Social Media und Wissensnetzwerke in der Personalentwicklung

6.25

Social Media und Wissensnetzwerke in der Personalentwicklung

von Andra Belliger und David Krieger (Institut fr Kommunikation und Fhrung/ Pdagogische Hochschule Zentralschweiz)

Dieser Beitrag ist dem Werk Trendbuch Personalentwicklung 2012 entnommen, hrsg. von Karlheinz Schwuchow und Joachim Gutmann, erschienen im Verlag Luchterhand. Personalentwicklung 2.0 Social Media NetGeneration Netzwerkmanagement Soziale Netzwerke sind Wissensnetzwerke. Sie bieten ganz neue informelle Formen des Umgangs mit Lernen und Wissen. Personalentwicklung ist gefordert, diese neuen Formen von Wissensnetzwerken in ihre Ttigkeiten zu integrieren. Doch Wissensnetzwerke sind eigenartig: Sie entstehen selbstorganisierend, bottom up und sind eher Communities denn Organisationen. Der vorliegende Beitrag stellt vor, wie aus Sicht der Personalentwicklung in Wissensnetzwerken mit ihren ganz neuen Anforderungen an Kommunikation und Wissensaustausch Ausund Weiterbildung von Mitarbeitern, Kompetenzentwicklung und Lernen optimal gestaltet werden kann.
Schlagworte

berblick

1 1.1 1.2 2 2.1 2.2 3 3.1 3.2 3.2.1 3.2.2 4

Personalentwicklung 2.0 Soziale Netzwerke sind Wissensnetzwerke Lernen geschieht informell Personalentwicklung und Wissensmanagement NetGeneration setzt Mastbe Organisationale Netzwerkkompetenz Kompetenzmanagement ist Netzwerkmanagement Kompetenzfrderung Kompetenzprol eines Akteur-Netzwerkes Virtualitt und Modularitt Automatisierung, Variabilitt und Vernetzung Fazit

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Literaturhinweise

Handbuch E-Learning

46. Erg.-Lfg. April 2013

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Social Media und Wissensnetzwerke in der Personalentwicklung

1
Organisationen werden zu Netzwerken

Personalentwicklung 2.0

Globalisierung und beschleunigte Technologieentwicklung haben unsere Gesellschaft und die Struktur der Arbeitswelt in den letzten Jahren grundlegend verndert. In der globalen Wissensgesellschaft sind Arbeiter zu Wissensarbeitern und Manager zu Wissensmanagern geworden. Und auch Organisationen verndern sich. Hierarchische Strukturen, klare Abgrenzungen zur Umwelt und enge Kontrollen der Kommunikation werden zunehmend durch losgekoppelte, exible und heterogene Netzwerke abgelst. Organisationen werden zu Netzwerken (CORSTEN 2001, TAPSCOTT/WILLIAMS 2006, TIBERIUS 2008). Dies aber nicht blo im Sinne der bereits bestehenden interorganisationalen Verbnde oder Organisationskollektive, die auf strategischen Allianzen, Partnerschaften, Joint Ventures und mehr oder weniger formalisierten Vertrgen und Vereinbarungen basieren. Ins Blickfeld rcken vielmehr die weitgehend nicht formal geregelten Communities, Knowledge Networks und Formen kollaborativer Zusammenarbeit in sozialen Netzwerken. Denn ob Organisationen es wollen oder nicht, ihre Mitarbeiter vernetzen sich ber Social Networking Sites wie Xing, LinkedIn und Facebook zunehmend mit anderen Mitarbeitern des Unternehmens, mit Personen aus anderen Organisationen, mit Kunden, vielleicht auch mit der Konkurrenz. Whrend traditionelle Trainingsprogramme oder der Einsatz von Enterprise-Portalen zur Informationsvermittlung und die damit zusammenhngenden organisationalen Strukturen oft nicht in der Lage sind, eine Kultur des Vertrauens, der Offenheit und der Zuverlssigkeit im Austausch und der Nutzung von Wissen zu schaffen, wirken Web-2.0-Technologien anders. Auf Basis dieser Technologien entstehen oft jenseits formaler Manahmen Communities und Wissensnetzwerke, in denen prgende Merkmale sind (TELLER/LANGMUSS 2007): die Freiheit im Umgang mit Information, die Individualisierung in der Gestaltung von Wissen, berprfbarkeit und Integritt als anerkannte Verpichtungen, Flexibilitt bei Problemlsungen, hohe Geschwindigkeit bei Entscheidungen und Innovationsoffenheit.

