Symbol auf dem Monitor stellt eine Walze dar, die auch die Temperatur des frischen Asphalts
misst und Längen- und Breitenmaße des neuen Bauabschnitts erfasst, bevor sie den neuen
Straßenabschnitt auf die gewünschte Dicke plättet. »Zum Glück funktionieren die restlichen
Maschinen«, bemerkt Günther. »Kannst du mir dann das gesamte Zeitprotokoll des Straßen-
fertigers schicken? Ich werde am Nachmittag auch einen zusammengefassten Statusbericht
der bereits asphaltierten Straße mit Qualitätsparametern und Abweichungen brauchen.«
Christian antwortet mit einem Blick auf die Uhr: »Kein Problem, Chef, ich halte dich auf dem
Laufenden und schicke dir alle Protokolle zu.«
In diesem Szenario kommen Maschinen vor, die Straßen autonom asphaltieren. Ak-
tuell werden sie im Straßenbau noch mit Personal geführt. Durch den Einzug der Di-
gitalisierung wird die Anzahl der eingesetzten Mitarbeiter reduziert; die Arbeiten in
Gefahrenbereichen mit Lärm, Dämpfen und Vibrationen werden minimiert und die
Maschinen können rund um die Uhr überwacht arbeiten. Projekte werden planbarer,
wirtschaftlicher und Straßensperrungen punktgenauer. Auch Nachhaltigkeit spielt
eine Rolle, da ressourcenschonender gefertigt werden kann. Die Maschinen sollen
autonom und vernetzt arbeiten. Notwendig sind Investitionen in Sensorik und digi-
tale Infrastruktur. Dass dies bereits heute schon vorangetrieben wird, kann folgender
Fallstudie der STRABAG AG entnommen werden.
Fallstudie 5-7: Forschungsprojekt »Robot-Straßenbau 4.0«

Das Forschungsprojekt »Robot-Straßenbau 4.0: Autonom arbeitende Maschinen im Straßen-
bau 4.0« verfolgt das Ziel einer Automatisierung des Straßenbaus. Dabei stehen sowohl die
Arbeits- und Verkehrssicherheit, als auch der Gesundheitsschutz des Bedienpersonals im
Fokus. Das Projekt wird durch das Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur
gefördert. Projektpartner sind die drei Unternehmen TPA GmbH, MOBA AG und 3D Mapping
Solutions GmbH. Außerdem sind die Technische Hochschule Köln und die Technische Uni-
versität Darmstadt beteiligt. Neben der Automatisierung einzelner Maschinen ist es not-
wendig, dass die autonomen Maschinen miteinander vernetzt sind. Mit den gesammelten
Daten und deren Austausch sind sofortige Qualitätskontrollen während des Baus umsetzbar.
Mithilfe eines 3D-Modells wird der Soll-Wert der zu bauenden Straße festgelegt. Sensoren
an den Baumaschinen erfassen zum Beispiel die aktuelle Höhe des Straßenbelags. Ein Ver-
gleich der Soll- und Ist-Werte liefert Daten zur weiteren Steuerung der autonom arbeitenden
Maschinen, sodass keine Abweichungen mehr bestehen. Mit dieser Technologie können zu-
künftige Straßen ressourcenschonender und wirtschaftlicher gefertigt werden.27 Das eben
erwähnte Unternehmen MOBA AG (Mobile Automation) stellt Automatisierungstechnik und
Maschinensteuerungssysteme her. Dort können zum Beispiel die benötigten Sensor-Module,
27 Vgl. Strabag AG, Forschungsprojekte, 2019.
153
wie Nivellier- oder Temperatursysteme für einen Straßenfertiger zur Nachrüstung beschafft
werden.28 In der Abbildung 34 ist ein Gesamtprozess für die Straßenfertigung mit der dazu-
gehörigen Vernetzung schematisch dargestellt.
Abb. 34: Schematische Darstellung der Vernetzung der Straßenbaumaschinen29
Der Schritt zu vollständig autonomen Fertigungsmaschinen ist eine große Heraus-

forderung. Dass bereits Teilsysteme großer Baumaschinen mit intelligenter Sensorik
ausgestattet sind, zeigt die Fallstudie der Mann und Hummel Gruppe.
Fallstudie 5-8: Luftfilter-Monitoring von Mann und Hummel

Das Unternehmen Mann und Hummel aus Ludwigsburg fertigt unter anderem Luftfilter-
systeme für verschiedene Industriebereiche. Das Produkt »Senzit« ist ein Luftfilter-Monito-
ring-Tool, das den aktuellen Zustand der verbauten Luftfilter in Land- und Baumaschinen in
Echtzeit mit KI überwacht. Alle servicerelevanten Informationen erhält der Nutzer über eine
App. Dort wird dann zum Beispiel die Restlaufzeit des Filters oder die Anzahl der geleisteten
Maschinenstunden dargestellt. Der Sensor »Senzit« und die Monitoring-App ist in Abbildung
35 zu sehen. Die Wartungsintervalle der Filter können dann ohne manuelle Überprüfung und
in Kombination mit anderen Modulen und den Einsatzzeiten der Maschinen besser geplant
werden. Die Maschinenverfügbarkeit wird erhöht, Verschleiß und unnötige Filterwechsel
werden vermieden und im Endresultat wird eine längere Lebensdauer der Maschine erzielt.
Zusätzlich kann jederzeit der Standort der Fahrzeuge nachvollzogen werden, was im Falle
eines Diebstahls von besonders großer Bedeutung sein kann. Die Planung der Wartungen
wird vor allem bei größeren Flotten durch die Vernetzung der Filter und die zentrale Darstel-
lung in einer App vereinfacht. 3031
28 Vgl. MOBA Mobile Automation AG, MOBA Maschinensteuerung für mobile Anwendungen im Straßenbau
Erdbewegung, 2020.
29 Quelle: Strabag AG, Forschungsprojekt »Robot – Straßenbau 4.0«, 2019. Unter diesem genannten Link ist
eine Broschüre der Strabag AG mit einer ausführlichen Projektbeschreibung zu finden: https://de.strabag-
newsroom.com/documents/strabag-strich-tpa-forschungsprojekt-robot-strassenbau-4-punkt-0-86055.
30 Vgl. Mann + Hummel GmbH & Co. KG, Produktmarke Senzit, o. J.
31 In diesem YouTube-Video wird der Einsatz des Monitoring-Tools »Senzit« bei dem Unternehmen »Garco
Construction« gezeigt: https://www.youtube.com/watch?v=h233vaV0wV8.
154
Abb. 35: Der Sensor »Senzit« und das digitale Monitoring-Tool für das Smartphone32
Die Firma Mann und Hummel zeigt, dass bereits heute die Sammlung und Auswertung
von Daten Arbeitsprozesse deutlich erleichtern kann, auch wenn nur ein einzelnes Mo-
dul eines Fahrzeugs betrachtet wird. Da jedes technische Modul einer Baumaschine
digital überwacht werden kann, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass diese sich in Zu-
kunft autonom fortbewegen und arbeiten können. Der Mensch übernimmt dann die
entscheidende Rolle bei Planung und Überwachung der Großmaschinen.
5.5.3 Weinanbau im Jahr 2031
Nach dem Szenario im Straßenbau folgt nun ein fiktives Szenario der Landwirtschaft,
in dem ein Winzerehepaar eine Flotte autonomer Feld-Roboter betreibt.
32 Quelle: Mann + Hummel GmbH & Co. KG, Produktmarke Senzit, o. J.
155
Szenario 5-9: Winzerin Cordula Scholz

Cordula Scholz blickt von ihrer Terrasse auf die Weinberge an der Mosel. Die Trauben kön-
nen wieder an die sehr gute Qualität von 2026 herankommen. Die zwei zusätzlichen 5000
Liter-Tanks, die sie in diesem Jahr noch angeschafft hat, haben sich bezahlt gemacht. Sie
sind randvoll gefüllt. »Zum Glück haben wir unsere fleißigen Helfer!«, denkt sie sich, zieht
ihr Smartphone aus der Tasche und erhält einen Statusbericht über ihre Roboter, die sich
aktuell bei einem Container an den Weinbergen zum Laden der Akkus befinden. »Alle Ro-
boter sind bereit«, sagt sie zu ihrem Ehemann Carlos. »Hoffentlich werden sie durchhalten.
Der Wettervorhersage traue ich schon wieder nicht.« Über die App aktiviert Cordula die
Feld-Roboter. Danach gehen sie hinaus in ihre Weinberge. Cordula beobachtet wenig später
Roboter 22, der vor einer Rebe steht und diese bearbeitet. Der Roboter hat vier Beine, mit
denen er sich gut am steilen Hang der Weinberge positionieren und fortbewegen kann. Auf
seinem Rumpf ist ein 360-Grad-Kameramodul verbaut, mit dem er seine Umgebung beob-
achten und einzelne Weinreben visuell analysieren kann. Außerdem sind zwei Hilfsarme an-
gebracht. Einer der Arme ist mit einer elektrischen Schere ausgestattet, der andere Arm mit
einem Greifer. Der Roboter führt den Selektionsschnitt durch, bei dem die zwei kräftigsten
Triebe aus dem Grundstamm der Rebe erhalten bleiben. Er identifiziert zwei geeignete Trie-
be, schneidet die restlichen mit der Schere ab, entfernt diese mit dem Greifer und lässt sie
auf den Boden fallen, damit sie später ein weiterer Roboter aufsammeln kann. »Diese zwei
Triebe hätte ich auch genommen«, denkt sich die Winzerin lächelnd. Roboter 22 widmet sich
bereits der nächsten Pflanze. Ein weiterer Roboter mit der Nummer 31, der im Prinzip wie
der Roboter 22 aussieht, nur mit anderen Modulen auf dem Rücken, nähert sich der bereits
beschnittenen Pflanze. Er greift einen der zwei Triebe mit einem Greifer, der dem Greifer von
Roboter 22 ähnelt, und bindet diese mit zusätzlichem Draht aus einer Drahtspule auf seinem
Rumpf an den Spanndraht, an dem die Weinreben in Reihen wachsen. Den Bindevorgang
führt er mit einem elektrischen Bindemodul durch, das am Ende seines zweiten Armes ver-
baut ist. Cordula geht zufrieden zwei Reihen am Hang weiter und entdeckt ihren neuesten
Feld-Roboter Nummer 52. Er ist mit Messgeräten und einer Art Spritze ausgestattet. In die-
sem Moment steckt er eine Spritze in den Stamm des Rebstocks, um Proben zu nehmen oder
Lösungen zu injizieren Dieser Roboter analysiert den allgemeinen Gesundheitszustand der
Weinreben und kann diese je nach Bedarf mit Nährstoffen oder Medikamenten versorgen.
Cordula wirft einen kurzen Blick auf ihr Handy, die eben analysierte Rebe wird grün visuali-
siert, alle vorgegebenen Parameter werden eingehalten. Danach trifft sich Cordula mit Carlos
am Container. Carlos bereitet dort bereits die Aufsätze der Feld-Roboter für die kommenden
Arbeitsschritte der nächsten Tage vor. Es ist geplant, dass die Roboter heute mit dem Selek-
tionsschnitt an allen Weinstöcken fertig werden. Ab morgen sollen sie die Reben düngen,
frischen Humus zwischen den Weinstöcken verteilen, den Boden pflügen und Unkraut ent-
fernen. Cordula will zudem neue Rebstöcke pflanzen. Dabei hilft ihr ein Roboter, der für sie
Löcher vorbohrt. Stolz erzählt sie Carlos: »Sie haben die besten Triebe heute gut erkannt.
Der Analyseroboter hat auch einen guten Eindruck gemacht.« »Aber an die frischen Trauben
lassen wir sie diesen Herbst auch noch nicht, oder?« »Wir sollten einen von uns überwachten
Versuch starten. So ein Desaster, wie im letzten Jahr, will ich aber nicht nochmal erleben. Ich
glaube, als Back-up geben wir vorsichtshalber unseren normalen menschlichen Erntehelfern
Bescheid.«
156
Das Szenario des Winzerehepaares ist nachvollziehbar, wenn man die beiden folgen-
den aktuellen Fallstudien kombiniert.
Fallstudie 5-10: Vierbeiniger Roboter »Spot« von Boston Dynamics

»Spot« ist ein Roboter, der von dem Unternehmen Boston Dynamics entwickelt wurde. Er hat
vier Beine, erinnert an einen Hund und fällt durch seine gelbe Lackierung auf. Er ist rund 80
Zentimeter hoch, wiegt 25 Kilogramm und mit seinem Akku soll er 90 Minuten laufen. Er er-
kennt seine Umgebung mit 360-Grad-Kameras und Sensoren. Mit KI-Algorithmen entschei-
det der Roboter jeden seiner Schritte selbst anhand der Gegebenheiten seiner Umgebung.
Er wird aus der Ferne mit einer intuitiven Tablet-Anwendung und seinen Kameras gesteuert.
Dadurch kann er in für den Menschen gefährlichen Bereichen arbeiten und zum Beispiel
Kontrollgänge auf einer Bohrinsel durchführen. Er kann auf seinem Rücken 14 Kilogramm
Nutzlast aufnehmen und diese dynamisch ausbalancieren. Boston Dynamics bietet dazu
bereits Aufsätze an, die mit einem Schienensystem auf dem Rücken von Spot befestigt wer-
den können. Solche Module können zum Beispiel zusätzliche Kameras, Lidar-Sensoren, Gas-
Detektoren oder auch Manipulatoren sein. Spot ist unter anderem in der Lage, Messgeräte
abzulesen, Lecks oder Geräusche zu erkennen oder Tunnel zu inspizieren. 33 Zudem ist er in
der Lage, sich in anspruchsvollem Gelände fortzubewegen, wie in dem YouTube-Video von
Adam Savage gezeigt wird. Er meistert unwegsames Gelände, ist in der Lage, über Steinhügel
zu gehen und kann sogar Treppen steigen. 34 Seit Juni 2020 wird der Roboter in den USA zum
Verkauf angeboten. Das Grundpaket kostet 74.500 Dollar ohne Mehrwertsteuer. Das zusätz-
liche Lidar-Modul für diese Plattform kostet beispielsweise knapp 20.000 Dollar. 35
Abb. 36: Der vierbeinige Roboter »Spot« von Boston Dynamics36
33 Vgl. Boston Dynamics, Spot® | Boston Dynamics, 2020.

34 Vgl. YouTube, Adam Savage Tests Boston Dynamics’ Spot Robot!, 2020. Das entsprechende Video ist unter
folgendem Link zu finden: https://www.youtube.com/watch?v=k7s1sr4JdlI.
35 Vgl. Schneider, Update: Boston Dynamics gibt Roboterhund Spot ein grosses Preisschild, 2020.
36 Quelle: Boston Dynamics, Spot® | Boston Dynamics, 2020.
157
Fallstudie 5-11: Fendt Feldroboter, Projekt Xaver

Der Traktorenproduzent Fendt forscht an Agrarrobotern, die autonom und gezielt die Aussaat
übernehmen. Mithilfe von Schwarmtechnologie arbeiten verschiedene Xaver-Feldroboter
gleichzeitig auf einem Feld und säen Samen. Die Verteilung kann im Vorfeld mit einer App be-
stimmt werden und das Setzen der Samen wird in einer Cloud dokumentiert. Durch den Ein-
satz vieler identischer Roboter, die gleichzeitig arbeiten, wird die Produktivität erhöht und der
Landwirt entlastet. Gleichzeitig werden die Böden schonend bearbeitet. Mit einer Logistikein-
heit, ein großer Anhänger, werden die Feld-Roboter an das zu bearbeitende Feld gebracht. Dort
fahren sie autonom auf das Feld. Sie kommunizieren mit der Logistikeinheit über eine Cloud, in
der zusätzlich alle Daten abgespeichert werden. Die Navigation erfolgt satellitengestützt. Eine
Einheit wiegt zwischen 150 und 250 Kilogramm. Sie bewegt sich mit drei Rädern fort, die von
jeweils einem Elektromotor angetrieben werden. Mit dem hinteren einzelnen Rad wird gelenkt
und gleichzeitig wird die Erde nach der Saateingabe beim Nachrollen des Rades wieder ange-
drückt. Laut Fendt können mit einem Schwarm von sechs Robotern etwa drei Hektar pro Stun-
de bearbeitet werden. Mit der App können unter anderem Saattiefe und Saatdruck definiert
und überprüft werden. Die Roboter arbeiten dann in Reihen ihre Aufträge ab. In dieser App
können auch Änderungen an Saatparametern sofort übernommen oder Statusberichte über
die einzelnen Feldroboter eingesehen werden. Für die Landwirte sollen sich die Kosten senken,
da die Energiekosten durch effiziente Antriebe geringer werden und Personal reduziert werden
kann. Es wird zudem effizienter gearbeitet, da mehr Ertrag mit weniger Saatgut, Düngemittel
und Arbeitsaufwand erzielt wird. Das Xaver-System steigert ferner die Nachhaltigkeit, da we-
niger CO2 ausgestoßen und der Boden schonend bearbeitet wird, wenig Geräusche und keine
Ölleckage auftreten können. Außerdem können die Feldeinheiten mit erneuerbaren Energien
betrieben werden. Das Projekt soll bis zur Serienreife weiterentwickelt werden.37
Abb. 37: Übersicht der Bestandteile der schwarmgesteuerten Xaver-Roboter38
37 Vgl. AGCO GmbH, Fendt Future Farm Projekt Xaver: Forschung im Bereich Agrarrobotik. Precision Farming
weitergedacht, o. J. Auf dieser Webseite ist auch ein Video von den realen Xaver-Robotern im Einsatz zu
finden. Dort wird unter anderem auf technische Details eingegangen. https://www.fendt.com/de/xaver.
38 Quelle: AGCO GmbH, Fendt Future Farm Projekt Xaver: Forschung im Bereich Agrarrobotik. Precision
Farming weitergedacht, o. J.
158
Die fiktiven Roboter im Weinanbau-Szenario basieren auf dem vierbeinigen Feld-Ro-

boter »Spot«, der von Boston Dynamics entwickelt wurde. Auf dessen Rumpf werden
je nach Arbeitsvorgang verschiedene Module oder Aufsätze angebracht, mit denen die
Pflanzen bearbeitet werden, was aktuell in Handarbeit durchgeführt wird. Zusätzlich
ist eine Kamera in Verbindung mit einer KI notwendig, die die Pflanzen, die individu-
ell wachsen, erkennen und die kräftigsten Triebe mithilfe einer Echtzeitanalyse des
Videostreams identifizieren kann. Mit Machine Learning werden diese Algorithmen
trainiert. Am Weinberg werden sie dann getestet und optimiert. An die Manipulatoren
werden Befehle weitergegeben, in diesem Fall an Greifer oder Zangen, die die Pflan-
zen bearbeiten. Die Dokumentation der erledigten Arbeit geschieht nebenläufig. Je
nach Rechenleistung und Energiebedarf muss entschieden werden, ob die Datenana-
lysen lokal auf dem Roboter selbst, also mit »On Device Intelligence«, oder in einer
Cloud durchgeführt werden.
Es ist essenziell, dass sich der Roboter an den steilen Hängen der Weinberge fortbe-
wegen und ausbalancieren kann. Mit seinen vier Beinen kann Spot aktuell Treppen
steigen oder Steingeröll überqueren. Nicht terrassierte Steillagen mit einer Hangnei-
gung von 30 % (entspricht 17 Grad) können mit Maschinen bewirtschaftet werden. Ab
einer Hangneigung von 50 % (entspricht 27 Grad) wird von terrassierten Steillagen ge-
sprochen, bei denen die Hänge mit Steinen zusätzlich gefestigt werden. Dort werden
die Reben hauptsächlich per Handarbeit und mit einzelnen Maschinen, wie Zahnrad-
bahnen oder Zugschlitten, bearbeitet. Diese Hanglage ist für den vierbeinigen Spot
vermutlich noch möglich. Der steilste Weinberg Europas liegt an der Mosel. Er heißt
Calmont und hat eine Hangneigung von 250 % (entspricht 68 Grad). Die Weinberge
werden dort ausschließlich per Handarbeit bewirtschaftet. Der reibungslose Einsatz
von Robotern bei dieser steilen Neigung wird eher bezweifelt. 39
Ein wichtiger Bestandteil ist die sensomotorische Intelligenz der Manipulatoren. Sie
müssen die Pflanzen effizient bearbeiten, dürfen diese aber nicht verletzen oder ih-
nen Schaden zufügen. Der aktuelle Spot kann mit einem Greifer auf seinem Rücken
Türen öffnen. Dieser Vorgang ist jedoch nicht so anspruchsvoll, wie der Schnitt an
einem filigranen Ast, in dessen Nähe weitere Äste sind, die nicht abgeschnitten wer-
den sollen. In zehn Jahren kann die Feinmotorik an handähnlichen Robotermanipula-
toren möglicherweise so weit entwickelt sein. Cordulas Feldroboter funktionieren mit
dem Prinzip der Schwarmintelligenz, wie die Feld-Roboter des Fendt-Projekts Xaver.
Über ein Cloudsystem sind sie miteinander vernetzt und wissen genau, welche Pflan-
zen wie bearbeitet wurden. In der Basis (Container) laden sie sich auf oder können
39 Vgl. Thullner, Vinoco-Wissenswertes, o. J.
159
sich mit anderen Aufsätzen bestücken. Sie werden für bestimmte Reben-Reihen an-
gewiesen. Auf einem flachen Feld ist das einfach möglich, am Weinberg müssen noch
die Höhenunterschiede mit einberechnet werden.
Der neueste Roboter in Cordulas Roboterflotte kann Pflanzen analysieren, ihren Ge-
sundheitszustand einschätzen und sie behandeln. Das notwendige Equipment: Ka-
meras, die Pflanzen detektieren, Werkzeuge zur Probenentnahme, Messsensoren für
Proben, ein Vorrat an Nährstoffen und Medikamenten, ein System, das auf die ver-
schiedenen Essentials zugreifen und diese verabreichen kann, Zugriff auf eine große
Wissensdatenbank über Pflanzen. Die Messgeräte müssen robust und in der Lage sein,
den Stößen des Roboters, die beim Gehen oder bei eventuellen Stürzen entstehen,
wie auch allen Witterungsbedingungen standzuhalten.
Dieses Beispiel für MMK beschreibt, wie Feld-Roboter den Menschen von ergonomisch
belastender Handarbeit in den Weinbergen entlasten können. Die Arbeit der Winzerin
Cordula besteht 2031 vor allem in der Einsatz- und Aufgabenplanung und dem Moni-
toring der Feld-Roboter-Flotte. Aus heutiger Perspektive ist erwartbar, dass sich Ro-
boter in zehn Jahren auf steilen unwegsamen Untergrund sicher fortbewegen, stehen,
Pflanzen analysieren und filigrane Tätigkeiten direkt an der Pflanze durchführen kön-
nen. Unklar ist, ob sich die notwendigen Investitionen amortisieren werden. Gut sieht
es aus beim Thema der Pflanzenanalyse. Das Unternehmen PEAT GmbH aus Berlin
bietet mit seiner App »Plantix« seit 2016 einen mobilen Pflanzenarzt an:
Fallstudie 5-12: App »Plantix« des Unternehmens PEAT GmbH

Das von Plantix-Gründerin Simone Strey definierte Ziel der App ist es, den Landwirten eine
produktivere und profitablere Arbeit zu ermöglichen, deren Risiko so gering wie möglich
zu halten und deren Lebensunterhalt zu sichern. Mit der Kamera des Smartphones wird ein
Foto der zu untersuchenden Pflanze gemacht. Dieses Foto wird mithilfe eines künstlichen
neuronalen Netzwerks und einer Datenbank abgeglichen. Der Landwirt erhält auf seinem
Smartphone eine Diagnose der Krankheit und gleichzeitig Behandlungsvorschläge dafür.
Durch das schnelle Erkennen von Schädlingen oder Nährstoffmängeln werden Ernteausfälle
vermieden. Davon sollen vor allem Kleinbauern in Entwicklungsländern profitieren, die dann
infizierte Pflanzen entsprechend behandeln können. Auf der Plantix’ Homepage werden zum
Beispiel indische Landwirte zitiert, die die App nutzen und davon profitieren. Die App wird
bereits in 18 Sprachen angeboten, darunter auch in verschiedenen regionalen indischen
Sprachen. Sie deckt bereits 30 Hauptkulturen von Nutzpflanzen, wie Reis, Weizen und Mais,
ab und erkennt circa 400 Pflanzenschäden. Die App wurde bereits mehr als 10 Millionen Mal im
Google-Play-Store für Android heruntergeladen, in dem sie kostenlos zur Verfügung steht.40
Bereits im Jahr 2017 wurde Plantix mit dem CeBIT Innovation Award ausgezeichnet.41
40 In diesem YouTube Video wird die Nutzung der App »Plantix« und ihre daraus resultierenden Vorteile kurz
erläutert: https://www.youtube.com/watch?v=1M6rkCQ_eJY.
41 Vgl. PEAT GmbH, Plantix | Best Agriculture App, 2020.
160
Abb. 38: Pflanzenanalyse mit dem Smartphone42
5.5.4 Ambulante Pflege im Jahr 2031
Passend zum eingangs beschriebenen Krankenhaus-Szenario mit einer AR-Brille als

Arbeitsmittel folgt nun ein ambulantes Pflegeszenario aus dem Jahr 2031, bei dem
eine Pflegerin bei ihrer Arbeit von einem humanoiden Roboter unterstützt wird.
Szenario 5-13: Ambulante Pflegerin mit ihrem Assistenten

Beate Wolnitzki parkt mit ihrem handelsüblichen Kleinwagen vor einem Wohnblock in Fried-
richshain in Berlin. Sie ist froh, dass das Wetter heute gut ist, denn sie hat leider keinen Park-
platz direkt vor der Haustüre bekommen. Sie öffnet ihrem Assistenten, dem Pflegeroboter
Care3000 mit dem Rufnamen Carsten, die Autotür. Carsten steigt aus dem Auto aus, folgt
Beate in ihrem Tempo Richtung Haustüre und trägt ihre Tasche. Sie öffnet die Haustüre mit
ihrem digitalen Schlüssel. Beide treten in den Hausflur ein. Beate öffnet einen Briefkasten
und leert diesen. Beide gehen durch das Treppenhaus in den zweiten Stock. Dort gehen sie
gleich danach rechts den langen Flur entlang, bis zur Wohnungstüre von Heribert Bell, die
sie auch mit ihrem digitalen Schlüssel öffnet. Die Tür geht auf, sie gehen in den geräumigen
Flur. Carsten schließt die Tür. Beate ruft »Hallo Heribert!« in die Wohnung. Heribert antwor-
tet erfreut: »Schön, dass ihr da seid! Carsten, kannst du mir bitte gleich die Zeitung ans Bett
bringen?« Beate übergibt Carsten die Zeitung. Carsten nimmt die Zeitung in seine Hand und
bringt sie an Heriberts Bett, das im Wohnzimmer steht. Er streckt die Hand aus, Carsten
übergibt ihm die Zeitung. Heribert liest weiterhin die Berliner Zeitung in Papierform, da er
42 Quelle: PEAT GmbH, Plantix | Best Agriculture App, 2020.
161
dort selbst bis vor 15 Jahren als Redakteur gearbeitet hat. Der pflegebedürftige Heribert ist
seit 7 Jahren an das Bett gefesselt. Ein Krebstumor hat sein Rückenmark in der Wirbelsäule
befallen. Die für die Beine wichtigen Nervenbahnen sind stark beeinträchtigt worden, das
Gehen ist für Heribert seitdem kaum möglich. Beate weist Carsten an, ein Tablett aus der
Küche zu holen. Dann erkundigt sie sich nach Heriberts Nacht und die beiden kommen ins
Plaudern. Carsten kommt sogleich mit einem Tablett in der Hand wieder zurück in das Wohn-
zimmer. Beate nimmt leeres Geschirr, Gläser und Flaschen von Heriberts Tisch neben dem
Bett und stellt sie auf das Tablett, während sie mit Heribert über die aktuellen Wahlergeb-
nisse in den USA diskutiert. Beate fragt: »Du hast doch damals auch über Barack Obama
Artikel geschrieben, oder?« »Ja, das habe ich.«, stimmt Heribert zu und führt mit bestimmter
Stimme fort: »Alex, lies meinen bekanntesten Artikel über Barack Obama vor.« Ein Laut-
sprecher in der Wand zitiert einen Artikel von Heribert aus dem Jahre 2009, in dem es um
die Verleihung des Friedensnobelpreises an Obama geht. Carsten trägt in der Zwischenzeit
das gefüllte Tablett in die Küche und stellt es auf der Arbeitsfläche ab. Er öffnet die Spülma-
schine, die Heribert 2016 gekauft hat, und stellt das saubere Geschirr sortiert auf die Arbeits-
platte, sodass Beate es später leicht in die Schränke einräumen kann. Dann räumt er das
gebrauchte Geschirr in die Spülmaschine ein. Gleich danach bringt er ein frisches Glas und
Flaschen mit dem Tablett an Heriberts Bett. Beate stellt beides auf Heriberts Tisch, denn sie
weiß genau, wie wichtig es Heribert ist, an welchem Platz sein Glas und seine Flasche stehen
soll. Heribert freut sich sichtlich über Beates Geste. Carsten klippst nebenbei den gefüllten
Katheterbeutel, der am Bett hängt, ab und entleert diesen im Badezimmer der Wohnung.
Dann nimmt er den Akkustaubsauger, der an der Wand hängt, und saugt den Flur, bis ihn
Beate ruft: »Carsten, komm ins Wohnzimmer! Wir müssen Heribert aus dem Bett heben!«
Carsten hängt den Staubsauger zurück auf die Ladestation und steht kurz darauf an der
Längsseite von Heriberts Bett. Er schaut zu Heribert, Heribert nickt und beugt sich vor. Cars-
ten weiß, dass Heribert bereit ist. Carsten fährt behutsam mit seinen Armen unter Heriberts
Körper, hebt ihn an und setzt ihn in den neben dem Bett stehenden Rollstuhl. »Carsten,
beziehe das Bett neu!«, weist Beate ihn danach an. Carsten greift nach Decke und Kissen,
zieht die Bezüge herunter und löst das Spannbetttuch von der Matratze, das dabei leicht
einreißt. Beim Versuch, das Bett mit einem frischen Laken zu beziehen, scheitert Carsten an
der zweiten Ecke der Matratze. Beate schiebt Carsten behutsam beiseite und sagt ihm, dass
er genau zuschauen solle. Beate bezieht das Bett geschickt mit dem Spannbetttuch und De-
cke und Kissen mit neuen Bezügen. Carsten beobachtet sie dabei aufmerksam, verfolgt mit
seinem Kamerasystem ihre Handbewegungen und speichert diese ab. »Beim Abziehen warst
du heute schon besser, Carsten. Beim Bett neu beziehen müssen wir weiterhin üben.« »Zum
Glück hast du mich vorhin nicht fallen lassen, Carsten« sagt Heribert schmunzelnd, der die
gesamte Situation aus seinem Rollstuhl beobachtete. »Dann werden wir dich jetzt umziehen,
Heribert, mal schauen, ob dich Carsten dabei fallen lässt nach deinem Witz«, entgegnet Bea-
te mit einem Zwinkern. Heribert beugt sich wieder vor und Carsten hebt ihn leicht an, damit
Beate Heriberts Hose und Pullover ausziehen kann. Beate schiebt Heribert mit dem Rollstuhl
in das Badezimmer, um ihn in der bodentiefen Dusche zu waschen. Sie unterhalten sich über
seine Enkelkinder, während Carsten die getragenen Klamotten von Heribert aufsammelt und
sie in die Waschmaschine steckt, die er seit zwei Wochen auch einschalten kann. Aus Heri-
berts Kleiderschrank holt er frische Wäsche und bringt sie ins Badezimmer. Beate ist genau
in diesem Moment fertig geworden, Heribert zu waschen, gemeinsam ziehen sie ihn wieder
162
an. Kurz danach fragt Heribert, ob sie noch Rommé spielen können. Sie setzen sich zu dritt
an einen Tisch im Wohnzimmer. Carsten mischt die Karten und teilt sie aus. Beate sagt zu
ihm: »Heute spielst du aber bitte wieder im leichten Modus, wir möchten auch das ein oder
andere Spiel gewinnen.« Heribert stimmt Beate mit einem Kopfnicken Richtung Carsten und
einem Lächeln auf den Lippen zu.
Heribert Bell wird in seinem gewohnten Zuhause gepflegt. Durch das hybride Team
Beate und Carsten kann er seinen Lebensmittelpunkt selbst bestimmen. Durch den
maschinellen Assistenten hat die Pflegerin deutlich mehr Zeit, sich um den Patienten
zu kümmern und ihn emotional zu betreuen, während der Pflegeroboter gleichzeitig
Aufgaben im Haushalt erledigt. Außerdem kann ein Roboter einer Pflegekraft bei kör-
perlich anstrengenden monotonen, aber auch bei als unangenehm empfundenen Tä-
tigkeiten assistieren. Die Qualität der Pflege verbessert sich deutlich, da die Pflegerin
mehr Zeit für ihren Patienten hat, unangenehme Tätigkeiten fallen weg, Zeit wird ein-
gespart, die Stimmung wird verbessert. Pflegende und Gepflegte profitieren.
Aufgrund der demografischen Entwicklung und der besseren medizinischen Versor-

gung steigt die Anzahl an pflegebedürftigen Menschen. Im Jahr 2020 gab es 4,2 Millio-
nen Pflegebedürftige. Für 2030 sind laut dem Statistischen Bundesamt 4,8 Millionen
Menschen auf Pflege angewiesen und für das Jahr 2050 werden es 6,1 Millionen sein.
Auch die Anzahl der über 80-Järigen wird im Jahr 2030 um 400.000 Menschen anstei-
gen. Im Jahr 2050 wird die Anzahl der 80-Jährigen von 5,7 Millionen im Jahr 2020 auf
9,6 Millionen Menschen zunehmen.43 Die Zahlen zeigen, dass das Thema Pflege ein
wichtiger Baustein der Gesellschaft der Zukunft sein wird. Gleichzeitig herrscht bereits
ein Mangel an Fachpersonal. Pflegeroboter können dabei die Pflegekräfte entlasten,
indem sie Teilaufgaben selbstständig übernehmen, oder sie assistieren bei körperlich
schweren Tätigkeiten.
Wie muss ein Pflegeroboter gestaltet sein und welche Fähigkeiten muss er haben,
um diese Tätigkeiten autonom ausführen und bei der ambulanten Pflege aktiv unter-
stützen zu können? Für einen Menschen klingen die Tätigkeiten des Pflegeroboters
Care3000, alias Carsten, einfach und machbar. Um die Use Cases meistern zu können,
sind folgende Fähigkeiten für einen humanoiden Roboter notwendig:
1. Situation: »Carsten, hol ein Tablett.« (Tablett und nicht Tablet!): Erkennen und Ver-
arbeiten der Befehle, Orten des Tabletts in der Küche, Fortbewegen zum Standort,
Greifen und Transportieren. Ausbalancieren des zusätzlichen Gewichts von Gläsern
und Flaschen, Transport dieser ohne Schaden.
43 Vgl. Statista, Pflegebedürftigen und über 80-Jährigen in Deutschland bis 2060, 2020.
163
2. Situation: »Carsten räumt die Spülmaschine ein und aus.«: Bedienen des Gerätes,
öffnen der Türe, herausziehen der Körbe und betätigen der Knöpfe, erkennen, greifen,
sortieren, stapeln des Geschirrs und auf der Arbeitsplatte ablegen. Sinnvolle Platzie-
rung von verwendetem Geschirr in der Spülmaschine – und ja, alles natürlich ohne
Schäden zu verursachen.
3. Situation: »Carsten hebt Heribert aus dem Bett (mit Unterstützung durch den
Patienten)«: Erkennen der Position Heriberts, Interaktion mit Heribert, errechnen
der optimalen Hebepunkte zur optimalen Ausbalancierung von Heriberts Körper,
vorbeugen und positionieren von Händen und Armen (Roboterarme mit speziellen
Auflagen, eventuell mit Wärmepolster) mit feinmotorischen Bewegungen unter den
Menschen ohne diesen zu verletzen, bewegen/gehen bei gleichzeitiger Balance des
eigenen Gleichgewichts inklusive Gewichts des Menschen, absetzen Heriberts in den
Rollstuhl.
Diese Situationen illustrieren die Komplexität der vermeintlich »banalen« Aufgaben,

mit denen ein Roboter umgehen muss. Das Wissen, die Bewegungsabläufe und die
situative Intelligenz (sensomotorisch, kognitiv, emotional und sozial) müssen pro-
grammiert, trainiert und adaptiert werden. Fähigkeiten, die ein humanoider Roboter
benötigt:
y Körperlichkeit: Ein Roboter sollte in der Größe eines durchschnittlichen Men-
schen gebaut, mit Extremitäten ausgestattet sein, sodass er eine menschliche
Pflegekraft in den unterschiedlichen Umgebungen unterstützen kann. Er muss in
ein handelsübliches Auto passen, selbstständig ein- und aussteigen können, am
besten die Autotür selbstständig öffnen und schließen.
y Mobilität: Er muss sich gehend fortbewegen können, Treppen in einer angemes-
senen Geschwindigkeit steigen, Hindernisse umlaufen oder hinübersteigen, Türen
öffnen, schließen, oder abschließen, Stöße ausbalancieren, selbstständig aufste-
hen, sich bücken.
y Umweltfaktoren: Er muss sich bei ortsüblicher Witterung und bei entsprechen-
dem Untergrund orientieren und fortbewegen können. Hindernisse auf dem Geh-
weg müssen erkannt und differenziert werden (z. B. ein gelbes Stück Papier vs.
Bananenschale).
y Umgebungsanalyse: Er muss Hindernisse erkennen, diesen ausweichen oder sie
wegräumen können. Zudem benötigt er eine Kollisionserkennung. In der Wohnung
muss er sich den Gegebenheiten anpassen und sich orientieren können. Dafür sind
vorab installierte Karten oder Wohnungsgrundrisse von Vorteil, in Kombination
mit zum Beispiel Kameras und Sensoren.
y Dialog-und Diskursgedächtnis: Dazu zählen das Verarbeiten der Befehle und der
allgemeinen Kommunikation zu Bewegungen und Abläufen. Die Spracherkennung
164
muss auch dann funktionieren, wenn der Roboter die Person nicht sieht (z. B. be-
fiehlt Heribert aus dem Wohnzimmer dem im Flur stehenden Carsten, ihm die Zei-
tung zu bringen). Der Roboter muss Gesprächsbezüge erkennen, wissen, welche
Objekte sich wo in der Wohnung befinden und wer was und wann gesagt hat.
y Sensorik: Damit sich ein Roboter in der realen Welt orientieren kann: Kameras,
Ultraschall-Entfernungs-, Temperatur-, Beschleunigungs-, Neigungs-, Kraftsenso-
ren, GPS, Lidar, Radar usw.
y Feinmotorische Fähigkeiten: Interaktion mit Menschen (z. B. Übergabe der Zei-
tung). Filigrane Tätigkeiten (z. B. Geschirr einräumen).
y Fähigkeiten für normale Haushaltstätigkeiten: Erkennen, Greifen, Tragen, Bü-
cken, Gehen, Setzen, Aufstehen, Betätigen von Knöpfen oder Schaltern, Öffnen
und Schließen von Türen, rudimentäre Bedienung von Haushaltsgeräten etc.
y Rommé-Spiel: Erkennen der Spielkarten, Ablegen der Spielkarten, Verarbeitung
der Spielzüge der Mitspieler, Entwickeln einer Strategie auf Grundlage der Regeln.
Die Steuerung des Pflegeroboters muss sich an die jeweilige Umwelt anpassen. Mit
Machine Learning wird ein künstliches System mit Trainingsdaten und Erfahrungen
trainiert. Durch das Training kann der Algorithmus Muster erkennen. Somit kann er für
seinen programmierten Zweck verschiedene Fälle verallgemeinern. In Verbindung mit
künstlichen neuronalen Netzwerken wird von »Deep Learning« gesprochen. Mit dieser
Technologie kann der Pflegeroboter Care3000 von seinem Unternehmen entwickelt
und trainiert werden. Während seiner Anwendung lernt er dazu, zum Beispiel ein be-
stimmtes Bettmodell zu beziehen, und wird so stetig besser. Die erlernten Daten gibt
er an seine maschinellen Kollegen weiter, sodass alle Pflegeroboter ihre Fähigkeiten
ausbauen. Die zwei folgenden Fallstudien dienen als Beispiele für den aktuellen Stand
der Technik der humanoiden Roboter.
Fallstudie 5-14: Der Serviceroboter »Pepper« von Softbank Robotics

Der Serviceroboter »Pepper« ist ein sozialer humanoider Roboter, der sich auf Rollen fort-
bewegt. Kommerziell vertrieben wird er von dem japanischen Unternehmen »Softbank
Robotics«. Über 2000 Unternehmen weltweit haben Pepper als Assistenten hinter Empfangs-
tresen oder in Bereichen des Gesundheitswesens getestet. Zum Beispiel setzt ihn die Caritas
Deutschland im Altenpflegeheim Siegen-Weidenau als Unterstützung des Pflegepersonals
ein. Pepper soll menschliche Emotionen erkennen, Gespräche führen und mit einem Touch-
screen auf seiner Brust können die Patienten mit ihm interagieren. Er führt zum Beispiel
Dehnübungen für die Arme vor, er erzählt Witze oder er visualisiert Spiele und Quiz. Pepper
ist 1,20 Meter groß und bewegt sich auf Rollen. Er verfügt sowohl über Wahrnehmungs-
module zum Erkennen und Interagieren mit Personen als auch über Berührungssensoren,
LEDs und Mikrofone für multimodale Interaktionen. Für seine Navigation besitzt er Infrarot-
sensoren, Stoßstangen, eine Trägheitseinheit, Sonare und Kameras. Durch sein niedliches
165
Erscheinungsbild soll er sympathisch wirken und durch seine weiche Außenhaut und Ab-
standssensoren sind Verletzungen von Personen ausgeschlossen.444546
Abb. 39: Der humanoide Service-Roboter »Pepper« in einem Empfangsbereich47
Fallstudie 5-15: Zweibeiniger Roboter »Atlas« von Boston Dynamics

Das Unternehmen »Boston Dynamics« mit Sitz in Massachusetts bietet bereits im Jahr 2020,
vierbeinige Roboter an, wie im Kapitel Landwirtschaft erwähnt. Mit ihrem zweibeinigen
Roboter »Atlas« forscht Boston Dynamics an einem dynamischen humanoiden Roboter, der
an menschenähnliche Agilität erinnert. Auf der Homepage ist ein Video zu sehen, in dem der
Roboter die Sportart Parkour imitiert. Er führt zweibeinig Sprünge, Purzelbäume, Handstän-
de und sogar eine 360-Grad-Pirouette durch. Atlas besitzt ein kompaktes mobiles Hydraulik-
system, verschiedene Motoren und Ventile, um mit seinen 28 Hydraulikgelenken mobil zu
sein. Er ist 1,50 Meter groß und wiegt 80 Kilogramm. Seine Bauteile werden 3D-gedruckt, um
ein gutes Verhältnis von Festigkeit zu Gewicht zu erzielen. Der Roboter wird mit intelligenten
Algorithmen gesteuert, die die Umgebung erkennen, somit Bewegungen planen und Be-
fehle an entsprechende Aktuatoren (Beine, Füße, Hände) weitergeben. Er kann bis zu 5 km/h
schnell gehen, was der Geschwindigkeit eines Menschen zu Fuß entspricht.48 In YouTube
Videos werden auch andere Fähigkeiten, wie Saltos oder Hindernisläufe, präsentiert.49
44 In diesem YouTube Video hilft Pepper während der Covid-19-Pandemie Gesundheitsrisiken zu minimieren,
indem er Menschen zum Beispiel in verschiedenen Supermärkten oder im Krankenhaus auf geltende
Hygienemaßnahmen hinweist: https://www.youtube.com/watch?v=1xV7rdPbLkc.
45 Vgl. Softbank Robotics, Robots & Service, o. J.
46 Vgl. Stoffers, Neuer Kollege im Altenheim, 2020.
47 Quelle: Softbank Robotics, Press, 2020.
48 Vgl. Boston Dynamics, Atlas® | Boston Dynamics, 2020.
49 In diesem YouTube Video macht »Atlas« unter anderem Purzelbäume, Saltos und Pirouetten: https://www.
youtube.com/watch?v=_sBBaNYex3E.
166
Es sei an dieser Stelle angemerkt, dass dort nur die erfolgreichen Versuche des Unterneh-
mens gezeigt sind. Natürlich bedarf es für solch eine erfolgreiche Aufnahme, einige Anläufe,
bei denen der Roboter Informationen sammelt und lernen muss. Mit Machine Learning und
künstlichen neuronalen Netzwerken sind die Entwickler in der Lage, entweder anhand von
Simulationen auf der Basis von synthetischen Daten oder durch tatsächliche Versuche mit
zufälligen Bewegungen und Wiederholungsschleifen, die Beine des Roboters zu trainieren. 50
Abb. 40: Der zweibeinige Roboter »Atlas« von Boston Dynamics51
Der aktuelle Stand der humanoiden Robotertechnologie ist beeindruckend. Aber die
heutige Leistungsfähigkeit ist weit entfernt von den fiktionalen Szenarien der Holly-
wood-Blockbuster (Vgl. »I, Robot«, ein Science-Fiction-Film aus dem Jahr 2004 mit
Will Smith, dessen Handlung im Jahr 2035 in Chicago spielt). Im Pflegebereich wird der
Serviceroboter »Pepper« bereits getestet, um das Pflegepersonal zu entlasten und die
Patienten zu unterhalten. Langzeitstudien sind noch nicht vorhanden. In Verbindung
mit einem Roboter wie »Atlas« von Boston Dynamics, der auf zwei Beinen gehen kann,
könnte ein humanoider Roboter bei der stationären Pflege eine Hilfestellung sein. Für
50 Vgl. Steinhaus, Wie die Roboter laufen lernen, 2019.

51 Quelle: Boston Dynamics, Atlas® | Boston Dynamics, 2020.
167
einen Einsatz, wie in dem beschriebenen Pflegeszenario, benötigt ein solcher Roboter
natürlich u. a. eine entsprechende Energieversorgung. Es kann davon ausgegangen
werden, dass diese Roboter in den nächsten zehn Jahren stetig weiterentwickelt und
verbessert werden. Aus heutiger Sicht ist jedoch unklar, ob ein Pflegeroboter in zehn
Jahren mechanisch, sensorisch, energetisch und steuerungstechnisch in der Lage
sein wird, einer ambulanten Pflegekraft bei den beschriebenen komplexen Tätigkei-
ten ergonomisch und adäquat flexibel zu assistieren.
5.6 Ausblick in die Zukunft 2050
In diesem Artikel über Mensch-Maschine-Kollaboration und Augmented Intelligence

wurde skizziert, wie die Zusammenarbeit des Menschen mit humanoiden Robotern in
zehn Jahren aussehen könnte. KI ist dabei nur ein wichtiges Werkzeug, neben grund-
sätzlichen Hardwareweiterentwicklungen im Bereich Sensorik und Aktuatorik, sodass
komplexe Aufgaben von Maschinen übernommen werden können.
KI kann Menschen ein gutes Leben ermöglichen, wenn wir es in den nächsten Jahren
oder Jahrzehnten schaffen, die grundsätzlichen erkenntnistheoretischen und inge-
nieurswissenschaftlichen Herausforderungen erfolgreich zu bewältigen. Gesellschaft-
lich geht es natürlich auch darum, die Skepsis dieser Technologie gegenüber durch
konkrete Anschauung in Neugier und Interesse zu verwandeln. Wenn wir Maschinen
nach unseren Vorstellungen erfolgreich kreieren und Risiken nicht aus den Augen ver-
lieren, dann wird sich Aristoteles freuen (siehe Eingangszitat). Auch wenn KI-basierte
Roboter eigene Entscheidungen treffen, bleibt das auf seinen spezifischen Anwen-
dungsbereich beschränkt. Emotionalität, Empathie und Kreativität werden auch noch
2050 die Domänen von Menschen sein.
168
5.6 Ausblick in die Zukunft 2050
Takeaways:
¸ Emanzipieren Sie sich von Hollywood und lassen Sie sich nicht von
Hype-Schlagzeilen zu KI hypnotisieren.
¸ Nutzen Sie spielerisch jedes kostenfreie KI-Angebot, um eigene
Erfahrung aufzubauen.
¸ Evaluieren Sie KI als konkretes Werkzeug, um neue Lösungen für
tatsächliche Probleme umzusetzen.
¸ Unterstützen Sie eine KI-affine Unternehmenskultur.
¸ Fördern Sie KI-Gemeinschaftsprojekte als Push für Innovation.
¸ Überdenken Sie Ihr Geschäftsmodell: Wie und wo genau kann KI Ihr
Geschäftsmodell verändern und Ergebnisse verbessern?
¸ Machen Sie Mitarbeitende durch MMK zufriedener und gleichzeitig
effektiver, indem Maschinen monotone und anstrengende Aufgaben
übernehmen.
¸ Deep Learning ist datenhungrig. Führen Sie eine Daten-Anamnese durch:
Welche Daten stehen zur Verfügung? Wo werden sie gespeichert? Wer
hat Zugriff? Wie werden sie im Unternehmen geteilt? Welche Daten
werden gehortet, aber nicht geteilt?
¸ Investieren Sie, falls sinnvoll und notwendig.
¸ Zusammengefasst: Nutzen Sie KI als disruptives Werkzeug für disruptive
Ergebnisse ohne Disruption für die Belegschaft. Bleiben Sie interessiert!
Neugier ist die kleine Schwester der guten Idee!
Nützliche Links
¸ https://www.dfki.de/web/
¸ https://ki-campus.org
¸ https://www.plattform-lernende-systeme.de/startseite.html
¸ https://www.plattform-i40.de/PI40/Navigation/DE/Home/home.html
169
Helmut Figalist, Verena Murer, Markus Huber
Zusammenfassung
Gesellschaftliche Entwicklungen und Trends beeinflussen die industrielle Produktion
seit jeher. Unsere globalisierte Welt sowie die zunehmende Digitalisierung lassen die
Marktdynamik ansteigen und verändern Kundenanforderungen. Daraus resultieren
immer kürzer werdende Produktlebenszyklen, eine Entwicklung, die auch die Pro-
duktion nachhaltig verändern wird. Der digitale Wandel hält Einzug in die Industrie
von morgen und charakterisiert das Gesicht der vierten industriellen Revolution. Im
folgenden Kapitel erhält der Leser einen Einblick in den »Status quo« sowie einen
Überblick über die Chancen für die industrielle Produktion des nächsten Jahrzehnts.
Schlüsselbegriffe
Digitalisierung, Digital Twin, Smart Products, Industrie der
Zukunft, Additive Fertigung, Smart Factory
»Yes, excessive automation at Tesla was a mistake. Humans are underrated.«

Elon Musk
6.1 Die neue Ära der Produktion
»Data is the new oil« – die Aussage, die dem britischen Mathematiker und Unterneh-
mer Clive Humby zugesprochen wird, zielt auf die Bedeutsamkeit der Datenerhebung
sowie deren Auswertung ab. Im Zuge der digitalen Transformation und der fortschrei-
tenden datenbasierten Vernetzung in nahezu allen Industriezweigen wird der strate-
gischen und zielgerichteten Erfassung, Verwaltung und Analyse von Daten über die
gesamte Wertschöpfungskette eine entscheidende Rolle beigemessen.1 Big Data
bildet einen weiteren Rohstoff der Wirtschaft im 21. Jahrhundert.
1 Vgl. Richter, Datenanalyse – Warum werden Daten als das »neue Öl« der digitalen Wirtschaft gehandelt?,
2017, S. 2–3.
171
Die Weiterverarbeitung und intelligente Auswertung der Daten zu Smart Data ebnet
den Weg für eine neue Ära der Produktion – der vierten industriellen Revolution.2
Szenario 6-1: Fit für den Winter per Mausklick im Jahr 2031
Dezember 2031. Anna Wagner huscht durch die schmalen Gassen der Münchner Innenstadt.
Sie friert trotz des heißen Früchtepunschs und der gebrannten Mandeln vom Münchner
Weihnachtsmarkt. Schon von Weitem sieht sie ihren neuen Wagen in strahlendem Weiß auf
dem Parkplatz stehen. Sie hatte ihn noch keine vier Monate im Besitz und doch war er ihr
ganzer Stolz. Verärgert setzt sie sich aufs kalte Leder des Fahrersitzes. Damals im August hat-
te sie sich lediglich für die Klimaanlage entschieden. Der bevorstehende Winter kam ihr zu
dieser Zeit noch nicht in den Sinn. Aber das sollte sich nun ändern. Sitz- und Lenkradheizung
mussten her – und beheizte Außenspiegel. Dank des rasanten digitalen Wandels der letzten
Jahre ist es nicht verwunderlich, dass die notwendigen physischen Elemente bereits vor-
handen sind und lediglich über Software freigeschaltet werden. So auch im Falle von Annas
Wunsch-Winterausstattung. Eine Bestellung per Mausklick und schon kann Anna in ihrem
Auto Sitz- und Lenkradheizung nutzen und muss sich zudem nie wieder mit beschlagenen
Außenspiegeln ärgern. Selbstverständlich erfolgt die Bedienung und Steuerung – anders als
noch vor einem Jahrzehnt über physische Drucktaster – vollumfänglich über den Bordcom-
puter. Gleich heute Abend wird sie das erledigen. Sie lächelt zufrieden. »Großartig, wie die
Digitalisierung das Leben der Menschen vereinfacht«.
Anna schwelgt in Erinnerungen an ihre Schulzeit. Im Jahre 2011 hatten sie im Rahmen des
Geschichtsunterrichts die Historie der Industrie behandelt. Das industrielle Zeitalter begann
Mitte des 18. Jahrhunderts mit der ersten Dampfmaschine. Zunehmende Mechanisierung
und arbeitsteilige Massenproduktion prägten die zweite industrielle Revolution. Ab Mitte der
1970er-Jahre wurde die Produktion durch einen steigenden Automatisierungsgrad erneut
revolutioniert. 3 2011 galt die vierte industrielle Revolution noch als eine Vision für die Pro-
duktion von morgen. Auf Anlass des Bundesforschungsministeriums wurden im selben Jahr
im Rahmen des Zukunftsprojekts »Industrie 4.0« Rahmenbedingungen zur umfassenden
Digitalisierung der Produktion festgelegt. Ziel ist es, die Produktion flexibler, wandelbarer,
kundenzentrierter und ressourcenschonender zu gestalten.4
Eine Nachricht auf ihrem Handy reißt Anna aus den Gedanken. Ein Sensor, der im linken Hin-
terreifen ihres Fahrzeugs verbaut ist, meldet eine Abweichung zwischen Ist- und Sollzustand
des Reifenprofils. Mehrere Terminvorschläge zum Besuch bei ihrer Servicewerkstatt werden
ihr angeboten. Im Gegenzug initiiert die Sensormeldung eine automatische Beschaffung des
Reifens. Wieder lächelt Anna, denn sie ist sich sicher: Die Gesellschaft ist längst in der neuen
Ära der Produktion angekommen – der vierten industriellen Revolution.
2 Vgl. Estor, Wenn Big Data zu Smart Data wird, 2017, S. 1.

3 Vgl. Thomas Bauernhansl, Die Vierte Industrielle Revolution – Der Weg in ein wertschaffendes
Produktionsparadigma, 2014, S. 5–7.
4 Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, Was ist Industrie 4.0?, o. J.
172
6.2 Massenprodukte oder individuelle Lösungen?
Rückblickend erinnern manche Produkte des vergangenen Jahrzehnts an Elemente

eines Science-Fiction-Films, die im Gegensatz dazu keinesfalls nur Utopien oder Il-
lusionen ihrer selbst sind, sondern der Realität entsprechen. Bisher konventionelle
Hardware-Produkte erhalten mittels Mikroelektronik zusätzliche digitale Features
und generieren somit einen Mehrwert. 5 Als Beispiele hierfür dienen Tablet-PCs als
elektronisches Pendant zum klassischen Notizheft, Smart Watches, bei denen die Uhr-
zeitangabe wohl nur eine untergeordnete Rolle spielt oder intelligente Lautsprecher
wie Alexa und Amazons Echoboxen.6 Das neue Jahrzehnt verspricht ebenso signifi-
kante Veränderungen. Neben den bewährten Massenprodukten skizzieren individua-
lisierte Produkte en masse und Smart Products die Trendverschiebung.
6.2.1 Massenprodukte
Szenario 6-2: Komplexitätsreduktion durch Standards; heute und in Zukunft

Kritisch beäugt Anna die vielen Bestandteile ihrer neuen Vintage-Kommode. Schrauben,
Scharniere und der Korpus des Möbelstücks liegen verteilt auf dem Wohnungsboden. Der
Hersteller garantiert einen bequemen Aufbau ganz ohne komplizierte Montageanleitung.
Sein Geheimnis ist die beigelegte Augmented-Reality- Brille, welche die am Boden befind-
lichen Bauteile der Kommode erkennt und Anna Schritt für Schritt anleitet, wie die Verbin-
dungselemente zusammengesteckt werden.7
Stolz begutachtet Anna ihr fast fertiges Schmuckstück. Der letzten Schraube schenkt sie da-
bei besondere Beachtung. Revolutionär verändert hatten sich diese Verbindungselemente
die letzten Jahre nicht. Vielmehr gewährleistet ihre Eigenschaft der Einheitlichkeit die Ver-
bindung von Modulen.
Die Relevanz von Massenprodukten liegt vor allem darin begründet, dass Kunden kei-
neswegs pauschal personalisierte Güter den standardisierten Massenprodukten vor-
ziehen. Vielmehr werden individualisierte Produkte verstärkt nachgefragt, wenn ihr
funktionaler Nutzen gegenüber konventionellen Gütern einen Mehrwert bietet. 89 Die
Krux liegt damit in der Definition von Mehrwert. Neben funktionellen und finanziel-
len Aspekten hängt der Mehrwert eines Produkts oder seiner Eigenschaft immer vom
persönlichen Empfinden des Anwenders ab.10 In diesem Bezug bieten aber gerade
5 Vgl. Schaeffer, Digitalisieren heißt, die eigenen Produkte neu zu erfinden, 2019.
6 Vgl. Netzwelt, Die Gadgets des Jahrzehnts, o. J.
7 Vgl. Willrett, Werkzeugbau: Smart Glasses helfen, Servicezeiten und -kosten zu senken, 2018.
8 Vgl. Kreuzer, Mass Customization: Strategische Option mit beschränktem nachfrageseitigem
Erfolgspotenzial, 2006, S. 205–207.
9 Vgl. Gräßler, Kundenindividuelle Massenproduktion, 2004, S. 121–123.
10 Vgl. Beyer Business Solutions, Das Mehrwertprinzip – Vorläufer des Content-Marketings?, 2014.
173
Massenprodukte in relevanten Teilbereichen einen Mehrwert für den Nutzer, indem

sie einen Beitrag zur massiven Komplexitätsreduzierung leisten. Dazu zählen allen
voran Produkte, die zum einen diversen Richtlinien und Normen unterliegen. Verbin-
dungselemente der industriellen Produktion bekräftigen die Sinnhaftigkeit von stan-
dardisierten Massenprodukten auch in Zukunft. Mass Customization einer Schraube
hinsichtlich einer »individuellen« Gewindesteigung, würde ausschließlich mit einer
Diskrepanz bezüglich Sicherheit und Kompatibilität mit anderen Elementen der Ver-
bindungstechnik einhergehen. Zum anderen sollen gerade Verbrauchsgüter lediglich
zur Erfüllung des Zwecks dienen. Kaum vorstellbar, dass in Zukunft beispielsweise
Kosmetikprodukte wie Haarspray oder die Rezeptur von Universalreinigern kunden-
individuell hergestellt werden. Bereits heute werden Konsumgüter in einer Vielzahl
an unterschiedlichen Geruchs- und Geschmacksrichtungen angeboten, die durchaus
ihre Berechtigung haben. Fraglich bleibt, ob der Verbraucher in einer substanziellen
Produktindividualisierung tatsächlich einen Mehrwert erkennt.
6.2.2 Individualisierte Produkte
Szenario 6-3: Maßgeschneiderte Brille als Eyecatcher – »Topology Eyewear«

Die Brille von Anna ist nicht nur optisch ansprechend, sie passt auch wie angegossen, denn die
Brille ist kein Massenprodukt mehr, bei dem nur die Stärke auf sie angepasst ist. Vielmehr ist
die Brille ein individuelles Produkt, genau auf sie zugeschnitten, optisch und formtechnisch.
Das Start-up »Topology Eyeware« ist diesen Schritt bereits gegangen und fertigt für jeden
Kunden speziell eine komplette Brille an. Dazu wird per App erst ein 3D-Modell des Gesichts
erstellt, auf Basis dessen der Kunde dann den Rahmen für seine Brille designen kann. Das
Design kann der Kunde jederzeit per Augmented Reality auf sein Gesicht projizieren und so
seine eigene Brille erstellen, die dann für ihn gefertigt wird.11
Vor dem Einsetzen der ersten industriellen Revolution waren Produkte individuelle
Einzelstücke, doch das änderte sich schlagartig, als Abläufe und Produkte standar-
disiert wurden, um den Bedarf an Gütern einer wachsenden Bevölkerung zu decken.
Massenprodukte wurden die Norm und der Anteil der Produkte, die auf den Kunden
zugeschnitten waren, sank. Doch dieser Trend kehrt sich aktuell um, da Käufer in be-
stimmten Produktsegmenten zusehends mehr Wert auf Produkte legen, die auf sie
zugeschnitten sind12 und in einer vernetzten Welt, in der Markentreue ein immer ge-
ringerer Faktor wird, Unternehmen immer mehr auf die Bedürfnisse ihrer Kunden ein-
gehen müssen.13
11 Vgl. Topology, Custom-Tailored Eyewear, 2020.

12 Vgl. Bogner, Bedeutung der zukünftigen Produktion kundenindividueller Produkte in Losgröße 1, 2017, S. 63–64.
13 Vgl. Kölmel, Mega-Trend Individualisierung: Personalisierte Produkte und Dienstleistungen am Beispiel der
Verpackungsbranche, 2019, S. 245.
174
Das Resultat dieses Individualisierungsprozesses ist die sogenannte »Mass Customi-

zation«, mit der Firmen kundenindividuelle Massenprodukte preisgünstig anbieten
können und somit den Wunsch von Kunden nach einem Unikat erfüllen können.14
Dies wird ermöglicht, indem die Individualisierung erst spät im Produktionsprozess
einsetzt. In der Automobil- und Sneaker-Produktion wird eine auf diese Art vordefi-
nierte Variantenvielfalt bereits erreicht.
Der nächste Schritt auf dem Weg zur Industrie des Jahres 2031 soll dem Kunden er-
möglichen, komplexere Änderungen an Produkten vorzunehmen. Das Resultat ist
ein für jeden Konsumenten individuell gefertigtes Produkt, das in Design und Funk-
tion weitgehend individualisiert werden kann.15 Die Produktion von hoch individuel-
len Produkten, wie im Falle von Topology Eyewear, wird im Jahr 2031 einen deutlich
größeren Stellenwert einnehmen, um dem steigenden Kundenwunsch nach Indivi-
dualität nachzukommen. Besonders relevant ist dabei der positive Einfluss von In-
dividualisierung auf die Kundenbindung 16 . Diese befähigt Unternehmen, sich gegen
eine steigende Zahl von Mitbewerbern in der globalisierten Weltwirtschaft durchzu-
setzen.
Der limitierende Faktor für Unternehmen, um kundenspezifische Produkte anzu-

bieten, ist aktuell noch die technologische Umsetzbarkeit einer Produktion, die
gleichzeitig individuelle Kundenwünsche berücksichtigen kann, aber auch die Kom-
plexität niedrig genug hält, um wirtschaftlich zu sein.17 Dies stellt neue Ansprüche
an die Entwicklung und Herstellung von Produkten. Eine Alternative zur physikali-
schen Anpassung von Produkten liegt in der Individualisierung durch Software, was
wiederum andere technische Herausforderungen in der Produktentwicklung mit
sich bringt.
6.2.3 Smart Products
Szenario 6-4: Smart Everything

Uhren oder Smartphones, die Daten beim Sport tracken, gehören der Vergangenheit an. An-
nas T-Shirt misst die Temperatur und die Schuhe messen die Laufdistanz.
Zukünftig werden immer mehr alltägliche Produkte smart sein, darunter auch Kleidung wie
das Hexoskin, ein Shirt, das schon heute in der Lage ist, Herzfrequenz und Atmung zu mes-
sen und auszuwerten.18
14 Vgl. Özkan, Entwicklung von Mass Customization Strategien für KMU – Die Potenziale von 3D-Druck und
Kundenintegration, 2020, S. 2.
15 Vgl. Gandhi, How technology can drive the next wave of mass customization, 2013, S. 2–3.
16 Vgl. Coelho, Creating customer loyalty through service customization, 2012, S. 10.
17 Vgl. Gandhi, How technology can drive the next wave of mass customization, 2013, S. 2–3.
18 Vgl. Carre Technologies inc., Hexoskin Smart Shirts – Cardiac, Respiratory, Sleep & Activity Metrics, 2020.
175
Doch die Anwendung im Sport ist erst der Anfang. Entsprechend integriert kann smarte
Kleidung in Zukunft helfen, die Vitaldaten von Patienten drahtlos und unkompliziert zu über-
wachen und so deren Lebensqualität erhöhen und Behandlungskosten senken.19
Informationstechnologien haben die Art und Weise, wie wir produzieren, während
der letzten fünfzig Jahre bereits grundlegend transformiert. CAD-Programme haben
Zeichenbretter abgelöst und viele Unternehmensbereiche sind bereits weitgehend
automatisiert, wohingegen viele Produkte von diesem Wandel bisher unberührt blie-
ben.20 Doch auch die produzierten Güter sind im Begriff, vom digitalen Wandel erfasst
zu werden. Grund dafür ist die immer kleiner und kostengünstiger werdende Mikro-
elektronik, die es ermöglicht, in Alltagsgegenstände leistungsfähige Rechner zu inte-
grieren.21
Das Resultat sind sogenannte »Smart Products«, Produkte, die neben ihren herkömm-
lichen Komponenten auch Computerchips, Sensoren und erweiterte Konnektivität
enthalten. Dies ermöglicht das Sammeln und Teilen von Daten mit Konsumenten und
Herstellern. Auch Anwendungen wie das Auslagern von Funktionen vom physischen
Produkt, etwa durch Cloud Computing, können dadurch gelöst werden.22 Auf diese
Weise werden Produkte wirklich smart oder wie es Michael Porter und James Heppel-
mann beschreiben:
»What makes smart, connected products fundamentally different is not the

internet, but the changing nature of the »things.«
In der nachfolgenden Abbildung 41 wird der zahlenmäßige Anstieg vernetzter Geräte

in den letzten Jahren deutlich. Ein Trend, der sich fortsetzen wird, wenn leistungsfä-
higere und günstigere Elektronik deren Implementierung in weitere Produkte möglich
macht.
19 Vgl. O’Donnell, Measurement of symptoms, lung hyperinflation, and endurance during exercise in chronic
obstructive pulmonary disease, 1998.
20 Vgl. Harvard Business Review, How Smart, Connected Products Are Transforming Competition, 2014.
21 Vgl. Fleisch, Das Internet der Dinge, 2005, S. 39.
22 Vgl. Harvard Business Review, How Smart, Connected Products Are Transforming Competition, 2014.
176
6.3 Produktionstrends der Zukunft
Anzahl vernetzter Geräte

40000
35000
30000
25000
IN MILLIONEN
20000
15000
10000
5000
0
2007 2010 2011 2014 2018 2020 2024 2025
Abb. 41: Anzahl Vernetzter Geräte23
Durch die rasche Zunahme vernetzter Produkte ergeben sich für das Jahr 2031 neue
Anforderungen an die Entwicklung und Produktion, um die Elektronik- und Software-
Komponenten in ehemals rein mechanische Produkte zu integrieren.
Die digitale Transformation ermöglicht es, die industrielle Produktion signifikant um-
zugestalten. Flexible Produktionssysteme und dezentrale Steuerungen, kombiniert
mit additiven Fertigungsverfahren, bilden die Grundlage für eine individualisierte
Massenproduktion.2425 Trotzdem ist ihre pauschalisierte Umsetzung hinsichtlich der
technisch-rationalen Angemessenheit auch im Fertigungsprozess umstritten.26 Da-
her sollten industrielle Produktionsprozesse hinsichtlich ihres tatsächlichen Nutzens
betrachtet werden und dem Anwender damit zu einer differenzierten Betrachtungs-
weise verhelfen.
23 Vgl. Mercer, Global Connected and IoT Device Forecast Update, 2019, S. 2.
24 Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung, Zukunftsbild »Industrie 4.0«, 2015, 15–17.
25 Vgl. Institut für Innovation und Technik, Foresight-Studie »Digitale Arbeitswelt«, 2016, S. 50.
26 ebd.
177
6.3.1 Massenfertigung
Seit jeher zielt die Massenfertigung von Produkten auf die positiven Effekte von sta-
bilen und standardisierten Fertigungsverfahren ab. In der Folge führen homogene
Fertigungsprozesse zu einer hohen Effizienz und bilden die Grundlage für eine Ratio-
nalisierung der Produktion. Produzenten von Massenprodukten erreichen dadurch
positive Skaleneffekte, da der Output im Verhältnis zum Mitteleinsatz aufgrund der
Fixkostendegression stärker ansteigt. Maßgebend und damit voraussetzend für eine
rentable Massenproduktion ist jedoch die umfassende Akzeptanz homogener und
konformer Leistungsmerkmale von allen relevanten Marktteilnehmern. Genau dann,
wenn Hersteller von Großserien in der Lage sind, ihre Produkte über einen längeren
Zeitraum in maximaler Stückzahl abzusetzen, wird sich die Massenproduktion von
Erzeugnissen auch in Zukunft als berechtigt erweisen.27 Dieser Grundsatz galt schon
zu Zeiten Henry Fords und wird sich auch trotz des mittlerweile effizienten Einsatzes
additiver Fertigungsverfahren in Serienproduktionen nicht ändern.282930 Vielmehr
werden auch Produzenten der industriellen Massenproduktion relevante Technolo-
gien im Rahmen der digitalen Transformation nutzen, um Fertigungsprozesse künftig
effizienter und leistungsfähiger zu gestalten.
Fallstudie 6-5: Teslas »Gigafactory« – Batteriefabrik der Superlative

Mit der »Gigafactory« im US-Bundesstaat Nevada leistet der amerikanische Automobilher-
steller Tesla einen wesentlichen Beitrag zur stetigen Elektrifizierung des Automobilantriebs.
Prognosen zufolge wird der Bedarf an Lithium-Ionen-Batteriezellen im Jahr 2030 auf 800
GWh ansteigen. 31 Im Jahr 2018 wurden auf einer Herstellungsfläche von 180.000 m² Bat-
terien mit einer Kapazität von 20 GWh produziert. Dabei ist Teslas »Gigafactory« lediglich
zu einem Drittel fertiggestellt. Bereits heute setzt Tesla im Produktionswerk in Nevada auf
effiziente Technologien aus dem großen Pool der »Industrie-4.0-Anwendungen«. Autonom
fahrende Gabelstapler transportieren Batteriemodule und kollaborative Roboter gewähr-
leisten die Zusammenarbeit mit Produktionsmitarbeitern ohne trennende Schutzeinrichtun-
gen. 3233 Diese Effizienzsteigerungen in Kombination mit einer künftig steigenden Stückzahl
an Batteriezellen beim weiteren Ausbau der Produktionsfläche dürften neue Skaleneffekte
generieren und damit die Endverbraucherpreise für Elektrofahrzeuge weiter senken.
27 Vgl. Piller, Mass Customization, 2008, S. 98.

