IRS Projekt

Technische Hochschule Ingolstadt
Maschinenbau
Fahrzeugtechnik
FT1b – Gruppe D
Projektbericht zum Thema

Produktentwicklung eines Rasenmähroboters
Paul Müller 00116643

Victor Braun 00114757
Elias Huber 00117697
Mathias Lukas 00113777
Marc Maubach 00115063
Johannes Schlichting 00115937
Tobias Schütze 00118614
David Herzog 00117875
Fachsemester: 1
Abgabedatum: 18.12.2020
Betreuender Professor: Prof. Dr. -Ing. Robert Götz

[1]
Ingolstädter Rasensysteme GmbH
Entwicklung Produktkonzept Rasenmähroboter
Inhaltsverzeichnis
Einleitung 3
1. Unser Unternehmen 4
1.1 Unsere Wettbewerber 4
1.2 Was spricht für den INGO X 3000? 5
1.3 Die Herausforderungen bis zur Fertigstellung 6
2. Forschung und Entwicklung 7

2.1 Neue Features und Funktionen 7
2.2 Neue Kompetenzen 8
2.3 Make-or-Buy 8
2.4 Produktentwicklungsplan 9
2.5 Kosten 9
3. Produktion, Materialwirtschaft & Intra-Logistik 10

3.1 Produktion 10
3.2 Lieferanten und Produktionsmaterial 11
3.3 Bestellpolitik und Logistik 12
4. Markt & Kunde 13

4.1 Marktsituation 13
4.2 Branchenstrukturanalyse 14
4.3 Diversifikationsstrategie 14
4.4 Potentielle Kunden 15
5. Marketing & Kundenbeziehung 16

5.1 Marketingstrategie & -instrumente 16
5.2 Kundenbeziehung 17
5.3 Budget 18
[2]
6. Preis und Kosten 19

6.1 Preisstrategie im Blick auf den Zielmarkt und das Kundenprofil 19
6.2 Verkaufspreis im Abgleich zum Wettbewerb 19
6.3 Umsatz Marge 20
6.4 Verlauf von fixen- und variablen Kosten inkl. Einflussfaktoren 20
6.5 Kosten der Herstellung 21
6.6 Umsatzentwicklung 21
7. Investitionen und Finanzen 22

7.1 Investitionsbedarf für das Nachfolgeprodukt 22
7.2 Bilanzpositionen zur Finanzierung von Investitionen 23
7.3 Möglichkeiten der Fremdkapitalfinanzierung 24
8. Vertrieb und Logistik 25

Vertriebspolitik 25
Entscheidungsbereiche 26
9. Quellenverzeichnis 28
Abbildungsverzeichnis
ABBILDUNG 1 - KONZEPT INGO X 3000 3
ABBILDUNG 2 – DRAHTLINIENKONZEPT 5
ABBILDUNG 3 - KONZEPT SCHNEIDWERK 6
ABBILDUNG 4 - MAKE-OR-BUY 8
ABBILDUNG 5 - BESTELLPUNKT-LOSGRÖßEN-POLITIK 12
ABBILDUNG 6 – MARKTÜBERSICHT 13
ABBILDUNG 7 - UMSÄTZE MIT ONLINEWERBUNG IN DEUTSCHLAND IN DEN JAHREN 2005 BIS 2023* (IN MILLIONEN EURO)) 16
ABBILDUNG 8 - VERLAUF FIXER UND VARIABLER KOSTEN IN MIO. € 20
ABBILDUNG 10 – UMSATZPROGNOSE 21
ABBILDUNG 12 - INVESTITIONEN NACH ART UND BEREICH 23
ABBILDUNG 14 - MARKETING-MIX 25
[3]
Einleitung
Sehr geehrte Leser und Leserinnen, auf den folgenden Seiten dieses Projektberichtes wird Ihnen
ein Produktkonzept vorgestellt, welches unseren aktuellen Rasenmähroboter ersetzen soll.
Abgesehen vom Konzept des Rasenmähroboters werden weitere Marketing und firmeninterne
Änderungen vorgeschlagen, welche die Verkaufs- und Produktionszahlen des neuen
Rasenmähroboters deutlich steigern sollen. Die Produktion des aktuell verkauften Rasenmähroboter
wird in den nächsten zwei Jahren auf fünfzig Prozent gesenkt, damit Kapazitäten für den neuen
Rasenmähroboter geschaffen werden. Dieser wird den Namen INGO X 3000 tragen und viele
Innovative Eigenschaften besitzen. Um einen ersten Eindruck zu bekommen wie Sie sich den INGO
X 3000 vorstellen können, haben wir ein Produktkonzept in CAD erstellt, welches die Richtung zeigt,
in die unser Produkt gehen soll.
Abbildung 1 - Konzept INGO X 3000

(Quelle: Paul Müller)
[4]
1. Unser Unternehmen
Wir als die Ingolstädter Rasensysteme haben uns die Vision gesetzt, dem Kunden den perfekten
Rasen nach Hause zu bringen. Dabei ist uns besonders Wichtig dem Kunden so viel Arbeit wie
möglich abzunehmen, ohne jedoch den Anspruch an Qualität zu verlieren. Ebenfalls ist es uns sehr
wichtig, die Umwelt zu schützen, um den Perfekten Rasen auch in den nächsten Jahrzehnten und
Jahrhunderten genießen zu können. Um diesem Ziel näher zu kommen, setzen wir auf Effizienz,
recycelte Ressourcen sowie kurze Lieferketten und regionale Produzenten. Um den
Qualitätsansprüchen der Kunden gerecht zu kommen, produzieren wir in Deutschland unsere
Rasenmähroboter mit Hilfe von geschultem und kompetentem Personal. Eng verknüpft damit ist
auch unsere Mission des Unternehmens, durch immer neuere Innovationen dem “Autonomous
Mowing in Perfection” gerecht zu werden. An diesen Leitwerten halten wir jeden Tag fest um unsere
Produkte immer weiter zu verbessern. Somit haben diese auch die Entwicklung des
Produktkonzeptes in diesem Bericht maßgeblich beeinflusst.
1.1 Unsere Wettbewerber

Damit wir unseren Wettbewerbern immer einen Schritt voraus sind, haben wir bei der Entwicklung
des INGO X 3000 stark auf die Eigenschaften und Funktionen der Konkurrenz geachtet. Diese
haben wir immer wieder mit unseren Eigenschaften verglichen, womit unser Rasenmähroboter
immer besser wurde und wir schließlich ein Produkt entwickelt haben, welches die Konkurrenz in
vielen hinblicken übertrifft. Um Ihnen einen Einblick in die Produkte unserer Hauptkonkurrenten zu
geben, vergleichen wir drei Rasenmähroboter der Produzenten Bosch, Stihl und Husqvarna. Für
den Zweck eines angemessenen Vergleichs unter den Konkurrenten und im Weiteren zu unserem
Produkt, beziehen wir uns hierbei auf Rasenmähroboter im Preissegment von circa 1000 Euro.
Bosch als ein deutscher Hersteller, ist auf der ganzen Welt vertreten und bietet mit Innovativen
Geräten im Einzelhandel sowie als Zulieferer eine entscheidende Rolle als Konkurrent. Bosch bietet
hier mit Ihrem Rasenmährobotern viele innovative Funktionen wie zum Beispiel eine Funktion die es
dem Rasenmähroboter erlaubt, sich mit der Wettervorhersage zu verbinden und somit einen
dynamischen Mähplan zu erstellen. Zudem bietet Bosch eine App an, mit der sich der
Rasenmähroboter von überall aus starten und stoppen lässt. Die dadurch einhergehende
Verbindung des Rasenmähroboter mit dem Internet, ermöglicht zudem die automatische
Aktualisierung von Softwareupdates. Diese innovativen Funktionen sprechen zwar sehr für das
Produkt von Bosch allerdings können die Rasenmähroboter um 1000 Euro von Bosch nur eine
Fläche von bis zu 400 m² mähen. Möchte man dieselben innovativen Funktionen und eine größere
Fläche, muss man schnell mehrere 100 Euro mehr bezahlen.1
Stihl als ein weiterer deutscher Vertreter, ist ein im Forst- und Gartengeschäft angesiedeltes
Unternehmen, welches fast 100 Jahre Erfahrung mit sich bringt.2 Die Produkte von Stihl bieten im
Gegensatz zu den Produkten von Bosch deutlich bessere Grundwerte. Somit kann der
Rasenmähroboter von Stihl eine Fläche von circa 800 m² mähen und eine Steigung von bis zu 35%
1
vgl. Bosch © 2020.
2
vgl. Marketline 2020a.
1. Vision/Mission, Produktbeschreibung & Wettbewerber
Paul Müller
[5]
erklimmen.3 Im Gegensatz dazu schafft der Bosch nur eine Steigung von bis 27%.4 Jedoch bietet
Stihl bei seinen Rasenmährobotern deutlich weniger Funktionen als Bosch an. Der
Rasenmähroboter von Stihl kann zwar erkennen wann es regnet und dann das mähen einstellen,
allerdings kann er nicht wie der Rasenmähroboter von Bosch, im Voraus seine Mähzeiten planen.
Es gibt zwar die Möglichkeit die Mähzeiten manuell festzulegen, dies ist allerdings nur am
Rasenmäher selbst einstellbar. Eine App wird zu diesem Rasenmähroboter nicht angeboten.5
Als dritter Konkurrent des INGO X 3000 zählen wir Husqvarna. Husqvarna ist ein Unternehmen
welches im Jahr 1994 den ersten Rasenmähroboter der Welt vorgestellt hat.6 Die Idee war komplett
neu und kam “... von grasenden Tieren in der Natur [...], den Rasen häufiger zu mähen – dafür jedes
Mal nur ein kleines bisschen.”7 Somit hat Husqvarna die längste Erfahrung auf dem Markt des
autonomen Rasenmähens und ist einer der größten Konkurrenten. Die Rasenmähroboter von
Husqvarna bieten eine dementsprechend hohe Qualität sind aber auch sehr teuer. Somit liegt der
günstigste Rasenmähroboter von Husqvarna bei rund 1170€. Die besonderen Funktionen die
Husqvarna bei diesem Preis anbietet, sind das Innovative Mähsystem welches für einen effizienten
Betrieb sorgen soll sowie die Bedienung per App über Bluetooth in einem 10 Meter Radius, über
den einige smarte Funktionen des Rasenmähroboters steuerbar sind. Um einen weiteren Vergleich
zu Bosch und Stihl zu schaffen, ist es noch erwähnenswert, dass der Rasenmähroboter von
Husqvarna eine Fläche von ungefähr 600 m² mähen und bis zu einer Steigung von 40% arbeiten
kann.8
1.2 Was spricht für den INGO X 3000?

