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Psychologisches Seminar der Rheinischen Friedrich Wilhelms Universitt Bonn Veranstaltung: Einfhrung in die Angewandte Psychologie II (Seminar Z2 [3661])

]) Leitung: Prof. Dr. Walter Neubauer

Lean Management

Ibrahim Mazari Soziologie, Psychologie, Islamwissenschaften WS/SS 1997/98

Inhalt
Einleitung (S. 3) I.
1. 2.

Der schlanke Ansatz


Begriffsklrung Prinzipien des schlanken Ansatzes Spezifikation des Wertes Wertschpfungsstrom Flow Perfektion

II.
1. 2. 3. 4. 5.

Vertrauen als Grundlage des schlanken Ansatzes


Bedeutung von Vertrauen in der Gesellschaft Definition von Vertrauen Persnlichkeitsmer4kmale vertrauenswrdiger Menschen Situative und organisatorisch strukturelle Einflufaktoren der Vertrauensbildung SARI

III. IV.

Fazit Literaturverzeichnis

Einleitung Das Buch Die zweite Revolution in der Autoindustrie von Womack und Jones fand in der ffentlichkeit eine breite Resonanz, als es Anfang der neunziger Jahre herauskam. Es hatte die Automobilindustrie zum Thema. Die Autoren konnten aufzeigen, da die japanischen Hersteller sehr viel effizienter, kostenbewuter und gleichzeitig auch hochwertiger produzieren konnten. Die Strategie, die die Japaner anwandten und die sie gegenber den Konkurrenten in den brigen westlichen Industrienationen so berlegen machte, bezeichneten Womack und Jones als schlanke Produktion. Hiermit war einfach die Tatsache ausgedrckt, da es den Japanern gelang, immer mehr mit immer weniger zu produzieren. Die Autoren erkannten aber auf Diskussionen und Rundreisen, da sich hinter der japanischen Strategie mehr verbarg als eine einfache Optimierung der Ertragsleistung. Die groen wirtschaftlichen Probleme in den traditionellen Industrienationen seit Anfang der neunziger Jahre und die zunehmende Konkurrenz aus Fernost im Rahmen der sogenannten Globalisierung lassen erkennen, da die bisher erfolgreiche und bewhrte Methode, Waren herzustellen und zu distribuieren, nicht mehr den Ansprchen des Marktes gengen konnte. Die Methode der Massenproduktion, die durch Ford eingefhrt wurde, hat sich zwar in Zeiten einer allgemeinen Mangelsituation bewhrt, kann aber den vernderten Bedrfnisstrukturen der Konsumenten nicht mehr gengen. Die Japaner hingegen haben sich diesen vernderten Bedingungen angepat und im Laufe der Zeit ein Konzept entwickelt, das die Autoren in ihrem Buch Auf dem Weg zum perfekten Unternehmen1 mit Lean Management, schlanken Ansatz, betiteln. Anders als in der ersten Studie Die zweite Revolution in der Autoindustrie stellen die Autoren eine Strategie vor, die ber das Lean Production weit hinausgeht und im Grunde genommen einen ganzheitlichen Ansatz, eine Philosophie (Lean Thinking) darstellt, die nicht primr auf die Autoindustrie, sondern auf jede Art von Unternehmen anwendbar ist. Es ist ein Ansatz, der sich fundamental von Ideen und Vorstellungen der uns bekannten Massenproduktion unterscheidet und der oft kontraintuitiv ist. Ich werde versuchen in dieser Arbeit die Prinzipien, die das Lean Thinking ausmachen, darzustellen, so wie es die Autoren Womack und Jones sehen. Dabei beziehe ich mich hauptschlich auf ihr Buch Auf dem Weg zum perfekten Unternehmen.

Womack, J.P/ Jones, D.T. ; Frankfurt 1997

I.