28 Vgl. Institut für Innovation und Technik, Foresight-Studie »Digitale Arbeitswelt«, 2016, S. 50.
29 Vgl. Franke, Interview zum Thema Industrie der Zukunft, 2020.
30 Vgl. Witsch, Warum 3D-Druck kein Allheilmittel ist, 2018.
31 Vgl. Kords, Elektromobilität – Prognose des jährlichen Leistungsbedarfs der Batterien bis 2030, 2020.
32 Vgl. Tesla, Tesla Gigafactory, o. J.
33 Vgl. Handelsblatt, Inside Tesla – Die Giga Factory in Nevada, 2019.
178
6.3.2 Selbstorganisierende autonome Produktion
Die industrielle Fertigung unterlag bisher meist starren Mustern und vorprogrammier-
ten Abläufen. Kurzfristige Änderungen des Produktionsprogrammes gingen bis dato
häufig mit erhöhtem Aufwand oder gar einem unterbrochenen Produktionsprozess
einher. Dynamische Märkte, der Trend zu zunehmend nachgefragten kundenindivi-
duellen Produkten und steigender Termindruck veranlassen Unternehmen dazu, auf
flexible Produktionsstrukturen zu setzen. Die Produktion mit autonomen dezentralen
Maschinen ermöglicht einen neuen Grad an Flexibilität. Die eingebettete Mikroelek
tronik in allen Komponenten des Fertigungsprozesses gewährleistet eine ganzheitli-
che Vernetzung zu intelligenten Produktionsstrukturen. 3435
In einer autonomen Produktion ist das Werkstück selbst in der Lage, Informationen zu
notwendigen Prozessschritten mitzuführen. Hierbei ist es unerheblich, ob das Werk-
stück schon physikalisch oder nur als Digital Twin existiert. Dennoch ist zu erwarten,
dass das Werkstück zunächst nur virtuell existieren wird.
Fallstudie 6-6: HOMAG Solutions – Intelligentes Werkstück

Die HOMAG Group agiert als Global Player im Bereich Fertigungslösungen für produzierende
Unternehmen in der Holzindustrie. Mit ihren Komplettlösungen aus Maschinen und Anlagen
sowie der passenden Steuerungssoftware bietet HOMAG seinen Kunden die Chance zur
kundenindividuellen Möbelfertigung. 36 Grundlage dafür ist das intelligente Werkstück, das
über ein Barcodeetikett Produktions- und Prozessdaten bereitstellt und so der jeweiligen
Bearbeitungsmaschine werkstückindividuelle Fertigungsschritte mitteilt. 37
Auch das Fraunhofer-Institut für Produktionstechnologie in Aachen beschäftigt sich

mit diesem Ansatz in einem Forschungsprojekt. Zentrales Element ist dabei das
Werkstück, das Informationen zu den einzelnen Produktionsschritten enthält. Ent-
scheidend ist hierbei, dass den Fertigungsschritten keine Bearbeitungsmaschine zu-
geteilt ist. Vielmehr soll sich das intelligente Werkstück den schnellsten Weg durch
die Produktion suchen und damit erst zum Zeitpunkt des unmittelbar folgenden Pro-
duktionsschritts eine passende Fertigungsmaschine anhand ihrer Verfügbarkeit aus-
wählen.38
34 Vgl. Günter Bitsch, »Smart Decisions« als integraler Bestandteil von Industrie 4.0, 2017, S. 121–123.
35 Vgl. Thomas Bauernhansl, Die Vierte Industrielle Revolution – Der Weg in ein wertschaffendes
Produktionsparadigma, 2014, S. 17–18.
36 Vgl. Homag, Alles aus einer Hand, 2018.
37 Vgl. HOMAG, Vernetzte Produktion und Industrie 4.0 – Eine Vision ist Realität, 2016.
38 Vgl. Fraunhofer-Institut für Produktionstechnologie IPT, Hannover Messe 2017: Bauteil mit
Verantwortung – Fraunhofer IPT, 2017.
179
Um dies zu erreichen, werden intelligente Maschinen benötigt, die in der Lage sind,
einen Prozess dezentral und autonom zu steuern. Bearbeitungsmaschinen prüfen
mittels eingebauter Kamerasensoren Lage und Optik der einzelnen Bauteile und be-
stimmen selbstständig den notwendigen Produktionsschritt. 39
Fallstudie 6-7: Smart Gripping – autonomes Greifen mit KI

Die zunehmende Flexibilisierung in beinahe allen Bereichen der industriellen Produktion
bewegt auch die bisherige Greif- und Spanntechnik zum revolutionären Umbruch. Wurde die
Prozesssicherheit bisher ausschließlich durch Kenntnis der Bauteilgeometrie und Abhol-,
Greif- und Ablageposition des Werkstücks sichergestellt, verfolgt das auf Greif- und Spann-
technik spezialisierte Unternehmen Schunk das Ziel des autonomen Greifens. In Kombina-
tion mit 2D- oder 3D-Kameras nutzt Schunk den Ansatz des Machine Learning. In der Praxis
sammelt das Greifsystem demnach mit jedem Griff Erfahrungswerte zum erfolgreichen
Bauteiltransport. Durch stetige Anpassung der Algorithmen auf Basis künstlicher Intelligenz
werden Handlingsysteme in Zukunft zur selbstständigen Bauteilerkennung, Prüfung und
autonomen Handhabung von Werkstücken in der Lage sein.4041
Mit der Vernetzung zu digitalen Systemen und daraus resultierend einer dezentra-
len autonomen Steuerung durch intelligente Werkstücke oder Maschinen wird dem
Begriff »Losgröße 1« in relevanten Teilbereichen der Industrie ein neuer Stellenwert
beigemessen. Rüstzeiten und Taktspreizungen an unterschiedlichen Bearbeitungs-
stationen durch wechselnde Bauteile werden künftig weniger relevant werden.
Überall dort, wo kundenindividuelle Produkte und ein agiler Herstellprozess als Wett-
bewerbsfaktor gelten, werden sich flexible Produktionssysteme mit ihren intelligen-
ten Bauteilen und Maschinen durchsetzen.
6.3.3 Additive Fertigung
Additive Fertigungsverfahren, auch 3D-Druck genannt, ermöglichen eine flexiblere

Fertigung und größere Freiheiten in Design und Individualisierung.42 Da diese Eigen-
schaften in einer sich immer schneller ändernden Produktlandschaft von großem Wert
sind, besitzen additive Fertigungsverfahren großes Potenzial für die Industrie der Zu-
kunft. Hierzu wurde ein Interview mit Professor Dr. Jörg Franke, Leiter des Lehrstuhls
für Fertigungsautomatisierung und Produktionssystematik an der Friedrich-Alexan-
der-Universität Erlangen-Nürnberg, über die Zukunft additiver Fertigung geführt.
39 Vgl. Werkstoffzeitschrift, Intelligente Maschinen für die Fabrik der Zukunft, 2014.
40 Vgl. Konstruktion & Entwicklung, Schunk: Smart Gripping, 2019.
41 Vgl. Schunk, Autonomes Greifen, o. J.
42 Vgl. Industrieanzeiger, Additive Fertigung: Industriestudie erstellt Roadmap bis 2030, 2013, S. 32.
180
Interview 6-8: Professor Dr. Jörg Franke zum 3D-Druck der Zukunft43
Nachdem der 3D-Druck anfänglich nur zur Illustration räumlicher Designs (Rapid Proto-
typing) eingesetzt wurde, können schon seit Langem mechanische Bauteile auch in hoch
belasteten Anwendungen additiv gefertigt werden. Mittlerweile können generative Produk-
tionstechnologien in individuellen Anwendungen oder komplexen Geometrien sogar für
die Serienproduktion, z. B. für Hüftgelenke, Tragelemente in der Luftfahrt oder Turbinen-
schaufeln, wirtschaftlich genutzt werden (Additive Manufacturing), so Professor Dr. Franke.
Der Fokus für die Zukunft liegt darüber hinaus auf dem 3D-Druck mechatronischer, also auch
elektronischer, sensorischer und aktorischer Funktionen. Mit seinem Lehrstuhl für Ferti-
gungsautomatisierung und Produktionssystematik verfolgt er die Vision:
»Im Jahr 2031 werden wir ein miniaturisiertes Handy voll funktionsfähig und individuell additiv
gefertigt aus dem 3D-Drucker nehmen können.«
Dass dieses Handy so aussieht wie heute, stellt Professor Franke allerdings infrage. Ein Dis-
play ist nicht mehr erforderlich, da die Informationsausgabe über Sprachausgabe oder eine
AR-Brille erfolgt. Da die Daten in der Cloud gespeichert und dort auch komplexe Rechenope-
rationen durchgeführt werden, müssen keine leistungsfähigen und energieverbrauchenden
Prozessoren verbaut werden. Die Kunden können entscheiden, ob sie diese Funktionen lie-
ber in einem Ring oder im Ohr tragen möchten. Dr. Franke ist überzeugt, dass er seine Vision
bis zum Jahre 2031 exemplarisch umgesetzt hat.
Über die technischen Anwendungen hinaus verändern Fortschritte im 3D-Druck im

Jahr 2031 auch das Verhältnis zwischen Kunden und Herstellern. Sogenannte Prosu-
mer, eine Mischung aus Producer und Consumer, sind Kunden, die aktiv bei der Ge-
staltung und Produktion ihrer eigenen Produkte mitarbeiten.44
Konkret könnte das so aussehen: Annas Kopfhörer sind defekt. Anstatt in ein Geschäft
zu fahren, konfiguriert sie sich online bei einem Hersteller ihre Kopfhörer selbst, ge-
nau auf ihre Kopfform angepasst. Der Hersteller druckt dann bei Anna zu Hause oder
im Copyshop und sie kann ihre fertigen Kopfhörer einfach zu Hause aus ihrem Dru-
cker entnehmen oder dort abholen. Weder Verpackung noch Versand sind nötig. Für
Unternehmen ermöglicht dies neue Geschäftsmodelle, in denen Kunden Aufgaben
übernehmen, die einst bei den Herstellern lagen.
6.3.4 Augmented Manufacturing
Mit immer komplexeren Produkten und Produktionssystemen sind im Jahr 2031 auch
die Anforderungen an die Mitarbeiter gestiegen. Komplexität, Variantenreichtum und
43 Franke, Interview zum Thema Industrie der Zukunft, 2020.

44 Vgl. Cambridge Dictionary, Prosumer, 2020.
181
die benötigte Flexibilität setzen der vollumfänglichen Automatisierung auch weiter-

hin Grenzen. Insofern besteht der Bedarf, auch manuelle Arbeiten effizienter zu ge-
stalten.
Doch 2031 werden Menschen bei diesen Aufgaben durch technische Hilfsmittel unter-
stützt. Eine vielversprechende Technologie hierfür ist Augmented Reality (AR). Diese
hat laut einer Studie von PwC das Potenzial, das Bruttoinlandsprodukt bis 2030 welt-
weit um bis zu 1,5 Billionen Dollar zu steigern. 45 Dank AR können Informationen schnell
und flexibel in das menschliche Sichtfeld eingeblendet werden, ohne dafür einen Bild-
schirm zu benötigen. Dadurch ergeben sich unzählige Anwendungsmöglichkeiten im
industriellen Bereich. AR-Anwendungen können etwa Mitarbeiter bei Montagetätig-
keiten unterstützen. AR kann eingesetzt werden, um Qualifikationsunterschiede zwi-
schen den Beschäftigten zu kompensieren und die Produktivität zu erhöhen46 , doch
vor allem bietet sie einen Ansatz, um die Produktion von hoch komplexen oder indivi-
dualisierten Produkten durch Menschen zu ermöglichen.
Fallstudie 6-9: Neue Produktivität mit Augmented Assembly

Den Innenraum ihres Autos hat Anna Wagner komplett selbst designed. Dadurch ist er zwar
genau, wie sie ihn wollte, aber er weicht auch stark vom Standardmodell ab. Die Verkabelung
ist hierfür höchst aufwendig. Doch dank AR werden dem Monteur die nötigen Arbeitsschritte
und Materialien direkt in sein Sichtfeld projiziert und damit wird ihm der Ausbau des Inte-
rieurs ermöglicht.
Eingesetzt wird diese Technologie bereits beim Flugzeugbauer Boeing in der Produktion
des Frachtflugzeugs 747-8 und resultiert dort in einer höheren Produktivität und in stark ge-
sunkenen Fehlerzahlen in der Montage.47 Die Herausforderung für die Zukunft liegt darin,
diese Technologie für variablere Produkte und größere Serien zu adaptieren und weiterzu-
entwickeln.
Neben der AR gibt es noch die Virtual Reality (VR). Dieser Begriff beschreibt eine
hard- und softwareerzeugte künstliche Wirklichkeit. Auch die Produktentwicklung
wird durch Augmented und Virtual Reality verändert. Fortschrittliche VR ermöglicht
es Teams, überall digitale Prototypen zu visualisieren und zu analysieren, wie in Ab-
bildung 42 gezeigt. Somit wird eine Zusammenarbeit in Echtzeit für globale Teams
möglich, wenn beispielweise persönlicher Kontakt reduziert werden soll, ein Faktor
der speziell in jüngster Zeit wichtig wurde.48 Der Begriff Rapid Prototyping, also das
schnelle Fertigen von Musterbauteilen, wird weitgehend irrelevant, wenn es möglich
45 Vgl. PwC, Seeing is believing, 2019, S. 4.

46 Vgl. Mourtzis, Augmented reality application to support the assembly of highly customized products and
to adapt to production re-scheduling, 2019, S. 10–11.
47 Vgl. Nichols, How Augmented Reality Will Disrupt The Manufacturing Industry, 2019.
48 Vgl. Bossen, The benefits of AR technology in product development, 2020.
182
6.4 Die Zukunft der Industrie beginnt heute
ist, jede Veränderung digital vorzunehmen und mittels AR am Produkt anzuwenden,

womit Zeit und Ressourcen geschont werden. Erste Anwendungen dieser Technik
existieren bereits, beispielsweise bei Siemens. 49
Weitere industrielle Anwendungsgebiete von AR wie Ausbildung, Logistik, Instandhal-

tung oder Kundensupport sind schon heute denkbar50, doch in Zukunft wird AR für
viele Infomations-Visualisierungen relevant sein.
Abb. 42: Virtuelles Prototyping mit Virtual Reality51
Die in diesem Kapitel aufgeführten Produkt- und Produktionstrends des nächsten

Jahrzehnts legen nahe, dass eine größere Produktvielfalt künftig nahezu unabhängig
von der Losgröße wirtschaftlich verwirklicht werden kann. Produkte und ihre Herstell-
prozesse müssen elastisch an dynamische und volatile Marktbedürfnisse angepasst
werden – vor allem unter dem Aspekt zunehmenden Wettbewerbsdrucks. Treffend
formulierte einst Astronom Charles Messier:
»Nicht der Stärkste überlebt, nicht einmal der Intelligenteste, sondern derjeni-
ge, der sich am schnellsten einem Wechsel anpasst.«
49 Vgl. Siemens, Virtual reality, o. J.

50 Vgl. Nichols, How Augmented Reality Will Disrupt The Manufacturing Industry, 2019.
51 Siemens, Virtual Reality with PLM, Realism at Scale, 2020.
183
Mit welchen unterschiedlichen Ansätzen digitale Technologien im »New Normal« der

industriellen Produktion von morgen eingesetzt werden können, zeigen die nach-
folgend aufgeführten Unternehmensbeispiele. Digitalen Modellen und deren funk-
tionsübergreifenden Einsatzmöglichkeiten wird dabei ein besonderer Stellenwert
beigemessen.
6.4.1 Autoindustrie als Vorreiter – Magnas Smart Factory
Hohe Variantenzahlen sind in der Automobilindustrie weit verbreitet. Zunehmende

Individualisierung, neue Fahrkonzepte und Nachfrageschwankungen führen zu er-
heblichen Diskrepanzen mit traditionellen starren Produktionsweisen sowie der ge-
samten Fabrikplanung. Magna Steyr ist als markenunabhängiger Fertigungspartner
namhafter Automobilhersteller diesen Folgen in besonderem Maße ausgesetzt. 52 Die
Fahrzeugfertigung von Magna in Graz definiert fachbereichsübergreifend Use Cases –
vom Beginn des Engineering-Prozesses bis zum Ende der Produktion. Damit werden
Produktivitätspotenziale entlang der gesamten Supply Chain erschlossen. Mit der
Smart Factory springt der Fahrzeugauftragsfertiger auf den Zug zur flexiblen, wand-
lungsfähigen und agilen Fabrik auf. Franz Weghofer, Projektleiter der »Smart Factory«
in Graz, gibt Einblicke zum Status quo und zur zukünftigen Entwicklung:
Interview 6-10: Franz Weghofer zum »Status quo« der Smart Factory53
»XR-Technologie ist der Gamechanger in der industriellen Produktion.«
XR bezeichnet übergeordnet alle Virtual-, Augmented- und Mixed Reality-Systeme. Damit wer-
den virtuelle und reale Umgebungen in unterschiedlichem Maße miteinander verbunden oder
rein virtuelle interaktive Welten dargestellt.54 Als Medium kommen Smart Devices wie z. B. Bril-
len, Tablets o. Ä. zum Einsatz. Magna Steyr nutzt die XR-Technologie fachbereichsübergreifend:
y Virtual Reality wird für die Fabrikplanung genutzt. So wurde die Rohbaufertigung eines
namhaften europäischen Fahrzeugmodells komplett virtuell geplant und real umge-
setzt. Mit dem Eintauchen in die virtuelle Fabrik mittels Brille können Inkonsistenzen
wie z. B. Kollisionen vorab identifiziert werden. 55
y Mixed-Reality-Systeme assistieren dem Mitarbeiter bei der Qualitätsprüfung. Mittels
Brille werden die zu prüfenden Bereiche holografisch am realen Fahrzeug eingeblendet.
Diese Live-Visualisierung gibt umgehend Aufschluss über die Lokalität des Fehlers im
laufenden Fertigungsprozess. Der Einsatz von XR-Technologie ermöglicht Magna schon
heute eine deutliche Zeit- und Kostenersparnis. Eine automatische Dokumentation
beugt menschlichen Fehlern vor und sichert die Datenqualität.
»Fahrerlose Transportsysteme befördern bereits das Interieur ans Band.«
52 Vgl. Stracke, Herausforderungen und Lösungsansätze für die Fahrzeugproduktion der Zukunft, 2017, S. 24.
53 Weghofer, Interview zum Thema Status quo und New Normal der Smart Factory von Magna, 2020.
54 Vgl. Plattform Industrie 4.0, Extended Reality, o. J.
55 Vgl. Die Industrie, DIE ZUKUNFTSMACHER MAGNA STEYR Fahrzeugtechnik AG & Co KG, 2018.
184
Automated Intelligent Vehicles (AIV) sind bei Magna Steyr in der Produktion bereits bei der
Beförderung von Autositzen im Einsatz. Im Vergleich zu traditionellen, liniengeführten För-
dermitteln bricht die neue Variante fahrerloser Transportsysteme die starren Strukturen zu-
gunsten einer variablen Routenplanung auf. Dabei nutzen fahrerlose Transportsysteme das
ohnehin aus der virtuellen Fabrikplanung bekannte digitale Abbild, überlagern es mit dem
realen Produktionsumfeld und errechnen den Weg zur Zielstation. So können Fahrzeugteile
auf beliebigen Routen völlig autonom zu den entsprechenden Produktionsstationen trans-
portiert werden, ohne dabei Kollisionen mit Gegenständen zu verursachen. 56
Der hohe Autonomiegrad und die freie Navigation der AIV erlauben eine Steigerung der
Flexibilität und eine Reduzierung der Vorlaufzeit bei der Bereitstellung von Exterieur und
Interieur. 57
»Smart Data leistet im Analytic-Bereich effiziente Unterstützung.«
Produzierende Unternehmen generieren im Zuge der zunehmenden digitalen Vernetzung

Unmengen an Daten. Durch intelligente Verarbeitung werden aus Big-Data-Datenbeständen
Smart Data. 58 Der österreichische Fahrzeugauftragsfertiger optimiert mit Smart Data ganze
Linienabschnitte. So werden beim Lackierprozess Messwerte aus realen Farbprozessmes-
sungen mit dem Zielwert abgeglichen und damit automatisch neue Prozessparameter im
Zuge einer 100 %-Qualitätsmessung vorgeschlagen.
Durch konsequent umgesetzte Industrie-4.0-Anwendungen treibt Magna seine Smart

Factory gezielt voran. Eine agile Produktion, die sich flexibel an beliebige äußere Ein-
flüsse anpasst, bleibt im Jahr 2021 noch eine Vision. Abbildung 43 skizziert Schwer-
punkte, welche die flexible und wandlungsfähige Fabrik im Jahr 2031 Realität werden
lassen könnten.
Plug & Produce - Null-Fehler-Philosophie

Produktionsumgebung durch Transparenz
Brownfield-taugliche
Lösungen Autonome
Schwerpunkte einer Produkte & Maschinen
wandlungsfähigen,
Standardisierte flexiblen und agilen
Schnittstellen & Produktion der Zukunft Live-Visualisierung
Security
Echtzeitfähige Interaktion
Intelligente zwischen virtueller & realer
Datenaufbereitung Welt
Abb. 43: Focal Points der Produktion der Zukunft59
56 Vgl. Homrich, Fahrerloser Transportservice für die Montage, 2018.

57 Vgl. Stracke, Herausforderungen und Lösungsansätze für die Fahrzeugproduktion der Zukunft, 2017, S. 25.
58 Vgl. IHK Region Stuttgart, Big Data – Smart Data, o. J.
59 In Anlehnung an Weghofer, Status quo und New Normal der Smart Factory, 2020.
185
Interview 6-11: Franz Weghofer zum »New Normal« der Smart Factory60
»Smart Glasses werden in Zukunft »state of the art« sein.«
2031 werden Smart Devices im Bereich XR-Technologie das »New Normal« in produzierenden
Unternehmen sein. Smart Glasses werden leichter und bereichsübergreifender verwendbar
sein. Daten werden rollenabhängig ad hoc sowie on-the-fly und damit in Echtzeit zur Verfü-
gung gestellt werden.
»Das virtuelle Planungssystem wird für die Auftragssteuerung genutzt werden.«
Als Output aus der Planungswelt wird in Zukunft die Variantenlogik hinsichtlich Produkt-,
Prozess- und Ressourceninformationen für den Umfang der Auftragssteuerung genutzt.
Dieses Echtzeittracking gewährt die notwendige Flexibilität für eine künftige Boxen- oder
Matrixfertigung als Konsequenz der zunehmenden Variantenvielfalt des Automobils. Damit
wird den AIV eine besondere Rolle zugesprochen. Sie transportieren dann nicht nur Material
wie aktuell Fahrzeuginterieur, sondern auch Maschinen, Roboter und in letzter Form das
Fahrzeug selbst und steuern so autonom und variantenspezifisch Boxen an.61
»In der wandlungsfähigen Fabrik werden Stationen und Zellen in kürzester Zeit umgestellt und
modifiziert werden können.«
Der Ausdruck »Plug & Play« und die damit verbundene einfache Handhabung und »auto-
matische Anpassung von Systemkomponenten«62 wie Tastatur und Drucker ist aus der
Informationstechnologie hinreichend bekannt. Analog können mit dem Ansatz einer »Plug
& Produce«-Produktionsumgebung zukünftig komplette Produktionslinien umgerüstet und
neues Equipment kann ohne Programmieraufwand integriert werden. »Plug & Produce«
wird die Fabrik wandlungsfähig und agil gestalten. Tatsächlich ist dieser Ansatz ein viel dis-
kutiertes Thema, das in der industriellen Praxis aufgrund fehlender Standardisierung kaum
Einsatz findet.
Maßgebend für die Smart Factory des Fahrzeugauftragsfertigers ist die »Interaktion der
Live-Produktion mit der virtuellen Welt in Echtzeit«63 also das Digital Twin Konzept.
6.4.2 Digital Twin als Effizienzboost
Der Digital Twin ist eines der Buzzwords im Kontext von Industrie 4.0. Eine einheit-
liche Definition existiert in der Fachsprache nicht. Im Allgemeinen stellt der Digital
Twin ein Konzept dar, das digitale Modelle eines Objektes oder Prozesses benutzt,
mit dem Ziel, in der virtuellen Welt bestimmte Tätigkeiten effizienter als in der realen
Welt durchführen zu können, siehe Abbildung 44. Dabei wird das Konzept sowohl im
61 Vgl. Homrich, Fahrerloser Transportservice für die Montage, 2018.
62 Oxford Languages, Plug and Play, 2020.
186
L ifecycle des Produktes als auch im Lifecycle des Produktionssystems angewendet.64

Eine besondere Bedeutung kommt hierbei dem Datenfluss entlang des Lifecyles zu,
da dieser weitgehendst digital automatisiert erfolgen sollte. Man spricht in diesem
Zusammenhang auch von Digital Threads. In vielen Anwendungsfällen werden auch
reale Daten aufgenommen und wieder in die digitalen Abbilder zurückgespielt, das
heißt, virtuelle Objekte werden parametrisiert und umkonfiguriert, wodurch sich der
reale Prozess beeinflussen lässt.65
Abb. 44: Virtuelle und reale Welt verschmelzen66
So allgemein die Definition des Digital Twins ist, so vielfältig kann er eingesetzt werden.
Digital Twins erlauben nicht nur, Produkte schneller zu entwerfen, zu simulieren und
herzustellen, sie ermöglichen es auch, sie je nach Wunsch besonders günstig, leistungs-
stark, robust oder umweltfreundlich zu gestalten. Siemens setzt den Digital Twin bei-
spielsweise bei der Produktionsplanung in der Automobilbranche ein. Hierbei kann der
gesamte Herstellungsprozess in einer vollständig virtuellen Umgebung geplant werden:
vom Design des Layouts über die Visualisierung von Materialflüssen und Engpässen bis
zur Simulation des SPS-Codes für die Automatisierungs-Hardware. Dies führt zu einer
virtuellen Inbetriebnahme, mit deren Hilfe neue Produktionslinien getestet und opti-
miert werden können. Somit reduzieren sich Zeit, Aufwand und Risiko einer realen In-
betriebnahme. Auch in der Verkehrssimulation werden Digital Twins bereits erfolgreich
angewendet. Für nähere Informationen sei an dieser Stelle auf das Forschungsprojekt
»Providentia++« aus der Fallstudie 10-1 des Kapitels Mobilität verwiesen. In der moder-
nen Fabrik kann der Digital Twin während des gesamten Lebenszyklus in relevanten
Teilbereichen der Wertschöpfung eingesetzt werden. Abbildung 45 gibt einen Überblick
über die Digital Twin Landschaft in der diskreten Industrie.
64 Vgl. Device Insight, Was ein Digital Twin leisten kann – und was nicht, 2020.
65 Vgl. Dareto, Interview zum Thema Potentiale und Einsatzbereiche des Digital Twin, 2020.
66 Siemens, Taking the next step in Digital Enterprise, 2019.
187
6
67
188
Produktion Produktnutzung
Produktentwicklung Anlagen-/Produktionsplanung/ Inbetriebnahme
inklusive Service inklusive Service
Systemarchitektur- Anlagenlayout- Bauzeichnung Modell Modell

Elektrisches Modell
modell modell Anlagenzustand Produktzustand
ElektrischesModell
Geometrisches Elektronisches Produktionspro- Modell
Modell Anlagen-
Modell Modell zessmodell Produktperformance
CAD/CAM-Modell performance
Modell der Modell
Stückliste Implementierungs-
funktionalen Fertigungs-
verfahrens modell fürdie
Digitalisierung der Industrie
Sicherheit und
Zuverlässigkeit Produktion
Materialmodell Modell
digitaleZwillinge
Modell für Produktions- Modell
eingebettete steuerung Produktionsqualität
Strukturelleund funktionale
Software
Architekturbasiertes Thermodynami- Simulationsmodell

Simulationsmodell Simulationsmodell Simulationsmodell
Simulationsmodell schesModell Logistik
Automatisierung Anlagenzustand Produktzustand
Kinetisches/Kine- Fluiddynamisches Simulationsmodell
Siemens, Digitalization and future production, PTK, Berlin, 2019.

matischesModell Modell Produktions- Simulationsmodell
Robotik Simulationsmodell
prozesses Simulationsmodell
Abb. 45: Überblick über digitale Modelle in der diskreten Industrie67

Strukturelles Aerodynamisches Anlagen-
Produktperformance
Simulationsmodell Modell CAD-CAM- performance
Simulationsmodell Simulationsmodell
Werkstoff- Akustisches Fertigungsverfahrens
Simulationsmodell Simulationsmodell
Elektromagne- Elektronisches
tisches Modell Simulationsmodell
Simulationsmodell Virtuelles
der funktionalen Steuerungsmodell
VerhaltensbasiertedigitaleZwillinge
Sicherheit und
Zuverlässigkeit
Die durchgehend virtuell geplante Rohbaufertigung von Magna Steyr am Produktions-

standort Graz basiert auf einem digitalen Fabrikmodell. Dieser Digital Twin ermöglich-
te ursprünglich, die Fabrik mittels Virtual Reality (vgl. Interview zum »Status quo« der
Smart Factory) vor Baubeginn erfahrbar zu machen.68
Hinsichtlich des Automatisierungskonzepts einer Maschine als Teil einer Fertigungsli-

nie unterstützt der Digital Twin durch die virtuelle Inbetriebnahme bei einer schnellen
Implementierung. Der Maschinenhersteller Bausch + Ströbel konnte so bereits we-
sentliche Produktivitätsgewinne verzeichnen:
Fallstudie 6-12: Bausch + Ströbel: Virtuelle Inbetriebnahme von Maschinen

Das Maschinenbauunternehmen Bausch + Ströbel ist als Anlagenzulieferer für Kunden in
der Pharmaindustrie tätig. Hochspezialisierte und individualisierte Anlagen zum einen und
standardisierte Maschinen mit kurzer Time-to-Market zum anderen begründen die Relevanz
für Digital Engineering mit Siemens als Kooperationspartner. So nutzt Bausch + Ströbel den
Digital Twin bei der Erprobung und Inbetriebnahme seiner Maschinen und Anlagen und ge-
neriert damit deutliche Effizienzsteigerungen. Bereits in der Konzeptphase einer Maschine
werden Funktions- und Prozessabläufe bei Parameteränderungen in Mechanik, Elektro-
technik, Programmierung sowie Maschinendesign virtuell getestet. Auf diese Weise werden
Fehler schon in der Entwicklungsphase erkannt und behoben und Prozesse schrittweise
optimiert. Die virtuelle Inbetriebnahme führt zu einer deutlichen Verkürzung seines realen
Pendants.69
Das Münchner Start-up-Unternehmen Dareto sieht das Potenzial des Digital Twins
längst nicht mehr nur auf Shopfloor-Ebene. Ein unternehmensübergreifender Einsatz
des Digital Twin wird zur fast vollkommenen Transparenz der Supply Chain führen und
darüber hinaus Produktivitätssteigerung generieren. Der flexiblen Anpassung realer
Prozesse als Reaktion auf Veränderungen in der Supply Chain wird dabei ein besonde-
rer Stellenwert beigemessen.
Interview 6-13: Dareto zum Potenzial des Digital Twin70

»Ein Potenzial des Digital Twins liegt in der Datenanreicherung von externen Systemen.«
Ein Mehrwert des Digital Twins liegt in seiner ganzheitlichen Anreicherung durch die Inte
gration von inner- und außerbetrieblichen Prozessen. Dementsprechend werden mit einem
unternehmensübergreifenden digitalen Abbild auch Logistik- und Vertriebsprozesse bis
zum Vorproduzenten oder Lieferanten abgebildet. Dadurch kann ein Digital Twin ad hoc auf
Nachfrageschwankungen reagieren, indem er alle Prozesse entlang der Wertschöpfungsket-
68 Vgl. Autodesk, Von der Schraube bis zur Produktionslinie alles digitalisiert – mit Smart Factory für mehr
Effizienz, 2019.
69 Vgl. Siemens, Der digitale Zwilling lebt, 2017.
70 Dareto, Interview zum Thema Potentiale und Einsatzbereiche des Digital Twin, 2020.
189
te dynamisch anpassen kann. Die Folgen der Coronapandemie haben die Notwendigkeit zur
spontanen Drosselung von Prozess- und Ablaufgeschwindigkeiten branchenübergreifend
bewiesen.
»Ein prozessübergreifender Digital Twin gewährleistet vereinfachten Datenzugriff.«
Ein Digital Twin, der neben Einzelsysteme auch komplette Prozesse abbildet, bricht die in
der industriellen Praxis oft vorherrschenden teilbereichsinternen Datenstrukturen zuguns-
ten eines erleichterten Datenzugriffs auf. Statt auf einzelne Datensilos bestehender IT-Syste-
me zurückgreifen zu müssen, können Daten zentral abgefragt und bereitgestellt werden.
»Without standards, there can be no improvement.« (Taiichi Ohno)
Der Digital Twin wird eine bereichsübergreifende Datentransparenz entlang der gesamten
Supply Chain ermöglichen und dadurch die dringend notwendige Flexibilität in Zeiten
volatiler und dynamischer Märkte erhöhen. Ein großes Hemmnis zur Abbildung des »Rück-
wegs« und in diesem Sinne der Möglichkeit, reale Prozesse ad hoc und in Echtzeit durch
virtuelle Parameterkonfiguration zu verändern, ist die fehlende Standardisierung von
Schnittstellen durch herstellerbedingte Zersplitterung. Auf Anlagenebene bieten die OPC
UA (Open Platform Communications Unified Architecture) Companion Specifications, eine
serviceorientierte Kommunikationsarchitektur, bereits Datenmodelle, die einen standar-
disierten Zugriff auf die Produktion ermöglichen. Individuelle herstellerabhängige IT-Land-
schaften bedingen eine Vielzahl unterschiedlicher Kommunikationsprotokolle, die eine
Automation verhindern. Vielmehr braucht es eine zentrale Komponente, die standardisiert
Daten sammelt und verwaltet. Externe IT-Systeme können anschließend die benötigten
Daten über offene Schnittstellen abrufen. Durch flexible Datennutzung und -verarbeitung
leistet der Digital Twin einen wesentlichen Beitrag zur prozessübergreifenden Effektivitäts-
und Produktivitätssteigerung.
6.4.3 Neue Geschäftspotenziale mit Smart Services
Die ganzheitliche Vernetzung von intelligenten digitalen Systemen charakterisiert

die neue Ära in der Produktion der vierten industriellen Revolution. Der enorme
Datenstrom des Internets der Dinge bietet ein besonders großes Potenzial. Mittels
intelligenter Datenanalyse und -verarbeitung in Echtzeit werden aus Big-Data-Daten-
beständen Smart Data, die neue Geschäftsperspektiven in beinahe allen Wirtschafts-
bereichen durch Smart Services ermöglichen.71
Das Münchner Start-Up Dareto sieht in serviceorientierten und Smart Data basierten
Geschäftsmodellen sowohl für Kunden als auch für Anlagenhersteller die Chance, bis
dato ungenutzte Produktivitätspotenziale zu erschließen. Dabei profitieren die Kun-
71 Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, Smart Service Welt – Internetbasierte Dienste für die
Wirtschaft, 2017, S. 3–4.
190
den von offenen Softwarelösungen durch eine herstellerunabhängige Nutzbarkeit.

Diese Softwarelösungen lassen auch eine anbieterübergreifende Nutzung dank offe-
ner Schnittstellen zu. Zudem erklärt das Start-up:
»In Zukunft werden zusätzlich zu Hardwareprodukten auch Softwarepakete

verkauft. Mit offenen Softwarestandards werden Anlagenhersteller in der Lage
sein, zusätzliche Abschöpfungspotenziale zu generieren.«
Damit werden sich Hersteller in Zukunft auch als Dienstleistungsanbieter etablieren.72
Fallstudie 6-14: Siemens: Mehr Effizienz für Antriebskomponenten

Siemens stattet Elektromotoren im Zuge vorausschauender Instandhaltungsmaßnahmen
mit dem Nachrüstmodul Simotics Connect 400 aus. Die darin verbauten Sensoren nehmen
beispielsweise relevante Daten zu Motorvibrationen und Temperatur auf, die anschlie-
ßend an die cloudbasierte Sidrive-App gesendet werden. Dies ist in Abbildung 46 zu sehen.
Algorithmen ermöglichen dem Anlagenbetreiber dann, aus den Betriebszuständen der
Motoren bedarfsgerechte Servicemaßnahmen abzuleiten, statt Wartungsarbeiten nach
den herkömmlichen starren Wartungszyklen durchzuführen.73 Ein großer Benefit für den
Anwender sind dabei die herstellerübergreifenden Einsatzbereiche. Somit kann Predictive
aintenance auch an fremden Antriebskomponenten durchgeführt werden.74
M
SIMOTICS CONNECT
400
Data
Transmission
Step1: SIMOTICS SD Co SIDRIVE IQ

1LE5x0 im n
On figur ConfigApp
EWR + CHE + TUR bo ati
rad on
ing /
Android
Smartphone / Tablet
Abb. 46: Systemarchitektur Simotics Connect75
72 Vgl. Dareto, Interview zum Thema Potentiale und Einsatzbereiche des Digital Twin, 2020.
73 Vgl. Siemens, Sidrive IQ: Mehr Effizienz mit Konnektivitätsmodul Simotics Connect 400, 2019.
74 Vgl. Siemens, Konnektivitätsmodul – SIMOTICS CONNECT 400 Betriebsanleitung, 2020, S. 35.
75 Siemens, Simotics Connect 400, Systemarchitektur / Prinzipdarstellung, 2019.
191
6.4.4 Technologie als Antwort – Neotech AMT
Durch den ansteigenden Individualisierungsbedarf und den immer größer werdenden

Anteil der Smart Products ergeben sich neue Herausforderungen für die Hersteller.
Während die Produktion flexibler gestaltet werden muss, um Kundenwünsche zu er-
füllen, nimmt die Komplexität alltäglicher Produkte durch den anwachsenden Anteil
elektronischer Komponenten zu. Viele Firmen versuchen, die neuen Anforderungen
organisatorisch oder mit vorhandener Technik zu lösen, nur wenige sehen dabei die
Vorteile neuer Technologien.76 Wie diese jedoch dabei helfen, Unternehmen auf das
neue Produktionszeitalter vorzubereiten, zeigt das Beispiel 3D-gedruckter Elektronik-
bauteile. Bei diesem Ansatz fertigen 3D-Drucker herkömmliche additive und elektro-
nische Bauteile in einem Arbeitsschritt. Individualisierte Elektronikprodukte könnten
so problemlos hergestellt werden und komplexe mechatronische Produkte müssten
nicht in einem weiteren Arbeitsschritt aufwendig zusammengebaut werden.
Neotech AMT ist ein Pionier bei additiv hergestellten Elektronikbauteilen. In Zusam-
menarbeit mit dem Lehrstuhl für Fertigungsautomatisierung der Friedrich-Alexan-
der-Universität Erlangen-Nürnberg ist es Neotech AMT gelungen, mittels 3D-Druck
komplette mechatronische Systeme zu fertigen, wofür das Unternehmen den Innova-
tionspreis des TÜV SÜD erhielt.77 Das Unternehmen forscht beispielsweise an 3D-ge-
druckten individuell angepassten Hörgeräten. Dr. Martin Hedges, Managing Director
von Neotech AMT, informiert im folgenden Interview über den 3D-Druck elektroni-
scher Bauteile und dessen Potenziale.
Interview 6-15: Dr. Martin Hedges zur Technologie des Elektronik-Drucks78

Welche Anwendungen für den Elektronik-Druck gibt es bereits?
Mit additiver Fertigung lassen sich mechatronische Multi-Material-Geräte mit neuartigen
Formfaktoren herstellen. Hierbei können Funktionen wie Schaltkreise, Antennen, Heizmus-
ter, Sensoren und optische Wellenleiter in den mechanischen 3D-Körper integriert werden.
Zu den Anwendungen, die sich der Serienproduktion nähern, gehören Verschleißsensoren,
Heizmuster und Antennen.
Was sind die Hauptunterschiede zwischen Neotechs Systemen für gedruckte Elektronik
und herkömmlichen 3D-Druckern?
1. Fortschrittliche Steuerungssysteme ermöglichen die Herstellung von Produkten mit hoch-
komplexen Formfaktoren ohne Stützstrukturen.
2. Die Kombination verschiedener Bearbeitungswerkzeuge für den Druck mechanischer,
elektrischer und optischer Strukturen, die Nachbearbeitung sowie die Surface Mounted-De-
vice-(SDM)-Bestückung.
76 Vgl. Litzel, Unternehmen nutzen neue Technologien nicht optimal, 2020.

77 Vgl. TÜV SÜD, Neotech AMT und FAPS gewinnen TÜV SÜD Innovationspreis 2019, 2019.
78 Hedges, Interview zum Thema 3D gedruckte Elektronik, 2020.
192
3. Eine integrierte Design-Softwarelösung, die den gesamten Produktionsprozess vom Struk-

turaufbau bis zur Montage der Elektronikkomponenten abdeckt.
Welchen Einfluss werden die Fortschritte im 3D-Druck auf die Fertigung des Jahres 2031
haben?
Mit zunehmender Reife der Technologie und sinkenden Betriebskosten wird eine breitere Ak-
zeptanz in einer Vielzahl von Branchen sichtbar werden. Eine vollautomatische, nachhaltige
Massenproduktion mechatronischer Systeme wird sich in den kommenden 5 bis 10 Jahren
durchsetzen. Der frühe Einsatz des vollständig additiven Drucks von Elektronikbauteilen
wird in Märkten mit geringen bis mittleren Stückzahlen und einem hohen Grad an Produkt-
variation erfolgen. Beispielsweise bei medizinischen Geräten, Wearables und Industrieelek
tronik. Längerfristig ist auch die Produktion höherer Stückzahlen realisierbar, zum Beispiel
in der Automobilindustrie. Die Ultra-High-Volume-Fertigung, wie es bei Mobiltelefonen der
Fall ist, wird zunächst außer Reichweite bleiben, ist aber langfristig nicht zu vernachlässigen.
Was sind die Herausforderungen bei einer umfassenden Einführung von 3D-gedruckter
Elektronik?
Die Prozessgeschwindigkeit und damit die Produktionskosten sind derzeit die Hauptfak-
toren, dier eine breitere Anwendung von vollständig additiv gedruckter 3D-Elektronik ein-
schränken. Besonders die geringe Geschwindigkeit beim Aufbau des mechanischen Körpers
stellt hierbei eine Herausforderung dar. Entwicklungen in der Prozesstechnologie und auto-
matisierte Verarbeitungslinien werden die Herstellung beschleunigen und Skalierbarkeit
ermöglichen. Darüber hinaus wird die aktuelle Softwareentwicklung, zum Beispiel die Kom-
bination von CAD für elektrische beziehungsweise mechanische Geräte und KI-gesteuerte
Qualität, diesen Prozess unterstützen.
Eine weitere Hürde für die Einführung ist die Frage der Akzeptanz. 3D-gedruckte Elektronik
ist ein aufstrebender Bereich und nur wenige Unternehmen verstehen bislang die potenziel-
len Vorteile. Dennoch ist ein wachsendes Interesse an diesem Bereich zu vernehmen. Ein An-
zeichen hierfür ist, dass die Bedeutung von additiver Fertigung auf nationaler und EU-Ebene
steigt. Um die Technologie voranzutreiben, werden zunehmend Ressourcen bereitgestellt.
Die Möglichkeiten enden jedoch nicht beim Druck mechatronischer Produkte. Viele
weitere Werkstoff-Kombinationen sind möglich, so werden bereits heute Glas oder
Kohlefaserverbundwerkstoffe additiv gefertigt. Laut Prof. Franke wird bereits am
3D-Druck von Lichtleitern und künstlichen Muskeln geforscht. Zudem wird auch an
einem neuen Verfahren, dem 4D-Printing/Druck gearbeitet. Dabei werden Werkstof-
fe genutzt, die sich während ihres späteren Einsatzes verändern, beispielsweise aus-
dehnen oder krümmen. Damit sollen neue Anwendungsgebiete erschlossen werden,
für die bisher komplexere mechanische Teile notwendig wären. Wie sich ein 4D-ge-
drucktes Bauteil verändern kann, zeigt Abbildung 47. Die Form des gedruckten Teiles
verändert sich nach Aktivierung durch einen externeren Reiz, etwa durch Licht oder
Temperatur selbstständig.
193
Abb. 47: Beispiel 4D-Druck79
Die Welt unterliegt einem ständigen Wandel, so auch Kundenwünsche und Produkt-
anforderungen, die von Unternehmen bedient werden wollen. Mit wachsenden
Datenmengen ergeben sich Potenziale für fast alle Branchen. Doch diese Entwick-
lungen stellen sowohl Chancen als auch Herausforderungen dar. Für die Industrie
bedeutet dies die Umsetzung von neuen Produktkonzepten wie Mass Customization
und Smart Products. Neben den Produkten selbst verändert sich auch die Art und
Weise, wie produziert wird. In der Industrie von morgen bilden flexible Produktions-
systeme und dezentrale Steuerungen kombiniert mit additiven Fertigungsverfahren
die Grundlage für eine individualisierte Massenproduktion. Eingebettete Mikroelek
tronik in allen Komponenten des Produktionsprozesses gewährleistet eine ganzheit-
liche Vernetzung zu intelligenten Produktionsstrukturen. Hierbei besteht auch der
Bedarf, manuelle Arbeiten effizienter zu gestalten. Maßgebend für eine sogenann-
te Smart Factory ist die Interaktion der realen Produktion mit der virtuellen Welt in
Echtzeit.
Neue Technologien, die eine flexible, wandlungsfähige und agile Fabrik möglich ma-
chen, wie der Digital Twin, Augmented Reality und Machine Learning existieren bereits.
Dennoch liegt es nun an den Unternehmen, deren volles Potenzial zu nutzen, und die
digitale Industrie mitzugestalten. Andere Megatrends wie nachhaltige und saubere
79 Vgl. Ge, Multimaterial 4D Printing with Tailorable Shape Memory Polymers, 2016.
194
Energie, Erderwärmung oder Ressourcenknappheit werden künftig an Bedeutung für

die Industrie zunehmen. Digitalisierung kann dabei helfen, diesen Herausforderungen
lösungsorientiert zu begegnen, sie kann aber kein alleiniger Ansatz sein.
Schließlich stellt sich die Frage nach der Rolle des Menschen in der künftigen Ferti-
gung. Die Vertreter der ›menschenleeren Fabrik‹ sehen den Menschen im Wesentli-
chen als Störfaktor. In der Tat spielt der Mensch in kritischen Produktionsbereichen,
in denen Prozesssicherheit und hohe Qualität maßgebend sind, schon heute eine nur
mehr untergeordnete Rolle. Dies gilt etwa für die Produktion sicherheitsrelevanter
Bauteile und auch bei der Herstellung von Halbleiterplatten. 80 Andere wiederum wei-
sen vollkommen nachvollziehbarerweise darauf hin, dass das Konzept der menschen-
leeren Fabrik in den letzten 40 Jahren eine Ausnahme geblieben ist. Der Grund wird in
einem Endbericht der IG Metall aus dem Jahre 1991 passend zusammengefasst: »Die
Fabrikinnovation, [ …], ist insofern gescheitert, wie man die Nicht-Beachtung oder gar
Verachtung des Erfahrungswissens der Arbeitnehmer:innen zur Betriebskultur zählen
konnte«. 81
Im Jahr 2031 wird es weder ausschließlich individualisierte Produkte noch ein einzel-
nes Produktionsparadigma geben. Auch in Zukunft werden die unterschiedlichen Pro-
duktionsverfahren nebeneinander zum Einsatz kommen und die Rolle des Menschen
in diesem Kontext neu definiert werden.
80 Vgl. Wheeler, Menschenleere Fabriken: Zukunftsfantasie oder lohnende Investition?, 2020.

81 Vgl. Brandt, Industrie 4.0 – Was lernen wir aus früheren Informatisierungswellen, 2017.
195
Takeaways:
¸ Learning by doing
Beginnen Sie Digitalisierungsprojekte klein und skalieren Sie später,
um aus Fehlern lernen zu können!
¸ Digitalisierung ist kein Allheilmittel
Überdenken Sie bestehende Prozesse zuerst und machen Sie diese
dann fit für die Digitalisierung. Vermeiden Sie unnötiges Customizing!
¸ Datenstrategie für digitale Geschäftsmodelle
Legen Sie fest, welche Daten Sie sammeln, auf welche Sie zugreifen
müssen und welche Sie teilen möchten!
¸ Digitalisierung als Chance
Erkunden Sie den Nutzen neuer Technologien für Ihr Unternehmen.
Folgen Sie Technologietrends aber nicht blind!
¸ Leadership als Basis für erfolgreiche Digitalisierung
Legen Sie fest, wer im Managementteam für das Thema Digitalisie-
rung verantwortlich ist. Prüfen Sie die Einführung eines Chief
Digital Officers!
Nützliche Links
¸ https://new.siemens.com/de/
¸ https://www.dareto.tech
¸ https://www.faps.fau.de/
¸ https://www.magna.com/de
¸ https://neotech-amt.com/
196
Teil 3: Innovationen aus

Anwendungssicht
Gerald Hüther, Anna Kolm, Andreas Wolf
Zusammenfassung
In der erheblich komplexer werdenden und sich immer rascher verändernden
Lebens- und Arbeitswelt des 21. Jahrhunderts hat sich das aus dem Industriezeitalter
stammende Bildungssystem als untauglich erwiesen. Trotz der beträchtlichen struk-
turell begründeten Änderungsresistenz werden die Schulen der Zukunft nicht mehr
auf das Erfüllen von Lehrplänen, auf Konkurrenz und Selektion und auf die Aneignung
von prüfungsrelevantem Wissen ausgerichtet sein. Stattdessen wird zum zentralen
Anliegen aller Bildungsbemühungen, die jedem Heranwachsenden angeborene Freu-
de am eigenen Entdecken und am gemeinsamen Gestalten aufrechtzuerhalten. Diese
intrinsische Motivation der Lernenden darf nicht mehr durch die bisher eingesetzten
extrinsischen Motivationsmethoden unterdrückt werden. Deshalb wird sich unser
Bildungssystem in den nächsten Jahren grundlegend verwandeln, und zwar so, dass
die Lernenden von den sie begleitenden Lehrpersonen eingeladen, ermutigt und ins-
piriert werden, sich den Lernstoff selbstständig und eigenverantwortlich anzueignen.
Schlüsselbegriffe
Freude am Lernen, Potenzialentfaltung, Lernmotivation,
Lebenslanges Lernen, Lernplattformen, Massive Open Online
Courses
»Die meisten Menschen sind bereit zu lernen,

aber nur die wenigsten, sich belehren zu lassen.«
Winston Churchill
7.1 Wie, wo, was und von wem wird im Jahr 2031 gelernt?
Krisen können auch Chancen für grundlegende Umgestaltungsprozesse bieten. Aus

einer vorgestellten Perspektive aus dem Jahr 2031 heraus betrachtet hatte die 2020
ausgebrochene Coronapandemie das bis dahin herrschende Beschulungssystem an
seine Grenzen gebracht. Es war deutlich geworden, wie sehr es für die Aufbewahrung
199
und die Selektion der Heranwachsenden benutzt worden war. Nicht nur Universi-
täten, sondern auch alle anderen weiterführenden Bildungseinrichtungen suchten
händeringend nach jungen Menschen, die sich weniger durch gute Zeugnisse aus-
zeichneten, sondern stattdessen vor allem durch ihr selbst erworbenes Wissen und
Können, ihre Lebenskompetenzen, ihre Entdeckerfreude, Gestaltungslust und ihre
Bereitschaft, sich einzubringen und Verantwortung zu übernehmen. Weil das starre
schulische Verwaltungssystem die notwendigen Veränderungen zu sehr behinderte,
begannen die Bürger:innen in den Städten und Gemeinden, sich auf eine völlig neue
Weise um die dort heranwachsenden Kinder und Jugendlichen zu kümmern. In einer
gemeinsamen Anstrengung verwandelten sie ihre gesamte Stadt, ihren jeweiligen
Stadtteil oder ihre Gemeinde in einen Bildungscampus. Jeder Raum und jeder Ort, an
dem Menschen dort tätig waren, wurde als Lernort ausgewiesen. Alle in der jeweiligen
Stadt oder Gemeinde heranwachsenden Kinder und Jugendlichen wurden eingela-
den, ermutigt und inspiriert, sich an diesen Orten und bei den »Meistern ihres Faches«
umzuschauen. Immer mehr Heranwachsende begannen sich für die dabei gemachten
Erfahrungen zu öffnen und sich für bestimmte Themen zu interessieren.
Alle Heranwachsenden bekommen so Gelegenheit, für einige Wochen mitzumachen

und zu sehen, wie es dort läuft und was da alles passiert. In Geschäften, in Büros,
bei Handwerkern – überall lernen die Kinder und Jugendlichen etwas, das sie für ihr
späteres Leben gebrauchen können. Und wenn sie bemerken, dass es bestimmte
Dinge gibt, die sie wissen und können müssten, damit sie auch ihr späteres Berufs-
leben kompetent ausfüllen können, gehen sie an manchen Tagen zu einem Ort, an
dem früher über dem Eingang »Schule« stand und der jetzt Lernhaus heißt. In diesem
Lernhaus finden alle interessierten Kinder und Jugendlichen vielfältige Möglichkeiten
und kompetente Begleiter:innen – die früher Lehrer:innen hießen – um sich all das
anzueignen, was sie jetzt unbedingt lernen wollen. Lehrpläne, Unterricht, Lerndruck
und Angst gibt es nicht mehr. Aus der Schule des alten Bildungssystems ist ein Lernort
für das Leben geworden, eingebettet in die Welt der Erwachsenen und so lebendig
wie das Leben. Was dort stattfindet, ist Bildung. Was es dort nicht mehr gibt, ist das
Unterdrücken der intrinsischen Freude am Lernen durch extrinsische »Motivations-
methoden« also durch Abrichtung und Dressur.
7.2 Was muss sich am Bildungssystem verändern?
Jack Ma, Gründer von Alibaba, fordert auf, sich Gedanken darüber zu machen, welche
Inhalte in Zukunft gelehrt werden sollen. Die Veränderung der Welt durch immer mehr
Technik, Digitalisierung und Vernetzung fordert eine neue Aufstellung der Lerninhalte.
200
Was vor 50 Jahren als wichtig zu lernen galt, dass können heutzutage Maschinen viel
schneller als wir Menschen umsetzen. Jack Ma sagt:
»Education is the biggest Challenge.«1
Für Jack Ma wird es in Zukunft keinen Wettbewerb mehr um Wissen geben. Wissen
können die Maschinen besser speichern als der Mensch. Der entscheidende Unter-
schied und das Herausstellungsmerkmal des Menschen gegenüber Maschinen, digita-
len Geräten und mit sogenannter künstlicher Intelligenz ausgestatteten Robotern und
Automaten ergibt sich aus dem Umstand, dass Menschen Bedürfnisse haben. Nur wer
ein Bedürfnis in sich spürt, wird auch eine Vorstellung davon ausbilden können, wie
dieses Bedürfnis gestillt werden kann. Und nur dann kann das entstehen, was wir als
Intentionalität bezeichnen, also der Wille, die betreffende Vorstellung auch zu reali-
sieren. Das selbstständige, unabhängige Denken, die Kreativität und Fantasie werden
deshalb in den Fokus rücken. Diese Fähigkeiten werden in Zukunft mehr denn je ge-
fragt sein und müssen deshalb vermittelt werden.2
Um Kreativität und innovatives Denken als Wettbewerbsvorteil nutzen zu können,

müssen die Lernverfahren umgestellt werden. Lernen stellt einen Prozess dar, bei dem
sich das Verhalten, das Denken sowie das Fühlen eines Menschen verändert. Dies kann
nur durch ein Ermöglichen von positiven – also beglückenden (!) – Erfahrungen bei
der Aneignung von Wissen wie auch beim Erwerb von Fertigkeiten erreicht werden.
Im Gehirn kommunizieren 100 Milliarden Nervenzellen nebeneinander, während des
Lernens entstehen unter ihnen neue Verbindungen und das neuronale Netz wächst
kontinuierlich weiter. Diese Lernvorgänge beschränken sich jedoch nicht nur auf das
Lernen in der Schule, wo der Begriff Lernen oftmals nur als »Aneignung von Wissen
verstanden wird […] das in einem Lehrplan vorgegeben, in Schulstunden unterrichtet
und in Leistungskontrollen überprüft wird«. 3
Lernprozesse finden ununterbrochen im Leben eines Menschen statt. Für die Verfesti-
gung von Lernerfahrungen kennen die Pädagogik und die Psychologie drei Verfahren:
Erfahrungslernen, Imitationslernen und Dressurlernen. Das Erfahrungslernen ist die
nachhaltigste Möglichkeit, um neues Wissen und Können im Gehirn zu verankern. Die
Basis für das Imitationslernen bieten die Spiegelneuronensysteme, die bei einer Be-
obachtung von anderen Menschen aktiv werden. Durch die Beobachtung bestimmter
Verhaltensweisen oder Tätigkeiten verankern sich diese in Form der dafür zuständi-
gen neuronalen Verschaltungsmuster im eigenen Gehirn. Das Dressurlernen ist leider
1 Jack Ma über die Zukunft der Bildung: https://www.scmp.com/video/hong-kong/2146842/jack-ma-

education-biggest-challenge.
2 Jack Ma, Education is the biggest challenge, 2018.
3 Hüther, Gerald, Freude am Leben, 2016, S. 10.
201
noch immer wohl die am häufigsten eingesetzte Lernmethode in der Schule. Hierbei
werden für die Aneignung von Wissen Belohnungen (etwa die Anerkennung durch
gute Noten) oder Bestrafungen (wie das Sitzenbleiben) in Aussicht gestellt. Es erfolgt
das Lernen aber nicht mit einer intrinsischen Motivation, sondern wird von außen
erzwungen.4 Kreativität, selbstverantwortliches und eigenständiges Lernen werden
langfristig umso nachhaltiger unterdrückt, je früher Kinder bereits in ihren ersten Le-
bensjahren mit solchen Abrichtungsmethoden erzogen und gezwungen werden, die
Erwartungen ihrer Bezugspersonen zu erfüllen.
Das Bildungssystem aus dem Jahr 2020 wird sich also bis zum Jahr 2031 so verän-
dert haben, dass es dieses Dressurlernen nicht mehr gibt. Bis dahin werden auch die
Pädagogen erkannt haben, dass es dadurch zur Herausbildung des sogenannten Bu-
limielernens kommt. Durch die Aussicht auf eine Belohnung, eigenen sich dabei Schü-
lerinnen und Schüler bestimmte Lerninhalte in kürzester Zeit an. Bereits sehr bald
nach der Prüfung ist das Wissen allerdings nicht mehr abrufbar. Die Belohnung wurde
erreicht und für Weiteres wird das Gelernte nicht mehr benötigt. Es findet kein Lernen
für das Leben statt, wenn gelernte Inhalte bereits nach kurzer Zeit wieder irrelevant
und dadurch vergessen werden. Der Entdeckergeist und die Freude am Lernen wer-
den nachhaltig unterdrückt
Nachfolgend wollen wir einige wichtige Schritte auf dem Weg der Umgestaltung unse-
res Bildungssystems etwas genauer betrachten und dabei auch praktische Beispiele
vorstellen, die deutlich machen, dass dieser tiefgreifende Umgestaltungsprozess an
vielen Stellen schon längst begonnen hat.
Um die Schritte nachvollziehen zu können, sollten Sie sich von der Vorstellung be-
freien, dass Kinder nur lernen, wenn es ihnen vorgeschrieben oder von Ihnen verlangt
wird. Alle Heranwachsenden wollen aus sich heraus lernen, wie das Leben geht und
worauf es dabei ankommt. Sie werden dabei durch die Begegnung und den Austausch
mit anderen Menschen beeindruckt und entwickeln daraus die Intention, sich all das
auch selbst anzueignen.
7.2.1 Schritt 1: Frühkindliche Bildung verbessern
Jedes Kind hat bei der Geburt bereits zwei Grunderfahrungen gemacht: Zum einen
die Erfahrung von engster Verbundenheit und Vertrautheit, zum anderen hat das Kind
erfahren, dass es aus dieser Verbundenheit immer wieder neu über sich hinauswach-
sen kann. Die im Gehirn verankerte Erfahrung engster Verbundenheit mit der Mutter
4 Vgl. Negri, Christoph, Angewandte Psychologie für Personalentwicklung, 2010, S. 89.
202
während der vorgeburtlichen Entwicklung lässt ein Kind mit der Erwartungshaltung
zur Welt kommen, dass es so angenommen wird, wie es ist, dass es dazugehört und
mit den anderen verbunden ist. Dann wird auch jedes Kind seinen eigenen Weg beim
Entdecken und Gestalten seines Lebens ausprobieren und als seine Lösungen im Ge-
hirn verankern.
Wird ein Kind jedoch von seinen Bezugspersonen zum Objekt ihrer Erwartungen,
Maßnahmen und Bewertungen gemacht, so hat das betreffende Kind ein schwerwie-
gendes Problem, das es lösen muss. Sein Bedürfnis nach Verbundenheit wird nicht
mehr gestillt. Erfüllt es die Erwartungen der Eltern oder Bezugspersonen nicht, stößt
es auf Ablehnung und unterdrückt seinen Drang, an eigenen Aufgaben zu wachsen
und zu lernen. Stattdessen versucht es, sich an die Erwartungen und Vorgaben seiner
Bezugspersonen anzupassen, bis es diese zu deren Zufriedenheit erfüllt und sie ihm
deshalb das Gefühl vermitteln, von ihnen angenommen zu sein und dazugehören zu
dürfen.
In den ersten Lebensjahren lernen Kinder hauptsächlich durch Imitationslernen und

Erfahrungslernen. Kleinkinder lernen zuerst, wie sie sich fortbewegen oder mit an-
deren Menschen kommunizieren können. Sie lernen spielerisch und ohne Vorgaben,
indem sie experimentieren und ausprobieren. Diese anfängliche Gestaltungslust
und die Freude am Lernen gehen allerdings verloren, sobald das Kind spürt, dass es
in einen auferlegten Rahmen gezwängt wird, durch den es zwar die Erwartungen er-
füllt oder nicht erfüllt, aber nicht mehr sein eigenes Leben gestalten kann. Das Kind
verbindet dann mit Lernen das negative Gefühl von Ablehnung bei Nichterfüllen der
Erwartungen seiner Bezugspersonen. Eltern sollten sich deshalb ihrer Rolle als Lern-
begleiter bewusst sein, sie können ihre Kinder einladen, ermutigen und inspirieren,
sich etwas Neues anzueignen. Um es den Eltern und Pädagogen zu erleichtern, die
Kinder auf ihrem eigenen Weg zu unterstützen, wurde die Teoleo App entwickelt.
Fallstudie 7-1: Teoleo App

Die Teoleo App wurde 2016 durch die Initiative für frühe Bildung entwickelt und soll Kindern
mit einer spielerischen Förderung einen einfachen Start ins Leben erleichtern. Dazu werden
Eltern und Pädagogen in der App alle 14 Tage Ideen aus verschiedenen Bereichen angebo-
ten. Eingeteilt werden die Ideen in die Kategorien Sprechen lernen, gesund aufwachsen,
Kreativität fördern, Welt entdecken, Werte entwickeln und Forschergeist entfachen. So wer-
den beispielsweise Fingerspiele für die Entwicklung der Sprache genannt. Für das gesunde
Heranwachsen der Kinder sind Beschreibungen für Bewegungsspiele enthalten und Hinter-
grundinformationen für Eltern zur gesunden Ernährung. Werte sollen den Kindern durch Ge-
schichten mit dem Affen Teo vermittelt werden, die von den Eltern vorgelesen werden. 5
5 Vgl. Initiative für frühe Bildung gGmbH: Teoleo App.
203
Diese App soll allzu fantasielosen und mit wenig pädagogischer Intuition ausgestatte-
ten Eltern und Pädagogen als Inspiration dienen. Im Gegensatz zu vielen anderen Apps
werden mit ihr die Kinder nicht beschäftigt, indem sie über das Display des Smart-
phones wischen, sondern indem Eltern Anregungen vermittelt werden, um ihr Kind
altersgerecht zu erziehen und den Entdeckergeist der Kinder zu stärken. Die Nutzung
der App ist dann gewinnbringend, wenn die Ideen als Inspiration verstanden werden
und nicht als feste Vorgabe. Die Kinder dürfen nicht gezwungen werden, ein Bewe-
gungsspiel zu spielen, weil den Eltern dieses gerade in der App vorgeschlagen wurde.
Eine weitere Möglichkeit ist es, die Kinder zu eigenen Entscheidungen zu ermutigen
und sie somit ihren Entdeckergeist jeden Tag aufs Neue erleben.
Fallstudie 7-2: ASB Werkstatt-Kitas

Die Werkstatt-Kitas sind ein Angebot des Arbeiter-Samariter-Bund Deutschland e. V. Mit den
Werkstatt-Kitas wird den Kindern ein Ort angeboten, an dem sie selbst tätig sein können
und ihre Entdeckungen durchführen können. Sie sollen ihre eigenen Erfahrungen machen
und dadurch lernen. Die Kitas wurden mit verschiedenen Werkstätten ausgestattet, die nach
den Bedürfnissen der Kinder eingerichtet wurden. So gibt es beispielsweise ein Atelier zur
Förderung der Kreativität, eine Schreibwerkstatt oder die Garten- und Holzwerkstatt, in der
gebaut, gebuddelt und geschnitzt werden kann. In jeder Werkstatt arbeitet eine Aufsichts-
person, die als Fachkraft für ihre Werkstatt zuständig ist. Diese Fachkräfte fungieren als Lern-
begleiter für die Kinder und unterstützen sie bei ihren Ideen und Entdeckungsreisen sowie
bei der Entwicklung ihrer geistigen, motorischen und musischen Fähigkeiten. Morgens wird
den Kindern mitgeteilt, welche Werkstätten geöffnet sind, und sie können sich dann ent-
scheiden, was sie heute erleben möchten. Sie können sich frei bewegen und entfalten. Die
Kinder wirken dadurch an der Gestaltung ihres Tages aktiv mit, entwickeln sich zu selbstbe-
wussten Persönlichkeiten, die sich in Gemeinschaften wohlfühlen und eigenverantwortlich
handeln. Geprägt ist die Begegnung der Kinder und des Betreuungspersonals von Transpa-
renz, Kommunikation und Wertschätzung. Eine Voraussetzung hierfür ist die Anerkennung
eines jeden Menschen als Individuum, mit unterschiedlichen Fähigkeiten und Begabungen.6
7.2.2 Schritt 2: Lernfreude und Gestaltungslust der Kinder unterstützen
Kinder lernen nach den ersten Monaten, sich durch Krabbeln fortzubewegen und die
Eltern helfen dem Kind dabei, irgendwann seine ersten Schritte zu machen. Auch das
Sprechen lernen die Kinder von allein, wenn sie Eltern haben, die mit ihm zugewandt
und liebevoll reden.
6 Vgl. Arbeiter-Samariter-Bund: Die Werkstatt-Kitas in Hamburg.
204
Wenn ein Kind Sprechen kann, beginnt es Fragen zu stellen und erschließt sich so,
als Konstrukteur seines eigenen Lernprozesses, sein Wissen. »Mama, was steht da auf
dem Schild geschrieben?«, »Papa, was heißt das?«, »Warum macht man das so?«, »Wie
schreibt man meinen Namen?«. All diese Fragen beschäftigen Kinder, sie wollen wis-
sen, was Buchstaben bedeuten, wollen lesen und schreiben lernen. Meist lernen sie
es spielerisch und oft auch schon lange bevor sie in die Schule kommen. Wer keine
Zeit oder wenig Interesse hat, Kinder bei diesem spannenden Selbstlernprozess zu
begleiten, kann die Lernplattform WriteReader nutzen, um Kindern eine spielerische
Möglichkeit zum Verbessern ihrer Lese- und Schreibkünste zu bieten.
Fallstudie 7-3: WriteReader

WriteReader ist ein interaktives Lernprogramm, in dem Kinder ihre eigenen Geschichten in
digitalen Büchern aufschreiben und mit Bildern versehen können. Dabei wird nebenbei die
Schreibfähigkeit ausgebaut, die Freude der Kinder am Geschichtenerzählen steht im Vorder-
grund. Die Kinder haben die Möglichkeit, auch Bücher von anderen Kindern zu lesen, und be-
kommen dadurch Lust, ihre eigenen Geschichten zu erzählen, die dann wiederum von ihren
Freunden gelesen werden können. Auf die richtige Rechtschreibung wird bei WriteReader
nicht geachtet. Die Geschichten der Kinder werden nicht korrigiert und die falsch geschrie-
benen Wörter werden nicht rot markiert. Vielmehr sind die Seiten der Bücher so aufgebaut,
dass in einem Feld das Kind seinen Text schreibt und im Feld darunter der Erwachsene den
Text in der richtigen Rechtschreibung einträgt. Anschließend werden die beiden Texte mit
dem Kind zusammen verglichen und es werden die Wörter mit unterschiedlichen Schreib-
weisen gegenübergestellt. Dadurch stellt sich ein nachhaltiger Lerneffekt ein und die Kinder
verknüpfen damit nicht das Gefühl, etwas falsch gemacht zu haben. Sie verbinden damit ein
positives Erlebnis und behalten somit die Freude am Schreiben und Lesen. WriteReader wur-
de 2012 durch den Lehrer und Autor Janus Madsen zusammen mit dem Marketing-Experten
Babar Baig und dem Investor Ulrik Jensen gegründet, weil der klassische Weg, den Kindern
Lesen und Schreiben beizubringen, nicht dazu führt, dass jedes Kind lesen und schreiben
kann. Madsens Überlegung war es, die Art und Weise zu verändern, wie Kindern Lesen und
Schreiben beigebracht wird. Man müsse sich an die Bedürfnisse und den Lernprozess der
Kinder anpassen und nicht die Kinder an das Lernsystem. Daraus entstand die Idee, Kinder
zu Schöpfern von Geschichten zu machen.7
7.2.3 Schritt 3: Die Nutzung digitaler Medien hinterfragen
Immer mehr Eltern geben ihre Kinder zur Betreuung in Kindertagestätten. Ebenso geht
der Trend weiter zur Digitalisierung und Vernetzung aller Lebensbereiche. Daher müs-
sen auch Kindertagesstätten in die Entscheidung zur Nutzung digitaler Medien einbe-
zogen werden, um die Kinder auf ihren vernetzten Lebensalltag im Erwachsenenalter
7 Vgl. Write Reader ApS.
205
vorzubereiten. Bereits heute wissen Kleinkinder, wie ein Smartphone zu bedienen ist.
Warum sollen diese Medien dann nicht auch Einzug in die Kindertagestätten halten?
Gibt die Digitalisierung dem Betreuungspersonal nicht auch die Möglichkeit, mehr auf
die Kinder und ihre Fragen einzugehen? Die Diskussion über Vernetzung und Digitali-
sierung in Kindertagesstätten steht immer wieder zur Debatte. Das Aufstellen eines
Tablets im Gruppenraum muss überdacht werden und darf nicht dazu führen, dass die
Kinder nur noch mit Apps spielen und ihr Entdeckergeist bereits in den ersten Jahren
ihres Lebens begraben wird. Es geht um eine sinnvolle Integration von digitalen Me-
dien in den Alltag von Kindertagesstätten.
»Digital in der Kita ist nicht unbedingt eine Frage der Technik. Vielmehr ist es
eine Frage der Haltung.«
Verfasser unbekannt
Die Digitalisierung kann die Verwaltung und die gruppeninterne Organisation er-
leichtern. Auch die Krankmeldung eines Kindes muss nicht mehr telefonisch erfolgen,
sondern die Meldung wird von den Eltern über eine App an die Kindertagesstätte ge-
sendet und darüber automatisch in den Anwesenheitskalender der Gruppe eingetra-
gen. Ebenso können Fotos der Kinder oder Videos über deren Entwicklung mit dem
gruppeneigenen Tablett aufgenommen und sehr einfach mit den Eltern digital geteilt
werden. Die Eltern haben dadurch die Möglichkeit, »live« in der Kindertagesstätte mit
dabei zu sein.
Kinder sollen in ihrer Freude am Lernen unterstützt werden, aber oft können ihre Fra-
gen auch von Erwachsenen nicht beantwortet werden. Die Kinder spielen zusammen
im Garten der Kindertageseinrichtung und entdecken einen Schmetterling. Ihr Entde-
ckergeist möchte natürlich wissen, welcher Schmetterling das ist. Ein Betreuer macht
mit dem Tablet ein Foto und kann so mit den Kindern zusammen den Namen und die
Art des Schmetterlings herausfinden. Auf diese Weise machen sie erste Erfahrungen
damit, digitale Medien als Werkzeuge sinnvoll einzusetzen. Bereits im Kindesalter
startet somit die Aneignung der Digitalkompetenz. Hierfür können Bücher wie »Lotta
und Klicks« von Benjamin Wockenfuß Hilfestellungen bieten.
Fallstudie 7-4: Lotta und Klicks

Mit Lotta und Klicks wurde ein Kinderbuch geschaffen, bei dem den Kindern bereits in frühen
Jahren Digitalkompetenz in Verbindung mit analogen Medien beigebracht werden soll. Denn
digitale Medien gehören zur Lebensrealität der Kinder. Mit der Verbindung der digitalen und
analogen Medien wird ein Bewusstsein für den Alltag geschaffen. In dem Buch geht es um
die kleine Lotta und ihren Hund Klicks. Lotta lebt in dem gleichen Umfeld, in dem Kinder
heutzutage aufwachsen, umgeben von Smartphones und Tablets. Je interessanter etwas
für Eltern ist, desto interessanter ist es auch für Kinder. Nicht selten können bereits Zweijäh-
rige ein Smartphone problemlos bedienen. Lotta lernt in dem Buch, dass es außerhalb des
Smartphones eine Welt gibt. Diese gilt es zu entdecken! Die digitale Welt auf Smartphones
206
und im Internet birgt Gefahren für Kinder. Deshalb werden im Buch spielerisch Themen
angesprochen, bei denen Kinder vorsichtig sein und Eltern eine erhöhte Aufmerksamkeit
haben müssen. Das Buch entstand im Rahmen des Medienkompetenz-Projekts DigiKids,
das in einer Kooperation der Hessischen Landesstelle für Suchfragen e. V. und der Techniker
Krankenkasse durchgeführt wird. Das Projekt soll dazu dienen, Kinder ab vier Jahren auf
einen souveränen Umgang mit den digitalen Welten vorzubereiten. Die Form eines analogen
Buches wurde bewusst gewählt, um den Eltern und Kindern eine Pause vom digitalen Leben
zu geben, es soll zur Kommunikation und zum Mitmachen anregen. Damit den Kindern nicht
ausschließlich vorgelesen wird, wurde das Buch mit Bildern von Lotta, ihren Erlebnissen und
Erkenntnissen ausgestaltet. 8
7.2.4 Schritt 4: Den Fokus auf die Freude am Lernen legen
Erfolgreiches Lernen kann nur durch das Aufrechterhalten der Freude am Lernen er-
reicht werden. Diese gilt es, in den Fokus aller Bildungsbemühungen zu stellen. Die
Bedeutung der Freude am Lernen im heutigen Schulsystem ließ sich bei Schülern be-
sonders deutlich bei der Einführung des Homeschoolings während der Coronamaß-
nahmen beobachten. Das folgende Szenario macht das anschaulich:
Szenario 7-5: Schule im Jahr 2020 – Herausforderung Homeschooling

An einem Montag im Herbst im Jahr 2020, 7:30 Uhr bei Familie Maier. Bei Lukas klingelt der
Wecker, den er einfach ausschaltet. Um 8 Uhr beginnt der Online-Unterricht mit einer Be-
sprechung im Deutschkurs. Seit dem Umstieg auf Online-Unterricht im Frühjahr 2020 auf-
grund der Coronapandemie kann er immerhin eine Stunde länger schlafen. Nach 10 Minuten
kommt seine Mutter ins Zimmer und weckt ihn auf, jetzt muss er aufstehen und sich fertig
machen. Nach einem schnellen Frühstück setzt er sich an den Schreibtisch und fährt seinen
Computer hoch. Statt die App für die Schule zu starten, würde er viel lieber sein Computer-
game spielen und Autorennen fahren. Er startet gelangweilt die App für den Unterricht. Für
das Anschalten der Kamera ist er seiner Meinung nach noch nicht passend hergerichtet, aber
die Zeit ist zu knapp dafür.
Familie Maier wohnt etwas außerhalb der Stadt. Dort ist die Internetverbindung nicht gut
und er kann nicht alles ohne Probleme verstehen. Das Bild und der Ton stocken bei Lukas
immer wieder. Ihn selbst stört das wenig, er will später sowieso an Autos schrauben, wofür
braucht er da Deutschunterricht? Sprechen und Lesen kann er ja, das reicht schon. Auf-
grund der schlechten Internetanbindung kann er nicht wirklich am Unterricht mitarbeiten
und stattdessen noch etwas dösen. Im Anschluss an die Einführung durch die Lehrerin muss
er noch selbstständig ein Arbeitsblatt bearbeiten, darauf hat er wirklich keine Lust. Lukas’
Einstellung spiegelt sich in seinen Leistungen wider. Die Lehrerin versucht vergeblich, ihn zu
motivieren, aber wegen seiner schlechten Internetverbindung brechen die Gespräche mit
ihm immer wieder ab.
8 Vgl. DigiKids: Lotta und Klicks – Ein Bilderbuch für mehr Digitalkompetenz.
207
Zur gleichen Zeit bei Familie Schmidt: Marie ist schon seit einer Stunde wach und kehrt ge-
rade vom Spaziergang mit dem Familienhund zurück. Es bleibt ihr noch genug Zeit für ein
Frühstück und ein schnelles Musikstück auf der Geige. Pünktlich um 8 Uhr startet sie die App
für den Unterricht und lauscht gespannt den Worten der Deutschlehrerin. Sie vermisst den
Unterricht in den Klassenzimmern, aber es macht ihr trotzdem Spaß, online zusammen mit
ihren Mitschülern und der Lehrerin Neues über die deutsche Sprache zu lernen. Sie liest stolz
ihre Erörterung vor. Sie hat ein großes Ziel vor Augen, sie will Musikerin werden. Ihre Eltern
wollen hingegen, dass sie Anwältin oder Ärztin wird. Das liegt zwar in der Familie aber viel
lieber will sie Musik studieren, weil sie leidenschaftlich gerne Geige spielt. Wie sie das ihren
Eltern beibringen soll, das weiß sie noch nicht, aber nach dem Abitur ist sie ja schließlich
erwachsen und kann selbst für sich entscheiden. Den ganzen Tag musizieren, so stellt sie
sich ihr zukünftiges Leben vor, auf großen Bühnen stehen und die Zuhörer mit ihrer Musik
begeistern. Dafür braucht sie zwar keine Bestnoten, aber sie ist sehr interessiert daran, sich
weiterzubilden und stehts Neues zu lernen. Nach dem Unterricht recherchiert sie zu interes-
santen Themen häufig im Internet, um mehr dazu zu erfahren. Lediglich mit den technischen
Fächern hat sie gewisse Schwierigkeiten, Mathematik wird nie ihr Lieblingsfach werden.
Trotzdem macht sie ihre Übungen und erreicht so dennoch gute Noten.
Fallstudie 7-6: Sdui

