PDF of Einfuhrung in Die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 3Rd Edition Thomas Straub Full Chapter Ebook

Einführung in die Allgemeine
Betriebswirtschaftslehre 3rd Edition

Thomas Straub
Visit to download the full and correct content document:
https://ebookstep.com/product/einfuhrung-in-die-allgemeine-betriebswirtschaftslehre-
3rd-edition-thomas-straub/
More products digital (pdf, epub, mobi) instant
download maybe you interests ...
Einführung in die Allgemeine Mengenlehre III 1 Kardinal

und Ordinalzahlen Dieter Klaua
https://ebookstep.com/product/einfuhrung-in-die-allgemeine-
mengenlehre-iii-1-kardinal-und-ordinalzahlen-dieter-klaua/
Quantitative Betriebswirtschaftslehre Band I Grundlagen

Operations Research Statistik 1st Edition Thomas Bonart
https://ebookstep.com/product/quantitative-
betriebswirtschaftslehre-band-i-grundlagen-operations-research-
statistik-1st-edition-thomas-bonart/
Markt und Staat Eine anwendungsorientierte Einführung

in die allgemeine Volkswirtschaftslehre 2nd Edition
Hansjörg Drewello Frank Kupferschmidt Oliver Sievering
https://ebookstep.com/product/markt-und-staat-eine-
anwendungsorientierte-einfuhrung-in-die-allgemeine-
volkswirtschaftslehre-2nd-edition-hansjorg-drewello-frank-
kupferschmidt-oliver-sievering/
Neigebaur s Handbuch für Reisende in der Schweiz Teil 1

Die allgemeine Beschreibung der Schweiz und die
Anleitung zum Bereisen derselben enthaltend
https://ebookstep.com/product/neigebaur-s-handbuch-fur-reisende-
in-der-schweiz-teil-1-die-allgemeine-beschreibung-der-schweiz-
und-die-anleitung-zum-bereisen-derselben-enthaltend/
Office 2021 Die Anleitung in Bildern 3rd Edition
Christine Peyton
https://ebookstep.com/product/office-2021-die-anleitung-in-
bildern-3rd-edition-christine-peyton/
Spezielle und allgemeine Relativitätstheorie Grundlagen

Anwendungen in Astrophysik und Kosmologie sowie
relativistische Visualisierung 2 Auflage 2nd Edition
Sebastian Boblest Thomas Müller Günter Wunner
https://ebookstep.com/product/spezielle-und-allgemeine-
relativitatstheorie-grundlagen-anwendungen-in-astrophysik-und-
kosmologie-sowie-relativistische-visualisierung-2-auflage-2nd-
edition-sebastian-boblest-thomas-muller-gunter-wunn/
Die Romantik der Rationalität Alva Gunnar Myrdal Social

Engineering in Schweden Thomas Etzemüller
https://ebookstep.com/product/die-romantik-der-rationalitat-alva-
gunnar-myrdal-social-engineering-in-schweden-thomas-etzemuller/
R kompakt Der schnelle Einstieg in die Datenanalyse 3rd

Edition Daniel Wollschläger
https://ebookstep.com/product/r-kompakt-der-schnelle-einstieg-in-
die-datenanalyse-3rd-edition-daniel-wollschlager/
Wie kommt die Oma in den Himmel 3rd Edition Christin P

Wolfram
https://ebookstep.com/product/wie-kommt-die-oma-in-den-
himmel-3rd-edition-christin-p-wolfram/
Persönliche Einzellizenz, Weitergabe an Dritte nicht gestattet.
Einführung in die
Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

Einführung in die Allgemeine
Betriebswirtschaftslehre
3., aktualisierte Auﬂage
Thomas Straub

Bibliografische Information der Deutsche Nationalbibliothek
Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie;
detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.
Die Informationen in diesem Produkt werden ohne Rücksicht auf einen eventuellen Patentschutz
veröffentlicht. Warennamen werden ohne Gewährleistung der freien Verwendbarkeit benutzt.
Bei der Zusammenstellung von Texten und Abbildungen wurde mit größter Sorgfalt vorgegangen.
Trotzdem können Fehler nicht vollständig ausgeschlossen werden. Verlag, Herausgeber und
Autoren können für fehlerhafte Angaben und deren Folgen weder eine juristische Verantwortung
noch irgendeine Haftung übernehmen. Für Verbesserungsvorschläge und Hinweise auf Fehler sind
Verlag und Herausgeber dankbar.
Alle Rechte vorbehalten, auch die der fotomechanischen Wiedergabe und der Speicherung in elek-
tronischen Medien. Die gewerbliche Nutzung der in diesem Produkt gezeigten Modelle und Arbei-
ten ist nicht zulässig. Fast alle Produktbezeichnungen und weitere Stichworte und sonstige Anga-
ben, die in diesem Buch verwendet werden, sind als eingetragene Marken geschützt.
Da es nicht möglich ist, in allen Fällen zeitnah zu ermitteln, ob ein Markenschutz besteht,
wird das ®-Symbol in der Regel nicht verwendet.
Es konnten nicht alle Rechteinhaber von Abbildungen ermittelt werden. Sollte dem Verlag gegen-
über der Nachweis der Rechteinhaberschaft geführt werden, wird das branchenübliche Honorar
nachträglich gezahlt.
Der Umwelt zuliebe verzichten wir auf Einschweißfolie.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
24 23 22 21 20
ISBN 978-3-86894-315-3 (Buch)

ISBN 978-3-86326-802-2 (E-Book)
Zugangscode einlösbar bis 31.03.2024
© 2020 by Pearson Deutschland GmbH

St.-Martin-Straße 82, D-81541 München
Alle Rechte vorbehalten
www.pearson.de
A part of Pearson plc worldwide
Programmleitung: Martin Milbradt, mmilbradt@pearson.de

Lektorat: Markus Stahmann, markus.stahmann@pearson.com
Korrektorat: Petra Kienle
Coverbild: © Zenzen, Shutterstock
Herstellung: Philipp Burkart, pburkart@pearson.de
Satz: Gerhard Alfes, mediaService, Siegen (www.mediaservice.tv)
Druck und Verarbeitung: DZS-Grafik d.o.o., Ljubljana
Printed in Slovenia

Inhaltsübersicht
Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Teil I Unternehmerische Ausrichtung 25
Kapitel 1 Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre . . . . . . . . . . . . . . . 27

Kapitel 2 Business Modelling und Start-up-Management . . . . . . . . . . 55
Kapitel 3 Strategisches Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Teil II Primäre Funktionen 143
Kapitel 4 Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

Kapitel 5 Sales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
Kapitel 6 Materialwirtschaft, Logistik und
Supply Chain Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
Kapitel 7 Produktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267
Kapitel 8 Finanzwirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305
Teil III Unterstützende Funktionen 347
Kapitel 9 Externes Rechnungswesen – Buchführung, Bilanzierung

und Jahresabschluss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349
Kapitel 10 Internes Rechnungswesen – Kostenrechnung
und Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 401
Kapitel 11 Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 445
Kapitel 12 Human Resource Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 479
Kapitel 13 Leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 511
Die Autoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 544
Glossar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 551
Register . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 579

Inhaltsverzeichnis
Vorwort 15
Vorwort zur dritten Auflage. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Vorwort zur zweiten Auflage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Vorwort zur ersten Auflage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Inhalte und Struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Aufbau des Buches: Die Funktionen eines Unternehmens . . . . . . . . . . . . . 16
Primäre Funktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Unterstützende Funktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Danksagungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Autorenverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Teil I Unternehmerische Ausrichtung 25

Kapitel 1 Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre 27
1.1 Einführung in die Betriebswirtschaftslehre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
1.1.1 Definitionen und Abgrenzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
1.1.2 Entstehung der Betriebswirtschaftslehre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
1.2 Wieso gibt es Unternehmen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
1.3 Bedürfnisse und Güter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
1.3.1 Bedürfnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
1.3.2 Güter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
1.4 Die Träger der Wirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
1.4.1 Nach Standort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
1.4.2 Nach Branche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
1.4.3 Nach der Rechtsform . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
1.4.4 Nach Unternehmensgröße . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
1.4.5 Nach räumlicher Struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
1.5 Entscheidungstheorien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
1.5.1 Die Prinzipien des betriebswirtschaftlichen Denkens
und Handelns . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
1.5.2 Auswahl von unternehmerischen Optionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Kapitel 2 Business Modelling und Start-up-Management 55

2.1 Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
2.1.1 Unternehmer als Treiber des ständigen Wandels in der
Wirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
2.1.2 Was versteht man unter Entrepreneurship, einem
Entrepreneur und einer Innovation? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
2.1.3 Was braucht man für die Gründung eines Unternehmens? . . . . . . 59

Inhaltsverzeichnis
2.2 Business Idea Generation/Geschäftsideenentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . 60

2.2.1 Was ist eine Geschäftsidee? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
2.2.2 Was macht eine potenzialträchtige Geschäftsidee aus?. . . . . . . . . 61
2.2.3 Was ist Design Thinking? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
2.3 Business Model Design/Geschäftsmodellentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . 72
2.3.1 Begriffsdefinition Business Model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
2.3.2 Business Model Canvas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
2.4 Start-up-Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
2.4.1 Erfolgsfaktoren von Start-up-Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
2.4.2 Businessplanning: Pitch Deck vs. Businessplan . . . . . . . . . . . . . . 78
2.4.3 Lean Start-up . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
2.4.4 Entrepreneurial Finance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
2.5 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Kapitel 3 Strategisches Management 103

3.1 Grundlagen und Rolle des strategischen Managements . . . . . . . . . . . . . . . 104
3.1.1 Herkunft und historische Entwicklungsphasen des
strategischen Denkens. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
3.1.2 Begrifflichkeiten des strategischen Managements . . . . . . . . . . . . . 106
3.1.3 Wie entwickelt man eine Strategie? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
3.2 Die wesentlichen Ansätze des strategischen Managements . . . . . . . . . . . . 110
3.2.1 Marktorientierter Ansatz: von außen nach innen (outside-in) . . . 112
3.2.2 Ressourcenorientierter Ansatz: von innen nach außen
(inside-out) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
3.3 Grundlegende strategische Herausforderungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
3.3.1 Wahl der Wachstumsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
3.3.2 Wahl der Wachstumsoption . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
3.3.3 Wahl der internationalen Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
3.3.4 Optionen sozialer Verantwortung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
Teil II Primäre Funktionen 143

Kapitel 4 Marketing 145
4.1 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
4.1.1 Ziele und Aufgaben. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
4.1.2 Forschungsansätze des Marketings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
4.2 Das Käuferverhalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
4.2.1 Ausgangspunkt und Grundlage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
4.2.2 Faktoren des Konsumverhaltens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
4.2.3 Definition des Kaufverhaltens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
4.3 Der Marketingplan als Grundlage für die Marketingstrategie. . . . . . . . . . . 154
4.3.1 Schritt 1: SWOT-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
4.3.2 Schritt 2: Festlegung der Marketingziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
4.3.3 Schritt 3: Planung der Marketingstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
8
Inhaltsverzeichnis
4.3.4 Schritt 4: Marketing-Mix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160

4.3.5 Schritt 5: Budget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
4.3.6 Schritt 6: Kontrolle durch Marktforschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
4.4 Online-Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
4.4.1 Was ist Online-Marketing? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
4.4.2 Elemente des Online-Marketings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
Kapitel 5 Sales 179

5.1 Grundlagen von Sales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
5.1.1 Was versteht man unter dem Begriff Sales? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
5.1.2 Abgrenzung von Marketing und Sales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
5.1.3 Die verschiedenen Elemente von Sales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
5.2 Einfluss des operativen Marketings auf Sales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
5.2.1 Place (Distributionspolitik) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
5.2.2 Produkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
5.2.3 Preis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
5.2.4 Promotion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
5.3 Salesaktivitäten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
5.3.1 Aufbau eines Salesteams . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
5.3.2 Leitung des Salesteams . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
5.3.3 Verkaufsgespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
Kapitel 6 Materialwirtschaft, Logistik und Supply Chain

Management 215
6.1 Überblick und Abgrenzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216
6.2 Materialwirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
6.2.1 Stücklisten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
6.2.2 Bedarfsermittlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
6.2.3 Teileklassifizierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222
6.2.4 Bestellverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
6.2.5 Lieferantenmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
6.3 Logistiksysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228
6.3.1 Grundlagen und Abgrenzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228
6.3.2 Transportsysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
6.3.3 Umschlagsysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
6.3.4 Lagersysteme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
6.3.5 Kommissionierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
6.3.6 Logistik-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249
6.3.7 IT-Systeme in der Logistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251
6.4 Supply Chain Management (SCM) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254
9
Inhaltsverzeichnis
Kapitel 7 Produktion 267

7.1 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268
7.1.1 Begrifflichkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268
7.1.2 Produktionsfunktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270
7.2 Historische Entwicklung des Produktionsmanagements . . . . . . . . . . . . . . 272
7.3 Rolle der Produktion im Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274
7.3.1 Produktionstypen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275
7.3.2 Produktionsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275
7.4 Produktionsprozess und -kosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279
7.4.1 Produktionsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279
7.4.2 Produktionskosten: Break-even-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282
7.5 Grundlagen der Lagerplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284
7.5.1 Lagerbestand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285
7.5.2 Bedarfsverlauf und Gütertypisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286
7.5.3 Lagerplanungssystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287
Kapitel 8 Finanzwirtschaft 305

8.1 Ursprünge und Merkmale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306
8.1.1 Geschichtliche Entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306
8.1.2 Definition. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307
8.1.3 Charakteristika und Abgrenzungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308
8.2 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309
8.2.1 Discounting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309
8.2.2 Kredit und Anlage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310
8.2.3 Substituierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313
8.2.4 Berechnung des Barwertfaktors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315
8.3 Investitionsentscheidungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318
8.4 Finanzierungsentscheidungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322
8.4.1 Interdependenzen zur Rechnungslegung und zum
Jahresabschluss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322
8.4.2 Finanzplan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324
8.4.3 Optimale Bilanzsteuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327
8.5 Risikomanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329
8.5.1 Soll-Ist-Vergleich. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329
8.5.2 Berechnung der Standardabweichung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331
8.5.3 Klassifizierung und Bewertung des Risikos. . . . . . . . . . . . . . . . . . 334
8.6 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 336
10
Inhaltsverzeichnis
Teil III Unterstützende Funktionen 347

Kapitel 9 Externes Rechnungswesen – Buchführung, Bilanzierung
und Jahresabschluss 349
9.1 Einführung in das betriebliche Rechnungswesen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 350
9.1.1 Aufgaben und Zwecke des betrieblichen Rechnungswesens . . . . . 350
9.1.2 Teilbereiche des betrieblichen Rechnungswesens . . . . . . . . . . . . . 350
9.1.3 Begriffliche Grundlagen des betrieblichen Rechnungswesens. . . . 352
9.2 Grundlagen des externen Rechnungswesens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352
9.2.1 Aufgaben des externen Rechnungswesens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352
9.2.2 Adressaten des externen Rechnungswesens . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353
9.2.3 Rechtsgrundlagen des externen Rechnungswesens . . . . . . . . . . . . 354
9.2.4 Bestandteile des externen Rechnungswesens . . . . . . . . . . . . . . . . . 355
9.3 Grundlagen der Buchführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 356
9.3.1 Konto, Sollbuchung, Habenbuchung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357
9.3.2 Arten von Geschäftsvorfällen I – Bilanzbuchungen . . . . . . . . . . . . 359
9.3.3 Arten von Geschäftsvorfällen II – Erfolgswirksame Buchungen
in der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 367
9.3.4 Kontenrahmen und Organisation der Buchführung . . . . . . . . . . . . 369
9.4 Bilanzierung und Jahresabschluss. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 370
9.4.1 Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 370
9.4.2 Grundzüge der Bilanzierung nach deutschen Rechnungs-
legungsvorschriften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373
9.4.3 Grundzüge des Jahresabschlusses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377
9.5 Besonderheiten des externen Rechnungswesens nach internationalen
Rechnungslegungsvorschriften (IFRS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 388
9.5.1 Grundlagen der internationalen Rechnungslegung. . . . . . . . . . . . . 388
9.5.2 Wesentliche Bilanzierungsgrundsätze nach IFRS. . . . . . . . . . . . . . 389
Kapitel 10 Internes Rechnungswesen – Kostenrechnung und

Controlling 401
10.1 Grundlagen der Kosten- und Leistungsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402
10.1.1 Aufgaben der Kosten- und Leistungsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . 402
10.1.2 Begriffliche Grundlagen der Kosten- und Leistungsrechnung . . . . 403
10.1.3 Gestaltungsvarianten der Kosten- und Leistungsrechnung . . . . . . 405
10.2 Systeme der Kosten- und Leistungsrechnung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 407
10.2.1 Vollkostenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 407
10.2.2 Teilkostenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 414
10.2.3 Ausblick auf weitere Systeme der Kosten- und
Leistungsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 417
10.3 Grundlagen des Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 419
10.3.1 Begriffsbestimmung Controlli0ng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 419
10.3.2 Funktionen des Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 420
10.3.3 Abgrenzung des Controllings von anderen
Unternehmensfunktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 421
10.3.4 Organisation des Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 422
11
Inhaltsverzeichnis
10.4 Darstellung grundlegender Controllingaufgaben. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 423

10.4.1 Zur Wechselwirkung zwischen Unternehmensführung
und Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 423
10.4.2 Unterstützung bei der strategischen Ausrichtung des
Unternehmens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 424
10.4.3 Koordination der operativen Unternehmensplanung . . . . . . . . . . 425
10.4.4 Erstellung des Berichtswesens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 428
10.5 Darstellung ausgewählter Controllinginstrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 430
10.5.1 SWOT-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 430
10.5.2 Durchführung von Abweichungsanalysen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 431
10.5.3 Kennzahlen und Kennzahlensysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 433
10.5.4 Balanced Scorecard als Beispiel eines integrierten
Controllinginstruments . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 437
Kapitel 11 Organisation 445