Mitarbeiter sind vernetzt

Web-2.0-Technologien

Merkmale von Communities und Wissensnetzwerken

Unternehmen mssen sozialer werden

Diese neue Situation erfordert von den Unternehmen die Bereitschaft, sich zu ffnen, neue Wege zu gehen und im Sinne des Web 2.0 sozialer zu werden. Dies bedeutet nicht nur die Notwendigkeit, Strategien, Wissensprozesse und Strukturen zu verndern, sondern auch neue Modelle der Personalentwicklung und ein neues Selbstverstndnis der damit zusammenhngenden Aufgaben zu entwickeln.

1.1
Neuer Umgang mit Lernen und Wissen

Soziale Netzwerke sind Wissensnetzwerke

Soziale Netzwerke sind Wissensnetzwerke. Durch die Mglichkeiten der Vernetzung, der Kommunikation und des kooperativen Handelns, die sie bieten, entstehen ganz neue informelle Formen des Umgangs mit Lernen und Wissen. Wissensnetzwerke haben durchlssige Grenzen, sind vor allem
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virtuell, erlauben multiple Identitten und knnen gleichzeitig verschiedene Ziele verfolgen. Dies alles macht es uerst schwierig, sie zu managen oder zu steuern und in die Bahnen traditioneller Trainingsprogramme zu lenken. Die neuen Formen der Zusammenarbeit in selbstorganisierenden Wissensnetzwerken verndern die Strukturen traditioneller Organisationen. In der Produktentwicklung und im Marketing sind deren Wirkungen bereits bekannt und werden unter den Begriffen Open Innovation, Crowdsourcing oder Collective Intelligence gezielt gefrdert und genutzt (MICHELIS/SCHILDHAUER 2010). Die Integration von Wissensnetzwerken in die Personalentwicklung steht grtenteils noch aus. Bestehende Strukturen wie z. B. die institutionalisierte Trennung von Personalentwicklung und Wissensmanagement oder das Festhalten an alten Bildungs- und Trainingsmodellen verhindern bisher die Nutzbarmachung von Wissensnetzwerken. Aus der Sicht der Personalentwicklung lohnt sich deshalb ein Blick auf das Thema informelles Lernen, da Wissensnetzwerke vor allem Orte des informellen Lernens sind.
Personalentwicklung muss Netzwerke nutzen

1.2

Lernen geschieht informell

Bedeutung informellen Lernens

Lernen geschieht in Wissensnetzwerken mehrheitlich informell. Die Bedeutung informellen Lernens fr das Berufsleben ist hinlnglich bekannt (OVERWIEN 2000). Mindestens 70 Prozent des berufsrelevanten Wissens und der Kompetenzen sind auf informelle Lernprozesse zurckzufhren (CROSS 2006). Informelles Lernen ist die Aneignung von Wissen und Kompetenzen on the job, beim alltglichen Problemlsen, am Arbeitsplatz und berall dort, wo Wissen ausgetauscht wird. Social Media und mobile Gerte ermglichen den Zugriff auf verschiedene Informationsquellen immer und berall, d. h. genau dort, wo und wann man es braucht. Informationen, die bisher nur in formalen Trainings vermittelt wurden, ieen freier, schneller, wirksamer und efzienter durch selbstorganisierende Wissensnetzwerke. Studien ber die Wirkung von Social Media auf die Europische Wirtschaft (PUNIE et al. 2009) prognostizieren weitgehende Vernderungen in Bezug auf die Integration von informellem Lernen in Bildungsprozesse und die Gestaltung von neuen Lernrumen (Learning Spaces). Wissensnetzwerke, die informelle Lernprozesse unter Zuhilfenahme von Social Media frdern, verndern auch die Funktion, Organisation und die Schnittstellen von und zwischen Personalentwicklung und Wissensmanagement. Informelles Lernen tritt immer mehr an die Stelle des traditionellen Wissensmanagements. Denn die Ziele des Wissensmanagements werden am besten durch informelles Lernen erreicht. Dies fhrt nicht nur zur Konvergenz von Wissensmanagement und Personalentwicklung, sondern auch dazu, dass informelles Lernen ins Zentrum der Personalentwicklung rckt. Der Personalentwicklung und dem Wissensmanagement fllt gleichermaen die Aufgabe zu, technische, organisationale und kulturelle Bedingungen fr die optimale Untersttzung von Wissensnetzwerken zur Verfgung zu stellen.