Sdui bietet Schulen eine DSGVO-konforme Plattform zum Austausch mit Schülern, Lehrkräf-
ten und Eltern. Die Kommunikation läuft dabei ausschließlich über deutsche Server. Neben
Funktionen wie Videotelefonie und Chats bietet sie die Möglichkeit zur Übersetzung von
eingegangenen Nachrichten an. Dies ist besonders für Schüler und Eltern mit Migrations-
hintergrund in Bezug auf organisatorische Mitteilungen sehr hilfreich. Dadurch können Miss-
verständnisse und Nachfragen verhindert werden. Für jeden Schüler gibt es einen individuell
angepassten Stundenplan und über die Cloud können Daten verteilt und gesammelt werden.
Der Zugriff auf Sdui kann sowohl über Webbrowser erfolgen wie auch von mobilen Geräten
aus über Apps. Die Lehrkräfte können über Videotelefonie mit den Schülern als Gruppe oder
persönlich sprechen und so jeden einzelnen Schüler unterstützen. Fragen können einfach im
klasseninternen Chat gestellt und beantwortet werden. Sdui wurde von Schüler:innen 2015
in einem Schulprojekt zur digitalen Verfügbarkeit von Vertretungsplänen entwickelt, 2017
weiterentwickelt und im Zuge dessen auch für andere Schulen zugänglich gemacht. Mittler-
weile nutzen über 2.300 Schulen Sdui für ihren Schulbetrieb.9
Lehrkräfte müssen neue Kompetenzen erwerben, um auch Schüler wie Lukas nicht zu
verlieren. Im klassischen Schulunterricht fällt dies leichter, da eine direkte Kommu-
nikation und Beobachtung stattfinden kann. Ebenso prägt sich das Gemeinschafts-
gefühl der Schüler und Schülerinnen im Homeschooling nicht so stark aus, wie beim
gemeinsamen Lernen im Klassenraum. Marie hat durch ihre anhaltende Entdeckerlust
und ihre Freude daran, Neues zu lernen, keine Probleme damit, sich den Lerninhalt
9 Vgl. Sdui GmbH.
208
selbst anzueignen. Die Digitalisierung bietet ihr hierzu sogar die Möglichkeit, einfach
an zusätzliche Informationen zu interessanten Lerninhalten zu gelangen. Lukas hin-
gegen fehlt der Entdeckergeist, der mit der Freude am Lernen verbunden ist, um die
neuen Lerninhalte zu verstehen. Für Lukas ist der persönliche Kontakt und die Ver-
knüpfung des Lerninhaltes mit der Lehrkraft ein sehr wichtiger Bestandteil zum er-
folgreichen Lernen.
Die Schüler-Lehrer-Beziehung greift auch John Hattie, ein australischer Bildungsfor-

scher, in seiner Studie über Einflussfaktoren für erfolgreiches Lernen auf. Basis für
sein Buch »Visible Learning« sind über 50.000 Studien, an denen ca. 250 Millionen Ler-
nende aus unterschiedlichen Ländern teilgenommen haben.
Computer-
unterstützung
0,37
Webbasiertes Schüler-
Lernen Lehrer-Beziehung
0,18 0,7
0,0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0 1,1 1,2
Effektstärke
Abb. 48: Einflussfaktoren auf den Lernerfolg
Hattie ordnet die verschiedenen Einflussfaktoren in eine Skala ein, von sehr positi-
ven bis hin zu gar negativen Einflüssen. Über alle Einflussfaktoren hat er deren durch-
schnittlichen Effekt errechnet, der bei 0,4 liegt. An diesem gemessen werden die
einzelnen Einflussfaktoren eingeordnet. Um den hohen Einfluss der Schüler-Lehrer-
Beziehung im Vergleich zur Digitalisierung zu verdeutlichen, zeigt Abbildung 48, wie
die Einflussfaktoren webbasiertes Lernen, Computerunterstützung und Schüler-Leh-
rer-Beziehung eingeordnet werden.
Mit einem Wert von 0,18 hat webbasiertes Lernen nur einen sehr geringen Ein-
fluss auf den Erfolg des Lernens. Die Computerunterstützung ist mit 0,37 nahe am
durchschnittlichen Einfluss der Faktoren. Sowohl webbasiertes Lernen wie auch
Computerunterstützung können demnach bei sinnvollem Einsatz einen Lernerfolg
unterstützen. Ebenso ist abzuleiten, dass der persönliche Kontakt zwischen Lehr-
kräften und Schüler:innen auch bei fortschreitender Digitalisierung eine sehr wichtige
209
Komponente bleiben wird, denn hierbei werden Fähigkeiten wie Empathie, Fürsorge
und Respekt vermittelt. Ebenso entsteht eine engagiertere Klassengemeinschaft, die
wiederum eine offenere Lernform zulässt.
Marie und Lukas wurden beide mit der Freude am Lernen geboren. Es liegt in der
Natur eines Menschen, am Lernen und Entdecken Freude zu verspüren. Jedoch wird
dieses Phänomen häufig durch negative Erfahrungen und Gefühle bereits im Kindes-
alter unterdrückt. Zu viele negative Erfahrungen führen dazu, dass die Freude am
Lernen unterdrückt wird. So ist es wohl bei Lukas geschehen. Seine Eltern haben sei-
ne Entdeckungen oft nicht gewürdigt, oder ihm diese gar verwehrt. Maria hingegen
hatte die Möglichkeit, als Kind das Leben zu entdecken und so immer mehr eigene
Erfahrungen zu sammeln. Sie ist dadurch stark genug geworden, um den Wunsch
ihrer Eltern für ihren späteren Beruf zu ignorieren und ihren eigenen Weg zu gehen.
Eltern dürfen Wünsche für ihre Kinder haben. Sie dürfen den Kindern ihre Erwartun-
gen aber nicht aufzwingen und ihnen somit eine feste Schiene für ihr Leben vorge-
ben, sondern ihnen weitere Chancen und Möglichkeiten im Leben zeigen. Ein Kind
kann dem wichtigsten Wunsch der Eltern nur dann nachkommen, wenn es tun darf,
wofür es sich interessiert. Nur dann ist ein Mensch glücklich. Es ist die Aufgabe der
Begleiter eines Kindes, ihm beim Herausfinden dessen zu helfen, was alles interes-
sant sein könnte.
7.2.5 Schritt 5: Pädagog:innen als Lernbegleiter ausbilden
Für den Fall, dass Sie einen Führerschein besitzen, werden Sie sich noch an einen
ganz bestimmten Moment erinnern. Vermutlich ist das derjenige, als Ihnen mitge-
teilt wurde, dass Sie die Prüfung bestanden haben. Das Ausbildungskonzept der
Fahrschule unterscheidet sich in einem entscheidenden Aspekt von dem in der
Schule: Eine Fahrlehrerin oder ein Fahrlehrer bereitet die Schüler auf die Prüfung
vor, er oder sie vers oder sie teht sich als kompetenter Begleiter ihres Lernprozesses
und hilft ihnen bei der Aneignung all dessen, was für die Fahrprüfung gebraucht wird.
Anschließend werden die Fahrschüler:innen von einem unabhängigen Prüfer oder
einer Prüferin bewertet und es wird entschieden, ob bestanden wurde oder nicht.
Im ersten Fall freut sich der Fahrlehrer oder die Fahrlehrerin im letzteren wird er
oder sie sich fragen, wie er oder sie seine ode ihre Unterstützung künftig verbessern
kann. Er kommt dabei niemals in die Rolle der Prüfenden. Die eigene Motivation,
die Führerscheinprüfung bestehen zu wollen, und die Trennung von Unterstützern
(Fahrlehrer) und Prüfer sind entscheidend dafür, dass so viele Fahrschüler:innen die
Führerscheinprüfung bestehen.
Übertragen wir das Konzept der Fahrschule auf das Schulsystem. Wie genau das aus-
sehen könnte, wird im nachfolgenden Szenario beschrieben.
210
Szenario 7-7: Schule im Jahr 2031 – Selbstbestimmung statt Lehrplan

Es ist der 23. Mai 2031, 7:40 Uhr morgens. Peter ist sehr aufgeregt. Der 15-Jährige springt aus
dem Bett und macht sich fertig für den Tag. Er wirft einen kurzen Blick auf sein Tablet, das
ihm die Route zu einer Autowerkstatt für E-Fahrzeuge in der Nähe anzeigt. Die Vorfreude,
eventuell selbst an den Fahrzeugen schrauben zu dürfen, steht ihm förmlich ins Gesicht ge-
schrieben. »Bis später Mama!«, ruft er beim Verlassen der kleinen Stadt-Wohnung, in der er
und seine Mutter seit einigen Jahren leben. Da Lukas Teil des Lerncampus der Stadt ist, kann
er die öffentlichen Verkehrsmittel umsonst benutzen. Durch den Lerncampus konnte er auch
den Kontakt zur Werkstatt herstellen, die er sich später mit drei anderen Schülern für zwei
Wochen anschauen darf. Da sich Lukas schon seit Kindesbeinen an für Autos interessiert,
möchte er später auch eine Ausbildung zum KFZ-Mechatroniker machen. Aus diesem Grund
hat er auch die Technik-Module in seinem Online-Ausbildungs-Portal gewählt. Er ist gene-
rell sehr technikaffin. Um die notwendigen Zertifikate für die Mechatroniker-Ausbildung zu
erhalten, nimmt Lukas das freiwillige Nachmittags-Angebot des Lerncampus in Anspruch.
Dort setzen sich die Schülerinnen und Schüler zusammen mit einem Mentor mit Übungen
auseinander und können Fragen stellen. Heute Abend hat sich Lukas vorgenommen, eine
Online-Prüfung abzuschließen und das zugehörige Zertifikat zu erwerben. Er ist froh, dass es
die freiwilligen Nachmittags-Kurse, die fast an den Schulunterricht aus dem Jahr 2020 erin-
nern, als Zusatzangebot gibt. Er ist nervös, denn er hat noch ein paar Unsicherheiten bei den
Hauptsätzen der Thermodynamik, um die es in einer seiner letzten Prüfungen gehen wird.
Auf dem Weg zur Werkstatt trifft er Marie, die wie gewohnt mit einem Geigenkoffer unterwegs
ist. »Hi Marie, wie geht’s?«, fragt Lukas. »Gut soweit, Frau Maraczek meinte, ich bin auf einem
guten Weg, die Aufnahme für das Theater-Orchester zu schaffen!«, entgegnet Marie freudig.
»Das klingt ganz nach dir! Ich muss weiter, ab 8:00 Uhr soll ich bei der Werkstatt sein, bis
dann!«, ruft Lukas im Vorbeilaufen. Marie spielt schon seit Kindheitstagen Geige. Mit Mathe
oder Physik konnte sie allerdings noch nie etwas anfangen. Sie war schon immer kreativ und
hatte früh angefangen, eigene Stücke zu komponieren. Ihr größter Traum ist es, einmal als
erste Geige im Orchester des Stadttheaters spielen zu können. Ihre Mentorin, Frau Maraczek,
unterstützt sie bei der Erfüllung ihres Traumes schon seit Jahren. Marie hat sich vorgenom-
men, heute Abend noch einige Online-Module abzuschließen, die ihr einige der notwendigen
Zertifikate für die Aufnahme an einer Musikakademie ermöglichen. Die Unterstützung durch
die Nachmittags-Kurse nimmt sie selten in Anspruch, sie beschäftigt sich lieber selbst mit
der Materie und bringt sich alles Wichtige für ihre Musikkarriere selbst bei. »Gut, dass ich
keinen Druck habe, etwas lernen zu müssen«, denkt sich Marie und erinnert sich dabei an ein
Gespräch mit ihrer großen Schwester, die im Jahr 2018 ihren Schulabschluss gemacht hat.
Auch sie ist froh, dass der Lerncampus in der Stadt eingeführt wurde.
Bei diesem Konzept nimmt die Lehrperson die Rolle eines Lernbegleiters ein. Sie ver-
sucht, die Lernenden so gut wie möglich zu unterstützen und ihnen zu helfen, wenn
sie Fragen haben. Lehrkräfte sind in diesem Fall nicht mehr gleichzeitig Unterstützer
und Prüfer:innen. Dadurch kann wesentlich besser auf die einzelnen Schüler:innen
und deren individuelle Bedürfnisse eingegangen werden, ähnlich wie in der Fahr-
schule. Zensuren fallen weg, die Schüler können Online-Zertifikate erwerben und sich
211
Module, die sie interessieren, zusammenstellen. Dadurch ist auch kein Lehrplan mehr
notwendig und die Lernenden sind motivierter, da sie sich die Inhalte selbst zusam-
menstellen können. Digitale Konzepte und Onlineplattformen ergänzen den Lernall-
tag der Schülerinnen und Schüler sinnvoll.
7.2.6 Schritt 6: Digitale Werkzeuge gezielt einsetzen
Viele digitale Lernkonzepte und Werkzeuge verfolgen das Ziel, die Lernmotivation von
Kindern und Jugendlichen (wieder) zu entflammen. Durch neue Online-Lernumge-
bungen soll bei Schüler:innen und Studierenden Begeisterung für neue Themenge-
biete und das Lernen an sich geschaffen werden.
Für viele stehen digitale Medien jetzt schon als »Retter« für das Schulsystem der Zu-
kunft fest. Heißt das, im Jahr 2031 geht jeder Schüler und jede Schülerin nur noch mit
seinem Tablet zur Schule und arbeitet mit innovativen Lernprogrammen und Virtual
Reality? Ganz so einfach ist es nicht. Aber die zunehmende Digitalisierung an Schu-
len:innen kann die Schüler:innen durchaus bei ihren Lernaufgaben unterstützen.
Wenn zuvor allerdings keine intrinsische Motivation vorhanden war, die Inhalte zu ler-
nen, weil die Schülerinnen und Schüler überhaupt nicht verstehen, wofür sie diese
eigentlich lernen, bringen auch digitale Medien oder innovative Online-Lernkonzepte
nichts.
Digitale Lernkonzepte statt Online-Arbeitsblatt

Die Digitalisierung darf sich nicht nur darauf beschränken, analoge Unterrichtsformen
und -inhalte in digitaler Form anzubieten. Ein PDF-Arbeitsblatt bleibt immer noch ein
Arbeitsblatt. Ein Tablet ist nicht automatisch besser als ein Buch. Und langweiliger
Unterricht wird nicht spannender, wenn er in Videoform aufgezeichnet und auf Lern-
plattformen hochgeladen wird. Es ist sicher kein Nachteil, wenn bspw. Schulbücher in
digitaler Form angeboten werden und durch eingebettete Videos oder Bilder um neue
Elemente ergänzt werden. Genauer betrachtet gibt es aber kaum einen Unterschied
zu einem konventionellen Buch, da es ein Medium ohne Interaktivität oder direkte
Rückkopplung zum Schüler bleibt.
Daher muss die Digitalisierung viel mehr bei den pädagogischen Aspekten ansetzen.
Nicht jedes Kind lernt gleich schnell, d. h., hier ist ein guter Ansatzpunkt für neue
digitale Konzepte, die sich bspw. an die individuelle Lerngeschwindigkeit der Schü-
lerinnen und Schüler anpassen. Die Lehrperson kann dabei den individuellen Lern-
fortschritt einer Klasse beobachten und online einsehen, bei welchen Aufgaben die
Schüler Verständnisprobleme und Wissenslücken haben. Sie kann so den Unterricht
individueller gestalten und auf diese Probleme eingehen. Zugleich können Schüler,
die die Aufgaben schneller lösen konnten, bereits mit anspruchsvolleren Aufgaben
212
versorgt werden. Möglich ist das schon jetzt, mithilfe KI-gestützter Lernplattformen
sogar völlig automatisiert.10
Fallstudie 7-8: Taskbase – E-Learning mithilfe von KI

Ein Ed-Tech-(kurz für »Education Technology«)-Unternehmen, das bereits heute an einer
solchen adaptiven Lernsoftware arbeitet, ist das Schweizer Start-up Taskbase. Das Unter-
nehmen unterstützt Verlage und Bildungseinrichtungen bei der Realisierung von E-Learning-
Lösungen mithilfe von Technologiebausteinen, die sich modular kombinieren lassen und als
»Software as a Service« angeboten werden. Dabei setzt Taskbase auf die Implementierung
von Technologien aus den Bereichen künstliche Intelligenz und Machine Learning. Diese
Technologien eröffnen neue Möglichkeiten bei der Umsetzung von E-Learning-Kursen. Über
10.000 Lernende in der Schweiz nutzen bereits die Lösungen von Taskbase.11 Dabei werden
folgende Module erfolgreich eingesetzt: Automatisches, didaktisches Feedback für Mathe-
matik und Sprachen, automatisches Generieren von Testfragen, über 50 interaktive Aufga-
bentypen, Online-Aufgabeneditoren sowie adaptive Test- und Lernalgorithmen.12 Letztere
tragen dazu bei, den Lernenden anhand einer Ermittlung ihres aktuellen Wissensstandes
sowie der Dauer, die sie für einzelne Übungsfragen benötigen, einen individuellen Lernpfad
zusammenzustellen.
Lernpfad Marie
Lernpfad Lukas
Abb. 49: Visualisierung unterschiedlicher Lernpfade13
Abbildung 49 zeigt beispielhaft die Lernpfade der beiden Schüler aus den Szenarien dieses
Kapitels. Es ist deutlich erkennbar, dass Maria einen »einfacheren« Lernpfad nimmt als
Lukas, da ihr Pfad näher am direkten Weg zum Lernziel ist. Taskbase errechnet die unter-
schiedlichen Lernpfade durch zuvor erwähnte Test- und Lernalgorithmen und passt für bei-
de die Aufgaben so an, dass sie in ihrer individuellen Geschwindigkeit das Lernziel erreichen
können. Dadurch kann auch im Selbststudium eine optimale Lernkurve für beide garantiert
werden. Die Algorithmen nehmen Rücksicht auf Stärken und Schwächen sowie individuelle
Lernpräferenzen und wählen weitere Übungen aufgrund von vorangegangenen Interaktio-
nen mit dem Lernprogramm aus. So werden die Lernenden weder über- noch unterfordert,
zumindest in der Theorie. Diese Tatsache soll sich in Form einer höheren Lernmotivation bei
den Schülern äußern.14 Bei vielen Online-Lernanwendungen gibt es allerdings noch eine zen-
10 Vgl. Dräger, Jürgen: Bitte keine Pseudo-Digitalisierung in der Schule – Digitalisierung der Bildung.
11 Vgl. Gruenden.ch: Erfahrene Verwaltungsräte unterstützen Startups beim Wachstum.
12 Vgl. Portmann, Samuel: Taskbase startet mit Vollgas ins neue Jahr – Taskbase – Medium.
13 Eigene Darstellung
14 Vgl. Taskbase – Adaptive Lernalgorithmen.
213
trale unbeantwortete Frage: Was passiert mit den erhobenen Daten der Schülerinnen und
Schüler? Ohne Dateninput sind die KI-Lernalgorithmen von Ed-Tech-Unternehmen wie bspw.
Taskbase nutzlos. Je größer der Datensatz, desto besser können die Lernprogramme auf
die Eingaben von einzelnen Personen reagieren. Ed-Tech-Unternehmen könnten die Daten
der Nutzer aber auch z. B. zu kommerziellen Zwecken verwenden. Dies geschieht häufig bei
kostenlosen Online-Lernangeboten. Taskbase nutzt nach eigener Aussage die Daten nur
anonymisiert und ausschließlich zur Verbesserung und Weiterentwicklung der Lernalgorith-
men. Dennoch ist das Thema Datenschutz auch im Bereich Online-Bildung auf keinen Fall zu
vernachlässigen und wird in Zukunft einen immer größeren Stellenwert einnehmen.15 Damit
Programme wie Taskbase überhaupt von den Schüler:innen angenommen werden, muss
Motivation vorhanden sein, die Inhalte zu lernen. Falls diese Motivation und Lernfreude nicht
gegeben sind, setzen sich Schülerinnen und Schüler gar nicht erst mit den Inhalten ausein-
ander und Taskbase verfehlt seinen eigentlichen Zweck.
Die Problematik der Pseudo-Digitalisierung

Die Digitalisierungsmaßnahmen an deutschen Schulen beschränken sich aktuell häu-
fig auf die Umwandlung von vorhandenen analogen in digitale Inhalte. Dabei werden
zum Beispiel Arbeitsblätter oder Bücher eins zu eins als Onlinevariante auf schuleige-
nen Lernplattformen angeboten. Auf diese Weise wird allerdings sowohl für Schüler
und Lehrkräfte kaum bis gar kein Mehrwert generiert. Die Lehrkräfte können keine
sinnvollen neuen Erkenntnisse, z. B. über die Interessen oder Präferenzen der Lernen-
den, aus den Digitalisierungsmaßnahmen für ihren Unterricht ableiten. Das Phäno-
men lässt sich treffend als »Pseudo-Digitalisierung« zusammenfassen.161718
Aber wie schneiden digitale Texte eigentlich im Vergleich zur analogen Variante in
puncto Lernverhalten ab? Eine Studie der University of Maryland befasste sich mit
der Wirkung von gedrucktem und digitalem Text auf Lernende. So behaupteten die
Studenten, die den Text in digitaler Form gelesen hatten, ihn schneller verstanden zu
haben – tatsächlich aber waren sie lediglich mit dem Lesen schneller fertig. Die Stu-
denten, die den Text nur in gedruckter Form gelesen hatten, hatten den Inhalt besser
verstanden. Beide Gruppen konnten allgemeine Fragen zum Text zwar ähnlich gut
beantworten, allerdings zeigten sich deutliche Unterschiede bei den Detail- und Ver-
ständnisfragen. Diese konnten von der Gruppe, die den gedruckten Text gelesen hat-
te, deutlich besser beantwortet werden als von der Studierendentengruppe mit dem
digitalen Text. Dies lässt sich auf das Scrollen zurückführen, da der Informationsfluss
zwischen Auge und Gehirn immer wieder unterbrochen wird und die zuvor gelesenen
Passagen noch nicht fest im Gehirn verankert sind. Dadurch kommt kein kontinuier-
licher Lesefluss zustande.19
15 Vgl. Portmann, Samuel: Der gläserne Schüler: Datenschutz im Unterricht – Taskbase – Medium.
16 Vgl. Dräger, Jürgen: Bitte keine Pseudo-Digitalisierung in der Schule – Digitalisierung der Bildung.
17 Vgl. Aichmayr, Hannes: Digitalisierung in der Schule: Was bleibt nach Corona? – Digitalisierung der Bildung.
18 Vgl. Aichmayr, Hannes: Corona als Chance: Ein Blick über den Tellerrand des Distanzlernens.
19 Vgl. Cuvillier Verlag: Studie beweist: Mit dem gedruckten Buch lernt man effektiver.
214
Somit lässt sich festhalten: Digitale Medien sollten immer einen Mehrwert für die Ler-
nenden mit sich bringen. Anderenfalls ist die analoge Variante zu bevorzugen. Ferner
muss dieser vermeintliche Mehrwert immer individuell bewertet werden, da vor al-
lem in den vergangenen Jahren viele neue Player in den umkämpften EdTech-Markt
eingestiegen sind. 2018 lagen die weltweiten Investitionen bei rund 6 Mrd. Euro, die
Tendenz ist stark steigend. Dabei bleibt es auch in Zukunft spannend, welche Unter-
nehmen sich nur am Trend »digitale Bildung« beteiligen und welche wirklich innovati-
ve und pädagogisch wertvolle Konzepte mit digitalen Medien umsetzen wollen.20
Fallstudie 7-9: HyperMind – das intelligente Schulbuch

Ein Beispiel für ein digitales Medium, das einen Mehrwert aufweist, ist das Projekt Hyper-
Mind der Technischen Universität (TU) Kaiserslautern und des Deutschen Forschungszent-
rums für Künstliche Intelligenz (DFKI). HyperMind ist ein digitales Schulbuch, das erkennt, ob
Schüler:innen den gelesenen Text direkt verstanden haben oder noch weitere Unterstützung
bei einem bestimmten Themenbereich benötigen. Das wird mithilfe der Eyetracking-Techno-
logie (Erkennung von Blickbewegungen) und einer Infrarot-Kamera zur Messung der Körper-
temperatur realisiert. Mithilfe der Eyetracking-Technologie kann erkannt werden, wie lange
und in welcher Reihenfolge die Lernenden lesen. Darüber hinaus gibt die Körpertemperatur
Aufschluss über die Hirnaktivität, d. h. darüber, wie sehr die Lernenden gerade kognitiv
gefordert sind. Somit kann das Buch, das auf einem Tablet gelesen wird, Inhalte gezielter
vertiefen und evtl. wiederholen. HyperMind kann dabei entscheiden, ob Materialien und
Aufgaben zum Fordern oder Fördern der Leser bereitgestellt werden sollen und wie diese
aussehen müssen.212223
Obwohl sich adaptive Lernlösungen wie Taskbase oder HyperMind weiterentwickelt

haben, sind sie noch lange nicht in der Lage – und werden es vermutlich auch nie sein –
die soziale Interaktion mit lebendigen Lernbegleiter:innen und anderen Schüler:innen
vollständig zu ersetzen.
Diese Tatsache ist auch während des ersten Lockdowns, der aufgrund der Corona-
pandemie Anfang 2020 in Deutschland ausgerufen wurde, deutlich geworden. Viele
Schülerinnen und Schüler sollten sich zu Hause selbst mit diversen Unterrichtsthe-
men auseinandersetzen. Allerdings waren sowohl Eltern und Lehrkräfte als auch die
Schüler:innen häufig mit der neuen Online-Lernsituation überfordert – und das nicht
nur aufgrund der mangelhaften IT-Infrastruktur in deutschen Bildungseinrichtungen
oder der fehlenden Digitalkompetenzen. Die soziale Interaktion via Online-Video-
kommunikation ist schlichtweg beschränkter als beim Präsenzunterricht. Dass sich
an diesem Umstand in Zukunft etwas ändert, ist eher unwahrscheinlich. Digitale Lern-
20 Vgl. Schmid, Ulrich: 1 % für EdTech in Deutschland | mmb Institut GmbH.

21 Vgl. DFKI: Hypermind – Das antizipierende Lernbuch.
22 Vgl. BMBF-Internetredaktion: Revolution in der Schule – BMBF.
23 Vgl. Internetredaktion, Redaktion BMBF LS5: Das Intelligente Schulbuch – BMBF Digitale Zukunft.
215
programme und Onlineunterricht sollten demnach auch künftig als »Ergänzung zur
Realität« und nicht als Ersatz für eben jene betrachtet werden.24 25
7.2.7 Schritt 7: Zukunftskompetenzen
In der heutigen Welt, die sich durch die Globalisierung und Digitalisierung so rasant
und schnell verändert wie nie zuvor, ist ein Ende der Lernzeit nach Abschluss der
Ausbildung undenkbar. Heute gehören spezielle Zertifikate, freiwillige Schulungen
und Technologiekompetenzen zum Standard-Repertoire eines jeden Erwachsenen,
um auf dem umkämpften Arbeitsmarkt überhaupt eine Chance zu haben. Die Be-
reitschaft, sich lebenslang neues Wissen und Können anzueignen, ist entscheidend
geworden, um an den aktuellen Entwicklungen teilzuhaben und die eigene Arbeits-
fähigkeit (engl. »employalibility«) zu erhalten. Diese außerschulische, kontinuierliche
Weiterbildung wird gern als »Lebenslanges Lernen« bezeichnet, ist aber noch längst
nicht in den Köpfen der meisten Erwachsenen verankert.
Dabei wird v. a. in technischen Bereichen der Erwerb von bloßem Faktenwissen im-
mer unwichtiger. Das liegt daran, dass Fachwissen in der heutigen Zeit nur eine kurze
»Halbwertzeit« aufweist, also nicht mehr über einen längeren Zeitraum aktuell bleibt.
Massiv beschleunigt wird diese Entwicklung durch die Digitalisierung. Durch sie gibt
es stetig Innovationen in den unterschiedlichsten Bereichen, die Arbeitnehmer in der
jeweiligen Branche kennen müssen. Statt möglichst viel Wissen im Gehirn abzuspei-
chern, ist es viel bedeutsamer, das richtige Wissen schnell finden und anwenden zu
können. Ein einzelner Mensch kann diese sich täglich vergrößernde Informationsmen-
ge ohnehin nicht im Gehirn speichern. Für das Auffinden der relevanten Informationen
ist Digitalkompetenz erforderlich, da für den Abruf dieses Fachwissens häufig Online-
Datenbanken oder Suchmaschinen zum Einsatz kommen.26
Der digitale Wandel bringt eine Vielzahl von neuen Herausforderungen mit sich, mit
der sich die jetzt heranwachsende Generation in den nächsten zehn Jahren ausei
nandersetzen muss. Welche Kompetenzen sollten Absolventinnen und Absolventen
im Jahr 2030 erlernt haben? Um diese Frage beantworten zu können, werden nachfol-
gend die wichtigsten Aspekte aus einer groß angelegten Zukunftsstudie, die in Zusam-
menarbeit von Microsoft und McKinsey & Company entstanden ist, näher beleuchtet.
Im Rahmen dieser Studie wurden 2.500 Lernende und 2.500 Lehrende zur »Schule der
Zukunft« befragt.
24 Vgl. Schubarth, Wilfried: »Wir wollen wieder in die Schule« – Schule als sozialen Ort (wieder)entdecken | bpb.
25 Vgl. Lembke, Gerald; Leipner, Ingo: Die Lüge der digitalen Bildung. Warum unsere Kinder das Lernen
verlernen. 2018, S. 202–205.
26 Vgl. Bosbach, Guido: Lebenslanges Lernen.
216
Lernende im Fokus
Ein wichtiger Aspekt, der sich im Rahmen der Studie herauskristallisiert hat, ist das
Bedürfnis danach, die Lernenden und nicht die Lerninhalte in den Fokus zu stellen.
Für den Lernenden ist es besonders wichtig, sein Lernen durch eigene Entscheidun-
gen in die Richtung zu lenken, in der sich ihre Neugier und ihre Begabungen entfalten
können. Ferner fordern die befragten Schüler:innen, dass die Lehrkräfte sie verstärkt
als individuelle Persönlichkeiten wahrnehmen, um sie besser auf ihrem Bildungsweg
unterstützen zu können. Darüber hinaus werden in Zukunft sowohl neues Denken als
auch neue Praktiken erforderlich sein, um den Lernenden die kognitiven Fähigkeiten
und sozial-emotionalen Kompetenzen für ein gelingendes Privat- und Berufsleben zu
vermitteln. Als besonders relevant werden dabei die Kompetenzbereiche Kreativität
und Problemlösung gesehen. Für ein gelingendes Leben sind außerdem sozial-emo-
tionale Kompetenzen wie der Aufbau von Beziehungen, Selbstbewusstsein, Überzeu-
gungskraft, Selbstorganisation und Selbstreflexion wichtig.27
Selbstbestimmtes Lernen
Wie kann die schulische Ausbildung für Kinder und Jugendliche zukunftsfähiger ge-
staltet werden? Die Studie kommt zu dem Ergebnis, dass sich 83 % der befragten
Schüler:innen mehr Selbstbestimmung wünschen. Das betrifft sowohl die Lerninhalte
an sich als auch die Medien, mit denen sie lernen. Logischerweise steigt die Lernmo-
tivation, wenn die Lernenden sich mit Themen auseinandersetzen, die sie auch inte-
ressieren. Dabei würden die Schüler:innen gern digitale Plattformen nutzen, um sich
auszutauschen und Aufgaben zu bearbeiten. Die Unterrichtsform wird somit persona-
lisierter, projektorientierter und dezentraler.
Das bedeutet allerdings nicht, dass das Lehrpersonal im Jahr 2031 überflüssig sein
wird, ganz im Gegenteil. Die Lehrkräfte haben durch diese neuen Unterrichtsmethoden
mehr Zeit für einzelne Schüler:innen und deren Probleme. Somit können die Lehrbe-
auftragten ihrer eigentlichen Aufgabe wesentlich intensiver nachkommen: der Betreu-
ung und Unterstützung der Schüler:innen bei der Vorbereitung auf ihr späteres Leben.28
Fallstudie 7-10: Flipped Classroom – Das Konzept der umgedrehten Lehre

Umgedrehter Unterricht bzw. Flipped Classroom oder Inverted Classroom ist eine Unter-
richtsmethode, bei der die Bearbeitung von Übungsaufgaben (z. B. Hausaufgaben) und die
Stoffvermittlung vertauscht werden. Das bedeutet, dass die Lerninhalte von den Lernenden
zu Hause vorbereitet werden und die Übungen bzw. das Anwenden des Stoffes im Unterricht
erfolgt. Zur Vorbereitung wird dabei häufig eine Online-Plattform genutzt, auf der Video-
sequenzen zu einzelnen Unterrichtsthemen hochgeladen werden. Die Lernenden erarbeiten
die Themen daraufhin in ihrer individuellen Lerngeschwindigkeit und erstellen selbstständig
27 Vgl. Microsoft Deutschland: Microsoft Bildungsstudie über Kernkompetenzen für Schule der Zukunft.
28 Vgl. ebd.
217
Hefteinträge oder beantworten die Fragen eines kurzen Quiz. Die eigentliche Unterrichts-
stunde kann dann zum Großteil für Fragen oder Übungsaufgaben genutzt werden. Die
Lehrkraft kann die Schüler:innen dadurch wesentlich besser unterstützen. Die wichtigste
Voraussetzung für den Erfolg mit dieser Unterrichtsmethode ist, dass sich die Lernenden
auf die Unterrichtseinheiten vorbereiten und sich selbstständig mit den jeweiligen Themen
auseinandersetzen. Dadurch wird der Unterricht individueller und die Schüler:innen haben
genügend Zeit für Übungen und Fragen. Zudem können bei Verständnisproblemen die Er-
klärvideos erneut angesehen werden. Die Lernenden können außerdem zu einem gewissen
Grad bestimmen, wann und wie sie einzelne Unterrichtseinheiten zu Hause vorbereiten.2930
Teamplayer statt Einzelgänger

Durch die steigende Komplexität in der Arbeitswelt kommt es in Zukunft immer weni-
ger auf Einzelkönner an, sondern vielmehr auf effektiv arbeitende Teams und deren
Teamplayer. Die Fähigkeit, gemeinsam mit anderen Aufgaben zu bearbeiten und Prob-
leme zu lösen, sollte somit verstärkt von den Lehrkräften an die Schüler:innen vermit-
telt werden. Zu diesem Ergebnis kommt auch die Studie von Microsoft und McKinsey.
Diese Forderung kann allerdings nur umgesetzt werden, wenn der derzeitige Lehrplan
flexibel gestaltet oder sogar ganz abgeschafft wird. Die Lehrpläne an den Schulen
orientieren sich an der Vergangenheit. Das ist insofern problematisch, als die Lernen-
den dadurch nicht ausreichend auf ihr zukünftiges Leben vorbereitet werden können.
Themen, die in den kommenden Jahren immer relevanter werden (Digitalisierung,
Kollaboration, sozio-emotionale Kompetenzen etc.), sind kaum Bestandteil der heu-
tigen Lehrpläne.
Die zunehmende Automatisierung von Routinetätigkeiten macht die Arbeit an grö-

ßeren und komplexeren Projekten im Team immer wichtiger. Durch das gemeinsame
Nutzen digitaler, kollaborativer und integrativer Plattformen können Lernende früh-
zeitig digitale Kompetenzen im Team entwickeln und so später im Berufsleben effek-
tiver zusammenarbeiten. Ziel ist es, dass Kinder und Jugendliche die Welt und ihre
Zusammenhänge auch in Zukunft besser in der realen Welt verstehen und erleben. 31
Massive Open Online Courses

Im Jahr 2012 ließ die Stanford University erstmals Vorlesungen filmen und auf eine
digitale Plattform hochladen. Das Thema: künstliche Intelligenz. Damals nahmen laut
eigenen Angaben der Universität rund 160.000 Menschen online an der Vorlesung teil.
Seitdem ist der Trend der sog. »Massive Open Online Courses« (kurz: MOOCs) nicht
mehr aufzuhalten. Heutzutage richten sich die Kurse v. a. an Studierende und Berufs-
29 Vgl. Fähnrich, Felix; Thein, Carsten: Das Konzept »Flipped Classroom«.

30 Vgl. Wikipedia (Hg.): Umgedrehter Unterricht.
31 Vgl. Microsoft Deutschland: Microsoft Bildungsstudie über Kernkompetenzen für Schule der Zukunft.
218
tätige, die sich weiterbilden möchten (Stichwort: Lebenslanges Lernen). Die MOOCs
behandeln dabei die unterschiedlichsten Themen, von Programmieren über Fremd-
sprachen bis hin zu Persönlichkeitsentwicklung. Doch wie sinnvoll sind diese Online-
Kurse und werden sie in Zukunft das Bildungssystem nachhaltig verändern?
Fallstudie 7-11: Udacity – Online-Bildung für alle?

Udacity ist eine Online-Plattform, die 2012 von Sebastian Thrun, Mike Sokolsky und David
Stavens gegründet wurde. Auf der gleichnamigen Website wurden zu Beginn Online-Vor-
lesungen und Prüfungen kostenlos für alle Nutzer verfügbar gemacht. Mittlerweile gibt es ein
breites Angebot von vielen unterschiedlichen Online-Kursen, die zum Teil auch von Nutzern
selbst erstellt werden. Die Unterrichtseinheiten bestehen aus zahlreichen Videos, die von
Verständnistests unterbrochen werden. 32
MOOCs werfen durch das Online-Format einige Probleme auf, die bspw. in einem Prä-
senz-Seminar nicht auftreten:
y Hohe Abbrecherquote von über 90 %
y MOOC-Anbieter sind nicht dafür verantwortlich, dass Lernfortschritte erreicht
werden
y Keine Unterstützung während des Lernprozesses oder bei Lernproblemen/Ver-
ständnisfragen
y Kein direkter Kontakt zwischen Lernenden und Lehrenden
y Keine Prüfung über Vorkenntnisse der Lernenden
y Datenschutz ist häufig nicht ausreichend gewährleistet
Ein wesentlicher Vorteil der MOOCs sind die geringen Kosten verglichen mit denen
herkömmlicher Schulungen oder Vorlesungen. Für Unternehmen und Bildungsein-
richtungen kann es daher verlockend sein, bestimmte Inhalte über einen Onlinekurs
zu vermitteln.
Ein Onlinekurs begeistert nicht mehr oder weniger für ein Thema, nur weil er online
stattfindet. Entscheidend für die Vermittlung von Inhalten ist die Relevanz für die Ler-
nenden und deren Lernmotivation. Sofern in Zukunft nicht an dieser Stellschraube
gedreht wird, werden die Onlinekurse höchstwahrscheinlich weiterhin hohe Abbre-
cherquoten aufweisen und somit kaum den gewünschten Effekt erzielen. 33
32 Vgl. Wikipedia: Udacity.

33 Vgl. Lembke, Gerald; Leipner, Ingo: Die Lüge der digitalen Bildung. Warum unsere Kinder das Lernen
verlernen. 2018, S. 191–198.
219
7.3 Ausblick auf 2050
In der komplexen und vernetzten Welt des Jahres 2050 gehört die Schule, wie wir sie
heute kennen, der Vergangenheit an. Kinder und Jugendliche lernen selbstbestimmt
im Alltag und bereiten sich individuell auf den Beruf vor, den sie später ausüben wol-
len. Sie setzen sich selbstständig mit Themen auseinander und werden von Mentor:in-
nen unterstützt. Digitale Plattformen helfen den Lernenden dabei, sich untereinander
auszutauschen und Probleme gemeinsam zu lösen.
Takeaways:
¸ Berufliche Weiterbildung und Kompetenzen: Geben Sie Ihren

Mitarbeitern die Chance, sich selbst mit Themen zu beschäftigen, die
sie wirklich interessieren. Tun Sie alles, was in Ihrer Macht steht, um
dieses Interesse zu wecken. So lassen sich ungeahnte Potenziale
freisetzen.
¸ Bewerbungsprozess: Sortieren Sie Bewerber nicht anhand von Noten
aus, da diese wenig über die wirklichen Fähigkeiten und Potenziale
eines Menschen aussagen.
¸ Nutzen Sie Ihre Möglichkeiten, um auf die für das gegenwärtige
Schulsystem Verantwortlichen einzuwirken und entsprechende
Veränderungen einzufordern.
Nützliche Links
¸ https://www.zeit.de/gesellschaft/schule/2019-12/bildung-
neuseeland-schulen-lehrer-kinder-lernen
¸ https://www.schule-im-aufbruch.de
220
8 New Work
Florian Nöll, Laura Reinsch, David Fabian Leiner
Zusammenfassung
Wir leben in turbulenten Zeiten – rasante Entwicklungen im Rahmen der Globalisie-
rung und Digitalisierung führen zu sich stetig verändernden Rahmenbedingungen.
Auch die Arbeitswelt bleibt davon nicht verschont: neue Technologien, allumfassende
Vernetzung und zunehmende Automatisierung verändern sie und machen bestimm-
te Berufe und Aufgaben sogar gänzlich überflüssig. Der zunehmende Wunsch nach
Sinnhaftigkeit im eigenen Beruf sowie die steigende Zahl an physisch und psychisch
kranken Arbeitskräften verlangt darüber hinaus eine Veränderung der bisherigen
Arbeits- und Organisationsformen. Das folgende Kapitel beschreibt den in diesem
Kontext immer wichtiger werdenden New-Work-Gedanken sowie dessen operative
Implementierung in der Arbeitswelt.
Schlüsselbegriffe
New Work, New Health, Innovations-Ökosysteme, Innovation,
Purpose/Sinnhaftigkeit, veränderte Arbeitsweisen, Innovation,
neue Arbeitswelt
»New Work ist eine andere Art, Arbeit zu organisieren.

Die Absicht ist, Arbeit so zu organisieren,
dass sie nichts Gezwungenes ist, sondern man Arbeit tut,
die man wirklich, wirklich will.«
Frithjof Bergmann1
1 t3n digital pioneers: https://t3n.de/magazin/new-work-urvater-frithjof-bergmann-alte-mann-

mehr-247621/, abgerufen am 12.6.2021.
221
8 New Work
8.1 Einleitung
8.1.1 Story
Szenario 8-1: Einleitungsstory

Prof. Dr. Stefanie Müller: »Schönen guten Morgen allerseits – ich hoffe Sie hatten eine ange-
nehme Woche und freuen sich auf die kommenden 90 Minuten! Zu Beginn unserer Vorlesung
zum Thema Organisationsentwicklung möchte ich mit Ihnen über die Veränderungen in der
Arbeitswelt sowie die damit auch verbundenen Änderungen im Alltag von Arbeitnehmern im
letzten Jahrzehnt sprechen. Die meisten von Ihnen dürften zum damaligen Zeitpunkt zwi-
schen 10 und 15 Jahre alt gewesen sein und haben die Arbeitssituation vielleicht aufgrund
Ihrer Eltern noch grob im Kopf.
Das New-Work-Konzept, wie wir es heute kennen, war damals zwar bereits bekannt, al-
lerdings fand dessen umfangreiche Implementierung nur in sehr fortschrittlichen Firmen
statt. Dementsprechend war der allgemeine Arbeitsalltag geprägt von Stress – Überstunden
waren in vielen Unternehmen keine Ausnahme, sondern die Regel. Bedingt war das durch
die oftmals schier ausufernde Zuteilung von Aufgaben, die in den meisten Fällen zudem
nicht an die Kompetenzen der Arbeitskräfte angepasst waren. Außerdem war die über-
wiegende Mehrheit von Firmenkulturen streng leistungsbasiert, viele Top-Level-Manager
ließen die Work-Life-Balance ihrer Mitarbeiter aufgrund mangelnden Bewusstseins für deren
Wichtigkeit außer Acht und Homeoffice sowie flexible Arbeitszeiten waren noch lange keine
Selbstverständlichkeit. Zudem wurde damals oft Wochenendarbeit verlangt und lange,
anstrengende Geschäftsreisen waren für viele Menschen ein selbstverständlicher Bestand-
teil ihrer Arbeitswoche. Sie sehen: Der Alltag vieler Arbeitnehmer war geprägt von sehr viel
Stress sowie wenig Zeit für Familie und soziale Kontakte außerhalb des Arbeitsplatzes.
Der Ausbruch der damals neuartigen Krankheit COVID-19 hat die Situation dann jedoch für sehr
viele nochmals deutlich verschlimmert. Der plötzliche Zwang zum Homeoffice, um die Ausbrei-
tung der Pandemie zu entschleunigen, stellte viele Firmen vor große Herausforderungen, da die
dafür benötigte Infrastruktur vielmals noch nicht gegeben war. Zu der ohnehin schon großen
Belastung der Arbeitskräfte kam erschwerend die Schließung von Kindergärten und Schulen –
arbeitende Eltern mussten nämlich auf einmal auch noch die ganztägige Betreuung und Versor-
gung ihrer Kinder stemmen. Dabei konnten bspw. die Großeltern meistens nicht einmal behilflich
sein, da sie aufgrund ihres erhöhten Alters und oft bestehender Vorerkrankungen besonderen
Schutzes bedurften. Insgesamt war es also wenig verwunderlich, dass sehr viele Arbeitnehmer
überlastet waren, was sich sehr oft sowohl in physischen Erkrankungen wie Verspannungen und
Kopfschmerzen als auch in psychischen Krankheiten wie Burnout und Depressionen äußerte.
»Arbeit« und deren Rahmenbedingungen galt es demnach zu dieser Zeit, teils neu zu definieren.«
8.1.2 Entstehung des New-Work-Gedankens
Was genau verbirgt sich hinter der Idee »New Work«, die zurzeit beständig an Populari-
tät zu gewinnen scheint und zunehmend in Fachzeitschriften, einschlägigen Podcasts
und Personalstrategien von Unternehmen verwendet wird? Begründer des Begriffs
222
8.1 Einleitung
ist der 1930 in Sachsen geborene Philosoph und Anthropologe Frithjof Bergmann2.
Ihm kommt die dem New-Work-Gedanken zugrunde liegende Idee, als er in den
1970er Jahren im damals größten US-amerikanischen Produktionsstandort des Auto-
mobilkonzerns General Motors (kurz: GM) in Flint, Michigan, arbeitet. 3 Aufgrund der
zunehmenden Automatisierung im Produktionsprozess drohen den GM Fabriken Mas-
senentlassungen. Ihm fällt in diesem Zusammenhang auf, dass die Automatisierung
zwar eine Verkürzung der derzeitigen Arbeit mit sich bringen würde, jedoch gleich-
zeitig keine gänzliche Abschaffung eben dieser automatisierten Arbeit bedeutet. Da
raufhin tritt er dem Management mit einem revolutionären Vorschlag gegenüber: Man
solle der Belegschaft ermöglichen, die Hälfte ihrer Arbeitszeit weiterhin, wie gewohnt,
am Fließband zu arbeiten und die andere Hälfte damit zu verbringen, herauszufin-
den was sie wirklich will und somit ihre wahre Berufung zu finden. Dies solle auch mit
zielgerichteten Maßnahmen unterstützt werden. Dafür baue er in Folge sogenannte
»Zentren für Neue Arbeit« mit Gleichgesinnten auf. Zusätzlich argumentiert er vor der
Führungsebene von GM, dass mit diesen Maßnahmen eine Teilung der Arbeiterschaft
in Arbeitslose und Überarbeitete, mit schweren Folgen für die ganze Stadt, vermieden
werden würde.4
Zwei der von Frithjof Bergmann geprägten Begriffe spielen im Weiteren eine essenziel-
le Rolle bei der Formulierung des Gedankens von New Work. Zum einen beschreibt der
Philosoph mit »Armut der Begierde« die Tatsache, dass viele Menschen nicht wissen,
welche Arbeit genau sie in ihrem Leben wirklich leisten wollen. Einer Arbeitskraft, die
kaum Motivation und Frohsinn in ihrer Arbeit verspürt – wie aktuellen Zahlen zufolge
das bei etwa einem Viertel aller Arbeitskräfte in Deutschland der Fall ist 5 – bleibt in
dem Zustand des »arm an Begierde seins« also ein Umschwung zum Besseren unter
allem Umständen verwehrt, da das Bewusstsein um die eigene Leidenschaft schlicht-
weg nicht vorhanden ist. Zum anderen beschreibt die »Polarität der Arbeit« die zwei
möglichen, gegensätzlichen Auswirkungen von Arbeit auf den Menschen: Unzufrie-
denheit, Krankheit und schlimmstenfalls sogar Tod bei ungeliebter Arbeit sowie Zu-
friedenheit, Selbstverwirklichung und ein großes Maß an Motivation bei geliebter
Arbeit.6 Diese beiden Betrachtungsweisen bewegen Bergmann letzten Endes dazu,
sich fortan mit vollem Fokus der Erschaffung eines grundlegend neuen Verständnis-
ses von Arbeit zu widmen – der New-Work-Gedanke ist geboren.
Was steckt nun also dahinter? Menschen sollen als Teil von New Work auf professio-
nelle und empathische Art und Weise in der Entdeckung ihrer wahren Leidenschaft
2 Vgl. NWNC, Frithjof Bergmann, 2020.

3 Vgl. Hornung, »Für viele ist New Work etwas, was Arbeit ein bisschen reizvoller macht, quasi Lohnarbeit im
Minirock«, 2018, S. 39.
4 Vgl. t3n, New-Work-Urvater Frithjof Bergmann: Der alte Mann und das Mehr, 2019.
5 Vgl. Gontek, Deutschland ist Frustweltmeister, 2020.
6 Vgl. Bergmann, Neue Arbeit, Neue Kultur, 2004, S13–20.
223
8 New Work
unterstützt werden und somit schließlich die Arbeit finden, die für sie sinnstiftend ist
und damit erfüllende und beglückende Funktionen beinhaltet.7 In anderen Worten:
Bergmanns Konzept strebt danach, die Souveränität zu ermöglichen, zu tun, was den
persönlichen Wünschen entspricht, sowie nach den dabei entstehenden positiven Be-
gleiterscheinungen. 8
8.1.3 New Work im Kontext der Globalisierung und Digitalisierung
Genau wie einst Frithjof Bergmann vor 40 Jahren, ausgelöst durch den damals stark
zunehmenden Grad an Automatisierung, erleben wir im Moment einen nicht weniger
stark ausgeprägten Paradigmenwechsel in der Arbeitswelt durch die Megatrends der
Globalisierung, Digitalisierung und Technologisierung.9 Arbeitsplätze sowie die Art
und Weise in und über Unternehmensgrenzen hinweg – in Innovations-Ökosyste-
men – zu arbeiten, werden sich in den kommenden Jahren grundlegend wandeln und
tiefgreifende Veränderungen in der Gesellschaft provozieren.1011
Ein weitverbreiteter Irrglaube ist jedoch noch immer, New Work sei etwas, »was die
Arbeit ein bisschen reizvoller macht«.12 Unternehmen denken ganz eindeutig zu klein,
wenn sie einzelne Maßnahmen wie das Aufstellen eines Tischkickers, die Einführung
des Rechts auf Homeoffice oder das Initiieren eines wöchentlichen Stammtisches als
ihren Beitrag zu New Work betrachten.
New Work ist vielmehr eine ganzheitliche Denkweise, die im Wesentlichen durch die
im Folgenden erläuterten sechs charakteristischen Eigenschaften beschrieben wer-
den kann:13
y Unternehmen, die im Sinne des New-Work-Gedankens agieren und ihr Handeln
daran ausrichten, sind zweckgerichtet und haben ein ausgeprägtes Bewusstsein
für die Sinnhaftigkeit ihres Schaffens. Das kommt sowohl der Identität ihres Unter-
nehmens zugute als auch dem Verantwortungsbewusstsein für die Auswirkungen
des eigenen Handelns auf die Gesellschaft und motiviert dadurch alle Beteiligten.
y Ferner sind sie sich der Wichtigkeit ihrer Arbeitskräfte und ihrer Arbeit bewusst
und stellen deren Wohlergehen deswegen aus gutem Grund in den Fokus.14 Ge-
meinsam mit den ständigen Bemühungen, die unternehmensinterne Interaktion
7 Vgl. Schnell et al., New Work Hacks. 50 Inspirationen für modernes und innovatives Arbeiten., 2019, S. 8.
8 Vgl. Berend et al., New Work: Souveränität im postdigitalen Zeitalter, 2020, S. 12.
9 Vgl. Bergmann et al., Neue Arbeit kompakt, 2007, S. 16.
10 Vgl. Schnell et al., New Work Hacks. 50 Inspirationen für modernes und innovatives Arbeiten., 2019, S. 9.
11 Vgl. McKinsey & Company, Competing in a world of sectors without borders, 2017.
12 Hornung, »Für viele ist New Work etwas, was Arbeit ein bisschen reizvoller macht, quasi Lohnarbeit im
Minirock«, 2018, S. 40.
13 Vgl. Schnell et al., New Work Hacks. 50 Inspirationen für modernes und innovatives Arbeiten., 2019, S. 9–14.
14 Vgl. Schnell et al., New Work Hacks. 50 Inspirationen für modernes und innovatives Arbeiten., 2019, S. 9–14.
224
8.1 Einleitung
und Kollaboration zu verbessern, resultiert auch dies erneut in einer gesteigerten

intrinsischen Motivation.
y Eine weitere maßgebliche Charakteristik kann durch das Adjektiv »kompetenz-
orientiert« beschrieben werden.15 Unternehmen, die den New-Work-Gedanken
aktiv leben, verstehen die Bedeutung der sowohl fachspezifischen als auch so-
zialen Fähigkeiten ihrer Arbeitskräfte und stellen ihnen entsprechende Weiter-
bildungsmöglichkeiten sowie die dafür benötigte Zeit zur Verfügung. Beachtet
werden muss hierbei jedoch, dass die Teilnahme an Fortbildungsmaßnahmen
freiwillig und intrinsisch motiviert sein muss, da der Nutzen ansonsten stark mini-
miert sowie die Grundidee der neuen Arbeitsweise vernachlässigt wird.
y Eine große Rolle spielt überdies die Transparenz in Unternehmen, in denen New
Work gelebt wird.16 Durch eine offene Kommunikation von Möglichkeiten, Chan-
cen und Risiken unternehmerischer Entscheidungen sowie ähnlich richtungs-
weisenden und relevanten Vorgängen entsteht eine hohe Identifikation mit dem
Unternehmen, was gemeinsam mit den zuvor aufgezählten Merkmalen von New
Work erneut motivierend wirkt. Dies wird durch flache Hierarchien und breiter
verteilte Entscheidungskompetenzen unterstützt.
y Vorletztes Attribut ist die starke Orientierung an dem zugrunde liegenden Wert
von Bergmanns Konzept – die Sinnhaftigkeit.17 New Work sollte als ganzheitliches
Konzept mit einem starken Mitarbeiter:innenfokus gesehen werden, das nicht auf-
grund von Trends sondern aufgrund von langfristigen positiven Entwicklungen für
das Unternehmen und dessen Erfolg implementiert werden sollte.
y Das letzte, jedoch nicht minder bedeutsame Wesensmerkmal der neuen Art zu
arbeiten, ist die Erkenntnis um die Signifikanz von geteiltem Wissen.18 Konkret be-
deutet das die Abkehr vom sogenannten »Silodenken« hin zu der Auffassung, dass
von geteilter Expertise alle Beteiligten profitieren – daher sollte intensive Zusam-
menarbeit und damit verbundenes voneinander lernen im Sinne von New Work
aktiv gefördert werden. Als Ausprägung hiervon kann das Prinzip von Open Inno-
vation angeführt werden. Dieses Vorgehen beschreibt die Öffnung eines Unter-
nehmens für externes Wissen zur Förderung des eigenen Innovationspotenzials.
8.1.4 Ausmaß der Bedeutung von New Work
Die Relevanz des Themas liegt in großen Teilen auf der Hand: So ist es für Unterneh-
men im Kampf um Talente beispielsweise von enormer Wichtigkeit, moderne Arbeits-
plätze mit attraktiven Arbeitsbedingungen anbieten zu können. Besonders junge
15 Vgl. Ebd.
16 Vgl. Ebd.
17 Vgl. Ebd.
18 Vgl. Ebd.
225
8 New Work
Menschen legen bei der Auswahl ihres Berufs darüber hinaus Wert auf die Sinnhaf-
tigkeit einer Tätigkeit und suchen aktiv nach einer Arbeit, die – ganz im Einklang mit
Frithjof Bergmanns ursprünglicher Vorstellung – nicht nur ihrem Broterwerb dient,
sondern ihnen gleichzeitig dabei behilflich ist, die eigene Persönlichkeit zu entfalten
sowie Freude stiftet.19 Schafft es ein Unternehmen, eine solche Arbeit bereitzustel-
len, wird es mit einer großen Beliebtheit bei Jobsuchenden belohnt und kann Wett-
bewerbern im Markt womöglich allein deshalb einen Schritt voraus sein. Außerdem
ist bekannt, dass sinnstiftende Arbeit die beste Quelle für Motivation von Arbeitenden
ist, was sich wiederum in einem gesteigerten Level an Produktivität niederschlägt und
Unternehmen somit ein weiteres Mal zugutekommt.20
Noch anschaulicher wird die große Bedeutung von New Work, wenn man einen Blick
auf die weniger offensichtlichen und oftmals vergessenen, jedoch weitreichenden
Folgen von sinnloser und unglücklich machender Arbeit wirft. Laut dem Gallup Enga-
gement Index 2019 haben etwas mehr als zwei Drittel der Beschäftigten in Deutsch-
land keine starke Bindung zu ihrem Arbeitgeber und machen lediglich Dienst nach
Vorschrift. 16 %, und damit fast sechs Millionen, haben innerlich bereits gekündigt
und in ganzen 85 % der Fälle werden die Bedürfnisse am Arbeitsplatz nicht oder nur
teils erfüllt 21. Arbeitnehmer, die mit ihrer Arbeit unzufrieden sind und deren Wunsch
nach Sinnhaftigkeit stark von der Arbeitsrealität abweicht, sind also bei Weitem keine
Seltenheit. Umso schwerwiegender ist das Problem, dass diese wesentlich öfter von
gesundheitlichen Problemen wie beispielsweise Rücken- oder Gelenkbeschwerden,
Kopfschmerzen und sogar Infektionskrankheiten betroffen sind als Beschäftigte, de-
ren Anspruch an ihren Beruf gut mit der Wirklichkeit zusammenpasst.22 Erstere haben
dadurch auch im Durchschnitt mehr als doppelt so viele krankheitsbedingte Fehlta-
ge im Jahr vorzuweisen als Zweitere, zugleich sind sie häufiger trotz Krankheit – also
gegen den Rat des Arztes und in ihrer Leistung stark gemindert – am Arbeitsplatz an-
zutreffen.
Dieses Phänomen wird Präsentismus genannt und verursacht Jahr für Jahr enorme
Produktivitätsverluste.23 Die Einbußen sind hauptsächlich begründet durch psychi-
sche Probleme wie Ängste oder Schlafstörungen, die sich auf lange Sicht bei Nicht-
behandlung oftmals zu psychischen Erkrankungen entwickeln. Und tatsächlich: Wirft
man einen Blick in Statistiken rund um das Thema mentale Gesundheit, wird klar, dass
Handlungsbedarf besteht. Ein Anstieg an Fallzahlen mit Hauptdiagnose psychische
Störungen sowie Verhaltensstörungen, eine zunehmende Zahl an Frühberentungen
19 Vgl. Haufe Akademie, NEW WORK. Zahlen Daten Fakten, 2020, S. 5.

20 Vgl. Balzer, »Sinn ist die beste Motivationsquelle überhaupt«, 2019.
21 Vgl. Personalwirtschaft, Jeder Sechste Mitarbeiter hat innerlich gekündigt, 2019.
22 Vgl. AOK Bundesverband, Sinnerleben im Beruf hat hohen Einfluss auf die Gesundheit Fehlzeiten-Report
2018, 2018.
23 Vgl. Badura, Arbeit und Gesundheit im 21. Jahrhundert, 2017, S. 22–26.
226
8.2 Gründe für den Aufschwung des Themas New Work
aufgrund psychischer Störungen, eine steigende Zahl an ärztlichen Verschreibun-

gen von Antidepressiva sowie die seit Jahren immer häufiger auftretenden Fälle von
Arbeitsunfähigkeit wegen psychischer Erkrankungen zeichnen ein recht eindeutiges
Bild.24 Um vermeidbare Verluste sowohl für einzelne Unternehmen als auch für die
gesamte Gesellschaft, die wegen unzufriedenen und kranken Arbeitskräften und dem
folglich verringerten Level an Produktivität anfallen, zu reduzieren, wird die Neuge-
staltung von Arbeit immer wichtiger.
Betrachtet man nun also die verheerenden Auswirkungen von schlechten Arbeitsbe-
dingungen und nicht-sinnstiftender Arbeit in Form von Einbußen in der Produktivität,
bedingt durch vermehrt auftretende physische und psychische Erkrankungen, wird
die immer größer werdende Relevanz von New Work als ein Gegenmittel ersichtlich.
Die Vorteile der neuen Modellierung von Arbeit liegen ferner auch aufgrund der besse-
ren Ausgangslage gegenüber den Wettbewerbern im Kampf um Talente auf der Hand.
Auch der Fakt, dass bereits heute immer mehr Unternehmen den New-Work-Gedan-
ken aktiv leben und die Vorzüge daraus ziehen, zeugt von der Zukunftsträchtigkeit
des Konzepts.25 In nur wenigen Jahren wird sich die jetzige Arbeit zu »Old Work« ge-
wandelt haben – Firmen, die bis dahin kein Umdenken angestoßen haben, könnten
Schwierigkeiten zum Beispiel im Recruiting haben.
Ein Trend wächst nicht über Nacht. Viele verschiedene Faktoren haben zu dem struk-
turellen Wandel der alten Arbeitswelt beigetragen. Um zu verstehen, aus welchen
Gründen New Work zu einem Megatrend wurde, werden die unterschiedlichen Ein-
flüsse im Laufe dieses Kapitels erläutert.
8.2.1 Digitalisierung
Die Digitalisierung ist ein starker Treiber für New Work, denn erst durch ihre Hilfe
konnte das Grundgerüst für den Start des Strukturwandels der Arbeitswelt geschaffen
werden. Arbeitnehmer, Gesellschaft, Politik und Unternehmen müssen sich mit dem
Thema auseinandersetzen, denn schon heute ist die Bedeutung der Digitalisierung in
allen Bereichen spürbar.26 Daher zählt die Digitalisierung zu den elementarsten Grün-
den für den Wandel der alten Arbeitswelt und hat Einfluss auf die anderen Aspekte.
24 Vgl. Statista, Arbeitsunfähigkeitsfälle aufgrund psychischer Erkrankungen in Deutschland nach Geschlecht

in den Jahren 1997 bis 2018, 2020.
25 Vgl. z. B. Schaeffler, Arbeit neu gedacht, 2020.
26 Vgl. Brommer, Faszination New Work: 50 Impulse für die neue Arbeitswelt, 2019, S. 79.
227
8 New Work
Die wichtigsten Veränderungen der Arbeitswelt durch die Digitalisierung werden im

Folgenden aufgezeigt.
Carl Benedikt Frey und Michael A. Osborne, Professoren an der Oxford Martin School,
veröffentlichten 2013 eine Studie, in der das Automatisierungspotenzial von 702 ver-
schiedenen Berufen analysiert wurde. Ferner beschäftigt sich die Studie mit der Grö-
ße der Gefahr, dass die Maschinen künftig einen Großteil der heutigen Berufe ersetzen
werden.27 Das Ergebnis: 47 % aller Jobs sind durch Automatisierung, Computerisie-
rung sowie Digitalisierung bedroht. Technischer Wandel hat auch schon in der Vergan-
genheit zur Veränderung oder sogar zum Verschwinden von Berufen, Unternehmen
oder gar ganzen Branchen geführt. Das Neue der jetzigen Situation liegt darin, dass
nicht mehr nur Arbeitskräfte, die nur geringe oder mittlere Qualifikationsanforde-
rungen erfüllen müssen und vor allem körperliche Arbeit oder Routinetätigkeiten
im Produktionsbereich ausführen, um ihre Arbeitsplätze bangen müssen. Durch die
zunehmende Vernetzung und Digitalisierung sind auch Angestellte mit komplexeren
Tätigkeiten gefährdet, sobald sich ihre Aufgaben in Programm-Algorithmen abbilden
lassen. Vor allem in der Zukunft werden intelligente Maschinen und Roboter immer an-
spruchsvollere Handlungen durchführen können, was Auswirkungen für den Arbeits-
markt nach sich zieht.28
Nachdem ihnen bewusst geworden ist, dass die Digitalisierung die Arbeitsplätze und
Berufe drastisch verändern wird, stehen Arbeitnehmer nun vor der großen Heraus-
forderung, sich an die Veränderungen anzupassen, was wieder einen Auslöser für den
Strukturwandel der Arbeitswelt darstellt. Sei es, um auf dem neuen Arbeitsmarkt
einen neuen Job zu finden oder um ihre bisherige Position zu halten: Arbeitnehmer:in-
nen müssen ihr Qualifikations- und Kompetenzprofil aktualisieren – Digital Literacy
ist dabei eine Grundvoraussetzung. Dies bedeutet, dass Mitarbeiter praktische An-
wenderkenntnisse und Online-Kompetenzen besitzen, ein Verständnis für Funktions-
weisen aufweisen sowie Kommunikationsgeräte und -tools beherrschen müssen. Um
dieses Wissen aufzubauen, müssen Arbeitnehmer entsprechende Weiterbildungs-
maßnahmen und Trainings ergreifen.29
Durch die Digitalisierung werden aber nicht nur Berufe verdrängt. Denn die fortge-
schrittenen Technologien eröffnen verschiedene Möglichkeiten, seien es innovative
Produktionsverfahren oder gar komplett neue Geschäftsmodelle. An diesen Stellen
werden Arbeitsplätze geschaffen, die zum Wandel der Technologie komplementär
sind und in der alten Arbeitswelt noch gar nicht existierten. Auch durch diesen Aspekt
ergibt sich der aktuelle Aufschwung von New Work.
27 Vgl. Dörner, Droht mit Digitalisierung jedem zweiten Job das Aus?, 2016.
28 Vgl. Eichhorst, Die Zukunft der Arbeit und der Wandel der Arbeitswelt, 2015, S. 2–3.
29 Vgl. Brommer, Faszination New Work: 50 Impulse für die neue Arbeitswelt, 2019, S. 80.
228
Für die neuartigen Stellen gibt es, wie bereits beschrieben, hohe Qualifikationsanfor-
derungen vor allem im Bereich des technologischen Verständnisses. Mit der immer
weiter zunehmenden Digitalisierung ist ein Anstieg der wissensintensiven Tätigkeiten
und somit ein Bedarf an Fachkräften zu erwarten. Auch mit verschiedenen Weiterbil-
dungsmaßnahmen werden nicht ausreichend Arbeitnehmer mit Berufen aus der al-
ten Arbeitswelt Digital Literacy aufbauen können, um die komplette Nachfrage am
Arbeitsmarkt decken zu können. Somit kommt es unausweichlich zu einem Fachkräf-
temangel.30
Die erläuterten Auswirkungen der Digitalisierung verdeutlichen, wie wegweisend die-

se für den strukturellen Wandel der Arbeitswelt ist.
8.2.2 Demografischer Wandel
Die demografischen Veränderungen haben ebenfalls einen erheblichen Einfluss auf

den strukturellen Wandel der Arbeitswelt. So bringen einerseits Faktoren wie die
zunehmende Alterung der Arbeitnehmer oder das Zurückgehen des inländischen
Arbeitskräftepotenzials tiefgreifende Konsequenzen für die Berufswelt mit sich. Laut
dem Statistischen Bundesamt wird es zu Beginn des kommenden Jahrzehnts mehr
Erwerbspersonen im Alter von 65 bis 74 Jahren als im Alter unter 20 Jahren in Deutsch-
land geben.31 Vor allem die Situation auf den Arbeitsmärkten spannt sich aufgrund
des dadurch entstehenden Fachkräftemangels an. Andererseits gibt es aber auch
gegenläufige Trends wie beispielsweise die erhöhte Mobilisierungsbereitschaft von
Frauen und älteren Arbeitskräften. Das somit entstehende Wechselspiel hat tiefgrei-
fende Auswirkungen auf die Veränderung der alten Arbeitswelt. 32
8.2.3 Globalisierung
Der Megatrend der Globalisierung ist allgegenwärtig, sowohl auf demografischer,

politischer als auch wirtschaftlicher Ebene. Vor allem in Deutschland sind die Aus-
wirkungen des Trends enorm, da es zu den 20 am stärksten globalisierten Ländern
zählt. Durch die Globalisierung der Märkte gibt es für Unternehmen ein wachsendes
Angebot an Ressourcen, Produkten und Services, die wirtschaftliche Vorteile wie hö-
here Skaleneffekte, geringere Lohnkosten oder sinkende Transaktionskosten bieten.
Dies führt dazu, dass Unternehmen Teilbereiche outsourcen und sich somit verstärkt
auf die eigenen Kernkompetenzen konzentrieren. Die Verringerung der Wertschöp-
30 Vgl. Eichhorst, Die Zukunft der Arbeit und der Wandel der Arbeitswelt, 2015, S. 2–3.
31 Vgl. Statistisches Bundesamt, Jahr 2030, Mehr über 65-Jährige als unter 20-Jährige im Erwerbsleben, 2020.
32 Vgl. Eichhorst, Die Zukunft der Arbeit und der Wandel der Arbeitswelt, 2015, S. 4.
229
8 New Work
fungstiefe und die damit verbundenen strukturellen Verschiebungen im Unterneh-

men bringen zwangsläufig auch Veränderungen für das Personal mit. Denn aufgrund
der Entkopplung von Wertschöpfungsstufen werden zum einen Arbeitsstellen in das
Ausland verlagert und zum anderen neue Arbeitsplätze für Beschäftigte mit höheren
Qualifikationen errichtet. Diese Veränderungen zeigen den enormen Antrieb, den
die Globalisierung für die Weiterentwicklung der Arbeitswelt darstellt. Besonders in
Kombination mit dem drastischen technischen Fortschritt sowie der Digitalisierung
gestaltet die Globalisierung die bisher bekannte Arbeitsumgebung völlig neu. 33
8.2.4 Wandel des Arbeitnehmer Mindset
Die Revolution der Arbeitswelt wurde außerdem durch die veränderten Sichtweisen
der Arbeitnehmer angefacht. Wie bereits im ersten Teil des Kapitels beschrieben, gibt
es einen Bewusstseinswandel unter den Beschäftigten, der bei den Millennials, also
den jungen Arbeitnehmern, besonders ausgeprägt ist.34 So soll Arbeit längst nicht
mehr nur eine dröge Betätigung sein, mit der der Lebensunterhalt verdient wird. Statt-
dessen wächst der Wunsch nach der freien Entfaltung der Persönlichkeit und Kreativi-
tät sowie nach Spaß an der Arbeit drastisch an. Im Mittelpunkt steht nun das Motto:
»Arbeiten um zu leben, statt leben um zu arbeiten«.35
Diesen Anforderungen kann die alte Arbeitswelt nicht ohne Weiteres gerecht wer-
den, woraus resultiert, dass es Anpassungen in der Arbeitsstruktur und -organisation
geben muss. 36 Auch vor dem Hintergrund des steigenden Fachkräftemangels ist die
Arbeitswelt gezwungen zu reagieren, um Arbeitsplätze für die nachkommende Gene-
ration attraktiv zu gestalten. Folglich kann der Bewusstseinswandel als ein weiterer
Ursprung der Popularität von New Work gesehen werden.
8.2.5 Globale Coronapandemie
Das Thema New Work hat durch die globale Coronapandemie einen Aufmerksam-
keits-Push bekommen – darüber sind sich etliche Start-ups einig. Denn aufgrund der
verschiedenen Lockdowns bestand für viele Unternehmen ein Zwang zum Handeln.
Eine gute Übersicht zu den Auswirkungen von COVID-19 auf die Entwicklung von New
Work hat Jeannette Goecke von dem Start-up SupraTix gegeben.
33 Vgl. Walter, Die Zukunft der Arbeitswelt – Auf dem Weg ins Jahr 2030, 2013, S. 25–27.
34 Vgl. Haufe Akademie, New Work. Zahlen, Daten, Fakten, 2020, S. 5.
35 Hackel, Ich war noch niemals in New Work: Studie zur Zukunft der Arbeitswelt, 2016, S. 6.
36 Hackel, Ich war noch niemals in New Work: Studie zur Zukunft der Arbeitswelt, 2016, S. 6.
230
8.3 Operative Umsetzung von New Work
Interview 8-2: Jeannette Goecke, SupraTix

Die Coronapandemie verändert die Art und Weise, wie wir arbei-
ten innerhalb kürzester Zeit elementar. Wie schätzen Sie die
Langlebigkeit der derzeitigen Entwicklungen insbesondere auch
in Bezug auf die Krise ein?
Wir als Unternehmen haben gemerkt, dass eine größere Offen-
heit gegenüber digitalen Lösungen erfolgt ist – auch allgemeine
Vorurteile wurden abgebaut. Bei unserer Lösung haben wir einen
Nutzungsanstieg von knapp 3.000 % verzeichnen können: Die
Segel sind gesetzt, um den digitalen Wandel in allen Bereichen
vollziehen zu können. Letztendlich hängt jetzt aber vieles von den Rahmenbedingungen ab,
die von der Bundesregierung vorgegeben werden, sodass diese Praktiken eben auch nach
der Pandemie beibehalten werden. Wenn man mal in die Corona-Töpfe mit den erleichterten
Antragsverfahren schaut – die ja von heute auf morgen aus dem Boden gestampft wurden –
wünscht man sich diese Schnelligkeit und Entscheidungsfreudigkeit natürlich auch nach der
Pandemie. Auch im digitalen Bereich sollte das so problemlos weitergehen: einfach mal an-
fangen, reflektieren, verbessern und wieder weitermachen.
8.3 Operative Umsetzung von New Work
New Work hat aus unterschiedlichen Gründen an Wichtigkeit gewonnen. Doch wie
sieht New Work in Unternehmen tatsächlich aus und mit welchen Instrumenten kann
das Konzept in der Arbeitswelt umgesetzt werden? Die verschiedenen Aspekte, die bei
der Verwirklichung von New Work berücksichtigt werden müssen, werden in diesem
Kapitel erklärt.37
Agilität ist einer dieser Punkte. Nach einer Definition ist Agilität »die Fähigkeit von
Teams und Organisationen, in einem unsicheren, sich verändernden und dynami-
schen Umfeld flexibel, anpassungsfähig und schnell zu agieren«.38 Agilität hilft also
einem Unternehmen dabei, innovativ auf Veränderungen zu reagieren, was ausge-
sprochen wertvoll für die New-Work-Absichten des Unternehmens ist. 39
Arbeitskräfte erwarten sich von New Work außerdem Individualität in ihrer Arbeit.
Individualität steht dabei für die »Unterschiede in den Wert- und Lebensvorstellun-
37 Vgl. Hackl, New Work: Auf dem Weg zur neuen Arbeitswelt, 2017, S. 71.
38 Hofert, Einfache Maßnahmen für bessere Teamarbeit, mehr Leistung und höhere Kreativität, 2018, S. 6.
39 Vgl. Hofmann, New Work Best Practices und Zukunftsmodelle, 2019, S. 29–30.
231
8 New Work
gen als Folge demografischer und kultureller Entwicklungen«.40 Beispielsweise sollten

Mitarbeiter an der Strategieentwicklung beteiligt sein, ihre Leistungs- und Lernziele
selbstständig festlegen oder einen Teil ihrer Arbeitszeit für selbst bestimmte Projekte
nutzen.41
Eine tragende Rolle für die Umsetzung von New Work spielt auch die Führung, denn
in diesem Bereich müssen sich die Beteiligten des Arbeitsmarktes auf die stärksten
Veränderungen vorbereiten. Zum einen muss die Führungskultur modernisiert und
demokratisiert werden, damit die Mitarbeiter die bereits erwähnten gewünschten
Freiräume nutzen können. Zum anderen muss die Rolle der Führungskräfte überarbei-
tet werden, sodass sie in der neuen Arbeitswelt eher Coach- und Personalentwickler
sind. Dies ist vor allem vor dem Hintergrund der Beschleunigung und Komplexitäts-
steigerung im Berufsalltag wichtig.42
Ein nächster elementarer Punkt für die Realisierung von New Work ist die Flexibili-
tät. Dabei sind vordergründig die zeitflexible sowie die ortsflexible Arbeit relevant.
Beispiele hierfür sind Vertrauensarbeitszeit, Wahlarbeitszeit oder auch Langzeitkon-
ten sowie Formen der Telearbeit und der mobilen Arbeit. Diese Möglichkeiten fungie-
ren im Sinne des New-Work-Gedankens aber nur, solange die Wahl des favorisierten
Arbeitszeitpunkts- sowie des Orts selbstbestimmt erfolgt.43
Hinter dem fünften Aspekt von New Work stehen neue Bürokonzepte. Diese sollten
so gestaltet sein, dass alle Arbeitskräfte eines Unternehmens ihre Leistung und Krea-
tivität optimal entfalten können.44 Im Besonderen sind Multispace-Lösungen mit
verschiedenen Raumoptionen, die flexibel von allen Mitarbeitern genutzt werden
können, für New Work vorteilhaft.45
Möchte ein Unternehmen nicht nur New Work nachhaltig einführen, sondern auch
den Unternehmenserfolg steigern, so muss es seinen Fokus auf Diversität und In-
klusion legen. Eine Studie von McKinsey aus dem Jahr 2020 ergab, dass Unterneh-
men mit hoher ethnischer Diversität im Unternehmensvorstand eine um 36 % höhere
Wahrscheinlichkeit besitzen, überdurchschnittlich profitabel zu sein. 46 Die Boston
Consulting Group geht noch einen Schritt weiter und erklärt, dass Unternehmen mit
40 Hackl, New Work: Auf dem Weg zur neuen Arbeitswelt, 2017, S. 71.
41 Vgl. ebd. S. 71–21.
42 Vgl. ebd. S. 75–76.
43 Vgl. Hofmann, New Work: Best Practices und Zukunftsmodelle, 2019, S. 26–29.
44 Vgl. Hackl, New Work: Auf dem Weg zur neuen Arbeitswelt, 2017, S. 77.
45 Vgl. Haufe Akademie, New Work, 2020.
46 Vgl. McKinsey & Company, Zusammenhang zwischen Diversität und Geschäftserfolg so deutlich wie nie,
2020, S. 1.
232
8.4 New Work im Arbeitsalltag
vielfältigen Teams engagiertere sowie ehrgeizigere Angestellte haben, die zudem

auch noch innovationsfreudiger sind.47
Angesichts der genannten Teilaspekte von New Work sollte bewusst geworden sein,
dass das Thema eine strategische Neuausrichtung bedeutet und nicht nur eine kurz-
fristige einfache Investition darstellt.
8.4.1 Innovationen für die neue Arbeitswelt
In der allgemeinen Arbeitswelt sind die Auswirkungen von New Work schon zu spüren.
In den nächsten zehn Jahren wird das Thema samt seinen Neuerungen den Arbeits-
alltag jedoch deutlich mehr durchdringen. Vor allem vor dem Hintergrund derzeiti-
ger Probleme wie beispielsweise den geografisch begrenzten Möglichkeiten in der
Arbeitswelt, einer suboptimalen Zusammenarbeit von Personen an verschiedenen
Standorten, starren und unflexiblen Projektteams oder dem hohen Handhabungsauf-
wand der vielen verschiedenen in Anwendung stehenden Programme ist der Wandel
zu New Work für die Zukunft der Unternehmen ein entscheidender Faktor. Die genann-
ten Hindernisse zu beseitigen und den Wandel zu New Work durch Tools zu unterstüt-
zen, haben sich einige Start-ups zur Aufgabe gemacht.
Hierzu zählt das Start-up Arthur Technologies, das die Software für ein virtuelles Büro
entwickelt und somit die Kommunikation, Kollaboration sowie Information in Unter-
nehmen verbessern möchte. Die Software läuft auf einer Virtual-Reality-Brille, die von
Kunden getragen wird und diese somit in das virtuelle Office eintreten lässt. Hier kön-
nen Personen gemeinsam arbeiten, Whiteboards nutzen, Präsentationen erstellen
oder an Workshops, Trainings oder auch Events teilnehmen. Mit Arthurs Technologie
hat der Nutzer das immersive Gefühl, woanders zu sein, sodass auch geografisch un-
abhängig im Team gearbeitet werden kann.48
47 Vgl. Boston Consulting Group, Vielfalt und Integration – Advancing Diversity in the workplace, 2020.
48 Vgl. Dominik Pötsch, Interview, 24.11.20.
233
8 New Work
Interview 8-3: Dominik Pötsch, Arthur Technologies
Inwiefern verbessert Ihre Idee die bisherige Arbeitswelt?

