Thommen - G 37 2715

Thommen/Achleitner
Allgemeine Betriebswirtschaftslehre
Umfassende Einfhrung aus managementorientierter Sicht
6., berarb. u. erw. Auflage 2009
Folienstze von Prof. Dr. Dr. Ann-Kristin Achleitner und Prof. Dr. Dirk Ulrich Gilbert
Teil 1: Unternehmen und Umwelt (Foliensatz 2)

Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre (Folien von Gilbert/Schedel, Universitt Erlangen-Nrnberg) GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags Gabler Verlag | Wiesbaden 2009 www.gabler.de
Unternehmen und Umwelt

1. Grundlagen
Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre (Folien von Gilbert/Schedel, Universitt Erlangen-Nrnberg) GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009 www.gabler.de

1. Grundlagen
Ausgangspunkt wirtschaftlicher Ttigkeit Ausgangsfrage: Warum des menschlichen Verhaltens
Abgrenzung Bedrfnis vs. Motiv:
Bedrfnisse stehen rangmig vor den Motiven Bedrfnisse bezeichnen ein allgemeines Mangelempfinden Motive dagegen zielen auf Bedrfnisbefriedigung ab und sind somit zielgerichtet Bsp. Hunger ist ein Bedrfnis, whrend das Verlangen nach einem bestimmten Nahrungsmittel ein Motiv darstellt

1. Grundlagen
Bedrfnispyramide nach Maslow

Legende:
5. Bedrfnis nach Selbstverwirklichung 4. Bedrfnis nach Wertschtzung
Sekundre Bedrfnisse Primre Bedrfnisse
3. Soziale Bedrfnisse 2. Sicherheitsbedrfnisse
1. Physiologische Bedrfnisse
Motivationsinhalte: fnf Bedrfniskategorien lassen sich unterscheiden Motivationsdynamik: Verhalten des Menschen ist stets durch unbefriedigte Bedrfnisse bestimmt, sie bilden das Motiv menschlichen Verhaltens

1. Grundlagen
Wirtschaftliche Entscheidungen I Ausgangspunkt des Problems: Knappheit der Ressourcen Bedrfnisse der Menschen vs. naturgegebene
umfangreiche Bedrfnisse
Welche Bedrfnisse befriedigen?
Welche Mittel vermehren?
begrenzt verfgbare Mittel
Wirtschaftliche Entscheidungen

1. Grundlagen
Wirtschaftliche Entscheidungen II Wirtschaftliche Entscheidungen werden von

individuellen und kollektiven Akteuren auf Mrkten getroffen
Gegenstand der betriebswirtschaftlichen Theorie sind insbesondere die Entscheidungsprobleme von

kollektiven Akteuren den Betrieben die der Realisierung der jeweils gegebenen Zielsetzungen dienen und die typischerweise arbeitsteilig organisiert sind

1. Grundlagen
Arbeitsteilung in und zwischen Unternehmen Arbeitsteilung: Bereits Adam Smith wies auf Vorteile der Arbeitsteilung in Betrieben hin (Beispiel Stecknadelproduktion)
Drei Faktoren resultieren aus Arbeitsteilung:

grere Geschicklichkeit des Arbeiters Zeitersparnis beim Wechsel von einer Ttigkeit zur anderen (Rstzeit) Frderung der Entwicklung von Maschinen zur Untersttzung der Produktion (technologischer Fortschritt)
Resultat: Arbeitsteilung und Spezialisierung fhren zu einer Steigerung der Produktionsergebnisse und einer verbesserten Bedrfnisbefriedigung!

1. Grundlagen
Das konomische Prinzip I
Wirtschaftliche Entscheidungen unterliegen einem allgemeinen Vernunftprinzip, dem sog. konomischen Prinzip!
Man unterscheidet das Maximal- und das Minimalprinzip
Maximalprinzip
Mit einem gegebenen Aufwand an Produktionsfaktoren ist der grtmgliche Gterertrag zu erzielen, d.h. der Ertrag soll maximiert werden.
Minimalprinzip
Ein gegebener Gterertrag ist mit dem geringst mglichen Einsatz von Produktionsfaktoren zu erwirtschaften, d.h. der Mitteleinsatz soll minimiert werden.

1. Grundlagen
Das konomische Prinzip II Merke:

Es macht analytisch keinen Sinn, der umgangssprachlichen Formulierung des konomischen Prinzips zu folgen, welche postuliert: Mit dem geringst mglichen Aufwand ist ein mglichst hoher Ertrag zu erwirtschaften. Diese Formulierung fhrt zu einem Optimierungsproblem mit lauter Unbekannten, welches nicht lsbar ist. Aus diesem Grund macht es Sinn, eine Trennung in ein Maximal- und ein Minimalprinzip durchzufhren! Die Unmglichkeit der Kombination beider Prinzipien bedeutet nicht, dass in der betrieblichen Praxis nicht zumeist Mitteleinsatz als auch Zweckverfolgung variierbar sind. Fazit: Wirtschaften ist der Inbegriff aller planvollen menschlichen Ttigkeiten, die unter Beachtung des konomischen Prinzips (Rationalprinzips) mit dem Zweck erfolgen, die bestehende Knappheit der Gter zu verringern.

1. Grundlagen
Betriebe als Gegenstand der BWL Betriebe

Unternehmen (Produktionswirtschaften) Haushalte (Konsumtionswirtschaften)
Unternehmen verfolgen das Ziel der Fremdbedarfsdeckung
Haushalte verfolgen das Ziel der Eigenbedarfsdeckung (konsumorientiert) Beispiele

private Haushalte ffentliche Haushalte (Anstalten wie die KfW, Stiftungen) Verbraucherverbnde, Sportvereine
Unternehmen sind produktionsorientierte Wirtschaftseinheiten

1. Grundlagen
Unternehmen als Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre
Merke: Ein Unternehmen kann als

autonomes produktives innovatives marktgerichtetes gewinnorientiertes dynamisches komplexes geschlossenes soziales System charakterisiert werden!

1. Grundlagen
Anspruchsgruppen des Unternehmens
Bei der Lsung betrieblicher Probleme kommt es zur Interaktion einer Vielzahl von Anspruchsgruppen
Man nennt diese Anspruchsgruppen auch Stakeholder
Stakeholder tragen mehr oder weniger berechtigte Ansprche an Unternehmen heran bzw. haben ein Interesse am Unternehmen
Welche Anspruchsgruppen besitzt ein Unternehmen?

1. Grundlagen
Anspruchsgruppen eines Unternehmens und ihre Interessen (Auswahl)

Eigentmer Management interne Mitarbeiter Aufsichtsrat Betriebsrat FK-Geber Externe (Auswahl) Lieferanten Kunden Konkurrenten Staat und Gesellschaft Einkommen, Gewinn, Wertsteigerung des Kapitals [Aktionre = Shareholder] Einkommen, Arbeitsplatz, Sicherheit, Macht, Prestige Einkommen, Arbeitsplatz, Sicherheit, zwischenmenschliche Kontakte Kontrolle, Information, strategische Ausrichtung des Unternehmens Kontrolle, Mitbestimmung, Interessenvertretung, Wiederwahl Sicherheit fr Kapitaleinlagen, gute Verzinsung, Vermgenszuwachs Stabile Liefermglichkeiten, gnstige Konditionen, Zahlungsfhigkeit Gute Qualitt u. Quantitt, Service, gnstige Konditionen etc. Einhaltung fairer Grundstze und Spielregeln, Kooperation Steuern, Sicherung der Arbeitspltze, Sozialleistungen, positive Beitrge an die Infrastruktur, Einhaltung von Recht und Normen, Teilnahme an der politischen Willensbildung, Kultursponsoring etc.
Quelle: in Anlehnung an Ulrich/Fluri 1995, S. 79.

2. Typologie des Unternehmens

berblick Unternehmen lassen sich nach verschiedenen Kriterien typologisieren:
Merkmale zur Typenbildung bei Unternehmen

Gewinnorientierung Branche und Gre Rechtsform Kooperationsgrad Internationalisierungsgrad

Gewinnorientierung I Unternehmen arbeiten i.d.R. gewinnorientiert
Leitmotiv: Prinzip der Gewinnmaximierung Gewinn = Umsatzerlse Kosten Max!
(Kosten = fixe Kosten + variable Kosten)
Von (gewinnorientierten) Unternehmen sind sog. Nonprofit-Organisationen (NPOs) abzugrenzen (z. B. Parteien, Sportvereine, NGOs, Krankenhuser, Verbnde) Bei Nonprofit-Organisationen stehen andere Ziele als die Gewinnorientierung im Vordergrund

Gewinnorientierung II Unternehmen arbeiten i.d.R. gewinnorientiert
Leitmotiv: Prinzip der Gewinnmaximierung Gewinn = Umsatzerlse Kosten Max!
(Preis x Menge) (fixe Kosten + variable Kosten)
Aus der Vorstellung eines funktionierenden marktwirtschaftlichen Mechanismus resultiert seit Jahrzehnten die Annahme, dass das oberste Ziel aller Betriebe dieses Wirtschaftssystems die langfristige Gewinnmaximierung sei. Gewinnerwartung steuert den effizienten Einsatz der Produktionsfaktoren. Das Prinzip der Gewinnmaximierung bezeichnet das zentrale Identittsprinzip (= Erkenntnisobjekt) der BWL.