Lernen on the job

Einsatz von Social Media

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Baustein-Modell

Personalentwicklung und Wissensmanagement

Ein kurzer Blick auf das bekannte Wissensmanagement-Baustein-Modell gengt, um jeden Aus- und Weiterbildungsverantwortlichen davon zu berzeugen, dass Lernen, Kompetenzentwicklung und Wissensmanagement etwas miteinander zu tun haben (siehe Abbildung 1).

Abb. 1: Bausteinmodell von Wissensmanagement nach PROBST/RAUB/ROMHARDT (1999)

Qualizierungsprozess

Was braucht ein sinnvoller Qualizierungspozess mehr als das, was in den Bausteinen des Wissensmanagements dargestellt wird, nmlich die Fhigkeit, vorhandenes Wissen zu identizieren; Wissenslcken durch den Erwerb oder die Entwicklung von neuem Wissen zu schlieen; dieses Wissen korrekt und wirksam zu verteilen; dieses Wissen zu bewahren, damit es bei Bedarf wieder abgerufen werden kann; das erworbene, verteilte und bewahrte Wissen optimal zu nutzen, zu kontrollieren und zu bewerten, um die Ziele, die mit dem Erwerb, der Verteilung und Nutzung von Wissen angestrebt wurden, zu berprfen, zu revidieren und mglicherweise neu zu setzen. Diese Bestandteile des Wissensmanagementprozesses decken sich mit den Aufgaben von Aus- und Weiterbildung und den Kompetenzen und Ttigkeiten, die heute von Wissensarbeitern verlangt werden. Jedes erfolgreiche Aus- und Weiterbildungsprogramm zielt darauf, diese oder hnliche Kompetenzen zu entwickeln. Die Personalentwicklungs- und Wissensmanagementerfahrung der letzten zehn Jahre mndet ins Fazit, dass Personalentwicklung ein unerlsslicher Teil jeder umfassenden Wissensmanagementstrategie ist und dass Weiterbildungsmanahmen ihrerseits auch wenn sie oft nicht als solche initiiert werden in vielen Fllen zur Einfhrung von Wissensmanagementmanahmen fhren. Die beiden Bereiche Personalentwicklung und Wissensmanagement sind in wissensintensiven und lernenden Organisationen nicht unabhngig voneinander plan- und umsetzbar.
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Aufgaben von Wissensarbeitern

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Wie sollen sich Unternehmen in dieser Situation verhalten? Handlungsbedarf besteht in den drei Bereichen: Mensch, Organisation und Technik.

Handlungsbedarf

2.1

NetGeneration setzt Mastbe

Generation der Web2.0-Bewegung

Zum einen sollte das Unternehmen anerkennen, dass heutige und knftige Mitarbeiter grundstzlich andere Fhigkeiten und Erwartungen bezglich Wissen und Bildung haben als frhere Generationen. Die heute 15-30-Jhrigen entstammen einer Generation, die geprgt von der Web-2.0-Bewegung, den Namen Generation 2.0 oder NetGeneration erhalten hat (Tapscott 1997, 2008). Diese Generation ist im und mit dem Internet aufgewachsen, sie sind digital natives (PRENSKY 2001), wortwrtlich Eingeborene in der digitalen Welt. Ihre Identittsbildung geschieht gleichberechtigt zum realen Leben auch in virtuellen Rumen. Die NetGeneration setzt kommunikative Mastbe und hat Erwartungen an Organisationen. Tapscott hat diese Erwartungen in acht NetGen-Normen zusammengefasst. In Bezug auf Personalentwicklung lauten diese Normen so: Freiheit: Whrend die ltere Generation vor der Informationsut kapituliert, ist die Freiheit im Umgang mit Wissen und Information fr Mitarbeiter der NetGeneration fundamental. Individualisierung: Wissensarbeiter verlangen, dass Information auf ihre individuellen und persnlichen Bedrfnisse und Interessen zugeschnitten ist. Standardisierte Lehrplne, Kurse und Trainings werden abgelehnt, was die hinlnglich bekannte Schwierigkeit im Wissenstransfer traditioneller Bildungsmanahmen belegt. berprfbarkeit: NetGen-Wissensarbeiter sind Experten und erwarten, dass jede Information aus mehreren Perspektiven und von mehreren Quellen her berprft werden kann und dass die Information sich in der Praxis bewhrt. Integritt: Ihnen ist Integritt und Offenheit in Kommunikation und Zusammenarbeit wichtig. Interaktion: Die NetGeneration ist eine Generation, die mit Interaktion aufgewachsen ist. Aus Videospielen wissen sie, dass es immer mehrere Wege gibt, ein Ziel zu erreichen. Spielen ist fr sie kein Gegenpol zu Lernen und Arbeiten.