Wir als die Ingolstädter Rasensysteme, möchten den Perfekten Rasen noch einfacher gestalten, als
dies bereits bei der Konkurrenz möglich ist. So bieten
wir mit dem INGO X 3000 einige Funktionen die Preis-
Leistungsmäßig die Konkurrenz deutlich übertreffen
und einige Funktionen die die Konkurrenz noch
überhaupt nicht anbietet. Wir setzen natürlich auch auf
eine hohe Sicherheit und somit besitzen unsere
Rasenmähroboter standardmäßig
Beschleunigungssensoren welche es dem
Rasenmähroboter ermöglicht zu erkennen, wenn er
angehoben oder umgeschmissen wird um sofort sein Abbildung 2 – Drahtlinienkonzept
Schneidwerk zu stoppen. Auch können Objekte
frühzeitig erkannt und ein Ausweichmanöver eingeleitet werden. Ein weiter Mehrwert für unsere
Kunden bietet sich darin, dass der INGO X 3000 eingebaute, energieeffiziente Scheinwerfer besitzt,
welches eine Stolpergefahr im Dunkeln deutlich verringert und somit der Rasenmähroboter auch im
bei Nacht mähen kann wo er niemanden stört. Der jedoch größte Vorteil des INGO X 3000 für seine
3
vgl. Stihl kD.
4
vgl. Bosch © 2020.
5
vgl. Stihl kD.
6
vgl. Robomow 2020, Überschrift 2, Absatz 1.
7
Robomow 2020, Überschrift 2, Absatz 1.
8
vgl. Husqvarna © 2008-2020a.
Paul Müller
[6]
Kunden besteht darin, dass die Ersteinrichtung deutlich vereinfacht wird. Durch eine Innovative
Software schaffen wir es, dass der Kunde keinen Begrenzungsdraht mehr verlegen muss. Somit
spart er sich viel Zeit und Kosten, welche beim Verlegen oder Beauftragen einer Firma verloren
gehen. Es ist nur noch nötig die Rasenkanten einmalig ungefähr mithilfe der App abzufahren und
der Rasenmähroboter kann los mähen. Somit lassen sich auch komplexe Kanten und innenliegende
Beete deutlich besser begrenzen als mit einen Begrenzungskabel.
1.3 Die Herausforderungen bis zur Fertigstellung

Bei der Umsetzung der gerade genannten Funktionen, die unseren Kunden einen Mehrwert bringen
sollen, kommen natürlich einige Herausforderungen auf uns als Unternehmen zu. So müssen wir
zum Beispiel eine von Grund auf neue Software entwickeln welche mit Hilfe der Sensoren die
Rasenkanten zuverlässig erkennt. Zudem muss sie auch neue Objekte wie zum Beispiel
herumliegende Bälle erkennen und diesen ausweichen. Um diese Software möglichst effizient und
zuverlässig umsetzen zu können, haben wir uns entschlossen dies von einer externen Firma
entwickeln zu lassen. So können wir firmeninterne Ressourcen sparen die wir in die Neuentwicklung
des Mähwerks investieren können.
Abbildung 3 - Konzept Schneidwerk

Dabei kommen wir gleich zu der nächsten Herausforderung. Wir wollen unser Mulchmähwerk
deutlich verbessern, damit unser Rasenmähroboter noch effizienter arbeiten kann. Dafür wollen wir
allerdings weiter auf unsere altbewährten Klingen setzen und diese noch schärfer und langlebiger
auslegen.
Diese Herausforderung liegen zwar auf dem Weg bis zur Fertigstellung des INGO X 3000, sind
allerdings gut Umsetzbar und werden im Nachfolgenden deutlicher und tiefgründiger erläutert.

Paul Müller
[7]
2. Forschung und Entwicklung

2.1 Neue Features und Funktionen
Damit wir mit unserem Mähroboter Marktführer werden, mussten wir uns Gedanken darüber
machen, welche besonderen und wichtigen Eigenschaften die Mähroboter der Marktführer in
unserem Preissegment haben. Jedoch wollten wir nicht mit einem gleich guten Mähroboter um die
Marktführung kämpfen, sondern einen Mähroboter entwickeln der aus der Masse heraussticht. Dafür
haben wir diskutiert welche innovativen Ideen in unserem Preissegment machbar sind und welche
am meisten Sinn machen. Zunächst war es das wichtigste, eine App für den Mähroboter zu
entwickeln. Die neue App wird für das Apple und Android Betriebssystem entwickelt, zusätzlich soll
es auch eine Web Version geben, über die der Kunde die Möglichkeit hat, seinen Mähroboter auch
über einen Computer zu steuern. Über die App wird es dann möglich sein, den Mähroboter auch mit
Smart-Home-Anbindungen zu koppeln wie Alexa oder Siri. Die nächste große Hürde stellte sich in
Bezug auf das Mähen bei Regen. Viele Firmen werben mit einem neuen Regensensor, durch den
der Mähroboter immer weiß, wann er mähen kann und wann nicht. Da es jedoch in verschiedenen
Ländern (EU-Länder) bis zu 20 Regentage gibt und wir dem Kunden Täglich ein perfektes Rasenbild
garantieren wollen war es für uns keine Option einen Regensensor einzubauen. Zurzeit hat es eine
Firma geschafft das Mähen bei Regenfall zu perfektionieren. Die Husqvarna GmbH hat es durch ein
neu entwickeltes Mulch-Werk und einer neuen Unterboden Konstruktion geschafft dem Kunden ein
Perfektes Rasenbild bei Sonnenschein und Regenfall zu Garantieren.9 Wir haben uns diese
Technologie als Vorbild genommen und haben unsere Forschung in Richtung Mulch-Werk und
Unterboden Konstruktion gerichtet. Durch diese Forschung konnten wir ein Konzept entwickeln,
dass auch bei starkem Regenfall perfekt mähen kann. Durch die Entwicklung am Mulch-Werk
konnten wir zusätzlich einen neuen Kinderschutz einbauen, der durch einen neuen Messerteller und
Ultraschallsensor garantiert wird. Viele Hersteller setzen in neuester Zeit auf eine neue Technik mit
dem Cube-Kreiselkompass. Durch den Kompass bleibt der Mähroboter stets auf seinem geplanten
weg und weicht nicht von seiner Route ab. Dies ist praktisch, wenn er zum Beispiel an einem Hang
ein bisschen wegrutscht, durch das neue System merkt der Roboter dies und richtet sich erneut auf
die eingestellte Bahn aus und folgt seinem ursprünglichen Plan.10 Neu in Unserem INGO X 3000 ist
ein neuer größerer Akkumulator und ein Touchscreen auf der Oberfläche des Mähroboters, mit
welchem man den Mähroboter einstellen und Informationen erhalten kann. Um nun aus der Masse
herauszustechen haben wir ein Mähroboter entwickelt, der keine Begrenzungskabel mehr benötig.
Da viele Gartenbesitzer vor einem Kauf von einem Mähroboter zurückschrecken, da ihnen die
Installation der Begrenzungskabel zu suspekt ist, haben wir an einer Alternative geforscht und
konnten dank dem Galileo System ein Mähroboter entwickeln, der durch die Ortung des Galileo
Systems im Garten navigiert wird.11 Der Mähroboter muss bei der Installation einmal ferngesteuert
mit der App die Grenzen bzw. die Hindernisse des Gartens abfahren, dabei speichert er die Daten
in der App und wird diese Fläche nicht mehr verlassen. Eine weiter Besonderheit ist der
9
vgl. Husqvarna YouTube 2014.
10
vgl. Technische Innovation © 2017.
11
vgl. Vielmeier © 2017.
Victor Braun
[8]
automatische Ladevorgang ohne Begrenzungskabel der einzigmalig auf dem Markt ist, andere
Hersteller bieten Mähroboter nur mit Manuellem Ladevorgang an.12 Da wir jedoch auch ein Galileo
System in der klassischen Ladestation verbaut haben kann der Mähroboter diese immer bei leerem
Akku finden.13
2.2 Neue Kompetenzen