11.1 Was ist eine Organisation im institutionellen Sinne? . . . . . . . . . . . . . . . . . 446
11.2 Warum ist Organisation im Sinne von organisieren wichtig? . . . . . . . . . . 446
11.3 Ein historischer Überblick von institutionellen Organisationen . . . . . . . . 447
11.4 Rechtliche Eigentumsverhältnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 448
11.5 Wer besitzt Organisationen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 449
11.6 Corporate Governance in entwickelten Kapitalmärkten . . . . . . . . . . . . . . . 449
11.7 Aufbauorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 453
11.7.1 Zentralisierung/Dezentralisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 454
11.7.2 Formalisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 455
11.7.3 Hierarchieebenen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 456
11.7.4 Idealtypische Organisationsformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 457
11.7.5 Weitere Arten von Organisationsstrukturen . . . . . . . . . . . . . . . . . 460
11.8 Organisationen und Organisationsleben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 463
11.9 Erstellen und Entwickeln einer Organisationsstruktur. . . . . . . . . . . . . . . . 464
11.10 Organisationen im 21. Jahrhundert – die Auswirkungen der
Technologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 465
11.10.1 Klassische IT-Systeme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 465
11.10.2 Neue Technologien und neue Arbeitsweisen in
Organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 467
11.10.3 Strukturierung entlang der agilen Methodik . . . . . . . . . . . . . . . . . 467
Kapitel 12 Human Resource Management 479

12.1 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 480
12.1.1 Ursprung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 480
12.1.2 Rolle im Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 483
12.2 Aufgabengebiete des Human Resource Management . . . . . . . . . . . . . . . . . 485
12.2.1 Administrative Aufgabe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 485
12.2.2 Befriedigung von Ansprüchen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 486
12.2.3 Kompetenzmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 487
12
Inhaltsverzeichnis
12.3 HRM-Funktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 489

12.3.1 Einstellungsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 489
12.3.2 Personalbewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 495
12.3.3 Vergütung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 500
12.4 Aktuelle Trends . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 501
Kapitel 13 Leadership 511

13.1 Warum Führung in Unternehmen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 512
13.2 Akzeptanz, Abgrenzung und Funktion von Führung. . . . . . . . . . . . . . . . . . 513
13.2.1 Akzeptanz von Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 513
13.2.2 Führungsfunktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 514
13.2.3 Die Abgrenzung zwischen Unternehmens- und
Mitarbeiterführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 515
13.3 Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 516
13.4 Führungsstile: Führung als „Stil“? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 517
13.4.1 Eindimensionale Führungsstile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 518
13.4.2 Zweidimensionaler Führungsstil: Verhaltensgitter nach
Blake und Mouton . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 521
13.4.3 Dreidimensionale bzw. situative Führungsstile . . . . . . . . . . . . . . . 522
13.4.4 Managementmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 528
13.5 Führung in der Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 530
13.5.1 Wie werde ich ein „guter“ Vorgesetzter?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 530
13.5.2 Führungserfolg messen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 533
Die Autoren 544
Glossar 551
Register 579
13
Vorwort
Vorwort zur dritten Auflage

Die neue 3. Auflage des Buches wurde gründlich überarbeitet und durchgängig aktua-
lisiert.
Aktuelle Themen wie Digitalisierung, Entrepreneurship, aber auch nach wie vor
Nachhaltigkeit wurden in dieser Auflage überarbeitet. Zu den wichtigsten Neuerun-
gen zählen zwei neue Kapitel. Einerseits Kapitel zwei zum Thema Business Modellig
und Start-up-Management, welches diesem Buch einen noch besseren didaktischen,
aber auch pragmatischeren Rahmen verleihen und die Studenten bereits in der Ein-
führung in die Allgemeine BWL für dieses Thema begeistern und sensibilisieren soll.
Andererseits das Kapitel Organisation, da sich hier gerade dank Digitalisierung viel
getan hat und dadurch andersartige Organisationsformen entstehen.
Nach wie vor verdanke ich Leserinnen und Lesern dieses Buchs viele hochgeschätzte
Anregungen. Auch weiterhin freue ich mich über Anregungen und kritische Anmer-
kungen. Wichtige Hinweise habe ich zudem von den Kolleginnen und Kollegen erhal-
ten, welche dieses Buch in ihren Lehrveranstaltungen einsetzen.
Ein besonderer Dank gilt meinen Ko-Autoren im Allgemeinen und bei dieser Auflage
natürlich v.a. den Ko-Autoren, welche die beiden neuen Kapitel gestaltet und entwor-
fen haben: Prof. Mühlfriedel, Prof. Borzillo und Prof. Raub. Sie haben mich bei dieser
Neuauflage sehr engagiert unterstützt. Dem Pearson Verlag im Allgemeinen und im
Besonderen Herrn Martin Milbradt von der Verlagsleitung für den Bereich BWL gilt
ebenso ein besonderer Dank.
Vorwort zur zweiten Auflage

Das Ziel der zweiten und erweiterten Auflage ist es nach wie vor, aktuelles betriebs-
wirtschaftliches Grundwissen zu vermitteln. Seit dem Entstehen der ersten Auflage
haben sich wichtige neue Themen als elementare Bestandteile der Betriebswirt-
schaftslehre (BWL) entwickelt.
Es wurde daher durchgängig aktualisiert und zwei Kapitel wurden neu geschrieben.
Ebenso wurden Themen wie soziale Verantwortung und digitales Marketing sowie sozi-
ale Medien neu und gesondert aufgenommen. Darüber hinaus wurden einzelne Fallstu-
dien ausgetauscht oder überarbeitet, um aktuelle Themen gesondert zu bearbeiten.
Vorwort zur ersten Auflage

Dieses europäische Werk fasst betriebswirtschaftliches Grundwissen in kompakter,
prägnanter und didaktischer Form zusammen. Als Einführung in die Betriebswirt-
schaftslehre soll dieses Buch Basiswissen bezüglich der unterschiedlichen Unterneh-
mensfunktionen, welche innerhalb eines Unternehmens existieren, vermitteln.
Die Unterteilung des Buches basiert auf der Logik der Wertschöpfungskette eines
Unternehmens und beschreibt so auf verständliche Art und Weise den Prozess der
Wertschöpfung anhand der primären und unterstützenden Unternehmensfunktionen.
15
Vorwort
Das Buch richtet sich in erster Linie an Studierende, Praktiker und „Nicht-BWLer“ bzw.
an sogenannte Quereinsteiger. Für Manager dient es dank seines umfassenden Indexver-
zeichnisses als Nachschlagewerk oder der Auffrischung bestimmter Themenbereiche.
Die einzelnen Kapitel sind in der Weise strukturiert und geschrieben, dass sie unab-
hängig voneinander bearbeitet werden können.
Inhalte und Struktur

Diese Auflage enthält einen Zugang zu MyLab | Einführung in die Allgemeine Betriebs-
wirtschaftslehre. Über die interaktive Lernplattform haben Lernende Zugriff auf die
digitale Version des Lehrbuchs mit zahlreichen praktischen Hilfsmitteln.
Hier befinden sich Multiple-Choice-Aufgaben zu allen Kapiteln, die Antworten zu
den Fragen aus den Lehrbuch, viele Videos zu den Fällen im Buch, Linklisten sowie
digitale Lernkarten in Form von Flashcards. Diese Kombination erlaubt eine effektive
und effiziente Prüfungsvorbereitung wann und wo immer man will.
Weitere Inhalte für Dozierende sind Folien zum Einsatz in der Lehre und alle Abbil-
dungen aus dem Buch zum Download.
Jedes Kapitel verfügt über folgende Inhalte und Struktur bezüglich der jeweiligen
Unternehmensfunktion:
 Lernziele
 Exkurs mit Reflexionsfragen, um den Horizont in Bezug auf das Thema zu erweitern
 Zusammenfassung
 Übungsaufgaben mit Lösungen auf der Lernplattform
 Fallstudie mit realen Fällen aus der Unternehmenspraxis mit Reflexionsfragen
zum Fall
 Fallvideos auf der Lernplattform
 Verwendete Literatur
 Weiterführende Literatur
Ausdrücklich möchte ich auch den vielen Nutzerinnen und Nutzern der Plattform für
ihre wertvollen Anregungen danken. Ohne sie wäre eLearning nicht in dem Maße
möglich, wie wir es hier umsetzen.
Aufbau des Buches: Die Funktionen eines Unternehmens

Eine gängige und übersichtliche Gliederung unterteilt die Betriebswirtschaft nach ein-
zelnen Unternehmensfunktionen. Vor diesem Hintergrund folgt der Aufbau des vor-
liegenden Buches dem Modell der Wertschöpfungskette oder Wertkette (Value Chain)
eines Unternehmens nach Michael E. Porter (1985), wie in XAbbildung 1 veranschau-
licht wird. Wir verstehen hierbei ein Unternehmen als Teil eines Systems (Unterneh-
mensumwelt), in dem es sich bewegt und mit dem es sich in einer Austauschbezie-
hung befindet. Die Wertschöpfungskette ist ein Managementkonzept, das eine
Organisation als eine Ansammlung von Funktionen und Tätigkeiten erklärt. Die einzel-
nen Unternehmensfunktionen schaffen Werte, verbrauchen Ressourcen und sind durch
Prozesse miteinander verbunden. Eine Zuweisung zu primären oder unterstützenden
16
Aufbau des Buches: Die Funktionen eines Unternehmens
Unternehmensfunktionen kann nicht immer trennscharf vorgenommen werden und

variiert in Theorie und Praxis.
Laut Michael Porter ist jedes Unternehmen „eine Ansammlung von Tätigkeiten, durch
die sein Produkt entworfen, hergestellt, vertrieben, ausgeliefert und unterstützt wird.
All diese Tätigkeiten lassen sich in einer Wertkette darstellen“.
Primäre Funktionen sind die Tätigkeiten, die einen direkten wertschöpfenden Beitrag
zu der Erstellung eines Produkts oder einer Dienstleistung liefern. In unserem Buch
gehen die Abschnitte Marketing (Kapitel 4), Sales (Kapitel 5), Materialwirtschaft,
Logistik und Supply Chain Management (Kapitel 6), Produktion (Kapitel 7) und
Finanzwirtschaft (Kapitel 8) darauf ein.
Unterstützende Funktionen sind die Tätigkeiten, die für die Ausübung der primären
Aktivitäten die notwendige Voraussetzung bilden. Sie liefern somit einen indirekten
Beitrag zur Erstellung eines Produkts oder einer Dienstleistung. In unserem Buch sind
dies Externes Rechnungswesen – Buchführung, Bilanzierung und Jahresabschluss
(Kapitel 9), Internes Rechnungswesen – Kostenrechnung und Controlling (Kapitel 10),
Organisation (Kapitel 11), Human Resource Management (Kapitel 12) und Leadership
(Kapitel 13). Die Wertkette eines Unternehmens ist mit den Wertketten der Lieferanten
und Abnehmer verknüpft. Gemeinsam bilden sie das Wertschöpfungskettensystem
einer Branche.
Unternehmensumwelt
Unterstützende Funktionen
Business Modelling und Start-up Management; Strategisches Management

Externes Rechnungswesen – Buchführung, Bilanzierung und Jahresabschluss
Internes Rechnungswesen – Kostenrechnung und Controlling
Organisation
Wissensmanagement & Informationssysteme
Human Resource Management
Leadership
Logistik und Supply
Chain Management
Materialwirtschaft,
Finanzwirtschaft
Produktion
Marketing
Sales
Primäre Funktionen
Abbildung 1: Aufbau des Buches und betriebliche Funktionen

Quelle: Straub in Anlehnung an Porter (1985)
Die Kapitel Business Modelling und Start-up Management; Strategisches Management

(Kapitel 2), sowie das Strategische Management (Kapitel 3): Diese Funktionen sind für
die Steuerung, Leitung und Lenkung des gesamten Unternehmens, für die Schaffung
von organisatorischen Rahmenbedingungen und schließlich für die Ausrichtung des
Unternehmens auf gemeinsame Ziele, wie z. B. die soziale Verantwortung, verantwort-
lich. Diese Funktionen werden häufig auch Unternehmensführung genannt.
17
Vorwort
Primäre Funktionen
Die primären Funktionen werden von links nach rechts beschrieben (siehe XAbbildung
1). In Bezug auf die Wertschöpfung gibt es keine festgelegte Abfolge der einzelnen
Funktionen. Die Abfolge ist in Wirklichkeit ein iterativ-paralleler und kein sequenzi-
eller Prozess.
 Marketing (Kapitel 4): Diese Funktion ist eine organisierende Funktion und ein
Prozessbündel, um Mehrwerte für die Kunden der Organisation derart bereitzu-
stellen, zu kommunizieren und Kundenbeziehungen herzustellen, dass die Orga-
nisation und ihre Stakeholder davon profitieren. Digitales Marketing spielt hierbei
eine besondere Rolle.
 Sales (Kapitel 5): Diese Funktion beschäftigt sich mit dem Verkauf der her- und
bereitgestellten Produkte und Dienstleistungen. Sie richtet sich an diejenigen Kun-
den, deren Bedürfnisse befriedigt werden sollen. Jene werden letztendlich die
finanziellen Mittel aufbringen, um entstandene Kosten zu decken und Gewinne zu
erzielen. Diese Funktion ist ebenfalls verantwortlich für die Kundengewinnung
und die Kundenbindung.
 Materialwirtschaft, Logistik und Supply Chain Management (Kapitel 6): Diese
Funktionen sind als Beschaffungs- und Transformationsprozess zu verstehen und
umfassen die Beschaffung der Inputfaktoren und sämtliche betriebsinternen Ver-
änderungen derselben, wie Rohstoffe und Halbfabrikate, um die Herstellung des
Produkts, die Verpackung und Lagerung und schließlich die Überführung des Pro-
dukts zum Käufer zu bewerkstelligen. Dieser Transformationsprozess fängt bereits
beim Lieferanten an und endet beim Kunden.
 Produktion (Kapitel 7): Bei dieser Funktion handelt es sich um den eigentlichen
Leistungserstellungsprozess. Genauer gesagt handelt es sich hierbei um die Pla-
nung, Organisation, Koordination und Kontrolle aller organisatorischen Prozesse
und Ressourcen, die zur Herstellung von Gütern im Unternehmen benötigt wer-
den. In diesem Sinn ist das Produktionsmanagement als Führungsaufgabe zu ver-
stehen, die sich mit der Koordination menschlicher Ressourcen, Maschinen, Tech-
nologien und Informationen befasst.
 Finanzwirtschaft (Kapitel 8): Hier wird das Management von Geldströmen behan-
delt. Dies beinhaltet vor allem die ökonomische Optimierung der Beschaffung und
der Verwendung von Geld. Es handelt sich hierbei also um die Planung, Organisa-
tion und Beschaffung von finanziellen Ressourcen, welche zu einer Leistungser-
stellung benötigt werden.
Unterstützende Funktionen
 Externes Rechnungswesen – Buchführung, Bilanzierung und Jahresabschluss
(Kapitel 9): Ziel des externen Rechnungswesens ist, auf Basis gesetzlicher Regelun-
gen nachvollziehbare und transparente Informationen über die wirtschaftliche
Lage des Unternehmens bereitzustellen. Dabei dient die Buchführung als Grund-
lage der Erfassung der Geschäftsvorfälle. Im Jahresabschluss bestehend aus Bilanz,
Gewinn- und Verlustrechnung sowie weiteren erläuternden Teilen, werden das
Vermögen des Unternehmens, seine Finanzierung sowie der Erfolg des Unterneh-
mens innerhalb einer Periode dargestellt.
18
Danksagungen
 Internes Rechnungswesen – Kostenrechnung und Controlling (Kapitel 10): Ziel des