Kommunikative Mastbe der NetGen

NetGen-Normen

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Networking: Wissensarbeitende dieser Generation gehen davon aus, dass reale, komplexe Probleme nur im Team, durch Kooperation und mittels Kollaboration gelst werden knnen. Schnelligkeit: Sie haben ein Bedrfnis nach Schnelligkeit nicht nur in Computerspielen. Auch in der Kommunikation wird ein sofortiges Feedback erwartet. Innovation: Sie wollen Innovation und das nicht nur bei technischen Gerten, sondern auch von Dienstleistungen und Behrden.

2.2

Organisationale Netzwerkkompetenz

Zum andern sollte sich ein Unternehmen Netzwerkkompetenz aneignen und diese strategisch umsetzen. Mitarbeiter der Net-Generation erwarten neue organisationale und technische Arbeitsbedingungen.
Mehr als Technologie

Technologisch mag dies durch die Integration von Wikis, Blogs, Foren, Social Tagging und Bookmarking-Funktionen, Microblogging, Mashups, etc. umgesetzt werden. Aus der Perspektive der Personalentwicklung bedeutet dies aber, dass Aus- und Weiterbildungsmanahmen aus der Nutzung des Netzwerkes selber entstehen und nicht umgekehrt. Beispiel: Das Wissen und die Kompetenzen von Mitarbeitern knnen durch die Frderung von informellen Communities quer durch Abteilungen, Prozesse und ber Grenzen hinweg mit Kunden, Partnern und auch Peers untersttzt werden. Dies bedingt eine groe Toleranz gegenber selbstorganisierenden Kommunikationsttigkeiten von Mitarbeitern und so etwas wie organisationale Netzwerkkompetenz. Konkret bedeutet dies die Gewhrung von Freiheiten in Bezug auf Suche und Auswahl von Netzwerkmitgliedern, ebenso in Bezug auf die Formen der Evaluation der Ntzlichkeit von Beziehungen im Netzwerk, zudem die Fhigkeit, Beziehungen jederzeit zu revidieren, Kontextsteuerungsmanahmen ins Netzwerk einspielen zu lassen und sich vom Netzwerk in wichtigen Entscheidungen betreffend Marketing, Produktentwicklung, Kundenbindung und Personalentwicklung beeinussen zu lassen.

3
Kompetenzverstndnis einer Netzwerkorganisation

Kompetenzmanagement ist Netzwerkmanagement

Mit der Entstehung von Wissensnetzwerken verlagert sich die Verantwortung fr Kompetenzmanagement weg von isolierten Personalentwicklungsabteilungen hin zu einer engeren Zusammenarbeit zwischen personalen, organisationalen und technischen Bereichen. Eine Netzwerkorganisation muss ein neues Verstndnis dessen erarbeiten, was Kompetenzen sind und wie Kompetenzen gemanagt werden sollten. Erfolgreiches Kompetenzmanagement verlangt, dass Mitarbeiter darin untersttzt werden, viele verschiedene Ressourcen in das Wissensnetzwerk einieen zu lassen.
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Diese Wissensnetzwerke sind bei genauer Betrachtung nicht nur soziale Netzwerke, sondern heterogen. Das heit, sie bestehen nicht nur aus Menschen, sondern auch aus nichtmenschlichen Akteuren, die durch ihre Interaktionen mit den anderen Akteuren durchaus in die Lage sind, das Verhalten des Netzwerks zu bestimmen bzw. die darin agierenden Menschen zu verndern. Deshalb wird in diesem Zusammenhang auch von Akteur-Netzwerken gesprochen, die so unterschiedliche Akteure wie Menschen, Technologien, Prozesse, organisationale Strukturen, Regeln und Infrastrukturen umfassen mit dem Ziel, relativ stabile Gefge von Wissen, Kommunikation und Handeln ins Leben zu rufen (LATOUR 2000; BELLIGER/KRIEGER 2006).

