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Willy Schneider

McMarketing

Willy Schneider

McMarketing
Einblicke in die Marketing-Strategie
von McDonaldsHans Pa

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek


Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der
Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet ber
<http://dnb.d-nb.de> abrufbar.

1. Auflage Januar 2007


Alle Rechte vorbehalten
Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007
Lektorat: Barbara Mller
Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media.
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Vervielfltigungen, bersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung
und Verarbeitung in elektronischen Systemen.
Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk
berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im
Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wren und daher
von jedermann benutzt werden drften.
Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wiesbaden
Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm
Gedruckt auf surefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier
Printed in Germany
ISBN 978-3-8349-0160-6

Vorwort

Vorwort

Nur wenige Unternehmen rufen in der ffentlichkeit so ambivalente Gefhle und Reaktionen hervor wie McDonalds1. Zum einen ist die McDonalds Corporation der weltgrte Konzern von Fast-Food-Restaurants. Das Unternehmen bedient in seinen weltweit ber 30.000 Restaurants mit 1,6 Millionen Mitarbeitern tglich mehr als 50 Millionen Menschen in ber 110 Lndern. Zum anderen ist McDonalds hufiges Angriffsziel
fr mehr oder minder begrndete Kritik aus Reihen von Verfechtern einer gesunden
Ernhrung, radikalen und gemigten Umweltschtzern, Arbeitnehmervertretern, Globalisierungsgegnern und Islamisten.
Als unbestritten gilt jedoch, dass McDonalds ein Paradebeispiel fr erfolgreiches Marketing-Management gibt. Um diesem Phnomen auf den Grund zu gehen, werden wir in
der vorliegenden Publikation auf auch fr den Nicht-konomen nachvollziehbare Weise
dem Mythos McDonalds nachgehen, indem wir die Marketing-Strategie des Fast-FoodUnternehmens sowie deren Hintergrnde und anvisierten Ziele durchleuchten. Hierzu
bedienen wir uns der Pressemitteilungen, Geschftsberichte, Prospekte und sonstigen
Publikationen des Unternehmens, stellen diesen Fakten und Erkenntnisse ber sowie
Kritik an McDonalds gegenber und durchleuchten bzw. kommentieren das Ganze mit
Hilfe von Erkenntnissen aus der Marketing-Wissenschaft.
Wir beschreiten mit dem vorliegenden Buch demnach einen Weg, der sich deutlich und
bewusst von Publikationen hnlicher Thematik abgrenzt. Denn wir nehmen die Perspektive des neutralen Beobachters ein und betreiben weder reierischen Enthllungsjournalismus, wie es Insider und/oder eine politische Einstellung vertretende Publizisten zu tun
pflegen, noch Unternehmenskult, wie er fr (ehemalige) Manager oder Verfasser von
Unternehmens- bzw. Unternehmerbiographien symptomatisch ist.
Zielgruppe des vorliegenden Buchs sind Praktiker, die aus dem Business-Case McDonalds wertvolle Erkenntnisse fr die eigene Ttigkeit ziehen wollen. Des Weiteren wird
Studierenden und Dozenten an Universitten, Fachhochschulen und Berufsakademien
1

McDonalds,
, Big Mc, Big Mac, Chicken McNuggets, Fishmc, Hamburger Royal
TS, McChicken, McRib, Big Tasty, Egg McMuffin, McCroissant, McFlurry, McSundae, im lovin it, ich liebe es, GO ACTIVE!, Happy Meal, Ronald McDonald, McDonaldland, Grimace, Hamburglar, Birdie und McKids sind Warenzeichen der McDonalds Corporation und deren Tochtergesellschaften; siehe: http://www.mcdonalds.de/html/products/standards2/media/
legallines.gif; Abfrage vom 10.08.2007, 10:15 Uhr.

Vorwort

ein unvergleichliches Lehrstck fr erfolgreiches Marketing geboten. Nicht zuletzt kann


sich der interessierte Verbraucher mittels dieser Publikation ein unvoreingenommenes
Bild des Fast-Food-Giganten machen und damit dem Ideal des mndigen Konsumenten
einen entscheidenden Schritt nher kommen.
Mein Dank gilt meiner Frau Andrea fr die Erstellung der Fotos, Herrn Stefan Ullmer
fr die Untersttzung bei der formalen Gestaltung der Arbeit sowie meiner Lektorin
beim Gabler Verlag, Frau Barbara Mller, fr die ausgezeichnete Zusammenarbeit.
Heidelberg, im Januar 2007

Prof. Dr. Willy Schneider

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Abbildungsverzeichnis

11

1. Auf den Spuren eines Mythos

13

2. Phase 1: Grndung

17

2.1
2.2
2.3
2.4
2.5

Die Entstehung einer Drive-In-Kultur


Der Einstieg der McDonalds Brder in die Fast-Food-Branche
Die Keimzelle des Erfolgs: Standardisierung und Fliefertigung
Die Neukonzeption des McDonalds Drive-In
Die neue Zielgruppe: Familien mit Kindern

3. Phase 2: Nationale Expansion


3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8

Die Kooperation zwischen Kroc und den McDonalds Brdern


Krocs erste Schritte im Franchise-Sektor
Die systematische Vervielfltigung des Geschftskonzepts
Der Markenartikel McDonalds
Die Trennung von den McDonalds Brdern
Grundstcke als Finanzierungsmaschine
Der Erwerb von Immobilien
Rasantes nationales Wachstum

4. Phase 3: Going International


4.1
4.2

Der internationale Expansionspfad


Dimensionen der Internationalisierung
4.2.1 Marktauswahl und Timing
4.2.2 Markteintritt
4.2.3 Marktbearbeitung

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55
57
58

Inhaltsverzeichnis

4.3

4.4
4.5

Glocalization Think global, act local


4.3.1 Glocalization in der Sortimentspolitik
4.3.2 Glocalization in der Preispolitik dokumentiert am Big Mac-Index
4.3.3 Glocalization in der Kommunikationspolitik das Beispiel Internet
Der Vorwurf: McDonaldisierung der Welt
und wie McDonalds darauf reagiert

5. Phase 4: Neuzeit
5.1

5.2

5.3
5.4

5.5

5.6
5.7

5.8

Die Wettbewerbssituation auf dem Fast-Food-Markt


5.1.1 Der theoretische Ausgangspunkt: Die fnf Krfte des Wettbewerbs
5.1.2 Das internationale Wettbewerbsumfeld
5.1.3 Die nationale Konkurrenz
5.1.4 Burger War: McDonalds versus Burger King
Die Marke McDonalds
5.2.1 Charakteristika
5.2.2 Markenwert
5.2.3 Standards fr den weltweit einheitlichen Einsatz des Logos
und der Warenzeichen
Die horizontale Strategie: Das Netz branchenbergreifender Allianzen
Die vertikale Strategie: Kooperation auf dem dreibeinigen Stuhl
5.4.1 Die Basis: Efficient Consumer Response
5.4.2 Die Kooperation mit Lieferanten
5.4.3 Das Logistik-Konzept
5.4.4 Das Geschftsmodell Franchising
Die Zielgruppen: Kinder, Jugendliche und Familien
5.5.1 Das soziodemographische Profil der McDonalds Kunden
5.5.2 Das Zielgruppenkonzept
5.5.3 Der Vorwurf: Manipulation von Kindern und Jugendlichen
5.5.4 und wie McDonalds darauf reagiert
Die Marketing-Strategie: Der Plan to Win
People
5.7.1 Die Arbeitsbedingungen
5.7.2 Der Arbeitgeber McDonalds
5.7.3 Die Vorwrfe: Ausbeutung schlecht bezahlter, meist auslndischer
Arbeitskrfte
5.7.4 und wie McDonalds darauf reagiert
Product
5.8.1 Die Speisekarte
5.8.2 Die Quelle fr Prozess- und Produktinnovationen
5.8.3 Der Vorwurf: Fettleibigkeit durch ungesunde Produkte

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154
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158
158
167
169
173
173
175
177

Inhaltsverzeichnis

5.8.4 Super Size Me


5.8.5 und wie McDonalds darauf reagiert
5.9 Price
5.9.1 Preisdifferenzierung
5.9.2 Dauerniedrigpreispolitik
5.9.3 Mischkalkulation
5.9.4 Preisnachlsse durch Naturalrabatte
5.10 Place
5.10.1 Die Standortpotenzialanalyse
5.10.2 Das Spektrum an Betriebstypen
5.10.3 Die Architektur
5.11 Promotion
5.11.1 Das traditionelle Kommunikationskonzept
5.11.2 Die im lovin' it-Kampagne
5.11.3 Product Placement

179
183
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199
202
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204
205
205
211
213
219
219
222
226

6. Quo vadis, McDonalds?

229

7. McDonalds im berblick

233

7.1
7.2

McDonalds auf dem Zeitstrahl eine Chronologie der


Unternehmensentwicklung
Daten & Fakten zu McDonalds Deutschland Inc.

233
244

Literaturverzeichnis

247

Stichwortverzeichnis

259

Der Autor

261

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1:

Gedenktafel fr Ray Kroc an einem McDonalds Restaurant in


Orlando, Florida, USA ......................................................................... 39

Abbildung 2:

McDonalds Restaurant in Chinatown, New York, USA ..................... 45

Abbildung 3:

Die internationale Expansion von McDonalds.................................... 51

Abbildung 4:

McDonalds am Times Square, Manhattan, New York, USA


ein Beispiel fr regionale Anpassung ................................................... 64

Abbildung 5:

Der Big Mac-Index............................................................................... 69

Abbildung 6:

Die Charakterisierung ausgewhlter Lnder anhand der fr die


Kommunikation relevanten Kulturdimensionen von Hofstede ............ 72

Abbildung 7:

Der jhrliche Verbrauch von McDonalds an Nahrungsmitteln


weltweit und in Deutschland ................................................................ 77

Abbildung 8:

Die fnf Wettbewerbskrfte einer Branche .......................................... 83

Abbildung 9:

Die drei grten Fast-Food-Unternehmen der Welt im


konomischen Vergleich ...................................................................... 84

Abbildung 10: Top 10 Systemgastronomen in Deutschland auf Basis von Umsatz


und Anzahl der Betriebe in 2003 .......................................................... 86
Abbildung 11: McDonalds und Burger King im vergleichenden berblick............... 89
Abbildung 12: Die Charakterisierung der Marke McDonalds ................................. 95
Abbildung 13: Einsatzgebiete und konkrete Verwendungszwecke von
Markenbewertungen ............................................................................. 96
Abbildung 14: Die wertvollsten 10 Marken der Welt .................................................. 99
Abbildung 15: Generell verbotene Nutzung des Logos.............................................. 107
Abbildung 16: Ausgewhlte Lieferanten von McDonalds ........................................ 118
Abbildung 17: Die Verteilung der McDonalds Distributionszentren
weltweit in 2004 ................................................................................. 124

12

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 18: Das Demand-and-Supply-Planning bei McDonalds ..........................128


Abbildung 19: Ein Beispiel fr die Planung der Nachfrage nach Big Mcs auf
Restaurantebene ..................................................................................130
Abbildung 20: Investitions-Beispiel: Kaufmodell eines McDonalds Restaurants
mit McDrive einmalige Kosten (in ) ..............................................140
Abbildung 21: Die Standardkonditionen fr eine Burger King Franchise ..................142
Abbildung 22: Auenansicht eines McDonalds einschlielich McCaf....................143
Abbildung 23: In den USA angebotenes McKids Kinderspielzeug ........................148
Abbildung 24: Ronald McDonald Wandverkleidung in einer Passage
am Flughafen Frankfurt am Main .......................................................150
Abbildung 25: Das Logo der McDonalds Kinderhilfe...............................................153
Abbildung 26: Typen von wissensintensiven Unternehmen .......................................159
Abbildung 27: Ein Vergleich der Portionsgren fr ausgewhlte
Fast-Food-Produkte 1950 - 2006.........................................................177
Abbildung 28: Die Sponsoren der FIFA Fuballweltmeisterschaften 1982 - 2014 ....194
Abbildung 29: Standortwahl McDonalds und Burger King in aneinander
angrenzenden Gebuden .....................................................................210
Abbildung 30: Die Goldenen Bgen an einem McDonalds Restaurant in Orlando,
Florida, USA .......................................................................................214
Abbildung 31: Das neu gestaltete Dach an einem McDonalds Restaurant
in Orlando, Florida, USA. ...................................................................216
Abbildung 32: Die Rangliste der Unternehmen mit den hchsten
Marketingausgaben .............................................................................220
Abbildung 33: Ehemalige und derzeitige englischsprachige Slogans
von McDonalds..................................................................................221
Abbildung 34: Ehemalige und derzeitige Slogans von McDonalds
in Deutschland.....................................................................................222
Abbildung 35: Die Anpassung des McDonalds Slogans in ausgewhlten Lndern ..225
Abbildung 36: Die Charakterisierung des Product Placement von McDonalds. .......227

1. Auf den Spuren eines Mythos

Der Mythos McDonalds basiert auf einer Mischung aus Bewunderung, Neid, Vertrautheit, dem Gefhl der Manipulation und der Dmonisierung des American Way of
Life, als deren Vertreter das Unternehmen gilt. Und so vermag es kaum zu verwundern,
dass nur wenige Firmen die ffentlichkeit derartig in zwei Lager spalten wie der FastFood-Gigant. Symptomatisch hierfr ist das Phnomen, dass sich trotz des unbestrittenen Erfolgs zumindest in den westlichen Industrielndern nur wenige Menschen in
der ffentlichkeit dazu bekennen, bei McDonalds gerne zu essen oder zu arbeiten.
Zum einen ist die McDonalds Corporation mit groem Abstand das weltweit grte
Unternehmen der Systemgastronomie und bedient unter der eigenen Marke in seinen
weltweit ca. 31.000 Restaurants mit 1,6 Millionen Mitarbeitern tglich mehr als 50 Millionen Menschen in ber 100 Lndern. Hinzu kommen noch diverse akquirierte, aber
nicht unter der Marke McDonalds gefhrte Restaurants verschiedener, vor allem USamerikanischer Ketten (Partner-Brands) sowie eine Minderheitsbeteiligung an dem
britischen Unternehmen Pret A Manger. 2005 betrug der Umsatz des Konzerns weltweit
rund 20,5 Mrd. US-$, der Gewinn belief sich auf ca. 2,6 Mrd. US-$.2
In Deutschland erzielt McDonalds in seinen 1.264 Restaurants einen Nettoumsatz von
2,42 Mrd. , das sind rund 29 pro Bundesbrger und Jahr. Insgesamt werden jhrlich
751 Millionen Gste verzeichnet, was 2,06 Millionen Gsten pro Tag entspricht. Das
Unternehmen beschftigt hierzulande 49.000 Mitarbeiter und gehrt damit zu den grten Arbeitgebern.3
Systemgastronomie4
Im Gegensatz zur herkmmlichen Gastronomie gehren in der Systemgastronomie mehrere
Restaurants einer Kette sprich einem System an. Das bedeutet, dass in jedem Restaurant Ablufe und Angebot standardisiert sind. Beispielsweise werden in smtlichen Restaurants einer
Kette der gleiche Servicestandard sichergestellt sowie identische Produkte angeboten, welche

2
3

Vgl. http://www.mcdonalds.com; Abfrage vom 30.07.2006, 10:15 Uhr.


Stand 2005; vgl. McDonalds Deutschland Inc.: Pressemitteilung - MCD 09-0020/05-06, Daten & Fakten
2005 (Stand 21.02.2006), auf: http://www.mcdonalds.de/presse/app/show.php?id=125&lang=de; Abfrage
vom 27.07. 2006, 11:59 Uhr.
Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Systemgastronomie; Version vom 08.07.2006, 20:23 Uhr; Abfrage vom
26. 08.2006, 18:53 Uhr.

14

Auf den Spuren eines Mythos

die gleichen Qualittsmerkmale aufweisen. Die Zubereitung der Speisen, die verschiedenen
Zutaten fr die einzelnen Produkte, das Erscheinungsbild der Mitarbeiter sowie die Standards
hinsichtlich Rezepturen, Qualitt und Hygiene sind genau festgelegt.

Zum anderen ist McDonalds hufiges Angriffsziel fr mehr oder minder begrndete
Kritik. Der Konzern ist Zielscheibe von Verfechtern einer gesunden Ernhrung, radikalen und gemigten Umweltschtzern, Arbeitnehmervertretern, Globalisierungsgegnern
und Islamisten. Zu den Vorwrfen, mit denen sich das Unternehmen immer wieder konfrontiert sieht, gehren
der Verkauf von gesundheitsschdlichen Produkten,
die Schdigung der Umwelt durch Agrarproduktion und industrielle Herstellung der

spteren Produkte,
mangelnde Hygiene in den Restaurants, die unntige Verursachung von Verpa-

ckungsmll, irrefhrende und manipulierende Werbung (besonders in Bezug auf Kinder und Jugendliche),
die Ausbeutung schlecht bezahlter, meist auslndischer Arbeitskrfte (McJobs),
die Behinderung von Gewerkschaften, Betriebsrten und Franchise-Nehmer-Verbn-

den sowie nicht zuletzt


die Vergewaltigung der Menschheit zu einem American Way of Life.5

Unbestritten ist jedoch, dass McDonalds als Paradebeispiel fr erfolgreiches MarketingManagement gelten muss. Mit beispielloser Konsequenz wurde und wird eine Marketing-Strategie entwickelt, modifiziert und umgesetzt, die u.a. auf folgenden Grundpfeilern basiert:
Prgnante Markenpositionierung und -fhrung
Kundenfokussierte Produkte und Services
Kostenfhrerschaft durch Standardisierung und Rationalisierung
Glocalization, d.h. think global, act local
Strategisch ausgerichtete Partnerschaft mit Franchise-Nehmern und Lieferanten

Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/McDonald%E2%80%99s; Version vom 13.07.2006, 07:29 Uhr; Abfrage


vom 15.07.2006, 11:16 Uhr. Aufgrund der Kritik, in Wikipedia knnten auch unwahre oder zweifelhafte
Angaben verffentlicht werden, wurden smtliche dort gewonnenen Informationen durch eigene Recherchen sowie weitere Quellen validiert.

Auf den Spuren eines Mythos

15

Ziel des vorliegenden Buchs ist es, dem Mythos McDonalds auf den Grund zu gehen,
d.h. die Marketing-Strategie des Fast-Food-Giganten sowie deren Hintergrnde und
anvisierten Ziele zu durchleuchten. Hierzu haben wir die Entwicklung von McDonalds
in vier Phasen unterteilt, die wir vertieft vorstellen und analysieren:
Grndung
Nationale Expansion
Going International
Neuzeit

Das abschlieende Kapitel widmet sich der Frage, in welche Richtung sich McDonalds
zuknftig entwickeln wird bzw. muss. Abrundung findet die vorliegende Publikation
durch eine Chronologie des Fast-Food-Konzerns, welche die historische Entwicklung
sowie die heutige Situation von McDonalds komprimiert darstellt.

Superlativen im weltweiten McDonalds System6


Das flchenmig grte McDonalds Restaurant befindet sich am International Drive in
Orlando, Florida, USA.
Das von der Anzahl der Sitzpltze grte McDonalds Restaurant ist in Peking, Volksrepublik China, angesiedelt. Dieser Standort wurde am 23. April 1992 erffnet und bietet ber
700 Gsten einen Sitzplatz.
Das mit ber 40 Schaltern grte McDonalds Restaurant Europas findet man in Moskau
am Roten Platz.
Das zweitgrte Restaurant Europas beherbergt das Terminal 2 des Rhein-Main-Flughafens in Frankfurt am Main.
Das weltweit kleinste McDonalds Restaurant verfgt ber eine Flche von lediglich 492
Quadratmetern und befindet sich auf der Ginza, einer Flaniermeile in Tokio, Japan.
Das lteste Gebude, das ein McDonalds Restaurant beherbergt, ist in Shrewsbury, England, angesiedelt. Eine der Auenwnde des Restaurants kann auf das 13. Jahrhundert
zurckdatiert werden.
Das nrdlichste McDonalds Restaurant liegt am Polarkreis in Rovaniemi, Finnland.
Das sdlichste Restaurant findet sich in Invercargill, Neuseeland.

Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/McDonald%E2%80%99s; Version vom 13.07.2006, 07:29 Uhr; Abfrage


vom 15.07.2006, 11:16 Uhr.

16

Auf den Spuren eines Mythos

Der stlichste Standort (festgelegt anhand der Datumsgrenze) befindet sich in Gisborne,
Neuseeland.
Das westlichste McDonalds Restaurant ist auf Westsamoa angesiedelt.
Das am niedrigsten gelegene McDonalds Restaurant befindet sich 396 Meter unter dem
Meeresspiegel in einem Dorf namens Ein Bokek in der Nhe des Toten Meeres, Israel.
Jeder 2. US-Amerikaner wohnt nur 3 Autominuten von einem McDonalds Restaurant entfernt.
Die hchste McDonalds Dichte hat der New Yorker Stadtteil Manhattan. Dort befindet sich
etwa alle 400 Meter eine Filiale.
Mit 154 m ist der McDonalds Turm in Reinfeld (Holstein) der europaweit hchste Werbeturm. Er wurde im Jahre 2000 fertig gestellt, ist aufgrund seiner Hhe bereits aus mehreren
Kilometern Entfernung zu erkennen und liegt in der Nhe der Bundesautobahn 1 LbeckHamburg.

2. Phase 1: Grndung

2.1

Die Entstehung einer Drive-In-Kultur

Will man den heutigen Erfolg von McDonalds und die dahinter stehenden Prinzipien
verstehen, ist es unumgnglich, die Ursprnge des Unternehmens intensiv auszuleuchten. Diese liegen in den 40er Jahren des vergangenen Jahrhunderts in Kalifornien.7
Fast-Food-Stnde bzw. Drive-Ins versorgten zu Beginn die Autofahrer in den Vorstdten. Auch die Brder Dick und Mac McDonald konzentrierten sich auf diese Zielgruppe
und profitierten vom in Kalifornien frher als in den anderen Bundesstaaten der USA
einsetzenden Boom. Um 1937 begann hier eine Entwicklung, in deren Zentrum die zunehmende Abhngigkeit der Menschen vom Automobil stand. Daraus entwickelten sich
ein vllig neuer Lebensstil und damit verbunden auch neue Essgewohnheiten.
Zwischen 1920 und 1940 zogen etwa zwei Millionen Menschen aus allen Staaten der
USA nach Kalifornien, wodurch sich die dortige Einwohnerzahl nahezu verdreifachte.
Bei dieser Binnenwanderung handelte es sich um die erste, die hauptschlich mit dem
Auto durchgefhrt wurde, was sich gravierend auf die dortige Infrastruktur auswirkte. So
gab es in Los Angeles im Jahre 1940 ungefhr eine Million Automobile, mehr als in 41
anderen Bundesstaaten der USA zusammen. Vor diesem Hintergrund entwickelte sich
Los Angeles rasch zu einer durch das Automobil geprgten und aus Vororten bestehenden Metropole, die weitlufig angelegt war und wo der Besucher vergeblich nach mehrgeschossigen Gebuden suchte. Angesichts einer solchen Autokultur berrascht es nicht,
dass in Sdkalifornien neben dem ersten Motel sowie der ersten Drive-In-Bank der Welt
eine neue Restaurantform entstand: das Drive-In-Restaurant.
Die ersten Fast-Food-Stnde bzw. Drive-Ins entwickelten sich in Kalifornien zwar bereits in den 20er Jahren des vergangenen Jahrhunderts, doch erst in den Nachkriegsjahren verzeichneten sie einen USA-weiten Boom. Hierfr waren folgende Faktoren ausschlaggebend:
Die Liebe des Amerikaners zum Auto. Whrend der Depression der zwanziger Jahre

und des Zweiten Weltkriegs waren viele Amerikaner nicht in der Lage, sich ein Auto
zu leisten. Erst das nach 1945 einsetzende Wirtschaftswachstum ermglichte es den
meisten Mittelschicht-Familien, ein Auto zu erwerben und zu unterhalten.
7

Vgl. im Folgenden Schlosser (2003); Kroc/Anderson (1987); McDonald (1997); Love (1990); Tennyson
(1993); Boas/ Chain (1976); Luxenberg (1985); McDonalds International (1996).

18

Phase 1: Grndung

Der rapide Anstieg der Geburtenrate. Der Baby-Boom ermutigte die amerikanische

Mittelschicht dazu, Huser zu erwerben. Die Entwicklung von Vorstdten begann


kurz nach 1945 und stieg auf dramatische Weise an, als die Familien der Mittelschicht
aus den Innenstdten an die Peripherie zogen.
Der Bau eines umfassenden Autobahnsystems in den 50er Jahren. Erst dadurch wurde

das Leben in den Vorstdten mglich. Ohne Autobahnen wren nur wenige Amerikaner in der Lage gewesen, am Rande der Stdte zu leben und in den Zentren zu arbeiten.
Die Vorstadtgemeinden wren lckenhaft geblieben, wenn sie ihren neuen Einwoh-

nern keine Verkstigungsmglichkeiten geboten htten. Die Fast-Food-Restaurants


waren darauf ausgerichtet, die Bedrfnisse der dort lebenden Menschen zu befriedigen.8

2.2

Der Einstieg der McDonalds Brder


in die Fast-Food-Branche

In den frhen 40er Jahren waren Drive-Ins meist rund, auffllig bunt und mit Masten,
Trmchen und Leuchtschildern auf dem Dach ausgestattet. Alles war darauf ausgerichtet, den Blick des vorbeifahrenden Autofahrers auf sich zu ziehen. Zu den Blickfngern
zhlten auch die Carhops (= weibliche Bedienungen in den ersten Drive-Ins), die zumeist kurze Rcke trugen und den Kunden im parkenden Auto die Tabletts mit dem
Essen brachten. Sie mussten attraktiv sein und erzielten ihr Einkommen ausschlielich
mit Trinkgeldern und Provisionen fr jede verkaufte Speise. Da die Carhops entsprechend freundlich zu ihren Kunden sein mussten, wurden Drive-In-Restaurants in kurzer
Zeit zu einem beliebten Treffpunkt fr mnnliche Teenager. Und die McDonalds Brder wollten auch an diesem Boom partizipieren.
Richard und Maurice McDonald, genannt Dick und Mac, hatten 1930, also zu Beginn
der Weltwirtschaftskrise, ihre Heimat New Hampshire verlassen und waren nach Sdkalifornien gekommen mit dem Ziel, in Hollywood Arbeit zu finden. Sie fanden eine Anstellung als Kulissenschieber in den Columbia-Filmstudios und erwarben von ihren
Ersparnissen in Glendale ein Kino, dem jedoch kein Erfolg beschieden war.
1937 erffneten sie ein auch nach damaligem Standard uerst bescheidenes Drive-InRestaurant im Osten von Pasadena. Dick und Mac bereiteten die Hotdogs sowie MilchShakes zu und bedienten die Kunden, die auf einem Dutzend Sthlen unter einem Bal8

Vgl. o. V.: American Forum Fast-Food-History, Handout 7: McCola Culture Global Perspectives on
Fast-Food History, http://www.globaled.org/curriculum/ffood7.html; Abfrage vom 13.06.2005, 10:26 Uhr.

Der Einstieg der McDonalds Brder in die Fast-Food-Branche

19

dachin saen. Drei Carhops versorgten die Autofahrer, die auf dem Parkplatz in ihren
Fahrzeugen warteten.9
1940 erffneten sie ein wesentlich greres Drive-In in San Bernardino, einer staubigen
Kleinstadt 55 Meilen stlich von Los Angeles. Das achteckige Restaurant mit dem Namen McDonald Brothers Burger Bar Drive-In lag in der Nhe einer Highschool und
war mit 600 qm kleiner als die etablierten Drive-Ins in Los Angeles. Das vom Dach bis
zur Theke reichende und leicht geneigte Fenster, das die halbe Vorderfront ausfllte,
ermglichte den Kunden ganz gegen die damaligen Gepflogenheiten im Gastronomiegewerbe einen Einblick in die Kche. Die Auenwnde unter der Theke bestanden aus
rostfreiem Stahl. Auen, vor dem Tresen, stand eine Reihe von Sthlen, innen gab es
keine Sitzgelegenheiten.
Die McDonalds Brder hatten 25 Gerichte im Angebot. Hierzu gehrten Rind- und
Schweinefleischsandwiches sowie Spareribs, die auf dem Grill zubereitet wurden. Rund
zwanzig Mitarbeiter bedienten die Kunden auf 125 Parkpltzen, und schnell wurde das
Drive-In zum beliebten Treffpunkt fr die Teenager der Region.10
Ende der 40er Jahre wurden die McDonalds Brder jedoch zunehmend unzufrieden mit
ihrem traditionellen Drive-In-Restaurant. Die ersten Nachahmer traten auf den Plan und
erhhten dadurch den Wettbewerbsdruck. Trotz der hohen Kosten- und Arbeitsintensitt
wurden Drive-Ins mit preisgnstigen Mens assoziiert, was die Gewinnspanne gefhrdete. Die Fluktuationsrate der Kellnerinnen und Kche war gro. Arbeitskrfte, die nicht
zur Konkurrenz abwanderten, wurden von den neuen Industriezweigen angezogen, die
hhere Lhne boten. Und da die Klientel grtenteils aus Teenagern bestand, mussten
permanent Geschirr, Glser und Besteck ersetzt werden, weil Kunden etwas zerbrachen
oder stahlen.
Angesichts solcher Schwierigkeiten spielten die McDonalds Brder mit dem Gedanken,
das Restaurant zu veruern. Doch dann entschieden sie sich zu einem gravierenden
Richtungswechsel, indem sie ein fr die Gastronomie vllig neues Konzept entwickelten, das auf schnellem Service, niedrigen Preisen und groen Mengen basierte.11

9
10
11

Vgl. Love (1990), S. 12 ff.


Vgl. Love (1990), S. 24 - 26.
Vgl. Forbes/Gross (1996); Kroc/Anderson (1987).

20

Phase 1: Grndung

2.3

Die Keimzelle des Erfolgs: Standardisierung und


Fliefertigung

Die McDonalds Brder erkannten, dass die von Taylor entwickelten und von Ford perfektionierten Prinzipien auch erfolgreich auf ihr Unternehmen angewendet werden konnten. Damit setzten sie erstmals zwei Techniken in der Fast-Food-Gastronomie ein, die
zum damaligen Zeitpunkt unmittelbar miteinander verknpft waren und den Aufstieg der
amerikanischen Industrie begrndet hatten: Standardisierung und Fliefertigung.
Die Vorbilder: Taylor und Ford12
Bei der Neukonzeption ihres Restaurants lieen sich die Brder von den Prinzipien des so genannten Taylorismus leiten. Die nach ihrem Begrnder Frederick Winslow Taylor (1856
1915, amerikanischer Ingenieur und Betriebsberater) benannte wissenschaftliche Betriebsfhrung, das so genannte Scientific Management, zielt darauf ab, die Produktivitt der menschlichen Arbeit zu steigern. Zu diesem Zweck fhrte Taylor Zeit- und Bewegungsstudien durch,
d.h. er beobachtete und dokumentierte, wie Arbeiter ihre Ttigkeit verrichteten. Auf Basis seiner Erkenntnisse untergliederte er die jeweilige Ttigkeit in kleinste Einheiten. Am gleichen Arbeitsplatz fielen nunmehr stets dieselben Arbeitsvorgnge an, die schnell und auf die immer
gleiche Weise verrichtet werden konnten. Die Arbeiter waren spezialisiert und erzielten konsequenterweise hhere Leistungen. Sie waren flexibel einsetzbar, mussten nicht lange ausgebildet werden, keine besonderen Fhigkeiten besitzen und whrend der Arbeitszeit nicht viel
denken. Damit dies alles aber trotz der hohen Spezialisierung funktionierte, mussten die auf
verschiedene Arbeiter verteilten Unteraufgaben durch entsprechende Organisation stndig
aufeinander abgestimmt werden.
Aus heutiger Sicht ist klar, dass der Taylorismus unweigerlich auf massive Kritik stoen musste. Diese setzte an folgenden Punkten an:
- einseitige Belastungen durch immer wiederkehrende gleiche Bewegungsformen (Monotonie),
- Fremdbestimmtheit sowie
- Unterforderung der physischen und psychischen Mglichkeiten des Menschen aufgrund des
minimalen Arbeitsinhalts.
In der Diskussion um die Humanisierung der Arbeit galt der Taylorismus als der Inbegriff der
Verletzung der Menschenwrde. Und Fehlzeiten konnten auf Dauer nicht ausbleiben. Trotz
der nicht unberechtigten Kritik fhrte die Umsetzung der von Taylor formulierten Grundstze
zunchst zu betrchtlichen Rationalisierungserfolgen. Ein Paradebeispiel hierfr ist der Fordismus, die vom Industriellen Henry Ford in der Automobilindustrie eingefhrte Produktionsweise. Angeregt durch die Fleisch verarbeitenden Fabriken in Chicago sowie die in Getreide12

Vgl. Abernathy/Wayne (1974), S. 111; Bagozzi/Rosa/Celly/Coronel (2000), S. 835; Taylor (1911, 1919,
1977); http://www.campus.de/g9/wilex/t/w/w/taylor-frederick-winslow; Abfrage vom 13.07.2006, 11:17
Uhr; http://de.wikipedia.org/wiki/Taylorismus; Version vom 07.072006, 09:35 Uhr; Abfrage vom 13.07.
2006, 11:18 Uhr; Hirsch/Roth (1986); http://de.wikipedia.org/wiki/Fordismus; Version vom 23.05.2006,
22:30 Uhr; Abfrage vom 13.07.2006, 11:14 Uhr; Sponsel (1960); http://de.wikipedia.org/wiki/Henry_
Ford; Version vom 10.07.2006, 19:01 Uhr; Abfrage vom 13.11.2006, 13:45 Uhr.

Die Keimzelle des Erfolgs: Standardisierung und Fliefertigung

21

mhlen eingesetzten Frderbnder setze er am 1. Dezember 1913 die erste Fliebandfertigung der Welt in Gang.
Die von Ford entwickelte Produktionsform wies folgende Merkmale auf:
- Massenproduktion, d.h. die Herstellung von groen Mengen
- Fliefertigung, die auf dem Prinzip der Arbeitsteilung und dem Einsatz von Maschinen basiert und es vergleichsweise ungelernten Arbeitern erlaubt, einfache Teile einem Produkt
hinzuzufgen
- ein hohes Ma an Standardisierung, d.h. Teile und Produkte sind weitgehend identisch
- enge Zusammenarbeit mit den Lieferanten, um auf diese Weise den Nachschub sicherzustellen
- Produktion fr Massenkonsum, d.h. es werden keine speziellen Marktnischen oder Zielgruppen bearbeitet, sondern die Wnsche des Groteils der Bevlkerung erfllt
Mit Give the customers any color they want, so long as it is black. beschrieb Ford das grundlegende Denkmuster der industriellen Massenproduktion am Anfang des 20. Jahrhunderts und
verkaufte in nur 20 Jahren 6 Millionen seines Ford T-Modells, die alle schwarz waren. Seine
Strategie basierte demzufolge auf der Standardisierung von Produkten, was zu Stckkosteneinsparungen fhrte, die ihrerseits Preisreduzierungen erlaubten. So fiel der Preis fr das Modell T von nahezu 4.000 US-$ im Jahr 1909 auf rund 1.000 US-$ im Jahr 1923.

Das Nutzenpotenzial von Standardisierung und Fliefertigung fr die Fast-Food-Gastronomie wird deutlich, wenn man einen kurzen Blick auf die Esskultur in den Vereinigten
Staaten wirft. Ein Charakteristikum amerikanischen Essens liegt darin, dass die Mahlzeiten aus klar voneinander abgegrenzten Elementen bestehen. Im Gegensatz zu den
Eintopfgerichten, die in Europa auch heute noch weit verbreitet sind, hatte die amerikanische Hauptmahlzeit schon immer eine dreiteilige Struktur: Fleisch, Kartoffeln und
Gemse. Folgt man den berlegungen von Historikern, dann weist dieser Unterschied
auf eine Weltsicht hin, die dem Individuum und seiner freien Wahl einen greren Stellenwert einrumt.
Fast-Food-Restaurants schlagen eine vllig andere Dreieinigkeit vor: Hamburger,
Pommes frites und alkoholfreies Getrnk. Es ist jedoch wichtig, dass sich eine vollstndige Fast-Food-Mahlzeit aus einzelnen, modularen, austauschbaren Elementen zusammengesetzt. Ein Burger wiederum kann problemlos in seine Einzelkomponenten zerlegt
werden, die sich einer berprfung von auen nicht entziehen.
Die Montage eines jeden Hamburgers weist zweifellos industrielle Zge auf. Sogar
das Aussehen der einzelnen Teile spielt auf verschiedene technologische Prozesse an,
ganz im Unterschied zum blichen Aussehen von gekochtem Essen. Beispielsweise wird
die Lage Rindfleisch heutzutage unter Einhaltung eines groen Ausmaes an Przision
produziert, fast so wie industriell gefertigte Teile. Der Durchmesser eines Burgers bei
McDonalds betrgt genau 3,875 Zoll nicht mehr und nicht weniger. Wie Aluminiumstanzteile werden die Pommes frites in rechteckige Stangen geformt, die nichts mehr
gemeinsam haben mit der Form einer Kartoffel. Und der amerikanische Kse, selbst eine
perfekt quadratische gelbe Fliese, wird dem Burger in einem Prozess angepasst, der an

22

Phase 1: Grndung

die Thermo-Formung erinnert. Lediglich das Brtchen hat noch etwas hnlichkeit mit
herkmmlichem Brot, aber sogar hier verursacht der exakte Schnitt zwei zusammenpassende Teile, die den mnnlichen und weiblichen Teilen einer Gussform durchaus hnlich
sind. Und das Auftragen von Ketchup spielt die Rolle des Schmierls, das fr das einwandfreie Funktionieren einer mechanischen Montage erforderlich ist.13

2.4

Die Neukonzeption des McDonalds Drive-In

Im Herbst 1948 entlieen die McDonalds Brder smtliche Carhops, schlossen ihr Restaurant fr drei Monate, bauten grere Grills ein und erffneten nach drei Monaten mit
einem vllig neuen Konzept der Essenzubereitung, das auf Standardisierung, Arbeitsteilung und Selbstbedienung basierte. Auf diese Weise sollten die Durchlaufgeschwindigkeit erhht, die Kosten und damit das Preisniveau gesenkt und der Umsatz
gesteigert werden.
Zunchst standardisierten sprich strafften die McDonalds Brder ihr Angebotsprogramm. Sie konnten zwar nicht wie Ford lediglich eine Produktvariante anbieten, strichen aber smtliche Speisen von der Karte, fr deren Verzehr man Messer, Gabel oder
Lffel bentigte. Damit reduzierten sie ihr ursprnglich 25 Produkte umfassendes Barbecue-Men um nahezu zwei Drittel auf nur noch neun Positionen: Hamburger, Cheeseburger, drei alkoholfreie Getrnke mit unterschiedlichen Geschmacksrichtungen, Milch,
Kaffee, Kartoffelchips und Pastete. Kurz danach kamen noch Pommes frites und MilchShakes hinzu. Smtliche Burger wurden mit den gleichen Zutaten verkauft: Ketchup,
Zwiebeln, Senf und zwei Gurkenscheiben. Abweichungen von diesem Standard waren
nicht mglich.
Des Weiteren bertrugen sie als erste das Prinzip der Fliebandfertigung auf die Gastronomie. Um Massenproduktion und Geschwindigkeit umsetzen zu knnen, wurde eine
rostfreie Stahl-Kche entwickelt. Flankierend hierzu unterteilten sie den komplexen
Prozess der Zubereitung von Speisen in einzelne Schritte und damit in eine simple Reihe
von Routineaufgaben, die nunmehr von verschiedenen Mitarbeitern durchgefhrt werden
konnten. Bei einer typischen Bestellung stand ein Mitarbeiter hinter der Theke und nahm
die Bestellung entgegen (Counter-Man). Ein zweiter grillte einen Hamburger (GrillMan), ein dritter versah ihn mit Dressing und wickelte ihn in Papier ein (Dresser). Ein
vierter bereitete Milch-Shakes zu (Shake-Man), und ein fnfter kmmerte sich um die
Pommes frites (Fry-Man). Die Arbeitsteilung sprich Spezialisierung hatte zur Folge,
dass ein Mitarbeiter im Extremfall nur noch in eine Ttigkeit eingelernt werden musste,
so dass ausgebildete und damit teure Mitarbeiter nicht mehr bentigt wurden.

13

Vgl. Boym (2005).

Die Neukonzeption des McDonalds Drive-In

23

Auerdem entfernten sie die Sitze und ersetzten Geschirr sowie Glser durch Pappbecher und -teller sowie Papiertten. Und sie fhrten anstatt der so genannten Carhops,
also der Bedienung am Auto, die Selbstbedienung an der Theke ein. Schlielich stellten
die Brder nur junge Mnner ein, da sie zu der Erkenntnis gekommen waren, dass weibliche Mitarbeiter zwar mnnliche Kunden anzogen, andere Kunden aber abschreckten.
Damit sprachen sie eine wesentlich breiter gefcherte Zielgruppe und insbesondere Familien an.

Standardisierung und Fliefertigung der Erfahrungsbericht


eines McDonalds Mitarbeiters
In einem Arbeitschritt von circa anderthalb bis zwei Minuten knnen zwlf Cheeseburger
hergestellt werden.
Lege Burger auf den Grill.
Lege Brtchendeckel in Cheeseburger-Brtchendeckeltoaster.
Nimm die Brtchen heraus und mit beiden Hnden: einen Spritzer Ketchup und Senf aus
dem speziellen McDispencer, Zwiebeln (60 g), Gurke (eine Scheibe), Kse (eine Scheibe).
Nimm das ganze Tablett und stecke es in den Schlitz vor dem Grill whrenddessen der
Grill sich automatisch ffnet.
Steck deine Hnde in den Grill, um zu salzen, und dann nimm die Burger raus, zwei auf
einmal, und leg sie auf die Brtchenscheiben. In diesem Moment piept der Deckeltoaster
und du lsst die zwlf Deckel in einer schnellen Bewegung auf die zwlf Burger gleiten.
Dann gibst du das ganze Tablett dem Controller zum Einwickeln.
Das erste, was dir auffllt, ist die absolute Spezialisierung des Jobs die Gerte, der
Arbeitsprozess und das eigentliche Essen. Jeder Bestandteil des Produkts hat seine eigene Maschine. Es gibt einen Toastergrill fr jede Art von Brtchen und einen Grill fr jede
Art von Burger. Das hat nichts mit dem Essen zu tun, die Temperatur und Gre der Toaster sind ziemlich identisch, sondern es geht darum, einen flieenden Arbeitsprozess sicherzustellen - in dieser Hinsicht hnelt es mehr einer Fabrik als einer Kche.
All diese Maschinen piepen, wenn sie fertig sind, und die Burgergrills ffnen ihre Deckel
automatisch. Dir wird auch gesagt, dass du Dinge in einer bestimmten Reihenfolge tun
sollst, jeder Schritt des Arbeitsprozesses ist klar definiert. In mancherlei Hinsicht ist die
Maschinerie hoch entwickelt, dir wird klar, dass sie durch Trial-and-Error (Anmerkung des
Verfassers: Versuch-und-Irrtum) genau richtig fr diesen speziellen Job gemacht wurde.
Fr jede Aufgabe sind Arbeitstempo und Reduzierung unntiger Bewegungen auf die Spitze getrieben, z.B. beim Big Mc-Brtchen-Toaster. Die Standardisierung macht Dinge
auch ziemlich einfach, z.B. dieselben Tabletts werden in der ganzen Kche benutzt und

24

Phase 1: Grndung

berall kannst du sie in diese kleinen Schlitze (Anmerkung des Verfassers: Halterungen)
stecken. Normale multifunktionale Kchengerte kannst du hier nicht finden.
Die Uniformen haben keine Taschen es ist nicht ntig, irgendwas zu tragen, es ist alles genau da, wo du es brauchst. Der Arbeitsbereich ist fr maximale Effektivitt und minimale Bewegung des Arbeiters angelegt z.B. die Brtchen, Toaster und Tabletts sind alle
bereinander gestellt. Wenn du vergisst, wie viele Gurken genau auf einen McRib kommen, gibt es berall Schilder mit Worten und Bildern, auf denen dir das gesagt wird.
Wenn es ntig ist, wird die Arbeit immer weiter geteilt. Zum Beispiel kann ich den Hamburger-, Cheeseburger-, Big Mc-Teil alleine machen. Wenn zwei Leute bei den Cheeseburgern arbeiten, dann macht einer die Brtchen und das Zubereiten der Brtchen, whrend
der andere die Burger auf den Grill legt und sie wieder raus nimmt. Wenn drei Leute da
sind, dann gibt es eine Brtchenperson, eine Burgerperson und eine Belagsperson. In geschftigen Zeiten wird also geteilt und geteilt, bis es sein Gleichgewicht gefunden hat. In
einigen Bereichen gibt es Hinweise, wie die Teilung noch weiter geteilt werden kann, z.B.
gibt es einen Aushang, wo die Aufgaben und Standorte fr jede Person definiert werden,
unterschieden nach Anzahl der ArbeiterInnen fr einen Arbeitszyklus: von einer bis fnf
Personen. Innerhalb des Kchenteams entscheiden wir untereinander, wer welche Aufgabe macht, aber der Boss sagt, in welchem Gesamtbereich du arbeitest.14

Die Brder arbeiteten kontinuierlich an technischen Verbesserungen und der Perfektion


ihrer Fliebandfertigung weiter. Hierfr bentigten sie spezifische Kchengerte und
-utensilien, die sie zum Teil selbst entwarfen und von einem rtlichen Handwerksbetrieb
anfertigen lieen. Aus dieser Zeit stammen so geniale Erfindungen wie eine grere und
starre Spachtel, welche die konventionellen, fr eine Massenfertigung ungeeigneten
Produkte am Markt ablste, und die Handpumpe aus Stahl, bei der das Umlegen eines
Hebels gengte, um die abgemessene Portion Ketchup oder Senf gleichmig auf dem
Hamburger-Patty (= Hamburger-Fleischklops) aufzutragen. Beide gehren heute noch
zur Standardausrstung nicht nur smtlicher McDonalds Restaurants, sondern auch der
meisten anderen Fast-Food-Ketten.
Nicht zuletzt fhrten die McDonalds Brder einen bestimmten Code fr die Weitergabe
der Bestellungen an die Grill-Men ein, beschleunigten die Verpackungstechniken und
bereiteten Produkte auf Vorrat zu, um die Kunden auch in Stozeiten in dreiig Sekunden bedienen zu knnen. Letzteres hatte zur Konsequenz, dass bestimmte Verfalldaten
fr die vorgehaltenen Speisen eingefhrt werden mussten.
Ihr wenn auch noch in der Rohfassung befindliches Flieband fr die Zubereitung
von Hamburgern ermglichte es den McDonalds Brdern, Bestellungen in weniger als
sechzig Sekunden auszuliefern. Beide Techniken, nmlich Standardisierung und Fliefertigung, fhrten zu gravierenden Stckkosteneinsparungen. Diese versetzten die Br14

O. V.: Leben und Leiden eines McMalochers 7/2002, auf: http://www.prolposition.net/arc/de/de_mcdos.


htm; Abfrage vom 13.06.2005, 07:20 Uhr.

Die neue Zielgruppe: Familien mit Kindern

25

der in die komfortable Lage, den Preis fr ihren Hamburger von den damals blichen 30
Cents auf 15 Cents zu senken. Cheeseburger wurden fr 19 Cents und Pommes frites zu
zehn Cents angeboten. Damit unterboten sie ihre Wettbewerber um 50 Prozent. Die
Risiken einer solchen Preisunterbietungsstrategie waren berschaubar, da die Konkurrenten infolge der klassischen Herstellung von Speisen und der damit verbundenen
ungnstigeren Kostenstruktur nicht in der Lage waren, preislich auch nur annhernd
gleichzuziehen.

2.5

Die neue Zielgruppe: Familien mit Kindern

Als der neue McDonalds im Dezember 1948 erffnete, dauerte es eine Weile, bis das
Geschft in Schwung kam. Aber schnell wurde deutlich, dass die McDonalds Brder
den Nerv des Nachkriegs-Amerika getroffen hatten. Die Vorstellung von schnellem
Essen zu fairen Preisen spiegelte die amerikanische Kultur wieder, in der Geschwindigkeit und Effizienz einen hohen Stellenwert einnehmen.15 Hinzu kam die Transparenz der
Speisenherstellung, da die Kunden in die Kche sehen und sich berzeugen konnten,
dass niedrige Preise nicht unbedingt mit minderwertiger Qualitt einhergehen mussten.
Den Erfolg ihres Unternehmens verdankten die McDonalds Brder in erster Linie einem neuen Kundensegment: Familien mit Kindern. Durch den Verzicht auf die weiblichen Carhops verlor das Drive-In seine Attraktivitt fr mnnliche Teenager und machte
den Weg frei fr die neue Zielgruppe. Hinzu kamen die gnstigen Preise, die es auch
kinderreichen Arbeiterfamilien erlaubten, auer Haus zu speisen. Und schlielich bte
das Aquariums-Design auf Kinder einen magischen Reiz aus, da sie auf diese Weise
einen Blick auf die Arbeitsweise in einer Grokche werfen konnten.
Die McDonalds Brder gelangten hierbei frh zu einer Erkenntnis, die sich das Unternehmen auch heute noch zunutze macht: ber Kinder lsst sich die Zielgruppe der Erwachsenen erschlieen. Und so positionierten sie ihr Unternehmen als Familienrestaurant, in dem Kinder willkommen waren sowie zuvorkommend bedient und verwhnt
wurden.
Mitte der 50er Jahre erwirtschaftete die kleine Hamburger-Fabrik der McDonalds
Brder 300.000 US-$ pro Jahr nahezu doppelt soviel wie ihr frheres Drive-In-Restaurant am selben Standort. Die Brder erzielten einen Gewinn von 100.000 US-$ pro Jahr,
was einer heutigen Kaufkraft von ungefhr 500.000 US-$ bzw. 420.000 entspricht. Es
war nichts Ungewhnliches, dass sich in Spitzenzeiten rund 150 Kunden um den winzigen Hamburger-Stand drngten und die Schlange der Kunden 20 Meter lang war. Solche
15

Doch nicht jede Kultur teilt diese Werte. In Bezug auf Essen schtzen zum Beispiel zahlreiche Menschen
im alten Europa die Qualitt des Essens, seine einzigartige Zubereitung sowie den Verzehr ohne Zeitdruck.

26

Phase 1: Grndung

Kundenzahlen, Umstze und Gewinne wren selbst fr grere Drive-Ins mit Carhops
und zahlreichen Sitzmglichkeiten beeindruckend gewesen. Aber fr ein Unternehmen,
das mit gerade einem Drittel des Investitionskapitals und einem Drittel an Arbeitskrften
auskam und Hamburger fr 15 Cents anbot, waren sie geradezu spektakulr.
Theoretischer Hintergrund: Preis-Mengen-Strategie aufgrund von
Kostenfhrerschaft16
Mit der Preis/Mengen-Strategie, welche die McDonalds Brder mehr oder weniger intuitiv eingeschlagen hatten, verfolgen Unternehmen das Ziel, ihre Produkte zu einem relativ niedrigen
Preis anzubieten, so dass sie groe Mengen absetzen. Eine solche Vorgehensweise ist mittelund langfristig nur von Erfolg gekrnt, wenn das Unternehmen eine gnstigere Kostenstruktur
als seine Konkurrenten aufweist, also Kostenfhrer ist. Dies erreicht man im Wesentlichen auf
zwei Wegen, die miteinander vernetzt sind:
1. Rationalisierung der Produktion (z.B. durch Standardisierung der Produkte, Automatisierung
der Produktion) und anderer Funktionsbereiche (z.B. Einsparung von Personal, Verzicht auf
Serviceleistungen, Zentralisierung von Entscheidungen).
2. Nutzen von Erfahrungskurveneffekten, indem mglichst schnell ein groer Marktanteil errungen wird. Hierfr eignet sich beispielsweise die Penetrationsstrategie, bei der durch anfnglich sehr gnstige Produkte schnell groe Stckzahlen erreicht werden, so dass das
Unternehmen von Erfahrungskurveneffekten profitieren und seine Stckkosten senken
kann.
Als Vorteile der Kostenfhrerschaft lassen sich anfhren:
- Aufgrund des Kostenvorteils kann ein Unternehmen seine Produktpreise senken und dadurch seinen Marktanteil ausbauen.
- Potentielle Konkurrenten werden durch niedrige Preise abgeschreckt, so dass der Kostenfhrer Markteintrittsbarrieren aufbauen kann.
Nachteile sind:
- Niedrige Preise locken Schnppchenjger an, die sich jedoch (weil immer auf der Suche
nach dem gnstigsten Angebot) nur schwer an das Unternehmen binden lassen.
- Falls ein noch preisgnstigerer Konkurrent den Markt betritt, droht ein ruinser (Preis-)Wettbewerb.

Die Erfolgsgeschichte der McDonalds Brder wurde schnell verbreitet, und eine Titelstory ber ihre Aktivitten im American Restaurant Magazine im Jahre 1952 fhrte zu
300 Anfragen pro Monat aus dem ganzen Land. Schnell wurde das Speedee-ServiceSystem zum Benchmark in der Fast-Food-Branche. Unternehmer aus den ganzen USA
reisten nach San Bernardino, besuchten das neue McDonalds Restaurant und errichteten
mehr oder weniger genau Kopien in ihren Heimatstdten.
Der Erfolg bestrkte die McDonalds Brder darin, ihr Speedee-Service-System in Lizenz zu vergeben. Auf der Suche nach Franchise-Nehmern schalteten sie unter anderem
16

Vgl. Kornmeier/Schneider (2006), S. 101 ff. sowie 109 ff.; Schneider (2006), S. 157 ff., 178 ff. sowie
206 ff.

Die neue Zielgruppe: Familien mit Kindern

27

in einer Fachzeitschrift eine ganzseitige Anzeige mit der berschrift: Dies sind vielleicht die wichtigsten sechzig Sekunden Ihres Lebens.
Neil Fox, ein Tankstellenbesitzer in Phoenix, wurde 1952 der erste Franchise-Nehmer,
und die Brder erklrten sein Drive-In zum Prototyp fr die zuknftigen Lizenznehmer.
Das Restaurant sollte doppelt so gro sein wie die achteckige Konstruktion in San Bernardino und durch sein attraktives Design hervorstechen. In Zusammenarbeit mit einem
rtlichen Architekten und einem Werbedesigner entstand ein farbenfrohes, rot-weies
Ziegelgebude mit einem Schrgdach, das in scharfem Winkel von der Vorder- zur
Rckfront abfiel. Die Vorderfront bestand vom Tresen bis zum Dach aus Glas, um dem
Kunden einen Blick hinter die Kulissen zu erlauben. Zum markantesten Merkmal und
zum spteren Logo des McDonalds Systems aber wurden die Golden Arches, die
beiden leuchtend goldenen Bgen an den Seiten des Restaurants, die heute eines der
bekanntesten Markenzeichen der Welt darstellen.
Die Kche des neuen Restaurants war mehr als doppelt so gro wie die in San Bernardino. Die Legende erzhlt, dass die McDonalds Brder diese Fliefertigungs-Kche
entwarfen, indem sie auf ihrem Tennisplatz mit Kreide ein exaktes Abbild im Mastab
zwei zu eins aufzeichneten. Nachdem sie ihre Mitarbeiter hnlich wie Taylor beim
Durchlaufen der einzelnen Zubereitungsschritte eingehend studiert hatten, waren sie in
der Lage, die Ausstattung uerst effizient anzuordnen. Gelegentliche Regenschauer
wuschen die Kreide weg, was die Brder dazu veranlasste, ihr Design umzugestalten
und noch weiter zu optimieren.
Bis 1954 hatten die Brder 15 Franchise-Vertrge abgeschlossen. Fr gerade einmal
1.000 US-$ erhielten die Franchise-Nehmer das Recht, den McDonalds Namen zu nutzen sowie das rot-weie McDonalds Gebude zu kopieren, ein 15 Seiten umfassendes
Verfahrenshandbuch mit der Basisbeschreibung des Schnell-Service-Systems (SpeedeeService-System) und die Dienstleistungen von Art Bender, dem ersten Kassierer im
neuen Restaurant der McDonalds Brder, der fr ein oder zwei Wochen am Anfang
untersttzen sollte. Danach war der Franchise-Nehmer auf sich selbst gestellt. Auerdem
war er nicht an die Verfahren und Regeln des Speedee-Service-Systems gebunden. Die
McDonalds Brder erhielten aus dem Lizenzvertrag weder laufende Einnahmen noch
besaen sie Instrumente, um den Franchise-Nehmer zu motivieren oder im negativen
Fall zu sanktionieren. Der Vertrag rumte im Grunde nichts anderes ein als das Recht,
den Namen McDonalds zu fhren.
Von den fnfzehn Franchise-Nehmern agierten zehn unter dem Namen McDonalds,
fnf Lizenznehmer hatten sich fr andere Firmennamen entschieden. Insgesamt zeichnete sich das System durch einen Mangel an Konformitt aus. Die Franchise-Nehmer
verkauften die Hamburger zu unterschiedlichen Preisen, fgten neue Speiseangebote
hinzu und vernderten die Architektur. Sie hielten die Verfahrens- und Hygienevorschriften nicht ein, und so verwundert es kaum, dass die Franchise-Unternehmen bei
weitem nicht an den Erfolg des Ur-McDonalds heranreichten.

28

Phase 1: Grndung

Verschrfend kam hinzu, dass die McDonalds Brder Besuchern grozgig Einblick in
ihr System gewhrten. So war es berhaupt nicht erforderlich, eine Lizenz zu erwerben,
wenn man das Erfolgsgeheimnis von McDonalds ergrnden wollte. Zu Beginn der 50er
Jahre kopierten zahlreiche Unternehmen das Fast-Food-Konzept der Brder und setzten
es zum Teil mit grerem Erfolg als die Franchise-Nehmer in die Praxis um.
Obwohl die Brder mit ihrem Restaurant in San Bernardino erfolgreich waren, nutzten
sie das Franchise-Potenzial des von ihnen entwickelten Geschftskonzepts nur unzureichend, und eine rasant wachsende Zahl von Plagiaten berschwemmte die Branche, ohne
dass sie selbst daraus einen finanziellen Vorteil zogen. Dies sollte sich ndern, als im
Jahre 1954 ein Milch-Shake-Maschinen-Verkufer namens Ray Kroc das Restaurant der
McDonalds Brder sah.

3. Phase 2: Nationale Expansion

3.1

Die Kooperation zwischen Kroc und


den McDonalds Brdern

Es war der Verkauf von Multimixern, der Ray Kroc erstmals mit den McDonalds Brdern in Kontakt brachte. Zum damaligen Zeitpunkt reiste Kroc als Vertreter von PrinceCastle-Multimixern durchs Land.17 Whrend die meisten Restaurants bei ihm ein oder
zwei Gerte orderten, mit denen man jeweils gleichzeitig fnf Milch-Shakes zubereiten
konnte, bestellten die McDonalds Brder bei ihm auf einen Schlag acht Maschinen.
Kroc wurde neugierig und wollte erfahren, welche Art von Geschft eine Kapazitt bentigte, um 40 Milch-Shakes gleichzeitig zuzubereiten. Wenn er herausfinden wrde,
wie es die McDonalds Brdern schafften, 20.000 Milch-Shakes pro Monat zu verkaufen, wie viel mehr Milch-Shake-Mixer knnte er dann wohl in Zukunft absetzen?
So reiste er nach San Bernardino, und was er dort sah, sollte sein Leben verndern. Kroc
so berichteten er und seine Chronisten spter stand im Schatten von zwei leuchtend
goldenen Bgen, welche den Himmel in der Dmmerung beleuchteten, und sah eine
Menschenschlange vor einem achteckigen Restaurant. Durch die voll verglasten Wnde
des Gebudes konnte er die mnnlichen Mitarbeiter gekleidet in weie Uniformen mit
weien Papier-Hten beobachten, die sich im quietsch-sauberen Restaurant drngten
und Burger, Pommes frites und Milch-Shakes an Familien ausgaben, die aus der Arbeiterklasse stammten und mit dem Auto gekommen waren. Kroc beschrieb dieses Erlebnis
in seiner spter verfassten Biographie folgendermaen: Hier passierte etwas Einmaliges, sagte ich mir. Das was das erstaunlichste Verkaufskonzept, das ich jemals gesehen hatte. Als Kroc die rasch voranrckende Schlange von Kunden sah, die Tten von
Hamburgern und Pommes frites kauften, hatte er der Legende nach nur noch einen Gedanken: Dies wird berall funktionieren. berall!.
Bei seinen Vertretertouren ber dreiig Jahre hinweg hatte Kroc eine Vielfalt von Gastronomiebetrieben gesehen und war so im Laufe der Jahre nach eigenem Bekunden zu
einem Experten fr die Niederungen der amerikanischen Restaurant-Szene herangereift.
Seiner Ansicht nach waren viele seiner Kunden dadurch in Schwierigkeiten geraten, dass
17

Die Ausfhrungen ber Ray Kroc sttzen sich im Wesentlichen auf dessen Memoiren Grinding It Out,
New York 1987, auf John F. Love: Die McDonalds Story (amerikanischer Originaltitel: McDonalds Behind the Arches), 3. Aufl., Mnchen 1990, sowie Eric Schlosser: Die Fast-Food-Nation (amerikanischer
Originaltitel: Fast Food Nation), Mnchen 2003.

30

Phase 2: Nationale Expansion

sie ihr Geschft unwissenschaftlich und eher aufs Geratewohl managten. Hier jedoch sah
er einen Betrieb, der wie eine genau abgestimmte Maschine lief. Den McDonalds Brdern war es offenbar gelungen, Effizienz in ein Geschft zu bringen, das bis dahin auf
Improvisation basiert hatte.

3.2

Krocs erste Schritte im Franchise-Sektor

Kroc war sich so bekundete er im Rckblick sicher, dass das Geschft der McDonalds Brder mit Erfolg vervielfltigt werden knnte. Deshalb fragte er sie am nchsten
Tag, warum sie nicht eine Reihe solcher Restaurants erffnen wollten. Die Brder waren
skeptisch. Sie hatten bereits in Phoenix und Sacramento Franchise-Lizenzen fr wenig
Geld verkauft und keinen groen Vorteil daraus gezogen. In ihrem Tiefsten waren sie
Geschftsleute, die sich mit einem jhrlichen Einkommen von 100.000 US-$ (was damals eine betrchtliche Summe war) zufrieden gaben, nicht gerne reisten und keine Lust
hatten, ihre Energie in den Aufbau einer Restaurantkette zu investieren. Auerdem hatten sie es bereits zu einigem Wohlstand gebracht: Sie besaen bereits ein groes Haus
und drei Cadillacs.18
Aber Kroc gelang es schlielich, die Brder davon zu berzeugen, mit ihm folgendes
Abkommen zutreffen: Er wrde die Franchise-Lizenzen fr den geringen Betrag von 950
US-$ verkaufen. Im Austausch dafr wrde er 1,4 Prozent der Umstze der FranchiseNehmer erhalten und 0,5 Prozent von deren Umstzen an die McDonalds Brder weiterleiten. Damit wrden die Franchise-Nehmer einen vergleichsweise geringen Prozentsatz ihrer Umstze nmlich gerade einmal 1,9 Prozent abfhren mssen.
Dieses Abkommen war fr die McDonalds gnstiger als fr Kroc, der mit diesem kleinen Anteil an den Umstzen seine Verwaltungs- und Marketingkosten decken sowie
einen Gewinn erzielen musste. Aber er wollte und musste diese Chance ergreifen. Whrend er mit dem Verkauf von Multimixern 12.000 US-$ im Jahr verdiente, zeichnete sich
ein Ende dieses Geschfts aufgrund des aggressiven Wettbewerbs durch Hamilton
Beach-Marken-Mixer ab. Zu alt, um von neuem anzufangen, war der Vertreter davon
berzeugt, dass er sein bequemes Leben verlieren wrde, wenn dieser Schritt scheitern
wrde. Er drckte das einmal so aus: Wenn ich bei McDonalds verloren htte, htte es
keinen Ort mehr gegeben, wo ich htte hingehen knnen.
Die erste Restaurantkette auf Franchise-Basis entwickelte Howard Johnson, der 1935
begonnen hatte, Lizenzen fr seine Restaurants und Eissalons zu vergeben. Die Ertrge
wurden ausschlielich durch den Verkauf von Eiscreme und anderen Lebensmitteln
erzielt, mit denen die firmeneigenen Depots die Franchise-Nehmer belieferten.

18

Vgl. Schlosser (2003), S. 53.

Die systematische Vervielfltigung des Geschftskonzepts

31

Den ersten Franchise-Boom lste Dairy Queen, dessen Erfolg auf einem Softeisprodukt
basierte, Mitte der 40er Jahre aus. Die Abschlussgebhren fr einen Franchise-Vertrag
lagen hier zwischen 25.000 und 50.000 US-$. Zustzlich fielen fr jede Gallone (circa
3,78 Liter) Softeis-Mix 45 Cents an. Die Lizenzgebhren konnten auch von Interessenten mit wenig Kapital entrichtet werden. Das Konzept hatte aber den Nachteil, auf einem
einzigen Produkt zu basieren, was zur Folge hatte, dass die Eissalons im Winter geschlossen werden mussten.
Im Gegensatz hierzu boten die ebenfalls boomenden Big-Boy-Restaurants, die sich neben dem Big Boy (zwei Hamburger-Patties plus Beilagen, die in einem dreistckigen
Hamburger-Bun, einem speziellen Hamburger-Brtchen) auf eine Reihe weiterer
Schnellgerichte spezialisiert hatte, den Vorteil, das gesamte Jahr ber betrieben werden
zu knnen. Da hier jedoch umfassender Service (Sitzgelegenheiten, Bedienung einschlielich Carhops) geboten wurde, erforderte dieses System von einem FranchiseNehmer eine Kapitalinvestition von 250.000 US-$. Zwischen diesen beiden Konzepten
klaffte offenkundig eine Lcke, die ein erhebliches Erfolgspotenzial in sich barg und die
sich Anfang der 50er Jahre durch eine wachsende Zahl von Franchise-Systemen zu
schlieen begann.19

3.3

Die systematische Vervielfltigung


des Geschftskonzepts

Wir haben genaue Vorstellungen von unseren Franchise-Nehmern, denn sie sind es, die
McDonalds erfolgreich machen.20
Ray Kroc, Grnder der McDonalds Corporation
Nachdem die McDonalds Brder erklrt hatten, sie htten kein Interesse daran, die
landesweite Expansion ihres Konzepts persnlich zu beaufsichtigen, wurde Ray Kroc ihr
exklusiver Franchise-Vertreter fr das ganze Land. Kroc grndete am 2. Mrz 1955
unter dem Namen McDonalds System, Inc., ein neues Franchise-Unternehmen. Dies
gilt als Geburtsstunde des modernen Franchising. Am 15. April 1955 erffnete der Prototyp seines McDonalds Restaurants in Des Plaines, Illinois, auerhalb von Chicago,
untersttzt von Art Bender, der sowohl den ersten Hamburger der McDonalds Brder
als auch den ersten Ray-Kroc-McDonalds Hamburger servierte. Als Bender sich endgltig zur Ruhe setzte, gehrten ihm selbst sieben Restaurants.

19
20

Vgl. Love (1990), S. 61 ff.


We are particular about our licensees because they are the people who make McDonalds successful.
http://www.mcdonalds.de/html.php?&t=History; Abfrage vom 17.06.2006. 10:32 Uhr.

32

Phase 2: Nationale Expansion

Das erste Glied dieser Kette erwirtschaftete am Tage der Erffnung einen respektablen
Umsatz von 366,12 US-$ und erreichte rasch die Gewinnzone. Kroc so berichten seine
Biographen wachte mit Argusaugen ber das neue Restaurant, in dem er persnlich die
Kche inspizierte und mit einem Spachtel Kaugummi vom Parkplatz abkratzte. Spter
schrieb er ber diese Zeit: Ich war 52 Jahre alt, hatte Diabetes und Arthritis, keine Gallenblase und Schilddrse mehr, aber ich war berzeugt, dass die beste Zeit noch vor mir
lag.

Das McDonalds USA First Store Museum21


Das McDonalds USA First Store Museum steht in Des Plaines, Illinois, USA, und befindet
sich genau an der Stelle, wo Ray Kroc sein erstes Restaurant erffnet hatte. Das Originalgebude von 1955 wurde zwar im Jahr 1984 abgerissen, doch das Museum ist am selben
Platz dem ursprnglichen Restaurant nachempfunden. Auerdem steht neben dem Restaurant noch das erste McDonalds Zeichen im Original.
Die Inneneinrichtung ist dem Original-Interieur nachempfunden, sodass ein sehr authentischer Eindruck entsteht. Das Museum, das McDonalds gehrt, ist heute jedoch kein Restaurant mehr.

Ausgestattet mit einem erfolgreichen Konzept, behielt Kroc die McDonalds Regeln
(begrenzte Mens, qualitativ hochwertige Speisen, Fliefertigung und schneller, freundlicher Service) bei und fgte seine eigenen Standards fr Sauberkeit hinzu. In der Tat
sind Qualitt, Service, Sauberkeit und Wert (QSC&V = Quality, Service, Cleanliness
and Value) auch heute noch die Geschftsprinzipien von McDonalds.
Bis zur Grndung der McDonalds System, Inc., existierten genau genommen nur Lizenzen, oder besser gesagt das Recht, einen bestimmten Namen zu nutzen oder ein bestimmtes Produkt herzustellen. Kroc hingegen bot seinen Franchise-Nehmern ein ausgeklgeltes Herstellungskonzept, ein fertiges Restaurantdesign, professionelle Werbung
und umfangreiche Schulungen. Seine Franchise-Nehmer bernahmen den Verkauf der
Produkte in eigenem Namen und auf eigene Rechnung, er als Franchise-Geber lieferte
das ntige Know-how und die Qualittsstandards (so genanntes Business Format Franchising). Um die identische Reproduzierbarkeit der Produkte zu gewhrleisten, legte
Kroc in seinem Operations and Training Manual die Arbeitsablufe bis ins Detail fest.
Demnach ergaben 453,6 Gramm Hackfleisch zehn Burger, die Brtchen sollten genau 17
Sekunden getoastet werden, und der Franchise-Nehmer wurde dazu verpflichtet, zur
Reinigung der Milch-Shake-Maschine 9,5 Liter Wasser mit einem Pckchen Reinigungsmittel zu vermischen.22 Angesichts eines solchen Regelwerks verwundert es kaum,
21

Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/McDonald%E2%80%99s_USA_First_Store_Museum; Abfrage vom 16.


07.2006, 10:23 Uhr.
22 Vgl. Rohleder/Hirzel (2006), S. 154.

Die systematische Vervielfltigung des Geschftskonzepts

33

dass heutzutage ein Big Mc auf der ganzen Welt nahezu gleich schmeckt und die Restaurants in weiten Teilen das gleiche Outfit besitzen. Mit welcher Konsequenz Kroc auf
die Einhaltung der Regeln achtete, belegt folgender Auszug aus einer Tonbandmitteilung
an die McDonalds Brder Ich werde hier kein Affentheater dulden (auf Seiten der
Franchise-Nehmer). Wer einen Vertrag unterschreibt, sollte wissen, was drin steht. Sobald er unterzeichnet, hat er sich an unsere Richtlinien zu halten, und wir werden dafr
sorgen, dass er es nicht vergisst.23
Intuitiv nutzte Kroc fr sich und seine Franchise-Nehmer den so genannten Erfahrungskurveneffekt aus. Vereinfacht ausgedrckt sanken mit jedem neuen Franchise-Nehmer
die Stckkosten pro produziertem Hamburger. Denn jeder neue Franchise-Nehmer
musste sein Betriebskonzept nicht neu entwickeln, sondern konnte die Summe der bislang gemachten Erfahrungen der McDonalds System, Inc., nutzen.
Der Erfahrungskurveneffekt24
Die Erfahrungskurve hat ihren Ursprung in der Produktivittsforschung der Flugzeugindustrie
der dreiiger Jahre des vergangenen Jahrhunderts. T. P. Wright stellte fest, dass beim Zusammenbau eines Flugzeugs die Zeit und die Anstrengungen jedes Mal um 20 Prozent abnahmen, wenn sich die Zahl der insgesamt produzierten Flugzeuge verdoppelte. In den sechziger Jahren beschrieb Bruce Henderson von der Boston Consulting Group die Erfahrungskurve als Instrument der strategischen Planung und stellte die Kosten je produzierte Einheit
dem Umsatzvolumen gegenber.
Der Erfahrungskurveneffekt besagt, dass die realen Stckkosten eines Produktes jedes Mal
um einen relativ konstanten Anteil (20 bis 30%) sinken, sobald sich die in Produktmengen ausgedrckte Produkterfahrung verdoppelt. Die Stckkosten umfassen die Kosten smtlicher Produktionsfaktoren, die an der betrieblichen Wertschpfung beteiligt sind (Fertigungskosten,
Verwaltungskosten, Kapitalkosten etc.). Als Ursachen des Erfahrungskurveneffekts sind zu
nennen:
- Lernkurveneffekte, d.h. bei wiederholter Erledigung von Aufgaben kommt es sowohl beim
einzelnen Mitarbeiter als auch auf der Ebene des gesamten Unternehmens zu bungsgewinnen. Diese Erfahrung war zum einen schriftlich dokumentiert in der Basisbeschreibung
des Schnell-Service-Systems (Speedee-Service-System), dem so genannten Training and
Operating Manual, das damals immerhin schon 75 Seiten umfasste. Zum anderen wurden
die neuen Franchise-Nehmer fr ein bis zwei Wochen von Art Bender, dem ersten Kassierer
im McDonalds Restaurant, untersttzt. Damit konnten sie auf dessen Erfahrungsschatz zurckgreifen.
- Fixkostendegression, die besagt, dass bei steigender Produktionsmenge die pro Stck anfallenden Fixkosten sinken. Um das McDonalds Franchise-Konzept zu entwickeln, mussten
Kroc und die McDonalds Brder anfangs erhebliche Anstrengungen unternehmen, die sich
in entsprechenden Fixkosten niederschlugen. Mit jedem neuen Franchise-Nehmer konnten
diese Fixkosten jedoch auf mehr Unternehmen verteilt werden, so dass die Fixkosten pro
Franchise-Nehmer sanken. Oder anders ausgedrckt: Mit jedem neuen Franchise-Nehmer

23
24

Zitiert nach Love (1990), S. 72.


Vgl. Boston Consulting Group (1972); http://www.campus.de/g9/wilex/t/w/w/erfahrungskurve; Abfrage
vom 12.07.2006, 11:15 Uhr.

34

Phase 2: Nationale Expansion

wurde die anfngliche Investition in das Franchise-Konzept fr Kroc und die McDonalds
Brder rentabler.
- Skaleneffekte (Economies of Scale), die mit zunehmender Betriebsgre Kostenvorteile
bewirken knnen (z.B. in Form von Mengenrabatten beim Einkauf). Indem Kroc entschied,
dass das McDonalds System darauf verzichten wrde, den Franchise-Nehmern ihre Ausstattung, ergnzende Produkte sowie ihre Speisen zu liefern, verzichtete er anfnglich auf
derartige Skaleneffekte. Denn htte Kroc die Einkufe der Franchise-Nehmer bei sich gebndelt, htte er bei seinen Lieferanten entsprechende Mengenrabatte durchsetzen knnen,
die er entweder selbst htte einstreichen oder aber teilweise oder ganz an seine FranchiseNehmer htte weitergeben knnen.
- Kostensenkungsmglichkeiten aufgrund technischen Fortschritts, da mit steigender Produktionsmenge veraltete, kostenintensive durch neue, effiziente Produktionstechnologien
schneller ersetzt werden knnen. Kroc tat aus den bereits geschilderten Motiven alles Mgliche, um die Franchise-Nehmer darin zu untersttzen, ihre Umstze zu erhhen. Im Falle
gestiegener Umstze konnten diese immer auf dem neusten technischen Stand bleiben, da
die veraltete Betriebsausstattung schneller abgeschrieben werden konnte.
Beim Erfahrungskurveneffekt handelt es sich jedoch keinesfalls wie hufig missverstanden
um eine Gesetzmigkeit, sondern lediglich um eine Chance, Stckkosten zu senken. Inwieweit diese genutzt werden konnte, hing letztlich von der Leistungsfhigkeit des McDonalds
Systems ab.

Ende 1956 erzielten die 14 McDonalds Restaurants einen Umsatz von 1,2 Millionen
US-$ und hatten 50 Millionen Hamburger verkauft. In gerade einmal vier Jahren wuchs
die Zahl auf 228 Restaurants mit einem Umatz von 37,6 Millionen US-$. Und Mitte
1960 verkaufte das Unternehmen seinen 400 Millionsten Hamburger.
Wollte er jedoch weiteres Wachstum erzielen, so wusste Kroc, musste er die McDonalds Brder ausbezahlen, um auf diese Weise aus den restriktiven Vertrgen aussteigen zu knnen. Mit dem Erfolg der Restaurants hatte Krocs Unternehmen 1960 gerade
einmal einen aus seiner Sicht mageren Gewinn von 77.000 US-$ erwirtschaftet. Diesem
standen langfristige Verbindlichkeiten von 5,7 Millionen US-$ gegenber.

3.4

Der Markenartikel McDonalds

In seinem Bemhen, eine Fast-Food-Kette aufzubauen, war sich Kroc darber im Klaren, dass er den Fast-Food-Markt nicht fr sich alleine hatte. Als er sein Geschft 1955
erffnete, waren A&W, Dairy Queen (Softeis), Tastee-Freeze und Big Boy (Hamburger
und weitere Fast-Food-Gerichte) wenn auch bescheidene, doch bereits etablierte Ketten,
und der erste Burger King (damals noch unter der Bezeichnung InstaBurger King) hatte
gerade in Miami erffnet. Konsequenterweise unternahm Kroc groe Anstrengungen,
McDonalds von diesen Mitspielern abzuheben.

Der Markenartikel McDonalds

35

Der entscheidende Unterschied zwischen Kroc und seinen Konkurrenten war der, dass er
seine Franchise-Nehmer als Geschftspartner und nicht blo als Kunden sah. Auf seinen
Reisen als Vertreter fr Multimixer hatte er beobachtet, dass zahlreiche Franchise-Geber
ihre Franchise-Nehmer melkten und damit kurzfristig Gewinne erzielten, es ihnen aber
egal war, ob diese langfristig berleben wrden. Kroc wollte nicht in diese durchaus
kurzfristig lukrative, letztlich aber unproduktive Falle tappen. Ich war davon berzeugt,
dass ich jeden einzelnen Franchise-Nehmer mit allem untersttzen musste, damit er
Erfolg haben wrde. Sein Erfolg wrde meinen Erfolg garantieren. Aber ich wrde das
nicht knnen, wenn ich ihn gleichzeitig als Kunden behandeln wrde. 25
Anstatt seine Franchise-Nehmer lediglich mit Milch-Shakes und Eiskrem zu versorgen,
wollte Kroc seinen neuen Partnern ein Geschftskonzept verkaufen. Oder anders ausgedrckt, er machte eine Dienstleistung zu einem Markenartikel. Das Revolutionre an
diese Konzept war, dass McDonalds eine Fast-Food-Kette werden sollte, bei der die
Restaurants landesweit Hamburger von exakt der gleichen Gre und Qualitt servierten, mit der gleichen Anzahl von Gurkenscheiben und bedeckt mit dem gleichgroen
Klecks Senf und Ketchup, jeder auf dem gleichen Tablett Seite an Seite mit Pommes
frites, die fr exakt die gleiche Zeit tiefgefroren wurden. Kroc erinnerte sich in seinen
Memoiren: Perfektion zu erreichen ist sehr schwierig, und Perfektion war das, was ich
in jedem McDonalds Restaurant erreichen wollte. Alles andere war nachrangig fr
mich.26 Aber die exakten Anforderungen dienten einem strategischen Ziel. Unser Ziel
war es natrlich sicherzustellen, dass das Geschft mit Erfolg vervielfltigt werden
konnte, und zwar aufgrund der Qualitt des Systems und nicht aufgrund der Qualitt
eines einzelnen Restaurants oder Mitarbeiters.27
Krocs Franchise-Politik unterschied sich in folgenden Punkten von der Konkurrenz:
Keine Vergabe von Territoriallizenzen. Er wollte Vertrge vergeben, die sich auf ein

einziges Restaurant beschrnkten und lediglich eine Gebhr von 950 US-$ kosteten.
Er beschrnkte die Lizenzen auf einen Radius von zwei bis drei Kilometern, und ab
1969 auf das einzelne Restaurant. Wie zu dieser Zeit blich, wurden beispielsweise
Gebietsrechte fr ganze Staaten vergeben, und Gebhren von 50.000 US-$ ohne jegliche Gegenleistung des Lizenzgebers waren keine Seltenheit. Die Hauptlizenznehmer
splitteten dann ihr Gebiet auf und vergaben ihrerseits weitere Unterlizenzen. Eine solche Hierarchie bestand nicht selten aus drei oder vier Ebenen. Dies hatte zur Konsequenz, dass die Lizenzgebhren fr die Restaurantbesitzer, die auf der untersten Hierarchieebene standen, lawinenartig angewachsen waren. Ihnen blieb nur ein geringer
Gewinn und da sie verstndlicherweise keine Lust versprten, die Hauptlast dieses
Systems zu tragen, nderten sie Produkte, Verfahrenstechnik sowie Namen und arbeiteten von nun ab auf eigene Rechnung.

25
26
27

Kroc/Anderson (1987).
Kroc/Anderson (1987).
Kroc/Anderson (1987).

36

Phase 2: Nationale Expansion

Grere Weisungs- und Kontrollbefugnisse, um Einheitlichkeit und Qualitt der

Dienstleistungen und Produkte zu gewhrleisten. Da Kroc nur eine Lizenz fr das


einzelne Restaurant vergab, konnte er die Kontrolle ber das System behalten.
Schwarze Schafe, die sich nicht an die Prinzipien hielten, konnten schnell isoliert
werden. Kroc verweigerte ihnen weitere Lizenzen und versuchte mittelfristig, die Lizenzen zurckzukaufen. Ein weiterer Grund drfte sicherlich auch in dem Prinzip
Divide et impera, Teile und herrsche zu sehen sein. Solange er die FranchiseNehmer klein hielt, konnten diese keine Gegenmacht aufbauen.
Strategische Ausrichtung, die auf einer Win-Win-Strategie basierte, d.h. alle System-

partner (Lieferanten, McDonalds und die Franchise-Nehmer) sollen von der Kooperation profitieren. Krocs Prinzipien von einer ausgewogenen Partnerschaft sind zweifellos seine grte Errungenschaft. Bis zu diesem Zeitpunkt fokussierten sich die
Franchise-Geber auf einen mglichst schnellen Profit. Entweder vergaben sie ihre Lizenzen an Investoren zu berzogenen Pauschalgebhren, oder sie belieferten die
Franchise-Nehmer mit den erforderlichen Produkten wie Nahrungsmittel, Papier und
Gerte zu Preisen, die ber den Marktpreisen angesiedelt waren. Im Gegensatz dazu
erteilte Kroc Einzellizenzen, anfnglich zu der vergleichsweise geringen Gebhr von
950 US-$. Die Haupteinnahmequelle von McDonalds waren demnach die Servicegebhren in Hhe von 1,9 Prozent des Umsatzes eines jeden Franchise-Nehmers.
Kroc verdiente weder an der Erteilung von Exklusivrechten noch am Verkauf von
Produkten, sieht man einmal von den berschaubaren Gewinnen ab, die sein Unternehmen Prince Castle mit dem Verkauf von Multimixern an die Franchise-Nehmer
machte. Da die Hhe des Gewinns von McDonalds logischerweise nahezu ausschlielich vom Umsatzvolumen des Franchise-Nehmers abhing, gab es zwischen
beiden keine Interessenkonflikte.
Um die Wettbewerbsposition seiner Franchise-Nehmer zu strken, nahm Kroc von Anfang an eine dominierende Rolle bei der Auswahl der Lieferanten ein. Durch das gebndelte Einkaufsvolumen konnten Mengenrabatte erzielt werden, die Kroc jedoch nicht,
wie damals bei den Franchise-Systemen blich, fr sein Unternehmen einstrich, sondern
an seine Franchise-Nehmer weitergab.
Die strategische Ausrichtung setzte eine entsprechende Transparenz voraus. Kroc verzichtete gegenber seinen Franchise-Nehmern nach eigenem Bekunden auf unhaltbare
Versprechungen, sondern versorgte sie mit przisen und realistischen Informationen.
Beispielsweise legte er Interessenten die Bilanzen sowie Gewinn- und Verlust-Rechnungen von Franchise-Nehmern vor, wies aber darauf hin, dass dies keine garantierten
Gren seien. Gleiches erwartete er von den Lieferanten. Sie hatten ihre Kalkulation
offen zu legen, und Kroc gab diese Zahlen an seinen Franchise-Nehmer weiter, damit
diese sahen, dass er sich nicht auf ihre Kosten bereicherte.