Gewinnmaximierung: Kritische Analyse
Langfristige Gewinnmaximierung:
Gewinnmaximierung ist nicht immer die zentrale Zielsetzung der Unternehmer: Unternehmerischen Entscheidungen sind stets das Ergebnis einer Mehrzahl von Zielen Unternehmerische Entscheidungen erfolgen unter Unsicherheit und man hat realiter nicht alle bentigten Informationen zur Erreichung des Gewinnmaximums Jeder Unternehmer begeht aufgrund begrenzter Rationalitt Fehler, die es unmglich fr ihn machen, das Gewinnmaximum zu erreichen Verfolgung der Gewinnmaximierung ist realiter nicht mglich, weil die Maximierung des Gewinns nicht eindeutig quantifizierbar ist: Begriff Gewinn ist mehrdeutig, da die Ermittlung des Gewinns auch von subjektiv bestimmten Ertragswertbegriffen abhngt Ethische und soziale Aspekte werden nicht bercksichtigt

berblick

Gewinnorientierung Branche und Gre Rechtsform Kooperationsgrad Internationali sierungsgrad

Global 500 die grten Unternehmen weltweit nach Umsatz

Rang 2007 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 Rang 2006 1 2 3 4 6 7 13 10 5 9 8 11 12 20 15 17 14 16 36 Firmenname Wal-Mart Stores Exxon Mobil Royal Dutch Shell BP Toyota Motor Chevron ING Group Total General Motors Conocophillips Daimler General Electric Ford Motor Fortis Axa Sinopec Citigroup Volkswagen Dexia Group Land US US NL GB J US NL F US US D US US B/NL F China US D B Umsatz in Millionen $ 378.799 372.824 355.782 291.438 230.201 210.783 201.516 187.280 182.347 178.558 177.167 176.656 172468 164.877 162.762 159.260 159.229 149.054 147.648 Vernderung zu 2006 in % 7,9 7,4 11,6 6,2 12,4 5,1 27,3 11,2 -12,1 3,5 -6,8 5,0 7,7 36 16,5 21,0 8,5 12,6 54,0
Eine Liste mit der Mglichkeit, nach verschiedenen Kriterien zu selektieren, findet sich im Internet unter http://money.cnn.com/magazines/fortune /global500/2008/full_list/
Quelle: Fortune 14/2008.


Branche und Gre: Mittelstndische Unternehmen
Neben Grounternehmen haben mittelstndische Unternehmen eine enorme Bedeutung fr die Volkswirtschaft
99,6 % der Unternehmen in Deutschland sind mittelstndische Unternehmen!
Abgrenzung zwischen mittelstndischen Unternehmen und Grounternehmen ist schwierig und kann anhand
quantitativer und/oder qualitativer Kriterien erfolgen

Mittelstndische Unternehmen: Quantitative Abgrenzung Quantitative Kriterien sind wichtig, da sie Grundlage fr die Eingrenzung von Frderprogrammen sind
Quantitative Abgrenzung von mittelstndischen Unternehmen der Europischen Union (seit 1.1.2005)
Quelle: Europische Union, 2005.
Grenklasse Kleinstunternehmen Kleines Unternehmen Mittleres Unternehmen
Bilanzsumme (Mio. ) bis 2 2 bis 10 bis 43
Umsatzerlse (Mio. ) bis 2 2 bis 10 bis 50
Arbeitnehmer bis 9 10 bis 49 50 bis 249
Die gngigen Mittelstandsdefinitionen sind die des Instituts fr Mittelstandsforschung (IfM) in Bonn und der EU. Da aber die Grenzen oft verschwimmen, wird der Begriff in der Praxis hufig weiter gefasst: Demnach zhlen auch Betriebe, die vom Eigentmer oder einem Mitglied der Eigentmerfamilie gemanagt werden, zum Mittelstand.

Gre und Struktur der Unternehmen in der Europischen Union nach Zahl der Unternehmen
Gro (mehr als 250 Beschftigte) 0,2 Mittelgro (50 bis 249 Beschftigte) 1,2 Klein (10 bis 49 Beschftigte) Mikro (1 bis 9 Beschftigte) Gro Mittelgro Mittelgro
nach Wertschpfung
Gro
Anteile in Prozent (2001)
43,1 7,3 91,3

Klein Mikro
18,2 19,0 19,7
34,2 17,0
nach Zahl der Beschftigten

28,4
Quelle: FAZ, 25. Juli 2006 / Europische Kommission
Klein Mikro
20,7

Mittelstndische Unternehmen: Qualitative Abgrenzung Qualitative Abgrenzung mittelstndischer Unternehmen Kriterien: Einheit von Eigentum, Haftung und Fhrung Konzernunabhngigkeit des Unternehmens weitgehende Verantwortlichkeit des Unternehmers fr unternehmensrelevante Entscheidungen Beispiele:
Hipp Otto Versand Deichmann

Mittelstndische Unternehmen als Hidden Champions Simon (2005, 2007) untersucht die Erfolgsfaktoren mittelstndischer Unternehmen: Analyse von 1.316 sog. Hidden Champions in Deutschland Es ergeben sich folgende Erfolgsfaktoren: 1) klare und ambitise Zielsetzungen 2) enger Marktfokus 3) globale Orientierung 4) Kundennhe 5) kontinuierliche Innovation 6) Fokus auf eigene Kernkompetenzen 7) Aufbau klarer Wettbewerbsvorteile 8) gleichzeitiger Fokus auf Technologie- und Marktorientierung 9) selektierte und hoch motivierte Mitarbeiter 10) starke Fhrerschaft durch Top-Management

Mittelstndische Unternehmen als Weltmarktfhrer: Beispiele
Hidden Champions
Firma
Drr AG Alfred Krcher GmbH & Co. KG Recaro Sportspitze 3B Scientific GmbH Andreas Stihl AG & Co. KG Barth
Produkte
Lackierroboter und -straen fr Automobilindustrie Reinigungstechnologie
Standorte
Stuttgart und in 27 anderen Lndern Bad Cannstatt und 8 weitere Werke weltweit Kirchheim bei Stuttgart, Japan und USA Hamburg, 4 weitere in Deutschland, 8 weltweit Stuttgart und 6 weitere weltweit Nrnberg. und weitere Standorte weltweit
Umsatz Mio.
2.256 1.030
Mitarbeiter
12.750 5.800
Sportliche Serien- und Nachrstsitze fr Automobile Anatomische Lehrmittel Przisionswerkzeuge (Garten, Reinigen, Holz) Hopfen- und Hopfenprodukte
682 38 1.530 n.a.

(35% Weltmarktanteil)
600 400 7.700 n.a.

berblick


Wahl der Rechtsform

Gegenstand der Wahl der Rechtsform ist die Regelung der Rechtsbeziehungen zwischen den Gesellschaftern eines Unternehmens (Innenverhltnis) und den Rechtsbeziehungen zwischen dem Unternehmen und seinen externen Stakeholdern (Auenverhltnis). Wahl der Rechtsform orientiert sich an den Zielen eines Unternehmens. Wahl der Rechtsform ist eine strategisch relevante Entscheidung.
Rechtsformwahl
Auswahlkriterien Leitungs- und Kontrollbefugnis Haftungsumfang der Eigenkapitalgeber Gewinn-/Verlustbeteiligung Finanzierungsmglichkeiten Publizitt und Prfung Mitbestimmung der Arbeitnehmer Steuerbelastung

berblick ber bestimmte Rechtsformen Unternehmensformen
Einzelunternehmen
Gesellschaften
Personengesellschaften
Gesellschaft brgerlichen Rechts (GbR) Offene Handelsgesellschaft (OHG) Kommanditgesellschaft (KG) Partnerschaftsgesellschaft
Kapitalgesellschaften
Gesellschaft mit beschrnkter Haftung (GmbH) Aktiengesellschaft (AG) Societas Europaea (SE, Europische Gesellschaft) Kommanditgesellschaft auf Aktien (KG a.A.)
Sonstige Gesellschaften
Britische Limited Europische Wirtschaftliche Interessenvereinigung (EWIV) Genossenschaft (eG)

Steuerpflichtige Unternehmen und deren Umsatz 2004 nach der Rechtsform

Rechtsformen Steuerpflichtige Anzahl Einzelunternehmen Offene Handelsgesellschaft Kommanditgesellschaften einschl. GmbH & Co. KG Aktiengesellschaften und Kommanditgesellschaften auf Aktien Gesellschaften mit beschrnkter Haftung Erwerbs- und Wirtschaftsgenossenschaften Unternehmen gewerblicher Art von Krperschaften ffentlichen Rechts Sonstige Rechtsformen Insgesamt
Quelle: Whe 2008, S. 226.
Steuerbarer Umsatz in Mio. 479.164 227.213 1.026.922 852.784 Anteil am Gesamtumsatz 11,0% 5,2% 23,6% 19,6%
Anteil an der Gesamtzahl 69,8% 8,8% 3,9% 0,2%
2.064.135 259.277 116.632 7.189
452.957 5.469 6.023
15,3% 0,2% 0,2%
1.465.747 51.341 29.025
33,7% 1,2% 0,7%
45.491 2.957.173
1,5% 100,0%
215.310 4.347.506
5,0% 100,0%

Rechtsformen im berblick I
Rechtsform Merkmale
Rechtsgrundlage Leitungsrechte Kontrollrechte 1 104 HGB Eigentmer Eigentmer 105 160 HGB Alle oder ein(-zelne) Gesellschafter ( 114) Alle Gesellschafter ( 118) 161 177 a HGB Komplementr(e) ( 164) Volle K.-rechte fr Komplementre; beschrnkte fr Kommanditisten ( 166) Uneingeschrnkt fr Komplementre; eingeschrnkt fr Kommanditisten Keine Vorschrift Nach Gesellschaftsvertrag; sonst nach 168 Bessere Finanzierungsmglichkeit als EU und OHG, weil Teilhafter zustzliches Kapital einbringen Wie EU keine
Einzelunternehmen (EU)
OHG
KG
Haftung
Uneingeschrnkt (mit Betriebs- und Privatvermgen) Keine Vorschrift Eigentmer EF beschrnkt durch Vermgen des Inhabers; FF beschrnkt durch Kreditwrdigkeit des Inhabers Nicht erforderlich; Ausnahme Grounternehmen keine
Uneingeschrnkt fr alle Gesellschafter als Gesamtschuldner ( 128) Keine Vorschrift Nach Gesellschaftsvertrag; sonst nach 121 Bessere Finanzierungsmglichkeit als EU, da mehrere Vollhafter
Mindesteigenkapital GuV-Verteilung Finanzierungsmglichkeiten
Publizitt und Prfung Unternehmerische Mitbestimmung fr Arbeitnehmer
Wie EU keine
EF: Eigenfinanzierung;
FF: Fremdfinanzierung