Heterogene Wissensnetzwerke

3.1

Kompetenzfrderung
Kompetenzverstndnis

Wenn es um Kompetenzfrderung geht, ist der individuelle Mitarbeiter deshalb nicht mehr gesondert und unabhngig von den anderen menschlichen und nichtmenschlichen Akteuren zu betrachten. Die Vorstellung, dass Kompetenzen aus rein psychischen Eigenschaften wie Wissen, Erfahrung, Motivation, Emotionen und Handfertigkeiten bestehen, die einem Individuum zugeschrieben werden knnen, trgt der Tatsache nicht Rechnung, dass heute ohne technologische Artefakte und organisationale Strukturen niemand mehr etwas tun kann. Das von aller Technologie, von allen sozialen, kulturellen und institutionellen Bedingtheiten freie Individuum gibt es nicht. Die Integration der meisten Arbeitsprozesse in automatisierte Informationsund Kommunikationssysteme, die damit zusammenhngende Entstehung von Kontextsteuerung fr komplexe, selbstorganisierende Systeme (WILLKE 1989), dezentrale Entscheidungsprozesse und entwicklungsorientiertes Management (KLIMECKI/PROBST/EBERL 1994) weisen auf die dynamische, unvorhersehbare und selbstgesteuerte Partizipation verschiedener Akteure in heterogenen Netzwerken hin. Kooperatives Handeln ist zu einem Netzwerkphnomen geworden, bei dem das Netzwerk selbst zum Trger von Kompetenzen wird. Individuen knnen nur als Akteure in Netzwerken kompetent agieren. Kompetenz wird zur Netzwerkeigenschaft. Kompetenzmanagement wird zum Netzwerkmanagement. Insofern ist der Begriff Personalentwicklung einseitig, da die Person nur in und durch das Netzwerk, in dem sie agiert, entwickelt und gefrdert werden kann.

Kompetenzmanagement wird zu Netzwerkmanagement

3.2

Kompetenzprol eines Akteur-Netzwerkes

Frderung sozialer Kommunikation

Wie sieht das Kompetenzprol eines Akteur-Netzwerkes fr die Personalentwicklung 2.0 aus? Ein Kompetenzprol eines Akteur-Netzwerkes, das durch Social Media die Aufgaben des Wissensmanagements und der Personalentwicklung erfllt, msste die notwendigen personalen, technischen und organisationalen, menschlichen und nichtmenschlichen Akteure so miteinander in Verbindung bringen, dass die Bedingungen sozialer (digitaler) Kommunikation gefrdert werden. Diese Bedingungen sind laut MANOWICH (2002): Virtualitt, Modularitt,
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Bedingungen

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Automatisierung, Variabilitt und Vernetzung. 3.2.1

Virtualitt

Virtualitt und Modularitt

Virtualitt ist erstens die Fhigkeit, unabhngig von Zeit und Ort agieren zu knnen, d. h. Bildung bzw. Personalentwicklung ndet unabhngig von Seminarrumen und Prsenzunterricht statt. Lehr- und Lernttigkeit orientieren sich nicht mehr an den traditionellen Unterscheidungen zwischen formellem und informellem Lernen, zwischen Arbeits- und Freizeit oder zwischen gefhrtem und selbstgesteuertem Lernen. Virtualitt als Kompetenz bedeutet, dass das Akteur-Netzwerk die Fhigkeit besitzt, mit verschiedenen Identitten umgehen zu knnen. Die Virtualisierung von Akteur-Netzwerken bringt die Digitalisierung persnlicher Identitt mit sich und macht aus der Frage der Zugehrigkeit oder Nicht-Zugehrigkeit zu einem Akteur-Netzwerk eine Frage des Identittsmanagements. Die Ein- und Ausgrenzung von Akteuren in einem Netzwerk und die Verteilung von Rollen werden durch den digital gesteuerten Zugang zu Informationen und Entscheidungen geregelt, wobei es sich bei digitalen Identitten nicht um Personen im traditionellen Sinn handelt, sondern um Avatare oder Rollen, von denen ein einzelner Akteur deren viele verschiedene haben kann, die jeweils gleichzeitig an verschiedenen Orten und in ganz unterschiedlicher Ausprgung handeln knnen. Modularitt ist die Kompetenz, skalierbar und multifunktional zu agieren. Ein Akteur-Netzwerk besteht aus verschiedenen menschlichen und nichtmenschlichen Akteuren, die selbst wiederum aus Akteuren bestehen. Jeder Akteur kann in verschiedenen Netzwerken gleichzeitig agieren. Jeder Akteur bzw. jedes Netzwerk kann als ein Modul in einem greren Netzwerk betrachtet werden. Das Netzwerk ist somit beliebig skalierbar und kann in einem Moment aus nur mir und meinem Laptop bestehen und im nchsten Moment aus mir, meinem Laptop, einem internationalen Projektteam, einem Partnerunternehmen, verschiedenen Forschungssttten, Peers und Freunden, die in verschiedenen Lndern leben und arbeiten usw. Gleichzeitig knnen alle diese Akteure entscheidende Rollen in anderen groen und kleinen Netzwerken spielen.