Die Trennung von den McDonalds Brdern

3.5

37

Die Trennung von den McDonalds Brdern

Als Kroc 1955 den Vertrag mit den McDonalds Brdern abschloss, gab es bereits neun
McDonalds Restaurants; acht Lizenzen hatten die Brder selbst erteilt. 1958 hatte Kroc
bereits 79 Franchise-Nehmer, die zum Teil durch Zeitungsanzeigen gewonnen worden
waren. Unter ihnen befand sich der 23-jhrige Fred Turner, den Kroc 1955 fr einen
Stundenlohn von einem US-$ als Hamburger-Brater engagiert hatte. Turner teilte die
Begeisterung seines Chefs fr die Mechanik der Hamburger-Zubereitung und wurde
schnell zum Lieblingsmitarbeiter von Kroc, der nur eine Tochter hatte. Ich habe einen
Sohn sein Name ist Fred Turner, schreibt Kroc. Turner wurde zum persnlichen Assistenten von Kroc und traf in der Firmenzentrale auf zwei weitere Schlsselfiguren des
Unternehmens: June Martino, die bereits seit den Multimixer-Tagen die Sekretrin
Krocs war; und Harry Sonneborn, ein frherer leitender Finanzangestellter bei TasteeFreeze, einem Softeis-Hersteller, der 1955 angeboten hatte, fr das geringe Gehalt von
100 US-$ pro Woche zu McDonalds zu wechseln.
Obwohl die McDonalds Restaurants im Mittelwesten und Westen wie Pilze aus dem
Boden schossen, schien der Erfolg des Unternehmens nur von kurzer Dauer zu sein. Der
mit den McDonalds Brdern abgeschlossene Vertrag machte Kroc zwar fr potenzielle
Franchise-Nehmer attraktiv, fhrte sein gerade flgge gewordenes Unternehmen jedoch
auf direktem Weg in die Insolvenz. 1960 erzielten die Franchise-Nehmer einen Umsatz
von 75 Millionen US-$, whrend McDonalds, dem Franchise-Geber, ein magerer Gewinn von gerade einmal 159.000 US-$ blieb. Die Ertrge stammten in erster Linie aus
den Servicegebhren in Hhe von 1,9 Prozent des Umsatzes, welche die Franchise-Nehmer zu entrichten hatten. Hiervon musste Kroc rund ein Viertel (0,5 Prozent) an die
McDonalds Brder abfhren, so dass ihm selbst gerade einmal 1,4 Prozent blieben. Die
Restaurants verzeichneten Ende der 50er Jahre einen durchschnittlichen Umsatz von
200.000 US-$. Kroc erhielt davon 2.800 US-$, von denen er noch 1.000 US-$ an die
Gebrder McDonald abfhren musste. Im Vergleich dazu konnten erfolgreiche Franchise-Nehmer einen Jahresgewinn von bis zu 40.000 US-$ erwirtschaften. John Love,
der Biograph von McDonalds, schrieb: Auf den Punkt gebracht war Krocs Konzept
zum Aufbau von McDonalds finanziell bankrott. Und Krocs Traum schien zu platzen.
Weil Kroc nicht in der Lage war, wertvollen Mitarbeitern wie June Martino, seiner Sekretrin, Vertrauten und der guten Seele des Unternehmens, und Harry J. Sonneborn,
seinem Finanzexperten, ein entsprechendes Gehalt zu bezahlen, berschrieb er ihnen 30
Prozent des Unternehmens. Er verringerte sein Vermgen weiterhin, in dem er 22 Prozent der McDonalds Aktien an zwei Versicherungsunternehmen verpfndete, um dafr
einen Kredit von 1,5 Millionen US-$ zu erhalten.
Obwohl dieser Kredit eine Verschnaufpause ermglichte, konnte damit der Kapitalbedarf des Unternehmens nur fr eine kurze Zeit gedeckt werden. Denn die Beziehung zu
den Brdern war eine permanente Quelle von Spannungen. Sie setzten seine genauen

38

Phase 2: Nationale Expansion

Standards bei den Franchise-Vertrgen, die sie in Kalifornien verkauft hatten, nicht um.
Aus Sicht von Kroc war es jedoch schlimmer, dass sie sich die Freiheit herausnahmen,
ohne sein Wissen einen Franchise-Vertrag mit einem Wettbewerber in Cook County,
Illinois, dem Heimatterritorium von Kroc, abzuschlieen.
Solche Aktionen verstrkten bei Kroc den Wunsch, das wachsende Unternehmen eigenstndig zu managen. Obwohl er seine Beziehung mit den McDonalds Brdern zunehmend bereute, war er sich im Klaren darber, dass deren Name, den nunmehr ber 200
Restaurants trugen, enorm zur Produktidentifikation beitrug. Kroc klagte: Ich brauchte
den Namen. Wie weit wrde ich mit Kroc Burger kommen?
Nach einigen Verhandlungen stimmten die inzwischen wohlhabenden McDonalds Brder zu, die Rechte an der Marke McDonalds fr 2,7 Mio. US-$ an Kroc zu verkaufen.
Ein New Yorker Finanzmanager arrangierte eine entsprechende Anleihe von verschiedenen College-Stiftungen (u.a. die Universitt von Princeton) sowie Pensionsfonds,
die Zinsstze wurden kalkuliert als Prozentsatz der McDonalds Umstze. Mit diesem
Betrag zahlte er die McDonalds Brder aus.
Der Vertrag erlaubte den Brdern, ihr Restaurant weiter The Big M zu nennen. Es blieb
geffnet, bis Kroc die Brder ausbootete, indem er ein McDonalds Restaurant direkt auf
der anderen Straenseite erffnete.28 Wenn die Brder den ursprnglichen Vertrag beibehalten htten, der ihnen 0,5 Prozent der jhrlichen Einnahmen der Kette garantierte,
wrden ihre Erben heute rund 250 Mio. US-$ pro Jahr erhalten.29
Es ist tief beeindruckend, wie die gleiche Idee bei verschiedenen Menschen zu vllig
unterschiedliche Resultaten fhrt. Auf der einen Seite Ray Kroc, der McDonalds zu
einem weltweit agierenden Franchise-Unternehmen fhrte. Auf der anderen Seite die
ursprnglichen Eigentmer, die diese fabelhafte Idee hatten und in die Realitt umsetzten, aber zufrieden damit waren, solange ihr Unternehmen klein und damit berschaubar
blieb. Das ist auch mit anderen Ideen passiert, einschlielich Coca-Cola. Auch hier verkaufte der ursprngliche Erfinder die Kernidee an jemanden, der eine groe Vision hatte
und die Idee weltweit ausbaute.

28
29

Vgl. Rohleder/Hirzel (2006), S. 154.


Die Umstze beliefen sich 2004 auf 51,291 Milliarden US-$. Hiervon entfielen 37,067 Milliarden US-$
auf Franchise-Nehmer und Tochtergesellschaften, 14,224 Milliarden US-$ konnte die Muttergesellschaft
auf sich verbuchen. Vgl. Buchheim (2005).

Grundstcke als Finanzierungsmaschine

39

Quelle: Schneider (2005).


Abbildung 1: Gedenktafel fr Ray Kroc an einem McDonalds Restaurant in Orlando,
Florida, USA

3.6

Grundstcke als Finanzierungsmaschine

Da kein Gewinn in Sicht war, sah sich Kroc auerstande, weiter zu expandieren. Glcklicherweise kam Harry J. Sonneborn hier mit der Lsung. Er vertrat die Ansicht, dass
McDonalds damit Geld verdienen knne, Baupltze fr potenzielle Restaurants zu leasen oder zu kaufen und diese mit einem Aufschlag an die Franchise-Nehmer weiter zu
verpachten. Nach diesem Plan wrde McDonalds solche Baupltze aussphen, deren
Eigentmer bereit waren, die Kosten fr den Bau der erforderlichen Gebude zu bernehmen, und Leasingvertrge mit einer Laufzeit von 20 Jahren und festen Raten unterzeichnen. Die Franchise-Nehmer ihrerseits wrden dann eine Minimumrate (anfnglich

40

Phase 2: Nationale Expansion

20, spter 40 Prozent) oder einen bestimmten Prozentsatz (anfnglich fnf Prozent) ihrer
Umstze bezahlen, je nachdem welcher Betrag hher wre.30 Da die Umstze und Preise
ber die Jahre hinweg unweigerlich steigen wrden, wrde McDonalds mehr und mehr
Miete einnehmen, whrend die eigenen Kosten praktisch konstant bleiben wrden. Denn
Sonneborn lehnte es bei den Verhandlungsgesprchen mit den Grundstckseigentmern
strikt ab, einen Pachtzins zu bezahlen, der sich aus einem bestimmten Prozentsatz des
Umsatzes errechnete. Vielmehr bestand er auf eine Pauschalsumme, die sich normalerweise auf 500 bis 600 US-$ pro Monat belief, und schrieb diese fr 20 Jahre fest. Sonneborns Konzept versagte den Grundstckseigentmern eine Umsatzbeteiligung, die er
andererseits von den Franchise-Nehmern forderte. Ich war niemandem Rechenschaft
schuldig. Entweder akzeptierten die Betreffenden die Bedingungen, oder sie lieen es.
Ich habe mich grundstzlich nicht auf Diskussionen mit den Franchise-Nehmern eingelassen. Die Pacht stand fest, und es wurde nicht gefeilscht.31
Ein Franchise-Nehmer musste also fr ein Restaurant, das McDonalds 600 US-$ Pacht
kostete, mindestens 840 US-$ an Pachtgebhren entrichten. Die Vorteile einer solchen
Sandwichposition, die McDonalds als Bindeglied zwischen Grundstckseigentmern
und Franchise-Nehmern einnehmen wrde, lagen darin, dass die Ertrge sicherer, prognostizierbarer und hher waren als im Falle einer Erhhung der Franchise-Gebhren
und/oder einer prozentualen Beteiligung an den Verkufen der Lieferanten an die Franchise-Nehmer.
berzeugt von Sonneborns Idee, grndete Kroc eine Tochtergesellschaft, die Franchise
Realty Corporation, um so dessen Strategie umsetzen zu knnen. In den darauf folgenden Jahren flog er mit einem kleinen Flugzeug ber das ganze Land und kundschaftete,
untersttzt von internen und externen Grundstcksexperten, die Umgebung von Vorstdten aus. Seine Anweisung an das Team lautete: Haltet nach Schulen, Kirchtrmen
und Neubausiedlungen Ausschau.32 Solche Gegenden sah er als am besten geeignet an,
um neue Restaurants zu anzusiedeln. Das Terrain war zwar als Wohngebiet ausgewiesen, aber es gab kaum Geschfte, und lediglich die Minerallkonzerne errichteten an
jeder greren Kreuzung Tankstellen. Gleichzeitig waren die dortigen Grundstcke an
dicht befahrenen Straen sowohl gnstig als auch zahlreich. Und nach kurzer Zeit wurde
das Grundstcksgeschft zu einer hochrentablen Unternehmung. Kroc notierte: Nunmehr begann McDonalds, wirklich Geld zu verdienen.

30

Love (1990), S. 161, geht davon aus, dass lediglich 500 von 9.300 Restaurants (= 5,4 %) das Umsatzvolumen, das einer prozentualen Pacht zugrunde liegt, nicht erreichen.
31 Love (1990), S. 158.
32 Love (1990), S. 167.

Der Erwerb von Immobilien

3.7

41

Der Erwerb von Immobilien

Nun wurde die zweite Phase von Sonneborns Strategie eingeleitet, die darin bestand, die
Grundstcke selbst zu kaufen. Die Franchise Realty Corporation verpachtete das Land
an die Franchise-Nehmer, die eine Kaution von 7.500 US-$ entrichten mussten. Die
Kaution wurde 1963 auf 10.000 US-$, bald darauf auf 15.000 US-$ erhht. Die Hlfte
der Summe wurde nach 15 Jahren, die zweite nach Ablauf des Pachtvertrags, also nach
20 Jahren zurckbezahlt. In der Zwischenzeit konnte McDonalds das Geld fr den Erwerb der Grundstcke und Gebude verwenden. Zunchst leaste die Franchise Realty
Corporation das Land und kaufte die Gebude, wobei der eine Teil der Kaution als Sicherheit fr das Leasing und der andere Teil als Anzahlung auf die Hypothek auf das
Gebude verwendet wurden.
Anfang der 60er Jahre ging Sonneborn dazu ber, auch die Grundstcke zu erwerben,
wobei die Eigentmer ihm Ratenzahlungen auf zehn Jahre einrumen mussten. Auerdem mussten sie auf das erste Recht auf das Grundstck verzichten, damit McDonalds
eine Hypothek auf das Grundstck aufnehmen konnte. Demnach diente das Grundstck
als Sicherheit fr die Kredite, mit denen er die Restaurants finanzieren wollte. Die Gebude selbst htten die Banken niemals als Sicherheit akzeptiert, da sie nur als McDonalds Restaurant nutzbar waren und den berlebenschancen der Fast-Food-Kette nur
wenige Zukunftschancen eingerumt wurden.
Unweigerlich stellt sich hier die Frage, warum McDonalds Grundstckseigentmer
fand, die solche Vertragsbedingungen akzeptierten. Zum einen bot McDonalds ihnen
eine bessere Rendite als der einzig grere Wettbewerber bei der Erschlieung von Bauland fr gewerbliche Zwecke, die lgesellschafen. Zum anderen kamen als potenzielle
Standorte auch Grundstcke in der Mitte eines Blocks in Frage, whrend die Minerallkonzerne ihre Tankstellen aufgrund des hheren Verkehrsaufkommens lediglich an
Eckgrundstcken sprich Straenkreuzungen errichteten. Auerdem waren Parzellen in
der Mitte von Blocks aufgrund des Angebots in Hlle und Flle nur halb so teuer wie
Eckgrundstcke und hatten den Vorteil, dass es keine ampelgeregelten Kreuzungen gab,
welche die Zufahrt zu einem Drive-In blockieren konnten.33
Im Gegensatz zur Kroc, der ein persnliches Interesse am Schicksal seiner Restaurants
hatte, sah Sonneborn das Fast-Food-Geschft lediglich als Mittel zum Zweck, mit Immobiliengeschften Geld zu verdienen. Er brachte seine Strategie einmal folgendermaen auf den Punkt: Eigentlich sind wir ja ein Immobilien-Unternehmen. Der einzige
Grund, warum wir Hamburger verkaufen, ist die Tatsache, dass diese am meisten Gewinn abwerfen, von dem unsere Restaurantbesitzer uns Miete zahlen knnen.34 Ein
weiterer positiver Effekt von Sonneborns Immobilienstrategie war, dass die institutio33
34

Vgl. Love (1990), S. 167 ff.


Schlosser (2001), S. 96 f.

42

Phase 2: Nationale Expansion

nellen Investoren an der Ostkste, die Mitte der 60er-Jahre nie in ein reines Fast-FoodUnternehmen investiert htten, das Immobilienunternehmen McDonalds nunmehr als
kreditwrdig ansahen.
Kroc, der durch Kauf und Vermietung von Standorten so viel wie durch den Verkauf
von Hamburgern verdiente, hinterlie dem Unternehmen eine wahre Goldmine. Peter
Oakes, ein Analyst von Merril Lynch, stellte in diesem Zusammenhang fest, dass sich
von den 30.000 Standorten weltweit 75 Prozent der Gebude und 40 Prozent der
Grundstcke im Eigentum von McDonalds befinden. Er berechnete, dass alleine der
Verkauf der Grundstcke, die in der Bilanz mit einem Buchwert von 4 Milliarden US-$
stehen, nach heutigem Stand 12 Milliarden US-$ (vor Steuern) einbringen wrde. Sollte
es erforderlich sein, knnte McDonalds diesen Betrag durch ein so genanntes Sale-andLease-Back-Programm freisetzen, bei dem die Grundstcke verkauft und im Anschluss
daran zurckgeleast wrden.35
In diesem Zusammenhang werden immer wieder Forderungen nach so genannten SpinnOffs laut. So unterbreitete der Hedge-Fonds Pershing Square Capital, eine Beteiligungsgesellschaft, die rund fnf Prozent der Aktien an McDonalds hlt, auf einer Investorenkonferenz im November 2005 den Vorschlag, die Fast-Food-Kette solle ber die Hlfte
ihrer Immobilien abspalten und an die Brse bringen, um auf diese Weise den Unternehmenswert zu steigern. Pershing Square schlug weiterhin vor, dass McDonalds weitere 14,7 Milliarden US-$ am Kapitalmarkt aufnehmen solle. Der Betrachter fhlt sich
unweigerlich an die Zeiten Sonneborns erinnert, der einmal stolz erklrte: Wir haben
ausschlielich mit Fremdkapital gearbeitet und selber keinen einzigen Nickel investiert.36
Matthew Paull, Finanzvorstand von McDonalds, erteilte solchen Forderungen eine
Abfuhr, da diese eine ernsthafte finanzielle und strategische Gefahr fr den gesamten
Konzern und sein System darstellten. Der Unternehmenswert von McDonalds wrde so
keinesfalls gesteigert.37
Die Grundstcksstrategie passte perfekt in Krocs weiterreichende berlegungen, Kontrolle auszuben. Im Gegensatz zu geographischen Franchise-Vertrgen, die dem Franchise-Nehmer das Recht einrumen, in einem bestimmten Gebiet so viele neue Restaurants zu erffnen wie er will, verkaufte Kroc nur so genannte Einzel-Franchises. Dies
gewhrleistete, dass Franchise-Nehmer, die nicht bereit waren, nach seinen Regeln zu
spielen, nicht mehr als ein Restaurant erffnen konnten. Als Grundstckseigentmer
konnte Kroc die Vertrge so gestalten, dass sie ihm noch weitere Kontrollmglichkeiten
gewhrleisteten. Und durch das Ausstellen von Leasingvertrgen, welche die Mieter
bzw. Pchter dazu zwangen, sich den Unternehmensgrundstzen anzupassen, konnte er
35
36
37

Vgl. o. V. (2003), S. 3.
Love (1990), S. 171.
Vgl. BrseGo: McDonalds Spinn-Off-Plne gefhrlich, auf: http://www.finanznachrichten.de/p.asp?id=
5616502; Version vom 15.11.2005, 23:23 Uhr; Abfrage vom 18.11.2005, 13.01 Uhr.

Rasantes nationales Wachstum

43

sicherstellen, dass Aussehen, Atmosphre und Geschmack von McDonalds landesweit


identisch waren.
Uniformitt und selbstndiges Unternehmertum wie im Falle des Franchising fhrten
unweigerlich zu Spannungsfeldern. Whrend der ganzen Zeit des spektakulren Wachstums seines Unternehmens vollfhrte Kroc einen daraus resultierenden uerst anspruchsvollen Balanceakt: Zum einen legte er dem gesamten System strenge Standards
auf. Er verlieh seinem rger ber einige von der Norm abweichende Franchise-Nehmer
folgendermaen Ausdruck: Ich habe festgestellt, dass es immer wieder Leute gibt, die
zu den Nichtkonformisten zhlen. Wir werden sie schleunigst zum Konformismus
bekehren Es ist absolut falsch, jemanden an der langen Leine zu fhren. Wir knnen
dem Einzelnen nicht trauen, aber der Einzelne muss uns vertrauen oder sich darber klar
werden, dass er bei uns am falschen Platz ist.38 Eine der Ironien in der Geschichte der
Fast-Food-Industrie besteht darin, dass ein System, das sich Konformitt auf die Fahnen
geschrieben hat, von unkonventionell denkenden Selfmade-Mnnern begrndet wurde.39
Zum anderen untersttzte Kroc aber gleichzeitig unternehmerisches Denken, das Ideen
auf allen Ebenen begrte. Viele dieser Innovationen trugen wesentlich zum Erfolg von
McDonalds bei. Beispielsweise wurden so erfolgreiche Produkte wie der Big Mc und
der Fischmc, die heute nicht mehr aus dem weltweiten Angebot von McDonalds wegzudenken sind, nicht in der Firmenzentrale, sondern von Franchise-Nehmern entwickelt.
Das Erfolgsrezept von McDonalds besteht demnach nicht in einer rigiden Reglementierung, sondern darin, fr ein einheitliches Organisationskonzept gesorgt zu haben,
ohne das unternehmerische Denken der Franchise-Nehmer abzuwrgen.

3.8

Rasantes nationales Wachstum

Erfolgreiche Werbung und eine perfektionierte Franchise-Strategie trugen dazu bei, das
Wachstum weiter voranzutreiben. 1965 waren 710 McDonalds ber 44 Bundesstaaten
verstreut. Die Umstze beliefen sich auf 171 Millionen US-$, und die Bilanz war relativ
ausgeglichen. Endlich begann McDonalds, Gewinne zu erwirtschaften. Das Unternehmen ging am 5. Juli 1966 an die Brse, zehn Jahre nachdem Kroc das Restaurant in Des
Plaines erffnet hatte. 300.000 Aktien zu einem Stckpreis von 22,50 US-$ wurden
ausgegeben. Die meisten Anteile wurden von Kroc angeboten, der durch den Verkauf 3
Millionen US-$ verdiente, genauso wie von Sonneborn und June Martino. Zahlreiche
Investoren sprangen auf den McDonalds Zug auf, so dass die Aktie am ersten Tag auf
30 US-$ stieg und nach kurzer Zeit 49 US-$ erreichte.

38
39

Love (1986) S. 146f.


Vgl. Schlosser (2003), S. 16.

44

Phase 2: Nationale Expansion

Kroc nutzte das Geld, um weiter zu expandieren und die rapide zunehmende Zahl von
Wettbewerbern abzuwehren. Denn der Erfolg des Unternehmens hatte eine Vielzahl von
Imitatoren auf den Plan gerufen, die ihr Geld in der rasch wachsenden Fast-Food-Industrie machen wollten. 1965 gab es bereits 1.000 Kentucky Fried Chickens, 325 Burger
Chefs und 100 Burger Kings. Jede dieser Ketten wuchs rapide, gestrkt durch GeldInfusionen. 1970 war Fast-Food zu einem 6,2 Milliarden-US-$-Geschft herangewachsen und konnte 17,8 Prozent der Ausgaben in der Gastronomie auf sich vereinigen.
In den frhen siebziger Jahren war McDonalds zur landesweit grten Fast-Food-Kette
herangewachsen und eine nicht mehr wegzudenkende Gre in der kulturellen Landschaft Amerikas. 1972 erzielten die mehr als 2.200 Restaurants einen Umsatz von ber
einer Milliarde US-$. Kroc wurde mit Orden ausgezeichnet, sein Aktienvermgen betrug
rund 500 Millionen US-$. Er besa ein Haus in Beverly Hills, ein herrschaftliches Anwesen in Florida, dessen Trglocke das Lied Du hast Dir heute eine Pause verdient.
(You deserve a break today.) anstimmte, sowie das Baseball-Team der San Diego
Padres. Im Herzen aber blieb Kroc, so zumindest seine Biographen, ein einfacher Mann,
der stolz von den buerlichen Knochen meiner bhmischen Vorfahren sprach. Im
Gegensatz zu so manchen neureichen Industriekapitnen entwickelte er keinen Geschmack an Kunst oder gesellschaftlichen Anlssen. Vielmehr fand er auch weiterhin
Gefallen an der Schnheit eines Hamburger-Brtchens. Es erfordert schon eine bestimmte Art des Denkens, um in einem Hamburger-Brtchen Schnheit zu entdecken,
philosophierte er. Aber ist es ungewhnlicher, in der Struktur und leicht geschwungenen Silhouette eines Hamburger-Brtchens Anmut zu entdecken, als liebevoll ber die
Flgel einer fr das Fischen bevorzugten Fliege nachzudenken?
Je grer McDonalds wurde, desto strker wurde die ffentliche Kritik. Die gastronomische Elite des Landes beklagte den Geschmack der Produkte sowie den durch die
Fast-Food-Industrie eingeleiteten Verfall der Esskultur. Namhafte Ernhrungswissenschaftler wiesen darauf hin, dass die typische McDonalds Mahlzeit Hamburger,
Pommes frites und Softdrink wenig Nhrstoffe enthalte, den Cholesterinspiegel erhhe
und damit letztlich zu Herzkrankheiten fhre. Und Politiker verkndeten in der ffentlichkeit, dass in einer Volkswirtschaft, in der eine Fast-Food-Kette hher bewertet wrde
als ein Stahlkonzern, etwas nicht stimmen knne.
Bei all der Kritik darf nicht bersehen werden, dass Hamburger zu einem Produkt herangereift waren, das eine nahezu hnlich wichtige Rolle wie Stahl spielte. McDonalds war
zu einem Industrieimperium geworden, das eine ungeheure Menge an Rohstoffen bentigte. Das Unternehmen kaufte ein Prozent des gesamten Rindfleischabsatzes in den
USA und daneben noch eine groe Menge an Kartoffeln. Jedes Restaurant war eine JobMaschine jeder Fnfzehnte junge Amerikaner stieg hier in den Arbeitsmarkt ein.

Rasantes nationales Wachstum

Quelle: Schneider (2005).


Abbildung 2: McDonalds Restaurant in Chinatown, New York, USA

45

46

Phase 2: Nationale Expansion

Um das rasante Wachstum des Unternehmens in der ffentlichkeit bekannt zu machen,


wurde die aktuelle Zahl der von McDonalds bislang verkauften Hamburger an den
Golden Arches, den goldenen Bgen eines jeden Restaurants angeschlagen. Und die
steigenden Milliardenzahlen wurden von den hchsten Stellen im Land aufmerksam
verfolgt. Als der US-amerikanische Prsident Richard Nixon Ray Kroc in den frhen
siebziger Jahren traf, fragte er ihn: Wie hoch steht es im Moment, acht oder neun Milliarden? Dieser antwortete: Es sind 12 Milliarden, Mr. President. Als es sich schlielich abzeichnete, dass sich das Wachstum im Heimatmarkt des Unternehmens abschwchte, wagte Kroc den Vorsto, McDonalds weltweit prsent zu machen.
Obwohl Kroc 1968 als Vorstandsvorsitzender zurcktrat und dieses Amt an Fred Turner
bergab, blieb er ein lebendes Symbol fr die Wurzeln des Unternehmens und bte weiterhin Einfluss auf das Tagesgeschft aus. Der Grnder berwachte bei jedem neuen
Restaurant die Umstze des ersten Tages von seinem Bro in Sdkalifornien aus. Trotz
des Erfolgs von McDonalds und seinem persnlichem Vermgen von 340 Millionen
US-$ war er immer besorgt, schrieb Forbes. Wenn Kroc reiste, bestand er darauf, dass
sein Chauffeur ihn zumindest zu sechs McDonalds Restaurants brachte, um dort so
genannte berraschungs-Inspektionen durchzufhren.40 Ray Kroc starb im Januar
1984 im Alter von 81 Jahren, zehn Monate bevor McDonalds seinen 50-milliardsten
Hamburger verkaufte. Es blieb ihm vergnnt, den grten Triumph des Unternehmens
zu erleben, nmlich die Aufnahme in den Dow Jones Industrial Average, einen Aktienindex, der die 30 wichtigsten Unternehmen der USA umfasst. 1985, als der Wert von
McDonalds mit 4,16 Milliarden US-$ denjenigen von Sears, einer Kaufhauskette, berstieg, wurde der Fast-Food-Riese in den Dow Jones Index aufgenommen. Mit dieser
Entscheidung besttigte die Wall-Street die berzeugung von Kroc, dass Hamburger mit
Erfolg aufs Flieband gelegt werden knnten.41

40
41

Forbes/Gross (1996).
Vgl. Kroc/Anderson (1987); Forbes/Gross (1996); Love (1990); Schlosser (2003).

4. Phase 3: Going International

4.1

Der internationale Expansionspfad

Zahlreiche Analysten vertraten in den sechziger und siebziger Jahren die Ansicht, dass
McDonalds das rasante nationale Wachstum der frhen Jahre auf Dauer nicht aufrechterhalten knne. Aber Kroc glaubte, dass sein Unternehmen wachsen msse, wenn es
berleben sollte. Ich glaube nicht an Sttigung, sagte Kroc. Wir denken und reden
weltweit. Er hatte eine Welt vor Augen, in der 12.000 McDonalds Restaurants stehen
wrden. (Heute sind es ber 30.000 Restaurants weltweit.). Sicherlich kam 1972 ein
Restaurant auf 90.000 US-Amerikaner. Aber es gab drei Milliarden Menschen auerhalb
der USA, die bislang niemals in einen Hamburger gebissen hatten.
So wie Henry Ford Ausschau nach Auslandsmrkten fr sein Modell T hielt, startete
Kroc seine ehrgeizige Internationalisierungskampagne. Das erste Restaurant auerhalb
der USA wurde am 1. Juni 1967 in Richmond B.C., Kanada, erffnet. Hierfr drften
mehrere Grnde ausschlaggebend gewesen sein: Zunchst bestanden zum damaligen
Zeitpunkt, wie auch heute noch, enge diplomatische Beziehungen zwischen beiden Staaten. Zum anderen existiert zwischen den Lndern die lngste Grenze der Welt ohne
Verteidigungskrfte. Schlielich weist Kanada eine hohe rumliche als auch zumindest
beim angloamerikanischen Teil der Bevlkerung kulturelle Nhe zu den USA auf.
Mittlerweile gibt es in Kanada mehr als 1.300 McDonalds Restaurants.
1971 begann McDonalds damit, in Australien, Deutschland und Japan Restaurants zu
erffnen. 1972 folgte Frankreich. Und 1977 fhrte das Unternehmen den Hamburger im
Mutterland der Sandwiches, nmlich England, ein und erffnete in London sein dreitausendstes Restaurant weltweit.

48

Phase 3: Going International

McDonalds in Deutschland, sterreich und der Schweiz42


McDonalds Europa wird seit Mitte 2005 in drei Divisions (Sd, Nord, West) sowie die Region Osteuropa untergliedert. Der Western Division gehren neben Deutschland sterreich sowie die mittelosteuropischen Lnder Ungarn, Polen, Tschechien, Slowenien und
Kroatien an. Damit setzt sich der Trend fort, innerhalb Europas supranationale Verwaltungsverbnde zu schaffen, um einerseits Synergien zu nutzen und andererseits nationale
Kompetenzen zu reduzieren.
Die erste europische Filiale wurde 1971 in Deutschland erffnet (Martin-Luther-Str. 26 in
Mnchen-Obergiesing). In Mnchen befindet sich heute auch die deutsche Zentrale. Hierzulande erzielte McDonalds in seinen 1.264 Restaurants 2005 einen Nettoumsatz von
2,42 Mrd. , das sind rund 28 pro Bundesbrger und Jahr. Insgesamt wurden in diesem
Zeitraum 848 Millionen Gste verzeichnet, was 2,3 Millionen Gsten pro Tag entspricht.
Das Unternehmen beschftigt hierzulande 49.000 Mitarbeiter und gehrt damit zu den
grten Arbeitgebern.
Die erste Filiale in den neuen Bundeslndern wurde im Sommer 1990 in Plauen (Sachsen)
erffnet. Die umsatzstrkste deutsche Filiale steht am Mnchener Karlsplatz (Stachus), sie
ist zugleich eine der fnf umsatzstrksten weltweit.
In Deutschland firmiert das Unternehmen als McDonalds Deutschland Inc., eine Gesellschaft nach dem Recht des US-amerikanischen Bundesstaats Delaware. Die meisten
durch Franchise-Nehmer gefhrten McDonalds Restaurants sind hingegen deutsche
GmbHs. Die Zentrale ist in Mnchen angesiedelt. Neben diesem so genannten Hauptservicecenter (HSC) existieren fnf weitere regionale Service Center in Mnchen, Offenbach
am Main, Dsseldorf, Hamburg und Berlin.
In sterreich erffnete McDonalds seine erste Filiale 1977 in Wien am Schwarzenbergplatz im I. Bezirk. 7.500 Mitarbeiter in 162 Restaurants bedienen jhrlich ber 100 Millionen Gste. Der Umsatz betrug 2004 rund 312 Millionen .
In der Schweiz besuchen rund 88 Millionen Gste pro Jahr die 144 Restaurants, in denen
7.200 Angestellte beschftigt sind (Stand: 2004). Das erste Restaurant wurde 1976 in Genf
erffnet. Das erste und bisher einzige McDonalds Restaurant in Liechtenstein ffnete am
3. Mai 1996 in Triesen.

Das Errichten von Brckenkpfen in den Grostdten Europas war nur der Anfang. ber
die nchsten zehn Jahre trieben die tausend Restaurants, die (aus amerikanischer Sicht)
in bersee errichtet wurden, das jhrliche Wachstum des Unternehmens auf 27 Prozent.
42

Vgl. www.mcdonalds.de/data/downloads/pdf/jahresbericht_2005.pdf; Abfrage vom 26.08.2006, 18:29


Uhr; www.mcdonalds.at; Abfrage vom 15.05.2006, 12:01 Uhr; http://de.wikipedia.org/wiki/
McDonald%E2% 80%99s; Version vom 13.07.2006, 07:29 Uhr; Abfrage vom 15.07.2006, 11:16 Uhr.

Der internationale Expansionspfad

49

Die goldenen Bgen, das Wahrzeichen des Unternehmens, sprossen auf allen Kontinenten wie Pilze aus dem Boden in Sdamerika, in Europa und in Asien.
Das Unternehmen ist heutzutage unter der eigenen Marke mit 31.000 Restaurants in ber
110 Lndern dieser Erde prsent, was einem Verbreitungsgrad von rund 60 Prozent
entspricht. Angesichts des hohen Internationalisierungsgrades wurde die Fast-FoodKette zu einem internationalen Symbol fr amerikanische/n Unternehmergeist und Einflussnahme. Als marxistische Guerillakmpfer 1979 eine McDonalds Filiale in San
Salvador in die Luft sprengten, bezeichneten sie ihre terroristische Tat als tdlichen
Schlag gegen das imperialistische Amerika. Doch obwohl McDonalds immer wieder als
das klassische Symbol der Globalisierung angefhrt wird, bertrifft dieser Ruf die aktuellen Geschftsergebnisse bei weitem. Zahlreiche andere Grokonzerne sind deutlich
breiter aufgestellt. Die Umstze der The Coca-Cola Company beispielsweise verteilen
sich recht gleichmig ber Nordamerika, Europa und Asien. Im Vergleich hierzu erzielt
McDonalds 80 Prozent seiner Umstze in lediglich vier Lndern den USA, Deutschland, Grobritannien und Frankreich.43
Abb. 3 zeichnet die internationale Expansion von McDonalds nach. Erst 27 Jahre nach
der ursprnglichen Grndung des Unternehmens und 13 Jahre, nachdem Ray Kroc McDonalds bernommen hatte, entschloss man sich, ins Ausland zu expandieren. Dies ist
typisch fr den Prozess der rumlichen Expansion eines Unternehmens. In diesen Jahren
war McDonalds damit beschftigt, von seinen lokalen Wurzeln in San Bernardino,
Kalifornien, zu einem nationalen Unternehmen heranzureifen.
Folgende weitere Sachverhalte lassen sich aus Abb. 3 entnehmen:
Die heutigen sechs auslndischen Hauptabsatzmrkte von McDonalds, nmlich Ja-

pan, Kanada, Grobritannien, Deutschland, Frankreich und Australien, wurden frhzeitig erschlossen. Diese firmenintern als the Big Six bezeichneten Lnder erwirtschaften heute 80 Prozent des internationalen Betriebsergebnisses.
Von 1967, dem Beginn der Internationalisierung, bis 2006, also in rund 40 Jahren,

erschloss das Unternehmen im Durchschnitt rund drei neue Lnder pro Jahr.
Die erste europische Filiale wurde am 21. August 1971 in Zaandam (Niederlande)

erffnet.
Heutzutage findet man McDonalds auf allen Kontinenten mit Ausnahme der Ant-

arktis.

43

Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/McDonald%E2%80%99s; Version vom 13.07.2006, 07:29 Uhr; Abfrage


vom 15.07.2006, 11:16 Uhr.

50

Phase 3: Going International

Eintrittsjahr

Land/Lnder

1954

USA (X)

1967

Kanada (X), Puerto Rico (X)

1970

Costa Rica (X), Jungfrauen Inseln

1971

Australien, Deutschland (X), Guam (X), Japan (X), Niederlande (X), Panama (X)

1972

El Salvador (X), Frankreich

1973

Schweden (X)

1974

Grobritannien (England) (X), Guatemala (X), Honduras (X), Niederlndische Antillen (X)

1975

Bahamas (X), Hongkong (X), Nicaragua (Wiedererffnung 1998 nach einer


Abwesenheit ber zwei Jahrzehnte) (X)

1976

Neuseeland (X), Schweiz (X)

1977

Irland (X), sterreich (X)

1978

Belgien

1979

Brasilien (X), Singapur (X)

1981

Dnemark (X), Philippinen (X), Spanien (X)

1982

Malaysia (X)

1983

Norwegen (X)

1984

Andorra, Finnland, Taiwan (X), Wales

1985

Aruba (X), Bermudas, Italien (X), Luxemburg, Mexiko (X), Thailand (X),
Venezuela (X)

1986

Argentinien (X), Kuba (aber nur in Guantanamo Bay, das fr Kubaner nicht
zugnglich ist), Trkei (X)

1987

Macao, Schottland

1988

Jugoslawien (heute Serbien & Montenegro), Sdkorea (X), Ungarn (X)

1989

Barbados

1990

China (X), Chile (X), Russland

1991

Griechenland, Indonesien, Martinique, Nordirland, Portugal (X), Uruguay


(X)

Der internationale Expansionspfad

51

Eintrittsjahr

Land/Lnder

1992

Brunei, Guadeloupe, Marokko, Monaco, Polen, Slowenien, Tschechische


Republik

1993

Island (X), Israel (X), Nrdliche Marianen (Northern Marian Islands: Die
Inselgruppe liegt in Australien/Ozeanien (X) und wird von den USA regiert.), Saipan, Saudi-Arabien (X), Slowenien

1994

gypten, Bahrain (X), Bulgarien (X), Kuwait (X), Lettland, Neu-Kaledonien,


Oman, Trinidad & Tobago (X), Vereinigte Arabische Emirate (X)

1995

Estland, Jamaika (X), Katar (X), Kolumbien, Malta (X), Rumnien, Slowakei, Sdafrika

1996

Dominikanische Republik (X), Fidschi, Franzsisch Polynesien, Honduras,


Indien, Jordanien (X), Kroatien, Liechtenstein, Litauen, Paraguay (X), Peru
(X), Samoa, Tahiti, Weirussland (das 100. McDonalds Land)

1997

Ekuador (X), Isle of Man, Mazedonien, Reunion, Surinam, Ukraine, Zypern


(X)

1998

Bolivien (X), Libanon (X), Moldawien, Pakistan, Sri Lanka

1999

Aserbaidschan, Georgien, Gibraltar, San Marino

2000

Franzsisch-Guayana, Samoa

2001

Mauritius

2006

Simbabwe

(Fortsetzung)

Legende: (X) = Prsenz von Burger King


Abbildung 3: Die internationale Expansion von McDonalds (Quelle: http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_countries_with_McDonald%27s_franchises; Version vom 17.07.2006, 12:53 Uhr; Abfrage vom 20.07.2006, 13:15 Uhr;
http://www.mcdonalds.com/countries.html; Abfrage vom 20.07.2006,
13:16 Uhr; http://en.wikipedia.org/wiki/Burger_King; Version vom
20.07.2006, 07:29 Uhr; Abfrage vom 20.07.2006, 14:32 Uhr.)
Des Weiteren ist aus Abb. 3 ersichtlich, dass McDonalds in rund doppelt so vielen Lndern prsent ist wie Burger King. Lediglich im Irak und Iran (geplante Erffnung des
ersten Restaurants in 2007) sowie in St. Lucia ist Burger King, nicht aber McDonalds
prsent. In Europa ist McDonalds in jedem Land ansssig mit Ausnahme von Albanien,
Armenien, Montenegro, Bosnien und Vatikan Stadt. Eine Legende behauptet flschlicherweise, Sarajevo und Pyongyang seien die einzigen Hauptstdte der Welt, in denen es
keine McDonalds Restaurants gbe. In Wirklichkeit gibt es 97 Hauptstdte ohne McDonalds Restaurant.

52

Phase 3: Going International

Gleicht man eine Liste des U.S. State Departments mit den unabhngigen Staaten mit
einer Liste der Franchise-Nehmer auf der McDonalds Webseite ab, lsst sich ableiten,
dass McDonalds in den folgenden Lndern nicht prsent ist: Afghanistan, Albanien,
Algerien, Angola, Antigua und Barbuda, quatorial Guinea, Eritrea, Armenien, thiopien, Bangladesch, Barbados, Belau (Republik im westlichen Pazifik), Belize, Benin,
Bhutan, Bolivien, Bosnien-Herzegowina, Botswana, Burkina Faso, Burma, Burundi,
Demokratische Republik Kongo, die Marshall Inseln, Dominica (Republik in der Karibik), Dschibuti, Elfenbeinkste, Fderierte Staaten von Mikronesien, Gabun, Gambia,
Ghana, Grenada, Guinea, Guinea-Bissau, Guyana, Haiti, die Heilige See, Irak, Iran,
Jamaika, Jemen, Kambodscha, Kamerun, Kap Verde, Kasachstan, Kenia, Kirgisien,
Kiribati, Komoren, Laos, Lesotho, Liberia, Libyen, Madagaskar, Malawi, Malediven,
Mali, Mauretanien, Mongolei, Montenegro, Mozambique, Namibia, Nauru, Nepal, Niger, Nigeria, Nord Korea, Ost-Timor, Papua New Guinea, Republik Kongo, Ruanda,
Saint Kitts und Nevis, Saint Lucia, Saint Vincent und die Grenadines, Sambia, Sao Tom und Principe, Senegal, Seychellen, Sierra Leone, Simbabwe, Solomon Inseln, Somalia, Sudan, Swaziland, Syrien, Tadschikistan, Tansania, Togo, Tonga, Trinidad und Tobago, Tschad, Tunesien, Turkmenistan, Tuvalu (Inselstaat im Pazifik), Uganda, Usbekistan, Vanuatu, Vietnam und Zentralafrikanische Republik.
Hiervon war McDonalds eine Zeitlang in folgenden Lndern vertreten, hat sich aber
von dort wieder zurckgezogen: Bolivien (1997 bis 2002), Barbados (1996 bis 2005),
Trinidad und Tobago (1994 bis 2003), Bermudas (1985 bis 1995) sowie Jamaika (1995
bis 2005).44
Es fllt auf, dass neben kleinen Lndern, deren Erschlieung in keiner vernnftigen
Kosten/Nutzen-Relation stehen drfte, McDonalds insbesondere auf dem afrikanischen
Kontinent sowie in islamisch geprgten Lndern, in denen traditionell ein starker AntiAmerikanismus vorherrscht, unterdurchschnittlich vertreten ist.
Jim Skinner, derzeitiger Vorstand von McDonalds, beschreibt die Internatonalisierungsplne des Fast-Food-Giganten folgendermaen: Es gibt derzeit kein Land, in dem
wir noch nicht vor Ort sind und das uns wirklich reizt. Fr uns muss der Markt in einem
Land eine bestimmte Mindestgre haben. Wir wollen ja immer eine solide, lokale Lieferantenstruktur aufbauen. Das lohnt sich nicht fr ein oder zwei Restaurants, sondern
nur fr ein ganzes Netz.45
Nachdem McDonalds im vierten Quartal 2002 erstmals in der Firmengeschichte einen
Quartalsverlust verzeichnete, verlie das Unternehmen kurzfristig den Expansionspfad,
schloss 175 Filialen und zog sich bis 2005 aus vier Lndern zurck. Doch da nunmehr
wieder schwarze Zahlen geschrieben werden, setzt McDonalds sein rasantes globales
Wachstum fort. Fr 2006 war die Erffnung von 800 neuen Restaurants geplant. McDo44

Vgl. http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_countries_with_McDonald%27s_franchises; Version vom 17.07.


2006, 12:53 Uhr; Abfrage vom 20.07.2006, 13:15 Uhr; http://www.mcdonalds.com/countries.html; Abfrage vom 20.07.2006, 13:16 Uhr.
45 Zitiert nach Rohleder (2006), S. 161 - 162.

Der internationale Expansionspfad

53

nalds gab jedoch keine Auskunft darber, in welchen Lndern die neuen Restaurants
erffnet werden sollen. Analysten gehen davon aus, dass McDonalds seine Expansion
vor allem in Lndern wie Russland und China vorantreiben wird.46
Dass McDonalds seine globale Expansion vor allem in den aufstrebenden Schwellenlndern auch zuknftig fortsetzen will und wird, lsst sich daran ablesen, dass der FastFood-Konzern beispielsweise in China, das 2008 die olympischen Sommerspiele ausrichtet, ab 2007 jhrlich 100 neue Restaurants erffnen will. Fhrt man sich vor Augen,
dass McDonalds 2006 bereits rund 760 Restaurants betrieb, so entspricht das einem
geplanten jhrlichen Wachstum von rund 13 Prozent. Auerdem wird ein jhrliches
Umsatzwachstum von zehn Prozent ber einen Zeitraum von fnf Jahren anvisiert. Die
Hlfte der neuen Filialen soll als Drive-Through-Restaurants konzipiert werden und
damit direkt mit dem Auto angesteuert werden knnen.
Fr diesen Zweck geht McDonalds eine Partnerschaft mit dem chinesischen Erdl- und
Chemiekonzern Sinopec ein, der ein dichtes Tankstellennetz im Land unterhlt. Beide
Partner unterzeichneten 2006 einen Vertrag, in dem vereinbart wurde, zahlreiche der
insgesamt 30.000 Sinopec-Tankstellen zu nutzen, um dort Drive-Throughs einzurichten.
Mit dem Angebot soll die schnell wachsende Zahl von Autofahrern in China mit Essen
versorgt werden, teilten beide Unternehmen mit.
Bekannt machen will der Konzern seine Geschfte entlang von Autobahnen und in den
wachsenden Vororten mit dem Schlagwort de lai su. Das bedeutet im Chinesischen so
viel wie komm und erhalte es schnell. Der China-Chef der Kette, Jeffrey Schwartz,
sieht in den Drive-Throughs in China ein riesiges Potenzial. Parallel zur Expansion wird
auch geplant, traditionelles chinesisches Essen leichter transportierbar zu machen damit es einfacher im Auto zu essen ist.47
Hinsichtlich mglicher globaler Sttigungstendenzen haben Manager auf der McDonalds Website vorgerechnet, das Unternehmen verkstigte, gleich an welchem Tag,
noch weniger als ein Prozent der Weltbevlkerung.48

46

Vgl. o. V.: Besserung in Deutschland - McDonalds fhrt fetten Gewinn ein, in: Handelsblatt, Dienstag,
24.07.2006, 15:15 Uhr, auf: www.handelsblatt.com/news/Default.aspx?_p=200040&_t=ft&_b=1023224;
Abfrage vom 20.07.2006, 14:35 Uhr.
47 Vgl. dpa - Deutsche Presse-Agentur GmbH: McDonalds erffnet neue Filialen in China zu Olympia
2008, auf: http://www.capital.de/pu/628047.html, 20.06.2006; Abfrage vom 28.06.2006, 11:27 Uhr; reuters: McDonalds bringt Burger an Chinas Autobahn-Rastpltze, auf: http://www.ftd.de/unternehmen/
handel_ dienstleister/86586.html, 20.06.2006; Abfrage vom 28.06.2006, 11:28 Uhr.
48 Zitiert nach Grefe (2006).

54

Phase 3: Going International

Der Internationalisierungsgrad von McDonalds49


Die Sonne geht ber den Golden Arches (goldene Bgen), dem Firmensymbol von McDonalds, niemals unter. Das nrdlichste McDonalds Restaurant liegt in Oulu, Finnland
(im finnischen Rovaniemi am nrdlichen Polarkreis, der offiziellen Heimat des Weihnachtsmanns), das sdlichste in Invercargill, Neuseeland, das stlichste in Gisborne, Neuseeland, und das westlichste in Westlich Samoa.
Im Durchschnitt erffnet alle drei Stunden irgendwo auf der Welt eine neues McDonalds
Restaurant.
Der grte Markt auerhalb der USA ist Japan mit rund 4.000 Standorten. Das erste Makadonaldo Restaurant erffnete dort 1971.
Rund die Hlfte der heutigen McDonalds Kunden ist Nicht-Amerikaner.

4.2

Dimensionen der Internationalisierung

Will man den Pfad der internationalen Expansion, den McDonalds beschritten hat,
nachvollziehen, gilt es, die folgenden Entscheidungstatbestnde eines Going International zu analysieren:50
Marktauswahl: Welcher Markt bzw. welche Mrkte werden bearbeitet?
Timing: Wann wird in einen auslndischen Markt eingetreten, und in welcher Reihen-

folge erschliet McDonalds die einzelnen Mrkte?


Markteintritt: Mit welcher Organisationsform wird in den auslndischen Markt einge-

treten?
Marktbearbeitung: Mit welcher Marketing-Strategie bearbeitet McDonalds die Mrk-

te?

49

Vgl. McDonalds International: Fascinating McFacts about McDonalds International, in: News for McDonalds Franchise Owners, McDonalds PR NewsWire, December 9, 1996, auf: http://www.licensee
news.com/news/news167.html; Abfrage vom 13.06.2005, 12:46 Uhr; Rohleder/Hirzel (2006), S. 146 158; http://de.wikipedia.org/wiki/McDonald%E2%80%99s; Version vom 13.07.2006, 07:29 Uhr; Abfrage
vom 15.07.2006, 11:16 Uhr.
50 Vgl. Backhaus (2002).

Dimensionen der Internationalisierung

4.2.1

55

Marktauswahl und Timing

Analysiert man die Entwicklung der Zahl der Standorte in den USA und im Ausland
sowie hier insbesondere in den fnf auslndischen Hauptabsatzmrkten von McDonalds, nmlich Japan, Kanada, Grobritannien, Deutschland und Frankreich, zeigt sich,
dass das Unternehmen in neue Mrkte eintritt, lange bevor smtliche profitablen Chancen in den bislang bearbeiteten Mrkten ausgeschpft sind.
Grundstzlich lassen sich hinsichtlich Markteintritt sowie Timing von McDonalds folgende Tendenzen feststellen:
Je lnger McDonalds in einem Markt prsent ist, umso mehr Filialen werden von

Jahr zu Jahr erffnet. Dies lsst sich auf den Umstand zurckfhren, dass das Unternehmen die profitabelsten Mrkte frhzeitig erschlossen hat und diese Mrkte auch
nach 20 oder 25 Jahren noch aggressiv entwickelt.
McDonalds erschliet Mrkte mit einem groen Marktpotenzial, gemessen am Brut-

toinlandsprodukt pro Einwohner sowie der Einwohnerzahl, vergleichsweise frh. Dies


zeigt sich, wie bereits erwhnt, am Beispiel der Big Six. Auerdem werden in solchen Mrkten vergleichsweise viele Standorte gegrndet.
Die Intensitt der Handelsbeziehungen eines Landes mit den USA beeinflusst die

Markteintrittsentscheidung positiv. Dies drfte zum einen darauf zurckzufhren sein,


dass intensive Handelsbeziehungen Ausdruck hnlicher Kulturen oder eines vergleichbaren Wohlstandsniveaus sein drften. Zum anderen senken intensive Handelsbeziehungen die Kosten des Markteintritts aufgrund geringerer brokratischer
Hrden.
Interessanterweise beeinflussen hohe Steuern die Markteintrittsentscheidung positiv.

Diese Beziehung lst sich damit erklren, dass hohe Steuern hufig in weit entwickelten Volkswirtschaften beobachtet werden knnen. Und der Wohlstand einer
Volkswirtschaft seinerseits wirkt sich positiv auf die Attraktivitt eines Auslandsmarktes aus.
Die politische Stabilitt eines Landes, gemessen an der Streuung des Bruttoinlands-

produkts oder Indizes fr politische Stabilitt, hat keinen Einfluss auf die Markteintrittsentscheidung von McDonalds.
Auch zwischen der Prsenz von Konkurrenten und der Attraktivitt des Auslands-

marktes besteht kein Zusammenhang. Dies ist im Wesentlichen darauf zurckzufhren, dass McDonalds in der weit berwiegenden Zahl der Lnder mit deutlichem
zeitlichen Abstand als erster in den Markt eintritt und lange vor Burger King oder
Wendys vor Ort prsent ist. Die verfolgte Pionierstrategie beinhaltet jedoch aufgrund
der hufig fehlenden Erfahrungen auf den Auslandsmrkten ganz andere Risikopotenziale als bei einer reinen Inlandsttigkeit.

56

Phase 3: Going International

Die rumliche Distanz zum McDonalds Hauptquartier in Chicago hat einen negati-

ven Effekt auf die Markteintrittswahrscheinlichkeit. Das heit, je weiter ein Land von
den USA entfernt ist, desto unwahrscheinlicher ist der dortige Markteintritt.
Im Gegensatz zur Sprinklerstrategie, bei der viele Mrkte simultan oder in kurzer Zeit

erschlossen werden und somit entsprechend hohe Investitionen notwendig sind, betreibt McDonalds eine Wasserfallstrategie. Konkret tritt das Unternehmen sukzessive
in die einzelnen Auslandsmrkte ein. Auf diese Weise kann man sich schrittweise ins
Auslandsgeschft hineintasten, die Ressourcen an den gestiegenen Bedarf anpassen
und das Unternehmensrisiko begrenzen.
Mit zunehmender Erfahrung auf Auslandsmrkten steigt die Zahl der Auslands-

mrkte, in die zum gleichen Zeitpunkt eingetreten wird.


Die Wahrscheinlichkeit des Markteintritts steigt mit der Erfahrung, die McDonalds

bereits in Lndern mit der gleichen Sprache gesammelt hat.51


Bringt man die vorliegenden Befunde auf den Punkt, lsst sich Folgendes festhalten: Die
weit verbreitete Vorstellung, Unternehmen expandieren erst ins Ausland, wenn die heimischen Mrke gesttigt sind, trifft auf McDonalds nicht zu. Im Gegensatz dazu finden
sich Belege, dass McDonalds seine Ressourcen auf viele Mrkte verteilt, um Wachstum
zu erzielen. Hierbei werden Mrkte mit einem vergleichsweise hohen Marktpotenzial,
gemessen am Brutto-Inlandsprodukt pro Kopf sowie der Einwohnerzahl, favorisiert. Die
Attraktivitt eines Marktes nimmt mit der rumlichen oder kulturellen Nhe zu den USA
bzw. mit den von McDonalds in diesem Kulturkreis gesammelten Erfahrungen zu. Das
Unternehmen hat sich schrittweise ins Auslandsgeschft vorangetastet und betreibt dabei
eine First-to-the-Market-Strategie bzw. Pionierstrategie.
First-to-the-Market-Strategie bzw. Pionierstrategie52
Die Pionierstrategie baut auf die Vorteile des Ersten im Markt (first movers advantage). Sie
zielt darauf ab, durch einen frhen Markteintritt strategische Wettbewerbsvorteile zu erzielen.
Da der Markt de facto erst durch dieses Unternehmen geschaffen wird, liegt der Strategieschwerpunkt zu Beginn im Marktaufbau. Potenzielle Vorteile einer Pionierstrategie sind das
frhzeitige Entwickeln von Markt-Know-how, der Aufbau einer Marktposition, der Aufbau von
Kundenloyalitt, die Beeinflussung der Branchenentwicklung durch das Setzen von Standards,
Kostenvorteile durch das Ausnutzen von Erfahrungskurveneffekten sowie die Erzielung eines
zu Anfangs hheren Preises. Risiken liegen in den hohen Kosten der Markterschlieung, die
von den Nachahmern nicht getragen werden, sowie der Gefahr, Pionierfehler zu begehen.
Die Strategie des schnellen Verfolgers (etwa Burger King) baut darauf, dass er den Pionier
zunchst einmal die Risken, die mit der ersten Markterschlieung verbunden sind, tragen
lsst. Zeichnet sich aus den ursprnglichen Anfngen des Kundeninteresses Wachstum ab,

51
52

Vgl. Lafontaine/Leibsohn (2004).


Vgl. Niederdrenk (2001), S. 1267; Specht/Beckmann (1996).

Dimensionen der Internationalisierung

57

wird nachgesetzt. Dabei gibt es zwei Mglichkeiten. Beim direkten berspringen (Leapfrogging-Behavior) zielt der schnelle Verfolger darauf ab, durch wesentliche Fortschritte in der
Technologie oder in den Produkten am Pionier vorbeizuziehen oder dem Pionier in Marktsegmenten zuvorzukommen, die bisher schlecht bedient waren. Beim imitativen bertreffen (Outimitating) wird versucht, den Pionier mit einer verbesserten Imitation des Produkts oder des
Marketingprogramms zu bertreffen. Eine Imitationsstrategie ist risikoreich, da man im Wettbewerb austauschbar wird und damit rasch unter Preisdruck gert.

4.2.2

Markteintritt

Das Spektrum mglicher Markteintrittsstrategien reicht von Export ber Lizenzierung


und Franchising sowie die Grndung von Auslandsniederlassungen, Produktionssttten
vor Ort oder Tochtergesellschaften bis hin zu Akquisitionen sprich Unternehmensaufkufen im Ausland. Den Ausgangspunkt der Internationalisierung bilden im Normalfall
Markteintrittsstrategien, die das Unternehmen wenig einbinden, d.h. die Ressourcen des
Unternehmens wenig beanspruchen bzw. keinen deutlichen Ausbau der Kapazitten
erfordern. Hierzu zhlt an erster Stelle der Export. Im Gegensatz zu einem Industrieunternehmen, dem sich diese Mglichkeit des Markteintritts bietet, ist ein Gastronomieund damit ein Dienstleistungsunternehmen wie McDonalds gezwungen, dorthin zu
gehen, wo die Konsumenten sind.
Die weltweit 30.000 McDonalds Restaurants weisen folgende Betreiberstruktur auf:
18.000 werden im Franchise-System gefhrt,
8.000 sind unternehmenseigene Filialen und
4.000 gehren Tochtergesellschaften.

Damit werden 60 Prozent der weltweiten Restaurants von McDonalds im FranchiseSystem gefhrt. Demnach liegen McDonalds Restaurants zum grten Teil in der Hand
von mittelstndischen Unternehmern.
Im Falle des Franchising erteilt der Franchise-Geber, im vorliegenden Fall McDonalds,
einem Franchise-Nehmer die Lizenz, ein Restaurant zu erffnen. Der Vertrag, der dieser
Form der Kooperation zugrunde liegt, rumt dem Franchise-Nehmer umfassende Weisungs- und Kontrollbefugnisse ein.
Als Vorteile fr den Franchise-Geber sind zu nennen:53
Erhalt einer Franchise-Gebhr sowie im Regelfall umsatzabhngiger Einnahmen
Schnelle rumliche Expansion mit vergleichsweise geringem Aufwand, da der Fran-

chise-Nehmer die Investitionen ttigen muss


53

Vgl. hierzu Winkelmann (2000), S. 331.

58

Phase 3: Going International

Umfangreiche Kontrollrechte, d.h. der Franchise-Geber behlt die Kontrolle ber

sein Unternehmen
Gewhrleistung einer hohen rumlichen und kulturellen Nhe zum Kunden durch

Partner vor Ort


Erlangung von Marktdaten, die sonst nicht zur Verfgung stehen wrden (etwa Ab-

satzzahlen des lokalen Partners)


Verlagerung groer Teile des unternehmerischen Risikos (etwa Fixkostenaufbau

durch Investitionen in das Restaurant, Konkursrisiko, Haftung fr Fremdkapital) auf


Franchise-Nehmer
Rckblickend wird offenkundig, dass McDonalds sein rasantes weltweites Wachstum
nur mit dem Franchise-System realisieren konnte. Ein hnlich schneller Aufbau eines
unternehmenseigenen Filialsystems htte McDonalds zweifellos finanziell berfordert;
oder man htte das Wachstumstempo den finanziellen Mglichkeiten des Unternehmens
anpassen und damit drosseln mssen. Gleichzeitig gewhrleisten die umfangreichen
Weisungs- und Kontrollrechte, dass die lokalen Partner die weltweiten Standards von
McDonalds, einen wesentlichen Faktor des Unternehmenserfolgs, akribisch genau einhalten. Schlielich erweist es sich angesichts der zunehmenden Anzahl von Globalisierungs- und USA-Gegnern als nicht zu unterschtzender Vorteil, dass die lokalen Franchise-Nehmer dazu beitragen, McDonalds ein Image zu geben, das weniger amerikanisch ist. Oder wie es ein Franchise-Nehmer in Dublin in seinen Anzeigen ausdrckte:
Unser Firmenname klingt zwar amerikanisch, wir aber sind Iren.

4.2.3

Marktbearbeitung

Die Frage nach der Art der Marktbearbeitung lsst sich im Wesentlichen auf die Schlsselfrage der Internationalisierung, nmlich die klassische Kontroverse Standardisierung
versus Differenzierung von Programmen (und gegebenenfalls von Prozessen) fokussieren.54 Standardisierung in seiner extremsten Form bedeutet, dass identische Produkte
und Dienstleistungen zu einheitlichen Preisen sowie Konditionen ber gleiche Vertriebskanle unter Einsatz des gleichen Kommunikations- sprich Werbeinstrumentariums
angeboten werden.

54 Vgl. im folgenden Mller/Kornmeier (2002), S. 142 - 212.

Dimensionen der Internationalisierung

59

Standardisierung versus Differenzierung


Die Standardisierungsstrategie, zu deren Befrwortern Theodore Levitt zhlt, basiert auf der
Annahme, dass sich die Bedrfnisse und das Verhalten der Verbraucher weltweit immer strker annhern (so genannte Konvergenzthese), so dass Unternehmen ber Lndergrenzen
hinweg einheitliche Strategien verfolgen knnen. Eine solche Strategie verspricht Kosteneinsparungen und reduzierten Ressourceneinsatz. Zur Veranschaulichung dient folgendes Zitat
von Levitt55: Gone are accustomed differences in national or regional preference. Gone are
the days when a company could sell last years model - or lesser versions of advanced products in the less-developed world. And gone are the days when prices, margins and profits
abroad were generally higher than at home. . Companies must learn to operate as if the
world were one large market.
Die Kritiker der Standardisierungshypothese, zu denen Philip Kotler56 zu rechnen ist, vertreten
die entgegengesetzte Ansicht: Infolge international divergierender Bedrfnisse und Verhaltensweisen der Konsumenten seien standardisierte Konzepte suboptimal. Vielmehr mssten
die Marketingprogramme und -prozesse den jeweiligen lnderspezifischen Gegebenheiten
angepasst werden (Differenzierung gem der Maxime: All business is local.).
Die Mehrzahl sowohl der Wissenschaftler als auch der Praktiker bekundet die Meinung, dass
weder die weltweite Standardisierung noch die vollstndige lnderspezifische Differenzierung
praktikabel sind. Eine Lsung des skizzierten Spannungszustandes zwischen kosteninduziertem Standardisierungsdruck und kulturinduziertem Differenzierungsbedarf versprechen Mischformen, die auf dem Prinzip der differenzierten Standardisierung basieren und die Maxime
Soviel Standardisierung wie mglich, soviel Differenzierung wie ntig verfolgen. Diese Strategie wird mit Glocalization, ein Kunstwort aus Globalization und Localization, bezeichnet.

Auf der einen Seite bearbeitet McDonalds die Mrkte ber den ganzen Globus hinweg
standardisiert. Das Erfolgsrezept lautet:
ein starker lokaler Partner, der hervorragend ausgebildet und vollstndig in das Ge-

schft eingebunden ist,


das traditionelle McDonalds Men sowie
die detaillierten Arbeitsanweisungen fr QSVC, nmlich Quality, Service, Cleanli-

ness and Value.


Obwohl McDonalds darauf besteht, seine strengen Arbeitsprozessrichtlinien auch auf
auslndischem Boden durchzusetzen, ist das Unternehmen in anderen Bereichen der
Restaurantfhrung flexibler und passt seinen Marktaufritt den lokalen Erfordernissen an.
Denn wie bei zahlreichen anderen Unternehmen setzte sich auch bei McDonalds die
Erkenntnis durch, dass Erfolg in den USA, Grobritannien, Korea oder sogar China

55
56

Vgl. Levitt (1983), pp. 92 - 102.


Vgl. Kotler (1972), pp. 46 - 54.

60

Phase 3: Going International

nicht unbedingt bedeutet, dass Konsumenten in anderen Lndern von einem Produkt
berzeugt sind. Dies war etwa in Indien und Frankreich der Fall. 57
In Indien stand McDonalds vor der Herausforderung, eine auf Rindfleisch konzentrierte
Produktlinie an ein Land anzupassen, in dem Khe als heilig gelten. Die traditionelle
Marken- und Marketing-Theorie kann hier nur wenig Hilfestellung bieten. Unternehmen,
die ihre Marken ber Grenzen hinweg vermarkten, beginnen im Regelfall mit der bersetzung von Namen, Verpackungsaufdrucken und Werbetexten. Doch der als klassisch
geltende Weg make centrally, translate globally kann fatal enden. Denn die Anpassung
an kulturelle Besonderheiten bedeutet mehr als nur die bersetzung der Werbebotschaft
in eine andere Sprache.
1960 schlug Theodore Levitt, Professor an der renommierten Harvard Business School,
einen vllig neuen Ansatz zur Positionierung von Unternehmen vor: weg von der Technologiezentrierung und hin zur Fokussierung auf den Nutzer der Produkte. Er argumentierte, dass zu viele Unternehmen ihre laufenden Investitionen berschtzten und die
Wachstumschancen, die auerhalb ihres Kerngeschfts angesiedelt seien, sich aber an
die grundlegenden Bedrfnisse ihrer Kunden richteten, unterschtzten. Vor diesem Hintergrund kritisierte er die Eisenbahnindustrie, weil sie es versumt hatte, ins Luftfahrtgeschft einzusteigen.
Das Problem, etablierte Marken in schnell-wachsenden Mrkten zum Erfolg zu fhren,
ist hnlich gelagert. Ob man die Theorie von Levitt auf technologische oder kulturelle
Unterschiede anwendet, die Grunderkenntnis bleibt dieselbe: Langfristig knnen die
Kernkompetenzen eines Unternehmens sich verndern, aber die Fokussierung auf den
Kunden bleibt immer von grundlegender Bedeutung. Diesen berlegungen folgend, ist
es besser und einfacher , neue Fhigkeiten zu entwickeln als Kunden zu verlieren.
Die besten Marken sind demnach keine oberflchlichen Logos oder Slogans, sondern
Organismen, die grundlegende menschliche Bedrfnisse befriedigen. Ihre Wettbewerbsvorteile liegen in ihrer Fhigkeit begrndet, den Kunden besser zu kennen, zu verstehen,
sich in ihn hineinzudenken, seine Bedrfnisse vorherzusagen und ihn besser zu bedienen
als die Konkurrenz.
Folgt man diesen berlegungen, ist Coca-Cola keine se, braune Limonade, sondern
coole Erfrischung. Die Citibank bietet keine Geldanlage, sondern Vertrauen. Vodafone
verkauft keine Telekommunikationstechnologie, sondern Beziehungen zu Freunden,
Familienmitgliedern und Geschftspartnern. Und McDonalds bietet die Mglichkeit,
gemeinsam mit der Familie schnell, in sauberer Umgebung und ohne viel Aufwand zu
genieen.

57

Vgl. im Folgenden Bhan/Nemer (2006).

Dimensionen der Internationalisierung

Marketing-Myopia von Theodore Levitt58


In welchem Geschft ist Ihr Unternehmen ttig? Diese Frage klingt auf den ersten Blick nahezu banal, hat jedoch fr die strategische Ausrichtung und damit fr den Erfolg eines Unternehmens fundamentale Bedeutung. Hierauf wies der Harvard-Professor Theodore Levitt in einem Aufsatz mit dem Titel Marketing Myopia (Marketing-Kurzsichtigkeit), der zu einem Klassiker wurde, erstmals im Jahre 1960 in der Harvard Business Review hin.
Seinen berlegungen folgend kann man sein Geschft aus drei unterschiedlichen Perspektiven definieren:
- Produktorientiert: Welche Produkte stellen wir her?
- Bedrfnisorientiert: Welche Kundenwnsche befriedigen wir?
- Kompetenzorientiert: Was knnen wir?
Levitt forderte, Unternehmen mssten ihre Mrkte anhand von Kundenbedrfnissen definieren
und nicht anhand bereits bestehender Produktgruppen. Damit dmpfte er die Euphorie der
damals eher produktorientierten Wissenschaftler, die gerade die Segnungen der Massenfertigung und der damit verbundenen sinkenden Stckkosten infolge von Erfahrungskurveneffekten propagierten.
Levitt illustrierte diese aus seiner Sicht einfache, bereits bestehende Idee am Beispiel der
amerikanischen Eisenbahnen. Traditionell htten diese auf die Frage, in welchem Geschft sie
ttig seien, geantwortet: Wir sind im Eisenbahngeschft. Demnach htten sie ihre Aktivitten
als produktorientiert charakterisiert. Levitt hielt diese Perspektive, die er als MarketingKurzsichtigkeit bezeichnete, fr ein gravierendes Missverstndnis und sah in ihr die Hauptursache des Niederganges der einst uerst erfolgreichen Eisenbahnunternehmen.
Seiner Meinung zufolge htten die Eisenbahnen den Kunden und seine Bedrfnisse zum Gegenstand ihrer Geschftsdefinition machen sollen. Wir sind im Geschft der Personenbefrderung (oder der Gterbefrderung) wre demzufolge die richtige strategische Antwort gewesen.
Die bedrfnisorientierte Perspektive unterscheidet sich grundstzlich von der produktorientierten. Das Bedrfnis des Kunden besteht beispielsweise darin, dass er von New York nach Atlanta reisen will. Das ist die im Vordergrund stehende Triebkraft der Nachfrage. Erst an zweiter
Stelle stellt sich ihm die Frage nach der Wahl des passenden Verkehrsmittels. Und hier entscheidet sich der Kunde fr das Verkehrsmittel, das am ehesten seinen Bedrfnissen entspricht. Das kann je nach Fall die bequemste, die schnellste, die wirtschaftlichste oder die billigste Form des Transports sein. Der Kunde ist demzufolge nicht per se an der Eisenbahnfahrt
interessiert. Bietet sich ihm ein Verkehrsmittel, das eher seinen Bedrfnissen entspricht, bevorzugt er dieses.
Htten die Eisenbahngesellschaften ein an den Bedrfnissen ihrer (potenziellen) Kunden ausgerichtetes Geschftsverstndnis besessen, dann wrden sich ihnen Investitionen in Fluggesellschaften, eventuell sogar in Autobahnen geradezu aufgedrngt haben. Da sie sich jedoch
als Firmen im Eisenbahngeschft verstanden, das sie zugegebenermaen auch sehr effizient
betrieben, verpassten sie vllig den Markteintritt des Flugzeuges, da sie dieses nicht als Konkurrenz ansahen. Auf diese Weise wurden sie langfristig an den Rand gedrngt und gingen
unter beziehungsweise vegetierten nur noch als staatlich subventionierte Organisationen dahin.

58

Vgl. Levitt (1960), pp. 45 - 56; Simon (2001), S. 68.

61

62

Phase 3: Going International

Paradoxerweise scheint sogar der amerikanische Staat einsichtiger gewesen zu sein. Denn im
Jahre 1934 wurde in den USA die neue Gesetzgebung fr Fluggesellschaften dem Railroad
Act untergeordnet. Das Parlament ordnete also beide Branchen dem gleichen Geschft zu.

Wenn auch einige der von Levitt angefhrten Beispiele heute, rund 45 Jahre spter,
etwas veraltet wirken mgen: die Botschaft ist unter den heutigen Vorzeichen aktuell
wie eh und je. Im 21. Jahrhundert haben die Konzerne neue Mrkte zum Beispiel China
oder Indien auf dem Radar, und auch dort gilt es, kulturelle Grenzen zu berwinden.
McDonalds musste auf dem indischen Markt auf seine bekannteste Zutat verzichten, um
seine dortigen Kunden zu respektieren und zufrieden zu stellen. Viele Inder essen kein
Rind- oder Schweinefleisch oder verzichten sogar gnzlich auf Fleisch. Nach Vikram
Bakshi, dem Management-Direktor von McDonalds Nord-Indien, war es deshalb notwendig, das Produktangebot anzupassen und gleichzeitig die zentralen Werte der Marke
ber die Kulturen hinweg einheitlich zu halten. Das heutige Speiseangebot hat sich entwickelt als Ergebnis konstanter Innovationen und der Bedrfnisse unserer Kunden, sagt
Bakshi. Lokale Kreationen wie der McAloo Tikki Burger (= Kartoffeln, Tomaten und
Gewrze in einem Sesambrtchen), Curry-Pfannkuchen, die vegetarische Pizza McPuff
oder der McVeggie (= ein vegetarischer Hamburger) sind mittlerweile am Markt etablierte Weiterentwicklungen von den Produkten, die wir in unserem ersten Restaurant
anboten. Heutzutage sind 70 Prozent des Produktangebots an die indischen Besonderheiten angepasst, und der McAloo Tikki Burger ist das am meisten verkaufte Produkt.
Wenn auch die Produktangebote unterschiedlich sein mgen, so stimmt das McDonalds
Erlebnis weltweit berein, nmlich das Angebot von Qualitt, Service, Sauberkeit und
einem gnstigen Preis/Leistungs-Verhltnis.59
Beispielsweise gibt es in Indien keine Drive-Ins. Aber der dort anzutreffende Motorroller- und Fahrrad-Zustellservice dehnt das Konzept einer schnellen, heien Mahlzeit zum
Mitnehmen in der Weise aus, dass es etwas typisch Indisches ist und gleichzeitig mit der
globalen Marke in Einklang steht. Es ist immer noch McDonalds, und die Inder lieben
es. Think global, act local.
Auch in Frankreich passte sich McDonalds den nationalen Gegebenheiten an, indem es
dort beispielsweise das Schinken-Kse-Sandwich Croque McDo, die McDonalds
Version des Croque Monsieur, einer Lieblingsspeise der Franzosen, anbietet. Des Weiteren arbeitet McDonalds mit franzsischen Unternehmen zusammen, um lokale Waren
anzubieten. Zum Beispiel Frucht-Joghurt von Danone, Kaffee von Carte Noire und den
franzsischen Softdrink Orangina. McDonalds kauft 80 Prozent seiner Produkte von
franzsischen Landwirten. Und das Unternehmen wirbt in Zeitungen damit, wie viele
franzsische Khe, Hhner, Gemse und Tomaten jedes Jahr bentigt werden.

59 Zitiert nach Bhan/Nemer (2006).

Dimensionen der Internationalisierung

63

Schlielich wurde im Jahre 2001 Ronald McDonald, das Maskottchen des Unternehmens, in der franzsischen Werbung durch Asterix ersetzt. Diese franzsische ComicFigur steht fr die Individualitt der Gallier und symbolisiert lokalen Widerstand gegen
imperiale Mchte.
Schwerpunktmig passt McDonalds seine Sortimente, Preise und Kommunikationspolitik nationalen Gegebenheiten an. Die Vertriebswege hingegen werden weitgehend
standardisiert beschritten. Aus diesem Grund knnen die folgenden Beispiele als Ausnahmen gelten:
In Slen/Schweden wurde der erste Ski-Through McDonalds erffnet.
Der erste McDonalds in Rom, nahe der Spanischen Treppe, wurde im Vergleich zu

den normalen McDonalds Restaurants sehr luxuris gestaltet. Zu den Ausstattungsmerkmalen gehren Springbrunnen, Marmorwnde und Teppichbden. Mittlerweile
wird sogar Wi-Fi angeboten.
In China gibt es spezifische McDonalds Restaurants und -Schalter, in bzw. an denen

ausschlielich Eiskrem, Getrnke und Desserts verkauft werden. Auerdem bietet


McDonalds dort den China Rice Burger an.

64

Phase 3: Going International

4.3

Glocalization Think global, act local

Unsere regionale Ausrichtung kommt bei den Kunden sehr gut an. Wir agieren schlielich wie eine lokale Firma vor Ort. Mit lokalen Lieferanten, lokalen Men-Adaptionen
und lokalen Franchise-Nehmern. Und das nehmen die Kunden auch wahr. 60
Jim Skinner, Vorstandsvorsitzender der McDonalds Corporation

Quelle: Schneider (2005).


Abbildung 4: McDonalds am Times Square, Manhattan, New York, USA ein Beispiel fr regionale Anpassung

4.3.1

Glocalization in der Sortimentspolitik

Grundstzlich strebt McDonalds an, weltweit einen festdefinierten Kern an zur Auswahl
stehenden Produkten (zum Beispiel den Big Mc, Pommes frites, Softdrinks) anzubieten.
60

Zitiert nach Rohleder (2006), S. 161 - 162.

Glocalization Think global, act local

65

Wo dies nicht mglich ist, ersetzt bzw. ergnzt das Unternehmen die Standardprodukte
durch lokal akzeptierte Speisen. Zur Veranschaulichung dienen die folgenden Beispiele:
Der in Lndern mit angloamerikanischem Masystem verkaufte Quarter Pounder

wird in Lndern mit metrischem System meist unter dem Namen Hamburger Royal
angeboten. Da ein metrisches Viertelpfund ber 10 g schwerer als ein englisches ist,
wollte McDonalds den Fleisch-Patty nicht entsprechend vergrern.
McDonalds Restaurants servieren in der arabischen Welt Halal-Mens, was bedeu-

tet, dass die islamischen Regeln fr die Zubereitung von Speisen, insbesondere Rind,
eingehalten werden. Auerdem werden in den Restaurants in Saudi-Arabien keine Figuren und Poster von Ronald McDonald aufgestellt, da der Prophet die Zurschaustellung von Gtzenbildern verboten hat. In muslimischen Lndern wie Malaysia wird
auf den Hamburgern und in Frhstcksmens kein Schinken angeboten, weil Schwein
haraam ist, was soviel bedeutet, dass der Verzehr von Schweinefleisch im Islam verboten ist.
Der erste koschere McDonalds erffnete 1995 in einer Vorstadt von Jerusalem, mitt-

lerweile gibt es auch in Buenos Aires ein solches Restaurant. Am Samstag, dem jdischen Sabbat, bleiben die Restaurants geschlossen, und es werden nur koschere Speisen serviert, die nach den strengen Glaubensregeln zubereitet sind. Beispielsweise
werden keine Cheeseburger angeboten, da die Mischung von Fleisch und Milchprodukten verboten ist. Grundstzlich werden keine Milchprodukte serviert. Und whrend des achttgigen Paschafests, bei dem die glubigen Juden nur ungesuertes Brot
essen drfen, werden entsprechende Hamburger-Brtchen verwendet.
Da im Hinduismus der Verzehr von Rind verboten ist, bietet McDonalds stattdessen

Lamm an. Dort wurde der Big Mac in den Maharaja Mac, einen Lammfleisch-Burger,
sowie den Chicken Maharaja Mac, eine Hhnchen-Variante, umgewandelt. Auerdem
werden aus Respekt gegenber Vegetariern vegetarische und fleischhaltige Speisen in
verschiedenen Bereichen des Restaurants zubereitet.
Wo eine entsprechende Nachfrage besteht (beispielsweise in Indien und einigen west-

europischen Lndern), werden vegetarische Burger angeboten.


Zeitweise boten britische Restaurants aus juristischen Grnden statt Coca-Cola Mc-

Donalds Cola an.


Die angebotenen alkoholfreien Getrnke knnen von Land zu Land variieren. Konkret

werden zu den internationalen Marken wie Coca-Cola und Fanta lokale Produkte angeboten. Beispielsweise sind Guarana in Brasilien und Irn-Bru in Schottland populrer als die fhrenden internationalen Marken. Irn-Bru ist eine koffeinhaltige Limonade, welche von A.G. Barr plc in Glasgow, Schottland, produziert wird. Als die ersten
McDonalds Filialen in Schottland ffneten, wurde Irn-Bru noch nicht angeboten. Als

66

Phase 3: Going International

jedoch immer mehr Gste das Getrnk nachfragten, nahm McDonalds es in sein Getrnkesortiment auf.61
In Japan findet man auf der Speisekarte Reisgerichte, einen Teryaki-Burger und einen

Hhnchen-Burger, der mit Soja-Soe und Ingwer serviert wird. Und dort wurde der
ursprngliche Firmenname in Makudonarudo umgewandelt, da sich das in den Ohren der Japaner freundlicher anhrt.
In Thailand serviert man den Samurai Schweinefleisch Burger, der mit Teryaki-Soe

gewrzt wird. In Australien wird der McOz angeboten, der hnlich dem Big Mac ist,
aber mit Runkelrbenwurzeln, einer beliebten Beilage zu Hamburgern, serviert wird.
Auf den Philippinen erhlt man McSpaghetti-Nudeln, und die norwegischen Franchise-Nehmer servieren ihren Kunden den MacLak, ein Thunfischfilet-Sandwich. In anderen Lndern finden sich Produkte wie der Kiwi Burger, der McHuevo, der McNifica und der McAfrika im Angebot.
Einige Franchise-Nehmer in den USA haben Donuts verkauft. Diese sind in Grobri-

tannien fester Bestandteil des McDonalds Angebots.


Hawaianische Franchise-Nehmer bieten Schinkenfleisch mit Eiern und Reis als

Frhstck an.62

4.3.2

Glocalization in der Preispolitik dokumentiert


am Big Mac-Index

Der Big Mac wird in rund 120 Lndern auf dieselbe Art und Weise mit denselben zehn
Zutaten hergestellt. Aufgrund der globalen Verfgbarkeit sowie der weltweit identischen
Produktionsweise des Big Mac erstellt die amerikanische Wirtschaftszeitschrift The
Economist seit 1986 den Big-Mac-Index, einen Index der Lebenshaltungskosten. Hierbei
wird ermittelt, wie viel ein Big Mac in verschiedenen Lndern kostet. Diese Preise bilden die Grundlage einer Whrungsumrechnung, aus der die Unter- bzw. berbewertung
einzelner Whrungen zum US-$, die Basiswhrung und immer noch die Weltwhrung
Nr. 1, abgeleitet wird. Damit macht man sich zwei fr Fast Food charakteristische Eigenschaften zunutze: gute Verfgbarkeit an vielen Orten und ein weltweit nahezu identisches Produkt, das meist aus regionalen Rohstoffen hergestellt wird und somit den Einfluss von Weltmarktpreisen auf diesen Index verringert.

61
62

Vgl. //de.wikipedia.org/wiki/Irn-Bru; Abfrage vom 13.07.2006, 08:25 Uhr.