In der Forschung und Entwicklung werden wir zunächst, neue Kompetenzen im Bereich der IT und
Software benötigen, da diese Bereiche Umfangreicher und auch erstmalig in unserem Produkt sein
werden. Zwar werden wir die Apps und Software nicht selber entwickeln (siehe 2.3) jedoch sollen
unsere Mitarbeiter verstehen, wie so etwas funktioniert bzw. wie man solch eine Software noch
weiter optimieren kann. Für diesen Bereich wird es mehrere Fortbildungen in die verschiedenen
Bereiche der IT und Softwareentwicklung geben. Der nächste große Schritt ist der neue Umgang
mit dem Galileo System. Hierfür werden wir von Mitarbeitern der Surrey Satellite Technology GmbH
eingearbeitet, welche uns den Umgang und die Möglichkeiten des Galileo System näherbringen.14
2.3 Make-or-Buy
Wir haben uns dazu entschieden, dass wir neue Teile wie zum Beispiel Ultraschall Sensoren oder
natürlich auch das Galileo System kaufen werden, da wir solche Produkte nicht selber herstellen
können. Bei unseren neuen Softwares und Apps haben wir uns dazu entschieden, sie von
Fremdfirmen entwickeln zu lassen, da es einmalige Entwicklungen sind und es sich Kostentechnisch
nicht lohnen würde für zwei Apps, ein Komplettes App Entwickler Team einzustellen, da man ja in
Zukunft auch mit Updates statt einer neuen App rechnen kann. Zudem werden wir die Ladestation
nicht wie im
Vorgänger Modell
kaufen, sondern
selber produzieren.
Das liegt daran,
dass wir die nötigen
Ressourcen haben
und wir in ferner
Zukunft mit einer
höheren
Bezugsmenge
Rechnen und wie in
der Grafik zu sehen
ist diese dann
kostengünstiger für Abbildung 4 - Make-or-Buy
(Quelle: Make or Buy ©)
uns sind. Zwar kann
12
vgl. Klein © 2020.
13
vgl. Husqvarna YouTube 2014b.
14
vgl. Galileo Wikipedia.
Victor Braun
[9]
man sehen, dass wir zunächst höhere Kosten durch eine neue Produktion und Abfertigung haben,
jedoch gleicht sich diese im Laufe der Zeit und einer höheren Bezugsmenge wieder aus und wir
werden Kosten sparen.
2.4 Produktentwicklungsplan
Der Produktentwicklungsplan (PEP) beinhaltet drei Grundlegende Phasen, die Planung, die
Konzeption und die Umsetzung15. Jedoch muss man sagen, dass der PEP meist noch in viele
Unterpunkte aufgegliedert wird. So kann man die Planung in drei Unterpunkte aufteilen, die Markt-
und Trendanalyse, wo recherchiert wird welche Probleme unser altes Produkt besitzt, welche
Fortschritte andere Firmen vor uns haben und welche Innovationen gerade auf dem Markt sind.
Zudem erfolgt eine Kundenbefragung, in welcher die Wünsche der Kunden analysiert werden und
welche Beschwerden der Kunde bei unserem alten Produkt hat. Der nächste Unterpunkt ist die
Ideenfindung für das neue Produkt, wo viele Ideen in den Raum geworfen werden und geguckt wird
was das neue Produkt für neue Features besitzen soll, zudem kann man sich für diesen Teil auch
Unterstützung von Beratungsfirmen holen, da diese meist objektiver an die Sache rangehen. Im
letzten Unterpunkt werden die Machbarkeit und Wirtschaftlichkeit der Ideenfindung geprüft. Für die
Planung rechnen wir mit fünf Monaten. Die Konzeption kann man in die Entwicklung und
Detailkonstruktion einteilen, da wir dieses Jahr viel an der Unterbodenkonstruktion Forschen und
viele neue Sensoren und Systeme entwickeln und testen werden, planen wir mit 13 Monaten für die
Konzeption unseres INGO X 3000. Den letzten Punkt die Umsetzung kann man in drei Unterpunkte
aufteilen, Die Produktion des Erstgerät, in dieser Zeit wird das Produkt viel getestet und wir schauen
die Risiken des Produkts zu begrenzen. Die weiteren Schritte sind die Inbetriebnahme der
Produktion und später noch die Serienanpassung. Die Umsetzung ist durch die Produktion des
ersten Prototypen und die folgenden vielen Tests sehr zeitaufwendig, daher rechnen wir mit sechs
Monaten für die Umsetzung unseres neuen INGO X 3000. Der komplette PEP beläuft sich auf
insgesamt 24 Monate. 16
2.5 Kosten
Die Personalkosten der zehn Mitarbeiter erlaufen sich auf 1,5 Millionen Euro in den 24 Monaten der
Forschung und Entwicklung. Diese Summe setzt sich aus dem Bruttolohn und den zusätzlichen
Versicherungen, die der Arbeitgeber zahlen muss zusammen. Für die Forschung und Entwicklung
stehen uns 4,9% des Jahresumsatzes zur Verfügung, daraus erschließen sich 3,2 Millionen Euro in
zwei Jahren.17 Für Immaterielle Investitionen werden wir 1,5 Mio. € investieren, darunter fallen die
verschiedenen neuen Softwares und Apps, die wir von Fremdfirmen entwickeln lassen, aber auch
andere Investitionen wie Beratungsfirmen, verschiedene Tests oder auch die Einarbeitung der
Mitarbeiter durch die Surrey Satellite Technology GmbH. Die restlichen 1,7 Mio. € werden für
Prüfstände und den Prototyp verwendet.
15
vgl. Stoll © 2020.
16
vgl. Pfister © 2014.
17
vgl. Radtke © 2020.
Victor Braun
[10]
3. Produktion, Materialwirtschaft & Intra-Logistik

3.1 Produktion
Im Bereich der Produktion werden vorerst keine großen Veränderungen vorgenommen, hier wird
lediglich in die bestehenden Produktionsanlagen investiert, um diese für die Produktion des neuen
Mähroboters vorzubereiten. Somit kann an den bereits funktionierenden Anlagen der neue Roboter
produziert werden. Alle Anlagen und Maschinen werden weiterhin genutzt, nur müssen diese
umgebaut und erweitert werden. Beispielsweise muss das Produktionsband verlängert werden, um
die mehr werdenden Komponenten einbauen zu können. Auch müssen neue Spritzformen für das
neu entwickelte Gehäuse produziert werden.
Zunächst soll nur im Bereich der Intra-Logistik automatisiert werden, denn ein so genanntes
Palettenfördersystem wird eingebaut.18
In den Jahren, in denen der Umsatz beziehungsweise der Gewinn wieder dementsprechend hoch
ist und dieser uns erlaubt weitere Automatisierungsmaßnahmen vorzunehmen, wird auch die
Produktion automatisiert und in kleinen Schritten umgerüstet. Wir wollen damit auf Nummer sicher
gehen und abwarten wie das neue Produkt bei den Kunden ankommt und wie es sich im Markt
etabliert. Die für die automatisierte Produktion passenden Begriffe sind: „Smart Transport Robot,
Roboter in der Fertigung und eine automatische Identifikationstechnologie“
Der „STR“, Smart Transport Robot ist ein von der BMW Group entwickeltes Produkt19, welches jetzt
durch die neu gegründete Firma IDEALworks GmbH vermarktet wird.20 Mit dieser Lösung will das
Unternehmen im Bereich der Logistik führender Anbieter für autonome Robotik Lösungen werden.
Ich selbst durfte das Produkt im Jahre 2018 im Rahmen eines Praktikums im Werk Regensburg auf
Herz und Nieren testen und konnte mich somit selbst von diesem Roboter überzeugen und habe
auch ein bisschen zur Entwicklung und Verbesserung beigetragen. Mit diesem Roboter ist es
möglich, die für die Produktion notwendigen Komponenten autonom und selbstständig zu der
richtigen Stelle zu befördern, auch mithilfe der verbauten künstlichen Intelligenz. Dabei berechnen
sie die ideale Route selbstständig und bewegen sich frei im Raum. Damit benötigt der Roboter keine
in der Produktionshalle installierten Sender und ist damit schnell an neuen Orten einsetzbar.21 Der
Preis für einen Roboter liegt im Bereich von +50.000€, für unsere, im Verhältnis eher kleine
Produktion werden aber nicht viele dieser Roboter nötig sein und somit halten sich auch diese
Kosten in Grenzen.
Wenn Waren im Lager ankommen, werden zunächst Quantität und Qualität überprüft, bevor sie
dann in das System übernommen werden. Aktuell in das Einpflegen in das System allerdings noch
eine aufwendige und mühselige Arbeit und geschieht durch einen Mitarbeiter. Mithilfe automatischer
Identifikation über Sensoren können beispielsweise relevante Daten automatisch und ohne Papier
und Aufwand übertragen werden. Mithilfe drahtloser Kommunikation können zudem alle beteiligten
18
vgl. Mecalux, Überschrift 1, Absatz 1.
19
vgl. BMW Group 2020a, Überschrift 1, Absätze 1-4.
20
vgl. BMW Group 2020b, Überschrift 1, Absatz 1.
21
vgl. BMW Group 2020b, Überschrift 2, Absatz 1.
3. Produktion, Materialwirtschaft und Intralogistik
Elias Huber
[11]
Stationen miteinander kommunizieren, sodass die Informationen, wie Anzahl und Position der Ware
in Echtzeit abgerufen werden können.22
Im Bereich der Produktion muss mehr Personal eingesetzt werden, um diese Mehrkomponenten
einbauen zu können. Auch sind Schulungen notwendig, um die Neuerungen den Mitarbeitern
verständlich zu machen und diese für den neuen Roboter vorzubereiten. Somit entstehen Kosten in
der Erhöhung der Mitarbeiteranzahl, Schulungen und Erweiterung beziehungsweise Umrüstung der
Anlagen und Maschinen.
3.2 Lieferanten und Produktionsmaterial