Rechtsformen im berblick II
Rechtsform Merkmale
Rechtsgrundlage Leitungsrechte Kontrollrechte AktG Vorstand ( 76 Abs. 1) Volle Kontrollrechte fr AR; ( 111); beschrnkte Informationsrechte fr HV Uneingeschrnkt fr Gesellschaft; eingeschrnkt fr Aktionre ( 1) 50.000 ( 7) Gleichmig auf Stammaktien; Sonderregelung fr Vorzugsaktien ( 60) Hervorragend: kleine EK-Anteile Handel an Brse Kapitalmarktzugang fr FF zwingend GmbHG Geschftsfhrer; Weisungsrecht der Gesellschafterversammlung ( 45) Volle Kontrollrechte fr Gesellschafterversammlung Uneingeschrnkt fr Gesellschaft; eingeschrnkt fr Gesellschafter 25.000 ( 5) Nach Gesellschaftsvertrag; sonst nach Stammkapitalanteilen ( 29) EF-Vorteil: Haftungsbeschrnkung fr Gesellschafter; FF-Nachteil: Glubiger verlangen zusztliche Sicherheit GenG Vorstand; satzungsmige Beschrnkung mglich ( 27) Volle Kontrollrechte fr Aufsichtsrat; beschrnkte fr Generalversammlung Uneingeschrnkt fr Genossenschaft; eingeschrnkt fr Mitglieder; ggf. Nachschusspflicht Keine Vorschrift Nach Satzung; sonst nach Geschftsguthaben ( 19) EF-Vorteil: kleine Stckelung; EFNachteil: schwankende EK-Basis durch Austrittsrecht; FF kann durch Nachschusspflicht gestrkt werden zwingend
AG
GmbH
Genossenschaft
Haftung
Mindesteigenkapital GuV-Verteilung Finanzierungsmglichkeiten
Publizitt und Prfung Unternehmerische Mitbestimmung fr Arbeitnehmer
zwingend Erleichterung fr kleine und mittelgroe Gesellschaften
Drittelparitt: wenn mehr als 500 aber weniger als 2.000 Beschftigte Unterparitt: wenn mehr als 2.000 Beschftigte Volle Paritt: fr Montanbetriebe ab 1.000 Beschftigte (Montanmitbestimmung gilt nicht fr Genossenschaften) EF: Eigenfinanzierung; FF: Fremdfinanzierung

Aktiengesellschaft (AG)
Aktiengesellschaft ist eine Kapitalgesellschaft, an der sich Eigenkapitalgeber durch den Erwerb von Aktien beteiligen, die ihre Mitgliedschaftsrechte in der Form eines handelbaren Wertpapiers beinhalten. In Deutschland gibt es etwa 7.000 Aktiengesellschaften und KGaA, davon haben ca. 1.000 eine Brsenzulassung, d.h. ihre Aktien knnen an der Brse gekauft und verkauft werden.
Allgemeines
Grundlagen:
Die 30 grten Gesellschaften sind im Deutschen Aktienindex Dax gelistet Durch bereite Streuung von Aktien ist es mglich, groes Mengen an Eigenkapital durch Aktienemissionen aufzubringen AG unterliegt starker gesetzlicher Reglementierung Aktiengesetz (AktG)
AG wird von einer oder mehreren Personen gegrndet ( 23 ff. AktG) Aktie ist ein Wertpapier, das seinem Inhaber folgende Rechte garantiert:
Stimmrecht auf der Hauptversammlung Recht auf Gewinnanteil (Dividende) Aktienbezugsrecht bei Kapitalerhhung Anteil am Liquidationserls

Fhrungsorgane einer Aktiengesellschaft I Merke: Insgesamt hat die AG nach deutschem Recht drei Fhrungsorgane:
Vorstand
Aufsichtsrat (AR)
Belegschaft
[in mitbestimmten AGs whlt Belegschaft Arbeitnehmervertreter im AR]
ArbeitnehmerVertreter
Kapital-Vertreter
[HV whlt Kapitalvertreter im AR]
Hauptversammlung (HV)

Fhrungsorgane einer Aktiengesellschaft II

Vorstand
Vorstand ( 76-94 AktG):

Aufsichtsrat
Vorstand trifft smtliche Fhrungsentscheidungen selbststndig und trgt die gesamte Verantwortung fr die wirtschaftliche Entwicklung der Gesellschaft und das ihm anvertraute Kapital Vorstand wird durch den AR fr lngstens 5 Jahre bestellt; Wiederwahl mglich Vorstand besteht meist aus mehreren Personen Vorstand ist nicht an Weisungen des AR oder der HV gebunden Vorstand erstellt den Jahresabschluss Berichtspflichten gegenber AR ( 90 AktG)
Kapital-Vertreter
Hauptversammlung

Fhrungsorgane einer Aktiengesellschaft III

Gastland1 Luxemburg Niederlande Grobritannien Belgien Deutschland Schweden Frankreich Finnland Dnemark Irland Vorstandsmitglieder 21 109 130 121 196 230 358 216 105 102 Auslnder im Vorstand 16 50 34 30 43 36 51 27 11 9 Auslnderanteil in Prozent 76 46 26 25 22 16 14 13 10 9 Hufigstes Herkunftsland2 Argentinien (9) Grobritannien (16) USA (15) USA (8) USA (8) Grobritannien/ USA (je 5) Grobritannien/ USA (je 8) Schweden (8) Grobritannien (5) USA (5) Zweithufigstes Herkunftsland2 USA (3) USA (9) Australien/Sdafrika (je 3) Frankreich/ Niederlande (je 5) sterreich (6) Finnland (4) Deutschland/Italien (je 7) USA (6) Schweden (4) Grobritannien/Kanada /Niederlande/Schweden (je 1) Dritthufigstes Herkunftsland2 Belgien/Frankreich/ Spanien/Kolumbien (je 1) Belgien/Frankreich (je 8) Brasilien/Deutschland/ Frankreich/Niederlande (je 2) Brasilien/Grobritannien (je 4) Grobritannien/Italien (je 4) Dnemark/Deutschland/ Niederlande/Norwegen (je 3) Belgien/Spanien (je 4) Deutschland (4) Norwegen (2)
1 2
Hauptsitz der untersuchten Unternehmen Herkunftsland der auslndischen Vorstandsmitglieder
Quelle: Harvard Business Manager 8/2008, Daten der Studie Stand 2005.

Fhrungsorgane einer Aktiengesellschaft IV

Vorstand
Aufsichtsrat ( 95-116 AktG):

Aufsichtsrat
AR wird von der HV fr lngstens 4 Jahre bestellt AR hat die Geschftsfhrung des Vorstandes zu berwachen, der ihn mindestens alle drei Monate ber die Lage der Gesellschaft informieren muss AR bestellt den Vorstand und beruft den Vorstand ab Mitbestimmung im Aufsichtsrat Parittische Mitbestimmung: -
Kapital-Vertreter
Hauptversammlung
Belegschaft bestimmt Arbeitnehmervertreter im AR in mitbestimmten Unternehmen laut MitbestG (1976) ist der AR bei AGs > 2.000 AN parittisch zu besetzen in der Montanindustrie bereits > 1.000 AN parittische Besetzung

Fhrungsorgane einer Aktiengesellschaft V

Vorstand
Hauptversammlung ( 118-147 AktG):

Aufsichtsrat
HV besteht aus den Aktionren der Gesellschaft Eine Stimme pro Aktie (Ausnahme stimmrechtslose Vorzugsaktien) HV findet i.d.R. ein Mal im Jahr statt
Kapital-Vertreter
Hauptversammlung
HV hat keinen Einflu auf die laufende Geschftsfhrung, fasst aber bestimmte Beschlsse: Bestellung der Mitglieder des AR Entlastung der Mitglieder des Vorstands Beschluss ber Verwendung des Bilanzgewinns Kapitalerhhungen und Satzungsnderungen Fusionen Bestellung des Abschlussprfers (Ergnzung KonTraG 1998)

Europische Gesellschaft I
Synonyme: Societas Europaea SE, Europa AG (ugs.)
Allgemeines
Neue Rechtsform fr Kapitalgesellschaften in der EU Grndung seit Ende 2004 mglich
Voraussetzungen:
Nur Gesellschaften aus EU- und EWR-Mitgliedsstaaten knnen sich an der Grndung einer SE beteiligen Grenzberschreitendes Element muss vorliegen Grundkapital mindestens 120.000
Wichtige Besonderheit:
Anforderungen an Rechnungslegung, steuerliche Behandlung sowie Handhabung von Insolvenzen richten sich nach wie vor nach nationalem Recht

Europische Gesellschaft II Eigenschaften:

SE besitzt eine eigene Rechtspersnlichkeit SE ist eine Kapitalgesellschaft, die i.d.R. in mehreren Lndern agiert Entstehung
durch Verschmelzung nationaler Gesellschaften durch Grndung einer bergeordneten Holding durch Grndung einer gemeinsamen Tochtergesellschaft durch Umwandlung einer nationalen Gesellschaft (z.B. deutsche AG) in eine SE, wenn sie seit mindestens zwei Jahren eine Tochtergesellschaft aus einem anderen Mitgliedstaat hat
Vorteile:
Konservieren der Mitbestimmungsrechte Geschftsfhrung und Kontrolle: Monistisches System mit Board of Directors (in D/AU: Verwaltungsrat) oder dualistisches System mit Vorstand und Aufsichtsrat mglich (z.B. Grobritannien) Verlagerung des Geschftssitzes innerhalb der EU wird vereinfacht

