Die Grenzen des CRM

Warum Empfehlungsmarketing in Grounternehmen oftmals nicht funktioniert

(von Michael Di Figlia - DTO Research)


Netzwerken und Empfehlungsmarketing liegen voll im Trend. Egal ob online oder offline, es gibt
eine Vielzahl von Angeboten und Mglichkeiten sich mit potentiellen Geschftspartnern zu
vernetzen und ein neues Geschft fr sich selbst oder das Unternehmen in dem man arbeitet zu
generieren. Auch die persnlichen Karrieremglichkeiten steigen in der Regel mit einer
Ausweitung des eigenen Netzwerkes.
Plattformen wie Xing oder LinkedIn helfen dabei neue Kontakte zu finden oder bestehende
Kontakte online besser zu organisieren. Auch ist es mglich sehr viele Informationen ber
mgliche Geschftspartner zu generieren und fr die eigenen Marketingaktivitten zu nutzen.
Was jedoch gerade im B2B-Bereich nicht fehlen darf sind die persnlichen Kontakte, um
Geschftsbeziehungen langfristig zu entwickeln und weiterempfohlen zu werden. Dies ist z.B. bei
kleineren Unternehmen und Selbststndigen essentiell. Sind Kunden mit den Produkten oder
Leistungen zufrieden, empfehlen sie nicht selten die Unternehmen oder Personen weiter. Dies
fhrt zu neuen Auftrgen und somit auch zu mehr Umsatz.
Der Grundgedanke des Netzwerkens
ist der persnliche Kontakt zu
potentiellen Kunden und
Multiplikatoren. Je grer das eigene
Netzwerk wird, umso hher ist die
Chance interessante
Geschftspartner zu finden. Bei
kleineren Unternehmen und
Selbststndigen steht in der Regel
die Person des Inhabers fr die
Auenwirkung des Unternehmens.
Der handelnde Personenkreis ist
berschaubar und eine persnliche Beziehung unter den handelnden Akteuren ist hufig
gegeben. Nutzt ein Unternehmen Vertriebler, so haben diese oft ihr eigenes Netzwerk. Dieses
haben sie sich meist whrend ihrer Berufslaufbahn auf- und ausgebaut. Verlsst ein Vertriebler
das Unternehmen, nimmt er nicht selten sein Kontaktnetzwerk zu seinem knftigen Arbeitgeber
mit. Der Vertriebler stellt somit also das direkte und persnliche Bindeglied zwischen
Unternehmen und Kunde dar. Dies gilt fr die positiven wie negativen Effekte, die hieraus
entstehen knnen. Gerade im Versicherungsmarkt, der durch einen starken
Verdrngungswettbewerb gekennzeichnet ist, kann man diese Entwicklung besonders deutlich
beobachten. Da viele Gesellschaften vergleichbare Produkte anbieten, wechseln Kunden nicht
selten zu der Gesellschaft bei der ihr Ansprechpartner aktuell arbeitet.





Kontakte, die in einem Unternehmen oft mhsam aufgebaut wurden stehen und fallen daher oft
mit dem persnlichen Ansprechpartner. Im B2B-Bereich ist dies meist noch deutlicher zu
erkennen als bei markenstarken Produkten im Consumer-Bereich. Hier ist eine wesentlich hhere
Markenaffinitt sichtbar. Kauft ein Kunde z.B. seit Jahren Apple oder fhrt ausschlielich BMW, so
ist selbst bei einem Wechsel des persnlichen Ansprechpartners im Apple-Store oder im BMW-
Autohaus ein Markenwechsel eher unwahrscheinlich. Geht es um komplexe Produkte im B2B-
Bereich, wie z.B. Sondermaschinen oder Baumaschinen, so ist die persnliche Bindung zum
betreuenden Auendienstler generell langfristiger und intensiver.
Um Kunden und Kontakte dauerhaft und zielgerichtet managen zu knnen, arbeiten viele
Unternehmen an teils aufwndigen CRM-Lsungen. Diese haben natrlich ihre Berechtigung,
knnen aber in der Regel die persnliche Komponente nicht ersetzen. Da diese Datenbanden
teilweise sehr viele Kontakte beinhalten, werden hufig Schlssel erstellt nach denen die
Kontakte bearbeitet werden. Das bekannteste und gngigste System dieser Art ist hier das
klassische ABC-Cluster des Kunden- und Kontaktbestandes. Es stellt sich aber immer die Frage,
wie und ob ein Entwicklungspotential bei den Kundenkontakten bercksichtigt und ob dieses
ohne die persnliche Kundenbeziehung zwischen Auendienstler und Kunden realisiert werden
kann. Eine Grundvoraussetzung in diesem Zusammenhang ist ein offener und kontinuierlicher
Austausch zwischen dem Auendienst und den internen Controlling-Instanzen, der in der Praxis
aufgrund des Abteilungsdenkens und der Profitcenterstruktur nicht oder nur sehr eingeschrnkt
stattfindet. Kundenkontakte sind daher wegen ihrer Provisionsrelevanz oft nur fr die
Vertriebsabteilungen interessant. Selbst die Strategieabteilungen sind in der Regel sehr weit vom
Kunden und dessen Bedrfnissen entfernt. Marktinformationen flieen hier in der Regel nur
durch Sekundrquellen, Marktforschungsabteilungen oder das Marketing ein. So ist derjenige,
der die Strategie z.B. zur Ausrichtung auf neue Mrkte oder neue Kundensegmente erarbeitet,
nicht im direkten Dialog mit den Kunden. Auch ein direkter Kontakt zu einem potentiellen Kunden
wird automatisch aufgrund der Aufgabenkonstellation in den Vertrieb weitergeleitet. Somit wird
auch eine mgliche persnliche Bindungskomponente, die hier existiert hat, im weiteren
Prozessverlauf abgeschwcht.
Dieser Tatsache ist es geschuldet, dass viele Kontakte, die durch Querverbindungen in den
Unternehmen existieren, ungenutzt bleiben. Bislang ist zumindest kein Unternehmen bekannt,
welches hier aktiv an einer Strategie oder Lsung arbeitet, die positiven Effekte und
Mglichkeiten des Netzwerkens auf die Strukturen und Prozesse eines Grounternehmens zu
adaptieren. Es gibt zwar das Konzept des Marketings als ganzheitliches Instrument der
Unternehmenssteuerung, jedoch beschrnkt sich dieses eher auf die Optimierung der
Prsentation und Auenwahrnehmung des Unternehmens. Einen ganzheitlichen Vertriebs- oder
Netzwerkansatz mit all dem Synergiepotential sucht man hier vergebens. berlegungen in diese
Richtung wrden beim Status-Quo vermutlich schon an der mangelnden Dialogbereitschaft der
Abteilungen untereinander scheitern. So hat der Vertrieb bzw. Auendienst z.B. eher selten mit
der Personalabteilung oder Produktion zu tun. Liegen hier relevante Kontakte zu potentiellen