internen Rechnungswesens ist, auf Basis unternehmensindividueller Vorgaben ent-
scheidungsorientierte Informationen bereitzustellen. Dabei stellt die Kosten- und
Leistungsrechnung mit Erfassung von Kosten und Leistungen, Erstellung von Kalku-
lationen und Ermittlung des Betriebsergebnisses die wesentliche Grundlage dar. Das
Controlling weist weitergehende Funktionen auf, die im Wesentlichen der Unterstüt-
zung des Managements bei Planung, Steuerung und Kontrolle dienen. Hierzu werden
zahlreiche Instrumente, die über die Kostenrechnung hinausgehen, eingesetzt.
 Organisation (Kapitel 11): Wir betrachten Organisation im Sinne von Struktur stets
im Kontext der Strategie und Kultur eines Unternehmens. Dem Prinzip der Wirt-
schaftlichkeit folgend hat diese Funktion zum Ziel, bestmögliche Prozesse anhand
von Strukturen und Kultur für ein effizientes Funktionieren eines Unternehmens
zu schaffen.
 Human Resource Management (Kapitel 12): Diese Funktion stellt eine entschei-
dende Komponente zur Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit und der Nachhal-
tigkeit einer Organisation in Bezug auf ihre Wettbewerbsposition dar. Das Human
Resource Management entwickelt sich dabei von einer stark administrativen und
passiven Rolle hin zu einer zunehmend strategischen Rolle für das Unternehmen.
Die wesentliche Aufgabe des Human Resource Management besteht darin, die
Zielsetzungen bzw. den Sinn und Zweck der Organisation (Bedarf an Personal
oder an Kompetenzen) und die Erwartungen bzw. Wünsche und Interessen der
Mitarbeiter unter bestimmten Zwangsbedingungen (politische, gesetzliche, wirt-
schaftliche) in Einklang zu bringen.
 Leadership (Kapitel 13): Im unternehmerischen Sinne wird Leadership dann not-
wendig, sobald im Unternehmen ein gewisser Grad an Arbeitsteilung vorherrscht.
Unternehmenseinheiten, Abteilungen oder Gruppen müssen koordiniert werden,
um flüssige Arbeitsabläufe zu schaffen und eventuelle Ausfälle zu kompensieren.
Die Arbeitszeiten sollten hierbei ebenfalls überwacht werden. Leadership sorgt des
Weiteren auch dafür, dass Mitarbeiter motiviert und fähig sind, die von ihnen
erwartete Leistung für die Organisation zu erbringen.
In der Praxis ist, wie bereits erwähnt, die Abgrenzung in einzelne Unternehmensfunk-
tionen nicht immer trennscharf, da gewisse Grauzonen existieren. Häufig geben diese
Grauzonen in Bezug auf die Zuständigkeiten einer Unternehmensfunktion Anlass zu
unternehmensinternen Konflikten. Bevor eine Restrukturierung oder ein Wandel
ansteht, versuchen Unternehmensfunktionen oft, so viel Verantwortung wie möglich an
sich zu ziehen, um dadurch an Wichtigkeit im Unternehmen zu gewinnen. Auf diese
Weise kann beispielsweise eventuellen Kürzungen im Budget entgangen werden.
Entscheidungen oder Aktivitäten, die in einer Unternehmensfunktion getroffen oder
ausgeführt werden, wirken sich oft direkt oder indirekt auf andere Unternehmens-
funktionen aus. Diese Erkenntnis unterstreicht die Wichtigkeit einer guten und per-
manenten Kommunikation zwischen den einzelnen Unternehmensfunktionen.
Danksagungen
Ein solch komplexes Projekt wäre ohne die Unterstützung einer Vielzahl von Perso-
nen und Organisationen nicht möglich gewesen.
19
Vorwort
Abbildung 2: Prof. Dr. Thomas Straub bei einem Vortrag im Rahmen eines Projekts für das Schweizer Departement
für Entwicklung und Zusammenarbeit (DEZA)1 in Ulan Bator/Mongolei
Einen großen Dank möchte ich meinem Team von Koautoren zukommen lassen. Deren
Fachwissen und Expertise in ihrer jeweiligen Fachrichtung sind für ein solch interdis-
ziplinäres und umfassendes Buch von wichtiger Bedeutung. Prof. Dr. Mühlfriedel
möchte ich besonders danken, da er das Kapitel Business Modelling und Startup-
Management (Kapitel 2) neu entworfen hat. Dieses neue Kapitel stellt nun einen wei-
teren Mehrwert dieses Buches dar. Es soll den Leserinnen und Lesern im Zeitalter der
Generation Millenials bzw. Generation Y das Thema Unternehmertum und dessen
Bezug zu den Unternehmensfunktionen näherbringen und sie bereits in den Anfängen
ihres Studiums dafür sensibilisieren und begeistern. Prof. Dr. Borzillo und Prof. Dr.
Raub gilt ein weiterer Dank. Sie haben mit der kompletten Neuerstellung des Kapitels
Organisation (Kapitel 11) dazu beigetragen, diese Funktion, welche sich in letzter Zeit
dank der Digitalisierung sehr stark weiterentwickelt hat, darzustellen und das Buch in
diesem Gebiet zu aktualisieren. Schließlich möchte ich mich beim Verlag Pearson Stu-
dium, insbesondere bei Herrn Martin Milbradt, Programmleiter Lehrbuch & eLearning
und Program Director Wirtschaftswissenschaften, sowie seinen Kolleginnen und Kol-
legen, für das erneut in mich gesetzte Vertrauen und die tolle Zusammenarbeit bedan-
ken. Sie haben mich alle sehr engagiert unterstützt.
1 Das DEZA ist Teil des Eidgenössischen Departements für auswärtige Angelegenheiten, EDA,
des schweizerischen Außenministeriums.
20
Autorenverzeichnis
Prof. Dr. Peter Richard von der Hochschule Augsburg gilt mein weiterer Dank. Er war
es, der mir bei Fragen und Problemen immer beiseitestand.
Ein weiterer Dank gilt den Übersetzerinnen Frau Christine Götz und Frau Sabine
Straub sowie Thomas Götzen, Claudia Binz, Andreas Brühlhart und Maxime de Kaenel
für die nette Unterstützung beim Korrekturlesen und der Überarbeitung von bestimm-
ten Grafiken und Tabellen des Buches.
Ein großes Dankeschön geht an sämtliche in diesem Buch erwähnten Firmen und Perso-
nen für die Bereitstellung von Unterlagen, Texten, Bildern, Filmen oder Fallbeispielen.
Meinen Freunden und Kollegen gebührt ebenso Dank. Sie haben mich während der
geraumen Zeit beim Schreiben dieses Buches begleitet und unterstützt.
Schließlich danke ich meiner Familie, insbesondere meinen Brüdern Michael und
Anton Straub, für ihre Nachsicht und Unterstützung.
Autorenverzeichnis
Inhaltlich wie formal haben Walid Shibib, Mitgründer der Firma Lemontree Coaching &
Consulting, und Prof. Dr. Peter Richard von der Hochschule Augsburg bei sämtlichen
Kapiteln einen wichtigen Beitrag durch ihre enge Zusammenarbeit mit mir geleistet.
Folgende Autoren haben in enger Zusammenarbeit mit mir zum Entstehen dieses
Buches beigetragen:
Teil I: Unternehmerische Ausrichtung

1. Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre
Thomas Straub, Geneva School of Economics and Management (GSEM), Univer-
sität Genf, Genf, Schweiz.
2. Business Modelling und Startup-Management

Bernd Mühlfriedel, Professor für Entrepreneurship & KMU-Management, Fach-
bereich Betriebswirtschaft, Hochschule für angewandte Wissenschaften Lands-
hut, Landshut, Deutschland.
3. Strategisches Management
Thibaut Bardon, Audencia Nantes School of Management, Nantes, Frankreich.
Stefano Borzillo, Ecole hôtelière de Lausanne (EHL), HES-SO Fachhochschule
Westschweiz, Lausanne, Schweiz.
Steffen Raub, Ecole hôtelière de Lausanne (EHL), HES-SO Fachhochschule West-
schweiz, Lausanne, Schweiz.
21
Vorwort
Teil II: Primäre Aktivitäten

4. Marketing
Benoît Lecat, College of Agriculture, Food & Environmental Sciences California,
Polytechnic State University, San Luis Obispo, USA.
Florian Ruhdorfer, MC FH Krems, Krems, Österreich.
Walid Shibib, Mitgründer Lemontree Coaching & Consulting.
5. Sales
Benoît Lecat, College of Agriculture, Food & Environmental Sciences California,
Polytechnic State University, San Luis Obispo, USA.
6. Materialwirtschaft, Logistik und Supply Chain Management

Michael Krupp, Hochschule Augsburg, Augsburg, Deutschland.
Peter Richard, Hochschule Augsburg, Augsburg, Deutschland.
7. Produktion
Achim Schmitt, Ecole hôtelière de Lausanne (EHL), HES-SO Fachhochschule
Gaëtan Devins, Private Banking, Genf, Schweiz.
8. Finanzwirtschaft
Olaf Meyer, Kalaidos Fachhochschule, Departement Wirtschaft, Zürich, Schweiz.
Teil III: Unterstützende Aktivitäten

9. Externes Rechnungswesen – Buchführung, Bilanzierung und Jahresabschluss
Georg Erdmann, Technische Hochschule Nürnberg Georg Simon Ohm; Fakultät
Betriebswirtschaft, Nürnberg, Deutschland.
10. Internes Rechnungswesen– Kostenrechnung und Controlling

Georg Erdmann, Technische Hochschule Nürnberg Georg Simon Ohm; Fakultät
Betriebswirtschaft, Nürnberg, Deutschland.
11. Organisation
Stefano Borzillo, Ecole hôtelière de Lausanne (EHL), HES-SO Fachhochschule
Steffen Raub, Ecole hôtelière de Lausanne (EHL), HES-SO Fachhochschule West-
schweiz, Lausanne, Schweiz.
22
Autorenverzeichnis
12. Human Resource Management

Mathias Rossi, HES-SO, Hochschule für Wirtschaft Freiburg, Freiburg, Schweiz.
13. Leadership
Kerstin Windhövel, Kalaidos Fachhochschule, Departement Wirtschaft, Zürich,
Schweiz.
Genf Thomas Straub
23
» Eine gängige und übersichtliche Gliederung unterteilt die Betriebswirt-
schaft, wie im Vorwort angerissen, in einzelne Unternehmensfunktionen.
Vor diesem Hintergrund folgt der Aufbau des vorliegenden Buches dem Modell
der Wertschöpfungskette oder Wertkette (Value Chain) eines Unternehmens nach
Michael Porter (Abschnitt 1.2). Teil I befasst sich mit den Grundlagen und der
strategischen Ausrichtung für die Wertschöpfungskette.
Einleitend werden wichtige Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre (Kapitel 1)
behandelt. Es wird der Frage nachgegangen wieso es überhaupt Unternehmen
gibt und was die Gründe für deren Existenz sind. Es werden Ausprägungen von
Trägern der Wirtschaft beschrieben und unterschiedliche Einteilungen von
Unternehmen gemacht: nach Standort, Branche, Rechtsform, Unternehmens-
größe und räumlicher Struktur. Darüber hinaus werden Entscheidungstheorien
in Bezug auf die Prinzipien des betriebswirtschaftlichen Denkens und Handelns
und die Auswahl von unternehmerischen Optionen erklärt, welches wichtige
Grundlagen für das Meistern von aktuellen Herausforderungen und das Errei-
chen von Unternehmenszielen darstellen.
Wesentliche Grundlagen in Bezug auf die Gründung und die grundsätzliche
Ausrichtung werden im Kapitel Business Modelling und Start-up-Manage-
ment (Kapitel 2) behandelt.
Die strategische Ausrichtung für die Wertschöpfungskette wird durch das Strate-
gische Management (Kapitel 3) festgelegt. Diese Funktion wird häufig auch
Unternehmensführung genannt. Das strategische Management befasst sich mit
der Steuerung, Leitung und Lenkung des gesamten Unternehmens. Es ist ver-
antwortlich für die Schaffung von organisatorischen Rahmenbedingungen
und schließlich für die Ausrichtung des Unternehmens auf gemeinsame
Ziele.
»

TEIL I
Unternehmerische
Ausrichtung
1 Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2 Business Modelling und Start-up-Management . . . . . . . . . . 55
3 Strategisches Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

Ein Unternehmen ist kein Zustand, sondern
ein Prozess.
Ludwig Bölkow (1912–2003), deutscher Ingenieur
Lernziele
In diesem Kapitel wird das Wissen zu folgenden
Inhalten vermittelt:
 Wichtige Definitionen der Betriebswirtschafts-
lehre
 Gründe für die Existenz von Unternehmen
 Bedürfnisse und Güter
 Verschiedene Einteilungen und Ausprägun-
gen von Trägern der Wirtschaft
 Prinzipien des betriebswirtschaftlichen Den-
kens
 Herausforderungen und Ziele von Unterneh-
men
Quelle: © Zenzen/shutterstock.com

Grundlagen der
Betriebswirtschaftslehre
1.1 Einführung in die Betriebswirtschaftslehre . . . . . . 28 1

1.1.1 Definitionen und Abgrenzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
1.1.2 Entstehung der Betriebswirtschaftslehre. . . . . . . . . . . 28
1.2 Wieso gibt es Unternehmen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
1.3 Bedürfnisse und Güter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

1.3.1 Bedürfnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
1.3.2 Güter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
1.4 Die Träger der Wirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
1.4.1 Nach Standort. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
1.4.2 Nach Branche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
1.4.3 Nach der Rechtsform . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
ÜBERBLICK
1.4.4 Nach Unternehmensgröße . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
1.4.5 Nach räumlicher Struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
1.5 Entscheidungstheorien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
1.5.1 Die Prinzipien des betriebswirtschaftlichen
Denkens und Handelns . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
1.5.2 Auswahl von unternehmerischen Optionen . . . . . . . . 42

1 Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre
1.1 Einführung in die Betriebswirtschaftslehre

1.1.1 Definitionen und Abgrenzung
Täglich werden wir in den Wirtschaftsmedien damit konfrontiert, dass sich Unterneh-
men internationalisieren, sich restrukturieren, Mitarbeiter entlassen, neue Produkte
oder Dienstleistungen entwickeln und vertreiben, wachsen, fusionieren, andere Unter-
nehmen aufkaufen oder aber auch bankrottgehen. Handeln Unternehmen, so wirtschaf-
ten sie.
Das Wirtschaften in und von Unternehmen ist Gegenstand und Erkenntnisobjekt der
Betriebswirtschaftslehre (BWL).
Wenn wir von dem Begriff Betriebswirtschaftslehre sprechen, sollten wir dies nicht
tun, ohne auch den Begriff Volkswirtschaftslehre (VWL) zu erwähnen. Beide Begriffe
stehen in engem Zusammenhang und ergänzen sich gegenseitig. Beiden liegt dasselbe
Erkenntnisobjekt, die Wirtschaft als solche, zugrunde.
Die Volkswirtschaftslehre befasst sich mit der gesamten Wirtschaft und mit den darin
stattfindenden Interaktionen von Betrieben und Branchen. Sie stellt Ableitungen von
ökonomischen Gesetzmäßigkeiten an, welche wiederum dazu dienen, die Wirtschaft
möglichst sinnvoll zu steuern und zu lenken.
Die Betriebswirtschaftslehre hingegen befasst sich mit den Betrieben selbst. Hierbei
liegt der Fokus auf der Ableitung von Gesetzmäßigkeiten bezüglich Interaktionen, Ver-
halten und Entwicklungen. Diese Erkenntnisse dienen dazu, ein Unternehmen oder
eine Organisation bestmöglich zu managen, und tragen dazu bei, deren Leistungsziele
zu erreichen.
Ein Unternehmen ist eine wirtschaftliche und juristische Einheit, bestehend aus einer
einzigen Betriebsstätte oder aber auch aus mehreren Betriebsstätten. Begriffe wie
„Unternehmen“, „Organisation“, „Betrieb“1 oder „Firma“ werden in diesem Buch als
Synonyme verwendet. Aus juristischer Perspektive stellt ein Unternehmen eine
erwerbswirtschaftliche Einheit dar.
1.1.2 Entstehung der Betriebswirtschaftslehre

Je nach Blickwinkel kann das Alter der Betriebswirtschaftslehre unterschiedlich ange-
nommen werden. Ihre Ursprünge liegen je nach Ansatz Jahrzehnte, Jahrhunderte oder
gar Jahrtausende zurück. Die ersten Ansätze systematisierten kaufmännischen Den-
kens sind bereits um 4.000 v. Chr. bei den Ägyptern und Babyloniern zu finden. Seit
dieser Zeit befasste man sich mit dem Thema der Buchhaltung. Anleitungen und Auf-
zeichnungen aus jener Zeit bilden den Anfang der heutigen Wirtschaftswissenschaf-
ten. Ein nennenswerter Autor der Antike ist der Grieche Xenophon (ca. 430–355
v. Chr.). Auch der Mönch Luca Pacioli (ca. 1445–1514) ist aufgrund seiner damals
innovativen Beschreibung der doppelten Buchführung „Summa de Arithmetica, Geo-
metrica, Proportioni et Proportionalita“ aus dem Jahre 1494 an dieser Stelle zu nen-
nen. Bereits im Jahr 1518 veröffentlichte der Deutsche Henricus Grammateus (Hein-
rich der Schreiber) ein Schriftstück über das Rechnungswesen. Mehr als ein
Jahrhundert später, im Jahre 1675, ist es Jacques Savary, der die Veröffentlichung „Le
parfait negociant“ („Der perfekte Händler“) publizierte. Mitte des 16. Jahrhunderts
erfuhr der sogenannte Merkantilismus2 im Anschluss an den Feudalismus3 den Höhe-
punkt seiner Popularität.
28
1.2 Wieso gibt es Unternehmen?
Erst ab dem 18. Jahrhundert wurden grundlegendere und systematischere Schriften und
Werke veröffentlicht. Beispiele hierfür sind folgende Werke: „Die Eröffnete Akademie
der Kaufleute“ von Carl Günther Ludovici (1707–1778) oder „System des Handelns“,
eine Veröffentlichung von Johann Michael Leuchs (1763–1836). Leuchs schildert den
Handel sowohl aus volkswirtschaftlicher als auch aus betriebswirtschaftlicher Sicht.
Die zu der Zeit bekannten Geistesgrößen wie Adam Smith (1723–1790) als Vertreter
des freien Marktes und David Ricardo (1772–1823) als Vertreter der klassischen Natio-
nalökonomie setzten sich vorwiegend mit volkswirtschaftlichen und weniger mit
betriebswirtschaftlichen Problemen auseinander.
Mit der Entstehung von Handelshochschulen zu Beginn des 20. Jahrhunderts rückte
die Betriebswirtschaftslehre wieder in den Mittelpunkt des Interesses. Bis in die 30er-
Jahre wurden eine Reihe von grundlegenden Veröffentlichungen wie die „Allgemeine
Handelsbetriebslehre“ von Johann Friedrich Schär, die „Dynamische Bilanztheorie“
von Eugen Schmalenbach und die „Allgemeine kaufmännische Betriebslehre als Pri-
vatwirtschaftslehre des Handels (und der Industrie)“ von Heinrich Nicklisch publi-
ziert. Erst in dieser Zeit bürgerte sich die Bezeichnung „Betriebswirtschaft“ allgemein-
hin ein und die Betriebswirtschaftslehre wurde als wissenschaftliche Disziplin
anerkannt.
Nachdem über die Entstehung der Betriebswirtschaftslehre berichtet wurde, soll im
nächsten Abschnitt auf folgende Frage eine Antwort gegeben werden: Aus welchen
Gründen existiert die Form des Unternehmens?
1.2 Wieso gibt es Unternehmen?