Folgende Rohmaterialien werden von uns eingekauft und in unsere Produktion verarbeitet:
Zum einen benötigen wir Kunststoffgranulat, hier verwenden wir recyceltes Granulat, welches aber
schon in naher Zukunft durch 100% recycelbares Kunststoffgranulat ersetzt wird. Hiermit wollen wir
bereits heute unseren Beitrag gegen die weltweit steigende Umweltverschmutzung leisten. Das
Granulat wird in der firmeneigenen Schmelze geschmolzen und in die passenden Formen gegossen.
Somit entstehen Chassis und weitere Plastikteile, welche für den Mähroboter benötigt werden.
Das nächste Rohmaterial ist der Kautschuk. Dieser wird zusammen mit den dafür notwendigen
Materialien, wie Füllstoffe, Weichmacher, Chemikalien, Alterungsschutzmittel und weitere zu den
Reifen verarbeitet. Wir setzen somit auf exakt dieselbe Methode wie dies auch im Automobilbereich
geschieht und können unserem Kunden eine allzeit perfekte Traktion des Roboters gewährleisten.
Zuletzt kaufen wir Edelstahl ein, aus diesem werden dann die Klingen des Mähroboters gefertigt.
Diese werden bei uns im Haus produziert, da wir den Kunden das Beste Mähergebnis bieten wollen.
Die anderen Komponenten, meist elektronische, welche notwendig sind, da unser neuer Roboter
moderner und vernetzter sein wird, werden fertig produziert von Fremdfirmen erworben und in
unserer Produktion zu dem fertigen Mähroboter zusammengesetzt. Beispiele sind hierfür: GPS-
Modul, Hangausgleich, Cube-Kreiselkompass, Akkumulator (Lithium-Ionen-Akku), neuer
Touchscreen und auch ein PV-Modul, welches aus recyceltem Material besteht.
Alle Komponenten werden nach dem Preis-Leistungsprinzip eingekauft und natürlich werden
verschiedenste Hersteller getestet. Hiermit wollen wir auf Nummer sicher gehen und unseren
Kunden das bestmögliche Produkt bieten können. Bis final die richtigen Lieferanten und
Komponenten gefunden und ausgewählt sind, kann es dauern, aber damit wollen wir wie schon des
Öfteren erwähnt unseren Kunden einfach einen sehr durchdachten und einwandfrei
funktionierenden Mähroboter bieten können. Auch die Entfernung unserer Lieferanten ist uns sehr
wichtig, um die lokalen Hersteller und Lieferanten zu unterstützen und um unseren CO2-Fußabdruck
so niedrig wie möglich zu halten.
22
vgl. Zuschlag 2018, Überschrift 3, Absatz 1.
Elias Huber
[12]
3.3 Bestellpolitik und Logistik
Wir bestellen unsere Ware nach der Bestellpunkt-Losgrößen-Politik. Die Bestellmenge ist fix, die
Bestellperiode ist variabel. Die Bestellpunkt-Losgrößen-Politik wird so genannt, da bei Erreichen des
Meldebestandes eine fixe Bestellmenge bestellt wird. Die s,q-Politik berücksichtigt
Bedarfsschwankungen, es kommt daher zu keinen Fehlmengen.
Abbildung 5 - Bestellpunkt-Losgrößen-Politik
(Quelle: Elias Huber)
Sie erfordert allerdings laufende Kontrollen des Lagers, um einen Überblick über den Bestand zu
haben. Dieser Aufwand wird aber mit der geplanten Identifikationstechnologie der baldigen
Vergangenheit angehören, denn mit dieser kann mittels Sensoren und Software genau verfolgt
werden wo sich die Ware im Lager befindet. Außerdem kann in Echtzeit die aktuell vorhandene
Stückzahl aufgerufen werden, um dann genau zur richtigen Zeit neue Ware zu bestellen. So kommt
es zu keinen Fehlmengen und im Lager ist immer ein Warenbestand, sodass es zu keinen
Produktionsstopps kommt.23
Im Bereich der Logistik arbeiten wir mit einem so genannten Beschaffungslager bzw.
Produktionslager, hier werden die für die Produktion erforderlichen Rohmaterialien und
Produktionsbestandteile eingelagert und können bei Bedarf schnell und sicher mit unserem neuen
Palettenfördersystem vollautomatisch zu den Produktionslinien befördert werden. Dies ist möglich,
da unsere Produktion direkt an unser Lager anschließt. Dieses System wird dann perfekt abgestimmt
mit den in der Zukunft eingesetzten Smart Transport Robots.24
23
vgl. Wikipedia, Überschrift 2, Absatz 4.
24
vgl. Mecalux 2019, Überschrift 5, Absatz 1.
Elias Huber
[13]
4. Markt & Kunde

4.1 Marktsituation
Seit bereits mehreren Jahren liegen die Rasenmähroboter unter den Eigenheimbesitzern hoch im
Trend. Noch vor rund 5 Jahren lagen die Preise für solch einen Roboter im vierstelligen Bereich und
die meisten Leute überlegten sich zweimal ein solch teures Produkt zu kaufen. Da die meisten
Gartenbesitzer einen Handrasenmäher ihr Eigen nennen können war der Wechsel zum Mähroboter
am Anfang ein Luxusproblem. Die Versuchung war groß, nach diesen kleinen, leisen Robotern die
das lästige Rasenmähen übernehmen, ohne dass die eigene Freizeit darunter leiden muss. Da die
Technologie stetig wächst und somit an Reife gewinnt, sinken auch dementsprechend die Preise
und machen die Rasenmähroboter für jedermann erschwinglich. Um mit unseren Konkurrenten, den
“Big Three” der Garten Industrie mithalten zu können werden wir mit unserem neuen Produkt, den
Ingo X 3000 in rund 2 Jahren auf den Markt gehen. Um hohe Absatzzahlen zu gewinnen reicht es
natürlich nicht nur ein neues, besseres Modell auf den Markt zu bringen, sondern auch unsere
Märkte zu erweitern. Diese sehen wir vorerst hauptsächlich in Deutschland und den angrenzenden
Ländern, wie Österreich und der Schweiz. Allerdings möchten wir sobald ein gewisser Absatz
besteht unsere Produktionsstraße und Automatisierung auf weitere Nachbarländer wie Frankreich,
Tschechien und Polen ausweiten. Das begründet sich daraus, dass wir durch die Produktion von
200 Mährobotern pro Tag mit einem Verkaufspreis von 1029 Euro ein Marktvolumen von rund
52.000.000 Euro aufweisen. Somit haben wir einen Absatz von 50.600 Mährobotern pro Jahr. Die
untere Karte zeigt im Jahre 2019 Deutschland, Österreich und die Schweiz (Gelb) mit einem Absatz
von 26000 Stück. In Orange sind die drei neuen Länder Frankreich, Tschechien und Polen
dargestellt, mit denen wir einen gewünschten Absatz von 50600 Stück erzielen möchten.
Abbildung 6 – Marktübersicht
(Quelle: Mathias Lukas)
4. Markt & Kunde

Mathias Lukas
[14]
4.2 Branchenstrukturanalyse
Um die externe Umwelt unseres Unternehmens zu analysieren und die Attraktivität unserer Branche
zu bestimmen arbeiten wir mit der sogenannten Branchenstrukturanalyse. Diese setzt sich aus den
5 nachfolgenden Kräften zusammen.
1. Rivalität innerhalb der Branche: Für die Rivalität ist von hoher Bedeutung, wie viele
Marktteilnehmer es gibt. In der Branche ist diese durch unsere drei Hauptkonkurrenten sehr hoch.
Weitere Punkte sind das Marktwachstum und die Produktdifferenzierung. Sie spielen für uns eine
große Rolle, da wir viel Geld für unser Nachfolgermodell investiert haben und es gleichzeitig auch
der einzige Rasenmähroboter in unserem Sortiment ist.
2. Verhandlungsstärke der Lieferanten: Nicht zu unterschätzen sind die Lieferanten, denn diese
besitzen Verhandlungsstärke und können uns mit Preiserhöhungen drohen. Das hätte Folgen für
die Rentabilität unserer Branche. Außerdem besteht immer das Risiko, dass sie die Ware selbst am
Markt an die Kunden bringen um uns so in Verhandlungen unter Druck zu setzen. Dies wird auch
als “Vorwärtsintegration” bezeichnet.
3. Bedrohung durch neue Anbieter: Sie können Marktanteile abgreifen und durch zusätzliche
Angebote die Preise drücken. Da wir auch in neue Märkte einsteigen wollen, bestehen
dementsprechend für uns auch Markteintrittsbarrieren. Unsere Konkurrenten haben den Vorteil,
dass sie bereits die Aufmerksamkeit der Kunden in diesen Märkten für sich gewonnen haben. Diese
müssen wir allerdings noch gewinnen. Außerdem bestehen für uns Kostennachteile, da wir nach
Markteintritt Geld für Werbung investieren müssen.
4. Verhandlungsstärke der Abnehmer: Weil der Kunde am Ende das Produkt abnimmt und das Geld
in die Kassen bringt, spielt er eine zentrale Rolle. Die Abnehmer können entscheiden was, wann
und wo sie kaufen. Somit können sie den Preis drücken und mehr Qualität + Service fordern.
5. Bedrohung durch Ersatzprodukte: Sollten die Kunden Ersatzprodukte oder auch Dienstleistungen
kaufen, so geht der Absatz innerhalb unserer Branche zurück. Diese Gefahr ist gerade bei uns sehr
hoch, da der Anwendungsbereich sehr ähnlich ist und das Preis-Leistungs-Verhältnis sehr gut ist.
Mittlerweile hat fast jeder Hersteller ein Produkt in seinem Sortiment das in Hinsicht Preis-Leistung
fast identisch mit den konkurrierenden Produkten ist. Für alle Unternehmen ist das ein großes
Problem und zeigt wiederum auch wie wichtig es ist unser Produkt mit der richtigen Marktstrategie
an den Markt zu bringen.25
4.3 Diversifikationsstrategie
Um mit unserem Ingo X 3000 neue Märkte zu erobern, wollen wir dies durch die
Diversifikationsstrategie schaffen. Man unterscheidet zwischen drei Diversifikationstypen. Für unser
Unternehmen kommt die sogenannte horizontale Diversifikation in Frage. In dieser wird das
Produktprogramm um ein weiteres Produkt ergänzt, das aber immer noch im Zusammenhang mit
den anderen Produkten steht. Hier geht es darum, dass ein neues Produkt auf einem neuen 26 Markt
angeboten wird. Abgesehen von der Umsatzsteigerung gibt es auch noch weitere Ziele,
25
vgl. SZTUKA © 2020, Überschrift 2-6.
26
vgl. Studyflix © 2020.
4. Markt & Kunde
Mathias Lukas
[15]
beispielsweise die Risikostreuung. Hier wird das Risiko von mehreren Produkten auf verschiedene
Märkte aufgeteilt. Bezogen auf unser Unternehmen werden die normalen elektrischen Rasenmäher
weiterhin im deutschsprachigen Raum angeboten, hingegen unser neuer Mähroboter auch noch in
Frankreich, Tschechien und Polen angeboten wird. Darüber hinaus können mit dieser Strategie neue
Abnehmergruppen gewonnen werden und die Diversifikation kann gleichzeitig als
Investitionsstrategie genutzt werden. Da hier in Produktentwicklung und der Erschließung eines
neuen Marktes investiert werden muss, sind dementsprechend die Investitionskosten sehr hoch.27
4.4 Potentielle Kunden
Da sich unser Markt hauptsächlich in der EU befindet und somit auch die kulturellen Unterschiede
und Interessen voneinander nicht allzu stark abweichen ist es für uns einfacher eine Zielgruppe
festzulegen. Um uns natürlich ein genaueres Bild von unserem Kunden zu machen wurde eine Buyer
Persona erstellt.28 Mit ihr wird ein exaktes Bild von unserem Kunden erschaffen. Vor der Erstellung
werden die nötigen Daten durch Primärforschung sowie Befragungen und Studien ermittelt. Sind
nach der Auswertung dieser Daten alle Fragen beantwortet werden die für das Team wichtigsten
Punkte herausgefiltert und damit eine Buyer Persona, beispielsweise in Form eines Steckbriefs
erstellt.29
Die folgenden Einblicke unserer Buyer Persona wurden speziell für unser Produkt ausgearbeitet:
1. Demographie: Unsere Person ist männlich, zwischen 35 und 45 Jahren alt. Er besitzt sein
eigenes Einfamilienhaus mit Garten am Stadtrand, wo er mit seiner Frau und seinem Kind wohnt.
Außerdem bezieht er ein festes Einkommen.
2. Kaufgrund: Unser Mann ist technikaffin und legt Wert auf seinen Garten. Er ist beruflich viel
beschäftigt und hat diesbezüglich wenig Zeit sich um die Gartenarbeit zu kümmern.
3. Vorteile: Das lästige Rasenmähen, dass schnell einige Stunden in Anspruch nehmen kann
wird von unserem Mähroboter automatisch übernommen.
4. Eigenschaften: Dem Kunden ist es wichtig, dass der Mähroboter bedienerfreundlich ist.
Außerdem legt er großen Wert darauf, dass die Ersatzteilversorgung und der Service auch noch
nach Jahren gewährleistet wird.
5. Customer Journey: Heutzutage werden dem Kunden durch die Suche im Web die
unterschiedlichsten Hersteller und Angebote vorgeschlagen. Durch diese Möglichkeiten kann
der Kunde die Angebote durch Produkt Reviews untereinander vergleichen und somit das
perfekte Gerät für seine Ansprüche wählen.30
Nach der Erstellung dieser Buyer Persona haben wir gegenüber unseren Konkurrenten den Vorteil,
dass wir den Kunden am besten kennen und somit auch wissen wie wir ihn erreichen können.
27
vgl. Studyflix © 2020.
28
vgl. Köhler © 2020, Überschrift 3, Absatz 1.
29
vgl. Ambs 2019, Überschrift 5, Absatz 7.
30
vgl. Vladislav © 2017-2020, Überschrift 5, Punkt 1-6.
4. Markt & Kunde
Mathias Lukas
[16]
5. Marketing & Kundenbeziehung
Unter dem Begriff “Marketing” versteht man die “konsequente Ausrichtung des gesamten
Unternehmens an den Bedürfnissen des Marktes”31. Es muss also auf der Grundlage eines
innovativen Geschäftsmodells versucht werden, sein Produkt mit gezieltem Einsatz verschiedener
Marketingstrategien zu vermarkten. Dabei müssen diese dem aktuellen und zukünftigen Markt,
sowie auch den Bedürfnissen der Kunden angepasst werden.32 Wir bei den Ingolstädter
Rasensystemen werden unsere Marketingmaßnahmen und unser Geschäftsmodell weitestgehend
ändern, erweitern und verbessern, wofür wir es analysieren, planen und kommunizieren müssen.33
Aktuell wird unser Produkt hauptsächlich im privaten Sektor vertrieben und zum Großteil noch
analog vermarktet.
5.1 Marketingstrategie & -instrumente