Das große Potenzial erkennt man vor allem in sozialen Kontexten. Das haben wir uns dann
im Kontext der Arbeitswelt vorgestellt. Auf dieser Basis haben wir das VR-Office gebaut: von
Teammeetings über Workshops bis hin zu Retirement-Partys.
In Arthur kommt der Spruch »the only limitation is the imagination« wirklich zur Geltung.
Ich kann also über das hinausgehen, was in der Realität möglich ist.
Wohin geht Ihre Reise in den nächsten Jahren?
Dieses virtuelle Office ist ein persistenter Raum und wird zu einem essenziellen Bestandteil
der Räumlichkeiten von Teams, Unternehmen und Produkten. Das VR-Office ist Teil des Tool-
portfolios von Unternehmen, das dann von Kunden, Partnern oder auch anderen Unterneh-
men besucht werden kann, und darüber hinaus sollen verschiedene VR-Offices miteinander
verbunden werden können.
Welche Entwicklungen sehen Sie im New-Work-Bereich?
Den Trend zu Remote-Working – also weg von geografischer Abhängigkeit. Dies wird nur
noch ein Thema von »Wo bekomme ich meine besten Mitarbeiter her und wo will ich sie
haben?« sein. Sobald die Arbeit ausschließlich digital geleistet werden kann, bleibt ledig-
lich noch die Frage offen: »Wie kann ich eine produktive Kollaboration gewährleisten, egal,
wo meine Mitarbeiter sind?« Wir sind bereits an einem Punkt angekommen, an dem uns die
Technologie das alles erlaubt und es daher keine Ausreden mehr geben darf wie etwa, dass
etwas nicht virtuell funktioniert.
Wie könnte das »New Normal« von New Work in 10 Jahren aussehen?
Ich denke, dass man sich in zehn Jahren nicht die große Kehrtwende erwarten kann und
sollte. Klar, es gibt einen Schub durch COVID-19, aber mehr auch nicht. Jedoch wünsche ich
mir, in zehn Jahren zumindest so weit zu sein, dass Mitarbeiter möglichst viele Freiheiten da-
rüber haben, wann und von wo sie arbeiten. Und das Ganze, ohne dass Unternehmen irgend-
wo Abstriche machen müssen.
234
Key Insights der Autoren:

y Arthur Technologies bietet VR-Offices an
y Diese erzeugen Mehrwert durch unlimitierten Platz und ermöglichen Remote-Working
ohne Abstriche
y Trend zu geografischer Unabhängigkeit bei der Personalwahl
Viele weitere Start-ups arbeiten ebenfalls mit ihren Ideen an der Gestaltung der
Arbeitswelt von morgen wie zum Beispiel SupraTix und MatchManao. SupraTix kon-
zentriert sich mit einer webbasierten ganzheitlichen Lösung auf die Optimierung des
digitalen Arbeitsplatzes. Das Tool umfasst Leistungen von ortsunabhängigem E-Lear-
ning und Personalmanagement bis hin zur Verwaltung von Produktionsprozessen.
MatchManao unterstützt Unternehmen bei der optimalen Zusammensetzung und
Weiterentwicklung von Teams durch Persönlichkeitsanalysen der Mitarbeiter:innen.
Dadurch kann gewährleistet werden, dass jedes Teammitglied seine oder ihre Stärken
optimal einbringen kann.
Interview 8-4: Jeannette Goecke, SupraTix

Unsere Plattform ist das tagtägliche, sowie allumfassende Arbeitsmittel einer Arbeitskraft
im Unternehmen – Services und Software, die benötigt werden, stehen direkt über ein Login
zur Verfügung und durch die einfache Bedienbarkeit wird die Angst vor der Digitalisierung
abgebaut.
Worin unterscheidet sich Ihr Start-up von bisher bestehenden Unternehmen und auch
Wettbewerbern?
Wir bieten eine allumfassende Lösung, keine Insellösung. Eine Arbeitskraft, die unser Pro-
dukt nutzt, muss am Anfang des Arbeitstages lediglich den Computer einschalten sowie sich
ein einziges Mal einloggen und ist dann bereit: von Produktionssteuerung über E-Learning
bis zu Personalverwaltungsaufgaben – das hebt uns von der Konkurrenz ab und für diese
Einfachheit stehen wir.
Unser Ziel ist die langfristige beständige Nutzung unserer Lösung, auch über Jahrzehnte
hinaus. Dabei setzen wir auf organisches Wachstum und stehen gerade im Moment an einem
sehr wichtigen Entwicklungspunkt, nämlich in der Form unseres Reseller-Programmes auf
dem B2B-Marktplatz. Dieses bietet unseren Kunden die Möglichkeit, die Plattform an weite-
re Interessenten zu verkaufen, sodass wir uns auf eine sich voraussichtlich rasch entwickeln-
de Dynamik einstellen, gerade auch durch die Corona-Situation.
Welche Entwicklungen sehen Sie im New Work Bereich?
235
8 New Work
«Einfach mal anfangen, reflektieren und anschließend verbessern«: Gerade auch für KMU,
die am Markt bestehen wollen, ist Agilität ein wichtiges Thema. Um langfristig erfolgreich zu
sein, müssen sie nämlich nicht nur innovativ sein, sondern brauchen eine sehr schnelle und
große Anpassungsfähigkeit und somit auch entsprechend talentierte Mitarbeitende.
In der Zukunft wird alles noch viel vernetzter sein, als es eh schon der Fall ist. Digitale Noma-
den, rein digital arbeitende Unternehmen sowie Roboter gibt es ja bereits, dies wird aber in
der Zukunft – in Kombination mit auf der Kompetenz der Arbeitskräfte basierenden Aufga-
ben – das neue Normal sein. In die Arbeit integriertes Lernen, bei dem man nicht zwingend
merkt, dass man gerade lernt – wird in einigen Jahren ganz normal sein.
y SupraTix bietet eine webbasierte Komplettlösung für den digitalen Arbeitsplatz
y Agile Arbeitsweisen und hohe Flexibilität werden zunehmend wichtiger
y Ortsunabhängige, kompetenzbasierte Aufgabenzuteilung sowie lebenslanges Lernen
entsprechend dem zukünftigen »New Normal«
Interview 8-5: Vanessa Moll, MatchMano

Wir wollen die Arbeitswelt menschlicher machen und ich glaube
auch, dass Ereignisse wie Corona genau das von uns fordern. Zu-
dem wollen wir viele Unternehmen dorthin begleiten, damit sie
erfolgreich und ihre Mitarbeiter glücklich sind in dem, was sie tun.
Für Arbeitnehmer wird die zukünftige Arbeitswelt so aussehen:
Ich suche mir ein Team, zu dem ich passe, ich lerne mich, aber
auch meine Teamkollegen besser kennen, die Neuen, die zu uns
kommen, passen besser zum Team und alles agiert in einem harmonischen Flow. Somit wird
das Zwischenmenschliche noch viel mehr ausgebaut und intensiviert. In Zukunft wird es nur
noch darauf ankommen: »Wer passt zu wem?« Und da wird die Reise hingehen.
Ich habe zuvor für ein Unternehmen gearbeitet, dass sich ganz groß New Work genannt hat,
aber dabei ging es hauptsächlich darum, den tollsten Arbeitsplatz der Welt zu haben und
den attraktivsten Ausblick und den coolsten Balkon. Ich war damals der Meinung, dass New
Work sich ins Virtuelle verändern wird und daher die Wichtigkeit von Menschlichkeit und
Teamdynamik enorm steigen wird. Gerade jetzt sehen wir, dass das coole Office nicht alles
ist. Wem nutzt dieser tolle Arbeitsplatz etwas, wenn Teamwork nicht funktioniert und ich
mein Team, mit dem ich tagtäglich Stunden verbringen muss, nicht leiden kann?
Ich glaube, es wird so sein, dass ich mich irgendwo online einlogge, anhand meiner Fähig-
keiten, Rolle und Individualität von einem Team gefunden werde, wir gemeinsam agieren, an
236
der gleichen Vision arbeiten und es völlig egal ist, wo ich bin, denn wir können remote von
überall auf der ganzen Welt arbeiten. Es wird keine Work-Life-Balance in dem Sinn geben,
sondern es wird alles nur noch Lebenszeit sein. Wenn ich mal meinen Arbeitgeber gefunden
habe, bei dem ich mich wohl fühle, dann werde ich nicht sagen »Jetzt hätte ich mal Lust,
mich umzuorientieren und eine neue Aufgabe zu übernehmen, deshalb wechsle ich jetzt zu
einem neuen Unternehmen«, sondern ich suche mir innerhalb meines Unternehmens eine
neue Aufgabe.
y MatchManao verbessert die Arbeitswelt durch das Bilden ausgewogener Teams und
setzt den Fokus auf zwischenmenschliche Aspekte und Softskills
y Ein »cooler« Arbeitsplatz ist weniger relevant als eine gute Teamdynamik
y Das Kandidaten-Matching führt zu glücklichen Mitarbeitern mit Zugehörigkeitsgefühl
zum Unternehmen
Ein weiteres Start-up, welches das Thema New Work vor allem vor dem Hintergrund
des demografischen Wandels bearbeitet, ist WisR. Der Name steht für die Weisheit
älterer Menschen. Das Team um Gründerin Klaudia Bachinger entwickelte eine Job-
Plattform, die ältere Menschen, welche schon im Ruhestand sein könnten, für Teil-
zeit- oder projektbasierte Arbeit an Unternehmen vermittelt. Mittlerweile wurde das
Ganze noch ausgeweitet – mit WisR Enterprise gibt es nun auf einzelne Unternehmen
zentrierte Marktplätze mit firmeninternen Senior Experts.49
Interview 8-6: Klaudia Bachinger, WisR

Inwiefern verbessert Ihre Idee die bishe-
rige Arbeitswelt?
Eine der größten Herausforderungen unse-
rer Zeit ist der demografische Wandel,
der zeitgleich mit den ganzen Änderungen
aufgrund der Digitalisierung passiert.
Auf der einen Seite werden Jobs auto-
matisiert und verschwinden dadurch, auf
der anderen Seite verlieren wir ganz viele
Arbeitskräfte sowie deren Wissen, da sie in
das Rentenalter kommen – dadurch entsteht ein großes Loch an Arbeitskräften. Wir leisten
einen Beitrag dazu, das Wissen dieser Menschen verfügbar zu halten sowie deren Kontakt
zur Arbeitswelt aufrechtzuerhalten und steuern somit dagegen.
49 Vgl. Klaudia Bachinger, Interview, 04.12.2020.
237
8 New Work

Im Gegensatz zu anderen Unternehmen, die maßgeschneiderte Lösungen für ihre Kunden
entwickeln, bieten wir eine allgemein verwendbare Lösung für das Akquirieren von Senior
Experts. Außerdem hebt sich unsere User Experience durch einen »gamified«-Ansatz stark
von anderen ab – auch die Älteren spielen nämlich gerne. In unserer Software können Punkte
gesammelt werden und diese können wiederum für soziale Projekte oder Vergünstigungen
eingesetzt werden. Außerdem unterstützen wir die Unternehmen dabei, eine wertschätzen-
de »Retirement Journey« – also einen wertschätzenden Offboarding-Prozess – zu gestalten.
In dem Setting des zu Hause Arbeitens müssen Führungskräfte sehr viel Kontrolle abgeben –
der Führungsstil basiert nicht mehr auf »Order and Control«, sondern geht hin zu einem sehr
vertrauensvollen Umgang, wobei die Führungskraft wie ein Coach agiert und ihren Arbeits-
kräften ein erfolgreiches Arbeiten ermöglicht.
Die zweite große Entwicklung ist damit verbunden: Mitarbeiter benötigen im Kontext von
New Work ein großes Maß an Eigenverantwortung und Selbstständigkeit.
Die dritte große Entwicklung hat mit Sinnhaftigkeit zu tun. Die sogenannten »Bullshit Jobs«,
also Jobs, die nicht von Menschen erledigt werden müssen und automatisiert werden kön-
nen, werden definitiv verschwinden.
Ich glaube, das neue Normal wird sein, dass es ganz viel Flexibilität geben wird – zeitlicher,
aber auch örtlicher Natur. Das wirkt sich dann natürlich auf die Führungsthemen, die Orga-
nisationsstruktur, aber auch die Arbeitsplätze aus. In vielen europäischen Ländern gibt es
aufgrund der Babyboomer, die in den Ruhestand gehen – in Deutschland alleine sind das
1.000 Menschen jeden Tag – einen massiven Arbeitskräftemangel. Hier gibt es drei Ansätze,
um das zu lösen:
1. Es braucht mehr Frauen im Arbeitsmarkt,
2. wir müssen Einwanderung fördern und
3. wir müssen Arbeit so gestalten, dass die älteren Mitarbeiter über das Alter von 65 Jah-
ren hinaus arbeiten können.
y WisR vermittelt Senior Experts an Unternehmen.
y Damit wird das Wissen und die jahrzehntelange Erfahrung dieser Menschen verfügbar
gehalten.
y Dadurch wird dem steigenden Arbeitskräftemangel entgegengewirkt.
Eines steht fest: Die Arbeitswelt wird im Jahr 2031 verändert sein. Wie genau sie aus-
sehen wird und welche Innovationen in der Arbeitswelt langfristig verankert werden,
238
kann dagegen noch nicht mit absoluter Sicherheit vorausgesagt werden. Jedoch sind
sich die Interviewpartner in mehreren Punkten einig:
So hat sich herauskristallisiert, dass sich mit New Work das Ausmaß von zeit- und
ortsflexibler Arbeit enorm erhöhen wird. Die Arbeitswelt wird demnach ins Virtuelle
übergegangen und Remote-Working wird standardisiert sein. Entsprechende Tools,
Plattformen und VR-Offices werden dies ermöglichen sowie die Teamarbeit verein-
fachen und optimieren. Aufgrund der geografischen Unabhängigkeit bekommen Zu-
sammenhalt und Menschlichkeit eine verstärkte Bedeutung. Mittels entsprechender
Technologien werden Menschen, egal welchen Alters, zu passenden Unternehmen
gematched, sodass harmonierende und hoch produktive Projektteams entstehen,
die sich zu ihren Unternehmen zugehörig fühlen. Weiter wird New Work dazu füh-
ren, dass sinnbefreite Aufgaben eliminiert werden und Mitarbeiter nur noch Tätig-
keiten übernehmen, die kompetenzbasiert auf sie zugeschnitten sind. Durch diese
stimmige Kombination aus zugeschnittenen Aufgaben sowie der Bindung zu Unter-
nehmen und Team, haben Angestellte in ihrer Rentenzeit die Möglichkeit, weiterhin
Unternehmen zu beraten und aktiv zu sein. Die Arbeit wird sich aber nicht nur auf
der Mitarbeitendenseite verändern, auch die Führungsriege wird anders strukturiert
sein und die Angestellten auf dem Weg zu mehr Eigenverantwortung und Selbst-
ständigkeit begleiten. Trotz der angestoßenen Verbesserungen wird New Work auch
in zehn Jahren definitiv noch nicht vollendet und in allen Unternehmen vollständig
implementiert sein.
8.4.2 New Health
Die aufgezeigten Entwicklungen der Arbeitswelt werden in allen Branchen Verände-

rungen anstoßen. Diese werden besonders stark die Arbeit im Gesundheitssektor re-
volutionieren. Vor allem die derzeit vorherrschende Coronapandemie scheint darüber
hinaus den gesamtgesellschaftlichen Fokus stärker auf diese Branche ausgerichtet zu
haben, was mit Sicherheit zu ihrer rapiden Weiterentwicklung beitragen wird. Das
ist wichtig, da es im Jahr 2020 noch viele Aspekte im Gesundheitswesen gibt, die zu
verbessern sind, wie beispielsweise schlecht verständliche Patientengespräche, auf-
wendige Navigationssysteme für die Operationsvorbereitung, unflexible Vitalzeichen-
überwachung oder ein zu geringer Austausch im gesamten Gesundheitssystem. Auch
der personelle und bürokratische Aufwand im Gesundheitssektor ist noch nicht opti-
miert.
Gerade deshalb verfolgen immer mehr Start-ups das Ziel, die Arbeit für Ärzt:innen,
Pfleger:innen, Arzthelfer:innen und andere Betroffene zu verbessern. Hierfür ist das
Software Start-up apoQlar, das eine Augmented-Reality-Plattform für medizinische
239
8 New Work
Anwendungen entwickelt, ein sehr innovatives Beispiel. apoQlar wurde von Sirko
Pelzl gegründet und verfolgt das Ziel, Patient:innendaten möglichst zeiteffektiv zu
erfassen, zu visualisieren, zu bewerten und zum Beispiel in chirurgischen Verfahren
einzusetzen. apoQlar fasst das Ganze in dem Begriff »Holomedizin« zusammen. Dabei
kommen neben Augmented-Reality-Anwendungen auch zahlreiche KI-Verfahren zum
Einsatz. Ferner werden weitere, bereits vorhandene medizinische Geräte eingebun-
den – vergleichbar mit einem Internet-of-Things-Ansatz.
Interview 8-7: Marc-Angelo Bisotti, apoQlar

Mit unserem Produkt können die Patientendaten in der Augmented Reality visualisiert
werden. Gerade jetzt während der Coronapandemie haben wir noch eine zusätzliche Lösung
entwickelt. Ein klassisches Beispiel hierfür ist das Tumorboard im Krankenhaus, bei dem 12-
15 Experten den Tumor eines Patienten gemeinsam analysieren und einen Behandlungsplan
festlegen. Der wichtigste Aspekt ist dabei aber, dass die Teilnehmer durch unsere Lösung im
Hinblick auf die 3D-Patientendaten wirklich miteinander interagieren können.
Worin unterschiedet sich Ihr Start-up von bisher bestehenden Unternehmen und auch
Wettbewerbern?
Der Unterschied ist, dass wir aus der Perspektive von Patienten und Ärzten arbeiten. Wir
fokussieren uns auf die täglichen Prozesse und Abläufe und denken dabei einfach komplett
neu. Deshalb sind unsere Produkte auch mit allen Bilddateien kompatibel und zudem so mo-
dular aufgebaut, dass man schnell zu neuen Anwendungen kommt. Wir haben die Techno-
logie so entwickelt, dass sie sich durch modulares Zusammensetzen immer wieder auf neue
Anforderungen und Herausforderungen einlassen kann.
Es gibt eine große Bandbreite von Tätigkeiten, die nicht von daheim aus erledigt werden
können, wie beispielsweise das Handwerk oder kreative Prozesse. Das wird mir in der Debat-
te viel zu sehr ausgeblendet. Genauso gibt es Tätigkeiten, die sich besser zu Hause in Ruhe
durchführen lassen, wie zum Beispiel das Einarbeiten in komplexe Sachverhalte. Auf der
anderen Seite entwickeln sich gerade jüngere Mitarbeiter weiter, indem sie die »alten Hasen«
beobachten und von und mit ihnen lernen.
Ein Gleichgewicht zwischen kreativem Austausch und einem Tapetenwechsel ist wichtig.
Sehr spannend finde ich hierfür »Activity Based Working«. Dabei wird definiert, welche Auf-
gaben grundsätzlich im Büro und welche bevorzugt zu Hause erfüllt werden sollen.
y apoQlar bietet die Verwendung einer VR-Brille für den medizinischen Bereich an
y Sowohl Patient:innen als auch Ärzt:innen wird dadurch mit einer Vielzahl an nützlichen
Funktionen geholfen
y Die tägliche Arbeit im Gesundheitswesen wird maßgeblich verbessert
240
Aber nicht nur apoQlar ist ein absoluter Vorreiter. Auch das Start-up Ada, das eine Ge-
sundheits-App für Patienten entwickelte, ist ein bemerkenswertes Beispiel für New
Health. Das Ziel des Start-ups ist es, Menschen vertrauenswürdige und gesicherte
Informationen über ihre Gesundheit zu geben, sodass sie im Anschluss die nächsten
notwendigen Behandlungsschritte einleiten können. Nachdem ein User seine Symp-
tome in die App eingegeben hat, muss er anschließend eine Reihe adaptierter Fragen
beantworten, wonach er KI-gestützte Wahrscheinlichkeitsangaben für die Ursache
der Symptome erhält. 50
Interview 8-8: Jonathan Muck, Ada

Zum einen durch eine Verbesserung des Bereichs Care Naviga-
tion. Das spart den Patienten wichtige Zeit, führt zu einer schnel-
leren Diagnose und unsere Assessments sind eine gute Grundlage
für die Arzt-Patienten-Interaktion. Patienten können durch die
Ergebnisse unserer App mit ersten Ideen für die Ursache ihrer
Symptome zum Arzt gehen. Für den Arzt kann das ein sehr hilf-
reicher Hinweis sein, in Bezug auf seltenere Krankheiten. Unsere
Lösung hat das Potenzial, die bisherige Arbeit von Ärzten zu verändern und ihnen wieder
mehr Zeit für das Gespräch mit den Patienten zu geben.
Welche Entwicklungen sehen Sie im New Health Bereich?
Die Entwicklung des Gesundheitssektors wurde durch die Corona-Krise nach vorne ge-
trieben: Die gesamte Digitalisierung des Bereichs wurde ganz eindeutig beschleunigt, was
nachhaltige Auswirkungen haben wird. Auch Kollaborationen von bereits etablierten Unter-
nehmen und Akteuren des Gesundheitswesens werden in Zukunft vermehrt vorkommen, da
man jetzt an prominenten Beispielen wie den gemeinsamen Bemühungen um einen Impf-
stoff von Biontech und Pfizer die Vorteile interdisziplinärer und intersektoraler Kollabora-
tionen deutlich sieht.
Wie könnte das »New Normal« im Gesundheitssektor in 10 Jahren aussehen?
Schon heute googelt eine Mehrheit der Patienten ihre Symptome – wir wollen diese Leute
dazu motivieren, dass sie ihre Symptome stattdessen in unsere App eingeben. Durch intel-
ligente Care-Navigation-Systeme kann die Gesundheitsversorgung an Effizienz gewinnen,
weil Patienten auf Anhieb zu dem für sie passenden Arzt geleitet werden. Wir gehen davon
50 Vgl. Jonathan Muck, Interview, 24.11.2020.
241
8 New Work
aus, dass KI-gestützte Symptomanalysesysteme wie Ada künftig noch viel stärker in die
Versorgung integriert sein werden. Natürlich wollen wir keine Ärzte ersetzen, wir sind al-
lerdings überzeugt, dass Ärzte, die auf KI-Systeme zurückgreifen, langfristig eine qualitativ
höherwertige Behandlung anbieten können, allein schon aufgrund der hohen Potenziale bei
der Erkennung seltener Erkrankungen.
y Ada bietet einen auf KI-gestützten Symptomchecker an.
y Patienten können zielgerichtetere Schritte zur Behandlung einleiten, Ärzten fällt vor
allem das Erkennen seltener Krankheiten leichter.
y Das erhöht die Effizienz des Gesundheitswesens und entlastet es.
Durch diese und viele weitere Innovationen werden die Arbeitsweisen im Gesund-
heitswesen in der Zukunft eine andere Form annehmen und einige Probleme aus dem
Jahr 2020 werden schon behoben sein. In zehn Jahren wird die Arbeit von Ärzt:innen
und anderem Gesundheitspersonal so rationalisiert sein, dass der Fokus hierbei noch
mehr auf den Patient:innen liegt. Mithilfe verschiedener Innovationen behandeln
Ärzt:innen zum Beispiel nur noch Patient:innen, die in ihren Fachbereich fallen, was
dazu führt, dass ihre Zeit und Ressourcen bestmöglich ausgeschöpft werden. Zeitein-
sparungen werden ebenso über Geräte wie beispielsweise die HoloLens ermöglicht,
denn mit ihren Funktionen können zum Beispiel nicht nur Operationen rationalisiert
werden, sondern auch die Datenverwaltung, die ab jetzt per Spracheingabe möglich
ist, sowie viele weitere Aspekte des Arbeitsalltags. Durch die Holo- sowie die Teleme-
dizin wird außerdem die Vernetzung sowie die Zusammenarbeit mit Kolleg:innen auf
der ganzen Welt möglich, sodass Ärzt:innen bei der Patient:innenbehandlung nicht
mehr auf lokale Expertise beschränkt sind. Die genannten Veränderungen stehen bei-
spielhaft für die Vielzahl an Neuerungen, die zu New Health in 2031 führen.
8.4.3 Innovations-Ökosysteme – Kollaboration als Schlüssel zum Erfolg
New Work ist eine unternehmensweite Ausrichtung, die strategisch im Unternehmen

platziert werden sollte. Der Fokus von New Work richtet sich jedoch nicht nur auf ein
242
Unternehmen und dessen interne Arbeitsweisen, sondern auch auf die Zusammen-
arbeit mit weiteren Unternehmen in der Wirtschaft und auf die gesamte Gesellschaft. 51
Bis 2030 werden 30 % des globalen Umsatzes industrieübergreifend in Ökosys-

temen generiert.52
Welche Bedeutung hat dies für jedes einzelne Unternehmen? Laut Definition sind
derartige Ökosysteme eine »dynamische Struktur verschiedenster, losgekoppelter,
sozialer und wirtschaftlicher Akteure«. Diese interagieren mittels gemeinsamer Tech-
nologien, Institutionen sowie Sprachen und bilden dadurch ein Netzwerk. 53
Der dritte Abschnitt dieses Buchs widmet sich dem Thema Ökosysteme und wie
Unternehmen sich in diesen ausrichten können. In Bezug auf New Work rückt insbe-
sondere der Aspekt der Zusammenarbeit unterschiedlicher Akteure einer Wirtschaft
in den Fokus. Relevant ist also nun, wie einzelne Unternehmen die Kollaboration mit
anderen Marktteilnehmern gestalten und welche Beispiele in diesem Feld bereits Vor-
reiter sind.
Ein reales Beispiel, wie Unternehmen, Einrichtungen oder Organisationen miteinan-

der kooperieren und Partnerschaften eingehen können, ist die Initiative #WirVsVirus,
die im März 2020 zu Beginn der Pandemie von der Bundesregierung und weiteren
Partnern ins Leben gerufen wurde. Das Projekt hatte das Ziel, gemeinsam innovative
Lösungen für die Herausforderungen der Coronapandemie zu entwickeln. 54 Die Kolla-
boration zwischen Politik, Individuen, Organisationen und Unternehmen stand hier-
bei im Fokus, um gemeinsam Projekte und Ideen zu erarbeiten und die gebündelten
Ressourcen der einzelnen Teilnehmer:innen zu nutzen. Während eines 48-stündigen
Hackathon entstanden 1.500 Lösungen, in die der Input der Teilnehmer aus verschie-
denen Bereichen und Hintergründen eingeflossen ist.
Durch die Kombination des Wissens, der Kompetenzen sowie der Ressourcen der
Teilnehmer:innen bekommen Unternehmen den notwendigen Perspektivenwechsel,
um neue, kreative Lösungsansätze sowie Innovationen anzustoßen. Es werden somit
nicht nur die Realisierungs- und Durchsetzungschancen der Innovationsprojekte ver-
bessert, sondern zugleich bekommen Unternehmen auch noch ein besseres Gespür
für Zukunftstrends. 55 Damit die Zusammenarbeit in Innovationsökosystemen funk-
tionieren kann, bedarf es eines mit New Work im Einklang stehenden Wandels von
51 Vgl. Berend, Zusammen wachsen, Positive Psychologie und New Work, 2020, S. 105–106.
52 McKinsey
53 Gabler Banklexikon, Ökosystem, 2018.
54 Vgl. https://wirvsvirus.org/, Aufrufdatum: 03.04.2021.
55 Vgl. Schütz, Innovation Ecosystem Strategy Tool, o. J., S. 4.
243
8 New Work
einer protektionistischen Haltung hin zu einer kooperativen. 56 Die neue Einstellung

von Unternehmen muss also lauten: weg vom Einzelkämpfer und hin zum vernetz-
ten Ökosystem. Das macht noch einmal deutlich, dass die Arbeit in Ökosystemen eine
Ausprägung des New-Work-Gedankens ist.
8.5 Schluss
8.5.1 Fazit und Ausblick
Seit Frithjof Bergmanns erster Formulierung der New-Work-Idee ist mittlerweile fast
ein halbes Jahrhundert vergangen und es hat sich viel getan. Noch immer denken viele
Unternehmen und Entscheidungsträger zu klein, wenn sie einzelne Aktionen wie das
Bereitstellen einer Obstschale oder die Initiierung von Mitarbeiterstammtischen als
Umsetzung von Bergmanns Konzept verstehen – dieses entspricht nämlich viel mehr
einer ganzheitlichen Denkweise, die sich in jedem Aspekt des unternehmerischen
Agierens zeigt. Die zweifelsfrei hohe Relevanz des Themas ist nicht nur durch die posi-
tiven Auswirkungen auf die Produktivität sowie die höhere Attraktivität für potenziel-
le Arbeitnehmer begründet, sondern vor allem auch durch die aus den Maßnahmen
resultierenden Vorteile in Bezug auf die Mitarbeitergesundheit. Die Digitalisierung, die
Globalisierung, der demografische Wandel, veränderte Anforderungen von Arbeits-
kräften sowie auch die aktuell präsente globale Coronapandemie haben darüber hi-
naus maßgeblich zu dem strukturellen Wandel der Arbeitswelt beigetragen und New
Work zu enormer Popularität verholfen. In den im Rahmen dieses Buchbeitrags ge-
führten Interviews wurde deutlich, wie verschiedenste Innovationen schon jetzt die
Arbeitswelt und -weise nachhaltig verändern und verbessern – dabei sind wir sowohl
heute als auch im Jahr 2031 selbstverständlich noch lange nicht am Ende dieser Ent-
wicklung angekommen. Auch wenn die Zukunft nicht exakt vorhergesagt werden
kann und im Moment nicht fassbar ist, so legen Megatrends wie der demografische
Wandel, die zunehmende Urbanisierung oder auch der Klimawandel verbunden mit
einer steigenden Ressourcenknappheit doch sehr nahe, dass auch über das Jahr 2031
hinaus die Gestaltung und Änderung von Organisations- und Arbeitsmodellen nicht
abgeschlossen und New Work sehr bedeutsam sein wird. Zu hoffen bleibt dabei, dass
das Wohlergehen des Menschen ganz nach Frithjof Bergmanns Vorstellung auf lange
Frist an oberster Stelle aller Bemühungen steht.
56 Vgl. Enkel, Innovationen durch Innovationsökosysteme, 2015, S. 87.
244
8.5 Schluss
»Was ich mir stark wünschen würde, ist, dass eintönige Aufgaben bis dahin
[Jahr 2050, Anm. d. Verf.] wirklich von Maschinen übernommen werden, sodass
der Mensch freigespielt wird und nur noch die Aufgaben übernehmen muss, die
Kreativität, emotionale Intelligenz, Kommunikation und flexibles Problemlösen
voraussetzt – also all jene Sachen eben, die den Menschen menschlich machen.«
Klaudia Bachinger, Gründerin WisR
8.5.2 Story
Interview 8-9: Schlussstory

Nachdem Frau Professor Dr. Stefanie Müller ihren Studierenden vom Alltag einer durch-
schnittlichen Arbeitskraft im Jahr 2020 sowie den Auswirkungen der damals neu aufge-
tretenen Coronapandemie erzählt hat, fährt sie mit der Beschreibung der nun typischen
Ist-Situation fort.
Frau Prof. Dr. Stefanie Müller: »Wie Sie zweifelsfrei erkennen: Seitdem hat sich sehr viel ge-
tan. Wie eingangs erwähnt, ist der New-Work-Gedanke in der Zwischenzeit in das allgemeine
Bewusstsein eingegangen und dessen Umsetzung ist nicht mehr nur in progressiven Unter-
nehmen zu beobachten. Heutzutage hat beinahe jede Arbeitskraft das Recht auf Homeoffice
und kann sich bei Problemen jederzeit auf zielgerichtete Unterstützung verlassen. Darüber
hinaus sind flexible Arbeitszeiten jetzt in der Industrie die Norm und Urlaubstage oftmals
nicht begrenzt. Stress und Überforderung gehören weitestgehend der Vergangenheit an: Ein
besonderes Augenmerk liegt auf der richtigen Dosierung des Workloads und Aufgaben wer-
den kompetenzgerecht verteilt. Geschäftsreisen werden in den meisten Fällen nicht mehr
verordnet, Beschäftigte können stattdessen selbst über deren Sinnhaftigkeit entscheiden
und gegebenenfalls digitale Meetings vorziehen. Die Relevanz von flachen Hierarchien und
einer auf das Wohlergehen der Mitarbeiter ausgerichteten Firmenkultur – Stichwort Work-
Life-Balance – ist längst bei den Chefs der Unternehmen angekommen: Sie wissen jetzt,
dass zufriedene und gesunde Mitarbeiter bessere Mitarbeiter sind. Ein sehr schöner Trend ist
außerdem, dass Mitarbeiter eigene Sub-Projekte, unterstützt mit den entsprechend dafür
benötigten Ressourcen, verfolgen dürfen, sofern die Geschäftsleitung diese als sinnvoll an-
sieht.
Wie Ihnen also sehr klar geworden sein dürfte: Es hat sich sehr viel verändert in den letzten
zehn Jahren. Die Coronapandemie war dafür sicherlich kein Auslöser, aber bestimmt ein Be-
schleuniger. Wie die Entwicklungen in den nächsten Jahren verlaufen werden, liegt zu Teilen in
Ihren Händen: Machen Sie das Beste daraus, Sie werden direkt davon betroffen sein! Nun aber
erstmal vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit, einen schönen Tag und bis in einer Woche.«
245
8 New Work
Takeaways:
¸ Innovationskraft durch Ökosysteme: Lösen Sie sich vom Gedanken,

Ihr Unternehmen sei ein alleinstehender Marktteilnehmer, und nutzen
Sie die Diversität des Marktes, um Ihre Stellung bei den
Konsument:innen und Ihre Verbindung zu ihnen zu stärken.
¸ Erfolg durch Kollaboration: Fördern Sie Kollaborationen mit anderen
Unternehmen und Organisationen, um so die jeweilige Expertise
nutzen zu können und gemeinsam neue Geschäftspotenziale zu
entwickeln. Die Zusammenarbeit stärkt Ihre Position im Ökosystem.
¸ Fortschritt durch Digital Upskilling: Die Fähigkeiten Ihrer Mitar-
beiter:innen sind ausschlaggebend für den Erfolg Ihres Unterneh-
mens. Das Fördern Ihrer Mitarbeiter:innen stärkt sowohl die Expertise auf
persönlicher Ebene als auch des gesamten Unternehmens.
¸ Intrinsische Motivation durch “Purpose”: Machen Sie Ihren
Mitarbeitern:innen die Bedeutung und Sinnhaftigkeit ihres Schaffens
bewusst – dieser Aspekt gewinnt an Wichtigkeit und sorgt für eine
höhere Motivation.
¸ Teamerfolg durch Diversität: Teams mit einem diversen Hintergrund
(Geschlecht, Expertise, Alter usw.) sind durch vielfältige Erfahrungs-
werte und Perspektiven erfolgreicher als homogene
Teams.
Nützliche Links
¸ https://pwc.de/innovation
¸ https://vsi.healthde/
¸ https://ada.com/
¸ https://arthur.digital/
¸ https://www.supratix.com/de/
¸ https://matchmanao.de/
¸ https://www.growwisr.com/?lang=de
¸ https://www.fuer-gruender.de/wissen/geschaeftsidee-finden/
geschaeftsmodell-entwickeln/
246
9 Impact Innovation
Wolrad Claudy, Katharina Kari, Sebastian Födlmeier
Zusammenfassung
Nicht erst seit dem »Green Deal« der EU spannt sich von der Grundlagenforschung,
über die Anwendungsentwicklung, von innovativen Geschäftsmodellen bis hin zu
seiner Finanzierung und Implementierung ein rasant wachsendes Ökosystem um Im-
pact Innovation herum auf. Hier entsteht ein neuer Standard, an dem sich künftige
Geschäftsmodelle messen lassen müssen. Zentrale Fragen sind dabei: Welche Werte
erfüllt der Geschäftszweck, wie skalierbar ist das Geschäftsmodell, um einen gesell-
schaftlich und ökologisch positiven Einfluss für die Zukunft zu generieren? Die Digita-
lisierung ist dabei das dominante Instrument, das die nächste Dekade gestaltet und
zahlreiche neue Ansätze einer nachhaltigeren Entwicklung generiert.
Schlüsselbegriffe
Sustainable Development Goals, Geschäftsmodellinnovation,
Circular Economy, Impact Investing, Fair Trade, Moonshots,
Agenda 2030, Environmental Social Governance, Innovationshub,
Nachhaltige Entwicklung
»Innovationen geben der Zukunft eine Zukunft.«

Hans-Jürgen Quadbeck-Seeger
9.1 Prolog
Szenario 9-1: Das Jahr 2021

Kwame stieg der beißende Rauch des Feuers in die Augen. Er war einer der rund 40.000 Ein-
wohner von Agbogbloshie im Jahr 2021. Zwei Jahre zuvor war er von dem Bauernhof seiner
Familie, die immer noch im armen Norden Ghanas lebte, in den Süden des Landes gekom-
men. Weil es in seiner Heimat aufgrund der zunehmenden Trockenheit immer schwieriger
wurde, den Lebensunterhalt zu bestreiten, wollte der 23-Jährige hier in der Hauptstadt
Accra Geld verdienen. Die Digitalisierung war auch in Ghana zu spüren, jedoch nicht durch
immer neue Hightech-Geräte, sondern durch deren ausgesonderte Vorgänger. Jeden Tag
kamen Container voll mit alten Röhrenfernsehern, Computern und unzähligen weiteren
gebrauchten Elektrogeräten in Accra an und wurden dort über Händler an die Bevölkerung
247
9 Impact Innovation
weiterverkauft. Ein Teil der aus dem fernen Europa oder Amerika angelieferten Produkte war
schon bei der Einfuhr defekt. Aber für viele waren Altgeräte die einzige Alternative, die sie
sich leisten konnten. Das Problem dieses Handels war, dass die alten Geräte, nachdem sie
ausgedient hatten, im Land blieben, wo sie nur selten ordnungsgemäß recycelt wurden. Der
Großteil dieses Abfalls wanderte auf die Deponie nach Agbogbloshie, nahe Accra.
Fraglich ist, ob Kwame bewusst war, dass dieser Ort, an dem er arbeitete, schlief, aß und
sich wusch, zu den giftigsten Plätzen der Welt zählte. Über der ganzen Deponie waren die
stinkenden, schwarzen Rauchsäulen zu sehen, als Zeichen ihrer gefährlichen Arbeit. Wie
viele andere auch kaufte Kwame den Elektroschrott von den Händlern, um ihn dann zu ver-
brennen und so an die wertvollen Ressourcen zu kommen. Ohne Schutzbekleidung, nur mit-
hilfe eines Stocks, die Haut übersäht mit Brandnarben, hielt er das Feuer der Kupferkabel am
Brennen. Später wird er die so erhaltenen Metalle weiterverkaufen und damit einen Gewinn
von umgerechnet ein paar Euros machen.
Ein paar hundert Meter weiter schlug einer seiner Freunde gerade mit einer Machete eine
alte Autobatterie auf. Die Säure goss er auf den Boden und die Flüssigkeit versickerte nahe
dem Holzverschlag, in dem er mit seiner Frau und der dreijährigen Tochter lebte. Mit bloßen
Händen zerlegte er die Batterie, um an das darin enthaltene wertvolle Blei zu gelangen. Auch
wenn der Import von Autobatterien verboten war, wurden immer mehr ins Land geschmug-
gelt, da hier vergleichsweise hohe Profite erzielt wurden. Den Preis für ihren Lohn zahlten die
Arbeiter von Agbogbloshie mit ihrer Gesundheit, denn der Boden war voller Kontaminatio-
nen, vor allem mit Schwermetallen, die den Körper aufs Massivste schädigen.1
9.2 Einführung
9.2.1 Innovation mit Impact
Damit eine Erfindung zur Innovation im Sinne einer nachhaltigen Entwicklung wird,
muss sie kommerziell erfolgreich sein und kann erst dadurch einen Beitrag zur Bewäl-
tigung gesellschaftlicher und ökologischer Herausforderungen leisten. Genau diese
Innovationen mit Impact werden aktuell verstärkt benötigt, um die Lebensgrundla-
gen zukünftiger Generationen zu verbessern bzw. zu erhalten. Obwohl Wissenschaft-
ler seit Jahrzehnten einen Wandel menschlichen Umgangs untereinander sowie mit
der Umwelt anmahnen2, wurde bisher eher nur notdürftig reagiert, anstatt aktiv ge-
stalterisch zu agieren.
Doch die Menschheit hat schon früher bewiesen, dass sie fähig ist, große Herausfor-
derungen mittels sogenannter »Moonshots« zu bewältigen. Der Begriff »Moonshot«
stammt aus den 1960er Jahren: Angetrieben vom Wettlauf mit Russland im Kalten
1 Vgl. Bernhardt, The worlds worst 2013: The top ten toxic threats, 2013, S. 10 ff.
2 Vgl. Meadows, The limits to growth – A report for the Club of Rome on the Predicament of Mankind, 1972,
S. 186.
248
9.2 Einführung
Krieg, verkündete 1962 der damalige Präsident der Vereinigten Staaten, John F. Ken-
nedy, noch bis Ende des Jahrzehnts würde ein Amerikaner als erster Mensch auf dem
Mond sein. Was zu Beginn noch unvorstellbar schien, wurde durch immense Bemü-
hungen tatsächlich im Juli 1969 zur Wirklichkeit. 3
Als Grundlage zukünftiger Moonshots zur Bewältigung der Herausforderungen unse-

res aktuellen Jahrzehnts erweist sich zunehmend die Digitalisierung und die damit
verbundene globale Vernetzung. Gewiss hat die Digitalisierung auch ihre Schattensei-
ten, dennoch erleichtern uns digitale Innovationen unser heutiges Leben enorm und
schaffen immer neue Möglichkeiten für eine nachhaltigere Entwicklung.
9.2.2 Methoden nachhaltiger Entwicklungen
Der Begriff der Nachhaltigkeit wird seit Jahrhunderten mit der Forstwirtschaft und
ihrem auf viele Generationen ausgelegten Waldbetrieb in Verbindung gebracht. Dies
wird heute auf alle Lebensbereiche erweitert und verstärkt als Antwort auf die glo-
balen Herausforderungen des Klimawandels, der Ressourcenverknappung sowie des
wirtschaftlichen Ungleichgewichts gefordert.
»Nachhaltigkeit ist genug für alle für immer«

unbekannter afrikanischer Stammesfürst4
Basierend auf dem im ersten Kapitel eingeführten Drei-Säulen-Modell der Nachhaltig-

keit 5 ergeben sich unterschiedliche Ansätze einer nachhaltigeren Entwicklung, die
ökologische und auch soziale Aspekte berücksichtigt: Der Effizienzansatz versucht,
den Materialinput zu minimieren und dabei den Produktoutput zu maximieren. Durch
Anwendung von neuen Technologien wie energieeffizientere Geräte kann so der Res-
sourcenverbrauch verringert werden.
Da der Effizienzansatz sowohl ökologische als auch ökonomische Vorteile bietet, wird
er von Unternehmen bevorzugt. Kontrovers zu dieser Vorgehensweise steht jedoch
der Rebound-Effekt. Dieser stellt sich ein, da aufgrund der gesteigerten Ressourcen-
effizienz die Produkte günstiger werden und somit der Konsum steigt, was die Ein-
sparungen wieder aufhebt. Der Konsistenzansatz versucht alles in einem Kreislauf
wiederzuverwerten bzw. durch nachwachsende und regenerative Rohstoffe zu er-
setzen. Auf diesem Grundgedanken basiert die Circular– sowie die Bio Economy. Eine
vollkommene Kreislaufwirtschaft zu etablieren erfordert jedoch umfangreiche Ände-
3 Vgl. Hensel, Geschichte der Raumfahrt bis 1970, 2019, S. 150.

4 Vgl. Haase, Genug, für alle, für immer – Nachhaltigkeit ist einfach komplex, 2020, Kapitel 3.
5 Haase, Genug, für alle, für immer – Nachhaltigkeit ist einfach komplex, 2020, Kapitel 8.2.
249
9 Impact Innovation
rungen der rechtlichen und regulatorischen Rahmenbedingungen, möglichst auf glo-

baler Ebene, um Wettbewerbsnachteile auszuschließen. Der Suffizienzansatz greift
auf der Seite des Konsums und der Nachfrage der Verbraucher an, indem durch Ver-
zicht weniger konsumiert wird und so weniger produziert werden muss. Dieser Kon-
sumverzicht sollte jedoch freiwillig geschehen.6 Suffizienz steht klar einem globalen
Wachstumsanspruch entgegen und wird durch Methoden wie der Sharing Economy
unterstützt.
Wirtschaft
Po
stw
a
ch
stu
Effizienz Suffizient
ms
(mehr mit weniger? (Verzicht)
an
sat
z
Nachhaltigkeit
En
tko
pp
lun
Technologie Ökologie
gsa
nsa
tz
Konsistenz
7
Abb. 50: Nachhaltigkeitsstrategien
Das Zusammenspiel der oben beschriebenen Ansätze setzt sich zum Ziel, die Wirt-
schaft und deren Wachstum vollständig vom Ressourcen- und Umweltverbrauch zu
entkoppeln. Hierbei wird auf den Einsatz neuer Technologien und Geschäftsmodell-
innovationen gesetzt, die mittels Dematerialisierung des Konsums eine nachhaltigere
Wirtschaftsentwicklung ermöglichen sollen.
9.2.3 Agenda 2030 – Sustainable Development Goals
Im Rahmen der Zielsetzung einer globalen Nachhaltigkeit wurde im September 2015

die Agenda 2030 für nachhaltige Entwicklung von den Mitgliedsstaaten der Vereinten
Nationen einstimmig verabschiedet. 8 Diese umfasst die Auflistung von insgesamt 17
6 Vgl. Ariane Kropp, Grundlagen der Nachhaltigen Entwicklung, 2019, S. 24.

7 eigene Abbildung.
8 Vgl. UN Resolution A/RES/70/1, Transforming the world: The 2030 agenda for sustainaible development, 2015.
250
9.2 Einführung
konkreten Zielen, die innerhalb der nächsten 10 Jahre global erreicht werden sollen.
Durch diese Sustainable Development Goals (SDGs) setzt sich die Weltgemeinschaft
einheitliche Ziele, die eine nachhaltige Entwicklung auf sozialer, ökologischer und
ökonomischer Ebene sichern sollen. Zentrale Aspekte sind hierbei ein nachhaltiges
Management der natürlichen Ressourcen, das Steigern des Wirtschaftswachstums,
das Heben des Lebensstandards und das Fördern von Chancengleichheit.
Abb. 51: Agenda 2030 – 17 Ziele für nachhaltige Entwicklung9
Insbesondere den G20Staaten, die nahezu zwei Drittel der Weltbevölkerung und 90 %
der globalen Wirtschaftsleistung repräsentieren, wird hierbei eine besondere Verant-
wortung zugeschrieben. Durch das Konsumverhalten und den hohen Lebensstandard
in diesen Ländern ist es entscheidend, dort ein Umdenken zu initiieren, was global zu
einem nachhaltigeren Handeln führen soll.
Primär wurde die Agenda 2030 erstellt, um Herausforderungen auf internationaler

Ebene zu definieren und diese auf regionaler bzw. lokaler Ebene zu lösen. Um hier-
für die Entwicklung mitzuverfolgen, wird in den Kommunen ein indikatorgestütztes
Monitoring genutzt, dass den Erfolg der eingeführten Maßnahmen protokolliert. Die
daraus resultierenden Ergebnisse sind frei zugänglich. Die von den einzelnen Natio-
nen resultierende Umsetzung wird durch das zuständige UN-Gremium »Hochrangiges
Politisches Forum zu nachhaltiger Entwicklung«, kurz HLPF, überwacht.10
9 Vgl. https://www.boell.de/de/2016/11/30/, Heinrich-Böll-Stiftung, Lizenz CC BY-SA 4.0.

10 Vgl. UN Resolution A/RES/67/290, 2013.
251
9 Impact Innovation
9.3 Wege zu mehr Nachhaltigkeit
9.3.1 Treiber nachhaltiger Entwicklungen
Auf Basis der beschlossenen Ziele der Agenda 2030 entwickeln die jeweiligen Regie-
rungen und Länder ihre eigenen Richtlinien und Gesetze. Die Bundesregierung hat im
Zuge des UN-Leitfadens ihre Nachhaltigkeitsstrategie 2016 überarbeitet.11 Unterneh-
men werden von diesen Regulatoren angehalten, ihre Prozesse und Systeme nachhal-
tiger auszurichten. Um Sanktionen und Wettbewerbsnachteile zu vermeiden, müssen
sie vorausschauend Prozesse und Anlagen anpassen. Daneben gibt es auch noch wei-
tere Treiber, die die Nachhaltigkeit in Firmen beschleunigen.
Hierzu zählt auch der immer dynamischere Wandel des Nachfragemarktes. Immer
mehr Konsumenten legen bei ihrer Produktauswahl gesteigerten Wert auf Nachhal-
tigkeit. Neben dem ökologischen Aspekt und der eigenen Gesundheit spielt auch die
soziale Nachhaltigkeit vermehrt eine Rolle. Ein gutes Beispiel hierzu ist »Fair Trade«,
was für angemessene Produktionsbedingungen von Erzeugnissen in Ländern der Drit-
ten Welt steht. Um diesem Wertewandel der Kunden gerecht zu werden, müssen sich
viele etablierte Unternehmen grundlegend neu aufstellen.
Durch ihren Marktanteil haben Großkonzerne im Vergleich zu kleineren Unternehmen

einen wesentlich höheren Impact auf ihre gesamte Umwelt. Daher bekommen sie die
Möglichkeit, sich am regulatorischen Diskurs zu beteiligen.12 Um sich ferner einen ge-
wissen Marktvorsprung für die Zukunft zu erarbeiten, zeigen Unternehmen in Pilot-
projekten, wie das Leben beispielsweise bereits 2030 aussehen könnte. Hierfür soll
das Szenario »Astypalea« von Volkswagen exemplarisch dargestellt werden.13
Fallstudie 9-2: Volkswagen »Astypalea«

Astypalea ist eine kleine griechische Insel, rund 350 km entfernt von Athen in der südlichen
Ägäis. Auf ihr leben derzeit ca. 1.300 Einwohner. Auf diese Zahl der Einwohner kommen laut
VW knapp 1.500 Fahrzeuge. Dies sei allen voran auch auf den regen Tourismus der Insel
zurückzuführen. Rund 70.000 Touristen verzeichnet die kleine Gemeinde jährlich. Das Ver-
kehrsnetz ist nur sehr dürftig ausgebaut und wird durch wenige Busse gestützt. Ein weiteres
Problem vor Ort ist die noch auf fossilen Rohstoffen basierende Energiegewinnung. Für ein
partnerschaftliches Projekt, das den Namen »Astypalea – Smart Sustainable Island« trägt,
hat sich die griechische Regierung mit dem Automobilhersteller Volkswagen zusammenge-
tan. Im Zentrum des wegweisenden Pilotprojekts steht die Transformation zu einer smarten,
nachhaltigen Insel. Um dies zu erreichen, wird an drei Punkten angesetzt:
11 Vgl. Deutsche Nachhaltigkeitsstrategie, die Bundesregierung, 2016.

12 Vgl. Deloitte, Verantwortung als Chance: das Transformationsthema Sustainability, 2020.
13 Vgl. Volkswagen AG, Medieninformation 266, 2020.
252
9.3 Wege zu mehr Nachhaltigkeit
y Elektrofahrzeuge: Die rund 1.500 vorhanden Fahrzeuge sollen umgehend durch 1.000
reine Elektrofahrzeuge ersetzt werden. Hierbei reicht das Spektrum von Kleintranspor-
tern und Autos bis zu Mikromobilitätsfahrzeugen.
y Energieversorgung: Künftig wird die Energieversorgung der Insel primär von erneuer-
baren Energien wie Wind- und Solarenergie gespeist. Dadurch soll auch die Ladeinfra-
struktur für die eingeführten Elektromobile mit Strom versorgt werden.
y Mobilitätsdienste: Um die rege Nachfrage nach Mobilität weiterhin zu bedienen, wird
nun auf den Einsatz von Sharing-Modellen gesetzt. Wie solche Konzepte konkret ausse-
hen können, erfahren Sie im Kapitel 10 »Mobilität« dieses Buches.
Durch das System, das hierbei auf Astypalea geschaffen wird, bietet Volkswagen einen Ein-
blick in den Aufbau nachhaltig orientierter Städte der Zukunft. Das wegweisende Pilotpro-
jekt kann hierbei als Blaupause für künftige Transformationen dienen und hat somit einen
enormen Impact auf die Zukunftsgestaltung unserer Infrastrukturen. Bereits im Jahr 2030
könnte solch ein Konzept weitestgehend Anwendung in allen globalen Ballungsräumen
finden. VW kann dabei durch sein anhaltendes Engagement beweisen, auf Astypalea kein
Green-washing ihrer derzeit vorrangigen Verbrennungsmotor-Flotte zu betreiben.
Projiziert man das Projekt »Astypalea – Smart Sustainable Island« im Rahmen der
Agenda 2030 auf die dazugehörigen 17 SDGs, werden folgende adressiert:
Abb. 52: Auszug aus der Agenda 2030 – SDGs die durch Astypalea unterstützt werden
Durch die Dekarbonisierung der Energiegewinnung und die damit verbundene Re-
duzierung der Luftverschmutzung wird die Gesundheit und das Wohlergehen der
Bewohner von Astypalea gefördert, was auf das siebte Ziel »Bezahlbare und saubere
Energie« sowie den Klimaschutz einzahlt. Das veraltete Gesamtsystem der Insel wird
durch eine Kombination von verschiedenen Innovationen modernisiert und auf diese
Weise wird aktiv zu einer nachhaltigen Infrastruktur der Gemeinde beigetragen. Dies
unterstützt sowohl das neunte als auch das elfte Ziel der Agenda 2030. Weitere Bei-
spiele für die Nutzung erneuerbarer Energien finden Sie im Kapitel 12 »Erneuerbare
Energien und digitales Energiemanagement« dieses Buches.
9.3.2 Innovationsförderung
Um Innovationen zu entwickeln und diese dann auch wirklich nutzbar zu machen, be-
darf es eines gut organisierten Innovationsmanagements. Hierbei ist das Ziel, neue
253
9 Impact Innovation
oder verbesserte Produkte, Geschäftsmodelle oder Prozesse zu entwickeln. So kann

nicht nur die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens gefördert, sondern auch ein
Nutzen für Anwender und die Gesellschaft erzielt werden. Für die Umsetzung ist die
Einhaltung eines strategischen Innovationsprozesses erforderlich:
Abb. 53: Innovationsprozess
Beispiele für die erfolgreiche Umsetzung stellen Innovationshubs da. Diese sind neben
unabhängigen Inkubatoren meist ausgelagerte Einheiten großer Unternehmen. Dabei
stehen Kreativität, Agilität und Dynamik im Mittelpunkt. So soll an innovativen Ideen
gearbeitet und deren Entwicklung vorangetrieben werden. Das bekannteste Zentrum
zur Förderung solcher Ideen ist wohl Google X. Der US-amerikanische Tech-Konzern
hat allein im vierten Quartal 2020 sieben Milliarden US-Dollar in ihre sogenannten
»Moonshots« investiert.14 Dabei unterstützt Google mit dieser Organisation wenige,
vielversprechende Technologien in den unterschiedlichsten Bereichen. Diese sollen
einen wesentlichen Beitrag zur Zukunft der Menschheit leisten. Neben Google gibt es
zahlreiche Netzwerke und Programme, die sich mit der Betreuung, Förderung und
Forschung von nachhaltigen Innovationen beschäftigen.
Fallstudie 9-3: UnternehmerTUM

UnternehmerTUM ist ein im Jahr 2002 von Susanne Klatten in Zusammenarbeit mit der Tech-
nischen Universität München gegründetes Zentrum für Unternehmensgründungen. Durch
die rund 50 neuen Gründungen und Projekte jährlich wird es mittlerweile als das führende
Zentrum für Innovationen und Gründungen in Europa angesehen. Dabei richtet sich sein
Programm nicht nur an junge, innovative Start-ups. Auch etablierte Unternehmen können
so durch die Expertise von UnternehmerTUM profitieren. Dies allen voran in den Bereichen
Entwicklung und Umsetzung von Innovationsstrategien und der Ausgründung von techno-
logiegetriebenen Geschäftsideen. Gründern und Start-ups wird durch unterschiedlichste
Möglichkeiten und Ansätze Hilfe geboten. Sei es von der Umsetzung ihrer Lösung in der
High-Tech Werkstatt, über Workshops bis hin zur Kapitalfindung. Neben Bereichen wie Ent-
repreneurship, Digitalisierung, KI und Mobilität steht der Aspekt der Nachhaltigkeit im Fokus
von UnternehmerTUM. »Nachhaltigkeit ist ein zentrales Thema bei UnternehmerTUM. Wir
wollen die nächste Generation an Unternehmerinnen und Unternehmern dazu befähigen,
14 Vgl. statista.com/statistik/daten/studie/445722/umfrage/ausgaben-von-google-fuer-forschung-und-
entwicklung/
254
9.4 Ansätze für nachhaltiges Wirtschaften
die großen Themen unserer Zeit anzugehen. Dabei initiieren wir wirkungsvolle Koopera-
tionsprojekte zwischen Industrie, Start-ups und Hochschulen, um nachhaltige Lösungen zu
entwickeln.«15 Die derzeit bekanntesten von UnternehmerTUM hervorgebrachten Moonshots
sind Lilium, mit der Entwicklung durch Solar angetriebene Flugtaxis, sowie Hyperloop, an
dem UnternehmerTUM mitarbeitet und womit die Mobilität bis 2030 revolutioniert werden
soll.
9.4.1 Circular Economy
Das Prinzip der Circular Economy oder auch Kreislaufwirtschaft beruht darauf, Res-
sourcen lange im Umlauf zu halten und Abfall zu vermeiden. Daraus resultieren langle-
bige Produkte mit hoher Qualität, die wiederverwendbar oder recyclebar sind. Durch
diese Art des Wirtschaftens entstehen ökonomische, ökologische und soziale Vortei-
le. Durch die Aufarbeitung und Wiederverwendung werden weniger Ressourcen ver-
braucht, weniger Abfall produziert und kürzere Transportwege zurückgelegt. Hinzu
kommt, dass dabei Know-how und Arbeit entsteht, was lokale Arbeitsplätze schafft 16
und vor allem »Wissen und Fähigkeiten der Älteren« benötigt.
In einer linearen Wirtschaft, in der der Markt nur von der zunehmenden Anzahl ver-
kaufter Stückzahlen lebt, scheinen Sollbruchstellen und eine geplante Obsoleszenz
zielführend zu sein. In der Kreislaufwirtschaft wird bereits im Produktdesign über
mögliche Defekte nachgedacht und das Produkt dementsprechend reparaturfreund-
lich entwickelt, zum Beispiel durch eine modulare Bauweise.
Der Begriff des »Cradle to Cradle« wurde maßgeblich von Braungart und McDonough
geprägt und umfasst den Betrachtungs- und Planungszeitraum von Produkten und
deren Umweltauswirkungen von »der Wiege bis zur Wiege«. Während bei Cradle to
Gate und Cradle to Grave, wie in Abbildung 54 dargestellt, nur die Umweltauswirkun-
gen des Produkts von der Rohstoffgewinnung bis zum Ende der Produktfertigung bzw.
zum Ende der Nutzphase betrachtet werden, wird bei Cradle to Cradle darüber hinaus
auch die Entsorgung und die Rückgewinnung der Rohstoffe verfolgt.
15 Vgl. Prof. Dr. Helmut Schönenberger, UnternehmerTUM, Nachhaltigkeit.

16 Vgl. Stahel, Warum ein Haushalten in Kreisläufen unsere Wirtschaft revolutionieren könnte, 2020, S. 15.
255
9 Impact Innovation
Entsorgung
Rohstoff-
und Rück-
gewinnung
gewinnung
Nutzung Material-
herstellung
Produkt-
fertigung
Cradle to Gate
Cradle to Grave
Cradle to Cradle
Abb. 54: Die Circular Economy sowie die verschiedenen Betrachtungsweisen17
»Die Tatsache, dass ein Material recycelt wurde, macht es nicht automatisch
umweltfreundlich, vor allem dann nicht, wenn das Recycling bei seiner Herstel-
lung nicht ausdrücklich mit eingeplant war.«18
- Michael Braungart & William McDonough
Fallstudie 9-4: Nike

Der international bekannte Sportartikelhersteller hat die Vision einer Welt, in der das Kon-
zept Abfall nicht existiert. Das Unternehmen hat erkannt, dass der vermeintliche Abfall, der
entlang der gesamten Wertschöpfungskette anfällt, eine wertvolle Ressource ist. Auf ihrem
Weg, Cradle to Cradle vollständig umzusetzen, arbeiten sie mit der »Circular Fibres Initiati-
ve« und verschiedenen anderen Stakeholdern zusammen.
Der beste Weg, um die Kreislaufwirtschaft konsequent umzusetzen, ist, schon bei der Pro-
duktentwicklung damit zu beginnen. Dazu hat Nike einige Werkzeuge entwickelt: Der »Mate-
rial Sustainability Index« (MSI) berücksichtigt und bewertet die Menge von Energie, Wasser,
Chemikalien und Abfall, die während des Materialherstellungsprozesses verbraucht wird
bzw. anfällt. Der MSI fließt wiederum in weitere Indizes ein, die zusätzlich den angefallenen
Abfall während der Produktion berücksichtigen. Nike setzt auf Technologien wie:
y Flyknit: Das Obermaterial von Schuhen wird direkt aus Garn gesponnen, anstatt es aus
Stoff auszuschneiden. Das verwendete Polyester ist zu 100 % recycelt, sodass bis heute
vier Milliarden Plastikflaschen dafür recycelt werden konnten.
17 Eigene Darstellung nach Jäger, Erstellen eines Konzepts für die Ökobilanzierung, 2016, S. 5.
18 Braungart, Cradle to Cradle, 2016, S. 83.
256
y Flyleather: Das 2017 entwickelte Material besteht zu mindestens 50 % aus recycelten

Lederfasern. Während des Gerbereiprozesses fallen normalerweise 15 % des verwende-
ten Leders als Abfall an. Nike sammelt diese ausgesonderten Materialien, macht sie zu
Fasern und fertigt daraus wiederum ein verwendbares Material.
y Nike Grind: Ein recyceltes und regeneriertes Material in Premiumqualität, aus dem
Sportbekleidung, Schuhe sowie Bodenbeläge für Sport- und Spielplätze werden.
Durch den hohen Absatz an Artikeln, die zum großen Teil aus recycelten Materialien her-
gestellt werden, leistet das Unternehmen schon heute einen bemerkenswerten Beitrag zur
Ressourcenschonung. Nike demonstriert, dass Umweltschutz und Mode Hand in Hand ge-
hen können und dient somit als Vorbild für zahlreiche andere Bekleidungshersteller.19
Entscheidend für die erfolgreiche Umsetzung neuer Technologien für eine nachhalti-
ge Entwicklung ist deren Anwendung in einem skalierbaren Geschäftsmodell. Hierbei
bestimmt unter anderem die Einzigartigkeit des bedarfsgerechten Nutzens eines An-
gebots über den kommerziellen Erfolg. Eine systematische Nutzenanalyse dient der
Verifizierung und Quantifizierung des Impacts.
Um hierfür ein geeignetes Analysetool zu haben, wurde an der Hochschule Landshut

die Geschäftsnutzenmatrix des Landshuter Nutzenmodells entwickelt. Sie soll helfen,
verschiedenste Geschäftsmodelle bezüglich ihrer Nutzenart und dem Nutzenempfän-
ger zu analysieren.20 Wie bereits zuvor dargestellt, stehen immer mehr die Gesellschaft
und Umwelt im Zentrum der Betrachtung, um den langfristigen Erfolg des Unterneh-
mens zu ermöglichen.
Nutzenempfänger
Nutzer Anbieter Gesellschaft Umwelt
Flexibilität x x
Nutzenarten
Effizienzsteigerung x x x x
Zeitgewinn
Sicherheit
Benutzerfreundlichkeit
Transparenz x x x x
Wohlbefinden x x x x
Selbstverwirklichung x x
Abb. 55: Geschäftsnutzenmatrix des Landshuter Nutzenmodells – Nike21
Wird Nike anhand der Landshuter Geschäftsnutzenmatrix analysiert, so liegt der

Hauptnutzen bei der Effizienzsteigerung für Anbieter und Umwelt – wie die roten »x«
19 Vgl. (ist das in Ordnung, dass Vgl. so nah an der 19 ist?)Nike, Waste, 2020.
20 Vgl. Tuczek, Neues unternehmerisches Denken, 2020, S. 45.
21 Vgl. eigene Darstellung in Anlehnung an: Tuczek, Neues unternehmerisches Denken, 2020, S. 45.
257
9 Impact Innovation
zeigen. Die vollständige Wiederverwendung aller Materialien schont zum einen die
Umwelt durch geringeren Rohstoffbedarf und reduzierte Abfallmengen und spart
zum anderen Kosten für den Anbieter, weil Rohstoffe nicht neu gewonnen werden
müssen.
Nike versucht, mittels Cradle to Cradle einen Beitrag zum neunten und zwölften SDG
sowie als Teil eines größeren Ökosystems zum siebzehnten SDG zu leisten. Durch die
Wiederverwendung von Lederresten trägt der Global Player zudem dazu bei, dass
weniger Gerbstoffe eingesetzt werden müssen. Dies schont erstens »Gesundheit und
Wohlergehen« durch »Menschenwürdige Arbeit und Wirtschaftswachstum« (SDG
Nummer 3 und 8) und trägt zweitens aufgrund der wasserschonenden Methode auch
zur SDG Nummer sechs und vierzehn bei.
Abb. 56: Auszug aus der Agenda 2030 – SDGs die durch Nike unterstützt werden22
9.4.2 Bio Economy
Wie die Circular Economy ist die Bio Economy ein Ansatz für nachhaltigere Produktion
durch Verwendung biologischer bzw. nachwachsender Ressourcen. Bis zur Mitte des
18. Jahrhunderts war Holz die primäre Energiequelle. Mit der industriellen Revolution
wurden zuerst Kohle und dann Erdöl/-gas die wichtigsten Brennstoffe. Dazu kamen
die vielen Einsatzmöglichkeiten in der Petrochemie, sodass diese fossilen Ressourcen
Basis für rund 90 % aller industriellen Prozesse sind.23
Die Bio Economy trägt zu einer Diversifizierung der Rohstoffbasis bei und schafft
Beschäftigungsmöglichkeiten für den ländlichen Raum. Allerdings stehen die An-
bauflächen von biologischen Rohstoffen für die Industrie im Wettbewerb mit der Le-
bensmittelproduktion, was wiederum steigende Lebensmittelpreise zur Folge hat.
Dies ist vor allem in Ländern problematisch, in denen die Bevölkerung schon jetzt an
Mangelernährung leidet. Hierbei handelt es sich meist auch um Gebiete, in denen zu-
22 Vgl. eigene Darstellung in Anlehnung an: Nachhaltige Entwicklung – Agenda 2030 / SDGs, 2020.
23 Vgl. Schurr, Bioökonomie für Einsteiger, 2017, S. 2.
258
dem auch Wasserknappheit herrscht. Der hohe Bedarf an Wasser für die industrielle
Produktion würde diesen Zustand noch weiter verschärfen.24
Der Ausstoß von Kohlenstoffdioxid führt zum Treibhauseffekt und ist eines der größ-
ten Probleme unserer Zeit. Doch Kohlenstoff ist auch die Basis unseres Körpers,
unserer Nahrung sowie unseres gesamten Lebensraumes.25 Um das vom Pariser Kli-
maabkommen angestrebte 1,5°C-Ziel zu erreichen, müssen die Emissionen entgegen
des derzeitigen Trends schneller sinken, um vor 2050 die Netto-Null zu erreichen.26 .
Eine erhebliche Rolle spielt hierbei das Baugewerbe, das einen erheblichen CO2-Aus-
stoß verursacht.27 Dieser Effekt wird durch eine wachsende Bevölkerung, die zusätz-
lichen Wohnraum benötigt, noch verstärkt.
Fallstudie 9-5: made of air

Das Start-up »made of air«, das sich noch in der Gründung befindet, erhält die Unterstützung
verschiedener Akzeleratoren wie die des Respond Accelerators und von UnternehmerTUM.28
Die Idee der Gründer ist es, die Treibhausgase nicht als Problem, sondern als mögliche Res-
source zu sehen. Die Technologie besteht darin, qualitativ geringwertige Holzabfälle durch
kontrolliertes Backen in hochwertige Thermoplaste umzuwandeln. So entsteht ein Mate-
rialadditiv, das zu 80 % aus dem CO2 der Luft besteht und das als Zusatz zu herkömmlichen
Produktionsmaterialen verwendet werden kann. Dadurch wird eine negative CO2-Emission
erzeugt, das bedeutet, es wird mehr CO2 gespeichert als abgegeben und für lange Zeit im
Produkt gehalten. Hinzu kommt der Vorteil von Thermoplasten, denn diese haben eine gute
Recycelbarkeit. Solange das Material nicht über die Zersetzungstemperatur hinaus erhitzt
wird, lässt sich das Material beliebig oft einschmelzen und neu formen.29
Dass die Einsatzmöglichkeiten für dieses nachhaltige Material sehr vielfältig sind, zeigt die
Kooperation mit der Modemarke H&M, der »made of air« das Material für Sonnenbrillen zur
Verfügung stellt. 30 Aber vor allem in der Infrastruktur, in Fassaden, Asphaltböden und Mö-
beln sehen die Unternehmensgründer eine große Wirkung. Um in den Städten Wohnraum für
eine steigende Population zu schaffen, werden allein bis 2050 350Gt Carbon emittiert. Sollte
es dem Unternehmen gelingen, mit seiner Technologie einen erheblichen Anteil des im Bau-
gewerbe produzierten CO2 zu reduzieren, wären die Folgen des stetig wachsenden Wohnbe-
darfs nicht mehr ganz so kritisch einzustufen. 31
24 Vgl. Schurr, Bioökonomie für Einsteiger, 2017, S. 178.

25 Vgl. Riebeek, The Carbon Cycle, 2011.
26 Vgl. World Economic Forum, The Net-Zero Challenge: Fast-Forward to Decisive Climate Action, 2020, S. 6.
28 Vgl. made of air, made of air, 2020.
29 Vgl. made of air, Building materials from greenhouse gases, 2017.
30 Vgl. made of air, made of air, 2020.
31 Vgl. made of air, Building materials from greenhouse gases, 2017.
259
9 Impact Innovation
Nutzenempfänger
Flexibilität x
Nutzenarten
Effizienzsteigerung x x x
Zeitgewinn
Sicherheit
Benutzerfreundlichkeit
Transparenz
Wohlbefinden x x
Selbstverwirklichung x x x x
Abb. 57: Geschäftsnutzenmatrix des Landshuter Nutzenmodells – made of air32
Analysiert man das Start-up anhand der Landshuter Nutzenmatrix, so ergibt sich die
in Abbildung 57 dargestellte Ausgangssituation. Die Effizienzsteigerung für die Um-
welt und das damit einhergehende Wohlbefinden für Gesellschaft und Umwelt lässt
sich hierbei als Hauptnutzen identifizieren. Durch die Speicherung von CO2 aus der At-
mosphäre und dem Einsatz in der Industrie können die unten dargestellten Sustaina-
ble Development Goals unterstützt werden. Weitere Beispiele zur Bio Economy finden
Sie in Kapitel 11 »Biotechnologie«.
Abb. 58: SDGs die durch made of air unterstützt werden33
9.5 Nachhaltige Stadtentwicklung
Um die Stadtentwicklung nachhaltig zu gestalten, muss eine Vielzahl von Aspekten ver-
eint und deren Beziehungen untereinander beachtet werden. Dazu zählen unter anderem
die Mobilität, Bildung und gesundheitliche Strukturen sowie die Versorgung mit Energie,
Lebensmitteln und Trinkwasser. Doch auch soziale Interaktionen und gesellschaftliche
Teilhabe sind wesentlicher Bestandteil des menschlichen Lebens. Die vorherrschende
Anonymität in Städten kann ein Gefühl der Einsamkeit verursachen. Deshalb ist es wich-
tig, mit innovativen Maßnahmen Rahmenbedingungen und Handlungsspielraum für
eine aktive Zivilgesellschaft und funktionierende Gemeinschaft zu schaffen.
32 Vgl. eigene Darstellung in Anlehnung an: Tuczek, Neues unternehmerisches Denken, 2020, S. 45
33 Vgl. eigene Darstellung in Anlehnung an Nachhaltige Entwicklung – Agenda 2030 / SDGs, 2020.
260
9.5.1 Urbanes Leben und Teilhabe
Laut einer Studie der Vereinten Nationen werden im Jahr 2050 vermutlich 68 % der
Weltbevölkerung in Städten wohnen. 34 Dabei erhoffen sich die Bürger »in Städten
einen besseren Zugang zu Einkommen, Wohnraum, Bildung, Gesundheit und Mobili-
tät«.35 Um dies ökologisch, ökonomisch und sozialverträglich im Hinblick auf weitere
Megatrends nachhaltig gewährleisten zu können, nennt das Umweltbundesamt die
folgenden Anforderungen zum Erfüllen einer nachhaltigen Stadtentwicklung:
y die Wohnbedürfnisse der Bevölkerung und gesunde Wohn- und Arbeitsverhält-
nisse
y Erhaltung, Sicherung und Schaffung von Arbeitsplätzen
y Belange des Personen- und Güterverkehrs und der Mobilität unter Berücksichti-
gung der Verringerung und Vermeidung von Verkehr
y Belange der Wirtschaft und verbrauchernahe Versorgung der Bevölkerung
y Soziale/kulturelle Bedürfnisse, Sport, Freizeit und Erholung
y Umweltschutz, Naturschutz und Landschaftspflege36
Aufgrund der sich stark unterscheidenden Rahmenbedingungen und Ressourcen der

Städte weltweit, gibt es für die Umsetzung der eben genannten Anforderungen bisher
keine universelle Lösung. Die Stadt Ludwigsburg verfolgt zum Beispiel unter Zuhilfe-
nahme der SDG-Orientierung eine nachhaltige Stadtentwicklung und nutzt gleichzei-
tig die Digitalisierung für eine Intensivierung der Bürgerbeteiligung.
Fallstudie 9-6: Stadt Ludwigsburg

Die Bürger der Stadt Ludwigsburg können sich anhand verschiedener Portale aktiv an der
Stadtentwicklung beteiligen, mit anderen interessierten Bürgern vernetzen und über Pläne
der Stadt informieren: Unter dem Link »meinLB.de« ist die Plattform für Bürgerbeteiligung
der Stadt Ludwigsburg zu finden. Hier kann das aktuelle Beteiligungsangebot in der Stadt
online eingesehen werden oder auch entdeckte Mängel der Stadtinfrastruktur gemeldet
werden. 37 Mithilfe des »Nachbarnetz Ludwigsburg« finden Bürger beispielsweise in der
Kategorie »Verleihen & Vermieten« Angebote für ausleihbares Werkzeug oder, um ein weite-
res Beispiel zu nennen, in der Kategorie »Hilfe für Kinder, Schüler und Familien« Angebote
für Nachhilfestunden. Dabei legt die Stadt großen Wert auf ein »generationsgerechtes Mitei-
nander«. 38 Und die Stadt geht mit klaren Zielen in die Zukunft: In regelmäßiger Abstimmung
zwischen den Bürgern, der Politik und der Verwaltung wird seit 2004 an einem nachhaltigen
Stadtentwicklungskonzept gearbeitet. Dabei wurde zu den folgenden Themen jeweils ein
Masterplan entwickelt:
34 Vgl. United Nations, World Urbanization Prospects: The 2018 Revision – Key Facts, 2019, S. 2.
35 Breckner, Nachhaltige Stadtentwicklung – Sozialverträglichkeit und Umweltorientierung in der Stadtentw., 2018.
36 Umweltbundesamt, Stadtentwicklung, 2017.
37 Vgl. Stadtverwaltung Ludwigsburg, meinLB Bürgerbeteiligung, 2021.
38 Nachbarnetz Ludwigsburg, Alle in Ludwigsburg, 2020.
261
9 Impact Innovation
Attraktives Wohnen Lebendige Innenstadt Sport und Gesundheit

Kulturelles Leben Grün in der Stadt Klima und Energie
Wirtschaft und Arbeit Mobilität Zusammenleben von Genera-
tionen und Kulturen39
Vitale Stadtteile Bildung und Betreuung
Als weitere Besonderheit hat die Stadt Ludwigsburg die 17 Ziele der Agenda 2030 miteinbe-
zogen und für sich analysiert. Unter dem Link »2030.meinlb.de« ist es möglich, konkret ein-
zusehen, inwiefern die Stadt zu jedem der Ziele beiträgt. Als eines der Beispiele, in diesem
Fall für das neunte Ziel, lassen sich die intelligenten Mülleimer nennen, die ihren Füllstand
automatisch erkennen. Dieser wird digital weitergegeben und so eine optimale Route für die
Abfallentsorgungsfahrzeuge ermittelt. Außerdem haben die Bürger die Möglichkeit, darüber
abzustimmen, welche der SDGs sie persönlich priorisieren.40
Als Stadt vertritt Ludwigsburg viele Interessensgruppen, die Bürger, ansässige Unter-
nehmen oder Bildungseinrichtungen. Daraus ergibt sich die Unterstützung aller SDGs,
die hier der Vollständigkeit halber nochmals aufgelistet sind:
Abb. 59: SDGs, die durch die Stadt Ludwigsburg unterstützt werden41
9.5.2 Smarte Communities für mehr soziale Gerechtigkeit
Durch die Chancen, die mit der Digitalisierung Hand in Hand gehen, bietet sich ein ganz
neues Spektrum an Möglichkeiten, eine nachhaltige Entwicklung zu unterstützen. Um
Innovationen im Bereich der Digitalisierung zu fördern, hat die Bundesregierung den
Aktionsplan »Natürlich.Digital.Nachhaltig« entwickelt. Im Mittelpunkt dieser Initiative
steht, die Zukunft im sozialen, ökologischen und ökonomischen Bereich durch den
Einsatz von Digitalisierung zu begünstigen und so eine nachhaltige Entwicklung zu
beschleunigen. »Das Bundesministerium für Bildung und Forschung verfolgt dabei
einen umfassenden Ansatz, der sich von der Bildung über die Grundlagen und Metho-
39 Stadtverwaltung Ludwigsburg, Stadtentwicklungskonzept, 2021.