Vgl. http://www.mcdonalds.com; Abfrage vom 30.07.2006, 10:15 Uhr; http://de.wikipedia.org/wiki/McDonald%E2%80%99s; Version vom 13.07.2006, 07:29 Uhr; Abfrage vom 15.07.2006, 11:16 Uhr sowie
eigene Recherchen vor Ort.

Glocalization Think global, act local

67

Die Theorie der Kaufkraftparitt63


Die Idee des Big Mac-Index baut auf der Theorie der Kaufkraftparitt auf, die ursprnglich in
der monetren Auenwirtschaftstheorie angesiedelt war. Ausgangspunkt ist das Gesetz vom
einheitlichen Preis, das besagt, dass ein identisches Gut langfristig weltweit berall zum gleichen Preis verkauft werden muss. Ansonsten wrde so genannte Arbitrage einsetzen. In einem solchen Fall werden die Produkte dort gekauft, wo sie gnstiger sind, und dort abgesetzt,
wo hhere Preise zu erzielen sind. Arbitrage findet solange statt, wie die Preisunterschiede
grer sind als die mit der Transaktion verbundenen Kosten oder Risiken, und fhrt letztlich zu
einer Angleichung der Preise.
Folgt man diesen berlegungen, werden sich Wechselkurse zwischen Whrungen auf lange
Sicht auf ein Verhltnis einpendeln, das die Preise fr einen identischen Waren- und Dienstleistungskorb ber verschiedene Lnder hinweg angleicht. Kaufkraftparitt bezeichnet den
Kurs, bei dem die Kaufkraft zweier Whrungen in zwei Lndern gleich ist. Vereinfacht ausgedrckt bedeutet das nichts anderes, als dass man mit einem US-Dollar weltweit das Gleiche
kaufen kann.

Im vorliegenden Fall reprsentiert der Big Mac den Warenkorb. Dahinter steht die berlegung, dass an der Produktion und dem Verkauf eines Big Mac zahlreiche Branchen
und Industriezweige beteiligt sind, die gleichsam einen reprsentativen Querschnitt
durch eine Volkswirtschaft bilden. Hierzu zhlen Landwirtschaft, Transportwirtschaft,
Verpackungsindustrie, Energiewirtschaft, Gebudewirtschaft (Mietpreise), Elektroindustrie, Druckindustrie, Abfallwirtschaft sowie Handwerk. Und nicht zuletzt flieen
auch die Lohnkosten in den Preis eines Big Mac ein.
Indem die Zeitschrift The Economist die Burger-Preise weltweit vergleicht, erhlt sie
eine Richtschnur, ob Whrungen in einem korrekten Verhltnis zum US-Dollar stehen. In der ersten Spalte von Abb. 5 wird der lokale Preis eines Big Mac anhand des
derzeitigen Wechselkurses in US-Dollar umgerechnet. Der Durchschnittspreis eines Big
Mac in vier US-amerikanischen Stdten (New York, Chicago, San Franzisko und Atlanta) betrgt einschlielich Steuern 2,90 US-$. Mit 1,23 US-$ ist der Big Mac auf den
Philippinen im internationalen Vergleich am billigsten, in der Schweiz mit 4,90 US-$ am
teuersten. Da der Big Mac in allen Lndern als identisch gilt, also auch den gleichen
Wert haben msste, ist der philippinische Peso diesem Ansatz folgend die weltweit am
strksten unterbewertete Whrung, wohingegen der Schweizer Franken am deutlichsten
berbewertet ist.64

63

Vgl. The Economist: Big Mac index, Dec. 16th 2004, auf: http://www.economist.com/markets/bigmac
/displayStory.cfm?story_id=3503641; Abfrage vom 19.05.2005, 16:14 Uhr.
64 Vgl. im Folgenden The Economist: The Big Mac Index - Food for thought, May 27th 2004, auf: http://
www.economist.com/displaystory.cfm?story_id=2708584; Abfrage vom 19.05.2005, 16:59 Uhr.

68

Phase 3: Going International

Land

Big Mac-Preis in
US-$ (zum aktuellen Wechselkurs)

Kaufkraftparitt
des US-$

Unter(-)/ber(+)bewertung gegenber
dem US-$ (in %)

Vereinigte
Staaten1

2,90

gypten

1,62

3,45

-44

Argentinien

1,48

1,50

-49

Australien

2,27

1,12

-22

Brasilien

1,70

1,86

-41

Chile

2,18

483

-25

China

1,26

3,59

-57

Dnemark

4,46

9,57

+54

Euro-Raum

3,282

1,063

+13

Grobritannien

3,37

1,54

+16

Hongkong

1,54

4,14

-47

Indonesien

1,77

5.552

-39

Japan

2,33

90,3

-20

Kanada

2,33

1,10

-20

Malaysia

1,33

1,74

-54

Mexiko

2,08

8,28

-28

Neuseeland

2,65

1,50

-8

Peru

2,57

3,10

-11

Philippinen

1,23

23,8

-57

Polen

1,63

2,17

-44

Russland

1,45

14,5

-50

Schweden

3,94

10,3

+36

Schweiz

4,90

42,17

+69

Singapur

1,92

11,14

-34

Sd-Afrika

1,86

4,28

-36

Glocalization Think global, act local

69

Land

(Fortsetzung)

Big Mac-Preis in
US-$ (zum aktuellen Wechselkurs)

Kaufkraftparitt
des US-$

Unter(-)/ber(+)bewertung gegenber
dem US-$ (in %)

Sd-Korea

2,72

1.103

-6

Taiwan

2,24

25,9

-23

Thailand

1,45

20,03

-50

Tschechische
Republik

2,13

19,5

-27

Trkei

2,58

1.362.069

-11

Ungarn

2,52

183

-13

Venezuela

1,48

1.517

-49

Legende:
1
= Durchschnitt von New York, Chicago, San Franzisko und Atlanta
2
= gewichteter Durchschnitt der Mitgliedstaaten
3
= US-$ per
4
= US-$ per britisches Pfund

Abbildung 5: Der Big Mac-Index (Stand: Mai 2004; Quelle: The Economist: Big Mac
index, Dec. 16th 2004, auf: http://www.economist.com/markets/bigmac/
displayStory.cfm?story_id=3503641; Abfrage vom 19.05.2005, 16:14
Uhr)
In der zweiten Spalte von Abb. 5 werden die Big Mac-Kaufkraftparitten (Big Mac PPP
= Purchasing-Power-Parity) berechnet, welche eine Magre fr die relative Kaufkraft
einer Whrung darstellen. Hierzu wird der Preis in der nationalen Whrung durch den
US-amerikanischen Preis dividiert wird. Die Big Mac-Kaufkraftparitt ist demnach das
Umtauschverhltnis von Whrungen, das dazu fhren wrde, dass ein Burger in jedem
Land dass gleiche kostet wie in den USA. Ist die ermittelte Big Mac-Kaufkraftparitt
kleiner als der tatschliche Wechselkurs, gilt die Whrung als unterbewertet, im entgegengesetzten Fall geht man von einer berbewertung aus.
Beispielsweise kostet ein Big Mac in Japan 262 Yen. Dividiert man diesen Betrag durch
den US-amerikanischen Preis von 2,90 US-$, fhrt dies zu einer US-Dollar-Kaufkraftparitt von 90 Yen (= 262 : 2,90). Vergleicht man dies mit dem derzeitigen Wechselkurs von 113 Yen, lsst dies den Schluss zu, dass der Yen um rund 20 Dollar (= 100 % (90 Yen : 113 Yen)) unterbewertet ist (siehe Spalte drei). Zum gleichen Ergebnis gelangt
man, wenn man den heimischen Preis fr einen Big Mac in US-Dollar umrechnet und
diesen durch den Preis in den USA dividiert (100 % - (2,33 US-$ : 2,90 US-$) = 20 %).
Im Gegensatz dazu wre der Euro, basierend auf den gewichteten Durchschnittspreisen
in der EU, um 13 Prozent (= (3,28 US-$ : 2,90 US-$) - 100 %) berbewertet.

70

Phase 3: Going International

Der McDonalds Big Mac-Index gilt als denkbar einfaches Modell. Kritiker fhren an,
dass die der Theorie der Kaufkraft zugrunde liegenden Annahmen nicht erfllt sind, d.h.
der Big Mac alles andere als einen idealen Warenkorb darstellt. Hauptkritikpunkt ist der
Umstand, dass der Big Mac nicht ber Lndergrenzen hinweg gehandelt werden knne.
Denn die Theorie von der Kaufkraftparitt setzt voraus, dass im Falle von Preisdifferenzen Arbitrage-Geschfte stattfinden. Es ist unmittelbar einsichtig, dass Hamburger nicht
aus billigen Lndern in teure Lnder exportiert werden. Auerdem besteht die Gefahr, dass die Preise durch Handelsbarrieren, Steuern, unterschiedliche Gewinnspannen
und Betriebskosten verzerrt sind. Schlielich werden die unterschiedlichen Wettbewerbsverhltnisse in verschiedenen Lndern ausgeklammert. Beispielsweise geniet ein
Hamburger in den USA hhere Beliebtheit als in anderen Teilen der Welt, was eine
andere Wettbewerbsstruktur sowie eine entsprechende Preispolitik zur Folge hat.
Mit dieser Kritik konfrontiert betonen die Autoren, dass beide Indizes sicherlich nicht
streng wissenschaftlichen Mastben gengende Anstze zur Messung von Kaufkraftparitten seien. Vielmehr liege ihr Anliegen darin, dem breiten Publikum einen leicht verstndlichen Einblick in Whrungsverhltnisse und deren Ursachen zu vermitteln, d.h. die
Theorie der Wechselkurse leichter verdaulich zu machen. Die internationalen Preisdifferenzen drften demnach weniger die Kaufkraftparitten als vielmehr die unterschiedlichen Wettbewerbsverhltnisse fr beide Produkte in den Mrkten widerspiegeln.
Trotz der skizzierten Unzulnglichkeiten belegen einige akademische Studien, dass der
Big Mac-Index recht gut dazu geeignet ist, die Entwicklung von Wechselkursen vorauszusagen. Wird der Index so interpretiert, dass eine berbewertete Whrung abwerten
drfte und umgekehrt, so sei die langfristige Treffsicherheit dieses einfachen Rezepts fr
Wechselkursprognosen berraschend hoch. Allerdings gibt es auch Flle, bei denen die
Wechselkurse hartnckig von dem Kurs abweichen, bei dem Kaufkraftparitt herrscht.
Insbesondere Whrungen aus den Schwellenlndern verharren offenkundig auf einem
unterbewerteten Niveau.
Ungeachtet der Kritik am Big Mac-Index griff UBS, eine Schweizerische Investment
Bank, die Idee des Economist auf und entwickelte sie noch einen Schritt weiter. Ziel ist
es hierbei, den Wohlstand von Lndern anhand der Arbeitszeit zu messen, die aufgewendet werden muss, um sich einen Big Mac leisten zu knnen. UBS fand heraus, dass
in Kenia ein Arbeiter ber drei Stunden an Arbeit aufwenden muss, um einen Big Mac
erwerben zu knnen. US-Amerikaner hingegen bentigen gerade einmal zehn Minuten.
Solche Unterschiede spiegeln Produktivittsunterschiede ebenso wider wie unterschiedliche lokale Kosten fr die Bestandteile eines Big Mac.65
Was die Ausfhrungen zum Big Mac-Index weitgehend ausblenden, ist die unterschiedliche Positionierung von McDonalds in einzelnen Lndern. Im Gegensatz zu den USA,
wo McDonalds als Inbegriff fr gnstiges Essen gesehen wird, gilt McDonalds Essen
65

Vgl. The Economist: Working Time needed to buy a Big Mac, Sept 11th 2003, auf: http://www.economist.
com/markets/bigmac/displayStory.cfm?story_id=2054313; Abfrage vom 19.05.2005, 16:46 Uhr.

Glocalization Think global, act local

71

in anderen Teilen der Welt (z.B. in Russland und China) als Statussymbol und die Restaurants werden fr ihre Atmosphre und Sauberkeit bewundert. Und je nach Positionierung werden die Konsumenten bereit sein, unterschiedlich hohe Preise zu bezahlen.
Konsequenterweise bietet es sich an, in verschiedenen Lndern unterschiedlich hohe
Preise zu fordern, um die so genannte Konsumentenrente abzuschpfen.

4.3.3

Glocalization in der Kommunikationspolitik das Beispiel


Internet

Eine wissenschaftliche Analyse von Webseiten frdert zutage, dass McDonalds seine
Werbung im Internet in hohem Mae glocalized, d.h. den jeweiligen kulturellen Prferenzen vor Ort anpasst. Wrtz konnte anhand der Kriterien, die von Hall und Hofstede
vorgeschlagen werden, nachweisen, dass die McDonalds Webseiten in China, Japan,
Indien, der Schweiz, Deutschland, Dnemark und Norwegen so gestaltet sind, dass sie
zu den kulturellen Werten und kommunikativen Vorlieben dieser Lnder passen. 66
Die Kulturdimensionen nach Hofstede67
Die von Hofstede entwickelten Dimensionen zur Charakterisierung von Kulturen haben sich in
der Literatur weitgehend durchgesetzt. Konkret lassen sich fnf Kulturdimensionen identifizieren:
1. Individualismus versus Kollektivismus: Whrend einige Kulturen ein groes Ma an persnlicher Selbstbestimmung und Entscheidungsfreiheit fr erstrebenswert halten, verstehen
sich die Menschen anderer Kulturen vorrangig als Mitglieder einer Gruppe bzw. Gemeinschaft.
2. Machtdistanz: Kulturen lassen sich anhand des Ausmaes charakterisieren, indem sie Hierarchien und Ungleichgewichte hinsichtlich Prestige, Wohlstand sowie Macht ihrer Mitglieder
befrworten bzw. ablehnen.
3. Vermeidung von Ungewissheit: Diese Dimension misst, bis zu welchem Grad ihre Mitglieder
darauf eingestimmt sind, sich in unstrukturierten, weil z.B. neuartigen, unbekannten Situationen wohl bzw. unwohl zu fhlen.
4. Maskuline versus feminine Orientierung: Maskuline Gesellschaften bevorzugen Leistungsbereitschaft, Karrierestreben, Konkurrenzkampf und Entschlossenheit, whrend feminine
Gesellschaften auf zwischenmenschliche Beziehungen, Solidaritt und Lebenswert groes
Gewicht legen.
5. Langfristige versus kurzfristige Orientierung: Whrend Flei und Durchhaltevermgen Ausdruck der langfristigen Orientierung sind, stehen Traditionsbewusstsein, Erfllung sozialer
Pflichten und Wahrung des Gesichts fr eine kurzfristige Ausrichtung.

In Abb. 6 sind sieben ausgewhlte Lnder anhand der Kriterien Ausma von Individualismus, Machtdistanz und Vermeidung von Unsicherheit charakterisiert. Man erkennt
66
67

Vgl. Wrtz (2004), S. 118f.


Vgl. Hofstede (1992).

72

Phase 3: Going International

beispielsweise, dass Deutschland individualistisch, Indien hingegen kollektivistisch


geprgt ist.

Land

Individualismus

Machtdistanz

Vermeidung von Ungewissheit

China

gering

hoch

gering

Dnemark

hoch

gering

gering

Deutschland

hoch

gering

hoch

Indien

gering

hoch

gering

Japan

gering

durchschnittlich

hoch

Mexiko

gering

hoch

hoch

USA

hoch

gering

gering

Abbildung 6: Die Charakterisierung ausgewhlter Lnder anhand der fr die Kommunikation relevanten Kulturdimensionen von Hofstede (Quellen: in Anlehnung an Hofstede 1992, S. 312f.; Mller/Kornmeier 2002, S. XIXf.)
Kollektivistische, d.h. den Gemeinsinn frdernde Kulturen neigen dazu, eine gute krperliche Verfassung und Zeit, die mit Familie und Freunden verbracht wird, als dominante Werte hervorzuheben. Individualistische Gesellschaften hingegen, in denen die
Vorstellung von Freiheit und persnlich zur Verfgung stehender Zeit geschtzt wird,
betonen Entspannung und Zeit, die man mit sich selbst verbringt. Die Dimension Kollektivismus/Individualismus spiegelt sich in den Bildern auf den McDonalds Webseiten
wider. Beispiele hierfr sind die Bilder von Individuen versus Gruppen, Produkte, die
zusammen mit Individuen gezeigt werden, die Situationen, in denen sich die gezeigten
Personen befinden, sowie das Ausma, in dem gemeinsame Arbeit betont wird.
Konsequenterweise findet der Betrachter Bilder von gemeinsam tanzenden oder Sport
treibenden Menschen hufiger auf solchen Webseiten, die in so genannten HighContext-Countries, d.h. Lndern mit einer kollektivistischen Kultur geschaltet werden.
In Low-Context-Countries, d.h. individualistisch geprgten Gesellschaften hingegen
zeigen die Webseiten Menschen in entspannten Situationen (etwa ein Ausflug an den
See, Hren von Musik).
Die Startseite von McDonalds weltweit spricht sowohl individualistische (einzelne
Menschen in entspannten Situationen) als auch kollektivistische Werte (Menschen in
Gruppen, die Spa haben) an. Betrachtet man jedoch die jeweiligen nationalen Webseiten, so werden beispielsweise in Deutschland die dort bevorzugten individualistischen
Werte angesprochen, indem man Photographien von einzelnen Menschen zeigt. Beispielsweise findet man hier das Bild eines jungen Mannes, der sich auf der Khlerhaube

Der Vorwurf: McDonaldisierung der Welt

73

seines Autos liegend in der Sonne entspannt. Die Webseiten in Indien hingegen sind
kollektivistisch geprgt. Hier sieht der Betrachter Menschen bei gemeinsamen Aktivitten wie Einkaufen.
Auch auf der formalen Ebene der Webseiten schlgt sich die Anpassung an die jeweiligen kulturellen Gegebenheiten nieder. Umso intransparenter eine Webseite (wenige
Bilder, uneinheitliches Layout, tiefe hierarchische Struktur) gestaltet ist und umso mehr
sich ein Nutzer konsequenterweise anstrengen muss, um an die gewnschten Informationen zu gelangen, desto strker sind Machtdistanz, Akzeptanz von Ungewissheit und
Langfristorientierung (= Dimensionen 2, 3 und 5 von Hofstede) in diesem Land ausgeprgt. Als Beispiel hierfr kann die vergleichsweise intransparent aufgebaute Seite von
McDonalds China herangezogen werden.
Besonders deutlich wird die Anpassung der Webseiten an kulturelle Besonderheiten am
Beispiel Japans. Hier sieht man vier McDonalds Mitarbeiter, die sich vor dem Kunden
verneigen eine fr Japan typische Geste. Damit bedient man sich der in der japanischen Kultur eine wichtige Rolle spielenden interpersonellen, sich aus dem Zusammenhang ergebenden Kommunikation. Die Hinzuziehung von virtuellen Personen als Reprsentanten des Unternehmens kann als Beleg fr die langsame bermittlung einer Botschaft
gewertet werden. Die Bedeutung von Beziehungen hingegen wird ausdrcklich betont.

4.4

Der Vorwurf: McDonaldisierung der Welt

Gegner und Kritiker fhren McDonalds als Paradebeispiel fr die negativen Konsequenzen von Globalisierung, Neoliberalismus und Amerikanismus an. Insbesondere die
vom Unternehmen systematisch betriebene Standardisierung wird von den Gegnern als
fr die Globalisierung symptomatisch gesehen und mit dem Begriff McDonaldisierung
der Gesellschaft belegt.

George Ritzer: Die McDonaldisierung der Gesellschaft oder


die Irrationalitt der Rationalitt 68
Die Globalisierungsgegner betrachten die aktuellen Prozesse der Globalisierung unter der
Perspektive einer Vereinheitlichung. Ihren berlegungen folgend verliert die Welt zunehmend an kultureller Pluralitt und wird in absehbarer Zeit homogen sprich standardisiert
sein. Der US-amerikanische Soziologe George Ritzer (geb. 1940) belegte diese Entwicklung, die er als eine Art Verwestlichung nach Muster der Vereinigten Staaten von Ameri-

68

Vgl. Ritzer (1997), (2002).

74

Phase 3: Going International

ka, genauer eines ihrer Leitunternehmen beschreibt, als erster mit dem Begriff McDonaldisierung der Gesellschaft.
Ritzer sieht McDonalds als Paradebeispiel der modernen Dienstleistungsgesellschaft.
Seiner Ansicht nach setzt sich die McDonaldisierung unserer Welt aus vier grundlegenden
Elementen zusammen, die er am Beispiel von McDonalds erlutert:
- Effizienz, d.h. aus Sicht des Fast-Food-Kunden bietet McDonalds die beste, kostengnstigste und schnellste Mglichkeit, seinen Hunger und Durst zu stillen
- Quantifizierbarer Service, d.h. dem Kunden wird vermittelt, dass er bei McDonalds fr
wenig Geld viel Leistung in berechenbar kurzer Zeit erhlt
- Vorhersagbarkeit, d.h. die Produktqualitt ist weltweit die gleiche und der Kunde wei,
wie seine Mahlzeit schmecken wird
- Kontrolle, d.h. berwachung der mit McDonalds in einer Austauschbeziehung stehenden Akteure (Arbeitnehmer, Kunden, Franchise-Nehmer und Zulieferer) durch technologische Rahmenbedingungen (etwa das Klingeln der Maschinen bestimmt den Arbeitsrhythmus der Mitarbeiter, standardisierte Produktionsverfahren), begrenzte Menauswahl und Warteschlangen (der Kunde soll mglichst schnell auswhlen, essen und den
Platz fr den nchsten Kunden freimachen)
Diese vier Prinzipien haben nach Ritzer nicht nur ein breites Spektrum von Unternehmen
beeinflusst, sondern sich auch auf Ausbildung, Arbeitswelt, Reisen, Freizeitgestaltung, Ernhrung, Politik, Familie und damit auf praktisch alle Lebensbereiche grundlegend ausgewirkt. ber kurz oder lang werden im Zuge der McDonaldisierung kulturell unterschiedliche
Lebensweisen zurckgedrngt. Zwar ist ihr Grad in einzelnen gesellschaftlichen Bereichen
unterschiedlich, doch geht ein allgemeiner Trend dahin, nicht mehr selbst Mittel und Ziele
festzulegen, sondern dies Organisationen zu berlassen.
Da die Prinzipien von McDonalds auch auf Lebensbereiche ausstrahlen, in denen ursprnglich nach Gefhl, Geschmack oder Sympathie und nicht nach Rationalittsgesichtspunkten entschieden und gehandelt wurde, fhrt diese Entwicklung so die Vertreter der
McDonaldisierungs-These auf kurz oder lang zu einer kulturellen Verarmung, die mit
massenhafter Verbreitung einer Einheits-Kultur einhergeht.
Gegenwrtig verliefen McDonaldisierung und Amerikanisierung im Rahmen der Globalisierung noch Hand in Hand, so der Autor in einem aktuellen Beitrag. Die McDonaldisierung
sei aber in dreierlei Hinsicht den Krften des Pluralismus ausgesetzt:
- Mcdonaldisierte Modelle mssen, wenn sie exportiert werden, bis zu einem gewissen
Grad an unterschiedliche Rahmenbedingungen vor Ort angepasst werden.
- Mcdonaldisierte Modelle knnen sich aber auch in einem Nachahmungsprozess vor Ort
entwickeln, wobei sie eine hnliche Gestalt wie ihr Vorbild annehmen.
- Ein mcdonaldisiertes Modell kann einer Vielfalt von Zielen dienen.

Der Vorwurf: McDonaldisierung der Welt

75

Das Fazit der Autoren lautet: Die Homogenisierungsmacht der McDonaldisierung ist also
begrenzt. (...) Die Grundprinzipien bleiben konstant, aber mcdonaldisierte Organisationen
befinden sich ansonsten in einem stndigen Anpassungs- und Evolutionsprozess.69

Obwohl McDonalds immer wieder als das klassische Symbol der Globalisierung und
der Dominanz der USA ber die Weltwirtschaft gesehen und angefhrt wird, entspricht
dieses Image nur teilweise den aktuellen Geschftsergebnissen. Denn McDonalds erzielt rund 80 Prozent seiner Umstze in gerade einmal vier Lndern den USA,
Deutschland, Grobritannien und Frankreich. Zahlreiche andere Grokonzerne sind
wesentlich breiter aufgestellt.

Die Friedman-These: Friede durch McDonaldisierung70


Thomas L. Friedman, ein Befrworter der Globalisierung, vertrat in seinem Buch The Lexus and the Olive Tree die These, dass zwei Lnder, in denen McDonalds prsent sei,
niemals miteinander Krieg fhren wrden. Diese Regel wurde sptestens durch die amerikanische Bombardierung Serbiens, in dem McDonalds bereits seit 1988 vertreten ist, widerlegt. Schon 1989 waren die USA in Panama einmarschiert, wo McDonalds bereits seit
1971 prsent ist (die zweite internationale Expansion nach Kanada). Auch der KaschmirKonflikt von 1999 kann als Gegenbeispiel der Friedman-These angefhrt werden. In Indien
gibt es McDonalds seit 1996, in Pakistan seit 1998.

Ein multinationaler Konzern wie McDonalds wird immer mehr Angriffsflche bieten
als ein kleineres regionales Unternehmen. Denn wo immer auf der Welt etwas Negatives
im Zusammenhang mit McDonalds aufgedeckt wird, werden sich die Berichte weltweit
mehr oder weniger nachteilig bis auf die Ebene des einzelnen Restaurants vor Ort auswirken.
Im Sommer 2000 beispielsweise verffentlichte eine Gruppe kritischer Konsumenten
aus Hongkong einen Bericht, in denen sie die Arbeitsbedingungen in fnf Zulieferbetrieben anprangerten, die in China und Vietnam Happy Meal Figuren fr McDonalds
produzierten. Den betroffenen Lieferanten wurde unter anderem vorgeworfen, dass sie
Kinder beschftigten. Auerdem fanden sich dort geflschte Ausweise, die Arbeiter lter
auswiesen, als sie tatschlich waren. Schlielich wurde die Entlohnung kritisiert, die fr
acht Stunden Arbeit rund 1,49 betrug, wobei sich die normale Arbeitszeit auf 15 Stunden am Tag (von 7 bis 22 Uhr) belief.
McDonalds trat anfangs smtlichen Vorwrfen entgegen und entsandte Mitarbeiter in
die Region, welche die Vorgnge untersuchen sollten. In der Folge wurde nachgewiesen,
dass mehr als 100 Kinder zwischen 12 und 13 Jahren zwlf Stunden am Tag arbeiten
69
70

Ritzer/Stillman (2003), S. 56.


Vgl. Friedman (2000).

76

Phase 3: Going International

mussten. McDonalds leitete daraufhin eine detaillierte Untersuchung ein. Diese ergab,
dass es Probleme mit Lhnen, Arbeitszeiten und Aufzeichnungen gegeben habe. Der
Konzern vergab daraufhin alle Auftrge an andere Lieferanten und trennte sich von den
durch den Skandal betroffenen Firmen. Kritiker bemngelten zum damaligen Zeitpunkt,
dass McDonalds darauf verzichtete, sich dafr einzusetzen, dass die Arbeitsbedingungen in der betroffenen Fabrik verbessert wrden.71

4.5

und wie McDonalds darauf reagiert

Um seinen Kritikern entgegenzutreten, hat es McDonalds immer wieder verstanden,


sein Produktangebot und seine Werbung den jeweiligen nationalen Erfordernissen anzupassen. Auerdem legt das Unternehmen Wert darauf, sich in der ffentlichkeit als
bedeutender Wirtschaftsfaktor im jeweiligen Land zu prsentieren. Jim Skinner, Vorstandsvorsitzender der McDonalds Corporation, charakterisiert die Strategie von McDonalds folgendermaen: Unsere regionale Ausrichtung kommt bei den Kunden sehr
gut an. Wir agieren schlielich wie eine lokale Firma vor Ort. Mit lokalen Lieferanten,
lokalen Men-Adaptionen und lokalen Franchise-Nehmern. Und das nehmen die Kunden auch wahr.72
McDonalds betont, dass mehr als 72 Prozent der 1.264 Restaurants in Deutschland von
selbstndigen, mittelstndischen Unternehmen im Franchise-Modell betrieben werden.
Das Unternehmen zhlt sich in Deutschland zu den groen Abnehmern landwirtschaftlicher Erzeugnisse und sichert nach eigenen Angaben hierzulande ca. 5.300 teils hoch
qualifizierte Arbeitspltze in den deutschen Zulieferbetrieben. Ein Teil der heimischen
Produkte wird auch ins internationale Netzwerk geliefert. So kommen beispielsweise die
Gurken fr smtliche McDonalds Restaurants in 30 europischen Lndern von der Firma Develey.

71

Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/McDonald%E2%80%99s; Version vom 13.07.2006, 07:29 Uhr; Abfrage


vom 15.07.2006, 11:16 Uhr.
72 Zitiert nach Rohleder (2006), S. 161 - 162.

und wie McDonalds darauf reagiert

77

Weltweit

Deutschland

Pommes
frites

1.400.000

53.000

Rindfleisch

773.000

38.000

Geflgel

455.000

37.000

Kse

227.000

Keine Angaben

Tomaten

46.000

260.000.000 Stck (davon 230.000.000 fr Ketchup,


30.000.000 fr Burger und Salate)

Salat

30.000

3.000

Frchte

23.000

Keine Angaben

Karotten

4.000

Keine Angaben

Abbildung 7: Der jhrliche Verbrauch von McDonalds an Nahrungsmitteln weltweit


und in Deutschland (Angaben in Tonnen; Quelle: Rohleder/Hirzel 2006,
S. 154 und 156)

McDonalds ein wichtiger Faktor fr die deutsche Landwirtschaft73


Bis zu 150.000 deutsche landwirtschaftliche Betriebe liefern das Rindfleisch fr McDonalds.
60 bis 80 Prozent des Weizenmehls fr die Buns genannten Brtchen kommen aus
Deutschland.
Auf ca. 2.800 Hektar Ackerflche werden Kartoffeln fr McDonalds angebaut. Dies ergibt
einen Ernteertrag von rund 143.000 Tonnen.
Rund 25 Millionen Liter Milch nimmt McDonalds pro Jahr ab und sichert so fr viele Milchbetriebe einen wichtigen Teil ihrer Existenzgrundlage.
20 niederbayerische Vertragslandwirte liefern rund 15.000 Tonnen Gurken im Jahr.

Die Broschre Sie fragen, wir antworten, die in den Restaurants ausliegt, fhrt anschaulich vor Augen, wie McDonalds sein Image als deutsches, mittelstndisches Unternehmen, an dem sich jedermann beteiligen kann, zu stabilisieren versucht.

73

Vgl. www.mcdonalds.de/data/downloads/pdf/jahresbericht_2005.pdf; Abfrage vom 26.08.2006, 18:29 Uhr.

78

Phase 3: Going International

Broschre Sie fragen, wir antworten74


Kann man mit gutem Gewissen bei McDonalds essen?
Frage 1: Wem gehrt eigentlich McDonalds?
Antwort: McDonalds ist eine Aktiengesellschaft. Und wie bei den meisten groen Aktiengesellschaften gehren die Aktien Investoren aus aller Welt. Damit kann jeder durch den
Erwerb von Aktien Mit-Eigentmer von McDonalds werden.
Frage 2: Welchen Anteil hat McDonalds an der deutschen Wirtschaft?
Antwort: McDonalds Restaurants in Deutschland sind Betriebe der deutschen Wirtschaft.
Mit ber 47.000 Arbeitspltzen ist McDonalds hierzulande einer der grten Arbeitgeber.
Von den insgesamt 1.211 McDonalds Restaurants werden zwei Drittel von mittelstndischen Unternehmern gefhrt, den Franchise-Nehmern. Und durch ihr vielfltiges Engagement bernehmen die Franchise-Nehmer immer wieder soziale Verantwortung in ihrer Region.
Frage 3: Wo kommen die Produkte und Rohstoffe her?
Antwort: 89 % der Lieferanten von McDonalds in Deutschland sind deutsche Unternehmen. Zum Bespiel: Das Rindfleisch stammt zu mehr als 90 % aus landwirtschaftlichen Betrieben in Deutschland. Rohstoffe, die nicht aus Deutschland kommen, liefern zu 98 % unsere europischen Nachbarlnder. Zu den wenigen Ausnahmen gehren zum Beispiel ein
Teil des Weizens (USA) sowie die Sesamsaat fr die Brtchen (Sdamerika).
Wenn Sie noch Fragen haben, schreiben Sie an: McDonalds Deutschland Inc., Kundenservice, Drygalski-Allee 51, 81477 Mnchen. Weitere Infos unter: www.mcdonalds.de

Hamburger vom Hadschi75


McDonalds bekommt in Indonesien aus Furcht vor antiamerikanischen Anschlgen ein
muslimisches Image von Jay Solomon
Nach den terroristischen Angriffen auf die USA frchtet der Hamburger-Knig von Indonesien groes Chaos. Bambang Rachmadi ist Franchise-Nehmer von 85 McDonalds Restaurants in Indonesien ein Land, in dem 88 Prozent der Bevlkerung Muslime sind. Er
wei, dass seine Filialen eine verlockende Zielscheibe fr anti-amerikanische Proteste
sind. Und deshalb hat Bambang Vorsorge getroffen und eine Marketing-Kampagne gestartet.
Im Namen Allahs, des Gerechten und Barmherzigen, diese indonesischen McDonalds Filialen gehren einem aufrechten Moslem steht auf einem zwei Meter hohen grnen Ban74
75

McDonalds Corporation (2003), Broschre liegt in den Restaurants aus.


Solomon (2001).

und wie McDonalds darauf reagiert

79

ner, das er vor seinen Filialen in Djakarta aufgehngt hat. Arabische Schilder an den Kassen versichern den Besuchern, dass jeder Hamburger garantiert halal ist das bedeutet
ohne Schweinefleisch, wie es das moslemische Gesetz verlangt. In den McDonalds Lden treffen Okzident und Orient aufeinander: Die Bestellungen von Big Macs, Hamburgern
und Fritten werden von islamischer Musik begleitet.
Die US-Angriffe auf Afghanistan haben Herrn Bambang in eine schwierige Lage gebracht.
Die anti-amerikanische Stimmung kocht in Indonesien, der grten moslemischen Nation
der Welt, wieder hoch. Kleine extremistische Gruppierungen haben lautstark gedroht, die
Amerikaner aus ihrem Land zu fegen, in dem 210 Millionen Menschen leben. Sie haben
sogar gedroht, den US-Botschafter umzubringen. Und die in Indonesien bedeutendste islamische Institution fordert, dass Djakarta die diplomatischen Beziehungen zu Washington
abbricht. Extremisten haben eine Kentucky Fried Chicken-Filiale auf der Insel Sulawesi in
die Luft gesprengt und angekndigt, weitere US-finanzierte Geschfte zu zerstren.
Fr bikulturelle Indonesier wie Bambang Rachmadi brechen schwere Zeiten an. Der Harley
Davidson fahrende Ex-Banker hat in Kalifornien studiert und ist ein glubiger Muslim, der
tglich seine Gebete spricht. Als Besitzer eines der bedeutendsten Wahrzeichen der
USA, so nennt er seine McDonalds Filialen, riskiert der 50-jhrige Unternehmer den Zorn
derer, die gedroht haben, alle Symbole der amerikanischen Kultur und Finanzmacht zu
zerstren.
Dabei seien seine McDonalds Restaurants mittlerweile mehr indonesisch als amerikanisch, sagt Bambang, der mehr Moslem als Globalisierungsanhnger ist. Seine 8000 Beschftigten sind Indonesier, die Zutaten fr die Speisen (auf der Karte stehen auch Huhn
und Reis) kommen zum grten Teil aus Indonesien, und nur fnf Prozent des Umsatzes
gehen an die McDonalds Zentrale in Oak Brooks, Illinois. Bambang erzhlt, dass er jeden
potenziellen Randalierer zur Rede stelle: Mit welchem Recht attackierst Du mein Geschft. Wenn Du mein Geschft zerstrst, vernichtest Du Arbeitspltze von Moslems.
Islamische Beschtzer
Bambang, der in Djakarta lebt, war gerade bei einer Konferenz in Spanien, als er von den
Angriffen in den USA erfuhr. Er habe sofort seine Mitarbeiter in Indonesien angewiesen,
sich auf Reaktionen vorzubereiten. Indonesien hat seit dem Sturz von Prsident Suharto
im Jahr 1998 mit religisen und politischen Unruhen zu kmpfen, und die Niederlassungen
von McDonalds haben schon oft in der Schusslinie gestanden. Einige Filialen wurden dabei zerstrt.
Bambang sagt, die junge Demokratie habe sein Land fr Geschftsleute wie ihn noch unberechenbarer gemacht. Deshalb musste ich einen Aktionsplan entwickeln. Er startete
PR-Aktionen, die der indonesischen Bevlkerung zeigen sollen, dass sein McDonalds in
Indonesien das Unternehmen eines moslemischen Indonesiers ist. Als kurz nach den ersten US-Angriffen auf Afghanistan die anti-amerikanischen Proteste begannen, intensivierte
Bambang seine Marketingkampagne.

80

Phase 3: Going International

Er stellte vor seinen Filialen Transparente auf, die betonten, dass die Lden nicht Amerikanern, sondern ihm gehrten. Die Transparente waren aus grnem Stoff, der Farbe des
Islam. Die Mitarbeiter platzierten unbersehbar fr jeden Gast Bilder von ihrem Chef
und seiner Frau in traditioneller islamischer Kleidung in den Geschften. Darunter stand
geschrieben, dass Bambang ein Hadschi ist, also ein Moslem, der bereits nach Mekka gepilgert ist. Bambang wies seine Angestellten an, moslemische Kleidung zu tragen, die
weiblichen Angestellten bekamen Kopftcher verpasst. Auerdem heuerte er aus lokalen
islamistischen Gruppen Sicherheitskrfte an. Um die Glaubwrdigkeit dieser Manahme
zu unterstreichen, wies er die gemieteten Muskelpakete an, Arabisch, die Sprache Mohammeds, zu sprechen die meisten Indonesier sind des Arabischen nicht mchtig.
Bambang rumt zwar ein, dass er einige Bedenken hatte, das Glaubensthema so in den
Vordergrund zu stellen. Aber er fhle sich verpflichtet, seine Lden und sein Personal zu
schtzen. Dabei hilft ihm, dass er das Wohlwollen der islamischen Fhrer geniet: Schon
seit Jahren bernimmt er whrend des Ramadan kostenlos die Essensversorgung in den
Moscheen. Zustzlich stiften seine Filialen Ziegen, die in religisen Zeremonien geopfert
werden und das obwohl Ziegen in Bambangs Restaurants nicht auf dem Speiseplan stehen. Die McDonalds Filialen gehren nicht den Amerikanern, sondern sind das Eigentum
eines moslemischen Indonesiers, sagt Mohammed Ansorr, ein fhrendes Mitglied der Syuhada Moschee im Zentrum von Yogyakarta. Angehrige dieser Moschee essen in der rtlichen McDonalds Filiale regelmig zu Abend, wenn sie ihr tgliches Fasten nach Sonnenuntergang unterbrechen: Hhnerfleisch und Reis, ein typisches Angebot in den indonesischen McDonalds Lden.
Durch Bambangs Kampagne lieen sich jedoch nicht alle Indonesier beschwichtigen. Am
Mittag des 10. Oktober marschierten rund 100 Mitglieder des islamischen Studentenverbandes vor der McDonalds Filiale in Yogyakarta auf. Sie trugen Spruchbnder mit der
Aufschrift Boykottiert US-Produkte und versuchten den Eingang zu blockieren. Filialleiter
Desrianto, der wie viele Indonesier nur einen Namen hat, hatte zu diesem Zeitpunkt das
grne Banner noch nicht angebracht. Er versuchte die Meute zu beruhigen und erklrte
den Studenten die Bedeutung seiner Filiale fr die einheimische Wirtschaft.
Doch die jungen Leute lieen dieses Argument nicht gelten. Der Neokolonialismus verbreitet sich durch solche internationale Unternehmen und er ist Brutsttte sozialer Ungerechtigkeit, sagt Maruf Asli Bahketi, der Anfhrer der Studenten. Der Protest endete zwar
friedlich, doch Desrianto hat nun Vorsorge getroffen. Er hat die Kabah-Jugendorganisation
angeheuert, um in der Filiale fr Ruhe zu sorgen. Die Kabah fordert die Einfhrung islamischen Rechts in Indonesien und bekmpft eigentlich alle abendlichen Vergngungssttten,
die ihrer Meinung nach gegen den Islam verstoen.
Jetzt beschtzen Kabah-Mitglieder in ihren schwarzen Uniformen die McDonalds Filiale in
Yogyakarta. Wir wollen anarchische Zustnde verhindern, sagt Kabah-Kommandeur Lutfi
Muhamad. Er sitzt in seinem Wohnzimmer, an der Wand hngt ein Bild des verstorbenen
Ayatollah Khomeini. An anderen Orten Indonesiens hat die anti-amerikanische Stimmung

und wie McDonalds darauf reagiert

81

zwar etwas nachgelassen, dennoch hat die Regierung von Prsidentin Megawati Sukarnoputri einige islamistische Extremisten verhaften lassen, um die amerikanischen Brger in
Indonesien zu schtzen. In den Medien wird zurzeit diskutiert, wie stark die indonesische
Wirtschaft geschdigt wrde, wenn Djakarta der Forderung islamischer Radikaler nachkme, die diplomatischen Beziehungen zu Washington abzubrechen. Viele lehnen es nach
wie vor ab, Bambang Rachmid zu glauben, dass McDonald gut fr Indonesien sei. Der
Studentenfhrer Maruf sagt, die Schleier, die Gebetsmusik und die Plakate in den McDonalds Filialen brchten ihn zum Lachen. Das beweist, dass Bambang die wirklichen Probleme in diesem Land nicht mehr versteht.

Der Country-of-Origin-Effekt charakterisiert den Einfluss des Herkunftslandes auf die


Wahrnehmung und Beurteilung eines Produktes. Im Falle von McDonalds wirkt sich
dieser Effekt jedoch wie das vorangegangene Beispiel eindrucksvoll belegt in ambivalenter Weise aus. Denn McDonalds ist wie auch Coca-Cola uramerikanisch. Doch
selten zuvor war die USA in der Welt so unbeliebt wie zurzeit. Die Sympathiewerte fr
Amerika befinden sich in den letzten Jahren im Sinkflug. Waren 2002 noch 75 Prozent
der Briten positiv gegenber den USA gestimmt, schrumpfte dieser Wert infolge des
Irak-Krieges auf 48 Prozent in 2004. In Frankreich sanken die Werte von 63 auf 31 Prozent, in Russland von 61 auf 28 Prozent und in der Trkei von 30 auf 12 Prozent.
Doch auerhalb der politischen Arena scheint zu gelten: Business as usual. Weder die
Brse strafte US-amerikanische Unternehmen ab noch machte sich die antiamerikanische Stimmung an der Verkaufstheke bemerkbar. Bisher merken wir keine
Einbuen, bekundet McDonalds. Mit 47.000 Arbeitspltzen, 263 Franchise-Nehmern
und 80 Prozent einheimischen Lieferanten werde McDonalds in Deutschland nicht als
globaler Konzern wahrgenommen.
US-amerikanische Unternehmen mag es auf den ersten Blick zwar beruhigen, dass die
Menschen mehr die Politik der USA als amerikanische Produkte abstrafen. Und da in
erster Linie die Umstze in den islamischen Lndern betroffen sind, diese es aber nur
einen vergleichsweise geringen Anteil an den Weltumstzen bringen, drften die Effekte
kaum eine unmittelbare Rolle spielen.
Gefahr geht jedoch von der zunehmenden Fragmentierung der Mrkte aus. Der allgemeine Geschmack verlagert sich mehr und mehr in verschiedene Richtungen, wobei
Ethnisches und Authentisches gesucht wird. Die Verbraucher westlicher Industrienationen bevorzugen verstrkt exotische Produkte, die eine ungewhnliche Geschichte erzhlen. Einige Experten vertreten die Ansicht, dass die Verbraucher Amerika einfach satt
htten und die Zeiten, als es in war, so global und monokulturell wie mglich zu sein,
ein fr alle Mal vorber seien. Angesichts dieses Trends wird McDonalds zwar nicht
vom Markt verschwinden, knnte aber die bisherigen Vorteile gegenber Produkten aus
anderen Lndern einben.76
76

Vgl. Tomkins/Mhring (2003).

5.

Phase 4: Neuzeit

5.1

Die Wettbewerbssituation auf


dem Fast-Food-Markt

5.1.1

Der theoretische Ausgangspunkt: Die fnf Krfte


des Wettbewerbs

Will man die Konkurrenzsituation eines Unternehmens genauer unter die Lupe nehmen,
erscheint es zweckmig, sich zunchst zu verdeutlichen, welchen Wettbewerbskrften
dieses ausgesetzt ist. Hierbei lassen sich grundstzlich die in Abb. 8 angefhrten fnf
Wettbewerbskrfte identifizieren.

Lieferanten

Bedrohung durch
Ersatzprodukte

Wettbewerber
in der Branche
Potenzielle neue
Konkurrenten

Ersatzprodukte
Rivalitt unter
den bestehenden
Unternehmen

Verhandlungsmacht
der Abnehmer

Verhandlungsstrke
der Lieferanten

Abnehmer

Quelle: Porter (1999), S. 26.


Abbildung 8: Die fnf Wettbewerbskrfte einer Branche

Bedrohung
durch neue
Konkurrenten

84

Phase 4: Neuzeit

Auf der vertikalen Ebene stehen Unternehmen in einem Spannungsfeld zwischen ihren
Lieferanten auf der Beschaffungsseite und ihren Kunden auf der Absatzseite. Auf der
horizontalen Ebene muss sich ein Unternehmen mit derzeitigen und potenziellen neuen
Konkurrenten sowie den Anbietern von Substitutionsprodukten auseinandersetzen.

5.1.2

Das internationale Wettbewerbsumfeld

An den Umstzen gemessen, ist McDonalds ber zweimal so gro wie der nchst grere weltweite Konkurrent, Yum! Brands, dem Pizza Hut, Kentucky Fried Chicken
(KFC) und Taco Bell gehren. Und das, obwohl McDonalds geringfgig weniger Restaurants betreibt. Mit deutlichem Abstand auf Platz drei folgt Burger King (vgl. Abb.
9). 2006 haben die Inhaber von Burger King, ein Konsortium aus den Finanzinvestoren
Texas Pacific, Bain Capital und Goldman Sachs Capital, die zweitgrte Hamburgerkette der Welt an die Brse gebracht. Das Unternehmen hat 11.100 Restaurants in 65 Lndern, McDonalds bringt es auf mehr als 30.000 Standorte in 119 Lndern. Obwohl
McDonalds nur knapp dreimal so viele Restaurants hat, erzielt der Marktfhrer mehr als
zehnmal soviel Umsatz und ist damit deutlich umsatzstrker als sein Konkurrent. Ein
hnlicher Vorsprung ist beim Gewinn zu verzeichnen, und auch bei der Marktkapitalisierung lsst McDonalds (43 Milliarden US-$) Burger King (2,3 Milliarden US-$) deutlich
hinter sich.77

Unternehmen

McDonalds

Yum! (Pizza Hut,


Taco Bell u.a.)

Anzahl Restaurants

31.911

34.332

11.109

Umsatz Firma
(in Mrd. US-$)

20,5

9,3

1,9

Gewinn
(in Mrd. US-$)

2,6

0,76

0,047

Umsatz Restaurants
(inkl. Franchise-Betriebe; in
Mrd. US-$)

54,3

29,8

12,2

Erfolgsgre

KFC,

Burger
King

Abbildung 9: Die drei grten Fast-Food-Unternehmen der Welt im konomischen


Vergleich (Quelle: Rohleder/Hirzel 2006, S. 152)
Ein wesentlicher Grund fr den deutlichen Abstand zur Konkurrenz drfte darin zu suchen sein, dass McDonalds sein Geld nicht nur mit den 9.000 unternehmenseigenen
77

Vgl. o. V.: Verhaltener Brsenstart fr Imbisskette Burger King, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, Nr.
116 vom 19.05.2006, S. 27. Stand: Zeitpunkt des Brsengangs von Burger King im Mai 2006.

Die Wettbewerbssituation auf dem Fast-Food-Markt

85

Restaurants sowie Dienstleistungsgebhren verdient, welche die Franchise- und LizenzNehmer, die 22.000 weitere Restaurants betreiben, entrichten mssen. Da 75 Prozent der
Gebude und 40 Prozent der Grundstcke McDonalds gehren, erzielt McDonalds
im Gegensatz zu seinen Konkurrenten einen erheblichen Umsatz aus Mieteinnahmen.
Damit ist McDonalds der zweitgrte Immobilieneigentmer der Welt. Nur der Vatikan
nennt mehr Immobilien sein Eigentum. 78

5.1.3

Die nationale Konkurrenz

Mit einem Umsatz von 2,304 Milliarden befindet sich McDonalds Deutschland Inc.
auf Rang 33 (Stand: 2004; 2003: Rang 27; Umsatz 2005: 2,42 Milliarden ) der grten
Dienstleistungsunternehmen Deutschlands. Legt man die Zahl der Beschftigten zugrunde, rangiert das Unternehmen mit 47.000 Mitarbeitern (2005: 49.000) sogar auf Rang 7.79
Werfen wir nun einen genaueren Blick auf Systemgastronomie. Abb. 10 sind die Top 10
Systemgastronomen in Deutschland auf Basis der Umstze und der Anzahl der Restaurants zu entnehmen. Wie man sieht, werden der Systemgastronomie gnzlich unterschiedliche Betriebe zugerechnet. Im vorliegenden Zusammenhang stehen Fast-FoodBetriebe im Vordergrund, die in Abb. 10 durch Fettdruck hervorgehoben und im Weiteren genauer beschrieben werden.
McDonalds ist bezglich sowohl Umsatz als auch Anzahl der Restaurants in Deutschland mit deutlichem Abstand Marktfhrer. Auf Platz 3 rangiert die US-amerikanische
Fast-Food-Kette Burger King, die nach dem Vorbild von McDonalds ein weltweites
Netz von Restaurants aufgebaut hat. In den USA verfolgt Burger King einen wesentlich
hheren Qualitts- und Sauberkeitsstandard als McDonalds und die Produkte sind entsprechend auch nahezu doppelt so teuer. In Deutschland, ebenso wie in anderen Lndern, sind die Unterschiede deutlich geringer. Auf Platz 5 folgt die deutsche Fast-FoodKette Nordsee80, auf Rang 9 rangiert die Firma Yum! Brands.
Unter den Top 10 der Systemgastronomie (noch!) nicht zu finden ist Subway, ein Unternehmen, das rasant wchst und auch in Deutschland mittelfristig zu einem der schrfsten
Wettbewerber von McDonalds heranwachsen knnte. Das Unternehmen positioniert
sich gegenber seinen Wettbewerbern als gesndere Alternative. Die Produktpalette
umfasst, wie der Firmenname vermuten lsst, in erster Linie Sandwiches, die vor den
Augen des Gastes nach dessen Wnschen zubereitet werden. Die Sandwiches knnen
ber zwei Millionen Mal unterschiedlich kombiniert werden und enthalten in zahlrei-

78

Vgl. BrseGo: McDonalds Spinn-Off-Plne gefhrlich, auf: http://www.finanznachrichten.de/p.asp?id=


5616502; Version vom 15.11.2005, 23:23 Uhr; Abfrage vom 18.11.2005, 13:01 Uhr.
79 Vgl. o. V.: Die hundert grten Unternehmen, Sonderbeilage, Frankfurter Allgemeine Zeitung, Nr. 153
vom Dienstag, dem 5. Juli 2005, S. U2.
80 Vgl. http://www.nordsee.com; Abfrage vom 17.07.2006, 12:13 Uhr.

86

Phase 4: Neuzeit

chen Geschmacksrichtungen weniger als 6 Gramm Fett. Des Weiteren werden Wraps
und Salate angeboten.
Subway ist nach eigenen Aussagen hinter McDonalds die zweitgrte Fast-Food-Kette
der Welt. In den USA und Australien hat Subway was die Zahl der Restaurants, nicht
aber die Hhe des Umsatzes betrifft inzwischen McDonalds den Rang abgelaufen.
Die hierzulande noch junge Sandwichkette Subway hat nach Schtzungen von Food
Service in 2002 sogar um 82 Prozent mehr umgesetzt als im Vorjahr.81

Rang

Unternehmen

Umsatz
(in Mio. )

Anzahl der
Betriebe

McDonalds

2.270

ber 1.244

LSG Lufthansa-Service

727

44

Burger King

504

404

Autobahn Tank & Rast

498

395

Nordsee

297

367

Karstadt Quelle

254

212

Metro

232

291

Aral (Petit Bistro)

132

1.134

YUM! (Pizza Hut, Kentucky Fried


Chicken)

122

123

10

Mitropa

120

203

Abbildung 10: Top 10 Systemgastronomen in Deutschland auf Basis von Umsatz und
Anzahl der Betriebe in 2003 (Quelle: o. V.: Food Service, in: LebensmittelZeitung, Nr. 10/2004, S. 71)
Kommen wir zurck zu den Wettbewerbskrften, denen sich McDonalds ausgesetzt
sieht. Zwar werden angesichts der alles andere als attraktiv einzustufenden Marksituation keine neuen Wettbewerber ins Burger-Geschft einsteigen, so dass von dieser Seite
keine Bedrohung zu erwarten ist. Doch angesichts der Stagnation bzw. Rezession im
klassischen Burger-Segment hat die Rivalitt zwischen den bestehenden Wettbewerbern
zugenommen. Verschrft wird die Konkurrenz durch die Anbieter von Substitutionsprodukten wie Subway und Starbucks.

81

Vgl. o. V.: Food Service, in: LebensmittelZeitung, Nr. 10/2004, S. 71.

Die Wettbewerbssituation auf dem Fast-Food-Markt

5.1.4

87

Burger War: McDonalds versus Burger King

Seinen Ursprung hat der aggressive Wettbewerb in den USA. Hier begannen im Jahre
1982 die groen Drei der Branche McDonalds, Burger King und Wendys die so
genannten. Media Burger Wars. Hierbei wurden mit hohen Budgets ausgestattete
Medienkampagnen gestartet, deren Ziel es war, den Verbraucher zu berzeugen, dass
das eigene Produkt der bessere Burger sei. Hierzu bediente man sich der vergleichenden
Werbung, die sich dadurch auszeichnet, dass sie mehr oder minder offen Bezug auf den
Konkurrenten bzw. seine Produkte oder Dienstleistungen nimmt.82
Hierzulande spielte und spielt sich die Auseinandersetzung auf dem Burger-Markt im
Wesentlichen zwischen McDonalds und Burger King ab. Deshalb erscheint es interessant, beide Unternehmen einander gegenberzustellen (siehe Abb. 11).
Schaut man sich die Umstze von McDonalds genauer an, so zeigt sich, dass 14,224
Milliarden US-$ (74,6 %) aus Umstzen mit den in Eigenregie gefhrten Restaurants
stammen. 4,841 Milliarden US-$ (25,4 %) sind Einknfte im Zusammenhang mit Franchise-Nehmern und von Tochtergesellschaften gefhrten Restaurants.
Folgende Unterschiede zwischen den Wettbewerbern fallen auf:
McDonalds ist in rund doppelt so vielen Lndern prsent wie Burger King.
McDonalds bedient pro Restaurant ber 60 Prozent mehr Kunden als Burger King.
McDonalds erwirtschaftet pro Mitarbeiter und Jahr 43.527 US-$, bei Burger King

sind es gerade einmal 30.556 US-$.


Beide Unternehmen knnen aufgrund unterschiedlicher Geschftsmodelle nicht ohne
weiteres miteinander verglichen werden. Das Geschftsmodell der McDonalds Corporation unterscheidet sich von denen anderer Fast-Food-Ketten dadurch, dass McDonalds
auer an Franchising-Gebhren auch durch Mieten verdient. Da McDonalds dem Franchise-Nehmer das schlsselfertige Restaurant zur Verfgung stellt, erzielt der Konzern
seinen Umsatz in erheblichem Mae mit monatlichen Mieten und weniger aus den Verkufen von Speisen und Getrnken.

82

Vgl. Gibson (2002).

88

Phase 4: Neuzeit

Unternehmen

McDonalds Corporation83

Burger King Corporation84

Gesellschaftsform

Aktiengesellschaft, gelistet an der


New Yorker Brse (NYSE = New
York Stock Exchange; http://www
nyse.com/about/listed/lcddta.html?
ticker=MCD)

Aktiengesellschaft

Grndung

15. Mai 1945 in San Bernardino,


Kalifornien, USA

1954 in Miami, Florida, USA

Firmensitz

Oak Brook, Illinois, USA

Miami, Florida, USA

Grnder

Ray Kroc

James McLamore
Edgerton

Branche

Gastronomie

Gastronomie

Produkte

Big Mac (in Deutschland Big Mc),


Quarter Pounder (in Deutschland
Hamburger Royal); Salads Plus mit
Salaten, Frucht Tte, Fruit & Yogurt
und Sandwiches; andere Nahrungsmittel wie Pommes frites,
Chicken McNuggets und Eisbecher

Whopper, Angus Burger, Tender


Crisp Sandwiches; andere Nahrungsmittel wie Pommes frites,
Huhn, Tacos, Chili, Salate,
Frhstckssandwiches

Umsatz

19,065 Milliarden US-$ (2004)

11 Milliarden US-$ (2004)

Website

www.mcdonalds.com

www.bk.com

Anzahl der Restaurants weltweit

30.000, davon:
- 18.000 Franchise-Nehmer bzw.
Lizenznehmer
- 8.000 Filialen, d.h. vom Unternehmen selbst gefhrt

11.220

and

David

- 4.000 in Tochtergesellschaften
Kunden pro Tag
weltweit

50 Millionen

11,4 Millionen

Kunden pro Tag in


Deutschland

2,3 Millionen

400.000

83

Siehe Geschftsbericht 2004 auf: http://www.mcdonalds.com/corp/invest/pub/2004_Summary_Annual_


Report.html sowie Finanzbericht 2004 auf: http://www.mcdonalds.com/corp/invest/pub/2004__FinancialReport.html; Abfrage vom 16.09.2005, 21:30 Uhr.
84 Siehe http://www.burgerking.de; Abfrage vom 24.06.2005, 07:24 Uhr.

Die Wettbewerbssituation auf dem Fast-Food-Markt

89

Unternehmen
(Fortsetzung)

McDonalds Corporation85

Burger King Corporation86

Anzahl der Kunden pro Tag und


Restaurant
(Durchschnitt)

1.700

1.020

Verbreitungsgrad

ber 110 Lnder

ber 60 Lnder

Anzahl der Mitarbeiter weltweit

438.000

360.000

Anzahl der Mitarbeiter in Deutschland

49.000 (im Jahresdurchschnitt)

15.300

Abbildung 11: McDonalds und Burger King im vergleichenden berblick


In den USA pflegt Burger King einen wesentlich hheren Qualitts- und Sauberkeitsstandard als McDonalds und ist auch entsprechend teurer. In anderen Lndern sind die
Unterschiede zwar nicht so gro. Trotzdem lsst sich aufgrund der unterschiedlichen
Positionierung von Umstzen nicht unbedingt auf Gewinne schlieen. Mit gewissen
Einschrnkungen erlauben die Daten aber dennoch einen Rckschluss auf die im Vergleich zu Burger King insgesamt hhere Produktivitt von McDonalds.
In Deutschland bietet Burger King Produkte an, die teilweise sowohl in Gre als auch
im Preis ber den Angeboten von McDonalds liegen. Entsprechend groe Burger bietet
dieser nur im Rahmen zeitlich begrenzter Aktionen an. Mit dem Produkt Big King
offeriert Burger King eine in Substanz und Preis dem Big Mc, dem Flaggschiff von
McDonalds, vergleichbare Alternative.
Von McDonalds differenziert sich Burger King hauptschlich dadurch, dass die Hamburger ber offenen Flammen gegrillt werden, um einen Grillgeschmack zu erreichen.
Das Unternehmen betont diese Form der Zubereitung insbesondere in seiner Werbung
als Alleinstellungsmerkmal gegenber McDonalds. Weniger bekannt ist dagegen, dass
bei Burger King wie bei Recherchen des Autors in Restaurants vor Ort festgestellt
werden konnte im Gegensatz zum Konkurrenten auch Mikrowellen zum Einsatz kommen. In diesen werden die vorgegrillten und -gefertigten Produkte im Bedarfsfall nochmals aufgewrmt, bevor sie den Kunden ausgehndigt werden.

85

Siehe Geschftsbericht 2004 auf: http://www.mcdonalds.com/corp/invest/pub/2004_Summary_Annual_


Report.html sowie Finanzbericht 2004 auf: http://www.mcdonalds.com/corp/invest/pub/2004__FinancialReport.html; Abfrage vom 16.09.2005, 21:30 Uhr.
86 Siehe http://www.burgerking.de; Abfrage vom 24.06.2005, 07:24 Uhr.

90

Phase 4: Neuzeit

Whrend McDonalds fr die strikte Einhaltung von Normen bekannt ist, bercksichtigt
Burger King gem seiner Firmenrichtlinien Sonderwnsche der Kunden, wie beispielsweise Verzicht auf Tomatenscheiben, dafr aber doppelt so viel Kse. Durch Einfhrung eines neuen Kassensystems sind einige Restaurants sogar in der Lage, Sonderwnschen so gezielt nachzukommen, dass der Kunde nunmehr seinen eigenen Burger
kreieren kann. Dies soll auch der Slogan Have It Your Way zum Ausdruck bringen.
Die angebotenen Burger sind in ihrer Zusammensetzung stark auf Salat, frische Zwiebeln und Tomaten als wichtige Zutaten ausgerichtet. Burger King setzt demnach weniger
auf geschmacklich dominante Soen als McDonalds.
Generell zeichnet sich das Produktsortiment von Burger King dadurch aus, dass es auf
eine wesentlich ltere Zielgruppe als beim Marktfhrer zugeschnitten ist. Hier stehen
nicht Kinder und junge Frauen im Fokus, sondern junge Erwachsene und insbesondere
Mnner. Entsprechend stehen wesentlich grere und damit auch fleischigere Burger
sowie immer wieder scharf gewrzte Produkte auf der Standardspeisekarte des Unternehmens. Die Werbespots tragen dieser Ausrichtung ebenfalls Rechnung und sind regelmig frecher und frivoler gestaltet als bei McDonalds, in dessen Marketing
Erotik bewusst ausgeklammert wird.87
Trotz der intensiven Auseinandersetzung gehen sich beide Unternehmen nicht wie
eigentlich zu erwarten wre aus dem Weg, sondern scheinen bei der Wahl ihrer Standorte gerade zu magisch voneinander angezogen zu sein. Dies belegen die folgenden
Befunde:
Ist McDonalds an einem Ort prsent, erhht dies die Wahrscheinlichkeit, dass ein

Burger King folgen wird. Beide Unternehmen haben offenbar keinerlei Bedenken,
sich in unmittelbarer Nhe der Konkurrenz anzusiedeln.
Je grer die Bevlkerung in einer Gegend ist, desto frher wurde ein McDonalds

erffnet. D.h. das Unternehmen konzentriert sich zunchst auf Ballungszentren.


Je mehr Outlets sich in benachbarten Bezirken befinden, desto schneller wird ein

weiteres Outlet erffnet. Dies kann als Hinweis darauf gewertet werden, dass Economies of Scale (Kostenersparnisse, die aufgrund von Grenvorteilen entstehen), lokale Erfahrungen und Wissen eine groe Rolle spielen.
Fr beide Unternehmen spielen Eigenschaften des Bezirks eine entscheidende Rolle

bei der Standortwahl. Hierzu zhlen Bevlkerungsdichte sowie ein vergleichsweise


geringer Bevlkerungsanteil lterer Menschen.
Die Wahrscheinlichkeit, dass Burger King Outlets ansiedelt, ist in Bezirken, in denen

McDonalds mit vergleichsweise mehr Restaurants prsent ist, grer als in Gegenden, in denen keines der beiden Unternehmen vertreten ist.
87

Vgl. http://en.wikipedia.org/wiki/Burger_King; Version vom 20.07.2006, 07:29 Uhr; Abfrage vom 20.07.
2006, 14:32 Uhr.

Die Wettbewerbssituation auf dem Fast-Food-Markt

91

McDonalds wchst mit hherer Wahrscheinlichkeit in solchen Gegenden, in denen

McDonalds oder Burger King bereits prsent ist.


Auf den Punkt gebracht bedeutet das Folgendes: Bei der Wahl eines neuen Standorts
scheint dem Beobachten und Lernen vom Konkurrenten ein erheblicher Stellenwert
beigemessen zu werden.88
Im Wesentlichen kommen bei der Auseinandersetzung zwischen Burger King und McDonalds hierzulande wie auch weltweit drei Marketing-Instrumente zum Einsatz: Preisunterbietung, Imitation und Werbung mit stark vergleichender Tendenz.

Preisunterbietung
Eine typische Situation fr eine Preisunterbietung gestaltet sich folgendermaen, wobei
man die Namen der beiden Unternehmen auch jeweils wechselseitig gegeneinander
austauschen kann: Burger King senkt den Preis fr sein Flaggschiff von 2,99 auf 99
Cent. Hierbei bedient man sich bewusst eines gebrochenen Preises (odd pricing), d.h.
man legt den Preis kurz unter eine runde Preisziffer, da hier der Absatz berproportional
ansteigt. McDonalds reagiert mit einer entsprechenden Preissenkung fr eines seiner
Premiumprodukte auf 1 , da man berzeugt ist, dass man es sich nicht erlauben kann,
einem Wettbewerber ber den Preis kampflos Marktanteile zu berlassen. Die jeweiligen
Franchise-Nehmer protestieren gegen die Preissenkung, da sie befrchten, auf Dauer
nicht mehr berlebensfhig zu sein. Auerdem argumentieren sie, dass durch niedrige
Preise keine neuen Kunden angezogen wrden, sondern vielmehr eine Kannibalisierung
innerhalb der eigenen Angebotspalette stattfinde. Konkret wandern Kunden firmenintern
von teureren Angeboten auf die billigen Produkte ab. Das Management von Burger King
lsst dann Folgendes verlauten: Wir glauben fest daran, dass es strategisch schlecht ist,
Ihr Premiumprodukt zu Discountpreisen zu verkaufen. Es gibt jedoch taktische Situationen, in denen man gezwungen ist, fr eine bestimmte Zeit von der optimalen Strategieposition abzuweichen.89

Imitation
Imitationsstrategie ist eine Form der Wettbewerbstrategie, die auf der Nachahmung der
Strategie eines Wettbewerbers beruht. Eine Imitationsstrategie ist risikoreich, da man im
Wettbewerb austauschbar wird und damit rasch unter Preisdruck gert. Andererseits
kann man sich an bei Wettbewerbern bewhrte Vorgehensweisen anschlieen und dadurch Risiken vermindern.

88
89

Vgl. Waterson (2003).


Gibson (2002).

92

Phase 4: Neuzeit

Nachdem Michael Ballack seit 2003 fr McDonalds als Werbetrger auftritt, steht Oliver Kahn seit 2004 in den Diensten des Konkurrenten Burger King. Im Zuge der Aktion
Burger King Kahn warb der Torwart nur indirekt fr Burger und Fritten. So wurde
whrend der Europameisterschafts-Endrunde in Portugal 2004 die OliverKahn-Kollektion (Baseball-Kappe, Torwart-Handschuhe) in den Restaurants angeboten.
Fr Burger King war dies offenkundig eine neue Runde in der Auseinandersetzung mit
McDonalds. hnliche Werbeschlachten hatte es schon im Umfeld der WM 2002 gegeben, als Pepsi dem offiziellen FIFA-Partner Coca-Cola den Rang ablaufen wollte. Damals warb Ballack noch fr Pepsi, die Nummer zwei hinter Coca-Cola. Das durfte er
aber nicht im Nationaltrikot, sondern nur im Dress seines damaligen Vereins Bayer Leverkusen tun, weil Coca-Cola auch Partner des Deutschen Fuballbundes ist. Manahmen wie die von Pepsi oder Burger King bezeichnen Experten als Parasiten-Marketing,
weil beide Firmen keine teuren, offiziellen Werberechte bei den Fuballverbnden erworben haben.90
In den USA weitet sich der Hamburger-Krieg zwischen den Unternehmen auf MusikDownloads aus. 2004 schloss McDonalds ein Abkommen mit Sony ab. Die Vereinbarung sah vor, dass Kufer eines Big Mac in den USA einen speziellen Code ausgehndigt bekamen, mit dem sie auf einer von McDonalds und Sony betriebenen InternetSeite einen Gratis-Song herunterladen konnten. Burger King folgte mit einer hnlichen
Kooperation mit dem Online-Provider AOL. AOL arbeitet bei seiner Musikplattform mit
MusicNet zusammen und bietet derzeit nach eigenen Angaben rund 700.000 Titel an.
Keine der beiden Fast-Food Anbieter machte Angaben darber, wie viele Gratis-Songs
im Zuge der Promotionaktion abgerufen wurden.91

Vergleichende Werbung
Nach den 2,3 S. 2 UWG Gesetz gegen unlauteren Wettbewerb ist die vergleichende
Werbung grundstzlich zulssig. Verglichen werden mssen einzelne Eigenschaften der
Produkte, wozu auch der Preis zhlen kann. Letzteres gilt brigens als Hauptfall vergleichender Werbung. Bei den Eigenschaften muss es sich zudem um Qualittsindikatoren
der Produkte handeln. Weiterhin muss der Kunde objektiv nachprfen knnen, dass die
Eigenschaften tatschlich vorliegen. Beispielsweise wurde folgender Slogan von Burger
King als wettbewerbswidrig eingestuft, da Geschmack subjektiv ist: 62 Prozent aller

90

Vgl. o. V.: Hamburger-Krieg zwischen King-Size-Kahn und McBallack, auf: http://www.wm-journal.de/


modules.php?name=News&file=article&sid=134, eingestellt am 10.03.2004; Abfrage vom 24.06.2005,
10:36 Uhr.
91 Vgl. o. V.: Hamburger-Krieg weitet sich aus, auf: http://www.pc-magazin.de/common/nws/einemeldung;
Version vom 09.09. 2004, 13:26 Uhr; Abfrage vom 24.06.2005, 10:33 Uhr.

Die Wettbewerbssituation auf dem Fast-Food-Markt

93

Deutschen schmeckt unser Whopper besser als der Big Mac von McDonalds. Der
Slogan wurde als wettbewerbswidrig beurteilt, da Geschmack subjektiv ist.92
Die Werbung von Burger King wurde bereits mehrfach wegen Verletzung des Verbotsprinzips fr unzulssig erklrt: Parallel zur 98-er Bundestagswahl schaltete das Unternehmen rund ein Jahr lang eine Kampagne mit dem Slogan Geh whlen! Whl den
Whopper!. Eingebettet war die Werbekampagne in eine Marketingoffensive, in deren
Zentrum der Angriff auf den Marktfhrer McDonalds stand. Unter anderem rief Burger
King die Verbraucher zu einem vergleichenden Geschmackstest auf. Auerdem wurde
das Marktforschungsinstitut Infratest/Burke damit beauftragt, 1.000 Testpersonen zu
ihren Prferenzen zu befragen. In einer eigens eingerichteten virtuellen Parteizentrale
trugen sich rund 100.000 Mitglieder der eigens gegrndeten Partei Burger King fr
Deutschland (BKD) ein. Nicht zuletzt wurden die Restaurants zu Wahllokalen umfunktioniert, in denen diverse Gewinnspiele lockten. Am Wahlsonntag gab es eine Wahlparty
in Mnchen.
Den Abschluss dieser Kampagne bildeten Plakate, auf denen das Ergebnis der Untersuchung von Infratest/Burke zu sehen war: 62 Prozent der Whler hatten sich demnach fr
den Whopper entschieden und nur 38 Prozent fr den Big Mc von McDonalds. Mit
unterschiedlichen Aussagen wie z. B. Danke Deutschland wurde dieses Ergebnis noch
unterstrichen. Die Werbung konnte jedoch nur zwei Tage geschaltet werden, dann fiel
sie dem Verbot zum Opfer, da Geschmack kein objektives und nachprfbares Merkmal ist.
Vor dem Klner Landgericht lie McDonalds seinem Verfolger die Behauptung verbieten, Burger Kings Whopper schmecke besser als der Big Mc. Dabei verzichtete die
Nummer eins darauf, den schwcheren Wettbewerber mit einer Gegenkampagne noch
prominenter als ntig zu machen. Trotzdem konnte man kurz danach vor der Burger
King-Filiale am Berliner Alexanderplatz ein Plakat mit der Aufschrift Knige sind out.
Kommen Sie zu McDonalds. sehen, das jedoch nach kurzer Zeit ebenfalls entfernt
wurde.
Im Kampagnenjahr 1998 konnte die Nummer zwei ihren Umsatz um 28,1 Prozent von
320 Millionen auf 410 Millionen Mark seigern. Auerdem erhielten die Macher der
Kampagne, die Agenturen Start AG, Mnchen, und DArcy, Hamburg, einen der begehrten Werbe-Oskars Effie, die vom Gesamtverband der Werbeagenturen GWA
verliehen und mit denen besonders kreative und erfolgreiche Kampagnen gewrdigt
werden.93

92

Vgl. Schnberger (2003); Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb, auf: http://jurcom5.juris.de/bundesrecht/uwg/; Abfrage vom 16.07.2006, 20:16 Uhr.
93 Vgl. http://www.werbepsychologie-online.de/html/vergleiche.html; Abfrage vom 16.07.2006, 20:20 Uhr;
http://de.wikipedia.org/wiki/Vergleichende_Werbung; Version vom 14.08.2006, 22:52 Uhr; Abfrage vom
16.08.2006, 20:16 Uhr.

94

Phase 4: Neuzeit

5.2

Die Marke McDonalds

5.2.1

Charakteristika

Markenartikel sind Produkte bzw. Dienstleistungen, die im Idealfall auf die Bedrfnisse
der Kunden ausgerichtete, unverwechselbare Leistungen anbieten. Bei den McDonalds
Produkten handelt es sich demnach unverkennbar um Markenartikel, die folgende hierfr typischen Eigenschaften aufweisen:
gleich bleibende (und hohe) Produktqualitt,
Innovationskraft,
berallerhltlichkeit sprich Ubiquitt,
intensive Werbeaufwendungen und
hoher Bekanntheitsgrad.94

Die Marke manifestiert sich u.a. im Firmenlogo ( ), das mit dem Namen des Konzerns
(McDonalds) in Verbindung steht und dessen Werte in einem einfachen Signet zusammenfasst. Der Unternehmenskommunikation fllt in diesem Zusammenhang die Aufgabe zu, die Marke in ein Netz emotionaler Bilder einzubinden und damit die Markenidentitt zu verfestigen. Nicht zuletzt bestimmt sich die Marke durch die physische Realitt
materieller Gter, zu denen auch die Architektur zhlt.

Symbol fr die Mutterbrust95


A. Dundes, Professor fr Anthropologie an der Universitt von Kalifornien, ging in einer
Studie der Frage nach, warum manche Menschen bevorzugt Merchandising-Artikel von
McDonalds sammeln. Er gelangte zu dem Ergebnis, dass zahlreiche Konsumenten die
beiden Bgen des M symbolisch als Brste ansehen. Aus diesem Grund betrachten viele
Konsumenten McDonalds als eine Art Hort, wo man seine Mahlzeit zu sich nehmen kann.

Versteht man den Begriff des Markenartikels umfassender, dann wird deutlich, dass
McDonalds seinen Kunden eine Garantieleistung bietet. Diese besteht in einer weltweit
gleichen, hohen Qualitt, die das Risiko des Kunden minimiert, schlechte Produkte zu
erwerben und/oder berhhte Preise zu bezahlen. Damit erleichtert die Marke McDonalds eine effiziente Identifizierung von Produkten sowie eine Orientierung auf Mrkten. In Abb. 12 wird die Marke McDonalds anhand ihrer Merkmale charakterisiert.
94
95

Vgl. Schneider (2006), S. 223ff.


Vgl. Dundes (1995).

Die Marke McDonalds

95

Merkmalskategorien

Erscheinungsform

Institutionelle Stellung des Inhabers der


Marke

Dienstleistungsmarke

Geographische Reichweite

Weltmarke

Vertikale Reichweite der Marke im Warenweg

Begleitende Vorproduktmarke (z.B. Smarties


von Nestl im McFlurry)

Anzahl der Markeneigner

Individualmarke, d.h. ein Eigner

Inhaltlicher Bezug

Firmenmarke

Verwendung wahrnehmungsbezogener
Markierungsmittel

Optische und akustische Marke

Art der Markierung

Wort- (McDonalds) und Bildmarke (Goldene


Bgen, Golden Arches)

Abbildung 12: Die Charakterisierung der Marke McDonalds


Bei McDonalds handelt es sich um eine Dienstleistungsmarke, die weltweite Geltung
hat. Die Marke nimmt hierbei inhaltlichen Bezug auf den Firmennamen, der als Dachmarke fr die verschiedenen Einzelprodukte des Unternehmens dient. Hierbei wird der
Firmenname wenn auch nicht mit allen, so doch mit einigen Produkten des Unternehmens verbunden. Beispiele hierfr sind Big Mc, Chicken McNuggets, Fishmc, McRib,
Egg McMuffin, McCroissant, McFlurry, McSundae. Hierbei wird mittels bertragung
von Kompetenzen angestrebt, das Image, das sich ein Produkt beim Konsumenten erworben hat, auf neue Sortimentsbereiche auszudehnen. Demnach spielt hier der Markentransfer eine entscheidende Rolle, d.h. die bertragung eines positiven Markenimage auf
andere Produkte, um Vertrauensvorschsse nutzbar zu machen (so genannter Halo- bzw.
Heiligenschein-Effekt).
Dachmarkenstrategien bergen aber auch die Gefahr negativer Imageeffekte in sich. Man
denke hier an die BSE-Krise, die sich auch nachteilig auf den Absatz derjenigen McDonalds Produkte auswirkte, die kein Rindfleisch enthielten. Auerdem kann der neue
Sortimentsbereich in der Anmutung zu weit von der Dachmarke entfernt liegen. In
einem solchen Fall bewirkt die Ausdehnung der Produktpalette eine so genannte Markenerosion. Denn die in jngerer Zeit eingefhrten Produkte (etwa Salate, Biomilch,
Frucht Tte) weisen eine vergleichsweise geringe hnlichkeit (Fit) zu den klassischen
McDonalds Produkten auf, was zu einer Deprofilierung der Marke fhren kann.

96

5.2.2

Phase 4: Neuzeit

Markenwert

Markenwert (Brand Equity) definiert den Wert, der mit dem Namen (McDonalds)
und/oder Logo einer Marke (Golden Arches, goldene Bgen) verbunden ist. Der Markenwert entspricht hierbei dem Wertunterschied, der zu einem technisch-physikalisch
gleichen, aber namenlosen (No-Name-Produkt) oder wenig etablierten Produkt (klassische Handelsmarke) besteht. Die Messung einer solchen Differenz gestaltet sich in der
Realitt zugegebenermaen schwer.
Es kann zwischen nicht-monetren, d.h. nicht in Geldeinheiten bewerteten (etwa Markenimage, Markentreue oder Markenbekanntheit) und monetren Markenwertgren
unterschieden werden. Letztere, auf denen das Augenmerk der weiteren Betrachtung
liegt, verstehen sich im Sinne der Kapitalwertmethode als Barwert (d.h. auf den heutigen
Zeitpunkt abgezinster Wert) aller zuknftigen auf die Marke zurckfhrenden Einzahlungsberschsse (Brand Specific Earnings).
Seinen Ursprung hat der Begriff Markenwert Anfang der 80er Jahre in den USA. Vor
dem Hintergrund steigender Marketingbudgets und der Kritik an den zumeist kurzfristigen Werbewirkungen konnte mit Hilfe des Markenwerts untermauert werden, dass es
sich bei Marketingaufwendungen durchaus um Investitionen mit langfristigem Charakter
handelt. Weitere Verwendungszwecke des Markenwerts sind in Abb. 13 aufgefhrt.

Einsatzgebiet

Konkreter Verwendungszweck

Markentransaktionen

- Kauf/Verkauf/Fusion von Unternehmen(steilen) mit bedeutenden Marken


- Lizenzierung von Marken

Markenschutz

- Schadensersatzbestimmung bei Markenrechtsverletzungen

Markenfhrung

- Steuerung und Kontrolle von Marken/Fhrungskrften


- Aufteilung von Budgets

Markendokumentation

- Unternehmensinterne Berichterstattung
- Unternehmensexterne Berichterstattung innerhalb/auerhalb
des Jahresabschlusses

Markenfinanzierung

- Kreditabsicherung durch Marken


- Kreditakquisition durch Marken

Abbildung 13: Einsatzgebiete und konkrete Verwendungszwecke von Markenbewertungen (Quelle: Sattler 2000)
Beim im Folgenden vorgestellten Interbrand-Ansatz, einer breit akzeptierten und weltweit angewendeten Methode, handelt es sich um ein praxisorientiertes Verfahren zur
Ermittlung der Werte internationaler Marken, das auf dem Punktbewertungsverfahren

Die Marke McDonalds

97

basiert. In die Berechnung werden sieben Faktoren einbezogen, die sich wiederum aus
einer Mehrzahl von Teilkriterien zusammensetzen. Die Gewichtung der Faktoren fllt
unterschiedlich aus. Zur Ermittlung des Markenwertes wird der Gesamtpunktwert mit
dem durchschnittlichen Gewinn der vergangenen drei Jahre multipliziert.
Um berhaupt in das Ranking der wertvollsten 100 Marken der Welt von Interbrand zu
gelangen, mssen die Unternehmen zunchst drei Hrden berwinden:
1. Der Wert der Marke muss ber einer Milliarde US-Dollar liegen.
2. Die Marken mssen global sein, d.h. sie mssen mindestens ein Drittel ihrer Umstze
auerhalb ihres Mutterlandes erwirtschaften und in Amerika, Europa und Asien in bedeutsamem Ma verbreitet sein.
3. Sie mssen ihre Marketing- und Finanzdaten der ffentlichkeit zugnglich machen.
Diese Kriterien erfllen einige Marken wie VISA, BBC und Mars nicht.
Der Ansatz von Interbrand bestimmt den Wert einer Marke auf Basis der zuknftig zu
erwartenden Ertrge. Diese prognostizierten Gewinne werden auf den gegenwrtigen
Wert abgezinst. Der Zinssatz fllt umso hher und damit der Gegenwartswert umso
geringer aus, je grer das Risiko ist, dass die Ertrge in der Zukunft auch tatschlich
erwirtschaftet werden.
Zu Beginn des Prozesses rechnet Interbrand zunchst die gesamten Umstze der Marke
aus. Im Falle von McDonalds ist die Marke das gesamte Unternehmen. In anderen Fllen, wie beispielsweise Marlboro, ist die Marke nur ein Teil des Unternehmens Altria
Group (frher Philip Morris Companies). Im nchsten Schritt prognostiziert Interbrand
mit Untersttzung der Analysten von J.P. Morgan Chase & Co., Citigroup and Morgan
Stanley die Nettoeinknfte einer Marke auf einen Horizont von fnf Jahren. Hiervon
werden die Einknfte abgezogen, die auf den Besitz der materiellen Vermgenswerte
zurckzufhren sind. Diese Vorgehensweise basiert auf der berlegung, dass smtliche
Einknfte, die nunmehr brig bleiben, durch immaterielle Faktoren wie Patente, Kundenlisten und natrlich die Marke bedingt sind.
Im nchsten Schritt gilt es, die Einknfte, die auf die Marke zurckzufhren sind, von
jenen zu trennen, die auf anderen immateriellen Faktoren basieren: Kauft ein Kunde z.B.
bei McDonalds aufgrund des Markennamens oder weil das Restaurant fr ihn bequem
gelegen ist? Hierzu nutzt Interbrand die Marktforschung sowie Interviews mit Managern
aus der Industrie.
In der letzten Phase gilt es, die Markenstrke zu bestimmen, um auszurechnen, wie risikoreich die zuknftigen Markeneinknfte sind. Hierzu bedient sich Interbrand der folgenden sieben Faktoren:
Stabilitt der Marke,

98

Phase 4: Neuzeit

Ausma der Marktfhrerschaft der Marke (absoluter und relativer Marktanteil, Positi-

onierung, bearbeitete Segmente),


Fhigkeit der Marke, geographische und kulturelle Grenzen zu berwinden,
allgemeine Entwicklung der Marke (Entwicklung, Status, Planung),
Untersttzung der Marke durch das Marketing (Qualitt, Stabilitt, zuknftige Strategie),
rechtlicher Schutz der Marke (Namensrechte, Registrierung) sowie
Eigenschaft des fr die Marke relevanten Marktes.