Europische Gesellschaft: praktische Beispiele Allianz:

bernahme von 100% an der italienischen Tochtergesellschaft Riunione Adriatica di Sicurt S.p.A. Am 13. Oktober 2006 grenzberschreitende Verschmelzung der Allianz AG mit der Riunione Adriatica di Sicurta S.p.A. zur neuen Rechtsform Allianz SE
Fresenius:
Zustimmung der auerordentlichen Hauptversammlung am 4. Dezember 2006 nderung der Fresenius AG zur Fresenius SE zum 1. Januar 2007
BASF:
Abstimmung der Hauptversammlung am 26. April 2007 ber den Vorschlag, die BASF AG Anfang 2008 in die BASF SE umzuwandeln Einbeziehung auslndischer Arbeitnehmer in den Aufsichtsrat Verkleinerung des Aufsichtsrates von 20 auf 12 Mitglieder Sitz des Unternehmens soll in Ludwigshafen am Rhein verbleiben

Unterschiede zwischen deutscher Aktiengesellschaft und Europischer Gesellschaft
Regelungsbereich
Deutsche Aktiengesellschaft
Europische Gesellschaft
Mindestgrundkapital Leitungs- und Kontrollfunktion
50.000 EUR Vorstand; Aufsichtsrat
120.000 EUR Vorstand; Aufsichtsrat oder Verwaltungsrat (Board) Verhandlungslsung; ersatzweise weitestgehende Mitbestimmung
Mitbestimmung
Weitreichende Mitbestimmung nach deutschem Recht


Unterscheidung von Personen- und Kapitalgesellschaften: Zusammenfassung
Kapitalgesellschaften
juristische Rechtspersnlichkeit Grndungsvoraussetzung Haftung Geschftsfhrung Vertretung Abstimmung Mindestkapital berwachungsorgan fr Geschftsfhrung ja komplex Gesellschafter haften nicht mit Privatvermgen keine Kapitalbeteiligung ntig Geschftsfhrung nach Kapitalanteilen ja eigens aufgestelltes Gremium
Personengesellschaft
nein einfacher Mindestens ein Gesellschafter haftet mit Privatvermgen nur vollhaftende Mitglieder haben Befugnis Vollhafter vollhaftende Mitglieder nach Kpfen nein kein spezielles berwachungsorgan
Exkurs: Corporate Governance
Exkurs: Corporate Governance Corporate Governance

Die Corporate Governance (engl. Corporate: Krperschaft; Governance: Regieren) thematisiert die verantwortungsvolle und gute Leitung sowie berwachung von Organisationen, insbesondere Unternehmen.
Bei Corporate Governance handelt es sich nicht um ein international einheitliches Regelwerk, sondern bis auf einige wenige international anerkannte, gemeinsame Grundstze, um ein lnderspezifisches Verstndnis von verantwortungsbewusster Unternehmensfhrung.
Kennzeichen guter Corporate Governance: Managemententscheidungen sollen auf langfristige Wertschpfung ausgerichtet werden Angemessener Umgang mit Risiken (Risikomanagementsysteme: KonTraG) Effiziente Unternehmensleitung Verantwortungsvolle Wahrung der Aktionrsinteressen Zielgerichtete Zusammenarbeit der Unternehmensleitung und -berwachung Transparenz in der Unternehmenskommunikation (TransPuG)
Exkurs: Corporate Governance bersicht: Ziele und Gestaltungsfelder der Corporate Governance
Ziel
Erfolgreiche Unternehmensfhrung - Schaffung eines Ordnungsrahmens durch Verteilung von Verfgungsrechten -
Gestaltungsfelder
(1) Strukturen, Prozesse und Personen
(2) Transparenz
(3) Kontrolle
Instrumente
Gewaltenteilung Anreizsysteme Risikoberwachungssysteme
Informationen fr Stakeholder Investor Relations
Strkung von KontrollInstanzen z.B. Aufsichtsrat und Wirtschaftsprfer
Umsetzung
Gesetzliche bzw. untergesetzliche Regelungen
Quelle: Whe, 2008, S. 70.

Exkurs: Corporate Governance Corporate Governance in der Diskussion Hintergrund zur verstrkten Diskussion um Corporate Governance:
Entwicklungen in den USA Bilanzskandale von Konzernen wie Enron oder Worldcom erschtterten das Vertrauen der Kapitalmarktteilnehmer in die Rechnungslegung USamerikanischer Kapitalgesellschaften Stakeholder fordern grere Transparenz und bessere berwachung
Sarbanes-Oxley-Act (2002):
Ziel, das Vertrauen der Kapitalmarktteilnehmer in die amerikanische Rechnungslegung und Unternehmensberwachung wiederherzustellen Inhalte: Verbesserung des Financial Reporting und der Kontrolle in Unternehmen Przisierung der Pflichten des Managements Aufstellung von Verhaltensregeln Verschrfung der Haftung des Managements Verpflichtung der Einrichtung eines internen Kontrollsystems Strkung der Kontrollfunktionen im Board durch die Einsetzung eines Audit-Committees
Exkurs: Corporate Governance Corporate Governance international Das deutsche Corporate-Governance-System kann als mitbestimmtes, zweistufiges und bankenorientiertes System bezeichnet werden.
Corporate Governance-Systeme im Vergleich

Deutschland
Zielsetzung Unternehmensinteresse (Stakeholder Value) Kollegialittsprinzip, dividendenabhngige Vergtung Zweistufig, institutionenorientiert, bankdominiert Mitarbeiter (immer), Banken (hufig), Politiker (vereinzelt)
USA
Shareholder Value
Japan
Unternehmensinteresse (Stakeholder Value) Seniorittsprinzip, geringe Erfolgsbeteiligung Dreistufig, institutionen- und hausbankdominiert Banken (hufig), Keiretsu-Partner (hufig)
Leitung
Direktorialprinzip, kursabhngige Vergtung Board (einstufig), kapitalmarktorientiert
Kontrolle
StakeholderBeteiligung
Quelle: Witt 2000, S. 160.

Exkurs: Corporate Governance Corporate Governance in Deutschland Besondere Bedeutung der Corporate Governance in deutschen AGs: Two-Tier-Modell (Deutschland): One-Tier-Modell (USA):
Trennung der Funktionen von Unternehmensleitung (Vorstand) und Kontrolle (Aufsichtsrat) Unternehmensleitung und Kontrolle sind in einem Gremium angesiedelt (Board-System)
Im Mittelpunkt der Diskussion um gute Unternehmensfhrung und -kontrolle in Deutschland stehen die Funktionsteilung der Organe Vorstand und Aufsichtsrat, ihre Zusammenarbeit sowie ihre Beziehung zu Anteilseignern (Shareholder) und weiteren Anspruchsgruppen (Stakeholder). Ziel ist es, das unterschiedliche Interesse von Anteilseignern, weiteren Anspruchsgruppen und der Unternehmensleitung zu einem optimalen Ausgleich zu bringen.
Exkurs: Corporate Governance Gesetzliche Regelungen zu Corporate Governance: KonTraG I

Inkrafttreten des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) am 1. Mai 1998 als Reaktion auf zahlreiche Unternehmenskrisen. Durch das KonTraG werden brsennotierten Gesellschaften umfassende Prfungspflichten auferlegt.
Zielsetzungen:
Erkennen und Abwenden von bestandsgefhrdenden Entwicklungen Verbesserung der Corporate Governance in deutschen Unternehmen: Verbesserung der Arbeit des Aufsichtsrates Strkung der Kontrolle durch die Hauptversammlung Verbesserung der Qualitt der Abschlussprfung und der Zusammenarbeit von Abschlussprfer und Aufsichtsrat
Quelle: FTD, 27. Juni 2007
Erhhung der Transparenz
Etablierung moderner Finanzierungs- und Vergtungsinstrumente

Exkurs: Corporate Governance Gesetzliche Regelungen zu Corporate Governance: KonTraG II Zentrale Punkte des Gesetzes:
Erweiterung der Haftung von Vorstand, Aufsichtsrat und Wirtschaftsprfern Konkretisierung der Sitzungsfrequenz des Aufsichtsrates Regelungen zur Anzahl der erlaubten Aufsichtsratsmandate einer Person Stock Options: - Ermglichung der Ausgabe von Optionsrechten (Stock Options) an Arbeitnehmer und Mitglieder der Geschftsfhrung - Erleichterung der Kapitalbeschaffung zur Finanzierung der Stock Options Risikomanagement: - Einfhrung eines Frherkennungssystems fr Risiken - Regelmige Prfung (interne Revision) der getroffenen Manahmen des Risikomanagements
Unternehmen mssen die Ergebnisse ihrer Risikoprfung in einem Besttigungsvermerk zum Abschluss- und Lagebericht verffentlichen
Quelle: FTD, 27. Juni 2007.
Exkurs: Corporate Governance Der Deutsche Corporate Governance Kodex I Verabschiedung des Deutschen Corporate Governance Kodex am 26. Februar 2002 Zielgruppe:
Deutsche brsennotierte Gesellschaften, insbesondere Unternehmen des Deutschen Aktienindexes (DAX)
Der Kodex greift wesentliche vor allem internationale Kritikpunkte an der deutschen Unternehmensverfassung auf:
mangelhafte Ausrichtung auf Aktionrsinteressen duale Unternehmensverfassung mit Vorstand und Aufsichtsrat mangelnde Transparenz deutscher Unternehmensfhrung mangelnde Unabhngigkeit deutscher Aufsichtsrte eingeschrnkte Unabhngigkeit der Abschlussprfer
Zielsetzungen des Kodex:

Transparenz fr nationale und internationale Investoren schaffen Vertrauen in die Unternehmensfhrung deutscher Unternehmen strken Przisierung von Verhaltensregeln fr Unternehmen
Exkurs: Corporate Governance Der Deutsche Corporate Governance Kodex II Inhalte des Kodex
(Fassung vom 6. Juni 2008)
Prambel
Der vorliegende Deutsche Corporate Governance Kodex (der "Kodex") stellt wesentliche gesetzliche Vorschriften zur Leitung und berwachung deutscher brsennotierter Gesellschaften (Unternehmensfhrung) dar und enthlt international und national anerkannte Standards guter und verantwortungsvoller Unternehmensfhrung. Der Kodex soll das deutsche Corporate Governance System transparent und nachvollziehbar machen. Er will das Vertrauen der internationalen und nationalen Anleger, der Kunden, der Mitarbeiter und der ffentlichkeit in die Leitung und berwachung deutscher brsennotierter Gesellschaften frdern.
1. 1.
Gesetze (Mu-Vorschriften) Empfehlungen (Soll-Vorschriften) Anregungen (Kann-Vorschriften)
Beziehen sich auf gesetzliche Regelungen, die von den Unternehmen zu beachten sind (z.B. 6.2. Verffentlichung von Beteiligungsgrenzen durch Vorstand) Unternehmen knnen hiervon abweichen, mssen dies aber offen legen (z.B. 5.4.4 Wechsel des Vorstandsvorsitzenden in den AR-Vorsitz) Unternehmen knnen davon abweichen, ohne dies offen legen zu mssen (z.B. 5.3.5 AR kann Ausschsse vorsehen, die Entscheidungen treffen)
2. 2.
3. 3.
Exkurs: Corporate Governance Der Deutsche Corporate Governance Kodex: Neue Entwicklungen I
Die Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex analysiert in der Regel einmal jhrlich die Entwicklung der nationalen und internationalen Corporate Governance und beschliet gegebenenfalls notwendige Anpassungen:
Offenlegung von Vorstandsgehltern 4.2.4 Die Gesamtvergtung jedes Vorstandsmitglieds wird, aufgeteilt nach erfolgsunabhngigen,
erfolgsbezogenen und Komponenten mit langfristiger Anreizwirkung, unter Namensnennung offengelegt, soweit nicht die Hauptversammlung mit Dreiviertelmehrheit anderweitig beschlossen hat. Vorstands-Vergtungs-Offenlegungsgesetz (ab dem Geschftsjahr 2006)
Aufsichtsratsmandat des Vorstandsvorsitzenden 5.4.4 Der Wechsel des bisherigen Vorstandsvorsitzenden oder eines Vorstandsmitglieds in den
Aufsichtsratsvorsitz oder den Vorsitz eines Aufsichtsratsausschusses soll nicht die Regel sein. Eine entsprechende Absicht soll der Hauptversammlung besonders begrndet werden.
Exkurs: Corporate Governance Praktische Relevanz: Beispiel Aufsichtsratsmandat des Vorstandsvorsitzenden Kontrolleure in eigener Sache:
Aufsichtsratschefs von Dax-Konzernen, die zuvor auch Vorstandsvorsitzende waren Unternehmen
Allianz BASF Bayer BMW Commerzbank Continental
Quelle: FTD, 13. Dezember 2006.
Aufsichtsratschef
Henning Schulte-Noelle Jrgen Strube Manfred Schneider Joachim Milberg Martin Kohlhaussen Hubertus von Grnberg Jrgen Weber Ulrich Hartmann Gerd Krick Hans-Jrgen Schnitzler Hasso Plattner Heinrich von Pierer Gerhard Cromme Ferdinand Pich
seit
2003 2003 2002 2004 2001 1999 2003 2003 1998 2004 2003 2005 2001 2002
Vorstandschef von
1991 bis 2003 1990 bis 2003 1992 bis 2002 1999 bis 2002 1991 bis 2001 1991 bis 1999 1991 bis 2003 1999 bis 2003 1996 bis 1997 1993 bis 2003 1998 bis 2003 1992 bis 2005 1992 bis 2001 1993 bis 2002
Lufthansa Eon Fresenius Medical Care Mnchener Rck SAP Siemens Thyssen Krupp Volkswagen
Exkurs: Corporate Governance Der Deutsche Corporate Governance Kodex: Neue Entwicklungen II Der goldene Handschlag im Corporate Governance Kodex (4.2.3): Deckelung von Abfindungen fr vorzeitig ausscheidende Vorstnde bei zwei Jahresgehltern (=Abfindungs-Cap)
Der Vorstand verlsst vorzeitig das Unternehmen, ohne sein Ausscheiden selbst veranlasst zu haben Obergrenze fr den goldenen Handschlag liegt bei 150 Prozent des Abfindungs-Caps Der Vorstand hat sein Ausscheiden aus dem Unternehmen selbst verschuldet
Quelle: FAZ, 6. Juli 2007.
1. Fall
2. Fall
keine Abfindung vorgesehen
Diese Regelungen sind im Kodex als Empfehlungen aufgenommen und daher fr die Unternehmen unverbindlich.
Anmerkung: Vorstnde mssten diese Regelungen nur befolgen, wenn die Aufsichtsrte bei Vertragsschluss eine solche Deckelungsklausel gegenber den Managern durchsetzen knnten. Gabler Verlag | Wiesbaden 2009 www.gabler.de
Exkurs: Corporate Governance Weitere gesetzliche Regelungen: Transparenz- und Publizittsgesetz (TransPuG) KonTraG Kern und Ziele des TransPuG:
Inkrafttreten am 26. Juli 2002 Verpflichtung zur Abgabe einer Entsprechungserklrung ( 161 AktG) Corporate Governance Kodex besitzt ber TransPuG gesetzliche Grundlage Comply-or-Explain Erhhung der Transparenz der Unternehmensfhrung und -berwachung Strkung der Konkurrenzfhigkeit des deutschen Kapitalmarktes
TransPuG
Ergebnis:
Im Durchschnitt werden im DAX 97,3 % oder absolut 78,8 aller 81 Empfehlungen befolgt (Stand: 2007) Nur 4 Empfehlungen werden von weniger als 90 % angenommen. Kritisch sind z.B.:
Selbstbehalt bei D&O Versicherungen fr Vorstand und AR Wechsel Vorstand Aufsichtrat
Exkurs: Corporate Governance Wechsel an der Spitze I

Die Verweildauer von Spitzenmanagern bei Grounternehmen im deutschsprachigen Raum ist seit 1998 von durchschnittlich 8,3 auf 4,7 Jahre (2006) gesunken. In Europa liegt sie bei 5,7 Jahren. Bei den Hidden Champions (mittelstndische Weltmarktfhrer) liegt die Verweildauer bei 20 Jahren! Die Wechselquote fr den deutschsprachigen Raum kletterte von 9,7 % (2005) auf 10,7 % (2006). Weltweit ist vor allem die Telekommunikationsbranche von der hchsten Fluktuation im Top-Management betroffen.
Grnde:
Merger & Acquisition Differenzen zwischen Vorstand und Aufsichtsrat Leistungsdruck Umgang mit neuen Themen wie Compliance und Corporate Governance Zielverfehlung
Quelle: FTD, 23.05.2007; Booz Allen Hamilton 2007.

Exkurs: Corporate Governance Wechsel an der Spitze II

Die wichtigsten Ergebnisse im berblick: Weltweit schieden 14,3% aller CEOs aus (2005: 15,5%) 22% nahmen aufgrund eines Mergers, einer bernahme oder eines Buy-outs ihren Hut (weltweit), in Europa liegen die durch Merger beeinflussten Wechsel bei 27,3 % 11% aller CEOs schieden aufgrund von Konflikten mit dem Aufsichtsrat aus dem Amt (1995 lag diese Zahl noch bei 2%), in Europa sogar 22 % Nur 46% aller Wechsel an der Unternehmensspitze erfolgten geplant
Die Studie: Die Strategie- und Technologieberatung Booz Allen Hamilton untersuchte in ihrer Studie CEO Succession 2006 die 2.500 weltweit grten brsennotierten Unternehmen sowie die Entlassungsgrnde von 357 CEOs. Fr Deutschland wurden ergnzend die 300 grten Unternehmen in dieser Region analysiert.
Quelle: FTD, 23.05.2007; Booz Allen Hamilton 2007.

Exkurs: Corporate Governance Kritische Analyse: Deutscher Corporate Governance Kodex Vorteile
Stakeholder-Orientierung (Prambel) Strategische Ausrichtung, Steigerung des nachhaltigen Unternehmenswertes, Unternehmungsinteresse (Vorstand) Bercksichtigung von Situationsbedingungen durch Stufung der Aussagekategorien in Gesetzesverweis, Empfehlungen und Anregungen Transparenzfunktion (insbesondere Vergtung)
Nachteile
Dominierende Fremdkontrollorientierung (Eigenmotivation, Compliance und Vertrauen unbercksichtigt) Selektive Konstituierung vielfltiger Regelungen zu einem reinen Risikomanagement (Handlungsraum von Vorstand und Aufsichtsrat durch Gefahren dominiert, Chancen ausgeblendet) Tendenz eines dichten Regelungskataloges durch Nachbesserungen und Detaillierungen
Der Nutzen einer wohlverstandenen Corporate Governance besteht nicht nur in der Vorgabe einer allgemeinen One-best-way-Lsung, sondern kann vor allem durch die Definition von Prinzipien erreicht werden, die Gestaltungs- und Handlungsspielrume zulassen.
Quelle: Steinle 2005, S. 176f.

berblick


Kooperationsgrad Zur Verbesserung der Zielerreichung gehen Unternehmen oftmals Verbindungen mit anderen Unternehmen ein (z.B. Akquisitionen, Fusionen)
Ziele von Unternehmensverbindungen

intern: z.B. Ausbau Angebot, Steigerung Marktanteil extern: Unternehmenskonzentration
1. 1.
Wachstum
2. 2.
Synergieeffekte
1+1=3 Erzielung von Economies of Scope (=Verbundvorteile) und Economies of Scale (= Reduktion d. lgfr. -Kosten)
3. 3.
Risikostreuung
Diversifikation, Risikoverteilung auf verschiedene Geschftsfelder

Kooperation und Konzentration

Oftmals werden in der Unternehmensfhrung die Begriffe Kooperation und Konzentration unterschieden!
1. 1.
Kooperation
Unternehmen arbeiten auf horizontaler, vertikaler und/oder lateraler Ebene zusammen (gesamtes Unternehmen oder Teilbereiche) rechtliche Selbstndigkeit bleibt erhalten Beispiele: Agreement, Contractual Joint Venture
2. 2.
Konzentration
Unternehmen schlieen sich auf horizontaler, vertikaler und/oder lateraler Ebene zusammen (gesamtes Unternehmen oder Teilbereiche) rechtliche Selbstndigkeit wird tangiert Beispiele: Akquisition, Fusion

Unternehmensverbindungen nach Bindungsintensitt I Agreements

mndliche, aber keine schriftlichen Absprachen zum Zwecke der Wettbewerbsbeschrnkung zunehmende Bindungsintensitt
Partizipation
Gelegenheitsgesellschaft in Form der Gesellschaft des brgerlichen Rechts ( 705ff. BGB), die nach auen nicht in Erscheinung tritt
Konsortium
Gelegenheitsgesellschaft in Form der Gesellschaft des brgerlichen Rechts ( 705ff. BGB), die nach auen auch als solche in Erscheinung tritt (z.B. Bankenkonsortium bei Emissionen)
Kartell
ein auf Vertrag oder Beschluss basierender Unternehmenszusammenschluss, wobei die Beteiligten zwar rechtlich selbststndig bleiben, jedoch ihre wirtschaftliche Selbststndigkeit je nach vertraglicher Gestaltung mehr oder minder stark einschrnken (z.B. Preiskartelle)
Quelle: In Anlehnung an Thommen/Achleitner 2009, S. 97 und Schubert/Kting 1981, S. 10.