40 Vgl. Stadtverwaltung Ludwigsburg, Nachhaltigkeitsziele, 2021.
262
denforschung bis hin zur Anwendung erstreckt.« 42 Hierbei ist es wichtig, allen Bevöl-
kerungsgruppen und Generationen Zugang zu digitalen Diensten zu ermöglichen, so
auch Oma Greta:
Szenario 9-7: Oma Greta

Oma Greta ist eine 75-jährige alte Dame aus dem Saarland. Mit digitalen Medien hatte sie
bis vor Kurzem nichts zu tun. Doch seit einem knappen halben Jahr ist auch sie online. Um
länger eigenständig in den eigenen vier Wänden leben zu können, hat der Saarpfalz-Kreis
eine digitale Serviceplattform gestartet. So kann den Bewohnern der Region ein einfacher
Zugriff auf gezielte Informationen und Services ermöglicht werden. Gerade durch die ein-
fache Benutzung wird es auch Leuten wie Oma Greta ermöglicht, einen einfachen Einstieg in
die digitale Welt zu bekommen. Enkel Tom hat hierfür gegen ein Taschengeld seiner Oma die
Applikation entsprechend ihrer Präferenzen eingerichtet. Die ergonomisch der Altersgruppe
angepasste Bedienoberfläche tut ihr Übriges, den Einstieg zu erleichtern.
Durch die Plattform kann Oma Greta nun nicht nur einen Besuchstermin beim lokalen Pfle-
gedienst buchen, sondern auch die lokalen Angebote der Einzelhandelsunternehmen in
ihrem Ort einsehen, dementsprechend ihre Einkäufe planen und sogar direkt bestellen. So
spart sie sich das schwere Schleppen, was für sie als Rentnerin durchaus eine willkomme-
ne Errungenschaft ist. Ebenfalls ist sie nun auch Teil eines ortsansässigen Fitnessclubs für
Rentner und Rentnerinnen. Dieser wurde durch die Caritas auf der digitalen Plattform ins
Leben gerufen, um Menschen wie Greta zusammenzubringen und sie so zu gemeinschaft-
lichen Aktivitäten zur Förderung der Gesundheit zu motivieren. Oma Greta verabredet sich
mindestens einmal die Woche mit anderen Menschen in ihrem Alter auf der Plattform, um
gemeinsame Aktivitäten zu planen. Durch die neuen digitalen Bürger-Services spart sie sich
den Gang zu den Ämtern. Gleichzeitig ist sie in ihrem privaten Bereich unternehmungslus-
tiger geworden. Sie sitzt weniger zu Hause, lebt selbstständiger und hat eine Menge neuer
sozialer Kontakte geknüpft.
Entwickelt wurde die Plattform vom deutsch-französischem Softwareunternehmen

Hakisa mit Hauptsitz in Straßburg. Das Unternehmen wurde 2011 von Eric Gehl und
Olivier Audouze in Frankreich gegründet. Es adressiert die drei Bereiche Care Commu-
nities, Housing Communities und Citizen Communities. Als Vorzeigeprojekt des Unter-
nehmens dient die Zusammenarbeit mit den Stadtwerken von Saarlouis. Diese haben
sich zum Ziel gesetzt, »die Bürger und unterschiedliche Akteure der Kreisstadt Saar-
louis digital zu vernetzten und damit die Wertschöpfung in der Region zu fördern.« 43
Den Bürgern wird damit eine kostenlose Plattform zur Verfügung gestellt, die weite-
re Dienstleistungen, wie z. B. Angebote und Dienste rund um eine Ladeinfrastruktur
für Elektromobilität, mit einbindet. Zudem gibt es ein digitales Bonussystem für den
42 Bundesministerium für Bildung und Forschung, Digitalisierung und Nachhaltigkeit, 2020.

43 Hakisa, Referenten, Stadtwerke Saarlouis, 2020.
263
9 Impact Innovation
lokalen Handel, das die Wirtschaft vor Ort stützt. So trägt Hakisa mithilfe der Digitali-
sierung zur Bewältigung des demografischen Wandels, der Sicherung der regionalen
Datensouveränität und der gesellschaftlichen Teilhabe aller bei, was sich in folgenden
SDGs widerspiegelt:
Abb. 60: Auszug aus der Agenda 2030 – SDGs die durch Hakisa unterstützt werden44
Ferner fördert das Projekt die lokale Infrastruktur für ein nachhaltiges, urbanes Le-
ben. Darüber hinaus werden zusammen mit der Caritas wertvolle Beiträge im Bereich
Gesundheit und soziale Gerechtigkeit verwirklicht. Analysiert man das Geschäfts-
modell des Unternehmens anhand der bereits eingeführten Geschäftsnutzenmatrix,
so treten vor allem die Bereiche Nutzer und Gesellschaft hervor. Hierbei wird gerade
durch die universell einsetzbare Plattform jede Nutzenart dieser beiden Empfänger
bedient. Projekte wie Saarlouis realisieren aber auch weitere Nutzenpotenziale, bei-
spielsweise im Bereich der Umwelt.
Nutzenempfänger
Flexibilität X X X X
Nutzenarten
Effizienzsteigerung X X X X
Zeitgewinn X X X
Sicherheit X X
Benutzerfreundlichkeit X X
Transparenz X X X
Wohlbefinden X X X X
Selbstverwirklichung X X X
Abb. 61: Geschäftsnutzenmatrix des Landshuter Nutzenmodells – Hakisa45
Interview 9-8: Eric Gehl, Gründer und CEO von Hakisa

Sehr geehrter Herr Gehl, was treibt Sie persönlich an, Geschäftsmodelle für smarte Com-
munitys voranzubringen?
Mich persönlich treibt es an, gerade älteren Menschen und den Teilen der Bevölkerung, die
sozial abgehängt wurden, den Zugang zu digitalen Technologien zu ermöglichen und zu ver-
einfachen. Die von uns entwickelte Plattform verwaltet soziale Communitys und unterstützt
die Nutzer dabei, innerhalb dieser zu agieren.
Worin besteht die wahre Innovation Ihres Unternehmens bzw. Angebotes?
264
9.6 Fairer Handel und Finanzierung
Unsere Software bietet ein Back- und ein Frontoffice an, das auch ein 80-Jähriger bedienen
und so seine Community moderieren kann. Unsere industrialisierte Tier-1-Plattform kann
Echtzeitverfahren durch diverse Schnittstellen zu anderen Systemen, beispielsweise IoT oder
AI-Systemen, gewährleisten und das zu für Non-Profit-Organisationen tragbaren Kosten.
Was sehen Sie als zentrale Mission Ihres Unternehmens, bzw. was soll durch Ihren Lö-
sungsansatz bewirkt werden?
Wir haben uns auf Kunden mit sozialer Verantwortung spezialisiert. Hierzu gehören die Be-
reiche Wohnungsbau, Soziale Träger und Kommunen. Dort wollen wir die menschliche und
technologische Hilfe zusammenbringen, um so einen Beitrag zur besseren Versorgung Hilfs-
bedürftiger zu leisten. Ferner geht es uns um die Bewältigung des demografischen Wandels:
Wir möchten dazu beitragen, dass Menschen solange als möglich autonom leben können.
Welchen Impact hat die aktuelle Situation (COVID-19) auf Ihr Unternehmen? Sehen Sie sie
als Hemmnis oder als Chance für Ihr Unternehmen?
Für uns ist die aktuelle Situation ein klarer Accelerator. Die gemeinschaftlichen, lokalen The-
men, mit denen wir uns beschäftigen, wurden gerade durch den Lockdown den Leuten sehr
bewusst. Wir können eine Vielzahl von hieraus entstandenen Bedürfnissen unserer Kunden
bedienen.
Finden sich die Werte der SDGs auch in Ihrer Unternehmenskultur wieder?
Wir sind ein Software Unternehmen, mit einem jungen und international aufgestellten Team.
Hiervon sind alle auf die Themen, mit denen sich Hakisa beschäftigt, bereits sensibilisiert
und bringen daher solche Werte von Grund auf mit. Deshalb sind gerade Aspekte wie nach-
haltiges Wirtschaften zentrale Aspekte unseres Wertesystems.
Können Sie aus dem Verhalten Ihrer Kunden einen gewissen Trend für die Nachfrage nach
mehr Nachhaltigkeit erkennen?
Die lokalen Unternehmen müssen künftig mit den sozialen Trägern gemeinschaftlich arbei-
ten, um so gegen die GAFA-Konzerne (Google, Apple, Facebook, Amazon) bestehen zu kön-
nen. Durch die bereits vorhandenen Kunden in den Datenbänken der sozialen Träger werden
diese die größten Wirtschaftsträger für die digitale Welt von morgen. So sind sie nicht nur ein
Kostenfaktor, sondern leisten auch einen wesentlichen Benefit für die Wirtschaft, was ein
nachhaltiges Modell schafft.
Welche Vision haben Sie in Bezug auf Ihr Unternehmen für die nächsten 10 Jahre?
Mir persönlich ist es wichtig, den sozialen Trägern und Non-Profit-Organisationen den
selbstverantwortlichen Umgang mit ihren Daten zu ermöglichen. Europa muss mit Projekten
wie Gaia-X unabhängig werden, um gegen die großen GAFA Konzerne zu bestehen.
Wer von Nachhaltigkeit spricht, denkt in den meisten Fällen an Zukunftssicherung.

Allerdings sollte auch aktuell eine soziale Gerechtigkeit angestrebt werden, und zwar
innerhalb einer Gesellschaft ebenso wie auch zwischen verschiedenen Gesellschaf-
ten – durch gleiche Lebensbedingungen bzw. Entwicklungschancen. Die Unterschiede
zwischen der ersten und der dritten Welt werden anhand der ökonomischen Leis-
tungsfähigkeit (hier: Bruttoinlandsprodukt) gemessen, aber auch andere Faktoren
265
9 Impact Innovation
finden zunehmend Beachtung bei der Darstellung von Disparitäten. Der Human De-
velopment Index (HDI) setzt sich aus den Parametern Lebensdauer, Bildungsniveau
und Lebensstandard zusammen.46 Wie Abbildung 62 zeigt, haben Nordamerika, Euro-
pa, Australien sowie Neuseeland und Japan den höchsten HDI, während vor allem auf
der Südhalbkugel ein weitaus geringerer Entwicklungstand vorliegt.
Abb. 62: HDI-Weltkarte aus dem Jahr 20194748
9.6.1 Impact Trading
Mittlerweile gibt es eine Vielzahl an neuartigen Kombinationen von kommerziellen

Angeboten mit Entwicklungshilfe- und Spendenprojekten. Die Grenzen zwischen
philanthropischen Non-Profit-Ansätzen und kommerziellem Handel lösen sich auf,
beispielsweise in Gestalt von Lösungen, wie sie das Start-up share bietet: Nicht der
Konsum an sich soll verändert werden, sondern die daran geknüpften Auswirkungen.
Fallstudie 9-9: share

Das Start-up share ist seit Anfang März mit einem Produktsortiment, bestehend aus Müsli-
riegeln, Seife, Wasser und Stiften, am Markt vertreten. Dabei handelt share nach dem »1+1
Prinzip«, was bedeutet, dass für jedes verkaufte Produkt eine Hilfeleistung an Menschen in
Not geht. Im konkreten Fall würde beispielsweise der Erwerb eines Müsliriegels eine Portion
Essen spenden. Das Unternehmen hat bis Ende 2019 in Deutschland, Österreich und 14 wei-
teren Ländern in Afrika und Asien für fast 25 Millionen Dollar »Hilfeleistungen ermöglicht«
und damit über 500.000 Menschenleben verändert. In 29 Projekten wurden Brunnen gebaut
und repariert, Seifen und Hygienepakete verteilt und Schulmahlzeiten gesponsort.
46 Vgl. Andersen, Entwicklungsländer – Gemeinsamkeiten und Unterschiede, 2005.

47 Wikipedia, Index der menschlichen Entwicklung, 2020.
48 Dunkelgrün gekennzeichnete Staaten besitzen einen hohen, gelbe einen mittleren und rote einen
niedrigen HDI.
266
Hervorzuheben ist dabei auch die Transparenz, mit der sich die Hilfeleistungen verfolgen
lassen. Mit den QR-Codes auf den share-Produkten kann der Nutzer genau nachvollziehen,
wohin die Unterstützung geht, die er durch den Kauf finanziert hat. Dadurch entsteht ein
konkreter Bezug für den Nutzer und das Gefühl, persönlich geholfen zu haben. Das Unter-
nehmen setzt auf Nachhaltigkeit, was sich in der Herstellung der Produkte widerspiegelt.
So wurde die erste Wasserflasche auf den deutschen Markt gebracht hat, die zu 100 % aus
recyceltem Plastik besteht. Im Fokus des Start-ups steht laut der Gründer nicht der Gewinn,
sondern das Ziel, unsere Umwelt und Gesellschaft positiv zu verändern.49
Durch die Versorgung Bedürftiger mit Lebensmitteln, Trinkbrunnen und medizinischer

Versorgung liegen die unterstützten Ziele »Kein Hunger«, »Gesundheit und Wohlerge-
hen«, »Sauberes Wasser und Sanitäreinrichtungen« und »Weniger Ungleichheiten« auf
der Hand. Durch die Verwendung von recyceltem Plastik entsteht zusätzlich ein Mehr-
wert für die SDGs zwölf und dreizehn.
Abb. 63: Auszug aus der Agenda 2030 – SDGs die durch share unterstützt werden50
Der Hauptnutzen, den share generiert, ist das Wohlbefinden der Gesellschaft. Hinzu
kommt die Transparenz, die Konsumenten mithilfe des QR-Codes geboten wird.
Nutzenempfänger
Flexibilität
Nutzenarten
Effizienzsteigerung x x x x
Zeitgewinn
Sicherheit
Benutzerfreundlichkeit x x x x
Transparenz x x x x
Wohlbefinden x x x x
Selbstverwirklichung x x x x
Abb. 64: Geschäftsnutzenmatrix des Landshuter Nutzenmodells – share51
49 Vgl. share, Impact Report 2018/19, 2019.

267
9 Impact Innovation
9.6.2 Impact Investing
Impact Investing beschreibt Investitionen, die eine positive Rendite erwirtschaften

sollen, aber dabei klar das Ziel verfolgen, einen positiven Einfluss auf die Gesellschaft
und Umwelt zu bewirken. 52 Die Bertelsmann Stiftung prognostiziert »ein[en] ausdiffe-
renzierte[n] Milliardenmarkt mit großem Wachstumspotenzial und hoher Dynamik«. 53
520.3
EUR millions
309.2
164.7
101.3
82.4
27.3 23.9 23.3 22.1

12.3 9.7 9.3 9.3 8.0 3.3 0.0 0.0
SDG 3 SDG 7 SDG 11 SDG 2 SDG 4 SDG 17 SDG 13 SDG 10 SDG 5 SDG 8 SDG 15 SDG 12 SDG 1 SDG 6 SDG 9 SDG 16 SDG 14
Abb. 65: Impact Investments in Deutschland54
Die Nachfrage nach bewusst nachhaltig ausgerichteten Geschäftsmodellen von ins-

titutionellen und privaten Investoren hat in den letzten Jahren stark zugenommen.
Dies konnte auch der Verband »Forum Nachhaltige Geldanlage«, kurz FNG, in seinem
Marktbericht 2020 bestätigen. Dem zufolge sei das Volumen der nachhaltigen Geld-
anlagen in Deutschland um 23 % auf 270 Mrd.€ angewachsen. 55 Zur Finanzierung der
SDGs tragen die Staaten weltweit pro Jahr etwa 21 Billionen US$ bei, trotzdem feh-
len jährlich zur Erreichung der Ziele weitere 2,5 Billionen US$ private Investitionen. 56
Investoren haben somit einen großen Einfluss auf Nachhaltigkeit. Die Auswirkungen
der Klimaerwärmung werden sich auch auf die Unternehmen niederschlagen und vo-
raussichtlich deren Märkte stören. Investitionen, die rein auf den Profit abzielen und
keinen positiven Impact auf die Zukunft haben, werden durch die Folgen stärker be-
52 Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, Impact Investing, 2021.

53 Vgl. Biii, Impact Investing in Deutschland 2020 – Ein dynamischer Wachstumsmarkt, 2020, S. 3.
55 Vgl. Forum Nachhaltige Geldanlage, Marktbericht 2020, S. 8.
268
einträchtigt als nachhaltig angelegte Investitionen. Dieser negative Effekt wird die
Unternehmen beeinflussen, denn wenn Investoren den Fokus mehr auf Nachhaltig-
keit legen und weniger auf den kurzfristigen finanziellen Gewinn, werden die Unter-
nehmen umdenken müssen. 57
Climate change is the single greatest threat that humanity faces.

Businesses that don’t take climate action will be punished by their
stakeholders as well as by the planet.
- Alan Jope
Fallstudie 9-10: ecoligo

Das Geschäftsmodell des 2016 gegründeten Unternehmens ecoligo bietet eine »Win-Win-
Win«-Situation für Investoren, Firmen in Schwellenländern und den Planeten. Möglich
ist das über die Finanzierung von Solarenergieprojekten in Schwellenländern durch eine
Crowdinvesting-Plattform: Privatpersonen in Deutschland können mit Beträgen ab 100 € in
nachhaltige Projekte in Thailand, Kenia und Vietnam investieren und erhalten, je nach Dar-
lehenslaufzeit, für mehrere Jahre Zinsen.
ecoligo agiert mit einem klaren Fokus auf die Entwicklungs- und Schwellenländer, die am
stärksten unter den Folgen des Klimawandels leiden werden. Charakteristisch für Schwel-
lenländer ist ein dynamisches Wirtschaftswachstum und dadurch auch die erhöhte Nach-
frage nach Energie. Da der Strom in Schwellenmärkten meist teuer und mit einem hohen
CO2-Ausstoß verbunden ist, bietet sich für die ansässigen Unternehmen eine effiziente Lö-
sung durch den sauber und günstig produzierten Solarstrom – über ecoligo finanziert – an.
Dadurch achtet das Unternehmen um die Gründer Martin Baart und Markus Schwaninger
auf eine nachhaltige Implementierung der Solaranlagen, indem mit lokalen Partnern in den
Schwellenmärkten zusammengearbeitet wird. 58
Ein wesentlicher Vorteil des Geschäftsmodells besteht in der Effizienzsteigerung für

die Nutzer, da eine hohe Rendite erwirtschaftet wird und gleichzeitig der Strom zu
geringeren Kosten abgenommen werden kann. Aber auch Umwelt und Gesellschaft
profitieren vielfältig von der Vermeidung von CO2. Im Hinblick auf das Jahr 2030 bietet
ecoligo aufstrebenden Ländern die Möglichkeit, sowohl wirtschaftlich, ökologisch wie
auch sozial nachhaltig zu wachsen.
58 Vgl. Ecoligo, Ecoligo, 2020.
269
9 Impact Innovation
Nutzenempfänger
Nutzenarten Flexibilität X
Effizienzsteigerung X X X X
Zeitgewinn X X
Sicherheit
Benutzerfreundlichkeit X X
Transparenz X X X
Wohlbefinden X X X X
Selbstverwirklichung X X X
Abb. 66: Geschäftsnutzenmatrix des Landshuter Nutzenmodells – ecoligo59
Interview 9-11: Martin Baart, Gründer und CEO von ecoligo

Sehr geehrter Herr Baart, was war der ausschlaggebende Grund für Sie, eine Lösung für
das Problem der sauberen Energieversorgung in Entwicklungsländern zu entwickeln?
Meine Motivation ist »Save the Planet«. Ich habe ecoligo nicht aus dem Gedanken heraus ge-
gründet, ein schnell wachsendes Start-up zu gründen und nach drei Jahren an Rocket Inter-
net zu verkaufen, sondern aus dem Gedanken heraus, mit einer eigenen Unternehmung an
meine persönliche Überzeugung zu knüpfen und einen merklichen Nutzen für Gesellschaft
und Umwelt zu erreichen.
Worin besteht die wahre Innovation Ihres Unternehmens/Angebotes?
Das ist bei uns eine Geschäftsmodellinnovation. Wir verkaufen den Strom unserer PV-An-
lagen an andere Unternehmen in den Entwicklungs- und Schwellenländern zu einem güns-
tigeren Preis als den, den sie für Strom aus dem dortigen Stromnetz bezahlen. Die dafür
benötigten Investitionen sammeln wir über eine Crowdfunding Plattform in Deutschland
ein, wo im Moment das Zinsniveau niedrig ist und zunehmend Geld der Investoren etwas
Positives bewirken soll.
Was sehen Sie als zentrale Mission Ihres Unternehmens bzw. was soll durch Ihren Lö-
sungsansatz bewirkt werden?
Zum einen wollen wir eine klimaneutrale Energieversorgung in Ländern, die am ehesten vom
Klimawandel betroffen sind. Langfristig wollen wir dabei auch an Privatkunden gehen und
wirklich die gesamte Energieversorgung in einem Land mitgestalten, dabei nicht auf »Solar-
energie« beschränkt bleiben. Zum anderen werden wir im nächsten Jahr auch Kapital von
anderen Kapitalgebern aufnehmen, da wir jetzt schon mehr Projekte haben als Kapital.
Welchen Impact hat die aktuelle Situation (COVID-19) auf Ihr Unternehmen? Sehen Sie
dies als Hemmnis oder als Chance für Ihr Unternehmen?
Tendenziell hat COVID eher einen positiven Effekt auf unser Unternehmen. Wir konnten deut-
lich schneller Kapital einsammeln als in der Vergangenheit. Das zweite ist der wirtschaftliche
Handlungsdruck der Unternehmen und unserer Kunden in den Emerging Markets.
270
Beschäftigen Sie sich mit dem Erreichen der SDGs und, wenn ja, zu welchen leistet Ihr
Unternehmen einen positiven Beitrag?
Wir fokussieren uns auf die SDGs Nummer 7, 8 und 13. Das sind unsere Kern SDGs, denn
unser Anspruch heißt »affordable und clean«. Wir wollen immer CO2-neutral sein und das Ziel
13 ist somit die Konsequenz daraus.
Können Sie aus dem Verhalten Ihrer Kunden einen gewissen Trend für die Nachfrage nach
mehr Nachhaltigkeit erkennen?
Ein sehr gutes Beispiel dafür ist eine Kundengruppe aus Kenia, die Blumen in die UK, nach
Europa und Australien exportiert. Mittlerweile bekommen diese Kunden von den Märkten
wie Rewe und Aldi die Vorgabe, komplett CO2-neutral zu werden – sowohl in ihrer Energie-
versorgung als auch in ihrer Lieferkette. Das lässt sich indirekt auf unser Konsumverhalten
hier vor Ort zurückleiten. Vor fünf Jahren hat niemand in den Emerging Markets über CO2-
Neutralität nachgedacht, da ging es in erster Linie um Kostensenkungen. Das ist der »Greta
Thunberg Effekt«, die mit ihrer Fridays-for-Future-Bewegung sehr viel Aufmerksamkeit auf
das Thema Nachhaltigkeit gelenkt hat, sodass sich viel mehr Leute Gedanken machen.
Welche Vision haben Sie in Bezug auf Ihr Unternehmen für die nächsten 10 Jahre?
In einem Satz gesagt, haben wir die Vision, dass wir in Schwellen- und Entwicklungsländern
eine CO2-freie Energieversorgung ermöglichen wollen. Bis 2030 ist noch lange hin, aber ich
glaube, da werden wir in 25 bis 30 Ländern aktiv sein, vielleicht so um die 1.000 Mitarbeiter
haben und hoffentlich ein bekannter Name sein, um als Blaupause zu dienen.
Der Wandel zu einer nachhaltigeren Entwicklung ist eine globale gesamtgesellschaft-

liche Herausforderung. Förderkosten bestimmen nach wie vor die Preisentwicklung
der Rohstoffe und damit unseren Konsum, wobei die Folgekosten der Konsumgüter
auf die (zukünftige) Allgemeinheit und nicht auf die Produktkosten umgelegt werden.
Wenn die Marktwirtschaft wie bisher als Verdrängungswettbewerb unterschiedlicher
Volkswirtschaften, Bevölkerungsgruppen oder Ökosysteme gelebt wird, haben nach-
haltige Geschäftsmodelle einen Wettbewerbsnachteil.
Nur durch einen verstärkten Wertewandel in der Gemeinschaft und damit bei den
Verbraucher:innen lässt sich eine Gesellschaft gestalten, die nicht durch Verzicht und
Reglementierung geprägt ist. Allein philanthropische Ansätze von Non-Profit-Organi-
sationen werden nicht den nötigen Impact entwickeln können. Die Technologien für
Geschäftsideen mit Moonshot-Potenzial zur Bewältigung der Herausforderungen des
neuen Jahrzehnts stehen bereits zur Verfügung. Das Leben im Jahr 2031 wird vom Er-
folg profitabler und skalierbarer Geschäftsmodelle geprägt werden, die diese Techno-
logien im Sinne einer nachhaltigeren Entwicklung zum Einsatz bringen.
Handeln im Sinne der 17 SDGs der UN wird zur Notwendigkeit von Unternehmen,
wenn sie nachhaltig weiterbestehen wollen. Entscheidend hierbei ist, dass die SDGs
271
9 Impact Innovation
nicht nur zum Schein, sondern tatsächlich berücksichtigt und implementiert werden.
Hierfür muss der Wertewandel auch firmenintern im Sinne einer nachhaltigen Gover-
nance authentisch gelebt werden, nicht nur um die qualifiziertesten und engagiertes-
ten Mitarbeiter akquirieren und motivieren zu können. Es gilt, Environmental Social
Governance (ESG) konkret festzuschreiben, deren Einhaltung messbar zu verfolgen
und zu dokumentieren.60
Die COVID-19-Pandemie hat uns gezeigt, wozu wir im Angesicht einer globalen Katas-
trophe in der Lage sind. Aber auch wie fragil unsere globalen Wertschöpfungsketten
sind, wobei sich digitale und nachhaltige Geschäftsmodelle als deutlich resilienter
erwiesen haben. Der »Green Deal« der Europäischen Union, bis 2050 CO2-neutral zu
wirtschaften, ist die »Mondmission« der heutigen Generation.61
9.8 Epilog – Das Jahr 2031
Szenario 9-12: Das Jahr 2031

Die Finger des Mädchens fliegen schnell über die Tastatur, während das Programm mit jedem
Code mehr Gestalt annimmt. Draußen ist es bereits dunkel geworden und ihr Bus kommt in
einer Viertelstunde, aber Kisi will diese Funktion noch fertig schreiben, bevor sie den Bus nach
Hause nimmt. Auch wenn sie erst 13 ist, weiß sie schon ganz genau, dass sie später einmal
Softwareentwicklerin werden will. Nicht umsonst besucht sie eine IT-Schule, die den Kindern
in der digitalisierten Welt eine bessere Chance auf eine gut bezahlte Arbeit geben soll.
Sie eilt die Treppen des Schulgebäudes runter, steigt in den gerade ankommenden Bus und setzt
sich auf einen Platz am Fenster. Auf der elektrischen Anzeigetafel, die an der Decke des Busses
angebracht ist, laufen die Nachrichten durch: »+++ Geburtenrate in Afrika stagniert. Experten
führen dies auf die voranschreitende Bildung der weiblichen Bevölkerung zurück. +++ UN zieht
Bilanz über Agenda 2030 und legt Ziele für 2050 fest. Laut Experten können die SDGs nicht voll-
ständig umgesetzt werden, sie sind jedoch trotzdem als großer Erfolg zu werten +++ Ausbau der
Infrastruktur geht weiterhin nur langsam voran. Teile Afrikas nach wie vor ohne Strom und Inter-
net.« Kisi richtet ihre Aufmerksamkeit weg von der Anzeigetafel und nach draußen auf die vorbei-
ziehenden Gebäude Accras und stellt sich ihr Leben ohne Elektrizität vor. Sie ist froh, dass man in
Ghana vor ein paar Jahren das Problem mit den häufigen Stromausfällen in den Griff bekommen
hat, aber in den entlegenen Gebieten des riesigen Kontinents würde es noch lange dauern.
In der Ferne kann sie den Stadtteil Agbogbloshie ausmachen und sie muss an ihre frühe
Kindheit denken. Die ersten Jahre ihres Lebens hatte sie hier verbracht, wo ihr Vater mit
dem Verkauf von Blei den Lebensunterhalt für die kleine Familie verdient hatte. Doch als die
Industrienationen den Wert der Rohstoffe zu schätzen gelernt hatten, kam immer weniger
Elektroschrott in der Deponie an und ein regelrechter Kampf um den Müll begann. Viele der
jungen Arbeiter sahen den einzigen Ausweg im Drogenhandel oder in sonstigen kriminellen
60 Vgl. Kirton, Trebilcock: Voluntary Standards in Global Trade, Environment and Social Governance, 2017.
61 Vgl. MITTEILUNG DER KOMMISSION: Der europäische Grüne Deal, 2019.
272
9.8 Epilog – Das Jahr 2031
Machenschaften. Kisi’s Vater nicht, er hatte davor schon mit Lähmungserscheinungen im

rechten Bein zu kämpfen und der Deponie bald den Rücken gekehrt. Dies wäre jedoch nicht
möglich gewesen, wenn ihre Mutter nicht den Job auf einer Blumenfarm bekommen hätte.
Kisi vermag sich nicht vorzustellen, was dann aus ihnen geworden wäre …
Takeaways:
¸ Der Hauptnutzen von erfolgreichen Geschäftsmodellen verschiebt

sich vom Nutzer und Anbieter hin zu Gesellschaft und Umwelt.
¸ Die 17 SDGs der UN-Agenda 2030 bieten einen Standard, um den
Nutzen für die Gesellschaft und Umwelt messbar zu machen, dem
sich zukünftig alle Geschäftsmodelle stellen müssen.
¸ Impact = Values x Purpose x Relevanz
¸ CO2-Neutralität durch Dekarbonisierung unserer Energieversorgung
ist die Mondmission der jetzigen Generation.
¸ Glaubwürdigkeit steht im Zentrum unternehmerischen Erfolgs, hierzu
sollten firmenintern die gelebten und dokumentierten ESGs mit den
SDGs des Geschäftsmodells matchen.
¸ Impact Innovation wird von einem umfangreichen Ökosystem mit
Innovation-Hubs und -Clustern sowie Impact Trading und Investing
getragen.
¸ Die Digitalisierung und Vernetzung bilden das Fundament unserer
zukünftigen gesellschaftlichen Entwicklung. Impact Innovation nutzt
dies, ohne dabei auf Kosten von Bevölkerungsgruppen, zukünftiger
Generationen oder unserer Umwelt zu agieren.
Nützliche Links
¸ www.17ziele.de
¸ www.c2c.ngo
¸ www.thinking-circular.com
¸ www.bioeconomy.de
¸ www.biooekonomie.de
¸ www.boell.de
¸ www.forum-fuer-verantwortung.de
¸ www.bundesinitiative-impact-investing.de
¸ www.nachhaltigwirtschaften.at
273
10 Mobilität
Tobias Reil, Helena Grzegorek, Thomas Wohlmannstetter
Zusammenfassung
Um die kontinuierlich steigenden Mobilitätsbedürfnisse der Gesellschaft und der
Logistik auch zukünftig und unter den Gesichtspunkten der Nachhaltigkeit und Res-
sourcenknappheit betrachtet erfüllen zu können, ist eine effizientere Auslastung
der vorhandenen Mobilitätsressourcen essenziell. Während die zunehmende Digita-
lisierung und Vernetzung der Infrastruktur dazu beiträgt, den Verkehrsfluss auf den
Transportwegen bestmöglich zu steuern, führt der Sharing-Trend zu einem neuen Mo-
bilitätsverständnis. Zum Erreichen einer inter- bzw. multimodalen und urbanen Mobi-
lität, ist die Kooperationsbereitschaft der beteiligten Akteure notwendig.
Schlüsselbegriffe
Urbanisierung, Ridehailing, inter- und multimodale Mobilität,
Mobility-as-a-Service, Modal Split, urbane Logistik, smart city,
optimierte Ressourcennutzung, Carsharing, Crowd-Logistik,
Emissionsreduzierung, Mobilitätsdienstleistungen
»Anstatt das Automobil immer weiterzuentwickeln, sollten wir uns überlegen,

wie wir Mobilität in Zukunft anders gestalten.«
Hans-Peter Dürr
10.1 Mobilitätsprobleme im Alltag
Szenario 10-1: Mobilitätsprobleme im Alltag

Peter Müller beginnt den Tag gemeinsam mit seiner Frau Katrin und den Kindern Anna (13),
Moritz (8) und Baby Jonas. Er freut sich über die Tageszeitung, die der Zeitungsbote jeden
Morgen mit seinem Elektrofahrrad bis vor die Haustür liefert. Viel Zeit hat er nicht, denn er
fährt heute noch 30 km bis zu seinem Arbeitsplatz in München. Auf dem Weg zum Auto grüßt
er den Paketboten, der auch schon mit seinem Lieferwagen unterwegs ist. Dabei fällt ihm
auf, dass dieser nicht einmal bis zur Hälfte mit Paketen befüllt ist, obwohl seine Adresse eine
der ersten Anfahrtspunkte auf der Route des Paketboten ist. Familie Müller wohnt in einem
Vorort von München in einer überwiegend ländlichen Gegend.
275
10 Mobilität
Die Idee, mit den öffentlichen Verkehrsmitteln in die Innenstadt zu gelangen, hat der Fa-
milienvater nach den ersten Versuchen bereits wieder verworfen. Eine Kombination aus
verschiedenen Verkehrsmitteln wäre nötig gewesen. Neben der aufwendigen Planung der
Wegabschnitte und den zeitraubenden Umstiegen stand am Ende noch ein 15-minütiger
Fußweg zum Büro an, der mit Aktentasche und Unterlagen bepackt zurückgelegt werden
müsste. Aus Gründen der Flexibilität und des Komforts hat sich Herr Müller daher wieder für
den PKW entschieden. Heute wäre eigentlich einer seiner beiden Homeoffice-Tage, wenn da
nicht diese wichtigen Termine gewesen wären, an denen er unbedingt persönlich teilneh-
men muss. Ausgerechnet heute sind die Straßen besonders frequentiert und die Hauptver-
kehrsknotenpunkte hoffnungslos überlastet. Zur ersten Besprechung wird er es nicht mehr
rechtzeitig schaffen und so wählt er sich bereits genervt über die Freisprechanlage telefo-
nisch ein. Auf den starken Verkehr konzentriert, hat er keine wirkliche Chance dem Meeting
konsequent zu folgen. Nach einer halben Stunde erreicht Peter endlich den firmeneigenen
Parkplatz. Aufgrund des verspäteten Ankommens sind jedoch, wie bereits häufig, alle Stell-
plätze belegt und er muss auf das nächstgelegene Parkhaus als kostenintensive Alternative
ausweichen.
Auch der kleine Moritz hat bereits das Haus verlassen und befindet sich auf seinem Schul-
weg. Wobei er sich meistens gar nicht so sicher ist, in welche Richtung er tatsächlich fährt.
Scheinbar kreuz und quer fährt der Bus die Haltestellen der Route ab – teilweise auch, ohne
dass Kinder dort tatsächlich zusteigen. Bis sie an der Schule ankommen, die eigentlich nur
4 km Luftlinie entfernt liegt, vergeht fast eine ganze Stunde. Gerade noch rechtzeitig zum
Unterrichtsbeginn hetzt Moritz schließlich ins Klassenzimmer. Tochter Anna fährt dagegen
mit einem anderen Bus zum Gymnasium. Ihr fällt auf, dass nur etwa die Hälfte der Plätze
besetzt ist. Nachdenklich blickt sie aus dem Rückfenster und erkennt das Paketauto, das
morgens immer auf der Straße vor ihrem Grundstück parkt. Sie winkt dem Paketboten zu, es
ist derselbe wie heute Morgen.
Während die Kinder in der Schule sind und Herr Müller in der Arbeit ist, kümmert sich Frau
Müller um das 10 Monate alte Baby und den Haushalt. Ein Paketzusteller der Firma X liefert
mal wieder ein Paket. Gerade in der jetzigen Corona-Zeit, in der Geschäfte oft überfüllt sind,
bestellt die Familie lieber online, da sie sich so sicherer vor Infektionen fühlt. Im Laufe des
Vormittags klingeln noch weitere Paketzusteller der Firmen Y, Z, A und nochmal X, um weite-
re Pakete zuzustellen. Zum Glück konnte Katrin all dieses Pakete bis jetzt immer entgegen-
nehmen. Ansonsten hätte Sie auch noch mit dem Auto zum 3 km entfernten Postamt fahren
müssen, um nicht zugestellte Pakete abzuholen.
Peter Müller ist für die Logistik seines Arbeitgebers zuständig. Heute steht der monatliche
Rundgang über das Firmengelände an. Dabei werden alle Abteilungen aufgesucht, für die er
Verantwortung trägt. Im Warenein- und -ausgang fällt dem Logistiker immer wieder auf, dass
viele LKW, die dort umgeschlagen werden, oft nur zu ca. 50 % ausgelastet sind. Diese Pro
blematik ist ihm bereits lange bekannt und auch die Tatsache, dass einige firmeneigene LKW
zeitweise ungenutzt auf dem Gelände stehen.
Mittags holt Katrin Müller Sohn Moritz mit dem Zweitwagen von der Schule ab. Auf dem
Heimweg fallen Moritz die vielen Auflieger auf, die oft ohne Zugmaschine am Straßenrand,
in Parkbuchten oder auf Parkplätzen stehen. Er fragt seine Mutter, warum das so ist. Katrin
hat darauf keine Antwort. Sie vermutet jedoch, dass diese Auflieger zu viel Rangierfläche be-
anspruchen, wenn Sie auf dem Firmengelände abgestellt werden. Nachdem Moritz am Nach-
276
10.2 Entwicklungsstand der Mobilität
mittag seine Hausaufgaben erledigt hat, darf er sich auf der verkehrsberuhigten Straße vor
dem Haus auf das spätere Fußballtraining vorbereiten. Aber seine Mutter macht sich dabei
immer Sorgen, denn die Paketdienstleister, Postboten und auch andere Fahrzeuge fahren
dort oft schneller als erlaubt und könnten ihren Sohn beim Spielen übersehen. Vor ein paar
Wochen wurde Moritz fast von einem Transporter erfasst. Geschockt stellte Katrin den Fah-
rer damals zur Rede, warum er in dieser Straße mit überhöhter Geschwindigkeit fahre. Die
lakonische Antwort: »Wir sind immer im Stress. Wir müssen so schnell fahren, damit wir alle
Pakete möglichst termingerecht ausliefern können.«
Gegen 17.00 Uhr ist der Arbeitstag von Herrn Müller beendet. Während er Laptop und zu-
sätzlich jede Menge Unterlagen heute bis zu dem entfernteren Parkhaus schleppen muss,
beobachtet er einige Arbeitskollegen. Ähnlich wie er steigen die meisten alleine in ihre Autos,
die in den letzten 8 Stunden den Firmenparkplatz belegt haben. Dass Stellplätze nahe den
Arbeitsplätzen Mangelware sind, wundert ihn nicht. »Wäre es nicht besser, Fahrgemeinschaf-
ten zu organisieren und so die Nutzung der Fahrzeuge zu optimieren?«, so seine Überlegung.
Allerdings weiß er bisher nicht, woher die Kollegen kommen und ob ein solcher Zusammen-
schluss überhaupt erwünscht wäre. Spätestens als der Verkehr auf dem Heimweg wieder zur
Geduldsprobe wird, hat Herr Müller die Idee erst einmal wieder vergessen.
Noch bevor Herr Müller zu Hause angekommen ist, bringt Katrin Müller Moritz mit dem Auto
zum Fußballtraining. Zeitgleich mit vielen anderen Elternteilen steuert sie den Sportplatz
an und bereits nach 90 Minuten muss sie ihren Sohn schon wieder abholen. Oft versucht sie,
diese Zeitspanne mit Einkaufen oder Ähnlichem zu überbrücken. Heute aber hat sie keine
Besorgungen zu erledigen und fährt in dem Wissen nach Hause, dass sie bereits in Kürze
wieder ausrücken muss. Daheim angekommen stellt sie fest, dass Anna noch nicht von ihrer
Freundin zurückgekehrt ist, zu der sie gleich nach Schulschluss gefahren ist. Besorgt blickt
Frau Müller immer wieder auf die Uhr. Draußen ist es bereits dunkel geworden und die Halte-
stelle ist fast einen Kilometer entfernt. Am liebsten würde sie ihre Tochter jedes Mal mit dem
Auto abholen, was jedoch aus zeitlichen Gründen nicht möglich ist. So verbringt sie noch
einige unruhige Minuten, bis Anna dann schließlich eintrifft.
Nachdem nun alle Familienmitglieder zu Hause sind, bereitet Frau Müller das Abendessen
vor. Ihr fällt ein, dass der vor einer Woche gelieferte Badschrank an den Hersteller aufgrund
eines Produktionsfehlers zurückgeschickt werden muss. So bittet sie ihren Mann, noch eine
sichere Verpackung zu finden und das Paket zum Postamt zu bringen. Herr Müller steht nun
aber vor einem Problem. Er findet keine für den Rücktransport geeignete Verpackung und
muss deshalb am kommenden Tag nach einer anderen Möglichkeit suchen. Das Postamt
kann ihm an diesem Abend keine Hilfe mehr sein, da es ab 18:00 Uhr bereits geschlossen hat.
Die Erlebnisse der Familie Müller, bezogen auf die unterschiedlichen Aspekte der Mo-
bilität, stellen keineswegs Einzelfälle dar, sondern lassen sich durch konkrete Zahlen
belegen. Dabei kann im Bereich der Mobilität zwischen der personenbezogenen Mobi-
lität und der wirtschaftlichen Mobilität unterschieden werden. Im Folgenden werden
diese, auch wenn teilweise Parallelen erkennbar sind, separat betrachtet.
277
10 Mobilität
10.2.1 Entwicklungsstand der personenbezogenen Mobilität
Trotz der eingeläuteten »Verkehrswende« und den damit einhergehenden Bemü-

hungen, die Mobilitätsangebote unter Berücksichtigung von Nachhaltigkeit und Kli-
maschutz zu optimieren, hat der PKW-Bestand in Deutschland einen neuen Rekord
erreicht. Zum 1. Januar 2020 gipfelte die seit 2008 kontinuierlich ansteigende Zahl
der gemeldeten Personenkraftwagen auf einem Höchstwert von 47,7 Millionen.1
Laut Bundesverband der Deutschen Industrie e. V. soll sich dieser Stand bis zum Jahr
2025 sogar weiter erhöhen, was sich dementsprechend auch auf die subjektiv wahr-
nehmbare Verkehrsbelastung bzw. -dichte niederschlägt.2 Hintergrund der neuen
Höchststände ist u. a. ein stetig steigendes individuelles Mobilitätsbedürfnis der Ge-
sellschaft. Sowohl die insgesamt zurückgelegten Wegstrecken als auch deren Dauer
bleiben auf einem sehr hohen Niveau. Die vergleichende Entwicklung des Modal Split
über die letzten Jahre in Abbildung 67 zeigt, in welcher Form die Wegstrecken zurück-
gelegt wurden.
Verkehrsaufkommen Verkehrsleistung
Anteile Wege Anteile Personenkilometer
2017
3% 3%
10%
2008 19% 3% 3%
8% 22% 15%
8% 2002 3%3%
24% 15%
14% 15% 23%
Zwei oder 16%
mehr
Personen
22%
9% 24%
10% 11% 20%
57%
55%
55%
44% Zwei oder
43% mehr
43% Personen
Ein Fahrer/in
Ein Fahrer/in
Abb. 67: Entwicklung des Modal Split 2003–20173
Der motorisierte Individualverkehr (MIV), worunter neben den PKW z. B. auch Motor-
räder und Nutzfahrzeuge gezählt werden, deckt weiterhin den Großteil des bundes-
weiten Verkehrsaufkommens.4 Während die grundsätzliche Verteilung in den letzten
drei Studien (2002, 2008 und 2017) annähernd konstant war, hatten die Lockdowns
2020 eine reduzierte Nutzung der öffentlichen Verkehrsmittel (ÖV) zur Folge. 5 Es wird
1 Vgl. Kraftfahrt-Bundesamt, Pressemitteilung 6/2020, 2020.

2 Vgl. Bundesverband der Deutschen Industrie e. V., Heute schon wie morgen fahren, 2015.
3 In Anlehnung an Nobis, Mobilität in Deutschland – Zeitreihenbericht 2002–2008–2017., 2019.
4 Vgl. BMVI, Mobilität in Deutschland, 2019.
5 Vgl. Deloitte, Wie COVID-19 unseren Alltag beeinflusst, 2020.
278
jedoch davon ausgegangen, dass mit Eindämmung der Pandemie eine annähernde
Rückkehr zu vorherigen Gewohnheiten stattfindet.
In Verbindung mit der Urbanisierung, und dem damit einhergehenden Bevölkerungs-

wachstum in den Städten, bedeutet die »Rückkehr zur Normalität«, dass die Verkehrs-
belastung besonders in Ballungsräumen immer weiter zunimmt. Der Ausbau der
Verkehrsinfrastruktur kann den stetig wachsenden Anforderungen nicht folgen und
so leiden gerade Hauptknotenpunkte unter der zunehmenden Last des Verkehrs. Seit
2014 haben sich die Staustunden auf deutschen Autobahnen pro Jahr von 285.000
Stunden beinahe verdoppelt und liegen im Jahr 2019 bei 521.000 Stunden.6 In den
Innenstädten macht sich der Platzmangel insbesondere durch ein zunehmendes Miss-
verhältnis von Parkflächen zu den steigenden Fahrzeugzahlen bemerkbar. Im Durch-
schnitt hat jeder Autofahrer im Jahr 2017 etwa 41 Stunden mit der Suche nach einem
Parkplatz verbracht, Tendenz weiter steigend.7
Die Herausforderung der kommenden Jahre wird sein, ein Mobilitätssystem zu entwi-
ckeln, das auf der einen Seite das zunehmend individualisierte Mobilitätsbedürfnis si-
cherstellt, auf der anderen Seite aber auch die Restriktionen bzgl. Nachhaltigkeit und
Ressourcenknappheit stärker berücksichtigt. Grundsätzlich gibt es verschiedene An-
sätze, wie die Mobilität der Zukunft gestaltet werden kann. Die Frage, die sich hierbei
vordergründig stellt, ist: Welches Transportmittel ist das nachhaltigste und gleichzei-
tig effizienteste und ist damit am besten geeignet für eine möglichst umweltgerechte
und ressourcenschonende Zukunft?
Als bevorzugtes Kriterium zur Beurteilung der Umweltverträglichkeit verschiedener

Transportmittel wird die unmittelbar für die Antriebsenergie emittierte Menge an
Abgasen herangezogen. Regelmäßig zu diesem Zweck herangezogene Daten zum
CO2-Ausstoß sind zwar Anhaltspunkte zur Umweltverträglichkeit, aber meist sind sie
nur die halbe Wahrheit. Für einen korrekten Vergleich und eine Vollbilanzrechnung
müssen ebenso die indirekt für die Mobilität erbrachten Aufwände wie Infrastruktur,
Instandhaltung etc. berücksichtigt werden. Sie müssen zudem auf die im Einzelfall zu-
rückgelegten Passagier- oder Transportkilometer aufgeschlagen werden.
Unter diesen Umständen ist beispielsweise der Zugverkehr inklusive Verlegung der
Schienen, des Flächenbedarfs und der langfristigen Wartung von Gleisen in einigen
Fällen weitaus schädlicher und kostspieliger als der Flugverkehr, für den kaum Wege-
infrastruktur anfällt. Jedes Verkehrsmittel hat somit seine individuellen Stärken, wel-
che die Daseinsberechtigung legitimieren. Eine transparente Kosten-Nutzen-Analyse
6 Vgl. ADAC, Staubilanz 2019, 2020.

7 Vgl. Nier, So lange sind die Deutschen auf Parkplatzsuche, 2017.
279
10 Mobilität
ist daher grundsätzlich immer unter Beachtung der speziellen Gegebenheiten durch-
zuführen, sodass ein generell gehaltener Vergleich nur schwer möglich ist. Aus diesem
Grund wird von einer detaillierteren Betrachtung der Mobilitätshardware im folgen-
den Kapitel abgesehen. 8
Stattdessen soll der Fokus auf einen Lösungsansatz gelegt werden, der unweigerlich
in jede Debatte bzgl. »Future Mobility« einbezogen werden muss: Nicht die nachhal-
tigsten und effizientesten Transportmethoden sollen ermittelt werden, sondern die
Möglichkeiten einer nachhaltigeren und effizienteren Nutzung bzw. Auslastung der
bereits zur Verfügung stehenden Transportmittel und Ressourcen. Unabhängig von
der eingesetzten Technologie kann durch deren Nutzungsoptimierung eine erhebli-
che Verbesserung der Verkehrsinfrastruktur erreicht werden.
Zur Veranschaulichung kann hier die durchschnittliche tägliche Nutzungsdauer eines

privaten PKW von 45 Minuten angeführt werden. Das entspricht etwa 3 % der Gesamt-
zeit eines Tages, was im Umkehrschluss bedeutet, dass das Fahrzeug in der restlichen
Zeit ungenutzt herumsteht. Sogar zu Spitzenzeiten sind nie mehr als 10 % aller zu-
gelassenen Fahrzeuge gleichzeitig unterwegs. Während diese in Kleinstädten und
ländlichen Gebieten vorwiegend auf privaten Flächen abgestellt werden, werden in
Metropolen hierfür zu 50 % öffentliche Parkplätze und Straßenränder in Anspruch ge-
nommen. Dies trägt ganz entscheidend zum zunehmenden Platzmangel im urbanen
Raum bei.9
Bestätigt wird das in den Handlungsstrategien im Protokoll der EU-Kommission zum

Thema »Sustainable and Smart Mobility Strategies – putting European transport on
track for the future« vom 9. Dezember 2020. Alle Transportmittel gelten demnach als
unverzichtbar, sodass für jedes einzelne seine Nutzung nachhaltiger und effizienter
gestaltet werden muss. Ferner wird neben den richtig gesetzten Anreizen eine breite
Verfügbarkeit von nachhaltigen Möglichkeiten für ein multimodales Mobilitätssystem
gefordert. Konkreter ausgedrückt: Es sollen alle sich durch die CCAM (connected,
coorperative and automated mobility) bietenden Chancen ergriffen werden, um die
Integration der einzelnen Transportmittel in ein funktionales, multimodales Trans-
portsystem zu forcieren. Als wichtige Stellschrauben zum Erreichen der EU-Vorga-
ben, der Ressourcenknappheit zu begegnen und die Nachhaltigkeit angemessen zu
fördern, werden an dieser Stelle insbesondere eine effizientere Kapazitätsauslastung
und ein intelligentes Verkehrsmanagement angesehen.10 Inwiefern sich höhere Kapa-
zitätsauslastungen insbesondere in Bezug auf die zunehmende Individualisierung des
8 Vgl. Shelters Podcasts, Beyond the Obvious, 2020.

9 Vgl. Nobis, Mobilität in Deutschland – MID Ergebnisbericht, 2019.
10 Vgl. European Commision, Sustainable and Smart Mobility Strategy – putting European transport on track
for the Future, 2020.
280
Personenverkehrs umsetzen und die genannten Effizienzsteigerungspotenziale aus-

schöpfen lassen, wird in Kapitel 10.3 anhand von Geschäftsmodellen und Praxisbei-
spielen erläutert.
10.2.2 Entwicklungsstand der wirtschaftlichen Mobilität
Der Verkehrssektor war im Jahr 2018 der drittgrößte Verursacher von Treibhausgas-
emissionen weltweit, wobei hiervon wiederum der zweitgrößte Anteil den Straßen-
nutzfahrzeugen zuzuschreiben ist.11 Der Modal-Split der Transportleistung der Jahre
2017 bis 2019 stellt diese Dominanz des Straßengüterverkehrs deutlich dar. Der Anteil
von LKW an der insgesamt erbrachten Transportleistung ist seit dem Jahr 2004 ten-
denziell gestiegen und liegt im Jahr 2020 bei rund 71,5 %.12 So lag die Verkehrsleistung
im Güterverkehr im Jahr 2020 bei rund 550 Milliarden Tonnenkilometern.
Öl-
Fernleitung
Binnen-
schiff
3% 7%
Güterbahn
19%
71%
LKW
Abb. 68: Modal-Split der Transportleistung nach Ladungsträgern (2017–2019)13
Für das Jahr 2020 rechnet die Bundesregierung allein für den Verkehrssektor mit einer
Erhöhung des CO2-Ausstoßes von über 3 Millionen Tonnen. Gründe hierfür sind die
stetig ansteigende Fahrleistung, die durch eine wachsende Nachfrage an Gütern ent-
steht und die immer noch vorherrschende Dominanz fossiler Kraftstoffe im Güter- und
Personenverkehr.14
11 Vgl. BMU, Klimaschutz in Zahlen, 2019.

12 Vgl. BMVI, Gleitende Mittelfristprognose für den Güter- und Personenverkehr – Mittelfristprognose Winter
2019/20, 2020.
13 In Anlehnung an BMVI, Gleitende Mittelfristprognose für den Güter- und Personenverkehr –
Mittelfristprognose Winter 2019/20, 2020.
14 Vgl. Umweltbundesamt, Fahrleistungen, Verkehrsaufkommen und »Modal Split«, 2020.
281
10 Mobilität
Eine weitere zusätzliche Folge des stetig anwachsenden Gütervolumens ist die eben-
falls zunehmende Anzahl an Leerfahrten und entsprechend den Leerkilometern, die
bereits seit Jahren unvermindert hoch sind.15 Derzeit fahren rund 30 % der LKW auf
europäischen Straßen leer.16 Alleine in Deutschland lag der Anteil an Leerfahrten im
Jahr 2018 bei 58,9 % und somit bei 155,4 Millionen Leerfahrten.17 Das ist eine natür-
liche Konsequenz aus den gesteigerten Güterströmen aufgrund von wechselnden und
ungleich verteilten Nachfragen. Denn im Regelfall senden Empfänger von Waren nur
selten wieder Güter an den Absender zurück.
Mit diesen erkannten Defiziten und den aktuellen Herausforderungen der urbanen
Logistik hat sich die Unternehmensberatung Roland Berger und die Bundesvereini-
gung für Logistik (BVL) beschäftigt.18 Die erarbeiteten möglichen Zukunftsszenarien
der urbanen Logistik 2030 sollen als Denkmodell und Handlungsempfehlung dienen.
Fallstudie 10-2: Urbane Logistik 2030 in Deutschland

Aus den wesentlichen Dimensionen Regulierung und Kooperation ergeben sich vier Szenarien.
Das erste Szenario wird als »Wilder Westen« bezeichnet. Darin steigt die Anzahl der Logistik-
anbieter weiter so stark an, dass mit einem erhöhten Wettbewerbs- und Innovationsdruck
für etablierte Unternehmen zu rechnen ist. In diesem Szenario werden Einzellösungen mit
fehlender Standardisierung und mangelnden Schnittstellen dominieren, die wenige Koope-
rationsmöglichkeiten bieten. Der Trend geht zu immer kurzfristigeren, schnelleren und fle-
xibleren Lieferungen kleiner Mengen. Dies hat zur Folge, dass die Zahl der Lieferfahrzeuge im
innerstädtischen Logistikverkehr zunimmt und hierbei der Verkehrsfluss durch beispielswei-
se ordnungswidriges Parken gestört wird. Dabei kommt es zu vermehrten CO2-Emissionen,
die wiederum eine reduzierte Attraktivität des städtischen Wohnraums zur Folge haben.
Im zweiten Szenario, der regulierten Vielfalt, soll eine Stadt mehr Einfluss auf das Verkehrs-
aufkommen nehmen, indem sie einen regulierten Rahmen definiert und überwacht, damit
urbane Logistikverkehre effizienter gesteuert und letztendlich Verkehrsströme reduziert
werden können. Die jeweilige Stadt soll damit die Lebensqualität ihrer Bürger verbessern
und den urbanen Liefer-/Wirtschaftsverkehr regulieren. Eine beispielhafte Maßnahme ist das
Schaffen von Parkmöglichkeiten, die allein dem Lieferverkehr zur Verfügung stehen sollen.
Neben einem regulatorischen Rahmen soll die jeweilige Stadt für einen Rechtsrahmen zur
Durchführung von Nachtlogistik mit Elektronutzfahrzeugen sorgen. In diesem Szenario gibt
es im Gegensatz zum »Wilden Westen« weniger Freiraum für Logistikanbieter, um die Erfül-
lung der steigenden Nachfrage gewährleisten zu können.
Mit dem dritten Szenario »Stadtplattform« soll eine Plattform geschaffen werden, auf der
alle urbanen Lieferkapazitäten zusammenlaufen und Warenströme anbieterübergreifend
gebündelt werden. Dabei wird die Belieferung auf der letzten Meile durch dezentrale Lager
15 Vgl. BMVI, Amtliche Güterverkehrsstatistik, 2020.

16 Vgl. DS Media, »Wir haben schon einige schwierige Zeiten durchlebt«, 2020.
17 Vgl. BMVI, Amtliche Güterverkehrsstatistik, 2020.
18 Vgl. Roland Berger, Urbane Logistik 2030 in Deutschland, 2018.
282
optimiert. Ziel dieses Szenarios ist die Erhöhung der Netzeffizienz unter Einbezug des Wett-
bewerbs- und Innovationsdrucks.
Innerhalb des vierten und letzten Szenarios, der »Koexistenz der Großen«, kristallisieren sich
wenige, aber große miteinander konkurrierende Plattformen heraus, die die urbane Logistik
dominieren und steuern. Diese Plattformen können von einer steigenden Nutzerzahl und
einem erhöhten Liefervolumen profitieren und somit den Logistikverkehr effizienter bün-
deln. Durch eine steigende Zahl der Nutzer wächst allerdings die Marktmacht der Plattform-
betreiber.19
Intelligente Regulierung
des urbanen Systems
(aktive Regulierung)
2 3
Regulierte
Stadtplattform
Vielfalt
Intelligente Kooperatives
Individuallösungen Gesamtsystem
1 4
Wilder Koexistenz
Westen der Großen
Vertrauen in
Selbstregulierung
(passive Regulierung)
Abb. 69: Vier Szenarien der urbanen Logistik 203020
Da mögliche Synergien, die durch eine Kooperation oder einen Austausch zwischen
Kommunen und/oder Unternehmen entstehen könnten, bislang aber ungenutzt blei-
ben, stellt das Szenario »Wilder Westen« bisher das reale Zukunftsszenario dar.21
Voraussetzung für die weitere Entwicklung in Richtung kooperativer und regulierter

Geschäftsmodelle ist die Förderung neuer Technologien, wie etwa der Elektromobili-

20 In Anlehnung an Roland Berger, Urbane Logistik 2030 in Deutschland, 2018.
21 Vgl. ebd.
283
10 Mobilität
tät. Neue Technologien erfordern ein Umdenken aufgrund hoher Einführungskosten

und lassen sich bereits in einer frühen Phase schneller in Partnerschaften etablieren
und in profitable Geschäftsmodelle überführen.
10.3 Gestaltungsansätze der Future Mobility
Aktuell stecken noch zahlreiche innovative Mobilitätskonzepte zur »Future Mobility«

bei verschiedenen Firmen und Entwicklungszentren in den Anfangsphasen. Auf den
verschiedensten Ebenen wird geforscht und entwickelt, um den genannten Proble-
men entgegenzuwirken und auf der Basis technologischer Fortschritte die Mobilität
von morgen zu gestalten.
10.3.1 Vernetzte Infrastruktur zur Verkehrssteuerung
Der erste Ansatzpunkt, der an dieser Stelle angeführt wird und als Projektionsrahmen
für weitere Innovationen dienen kann, ist die Vernetzung von Infrastruktur und Fahr-
zeugen. Ziel ist hierbei, die Kapazitätsauslastung von bestehenden Verkehrswegen zu
analysieren und sie in Form einer intelligenten Verkehrssteuerung zu optimieren.
Fallstudie 10-3: Forschungsprojekt Providentia++

Im Forschungsprojekt Providentia++, dessen Name aus dem Lateinischen übersetzt »Voraus-
sicht« bedeutet, untersucht das Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur
(BMVI) die Informationsflüsse zwischen Fahrzeugen und Infrastruktur. Durch die kontinuier-
liche Erfassung von Verkehrsdaten über Kameras, Sensoren und Radar sowie deren sofortige
Übermittlung an Rechenzentren mithilfe der 5G-Technologie (siehe hierzu Kapitel 4 »5 g Be-
yond the smartphone«), werden hilfreiche Einsatzszenarien für die Zukunft ermittelt.
Aktuell läuft die Planungsphase des zugehörigen Projekts »ACCorD« der RWTH in Aachen.
Drei unterschiedliche Teststrecken wurden dabei mit Messsystemen ausgestattet und wer-
den voraussichtlich ab Mitte 2021 Daten an Forschungsfahrzeuge übermitteln. Im Anschluss
an die Erstellung eines digitalen Zwillings sollen die Verlässlichkeit der im Hintergrund
laufenden Algorithmen gesteigert und die Interaktion zwischen Fahrzeug und Infrastruktur
verbessert werden.22
Gemäß dem Leitsatz »Daten sind das Gold des 21. Jahrhunderts«, werden auch im Ver-
kehrssektor durchgehend Informationen über typisches Nutzerverhalten gesammelt.
Sowohl von Privatunternehmen als auch von staatlicher Seite wird der Verkehr auf
verschiedenste Weisen beobachtet und analysiert.
22 Vgl. BMVI, Providentia- Stadt, Land, Autobahn: ACCorD startet mit drei neuen Testfeldern in 2021, 2020.
284
Auf Grundlage des aktuellen Verkehrsstroms und einer Vielzahl von Bewegungsdaten
sollen durch künstliche Intelligenz (siehe hierzu Kapitel 5 »Künstliche Intelligenz«)
konkrete Vorschläge zum verbesserten Verkehrsfluss, aber auch zur Gefahrenwar-
nung an die Autofahrer übermittelt und so die Verkehrsfrequenz optimieren werden.
Die Informationslage eines Fahrers ist damit nicht mehr nur auf das direkte Umfeld be-
schränkt, das durch die im Fahrzeug integrierten Messsysteme erfasst werden kann,
sondern erheblich erweitert. Speziell an Knotenpunkten und Kreuzungen kann das
Verkehrsleitsystem an die jeweils vorherrschende Verkehrssituation intelligent ange-
passt werden und den Durchfluss an Fahrzeugen dadurch optimieren.
Erweitert man den Betrachtungsraum auf einen flächenübergreifenden urbanen

Bereich, so ist die Integration, Vernetzung und Verwaltung von Parkflächen eine na-
heliegende zusätzliche Erweiterungsoption. Über Sensoren, die nach aktuellen Über-
legungen an Straßenlaternen angebracht werden könnten, kann deren Verfügbarkeit
überprüft werden. Wird ein freier Parkplatz benötigt, kann die am nächsten gelegene
Möglichkeit angezeigt und unmittelbar durch den Fahrer gebucht werden.
In Anbetracht der heutigen Forschungsergebnisse, ihrer Weiterentwicklung und Reali-

sierung wird eine Live-Überwachung der Hauptverkehrspunkte sowie die Weitergabe
von Fahrempfehlungen an einzelne Fahrzeuge im Jahre 2031 bereits möglich sein.23
Waren 2018 weltweit ca. 119 Mio. vernetzte Fahrzeuge unterwegs, so soll im Jahre
2025 bereits jedes zweite Auto in Europa hierfür eine entsprechende Ausrüstung ver-
baut haben.24 Laut Prognosen von PWC wird 2031 mit 93 % in beinahe jedem Fahrzeug
eine Vernetzungsmöglichkeit, wie oben beschrieben, verfügbar sein.25 Auf dem Weg
zur übergreifenden Vernetzung und Kommunikation in Echtzeit, was als Gestaltungs-
rahmen für weitere Innovationen gesehen werden kann, sind in den kommenden
Jahren noch einige große Herausforderungen zu bewältigen. Zum einen muss die Ver-
lässlichkeit der Algorithmen weiter erhöht werden. Zum anderen sind das Erfassen
und Verarbeiten einer enormen Vielzahl von aufeinander abgestimmten Mess- und
Infrastruktursystemen zur Dateneinholung sowie Rechnerkapazitäten zu deren Spei-
cherung und Verarbeitung notwendig.26
Projiziert man die Entwicklungen der vernetzten Infrastruktur auf das Jahr 2031, so
können die Veränderungen nur teilweise von Außenstehenden unmittelbar wahrge-
nommen werden. Oft erfolgen Austausch und Auswertung von Daten im Hintergrund,
sodass letztendlich nur das Ergebnis für den Nutzer sichtbar wird.
23 Vgl. BMVI, Providentia – Vernetzung: Wie der Verkehr in Städten davon profitiert, 2020.
24 Vgl. Capgemini, Connected Vehicle Trend Radar 2, 2020.
25 Vgl. PwC, Digital Auto Report, 2020.
26 Vgl. BMVI, Providentia++: Die vier größten Herausforderungen, 2020.
285
10 Mobilität
Für Familie Müller bedeutet dies zwar noch nicht, dass sich alle Verkehrsprobleme
wie beispielsweise Staus aufgelöst haben, allerdings können diese durch eine gezielte
Steuerung des Verkehrsstroms durch intelligente Leitsysteme oder individuelle An-
weisungen reduziert werden. Bei der Parkplatzsuche kann sich Herr Müller dann be-
reits auf ein Navigationssystem stützen, das ihm den nächstbesten Parkplatz sowohl
anzeigt als auch reserviert.
10.3.2 Die Zukunft der Mobilitätsdienstleistung
Zwar kann der Verkehrsfluss noch verbessert werden, der Verkehrsraum an sich ist
jedoch nur begrenzt ausbaufähig. Um dem Mobilitätsbedürfnis der Bevölkerung wei-
terhin entsprechen zu können, ist die Gesellschaft somit auch auf Lösungsansätze
zum Senken bzw. Optimieren des grundsätzlich vorhandenen Verkehrsaufkommens
angewiesen. Wie die in Kapitel 10.2.1 genannten Zahlen zur durchschnittlichen Nut-
zungsdauer bereits andeuten, sind die Transportmittel grundsätzlich bereits in aus-
reichender Stückzahl vorhanden. Lediglich deren unzureichende Auslastung bildet
die Stellschraube, an der für eine optimierte Mobilität hauptsächlich gedreht werden
muss. Eine Berechnung des Umweltbundesamts lässt erahnen, welche Ineffizienz ak-
tuell vorherrscht: Die derzeitigen Besetzungsgrade von etwa 50 % bei der Bahn und
nur ca. 1,5 Personen pro privatem PKW sind ausbaufähig. Diese freien Kapazitäten
können und müssen als Chance für künftiges Verbesserungspotenzial angesehen
werden. Bereits eine Steigerung des Besetzungsgrads um 0,2 Personen pro Fahrzeug
kann, Berechnungen des Umweltbundesamts zufolge, zu einem Rückgang der PKW-
Verkehrsleistung um 11 % führen.27
Genutzt werden kann an dieser Stelle ein sich bereits entwickelnder Sharing Trend,
der bereichsübergreifend mehr und mehr Einzug in die heutige Gesellschaft hält. An-
stelle von materiellem Besitz, der als Statussymbol angesehen wird, ist vermehrt
die Bereitschaft zur gemeinschaftlichen und geteilten Nutzung zu beobachten. Für
eine detailliertere Betrachtung kann hier auf Kapitel 1 verwiesen werden. Unter
dem Begriff »Mobility-as-a-Service« (MaaS) wird inzwischen ein breites Spektrum
an verschiedenen Transportangeboten offeriert. Das reicht von öffentlich zugäng-
lichen Fahrrädern oder E-Scootern, über Fahrgemeinschaften bis hin zu Angeboten
der öffentlichen Nahverkehrsmittel. Der Kunde zahlt in diesem Fall für »Mobility on
demand«, was bedeutet, dass er einen Transport von A nach B kauft. Der Dienstleis-
ter stellt die hierfür benötigten Rahmenbedingungen und Transportmittel zur Ver-
fügung. Durch die Mobilitätsdienstleistungen werden die Fixkosten des Autokaufs
und der Unterhaltung auf variable Kosten für die tatsächliche Nutzung umverteilt.
27 Vgl. Umweltbundesamt, Fahrgemeinschaften, 2019.
286
Anstelle von selten und mit geringer Auslastung genutzten privaten Fahrzeugen kom-
men hochfrequent und gemeinschaftlich genutzte Transportmittel zum Einsatz. Dies
optimiert einerseits die Kapazitätsauslastung der eingesetzten Fahrzeuge erheblich,
andererseits wird auch die Preissensitivität gesteigert, sodass Anwender offener für
umweltfreundlichere Transportmodi wie Bus, Bahn und Fahrrad werden. Als zen-
traler Baustein des neuen vernetzten Angebots hat Carsharing beispielsweise das
Potenzial, pro verfügbarem Fahrzeug in Deutschland, je nach Lage und Einsatzgebiet,
bis zu 10 private PKW ersetzen zu können. Zudem zeigt eine in Paris durchgeführte
Studie, dass pro stationsgebundenem Carsharing-Wagen etwa 5 Parkplätze einge-
spart werden können.28
Obwohl die Offerten der meisten Mobilitätsanbieter noch in den Kinderschuhen ste-
cken und ein optimales Zusammenspiel mit den Kunden und Umgebungsbedingun-
gen noch gefunden werden muss, ist bereits eine zunehmende Akzeptanz innerhalb
der Bevölkerung wahrzunehmen. Naturgemäß stoßen die MaaS-Lösungen derzeit
vorrangig bei technikaffinen jüngeren Altersklassen auf Interesse. Um einen mög-
lichst barrierefreien Zugang zu gewährleisten, werden die Dienstleistungen durch
technologische Innovationen zur vereinfachten Interaktion erweitert. Neben einer
komfortablen Anwendung sind eine hohe Zuverlässigkeit und Verfügbarkeit notwen-
dige Kriterien für die Kundenakzeptanz.29 Wie zukünftige Mobilitätsangebote ausse-
hen können, kann durch einen Blick auf aktuelle innovative Geschäftsmodelle erahnt
werden.
Fallstudie 10-4: Zoox als RideHailing-Anbieter

Der visionäre Leitspruch »The next generation of mobility is for riders – not drivers« stammt
vom kalifornischen Unternehmen »Zoox«, das im Juni 2020 für ca. 1,2 Milliarden Dollar von
Amazon übernommen wurde und seitdem als Tochtergesellschaft agiert. Es gilt weltweit
als einer der Vorreiter auf dem Gebiet des autonomen Fahrens und arbeitet an einem »Ride-
Hailing«-Konzept. Dabei soll der Kunde auf Anfrage temporär ein autonomes und elektrisch
angetriebenes Fahrzeug zur Verfügung gestellt bekommen, das den gewünschten Personen-
transport übernimmt. Ähnlich wie bei einer Taxifahrt erledigt der Dienstleister sämtliche
Aufgaben wie z. B. Wartung, Ladung, Upgrades, Parken etc. und vermeidet somit störende
Zusatzaufwände für den Kunden, die bei einem privaten Autobesitz den Kernnutzen um-
geben. Stattdessen werden dem Passagier während der Fahrt kontinuierliche Informationen
zur Strecke, Lademöglichkeiten fürs Mobiltelefon und individualisierte Musik- und Lichtein-
stellungen bereitgestellt. 30
28 Vgl. BMVI, Elektromobilität im Carsharing – Status quo, Potenziale und Erfolgsfaktoren, 2020, S. 41.
29 Vgl. Münchner Kreis e. V., Die Zukunft der Mobilität 2025+, 2020, S. 42.
30 Vgl. Zoox, Homepage, 2021.
287
10 Mobilität
Fallstudie 10-5: Ridepooling-Konzept von e.GO MOOVE