Die Risikoanalysen entwickeln auf Basis eines Scoring-Modells, in welches die sieben
Faktoren einbezogen werden, einen Abzinsungsfaktor, der dazu eingesetzt wird, die in
der Zukunft liegenden Einknfte der Marke auf einen realistischen Gegenwartswert
abzudiskontieren. Interbrand ist davon berzeugt, dass dieses Modell dem komplexen
Geflecht an Krften, aus denen sich eine Marke zusammensetzt, am nchsten kommt.96
Wie Abb. 14 zu entnehmen ist, rangiert McDonalds mit einem Markenwert von rund
21,6 Milliarden auf Rang 8 der wertvollsten Marken der Welt. Mit minus sechs Prozent hatte McDonalds in 2002, dem Tiefpunkt der Erfolgsgeschichte des Unternehmens,
den grten Markenwertverlust zu verzeichnen.
Weiterhin wird deutlich, dass amerikanische Unternehmen dieses Ranking dominieren:
Acht der zehn wertvollsten Unternehmen kommen aus den USA. Lediglich ein Unternehmen, nmlich Nokia, ist in Europa angesiedet. Nik Stucky, verantwortlich fr Markenbewertung in Zentraleuropa bei Interbrand Zintzmeyer & Lux, erklrt dies folgendermaen: Europer haben die nicht unsympathische Angewohnheit, sich bei der
Eroberung anderer Lnder auf deren Besonderheiten einzustellen. Darum hie der frhere VW Bora in Amerika immer Jetta, und der niederlndische Philips-Konzern tritt in
den Vereinigten Staaten unter dem Namen Norelco auf. Amerikanische Unternehmen
gehen brutaler vor. Sie erobern die Welt im eigenen Namen. Sie setzen dabei ganz auf
den Vorteil des Heimatmarktes. Wer in Amerika bedeutend ist, der ist auch im internationalen Mastab schon gro und daher zumindest innerhalb der Branche bekannt.97
Es soll jedoch nicht unerwhnt bleiben, dass Untersuchungen ber den Wert von Marken
unter Experten nicht unumstritten sind. Angesichts der Kritik entwickelt ein Arbeitsausschuss fr Markenwertermittlung des DIN Deutschen Instituts fr Normung ein Papier,
das die Mindestanforderungen an Markenwertberechnungen festlegt.98

96
97
98

Vgl. http://www.interbrand.com/surveys.asp; Abfrage vom 08.03.2006, 12:29 Uhr.


Nik Stucky, in: Giersberg (2005), S. 20.
Vgl. o. V.: Rangliste Amerika beherrscht die Markenwelt, Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 23.07.
2005, auf: http://www.faz.net/s/RubC8BA5576CDEE4A05AF8DFEC92E288D64/Doc~EABDEA373118
94568BF5C2A0A324D3535~ATpl~Ecommon~Scontent.html; Abfrage vom 11.09.2006, 11:01 Uhr.

Die Marke McDonalds

99

Rang
2005

Rang
2004

Rang
2003

Rang
2002

Marke

Markenwert
2005 (in
Millionen )

Prozentuale
Vernderung
des Markenwerts zu
2004 (2003;
2002; 2001;
in %)

Ursprungsland

Coca-Cola

56.046

0 (-4) (1) (1)

USA

Microsoft

49.751

-2 (-6) (2) (-2)

USA

IBM

44.302

-1 (4) (1) (-3)

USA

General
Electrics

39.006

7 (4) (2) (-3)

USA

Intel

29.538

6 (8) (5) (-11)

USA

Nokia

21.955

10 (-18) (-2)
(-14)

Finnland

Disney

21.946

-2 (-3) (-4)
(-10)

USA

McDonalds

21.592

4 (1) (-6) (4)

USA

11

12

Toyota

20.615

10 (9) (7) (5)

Japan

10

10

Marlboro

17.587

-4 (0) (-8)
(10)

USA

Abbildung 14: Die wertvollsten 10 Marken der Welt


(Quelle: www.interbrand.com; Abfrage vom 23.02.2006, 13:15 Uhr)

5.2.3

Standards fr den weltweit einheitlichen Einsatz des Logos


und der Warenzeichen

Zur Bedeutung einheitlicher Warenzeichen


Fr ein weltweit ttiges und expandierendes Unternehmen wie McDonalds ist es von
grundlegender Bedeutung, dass Logo und Warenzeichen rund um den Globus nach einem einheitlichen Standard verwendet werden. Nur so kann den Verbrauchern eine in
sich konsistente visuelle Botschaft ber die Kernkompetenzen des Unternehmens ber-

100

Phase 4: Neuzeit

mittelt werden, was letztlich die Lnder bergreifende Markenidentitt frdert und
strkt.99
Vor diesem Hintergrund wird auch verstndlich, warum McDonalds seine Logos und
Warenzeichen mit solcher Vehemenz verteidigt. Denn nur so kann es auf Dauer gelingen, das nach Unternehmensangaben weltweit am meisten beachtete und sich von der
Konkurrenz am deutlichsten abhebende Logo vor Imitaten und Verwsserung zu schtzen.

Markenrecht McDonalds gewinnt Markenstreit


um den Big Mac100
In Sdostasien konnten McDonalds und seine lokalen Franchise-Nehmer 2004 einen 16
Jahre schwellenden Konflikt um den Schutz des Markennamens Big Mac zu ihren Gunsten entscheiden. Die Auseinandersetzung begann 1998, als die Fast-Food-Kette den Namen Big Mac auf den Philippinen registrieren lassen wollte. Die dort ansssige McGeorge
Food Industries verkaufte bereits einen Big Mak-Burger und verwendete diesen sogar im
Betreibernamen LC Big Mak Burger Inc..
1990 fllte ein Gericht ein Urteil zugunsten McDonalds und untersagte der LC Big Mac
Burger Inc., diesen Namen weiter zu nutzen. Zustzlich wurde eine Strafe auf Schadensersatz verhngt.
Im Jahr 1994 nderte sich die Lage grundlegend, als ein Gericht einem Antrag der LC Big
Mak Burger Inc. stattgab und dem Unternehmen das Recht einrumte, den Namen Big
Mak zu verwenden. Auerdem musste nunmehr McDonalds Schadensersatz in Hhe von
rund 28.000 leisten.
Daraufhin rief McDonalds den Obersten Gerichtshof des Landes an und argumentierte,
dass der lokale Konkurrent durch die Verwendung des Namens Big Mak Werbekosten eingespart habe und die Verpackung hnlichkeiten zur eigenen aufweise. Dies erflle den
Tatbestand des unlauteren Wettbewerbs.
Der Gerichtshof hob 2004 das Urteil aus dem Jahre 1994 auf und untersagte die weitere
Verwendung des Markennamens Big Mak, da dieser die Marke McDonalds verletze. Die
Entscheidung gilt unter Fachleuten als Meilenstein in der Rechtssprechung zum Schutz
geistigen Eigentums.

99

Vgl. im Folgenden McDonalds Corporation: McDonalds Global Logo and Trademark Standards Reference Guide 1999, auf: http://www.brandsoftheworld.com/guidelines/McDonalds.pdf; Abfrage vom 16.05.
2006, 10:15 Uhr.
100 Vgl. media.guardian.co.uk, zitiert nach: o. V.: Markenrecht McDonalds gewinnt Markenstreit um Big
Mac, auf: http://www.absatzwirtschaft.de; Abfrage vom 28.06.2006, 11:18 Uhr.

Die Marke McDonalds

101

Kritiker stufen die Aktivitten von McDonalds zum Schutz seiner Markennamen und
Copyrights nicht selten als rcksichtslos ein. Exemplarisch hierfr gilt der Fall eines
schottischen Cafbesitzers mit Namen McDonald, den das Fast-Food-Unternehmen
wegen Verletzung der Wortmarke McDonalds verklagte, obwohl dessen Caf seit ber
einem Jahrhundert mit diesem Namen existiert hatte. In Deutschland lie sich das Unternehmen erfolgreich die Bildmarke ich liebe es schtzen.101 Wer jedoch den folgenden Rechtsfall Revue passieren lsst, kann durchaus Verstndnis dafr entwickeln, wie
McDonalds auf die aus seiner Sicht unrechtmige Verwendung des eigenen Markennamens reagiert.

Der Rechtsstreit McDonalds gegen McDonald102


Wenn ein Ariel McDonald fr Burger King Werbung betreibt, kann es kaum berraschen,
wenn die weltweit grte Fast-Food-Kette Einspruch erhebt. Zumal der Mann mit dem
weltbekannten Namen als ehemaliger Spieler von Maccabi Tel Aviv, eines israelischen
Basketball-Teams, in der ffentlichkeit groe Popularitt geniet. Wie die Mondaq News
Alerts berichteten, gab der Bundesgerichtshof in Tel Aviv einer von McDonalds angestrengten Klage wegen Markenrechtsverletzung statt. Die Richter entschieden, dass die
Verwendung des Namens McDonald im Zusammenhang mit Werbung fr ein konkurrierendes Fast-Food-Unternehmen die Rechte von McDonalds verletzt.
Begonnen hatte der Streit, als der ehemalige Basketballspieler mit dem Slogan "Listen to
McDonald - only Burger King!" in einem Fernsehspot auftrat. McDonalds reagierte daraufhin mit der Verffentlichung eines Zeitungsinterviews, in dem McDonald ber seine Vorliebe fr McDonalds Restaurants berichtete.
Daraufhin verklagte McDonald den Fast-Food-Riesen wegen Verletzung seiner Privatsphre. McDonalds strengte wiederum eine Gegenklage wegen Markenrechtsverletzung an.
Das Gericht wies die Klage zurck und McDonalds ging in die Berufung.
In der vom Bundesgerichtshof in Tel Aviv getroffenen Entscheidung heit es, dass die Nutzung des Nachnamens wegen ihrer groen hnlichkeit zu dem Warenzeichen McDonalds Markenrechte verletze. Ariel McDonald hatte in seiner Verteidigung darauf gepocht,
dass die eingetragene Marke McDonalds eine Person gleichen Namens nicht daran hindern knne, diesen Namen auch zu nutzen. Das Gericht stimmte dem zwar zu, machte
aber geltend, dass der Schutz des Namens nur im Fall einer gutglubigen Nutzung gewhrleistet sei. Diese liee sich im vorliegenden Fall jedoch nicht erkennen. Vielmehr gin-

101 Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/McDonald%E2%80%99s; Version vom 13.07.2006, 07:29 Uhr; Abfrage

vom 15.07.2006, 11:16 Uhr.


102 Vgl. o. V.: Markenrechtlicher Fauxpas Herr McDonald wirbt fr Burger King, in: Der MARKENTICKER,

Ausgabe #80 ISSN: 1617-1705 Datum: 20.07.2004, auf: http://www.markenbusiness.com/en/


markenticker_details.php?doc_id=&newsid=1528&r=&q=&ordnerid=&action=results&poll_id=23; Abfrage
vom 18.08.2006, 12:25 Uhr.

102

Phase 4: Neuzeit

gen die Richter davon aus, dass der Basketballspieler Vorteile aus der Namenshnlichkeit
habe ziehen wollen. Die Rechte der Fast-Food-Kette wrden damit verletzt.

Ein Warenzeichen (= Marke bzw. Teil einer Marke, die bzw. der unter gesetzlichem
Schutz steht), ist ein Wort (McDonalds), ein Symbol ( ) oder eine Redewendung (Ich
liebe es), die sich McDonalds zu Eigen gemacht hat, um die eigenen Produkte identifizierbar zu machen und von denen der Konkurrenz deutlich abzuheben. Ein Warenzeichen ist demzufolge eine Garantie fr Konsistenz und Qualitt. Es versichert den Kunden, dass alle Produkte, welche das Warenzeichen tragen, die so das Unternehmen
gleiche hohe Qualitt aufweisen, wie sie der Kunde von McDonalds erwartet.103
Es ist fr McDonalds von grundlegender Bedeutung, dass die Warenzeichen entsprechend den in Richtlinien festgelegten Standards verwendet werden, da ansonsten die
Gefahr besteht, den rechtlichen Anspruch zu verlieren. Die Worte Zellophan und Rolltreppe sind Beispiele fr einstmalige Warenzeichen, die heutzutage zum ffentlichen
Sprachgebrauch gehren, wodurch die einstmaligen Eigentmer das Recht verloren
haben, diese Marken exklusiv zu nutzen. Man solle so das Unternehmen sich in diesem Zusammenhang einmal McDonalds ohne den Big Mc vorstellen.
Die Bezeichnung TM sollte fr alle Warenzeichen auerhalb der USA genutzt werden mit
Ausnahme der folgenden Lnder, wo nationale Gesetze verpflichtend fordern, andere
Markierungen zu nutzen. Fr smtliche Markierungen gilt, dass sie klar lesbar sein mssen:
Kanada fordert auf allen registrierten Warenzeichen MR und TM oder MC im Falle smt-

licher schwebender Verfahren (TM fr englische, MC fr franzsische Markierungen).

Chile, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Mexiko, Nicaragua und Peru

verlangen MR auf allen registrierten Warenzeichen und TM im Falle schwebender Verfahren.

Japan und die Volksrepublik China verlangen ein

auf allen registrierten Warenzeichen; im Falle schwebender Verfahren ist keine Markierung notwendig.

Gesamtrichtlinien
1. Auf die Marke folgt immer ein TM, MC, oder MR. TM oder MC dienen als Hinweis fr
andere, dass McDonalds fr das einzelne Wort bzw. Symbol oder die einzelne Redewendung die Warenzeichenrechte fr sich beansprucht und einen Antrag auf ein
Warenzeichen eingereicht hat.
103 Vgl. im Folgenden McDonalds Corporation: McDonalds Global Logo and Trademark Standards Refe-

rence Guide 1999, S. 8, auf: http://www.brandsoftheworld.com/guidelines/McDonalds.pdf; Abfrage vom


16.05.2006, 10:15 Uhr.

Die Marke McDonalds

103

oder MR wird genutzt, um erkennbar zu machen, dass das Warenzeichen beim zustndigen Patent- bzw. Warenzeichenamt registriert wurde. Wird ein Warenzeichen
mehrfach in der Werbung eingesetzt, mssen TM, MC, oder MR nur einmal genannt
werden, und zwar entweder bei der erstmaligen oder der am meisten hervorstechenden Nutzung.
 Beispiel: Kaufe einen Big Mc, und Du bekommst den zweiten Big Mc gratis.
2. In Fllen, in denen die Nutzung von TM, MC, oder MR aus technischen oder sthetischen Grnden (beispielsweise wenn mehrere der Figuren aus McDonaldland gleichzeitig auftreten) nicht mglich ist, muss eine Funote eingefgt werden, die erkennbar macht, dass McDonalds der Eigentmer des auf der Verpackung bzw. dem Produkt verwendeten Warenzeichens ist.
 Beispiel: McDonalds, Big Mc, Happy Meal, McDonaldland und die Namen und
Designs der im McDonaldland auftretenden Figuren sind Warenzeichen der McDonalds Corporation und deren Tochtergesellschaften.
3. Die Warenzeichen mssen immer mit der in den Richtlinien festgelegten Form genutzt werden. Fehlerhafte Rechtschreibung und Variationen sind zu vermeiden:
Richtig: Hamburglar, McDonalds, Super Size
Falsch: Hamburgler, MacDonalds, Super Sized, Supersize, Super Sizing
4. Es sollte immer gezeigt werden, dass die Warenzeichen von McDonalds etwas Besonderes und Spezielles sind. Werden die Warenzeichen in einer Werbevorlage genutzt, muss sichergestellt werden, dass sie hervorstechen und nicht im Konkurrenzumfeld untergehen. Dies kann auf folgende Arten erreicht werden:
 Alles in Grobuchstaben: ICH LIEBE ES
 Groe Anfangsbuchstaben: Ich Liebe Es
 Unterstreichungen: ich liebe es
 Anfhrungszeichen: ich liebe es
 Kursivschrift: ich liebe es
 Fettdruck: ich liebe es
5. Das Warenzeichen sollte immer als Adjektiv genutzt werden, um den Gattungsbegriff, der das Produkt beschreibt, nher zu bestimmen. Wird ein Warenzeichen in Verbindung mit dem visuellen Auftritt eines Produkts genutzt, kann auf den Gattungsbegriff verzichtet werden. Auf Slogans und Logos muss kein Gattungsbegriff folgen.
Aus offensichtlichen Grnden wird darauf verzichtet, auf Happy Meal den Gattungsbegriff Mahlzeit folgen zu lassen.
 Beispiele: Big Mc Sandwich; McFlurry Dessert
6. Wird ein Warenzeichen mehrfach in der Werbevorlage benutzt, muss der Gattungsbegriff nur einmal entweder auf die erste oder auf die bekannteste Marke folgen.
Beispiel: Kaufe einen Big McSandwich und Du bekommst den zweiten Big Mc
gratis.

104

Phase 4: Neuzeit

7. Das Warenzeichen darf weder im Plural noch im Genitiv genutzt werden, es sei
denn, dass ein solches Warenzeichen existiert. Beispielsweise sind die Chicken
McNuggets im Plural registriert und sollten demnach entsprechend der Eintragung
genutzt werden.
 Richtig: Big Mc Sandwiches; Ronald McDonald und Freunde
 Falsch: Big Mcs; Ronalds Freunde
8. In Redewendungen sollte Interpunktionen vermieden werden, es sei denn, die Interpunktion ist Teil des Warenzeichens.
 Richtig: ich liebe es
 Falsch: ich liebe es!
9. Das Warenzeichen darf am Ende einer Zeile niemals mit einem Bindestrich getrennt
werden:
 Falsch: Komme im Dezember zu McDonalds, um die McDonalds Geschenkgutscheine zu bekommen.
10. Keinesfalls sollte der Versuchung nachgegeben werden, die Vorsilbe Mc gelegentlich einem Substantiv hinzuzufgen, um ein augenblicklich einzusetzendes Warenzeichen zu schaffen. Die zu hufige Nutzung der Vorsilbe Mc verwssert und zerfrisst die Individualitt der Familie von Mc-Warenzeichen. Jede Nutzung von
Mc, die von den eingetragenen Warenzeichen abeicht, muss von der Rechts- sowie
der Kreativabteilung von McDonalds genehmigt werden.
11. Das Golden Arches-Logo darf niemals verdeckt, verzerrt bzw. verdreht, abgeschnitten oder von einem Muster oder Design berlappt werden. Die Bgen mssen
immer in einer aufrechten Position erscheinen und drfen nicht umgedreht als W
oder seitlich als E oder 3 genutzt werden. Die Bgen drfen auch nicht anstelle
des Buchstabens M in einem Wort genutzt werden, auer in Verbindung mit bestimmten anderen McDonalds Warenzeichen.
12. In smtliche Materialien muss die folgende Zeile ber die Rechtmigkeit des Urheberrechts eingebunden werden:
______________________McDonalds Corporation
(Erscheinungsjahr)
 Beispiel : 2006 McDonalds Corporation

Die Nutzung der McDonalds Warenzeichen durch Lieferanten


Erlaubte Nutzung
Nur als exklusiv anerkannte Lieferanten des McDonalds Systems drfen das McDonalds Goldene-Bgen-Logo sowie den Namen McDonalds auf ihren Visitenkarten und

Die Marke McDonalds

105

Briefbgen einsetzen. Diese drfen aber nur an Personen innerhalb des McDonalds
Systems bergeben oder verschickt werden.
Personen, deren Hauptttigkeit darauf liegt, Dienstleistungen fr das McDonalds System zu erbringen, drfen auf ihre Beziehung zu McDonalds lediglich in ihrem Titel
(beispielsweise Wirtschaftsprfer McDonalds) hinweisen. Solche Referenzen drfen
nur auf Visitenkarten und Briefbgen eingesetzt werden, die an Personen innerhalb des
McDonalds Systems gerichtet sind.

Verbotene Nutzung
Kein Lieferant darf die Warenzeichen von McDonalds auf Werbematerial, Verkaufsfrderungsmaterial usw., das an jemanden auerhalb des McDonalds Systems verschickt
wird, einsetzen.
Kein Lieferant darf die McDonalds Corporation als Klienten oder Kunden auf seinen
Werbe- und Verkaufsmaterialien anfhren.
Der Einsatz von McDonalds Warenzeichen, einschlielich des Goldene-Bgen-Logos,
ist auf Ausrstungs- und Ausstellungsgegenstnden auf Messen und Ausstellungen, die
nicht von McDonalds veranstaltet werden, verboten.
Sollte ein Lieferant es beabsichtigen, die Warenzeichen von McDonalds in einer Art
und Weise, die durch die vorangegangenen Regeln nicht ausgeschlossen sind, zu nutzen,
muss er zuerst eine schriftliche Erlaubnis von einem Mitarbeiter der McDonalds Einkaufs- und Rechtsabteilung erlangen.

Produktlizenzen
Bevor ein Produkt oder ein Werbeartikel, der McDonalds Warenzeichen trgt, ber
McDonalds Restaurants verkauft oder vertrieben wird, muss der Lieferant des Produkts
lizenziert sein. Um fr eine Lizenzierung in Betracht gezogen zu werden, muss der Regional Marketing Manager / Supervisor oder International Zone Business Affairs Manager kontaktiert werden. Dieser muss den Lieferanten darin untersttzen, den Lizenzierungsprozess einzuleiten, den Antrag auf einen Produktlizenzvertrag zu ergnzen und
jede erforderliche Zustimmung von den Abteilungen Unternehmensmarketing (Corporate Marketing) und Geschftsbeziehungen (Business Affairs) einzuholen.

106

Phase 4: Neuzeit

Generell verbotene Nutzung des Logos


Nur die ordnungsgeme Nutzung der McDonalds Zeichen so das Unternehmen
strke die Marke und gewhrleiste die Kraft auf den Mrkten. Aus diesem Grund sollen
die folgenden Beispiele bei der Entwicklung von Materialien bercksichtig werden (siehe Abb. 15):
1. Das Wort McDonalds soll korrekt in der -Form positioniert werden. Das Wort
McDonalds darf durch kein anderes Wort, keinen anderen Namen oder Gegenstand ersetzt werden (siehe Abb. 15, Beispiel 1).
2. Text und Graphiken drfen nicht nher am Logo liegen als in Beispiel 2 aufgezeigt.
3. Das
darf durch kein Objekt behindert werden; es muss in seiner Ganzheitlichkeit
sichtbar sein und nicht durch andere Zeichen berlagert werden (siehe Beispiel 3).
4. Sowohl der bedruckte Bereich als auch der Raum innerhalb der Bgen sollten nicht
durch Buchstaben, Bilder, Charaktere, schraffierten Hintergrund oder andere graphische Elemente verletzt werden (siehe Beispiel 4).
5. Das
darf nicht als Buchstabe M genutzt werden, es sei denn in Verbindung mit
einem bestimmten anderen McDonalds Warenzeichen. Die goldenen Bgen drfen
niemals als W, E, Z oder 3 genutzt werden (siehe Beispiel 5).
6. Vernderungen von Gre und Form des Logos sind zu vermeiden (siehe Beispiel 6).
7. Das Verhltnis zwischen Buchstaben und Logo darf nicht verndert werden (siehe
Beispiel 7).
8. Das Warenzeichen-Symbol (TM, MC, oder MR) darf von seiner blichen Position nicht
entfernt werden.

Die Marke McDonalds

107

Quelle: McDonalds Corporation: McDonalds Global Logo and Trademark Standards


Reference Guide 1999, S. 8, auf: http://www.brandsoftheworld.com/
guidelines/McDonalds.pdf; Abfrage vom 16.05.2006, 10:15 Uhr.
Abbildung 15: Generell verbotene Nutzung des Logos
Nicht alle Symbole drfen in allen Medien genutzt werden. Was erlaubt ist und was
nicht, legt McDonalds detailliert fest. Auerdem mssen smtliche Farben entsprechend
der Farbstandards von Pantone, einem eingetragenen Warenzeichen von Pantone, Inc.,
gedruckt werden.

108

Phase 4: Neuzeit

Umgangssprachliche Abwandlungen von McDonalds104


Golden Arches; Mickey Ds (USA)
Maccas (Australien)
Mackey Ds (Grobritannien)
MakDo (Philippinen)
MacDo (Kanada (frankophon), Frankreich)
Makku, Makudo (Japan)
Mcki (sterreich, Bayern)
Mac (Schweiz)
McDreck, McDoof, Mc, Mcces, Mcki, Gasthof zum Goldenen M, Restaurant zur goldenen Mwe, Schachtelwirt", McBrech, McKotz, MCD, McMatsch, McWrg (Deutschland)
McDs (Schottland)
Meki (Ungarn)
Mec (Rumnien)
Donken (Schweden)

In Grobritannien verzichtete McDonalds 2004 zum ersten Mal in der Unternehmensgeschichte in einer Werbekampagne auf das eigene Logo. Hintergrund dieses auergewhnlichen Schritts waren die Bemhungen, die Marke neu zu positionieren. Neben der
Einfhrung von Salat und vegetarischen Gerichten als Teil des Angebots war vor kurzem eine Kooperation mit der englischen Vegetarian Society bekannt gegeben worden.
Diese hatte mit ihrem Gtesiegel vegetarischen McDonalds Produkten die Unbedenklichkeit attestiert.
In der Auenwerbung wurden die goldenen Bgen, das Logo der Fast-Food-Kette, durch
ein Fragezeichen und den Slogan McDonalds. But not as you know it. ersetzt. Dies
war eine Anspielung auf die Kultserie Start Trek, wo Commander Spock in eine Folge
zu Captain Kirk sagt: Its life, Jim. But not as we know it. Die Kampagne umfasste
auch eine Mailingaktion, bei der 17 Millionen britische Haushalte mit einem Booklet
ber die nderungen in der McDonalds Speisekarte informiert wurden.
Die Werbeagentur Leo Burnett, die fr die Kampagne verantwortlich zeichnete, wollte
die Vernderung als einen Aufruf an die Konsumenten verstanden wissen, sich Gedan104 Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/McDonald%E2%80%99s; Version vom 13.07.2006, 07:29 Uhr; Abfrage

vom 15.07.2006, 11:16 Uhr.

Die horizontale Strategie: Das Netz branchenbergreifender Allianzen

109

ken ber McDonalds und deren Speiseangebot zu machen. Dies wiederum knnte einen
entsprechenden Wandel innerhalb des Fast-Food-Unternehmens nach sich ziehen.
Die McDonalds Kampagne war Teil der neuen Strategie, die der Fast-Food-Riese einschlagen musste, um den damaligen Gewinneinbrchen entgegenzuwirken. Denn in
2003 waren die Gewinne in Grobritannien von 120 Mio. auf 33 Mio. gesunken.
McDonalds erhoffte sich dadurch eine Imagenderung und auch einen Wiederanstieg
der Umstze. Denn in Grobritannien machten und machen zahlreiche Interessensverbnde u.a. auch die Fast-Food-Kette fr die Gewichtszunahme bei Kindern verantwortlich.105

5.3

Die horizontale Strategie: Das Netz


branchenbergreifender Allianzen

Im Mrz 1998 kamen 18.000 McDonalds Mitarbeiter aus 109 Lndern zu ihrem Jahrestreffen nach Orlando. Die Veranstaltung zeigte auf eindrucksvolle Weise, wie eng McDonalds, Disney und Coca-Cola, drei der Top-Marken weltweit, miteinander verbunden
sind. Der Vorstandsvorsitzende von Coca Cola war zur Stelle, um seinem grten Abnehmer Untersttzung zu versprechen. Und Disney gab den Mitarbeitern des Fast-FoodGiganten ein Sneak Preview in sein neues Animal Kingdom, wo McDonalds das Dinoland, eine der Hauptattraktionen, sponsert.
Auch auerhalb des Animal Kingdoms ist das engmaschige Netzwerk zwischen den drei
Unternehmen unverkennbar. Der in unmittelbarer Nhe des Parks ansssige McDonalds
ist als Disney-World-Themenrestaurant gestaltet. Das dort ttige Personal trgt spezielle,
von Disney gestaltete Uniformen, die McDonalds Charaktere darstellen. Und in der
Mitte des Restaurants schenkt eine berdimensionale Coca-Cola-Flasche Softdrinks aus.
Die Wurzeln der Kooperation zwischen McDonalds und Disney gehen auf das Jahr
1917 zurck. Ray Kroc, der Grnder von McDonalds, und Walt Disney hatten in derselben Rot-Kreuz-Kompanie am Ersten Weltkrieg in Europa teilgenommen und sich dort
kennen gelernt. 1954 nach Jahrzehnten, in denen sich die beiden offensichtlich aus den
Augen verloren hatten schrieb Kroc seinem Kriegskameraden einen Brief, in dem er
sich erkundigte, ob die Mglichkeit besteht, ein McDonalds in Ihrem Disneyland
Development zu errichten.106
Disney leitete das Anliegen Krocs an die Abteilung weiter, die fr die Vergabe der Konzessionen im bald erffnenden Freizeitpark zustndig war. Einer Darstellung zufolge
105 Vgl. Ramerstorfer (2004).
106 Zitiert bei Schlosser (2003), S. 54.

110

Phase 4: Neuzeit

forderte Disneys Unternehmen von Kroc, den Preis fr Pommes frites von 10 auf 15
Cents anzuheben. Dieser Aufschlag sollte als Bezahlung fr die Gewhrung der Konzession dienen. Doch Kroc habe es abgelehnt, seine Kunden auszubeuten. Zweifel an dieser
Darstellung scheinen angebracht, wirkt sie doch wie ein nachtrgliches Bemhen der
McDonalds Corporation, das Scheitern der Verhandlungen in einem positiven Licht
erscheinen zu lassen. Als wahrscheinlicher gilt, dass Kroc zum damaligen Zeitpunkt
noch nicht in der gleichen Liga wie Disney spielte und demnach kein adquater Partner
fr ein solches Groprojekt war.107
Interessant erscheint in diesem Zusammenhang, dass hnlich wie bei McDonalds
auch im Falle von Disney ein Teil des Unternehmenserfolgs darauf zurckzufhren ist,
dass die Techniken der Massenproduktion und damit die Prinzipien von Henry Ford auf
die Filmproduktion bertragen wurden. Disney fhrte in seinen Filmstudios Fliebandproduktion und Arbeitsteilung ein. Statt komplette Szenen anzufertigen, erhielt jeder
Mitarbeiter genau definierte Aufgaben und zeichnete sowie colorierte einzelne Zeichentrickfiguren. Bei ihrer Arbeit wurden die Mitarbeiter beobachtet und die Zeit gestoppt,
wie lange sie fr die Anfertigung jeder einzelnen Folie bentigten.108
Strategische Allianzen sind zumeist auf Zeit angelegt und unterlegen vergleichsweise
geringen Restriktionen. McDonalds, Coca-Cola und Disney, drei der Top-Marken
weltweit, sind durch ein verborgenes Netz von Allianzen miteinander verbunden. Fr
diese Unternehmen bieten solche Allianzen einen wichtigen Ansatzpunkt fr zuknftiges
Wachstum.109
Markenallianz110
Als Markenallianz (auch Markenpartnerschaft genannt) bezeichnet man eine langfristige, unternehmensbergreifende Form der Markenkombination. Hierbei bndeln mindestens zwei
selbstndige Marken ihre Kraft in einem gemeinsamen Auftritt am Markt, wobei Vorteile gegenber der Nutzung einer einzelnen Marke angestrebt werden. Die Vorteile, die sich mit Markenallianzen erzielen lassen, hngen von der Art der gemeinsam bearbeiteten Mrkte ab. Im
Falle bisheriger Mrkte sprechen fr Markenallianzen:
- Gegenseitige Steigerung des Bekanntheitsgrades und Strkung des Images
- Lizenzeinnahmen
- Kurzfristige Realisation von Preis- und Mengeneffekten
- Erweiterung der angebotenen Leistung um bestimmten Zusatznutzen
Bei der Erschlieung neuer Mrkte fllt Markenallianzen die Aufgabe zu, den Zugang zu neuen Kunden (z.B. regionale Mrkte) zu erschlieen.

107 Vgl. Schlosser (2003), S. 54 - 55.


108 Vgl. Boas/Chain (1976), S. 164 - 174.
109 Vgl. im Folgenden o. V.: The science of alliance, auf: http://www.economist.com/markets/bigmacc/Prin-

terFri ..., Apr 2nd 1998; Abfrage vom 19.05.2005, 16:19 Uhr.
110 Vgl. Esch/Tomczak/Kernstock (2004), S. 176.

Die horizontale Strategie: Das Netz branchenbergreifender Allianzen

111

Weitere Vorteile von Markenallianzen liegen im Aufbau neuer Kompetenzfelder sowie in der
Erschlieung von Absatzmittlern/-kanlen.
Mgliche Ausprgungsformen von Markenallianzen sind:
- Co-Promotions = gemeinsame Kommunikationsaktivitten zweier Marken, z.B. McDonalds
und Disney. Abweichend vom Co-Branding wird jedoch kein gemeinsames neues Produkt
vermarktet.
- Co-Branding = gemeinsame Leistung von zwei Marken, wobei McDonalds sich hier des Ingredient-Branding (= gemeinsame Leistung zweier Marken auf vertikaler Ebene) bedient.
Beispiel: McDonalds mit McFlurry, dem beispielsweise Smarties von Nestl beigemischt
werden.

Die Allianzen werden von zwei Ideen vorangetrieben: Globalisierung und Kernkompetenz. Zum einen sehen sich Unternehmen zunehmend gezwungen, nach Wegen zu suchen, ihre Produkte in mglichst vielen Lndern zu verkaufen. Dies erfordert nicht selten
die Untersttzung von Unternehmen, die in diesen Lndern bereits Erfahrungen gesammelt haben. Zum anderen sind Unternehmen, die sich auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren, immer hufiger auf die Hilfe von Partnern angewiesen, die sich auf anderen
Feldern auskennen.
Die Beziehungen, die Coca-Cola, McDonalds und Disney miteinander verbinden, sind
vielfltig. 1997 schlossen McDonalds und Disney fr einen Zeitraum von zehn Jahren
eine formelle Allianz. In diesem Zusammenhang untersttzt McDonalds die Filme von
Disney durch Werbe-Kampagnen. Der Burger-Gigant verkauft u.a Kinotickets in seinen
Restaurants, legt seinen Happy Meals Spielzeugfiguren der Hauptdarsteller aus den
Disney-Filmen bei und bietet spezielle Disney-Mens an. Ein typisches Beispiel hierfr
ist die Astromeal, die im Zuge des Starts von Armageddon, einem 100 Millionen US-$Film mit dem Hauptdarsteller Bruce Willis, angeboten wurde. Der Film hatte nicht Kinder, sondern Jugendliche im Visier eine Zielgruppe, bei der McDonalds vergleichsweise schwcher vertreten ist.
Im Gegensatz dazu basierte die Allianz zwischen McDonalds und Coca-Cola nicht auf
einer schriftlichen Vereinbarung, sondern auf einer gemeinsamen Vision und viel Vertrauen, wie es einmal der Vorstandsvorsitzende von Coca-Cola bekundete. Schlosser
sieht die Wurzeln dieser Verbindung auf die in der Eisenhower-ra (1953 bis 1961)
entstandene Glorifizierung der Technik, die in Slogans wie besser leben mit Chemie
oder unser Freund, das Atom Ausdruck fand. Die Errungenschaften des technischen
Fortschritts, die Walt Disney im Fernsehen und Disneyland feierte, erreichen nach seiner
Ansicht ihre Vollendung in den Kchen der Fast-Food-Restaurants. Die Unternehmenskultur von McDonalds sei ber die gemeinsame Ehrfurcht von glnzenden Maschinen,
Elektronik und Automatisierung untrennbar mit dem Disney-Imperium verknpft.111

111 Schlosser 2003, S. 16f.

112

Phase 4: Neuzeit

Einer der ersten Erfolge von Ray Kroc im Fast-Food-Geschft bestand darin, in den 50er
Jahren einen jungen Geschftsfhrer von Coca-Cola, Waddy Pratt, davon zu berzeugen,
ihn mit Coca-Cola zu beliefern. Mr. Pratt, der in Orlando wie eine Berhmtheit begrt
wurde, leitete die Geschftsbeziehungen zu McDonalds bis 1984. Seither wird diese
Aufgabe von lediglich einer anderen Person bernommen, nmlich John Gillin, der heute ein Team von einigen Hundert Mitarbeitern leitet. Dies ist ein Beleg fr die Kontinuitt der Beziehungen zwischen beiden Unternehmen.
Obwohl Coca-Cola seine Getrnke auch an andere Restaurants verkauft, gehen die Beziehungen zu McDonalds weit ber die zu einem gewhnlichen Lieferanten hinaus.
Coca-Cola half seinem Partner dabei, neue Geschfte ber den Erdball aufzubauen.
Denn Coca-Cola wird in nahezu zweimal so vielen Lndern verkauft wie McDonalds
Produkte. Die Liste der Kooperationsfelder ist lang und reicht von Beziehungen zu Banken bis hin zum Design von Geschftsausstattungen. Es besteht auch ein intensiver Kontakt zwischen beiden Unternehmen auf der Vorstandsebene. Als Robert Goizueta, der
Vorstandsvorsitzende von Coca-Cola starb, wehten die Fahnen bei McDonalds weltweit
auf Halbmast.
Die Beziehung zwischen Coca-Cola und Disney ist nachweislich die schwchste der
drei, aber immer noch betrchtlich. Coca Cola ist seit 1955 der einzige Lieferant von
alkoholfreien Getrnken in den Disney-Themenparks, und seit 1985 besteht eine Marketing-Allianz zwischen beiden Unternehmen. Und nicht zuletzt hat Coca-Cola Disney in
bersee und hier insbesondere in Europa untersttzt.
Alle drei Firmen betonen, dass die Kontrolle ber die Allianzen grtenteils in der Hand
der jeweiligen Lndermanager liegt. Wenn beispielsweise eine Fuball-Weltmeisterschaft in Europa stattfindet, ein Ereignis, bei dem sich Coke sehr stark als Sponsor engagiert, dann wird die Zusammenarbeit mit Disney auf ein Minimum heruntergefahren.
Gelegentlich gibt es auch Interessenkonflikte. Beispielsweise zog sich Coca-Cola aus der
Ausschreibung um die Exklusivbelieferung eines Baseball-Stadions in Kalifornien zurck, das Disney gehrt. Dies zeigt, dass die Zusammenarbeit nur vertieft wird, wenn sie
einen einfachen Test besteht: entweder Umsatzsteigerung oder Kostensenkung, ohne
dem anderen Kapital anzuvertrauen.
Ein Grund fr den Erfolg des Coke-Disney-McDonalds Triumvirats liegt darin, dass
jedes Unternehmen in seiner Branche Marktfhrer ist. Oder wie Berater es formulieren
wrden: Die hbschesten Mdchen gehen mit den attraktivsten Jungs aus. Dies passiert
auch kleineren Unternehmen. Starbucks, die grte amerikanische Kaffee-Kette, hat
Restaurants in Filialen des Buchhndlers Barnes & Noble.
Warum aber kaufen die groen Drei keine Anteile ihrer Partner? Weil sie der Ansicht
sind, dass es eine Verschwendung von Kapital wre, wenn man in ein Geschft investieren wrde, in dem man keine Erfahrung hat. Denn grundstzlich lsst sich nachweisen,
dass bei Konsumgtern Allianzen hufig effizienter sind als Firmenbernahmen.

Die horizontale Strategie: Das Netz branchenbergreifender Allianzen

113

In der Tat scheint ein Erfolgsfaktor von Allianzen in ihrem informellen Charakter zu
liegen. Selbst wenn die Vereinbarungen unterschrieben werden, sind sie normalerweise
recht unprzise formuliert. Michael Quinlan, ehemaliger Vorstandsvorsitzender von
McDonalds, sagte einmal, dass er die Vereinbarungen mit Disney niemals eingehend
studiert habe, bevor er sie unterzeichnete.
Des Weiteren lsst sich feststellen, dass Allianzen dann erfolgreich sind, wenn wie im
Falle von McDonalds, Coca-Cola und Disney die Partner auf gleicher Augenhhe
miteinander verhandeln. Denn ansonsten hat der kleinere Partner immer die Befrchtung, aufgrund seiner guten Ideen ausgenutzt zu werden.
Schlielich scheitern Allianzen hufig dann, wie die zahlreichen Beispiele aus Silicon
Valley belegen, wenn sie aufgrund technischer Neuerungen ber Nacht obsolet werden.
Konsumgtergiganten wie McDonalds, Coca-Cola und Disney arbeiten jedoch in sich
langsamer verndernden Mrkten, in denen normalerweise keine kurzfristigen Umbrche stattfinden.

Die Unglaublichen The Incredibles ein Beispiel fr


die Strategische Allianz zwischen McDonalds und Disney
Zum Start des Disney/Pixar-Films Die Unglaublichen The Incredibles (Dezember 2004)
startete McDonalds eine entsprechende Promotionaktion. Vier Wochen lang erhielt jeder
Gast zu einem mittleren und groen Getrnk ein Handy-Spezial zum Film. Die Gste
mussten hierzu einen im Becherrand ihres Getrnks versteckten Code per SMS verschicken. Der mobile Content, den sich die Gste so per Zufallsprinzip auf ihr Handy holen
konnten, umfasste mehr als 50 Wall-Papers, Sprach-Grukarten, Java Games, Klingeltne
und SMS-Postkarten. Hhepunkte waren der Message Creator, mit dem man Figuren
aus dem Film in eigene Fotos einbinden und verschicken konnte, sowie der Yella, mit
dem man whrend des Telefonierens per Tastendruck verschiedene Sounds einspielen
konnte. Die Mechanik funktionierte in allen deutschen Handynetzen. Bereits gewonnene
Specials konnte der Kunde in einem virtuellen Sammelalbum ablegen, der Heldenzentrale,
die nach Anforderung per SMS auf dem Handydisplay angezeigt wird. Hierzu war kein Code notwendig. Gleichzeitig wurde gewhrleistet, dass man jeden Content nur einmal bekam.
Parallel dazu wurden entsprechende Produkte angeboten. Der Big Mc war whrend der
Laufzeit der Promotion in drei Versionen erhltlich in der klassischen Version, als Chicken Big Mc mit Hhnchenfleisch sowie als Bigger Big Mc, der 20 Prozent grer ist. Als
Extraangebot wurden Brie Spitzen, ein Schokoladen-Kuchen sowie ein Apfel-ZimtKnusper-Eis angeboten.

114

Phase 4: Neuzeit

Die Promotion wurde vier Wochen lang mit Werbemitteln im Restaurant und mit TV-Spots
umworben. Partner der Aktion waren Buena Vista International, T-Mobile sowie Nokia. Die
Aktion fand zeitgleich in sterreich, Italien, England und Spanien statt.112

Doch was passiert, wenn McDonalds gegenber seinen Konkurrenten an Boden verliert? Die Antwort liegt auf der Hand: Die Verbndeten werden die Allianz aufkndigen
und nach neuen, attraktiveren Partnern Ausschau halten. Denn Allianzen werden solange
aufrechterhalten, wie beide Partner Vorteile aus der Zusammenarbeit ziehen.
Und so kam es fr Insider nur wenig berraschend, dass Disney und McDonalds ihr
Exklusiv-Marketingabkommen nach zehnjhriger Zusammenarbeit in gegenseitigem
Einvernehmen so die offizielle Verlautbarung zum Jahresende 2006 auflsten. Aus
dem Promotion-Vertrag mit McDonalds hatte Disney dem Blatt zufolge 100 Millionen
US-$ Lizenzgebhren pro Jahr erwirtschaftet. Dafr durfte McDonalds nicht nur die
Figuren des Konzerns fr seine Marketingzwecke nutzen, sondern auch Restaurants in
den Disney-Themenparks erffnen.
Die Entscheidung, so Disney, sei bereits zwei Jahre vorher gemeinsam getroffen worden. Der Medienkonzern wird aber weiterhin mit McDonalds zusammenarbeiten, allerdings auf einer flexibleren Basis. Disney weigerte sich, genaue Grnde fr das Ende der
exklusiven Zusammenarbeit zu nennen. Die Los Angeles Times hatte jedoch zuvor
berichtet, Disney htte den Vertrag nicht verlngern wollen, weil Fast Food in den USA
ein immer schlechteres Image habe. Nach Angaben des Blattes hatte Steve Jobs, Chef
der von Disney bernommenen Pixar Animation Studios und damit grter DisneyAnteilseigner, in einer Telefonkonferenz bereits 2005 seine Zweifel gegenber Fast
Food geuert. Es knne durchaus sinnvoll sein, mit Fast-Food-Ketten zusammenzuarbeiten. Aber es bestehen auch einige Bedenken, da in unserer Gesellschaft das Bewusstsein ber manche Auswirkungen von Fast Food gewachsen ist", sagte Jobs demnach.
Bei McDonalds bemhte man sich, die Bedeutung der Entscheidung von Disney herunterzuspielen. Die Zusammenarbeit sei keinesfalls beendet, betonte Marketing-Direktor
Dean Barett. Das Einzige, was sich gendert htte, sei die Exklusivitt der Kooperation.
McDonalds sei nun flexibler und knnen auch mit anderen Partnern zusammenarbeiten.113 Tatschlich hat das Unternehmen 2006 einen zweijhrigen Kooperationsvertrag
mit Dream Works abgeschlossen, im Rahmen dessen nun Shrek 3 vermarktet wird.

112 Vgl. McDonalds Deutschland Inc., Zweigniederlassung Mnchen: Pressemitteilung - MCD 04-0044/12-

04, Unglaublich aber wahr; auf: http://www.mcdonalds.de, Stand: 07.2005; Abfrage vom 12.02.2006,
04:03 Uhr.
113 Vgl. o. V.: Fast-Food-Image McDonalds und Disney stoppen Kooperation, auf: SPIEGEL ONLINE,
http://www.spiegel.de/wirtschaft/0,1518,415272,00.html; Stand: 09.05.2006, 13:52 Uhr; Abfrage vom 17.
06.2006, 10:52 Uhr.

Die vertikale Strategie: Kooperation auf dem dreibeinigen Stuhl

115

Ironischerweise zeichnet sich der grne Held dieses Zeichentrickfilms durch starkes
bergewicht aus.114

5.4

Die vertikale Strategie: Kooperation


auf dem dreibeinigen Stuhl

5.4.1

Die Basis: Efficient Consumer Response

Einen Eckpfeiler des Erfolgs von McDonalds bildet ein umfassendes Supply Chain
Management. Zentrale Charakteristika eines solchen sind:
eine durchgngige Optimierung aller Gter- und Informationsflsse vom Rohstoff bis

zum Endkunden, also zwischen Lieferant, McDonalds und den Restaurants,


eine simultane Betrachtung der unternehmensinternen und -bergreifenden Versor-

gungsprozesse bei den Systempartnern sowie


eine strategisch-langfristige Perspektive.115

Bei McDonalds spricht man in diesem Zusammenhang von the 3 legged stool (der
dreibeinige Stuhl): Nur wenn McDonalds, seine Lieferanten sowie die FranchiseNehmer ihren jeweiligen Beitrag zur Wertsteigerung leisten, kann das propagierte Ziel,
nmlich 100 Prozent Total Customer Service erreicht werden.
Kroc entwickelte das System des dreibeinigen Stuhls, das bis heute die Entwicklung
des Fast-Food-Giganten bestimmt: Lokale, hoch motivierte Franchise-Nehmer betreiben
das Geschft vor Ort. Ihre Produkte beziehen sie von regionalen Zulieferern. Und das
Mutterunternehmen bestimmt Produktionsablauf, Corporate Identity, Menplanung,
Markenstrategie und Marketing.
Die Prinzipien von Kroc knnen als Vorlufer des Efficient Consumer Response (ECR),
d.h. der effizienten Reaktion auf die Kundennachfrage, angesehen werden. Der Ansatz
basiert auf dem Grundsatz: Working together to fulfil consumer wishes better, faster
and at less cost.116 Konkret agieren hier die Unternehmen in der Wertschpfungskette,
im vorliegenden Fall Lieferanten, McDonalds und Franchise-Nehmer, gemeinschaftlich
mit dem Kunden als Ausgangs- und Orientierungspunkt sowie unter dem Motto Kooperation statt Konfrontation. Auf diese Weise sollen sich fr alle Beteiligten Nutzenpo-

114 Vgl. o. V.: Shrek tritt als McDonalds-Testimonial auf, auf: http://www.wuv.de/news/archiv/2005/07/

44255/index.html; Abfrage vom 27.07.2006, 15:13 Uhr.

115 Vgl. im Folgenden Buchheim (2005); www.mcdonalds.de; Abfrage vom 27.07.2005, 11:30 Uhr.
116 Vgl. hierzu von der Heydt (1997).

116

Phase 4: Neuzeit

tenziale erschlieen, die im Alleingang nicht zu erreichen gewesen wren. Als wesentliche Ziele des ECR sind zu nennen:
Abbau von Ineffizienzen entlang der Wertschpfungskette (logistischer Aspekt)
Erschlieung von Umsatzpotenzial (Marketingaspekt)

Wie auch gegenber seinen Franchise-Nehmern lsst sich McDonalds in der Beziehung
zu seinen Lieferanten von der berlegung leiten, dass beide Marktpartner durch Kooperation ihre Ziele gemeinsam besser erreichen und einen Nutzen aus der Zusammenarbeit
ziehen knnen (so genannte Win-Win-Strategie). Darin unterscheidet man sich von anderen Unternehmen, bei denen die Bargaining-Prozesse sprich Verhandlungen zwischen
Lieferant und Abnehmer berwiegend konfliktr sowie aggressiv und damit als Nullsummenspiel verlaufen, bei dem es stets einen Gewinner und einen Verlierer geben muss.

5.4.2

Die Kooperation mit Lieferanten

Der Ausgangspunkt: Supply-Chain-Management


und Win-Win-Partnerschaft
Die Zusammenarbeit zwischen McDonalds und seinen Lieferanten basiert auf so genannten Handshake Agreements, das heit, die bereinknfte werden mittels Handschlag besiegelt. Eine solche Kooperation kann nur funktionieren, wenn sich die Vertragspartner gegenseitig vertrauen und auch bereit sind, etwaige Risiken zu teilen (risk
sharing). Fokussiert sich nmlich ein Lieferant auf die Geschftsbeziehung zu McDonalds, so weisen die hierfr spezifischen Investitionen zumindest zum Teil Fixkostencharakter auf und knnen nur ber hufige Transaktionen mit groen Volumina abgedeckt werden. Dies birgt erhebliche Gefahren fr den Lieferanten in sich, die er nur
durch eine enge, auf Vertrauen beruhende Zusammenarbeit abzumildern vermag. Denn
erst so werden die Gefahren opportunistischer Verhaltensweisen begrenzt und eine
schnelle, zur Koordination der interdependenten Aufgaben notwendige Kommunikation
zwischen den Geschftspartnern gewhrleistet.
Ausgangspunkt der Zusammenarbeit sind genaue Spezifikationen der Produkte, wobei
der Qualitt zentrales Augenmerk geschenkt wird. McDonalds bewertet die Qualitt
seiner Lieferanten anhand des SQI, des Supplier Quality Indexes. Aus diesem lassen sich
auch Ansatzpunkte fr die Weiterentwicklung des jeweiligen Lieferanten ableiten.
Die von McDonalds eingeschlagene Kooperationsstrategie findet ihren Niederschlag
unter anderem darin, dass 30 Lieferanten, die konsequenterweise als Lieferantenpartner
bezeichnet werden, seit mehr als 20 Jahren mit dem Unternehmen zusammenarbeiten.
Dies entspricht rund 30 Prozent der knapp 100 in- und auslndischen Lieferanten, von

Die vertikale Strategie: Kooperation auf dem dreibeinigen Stuhl

117

denen McDonalds Deutschland seine mehr als 550 Artikel aus dem Lebensmittel- und
Verpackungsbereich bezieht.
Diese langjhrige Zusammenarbeit bringt beiden Seiten Vorteile, so Thomas Burscheidt, Assistant Vice President Einkauf und Qualittssicherung bei McDonalds
Deutschland. Dazu gehren neben gegenseitigem Vertrauen die Nutzung von Synergien
und ein stetiges gemeinsames Wachstum.117 Durch die enge und langjhrige Beziehung
zu seinen Lieferanten gewhrleistet das Unternehmen nicht zuletzt die Einhaltung der
sich auferlegten Qualittsmastbe.
Wie wichtig strategische Geschftsbeziehungen, die eine enge, auf Vertrauen beruhende
Zusammenarbeit erfordern, fr McDonalds sind, wird nachvollziehbar an der Neuentwicklung von Angeboten, wie sie zum Beispiel fr Promotionaktionen anstehen. Egal,
ob die Bckerei Kamps nun ein Brtchen in Fuballform liefern soll, Develey eine eigene Soe fr die Asia Wochen kreiert oder Agrarfrost an einer Kartoffelspezialitt arbeitet: All dies wird erst mglich durch die schnelle, ber Jahre hinweg eingespielte Kommunikation zwischen den Geschftspartnern, welche die Voraussetzung fr die Koordination solch interdependenter Aufgaben ist.

Die Beschaffungsstrategie: Vertrauen in heimische Markenartikler


In Abb. 16 findet sich ein Ausschnitt aus der Lieferanten-Liste von McDonalds. Dabei
zeigt sich, dass der berwiegende Teil der Produkt-Zutaten von MarkenartikelHerstellern geliefert wird, die der Verbraucher aus dem Lebensmitteleinzelhandel kennt:
Hochland, Bonduelle, Schwartau oder Jacobs sind nur einige Beispiele. Dadurch will
McDonalds gegenber seinen Kunden zum einen den hohen Qualittsanspruch kommunizieren, den das Unternehmen an seine Lieferanten stellt. Zum anderen zielt McDonalds darauf ab, dass das Image der Markenartikler positiv auf das Bild des eigenen
Hauses ausstrahlt. Im Imagetransfer liegt wohl auch das grte Risiko dieser Einkaufsstrategie: Wandelt sich beispielsweise das Ansehen eines der Lieferantenpartner ins
Negative (etwa durch schlechte Warentestergebnisse oder Verbraucherklagen), strahlt
dies entsprechend auf McDonalds aus.

117 Zitiert nach McDonalds Deutschland Inc.: Pressemitteilung - MCD 09-0020/05-06, Daten & Fakten 2005

(Stand 21.02.2006), auf: http://www.mcdonalds.de/presse/app/show.php?id=125&lang=de; Abfrage vom


27.07.2006, 11:59 Uhr.

118

Phase 4: Neuzeit

Produktkategorie

Lieferant/en

Fleisch/Geflgel

Esca Food Solutions

Brtchen

Kamps/FSB Backwaren

Eis/Milch-Shakes

Goldmilch

Ketchup/Senf/Soen/Dressings/Gurken

Develey

Kaffee

Jacobs

Kse

Hochland

Salat

Bonduelle/Havita/VanGorp

Eiprodukte

Ovofit

Konfitren/Toppings

Schwartau

Pommes frites

Agrarfrost/McCain

Softdrinks

Coca-Cola

Butter

Meggle

Abbildung 16: Ausgewhlte Lieferanten von McDonalds (Quelle: McDonalds


Deutschland Inc.: Pressemitteilung - MCD 09-0020/05-06, Daten &
Fakten 2005 (Stand 21.02.2006), auf: http://www.mcdonalds.de/presse/
app/show.php?id=125&lang=de; Abfrage vom 27.07.2006, 11:59 Uhr.)
Die Beschaffungsstrategie von McDonalds erscheint unter zwei Aspekten interessant:
Anzahl der Bezugsquellen sprich Lieferanten

Abb. 16 ist zu entnehmen, dass McDonalds bei Produkt-Zutaten in neun der zwlf
aufgefhrten Flle (= 75 %) Single-Sourcing betreibt, d.h. nur auf einen Lieferanten
zurckgreift. Durch eine solch intensive Zusammenarbeit will McDonalds individuell angefertigte Produkte mit hoher Qualitt beziehen. Da diese Lieferanten durch die
hohen Produktionsvolumina Erfahrungskurveneffekte erzielen, ist dies auch mit Einkaufsvorteilen fr McDonalds bzw. seine Franchise-Nehmer verbunden. Allerdings
begibt sich der Lieferant in eine erhebliche Abhngigkeit, was das Investitions- und
Beschftigungsrisiko betrchtlich steigert. Fr McDonalds verringert sich die Liefersicherheit.
Bei Brtchen und Pommes frites gibt es zwei Lieferanten (= Dual-Sourcing), im Falle
von Salat sogar drei Zulieferer (= Multiple-Sourcing). Dass hier auf mehrere Bezugsquellen zurckgegriffen, drfte u.a. an den hohen Beschaffungsmengen in diesen Produktkategorien begrndet liegen. Die in Abb. 16 angefhrten Lieferanten arbeiten
entweder exklusiv fr McDonalds, wie z.B. der Fleisch- und Geflgel-Spezialist Es-

Die vertikale Strategie: Kooperation auf dem dreibeinigen Stuhl

119

ca Food Solutions in Gnzburg und Duisburg. Oder es sind renommierte Markenartikler, darunter Develey, Meggle, Zott, Goldmilch, Agrarfrost oder Coca-Cola.
Beschaffungsareal

Der lokale Einkauf von McDonalds, der auf Landesebene angesiedelt ist, koordiniert
die Zusammenarbeit mit den nationalen Lieferanten. Im Falle multinationaler Lieferanten hingegen stimmt der europische Einkauf die Beschaffung der einzelnen Lnder aufeinander ab.
Rund 89 Prozent des Beschaffungsvolumens von McDonalds Deutschland in Hhe
von 620 Millionen pro Jahr (Stand: 2005) gehen an deutsche Produktionssttten,
99,7 Prozent der eingekauften Waren stammen aus der EU. An diesen Zahlen wird
deutlich, dass McDonalds ein Domestic Marketing favorisiert, bei dem die Beschaffungsquellen im Inland angesiedelt sind. Neben den rein logistischen Vorteilen einer
solchen Beschaffungsstrategie drfen die damit verbundenen Auswirkungen auf das
Image nicht vernachlssigt werden. Denn das Fast-Food-Unternehmen ist bestrebt,
sein amerikanisches Image abzulegen und sich als deutsches Unternehmen zu positionieren. Getreu dem Motto: Unser Name klingt zwar amerikanisch, wir aber sind ein
deutsches Unternehmen.
McDonalds betont, dass Angebote aus Deutschland innerhalb des internationalen
Unternehmensnetzwerks hohes Ansehen genieen. Dafr spricht die Tatsache, dass
viele hiesige Stammlieferanten McDonalds Restaurants in mehr als 30 europischen
Lndern beliefern. Beispielsweise kommen die Gurken fr smtliche McDonalds Restaurants in Europa von der deutschen Firma Develey. Damit sichert der Fast-FoodRiese, wie er betont, ca. 5.300 zum Teil hoch qualifizierte Arbeitspltze in den hiesigen Zulieferbetrieben.

Wie Paddies und Buns entstehen


Wie die Ware fr McDonalds hergestellt wird, soll am Beispiel der Hamburger Paddies,
der Hackfleischscheiben, sowie der Buns, der Brtchen, demonstriert werden.118 Esca
Food Solutions ist ein international ttiges Unternehmen der fleischverarbeitenden Industrie. Am Standort Gnzburg werden von 220 Mitarbeitern jhrlich ca. 50.000 Tonnen verschiedene Rind- und Schweinefleischprodukte im Kundenauftrag hergestellt. Neben Standardprodukten werden auch mageschneiderte saisonale Aktionen fr die Kunden entwickelt. Esca beliefert seinen einzigen Kunden, McDonalds Deutschland, seit 34 Jahren mit
Fleischprodukten. Die Zusammenarbeit steht auf einer vertragslosen Basis ohne gegenseitige Unternehmensbeteiligungen.
Im Werk gelten strenge Hygienevorschriften. Der Weg zum Arbeitsplatz fhrt durch eine
Hygieneschleuse. Ein Drehkreuz lsst automatisch nur Mitarbeiter in die Anlage, die vorher
ihre Schuhsohlen gereinigt und die Hnde desinfiziert haben. Das Herzstck der Anlage
118 Vgl. im Folgenden Pro 7 (2005).

120

Phase 4: Neuzeit

bilden zwei gigantische Fleischwlfe. Hier wird eine Mischung aus gefrorenem Fleisch und
frischem Fleisch verarbeitet, da eine Mischung aus beiden Komponenten ein optimales
Endprodukt mit optimalen Grilleigenschaften ergibt. Beim Mischen wird das Fleisch zustzlich auf -1 Grad Celsius heruntergekhlt. So lsst sich das Hack besser in Burgerform
bringen.
Im Fleischwagen wird das Hackfleisch zur Formmaschine transportiert. Hier verarbeitet
man das Fleisch zu Scheiben, den so genannten Paddies. In einem Gefriertunnel werden
die Scheiben dann mit flssigem Stickstoff bei minus 60 Grad schockgefrostet und ein letztes Mal untersucht, bevor sie tiefgefroren verpackt werden. Hierzu befindet sich am Ende
der Produktionslinie ein Metalldetektor, der noch kleinste Metallteilchen im Produkt erkennen kann. Lst der Metalldetektor aus, wandert die komplette ausgeschleuste Charge in
den Abfall. Insgesamt durchluft das Rindfleisch fr die Hamburger bei Esca mehr als 40
Kontrollschritte.
Das Werk stellt auf acht Produktionsstraen tglich etwa zwlf LKW-Ladungen Rindfleisch-Paddies her. Die Fabrikation luft im Drei-Schicht-Betrieb rund um die Uhr. Die
Nachtschicht ist ausschlielich mit dem Subern der Maschinen beschftigt. Bis zum Morgengrauen wird die gesamte Anlage gesubert und desinfiziert. Hierzu zerlegen die Arbeiter die Fleischwlfe in ihre Einzelteile und splen sowie entkeimen smtliche Produktionsstraen. ber Nacht tauen auch die Gefriertrommeln ab. Der Groputz dauert ungefhr
sechs Stunden. Danach bernimmt die Frhschicht das Werk wieder.
Die Brtchen zum Rindfleisch, in der Fachsprache Buns genannt, kommen ebenfalls aus
der Food-Town in Gnzburg. Sie werden von Europas grtem Bcker Kamps hergestellt.
Vier Lkws Mehl kommen tglich in die Silos der Grobckerei und werden von dort direkt
in die Rhrmaschinen der automatisierten Anlage gepumpt. Das Werk arbeitet rund um die
Uhr. Eine Tagesproduktion knnte die Einwohner einer Millionenstadt wie Kln oder Hamburg mit McDonalds Brtchen versorgen.
Die Buns werden ganz konventionell aus Hefe, Wasser, l, Zucker, Salz und Weizenmehl
gebacken. Das Geheimnis liegt in der ausgetftelten Mehlmischung und dem Vorteig, der
sich durch stramme Klebestrnge auszeichnet, was auf den speziellen Weizen zurckzufhren ist, der fr das Mehl verwendet wird. Ein berdimensionaler Mixer knetet stndlich
vier Tonnen Teig. Die portionierten Teiglinge rollen im Sekundentakt ber das Flieband,
bevor sie ihre zweieinhalbstndige Reise durch die Anlage beginnen. Unterwegs werden
einzelne Teiglinge kontrolliert. Sie mssen exakt 83 Gramm auf die Waage bringen, damit
sie spter die Standardbrtchengre erreichen.
In einer Walze werden die Teiglinge dann geformt und in Backbleche verbracht. Fr misslungene Teiglinge endet die Reise bereits hier. Alle brigen bekommen eine gleichmige
Sesamdusche und wandern bei 260 Grad in den Ofen. Millionen Brtchen werden kompromisslos auf Ma gefertigt. Die Buns mssen im Minimum 5,8 und im Maximum 6,4 Zentimeter vertikalen Durchmesser aufweisen. Und rund 240 gleichmig verteilte Sesamkrner.

Die vertikale Strategie: Kooperation auf dem dreibeinigen Stuhl

121

Saugnpfe ziehen die noch heien Brtchen aus ihren Blechen. Dann mssen die Buns
exakt 25 Minuten abkhlen, damit sie spter beim Schneiden nicht brseln. Am Ende der
Produktionsstrae ist wieder eine Qualittskontrolle angesiedelt. Die letzten unfrmigen
Brtchen werden aussortiert und enden als Tierfutter. Eine spezielle Sge zerteilt im Falle
des Big Mc die Buns in drei, von der Hhe exakt vorgegebene Teile.
Einzelne Buns werden danach noch einmal nachgemessen. Jedes Ober-, jedes Unter- und
jedes Mittelteil wird elektronisch mittels einer Laser-Optik auf Gre kontrolliert. Wenn die
Stichprobe in Ordnung ist, brunen die vermessenen Buns noch im Originaltoaster unter
Restaurantbedingungen genau 35 Sekunden. Die gesamte Flche der Buns muss hierbei
100% geschlossen sein, damit spter keine Soe durchsickern kann. Die Farbe muss golden-braun sein. Die Maanfertigung ist wichtig, da alle Buns, die das Werk verlassen, ausschlielich im Standardtoaster gebacken werden. Wenn die Buns im Restaurant nicht in
den Toaster passen, msste die gesamte Produktion entsorgt werden.

5.4.3

Das Logistik-Konzept

Efficient Replenishment durch Einbindung von


Logistikdienstleistern
Im Zuge seines Logistik-Konzepts verfolgt McDonalds zwei zentrale Ziele:119
Entlastung der McDonalds Restaurants von smtlichen administrativen LogistikAufgaben. Nur so knnen sich die Restaurants auf ihre Kernkompetenz konzentrieren,
gem dem Prinzip QSC&V (= Quality, Service, Cleanliness & Value) Hamburger
zu verkaufen.
Hierbei bernimmt McDonalds in Eigenregie die strategischen Aufgaben im Einkauf.
Dies sind im Wesentlichen:
 Lieferantensuche (Sourcing) und -auswahl
 Preisverhandlungen
 Ausarbeitung und Abschluss von Rahmenvertrgen
Die taktischen und operativen Logistikaufgaben werden an externe Logstikdienstleister outgesourct. Hierzu zhlen:
 Einkauf bei den Lieferanten (Bestellung und Abwicklung des Tagesgeschfts)
 Customer Service (Bestellwesen): Der Logistikdienstleister ist verantwortlich fr
das tgliche Bestellwesen und Ansprechpartner fr alle Fragen, Anforderungen und
Vorschlge seitens der McDonalds Restaurants. Des Weiteren werden Fragen zu
119 Vgl. im Folgenden Buchheim (2005); De Jong, auf: http://www.transaktuell.de/Bonusbericht_trans_aktuell

_22006.sw; Abfrage vom 18.01.2006, 11:34 Uhr; http://www.wls-logistic.de/start.htm; Abfrage vom 18.
01.2006, 11:36 Uhr.

122

Phase 4: Neuzeit

individuellen Bestell- und Liefervereinbarungen sowie zu Reklamationen abgewickelt.


 Demand- and Supply-Planning: Hier unterbreitet der Logistikdienstleister computergesttzte Bestellvorschlge auf Basis jedes einzelnen Restaurants. Werden diese
angenommen, erfolgt die Planung auf der Ebene einzelner Materialien und Lieferanten.
One-Stop-Shopping fr die McDonalds Restaurants
Konkret werden Bestellwesen und Warenstrme so gebndelt, dass das einzelne Restaurant Alles aus einer Hand erhlt: ein/en Katalog/Sortiment, eine Bestellung, eine Lieferung, eine Rechnung und ein integriertes Qualittsmanagement (= Sammeln,
Analysieren und berwachen smtlicher Reklamationen durch den Logistikdienstleister, ungeachtet der Tatsache, wo diese in der Lieferkette verursacht wurden). Hierdurch reduziert sich der Aufwand auf der Ebene des einzelnen Restaurants
hinsichtlich Bestellwesen, Anlieferungsuntersttzung, Rechnungslegung, Buchhaltung etc.. Der Logistikdienstleister beschafft hierbei die Food- und Non-FoodProdukte (Beschaffungslogistik), bndelt, lagert sowie kommissioniert die Waren in
den Distributionszentren und liefert diese bedarfsgerecht an die McDonalds Restaurants aus (Distributionslogistik).
Durch ein solches Efficient Replenishment (= effiziente Warenversorgung) bieten sich
folgende Nutzenpotenziale:
Abbau hoher Lagerbestnde beim Hersteller, in Distributionszentren und bei den

McDonalds Restaurants
Reduzierte berproduktion von MHD(Mindest-Haltbarkeits-Datum)-kritischen Arti-

keln
Optimale Nutzung der Transportkapazitten
Reduzierung von Prozesszeiten und -aufwand
Erhhung der Produktverfgbarkeit am Point-of-Sale
Effektive Neuprodukteinfhrung

Als Instrumente des Efficient Replenishment dienen:


Electronic Data Interchange (= elektronischer Datenaustausch): Hierunter versteht

man eine Form der Kommunikation, bei der kommerzielle und technische Daten unter
Nutzung standardisierter Datenformate Plattform unabhngig zwischen Computern
bzw. Applikationen der Geschftspartner (Produzent, Logistikdienstleister, McDonalds Restaurants) unter Anwendung offener elektronischer Kommunikationsverfahren mit der Mglichkeit der bruchlosen Weiterverarbeitung ausgetauscht werden.

Die vertikale Strategie: Kooperation auf dem dreibeinigen Stuhl

123

Cross-Docking = Konsolidierung der Sendungen verschiedener Hersteller in einem

vom Logistikdienstleister gesteuerten Distributionszentrum zu Lieferungen fr die


einzelnen McDonalds Restaurants
Vendor Managed Inventory (VMI = vom Lieferanten gefhrte Bestnde): Der Zulie-

ferer (= Vendor), in unserem Fall der Logistikdienstleister, berwacht das Lager des
Kunden, in unserem Fall das einzelne McDonalds Restaurant, und entscheidet selbstndig ber Nachfllzeitpunkte und optimale Wiederauffllmenge. Somit ist der Zulieferer und nicht etwa der Kunde verantwortlich fr das Verwalten und Wiederauffllen der Bestnde.
Elektronische Datenbertragung (EDI) per Fax, E-Mail

Es wird deutlich, dass die Logistikaufgaben zwar weitgehend outgesourct sind, der Logistikdienstleister aber in das McDonalds System integriert ist. Dessen Hauptaufgaben
liegen in der Bndelung der Warenstrme sowie der Optimierung der Versorgungskette
zwischen Produzent und einzelnem Restaurant (Supply Chain Management). Das Spektrum der Serviceleistungen reicht vom Warenhandel einschlielich der Vorfinanzierung
der Ware und den Vortransporten zu den Distributionszentren ber das dortige Lagern
und Hantieren der Ware sowie die Distribution zu den McDonalds Restaurants bis hin
zur Bereitstellung diverser Informationsdienste.120

Distributionszentren und Food-Town-Konzept


Weltweit werden die McDonalds Restaurants aus ber 150 Distributionszentren beliefert, die sich wie aus Abb. 17 ersichtlich verteilen. Die Distributionszentren sind, vereinfacht ausgedrckt, zwischen Lieferant und McDonalds Restaurant zwischengeschaltet.
Hier findet das so genannte Cross-Docking statt, das heit, die Sendungen verschiedener
Hersteller werden in einem vom Logistikdienstleister gesteuerten Distributionszentrum
zu Lieferungen fr die einzelnen McDonalds Restaurants gebndelt.

120 Vgl. im Folgenden Rost (2002).

124

Phase 4: Neuzeit

Kontinente

Anzahl

Nord-Amerika

45

Europa

50

Asien/Pazifik

35

Lateinamerika

15

Mittlerer Osten

12

Gesamt

> 150

Abbildung 17: Die Verteilung der McDonalds Distributionszentren weltweit in 2002


(Quelle: Rost 2002)
Monatlich werden in Europa durchschnittlich 26 Tonnen Ware pro Restaurant, ber
140.000 Tonnen Ware insgesamt oder ca. 16.000.000 Verkaufseinheiten von den McDonalds Kunden verzehrt und zuvor innerhalb der Supply Chain bereitgestellt.121 Der
Groteil der hierbei eingebundenen Distributionszentren, nmlich 44, wird von der Alpha-Group gefhrt. Die Alpha-Group ist ein europaweit agierendes Netzwerk von 37
Logistik-Unternehmen mit dem Schwerpunkt Food sowie Tiefkhlkost und beliefert u.a.
exklusiv 4.600 McDonalds Restaurants in 33 europischen Lndern. Die WLS (Warenhandel + Logistik + Service) GmbH, eine von 26 Distributionsgesellschaften der Alpha
Group, beliefert smtliche McDonalds Restaurants in Deutschland. Die Versorgung der
McDonalds Restaurants gewhrleisten sechs WLS-Distributionszentren: Neu
Wulmstorf (bei Hamburg), Wustermark (bei Berlin), Duisburg, Bingen (bei Frankfurt),
Ilsfeld (bei Heilbronn) sowie Gnzburg (Raum Ulm/Augsburg).
Jedes Distributionszentrum versorgt rund 200 McDonalds Restaurants. Das einzelne
Restaurant wird ein- bis dreimal pro Woche beliefert, wobei Einheiten in urbanen Zonen
tendenziell hufiger angesteuert werden. Pro Tour legt der Fahrer zwischen zwei und
drei Anlieferungsstopps ein.
Vom Vollei bis zum Verbandskasten, vom Salat bis zum Splmittel alles, was in den
McDonalds Restaurants tglich ge- bzw. verbraucht wird, kommt aus den Distributionszentren des Logistikdienstleisters. Die durchschnittliche Entfernung eines Distributionszentrums zu den McDonalds Restaurants und den Produzenten der Ware betrgt
rund 120 Kilometer. WLS fhrt die knapp 1.270 deutschen McDonalds Restaurants
rund 202.000 Mal im Jahr an und versorgt diese mit rund 400.000 Tonnen nicht nur
Lebensmittel, sondern auch Non-Food-Artikel wie die Spielwaren im Happy Meal.
Um zustzliche Transportwege zu vermeiden, sind im Falle von McDonalds Produktion
und Distribution im Rahmen des Food-Town-Konzepts am gleichen Standort angesie121 Vgl. Rost (2002).

Die vertikale Strategie: Kooperation auf dem dreibeinigen Stuhl

125

delt. Der Produzent bergibt die Ware, z.B. die Rindfleisch-Paddies, direkt an das Tiefkhllager (gleich nebenan) im Distributionszentrum des Logistikdienstleisters WLS.
Dort lagern bis zum Versand in die McDonalds Restaurants beispielsweise am Standort
Gnzburg durchschnittlich rund 100.000 Kartons Burgerfleisch, die bereinander gestapelt dreimal so hoch wie der Mount Everest wren. 122
Neben einer Steigerung der Produktivitt ermglicht das Food-Town-Konzept Kosteneinsparungen durch Vermeidung von Transporten, Nutzung von gemeinsamen Flchen sowie gemeinsame Nutzung der Stromversorgung, des Energierecycling und des
Sicherheitsdienstes.123 Jedes Distributionszentrum verfgt ber eine Lagerflche von bis
zu 10.000 qm. Dort sind ber 2.000 verschiedene Artikel verfgbar: Lebensmittelprodukte wie Pommes frites, Fleisch und Coca-Cola ebenso wie Werbematerial, Verpackungen, Restaurantausstattungsartikel usw. Neben Hauptverwaltung, Reinigerraum,
Batteriestation, Leergutaufbewahrung und den Docks, an denen die Produkte ein- und
ausgeliefert werden, ist das Gebude in drei Temperaturbereiche untergliedert:
Frischelager: +1 bis +3 Grad Celsius; fr z.B. Kse und Salat
Trockenlager: +5 bis +25 Grad Celsius; fr z.B. Faltschachteln und Soen
Tiefkhllager: -23 bis -20 Grad Celsius; fr z.B. Brtchen, Croissants und Fleisch

Die Belieferung der McDonalds Restaurants


Um die McDonalds Restaurants zu beliefern, unterhlt WLS eine rund 120 Fahrzeuge
umfassende Flotte, die speziell fr den Bedarf der Fast-Food-Kette ausgelegt ist und das
gesamte Spektrum von ganzen LKW-Ladungen bis hin zu Kleinstlieferungen abdecken
kann. Ziel ist es, eine hohe Flexibilitt beim Transport temperaturgefhrdeter Gter zu
erzielen und gleichzeitig eine hohe Warenqualitt zu sichern. Hierzu verfgen die Lkws
ber zwei bis drei Verdampfer im Ladebereich des Motorwagens und zwei im Anhnger.
Drei Verdampfer sind wegen der empfindlichen Ware, vor allem Salat, ntig. Variable
Trennwnde unterteilen den Ladebereich in bis zu drei Temperaturzonen. Dadurch sind
kombinierte Lieferungen unterschiedlich temperaturempfindlicher Produktgruppen mglich. Jede Kammer wird jeweils nur mit Waren fr ein bestimmtes Restaurant gefllt.
Das hat den Vorteil, dass der Fahrer die auf minus 22 Grad Celsius heruntergekhlten
Kammern nur einmal am Zielort ffnen muss und demnach kein Klteverlust fr die
Waren der danach angesteuerten Kunden entsteht. Die strikte und durchgngige Einhaltung der Temperaturen sorgt fr eine produktgerechte Lagerung und gewhrleistet Frische und Produktqualitt in der gesamten Lieferkette zwischen Produzent und Restaurant.124
122 Vgl. Pro 7 (2005).
123 Vgl. Rost (2002).
124 Vgl. im Folgenden Pro 7 (2005).

126

Phase 4: Neuzeit

Smtliche Wege der Waren lassen sich ber das so genannte Alpha Traceability System
verfolgen. Die WLS-Auslieferfahrer scannen die Ware an jeder Schnittstelle wie Warenein- und -ausgang der Distributionszentren sowie bei der Ablieferung in den Restaurants.
Daneben erfolgt eine Kontrolle der Waren ber Hazard Analysis and Critical Control
Points (HACCP) eine Risikoanalyse mit dem Ziel, Gesundheitsgefhrdungen durch
den Lebensmittelverzehr auszuschlieen. Seit 1997 ist HACCP in Deutschland Gesetz,
Verste gegen die Lebensmittelhygieneverordnung knnen strafrechtliche Folgen nach
sich ziehen.
Ein Critical Control Point liegt immer dann vor, wenn die Ware den Besitzer wechselt.
Sobald also die WLS-Mitarbeiter die Ware beim Lieferanten bernehmen, erfolgt der
erste einer Vielzahl von Checks. Sie kontrollieren die Temperatur der Ware mit einem
Stechthermometer und berprfen den Zustand der Kartons sowie das Mindesthaltbarkeitsdatum. Der Fahrer dokumentiert smtliche Daten, da die Verantwortung whrend
des Transports bei ihm liegt.
Die sechs Distributionszentren, die WLS fr McDonalds in Deutschland bewirtschaftet,
unterliegen strengen Sicherheitsvorkehrungen. Alle Gebude sind eingezunt, Zugang
wird nur ber einen Code gewhrt. Um Lebensmittelsicherheit zu garantieren, setzt WLS
einen Gesamtverantwortlichen fr HACCP ein, der stndig auf dem Laufenden sein
muss, was gesetzliche nderungen angeht. Daneben berprft er die Verteilzentren,
kontrolliert Mitarbeitertrainings und pflegt Kontakte zu McDonalds und den Lieferanten, um mgliche Schwierigkeiten an den Schnittstellen aufzudecken und zu beseitigen.
Im Distributionszentrum ist der jeweilige Leiter dafr verantwortlich, dass Mitarbeiter
mindestens einmal pro Jahr Schulungen erhalten und dass alles dokumentiert ist. Ein
unabhngiges Institut besucht auerdem ohne Voranmeldung einmal jhrlich WLS und
berprft, ob dort alle Vorschriften eingehalten werden.
Sind die Fahrzeuge unterwegs, misst ein Gert stndig die Temperatur und sendet die
Daten auf ein Display ins Fahrerhaus. Mit kleinen mobilen Druckern knnen die Fahrer
Etiketten ausdrucken, auf denen alles verzeichnet ist. Diese gelten als Garantie, dass
auch wirklich alle wichtigen Sachverhalte berprft wurden. In einem Quality Inspection
Program (QIP) ist genau beschrieben, was zu kontrollieren ist, was dokumentiert werden
soll und wie die Temperatur zu messen ist. Bei der Temperaturmessung beispielsweise
muss der Fahrer ein Desinfiziertuch nehmen, die Nadel der Temperatursonde reinigen
und in die Ware stechen. Hamburger beispielsweise sind Tiefkhlware und mssen zwischen minus 20 und minus 23 Grad Celsius transportiert werden.
Gemeinsam mit dem Spediteur berprft jeweils ein Restaurantmitarbeiter die Temperaturen der gelieferten Tiefkhl- und Khlprodukte und hlt die einzelnen Werte auf dem
Lieferschein fest. Erst wenn die Ablieferung im Restaurant mit einer Unterschrift besiegelt ist, endet fr den Logistikdienstleister die Kontrollpflicht. Wird keine Unterschrift
geleistet, ist der Fahrer angehalten, die Ware wieder mitzunehmen.

Die vertikale Strategie: Kooperation auf dem dreibeinigen Stuhl

127

Das Demand-and-Supply-Planning-Konzept
Neben der Belieferung zeichnet der Logistikdienstleister WLS auch fr die Beschaffung
der Ware verantwortlich. Zu diesem Zweck wurde ein Demand-and-Supply-PlanningKonzept eingefhrt, dessen vorrangiges Ziel es ist, ber den zuknftigen Bedarf am
Point of Sale die gesamte Lieferkette zu steuern. Indem man das herkmmliche Belieferungssystem (von den McDonalds Restaurants gemachte Bestellungen) durch einen an
der tatschlichen bzw. prognostizierten Nachfrage der Konsumenten orientierten, abgestimmten Prozess ersetzt, wird der Waren- und Informationsfluss entlang der Versorgungskette optimiert. Hierbei zeichnet der Logistikdienstleister im Idealfall selbst fr die
Bestellungen des Hndlers verantwortlich.
Zunchst entwirft WLS aus den Abverkaufsdaten Vorhersagen fr den Bedarf der Restaurants (vgl. Abb. 18). Computergesttzt wird hierzu artikelgenau berechnet, was in
den vergangenen Tagen verbraucht wurde. Hierzu wird ein Materialkonto gefhrt, auf
dem nachgeschaut werden kann, wie viele Produkte in den vergangenen Tagen verbraucht wurden. Die Bedarfsvorhersagen werden auf Basis mathematisch-statistischer
Methoden erstellt, deren genauer Aufbau dem Auenstehenden aus Grnden der Geheimhaltung selbstverstndlich nicht transparent gemacht wird. Zur Sicherstellung einer
optimalen Erklrung der historischen Verkaufsdaten am Point of Sale werden von der
WLS Trends und saisonale Einflsse so genannte Kausalfaktoren (etwa Ferienzeiten,
Wettervorhersagen oder Promotions) bercksichtigt. Auf Basis der zu erwartenden
Entwicklung (z.B. Ferienbeginn) werden zuknftige Verkauferwartungen und daraus
abgeleitete Bedarfsvorhersagen tagesgenau und individuell je Artikel und Verkaufsniederlassung ermittelt (Demand-Planning).
Die Berechnung der bentigten Rohmaterialien (Supply-Planning) erfolgt auf Basis der
errechneten Verkaufserwartungen. Unter Bercksichtigung vorhandener Lagerbestnde
sowie der Waren, die aktuell unterwegs sind, wird dem jeweiligen Restaurant ein prziser Bestellvorschlag fr bentigte Waren zur nchsten, geplanten Lieferung per EDV
ber das Weblog genannte System bermittelt. Die meisten McDonalds Restaurants
sind diesem System angeschlossen und bestellen per Tastendruck. In der berwiegenden
Zahl der Flle werden die vom Logistikdienstleister unterbreiteten Bestellvorschlge
angenommen.