Unternehmensverbindungen nach Bindungsintensitt II Strategische Allianz (= Contractual Joint Venture)

Partnerschaft, bei der in bestimmten Wertschpfungsbereichen kooperiert wird (ohne Kapitalbeteiligung), um Wettbewerbsvorteile zu generieren Oftmals langfristige Kooperation von groer konomischer Bedeutung fr Unternehmen Beispiel: Star Alliance zunehmende Bindungsintensitt
Gemeinschaftsunternehmen (= Equity Joint Venture)

Zusammenschluss von zwei oder mehr Unternehmen es entsteht ein neues, gemeinsam getragenes Unternehmen Anteile an einem JV gehren Partnern oftmals zu gleichen Teilen oft Voraussetzung fr internationalen Markteintritt (z.B. in China) Beispiel: Motoren Joint Venture von DaimlerChrysler und Hyundai
Konzern
Unter einem Konzern versteht man nach 18 AktG eine Gruppe rechtlich selbststndiger Unternehmen, die unter einer einheitlichen Leitung stehen Konzern stellt gesellschaftsrechtlichen Rahmen zur Gestaltung und Fhrung von weitgehend selbststndigen Einzelgesellschaften dar Beispiele: RWE AG, Deutsche Lufthansa AG
Quelle: In Anlehnung an Thommen/Achleitner 2009, S. 97 und Schubert/Kting 1981, S. 10.

Teure Einkaufstour Die grten Akquisitionen durch Finanzinvestoren in Deutschland seit 2005
Unternehmen
Altana Pharma Kion Brenntag Europcar ProSieben Sat. 1 (50,5%) Deutsche Telekom (4,5%) Kabel Deutschland (63%) Tognum/MTU Friedrichshafen Ista/Ruhrgas Industries Kabel Baden-Wrttemberg
Kufer
Nycomed, finanziert durch Alpinvest, Nordic Capital, Blackstone KKR, Goldman Sachs BC Partners Eurazeo KKR, Permira Blackstone Providence EQT CVC EQT
Kaufpreis in Mrd.
4,2 4,0 3,2 3,1 3,0 2,7 2,1 1,6 1,5 1,3
Jahr
2006 2006 2006 2006 2006 2006 2006 2006 2005 2006
Quelle: Avida Advisors, HB PE Handbuch / Wirtschaftswoche vom 2. Juli 2007.


Fusionen berschtzung der Synergieeffekte Eine McKinsey Studie gibt Einblicke in den Erfolg vergangener Fusions-Projekte im Hinblick auf Erlssteigerungen und Kosteneinsparungen
Revenue synergies, % of companies (n = 77)

40 35 30 25 20 15 10 5 0
Cost synergies, % of companies (n = 92)

40 35
36
One-quarter overestimated cost synergies by at least 25%
70% of mergers failed to achieve expected revenue synergies
30 25
23 14 7 8 17 13
25
20 15 10 5 0
13 5
12 3
<30
13
6 1
30-50 51-60
4
61-70 71-80 81-90 91-100 >100
<30
30-50
51-60
61-70
71-80
81-90
91-100
>100
% of anticipated revenue synergies captured after merger

Quelle: McKinsey 2002 postmerger-management survey.
% of anticipated cost synergies captured after merger

The six merger types I

Merger type
Volume extension
Description
Horizontal integration of direct competitors to increase market share and achieve economies of scale.
Examples
Carrefour and Promods Anthem and Trigon Healthcare PepsiCo and Quaker Oats Bilfinger Berger and Rheinhold & Mahla
Regional extension
Horizontal integration of companies in same industry, but serving different regions. Merging companies want to gain quick access to new geographic segments and local know-how or to increase global market share. Horizontal integration of non-competitors that serve the same customers with different products and services. The objective is to complement the portfolio and cross-sell products and services, and is sometimes driven by economies of scale upstream in sales and marketing. Partial horizontal integration of companies that generally were not competitors, and where target is focused on one part of acquirers value chain (often marketing, distribution or R&D). Acquirer gains access to key know-how and technologies to strenghten core competencies and increase customer value.
Product extension
Competency extension
Quelle: A.T. Kearney 2008.
Acquiring company
Target company

The six merger types II

Merger type
Forward extension
Description
Vertical integration of downstream customers or vendors to acquire additional market segments, channels, and, potentially, end customers.
Examples
Vodafone and Singlepoint
Backward extension
Vertical integration of upstream suppliers to safeguard strategic resources or take advantage of the dwindling power of the supply market.
Mittal Steel and Kryvorizhstal
Acquiring company
Target company

Volume-driven mergers are the dominant type

Sample database (number of mergers)
120
120 100 80 60 40
23 21 7 2
Forw ard extension
Total: 175
20 0
1
Backw ard extension
1
Business extension
Volume extension
Regional extension
Product extension


Selected merger opportunities and risks by type

Merger type
Volume extension
Opportunities
Achieve economies of scale Expand market and buying power Access new best practices and improve offerings Enter new growth regions Achieve economies of scale Diversify risk Access new best practices and improve offerings Develop customer base by cross-selling and combining products and services for unique selling proposition Realize specific synergies, potentially in sales and marketing Gain new competencies such as experts, skills, patents, technologies and marketing Complement services for the long term
Risks
Lose sales and customers Realize few gains from synergies because of poor integration know-how Create organizational barriers because of cultural misfit Generate cultural clashes and resistance to developing synergies Provide standardized offerings without regard to regional requirements Have insufficient product knowledge Lose sales people during integration Trigger conflicts in brand and positioning
Regional extension
Product extension
Create integration barriers

- For acquirer: resistance to new approaches (not invented here syndrome) - For target: cultural misfit
Lose targets sales, customers and key employees, acquiring company shell only
Acquiring company
Target company

berblick


Internationalisierung von deutschen Grounternehmen
Motive der Internationalisierung bei Grounternehmen

Aufbau neuer Mrkte Kundennhe durch Marktprsenz Sicherung bzw. Ausbau bestehender Mrkte Diversifizierung des Markt-PF/Risikostreuung Partizipation an strategischen Kooperationen Geringere Personalkosten Geringere Sachkosten berwindung von Handelsbarrieren Sicherung auslndischer Beschaffungsquellen Steuervorteile und Subventionen Geringere Logistikkosten Verbesserung der Lieferqualitt Verringerung der Abhngigkeit von Lieferanten n= 102 kein Einfluss
Absatzorientierte Motive im Vordergrund
Absatzorientierte Motive Kostenorientierte Motive Beschaffungsorientierte Motive Sonstige Motive sehr starker Einfluss
Quelle: Gilbert/Behnam/Luber 2005.
Fazit: Internationalisierungsentscheidungen sind oftmals eher absatz- als kostengetrieben!


Internationalisierungsstufen (Markteintrittsstrategien)
100% Kapital- & Managementleistungen im Heimatland Export
Quelle: Schierenbeck 2000, S. 45.
Lizenzvergabe
Franchising
Joint Venture Auslandsniederlassung Tochtergesellschaft Kapital- & Managementleistungen 100% im Gastland


Lizenzierung Definition:
Allgemein ist eine Lizenz (lat. licere = erlaubt sein) eine Erlaubnis, Dinge zu tun, die ohne diese Lizenz verboten sind Vertragliche Vereinbarung zwischen Lizenzgeber und Lizenznehmer Lizenzgeber bertrgt dem Lizenznehmer das Recht zur Nutzung seines Eigentums fr eine bestimmte Zeit und gegen eine Lizenzgebhr Bei diesem Eigentum kann es sich u.a. um ein Patent, Know-How oder eine Marke handeln
Formen von Lizenzen
Patentlizenzen
Know-howLizenzen
Lizenzen
Herstellungslizenz Gebrauchslizenz Vertriebslizenz Markenlizenz

Formen von Lizenzen: Erluterung

Patentlizenz: Genehmigung einer gewerblichen Nutzung rechtlich geschtzter Technologien und so genannter Gebrauchsmuster (Erlaubnis zur Benutzung); kein aktives Verhalten des Lizenzgebers (z.B. Pharmaprodukte) Betrifft rechtlich nicht geschtzte Kenntnisse; beinhaltet die Pflicht der Kenntnisverschaffung durch den Lizenzgeber (z.B. Software) Berechtigung erstreckt sich auf die Produktion; den Vertrieb bernimmt hufig der Lizenzgeber (z.B. Modeartikel, weie Ware) Lizenzgeber erlaubt dem Lizenznehmer den Einbau eines Teilaggregats in ein greres System oder den Gebrauch einer Produktionstechnik (z.B. Computer) Der Vertrieb eines Produktes oder des Know-hows wird ermglicht (z.B. Merchandising im Sportbereich) Berechtigung, ein Warenzeichen oder eine bestimmte Ausstattung zu benutzen (z.B. Modeartikel wie Hilfiger und Lacoste)
Know-how-Lizenz:
Herstellungslizenz:
Gebrauchslizenz:
Vertriebslizenz:
Markenlizenz:
Quelle: Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 561, 645.