Von der bisher hauptsächlich klassisch analogen Prospekt- und Plakatwerbung durch unsere
Händler werden wir fußend auf unserem neuen digitalen Geschäftsmodell zunächst parallel noch
versuchen unsere analogen Ansätze zu verbessern, jedoch den Fokus nach und nach auf digitales
bzw. Onlinemarketing setzen. Diese Entscheidung treffen wir aufgrund der besseren
Zielgruppenausrichtung und der stetig stark steigenden Umsatzzahlen, die mit Online-Werbung
erzielt werden (s. Abb. 1).34
Abbildung 7 - Umsätze mit Onlinewerbung in Deutschland in den Jahren 2005 bis 2023* (in Millionen Euro))
(Quelle: PwC 2019)
31
Kirchgeorg 2018a.
32
vgl. Kirchgeorg 2018a, Absatz 1.
33
vgl. Grösser 2018, Überschrift 2, Punkt 5.
34
vgl. PwC 2019.
Marc Maubach
[17]
Die verstärkte Nutzung des Online-Marketings bringt den erheblichen Vorteil mit sich, dass
Marketinginstrumente nicht nur interaktiv sind sondern auch aktuellen Entwicklungen angepasst und
auf die Kundenbedürfnisse zugeschnitten werden können.35 Deshalb setzen wir in Zukunft auf
gezielte Werbung auf verschiedenen Webvideo-, Online-Shopping- und Social-Media-Plattformen,
wobei es unterschiedlichste Methoden gibt, seine Zielgruppe zu erreichen.
Beim Schalten einer Werbung auf der Videoplattform und Tochtergesellschaft der Google LLC
“Youtube” lässt sich beispielsweise gleich das Alter, das Geschlecht oder auch das Interessengebiet
der zu erreichenden Zielgruppe angeben.36 Außerdem gibt es die Möglichkeit Webvideo-
Produzenten ein Gerät zukommen zu lassen, um es als Product Placement in deren Videos
einzubauen oder mit ähnlichen Produkten zu Vergleichen. Ebenfalls die gewünschte Zielgruppe
angeben kann man auf dem weltweit größten Online-Shop “Amazon”, welcher für uns neben
anderen Online-Händlern auch eine sehr wichtige Werbeplattform ist.37
Da fast jeder Zweite in Deutschland soziale Netzwerke nutzt und wir bisher noch nicht auf Social-
Media-Plattformen vertreten sind, wird es für uns höchste Zeit dort präsent zu werden. Über soziale
Medien lassen sich durch Gewinnspiele, Live-Streams und die Verlinkung auf die eigene Webseite
viele Menschen erreichen, die eigene Markenbekanntheit steigern und hervorragend neue Produkte
vorstellen, bewerben und sogar verkaufen.38 Deshalb werden wir ab sofort Social Media Kanäle auf
ausgewählten Netzwerken wie XING, LinkedIn, Instagram und Youtube aktiv betreiben und uns dort
bestmöglich vernetzen. Die Webseite unseres Unternehmens dient als Hauptinformationsquelle des
Kunden und wird dementsprechend professionell, transparent und anschaulich gestaltet. Fortan
werden wir sie im World Wide Web, beispielsweise via Google bewerben, um sie für Kunden
sichtbarer zu machen.39
Ganz werden wir uns jedoch nicht von klassischen analogen Mitteln trennen. Um immer noch die
Möglichkeit des persönlichen Kontaktes zum Kunden zu bewahren, werden wir mit der Zeit unser
Produkt auf verschiedenen Fachmessen rund um Gartengeräte in Deutschland und in einigen
Ländern Europas präsentieren. Zusätzlich bietet sich ein solcher Messeauftritt auch gut zum
Netzwerken und via Social Media auch zum Erhöhen der Reichweite an.
Der Vorteil solcher Auftritte gegenüber anderen klassischen Werbemitteln wie TV- Plakat- oder
Anzeigenwerbung ist, dass Streuverluste vermieden werden und so gezielter für das Produkt
geworben werden kann.40
5.2 Kundenbeziehung
Die Kundenbeziehung lässt sich in verschiedene Bereiche unterteilen - die Akquisition, die Pflege
und die Bindung der Kunden.41 Wie bereits erwähnt wollen wir nicht auf den persönlichen Erstkontakt
verzichten und auf Fachmessen europaweit über direkte Interaktion einige erste Kunden akquirieren.
Die Interaktion mit dem Kunden ist eine sehr wichtige Methode der Kundenbindung und kann auf
eben solchen Messen, in fachspezifischen Diskussionsforen oder jetzt auch über unsere neu
35
vgl. Kirchgeorg 2018b.
36
vgl. Google © 2020, Überschrift 3, Punkt 1-3.
37
vgl. Amazon © 2015-2020, Überschrift 3, Punkt 5 ; ecommerceDB.com 2019.
38
vgl. Wergen 2020, Überschrift 3, Punkt 1-2; DIM 2018, Überschrift 3, Punkt 2.
39
vgl. Avantgarde 2018 Überschrift 2, Punkt 6.
40
vgl. Donne 2020 Überschrift 3, Punkt 2; Esch 2018a.
41
vgl. Fleig 2020, Überschrift 1, Absatz 1.
Marc Maubach
[18]
erstellten sozialen Netzwerke erfolgen. Hierbei soll die “Kundenloyalität durch Kundenkontakte
gefördert werden. Der Fokus liegt hier [...] auf psychologischen Bindungsursachen”42. Es wird also
versucht Interesse dem Kunden gegenüber zu zeigen und dadurch eine Bindung zum Unternehmen
zu erzeugen.43 Mit unserem bereits bestehenden Kundenstamm lassen sich auch hervorragend
neue Kunden über die sogenannte “Word-of-Mouth-Kommunikation”44 akquirieren. Dabei werden
wir bestehenden Kunden die Möglichkeit auf attraktive Rabattaktionen bieten, wenn sie neue
Kunden aus ihrem sozialen Umfeld für unser Produkt gewinnen können. Die Empfehlung aus dem
Bekanntenkreis ist deutlich glaubwürdiger als andere anonyme Werbungen und die Kunden bringen
bereits ein gewisses Vertrauen in unsere Firma über den Empfehlenden mit sich. Dies ist eine
perfekte Basis für eine emotionale Bindung des Kunden an das Unternehmen, welche sehr wertvoll
ist, da sie freiwillig vom Kunden ausgeht.45 Im Bereich der Kundenpflege setzen wir auf ein
umfangreiches Serviceangebot durch freundlich und lösungsorientiert handelndes Fachpersonal
über eine E-Mail- und eine Telefon-Hotline. Damit verknüpft sein wird ein effektives
Beschwerdemanagement, um die Kundenzufriedenheit zu erhöhen und den Umsatz zu steigern.46
Um unsere Kunden längerfristig zu binden, erstellen wir ein Statusprogramm, bei dem sie durch ihre
Treue bspw. an exklusiven Rabattaktionen oder Firmenevents teilnehmen können. Zudem bieten
wir ihnen ab einem gewissen Status zusätzliche kostenfreie Dienstleistungen oder Premiumversand
an.47 Bezüglich des After-Sales-Bereiches werden wir sogenanntes “Cross-Selling”48 betreiben, bei
dem wir von uns neu entwickeltes Zubehör zu unserem Produkt bewerben und an den Kunden
verkaufen.
5.3 Budget
Da wir für unser neues Produkt zunächst eine größere Bekanntheit der Firma und einen Umstieg
des analogen in das Online-Marketing erreichen wollen, fallen natürlich einige Kosten an. Mit
unserem gesetzten Budget von etwa einer Millionen Euro versuchen wir mit Hilfe des
Maximalprinzips das Bestmögliche zu erwirtschaften. Um diesen Prozess möglichst effizient
gestalten zu können und weil wir im Bereich Marketing bisher nicht die Ressourcen hatten, um eine
solche Aufgabe zu stemmen, ist es für uns günstiger den Großteil in eine externe Marketing Agentur
auszulagern. Damit verbundene Preise beinhalten die Gehälter der Agenturmitarbeiter, eine
Strategieentwicklung, Webdesign oder auch einen Online-Shop. Bei unserem Zweck und unserer
Größenordnung entsprechenden Maßnahmen entstehen dabei Kosten in Höhe von circa 300.000
Euro pro Jahr für das erste Jahr. Gehaltskosten im Bereich Marketing unsererseits belaufen sich bei
einem mittleren Gehalt im Bereich Marketing auf etwa 210.000 Euro. Weitere Kosten entstehen für
die Erweiterung unserer Abteilung, für Werbeschaltungen und öffentliche Auftritte und betragen circa
400.000 Euro für das erste Jahr. Nach erfolgreichem Aufbau der Marketingstruktur im ersten Jahr
verringern sich in Zukunft viele Kosten oder fallen sogar weg.49
42
Homburg 2020, S.1023 Absatz 1, Tab. 16.1.
43
vgl. Homburg 2020, S. 1023.
44
Esch 2018b.
45
vgl. Levermann 2020 Überschrift 3, 5; Lebold 2020 Überschrift 5, Punkt 1 ; Esch 2018b.
46
vgl. Homburg 2020, S.1027-1031 ; auxmoney 2019, Überschrift 4, letzter Absatz.
47
vgl. Homburg 2020, S.1023 ; Levermann 2020 Überschrift 5.
48
Homburg 2020, S. 1032.
49
vgl. Schwab 2016 ; Wirth 2017 ; Stepstone © 2020.
Marc Maubach
[19]
6. Preis und Kosten
6.1 Preisstrategie im Blick auf den Zielmarkt und das Kundenprofil
Allgemein orientieren wir uns an der breit aufgefächerten und stark im Segment vertretenen
Konkurrenz, zum Beispiel Bosch oder Husqvarna. Da diese ihrer Produkte bereits vollständig im
Markt integriert haben, führen sie die Preispolitik an. Als Preisfolger der Konkurrenten versuchen
wir, durch neue innovative Technik und einem möglichst niedrigen Preis ein attraktives Produkt zu
erschaffen, welches mit dem Verhältnis aus Preis und Leistung überzeugt.
Durch eine Penetrationsstrategie soll auf längere Sicht profitabel gewirtschaftet werden und
Marktanteile erhöht werden.50 Zusätzlich dazu passen wir den Preis situationsbedingt an, wir
sprechen von einer saisonale-Differenzierung und von einem dynamischen Preis. Ebenso werden
Zeiten wie Schulferien oder Feiertage genutzt um den Verkaufspreis anzupassen, da eben zu Zeiten
wie Ostern, somit Saisonstart, oder Pfingsten eine höhere Kaufbereitschaft besteht. Dies ist aus der
saisonalen Produktrelevanz abzuleiten.51
Wir setzen auf das Auszahlen unserer Investitionen im Bereich neuer Technologien. Durch die
Strategie der Differenzierung etablieren wir Merkmale wie eine innovative App-Steuerung, die es bis
jetzt nur in hochpreisigen Produkten gab, oder der zum ersten Mal überhaupt verbaute Touchscreen
auf dem „Rücken“ des Gerätes, in das mittlere Preissegment von Rasenmäher Roboter. Somit
überzeugen wir mit alleinigen Merkmalen und bieten dennoch einen vergleichsweisen niedrigen
Preis.
6.2 Verkaufspreis im Abgleich zum Wettbewerb

