Manager zu Narzisste test
Viele Führu ngskräfte haben eine n starken Hang zur Selbstverliebtheit. Um sie zu kontrollieren , reichen intern e
Aufsichtsgre mien nicht aus. Ihr Führungsverhalten sollte extern üb erprüft werden VON MICHAEL SKAPINKER
W as für ein Präsident wird
lacob Zuma sein? Wird
er sich freundschaftlich
und versöhnlich geben. oder wird
er zur Bedrohung für Südafrikas
Demokratie und die Beziehungen
wischen den ethnischen Grup­
pen? Die Vergangenheit liefert
Belege für beldes. Viele. die Zuma
persönlich kennengelernt haben,
bescheinigen ihm Herzlichkeit.
Seine Fähigkeit. Versöhnung her­
beizuführen, stellte er Anfang der
90er-Jahre unter Beweis, als er mit­
half. das Blurvergießen in einer
Unruheprovinz einzud ämmen.
Die Beweise gegen Zuma sind
ebenfalls beachtlich. Die Staats­
anwaltschaft hat den Vorwurf der
Korruption und des Betrugs gegen
ihn fallen lassen. doch ein Mit­
arbeiter, der Schmiergelder für
urna eingetrieben hat. wurde zu
15 Jahren Gefängnis verurteilt.
Auch wurde der künftige Präsident
ewar vom Verdacht der Vergewal ­
tigung freigesprochen, aber die
Einzelheiten. die während des
Prozesses ans Tageslicht kamen .
sprachen nicht gerade für ihn .
Die Ungewissheit darüber. wie
sich Führungspersonen verhalten
werden. ist weder auf Südafrika
noch auf die Politik beschränkt.
Dabei sollte die Ernennung von
Spitzenkräften in der Wirtschaft
vorhersehbarer sein als der Aus­
gang Inndesweiter Wahlen. Die­
jenigen. die für die Ernennung zu­
ständig sind. kennen den Kandida­
t ten und haben dessen Werdegang
~J d u rc h verschiedene Managerposi­
tionen beobachtet. Und doch sind
J diese Menschen oft Ober das Ver­
~ h al t e n der von ihnen berufenen
tJSpitzenm anager erstaunt.
Wer etwa die Karriere lohn zu nachsichtigen Eltern zugefügt
Thains bei Goldman Sachs und an wurden." In den Augen vieler ist
der New Yorker Börse verfolgt hat, dies bloß Psychogeschwätz. Doch
meinte, ihn zu kennen. Ein rangho­ was auch immer die Ursache sein
nen Job gut macht. Deswegen
glauben sie fest daran, dass er oder
sie die richtigen Entscheidungen
trifft. Oft können sie die Vorste l­
her Mitarbeiter der Federal Reserve mag: Bei vielen Pührungsperso­ lung nicht ertragen. ihr Chefwürde
Bank von New York bezeichnete nen ist Narzissmus recht offen­ scheitern". argumentiert Barnard,
Thain einmal als .eiskalten Killer". sichtlich ausgeprägt. Die luristln regt deshalb eine
Genau derselbe Fed-Mann sah mit r ist auch notwendig, wie Kets jährliche Überprüfung des Füh ­
an. wieThain in seiner Funktion als de Vries beobachtet. . AlIe Men­ rungsverhaltens an. Das Board
Chef von Merrill Lynch das Unter­ schen, vor allem Führungspcrso­ sollte nicht nur das Gehalt des
nehmen durch einen Verkauf an nen, benötigen zum Überleben Chefs festsetzen lind eine Nach­
die Bank of Arnerica rettete. Der eine gesunde Portion Narzissmus. folgeregelung treffen. sondern
Fed-Mitarbeiter konnte die Verän­ Das ist der Motor. der Führungs­ mindestens einmal im Jahr seine
derung kaum glauben. Verschwun­ kraft ausmacht. Durchsetzungsver­ Verhaltensmuster analysieren. Ist
den war der eiskalte Ki11er, an sei­ mögen. Selbstvertrauen. Beharr ­ er ein Narzisst? Und wenn ja. sollte
ner Stelle fand sich ein lichkeit und Kreativität ein Training für Führungskräfte
Mann, der von den Er­ können ohne ihn ein­ durchgeführt werden? Oder sind
eignissen ersch üttert Spitzenposten fach nicht bestehen." andere Maßnahmen vonnöten?
war. .Er hatte seine verwandeln In diesem frühen In funktionierenden Demokra­
uversicht verloren". Stadium idealisieren tien wird die politische Führung
erinnert sich der Fed­ Menschen ­ Untergebene gern ihre extern kontrolliert. etwa von unab­
Mitarbeiter. nicht unbedingt Anführer,Tritt der Nar- hängigen Gerichten. So würde bei­
Ein Spitzenposten issmus stärker ZUla­ spielsweise jeder Versuch Zurnas,
verändert die Men ­ zum Positiven ge, führt das bei den die Unabhängigkeit der Richter zu
schen. Einige gewin­ Mitarbeitern zu Er­ untergraben, seine Kritiker bestäti­
nen an Zuversicht. gestehen Fehler nüchterung. insbesondere bei je­ gen. Führungskräfte in Unterneh ­
ein und hören besser zu. Andere nen, die nicht zu den Günstlingen men und Vorstandsgremien unter­
wieder können ein paar Erfolge des Anführers zählen. Doch Spit­ liegen dagegen selten einer exter ­
verzeichnen. und schon glauben zenrnanager glauben im Allgemei­ nen Kontrolle. Sie zu kontrollieren
sie. mehr zu wissen als alle ande­ nen weiterhin an ihre eigene Pro­ wird den Aktionären und den Me­
ren und begehen dann verhäng­ paganda. genau wie die Kollegen in dien überlassen. Da wir aber nicht
nisvolle Fehler, Manfred Kets de den Führungsgremien. die oft als wissen, was intern alles in den Un­
Vries, Professor an der Insead Busi­ Letzte ihre Illusionen verlieren . ternehmen abläuft, 'erfüllen wir
ness School in Frankreich, hat sich Woran liegt das? Die arnerika­ diese Aufgabe häufig nicht gut.
eingehend mit der Psychologie nische Rechtsprofessorin Jayne Hierfür gibt es keine einfachen
von Führungspersonen beschäf­ Barnard schreibt: .Es kann sein, Lösungen. Aber immerhin einen
tigt. Ihm zufolge ist die Erwartung dass Boardmitglieder krankhafte kleinen Trost: Wenn sich der Chef
falsch. dass sich Manager rational Verhaltensmuster des Chefs nicht übe rn im m t, geht das Unterneh­
verhalten. Irrationales Verhalten erkennen. weil sie selbst daran lei­ men unter, was Mitarbeitern. Pen­
sei im Firmenalltag gang und gäbe. den." Oder sie würden die Muster sionären und Aktionären schadet.
schrieb er 2004. erkennen. hielten sie aber für .gut. Das mag schmerzhaft sein. ist aber
Kets de Vries glaubt: .Viele Ma­ konkurrenzfähig und erfolgreich". bei Weitem nicht mit dem Schei­
nager versuchen. narzisstische Aber weil sie den Chef selbst ge­ tern eines Landes zu vergleichen.
Verletzungen ihres Selbstwertge­ wählt haben, ist es häufig so. dass
fühls zu kompensieren. die ihnen .die Boardmitglieder voll hinter MICHAEL SKAPINKIR
in der Kindheit von zu kühlen oder ihm stehen. Sie wollen. dass er sei­ ist FT-Kolumnist.