Der schlanke Ansatz

1.Begriffsklrung Angesichts der schweren Rezession Anfang der neunziger Jahre, die in Deutschland durch die Wiedervereinigung noch deutlicher sprbar war, gingen die Unternehmen dazu ber, nach Einsparungsmglichkeiten zu suchen, die sich zumeist auf Massenentlassungen und Verlagerung bestimmter Teile der Produktion ins billigere Ausland beschrnkten. In diesem Zusammenhang mu betont werden, was den schlanken Ansatz von anderen Strategien unterscheidet, dies ist um so wichtiger, als die herkmmlichen Strategien der Rationalisierung bei der Belegschaft und allgemein in der Bevlkerung angesichts hoher Arbeitslosigkeit auf Mitrauen stoen. Dies widerspricht, wie noch zu zeigen sein wird, dem schlanken Denken fundamental, das im Vertrauen aller Beteiligten ein Grundstein des Erfolges sieht. Es mu differenziert werden zwischen Lean Management, (Business) Reengineering und Outsourcing. Mit Reengineering ist die traditionelle Rationalisierung angesprochen, die das Ziel verfolgt, die Kosten um jeden Preis zu minimieren, indem Arbeitspltze abgebaut und Produktionskapazitten zurckgefahren werden (ohne die Produktionsweise unbedingt umzustruktuieren oder die Hierarchie der Belegschaft und deren Aufgabenteilung und Arbeitsorganisation zu bercksichtigen). Mit Outsourcing ist die vermehrte Differenzierung der Arbeitsschritte und deren Auslagerung gemeint, so da dem Unternehmen nur noch Kernbereiche der Herstellung (wie die Montage) bleiben, wohingegen die anderen Planungs- Produktions- und Distributionsschritte in die Hnde spezialisierter Unternehmen gegeben wird, um den gewachsenen Ansprchen an das Produkt auch gerecht zu werden. Hier ergeben sich natrlich neue Probleme in der Koordination und Kommunikation der einzelnen Akteure untereinander. Was kennzeichnet den schlanken Ansatz nun demgegenber aus? Womack und Jones sehen den schlanken Ansatz dann realisiert, wenn es gelingt immer mehr mit immer weniger zu erreichen- weniger menschliche Arbeit, weniger Equipment, weniger Zeit und weniger Raum -, whrend man immer besser den Kunden das bereitstellt, was sie wirklich wollen. (S.16) Anders als das traditionelle Reengineering liefere der schlanke Ansatz auch einen Weg zur Schaffung neuer Arbeitspltze, statt sie einfach nur im Namen von Effizienz abzubauen.(S.16)

Im Folgenden sollen die Prinzipien des schlanken Ansatzes verdeutlicht werden, so wie sie von Womack und Jones begriffen werden. Es wird im allgemeinen vom schlanken Ansatz gesprochen, worunter eben auch das Lean Management Production, und Enterprise fallen. Es ist eine Philosophie der Unternehmensfhrung (Lean Thinking), die auch in Bereichen der Politik und der kologie ihren Einsatz finden kann, worauf hier aber nicht genauer eingegangen wird. 2. Prinzipien des schlanken Ansatzes Im Japanischen gibt es ein Wort, das alles das bezeichnet, was dem schlanken Prinzip entgegensteht: muda. Grob bersetzt heit das Verschwendung, unntze Mhe. Die Aufgabe des Unternehmers, der dem schlanken Denken folgt, ist es, muda ausfindig zu machen und zu beseitigen. Hierin liegt die Hauptschwierigkeit. Die Autoren stellen verschiedene Prinzipien vor, nach denen, ganz konkret, das schlanke Denken in das Unternehmen Eingang finden kann. Man knnte die Prinzipien auch als Techniken bezeichnen, die zusammengenommen eine Strategie darstellen, um von einem unleanen zu einem schlanken Unternehmen zu gelangen. Die Prinzipien lauten:
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Spezifikation des Wertes Wertschpfungsstrom Flow Pull Perfektion