Beispiele fr Lizenzprodukte I
Der Elektronikhersteller Philips hat sich jngst von seiner Monitorsparte getrennt und die Markenlizenz an den chinesischen Produzenten TPV Technology verkauft. Die Chinesen waren bislang nur im Billigsegment aktiv; nun wollen sie selbst Markenprodukte anbieten. Im Zuge seiner Sanierung trennte sich der US-Autokonzern Ford von der Marke Land Rover und verkaufte sie zusammen mit der Nobelmarke Jaguar an den indischen TataKonzern. Wann die ersten Land Rover aus Indien ausgeliefert werden, ist noch unklar.
Auf allen Kontinenten lsst Mattel seine bekannten Barbie-Puppen nebst Zubehr in Lizenz produzieren. Die Marke selbst htet der Konzern jedoch wie einen Augapfel.
Beim trkischen Elektronikkonzern Vestel werden verschiedene Gerte von Hewlett-Packard in Lizenz gefertigt. Vestel gilt als stiller Riese unter den so genannten OEM-Lieferanten.
Quelle: FTD.de, 11. Juli 2008.
Robert Bosch Hausgerte lsst seit vielen Jahren bei der chinesischen Tochter RBCP seine Gerte in Lizenz herstellen. Gerade bei weier Ware hat die Lizenzfertigung in Fernost Tradition.

Beispiele fr Lizenzprodukte II
Vestel unterhlt auch mit dem Haushaltswarenhersteller Tefal ein Lizenzabkommen. Dessen spezialbeschichtete Tpfe und Pfannen sind in der Trkei und anderen vorderasiatischen Lndern ebenso begehrt wie
Auch die Technik der jngsten Telefunken-Fernseher stammt aus der Trkei. Vestel baut die Gerte fr Telefunken Licensing, die in diesem Jahr in Deutschland mit dem Verkauf der Gerte beginnen will.
Waschmaschinen von Whirlpool. Vestel hat erst krzlich ein Lizenzabkommen mit dem Elektronikkonzern abgeschlossen, der in Deutschland brigens eine Vertriebsvereinbarung mit Bauknecht hat.
Quelle: FTD.de, 11. Juli 2008.

Als besonders spektakulr gilt der Aufstieg von Legend. Das Unternehmen aus China bernahm vor einigen Jahren das PC- und Notebook-Geschft von IBM, firmierte um zu Lenovo und behauptet seither eine Spitzenposition im Hardware-Markt.

Kritische Analyse: Lizenzierung
Vorteile
Nachteile
Kosten- und Risikominimierung im Vergleich zu Direktinvestitionen im Ausland Schnelle Markterschlieung Umgehen von Markteintrittsbarrieren Positive Spill-over Effekte auf andere Produkte/Dienstleistungen des Unternehmens mglich
blicherweise geringere Rckflsse als aus Franchising oder Direktinvestitionen Kontrolle des Lizenznehmers problematisch Negative Spill-over Effekte auf andere Produkte/Dienstleistungen des Unternehmens mglich

Franchising Definition:
Umfassende Lizenzierungsvereinbarung Franchise-Geber rumt dem Franchise-Nehmer die Nutzung eines ganzen Geschftskonzeptes ein, das normalerweise folgende Bestandteile hat:
Markenzeichen Geschftsorganisation Schulung der Mitarbeiter und Know-how
Der Franchise-Nehmer verpflichtet sich, die vorgegebenen Regeln und Verfahrensweisen zu beachten Die Lizenz-Geber erhlt eine Lizenz-Gebhr
Unterschied zu Lizenzierung:
Lngere Vertragslaufzeit Ermglicht strkere Kontrolle des Franchise-Nehmers Franchising umfasst i.d.R. ein greres Bndel an Rechten und bertragenen Ressourcen (z.B. Marketingunterlagen, Kredite, Zugang zu Werbung, Finanzierung)

Beispiele fr Franchisingsysteme
Vapiano, Systemgastronomie Grndung: 2002 Restaurants: 23 in Dtl., 14 im Ausland (Stand: August 2008) Konzept: Selbstbedienung in Kombination mit Chipkarten, frische und individuelle Zubereitung von italienischen Speisen wie Pasta und Pizza Subway, Systemgastronomie Restaurants: 631 in Dtl., mehr als 29.500 weltweit (Stand: August 2008) Konzept: Frische und individuelle Zubereitung von Sandwiches, Selbstbedienung McDonalds, Systemgastronomie Restaurants: 1.302 in Dtl., davon 956 im Franchise-Modell (Stand: Geschftsjahr 2007) Konzept: Schnellrestaurant, Kopplung von Hamburger-Herstellung und Immobilienvermarktung, Strategische Partnerschaft mit Coca Cola
Fred Butler, Textilreinigung Tochtergesellschaft der Linde Group Shops: 23 in Dtl., europaweit 34 (Stand: August 2008) Konzept: Textilien werden mit recyceltem CO2 gereinigt und es werden nur biologisch abbaubare Reinigungszustze verwendet
Holiday INN, Hotel Marke der InterContinental Hotels Group Hotels: 1.371 Hotels weltweit (Stand: August 2008) Markenfamilie: Holiday Inn und Holiday Inn Express Konzept: Weltweiter Service und Qualitt fr Geschfts- und Privatkunden
Quelle: vapiano.de; VisAvis Economy Mai 2008; fredbutler.com; subway-sandwiches.de; mcdonalds.de; ihgplc.com.

Kritische Analyse: Franchising
Vorteile
Nachteile
Kontrolle der Produktion und der Marketing-Aktivitten des FranchiseNehmers kann problematisch sein Negative Spill-over Effekte auf andere Produkte/Dienstleistungen des Unternehmens mglich Schwierig, Franchise-Nehmer fr das Konzept zu gewinnen, da Investitionen notwendig Anpassung des Konzepts an lokale Bedingungen knnen zu geringeren Gewinnen fhren
Rckgriff auf Erfahrung und Kompetenzen des Franchisegebers Erfolgreiche Geschftsmodelle knnen multipliziert werden Kosten- und Risikominimierung im Vergleich zu Direktinvestitionen im Ausland Schnelle Markterschlieung

Joint Venture 1. Contractual Joint Venture CJV (Cooperative Joint Venture)

Gemeinschafltiche Vereinbarung zwischen Unternehmen Gewinne und Verantwortlichkeiten werden jedem Partner gem Vertrag zugeordnet Die meisten CJV beinhalten keine Grndung eines neuen Unternehmens Beispiele: F&E- Partnerschaften, Ko-Produktionen, Allianzen Luftfahrt Gilt nicht als Direktinvestition
2. Equity Joint Venture - EJV

Zwei oder mehr Unternehmen haben eine Eigenkapitalbeteiligung an einem dritten Unternehmen Mehrheits-, Minderheits- oder parittische Beteiligungen mglich Gngige Markteintrittsstrategie zur Erschlieung internationaler Mrkte Jeder Partner stellt Kapital, Anlagen, Material, geistiges Eigentum und Arbeitskrfte zur Verfgung

Kritische Analyse: Joint Venture
Vorteile
Nachteile
Vorteile aus dem Wissen des lokalen Partners Aufbau von Fachwissen Aufteilung der Kosten und Risiken Verringerung des politischen Risikos Umgehen von Markteintrittsbarrieren
Wissensabfluss an den Partner Management-Konflikte mglich Parittische Beteiligung kann zu Konflikten in der Gewinnverteilung fhren (langfristige vs. kurzfristige Interessen)

3. Ziele des Unternehmens

Zielkategorien Man unterscheidet verschiedene Kategorien von Zielen in der Betriebswirtschaftslehre Formal- und Sachziele
stellen bergeordnete Ziele dar, an denen sich Unternehmen ausrichten
1. 1.
Formalziele (Erfolgsziele)
richten sich am unmittelbaren Erfolg der betrieblichen Ttigkeit aus Ausgangspunkt ist stets das konomische Prinzip klassische Formalziele: Gewinn, Produktivitt, Wirtschaftlichkeit, Rentabilitt
richten sich an den Formalzielen aus
2. 2.
Sachziele
beziehen sich auf das konkrete Handeln in den verschiedenen Funktionen in Unternehmen tragen zur Steuerung des Unternehmens bei

bersicht: Zielkategorien I Formalziele (Erfolgsziele) Produktivitt Wirtschaftlichkeit Rentabilitt und Gewinn
weist auf das Fehlen von Wertrelationen hin beschreibt mengenmiges Verhltnis von Output und Input der Produktionsfaktoren
bezeichnet einen wertmigen Begriff beschreibt Verhltnis zwischen dem in Geld bewerteten Ertrag und dem in Geld bewerteten Einsatz an Produktionsfaktoren
Gewinn errechnet sich aus der Differenz von Erlsen und Kosten des Unternehmens Rentabilitt bezeichnet Verhltnis von Periodenerfolg und Kapital des Unternehmens
Formel
Produktivitt = Output Input
Formel
Wirtschaft- = Ertrag lichkeit Aufwand
Formel
Rentabilitt = Gewinn Kapital

bersicht: Zielkategorien II Produktivitt (I) Beispiele
Die Mbel AG stellte im Mrz 2007 insgesamt 500 Sthle her, zu deren Produktion 2.500 kg Holz bentigt wurden. Im April wurden aus 2.500 kg Holz 550 Sthle produziert.
Mrz 2007
April 2007
Produktivitt = 500 = 0,2 2.500
Produktivitt = 550 = 0,22 2.500
Produktivitt ist eine rein technische Messzahl, um Leistungseinsatz (Input) und Leistungsergebnis (Output) mengenmig einander gegenber zu stellen (= technische Rationalitt) Messung von In- und Outputmengen erfolgt durch unterschiedliche technische Dimensionen wie z.B. Stckzahl, Gewicht oder Zeit Produktivitt trifft Aussage ber die quantitative Ergiebigkeit der betrieblichen Faktorkombination und legt Effizienz der Fertigung offen (immer bezogen auf eine Zeiteinheit)

bersicht: Zielkategorien III Produktivitt (II) Beispiele
Messung der Produktivitt fr ein Unternehmen als Ganzes kaum sinnvoll Bildung von Teilproduktivitten steigert Aussagekraft der Kennziffer
Bei der Infas AG wertete ein Angestellter im Mrz im Durchschnitt 100 Fragebogen am Tag aus (8 Stunden). Nach einer Schulung wertete ein Angestellter im April im Durchschnitt 120 Fragebogen am Tag aus.
Mrz 2007
April 2007 = 12,5
Arbeitsproduktivitt = 100 8
Arbeitsproduktivitt = 120 8
= 15
Weitere Teilproduktivitten
Maschinenproduktivitt = Anzahl Stck Maschinenstunde Flchenproduktivitt = Umsatz m2

