Unternehmen mssen mehr fr dauerhafte Effizienzsicherung ihres Projektmanagements tun Die Vorteile eines Project Management Office (PMO)

liegen auf der Hand doch in der Praxis sind sie schwer durchzusetzen und werden oft vorschnell wieder geschlossen von Thomas Winkelmann und Hauke Thun, PM FIREFIGHTERS Abstract Unternehmen, die groe Teile ihres Umsatzes in Projekten erwirtschaften, sind frher oder spter mit der Notwendigkeit konfrontiert, die Leistungen ihres Projektmanagements zu optimieren. Dafr gibt es mit der Einrichtung eines Project Management Offices (PMO) eine Lsung, die fr eine Standardisierung und Vergleichbarkeit der Prozesse, Kennziffern und der Projekte an sich sorgt. Allerdings halten sich viele Unternehmensspitzen bei der Einrichtung eines PMOs mit Verweis auf die entstehenden Overhead-Kosten zurck. Wird eine solche Organisationseinheit schlielich etabliert, reicht die Bestandsdauer selten ber zwei Jahre hinaus. Damit werden nach Angaben des Hamburger ProjektmanagementSpezialisten PM FIREFIGHTERS wertvolle Potenziale fr einen laufenden Optimierungsprozess verschenkt, von dem langfristige Impulse fr die Effizienz des gesamten Unternehmens ausgehen.

Textkasten Nutzen fr die Praxis Hauke Thun und Thomas Winkelmann argumentieren in ihrem Beitrag, dass eine Organisationseinheit Project Management Office (PMO) gerade in Unternehmen, die mit einer Vielzahl von parallel laufenden Projekten beschftigt sind, Effizienz und Qualitt dauerhaft sichert. Im Autorenbeitrag nennen Thun und Winkelmann nun den Nutzen einer langfristigen Installation von PMOs, die Projekt-Standards vereinheitlichen und verbessern, und in einem zweiten Schritt die diversen Projekte im Unternehmen koordinieren. Haupttext Wie viel ineffiziente Projektarbeit vertrgt Ihr Unternehmen? Diese provokante Fragestellung knnte am Anfang eines Gesprch stehen, das sich um den Effekt eines stagnierenden oder rcklufigen Leistungsniveaus in der Projektarbeit dreht. Ein Problem, mit dem sich speziell Unternehmen auseinandersetzen mssen, die mit einer Vielzahl parallel laufender Projekte einen Groteil ihres Umsatzes bestreiten. Trotz eines hohen Reifegrades und gut qualifizierter Projektmanager sind sie frher oder spter mit der Frage konfrontiert, wie sie die Qualitt ihres Projektmanagements optimieren knnen. Eine Herausforderung, auf die es mit der Einfhrung eines Project Management Office (PMO) eine berzeugende Antwort gibt eigentlich. Ein Project Management Office hat als bergeordnete Organisationseinheit die Aufgabe, Projektablufe zu standardisieren und so fr eine Vergleichbarkeit der Prozesse und vor allem der verschiedenen Projekte an sich zu sorgen. Eng damit verbunden ist auch die Verantwortung fr die Weiterqualifizierung des Projektpersonals, die ebenfalls beim PMO liegen kann. Im Bereich des Controllings entlastet es auerdem als eine Shared Services Unit die Projektmanager durch die bernahme von Routineaufgaben, so dass diesen mehr Kapazitt etwa fr das Stakeholder Management zur Verfgung steht. Mehr noch: Ein PMO sorgt fr einen breiten Know how-Transfer, der das Expertenwissen und die Erfahrungswerte einzelner Projektmanager fr das gesamte Unternehmen nutzbar macht.
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Doch so selbstverstndlich die Einrichtung einer bergeordneten Organisationseinheit ab einem bestimmten Volumen gleichartig operierender Einheiten auf den ersten Blick erscheint: PMOs haben es in Deutschland nicht leicht. Weder sind die Fhrungsetagen der Unternehmen leicht von ihrem Nutzen zu berzeugen, noch genieen sie eine sonderlich lange Bestandsdauer. Der Grund fr die Skepsis gegenber PMOs heit Overhead. Befrworter eines PMOs mssen sich zuallererst die Frage gefallen lassen, welchen messbaren Mehrwert, welchen Output die zustzliche Unit produziert. Kaum verwunderlich, dass fr die Grndung von PMOs vor diesem Hintergrund weniger strategische berlegungen den Ausschlag geben. Vielmehr sind es akute Probleme wie ein wachsender Krankenstand in den Projekten oder die stndige Wiederholung der ewig gleichen Fehler, die Unternehmen zu diesem Schritt bewegen. Mit dem Argument vermeintlich berflssiger Verwaltungskosten werden PMOs beim nchsten Vorstandswechsel oder Nachfrageeinbruch oft wieder geschlossen - im Schnitt nach rund zwei Jahren. Das fllt auch deswegen so leicht, weil sie innerhalb dieses Zeitraums ihre Aufgaben meist scheinbar erledigt haben. Ein Missverstndnis. Denn richtig ist zwar, dass die Gestehungsaufgaben im Bereich der Standardisierung, also das einmalige Aufsetzen einheitlicher Verfahren und Kennziffern, zu einem bestimmten Zeitpunkt abgeschlossen sind. Einem PMO kommen aber darber hinaus bedeutende prozessuale Aufgaben zu, die eine dauerhafte Einrichtung rechtfertigen: die organische Weiterentwicklung und Optimierung des Projektmanagements im Unternehmen, analog zum organisatorischen und betrieblichen Wachstum. Damit wird deutlich, dass mit einem PMO nicht nur administrative Aufgaben verbunden sind, sondern auch dauerhafte Gestaltungsimpulse fr die Zukunft des Unternehmens. Bewhrt hat es sich, die Einmal- und die Prozessaufgaben deutlich auseinanderzuhalten, wenn ein PMO langfristig Bestand haben und selbst keine Effizienzverluste erfahren soll. Um dies zu vermeiden, muss es sich stndig weiterentwickeln und die nchsten Evolutionsstufen der Projektmanagementkultur im Unternehmen fest im Blick behalten. Auch die Aufhngung des PMOs innerhalb der Organisationsmatrix ist bei Bedarf von der Unternehmensfhrung anzupassen. Von zentraler Bedeutung ist die przise Definition der Aufgaben eines Projektmanagement Office. Diese Festlegung muss fr jedes Unternehmen individuell erfolgen und richtet sich nach den jeweiligen Notwendigkeiten. Unmittelbar davon hngt ab, mit welchen Exekutivbefugnissen ein PMO ausgestattet wird. Diese sollten stets schrittweise ausgebaut werden, nach dem Motto think big, act small. Die Integrationsstufen des Projektmanagement Office im berblick: Das PMO sorgt fr eine einheitliche, gleichbleibend hohe Datenqualitt Das PMO bereitet Vorstandsentscheidungen vor, erschliet Synergien und Skaleneffekte, und sorgt fr die Lsung von Zielkonflikten und Priorittsfragen Das PMO implementiert und unterhlt einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess der Projektmanagementkultur im Unternehmen Das PMO steuert zentral smtliche Projektmanagement Ressourcen des Unternehmens