128

Phase 4: Neuzeit

Verkufe in der Vergangenheit

Bereinigung um Kausalfaktoren

Forecasting (= Bedarfsvorhersage) fr einzelne Produkte

Aufspaltung des Forecasting in bentigte Rohmaterialien

Nettonachfrage (= Bruttonachfrage abzglich Bestand)

Bestand des Distributionszentrums

Nachfrage des Distributionszentrums

Lager des Lieferanten

Produktion des Lieferanten

Quelle: Rost (2002).


Abbildung 18: Das Demand-and-Supply-Planning bei McDonalds
Mit Hilfe des Demand-and-Supply-Planning-Konzepts gelingt es, Out-of-stockSituationen, d.h. die Nichtverfgbarkeit von Waren, oder Fehlmengen nahezu auszuschlieen. Darber hinaus erhlt die gesamte Lieferkette bis hin zum Produzenten
verlssliche Informationen ber zuknftige Bedarfe (Bedarfsvorhersage). Dies ermglicht die effiziente Steuerung des Warenflusses (Nachschubplanung). Eine solche ge-

Die vertikale Strategie: Kooperation auf dem dreibeinigen Stuhl

129

meinsame Informationsplattform ist eine wichtige Voraussetzung fr eine besser abgestimmte Koordination aller Partner innerhalb der gesamten Lieferkette, also zwischen
Lieferanten, Logistikdienstleister, Restaurants und McDonalds selbst. Dies gewhrleistet geringere Lagerbestnde, hhere Transporteffizienz und einer zuverlssigere Versorgung innerhalb der gesamten Lieferkette.
Die McDonalds Restaurants geben einmal wchentlich per Datenverbund ihre Bestellung bei der Zentrale der WLS auf. In den Distributionszentren werden die Sendungen
mit Hilfe der Etiketteninformationen zusammengestellt. Hierzu dienen so genannte
Stock Keeping Units (SKU), das sind Identifikationsnummern in der Lagerverwaltung.
Jedes Produkt im Lager wird mit einer SKU versehen (im Gegensatz zu einer EAN =
Europische Artikel-Nummerierung, welche der Hersteller vergibt). Diese SKU wird
dann benutzt, um ein Produkt aus dem Lager zu bestellen, den Standort zu bestimmen
und den Bestand zu verwalten. Jedes Produkt und jede Variante eines Produkts haben
eine eigene SKU, etwa fr verschiedene Farben oder Modelle.
Jede Bestellung wird in bis zu drei temperaturkombinierte Anlieferungen pro Restaurant
und Woche aufgeteilt, von denen die erste durchschnittlich 1,5 Tage nach Auftragseingang im McDonalds Restaurant eintrifft. 97 Prozent aller Sendungen erreichen das
Restaurant pnktlich zum vereinbarten Termin, wobei die Empfnger generell nur eine
Toleranzspanne plus/minus 30 Minuten akzeptieren. Wenn der Fahrer mehr als eine
halbe Stunde zu frh oder zu spt kommt, gehen die Lebensmittel zurck. Die Verlsslichkeit der Lieferungen liegt bei rund 95 Prozent. Liegt bei einer Lieferung auch nur ein
Fehler vor, gilt die gesamte Lieferung als falsch. 125

Demand-Planning der Big Mc Abstze


Im Abb. 19 zu entnehmenden Beispiel werden die Absatzzahlen von Big Mcs fr das Restaurant 123 fr den Zeitraum von November bis Dezember 2002 prognostiziert. Hierzu
bedient man sich einer Absatzhistorie von zwei Jahren. In diese Ausgangsbasis werden
Trends und sog. Kausalfaktoren (im vorliegenden Fall etwa Promotionaktionen, Veranstaltungen und Feiertage) eingerechnet. In Abb. 19 erkennt man beispielsweise, dass die Absatzzahlen an Sonntagen und an Weihnachten unterdurchschnittlich ausfallen. Im Gegensatz dazu knnen am ersten Wochenende des Ostermarktes sowie am Stadtfest, das von
Freitag bis Montag stattfindet, Spitzenabstze erzielt werden.
Die prognostizierte Nachfrage fr Big Mcs, genannt Forecast, wird anhand der Rezeptur
in die einzelnen Materialien aufgespaltet. So enthlt ein Big Mc einen Bun Big Mc, XYg
Salat, XYg Zwiebeln, eine Scheibe Kse etc. Nunmehr kann der Bedarf an Materialien auf
die jeweiligen Verkaufseinheiten hochgerechnet werden. Zur Bedarfsprognose gelangt

125 Vgl. Pro 7 (2005).

130

Phase 4: Neuzeit

man, indem die Vorhersage der Nachfrage am Point-of-Sale um etwaige Abflle126, vorhandene Lagerbestnde sowie die Waren, die aktuell unterwegs sind, bereinigt wird. Jetzt
kann ein Bestellvorschlag unterbreitet werden.
Wenn bei einem Bestellvorschlag die Anzahl der Brtchen, in der Fachsprache Buns genannt, nicht zur Menge des georderten Fleischs passt, schlgt das System Alarm. Danach
wird der automatisierte Bestellvorschlag geprft. Die meisten Restaurants halten sich an
diese Vorschlge.

Quelle: Buchheim (2005), S. 37.


Abbildung 19: Ein Beispiel fr die Planung der Nachfrage nach Big Mcs auf Restaurantebene

Efficient Promotion: Die Vernetzung der Promotion- und


Produktplanung mit dem Supply Chain Replenishment
In den USA ist McDonalds bereits einen Schritt weiter. Hier werden Efficient bzw.
Supply Chain Replenishment (= effiziente Warenversorgung) mit Efficient Promotion (=
126 Maximal 10 Minuten darf z.B. ein Hamburger in der so genannten Produktionskontrolle zum Verkauf

bereitliegen. Danach wird er entsorgt.

Die vertikale Strategie: Kooperation auf dem dreibeinigen Stuhl

131

effiziente Verkaufsfrderung) miteinander verknpft.127 Letztere zielt darauf ab, durch


die partnerschaftliche Gestaltung der Verkaufsfrderungsmanahmen mgliche Ineffizienzen bei Promotions sprich Verkaufsfrderungsaktionen zu beseitigen. Dies bietet
zwei wesentliche Vorteile: Abbau von Ineffizienzen entlang der Wertschpfungskette
(logistischer Aspekt) sowie Erschlieung von Umsatzpotenzial (Marketingaspekt).
Konkret sind die Aktivitten und Entscheidungen der Promotion- und Produktplanung in
die Supply Chain Replenishment Funktionen integriert. Auf diese Weise ist es gelungen,
Planung und Durchfhrung smtlicher Promotionaktionen, Produkteinkauf und Bestandmanagement in allen Restaurants in den USA signifikant zu verbessern.
Am Beispiel der Spielzeuge in den Happy Meals, die jeweils nur fr einen begrenzten
Zeitraum im Angebot stehen, sollen die Vorteile fr die einzelnen Marktpartner, nmlich
Kunden, McDonalds Restaurants und Lieferanten, verdeutlicht werden:
Die Kunden erhalten im Regelfall die aktuell beworbenen Spielzeuge, da 90 Prozent

aller Restaurants ber die Waren whrend der Promotion voll verfgen knnen. Dies
steigert sowohl die Kundenzufriedenheit als auch den Umsatz, da so genannte Lost
Sales (sprich verlorene Umstze) vermieden werden.
Automatischer Bestellvorschlag und Nachschub der Promotion-Produkte basieren auf

einer produktspezifischen Vorhersage (Forecast), die von den tatschlichen Verkufen


in jedem einzelnen Restaurant ausgeht. Auf diese Weise wird das Bestandsmanagement stark vereinfacht, so dass sich der Restaurantmanager auf seine Kernaufgaben,
nmlich Betreuung der Kunden, Fhren der Mitarbeiter und Steuerung der Arbeitsablufe konzentrieren kann. Auerdem werden die Versorgungsbrche (Breaks in
Supply) im Restaurant reduziert, so dass es seltener zu Out-of-Stock-Situationen
kommt. Schlielich wird das Auslaufen der Promotionaktionen (Runout Ranges)
harmonisiert. Konkret wird vermieden, dass ein Restaurant keine Spielzeuge mehr
vorrtig hat, whrend ein anderes Restaurant davon soviel auf Lager hat, dass diese
whrend der Promotion berhaupt nicht abgesetzt werden knnen.
Die Lieferanten bewegen sich auf einer hheren Serviceebene. Konkret knnen sie

Out-of-Stock-Situationen aufgrund von Versorgungsbrchen reduzieren und das Auslaufen der Promotions harmonisieren, ohne Produktionsvolumina und Bestnde zu erhhen. Aufgrund eine geringeren berproduktion werden nicht zuletzt auch die variablen Kosten positiv beeinflusst.
Die IPL International Promotion Logistics GmbH zeichnet europaweit fr die HappyMeal Spielzeuge, Werbe- und Promotion-Artikel verantwortlich. IPL steuert im Auftrag
von McDonalds die Spielzeugagenturen, welche ihrerseits die Kreation der Spielzeuge,
die Bereitstellung der Produktionskapazitten in Fernost sowie die Sicherstellung der
Qualittskontrollen verantworten. Das Unternehmen importiert die Ware per Seefracht

127 Vgl. im Folgenden Buchheim (2005), S. 41 - 43.

132

Phase 4: Neuzeit

und liefert sie innerhalb Europas bis in den Mittleren Osten in ber 50 Lnder zum gleichen Preis frei Distributionszentrum.128

5.4.4

Das Geschftsmodell Franchising

"None of us is as good as all of us."129 Niemand ist allein so gut wie wir alle zusammen.
Ray A. Kroc, Grnder von McDonalds, im Zusammenhang mit seinem FranchiseSystem

Das heutige McDonalds Franchising


Die weltweit rund 30.000 McDonalds Restaurants weisen folgende Betreiberstruktur
auf: 18.000 im Franchise-System130, 8.000 unternehmenseigene Filialen und 4.000 in der
Hand von Tochtergesellschaften. Damit werden rund 60 Prozent der weltweiten Restaurants von McDonalds im Franchise-System gefhrt. Folglich liegen McDonalds Restaurants zum grten Teil in der Hand von mittelstndischen Unternehmern. McDonalds betreibt demnach ein hybrides Franchise-System, das durch eine Doppelstrategie
von Franchising und Filialisierung gekennzeichnet ist.
Von den 1.264 Restaurants in Deutschland werden sogar mehr als 70 Prozent von selbstndigen Unternehmern im Franchise-Modell betrieben (Stand: 2005). Die von Franchise-Nehmern gefhrten McDonalds Restaurants sind im Regelfall deutsche GmbHs. Der
Franchise-Geber, im vorliegenden Fall McDonalds Deutschland Inc., erteilt seinen
Franchise-Nehmern eine Franchise zur selbstndigen Fhrung eines Betriebes. bergreifende Leistungen wie Werbung oder Einkauf werden jedoch zentral vom FranchiseGeber erbracht.
In Deutschland werden Vertrge mit neuen Franchise-Nehmern, von wenigen Ausnahmen abgesehen, nicht mehr abgeschlossen. Neue Lizenzen werden nahezu ausschlielich
an Prominente, ehemalige Manager des Konzerns und Kinder von Franchise-Nehmern
vergeben. Bei letzteren spricht McDonalds im offiziellen Jargon von der Second Generation.131
Das Franchise-System von McDonalds weist folgende Eigenschaften auf:

128 Vgl. Rost (2002).


129 Zitiert nach http://www.mcdonalds.com; Abfrage vom 30.07.2006, 10:15 Uhr.
130 18.375 der weltweit 31.911 McDonalds Restaurants (= 57,6 %) werden im Franchise-System gefhrt

(Stand: Mai 2006); zitiert nach Rohleder/Hirzel (2006), S. 148.


131 Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/McDonald%E2%80%99s; Version vom 13.07.2006, 07:29 Uhr; Abfrage

vom 15.07.2006, 11:16 Uhr.

Die vertikale Strategie: Kooperation auf dem dreibeinigen Stuhl

133

Es werden im Regelfall keine Regionallizenzen, sondern nur einzelne Standortlizen-

zen vergeben.
Potenzielle Franchise-Nehmer mssen sich einem Auswahlverfahren unterwerfen.
McDonalds baut bzw. mietet die Objekte und verpachtet diese an die Franchise-

Nehmer weiter. Hierzu Matthew H. Paull, Leiter des Finanzressorts von McDonalds:
Uns gehren (weltweit; Anmerkung des Verfassers) mehr all 11.000 Grundstcke
und etwa 60 Prozent der Gebude, in denen sich die 32.000 McDonalds befinden.
Und bei den Immobilien, die wir nicht besitzen, haben wir Langzeit-Mietvertrge abgeschlossen, um unseren Partnern eine gewisse Sicherheit zu gewhren.132
Smtliche Betriebsablufe sind in einem Operations Manual, einem Arbeitshand-

buch, im Detail geregelt.


Die Franchise-Nehmer sind zu regelmigen Umsatz- und Kostenberichten verpflich-

tet.
Die Franchise-Vertrge enthalten eine Klausel, dass bei Versto gegen die Vertrags-

bedingungen automatisch der Vertrag erlischt. In einem solchen Fall werden die Lizenzvertrge einfach nicht mehr verlngert.
Demnach handelt es sich bei McDonalds nicht um ein so genanntes TrademarkFranchising, bei dem der Franchise-Nehmer das Recht zur Nutzung des Markennamens
erwirbt, bei seinen sonstigen unternehmerischen Entscheidungen aber freie Hand hat.
Mit einem solchen System waren die McDonalds Brder gescheitert, weil sie die angestrebten Qualittsstandards bezglich Produktionsablufen, Marketing, Warenprsentation und Produktinnovationen bei ihren Franchise-Nehmern nicht durchsetzen konnten.
Hieraus zog Ray Kroc, der sptere Grnder der McDonalds Inc., die Konsequenz, knftige Franchise-Nehmer umfassend vertraglich zu binden.
Als das erste deutsche McDonalds Franchise-Restaurant 1975 erffnete, war Franchising ein damals kaum bekanntes Geschftsmodell in der neuartigen Branche Systemgastronomie. Die hat sich gravierend gendert. Mittlerweile knnen 139 Franchise-Nehmer
auf eine 10-, 20- oder sogar 25-jhrige Zusammenarbeit mit McDonalds verweisen. In
21 Franchise-Nehmer-Familien ist bereits die zweite Generation aktiv. Die Attraktivitt
eines Franchise-Vertrags lsst sich u.a. daran ablesen, dass jhrlich mehr als 2.500 Antrge in der Mnchener Zentrale eingehen (Stand 2001). Angesichts einer solchen Dimension lsst sich unschwer nachvollziehen, dass die heutzutage neu hinzukommenden
Franchise-Nehmer ein umfangreiches Auswahlverfahren durchlaufen mssen.
Als eines der ersten Unternehmen in Deutschland wurde McDonalds im November
2004 als Geprftes Mitglied des Deutschen Franchise-Verbands e.V. (DFV) ausgezeichnet. Damit wird besttigt, dass Konzept, Strategie, Produkte und Leistungen des
Franchise-Systems sowie die Zufriedenheit der Franchise-Nehmer die Anforderungen
132 Zitiert nach Rohleder (2006), S. 161 - 162.

134

Phase 4: Neuzeit

des DFV System-Checks erfllen. Das Zertifikat soll potenziellen Kapitalgebern, Lieferanten und Franchise-Nehmern zeigen, dass das Unternehmen vertrauenswrdig ist.
Auerdem soll es Franchise-Geber dazu anregen, ihr Qualittsmanagement zu optimieren.
Der Wettbewerber Subway, Anbieter von frisch zubereiteten Sandwiches mit 23.000
Restaurants in 80 Lndern, weist hingegen auf seiner Internetseite darauf hin, dass das
Entrepreneur Magazine Subway Sandwiches auch 2004 wieder zur ersten Wahl fr
Franchise-Nehmer gekrt hat, wohingegen McDonalds nur auf Platz 7 gefhrt wird.
Somit belegte Subway in den letzten 17 Jahren 13mal den ersten Platz.133
Das Franchise-System bietet McDonalds folgende Vorteile:
Durch die Gebhren der Franchise-Nehmer fliet dem Unternehmen Eigenkapital zu.

Somit kann die Aufnahme von Fremdkapital, das fr die Expansion und weitere Investitionen erforderlich ist, begrenzt werden. Auf diese Weise konnte McDonalds bis
dato ein Expansionstempo einschlagen, das mit einem reinen Filialsystem niemals
mglich gewesen wre und mit dem die Konkurrenten mit ihren Systemen nicht
Schritt halten konnten.
Die kulturelle Nhe der Franchise-Nehmer trgt dazu bei, McDonalds weniger

amerikanisch und gigantisch zu machen. Um ein mehr nationales und mittelstndisches Image zu verleihen, weist das Unternehmen immer wieder darauf hin, dass
mehr als 70 Prozent der deutschen Restaurants von mittelstndischen und damit heimischen Unternehmern betrieben werden, die selbstndig unter dem Dach einer Weltmarke angesiedelt sind.
Ein erheblicher Teil der Unternehmensrisiken (etwa Fixkostenaufbau durch Investiti-

onen in das Restaurant, Konkursrisiko, Haftung fr Fremdkapital) wird von den Franchise-Nehmern getragen. Im Vergleich zur Grndung eigener Filialen ist das unternehmerische Risiko des Franchise-Gebers beim Aufbau von Franchise-Betrieben
demnach gering.
McDonalds erffnet sich das lokal spezifische Know-how der Franchise-Nehmer,

das fr den Erfolg vor Ort bentigt wird. Hinzu kommt, dass McDonalds Marktdaten
erhlt, die sonst nicht zur Verfgung stehen wrden (etwa Absatzzahlen des lokalen
Partners). Schlielich sttzt sich McDonalds bei der Weiterentwicklung des Systems
auf die Informationen seiner Partner, die ihre Erkenntnisse und Erfahrungen stndig
untereinander austauschen und an die Zentrale weiterleiten. Mit dem kontinuierlichen
Informationsfluss aus den Franchise-Betrieben steht der Systemzentrale ein exzellentes Marktforschungsinstrument zur Verfgung.
Aufgrund der engen Kontakte, die Franchise-Nehmer mit ihren Kunden pflegen, sto-

en sie frher als die Experten in der Zentrale auf neue Strmungen. Somit kann Mc133 Vgl. http://www.subway-sandwiches.de; Abfrage vom 24.06.2005, 07:55 Uhr.

Die vertikale Strategie: Kooperation auf dem dreibeinigen Stuhl

135

Donalds schnell, flexibel und angemessen auf vernderte Marktbedingungen und


Verbrauchertrends reagieren.
Aufgrund umfangreicher Kontrollrechte behlt McDonalds die Kontrolle ber sein

Unternehmen.
Da nur Standortlizenzen vergeben werden, liegen die Entscheidungen sowohl ber die

Expansionsgeschwindigkeit als auch ber die Auswahl des jeweiligen Standorts in der
Hand von McDonalds.
Im Vergleich zu anderen Vertriebssystemen bietet Franchising die Mglichkeit, Per-

sonalkosten effektiver zu senken. Als selbstndige Unternehmer, die eigene Finanzmittel in den Betrieb investiert haben, sind die Franchise-Nehmer in der Regel hoch
motiviert und engagiert. Dies fhrt in der Systemzentrale von McDonalds zu vergleichsweise schlanken Strukturen und niedrigen Personalkosten. Die dortigen Spezialisten bleiben von der Routine des Tagesgeschftes weitgehend verschont und knnen sich auf strategische Fragen, die Entwicklung des Systems sowie die Einarbeitung
und Beratung ihrer Partner vor Ort konzentrieren. Bei Personalproblemen des Franchise-Nehmers beschrnkt sich die Systemzentrale grundstzlich auf Hilfestellung, da
diese Aufgaben im Rahmen der Arbeitsteilung sinnvoller von den Partnern vor Ort
wahrzunehmen sind. Dadurch wird der Franchise-Geber mit den Kosten und Risiken
des Personalwesens nicht selbst belastet.134
Fr den Franchise-Nehmer birgt diese Form der Kooperation folgende Vorteile in sich:
Zugriff auf bestehendes Know-how
Begrenztes Geschftsrisiko infolge bernahme einer bewhrten Konzeption bei

gleichzeitiger Wahrung der unternehmerischen Selbstndigkeit


Profitieren vom Image des Franchise-Gebers
Untersttzung in Marketing, Weiterbildung und Betriebsfhrung sowie bei der Be-

schaffung von Ressourcen (Gter, Kapital, Personal) durch den Franchise-Geber


Gegebenenfalls Gebietsschutz und Anschubfinanzierung135

Die konkrete Ausgestaltung des McDonalds Franchising


Eine Franchise wird nur an Einzelpersonen vergeben, die ihre gesamte unternehmerische
Aktivitt dem Betrieb ihres Restaurants widmen. McDonalds steht seinen Partnern
dabei mit Beratung und Fortbildung in Fragen rund um die Fhrung eines Restaurants
134 Vgl. Royle (2000), S. 35 ff.; Winkelmann 2000, S. 331; http://www.franchiseportal.de/ITmaxxPortal

Manager/Eingang.asp?Aktion=AnzeigeArtikel&Artikel=28&Filiale=2; Abfrage vom 18.01.2005, 13:55


Uhr.
135 Vgl. Tietz (1991).

136

Phase 4: Neuzeit

zur Seite. Darber hinaus profitieren diese von der nationalen Werbung fr die Marke,
technischen Innovationen, gnstigen Konditionen beim Wareneinkauf und einem exklusiven Distributionssystem.
Um den Erfolg des Franchise-Nehmers langfristig zu gewhrleisten, wird er unter anderem durch Fach-Departments des Hauptservicecenters sowie des jeweiligen regionalen
Servicecenters untersttzt. Konkret stehen folgende Fachabteilungen sprich Departments
zur Verfgung:136
Corporate Affairs und Marketing: Der Franchise-Vertrag verpflichtet den Franchise-

Nehmer, mindestens fnf Prozent des Umsatzes fr Werbung, Absatzfrderung und


Public Relations auszugeben. Dies geschieht in Form nationaler und regionaler Werbung, bei der die Franchise-Nehmer ber die Verwendung der Werbegelder mitbestimmen. Darber hinaus fhrt jedes Restaurant laufend im eigenen Einzugsbereich
Marketingaktionen durch. Die Marketing-Abteilung entwickelt in Zusammenarbeit
mit zum Teil internationalen Werbe- und PR-Agenturen Ideen und Konzepte und
setzt diese um. Dabei bedient man sich eines integrierten Konzepts aus Image- und
Produktwerbung, Verkaufsfrderung und Public Relations. Marketing/PR und Kommunikation berprfen durch Marktforschung die Wirkung der Werbung und gewinnen dadurch Daten, die sie den Franchise-Nehmern zur Verfgung stellen. Marketing
arbeitet ebenfalls an der Weiterentwicklung der Produktpalette und nimmt dabei auch
die Anregungen der Franchise-Nehmer auf.
Development: Die Abteilung plant und baut hufig mit Hilfe rtlicher Handwerks-

unternehmen und ausgewhlter Architekten. Des Weiteren entwickelt sie den technischen Standard der Restaurants weiter. Schlielich untersttzt sie den FranchiseNehmer bei der Weiterentwicklung der Restaurantgestaltung im Innen- und Auenbereich.
Environment: Das Department Environment beschftigt sich in allen Geschftsberei-

chen mit dem Aufbau des McDonalds Umweltprogramms. Konkret geht es um den
Einsatz von Rohstoffen und Energie sowie die Reduzierung von Umweltbelastungen.
Gemeinsam mit den anderen Abteilungen sowie externen Spezialisten setzt die Umweltabteilung diese Konzepte um.
Expansion: Diese Abteilung sucht geeignete Standorte fr die Errichtung neuer Mc-

Donalds Restaurants. Sie erwirbt oder mietet die Objekte und bemht sich um die
wirtschaftlichen Rahmenbedingungen fr den langfristigen Erfolg des McDonalds
Restaurants. McDonalds behlt sich die Standortauswahl ausschlielich selbst vor.
Es ist daher nicht erforderlich, dass ein Franchise-Bewerber selbst einen Standort mitbringt. Die Expansions-Abteilung von McDonalds bearbeitet teilweise mit zwei bis
drei Jahren Vorlauf verschiedene Standorte in der Bundesrepublik, um sinnvoll expandieren zu knnen.
136 Siehe http://www.mcdonalds.de/data/downloads/pdf/unsere_leistungen.pdf; Stand: August 2005; Abfrage

vom 18.07.2006, 11:38 Uhr.

Die vertikale Strategie: Kooperation auf dem dreibeinigen Stuhl

137

Field Service: Von Beginn der Ausbildung an wird der Franchise-Nehmer durch die

Franchise-Consultants der regionalen Field-Service-Departments beraten und untersttzt. Der Field-Consultant ist der direkte Ansprechpartner des Franchise-Nehmers in
allen Fragen, die den Betrieb des Restaurants betreffen, und untersttzt ihn auch bei
der Zusammenarbeit mit den anderen Fachabteilungen. Darber hinaus kontrolliert
der Field-Consultant die Einhaltung der verbindlichen Richtlinien, um ein einheitliches Auftreten von McDonalds zu gewhrleisten.
Franchise: Das Department Franchise ist fr die Auswahl der Franchise-Nehmer und

die Betreuung der Franchise-Bewerber in den verschiedenen Phasen des Auswahlprozesses zustndig. Auerdem ist das Department Franchise Ansprechpartner fr alle
Fragen, welche die Beziehungen zwischen Franchise-Nehmer und Franchise-Geber
betreffen.
Franchise Financial Services: Dieses Department errechnet in Absprache mit der

Immobilien-Abteilung die Konditionen fr neue Restaurants. Darber hinaus bert es


den Franchise-Nehmer bei der Entwicklung seiner Betriebsabrechnung und untersttzt ihn bei der Analyse seiner Finanzdaten.
Human Resources: Die Mitarbeiter diese Departments untersttzen den Franchise-

Nehmer beratend. Der Franchise-Nehmer und sein Management werden ber alle arbeitsgesetzlichen, tariflichen und firmenrechtlichen Bestimmungen informiert und auf
dem Laufenden gehalten. Informationen und Hilfsmittel fr die Bereiche Personalwerbung, -fhrung und -entwicklung stehen zur Verfgung. Bei eventuell auftretenden Fragen oder Problemen knnen die Mitarbeiter der Personal-Abteilung in Anspruch genommen werden.
Legal: Hier erstellt man den Franchise-Vertrag sowie den Pachtvertrag fr den jewei-

ligen Standort. Whrend der Vertragslaufzeit ist die Rechtsabteilung auch Ansprechpartner fr alle rechtlichen Fragen, die das Vertragsverhltnis berhren.
National Operations: Diesem Department obliegen die Weiterentwicklung von Ar-

beitsverfahren und die Einhaltung der Richtlinien im Restaurant. Es testet nicht nur
neue Produkte, sondern ist auch verantwortlich fr deren Einfhrung und verbessert
in Zusammenarbeit mit der Einkaufs-Abteilung die bestehende Produktpalette. Des
Weiteren verantwortet dieses Department die Verbesserung der Kchenausstattungen
und die Vernderungen der Gebude.
Purchase: Da McDonalds nichts selbst produziert, fllt diesem Department die Auf-

gabe zu, die Produkte zu beschaffen. Hierzu bedient man sich namhafter Markenartikel-Produzenten wie z.B. Coca-Cola, Develey, Agrarfrost, McCain, Hochland
oder Vita. Alle McDonalds Restaurants profitieren in gleicher Weise von der Arbeit
der Einkaufs-Abteilung. Konkret haben die Franchise-Nehmer und die McDonalds
eigenen Restaurants die gleichen Einkaufskonditionen und sie werden durch ein exklusives Distributionssystem beliefert. Mittels stndiger Qualittskontrollen berprft

138

Phase 4: Neuzeit

man, ob die festgelegten Qualittsstandards von den unabhngigen Lieferanten eingehalten werden.
Training: Dieses Department organisiert die Aus- und Weiterbildung der Franchise-

Nehmer sowie von deren Mitarbeitern und fhrt diese in den McDonalds eigenen
Trainingszentren durch, die nach dem Vorbild der Hamburger University in den USA
gestaltet sind. Die Aus- und Weiterbildung ist eine Verpflichtung des FranchiseNehmers und wird von McDonalds im Rahmen des Franchise-Vertrages kostenlos
durchgefhrt.
Im Gegenzug fr diese Leistungen verlangt McDonalds, dass sich jeder FranchiseNehmer an die Grundstze des Unternehmens hlt. Hierzu gehren das Einhalten der
Qualittsnormen, hundertprozentige Gsteorientierung, das Umsetzen des unternehmenseigenen Umweltschutzprogramms und soziales Engagement durch finanzielle oder
organisatorische Untersttzung gemeinntziger Anliegen.

Anforderungen von McDonalds an knftige Franchise-Nehmer


Grundstzlich beginnt ein neuer Franchise-Nehmer mit der Erffnung eines neuen beziehungsweise mit der bernahme eines bestehenden Restaurants.
Die bernahme eines bestehenden Restaurants kommt dann in Frage, wenn z.B. ein
Franchise-Partner sich zur Ruhe setzen und daher sein(e) Restaurant(s), mit Zustimmung
von McDonalds, im Rahmen einer Unternehmensnachfolge veruern mchte.
So knnen in diesen Fllen fast gleichzeitig zwei bis drei Restaurants zur bernahme anstehen. Der Kaufpreis der Restaurants richtet sich nach dem so genannten Fair Market
Value, dem Marktwert und kann je nach Lage der Restaurants zwei Millionen Euro oder
auch mehr betragen. Gem unseren Eigenkapitalanforderungen muss der FranchiseBewerber ber mindesten 25 Prozent frei verfgbares, nicht gegenber Dritten belastetes
Eigenkapital, also mindestens 500.000 verfgen.
Unternehmerische Qualitten, die Fhigkeit zum Umgang mit Mitarbeitern und kundenorientiertes Handeln sind Qualifikationen, die wir uns bei einem knftigen Partner vorstellen.
Unabhngig von der Branche, in der Sie jetzt ttig sind, oder Ihrer Schulbildung werden
diese Fhigkeiten Ihnen helfen, mit McDonalds erfolgreich zu sein.
Wir suchen deshalb nach Franchise-Nehmern, die folgende Eigenschaften besitzen:
- Unternehmergeist, Streben nach Erfolg
- Kaufmnnische Erfahrung, insbesondere im Bereich Personalfhrung und Kostenmanagement
- Bereitschaft zur persnlichen, direkten Restaurantfhrung unter Verzicht auf jede andere berufliche Aktivitt

Die vertikale Strategie: Kooperation auf dem dreibeinigen Stuhl

139

- Bereitschaft, den Wohnort zu wechseln


- Bereitschaft, ein umfangreiches Franchise-Nehmer-Ausbildungsprogramm zu absolvieren, wobei der zeitliche Ablauf individuell vereinbart werden kann
- Die Mglichkeit, die finanziellen Voraussetzungen aus eigenen Mitteln entsprechend
den Richtlinien von McDonalds zu erfllen.
Eine Franchise-Bewerbung bei McDonalds macht keinen Sinn:
- Wenn Sie lediglich eine Kapitalanlage suchen, aber nicht bereit sind, sich persnlich um
Ihr Restaurant, Ihre ca. 50 Mitarbeiter und um die Kontaktpflege zur jeweils rtlichen Geschftswelt, zu Behrden und Vereinen zu kmmern.
- Wenn Sie glauben, dass es ausreicht, sich der erfolgreichen Marke McDonalds anzuschlieen, ohne dass Ihre Leistungsbereitschaft, Ihre Kreativitt, Ihr unternehmerisches
Denken und Handeln erforderlich wren.
- Wenn Sie die Eigenkapitalanforderung von mindestens 500.000 nicht vollstndig aus
eigenen Mitteln erfllen knnen.
- Wenn ein Umzug fr Sie nicht in Frage kommt, weil Sie Ihren derzeitigen Wohnort nicht
wechseln wollen.
- Wenn Sie in Ihrem bisherigen Berufsleben keine Erfahrung in Personalfhrung bzw.
Personalverantwortung hatten.
- Wenn Sie in Ihrem bisherigen Berufsleben keine praktische Erfahrung und keine Verantwortung im Bereich Kostenmanagement hatten.
- Wenn Sie planen, sich gemeinsam mit einer anderen Person, einem Freund oder Bekannten oder jetzigen Geschftspartner selbstndig zu machen es kann nur einen
Vertragspartner geben.
- Wenn Sie ein McDonalds Restaurant nur drei bis fnf Jahre betreiben wollen, bevor Sie
sich zur Ruhe setzen.
- Wenn Sie nicht bereit sind, auch unternehmerische Risiken zu tragen.137

Die Vertrge haben eine Laufzeit von 20 Jahren. McDonalds bietet dem FranchiseNehmer die Mglichkeit, zwischen zwei verschiedenen Franchise-Modellen auszuwhlen: dem Kauf und dem Pacht-Modell.138 Die Wahl eines dieser Modelle ist insbesondere von der Liquiditt des Franchise-Nehmers abhngig.

137 http://www.mcdonalds.de/data/downloads/pdf/voraussetzungen.pdf; Stand: Mai 2006; Abfrage vom

18.07.2006, 11:35 Uhr. Der Vertrag kann eingesehen werden unter: http://www.mcdonalds.de/data/downloads/pdf/franchise_antrag.pdf; Abfrage vom 18.07.2006, 14:45 Uhr.
138 Vgl. Herz (1997), S. 198.

140

Phase 4: Neuzeit

Die Investitionssumme des Pacht-Modells liegt bei ca. 70.000 , die in voller Hhe aus
frei verfgbarem Eigenkapital gezahlt werden mssen. Die Investition in das bewegliche
Anlagevermgen wird bis zur Ausbung der Kaufoption von McDonalds Deutschland
gettigt und bleibt daher bis zu diesem Zeitpunkt deren Eigentum.139
Beim Kaufmodell liegt die Investitionssumme fr den Franchise-Nehmer bei circa
600.000 . Diese muss zu 40 Prozent (= 240.000 ) mit frei verfgbarem Eigenkapital
finanziert sein, d.h. diese Summe darf nicht mit Zins und Rckzahlungsansprchen Dritter (z.B. Banken) belastet sein. Die restlichen 60 Prozent knnen ber Kreditinstitute
finanziert werden. Die Inanspruchnahme ffentlicher Frdermittel ist mglich, sofern
der Interessent die dafr erforderlichen Voraussetzungen erfllt.
In Abb. 20 findet sich ein Beispiel fr die einmaligen Investitionen, die fr die Erffnung eines McDonalds Restaurants einschlielich McDrive mit dem Kauf-Modell erforderlich sind. Die Positionen 1. und 2. sind fr jedes Objekt gleich bleibend, whrend
die Positionen 3. bis 7. je nach Gre und Ausstattung des Objektes variieren knnen,
insbesondere bei Integration eines McCaf.

Gebhren

Restaurant mit
McDrive

1. Franchise-Gebhr (bei einem Vertrag von 20 Jahren einmalig)

46.000

2. Kaution

19.000

3. Kche (Grills, Friteusen, Getrnkeanlage, Kassen etc.) ca. ab

270.000

4. Innenausstattung (Bestuhlung, Dekoration, Khlhuser etc.) ca. ab

115.000

5. Leuchtschriften/Werbeanlagen ca. ab

50.000

6. Auenanlagen (Bestuhlung, Kinderspielplatz, Bepflanzung) ca. ab

50.000

7. Vorlaufkosten (Personalanwerbung und Personalausbildung vor


Restauranterffnung) ca.

50.000

Summe ca. ab

600.000

Abbildung 20: Investitions-Beispiel: Kaufmodell eines McDonalds Restaurants mit


McDrive einmalige Kosten (in )
Bei der bernahme eines bestehenden Restaurants wird die Unternehmerinvestition,
sprich der Marktwert des Restaurants, unter anderem unter Bercksichtigung folgender
Kriterien ermittelt:

139 Vgl. http://www.mcdonalds.de/data/downloads/pdf/franchise.html; Abfrage vom 18.07.2006, 14:46 Uhr.

Die vertikale Strategie: Kooperation auf dem dreibeinigen Stuhl

141

Zur Verfgung stehende Restlaufzeit der aktuellen Vertrge


Umsatzvolumen des Restaurants pro Jahr
Erwirtschafteter Cashflow pro Jahr

Bei bernahme laufender Franchise-Vertrge ist die einmalige Franchise-Gebhr bis


zum Ablauf der Vertragslaufzeit im Kaufpreis enthalten.140
Daneben fallen monatliche Kosten an, die sich drei Kategorien zuordnen lassen:
Mietkonditionen: McDonalds stellt den Standort zur Verfgung und trgt die Kosten

fr die Erstellung des Gebudes oder den Umbau eines bestehenden Objektes in ein
McDonalds Restaurant, bis auf die in Abb. 20 aufgefhrten, vom Franchise-Nehmer
zu bezahlenden Einbauten. Fr die von McDonalds gettigten Standortinvestitionen
wird ein Pachtzins als Mindestpacht in einer absoluten Euro-Summe vereinbart. Abhngig vom Standort des McDonalds Restaurants wird weiterhin eine Prozentpacht
von mindestens 12,5 Prozent vom Nettoumsatz (d.h. mehrwertsteuerbereinigt) festgelegt, wobei die Indexierung des von McDonalds zu zahlenden Mietzinses bei Mietobjekten weitergegeben wird. Je nach Hhe des Nettoumsatzes wird entweder der
Pachtzins oder die Prozentpacht fllig.
Franchise-Gebhr = 5 Prozent vom Nettoumsatz (d.h. mehrwertsteuerbereinigt): Die-

se laufende Franchise-Gebhr wird aufgrund des Bekanntheitsgrades der Marke, des


bereitgestellten Know-hows und aufgrund der verschiedenen Leistungen des Franchise-Gebers gegenber dem Franchise-Nehmer erhoben.
Werbegebhr = 5 Prozent vom Nettoumsatz (d.h. mehrwertsteuerbereinigt): Diese

kommen in den McDonalds Werbefonds fr nationale und regionale Absatzfrderung. Ein Teil dieser Aufwendungen steht dem Franchise-Nehmer auch fr seine lokale Werbung zur Verfgung. ber die Verwendung entscheiden Franchise-Nehmer
und McDonalds gemeinsam.141
Betrachten wir im Vergleich dazu die Standardkonditionen fr eine Burger King Franchise. Wie aus Abb. 21 ersichtlich ist, entsprechen Vertragsdauer, Franchise-Gebhr
einmalig sowie monatlich und Werbekosten monatlich den Konditionen bei McDonalds. Der zentrale Unterschied liegt darin, dass der Erwerb sowie die Entwicklung
eines Standorts ausschlielich dem Franchise-Nehmer obliegen. Burger King ist finanziell nicht an der Standortentwicklung beteiligt. Kann der Bewerber keinen Burger King
geeigneten Standort vorweisen, ist die Immobilienabteilung von Burger King nach Erteilung der vorlufigen Genehmigung bei der Suche behilflich.

140 Vgl. http://www.mcdonalds.de/data/downloads/pdf/voraussetzungen.pdf; Stand: Mai 2006; Abfrage vom

18.07.2006, 11:36 Uhr.


141 Vgl. www.mcdonalds.de; Abfrage vom 27.07.2005, 11:30 Uhr.

142

Phase 4: Neuzeit

Vertragsdauer

20 Jahre

Franchise-Gebhr einmalig (Anzahlung von US-$ 5.000


fllig bei Abschluss der Zielgebietsvereinbarung)

US-$ 50.000

Franchise-Gebhr monatlich

5 % vom Nettoumsatz

Werbekosten monatlich

5 % vom Nettoumsatz

Quelle: http://burgerking.de; Abfrage vom 24.06.2005, 07:24 Uhr.


Abbildung 21: Die Standardkonditionen fr eine Burger King Franchise
Der Erfolg scheint McDonalds Recht zu geben. Mit 90 von maximal 120 erreichbaren
Punkten fhrt die Fast-Food-Kette das vom Wirtschaftsmagazin impulse in Zusammenarbeit mit den Franchise-Experten Felix Packert, Reinhard Wingral und Prof. Heinz
Klandt von der European Business School in Oestrich-Winkel erstellte Ranking der
besten 100 Franchise-Systeme in Deutschland an. Auf Platz zwei folgt der Filialist fr
Tiernahrung Fressnapf mit 88,5 Punkten vor Burger King mit 85,5 Punkten. Das impulse-Ranking basiert auf einer Befragung der Franchise-Geber und einer darauf anschlieenden Analyse und Bewertung. In den Bereichen Nachhaltigkeit des FranchiseKonzepts, Nachhaltigkeit der Geschftsidee und Dynamik der Franchise-Idee werden
insgesamt zwlf Kriterien mit bis zu zehn Punkten bewertet.142
Ein wesentlicher Faktor des McDonalds Erfolgs liegt darin, dass das Unternehmen und
insbesondere Kroc, der legendre Unternehmensgrnder, es verstanden haben, Konformitt und Kreativitt wirkungsvoll miteinander zu verknpfen. Die einzelnen Komponenten des Systems Franchise-Nehmer, Manager und Lieferanten haben gemeinsame
konomische Interessen und dieselben Standards hinsichtlich Qualitt, Service und Sauberkeit. Letztlich handelt es sich um nichts anderes als eine Fderation von weltweit
tausenden von autonomen Geschftspartnern, die durch ein engmaschiges Netz miteinander verbunden sind. Doch trotz der gigantischen, den gesamten Globus umspannenden
Organisation, die ein solches System erfordert, wird die Initiative einzelner nicht durch
brokratische Regeln gehemmt. Innovationen jeglicher Art gehen bei McDonalds immer auf die Initiative einzelner zurck. Neue Pfade werden durch Trial-and-Error, durch
Versuch und Irrtum erprobt. Ein charakteristisches Merkmal der Unternehmenskultur ist
die Bereitschaft, Misserfolge in Kauf zu nehmen und Fehler zuzugeben.143

142 Vgl. o. V.: 'impulse'-Ranking der 100 besten Franchise-Systeme in Deutschland: McDonalds, Fressnapf

und Burger King sind die drei besten Franchise-Systeme, auf: http://www.finanznachrichten.de/nachrichten-2006-06/artikel-6590742.asp; Version vom 20.06.2006, 11:20 Uhr; Abfrage vom 24.07.2006, 08:59
Uhr.
143 Vgl. Love (1990), S. 18f.

Die vertikale Strategie: Kooperation auf dem dreibeinigen Stuhl

Quelle: Schneider (2006)


Abbildung 22: Auenansicht eines McDonalds einschlielich McCaf

143

144

Phase 4: Neuzeit

5.5

Die Zielgruppen: Kinder, Jugendliche und Familien

Unsere Zielgruppe sind alle jungen Menschen, egal welchen Alters. Wir vereinen alle:
die jungen Leute selbst, die Groeltern, die mit ihren Enkeln ausgehen, und die ganze
Familie.144
Sabine Ullrich, Direktor Strategie Planning & Research bei McDonalds Deutschland
Inc.

5.5.1

Das soziodemographische Profil der McDonalds Kunden

Werfen wir nun einen Blick auf das Profil der McDonalds Kunden. Im Vergleich zur
Gesamtbevlkerung lsst sich feststellen, dass:
Mnner mit rund 52 Prozent bei den Gsten leicht berreprsentiert sind.
Drei- und Mehr-Personen-Haushalte nahezu 60 Prozent der Kunden stellen und damit

den Bundesdurchschnitt um rund 100 Prozent bersteigen. Ein- und Zwei-PersonenHaushalte hingegen sind mit rund 40 Prozent vergleichsweise schwach vertreten.
Hauhalte mit Kindern unter 13 Jahren berreprsentiert sind.
Kunden bis 39 Jahre deutlich strker und entsprechend solche ab 40 Jahren deutlich

schwcher vertreten sind. Im Vergleich zum Konkurrenten Burger King, der im Segment ab 18 Jahre strker vertreten ist, hat McDonalds Wettbewerbsvorteile in der Altersgruppe von 4 bis 17 Jahren.
Lsst man diese Befunde Revue passieren, wird deutlich, dass sich McDonalds auf drei
Zielgruppen konzentriert:
14- bis 17-Jhrige: Diese reprsentieren rund acht Prozent der Gste und vereinen

neun Prozent des Umsatzes auf sich. Die geringsten Ausgaben pro Person, die mit einem Anteil der Schler und Azubis von nahezu 100 Prozent zu erklren sind, werden
hier durch die hchste Besuchshufigkeit leicht berkompensiert. Demnach verwundert es nicht, dass die Heavy und Medium User hier berdurchschnittlich hufig zu
finden sind. Im Vergleich zur gesamten Kundschaft ist dieses Segment in den Nachmittagsstunden von 14 bis 17 Uhr stark vertreten. Die Loyalitt gegenber McDonalds ist berdurchschnittlich stark ausgeprgt.

144 Zitiert nach o. V.: Mit neuen Ideen die Gunst der Kunden erringen, in: GfK Nrnberg (Hrsg.): GfK.

Growth from Knowledge, Nrnberg 2004, S. 49.

Die Zielgruppen: Kinder, Jugendliche und Familien

145

18- bis 29-Jhrige ohne Kinder: Mit rund 35 Prozent der Gste und einem Umsatzan-

teil von 45,7 Prozent ist dies das wichtigste Segment fr McDonalds. Dies ist zum
mit den hchsten Ausgaben pro Person, aber auch mit der berdurchschnittlichen Besuchshufigkeit zu erklren. Konsequenterweise sind die Heavy User hier im Vergleich zu den anderen Zielgruppen am strksten zu finden. Diese Zielgruppe sucht die
Restaurants berdurchschnittlich hufig von 20 bis 5 Uhr morgens auf. Nachdenklich
stimmen muss die vergleichsweise geringe Loyalitt in diesem Segment.
Mtter mit Kindern bis neun Jahre: Obwohl hier 17 Prozent der Gste zu finden sind

und die Loyalitt am strksten ausgeprgt ist, bringt es dieses Segment beim Umsatz
auf gerade einmal zehn Prozent. Der relativ geringe Umsatzanteil ist Wesentlichen
auf die unterdurchschnittliche Besuchshufigkeit, aber auch die vergleichsweise geringen Ausgaben pro Person zurckzufhren. Bercksichtigt man hierbei flankierend,
dass Frauen deutlich weniger als Mnner ausgeben, lassen die Befunde zwei Schlussfolgerungen zu: Zum einen mssen die Mtter fr den eigenen Konsum zu hheren
Ausgaben bewegt werden, zum anderen gilt es, die Besuchshufigkeit dieser Zielgruppe zu steigern. Das Segment bevorzugt die klassischen Mahlzeiten, nmlich von
11 bis 14 und von 17 bis 20 Uhr.
Interessant erscheint noch ein Blick auf die Besuchhufigkeit: Hier unterscheidet McDonalds zwischen:
Heavy Usern: Diese besuchen McDonalds 7,2-mal pro Monat und stellen 11,2 Pro-

zent der Kunden mit fallender Tendenz.


Medium Usern: Diese kommen 1,7-mal pro Monat und reprsentieren 61,2 Prozent

der Gste mit leicht steigender Tendenz.


Light Usern: 23,4 Prozent der Gste essen im Durchschnitt einmal im Monat bei Mc-

Donalds. Insgesamt ist hier eine leicht steigende Tendenz auszumachen.


Non Usern: 3,7 Prozent der Gste essen dort normalerweise nicht und gehen nur not-

gedrungen zu McDonalds weil es gerade keine Alternative gibt oder weil sie mit
anderen kommen. Deren Besuchshufigkeit liegt bei einmal pro Monat. Dieses Segment weist ebenfalls eine leicht fallende Tendenz auf.
Insgesamt lsst sich festhalten, dass der Anteil der Heavy User an den Gsten zurckgeht.145

5.5.2

Das Zielgruppenkonzept

Die Kernzielgruppen von McDonalds sind Kinder, Jugendliche und Familien. Konsequenterweise versucht McDonalds, seine Kunden in mglichst jungen Jahren an sich zu
145 Vgl. McDonalds Inc.: Customer Profile Management Fact Sheet 2004, o. O. 2005.

146

Phase 4: Neuzeit

binden und ihnen in den einzelnen Phasen ihrer Entwicklung spezifische Konzepte zu
bieten. Nachvollziehbar wird dieses Lebensphasen-Konzept an der folgenden Werbeanzeige Dabei sein ist alles von McDonalds sterreich. Die vorgestellten Angebote sind
mit leichten Anpassungen auch in Deutschland zu finden.

Werbeanzeige Dabei sein ist alles von McDonalds sterreich146


Ganz gleich ob Kinder, Teenager oder seit neuestem auch Familien bei McDonalds finden alle ihren Club mit jeder Menge Vorteilen!
Der Junior Club
Alle Kinder im Alter von 3 bis 10 Jahren knnen kostenlos Mitglied werden. Derzeit gibt es
170.000 in ganz sterreich, die regelmig Informationen und Gutscheine mit der Post erhalten und so die Nase vorne haben. Nach der Anmeldung im Restaurant erfhrt man exklusiv, was das Happy Meal Neues bringt, und wird mit lustigen, altersgerechten Spielen
berrascht.
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Ein Online-Club fr Kinder ab dem 10. Lebensjahr. Dort erfhrt man, was zurzeit angesagt
ist, welche coolen Bcher oder neuen DVDs man haben muss oder welche aktuellen Filme
sehenswert sind. Junior Community-User erhalten regelmig die Junior McNews per EMail und fischen sich tolle Gutscheine und Gewinnspiele aus dem Netz.
Die McCommunity
Der Club fr McDonalds Fans ab 14 Jahren. Auch in der McDonalds Welt der Teens &
Young Adults erfhrt man regelmig alles Wissenswerte rund um McDonalds und kann
tolle Preise gewinnen!
Der McFamily Club
Seit Februar 2005 gibt es den McFamily Club. Alle Vorteile dieses Clubs sind speziell auf
Familien abgestimmt. Schlielich liegen die Familien McDonalds ganz besonders am Herzen! Freuen Sie sich auf Gutscheine, Online Newsletter und tolle Gewinnspiele. Der
McFamily Club ist exklusiv fr Familien.
Anmeldungen und Informationen auf www.mcdonalds.at

Eine in der Vergangenheit besonders problematische Zielgruppe waren Familien. Hierzu


eine typische Szene aus einem McDonalds Restaurant: Eine Mutter kommt herein, kauft
ihren Kindern ein Happy Meal und begngt sich selbst mit einem Kaffee. Nunmehr, wo
Salate und andere Gerichte der Speisekarte hinzugefgt wurden, kaufen auch Mtter
146 www.mcdonalds.at; Abfrage vom 15.05.2006, 12:01 Uhr.

Die Zielgruppen: Kinder, Jugendliche und Familien

147

einer Mahlzeit, was den Bestellwert deutlich anhebt. Die leichteren Alternativen und die
neu angebotenen Kombinationsmglichkeiten ermutigen die vorhandenen Kunden und
hier insbesondere die in der Vergangenheit rcklufige Zielgruppe der Heavy User dazu,
fters zu kommen, weil sich nun mehr Abwechslung im Speiseangebot bietet. Nichtsdestotrotz bleibt der Big Mc, zumindest bis heute, das mit deutlichem Abstand bekannteste
McDonalds Produkt.
Wie die soziodemographische Analyse zutage gefrdert hat, sind Kunden ab 40 Jahren
bei McDonalds deutlich schwcher vertreten. Auerdem liegt der Anteil der mnnlichen
Kunden unter dem des Hauptkonkurrenten Burger King. Vor diesem Hintergrund wird
verstndlich, warum McDonalds seit Mai 2004 im Pressevertrieb ttig und in seinen
Restaurants die Bild-Zeitung verkauft.
Das Boulevardblatt hatte in der Vergangenheit an Auflagenstrke verloren, u.a. weil
unrentable Vertriebswege geschlossen worden waren. Die Kooperation bietet fr beide
Partner Vorteile: Die McDonalds Restaurants werden insbesondere von jngeren Menschen frequentiert, was der Bild-Zeitung neues Kundenpotenzial erschliet. Umgekehrt
knnte McDonalds neben dem Mehrumsatz durch den Verkauf von Zeitungen davon
profitieren, dass nun mehr und/oder neue Kunden das Frhstcksangebot nutzen.
Der Erfolg dieser Kooperation lsst sich u.a. daran ablesen, dass die PresseVertriebsgrossisten gerne noch mehr Titel in den Restaurants des Fast-Food-Giganten
verkaufen wrden. Grnde fr die Attraktivitt dieses Absatzmittlers sind in der hohen
Kundenfrequenz (ber 2,4 Millionen Menschen tglich in Deutschland) sowie den Besonderheiten des Fast-Food-Verzehrs zu finden. Denn nicht wenige Kunden kommen
alleine in die Restaurants und lesen whrend des Essens Zeitungen und Zeitschriften.

5.5.3

Der Vorwurf: Manipulation von Kindern und Jugendlichen

Eine Umfrage unter amerikanischen Schulkindern ergab, dass 96 Prozent Ronald McDonald erkannten. Einen hheren Wiedererkennungswert hatte nur Santa Claus. Die
goldenen Bgen sind mittlerweile bekannter als das Kreuz Christi.147
In Deutschland kann McDonalds als erstes Gastronomie-Unternehmen gelten, dass sich
von Anfang an auf Kinder und Jugendliche als Zielgruppe fokussierte. Ein in diesem
Zusammenhang immer wieder vorgetragener Kritikpunkt ist, dass McDonalds Kinder
und Jugendliche instrumentalisiere. Das Operations and Training Manual von McDonalds, die vor der ffentlichkeit geheim gehaltene McBible fr jeden lokalen Restaurantmanager, gibt folgende Anweisungen, um die Zielgruppe kleine Kinder anzusprechen: Ronald liebt McDonalds und das Essen von McDonalds. Und das tun auch
Kinder, weil sie Ronald lieben. Denken Sie daran, Kinder ben einen phnomenalen
Einfluss aus, wenn es um die Auswahl eines Restaurants geht. Dies bedeutet, dass Sie
147 Vgl. Schlosser (2003), S. 14, sowie die dort angefhrten Untersuchungen.

148

Phase 4: Neuzeit

alles Mgliche tun sollten, um die Liebe der Kinder fr Ronald und McDonalds anzusprechen.148

Quelle: Schneider (2005).


Abbildung 23: In den USA angebotenes McKids Kinderspielzeug
Exemplarisch fr alle Kritiker kann Eric Schlosser, der US-amerikanische Autor des
Buches Fast Food Nation angefhrt werden. Er erklrt, wie McDonalds die Marketing-Instrumente der Walt Disney Company gegenber Kindern zum Vorbild nahm, was
darin mndete, dass Ikonen wie Ronald McDonald und die ihn untersttzenden Figuren
geschaffen wurden. Die Theorie, die hinter dem Wandel zu einem auf die Zielgruppe
Kinder ausgerichteten Marketing steht, ist die, dass hierdurch nicht nur Kinder, sondern auch deren Eltern und Groeltern angezogen wurden. Des Weiteren entsteht Markenloyalitt, die bis ins Erwachsenenalter anhlt und auf nostalgischen Assoziationen
148 Auszug aus dem Operations and Training Manual von McDonalds, zitiert nach: McLibel Support Cam-

paign: Ronald McDonald and Children The Truth in McDonalds Own Words, 2 October 1999, auf:
http://www. mcspotlight.org; Abfrage vom 12.06.2006, 11:44 Uhr. bersetzung des Verfassers aus dem
Englischen.

Die Zielgruppen: Kinder, Jugendliche und Familien

149

basiert. Schlosser bt scharfe Kritik an dieser Marketing-Strategie: das Ausnutzen der


naiven, unkritischen Natur von Kindern und der Umstand, dass Kinder in den USA rund
21 Stunden in der Woche Fernsehen schauen.
Doch trotz aller Kritik an der Werbung fr Kinder geben die Gerichte McDonalds
Recht, wenn das Unternehmen im Falle von Vorwrfen in Bezug auf die McDonalds
Werbung Verleumdungsklagen einleitet. Beispielsweise in der vom McDonalds Konzern angestrebten Verleumdungsklage vor dem High Court in England fiel das Urteil
von Richter Bell entschieden zugunsten von McDonalds aus. Die Beklagten hatten ein
Flugblatt verteilt, das eine groe Zahl von Anschuldigungen gegen McDonalds enthielt,
darunter auch Anschuldigungen in Bezug auf die McDonalds Werbung, die das Gericht
fr diffamierend und unwahr befand. Trotzdem sieht der Richter die Werbung von McDonalds, die sich speziell an Kinder richtet, recht kritisch, wie der folgende Auszug aus
dem Gerichtsurteil belegt:
; der im Flugblatt enthaltene Vorwurf, die Klger benutzten Kinder als empfnglichere Werbeadressaten, um ihre Eltern unter Druck zu setzen, damit sie mit den Kindern
zu McDonalds zu gehen, ist jedoch berechtigt. Es stimmt.
Meinem Urteil nach benutzen die Werbung und das Marketing von McDonalds beeinflussbare kleine Kinder in erheblichem Umfang dazu, um sowohl die Kinder als auch die
sie begleitenden Eltern zum Konsum von McDonalds Produkten zu bewegen, indem die
Kinder ihre Eltern bedrngen, mit ihnen zu McDonalds zu gehen. Es mag gesagt werden, dass dies das unweigerliche Ergebnis aller Werbung an Kinder, die nicht selbstndig einkaufen knnen, ist. Dem mag so sein. Schlielich hat McDonalds aufgrund dieser Behauptung eine Klage eingereicht.149

5.5.4

und wie McDonalds darauf reagiert

Ronald McDonald der Hauptverantwortliche fr Frhlichkeit


Ronald McDonald spielt auch heute noch eine zentrale Rolle in der Kommunikationsstrategie von McDonalds. Mit diesem, den Kindern meistens auch aus Werbespots bekannten Firmenmaskottchen will McDonalds seine jngste Zielgruppe direkt ansprechen und auf der emotionalen Ebene einen Bezug zum Unternehmen herzustellen. Ronald trgt den offiziellen Titel eines Hauptverantwortlichen fr Frhlichkeit (Chief
Happiness Officer) der Fast-Food-Kette.
Nach seiner Erschaffung als Werbemaskottchen 1963 trat Ronald McDonald regelmig
in Fernsehspots im Kinderprogramm auf, wo er sich als stets freundlich lchelnder
149 http://europa.eu.int/comm/internal_market/comcom/newsletter/edition10/page09_de.htm; Abfrage vom 15.

02.2006, 17:15 Uhr.

150

Phase 4: Neuzeit

Clown prsentierte. Er lebte in einem imaginren McDonalds Land, wo er mit seinen


Freunden, anderen McDonalds bezogenen Kunstcharakteren wie Grimace, Hamburglar
und Birdie, diverse Abenteuer erlebte. Da Kinder dieses Konzept in den vergangenen
Jahren zunehmend als realittsfern und albern wahrnahmen, beginnen sich die Spots mit
Ronald zunehmend zu ndern. Aktuell erlebt man ihn immer hufiger mit normalen
Kindern in Alltagssituationen. Fernsehspots, die ihn beim Synchronschwimmen und
Turmspringen zeigen und die whrend der von McDonalds gesponserten Olympischen
Spiele 2004 in Athen geschaltet wurden, sind von der Werbeindustrie mit viel Beifall
bedacht worden.

Quelle: Schneider (2005).


Abbildung 24: Ronald McDonald Wandverkleidung in einer Passage am Flughafen
Frankfurt am Main
Des Weiteren animiert Ronald die Kinder auf den Verpackungen der Happy Meals im
Rahmen der Kampagne Spielend fit! zu Bewegungsspielen wie Luftmalerei, Superschwinger und Flotter Hpfer. Nicht zuletzt sind auch in Deutschland im Auftrag des
Unternehmens mehrere Darsteller unterwegs und fhren in Kindergrten, Grundschulen

Die Zielgruppen: Kinder, Jugendliche und Familien

151

und Krankenhusern Auftritte als Ronald durch. Im Rahmen dieser so genannten Ronald
McDonald Kindergartentournee, die 2005 unter dem Mott Mein Krper, der Schatz
stand, brachte es Ronald auf rund 1.300 wie das Unternehmen betont werbefreie
Auftritte vor rund 65.000 Kindern. Nicht zuletzt besuchen die Ronald-Darsteller auch
kranke Kinder in den Ronald-McDonald-Husern der McDonalds Kinderhilfe. Die
unterschiedlichen Darsteller mssen sich nach einem strikten Vorschriftenkatalog verhalten. Dieser deckt so unterschiedliche Bereiche wie einen detaillierten Verhaltenskodex, Schminkvorschriften, aber auch Sprachregelungen ab. Auf diese Weise will man
die Illusion vermitteln, dass es nur einen einzigen Ronald gebe. Um Nachahmer auszuschalten, hat sich McDonalds unterschiedlichste Schreibweisen des Namens Ronald
McDonald sowie das Design des verwendeten Kostms etc. als eingetragene Warenzeichen rechtlich schtzen lassen.
Bei smtlichen Ronald betreffenden Fragen hlt sich der Konzern traditionell sehr bedeckt. Offenkundig will man Kritikern nur wenig Angriffsflche bieten. Diese vergleichen Ronald nicht selten mit Joe Camel, dem ehemaligen Maskottchen der Zigarettenmarke Camel. Und so schottet der Konzern, wie es ein Autor bezeichnet, seine Werbefigur ab wie der Verfassungsschutz seine V-Leute.150
Trotz der hufig geuerten Kritik scheint die Konkurrenz daran interessiert zu ein, das
Image von Ronald McDonald zu schdigen bzw. sich mit fremden Federn zu schmcken. Dies belegen die folgende Werbekampagne von Burger King sowie die daraus
resultierenden Reaktionen von McDonalds.

Burger King versus McDonalds: Ronald kauft


beim Konkurrenten ein151
Wie umkmpft der deutsche Burger-Markt ist und war, zeigt eine in 2002 stattgefundene
Auseinandersetzung zwischen McDonalds und Burger King. Ein TV-Spot von Burger King
zeigte das McDonalds Maskottchen Ronald McDonald als heimlichen Konsumenten der
Burger King-Hamburger. Gleichzeitig behauptete Burger King, die eigenen Hamburger seien billiger, enthielten aber dennoch mehr Fleisch. Daraufhin erwirkte McDonalds vor dem
Landgericht Kln eine Einstweilige Verfgung gegen die Ausstrahlung dieses TV-Spots
sowie der flankierenden Werbung.

150 Jahn, T.: Das geheime Leben der Ronalds, brand eins 9/2004, auf: http://www.brandeins.net/home/inhalt_

detail.asp?id=1541&MenuID=19&MagID=56&sid=su66249654454045; Abfrage vom 14.07. 2006, 14:15


Uhr.
151 Vgl. Werben&Verkaufen: McDonalds stoppt Burger King-Werbung mit Ronald McDonald, auf: www.
promio.net/tci_talk_read.php?f=2&i=197&t=197&list=1; Version vom 09.08.2002; Abfrage vom 16.07.
2006, 12:00 Uhr.

152

Phase 4: Neuzeit

Modifikation der Happy Meals


Werbe- und PR-Kampagnen, in deren Zentrum Ronald McDonald steht, zielen darauf
ab, Kinder und ihre Eltern dazu zu bringen, McDonalds Produkte und insbesondere das
bekannte Happy Meal zu kaufen. Happy Meal (frher in Deutschland unter dem Namen
Junior-Tte vertrieben) ist der Produktname des Kinder-Mens der Fast-Food-Kette und
beinhaltete traditionell entweder einen Hamburger, einen Cheeseburger oder vier Chicken Nuggets, dazu eine kleine Portion Pommes frites und einen Softdrink sowie eine
stndig wechselnde kleine Spielzeug-berraschung.
Die den Mens beigelegten Spielzeuge bedienen sich beliebter Kindermotive, die monatlich variieren. Hufig handelt es sich bei den Spielzeugen um Serien, die Kinder zum
Sammeln und damit zu weiteren Restaurant-Besuchen animieren sollen. Im Jahr 2005
gab es zum Beispiel Figuren von Barbie, den Schlmpfen, Mickey Mouse und Tarzan.
Durch die lang angelegte Partnerschaft mit Disney, die in 2006 aufgelst wurde, ergaben
sich bislang regelmig Angebote, die mit den jeweils aktuellen Disney-FilmProduktionen abgestimmt waren.
Bereits der Firmengrnder von McDonalds, Ray Kroc, betonte, kein Kind solle seine
Restaurants ohne Geschenk (freegifts) verlassen. Das ist auch heute noch das erklrte
Ziel des Unternehmens. So stieg McDonalds im Lauf der letzten Jahrzehnte zum grten Spielwarenvertreiber der Welt (1,2 Milliarden Spielwaren pro Jahr) auf. Happy
Meals sind ein wesentlicher Bestandteil dieses Erfolgs und dienen zugleich der Kundenbindung der jungen Gste. 152
Um der Kritik an McDonalds, seine Produktauswahl frdere die Fettleibigkeit bei Kindern, und damit an der ursprnglichen Zusammensetzung der Happy Meals entgegenzuwirken, wurden Milch und Obst als mgliche Alternativen aufgenommen und beworben.
Zahlen, wie gut diese Alternativen bei Kindern und Jugendlichen ankommen, werden
nicht verffentlicht. Das Burger King-quivalent zum Happy Meal ist das Kids Menu,
das vergleichbare Produkte und Portionen sowie eine Spielzeug-berraschung enthlt.

McDonalds als Corporate Citizen: die McDonalds Kinderhilfe


Gebt der Gemeinschaft, in der Ihr lebt, etwas von dem zurck, was sie Euch gibt. 153
Ray Kroc, Grnder der McDonalds Corporation

152 Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Happy_Meal; Abfrage vom 16.07.2006, 10:15 Uhr.; http://de.wikipedia.

org/wiki/Bild:Mcdonals_logo.png; Version vom 13.07.2006, 07:29 Uhr; Abfrage vom 23.07.2006, 16:15
Uhr.
153 We have an obligation to give something back to the community that gives so much to us. Zitiert nach:
http://www.mcdonalds.de/html.php?&t=History; Abfrage vom 17.06.2006, 10:32 Uhr.

Die Zielgruppen: Kinder, Jugendliche und Familien

153

Corporate Citizenship bezeichnet das Engagement von Unternehmen fr gesellschaftliche Anliegen im Kontext einer langfristig ausgerichteten Public Relations-Strategie.154
Das verantwortungsvolle Handeln eines guten (Unternehmens-)Brgers geht hierbei
ber die eigentliche Geschftsttigkeit hinaus.
Ein typisches Beispiel fr ein solches ber die eigentliche Geschftsttigkeit hinausreichendes Engagement ist die McDonalds Kinderhilfe, die in Deutschland 1987 gegrndet wurde. Die gemeinntzige Gesellschaft untersttzt schwer kranke Kinder auf drei
verschiedenen Wegen: Mit den gesammelten Spenden baut und betreibt die McDonalds
Kinderhilfe Ronald McDonald Huser. In den derzeit 13 Ronald McDonald Husern in
der Nhe von groen Spezialkliniken finden Eltern und Geschwister von kleinen Patienten ein Zuhause auf Zeit. Whrend ein Kind im Krankenhaus behandelt wird, kann die
Familie in unmittelbarer Nhe sein. Auerdem untersttzt sie ausgesuchte Forschungsprojekte, die der Gesundheitsfrderung der Kinder dienen. Schlielich wird die Anschaffung medizinischer Gerte in groen Kliniken finanziell gefrdert.

Quelle: http://www.mcdonalds.de/; Abfrage vom 27.07.2005, 11:30 Uhr.


Abbildung 25: Das Logo der McDonalds Kinderhilfe
Jeder Gast im Restaurant kann eine Spende fr die McDonalds Kinderhilfe in ein Spendenhuschen an der Kasse werfen. McDonalds Deutschland Inc. und seine Franchise154 Vgl. hierzu Schrader (2003).

154

Phase 4: Neuzeit

Nehmer spenden selbst mehr als zwei Millionen Euro jedes Jahr fr die McDonalds
Kinderhilfe.155
Kritiker fhren gegen ein solches Corporate Citizenship folgende Argumente ins Feld:
Hufig handle es sich um punktuelle Aktivitten ohne nachhaltige Wirkung. Der

Volksmund spricht in einem solchen Zusammenhang vom Tropfen auf den heien
Stein.
Das Engagement sei ein reines Ablenkungsmanver mit dem Ziel, das schlechte

Image eines Unternehmens zu korrigieren und reine PR-Effekte zu erzielen.


Die gewhlten Ttigkeitsfelder seien unter den Aspekten Langfristigkeit und Ver-

lsslichkeit in staatlicher bzw. kirchlicher Hand besser aufgehoben.156

5.6

Die Marketing-Strategie: Der Plan to Win

Die Welt hat sich verndert. Unsere Gste haben sich verndert. Wir mssen uns auch
verndern.157
Jim Cantalupo, Vorstandsvorsitzender von McDonalds 2003 bis 2004
Rund vier Millionen Euro geben die Deutschen pro Jahr fr Fast Food aus mit steigender Tendenz. In den USA hingegen, dem weitaus grten Absatzmarkt von McDonalds,
stagniert der Verkauf von Fast Food seit dem Ende des Wirtschaftsbooms im Jahr 2000.
Hinzu kommt, dass sich die Bedrfnisse bei zumindest einem Teil der Konsumenten hin
zu einer gesnderen Ernhrung gewandelt haben, ein Trend, der lngst auch in Deutschland angekommen ist.
Diese Umbrche sollten den Tiefpunkt der bis dahin makellosen Erfolgsgeschichte von
McDonalds einleiten. 2001 belegten Kundenzufriedenheitsuntersuchungen, dass McDonalds hinter seine Rivalen, Wendys und Burger King, zurckgefallen war. Auerdem
wechselten Kunden zu gesnderen Angeboten, etwa zu den frisch zubereiteten Sandwiches von Subway. Viel Geld wurde investiert, um noch mehr Restaurants zu erffnen,
aber die Gewinne sanken weiterhin und die Beschwerden ber schmutzige Restaurants
und gleichgltige Mitarbeiter nahmen zu. Die Firmenphilosophie von QSC&V Quality, Service, Cleanliness and Value funktionierte nicht mehr in der traditionellen Weise.
155 Vgl. www.mcdonalds-kinderhilfe.org; Abfrage vom 10.06.2006, 11:15 Uhr.
156 Vgl. zum Themenkomplex Corporate Citizenship insgesamt Habisch (2003); Schrader (2003); Westebbe

(1995); Wieland (2004).


157 Zitiert nach The Economist: Big Macs makeover - McDonalds turned around, from The Economist print

edition, Oct 14th 2004, auf: http//www.economist.com/displaystory.cfm?story_id=3285898; Abfrage vom


17.05.2006, 17:13 Uhr.

Die Marketing-Strategie: Der Plan to Win

155

Im Jahr 2002 musste McDonalds 175 Restaurants schlieen und sich aus drei Lndern
ganz zurckziehen.158 Das Geschft stagnierte und die verschrfte Wettbewerbssituation
sowie verndertes Verbraucherverhalten fhrten im letzten Quartal 2002 dazu, dass der
Konzern erstmals in der Unternehmensgeschichte rote Zahlen schrieb.
McDonalds hatte mehr als nur die Richtung verloren. Eine Welle anti-amerikanischer
Gefhle im Ausland hatte die weltbekannten Golden Arches, die goldenen Bgen und
damit das Firmensymbol von McDonalds, von einem Aktiv- in einen Passivposten
gewandelt. Und die Sorge ber Sucht und Junk-Food wuchs in der Bevlkerung. Auerdem wurde McDonalds angeklagt (bis heute erfolglos), Menschen bergewichtig zu
machen.
Vor dem Hintergrund stagnierender Umstze und sinkender Gewinne aufgrund einer
weitgehenden Sttigung des Fast-Food-Marktes in den USA und Europa suchten die
Konzernstrategen nach weiteren neuen Absatzmrkten. 2002 grndete McDonalds mit
der Pasta-Kette Fazolis ein Joint Venture. Fazolis betrieb zum damaligen Zeitpunkt
400 italienische Bistros in 32 Bundesstaaten und bot dort vor allem Pasta-Gerichte, aber
auch italienische Sandwiches und Salate an. Die beiden Unternehmen wollten zunchst
gemeinsam 20 bis 30 Fazolis Restaurants erffnen. Die bereinkunft zwischen beiden
Unternehmen ermglichte auch eine vollstndige bernahme der Fazolis Bistros durch
McDonalds.
Des Weiteren stieg McDonalds 2002 in Deutschland mit seiner Pizza-Tochter Donatos
ins Pizza-Geschft ein. Geplant war, bis 2005 rund 200 Restaurants zu erffnen. 1999
hatte McDonalds die Pizzakette Donatos, die 1963 von Jim Grote in Columbus (Ohio),
USA, gegrndet worden war, erworben. Zum damaligen Zeitpunkt betrieb McDonalds
rund 200 Restaurants in den USA. Die Erffnung der Deutschland-Filialen war der erste
Vorsto von Donatos auf einen Markt im Ausland.
Donatos sollte in Deutschland vllig unabhngig von den Hamburger-Restaurants von
McDonalds agieren. Hierdurch wollte man verhindern, dass die McDonalds Produkte
durch das Pizza-Geschft kannibalisiert wrden. McDonalds reagierte mit dem Start der
Pizza-Kette auf die Umsatzrckgnge in 2001 infolge der BSE-Krise sowie auf den
verschrften Wettbewerb mit dem Konkurrenten Burger King.
Nicht zuletzt gab es berlegungen, weitere McDonalds Tochtergesellschaften in
Deutschland zu etablieren. Hierzu zhlen die Sandwich-Kette Pret A Manger, Chipotle
Mexican Grill und Boston Market. Darber hinaus wurde bei McDonalds weiter darber nachgedacht, das Angebot ber das reine Essen hinaus zu erweitern. So kndete der
Finanzvorstand Matthew Paull an: Wir mssen uns verstrkt auch als Einzelhndler
verstehen. Beobachter werteten diese Schritt als einen Versuch von McDonalds, die
Abhngigkeit vom Burgergeschft zu verringern und durch Diversifikation zu wach-

158 Vgl. Pater (2003).

156

Phase 4: Neuzeit

sen.159 Doch die etwas planlos wirkenden Aktivitten fhrten nicht zum Erfolg, und
offenkundig fehlte es McDonalds an einer Gesamtstrategie.
Viele Unternehmen htten versucht, sich weiter durchzuwursteln. Nicht so McDonalds.
Im Januar 2003 wurde Jim Cantalupo, ein McDonalds Veteran, der internationale Operationen des Konzerns geleitet hatte und bei der Besetzung des Top Jobs bergangen
worden war, aus dem Ruhestand zurckgerufen, um Jack Greenberg zu ersetzen, der von
beunruhigten Anteilseignern als Vorstandsvorsitzender abgesetzt worden war. Cantalupo
kommentierte die fr das erfolgsverwhnte Unternehmen unbefriedigende Situation mit
folgenden Worten: Wir haben wohl unser Kern-Geschft aus den Augen verloren.
Die Welt hat sich verndert. Unsere Gste haben sich verndert. Wir mssen uns auch
verndern.
Jim Skinner, heutiger Vorstand von McDonalds, charakterisiert die damalige Situation
im Rckblick mit folgenden Worten: In den Achtzigern und Anfang der Neunziger war
ein zehnprozentiges Wachstum durchaus realistisch. Am Ende der 90er-Jahre und Anfang des dritten Jahrtausends waren wir so erpicht darauf, die Vorgaben zu erreichen,
mglichst schnell zu expandieren und Beteiligungen an anderen Ketten zu erwerben,
dass wir das Kerngeschft beinahe vernachlssigt htten. Die Essgewohnheiten der Kunden hatten sich verndert, und auch das Design unserer Restaurants war nicht mehr zeitgem.160
Um dem Negativtrend entgegenzutreten, leitete Cantalupo unter dem des so genannten
Plan to Win einen fundamentalen Strategiewechsel ein, der sich auf die fnf Bereiche
people, products, place, price, promotion erstreckt und folgendermaen charakterisieren lsst:
Fokussierung der Marketingaktivitten auf die Zielgruppen Kinder, Jugendliche und

Frauen
Verbesserung der bisherigen Produkte und Erweiterung des Sortiments um Salatme-

ns, frische Frchte, Apfelsaftschorle, Milchprodukte etc.


Verbesserung der Atmosphre in den Restaurants durch neue Einrichtungsdesigns
Gleichzeitige Ansprache unterschiedlicher Preisbereitschaften durch Deluxe Linie

(Premiumsegment) und die Preisaktion McDeal (Preissegment)


Propagierung eines ausgewogenen Lebensstils (z.B. mit Tipps zur Verbesserung der

eigenen Fitness)
Strkung der Kernmarke McDonalds und Modifikation des Markenauftritts unter

dem Slogan ich liebe es


159 Vgl. o. V.: McDonalds - Nun noch Nudeln, auf: www.manager-magazin.de; Version vom 17.12.2002,

12:50 Uhr; Abfrage vom 25.11.2005, 11:03 Uhr.


160 Zitiert nach Rohleder (2006), S. 161 - 162.

Die Marketing-Strategie: Der Plan to Win

157

Mit der Strkung der Kernmarke wurden die bislang betriebenen Diversifikationsbestrebungen zurckgenommen. So war es nur konsequent, dass im Dezember 2003 der Ausflug ins Pizzageschft beendet war. Die drei erst im Sommer 2002 in Deutschland erffneten Donatos-Restaurants wurden geschlossen, die restlichen 182 Pizzerias gingen an
Jim Grote, den Donatos-Grnder zurck.
Der Verkauf von Donatos lsst den damaligen Wechsel in der Marketingstrategie erkennen: Die Trennung von Nicht-McDonalds Restaurants wurde weiter betrieben und das
Unternehmen konzentrierte sich ab diesem Wendepunkt verstrkt auf die Kernmarke.
ber den Verkauf einiger oder aller der so genannten Partner-Marken von McDonalds
(etwa Chipotle und Boston Market in Kanada sowie Australien) wurde bereits seit geraumer Zeit spekuliert. Denn die Partner-Marken steuerten beispielsweise in 2002 lediglich 1,1 Milliarden US-$ zum Konzernumsatz von 41,5 Milliarden US-$ bei.161 Doch der
Brsengang der US-Restaurantkette Chipotle Mexican Grill am 26.01.2006 erinnerte so
manchen Beobachter nicht an Fast-Food, sondern an Fast-Money. Der Kurs der Aktie
verdoppelte sich am ersten Handelstag. Hiervon profitierte nicht zuletzt auch McDonalds. Doch mittlerweile reduziert McDonalds seine Anteile an Chipotle und nutzt die
hieraus resultierenden Einnahmen, um eigene Anteilsscheine zurckzukaufen. Die vollstndige Trennung von Chipotle durch einen steuerfreien Aktientausch von ChipotlePapieren in Anteilsscheine von McDonalds ist offensichtlich bereits beschlossene Sache.162 Auch hieran wird deutlich, dass sich McDonalds mittlerweile voll und ganz auf
seine Kernmarke fokussiert.
Der Plan to Win, wie die Genesungsstrategie des Unternehmens genannt wird, wurde
weitgehend von Cantalupo entwickelt. Doch weitere Rckschlge blieben dem Unternehmen nicht erspart. Im April 2004 erlag Cantalupo, der in der Firmenzentrale in Chicago ungeheure Popularitt genoss, whrend einer McDonalds Veranstaltung in Florida
mit 60 Jahren einer Herzattacke. Viele Unternehmen wren beim Verlust ihrer Fhrungsfigur in solch einer Umbruchsituation im Chaos versunken. Aber McDonalds
reagierte schnellstmglich. Innerhalb von Stunden richtete Charlie Bell, ein 43-jhriger
Australier, der von Cantalupo gefrdert worden war, als erster Nicht-Amerikaner an der
Spitze des Unternehmens das Wort an die Belegschaft.
Bell, der als 15-jhriger Restaurant-Mitarbeiter (McDonalds spricht von Crew Members) in das Unternehmen eintrat, charakterisierte auf drastische Weise, was falsch
gelaufen war. Es gibt viele Unternehmen, die fett, blde und glcklich werden und das
Geschft aus den Augen verlieren. Die Leute dachten, dass McDonalds nicht mehr
lnger in der Lage wre, eindrucksvolle Ergebnisse zu erzielen. Doch im ersten Halbjahr
2004 stiegen die Umstze um 13 Prozent auf 9,1 Milliarden US-$, und die Nettogewinne
161 Vgl. o. V.: McDonalds - die Pizza wird zum Bumerang, auf: http://www.manager-magazin.de/unterneh-

men/artikel/0,2828,278506,00.html; Version vom 16.12.2003, 11:35 Uhr; Abfrage am 25.11.2005, 11:03


Uhr.
162 Vgl. Dow Jones News: McDonalds will sich von Chipotle-Aktien bis Ende 2006 trennen, auf: http://www.
finanznachrichten.de/nachrichten-2006-04/artikel-6342904.asp; Version vom 27.04.2006, 08:20 Uhr; Abfrage vom 24.07.2006, 09:24 Uhr.

158

Phase 4: Neuzeit

erhhten sich im Vergleich zur gleiche Periode gegenber dem Vorjahr um 38 Prozent
auf 1,1 Milliarden US-Dollar. Der Gewinn pro Aktie stieg um 42 Prozent und die Absatzzahlen wuchsen wieder stark an.163
Cantalupo und Bell war es im Wesentlichen zu verdanken, dass sich das Unternehmen
auf dem Weg der Genesung befand. Doch ein Groteil des Wachstums war aus den USA
gekommen. Europa hatte bis zu diesem Zeitpunkt noch keinen entscheidenden Wandel
zum Besseren vollzogen. Und die gesundheitlichen Probleme der Fhrungsspitze blieben
bestehen. Am 23. November 2004 trat Bell wegen einer Darmkrebserkrankung, der er
2005 erlag, von seinem Posten zurck. Neuer und heute noch amtierender Vorstandsvorsitzender wurde der damals 60-jhrige Jim Skinner, der den Weg seiner Vorgnger fortsetzte und sich gleichzeitig neuen Herausforderungen stellen musste. Im Folgenden
werden wir uns der operativen Umsetzung des Plan to Win und damit den fnf Bereichen people, products, place, price und promotion genauer zuwenden.

5.7

People

5.7.1

Die Arbeitsbedingungen

Vier der acht Firmenchefs, die McDonalds bislang hatte, haben sich aus der Kche
auf den Chefsessel hochgearbeitet. Und der fnfte, Mike Quinlan, kam aus dem Postraum. Wenn Sie mich fragen, sieht so der klassische amerikanische Traum aus. 164
Jim Skinner, Vorstandsvorsitzender der McDonalds Corporation
Zu Beginn dieses Abschnitts sei noch einmal darauf hingewiesen, dass hier nicht die
objektive Qualitt der Arbeitsbedingungen bei McDonalds beurteilt wird. Vielmehr
steht im Mittelpunkt der weiteren Ausfhrungen die Marketingperspektive, d.h. wie
prsentiert sich McDonalds als Arbeitgeber in der ffentlichkeit.