Spezifikation des Wertes

Es geht um den Wert eines Produktes, einer Dienstleistung oder vermehrt einer Kombination beider, den der Verbraucher zuweist und empfindet. Oder anders ausgedrckt: inwieweit vermag das Produkt die Bedrfnisse des Konsumenten zu befriedigen und inwieweit stellt es einen Wert dar? Das problematische hierin besteht darin, da der Kunde mit seiner spezifischen Bedrfnisstruktur die Produkte nicht selber herstellt, die er bentigt, sondern abhngig ist vom Produzenten. Dieser ist nun gefragt, den spezifischen Wert des Produktes, und zwar aus der Sicht des Konsumenten, zu erkennen und zu bestimmen. Er mu also kundenorientiert produzieren. 5

Dies mag banal klingen, ist aber in der Massenproduktion nicht realisiert. Die Autoren zeigen kurz auf, welche Wertzuweisungen Manager in den einzelnen Lnder vornehmen. In den Vereinigten Staaten, so die Autoren, definieren Manager und Unternehmer den Wert nach allgemeinen Finanzberlegungen und organisationsbzw. technologiespezifischen Gesichtspunkten. In Deutschland definiere man den Wert hinsichtlich der verfahrenstechnischen Perfektion in den Produktmerkmalen, ohne danach zu fragen, ob dies denn vom Kunden gewnscht sei. Da hochgebildete Technokraten den Unternehmen vorstehen und ihnen den Wert vorschrieben, lasse sich als Kundenferne beschreiben. Diese Manager vertreten die Ansicht, da dem Kunden zuerst die Vorzge erklrt werden mten, da er noch nicht so weit sei, diese zu erkennen. Hier wird quasi der Wert vom Hersteller definiert und unterstellt, da sich im Kunden eine Bedrfnisstruktur herausbilden werde, sobald er vom Produkt Kenntnis hat. Diese Ansicht steht diametral zum schlanken Denken. Auch in Japan, so die Autoren, gebe es kulturspezifische Faktoren, die den Wert eines Produktes anders definiert sehen als ber die Bedrfnisstruktur des Kunden. So gebe es gesellschaftliche Erwartungen, die vom Unternehmer verlangten, da er sein Produkt in Japan herstellt. Darin liege dann primr der Wert des Produktes. Alle diese Einstellungen gehren nicht zu den Prinzipien des schlanken Denkens. Das schlanke Denken verlangt bei der Definition des Wertes, die Perspektive des Kunden einzunehmen und dementsprechend die Strategie zu modifizieren. Nur innerhalb dieses Rahmens kann Effizienz als solche bezeichnet werden. Dies soll anhand eines Beispieles, das auch von Womack und Jones zitiert wird, genauer veranschaulicht werden. Es soll danach gefragt werden, welchen Wert man einer Dienstleistung einer Fluglinie zuweisen kann. Die Wertgleichung eines Kunden drfte wohl lauten: Sicher, mit dem geringsten rger, zu einem vernnftigen Preis von unserem Standpunkt zum Zielort zu kommen. Die Wertgleichung des Herstellers (Anbieter) hingegen geht dahin, bestehende Strukturen voll (effizient) auszulasten, weshalb auch ein Umweg ber einen dritten Ort mit Umsteigen in Kauf genommen wird, obwohl dies nicht den Bedrfnissen der Kunden entspricht. Dumpingpreise bzw. zustzliche Attraktionen vermgen dieses fundamentale Defizit nicht auszugleichen. Deshalb kann in diesem Rahmen von Effizienz nicht die Rede sein. Dieses falsche Effizienzdenken geht von der Vorstellung aus, die in Zeiten der Massenproduktion aufkam und die als Ziel das Maximum hatte, statt nach dem Optimum zu fragen. Nicht 6

stndig grere Flugzeuge und Flughfen sind die Lsung, sondern den Bedrfnissen der Kunden entsprechende Gestaltung des infrastrukturellen Angebotes. Wertschpfungsstrom