Unser Produkt strebt einen Verkaufspreis von 1029€ an, somit gliedert es sich in dieser Branche im
mittleren Preissegment ein. Verglichen mit anderen Produkten verkörpert unseres ein sehr gutes
Preis- Leistungsverhältnis um sich im Wettbewerb der Platzhirsche, wie Bosch, Husqvarna oder
Stihl, behaupten zu können. Produkte der Konkurrenz mit vergleichbarer Leistung liegen oft über
unserem Preis, wobei dies sich hinsichtlich der technischen Daten selten gerechtfertigt. Ein Beispiel
hierfür wäre der Automower 310, der Firma Husqvarna, welcher stolze 1200€ kostet. Er bietet eine
ähnliche Leistung wie der Ingo X 3000 aber kostet knapp 200€ mehr. 52
Dies gerechtfertigt sich nicht, da für uns beim Kauf eines solchen Produktes die Leistungsfähigkeit
entscheidend ist. Der preisliche Unterschied ergibt sich durch die verschiedenen Positionen im
Markt, durch das feste Bestehen der „alten“ Firmen und das somit gewonnene Vertrauen der
Kunden. Um sich davon abzuheben sind die angepeilten 1029€ zum Verkaufsstart ein attraktiver
und sogleich profitabler Preis.
50
vgl. Stucke, 2019.
51
vgl. Stucke (2), 2019.
52
vgl. Husqvarna Automower 310, 2020.
[20]
6.3 Umsatz Marge
Eine realistisch anzusetzende Umsatz-Marge sind 5%. Dieser Wert ist in Bezug auf unser
Produktsegment ein allgemeiner Anhaltspunkt. In der Industrie ist die Umsatz-Marge normalerweise
höher angesetzt, ca. abzuschätzen mit 5% bis 15%. Im Einzelhandel wird oft von sehr guten Jahren
gesprochen, wenn ein wert rund um 5% erreicht wird. Eine noch geringere Gewinnspanne existiert
beispielsweise in der Modeindustrie, in der der Wert auf 3% fällt. 53
Dennoch sind wir mit unserer Herstellung von Rasenmährobotern in der Industrie tätig und werden
uns auch dementsprechend orientieren. Unter Berücksichtigung der Einführung eines neuen
Produktes und den geplanten Vertriebswegen, über den Einzelhandel, Onlineshop etc., sind die
geplanten 5% Gewinnspanne realistisch. Ziel ist es, zum Verkaufsstart ein in jeglichen Hinsichten
attraktives Produkt zu erschaffen.
Nach dem erfolgreichen Etablieren des INGO3000, wird der Preis grundsätzlich steigen. Ebenso
werden wir den Preis, wie in der Preisstrategie bereits erwähnt, in Abhängigkeit von Saison und
bestimmten Anlässen dementsprechend anpassen.
6.4 Verlauf von fixen- und variablen Kosten inkl. Einflussfaktoren
Die Entwicklung von variablem und fixem Kosten hängt von der Anzahl der hergestellten Roboter
ab. Gerade die variablen Kosten basieren auf den Stückzahlen. Ebenso fließen Faktoren wie Mieten
oder Kredite mit in die Kostenberechnung ein. Möglicherweise erhöhen sich Mietkosten, somit
erhöhen sich auch die fixen Kosten. So planen wir bei steigenden Umsätzen in der Zukunft unsere
Produktionslinie mit neuen, leistungsfähigeren, Maschinen zu erweitern (s. Abb. 1). Es lässt sich
aber sagen, dass die fixen Kosten generell in einem zeitlich wiederkehrenden Abstand erfolgen,
meistens Monatlich wegen der anfallenden Mietkosten etc. Diese ändern sich, wenn dann nur gering
und sind deshalb relativ konstant.
Ein weiterer Einfluss sind

die Verschiedenen
Jahreszeiten. Denn wie in
der Preisstrategie
erwähnt, hängt die
Absatzzahl, welche hier
von großer Bedeutung ist,
stark von der Jahreszeit
und dem Kaufverhalten
der Kundschaft ab. Im
Folgenden werden nun
fixe und variable Kosten
für die nächsten drei Jahre
abgeschätzt und grafisch
Abbildung 8 - Verlauf fixer und variabler Kosten in Mio. € dargestellt.
(Quelle: Johannes Schlichting)
53
vgl. Schlichting, 2020
[21]
6.5 Kosten der Herstellung
Unser Produkt kostet 1029€, 5% dessen ist unsere Gewinnmarge. Die restliche 95% belaufen sich
auf die Selbstkosten, wovon zusätzliche 15% abgehen für Vertriebs- Verwaltungskosten. Die
Herstellkosten teilen sich in Materialkosten und in Fertigungskosten auf. Die Materialkosten teilen
sich wiederum in Einzel- und Fertigungskosten auf. In den Materialeinzelkosten spiegeln sich die
verbauten Teile des Mähroboters wieder, welche sich in unserem Fall auf 250€ belaufen. Da manche
Komponenten nicht aus eigener Fertigung stammen und teilweise geliefert werden müssen
entstehen zusätzliche Kosten, nämlich Materialgemeinkosten. In diesen sind die anfallenden Kosten
für Abfall- oder Lagerkosten ebenso enthalten. Normalerweise geht man von einem Prozentsatz von
10% aus, daraus ergeben sich 25€ pro Stück.54
Die Fertigungskosten separieren sich ebenso zwei Teile. In den Einzelkosten werden die Löhne
unserer Mitarbeiter aus der Produktion sowie der Verpackung aufgeführt, diese belaufen sich auf
170€ je Roboter. Ebenso fließen die Fixkosten unserer Maschinen mit ein, welche sich auf 18€ p.
Roboter belaufen, und durch Stromverbrauch sowie Verschleiß zustande kommen. Um die
Fertigungsgemeinkosten zu ermitteln wird ein sog. Zuschlagssatz ermittelt, dieser ist das Verhältnis
aus den gesammelten Gemeinkosten in Bezug auf die bereits bekannten Fertigungseinzelkosten.
Daraus ergibt sich ein Wert von 50%, somit 95€. 55
Ein weiterer Kostenpunkt ist die Ausstattung der Produktionslinie mit Werkzeug und ggf.
Spezialwerkzeuge, sowie dessen Verschleiß. Damit schlagen 16€ pro Mähroboter im Bereich
Sondereinzelkosten nieder.56
Durch das Zusammensetzten der verschiedenen Kostenpunkte ergeben sich Herstellkosten von 576
Euro pro fertigen Rasenmähroboter INGO X 3000.
6.6 Umsatzentwicklung
Zunächst wird es etwas dauern unser neues Produkt in den Markt einzuführen. In dieser Phase wird
sich noch kein Gewinn bemerkbar machen, obwohl die Umsätze und Verkaufszahlen vermutlich
stetig steigen. Nach einiger Zeit wird
die Gewinnkurve positiv werden und
exponentiell wachsen bis zu ihrem
Höhepunkt, Umsätze werden ebenso
höher. Zu diesem Zeitpunkt haben wir
uns im Markt bereits gefestigt.
Vermutlich fallen die Zahlen danach
wieder, da der Ingo X 3000 dann kein
neues Produkt mehr ist und die
Konkurrenz über die Zeit unseres
Produktlebenszyklus‘ neue
Abbildung 9 – Umsatzprognose
Innovationen und Ware produziert. (Quelle: Schlichting 2020)
54
vgl. Weber.
55
vgl. Studyfix, 2020.
56
Schroer, 2020.
[22]
7. Investitionen und Finanzen
7.1 Investitionsbedarf für das Nachfolgeprodukt