5.7.2

Der Arbeitgeber McDonalds

Analysiert man die Wissensstruktur von Unternehmen und gruppiert diese nach der
Hhe ihres Management- sowie fachlichen Know-how, so lassen sich vier Wissenstypen
unterscheiden. Wie Abb. 26 zeigt, gehrt die Systemgastronomie, deren weltweit grter
163 Vgl. The Economist: Big Macs makeover - McDonalds turned around, from The Economist print edition,

Oct 14th 2004, auf: http//www.economist.com/displaystory.cfm?story_id=3285898; Abfrage vom 17.05.


2006, 17:13 Uhr.
164 Zitiert nach Rohleder (2006), S. 161 - 162.

People

159

Vertreter McDonalds ist, zur Gruppe der Dienstleistungsfabriken. Charakteristisch


hierfr ist das Leitbild des Taylorismus mit strikter Trennung zwischen Anweisung und
Ausfhrung sowie weitgehender Aufspaltung der Ttigkeiten in kleinste, hochgradig
standardisierte Teilverrichtungen. Dadurch wird es mglich, auf gering-qualifiziertes
Personal zurckzugreifen.

ManagementKnow-how
Fachliches
Know-how

Gering

Hoch

Gering

Bro

Dienstleistungsfabrik

Erledigung von Auftrgen


Kaum Entscheidungs-

Hochgradig standardisierte Prozes-

Hoch

se

spielraum
Kein Aufbau von Expertise
Beispiel: Verwaltungen

Rckgriff auf niedrig-qualifiziertes

Agentur

Organisation

Hohe Kreativitt
Hoher Wissensstand der

Hoch-qualifizierte Mitarbeiter
Groer Entscheidungsspielraum
Stndige Weiterentwicklung der

Fachkrfte

Gute Teamarbeit
Geringe Steuerung durch

das Management

Beispiel: Marketingagen-

turen

Personal

Beispiel: Systemgastronomie

Arbeitsprozesse und Unternehmensstrukturen

Beispiel: Beratungsunternehmen

Abbildung 26: Typen von wissensintensiven Unternehmen (Quelle: Sveiby/Lloyd 1990)

Mitarbeiter- und Arbeitsstruktur


Mit rund 49.000 Arbeitnehmern im Jahresdurchschnitt (Stand: 2005) zhlt McDonalds
zu den grten Arbeitgebern in Deutschland. Das Konzept des Fast-Food-Giganten lsst
sich folgendermaen charakterisieren: leicht und schnell erlernbare Ttigkeiten mit flexiblen Arbeitszeiten und standardisierten Arbeitsablufen.
In einem McDonalds Restaurant (ausgenommen der Satellites) arbeiten zwischen 30
und 100 Menschen. Rund 30 Prozent der Beschftigten sind Vollzeitkrfte, der berwiegende Teil der Mitarbeiter arbeitet auf Teilzeit- oder 400-Euro-Basis. Mehrheitlich werden ungelernte Ttigkeiten ausgebt, die Anlernzeit betrgt nach Angaben von McDonalds zwei Wochen.

160

Phase 4: Neuzeit

McDonalds unterscheidet drei Gruppen von Mitarbeitern:


Angestellte mit Managementfunktion nehmen in der Betriebshierarchie die hchste

Position ein, nmlich die des Restaurantleiters sowie des Ersten und Zweiten Assistenten. Diese Gruppe vereint zehn Prozent der Gesamtbelegschaft auf sich.
Arbeiter mit Managementfunktion bekleiden die Position des Schichtfhrers sowie

des Vorarbeiters.
Arbeiter ohne Managementfunktion stellen 85 bis 90 Prozent der McDonalds Beleg-

schaft und verteilen sich auf die Positionen des Crewtrainers sowie der Rotationskrfte (Crew).165
Der Kunde erkennt diese Betriebshierarchie an einer abgestuften Uniformierung der
Mitarbeiter mittels unterschiedlicher Kleidung und Symbole: Papierhtchen oder nicht,
T-Shirt oder Hemd, Namenschilder in unterschiedlichen Qualitten (Plastik, Bronze,
Silber, Gold).166

Wandelnde Marken McDonalds steckt die Mitarbeiter in neue


Kleider167
McDonalds will seine Angestellten mit einem neuen Outfit ausstatten und fhrt aus diesem
Grund Gesprche mit diversen Modefirmen (u.a. Tommy Hilfiger). Wie das amerikanische
Werbefachblatt Advertising Age berichtet, sollen sich die Modedesigner an der hippen
Straenkleidung orientieren. Das zentrale Anliegen der rund 80 Millionen US-Dollar teueren Aktion ist die Vernderung der Einstellung an der Basis.
Die Fast-Food-Kette will den Kunden in Zukunft keine uniformierten und anonymen Hamburger-Brater vorsetzen, sondern Mitarbeiter, die sich als walking brand billboards in der
Kernzielgruppe bewegen wenn mglich auch auerhalb des Arbeitsplatzes. McDonalds
hat sich zur Lifestyle-Marke gewandelt, und deshalb gehen wir einen Schritt weiter und
machen die Mitarbeiter nun zu einem Teil dieses Lifestyles, kommentiert Steve Stoute,
der mit der Umsetzung beauftragte Chef von Translation Consulting & Brand Imaging, New
York. Mittlerweile tragen die Mitarbeiter in Deutschland modische Jeans und in den Firmenfarben gehaltene Polo-Hemden, auf denen das Logo von McDonalds aufgedruckt ist.

Die meisten Mitarbeiter werden abwechselnd in smtlichen Bereichen des Restaurants


eingesetzt (= Job Rotation). Hierzu gehren Grill und Friteuse, Garniertisch, Kasse und
Lobby (Tabletts abrumen, Tische subern, Aschenbecher leeren, Tablettwagen wegfahren). In vielen Restaurants gehrt auch die Reinigung der Toiletten zum Aufgabenbe165 Vgl. Royle (2000), S. 57.
166 Vgl. Nolting (2004), S. 13 f.
167 Vgl. McDonalds Deutschland Inc.: Walking Brands: McDonalds steckt die Mitarbeiter in neue Kleider,

auf: http://www.mcdonalds.de, Juli 2005; Abfrage vom 12.01.2006, 04:02 Uhr; Mucha (2005).

People

161

reich. Zunehmend ist jedoch zu beobachten, dass diese Ttigkeit an Externe outgesourct wird.
Vertreter der Gewerkschaft NGG berichten, dass man fr eine Rotationskraft, also den
typischen Arbeitnehmer bei McDonalds, fr smtliche vier Ttigkeitsbereiche (Kasse,
Lobby, Grill und Friteuse sowie Garniertisch) mit einer Anlernzeit von rund vier Wochen kalkuliert, unabhngig davon, ob es sich um eine Vollzeit- oder eine Teilzeitkraft
handelt.168
Smtliche Beschftigte arbeiten im Schichtdienst, die Lnge der Schichten kann vier,
sechs oder acht Stunden betragen. Zu Arbeitsbeginn werden die Hnde desinfiziert, im
Anschluss betritt der Mitarbeiter seinen jeweiligen Arbeitsbereich (etwa Stationen in der
Kche, Kasse, Lobby). In der Kche werden morgens um 6 Uhr smtliche Stationen
eingeschaltet. Die Gerte sind bis 23 Uhr und je nach Geschftsschluss lnger in
Betrieb. Der Frhschicht obliegt die Aufgabe, die Khlschrnke an ihren jeweiligen
Stationen (etwa Fisch-, Pommes-, Hamburger-, Garnierstationen) mit den Vorrten fr
einen Tag aufzufllen. Dies gilt auch fr den Thekenbereich (Becher, Tten, Servietten,
Free Gifts, also die Gratisbeigaben bei den Happy Meals fr Kinder).169

Taylorismus und Operations and Training Manual


Smtliche Arbeitsablufe in einem Restaurant sind hochgradig standardisiert. Jede Ttigkeit ist in kleine Arbeitsschritte zerlegt, mit minutisen Planvorgaben zur Erledigung
versehen und in einem 600seitigen, bebilderten und illustrierten Operations and Training Manual (Arbeits- und Trainingshandbuch) dokumentiert. Dort wird nahezu alles
festgelegt: wie gro der Vorrat an Pommes frites an der entsprechenden Station zu sein
hat, wie ein Beutel Pommes frites auf verschiedene Friteusen zu verteilen ist etc. Smtliche Bereiche der Arbeitsorganisation von den Kleidungsvorschriften ber die Zubereitungsvorschriften (etwa Garzeiten, Garniervorschriften, Hygienevorschriften) bis hin zu
den Verkaufsvorschriften sind schriftlich fixiert.
Fr den Kassenbereich schreiben Skripte, deren Inhalt die Mitarbeiter erlernen mssen,
vor, wie Kunden zu begren, zu befragen, zu bedienen, abzukassieren und zu verabschieden sind. Konkret werden sechs Schritte aufgefhrt, die ein Mitarbeiter an der Kasse durchzufhren hat:
Freundliche Begrung des Kunden
Frage, welche Produkte er haben mchte
Evtl. Hinweis auf bestimmte Angebote

168 Vgl. Nolting (2004), S. 25.


169 Vgl. Nolting (2004), S. 20 - 21.

162

Phase 4: Neuzeit

Nennen des Rechnungsbetrags


Legen der Produkte auf das Tablett
Freundliche Verabschiedung des Kunden

Die Formalisierung, d.h. schriftliche Fixierung, sowie Standardisierung und damit Vereinheitlichung des Kassiervorgangs ermglichen es, in Mitarbeiterschulungen auch auslndischen Mitarbeitern mit Sprachdefiziten das Bedienen an der Kasse zu vermitteln.
Die Computerkassen sind mit Produktpiktogrammen (z.B. das Symbol eines Produkts,
etwa eines Big Mc) ausgestattet, so dass Fehler bei der Berechnung des zu zahlenden
Betrags nahezu ausgeschlossen sind. An diesem Beispiel wird deutlich, dass einzelne
Ttigkeiten in ihrem Anforderungsprofil soweit reduziert sind, dass sie auch von nicht
qualifizierten Arbeitskrften innerhalb krzester Zeit erlernt werden knnen. Beispielsweise war es mglich, Analphabeten an der Kasse bei McDonalds anzulernen.
Ein Mitarbeiter an der Kontrolle (Warmhalteregal zwischen Kassen- und Kchenbereich) registriert den Kundenandrang, berprft, wie viel von welchem Produkt noch im
Regal vorhanden ist, schtzt den Bedarf ab und fordert die Mitarbeiter an den einzelnen
Stationen gem den erforderlichen Mindestbestnden auf, eine entsprechende Anzahl
von Produkten zuzubereiten. Die Zeitspanne, die zwischen Bestellung und Auslieferung
an den Kunden vergehen darf, ist auf maximal drei Minuten festgelegt.
Die Arbeitsschritte an den Stationen sind in der Abfolge genau vorgegeben. Die Kchenmaschinen sind so konstruiert, dass sie mit Warntnen und Stoppsignalen die Mitarbeiter steuern, was nichts anderes bedeutet, als dass sie hnlich einem Flieband den
Arbeitstakt vorgeben. Wenn ein Zwischenprodukt fertig ist, ertnt ein Signal, das den
Mitarbeiter auffordert, es abzuholen und weiterzuverarbeiten. Smtliche Arbeitsschritte
wiederholen sich stndig, Fehlbedienungen werden maschinell ausgeschlossen. Alle
zwei Stunden haben die Mitarbeiter die Gelegenheit, fnf Minuten Pause zu machen.
Wer Durst hat, kann sich an der Getrnkestation bedienen. Kritiker weisen darauf hin,
dass hier wie bei der industriellen Produktion alter Prgung Pausen nur als minimale
Arbeitsunterbrechungen pro Stunde sowie als ablsungspflichtige Pausen mit Genehmigung des Schichtfhrers festgelegt sind.170
Die Menge der einzelnen Zutaten zu einem Gericht, besser gesagt zu einem Produkt, ist
genormt. Beispielsweise wird im Operations and Training Manual die korrekte Platzierung von Ketchup und Senf mit jeweils fnf im Kreis angeordneten Spritzern illustriert und gefordert.171

170 Vgl. Nolting (2004), S. 14 f. sowie 20 f.


171 Vgl. Royle (2000), S. 59.

People

163

Sollte ein Mitarbeiter nicht ausgelastet sein, so sieht das Arbeitshandbuch vor, dass dieser seinen Arbeitsplatz reinigt. Oder wie der Firmengrnder Ray Kroc es ausdrckte:
Time to lean means time to clean.172
Die Standardisierung fhrt zu steigender Produktivitt und ist das Ergebnis einer Ttigkeitsanalyse und Planung, die von McDonalds eigenen Industrieingenieuren sekundengenau ausgearbeitet wird. Die besonderen Fhigkeiten des einzelnen Mitarbeiters spielen
konsequenterweise eine zu vernachlssigende Rolle. Ein derartiges Produktionsmuster
ermglicht es, gering qualifizierte Beschftigte, zum Teil mit Sprachdefiziten oder Lernstrungen, effektiv einzusetzen.
Auerdem ist es McDonalds durch die hohe Standardisierung gelungen, sowohl die
Ausbildungs- und Anlernzeiten als auch die Anforderungen an die Qualifikation der
Mitarbeiter zu verringern. Ob es sich hierbei um eine Entwertung und Entqualifizierung
der Arbeit handelt oder ob auf diese Weise Mitarbeitern, die ansonsten nur geringe
Chancen auf dem Arbeitsmarkt htten, berhaupt erst eine Beschftigungsmglichkeit
geboten wird, bleibt dem Urteil des Lesers berlassen.

Der Bachelor of Hamburgerology


Trotz oder gerade wegen Taylorismus und Operations and Training Manual verfgt
McDonalds ber ein ausgeklgeltes Aus- und Weiterbildungssystem, in dessen Mittelpunkt die Hamburger Universitt (im Folgenden HU) steht.173 Diese McDonalds eigene
Bildungseinrichtung wurde 1961 im Keller eines McDonalds Restaurants in Elk Grove,
Illinois, gegrndet. Ray Kroc, der Grnder des Unternehmens, war ein fanatischer Verfechter von Schulungsmanahmen. Er unterrichtete seine Franchise-Nehmer selbst in
Dingen wie sauberen Toiletten. Mittlerweile befindet sich die HU in einem 12.000
Quadratmeter groen Gebude auf einem 320.000 Quadratmeter groen Campus, der in
der Firmenzentrale in Oak Brook, Illinois, einer Vorstadt von Chicago, angesiedelt ist.
Einen ersten Eindruck der HU vermittelt der folgenden Bericht eines Besuchers: Legt
man die Standards an eine moderne Bildungseinrichtung an, muss die Umgebung als
idyllisch bezeichnet werden. Ein flaches Steingebude mit einer schnen Kunstsammlung steht am Ufer eines Sees. Auf der anderen Seite des Sees befinden sich die Studentenunterknfte, eine komfortable Lodge, die von der Hotelkette Hyatt gefhrt wird. Im
Gebude begren leuchtende Vorlesungsrume, wo ein Team von Dolmetschern sitzt,
die darauf warten, die Vorlesungen in 28 Sprachen zu bersetzen. berall strotzt es von
Computern, Kameras und anderen Technologien. Sogar die Studierenden bestechen

172 Vgl. Nolting (2004), S. 14 - 15.


173 Vgl. im Folgenden Gollmitzer (2005); Hartung (2004); o. V.: McDonalds - Did somebody say a loss?,

from The Economist print edition, auf: http://www.economist.com, Apr 10th 2003; Abfrage vom
19.05.2005, 16:48 Uhr.

164

Phase 4: Neuzeit

durch ihre Aufmerksamkeit. Erst wenn man hrt, was hier gelehrt wird und vergessen
sie nicht das Cola und die Pommes frites realisiert man, wo man ist.174
Der Trend zu Firmenuniversitten kommt aus den USA, wo 1955 die erste dieser Einrichtungen gegrndet wurde. Mittlerweile beluft sich dort die Zahl der firmeneigenen
Universitten auf 1.600. Bis 2010 sollen sogar mehr Menschen an Firmenhochschulen
als an normalen Universitten eingeschrieben sein. Doch McDonalds sticht unter diesen
Bildungseinrichtungen heraus durch seinen Ehrgeiz, smtliche 1,6 Millionen Mitarbeiter
weltweit daran ausrichten zu wollen, nach einer einzigen Pfeife zu tanzen.175
Die folgenden Fakten verdeutlichen die Dimension der HU:
ber 20 Vollzeit-Professoren internationaler Herkunft unterrichten Studierende aus

mehr als 119 Lndern.


Das Gebude, das auf dem neusten Stand der Lern-Techniken ist, verfgt insgesamt

ber 220 Rume, davon 17 Vorlesungsrume, ein Auditorium mit 300 Sitzpltzen
sowie vier spezielle Gruppenarbeitsrume.
Die Dolmetscher der HU sind in der Lage, die Veranstaltungen gleichzeitig in mehr

als 28 verschiedene Sprachen zu bersetzen.


Mehr als 5.800 Studierende besuchen jedes Jahr Vorlesungen an der HU.
Bislang haben mehr als 73.000 Studierende die HU mit dem Bachelor of Hamburge-

rology absolviert.
Die durchschnittliche Klassengre beluft sich auf 200 Studierende.
Pro Jahr werden rund 85 Schulungswochen angeboten.
In der Hamburger Universitt werden Trainingsprogramme angeboten, die auf ver-

schiedene Managementebenen abzielen. Diese reichen vom Restaurant-Manager ber


Abteilungsleiter bis hin zum Geschftsfhrer.
Die Trainingsprogramme knnen in 48 Sprachen durchgefhrt werden, wobei haupt-

schlich folgende Sprachen zum Einsatz kommen: Chinesisch (vereinfacht und traditionell), Englisch (sowohl international/Commonwealth als auch US-amerikanisch),
Franzsisch, Deutsch, Italienisch, Japanisch, Portugiesisch, Spanisch.
Mittlerweile gibt es Hamburger-Universitten in Grobritannien, Japan, Hongkong,

Deutschland, Australien und Brasilien. Diese sind vernetzt mit mehr als 100 Trainingszentren sowie 300 hauptberuflich beschftigten Trainern.
Die HU ist zum Teil Business School und zum Teil technischer Workshop, aber in erster
Linie eine Trainingseinrichtung fr Trainer. Die Studierenden rekrutieren sich aus Ma174 Hartung (2004).
175 Vgl. Hartung (2004).

People

165

nagern, die in ihre Unternehmen zurckgehen, um dort andere Mitarbeiter zu schulen.


Intensive Schulung beginnt bei McDonalds bereits auf der ersten Hierarchiestufe. Wenn
die Restaurant-Manager nach Oak Brook kommen, haben sie bereits mindestens 2.000
Schulungsstunden absolviert.
Trotz aller Tradition kann sich auch die Hamburger Universitt nicht der Herausforderung verschlieen, weniger amerikanisch zu werden. Denn die Zahl auslndischer McDonalds Restaurants hat die Zahl amerikanischer Filialen mittlerweile berstiegen. ber
die Hlfte der Studierenden an der HU kommt aus bersee, und die Zahl nichtamerikanischer Professoren wurde konsequenterweise von 20 auf knapp 40 Prozent erhht.
Viel fundamentaler jedoch ist die Erkenntnis, dass der zuknftige Erfolg des Unternehmens davon abhngt, inwieweit die auslndischen Restaurants neue Ideen einbringen
und nicht nur als bloe Vertriebspunkte agieren. Trotz aller Kritik hat es McDonalds
bislang immer verstanden, seine Produkte nationalen Geschmacksvorlieben anzupassen.
Als Beispiele knnen der in Sd-Korea verkaufte Bulgogi-Burger oder das Angebot von
Teryaki-Soe in Japan gelten. Aber das Unternehmen ist immer dann gescheitert, wenn
es nicht-amerikanische Ideen in globale umsetzen wollte.
Und in einigen Phasen der Geschichte schien das Unternehmen zu stark auf die Prozesse
konzentriert zu sein, was zu Lasten der Produkte ging. Whrend man bei McDonalds
etwa damit beschftigt war, das von Kroc geliebte Arbeitshandbuch zu verfeinern, hatte
Burger King (Slogan: Weils besser schmeckt.) aufgeholt. Dies hat sich mittlerweile
gendert. Ein Beispiel hierfr ist der McFlurry, ein Eis, das in Kanada entwickelt wurde
und mittlerweile in ber 40 Lndern verkauft wird.
In diesem Zusammenhang hat der Vorstand erkannt, dass die Frage-und-AntwortRunden in den HU-Vorlesungen ein hervorragender Weg sind, um Informationen von
der Basis zu bekommen. Des Weiteren hat man beschlossen, die Ausbildungssttte strker mit den Forschungslaboren zu vernetzen. Dieser Herausforderung sehen sich auch
andere Corporate Universities gegenber. Aber es muss eine richtige Balance gefunden
werden. Trotz ihrer akademisch anmutenden Namen sind Unternehmensuniversitten
eher Institutionen der betrieblichen Ausbildung. Und so drfte die Zukunft von McDonalds auch davon abhngen, inwieweit es der HU gelingen wird, den Schulungsteilnehmern die Corporate Identity des Unternehmens zu vermitteln.
Das Trainings-Material besteht aus zwei Elementen:
Kerninhalte, die weltweit gelten, um einheitliche Produktqualitts- und Servicestan-

dards international durchzusetzen (etwa Restaurant Management)


National ausgerichtete Inhalte, die auf landesspezifischen Menkomponenten, Hygie-

nevorschriften und Arbeitsgesetzen basieren (etwa Lebensmittelsicherheit und Hygiene)


In Firmenuniversitten wollen Unternehmen ihre Mitarbeiter passgenau ausbilden, allgemeine Inhalte auf die Bedrfnisse des Unternehmens herunter brechen, Mitarbeiter an

166

Phase 4: Neuzeit

den Konzern binden. Gerade bei Unternehmen wie McDonalds, wo die Standardisierung von Arbeitsablufen und Geschftsprozessen wesentlich zum Erfolg beitrgt,
kommt einer solchen Corporate University zentrale Bedeutung zu.
In Deutschland unterhalten mittlerweile 80 Unternehmen eigene Bildungssttten. Den
Anfang machte vor ber zehn Jahren McDonalds mit seiner Hamburger University in
Mnchen. In den USA ist es Tradition, unternehmenseigene Weiterbildungsinstitutionen
als University zu bezeichnen. Dieser Titel wird fr die sieben groen Schulungszentren weltweit von McDonalds verwendet. In Mnchen werden Mitarbeiter aus Deutschland, sterreich, der Schweiz und allen Lndern Osteuropas zu Themen wie Restaurant
Management oder Lebensmittelsicherheit und Hygiene geschult. Insgesamt werden
95 Kurse angeboten. Zur Verfgung stehen 1.800 Quadratmeter Flche mit Auditorium
und Testkche.
Das Seminar Business Leadership Practice beispielsweise wird in sieben Sprachen fr
Teilnehmer aus 18 Lndern simultan gedolmetscht. Vermittelt werden Inhalte wie kreatives Denken, Geschftsplanung und Marketingstrategien, u.a. von Dozenten der Ludwig-Maximilians-Universitt in Mnchen.
Rund 33.000 Mitarbeiter besuchten Kurse in der Hamburger University sowie deren
Dependancen. Verliehen werden Titel wie Assistant Manager oder RestaurantSchichtfhrer.176

Kontrollinstrumente
McDonalds versucht, Abweichungen von der Norm frhzeitig zu erkennen und entsprechend gegenzusteuern. Hierzu bedient sich das Unternehmen dreier Instrumente:
1. Entpersonalisierte Kontrolle ber die Einschrnkung des individuellen Handlungsspielraums durch in Skripten und dem Operations and Training Manual genau
festgelegte Arbeitsschritte und -anweisungen, flankiert mit einer durch Maschinen
vorgegebenen Arbeitstaktung.
2. Personalisierte Kontrolle durch die berwachung von Standards und Verfahrensweisen seitens in der Hierarchie bergeordneter Mitarbeiter. Denn bei der Vielzahl von
Standards und Arbeitsanweisungen kann es nicht ausbleiben, dass selbst ein noch so
gewissenhafter Mitarbeiter einmal eine Regel verletzt. Die Schichtfhrer kontrollieren dabei die Vorarbeiter und Crewtrainer, die Vorarbeiter die Crewtrainer und diese
wiederum die normale Crew.
3. Stndiges Monitoring des gesamten Restaurants durch interne und externe Kontrollen. Beispielsweise verfgen McDonalds Restaurants ber ein elektronisches System zur Mitarbeiterorganisation (MEOS). Mit dessen Hilfe lsst sich feststellen, wie
viel Umsatz an einem Tag zu erwarten ist und wie viele Mitarbeiter dafr in welchen
176 Vgl. Hartung (2004).

People

167

Arbeitsbereichen bentigt werden. Auch Umsatzzahlen pro Stunde, Personalkosten


und eine Gewinn- und Verlustrechnung stehen auf Knopfdruck zur Verfgung. Die
externe Kontrolle geschieht in so genannten Blitzen. Hierunter versteht man unangekndigte Besuche der Lizenzberater bzw. Bezirksleiter, die als Gast das Restaurant
aufsuchen und Kundenaufkommen, Hygiene, Parkplatzsauberkeit, Bedienungsgeschwindigkeit etc. bewerten. Die Benotung erfolgt nach amerikanischem Muster: A
ist die beste, E die schlechteste Note. Die Benotungen werden den FranchiseNehmern und Filialen mitgeteilt. Im Falle schlechter Zensuren werden Verbesserungen angemahnt. Zum anderen gibt es angekndigte jhrliche Untersuchungen (so genannte FCC), die zwei Tage dauern und in deren Mittelpunkt betriebswirtschaftliche
Aspekte sowie die berprfung der Personalunterlagen stehen.177

5.7.3

Die Vorwrfe: Ausbeutung schlecht bezahlter, meist


auslndischer Arbeitskrfte

Zu den Vorwrfen, mit denen sich McDonalds immer wieder konfrontiert sieht, gehren die Ausbeutung schlecht bezahlter, meist auslndischer Arbeitskrfte (McJobs)
und damit verknpft die Behinderung von Gewerkschaften und Betriebsrten.
McJob178
Der Begriff McJobs wurde am 16. Mai 1984 von McDonalds als Warenzeichen eingetragen
als Begriff fr die Ausbildung behinderter Menschen zu Restaurant-Mitarbeitern. Das Warenzeichen lief im Februar 1992 aus und wurde vom Patentamt der Vereinigten Staaten fr erloschen erklrt.
McJob wurde von Douglas Coupland in seinem Kultroman Generation X. Geschichten fr eine immer schneller werdende Kultur umgedeutet. Dort findet der Leser zu McJob: Ein niedrig
dotierter Job im Dienstleistungsbereich mit wenig Wrde, wenig Nutzen und ohne Zukunft.
Oftmals als befriedigende Karriere bezeichnet von Leuten, die niemals eine gemacht haben.179 Als die Publikation Generation X als Taschenbuch im Oktober 1992 auf den USamerikanischen Markt kam, setzte McDonalds das Warenzeichen wieder ein.
McJob hat sich in der Folge als umgangssprachlicher Begriff fr einen niedrig bezahlten Job
mit geringem Sozialprestige, der kaum Fhigkeiten erfordert, etabliert. Ursprnglich auf das
Unternehmen McDonalds gemnzt, wird der Begriff mittlerweile auf jede Art von Ttigkeit angewendet, die eine geringe Schulung erfordert und in hohem Mae von den Fhrungskrften
gesteuert wird.
Jim Cantalupo, der frhere Vorstandsvorsitzende von McDonalds, sagte einmal, es sei unpassend, die Arbeit in der Fast-Food-Industrie als langweilig und hirnlos einzustufen. Denn

177 Vgl. Nolting (2004), S. 23 f.


178 Vgl. http://www.cnn.com/2003/SHOWBIZ/books/11/11/offbeat.mcjob.ap/; Abfrage vom 10.02.2006, 10:13 Uhr.
179 Vgl. Coupland (1994), S. 5.

168

Phase 4: Neuzeit

ber 1.000 Mnner und Frauen, die nunmehr Franchise-Nehmer seien, htten ihr Leben in der
Arbeitswelt hinter der Theke begonnen und dort Kunden bedient. Fhrt man sich vor Augen,
dass McDonalds zum damaligen Zeitpunkt 400.000 Menschen beschftigte, drfte eine solche Karriere jedoch eher die Ausnahme als die Regel darstellen. Im Jahre 2003 wurde das
Wort McJob in das weltweit am meisten verkaufte Wrterbuch, Merriam-Webster, gegen die
Einwnde von McDonalds aufgenommen.

Einen Aufsehen erregenden, aber auch heftig kritisierten Einblick in die Arbeits- und
Hygienesituation in den Restaurants von McDonalds vermittelte der Journalist Gnter
Wallraff, der sich fr die Recherchen an seinem Buch Ganz unten (Kln 1985) als
Trke Ali verkleidete und unter anderem fr kurze Zeit bei McDonalds arbeitete. Er
prangerte in seinem Buch die (angeblich) katastrophalen Verhltnisse an.180 Ungeachtet
der Tatsache, ob es sich um richtige oder vermeintliche Vorwrfe handelt, gilt es zu
bercksichtigen, dass seine Erfahrungen ber 20 Jahre zurckliegen. In der Folgezeit
wurde in den Filialen peinlich genau auf Sauberkeit und Transparenz gegenber den
Kunden geachtet.
Der berwiegende Teil der Belegschaft in Deutschland und sterreich setzt sich aus
auslndischen Mitarbeitern zusammen. In sterreichischen McDonalds Restaurants, die
hinsichtlich der Beschftigtenstruktur mit deutschen vergleichbar sind, stammen mehr
als 60 Prozent aus Nicht-EU-Staaten. Rund 25 Prozent der deutschen McDonalds Mitarbeiter sind Studierende. Minderjhrige Schler spielen aufgrund der besonderen Jugendschutzbestimmungen in Deutschland keine Rolle.181 Die Mitarbeiter arbeiten nach
einer circa zweiwchigen Anlernphase in einem so genannten Rotationssystem, das
heit, sie bernehmen smtliche im McDonalds Restaurant anfallenden Ttigkeiten
ohne weitere Spezialisierung.
Die Gewerkschaft Nahrung-Genuss-Gaststtten (NGG) warf dem Unternehmen in der
Vergangenheit wiederholt vor, die in den Tarifvertrgen vorgesehene automatische
Lohnerhhung nach einjhriger Betriebszugehrigkeit an vielen Standorten nicht umzusetzen, sondern erst auf Nachfrage die entsprechenden Mitarbeitergehlter zu erhhen.
Weiterhin bemngelte die NGG, dass beim McDonalds Toplohn die Lohnstrukturen
vieler anderer Systemgastronomie-Betriebe erst beginnen. Schlielich unterstellte die
Gewerkschaft McDonalds, die Grndung von Betriebsrten an einzelnen Standorten zu
behindern bzw. aktiv zu verhindern. So seien im Rhein-Main-Gebiet Restaurants mit
Betriebsrat nach lngeren Rechtsstreitigkeiten geschlossen und nach einigen Monaten
unter einem neuen Betreiber ohne Betriebsrat wieder erffnet worden.182

180 Vgl. Wallraff (1985).


181 Vgl. Royle (2000), S. 75; Nolting (2004), S. 30.
182 Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/McDonald%E2%80%99s; Version vom 13.07.2006, 07:29 Uhr; Abfrage

vom 15.07.2006, 11:16 Uhr.

People

5.7.4

169

und wie McDonalds darauf reagiert

Argumente gegen die Vorwrfe der Gewerkschaft


Wie die angefhrten Vorwrfe vermuten lassen, scheint das Verhltnis zwischen McDonalds und der Gewerkschaft NGG nicht ungetrbt zu sein. Seit Ende der 90er Jahre ist
es immer wieder zu Auseinandersetzungen zwischen der deutschen Geschftsleitung und
der Gewerkschaft NGG gekommen, wenn es um die Grndung von Betriebsrten in
deutschen McDonalds Restaurants ging.
Dem Vorwurf der Be- bzw. Verhinderung von Betriebsrten tritt das Unternehmen regelmig mit dem Hinweis entgegen, dass es ber einen Gesamtbetriebsrat verfgt.
Auerdem wrde die berwiegende Zahl der Restaurants von Franchise-Nehmern in
Form selbstndiger GmbHs gefhrt. Diese seien letztlich nichts anderes als selbstndige
Unternehmer, die selbst darber entscheiden knnten, wie sie sich gegenber einem
Betriebsrat verhielten. Sowohl der Konzern selbst als auch einzelne Franchise-Nehmer
prozessierten in der Vergangenheit mit Betriebsrten an Einzelstandorten. Die von Franchise-Nehmern als selbstndige GmbHs gefhrten Restaurants weisen zumeist keinen
eigenen Betriebsrat auf.
Den Vorwrfen der Gewerkschaft bezglich der gezahlten Lhne und Gehlter begegnet
McDonalds ebenfalls mit dem Argument, dass die berwiegende Zahl der Restaurants
von Franchise-Nehmern und damit selbstndigen Unternehmern mit entsprechender
Handlungsfreiheit betrieben wrden. Auerdem seien die entsprechenden Tarifvertrge
von einem Branchenverband ausgehandelt worden, in dem auch die anderen groen
Systemgastronomen wie z.B. Burger King, Pizza Hut und Kentucky Fried Chicken vertreten sind.183
Nicht zuletzt kontert McDonalds die Vorwrfe der Gewerkschaft NGG durch die Verffentlichung der Befunde unabhngiger Studien. Nach den Ergebnissen der jhrlich von
TNS Infratest bei den Mitarbeitern durchgefhrten Meinungsumfrage zhlt McDonalds
zu den Top 30 Prozent der Unternehmen mit sehr guten Ergebnissen bezglich Mitarbeiter-Zufriedenheit, -Motivation und -Engagement. Auch die Treue zum Unternehmen
wird hervorgehoben: So sind mehr als 56,4 Prozent der Mitarbeiter im Restaurantmanagement sechs und mehr Jahre bei McDonalds beschftigt.
Auerdem gehrt McDonalds nach der Studie Top-Arbeitgeber in Deutschland 2005
der Corporate Research Foundation zu den besten Arbeitgebern in Deutschland. Fr die
Untersuchung stellten 51 fhrende Unternehmen verschiedener Branchen einem unabhngigen Journalisten-Team ihre Modelle und Strategien fr ein erfolgreiches Personalmanagement vor. Die Studie analysiert in den Portrts die zentralen Kriterien Arbeits183 Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/McDonald%E2%80%99s; Version vom 13.07.2006, 07:29 Uhr; Abfrage

vom 15.07.2006, 11:16 Uhr.

170

Phase 4: Neuzeit

klima, Aufstiegschancen, Entwicklungsmglichkeiten, Unternehmenskultur, Fhrungsstil und Work-Life-Balance. McDonalds nimmt im Gesamt-Ranking den zehnten Platz
ein.
Die Corporate Research Foundation ist nach eigenen Angaben eine unabhngige Organisation, die bereits seit 1992 internationale Research-Projekte fr die Wirtschaft initiiert,
koordiniert und national oder weltweit herausgibt. Top-Arbeitgeber in Deutschland
2005 entstand in Zusammenarbeit mit unabhngigen Wirtschaftsjournalisten, dem Magazin karriere und dem geva-Institut.184
Schlielich weist McDonalds auf die zahlreichen Auszeichnungen hin, die es als Arbeitgeber insbesondere fr Minderheiten erhalten hat. In den USA gehrten hierzu beispielsweise in den Jahren 2001/2002:
Top 25 Unternehmen fr Menschen mit krperlichen Behinderungen, im Jahr 2002

sogar Platz 6 unter den Top 50 Arbeitgebern (Careers and the disAbled)
Bester Arbeitgeber fr Asiaten
Top 50 Unternehmen fr hispanic/spanisch stmmige Arbeitnehmerinnen
Fortune Magazin: Top-Arbeitsplatz fr Minderheiten
Magazin fr arbeitende Mtter: Top 10 Unternehmen
Rainbow Push: Martin Luther King Award (2002)
MALDEF: Social Responsibility Award (2002)185

2004 belegte McDonalds auf der vom Magazin Fortune herausgegebenen Liste der 50
besten Arbeitgeber fr Minderheiten in den USA zum zweiten Mal hintereinander Rang
eins. Hinsichtlich sozialer Verantwortung rangiert das Unternehmen auf Platz fnf.186

Work-Life-Balance
Als zentrales Argument fr eine Ttigkeit beim Fast-Food-Giganten fhrt McDonalds
an, dass Arbeitnehmer berufliche und private Bedrfnisse miteinander vereinbaren knnen. Je nach Berufsausbildung, Erfahrung, Potenzial und Engagement stehen unseren
Mitarbeitern Entwicklungsmglichkeiten offen. Dies gilt im Restaurantmanagement
ebenso wie in den Fachabteilungen der regionalen Service-Center oder des Haupt-

184 Vgl. www.researchfoundation.com; Abfrage vom 16.07.2006, 17:09 Uhr.


185 Vgl. McDonalds Corporation: Diversity Awards and Recognition, auf: http://www.rmhc.org/corp/val-

ues/diversity/awards_recog.html; Abfrage vom 15.07.2006, 07:08 Uhr.


186 Vgl. http://www.mcdonalds.com/corp/invest/pub/2004_Summary_Annual_ Report.html; Abfrage vom 16.

09.2005, 21:30 Uhr.

People

171

Service-Centers in Mnchen187, so Roman Wolf, Senior Director Human Resources


McDonalds Deutschland Inc. Im Jahresdurchschnitt 2005 waren rund 49.000 Mitarbeiter bei McDonalds in Deutschland beschftigt. Darber hinaus sichert das Unternehmen
nach eigenen Angaben circa 5.300 weitere Arbeitspltze, insbesondere in der Baubranche und bei den Zulieferbetrieben.
Neben Vollzeitarbeitspltzen bietet das Unternehmen auch Teilzeitstellen sowie Beschftigungsverhltnisse auf 400-Euro-Basis an. Das Unternehmen betont, dass gerade
im Restaurantbereich bedingt durch die ffnungszeiten ein hohes Ma an Beweglichkeit
bei der Gestaltung der tglichen Arbeitszeit entgegengebracht und in vielen Fllen ein
auf die individuellen Bedrfnisse des Arbeitnehmers abgestimmtes Beschftigungsverhltnis angeboten werden kann. Whrend Arbeitnehmer im Restaurantbereich fast rund
um die Uhr ttig werden knnen, stehen ihnen in den Service-Centern verschiedene
Arbeitszeitmodelle zur Verfgung, wie z.B. Jahresarbeitszeit oder auch Vertrauensarbeitszeit.
Parallel zur tarifvertraglich festgelegten Vergtung entlohnt McDonalds seine Mitarbeiter mit leistungsorientierten, bertariflichen Bonifikationen. Deren Struktur und Hhe
bleibt jedoch intransparent.
Nach Unternehmensangaben ist bei McDonalds jeder Mitarbeiter fr seine berufliche
Entwicklung mitverantwortlich. In der Verantwortung der Vorgesetzten liegt es, den
Mitarbeitern regelmig Feedback ber ihre Leistung zu geben. Darauf abgestimmt
erfolgt die betriebliche Aus- und Weiterbildung.
Neben den Schulungsangeboten fr die gewerblichen Mitarbeiter vor Ort in den einzelnen Restaurants bietet McDonalds fr das Restaurant-Management Schulungen in den
regionalen Service-Centern an. Darber hinaus runden weiterfhrende Kurse im unternehmenseigenen Schulungszentrum, der Hamburger-Universitt in Mnchen, das Angebot ab. Dasselbe gilt fr die Mitarbeiter in den Service-Centern. ber 16.000, das entspricht 34 Prozent aller Mitarbeiter trainierten 2002 in mehr als 1.000 Kursen ihre
Kenntnisse und Fhigkeiten. Davon nahmen 3.200 Teilnehmer an Schulungen im Schulungscenter Mnchen teil.

Das propagierte Selbstverstndnis: Ausbildung


aus gesellschaftlicher Verantwortung
McDonalds ist mit 49.000 Arbeitnehmern im Jahresdurchschnitt nicht nur einer der
grten Arbeitgeber in Deutschland, sondern zhlt sich selbst auch zu einem der groen
Ausbilder. Als Marktfhrer der Gastronomie stellt sich McDonalds auch seiner gesellschaftlichen Verantwortung. Insbesondere bedeutet dies fr das Unternehmen, jungen
187 McDonalds Deutschland Inc, Zweigniederlassung Mnchen: Pressemitteilung Arbeitgeber und Ausbil-

der McDonalds, Stand: 22.02.2005, auf: http://www.mcdonalds.de; Abfrage vom 11.07.2006, 11:35 Uhr.

172

Phase 4: Neuzeit

Menschen eine sichere berufliche Perspektive zu geben.188 Im Haupt-Service-Center


bildet das Unternehmen derzeit zum Brokaufmann und zum Fachinformatiker Fachrichtung Systemintegration aus. Der Schwerpunkt der Ausbildungsttigkeit liegt aber
seit Einfhrung des neuen Ausbildungsberufsbildes im Jahr 1998 auf der Ausbildung
Fachfrau/Fachmann fr Systemgastronomie. Die zwei- bis dreijhrige Ausbildung
wendet sich an junge Erwachsene mit gutem mittlerem oder hherem Bildungsabschluss.

Fakten zur Berufsausbildung/Fortbildung


Auszubildende Fachmann/-frau fr Systemgastronomie 2005: ber 1.669
Erfolgreiche Absolventen der IHK-Prfung 2005: 200
Erfolgreiche Absolventen seit Einfhrung der Ausbildung 1998: rund 900
Teilnehmer an beruflichen Fortbildungsmanahmen deutschlandweit: 43.000 (inkl. smtlicher Informationsveranstaltungen)189

An der Entwicklung des Berufsbildes Systemgastronom war McDonalds nach eigenem


Bekunden mageblich beteiligt. Heute ist McDonalds der grte anerkannte Ausbilder
fr diesen Ausbildungsberuf. Insgesamt stehen mehr als 800 von den Industrie- und
Handelskammern geprfte Ausbilder zur Verfgung, die allesamt ihre Qualifikation in
der staatlichen Ausbildereignungsprfung nachgewiesen haben. Sie vermitteln in Theorie und Praxis die Inhalte des Berufsbildes: Gstebetreuung und Verkauf, Produktherstellung und Qualittssicherung, die Organisation von Arbeitsablufen, Marketing, den
Einsatz von Warenwirtschaftssystemen und das Personalwesen.
Die Vergtung fr die Auszubildenden liegt im Tarifgebiet West bei 617 im ersten,
693 im zweiten und 716 im dritten Ausbildungsjahr (jeweils Tarifgebiet West). Auf
Jahresbasis erlernen gegenwrtig bei McDonalds 1.432 Auszubildende den Beruf
Fachmann/Fachfrau fr Systemgastronomie in allen Lehrjahren. Dazu zhlen auch 757
neue Ausbildungsvertrge in 2004, was eine Steigerung von 55 Prozent bedeutet. Mehr
als 200 Auszubildende legten im Jahr 2004 ihre Prfungen vor den Industrie- und Handelskammern erfolgreich ab. In der Regel werden diese Absolventen bernommen. Beispielsweise wurden 70 Prozent des Abschlussjahrgangs 2004 in ein festes Angestelltenverhltnis bernommen.
Entgegen der weiterhin angespannten Lage auf dem Ausbildungsstellenmarkt erhhten
McDonalds und seine Franchise-Nehmer 2005 noch einmal die Zahl der angebotenen
Ausbildungspltze. Whrend des Aktionstages von TeamArbeit fr Deutschland ber188 http://www.mcdonalds.de/ausbildung; Abfrage vom 17.06.2006, 17:09 Uhr.
189 McDonalds Deutschland Inc.: Pressemitteilung - MCD 09-0020/05-06, Daten & Fakten 2005 (Stand 21.

02.2006), auf: http://www.mcdonalds.de/presse/app/show.php?id=125&lang=de; Abfrage vom 27.07.


2006, 11:59 Uhr.

Product

173

reichte Roman Wolf, Senior Director Human Resources McDonalds Deutschland Inc.,
ffentlichkeitswirksam an den damaligen Bundeswirtschaftsminister und Initiator des
Aktionstages Wolfgang Clement einen Ausbildungs-Scheck ber 115 zustzliche Ausbildungspltze. Damit erhhte sich die Zahl der Ausbildungspltze um 15 Prozent auf 872.
Um Interessierten ein detailliertes Bild ber den Beruf Fachfrau/Fachmann fr Systemgastronomie zu vermitteln, fhrt McDonalds seit 2004 in regelmigen Abstnden so
genannte Roadshows durch. Unter den Mottos McDonalds eine Ausbildung mit
Zukunft (2004) und Deine Ausbildung, Deine Karriere (2005) besucht ein McDonalds Info-Bus Ausbildungsmessen, ffentliche Pltze und McDonalds Restaurants in
ganz Deutschland. Dabei geben Franchise-Nehmer, Mitarbeiter der Personal- und Trainingsabteilung sowie Auszubildende Interessierten Auskunft ber Ausbildungsinhalte
und Perspektiven bei McDonalds. Untersttzt wurde die Aktion von der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbnde und der Bundesagentur fr Arbeit.190
Fr Quereinsteiger aus anderen Branchen bietet McDonalds zudem ein Programm fr
Management-Trainees an. Nach der Ausbildung frdert das Unternehmen den Nachwuchs nach eigenen Angaben durch gezielte Trainingsmanahmen und erffnet somit
Perspektiven fr eine Karriere, die sogar ber die Position eines Restaurantleiters hinausgeht. Des Weiteren bieten sich Aufstiegsfortbildungen wie zum Beispiel zum
Fachwirt im Gastgewerbe oder zum Betriebswirt. 191

5.8

Product

5.8.1

Die Speisekarte

Wie in jedem Restaurant ist es von entscheidender Bedeutung, was auf der Speisekarte
steht. Der Big Mac (in Deutschland Big Mc) ist das Flaggschiff von McDonalds. Er
ist, zumindest bis heute, das mit deutlichem Abstand bekannteste McDonalds Produkt.
Erstmalig tauchte er 1967 auf dem amerikanischen Markt auf, als Antwort auf die Werbeinitiative Je grer der Burger, desto besser der Burger der Hamburgerkette Burger
King fr ihren Whopper. In der Werbekampagne fr den Big Mac argumentierte man
dann auch sowohl mit Gre als auch mit Qualitt: It's as good as it is big. Under
scoops of our own special sauce are two patties of lean 100 % beef. There's a slice of
melty Cheddar-blend cheese; some fresh crisp lettuce; and a crunchy dill pickle slice. All
wrapped up in a freshly toasted sesame seed bun.

190 Vgl. www.mcdonalds.de/ausbildung; Abfrage vom 17.06.2006, 17:09 Uhr.


191 Vgl. McDonalds Corporation (2003), Broschre liegt in den Restaurants aus.

174

Phase 4: Neuzeit

Zwei Hackfleischscheiben, Spezialsoe, Salat, Kse, Pickles,


Zwiebeln und ein mit Sesamkrnern bestreutes Brtchen192
Bei Two all beef patties, special sauce, lettuce, cheese, pickles, onions on a sesame seed
bun. handelt es sich um ein Warenzeichen, das McDonalds seit 1975 nutzt. Die Redewendung ist eine Liste der Basiszutaten eines Big Mac. Dieser Ausspruch ist ber Jahrzehnte hinweg populr geblieben, obwohl ihn McDonalds ber lange Zeit nicht offiziell in
der Werbung eingesetzt hat.
In 2003 belebte McDonalds die Redewendung wieder, und zwar sowohl in einer Werbekampagne als auch auf einem Lizenzprodukt. In einer englischsprachigen Werbespot der
internationalen im lovin it-Kampagne von McDonalds hrt man den von einem Rapper
vorgetragenen Slogan in der Hintergrundmusik. Ebenfalls in 2003 war auf in den USA eingesetzten Grukarten, die einen mit Weihnachtsschmuck verzierten Big Mac zeigten, der
Slogan aufgedruckt. Zog man auerdem an einer Schnur, wurde der Slogan laut abgespielt.
In der Dokumentation Super Size Me wurden verschiedene Frauen interviewt. Zu ihrem eigenen Bedauern konnte jede von ihnen den McDonalds Slogan korrekt rezitieren.

Die Vorlage fr den Big Mac liefert offensichtlich der Big Boy, der bereits 1937 von
Bob Wian an seinem Ein-Mann-Stand Bob's Pantry einer Anekdote zur Folge als Spa
entwickelt wurde. In der Folgezeit wurde durch den Erfolg des Big Boy der Stand zu
einem Restaurant und spter zu einer Restaurantkette namens Bob's Big Boy. Ein Big
Mac besteht von oben nach unten (Herstellungsreihenfolge von unten nach oben) aus
folgenden Komponenten: Deckel, Hamburgerbrtchen (bzw. Softbrtchen oder bun)
mit Sesamsaat bestreut; Klecks Soe (hnlich einer Remoulade); Zwiebelwrfel aus
rehydrierten, durch Gefriertrocknung hergestellten Zwiebelflocken; zwei groe oder drei
kleine Gewrzgurkenscheiben; Eisbergsalat, zerkleinert; Patty (Scheibe gebratenes Rinderhack); Mittelteil des Hamburgerbrtchens; Klecks Soe; Eisbergsalat; Ksescheibe;
Patty; Boden.
Fr die Fertigung des Big Mac wurde ein spezieller Toaster entwickelt, der sowohl die
Unter- und Oberseite (einseitig) als auch die Zwischenscheibe (beidseitig) geringfgig
toastet. Dabei werden parallel meistens vier bis sechs Big Macs gefertigt und anschlieend in eine Pappschachtel verpackt. Es knnen nur maximal sechs Big Macs gleichzeitig hergestellt werden, da in den Toaster nur sechs Buns passen.
Neben verschiedenen Burgern mit Rind-, Schweine- und Geflgelfleisch gibt es bei
McDonalds auch Fisch- und Gemseburger. Der einzig fleischlose Burger (Gemse
Mac) wurde Anfang 2005 aus dem Sortiment genommen. Weitere wichtige Produktgruppen sind verschiedene frittierte Speisen (vor allem Pommes frites) und die verschie192 Vgl. http://en.wikipedia.org/wiki/Twoallbeefpattiesspecialsaucelettucecheesepicklesonionsonasesameseed

bun; Abfrage vom 17.08.2006, 10:15 Uhr.

Product

175

denen Getrnke der Coca-Cola-Company. Beliebte Nachspeisen sind das McFlurry, ein
mit festen Toppings angereichertes Milchspeiseeis, sowie die hei servierte Apfeltasche,
ein frittiertes Bltterteiggebck mit Apfelfllung.
In einigen Lndern wie beispielsweise in den USA hngt das Speiseangebot von der
Tageszeit ab. Am Morgen (normalerweise von 5:00 bis 10:30 Uhr) werden die Frhstcksgerichte serviert, wohingegen andere Produkte wie der Big Mac nicht erhltlich
sind.

5.8.2

Die Quelle fr Prozess- und Produktinnovationen

Wenn man die Geschichte von McDonald studiert, fllt unweigerlich die groe Bedeutung der Basis, also der Franchise-Nehmer und Restaurant-Manager fr den Unternehmenserfolg auf. Lange bevor der Bottom-Up-Ansatz in Wissenschaft und Praxis einzog,
hatte McDonalds ihn im eigenen System schon praktiziert. Obschon Ray Kroc, der
Unternehmensgrnder, einen autoritren Fhrungsstil praktizierte und auf die strikte
Einhaltung von Richtlinien achtete, nahm er Verbesserungsvorschlge von der Basis
stets ernst.
Whrend Kroc die Gre und Zusammensetzung des Burgers diktierte, rumte er seinen
Franchise-Nehmern auf anderen Gebieten groe Freiheiten ein. Er wusste, dass McDonalds gleichzeitig die unternehmerische Energie von Hunderten von Mitarbeitern anzufachen und die Standards sowie Regeln genau einzuhalten hatte, um so die Arbeitsablufe in einem weitverstreuten Industrieunternehmen effizient zu steuern. John Love, der
eine Chronik ber McDonalds erfasste, beschrieb dieses Phnomen folgendermaen:
Das Genie von Ray Kroc lag darin, ein System aufzubauen, das von allen Mitarbeitern
die strikte Einhaltung der gemeinsamen Regeln fordert und zur gleichen Zeit diejenigen
belohnt, die ihre individuelle Kreativitt einbringen.193
Und so vermag es kaum zu verwundern, dass zahlreiche der wichtigsten Prozess- und
Produktinnovationen von Franchise-Nehmern stammen. Das wohl berhmteste Beispiel
dafr ist der Big Mac, der nicht in der McDonalds Zentrale in Chicago, sondern von
einem Franchise-Nehmer entwickelt wurde.
Auch heute noch werden Innovationen bei McDonalds nach dem Bottom-Up-TopDown-Ansatz sprich Gegenstromverfahren entwickelt. Kristallisationspunkt ist das McDonalds Innovations-Zentrum in Illinois. Im Inneren gibt es zahlreiche voll funktionsfhige Restaurants. Whrend eine Gruppe der Schulungsteilnehmer die Mahlzeiten zubereitet und kocht, fungieren die anderen als Kunden. Jedes der weltweit 31.000 McDonalds Restaurants kann hier nachgebildet werden.

193 Love (1990).

176

Phase 4: Neuzeit

Beispielsweise wurden in einem vielfrequentierten britischen Restaurant mit Hilfe von


Videokameras Bewegungsstudien durchgefhrt. Positioniert man die Senf- und KetchupVerteiler an einem Ort, kann dies zur Folge haben, dass der Mitarbeiter in der Essenzubereitung sich die bislang halbe Krperdrehung sparen kann. Die hierdurch eingesparte
Sekunde fhrt dazu, dass der Kunde seinen Hamburger schneller bekommt. Ob dies aber
nicht Probleme an einer anderen Stelle im System verursacht, wird im Innovationszentrum analysiert. Niemand nimmt Hamburger wichtiger als wir, pflegte Ray Kroc zu
sagen.
Oder im Innovations-Center wird ein neues Restaurant entworfen, das zwei Systeme
miteinander kombiniert: das japanische McDonalds System, Schpfer des TeryakiBurgers, mit einem neuen Konzept aus Schweden, bei dem die Burger nicht mehr horizontal, sondern senkrecht gegrillt werden. Dieser neue Grill-Typ bietet ganz neue Mglichkeiten, Platz einzusparen was im dicht-bevlkerten Japan extrem ntzlich sein
kann.
Aber wirklich Revolutionres passiert im McDonalds Innovations-Zentrum beim Speiseangebot: Unter einem halben Dutzend von Innovationen gibt es Sandwiches wie einen
New York Reuben, einen Grilled Veggie (gegrilltes Gemse) und einen Leaning
Tower Italian (schiefer italienischer Turm). Wie in jeder Experimentiereinrichtung,
betont McDonalds, dass nicht alle Ideen, an denen man hier arbeitet, jemals in den
Markt eingefhrt werden. Aber die Anzeichen sprechen dafr, dass sich McDonalds
ernsthafte Gedanken ber das Thema Sandwiches macht. Die ExperimentierSandwichreihe Oven Selects, die bei Bestellung frisch zubereitet und getoastet wird,
wurde in 2004 versuchsweise in 400 US-amerikanischen Restaurants eingefhrt. Sollten
sich die Sandwiches, die zu einem Preis von vier US-Dollar angeboten werden (was fr
McDonalds relativ teuer ist), als ein Verkaufsschlager herausstellen, knnten sie zu
einem weltweiten Produkt werden.194 Dass dies nicht immer gelingt, belegen die folgenden Beispiele.

Produkt-Flops von McDonalds195


Hulaburger: Hierbei handelte sich um eine Idee von Ray Kroc, das Fleisch durch eine Ananas-Scheibe zu ersetzten. Das Produkt scheiterte bereits in der Testmarkt-Phase 1969.
Arch Deluxe: Hierbei handelt es sich um den gescheiterten Versuch, eine LuxusHamburger zu produzieren und mit einer zielgruppenspezifischen Werbekampagne zu
promoten (1996).

194 Vgl. The Economist: Big Macs makeover - McDonalds turned around, from The Economist print edition,
th

Oct 14 2004, auf: http//www.economist.com/displaystory.cfm?story_id=3285898; Abfrage vom 17.05.


2006, 17:13 Uhr.
195 Vgl. http://en.wikipedia.org/wiki/McDonalds_Corporation; Stand: 25.07.2005, 12:00 Uhr; Abfrage vom
26.07.2005, 17:15 Uhr.

Product

177

McLean, ein kalorienarmer Viertelpfnder (1991)


Beefsteak Sandwich, der in New York und anderen Mrkten der Ostkste 1980 getestet
wurde
McDLT, einem Viertelpfnder, der in einer Styroporverpackung serviert wurde mit dem
heien Fleisch auf der einen und den kalten Komponenten (Salat, Tomaten) auf der anderen Seite (1985)

5.8.3

Der Vorwurf: Fettleibigkeit durch ungesunde Produkte

Kritiker werfen McDonalds vor, stark fett- und zuckerhaltige Produkte zu fhren, die
entsprechend viele Kalorien enthielten. Auf diese Weise wrden die Geschmacks- und
vor allem die Ernhrungsgewohnheiten weiter Bevlkerungskreise negativ beeinflusst.
Verstrkend kme hinzu, dass die Bndelung von Produkten in so genannten Sparmens
und die Vergrerung der Mahlzeiten zu so genannten Maxi-Mens in erheblichem
Mae zu einem verstrkten Absatz insbesondere der hochprofitablen, aber auch kalorienreichen Produkte Pommes frites und Softdrinks beitragen. Hierbei weist beispielsweise
das von McDonalds angebotene Maxi-Men in seiner klassischen Kombination (ein
Big Mc, eine groe Portion Pommes frites und ein 0,5l-Becher Coca Cola) nach Unternehmensangaben einen Energiegehalt von 1.181 Kcal auf, wobei allein ber 200 Gramm
auf Kohlenhydrate und Fette entfallen. Dies entspricht mehr als 50 Prozent des Tagesbedarfs eines erwachsenen Mannes.196
Die Tendenz zu greren Portionen lsst sich Abb. 27 entnehmen. Im Vergleich zu 1950
bringen Fast-Food-Produkte mittlerweile rund das Dreifache auf die Waage.

Jahr

1950

2006

Hamburger

110 g

357 g

Pommes frites

68 g

202 g

Softdrink

0,2 l

1,24 l

Fast-Food-Produkt

Abbildung 27: Ein Vergleich der Portionsgren fr ausgewhlte Fast-Food-Produkte


1950 bis 2006 (Quelle: Ad Age, zitiert nach Rohleder/Hirzel 2006, S.
150.)

196 Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/McDonald%E2%80%99s; Version vom 13.07.2006, 07:29 Uhr; Abfrage

vom 15.07.2006, 11:16 Uhr.

178

Phase 4: Neuzeit

Vor dem Hintergrund der skizzierten Kritik verwundert es nicht, dass das Unternehmen
seit geraumer Zeit mit der in weiten Bevlkerungskreisen um sich greifenden Fettleibigkeit in Verbindung gebracht wird. Verstrkt werden solche Assoziationen nicht zuletzt
durch Gerichtsprozesse, in denen bergewichtige Menschen McDonalds verklagen.
Symptomatisch hierfr ist ein Verfahren aus den USA, in dem acht stark bergewichtige
Kinder und ihre Familien der Fast-Food-Kette vorgeworfen hatten, nicht darber informiert zu haben, dass ihre Mahlzeiten wahre Kalorienbomben seien. McDonalds habe
die gesundheitsschdlichen Folgen seiner Produkte verheimlicht, argumentierte deren
Anwalt Samuel Hirsch.
Er kritisierte des Weiteren, dass McDonalds mit Geschenken (Spielzeuge in Happy
Meals, Luftballons etc.) und Rabatten gezielt Kinder als Kunden zu gewinnen versuche.
Die juristischen Vertreter von McDonalds argumentierten dagegen, jedermann wisse,
welche Bestandteile Produkte wie Hamburger und Pommes frites enthalten. Zudem sei
der Verzehr dieser Mahlzeiten eine individuelle Entscheidung.
Einer der Klger war ein 15-jhriger Schler, der bei einer Gre von 1,68 Meter zum
damaligen Zeitpunkt rund 180 Kilogramm auf die Waage brachte. Ich habe immer
geglaubt, das Essen bei McDonalds ist gesund fr meinen Sohn", sagte seine Mutter
Ruth Rhymes. Seit Gregory sechs Jahre alt sei, sei sie mit ihm nahezu jeden Tag bei der
Fast-Food-Kette gewesen. Ihr Sohn habe meist die Super Size-Mens bestellt, bei
denen es fr einen geringen Aufpreis extra groe Portionen gibt.
Die Kinder und ihre Eltern scheiterten mit ihrer Klage. Es gebe keine Beweise, dass die
Produkte des Hamburger-Konzerns Abhngigkeit bei den Konsumenten erzeugten, so
der New Yorker Bundesrichter Robert Sweet. Fr McDonalds noch wichtiger war die
Entscheidung des Richters, dass die Fast-Food-Produkte nicht in direkten Zusammenhang mit ernsthaften Gesundheitsproblemen wie Diabetes und Bluthochdruck gebracht
werden knnen. Die Entscheidung wurde von dem Unternehmen als groer Erfolg gewertet. Der Fall sei nun ein fr allemal vom Tisch, schrieb McDonalds in einer Stellungnahme.197
Der Richterspruch kann als groer Erfolg fr McDonalds gewertet werden. Ansonsten
htte das Fast-Food-Unternehmen damit rechnen mssen, von einer hnlichen Klagewelle wie die Tabakindustrie berrollt zu werden. Trotzdem drfte sich die Diskussion um
Fettleibigkeit und die diesbezgliche Rolle von Nahrungsmittelanbietern zuknftig noch
erheblich verschrfen.
Denn Schtzungen zufolge sind weltweit rund 250 Millionen Menschen klinisch bergewichtig, wobei deren Zahl mit jedem Jahr steigt. 1997 erklrte die Weltgesundheitsorganisation (WHO) Adipositas (= Fettleibigkeit: bermiger Krperfettanteil, der die
197 Vgl. o. V.: McDonalds Von wegen Dickmacher, auf: www.manager-magazin.de; Version vom

05.09.2003, 14:08 Uhr; Abfrage vom 25.11.2005, 11:05 Uhr; ZDF Heute Magazin: Dicke Kinder scheitern
mit Klage gegen McDonalds, 23.01.2003, auf: http://www.heute.de/ZDFheute/inhalt/23/0,3672,2031127,
00.html; Abfrage vom 26.07.2006, 10:23 Uhr.

Product

179

Gesundheit und Lebensqualitt der Betroffenen stark beeintrchtigt) zur globalen Epidemie und damit zu einem ernst zu nehmenden Problem der ffentlichen Gesundheit.
Denn mit dem Krpergewicht steigt auch das Risiko von Begleiterkrankungen wie Diabetes vom Typ II, Herzkrankheiten, Bluthochdruck und Hirnschlag. Adipositas gilt weltweit gleich nach dem Rauchen als Todesursache Nummer zwei.198
In Europa sind ungefhr 20 Prozent aller Kinder im schulfhigen Alter bergewichtig.
Ein Viertel der bergewichtigen Kinder gilt als fettleibig. Damit ist fr sie das Risiko
deutlich erhht, noch vor Erreichen des Erwachsenenalters oder als junge Erwachsene an
Herz-Kreislauf-Erkrankungen, Typ-2-Diabetes und anderen Leiden zu erkranken.199

5.8.4

Super Size Me

Die negativen gesundheitlichen Folgen einer einseitigen Ernhrung bei McDonalds sind
auch Thema des im Jahr 2004 in Deutschland erstmals ausgestrahlten, satirisch geprgten Dokumentarfilms Super Size Me des US-Regisseurs Morgan Spurlock. Fr seinen
Film setzte sich Spurlock einem ungewhnlichen Selbstversuch aus: Nachdem ihm verschiedene rzte und Gesundheitsberater seine absolute krperliche Fitness attestiert
hatten, ernhrte er sich 30 Tage lang ausschlielich von McDonalds Produkten. Dabei
legte er sich folgende Regeln auf:
Keine Ausnahmen. Gegessen wird nur, was es bei McDonalds gibt.
Jedes Gericht, das auf der Karte steht, muss mindestens einmal gegessen werden.
Super Sizing der Mens nur dann, wenn es von den Mitarbeitern am Counter ange-

boten wird, dann aber ein Muss (Super Size = preiswerte, extra-groe Variante).
Keine Entschuldigungen. Aufessen ist Pflicht.
Frhstck, Mittagessen, Abendessen keine Mahlzeit darf ausgelassen werden.

Der Film zeigt Spurlocks Vorbereitungen auf das Experiment und dessen Folgen, so
z.B. seine Untersuchungen bei drei rzten und seine Gesprche mit einer Ernhrungsberaterin. Bei einer solch einseitigen Ernhrung, verbunden mit Bewegungsmangel, lieen
gesundheitliche Probleme nicht lange auf sich warten: Der Regisseur nahm innerhalb
eines Monats 25 Pfund zu. Sein Krperfett-Anteil stieg von 11 auf 18 Prozent, der Cholesterinspiegel lag bei 230 (vorher 168) und seine Leberfettwerte hatten sich verschlechtert, so dass ihm ein Arzt zum vorzeitigen Abbruch seines Selbstversuchs riet. Auerdem
klagte er ber Depressionen, Kopfschmerzen, Antriebslosigkeit und Potenzprobleme.

198 Vgl. http://www.roche.com/de/home/diseases/dis_obes.htm; Version vom 22.4.2005; Abfrage vom 26.07.

2006, 11:45 Uhr.


199 Vgl. European Heart Network (2005), S. 2 - 3.

180

Phase 4: Neuzeit

Daneben berichtete Spurlock ber generelle gesundheitliche und gesellschaftliche Folgen des bermigen Fast-Food-Konsums.200
Im Stil, der dem eines Michael Moore hnelt, vermischt Spurlock eigene Erfahrungen
mit Fakten und schafft damit eine Mixtur aus satirischer Unterhaltung und gesellschaftskritischer Dokumentation, die nicht bei jedem auf positive Resonanz stt. Zu den Anfang 2005 auftauchenden Kritikpunkten zhlen:
Super Size Me sei von Subjektivitt geprgt und betreibe vorwiegend einseitige

Aufklrung.
Spurlock habe die Produktion seines Films offensichtlich von der Sandwiches verkau-

fenden Fast-Food-Kette Subway untersttzen lassen (z.B. halte der junge Mann im
Film, der sehr bergewichtig gewesen war und stark abgenommen hatte, im Auftrag
von Subway Vortrge ber gesunde Ernhrung).
Die von Spurlock praktizierte Ernhrung sei wohl nicht nur im Hinblick auf McDo-

nalds & Co. problematisch: Wer tglich drei groe warme Mahlzeiten verzehren und
obendrein jegliche Bewegung aufgeben wrde, knne wohl kaum gesund leben.
Problematisch sei ebenso die gezielte Einseitigkeit der Ernhrung. Wrde jemand

beispielsweise nach 30 Tagen ausschlielicher Ernhrung mit Obst Symptome eines


Zinkmangels verspren, kme niemand auf die Idee, Obst als grundstzlich gesundheitsschdlich einzustufen. Allerdings muss dazu angemerkt werden, dass McDonalds fr sich selbst in Anspruch nimmt, vollwertige Mahlzeiten anzubieten. Demnach muss es auch zulssig sein, die angebotenen Produkte an diesem Standard zu
messen.
Eine Ungenauigkeit unterlaufe den Machern von Super Size Me mit der Definition

einer Kalorie. Die von Spurlock befragte Expertin Marion Nestle, Professorin fr Ernhrungslehre und Hygiene an der Universitt von New York, definiert diese im Film
als die Menge Energie, die man bentigt, um die Temperatur eines Liters Wasser um
ein Grad Celsius zu erhhen. Es handle sich bei einer Kalorie aber um die Erwrmung
von einem Gramm Wasser. Allerdings gilt es zu beachten, dass umgangssprachlich
das Wort Kalorie auch fr eine Kilokalorie stehen kann.
Der Lebensmittelchemiker Udo Pollmer deutet an, dass die im Film dokumentierte

Gewichtszunahme so extrem sei, dass sie knstlich, z.B. durch Einnahme von Anabolika, verstrkt worden sein knnte. Typische Nebenwirkungen von Anabolika seien
auch die im Film dokumentierten Leberschden und die Impotenz. Diese Auswirkungen seien allein durch die einseitige Ernhrung nicht zu erwarten. Weiterhin sei der
am Ende des Films gemessene Cholesterinspiegel fr einen Mann diesen Alters als
normal anzusehen, mglicherweise habe Spurlock vor Beginn des Experiments den
200 Vgl. Spurlock, M.: Fette Fakten aus dem Film Super Size Me, auf: www.pathefilms.ch; Abfrage vom

21.05.2006, 10:37 Uhr.

Product

181

Cholesterinspiegel senkende Medikamente eingenommen, um die im betrachteten


Zeitraum gemessene Differenz der Werte zu erhhen. Die Richtigkeit solcher Vorwrfe ist jedoch bis zum heutigen Zeitpunkt nicht stichhaltig belegt.201

Fette Fakten Angaben zum Thema Gesundheit und McDonalds


im Film Super Size Me von Morgan Spurlock202
Die Zahl der bergewichtigen und Fetten in den USA hat sich seit 1980 verdoppelt. Fast
37 Prozent der Amerikaner sind bergewichtig, bei den Erwachsenen sogar zwei Drittel
der Bevlkerung.
Fnf Prozent der Erwachsenen haben mehr als 100 Pfund bergewicht. Dann empfehlen
rzte fr gewhnlich eine Magen-Verkleinerung (Stomach Stapling), die circa 25.000 USDollar kostet.
Fettreiche Ernhrung ist nach dem Rauchen in Amerika die zweithufigste vermeidbare
Todesursache.
Jedes dritte im Jahr 2000 in den USA geborene Kind wird im Laufe seines Lebens Diabetiker werden. Zurzeit hat einer von 20 Amerikanern Diabetes, im Ganzen 17 Millionen Menschen.
Die Kosten fr Diabetes-Behandlungen in den USA haben sich in den letzten fnf Jahren
verdoppelt: von 44 Milliarden US-Dollar (1997) auf 92 Milliarden US-Dollar im Jahr 2002.
Wenn Diabetes schon vor dem 15. Lebensjahr beginnt, dann verkrzt sie das Leben um 17
bis 27 Jahre. (William Klish, MD Head of Dept. of Medicine, Texas Childrens Hospital)
Jeden Tag sitzt einer von vier Amerikanern in einem Taco-, Pizza- oder Burger-Restaurant.
Weltweit gibt es 30.000 McDonalds Restaurants, in denen tglich 46 Millionen Menschen
essen. In den USA hat McDonalds 43 Prozent Marktanteil.
2001 hatte McDonalds ein weltweites Werbebudget von 1,4 Milliarden US-Dollar. Zum
Vergleich: Hershey Foods (Sigkeiten) gab dafr nur 200 Millionen US-Dollar aus. In ihrem besten Jahr hatte die Five a Day Fruit and Vegetable Campaign nur einen Werbeetat
von bescheidenen zwei Millionen US-Dollar.
Heavy Users nennt man bei McDonalds Kunden, die einmal pro Woche kommen (immerhin 72 %). Super Heavy Users essen drei bis viermal pro Woche bei McDonalds (das
sind 22 % des Kundenstamms).

201 Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Super_Size_Me; Abfrage vom 18.05.2006, 11:23 Uhr.


202 Spurlock, M.: Fette Fakten aus dem Film Super Size Me, auf: www.pathefilms.ch; Abfrage vom

21.05.2006, 10:37 Uhr.

182

Phase 4: Neuzeit

Ein Crispy Chicken Ranch Salad (368 kcal) mit Caesar-Dressing (161 kcal) hat mehr Kalorien hat als ein Big Mac (ca. 500 kcal).
Fast-Food-Portionen sind im Laufe der Jahre immer grer geworden. McDonalds bot sie
zunchst nur in einer Gre an. Die normale Portion Pommes von frher ist heute die
kleinste (Small French Fries) und hat 200 kcal. Die French Fries Super-Sized haben ca.
600 kcal.
Die Colagetrnke in Fast-Food-Restaurants sind Zucker pur. Eine halbe Gallone (1,89 Liter, die grte Gre in den USA) enthlt, je nach Eiswrfelanteil, bis zu 48 Teelffel Zucker (ca. 600 - 800 kcal).
US-Amerikaner geben jhrlich 32 Milliarden US-$ fr ditetische Lebensmittel und Ditkuren aus.
Circa 60 Prozent der US-Amerikaner treiben keinen Sport.
US-Amerikaner essen circa 40 Prozent ihrer Mahlzeiten auer Haus.
Das Schulfach Sport ist nur noch in einem einzigen US-Bundesstaat Pflicht: In Illinois, einem der fettesten Staaten.
Relativ schnell wird man Kalorien mit Bewegung los. Fr 1.200 Geh-Schritte braucht man
zehn Minuten und verbraucht dabei etwa 50 kcal. Vernnftiges Bewegungspensum:
10.000 Schritte pro Tag.
In Deutschland ist jedes fnfte Kind und jeder dritte Jugendliche zu dick. (BMG = Bundesministerium fr Gesundheit)
In Deutschland gibt es etwa fnf Millionen Menschen, die an Diabetes leiden. Ursache sind
vor allem bergewicht und Bewegungsmangel. Daher sind auch zunehmend Kinder gefhrdet. Von der Diabetes-Hufigkeit her liegt Deutschland mit an hchster Stelle in Europa. (BMG)
Weltweit gibt es mehr als eine Milliarde bergewichtige Erwachsene. (WHO = Weltgesundheitsorganisation)
Zur Gewichtserhaltung sind tglich ca. 60 Minuten leichte bis mittlere krperliche Aktivitt
zu empfehlen. Kinder und Jugendliche sollten zustzlich etwas dreimal pro Woche fr 20
Minuten durch Sport ins Schwitzen kommen. (WHO)

Product

5.8.5

183

und wie McDonalds darauf reagiert

Wir haben die bergewichtigkeit nicht verursacht, aber wir wollen Teil der Lsung
sein. 203
Jim Skinner, Vorstandsvorsitzender der McDonalds Corporation
McDonalds steht vor einer der grten Herausforderungen in der Unternehmensgeschichte: Wie soll man mit dem Vorwurf umgehen, dass die Speisen und Getrnke des
Unternehmens dick und krank machen. Der Fast-Food-Gigant zeigt keine Anzeichen,
dieser Herausforderung aus dem Weg zu gehen.

Pressearbeit
McDonalds reagierte auf die im Film Super Size Me geuerten Vorwrfe mit der
folgenden Presseerklrung:

Pressetext MCD 03-0020/06-04 Statement von McDonalds


Deutschland zum Film Super Size Me: Ein Selbstversuch,
wie ihn Herr Spurlock durchgefhrt hat, ist unverantwortlich und
realittsfremd.
Mnchen, den 22.Juni 2004. Jeder Mensch, der tglich 5.000 Kalorien zu sich nimmt und
sich einseitig ernhrt, wie im Film von und mit Morgan Spurlock geschehen, sowie zustzlich auf nahezu jede Form krperlicher Bettigung verzichtet, wird zwangslufig an Gewicht zunehmen und gesundheitliche Probleme bekommen.
Dabei spielt es keine Rolle, ob z.B. Nudeln, Pizza, Brot, Wurst, Kse oder Kuchen konsumiert werden. Einseitige Nahrungsaufnahme und mengenmig weit ber den von Ernhrungsexperten empfohlenen notwendigen Bedarf wird immer negative Folgeerscheinungen
nach sich ziehen.
Der Film ist offensichtlich ein Marketing- und PR-Instrument, um den Autor selbst und seinen vordergrndigen Selbstversuch ffentlichkeitswirksam bekannt zu machen. Der Film
ist ebenso einseitig wie die Ernhrung des Autors, lsst den extremen Bewegungsmangel
unserer Gesellschaft auer acht, zielt auf schnelle Aufmerksamkeit durch effekthaschende
Bilder und wird von uns deswegen auch nicht weiter kommentiert.

203 Zitiert nach o. V.: McDonalds-Chef kmpft fr gesndere Ernhrung, auf: http://www.netzeitung.de/

wirtschaft/unternehmen/333244.html; Version vom 09.04.2005, 12:39 Uhr; Abfrage vom 24.07.2006,


08:50 Uhr.

184

Phase 4: Neuzeit

Nur Informationen und Aufklrung ber eine ausgewogene Lebensweise knnen zur Lsung des vielschichtigen, gesamtgesellschaftlichen Problems beitragen. Das ist das erklrte Ziel von McDonalds Deutschland. Dies wird auch in einem Mail von Morgan Spurlock
an die McDonalds Corporation in Oak Brook, Illinois, besttigt:
"... I believe your involvement will show what most people are witnessing: that McDonalds
is committed to a healthy future of America." (Mail vom 21.04.2003)
Informationen ber eine ausgewogene Ernhrung und die Qualittsansprche von McDonalds finden Sie unter www.mcdonalds.de oder erhalten Sie telefonisch unter: 089/785 94
447.

Die Presseerklrung verdeutlicht den Standpunkt des Unternehmens: Mr. Spurlock, der
Protagonist von Super Size Me, habe sich unverantwortlich verhalten, indem er absichtlich so viel Fast Food konsumiert und seine sportlichen Aktivitten eingeschrnkt
habe. Trotzdem hat McDonalds erkannt, dass mit der um sich greifenden Fettleibigkeit
nicht nur fr die Gesellschaft, sondern auch fr das eigene Unternehmen ein fundamentales Problem heranwchst. Und McDonalds glaubt, zur Lsung beitragen zu knnen
bzw. zu mssen, indem man einen aktiveren Lebensstil frdert und eine ausgeglichenere
Nahrungswahl anbietet. Larry Light, der 2002 zum Leiter des weltweiten Marketing
berufen wurde, formuliert das so: Wenn wir uns verantwortungsvoll verhalten, werden
wir eines Tages nicht mehr als das Problem, sondern als Teil von dessen Lsung wahrgenommen. Wenn McDonalds dies gelingen soll, muss es einen beachtlichen Umwandlungsprozess durchlaufen. Und das Unternehmen arbeitet bereits intensiv daran.
Dass die Pressearbeit von McDonalds durchaus Erfolge verzeichnen kann, belegt eine
Untersuchung des Medienbeobachtungsservice Agent25. Hierbei wurden mehr als 2.000
Online-Medien daraufhin analysiert, wie hufig sie ber die Thematik des bergewichtes berichten und wie oft in diesem Zusammenhang die Unternehmen McDonalds und
Burger King genannt werden. Des Weiteren untersuchte die Studie, welchen Anteil die
Meldungen ber Fettsucht an den gesamten Berichterstattungen ber McDonalds bzw.
Burger King haben.
Von Februar bis Juni 2004 wurde McDonalds in jedem Monat hufiger genannt als
Burger King. Investitionen in Olympia-Sponsoring, eine Untersttzung der deutschen
Chart-Show, aber auch die Kooperation mit BILD schlagen sich beispielsweise in Spitzenwerten mit bis zu 645 Artikeln ber McDonalds im April nieder. Burger Kings
Topwerte im Juli und August sind auf eine Blutspendeaktion mit dem Deutschen Roten
Kreuz und vor allem auf die Nachricht ber den damals geplanten Brsengang zurck zu
fhren.
Generell zeigt die Untersuchung, dass die Medien weitaus hufiger McDonalds als
Burger King mit Fettleibigkeit und ungesunder Ernhrung in Verbindung bringen. Im
Mrz beziehen sich acht Prozent aller Beitrge ber McDonalds auf ungesunde Ernh-

Product

185

rung. Burger King wird in maximal drei Prozent aller Berichte, die das Unternehmen
behandeln, mit der Thematik Fettleibigkeit in Zusammenhang gebracht.
Beim Verlauf der Berichterstattung Fettleibigkeit fr McDonalds zeigt sich jedoch, wie
das Unternehmen das Thema in den Griff bekommt. Whrend anfnglich die Schlagzeilen noch negativ geprgt waren, knnen die Artikel des Augusts, die die neue Kampagne
des Unternehmens gegen die Fettleibigkeit propagieren, als positiv bewertet werden.204

Modifikation des Angebots


Die Super Size-Portionen wurden aus dem Angebot genommen, obwohl dies nach
Aussage des Unternehmens in keinem Zusammenhang mit dem Film stehe. Des Weiteren wird in den USA seit dem Start des Films Super Size Me Erwachsenen ein Men
angeboten, das von Bob Greene, dem persnlichen Trainer der bekannten Talkmasterin
Oprah Winfrey, promoted wurde. Das Go Active Happy Meal besteht aus Salat, Mineralwasser in Flaschen, einem Buch mit Tipps fr das richtige Walken und einem Schrittzhler (Pedometer). In Deutschland gibt es das Go Active Happy Meal seit dem Jahr
2004.
Kritiker tun dieses Angebot als einen simplen Verkaufstrick ab. Aber wenn nur ein
Bruchteil der bislang verkauften 30 Millionen Schrittzhler (Stand 2004) an den Grteln
befestigt wird und ihre Trger erfolgreich dazu motiviert, ein wenig weiter zu gehen als
bisher, hat McDonalds zumindest einen kleinen Teil dazu beigetragen, der Gesellschaft
im Kampf gegen das bergewicht zu helfen.205
Seit 2003 bietet das Unternehmen auch Biomilch an. Verkaufszahlen zu Milch werden
nicht verffentlicht. Die entsprechende Packungsgre wurde inzwischen reduziert und
die Haltbarkeit durch eine Umstellung erhht.
Auerdem haben McDonalds und andere Fast-Food-Ketten in Amerika und Deutschland Mens mit kalorienrmeren Komponenten eingefhrt. Beispielsweise ist es nunmehr mglich, Pommes frites durch einen Salat zu ersetzen. Des Weiteren gibt es im so
genannten Maxi Men zu Big Mc, Hamburger Royal TS, Chicken McNuggets und Co.
zwei weitere Produkte nach Wahl. So ergeben sich nach Unternehmensangaben mehr als
200 Kombinationsmglichkeiten.
Auch Kindern bietet McDonalds im Rahmen des Happy Meal Mens zustzliche Beilagen und ein Dessertprodukt als Alternativen. Anstelle von Pommes frites kann man sich
nun fr eine Frucht Tte (80 Gramm Apfelschnitze sowie Trauben), einen Garten Salat
oder ein Fruit & Yogurt Dessert entscheiden. Auch bei den Getrnken zum Happy Meal
204 Vgl. Agent25 (2004).
205 Vgl. The Economist: Big Macs makeover - McDonalds turned around, from The Economist print edition,

Oct 14th 2004, auf: http//www.economist.com/displaystory.cfm?story_id=3285898; Abfrage vom 17.05.


2006, 17:13 Uhr.

186

Phase 4: Neuzeit

gibt es mehr Auswahl: Neben den bekannten Softdrinks, dem Orangensaftgetrnk oder
Apfelschorle werden nun Erdbeer-Drinks und Bio-Milch mit nur noch 1,5 Prozent Fettgehalt in einer wieder verschliebaren Schraubflasche angeboten.
Mit diesem erweiterten Angebot verfolgt McDonalds nicht nur das Ziel, mehr Auswahl
und Vielfalt zu bieten, sondern griff auch eine Untersuchung der Stiftung Warentest auf.
Diese hatte in einem Burger-Vergleich den McDonalds Cheeseburger zum Testsieger
gekrt. Mit einem Energiegehalt von 284 Kilokalorien verfge der Cheeseburger fr alle
Altersklassen ber gute Nhrwerte pro Portion, so das Ergebnis der Stiftung. Das Institut
konstatierte weiterhin, dass die Happy Meal Kombination mit Cheeseburger, Garten
Salat und Apfelsaftschorle eine ideale Mahlzeit fr Kinder darstelle.