Ziel dieses Buches ist es, ein grundsätzliches und allgemeines Verständnis für die
Betriebswirtschaftslehre zu vermitteln. In diesem Zusammenhang ist es unumgäng-
lich, danach zu fragen, weswegen und seit wann die Form „Unternehmen“ existiert.
Bereits 1937 beschäftigte sich der Nobelpreisträger Ronald Coase4 im Rahmen seines
Artikels „The Nature of the Firm“ mit der Frage, weswegen es stabile Strukturen wie
die eines Unternehmens im Gegensatz zu dem Markt gibt. Laut R. Coase ersetzt ein
Unternehmen den komplexen Tausch in einem freien Markt aufgrund einer besseren
unternehmerischen Koordination der Produktion. Den Grund hierfür sieht Coase in der
Schwierigkeit, über Zwischenhändler des Marktes eine spezifische Ressource zu nut-
zen. Beispiele hierfür sind physische Ressourcen wie Rohstoffe oder aber auch Human-
ressourcen oder Wissen durch Arbeitsverträge. Ein Unternehmen ist seiner Ansicht
nach schlichtweg einfach leistungsfähiger als der freie Markt, da man beispielsweise
nicht ständig für jede Transaktion juristisch einen bestimmten Vertrag aushandeln oder
einen Preis festlegen muss. Zwischenzeitlich hat sich dieses klassische Bild von dem
Unternehmen und seiner Abgrenzung zum Markt geändert. Viele Unternehmen versu-
chen interne Märkte aufzubauen, um eine Art interne Dynamik zu fördern. Die Gren-
zen von Unternehmen zu ihrer Außenwelt werden immer unschärfer.5
Das Wort „Unternehmen“ trat zum ersten Mal im Französischen im Jahr 1699 auf und
diente dazu, eine bestimmte Handelstätigkeit zu beschreiben. Seit dem Jahr 1758
wurde das Wort, wie auch im heutigen Sprachgebrauch üblich, dazu verwendet, eine
Organisation, die Produkte herstellte oder Dienstleistungen anbot, zu beschreiben. Im
folgenden Abschnitt wird behandelt, woher der Bedarf an Produkten und Dienstleis-
tungen stammt.
29
1.3 Bedürfnisse und Güter

Jeder Mensch hat Bedürfnisse, sei es das Bedürfnis, nach dem Sport etwas zu trinken,
oder das Bedürfnis nach Sonne und Wärme im Winter. Sobald es an etwas mangelt,
entsteht ein Bedürfnis oder ein Wunsch, den es in der Regel anhand von Gütern zu
erfüllen gilt. Die Vielzahl von Wünschen und Bedürfnissen ist unendlich. Nicht alle
Bedürfnisse und Wünsche sind jedoch gleich: Es kann hierbei nach Dringlichkeit und
Wichtigkeit unterschieden werden. Güter, die Bedürfnisse befriedigen, werden von
unterschiedlichen Trägern6 her- und bereitgestellt. In der beruflichen Praxis kommt es
auch vor, dass Bedürfnisse bzw. ein Mangel an etwas von bestimmten Trägern der
Wirtschaft (siehe Abschnitt 1.4) künstlich geschaffen werden. Nachfolgend werden
unterschiedliche Gruppen von Bedürfnissen und Gütern vorgestellt.
1.3.1 Bedürfnisse
Ein Bedürfnis bezeichnet das Streben des Menschen nach Befriedigung aufgrund
eines Mangelempfindens. Mangel oder Knappheit ist demnach eine Voraussetzung für
ein Bedürfnis. Die Wirtschaft schafft Abhilfe bei Mangel oder Knappheit, indem sie
auf ökonomische Art und Weise Dienstleistungen und Güter produziert und diese am
Markt anbietet.
Generell können wir zwischen unterschiedlichen Kategorien von Bedürfnissen unter-
scheiden. Nach der Bedürfnispyramide von Maslow werden Bedürfnisse nach Dring-
lichkeit und Priorität unterschieden (siehe Abbildung 13.3: Bedürfnispyramide nach
Maslow).
1. Existenzielle Bedürfnisse: Hierzu gehören vor allem Essen, Trinken, Schlafen

und Sex.
2. Bedürfnis nach Sicherheit: Hierzu gehören vor allem Gesundheit, Behausung

und Arbeitsplatzsicherheit.
3. Bedürfnis nach Geselligkeit: Hierzu gehören vor allem zwischenmenschliche Be-

ziehungen, Freundschaft und Gruppenzugehörigkeit.
4. Bedürfnis nach sozialer Anerkennung (Ich-Bedürfnisse): Hierzu gehören vor al-

lem Ansehen, persönliches Image, Status und Wertschätzung durch andere.
5. Bedürfnis nach Selbstverwirklichung: Hierzu gehören vor allem Entfaltung der

eigenen Individualität in Bereichen wie Kunst, Glauben oder Wissenschaft.
Bedürfnisse können jedoch auch nach anderen Kriterien kategorisiert werden:
6. Individualbedürfnisse: Diese Kategorie umfasst alle Bedürfnisse, die von Einzel-

personen befriedigt werden können. Beispiele hierfür sind Essen, Trinken oder
Schlafen.
7. Kollektivbedürfnisse: Diese Kategorie von Bedürfnissen kann durch Gruppen

oder durch die Gesellschaft befriedigt werden. Beispiele hierfür sind Schutz vor
Kriminalität, Schutz durch ein Rechtssystem oder soziale Sicherheit.
30
1.3 Bedürfnisse und Güter
Menschliche Bedürfnisse können sowohl auf unsichtbare wie auch auf materielle
Weise befriedigt werden. Im folgenden Abschnitt stehen daher die Güter im Fokus der
Betrachtung.
1.3.2 Güter
Güter befriedigen Bedürfnisse. Die Vielzahl menschlicher Bedürfnisse oder Wünsche
entspricht demnach einer genauso großen Vielfalt an Gütern. Güter, die nicht im Über-
fluss vorhanden sind und in der Regel erst auf ökonomische Weise produziert oder
beschafft werden müssen, werden knappe Güter genannt.
Spezifische Güter, beispielsweise die Luft, solche also, die frei verfügbar sind, werden
freie Güter genannt. Diese Güter sind im Überfluss vorhanden und müssen nicht extra
bereitgestellt werden. Bei Bedarf kann diese Art von Gütern unmittelbar genutzt wer-
den.
Beim Handel von Gütern zwischen Wirtschaftsakteuren bilden sich Märkte, welche
wie folgt definiert werden können: Märkte beschreiben die Gesamtheit von Wirt-
schaftsakteuren, die Güter anbieten und nachfragen, welche sich wechselseitig erset-
zen können. Ein Markt beschreibt somit das geregelte Zusammentreffen von Angebot
und Nachfrage von Gütern.
Es folgt eine grundlegende Einteilung von Gütern:
 Produktionsgüter: Diese Art von Gütern wird zur Erzeugung von anderen Gütern
verwendet, wie beispielsweise eine Presse oder ein Drucker.
 Materielle Güter: Diese Art von Gütern können wir anfassen. Sie entsprechen
Gegenständen und Objekten, welche zumindest eine bestimmte Zeit gelagert wer-
den können, wie Autos, Käse und Fleisch.
 Immaterielle Güter: Diese Art von Gütern können wir nicht anfassen, beispiels-
weise ein Ratschlag, eine Massage oder ein Flug. Immaterielle Güter sind das
Ergebnis einer Dienstleistung und deshalb auch nicht lagerfähig.
 Private Güter: Diese Güter dürfen ausschließlich von einer privaten Person in
Anspruch genommen werden, die über einen Besitzanspruch auf diese Güter ver-
fügt. Besitzt jemand ein Auto, stellt dieses ein privates Gut des Eigentümers dar.
Die Nutzung durch andere Personen ist nur mit Zustimmung des Eigentümers
erlaubt. Mit privaten Gütern kann daher Handel betrieben werden.
 Öffentliche Güter: Für diese Art von Gütern gibt es keinen existierenden Markt, da
für diese Güter kein Preis verlangt werden kann. Beispiele hierfür sind öffentliche
Straßen, das Rechtssystem eines Staates und öffentliche Hochschulen.
 Konsumgüter: Diese Güter sind für den menschlichen Konsum, sprich für den Ver-
brauch oder für die Nutzung bestimmt, wie beispielsweise Zucker, Waschpulver
oder ein Mobiltelefon.
Im folgenden Abschnitt werden nun die Träger der Wirtschaft behandelt, die Güter
produzieren und bereitstellen, um Bedürfnisse zu befriedigen.
31
1.4 Die Träger der Wirtschaft

Die Her- und Bereitstellung von Gütern7 findet durch unterschiedliche Wirtschaftsträ-
ger statt. In diesem Zusammenhang können Unternehmen nach unterschiedlichen
Kriterien eingeteilt und betrachtet werden.
Unternehmen sind spezielle Träger der Wirtschaft innerhalb des marktwirtschaftli-
chen Systems. Öffentliche Institutionen stellen das Pendant zu Unternehmen dar.
Non-Profit-Organisationen (NPOs) treten als eine Art Mischform auf und unterliegen
strengen Grenzen bezüglich ihrer erwerbswirtschaftlichen Zielausrichtung. Non-Pro-
fit-Organisationen übernehmen zunehmend Aufgaben, welche ursprünglich von
öffentlichen Institutionen her- und bereitgestellt wurden. Die Struktur eines Unter-
nehmens wird in den Wirtschaftsplan aufgenommen.
XAbbildung 1.1 veranschaulicht, wie die Träger der Wirtschaft nach Art der von ihnen
her- bzw. bereitgestellten Güter eingeteilt und betrachtet werden können.
Träger der
Wirtschaft
Öffentliche Non-Profit-
Privathaushalte Unternehmen
Institutionen Organisationen
Abbildung 1.1: Träger der Wirtschaft
 Privathaushalte: Private Haushalte, die aus einer Person oder aus mehreren Perso-
nen bestehen, dienen in der Regel zur Selbstversorgung einer Familie und tragen
so in begrenztem Umfang zu einer Bedürfnisbefriedigung der Gesellschaft bei. Ein
Beispiel ist das Kochen einer Mahlzeit.
 Öffentliche Institutionen: Verwaltungen und öffentliche Unternehmen, die dem
Staat angehören und auch von diesem geleitet werden, produzieren abgesehen von
ein paar Ausnahmen meist öffentliche Güter, die von Unternehmen oder Haushal-
ten nicht in dieser Form her- und bereitgestellt werden. Ein Beispiel ist der Bau
von öffentlichen Straßen.
 Unternehmen: Private und somit nicht staatliche Unternehmen sind in der Regel
auf Gewinnerzielung angewiesen. Sie fokussieren die generelle Bedürfnisbefriedi-
gung von privaten Personen oder Gruppen. Ein Beispiel hierfür ist die Herstellung
eines Fernsehers. Mit dem erwirtschafteten Ertrag wird der Aufwand abgedeckt
und an die Gesellschafter (Eigentümer) eine sogenannte Gewinnausschüttung getä-
tigt. Ein Unternehmen, das keinen Gewinn erwirtschaftet, kann in der Regel nicht
über einen längeren Zeitraum überleben. Nach Erich Gutenberg8 gehören folgende
Eigenschaften zu den konstitutiven Merkmalen eines Unternehmens:
– Das erwerbswirtschaftliche Prinzip: das Streben nach Gewinnmaximierung
– Das Autonomieprinzip: die Selbstbestimmung des Wirtschaftsplans
– Das Prinzip des Privateigentums: Die Verfügungsrechte an Unternehmen und
deren Gewinnen liegen in der Regel bei Privatpersonen oder anderen Unter-
nehmen.
32
 Non-Profit-Organisationen: Hierbei handelt es sich um Organisationen, die

sowohl private wie auch öffentliche Güter her- und bereitstellen. Non-Profit-Orga-
nisationen werden zunehmend wie private Organisationen geführt, lokalisieren
sich jedoch zwischen dem Staat und dem Markt. Beispiele für Non-Profit-Organi-
sationen sind Verbände, Nicht staatliche Organisationen (NGOs), Vereine, Stiftun-
gen oder auch Kirchen. Non-Profit-Organisationen werden zunehmend gezwun-
gen, wirtschaftlich zu handeln, um sich finanzieren zu können.
Eine Einteilung der sogenannten Träger der Wirtschaft kann auf unterschiedliche
Weise und nach unterschiedlichen Kriterien erfolgen. XAbbildung 1.2 zeigt vier
wesentliche Arten, die Träger der Wirtschaft einzuteilen.
Einteilung von
Trägern der
Wirtschaft
Unternehmens-
Standort Branche Rechtsform
größe
Abbildung 1.2: Einteilung von Trägern der Wirtschaft
In den folgenden Abschnitten werden nacheinander diese vier Einteilungskategorien

behandelt.
1.4.1 Nach Standort

Eine mögliche Einteilung von Wirtschaftsträgern ist die Einteilung nach Standort. Der
Standort ist eine wichtige Dimension, die für das erfolgreiche Führen eines Unterneh-
mens von Bedeutung ist. Der Ort, an dem ein Unternehmen den Sitz hat, ist hierbei
von Interesse. Dies betrifft den Ort der Firmenzentrale sowie den der Produktionsstät-
ten. Die Standortwahl stellt eine strategische Entscheidung dar, da damit wichtige
Ressourcen einer Organisation festgelegt werden und ihr Handeln wesentlich beein-
flusst wird. Nicht alle Standortfaktoren haben dasselbe Gewicht und werden in glei-
cher Weise berücksichtigt. Dies ist ebenso der Fall in Bezug auf die Messbarkeit der
verschiedenen Faktoren. Nach der geografischen Reichweite eines Unternehmens
können wir folgende Dimensionen unterscheiden:9
 Lokale Reichweite: auf einen Ort, eine Gemeinde oder auf einen Kreis beschränkt,
wie beispielsweise ein kleines, lokales Bauunternehmen
 Regionale Reichweite: auf eine Region beschränkt, wie beispielsweise eine Regio-
nalzeitung
 Nationale Reichweite: auf ein Land beschränkt, wie beispielsweise eine Rechtsan-
waltskanzlei
 Internationale Reichweite: auf zwei oder mehrere Länder beschränkt, wie bei-
spielsweise ein Computerunternehmen10
Die Standortauswahl eines Unternehmens geht aus der Analyse der Standortfaktoren
hervor. Im Folgenden werden die wesentlichen Faktoren beschrieben:
33
Produktionsfaktoren
 Humanressourcen: Qualifikationen, Höhe der Löhne und Gehälter, Bildung,
Anzahl und Verfügbarkeit an Arbeitnehmern und Arbeitnehmerrechten, beispiels-
weise Einflüsse durch Gewerkschaften, etc.
 Gebäude und Grundstücke: Immobilienpreise, Verfügbarkeit, Lage und Qualität
etc.
 Rohstoffe: Vorhandensein, Transportkosten, Preise, Zuverlässigkeit etc.
Infrastrukturfaktoren
 Bildung: Vorhandensein von Schulen für Ausbildung, Hochschulen und Universi-
täten mit relevanten Studiengängen etc.
 Verkehr: öffentliche Verkehrsmittel, Straßen, Anschluss an Bahn, Hafen oder Flug-
hafen etc.
 Öffentliche Versorgung: Strom, Wasser und Abfall etc.
 Industrialisierungsniveau der Region: Vorhandensein von relevanten Firmen für
potenzielle Kooperationsnetzwerke oder Zulieferung von Halb- und Fertigerzeug-
nissen etc.
Nachfrage vor Ort

 Kaufkraft: Darunter wird die Menge an Gütern und Dienstleistungen verstanden,
die mit einer Geldeinheit erworben werden kann. Diese ist abhängig von dem Ein-
kommensniveau und von den Preisen.
 Kundennähe: Hierunter wird die geografische und kulturelle Nähe eines Unter-
nehmens zu seinen Kunden verstanden.
 Anzahl an potenziellen lokalen Kunden
 Lokale Wettbewerber
 Demografische Besonderheiten der Bevölkerung: Darunter versteht man Beson-
derheiten bezüglich des Alters, des sozialen Niveaus und der Internationalität der
lokalen Bevölkerung.
Politische, wirtschaftliche und soziale Rahmenbedingungen

 Steuern: Hierunter ist die Höhe der unterschiedlichen Arten von Steuern wie die
Gewerbesteuer oder die Mehrwertsteuer zu verstehen.
 Subventionen des Staates: Hierbei werden sowohl direkte als auch indirekte Sub-
ventionen beachtet.
 Politische Stabilität: Im Zentrum der Betrachtung stehen hierbei der rechtliche
Rahmen und die Rechtssicherheit.
 Soziokulturelle Faktoren: Hierbei sind insbesondere die Lebensbedingungen, das
Sozialsystem, die Freizeiteinrichtungen und die soziale Sicherheit von Interesse.
 Normen und notwendige Zertifizierungen: Hierbei sind lokale Normen oder Zerti-
fizierungsstandards von Interesse.
 Sicherheit: Hierbei sind sämtliche Sicherheitsaspekte wie die Sicherheit auf den
Straßen und die Freizügigkeit von besonderem Interesse.
34
In der Praxis werden all diese Faktoren in einer Tabelle aufgelistet und je nach Aus-
prägung bewertet. Eine weitere Einteilung kann zudem je nach Branche erfolgen.
1.4.2 Nach Branche