Als Tochterunternehmen des Elektrofahrzeugherstellers e.GO Mobile hat sich die e.GO
MOOVE GmbH aus Aachen zur Aufgabe gemacht, den Stadtverkehr emissionsärmer und
effizienter zu gestalten. Der 2019 auf der Elektronikmesse CES in Las Vegas präsentierte
Elektrokleinbus »e.GO People Mover« soll zukünftig als Ergänzung zum öffentlichen Nahver-
kehr, aber auch im Schulbussystem, als Flughafenshuttle oder auf Werksgeländen eingesetzt
werden. Besonders die bisher unzureichend gelöste Verbindung zwischen Individualverkehr
und ÖPNV wird durch das Lösungskonzept ins Auge gefasst. Das eingesetzte Ridepooling ist
vergleichbar mit einem Shuttlebussystem, das durch digitale Vernetzung der Kunden mit
dem Anbieter intelligent gesteuert wird. Die angefragten Fahrtstrecken der Kunden werden
verglichen und über eine künstliche Intelligenz optimal zusammengefasst. Besonders auf
hochfrequentierten Verbindungslinien kann auf diese Weise eine überdurchschnittliche Pas-
sagierlast erreicht werden. 31
Wie die angeführten Fallbeispiele zeigen, wird das autonome Fahren (siehe Abbil-
dung 70), an dem bereits seit vielen Jahren intensiv auf Testgeländen und inzwischen
sogar im normalen Straßenverkehr geforscht wird, schon ganz konkret in erste Ge-
schäftsmodelle eingebunden. Durch den Wegfall von Fahrern und einen optimierten
Verkehrsfluss sollen die Beförderungskosten erheblich gesenkt werden, wodurch wie-
derum neue Einsatzgebiete erschlossen werden können, die aktuell aus wirtschaft-
licher Sicht noch nicht rentabel sind.
Im Jahr 2031 ist ein Mischverkehr aus autonomen und konventionellen Fahrzeugen
zumindest in Teilbereichen denkbar. Bis dahin sind jedoch rechtliche, technische und
ethische Fragen zu klären und in den nationalen Gesetzgebungen zu verankern. Auf-
grund der unterschiedlichen Herangehensweisen der einzelnen Länder sind zeitliche
Unterschiede in der Zulassung von autonomen Fahrzeugen auf den Straßen je nach
Staatsgebiet wahrscheinlich. 32
Ferner kann MaaS den Umstieg auf alternative Antriebsformen begünstigen und als
Enabler eine beschleunigende Wirkung ausüben. Speziell bei diesen täglich mehrstün-
dig eingesetzten Fahrzeugen kann sich der vergleichsweise hohe Anschaffungspreis
dieser E-Autos jedoch über die zu erwartende hohe Laufleistung und die geringeren
Betriebskosten wieder kompensieren.33
31 Vgl. e.GO MOOVE, People Mover, 2021

32 Vgl. ADAC, Autonomes Fahren: Die 5 Stufen zum selbstfahrenden Auto, 2018.
33 Vgl. ADAC, Kostenvergleich Elektro, Benzin oder Diesel: Lohnt es sich umzusteigen?, 2020.
288
Level 0
Keine Der Fahrer übernimmt sämtliche Fahrfunktionen ohne fremde Hilfe.
Automatisierung
Der Fahrer steuert ständig das Fahrzeug und wird bei manchen Aufgaben durch
Level 1 Assistenzsysteme unterstützt.
Assistiertes Fahren
Beispiel: Spurhalteassistent
Der Fahrer beherrscht ständig das Fahrzeug, wobei die Steuerung zeitweise
Level 2
bei bestimmten Aktionen ohne Eingreifen des Menschen möglich ist.
Teilautomatisiertes
Fahren Beispiel: Parkassistent
Der Fahrer darf sich vorübergehend unter bestimmten Umständen von Fahraufgabe
Level 3
und Verkehr abwenden, muss aber derart wahrnehmungsbereit bleiben,
Hochautomatisiertes dass er die Steuerung nach Aufforderung wieder übernehmen kann.
Fahren
Beispiel: Stauassistent im A8 (aktuell noch ohne Zulassung)
Das Fahrzeug bewältigt die Fahrzeugführung über längere, definierte Strecken

Level 4 selbstständig. Kommt es durch unvorhersehbare Umstände an seine Grenzen,
gelangt es regelkonform in einen sicheren Zustand (Parkfläche, Straßenrand etc.).
Vollautomatisiertes
Der Fahrer wird zum Passagier.
Fahren
Rechtlicher Rahmen noch ausstehend.
Das Fahrzeug bewältigt alle Verkehrssituationen und kann auch ohne
Level 5 Insassen am Straßenverkehr teilnehmen.
Autonomes Fahren
Rechtlicher Rahmen noch ausstehend.
Abb. 70: Die 5 Stufen des autonomen Fahrens
Aller Voraussicht nach können im Jahr 2031 für die meisten Wege Transportdienstleis-
ter in Anspruch genommen werden, deren Angebote verglichen mit dem Nutzen eines
eigenen PKW dann sowohl preislich mindestens gleichwertig als auch absolut ver-
lässlich sein werden. Da man bei der Fahrt zumeist nur als Passagier fungiert, können
währenddessen andere Tätigkeiten ausgeführt werden, was zu steigendem Komfort
und mehr Kundenfreundlichkeit führt.
Durch die Einführung des vollautomatisierten Fahrens wird es Herrn Müller problem-
los möglich sein, bereits auf der Hinfahrt zur Arbeit nicht nur an Meetings teilzuneh-
men, sondern diese auch mit der nötigen Aufmerksamkeit zu verfolgen. Für Fahrten
von mehreren Personen mit dem gleichen Ziel, wie beispielsweise der Weg zum Fuß-
balltraining, bietet sich die Nutzung von smarten Poolingkonzepten an. In die Zukunft
blickend, wird zudem ein intelligentes Schulbussystem einsetzbar sein, das die Bus-
se nicht mehr nur auf Verdacht an vorgegebene Haltestellen schickt und somit wer-
den sowohl Emissionen als auch Zeit eingespart. Über mobile Endgeräte werden die
Schulkinder in definierten Zustiegsgebieten lokalisiert, woraus sich dann für die Shut-
tlebusse eine optimale Route und Taktung zur Einsammlung errechnen lässt.
289
10 Mobilität
10.3.3 Inter- und multimodale Mobilität als neuer Standard
Um eine ausreichende Akzeptanz für Mobilitätsdienstleistungen zu erreichen, muss

in den nächsten Jahren ein weiterer Schritt getan werden. Kann sich der Kunde
zwischen verschiedenen Optionen entscheiden, so wählt er stets die für ihn beste,
schnellste und günstigste. Allerdings fällt ein Vergleich schwer bzw. ist dieser kaum
möglich, wenn eine Vielzahl an alternativen MaaS-Angeboten nur als Einzellösungen
präsentiert und ausgeführt werden. Die dann vor jedem Fahrtabschnitt notwendigen
Vergleiche, aber auch separaten Zugänge und Buchungen würden einen Mehrauf-
wand bedeuten und dadurch die Nutzung unattraktiv machen.
Die Forderung ist daher, die Komplexität für den Kunden so gering wie möglich zu
halten, indem z. B. die Schritte der Suche, Verkettung und Buchung bereits in einem
einzigen Servicepaket zusammengefasst sind. Konkret bedeutet das, dass die in Ka-
pitel 10.3.2 präsentierten Lösungen, die sich über Jahre hinweg parallel und zunächst
unabhängig voneinander entwickelt haben, miteinander kombiniert und integriert
werden müssen. Durch die Kombination der einzelnen Dienstleistungsangebote wird
auch die strikte Trennung der Transportmittel aufgeweicht. Sie ergänzen sich entlang
von Mobilitätsketten, sodass eine multimodale und intermodale Mobilität mit fluiden
und nahtlosen Übergängen zwischen verschiedenen Streckenabschnitten entsteht.
Intermodale Mobilität Multimodale Mobilität

Nutzung von mehreren Nutzung von verschiedenen
Transportmitteln auf einer Reise Transportmitteln je nach
Bedürfnis
+ + Montag
Bike-Sharing ÖPNV E Dienstag
Mittwoch
Abb. 71: Inter- und multimodale Mobilität im Vergleich34
Fallstudie 10-6: Mobilitätsplattform Whim

Die international bereits mehrfach ausgezeichnete finnische App Whim vom Unternehmen
»MaaS Global« stellt eine Onlineplattform für Mobilitätsdienstleistungen dar. Sie bezeichnet
sich selbst als die erste »all-inclusive MaaS solution« und überzeugt mit einem einfachen
und nutzerfreundlichen System. Aktuell ist die App für die Großstädte Helsinki, Antwerpen,
34 In Anlehnung an Focus, New Mobility: Was ist multimodale Mobilität, 2018.
290
Birmingham und Wien verfügbar. Der Nutzer gibt den gewünschten Start und Endpunkt der
Reise an, woraufhin ein Algorithmus die jeweils besten Kombinationen aus einer Vielzahl an
verschiedenen Dienstleistern ermittelt und in gebündelten Paketen zum Kauf vorschlägt.
Integriert sind dabei bereits z. B. öffentliche Verkehrsmittel, Taxibetriebe, Car- und Bikesha-
ring-Anbieter. Optimiert wird das Angebot durch individuelle Vorlieben, wie beispielsweise
die Bevorzugung bestimmter Verkehrsmittel. Abhängig von den zuvor favorisiert ausgewähl-
ten Transportmitteln wird die Strecke von A nach B direkt über die App bezahlt. Alternativ
ist auch eine Auswahl an verschiedenen Abonnements und Flatrates verfügbar, die eine un-
begrenzte und damit flexible Nutzung teilnehmender Verkehrsmittel über einen definierten
Zeitraum zulassen. 35
Über Städte und Ländergrenzen hinweg wächst ein Netzwerk nach dem »Hub and
Spoke«-Prinzip. Transporte zwischen Knotenpunkten (»Hubs«) werden durch große
Transportkapazitäten wie Bus, Bahn oder Flugzeug übernommen, wohingegen die
Tür-zu-Tür bzw. Feinverteilung (»Spoke«) durch regionale Mobilitätsdienstleister oder
Fahrzeuge für die »letzte Meile« erfolgt. Zu letztgenannten zählen E-Scooter oder
Fahrräder, die die individuelle finale Strecke abdecken.
Im Jahr 2031 wird die multimodale Mobilität bereits fester Bestandteil unseres Alltags
sein. Im Gegensatz zur heutigen Zeit wird die Kombination und Integration bereits so-
weit fortgeschritten sein, dass die täglichen Wege über wenige Klicks gebucht werden
können. Je nach individuellem Bedürfnis können die spezifischen Vorteile wahrge-
nommen werden. Bei schönem Wetter wird ein Fahrrad eventuell in Kombination mit
dem ÖPNV gebucht, bei schlechtem Wetter wird Ridepooling in Anspruch genommen
und für mögliche Einkäufe nach Feierabend kann ein PKW in Form des Ridehailing ge-
ordert werden.
Flächendeckend wird MaaS zu diesem Zeitpunkt wohl vorwiegend nur in Großstädten

sowie suburbanen Räumen verfügbar sein. Bewegt man sich dagegen hauptsächlich
im ländlichen Raum, in dem die Dichte der Mobilitätsdienstleistungen noch in gerin-
gerem Maße gegeben sein wird, ist daher auch im Jahre 2031 ein privates Fahrzeug
noch unverzichtbar. Aus diesem Grund wird es für Familie Müller, die im erweiterten
Einzugsgebiet von München lebt, in einigen Jahren eine Überlegung wert sein, auf den
Zweitwagen verzichten zu können. Ein vollständiger Umstieg auf MaaS anstelle der
Nutzung des privaten PKW wäre 2031 für einen Großteil der Bevölkerung vermutlich
jedoch noch mit Einschränkungen der gewohnten Mobilität verbunden.
35 Vgl. MaaS Global, Sampo’s Blog: What Segmentation of Mobility Customers Tells Us About The Future, 2020.
291
10 Mobilität
10.3.4 Urbane Logistik zukunftsfähiger gestalten
In den aktuellen Medien und Diskussionen rund um das Thema »smart City« sind die
Begriffe »Mobility-as-a-Service«, »Ride-Sharing« oder urbane Mobilität nicht mehr
wegzudenken. Jedoch erweckt die neue Möglichkeit der urbanen Logistik des inner-
städtischen Verkehrs in der Gesellschaft bislang noch kein großes Interesse, obwohl
sie grundlegend für die Versorgung der Stadt und für die Erhaltung der Lebensquali-
tät der Bewohner benötigt wird. Trends wie Urbanisierung, elektrische Antriebe, On-
linehandel und auch steigende Anforderungen an den Einzelhandel zeigen, dass ein
großer Handlungsbedarf besteht, die aktuelle Logistik weiterzuentwickeln. 36 Diese
Trends bringen bereits in der jetzigen Zeit massive Auswirkungen für Bürger und die
Logistikindustrie mit sich. Mithilfe von innovativen Projekten und Start-ups versucht
die Logistikindustrie den Folgen entgegenzuwirken und Lösungen zu erarbeiten.
Fallstudie 10-7: DroidDrive

Das Start-up »DroidDrive« hat es sich zur Aufgabe gemacht, den innerstädtischen Liefer-
verkehr smart und emissionsfrei zu gestalten. Dafür wurde ein manövrierfähiges, kleines
Elektroleichtfahrzeug (»Ducktrain«) entwickelt, das automatisiert für die »letzte Meile« zum
Einsatz kommen kann. Der »Ducktrain« ist so konstruiert, dass genau eine Europalette hi
neinpasst und Fahrradwege oder Bürgersteige genutzt werden können, um Waren möglichst
effizient zu transportieren. 37
Indem fünf »Ducks« hintereinander gekoppelt werden, ist es möglich, einen Lieferwagen
mit ca. 1,5 Tonnen Nutzlast zu ersetzen. Die Ducks können dabei nicht nur den Zusteller ent-
lasten, sondern ebenfalls als mobile oder stationäre Paketstationen dienen. Dabei wartet
ein Fahrzeug beispielsweise vor einer Haustüre des Kunden. Dieser kann sein Paket in einem
kurzen festgelegten Zeitraum aus der Box des »Ducks« entnehmen. 38
Autonome Fahrzeuge im Jahr 2031 stellen eine verminderte Unfallgefahr dar. In Bezug
auf das obige Geschäftsmodell können die »Ducks« (hintereinander gekoppelte Elek-
troleichtfahrzeuge, siehe Abbildung 72) viel schneller auf Mehrfachanlieferungen an
einem Tag reagieren als gegenwärtig Postboten oder Paketzusteller.
Im Jahr 2031 kann das für Familie Müller bedeuten, ihre Pakete nicht zu unterschiedli-
chen Zeiten und damit von verschiedenen Versanddienstleistern zu erhalten, sondern
zu einem vorher festgelegten Zeitpunkt direkt vor die Haustür geliefert zu bekommen.

37 Vgl. Vogel, Aachener Start-up »DroidDrive« entwickelt Lieferzug, 2020.
38 Vgl. DroidDrive, Homepage, 2020.
292
Abb. 72: Urbane Logistik Infrastruktur – ein regionaler zentraler Logistik Hub im Jahre 2030
10.3.5 Alternative Antriebe für einen emissionsfreien

Straßengütertransport
Um die Treibhausgasemissionen auch außerhalb von Städten reduzieren und somit die
gesteckten Umweltziele erreichen zu können, ist der Einsatz von alternativen Antrieben
bei leichten Nutztransportern und LKW ebenfalls eine mögliche Maßnahme. Da die He-
rausforderungen an die entsprechenden Reichweiten der Nutzfahrzeugklassen ab 7,5
Tonnen enorm hoch sind, existieren batterieelektrifizierte LKW bislang entweder nur als
Prototyp oder als Kleinserie von Umbauten konventioneller LKW.39 Um dies auf lange
Sicht zu ändern, arbeiten bereits einige Unternehmen daran, die alternativen Antriebe
serienreif zu gestalten und den Einsatz auch auf längeren Strecken zu ermöglichen.
Fallstudie 10-8: Einride AB

Das schwedische Transportunternehmen »Einride AB« hat sich auf voll elektrische und auto-
nome Fahrzeuge, insbesondere auf LKW spezialisiert. Das Geschäftsmodell besteht insgesamt
aus vier verschiedenen Modellausführungen. Sie reichen vom Einsatz der führerhauslosen
Trucks in einer begrenzten Zone (z. B. Industrieanlagen) mit vorgegeben definierter Route und
kontrollierbarer Umgebung bis zum Truck, der auf Hauptverkehrsstraßen (Autobahnen) völlig
autonom zwischen vorgegebenen Orten Güter transportiert. Der eingesetzte Truck kann dabei
jederzeit ferngesteuert bedient und überwacht werden.40 In einen einzelnen Truck passen
15 Europaletten. Die Kapazitäten sollen durch eine ausgereifte Kommunikation über die firmen-
eigene Plattform so ausgenutzt werden, dass so gut wie keine Ressourcen ungenutzt bleiben.
39 Vgl. HMWEVW, Wasserstoff in der Logistik, 2019.

40 Vgl. FOCUS Online, Einride T-Pod ab sofort reservierbar – Teures Abo, 2020.
293
10 Mobilität
Im Klimaschutzprogramm 2030 der Bundesregierung ist das Ziel, bis 2030 etwa ein
Drittel der Fahrleistung des schweren Straßengüterverkehrs auf elektrische Antrie-
be oder auf strombasierte Kraftstoffe umzustellen, fest verankert. Allerdings werden
derzeit von der Gesamtzahl der LKW von 3,1 Millionen nur ca. 24.500 LKW elektrisch
angetrieben.41 Damit das Ziel der Treibhausgasreduzierung der Bundesregierung er-
reichbar wird, ist der Einsatz von elektrifizierten und mit erneuerbaren Energien be-
triebenen LKW unausweichlich. Wenn rund 30 % der LKW in Deutschland elektrisch
betrieben werden, kann eine Einsparung von sechs Millionen Tonnen an CO2-Emissio-
nen erreicht werden.42
Neben der Entwicklung von batterieelektrifizierten LKW gibt es noch viele weitere
Möglichkeiten, um noch weniger bzw. gar keine Emissionen im Betrieb zu verursa-
chen. Eine weitere der alternativen Möglichkeiten ist der Einsatz des Brennstoffzellen-
antriebs für LKW. Der Einsatz einer Brennstoffzelle ist bei LKW, im Vergleich zu PKW,
deutlich attraktiver, da die Lebensdauer einer Brennstoffzelle bei LKW um ein Viel-
faches höher ist.43
Fallstudie 10-9: Clean Logistics

Das Joint Venture Clean Logistics wurde von den drei erfahrenen und erfolgreichen Unter-
nehmen Höpen, HARY und Proton Motors gegründet, um den Einsatz alternativer Antriebe
in der Logistikbranche voranzutreiben. Ihr erstes Projekt ist die Umrüstung von 40-Ton-
nen-LKW-Sattelzugmaschinen auf umweltschonende Wasserstoff-Hybrid-Antriebe, zu
sogenannten »HyBat-Trucks«. Diese Umrüstung wird mittels einer emissionsfreien Brenn-
stoffzellentechnologie sowie Hochleistungsbatterien als Energiespeicher umgesetzt. Die
Brennstoffzelle wird dabei in Verbindung mit einem elektrischen Achsnabenantrieb ein-
gesetzt. Die Reichweite eines »HyBat-Trucks« soll dabei zunächst zwischen 400 und 500
Kilometern liegen, die aber zu einem späteren Zeitpunkt deutlich erhöht werden soll.44 Die
Energie zur Herstellung des Wasserstoffs soll laut Angaben des Unternehmens mittels Wind-
kraft gewonnen werden. Dazu sollen Windkraftanlagen angemietet werden, um die Produk-
tion des Wasserstoffs abgabenfrei ermöglichen zu können.45
Als aktuelle Technologie für mobile Anwendungen im Individual- sowie Güterverkehr

gilt derzeit der Brennstoffzellentyp PEM (Protonen-Austausch-Membran).46 Wird ein
Brennstoffzellen-Antriebsstrang zusätzlich mit einem Batteriesystem ergänzt, kön-
nen Leistungsprofile und Reichweitenanforderungen hoch effizient miteinander kom-
41 Vgl. Kraftfahrt-Bundesamt, Fahrzeugzulassungen (FZ), 2019.

42 Vgl. Toyota, Seit 2019 rollen erste Elektro-LKW mit Stromabnehmern, 2021.
43 Vgl. NPM, Wege zur Erreichung der Klimaziele 2030 im Verkehrssektor, 2019.
44 Vgl. United News Network, Clean Logistics rüstet schwere Diesel-Lkw auf Wasserstoff-Hybrid-Antrieb um, 2019.
45 Vgl. Clean Logistics, Homepage, 2021.
46 Vgl. HMWEVW, Wasserstoff in der Logistik, 2019.
294
biniert werden, ohne dabei Emissionen zu verursachen. Ebenfalls kann der Feinstaub,
der durch Bremsabrieb entsteht, durch eine Bremskraftrückgewinnung (Rekupera-
tion) deutlich verringert werden.47
10.3.6 Softwarelösungen für eine optimierte Ressourcenauslastung
Nicht nur durch eine Umstellung der vorhandenen Antriebsarten ist eine Einsparung
von CO2-Emissionen möglich, sie lässt sich ebenfalls durch optimierte Softwarelösun-
gen für den Einsatz von Ressourcen erreichen. Eine dieser Möglichkeiten ist dabei die
Erhöhung von Beladungsgraden und somit die Reduzierung von Leerfahrten. Um eine
optimalere Routenplanung zu ermöglichen, sind diverse Algorithmen bereits im Ein-
satz. Ein seit Jahren bekanntes Problem ist die unzureichende Nutzung von Ressour-
cenkapazitäten im Logistikbereich.
Fallstudie 10 –10: Dizzbo

Das Berliner Start-up ging 2019 live und hat einen Algorithmus für ihre Online-Plattform
entwickelt. Auf dieser Plattform können in Echtzeit Teil- und Komplettladungen auf aktuell
oder künftig fahrenden LKW gebucht werden und dies auch über Ländergrenzen hinweg.
Ziel dabei ist es, Geld und Zeit zu sparen und CO2-Emissionen zu reduzieren. Die Plattform
bildet das Bindeglied zwischen Disponenten, Fahrern und Versendern.48 Dabei geben Dis-
ponenten und Fahrer ihre verfügbaren Kapazitäten auf ihren Fahrtstrecken mit weiteren
Daten und Ladezeiten an. Ist ein Versender nun auf der Suche nach z. B. einer Teilladung,
filtert der Algorithmus das passende Angebot aus den vorhandenen Daten heraus. Der jewei-
lige Preis hängt dabei von Faktoren wie Gewicht oder Nachfragesituation der angefragten
Route ab. Die Nutzung dieser Plattform soll so einfach wie möglich abgewickelt werden, als
Vergleichsmaßstab wird das Onlineshopping herangezogen.49 Neben einer vollständig digi-
talen Geschäftsabwicklung ist der spezifisch entwickelte Algorithmus eine Besonderheit des
Unternehmens. Er errechnet in Echtzeit den Transportpreis aus Parametern wie Gewicht,
Anzahl der Paletten, Wegstrecke, Fahrtzeit und vielem mehr. 50
10.3.7 Crowd-Logistik
Innovative Geschäftsmodelle lassen sich allerdings nicht nur im Bereich der letzten
Meile finden, sondern ebenfalls für die sogenannte erste Meile. Das Stichwort hierfür
lautet Crowdsourcing. Hierbei überträgt ein Unternehmen bestimmte Transporttätig-
keiten auf Privatpersonen, die diese Aufgaben aktiv bearbeiten. Ziel dabei ist es, eine
47 Vgl. ebd.
48 Vgl. Dizzbo, Homepage, 2019.
49 Vgl. DVV, Dizzbo will nicht ausgelastete LKW füllen, 2019.
50 Vgl. HighText, RAIN startet Realtime-Logistikplattform für Dizzbo, 2019.
295
10 Mobilität
optimierte Ressourcennutzung zu ermöglichen und dabei Dienstleistungen flexibel

anbieten zu können.
Fallstudie 10-11: Packator

Das im Herbst 2015 gegründete Unternehmen »Packator« bietet einen Service für Kurier-
dienstleistungen, der sich um Abholung, Verpackung und Versand von verschiedensten
Gütern kümmert. Dabei können Kurierfahrer Sendungen beispielsweise von Zuhause oder
an der Arbeitsstelle abholen, ohne dass Kunden die Ware vorher einpacken müssen. Dies
kann innerhalb von maximal 60 Minuten oder zu einem festgelegten Zeitpunkt erfolgen. Das
Unternehmen bietet dabei Dienste wie Direktlieferung, Express Overnight oder Stadtkuriere
an. Das Besondere dabei ist, dass sich jede Privatperson per App anmelden und selbst Sen-
dungen abholen und ausfahren kann. Dabei sollen Versandaufträge ausgeführt werden, die
beispielsweise ohnehin auf einem Arbeits- oder Einkaufsweg liegen. In einem Warendepot
werden zudem die zu liefernden Waren professionell und kostenoptimiert verpackt, sodass
die vorhandenen Kapazitäten nahezu vollständig ausgeschöpft werden können. 51
Das Potenzial der Crowd-Logistik besteht darin, das Leistungsportfolio klassischer

Kurierdienste anbieten zu können, aber zu günstigeren Preisen. Verschiedene Ge-
schäftsmodelle in diesem Bereich können besonders für den lokalen Einzelhandel
attraktiv sein, da sie ihre Wettbewerbsfähigkeit gegenüber großen Onlinehändlern
durch flexible Zustellungen, unter Nutzung von kürzeren und somit schnelleren Lie-
ferwegen, anbieten können.
Im Jahr 2031 kann auch Familie Müller von solchen Geschäftsmodellen profitieren.
Probleme, wie die Koordination von Lieferzeitpunkten oder Rücksendungen von gro-
ßen oder sperrigen Waren, sollten sich mit Modellen der Crowd-Logistik lösen lassen.
Auf der Fahrt zur Arbeit kann Herr Müller in seinem PKW Pakete mitnehmen, die auf
seinem Arbeitsweg liegen oder in die Nähe seines Arbeitsplatzes geliefert werden
müssen. Ebenso kann Frau Müller auf dem Weg zum Einkaufen oder in den Kindergar-
ten Pakete ausliefern. So werden Strecken nicht unnötigerweise mehrfach befahren,
sondern notwendige Fahrten zusätzlich effizienter genutzt.
10.4 Mobilität im Jahr 2050
Auf das Jahr 2050 vorausschauend, ist ein gemischter Verkehr aus manuell und auto-
nom gesteuerten Fahrzeugen sehr wahrscheinlich. Während dieser Zeitspanne wird
sicherlich die Diskussion erfolgen, ob ausschließlich autonomes Fahren zugelassen
werden soll, um menschliche Fehler und deren Folgen im Straßenverkehr zu eliminie-
51 Vgl. Packator, Homepage, 2018.
296
10.4 Mobilität im Jahr 2050
ren. Ferner werden auch innovative Hardware- und Technologieformen eine ergänzen-
de Rolle spielen. Regelmäßig werden schon jetzt alternative Transportmöglichkeiten
wie Flugtaxis oder Hyperloops thematisiert, die den vorhandenen Bewegungsraum
um zusätzliche Möglichkeiten in der Luft oder unter der Erde erweitern sollen. Prof.
Dr. Rolf Henke, Vorstand im Deutschen Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR), ist der
Meinung, dass man durch die medienwirksam durchgeführten Tests bewusst »die
Fantasie eines breiten Publikums bedient« und die Bereitschaft der Bevölkerung zur
Nutzung des derzeitigen und zukünftigen Technologie- und Wissenschaftsstands aus-
testet.
Ein zukunftsnahes Szenario, wie diese Innovationen die Mobilität maßgeblich verän-
dern können, sieht er dabei noch nicht. 52 Dennoch zeigen die Fortschritte und gelun-
genen Testflüge und -fahrten eine, wenn auch eher ins Jahr 2050 zu terminierende
Vision, wohin sich die Mobilität noch entwickeln könnte.
Auch im Bereich der Logistik sind neue Geschäftsmodelle mit autonomen und voll-
automatischen Technologien denkbar. Ein Unternehmen aus der Schweiz hat bereits
im Jahr 2017 den Lösungsansatz von sogenannten »Cargo sous terrain« vorgestellt,
die kleine Frachttransporte auf ein unterirdisches Tunnelsystem verlagern. 53 So
könnten rund 30 % des Lieferverkehrs übernommen und rund 50 % der Lärmemissio-
nen reduziert werden. 54 Eine weitere denkbare Transportmöglichkeit von Gütern für
die letzte Meile können im Jahr 2050, aber vermutlich auch schon sehr viel eher, soge-
nannte »Robodogs« sein. Diese wurden von dem internationalen Automobilzulieferer
Continental entwickelt. Das Konzept hierzu besteht aus einem autonom fahrenden
Fahrzeug namens CUbE (Continental Urban Mobility Experience), das die kleinen »Ro-
boterhunde« zu einer bestimmten Adresse bringt und aussetzt. Jeder Roboterhund
bringt daraufhin sein geladenes Paket zum Zielort. Die Roboterhunde sollen laut des
Unternehmens auch Treppen steigen oder an einer Tür klingeln können.
52 Vgl. Reinhard, 4D Door-to-door Mobilität, 2019, S. 232.

53 Vgl. DVV, Schweiz: Cargo sous terrain nimmt weitere Hürde, 2020.
54 Vgl. ebd.
297
10 Mobilität
Takeaways:
¸ Eine für den Umstieg auf Mobilitätsdienstleistungen notwendige

Kundenakzeptanz kann nur über Verlässlichkeit, Komfort und
Flexibilität erreicht werden.
¸ Die grundsätzliche Bereitschaft der Bevölkerung, Alternativen zum
privaten PKW zu nutzen, muss durch externe Anreize gefördert
werden.
¸ Um seinen Platz im neuen Mobilitätserfüllungssystem zu finden, kann
eine Neuorientierung und -ausrichtung des Unternehmens notwendig
sein.
¸ Es geht nicht mehr um „höher, schneller, weiter“, heutige Kriterien
lauten „integrierter, digitaler, einfacher“.
¸ Die Kooperationsbereitschaft verschiedener Akteure ermöglicht die
Gestaltung einer inter- und multimodalen Mobilität. Gleichzeitig ist sie
Voraussetzung, um ein Teil davon zu werden.
¸ Um die Entwicklung einer nachhaltigen und emissionsfreien Mobilität
voranzutreiben, muss es das gemeinsame Ziel aller beteiligten Akteure
sein, die Digitalisierung und neue Technologien zu fördern und den
bedarfsgerechten Ausbau der vorhandenen Infrastruktur
sicherzustellen.
Nützliche Links
¸ https://www.muenchner-kreis.de/download/zukunftsstudie7.pdf
¸ https://think-beyondtheobvious.com/stelters-podcasts/
¸ https://www2.deloitte.com/ch/de/pages/press-releases/articles/wie-
covid19-unseren-alltag-beeinflusst-mobilitaetskonzepte.html
¸ https://www.rolandberger.com/de/Insights/Publications/Wie-wird-
urbane-Logistik-2030-aussehen.html
¸ https://www.plattform-zukunft-mobilitaet.de/2download/wege-zur-
erreichung-der-klimaziele-2030-im-verkehrssektor-kapitel-4-
schlussfolgerung-und-ausblick/
298
11 Biotechnologie – Innovationstreiber
für das 21. Jahrhundert
Siegfried Bialojan, Franziska Köhr, Dennis Rudolf
Zusammenfassung
Biotechnologie ist eine der erfolgversprechendsten Technologien des 21. Jahr-
hunderts. Ihr enormes Innovationspotenzial wird unser Leben in den kommenden
Dekaden in vielen Bereichen deutlich verändern. Im folgenden Kapitel werden die
Biotech-Branche und die damit assoziierten Technologien genauer beschrieben. An-
schließend wird das Innovationspotenzial anhand konkreter Beispiele aus den wich-
tigsten Bereichen Gesundheit, Ernährung, Umwelt, Energieversorgung und neue
Materialien dargestellt. Dabei handelt es sich um Innovationen, die im Jahr 2031 be-
reits zur Realität gehören können.
Schlüsselbegriffe
Biotechnologie, Querschnittstechnologie, Abbau von Mikroplastik,
Tissue Engineering (Gewebezüchtung), Artificial Meat (aus Zellkultur),
Wasserstoff aus Mikroalgen, neue Gewebe aus Spinnenseide (Bionics)
»Biotechnologie auf einen Nenner gebracht: Feed, fuel and heal the world«
US Biotechnology Industry Organization (BIO)
11.1 Das Forschungsfeld der Biotechnologie
Innovationen im Bereich der Biotechnologien sind eine zentrale Antriebskraft bei der
Entwicklung einer nachhaltigen, biobasierten Wirtschaft. Keinem anderen Industrie-
sektor werden so viele bahnbrechende Entwicklungen zugeschrieben wie der Bio-
technologie. Durch sie werden unter anderem eine Vielzahl medizinischer Bedürfnisse
befriedigt, eine intelligente, effizientere Nutzung natürlicher Ressourcen und eine Re-
duzierung der Treibhausgase ermöglicht sowie die Qualität und Quantität der Lebens-
und Futtermittel verbessert werden. Damit trägt die Biotechnologie entscheidend zur
Verbesserung der Lebensqualität, Produktivität und des Umweltschutzes bei.1
1 Vgl. Dupont-Inglis, Horizon 2030: A new vision for transformative, innovative biotechnology, 2020, S. 6.
299
Doch was genau versteht man unter Biotechnologie, welche Innovationen und An-
wendungen werden damit in Verbindung gebracht?
Die Biotechnologie ist eine interdisziplinäre Branche mit Verbindungen zur Biologie,
Medizin, Chemie und zu den Ingenieurwissenschaften. Deshalb wird sie auch oft als ty-
pische Querschnittstechnologie charakterisiert.2 Ihr Ziel ist es, durch die Anwendung
von Wissenschaft und Technik auf lebende Organismen, neue lebende oder nicht le-
bende Materialien zu entwickeln, um sie für die verschiedensten Anwendungen aus
den Bereichen Medizin, Industrie und Landwirtschaft zu nutzen. 3 Dabei geht es fast
immer um das gleiche Grundprinzip: Einbringen genetischer Information in Zellen und
Umschreiben in Proteinen sowie Herstellen von Proteinen mit den gewünschten Funk-
tionen – Enzyme, Antikörper, Hormone, Peptide, um nur einige Beispiele zu nennen.
Das breite Spektrum an Einsatzgebieten für biotechnologisch erzeugte Produkte zeigt
auch die Aufteilung der Tätigkeitsfelder deutscher Biotechnologie-Unternehmen, die
in Abbildung 73 dargestellt ist.
Tätigkeitsfelder deutscher Biotechnologie-

unternehmen
5,10 % 3,20 % Gesundheit/Medizin

10,10 % nichtspezifische
Dienstleistungen
industrielle Biotechnologie
49,70 %
Bioinformatik
31,90 %
Agrobiotechnologie
Abb. 73: Tätigkeitsfelder deutscher Biotechnologieunternehmen4
Fast die Hälfte der Firmen ist im Gesundheitssektor tätig und entwickelt beispiels-
weise neue Therapien für bisher unheilbare Krankheiten oder Diagnostiktests. Knapp
ein Drittel der Unternehmen zählt zu den Forschungsdienstleistern. Sie sind in erster
Linie als Zulieferer und Partner für andere Life Science-Unternehmen tätig. Rund 10 %
der deutschen Firmen im Biotechnologiesektor beschäftigen sich mit industrieller
Biotechnologie. Sie bringen unter anderem Neuerungen in wichtige Branchen wie die
Chemie-, die Kosmetik- oder die Ernährungsindustrie. Der Bereich der Bioinformatik
gewinnt im Zuge der Digitalisierung immer mehr an Bedeutung. Firmen in diesem
Sektor beschäftigen sich mit der Verarbeitung immer größerer Datenmengen wie bei-
2 Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung: Innovationen durch Biotechnologie, 2017, S. 6.
3 Vgl. acatech IMPULS, Innovationspoteztiale der Biotechnologie, 2017, S. 7.
4 Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung, Innovationen durch Biotechnologien, 2017, S. 8.
300
11.1 Das Forschungsfeld der Biotechnologie
spielsweise der Sequenzierung von Genomen diverser Lebewesen. Die kleinste, aber
nicht zu vernachlässigende Sparte der Biotechnologien ist die Agrobiotechnologie.
Unternehmen in diesem Bereich beschäftigen sich beispielsweise mit der Präzisions-
züchtung neuer Pflanzen mit verbesserten Eigenschaften. 5
• Naturfaserverstärkte • Holzbau • Biokunststoffe

Karosserieteile • Dämmstoffe • biobasierte
• biokunststoffbasierte • Biodübel Plattformchemikalien
Innenverkleidung • biobasierte Betonzusätze
• Autoreifen auf • naturfaserverstärkte
Löwenzahnbasis Verbundwerkstoffe
Automobil-
Bau Chemie
branche
• Enzyme • Holzpelletsheizung • Biopharmazeutika

• Aromen und • Biogas • Arzneipflanzen
Aminosäuren • Biodiesel
• natürliche • Bioethanol
Lebensmittelzusätze • Synthese-Kraftstoffe
• Probiotika • Algenkerosin
Ernährungs-
Energie Pharma
industrie
• Präzisionslandschaft • biobasierte Tenside • natürliche Rohstoffe

• Pflanzen- und • bioaktive Inhaltsstoffe für synthetische Fasern
Tierzucht für Kosmetik • Hightech-Fasern aus
• Aquakultur • enzymbasierte Spinnenseide
Reinigungszusätze • pflanzliche Gerbstoffe
Land - und Textilien/

Konsumgüter Bekleidung
Forstwirtschaft
Abb. 74: Branchenübersicht zu Entwicklungen im bioökonomischen Kontext6
Die wirkliche Breite der Einsatzgebiete der Biotechnologie über viele, auch volkswirt-
schaftlich relevante Industriezweige zeigt die Branchenübersicht in Abbildung 74 mit
Beispielen bioökonomischer Entwicklungen. Aus dieser Abbildung wird deutlich, dass
in fast allen wichtigen Branchen in Deutschland, auch dort, wo man es nicht erwarten
5 Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung, Innovationen durch Biotechnologie, 2017, S. 7–8.
6 Vgl. acatach (Hrsg.), Innovationspotenziale der Biotechnologie, 2017, S. 48.
301
würde, Forschungen und Entwicklungen mit biobasierten Ansätzen stattfinden, die

das Wirtschaftsleben nachhaltig verändern werden.7
11.2 Innovationspotenzial der Branche
Biotechnologie gilt als Schlüsseltechnologie des 21. Jahrhunderts mit einem enor-
men Innovationspotenzial. Ihr wird eine ähnliche Transformationskraft wie der Di-
gitalisierung zugeschrieben. Der sich verstärkende Trend in fast allen Branchen zur
Ressourcen-Schonung, Umweltverträglichkeit und Energieeffizienz rückt gerade die
Biotechnologie als Lösungsanbieter in den Fokus. 8
Deutschland nimmt in der akademischen Forschung im Bereich Life Sciences eine

Spitzenposition ein, die als hervorragende Basis für biotechnologische Innovationen
dient. Jedoch ist der Anteil der auf dem Markt erfolgreichen Innovationen im Vergleich
zur Anzahl der erfolgsversprechenden Forschungen nicht zufriedenstellend.9 Die In-
novationsgleichung analysiert Gründe dafür:
Innovation=Forschung/Idee * Unternehmertum * Kapital
Kreative Ideen gibt es in Deutschland aufgrund der breit geförderten akademischen

Forschung in großer Zahl. Hier bedarf es professionellerer Strukturen für die effek-
tivere Übersetzung (Translation) der Ideen in kommerzielle Entwicklungen. Genau
dafür braucht es aber auch motivierte Unternehmer, die vor allem Unternehmergeist
und Risikobereitschaft mitbringen. Risiko spielt auch beim Zugang zu Kapital eine
entscheidende Rolle. Für erfolgreiche Innovationen bedarf es vor allem signifikanter
Mengen an Risikokapital. Dies ist der Bereich, der gerade für die biotechnologischen
Innovationen das größte Hindernis darstellt. Aufgrund des inhärent hohen Risikos und
der wesentlich längeren Entwicklungs- und Innovationszyklen der Biotechnologie im
Vergleich zu anderen Branchen (z. B. IT, Digitalisierung), ist die Kapitalverfügbarkeit
für deutsche Biotechnologieunternehmen im internationalen Vergleich eher schlecht.
Dies führt dazu, dass viele innovative Entwicklungen nicht bis zur Marktreife gelangen.
Die Innovationsgleichung definiert somit gleichzeitig auch die volkswirtschaftlichen
Herausforderungen und Ansatzpunkte für die verbesserte Umsetzung der in Deutsch-
land vorhandenen Innovationspotenziale in der Biotechnologie.
7 Vgl. acatach (Hrsg.), Innovationspotenziale der Biotechnologie, 2017, S. 48.

8 Vgl. ebd., S. 7.
9 Vgl. Bialojan, Good Translational Practice, Welche Hebel senken das Risiko im Innovationsprozess?, 2020,
S. 8–9.
302
11.3 Biotechnologie-Innovationen 2031
Aber welche bahnbrechenden Innovationen aus der Biotechnologie können wir mit
Blick auf das Jahr 2031 tatsächlich erwarten? Und welche Bedeutung werden sie bei
der Bewältigung der bereits heute absehbaren Problemfelder der Zukunft haben? Ei-
nige konkrete Beispiele sollen dies im Folgenden anschaulich aufzeigen.
11.3.1 Gesundheit: Tissue Engineering als Organersatz
»Organe aus dem 3-D-Drucker als Alternative zu Spenderorganen« oder »Erfolgreiche

Wiederherstellung von nekrotischem Herzgewebe nach Herzinfarkt« könnten Schlag-
zeilen sein, die in Zukunft in Verbindung mit dem sogenannten »Tissue Engineering«
zu lesen sind. Was heute noch wie Zukunftsmusik klingt, gilt als eine der hoffnungs-
vollsten Technologien im Rahmen der viel diskutierten Organspende-Problematik. Im
Jahr 2019 wurden laut der Stiftung für Organspende 2.732 Menschen ein neues Organ
transplantiert. Die Freude darüber währt jedoch nicht lange, wenn man die ernüch-
ternde Zahl von 8.738 Personen liest, die auf ein Spenderorgan10 und damit auf eine
Chance zur Verbesserung der Lebensqualität oder gar Heilung durch eine Organspen-
de warten. Als erfolgsversprechende Lösung bietet sich die spezifische Gewebezüch-
tung (Tissue Engineering) an.
Tissue Engineering vereint die Prinzipien der Zellbiologie, der Werkstoffkunde, der
Chemie, der Molekularbiologie, der Ingenieurswissenschaften und der Medizin. Dazu
werden Patienten Zellen (gewebespezifische Primärzellen oder pluripotente Stamm-
zellen) entnommen und durch Zellkulturtechniken vermehrt.11 Die Primärzellen (z. B.
Herzzellen), lassen sich durch die Wahl der richtigen Kultivierungsbedingungen auf
einer gestaltgebenden Matrix züchten und somit zu komplexeren funktionalen Ge-
webestrukturen entwickeln. Die pluripotenten Stammzellen können mit spezifischen
Wachstumsfaktoren zu den unterschiedlichsten Zelltypen ausdifferenziert werden.
Im weiteren Verlauf werden auch diese Zellen genutzt, um eine biologische oder syn-
thetische Trägerstruktur zu besiedeln.12
Solche Trägerstrukturen werden entweder separat, z. B. mithilfe der additiven Ferti-

gung (3-D-Drucker) so produziert, dass sie die spätere Form des Gewebes vorgeben.
Die lebenden Zellen werden auf oder in die poröse Struktur kultiviert und wachsen
dort in der gewünschten Form. Alternativ werden die Zellen zusammen mit den Aus-
gangsmaterialien der Trägerstruktur und gegebenenfalls mit bioaktiven Wachstums-
10 Vgl. Janson, Infografik: So viele Patienten warten auf ein Spenderorgan, 2020.
11 Vgl. Schanz, Tissue Engineering: Menschliches Gewebe aus dem Labor, 2013.
303
faktoren zu einer Einheit zusammengesetzt. Dabei werden unterschiedliche Prozesse

angewendet: die Verkapselung der Bestandteile in einem Hydrogel, die Anwendung
von Zellblättern oder selbstorganisierten Zellaggregaten bis hin zum 3D-Bioprinting,
bei dem die gewünschte Form und Struktur aus Zellen gedruckt werden kann. Bei die-
sem Ansatz ist die Kontrolle der räumlichen Anordnung der Zellen optimal gegeben.13
Nach erfolgreichem Wachstum der neuen Gewebestruktur im Labor – wobei sicher-
gestellt sein muss, dass eine möglichst körperähnliche Mikroumgebung gewährleistet
ist – wird die neue Zellmatrix in den Patienten transplantiert und übernimmt dort die
Aufgaben der beschädigten oder nekrotischen Organe.14
Die Anwendungsgebiete für das Tissue Engineering sind vielfältig. So können auf die-
se Weise Strukturen wie Vitalorgane, Blutgefäße, Muskeln, Sehnen, Knorpel und Haut
hergestellt werden. Es ist also möglich, nahezu alle Bestandteile des menschlichen
Körpers nachzubilden.15 Ein neueres Forschungsgebiet ist die Rekonstruktion von
neurologischem Gewebe. Dabei werden die Trägerstrukturen neben der Einbringung
von Stammzellen auch dazu genutzt, Medikamente in das betroffene Gewebe einzu-
bringen. Bei erfolgreicher Umsetzung wäre es möglich, auch neurologische Krankhei-
ten wie Alzheimer, Parkinson und amyotrophe Lateralsklerose (ALS) zu heilen und die
Langzeitfolgen von akuten Schlaganfällen und Rückenmarksverletzungen zu verhin-
dern.16
Neben dem Ersatz von Organen werden die hergestellten Gewebe bereits heute als
humane Testsysteme für die Grundlagenforschung sowie für die Medikamentenent-
wicklung genutzt. So können viele – aus ethischen Gründen auch sehr kritisch dis-
kutierte – Tierversuche ersetzt und eingespart werden. Die Ergebnisse der Tests von
neuartigen Medikamenten können besser auf den Menschen übertragen und Zulas-
sungsprozesse dadurch verkürzt werden17.
Das Marktpotenzial des Tissue Engineering wird durch die oben angeführten mögli-
chen Anwendungsgebiete definiert. Das große Defizit an Spenderorganen wird sich
mit Blick auf die längere Lebenserwartung der Bevölkerung verschärfen.18 Es ist zwar
noch ein langer Weg, bis komplette komplexere Organe wie das menschliche Herz
künstlich hergestellt werden können, doch wenn dies möglich ist, wird der Bedarf
an Organersatzmöglichkeiten groß sein. Unterschiedlichen Studien zufolge wird der
13 Vgl. Rey, Advances in Tissue Engineering and Innovative Fabrication Techniques for 3-D-Structures:
Translational. Application in Neurodegenerative, 2020, S. 2–3.
15 Vgl. Langer, Advances in Tissue Engineering, 2016, S. 2–5.
16 Vgl. Rey, Advances in Tissue Engineering and Innovative Fabrication Techniques for 3-D-Structures:
Translational. Application in Neurodegenerative, 2020, S. 16–21.
18 Vgl. ebd.
304
weltweite Tissue-Engineering-Markt in den nächsten Jahren ein jährliches Markt-

wachstum zwischen 14,2 %19 und 17,84 % 20 erreichen.
Fallstudie 11-1: TETEC AG – neue Heilungsmethode für Knorpelschäden21

Im Aufbau der im Jahr 2000 als Tochterunternehmen der Aesculap AG in Deutschland ge-
gründeten TETEC AG wird der interdisziplinäre Charakter des Tissue Engineering deutlich. So
arbeiten Ärzte, Zell- und Molekularbiologen, Pharmakologen und Biochemiker erfolgreich
zusammen im Bereich der regenerativen Knorpeltherapien und entwickeln neue Behand-
lungsmethoden für den menschlichen Stütz- und Bewegungsapparat.
Ein bereits im Markt erfolgreiches Produkt von TETEC ist ein injizierbares, »intelligentes«
Biomaterial. Mit diesem polymerbasierten Hydrogel ist es in Kombination mit regenerations-
fördernden Wirkstoffen und definierten Zellpopulationen möglich, die Regeneration von
Knorpel und Bandscheiben zu realisieren oder zu verbessern. Das Produkt soll zusammen
mit einem von TETEC entwickelten Arzneimittel für die kollagengestützte Knorpelzelltrans-
plantation zur Regeneration von degenerativ bedingten Knorpelschäden genutzt werden.
Diese Therapie könnte den über 200 Millionen Menschen weltweit helfen, die jährlich von de-
generativen skelettalen Erkrankungen betroffen sind.
Ferner entwickelt TETEC ein in vitro und in vivo besiedelbares Biomaterial für den biologi-
schen Meniskusteil- oder Meniskusvollersatz. Durch diese Methode soll der Erhalt des Knie-
gelenks gefördert werden.
Mit der erfolgreichen Erforschung von adulten mesenchymalen Stammzellen, die ein hohes
Regenrationspotenzial aufweisen und sich zudem zu Zellen mit Knorpel- und Bandscheiben-
eigenschaften differenzieren lassen, bietet TETEC eine mögliche Quelle der Zellen für die von
ihnen genutzten Anwendungen. Der große Vorteil der erforschten Stammzellen ist, dass sie
auch bei älteren Patienten, die häufig unter Knorpelschäden leiden, noch in ausreichender
Anzahl und Qualität isolierbar sind. Damit liefert TETEC für den kompletten Herstellungs-
prozess des Tissue Engineering, von der Zellgewinnung über die Kultivierung bis hin zur Be-
siedelung, passende Lösungen.
11.3.2 Gesundheit: Gentherapie mit CRISPR/Cas
Gezielte Gentherapien für genetisch bedingte Erkrankungen: bisher noch Wunsch-

denken. Es gibt viele Kritikpunkte und gesellschaftliche Akzeptanzprobleme auf-
grund der Möglichkeit von unkontrollierten Eingriffen in das menschliche Erbgut. Die
Entdeckung der CRISPR/Cas-Genschere könnte diese Bedenken zerstreuen und der
Gentherapie zu neuem Aufschwung verhelfen. Bei diesem Verfahren lassen sich aus-
gewählte Informationen im Erbgut (z. B. durch Mutation veränderte und nicht mehr
19 Vgl. Grand Review Research, Tissue Engineering Market Size, Share & Trends Analysis Report By
Application (Cord Blood & Cell Banking, Cancer, GI & Gynecology, Dental, Orthopedics, Musculoskeletal, &
Spine), By Region, And Segment Forecasts, 2020–2027, 2020.
20 Vgl. Market Research Future, Tissue Engineering Market Size Projection, Research Insights, Growth Trends,
Sales Statistics, COVID-19 Impact and Industry Dynamics By 2024, 2020.
21 Vgl. TETEC – Tissue Engineering Technologies AG, Unternehmen, 2020.
305
funktionelle Gene) gezielt und präzise ausschneiden und durch funktionelle Gense-
quenzen ersetzen, wie in Abbildung 75 dargestellt. Doch nicht nur für die Heilung ge-
netisch bedingter Krankheiten kommt diese Technologie zum Einsatz. Vielmehr spielt
sie auch schon heute bei der gezielten Veränderung von pflanzlichen Merkmalen eine
Rolle (z. B. Hitzeresistenz, Ertrag etc.). CRISPR/Cas ist eine Methode, die unsere jetzige
Lebenswelt radikal verändern wird.22 Sie wird schon jetzt von einigen Wissenschaft-
lern als die Entdeckung des 21. Jahrhunderts bezeichnet, obwohl ihr wahres Potenzial
noch nicht annähernd aufgedeckt ist.23
Dies wird auch dadurch eindrucksvoll unterstrichen, dass im Jahr 2020 Emmanuelle
Charpentier (Max-Planck-Institut Berlin) und Jennifer Doudna nur wenige Jahre nach
ihrer Entdeckung den Chemie-Nobelpreis für die Erfindung der CRISPR/Cas-Methode
erhielten.24
Abb. 75: Erklärung der CRISPR/Cas Methode25, Autor: LJNovaScotia
Fallstudie 11-2: CRISPR Therapeutics heilt Erbkrankheiten

Die CRISPR/Cas-Methode verspricht neue Möglichkeiten in der Bekämpfung von bisher un-
heilbaren Krankheiten.26 Die Medikamentenentwicklung arbeitet mit Hochdruck daran, diese
Technologie in effektive Humantherapeutika umzusetzen.27 Durch Isolation und anschließen-
der Reparatur von körpereigenen Stammzellen – das sogenannte »Genom-Editing« – können
22 Vgl. Deutscher Ärzteverlag GmbH: CRISPR/Cas9: Große Chancen, kaum kalkulierbare Risiken, 2017.
23 Vgl. Deutscher Ärzteverlag GmbH : Genomchirurgie: Weder Schwarz noch Weiß, 2016.
24 Vgl. BR Wissen: Entdeckung der Genschere CRISPR ausgezeichnet, 2020.
25 Vgl. i-bio Information Biowissenschaften: CRISPR/Cas-System, 2020.
26 Vgl. i-bio Information Biowissenschaften: Nobelpreis für CRISPR/Cas: Was man dazu wissen sollte, 2020.
27 Vgl. LUMITOS AG: CRISPR Therapeutics, 2020.
306
bisher tödliche Erbkrankheiten geheilt werden.28 So entwickelt das schweizer Biotech-Unter-

nehmen CRISPR Therapeutics zusammen mit ViaCyte – einem Stammzellspezialisten aus
den USA – eine neuartige Zelltherapie, bei der Diabetes-Patienten entsprechend modifizierte
Bauchspeicheldrüsenzellen implantiert werden, die die gestörte Insulinversorgung wieder auf-
nehmen. Das Unternehmen arbeitet auch an der Reparatur des Hämoglobingens zur Heilung
von Patienten mit den Erbkrankheiten ß-Thalassämie und Sichelzellanämie.
Ebenso wäre die Behandlung von Ei- und Spermazellen möglich, um Erbkrankheiten direkt
bei der Entstehung zu verhindern. Experten lehnen solche Eingriffe aber aus ethischer Sicht
ab, weil sie das Erbgut von künftigen Generationen dauerhaft verändern würden.29
11.3.3 Gesundheit: m-RNA-Plattform – Impfstoffe und mehr?
In der aktuellen Coronapandemie war die schnelle Entwicklung von wirksamen Impf-
stoffen auf Basis der »m-RNA-Plattform« innerhalb eines knappen Jahres eine Sen-
sation. Dass hierbei auch gleich zwei deutsche Biotech-Unternehmen mit an der
vordersten Front der Technologieentwicklung standen, ist umso erfreulicher. Gleich-
zeitig wurde damit aber auch die Basistechnologie dieser Plattform bestätigt.
Alle Impfstoffentwicklungen für aktive Immunisierungen beruhen darauf, dem kör-

pereigenen Immunsystem Teile (sog. Antigene) der Auslöser von Infektionen (Viren,
Bakterien etc.) zu »präsentieren« und es damit zur Bildung von spezifischen Antikör-
pern sowie zur Aktivierung von spezialisierten Immunzellen (z. B. Killerzellen) anzu-
regen. In aller Regel dauern diese Entwicklungen 5–8 Jahre.
Die m-RNA-Technologie beschleunigt diesen Weg dadurch, dass statt des mühsamen
Prozesses zur Herstellung der Antigene dem Körper direkt die genetischen Baupläne
(in Form von m-RNA) zugeführt werden, aus denen der Körper selbst die Antigene her-
stellt und die entsprechenden Immunreaktionen initiiert. 30 Im Falle der Corona-Infek-
tion wurde hierfür die genetische Information der sog. »Spike«-Oberflächenproteine
des Virus genutzt.
Die deutlich schnelleren Prozesse unter Nutzung der m-RNA-Plattform sind mit Blick
auf Infektionskrankheiten und auf die Gefahren, die von zukünftigen Pandemien aus-
gehen können, eine große Chance, schneller auf sie zu reagieren und sie effektiver
abzuwenden.
Das Innovationspotenzial dieser m-RNA-Plattform ist aber noch deutlich größer und
eröffnet visionärere Optionen, die die Therapiewelt revolutionieren könnten. Man
28 Vgl. Universität Basel: CRISPR/Cas9: Chance oder Risiko, 2020.

29 Vgl. MAX-PLANCK-GESELLSCHAFT: Auf dem Weg zur Therapie, 2020.
30 Vgl. Pharmazeutische Zeitung online: Wie funktionieren mRNA-Impfstoffe?, 2020.
307
stelle sich nur vor, dass man zukünftig mit m-RNA, also dem Überträger der geneti-
schen Baupläne zur Herstellung von Proteinen, alle bisherigen Proteintherapien er-
setzen könnte. Insbesondere fallen hierunter die inzwischen breit angewendeten
monoklonalen Antikörper, sog. »Blockbuster«, gegen eine Vielzahl von krankheits-
relevanten Zielstrukturen (Targets) im Patienten. Oder auch therapeutische Proteine
wie z. B. das Insulin, eröffnen einen weltweiten Milliardenmarkt für die Therapie von
Diabetes. Diese Visionen werden heute bereits in der Forschung aktiv bearbeitet. Der
Durchbruch bei den m-RNA Impfstoffen bestätigt das Prinzip und lässt umso mehr
auch auf Erfolge mit diesen Anwendungen hoffen. Signifikante Änderungen für die
gesamte Pharmaindustrie – Herstellungsprozesse, Supply Chain, Geschäftsmodelle–
wären die Folge. Patienten würden entsprechend von schnelleren Entwicklungen und
Zulassungen profitieren.
Fallstudie 11-3: m-RNA-Impfstoffe – Durchbruch in der Pandemie

Das Mainzer Biotech Unternehmen BioNTech war weltweit das erste, das Ende 2020 zusam-
men mit seinem Partner Pfizer einen Impfstoff zur Bekämpfung des SARS-CoV-2 Virus auf
den Markt bringen konnte. Die besondere Leistung bestand darin, die Entwicklung dieser
Therapie von der Idee bis zum fertigen Impfstoff in weniger als einem Jahr zu bewerkstelli-
gen. Entscheidend hierfür waren neben der m-RNA-Technologie selbst die erstmals parallel
durchgeführten Prozesse der klinischen Studien, der Herstellung und der regulatorischen
Prüfung. Das damit verbundene Risiko für das Unternehmen konnte durch entsprechende
Fördermittel reduziert werden. Ähnlich erfolgreich operiert das Tübinger Unternehmen Cu-
reVac, das ebenfalls einen m-RNA-Impfstoff in der finalen Phase der klinischen Prüfung hat
und damit voraussichtlich bis Mitte 2021 auf den Markt kommt.
Beide Unternehmen arbeiten aber auch aktiv an der Erweiterung ihrer Technologie-Platt-
form über die Impfstoffanwendung hinaus, z. B. an individualisierten Krebstherapien.
11.3.4 Ernährung: Kultiviertes Fleisch (Artificial Meat)
Szenario 11-4: Restaurantbesuch im Jahr 2031

Es ist der 30. November 2031, Clara und Paul freuen sich auf ihren jährlichen Besuch im Res-
taurant Future Grill. Statt der sonst üblichen Speisekarte hält der Kellner jedem von ihnen
ein Tablet hin. Das Angebot hat sich stark verändert. Vor zehn Jahren gab es zum gleichen
Anlass nur konventionelles Fleisch im Angebot. Dies ist fast komplett von der Karte ver-
schwunden. Dafür kann man jetzt zwischen pflanzlichen Fleischersatzprodukten und im
Labor gezüchtetem Fleisch wählen. Neben dem Ursprung des Steaks kann man auch den
Nährwert, den Fettgehalt, die Texturierung und die genaue Konsistenz bestimmen.
We shall escape the absurdity of growing a whole chicken in order to eat a bre-
ast or a wing, by growing these parts separately under a suitable medium.
Winston Churchill
308
Die Problematik, die Churchill bereits vor knapp 100 Jahren – damals sicherlich als
wünschenswerte Utopie – angesprochen hat, wird sich in den kommenden Jahren
durch eine stark wachsende Bevölkerung (9 Milliarden im Jahr 2050) noch verstärken.
Doch auch der Wandel der Essgewohnheiten wird dazu führen, dass der Bedarf an Le-
bensmitteln um bis zu 70 % steigen wird. In Anbetracht der Begrenzung von Ackerland
und Ressourcen stellt dies eine große Herausforderung dar. Der Fleischkonsum in den
Industrieländern wird zwar tendenziell sinken, im Gegensatz dazu entwickeln sich die
Entwicklungsländer jedoch weiter zu einer Mittelklassegesellschaft und zählen da-
durch Luxusartikel wie Fleisch und andere tierische Produkte zu ihren Standards. 31
Es befinden sich bereits unterschiedliche Alternativen zu konventionellem Fleisch in
der Entwicklung. Neben Fleischersatzprodukten aus Pflanzen oder Pilzen gibt es als
Alternative im Labor gezüchtetes Fleisch, das sogenannte kultivierte Fleisch (Artificial
Meat). 32 Doch was ist kultiviertes Fleisch, wie wird es hergestellt und hat es vielleicht
sogar Vorteile im Vergleich zum konventionellen, klassischen Fleisch?
Zur Züchtung von kultiviertem Fleisch im Labor werden grundsätzlich ähnliche Me-
thoden wie beim Tissue Engineering angewendet. Ziel ist es, mithilfe von wenigen Zel-
len als Ausgangsmaterial fleischähnliche Strukturen zu züchten. Mithilfe einer Biopsie
werden dem lebenden Tier Muskelstammzellen entnommen. Die darin enthaltenen
Zellen können sich in verschiedene in Muskeln vorkommende Zellen verwandeln. Die
Zellen werden in einen Bioreaktor gegeben, wo sie sich in einem Nährmedium mit
Nährstoffen, Hormonen und Wachstumsfaktoren vermehren. Nach der Zellvermeh-
rung werden die Zellen durch einen Wechsel des Nährmediums zur Differenzierung
angeregt und verändern sich dadurch in Muskelzellen, wobei sie Fasern, die Muskel-
fasern ähnlich sind, bilden. Diese Streifen werden dann auf einer schwammartigen
Trägerstruktur befestigt, die die Zellen mit Nährstoffen versorgt und sie mechanisch
dehnt. Durch die mechanische Belastung erhöhen die Zellen ihre Größe und ihren Pro-
teingehalt. Das entstandene Gewebe kann, nachdem es die passende Größe erreicht
hat, zum Verzehr genutzt werden.33
Cultured meat is going to change the world.

Daan Luining
Daan Luining, der CTO eines der führenden Unternehmen im Bereich des im Labor ge-
züchteten Fleisches, beschreibt mit seiner Aussage das Potenzial von In-vitro-Fleisch
sehr eindeutig. Es hat gegenüber dem konventionellen Fleisch einige Vorteile. Ein gro-
ßer Nutzen ist der positive Effekt auf die Umwelt. Es ist bekannt, dass die Viehzucht
einen beachtlichen Beitrag zur Emission von Treibhausgasen beiträgt. Vor allem der
31 Vgl. Chriki, The Myth of Cultured Meat: A Review, 2020, S. 1.

32 Vgl. Bonny, What is artificial meat and what does it mean for the future of the meat industry?, 2015, S. 256.
33 Vgl. Ireland, The artificial meat factory – the science of your synthetic supper, 2019.
309
Ausstoß von Methan kann deutlich verringert werden. Unter bestimmten Produk-
tionsfaktoren reduziert künstlich hergestelltes Fleisch, verglichen mit der »normalen«
Fleischproduktion, die Landnutzung um 99 %, den Wasserverbrauch um 90 % und den
Energieverbrauch um 40 % und ist damit um einiges nachhaltiger.34 Darüber hinaus
wird das künstlich produzierte Fleisch als sicherer eingestuft, da es keine durch Tie-
re übertragene Krankheiten weitergeben kann. Ein nicht zu vernachlässigender Vor-
teil ist die Möglichkeit, die Nährwerte auf die Konsumenten abzustimmen. So wird es
möglich sein, den Nährwertgehalt des im Labor gezüchteten Fleisches u. a. auf die Be-
darfe der Verbraucher abzustimmen. Dies ist vor allem für ältere, kranke Menschen
von großem Interesse, aber auch für Sportler oder andere Menschen, die besonders
auf ihre Ernährung achten.35 Zusammenfassend lässt sich also sagen, dass die Tech-
nologie des kultivierten Fleisches vielversprechende Zukunftsperspektiven eröffnet.
Studien zur Akzeptanz von im Labor gezüchteten Fleisch in den USA, Indien und Chi-
na zeigen, dass die Fleischalternative durchaus auf Befürwortung in der Bevölkerung
stößt. Demnach würden 64,6 % das gezüchtete Fleisch probieren und 49,1 % können
sich vorstellen, es regelmäßig als Ersatz für normales Fleisch zu konsumieren.
Fallstudie 11-5: Mosa Meat – Pionier für Artificial Meat

Das Start-up Mosa Meat wurde 2016 in Maastricht in den Niederlanden gegründet. Bereits
drei Jahre vorher, im Jahr 2013, präsentierte der Gründer Prof. Mark Post den ersten im
Labor gezüchteten Burger. Durch die öffentliche Vorstellung dieser Innovation gilt er als der
Gründungsvater des Zuchtfleisches. Der Preis des ersten Burgers war mit 250.000 € noch
enorm hoch. Dies lag jedoch daran, dass es sich um eine neue Technologie handelte und in
einem sehr kleinen Maßstab produziert wurde. Das Unternehmen arbeitet ständig daran,
den Preis für das kultivierte Fleisch zu senken und es somit marktfähig zu machen. 36 In-
zwischen liegt der Preis für einen im Labor produzierten Burger bei ca. 9 €. Der Preis ist zwar
nach wie vor nicht konkurrenzfähig mit den Preisen für konventionelles Fleisch, jedoch
wird zum einen weiter an der Kostenreduzierung gearbeitet und zum anderen sprechen die
positiven Aspekte des kultivierten Fleisches in Bezug auf die Umwelt, das Wohlergehen der
Tiere und die Gesundheit der Konsumenten für sich und rechtfertigen zumindest in gewisser
Weise einen höheren Preis. 37
Als nächster großer Schritt steht die Zulassung der Produkte in Europa an, die die Vorausset-
zung dafür ist, dass das Unternehmen in dem nächsten Jahr auf den Markt gehen kann und
die Produkte in den Supermärkten gefunden werden können. 38
34 Vgl. Bonny, What is artificial meat and what does it mean for the future of the meat industry?, 2015, S. 257.
35 Vgl. Fernandez, You Will Be Eating Lab-Grown Meat Soon: Here’s What You Need to Know, 2020.
36 Vgl. Mosa Meat, Frequently Asked Questions about clean meat, 2020.
37 Vgl. Reuters, 9 statt 250.000 Euro für einen Burger – Kosten für Laborfleisch sinken, 2020.
38 Vgl. Mosa Meat, Frequently Asked Questions about clean meat, 2020.
310
11.3.5 Umweltschutz und Klima: mikrobieller Abbau von Mikroplastik
Die Weltmeere ersticken im Plastikmüll. Anfang dieses Jahres waren es Schätzungen

zufolge circa 80 Millionen Tonnen. 39 Die Auswirkungen sind nicht nur für die Meeres-
bewohner fatal, sondern auch für uns Menschen. Jedes Jahr konsumieren wir etwa
70.000 Plastikteilchen.40 Doch nicht nur in den Meeren schwimmen die Kunststoffe,
auch in der Luft und in unseren Böden wurden die Kunststoffe nachgewiesen. Die ge-
sundheitlichen Folgen für uns Menschen sind nach wie vor nicht bekannt. Mehr als
800 Tierarten in Küstennähe sind vom Plastikmüll bedroht. Weil er große Ähnlichkeit
beispielsweise mit Quallen hat, wie in Abbildung 76 zu erkennen ist, halten Tiere wie
Schildkröten den Kunststoff für eine Nahrungsquelle und verenden nach seinem Ver-
zehr jämmerlich.
Abb. 76: Vergleich zwischen einer Qualle und Plastik, Autor: Buğra Doğan & Naja Bertolt Jensen
Mikroplastik gelangt auf vielen Wegen in unsere Umwelt. Es ist in Kleidung aus chemi-
schen Fasern, aber auch in Kosmetikprodukten wie Zahnpasta und Peelings enthal-
ten. Klärwerke sind nicht fähig, diese mikroskopisch kleinen Teilchen herauszufiltern,
wodurch sie letzten Endes im Meer landen. Eine weitere Problematik ist die Menge
an Einwegplastik auf unserem Planeten. In vielen Ländern führt das Fehlen der Infra-
struktur und finanziellen Mittel dazu, dass nicht einmal 50 % des produzierten Mülls
regelkonform beseitigt werden. Große Teile davon landen in Südostasien in Flüssen
und im Meer.41
Nicht nur das Meer und die Tiere leiden unter den Massen von Plastik. Auch die Klima-
erwärmung wird durch die Produktion von Plastik beschleunigt. Eine Prognose des
Zentrums für internationales Umweltrecht besagt, dass die Plastikproduktion bei der
39 Vgl. WWF Deutschland: Plastikmüll im Meer – die wichtigsten Antworten, 2020.

40 Vgl. Global Citizen: Wie viele Plastikteilchen isst du pro Jahr? Die Antwort ist erschreckend, 2020.
41 Vgl. WWF Deutschland: Plastikmüll im Meer – die wichtigsten Antworten, 2020.
311
jetzigen Wachstumsrate im Jahr 2050 einen Ausstoß von 52,5 Gigatonnen Kohlendi-
oxid generieren wird. Dies entspricht zirka 13 % der jährlichen Produktion.42
Neben der Produktion führt auch die Verbrennung von Plastik weltweit zu etwa 400
Millionen Tonnen Kohlendioxid jährlich. Recycelt werden bisher nur geringe Men-
gen, da es aus wirtschaftlicher Sicht nicht rentabel ist. In Europa sind es 30 %, in Chi-
na 25 % und in den USA sogar nur 9 % des gesamten Plastiks, die wiederaufbereitet
werden.
Fallstudie 11-6: Mikroorganismen als Plastikfresser

Forschungen über die letzten Jahre haben gezeigt, dass Mikroorganismen mit speziellen
Stoffwechseleigenschaften (Enzymausstattung) dazu in der Lage sind, Kunststoffe wie Poly-
ester und PET, zu zersetzen und somit biologisch abzubauen. Mithilfe von gentechnischen
Methoden könnte man diese Enzyme, die sogenannten Polyesterhydrolasen, noch weiter
optimieren, sodass sie für kommerzielle Anwendungen geeignet wären. Plastikabfälle könn-
ten dann in einem Bioreaktor umweltfreundlich abgebaut bzw. sogar in neue Wertstoffe
überführt werden. Somit wäre eine Kreislaufwirtschaft möglich, wodurch wir unsere Umwelt
schonen und gleichzeitig den Einsatz von fossilen Rohstoffen verringern könnten.43
Forscher aus den USA haben beispielsweise auf einer Mülldeponie ein Bakterium entdeckt,
das sich von Plastik ernährt. Um diese Eigenschaft weiter zu optimieren, haben sie zwei der
dafür relevanten Bakterien-Enzyme gentechnisch kombiniert. Durch diese Kombination
konnten die Kunststoffe sechsmal schneller abgebaut werden als vom ursprünglichen (Wild-
typ-)Bakterium. Hierbei handelt es sich aber nicht um den einzigen Durchbruch. Das Unter-
nehmen Carbios erforscht aktuell ein mikrobielles Enzym, das in weniger als einem halben
Tag in der Lage ist, 90 % einer Plastikflasche zu zersetzen und parallel dazu Moleküle produ-
ziert, die zur Produktion neuer Flaschen dienen.44
Ein führendes deutsches Biotechunternehmen in diesem Bereich ist die BRAIN Biotech AG
(https://www.brain-biotech.com/de/bioarchiv), deren wesentliche »Assets« in einem um-
fangreichen »BioArchiv« bestehen. Dieses bietet Zugang zu einer immensen Vielfalt an neuen
biologischen Lösungen für nachhaltige industrielle Prozesse und Inhaltsstoffe. Zu dem Bio-
archiv zählen Mikroorganismen, Naturstoffe, Fraktionen aus essbarem Pflanzenmaterial,
Metagenom- und Enzym-Bibliotheken sowie vollständige Stoffwechselwege einschließlich
zuvor nicht kultivierbarer Organismen. Dieser einzigartige dynamische »Werkzeugkasten der
Natur« wird kontinuierlich erweitert.
Auf der Produktseite resultieren daraus neue industrielle Lösungen z. B. für bessere Wasch-
mittel, neue Geschmacksstoffe, innovative Pflegemittel, Mikroorganismen zur Umwand-
lung des Klimakillers CO2 in Biomasse, Chemikalienersatz für das »Green Mining« und vieles
mehr.
42 Vgl. 3 sat: Plastikatlas 2019 – Unschöne Fakten, 2019.

43 Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung: Plastikabbau mit mikrobiellen Enzymen, 2020.
44 Vgl. GQ.de: Endlich! Forscher entwickeln Super-Enzym, das Plastik auffrisst, 2020.
312
11.3.6 Energiewirtschaft: Mikroalgen zur Wasserstoffgewinnung
»Wasserstoff ist nicht konkurrenzfähig« – diese Aussage könnte schon bald der Ver-
gangenheit angehören. Denn durch die Erforschung von Mikroalgen zur Herstellung
von Wasserstoff in großen Mengen ändert sich dies. Angesichts der Klimaerwärmung
kann diese Errungenschaft weltverändernd sein. Denn bei der Verbrennung produ-
ziert Wasserstoff im Gegensatz zu herkömmlichen Energiequellen keine umwelt-
schädlichen Nebenerzeugnisse.
Wasserstoff ist ein ausgezeichneter Energiespeicher und dient als Kraftstoff, Grund-
stoff für industrielle Prozesse und Erdgasersatz zugleich. Aufgrund der guten Spei-
cherfähigkeit und hohen Energiedichte wird er unter anderem als Treibstoff für
Raketen verwendet. Ein weiterer Vorteil ist, dass die Speicherung auf unterschiedli-
che Arten erfolgen kann. – von kleinen Kartuschen bis hin zu riesigen unterirdischen
Kavernen. Bisher ist Langzeitspeicherung von Energie nur mit Wasserstoff vernünftig
durchführbar.45
Heutzutage gibt es bereits Methoden, um mithilfe von Brennstoffzellen Energie zu

gewinnen. Es handelt sich hierbei um hocheffiziente und zugleich umweltfreundli-
che, elektrochemische Energiewandler. Die chemische Energie des Wasserstoffs wird
direkt in Strom umgewandelt. Automobilhersteller wie Toyota und Hyundai haben
schon die ersten Brennstoffzellenfahrzeuge gelauncht. Der Wirkungsgrad dieser Mo-
toren liegt bei 60 %, der von Verbrennungsmotoren nur bei 30 %. Solange aber Was-
serstoff nicht effizienter, nachhaltiger und ohne fossile Rohstoffe hergestellt werden
kann, stellt er keine echte Alternative zum Verbrennungsmotor dar.
Aktuell ist die Wirtschaftlichkeit hinter dieser Technologie noch nicht gegeben.
Schwerlasttransporte, die lange Strecken zurücklegen, werden diese vermutlich zu-
erst erreichen.46 Der Klimawandel und die einhergehenden Gesetzesänderungen
zwingen die Unternehmen jedoch zu einem Umdenken im Bereich der Mobilität.
Es existiert derzeit noch keine nachhaltige Lösung zur Herstellung von Wasserstoff
im industriellen Rahmen. Der Energiebedarf ist extrem hoch, um das Molekül H2 aus
Wasser abzuspalten. Aus diesem Grund generiert der Herstellprozess (wie beispiels-
weise die Elektrolyse) eher Verlust als Gewinn. Außerdem ist dieses Unterfangen nicht
ungefährlich. In Kombination mit Sauerstoff entsteht ein explosives Gemisch. Schließ-
lich ist das Verfahren auch umweltschädlich, da bei manchen Produktionstechniken
Erdgas benötigt wird, wodurch als Nebenprodukt Kohlenstoffdioxid entsteht. Auch
45 Vgl. Linde: Wasserstoff als Energiespeicher, 2020.