Stiftung Warentest: Cheeseburger als Testsieger


Die Zeitschrift test hat 19 Burger untersucht, fnf aus Fast-Food-Ketten, elf gekhlte und
drei aus dem Tiefkhlfach. Das Ergebnis: Acht wurden mit gut, 10 mit befriedigend und
einer mit ausreichend bewertet. Fr viele berraschend: Platz 1 belegt der Cheeseburger
von McDonalds. Das Unternehmen gewinnt damit den Kampf der Burger-Giganten knapp
vor Burger King.
Als einziger Burger bekam der Cheeseburger von McDonalds hinsichtlich der Nhrwerte
pro Portion fr sowohl Kinder und Jugendliche als auch fr Erwachsene gute Noten. Er
enthlt nur 300 Kilokalorien und 11 Gramm Fett. Die Tester merken jedoch an, dass das
Problem am Fast-Food nicht unbedingt die Burger sind. Zum Happy Meal von McDonalds
etwa gehren neben dem Cheeseburger auch Pommes frites. Und wenn man dazu noch
Mayonnaise bestellt, summiert sich die Mahlzeit auf rund 800 Kilokalorien. Das ist nahezu
doppelt soviel, wie etwa fr eine Hauptmahlzeit einer Grundschlerin angebracht wre.
Am schlechtesten schnitt der Chicken Supreme von Burger King ab, mit 228 Gramm auch
der grte aller 19 getesteten Burger. Fr Kinder sei er zu kalorienreich, fett und salzig.
Auerdem enthlt er reichlich Transfettsuren (55 Prozent der fr Kinder tolerierbaren Tageszufuhr), die sich ungnstig auf Herz und Kreislauf auswirken.
Die Burger aus dem Khlregal bestehen meist aus fettreicherem Schweinefleisch. Dennoch erhielten immerhin drei das Gesamturteil gut. Bei den tief gefrorenen Burgern
schnitten alle drei gut ab, auch wenn Burger aus der Mikrowelle nicht so gut schmecken
drften wie im Restaurant.206

2005 wurde das Programm Salads plus eingefhrt. Seither gibt es fnf verschiedene
groe Salate, die auch ohne warme Hhnchenstreifen erworben werden knnen. Kritiker
bemngeln hierbei, dass einige Salatangebote ziemlich kalorienreich seien, weil sie
Schinkenstreifen, Feta-Kse oder kalorienreiche Salatsoen enthalten.
206 Vgl. Stiftung Warentest (2005).

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187

Nicht zuletzt werden Joghurts (Fruit & Yogurt), Frucht Tten (diese enthalten bereits
beim Lieferanten vorgeschnittene Apfelstckchen und Trauben), ein Grilled Chicken
Sandwich sowie zeitweise Aktionsgerichte wie gebackener Camembert oder GemseKse-Snacks offeriert. In den USA ist der aus Tofu hergestellte Veggie Burger erhltlich.

McDonalds Frucht Tte und nationale Geschmacksvorlieben


Trotz der weit verbreiteten Ansicht, McDonalds Restaurants seien geklont, gibt es eine
Vielzahl von Unterschieden insbesondere auf der nationalen Ebene. Ein typisches Beispiel hierfr sind die Frchte, die McDonalds in jngerer Zeit seinen Kunden serviert: Fr
die Amerikaner gibt es Pckchen mit geschlten Apfelstcken, in Europa dagegen bleibt
die Schale dran. Die Australier wiederum bekommen einen ganzen Apfel. Lokale Geschmcker und Vorlieben haben offensichtlich einen hohen Stellenwert bei McDonalds.

Hinter der neuen Produktoffensive stehen natrlich nicht nur altruistische Motive. McDonalds will sich mit dem Vorsto gegen mgliche Sammelklagen wappnen, nachdem
Gesundheitsexperten und Verbraucherschtzer zuletzt den Druck immer weiter erhht
haben.
Auerdem knnen auf diese Weise neue Zielgruppen gewonnen werden bzw. der durchschnittliche Rechnungsbetrag gesteigert werden. Letzterer lag bei McDonalds vor der
Produktoffensive in den USA unter fnf US-Dollar. Nunmehr, wo Salate und andere
leichtere Gerichte der Speisekarte hinzugefgt wurden, kaufen auch Mtter eine Mahlzeit, was den Bestellwert auf rund zwlf US-Dollar anhebt.207 Die leichteren Alternativen ermutigen die vorhandenen Kunden dazu, fters zu kommen, weil sich nun mehr
Abwechslung im Speiseangebot bietet. Nichtsdestotrotz drfte der Big Mc, zumindest
bis heute, das mit deutlichem Abstand bekannteste McDonalds Produkt sein.
McDonalds verffentlicht keine auf einzelne Produkte herunter gebrochenen Umstze
und Gewinne. Aber alles, was mit frischen, leichtverderblichen Produkten verbunden ist,
die nicht in einer standardisierten und leicht lagerbaren Form angeliefert werden (etwa
Blattsalat im Vergleich zu einer tiefgefrorenen Hackfleischscheibe), steigert Komplexitt
und Kosten. Die McDonalds Offiziellen bestehen darauf, dass ihre Salate mit einem
gewinnbringenden Preis kalkuliert sind. Wre dies nicht der Fall, wrden die FranchiseNehmer diese Produkte nicht verkaufen wollen. Aber auch in Supermrkten knnen
Verlustbringer letztlich profitabel sein, wenn sie Kunden in die Geschfte bringen, die
dort andere Produkte erwerben. Nichtsdestotrotz bermitteln die angebotenen Salate
Millionen von Kunden eine Botschaft: Jetzt ist es wieder annehmbar/akzeptabel, bei
207 Vgl. The Economist: Big Macs makeover McDonalds turned around, from The Economist print edition,

Oct 14th 2004, auf: http//www.economist.com/displaystory.cfm?story_id=3285898; Abfrage vom 17.05.


2006, 17:13 Uhr.

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Phase 4: Neuzeit

McDonalds zu essen, weil die Speisen gesnder sind auch wenn die weit berwiegende Mehrheit weiterhin Burger und Pommes frites bestellt.
Ohne Frage verdienen wir mehr Geld durch den Verkauf von Hamburgern und Cheeseburgern, meint Matthew Paull, Finanzvorstand von McDonalds. Seinen Ausfhrungen
folgend, wird das Umsatzwachstum durch den Halo-Effekt vorangetrieben, der durch
das Angebot von gesnderem Essen ausgelst wird. Er geht davon aus, dass sich diese
Entwicklung fortsetzen wird. Er schtzt, dass ber das Jahr 2005 hinaus die Umstze um
drei bis fnf Prozent pro Jahr wachsen werden, und die Rendite des Unternehmens der
Investitionen in neue und umgebaute Restaurants wird sich in den high teens, also um
die 17 Prozent bewegen. Auerdem werden auch in Zukunft neue Speisen ins Angebot
aufgenommen.208
Halo-Effekt
Halo bedeutet wrtlich bersetzt Heiligenschein. Unter Halo-Effekt (auch Konditionierungseffekt) versteht man eine Beurteilungsheuristik, bei der vom Gesamteindruck bzw. der Globaleinstellung (in unserem Fall McDonalds) deduktiv auf einzelne Eigenschaften (in unserem Fall
Produkte) geschlossen wird. Demnach beeinflusst die allgemeine Einstellung zu einer Marke
die Wahrnehmung einzelner Produkte bzw. Produktattribute. Z.B. werden bei Unternehmen,
deren Engagement fr Gesundheit man schtzt, alle Produkte als mit der eigenen Gesundheit
in Einklang stehend erachtet.

Transparenz
Die kalorienreichen Klassiker wie Big Mc und Pommes verkaufen sich nach wie vor
erheblich besser als die vorgefertigten Salate. Hierzu Matthew H. Paull, Leiter des Finanzressorts von McDonalds seit 2001: Wir verkaufen zwischen sieben und zehn Doppel-Cheeseburger auf jeden Salat. Aber der Salat kostet vier US-Dollar und ein DoppelCheeseburger nur einen. Und wir verkaufen in jedem US-Restaurant rund 300 Salate pro
Woche. Vor zwei Jahren (2004) waren es noch halb so viele. Zum halben Preis wohlgemerkt. Auerdem fhlen sich die Cheeseburger-Kunden besser, wenn sie wissen, dass
sie bei uns zumindest theoretisch Salate kaufen knnen.209
Die Kernkompetenz des Unternehmens sind nach wie vor Burger, Pommes und CocaCola, ein Getrnk, das McDonalds an Endverbraucher so hufig verkauft wie kein anderes Unternehmen der Welt. Um auch hier der ffentlichen Kritik entgegenzuwirken und
sich juristisch besser abzusichern, verffentlicht McDonalds Listen mit Kalorienanga208 Vgl. The Economist: Big Macs makeover - McDonalds turned around, from The Economist print edition,

Oct 14th 2004, auf: http//www.economist.com/displaystory.cfm?story_id=3285898; Abfrage vom 17.05.


2006, 17:13 Uhr.
209 Zitiert nach Rohleder (2006), S. 161 - 162.

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ben und wird zuknftig weltweit alle Produkte mit Angaben ber Kalorien- und Fettgehalt versehen. In Deutschland erfolgt die Kennzeichnung ab Sptsommer 2006.
Laut der Nhrwert-Tabelle von McDonalds, erstellt nach dem Bundeslebensmittelschlssel, ergeben sich fr einen Big Mc (211 Gramm): 503,0 kcal, 25,3 Gramm Fett,
43,5 Gramm Kohlenhydrate, 26,2 Gramm Eiwei. Die Nhrwerte eines Dner (350
Gramm-Portion) zum Vergleich 665 kcal, 17,2 Gramm Fett, 84,1 Gramm Kohlenhydrate
und 41,9 Gramm Eiwei. Pro 100 Gramm hat ein Dner demnach 190,0 Kilokalorien,
ein Big Mc dagegen 238,4 kcal.210

Nhrwertangaben Transparenz oder Etikettenschwindel?


Einer der Kritikpunkte in der Dokumentation Super Size Me war der Umstand, dass McDonalds in den US-Filialen keine Angaben zum Nhrwert seiner Produkte macht. Auf diese Kritik reagierte das Unternehmen umgehend, indem es in Zeitschriften wie Spiegel,
Stern etc. doppelseitige Anzeigen schaltete. Auf der einen Seite wurde beispielsweise eine
junge, sportliche Frau prsentiert mit den Worten: Ich wei, was Kalorien sind. Sagt mir
einfach, wie viele drin sind, dann kann ich damit auch vernnftig umgehen. Auf der anderen Seite finden sich Nhrwerttabellen. Diese wurden nach dem Bundeslebensmittelschlssel berechnet und stellen das hauseigene Sortiment anderen Produkten (etwa Kalorien-, Fett-, Eiwei- und Kohlenhydratgehalt des Big Mc im Vergleich zu einer CurryWurst, einem Dner-Kebab, Spaghetti Carbonara etc.) vergleichend gegenber.
Die Aktion stie auf geteilte Resonanz. Die Befrworter sehen darin eine vorbildliche Kampagne, welche die Karten auf den Tisch legt und den Konsumenten ernst nimmt. Eine
solche offene und sachliche Gegenberstellung erlaube es dem Leser, sich seine eigene
Meinung zu bilden und die entsprechenden Schlsse zu ziehen, wie oft und wie viel von
den einzelnen Produkten vernnftig ist. Die Kritiker hingegen werfen McDonalds vor, mit
,tckischen Nhrwerttabellen zu werben, da erst genaues Hinsehen die fettigsten McProdukte entlarve.
Diese Eintrge (Anmerkung des Verfassers: die der Vergleichsprodukte) sind grau unterlegt, die McSnacks dagegen kommen freundlich in Orange daher. Und siehe da: Kalorisch
liegt der graue Dner satt ber Big Mc-Niveau, 665 zu 503, um genau zu sein. Natrlich
stimmen alle Werte, und doch ist es Etikettenschwindel. Denn die farblich hervorgehobenen Spalten der Tabelle knden immer vom Kaloriengehalt einer Portion und die fallen
logischerweise unterschiedlich aus. 350 Gramm wiegt beispielsweise der fr die Tabelle
vermessene Standarddner. Der Bic Mc dagegen gerade mal 211 Gramm.

210 Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Big_M%C3%A4c; Abfrage vom 21.09.2005, 12:10 Uhr; Tennyson

(1993).

190

Phase 4: Neuzeit

Zieht man also den Kaloriengehalt je 100 Gramm heran, steht es pltzlich 190 zu 238,4 fr
den Dner. Vom Fettgehalt ganz zu schweigen: Je 100 Gramm ergeben sich 12 Gramm
(Big Mc) und 4,9 (Dner).
Auch diese Werte finden sich in der Tabelle farblich aber nicht hervorgehoben. Totaler
Durchblick sieht anders aus. Und auch mit dem Salat ist es so eine Sache. Klar hat der
Grilled Chicken Caesar Salad je 100 Gramm nur 2,7 Gramm Fett, steht blderweise aber
ohne Dressing dahinter. Und wer isst schon nackte, kalte Zellulose? Das Caeser Dressing
(75 ml) wiederum findet sich unten einzeln aufgefhrt: Macht 17,3 Gramm Fett je 100
Gramm. Ergibt fr die ganze Portion auf Caesaren-Art (294 Gramm plus 75 Milliliter Dressing) den hbschen Wert von 21,4 Gramm Fett knapp unter Mc-Niveau. Der verblffendste Fettklo in der Tabelle ist brigens der ja vermeintlich auch irgendwie gesndere
GemseMc: Mit 12,3 Gramm Fett je 100 Gramm Gesamtgewicht schlgt er sogar knapp
seinen fleischlastigen Namensvetter.211

Zur neu zur Schau gestellten Transparenz gehrt auch die Einrichtung eines Corporate
Blogs. Corporate Blog bezeichnet das Weblog eines Unternehmens. Ein Weblog (engl.
Kontamination aus Web und Log), oft einfach nur Blog genannt, ist eine Webseite, die
periodisch neue Eintrge enthlt. Neue Eintrge stehen an oberster Stelle, ltere folgen
in umgekehrt chronologischer Reihenfolge.
Weblogs sind als Kommunikationsinstrumente von Unternehmens relativ neu. Bisher
werden sie vor allem von amerikanischen Konzernen genutzt, mittlerweile halten sie
aber auch in Deutschland Einzug.
Corporate Blogs treten in unterschiedlichen Formen auf und knnen unterschiedliche
Funktion haben. Charakteristisch fr Corporate Blogs ist, im Gegensatz zu anderen, im
Marketing genutzten Weblogs, dass sie gebrandet sind, d.h. dass sie z.B. das Logo des
Unternehmens tragen oder anderweitig klar ersichtlich wird, dass das Unternehmen das
Weblog herausgibt.
McDonalds hat 2006 einen Corporate Social Responsibility Blog gestartet. Mit Open
For Discussion" will der Fast-Food-Konzern die offene Kommunikation mit seinen
Kunden und der ffentlichkeit intensivieren. Der erste Beitrag wurde von Bob Langert,
Senior Director for Corporate Social Responsibility bei McDonalds, verfasst. Er erklrt
u.a.:
Wir wollen von Ihnen/Euch hren, denn wir lernen stndig dazu und versuchen, uns
immer weiter zu verbessern. Und man kann nicht lernen oder sich verbessern , wenn
man nicht zuhrt. Wir leben in einer sich stndig wandelnden Welt, in der Problemstellungen komplex und Lsungen alles andere als einfach sind. Bei derart komplexen Zu-

211 Roschlau (2004), S. 18.

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sammenhngen werden wir nicht notwendigerweise immer einig sein, was Ursachen
oder beste Lsungen betrifft, aber wir knnen uns darber austauschen.212
Wie offen McDonalds den Kundendialog in Zukunft fhren wird, wenn in den Kommentaren die Kritik am Unternehmen berhand nehmen sollte, wird sich erst in Zukunft
zeigen. Denn bislang gibt es erst wenige Eintrge und einige Kommentare dazu. Jedenfalls versucht das Unternehmen mittels eines solchen Corporate Blogs, verloren gegangenes Vertrauen seiner Kunden zurck zu gewinnen und selbst aktiv Agenda Setting zu
betreiben.
Fr McDonalds ist das Bloggen selbst seit lngerer Zeit kein Neuland mehr. Der neue
CSR-Blog ist Teil einer breiter angelegten Kommunikationsstrategie. So bloggt Steve
Wilson, Director of Global Web Communications von McDonalds, bereits seit lngerem in einem privaten Blog. Darber hinaus gibt es bei McDonalds laut Blogspotting
auch noch interne Mitarbeiterblogs.213
Des Weiteren bietet McDonalds seit 2004 so genannte Qualitts Scouts die Mglichkeit, hinter die Kulissen des Fast-Food-Unternehmens zu blicken. McDonalds hatte im
Juni 2004 auf seiner Homepage dazu aufgerufen, sich als Qualitts Scout zu bewerben.
Die 13 Teilnehmer waren nach welchen Kriterien bleibt offen unter den zahlreichen
Bewerbern ausgewhlt worden. Sie bekamen die Mglichkeit, eine von vier verschiedenen Lieferanten-Touren (Kartoffel-, Salat-, Brtchen- oder Rindfleisch-Tour) zu begleiten und sich ber die Qualittsrichtlinien und -standards, die McDonalds fordert, zu
informieren. Schritt fr Schritt konnten sie die Verarbeitung der einzelnen Rohstoffe
zum fertigen McDonalds Produkt mitverfolgen. ber ihre Erfahrungen bei den McDonalds Lieferanten berichteten sie spter im Internet sowie auf den Papierauflagen der
Tabletts in den Restaurants.
Nicht zuletzt hat McDonalds ein aus Mttern bestehendes globales Team gebildet, um
in seinem ersten globalen Mutter-Ausschuss mitzuwirken. Die Frauen von unterschiedlicher Herkunft und mit verschiedenen Einstellungen werden bezglich einer Reihe von
Themen das Unternehmen darin untersttzen so McDonalds , den Bedrfnissen von
Mttern und Familien sowohl innerhalb als auch auerhalb seiner Restaurants weltweit
nachzukommen. Der globale Mutter-Ausschuss konzentriert sich auf Themen wie aktive
Lebensfhrung, Restaurantkommunikation und das Wohlergehen der Kinder. Reprsentiert sind die Lnder Argentinien, China, Deutschland, Italien, Grobritannien und die
USA. Die Mitglieder bekleiden dieses Amt fr die Dauer von einem Jahr. Weitere natio-

212 bersetzung von Oetting, M., http://klauseck.typepad.com/prblogger/2006/01/mcdonalds_hat_c.html; Ab-

frage vom 16.08.2006, 15:13 Uhr.

213 Vgl. http://klauseck.typepad.com/prblogger/2006/01/mcdonalds_hat_c.html; Abfrage vom 16.08.2006,

15:13 Uhr; http://www.connectedmarketing.de/cm/2006/01/neuer_corporate.html; Abfrage vom 16.08.


2006, 16:09 Uhr.

192

Phase 4: Neuzeit

nale Mutter-Ausschsse sind bereits in Planung, so in China, Japan, Grobritannien und


den USA.214

Sport- und Bildungssponsoring


Generell heit es bei McDonalds, neben einer ausgewogenen Ernhrung sei Bewegung
der entscheidende Faktor fr eine gesunde Lebensweise. Das Credo des Konzerns lautet:
Die Balance zwischen einer ausgewogenen Ernhrung und krperlicher Bewegung
ermglicht eine gesunde Lebensweise. Gerade die Ausgewogenheit in der Auswahl der
Produkte und krperliche Aktivitt sind entscheidend fr eine gesunde Lebensweise.215
Entsprechende Sponsoringengagements im Bereich Sport (zum Beispiel Michael Ballack
als Werbetrger, Sponsor der Fuball-Weltmeisterschaft 2006) sollen diesen Gedanken
im Bewusstsein der ffentlichkeit verankern und werden mit erheblichem finanziellen
Aufwand vorangetrieben.
McDonalds bndelt smtliche Aktivitten rund um den Sport unter dem Dach der Initiative GO ACTIVE!. Im Zentrum der Initiative steht das Sponsoring groer Sportevents
wie z.B. der Fuball-Welt- und Europameisterschaften sowie der Olympischen Spiele.

Die Sponsoren der FIFA Fuballweltmeisterschaften


In Abb. 28 finden sich die Sponsoren der Fuballweltmeisterschaften von 1982 bis 2014.
McDonalds gehrt diesem Kreis ohne Unterbrechungen seit 1994 an. Jeder dieser Offiziellen Partner des Weltfuballverbandes FIFA musste rund 40 Millionen in Geld-, Sachoder Dienstleistungen aufwenden, um bei der FIFA Fuballweltmeisterschaft 2006 exklusive Werberechte eingerumt zu bekommen. Dazu zhlt die Bandenwerbung in den Stadien
ebenso wie die weltweite Nutzung des offiziellen WM-Logos.
Die Nationalen Frderer der Fuball-WM 2006 (Deutsche Bahn, EnBW, HamburgMannheimer, Obi, ODDSET, Postbank) zahlten 13 Millionen , durften aber dafr nur in
Deutschland werben. Auch die Bandenwerbung am Spielfeldrand ist an einer vergleichsweise kameraungnstigen Stelle platziert. Des Weiteren wurde Oddset wegen der Sportwettenmonopolstellung die Werbung untersagt. Diese trat die ihr zustehenden Werbefl-

214 Vgl. Business Wire: McDonalds(R) kndigt globalen Mutter-Ausschuss an; Gruppe soll Unternehmen

hinsichtlich wichtiger Schlsselthemen in Bezug auf Mtter weltweit beraten, auf: http://www.finanznachrichten.de/nachrichten-2006-05/artikel-6414151.asp; Version vom 11.05.2006, 12:20 Uhr; Abfrage
vom 24.07.2006, 09:25 Uhr.
215 Kritiker bemngeln hierbei, dass der Konzern mit dieser Linie die Verantwortung von sich und seinem
Produktsortiment weg hin zu den Verhaltensweisen und -defiziten seiner Kunden fhrt.

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chen an die gemeinsame Aktion der SOS-Kinderdrfer und der FIFA, 6 Drfer fr 2006,
ab.216
Wie die Zahlen belegen, mssen die offiziellen WM-Sponsoren fr ihr Engagement tief in
die Taschen greifen: Fr klassische Werbung, Public Relations mit Fuballstars, Gewinnspiele und Einladungen ins Stadion mssen die Sponsoren im Regelfall noch einmal ein
Vielfaches der Rechtekosten aufbringen. Die Telekom, ebenfalls ein globaler Partner der
FIFA, kalkuliert mit Gesamtinvestitionen von 100 Millionen und will einen WMMehrumsatz von 250 Millionen erwirtschaften.
Angesichts der hohen Werbe- bzw. Sponsoringaufwendungen sowie des gesteigerten
Werbedrucks rund um das Thema Fuball im Vorfeld und whrend der FIFA-WM erhoffen
sich viele Unternehmen Vorteile, wenn sie in der Vermarktung kooperieren (so genanntes
Co-Branding). Und auch die FIFA als WM-Vermarkterin frderte das Co-Branding ihrer
Sponsoren, zumindest innerhalb strenger Regeln. Unter anderem organisierte die FIFA im
Vorfeld der Fuball-WM in Workshops regelmige Zusammenknfte ihrer Kunden und
zeigte auf, welche Manahmen zulssig und welche gegen die Regeln des FuballWeltverbandes verstoen.
Doch Co-Branding birgt trotz aller Vorteile auch erhebliche Probleme in sich. Die Partner
mssen sich kontinuierlich abstimmen, und keiner darf sich hinsichtlich Kosten und Werbewirkung benachteiligt fhlen. In diesem Zusammenhang vertreten Fachleute die Ansicht,
dass sich Co-Branding fr kurzfristige Vertriebsaktionen durchaus lohnen knne. Sobald
es jedoch um Imagewerbung gehe, sollte man seine Marke eigenstndig positionieren.
Denn die Gefahr sei gro, dass eine Marke dominiere oder aber das Bild des Partners
verwssere.217

216 Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Sponsoren_der_Fu%C3%9Fball-Weltmeisterschaft; Version vom 10.07.

2006, 22:51 Uhr; Abfrage vom 27.07.2006, 10:15 Uhr.


217 Vgl. o. V.: Markenkooperation - Doppeltes Spiel, auf: http://www.capital.de/pu/100003486.html; Abfrage

vom 28.06.2006, 11:29 Uhr.

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Phase 4: Neuzeit

Fuballweltmeisterschaft

Sponsoren

1982

Canon, Coca-Cola, Fujifilm, Gillette, Iveco, JVC, Metaxa,


R.J.Reynolds (Winston)

1986

Bata, Budweiser (Anheuser-Busch), Canon, Cinzano, CocaCola, Fujifilm, Gillette, JVC, Opel, Philips, R.J.Reynolds
(Camel)

1990

Alfa Romeo, Budweiser (Anheuser-Busch), Canon, CocaCola, Fujifilm, Gillette, Masterfoods (Mars/M&Ms), JVC,
Opel, Philips, Vini d'Italia

1994

Canon, Coca-Cola, Energizer, Fujifilm,


MasterCard, McDonalds, Opel, Philips

1998

Adidas, Budweiser (Anheuser-Busch), Canon, Casio, CocaCola, Fujifilm, Gillette, JVC, La Poste, MasterCard, McDonalds, Opel, Philips, Snickers

2002

Adidas, Avaya, Budweiser (Anheuser-Busch), Coca-Cola,


Fujifilm, Fuji Xerox, Gillette, Hyundai, JVC, MasterCard,
McDonalds, NTT DoCoMo, Philips, Toshiba, Yahoo!

2006

Adidas, Avaya, Budweiser (Anheuser-Busch), Canon, CocaCola (Powerade), Continental, Deutsche Telekom, Emirates,
Fujifilm, Gillette (Braun und Duracell), Hyundai, MasterCard,
McDonalds, Philips, Toshiba, Yahoo!

2010

Adidas, Hyundai-Kia, FlyEmirates, McDonalds, Sony (bislang)

2014

Adidas, Hyundai-Kia, FlyEmirates, McDonalds, Sony (bislang)

Gillette,

JVC,

Abbildung 28: Die Sponsoren der FIFA Fuballweltmeisterschaften 1982 - 2014


(Quelle:http://de.wikipedia.org/wiki/Sponsoren_der_Fu%C3%9FballWeltmeisterschaft; Version vom 10.07.2006, 22:51 Uhr; Abfrage vom
27.07.2006, 10:15 Uhr.)
Flankiert wird das Sponsoring von Fuballgroveranstaltungen durch vielfltige Aktionen, die von der Ausbildung von Fuballtrainern ber die Verlosungen von Eintrittskarten fr Sportveranstaltungen bis hin zur Fuballeskorte reichen, bei der die Kinder im
Alter von sechs bis zehn Jahren die Nationalspieler auf das Spielfeld begleiten drfen.
Dafr gab es in allen teilnehmenden McDonalds Restaurants Bewerbungskarten, wobei
die Kreativitt der Kinder gefragt war. Die gleiche Chance hatten Vereinsmannschaften
im gleichen Alter, die an der Aktion Klub 2006 die FIFA Fuball-WM im Verein
teilnehmen konnten.

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Die Fuballeskorte, deren Pate Nationalmannschaftskapitn Michael Ballack war, stie


in der Vergangenheit auf groe Resonanz: So hatten sich 2004 rund 650.000 Kinder um
die Teilnahme an der McDonalds Fuballeskorte beworben. McDonalds erzielte die
hchste Aufmerksamkeit aller Europameisterschafts-Sponsoren. Die Absatzzahlen erhhten sich im Vergleich zum Vorjahr um 7,8 Prozent (Januar 2003/2004).218 Angesichts der hohen Beliebtheit stellte McDonalds beim FIFA Confederations Cup 2005
rund 350 Pltze und fr die WM 2006 mehr als 1.200 Pltze zur Verfgung.
Auerdem wurde eine McDonalds Mini-WM fr E-Jugend wenige Wochen vor der
FIFA Fuball-WM 2006 ausgetragen. Neben den Teilnehmern der McDonalds Cups
und -Camps konnten sich auch die Vereine qualifizieren, die bei der Kampagne Klub
2006 Die FIFA Fuball-WM im Verein ausreichend Punkte gesammelt hatten.
Smtliche Mannschaften der Mini-WM erhielten automatisch Tickets fr die Weltmeisterschaft 2006. Und den zwlf besten Mannschaften des Wettbewerbs winkten Pltze in
der McDonalds Fuballeskorte. Nicht zuletzt verloste das Unternehmen den grten
Teil der 15.000 Tickets, die McDonalds Deutschland zur Verfgung standen, im Rahmen von Medienkooperationen und Gewinnspielaktionen.
Neben Fuball-WM und -EM haben die Olympischen Spiele fr die McDonalds Corp.
eine zentrale Bedeutung. Das Unternehmen wird bis 2012 als Sponsor fr die Olympischen Spiele fungieren. Im Rahmen des TOP (The Olympic Partners)-Programms wird
der US-Konzern fr die Winterspiele 2006 in Torino (Italien), die Sommerspiele 2008 in
Beijing (China), die Winterspiele 2010 in Vancouver (Kanada) und die Sommerspiele
2012, deren Austragungsort noch zu bestimmen ist, als offizieller Sponsor auftreten. So
schickte McDonalds Deutschland 16 Mitarbeiter als Botschafter in der Olympic
Champion Crew zu den Olympischen Spielen nach Athen. Zustzlich untersttzt McDonalds den Olympic Day Run. An dem 1987 zum Gedenken an die Grndung des
Internationalen Olympischen Komitees (IOC) erstmals veranstalteten Lauf nahmen 2004
zahlreiche McDonalds Mitarbeiter teil. Darber hinaus setzt sich McDonalds als offizieller Sponsor des Bundeswettbewerbs der Schulen Jugend trainiert fr Olympia
aktiv fr die Sport- und Nachwuchsfrderung an Schulen ein.219
Das Engagement von McDonalds und seinen Franchise-Nehmern beschrnkt sich jedoch nicht nur auf den Spitzensport, sondern erstreckt sich auch auf die regionale Ebene.
Unterschiedlichste Sportarten werden dabei finanziell oder durch Sachleistungen untersttzt. Ebenso leisten McDonalds und seine Franchise-Nehmer einen Beitrag zur regionalen Nachwuchsarbeit, etwa im Fuball. Ein Beispiel hierfr sind die McDonalds
Cups. Diese Fuball-Turniere finden in Zusammenarbeit mit rtlichen Vereinen statt.
Das Unternehmen will sich auf diese Weise noch strker als Familienrestaurant positionieren.
218 Vgl. http://www.theperformers.com/content/fallbeispiele/highlights_0101.cfm?main=3&hid=36; Abfrage

vom 17.04.2006, 08:15 Uhr.


219 Vgl. http://shortnews.stern.de/shownews.cfm?id=503569&CFID=2871494&CFTOKEN=90483600; Ab-

frage vom 17.04.2006, 08:17 Uhr.

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Phase 4: Neuzeit

Doch nicht nur Kinder und Jugendliche, sondern auch Erwachsene sollen zu mehr krperlicher Bewegung animiert werden. McDonalds arbeitet zu diesem Zweck mit dem
Fitness-Experten Slatco Sterzenbach zusammen. Beispielsweise wurde in den Restaurants der Step-o-meter angeboten. Der Schrittzhler wird am Hosenbund befestigt, und
zusammen mit Tipps von Slatco Sterzenbach soll er zu mehr Bewegung im Alltag motivieren.
Daneben betreibt McDonalds aber auch Bildungssponsoring: In der Kindergartentournee Mein Krper, der Schatz soll Ronald McDonald, das Maskottchen von McDonalds, Kinder davon berzeugen, dass Bewegung zu Musik Spa macht und fit hlt. Das
nach Unternehmensangaben garantiert werbefreie Programm wurde von Pdagogen
entwickelt und setzt sich zusammen aus von Musik begleiteten Spielen, Bewegung und
Zauberei. Besonders sollen dabei die Bereiche Wahrnehmung und Motorik gefrdert
werden. Nach Unternehmensangeben nahmen in 2005 rund 65.000 Kinder an insgesamt
1.400 Veranstaltungen teil.

Markenbotschafter
Die Botschaft der Marke, dass neben einer ausgeglichenen Ernhrung vor allem Bewegung fr die Gesundheit wichtig ist, soll durch so genannte Markenbotschafter verstrkt
und glaubwrdig verankert werden.
Michael Ballack
Michal Ballack soll zum Aufbau eines figurbewussten und gesunden Images von McDonalds beitragen und dabei untersttzen, die gegrndete Initiative fr mehr Bewegung
und Sport von Kindern und Jugendlichen zu verbreitern. brigens ist diese Ausgangssituation nahezu identisch mit der von Coca-Cola, einem der weiteren Hauptsponsoren
von Michael Ballack.220
Folgende Kriterien sprachen fr die Entscheidung von McDonalds, Michael Ballack als
Markenbotschafter zu engagieren:
Sympathie- und Bekanntheitswerte: Meinungsumfragen folgend ist Michael Ballack

der faszinierendste aktive Fuballspieler (17 %), gefolgt von Oliver Kahn mit 13 %.
Sein Bekanntheitsgrad stieg in einem Jahr (2001 2002) von 40,6 % auf 91,8 %. In diesem Zeitraum verbuchten die Sympathiewerte ein Wachstum von 13,6 % auf 71,6 %.

Branchen-/Produktaffinitt: Fuball geniet unter Kindern und Jugendlichen also

den hiermit anvisierten Zielgruppen von McDonalds hohe Attraktivitt.

220 Vgl. im Folgenden The Performers: Prominente in der Werbung - ein Leitfaden, Version 2, auf:

http://www.theperformers.info/download/leitfaden_de.pdf#search=%22Michael%20Ballack%20Sympathie%20und%20Bekanntheitswerte%22; Abfrage vom 28.08.2006, 17:13 Uhr.

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Attraktive Story (Erfolge und Image): Als Kapitn der Fuballnationalmannschaft

und bis 2006 des erfolgreichsten deutschen Fuballvereins, Bayern Mnchen, waren diese Voraussetzungen gegeben.
Nationale und internationale Popularitt: Die bei Ballack gegebene stndige Medien-

Prsenz ist eine Grundvoraussetzung fr erfolgreiche Werbung mit Prominenten.


Glaubwrdigkeit/Kommunikationskompetenz: Michael Ballack vermittelt gesamtge-

sellschaftliche Ideale und emotionale Wertvorstellungen wie Erfolg, Leistung und


Dynamik.
Aktualitt: Diese war durch die beiden Fuballgroereignisse EM 2004 und WM

2006 in Deutschland gegeben.


Um die Marketingziele Erhhung der Bekanntheit und Emotionalisierung der Marke
erfolgreich zu erreichen, integrierte McDonalds den Fuballstar in folgende Bereiche:
Werbung: Der Prominente wurde in TV-Spots, Radio, Kino-Spots, auf Plakaten, in

Printanzeigen sowie im Internet eingesetzt.


Promotions: Der Prominente wurde am Point of Sale und in Gewinnspielen prsen-

tiert.
Events: Charity, interne Auftritte, Performances, Messen.
PR: redaktionelle Arbeit, Fotostrecken, exklusive Interviews, TV-Auftritte.
Incentives: Merchandising, Mitarbeitermotivation, Einbindung in Kongresse und

Tagungen, Instruktionsvideos.
Bei der Auswahl des Fuballstars musste auch ins Kalkl gezogen werden, in welche
anderen Werbestrategien er eingebunden ist. In diesem Zusammenhang lassen sich drei
Arten von Sponsoren identifizieren:
Primary Sponsors: Dies ist eine limitierte Anzahl von globalen Unternehmen, in die

der Fuballer persnlich eingebunden ist und die Partner der FIFA, der UEFA sowie
des FC Bayern Mnchen sind. Neben McDonalds sind dies:
 Coca-Cola: Die teuerste Marke der Welt ist langjhriger Partner des Fuballs
(FIFA, UEFA, FC Bayern Mnchen, Bundesliga).
 ADIDAS: Die globale Marke besitzt eine im Produkt begrndete starke Nhe zum
Fuball. Das Unternehmen ist Partner von FIFA, UEFA sowie FC Bayern Mnchen und ist stark auf dem asiatischen Markt, was den Aufbau des Markenwertes
von Ballack auf dem dortigen Markt untersttzt. Ballack ist Mitglied des globalen
Teams, dem auch Beckham, Zidane und Raul angehren.
 SONY (einschlielich SONY PLAYSTATION): Die Marke, die auf Jugendliche
fokussiert, verbindet Sport, Entertainment und Musik miteinander. Das Unternehmen ist Partner des FC Bayern Mnchen und untersttzt Events wie MTV Music
Awards sowie Film-Premieren.

198

Phase 4: Neuzeit

Secondary Sponsor: Hierunter fasst man den Sponsor des Deutschen Fuballbundes

und des FC Bayern, an den Ballack als Mitglied des jeweiligen Teams gebunden ist.
Konkret ist dies die Deutsche Telekom, grter Netzbetreiber in Deutschland und
Hauptsponsor des FC Bayern Mnchen.
Additional Sponsors: Hierzu gehren alle kleineren Partnerschaften, die geringen

zeitlichen Aufwand erfordern, aber trotzdem das Image untersttzen. Dies sind u.a.
Revell (u.a. Hersteller von Figuren), Tauschkarten-Anbieter und Hersteller von Lizenzprodukten.
Der Vollstndigkeit halber sei angefhrt, dass McDonalds neben Michael Ballack noch
weitere Spitzensportler aus Deutschland frdert. Hierzu zhlen die Athleten Steffen
Deibler (Schwimmen), Andreas Birnbacher (Biathlon) und Andreas Dittmer (Kanu).

Heidi Klum
Seit 2005 ist das Top-Model Heidi Klum als Werbepartner und Markenbotschafter fr
McDonalds aktiv. Hierbei wird sie in unterschiedlichen Kommunikationsmanahmen
eingebunden, die von klassischer Werbung (TV-Spots und Anzeigen u.a. in Publikumsund Frauenzeitschriften) ber PR-Manahmen bis hin zu Events reichen.
Ihr Engagement soll dazu beitragen, das Image von McDonalds in Richtung eines Unternehmens zu verndern, das einen ausgewogenen Lifestyle mit ausreichend Bewegung
untersttzt. Hierzu wird sie als prominente junge Mutter positioniert, die fr modernen
Lebensstil steht. Essen muss fr mich vor allem ausgewogen sein und schmecken, so
Heidi Klum in einem Pressetext von McDonalds. Ich gnne mir zwischendurch gerne
mal einen Big Mc, ein andermal dafr zum Beispiel wieder einen der Salate von McDonalds Hauptsache, die Balance stimmt.
Ihrem Image als Topmodel entsprechend setzt McDonalds Heidi Klum schwerpunktmig fr die Linie Salads plus (Salate, Frucht-Tten, Fruit & Yogurt sowie BioMilch und Apfelsaftschorle) ein. Die geborene Rheinlnderin gilt als locker, unkompliziert sowie humorvoll und verzeichnet hohe Sympathiewerte. Als Top-Modell achtet sie
auf eine ausgewogene Ernhrung und passt dementsprechend zum anvisierten Image von
McDonalds.

Ronald McDonald
Den hohen Bekanntheitsgrad des Firmenmaskottchens will McDonalds dazu nutzen, um
Kinder zu mehr sportlicher Bettigung zu motivieren. Fernsehspots, die ihn beim Synchronschwimmen und Turmspringen zeigen und die whrend der von McDonalds gesponserten Olympischen Spiele 2004 in geschaltet wurden, brachten dem Unternehmen
seitens der Werbeindustrie viel Beifall ein.

Price

199

Im Zusammenhang der Neupositionierung des Unternehmens musste auch Ronald McDonald Pfunde lassen. Und der klassische Schlabberlook musste einem figurbetonten
Kostm Platz machen.

5.9

Price

5.9.1

Preisdifferenzierung

Legt ein Unternehmen fr das gleiche Produkt unterschiedliche Preise fest, spricht der
Marketing-Experte von Preisdifferenzierung. McDonalds bedient sich dieses Instruments auf mannigfache Weise. Dabei lassen sich folgende Spielarten identifizieren:

Rumliche Preisdifferenzierung
Hier wird der Preis nach Abatzgebieten differenziert (etwa Lnder, Regionen). Wie der
in Abschnitt 4.3.2 vorgestellte Big Mac-Index eindrucksvoll belegt, variieren die Preise
fr einen Big Mac von Land zu Land zum Teil erheblich. Hierfr sind im Wesentlichen
Wettbewerbsstruktur und Positionierung von McDonalds sowie die Preisbereitschaft
der Konsumenten ausschlaggebend. Nehmen wir das Beispiel Argentinien, einem der
weltweit grten Produzenten von Rindfleisch. Dass hier der Preis fr einen Big Mac
mit einem umgerechneten US-$-Preis von 1,48 US-$ rund 49 Prozent unter dem Preisniveau von 2,90 US-$ in den USA liegt, erscheint unmittelbar einsichtig, wenn man sich
die dort vergleichsweise geringen Preise fr Rindfleisch vor Augen fhrt.
Weiterhin experimentiert McDonalds in einigen lateinamerikanischen Stdten mit unterschiedlichen Preisen. Je nach relativem Wohlstand in der Nachbarschaft der McDonalds Standorte werden unterschiedlich hohe Preise verlangt.221 Hier macht man sich
den Umstand zunutze, dass der Spielraum fr eine rumliche Preisdifferenzierung mit
abnehmender Arbitrageneigung der Konsumenten steigt. Im vorliegenden Fall drfte es
nmlich recht unwahrscheinlich sein, dass die Konsumenten eine grere Strecke zu der
Filiale zurcklegen, die einen geringeren Preis als zu Hause verlangt.

221 Vgl. The Economist: Big Macs makeover McDonalds turned around, from The Economist print edition,

Oct 14th 2004, auf: http//www.economist.com/displaystory.cfm?story_id=3285898; Abfrage vom 17.05.


2006, 17:13 Uhr.

200

Phase 4: Neuzeit

Zeitliche Preisdifferenzierung
Hierbei werden je nach Absatzzeitpunkt unterschiedliche Preise gefordert. Bei den immer wieder in auslastungsschwachen Zeiten durchgefhrten Couponaktionen stt man
auf zwei Arten von Preisnachlssen: Naturalrabatte und Preisrabatte. Coupons gehren
zur Gruppe der Preis-Promotions im Rahmen der konsumentengerichteten Verkaufsfrderung. Hierbei handelt es sich um Wertgutscheine, die beim Kauf eines Produkts gegen
einen Preisnachlass eingelst werden knnen.
Beispielsweise gehen in der Grillsaison im Regefall die Absatzzahlen von Hamburgern
zurck, so dass hier Preisnachlsse bzw. Naturalrabatte gewhrt werden. Dabei handelt
es sich um ein so genanntes antizyklisches Pricing: Geht der Absatz zurck, werden die
Preise gesenkt, um dadurch den Absatz anzukurbeln.
McDonalds testet in den USA bereits eine neue Generation von Coupons. Dort knnen
die Kunden die Wertgutscheine direkt auf ihr Handy laden. Beim nchsten Restaurantbesuch werden die Coupons dann mittels eines entsprechenden Lesegerts in das Kassiersystem eingelesen.

Personenbezogene Preisdifferenzierung
Ein Beispiel hierfr ist die Preisdifferenzierung nach der Zugehrigkeit zu bestimmten
Gruppen. McDonalds bietet Familien fr einen bestimmten Zeitraum eine so genannte
Familiensparkarte an. Mit dieser knnen Familien in unbegrenztem Umfang drei alternative Familienangebote zu einem reduzierten Preis erwerben.
Interessant erscheint ein genauerer Blick auf die gewhrten Preisnachlsse. Mittels einer
solchen Preisdifferenzierung verfolgt man zwei Ziele. Zum einen steigert man die Besuchsfrequenz von Familien. Zum anderen steuert man einer typischen Situation in McDonalds Restaurants entgegen: Eine Mutter kommt ins Restaurant, kauft ihren Kindern
ein Happy Meal, fr sich selbst aber nur einen Kaffee. Durch die reduzierten Familienangebote kauft die Mutter nun auch eine Mahlzeit. Auf diese Weise gelingt es, den
durchschnittlichen Kaufbetrag deutlich anzuheben.
Aus der Sicht des Marketing sind noch zwei weitere Aspekte interessant. Zum einen
werden hier bewusst so genannte gebrochene Preise gewhlt: 4,98 , 5,99 sowie 6,49
. Zum anderen wird deutlich, dass beim Erwerb zweier Happy Meals mit 23,4 Prozent
(6,50 auf 4,98 ) der Preisnachlass am hchsten ausfllt, was im Wesentlichen darauf
zurckzufhren sein drfte, dass zwei Kinder nur in Ausnahmefllen alleine zu McDonalds kommen und somit noch ein zustzlicher, nicht von einer Preisreduzierung geschmlerter Gewinn ber den Verzehr von einem oder mehreren Erwachsenen erwirtschaftet werden drfte. Der Erwerb eines Happy Meal mit einem Chicken Caesar Salad
nach Wahl hingegen fllt mit 16,1 Prozent (7,74 auf 6,49 ) am geringsten aus, was
darauf schlieen lsst, dass man hier die geringste Preissensibilitt bei den Kufern ver-

Price

201

mutet. Die dritte Variante, ein Happy Meal mit einem Spar Men nach Wahl, liegt mit
einem Preisnachlass von 21,2 Prozent (7,64 auf 5,99 ) zwischen den beiden anderen
angesiedelt.

Preisbndelung
Eine Sonderform der Preisdifferenzierung bildet die Preisbndelung (auch Preisbaukasten, Paketpreislsung, Packaging oder Bundling). Sie liegt vor, wenn ein Unternehmen
verschiedene Produkte und/oder Dienstleistungen zu einem Paket zusammenfasst und
diese zu einem Gesamtpreis anbietet. Dabei ist der Gesamtpreis in der Regel gnstiger
als die Summe der Einzelpreise. McDonalds hat die Preisbndelung perfektioniert.
Der Fast-Food-Konzern bietet eine Vielzahl von Mens an, die immer billiger als die
Summe der Einzelbestandteile sind. Die Mens sind nicht nur bei den Kunden beliebt,
sondern fr McDonalds auch entsprechend rentabel. Hierbei bedient sich McDonalds
der Form der gemischten Preisbndelung, bei der sowohl das Bndel als auch die Einzelprodukte zum Verkauf angeboten werden.
Konkret werden so genannte Sparmens kreiert, die beispielsweise aus einem Big Mc
(Einzelpreis 2,85 ), einer mittleren Portion Pommes frites (Einzelpreis 1,25 ) und
einem mittleren Getrnk (Einzelpreis 1,50 ) bestehen. Ein solches Sparmen wird zu
einem Bndelpreis von 4,59 angeboten, der circa 18 Prozent unter der Summe der
Einzelpreise von 5,60 liegt. Der Fast-Food-Anbieter verfolgt damit im Wesentlichen
zwei Ziele: das Abschpfen der Preisbereitschaften sowie die Steigerung der Absatzmenge.
Zum einen erlaubt es die Preisbndelung dem Unternehmen, die Preisbereitschaften von
Kunden besser abzuschpfen als der Verkauf zu Einzelpreisen. Das Sparmen von McDonalds setzt sich beispielsweise aus einem Big Mc, einer mittleren Portion Pommes
frites sowie einem mittleren Getrnk (0,4 l) zusammen. Durch die gemischte Preisbndelung teilt sich der Markt in sieben Segmente auf: Segment 1 kauft das ganze Bndel, die
Segmente 2, 3, 4 erwerben lediglich ein Produkt (Big Mc, mittlere Portion Pommes
frites oder mittleres Getrnk) und die Segmente 5, 6 und 7 zwei Produkte (Big Mc und
mittlere Portion Pommes frites; Big Mc und mittleres Getrnk; mittlere Portion
Pommes frites und mittleres Getrnk). Segment 1 setzt sich aus zwei Untergruppen zusammen: Zum einen Kunden, die auch alle drei Komponenten zu den hheren Einzelpreisen gekauft htten, nun aber den niedrigeren Paketpreis zahlen mssen, und Kunden,
die das Paket nur erwerben, weil der Paketpreis unter der Summe der Einzelpreise liegt.
Die Segmente 2 bis 7 wollen nicht das ganze Bndel, sondern nur einzelne Teile daraus
erwerben und sind bereit, dafr einen hheren Einzelpreis zu zahlen.
Zum anderen erwerben durch den gnstigen Paketpreis nunmehr Kunden, die vorher nur
einzelne Komponenten und damit weniger gekauft htten, das ganze Paket. Dadurch
erhht sich die Absatzmenge von McDonalds, was zu so genannten Erfahrungskurven-

202

Phase 4: Neuzeit

effekten fhrt, das heit, die Kosten fr Beschaffung, Zubereitung und Verkauf des einzelnen Produkts sinken. Verstrkt wird dieser Effekt durch das flankierende Angebot so
genannter Maxi-Mens, bei denen der Kunde fr einen Aufpreis von 0,40 statt einer
mittleren eine groe Portion Pommes frites (Einzelpreis 1,50 ) und statt einem mittleren
ein groes Getrnk (Einzelpreis 1,80 ) erhlt. Ein solches Maxi-Men wird zu einem
Bndelpreis von 4,99 angeboten, der circa 19 Prozent unter der Summe der Einzelpreise von 6,15 liegt. Den Preisnachlass von einem Prozent im Vergleich zum Bndelpreis
des Sparmens knnte man mit spitzem Bleistift gerechnet als Mengenrabatt bezeichnen.
Hier greift jedoch noch ein anderer, viel bedeutsamerer Effekt: Im Falle von 4,99 handelt es sich um einen so genannten gebrochenen Preis (odd pricing = ungerade Preise),
der sich dadurch auszeichnet, dass er knapp unter der nchst hheren Dezimalstufe (5,00
) liegt. Eine solche Preisgestaltung basiert auf der Hypothese, dass der Verbraucher den
Preis von 4,99 eher dem 4 -Bereich als dem 5 -Bereich zuordnet. Eine derartige
Wahrnehmungsverzerrung lsst sich damit erklren, dass Verbraucher diejenige Information, die zuerst prsentiert wird, am ehesten aufnehmen (so genannter PrimacyEffekt). Auf diese Weise suggerieren Anbieter dem Verbraucher Preisgnstigkeit, was
zu so genannten Preisschwellen fhrt, bei deren Unterschreiten der Absatz sprunghaft
anschweigt. Im vorliegenden Fall liegt die Preisschwelle bei 5,00 . Eine Durchsicht der
Literatur zeigt, dass die mit der gemischten Preisbndelung erzielten Gewinnsteigerungen gegenber der Einzelpreisbildung zwischen knapp acht und 45 Prozent liegen.222

5.9.2

Dauerniedrigpreispolitik

Bis vor kurzem beobachtete man sowohl bei McDonalds als auch bei seinem Konkurrenten Burger King eine Preispolitik, bei der neben den schon rabattierten Bndelpaketen zustzlich die einzelnen im Bndel enthaltenen Produkte als Sonderangebote offeriert wurden. Hierzu ein Beispiel aus den USA aus dem Jahre 1998: Burger King bot in
den USA das Men groe Portion Pommes frites plus mittleres Getrnk (0,4 l) plus
Whopper fr 2,97 US-$ an. Gegenber der Summe der Einzelpreise sparte der Kunde
1,00 US-$. Gleichzeitig bewarb Burger King circa alle zwei Wochen den Whopper fr
0,99 US-$ (statt 1,99 US-$) und das Getrnk fr 0,49 US-$ (statt 0,99 US-$). Eine solche Preispolitik birgt die Gefahr von Kannibalisierungseffekten in sich, da zahlreiche
Kunden statt des Bndelangebots die Sonderangebote der einzelnen Produkte erwerben.
Auf diese Weise gefhrdet der Anbieter Gewinnpotenziale, da die Bndelangebote in der
Regel grere Gewinnmargen besitzen als die Summe der Gewinnmargen der Sonderangebote.
Zum einen kann durch Sonderangebote der Marktanteil gesteigert werden, indem Kunden von der Konkurrenz abgeworben werden. Zum anderen werden Kunden an das eige222 Vgl. Simon (1992), S. 1213 - 1235; Wbker (1998); Wbker/Simon (2001), S. 1301 - 1303.

Price

203

ne Unternehmen gebunden. In beiden Fllen betreibt das Unternehmen einen sukzessiven kalkulatorischen Ausgleich, d.h. das Unternehmen verzichtet aufgrund der gnstigen
Preise kurzfristig auf Gewinne, wird diese aber zu einem spteren Zeitpunkt durch eine
Preisanhebung ausgleichen bzw. gar berkompensieren.
Zeitlich begrenzte Preissenkungen weisen jedoch zwei nicht ganz unproblematische
Eigenschaften auf:
Einbahn-Charakter: Es gestaltet sich schwer, Preissenkungen zu einem spteren Zeit-

punkt rckgngig zu machen. Denn der Verbraucher gewhnt sich i.d.R. an das niedrige Niveau und empfindet das Anheben auf den ursprnglichen Preis wie eine Preiserhhung.
Sensitivitt: Preissenkungen sind mit einer gewissen Sensibilitt zu nutzen. Im Falle

eines aggressiven Wettbewerbsumfeldes etwa muss mit entsprechenden Reaktionen


der Wettbewerber gerechnet werden, was nicht selten in einem ruinsen Preiswettbewerb endet.
Vor diesem Hintergrund bietet McDonalds mit dem Einmaleins seit 2005 ein Dauerniedrigpreissortiment an. Konkret bietet das Unternehmen elf Produkte dauerhaft zu je
einem Euro an. Mit diesem Dauerniedrigpreis-Sortiment verbinden sich fr McDonalds
folgende Vorteile:
Gewinnung von Glaubwrdigkeit beim Verbraucher, der es im Zuge einer kurzfristi-

gen Preisvariation nicht nachvollziehen kann, dass ein Produkt heute gnstig und
morgen teurer ist.
Kosteneinsparungen aufgrund eines regelmigeren Warenflusses und eines geringe-

ren Aufwandes fr die Durchfhrung von Werbe- bzw. Verkaufsfrderungsmanahmen.


Ansprache preissensibler Kunden im Rahmen der Marktsegmentierung. 223
Preisoptik durch Entbndelung des Preises, d.h. die Kunden sehen den Preis fr das

Einzelprodukt, der vergleichsweise gnstig wirkt. Sie kombinieren aber im Regelfall


mehrere Produkte (etwa Hamburger, Pommes frites, Getrnk, Dessert) zu einer Mahlzeit, so dass der Gesamtbetrag nicht unbedingt niedrig ausfallen muss.
Preisoptik durch Zerlegungsmethode
Hier wird die angebotene Gesamtleistung (im vorliegenden Fall eine Mahlzeit) in Teilkomponenten mit entsprechend geringen Einzelpreisen zerlegt. Genannt werden lediglich die jeweils
relativ attraktiv erscheinenden Teilpreise, nicht jedoch der Gesamtpreis.

223 Vgl. Schultz/Robinson/Petrison (1998).

204

Phase 4: Neuzeit

Die Einmaleins-Kampagne schuf nach Unternehmensangaben die Grundlage fr das


profitable Wachstum des Unternehmens, so dass im Geschftsjahr 2005 die hchsten
Umstze und der grte Gstezuwachs seit Bestehen von McDonalds Deutschland
verzeichnet werden konnten.

5.9.3

Mischkalkulation

Betrachten wir die Preisgestaltung bei einem Happy Meal, einem speziell fr Kinder
geschnrten Mahlzeiten-Paket, das zu einem Paketpreis von 3,25 angeboten wird.
Konkret besteht ein Happy Meal beispielsweise aus einem Hamburger, einer kleinen
Portion Pommes frites und einem kleinen Getrnk, die einzeln jeweils zu einem Preis
von 1,00 angeboten werden. Zustzlich knnen die Kinder aus verschiedenen Spielzeugen auswhlen. Hierbei fllt auf, dass die Produkte hufig in Verbindung zu neu
gestarteten Kinderfilmen von Walt Disney stehen. Stellt man den Paketpreis von 3,25
der Summe der Einzelpreise von 3,00 gegenber, bleiben fr das Spielzeug gerade
einmal 0,25 brig. Beobachter vertreten die Ansicht, dass die Incentives sprich Beigaben zu einem solchen Preis nicht kostendeckend erworben werden knnen und demnach
von McDonalds subventioniert werden.
Dies wrde Sinn machen im Zuge einer so genannten Mischkalkulation. Da nmlich
Kinder in diesem Alter nicht alleine zu McDonalds kommen, sondern von zumindest
einem Erwachsenen begleitet werden, findet im Regelfall ein Verbundkauf statt, bei dem
neben dem Happy Meal noch weitere Produkte erworben werden. Das Happy Meal
spielt in diesem Fall die Rolle des so genannten Ausgleichsnehmers, bei dem bestimmte
Preisuntergrenzen unterschritten werden. Diese Verluste bzw. geringeren Gewinne werden durch die Ausgleichstrger, also die Produkte, welche der oder die Erwachsenen
verzehren, (ber-)kompensiert. Auf diese Weise entsteht dem Unternehmen in Summe
ein Gewinnzuwachs, bei der das subventionierte Happy Meal als Frequenzbringer fungiert.
Im Regelfall werden die Incentives fr einen begrenzten Aktions-Zeitraum von vier
Wochen angeboten, wobei die Kinder aus rund sechs Produkten auswhlen knnen. Da
die Kinder gemeinhin die vollstndige Kollektion besitzen mchten, werden sie einen
mehr oder minder starken bzw. wirksamen Druck auf ihre Eltern, Groeltern oder sonstigen Bezugspersonen ausben, in diesen vier Wochen entsprechend hufig ein McDonalds Restaurant aufzusuchen. Und nach vier Wochen beginnt das Ganze von neuem.

5.9.4

Preisnachlsse durch Naturalrabatte

Zahlreiche McDonalds Restaurants bieten ihren Kunden auf der Rechnungsquittung


folgenden Naturalrabatt an: Quittung mitnehmen 50 % sparen! Gegen Abgabe Ihrer
McDonalds Quittung erhalten Sie bei Ihrem nchsten Besuch: Bei einem Quittungsbetrag ab 5,00 : zwei Cheeseburger zum Preis von einem. Bei einem Quittungsbetrag ab

Place

205

10,00 : zwei Big McTM zum Preis von einem: Bei einem Quittungsbetrag ab 20,00 :
zwei Spar Men nach Wahl zum Preis von einem. Gltig ab dem nchsten Tag bis 1
Monat nach Ihrem Besuch bei Ihrem McDonalds Restaurant (siehe Vorderseite)
( 2004 McDonalds Corp.).
Mit dieser Form des Naturalrabatts verfolgt McDonalds folgende Ziele:
Der Rabatt bindet die Kunden an das jeweilige McDonalds Restaurant.
Die Besuchsfrequenz soll gesteigert werden, da der Naturalrabatt an den Besuch des

Restaurants innerhalb des nchsten Monats gekoppelt ist.


Die Kunden erhalten einen Anreiz, ihren Rechnungsbetrag zu erhhen. Beispielsweise

kosten ein Maxi-Men, bestehend aus einem Big McTM, einer groen Portion
Pommes frites sowie einem groen Getrnk (0,5 l) 4,79 . Da die erste Rabattstufe jedoch erst ab einem Quittungsbetrag von 5,00 erreicht wird, muss der Kunde noch
etwas konsumieren, wenn er diese erklimmen will.

5.10 Place
5.10.1 Die Standortpotenzialanalyse
Der Ausgangspunkt: Kannibalisierung aufgrund rapider Expansion
Der Standort hat fr die Gastronomie und hier insbesondere fr McDonalds herausragende Bedeutung. Denn im Gegensatz zu den meisten anderen Fast-Food-Ketten ist das
Geschftsmodell der McDonalds Corporation darauf ausgerichtet, neben den Franchising-Gebhren auch durch Mieten zu verdienen. Konsequenterweise befinden sich 75
Prozent der Gebude und 40 Prozent der Grundstcke im Eigentum von McDonalds. Da
die Entscheidung fr einen Standort fr McDonalds in der berwiegenden Zahl der
Flle mit dem Erwerb von Immobilien verbunden ist, wird die Standortpotenzialanalyse
mit entsprechend hohem Aufwand betrieben.
Hinzu kommt, dass McDonalds etwa 1995 erstmals Beschwerden seiner FranchiseNehmer erhielt, dass der Konzern zu viele neue Franchise-Verhltnisse eingehe und so
Kunden von bestehenden Restaurants abziehe. Man reagierte hierauf, indem in der Folge
nur noch nach vorheriger Marktuntersuchung und Standortanalyse Franchise-Vertrge
abgeschlossen wurden.
Whrend der 70er Jahre entwickelten sich zunehmend Spannungen in der Beziehung
zwischen Franchise-Geber und -Nehmern, die auf das massive Expansionsprogramm des

206

Phase 4: Neuzeit

Unternehmens zurckzufhren waren.224 Die rund 50 Franchise-Nehmer, die sich zum


McDonalds Franchise-Nehmer-Verband (McDonalds Operators Association, MOA)
zusammengeschlossen hatten, um gemeinsam gegen McDonalds vorzugehen, und mit
denen rund ein Drittel der Franchise-Nehmer sympathisierte, handelten nach Ansicht des
Chronisten des Unternehmens, John F. Love, aus ganz unterschiedlichen Motiven:
Nach 20 Jahren rckte das Vertragsende fr die Veteranen unter den McDonalds

Franchise-Nehmern nher. Deshalb zielten einige leistungsschwache Unternehmer


darauf ab, auf Konfrontationskurs zu gehen, damit der Konzern ihnen eine Abfindung
zahlen wrde, bevor der den Franchise-Vertrag nicht mehr verlngerte.
Infolge der Expansion und der damit einhergehenden Dezentralisierung wurden 1965

fnf neue Verwaltungszentren auerhalb Chicagos aufgebaut. 1975 war deren Anzahl
auf zehn angewachsen. Zudem wurden Grundstckserwerb und Erffnung neuer Restaurants in die Hnde von Regionalmanagern gelegt, die zum Teil ihre Macht missbrauchten und in Einzelfllen sogar zum Nachteil der Franchise-Nehmer Schmiergelder und verdeckte Provisionen annahmen. Die daraus resultierenden brokratischen
Barrieren erschwerten den direkten Kontakt zwischen Franchise-Nehmern und TopManagern. Viele Veteranen hatten deshalb das Gefhl, nicht mehr zum engeren Kreis
zu gehren.
Der Konzern warb jhrlich mehr als hundert neue Franchise-Nehmer an, wodurch

sich die Situation noch verschrfte. Mit diesem Konzept, das heute noch Gltigkeit
hat, will McDonalds das System verjngen und mit neuer Energie und kreativen
Ideen versorgen.
Seit 1960 gab es so genannte McOpCo-Filialen (McDonalds Operating Company),

die von McDonalds erworben und selbst gefhrt wurden. Das Wachstum der McOpCos von 9 Prozent im Jahre 1968 auf 31 Prozent im Jahre 1975 war in erster Linie
auf den Rckkauf von Franchises zurckzufhren. Manche Franchise-Nehmer, die im
System verbleiben wollten, befrchteten, dass der Konzern den Rckkaufkurs beibehalten sowie sich mehr und mehr vom Franchising verabschieden wrde.
Besonders problematisch waren die Umsatzeinbuen, welche die bestehenden durch

die Erffnung neuer McDonalds Restaurants hinnehmen mussten. Bis 1975 wurden
Restaurants nur an exklusiven Standorten erffnet, die ein Potenzial von mindestens
50.000 Kunden besaen. Infolge des massiven Expansionskurses nderte sich dies.
Schtzungen gehen davon aus, dass 30 Prozent der Neuerffnungen den Umsatz bereits
bestehender Restaurants erheblich beeintrchtigten (so genannter Kannibalismus).
Im Wesentlichen forderte die MOA, die Entwicklung der McOpCo-Filialen und die
Expansion des Franchise-Systems zu stoppen. Sie verlangte Wachstumsgarantien, lebenslange Franchise-Rechte und einen Schutz vor Wettbewerb. Hierbei beschrnkte sich

224 Vgl. im Folgenden Love (1990), S. 380 ff.

Place

207

der Konflikt nicht nur auf die auergerichtliche Ebene. Mitte der 70er Jahre strengten
Franchise-Nehmer rund ein halbes Dutzend Gerichtsverfahren gegen McDonalds an.
Um die Konflikte zwischen Franchise-Nehmern und McDonalds zu entschrfen, fhrte
Ray Kroc das System des Ombudsman ein. Das Konzept geht auf die skandinavischen
Knigshuser zurck und lsst sich bis in das dritte Jahrhundert n. Chr. zurckverfolgen.
Die Herrscher von Schweden, Norwegen und Dnemark hatten Berater, so genannte
Ombudsmen, welche die Freiheiten des Volkes vor der Willkr der Minister schtzen
sollten. bertragen auf McDonalds sollten die Ombudsmen als neutrale Vermittler
fungieren und die Beschwerden der Franchise-Nehmer ber (vermeintlich) willkrliche
Entscheidungen des Regionalmanagements in erster Linie bei der Vergabe neuer Franchise-Vertrge und des daraus resultierenden Umsatzrckgangs prfen. Obwohl das
McDonalds Management nicht verpflichtet war und ist, den Empfehlungen der Ombudsmen Folge zu leisten, wurden diese von McDonalds hchster Entscheidungsinstanz, dem Vorstandsvorsitzenden, nur selten verworfen.
Fhrende Mitarbeiter rumten spter ein, dass es der Konzern in den Zeiten der massiven Expansion versumt hatte, empirische Kriterien zu entwickeln, mit denen sich die
Auswirkungen fr ein bestehendes Restaurant aufgrund einen neuen Einheit messen
lieen.225

Standortanalyse auf Basis fundierter Marktforschung


Zum ersten Mal entwickelte McDonalds klare Kriterien, die fr eine Expansion einzelner Franchise-Nehmer zugrunde gelegt wurden.226 Chancen auf eine weitere Lizenz
hatten nur Franchise-Nehmer, die bei der QSC-Bewertung (Quality, Service, Cleanliness) mindestens die Note B erreichten. Auerdem wurden ausreichende finanzielle
Ressourcen, Fhrungsqualitten, soziales Engagement und Kooperationsbereitschaft
gegenber Konzern und anderen Franchise-Nehmern vorausgesetzt. Franchise-Nehmer
und Regionalmanager trafen nunmehr einmal im Jahr zusammen, um ber das Leistungsniveau und die jeweiligen Expansionschancen zu sprechen. Im Falle von Leistungsdefiziten wurden Manahmen entwickelt, um die Schwchen abzubauen und expansionswrdig zu werden.
Das Wachstum durch Marktdurchdringung erforderte fundiertere Umsatzanalysen und
-prognosen fr bestehende und geplante Restaurants. Bis Mitte der 70er Jahre bediente
man sich hierzu ausschlielich Statistiken ber Verkehrsaufkommen und Bevlkerungsdichte im Umkreis der Restaurants. Auerdem ging man von der Annahme aus, dass ein
erfolgreicher Standort ein Potenzial von 50.000 Kunden haben msse. Konkret vermute-

225 Vgl. Love (1990), S. 392 f.


226 Vgl. im Folgenden Love (1990), S. 398 f.

208

Phase 4: Neuzeit

te man den Wendepunkt in der Umsatzkurve bei rund 50.000 potenziellen Kunden. Solche Standortpotenzialanalysen wiesen folgende Schwachstellen auf:
Anfnglich wurden Standorte an beispielsweise Hauptverkehrsstraen bevorzugt, die

zu Flughfen fhrten. Menschen auf dem Weg zum und vom Flughafen werden aber
nur in seltenen Fllen die Mue haben, bei McDonalds einzukehren.
Dnnbesiedelte Regionen wurden trotz des vorhandenen Kundenpotenzials nur unzu-

reichend bercksichtigt.
Selbst in Gebieten, die als gesttigt galten, lie sich noch gengend Marktpotenzial

fr neue Restaurants erschlieen.


Wollte McDonalds an seiner aggressiven Expansionspolitik festhalten, waren detaillierte Standortanalysen und umfassende statistische Erhebungen vor Ort erforderlich. Statistische Untersuchungen waren in der Fast-Food-Branche bislang unbekannt. Aber vor
dem Hintergrund der Kritik der Franchise-Nehmer begann McDonalds, hnlich wie die
groen Supermarktketten demoskopische Studien anhand standardisierter Interviews
durchzufhren, mit denen sich die Infra- und Marktstruktur im Umkreis der Restaurants
bestimmen lieen. Hierbei wurde nicht nur nach dem Wohnort, sondern auch nach dem
Besuchen anderer Einrichtungen vor und nach dem Essen bei McDonalds gefragt. Des
Weiteren wurden sozio-demographische Daten wie Alter, Geschlecht, Familienstand etc.
erhoben. Mit Hilfe von Clusteranalysen konnten nunmehr Gruppen mit gemeinsamen
Merkmalen zusammengestellt werden. Auerdem wurden Kundenfrequenzanalysen
durchgefhrt, bei denen die Kundenbewegungen, differenziert nach demographischen
und soziographischen Merkmalen, am Verkaufspunkt gemessen werden konnten. Nicht
zuletzt wurden die Auswirkungen von nahe gelegenen Schulen, Bros und Einkaufszentren auf den Kundenstrom ermittelt.
Mittels dieser Informationen lieen sich Karten erstellen, auf denen die verschiedenen
Kundensegmente farbig markiert waren und die eine grafische Darstellung der Umstze
ermglichten. Es lie sich beispielsweise feststellen, wie viele Kunden aus einem
Wohngebiet innerhalb eines Drei-Meilen-Radius pro Monat ein McDonalds Restaurant
aufsuchten und wie viel Geld sie dort ausgaben, wie viele einen Einkaufsbummel mit
einem Abstecher zu McDonalds verknpften und wie viele Menschen aus den nahe
gelegenen Bros McDonalds Restaurants frequentierten.
Mittels solcher Potenzialanalysen konnten nicht nur bessere Standorte identifiziert werden, sondern auch die Zahl der durch Kannibalisierung umsatzgeschdigten Restaurants
deutlich verringert werden. Und mittels der neuen Marktforschungstechniken wurden
nunmehr Mrkte mit erheblich weniger als 50.000 potenziellen Kunden erschlossen.227

227 Vgl. Love (1990), S. 400 ff.

Place

209

Das Softwaresystem McGIS


Die erfolgreiche Expansion von McDonalds hngt im Wesentlichen von der Fhigkeit
ab, potenzielle Lagen schnell und sorgfltig zu berprfen. McGIS (Geo-InformationsSystem) hat die Effizienz dieses Prozesses erheblich gesteigert, da man nunmehr die
Minimalumstze, die ein Restaurant bentigt, sowie die Faktoren, welche die Nachfrage
beeinflussen, genau kennt. Seit 1999 wird McDonalds bei der Standortpotenzialanalyse
von dem auf Marktanalysen und Standortgutachten spezialisierte Unternehmen GENI
mit diesem Softwaresystem untersttzt.228 Geodaten wie Straendaten und topographische Daten, aber auch demographische Basisdaten (etwa Altersverteilung im Zielgebiet)
oder Kaufkraftzahlen werden dabei von der DDS (Digital Data Streets) GmbH bezogen.
Dabei sttzt man sich auf das gesamte Kartenmaterial von Europa und erweitert diese
Datenbasis um zustzliche Informationen von Dritten. Somit lsst sich beispielsweise
feststellen, ob ein interessantes Grundstck an einer Auf- bzw. Abfahrt einer Autobahn
oder in einem Industriegebiet liegt.
Zu Beginn der Analyse wird zunchst ein Gebiet ausgewhlt, das auf potenzielle McDonalds Standorte hin untersucht werden soll. Ein solches Makrogebiet hat einen Radius
von bis zu 30 Kilometern. Mit McGIS kann nunmehr eine Vielzahl von Informationen
abgerufen werden, die fr die Standortentscheidung relevant sind. Im Zentrum steht
dabei die Analyse der Konkurrenzsituation: Wie viele Fast-Food-Restaurants welcher
Kette sind bereits im Makrogebiet ansssig? Aber auch: Wie viele McDonalds Restaurants gibt es dort bereits? Wirtschaftswissenschaftler nennen diesen nicht mehr wegzudenkenden Teil der Standortpotenzialanalyse Kannibalismusforschung, denn schnell
kann die Erffnung eines neuen McDonalds Restaurants zu Lasten einer bereits ansssigen Filiale gehen.
Im Zuge der Analyse werden nicht nur Name und Adresse der im Makrogebiet ansssigen Restaurants angegeben, sondern auch, wie viele Sitzpltze es dort gibt, ob man auch
unter freiem Himmel sitzen kann oder wie hoch die Zahl der Mitarbeiter ist. hnlich
detaillierte Aussagen lassen sich ber im Makrogebiet angesiedelte Schulen, Freizeiteinrichtungen (etwa Kinos) und Einkaufsmglichkeiten abrufen. Beispielsweise spielt es
bei der Standortbewertung durchaus eine Rolle, ob in der Nhe eine Filiale von PolsterTrsser angesiedelt ist, deren Kunden gutbrgerlich essen, oder ein IKEA-Markt, der mit
seinem breit gefcherten, eher jngeren Publikum potenzielle Fast-Food-Konsumenten
anspricht.
In einem etwa zwlfseitigen Dossier werden die Abfrageergebnisse in Karten sowie
Tabellen dargestellt und das Makrogebiet anhand von Kennzahlen bewertet. Auf Basis
dieser Daten entscheidet der Expansionsexperte von McDonalds, ob im ausgewhlten
Makrogebiet die Neuerffnung eines Restaurants konomisch sinnvoll erscheint.

228 Vgl. http://www.geni.de/knowledge/pdf/Seite%209.pdf; Abfrage vom 02.09.2005, 17:14 Uhr.

210

Phase 4: Neuzeit

Die Standortentscheidungen von McDonalds zeichnen sich durch folgende Eigenschaften aus:229
McDonalds wchst mit hherer Wahrscheinlichkeit in solchen Gegenden, in denen

McDonalds oder andere Wettbewerber bereits prsent sind.


Je mehr McDonalds Restaurants sich in benachbarten Bezirken befinden, desto

schneller wird ein weiteres Outlet erffnet. Dies kann als Hinweis darauf gewertet
werden, dass Economies of Scale (Kostenersparnisse, die aufgrund von Grenvorteilen entstehen), lokale Erfahrungen und Wissen eine groe Rolle spielen.
Fr McDonalds spielen bei der Standortwahl die Eigenschaften des Bezirks eine

entscheidende Rolle. Hierzu zhlen Bevlkerungsdichte sowie ein vergleichsweise


geringer Bevlkerungsanteil lterer Menschen.

Quelle: Schneider (2006).


Abbildung 29: Standortwahl McDonalds und Burger King in aneinander angrenzenden Gebuden

229 Vgl. Waterson (2005).

Place

211

5.10.2 Das Spektrum an Betriebstypen


Es gibt drei Hauptvarianten von McDonalds Restaurants:
In-Store: Meist in bereits vorher existierenden Gebuden in Innenstdten, Einkaufs-

zentren oder Bahnhfen angesiedelte Restaurants. Die hufig als McWalk bezeichneten zustzlichen Fugngerschalter findet man oft an einzelnen Filialen in Stadtzentren (In-Stores), d.h. zumeist in Fugngerzonen.

Freestander: Restaurants in hufig zu diesem Zweck errichteten, standardisierten

Neubauten am Stadtrand, in Autobahnnhe oder an Hauptverkehrsstraen. Wo immer


mglich, werden diese mit einem McDrive, d.h. einem zustzlichen Autoschalter und
einem Werbeturm (Pylon) ausgestattet.

McDrive bzw. Drive-In: Die Bezeichnung stammt nicht aus den USA, dort heit es

Drive Thru (Drive Through). Als Drive-In-Restaurant bezeichnet man ein Schnellrestaurant, bei dem man mit dem Auto an einem eigens dafr errichteten Schalter
bestellen kann sowie die Speisen und Getrnke ins Auto gereicht bekommt. Demnach
sind Drive-Ins in drei Stationen untergliedert: Bestellung, Bezahlung, Entgegennahme
der bestellten Mahlzeit, wobei die letzten beiden Schritte hufig zusammengefasst
werden. Der erste McDrive war der Drive-In eines McDonalds Restaurants und wurde im Jahre 1975 in Sierra Vista, Arizona, errichtet. In Deutschland erffnete der erste
Drive-In Anfang der 80er Jahre. Der erste Schweizer Drive-In entstand 1990. McDrive Verkufe sind in Deutschland als Auerhausverkufe steuerlich begnstigt, d.h. sie
werden als Lebensmittelverkufe mit dem ermigten Umsatzsteuersatz belegt. Konsumiert ein Kunde sein Essen hingegen im Restaurant, gilt der normale Umsatzsteuersatz. Die somit erheblich hhere Gewinnspanne der Drive-Ins trgt demnach erheblich zur Profitabilitt der einzelnen Standorte bei.
Im Frhjahr 2005 wurde verkndet, dass McDonalds ein Call-Center in Fargo, North
Dakota, eingerichtet habe. Dieses nehme die Drive In-Bestellungen von mehr als einem Dutzend Restaurants aus den Saaten Oregon und Washington entgegen. Der Hintergrund fr dieses Experiment drfte wohl darin zu finden sein, dass die Mindestlhne in North Dakota deutlich unter denen in Oregon und Washington liegen.230

Satellites: Um den Markt noch weiter zu durchdringen, hat McDonalds dieses eigene

Restaurantkonzept fr Standorte mit begrenzter Flche entwickelt. Hierbei handelt es


sich um sehr kleine Restaurants ohne Sitzmglichkeiten. Aufgrund des limitierten
Raumangebots ist das Produktangebot leicht eingeschrnkt. Satellites sind logistisch
angekoppelt, d.h. sie werden in enger Zusammenarbeit mit einem traditionellen Restaurant aus der nheren Umgebung betrieben. Die Satellites sind u.a. in U-Bahnhfen
und Einkaufszentren angesiedelt. Von den rund 1.264 McDonalds Restaurants in
Deutschland sind 117 (Entwicklung: 2001: 32; 2002: 62; 2003: 90; 2004: 107) und

230 Vgl. o. V.: McDonalds Outsourcing Drive Through Order Takers, auf: http://www.metafilter.com/mefi/

38901; Version vom 23.01.2005, 11:52 Uhr; Abfrage vom 17.06.2006, 12:01 Uhr.

212

Phase 4: Neuzeit

damit rund zehn Prozent Satellites (Stand: 2005). Die ursprnglich verwendete Bezeichnung McExpress wird in Deutschland in der Regel nicht mehr verwendet.
Darber hinaus sind einige Restaurants bestimmten Themen gewidmet und entsprechend
eingerichtet. Beispiele sind Restaurants, die einen architektonischen Bezug zu Themen
wie RocknRoll, bestimmten Sportarten, lokalen Fuballvereinen oder bestimmten
Zeitperioden wie z.B. den 1950er Jahren aufweisen. Zahlreiche Restaurants besitzen
Spielmglichkeiten fr Kinder in den USA hufig die einzigen Spielpltze in der weiteren Umgebung sowie Sitzmglichkeiten unter freiem Himmel.
Weitere Versuche, neue Vertriebsformen zu erschlieen, waren z.B. der McTrain, ein
Speisewagen von McDonalds fr die SBB (Schweizerische Bundes-Bahnen) sowie die
DB (Deutsche Bundesbahn), das McPlane, ein Flugzeug mit McDonalds Angeboten,
sowie in der Schweiz der McBus. Dort unterhlt McDonalds zudem Golden Arch Hotels entlang der Autobahnen.231
Mit dem Restaurantkonzept McCaf diversifiziert McDonalds in neue Mrkte. Integriert in ein McDonalds Restaurant, bietet McCaf den Gsten Kaffeespezialitten von
Cappuccino und Espresso ber Iced Coffee bis hin zu verschiedenen Frapps. Des Weiteren Kuchen, Muffins und Cookies sowie herzhafte Focaccia und Panini. Smtliche
Speisen und Getrnke werden in bzw. auf Porzellangeschirr serviert. Charakteristisch fr
das neue Konzept ist auerdem die Lounge-Atmosphre. Das erste McCaf wurde 1993
in Australien errichtet, das erste McCaf in Deutschland ffnete seine Pforten 2003 in
Kln. Momentan werden in Deutschland 54 McCafs betrieben (Stand: 2005). Mit diesem Restaurantkonzept will McDonalds offenkundig der Starbucks-Kette Paroli bieten.
McCaf gilt nach dem Scheitern der so genannten Partner-Brands (in Deutschland etwa
Donatos) und der dadurch ausgelsten Rckbesinnung auf die Kernmarke McDonalds
als strategisches Standbein, um weiter zu expandieren. Das Unternehmen erhebt den
Anspruch, in krzester Zeit zu den fhrenden Coffeeshop-Betreibern in Deutschland und
damit auf einem gegenber dem Stammgeschft noch recht neuen sowie ungesttigten
Markt zu gehren.
Insgesamt sieht McDonalds in Deutschland noch erhebliches Potenzial fr neue Restaurants. Bei 80 Millionen Einwohnern gbe es dort ebenso viele Dependancen wie in
Frankreich und England mit jeweils nur 60 Millionen Einwohnern, so Bane Knezevic,
Deutschland- und Westeuropa-Chef der Kette.232

231 O. V.: McDonalds ffnet sein erstes Hotel, erschienen am Samstag, 24.02.2001, auf: www.welt.de; Ab-

frage vom 14.09.2005, 13:44 Uhr.


232 Zitiert nach o. V.: McDonalds will in Deutschland noch viel grer werden, auf: http://www.sueddeut-

sche.de/wirtschaft/artikel/934/78856/article.html; Version vom 24.07.2006, 09:17 Uhr; Abfrage vom 24.


07.2006, 08:55 Uhr.