Soll die Einteilung eines Unternehmens nach Branche bzw. Sektor vorgenommen wer-
den, kann zwischen sogenannten Sachleistungsunternehmen und Dienstleistungsun-
ternehmen unterschieden werden.
Sachleistungsunternehmen lassen sich vor allem in der Industrie und dem Handwerk
auffinden. Diese Art von Unternehmen produziert ein physisch greifbares Produkt,
sprich eine „Sache“. Dienstleistungsunternehmen produzieren hingegen einen
„Dienst“, der als solcher nicht greifbar ist. Des Weiteren können Unternehmen auch
nach ihrer Erzeugungsstufe differenziert werden: Gewinnungsunternehmen produzie-
ren sogenannte Urprodukte, wie beispielsweise Naturvorkommen tierischer, minerali-
scher oder auch pflanzlicher Art. Naturkräfte zählen ebenfalls zu diesen Naturvor-
kommen. Urprodukte stellen den Beginn der Wertschöpfungskette dar. Unternehmen,
die in diesem Bereich tätig sind, bilden den sogenannten Primärsektor11. Aufberei-
tungs- oder Veredelungsunternehmen, die aus den erzeugten Urprodukten Zwischen-
produkte oder gar Endprodukte herstellen, gehören dem sekundären Sektor an.
Unternehmen, die Dienstleistungen, sprich immaterielle Güter und keine physischen
Produkte, herstellen, gehören dem Tertiärsektor an. Dienstleistungen sind nicht lager-
fähig, nicht übertragbar und integrieren in der Regel den Kunden. Entsprechend dem
Uno-actu-Prinzip fallen ihre Herstellung und ihr Konsum zusammen. Zwischenzeit-
lich gehören dem tertiären Sektor in Deutschland mehr als 80 Prozent aller Unterneh-
men an.
 Primärsektor: Bergbau, Energie- und Wasserversorgung, Landwirtschaft etc.
 Sekundärsektor: Baugewerbe, Pharmaindustrie, Automobilindustrie, Uhrenindus-
trie etc.
 Tertiärsektor: Handel, Gastgewerbe, Gesundheits- und Sozialwesen, Bildung, Ver-
kehr und Nachrichten etc.
Nachdem die Einteilung von Trägern der Wirtschaft nach Standort und nach Branche
bzw. Sektor behandelt wurde, hat der folgende Abschnitt die Einteilung nach der
Rechtsform zum Gegenstand.
1.4.3 Nach der Rechtsform

Träger der Wirtschaft können des Weiteren nach ihrer Rechtsform eingeteilt werden.
Jegliche Organisation besitzt eine bestimmte Rechtsform, für die sie sich bereits bei
der Gründung entscheiden muss. Eine Änderung zu einem späteren Zeitpunkt ist
jederzeit möglich. Generell unterscheidet man zwischen drei wesentlichen Rechts-
grundformen: den Einzelunternehmen, den Personengesellschaften und den Kapital-
gesellschaften.
35
Rechtsgrundformen
Einzelunternehmen Personengesellschaften Kapitalgesellschaften
Abbildung 1.3: Wesentliche Rechtsgrundformen
Die in XAbbildung 1.3 gezeigten wesentlichen Rechtsgrundformen existieren länder-

übergreifend. Innerhalb dieser drei Rechtsgrundformen kann es jedoch länderspezi-
fisch zu Abweichungen kommen. Um einen Überblick über diese zu erlangen, werden
die wesentlichen privatrechtlichen Rechtsformen für die Länder Deutschland, Frank-
reich, Schweiz und Österreich in XTabelle 1.1 zusammengefasst.
Land Einzelunternehmen Personengesellschaften Kapitelgesellschaften Sonstige
Deutschland Eingetragener Gesellschaft bürger- Gesellschaft mit Genossen-

Kaufmann/-frau lichen Rechts (GbR), beschränkter Haftung schaft,
(e. K., e. Kfm., e. Kffr.) Offene Handels- (GmbH) Verein,
gesellschaft (OHG), Aktiengesellschaft Stiftung
Kommanditgesellschaft (AG)
(KG)
Frankreich Microentreprise Société civile (SC) – Société anonyme (SA) –
(Kleinunternehmerstatus (Personengesellschaft) (Aktiengesellschaft)
für Einzelpersonen) Société en nom collectif Société anonyme
(SNC) – (Handelsgesell- simplifiée (SAS) –
schaft) (Vereinfachte Aktienge-
Société civile sellschaft; nicht börsen-
professionelle (SCP) – fähig)
(Partnerschaft für freie Société à responsabilité
Berufe) limitée (Sàrl) –
(Gesellschaft mit be-
schränkter Haftung)
Entreprise unipersonelle
à responsabilité limitée
(EURL) – (Einpersonen-Ge-
sellschaft mit beschränkter
Haftung)
Schweiz Einzelunternehmen einfache Gesellschaft, Aktiengesellschaft,
oder Einzelfirma Kollektivgesellschaft, Kommanditgesellschaft,
Kommanditgesellschaft Gesellschaft mit be-
schränkter Haftung,
Investmentgesellschaft
für Kollektive Kapital-
anlagen
Österreich Einzelunternehmen, Gesellschaft nach Aktiengesellschaft (AG),

Eingetragenes bürgerlichem Recht Gesellschaft mit be-
Einzelunternehmen (GesnbR), schränkter Haftung
(e. U.) Offene Gesellschaft (GesmbH, GmbH)
(OG),
Kommanditgesell-
schaft (KG)
Tabelle 1.1: Wesentliche Rechtsformen pro Land
Wie Tabelle 1.1 zu entnehmen ist, haben Unternehmer die Möglichkeit, innerhalb
einer der drei Grundrechtsformen aus einer Reihe von spezifischen Rechtsformen aus-
zuwählen. Diese spezifischen Rechtsformen weisen unterschiedliche Charakteristiken
auf. XTabelle 1.2 fasst diese Charakteristiken der wesentlichen spezifischen Rechtsfor-
men am Beispiel Deutschlands zusammen.
36
Mindestkapital Hauptsächliche Anzahl Publizitätspflicht

Rechtsform Direktion Gesetzgrundlage Haftungspflicht Handelsregister
(MK) Steuerbelastung Gründer (PP)
Einzelunter- Kein MK Inhaber allein Handelsgesetzbuch Inhaber beschränkt Einkommensteuer 1 Keine PP Eintrag
nehmen (HGB) erforderlich
Einzelunter- Kein MK Gemeinschaftlich, Bürgerliches Alle Gesellschafter Einkommensteuer, 2 Keine PP Eintrag nicht
nehmen durch Satzung Gesetzbuch unbeschränkt Gewerbesteuer bei erforderlich
Möglichkeit für (BGB) Gewerbe
andere Regelung
Offene Kein MK Prinzipell alle HGB und BGB Alle Gesellschafter Einkommensteuer, 2 Keine, nur bei Eintrag aller
Handelsgesell- Gesellschafter unbeschränkt Gewerbesteuer Großunternehmen Gesellschafter
schaft (OHG)
Kommanditge- Kein MK Komplementär HGB und BGB Komplementäre Einkommensteuer, Komple- Keine, nur bei Eintrag
sellschaft (KG) unbeschränkt, Gewerbesteuer mentär, Großunternehmen, erforderlich
Kommanditisten mit Kommanditist Einsichtsrecht des
Einlagenhöhe Kommanditisten
Gesellschaft 25.000 € Geschäftsführer GmbH Gesetz Da juristische Person Körperschaftssteuer 1 Keine, nur bei Eintrag als
mit beschränkter nur mit Gesellschafts- Großunternehmen Unternehmen
Haftung (GmbH) vermögen erforderlich
Aktiengesell- 50.000 € Vorstand, Aktiengesetz Da juristische Person Körperschaftssteuer 1 Publizitätspflichtiger Eintrag als
schaft (AG) Kontrolle durch (AktG) nur mit Gesellschafts- Jahresabschluss Unternehmen
Aufsichtsrat, vermögen erforderlich
Wahl durch Haupt-
versammlung
Tabelle 1.2: Charakteristiken wesentlicher Rechtsformen im Detail
In Bezug auf die Rechtsform werden, wie in Tabelle 1.2 dargestellt, folgende Bereiche
unmittelbar beeinflusst:
 Der Mindestkapitalbedarf: Über wie viel Mindestkapital muss die Organisation
verfügen?
 Direktion: Wer leitet das Unternehmen und in welcher Form wird es geleitet?
 Gesetzesgrundlage: Auf welches Gesetz stützt sich das Unternehmen?
 Haftungspflicht: In welcher Höhe wird gehaftet? Wer haftet?
 Anzahl der Gründer: Wie viele Personen sind nötig, um ein Unternehmen zu
gründen?
 Publizitätsverpflichtung: Muss der Name des Eigentümers oder der Eigentümer
der Öffentlichkeit zugänglich gemacht werden?
 Handelsregister: Inwiefern ist ein Eintrag in das Handelsregister notwendig?
Der unmittelbare Einfluss der Rechtsform einer Organisation hat des Weiteren Aus-
wirkungen auf folgende Problematiken, mit denen sich ein Unternehmer beschäftigt:
 Finanzierungsmöglichkeiten: Wer sind die möglichen Kapitalgeber?
 Gewinn- oder Verlustverteilung: Wem steht der Gewinn zu? Wem wird der Verlust
angelastet?
 Belastung durch Steuern: In welcher Höhe wird das Unternehmen steuerlich
belastet?
 Grad der Arbeitnehmermitbestimmung: Inwiefern haben die Arbeitnehmer das
Recht zur Mitbestimmung?
Generell können die oben genannten Einflüsse der Rechtsformen auf die Unternehmer
von Land zu Land variieren, da sie auf nationalen Gesetzen basieren. In Europa gibt es
jedoch Bedarf, diese unterschiedlichen Gesetze zu vereinheitlichen.
Nachdem die Einteilung von Wirtschaftsträgern nach Rechtsform behandelt wurde,
soll nun eine weitere Einteilungsmöglichkeit, die Einteilung nach Unternehmens-
größe, behandelt werden.
37
1.4.4 Nach Unternehmensgröße

Träger der Wirtschaft können ebenfalls nach Unternehmensgröße eingeteilt werden. In
Bezug auf die Unternehmensgröße können wir festhalten, dass es weltweit keinen ein-
heitlichen Bemessungsmaßstab gibt. In Deutschland unterscheidet das Handelsgesetz-
buch (HGB) zwischen kleinen, mittelgroßen und großen Kapitalgesellschaften. In die-
sem Zusammenhang sind die am häufigsten benutzten Kennzahlen die Bilanzwerte,
die Arbeitnehmerzahl, der Umsatz oder bei börsennotierten Kapitalgesellschaften
auch oft der Börsenwert oder die Börsenkapitalisierung der Jahresüberschüsse.
XTabelle 1.3 zeigt die derzeit weltweit größten Unternehmen nach Umsatz.
Rang Unterneh- Land Branche Umsatz Gewinn Vermögen Mitar-

men (in Mio. (in Mio. (in Mio. US- beiter
US$) US-$) $)
1 Walmart USA Einzelhandel $514'405.00 $6'670.00 $219'295.00 2'200'000
2 Sinopec Group China Rohstoff- $414'649.90 $5'845.00 $329'186.30 619'151
handel
3 Royal Dutch Niederlande Rohstoff- $396'556.00 $23'352.00 $399'194.00 81'000
Shell handel
4 China National China Rohstoff- $392'976.60 $2'270.50 $601'899.90 1'382'401
Petroleum handel
5 State Grid China Rohstoff- $387'056.00 $8'174.80 $572'309.50 917'717
handel
6 Saudi Aramco Saudi Arabien Rohstoff- $355'905.00 $110'974.50 $358'872.90 76'418
handel
7 BP Großbritannien Rohstoff- $303'738.00 $9'383.00 $282'176.00 73'000
handel
8 Exxon Mobil USA Rohstoff- $290'212.00 $20'840.00 $346'196.00 71'000
handel
9 Volkswagen Deutschland Automobil- $278'341.50 $14'322.50 $523'672.30 664'496
industrie
10 Toyota Motor Japan Automobil- $272'612.00 $16'982.00 $469'295.60 370'870
industrie
11 Apple USA Technologie $265'595.00 $59'531.00 $365'725.00 132'000
und
Software
12 Berkshire USA Mischkon- $247'837.00 $4'021.00 $707'794.00 389'000
Hathaway zern
13 Amazon.com USA Versandhan- $232'887.00 $10'073.00 $162'648.00 647'500
del
16 Glencore Schweiz Rohstoff- $219'754.00 $3'408.00 $128'672.00 85'504
handel
18 Daimler Deutschland Automobil- $197'515.30 $8'555.00 $321'890.50 298'683
industrie
20 Total Frankreich Rohstoff- $184'106.00 $11'446.00 $256'762.00 104'460
handel
45 Allianz Deutschland Versiche- $126'799.60 $8'806.40 $1'025'919.10 142'460
rung
46 AXA Frankreich Versiche- $125'578.20 $2'525.60 $1'063'784.40 104'065
rung
53 BMW Group Deutschland Automobil- $115'042.80 $8'399.30 $238'864.10 134'682
industrie
70 Siemens Deutschland Technologie $98'802.00 $6'908.90 $161'335.90 379'000
76 Nestlé Schweiz Nahrungs- $93'512.50 $10'364.80 $139'045.10 308'000
mittel
38
77 Bosch Group Deutschland Automobil- $92'601.90 $3'596.00 $95'616.50 409'881

industrie
78 Uniper Deutschland Rohstoff- $92'260.80 ($533.40) $57'841.50 11'828
handel
81 Carrefour Frankreich Einzelhandel $91'955.20 ($662.10) $54'153.10 363'862
83 ENI Italien Rohstoff- $90'799.80 $4'869.40 $135'300.30 31'701
handel
85 Banco Santan- Spanien Banken $90'531.90 $9'217.10 $1'667'946.80 194'015
der
89 Enel Italien Rohstoff- $89'305.70 $5'651.80 $189'079.60 69'272
handel
90 Deutsche Tele- Deutschland Telecommu- $89'286.80 $2'556.20 $166'163.60 215'675
kom nikation
91 Crédit Agricole Frankreich Banken $88'325.00 $5'192.70 $1'856'682.30 73'346
92 Assicurazioni Italien Versiche- $88'157.40 $2'725.00 $589'590.30 70'734
Generali rung
96 Peugeot Frankreich Automobil- $87'364.30 $3'336.30 $70'811.10 216'539
industrie
99 HSBC Holdings Großbritannien Banken
Tabelle 1.3: Die weltweit größten Unternehmen

Quelle: In Anlehnung an Fortune 500 (Stand: August 2019)
Wie Tabelle 1.3 zu entnehmen ist, besetzen die ersten Plätze der weltweit größten
Unternehmen nach Umsatz überwiegend außereuropäische Firmen. Unter den größ-
ten 100 Unternehmen nimmt Frankreich insgesamt fünf Plätze ein, Großbritannien
zwei, die Schweiz zwei, Deutschland acht. China besetzt 23 und Japan acht Plätze. Die
USA führen die Rangliste an: 35 der größten 100 Unternehmen stammen aus diesem
Land und haben dort ihren Sitz. Das weltweit größte Unternehmen ist der US-Einzel-
handelsgigant Walmart, gefolgt von vielen Rohstoffhändlern wie z. B. Sinopec Group,
Royal Dutch Shell, State Grid, Saudi Aramco, BP und Exxon Mobile. Größe als solche
bringt bestimmte Vorteile mit sich. So sind große Firmen in der Regel diversifizierter
oder haben dank direkter Lobbyarbeit einen höheren politischen Einfluss. Nachteilig
sind jedoch die zunehmenden Koordinationskosten sowie aus volkswirtschaftlicher
Sicht das erhebliche Risiko im Fall eines Misserfolgs. Dieses Argument ist seit der
Subprime-Krise unter dem Motto „Too Big to Fail“ („zu groß, um zu scheitern“)
bekannt geworden. Die Subprime-Krise begann im Frühjahr 2007 als Banken-, Finanz-
und Wirtschaftskrise und ist eine Folge der US-Immobilien- bzw. Hypothekenkrise.
„Too Big to Fail“ schildert in diesem Zusammenhang die Vorstellung, dass jegliche
Art von Institution, auch Unternehmen ab einer bestimmten Größe, allein wegen ihrer
Größe de facto davor geschützt sind, in Insolvenz gehen zu müssen. Der Grund dieses
Schutzes erklärt sich wie folgt: Als systemische Einrichtungen würden sie rechtzeitig
von internationalen staatlichen Organisationen oder dem Staat selbst durch Staatsin-
terventionen gerettet, um nicht die gesamte Volks- oder Weltwirtschaft bzw. das kom-
plette Wirtschaftssystem zu bedrohen. Die Tabelle zeigt darüber hinaus, dass Umsatz
nicht proportional zur Anzahl der Mitarbeiter einer Firma ist.
Folgende Wirtschaftsmagazine und -zeitungen erstellen regelmäßig Übersichten über
die weltweit größten Unternehmen:
 Forbes
 Fortune
 Financial Times
39
 Fortune Global 500

 Financial Times Global 500
 Die Welt Online
 L’Expansion.com
Forbes bietet mit der Liste Forbes Global 2000 einen alternativen Ansatz, der unter-
schiedliche Kennzahlen integriert, jedoch ausschließlich börsennotierte Unternehmen
einbezieht. Die Welt Online gibt eine Übersicht über die größten deutschen und
l`Expansion.com über die größten französischen Unternehmen.
Nachdem die Einteilung von Wirtschaftsträgern nach Unternehmensgröße besprochen
wurde, soll im folgenden Abschnitt die Einteilung nach der räumlichen Struktur
behandelt werden.
1.4.5 Nach räumlicher Struktur