Der Wertschpfungsstrom besteht aus allen erforderlichen spezifischen Ttigkeiten, um ein bestimmtes Produkt (ein Produkt, eine Dienstleistung oder zunehmend eine Kombination der beiden) durch die drei entscheidenden Managementaufgaben in jedem Unternehmen zu fhren: die Produktentwicklung, die vom Konzept ber die Konstruktion und die Produktionsvorbereitung bis zum Produktionsanlauf reicht, das Informationsmanagement, das von der Bestellung ber die genaue Terminierung bis zur Auslieferung reicht, sowie die physikalische Transformation vom Rohmaterial bis zu einem fertigen Produkt in den Hnden des Kunden. (S.21) In diesem Proze treten zahlreiche Schritte auf, die dem schlanken Denken entsprechend als muda bezeichnet werden, die sogenannten Schein- und Blindleistungen. Dazu gehren etwa Qualittsprfungen, aber auch, um beim obigen Beispiel zu bleiben, die Zwischenlandung. Die Ursache dieser ineffizienten Vorgehensweise liegt in der unzureichenden Transparenz des Wertschpfungsstromes, d.h. die einzelnen Betriebe, die an einem Produkt in den oben aufgezhlten Prozeschritten mitwirken, wissen nicht genug voneinander, so da Effizienz nur im Rahmen der eigenen Aufgabenstellung verfolgt wird, das Produkt als ganzes jedoch aus den Augen gert. So kommt es mitunter nicht selten vor, da ein Produktionsschritt fr sich genommen effizient gestaltet wird, aber im Kontext des gesamten Wertschpfungsstromes kontraproduktiv und somit muda erzeugend ist. Lean Enterprise ist deshalb der Versuch, muda auszuschalten, indem der gesamte Wertschpfungsstrom transparent und verstehbar gemacht wird, Lean Enterprise verfolgt das Ziel, einen organisatorischen Rahmen fr komplexe Kommunikationsnetze aller beteiligten Betriebe am Wertschpfungsstrom zu schaffen. Dies ist um so wichtiger, als in modernen Betrieben (z.B. Autoindustrie) immer mehr von Produktion und Vertrieb ausgelagert werden, so da eine reibungslose Kommunikation unablssig wird. Natrlich setzt Transparenz Vertrauen voraus, es ist unabdingbar. Diese Transparenz mu nicht nur zwischen den einzelnen Betrieben, sondern auch innerhalb eines Betriebes selber geschaffen werden. Die einzelnen Abteilungen mssen sich untereinander kennen. Sie mssen sich sogar als gegenseitige Kunden betrachten und die gleiche Sorgfalt und Mhe walten lassen wie beim Endkunden, der das Produkt dann erwirbt. Ich werde noch gesondert auf die Bedeutung des Vertrauens zu sprechen kommen. 7