Um unser Produkt so gut es geht zu optimieren, auf dem Markt platzieren und letztendlich zu
verkaufen, müssen etliche Investitionen getätigt werden. Um unterschiedliche Investitionen
einzustufen, werden verschiedene Arten der Investition definiert: die Finanzinvestition, die
Sachinvestition und die immaterielle Investition. Bei der Finanzinvestition handelt es sich um den
Erwerb von Forderungs- oder Beteiligungsrechten, wie zum Beispiel von Wertpapieren. Wenn
Vermögen für Sachgüter, wie neue Maschinen ausgegeben wird, spricht man von einer
Sachinvestition. Wird im Personalbereich oder Marketing investiert, beruht dies auf einer
immateriellen Investition.57 Die Sachinvestition lässt sich wiederum in 4 Kategorien unterscheiden:
- Erstinvestition: Investitionen die bei der Gründung eines Unternehmens getätigt werden.
- Ersatzinvestition: Ein Sachgut wird, aufgrund mangelnder Funktionsfähigkeit ersetzt.
- Erweiterungsinvestition: Investition in ein Sachgut, das den Umsatz steigern soll.
- Rationalisierungsinvestition: Investition, um gezielt die Effizienz zu erhöhen.
Aufgrund der Tatsache, dass eine neue Maschine gekauft werden kann, um eine kaputte Maschine
zu ersetzen aber dadurch die Effizienz gesteigert wird, weil es sich um das Nachfolgemodell handelt,
ist es nicht möglich die 4 verschiedenen Sachinvestitionen komplett zu unterscheiden. Es handelt
sich dabei oft um fließende Übergänge.58
Für unser neues Produkt planen wir mit einem Investitionsvolumen von 7,7 Millionen €, das
hauptsächlich auf die Teilbereiche Produktion, Forschung und Entwicklung und Marketing aufgeteilt
wird. In der Produktion muss die Fertigungslinie umgestellt und mit neuen Fertigungsmaschinen
erweitert werden, um unser neues Produkt samt seinen Features produzieren zu können. Des
Weiteren wollen wir im Lager erste Automatisierungen vorantreiben und hierfür neue Roboter
erwerben. Die anfallenden Kosten werden bei beiden Erweiterungsinvestitionen auf jeweils 1,5
Millionen € geschätzt. Für die Produktion muss der Lagerbestand aufgefüllt beziehungsweise
erneuert werden, um die Neuerungen für das Nachfolgemodell fertigen zu können. Damit die
Forschung und Entwicklung ein Prototyp bauen und den auf neuen Prüfständen testen kann,
müssen Gelder in Höhe von etwa 1,7 Millionen € zur Verfügung gestellt werden. Sowohl der
Lagerbestand als auch der Prototyp und die Prüfstände fallen in die Kategorie Ersatzinvestition. Bei
den Immateriellen Investitionen fallen Kosten für Marketing und Werbung an, welche sich in etwa
auf 1 Million € belaufen. Für die Forschung und Entwicklung wird auch im Bereich der Immateriellen
Investition Geld zur Verfügung gestellt, um Apps und Software für die Smart-Home-Anbindung
einzukaufen sowie sonstige Kosten zu decken. Hierbei rechnen wir mit einem Investitionsvolumen
von etwa 1,5 Millionen €. Im Bereich Human Resources planen wir mit Ausgaben in Höhe von etwa
500.000€ für Fortbildungen der Mitarbeiter.
57
Vgl. Tapas Portale 2020.
58
Vgl. SIM © 2019 1.
Tobias Schütze
[23]
Abbildung 10 - Investitionen nach Art und Bereich

(Quelle: Tobias Schütze)
7.2 Bilanzpositionen zur Finanzierung von Investitionen
Es können verschiedene Bilanzpositionen, sowohl von der Seite der Aktiva als auch Passiva für die
Umsetzung einer Investition herangezogen werden. Während die Passivseite das Gesamtkapital,
wie das Eigenkapital und Fremdkapital darstellen, zeigt die Aktivseite die Vermögenswerte, in die
das Kapital investiert wurde.59 Auf der Seite der Aktiva gibt es folgende Möglichkeiten
Investitionsvolumen zu beschaffen. Zum einen kann man Warenvorräte verkaufen, die nicht mehr
benötigt werden um erstens Geld zu erwirtschaften und zusätzlich noch Platz im Lager zu schaffen
und Kosten zu sparen. Für unser Unternehmen ist diese Form nur dann sinnvoll, wenn der Umstieg
auf ein neues Produkt folgt und die Lagerbestände des alten Produktes nicht mehr benötigt werden.
Da wir in naher Zukunft auch noch in kleinen Stückzahlen das Vorgängermodell weiter produzieren
wollen, können wir momentan nicht sehr viel Kapital aus den Warenvorräten schlagen. Natürlich
kann für eine Investition auch immer das Girokonto genutzt werden. Auch wir werden für kleine bis
mittlere Investitionen auf das Bankguthaben zurückgreifen, jedoch wird das für größere
Investitionssummen nicht ausreichen. Darüber hinaus bestünde die Möglichkeit Wertpapiere, die
man als Anlage zur Gewinnerzielung gekauft hat, bei einer guten Marktlage zu verkaufen um auch
so dem Unternehmen eine Investitionssumme zur Verfügung zu stellen. Ein Nachteil dieser Form ist
aber, dass die daraus erwirtschaftete Investitionssumme sehr marktabhängig ist. Auch auf Seiten
des Passiva kann man eine Investition finanzieren. Hier wären die Gewinnrücklagen zu nennen.
Anteile des Gewinns aus dem oder den Vorjahr(en), die nicht an die Eigentümerschaft ausgezahlt
wurden. Auch das wird unser Unternehmen nur für kleine bis mittlere Investitionen nutzen können.
Zuletzt ist das Fremdkapital zu nennen, das sich am besten für die größeren Investitionen lohnt.
59
vgl. DEB 1.
Tobias Schütze
[24]
Unser Unternehmen wird bei Bedarf auf Fremdkapital zurückgreifen. Jedoch muss darauf geachtet
werden in keine Überschuldung zu geraten und die Verbindlichkeiten rechtzeitig und sauber zurück
zu bezahlen.60
7.3 Möglichkeiten der Fremdkapitalfinanzierung

Das Gesamtkapital ist die Summe aus Eigenkapital und Fremdkapital. Wobei das Fremdkapital
Eigentum von externen Gläubigern ist, die kein Mitbestimmungsrecht im Unternehmen haben. Also
Schulden, die irgendwann zurückgezahlt werden müssen. Aufgrund der Tatsache, dass Eigenkapital
durch die Versteuerung teurer ist als Fremdkapital kann es aber durchaus lukrativ sein einen
gewissen Betrag von Fremdkapital im Unternehmen auf zu führen. Man sollte dennoch nicht zu viel
Fremdkapital aufnehmen, um das Risiko einer Insolvenz möglichst gering zu halten. Zudem
bevorzugen Banken und Kreditgeber grundsätzlich Unternehmen mit weniger Fremdkapital im
Umlauf, da diese die Verbindlichkeiten sicherer zurückzahlen können.61
Da es viele verschiedene Arten von Fremdkapitalfinanzierung gibt, sind natürlich manche besser
für unser Unternehmen geeignet als andere. So eignet sich für die Ingolstädter Rasensysteme
GmbH für große Investitionen ein herkömmlicher Bankkredit sehr gut, da momentan die Zinsen nahe
der 0% Marke liegen. Somit erhöht sich die Summe die man zurückzahlen muss nicht sonderlich.
Außerdem kann man die Verbindlichkeit auf längere Zeit in kleineren Raten zurückzahlen und bleibt
somit recht liquide. Der Nachteil ist, dass das Kreditinstitut das letzte Wort bei der Höhe der
Kreditsumme hat.
Eine weitere Form der Fremdkapitalfinanzierung ist eine Mitarbeiterbeteiligung. Anfangs investieren
Mitarbeiter ihr Kapital in Form von Arbeit in das Unternehmen. Anschließend werden die Mitarbeiter
am Erfolg beteiligt. Zudem wird dadurch auf eine stärkere Bindung zum Unternehmen und höhere
Motivation beim Angestellten gehofft, da er, wenn er erfolgreich arbeitet mehr Geld ausgezahlt
bekommt. In Deutschland ist diese Beteiligungsform noch recht selten, während dies in den USA
bereits häufig so praktiziert wird.62 In unserem Unternehmen wird die Mitarbeiterbeteiligung
zumindest in naher Zukunft noch keine Verwendung finden, könnte aber durchaus einer Überlegung
in einer gewissen Zeit wert sein.
Um für unser Unternehmen Fahrzeuge zu beschaffen, werden wir auf das Leasing zurückgreifen.
So müssen wir für die Fahrzeugbeschaffung keine großen Summen an Geld ausgeben, um sie zu
kaufen, sondern geben einen kleineren Betrag im Monat aus und leasen die Fahrzeuge.
Für etwas kleinere Investitionen ist letztens noch der Lieferantenkredit zu nennen. Hierbei wird beim
Lieferanten um einen Zahlungsaufschub einer Rechnung gebeten, welche dann später zu einem
etwas höherem Preis zurückgezahlt wird. Im Verhältnis zu einem Bankkredit ist dies jedoch recht
teuer. In unserem Unternehmen wollen wir nur darauf zurückgreifen um kurzfristig liquide Mittel
bereit zu stellen.
60
Vgl. SIM ©2019, 2.
61
Vgl. DEB 2.
62
Vgl. VER © 2020.
Tobias Schütze
[25]
8. Vertrieb und Logistik
Der Marketing-Mix beschreibt