Träger der Wirtschaft können zudem nach ihrer räumlichen Struktur eingeordnet wer-
den. Unternehmen, die nur an einem Ort produzieren und geführt werden, werden
lokale Unternehmen genannt. Regionale Unternehmen operieren innerhalb einer geo-
grafischen Region mit mehreren Betriebsstätten. Nationale Unternehmen hingegen
besitzen Stützpunkte innerhalb der Ländergrenzen. In Anlehnung an Christopher A.
Bartlett und Sumantra Ghoshal12 unterscheiden wir multinationale, globale und inter-
nationale Unternehmen. Multinationale Unternehmen haben ihre Produktionsstand-
orte in unterschiedlichen Ländern. Nationale Produktionsstandorte beschränken sich
hierbei auf das operative Business und nur auf Teile des strategischen Business. Glo-
bale Unternehmen sind sehr zentral organisiert. Die nationalen Gesellschaften kon-
zentrieren sich primär auf die Funktionen „Vertrieb“ bzw. „Sales“ und „Marketing“.
Strategische Aufgaben und eine Vielzahl an operativen Entscheidungen werden in der
Gesellschaftszentrale entschieden. Internationale Unternehmen stellen eine Mischung
aus globaler und multinationaler Organisationsform dar. Gewisse strategische Abtei-
lungen sind zentral, andere wiederum dezentral strukturiert. XTabelle 1.4 fasst die
unterschiedlichen Eigenschaften der oben genannten räumlichen Strukturen von
Unternehmen zusammen.
Nachdem unterschiedliche Einteilungsarten von Trägern der Wirtschaft behandelt
wurden, stehen nun die Prinzipien des betriebswirtschaftlichen Denkens und Han-
delns im Fokus. Diese Betrachtung soll nachvollziehbar machen, auf welcher Grund-
lage die behandelten Träger der Wirtschaft Entscheidungen fällen.
40
1.5 Entscheidungstheorien
Regionale/
Lokale Multinationale Globale Internationale
Nationale
Unternehmen Unternehmen Unternehmen Unternehmen
Unternehmen
Strategische Reaktions- Reaktionsfähigkeit, Reaktions- Effizienz Lernen
Kompetenz schnelligkeit, Überschaubarkeit, schnelligkeit
Überschaubarkeit Anpassungsfähig-
keit
Strukturen Einfache und über- Operieren innerhalb Loser Zusammen- Stark zentralisiertes Irgendwo zwischen
schaubare Struktur, einer regionalen schluss von Nieder- Unternehmen; multinationalen
es wird nur an oder nationalen lassungen; Nationale Nieder- und globalen
einem Ort produ- Region mit Nationale Gesell- lassungen werden Unternehmen;
ziert und geführt. mehreren Betriebs- schaften erledigen primär als Distri- einige strategische
stätten. In der sämtliche operative butionszentren Bereiche sind
Regel stark zen- Aufgaben und gesehen; Alle zentralisiert und
tralisiert auch teilweise strategischen sowie andere dezentral in
strategische. viele operativen den Ländernieder-
Entscheidungen lassungen ange-
werden in der siedelt.
Unternehmens-
zentrale gefällt.
Beispiele Bäckerei, EDEKA (D), Migros Philipps, Carrefour, Swatch, Rolex, Mercedes Benz,
Architekturbüro, (CH), Monoprix (F), Baker & McKenzie, Total, La Roche, Cartier, Siemens,
Stuckateur, 20 Minuten (CH), Lidl, Aldi Bayer, UBS, Bosch, Kuoni,
Landwirt Schwarzwälder Deutsche Bank, Holcim
Bote (D), Haribo, Porsche,
Les Echo (F) Ferrero
Eine Mehrere
Einheit Einheiten HQ HQ HQ
Tabelle 1.4: Unternehmen nach räumlicher Struktur

Quelle: Straub in Anlehnung an Schwenger (2013) und an Bartlett und Ghoshal (2002)
1.5.1 Die Prinzipien des betriebswirtschaftlichen Denkens und
Handelns
Um handeln und wirtschaften zu können, müssen Unternehmen kontinuierlich Ent-
scheidungen fällen. Grundlage dieser Entscheidungen bilden Prinzipien. Bei der öko-
nomischen Herstellung und Bereitstellung von knappen Gütern werden in der Regel
rationale Entscheidungen auf der Basis des sogenannten ökonomischen Prinzips
getroffen. Häufig wird dieses Prinzip auch Wirtschaftlichkeitsprinzip genannt. Wir
unterscheiden hierbei folgende unterschiedliche Formen:
 Minimal-Prinzip: Mit geringstmöglichem Mitteleinsatz (Aufwand13) soll ein bestimm-
tes Ergebnis (Erfolg bzw. Ertrag14) erreicht werden. Ein Beispiel hierfür ist, zu einem
möglichst geringen Preis einen Flug von einem Ort zum anderen zu erwerben.
 Maximal-Prinzip: Bei gegebenem Mitteleinsatz (Aufwand) soll ein größtmögliches
Ergebnis (Erfolg bzw. Ertrag) erzielt werden. Ein Beispiel hierfür ist, zum Preis von
2.000 Euro einen Flug in ein möglichst weit entferntes Land zu erwerben.
41
 Optimum-Prinzip: Dieses Prinzip wird auch Extremum-Prinzip genannt und

besagt, dass ein möglichst günstiges Verhältnis zwischen Mitteleinsatz (Aufwand)
und Ergebnis (Erfolg bzw. Ertrag) erreicht werden soll. Ein Beispiel hierfür ist, zu
einem optimalen Preis einen Flug von einem Ort zum anderen zu erwerben.
Abgesehen von dem ökonomischen Prinzip existieren weiter, sogenannte nachhaltige
Prinzipien, die heutzutage mehr und mehr von Bedeutung sind:
 Umweltschonungsprinzip: Dieses Prinzip stellt ökologische Aspekte in den Mittel-
punkt und besagt, dass möglichst umweltfreundlich gewirtschaftet werden sollte.
Beispielsweise können Unternehmen versuchen, möglichst umweltfreundliche
Firmenwagen zu nutzen.15
 Humanitätsprinzip: Dieses Prinzip stellt den Menschen in den Mittelpunkt und
besagt, dass möglichst human gewirtschaftet werden soll, indem die menschlichen
Bedürfnisse berücksichtigt werden. Beispiele hierfür sind ein möglichst men-
schengerechter Arbeitsplatz sowie menschengerechte Arbeitsaufgaben.16
Unsere Wirtschaft ist stets bedacht, nach diesen Prinzipien zu handeln und Güter her-
und bereitzustellen, welche die Bedürfnisse der Gesellschaft bestmöglich befriedigen.
Wirtschaft lässt sich daher wie folgt definieren:
Wirtschaft oder Ökonomie bezeichnet die geplante, rationale Her- oder Bereitstellung
von knappen Gütern, die die menschlichen Bedürfnisse befriedigen sollen. Diese ver-
nünftige Planung basiert auf den mehr und mehr nachhaltigen Prinzipien des betriebs-
wirtschaftlichen Denkens und Handelns.
Nachdem in diesem Abschnitt die Prinzipien des betriebswirtschaftlichen Denkens
und Handelns Gegenstand waren, sollen nun die Herausforderungen und Ziele von
Organisationen vermittelt werden.
1.5.2 Auswahl von unternehmerischen Optionen

Basierend auf den Prinzipien der Entscheidungsfindung handeln und wirtschaften
Unternehmen, um gewisse Herausforderungen zu bewältigen und um Ziele zu errei-
chen. Nachfolgend soll eine Auswahl dieser unternehmerischen Optionen behandelt
werden.
Unternehmensziele bzw. Organisationsziele bezeichnen in der Betriebswirtschafts-
lehre die Zielsetzungen, die dem Unternehmertum zugrunde liegen. Diese Ziele sym-
bolisieren ein gewisses Selbstverständnis und den Anspruch eines Unternehmens.
Eine Zielsetzung gehört zu den wesentlichen unternehmerischen Entscheidungen
eines Unternehmens und wird in der Regel von der Direktion des Unternehmens ent-
schieden.
Erst durch die Begründung des entscheidungstheoretischen Ansatzes (Edmund Hei-
nen 1968) und des systemtheoretischen Ansatzes (Hans Ulrich 1972) wurde die The-
matisierung von Zielbildungen in Organisationen in der deutschsprachigen Betriebs-
wirtschaftslehre ermöglicht. In diesem Zusammenhang ist festzuhalten, dass generell
mehrere Interessens- oder Anspruchsgruppen, auch Stakeholder genannt, Einfluss auf
die Zielsetzung des Unternehmens haben.
42
Stakeholder bzw. Interessens- oder Anspruchsgruppen sind Wirtschaftseinheiten, die

in Beziehung zu einem Unternehmen stehen. Die jeweiligen Handlungen werden
dadurch gegenseitig beeinflusst. Zu Stakeholdern von Unternehmen gehören unter
anderem Kunden, Lieferanten, Kapitalgeber, Arbeitnehmer, öffentliche Institutionen
sowie gesellschaftliche Gruppen.
In diesem Buch ist das rationale Handeln der Akteure des Unternehmens, bei dem ein
Unternehmen seinen Nutzen nach Art des homo oeconomicus maximiert, Ausgangs-
punkt. Diese Perspektive erlaubt es, wesentliche ökonomische Zusammenhänge ver-
einfacht darzustellen. In der Neuen Institutionenökonomik werden jedoch auch wei-
tere Einflüsse wie die Asymmetrie von Information, eine beschränkte Rationalität
sowie Opportunismus einbezogen, welche erlauben, Situationen und ökonomische
Zusammenhänge nachzuvollziehen und zu beschreiben.
Bei der Einteilung von Unternehmenszielen stehen drei Dimensionen zur Verfügung:
die ökonomische, die soziale und die ökologische Dimension. Eine prioritäre Stellung
der ökonomischen Dimension lässt sich aus den konstitutiven Eigenschaften jeglicher
Unternehmen ableiten. In der ökonomischen Dimension existieren Leistungs-,
Finanz- und Erfolgsziele. Nachfolgend werden diese Unternehmensziele näher
beschrieben:
a) Ökonomische Ziele, Wert- oder Formalziele bestimmen den Erfolg von Unterneh-
men. Um überleben zu können, benötigt eine Organisation Liquidität. Die Liquidi-
tät einer Organisation muss daher jederzeit, auch kurzfristig, vorhanden sein, um
für ausstehende Rechnungen aufkommen zu können. Rentabilität sollte in der Re-
gel mittel- bis langfristig gesichert sein, da die Liquidität der Organisation ansons-
ten nicht gesichert werden kann. Um Liquidität und Rentabilität zu gewähren,
sollte eine Firma zumindest mit dem Markt mitwachsen. Wachstum wird an Grö-
ßen wie Einnahmen, Gewinne oder Beschäftigtenzahl gemessen. Man kann sich
weiterhin an vielen verschiedenen Erfolgskenngrößen orientieren: Gewinn, Pro-
duktivität, Umsatzrentabilität, Wirtschaftlichkeit oder Return on Investment (ROI).
Weitere Formalziele wären Zahlungsfähigkeit, Marktmacht, Erhaltung der Um-
welt, sichere Arbeitsplätze, Image sowie eine förderliche Organisationskultur.
b) Sachziele oder Leistungsziele beziehen sich auf das konkrete Handeln einer Orga-
nisation in Bezug auf die Leistungserstellung, sprich auf die Menge, die Art, den
Ort, die Zeit und die Qualität der zu produzierenden Waren oder der angebotenen
Dienstleistungen.
c) Sozialziele, Humanziele und ökologische Ziele beziehen sich auf das angestrebte
Verhalten gegenüber internen und externen Stakeholdern. Hierzu gehören Mitar-
beiter, Kunden, Lieferanten, Öffentlichkeit oder auch der Staat. Gewisse Elemente
sind durch Gesetze wie beispielsweise durch Steuergesetze, Arbeitszeitgesetze oder
durch Umweltschutzauflagen festgelegt. Diese Dimension wird häufig auch mit
Social Corporate Responsibility (CRS), sprich mit den Begriffen Unternehmensethik
und Social Entrepreneurship in Zusammenhang gebracht. Diese Ziele nehmen mit-
unter aufgrund einer steigenden Transparenz in unserer Gesellschaft stark an
Bedeutung zu.
In diesem Kontext ist abschließend wie folgt festzuhalten: Bezüglich einer nachhalti-
gen Unternehmensentwicklung sind die Berücksichtigung und die Abwägung aller
drei Dimensionen wichtig.
43
Exkurs Die Existenz von Non-Profit-Organisationen (NPOs)
Als Non-Profit-Organisation (NPO) werden Organisationen in privat-gewerbli-