46 Vgl. ZEAG Energie AG: Mobilität – ein wichtiger Anwendungsbereich für Wasserstoff, 2020.
313
hier stellt die Biotechnologie innovative Alternativen zur Verfügung, die die gegen-
wärtigen Probleme bei der Wasserstoffnutzung überwinden können.
Fallstudie 11-7: Mikroalgen als Energielieferant der Zukunft und weit mehr?
Es ist nichts Neues, dass Algen Wasserstoff herstellen können. Bisher war jedoch der ex-
treme Platzbedarf ein großes Problem. Forschern der Universität Bristol und des Harbin
Institute of Technology ist es nun gelungen, diese Hürde zu überwinden. Sie haben eine hohe
Dichte an Algenzellen auf kleinstem Raum, in einem Tröpfchen, komprimiert. Aufgrund des
unzureichenden Sauerstoffgehalts in diesem Tröpfchen, wurden Enzyme im Stoffwechsel
der Algenzellen aktiviert, durch die sie statt Sauerstoff Wasserstoff erzeugen können. Durch
weitere Vorgehensweisen konnten die Forscher die Menge an Algenzellen in dem Tröpfchen
noch weiter erhöhen, sodass ein Anstieg der Wasserstoffproduktion errungen wurde.47 Es
ist eine vielversprechende und umweltfreundliche Methode, die zwar noch in den Kinder-
schuhen steckt, jedoch eine revolutionäre Wende darstellen könnte. Wasserstoff könnte
somit eine umweltfreundliche Alternative zu Treibstoff und eine effizientere Möglichkeit zur
Energiespeicherung darstellen.48
Die heutige Infrastruktur kann durch eine Modifizierung weiter genutzt werden. Es müssen
keine komplett neuen Systeme installiert werden. Fahrzeuge auf nicht elektrifizierten Stre-
cken könnten mit Wasserstoff angetrieben werden, was eine emissionsfreie Fortbewegung
im öffentlichen Personennahverkehr und für Gütertransporte bedeuten könnte.49
Algen haben in Bezug auf ihren Einsatzbereich ein immens großes Potenzial. Mikroalgen er-
zeugen Biogas, das der Stromerzeugung dienen könnte. Bioreaktorfassaden könnten einen
Durchbruch für den kommerziellen Stromgebrauch bedeuten. Umweltfreundliche Energie-
gewinnung wäre dann die einzige und nicht nur eine alternative Methode.
Algen können als nährstoffreicher Dünger, Nahrungsmittel und auch als Biomasse zur Energie-
produktion von Nutzen sein. Durch eine sinkende Anzahl von beispielsweise Maisfeldern als
Energiepflanze könnte vermehrt Platz für Anbauflächen für menschliche Nahrungspflanzen
geschaffen werden.
Bio-Öl aus Algen könnte Rohöl ersetzen und somit einen neuen, nachhaltigen Rohstoff zur
Kunststoffherstellung bieten. Es wäre auch möglich, robuste Kleidung aus Algen herzustel-
len, da die Fasern sehr widerstandsfähig sind.
Algen binden wie auch andere Pflanzen durch Fotosynthese Kohlenstoffdioxid. 50 Durch das
Anbringen von Algenkulturen an Häuserfassaden möchte das deutsche Unternehmen Solaga
die Luftqualität in Städten aufwerten. 51
47 Vgl. Energiezukunft: Neuer Ansatz bei der Herstellung von Wasserstoff aus Algen, 2020.
48 Vgl. BR Wissen: Explosives Gas als Energieträger der Zukunft, 2020.
49 Vgl. ZEAG Energie AG: Mobilität – ein wichtiger Anwendungsbereich für Wasserstoff, 2020.
50 Vgl. Trends der Zukunft: Neue Super-Algen produzieren das Fünffache an Wasserstoff, 2020.
51 Vgl. Energiezukunft: Neuer Ansatz bei der Herstellung von Wasserstoff aus Algen, 2020.
314
11.3.7 Materialwirtschaft: Der Natur abgeschaut – Spinnenseide
Materialforschung ist die Grundlage unseres Lebens. Ohne sie ist Fortschritt
nicht möglich.
Bundesministerium für Bildung und Forschung
Schon seit Bestehen der Menschheit sind funktionelle Materialien eine bedeutende
Triebkraft für den technologischen Fortschritt. So werden schon die Entwicklungs-
phasen der Menschen, die Steinzeit, Bronzezeit und Eisenzeit, nach den zur jeweiligen
Zeit prägenden Materialien benannt.
Auch in Forschung und Entwicklung sind neuartige und innovative Materialien all-
gegenwärtig. So haben mehr als zwei Drittel aller technischen Neuerungen direkt
oder indirekt mit neuen Materialien zu tun. Beispielweise können durch sie Autos
leichter und kraftstoffsparender konzipiert werden, Flugzeuge können ebenfalls leich-
ter und betriebskostensparender gebaut werden und medizinische Produkte können
besser an den menschlichen Körper angepasst werden. Durch die große Reichweite
von innovativen Materialien wird die Materialwissenschaft auch als Schlüssel- und
Querschnittstechnologie beschrieben. 52 Dass auch im Bereich der innovativen Mate-
rialwirtschaft die Biotechnologie eine entscheidende Rolle spielt, zeigt das Beispiel
»Spinnenseide«. Generell repräsentiert dieses Beispiel einen wichtigen Trend, der vor
allem durch die Biotechnologie realisiert werden kann: »Bionics« beschreibt die tech-
nische Umsetzung von interessanten Beobachtungen in der Natur – von meist durch
die Evolution hervorgebrachten besonderen Leistungen von Tieren, Mikroorganis-
men oder Pflanzen.
Die Seide ist das Überlebensmittel der Spinne. Und diese ist schon einige Mil-
lionen Jahre länger auf der Welt als der Mensch – sie hat also ganz schön lange
durchgehalten.
Jens Klein
Das Zitat des Geschäftsführers des Unternehmens AMSilk zielt auf die herausragen-
den Eigenschaften der Spinnenseide ab. Als innovatives »Biomaterial« ist sie stärker
als Stahl oder Kevlar aber auch enorm dehnbar, zugfest, flexibel, leicht, hypoallergen
und antibakteriell. 53 Ferner besteht die Spinnenseide nur aus Proteinen und ist damit
umweltfreundlich und komplett biologisch abbaubar.
52 Vgl. BMBF-Internetredaktion, Neue Werkstoffe und Materialien, 2020.

53 Vgl. Horch, Flugzeug aus Spinnenseide – Airbus tüftelt an neuem Material, 2020.
315
Leider kann dieses Wundermaterial der Spinnen nicht so einfach produziert werden.
Spinnen, ähnlich wie Seidenspinnenraupen, für die Herstellung der Seide zu züchten
und zu halten, ist aufgrund ihres kannibalischen Verhaltens nicht möglich. Die Lösung
liegt in der Biotechnologie: Die Gene, die in Spinnen das Spinnenseidenprotein ko-
dieren, werden mithilfe von Klonierungstechniken in E. coli Bakterien eingesetzt. Die
Spinnenseidenproteine können nach Fermentation und Vermehrung der genmodi-
fizierten Bakterien als weißes Pulver gewonnen werden. Dieses kann dann in unter-
schiedlichen Formen für die verschiedensten Anwendungen genutzt (»versponnen«)
werden. 54
Das Marktpotenzial der Spinnenseide ist aufgrund der vielfältigen Einsatzgebiete

enorm. So kann sie in der Technik als Feinstaubfilter, in der Diagnostik zur Verkap-
selung von Enzymen und in der Medizintechnik zur Beschichtung von Implantaten
genutzt werden, wodurch deren Biokompatibilität erhöht wird. 55 Durch die antibakte-
riellen Eigenschaften bietet sich das Material auch als Wundauflage an. Die guten me-
chanischen Eigenschaften und eine enorme Energieabsorption machen das Material
außerdem für die Flugzeug- und Automobilbranche als Beschichtung für alle Kompo-
nenten, auf die Fremdkörper prallen können, interessant. 56 Bereits mehrere namhafte
Marken arbeiten mit Herstellern von Spinnenseide zusammen an innovativen Produk-
ten. So entwickelt Adidas zusammen mit dem deutschen Unternehmen AMSilk einen
Sportschuh, der durch die Spinnenseiden leicht und antibakteriell ist. Auch für den
Bereich der ballistischen Schutzkleidung bietet die Faser großes Optimierungspoten-
zial. Durch die guten mechanischen Eigenschaften bietet die Spinnenseide noch bes-
seren Schutz als das bisher oft verwendete Kevlar. 57
Fallstudie 11-8: AMSilk, Pionier biotechnisch hergestellter Spinnenseide

AMSilk ist ein 2008 als Spin-off der Technischen Universität München gegründetes Unterneh-
men. Das Unternehmen entwickelte als eine der ersten Firmen weltweit ein biotechnisches
Verfahren zur Herstellung von Spinnenseide in E.-coli-Bakterien58 . Diese werden in vierstö-
ckigen Bioreaktoren mit einem Fassungsvermögen von 60.000 Litern zur Produktion ange-
züchtet. Als Nahrung der Bakterien dienen dabei lediglich Zucker, Salz und Spurenelemente.
Bei einer gleichmäßigen Wassertemperatur von 37 °C vermehren sich die Bakterien schnell
und produzieren die Seidenproteine. Das aufgereinigte Pulver wird anschließend als Fäden
oder Gel weiterverarbeitet.
Das enorme Potenzial der Spinnenseidentechnologie wurde durch die Auszeichnung von AM-
Silk als eines der 50 innovativsten Unternehmen weltweit im Jahr 2017 bestätigt. 59 Bei den
54 Vgl. Heidebrecht, Biotech Spinnenseide und ihre Einsatzgebiete, 2015.

55 Vgl. Heidebrecht, Biotech Spinnenseide und ihre Einsatzgebiete, 2015.
56 Vgl. Bauer, »Kostet nichts, ist unkaputtbar« – wie Airbus mit Spinnenseide Boeing schlagen will, 2020.
57 Vgl. Whittall, Host Systems for the Production of Recominant Spider Silk, 2020, 9 (ist die 9 hier richtig?).
58 Vgl. Horch, Flugzeug aus Spinnenseide – Airbus tüftelt an neuem Material, 2020.
59 Vgl. Duran, AMSilk: Biotech-Spinnenseide als Game-Changer, 2020.
316
11.4 Chancen, Risiken und Herausforderungen für die Biotechnologie
Anwendungsgebieten hat sich das Unternehmen auf die Bereiche Fasern, Medizintechnik
und kosmetische Inhaltsstoffe konzentriert. Die Fasern werden in den Gebieten Luftfahrt,
Automobil, Sport und Textilien verwendet. Dabei können die spezifischen Eigenschaften
je nach Anwendungsgebiet und Einsatzbereich individualisiert angepasst und optimiert
werden.60 Im Bereich der Medizintechnik fokussiert sich AMSilk auf die Beschichtung von
Implantaten zur Biokompatibilitätsoptimierung sowie zur Reduzierung von Biofilmbildung
und Entzündungsrisiken. Ferner können auch Wundverbände, chirurgische Netze und Bio-
sensoren mit dem innovativen Material versehen werden.61 Auch im kosmetischen Bereich
können die veganen Biopolymere vor allem in der Haar- und Hautpflege vielfältig eingesetzt
werden.62
11.4 Chancen, Risiken und Herausforderungen für die

Biotechnologie
Die gezeigten Beispiele untermauern, dass die Biotechnologie in Deutschland eine
Erfolg versprechende Zukunft hat und weshalb sie als eine der Schlüsseltechnolo-
gie des 21. Jahrhunderts bezeichnet wird. Neben den Chancen gibt es jedoch auch
Risiken und Herausforderungen, die die Branche bewältigen muss. Deutschland ge-
hört Studien zufolge zu den »Top Ten« Ländern im Bereich der Biowissenschaften. Es
existiert ein ausgewogenes Gleichgewicht zwischen der Grundlagenforschung und
der angewandten Forschung, wodurch vielversprechende innovative Ideen hervorge-
bracht werden. Neben der allgemein bekannten hohen ingenieurwissenschaftlichen
Fähigkeit gehört auch das hohe Ausbildungsniveau im akademischen Bereich sowie
im Bereich der Fachkräfte zu den Stärken des Wirtschaftsstandorts Deutschland, ins-
besondere auch mit Blick auf die Biotechnologie.63
Allerdings gibt es auch einige Herausforderungen und Risiken: So besteht aufgrund

einer unzureichenden Technologie-Transferkultur deutlicher Optimierungsbedarf bei
der Umsetzung von Innovationsideen aus der Forschung in die kommerzielle Anwen-
dung. Hier geht es vor allem darum, diese Translation durch entsprechende Einrich-
tungen deutlich zu verbessern und entstehende Start-ups von der Gründung bis zum
Erreichen erster Meilensteine professionell zu unterstützen.64 Der Aufbau von Trans-
lations-Ökosystemen spielt dabei eine wichtige Rolle. Dies beschreibt auch die Studie
»Good Translation Practice« für Innovationen und Firmengründungen im biotechno-
logischen Bereich. Dabei sollen junge Unternehmen durch einen direkten Zugang
zu Akademien und Forschungseinrichtungen, eine »Hands-on«-Unterstützung, den
60 Vgl. AMSilk, Industries – Biosteel Fiber, 2020.

61 Vgl. AMSilk, Industries – Medtech & Aesthetics, 2020.
62 Vgl. Andre, Givaudan to acquire cosmetics business of AMSilk, 2019.
63 Vgl. acatach (Hrsg.), Innovationspotenziale der Biotechnologie, 2017, S. 45–46.
64 Vgl. ebd., S. 46.
317
Aufbau kompetenter Teams und vor allem durch Unterstützung bei der Finanzierung
professionelle Starthilfe bekommen.65 Jedoch die größte Herausforderung ist das
Problem der Finanzierung im Biotechnologie-Sektor. Die Entwicklungszyklen sind im
Biotechnologiebereich, vor allem in der Medizinbranche wesentlich länger als in an-
deren Branchen. Wie bereits im Kapitel 11.2 erläutert, ist die Verfügbarkeit von Risiko-
kapital für die Biotech-Branche unzureichend. In Deutschland aber herrscht eher eine
signifikante Risikoscheu als »gesellschaftliches Mindset« vor, die auch Investoren von
den Hochrisiko-Investments zurückhält. Die meist unsichere Finanzierung führt dazu,
dass Unternehmen vor allem in der medizinischen, roten Biotechnologie vor große
Herausforderungen gestellt werden. Ein letzter, aber nicht zu vernachlässigender
Punkt ist die fehlende Akzeptanz in der Bevölkerung. Gerade gegenüber der grünen
Biotechnologie und der Genom-Editierung sind viele Menschen skeptisch und eindeu-
tig negativ eingestellt. Sie sehen den ethischen Aspekt sehr kritisch, was wiederrum
zu einer negativen Grundeinstellung gegenüber den Technologien führt. Diese Skep-
sis der Bevölkerung muss überwunden werden, indem ethische Frage- und Problem-
stellungen aufgegriffen und gelöst werden. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass
der öffentliche Sektor in Deutschland durch die Gestaltung der Rahmenbedingungen
Anreize für Innovationen und deren Kommerzialisierung schaffen sollte, damit die un-
bestrittenen Innovationspotenziale besser ausgeschöpft und in volkswirtschaftlich
signifikante Wertschöpfung am Standort Deutschland überführt werden.66
11.5 Fazit
Die Biotechnologie wird mit gutem Grund als eine der Schlüsseltechnologien des 21.
Jahrhundert bezeichnet. Die beschriebenen Beispiele zeigen, dass die Biotechnologie
für zahlreiche Lebensbereiche weitreichende und lebensverbessernde Innovationen
hervorbringt. Die Technologie wird in den nächsten Jahren noch weiter an Bedeutung
gewinnen. So werden im Jahr 2031 weit mehr Produkte durch biotechnische Ver-
fahren produziert werden. Dabei spielt es keine Rolle, ob es sich um hochwirksame
Medikamente gegen seltene Krankheiten, effiziente und umweltschonende Produk-
tionsverfahren im industriellen Bereich oder um an spezifische Anforderungen ange-
passte Nutzpflanzen handelt. Deshalb sollte Deutschland seine gute Position in dieser
zukunftsträchtigen Branche festigen und die beschriebenen Herausforderungen an-
nehmen, um auch in Zukunft eine führende Rolle im globalem Biotechnologiemarkt
einzunehmen und dies in volkswirtschaftliche Wertschöpfung umsetzen zu können.67
65 Vgl. Balojan, Good Translational Practice, Welche Hebel senken das Risiko im Innovationsprozess?, 2020,
S. 12–13.
66 Vgl. acatach (Hrsg.), Innovationspotenziale der Biotechnologie, 2017, S. 47–53.
67 Vgl. ebd., S. 66.
318
11.5 Fazit
Die oben beschriebenen Beispiele klingen aus heutiger Sicht zum Teil schon nach Zu-
kunftsmusik; es ist teilweise noch schwer, sich vorzustellen, dass diese Beispiele im
Jahr 2031 zum Alltag gehören werden. Tatsächlich handelt es sich bei den vorgestell-
ten biotechnologischen Innovationsansätzen um Visionen, die zum Teil noch in den
Kinderschuhen stecken. Doch hat die aktuell im Fokus stehende Impfstoffentwicklung
gegen das COVID-19-Virus sehr eindrucksvoll gezeigt, mit welcher Dynamik sich diese
neuen Technologien entwickeln können, wenn die entsprechenden gesellschaftlichen
und wirtschaftlichen Interessen und damit auch Förderungen und Finanzierungen da-
hinterstehen. Es ist deshalb nicht abwegig, diese Dynamik auch auf die Entwicklung
anderer biotechnologischer Innovationen zu übertragen.
Dank der Impfstoffentwicklung ist die Biotechnologiebranche auch in der breiteren

Bevölkerung ein Begriff geworden. Dieses Momentum sollte jetzt genutzt werden, um
das breite Spektrum der Biotechnologie zu verdeutlichen und die Relevanz der Tech-
nologie herauszustellen.
Gerade aber auch aufgrund dieser sich ändernden Dynamik, mit der sich neue Tech-
nologien weiterentwickeln und etablieren, ist es schwer, Vorhersagen dazu zu treffen,
was Biotechnologie im Jahr 2050 an etablierten Errungenschaften hervorgebracht ha-
ben wird. Jedoch ist klar, dass die Nachfrage nach biotechnologischen Innovationen
beispielsweise im Zusammenhang mit dem Klimawandel hoch sein wird. Allerdings ist
noch nicht bekannt, wie sich das schwankende Wetter und die daraus resultierenden
Umweltbedingungen auf unsere Umgebung auswirken und welche neuen Schädlin-
ge und Krankheiten dadurch möglicherweise entstehen können. Sobald diese Ver-
änderungen jedoch sichtbar beziehungsweise vorhersehbar werden, wird es möglich
sein, mithilfe von Biotechnologie Lösungen für die entstehenden Probleme zu entwi-
ckeln.68 Es ist auch sehr wahrscheinlich, dass im Gesundheitsbereich Heilungsmög-
lichkeiten für Krebs und andere seltene Krankheiten gefunden werden. Im Bereich der
Ernährung werden keine Tiere mehr für den Verzehr geschlachtet werden müssen und
Landwirte können dank biotechnologischer Verfahren ihre Nutzpflanzen perfekt an
die gegebenen und wechselnden Umweltbedingungen anpassen und trotzdem dafür
sorgen, dass der Ertrag der Pflanzen maximiert wird. Im Bereich der Industrie wird die
Biotechnologie in alle Bereiche Einzug gehalten haben. Dazu zählen unter anderem
die Bereiche Ressourcenrecycling, Energiegewinnung, industrielle sowie Haushalts-
prozesse und -materialien.
Auch wenn es schwer ist, genaue Beispiele für Innovationen im biotechnologischen

Bereich für das Jahr 2050 zu nennen, ist es sicher, dass die Biotechnologie die Welt
68 Vgl. Cornelissen, Biotechnology for Tomorrow’s World: Scenarios to Guide Directions for Future
Innovation, 2020, S. 1–3.
319
verändert haben und in allen Bereichen des Lebens eine wichtige Rolle spielen wird.
So wird sie viele Prozesse und Verfahren vereinfachen und in vielen Bereichen lebens-
verbessernd wirken beziehungsweise die Lebensqualität der Menschen positiv beein-
flussen.
Takeaways:
¸ Die Biotechnologie ist eine der wichtigsten Technologien des 21. Jahr-
hunderts.
¸ Das Imitieren „evolutionsgeschulter Naturprinzipien – Bionics“ – und
technische Perfektionierung der biologischen Grundprinzipien des
Lebens – biotechnologischer Werkzeugkasten – schafft ungeahnte
Anwendungsmöglichkeiten.
¸ Biotechnologie wird in der Zukunft in sehr vielen Bereichen des Lebens
eine wichtige Rolle spielen. Sie bietet ganz neue Möglichkeiten und
innovative Lösungsansätze für die größten Herausforderungen der
Menschheit in einer zunehmend global vernetzten Welt: Gesundheit und
Prävention sowie Umgang mit Pandemien, Bewältigung der Klimakrise,
Eindämmung der Umweltverschmutzung, Sicherstellen von Ressourcen
für Ernährung- und Energieversorgung, neue Materialien mit
verbesserten Eigenschaften ...
¸ Deutschland muss seine Anstrengungen deutlich erhöhen, um das
enorme Innovationspotenzial, das in den Lebenswissenschaften steckt,
auch am Markt umzusetzen. Dazu bedarf es politischer Rahmenbe-
dingungen, die gezielt und selektiv Anreize für junge Unternehmer und
Start-ups schaffen, die professionelle Translation von der Idee zur
kommerziellen Entwicklung unterstützen und dabei helfen, ein
konsistentes Kapitalökosystem zu etablieren.
¸ Die Coronapandemie, welche die Leistungsfähigkeit des Biotechsektors
unter Beweis gestellt hat, sollte ein starker Motivator
dafür sein.
Nützliche Links
¸ https://www.sciencedirect.com/journal/trends-in-biotechnology
¸ https://www.biodeutschland.org/de/
¸ https://www.bmwi.de/Redaktion/DE/Artikel/Branchenfokus/Industrie/
branchenfokus-biotechnologie.html
¸ https://www.ey.com/de_de/life-sciences
320
12 Erneuerbare Energien und digitales

Energiemanagement
Hendrik Schaede-Bodenschatz, Lisa Neßlauer, Matthias Bauer
Zusammenfassung
Das Energiesystem ist im Wandel. Die Energiewende und der damit verbundene Wech-
sel von fossilen zu erneuerbaren Energiequellen ist eine der größten Herausforderun-
gen des 21. Jahrhunderts. Die Verwendung regenerativer Erzeugungstechnologien
steigert die Komplexität des Systems. Ohne Digitalisierung und Flexibilisierung lässt
sich die entstehende Komplexität kaum bewältigen. Elemente werden vernetzt und
Steuerungen automatisiert. Ein integrierter Energie- und Datenfluss soll die Grund-
lage für die Beherrschung eines neuen, intelligenten Energiesystems bilden. Kommu-
nikation und Vernetzung erschaffen neue Geschäftsmodelle – alles wird smart!
Schlüsselbegriffe
Dekarbonisierung, Dezentralisierung, Smart Grid, Smart Home
Digitalisierung, Advanced Microgrids, Energiespeicher,
Ladeinfrastruktur, Systemdienstleistungen, Smart Building
»Energieversorgung als Lebensader der modernen Welt beeinflusst sämtliche

Lebensbereiche und wichtige Prozesse bei allen Beteiligten.«1
Münchner Kreis
12.1 Welt der Energie 2031
Dieses Kapitel beschäftigt sich mit der Veränderung des Energiesystems und zeichnet
ein Bild möglicher Trends und Szenarien der Energiewelt 2031. »Die drei großen D’s«2:
Dekarbonisierung, Dezentralisierung und Digitalisierung werden das Energiesystem
in den nächsten zehn Jahren und darüber hinaus transformieren. Abbildung 77 setzt
diese Megatrends mit den wichtigsten Elementen des Energiesystems in Verbindung.
1 Münchner Kreis, 50 Empfehlungen für eine erfolgreiche Energiewende, 2015, S. 7.

2 Becker Büttner Held, Verteilnetzbetreiber 2030, 2018, S. 3.
321
Die Darstellung visualisiert die Abhängigkeiten und das Zusammenwirken der einzel-
nen Elemente. Ein Blick auf die Grafik zeigt die Komplexität des Systems. Im Weiteren
werden wir einzelne, wichtige Aspekte detaillierter betrachten, die Rolle der technolo-
gischen Kernkomponenten einordnen und einen Blick auf das Spannungsfeld, in dem
die Energiewende erfolgt, werfen.
Abb. 77: Zusammenhänge im Energiesystem
Fallstudie 12-1: Szenario 2031

Wir schreiben das Jahr 2031. In der Energiebranche gab es einiges an Entwicklungen, Umbrü-
chen und Konflikten. Die Erde ist ziemlich warm – wärmer als geplant. Gerade erst vor einem
Jahr wurde die 2-%-Hürde der Erderwärmung überschritten. Ganz im Sinne einer neuen Sparte
der Energiebranche. Das sogenannte »Carbon Capture & Storage« ist zum Geschäftsmodell ge-
worden. Im Anschluss an eine Serie verheerender Umweltkatastrophen hat die Bundesregierung
ein Kopfgeld auf CO2 in der Luft ausgesetzt. Wer CO2 einfängt, kann sich das nun gut entlohnen
lassen. Ein weiteres Geschäftsmodell, das sich etabliert hat, sind Netzstabilisierungsdienstleis-
tungen. Das Energiesystem hat eine starke Dezentralisierung im Bereich der Erzeugung erlebt.
Einfach formuliert: Wer in die nötigen Anlagen investiert, kann seinen eigenen Strom selbst
produzieren. Der Netzanschluss liefert dann nur noch Energie, wenn lokal nicht genug Energie
produziert wird. Er dient damit hauptsächlich dem Ausgleich von Schwankungen, also der Ver-
sorgungssicherheit. Die hierfür benötigte, vom Stromnetz bezogene, Energiemenge ist gering.
Entsprechend steigen die anteiligen Netzkosten und machen diesen Strom deutlich teurer.
Aus politischer Perspektive ist man mit dem Erreichten, trotz des Nichterreichens des einen
oder anderen Ziels, insgesamt sehr zufrieden. Sogar der Kohleausstieg ist bereits am Hori-
zont zu sehen. Die Frist wurde zwar aus »Sicherheitsgründen« von 2038 auf 2045 verscho-
ben. Benötigt werden die stark emissionsintensiven Kohlekraftwerke noch immer, um die
sogenannte Grundlast (Netzbelastung, die während eines Tages nicht unterschritten wird)
decken zu können. Man möchte auf alle Fälle verhindern, aus benachbarten Ländern Atom-
energie zukaufen zu müssen. Das würde als unmoralisch gelten!
322
12.2 Pläne für die Zukunft
In einigen Teilen der Bevölkerung kommt beim Thema »Energie« Freude auf. Wer es sich
leisten kann, hat sogenannte »Super-smart-integrated-solutions« im Eigenheim installiert.
Durch geschickte Kombination verschiedener Erzeugungs- und Speichertechnologien kann
der moderne Haushalt einen Großteil seines Strombedarfs selbst decken und verdient da
rüber hinaus in vielen Fällen durch Einspeisung in das Versorgungsnetzt eine schöne Summe
dazu. Auch die Mobilität ist für Bewohner solcher »Smart Homes« günstiger geworden. Wenn
die erzeugte Energiemenge den Bedarf übersteigt und zufällig der batteriebetriebene Zweit-
wagen in der Einfahrt steht, wird dieser einfach mit einem Teil der überschüssigen Energie
betankt. Für längere Strecken und die intensivere Verwendung kommt natürlich das Elektro-
auto mit Wasserstofftank und Brennstoffzelle zum Einsatz. Einfach toll, jedenfalls für den,
der es sich leisten kann. Haushalte einkommensschwächerer Milieus fahren noch immer ihre
Verbrenner und kaufen ihren Strom vom Energieversorger. Die stark angestiegenen Steuern
für Kohlenstoffausstoß machen den Verbrenner zur Kostenfalle. Eingekaufter Strom ist durch
die gestiegenen Netzkosten auch nicht gerade günstig. In vielen Fällen reicht das Geld für
Auto und häusliche Energieversorgung kaum und für die »Super-smart-integrated-solution«
erst recht nicht. Einige wenige beginnen sogar die soziale Gerechtigkeit des Energiesystems
infrage zu stellen. Aber trotz der Schwierigkeiten und Hindernisse herrscht größtenteils Op-
timismus vor. Der gemeinsame Kampf gegen die Erderwärmung eint die Weltgemeinschaft
und die Energiebranche boomt wie nie zuvor.
Die Frage, wie die Welt in 10 Jahren aussehen wird, ist unmöglich mit absoluter Sicher-
heit zu beantworten. Allerdings lassen sich aus aktuellen Entwicklungen, politischen
Zielen, Vereinbarungen und Plänen relativ präzise Aussagen und Prognosen für die
Welt 2031 ableiten. Den Rahmen bildet dabei das Spannungsfeld zwischen Gesell-
schaft, Wirtschaft und Politik, in dem die Energiewende stattfindet. Die Gesellschaft
wählt die Regierenden, die wiederum über Gesetze und Verordnungen entscheiden,
die die Handlungen der Wirtschaft und der Gesellschaft in die politisch gewünschten
Bahnen zu lenken suchen. Was sich in der folgenden Abbildung in einem einfachen
Schaubild darstellt, ist in Realität ein vielschichtiges sich Reiben. Parteipolitik trifft auf
wirtschaftliche Interessen von Unternehmen und Partikularinteressen, beispielswei-
se artikuliert von Lobbyorganisationen und Bürgerbewegungen. Mittels Lobby-Arbeit,
Stimmungsmache und auf dem Rechtsweg mittels Gerichtsprozessen versuchen be-
teiligte Gruppen Entwicklungen in die von ihnen präferierte Richtung zu beeinflus-
sen. Hineinspielen zudem Einzelinteressen wie der erwartete persönliche Vor- oder
Nachteil, der mögliche Verlust oder Gewinn des Arbeitsplatzes oder des Mandats, aber
auch der Wert eines Grundstücks. Ob die Energiewende ein Erfolg wird, hängt maß-
geblich davon ab, ob dieses komplexe Zusammenspiel zwischen den Individuen der
Politik, Wirtschaft und Gesellschaft gewinnbringend für dieses Ziel funktioniert.
323
Abb. 78: Spannungsfeld der Energiewende
Auch 2031 wird die weitere Energiewende – abhängig von politischen Mehrheitsver-
hältnissen – mit wechselnder Ausrichtung und Intensität vorangetrieben werden. In
der Vergangenheit ermöglichte die deutsche Politik den ersten breiten Einsatz von
Photovoltaik in einem Energiesystem und damit die Grundlage für die günstige Mas-
senproduktion von Solarzellen. Wenig später gab es allerdings gravierende politische
Fehlentscheidungen, mit denen die teuer aufgebaute technische und wirtschaftliche
Vorreiterrolle der deutschen Solarbranche wieder verspielt wurde. In der Folge ging
in einer kurz zuvor noch boomenden Industrie eine Vielzahl von Unternehmen in die
Insolvenz und zehntausende Arbeitsplätze gingen verloren. Ein Vorgang, der sich trau-
riger- und unnötigerweise in den vergangenen Jahren auf ähnliche Art in der heimi-
schen Windenergie-Branche wiederholt hat. Eine Branche, bei der aktuell unklar ist,
welche Rolle heimische Unternehmen hier zukünftig national und international noch
spielen werden und welche Rolle ihr die Politik zudenkt.
Seit 2015 ist durch das Klimaabkommen von Paris (englisch: Paris Agreement) die De-
karbonisierung formal in der globalen Politik angekommen. Es haben sich nach heu-
tigem Stand 194 Vertragsparteien, inklusive der EU und China, darauf geeinigt, dass
der Anstieg der Erderwärmung, trotz des weiterhin steigenden globalen Energiebe-
darfs, begrenzt werden muss. Die International Energy Agency (IEA) geht davon aus,
dass der globale Energiebedarf bis 2030 um ca. 5 % ansteigen wird. Vor Beginn der
COVID-19-Pandemie wurde sogar ein 10 %iger Anstieg des Energiebedarfs bis 2030 an-
genommen. 3 Das Klimaabkommen von Paris sieht trotz steigenden Verbrauchs eine
Reduzierung der Treibhausgasemissionen in dem Maße vor, dass die Erwärmung der
Erde auf unter 2 °C über dem vorindustriellen Niveau begrenzt wird. Es sollen darüber
hinaus Anstrengungen unternommen werden, den Temperaturanstieg auf maximal
1,5 °C zu begrenzen.4 Aber erst durch die geänderte gesellschaftliche Wahrnehmung
3 International Energy Agency, World Energy Outlook 2020, 2020.

4 Vgl. United Nations, Treaty Collection, 2020. https://treaties.un.org/Pages/ViewDetails.
aspx?src=IND&mtdsg_no=XXVII-7-d&chapter=27&clang=_en; aufgerufen am 06.06.2021.
324
der jüngeren Vergangenheit und den maßgeblich von der Schülerbewegung »Fridays
for Future« aufgebauten gesellschaftlichen Druck hat die europäische und die deut-
sche Politik die Energiewende langsam wieder aufgenommen. Letztendlich war aller-
dings eine Klage vor dem Bundesverfassungsgericht nötig, um die deutsche Politik
von der Notwendigkeit ernsthafter Maßnahmen zum Erreichen des Paris-Ziels zu über-
zeugen. Das historische Urteil des Bundesverfassungsgerichts stuft den Klimaschutz
als Grundrecht ein. Das aktuelle Handeln darf die Freiheit zukünftiger Generationen
nicht einschränken, wie es als Folge des wenig ehrgeizigen Klimagesetzes von 2019
spätestens ab 2030 eingetreten wäre. Somit muss die Politik einen Handlungsrahmen
schaffen, der aktiv die Dekarbonisierung Deutschlands vorantreibt. 5 Die Relevanz der
Klimapolitik war zum Zeitpunkt des Urteils schon längst in den Köpfen der Gesell-
schaft angekommen, 80 % sehen in der Energiewende eine Gemeinschaftsaufgabe, zu
der jeder einen Beitrag leisten sollte.6
Zur Umsetzung ihrer Ziele bedient sich die Politik zweier Maßnahmen: Regularien
und Förderung; Peitsche und Karotte. Durch die Definition regulatorischer Rahmen-
bedingungen und finanzieller Förderung, versucht die Politik die Klimaziele mit dem
steigenden Energiebedarf in Einklang zu bringen. Insgesamt ist der politische Einfluss
im Energiesektor sehr hoch, da dieser weniger durch technologische Rahmenbedin-
gungen geprägt ist, sondern vielmehr durch gewachsene Regularien, Subventionen
und Abgaben. Direkt und indirekt beeinflussen diese die Business Cases und damit die
Investitionen in alle Formen von Technologien und Anlagen sowie deren Betrieb. Eine
kleine regulatorische Änderung führt zum Entstehen eines ganzen Industriezweigs oder
zu dessen Zerstörung. Der Auf- und Niedergang der deutschen Solar-Branche und die
Flaute der letzten Jahre in der deutschen Windenergie zeigen dies eindrucksvoll.
Pläne der Europäischen Union

Der von der Europäischen Kommission ausgerufene Green Deal zielt darauf ab, Europas
Wirtschaft zu einer nachhaltigen Wirtschaft zu transformieren. Bis 2050 soll Europa zum
ersten klimaneutralen Kontinent werden. Die Einwirkung der EU auf die Energiepolitik
und -branche in den Mitgliedsländern erfolgt unter anderem über den bereits 2007 ein-
geführten »Strategic Energy Technology Plan« (SET-Plan) und das »Clean energy for all
Europeans package« von 2016. Die folgenden Auszüge verdeutlichen die Wirkmächtig-
keit des »Clean energy for all Europeans package« auf den politischen Rahmen:
y Die »Renewable energy directive« setzt ein verbindliches Ziel von 32 % erneuer-
barer Energien im gesamten europäischen Energiemix bis zum Jahr 2030.7
5 https://www.bundesverfassungsgericht.de/SharedDocs/Pressemitteilungen/DE/2021/bvg21-031.html;
aufgerufen am 06.06.21.
6 Vgl. Setton, Soziales Nachhaltigkeitsbarometer der Energiewende 2018, Institut für transformative
Nachhaltigkeitsforschung (IASS), Potsdam 2019, S. 8.
7 Vgl. Europäische Kommission, Renewable energy directive, 2020. https://ec.europa.eu/energy/topics/
renewable-energy/renewable-energy-directive/overview_en; aufgerufen am 06.06.2021.
325
y Ziel der »Energy efficiency directive« sind 32,5 % Energieeffizienz bis 2030 8 , wofür
eine jährliche Effizienzsteigerung von 0,8 % nötig ist.9
y Die Mitgliedsstaaten werden veranlasst, einen »National Energy and Climate
Plan – NECP« zu entwickeln. Dieser dient als Planungs- und Monitoringinstrument
der nationalen Beiträge zur Erreichung der EU-Ziele. In Deutschland entstand hier-
durch der »Nationale Energie- und Klimaplan« mit dem Zeithorizont 2021–2030.10
y Unter dem Namen »Electricity market design« wird eine verstärkte Integration der
Mitgliedsstaaten in das europäische Energiesystem angestrebt und die bestmög-
liche Förderung emissionsfreier oder -armer Energieerzeugung.
Durch die gezielte Allokation von politischen Instrumenten und finanziellen Mitteln
auf europäischer, nationaler und privater Ebene wurde mittels des SET-Plans das
europäische Forschungs- und Entwicklungssystem überholt und so die technologi-
sche Entwicklung als Zentrum in die europäische Energiepolitik integriert. Nach heu-
tigem Stand wird das Budget bis 2050 auf ca. 71,5 Milliarden Euro geschätzt. In Form
von 14 konkreten Forschungs- und Entwicklungsprojekten soll bis 2030 eine Summe
von 7 Milliarden Euro mobilisiert werden.11 Unter den Zielen sind die Sicherstellung
der wirtschaftlichen Führungsposition der EU in kohlenstoffarmen Energietechno-
logien und der Wandel zu einer dekarbonisierten Wirtschaft. Die Schlüsselfelder des
SET-Plan sind:
• Integration von erneuerbaren • Energieeffizienz für die Industrie

Technologien in die Energiesysteme • Wettbewerbsfähigkeit im globalen
• Senkung der Kosten von Technologien Batteriesektor und in der E-Mobilität
• Neue Technologien und • Erneuerbare Kraftstoffe und
Dienstleistungen für Verbraucher Bioenergie
• Widerstandsfähigkeit und Sicherheit • Kohlenstoffabscheidung und
von Energiesystemen -speicherung
• Neue Materialien und Technologien • Nukleare Sicherheit
für Gebäude
Abb. 79: Schlüsselfelder des SET-Plan12
8 Vgl. Europäische Kommission, Energy efficiency targets, 2020, Der Effizienzwert bezieht sich auf das
Verhältnis zwischen Primär- und Endenergieverbrauch; https://ec.europa.eu/energy/topics/energy-
efficiency/targets-directive-and-rules/eu-targets-energy-efficiency_en; aufgerufen am 06.06.2021.
9 Vgl. Europäische Kommission, Energy efficiency directive, 2020; https://ec.europa.eu/energy/topics/
energy-efficiency/targets-directive-and-rules/energy-efficiency-directive_en; aufgerufen am 06.06.2021.
10 Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, Nationaler Energie- und Klimaplan (NECP), 2020.
https://www.bmwi.de/Redaktion/DE/Textsammlungen/Energie/necp.html; aufgerufen am 06.06.2021.
11 Vgl. Europäische Kommission, Strategic Energy Technology Plan, 2019, S. 73.
12 Vgl. Europäische Kommission, Actions towards implementing the Integrated SET Plan, 2020. https://setis.
ec.europa.eu/actions-towards-implementing-integrated-set-plan; aufgerufen am 21.02.2021.
326
12.3 Technologien 2031
Gesteigerte Energieeffizienz und Dekarbonisierung in der Wirtschaft

Unternehmen werden – wie bereits angedeutet – maßgeblich durch Fördermaßnah-
men und Regularien getrieben, ihren CO2-Ausstoß zu reduzieren. Inzwischen – und
das ist recht neu – erheben auch institutionelle Investoren ihre Stimme und fordern
von ihren Beteiligungen aktive Maßnahmen zur Dekarbonisierung. Diese neue Positio-
nierung ist eigentlich nur logisch. Die mittelfristige Wertentwicklung eines Unterneh-
mens, dessen Geschäftsmodell auf fossilen Energieträgern beruht, ist begrenzt, wenn
Politik und Gesellschaft es mit dem Abkommen von Paris ernst meinen.
Bislang werden Effizienzmaßnahmen in Unternehmen allerdings häufig wie Investitio-

nen in andere Wirtschaftsgüter betrachtet und müssen sich innerhalb weniger Jahre,
beispielsweise 3 Jahre, amortisieren. In dieser kurzen Zeitspanne wird trotz Förde-
rung jedoch meist keine Amortisation erreicht, weshalb trotz des enormen Poten-
zials Effizienzmaßnahmen bislang nur selten umgesetzt werden. Doch gerade in der
Industrie bietet eine Effizienzsteigerung ein hohes Potenzial, um die Energiewende
ökonomischer und kostensparsamer zu gestalten.13 Da die nötigen Technologien
mit der Marktdurchdringung günstiger werden und der Druck von außen weiter stei-
gen wird, dürften viele Unternehmen in den nächsten zehn Jahren damit beginnen,
Maßnahmen umzusetzen. Durch die Steigerung der Energieeffizienz werden die Kos-
ten gesenkt und gleichzeitig wird die Wettbewerbsfähigkeit des Industriestandorts
Deutschland gestärkt.14
Technologische Revolutionen wären hilfreich und wünschenswert, um die Klimakrise

zu überwinden, sie sind in den kommenden 10 Jahren aufgrund der Dauer technologi-
scher Entwicklungen allerdings nicht zu erwarten. Die bis 2031 zum Einsatz kommen-
den innovativen Technologien sind zwangsläufig bereits heute vorhanden und auch
weitestgehend einsatzbereit. Notwendig für deren breiten Einsatz sind evolutionäre
Weiterentwicklungen, die zu einer Verbesserung der technischen Eigenschaften und
Reduzierung der Kosten der Technologien führen, sowie maßgeblich neue Regularien
und Geschäftsmodelle, die einen wirtschaftlichen Einsatz der innovativen Technolo-
gien überhaupt erst ermöglichen.
13 Vgl. Agora Energiewende, Energiewende 2030: The Big Picture, Megatrends, Ziele, Strategien und eine
10-Punkte-Agenda für die zweite Phase der Energiewende, Berlin, 2017, S. 21.
14 Vgl. Ebd.
327
Fallstudie 12-2: Ein Nobelpreis für Li-Ionen Batterien

Der Chemie-Nobelpreis wurde 2019 an John Goodenough, Stanley Wittingham und Akira
Yoshino vergeben, die mit ihrer Forschung die Grundlagen für Lithium-Ionen-Batterien
gelegt haben. Eine Technologie, die häufig als State-of-the-Art der Energiespeicherung
wahrgenommen wird, auf jeden Fall aber die Energie- und Verkehrswende der kommenden
10 Jahre maßgeblich mitprägen wird. John Goodenough war zum Zeitpunkt der Verleihung
bereits 97 Jahre alt, Stanley Wittingham forschte in den 1970er Jahren an der Technologie.
Bereits 1985 entwickelte Akira Yoshino die erste kommerzielle Li-Ionen-Batterie, 34 Jahre
vor der Verleihung des Nobelpreises und zwei bis drei Jahrzehnte bevor die Technologie be-
gann, eine Rolle in der Energiewende zu spielen.
Erzeugung, Verteilung, Speicherung, Verbrauch und deren Digitalisierung

Im Stromnetz müssen Erzeugung und Verbrauch immer im Gleichgewicht sein. Über
das Netz selbst werden räumliche Distanzen zwischen Erzeuger und Verbraucher
überbrückt, zeitliche Verschiebungen werden mittels Energiespeichern möglich.
Die Digitalisierung ermöglicht die Kommunikation zwischen den Bereichen und leis-
tungsfähige Steuergeräte stimmen die Reaktion der beteiligten Anlagen aufeinander
und auf sich ändernde Bedingungen ab. Es resultiert ein eng verwobenes Konstrukt
mit mehr oder weniger diffusen Abgrenzungen zwischen den beteiligten Systemen,
Technologien und Geschäftsmodellen, wie es in der Abbildung 80 symbolisch darge-
stellt ist.
Abb. 80: Zusammenwirken im Stromnetz
328
12.3.1 Stromnetz(e)
Verbundnetz – Übertragung und Verteilung elektrischer Energie

Der Verband der Europäischen Übertragungsnetzbetreiber ENTSO-E bezeichnet
das europäische Stromnetz selbstbewusst als »biggest man made machine in the
world«.15 Das Stromnetz selbst besteht zunächst aus dem Übertragungsnetz, in dem
mit Hoch- und Höchstspannung Strom über große Distanzen übertragen wird, und
dem Verteilnetz, das die Verteilung der Energie mit Mittelspannung bis in die Nieder-
spannungsebene übernimmt. Die Energiewende mit dem Wandel von einer zentralen
hin zu einer eher dezentralen Struktur, verknüpft mit der fluktuierenden Einspeise-
Charakteristik der meisten dezentralen erneuerbaren Energien und dem großen neu-
en Verbraucher Elektromobilität, erfordert es, bis 2031 und darüber hinaus die in den
Gridcodes beschriebene Hardware und Software dieser Maschine gravierend anzu-
passen:
y Hardware: größere räumliche Vernetzung zwischen Erzeugung und Verbrauch so-
wohl im Übertragungsnetz als auch im Verteilnetz.
y Software: State-of-the-Art Systemdienstleistungen und Anschlussbedingungen
für Anlagen, die der geänderten Netzstruktur, den sich wandelnden Erzeugungs-
und Verbrauchsformen sowie den Eigenschaften moderner Technologien Rech-
nung tragen.
Verantwortlich sind primär die Übertragungs- und Verteilnetzbetreiber. Sie haben die
Aufgabe, die Netze stabil zu halten.16 Für den Netzausbau in der Höchstspannungs-
ebene werden die Übertragungsnetze innerhalb Deutschlands und EU-weit ausge-
baut. Ziel ist es, die Windenergie aus dem Norden und Osten besser in den Süden und
Westen Deutschlands transportieren zu können und den EU-weiten Energieaustausch
zu verbessern.17 Die Verteilnetze müssen aufgrund der steigenden Einspeisung ins
Verteilnetz und wegen der neuen Verbraucher wie Elektromobilität und Wärmepum-
pen ausgebaut werden.18
Systemdienstleistungen stabilisieren das Stromnetz

Obwohl dringend nötig, sind Systemdienstleistungen das »Stiefkind« der Energie-
wende. Sie sind technisch hoch komplex, streng reguliert und innerhalb der aktuellen
Rahmenbedingungen ökonomisch nur wenig attraktiv. Die technischen Regularien
15 Tahir Kapetanovic – Regional Cooperation in the Energy Union – YouTube: www.youtube.com/

watch?v=izNRV07VpNg; aufgerufen am 06.06.2021.
16 Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, Rahmenbedingungen für den Netzausbau,
https://www.bmwi.de/Redaktion/DE/Artikel/Energie/stromnetze-und-netzausbau-regulierung-
rahmenbedingungen.html; aufgerufen am 06.06.2021.
17 Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, Ein Stromnetz für die Energiewende, https://www.
bmwi.de/Redaktion/DE/Dossier/netze-und-netzausbau.html; aufgerufen am 06.06.2021.
18 Vgl. Agora Energiewende: Energiewende 2030: The Big Picture, Megatrends, Ziele, Strategien und eine
10-Punkte-Agenda für die zweite Phase der Energiewende, Berlin, 2017, S. 36.
329
(beispielsweise Primär- und Sekundärregelleistung, Momentanreserve und Span-

nungshaltung) stammen noch immer maßgeblich aus der Zeit des zentralen Strom-
netzes mit großen, langsam reagierenden Kraftwerken. Anpassungen an neue
Rahmenbedingungen erfolgen nur evolutionär, mit einem komplexen, von außen fast
undurchschaubaren Vorgehen mit schwerfälligen politischen und wirtschaftlichen
Stakeholdern. Getrieben durch das European Clean Energy Package und die euro-
päische Elektrizitätsbinnenmarkt-Richtlinie wurde die Bundesregierung Ende 2021
jedoch dazu veranlasst, eine neue gesetzliche Regelung zu Systemdienstleistungen
zu erlassen. Diese soll die Software des Stromnetzes an dessen geänderte Struk-
tur anpassen und hat das Potenzial, bis 2031 neue, attraktive Geschäftsmodelle im
Stromnetz zu schaffen. Erstmals werden Systemdienstleistungen, die für eine dezen
trale Struktur des Netzes nötig sind, benannt und deren transparente und diskriminie-
rungsfreie, marktgestützte Beschaffung wird gesetzlich gefordert:
Betreiber von Übertragungsnetzen … und … Elektrizitätsverteilnetzen sind

verpflichtet … in einem transparenten, diskriminierungsfreien und marktge-
stützten Verfahren folgende Systemdienstleistungen zu beschaffen: 1. Dienst-
leistungen zur Spannungsregelung, 2. Trägheit der lokalen Netzstabilität,
3. Kurzschlussstrom, 4. Dynamische Blindstromstützung, 5. Schwarzstartfähig-
keit, 6. Inselbetreibsfähigkeit.19
Das Gesetz ist am 01.01.2021 in Kraft getreten, allerdings sind die exakte Definition,
die technische Spezifikation wie auch ein möglicher Markt, geschweige denn der Be-
darf für die bennanten Systemdeinstleistungen zu diesem Zeitpunkt weitestgehend
unklar. Konsequenterweise setzt der Gesetzestext auch direkt die marktgestützte
Beschaffung aus, und zwar bis die Bundesnetzagentur als zuständige Behörde diese
Punkte geklärt hat. Weiterhin ermöglicht das Gesetz der Bundesnetzagentur Ausnah-
men für die marktliche Beschaffung, die spätestens alle drei Jahre zu überprüfen sind.
Was bedeutet dies für das Stromnetz im Jahr 2031? Technisch bietet das Gesetz
das Potenzial, Systemdienstleistungen zu entwickeln, die effizient und ökonomisch
das Stromnetz des Jahres 2031 stabil halten. Es bleibt allerdings spannend, wie die
Überführung des Gesetztextes in technische Regularien gestaltet wird, ab wann eine
marktliche Beschaffung tatsächlich erfolgt und wie groß der Rahmen für innovati-
ve Technologien und Geschäftsmodelle sein wird. Dieser Rahmen wird für Betreiber
finanziell interessant und der Betrieb von Anlagen gleichzeitig effizient, wenn die
19 Bundesministerium für Wirtschaft und Energie: Gesetz zur Änderung des Energiewirtschaftsgesetzes zur
marktgestützten Beschaffung von Systemdienstleistungen, https://www.bmwi.de/Redaktion/DE/Artikel/
Service/gesetz-zur-aenderung-des-energiewirtschaftsgesetzes-zur-marktgestuetzten-beschaffung-von-
systemdienstleistungen.html; aufgerufen am 06.06.2021.
330
Multifunktionalität von Anlagen ermöglicht wird, also Anlagen verschiedene System-

dienstleistungen und weitere Funktionalitäten parallel erbringen können.
Advanced Microgrids
In einem Advanced Microgrid wirken verschiedene erneuerbare und konventionelle
Erzeuger, Kurzzeit- und Langzeitspeicher sowie schaltbare Verbraucher zusammen,
um möglichst effizient und kostengünstig lokal die Verfügbarkeit zu sichern. Die
Technologie ermöglicht unter anderem den unterbrechungsfreien Übergang einer
netzgekoppelten Energieversorgung in einen sicheren Inselbetrieb bei Störungen im
umgebenden Stromnetz. Ist das umgebende Netz wieder stabil verfügbar, so erfolgt
die unterbrechungsfreie Re-Synchronisation mit dem Netz.
Durch die steigenden Anforderungen moderner Maschinen und Anlagen gewinnt die
Advanced-Microgrid-Technologie in der produzierenden Industrie zunehmend an Be-
deutung. Moderne komplexe, digital gesteuerte Maschinen und Anlagen haben höhe-
re Anforderungen an die Qualität der Stromversorgung und verursachen gleichzeitig
bei einem Stromausfall höhere Kosten. Neben dem Ausfall der Produktivität können
diese aus Fertigungsausschuss und Maschinenschäden sowie zeitlichem und perso-
nellem Aufwand für den Wiederanlauf resultieren.
Parallel reduziert die steigende Verbreitung dezentraler Erzeugungsanlagen den Auf-

wand und die Kosten für den Aufbau von Advanced Micorgrids, da ein Teil der nöti-
gen Komponenten und Anlagen bereits vorhanden ist. Der Betrieb eines Microgrids
im Inselmodus ist aufgrund der höheren Stromgestehungskosten in der Regel nur
wirtschaftlich, wenn das übergeordnete Netz gestört ist. Besonders in Schwellenlän-
dern sind Störungen an der Tagesordnung, beispielsweise können Industriebetriebe
in Indien leicht mit drei Stromausfällen pro Tag konfrontiert sein. Aus den wachsen-
den Anforderungen der Fertigungsmaschinen an die Versorgungsqualität und einem
teils Jahrzehnte andauernden Investitionstau in die Netzinfrastruktur, kombiniert mit
dem Wandel hin zu dezentralen Erzeugungsanlagen, resultiert bereits ein wachsen-
der Bedarf an der Advanced-Microgrid-Technologie in Süd- und Ost-Europa, vereinzelt
auch bereits heute in Deutschland. Wie weit diese Technologie im Jahr 2031 in der
Industrie in Deutschland verbreitet ist, hängt maßgeblich von der Verfügbarkeit der
Stromnetze ab und davon, inwieweit die Anlagen zusätzliche Einnahmen generieren
können, beispielsweise durch die Erbringung von Systemdienstleistungen.
331
Abb. 81: Advanced Microgrid mit einem Flywheel als Kurzzeitspeicher20
Verfügbarkeit des Stromnetzes

Die Stabilität des Stromnetzes in Deutschland ist hoch. Im Jahr 2019 ist das Netz im Mit-
tel für nur 12 Minuten nicht verfügbar gewesen, die Verfügbarkeit lag damit auf das Jahr
betrachtet bei 99,997 %. Insgesamt erlebte nur jeder vierte Stromkunde einen Strom-
ausfall. Damit liegt das deutsche Stromnetz international auf einem der Spitzenplätze.21
Die Bereitstellung von Elektrizität mit solch hoher Zuverlässigkeit geht mit hohen direk-
ten und indirekten Kosten einher, die aufgrund der sich ändernden Erzeugungsstruktur
hin zu erneuerbarer Erzeugung und dem Kohleausstieg zukünftig weiter steigen wer-
den. Eine gesellschaftliche und politische Debatte, ob eine solch hohe Verfügbarkeit
tatsächlich nötig ist, ob der resultierende gesellschaftliche Nutzen die Kosten recht-
fertigt und wer diese tragen sollte, ist bis auf vereinzelte Beiträge industrieller Vereini-
gungen noch nicht absehbar. In diesem Kontext sollte auch diskutiert und detailliert
analysiert werden, ob es nicht sowohl ökonomisch als auch ökologisch günstiger ist,
eine minimal geringere Verfügbarkeit des Netzes als die aktuellen 99,997 % zu akzeptie-
ren, bei gleichzeitiger Förderung des Einsatzes von Advanced-Microgrid-Technologien
zur lokalen Sicherung der Verfügbarkeit in den betroffenen Industrien.
Für das Jahr 2031 würden hieraus eine Reihe von Vorteilen resultieren: Reservekapazi-
täten im Stromnetz in Form von konventionellen Kraftwerken könnten zügig und ohne
direkten Ersatz abgeschaltet werden, CO2-Emmissionen würden drastisch reduziert.
Unter der Voraussetzung geeigneter Regularien für den Handshake zwischen Stromnetz
und Advanced Microgrid, würde – konträr zur Erwartung – die elektrische Energieversor-
gung insgesamt sogar resilienter, da die weit im Netz verteilten Advanced Microgrids zur
Stabilität des Verbundnetzes beitragen und Systemdienstleistungen erbringen können.
20 Vgl. Adaptive Balancing Power GmbH.

21 Vgl. VDE FNN Störungs- und Verfügbarkeitsstatistik 2019, www.vde.com/de/fnn/arbeitsgebiete/
versorgungsqualitaet/versorgungszuverlaessigkeit/versorgungszuverlaessigkeit2019; aufgerufen am 06.06.2021.
332
Kosten des Netzanschlusses

Viele Netzteilnehmer, privat wie gewerblich, installieren eigene Erzeugungsanlagen.
Ein wachsender Anteil Energie wird als Eigenverbrauch hierüber lokal erzeugt, was
häufig günstiger ist als der Bezug der Energie aus dem Stromnetz. Der Netzanschluss
dient maßgeblich zur Sicherung der Versorgungsqualität, Energie wird aus dem Netz
nur zu Zeitpunkten bezogen, zu denen der Verbrauch höher ist als die eigene Erzeu-
gung, gleichzeitig wird nur zu Peak-Zeiten überschüssiger lokal erzeugter Strom in das
Netz eingespeist.
2031 wird in der Folge wesentlich weniger Strom über das Stromnetz ausgetauscht,
die Netzbetreiber verlieren damit eine ihrer Einnahmequellen. Um die kostspielige In-
frastruktur des Stromnetztes weiter zu finanzieren und zu betreiben ist entsprechend
eine Anpassung der Abrechnungsmodalitäten zu erwarten. Die Kosten des Anschlus-
ses an das Stromnetz werden deutlich stärker aus der zur Verfügungstellung einer
definierten Anschlussleistung und der Volatilität des Energiebezugs – die Netzbetrei-
ber und Stromversorger vorhalten müssen – resultieren, weniger aus der bezogenen
Energiemenge.
12.3.2 Erzeugung
Bereits 2018 haben erneuerbare Anlagen eindrucksvoll bewiesen, dass die Stromge-
stehungskosten von Wind- und Solarenergie auch ohne Subventionierung mit denen
fossiler Energieträger leicht mithalten können, teils sogar deutlich darunter liegen.22
Während der Ausbau erneuerbarer Anlagen aufgrund bürokratischer Hemmnisse al-
lerdings nur langsam voranschreitet, wird aktuell diskutiert, welche Relevanz fossiles
Erdgas als nächste Brückentechnologie erhält.
Fossiles Erdgas als neue Brückentechnologie?

Da die Stromerzeugung aus Erdgas mit weniger Emissionen verbunden ist als die aus
Kohle, wäre die breite Substitution der noch bestehenden Kohlekraftwerke durch Gas-
kraftwerke ein schneller und einfacher Weg, die CO2-Emissionen im Energiesystem ein
Stück zu reduzieren. Die hierfür nötigen Technologien (Gasmotoren und Gasturbinen)
sind bereits etabliert, den Energieversorgern und Kraftwerksbetreibern bekannt, im
großen Maßstab marktverfügbar und könnten entsprechend schnell ausgerollt wer-
den. Durch die Möglichkeit, Gaskraftwerke flexibel hoch- und runterzufahren, könnte
zudem die fluktuierende Einspeisemenge der erneuerbaren Energien ausgeglichen
22 Fraunhofer ISE; Stromgestehungskosten Erneuerbare Energien; März 2018.

https://www.ise.fraunhofer.de/content/dam/ise/de/documents/publications/studies/DE2018_ISE_Studie_
Stromgestehungskosten_Erneuerbare_Energien.pdf; aufgerufen am 06.06.2021.
333
und die Energieversorgung gesichert werden.23,24 Allerdings ist die Stromerzeugung

aus Erdgas kostenintensiv und die Investitionen in neue Pipelines, Terminals, Gas-
motoren und -turbinen wenig nachhaltig. Wenn die notwendige CO2-Neutralität bis
2050 realistisch erreicht werden soll, müssten die ersten der neu installierten Anla-
gen bereits nach wenigen Jahren Betrieb wieder abgeschaltet werden. Solange kei-
ne Langzeit-Energiespeicher etabliert sind, erscheint ein mäßiger Ausbau der teuren
Gaserzeugungsleistung für die Überbrückung von schlechten Witterungsperioden als
eine geeignete Brücke. Aufgrund der wesentlich höheren Wirtschaftlichkeit und der
CO2-Neutralität von Wind und Solar ist dies allerdings gesellschaftlich nur sinnvoll,
wenn parallel der Ausbau der erneuerbaren Energien On-Shore und Off-Shore, auf Dä-
chern und Freiflächen vehement vorangetrieben wird.
12.3.3 Energiespeicher
Energiespeicher entkoppeln die Energieerzeugung zeitlich vom Energieverbrauch. Sie

nehmen Energie auf, wenn diese im Überschuss vorhanden ist und geben sie ab, wenn
ein nicht gedeckter Bedarf besteht. Wichtigste Klassifizierungsmerkmale für Energie-
speicher sind:
y Leistungszeit (Kapazität geteilt durch Nenn-Leistung)
y Zyklenlebensdauer und Kalendarische Lebensdauer
y Wandlungs-Effizienz und Selbstentladung
Die Anwendungen für Energiespeicher in der elektrischen Energieversorgung sind

vielfältig und können in zwei Bereiche unterteilt werden:
y Energiespeicher aufseiten des Stromnetzes und
y aufseiten des Verbrauchers, also hinter dem Stromzähler (Behind-the-Meter).
Die folgende Abbildung stellt einige Anwendungen für Energiespeicher mit aktuell
häufig diskutierten Technologien und deren Leistungszeit sowie den generellen aus
der Anwendung resultierenden Anforderungen gegenüber. Es wird deutlich, dass
hauptsächlich Speichertechnologien für kleine bis moderate Mengen Energie mit
einer kurzen Leistungszeit im Bereich von Minuten und Stunden verfügbar sind. Für
einen effizienten Einsatz dieser Speicher sind maßgeblich eine große Zyklenlebens-
dauer, eine hohe Wandlungseffizienz und geringe leistungsbezogene Kosten relevant.
Bei Langzeitspeichern mit einer Leistungszeit von vielen Stunden oder Tagen sind
23 Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, Dialogprozess Gas, 2030, 2019, S. 6–9. https://
www.bmwi.de/Redaktion/DE/Downloads/C-D/dialogprozess-gas-2030-erste-bilanz.pdf?__
blob=publicationFile&v=4; aufgerufen am 06.06.2021.
24 Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, Wie viel Gas geben wir?, 2019. https://www.bmwi-
energiewende.de/EWD/Redaktion/Newsletter/2019/03/Meldung/topthema.html; aufgerufen am 06.06.2021.
334
maßgeblich geringe kapazitätsbezogene Kosten von Bedeutung sowie eine minimale

Selbstentladung.
Advanced Microgrids Elektromobilität Ausgleich von Witterungsperioden

Kurzzeit- Hochleistungsladen
Anwendung unterbrechung von E-Fahrzeugen Regelleistung
USV Schnelle Systemdienstleistungen Saisonaler Ausgleich
Rekuperation Peak-Shaving Eigenverbrauch
Entladedauer 2 s … 20 s 10 s … 15 min 6 min … 2h 1h…1d 1 d…

Technologie Kondensatoren Schwungmassenspeicher Li-Ionen Batterien Flussbatterien Wasserstoff & compressed Air
• Große Zyklenlebensdauer • Begrenzte Zyklenlebensdauer
Benötigte • Wandlungswirkungsgrad bestimmt Systemeffizienz, • Selbstentladung bestimmt Systemeffizienz,
Eigenschaften Selbstentladung ist zweitrangig Wandlungswirkungsgrad ist zweitrangig
• Niedrige Investitionskosten pro Systemleistung • Niedrige Investitionskosten pro Systemkapazität
Abb. 82: Einordnung der Energiespeichertechnologien und die resultierenden Anforderungen25
Kundenseitig eingesetzte Energiespeicher (Behind-the-Meter) dienen maßgeblich

der Eigenverbrauchsoptimierung und der Energiesicherheit, Power Quality bzw.
Notstromversorgung. Eingesetzt werden in der Eigenverbrauchsoptimierung maß-
geblich Li-Ionen-Batterien sowie in der Energiesicherheit zur Überbrückung von
Kurzzeitunterbrechungen Schwungmassenspeicher und SuperCaps. Um längere
Unterbrechungen zu überbrücken, werden Schwungmassenspeicher und Batterien
mit konventionellen Erzeugungsanlagen wie Diesel-Generatoren gekoppelt.
Im Stromnetz selbst können Energiespeicher eine ganze Reihe technisch wertvoller

Systemdienstleistungen erbringen, alle mit dem Ziel, die Versorgungssicherheit zu er-
höhen und gleichzeitig die Kosten des Netzbetriebs zu reduzieren. Besondere Bedeu-
tung wird hier die Umsetzung des bereits beschriebenen Gesetzes zur marktlichen
Beschaffung von Systemdienstleistungen haben. Abhängig von der Ausgestaltung der
diskriminierungsfreien Regularien sind für Energiespeicher fast alle der vorgesehenen
Systemdienstleistungen interessant: Spannungsregelung, Trägheit der lokalen Netz-
stabilität, Kurzschlussstrom, Schwarzstartfähigkeit und Inselbetriebsfähigkeit.
Einsatz von Speichern und deren Wirtschaftlichkeit

Generell besteht die Herausforderung, dass der Einsatz von elektrischen Energiespei-
chern heute nur in wenigen Anwendungsfällen wirtschaftlich ist. Die technische Not-
wendigkeit von Energiespeichern in der Stromversorgung ist Konsens. Allerdings hat
die Politik vergessen, einen wirtschaftlichen Rahmen für den Einsatz von Speicher-
systemen im überregulierten und von Subventionen und Abgaben geprägten Strom-
netz zu schaffen. Grob zusammengefasst ist häufig der Bezug von Strom zu günstig,
gleichzeitig wird eine Netzdienlichkeit von Verbrauch und erneuerbarer Erzeugung,
beispielsweise in Form der Vergleichmäßigung der Leistungsflüsse, nicht ausreichend
335
honoriert. Bis 2031 steht zu erwarten, dass sich dies grundlegend ändert. Die Kosten
des Bezugs von Strom aus dem Stromnetz wird deutlicher von der Volatilität der ab-
gerufenen Leistung geprägt sein und der Ausbau und die Qualität des Stromnetzes
wird nicht mit den wachsenden Anforderungen der neuen Verbraucher schritthalten.
Eine Reihe kommerziell attraktiver Einsatzgebiete für Energiespeicher entsteht, wie
aktuell beispielsweise in der Ladeinfrastruktur für Elektrofahrzeuge. Weitere Busi-
ness Cases für Energiespeicher werden in den verschiedenen Netzebenen im Bereich
der Systemdienstleistungen bestehen sowie in der verbraucherseitigen Nutzung von
Energiespeichern in Advanced Microgrids, zur Effizienzsteigerung industrieller Pro-
zesse und in der elektrischen Mobilität.
Wasserstoff als längerfristiger Energiespeicher?

Wasserstoff, der im Prozess der Elektrolyse26 mittels erneuerbarer Energien gewonnen
wird, bezeichnet man auch als »grünen Wasserstoff«.27 Die energetischen Verluste der
Erzeugung dieses Wasserstoffs bis hin zu seiner Rückverstromung in elektrische Energie
sind noch groß und die Technologie ist kostenintensiv. Typischerweise werden bei der
Elektrolyse Wirkungsgrade von über 70 % erreicht,28 bei der Rückverstromung in Brenn-
stoffzellen 60 bis 80 %29, gleichzeitig ist die Speicherung mit hohen Speicherverlusten
verbunden. Der Gesamtwirkungsgrad der Wandlungskette »Elektrizität  Wasserstoff
 Speicherung & Transport  Elektrizität« resultiert im unteren mittleren zweistelli-
gen Prozentbereich. Die Bedeutung von Wasserstofftechnologien wird höchst kon
trovers diskutiert. Während die einen vom »Schlüsselelement für die Energiewende«30
sprechen, wird der Technologie von anderen kaum Zukunftsfähigkeit zugesprochen.
Momentan wird in diesem Bereich viel geforscht und es bestehen erfolgsversprechen-
de Ansätze, beispielsweise wird in der Biotechnologie Wasserstoff von Algen produziert
(siehe Kapitel 11 »Biotechnologie – Innovationstreiber für das 21. Jahrhundert«).
12.3.4 Verbrauch
Was sich ändert

Das Schlagwort der Effizienzsteigerung spielt eine immer größere Rolle. Als ver-
bindliches Ziel wurde von der EU eine Gesamtenergieeffizienz von 32,5 % bis 2030
26 Spaltung von Wasser mittels Elektrizität.