Flow

Der Wertschpfungsstrom mu, wie der Name impliziert, flieen. Fr gewhnlich werden in einem Fertigungsbereich Aufgaben stapelweise ausgefhrt, d.h. in einem brokratisierten Rahmen der Massenanfertigung. Was effizient erscheint, zeigt seine Schwchen in langen Wartezeiten, wenn etwa ein Segment ausfllt oder nicht nachkommt oder wenn es zu bergroen Lagerbestnden kommt, die nicht mehr abgearbeitet werden knnen, weil keine Nachfrage mehr besteht nach diesem spezifischen Produkt oder weil die technische Entwicklung vorangeschritten ist und die Lagerbestnde diese Standards nicht mehr erreichen. Die mangelhafte Flexibilitt auf neue Rahmenbedingung ist die entscheidende Schwche dieses Lagerverfahrens. Ford hat mit seinem Flieband das Fokus auf das Produkt in seiner konsekutiven Entstehung gewendet. Der schlanke Ansatz verfolgt darber hinaus das Ziel, alle Produktionsschritte auf das einzelne Produkt und seiner Eigenheiten auszurichten, um muda zu verhindern. Hier zeigt sich auch, wie wichtig die Transparenz des Wertschpfungsstromes ist, um einen lckenlosen Flu vom Rohmaterial ber die Fertigung bis zum Vertrieb zu gewhrleisten. Das Prinzip von Ford war das der Massenproduktion durch das Flieband. Das schlanke Denken hingegen bezieht Flow auch und gerade auf kleinere Stckzahlen. Diese knnten dann mehr den Bedrfnissen der Kunden entsprechend hergestellt werden. Sollten sich diese ndern, so bleibt dem Produzenten immer noch gengend Freiraum, sich darauf einzurichten und die gesamte Produktion (von der Planung, ber den Aufbau des Maschinenparks bis zum Marketing) umzustellen, ohne groe Verluste durch unbrauchbare Lagerbestnde einkalkulieren zu mssen. Flow bringt auch immense Zeitersparnis, so da die Wettbewerbsfhigkeit auf dem Markt erhalten bleibt, wo es ja darum geht, mglichst als erster ein Produkt entsprechend den Bedrfnissen der Kunden anzubieten. Das Prinzip des Flows lt sich nicht leicht durchsetzten, weil es der menschlichen Intuition, die in Lagerbestnden Effizienz und Sicherheit vermutet, entgegenluft. Es lt sich aber deutlich zeigen, da die Produktion und Distribution der Waren in Abteilungsformen suboptimal und ineffizient sind, weil es zu Reibereien und Konflikten zwischen den Strukturen der einzelnen Abteilungen kommen kann. Das Produkt als ganzes verlieren die einzelnen Abteilungen aus den Augen. Das Produkt mu sich im Flu befinden, optimal wre es, wenn man jedes einzelne Produkt entsprechend den Wnschen des einzelnen Kunden herstellen wrde. Wesentlich ist, da die Herstellung kundenorientiert zu erfolgen hat. Hier kommt nun das Prinzip des Pull zum Tragen. 8

Pull

Pull (Abruf) ist ein Prinzip des schlanken Ansatzes, das die Bedrfnisse des Kunden ins Zentrum setzt. Dem Kunden soll nicht ein Produkt aufgezwungen (push) werden, was eine unerhrte Anstrengung erfordert in Form von Preisnachlssen und sonstigen Vergnstigungen. Die Produkte mssen so hergestellt werden, wie es der Konsument bentigt. Sollte sich die Bedrfnisstruktur ndern, mu sich auch der Hersteller sofort darauf einrichten, das nennt man Flexibilitt. Womack und Jones geben anhand des Buchhandels in den USA exemplarisch wider, wie es nicht gemacht werden drfe. Es werden immer Tausende von einem Buchexemplar gedruckt, obwohl durchschnittlich immer nur eine begrenzte Zahl gekauft wird. Etwa die Hlfte (sic!) der gedruckten Bcher in den USA wird vernichtet, weil sie keinen Abnehmer finden. Der Wertschpfungsstrom ist berhaupt nicht transparent, der Kunde mu u.U. Wochen auf ein Buch warten, whrend Tausende ungelesen in den Regalen stehen. Pull verlangt hingegen eine komplette Ausrichtung auf den Kunden. D.h. Verleger, Drucker und alle Hndler (das Sortiment drfte den Prinzipien des schlanken Denkens zufolge erst gar nicht existieren) mssen sich zunchst ber den Wertschpfungsstrom bewut werden, den Wnschen des Konsumenten entsprechend die Produktion koordinieren und einrichten, so da Flexibilitt garantiert ist. In diesem Falle wre auch die Produktion von kleinen Stckzahlen, etwa selten gelesener Bcher, preiswerter als es jetzt der Fall ist. Das Argument, da die Herstellung grerer Stckzahlen billiger sei, ist nur innerhalb der Logik der Massenherstellung stringent, wenn berhaupt. Im Idealfall wird das Buch dann geliefert, wenn ein Kunde danach fragt. Es gibt berlegungen, mit Hilfe der modernen EDV Systeme quasi das Buch elektronisch an den Kunden zu bermitteln, wo es u.U. gedruckt oder sonstwie bearbeitet wird. Wichtig ist festzuhalten, da Pull komplette Ausrichtung der Produktion auf die Nachfrage bedeutet. Perfektion