cher oder frei-gemeinnütziger Trägerschaft bezeichnet, die zusätzlich zu Staat
und Markt bestimmte Zwecke der Bedarfsdeckung, Förderung oder Interessen-
vertretung bzw. Beeinflussung für ihre Mitglieder oder Dritte wahrnehmen.
NPOs verfolgen keine wirtschaftlichen Gewinnabsichten, sondern dienen den
Mitgliedern mit gemeinnützigen kulturellen, sozialen oder wissenschaftlichen
Zielen, die in einer Satzung festgelegt sind. Beispiele für NPOs sind Vereine,
Gesellschaften ohne Erwerbszwecke, Stiftungen, gemeinnützige GmbHs, häufig
auch nicht staatliche Organisationen (NGOs). Im Folgenden werden in diesem
Zusammenhang charakteristische Eigenschaften von NPOs erwähnt:
Direktion
NPOs werden in der Regel als Vereine, Verbände, Selbstverwaltungskörperschaf-
ten, gemeinnützige Gesellschaften, Genossenschaften oder Stiftungen von
gewählten Ehrenamtlichen geführt. Freiwillige Helfer unterstützen die NPOs bei
ihrer Arbeit. Die Führungsorgane können entweder gewählt oder, wie im Fall
von Stiftungen, durch bestimmte Institutionen oder Personen berufen werden.
Gemeinnützigkeit
In Deutschland wird beispielsweise die Gemeinnützigkeit von NPOs im Rahmen
eines staatlichen Anerkennungsverfahrens auf Plausibilität geprüft. Verantwort-
lich hierfür ist in der Regel das Finanzamt, das eine Befreiung von der Körper-
schaftssteuer erlassen kann. Wesentlich ist in diesem Zusammenhang die
Gemeinnützigkeit, welche die Grundlage zur Ausstellung von steuermindernden
Zuwendungsbescheinigungen bildet.
Finanzierung
Die NPOs finanzieren ihre Leistungen über Mitgliederbeiträge, Zuschüsse, Spen-
den, über den Verkauf von Produkten, über Dienstleistungen oder Gebühren.
Erzielte Überschüsse dürfen nicht als Kapitalrendite in direkter Weise an Mit-
glieder oder Träger übertragen werden. Übergänge von der Privatautonomie zur
Staats- oder Marktsteuerung in Teilbereichen sind möglich und geschehen häu-
fig.
Aktuelle Entwicklungen
Nicht staatliche Wohltätigkeit wurde bereits sehr früh in der Geschichte prakti-
ziert: historisch betrachtet insbesondere in Form von Stiftungen, mit denen
Krankenhäuser oder Armenfürsorge finanziert wurden. Ein solches Stiftungswe-
sen existierte in Mitteleuropa und im Osmanischen Reich bereits in der frühen
Neuzeit.
44
Another random document with
no related content on Scribd:
By a treaty with Muscovy in this year (1686) he gave
Treaty with up Kiow and Smolensko, which had been long in her
Muscovy.
possession, for a large indemnity, and obtained promises
of co-operation in his schemes of conquest. Posterity has blamed him
for these concessions; but in his time such was the national contempt
for the Muscovites that no danger was apprehended on their side.
His chances of success were excellent. The Emperor
Campaign of promised his aid on the side of Hungary; and a great
1686.
army of Muscovites was to push forward to the Black
Sea. After arranging his plans with the Imperial generals, John
assembled his forces at the Dniester, but he found all alike, officers
and men, indisposed to a campaign beyond the borders of Poland. But
he could not now draw back. He advanced through the deserts of
Moldavia to the Pruth, passing on his way the fatal spot where
Zolkiewski met with a hero’s death. Descending the river he entered
Yassy, the capital, on the 15th of August, and found that the hospodar
had fled with his troops, but had left provisions for the invading force,
thinking by this means to secure his immunity from punishment,
whatever might be the result of the campaign. After two days of rest
John pushed on towards the Black Sea. But the heat, the scarcity of
water, and the terrible solitude[125] broke the spirit of his army, and
suddenly the Tartars appeared in his front. News also arrived that the
Turks were within a march of him, and there was no sign either of
Muscovite or Austrian succours. Leopold had again deceived him, and
had profited by John’s demonstration to capture the city of Buda.
There was nothing left but to retreat, and this the king successfully
accomplished, through a most difficult country, in the face of the
enemy. The Tartars poisoned the rivers and springs, and set fire to the
vegetation, while searching clouds of dust and ashes distressed the
retiring Poles. At length they reached the frontiers of Poland; and the
only person who had reaped any benefit from their sufferings was the
Emperor Leopold.
In the following year a revolution at Constantinople,
Deposition ofprovoked by continued disasters, deprived Mahomet IV.
the Sultan.
of his throne; and had there been a complete accord
between the members of the Christian league, the Ottoman empire
might have tottered to its fall. No soldier of the Church had laboured
more steadily towards this end than John Sobieski; and if it was not
realised, the fault lay not with him but with his more powerful allies.
As his reign drew near its close, the internal disorders
Polish of his kingdom increased. The Emperor never ceased to
anarchy.
intrigue with the Lithuanian grandees against his faithful
ally, and the French party opposed him for this fidelity to the league.
The lesser nobility was devoted to him; but the Senate was now the
hotbed of faction. All the grandees wished for the end of his reign, the
French party because they disliked his policy, and the Lithuanians
because they hated his person. Besides this, every ambitious senator
looked to an interregnum as a means of realising his dreams of power.
In the Diet of Grodno in 1688 the king was assailed on
Diet of
Grodno. all sides. The senators[126] in the pay of France
clamoured for peace with the Porte; the Lithuanians, at a
hint from the Emperor, accused him of personal aims in his attempt
upon Moldavia. Before any subsidy could be voted the Diet was
dissolved by the veto; and when the king assembled a convocation he
met with the same stormy opposition. Hastily dismissing the assembly,
he submitted to a period of inaction; but he had the consolation of
finding, on a visit to Wilna in the same year, that even in the Grand
Duchy he was regarded by the people with admiration.
A fresh outburst from the French party occurred in the
John refuses same summer, when he refused to make peace with the
peace with
the Turks. Sultan, although he was offered the restoration of
Kaminiec. He had bound himself by oath never to make
a separate peace without the consent of his allies; but to keep strictly
to this article was detrimental to the republic, so sorely in need of
reforms, and he had abundant excuse for breaking it in the conduct of
the Emperor.
His scruples were not suggested by a desire for
Tries to further glory, or by a blindness to the true interests of
establish
hereditary Poland. His days of warfare were past for ever. He saw
succession. only too clearly the failure of the old constitution, and he
was anxious before his death to witness the
establishment of hereditary monarchy. In striving to have his son
declared his successor he was not actuated by merely selfish motives,
for when a subject he had held the same principles.[127] But the
grandees considered such a proposal as a direct infringement of their
privileges; and they were encouraged by Leopold, who found it his
interest to preserve Poland in a state of fermentation.
The king intended to ask this of the republic at the Diet
Affecting of Grodno; but his intention becoming known, he was
scene in the
senate. assailed with the utmost virulence in the senate. The
Grand Treasurer termed him despot, tyrant, and
destructor of the public liberty; a palatine spoke of him as the enemy of
his country. At length the king rose and addressed the senate. He
recalled the patriotism and services of his ancestors, and protested his
devotion to the cause of liberty. But he begged his hearers to pause,
and reflect on the consequences of intestine strife. “Oh, what will be
one day the sad surprise of posterity to see that at the summit of our
glory, when the name of Poland was filling the universe, we have
allowed our country to fall in ruins, to fall, alas! for ever! For myself I
have now and then gained you a few battles; but I confess myself
deprived of all power to save you. It only remains for me to resign, not
to destiny, for I am a Christian, but to the great and mighty God, the
future of my beloved country.... I seem to hear already resounding over
our heads the cry of the prophet: ‘Yet forty days, and Nineveh shall be
destroyed.’ Your most illustrious Dominations know that I do not
believe in auguries. I do not search out oracles; I give no credence to
dreams; it is not an oracle, it is faith which teaches me that the
decrees of Providence cannot fail to be accomplished.”
During this prophetic speech the voice of the old king trembled with
emotion, and the senate was deeply touched. The primate knelt at the
foot of the throne, and assured him of the loyalty of Poland; and a cry
of assent arose from all present. The subsidies were voted by
acclamation; but it was only a transient gleam of concord. Next year
there were rumours of a conspiracy to dethrone the king;
Continued and amid the storms of the Diet a bishop named
disturbances.
Opalinski said to him haughtily, “Be equitable, or cease
to reign!” The insult was soon followed by an apology; but the tumult
continued in the assembly, and sabres were freely used before the
veto terminated the disgraceful scene.[128] The king felt
Intended
abdication of himself unable to cope with these terrible disorders, and
Sobieski. he instructed his chancellor to prepare an act of
abdication (1689); but the unfeigned sorrow of all
classes persuaded him to withdraw it. There was little improvement,
however, in the temper of future Diets; and the veto was employed as
freely as before.
John was not more happy in his domestic than in his
Discord in hispublic life. His imperious queen was ever his evil genius.
family.
Not content with diminishing his popularity by mixing too
freely in public affairs,[129] she sowed dissension round his own
fireside. The king evidently designed for his successor his eldest son
James; for, besides giving him a high command in the army, he
allowed him to sit by his side in the senate. But the queen favoured
Alexander, her second son, who was more handsome and popular[130]
than his brother, and her open partiality produced a fierce hatred
between the two brothers. When the Emperor, reminded of the value
of John’s friendship by the victories of Mustapha Köprili, gave the
Princess of Neuberg in marriage to Prince James[131] (1690), the
queen took a violent dislike to her daughter-in-law; and the family
breach was widened.
Next year the king took the field for the last time,
His last nominally to chastise the Tartars for an invasion in the
campaign, in
1691. winter, but really perhaps to escape the miseries of his
court. He took with him for the first time his son
Alexander, and this so exasperated Prince James that he threatened
to leave the country. The king told him that if he went he would take
with him a father’s curse, and he was persuaded to repent and ask
pardon for his violence. His father said openly that in the ensuing
campaign he should more easily get the better of the enemy than of
his own sons. He gained a victory at Pererita (August 6), and took a
few places in Moldavia, and then returned to his kingdom never to
leave it more.
He spent his last years in retirement, and seldom
His love of appeared in public except in the Diet. His palace of
retirement.
Willanow was his favourite residence, and from thence in
the summer he would roam from castle to castle, sometimes pitching
his tent, like his nomad forefathers, wherever a picturesque spot or a
noble landscape attracted his fancy. The queen would have preferred
the gaieties of Warsaw; but she followed him into his solitude, and took
care that balls, operas, and the other amusements of a court should be
going on around him.
His chief recreation now, as in his most difficult
His literary campaigns, was the study of the sciences. He complains
tastes.
to the queen, after the battle of Vienna, that with all his
love of reading he has not had a book in his hand for more than three
weeks.[132] When he read he always had a pencil in his hand, and his
marginal notes displayed uncommon powers of mind. Dr. South—no
mean judge—pronounces him to be “very opulently stored with all
polite and scholastical learning.” He was fond of writing Polish poetry,
and when his daughter Theresa married the Elector of Bavaria he
presented her with a copy of verses on the event.[133] Like many
others of the Slav race, he was an accomplished linguist. He could
converse with ease in six languages, including Latin,[134] and learnt
Spanish when he was past fifty. His delight was to assemble around
him cultivated men like Father Vota, the French Ambassador Cardinal
Polignac, and his physicians, Connor and Jonas, and to “set them very
artfully by the ears”[135] on some question of philosophy or natural
science.[136] Nor was theology forgotten. He used to give audiences to
the schismatic bishops, and listen patiently to their arguments for their
respective creeds.
Such a prince was of course an ardent patron of
Patron of learning. During his reign more books issued from the
learning.
Polish press than in the two centuries preceding; and his
liberal views led him to reprimand the Catholic clergy for not admitting
into their schools the philosophy of Descartes. The great
Spite of the nobles, many of them wholly unlettered, could not
nobles.
sympathise with these literary tastes, and they showed
their spite towards the king in various ways. On one occasion, when
illness kept him away from the Diet, the Sapiehas demanded that he
should be summoned to attend; and when their motion was lost, they
broke up the assembly with the veto. A Jew named Bethsal, who
collected his revenues, was condemned to death by the Diet on an
unproved charge of sacrilege,[137] and John could hardly prevail to
save his life. Many imputed his love of retirement to
Charge of covetousness, and asserted that he laid up £100,000 a
covetousness
unproved. year for the benefit of his sons.[138] The accusation has
been often repeated, although his life abounds in
instances of his draining his private[139] coffers to serve a pressing
public need.
The disorders of the kingdom grew more frightful as John became
less able to restrain them. Street brawls between political parties had
always been of common occurrence, but the rioters now began to use
firearms,[140] and the king had to publish an edict prohibiting the
shedding of blood on pain of death. He often sent for the chief nobles,
and adjured them by the love of their country to aid him in restoring
order.[141] In 1695 the Tartars, tempted by Polish anarchy and by a
report of the king’s death, invaded Russia, and besieged Leopol; but
they disappeared as quickly as they had come on the approach of
Sobieski.
Reports of his death were common in Europe, partly
His feeble from his feeble health and partly from the interest which
health.
many sovereigns felt in the event.[142] He had long been
afflicted with dropsy; and a wound in his head, which he had received
long before in the Cossack war, now caused serious alarm.
The queen was most anxious that he should make his
Schemes of will, and she deputed her Chancellor, Bishop Zaluski, to
the queen.
make the proposal. The king received it with disfavour. “I
am surprised,” he said, “that a man of your sense and worth should
thus waste your time. Can you expect anything good of the times in
which we live? Look at the inundation of vice, the contagion of folly;
and should we believe in the execution of our last wishes? In life we
command and are not obeyed. Would it be otherwise in death?” Soon
after the queen entered, and read in the face of the bishop the failure
of her plan. Zaluski tells us that the next day the king complained
bitterly to him of the bodily sufferings brought on by a dose of mercury
which she had given him. His frame was shaken by convulsive sobs,
and he exclaimed wildly, “Will there be no one to avenge my death?”
This was probably only the raving of a distempered brain; but the
queen has never been exempt from suspicion, and her conduct after
his death only served to confirm it.
On the 17th of June, 1696, his seventy-second
His illness,
birthday,[143] he lay at Willanow in a state of dreadful
weakness. He asked the news from Warsaw, and was told that
multitudes were flocking to the churches to pray for his recovery. The
intelligence affected him deeply, and he passed the day in cheerful
conversation; but towards evening he was seized with an attack of
apoplexy.[144] The chief officers hastened to his chamber, and when he
awoke to a short interval of consciousness he showed how eager he
was to depart by pronouncing the words “Stava bene.”
And death. Soon afterwards, about sunset, he breathed his last, and
his death, like his birth, was followed by a sudden and frightful storm.
Only a few of the nobles welcomed his decease; the
Sorrow of the mass of the nation remembered his glory, and sincerely
nation.
mourned his loss. The Chancellor Zaluski thus
expresses the general sorrow: “With this Atlas has fallen, in my eyes at
least (may I prove a false prophet!), the republic itself. We seem not so
much to have lost him as to have descended with him into the tomb. At
least I have but too much cause to fear that it is all over with our
power. At this news the grief is universal. In the streets men accost
each other with tears, and those who do not weep are yet terrified at
the fate which is in store for us. Terror apart, what grief was ever more
natural? He is, perhaps, the first king in whose reign not one drop of
blood has been shed in reparation of his own wrongs. He had but one
single fault—he was not immortal.”
Amidst such heartfelt sorrow the behaviour of his
Quarrels of family alienated from them all public sympathy. Prince
his family.
James at first refused to admit the queen with the royal
corpse to the castle of Warsaw, and when at length he yielded, he
hurried away to Zolkiew to seize his father’s treasures. The queen
hastened after him to put in her claim, but he turned the cannon of that
fortress against her. Burning with indignation, she exerted all her
influence before she left the country[145] to destroy his chances of the
crown. Such was the magic of his father’s name that at first there was
a large party in his favour; but the family quarrels weakened and
dispersed it. The Austrian party elected Augustus of Saxony; and the
French party thought it necessary to protest by seizing the remains of
the late king. The Elector, resolved not to be out-manœuvred, erected
a cenotaph to the memory of John III.; and it was not till the next reign,
thirty-six years later, that his body received interment.[146]
The history of his three sons deserves a word of
His sons. remark. Charles XII., who as a boy was a devoted
admirer of John Sobieski,[147] invaded Poland in 1705, and would
have offered the crown to Prince James; but the prince, being then in
Germany with his brother Constantine, was seized by the Saxon
troops, and honourably confined at Leipsic; and, as his brother
Alexander nobly refused to profit by his misfortune, the opportunity
passed by. Alexander died at Rome as a capuchin, and his two
brothers resided in Poland on their estates. James Sobieski had two
daughters, of whom the younger, Maria Clementina, was married to
the Chevalier St. George, called the “Old Pretender,” and became the
mother of the unhappy Charles Edward.
The life and exploits of John Sobieski have in modern
Character of times scarcely received their due meed of attention.
John
Sobieski, Born in a country half civilized, half barbarous, whose
independence has now been completely effaced, his
glory has not proved so enduring as that of less remarkable men who
have figured on a more conspicuous stage. As general, as patriot, and
as Christian hero, he will bear comparison with the greatest names in
any age. No man ever won so many battles in the most
As general. desperate situations; no man ever achieved such deeds
with forces often insignificant and always unruly. His fertility of
resource was amazing; yet it was only equal to the swiftness of his
execution. His chief glory is that, unlike any other great conqueror, his
grandest triumphs were obtained in defensive warfare, and that all his
efforts were directed either to the salvation of his country or to the
honour of his religion. His individual greatness appears
As patriot. most striking in the ascendancy which he early acquired
in his own country. His frank and simple bearing, his noble mien, and
his stirring eloquence, enabled him, while he was still a subject, to
sway the minds and wills of his fellow-countrymen as if by an
irresistible charm. He laboured for the safety of Poland with a perfect
singleness of aim; and when that was fully secured, he
As Christian strove with a like fixity of purpose for the destruction of
hero.
the Ottoman power. To us his crusading ardour may
seem to have been out of date, but we must remember that in the
seventeenth century the Turks still inspired a lively alarm, and that if at
the present day we regard them with pity or contempt, the first step
towards this change was accomplished by the sword of John Sobieski.
As a king, he is not entitled to the same high praise. In
As king. a land of peace and order he might have ranked as a
benefactor to his people, but in the home of licence and anarchy his
temper was too gentle and refined to employ the severity which was
needed. A king of Poland, if he was to heal the disorders of his realm,
must first have made himself feared; the natural temperament of
Sobieski made him prefer to be loved. Clemency and generous
forgiveness were parts of his disposition;[148] and the necessary result
upon his policy was that he resigned himself too easily to bear the
vexations which surrounded him. When he did act, his method was
most unwise; for in his principal attempt at reform—when he aimed at
establishing hereditary succession—he exposed himself to the charge
of a grasping self-interest.
But we cannot acquit him of deplorable weakness in
As head of the management of his own family. A hasty passion had
his family.
thrown him into the power of an unscrupulous and
despotic woman, and his uxorious fondness left her only too much
scope for the activity of her caprice. We have seen more than once
that he could oppose her when his duty seemed clearly marked out for
him; but, for the sake of his own peace, he allowed her to intermeddle
without ceasing in the affairs of Poland. The only result of his
indulgence was that very misery in his domestic circle which he had
sought to avoid. Of the charge against him of avarice we have already
spoken. His chivalrous enthusiasm and cultivated intelligence would
have gone far to disprove it, even if the treasure which he left behind
him had not been found to be only moderate.
His services to his country were extraordinary,
His great although he himself confessed that he could not arrest
services,
her fall. He found her at the opening of his career
plunged in civil strife and beset with foreign enemies; he left her at its
close with peace fully assured to her, and with her glory at its zenith.
Within two years of his death the peace of Carlowitz was signed with
the Turks, by which they renounced all claim to Kaminiec, Podolia, and
the Ukraine. The fruit of his victories was thus fully reaped; but his
efforts to revive commerce and to form an infantry among the serfs,
which would have been the first step to their emancipation, were never
afterwards renewed. A patriot life like his may be said to
Could only have tried the institutions of his country, and to have
retard the fall
of Poland. found them wanting. After seventy-five years of anarchy,
that dreaded Partition, which had been mooted in his
day [149] but which he had postponed for a hundred years, was at
length carried into effect. Austria, whom he had saved by his prowess,
Prussia, whom he had hoped to reunite to his country, Russia, whom
his ancestor[150] had laid at her feet—each took a share of the spoil.
No other patriot arose to save Poland from her rapid decline; and John
Sobieski may be called the last, as he was the greatest, of her
independent kings.
Oxford: A. Thomas Shrimpton and Son, 23 and 24, Broad