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Das PMO ist fr die Steuerung des gesamten Projektportfolios des Unternehmens verantwortlich

Eine gute Voraussetzung fr die Einrichtung eines Projektmanagement Offices ist ein etabliertes Multiprojektmanagement (MPM), das als organisatorische Einheit bereits seinen Platz eingenommen hat. Das MPM hat im Vergleich zum PMO einen strkeren Fokus auf operative Aufgaben, whrend langfristige Entwicklungs- und Standardisierungsaufgaben in der Regel eine geringere Rolle spielen. Doch die bergnge sind flieend: So ist es durchaus denkbar, dass sich aus dem Multiprojektmanagement ein Projektmanagement Office entwickelt. Eine andere Variante ist die Integration des MPM in ein spter erffnetes PMO. In beiden Fllen kommt es darauf an, dass das PMO durch seinen aktiven Charakter und einen umfassenden Support die Projektmanager an sich bindet und seine Berechtigung nachweist. Gerade bei den Projektmanagern muss ein hohes Ma an Identifikation mit der Arbeit der PMO-Verantwortlichen entstehen beide Seiten mssen gemeinsam an einen Strang ziehen. Fazit Ein vom Management getragenes PMO trgt nachhaltig zur Steigerung der ProjektManagement Qualitt einer Unternehmung bei. Unmittelbar werden es die Projekt-Manager und das Projektteam danken, da die PM-Methodik unternehmensweit bekannt und einheitlich ist und kontinuierlich verbessert wird. Darber hinaus werden die Projektmitarbeiter entlastet und knnen sich strker auf die konkrete Projektarbeit konzentrieren. Sie arbeiten somit zielgerichteter und der Projekterfolg rckt deutlich nher. Summary A PMO which is backed by the management sustainably supports the enhancement of project management quality in a company. Especially the project managers and the project teams are grateful for the implementation of PMOs because they advertize and unitize project management standards throughout a corporation, which leads to the improvement of project management. On top of that, project co-workers are being relieved of encumbering duties and can thus focus more strongly on the project. As a result, members of the project can work with more purpose and the successful completion of the project moves remarkably closer.

Hamburg, 02. August 2011 Die Autoren

Thomas Winkelmann ist seit 2006 Mitarbeiter der PM FIREFIGHTERS Project Management GmbH (www.pm-firefighters.eu) und begleitete in dieser Zeit u.a. groe Entwicklungsprojekte in der medizinischen Entwicklung. Vor seinem Berufseinstieg vertiefte er im Rahmen seines Betriebswirtschaftsstudiums an der Universitt Bremen Projektmanagement am Institut fr Projektmanagement und Innovation (IPMI) unter Leitung von Herrn Professor Dr. Dworatschek. Thomas Winkelmann verfgt ber Zertifizierungen nach GPM / IPMA Level D, Prince2 Practitioner und PMI / PMP und ist qualifiziert in der Prozessverbesserung durch Anwendung des Reifegradmodells nach CMMi Level 3 in Entwicklungs-Unternehmen.

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Hauke Thun ist Grnder und Inhaber der PM FIREFIGHTERS Project Management GmbH (www.pm-firefighters.eu). Vor der Grndung seines Unternehmens im Jahr 2003 war der Dipl.-Ing. der Technischen Informatik 18 Jahre in unterschiedlichen Funktionen in den Bereichen Software-Entwicklung, Projektmanagement und Unternehmensfhrung ttig. Zu seinen Stationen gehren die IDM Inc., G+J EMS GmbH, HTC Babelsberg GmbH, e-dict GmbH (Geschftsfhrer), 7d AG (Vorstand), divine GmbH (Director Quality Management). Thun verfgt ber Zertifizierungen nach GPM / IPMA Level D und PMI / PMP. Er engagiert sich auerdem international, so etwa als Assessor fr den International Project Excellence Award (IPMA).

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