Alle bisher genannten Prinzipien des schlanken Ansatzes fhren zu effizienterem Arbeiten. Es sind weniger Zeit, Raum und Arbeitszeit notwendig, um eine bestimmte Leistung zu erbringen. Produkte, deren Konstruktion frher Jahre dauerte, werden jetzt in Monaten entwickelt; Auftrge, die tagelang in Bearbeitung waren, werden jetzt in Stunden erledigt: und die 9

wochen- oder monatelangen Durchlaufzeiten fr die konventionelle Produktion werden auf Minuten oder Tage reduziert. Wenn Sie die Durchlaufzeiten bei der Produktentwicklung nicht sofort um die Hlfte , bei der Auftragsbearbeitung um 75% und bei der Produktion um 90% senken knnen, dann machen Sie etwas falsch. (S.28) Die Prinzipien des schlanken Denkens verhindern muda, und zwar so, da sie, sich gegenseitig aufschaukelnd, dafr sorgen, da das Produkt immer mehr den Bedrfnissen des Kunden angepat wird. Die Qualitt und die Effizienz steigen. Somit ist Perfektion ein elementares Prinzip des schlanken Ansatzes, denn schlank heit nicht Mittelma, sondern Optimum. Der schlanke Ansatz beweist, da oft einfache (technische) Lsungen nicht nur die Kosten und den zeitlichen und personellen Aufwand senken, sondern die Qualitt erheblich perfektionieren, ohne da das Produkt dadurch teurer werden mu; im Grunde genommen die besten Bedingungen, um am Weltmarkt erfolgreich partizipieren zu knnen. Was unter herkmmlichen Produktionswegen teuer war, war nicht unbedingt qualitativ hochwertiger. Es ist sogar meistens so, da am Ende der Produktionsschritte noch weitere als Sonderleistung deklarierte Qualittsprfungen notwendig sind, die versuchen, zuvor aufgetretene Defizite (muda) auszugleichen. Diese Scheinleistung macht nicht nur das Produkt teurer und somit weniger wettbewerbsfhig, es zeigt auch ganz deutlich die Schwchen des herkmmlichen Produktionsmanagements. Das beste Beispiel, das die Autoren detailliert ausfhren, stellt zweifelsohne Porsche dar, denen es erst nach der Umstellung auf eine schlanke Produktion gelang, das erste Mal einen Wagen vom Band zu holen, der keine Nachbearbeitung durch ein Riesenheer von Technikern bedurfte. Dieser Porsche war aber nicht nur qualitativ besser, sondern auch nur in einem Bruchteil der Zeit, die man sonst fr den Bau anrechnet, fertiggestellt worden. Welche Kosteneinsparung damit erzielt wird, bedarf wohl keiner Erwhnung. Um eine Perfektion in der Produktion zu erhalten, ist Transparenz unabdingbar. Erst wenn alle Mitwirkenden Einblick in den Wertschpfungsstrom erhalten, knnen sie Besserungsvorschlge anbringen. Die Mitarbeiter erhalten dadurch ein direktes positives Feedback ihrer Leistung, knnen somit besser motiviert werden. Hier zeigt sich, da das schlanke Unternehmen nicht danach trachten darf, die Mitarbeiter so schnell wie mglich zu minimieren, sondern vielmehr sie als aktiven Part des Flow mehr in den Proze der Produktentwicklung, -herstellung und distribution einzubinden. Dies geht ber die Bonusstrategie des sogenannten open - book Management hinaus, weil der schlanke Ansatz nicht nur einfach mehr Arbeit an sich belohnt, sondern die Fhigkeit, 10

effizienter die Arbeit zu verrichten, auch wenn dann der Arbeiter effektiv weniger Stunden an den Maschinen verbringt.