27 Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, Dialogprozess Gas 2030, 2019. https://www.bmwi.de/
Redaktion/DE/Downloads/C-D/dialogprozess-gas-2030-erste-bilanz.pdf?__blob=publicationFile&v=4;
28 Paschotta, Elektrolyse, 2021. https://www.energie-lexikon.info/elektrolyse.html; aufgerufen am
13.12.2021.
29 SFC Energy AG, Vom Wirkungsgrad der Brennstoffzelle, 2021. https://www.sfc.com/glossar/wirkungsgrad-
der-brennstoffzelle/ aufgerufen am 13.12.2021.
30 Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, Wasserstoff, Schlüsselelement für die Energiewende,
2021.: https://www.bmwi.de/Redaktion/DE/Dossier/wasserstoff.html; aufgerufen am 06.06.2021
336
definiert. 31 Gemeint ist, dass die »Verluste«, also die Wandlung in nicht nutzbare Ener-
gieformen, vom ersten technischen Prozessschritt bei der »Erzeugung« bis zur genutz-
ten Energieform im »Verbrauch« einen Wert von 67,5 % nicht überschreiten dürfen.
Während diese Zahl zunächst absurd hoch klingt, resultieren daraus für viele verbrei-
tete Technologien und Anlagen gravierende Anforderungen. Hocheffiziente Technolo-
gien werden somit nicht nur aus wirtschaftlichen, sondern auch aus politischen bzw.
gesetzlichen Gründen benötigt. Es wächst damit auch der Bedarf an Technologien,
die dazu beitragen, aktuell noch akzeptierte Verluste nutzbar zu machen. Beispiele
sind die Verstromung von Abwärme mittels ORC-Anlagen oder die effiziente Rekupe-
ration von Bremsenergie mittels Kurzzeit-Energiespeichern im schienengebundenen
Verkehr oder von Anlagen und Kränen.
Elektrifizierung des Verkehrs

Der wohl signifikanteste Wandel im Energieverbrauch wird sich im Mobilitätssektor
vollziehen. Der Umstieg auf CO2-arme Mobilität wird stark subventioniert und gleich-
zeitig wird über die Treibhausgasminderungsquote (THG-Quote) konventionelle Mo-
bilität durch CO2 -Abgaben verteuert und der Einsatz von elektrische Energie in der
Mobilität forciert. 32 Bis 2030 soll so insgesamt ein Anteil von 28 % erneuerbarer Ener-
gien im Verkehrssektor erreicht werden. Selbst wenn, wie aktuell politisch erwartet,
die benötigte elektrische Energiemenge durch Effizienzmaßnahmen an anderer Stelle
eingespart werden würde, ist klar, dass die Elektrifizierung eines derart energieinten-
siven Sektors enorme Anforderungen an die Infrastruktur stellt. Die Ladeinfrastruktur
wird damit zu einem der kritischsten Faktoren in der Entwicklung des Stromnetzes
und der Elektromobilität.
40 % der Fahrzeugeigentümer haben nicht die Möglichkeit, ihr Fahrzeug an einer Wall-
box zu Hause oder auf dem Parkplatz am Arbeitsplatz zu laden. Der politisch gesetz-
te Rahmen sieht deshalb bis 2030 eine Million öffentlich zugängliche Ladepunkte in
Deutschland vor. Die Bunderegierung unterstützt diesen Ausbau mit Fördermitteln in
Höhe von bis zu 4 Mrd. €. 33
Neue Geschäftsmodelle: Hochleistungs-Ladeinfrastruktur

Statt eine Tankstelle anzufahren, wird man zukünftig sein Fahrzeug nebenbei laden,
beispielsweise während des Einkaufs im Supermarkt. Hier erfolgt das Laden mit
Gleichstrom (DC) mit 100 kW bis 300 kW innerhalb weniger Minuten (High Power Char-
31 Vgl. Europäische Kommission, Energy efficiency directive, 2020. https://ec.europa.eu/energy/topics/

energy-efficiency/targets-directive-and-rules/energy-efficiency-directive_en; aufgerufen am 06.06.2021.
32 Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und nukleare Sicherheit; 03.02.2021 | Pressemitteilung
Nr. 016/21 | Verkehr: https://www.bmu.de/pressemitteilung/schulze-wir-foerdern-kraftstoffe-die-das-
klima-schuetzen-ohne-die-natur-zu-zerstoeren/; aufgerufen am 21.02.2021.
33 BMWi: https://www.bmwi.de/Redaktion/DE/Pressemitteilungen/2020/12/20201203-altmaier-scheuer-
spitzengespraech-ausbau-ladeinfrastruktur-elektrofahrzeuge.html; aufgerufen am 21.02.2021.
337
ging – HPC). Die Dauer eines Wocheneinkaufs von 20 bis 30 Minuten reicht aus, um das
Fahrzeug für das Mobilitätsbedürfnis der kommenden Tage oder Woche zu laden. In
der Folge hat Hochleistungs-Ladeenergie für den Kunden einen höheren Wert als La-
deenergie mit geringer Leistung und HPC-Ladestationen werden zum Standortfaktor
für Kundenparkplätze. Allerdings führen solche Ladestationen zu gravierenden Belas-
tungen des Stromnetzes. Sie erfordern einen kosten- und zeitintensiven Netzausbau
und ihr Betrieb ist aufgrund der ungleichförmigen pulsierenden Belastungen mit ho-
hen Leistungspreisen für den Energiebezug verbunden.
Aufgrund des großen Wertes von Ladeenergie mit großer Leistung entstehen neue
Geschäftsmodelle. Bereits heute positionieren sich etablierte und neue Unterneh-
men, indem sie sich beispielsweise Standortrechte sichern34 oder Unternehmen in
der Branche übernehmen. 35 Technologien, die die Netzverträglichkeit und die Kos-
ten solcher Ladestationen reduzieren – und damit eine wirtschaftliche(re) Umsetzung
ermöglichen – nutzen beispielsweise Energiespeicher zur Vergleichmäßigung des
Netzbezugs. Sie puffern Energie aus dem Stromnetz, wenn nur wenig oder keine La-
deleistung abgerufen wird, und stellen die für das HPC-Laden nötigen hohen Peak-
Leistungen effizient bereit.
Für Eigentümer und Betreiber von Solar- und Windenergieanlagen entsteht daraus ein in-
teressanter Business Case: Ladeenergie mit großer Leistung hat für einen Fahrzeugfahrer
einen über zehnfach höheren Wert, als der Verkauf der Energie im Stromnetz einbringt.
Abb. 83: Buffered High Power Charging mit einem Flywheel (Schwungmassenspeicher) als Puffer-
Speicher36
34 Fastned kooperiert mit Rewe: https://www.electrive.net/2020/12/16/fastned-baut-ladeparks-bei-rewe-

auftakt-in-giessen/; aufgerufen am 21.02.2021.
35 Shell übernimmt Ubitricity: https://www.ft.com/content/8e69d4da-00d2-4ada-96f0-b5dc5c7ca40a;
338
12.4 Sektorkopplung
Fallstudie 12-3: Disruption im Stromnetz – Direktvermarktung von Energie

Christine reihte sich in die Schlange ein. 20 km war sie gefahren, zum ersten Mal zu dieser
Ladestation. Sie hatte von dem wunderbaren Blick gehört und kurzerhand per App einen
Ladevorgang reserviert. Die Stromkosten waren heute wirklich minimal, dafür konnte sie
auch ein Stück fahren. Erst kürzlich war der Betreiber der Windenergieanlage in die Direkt-
vermarktung des Stroms eingestiegen und hatte in die vier Ladestationen und den Puffer-
speicher investiert. An der reservierten Ladesäule waren noch drei Autos vor ihr, aber das
würde schnell gehen.
Sie hatten dieses Elektrofahrzeug jetzt etwa ein Jahr. Eine viel zu große Limousine, sie fand
sie hässlich und prollig. Die riesige Batterie im Top-Zustand hatte zur Kaufentscheidung
geführt und der Kaufpreis für den Gebrauchten war geschenkt. Seit den Subventionen für
Fertigungskapazitäten für Batterien von Elektrofahrzeugen vor bald einem Jahrzehnt wa-
ren gebrauchte Elektrofahrzeuge fast nichts wert. Noch am gleichen Abend, als das Auto in
ihrer Garage stand, hatte sie eine netzbildende Wallbox bestellt und ihren Anschluss an das
Stromnetz gekündigt. Ihre Freunde hatten ihr von diesem Schritt abgeraten und die Tren-
nung vom Stromnetz pauschal als Irrsinn bezeichnet. Aber die Kosten des Netzanschlusses
waren in den letzten Jahren so drastisch gestiegen, dass sich Auto und Wallbox innerhalb
von drei bis vier Jahren amortisieren würden. Zusammen mit der kleinen PV-Anlage und
dem alten, mickrigen Heimspeicher versorgte eine Fahrzeugladung ihre kleine Familie für
fast zwei Wochen sicher mit Elektrizität.
Jetzt war sie an der Reihe. Sie stieg aus, steckte das dicke Ladekabel ein und mit einem Beep
begann der Hochleistungsladevorgang. In wenigen Minuten würde der Wagen schon voll
sein. Sie ließ den Blick über das Windrad über ihr und die weite Ebene schweifen und genoss
die Sonne. Stolz blieb ihr Blick auf dem Aufkleber auf dem Heck ihres Autos hängen: »Living
Off-Grid«. Sie fühlte sich unabhängig und frei.
12.4 Sektorkopplung
Die Sektorkopplung erzeugt Schnittstellen zwischen dem Stromnetz und weiteren

Sektoren mit Energiebedarf, hauptsächlich der Wärmeversorgung und der Mobilität.
Energie wird über die Sektorengrenzen hinweg ausgetauscht, mit dem Ziel, ausge-
hend von der elektrischen Energie eine möglichst weitreichende Dekarbonisierung zu
erreichen. Aktuell erfolgt dies maßgeblich an zwei Schnittstellen:
y die Wandlung von Elektrizität in Wärme mittels Power2Heat und Wärmepumpen,
y die Umwandlung von Gas in Elektrizität und Wärme in einem BHKW.
Bis 2031 werden die Sektoren an weiteren Stellen noch stärker gekoppelt, hierzu ge-
hören beispielsweise neben der Elektromobilität selbst, die Nutzung von in Elektro-
fahrzeugen gespeicherter elektrischer Energie für andere Zwecke (Vehicle2Grid) und
die Verstromung von Abwärme mittels ORC-Anlagen.
339
Ein Beispiel: In einem Werksnetz springt ein Blockheizkraftwerk (BHKW) an, um den
aktuellen lokalen Elektrizitätsbedarf zu decken, anstatt ihn aus dem Stromnetz zu
beziehen. Das BHKW wandelt Gas aus dem Gasnetz in Elektrizität und Wärme. Die
Elektrizität wird sofort lokal genutzt, die Wärme könnte in einem Wärmespeicher
gespeichert werden und nachts zur Temperierung des Gebäudes genutzt werden.
In diesem einfachen Beispiel entsteht durch die Sektorenkopplung schon eine Last-
verschiebung vom Stromnetz in das Gasnetz. Gleichzeitig wird über einen Wärme-
speicher thermische Energie zeitlich verschoben. Alternativ würde dieser thermische
Energiebedarf nachts über eine Gastherme gedeckt, es sinkt also auch der nächtliche
Bezug aus dem Gasnetz. Die Sektorenkopplung ermöglicht hier einerseits eine we-
sentlich größere Flexibilität im Energiesystem, andererseits steigt die Komplexität
des Systems exponentiell an. Im Zusammenspiel mit der Digitalisierung des Strom-
netzes werden so Eingriffe in den elektrischen Verbrauch möglich, die zu einer Steige-
rung der Effizienz des Strom- und Gasnetzes führen können.
Fallstudie 12-4: Advanced Microgrids in der Industrie 2031

Im Büro angekommen öffnete Herr Schmidt wie jeden Morgen den Bericht des kombinier-
ten Produktions- und Energiemanagementsystems für den gestrigen Tag. Die geplanten
Fertigungsprozesse waren alle durchgeführt worden. Der damit verbundene Verbrauch der
Produktionsanlagen hatte wieder sehr gut mit der Erzeugungsleistung der lokalen PV-Anlage
und dem im Vorfeld eingekauften Strom und Gas für das BHKW übereingestimmt. Die Pro
gnose war exakt aufgegangen. Sogar die prognostizierte Rückverstromung der Abwärme
über die erst kürzlich erweiterte ORC-Anlage war sehr gut getroffen worden.
Für morgen wurde eine hohe solare Einstrahlung vorhergesagt und gute Windbedingungen,
die Energiekosten würden minimal sein. Bereits seit letzter Woche wurden deshalb beson-
ders energieintensive Produktionsprozesse für den morgigen Tag geplant. Der Algorithmus
hatte drei Szenarien detailliert, von denen Herr Schmidt bis 12 Uhr eines auswählen und
die automatisierte Beschaffung der nötigen Energiemengen freigeben würde. Szenario drei
gefiel ihm am besten. Ein Teil der am Nachmittag benötigten thermischen Energie würde be-
reits nachts und morgens elektrisch erzeugt und im thermischen Hochtemperaturspeicher
gespeichert werden. Am späten Nachmittag würde es dann allerdings zu einem Wolken-
durchzug kommen, der es erfordern würde, einen Teil des Elektrizitätsbedarfs der Fabrik aus
den Batterien der Fahrzeuge auf dem Parkplatz zu decken. Die hier verfügbare Energiemen-
ge war groß, nur zwei Vertriebler hatten einen über den tariflich vereinbarten 30-%-Lade-
zustand des Firmenwagens hinausgehenden Strecken-Bedarf angemeldet. Allerdings hatte
sein Vorgesetzter, Herr Müller, offensichtlich wieder vergessen, seinen persönlichen Bedarf
zu prüfen und anzumelden. Viele im Unternehmen wussten, dass, wie jede Woche, morgen
Chef Müller sein Tennismatch in der Nachbarstadt hatte, da reichten die 30 % bekanntlich
eher nicht aus. Sollte Herr Schmidt seinen Vorgesetzten zum Wohle des Unternehmens mor-
gen wieder einmal mit Zug und Fahrrad zum Tennis fahren lassen?
Ein Vibrieren seines Smartphones riss ihn aus der Überlegung. Der Advanced-Microgrid-Con-
troller meldete einen Spannungseinbruch des umgebenden Verteilnetzes. Automatisch war
das Flywheel in den netzbildenden Modus gegangen und hatte die Stromversorgung der Fa-
brik stabilisiert, ohne dass es jemandem aufgefallen wäre. Der Controller hatte als nächstes
340
12.5 Digitale Infrastruktur
alle verfügbaren Reserven aktiviert und das BHKW hochgefahren. Der Strombezug aus dem
Netz war innerhalb von Sekundenbruchteilen auf null reduziert worden, dann hatte die Fa-
brik sogar die Frequenz- und Spanungsregelung des Netzabschnittes übernommen. Wie mit
dem Netzbetreiber vereinbart hielt sie den Netzabschnitt stabil, wofür sie aktuell 40 % ihres
ursprünglichen Energiebezugs einspeiste.
Herr Schmidt freute sich. Die Prognose war dahin, aber das war damit für heute nebensäch-
lich. Es war nicht zum Stromausfall gekommen, die Produktion lief ohne Unterbrechung
weiter und es wird eine hohe Vergütung des Netzbetreibers für die erbrachten Systemdienst-
leistungen geben. Es war bereits der vierte Einsatz des Flywheel-Systems in diesem Jahr, die
jährlichen Kosten waren damit gedeckt und mit jedem weiteren Einsatz würde das System
richtig Geld verdienen. Er hatte die Investitionsentscheidung für die Anlage gepusht, was vor
drei Jahren nicht ohne Risiko war. Aber er hatte richtig gelegen und mit diesem Event war
seine Beförderung wieder einen Schritt näher gerückt. Sein Vorgesetzter, Herr Müller, würde
morgen Abend mit dem Auto zum Tennis fahren können.
Digitalisierung gilt als maßgeblicher Treiber der Energiewende. Im öffentlichen Dis-

kurs fallen permanent Begriffe wie Smart Grid, Smart Home und Smart Meter. In der
Politik scheint ebenfalls Einigkeit über die Bedeutung digitaler Technologien im Ener-
giesystem zu herrschen. Peter Altmaier, Bundesminister für Wirtschaft und Energie,
sagte:
»Digitalisierung und Sektorkopplung sind der Schlüssel zu einer weiter erfolg-

reichen Energiewende.«37
Aber warum spielt die Digitalisierung eine so große Rolle im Energiesystem der Zu-
kunft, da doch das bisherige Energiesystem scheinbar sehr gut ohne diese Techno-
logien ausgekommen ist? Ist Digitalisierung nur die vornehme Umschreibung der
Behebung jahrzehntealter Investitionsstaus? Um die Frage beantworten zu können,
muss wieder betrachtet werden, wie sich das Energiesystem verändert. Die Struk-
tur des konventionellen Energiesystems zeichnet sich durch Zentralität aus. Energie
wurde in wenigen zentralen Kraftwerken erzeugt und über eine Baumstruktur an
eine Vielzahl von Verbraucher:innen verteilt. Teil der Energiewende ist die Dezentra-
lisierung der Energieerzeugung hin zu einer Vielzahl mittlerer, kleinerer und winziger
Erzeugungseinheiten. Diese werden in den unteren Netzebenen angeschlossen, in
denen klassisch die Verbraucher:innen angesiedelt sind. Diese Veränderung führt zu
37 Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, Zitat der Woche, 2018. https://www.bmwi-energiewende.
de/EWD/Redaktion/Newsletter/2018/09/Meldung/zitat-der-woche.html; aufgerufen 21.02.2021.
341
einem Wandel hin zu einem dezentralen Energiesystem mit bilateralen Energie- und
Informationsflüssen. 38 Die Komplexität des Stromnetzes wächst.
Wer oder was wird intelligent?

Der Wandel sorgt für neue Anforderungen an Mess-, Steuer- und Kommunikations-
technologien. Anders als im mit standardisierten Lastprofilen planbaren Netz der
Vergangenheit müssen Netzbetreiber detailliert die aktuellen Leistungsflüsse in ihren
Netzabschnitten kennen und gegebenenfalls aktive Maßnahmen ergreifen, um ihren
Netzabschnitt stabil zu halten und sicher zu betreiben. Der Netzbetreiber muss sein
Netz mit neuen Fähigkeiten ausstatten und er muss diese beherrschen. Digitale Tech-
nologien sollen diese Anforderungen bedienen und somit eine zuverlässige Energie-
versorgung sicherstellen. Die Digitalisierung des Energiesystems findet entsprechend
entlang der gesamten Wertschöpfungskette und auf verschiedene Weisen statt.39 Al-
les wird »Smart«.
12.5.1 Smart Grid
Häufig ist mit dem Wort »Smart« eine Kommunikationsschnittstelle gemeint, aber
auch die Automatisierung und Steuerung einzelner Elemente kann gemeint sein. Es
gibt eine Vielzahl von Definitionen und die Abgrenzung zwischen Begriffen wie »Smart
Home«, »Smart Market« oder »Smart Grid« ist nicht immer eindeutig. Dieser Abschnitt
soll einen Überblick darüber geben, was in den meisten Fällen unter dem Smart Grid
verstanden wird. E.ON definiert den Begriff wie folgt:
»Das Smart Grid ist ein intelligentes Stromnetz. Ein Netz wird dann intelligent,
wenn innerhalb des Netzes ein Informationsaustausch erfolgt, mit dessen Hilfe
die Stromerzeugung, der Verbrauch und die Speicherung dynamisch gesteuert
werden können.«40
Ziel eines solchen Smart Grids ist es, Erzeugung, Netzbelastung und Verbrauch wei-
testgehend automatisiert aufeinander abzustimmen. Es sollen Lastspitzen verringert
und das Netz optimal ausgelastet werden.41 So sollen die Versorgungssicherheit erhal-
ten und Netzstabilität gewährleistet werden. Das Smart Grid basiert auf Energie- und
Datenströmen; dem eigentlichen Stromnetz und der Kommunikation; Messstellen,
38 Vgl. Ernst & Young GmbH: Digitalisierung der Energiewende, Bundesministerium für Wirtschaft und
Energie, 2019, S. 10 ff.
39 Vgl. Bundesverband der Energie- und Wasserwirtschaft, Digitale Energiewirtschaft, 2016, S. 19.
40 E.ON, Smart Grid: Aufbau, Definition und Funktionen, 2021. https://www.eon.de/de/eonerleben/smart-
grid-so-funktioniert-das-intelligente-stromnetz.html; aufgerufen 06.06.2021.
41 Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie: Intelligente Netze, https://www.bmwi.de/Redaktion/
DE/Artikel/Energie/intelligente-netze.html; aufgerufen 06.06.2021.
342
Steuerungseinheiten und Aktoren. Die einzelnen Elemente von der Erzeugung über
die Verteilung bis zur Speicherung und zum Verbrauch werden kommunikativ ver-
netzt und über Steuereinheiten verbunden. Dies erfolgt auf allen Netzebenen und
über die Ebenen hinweg; sowohl im Übertragungs- und Verteilnetz als auch Behind-
the-Meter in Fabrik-Netzen und im Gebäude-Netz (»Smart Building«, »Smart Home«).
Steuerungseinheiten einer Netzebene werden sowohl das Verhalten von Anlagen in
der gleichen als auch in angrenzenden Netzebenen beeinflussen. Ein Beispiel ist die
Diskussion über Abschalt-Möglichkeiten von Ladevorgängen von Elektroautos und
Wärmepumpen, die auf Kund:innenseite angeschlossen sind, aber vom Verteilnetz-
betreiber gesteuert werden sollten.42
Parallel zum realen System werden physische Energieflüsse und Elemente des Energie-
systems zukünftig vermehrt als digitales Modell abgebildet (»Digital Twin«), wodurch
detaillierte Einblicke in das System und Vorhersagen über den Systemzustand möglich
werden. Aufgrund der Komplexität des Systems wird allgemein erwartet, dass selbst-
lernende künstliche Intelligenzen zur Umsetzung der nötigen Automatisierungs- und
Optimierungsprozesse unabdingbar sind. Diese könnten hier ihre Stärken ausspielen,
indem sie aus den riesigen Datenströmen lernen, um im nächsten Schritt die zugrunde
liegenden physischen Vorgänge optimiert steuern zu können. Nähere Informationen zu
künstlicher Intelligenz finden sich im Kapitel 4 »5G Beyond the smartphone«. Neben der
etablierten Vernetzung über das Kupfer- und Glasfasernetz bietet sich als kommunika-
tionstechnische Grundlage die Vernetzung der Mobilfunknetze mittels etablierter und
neuer Standards wie »5G« an (siehe Kapitel 4 »5G Beyond the smartphone«).
12.5.2 Smart Buildings
Szenario 12-5: Wohnen 2031

Um Punkt 9:00 Uhr läutet Emmas Wecker und holt sie langsam aus dem Schlaf. Es ist der
18. Januar 2031, ein sonniger Samstag. Die PV-Anlage und das Windrad auf dem Dach der
Familie Müller sind in vollem Gange. Aktuell produzieren die beiden Anlagen so viel Energie,
dass der nicht verbrauchte Strom den Stromspeicher der Familie, der über die Nacht ent-
laden wurde, wieder auffüllen kann. Hin und wieder speist die Familie darüber hinaus sogar
noch Strom in das Stromnetz der Stadt ein. An wolkigen und windstillen Tagen beziehen die
Müllers zusätzlich Strom aus dem Stromnetz.
Emmas Mutter ruft sie zum Frühstück. Langsam kriecht die Zehnjährige aus dem Bett, greift
nach ihren Smart Glasses, die immer pünktlich, wenn Emmas Wecker geht, vollgeladen sind.
Ihre Mutter hat ihr erklärt, dass die Geräte in ihrem Haus intelligent sind, sodass sie unter-
einander kommunizieren können. Die Geräte entscheiden selbst, wann die beste Ladezeit
42 Vgl. t3n, Zwangsabschaltung für E-Autos gefordert: Stromversorger befürchten Überlastung der Netze,
2021. https://t3n.de/news/zwangsabschaltung-fuer-e-autos-1343295/; aufgerufen 21.02.2021.
343
ist. Sogar die Ladung des Autos ist so eingestellt, dass die induktive Ladestation selbst ent-
scheidet, wann sie das Auto auflädt. Ihre Eltern nehmen diese Einstellung vor, um die selbst
erzeugte und gespeicherte Energie optimal zu nutzen und somit Geld zu sparen. Denn der
Bezug von Strom aus dem Stromnetz ist teuer geworden. Die meisten Geräte im Haus der
Familie sind intelligent. Inzwischen hat man aber auch kaum mehr eine andere Wahl, fast
jedes Gerät am Markt ist »smart«. Als Emma am Frühstückstisch ankommt, haben ihre Eltern
bereits zu essen begonnen und der intelligente Assistent liefert gerade einen auf sie persön-
lich zugeschnittenen Bericht über die neusten Ereignisse der Energiewelt. »Die Klimaziele
der Bundesregierung wurden verfehlt.«, »Erneuter Stromausfall in Teilen Bayerns, aufgrund
fehlerhafter Kommunikation der Netze« und »Proteste tausender Jugendlicher gegen den
anhaltenden Kohlestrombezug in Bergheim«. Emmas Gedanken schweifen ab. Sie denkt an
den Ausflug in den Zoo, den die Familie Müller für heute geplant hat. »Wann fahren wir los?«
fragt sie. »In 20 Minuten« antwortet ihre Mutter. Ihr Blick wandert zur Anzeige an der Tür, sie
leuchtet grün. Das heißt, dass das Elektroauto vollgeladen ist. Familie Müller hatte früher
ein Benzinauto, dieses hat sie aber schon vor ein paar Jahren verkauft, um sich ein vom Staat
subventioniertes E-Auto zu kaufen. Einige Freunde von Emma haben noch einen alten »Ver-
brenner«. Diese Autos findet Emma total uncool, weil die so laut und luftverschmutzend sind.
Als die Familie das Haus 20 min später verlässt, drückt der Vater noch kurz auf das Panel neben
der Tür und sagt: »Alle Geräte und Wärmepumpe aus. Voraussichtliche Rückkehr 16:00 Uhr.
Saug-, Spül- und Waschvorgang in diesem Zeitraum durchführen.« Die Müllers verbringen den
ganzen Tag im Zoo. Die Wohnung ist pünktlich zu ihrer Rückkehr angenehm geheizt, die Wäsche
und das Geschirr ist fertig gespült und das Erdgeschoss gesaugt. Allmählich wird es dunkel, jetzt
bezieht die Familie ihren Strom aus dem Speicher, der den Tag über aufgeladen wurde.
Technologien wie Solaranlagen, Blockheizkraftwerke, Batterie- und Wärmespeicher,

Elektrofahrzeuge und Wärmepumpen werden immer erschwinglicher, ihre Verbrei-
tung wird weiter deutlich zunehmen. Die Energieerzeugung wird dadurch dezentraler.
Um die Effizienz zu erhöhen und gleichzeitig negative Netzrückwirkungen zu redu-
zieren, werden diese dezentralen Anlagen in einem vollintegrierten und intelligenten
Energiemanagementsystem vernetzt. Dieses regelt die internen Energieströme und
den Austausch von Energie mit dem Stromnetz. Der Energieverbrauch innerhalb eines
Gebäudes oder eines Komplexes wird so – abhängig von der lokalen Energieerzeu-
gung, vom Ladezustand lokaler Energiespeicher und ggf. von Elektrofahrzeugen – im
Einklang mit dem Zustand des lokalen Stromnetzes optimiert. Überschüssig erzeugte
Energie wird in einem Stromspeicher gespeichert oder ins Netz eingespeist und ge-
gebenenfalls direkt vermarktet.
Nach der Makrosteuerung vieler verschiedener Erzeuger:innen und Verbraucher:in-

nen in einem Smart Grid wird es also auch zu einer stärkeren Mikrooptimierung auf
Gebäude-Ebene kommen.43 Die Schnittstelle ist hierbei der Smart Meter. Ein intelli-
genter Stromzähler, der in Abgrenzung zu anderen digitalen Messeinrichtungen über
43 Vgl. Agora Energiewende, Energiewende 2030: The Big Picture, 2017, S. 17.
344
eine Kommunikationsschnittstelle verfügt.44 In Verbindung mit dem Smart Grid wird

auch vom Smart Meter Gateway gesprochen. Bis 2032 sollen sämtliche Verbraucher
in Deutschland mit digitalen Messgeräten ausgestattet sein. Ab einem jährlichen Ver-
brauch von über 6000 Kilowattstunden wird darüber hinaus der Einsatz von Smart
Meter verpflichtend.45 Allerdings stehen 44 % der Bevölkerung der Verwendung von in-
telligenten Stromzählern aufgrund der Weitergabe von Daten skeptisch gegenüber.46
Die Integration soll mittelfristig im Sinne von »Plug & Play« erfolgen, sodass smarte
Geräte angeschlossen werden können, ohne weitere Einstellungen vornehmen zu
müssen. Es entsteht ein riesiges, integriertes Daten- und Energienetz.47 Aufgrund
fehlender einheitlicher Standards sind aktuelle Lösungen häufig noch Insellösun-
gen, die nur schwer mit anderen mehr oder weniger smarten Produkten interagieren
können. Dies wird sich bis 2031 ändern. Ähnlich wie sich heute ein Smartphone recht
einfach über eine entsprechende App mit dem Smart-TV verbindet, wird eine sich
automatisch aufbauende, unsichtbare Vernetzung der wichtigsten Teilnehmer:innen
entstehen. Erzeugungsanlagen und Speicher, Temperierung und Klimatisierung, das
Laden der Elektrofahrzeuge und alle Arten von größeren Verbraucher:innen werden
ihre Energiebedarfe im Kontext des Stromnetzes aufeinander abstimmen können.
Im Heimnetz steht zu erwarten, dass ähnlich wie beim Smartphone, der mit der Ver-
netzung einhergehende Komfortgewinn Bedenken hinsichtlich der Datenweitergabe
der Geräte in den Hintergrund treten lässt. Mittelfristig wird es entsprechend zu einer
weiten Verbreitung vernetzter Erzeuger:innen und Verbraucher:innen kommen, stan-
dardisierte Datenschnittstellen und Protokolle lassen einen neuen globalen Markt
entstehen.
Besonders für die Industrie birgt die smarte Vernetzung großes Einsparpotenzial.
Durch die intelligente Vernetzung von Maschinen und technischer Gebäudeausstat-
tung können Verbräuche vergleichmäßigt und auf die lokale Erzeugung abgestimmt
sowie eine deutliche Effizienzsteigerung realisiert werden. Hierbei bieten zwei Tech-
nologien das Potenzial, deutlich zur von der EU geforderten Effizienzsteigerung bis
2031 beizutragen: die Rekuperation und Zwischenspeicherung heute noch ungenutz-
ter Bremsenergie, beispielsweise mittels zyklenfester Schwungmassenspeicher, 48
44 Vgl. Bundesnetzagentur, Moderne Messeinrichtungen / Intelligente Messsysteme, 2021. https://www.

bundesnetzagentur.de/DE/Sachgebiete/ElektrizitaetundGas/Verbraucher/Metering/SmartMeter_node.
html; aufgerufen 21.02.2021.
45 Bundesministerium für Justiz und Verbraucherschutz, Gesetz über den Messstellenbetrieb und die
Datenkommunikation in intelligenten Energienetzen, 2021. http://www.gesetze-im-internet.de/
messbg/__29.html; aufgerufen 06.06.2021.
46 Vgl. Richard, Akzeptanz und Vertrauen von Verbrauchern, 2018, S. 26.
47 Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, Was sind eigentlich »Smart Grids«?, 2019. https://www.
bmwi-energiewende.de/EWD/Redaktion/Newsletter/2019/05/Meldung/direkt-erklaert.html; aufgerufen
06.06.2021.
48 Vgl. Adaptive Balancing Power, https://www.adaptive-balancing.de/; aufgerufen am 06.06.2021.
345
sowie die Rückgewinnung von Abwärme, beispielsweise mittels ORC-Anlagen. 49 Im

Forschungsprojekt ETA-Fabrik an der TU Darmstadt wurden für die fertigende Indus-
trie auf diese Weise Einsparpotenziale von bis zu 45 % aufgezeigt. 50 Die Kosten des
Energiebezugs können so bis 2031 deutlich reduziert werden, die Effizienz industriel-
ler Anlagen wird zum Standortfaktor.
12.6 Ausblick 2050
Im Jahr 2031 ist die Energiewende in vollem Gange. Die Atomkraftwerke sind abge-
schaltet, Kohle- und Gaskraftwerke laufen noch immer. Erneuerbare Erzeugungstech-
nologien tragen signifikant zum Energiemix in Deutschland bei, könnten aber niemals
allein die Bundesrepublik mit Strom versorgen. Ganz im Sinne der Sektorenkopplung
steigt der Anteil an Elektromobilität und Wärmepumpen kontinuierlich an. Die Berei-
che Strom, Wärme und Verkehr verschmelzen miteinander. Die digitale Infrastruktur
bildet bereits eine entscheidende Säule im Energiesystem, ist aber noch nicht das ge-
wünschte reibungslos funktionierende Rückgrat.
Bis 2050 wird dann alles anders – zumindest laut Plan. Die Klimaneutralität des Ener-
giesystems soll erreicht sein. Das heißt, dass die CO2-Bilanz der Energieerzeugung bei
null liegen wird. Der Atomausstieg ist Geschichte und das letzte Kohlekraftwerk wurde
schon lange heruntergefahren. Die Energiewende ist abgeschlossen! Alles, was bleibt,
ist der Rückbau von Kraftwerken aus einem anderen Jahrhundert. Die Digitalisierung
ist weder Neuland noch laufender Prozess. Digitalisierung ist ein abgeschlossener
Zustand, die Lebenssituation 2050 ist eine »all electric society«. Energieerzeugung
erfolgt ausschließlich aus regenerativen Quellen und überall. Speichertechnologien
sind ein wichtiger Bestandteil des Energiesystems. Netz und Verbraucher sind resi-
lient. Stromausfälle passieren, aber keiner merkt es. Das Netz kann guten Gewissens
als Smart Grid bezeichnet werden. Die einzelnen Elemente des Netzes sind an den
Datenstrom angeschlossen und kommunizieren innerhalb des gesamten Strom-
netzes. Das Eigenheim wurde zum Smart Home, größere Bauwerke und Fabriken zu
Smart Buildings. Es herrscht die vollständige Vernetzung.
49 Vgl. ORCAN ENERGY, https://www.orcan-energy.com/de/; aufgerufen am 06.06.2021.

50 Vgl. Energy Awards, Energy Awards 2018, 2019. energyawards.handelsblatt.com/preistraeger/
preistraeger-2018/industrie/institut-fuer-produktionsmanagement-technologie-und-werkzeugmaschinen-
ptw-tu-darmstadt/; aufgerufen 06.06.2021.
346
12.6 Ausblick 2050
Takeaways:
¸ Advanced Industrial Microgrids – Intelligenter Einsatz von Energie-

speichern und Erzeugungsanlagen sorgt für lokale Versorgungssicher-
heit. In einem Stromnetz mit eher sinkender Verfügbarkeit werden so
empfindliche industrielle Prozesse und Anlagen wirtschaftlich betrieben,
es resultieren Standortvorteile.
¸ Rekuperation – Drastische Steigerung der Effizienz in Industrie und Trans-
port durch Nutzung bislang verlorener Bremsenergie und Abwärme mit-
tels zyklenfester Energiespeicher bzw. Wärmerückgewinnungsanlagen.
¸ Buffered High Power Charging – Hochleistungsladestationen mit
Pufferspeichern zur wirtschaftlichen Elektrifizierung des
Individualverkehrs, ÖPNV und Nutzverkehrs. Der Verkauf großer Mengen
an Ladeenergie mit attraktiven Margen zu geringen Investitions- und
Betriebskosten erlaubt attraktive Betreibermodelle.
¸ Direktvermarktung erneuerbarer Energie als Hochleistungs-Ladeenergie –
lokal erzeugte Energie maximiert die Marge von Ladestationen sowohl mit
neuen als auch mit abgeschriebenen PV- und Windenergieanlagen.
¸ Systemdienstleistungen mit Energiespeichern – kleine Regulatorische
Anpassungen führen zu attraktiven Business Cases.
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Unternehmen eine größere Planungssicherheit als
der nationale Markt.
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Abb. 1: 18 Thesen zum Themenfeld Leben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

Abb. 2: 19 Thesen zum Themenfeld Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Abb. 3: 15 Thesen zum Themenfeld Bildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Abb. 4: Drei-Säulen-Modell (links) & Vorrangmodell (rechts) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Abb. 5: Spezifische Ressourcen (Eigene Darstellung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Abb. 6: Komponenten der Digitalisierung (eigene Darstellung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Abb. 7: Häufig genutzte Greenwashing-Maßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Abb. 8: Auswahl an ungeschützten Bezeichnungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Abb. 9: Zentrale Handlungsfelder der digitalen Transformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Abb. 10: Die Bildungsmap der Zukunft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
Abb. 11: Der Weg in eine menschenfreundliche digitale Zukunft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
Abb. 12: John Ernest Weaver, The Ecological Relations of Roots,
Washington, Carnegie Institution of Washington, 1919 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
Abb. 13: Digitalisierung Buch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
Abb. 14: Lösungsökosystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
Abb. 15: Transaktionsökosystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Abb. 16: Framework Ökosystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
Abb. 17: Moderationskarte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Abb. 18: Ökosystemkarte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Abb. 19: Digitale Landkarte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
Abb. 20: KI-Reifestufen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
Abb. 21: mMTC, eMBB und uRLLC im Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
Abb. 22: Entwicklung Übertragungsrate der Mobilfunkstandards . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
Abb. 23: Entwicklung des übertragenen Datenvolumens im Mobilfunk
in Deutschland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
Abb. 24: Produktlebenszyklus Smartphone . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
Abb. 25: Hot Lava Anwendung von Apple . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
Abb. 26: Informationsflut im Straßenverkehr . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
Abb. 27: Die vier Säulen der Automobilindustrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
Abb. 28: Precise Positioning in der Anwendung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
Abb. 29: Predictive Quality of Service anhand der Routenauswahl . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
Abb. 30: Mobile Edge Computing in der Peripherie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
Abb. 31: Kommunikationsmöglichkeiten mit der Umwelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
Abb. 32: Bitkom-Umfrage zu KI-Erwartungen im Beruf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
Abb. 33: Augmented Reality im DHL-Kommissionierprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
Abb. 34: Schematische Darstellung der Vernetzung der Straßenbaumaschinen . . . . . 154
Abb. 35: Der Sensor »Senzit« und das digitale Monitoring-Tool
für das Smartphone . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
Abb. 36: Der vierbeinige Roboter »Spot« von Boston Dynamics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
385
Abb. 37: Übersicht der Bestandteile der schwarmgesteuerten Xaver-Roboter . . . . . . . 158

Abb. 38: Pflanzenanalyse mit dem Smartphone . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
Abb. 39: Der humanoide Service-Roboter »Pepper« in einem Empfangsbereich . . . . . 166
Abb. 40: Der zweibeinige Roboter »Atlas« von Boston Dynamics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
Abb. 41: Anzahl Vernetzter Geräte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
Abb. 42: Virtuelles Prototyping mit Virtual Reality . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
Abb. 43: Focal Points der Produktion der Zukunft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
Abb. 44: Virtuelle und reale Welt verschmelzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
Abb. 45: Überblick über digitale Modelle in der diskreten Industrie . . . . . . . . . . . . . . . . 188
Abb. 46: Systemarchitektur Simotics Connect . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
Abb. 47: Beispiel 4D-Druck . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
Abb. 48: Einflussfaktoren auf den Lernerfolg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
Abb. 49: Visualisierung unterschiedlicher Lernpfade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
Abb. 50: Nachhaltigkeitsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250
Abb. 51: Agenda 2030 – 17 Ziele für nachhaltige Entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251
Abb. 52: Auszug aus der Agenda 2030 – SDGs die durch Astypalea
unterstützt werden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253
Abb. 53: Innovationsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254
Abb. 54: Die Circular Economy sowie die verschiedenen Betrachtungsweisen . . . . . . . 256
Abb. 55: Geschäftsnutzenmatrix des Landshuter Nutzenmodells – Nike . . . . . . . . . . . . 257
Abb. 56: Auszug aus der Agenda 2030 – SDGs die durch Nike unterstützt werden . . . . 258
Abb. 57: Geschäftsnutzenmatrix des Landshuter Nutzenmodells – made of air . . . . . . 260
Abb. 58: SDGs die durch made of air unterstützt werden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260
Abb. 59: SDGs, die durch die Stadt Ludwigsburg unterstützt werden . . . . . . . . . . . . . . . 262
Abb. 60: Auszug aus der Agenda 2030 – SDGs die durch Hakisa
Abb. 61: Geschäftsnutzenmatrix des Landshuter Nutzenmodells – Hakisa . . . . . . . . . . 264
Abb. 62: HDI-Weltkarte aus dem Jahr 2019 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266
Abb. 63: Auszug aus der Agenda 2030 – SDGs die durch share
Abb. 64: Geschäftsnutzenmatrix des Landshuter Nutzenmodells – share . . . . . . . . . . . 267
Abb. 65: Impact Investments in Deutschland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268
Abb. 66: Geschäftsnutzenmatrix des Landshuter Nutzenmodells – ecoligo . . . . . . . . . . 270
Abb. 67: Entwicklung des Modal Split 2003–2017 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278
Abb. 68: Modal-Split der Transportleistung nach Ladungsträgern (2017–2019) . . . . . . 281
Abb. 69: Vier Szenarien der urbanen Logistik 2030 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283
Abb. 70: Die 5 Stufen des autonomen Fahrens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289
Abb. 71: Inter- und multimodale Mobilität im Vergleich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290
Abb. 72: Urbane Logistik Infrastruktur – ein regionaler zentraler
Logistik Hub im Jahre 2030 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293
Abb. 73: Tätigkeitsfelder deutscher Biotechnologieunternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300
Abb. 74: Branchenübersicht zu Entwicklungen im bioökonomischen Kontext . . . . . . . 301
386
Abb. 75: Erklärung der CRISPR/Cas Methode, Autor: LJNovaScotia . . . . . . . . . . . . . . . . . 306

Abb. 76: Vergleich zwischen einer Qualle und Plastik, Autor: Buğra Doğan &
Naja Bertolt Jensen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311
Abb. 77: Zusammenhänge im Energiesystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322
Abb. 78: Spannungsfeld der Energiewende . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324
Abb. 79: Schlüsselfelder des SET-Plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326
Abb. 80: Zusammenwirken im Stromnetz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 328
Abb. 81: Advanced Microgrid mit einem Flywheel als Kurzzeitspeicher . . . . . . . . . . . . . 332
Abb. 82: Einordnung der Energiespeichertechnologien und die
resultierenden Anforderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335
Abb. 83: Buffered High Power Charging mit einem Flywheel
(Schwungmassenspeicher) als Puffer-Speicher . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338
387
Stichwortverzeichnis
Symbols Development Goals 250, 251, 260

5G 29, 115, 117, 118, 119, 120, 121, 122, Dezentralisierung 78, 321, 322, 341
123, 124, 125, 126, 128, 129, 131, 132, 136, Digitalisierung 24, 25, 27, 31, 39, 40, 43, 44,
284, 400 46, 47, 48, 50, 51, 52, 55, 56, 57, 58, 59, 60,
5GAA 129, 130, 135 62, 65, 66, 68, 69, 70, 71, 72, 73, 74, 77, 78,
79, 81, 82, 84, 87, 88, 89, 93, 94, 106, 136,
A 153, 171, 172, 195, 200, 205, 206, 209, 212,
Activity Based Working 240 214, 216, 218, 224, 227, 247, 249, 254, 261,
Advanced Microgrids 36, 331, 332, 336, 340 262, 264, 275, 300, 302, 321, 328, 340, 341,
Agenda 2030 250, 251, 252, 253, 258, 262, 342, 346, 393, 399, 401, 402
264, 267, 272 Digital Twin 179, 186, 187, 189, 190, 194,
Alter 47, 48, 66, 74, 78, 79, 80, 82, 263 343
Artificial Meat 308, 309, 310 Diversität 232
Augmented Intelligence 30, 147, 148, 150, Dynamik 50, 93, 96, 102, 110, 111, 254, 268,
168 319
Augmented Reality 61, 116, 121, 122, 123,
139, 141, 142, 143, 144, 145, 146, 173, 174, E
182, 194 Energiespeicher 294, 313, 334, 335, 336,
Autonomes Fahren 75, 152 338, 344
B F
Bergmann, Frithjof 223 Flexibilität 232
Bio Economy 249, 258, 260 Freude am Lernen 200, 202, 203, 204, 206,
Bionics 315 207, 209, 210
Biotechnologie 25, 35, 111, 260, 299, 300, Führung 232
301, 302, 303, 314, 315, 316, 317, 318, 319,
400, 403 G
Geschäftsmodell 43, 55, 247, 257, 264, 269,
C 292, 293, 322, 327
Care Navigation 241 Geschäftsmodellinnovation 270
Carsharing 287 Gesellschaft 5.0 28, 48, 65, 66, 67, 68, 69,
Circular Economy 255, 256, 258 70, 75, 76, 87, 88, 107, 399
Coronapandemie 230 Gesundheit 48, 66, 77, 78, 81, 110, 248, 252,
Crowd-Logistik 295, 296 253, 258, 261, 262, 263, 264, 267, 299, 303,
305, 307, 310
D Globalisierung 224, 229
Deep Learning 147, 165
Dekarbonisierung 75, 253, 321, 324, 327, H
339 Homeoffice 224
demografischer Wandel 229, 237
389
I Modal Split 278

Impact Investing 268 Moonshots 248, 249, 254, 255
Individualität 231
Inklusion 232 N
Innovationen 28, 32, 33, 70, 72, 79, 80, 81, Nachhaltige Entwicklung 52, 53
82, 95, 96, 98, 104, 115, 120, 121, 123, 124, Nachhaltigkeit 24, 27, 39, 40, 43, 46, 47, 48,
126, 160, 199, 216, 247, 248, 249, 253, 254, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 57, 58, 59, 73, 111,
262, 264, 270, 284, 285, 287, 297, 299, 300, 153, 158, 249, 250, 252, 254, 265, 267, 268,
302, 303, 310, 317, 318, 319, 398, 399, 400, 271, 275, 278, 279, 280, 401
404 Nachhaltigkeitsstrategien 250
Innovations-Ökosysteme 242 Netzausbau 136, 338
Netzwerk 46, 76, 94, 96, 101, 104, 291
K Neuausrichtung 95
Klimawandel 39, 65, 73, 111, 270, 313, 319 New Health 239
Kollaboration 30, 61, 72, 110, 139, 150, 151, New Work 33, 48, 73, 221, 222
168, 218 – Bedeutung 226
Kreativität 24, 110, 147, 168, 201, 203, 204, – Gründe für Aufschwung 227
217, 254 – Umsetzung 231
Kreislaufwirtschaft 49, 249, 255, 256, 312
Künstliche Intelligenz 23, 40, 61, 87, 88, O
139, 145, 213, 215, 218 Offenheit 93, 95, 102, 110, 111
Ökosystem 29, 91, 92, 93, 94, 95, 96, 97, 98,
L 99, 100, 102, 104, 105, 106, 107, 108, 109,
Ladeinfrastruktur 75, 253, 263, 336, 337 111, 247
Lebenslanges Lernen 68, 140, 216, 219 optimierte Ressourcennutzung 296
Lernmotivation 212, 213, 217, 219
Lernplattformen 212, 214 P
Präsentismus 226
M Precise Positioning 129, 130, 131
Machine Learning 85, 139, 140, 159, 165, Predictive Quality of Service 132, 133
167, 180, 194, 213 Purpose 72
Massive Open Online 218
Mikroalgen 36, 313, 314 Q
Mittelstand 23, 91, 100, 101, 102, 110, 111 Querschnittstechnologie 300, 315
Mobile Edge Computing 129, 134
Mobilität 25, 28, 34, 42, 48, 66, 73, 74, 75, R
78, 82, 100, 126, 129, 152, 164, 187, 253, Remote-Working 234
254, 260, 261, 262, 275, 277, 278, 279, 281,
284, 286, 290, 291, 292, 296, 297, 313, 323, S
336, 337, 339, 403 Selbstbestimmung 32, 211, 217
Mobilitätsdienstleistungen 286, 290, 291 Sharing Economy 42, 250
Mobility-as-a-Service 286, 292 Sinnhaftigkeit 24, 151, 174
390
Smart Factory 184, 185, 186, 189, 194 W

Smart Grid 341, 342, 344, 346 Wirtschaften 88, 110, 255, 265
Smart Home 341, 342, 343, 346 Work-Life-Balance 236
Smart Products 173, 175, 176, 192, 194
Systemdienstleistungen 329, 330, 331, 332, Z
335, 336, 341 Zukunft 19, 28, 29, 36, 43, 44, 59, 68, 69, 70,
71, 72, 73, 74, 75, 76, 77, 80, 83, 86, 87, 89,
T 95, 98, 100, 101, 102, 107, 110, 111, 115,
Tissue Engineering 41, 303, 304, 305, 309 117, 118, 120, 121, 123, 134, 142, 145, 146,
Transparenz 225 148, 149, 155, 163, 168, 173, 174, 176, 177,
178, 180, 181, 182, 183, 185, 186, 191, 195,
U 200, 201, 212, 213, 214, 215, 216, 217, 218,
UnternehmerTUM 105, 106, 108, 110, 254 219, 247, 252, 253, 254, 261, 262, 268, 275,
Urbane Logistik 34, 282, 292 279, 284, 286, 289, 303, 314, 317, 318, 323,
Urbanisierung 28, 48, 66, 73, 74, 75, 77, 78, 341, 398, 403
79, 279, 292 Zusammenarbeit 44, 59, 80, 94, 95, 97, 100,
101, 102, 103, 105, 111, 150, 151, 168, 178,
V 182, 192, 216, 254
V2X 129, 135
Virtual Reality 81, 82, 123, 124, 125, 182,
183, 184, 189, 212
391
Autorenverzeichnis
Prof. Dr. Hubertus C. Tuczek lehrt Management und Führung an

der Hochschule Landshut an der Fakultät Elektrotechnik/Wirt-
schaftsingenieurwesen. Im Rahmen seines Forschungsschwer-
punktes beschäftigt er sich mit den Fragestellungen zur Führung
und dem Change Management in der Digitalen Transformation.
Hierzu veranstaltet er auch ein jährlich stattfindendes Leader-
ship Forum für Unternehmer und Experten und ist Herausgeber
der Buchreihe Landshut Leadership. Parallel zu seiner Hoch-
schultätigkeit ist er in der Beratung zu Strategie und Digitalisierung, als Autor und Key
Note Speaker wie auch in Beiratsfunktionen tätig. Vor dem Ruf an die Hochschule war
er 25 Jahre in leitenden Managementfunktionen in der Automobil- und Luftfahrt-
industrie engagiert, u. a. bei der Daimler AG sowie als Geschäftsführer bei einem inter-
national operierenden Automobilzulieferer, der Dräxlmaier Group.
Experten
Dr. Siegfried Bialojan studierte Biologie und Medizin an der Uni-

versität Heidelberg. Er promovierte zum Dr. rer. nat. im Fachbe-
reich Molekulare Genetik der Universität Heidelberg. Nach seiner
Post-Doc-Zeit am Deutschen Krebsforschungszentrum in Heidel-
berg mit Schwerpunktausrichtung auf der Zellbiologie wechselte
er in die Pharma-Industrie und arbeitete 14 Jahre in verschiede-
nen Forschungs- und Entwicklungs-Positionen (BASF Pharma,
Knoll, Abbott). Im Jahre 2001 wechselte er zu EY. Heute ist er Di-
rector am EY Life Science Center Mannheim und verantwortlich für die Koordination
der Aktivitäten von EY Deutschland im Industriesegment Biotechnologie: Er ist Autor
des jährlich erscheinenden EY Biotechnologie Report, einer anerkannten Branchen-
analyse.
Hendrik Schaede-Bodenschatz ist Geschäftsführer und Gründer

der Adaptive Balancing Power GmbH. Die Schwungmassenspei-
cher der vierten Generation des Unternehmens sind nachhaltig,
Made in Germany und weisen eine große Lebensdauer und hohe
Effizienz auf. Sie sind prädestiniert für innovative Anwendungen
zur Stabilisierung von Stromnetzen, der Effizienzsteigerung in-
dustrieller Prozesse und der Netzintegration von Hochleistungs-
lade-Infrastruktur für den batterieelektrischen Nutz- und
Individualverkehr. Seit 2015 ist Dr. Schaede-Bodenschatz Affiliated Research Profes-
sor an der Universtity of Alaska, Fairbanks. Hier forscht er am Einsatz von Energiespei-
393
Autorenverzeichnis
chern in Remote Microgrids, mit dem Ziel die Betriebskosten dieser Netze zu senken,
bei gleichzeitiger Steigerung der Zuverlässigkeit und Effizienz.
Wolrad Claudy, Dipl. Phys., entwickelt als geschäftsführender

Gesellschafter der Familienholding Maffei & Co sowie dem Accele-
rator m.partners nachhaltige, digitale Geschäftsmodelle, Start-
ups und Eco-Systeme. Ferner, fördert er als Aufsichtsrat, Beirat,
Investor, Gründer-Coach, Lehrbeauftragter und in leitenden
Funktionen beim Münchner Kreis e. V. und growth.partners e. V.
Entrepreneurship in Deutschland und den europäischen Nach-
barn. Neben Branchenkenntnissen in IKT, Sport und Energie
steuert er seine Erfahrungen in Management/Führung, Internationalisierung, Digitali-
sierung, Go-to-market Strategien sowie Unternehmensfinanzierung in jungen Wachs-
tumsunternehmen bei. Zuvor war Herr Claudy 20 Jahre in der Mobilfunkentwicklung
in leitenden Funktionen bei US Technologiefirmen tätig, u. a. 12 Jahre als Vertriebs-
vorstand bei 2 NASDAQ Unternehmen.
Dr. Uwe Dumslaff kam 1994 zu Capgemini. Als Executive Vice Pre-
sident der Capgemini-Gruppe ist er zusätzlich zu seiner CTO-Posi-
tion für Capgemini Deutschland Mitglied des deutschen
Management-Teams. Er leitete bis 2019 den Innovationsbereich
Digital Enabling und verfügt über Berufserfahrung als Software
Engineer, Consultant, Solution Architect, Engagement Manager
und Account Director in verschiedenen Branchen. Er war verant-
wortlich für die Global Market Unit Bayer und treibt derzeit er die
Cloud- und innovationsbezogenen Lösungen für die Kunden von Capgemini voran. Uwe
Dumslaff ist in vielen Forschungsthemen involviert (Zusammenarbeit mit Lehrstühlen
in der Informatik, Fellow der Gesellschaft für Informatik; von 2011 bis 2013 Senator der
Deutschen Forschungsgemeinschaft). In den letzten zehn Jahren war er verantwortlich
für die jährliche Capgemini-Studie »IT-Trends«. Er studierte Informatik an der Universi-
tät Koblenz und promovierte an den Universitäten Koblenz und Stuttgart.
Dr. Helmut Figalist war Chief Technology Officer der Siemens AG,
Digital Industries. Zuvor leitete er fünf Jahre lang die Abteilung
»Advanced Technologies« innerhalb von Digital Industries.
Schwerpunktthemen waren in dieser Zeit die ›Zukunft der Indust-
rie‹, insbesondere die Rolle von neuen additiven Fertigungsver-
fahren, von Advanced Robotics und die künftige Bedeutung von
Artificial Intelligence. Darüber hinaus arbeitete er in verschiede-
nen Positionen zu Strategiethemen mit Schwerpunkt Innova-
tionsmanagement. In mehr als 30 Jahren Erfahrung erwarb er tiefes Fachwissen in der
Automatisierungstechnik und in der Anwendung von Automatisierungs- und PLM-
394
Autorenverzeichnis
Software in verschiedenen Branchen. Sein Wissen und seine Erfahrung brachte er in

verschiedene Verbandsgremien der Industrie und in die Plattform Industrie 4.0 ein. Er
promovierte in Mathematik über nichtlineare dynamische Systeme. Weitere For-
schungsthemen sind fachübergreifendes Engineering und die damit verbundenen
modellgetriebenen Ansätze.
Silke Grimhardt studierte International Business in ihrem Master

und ist seitdem im Bereich Innovation tätig. Begonnen hat ihre
Reise bei adidas. Ihre Zeit als Volunteer bei der Bits & Pretzels
Konferenz hat ihr Interesse an neuen Technologien und Ideen
nochmal verstärkt. Das Wissen im Bereich CVC hat sie während
ihrer Zeit bei der Wayra Deutschland GmbH vertieft. In dieser Zeit
lernte sie nicht nur, wie man Corporates und Startups erfolgreich
zusammenbringt, wie wertvoll ein Ökosystem für Innovationen
ist. Aktuell arbeitet Silke bei UnternehmerTUM Business Creators als Senior Consul-
tant mit einem Fokus auf Plattformen und Ökosystemen. Dort unterstützt sie erfolg-
reich Mittelständler dabei eigene Plattform und Ökosystem Geschäftsmodelle zu
entwickeln und aufzubauen.
Gerald Hüther, Dr. rer. nat. Dr. med. habil., Neurobiologe. Vor-
stand der Akademie für Potentialentfaltung.
Biologiestudium, Forschungsstudium und Promotion an der

Universität Leipzig, Habilitation an der Medizinischen Fakul-
tät der Universität Göttingen. Wissenschaftliche Tätigkeit am
Zoologischen Institut der Universität Leipzig und Jena, am
Max-Planck-Institut für experimentelle Medizin Göttingen, als
Heisenbergstipendium der DFG und an der Psychiatrischen Klinik der Universität
Göttingen. Wissenschaftliche Themenfelder: Einfluss früher Erfahrungen auf die
Hirnentwicklung, Auswirkungen von Angst und Stress und Bedeutung emotionaler
Reaktionen. Er ist Autor zahlreicher wissenschaftlicher Publikationen und populär-
wissenschaftlicher Darstellungen (Sachbuchautor). Seit 2015 Vorstand der Akademie
für Potentialentfaltung.
Reinhard Karger (1961), M.A., studierte theoretische Linguistik

und Philosophie in Wuppertal, war Assistent am Lehrstuhl Com-
puterlinguistik der Universität des Saarlandes, wechselte 1993
zum Deutschen Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz,
DFKI, in Saarbrücken. Seit 2011 ist er Unternehmenssprecher des
DFKI. Er beschäftigt sich seit 35 Jahren mit theoretischer Linguis-
tik und KI, mit Bewusstseinsphilosophie und digitaler Innova-
tionskultur. Reinhard Karger war über zehn Jahre Jury-Mitglied
395
Autorenverzeichnis
des »Ausgezeichnete Orte«-Wettbewerbs, ist seit 2019 Botschafter von »Deutsch-

land – Land der Ideen«, wurde 2020 in die Jury des Deutschen Mobilitätspreis berufen.
Von 2014 bis 2017 war er Präsident der Deutschen Gesellschaft für Information und
Wissen (DGI). Seit 2017 ist er MINT-Botschafter des Saarlandes. 2018 wurde er zu einem
der 100 Fellows des Kompetenzzentrums für Kultur- und Kreativwirtschaft des Bundes
ernannt. Er ist Juror der Wettbewerbe Kreativsonar (Land) und Kreativpiloten (Bund).
Alexander Lautz ist seit über 25 Jahren in der Telekommunika-

tionsindustrie in führenden Positionen tätig. In Unternehmen wie
Mannesmann Arcor, Netscalibur und der Deutschen Telekom AG
hat er stets an den Schnittstellen Kunde, Produkt und Technolo-
gien gearbeitet und mehrfach Innovationen als »Corporate Entre-
preneur« erfolgreich entwickelt und nachhaltig im Markt
eingeführt. Im Sommer 2020 hat Alexander Lautz die Leitung der
T-Labs, des R&D- Bereichs des Deutschen Telekom AG, übernom-
men, zuvor war er 3 Jahre verantwortlich für das konzernweite 5G Programm.
Christian Mohr ist Innovations- und Mittelstandsexperte sowie

Mitglied der Geschäftsleitung und Managing. Partner bei Unter-
nehmerTUM, dem führenden Gründungs- und Innovationszent-
rum Europas. Aus einem Familienunternehmen stammend
sammelte er mehr als 13 Jahre Erfahrung in einem der weltweit
führenden Beratungshäuser in verantwortungsvollen Positionen.
Zuletzt leitete er dort den Bereich Innovation, den er sowohl na-
tional als auch als globales Netzwerk erfolgreich aufgebaut hat.
Der Wechsel zu UnternehmerTUM im Jahr 2019 war v.a. dadurch geprägt, die Innova-
tionsfähigkeit des Mittelstands und damit nachhaltig den Wohlstand in Deutschland
zu sichern. Sein Schwerpunkt liegt in der Begleitung von mittelständischen Unterneh-
men in den Bereichen Innovation, Technologie und Ökosystemen.
Florian Nöll ist ein erfahrener Unternehmer und Experte für

Startups und digitale Geschäftsmodelle. In Sachen Gründung ist
Nöll selbst schon ein Routinier« schrieb 2005 das Handelsblatt
über den damals 22-jährigen. Der ersten Gründung als Schüler
folgten Startups wie spendino, einer Cloud-Lösung für Non-Pro-
fit-Organisationen. 2012 gründete er den Bundesverband Deut-
sche Startups e.V mit, dessen Vorsitzender er sieben Jahre lang
war. Florian Nöll widmet sich bei Deutschlands führender Wirt-
396
Autorenverzeichnis
schaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft PwC dem Aufbau digitaler Ökosysteme

und als Leiter der Startup-Initiative Next Level weiterhin seiner Leidenschaft für die
Gründerszene und den Brückenbau zwischen Startups, Corporates und Familien-
unternehmen. Florian Nöll ist Mitglied des Beirats »Junge Digitale Wirtschaft« beim
Bundesminister für Wirtschaft und Energie und im Innovation Council der Staatsmi-
nisterin für Digitalisierung im Bundeskanzleramt. Er engagiert sich darüber hinaus als
Stiftungsrat der AllBright Stiftung und als European Digital Leader des World Econo-
mic Forum.
Tobias Reil ist Geschäftsführer der AE Driven Solutions GmbH und

beschäftigt sich seit mehr als 10 Jahren mit alternativen Antriebs-
formen und Geschäftsmodellen in der Logistik und der Mobilität.
Er studierte an der RWTH Aachen Maschinenbau und Wirtschafts-
wissenschaften und begann seine berufliche Laufbahn am Lehr-
stuhl für Produktionssystematik der RWTH Aachen im Bereich
Innovationsmanagement. 2010 war Tobias Gründungsmitglied
der StreetScooter GmbH und war dort als Mitglied der Geschäfts-
leitung verantwortlich für Produktion und Qualität. Heute beschäftigt er sich intensiv
mit den Chancen des Energieträgers Wasserstoff und seinen vielfältigen Möglichkei-
ten zur Reduktion klimafeindlicher Emissionen im Sektor Verkehr und entwickelt Ge-
schäftsmodelle im Bereich der letzten Meile auf Basis der Technologie Wasserstoff.
Zudem ist Tobias Partner der ConAC GmbH aus Aachen. Die ConAC GmbH bietet auf
dem Innovationspark Avantis bei Aachen Start-ups ein kreatives und innovatives Um-
feld und Unterstützung durch Beteiligungskapital und Mentoren.
Dr. Ole Wintermann hat an den Universitäten Kiel, Göteborg und

Greifswald VWL und Sozialwissenschaften studiert und über den
schwedischen Wohlfahrtsstaat promoviert. Für die Bertelsmann
Stiftung hat er nach dem Aufbau eines demografischen Indikato-
rensystems für die deutschen Bundesländer die internationale
Blogger Plattform Futurechallenges.org aufgebaut und in die
Selbständigkeit überführt. Er befasst sich aktuell mit der Zukunft
der Arbeit, Fragen von Globalisierung und Nachhaltigkeit und den
Auswirkungen der Digitalisierung auf die Gesellschaft. Er bloggt außerdem für die
Netzpiloten.de und das Journalisten-StartUp PIQD.de
397
Autorenverzeichnis
Masterstudierende
Matthias Bauer absolvierte seinen Bachelor der Fachrichtung

Wirtschaftsingenieurwesen an der Hochschule Landshut. Als Stu-
dienpraktikum sammelte er erste Berufserfahrung bei der Conti-
nental AG im Innovationsmanagement. In seiner Bachelorarbeit
beschäftigte er sich mit Ausfällen auf Netzwerken. Neben seinem
momentanem Master-Studium ist er beruflich bei der Baader
Bank AG in einem Software-Projekt tätig. Als sehr aktiver Mensch
verbringt er einen großen Teil seiner Freizeit mit verschiedenen Sportarten, wie bei-
spielsweise Wintersport oder dem Krafttraining. Außerdem begeistert er sich für Mu-
sik, Film und Literatur.
Nicolas Buchwald, geboren 1996 in Augsburg, trat nach Ab-

schluss seiner Schulzeit der Bundeswehr bei und diente dort als
Gebirgsjäger im Rahmen des freiwilligen Wehrdienstes. Anschlie-
ßend absolvierte er den Bachelorstudiengang International Pro-
ject Engineering an der Hochschule Reutlingen. Bereits während
des Bachelorstudiums konnte er erste Berufserfahrungen in der
Halbleiterindustrie sammeln. Im Jahr 2020 immatrikulierte er
sich für den Masterstudiengang Wirtschaftsingenieurwesen an
der Hochschule Landshut. Neben dem Studium ist er als Werksstudent im Bereich
Projektmanagement tätig. Er möchte mit diesem Buch dem Leser einen Ausblick auf
die Welt im Jahr 2031 geben.
Sebastian Födlmeier, geboren 1996 in Landshut, hat nach seiner

Mittleren Reife eine Berufsausbildung zum Bauzeichner abge-
schlossen. Nachdem er daraufhin sein Abitur an der Berufsober-
schule nachholte, entschloss er sich dazu, den
Bachelorstudiengang Automobilwirtschaft und -technik an der
HAW Landshut zu absolvieren. Um sich für seine berufliche Zu-
kunft optimal aufzustellen, immatrikulierte er sich im Anschluss
im Masterstudiengang Wirtschaftsingenieurwesen ebenfalls an
der Hochschule Landshut. Durch seine Mitarbeit am Kapitel Impact Innovations, die-
ses Buches, möchte er einen Einblick in die nachhaltige Entwicklung der Zukunft und
die Innovationen geben, die diese unterstützen sollen.
398
Autorenverzeichnis
Helena Grzegorek wurde am 22.12.1997 in Erding geboren und

besuchte dort zuletzt die Fachoberschule Erding. Schon während
ihrer Kindheit zeigte sie großes Interesse an der Technik und ins-
besondere an Motorrädern. Wirtschaftliche Eindrücke konnte sie
während ihrer Schulzeit gewinnen. Um ihre Interessen an Zahlen
und Technik zu verbinden, begann sie im Oktober 2016 das Bache-
lorstudium Wirtschaftsingenieurwesen an der HAW Landshut.
Während ihres Studiums entwickelte sie eine große Begeisterung
an der Logistik, Innovationen und neuen Technologien. Mit ihrer Bachelorarbeit bei der
DRÄXLMAIER Group konnte sie in der Praxis erfahren, wie neue innovative Technolo-
gien in ein bestehendes und seit Jahren gut laufendes System integriert werden kann.
Elisabeth Hauser (Jahrgang 1998) ist begeistert von der Digitali-

sierung und den mit ihr einhergehenden Innovationen. Neben
dem Studium konnte sie bereits wertvolle praktische Erfahrun-
gen im Bereich der Projektsteuerung, des technischen Projekt-
managements sowie in der Beratung sammeln. Im Rahmen des
Buches entdeckte sie ihre Begeisterung für das Thema der Gesell-
schaft 5.0. Der Transformationsprozess, der das gesellschaftliche
Leben in immer schneller werdenden Zyklen erfasst, beeinflusst
jeden einzelnen in der Gesellschaft. Daher ist es ihrer Meinung nach besonders wich-
tig, eine digitalethische Perspektive auf die Dinge einzunehmen. Sie möchte in diesem
Buch den Leser:innen die Angst vor der ultrasmarten Gesellschaft nehmen.
Markus Huber absolvierte sein Bachelorstudium des Internatio-

nalen Wirtschaftsingenieurwesen an der Hochschule Landshut
und an der QUT. Im Rahmen dessen setzte er sich innerhalb seiner
Abschlussarbeit und bei seiner Mitarbeit bei Forschungsprojek-
ten bereits intensiv mit den Themen Produktion und Industrie
auseinander. Als Teil seines Masterstudiums gestaltete er deshalb
das Kapitel Digitalisierung der Industrie mit, um die gewonnenen
Erfahrungen mit den Lesern zu teilen.
Katharina Kari wurde 1996 in Mainburg geboren. Nach dem Um-

zug nach Dingolfing besuchte sie dort das Gymnasium und mach-
te 2014 ihr Abitur. Aufgrund ihres wirtschaftlichen und technischen
Interesses immatrikulierte sie sich für den Studiengang Wirt-
schaftsingenieurwesen an der Hochschule in Landshut. Sie ent-
wickelte schon während des Bachelorstudiums ihre Begeisterung
für nachhaltiges und zukunftsorientiertes Handeln und entschied
sich deswegen, ihre Kompetenzen durch den Masterstudiengang Wirtschaftsinge-
nieurwesen noch weiter auszubauen.
399
Autorenverzeichnis
David Kelnhofer wurde 1994 in Bayreuth geboren. Aktuell stu-

diert er an der Hochschule Landshut im Masterstudiengang Wirt-
schaftsingenieurwesen. Davor schloss er den Bachelorstudiengang
Automobilwirtschaft und -technik erfolgreich ab. Dem Studium
geht eine absolvierte Ausbildung zum Industriekaufmann voraus.
Sowohl dort, als auch während des Studiums konnte David be-
reits wertvolle berufliche Erfahrungen sammeln. In seiner Freizeit
geht er dem Kochen, dem Tennisspielen und dem Singen im Chor
nach. Mit seinem Beitrag KI in diesem Buch wird ein wichtiges Werkzeug für die zu-
künftige digitale Transformation der Geschäftswelt vorgestellt
Manuel Kögel, geboren 1997 in Starnberg und aufgewachsen in

Wörthsee, hat im Jahr 2016 sein Studium mit der Fachrichtung
Wirtschaftsingenieurwesen an der Hochschule für angewandte
Wissenschaften in Landshut aufgenommen. Nach erfolgreichem
Abschluss des Studiums im Jahr 2020, wurde ihm der akademi-
sche Grad »Bachelor of Engineering« verliehen. Sein Beitrag zum
Buch entstand im Rahmen des Masterstudiengangs Wirtschafts-
ingenieurwesen und fokussiert sich auf die Entwicklung der 5G-
Technologie. Seiner Ansicht nach, ist ein flächendeckendes 5G-Netz ein entscheidender
Treiber von Innovationen im technischen Bereich und zentraler Faktor in der Gestal-
tung zukünftiger Technologien.
Franziska Köhr, geboren im Jahr 1996 im oberbayrischen Altöt-

ting studiert nach ihrem Abitur am Waldkraiburger Gymnasium
an der Hochschule für angewandte Wissenschaften in Landshut
Biomedizinische Technik. Nach erfolgreichem Abschluss des Ba-
chelors wechselt sie das Studienfach und studiert Wirtschaftsin-
genieurwesen im Master. Doch das Interesse an der Medizintechnik
und damit verwandten Gebieten ist geblieben. Deshalb war es für
sie sofort klar das Buchkapitel über Biotechnologie zu schreiben,
da sich hier in gewissen Bereichen Verbindungen zu ihrem Bachelorstudium finden
lassen.
Anna Kolm, geboren 1996 in Mühldorf a. Inn, absolviert gegen-

wärtig den Masterstudiengang Wirtschaftsingenieurwesen an der
Hochschule Landshut. Praktische Erfahrung konnte sie bereits
bei einer Firma für Mess- und Steuerungstechnik für anspruchs-
volle Positionieraufgaben und einer Firma für kundenspezifische
Leistungselektronik sammeln. Ihre Bachelorarbeit schrieb sie bei
einem Unternehmen für Steckverbindungssysteme. Aktuell
400
Autorenverzeichnis
arbeitet sie an der Hochschule Landshut als studentische Hilfskraft im Bereich Pro-
jektkoordination. Sie möchte mit ihrem Kapitel dem Leser und potenziellen Gründer
neue Perspektiven zum lebenslangen Lernen bieten.
David Fabian Leiner, geboren im November 1997 und aufgewach-

sen im schönen Landkreis Erding, hat nach seinem Abitur im Jahr
2016 den Bachelorstudiengang Internationales Wirtschaftsinge-
nieurwesen an der HAW Landshut aufgenommen. Als Teil dieses
hat er unter anderem ein Auslandssemester an der Queensland
University of Technology in Brisbane, Australien verbracht. Nach
erfolgreichem Abschluss und Erlangen des akademischen Grades
Bachelor of Engineering setzte er im Oktober 2020 sein Studium an der HAW Landshut
mit dem Masterstudiengang Wirtschaftsingenieurwesen fort. Im Rahmen des Moduls
Entwicklung von Führungskompetenzen wirkte er dabei begeistert an der Erstellung
dieses Buches mit.
Martin Lenger, geboren 1998 in Rotthalmünster, ist Student des

Masterstudiengangs Wirtschaftsingenieurswesen an der HAW
Landshut. Während seines Bachelorstudiums mit der Fachrich-
tung Wirtschaftsingenieurwesen konnte er vielfältige Praxis-
erfahrungen, u. a. bei der Daimler AG, der Knorr-Bremse Group
sowie der Audi AG, sammeln und sich in mehreren Bereichen zer-
tifizieren, u. a. IPMA Level D, Six Sigma Yellow Belt sowie TRIZ Le-
vel 1. Im Rahmen dieses Buches beschäftigte er sich mit der
Verbindung von Digitalisierung und Nachhaltigkeit, in seinen Augen zwei der prä-
gendsten Trends, die die Welt in den nächsten Jahren beschäftigen wird.
Verena Murer wurde 1996 in Deggendorf geboren. Nach ihrem

Abitur 2014 entschloss sie sich für ein Duales Studium mit der Aus-
bildung zur Technischen Produktdesignerin bei einem mittel-
ständischen Maschinenbauunternehmen, dem sie bis heute treu
blieb. Im März 2019 erlangte sie im Rahmen des Studiums Wirt-
schaftsingenieurwesen an der Technischen Hochschule Deggen-
dorf den akademischen Titel Bachelor of Engineering. Ihre Freizeit
verbringt sie gerne in den Bergen oder in Kletterhallen. Ihren Bei-
trag zum Buchkapitel »Digitalisierung der Industrie« leistete sie während ihres Master-
studiums Wirtschaftsingenieurwesen an der Hochschule Landshut
401
Autorenverzeichnis
Lisa Neßlauer ist Studentin des Masterstudiengangs Wirtschafts-

ingenieurwesen. Anfang 2020 erhielt sie an der Technischen
Hochschule Deggendorf im Studiengang Wirtschaftsingenieur-
wesen ihren akademischen Grad Bachelor of Engineering. Wäh-
rend ihres Studiums konnte sie praktische Erfahrung bei der BMW
Group sammeln. Lisa begeistert sich für die Chancen und den ex-
ponentiellen Fortschritt durch Digitalisierung. Ihre Masterarbeit
wird sie daher ebenfalls im Themengebiet Digitalisierung verfas-
sen. Sie möchte in ihrem Kapitel einen Blick in die Energiewelt 2031 geben.
Matthias Niedermeier wurde 1993 in Zwiesel geboren. Nach

einer Lehre zum Elektroniker für Geräte und Systeme bei der Fir-
ma Zollner entschloss er sich, Wirtschaftsingenieurwesen zu stu-
dieren und erlangte den Bachelor of Engineering an der
Technischen Hochschule in Deggendorf. Neben seiner Berufsaus-
bildung kann er auf Praxiserfahrung aus verschiedenen Werkstu-
dententätigkeiten zurückgreifen. Seinen Beitrag zum Buch
leistete er während seines Masterstudiums Wirtschaftsingenieur-
wesen an der Hochschule für angewandte Wissenschaften in Landshut. In seiner Frei-
zeit spielt er gerne Fußball oder geht verschiedenen Wintersportarten nach. Außerdem
verfolgt er mit großem Interesse die amerikanischen Sportligen, insbesondere die
National Football League.
Gabriel Rathmayer wurde 1996 in Landshut geboren. Aufgrund

seiner großen Leidenschaft zu Automobilen hat er nach seinem
Abitur neben einer Ausbildung zum Automobilkaufmann auch ein
duales Studium der Automobilwirtschaft- & Technik an der Hoch-
schule Landshut begonnen und 2020 mit dem Bachelor of Engi-
neering und einer Berufsausbildung abgeschlossen. Derzeit
studiert er ebenfalls in Landshut den Masterstudiengang Wirt-
schaftsigenieurwesen.
Laura Reinsch wurde 1997 in Landshut geboren. Während ihrer

Schulkarriere hat sich ihre Begeisterung für Mathematik, Technik
und Wirtschaftswissenschaften herauskristallisiert, weshalb ihr
Beschluss, ein Studium des Wirtschaftsingenieurwesens an der
Hochschule Landshut zu beginnen, schnell feststand. Anschlie-
ßend begann sie den Masterstudiengang Wirtschaftsingenieur-
wesen. Während des Studiums konnte Laura bereits berufliche
Erfahrungen in den verschiedensten Jobs und Praktika sammeln.
In ihrer Freizeit tanzt sie mit Leidenschaft Ballett sowie Modern Contemporary und
findet darin ihren Ausgleich zum Studium
402
Autorenverzeichnis
Dennis Rudolf, geboren 1993 in München, meldete sich nach Ab-

schluss des Fachabiturs in Freising zum freiwilligen Wehrdienst bei
den Gebirgsjägern in Berchtesgaden und Bad Reichenhall. Das Ba-
chelorstudium schloss er München im Fachbereich der Automobil-
wirtschaft ab und begann das Masterstudium in Landshut im
Wirtschaftsingenieurwesen. Sowohl im Rahmen des Studiums,
aber auch nebenbei arbeitete er bei der BMW Group, der AUGI AG
und der MAN Truck & Bus SE. Er möchte den Lesern die Biotechno-
logie und deren Zukunft im Jahr 2031 im Rahmen dieses Buches näherbringen.
Michael Schuster wurde 1998 in Freising geboren und ist Student

des Masterstudiengangs Wirtschaftsingenieurwesen an der HAW
Landshut. Während des Bachelorstudiums Internationales Wirt-
schaftsingenieurwesen konnte er bereits wertvolle Auslands-
erfahrung durch ein Auslandssemester an der Queensland
University of Technology, Brisbane sammeln. Im Rahmen dieses
Buches befasste er sich mit Themen der Künstlichen Intelligenz,
zu denen er auf Grund seines Studiums und seiner allgemeinen
Technikbegeisterung bereits erstes Vorwissen sammeln konnte. Neben dem Studium
konnte er durch Praktika und Werkstudentenstellen Erfahrungen bei Unternehmen
wie der Jungheinrich AG, SupplyOn AG oder Texas Instruments sammeln.
Christina Siwasch wurde 1997 in Landshut geboren und absol-

vierte nach ihrem Abitur ein Bachelorstudium Wirtschaftsinge-
nieurwesen an der Hochschule Landshut, das sie 2020 erfolgreich
abgeschlossen hat. Neben dem Studium arbeitete sie bei dem
internationalen Automobilzulieferer Dräxlmaier im Bereich Ver-
trieb Elektrik. Dieses Werkstudentenverhältnis besteht weiterhin
im aufbauenden Masterstudiengang Wirtschaftsingenieurwesen,
ebenfalls in Landshut. Als Ausgleich zum Studium widmet sie sich
sportlichen Aktivitäten (Tennis und Yoga) als auch künstlerischen Aktivitäten (Malen
und Zeichnen).
Thomas Wohlmannstetter, geboren 1992 in Eggenfelden, schloss

im Jahr 2015 den Bachelorstudiengang Wirtschaftsingenieurwe-
sen an der THD in Deggendorf ab. In den darauffolgenden vier
Jahren sammelte er durch seine Anstellung in der Automobil-
branche in München bereits wertvolle Erfahrungen, welche in das
Kapitel »Mobilität« einfließen konnten. Aktuell absolviert er den
Masterstudiengang Wirtschaftsingenieurwesen an der HAW
403
Autorenverzeichnis
Landshut, welchen er 2021 mit dem Master of Engineering abschließen wird. Er freut
sich darauf, die weitere Entwicklung der Industrie und Gesellschaft verfolgen und mit
den im Buch festgehaltenen Prognosen vergleichen zu dürfen.
Andreas Alexander Wolf, geboren 1997 in Landshut, absolvierte

Anfang 2020 den Studiengang Automobilwirtschaft und -technik
an der Hochschule Landshut. Aktuell befindet er sich in den letz-
ten Zügen seines Masterstudiengangs Wirtschaftsingenieurwe-
sen. Neben dem Studium ist er in einem Ingenieurbüro in
Landshut tätig. Seine Freizeit nutzt er gerne für sportliche Aktivi-
täten. Darüber hinaus entdeckte er vor einigen Jahren das Ko-
chen als seine Leidenschaft. Mit dem Kapitel »Innovationen im Bildungssystem«
möchte er die Leser dazu animieren, das bestehende Schulsystem zu hinterfragen
und die eigene Sichtweise auf Bildung und Lernen nachhaltig zu verändern.
404

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Hubertus C. Tuczek (Hrsg.)

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Innovationen in einer vernetzten Welt

Prof. Dr. Hubertus C. Tuczek (Hrsg.)

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Print: ISBN 978-3-648-15080-1 Bestell-Nr. 10659-0001

Prof. Dr. Hubertus C. Tuczek (Hrsg.)

© 2021 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Bildnachweis (Cover): © ipopba, Adobe Stock

Produktmanagement: Bettina Noé

Teil 1: Leben und Arbeiten in einer vernetzten Welt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

1 Die Welt im Jahr 2031 – mit Digitalisierung zu mehr Nachhaltigkeit . . . . . . . . . 39

2 Gesellschaft 5.0: Neues Normal in einer vernetzten Welt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

3 Ökosystem: Rolle und Potenzial für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen . . . 91

3.3 Mittelstand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

Teil 2: Innovationen aus Technologiesicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

4 5G Beyond the smartphone . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

5 KI: Mensch-Maschine-Kollaboration und Augmented Intelligence . . . . . . . . . . . 139

6 Digitalisierung der Industrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

6.3 Produktionstrends der Zukunft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177

Teil 3: Innovationen aus Anwendungssicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197

7 Innovationen im Bildungssystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199

8 New Work . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221

8.4 New Work im Arbeitsalltag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233

9 Impact Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247

10.3.5 Alternative Antriebe für einen emissionsfreien

11 Biotechnologie – Innovationstreiber für das 21. Jahrhundert . . . . . . . . . . . . . . . 299

12 Erneuerbare Energien und digitales Energiemanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321

Wie durch ein Brennglas

Es wäre großartig, wenn diese Erfahrungen zu einer nachhaltigen innovativen Auf-

Helmut Schönenberger & Christian Mohr

Es werden – aus verschiedenen Branchen – vielfältige Beispiele aktueller Innovatio-

Dr. Christoph Egle

Die digitale Transformation zu verstehen und die Zukunft gemeinwohlorientiert zu

Vorwort des Herausgebers

Vorwort des Herausgebers

Ich wünsche uns allen hierbei ein gutes Gelingen!

Vorwort des Herausgebers

Über dieses Buch

Um belastbare Aussagen für prognostizierte Entwicklungen in einer 10-Jahres-Per-

Neben diesen neuen Wettbewerbskonstellationen führt jedoch die zunehmende Ver-

Über dieses Buch

Die verfügbaren praktischen Expertenerfahrungen helfen dem Unternehmer, seine

Was Ihnen die zwölf Kapitel bieten

Über dieses Buch

Die Betrachtung der technologischen Innovationspotenziale im zweiten Hauptkapitel

Reinhard Karger, Unternehmenssprecher beim Deutschen Forschungszentrum für

Über dieses Buch

Zukunft. Damit können einer gestiegenen Marktdynamik und veränderten Kunden-

Das dritte Hauptkapitel Innovationen im Anwendungsbereich beginnt mit den neuen

Über dieses Buch

multimodalen und urbanen Mobilität ist die Kooperationsbereitschaft der beteiligten

Das finale Kapitel von Hendrik Schaede-Bodenschatz, Managing Director Adaptive

Abschließend noch ein Hinweis: In dieser Publikation wird eine geschlechtergerech-

Ich wünsche Ihnen viele Inspirationen für eine erfolgreiche Innovationsstrategie!

Übersicht über Fallbeispiele, Szenarien,

1 Die Welt im Jahr 2031 – mit Digitalisierung zu mehr Nachhaltigkeit

Fallstudie/Szenario/Interview Thema Seite

Sharing Economy Das Geschäftsmodell der Sharing Economy bietet 42

Thesen aus der Zukunftsstudie Drei Thesen zu »Persönliche Assistenten«, »Generation 43

Digitalisierung des Konsums – Digitale und digitalisierte Güter beeinflussen das

Internet of Things (IoT) Aufzeigen von Bereichen, in denen Unternehmen 46

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