Place

213

5.10.3 Die Architektur


Frher, in den achtziger Jahren, war die McDonalds Gestaltung fest in architektonischer Hand. Deshalb sehen die meisten der etwas anderen Buden eben auch so aus:
etwas anders. Nmlich, nach dem Generalentwurf der amerikanischen Architektengruppe Site, wie ein zerdeppertes Angler-Kppi, das mit den Mitteln des Lego-Baukastens
rekonstruiert und mit ein paar berzhligen Pommesstangen stabilisiert wurde.
Doch inzwischen versucht McDonalds, immer noch etwas anderer zu werden: Die New
Yorker Filialen geben sich wie Lofts, die in Paris wie Bistros und in Mnchen glaubt
man sich in Westernspelunken oder im Inneren eines Gummibrchen, das zu lange in
der Sonne lag.233
Die Marketingstrategie von McDonalds besitzt auch eine architektonische Komponente.
Die Brder Richard und Maurice McDonald versahen ihr Restaurant in San Bernardino
mit zwei Bgen, welche die Aufmerksamkeit der Autofahrer auf sich lenken sollten. Die
Golden Arches, die goldenen Bgen ergeben in ihrer berlagerung das , das sich im
Laufe der Zeit zu einem der weltweit bekanntesten Logos entwickelte. Die Brder lieen
sich bei der Entwicklung ihres Logos vermutlich von einem Wettbewerb fr das Jefferson National Expansion Memorial in St. Louis inspirieren, den 1947 Eero Saarinen gewonnen hatte und dessen Entwurf damals landesweit verffentlicht wurde. Mit einem
einfachen Bogen sollte die Bedeutung von Jeffersons Urbanisierung des Westens symbolisiert werden. Die McDonalds Brder entwickelten daraus im Sinne des
von
McDonalds zwei Bgen.
Im Verlauf der Jahre passte McDonalds die Architektur seiner Restaurants der eingeschlagenen Zielgruppenstrategie an. Um familienfreundlicher zu wirken, wurden neue
Elemente eingesetzt: rote Dcher, die den Fast-Food-Restaurants eine heimelige Atmosphre verleihen sollten, und Klettergerste fr Kinder. Insbesondere musste die Architektur kostengnstig wirken, um das Image eines preisbewussten, breiten Bevlkerungskreisen verpflichteten Unternehmens zu verfestigen bzw. zu verstrken.234
Doch das Plastik-Aussehen ist Geschichte, ein klares, einfaches Design hlt Einzug in
die McDonalds Filialen. Komfortable Sessel, coole Hngelampen, Graphiken und Photographien an den Wnden, Wi-Fi-Zugang und Premium-Kaffee. Nach 30 Jahren ohne
grere berarbeitung des Designs nimmt der 51-jhrige Fast-Food-Gigant ein neues
Aussehen an. Die grte Hamburger-Kette der Welt verpasst seinen weltweit rund
30.000 Restaurants zu Beginn des 21. Jahrhunderts eine Umwandlung in noch nie da
gewesenem Ausma.235

233 O. V.: 50 Jahre McDonalds - Schickt sie uns jung, dann gehren sie uns fr immer!, in: Sddeutsche

Zeitung vom 15.04.2005, auf: http://www.sueddeutsche.de; Abfrage vom 20.07.2005, 13:21 Uhr.
234 Vgl. Angelil (2003), S. 8 - 12.
235 Vgl. im Folgenden Gogoi/Arndt/Moiduddin (2006).

214

Phase 4: Neuzeit

Quelle: Schneider (2005).


Abbildung 30: Die Goldenen Bgen an einem McDonalds Restaurant in Orlando, Florida, USA

Place

215

Das neue Design birgt erhebliche Risiken in sich und zahlreiche Franchise-Nehmer sind
aufgrund der hohen Umbaukosten aufgebracht. Aber die Fhrungsspitze des Unternehmens ist davon berzeugt, dass eine berarbeitung des Designs dringend erforderlich ist.
McDonalds hat in den vergangenen drei Jahren intensiv daran gearbeitet, sein Speiseangebot zu erneuern und neue Zielgruppen anzusprechen. Aber umso mehr hherwertigere Produkte angeboten werden, desto strker steht der typische Plastik-Look im Gegensatz zum anvisierten Image. McDonalds verspricht, eine forever young-Marke zu
sein. sagt John Miologos, Vizeprsident weltweit fr Architektur, Design und Gebudekonstruktion. Wir mssen dieses Versprechen erfllen. Die letzte grere Umwandlung der McDonalds Restaurants war die Einfhrung der Kinderspielpltze in den frhen 80er Jahren.
Wie wird der neue McDonalds aussehen? Denken Sie an iPod, klare Linien und Einfachheit, sagt Miologos. Und was wird aus dem typischen Mansardendach, dem Erkennungszeichen des Unternehmens? Geschichte. Aus Sicht der Designer sieht das groe
rote Dach veraltet aus. Es wird durch ein flacheres Dach ersetzt, dem neu gestaltete,
zeitgenssische, abgewinkelte Balken aufgesetzt sind (vgl. Abb. 31). Trotz aller Vernderungen werden die zur Ikone gewordenen zwei goldenen Bgen, die Golden Arches
weiterhin eine gewichtige Rolle in der Markenpolitik des Unternehmens spielen.
Nach einem weltweiten Wettbewerb unter Designerfirmen nahm der Burger-Gigant im
Sommer 2004 die in New York ansssige Agentur Lippincott Mercer unter Vertrag.
Diese hatte sich einen Namen gemacht, indem sie Unternehmen bei einer Vernderung
des Images und der Markenidentitt beriet. Bis zum Vertragsabschluss mit McDonalds
hatte Lippincott Mercer nur wenige Kunden aus der Restaurant-Branche. Beispielsweise
untersttzte die Agentur die Nissan Motor Company dabei, die Hndlerfilialen so umzugestalten, dass sie das Image einiger neu in den Markt eingefhrter Oberklassenfahrzeuge widerspiegelten. Innerhalb eines Jahres konnten die umgestalteten Hndler ein durchschnittliches Umsatzwachstum von 57 Prozent verzeichnen, whrend es die Hndler mit
dem alten Design auf nur 33 Prozent brachten.
Gemeinsam mit der Agentur entwickelte und testete ein Team aus unternehmensinternen
Architekten und Designern das neue McDonalds Design, das 2006 offiziell vorgestellt
wurde. Traditionell dominierten bei McDonalds Restaurants die Farben Rot und Gelb.
Eine moderne Legende besagt, dass das Unternehmen mit dieser Farbkombination die
Gste unterbewusst dazu bewegen wollte, das Restaurant schnell wieder zu verlassen
und so Platz fr neue Kunden zu machen.236 Gelb und Rot sind geblieben, aber das Rot
wurde zu Terrakotta gedmpft und Oliv- sowie Salbeigrn wurden dem Mix zugefgt.
Um eine wrmere Atmosphre zu schaffen, werden in den Restaurants weniger Plastik
und dafr mehr Stein und Holz eingesetzt. Mittels moderner Hngelampen wird ein
warmes, stimmungsvolles Licht erzeugt. Zeitgenssische Kunst und gerahmte Photogra-

236 Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/McDonald%E2%80%99s; Version vom 13.07.2006, 07:29 Uhr; Abfrage

vom 15.07.2006, 11:16 Uhr.

216

Phase 4: Neuzeit

phien hngen an den Wnden. Auf diese Weise will man McDonalds als Restaurant
positionieren, welches sich fr das Pflegen sozialer Kontakte anbietet.

Quelle: Schneider (2005).


Abbildung 31: Das neu gestaltete Dach an einem McDonalds Restaurant in Orlando,
Florida, USA
Der Essbereich wird in drei Zonen mit verschiedenen Persnlichkeiten untergliedert:
Die Verweilzone (linger zone) bietet bequeme Sessel, Sofas und Wi-Fi-Anschlsse.

Der Schwerpunkt liegt auf jungen Erwachsenen, die Kontakte knpfen, entspannen
und verweilen wollen. Fachleute vertreten die Ansicht, dass Starbucks hier Mastbe
gesetzt hat: das Erlebnis bequemer Sthle und einer sauberen Umgebung, in der sich
Menschen wohl fhlen und wenn es nur bei einer Tasse Kaffe ist.
Die Single-Zone (grab and go-zone) ist gekennzeichnet durch hohe Tische und

Barhocker fr Kunden, die alleine essen. Plasma-TVs bieten hier Nachrichten und
Wetterberichte.

Place

217

In der Familienzone (flexible zone) werden Familien Zellen vorfinden, die mit

Stoffen in farbigen Mustern ausgepolstert sind und flexible Sitzanordnungen erlauben.


Das neue Restaurant-Design ermglicht es, in jeder Zone auf die jeweilige Zielgruppe
abgestimmte Musik zu spielen.
Wahrend des Gestaltungsprozesses achtete die Marken-Ikone darauf, das mhsam und
vorsichtig aufgebaute Image nicht auszuradieren, auch wenn man versuchen msse, sich
ein neues Aussehen zu Eigen zu machen. Die goldenen Bgen bleiben das Aushngeschild des Unternehmens. Das Gelb wird auf die Umgebung der Bgen ausgedehnt und
formt eine Art Kreis um diese. Dadurch will man dem Symbol ein sonniges Aussehen
verleihen. Weitere Vernderungen betreffen das zweifach abgeschrgte Dach. Kroc hatte
dieses whrend der Phase der schnellen Expansion in den 60er Jahren eingefhrt. Er
glaubte, dass diese Konstruktion ein gesundes Aussehen habe. Offensichtlich hatte er ein
herausragendes Gespr fr solche Dinge in krzester Zeit wurde das zweifachabgeschrgte Dach zum Standard in Hunderten von anderen Geschften ber das ganze
Land verstreut. So bekannt das doppelt abgeschrgte Dach auch gewesen sein mag, es
war Zeit fr eine Aufwertung. Die neue Konstruktion erscheint rechtwinkliger und ist
unternehmensintern als raschelnde Augenbraue (swish eybrow) bekannt.
Alle neu errichteten Restaurants werden nach den neuen Bauplnen erstellt. Bis Ende
2006 trugen mehr als die Hlfte der 13.720 US-amerikanischen Restaurants Grundzge
des neuen Designs. Fachleute sind sich sicher, dass McDonalds diesen Wandel vollziehen muss, wenn das Unternehmen Teil des 21. Jahrhunderts sein will.
In Deutschland begann der Konzern Anfang dieses Jahrzehntes, seine Standorte nach
und nach mit erheblichem finanziellem Aufwand umzubauen, um so sein Erscheinungsbild zu modernisieren. Hierzu wurden die neuen internationalen Standarddesigns auf
deutsche Bedrfnisse angepasst. Mit den vier Stilrichtungen Generation (= jugendlich), New World (= modern), Country (= lndlich) und America (= elegant) will
McDonalds hochwertige Inneneinrichtungen und damit eine angenehme, einladende
Atmosphre zum Wohlfhlen schaffen. Hierzu bedient man sich hochwertiger Materialien, innovativer Formen und warmen Lichts. Die neue Innenarchitektur soll den
Verbraucher auf mehreren Sinnesebenen ansprechen, Abwechslung bieten und sich den
rtlichen Gegebenheiten anpassen. Bis 2005 waren bereits 249 der 1.262 Restaurants mit
den neuen Interieurs ausgestattet. Die Investitionen in Neu- und Ausbau betrugen rund
95,5 Mio. . Davon trug die Company rund 58,4 Mio. , auf die Franchise-Nehmer entfielen rund 37,1 Mio. .
Die vier verschiedenen Einrichtungsstile wurden von dem franzsischen Innenarchitekten Philippe Avanzi kreiert: Wir haben Lebensrume geschaffen, die man nach Lust
und Laune verndern kann. Zur Entspannung allein oder zu zweit sind die kleinen gemtlichen Ecken sehr geeignet. Das Essen im Familien- oder Freundeskreis findet an
groen, einladenden Tischen statt.

218

Phase 4: Neuzeit

Ein Beispiel fr die neue Innenarchitektur ist das McDonalds Restaurant am Karlsplatz/Stachus in Mnchen. Musik zieht sich als Thema durch das ganze Restaurant:
Aktuelle Videoclips werden gezeigt, und Knstler aus der Musikbranche zieren die
Wnde.

Bits, Bites und Big Mc! Hot Spot bei McDonalds


Unter diesem Slogan bietet McDonalds in Kooperation mit T-Com und T-Mobile in seinen
Restaurants einen Hot Spot an. Der Begriff Hot Spot stammt aus dem Englischen und bedeutet wrtlich bersetzt: Heier Punkt. Bei Computernetzen wird die Bezeichnung Hot
Spot fr einen per Wireless LAN (Wireless Local Area Network, lokales Netzwerk)237 versorgten Bereich verwendet. Diese Bereiche dienen blicherweise dem drahtlosen Zugang
zum Internet.
Konkret knnen McDonalds Kunden, die sich fr diesen Service angemeldet haben, mit
ihrem WLAN-fhigen Endgert (etwa Laptop, PDA, Handy oder Spielehandheld) in den
Restaurants gegen entsprechende Gebhren kabellos ihre E-Mails lesen, im Internet surfen und chatten, online spielen oder die neuesten Filme anschauen.238

Bei der Umgestaltung der Restaurants ist McDonalds mit einigen Herausforderungen
konfrontiert. Da sind zunchst einmal die schiere Gre der weltweit grten Hamburger-Kette und der Umstand, dass McDonalds sich bemht, seine Restaurants den lokalen Geschmacksvorlieben anzupassen. Ein weiteres Problem liegt darin, dass das Unternehmen tausende Franchise-Nehmer hat, denen die eigenen Restaurants gehren und die
sie auch leiten. Es wird nicht einfach sein, so viele Eigentmer zu berzeugen, insbesondere wenn diese die Umgestaltung aus ihren eigenen Taschen finanzieren mssen.
McDonalds macht keine Angaben zu den Kosten, die bei der Umgestaltung anfallen.
Experten schtzen, dass pro Restaurant 300.000 bis 400.000 US-$ aufgewendet werden
mssen, um ein bestehendes Restaurant umzubauen eine Summe, die in etwa dem
Jahresgewinn eines Restaurants entspricht. Andere Schtzungen belaufen sich pro Objekt auf 200.000 bis 600.000 .239 Wrde man ein Restaurant abreien und von Grund
auf neu aufbauen, wrde dies eine Million US-Dollar kosten.
Die Franchise-Nehmer mssen die Kosten der Renovierung selbst tragen, was bei einigen Widerstand hervorruft. Einige widersetzen sich dem Wandel, insbesondere deshalb,
weil sie in den vergangenen Jahren bereits Millionen fr den Umbau ihrer Restaurants
ausgegeben haben. Denn 2002, als McDonalds die Premiumsalate einfhrte, wurden
237 Wireless LAN bezeichnet ein drahtloses lokales Funknetz, wobei meistens ein Standard der IEEE

802.11-Familie gemeint ist. Das Krzel Wi-Fi wird hufig flschlicherweise mit WLAN gleichgesetzt.
238 Vgl. T Online: T-Online Kunden surfen jetzt unterwegs kabellos bei McDonalds, Pressemitteilung vom

04.07.2006, auf: http://www.t-online.net/c/83/95/24/8395246.html; Abfrage vom 18.07.2006, 10:11 Uhr.


239 Vgl. Rohleder/Hirzel (2006), S. 148.

Promotion

219

einige Franchise-Nehmer aufgefordert, ihre Essenbereiche aufzuwerten. Hierbei handelte


es sich aber nicht um ein Projekt zur grundlegenden Umgestaltung der Restaurants. McDonalds lsst hierzu verlauten, mit den Franchise-Nehmern zusammenzuarbeiten, um
gemeinsam eine Strategie fr die gegenwrtige Umpositionierung ihrer Restaurants zu
entwickeln. In einem Brief an das Management in der McDonalds Zentrale sprechen
ber 160 Franchise-Nehmer aus North-Carolina aus, warum sie gegen den neuen Plan
sind. Sie schreiben, dass die Vernderung des Dach-Designs 40 Jahre Markenaufbau
ausradiere und dass kein Beispiel aus der Unternehmenspraxis aufgezeigt werden knne, das einen solchen Wandel rechtfertige.
Hierzu bemerkt Frederick Huebner, dem zahlreiche McDonalds in North Carolina gehren: Wir wollen das einzigartige Aussehen, das wir bekommen haben, nicht verlieren.
Wenn die Franchise-Nehmer sich dem Wandel widersetzen, kann McDonalds sich weigern, ihre Vertrge zu erneuern.

5.11 Promotion
5.11.1 Das traditionelle Kommunikationskonzept
McDonalds hat ein weltweites Werbebudget von rund 1,4 Milliarden US-$ (siehe Abb.
32). Zum Vergleich: Hershey Foods (Sigkeiten) gab dafr nur 200 Millionen US-$
aus. In ihrem besten Jahr hatte die Five a Day Fruit and Vegetable Campaign nur einen Werbeetat von bescheidenen zwei Millionen US-Dollar.240 In Deutschland belief
sich das Werbebudget im gleichen Jahr bei einem Einkaufsvolumen von 631 Millionen
auf 100 Millionen .241 Damit gehren die Ausgaben des Unternehmens fr Radio- und
TV-Spots zu den hchsten der gesamten Konsumgterbranche.

240 Vgl. Spurlock, M.: Fette Fakten aus dem Film Super Size Me, auf: www.pathefilms.ch; Abfrage vom

21.05.2006, 10:37 Uhr.


241 Vgl. Rohleder/Hirzel (2006), S. 154.

220

Phase 4: Neuzeit

Rang

Unternehmen

Ausgaben in Mrd. US-$

Procter & Gamble

7,9

General Motors

3,9

Unilever

3,5

Ford

2,8

LOral

2,6

Toyota

2,6

Time Warner

2,5

DaimlerChrysler

2,4

Johnson & Johnson

1,9

10

Nestl

1,9

18

McDonalds

1,4

Abbildung 32: Die Rangliste der Unternehmen mit den hchsten Marketingausgaben
(Quelle: Ad Age, zitiert nach Rohleder/Hirzel 2006, S. 150)
ber die Jahre hinweg gab es eine Vielzahl von McDonalds TV-Kampagnen und Slogans. Lsst man die Werbekampagnen Revue passieren, fllt auf, dass diese immer auf
das Gesamterlebnis McDonalds fokussierten und weniger das einzelne Produkt in den
Vordergrund stellten. Die Bilder zielten immer darauf ab, Wrme und einen realen Ausschnitt aus dem tglichen Leben (Slice-of-Life-Technik) zufllig ausgewhlter Menschen zu zeigen. In den Kampagnen spiegeln sich im Regelfall Jahreszeit und Zeitperiode wider.
Slice-of-Life-Werbespot (Slice-of-Life-Technik)242
Hierunter versteht man einen Werbespot, in dem eine Szene aus dem Alltagsleben nachgespielt und gezeigt wird, wie jemand, der das umworbene Produkt nutzt, ein gesetztes Ziel erreicht oder eine unangenehme Situation meistert. Dabei wird das Produkt in einem alltglichen, glaubwrdigen Kontext prsentiert, etwa durch Einbeziehen von Familienmitgliedern,
Freunden oder Nachbarn. Die Strken der Slice-of-Life-Technik liegen in der hohen Glaubwrdigkeit, Natrlichkeit und Wirklichkeitsnhe der prsentierten Informationen.

242 Vgl. http://www.medialine.de/hps/client/medialn/tfext/call_mdln/WCKjs41iaW7HqqaaX5f@rcsBxwZxbn-

tr2VEDC5RShDZHji/medialn_article_wissen/wissen/medialexikon/HXCORE_NAV_5000039.hbs?snr=5
106; Abfrage vom 02.06.2006, 09:56 Uhr.

Promotion

221

In Abb. 33 findet sich eine Auswahl der ehemaligen und derzeitigen englischsprachigen
Slogans von McDonalds.
Einfhrungsjahr

Slogan

1960s

Look for the Golden Arches

1962

Go for Goodness at McDonald's

1967

McDonalds is Your Kind of Place

1971

You Deserve a Break Today

1975

We Do it All for You

1975

Two all beef patties special sauce lettuce cheese pickles onions on a
sesame seed bun

1976

You, You're The One

1979

Nobody Can Do It Like McDonalds Can

1980

You Deserve a Break Today

1981

Nobody Makes Your Day Like McDonalds Can

1983

McDonalds and You

1984

It's a Good Time for the Great Taste of McDonalds

1994

Make every day a McDonalds Day (South Africa only)

1995

Have You Had your Break Today?

1997

My McDonalds

1997

Did Somebody Say McDonalds?

2000

We Love to See You Smile

2000

Put a Smile On

2001

There's a little McDonalds in Everyone (Canada only)

2001

Things that make you go 'mmm' (Australia, UK and New Zealand)

2002

Every time a good time

2003

i'm lovin' it

Abbildung 33: Ehemalige und derzeitige englischsprachige Slogans von McDonalds


(Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/McDonald%E2%80%99s; Version
vom 13.07.2006, 07:29 Uhr; Abfrage vom 15.07.2006, 11:16 Uhr .)

222

Phase 4: Neuzeit

In Deutschland kamen bislang rund 15 Slogans (Claims) unterschiedlich lange zum


Einsatz. Die bekanntesten Slogans sind Abb. 34 zu entnehmen.
Einfhrungsjahr

Slogan

1971

Das etwas andere Restaurant.

1978

Essen mit Spa.

1982

Gut, da es McDonalds gibt.

1991

McDonalds ist einfach gut!

1999

Everytime a good time.

2003

Ich liebe es (deutscher Markt)

2003

I'm lovin' it (international, incl. sterreich)

Abbildung 34: Ehemalige und derzeitige Slogans von McDonalds in Deutschland


(Quelle: http://en.wikipedia.org/wiki/McDonald%27s_TV_campaigns_
and_slogans; Abfrage vom 17.06.2006, 15:13 Uhr.)
Stellt man die Spots in den USA und Deutschland einander gegenber, so wird deutlich,
dass bis in das Jahr 2003 auf Landesebene unterschiedliche Slogans zum Einsatz kamen.
Doch mit dem Start der im lovin it-Kampagne wurde erstmals in der Unternehmensgeschichte eine weltweite standardisierte Kommunikationskampagne ins Leben
gerufen.

5.11.2 Die im lovin' it-Kampagne


2003 startete McDonalds eine weltweite Marketingkampagne, deren Ziel es ist, in der
ffentlichkeit das Image des Anbieters von gesnderen und qualitativ hherwertigen
Produkten zu erlangen. Im Vorfeld hatte die Konzernzentrale ihre 14 grten Werbeagenturen rund um den Erdball dazu aufgerufen, ein einzigartiges, neues und international umsetzbares Werbekonzept zu entwickeln. Den Wettbewerb gewann die Mnchner
Werbeagentur Heye & Partner, deren Konzept als Basis aller internationalen McDonalds Kampagnen herangezogen wurde. Die Kampagne steht unter dem Slogan im
lovin it (in Deutschland: ich liebe es) und wurde zeitgleich in ber 100 Lndern rund
um den Globus gestartet. Damit erhielt das Unternehmen erstmals einen weltweit einheitlichen Markenauftritt.
Eine zentrale Bedeutung in der Werbung nehmen Bildwelten ein, die menschliche Geschichten humorvoll und lebendig erzhlen und die Botschaft ich liebe es erlebbar
machen sollen. Zu diesem Zweck werden Szenen gezeigt, in denen Menschen das Leben

Promotion

223

genieen. Im Zentrum steht dabei eine persnliche, individuelle Perspektive. McDonalds bezeichnet diesen Blickwinkel als I-Attitude: eine Botschaft, von der sich jeder
angesprochen fhlen, in der sich jeder wiederfinden und die jeder in jedem Land verstehen soll.
Erstmalig in der Geschichte von McDonalds kamen damit eine Werbespot-Reihe und
eine zentrale Markenbotschaft parallel rund um den Globus zum Einsatz. Mit dem Start
der Kampagne (im Fachjargon Launch genannt, d.h. vom Stapel laufen lassen) wurde in
allen McDonalds Lndern das im lovin it-Thema in Werbung, Promotion, Public
Relations, Restaurant-Merchandising und Markenkommunikation integriert.
Die fnf neuen im lovin it-Spots wurden in 12 Sprachen produziert und an verschiedenen Orten gedreht,consumer
wie z. B. in Tschechien, Brasilien, Sdafrika und Malaysia. Die
Spots zeigen, wie Verbraucher rund um den Globus ber die Marke denken und welche
Rolle McDonalds in ihrem Leben spielt. Entwickelt wurden drei generische BrandSpots (junge Erwachsene, Familien und allgemein), ein Spot mit McDonalds World
Famous Fries und ein weiterer mit Ronald McDonald.
Jedes Land hat die Mglichkeit, Claim und musikalische Gestaltung an die jeweiligen
sprachlichen und kulturellen Gegebenheiten anzupassen. In Deutschland ist die Kampagne darauf ausgerichtet, McDonalds als Lifestyle-Company zu prsentieren: jugendlich, energiegeladen, voller Lebensgefhl und Genuss. Bei der Einfhrung des neuen
Markenauftritts bediente man sich eines Mediamix aus TV-Spots auf fast allen deutschen Sendern, Anzeigenkampagnen, Beiheftern und eines neuen Internetauftritts.
Dass auch der Mediamix den Gegebenheiten in den einzelnen Lndern angepasst wurde,
zeigen die folgenden Beispiele fr Aktivitten rund um den Globus, die zum Start der
im lovin it-Kampagne geplant waren:
1,5 Millionen Handybesitzer in ganz sterreich erhielten im Rahmen eines SMS-

Marketingprogramms im lovin it-Botschaften: Die Empfnger wurden eingeladen, die im lovin it-Botschaft zurckzuschicken und sich zur Belohnung einen
kostenlosen Cheeseburger bei jedem McDonalds Restaurant in sterreich zu holen.
In Australien tauchten zu Beginn im lovin it-Botschaften auf. Gleichzeitig wurde

der Slogan an interessanten, hochfrequentierten Schaupltzen platziert und war in


Form von Sky Art unter Einsatz von Flugzeugen auch bei groen Sportveranstaltungen zu sehen.
Brasilien setzte bei der Umsetzung der Kampagne auf Marketing vor allem im stdti-

schen Raum: Geplant waren die Plakatierung der Botschaft, Werbetrger an groen
Straen und Autobahnen, Mautstationen und Austragungsorten sportlicher Wettkmpfe.
Zum Start der Kampagne in China gehrten ein gro angelegtes SMS-Programm mit

der Botschaft im lovin it, die Plakatierung des Slogans auf groen Plakatwnden
an stark befahrenen Straen, die Dekoration der Restaurants, auf die Musik abge-

224

Phase 4: Neuzeit

stimmte Tanzschritte fr die Restaurantmitarbeiter unter dem Motto im lovin it


sowie Aufkleber und Schilder mit dem Slogan.
In Grobritannien wurden die ersten Werbespots bei einem populren Radiosender

fr junge Erwachsene sowie in einem groen Fernsehsender geschaltet, die als Partner
fr die Kampagne gewonnen wurden. Dabei war auch ein Bildlaufprogramm mit dem
Slogan im lovin it fr die Zuschauer vorgesehen.
In Japan wurden auf Groleinwnden an zentralen Pltzen und Treffpunkten in ganz

Tokio zum Start der Kampagne im lovin it-Spots prsentiert. Zur Einfhrung von
im lovin it waren auerdem vorgesehen: eine Initiative mit Virgin Cinemas zur
Ausstrahlung der Spots bei Kinovorstellungen, eine SMS-Aktion und eine Internetkampagne.
In Litauen wurden ausgewhlte Restaurants nach dem Motto im lovin it dekoriert.

Auf Straenbahnen und Bussen wurden spezielle im lovin it-Designs angebracht.


In Russland waren im Rahmen der Feierlichkeiten fr die Stadtfeste Plakate mit im

lovin it-Slogans bei einem landesweiten Fuballturnier fr Schulkinder, einer Parade auf dem Roten Platz und einem Konzert im Gorky Park in Moskau geplant.243
Wie Abb. 35 zu entnehmen ist, wird auch der Slogan lnderspezifisch differenziert.
Titel

Sprache

Englischsprachige
Bedeutung

Lnder, in denen der


Slogan eingesetzt
wird

i'm lovin' it

Englisch

"I'm loving it."

Australien, sterreich,
Wei-Russland, Bulgarien, Volksrepublik
China (nur Hongkong
und Makao), Taiwan,
Tschechische Republik,
Indien, Indonesien,
Irland, Israel, Italien,
Japan, Sdkorea, Niederlande, Polen, Singapur, Sdafrika, Surinam, Schweden, Grobritannien, USA

(ana uibbuhu)

Arabisch

"I love it"

Arabisch-sprechende
Regionen im Mittleren
Osten

243 Vgl. McDonalds Deutschland Inc.: Internationaler Pressetext McDonalds stellt die weltweite Marken-

strategie im lovinit vor, Mnchen 2003.

Promotion

225

Titel
(Fortsetzung)

Sprache

Englischsprachige
Bedeutung

Lnder, in denen der


Slogan eingesetzt
wird

Chinesisch

"I just like."

Volksrepublik China
(nur auf dem Festland)

c'est tout ce que je veux

Franzsisch

"it is all that I love."

Frankreich, franzsisch sprechende


Lnder in West-Afrika

c'est a que j'm

Franzsisch

"it's that which I


love."

Kanada

ich liebe es

Deutsch

"I love it"

Deutschland

love ko 'to

Tagalogisch

"This is what I love"

Philippinen

amo muito tudo isso

Portugiesisch

"I love all that"

Brasilien

me encanta

Spanisch

"I love it."

Spanien und die meisten Spanischsprechenden Lnder


in Latein-Amerika und
den Vereinigten Staaten von Amerika

me encanta todo eso

Spanisch

"I love all that."

Argentinien, Chile

ite bunu seviyorum

Trkisch

"I love it."

Trkei

Russisch

"That's what I love."

Russland

Ukrainisch

"I love it"

Ukraine

man tas patk

Lettisch

"I like it"

Lettland (wenn auch


gemeinsam mit der
englischen Version)

Abbildung 35: Die Anpassung des McDonalds Slogans in ausgewhlten Lndern


(Quelle: http://en.wikipedia.org/wiki/I%27m_lovin%27_it; Version vom
24.08.2006, 14:55 Uhr; Abfrage vom 26.08.2006, 20:10 Uhr.)
In sterreich wird statt des deutschsprachigen ich liebe es die englische und weltweit
am hufigsten verwendete Version i'm lovin' it eingesetzt. Dies ist mglich, weil es
bislang den Marketingverantwortlichen in jedem Land berlassen bleibt, ob sie den
Slogan in der jeweiligen Landessprache oder im Original verwenden. Die entsprechenden Kampagnen fr sterreich und Deutschland werden beide von der gleichen Mnchner Werbeagentur Heye & Partner betreut, welche die entsprechende Kampagne auch fr

226

Phase 4: Neuzeit

den weltweiten Einsatz entwickelte. Spots werden fr beide Lnder gemeinsam gedreht
und jeweils angepasst bzw. auf den lokalen Dialekt synchronisiert.244
Die globale Dimension der im lovin it-Kampagne wiederum wird deutlich an der
Aktion Online Global Casting, die Kunden die Mglichkeit bietet, weltweit auf den
McDonalds Verpackungen abgebildet zu sein. Um am Casting teilzunehmen, mussten
die Verbraucher mit maximal 100 Wrtern beschreiben, fr was sie sich begeistern knnen, und diesen Text zusammen mit einem Digitalfoto via Internet einsenden. Die Auswahl erfolgte auf Grundlage der eingereichten Beitrge, die den Slogan ich liebe esTM
am besten widerspiegeln sollten. Mittels dieser Verpackungskampagne will McDonalds
wie das Unternehmen betont den ich liebe esTM-Spirit mit Leben fllen, in dem
Menschen aus dem Alltagsleben, Leidenschaft und Geschichten aus der ganzen Welt im
Mittelpunkt stehen.245

5.11.3 Product Placement


Product Placement bezeichnet die Integration von Markenprodukten in die Handlung
von Filmen und seltener die Platzierung von Produkten in der darstellenden Kunst
(Literatur, Theater, Musik). Zentrale Eigenschaften sind die werbliche Zielsetzung, die
vom Empfnger nicht erkannt werden soll, sowie die Entgeltlichkeit (= Geld- und Sachzuwendungen des Unternehmens).
McDonalds nutzt dieses innovative Kommunikationsinstrument in zweierlei Form. Zum
einen positioniert das Unternehmen seine Produkte in Spielfilmen, die auf eine der zentralen Zielgruppen, nmlich Familien, ausgerichtet sind. Als Beispiel sei die Actionkomdie Spy Kids (USA 2001) angefhrt, in der Antonio Banderas eine der Hauptrollen
spielt. In einer Szene sitzen die Kinder des ehemals erfolgreichen Agentenehepaars vor
dem Computer und recherchieren. Carmen steht auf und beamt ihrem Bruder Juni mit
Hilfe eines futuristischen Apparates ein Tablett herbei, auf dem sich ein Big Mc, eine
Portion Pommes frites mit dem deutlich sichtbaren McDonalds Logo sowie ein Softdrink befinden.
Zum anderen fokussiert McDonalds in jngerer Zeit auf Rap-Musik. Die Kampagne
zielt darauf ab, Rapper dafr zu gewinnen, den Big Mc in ihre Liedtexte einzubauen.
Im Gegenzug erhalten die Knstler jedes Mal, wenn ihr Track im Radio oder TV gespielt wird, eine Prmie zwischen einem und fnf US-Dollar. Diese Form des Product
Placement lsst sich anhand der in Abb. 36 aufgefhrten Kriterien klassifizieren.

244 Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/McDonald%E2%80%99s; Version vom 13.07.2006, 07:29 Uhr; Abfrage

vom 15.07.2006, 11:16 Uhr.


245 Vgl. Business Wire: McDonalds(R) ruft erstmalig Online zum Global Casting auf; Die ganze Welt ist eine

Bhne fr die zuknftigen Gesichter auf den Verpackungen von McDonalds, auf: http://www.finanznachrichten.de/nachrichten-2006-04/artikel-6231242.asp; Version vom 03.04.2006, 18:44 Uhr; Abfrage
vom 24.07.2006, 09:37 Uhr.

Promotion

227

Fr McDonalds bietet das Product Placement neben mglichen Kosteneinsparungen im


Vergleich zu anderen Werbeoptionen folgende Vorteile:
Der Zapping-Effekt (= Ausweichen der Werbung durch Wechseln des Senders) wird

durch die Einbindung in Lieder vermieden, wodurch werbeaversive und damit schwer
zugngliche Zielgruppen erreicht werden knnen.
Das Produkt wird als selbstverstndlicher Teil des tglichen Lebens gezeigt.
Das Produkt wird durch einen bekannten Knstler glaubwrdig prsentiert. Folglich

profitiert das Produkt von der Leitbildfunktion der Idole oder Vorbilder.
Die Aufmerksamkeit des Zuhrers ermglicht eine intensive Verankerung des Pro-

dukts in der sinnlichen Wahrnehmung des Konsumenten.


Das Produkt wird in emotionale Erlebniswelten eingebunden.
Die Prsentation des Produkts wird nicht durch andere Marken gestrt.246

Klassifikationsmerkmal

Form des McDonalds Product Placements

Art der Informationsbertragung

Verbal

Art des beworbenen Produkts

Markenartikel

Grad der Integration

Kreative Einbindung in den Song

Grad der Anbindung an den Knstler

Eng

Abbildung 36: Die Charakterisierung des Product Placement von McDonalds (in Anlehnung an Maretzki 2001, S. 1387 - 1389).
Nach Angaben des Musiksenders MTV gingen schon 24 Stunden nach der Ankndigung
von McDonalds Zusagen von Busta Rhymes und Kanye West, zwei bekannten Rappern, ein. Die Musiker drfen rappen, worber sie wollen, lediglich der Big Mc muss in
den Texten vorkommen. Die Burger-Kette hat sich jedoch das Recht vorbehalten, die
Rap-Texte zu genehmigen. Ein Unternehmenssprecher sagte: Diese Partnerschaft demonstriert unseren Respekt vor der wichtigsten Jugendkultur der Welt.247

246 Vgl. Maretzki (2001), S. 1387 - 1389.


247 Zitiert nach o. V.: McDonalds will Rapper kdern, rzte Zeitung, 06.04.2005, auf: http://www.aerzte-

zeitung.de/docs/2005/04/06/061a2404.asp; Abfrage vom 26.08.2006, 20:32 Uhr.

6. Quo vadis, McDonalds?

In Amerika betreiben wir heute 13.800 Restaurants und ich bezweifle, dass wir dort
jemals mehr als 20.000 besitzen werden. In Chicago zum Beispiel, wo wir 400 Restaurants haben, investieren wir lieber in bestehende Objekte als in neue. In China sehe ich
Platz fr 5.000 bis 10.000 Restaurants (aktuell: 750). Dort liegen die Wachstumsraten
jhrlich bei 15 bis 20 Prozent, in Russland sogar darber. Ich wrde mich freuen, wenn
wir in fnf Jahren weltweit in 35.000 Restaurants Big Mcs verkauften. 50.000 werden
wir im Laufe meiner Karriere nicht mehr schaffen. 248
Matthew H. Paull, Leiter des Finanzressorts McDonalds
Das Erfolgsgeheimnis von McDonalds ist darauf zurckzufhren, dass das Unternehmen geltende berzeugungen in der Gastronomie, die bis dato als unverzichtbar und
erfolgreich galten, auer Kraft gesetzt hat, indem es den Hamburger aufs Flieband
gesetzt hat. Bestehende Glaubensmuster wurden gebrochen, und aufgrund des herausragenden Erfolgs von McDonalds kam es in der gesamten Branche zu einem Paradigmenwechsel.249
Doch nun steht McDonalds vor neuen Herausforderungen, die sich an folgenden Trends
in der Ernhrung ablesen lassen:
Immer mehr Kinder und Erwachsene leiden an bergewicht infolge falscher Ernh-

rung und Bewegungsmangel.


Die traditionellen Familienstrukturen haben sich aufgelst. Als Folge essen immer

mehr Kinder und Eltern hufig auer Haus. Demnach stehen Mobilitt und Flexibilitt im Vordergrund Nahrung fr unterwegs mit situativer Intelligenz ist gefragt.
Mit zunehmender Produkt- und Informationsvielfalt wachsen Informationsberlas-

tung und Verunsicherung beim Verbraucher. Er braucht vor allem Vertrauen und Orientierung. Hier bieten Marken einen wichtigen Ansatz.
Laut Marktforschungsstudien der GfK haben sich drei prototypische Ernhrungsstile

in der Bevlkerung herauskristallisiert: Convenience (= Bequemlichkeit), Feinschmecker und Gesundheit. Interessant daran erscheint, dass alle drei Stile von ein und derselben Person nebeneinander bzw. abwechselnd verwirklicht werden (so genanntes
variety seeking).
248 Zitiert nach Rohleder (2006), S. 161 - 162.
249 Vgl. Weissman (2005), S. 22.

230

Quo vadis, McDonalds?

Bringt man diese Entwicklungen auf den Punkt, ist der klassische Fast-Food-Markt in
dreierlei Hinsicht gesttigt: Zu viele bergewichtige Menschen, zu viele gleichartige
Produkte, zu viele Informationen. Daraus leitet sich das zuknftige Erfolgsrezept von
McDonalds ab:
Healthy convenience in an entertaining box: Lars Feldmann, Trendforscher am Gott-

lieb Duttweiler Institut in Zrich, hat in diesem Zusammenhang folgende Visionen:


In zwei Jahren wird weltweit die McDonalds Dit eingefhrt, in fnf Jahren bietet
McDonalds die meisten individuellen Ernhrungsberatungen ber Internet an und in
zehn Jahren stehen keine Friteusen mehr in den Restaurants.
Kontinnovation: Kontinuierlich im Qualittsanspruch, innovativ in der Angebotspa-

lette. Auf diese Weise wird zum einen den derzeitigen Kunden mehr Abwechslung
geboten und deren sich wandelnden Bedrfnissen Rechnung getragen. Auf der anderen Seite knnen neue Zielgruppen gewonnen werden, die McDonalds bislang gemieden haben.
Strkung der Kernmarke: Globale Marken und Produkte versprechen auf der ganzen

Welt ein vergleichbares Esserlebnis, das den Konsumenten Sicherheit verspricht.


Marken mit vertrauten Zutaten, Rezepturen und Qualittsstandards sorgen fr ein Instant-Wohlgefhl beim Verbraucher.250
Es wird eine riesige Herausforderung sein, ein so vielschichtiges Geschft unter einer
Marke zu fhren, ohne deren Profil zu verwssern und die klassischen Kernkompetenzen
zu verlieren. Wenn man mehr Produkte im Angebot hat, bedeutet das mehr potenzielle
Probleme und hhere Kosten. Auerdem muss man versuchen, eine Zielgruppe anzusprechen, ohne der anderen fremd zu werden. Zum Beispiel wird ein Restaurant, das
attraktiv fr Familien und voll mit Kindern ist, die lauthals nach ihrem Happy Meal
(oder den beigefgten Spielzeugen) rufen, wohl kaum den gestressten Broangestellten,
der sich bei einem schnellen Sandwich und Kaffee erholen will, ansprechen knnen.251
Es bleibt offen, wie weit McDonalds sein Speiseangebot und damit nicht zuletzt auch
seine (neuen) Zielgruppen unter den Golden Arches ausdehnen kann. Oder wie der
Filmemacher Spurlock es ausdrckt: Die Leute kommen zu McDonalds, um Hamburger zu essen. Aber wenn mehr Verbraucher damit beginnen, Salate und getoastete
Sandwiches auszuwhlen, wird sich das Geschft verndern. Aber funktioniert die Marke McDonalds noch, wenn dieser Fall eintreten sollte? Die jngeren Entwicklungen
scheinen dies zu besttigen. Whrend in den USA ein erweitertes Frhstcksangebot mit

250 Vgl. McDonalds Deutschland Inc.: Pressemitteilung MCD 03-0003/03-04, Aus dem Bauch heraus:

Welche Trends den (Fast)Food-Markt von morgen bestimmen - Experten diskutieren mit McDonalds ber das Essen der Zukunft, auf: www.mcdonalds.de; Abfrage vom 16.05.2006, 10:15 Uhr.
251 Vgl. hierzu auch The Economist: Big Macs makeover McDonalds turned around, from The Economist
print edition, Oct 14th 2004, auf: http//www.economist.com/displaystory.cfm?story_id=3285898; Abfrage
vom 17.05.2006, 17:13 Uhr.

Quo vadis, McDonalds?

231

Premium-Kaffee sowie verlngerte ffnungszeiten fr Umsatzzuwchse sorgten, profitiert das Unternehmen in Europa vom Verkauf hochwertiger Sandwiches und Salate.252
Wirft man einen Blick auf die bewegte Geschichte des Unternehmens, wird deutlich,
dass McDonalds schon zahlreiche Herausforderungen gemeistert hat. Und so darf man
getrost auf die Fast-Food-Direktive des Firmengrnders Ray Kroc vertrauen. Ich wei
nicht, welches Essen wir in 50 Jahren verkaufen. Ich wei nur, dass wir davon mehr
verkaufen als alle anderen.253

252 Vgl. o. V.: WM beschert McDonalds hohe Umstze, auf: http://www.netzeitung.de/wirtschaft/unterneh-

men/424298.html; Version vom 17.07.2006, 21:17 Uhr; Abfrage vom 24.07.2006, 08:49 Uhr.

253 Vgl. Love (1990).

7. McDonalds im berblick

7.1

McDonalds auf dem Zeitstrahl eine Chronologie


der Unternehmensentwicklung254

1937: Richard und Maurice McDonald, genannt Dick und Mac, erffnen in Pasadena

ihren ersten Drive In-Stand, an dem sie Hotdogs und Milch-Shakes anbieten.

1940: Die Brder errichten ihr erstes McDonalds Restaurant in San Bernardino,

Kalifornien.

1948: Die McDonalds Brder erffnen am 20. Dezember ihr umgestaltetes Schnell-

Restaurant in San Bernardino, Kalifornien. Sie fhren das so genannte Speedee Service System, eine innovative und rationelle Art, auf Basis der Fliefertigung Hamburger zusammenzubauen, und stellen auf Selbstbedienung um. Ein kleiner Hamburger-Mann namens Speedee wird zum Firmensymbol.

1952: Golden Arches Neil Fox wird erster Franchise-Nehmer. Sein Restaurant in

Phoenix, Arizona, ziert erstmals das Symbol des Unternehmens: die Golden Arches,
die goldenen Bgen.

1954: Der Milch-Shake-Mixer-Verkufer Ray Kroc erwirbt das Exklusiv-Recht, Li-

zenzen sprich Franchise-Vertrge fr McDonalds Restaurants zu vergeben.

1955: Ray Kroc erffnet am 15. April sein erstes McDonalds Restaurant in Des Plai-

nes, Illinois (einem Vorort von Chicago). Im Juli erffnet Kroc sein zweites Restaurant in Fresno, Kalifornien. Die Umstze des Unternehmens belaufen sich auf
193.772 US-$.

1956: Zwlf neue Restaurants kommen hinzu.


1957: QS&C (Quality, Service and Cleanliness)
254 Vgl. im Folgenden McDonalds Deutschland Inc.: Pressemitteilung Weltbrger McDonalds - Meilenstei-

ne einer internationalen Erfolgsgeschichte, Stand: 22. Februar 2005, Mnchen 2005; http://www.mcspotlight.org/company/company_history.html; Abfrage vom 21.09.2005, 12:05 Uhr; http://www.absoluteastronomy.com/encyclopedia/m/mc/mcdonalds_corporation2.htm; Abfrage vom 22.09.2005, 11:37 Uhr;
http://www.media.mcdonalds.com/secured/company/history/timeline/; Abfrage vom 22.09.2005, 11:51
Uhr; Silverman, T.: The History of Fine Dining, auf: http://www.geocities.com/SoHo/5606/story11.html,
erstellt am 17.08.1998; Abfrage vom 22.09.2005, 11:55 Uhr.

234

McDonalds im berblick

 Das heute noch fr alle verbindliche Prinzip fr die McDonalds Restaurants wird
festgelegt.
 Ray Kroc verteilt an Weihnachten kostenlose Hamburger an Mitarbeiter der Heilsarmee.
 Die Umstze der nunmehr 40 Restaurants belaufen sich auf 3.841.327 US-$.
1958: Der 100-millionste Hamburger

 McDonalds verkauft seinen 100-millionsten Hamburger.


 Fred Turner, der als Hamburger-Brater fr einen Stundenlohn von einem USDollar bei Kroc begonnen hatte, wird Vize-Prsident des Unternehmens.
 Einstieg ins Immobiliengeschft und Grndung der Franchise Realty Corporation
 Die Jahresumstze explodieren auf 10.896.163 US-$, was einer Steigerung gegenber dem Vorjahr um 151 Prozent entspricht.

1959: Das 100. McDonalds Restaurant

 Das 100. McDonalds Restaurant erffnet in Fond Du Lac, Wisconsin.


 Insgesamt kommen im Jahresverlauf 66 neue Restaurants hinzu, was einem neuen
Rekord entspricht.
 McDonalds beginnt mit Werbung auf Reklameflchen.

1960: Der erste Slogan

 Look for the Golden Arches (Sucht die Goldenen Bgen) wird zum ersten
Werbeslogan des Unternehmens.
 Das Unternehmen feiert seinen 5. Geburtstag, erffnet sein 200. Restaurant in
Knoxville, Tennessee, und verkauft seinen 400-millionsten Hamburger.
 Die Jahresumstze belaufen sich auf 37,6 Millionen US-$.
 Das Unternehmen investiert erstmals einen groen Betrag in Werbe- und Marketingkampagnen. Die Werbekampagne ermutigt zum All American Meal, zur
Mahlzeit fr alle Amerikaner: Hamburger, Pommes frites und Milch-Shake.
 Die 1955 gegrndete McDonalds Systems Inc. wird in McDonalds Corporation
umbenannt.

1961: Der Neubeginn

 Ray Kroc erwirbt fr 2,7 Mio. US-$ die alleinigen Rechte an McDonalds System
Inc., die er fortan McDonalds Corporation nennt.
 Die Hamburger Universitt in Elk Grove nahe Chicago ffnet ihre Pforten. Die ersten Absolventen erhalten den Grad eines Bachelors of Hamburgerology.
 Der Landwirtschaftsminister der USA, Charles Murphy, isst den 500-millionsten
McDonalds Hamburger.
 Die Goldenen Bgen, ein modernistisches M, ersetzen Speedee als Firmenlogo.

McDonalds auf dem Zeitstrahl eine Chronologie der Unternehmensentwicklung

235

1962: Ein neuer Slogan

 Ein neuer Werbeslogan, Go for Goodness at McDonalds (Geh um Himmels


Willen zu McDonalds), wird eingefhrt.
 McDonalds verkauft seinen 700-millionsten Hamburger.
 Im Life Magazine wird die erste landesweite Zeitschriftenwerbung geschaltet.
 Das erste McDonalds Restaurant mit im Hause befindlichen Sitzpltzen erffnet
in Denver, Colorado.

1963: eine Milliarde Hamburger

 Die Anzahl der verkauften Hamburger bersteigt die Milliarden-Grenze. Ray Kroc
serviert den symbolischen Hamburger in der Art-Linkletter-Show, einer landesweit
ausgestrahlten Fernsehsendung.
 Das 500. Restaurant wird erffnet.
 Der 500. Student absolviert erfolgreich die Hamburger-Universitt.
 Der Nettogewinn bersteigt die Millionen-US-Dollar-Grenze.

1964: Der Filet-o-Fish-Sandwich wird eingefhrt.


1965: McDonalds geht an die Brse. Der Preis fr eine Aktie steigt innerhalb weni-

ger Wochen von 22,50 US-$ auf 49 US-$. Ein Jahr spter wird McDonalds an der
New York Stock Exchange gelistet.
1966: Ronald McDonald Die Unternehmensfigur hat ihren ersten Auftritt im US-

Fernsehen.
1967: Internationalisierung

 Die ersten Restaurants auerhalb der USA erffnen in Kanada und Puerto Rico.
 Der Preis fr einen Hamburger steigt von 15 auf 18 Cents.

1968: Launch des Big Mac

 Der Big Mac (in Deutschland: Big Mc) wird eingefhrt. Er ist, zumindest bis heute, das mit deutlichem Abstand bekannteste McDonalds Produkt.
 Das 1.000. Restaurant erffnet in Des Plaines, Illinois.

1970: Flchendeckung in den USA

 McDonalds Restaurants sind in jedem Bundesstaat der USA vertreten.


 Als neue Lnder kommen die Jungfraueninseln und Costa Rica hinzu. Ray Cesca,
Chefeinkufer von McDonalds, gibt spter zu, dass McDonalds in Costa Rica
Fleisch von Rindern verarbeitet hat, die auf ehemaligem Regenwald-Land, das in
den 50er und 60er Jahren gerodet worden war, gezchtet wurden.
 Das erste Playland (McDonalds mit Spielplatz) erffnet in Chula Vista, Kalifornien.

236

McDonalds im berblick

1971: McDonalds in Deutschland

 Die ersten Restaurants in Asien (Tokio), Australien (Sydney) und Europa (Amsterdam) erffnen.
 Das erste japanische Restaurant im Einkaufsbezirk Ginza erwirtschaftet am ersten
Tag einen Umsatz von 3.000 US-$.
 Am 4. Dezember nimmt in Mnchen das erste deutsche McDonalds Restaurant
seinen Betrieb auf.
 Als weitere neue Lnder kommen Japan, Holland, Australien, Panama und Guam
hinzu. Der Vorsitzende von McDonalds Japan legt dar, dass der Grund, dass Japaner so klein sind und eine gelbe Hautfarbe haben, darin liegt, dass sie seit 2000
Jahren nichts anderes als Fisch und Reis gegessen haben. Wenn wir tausend
Jahre lang McDonalds Hamburger und Kartoffeln essen, werden wir grer, unsere Haut wird wei und unser Haar blond.
 Der McMuffin, ein Eier-Sandwich, wird in den USA als erstes Frhstcksangebot
von McDonalds einem Markttest unterzogen.

1972: Ungebremstes Wachstum






Jeden Tag ffnet ein neues McDonalds Restaurant.


Das 2.000. Restaurant nimmt seinen Betrieb in Des Plaines, Illinois, auf.
Der Quarter Pounder (in Deutschland Hamburger Royal) wird eingefhrt.
Ray Kroc untersttzt die umstrittene Prsidentschaftskampagne von Richard Nixon
mit einer Spende von 250.000 US-$. Kritiker des Unternehmens behaupten, dass
diese Spende Gegenstand von Untersuchungen whrend der Watergate-Affre war.
Passagen im Buch Behind the Arches (Hinter den goldenen Bgen), das angeblich mit Untersttzung und Hilfe von McDonalds geschrieben wurde, behaupten, dass die Spende gerade zu dem Zeitpunkt floss, als McDonalds FranchiseNehmer ihren Einfluss dahingehend geltend machten, ein Anheben der Mindestlhne zu verhindern und ein Gesetz zu verabschieden, das mit The McDonalds
Bill, das McDonalds Gesetz, tituliert wurde und das es ermglichen sollte, junge
Arbeiter unterhalb des gesetzlich festgelegten Mindestlohns zu bezahlen.

1973: Der Schritt nach Grobritannien

 In Grobritannien wird McDonalds Golden Arches Restaurants Limited gegrndet


als ein Joint Venture sprich Gemeinschaftsunternehmen zwischen McDonalds und
zwei Geschftsleuten, einem Briten und einem Amerikaner.
 Als neues Land kommt Schweden hinzu.
 Der McMuffin wird eingefhrt.
 McDonalds bietet erstmalig Frhstck an.

1974: Erffnung des ersten Ronald McDonald Hauses

 Das erste Ronald McDonald Haus fr krebskranke Kinder und ihre Familienangehrigen erffnet in Philadelphia, Pennsylvania.
 Das 3.000. Restaurant weltweit und das erste in Grobritannien ffnet in Woolwich, Sd-Ost-London.

McDonalds auf dem Zeitstrahl eine Chronologie der Unternehmensentwicklung

237

 Bis 1974 sind die McDonalds Mitarbeiter in Puerto Rico gewerkschaftlich organisiert, aber dann wird das Unternehmen an einen neuen Franchise-Nehmer verkauft.
Es folgt ein Rechtstreit, der damit endet, dass alle Restaurants geschlossen werden
mssen und McDonalds das Land verlassen muss. Die Restaurants erffnen wieder in 1980, nunmehr ohne gewerkschaftlich organisierte Arbeit.
 Bei einer ffentlichen Anhrung in San Francisco sagen McDonalds Mitarbeiter
aus, dass das Unternehmen Lgendetektoren eingesetzt habe, um an Informationen
ber Gewerkschaftssympathien zu gelangen. Dies hat zur Folge, dass dem Unternehmen rechtliche Schritte angedroht werden.
1975: Der Beginn von McDrive

 Der erste McDrive erffnet in Sierra Vista, Arizona. Die Bezeichnungen McDrive
oder Drive-In stammen nicht von den US-Filialen, dort heit es Drive Thru (Drive
Through).
 Hans Hovan und Rudolf Weber werden die ersten Franchise-Nehmer in Deutschland.
 Als neue Lnder kommen Hongkong, Bahamas und Nicaragua hinzu.

1976: Weiteres Wachstum

 Das 4.000. Restaurant ffnet in Kanada. Als neue Lnder kommen die Schweiz
und Neuseeland hinzu. Mit 334 Sitzpltzen erffnet das bis dato grte Restaurant.
 In den USA wird das Frhstcksmen landesweit eingefhrt. Als neue Lnder
kommen Irland und Australien hinzu.
 Der 20-milliardste Hamburger wird verkauft.

1978: und Wachstum

 Das 5.000. Restaurant ffnet in Kanagawa, Japan, und erzielt im ersten Jahr einen
Umsatz von einer Million US-Dollar.
 Das Softeis Sundae (in Deutschland McSundae) wird in den USA eingefhrt.
 Als neues Land kommt Belgien hinzu.

1979: Als neue Lnder kommen Brasilien und Singapur hinzu. Der durchschnittliche

Jahresumsatz eines McDonalds Restaurants liegt bereits ber einer Million US-$.
1980: 100 Restaurants in Deutschland

 McDonalds feiert 25. Geburtstag.


 In Mnchen erffnet das weltweit 6.000. McDonalds Restaurant, in HamburgAltona das 100. in Deutschland.
 Das erste Schiffsrestaurant wird auf einem Schaufeldampfer in Missouri erffnet.

1981: Als neue Lnder kommen Spanien, Dnemark und Malaysia hinzu.

238

McDonalds im berblick

1982: Selbstzweifel eines Clowns

 Das weltweit 7.000. Restaurant erffnet in Washington DC.


 Geoffrey Guiliano, ein Ronald McDonald-Hauptdarsteller, steigt aus und entschuldigt sich ffentlich, indem er feststellt: Ich habe Jungendliche einer Gehirnwsche
unterzogen, damit sie Falsches tun. Ich mchte mich bei den Kindern berall dafr
entschuldigen, dass ich sie an einen Konzern ausgeliefert habe, der Millionen damit erwirtschaftet, dass er Tiere ttet.
 McDonalds ist verantwortlich fr eine Lebensmittelvergiftung, die durch ColiBakterien ausgelst wird und von der 47 Menschen in Oregon und Michigan, USA,
betroffen sind.
 CMA-Gtezeichen Das Rindfleisch fr die deutschen McDonalds Hamburger
wird CMA-zertifiziert.

1983: Die neue Hamburger-Universitt

 Der neue Hamburger Universitts-Campus in Oak Brook, Illinois, wird auf einem
bewaldeten Gelnde von rund 324 Hektar erffnet. Trainingsprogramme fr jede
McDonalds Managementebene weltweit werden angeboten. Eine Lodge mit 154
Zimmern befindet sich auf demselben Gelnde.
 Die Chicken McNuggets werden in den USA eingefhrt. Hierbei handelt es sich
um kleine panierte Geflgelfleisch-Stcke, die frittiert werden. Das Fleisch besteht
oft aus verschiedenen zerkleinerten Fleisch- und Hautstcken. Serviert werden
Chicken McNuggets gewhnlich mit Dip-Soen (z.B. Currysoe, Barbecue-Soe
oder auch Ketchup).255
 Neues Land: Norwegen.

1984: Tod des Firmengrnders

 Ray Kroc (* 5. Oktober 1902; 14. Januar 1984), der Grnder der McDonalds
Corporation, stirbt im Alter von 81 Jahren. Mit dem Spitznamen the Hamburger
King wurde Kroc in die TIME 100 Liste der einflussreichsten Titanen und Erschaffer der Industrie aufgenommen. Er sammelte ein Vermgen von 500 Millionen US-$ whrend seiner Lebenszeit an.
 Anlsslich eines groen Empfangs bereitet McDonalds Prsident Edward Rensi
am 20. November 1984, knapp 36 Jahre nach dem Verkauf des ersten McDonalds
Hamburgers, im Grand Hyatt Hotel New York City den 50-milliardsten Hamburger des Unternehmens zu.
 Wenn McDonalds die seit 1955 verkauften Hamburger aufreihen wrde, entsprche dies einer Strecke, mit der man den quator 103,75-mal umkreisen knnte
oder die fnfmal zum Mond und zurck reichen wrde.
 McDonalds bedient nun 17 Millionen Gste pro Tag das entspricht der Bevlkerung von Australien und Neuseeland zusammen genommen.
 Alle 17 Stunden erffnet ein neues McDonalds Restaurant.
 James Huberty erschiet 22 Menschen in einem McDonalds in San Diego (USA).

255 Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Chicken_Nuggets; Abfrage vom 21.09.2005, 13:45 Uhr.

McDonalds auf dem Zeitstrahl eine Chronologie der Unternehmensentwicklung

239

1985: Aufnahme in den Dow-Jones-Index

 Als der Wert von McDonalds mit 4,16 Milliarden US-$ denjenigen von Sears, einer Kaufhauskette, bersteigt, wird der Fast-Food-Riese in den Dow-Jones-Index
aufgenommen. Der Dow Jones Industrial Average, ein Aktienindex, umfasst die 30
wichtigsten Unternehmen der USA.
 London Greenpeace startet eine Kampagne mit dem Ziel, die Wirklichkeit hinter
der Werbemaske der Fast-Food-Ketten einschlielich McDonalds zu enthllen.

1986: Geburtstunde des Big Mac-Index

 Die Zeitschrift The Economist erstellt als Instrument des internationalen Preisvergleichs erstmals den Big Mac-Index.
 Vier McDonalds Mitarbeiter in Madrid, die zu Gewerkschaftswahlen aufgerufen
hatten, werden entlassen. Das Unternehmen wird gezwungen, die Mitarbeiter wieder einzustellen, nachdem ein Arbeitsgericht festgestellt hatte, dass die Kndigungen illegal waren.
 McDonalds ist die erste Restaurantkette in Grobritannien, die landesweit Nahrungsinformationen zum Nutzen seiner Kunden einfhrt.
 Der erste weltweite Aktionstag gegen McDonalds findet am 16. Oktober, dem
UN-Welternhrungstag, statt.

1987: Grndung der Ronald McDonald Kinderhilfe

 Die Ronald McDonald Kinderhilfe wird gegrndet. Seit 1997 heit sie McDonalds Kinderhilfe. 1998 wird Prof. Dr. Rita Sssmuth, Bundesfamilienministerin
a. D., Prsidentin des Aufsichtsrates.
 McDonalds bedient nunmehr weltweit tglich 20 Millionen Menschen in nahezu
10.000 Restaurants in 47 Lndern.

1989: Eine Milliarde Mark Umsatz

 McDonalds und seine Franchise-Nehmer erwirtschaften in Deutschland erstmals


mehr als eine Milliarde Mark Umsatz.
 Der italienische Designer Valentino versucht an einem rmischen Gericht, die Erffnung eines McDonalds in der Nhe der Spanischen Treppe zu verhindern, in
dem er sich ber den Lrm sowie die seiner Ansicht nach widerwrtigen Gerche
beschwert.
 McDonalds wird an den Brsen in Frankfurt, Mnchen, Paris und Tokio gelistet.
 McDonalds engagiert ber 20 Monate Undercover-Privatdetektive, die Greenpeace London infiltrieren sollen.
 Die McDonalds Restaurants in Philadelphia (USA) werden von unabhngiger Seite untersucht. Ihnen wird eine rassistische Lohnpolitik vorgeworfen, da sie in den
Innenstdten (zumeist schwarze Arbeiter) niedrigere Lhne als in den Vorstdten
(zumeist weie Arbeiter) bezahlen.

1990: Die neuen Bundeslnder und Osteuropa

 McDonalds Deutschland erffnet das erste Restaurant in den Neuen Bundeslndern am 21. Dezember im schsischen Plauen.

240

McDonalds im berblick

 In Kiel erffnet das erste deutsche Ronald McDonald Haus.


 McDonalds Restaurants erffnen am Puschkin-Platz sowie in der Gorky Strae in
Moskau. 30.000 Menschen stehen an einem kalten Januartag an, um im ersten russischen McDonalds zu essen.
 McDonalds verkauft seinen 80-milliardsten Hamburger.
 Das Time Magazine fhrt Ray Kroc, den Firmengrnder von McDonalds, unter
den wichtigsten 100 Amerikanern des 20. Jahrhunderts.
1991: China

 McDonalds Restaurants erffnen in Peking. Der Rekord von Moskau wird gebrochen, indem an einem Tag 40.000 Menschen bedient werden.
 Das 150. Ronald McDonald-Haus erffnet in Paris.

1992: Der fnfte Kontinent Das erste McDonalds Restaurant Afrikas erffnet in

Casablanca.
1993: Der Big Mac feiert Jubilum

 Der wohl bekannteste Burger der Welt, 1968 von Franchise-Nehmer Jim Delligatti
erfunden, wird 25 Jahre alt.
 Der erste McDonalds auf See erffnet an Bord der Silja Europa, der grten Fhre
der Welt, die zwischen Stockholm und Helsinki verkehrt.
 Die Planungsbehrden von Paris verweigern die Genehmigung, unter dem Eiffelturm ein McDonalds Restaurant zu errichten.

1994: Frhstck bei McDonalds

 Seit April kann man in den deutschen McDonalds Restaurants auch frhstcken.
 Restaurants in Bahrain, Bulgarien, gypten, Kuwait, Lettland, Oman, NeuKaledonien, Trinidad und den Vereinigten Arabischen Emiraten werden erffnet.
Nunmehr gibt es 15.000 Restaurants in 79 Lndern auf sechs Kontinenten.
 Die Tommys Parent Friendly Campaign, die von der Tageszeitung Daily Telegraph untersttzt wird, whlt McDonalds zum zweiten Mal hintereinander zum elternfreundlichsten Restaurant in Grobritannien.
 In Lyon, Frankreich, werden fnf McDonalds Manager verhaftet, weil sie Gewerkschaftswahlen manipuliert haben sollen.
 Das Unternehmen droht rechtliche Schritte gegen ein Oben-ohne-Restaurant in
Australien mit dem Namen McTits an.
 Der McDonalds Kaffee-Fall: Die 81-jhrige Stella Liebeck gewinnt vor einem Gericht im Bundesstaat New Mexico eine Klage auf Schmerzensgeld in Hhe von 4,5
Millionen US-Dollar gegen McDonalds, nachdem sie Verbrhungen dritten Grades an den Beinen erlitten hat, als sie einen Becher Kaffee ber sich schttete.

McDonalds auf dem Zeitstrahl eine Chronologie der Unternehmensentwicklung

241

1995: 40 Jahre McDonalds

 Der erste koschere McDonalds erffnet nahe Jerusalem.


 Es gibt internationale Proteste, die den 40. Geburtstag der Erffnung des ersten Restaurants begleiten und zehn Jahre des international koordinierten Widerstandes
gegen McDonalds feiern.
 Den Protesten der dortigen Einwohner folgend, wird die Erlaubnis zur Errichtung
eines Restaurants in Nord-London, der Europa-Zentrale des Unternehmens, verweigert.
 Um diese Zeit hufen sich die Klagen von Franchise-Nehmern, dass McDonalds
zu viele Franchise-Vertrge abschliee, was zu ruinsem Wettbewerb unter den
Franchise-Nehmern fhre. McDonalds beginnt damit, vor der Vergabe eines neuen Franchise-Vertrages entsprechende Marktstudien durchzufhren.

1996: BSE-Krise, strategische Allianzen und der Streit um Markenrechte

 Aufgrund der BSE-Krise verzichtet McDonalds auf britisches Rindfleisch. In


Grobritannien verkauft McDonalds eine Woche lang keinerlei Rindfleischprodukte, weil das Unternehmen vermutlich auf Fleischlieferungen aus der EU wartet.
 Die Webseite von McSpotlight, einer Gruppierung, die sich die Kritik an McDonalds zur Aufgabe gemacht hat, wird gestartet.
 McDonalds Restaurants erffnen in Indien sowie Weirussland, dem 100. Land.
 McDonalds und Disney geben einen Vertragsabschluss bekannt, der McDonalds
fr zehn Jahre die exklusiven Rechte sichert, die Charaktere von Disney fr die unternehmenseigenen Werbeaktionen weltweit zu nutzen. Kommentatoren bezeichnen dies als die grte Marketing-Allianz, die man sich erdenken kann.
 Der Filmstar Robin Williams lehnt ein Millionen-Pfund Angebot ab, fr McDonalds zu werben.
 McDonalds droht dem Besitzer einer britischen Sandwich-Bar mit dem Namen
McMunchies rechtliche Schritte wegen Verletzung von Markenschutzrechten an.
 Ein Schullehrer im Ruhestand namens Ronald McDonald und das Oberhaupt des
schottischen McDonald-Clans fhlen sich durch diesen erneuten Versuch von McDonalds, die weltweite Herrschaft ber die Vorsilbe Mc und den Namen McDonald, der schon seit Jahrhunderten ein irischer und schottischer Familienname
ist, zu erobern, aufs Tiefste verletzt.
 Das hchste Gericht in Dnemark entscheidet gegen McDonalds. Das Unternehmen hatte gegen einen Wrstchenstand namens McAllans wegen Verletzung
von Markenrechten geklagt.
 Wegen Verletzung von Markenrechten verklagt McDonalds eine jamaikanische
Fast-Food-Kette namens McDonalds Corporated Limited, die seit den frhen 70er
Jahren dort ihr Geschft betreibt.
 In Sdafrika siegt McDonalds in einer gerichtlichen Auseinandersetzung um Markenrechte. Ein Berufungsgericht verbietet den Wettbewerbern, den Namen und das
Golden Arches-Symbol zu nutzen.

242

McDonalds im berblick

 McDonalds investiert 200 Millionen US-$ in eine Promotionaktion in den USA


und Kanada mit dem Ziel, Erwachsene in die Restaurants zu locken. Im Mittelpunkt der Aktion steht ein neuer Burger fr Erwachsene, der Arch Deluxe.
 McDonalds erffnet das erste Fast-Food-Ski-Through-Restaurant in Lindvalen,
Schweden.
1997: McDonalds online

 McDonalds geht unter www.mcdonalds.de online.


 Der McFlurry wird offiziell in den Markt eingefhrt. Entwickelt und zuerst verkauft wird das McFlurry-Eis in Kanada. McFlurry besteht aus cremig geschlagenem Vanilleeis und einem die Geschmacksrichtung bestimmenden Zusatz. Das Eis
wird in den McFlurry-Becher gezapft und die gewnschte Geschmacksrichtung in
Pulverform darber gestreut.256
 Der McLibel-Fall: Im September 1990 wurden fnf Greenpeace London Aktivisten (unabhngig von Greenpeace International) von McDonalds wegen des Verteilens eines Flugblattes mit dem Titel Whats wrong with McDonalds? - Everything they dont want you to know. angeklagt. In der Folge entschuldigten sich
drei der Angeklagten bei McDonalds. Die beiden verbliebenen Angeklagten wurden im Juni 1997 zu 60.000 Pfund Schadenersatz verurteilt. Es war einer der lngsten Prozesse in der Rechtsgeschichte Grobritanniens. Der Ausgang des Prozesses
wurde von Beobachtern aufgrund des Imageschadens als Pyrrhus-Sieg von McDonalds gewertet.257

1998: Berufsbild Systemgastronom

 In Deutschland beginnen die ersten Fachfrauen und -mnner fr Systemgastronomie ihre Ausbildung bei McDonalds.
 Alle fnf Stunden wird weltweit ein neues McDonalds Restaurant erffnet.

1999: Das 1.000. Restaurant in Deutschland nimmt seinen Betrieb im Oktober in

Berlin auf. In den USA erffnet McDonalds das weltweit 25.000. Restaurant.
2000: McDonalds erwirbt Boston Market.
2001: 30 Jahre McDonalds in Deutschland

 McDonalds Deutschland feiert 30-jhriges Jubilum.


 Das FBI berichtet, dass Mitarbeiter von Simon Worldwide, einem Unternehmen,
das von McDonalds fr die Durchfhrung von Promotionaktionen fr Happy
Meals und den Millionr/Monopoly-Wettbewerb engagiert wurde, Preise im
Wert von mehr als 20 Millionen US-Dollar gestohlen haben.

2002: Spitzenposition im Fast-Food-Markt mit deutlichem Vorsprung, doch erstmals

rote Zahlen
 Mittlerweile ist McDonalds in 120 Lndern der Erde vertreten.
256 Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/McFlurry; Abfrage vom 21.09.2005, 13:48 Uhr.
257 Vgl. Vidal (2005).

McDonalds auf dem Zeitstrahl eine Chronologie der Unternehmensentwicklung

243

 In Deutschland sind es 1.211 Restaurants mit 1,96 Mio. Gsten tglich.


 Die starke Konkurrenz fhrt im letzten Quartal 2002 erstmals dazu, dass der Konzern rote Zahlen in Hhe von 344 Millionen US-Dollar schreibt.
 In einer Untersuchung des Restaurants and Institutions Magazine ber die Qualitt
von Hamburger-Ketten nimmt McDonalds den 15. Platz ein.
2003: Einfhrung des neuen Markenauftritts

 McDonalds tritt erstmals weltweit einheitlich mit der Kampagne ich liebe es
(im lovin it) auf.
 Die Kampagne wurde in Deutschland entwickelt.
 Das Unternehmen berichtet ber einen Verlust von 126 Millionen US-Dollar im
vierten Quartal.

2004: Balanced Lifestyle Salads plus und GO ACTIVE

 Mit der Linie Salads plus mit neuen Salaten, der Frucht Tte und Fruit & Yogurt
will McDonalds seinen Gsten ein erweitertes Spektrum an Produkten bieten.
 Unter dem Dach der Initiative GO ACTIVE fhrt McDonalds Aktivitten
durch, die fr den Sport begeistern und eine aktive Lebensweise frdern sollen.

2004: McDonalds feiert seinen 50. Geburtstag. Zeitgleich kommt der provokante

Dokumentarfilm Super Size Me von Morgan Spurlock in die Kinos.


2005: Der Gesamtumsatz p.a. von McDonalds berschreitet erstmals in der Firmen-

geschichte die magische 20-Milliarden-US-Dollar-Grenze.


2006: McDonalds und Disney lsen ihr Exklusiv-Marketingabkommen nach zehn-

jhriger Zusammenarbeit in gegenseitigem Einvernehmen auf.

244

7.2

McDonalds im berblick

Daten & Fakten zu McDonalds Deutschland Inc.

Unternehmensdaten 2005258

 Erffnung des ersten McDonalds Restaurants: 1971 in Mnchen


 Erffnung des 1000. McDonalds Restaurants: 1999 in Berlin

Nettoumsatz: 2,42 Mrd. = rund 29 pro Bundesbrger/Jahr


Restaurants: 1.264

 Davon Satellites : 117


 Restaurants direkt an der Autobahn: 3 sowie 67 im Bereich von Rastanlagen oder
Autohfen
 Restaurants in Flughfen: 4
 Restaurants in Bahnhfen: 32
 McDrives: 895
 Entwicklung Satellites: 2001: 32, 2002: 62, 2003: 90, 2004: 107, 2005: 117

Restaurant-Neuerffnungen 2005: 15

 New Designs gesamt: 249 (Neubau und Umbau)


 Investitionen in Neu- und Ausbau: rund 95,5 Mio. (davon Company: rund 58,4
Mio. , Franchise: rund 37,1 Mio. )

Mitarbeiter: rund 49.000 im Jahresdurchschnitt


Gste: 848 Mio. pro Jahr

 Steigerung um rund 12,9 % gegenber 2004


 2,3 Mio. Gste/Tag
 Gsteentwicklung in Mio.: 2001: 687, 2002: 715, 2003: 741, 2004: 751, 2005: 848

McCaf in Deutschland

 Beginn im Oktober 2003 mit zwei McCaf in Kln


 Momentan 54 McCaf
 Produkte des McCaf: Kaffeespezialitten von Cappuccino und Espresso ber
Iced Coffee bis hin zu verschiedenen Frapps. Des Weiteren Kuchen, Muffins und
Cookies sowie herzhafte Focaccia und Panini.

Franchise






Franchise-Nehmer: 268 (+ 1 in Luxemburg)


Anzahl ihrer Restaurants: 913
Anteil ihrer Restaurants: 72 %
Durchschnittlich 3,4 Restaurants pro Franchise-Nehmer

258 Pressemitteilung - MCD 09-0020/05-06, Daten & Fakten 2005 (Stand: 21.02.2006), auf: http://www.mc-

donalds.de/presse/app/show.php?id=125&lang=de; Abfrage vom 27.07.2006, 11:59 Uhr.

Daten & Fakten zu McDonalds Deutschland Inc.

245

 28 Franchise-Nehmer fhren ihre Restaurants in zweiter Generation.


 166 Franchise-Nehmer feierten bisher 10-jhriges, 20-jhriges oder 25-jhriges Jubilum.
 Ein Franchise-Nehmer feierte bisher sein 30-jhriges Jubilum.
Berufsausbildung/Fortbildung

 Auszubildende Fachmann/-frau fr Systemgastronomie 2005: 1.669 in allen Lehrjahren


 Erfolgreiche Absolventen der IHK-Prfung 2005: 200
 Erfolgreiche Absolventen seit Einfhrung der Ausbildung 1998: rund 900
 Teilnehmer an beruflichen Fortbildungsmanahmen deutschlandweit: rund 43.000
(inkl. aller Informationsveranstaltungen)

Einkauf

Anzahl Lebensmittel- und Verpackungsprodukte: rund 560


Lieferanten in diesem Bereich: 95
Einkaufsvolumen in diesem Bereich: 620 Mio.
Anteil des Einkaufsvolumens aus der EU: 99,7 %
Anteil des Einkaufsvolumens aus Deutschland: rund 89 %
Anzahl der Beschftigten bei den Lieferanten, die direkt fr McDonalds arbeiten:
ca. 5.300
 Lieferanten: u. a. Coca-Cola, Develey, Kraft Foods, Meggle, Schwartau, Bonduelle, Jacobs
 30 Partner liefern bereits seit ber 20 Jahren an McDonalds.
 McDonalds Stammlieferanten aus Deutschland beliefern McDonalds Restaurants
in mehr als 30 Lndern.







Umwelt

Recyclingquote der Verpackungen im Restaurant: mehr als 90 %


Anteil nachwachsender Rohstoffe in den Verpackungen: rund 80 %
Lieferbetriebe nach ISO 14001 zertifiziert bzw. nach EMAS validiert: 55
Einsatz von Biodiesel bei den WLS-LKWs: seit 2000 (2005: 138 LKWs)
Alle WLS-LKWs fahren geruschreduziert.
Seit 2001 Engagement in der Initiative Aktion Saubere Landschaft (ASL) mit
dem Ziel, Umweltbildung bei jungen Menschen zu frdern
 Aktionen fr ein sauberes Umfeld mit Lndern, Kommunen und schulischen Einrichtungen
 Mitgliedschaft der bayerischen Restaurants im Umweltpakt Bayern; Restaurants im
Saarland Mitglieder im Umweltpakt Saar; Mitgliedschaft der schsischen Restaurants in der Umweltallianz Sachsen
 Herausgabe eines mit Experten entwickelten und von McDonalds gesponserten
Umweltordners fr Schulen







Kundenservice 2005: Anfragen = 63.000

246

McDonalds im berblick

Junior-Club 2005

 Anzahl Mitglieder (3 bis 9 Jahre): 1 Mio.


 Vorteile: kostenlose Mitgliedschaft, Kinder bekommen persnliche Post, die Infos
und Tipps rund um McDonalds, Sport, Spiel, Spa und Gutscheine umfasst

Ronald McDonald Kindergartentournee 2005

 Auftritte: rund 1.300 werbefreie Auftritte (2005: Mein Krper, der Schatz)
 Teilnehmende Kinder: rund 65.000

Geschftsleitung McDonalds Deutschland: Bane Knezevic, President Western Divi-

sion McDonalds Europe President & Chief Executive Officer (CEO) McDonalds
Deutschland
McDonalds Kinderhilfe gGmbH

 Grndung: 1987
 Anzahl Ronald McDonald Huser: 15
 Konzept: Ein Ronald McDonald Haus ist ein Zuhause auf Zeit fr die Familien von
schwer kranken Kindern. Die kleinen Patienten werden in der benachbarten Spezialklinik behandelt.
 bernachtungen von Familien jhrlich: rund 5.500
 Gesamtzahl bernachtungen seit 1987: mehr als 36.700 Familien
 Standorte: Aachen, Bad Oeynhausen, Berlin, Cottbus, Erlangen, Hamburg, Jena,
Kiel, Leipzig, Lbeck, Oldenburg, 2 x Mnchen (Grohadern + Deutsches Herzzentrum), 14. Haus am 1. Juli 2005 in Essen (Grugapark) erffnet: Letzter Entwurf
von Friedensreich Hundertwasser, Schirmherr: Henry Maske; 15. Haus am 6. Dezember 2005 in Homburg/Saar erffnet, Schirmherr: Miroslav Klose

Spenden

 Gesamtspendenvolumen 2005: 6,3 Mio. (davon Spenden von McDonalds


Deutschland Inc. und Franchise-Nehmern: 3,49 Mio. in 2005, Spenden der Gste: 1,3 Mio. aus rund 4.000 Spendenhuschen in allen Restaurants)
 Fundraising-Gala in Berlin (11. November): Spendensumme 624.370
 Weltkindertag der UNO: Helfende Hnde (7. bis 20. November): Der Verkauf
von Helfenden Hnden zum Aufkleben ergab eine Spende von rund 620.000 .
 Seit der Grndung konnte mit 55 Mio. schwer kranken Kindern geholfen werden.

Die Ronald McDonald House Charities (international)

 1974 in Philadelphia (USA) gegrndet


 255 Ronald McDonald Huser in 28 Lndern
 Weltweit wurden seit 30 Jahren 410 Mio. US-$ fr die Stiftung gespendet.

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Stichwortverzeichnis

259

Stichwortverzeichnis

Allianzen 109
Architektur 213
Bachelor of Hamburgerology 163
Ballack, Michael 196, 197
Bell, Charlie 157
Betriebstypen 211
Big Mc 173
Big Mac-Index 66
Burger King 51, 85, 87, 141, 151
Burger War 87

Franchise-Nehmer 27, 35, 37, 40, 57,


87, 138
Franchising 31, 132
Friedman-These 75
Glocalization 64, 66, 71
Golden Arches 46, 213, 230
Halo-Effekt 188
Hamburger Universitt 163
Hot Spot 218

Cantalupo, Jim 154, 156, 167


Coca-Cola 109
Corporate Blog 190
Corporate Citizen 152
Country-of-Origin-Effekt 81

im lovin' it 222
Imitation 91
Immobilien 41
Interbrand 97
Internationalisierungsgrad 54

Dauerniedrigpreispolitik 202
Demand-and-Supply-Planning-Konzept
127
Differenzierung 59
Disney 109
Drive-In 17, 22

Kaufkraftparitt 67
Klum, Heidi 198
Kommunikationspolitik 71
Kostenfhrerschaft 26
Kotler, Philip 59
Kroc, Ray 28, 29, 31, 32, 38, 39, 46,
49, 88, 109, 112, 133, 152, 163,
175, 176, 207, 231, 233, 234, 235,
236, 238, 240, 248
Kulturdimensionen 71

Efficient Consumer Response 115


Efficient Promotion 130
Efficient Replenishment 121
Erfahrungskurveneffekt 33
First-to-the-Market-Strategie 56
Fliefertigung 20, 23
Flops 176
Food-Town-Konzept 123
Ford, Henry 20

Landwirtschaft 77
Levitt, Theodore 59, 61
Marke 94
Markenallianz 110
Markenbotschafter 196

260

Markenwert 96
Marketing-Myopia 61
Marktauswahl 55
Marktbearbeitung 58
Markteintritt 57
McDonald, Maurice 18 ff.
McDonald, Richard 18 ff.
McDonald's USA First Store Museum
32
McDonalds Kinderhilfe 152
McDonaldisierung 73
McGIS 209
McJob 167
Mischkalkulation 204
Nhrwertangaben 189
Naturalrabatte 204
Operations and Training Manual 32,
147, 161
Paull, Matthew H. 42, 133, 188, 229
People 158
Pionierstrategie 56
Place 205
Plan to Win 154
Preisbndelung 201
Preisdifferenzierung 199
Preis-Mengen-Strategie 26
Preispolitik 66
Preisunterbietung 91
Pressearbeit 183
Price 199
Product 173
Product Placement 226
Promotion 219

Stichwortverzeichnis

QSC&V (Quality, Service, Cleanliness


and Value) 32
Ritzer, George 73, 74
Ronald McDonald 63, 65, 147, 149,
152, 198, 238
Skinner, Jim 52, 2, 76, 156 f., 183
Slice-of-Life-Technik 220
Slogan 221, 222, 225
Sonneborn, Harry J. 37, 39 ff.
Sortimentspolitik 64
Speedee-Service-System 27
Sponsoring 192
Spurlock, Morgan 179, 180, 181, 183,
184, 230, 243
Standardisierung 20, 21, 23, 59
Standortpotenzialanalyse 205
Stiftung Warentest 186
Subway 85, 134
Super Size Me 179
Supply-Chain-Management 116
Systemgastronomie 13, 172
Taylor, Frederick Winslow 20
Taylorismus 161
Timing 55
Turner, Fred 37
Vergleichende Werbung 92
Warenzeichen 99
Wettbewerbskrfte 83
Work-Life-Balance 170
Zielgruppe 144

Der Autor

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Der Autor

Prof. Dr. Willy Schneider, Jahrgang 1963, studierte und


promovierte an der Universitt Mannheim. Er ist seit 1997
als Professor an der Berufsakademie Mannheim in der
Funktion als Studiengangsleiter Handel ttig. Seit 2004
leitet er parallel das Steinbeis-Transferzentrum fr Marktforschung und Marketing-Kompetenz in Heidelberg
(http://www.steinbeistransferzentrum.de/).
Prof. Dr. Schneider ist Referent bei Managementseminaren
und Lehrauftrgen im In- und Ausland sowie Fachautor
zahlreicher Publikationen in den Bereichen Marketing und
Management. Daneben leitete er diverse Beratungsprojekte. Durch seine Kinder hat er
McDonald's ganz praktisch kennen gelernt.

Kontakt zum Autor unter:


schneid@ba-mannheim.de.