Identittsmanagement

Modularitt

3.2.2
Automatisierung

Automatisierung, Variabilitt und Vernetzung

Automatisierung ist die Kompetenz, die Beschaffung von Wissen, die Auswertung von Informationen, Kommunikation und Handeln an technische Akteure zu delegieren und umgekehrt die Fhigkeit, technische Akteure als Partner in ein Akteur-Netzwerk zu integrieren, mit ihnen zu kommunizieren und gemeinsam zu handeln. Die Einwilligung in technischen Netzwerken zu agieren und eine Kooperation mit Technologien einzugehen, verndert menschliche Akteure. Der Computer hat z. B. aus den Menschen User gemacht. Wissen, Entscheiden und Handeln nden heute fast ausschlielich im Rahmen solcher automatisierter Systeme statt.
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Der Mensch als User

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Variabilitt ist als Kompetenz eines Akteur-Netzwerkes die Fhigkeit, Wandel und Innovation auch gegen Widerstand durchzusetzen. Ein AkteurNetzwerk agiert nmlich in einem potenziell unendlich groen Umfeld sich schnell ndernder Faktoren und Einflsse und muss sich dauernd je nach momentanen Bedrfnissen und Bedingungen anpassen. In dieser Situation ist Wandel und Innovation das Hauptziel aller Ttigkeiten. Trainer und Trainees mssen sich z. B. laufend an immer neue Produkte, Dienstleistungen, Kundenerwartungen, Restrukturierungen und technologische Entwicklungen anpassen. Um die Flexibilitt und das Innovationspotenzial aufrechtzuerhalten, muss das Akteur-Netzwerk interne Komplexitt und Unberechenbarkeit frdern, um die Krfte der Selbstorganisation zu untersttzen. Vernetzung ist als Kompetenz nicht bloes Verbunden-Sein mit mglichst vielen Akteuren, sondern die Fhigkeit, sich durch die Qualitt und Intensitt von Kommunikationen zu unterscheiden, zu identizieren und zu konstruieren. Wissensnetzwerke zeichnen sich dadurch aus, dass sie sich vor allem durch die Qualitt ihrer Kommunikationen von der Umwelt abgrenzen. Qualitativ hoch stehende didaktische Kommunikation besteht nicht aus professionell aufbereitetem Lehrmaterial und ist keine Einbahnstrae von den Trainern zu den Trainees, sondern aus qualitativ hochstehender und intensiver Kommunikation in heterogenen Wissensnetzwerken. Die karriererelevante Wirkung der Zertizierung von Wissen und Kompetenzen in der globalen Wissensgesellschaft basiert deshalb auf dem Zugang zu und der Nutzung von Wissensnetzwerken sowie der Vermittlung der dazu notwendigen Kompetenzen.

Variabilitt

Flexibilitt und Innovationspotenzial

Vernetzung

Qualitative Kommunikation

Fazit

Viele Organisationen stehen heute vor der Herausforderung, Netzwerkkompetenz aufzubauen und die Dynamik von Netzwerken in die Organisation einzubinden. Sie mssen Systeme und Prozesse schaffen, die neue Formen der Kommunikation und Zusammenarbeit quer durch organisationale Strukturen und Geschftsprozesse ermglichen. Dies hat Auswirkungen auf die Personalentwicklung. Anstelle von traditionellen Seminaren und Trainings setzten sich informelle Wissensnetzwerke durch. Eine Personalentwicklung, die Netzwerkkompetenz in diesem Sinne frdert, spielt beim Erfolg eines Unternehmens in der Wissensgesellschaft eine entscheidende Rolle.

Literaturhinweise
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