II.

Vertrauen als Grundlage des schlanken Ansatzes

Die Strategie des Reengineering (einsparen, wo es nur geht), die die Wirtschaft im Westen angesichts der Rezession einschlug, fhrte zu Vertrauensverlusten in der Bevlkerung und bei den Mitarbeitern, die dadurch Anreize, sich aktiv und motiviert zu beteiligen, verlieren. Die Effektivitt sinkt. Hier ist ein Punkt angesprochen, der oft miverstanden wird, wenn man von Lean Management spricht und dabei nur Reengineering meint. Vertrauen der einzelnen Mitwirkenden am Wertschpfungsproze ist das Fundament fr die oben genannten Prinzipien des schlanken Denkens. W. Grunwald hat eine Studie2 verfat, die sich diesem zentralen Thema widmet. 1. Bedeutung von Vertrauen in der Gesellschaft Grunwald beklagt einen Vertrauensschwund in der Gesellschaft, das durch das sogenannte Eichmann Syndrom (Brokratisierung versus eigenverantwortliches Handeln, d.i. Entkoppelung von individuellem ) verursacht Handeln sei. und Verantwortung er in komplexen gesteigerten Handlungsstrukturen Zudem konstatiert einen

Individualismus, der einher gehe mit Egoismus, Konkurrenzdenken, Einsamkeit, Mitrauen, Aggressivitt, soziale Gleichgltigkeit u.a.m. 2. Definition von Vertrauen Vertrauen lt sich aus vier Perspektiven betrachten: Summe spezifischer Persnlichkeitsmerkmale (Eigenschaften und Verhaltensweisen) Zwischenmenschliche Beziehung (Erwartung, Hoffnung, Glaube) Systeme (Interaktion, Unternehmen, politische Institutionen, Staat) Situativer Kontext (Konjunkturlage, Zeitgeist, Organisationsstruktur, -kultur und klima, Zeitdruck) Vertrauensvolles Handeln liegt dann vor, wenn es...
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Grunwald, W. : Nach der Schlankheitskur: Vertrauen aufbauen!, erschienen in angewandte Arbeitswissenschaft (1995), Nr. 143.

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Die eigene Verwundbarkeit erhht gegenber eine Person/Gruppe/Organisation erfolgt, ber die man keine Kontrolle hat in einer Situation gewhlt wird, in welcher der Schaden, den man mglicherweise erleidet, grer ist als der erwartete Nutzen.

3. Persnlichkeitsmerkmale vertrauenswrdiger Menschen Verhaltensstetigkeit, Vorhersagbarkeit, Verllichkeit Loyalitt Integritt Diskretheit Fachkompetenz Erreichbarkeit

4. Situative und organisatorisch strukturelle Einflufaktoren der Vertrauensbildung Verhalten der Machteliten einer Gesellschaft Organisationskultur und struktur Befrderungssystem Sicherheit des Arbeitsplatzes Innovationskraft und Image des Unternehmens Wettbewerbsfhigkeit

5. SARI Hier zeigt sich deutlich, da die Sicherheit des Arbeitsplatzes mit der Wettbewerbsfhigkeit des Unternehmens zusammenhngt. Grunwald stellt eine Technologie zur Vertrauensbildung vor, die das Krzel SARI trgt und eine von Osgood in den sechziger Jahren entwickelte Strategie ist, die ursprnglich eine Annherung der beiden Gromchte USA und UdSSR in Zeiten des kalten Krieges erreichen sollte. SARI steht fr System abgestufter und reziprok wirkender Initiativen und beruht auf dem Prinzip der Wechselseitigkeit vertrauensbildender Manahmen. Die SARI Strategie ist in zehn Schritten untergliedert. 1. Allgemeine Aussagen 2. Klare Bekanntgabe jeder Initiative 12

3. Ausfhrung der Initiativen, so wie angekndigt 4. Reziprozitt erwnscht, aber nicht gefordert 5. Fortgesetzte Initiativen ohne Reziprozitt 6. Initiativen der Verifikation unterwerfen 7. und 8. Aufrechterhaltung der Fhigkeit zur Vergeltung 9. Diversifizierung der Initiativen 10. Bercksichtigung von Reziprozitt bei zuknftigen Initiativen

III.