Praxisbeispiel: Arbeitsproduktivitt Beispiel: Entwicklung der Produktivitt in der Stahlindustrie in Deutschland

480 452
Quelle: Sddeutsche Zeitung, Februar 2007.
82
Durchschnittliche jhrliche Stahlproduktion pro Arbeitnehmer in Tonnen
1960
2000
2006
Die Arbeitsproduktivitt (Output/Arbeitsinput) ist in der Stahlindustrie seit 1960 von 82t auf 480t pro Mitarbeiter (pro Jahr) gestiegen. Im Zuge der steigenden Arbeitsproduktivitt wurden immer mehr Arbeitspltze abgebaut.

bersicht: Zielkategorien IV Wirtschaftlichkeit Beispiele
Die Mbel AG stellte im Mrz 2007 insgesamt 100 Regale her, die fr 250.000 Euro an die FAU Erlangen-Nrnberg verkauft wurden. Der Produktionsaufwand betrug ebenfalls 250.000 Euro. Im April wurden nach einer Preiserhhung 100 Regale fr 300.000 Euro verkauft bei gleichem Produktionsaufwand.
Mrz 2007
April 2007
Wirtschaftlichkeit = 250.000 = 1 250.000
Wirtschaftlichkeit = 300.000 = 1,2 250.000
Wirtschaftlichkeit ist eine dimensionslose Kennzahl. Betrgt sie wie im Mrz genau 1, so wird weder Gewinn, noch Verlust erzielt (da Ertrag = Aufwand); sie ist stets bezogen auf eine Zeiteinheit im April erwirtschaftet jeder Euro Aufwand dagegen 1,2 Euro Ertrag!

bersicht: Zielkategorien V Rentabilitt (I) Beispiele
Rentabilitt ist eine relative Gre und bezeichnet die Relation zwischen Gewinn und dem zur Erwirtschaftung dieses Gewinns eingesetzten Kapitals (stets bezogen auf eine Zeiteinheit) Man unterscheidet verschiedene Rentabilittsbegriffe
Gesamtkapitalrentabilitt = Gewinn + Fremdkapitalzinsen x 100 Gesamtkapital (EK + FK) Eigenkapitalrentabilitt = Gewinn Eigenkapital
x 100 x 100
Umsatzrentabilitt =
Gewinn Umsatz

bersicht: Zielkategorien VI Rentabilitt (II) Beispiele

Bilanz (zum 31.12.06)
AKTIVA AV UV
(Anlageve rmgen) (Umlauf vermgen)
GuV
AUFWAND 24.000 16.000 3.600 Wareneinsatz Lhne FK-Zinsen Gewinn 6.000
(1.1.-31.12.06)
PASSIVA 6.000 EK 37.600 FK

(Eigenkapital) (Fremdkapital)
ERTRAG Erlse 20.000
9.440 960 3.600
Gewinn
43.600
43.600
20.000
20.000
Gesamtkapi talrentabilitt =
3.600 + 960 100% = 11,4% 24.000 + 16.000


bersicht: Zielkategorien VII Rentabilitt (III) Beispiele

AKTIVA AV UV
GuV (1.1.-31.12.06)
AUFWAND 24.000 16.000 3.600 Wareneinsatz Lhne FK-Zinsen Gewinn 6.000 9.440 960 3.600 ERTRAG Erlse 20.000

Gewinn
43.600
43.600
20.000
20.000
Eigenkapit alrentabilitt =
3.600 100% = 15,0% 24.000

bersicht: Zielkategorien VIII Rentabilitt (IV) Beispiele

AKTIVA AV UV
GuV (1.1.-31.12.06)
AUFWAND 24.000 16.000 3.600 Wareneinsatz Lhne FK-Zinsen Gewinn 6.000 9.440 960 3.600 ERTRAG Erlse 20.000

Gewinn
43.600
43.600
20.000
20.000
Umsatzrentabilitt =
3.600 100% = 18,0% 20.000

bersicht: Zielkategorien IX Formalziele (Erfolgsziele) Produktivitt Wirtschaftlichkeit Rentabilitt und Gewinn
Steigerung der Aussagekraft der Kennzahlen durch Vergleiche:

Soll-Ist-Vergleiche Betriebsvergleiche Branchenvergleiche Periodenvergleiche Opportunittskostenanalyse Bercksichtigung des Risikos

Zusammenfassende Darstellung der Zielkategorien Formalziele (Erfolgsziele) Produktivitt Wirtschaftlichkeit Rentabilitt und Gewinn
Sachziele
Leistungsziele Ziele in Bezug auf Markt Produkte Finanzziele Ziele in Bezug auf Liquiditt Kapitalbeschaffung Kapital- und Vermgensstruktur Fhrungs- und Organisationsziele Ziele in Bezug auf Problemlsungsprozess Fhrungsfunktionen Fhrungsstil Arbeitsteilung soziale und kologische Ziele Ziele in Bezug auf Umweltschutz Mitarbeiter Gesellschaft andere Stakeholder
Betriebliche Ttigkeiten

Thommen - G 37 2715

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Thommen - G 37 2715

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Thommen/Achleitner

Teil 1: Unternehmen und Umwelt (Foliensatz 2)

Unternehmen und Umwelt

Gabler Verlag | Wiesbaden 2009 www.gabler.de

Unternehmen und Umwelt

Ausgangspunkt wirtschaftlicher Ttigkeit Ausgangsfrage: Warum des menschlichen Verhaltens

Abgrenzung Bedrfnis vs. Motiv:

Gabler Verlag | Wiesbaden 2009 www.gabler.de

Unternehmen und Umwelt

Bedrfnispyramide nach Maslow

5. Bedrfnis nach Selbstverwirklichung 4. Bedrfnis nach Wertschtzung

Sekundre Bedrfnisse Primre Bedrfnisse

3. Soziale Bedrfnisse 2. Sicherheitsbedrfnisse

Unternehmen und Umwelt

Welche Bedrfnisse befriedigen?

Welche Mittel vermehren?

begrenzt verfgbare Mittel

Gabler Verlag | Wiesbaden 2009 www.gabler.de

Unternehmen und Umwelt

Wirtschaftliche Entscheidungen II Wirtschaftliche Entscheidungen werden von

Gegenstand der betriebswirtschaftlichen Theorie sind insbesondere die Entscheidungsprobleme von

Gabler Verlag | Wiesbaden 2009 www.gabler.de

Unternehmen und Umwelt

Drei Faktoren resultieren aus Arbeitsteilung:

Gabler Verlag | Wiesbaden 2009 www.gabler.de

Unternehmen und Umwelt

Das konomische Prinzip I

Man unterscheidet das Maximal- und das Minimalprinzip

Gabler Verlag | Wiesbaden 2009 www.gabler.de

Unternehmen und Umwelt

Das konomische Prinzip II Merke:

Gabler Verlag | Wiesbaden 2009 www.gabler.de

Unternehmen und Umwelt

Betriebe als Gegenstand der BWL Betriebe

Unternehmen verfolgen das Ziel der Fremdbedarfsdeckung

Haushalte verfolgen das Ziel der Eigenbedarfsdeckung (konsumorientiert) Beispiele

Unternehmen sind produktionsorientierte Wirtschaftseinheiten

Gabler Verlag | Wiesbaden 2009 www.gabler.de

Unternehmen und Umwelt

Unternehmen als Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre

Merke: Ein Unternehmen kann als

Gabler Verlag | Wiesbaden 2009 www.gabler.de

Unternehmen und Umwelt

Anspruchsgruppen des Unternehmens

Man nennt diese Anspruchsgruppen auch Stakeholder

Welche Anspruchsgruppen besitzt ein Unternehmen?

Gabler Verlag | Wiesbaden 2009 www.gabler.de

Unternehmen und Umwelt

Anspruchsgruppen eines Unternehmens und ihre Interessen (Auswahl)

Unternehmen und Umwelt

Gabler Verlag | Wiesbaden 2009 www.gabler.de

Unternehmen und Umwelt

berblick Unternehmen lassen sich nach verschiedenen Kriterien typologisieren:

Merkmale zur Typenbildung bei Unternehmen

Gabler Verlag | Wiesbaden 2009 www.gabler.de

Unternehmen und Umwelt

Gewinnorientierung I Unternehmen arbeiten i.d.R. gewinnorientiert

Leitmotiv: Prinzip der Gewinnmaximierung Gewinn = Umsatzerlse Kosten Max!

(Kosten = fixe Kosten + variable Kosten)

Gabler Verlag | Wiesbaden 2009 www.gabler.de

Unternehmen und Umwelt

Gewinnorientierung II Unternehmen arbeiten i.d.R. gewinnorientiert

Leitmotiv: Prinzip der Gewinnmaximierung Gewinn = Umsatzerlse Kosten Max!