Kunden vor, so werden diese meist nicht an die Vertriebsverantwortlichen weitergeleitet, wo
diese entsprechend bearbeitet werden knnten.
Ein weiteres Problem ist die Komplexitt bei der Zusammenfhrung verschiedener persnlicher
Kontaktnetzwerke. Wenn man davon ausgeht, dass jeder Mensch im Unternehmen ber ein
gewisses Kontaktpotential verfgt, ergibt sich hier fr viele Unternehmen mglicherweise ein
groer Pool an relevanten aber ungenutzten Kontakten. Neben privaten Kontakten (Freunde,
Bekannte etc.) sind dies z.B. Kontakte die im beruflichen Kontext ber Kongresse, Fachtagungen,
Messebesuche, Netzwerktreffen etc. gewonnen wurden. Je grer ein Unternehmen ist, desto
schwieriger ist es, Kontaktnetzwerke optimal zu managen und das hier vorhandene Potential zu
nutzen.
Der Trend hin zum Netzwerken und der immer grer werdende Zugang zu weltweiten
Kontaktplattformen ist sicherlich ein Weg in die richtige Richtung. Jedoch nutzen viel zu wenige
Unternehmen diese Mglichkeiten optimal aus. Einerseits ist dies vermutlich ein gewisser Grad
an Unwissenheit um diese enormen Mglichkeiten, andererseits sind viele Tools aus dem
klassischen CRM eher auf einen B2C-Einsatz ausgelegt. Strategisches Netzwerkmanagement im
B2B-Bereich wird aber angesichts des stetig steigenden internationalen Wettbewerbs und der
damit einhergehenden Notwendigkeit Kundenbeziehungen dauerhaft zu erhalten und
auszubauen sicherlich an Bedeutung gewinnen. Unternehmen sind hier jedoch im Zugzwang neue
Wege zu gehen und Werkzeuge zu entwickeln, um die enormen Potentiale des Netzwerkens auch
fr Grounternehmen optimal nutzbar zu machen.

Bei weiteren Fragen rund um das Thema des strategischen Netzwerkmanagements im B2B-
Bereich und entsprechender Potentialanalysen fr Ihr Unternehmen stehen wir Ihnen gerne auch
persnlich zur Verfgung!


















ber DTO Research: Ihr Partner fr B2B-Marktforschung im Bereich Industrie und
produzierendes Gewerbe

DTO Research ist ein international agierendes Marktforschungs- und Beratungsunternehmen mit
den Schwerpunkten B2B-Marktforschung und Marktstrategien. Zu unseren Kernkompetenzen
zhlt die Analyse von Wettbewerbern, Marktpotentialen, Kunden/Lieferanten, Trends und
Mrkten in ber 100 Lndern weltweit. Wir knnen bereits auf eine Historie von ber 250
erfolgreich durchgefhrten nationalen und internationalen Marktforschungsprojekten im B2B-
Bereich zurckblicken. Neben der reinen Analysettigkeit erstellen wir fr unsere Kunden
Marktstrategien zum Geschftsausbau in bestehenden Mrkten oder Strategien zur Erschlieung
neuer Mrkte und Potentiale.

Wir untersttzen unsere Kunden z.B. bei
der strategischen Ausrichtung und Planung national/international
der gezielten Optimierung des Marketings und Vertriebs
dem Aufbau internationalen Know-hows ber Mrkte, Branchen und Potentiale durch
professionelle Markt- und Branchenstudien
der Vorbereitung von Internationalisierungsstrategien und der Erschlieung neuer
Absatzmrkte
der Bewertung von strategischen Handlungsalternativen
der Vorbereitung von M&A-Vorhaben
der Implementierung von Strategien
Unsere Branchenschwerpunkte liegen in den Bereichen Industrie, produzierendes Gewerbe,
Baumaschinen und Nutzfahrzeuge, Mining & Construction, Maschinenbau, Chemie,
Medizinprodukte, IT und Telekommunikation, Logistik und Transport sowie Energie.

Bildnachweis:
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