die Gesamtheit aller zur
Erreichung der Marketingziele
festgelegten Aktivitäten. Er teilt
sich auf in vier Bereiche: die
Produktpolitik, die Preispolitik,
die Distributionspolitik (oder
auch Vertriebspolitik bzw. Place
genannt) und die
Kommunikationspolitik. Alle
Bereiche müssen also sorgfältig
aufeinander abgestimmt
63
werden.
Die Distributionspolitik legt fest,

auf welchem Vertriebsweg die
Produkte bzw. Dienstleistungen
an den Kunden gebracht
werden. Die erste wichtige
Entscheidung ist damit die Abbildung 11 - Marketing-Mix
(Quelle: David Herzog)
Frage, ob die Produkte direkt
oder indirekt an den Endkunden vertrieben werden sollen. Wird der Verkauf von dem herstellenden
Unternehmen, also von uns, selbst übernommen oder an einen Großhändler oder Handelsvertreter
übergeben? Sollen die Produkte stationär oder über den Distanzhandel angeboten werden?64
Vertriebspolitik
Unter der Distributions- oder Vertriebspolitik werden alle Entscheidungen und Handlungen des
Unternehmens im Zusammenhang mit dem Weg eines Produktes oder einer Dienstleistung vom
Anbieter zum Endverbraucher getroffen. Beispielsweise stellt sich uns die Frage, ob die Produkte in
einer klassischen Verkaufsstätte (Point of Sale, also Verkaufsort) verkauft werden oder ob die Ware
direkt zum Kunden gebracht wird (wie z. B. bei Versandhäusern, die die Ware direkt zum Kunden
nach Hause schicken). Die verschiedenen Möglichkeiten der Distributionspolitik schließen sich
gegenseitig nicht aus, wobei häufig mehrere Optionen auch parallel bestehen. Die langfristige
Planung und Umsetzung der Vertriebspolitik einschließlich der Auswahl der Vertriebswege und
Vertriebspartner sowie der Gestaltung der Kundenbeziehungen erfolgt im Rahmen der
Vertriebsstrategie.65
63
BWL, 2015
64
vgl. KEN, 2018
65
KIR, 2018
David Herzog
[26]
Entscheidungsbereiche
Die Distributionspolitik befasst sich mit der Frage, auf welche Art und Weise sowie auf welchen
Wegen die Produkte von uns -den Herstellern- zu den Käufern gelangen. Vier Hauptgebiete sind
hierbei zu unterscheiden:
· Physische Distribution (Distributionslogistik)
· Akquisitorische Distribution (Gestaltung des Vertriebsprozesses einschließlich der

Wahl der Absatzwege und der Akquisitionsmethode)
· Auswahl und Qualifizierung des Personals für den Vertrieb (Vertriebskompetenz)
· numerische und gewichtete Distribution (Distributionsgrad)
Darüber hinaus umfasst die Distributionspolitik Entscheidungen über:
· Distributionsorgane
· Kundenkontakte, die Marktabdeckung erzielen und Erlöse generiert.
· Die Distributionslogistik, bei der einerseits Kosten generiert werden, andererseits

ermöglicht dies eine hohe Lieferbereitschaft als Basis der Kundenzufriedenheit.
Insofern stellt die Distributionspolitik, wie alle anderen Instrumentalbereiche des
Marketings, sowohl einen Kostenfaktor als auch eine Erlösquelle dar. Darüber hinaus
werden mit der Entscheidung über die Absatzmethode Weichen für den Einsatz der
weiteren Marketinginstrumente gestellt.
Insbesondere durch die Wahl der Absatzwege wird die Distributionspolitik auch als Channel
Marketing oder Channel Management bezeichnet, wobei Channel für den Absatzweg bzw.
Absatzkanal steht.66
Einflussfaktoren
Als Einflussfaktoren auf distributionspolitische Entscheidungsebene gelten:

Leistungsbezogene Faktoren
Diese umfassen alle Leistungsmerkmale, welche eine besondere Vertriebsform oder Logistik
erfordern, beispielsweise
· Erklärungsbedürftigkeit der Leistung
· Lagerfähigkeit der Leistung
· Transportfähigkeit der Leistung
66
KEN, 2018
David Herzog
[27]
Konkurrenzbezogene Faktoren
Diese werden in Abhängigkeit von den Wettbewerbskräften sowohl von distributionspolitischen

Entscheidungen als auch durch das Konkurrenzverhalten geprägt, wodurch sich prinzipiell die
Möglichkeiten der Abhebung oder Anpassung an den Konkurrenz Methoden anbieten. Beispiele
dafür sind
· Anzahl der Konkurrenten
· Marktstellung des Konkurrenten
· Art der Konkurrenzprodukte
· Absatzwege (beispielsweise Versand, Haustürgeschäft, Internet)
Unternehmensbezogene Faktoren
Sie beeinflussen Faktoren, wie z. B.:
· Größe
· Finanzkraft
· Erfahrungen
· Marktkonzeption/ -macht
Rechtliche Faktoren
Nicht zuletzt die rechtlichen Faktoren, die die juristischen Rahmenbedingungen prägen und
distributionspolitische Entscheidungen treffen. Generell wird hierbei
· Der Schutz von Vertriebsbindungen in bestimmten Branchen
· Die Betriebs und Vertriebs Vorbehalte bestimmter Geschäftsformen
· Die Ausgleichsansprüche, beispielsweise des Handelsvertreters bei Abbruch der

Geschäftsbeziehungen
· Die möglichen Verbote der Diskriminierung und des Boykotts
geprüft. 67
67
KEN, 2018
David Herzog
[28]
9. Quellenverzeichnis
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Technische Hochschule Ingolstadt

Projektbericht zum Thema

Paul Müller 00116643

Betreuender Professor: Prof. Dr. -Ing. Robert Götz

2. Forschung und Entwicklung 7

3. Produktion, Materialwirtschaft & Intra-Logistik 10

4. Markt & Kunde 13

5. Marketing & Kundenbeziehung 16

6. Preis und Kosten 19

7. Investitionen und Finanzen 22

8. Vertrieb und Logistik 25

Abbildung 1 - Konzept INGO X 3000

1.1 Unsere Wettbewerber

1.2 Was spricht für den INGO X 3000?

1.3 Die Herausforderungen bis zur Fertigstellung

Abbildung 3 - Konzept Schneidwerk

1. Vision/Mission, Produktbeschreibung & Wettbewerber

2. Forschung und Entwicklung

2.2 Neue Kompetenzen

3. Produktion, Materialwirtschaft & Intra-Logistik

3.2 Lieferanten und Produktionsmaterial

3.3 Bestellpolitik und Logistik

4. Markt & Kunde

4. Markt & Kunde

4.4 Potentielle Kunden

5. Marketing & Kundenbeziehung

5.1 Marketingstrategie & -instrumente

6. Preis und Kosten

6.1 Preisstrategie im Blick auf den Zielmarkt und das Kundenprofil

6.2 Verkaufspreis im Abgleich zum Wettbewerb

6.3 Umsatz Marge

6.4 Verlauf von fixen- und variablen Kosten inkl. Einflussfaktoren

Ein weiterer Einfluss sind

6.5 Kosten der Herstellung

7. Investitionen und Finanzen

7.1 Investitionsbedarf für das Nachfolgeprodukt

Abbildung 10 - Investitionen nach Art und Bereich

7.2 Bilanzpositionen zur Finanzierung von Investitionen

7.3 Möglichkeiten der Fremdkapitalfinanzierung

8. Vertrieb und Logistik

Der Marketing-Mix beschreibt

Die Distributionspolitik legt fest,

· Physische Distribution (Distributionslogistik)

· Akquisitorische Distribution (Gestaltung des Vertriebsprozesses einschließlich der

· Auswahl und Qualifizierung des Personals für den Vertrieb (Vertriebskompetenz)

· numerische und gewichtete Distribution (Distributionsgrad)

Darüber hinaus umfasst die Distributionspolitik Entscheidungen über:

· Kundenkontakte, die Marktabdeckung erzielen und Erlöse generiert.

· Die Distributionslogistik, bei der einerseits Kosten generiert werden, andererseits

Als Einflussfaktoren auf distributionspolitische Entscheidungsebene gelten:

· Erklärungsbedürftigkeit der Leistung

· Lagerfähigkeit der Leistung

· Transportfähigkeit der Leistung

Diese werden in Abhängigkeit von den Wettbewerbskräften sowohl von distributionspolitischen

· Anzahl der Konkurrenten

· Marktstellung des Konkurrenten

· Art der Konkurrenzprodukte

· Absatzwege (beispielsweise Versand, Haustürgeschäft, Internet)

Sie beeinflussen Faktoren, wie z. B.:

· Der Schutz von Vertriebsbindungen in bestimmten Branchen

· Die Betriebs und Vertriebs Vorbehalte bestimmter Geschäftsformen

· Die Ausgleichsansprüche, beispielsweise des Handelsvertreters bei Abbruch der

· Die möglichen Verbote der Diskriminierung und des Boykotts

2. Forschung und Entwicklung