Fazit

Grunwald behandelt in seiner Studie ein Thema, das von grundlegender Bedeutung ist und das in der Diskussion um Wettbewerbsfhigkeit in Zeiten vermehrter Globalisierung desfteren auer Acht gelassen wird. Grunwald liefert einen groen Definitionsapparat, um den verschwommenen Begriff des Vertrauens zu fassen. Natrlich unterliegen die Definitionen den persnlichen Prferenzen und Ansichten des Autors und sind dementsprechend beschrnkt und ergnzungsbedrftig. So htte Grunwald genauer auf die Begrifflichkeiten eingehen sollen; so spricht er etwa vom Zeitgeist, ohne genau angeben zu knnen, was er darunter versteht. Dessenungeachtet bemht sich der Autor, seine Ausfhrungen derart zu halten, da sie anwendbar bleiben. Inwiefern seine Forderungen in der Realitt Bestand haben werden, ist m.E. durchaus fragwrdig, auch wenn sie stringent erscheinen. Warum Vertrauen wichtig ist, da zeigen auch die Prinzipien des Lean Managements. Was ist nun von diesen Prinzipien zu halten? Zunchst mu betont werden, da es in der Literatur zahlreiche verschiedene Versuche gibt, Prinzipien fr ein sogenanntes Lean Management zu finden. Dies drfte nicht verwundern, war doch das Lean Management, wie es bei Toyota nach dem 2. Weltkrieg praktiziert worden ist, eine Strategie, die aus der Praxis langsam erwuchs und mitnichten ein akademisches Modell war. Womack und Jones gelingt es glcklicherweise, die Prinzipien einfach und mit zahlreichen konkreten Umsetzungen aufzuzeigen. Die Prinzipien sind plausibel. Dennoch darf nicht vergessen werden, da die Prinzipien bestimmte Dinge voraussetzen, nmlich Vertrauen und vollstndige Berrechenbarkeit. So ist ein Einblick in den Wertschpfungsstrom natrlich verbunden mit einem Vertrauen, das sich die an der Produktion beteiligten Betriebe untereinander entgegenbringen mssen. 13

Ein weiteres einfaches Beispiel ist die Forderung, keine Lagerungen mehr durchzufhren, um Flow zu gewhrleisten. In der Realitt ist dies nicht so einfach zu halten, weil unkalkulierbare Strungen (Streiks, Staus etc.) auftreten knnen, die dann die Produktion ohne Lagerbestnde zum Stillstand brchte. Deshalb gibt es auch in Unternehmen, die sich der schlanken Prinzipien bemhen, kleine Lagerbestnde. Wichtig aber ist, da sie klein sind, denn im Prinzip sind die Techniken des Lean Managements richtig und bringen auch die erwarteten Effekte, und dies ist sowieso das entscheidende: da sich die Prinzipien in der konkreten Umsetzung innerhalb eines Unternehmens bewhren, was, den Ausfhrungen der Autoren nach, auch zweifelsohne geschieht. Augenflliges Beispiel ist fr den deutschen Raum natrlich Porsche. Insgesamt lt sich sagen, da Lean Management zu halten scheint, was es verspricht und den heutigen Marktbedrfnissen entspricht. Angesichts der groen konomischen Probleme knnten die schlanken Prinzipien die Wirtschaft reformieren und die Wettbewerbsfhigkeit strken. Es gilt nur, diese Prinzipien, die oft kontraintuitiv wirken, bekannt zu machen und die Fhrungselite dazu zu bewegen, sich ihrer zu bemhen.

IV.

Literaturverzeichnis

Womack & Jones (1992): Die zweite Revolution in der Autoindustrie

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