Street.
FOOTNOTES:
[1] The burghers, however, were under a separate civil

jurisdiction. A tribunal for administering this foreign or Teutonic law
was established in 1347 in six principal towns.
[2] Poland in the seventeenth century measured 2600 miles in
circumference, while France measured only 2040.
[3] Cosmography, by Peter Heylin, published in 1648, reprinted
from his Microcosmus, published in 1621.
[4] Relatione di Polonia (1598), quoted by Ranke (App. No. 66
to his History of the Popes). The same Nuncio says the Poles
confessed to him that they preferred a weak monarch to an able
one.
[5] The whole of the country called Prussia once belonged to
Poland. Part of it, after being lost in the eleventh century,
eventually came into the hands of the Elector of Brandenburg,
who acknowledged the nominal suzerainty of Poland; the other
part—Polish Prussia—was not lost till the eighteenth century.
[6] See Dr. South’s letter to Dr. Edward Pococke, Hebrew
lecturer at Oxford, describing his travels in Poland. (p 71.) He
mentions that he had heard them make this remark: and it is
curious that his letter bears date Dec. 16th, 1677—six years
before the relief of Vienna.
[7] This is denied by Salvandy, Histoire du Roi Jean Sobieski,
vol. ii. p. 52, ed. 1876, though he has elsewhere admitted it by
implication (vol. i. p. 402-3).
[8] The generals had no seat in the Senate by virtue of their
office, but the king always made them palatines or castellans.
Daleyrac, Polish Manuscripts or Secret History of the reign of
John Sobieski, ch. i. p. 9.
[9] Daleyrac, ch. i. p. 34.
[10] The first was simply “veto,” the second “veto, sisto
activitatem.”
[11] They were always prolonged, however, when public
business was pressing.
[12] This castellan ranked even above all the palatines, and
headed the Pospolite. The story is that in an important battle the
palatine of Cracow ran away, while the castellan stood his ground,
and their rank was thus reversed. (Coyer, Histoire de Sobieski, p.
69, 8vo ed.)
[13] The Abbé Coyer makes her his daughter; but he is wrong.
The daughter of Zolkiewski married into the family of Danilowicz,
and was the mother of Theophila. (Salvandy, vol. i. 145-147.)
[14] The disparity is said to have been much greater, but it is
necessary to bear in mind throughout the life of Sobieski that the
numbers of the combatants are uncertain, owing to the Polish
habit of exaggeration.
[15] Most historians (and Salvandy in his first edition, 1827)
follow Coyer in giving the date 1629. Salvandy gives no reason for
the change in his later editions; but Sobieski must have been
older than fourteen when he travelled in France; and it appears
that his manuscript favours the earlier date. Coyer is most
inaccurate until the campaign of Podhaic, where his original
authorities begin, and is untrustworthy afterwards.
[16] Russia, properly so called, was at this time a province of
Poland. The empire of the Czars was termed Muscovy.
[17] Sobieski himself was not free from this feeling. See the
collection of his letters by M. le Comte Plater (Letter xvii.).
[18] It was part of Dido’s dying speech:
“Exoriare aliquis nostris ex ossibus ultor.”
Theophila is said to have shown her sons the hero’s shield
while repeating the Spartan injunction “with it or upon it.”
[19] Louise de Nevers. The Sobieskis were in France when the
embassy came to fetch her. She also married Casimir, the next
king.
[20] We find only the bare statement that they visited England
(Salvandy; Palmer, Memoirs of John Sobieski). It is possible the
civil war may have deterred them.
[21] Of these only five were paid to the family of the murdered
man, the other five going to his lord.
[22] Commentariorum Chotimensis belli libri tres. Cracow,
1646.
[23] These were not broken during a march, differing in this
from the laager. See Daleyrac, ch. i. p. 24.
[24] It was not a feudal tenure, however, for the nobles did not
acknowledge any vassalage to the king. It was merely a bargain.
—Daleyrac, ch. i. p. 23.
[25] Dyer (Modern Europe, vol. iii. p. 42, ed. 1864) gives no
authority for his extraordinary statement that Wladislas entered
into an elaborate conspiracy with the Cossacks against his own
kingdom. Nothing could be more foreign to his character.
[26] Coyer makes Mark Sobieski die four years earlier, but his
account of the Cossack war is so confused, that it is difficult to tell
to what events he refers.
[27] He was descended from the elder branch of the house of
Vasa—that of his grandfather, John III. of Sweden. His father,
Sigismund III. of Poland, had by his Polish sympathies and
Catholic education, alienated the affections of the Swedes.
[28] The Polish regular army was so called because a fourth of
the royal revenues was employed to maintain them. Salvandy, i.
p. 404.
[29] Coyer, who is followed by other writers, says that Sobieski
was once a hostage with the khan of the Tartars at his own
request, and made him a steady friend of Poland.
[30] Frederic William, the founder of the greatness of the house
of Hohenzollern.
[31] He only carried the standard in the Pospolite; his office was
a high military command. Coyer makes this the reward of his
quelling the mutiny at Zborow, which seems most improbable.
[32] Daleyrac (ch. i. p. 28) represents the army as being at the
mercy of the Grand Treasurer, who frequently pocketed the
money.
[33] The mansion of a Polish noble was called his “court.”
[34] But he says she was then only thirty-three, and she was
certainly six years older. Louise de Nevers would not have taken
away to Poland a child of five years as part of her suite.
[35] Connor (Letters on Poland, Letter iv.) actually represents
that he was unwilling to marry her until tempted by a large dowry.
[36] A letter of Sobieski, describing this plan to his wife, who
was staying in France, was shown to Condé, who had no hope of
its success.
[37] He was tormented with remorse for marrying his brother’s
widow.
[38] Connor (Letter iii.) mentions having heard this from aged
Poles.
[39] He stayed till the diet of election was opened.
[40] The next king, though related to it, could hardly be said to
belong to it, as he was descended from Korybuth, uncle of
Jagellon.
[41] Connor, Letter iv.
[42] Begun by his duel with one of their clan in 1648.
[43] Married to Radziwill, the Croesus of Lithuania.
[44] The king bound himself by the pacta conventa not to marry
without the consent of the republic.
[45] See Daleyrac, chap. i. p. 39.
[46] A “seraskier” was a commander-in-chief, who received his
commission direct from the Grand Vizier.
[47] The chiefs of these principalities, now united under the
name of Roumania, had been offended at the insolence of the
seraskier, and their troops, being Christians, disliked serving
under the Turks.
[48] History of the Grand Viziers, Mahomet and Ashmet
Cuprogli, by F. de Chassepol; Englished by John Evelyn, junior,
published 1677. See bk. iv.
[49] Salvandy (i. 419) says Hussein was cut down by Prince
Radziwill; but most accounts agree that he escaped and died of
his wounds at Kaminiec.
[50] Coyer appears to have first made this statement. It would
be interesting to know his authority. His mainstay, Familiar Letters
of the Chancellor Zaluski, does not support him.
[51] Coyer says that the Polish army, on their way to Kotzim,
met this envoy.
[52] Letter 329. “La victoire du Grand Maréchal est si grand
qu’on ne doute point qu’il ne soit élu roi.” She does not however
know much about Sobieski, for a little later (Letter 333) she
represents him as of a different religion from the nation.
[53] Connor, who is evidently repeating the gossip of the king’s
reign, says that he “worked underhand for himself.”
[54] Salvandy enumerates them (i. 430), but it can hardly be
supposed that they all sent envoys. Among them were the Duke
of York and his son-in-law, the Prince of Orange.
[55] Coyer says that Michael Paz, in the council of war after the
battle of Kotzim, burst out with this as a condition of his supporting
any candidate.
[56] Dr. South describes him as follows: “He is a tall, corpulent
prince, large-faced, and full eyes, and goes always in the same
dress with his subjects, with his hair cut round about his ears like
a Monk, and wears a fur cap, extraordinarily rich with diamonds
and jewels, large whiskers, and no neck-cloth.”—Letter to Dr.
Pococke, p. 5.
[57] Czartoryski, Archbishop of Guesna, had died suddenly at a
banquet given by Sobieski.
[58] Three contemporary authorities give this eloquent speech
in extenso; and the language which is common to all of them, and
which is here quoted, enables us to understand its electrical effect
upon the audience.
[59] This generally occurred on Church lands, for nobles could
make themselves heard against the general in the Diet. Daleyrac
(chap. i. p. 12) says that he had heard of these officers making
6,000 francs by bribes.
[60] No queen of Poland was entitled to any allowance from the
republic (or pension in case of widowhood) without having been
crowned.
[61] Daleyrac (ch. i. p. 11) says that the Lithuanians are a worse
scourge to the country than the Tartars. We shall find them as
barbarous to the friendly people of Hungary.
[62] Coyer makes the astounding mistake of stating that Köprili
died in 1674, and was succeeded in the command in Poland by
Kara Mustapha. (pp. 210, 216, 8vo ed.)
[63] The account followed by Salvandy (ii. 29) represents the
whole Turkish army, nearly 200,000 strong, as having been
present. Coyer, following Zaluski, gives the account in the text.
[64] He had been previously received by John in the camp at
Leopol. The German name for that town is Lemberg.
[65] He died of apoplexy on receiving the intelligence.
[66] Daleyrac (ch. i. 22). The infantry formed the rear guard,
and when composed of Cossacks, were useful in a dangerous
retreat.
[67] The regular army, called “Komport,” or sometimes
“Quartians,” was supposed to consist of 48,000 men, of which
12,000 were Lithuanians; but it hardly ever reached this amount.
(Daleyrac, ch. i.)
[68] This was a most valuable addition to his revenue.
[69] Coyer says that the Muscovites were advancing into
Poland to the king’s relief, but this seems improbable.
[70] Coyer implies that the condition was refused, Ibrahim
scornfully remarking that the Greeks, who then held the holy
places, were Christians as well as the Latins.
[71] Letter 537. “La paix de Pologne est faite, mais
romanesquement. Ce héros, à la tête de quinze mille hommes,
entourés de deux cent mille, les a forcés, l’épée à la main, à
signer la traité. Il s’était campé si avantageusement que depuis La
Calprenède on n’avait rien vu de pareil.”
[72] The expedition was made and failed ignominiously.
[73] Palmer, Memoirs of Sobieski. See also Biographie
Universelle, art. “Hevelius.”
[74] Bourbon l’Archambault, in the department of Allier.
[75] He alleged as his reason the poverty of the marquis. Some
scandal was caused by the attempt of the French queen to secure
this honour for a certain Brisacier, her attendant, who represented
himself as the natural son of Sobieski during his visit to France.
John could not remember the circumstances, and the French
queen afterwards denied that she wrote to him upon the subject.
The affair was never explained.
[76] In which he summoned the Diet and enumerated the
agenda.
[77] Oratio principis Radziwill ad Imperatorem.
[78] The Diet afterwards sent succours to the relief of Vienna,
and the electors of Bavaria and Saxony each commanded a
contingent.
[79] Daleyrac, Preface to Polish Manuscripts.
[80] Daleyrac, ch. ii. p. 44.
[81] Salvandy (ii. 161) says that in August Leopold offered to
cede him the kingdom of Hungary, and to guarantee the
succession to his family, and that John answered that he wished
for no other reward but the glory of deserving well of God and
man. The offer, if made, could not have been bona fide.
[82] This is the estimate of Sobieski himself in his famous letter
to the queen after the battle. He bases it on the number of tents,
which he places at nearly 100,000. Daleyrac says that a list was
found in the Grand Vizier’s tent, which gave the number of the
Turks alone as 191,800.
[83] Daleyrac tells an amusing story of the way in which these
Cossacks brought in their prisoners. The king offered a reward to
those who could catch him a “Tongue” whom he could cross-
examine. A Cossack brought a prisoner to the king’s tent, flung
him on the ground like a sack, and went away without a word.
Shortly afterwards he came back, and putting his head into the
tent, said, “John, they have paid me the money; God restore it
thee! Good-night!”
[84] “The siege of Vienna had given terror to all Europe, and the
utmost reproch to the French, who ’tis believed brought in the
Turks for diversion that the French king might the more easily
swallow Flanders, and pursue his unjust conquests upon the
empire, while we sat unconcerned and under a deadly charm from
somebody.”—Evelyn’s Diary, September 23rd, 1683.
[85] Letter of the Emperor to the King of Poland from Passau,
August 24th.
[86] A grand subscription was being raised in Rome. Cardinal
Barberini alone gave 20,000 florins.
[87] Daleyrac, chap. i. p. 21, and Salvandy.
[88] Published by N. A. Salvandy; translated by M. le Comte
Plater. Paris, 1826.
[89] Salvandy, ii. pp. 173, 174, quoted in Foreign Quarterly
Review, No. xiv. vol. vii.
[90] He begins every letter to her, “Seule joie de mon âme,
charmante et bien-aimée Mariette!” He calls himself her faithful
and devoted Celadon, and reminds her that it would soon be her
turn to become the wooer. Yet he was fifty-nine years old, and she
was probably forty-eight.
[91] His army probably did not know of it; but Daleyrac says he
had the news from a spy. It is inconceivable that he should not
have employed a few scouts.
[92] His order of battle given in Coyer (pp. 316-318), in which
the Duke of Lorraine commanded the centre, was written previous
to the ascent of the Kahlemberg.
[93] Salvandy (ii. 190) says that at this moment there was an
eclipse of the moon, which increased the panic; but Daleyrac,
whose account he follows in other respects, does not mention it.
[94] Sobieski relates these particulars in Letter ix.
[95] Daleyrac (ii. 41). This information he had from some
captive Turks.
[96] He added that he had travelled for four leagues over
Turkish corpses. Unfortunately for the credibility of his tale, his
journey to Rome lay in the direction opposite to the field of battle.
[97] Annales de l’Empire. He states the Polish loss at 200.
[98] This is the number given by the French official gazette at
the time.
[99] Yet, when shortly afterwards an official at court was
presented with a sword of Sobieski, the interest excited was
intense, and engravings were taken of it. Salvandy (ii. 420) says
that the sword of Sobieski was the cherished possession of
Napoleon at St. Helena. A French prelate was author of the witty
distich:
Dignior imperio numne Austrius? anne Polonus?

Odrysias acies hic fugat, ille fugit.
[100] “Votre Majesté s’est montrée digne non seulement de la
couronne de Pologne, mais de celle de l’univers. L’empire du
monde vous serait dû, si le ciel l’eût reservé à un seul potentat.”
[101] Constantine Wiesnowiesçki, cousin of the late king
Michael, the Emperor’s brother-in-law.
[102] Prince Eugène, who was present, says, “N’étant pas fait
encore aux manières allemandes je m’amusai beaucoup de la
fiére entrevue de l’empereur avec le roi de Pologne.” Sa vie écrite
par lui même. Paris, 1810.
[103] Letter x.
[104] Letter xii.
[105] Letter xv.
[106] “Si namque ad clangorem memoratae victoriae vel levis
armorum terra marique succedat ostentatio, procul dubio gemens
sub Tyrannide Grecia ac ipsa Constantinopolis perfido
recalcitraret domino, suasque respiceret origines.... Forte
Mahometanum Imperium ad sua devolvatur principia, et ubi satis
in altum surrexerit lapsu graviori ruat.”—Letter of Sobieski from
Vizier’s tent, September 13.
[107] Voltaire, Annales de l’Empire. Curiously enough,
Sobieski, in Letter x. (September 17), after mentioning Hannibal’s
inaction after his victory, says, “To-day we know well how to profit
by ours.”
[108] Letter x.
[109] Letter xi.
[110] Chèvremont (L’état actuel de Pologne, 12mo, 1702) talks
of the “vile et mesquin empressement,” which he showed by this
act. He constantly speaks of him as “ce roi avare.” As
Chèvremont was secretary to the Duke of Lorraine, it is to be
feared that the latter was not satisfied with his share of the spoil.
[111] A kind of dysentery, called the Hungarian fever.
[112] Letters xx. xxi.
[113] Letter xvii.
[114] Letter xvi. Coyer, who had never seen this letter, takes up
his favourite theme of a king pursuing selfish glory; and Coxe
(House of Austria, ii. 449) countenances the idea.
[115] Letter xvii.
[116] This, as Coyer says, was most discreditable to the
Christians. But Sobieski explains that the Turks had “made no
prisoners” two days before, and that the sight of the bleeding
heads of Poles upon the rampart of the fort maddened his troops.
[117] Letter xix.
[118] Letter xxi. The king notices in the same place that the
Turks called him their executioner on account of the number of
men which his victories had cost them.
[119] Quoted by Salvandy, ii. 282-284.
[120] Letter xxix.
[121] This we learn from a letter of Sobieski to the Pope, dated
from Javarow, August 15th, 1684. Having 60,000 men (two-thirds
of them Cossacks), he started with large hopes. “Me ad Turcarum
regiam [illos] ducturum.... Liberator Orientis rediturus vel pro
Christi fide moriturus.” Sooner than give up the crusade, he
announced that he would resign the crown “tamquam ut
humillimus miles vitam in Hungaricis agminibus funderem.”
[122] Said to have been the same Paz with whom he fought a
duel in his youth.
[123] A letter of the king to Jablonowski after this defeat, in
which he gently complains of his coldness, shows his character in
a most amiable light. “Whether I have merited your indifference or
not, come promptly to dissipate the cloud which has covered our
intimate friendship, and believe that your presence will be more
efficacious towards my speedy recovery than all the art of my
physicians.”
[124] Chèvremont (p. 116) says that both she and the king
received bribes from France, but as secretary to the Duke of
Lorraine he is an Austrian authority. He admits that even on the
morrow of the battle of Vienna the Emperor had no intention of
fulfilling this promise of the hand of the archduchess.
[125] The dangers of this expedition did not deter John from
antiquarian researches. Passing an ancient mound he ascended
it, and after examination pronounced it to be the work of
Decebalus, king of Dacia.
[126] All the orders of the realm sat together while the Diet
lasted.

PDF of Einfuhrung in Die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 3Rd Edition Thomas Straub Full Chapter Ebook

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Das könnte Ihnen auch gefallen

PDF of Einfuhrung in Die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 3Rd Edition Thomas Straub Full Chapter Ebook

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

PDF of Einfuhrung in Die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 3Rd Edition Thomas Straub Full Chapter Ebook

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Einführung in die Allgemeine

Betriebswirtschaftslehre 3rd Edition

Einführung in die Allgemeine Mengenlehre III 1 Kardinal

Quantitative Betriebswirtschaftslehre Band I Grundlagen

Markt und Staat Eine anwendungsorientierte Einführung

Neigebaur s Handbuch für Reisende in der Schweiz Teil 1

Spezielle und allgemeine Relativitätstheorie Grundlagen

Die Romantik der Rationalität Alva Gunnar Myrdal Social

R kompakt Der schnelle Einstieg in die Datenanalyse 3rd

Wie kommt die Oma in den Himmel 3rd Edition Christin P

Persönliche Einzellizenz, Weitergabe an Dritte nicht gestattet.

3., aktualisierte Auﬂage

Persönliche Einzellizenz, Weitergabe an Dritte nicht gestattet.

Der Umwelt zuliebe verzichten wir auf Einschweißfolie.

ISBN 978-3-86894-315-3 (Buch)

© 2020 by Pearson Deutschland GmbH

Programmleitung: Martin Milbradt, mmilbradt@pearson.de

Persönliche Einzellizenz, Weitergabe an Dritte nicht gestattet.

Teil I Unternehmerische Ausrichtung 25

Kapitel 1 Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre . . . . . . . . . . . . . . . 27

Teil II Primäre Funktionen 143

Kapitel 4 Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

Teil III Unterstützende Funktionen 347

Kapitel 9 Externes Rechnungswesen – Buchführung, Bilanzierung

Die Autoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 544

Persönliche Einzellizenz, Weitergabe an Dritte nicht gestattet.

Teil I Unternehmerische Ausrichtung 25

Kapitel 2 Business Modelling und Start-up-Management 55

Persönliche Einzellizenz, Weitergabe an Dritte nicht gestattet.

2.2 Business Idea Generation/Geschäftsideenentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . 60

Kapitel 3 Strategisches Management 103

Teil II Primäre Funktionen 143

4.3.4 Schritt 4: Marketing-Mix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160

Kapitel 5 Sales 179

Kapitel 6 Materialwirtschaft, Logistik und Supply Chain

Kapitel 7 Produktion 267

Kapitel 8 Finanzwirtschaft 305

Teil III Unterstützende Funktionen 347

Kapitel 10 Internes Rechnungswesen – Kostenrechnung und

10.4 Darstellung grundlegender Controllingaufgaben. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 423

Kapitel 11 Organisation 445

Kapitel 12 Human Resource Management 479

12.3 HRM-Funktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 489

Kapitel 13 Leadership 511

Die Autoren 544

Vorwort zur dritten Auflage

Vorwort zur zweiten Auflage

Vorwort zur ersten Auflage

Inhalte und Struktur

Aufbau des Buches: Die Funktionen eines Unternehmens

Unternehmensfunktionen kann nicht immer trennscharf vorgenommen werden und

Business Modelling und Start-up Management; Strategisches Management

Abbildung 1: Aufbau des Buches und betriebliche Funktionen

Die Kapitel Business Modelling und Start-up Management; Strategisches Management

 Internes Rechnungswesen – Kostenrechnung und Controlling (Kapitel 10): Ziel des

Teil I: Unternehmerische Ausrichtung

2. Business Modelling und Startup-Management

Teil II: Primäre Aktivitäten